漢字是中華文化的瑰寶，學習和使用漢字有助于提高我們的語文能力。在寫總結時，要注意用簡練的語言準確地概括所總結的內容。以下是一些優(yōu)秀的總結范文，希望能對大家的寫作提供一些參考和指導。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇一
團隊，是指一群互助互利、有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任，團結一致為統(tǒng)一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群人。團隊不僅強調個人的業(yè)務成果，更強調團隊的整體業(yè)績。所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉。團隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)將每個人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻精神，就不會有團隊精神。古人云：人心齊，泰山移；百涓之水，匯成江海。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要每一個隊員能夠為之信服的目標。要切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為企業(yè)注入生命活力。
一個成功的企業(yè)必然有一個成功的企業(yè)文化，許多世界知名企業(yè)都有著濃厚的企業(yè)文化氛圍，諸如松下、惠普、諾基亞、海爾等無不是這方面的楷模。有遠見的企業(yè)家十分重視企業(yè)文化建設，他們意識到企業(yè)文化是一種凝聚人心，提升企業(yè)競爭力的無形力量和資產，是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。企業(yè)文化建設與團隊精神建設是一個不可分割的組成部分，在知識經濟時代，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，僅僅依靠其體制的科學性是不夠的，還需要建設一種全新的企業(yè)文化，并努力使這種文化得到大多數(shù)員工的認可。否則，企業(yè)團隊精神的形成是根本不可能的。任何成功的企業(yè)，文化建設是企業(yè)成功的一個必要的前提條件。企業(yè)文化建設是知識經濟時代企業(yè)發(fā)展壯大和提高管理水平的一種必然趨勢。
優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)揮著重要作用：
五是紐帶力。維系發(fā)展要有兩種紐帶：一個是產權、物質利益的紐帶：另一個是文化、精神道德的紐帶。企業(yè)文化重建的意義就在于為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供不可缺少的精神紐帶力量。
企業(yè)文化建設也是一場管理的革命。從主流上說，企業(yè)文化建設主要是企業(yè)文化的變革，即思想觀念的變革和行為方式的變革帶來資源利益的共享。發(fā)達國家的先進經驗表明，企業(yè)文化建設是市場經濟和企業(yè)自身發(fā)展的堅定基石，是企業(yè)增強國際競爭力的有力保障。加強企業(yè)文化建設有助于提高企業(yè)家和企業(yè)管理人員的經營管理水平，充分發(fā)揮文化力在解放生產力中的作用，增強企業(yè)的凝聚力，增強產品的競爭力，從而發(fā)展企業(yè)的生產力。
在21世紀，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就能把握主動權，有文化的企業(yè)未必會成功，但沒有文化的企業(yè)注定不會成功。在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)要獲得長期的可持續(xù)發(fā)展，必須自始至終有明確的、可實現(xiàn)的目標作牽引。企業(yè)文化所形成的智力、凝聚力、創(chuàng)造力、即文化力，是一種無形資產，一種生產力。企業(yè)文化是全體員工長期以來勞動和智慧的結晶，必將指導著全體員工，為實現(xiàn)企業(yè)奮斗目標而不懈追求，它所產生的文化競爭力，將成為公司持久發(fā)展的動力。我們要用企業(yè)文化鑄魂、育人、凝心、塑形。內強素質、外樹形象。
(2)企業(yè)競爭力建設。企業(yè)競爭力是一個企業(yè)的動力。因為競爭能調動企業(yè)和員工的潛能。當實施改革開放建立社會主義市場經濟體制以來，許許多多的企業(yè)是從競爭精神的重新培養(yǎng)開始，把競爭精神的培養(yǎng)作為企業(yè)改革的第一步。而企業(yè)競爭力形成的第一大因素是價值與利益觀念，就是說企業(yè)必須建立一套適合競爭力提高的觀念。
(3)形成持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)精神。如何保持旺盛的創(chuàng)業(yè)激情是所有成功企業(yè)面臨的課題。小富即安是農業(yè)經濟留給我們的一種文化糟柏，它制約著今天許許多多中國企業(yè)的發(fā)展。今天的競爭是規(guī)模經濟的競爭，小富不能“安”，大富也不能“安”，要“富而思進”。
鮮花因綻放而美麗，藝術家因廣闊的舞臺而盡情地揮灑，工作因執(zhí)著而偉大，讓我們一起攜起手來為中農綠康的發(fā)展而努力工作。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇二
企業(yè)團隊是一個集體，無論是工作效率的體現(xiàn)，還是企業(yè)人事關系的融合，都離不開良好的團隊氛圍，也只有給予每一位員工充分的尊重與信任，才能讓企業(yè)團隊文化建設踏出關鍵的一步。尊重是合作的基礎，企業(yè)運作固然有著嚴格的等級區(qū)分，但與寬松的氛圍、民主的管理等并不矛盾。團隊成員應當有著平等的發(fā)展機會與信任條件，還要能夠相互理解支持，共同維持愉悅輕松的團隊工作基調。否則，充滿怨氣和懈怠的氛圍將令團隊如一盤散沙。尊重互信要寫入制度，要打破等級，要體現(xiàn)在全方位的人性關懷里，才能深入人心。例如，國內耳熟能詳?shù)娜萋暠鋭?chuàng)造者科龍集團，在團隊文化的建設中便堅持尊重、親和的理念，集團面對 1.2萬多名員工實施了"萬龍耕心"工程，讓員工之間、上下之間平等對話，將尊重與凝聚力撒播到每一位員工的心田。同時還舉辦"總裁開放日"活動，實現(xiàn)了管理者與團隊個人間的坦誠交流，科龍集團因此收獲了企業(yè)民心。
一個優(yōu)秀的企業(yè)是不斷向前的，時代科技的發(fā)展，行業(yè)環(huán)境的變化，都會成為企業(yè)發(fā)展的調整因素，為此企業(yè)需要不斷完善自身。在這樣的基礎下，企業(yè)團隊文化也不可能是一成不變的，團隊需要吸收時代最前沿的思想，需要不斷總結磨合。因此，構建完善系統(tǒng)的團隊學習體系是建設團隊文化的重要措施。系統(tǒng)的學習制度能夠優(yōu)化員工的學習理念，養(yǎng)成員工的學習習慣，并且讓員工在意識的推動下主動學習進步，在企業(yè)大環(huán)境的推動下，這種互相切磋、互補所長的學習實踐力能夠讓團隊挖掘出整體的責任意識和文化向心力。例如，海爾集團創(chuàng)造的海爾定律給出了很好的詮釋 :企業(yè)如同爬坡的球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力就會下滑，這個止動力就是基礎管理。而學習培訓占據(jù)了基礎管理的重要位置，集團設立了內部人才學習基地海爾大學，對各級員工的年培訓時間也有詳細分層設定。自上而下的學習意識和科學嚴謹?shù)膶W習標準讓整個集團充滿了朝氣。
企業(yè)團隊文化是無數(shù)個體精神的凝聚，代表著統(tǒng)一和諧的集體意識。其中，團隊的價值觀起到了樹立大局意識、削減發(fā)展風險的作用。身處團隊之中，個人的意識偏差會影響全局，樹立企業(yè)共同的價值觀念就是為了整合企業(yè)和員工共同的利益，讓員工形成歸屬感，增強自控力，和企業(yè)統(tǒng)一步伐，完成最大的價值創(chuàng)造。團隊價值觀的培養(yǎng)要從管理提升做起，結合工作實際，導入團隊目標，讓個人與團隊一體化、同步化。
另外，實施過程中人本化管理思想必須貫穿始終。例如，我國知名通信設備生產企業(yè)華為的成功就離不開培養(yǎng)團隊價值觀，華為的企業(yè)文化是以"愛祖國、愛人民、愛公司"為主導，鮮明的價值認可將政治、民族、企業(yè)文化融為一體，提倡員工學習奉獻的同時奉行決不讓奉獻者吃虧的原則。雙重的利益標準將物質與精神結合在了一起，而華為員工也在人性驅動的團隊價值觀引導下激發(fā)出了亮眼的活力，詮釋了生生不息的團隊文化。
企業(yè)團隊文化之所以能夠形成文化意識，就是因為企業(yè)文化具有獨有性和感染性。企業(yè)只有培養(yǎng)出屬于自己的團隊精神，才能做文化的主人。團隊精神代表企業(yè)的品質，能優(yōu)化企業(yè)的形象，團隊精神的影響力不僅能夠跨越企業(yè)、跨越地域，還能跨越時代，這就是團隊精神的傳承度，無論環(huán)境怎樣變革，無論新舊如何交替，只要團隊精神不倒，就能延續(xù)優(yōu)秀，延續(xù)希望。例如，跨越幾個時代，始終感染人心，人們耳熟能詳?shù)?首鋼精神",就是首鋼人寶貴的文化財富。
從建設時代肩挑背扛的卓絕奮斗到新世紀"創(chuàng)新驅動，轉型發(fā)展"的新時期追求，首鋼一直忠于傳承，不棄精神，從"三敢"到"三創(chuàng)",經歷了波折與成長，將"敢為人先，以人為本"的團隊精神文化提升到了新境界。
團隊文化是企業(yè)的靈魂，優(yōu)秀的團隊文化將為企業(yè)帶來物質與精神的雙重收獲，團隊文化的建設過程是系統(tǒng)而漫長的，需要逐步完善。在此過程中，積極的建設心態(tài)、廣闊的改革視野，以及充分的經驗吸收將為建設參與者們助力。
[1]劉彥生。論企業(yè)團隊文化建設[j].經濟論壇，2006（，10）。
[2] 崔自三 . 如何打造優(yōu)秀的企業(yè)團隊文化 [j]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，2010,（7）。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇三
在討論團隊精神和企業(yè)關系之前我們首先要分析一下什么是企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一個企業(yè)根據(jù)自己的行業(yè)特點和運行方式以及企業(yè)目標逐步發(fā)展形成的一套適合本企業(yè)發(fā)展要求的，具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式。建立企業(yè)文化的目的是使其成為企業(yè)全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規(guī)范。
企業(yè)文化對內表現(xiàn)為企業(yè)精神，對外表現(xiàn)為企業(yè)形象。其主要表現(xiàn)為企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶和輻射力。它是通過企業(yè)的創(chuàng)新機制和外在形象體現(xiàn)出來，主要由兩大核心系統(tǒng)構成，一是企業(yè)自身的成長力，主要體現(xiàn)在三個方面：首先是企業(yè)的凝聚力、人心所向管理者和員工的情感度、企業(yè)的團隊精神和向心力。其次是激勵機制，包括將調動員工的積極性、創(chuàng)造性變成企業(yè)的經營管理行為，使每個員工的聰明才智真正得到充分的發(fā)揮，而且使員工從企業(yè)發(fā)展中感受到一種成就感。三是企業(yè)外部的影響力，主要由三方面的內容構成，即企業(yè)的信譽度、企業(yè)的榮譽度、市場的親和力。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營實踐中形成的管理思想、管理方式、群體意識。它的本質是以人為本，人是企業(yè)最活躍的因素。
在上面的論述中，我們可以看到企業(yè)文化可以分成為四個層面，第一層是物質文化，第二層是行為文化，第三層是制度文化，第四層是精神文化。而其中第二乃至第四個層次都必須由企業(yè)當中的“人”來體現(xiàn)出來的。作為一個企業(yè)，我們期待每個員工都能夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的共同特征，比如說敬業(yè)精神、合作精神、以及對企業(yè)發(fā)展的主動參與精神。對于企業(yè)來講，第四層精神文化是企業(yè)文化的核心層，是關鍵的關鍵，是企業(yè)的靈魂。
一個企業(yè)要獲得持久發(fā)展的動力，就必須要有引導這種動力的企業(yè)價值觀與企業(yè)精神。而企業(yè)的價值觀與企業(yè)精神作為企業(yè)文化的核心內涵，它是看不到摸不著的，這就要求企業(yè)必須作到“以人為本”，使企業(yè)員工成為企業(yè)文化的日常載體，在工作中顯現(xiàn)作用。
我們經常說世界沒有兩片完全的樹葉，更沒有兩個完全相同的人。到目前為止科技行業(yè)日新月異，集多少天才、多少精英也不能做出一臺能夠完全模仿人類頭腦的電腦，足以證明人類思想行為的復雜性。但歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的遠景這樣能激發(fā)出強大力量的東西，企業(yè)文化正給企業(yè)內的員工提供了這樣一個共同的遠景，而一遠景的實現(xiàn)就必須要求企業(yè)內部的員工發(fā)揮同心同德的團隊力量。而且，一個企業(yè)如果想在發(fā)展壯大的同時能夠吸引更多的人才，從而把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下，達到最終為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多價值的目的，就必須把員工調動起來，打造企業(yè)員工的團隊精神。團隊精神是實施企業(yè)文化的核心力量。
什么是團隊
所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。
但是并非所有的人群都是團隊，團隊也不僅僅簡單的是幾個人組合在一起，團隊的背后是關系。什么關系呢?就是這個團隊的各個成員之間一定要進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作。在這樣的一個群體中，只有共同的愿景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+12的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。因此一個好的企業(yè)文化必然能夠衍生出好的團隊精神。
同時作為一個團隊來說，他不僅僅對于企業(yè)文化的發(fā)展具有重要作用，對于企業(yè)來說，它同時也具有10大作用，現(xiàn)簡單論述如下：一是團隊有助于企業(yè)提高運行效率；二是團隊有助于企業(yè)降低成本；三是團隊有助于企業(yè)更好地面對變化；四是團隊有助于企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化；五是團隊有助于企業(yè)更好地實施改善措施；六是團隊有助于企業(yè)增加執(zhí)行力；七是團隊有助于企業(yè)更好地培養(yǎng)和發(fā)揮員工的能力；八是團隊有利于激勵員工；九是團隊有利于對員工進行公正的考核；十是團隊促進員工參與決策。
團隊精神的含義
一位資深人力資源專家說，團隊精神有兩層含義，一是與別人溝通、交流的能力；二是與人合作的能力。員工個人的工作能力和團隊精神對企業(yè)而言是同等重要的，如是說個人工作能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，團隊精神則是橫向動力。
團隊精神的基礎———自主性。一個團隊成功與否，評價它的基礎是團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而是要求團隊的每個成員都充分發(fā)揮自身特長和專業(yè)水準與崗位相結合，在工作中自覺思考，與其他部門及同事主動的溝通，隨時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。
也就是說，企業(yè)最不可忽視團隊高效率的培養(yǎng)，團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。
團隊精神的核心———協(xié)作性。一次，聯(lián)想運動隊和惠普運動隊進行攀巖比賽?；萜贞爮娬{的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始以后，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心組合:第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務?？梢妶F隊的一大特色:團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協(xié)同效應。
團隊精神的最高境界———凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的。但是，向心力、凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。很難想象在沒有展示自我機會的團隊里能形成真正的向心力；同樣也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么。確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。
不同的企業(yè)由于所涉及的行業(yè)不同，必然有著不同的企業(yè)文化，不同企業(yè)文化的不同價值觀念，形成了各自的“水土”，這就要求企業(yè)必須依據(jù)企業(yè)行業(yè)特點、企業(yè)運行方式、企業(yè)文化內核，打造與其企業(yè)發(fā)展要求相符的，具有不同特色的團隊精神。
比如說制作游戲軟件公司。它的行業(yè)特點是科技掛帥，競爭激烈，要求企業(yè)不斷的否定自我，不斷更新；它的文化是強調技術和思維突破，在這樣的企業(yè)中，人才往往放在一個很重要的位置上。因此它的管理風格是寬松自由，不強調紀律性，這樣員工們才能發(fā)揮想像力和創(chuàng)造力，制作出好玩的游戲來。法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：“在育碧，工作就是樂趣?！倍鄳乃膱F隊精神就是要求每個人在工作中盡量的發(fā)揮自己的主動性、創(chuàng)造性，以及與其他相關部門的合作和溝通能力。每個人各就各位，通力合作，解決問題，追求最終完美的工作效果。
而麥當勞快餐連鎖店是全球性的一個企業(yè)。它為了保證其風格、風味、品質和文化的延續(xù)性，必然要求其企業(yè)文化是運營程序嚴密、循規(guī)蹈矩的，這樣在全球的每一家分店的每個員工才能嚴格遵守操作規(guī)程，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統(tǒng)一的炸雞。具有想像力和創(chuàng)造力的人在這里可能會“水土不服”，它的團隊精神就可能強調紀律性，要求員工有腳踏實地的精神、照章辦事，注重工作技能的培養(yǎng)，以及強調強烈的責任感和認真細致的服務精神。
因此，一個企業(yè)在自身建設中，必須以科學的發(fā)展觀和開放坦誠的心態(tài)，認識到根據(jù)企業(yè)自身特點，對企業(yè)團隊精神有哪些要求，明確團隊存在的價值，根據(jù)自己的企業(yè)文化突破思維定式，明確規(guī)劃遠景，設計自己的團隊，打造具有企業(yè)特色的，符合企業(yè)文化內涵的，屬于自己企業(yè)的團隊精神。
一個好的團隊建設包括團隊模式設計、團隊學習、團隊智慧、團隊精神、團隊合作方式、思想觀念、領導風格、價值取向、管理行為、經營理念(不含信仰)，成員工作作風、專業(yè)技能和發(fā)展?jié)摿?、心理承受，團隊士氣以及協(xié)作意識等方面。它能有效改善和全面提升企業(yè)的業(yè)績，保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的“加速器”和“潤滑劑”，能降低經營風險，減少組織內耗。
如何打造團隊精神
打造適合自身企業(yè)文化的團隊精神，企業(yè)應該做到以下幾點:
首先，要營造相互信任的組織氛圍。有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層員工，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀私利。在這個案例中，我們可以體會到相互信任對于組織中每個成員的影響，尤其會增加員工對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給員工一種安全感，員工才可能真正認同公司，把公司當成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺。
其次，在組織內慎用懲罰。從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的。激勵是積極的、主動的，能持續(xù)提高效率。懲罰是對員工的否定，一個經常被否定的員工，有多少工作熱情也會蕩然無存。組織的激勵和肯定有利于增強員工對企業(yè)的正面認同，而組織對于員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對企業(yè)沒有用，進而也會否定企業(yè)。
第三，建立有效的溝通機制。在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個重要環(huán)節(jié)，比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成員間不會有壓抑的感覺，工作就容易出成效，目標就能順利實現(xiàn)。當然這里還包含一個好的統(tǒng)帥和準確的目標，或發(fā)展方向的問題。當個人的目標和團隊目標一致的時候，員工就容易產生對公司的信任，士氣才會提高，凝聚力才能更深刻地體現(xiàn)出來。所以高層要把確定的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期目標下達給下屬，并保持溝通和協(xié)調。這時，企業(yè)團隊成員都有較強的事業(yè)心和責任感，對團隊的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽感和驕傲，樂意積極承擔團隊的任務，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。
逐漸形成團隊自身的行為習慣及行事規(guī)范，這種規(guī)范同時也表現(xiàn)出這個團隊的行為風格與準則。企業(yè)的規(guī)章制度、標準化的建立健全，在這方面可起輔助的作用，而這個部署的關鍵是團隊的核心人物自身。典范作用是建立領導權威的最主要因素，通常我們所說的以身作則，就是這種含義。領導通過自身的系列言行對規(guī)章制度、紀律的執(zhí)行，逐步建立起領導的威信，從而保證管理中組織、指揮的有效性。員工也會自覺地按照企業(yè)的行為規(guī)范要求自己，形成團隊良好的風氣和氛圍。
第四，進行人性化管理。團隊精神的培育是對管理者的要求。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事、下級處不好關系。人性化管理是處理日常工作、處理上下級關系至上的管理技巧，來自精神和物質方面的有效激勵可以起到激發(fā)員工的個體驅動和穩(wěn)定員工的作用。特別是管理知識型員工更是需要有關懷、愛心、耐心、善用、信任和尊重，這一點高層領導首先要把握和提高。在此基礎上，加以其他的領導藝術、公平激勵機制、價值觀念、文化修養(yǎng)、獎勵與表彰、政策的延續(xù)性等系列要素充實，團隊精神與企業(yè)凝聚力才能得到弘揚和鞏固，企業(yè)的潛在創(chuàng)造力才能發(fā)揮，企業(yè)的整體目標就能順利地實現(xiàn)。
在企業(yè)里有這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧；能夠讓員工深感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭；用崗位找到最佳的協(xié)作方式；為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任和愿意為此而共同奉獻。
通過以上分析我們可以發(fā)現(xiàn)，打造團隊精神的要求與我們對企業(yè)文化的要求是不謀而合的。就好象一張紙的正面和反面，可以說，離開其中任何一面，無論是團隊精神也好，還是企業(yè)文化也好，它都是不能獨自存在的。離開企業(yè)文化的團隊精神是無本之木，而離開團隊精神的企業(yè)文化不過是鏡花水月而已。
企業(yè)文化又是團隊精神的共同支柱，而團隊精神的建設又是企業(yè)文化建設的實施基礎，是企業(yè)文化的基本構成要件，是建設企業(yè)文化的核心力量。如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經營戰(zhàn)略和文化體系中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇四
組成本產品實體的材料成本是企業(yè)成本的核心部分，“巧婦難為無米之炊”，沒有這一升米，企業(yè)就出不了合格的產品，也就無所謂其他了。該部分一般占企業(yè)產品成本的50%—70%，一些純裝配性加工企業(yè)，甚至占到90%多。每種產品材料成本所占成本比重，取決于產品性質、企業(yè)加工程度、技術裝備水平、材料質量、材料價格、企業(yè)設計開發(fā)能力等。
企業(yè)竟爭是同種或同類產品之間的竟爭，成本領先也是就相同或同類產品而言，就同類產品來說，成本高低主要取決于產品設計、企業(yè)技術裝備水平、材料情況，人們常說：“產品成本是設計和采購出來的”一點也不為過，該部分成本取決于用料品質、數(shù)量和材料價格三個因素，因為材料的品質往往與價格密不可分，我們將其合二為一，因此該部份成本主要取決兩個因素，則材料用量和價格。決定每個產品材料用量的因素主要有：產品的技術水平、采用材料品質、產品功能、材料利用率等，其中前幾項主要由產品設計決定；材料價格由材料供需狀況、企業(yè)采購材料的談判能力和付款條件決定。如何通過產品設計、提高材料利用率和降低材料采購價格來控制產品成本，是企業(yè)成本控制中不得不做的一項重要工作。
企業(yè)管理團隊可能不具體參與產品設計，但有關產品設計過程的成本控制理念、產品功能定位、設計過程中采用的成本控制手段等，都由其進行決策，這些決策影響到設計人員采用材料、技術、模組整合等多個環(huán)節(jié)，在很大程度上影響到今后的產品成本。
產品設計是企業(yè)生產產品的開始，人們常說“良好的開始是成功的一半”，產品設計一旦定型，產品所用材料的質量和數(shù)量就基本決定，在一定材料價格下，產品的材料成本也就基本固定，通過提高材料利用率可以降低產品材料成本，但在不變產品設計的情況下，這種降低是有限度的。企業(yè)在產品設計過程中，應建立以市場為導向的成本控制理念，所設計的產品不僅應在質量上、還應在成本上能被用戶所接受。因此，在產品設計過程中，就應建立成本成本控制體系，既要強調開發(fā)速度，還要控制所開發(fā)產品的未來成本水平，用速度和成本雙激勵機制來導向企業(yè)產品設計，新品設計和產品改進都應以充分的市場調研為依據(jù)，采用成本倒擠、定額成本等成本控制方法，來使其所設計產品不因質量、成本問題，而失去市場竟爭力。
在市場到處都充滯著假冒偽劣，同類異質產品、商業(yè)賄賂的情況下，企業(yè)對材料采購價格的控制優(yōu)為重要，也被各企業(yè)倍加重視，很多民營企業(yè)材料采購，特別是重要原料采購都是由或夫妻、或兄弟等“自己人”直接控制，為的就是控制采購成本。
企業(yè)核心管理團隊是企業(yè)采購政策的制定者，如何建立適合企業(yè)的原料采購制度、貨比三家、價比三家、甄別同類原料質量、建立供應商聯(lián)盟、制定公司的付款政策等，都是其政策制定范圍，這些政策直接關系到公司采購材料質量和價格，對公司產品成本起著至關重要的作用，公司核心管理團隊必須對采購材料進行嚴格控制，必要時應直接參與重要原料采購或供應商談判。
原料利用率的高低與產品成本中的材料成本直接相關，原料利用率高低與原料質量、裝備水平和員工技術熟練程度相關，企業(yè)核心管理團隊可能不是直接操作人員，但可以通過制定原料計劃、設備改進計劃、組織員工技能培訓、制定原料節(jié)約激勵機制來提高原料利用率，達到降低成本之目標。
產品的制造費用包括：人工費用（本文將直接人工和車間管理人工均歸在其中）、勞動保護費、折舊費用、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、保險費、水電（動力）費（含直接用于產品生產的動力費用和水電費用）、辦公費、差旅費、運輸費、租賃費、試驗檢驗費及其他制造費用。這些費用中包括與生產量無關的固定費用，也包括與生產量成正比的變動費用，有增值業(yè)務、改善質量業(yè)務必須發(fā)生的費用，還有無效業(yè)務所發(fā)生的費用，核心管理團隊應利用價值鏈分析方法盡力壓縮有用業(yè)務費用、剔除其中的無效業(yè)務費用。
固定制造費用一般是由企業(yè)管理團隊決策所形成，因此核心管理團隊對其有較大的決策控制權限，負有較大的成本控制作用，如車間管理人員工資，取決于選用管理人員數(shù)量和工資政策，各項辦公費、辦公用水電費取決于采取的辦公形式、辦公場地、費用控制方式；另外租賃費、試驗檢驗費也與公司的管理決策、質量控制決策等相關聯(lián)，其成本的控制一部分由核心管理團隊來進行。企業(yè)一般對這部分成本費用進行預算控制，企業(yè)應整合各管理流程和操作流程，本著少花錢多辦事、辦好事的原則，采用預算控制方式來進行這部分費用控制，還應盡力提高產量來降低單位產品固定成本含量。
變動費用雖然與生產量直接相關，但也不是一成不變，包括直接人工費用、物料消耗費用、低值易耗品攤銷、修理費用（部分變動費用）都可以通過生產流程再造、物料消耗定額、選用新材料、培訓或留住熟練員工等進行成本壓縮控制，這都與企業(yè)核心管理團隊息息相關。
企業(yè)管理費用是指企業(yè)行政管理部門為組織企業(yè)經營活動而發(fā)生的各項費用，包括公司經費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業(yè)保險費、董事會費、咨詢費、審計費、訴訟費、排污費、綠化費、稅金、土地使用費、土地損失補償費、技術轉讓費、技術開發(fā)費、無形資產攤銷、開辦費攤銷、業(yè)務招待費、壞賬損失、存貨盤虧、毀損和報廢（減盤盈）損失，以及其他管理費用，從廣義上講企業(yè)所得稅也屬一項管理費用，這些費用中有些是與企業(yè)核心管理團隊直接相關，如壞賬損失與企業(yè)采用的收款政策、信用政策相關，公司經費、教育經費、業(yè)務招待費、存貨損失等與公司采用的管理方式方法相關，納稅籌劃更是管理團隊的事，企業(yè)核心管理團隊一般采用預算或定額的方式的對這些費用進行控制。
公司經營費用是指企業(yè)銷售商品提供勞務過程中發(fā)生的費用，主要包括銷售人員辦公費、工資、差旅、通訊費用、運輸費用、途中保險費用、售后服務費用等，企業(yè)核心管理團隊通過制定公司營銷政策、銷售渠道建設、銷售布點、選擇運輸方式、制定售后服務政策等來影響和控制公司的經營費用。
企業(yè)財務費用包括借款利息、匯兌損益及結算過程中發(fā)生的各項費用，企業(yè)債務組合策略的制定，采用的結算方式、收付方式，甚至與銀行的關系都與財務費用相關，這些都是企業(yè)核心管理需要調控的。
壓縮成本出利潤，如果說市場是企業(yè)的主戰(zhàn)場的話，質量和成本就是企業(yè)的大后方，只有把后勤保障做好，企業(yè)才可能在主戰(zhàn)場上決勝千里，作為指揮部的核心管理團隊既要了解前方市場上的作戰(zhàn)情況，也不能放松對后方管理，應加強對企業(yè)成本進行控制與監(jiān)管。
企業(yè)成本控制應遵循以下幾個原則：
1、一定要制定好成本控制的目標計劃。目標計劃既是努力方向，也是檢驗、評價各責任部門完成任務的標準，沒有這個東西一切成本控制都是瞎扯。
2、要緊繃成本控制這根弦不放松。比你的竟爭對手成本更低是企業(yè)賴以生存的重要法則之一，在任何時候企業(yè)都不能放松對成本的控制，企業(yè)管理團隊要時刻舉起削減成本的砍刀，隨時準備砍掉不必要的成本，時刻將成本控制之弦繃緊。
3、不同類型的成本控制應采取不同的方式和方法。組成產品成本的類型多樣，階段不同，不同階段，不同類型所采用的成本控制方法各不相同，設計目標成本與產品目標成本不同，其控制方法也各異，變動成本和固定成本的控制形式也不同，每個類型，每個階段只有采用相適用的方式和方法才能達到成本控制的效果，應選擇好控制方式方法。
4、成本控制一定要落實到人。企業(yè)控制成本和其他事情一樣，除了有較好的規(guī)劃外，關鍵在于執(zhí)行，“千斤重擔從人挑，人人肩上有指標”，只有將指標落實到具體的每班組或人頭上，既明確目標，又明確責任人與完成時限，才能較好地實施企業(yè)成本控制計劃。
5、控制成本要與企業(yè)激勵與約束機制相結合。企業(yè)成本計劃執(zhí)行的好壞一定要與企業(yè)激勵與約束機制相結合，對控制好、降低成本有功人員理應得到獎勵，對控制差，未達到控制目標，甚至成本不降反升的責任人員應當受到應有處罰，用激勵和約束導向來促使企業(yè)人人關心成本控制。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇五
當今，傳授知識并不再是社會對大學的唯一要求，代之而來的是傳授知識、科研、服務社會三位一體的綜合功能。高校這一職能的轉變，要求高校的校辦企業(yè)更好地為提高教學水平、科研水平、加速科研成果轉化，為科教興國的戰(zhàn)略服務。目前，我們要提高自主創(chuàng)新能力，建設創(chuàng)新型國家。科技企業(yè)擔負著培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的重要責任?？蒲谢顒訉τ谔岣咂髽I(yè)科技創(chuàng)新能力，培養(yǎng)拔尖創(chuàng)新型人才具有重要意義。而構建了一批銳意進取、大膽創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)新團隊，對提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和團隊協(xié)作能力就顯得特別的重要。目前就團隊理論的研究還有待于深入，本文利用多智能體協(xié)進化機制原理與方法來指導建設科技企業(yè)創(chuàng)新項目團隊，收到了應有的效果。
(一)多智能體的概念
agent也稱之為“智能主體”，起源于人工智能(ai)領域，20世紀80年代中后期，是計算機科學領域的一個重要概念，被廣泛用于分布式計算領域，它被看成是駐留和流動在環(huán)境中的，可在環(huán)境中“感知”，解釋“感知”到的反映環(huán)境、自身、其它實體的狀態(tài)，具有一定智能的硬件(機器人)的和軟件的任何實體，而多智能體，是多個agent，且具有交互和自治能力的智能體社會。
(二)特點
自治性：agent可控制自身的行為。
反應性：agent對環(huán)境的變化感知和及時反應的能力。
協(xié)同性：單個agent不能單獨完成全部任務，必須與其它agent或人進行交互，實現(xiàn)自身或全局任務。
主動性：agent有一種導向目標的行為能力。
差異性：這表現(xiàn)兩個方面：
其一，agent設計的異構，不同的agent能力有所不同的。
其二，agent目標的異同，不同agent代表了設計者利益的差異。
多agent具有分布性：各個agent的計算是異步的，缺乏控制全局的中心。
多agent具有動態(tài)性：環(huán)境的內因及agent間的行為，會讓環(huán)境發(fā)生變化，也可能會導致環(huán)境到達非期望的狀態(tài)。
多智能體具有開放性。
(一)協(xié)進化機制
根據(jù)達爾文進化論思想，在生態(tài)環(huán)境中，各種物種面對有限的資源，它們以競爭與合作方式才能獲得自己生存所需的資源。它們以競爭與合作方式進行交互，物種得以進化和改善，且進化過程也彼此影響以相互適應，稱這個過程為協(xié)進化(coevolution)。
對于群體之間的合作關系注重合作型協(xié)進化，也就是說，有利于群體間合作的個體，其進行適應度加強，以便促使群體向著宜于共同適應和相互合作的方向進化。因此，合作型協(xié)進化是讓多agent間產生合作行為的極佳方法。
(二)多智能體合作學習方法
多agent合作學習是合作型協(xié)進化的方法之一。
1、信息共享機制
在多智能體系統(tǒng)中，智能體在一種缺乏全局控制中心的環(huán)境中，agent之間需要共同協(xié)作來實現(xiàn)自己的局部目標。它們通過得到彼此的有關信息等方法來使自己制定行為策略時起參考作用，也可能影響agent的行為決策。這些都需程度不同地依賴于智能體間的信息共享機制。
2、黑板模型
在多智能體系統(tǒng)中，agent間協(xié)作解決一個問題時，共享問題求解空間的一個方法是黑板，每個agent都能看到黑板。求解開始時問題和初始數(shù)據(jù)記錄到黑板上，每個agent都能通過看黑板共享其它agent的經驗知識，從而找到求解問題的機會，若其中一個agent發(fā)現(xiàn)黑板上的信息可充分支持他進一步求解問題時，隨后在黑板上記錄他求解結果，而新增的信息又有可能幫助其他agent繼續(xù)求解。重復該過程，直到問題徹底解決獲得最終結果。
多agent的合作與協(xié)調進化機制中，對于個體適應度的評價是這個協(xié)進化算法的核心。提高個體適應度的方法很多，如：“共享”等等。我們可把創(chuàng)新團隊視為多智能體系統(tǒng)，因而，要建設高效的創(chuàng)新團隊，其團隊內成員間、團隊與外環(huán)境間等的協(xié)調發(fā)展是很重要的。作為創(chuàng)新團隊一定要具備如下條件：
(一)共享目標和計劃
統(tǒng)一與共同的目標是系統(tǒng)能夠集中調動它的資源和將所需的各個局部組成一體的能力，是子系統(tǒng)之間能夠雙向溝通，能夠最大限度地學習、創(chuàng)新的條件。只有在團隊所有成員對所要達到的整體目標持一致的肯定和充分的認同，才能為之付出努力，并最終共同實現(xiàn)目標。目標的不確定、方向感的缺失使企業(yè)高層與中層之間，中層與基層之間出現(xiàn)了嚴重的信息溝通的斷裂，并由此引發(fā)價值觀的分歧，從而導致企業(yè)整體計劃、目標、團隊建設的失敗。
(二)共享信息資源
首先，通暢的信息互動與溝通。團隊內部互動溝通的程度直接影響團隊自組織工作的效率。其次，內部知識和環(huán)境資源共享。團隊成員之間只存在獲取信息上的差別，要通過加強交流，共享包括創(chuàng)新的點子、體會、各種研究資料等等在內的資源，提高團隊總體水平。
(三)隊員結構的有意義差異使知識共享更高效
團隊成員有意義的差異是工作涌現(xiàn)創(chuàng)新性重要因素。差異可能體現(xiàn)在很多方面，如：個性的傾向性、知識層次、年齡結構、經驗多少、性別、經歷等。團隊要注意知識的交叉互補性、技能的多樣性等方面的因素。但這些差異有時候僅僅是一種表面現(xiàn)象，并非真正的有意義的差異。有價值的差異往往具有較強的隱蔽性，可能在特殊的情境下才可能顯現(xiàn)出來。因此，團隊人力結構配置的根本任務就是在團隊中挖掘差異和補充有意義的差異。要使團隊成員之間的目標協(xié)同、知識共享，人力結構中有意義差異存在是必要的。
(四)基于黑板模型的協(xié)同工作
首先，任務的協(xié)調分配，在協(xié)商氣氛中，根據(jù)隊員的特長合理安排任務，要做到分工明確，任務清楚。其次，在工作中要共享的問題求解空間，協(xié)同完成任務。
(五)共享團隊精神
團隊成員為了實現(xiàn)共同目標需要相互理解、協(xié)作、努力工作的精神狀態(tài)，被稱為團隊精神，它是團隊工作的動力加速劑。其基礎是尊重團隊成員個人的興趣和成就，協(xié)同合作是團隊成員之間核心，向心力和凝聚力是團隊成員追求的效果。
(六)共享激勵與約束機制
任何系統(tǒng)的運轉都需要動力，沒有動力的推動則系統(tǒng)難以運轉。把激勵的程度與目標的完成結合起來，有增有減。
一個團隊要達到有效組建、和諧運行，一定要有共同的目標，要有合理分工，加強團隊成員之間的溝通協(xié)調，共享團隊內外的各種資源，使團隊成員的優(yōu)勢互補、協(xié)同配合地工作。同時，還要倡導團隊精神，有效地處理好隊員與團隊帶頭人的關系，處理好團隊隊員之間的關系，處理好團隊的內外環(huán)境之間的關系，從而調動一切有利因素，以眾人之長共同打造高效的科技企業(yè)創(chuàng)新團隊。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇六
扁平化團隊管理策略，即企業(yè)通過減少管理層級、壓縮職能部門、優(yōu)化團隊結構，縮減決策層和基層之間的中間環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)決策直接抵達生產、營銷基層，提高企業(yè)效率和執(zhí)行力。扁平化團隊管理是一種富有彈性的創(chuàng)新型管理策略。
1.扁平化團隊管理在組織結構上要求縱向層級收縮，橫向分工細化。將原來“金字塔式”的組織架構壓縮為“扁平式”架構，力求業(yè)務精耕，分工細化，講求協(xié)作，互補共進。例如，北京小米科技有限責任公司的團隊體系包括七位核心創(chuàng)始人、部門經理、基層員工三個層級。其中，只有七位創(chuàng)始人有職位，每一位創(chuàng)始人負責一個業(yè)務團隊，每個團隊成員都是工程師。在小米公司管理模式中，產品、營銷、硬件、電商等業(yè)務團隊分工明確，各司其職，各有所長，互為補充，合作共進。
2.扁平化團隊管理在工作流程上要求決策即執(zhí)行，簡單又高效。由于結構扁平化，保證企業(yè)決策能夠立即貫徹執(zhí)行，工作流程簡化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限責任公司分解工作目標，以周為時間單位，每周一召開一小時公司例會，不設階段性總結會議，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的時間里，七位合伙人只開過三次集體會議，充分說明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15電商促銷大戰(zhàn)，小米公司策劃、設計、開發(fā)、供應鏈運行整個流程用時不到24小時。小米上線后微博轉發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺。小米團隊用高效工作創(chuàng)造了銷售佳績。
互聯(lián)網(wǎng)時代，高素質的企業(yè)團隊，必須建立在平等、自由、誠信的基礎上，以契約精神為團隊精神，團隊既是利益共同體，更是責任共同體。團隊的契約精神包括兩個層面。
1.企業(yè)團隊面向市場的契約精神層面。企業(yè)對市場、對客戶認真履行契約，提供優(yōu)質產品和服務，為客戶創(chuàng)造增值服務，向社會履行企業(yè)責任。
2.企業(yè)團隊面向內部成員的契約精神層面。團隊管理制度及所有決策是團隊成員達成共識、自愿執(zhí)行的標準。契約精神要求團隊重視每一位成員的個人發(fā)展，尊重個人價值，以人為本；成員之間互相信賴，民主平等，團結互助；成員對團隊具有責任感、使命感、忠誠感和歸屬感，與團隊共同發(fā)展。
具有契約精神的團隊具有強大的戰(zhàn)斗力。例如，小米公司面對團隊成員，實行團隊全員持股，全員投資，權責明確，利益分享，責任分擔。整個團隊是責任共同體、利益共同體和使命共同體。團隊具有強大的凝聚力、戰(zhàn)斗力，從而為小米公司的發(fā)展提供保證。團隊重視個人價值，幫助團隊成員減少顧慮和雜念，鼓勵個人能力提升，自由發(fā)揮個人才干。團隊成員上班無需打卡監(jiān)督，這是團隊契約精神在管理細節(jié)上的體現(xiàn)。團隊成員不分等級，互相信賴，平等協(xié)作。小米團隊要求每一名成員必須履行兩項基本職責，一是完成編寫代碼職責，二是替隊友檢查代碼職責。對于第二項，必須無條件執(zhí)行。面對市場及用戶，小米團隊要求所有工程師即團隊成員，必須定期通過論壇、微博、qq等渠道和用戶直接溝通聯(lián)絡，全力為用戶解決小米產品使用中出現(xiàn)的任何問題。小米團隊堅信，對自己負責、對用戶負責，對市場負責才是企業(yè)發(fā)展的根本保證。因此，小米公司創(chuàng)造了4年160倍估值的驚人業(yè)績。
互聯(lián)網(wǎng)時代，“以人為本”的互聯(lián)網(wǎng)思維將“用戶至上”理念貫徹到實際，企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在爭奪用戶方面，企業(yè)團隊與用戶間的互動變得更加高效，體現(xiàn)了“每個個體、時刻聯(lián)網(wǎng)、各取所需、實時互動”的局面。以極致服務為用戶提供極致體驗，成為企業(yè)團隊競爭優(yōu)勢的核心內容。具體包括以下要點。
1.優(yōu)質團隊以優(yōu)質產品為載體，通過用戶參與互動，向用戶提供超出產品使用的增值服務，給用戶帶來超出預期的物質和精神體驗。例如，當用戶接到某個陌生快遞員的電話時，直接就能看到屏幕上顯示快遞員的頭像和姓名，這就是小米團隊開發(fā)的miui系統(tǒng)帶給用戶的極致體驗。通過miui項目，小米形成miui和小米網(wǎng)兩大核心團隊，開創(chuàng)了帶有“體溫”的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式，驗證了“專注、極致、口碑、快”的互聯(lián)網(wǎng)七字口訣。
2.優(yōu)質團隊以簡單實用為核心，通過用戶參與互動，幫助用戶設計自己想要的產品和服務，給用戶帶來全程全方位的便捷貼心體驗。小米團隊從方便用戶角度出發(fā)，鼓勵用戶參與設計，開發(fā)既好看又實用的miui操作系統(tǒng)。當用戶夜晚回家經過漆黑的樓道，在鎖屏界面下用戶只需長按home健就能輕松打開手電筒；當用戶出席聚會時，只需點擊一個按鈕就能生成自己名片的二維碼，讓他人輕松儲存聯(lián)系方式。
追求極致服務的小米在2013年投拍一部微電影《100個夢想的贊助商》，表達對用戶的感謝。小米公司稱用戶為“夢想的贊助商”，從2010年只有100個夢想贊助商，到2015年的1億個夢想贊助商，用戶認同是小米發(fā)展的動力和方向。小米公司在2014年8月小米4的發(fā)布會上宣布，miui的用戶數(shù)為6500萬。2015年2月，小米公司再次宣布，小米miui系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)激活用戶數(shù)已超過1億。僅僅半年時間小米miui用戶數(shù)量翻了將近一倍。這項成就，來源于小米以用戶需求為中心，為用戶提供極致產品及服務，致力于攜手用戶共同發(fā)展和進步。
綜上，“以人為本”的互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)實踐，要將扁平化結構、契約精神及極致服務作為企業(yè)團隊管理重要策略。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇七
《追求卓越》一書的作者、美國經濟學家華特曼，在考察了美國的ibm公司、英特爾工資、通用電氣公司、通用汽車公司、杜邦公司、波音公司等62家大公司以后得出這樣一個結論：貫穿所有美國杰出公司的一個共同特色，就是每一家都有一個強有力的“企業(yè)文化”。
所謂企業(yè)文化就是大家共同遵守的價值觀念，也就是所有好的員工都心悅誠服接受的行事準則——一種“我們公司就是這樣的”自豪的想法。企業(yè)文化是指企業(yè)中長期形成的、具有企業(yè)個性的信念和行為方式。企業(yè)團隊精神對于企業(yè)而言具有相當重要的作用，可以說，在一定程度上，它決定了企業(yè)的前途。在加強企業(yè)文化建設的過程中，關鍵之一就是要培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神。
作為組織靈魂的團隊精神，一般是指經過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為團隊所有成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。它反映了團隊成員對本團隊的特征、地位、形象和風氣的理解和認同，也蘊含著對本團隊的發(fā)展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個團隊的整體素質和精神風格，成為凝聚團隊成員的無形的共同理念和精神力量。具體來說，團隊精神主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、在團隊與其成員之間的關系方面，團隊精神表現(xiàn)為團隊的強烈歸屬感與一體感。
2、在團隊成員之間的關系上，團隊精神表現(xiàn)為成員間的相互協(xié)作及共為一體。
3、在團隊成員對團隊事務的態(tài)度上，團隊精神表現(xiàn)為團隊成員對團隊事務的盡心盡力。
有效率的團隊組織具有如下作用：
(一)團隊可以形成合力，產生團隊組織大于個體簡單相加的力量，可有效地達到目標。由于團隊組織的合力可以產生大于個體簡單相加幾倍、幾十倍甚至幾百倍的力量，可以使用較少的人力達到較高的績效。
在學校宣傳期間我就充分體會到了團隊精神的力量。學校將老師分為三個小團隊，再由團隊來組織、分配宣傳的地點。大家齊心協(xié)力，在有限的時間、人力情況下有效地擴大宣傳覆蓋面。在很短的時間內做到了大面積、全方位的宣傳，為招生打下了基礎。
(二)團隊可以增強解決問題的能力，可提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。團隊組織的成員各自優(yōu)勢不同，知識、能力也不同，可以形成取長補短、集思廣益、互相啟發(fā)的整體優(yōu)勢，產生能力得到強化的結果，企業(yè)的競爭優(yōu)勢因而也加強。團隊成員在團隊組織中也有機會提高能力，發(fā)揮潛力，成長成材，在完成挑戰(zhàn)性的工作中使能力得到培養(yǎng)和加強。
(三)團隊可改善員工與企業(yè)的關系，可培養(yǎng)員工的合作與協(xié)作能力。團隊可改善員工與企業(yè)關系，由原先“支薪型”員企關系變成“共同型”員企關系，員工不再以只干一份工，只出一份力，只拿一份薪水為唯一目的，員工的精神狀態(tài)由“離散型”轉變成“聚集型”，同時培養(yǎng)了員工的合作與協(xié)作能力?，F(xiàn)代化的生產更強調合作與協(xié)作的能力，在團隊組織中就可以培養(yǎng)成員的合作與協(xié)作能力。團隊成員為共同的目標努力，為共同達到目標的理想所激勵。
從上述來總結，企業(yè)團隊精神是一個企業(yè)的精神支柱，它在一定程度上決定了企業(yè)的前途。塑造和培養(yǎng)團隊精神，可以有效防止軍心渙散，克服產生離心力和出現(xiàn)一盤散沙的狀況。理想的團隊組織是有效率的，能不斷產生創(chuàng)新的、具有良好合作與協(xié)作能力的組織，即要求員工要用團隊精神的理念指導自己的行為。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇八
世界普遍認同的定義是，團隊是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。對于企業(yè)而言，團隊管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，這些人擁有共同的奮斗目標、績效目標以及工作方法，并且能夠以此進行嚴格的自我約束和能力提升。
團隊的基本要素包括：規(guī)模、目的、目標、技巧、方法和責任。一個優(yōu)秀的團隊，或者說一個能夠產生團隊業(yè)績的隊伍，必須充分具備以上基本要素，并對這些要素予以高度重視和關注。據(jù)此，筆者認為，作為一支高效的團隊就必須應該具有以下基本內涵：第一，高效團隊具有明確的目標，團隊內部的所有成員都清楚地了解團隊的共同目標，深刻理解該目標的重大現(xiàn)實意義；第二，高效團隊能夠實現(xiàn)成員的能力互補，團隊成員都具備實現(xiàn)共同目標所需要的基本技能，并且每個成員都有專長，在能力上和技術上形成互補；第三，高效團隊內部具有共同的諾言，這是每一位團隊成員對完成目標的堅定信念及奉獻精神；第四，高效團隊具有明確的分工和責任，團隊中每個人都應該知道自己的責任，既要做好應該做好的，又要對做不好進行相應的懲罰；另外，高效的團隊還離不開合適的領導、良好的溝通等。
雖然團隊對于企業(yè)而言非常重要，但是目前中小企業(yè)團隊管理仍然存在著很多問題，具體表現(xiàn)為以下三個方面：
（一）企業(yè)員工缺乏團隊認同感，不能求同存異。在中小企業(yè)中，員工在加入這個團隊一段時間之后，應該逐漸認同他們所在的團隊和組織，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態(tài)度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規(guī)范、工作習慣等，同時發(fā)揮作用，就使得該個體承受著內心的沖突和壓力，難以適應新的環(huán)境。同時，也限制了員工個性的發(fā)展，無法使其最大限度地發(fā)揮才能，無法實現(xiàn)員工在團隊中的價值。
（二）中小企業(yè)團隊管理存在道德風險，威脅企業(yè)發(fā)展。對于中小企業(yè)而言，團隊管理注重管理模式和管理理念的傳播，忽視了對每個部門及成員的職責界定和道德約束，這就造成了一部分成員個體充分利用自己的信息優(yōu)勢規(guī)避義務或責任。對于成員個人而言，每個團隊成員都擁有自身的核心競爭力，他們可以輕易選擇離開當前的團隊。這種現(xiàn)象，往往造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，甚至造成知識、信息、技術的泄漏，給團隊帶來嚴重損失。
（三）中小企業(yè)存在溝通障礙的問題，內部協(xié)調困難。在企業(yè)，各個成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風俗習慣等，不可避免地會產生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，容易導致信息傳達和理解上的偏差，甚至造成一定的誤解，給團隊內部的溝通帶來了障礙。
完善中小企業(yè)團隊管理的措施主要有三方面的內容：
（一）增強團隊的認同感，團隊要做到求同存異
杰出的團隊具有強大的凝聚力，也能創(chuàng)造出杰出的業(yè)績。團隊的凝聚力來自于團隊內部的步調一致和目標統(tǒng)一，這就要求團隊成員嚴格執(zhí)行鐵的紀律，在思想上做到志同道合。增強團隊的認同感，應該做到：重視激勵，多激勵、少批評；重視培訓，內外結合；重視表率作用，領導要起模范帶頭作用；重視監(jiān)督，消除不良行為和思想；重視反饋，尊重各級員工的意見和建議。團隊是為達成共同的目標而相互協(xié)作并利用各自的技能、知識、資源的人、物、事等，一個團隊要做到求同存異，就必須：善于運用協(xié)調溝通的手段“求同存異”，善于運用團結友善的手段“求同存異”，善于運用以退為進的手段“求同存異”。
（二）培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，提高企業(yè)團隊向心力
團隊精神是一個團隊的靈魂。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在發(fā)展的必要條件，是團隊的粘合劑。筆者認為，較高的凝聚力會給企業(yè)帶來較高的團隊績效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等，則是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提和基礎。作為企業(yè)管理者，應該認識到，團隊精神必須對全體成員進行長期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。在這一點，著名的豐田、薩頓等世界知名公司，給我們做了榜樣，他們花大量經費去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團隊成員。
（三）強化企業(yè)團隊溝通，鞏固強化共同目標
團隊的目標賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認同感，這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準。溝通是合作的基礎，溝通的困難則使成員之間無法達成默契，團隊內部缺乏共識，沒有默契，彼此之間產生感情裂痕，最終因無法合作而影響企業(yè)的長遠發(fā)展?；诖?，筆者建議從三方面進行改善：首先，團隊內部進行平等的雙向的溝通；其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的方方面面，包括企業(yè)的內部和外部溝通；第三，在溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，建立團隊成員之間的相互信任與相互幫助。
綜上所述，當前中小企業(yè)團隊管理仍然有很多問題存在，為使其得到更好的解決，就要在管理過程中增強團隊的認同感，培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，強化企業(yè)團隊溝通，從而促進中小企業(yè)的長遠發(fā)展。
[1] 林東華；論中小企業(yè)的柔性戰(zhàn)略[j]經濟師；2005年10期
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇九
所謂團隊，是指一些能夠協(xié)作互補、團結和諧，并為之負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。簡單而言一個團隊就是一個集體，團隊不僅強調個人的工作成績，更強調團隊的整體業(yè)績，團隊通過成員的的共同貢獻，得到集體成果，這個集體成果超過集體中每個成員個人成就的總和。所謂團隊精神，是指團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協(xié)作的作風。團隊精神的核心是奉獻，奉獻成為激發(fā)團隊成員的工作動力，為工作注入正能量。團隊精神的精髓是承諾，團隊成員共同承擔集體責任。沒有承諾，就是沒有約束，團隊如同一盤散沙。做出承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。
團隊精神是員工主體地位的一種整體體現(xiàn)，是企業(yè)員工對企業(yè)內部人際關系的態(tài)度。團隊精神作為企業(yè)的一種基本意識，意味著職工對于本部門，對本企業(yè)員工群體的認同感和歸屬感;意味著員工主動與團隊群體內部其他成員的協(xié)同，共同創(chuàng)造團結和諧氣氛的自覺意志;意味著員工愿意為團隊群體的目標努力奮斗，甚至犧牲個人利益也在所不惜的戰(zhàn)斗精神，塑造團隊精神必須強調協(xié)作原則，優(yōu)勢互補原則，團結一致向前看的原則和個人與集體相結合的原則。
1.塑造團隊精神，要強調協(xié)作的原則
協(xié)作原則是團隊精神最主要的內容。企業(yè)在制度安排上，必須注意強調協(xié)作原則，企業(yè)對人員的選聘及安排，要注重體現(xiàn)協(xié)作的原則，企業(yè)的崗位設計也要貫徹協(xié)作原則。企業(yè)要宣傳協(xié)作的原則，制度和政策的制定有利于發(fā)揮協(xié)作的原則，以實現(xiàn)最有效的全員協(xié)作。團隊中的每個人應以協(xié)作原則為工作的最高原則，一切工作服從于協(xié)作原則。強調協(xié)作原則，首先要在價值理念上認同協(xié)作原則，真正理解協(xié)作原則含義，如果沒有協(xié)作原則，企業(yè)中每個部門和個強調自己的工作和利益，各自為政，最終難以塑造出團隊精神，企業(yè)整體實力很難得到提高。企業(yè)是所有全體多員工進行分工協(xié)作的群體組織，因而分工協(xié)作的狀況也直接決定著企業(yè)的整體實力和綜合效益。分工協(xié)作是企業(yè)正常運轉的重要基礎，但是良好的分工協(xié)作又取決于人的價值理念狀況。有些企業(yè)內部有些人難以同別人協(xié)作，就是因為價值理念上不承認協(xié)作原則，看不到團隊的重要作用，只看到個人的作用。如果一個企業(yè)沒有團隊精神理念的存在，而僅僅靠個人英雄主義，則必然會危害企業(yè)整體利益和總體的有效協(xié)作，最終必然使生產力難以得到有效發(fā)揮。
2. 塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。
有的企業(yè)內部員工團隊精神薄弱，互相瞧不起，看不到對方的優(yōu)勢，結果內戰(zhàn)不斷，嚴重地影響了企業(yè)的整體發(fā)展。所以塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。企業(yè)內部員工的矛盾，需要用團隊精神來協(xié)調。即使有些矛盾是原則性的，也必須通過團隊精神達到統(tǒng)一。不協(xié)調的個體或部門行為，必須服從于團隊整體利益，大家要以團隊精神為重。
3.塑造團隊精神，要重視發(fā)揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。
提倡團隊精神并不是忽視人們的人個能力，而是要強調重視發(fā)揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。既要強調每個人的個人能力，也要依靠組織力量，這兩者必須要有效結合。這兩者有效結合的結果，實際上就形成團隊精神理念的過程?，F(xiàn)在許多企業(yè)強調發(fā)揮個人能力，但在一企業(yè)中，不應存在任何一個人的所謂能力和利益的過度增長。也就是說，任何個人能力的發(fā)揮，都需要一種外部環(huán)境支撐，這種外部環(huán)境支撐就需要大家的合作。所以強調團隊精神，就要重視發(fā)揮個人能力與依靠組織力量相結合。這是一個非常重要的價值理念。因為每個人有效作用的充分發(fā)揮，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同樣需要一些只能干小事的人的配合，如果沒有能干小事的人的幫助，他們最后可能什么事都做不好。注重團隊精神的企業(yè)發(fā)展會很快，團隊精神差的企業(yè)發(fā)展往往不快。個人能力的發(fā)揮雖然重要，眾人拾柴火焰高，團隊精神更為重要。如果說只強調人們的個人能力而不強調依靠組織力量，那么這種企業(yè)最終很難保證長期可以持續(xù)發(fā)展下去。
1.目標導向功能
團隊精神的培養(yǎng)，使店內員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對每位員工來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到具體落實。
2. 集體榮譽的激勵功能
團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現(xiàn)激勵功能，而且這種激勵不是單純停留物質的基礎上，還能得到團隊集體榮譽的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。
總之，團隊及團隊精神的建設在我國企業(yè)目前仍處于實踐探索階段。如今信息化與知識經濟的到來，變革與創(chuàng)新，以人為本，虛擬企業(yè)，團隊工作，分形工廠等一系列的理論，正在突破傳統(tǒng)思想的束縛，成為新時代管理思想的主要支柱。21世紀是信息化的時代，現(xiàn)代社會沒有“獨行俠”，團隊精神在企業(yè)競爭中所起到的作用與日俱增，加強企業(yè)團隊精神的發(fā)揮勢在必行，誰搶在前列做得好，誰就會成為勝者。這要求企業(yè)與員工的共同努力，企業(yè)必須明白“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團”的道理，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。隨著我國改革開放的進一步深化，市場體制已臻成熟，我國的企業(yè)要想獲得新一輪的發(fā)展必須認真研究諸如團隊建設等一系列的管理創(chuàng)新理論，這是擺在中國企業(yè)面前的重大課題。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十
小微企業(yè)的概念是指由我國著名經濟學家郎咸平教授率先提出的，指雇員數(shù)在 10 人以下的被稱為微型企業(yè)（包括以家庭為單位的作坊式企業(yè)和個體工商戶）和雇員數(shù)在 10~100 人范圍之內的小型私營企業(yè)（包括勞動密集型小企業(yè)和一般技術密集型小企業(yè)），企業(yè)的經營權和所有權統(tǒng)一且都為私有，資產和產出水平都在 1000 萬元以下[2],到 2012 年我國注冊的小微企業(yè)共計 1158 萬家，占到中小企業(yè)的 80% 以上，工業(yè)總產值占全國的 60%,實現(xiàn)企業(yè)利稅占全國 40%,是我國非公有制經濟的重要組成部分。而從小微企業(yè)主的年齡程度來看，20-40歲的中青年業(yè)主占到總數(shù)的 76%,從學歷層次看，接受過?？埔陨希ê髮＜耙陨希┙逃模瑑H占47%.從以上數(shù)據(jù)中，可以看出小微企業(yè)在人力資源管理方面面臨著嚴峻的考驗[3].
通過對市場經濟更為成熟的美國小微企業(yè)進行相關研究，在美國的小微企業(yè)中，在企業(yè)初創(chuàng)的5 年中 68% 的小微企業(yè)倒閉，生存時間達到 5-10年的只有約 19%,超過 10 年的小微企業(yè)更是低到13%.而在我國，小微企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的比例則更低，雖然小微企業(yè)層出不窮，可是平均壽命只有 2.9 年，能夠堅持超過 10 年的小微企業(yè)不到總數(shù)的 10%.這一切都給我們敲響了警鐘[4].
1924-1932 年美國哈佛大學的梅奧教授在芝加哥的西方電氣公司的霍桑工廠開始進行相關研究，管理學界開始由更多關注生產力的科學管理轉向了關注人際關系學說，進而提出了與古典管理理論不同的觀點--人際關系學說。1954 年美國管理學大師彼得·德魯克首次提出“人力資源”概念，他認為：
1979 年，彼得森和崔西對人力資源的概念進行進一步闡釋，他們認為：“在一個企業(yè)里人力資源管理都應該包含：招聘、甄選、績效評估、薪酬、員工開發(fā)和勞資談判”.20 世紀 90 年代至今，為了提高員工的積極性，員工持股理論成功地興起，這種制度促進了經濟增長和社會穩(wěn)定，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。
如今國內對于相關理論的研究也非常多，2004年吳文韜認為民企對人才管理體制建設的忽視，將使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展；2009 年趙修文指出為了留住中小企業(yè)的核心員工，應該完善選拔機制、建立多重職業(yè)通道、明確考核、構建整體薪酬；2012 年北京師范大學和武漢大學的葉曉倩和譚學軍認為基于團隊思想可以從根本上解決微型企業(yè)人力資源管理中存在的一系列問題。綜上所述，現(xiàn)階段國內理論界對選聘、啟用、培育和留職等問題已經有一定的研究成果，可是針對小微企業(yè)的人力資源團隊建設管理卻研究甚少。因此為了更好地幫助小微企業(yè)更快、更好的發(fā)展，充分重視其人力資源團隊的構建的理論和實踐研究很有必要。
人力資源的團隊模式管理，依托于企業(yè)內部人與人之間，職業(yè)的高度分工和密切的協(xié)同配合。如何選聘、培訓、任用和激勵是關鍵之所在，大中企業(yè)依靠雄厚的品牌效益和產品定位，輕易地在人力資源市場中挑選到自己需要的高端人才，可是小微企業(yè)則受困于自身的規(guī)模和為應聘人員提供的待遇和發(fā)展前景，很難在人力資源市場中尋找到適合自身發(fā)展的優(yōu)秀人才。與其他類型企業(yè)相比，小微企業(yè)主要存在以下幾種人力資源困境。
（一）小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的綜合素質有限。
數(shù)據(jù)顯示，在以中青年年齡層次為主的小微企業(yè)主中，接受過高等教育（大專及以上學歷）的比例只占到 47%,這使得小微企業(yè)中進行高新尖技術創(chuàng)新的比例非常之低，大多數(shù)小微企業(yè)主陷入了以供求關系為核心的無序競爭之中，在低利潤、高競爭的市場環(huán)境中勉強生存，不掌握核心技術的企業(yè)，在談判過程中缺乏議價權，直接導致陷入打價格戰(zhàn)等盲目競爭的泥潭。
低知識結構的創(chuàng)業(yè)者，綜合素質有一定缺陷，重視銷售業(yè)績管理，忽略人力資源管理，甚至認為人力資源是企業(yè)發(fā)展的沉重負擔，在招聘過程中，盡量少招、甚至不招聘員工，在選用人才時，任人唯親，寧愿身兼數(shù)職，也不相信家族之外的招聘人員。
缺乏相關的現(xiàn)代管理知識，還停留在經驗管理的階段，決策隨意性強。導致大量優(yōu)秀員工外流，導致員工忠誠度偏低，企業(yè)凝聚力偏弱。
（二）缺乏建立組織文化的長遠戰(zhàn)略布局。
小微企業(yè)成立時間大都較短，加之創(chuàng)始人偏低的文化素養(yǎng)，使得企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略管理思想，不注重對人力資源管理進行規(guī)劃，導致人員變動頻繁，企業(yè)內部任人唯親，企業(yè)管理不夠規(guī)范，規(guī)章制度不健全，企業(yè)管理隨意性強。企業(yè)文化單薄、混亂，員工在此類企業(yè)中工作，離職率高、缺乏凝聚力和忠誠度，嚴重影響員工士氣和組織氛圍，從長遠發(fā)展來看，無法建立起相對穩(wěn)定的人才隊伍，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。
（三）人才設置不合理。
對不同崗位的重要性認識不足，將高學歷水平的人才低就，反而將一些如營銷、培訓、財務等重要崗位隨意招聘。對于招聘重視不足，基于薪金、福利的限制，很難吸引到專業(yè)性人才，即便幸運聘請到人才，也很難留住優(yōu)秀人才，且小微企業(yè)大多是家族企業(yè)，一般非親友的員工發(fā)展機會不大，勉強留下的員工，大多是被大中型企業(yè)招聘淘汰的員工，綜合素質偏低，學習能力、創(chuàng)新能力、工作執(zhí)行力都較低，加之升遷機會渺茫，導致員工綜合能力提升較慢，企業(yè)忠誠度差。
（四）培訓體系不健全。
小微企業(yè)主限于知識和能力的制約，把人力資源看作企業(yè)的負擔，不愿在員工培訓和開發(fā)上花費精力和資金，不能滿足員工在工作中自我提升、自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)主看不到員工深層次的精神需求，加劇了人才流失。即便是不得不招聘員工了，大多也是進行被動或者應急似的技能培訓，缺乏對于共同理想、團隊合作、職業(yè)道德等組織文化范疇的培養(yǎng)，使得員工歸屬感渙散、凝聚力低下。
（五）績效考核不合理。
小微企業(yè)大多是家族型企業(yè)，在薪酬福利等待遇上，家族成員大多高于外聘人員，可是在管理水平、生產工藝和銷售業(yè)績上卻不盡然。小微企業(yè)財力有限，無法滿足員工更多的物質激勵需求，激勵舉措也相對單一，輕視員工更高層次的`需求，績效考核形同虛設、物質激勵舉措往往依靠企業(yè)主的個人意志決定，職責不清，內容不明，進而導致考核流于形式，無法從根本上對全體員工進行約束。
團隊（group）就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達到某一特點目標而組成的集合體。團隊有明確的分工和指定的任務，行為由組織目標規(guī)定，并為其定向服務[6].團隊模式自 20 世紀 70 年代初被首次引入公司管理，在今天這個高速變動的社會環(huán)境中，團隊模式可以明顯提升在完成復雜任務中的個人產出。不僅僅可以使組織提高效率、改進工作績效、還可以提高工作的滿意度，因此，在應對不斷變化的環(huán)境時，團隊比傳統(tǒng)的部門或其他形式的固定工作部門更具彈性、反應速度更快，進而提高工作效率。因此，將團隊模式的思想應用于小微企業(yè)人力資源管理的構建非常有意義。
（一）團隊人員的選聘。
針對現(xiàn)有小微企業(yè)，對各個崗位進行分析和工作專業(yè)化細分，并推行定崗限責，編制詳細的工作流程和工作手冊，減少工作重疊度，對崗位所需人員的資質、學歷、能力水平等進行細化，并進行企業(yè)人事工作文書的編纂。針對不同崗位的需求，進行嚴格的人員招考。
在招聘過程中，避免與大中型企業(yè)進行直面的報酬福利比拼，更加差異化凸顯出小微企業(yè)工作靈活高、鼓勵創(chuàng)新、職業(yè)發(fā)展度高等優(yōu)勢，突出與企業(yè)一同成長的先進理念，以吸引更多高水平的人才加盟。
根據(jù)具體的工作人員和管理人員的工作實際需求，制定詳盡的績效模擬測試方法，以內部員工推薦、校園招聘和網(wǎng)絡媒體招聘等方式為主要來源。進行以一線工作人員為主的“工作抽樣法”和管理者為主的“評估中心法”的考評方法，從中選拔出企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。
（二）團隊人員的培訓。
基于小微企業(yè)規(guī)模較小，職能部門不多的特性，選用在職培訓中較為常見的工作輪換法，通過不同部門內的橫向輪換，允許新晉員工在較短時間內調換不同的工作崗位，為員工更快了解企業(yè)、提供不同工作任務機會。
對于綜合素質不高，學習能力不強的員工，應該精心設計組織、專人督導的方式，引導其積極地加強培訓工作，對于拒不完成培訓工作的員工，應給予一定的懲罰，嚴重的甚至進行辭退處理。
對于培訓的內容，除了日常的工作技能培訓外，還應該加強共同理想塑造、團隊協(xié)作理念、職業(yè)道德思想等組織文化范疇的全面培訓，并在培訓結束后，對受訓者的意見反饋、學習收獲和使用培訓中學習到的新技能在工作中的實際效果，對培訓的內容進行綜合評估，提高培訓效果和水平。
（三）團隊人員的激勵。
企業(yè)依照工作計劃和安排，對全體人員的工作績效進行標準化考核，并制定科學的考核方法，嚴格考核制度，對全體人員進行績效考核。打破根據(jù)企業(yè)主主觀意識評價員工貢獻的傳統(tǒng)方法，引入績效考核的理論可以杜絕傳統(tǒng)思想中的家族企業(yè)陋習，從高管做起，自覺維護企業(yè)各項制度、規(guī)定，建立起有公信力的企業(yè)制度，促進組織管理和業(yè)務流程的進一步優(yōu)化。
在收入分配制度中，落實按照績效進行薪資分配的制度，及時建立晉升人員基本人事制度，果斷提拔具有某種專業(yè)知識的業(yè)務骨干，組建起屬于企業(yè)的人才梯隊。打通基層工作人員晉升的多條通道，組建其管理與技能互補的組織。進而提升組織內員工歸屬感和向心力。
合理區(qū)分薪酬、福利等保障性因素和成就、贊賞、升值等激勵性因素的關系，建立明星員工的機制，靈活使用激勵性因素，及時使用保障性因素，試行員工福利保障計劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，綜合提升團隊人員的工作積極性和工作熱情。
（四）團隊化思想的固化和理念提升。
通過對公司高管和企業(yè)首創(chuàng)員工的規(guī)范化約束，并將此行為公約制度化，從上到下，以老帶新自覺將公司的制度落實到每日的生產、經營活動中，逐漸將公司的制度提升到全公司員工的行動準則和共同思想的高度，最終以文化的形式來經營、包裝，最終形成本企業(yè)長期的企業(yè)文化。
通過企業(yè)文化的灌輸，在員工對企業(yè)發(fā)展前景的肯定態(tài)度下，在企業(yè)發(fā)展和自我提升中找到共同利益，提升員工對于企業(yè)的歸屬感和忠誠度，進而提升企業(yè)的凝聚力和向心力。
對于小微創(chuàng)新型企業(yè)的團隊建設，最大的問題根源在于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)理念和對人力資源管理的認識存在一定誤區(qū)，只有從根本上改變以往那種認為人力資源管理是負擔的錯誤思想，才能促使他們更好地對待知識，對待人才，更好地建設好自身的團隊。
只有創(chuàng)新理念、創(chuàng)業(yè)熱情和成熟的人力資源組織契合社會和企業(yè)發(fā)展，才能使自己的創(chuàng)業(yè)理想得到最大化的實現(xiàn)，才能從根本上解決目前小微創(chuàng)新型企業(yè)人才外流的局面。
[1] stephen p. robbins. fundamentals of management[m]. 大連 : 東北財經大學出版社 ,2005:85-86.
[4] 高宏?；诠芾韴F隊的小微企業(yè)人力資源管理研究[d].武漢：華中科技大學 ,2013.
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十一
在討論團隊精神和企業(yè)關系之前我們首先要分析一下什么是企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一個企業(yè)根據(jù)自己的行業(yè)特點和運行方式以及企業(yè)目標逐步發(fā)展形成的一套適合本企業(yè)發(fā)展要求的，具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式。建立企業(yè)文化的目的是使其成為企業(yè)全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規(guī)范。
企業(yè)文化對內表現(xiàn)為企業(yè)精神，對外表現(xiàn)為企業(yè)形象。其主要表現(xiàn)為企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶和輻射力。它是通過企業(yè)的創(chuàng)新機制和外在形象體現(xiàn)出來，主要由兩大核心系統(tǒng)構成，一是企業(yè)自身的成長力，主要體現(xiàn)在三個方面：首先是企業(yè)的凝聚力、人心所向管理者和員工的情感度、企業(yè)的團隊精神和向心力。其次是激勵機制，包括將調動員工的積極性、創(chuàng)造性變成企業(yè)的經營管理行為，使每個員工的聰明才智真正得到充分的發(fā)揮，而且使員工從企業(yè)發(fā)展中感受到一種成就感。三是企業(yè)外部的影響力，主要由三方面的內容構成，即企業(yè)的信譽度、企業(yè)的榮譽度、市場的親和力。
二、企業(yè)文化必須以人為本。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營實踐中形成的管理思想、管理方式、群體意識。它的本質是以人為本，人是企業(yè)最活躍的因素。
在上面的論述中，我們可以看到企業(yè)文化可以分成為四個層面，第一層是物質文化，第二層是行為文化，第三層是制度文化，第四層是精神文化。而其中第二乃至第四個層次都必須由企業(yè)當中的“人”來體現(xiàn)出來的。作為一個企業(yè)，我們期待每個員工都能夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的共同特征，比如說敬業(yè)精神、合作精神、以及對企業(yè)發(fā)展的主動參與精神。對于企業(yè)來講，第四層精神文化是企業(yè)文化的核心層，是關鍵的關鍵，是企業(yè)的'靈魂。
一個企業(yè)要獲得持久發(fā)展的動力，就必須要有引導這種動力的企業(yè)價值觀與企業(yè)精神。而企業(yè)的價值觀與企業(yè)精神作為企業(yè)文化的核心內涵，它是看不到摸不著的，這就要求企業(yè)必須作到“以人為本”，使企業(yè)員工成為企業(yè)文化的日常載體，在工作中顯現(xiàn)作用。
我們經常說世界沒有兩片完全的樹葉，更沒有兩個完全相同的人。到目前為止科技行業(yè)日新月異，集多少天才、多少精英也不能做出一臺能夠完全模仿人類頭腦的電腦，足以證明人類思想行為的復雜性。但歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的遠景這樣能激發(fā)出強大力量的東西，企業(yè)文化正給企業(yè)內的員工提供了這樣一個共同的遠景，而一遠景的實現(xiàn)就必須要求企業(yè)內部的員工發(fā)揮同心同德的團隊力量。而且，一個企業(yè)如果想在發(fā)展壯大的同時能夠吸引更多的人才，從而把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下，達到最終為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多價值的目的，就必須把員工調動起來，打造企業(yè)員工的團隊精神。團隊精神是實施企業(yè)文化的核心力量。
什么是團隊。
所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。
但是并非所有的人群都是團隊，團隊也不僅僅簡單的是幾個人組合在一起，團隊的背后是關系。什么關系呢?就是這個團隊的各個成員之間一定要進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作。在這樣的一個群體中，只有共同的愿景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+12的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。因此一個好的企業(yè)文化必然能夠衍生出好的團隊精神。
同時作為一個團隊來說，他不僅僅對于企業(yè)文化的發(fā)展具有重要作用，對于企業(yè)來說，它同時也具有10大作用，現(xiàn)簡單論述如下：一是團隊有助于企業(yè)提高運行效率;二是團隊有助于企業(yè)降低成本;三是團隊有助于企業(yè)更好地面對變化;四是團隊有助于企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化;五是團隊有助于企業(yè)更好地實施改善措施;六是團隊有助于企業(yè)增加執(zhí)行力;七是團隊有助于企業(yè)更好地培養(yǎng)和發(fā)揮員工的能力;八是團隊有利于激勵員工;九是團隊有利于對員工進行公正的考核;十是團隊促進員工參與決策。
一位資深人力資源專家說,團隊精神有兩層含義,一是與別人溝通、交流的能力;二是與人合作的能力。員工個人的工作能力和團隊精神對企業(yè)而言是同等重要的，如是說個人工作能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，團隊精神則是橫向動力。
團隊精神的基礎———自主性。一個團隊成功與否，評價它的基礎是團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說,首先來自于團隊成員個人的成果,其次來自于集體成果。一句話,團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情,而是要求團隊的每個成員都充分發(fā)揮自身特長和專業(yè)水準與崗位相結合，在工作中自覺思考，與其他部門及同事主動的溝通，隨時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。
也就是說,企業(yè)最不可忽視團隊高效率的培養(yǎng),團隊精神的形成,其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位,選拔不同的人才,給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定,讓每一個成員都擁有特長,都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。
團隊精神的核心———協(xié)作性。一次，聯(lián)想運動隊和惠普運動隊進行攀巖比賽。惠普隊強調的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始以后，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心組合:第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務?？梢妶F隊的一大特色:團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協(xié)同效應。
團隊精神的最高境界———凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的。但是，向心力、凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。很難想象在沒有展示自我機會的團隊里能形成真正的向心力;同樣也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么。確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十二
現(xiàn)代企業(yè)的競爭除了表現(xiàn)在經濟收益上還主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上。良好的企業(yè)文化能夠營造和諧、愉快的工作氛圍，對企業(yè)的長遠發(fā)展以及員工的切身利益均有著重要的意義[1]。
文化是一種社會現(xiàn)象，是人們經過長期的創(chuàng)造所形成的產物，其包含了我們的生活習慣、民俗民風、社會倫理等內容。傳統(tǒng)文化則是我國的根本，每一個地區(qū)均有著自己的傳統(tǒng)文化，企業(yè)文化若能夠與傳統(tǒng)文化相融合，則能夠更好地處理企業(yè)與員工的關系，對兩者的長遠發(fā)展均有著積極的促進作用。但大部分企業(yè)受外來文化的影響，片面的追求獨特、個性，忽略了我國的基本國情也拋棄了我國的傳統(tǒng)文化，在發(fā)展上必然會受到阻礙。因此，本文將對傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化的融合提出幾個要點，以便完善我國現(xiàn)代企業(yè)文化的建設。
2民族性與時代性的融合。
現(xiàn)代企業(yè)在制定自己的企業(yè)文化時，除了要考慮自身的實際情況還要考慮中華民族的特色，將中華民族的傳統(tǒng)精神（團結統(tǒng)一、勤勞勇敢、愛好和平、自強不息）體現(xiàn)在工作之中。企業(yè)文化是亞文化，其需要一定的載體來承載，而傳統(tǒng)文化則給企業(yè)文化提供了發(fā)芽的土壤，其可作為企業(yè)文化延伸的主體，為企業(yè)文化的建設提供保障[2]。
我國擁有五千年的歷史，傳統(tǒng)文化就如同一個巨大的寶庫，其在管理思想上遠比當前的企業(yè)管理者更有遠見，傳統(tǒng)文化的精髓不僅與現(xiàn)代經濟市場相通還能夠為現(xiàn)代企業(yè)建立更具可行性的發(fā)展目標。
例如，儒家的“仁義”、“忠信”、“慈愛”、“誠敬”等思想，應用在現(xiàn)代企業(yè)當中仍舊可成為主要的工作思想，企業(yè)文化融入“仁義”、“忠信”、“慈愛”、“誠敬”等傳統(tǒng)思想可引導員工更加的愛崗敬業(yè)，對企業(yè)的總體發(fā)展而言有著不可估量的促進作用。在歷史的長河中，往往是那些誠信的企業(yè)成為了百年老店，被歷史所記載，若將仁義、忠信等思想拋棄則無法在歷史中留下痕跡[3]。隨著社會的發(fā)展，人們的生活習慣在變化思想也在進化，現(xiàn)代化事業(yè)的發(fā)展似乎更加講究效率，但過往的歷史告訴我們無論在哪一個階段均需要擁有一批“國士”企業(yè)家，將傳統(tǒng)文化進行傳承。
著名現(xiàn)代管理學家德魯克先生曾說到“管理者不能一味地依賴技術進口、人才進口，即便在企業(yè)的發(fā)展過程中需要引進那也是權益之際，不能大批量的引進，中國的管理者應該由中國創(chuàng)造和培養(yǎng)，其應該具備中國的傳統(tǒng)文化，熟悉自己的國家、自己的歷史、自己的人民，最終，中國的經濟建設也只能靠中國人自己完成，別人無法或者別的國家無法給予更多或者根本的幫助”。因此，在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，除了要遵循時代給予的束縛和使用時代給予的幫助外，還要保持自己的民族性，使自身企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠弘揚“仁、義、禮、智、信”等做人的根本準則，進而構建美好的工作環(huán)境與社會環(huán)境。
3歷史性與現(xiàn)代性的統(tǒng)一。
在傳承中華傳統(tǒng)文化的同時，要注重現(xiàn)代意識的融入，如市場經濟意識、發(fā)展國情、人民生活狀態(tài)等。我國的企業(yè)文化建設相對落后，因此，必須學習和借鑒西方國家的先進文化思想，體現(xiàn)現(xiàn)代文明的成果，并從中延伸出符合我國國情的企業(yè)文化[4]。企業(yè)文化最早出現(xiàn)在20世紀80年代的西方國家，其屬于全新的學科管理理論，對人才的使用、企業(yè)的發(fā)展、目標的制定均有著科學的規(guī)劃。直至目前，我國部分企業(yè)仍舊沒有屬于自身的企業(yè)文化，在發(fā)展的過程中顯得十分緩慢且收益無法得到相應的提高，也面臨著人才的流失。
西方企業(yè)文化主要體現(xiàn)在人文精神、學科精神、民主精神上，自由、平等、人權、法制是其企業(yè)文化的主要內容，對于這類企業(yè)文化我國企業(yè)管理者應以平常心應對，這些都是人類共同的追求和生產價值的基本體現(xiàn)，我們應該吸收和借鑒，大膽的吸納并剔除不符合我國國情的內容。前文說到，每一個地區(qū)均有屬于自己的傳統(tǒng)文化，如美國，其傳統(tǒng)文化的代表是創(chuàng)新，其將創(chuàng)新這一傳統(tǒng)文化應用到企業(yè)文化當中，因此，美國企業(yè)的創(chuàng)新能力在全球中首屈一指；日本的傳統(tǒng)文化是團隊精神，其將團隊精神融入企業(yè)文化，使日本成為亞洲首個發(fā)達國家。
由此可知，無論社會怎樣發(fā)展，傳統(tǒng)文化是無法拋棄和切割的，只有將其良好的融入企業(yè)文化當中，才能促進企業(yè)的整體發(fā)展，使自己的國家變得更加強大。值得注意的`是，帶有濃重歷史色彩的傳統(tǒng)文化有時候并不適用于當前的社會，例如我國的傳統(tǒng)文化中重“人治”輕“法治”的思想并不值得提倡，在現(xiàn)代企業(yè)當中，已對這一傳統(tǒng)文化進行了調整，“依法治企”、“加強法制建設”是企業(yè)文化的主要發(fā)展方向[5]。由此可知，在企業(yè)文化的建設當中，除了要弘揚我國的傳統(tǒng)文化還要剔除不適當?shù)乃枷?，做到歷史性與現(xiàn)代性的統(tǒng)一，進而為企業(yè)發(fā)展注入更加鮮活的動力。
4共性與個性的和諧發(fā)展。
共性是指傳統(tǒng)文化的不可更改，也就是說當前我國的所有企業(yè)均依照傳統(tǒng)文化進行自身企業(yè)文化的建設，這個依照的依據(jù)是統(tǒng)一的，不可變更的；個性是指企業(yè)的獨特性，每一個行業(yè)均有著自身的特點，在企業(yè)文化的制定過程中需要根據(jù)自身的實際情況來斟酌。企業(yè)對共性與個性的認識在某一程度上決定了企業(yè)是否能夠獲得長足的發(fā)展。因此，認清共性與個性并將兩組有效結合可幫助企業(yè)管理者找準自身的定位，減少企業(yè)發(fā)展過程中的阻礙。
企業(yè)之間的文化共性應當包括最高發(fā)展目標、管理者與員工的共同價值觀、道德規(guī)范、環(huán)境標識等，個性則根據(jù)企業(yè)的自身情況所指定，一般體現(xiàn)在薪資待遇、個人發(fā)展規(guī)劃、假期安排、企業(yè)集體活動上。根據(jù)相關研究可知，成功的企業(yè)均能做到共性與個性的和諧發(fā)展，其企業(yè)文化除了融入傳統(tǒng)文化外還具有鮮明的特色，例如北京同仁堂的“濟世養(yǎng)生”、杭州胡慶余堂的“戒欺”、寧波雅戈爾集團的“裝點人生，服務社會”，以上企業(yè)在企業(yè)文化中既融入了行業(yè)的特點又創(chuàng)造了獨樹一幟的企業(yè)文化底蘊，對企業(yè)的長期發(fā)展打下了堅實的基礎。
5結語。
綜上所述，我國企業(yè)文化的建設本就落后于他國，而企業(yè)文化的建設又是一條漫長且艱難的工程，需要因勢利導結合國家的發(fā)展與社會的變化。但無論如何，傳統(tǒng)文化永遠是我國企業(yè)文化建設的基石，脫離了傳統(tǒng)文化的企業(yè)文化就如同漂浮的羽毛，被風一吹就消失在無際的天空之中。
因此，我國企業(yè)管理者在進行傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化的融合過程中需要重視民族性與時代性的融合、歷史性與現(xiàn)代性的統(tǒng)一、共性與個性的和諧發(fā)展，不斷完善企業(yè)文化，為當代勞動者創(chuàng)造和諧、美好的工作環(huán)境而努力。
【參考文獻】。
【3】金慧.傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化升級。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十三
大家好！
中國有句古話：“千人同心，則得千人之力；萬人異心，則無一人之用，”意思是說，如果一千個人同心同德，就可以發(fā)揮超過一千人的力量，如果一萬個人離心離譜，恐怕連一個人的力量也比不上！這就是團隊的力量，這就是我們需要的團隊精神。今天，隨著市場規(guī)則的日益規(guī)范和市場競爭的日益激烈，企業(yè)要想在競爭中占據(jù)一席之地，靠什么？靠企業(yè)家的個人英雄主義？靠少數(shù)人的單打獨斗？不，那已經是夕陽挽歌，風光不再了！
因為我們所從事的工作，是只有通過團隊協(xié)作才能完成好，因為現(xiàn)在的市場競爭是團隊協(xié)作能力的綜合競爭！今天，齊都藥業(yè)在藥品行業(yè)中遙遙，面對機遇和挑戰(zhàn)，我們有理由追問，我們應該記住些什么？我們應該發(fā)揚些什么？我們應該記住，為了齊都藥業(yè)的發(fā)展披荊斬棘，殫精竭慮，奮戰(zhàn)在一線，保質保量；我們應該發(fā)揚團隊協(xié)作的戰(zhàn)斗力，團隊協(xié)作的精神。翻看當代企業(yè)的榮辱興衰史，我們不難發(fā)現(xiàn)：一千個不成功的企業(yè)可能有一千個不成功的理由，但是一千個成功的企業(yè)，必然會有一個重要的因素，那就是上下同欲，精誠合作的團隊精神！
對于xx藥業(yè)來說，影響企業(yè)發(fā)展的陰霾已逐漸遠去，推動企業(yè)發(fā)展的有利因素仍在不斷增長，對工作我們應同心同德，勇敢面對不懈努力。親愛的朋友們，我們齊都藥業(yè)就是一個完整的團隊，個人與團隊的關系，就像小溪與大海，個人只有完全融入團隊，才能充分發(fā)揮個人的作用。團隊發(fā)展離不開個人，個人的發(fā)展更離不開團隊，只有將個人追求與團隊追求緊密結合，樹立與團隊風雨同舟的信念，才能實現(xiàn)個人更大的發(fā)展！沒有完美的個人，只有完美的團隊。
謝謝大家！
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團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十四
姓名丁程程。
班級營銷0925學號113909050。
2經濟貿易學院。
2011年5月。
[內容摘要]企業(yè)文化的興起和研究，反映了企業(yè)經營管理理論研究的深入和發(fā)展。標志著企業(yè)經營管理從物質制度的層面向文化層面的趨勢發(fā)展。研究企業(yè)文化，建立具有本企業(yè)特色的企業(yè)價值觀念、企業(yè)形象、企業(yè)精神、風尚道德等等，有助于激發(fā)企業(yè)發(fā)展與變革的內在驅動力，對提高企業(yè)經營管理水平具有積極作用。
[關鍵詞]哇哈哈集團；文化建設；問題分析；解決對策。
21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理最重要的內容。企業(yè)只有擁有了自己的文化，才能使業(yè)具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大，為全社會服務的基礎。
娃哈哈集團的成長歷程中，企業(yè)文化起到了至關重要的作用，娃哈哈“家”文化是企業(yè)發(fā)展走向的指示明燈，是企業(yè)快速發(fā)展的推進器，是員工隊伍的粘合劑，是員工隊伍戰(zhàn)斗熱情的激發(fā)器，總之是推動娃哈哈經濟騰飛的強大動力。
本文首先娃哈哈集團及其企業(yè)文化的現(xiàn)狀做了一個介紹。之后又分析了娃哈哈企業(yè)文化建設中的問題，并針對問題提出一系列的解決方法。
一、娃哈哈集團企業(yè)現(xiàn)狀。
杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品。
飲料生產企業(yè)，全球第四大飲料生產企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。娃哈哈在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。娃哈哈堅持誠信經營，澤被社會。二十多年來累計向國家上交稅金68億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)2億多元，為促進經濟和社會發(fā)展做出了積極的貢獻。
（一）娃哈哈“家”文化。
在經濟蓬勃發(fā)展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，內容不斷豐富，體系日漸形成。企業(yè)經營，首先要面對的就是員工與企業(yè)、企業(yè)與社會的關系。娃哈哈對此的認識是這樣的：首先，每個員工都是“小家”，而凝聚起來鎖組成的企業(yè)“大家”，其次，作為社會的一個組成細胞，在企業(yè)自身發(fā)展的同時還要回報社會報效國家，為國家和社會盡責。正確認識和處理這三“家”之間的關系，即娃哈哈經營哲學，是娃哈哈整個“家”文化系統(tǒng)的邏輯起點和總括。娃哈哈“家”文化的主要內容：
1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他歡樂千萬家。
2、娃哈哈精神：勵精圖治艱苦奮斗勇于開拓自強不息。
3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家發(fā)展大家報效國家。
4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人才能取信于人。
5、娃哈哈工作要求：認真嚴格主動高效。
6、娃哈哈行為準則：忠誠創(chuàng)新負責親情。
7、娃哈哈工作作風：拉得出打得響過得硬。
8、娃哈哈人才觀：唯德唯才有用即才人皆為才。
9、娃哈哈團隊意識：道相同心相通力相聚情相融。
10、娃哈哈核心價值觀：敬業(yè)愛崗能上能下崇尚科學精益求精。
娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部來源于企業(yè)經營管理實踐，是對企業(yè)經營成功經驗的高度概括和總結。得到了全體員工的認同，同時又在指導和推動著企業(yè)的生產經營工作。它產生于實踐，指導著實踐，有著厚實的實踐基礎，決不是單單寫在紙上，掛在墻上，更重要的是已經深入扎根在員工的心上。
（二）娃哈哈“寬嚴相濟，以人為本”的管理文化。
娃哈哈集團推行經營管理硬性規(guī)章制度的同時，也實行關心人、理解人、尊重人、體貼人的“以人為本”的軟性管理制度。在干部政策上，娃哈哈推出了“公平競爭，提供均等晉升機會、能上能下、能出能進”等人事政策；在員工政策上，娃哈哈將股份作為一獎勵措施，分配給對企業(yè)有突出貢獻的員工；在人員安排上，實現(xiàn)才盡其用。這種管理文化也正是娃哈哈集團能實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的根基所在。
（三）娃哈哈學習型文化。
員工勝任本職工作和參與企業(yè)改革的重要保證。娃哈哈集團就是一個典型的學習型企業(yè)。經過幾年的努力，學習型組織的創(chuàng)建已初見成效，集團最終形成了資源共享、互幫互助、全員學習的良好氛圍，為娃哈哈的持續(xù)快速發(fā)展增添了強大的保障。
雖然娃哈哈企業(yè)文化建設雖然取得了一定成績，但依然存在著一些問題，影響著企業(yè)的發(fā)展和壯大。
（一）表面和形式主義。
娃哈哈的企業(yè)文化在建設過程中還有一部分內容只停留在理念，而沒有真正落實到實際行動上，在文化建設中僅依靠開展一些文藝活動、讀書活動、體育競賽、娛樂活動，使企業(yè)理念無法轉化為人們的行為文化，不能成為工作的規(guī)范，使得企業(yè)文化沒有發(fā)揮其應有的作用。究其原因，就是沒有從根本上認識到企業(yè)文化并不僅僅是游離于企業(yè)管理體系之外的文化設施、載體和一般行為，它是能將表層的產品、企業(yè)制度，深層的企業(yè)理念和企業(yè)精神，以及企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標縫合在一起。
（二）理念傳達不具吸引力。
娃哈哈在向員工傳播核心價值觀的過程中，手段比較老套缺乏創(chuàng)新，不足以吸引員工的注意力，也不容易被員工理解，可能導致員工對企業(yè)核心價值觀的理解造成偏差，進而是員工的行為與企業(yè)的目標偏離，使企業(yè)經營陷入困境。
（三）對外宣傳“企業(yè)理念”不足。
娃哈哈在企業(yè)文化建設中僅局限與對企業(yè)內部進行企業(yè)核心價值觀的傳播，這使得外界無法了解進而認同我們企業(yè)的核心理念，這樣是不能達到企業(yè)文化建設的目的的。
（四）培育員工認同核心價值觀的問題。
娃哈哈通過制度建設、樹立典型、學習和推廣來培育員工認同企業(yè)的核心價值觀，忽視了企業(yè)管理者，尤其是高層管理者的親身示范，來宣傳公司所倡導的核心價值觀的重要性。
四、娃哈哈企業(yè)文化建設中的問題解決對策。
（一）切忌表面化和形式主義。
娃哈哈必須認識到企業(yè)文化不是一朝一夕就能建成的，也絕不是披在企業(yè)外表的一件美麗外衣，而是滲透在企業(yè)經營理念、規(guī)章制度、員工心理中的靈魂。在企業(yè)文化建設過程中，娃哈哈必須樹立企業(yè)執(zhí)行力文化理念，并加強執(zhí)行行為監(jiān)督。切忌表面化和形式主義，只有真正將文化付諸于實踐才能在企業(yè)內部得到員工的認同，在市場中得到客戶的認同。
（二）優(yōu)化對內傳播。
娃哈哈可以在核心價值觀的傳播過程中利用企業(yè)故事和企業(yè)格言的方式向員工傳播，還可以通過將企業(yè)核心價值觀轉化為好聽的并且員工愿意聽的歌曲，讓員工吟唱，這樣更能使其對企業(yè)的核心價值觀耳熟能詳，獲得更好的理解。
（三）加強對外傳播。
娃哈哈企業(yè)在對內部進行企業(yè)核心價值觀傳播時，也要加強對外部的宣傳力度。娃哈哈企業(yè)作為社會型企業(yè)有義務而且有必要讓外界了解我們的企業(yè)文化，要加強對娃哈哈企業(yè)的目標顧客、經銷商以及其他受眾傳播企業(yè)核心價值觀，讓他們了解并認同我們的核心理念，進而使得娃哈哈在市場上得到認同，以達到企業(yè)文化建設的目的。
（四）注重領導者的作用。
參考文獻：
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[3]陳紅玉.對中國企業(yè)文化發(fā)展的再認識[j].經濟管理,2006,09。
[4]周晶.淺析企業(yè)文化建設的重要性[j].黑龍江科技信息,2007,03。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十五
摘要：在經濟發(fā)展日益全球化的環(huán)境下,企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展壯大、提高競爭力的基本手段。對于我國企業(yè)而言,深刻理解企業(yè)文化的基本內涵,吸收和借鑒人類先進文化,尤其是學習日本企業(yè)文化建設的經驗,進而建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化,是富有現(xiàn)實意義的，以下論文由top期刊論文網(wǎng)文化論文欄目提供，供您參考。
(一)自然環(huán)境的影響。
日本是一個狹長的島國，國土資源匱乏;地震、臺風等自然災害頻發(fā);以村落為單位的農耕社會里對集體有嚴重的依賴傳統(tǒng)。因此，不論是古代還是現(xiàn)代，要想獲得生存，單靠個體的力量是遠遠不夠，必須借助集體的力量。這是日本企業(yè)文化中重視集體作用、團隊合作的重要原因。
(二)儒家思想影響。
日本很早就接受了儒家思想，受其影響，重視“家”、“忠”、“仁”等概念?！凹摇笔侨毡疚幕幕|。日本傳統(tǒng)的整體結構是“家”的聯(lián)合，其頂端是皇室。日本人很講究“忠”和“孝”。日本人的“忠”與“孝”與中國人的理解不相一致。日本人的基本假設前提是每個男女生來負有“恩情債”。有債就需要報恩，報恩的主要形式是“忠”。日本人的“企業(yè)精神”、“集體主義”，很大程度上是建立在“忠”的價值基礎上。
(一)日本企業(yè)培養(yǎng)人才、重用人才、以人為本。
松下幸之助將“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。所以，他注重培養(yǎng)人才、集思廣益。按照松下的哲學，企業(yè)經營問題歸根到底是人的問題，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨制，一定會成為發(fā)光的寶石，要從平凡人身上發(fā)覺不平凡的品質。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導不可推卸的職責和義務，也是在培養(yǎng)人才方面的重要工作之一?！币虼?，松下不僅是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。公司內部有完善的培訓機制。公司關注員工個人利益，滿足員工要求，推行彈性工作制，舉行公司聚會等。由此可見，日本企業(yè)文化強調人才的作用，注重以人為本，照顧雇員利益。
(二)日本企業(yè)信奉家族主義。
日本的家文化與中國人明顯不同，它注重的是財產“家”文化，而不是血緣“家”文化。因此，日本人家族主義更具有社會意義，推行家族主義的管理方法容易得到企業(yè)員工的認同;而員工在這個“家”中取得自己的地位不是靠血緣關系，而是靠忠心和能力。日本企業(yè)的凝聚力亦由此而來。松下強調友好合作的精神、團結一致精神、禮貌謙讓精神。公司實行終身雇傭制度。這樣可以為公司提供一批經過二三十年鍛煉的管理人員，是發(fā)揚公司傳統(tǒng)的可靠力量。在家的氛圍下，員工能有良好和睦的工作環(huán)境，能更好的溝通，對公司產生感情上的依賴，從而對公司忠心耿耿，發(fā)揮自己的最大潛能。
(三)日本企業(yè)重視團隊合作，個人主義和集體主義處理較好。
日本企業(yè)強調個性發(fā)展和個人能力提高，但需以服從集體為前提。封建社會表現(xiàn)為對君主的忠心不二，現(xiàn)代社會則更多地表現(xiàn)為服從企業(yè)利益?？傊后w精神和武士道精神的結合，使日本企業(yè)的發(fā)展深受其益。松下精神里強調團結一致。日本企業(yè)往往比較重視集體的力量，強調團隊合作。
(四)日本企業(yè)關注顧客利益，強調服務質量。
松下電器公司也強調努力做到能使顧客得到真正的滿意、徹底實現(xiàn)“顧客第一”。松下有一句名言：“客戶是我的親家”，把每天所經營的商品看作是自己一手拉扯大的女兒。所以，請顧客購買商品，就等于把自己的女兒嫁出去，自己的商店與老主顧的關系是新親家的關系。寶貝女兒的婆家就是老主顧。由此可見，日本企業(yè)格外注重客戶的利益，對服務質量要求高。
三、日本企業(yè)文化對中國企業(yè)的影響。
日本和中國屬于人文文化。中日文化差異在于：中國文化功效勝于日本，但其中糟粕對其影響較大，中國的人情社會尚缺乏市場經濟的良性環(huán)境，尚未建立良好的現(xiàn)代管理制度。而日本對文化的功利主義勝于中國，注重實際矛盾的解決，這也是日本企業(yè)發(fā)展明顯高于中國企業(yè)的所在。日本企業(yè)文化中值得我們借鑒的有：
(一)加強人才的吸引、培訓與任用，堅持以人為本的思想;留住人才，培養(yǎng)員工忠心。
日本企業(yè)文化強調人才的作用，強調員工對企業(yè)的忠誠。我國企業(yè)對人才重視不夠。即使引進了人才，也沒有合理的機制留住人才，人才流失現(xiàn)象嚴重。公司應建立配套的合理的培訓機制、獎勵機制、晉升機制，做到人盡其才。同時，要注意從精神上、物質上培養(yǎng)員工的忠心。具體措施如合理授權;改革人事管理制度;拉大薪酬差距激勵員工;注重員工精神利益;多組織公司聚會、旅游等活動等。
(二)加強團隊建設。
日本企業(yè)往往比較重視集體的力量，強調團隊合作。我國公司在這方面做的遠遠不夠。高效的工作團隊是巨大的生產力，能有效促進企業(yè)發(fā)展。因此，公司在發(fā)展過程中應發(fā)揮集體的作用，集思廣益。同時，企業(yè)要合理授權，注意挖掘個體的潛力，同時加強員工之間的溝通，合理搭配人才，打造高效工作團隊。
日本企業(yè)非常注重培養(yǎng)員工對企業(yè)文化的認同感。我國企業(yè)文化建設多流于表面，未真正滲入每個員工心中。所以無法形成認同感、歸屬感，無法用企業(yè)精神指導人的行動。企業(yè)要想得到長遠發(fā)展，必須要形成獨特的企業(yè)文化，并通過制定相應的規(guī)章制度，使其滲入到每個員工心中并指導其行為。
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團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十六
恒大地產集團是中國十大房地產企業(yè)之一，它連續(xù)五年榮登中國房地產企業(yè)10強，并擁有中國一級資質的房地產開發(fā)企業(yè)、中國甲級資質的建筑設計規(guī)劃研究院、中國一級資質的建筑施工公司、中國一級資質的物業(yè)管理公司?，F(xiàn)已發(fā)展為中國最具影響力的房地產企業(yè)之一。恒大地產集團年開發(fā)面積為690萬平方米，在中國的土地儲備已超過5000萬平方米，其地產項目和土地儲備分布在全國25個主要城市，擁有項目57個，覆蓋高端、中端及中高端、旅游地產等多個產品系列。
恒大地產集團以精品化、品牌化為產業(yè)戰(zhàn)略，全力打造二十一世紀規(guī)模一流、品牌一流、團隊一流的具國際競爭力的世界頂級企業(yè)。恒大以行業(yè)矚目的速度快速發(fā)展，連續(xù)三年榮獲中國房地產品牌價值桂冠殊榮，充分證明了恒大作為標桿房企的整體實力與市場競爭力。值得一提的是，此前恒大亦被多家權威機構連續(xù)三年評選為中國房地產公司品牌價值top10冠軍。雙喜臨門，三年載譽，恒大無愧為中國房企品牌之王。
恒大地產集團之所以如此強勢，是因為恒大有著良好的企業(yè)文化。從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業(yè)發(fā)展空間的經營戰(zhàn)略。2004年，恒大地產首度躋身中國房地產10強企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤?？梢姾愦蠹瘓F在企業(yè)發(fā)展上有著明確的目標和精良的策劃。恒大始終以“質量樹品牌，誠信立偉業(yè)”為企業(yè)宗旨，注重質量，講求誠信，贏得了不少好評。質量是企業(yè)樹立品牌的基石。品牌代表著產品質量和服務質量，體現(xiàn)企業(yè)知名度、美譽度和客戶對企業(yè)品牌忠誠度。在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標進程中，恒大人要內鑄精品，外塑形象，鑄就國際品牌。誠信是企業(yè)發(fā)展的保證。誠信貫穿于經營管理、客戶服務、溝通合作、發(fā)展共贏等每一個環(huán)節(jié)。以誠信為核心的企業(yè)文化伴隨鑄造“百年恒大”全過程。在企業(yè)精神方面，恒大貫徹“艱苦創(chuàng)業(yè)，無私奉獻，努力拼搏，開拓進取”的思想，艱苦創(chuàng)業(yè)是恒大人的優(yōu)良傳統(tǒng)。集中體現(xiàn)在勤儉樸實、堅韌不拔、吃苦耐勞，是恒大集團實現(xiàn)超常規(guī)、跨越式發(fā)展的源動力。無私奉獻是恒大人的價值取向。樹立主人翁意識，胸懷廣闊、奉公正己、獻身事業(yè)、回報社會，以實現(xiàn)企業(yè)和個人共同進步。努力拼搏是恒大人的精神寫照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑戰(zhàn)、奮發(fā)有為的集中體現(xiàn)。開拓進取是恒大人的致勝法寶，在工作中要光大傳統(tǒng)、與時俱進、勇于創(chuàng)新、追求卓越。在工作作風方面，恒大堅持“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”的思路，提高企業(yè)效率。
我認為恒大集團之所以如此的成功，正是因為它有著能推動企業(yè)和諧良好發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)宗旨是它的基礎和目標，企業(yè)精神是恒大發(fā)展壯大的動力源泉，而它的工作作風又是它不斷進步的堅實保障。恒大集團的成功經驗，值得其他企業(yè)學習和借鑒。
機械工程與自動化1109班。
李揚。
學號20111133。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇一
團隊，是指一群互助互利、有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任，團結一致為統(tǒng)一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群人。團隊不僅強調個人的業(yè)務成果，更強調團隊的整體業(yè)績。所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉。團隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)將每個人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻精神，就不會有團隊精神。古人云：人心齊，泰山移；百涓之水，匯成江海。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要每一個隊員能夠為之信服的目標。要切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為企業(yè)注入生命活力。
一個成功的企業(yè)必然有一個成功的企業(yè)文化，許多世界知名企業(yè)都有著濃厚的企業(yè)文化氛圍，諸如松下、惠普、諾基亞、海爾等無不是這方面的楷模。有遠見的企業(yè)家十分重視企業(yè)文化建設，他們意識到企業(yè)文化是一種凝聚人心，提升企業(yè)競爭力的無形力量和資產，是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。企業(yè)文化建設與團隊精神建設是一個不可分割的組成部分，在知識經濟時代，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，僅僅依靠其體制的科學性是不夠的，還需要建設一種全新的企業(yè)文化，并努力使這種文化得到大多數(shù)員工的認可。否則，企業(yè)團隊精神的形成是根本不可能的。任何成功的企業(yè)，文化建設是企業(yè)成功的一個必要的前提條件。企業(yè)文化建設是知識經濟時代企業(yè)發(fā)展壯大和提高管理水平的一種必然趨勢。
優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)揮著重要作用：
五是紐帶力。維系發(fā)展要有兩種紐帶：一個是產權、物質利益的紐帶：另一個是文化、精神道德的紐帶。企業(yè)文化重建的意義就在于為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展提供不可缺少的精神紐帶力量。
企業(yè)文化建設也是一場管理的革命。從主流上說，企業(yè)文化建設主要是企業(yè)文化的變革，即思想觀念的變革和行為方式的變革帶來資源利益的共享。發(fā)達國家的先進經驗表明，企業(yè)文化建設是市場經濟和企業(yè)自身發(fā)展的堅定基石，是企業(yè)增強國際競爭力的有力保障。加強企業(yè)文化建設有助于提高企業(yè)家和企業(yè)管理人員的經營管理水平，充分發(fā)揮文化力在解放生產力中的作用，增強企業(yè)的凝聚力，增強產品的競爭力，從而發(fā)展企業(yè)的生產力。
在21世紀，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就能把握主動權，有文化的企業(yè)未必會成功，但沒有文化的企業(yè)注定不會成功。在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)要獲得長期的可持續(xù)發(fā)展，必須自始至終有明確的、可實現(xiàn)的目標作牽引。企業(yè)文化所形成的智力、凝聚力、創(chuàng)造力、即文化力，是一種無形資產，一種生產力。企業(yè)文化是全體員工長期以來勞動和智慧的結晶，必將指導著全體員工，為實現(xiàn)企業(yè)奮斗目標而不懈追求，它所產生的文化競爭力，將成為公司持久發(fā)展的動力。我們要用企業(yè)文化鑄魂、育人、凝心、塑形。內強素質、外樹形象。
(2)企業(yè)競爭力建設。企業(yè)競爭力是一個企業(yè)的動力。因為競爭能調動企業(yè)和員工的潛能。當實施改革開放建立社會主義市場經濟體制以來，許許多多的企業(yè)是從競爭精神的重新培養(yǎng)開始，把競爭精神的培養(yǎng)作為企業(yè)改革的第一步。而企業(yè)競爭力形成的第一大因素是價值與利益觀念，就是說企業(yè)必須建立一套適合競爭力提高的觀念。
(3)形成持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)精神。如何保持旺盛的創(chuàng)業(yè)激情是所有成功企業(yè)面臨的課題。小富即安是農業(yè)經濟留給我們的一種文化糟柏，它制約著今天許許多多中國企業(yè)的發(fā)展。今天的競爭是規(guī)模經濟的競爭，小富不能“安”，大富也不能“安”，要“富而思進”。
鮮花因綻放而美麗，藝術家因廣闊的舞臺而盡情地揮灑，工作因執(zhí)著而偉大，讓我們一起攜起手來為中農綠康的發(fā)展而努力工作。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇二
企業(yè)團隊是一個集體，無論是工作效率的體現(xiàn)，還是企業(yè)人事關系的融合，都離不開良好的團隊氛圍，也只有給予每一位員工充分的尊重與信任，才能讓企業(yè)團隊文化建設踏出關鍵的一步。尊重是合作的基礎，企業(yè)運作固然有著嚴格的等級區(qū)分，但與寬松的氛圍、民主的管理等并不矛盾。團隊成員應當有著平等的發(fā)展機會與信任條件，還要能夠相互理解支持，共同維持愉悅輕松的團隊工作基調。否則，充滿怨氣和懈怠的氛圍將令團隊如一盤散沙。尊重互信要寫入制度，要打破等級，要體現(xiàn)在全方位的人性關懷里，才能深入人心。例如，國內耳熟能詳?shù)娜萋暠鋭?chuàng)造者科龍集團，在團隊文化的建設中便堅持尊重、親和的理念，集團面對 1.2萬多名員工實施了"萬龍耕心"工程，讓員工之間、上下之間平等對話，將尊重與凝聚力撒播到每一位員工的心田。同時還舉辦"總裁開放日"活動，實現(xiàn)了管理者與團隊個人間的坦誠交流，科龍集團因此收獲了企業(yè)民心。
一個優(yōu)秀的企業(yè)是不斷向前的，時代科技的發(fā)展，行業(yè)環(huán)境的變化，都會成為企業(yè)發(fā)展的調整因素，為此企業(yè)需要不斷完善自身。在這樣的基礎下，企業(yè)團隊文化也不可能是一成不變的，團隊需要吸收時代最前沿的思想，需要不斷總結磨合。因此，構建完善系統(tǒng)的團隊學習體系是建設團隊文化的重要措施。系統(tǒng)的學習制度能夠優(yōu)化員工的學習理念，養(yǎng)成員工的學習習慣，并且讓員工在意識的推動下主動學習進步，在企業(yè)大環(huán)境的推動下，這種互相切磋、互補所長的學習實踐力能夠讓團隊挖掘出整體的責任意識和文化向心力。例如，海爾集團創(chuàng)造的海爾定律給出了很好的詮釋 :企業(yè)如同爬坡的球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力就會下滑，這個止動力就是基礎管理。而學習培訓占據(jù)了基礎管理的重要位置，集團設立了內部人才學習基地海爾大學，對各級員工的年培訓時間也有詳細分層設定。自上而下的學習意識和科學嚴謹?shù)膶W習標準讓整個集團充滿了朝氣。
企業(yè)團隊文化是無數(shù)個體精神的凝聚，代表著統(tǒng)一和諧的集體意識。其中，團隊的價值觀起到了樹立大局意識、削減發(fā)展風險的作用。身處團隊之中，個人的意識偏差會影響全局，樹立企業(yè)共同的價值觀念就是為了整合企業(yè)和員工共同的利益，讓員工形成歸屬感，增強自控力，和企業(yè)統(tǒng)一步伐，完成最大的價值創(chuàng)造。團隊價值觀的培養(yǎng)要從管理提升做起，結合工作實際，導入團隊目標，讓個人與團隊一體化、同步化。
另外，實施過程中人本化管理思想必須貫穿始終。例如，我國知名通信設備生產企業(yè)華為的成功就離不開培養(yǎng)團隊價值觀，華為的企業(yè)文化是以"愛祖國、愛人民、愛公司"為主導，鮮明的價值認可將政治、民族、企業(yè)文化融為一體，提倡員工學習奉獻的同時奉行決不讓奉獻者吃虧的原則。雙重的利益標準將物質與精神結合在了一起，而華為員工也在人性驅動的團隊價值觀引導下激發(fā)出了亮眼的活力，詮釋了生生不息的團隊文化。
企業(yè)團隊文化之所以能夠形成文化意識，就是因為企業(yè)文化具有獨有性和感染性。企業(yè)只有培養(yǎng)出屬于自己的團隊精神，才能做文化的主人。團隊精神代表企業(yè)的品質，能優(yōu)化企業(yè)的形象，團隊精神的影響力不僅能夠跨越企業(yè)、跨越地域，還能跨越時代，這就是團隊精神的傳承度，無論環(huán)境怎樣變革，無論新舊如何交替，只要團隊精神不倒，就能延續(xù)優(yōu)秀，延續(xù)希望。例如，跨越幾個時代，始終感染人心，人們耳熟能詳?shù)?首鋼精神",就是首鋼人寶貴的文化財富。
從建設時代肩挑背扛的卓絕奮斗到新世紀"創(chuàng)新驅動，轉型發(fā)展"的新時期追求，首鋼一直忠于傳承，不棄精神，從"三敢"到"三創(chuàng)",經歷了波折與成長，將"敢為人先，以人為本"的團隊精神文化提升到了新境界。
團隊文化是企業(yè)的靈魂，優(yōu)秀的團隊文化將為企業(yè)帶來物質與精神的雙重收獲，團隊文化的建設過程是系統(tǒng)而漫長的，需要逐步完善。在此過程中，積極的建設心態(tài)、廣闊的改革視野，以及充分的經驗吸收將為建設參與者們助力。
[1]劉彥生。論企業(yè)團隊文化建設[j].經濟論壇，2006（，10）。
[2] 崔自三 . 如何打造優(yōu)秀的企業(yè)團隊文化 [j]. 中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，2010,（7）。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇三
在討論團隊精神和企業(yè)關系之前我們首先要分析一下什么是企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一個企業(yè)根據(jù)自己的行業(yè)特點和運行方式以及企業(yè)目標逐步發(fā)展形成的一套適合本企業(yè)發(fā)展要求的，具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式。建立企業(yè)文化的目的是使其成為企業(yè)全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規(guī)范。
企業(yè)文化對內表現(xiàn)為企業(yè)精神，對外表現(xiàn)為企業(yè)形象。其主要表現(xiàn)為企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶和輻射力。它是通過企業(yè)的創(chuàng)新機制和外在形象體現(xiàn)出來，主要由兩大核心系統(tǒng)構成，一是企業(yè)自身的成長力，主要體現(xiàn)在三個方面：首先是企業(yè)的凝聚力、人心所向管理者和員工的情感度、企業(yè)的團隊精神和向心力。其次是激勵機制，包括將調動員工的積極性、創(chuàng)造性變成企業(yè)的經營管理行為，使每個員工的聰明才智真正得到充分的發(fā)揮，而且使員工從企業(yè)發(fā)展中感受到一種成就感。三是企業(yè)外部的影響力，主要由三方面的內容構成，即企業(yè)的信譽度、企業(yè)的榮譽度、市場的親和力。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營實踐中形成的管理思想、管理方式、群體意識。它的本質是以人為本，人是企業(yè)最活躍的因素。
在上面的論述中，我們可以看到企業(yè)文化可以分成為四個層面，第一層是物質文化，第二層是行為文化，第三層是制度文化，第四層是精神文化。而其中第二乃至第四個層次都必須由企業(yè)當中的“人”來體現(xiàn)出來的。作為一個企業(yè)，我們期待每個員工都能夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的共同特征，比如說敬業(yè)精神、合作精神、以及對企業(yè)發(fā)展的主動參與精神。對于企業(yè)來講，第四層精神文化是企業(yè)文化的核心層，是關鍵的關鍵，是企業(yè)的靈魂。
一個企業(yè)要獲得持久發(fā)展的動力，就必須要有引導這種動力的企業(yè)價值觀與企業(yè)精神。而企業(yè)的價值觀與企業(yè)精神作為企業(yè)文化的核心內涵，它是看不到摸不著的，這就要求企業(yè)必須作到“以人為本”，使企業(yè)員工成為企業(yè)文化的日常載體，在工作中顯現(xiàn)作用。
我們經常說世界沒有兩片完全的樹葉，更沒有兩個完全相同的人。到目前為止科技行業(yè)日新月異，集多少天才、多少精英也不能做出一臺能夠完全模仿人類頭腦的電腦，足以證明人類思想行為的復雜性。但歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的遠景這樣能激發(fā)出強大力量的東西，企業(yè)文化正給企業(yè)內的員工提供了這樣一個共同的遠景，而一遠景的實現(xiàn)就必須要求企業(yè)內部的員工發(fā)揮同心同德的團隊力量。而且，一個企業(yè)如果想在發(fā)展壯大的同時能夠吸引更多的人才，從而把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下，達到最終為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多價值的目的，就必須把員工調動起來，打造企業(yè)員工的團隊精神。團隊精神是實施企業(yè)文化的核心力量。
什么是團隊
所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。
但是并非所有的人群都是團隊，團隊也不僅僅簡單的是幾個人組合在一起，團隊的背后是關系。什么關系呢?就是這個團隊的各個成員之間一定要進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作。在這樣的一個群體中，只有共同的愿景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+12的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。因此一個好的企業(yè)文化必然能夠衍生出好的團隊精神。
同時作為一個團隊來說，他不僅僅對于企業(yè)文化的發(fā)展具有重要作用，對于企業(yè)來說，它同時也具有10大作用，現(xiàn)簡單論述如下：一是團隊有助于企業(yè)提高運行效率；二是團隊有助于企業(yè)降低成本；三是團隊有助于企業(yè)更好地面對變化；四是團隊有助于企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化；五是團隊有助于企業(yè)更好地實施改善措施；六是團隊有助于企業(yè)增加執(zhí)行力；七是團隊有助于企業(yè)更好地培養(yǎng)和發(fā)揮員工的能力；八是團隊有利于激勵員工；九是團隊有利于對員工進行公正的考核；十是團隊促進員工參與決策。
團隊精神的含義
一位資深人力資源專家說，團隊精神有兩層含義，一是與別人溝通、交流的能力；二是與人合作的能力。員工個人的工作能力和團隊精神對企業(yè)而言是同等重要的，如是說個人工作能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，團隊精神則是橫向動力。
團隊精神的基礎———自主性。一個團隊成功與否，評價它的基礎是團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而是要求團隊的每個成員都充分發(fā)揮自身特長和專業(yè)水準與崗位相結合，在工作中自覺思考，與其他部門及同事主動的溝通，隨時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。
也就是說，企業(yè)最不可忽視團隊高效率的培養(yǎng)，團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。
團隊精神的核心———協(xié)作性。一次，聯(lián)想運動隊和惠普運動隊進行攀巖比賽?；萜贞爮娬{的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始以后，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心組合:第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務?？梢妶F隊的一大特色:團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協(xié)同效應。
團隊精神的最高境界———凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的。但是，向心力、凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。很難想象在沒有展示自我機會的團隊里能形成真正的向心力；同樣也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么。確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。
不同的企業(yè)由于所涉及的行業(yè)不同，必然有著不同的企業(yè)文化，不同企業(yè)文化的不同價值觀念，形成了各自的“水土”，這就要求企業(yè)必須依據(jù)企業(yè)行業(yè)特點、企業(yè)運行方式、企業(yè)文化內核，打造與其企業(yè)發(fā)展要求相符的，具有不同特色的團隊精神。
比如說制作游戲軟件公司。它的行業(yè)特點是科技掛帥，競爭激烈，要求企業(yè)不斷的否定自我，不斷更新；它的文化是強調技術和思維突破，在這樣的企業(yè)中，人才往往放在一個很重要的位置上。因此它的管理風格是寬松自由，不強調紀律性，這樣員工們才能發(fā)揮想像力和創(chuàng)造力，制作出好玩的游戲來。法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：“在育碧，工作就是樂趣?！倍鄳乃膱F隊精神就是要求每個人在工作中盡量的發(fā)揮自己的主動性、創(chuàng)造性，以及與其他相關部門的合作和溝通能力。每個人各就各位，通力合作，解決問題，追求最終完美的工作效果。
而麥當勞快餐連鎖店是全球性的一個企業(yè)。它為了保證其風格、風味、品質和文化的延續(xù)性，必然要求其企業(yè)文化是運營程序嚴密、循規(guī)蹈矩的，這樣在全球的每一家分店的每個員工才能嚴格遵守操作規(guī)程，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統(tǒng)一的炸雞。具有想像力和創(chuàng)造力的人在這里可能會“水土不服”，它的團隊精神就可能強調紀律性，要求員工有腳踏實地的精神、照章辦事，注重工作技能的培養(yǎng)，以及強調強烈的責任感和認真細致的服務精神。
因此，一個企業(yè)在自身建設中，必須以科學的發(fā)展觀和開放坦誠的心態(tài)，認識到根據(jù)企業(yè)自身特點，對企業(yè)團隊精神有哪些要求，明確團隊存在的價值，根據(jù)自己的企業(yè)文化突破思維定式，明確規(guī)劃遠景，設計自己的團隊，打造具有企業(yè)特色的，符合企業(yè)文化內涵的，屬于自己企業(yè)的團隊精神。
一個好的團隊建設包括團隊模式設計、團隊學習、團隊智慧、團隊精神、團隊合作方式、思想觀念、領導風格、價值取向、管理行為、經營理念(不含信仰)，成員工作作風、專業(yè)技能和發(fā)展?jié)摿?、心理承受，團隊士氣以及協(xié)作意識等方面。它能有效改善和全面提升企業(yè)的業(yè)績，保障企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的“加速器”和“潤滑劑”，能降低經營風險，減少組織內耗。
如何打造團隊精神
打造適合自身企業(yè)文化的團隊精神，企業(yè)應該做到以下幾點:
首先，要營造相互信任的組織氛圍。有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層員工，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀私利。在這個案例中，我們可以體會到相互信任對于組織中每個成員的影響，尤其會增加員工對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給員工一種安全感，員工才可能真正認同公司，把公司當成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺。
其次，在組織內慎用懲罰。從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的。激勵是積極的、主動的，能持續(xù)提高效率。懲罰是對員工的否定，一個經常被否定的員工，有多少工作熱情也會蕩然無存。組織的激勵和肯定有利于增強員工對企業(yè)的正面認同，而組織對于員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對企業(yè)沒有用，進而也會否定企業(yè)。
第三，建立有效的溝通機制。在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個重要環(huán)節(jié)，比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成員間不會有壓抑的感覺，工作就容易出成效，目標就能順利實現(xiàn)。當然這里還包含一個好的統(tǒng)帥和準確的目標，或發(fā)展方向的問題。當個人的目標和團隊目標一致的時候，員工就容易產生對公司的信任，士氣才會提高，凝聚力才能更深刻地體現(xiàn)出來。所以高層要把確定的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和近期目標下達給下屬，并保持溝通和協(xié)調。這時，企業(yè)團隊成員都有較強的事業(yè)心和責任感，對團隊的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽感和驕傲，樂意積極承擔團隊的任務，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。
逐漸形成團隊自身的行為習慣及行事規(guī)范，這種規(guī)范同時也表現(xiàn)出這個團隊的行為風格與準則。企業(yè)的規(guī)章制度、標準化的建立健全，在這方面可起輔助的作用，而這個部署的關鍵是團隊的核心人物自身。典范作用是建立領導權威的最主要因素，通常我們所說的以身作則，就是這種含義。領導通過自身的系列言行對規(guī)章制度、紀律的執(zhí)行，逐步建立起領導的威信，從而保證管理中組織、指揮的有效性。員工也會自覺地按照企業(yè)的行為規(guī)范要求自己，形成團隊良好的風氣和氛圍。
第四，進行人性化管理。團隊精神的培育是對管理者的要求。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事、下級處不好關系。人性化管理是處理日常工作、處理上下級關系至上的管理技巧，來自精神和物質方面的有效激勵可以起到激發(fā)員工的個體驅動和穩(wěn)定員工的作用。特別是管理知識型員工更是需要有關懷、愛心、耐心、善用、信任和尊重，這一點高層領導首先要把握和提高。在此基礎上，加以其他的領導藝術、公平激勵機制、價值觀念、文化修養(yǎng)、獎勵與表彰、政策的延續(xù)性等系列要素充實，團隊精神與企業(yè)凝聚力才能得到弘揚和鞏固，企業(yè)的潛在創(chuàng)造力才能發(fā)揮，企業(yè)的整體目標就能順利地實現(xiàn)。
在企業(yè)里有這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧；能夠讓員工深感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭；用崗位找到最佳的協(xié)作方式；為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任和愿意為此而共同奉獻。
通過以上分析我們可以發(fā)現(xiàn)，打造團隊精神的要求與我們對企業(yè)文化的要求是不謀而合的。就好象一張紙的正面和反面，可以說，離開其中任何一面，無論是團隊精神也好，還是企業(yè)文化也好，它都是不能獨自存在的。離開企業(yè)文化的團隊精神是無本之木，而離開團隊精神的企業(yè)文化不過是鏡花水月而已。
企業(yè)文化又是團隊精神的共同支柱，而團隊精神的建設又是企業(yè)文化建設的實施基礎，是企業(yè)文化的基本構成要件，是建設企業(yè)文化的核心力量。如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經營戰(zhàn)略和文化體系中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇四
組成本產品實體的材料成本是企業(yè)成本的核心部分，“巧婦難為無米之炊”，沒有這一升米，企業(yè)就出不了合格的產品，也就無所謂其他了。該部分一般占企業(yè)產品成本的50%—70%，一些純裝配性加工企業(yè)，甚至占到90%多。每種產品材料成本所占成本比重，取決于產品性質、企業(yè)加工程度、技術裝備水平、材料質量、材料價格、企業(yè)設計開發(fā)能力等。
企業(yè)竟爭是同種或同類產品之間的竟爭，成本領先也是就相同或同類產品而言，就同類產品來說，成本高低主要取決于產品設計、企業(yè)技術裝備水平、材料情況，人們常說：“產品成本是設計和采購出來的”一點也不為過，該部分成本取決于用料品質、數(shù)量和材料價格三個因素，因為材料的品質往往與價格密不可分，我們將其合二為一，因此該部份成本主要取決兩個因素，則材料用量和價格。決定每個產品材料用量的因素主要有：產品的技術水平、采用材料品質、產品功能、材料利用率等，其中前幾項主要由產品設計決定；材料價格由材料供需狀況、企業(yè)采購材料的談判能力和付款條件決定。如何通過產品設計、提高材料利用率和降低材料采購價格來控制產品成本，是企業(yè)成本控制中不得不做的一項重要工作。
企業(yè)管理團隊可能不具體參與產品設計，但有關產品設計過程的成本控制理念、產品功能定位、設計過程中采用的成本控制手段等，都由其進行決策，這些決策影響到設計人員采用材料、技術、模組整合等多個環(huán)節(jié)，在很大程度上影響到今后的產品成本。
產品設計是企業(yè)生產產品的開始，人們常說“良好的開始是成功的一半”，產品設計一旦定型，產品所用材料的質量和數(shù)量就基本決定，在一定材料價格下，產品的材料成本也就基本固定，通過提高材料利用率可以降低產品材料成本，但在不變產品設計的情況下，這種降低是有限度的。企業(yè)在產品設計過程中，應建立以市場為導向的成本控制理念，所設計的產品不僅應在質量上、還應在成本上能被用戶所接受。因此，在產品設計過程中，就應建立成本成本控制體系，既要強調開發(fā)速度，還要控制所開發(fā)產品的未來成本水平，用速度和成本雙激勵機制來導向企業(yè)產品設計，新品設計和產品改進都應以充分的市場調研為依據(jù)，采用成本倒擠、定額成本等成本控制方法，來使其所設計產品不因質量、成本問題，而失去市場竟爭力。
在市場到處都充滯著假冒偽劣，同類異質產品、商業(yè)賄賂的情況下，企業(yè)對材料采購價格的控制優(yōu)為重要，也被各企業(yè)倍加重視，很多民營企業(yè)材料采購，特別是重要原料采購都是由或夫妻、或兄弟等“自己人”直接控制，為的就是控制采購成本。
企業(yè)核心管理團隊是企業(yè)采購政策的制定者，如何建立適合企業(yè)的原料采購制度、貨比三家、價比三家、甄別同類原料質量、建立供應商聯(lián)盟、制定公司的付款政策等，都是其政策制定范圍，這些政策直接關系到公司采購材料質量和價格，對公司產品成本起著至關重要的作用，公司核心管理團隊必須對采購材料進行嚴格控制，必要時應直接參與重要原料采購或供應商談判。
原料利用率的高低與產品成本中的材料成本直接相關，原料利用率高低與原料質量、裝備水平和員工技術熟練程度相關，企業(yè)核心管理團隊可能不是直接操作人員，但可以通過制定原料計劃、設備改進計劃、組織員工技能培訓、制定原料節(jié)約激勵機制來提高原料利用率，達到降低成本之目標。
產品的制造費用包括：人工費用（本文將直接人工和車間管理人工均歸在其中）、勞動保護費、折舊費用、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、保險費、水電（動力）費（含直接用于產品生產的動力費用和水電費用）、辦公費、差旅費、運輸費、租賃費、試驗檢驗費及其他制造費用。這些費用中包括與生產量無關的固定費用，也包括與生產量成正比的變動費用，有增值業(yè)務、改善質量業(yè)務必須發(fā)生的費用，還有無效業(yè)務所發(fā)生的費用，核心管理團隊應利用價值鏈分析方法盡力壓縮有用業(yè)務費用、剔除其中的無效業(yè)務費用。
固定制造費用一般是由企業(yè)管理團隊決策所形成，因此核心管理團隊對其有較大的決策控制權限，負有較大的成本控制作用，如車間管理人員工資，取決于選用管理人員數(shù)量和工資政策，各項辦公費、辦公用水電費取決于采取的辦公形式、辦公場地、費用控制方式；另外租賃費、試驗檢驗費也與公司的管理決策、質量控制決策等相關聯(lián)，其成本的控制一部分由核心管理團隊來進行。企業(yè)一般對這部分成本費用進行預算控制，企業(yè)應整合各管理流程和操作流程，本著少花錢多辦事、辦好事的原則，采用預算控制方式來進行這部分費用控制，還應盡力提高產量來降低單位產品固定成本含量。
變動費用雖然與生產量直接相關，但也不是一成不變，包括直接人工費用、物料消耗費用、低值易耗品攤銷、修理費用（部分變動費用）都可以通過生產流程再造、物料消耗定額、選用新材料、培訓或留住熟練員工等進行成本壓縮控制，這都與企業(yè)核心管理團隊息息相關。
企業(yè)管理費用是指企業(yè)行政管理部門為組織企業(yè)經營活動而發(fā)生的各項費用，包括公司經費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業(yè)保險費、董事會費、咨詢費、審計費、訴訟費、排污費、綠化費、稅金、土地使用費、土地損失補償費、技術轉讓費、技術開發(fā)費、無形資產攤銷、開辦費攤銷、業(yè)務招待費、壞賬損失、存貨盤虧、毀損和報廢（減盤盈）損失，以及其他管理費用，從廣義上講企業(yè)所得稅也屬一項管理費用，這些費用中有些是與企業(yè)核心管理團隊直接相關，如壞賬損失與企業(yè)采用的收款政策、信用政策相關，公司經費、教育經費、業(yè)務招待費、存貨損失等與公司采用的管理方式方法相關，納稅籌劃更是管理團隊的事，企業(yè)核心管理團隊一般采用預算或定額的方式的對這些費用進行控制。
公司經營費用是指企業(yè)銷售商品提供勞務過程中發(fā)生的費用，主要包括銷售人員辦公費、工資、差旅、通訊費用、運輸費用、途中保險費用、售后服務費用等，企業(yè)核心管理團隊通過制定公司營銷政策、銷售渠道建設、銷售布點、選擇運輸方式、制定售后服務政策等來影響和控制公司的經營費用。
企業(yè)財務費用包括借款利息、匯兌損益及結算過程中發(fā)生的各項費用，企業(yè)債務組合策略的制定，采用的結算方式、收付方式，甚至與銀行的關系都與財務費用相關，這些都是企業(yè)核心管理需要調控的。
壓縮成本出利潤，如果說市場是企業(yè)的主戰(zhàn)場的話，質量和成本就是企業(yè)的大后方，只有把后勤保障做好，企業(yè)才可能在主戰(zhàn)場上決勝千里，作為指揮部的核心管理團隊既要了解前方市場上的作戰(zhàn)情況，也不能放松對后方管理，應加強對企業(yè)成本進行控制與監(jiān)管。
企業(yè)成本控制應遵循以下幾個原則：
1、一定要制定好成本控制的目標計劃。目標計劃既是努力方向，也是檢驗、評價各責任部門完成任務的標準，沒有這個東西一切成本控制都是瞎扯。
2、要緊繃成本控制這根弦不放松。比你的竟爭對手成本更低是企業(yè)賴以生存的重要法則之一，在任何時候企業(yè)都不能放松對成本的控制，企業(yè)管理團隊要時刻舉起削減成本的砍刀，隨時準備砍掉不必要的成本，時刻將成本控制之弦繃緊。
3、不同類型的成本控制應采取不同的方式和方法。組成產品成本的類型多樣，階段不同，不同階段，不同類型所采用的成本控制方法各不相同，設計目標成本與產品目標成本不同，其控制方法也各異，變動成本和固定成本的控制形式也不同，每個類型，每個階段只有采用相適用的方式和方法才能達到成本控制的效果，應選擇好控制方式方法。
4、成本控制一定要落實到人。企業(yè)控制成本和其他事情一樣，除了有較好的規(guī)劃外，關鍵在于執(zhí)行，“千斤重擔從人挑，人人肩上有指標”，只有將指標落實到具體的每班組或人頭上，既明確目標，又明確責任人與完成時限，才能較好地實施企業(yè)成本控制計劃。
5、控制成本要與企業(yè)激勵與約束機制相結合。企業(yè)成本計劃執(zhí)行的好壞一定要與企業(yè)激勵與約束機制相結合，對控制好、降低成本有功人員理應得到獎勵，對控制差，未達到控制目標，甚至成本不降反升的責任人員應當受到應有處罰，用激勵和約束導向來促使企業(yè)人人關心成本控制。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇五
當今，傳授知識并不再是社會對大學的唯一要求，代之而來的是傳授知識、科研、服務社會三位一體的綜合功能。高校這一職能的轉變，要求高校的校辦企業(yè)更好地為提高教學水平、科研水平、加速科研成果轉化，為科教興國的戰(zhàn)略服務。目前，我們要提高自主創(chuàng)新能力，建設創(chuàng)新型國家。科技企業(yè)擔負著培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的重要責任?？蒲谢顒訉τ谔岣咂髽I(yè)科技創(chuàng)新能力，培養(yǎng)拔尖創(chuàng)新型人才具有重要意義。而構建了一批銳意進取、大膽創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)新團隊，對提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和團隊協(xié)作能力就顯得特別的重要。目前就團隊理論的研究還有待于深入，本文利用多智能體協(xié)進化機制原理與方法來指導建設科技企業(yè)創(chuàng)新項目團隊，收到了應有的效果。
(一)多智能體的概念
agent也稱之為“智能主體”，起源于人工智能(ai)領域，20世紀80年代中后期，是計算機科學領域的一個重要概念，被廣泛用于分布式計算領域，它被看成是駐留和流動在環(huán)境中的，可在環(huán)境中“感知”，解釋“感知”到的反映環(huán)境、自身、其它實體的狀態(tài)，具有一定智能的硬件(機器人)的和軟件的任何實體，而多智能體，是多個agent，且具有交互和自治能力的智能體社會。
(二)特點
自治性：agent可控制自身的行為。
反應性：agent對環(huán)境的變化感知和及時反應的能力。
協(xié)同性：單個agent不能單獨完成全部任務，必須與其它agent或人進行交互，實現(xiàn)自身或全局任務。
主動性：agent有一種導向目標的行為能力。
差異性：這表現(xiàn)兩個方面：
其一，agent設計的異構，不同的agent能力有所不同的。
其二，agent目標的異同，不同agent代表了設計者利益的差異。
多agent具有分布性：各個agent的計算是異步的，缺乏控制全局的中心。
多agent具有動態(tài)性：環(huán)境的內因及agent間的行為，會讓環(huán)境發(fā)生變化，也可能會導致環(huán)境到達非期望的狀態(tài)。
多智能體具有開放性。
(一)協(xié)進化機制
根據(jù)達爾文進化論思想，在生態(tài)環(huán)境中，各種物種面對有限的資源，它們以競爭與合作方式才能獲得自己生存所需的資源。它們以競爭與合作方式進行交互，物種得以進化和改善，且進化過程也彼此影響以相互適應，稱這個過程為協(xié)進化(coevolution)。
對于群體之間的合作關系注重合作型協(xié)進化，也就是說，有利于群體間合作的個體，其進行適應度加強，以便促使群體向著宜于共同適應和相互合作的方向進化。因此，合作型協(xié)進化是讓多agent間產生合作行為的極佳方法。
(二)多智能體合作學習方法
多agent合作學習是合作型協(xié)進化的方法之一。
1、信息共享機制
在多智能體系統(tǒng)中，智能體在一種缺乏全局控制中心的環(huán)境中，agent之間需要共同協(xié)作來實現(xiàn)自己的局部目標。它們通過得到彼此的有關信息等方法來使自己制定行為策略時起參考作用，也可能影響agent的行為決策。這些都需程度不同地依賴于智能體間的信息共享機制。
2、黑板模型
在多智能體系統(tǒng)中，agent間協(xié)作解決一個問題時，共享問題求解空間的一個方法是黑板，每個agent都能看到黑板。求解開始時問題和初始數(shù)據(jù)記錄到黑板上，每個agent都能通過看黑板共享其它agent的經驗知識，從而找到求解問題的機會，若其中一個agent發(fā)現(xiàn)黑板上的信息可充分支持他進一步求解問題時，隨后在黑板上記錄他求解結果，而新增的信息又有可能幫助其他agent繼續(xù)求解。重復該過程，直到問題徹底解決獲得最終結果。
多agent的合作與協(xié)調進化機制中，對于個體適應度的評價是這個協(xié)進化算法的核心。提高個體適應度的方法很多，如：“共享”等等。我們可把創(chuàng)新團隊視為多智能體系統(tǒng)，因而，要建設高效的創(chuàng)新團隊，其團隊內成員間、團隊與外環(huán)境間等的協(xié)調發(fā)展是很重要的。作為創(chuàng)新團隊一定要具備如下條件：
(一)共享目標和計劃
統(tǒng)一與共同的目標是系統(tǒng)能夠集中調動它的資源和將所需的各個局部組成一體的能力，是子系統(tǒng)之間能夠雙向溝通，能夠最大限度地學習、創(chuàng)新的條件。只有在團隊所有成員對所要達到的整體目標持一致的肯定和充分的認同，才能為之付出努力，并最終共同實現(xiàn)目標。目標的不確定、方向感的缺失使企業(yè)高層與中層之間，中層與基層之間出現(xiàn)了嚴重的信息溝通的斷裂，并由此引發(fā)價值觀的分歧，從而導致企業(yè)整體計劃、目標、團隊建設的失敗。
(二)共享信息資源
首先，通暢的信息互動與溝通。團隊內部互動溝通的程度直接影響團隊自組織工作的效率。其次，內部知識和環(huán)境資源共享。團隊成員之間只存在獲取信息上的差別，要通過加強交流，共享包括創(chuàng)新的點子、體會、各種研究資料等等在內的資源，提高團隊總體水平。
(三)隊員結構的有意義差異使知識共享更高效
團隊成員有意義的差異是工作涌現(xiàn)創(chuàng)新性重要因素。差異可能體現(xiàn)在很多方面，如：個性的傾向性、知識層次、年齡結構、經驗多少、性別、經歷等。團隊要注意知識的交叉互補性、技能的多樣性等方面的因素。但這些差異有時候僅僅是一種表面現(xiàn)象，并非真正的有意義的差異。有價值的差異往往具有較強的隱蔽性，可能在特殊的情境下才可能顯現(xiàn)出來。因此，團隊人力結構配置的根本任務就是在團隊中挖掘差異和補充有意義的差異。要使團隊成員之間的目標協(xié)同、知識共享，人力結構中有意義差異存在是必要的。
(四)基于黑板模型的協(xié)同工作
首先，任務的協(xié)調分配，在協(xié)商氣氛中，根據(jù)隊員的特長合理安排任務，要做到分工明確，任務清楚。其次，在工作中要共享的問題求解空間，協(xié)同完成任務。
(五)共享團隊精神
團隊成員為了實現(xiàn)共同目標需要相互理解、協(xié)作、努力工作的精神狀態(tài)，被稱為團隊精神，它是團隊工作的動力加速劑。其基礎是尊重團隊成員個人的興趣和成就，協(xié)同合作是團隊成員之間核心，向心力和凝聚力是團隊成員追求的效果。
(六)共享激勵與約束機制
任何系統(tǒng)的運轉都需要動力，沒有動力的推動則系統(tǒng)難以運轉。把激勵的程度與目標的完成結合起來，有增有減。
一個團隊要達到有效組建、和諧運行，一定要有共同的目標，要有合理分工，加強團隊成員之間的溝通協(xié)調，共享團隊內外的各種資源，使團隊成員的優(yōu)勢互補、協(xié)同配合地工作。同時，還要倡導團隊精神，有效地處理好隊員與團隊帶頭人的關系，處理好團隊隊員之間的關系，處理好團隊的內外環(huán)境之間的關系，從而調動一切有利因素，以眾人之長共同打造高效的科技企業(yè)創(chuàng)新團隊。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇六
扁平化團隊管理策略，即企業(yè)通過減少管理層級、壓縮職能部門、優(yōu)化團隊結構，縮減決策層和基層之間的中間環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)決策直接抵達生產、營銷基層，提高企業(yè)效率和執(zhí)行力。扁平化團隊管理是一種富有彈性的創(chuàng)新型管理策略。
1.扁平化團隊管理在組織結構上要求縱向層級收縮，橫向分工細化。將原來“金字塔式”的組織架構壓縮為“扁平式”架構，力求業(yè)務精耕，分工細化，講求協(xié)作，互補共進。例如，北京小米科技有限責任公司的團隊體系包括七位核心創(chuàng)始人、部門經理、基層員工三個層級。其中，只有七位創(chuàng)始人有職位，每一位創(chuàng)始人負責一個業(yè)務團隊，每個團隊成員都是工程師。在小米公司管理模式中，產品、營銷、硬件、電商等業(yè)務團隊分工明確，各司其職，各有所長，互為補充，合作共進。
2.扁平化團隊管理在工作流程上要求決策即執(zhí)行，簡單又高效。由于結構扁平化，保證企業(yè)決策能夠立即貫徹執(zhí)行，工作流程簡化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限責任公司分解工作目標，以周為時間單位，每周一召開一小時公司例會，不設階段性總結會議，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的時間里，七位合伙人只開過三次集體會議，充分說明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15電商促銷大戰(zhàn)，小米公司策劃、設計、開發(fā)、供應鏈運行整個流程用時不到24小時。小米上線后微博轉發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺。小米團隊用高效工作創(chuàng)造了銷售佳績。
互聯(lián)網(wǎng)時代，高素質的企業(yè)團隊，必須建立在平等、自由、誠信的基礎上，以契約精神為團隊精神，團隊既是利益共同體，更是責任共同體。團隊的契約精神包括兩個層面。
1.企業(yè)團隊面向市場的契約精神層面。企業(yè)對市場、對客戶認真履行契約，提供優(yōu)質產品和服務，為客戶創(chuàng)造增值服務，向社會履行企業(yè)責任。
2.企業(yè)團隊面向內部成員的契約精神層面。團隊管理制度及所有決策是團隊成員達成共識、自愿執(zhí)行的標準。契約精神要求團隊重視每一位成員的個人發(fā)展，尊重個人價值，以人為本；成員之間互相信賴，民主平等，團結互助；成員對團隊具有責任感、使命感、忠誠感和歸屬感，與團隊共同發(fā)展。
具有契約精神的團隊具有強大的戰(zhàn)斗力。例如，小米公司面對團隊成員，實行團隊全員持股，全員投資，權責明確，利益分享，責任分擔。整個團隊是責任共同體、利益共同體和使命共同體。團隊具有強大的凝聚力、戰(zhàn)斗力，從而為小米公司的發(fā)展提供保證。團隊重視個人價值，幫助團隊成員減少顧慮和雜念，鼓勵個人能力提升，自由發(fā)揮個人才干。團隊成員上班無需打卡監(jiān)督，這是團隊契約精神在管理細節(jié)上的體現(xiàn)。團隊成員不分等級，互相信賴，平等協(xié)作。小米團隊要求每一名成員必須履行兩項基本職責，一是完成編寫代碼職責，二是替隊友檢查代碼職責。對于第二項，必須無條件執(zhí)行。面對市場及用戶，小米團隊要求所有工程師即團隊成員，必須定期通過論壇、微博、qq等渠道和用戶直接溝通聯(lián)絡，全力為用戶解決小米產品使用中出現(xiàn)的任何問題。小米團隊堅信，對自己負責、對用戶負責，對市場負責才是企業(yè)發(fā)展的根本保證。因此，小米公司創(chuàng)造了4年160倍估值的驚人業(yè)績。
互聯(lián)網(wǎng)時代，“以人為本”的互聯(lián)網(wǎng)思維將“用戶至上”理念貫徹到實際，企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)在爭奪用戶方面，企業(yè)團隊與用戶間的互動變得更加高效，體現(xiàn)了“每個個體、時刻聯(lián)網(wǎng)、各取所需、實時互動”的局面。以極致服務為用戶提供極致體驗，成為企業(yè)團隊競爭優(yōu)勢的核心內容。具體包括以下要點。
1.優(yōu)質團隊以優(yōu)質產品為載體，通過用戶參與互動，向用戶提供超出產品使用的增值服務，給用戶帶來超出預期的物質和精神體驗。例如，當用戶接到某個陌生快遞員的電話時，直接就能看到屏幕上顯示快遞員的頭像和姓名，這就是小米團隊開發(fā)的miui系統(tǒng)帶給用戶的極致體驗。通過miui項目，小米形成miui和小米網(wǎng)兩大核心團隊，開創(chuàng)了帶有“體溫”的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式，驗證了“專注、極致、口碑、快”的互聯(lián)網(wǎng)七字口訣。
2.優(yōu)質團隊以簡單實用為核心，通過用戶參與互動，幫助用戶設計自己想要的產品和服務，給用戶帶來全程全方位的便捷貼心體驗。小米團隊從方便用戶角度出發(fā)，鼓勵用戶參與設計，開發(fā)既好看又實用的miui操作系統(tǒng)。當用戶夜晚回家經過漆黑的樓道，在鎖屏界面下用戶只需長按home健就能輕松打開手電筒；當用戶出席聚會時，只需點擊一個按鈕就能生成自己名片的二維碼，讓他人輕松儲存聯(lián)系方式。
追求極致服務的小米在2013年投拍一部微電影《100個夢想的贊助商》，表達對用戶的感謝。小米公司稱用戶為“夢想的贊助商”，從2010年只有100個夢想贊助商，到2015年的1億個夢想贊助商，用戶認同是小米發(fā)展的動力和方向。小米公司在2014年8月小米4的發(fā)布會上宣布，miui的用戶數(shù)為6500萬。2015年2月，小米公司再次宣布，小米miui系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)激活用戶數(shù)已超過1億。僅僅半年時間小米miui用戶數(shù)量翻了將近一倍。這項成就，來源于小米以用戶需求為中心，為用戶提供極致產品及服務，致力于攜手用戶共同發(fā)展和進步。
綜上，“以人為本”的互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)實踐，要將扁平化結構、契約精神及極致服務作為企業(yè)團隊管理重要策略。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇七
《追求卓越》一書的作者、美國經濟學家華特曼，在考察了美國的ibm公司、英特爾工資、通用電氣公司、通用汽車公司、杜邦公司、波音公司等62家大公司以后得出這樣一個結論：貫穿所有美國杰出公司的一個共同特色，就是每一家都有一個強有力的“企業(yè)文化”。
所謂企業(yè)文化就是大家共同遵守的價值觀念，也就是所有好的員工都心悅誠服接受的行事準則——一種“我們公司就是這樣的”自豪的想法。企業(yè)文化是指企業(yè)中長期形成的、具有企業(yè)個性的信念和行為方式。企業(yè)團隊精神對于企業(yè)而言具有相當重要的作用，可以說，在一定程度上，它決定了企業(yè)的前途。在加強企業(yè)文化建設的過程中，關鍵之一就是要培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神。
作為組織靈魂的團隊精神，一般是指經過精心培養(yǎng)而逐步形成的并為團隊所有成員認同的思想境界、價值取向和主導意識。它反映了團隊成員對本團隊的特征、地位、形象和風氣的理解和認同，也蘊含著對本團隊的發(fā)展、命運和未來所抱有的理想與希望，折射出一個團隊的整體素質和精神風格，成為凝聚團隊成員的無形的共同理念和精神力量。具體來說，團隊精神主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、在團隊與其成員之間的關系方面，團隊精神表現(xiàn)為團隊的強烈歸屬感與一體感。
2、在團隊成員之間的關系上，團隊精神表現(xiàn)為成員間的相互協(xié)作及共為一體。
3、在團隊成員對團隊事務的態(tài)度上，團隊精神表現(xiàn)為團隊成員對團隊事務的盡心盡力。
有效率的團隊組織具有如下作用：
(一)團隊可以形成合力，產生團隊組織大于個體簡單相加的力量，可有效地達到目標。由于團隊組織的合力可以產生大于個體簡單相加幾倍、幾十倍甚至幾百倍的力量，可以使用較少的人力達到較高的績效。
在學校宣傳期間我就充分體會到了團隊精神的力量。學校將老師分為三個小團隊，再由團隊來組織、分配宣傳的地點。大家齊心協(xié)力，在有限的時間、人力情況下有效地擴大宣傳覆蓋面。在很短的時間內做到了大面積、全方位的宣傳，為招生打下了基礎。
(二)團隊可以增強解決問題的能力，可提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。團隊組織的成員各自優(yōu)勢不同，知識、能力也不同，可以形成取長補短、集思廣益、互相啟發(fā)的整體優(yōu)勢，產生能力得到強化的結果，企業(yè)的競爭優(yōu)勢因而也加強。團隊成員在團隊組織中也有機會提高能力，發(fā)揮潛力，成長成材，在完成挑戰(zhàn)性的工作中使能力得到培養(yǎng)和加強。
(三)團隊可改善員工與企業(yè)的關系，可培養(yǎng)員工的合作與協(xié)作能力。團隊可改善員工與企業(yè)關系，由原先“支薪型”員企關系變成“共同型”員企關系，員工不再以只干一份工，只出一份力，只拿一份薪水為唯一目的，員工的精神狀態(tài)由“離散型”轉變成“聚集型”，同時培養(yǎng)了員工的合作與協(xié)作能力?，F(xiàn)代化的生產更強調合作與協(xié)作的能力，在團隊組織中就可以培養(yǎng)成員的合作與協(xié)作能力。團隊成員為共同的目標努力，為共同達到目標的理想所激勵。
從上述來總結，企業(yè)團隊精神是一個企業(yè)的精神支柱，它在一定程度上決定了企業(yè)的前途。塑造和培養(yǎng)團隊精神，可以有效防止軍心渙散，克服產生離心力和出現(xiàn)一盤散沙的狀況。理想的團隊組織是有效率的，能不斷產生創(chuàng)新的、具有良好合作與協(xié)作能力的組織，即要求員工要用團隊精神的理念指導自己的行為。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇八
世界普遍認同的定義是，團隊是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。對于企業(yè)而言，團隊管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，這些人擁有共同的奮斗目標、績效目標以及工作方法，并且能夠以此進行嚴格的自我約束和能力提升。
團隊的基本要素包括：規(guī)模、目的、目標、技巧、方法和責任。一個優(yōu)秀的團隊，或者說一個能夠產生團隊業(yè)績的隊伍，必須充分具備以上基本要素，并對這些要素予以高度重視和關注。據(jù)此，筆者認為，作為一支高效的團隊就必須應該具有以下基本內涵：第一，高效團隊具有明確的目標，團隊內部的所有成員都清楚地了解團隊的共同目標，深刻理解該目標的重大現(xiàn)實意義；第二，高效團隊能夠實現(xiàn)成員的能力互補，團隊成員都具備實現(xiàn)共同目標所需要的基本技能，并且每個成員都有專長，在能力上和技術上形成互補；第三，高效團隊內部具有共同的諾言，這是每一位團隊成員對完成目標的堅定信念及奉獻精神；第四，高效團隊具有明確的分工和責任，團隊中每個人都應該知道自己的責任，既要做好應該做好的，又要對做不好進行相應的懲罰；另外，高效的團隊還離不開合適的領導、良好的溝通等。
雖然團隊對于企業(yè)而言非常重要，但是目前中小企業(yè)團隊管理仍然存在著很多問題，具體表現(xiàn)為以下三個方面：
（一）企業(yè)員工缺乏團隊認同感，不能求同存異。在中小企業(yè)中，員工在加入這個團隊一段時間之后，應該逐漸認同他們所在的團隊和組織，這種認同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態(tài)度和工作習慣。但是，當一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規(guī)范、工作習慣等，同時發(fā)揮作用，就使得該個體承受著內心的沖突和壓力，難以適應新的環(huán)境。同時，也限制了員工個性的發(fā)展，無法使其最大限度地發(fā)揮才能，無法實現(xiàn)員工在團隊中的價值。
（二）中小企業(yè)團隊管理存在道德風險，威脅企業(yè)發(fā)展。對于中小企業(yè)而言，團隊管理注重管理模式和管理理念的傳播，忽視了對每個部門及成員的職責界定和道德約束，這就造成了一部分成員個體充分利用自己的信息優(yōu)勢規(guī)避義務或責任。對于成員個人而言，每個團隊成員都擁有自身的核心競爭力，他們可以輕易選擇離開當前的團隊。這種現(xiàn)象，往往造成團隊人才的流失，影響工作的順利進行，甚至造成知識、信息、技術的泄漏，給團隊帶來嚴重損失。
（三）中小企業(yè)存在溝通障礙的問題，內部協(xié)調困難。在企業(yè)，各個成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風俗習慣等，不可避免地會產生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導致信息傳遞的丟失和失真；由于文化背景不同，容易導致信息傳達和理解上的偏差，甚至造成一定的誤解，給團隊內部的溝通帶來了障礙。
完善中小企業(yè)團隊管理的措施主要有三方面的內容：
（一）增強團隊的認同感，團隊要做到求同存異
杰出的團隊具有強大的凝聚力，也能創(chuàng)造出杰出的業(yè)績。團隊的凝聚力來自于團隊內部的步調一致和目標統(tǒng)一，這就要求團隊成員嚴格執(zhí)行鐵的紀律，在思想上做到志同道合。增強團隊的認同感，應該做到：重視激勵，多激勵、少批評；重視培訓，內外結合；重視表率作用，領導要起模范帶頭作用；重視監(jiān)督，消除不良行為和思想；重視反饋，尊重各級員工的意見和建議。團隊是為達成共同的目標而相互協(xié)作并利用各自的技能、知識、資源的人、物、事等，一個團隊要做到求同存異，就必須：善于運用協(xié)調溝通的手段“求同存異”，善于運用團結友善的手段“求同存異”，善于運用以退為進的手段“求同存異”。
（二）培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，提高企業(yè)團隊向心力
團隊精神是一個團隊的靈魂。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在發(fā)展的必要條件，是團隊的粘合劑。筆者認為，較高的凝聚力會給企業(yè)帶來較高的團隊績效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等，則是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提和基礎。作為企業(yè)管理者，應該認識到，團隊精神必須對全體成員進行長期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。在這一點，著名的豐田、薩頓等世界知名公司，給我們做了榜樣，他們花大量經費去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團隊成員。
（三）強化企業(yè)團隊溝通，鞏固強化共同目標
團隊的目標賦予團隊一種高于團隊成員個人總和的認同感，這種認同感為如何解決個人利益和團隊利益的碰撞提供了有意義的標準。溝通是合作的基礎，溝通的困難則使成員之間無法達成默契，團隊內部缺乏共識，沒有默契，彼此之間產生感情裂痕，最終因無法合作而影響企業(yè)的長遠發(fā)展?；诖?，筆者建議從三方面進行改善：首先，團隊內部進行平等的雙向的溝通；其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的方方面面，包括企業(yè)的內部和外部溝通；第三，在溝通中要讓各種觀點相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，建立團隊成員之間的相互信任與相互幫助。
綜上所述，當前中小企業(yè)團隊管理仍然有很多問題存在，為使其得到更好的解決，就要在管理過程中增強團隊的認同感，培養(yǎng)企業(yè)團隊精神，強化企業(yè)團隊溝通，從而促進中小企業(yè)的長遠發(fā)展。
[1] 林東華；論中小企業(yè)的柔性戰(zhàn)略[j]經濟師；2005年10期
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇九
所謂團隊，是指一些能夠協(xié)作互補、團結和諧，并為之負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。簡單而言一個團隊就是一個集體，團隊不僅強調個人的工作成績，更強調團隊的整體業(yè)績，團隊通過成員的的共同貢獻，得到集體成果，這個集體成果超過集體中每個成員個人成就的總和。所謂團隊精神，是指團隊成員為了團隊的利益與目標而相互協(xié)作的作風。團隊精神的核心是奉獻，奉獻成為激發(fā)團隊成員的工作動力，為工作注入正能量。團隊精神的精髓是承諾，團隊成員共同承擔集體責任。沒有承諾，就是沒有約束，團隊如同一盤散沙。做出承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。
團隊精神是員工主體地位的一種整體體現(xiàn)，是企業(yè)員工對企業(yè)內部人際關系的態(tài)度。團隊精神作為企業(yè)的一種基本意識，意味著職工對于本部門，對本企業(yè)員工群體的認同感和歸屬感;意味著員工主動與團隊群體內部其他成員的協(xié)同，共同創(chuàng)造團結和諧氣氛的自覺意志;意味著員工愿意為團隊群體的目標努力奮斗，甚至犧牲個人利益也在所不惜的戰(zhàn)斗精神，塑造團隊精神必須強調協(xié)作原則，優(yōu)勢互補原則，團結一致向前看的原則和個人與集體相結合的原則。
1.塑造團隊精神，要強調協(xié)作的原則
協(xié)作原則是團隊精神最主要的內容。企業(yè)在制度安排上，必須注意強調協(xié)作原則，企業(yè)對人員的選聘及安排，要注重體現(xiàn)協(xié)作的原則，企業(yè)的崗位設計也要貫徹協(xié)作原則。企業(yè)要宣傳協(xié)作的原則，制度和政策的制定有利于發(fā)揮協(xié)作的原則，以實現(xiàn)最有效的全員協(xié)作。團隊中的每個人應以協(xié)作原則為工作的最高原則，一切工作服從于協(xié)作原則。強調協(xié)作原則，首先要在價值理念上認同協(xié)作原則，真正理解協(xié)作原則含義，如果沒有協(xié)作原則，企業(yè)中每個部門和個強調自己的工作和利益，各自為政，最終難以塑造出團隊精神，企業(yè)整體實力很難得到提高。企業(yè)是所有全體多員工進行分工協(xié)作的群體組織，因而分工協(xié)作的狀況也直接決定著企業(yè)的整體實力和綜合效益。分工協(xié)作是企業(yè)正常運轉的重要基礎，但是良好的分工協(xié)作又取決于人的價值理念狀況。有些企業(yè)內部有些人難以同別人協(xié)作，就是因為價值理念上不承認協(xié)作原則，看不到團隊的重要作用，只看到個人的作用。如果一個企業(yè)沒有團隊精神理念的存在，而僅僅靠個人英雄主義，則必然會危害企業(yè)整體利益和總體的有效協(xié)作，最終必然使生產力難以得到有效發(fā)揮。
2. 塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。
有的企業(yè)內部員工團隊精神薄弱，互相瞧不起，看不到對方的優(yōu)勢，結果內戰(zhàn)不斷，嚴重地影響了企業(yè)的整體發(fā)展。所以塑造團隊精神，要強調團結一致向前看的原則。企業(yè)內部員工的矛盾，需要用團隊精神來協(xié)調。即使有些矛盾是原則性的，也必須通過團隊精神達到統(tǒng)一。不協(xié)調的個體或部門行為，必須服從于團隊整體利益，大家要以團隊精神為重。
3.塑造團隊精神，要重視發(fā)揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。
提倡團隊精神并不是忽視人們的人個能力，而是要強調重視發(fā)揮團隊個人能力與依靠組織力量相結合的原則。既要強調每個人的個人能力，也要依靠組織力量，這兩者必須要有效結合。這兩者有效結合的結果，實際上就形成團隊精神理念的過程?，F(xiàn)在許多企業(yè)強調發(fā)揮個人能力，但在一企業(yè)中，不應存在任何一個人的所謂能力和利益的過度增長。也就是說，任何個人能力的發(fā)揮，都需要一種外部環(huán)境支撐，這種外部環(huán)境支撐就需要大家的合作。所以強調團隊精神，就要重視發(fā)揮個人能力與依靠組織力量相結合。這是一個非常重要的價值理念。因為每個人有效作用的充分發(fā)揮，都需要其他人的配合。那些能干大事的人，同樣需要一些只能干小事的人的配合，如果沒有能干小事的人的幫助，他們最后可能什么事都做不好。注重團隊精神的企業(yè)發(fā)展會很快，團隊精神差的企業(yè)發(fā)展往往不快。個人能力的發(fā)揮雖然重要，眾人拾柴火焰高，團隊精神更為重要。如果說只強調人們的個人能力而不強調依靠組織力量，那么這種企業(yè)最終很難保證長期可以持續(xù)發(fā)展下去。
1.目標導向功能
團隊精神的培養(yǎng)，使店內員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對每位員工來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到具體落實。
2. 集體榮譽的激勵功能
團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現(xiàn)激勵功能，而且這種激勵不是單純停留物質的基礎上，還能得到團隊集體榮譽的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。
總之，團隊及團隊精神的建設在我國企業(yè)目前仍處于實踐探索階段。如今信息化與知識經濟的到來，變革與創(chuàng)新，以人為本，虛擬企業(yè)，團隊工作，分形工廠等一系列的理論，正在突破傳統(tǒng)思想的束縛，成為新時代管理思想的主要支柱。21世紀是信息化的時代，現(xiàn)代社會沒有“獨行俠”，團隊精神在企業(yè)競爭中所起到的作用與日俱增，加強企業(yè)團隊精神的發(fā)揮勢在必行，誰搶在前列做得好，誰就會成為勝者。這要求企業(yè)與員工的共同努力，企業(yè)必須明白“一根筷子輕輕被折斷，十雙筷子牢牢抱成團”的道理，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。隨著我國改革開放的進一步深化，市場體制已臻成熟，我國的企業(yè)要想獲得新一輪的發(fā)展必須認真研究諸如團隊建設等一系列的管理創(chuàng)新理論，這是擺在中國企業(yè)面前的重大課題。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十
小微企業(yè)的概念是指由我國著名經濟學家郎咸平教授率先提出的，指雇員數(shù)在 10 人以下的被稱為微型企業(yè)（包括以家庭為單位的作坊式企業(yè)和個體工商戶）和雇員數(shù)在 10~100 人范圍之內的小型私營企業(yè)（包括勞動密集型小企業(yè)和一般技術密集型小企業(yè)），企業(yè)的經營權和所有權統(tǒng)一且都為私有，資產和產出水平都在 1000 萬元以下[2],到 2012 年我國注冊的小微企業(yè)共計 1158 萬家，占到中小企業(yè)的 80% 以上，工業(yè)總產值占全國的 60%,實現(xiàn)企業(yè)利稅占全國 40%,是我國非公有制經濟的重要組成部分。而從小微企業(yè)主的年齡程度來看，20-40歲的中青年業(yè)主占到總數(shù)的 76%,從學歷層次看，接受過?？埔陨希ê髮＜耙陨希┙逃模瑑H占47%.從以上數(shù)據(jù)中，可以看出小微企業(yè)在人力資源管理方面面臨著嚴峻的考驗[3].
通過對市場經濟更為成熟的美國小微企業(yè)進行相關研究，在美國的小微企業(yè)中，在企業(yè)初創(chuàng)的5 年中 68% 的小微企業(yè)倒閉，生存時間達到 5-10年的只有約 19%,超過 10 年的小微企業(yè)更是低到13%.而在我國，小微企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的比例則更低，雖然小微企業(yè)層出不窮，可是平均壽命只有 2.9 年，能夠堅持超過 10 年的小微企業(yè)不到總數(shù)的 10%.這一切都給我們敲響了警鐘[4].
1924-1932 年美國哈佛大學的梅奧教授在芝加哥的西方電氣公司的霍桑工廠開始進行相關研究，管理學界開始由更多關注生產力的科學管理轉向了關注人際關系學說，進而提出了與古典管理理論不同的觀點--人際關系學說。1954 年美國管理學大師彼得·德魯克首次提出“人力資源”概念，他認為：
1979 年，彼得森和崔西對人力資源的概念進行進一步闡釋，他們認為：“在一個企業(yè)里人力資源管理都應該包含：招聘、甄選、績效評估、薪酬、員工開發(fā)和勞資談判”.20 世紀 90 年代至今，為了提高員工的積極性，員工持股理論成功地興起，這種制度促進了經濟增長和社會穩(wěn)定，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。
如今國內對于相關理論的研究也非常多，2004年吳文韜認為民企對人才管理體制建設的忽視，將使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展；2009 年趙修文指出為了留住中小企業(yè)的核心員工，應該完善選拔機制、建立多重職業(yè)通道、明確考核、構建整體薪酬；2012 年北京師范大學和武漢大學的葉曉倩和譚學軍認為基于團隊思想可以從根本上解決微型企業(yè)人力資源管理中存在的一系列問題。綜上所述，現(xiàn)階段國內理論界對選聘、啟用、培育和留職等問題已經有一定的研究成果，可是針對小微企業(yè)的人力資源團隊建設管理卻研究甚少。因此為了更好地幫助小微企業(yè)更快、更好的發(fā)展，充分重視其人力資源團隊的構建的理論和實踐研究很有必要。
人力資源的團隊模式管理，依托于企業(yè)內部人與人之間，職業(yè)的高度分工和密切的協(xié)同配合。如何選聘、培訓、任用和激勵是關鍵之所在，大中企業(yè)依靠雄厚的品牌效益和產品定位，輕易地在人力資源市場中挑選到自己需要的高端人才，可是小微企業(yè)則受困于自身的規(guī)模和為應聘人員提供的待遇和發(fā)展前景，很難在人力資源市場中尋找到適合自身發(fā)展的優(yōu)秀人才。與其他類型企業(yè)相比，小微企業(yè)主要存在以下幾種人力資源困境。
（一）小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的綜合素質有限。
數(shù)據(jù)顯示，在以中青年年齡層次為主的小微企業(yè)主中，接受過高等教育（大專及以上學歷）的比例只占到 47%,這使得小微企業(yè)中進行高新尖技術創(chuàng)新的比例非常之低，大多數(shù)小微企業(yè)主陷入了以供求關系為核心的無序競爭之中，在低利潤、高競爭的市場環(huán)境中勉強生存，不掌握核心技術的企業(yè)，在談判過程中缺乏議價權，直接導致陷入打價格戰(zhàn)等盲目競爭的泥潭。
低知識結構的創(chuàng)業(yè)者，綜合素質有一定缺陷，重視銷售業(yè)績管理，忽略人力資源管理，甚至認為人力資源是企業(yè)發(fā)展的沉重負擔，在招聘過程中，盡量少招、甚至不招聘員工，在選用人才時，任人唯親，寧愿身兼數(shù)職，也不相信家族之外的招聘人員。
缺乏相關的現(xiàn)代管理知識，還停留在經驗管理的階段，決策隨意性強。導致大量優(yōu)秀員工外流，導致員工忠誠度偏低，企業(yè)凝聚力偏弱。
（二）缺乏建立組織文化的長遠戰(zhàn)略布局。
小微企業(yè)成立時間大都較短，加之創(chuàng)始人偏低的文化素養(yǎng)，使得企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略管理思想，不注重對人力資源管理進行規(guī)劃，導致人員變動頻繁，企業(yè)內部任人唯親，企業(yè)管理不夠規(guī)范，規(guī)章制度不健全，企業(yè)管理隨意性強。企業(yè)文化單薄、混亂，員工在此類企業(yè)中工作，離職率高、缺乏凝聚力和忠誠度，嚴重影響員工士氣和組織氛圍，從長遠發(fā)展來看，無法建立起相對穩(wěn)定的人才隊伍，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。
（三）人才設置不合理。
對不同崗位的重要性認識不足，將高學歷水平的人才低就，反而將一些如營銷、培訓、財務等重要崗位隨意招聘。對于招聘重視不足，基于薪金、福利的限制，很難吸引到專業(yè)性人才，即便幸運聘請到人才，也很難留住優(yōu)秀人才，且小微企業(yè)大多是家族企業(yè)，一般非親友的員工發(fā)展機會不大，勉強留下的員工，大多是被大中型企業(yè)招聘淘汰的員工，綜合素質偏低，學習能力、創(chuàng)新能力、工作執(zhí)行力都較低，加之升遷機會渺茫，導致員工綜合能力提升較慢，企業(yè)忠誠度差。
（四）培訓體系不健全。
小微企業(yè)主限于知識和能力的制約，把人力資源看作企業(yè)的負擔，不愿在員工培訓和開發(fā)上花費精力和資金，不能滿足員工在工作中自我提升、自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)主看不到員工深層次的精神需求，加劇了人才流失。即便是不得不招聘員工了，大多也是進行被動或者應急似的技能培訓，缺乏對于共同理想、團隊合作、職業(yè)道德等組織文化范疇的培養(yǎng)，使得員工歸屬感渙散、凝聚力低下。
（五）績效考核不合理。
小微企業(yè)大多是家族型企業(yè)，在薪酬福利等待遇上，家族成員大多高于外聘人員，可是在管理水平、生產工藝和銷售業(yè)績上卻不盡然。小微企業(yè)財力有限，無法滿足員工更多的物質激勵需求，激勵舉措也相對單一，輕視員工更高層次的`需求，績效考核形同虛設、物質激勵舉措往往依靠企業(yè)主的個人意志決定，職責不清，內容不明，進而導致考核流于形式，無法從根本上對全體員工進行約束。
團隊（group）就是兩個或兩個以上相互影響、相互依賴的個體為了達到某一特點目標而組成的集合體。團隊有明確的分工和指定的任務，行為由組織目標規(guī)定，并為其定向服務[6].團隊模式自 20 世紀 70 年代初被首次引入公司管理，在今天這個高速變動的社會環(huán)境中，團隊模式可以明顯提升在完成復雜任務中的個人產出。不僅僅可以使組織提高效率、改進工作績效、還可以提高工作的滿意度，因此，在應對不斷變化的環(huán)境時，團隊比傳統(tǒng)的部門或其他形式的固定工作部門更具彈性、反應速度更快，進而提高工作效率。因此，將團隊模式的思想應用于小微企業(yè)人力資源管理的構建非常有意義。
（一）團隊人員的選聘。
針對現(xiàn)有小微企業(yè)，對各個崗位進行分析和工作專業(yè)化細分，并推行定崗限責，編制詳細的工作流程和工作手冊，減少工作重疊度，對崗位所需人員的資質、學歷、能力水平等進行細化，并進行企業(yè)人事工作文書的編纂。針對不同崗位的需求，進行嚴格的人員招考。
在招聘過程中，避免與大中型企業(yè)進行直面的報酬福利比拼，更加差異化凸顯出小微企業(yè)工作靈活高、鼓勵創(chuàng)新、職業(yè)發(fā)展度高等優(yōu)勢，突出與企業(yè)一同成長的先進理念，以吸引更多高水平的人才加盟。
根據(jù)具體的工作人員和管理人員的工作實際需求，制定詳盡的績效模擬測試方法，以內部員工推薦、校園招聘和網(wǎng)絡媒體招聘等方式為主要來源。進行以一線工作人員為主的“工作抽樣法”和管理者為主的“評估中心法”的考評方法，從中選拔出企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。
（二）團隊人員的培訓。
基于小微企業(yè)規(guī)模較小，職能部門不多的特性，選用在職培訓中較為常見的工作輪換法，通過不同部門內的橫向輪換，允許新晉員工在較短時間內調換不同的工作崗位，為員工更快了解企業(yè)、提供不同工作任務機會。
對于綜合素質不高，學習能力不強的員工，應該精心設計組織、專人督導的方式，引導其積極地加強培訓工作，對于拒不完成培訓工作的員工，應給予一定的懲罰，嚴重的甚至進行辭退處理。
對于培訓的內容，除了日常的工作技能培訓外，還應該加強共同理想塑造、團隊協(xié)作理念、職業(yè)道德思想等組織文化范疇的全面培訓，并在培訓結束后，對受訓者的意見反饋、學習收獲和使用培訓中學習到的新技能在工作中的實際效果，對培訓的內容進行綜合評估，提高培訓效果和水平。
（三）團隊人員的激勵。
企業(yè)依照工作計劃和安排，對全體人員的工作績效進行標準化考核，并制定科學的考核方法，嚴格考核制度，對全體人員進行績效考核。打破根據(jù)企業(yè)主主觀意識評價員工貢獻的傳統(tǒng)方法，引入績效考核的理論可以杜絕傳統(tǒng)思想中的家族企業(yè)陋習，從高管做起，自覺維護企業(yè)各項制度、規(guī)定，建立起有公信力的企業(yè)制度，促進組織管理和業(yè)務流程的進一步優(yōu)化。
在收入分配制度中，落實按照績效進行薪資分配的制度，及時建立晉升人員基本人事制度，果斷提拔具有某種專業(yè)知識的業(yè)務骨干，組建起屬于企業(yè)的人才梯隊。打通基層工作人員晉升的多條通道，組建其管理與技能互補的組織。進而提升組織內員工歸屬感和向心力。
合理區(qū)分薪酬、福利等保障性因素和成就、贊賞、升值等激勵性因素的關系，建立明星員工的機制，靈活使用激勵性因素，及時使用保障性因素，試行員工福利保障計劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，綜合提升團隊人員的工作積極性和工作熱情。
（四）團隊化思想的固化和理念提升。
通過對公司高管和企業(yè)首創(chuàng)員工的規(guī)范化約束，并將此行為公約制度化，從上到下，以老帶新自覺將公司的制度落實到每日的生產、經營活動中，逐漸將公司的制度提升到全公司員工的行動準則和共同思想的高度，最終以文化的形式來經營、包裝，最終形成本企業(yè)長期的企業(yè)文化。
通過企業(yè)文化的灌輸，在員工對企業(yè)發(fā)展前景的肯定態(tài)度下，在企業(yè)發(fā)展和自我提升中找到共同利益，提升員工對于企業(yè)的歸屬感和忠誠度，進而提升企業(yè)的凝聚力和向心力。
對于小微創(chuàng)新型企業(yè)的團隊建設，最大的問題根源在于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)理念和對人力資源管理的認識存在一定誤區(qū)，只有從根本上改變以往那種認為人力資源管理是負擔的錯誤思想，才能促使他們更好地對待知識，對待人才，更好地建設好自身的團隊。
只有創(chuàng)新理念、創(chuàng)業(yè)熱情和成熟的人力資源組織契合社會和企業(yè)發(fā)展，才能使自己的創(chuàng)業(yè)理想得到最大化的實現(xiàn)，才能從根本上解決目前小微創(chuàng)新型企業(yè)人才外流的局面。
[1] stephen p. robbins. fundamentals of management[m]. 大連 : 東北財經大學出版社 ,2005:85-86.
[4] 高宏?；诠芾韴F隊的小微企業(yè)人力資源管理研究[d].武漢：華中科技大學 ,2013.
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十一
在討論團隊精神和企業(yè)關系之前我們首先要分析一下什么是企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一個企業(yè)根據(jù)自己的行業(yè)特點和運行方式以及企業(yè)目標逐步發(fā)展形成的一套適合本企業(yè)發(fā)展要求的，具有企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式。建立企業(yè)文化的目的是使其成為企業(yè)全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規(guī)范。
企業(yè)文化對內表現(xiàn)為企業(yè)精神，對外表現(xiàn)為企業(yè)形象。其主要表現(xiàn)為企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶和輻射力。它是通過企業(yè)的創(chuàng)新機制和外在形象體現(xiàn)出來，主要由兩大核心系統(tǒng)構成，一是企業(yè)自身的成長力，主要體現(xiàn)在三個方面：首先是企業(yè)的凝聚力、人心所向管理者和員工的情感度、企業(yè)的團隊精神和向心力。其次是激勵機制，包括將調動員工的積極性、創(chuàng)造性變成企業(yè)的經營管理行為，使每個員工的聰明才智真正得到充分的發(fā)揮，而且使員工從企業(yè)發(fā)展中感受到一種成就感。三是企業(yè)外部的影響力，主要由三方面的內容構成，即企業(yè)的信譽度、企業(yè)的榮譽度、市場的親和力。
二、企業(yè)文化必須以人為本。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經營實踐中形成的管理思想、管理方式、群體意識。它的本質是以人為本，人是企業(yè)最活躍的因素。
在上面的論述中，我們可以看到企業(yè)文化可以分成為四個層面，第一層是物質文化，第二層是行為文化，第三層是制度文化，第四層是精神文化。而其中第二乃至第四個層次都必須由企業(yè)當中的“人”來體現(xiàn)出來的。作為一個企業(yè)，我們期待每個員工都能夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的共同特征，比如說敬業(yè)精神、合作精神、以及對企業(yè)發(fā)展的主動參與精神。對于企業(yè)來講，第四層精神文化是企業(yè)文化的核心層，是關鍵的關鍵，是企業(yè)的'靈魂。
一個企業(yè)要獲得持久發(fā)展的動力，就必須要有引導這種動力的企業(yè)價值觀與企業(yè)精神。而企業(yè)的價值觀與企業(yè)精神作為企業(yè)文化的核心內涵，它是看不到摸不著的，這就要求企業(yè)必須作到“以人為本”，使企業(yè)員工成為企業(yè)文化的日常載體，在工作中顯現(xiàn)作用。
我們經常說世界沒有兩片完全的樹葉，更沒有兩個完全相同的人。到目前為止科技行業(yè)日新月異，集多少天才、多少精英也不能做出一臺能夠完全模仿人類頭腦的電腦，足以證明人類思想行為的復雜性。但歸根到底，人是社會的動物，有著一種自然的歸屬感，人類的任何一種組織的誕生都是基于人類彼此存在共同的需求。在人類群體活動中，很少有像共同的遠景這樣能激發(fā)出強大力量的東西，企業(yè)文化正給企業(yè)內的員工提供了這樣一個共同的遠景，而一遠景的實現(xiàn)就必須要求企業(yè)內部的員工發(fā)揮同心同德的團隊力量。而且，一個企業(yè)如果想在發(fā)展壯大的同時能夠吸引更多的人才，從而把優(yōu)秀人才集聚到企業(yè)理想文化的旗幟下，達到最終為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多價值的目的，就必須把員工調動起來，打造企業(yè)員工的團隊精神。團隊精神是實施企業(yè)文化的核心力量。
什么是團隊。
所謂團隊，是指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。團隊不僅強調個人的工作成果，更強調團隊的整體業(yè)績。團隊所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標準強化，它強調通過成員的共同貢獻，能夠得到實實在在的集體成果，這個集體成果超過成員個人業(yè)績的總和，即團隊大于各部分之和。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要一個成員能夠為之信服的目標。只有切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，才能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。
但是并非所有的人群都是團隊，團隊也不僅僅簡單的是幾個人組合在一起，團隊的背后是關系。什么關系呢?就是這個團隊的各個成員之間一定要進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作。在這樣的一個群體中，只有共同的愿景才能夠使得團隊的成員知道自己明確的角色和任務，從而真正組成一個高效的群體，把工作上相互聯(lián)系，相互依存的人們團結起來，使之能夠產生1+12的合力，更有效的達成個人，部門和組織的目標。因此一個好的企業(yè)文化必然能夠衍生出好的團隊精神。
同時作為一個團隊來說，他不僅僅對于企業(yè)文化的發(fā)展具有重要作用，對于企業(yè)來說，它同時也具有10大作用，現(xiàn)簡單論述如下：一是團隊有助于企業(yè)提高運行效率;二是團隊有助于企業(yè)降低成本;三是團隊有助于企業(yè)更好地面對變化;四是團隊有助于企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化;五是團隊有助于企業(yè)更好地實施改善措施;六是團隊有助于企業(yè)增加執(zhí)行力;七是團隊有助于企業(yè)更好地培養(yǎng)和發(fā)揮員工的能力;八是團隊有利于激勵員工;九是團隊有利于對員工進行公正的考核;十是團隊促進員工參與決策。
一位資深人力資源專家說,團隊精神有兩層含義,一是與別人溝通、交流的能力;二是與人合作的能力。員工個人的工作能力和團隊精神對企業(yè)而言是同等重要的，如是說個人工作能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，團隊精神則是橫向動力。
團隊精神的基礎———自主性。一個團隊成功與否，評價它的基礎是團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說,首先來自于團隊成員個人的成果,其次來自于集體成果。一句話,團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情,而是要求團隊的每個成員都充分發(fā)揮自身特長和專業(yè)水準與崗位相結合，在工作中自覺思考，與其他部門及同事主動的溝通，隨時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。
也就是說,企業(yè)最不可忽視團隊高效率的培養(yǎng),團隊精神的形成,其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位,選拔不同的人才,給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定,讓每一個成員都擁有特長,都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。
團隊精神的核心———協(xié)作性。一次，聯(lián)想運動隊和惠普運動隊進行攀巖比賽。惠普隊強調的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始以后，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心組合:第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務?？梢妶F隊的一大特色:團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協(xié)同效應。
團隊精神的最高境界———凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的。但是，向心力、凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。很難想象在沒有展示自我機會的團隊里能形成真正的向心力;同樣也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么。確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十二
現(xiàn)代企業(yè)的競爭除了表現(xiàn)在經濟收益上還主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上。良好的企業(yè)文化能夠營造和諧、愉快的工作氛圍，對企業(yè)的長遠發(fā)展以及員工的切身利益均有著重要的意義[1]。
文化是一種社會現(xiàn)象，是人們經過長期的創(chuàng)造所形成的產物，其包含了我們的生活習慣、民俗民風、社會倫理等內容。傳統(tǒng)文化則是我國的根本，每一個地區(qū)均有著自己的傳統(tǒng)文化，企業(yè)文化若能夠與傳統(tǒng)文化相融合，則能夠更好地處理企業(yè)與員工的關系，對兩者的長遠發(fā)展均有著積極的促進作用。但大部分企業(yè)受外來文化的影響，片面的追求獨特、個性，忽略了我國的基本國情也拋棄了我國的傳統(tǒng)文化，在發(fā)展上必然會受到阻礙。因此，本文將對傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化的融合提出幾個要點，以便完善我國現(xiàn)代企業(yè)文化的建設。
2民族性與時代性的融合。
現(xiàn)代企業(yè)在制定自己的企業(yè)文化時，除了要考慮自身的實際情況還要考慮中華民族的特色，將中華民族的傳統(tǒng)精神（團結統(tǒng)一、勤勞勇敢、愛好和平、自強不息）體現(xiàn)在工作之中。企業(yè)文化是亞文化，其需要一定的載體來承載，而傳統(tǒng)文化則給企業(yè)文化提供了發(fā)芽的土壤，其可作為企業(yè)文化延伸的主體，為企業(yè)文化的建設提供保障[2]。
我國擁有五千年的歷史，傳統(tǒng)文化就如同一個巨大的寶庫，其在管理思想上遠比當前的企業(yè)管理者更有遠見，傳統(tǒng)文化的精髓不僅與現(xiàn)代經濟市場相通還能夠為現(xiàn)代企業(yè)建立更具可行性的發(fā)展目標。
例如，儒家的“仁義”、“忠信”、“慈愛”、“誠敬”等思想，應用在現(xiàn)代企業(yè)當中仍舊可成為主要的工作思想，企業(yè)文化融入“仁義”、“忠信”、“慈愛”、“誠敬”等傳統(tǒng)思想可引導員工更加的愛崗敬業(yè)，對企業(yè)的總體發(fā)展而言有著不可估量的促進作用。在歷史的長河中，往往是那些誠信的企業(yè)成為了百年老店，被歷史所記載，若將仁義、忠信等思想拋棄則無法在歷史中留下痕跡[3]。隨著社會的發(fā)展，人們的生活習慣在變化思想也在進化，現(xiàn)代化事業(yè)的發(fā)展似乎更加講究效率，但過往的歷史告訴我們無論在哪一個階段均需要擁有一批“國士”企業(yè)家，將傳統(tǒng)文化進行傳承。
著名現(xiàn)代管理學家德魯克先生曾說到“管理者不能一味地依賴技術進口、人才進口，即便在企業(yè)的發(fā)展過程中需要引進那也是權益之際，不能大批量的引進，中國的管理者應該由中國創(chuàng)造和培養(yǎng)，其應該具備中國的傳統(tǒng)文化，熟悉自己的國家、自己的歷史、自己的人民，最終，中國的經濟建設也只能靠中國人自己完成，別人無法或者別的國家無法給予更多或者根本的幫助”。因此，在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，除了要遵循時代給予的束縛和使用時代給予的幫助外，還要保持自己的民族性，使自身企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠弘揚“仁、義、禮、智、信”等做人的根本準則，進而構建美好的工作環(huán)境與社會環(huán)境。
3歷史性與現(xiàn)代性的統(tǒng)一。
在傳承中華傳統(tǒng)文化的同時，要注重現(xiàn)代意識的融入，如市場經濟意識、發(fā)展國情、人民生活狀態(tài)等。我國的企業(yè)文化建設相對落后，因此，必須學習和借鑒西方國家的先進文化思想，體現(xiàn)現(xiàn)代文明的成果，并從中延伸出符合我國國情的企業(yè)文化[4]。企業(yè)文化最早出現(xiàn)在20世紀80年代的西方國家，其屬于全新的學科管理理論，對人才的使用、企業(yè)的發(fā)展、目標的制定均有著科學的規(guī)劃。直至目前，我國部分企業(yè)仍舊沒有屬于自身的企業(yè)文化，在發(fā)展的過程中顯得十分緩慢且收益無法得到相應的提高，也面臨著人才的流失。
西方企業(yè)文化主要體現(xiàn)在人文精神、學科精神、民主精神上，自由、平等、人權、法制是其企業(yè)文化的主要內容，對于這類企業(yè)文化我國企業(yè)管理者應以平常心應對，這些都是人類共同的追求和生產價值的基本體現(xiàn)，我們應該吸收和借鑒，大膽的吸納并剔除不符合我國國情的內容。前文說到，每一個地區(qū)均有屬于自己的傳統(tǒng)文化，如美國，其傳統(tǒng)文化的代表是創(chuàng)新，其將創(chuàng)新這一傳統(tǒng)文化應用到企業(yè)文化當中，因此，美國企業(yè)的創(chuàng)新能力在全球中首屈一指；日本的傳統(tǒng)文化是團隊精神，其將團隊精神融入企業(yè)文化，使日本成為亞洲首個發(fā)達國家。
由此可知，無論社會怎樣發(fā)展，傳統(tǒng)文化是無法拋棄和切割的，只有將其良好的融入企業(yè)文化當中，才能促進企業(yè)的整體發(fā)展，使自己的國家變得更加強大。值得注意的`是，帶有濃重歷史色彩的傳統(tǒng)文化有時候并不適用于當前的社會，例如我國的傳統(tǒng)文化中重“人治”輕“法治”的思想并不值得提倡，在現(xiàn)代企業(yè)當中，已對這一傳統(tǒng)文化進行了調整，“依法治企”、“加強法制建設”是企業(yè)文化的主要發(fā)展方向[5]。由此可知，在企業(yè)文化的建設當中，除了要弘揚我國的傳統(tǒng)文化還要剔除不適當?shù)乃枷?，做到歷史性與現(xiàn)代性的統(tǒng)一，進而為企業(yè)發(fā)展注入更加鮮活的動力。
4共性與個性的和諧發(fā)展。
共性是指傳統(tǒng)文化的不可更改，也就是說當前我國的所有企業(yè)均依照傳統(tǒng)文化進行自身企業(yè)文化的建設，這個依照的依據(jù)是統(tǒng)一的，不可變更的；個性是指企業(yè)的獨特性，每一個行業(yè)均有著自身的特點，在企業(yè)文化的制定過程中需要根據(jù)自身的實際情況來斟酌。企業(yè)對共性與個性的認識在某一程度上決定了企業(yè)是否能夠獲得長足的發(fā)展。因此，認清共性與個性并將兩組有效結合可幫助企業(yè)管理者找準自身的定位，減少企業(yè)發(fā)展過程中的阻礙。
企業(yè)之間的文化共性應當包括最高發(fā)展目標、管理者與員工的共同價值觀、道德規(guī)范、環(huán)境標識等，個性則根據(jù)企業(yè)的自身情況所指定，一般體現(xiàn)在薪資待遇、個人發(fā)展規(guī)劃、假期安排、企業(yè)集體活動上。根據(jù)相關研究可知，成功的企業(yè)均能做到共性與個性的和諧發(fā)展，其企業(yè)文化除了融入傳統(tǒng)文化外還具有鮮明的特色，例如北京同仁堂的“濟世養(yǎng)生”、杭州胡慶余堂的“戒欺”、寧波雅戈爾集團的“裝點人生，服務社會”，以上企業(yè)在企業(yè)文化中既融入了行業(yè)的特點又創(chuàng)造了獨樹一幟的企業(yè)文化底蘊，對企業(yè)的長期發(fā)展打下了堅實的基礎。
5結語。
綜上所述，我國企業(yè)文化的建設本就落后于他國，而企業(yè)文化的建設又是一條漫長且艱難的工程，需要因勢利導結合國家的發(fā)展與社會的變化。但無論如何，傳統(tǒng)文化永遠是我國企業(yè)文化建設的基石，脫離了傳統(tǒng)文化的企業(yè)文化就如同漂浮的羽毛，被風一吹就消失在無際的天空之中。
因此，我國企業(yè)管理者在進行傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化的融合過程中需要重視民族性與時代性的融合、歷史性與現(xiàn)代性的統(tǒng)一、共性與個性的和諧發(fā)展，不斷完善企業(yè)文化，為當代勞動者創(chuàng)造和諧、美好的工作環(huán)境而努力。
【參考文獻】。
【3】金慧.傳統(tǒng)文化與企業(yè)文化升級。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十三
大家好！
中國有句古話：“千人同心，則得千人之力；萬人異心，則無一人之用，”意思是說，如果一千個人同心同德，就可以發(fā)揮超過一千人的力量，如果一萬個人離心離譜，恐怕連一個人的力量也比不上！這就是團隊的力量，這就是我們需要的團隊精神。今天，隨著市場規(guī)則的日益規(guī)范和市場競爭的日益激烈，企業(yè)要想在競爭中占據(jù)一席之地，靠什么？靠企業(yè)家的個人英雄主義？靠少數(shù)人的單打獨斗？不，那已經是夕陽挽歌，風光不再了！
因為我們所從事的工作，是只有通過團隊協(xié)作才能完成好，因為現(xiàn)在的市場競爭是團隊協(xié)作能力的綜合競爭！今天，齊都藥業(yè)在藥品行業(yè)中遙遙，面對機遇和挑戰(zhàn)，我們有理由追問，我們應該記住些什么？我們應該發(fā)揚些什么？我們應該記住，為了齊都藥業(yè)的發(fā)展披荊斬棘，殫精竭慮，奮戰(zhàn)在一線，保質保量；我們應該發(fā)揚團隊協(xié)作的戰(zhàn)斗力，團隊協(xié)作的精神。翻看當代企業(yè)的榮辱興衰史，我們不難發(fā)現(xiàn)：一千個不成功的企業(yè)可能有一千個不成功的理由，但是一千個成功的企業(yè)，必然會有一個重要的因素，那就是上下同欲，精誠合作的團隊精神！
對于xx藥業(yè)來說，影響企業(yè)發(fā)展的陰霾已逐漸遠去，推動企業(yè)發(fā)展的有利因素仍在不斷增長，對工作我們應同心同德，勇敢面對不懈努力。親愛的朋友們，我們齊都藥業(yè)就是一個完整的團隊，個人與團隊的關系，就像小溪與大海，個人只有完全融入團隊，才能充分發(fā)揮個人的作用。團隊發(fā)展離不開個人，個人的發(fā)展更離不開團隊，只有將個人追求與團隊追求緊密結合，樹立與團隊風雨同舟的信念，才能實現(xiàn)個人更大的發(fā)展！沒有完美的個人，只有完美的團隊。
謝謝大家！
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團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十四
姓名丁程程。
班級營銷0925學號113909050。
2經濟貿易學院。
2011年5月。
[內容摘要]企業(yè)文化的興起和研究，反映了企業(yè)經營管理理論研究的深入和發(fā)展。標志著企業(yè)經營管理從物質制度的層面向文化層面的趨勢發(fā)展。研究企業(yè)文化，建立具有本企業(yè)特色的企業(yè)價值觀念、企業(yè)形象、企業(yè)精神、風尚道德等等，有助于激發(fā)企業(yè)發(fā)展與變革的內在驅動力，對提高企業(yè)經營管理水平具有積極作用。
[關鍵詞]哇哈哈集團；文化建設；問題分析；解決對策。
21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理最重要的內容。企業(yè)只有擁有了自己的文化，才能使業(yè)具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大，為全社會服務的基礎。
娃哈哈集團的成長歷程中，企業(yè)文化起到了至關重要的作用，娃哈哈“家”文化是企業(yè)發(fā)展走向的指示明燈，是企業(yè)快速發(fā)展的推進器，是員工隊伍的粘合劑，是員工隊伍戰(zhàn)斗熱情的激發(fā)器，總之是推動娃哈哈經濟騰飛的強大動力。
本文首先娃哈哈集團及其企業(yè)文化的現(xiàn)狀做了一個介紹。之后又分析了娃哈哈企業(yè)文化建設中的問題，并針對問題提出一系列的解決方法。
一、娃哈哈集團企業(yè)現(xiàn)狀。
杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品。
飲料生產企業(yè)，全球第四大飲料生產企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。娃哈哈在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。娃哈哈堅持誠信經營，澤被社會。二十多年來累計向國家上交稅金68億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)2億多元，為促進經濟和社會發(fā)展做出了積極的貢獻。
（一）娃哈哈“家”文化。
在經濟蓬勃發(fā)展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，內容不斷豐富，體系日漸形成。企業(yè)經營，首先要面對的就是員工與企業(yè)、企業(yè)與社會的關系。娃哈哈對此的認識是這樣的：首先，每個員工都是“小家”，而凝聚起來鎖組成的企業(yè)“大家”，其次，作為社會的一個組成細胞，在企業(yè)自身發(fā)展的同時還要回報社會報效國家，為國家和社會盡責。正確認識和處理這三“家”之間的關系，即娃哈哈經營哲學，是娃哈哈整個“家”文化系統(tǒng)的邏輯起點和總括。娃哈哈“家”文化的主要內容：
1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他歡樂千萬家。
2、娃哈哈精神：勵精圖治艱苦奮斗勇于開拓自強不息。
3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家發(fā)展大家報效國家。
4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人才能取信于人。
5、娃哈哈工作要求：認真嚴格主動高效。
6、娃哈哈行為準則：忠誠創(chuàng)新負責親情。
7、娃哈哈工作作風：拉得出打得響過得硬。
8、娃哈哈人才觀：唯德唯才有用即才人皆為才。
9、娃哈哈團隊意識：道相同心相通力相聚情相融。
10、娃哈哈核心價值觀：敬業(yè)愛崗能上能下崇尚科學精益求精。
娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部來源于企業(yè)經營管理實踐，是對企業(yè)經營成功經驗的高度概括和總結。得到了全體員工的認同，同時又在指導和推動著企業(yè)的生產經營工作。它產生于實踐，指導著實踐，有著厚實的實踐基礎，決不是單單寫在紙上，掛在墻上，更重要的是已經深入扎根在員工的心上。
（二）娃哈哈“寬嚴相濟，以人為本”的管理文化。
娃哈哈集團推行經營管理硬性規(guī)章制度的同時，也實行關心人、理解人、尊重人、體貼人的“以人為本”的軟性管理制度。在干部政策上，娃哈哈推出了“公平競爭，提供均等晉升機會、能上能下、能出能進”等人事政策；在員工政策上，娃哈哈將股份作為一獎勵措施，分配給對企業(yè)有突出貢獻的員工；在人員安排上，實現(xiàn)才盡其用。這種管理文化也正是娃哈哈集團能實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的根基所在。
（三）娃哈哈學習型文化。
員工勝任本職工作和參與企業(yè)改革的重要保證。娃哈哈集團就是一個典型的學習型企業(yè)。經過幾年的努力，學習型組織的創(chuàng)建已初見成效，集團最終形成了資源共享、互幫互助、全員學習的良好氛圍，為娃哈哈的持續(xù)快速發(fā)展增添了強大的保障。
雖然娃哈哈企業(yè)文化建設雖然取得了一定成績，但依然存在著一些問題，影響著企業(yè)的發(fā)展和壯大。
（一）表面和形式主義。
娃哈哈的企業(yè)文化在建設過程中還有一部分內容只停留在理念，而沒有真正落實到實際行動上，在文化建設中僅依靠開展一些文藝活動、讀書活動、體育競賽、娛樂活動，使企業(yè)理念無法轉化為人們的行為文化，不能成為工作的規(guī)范，使得企業(yè)文化沒有發(fā)揮其應有的作用。究其原因，就是沒有從根本上認識到企業(yè)文化并不僅僅是游離于企業(yè)管理體系之外的文化設施、載體和一般行為，它是能將表層的產品、企業(yè)制度，深層的企業(yè)理念和企業(yè)精神，以及企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標縫合在一起。
（二）理念傳達不具吸引力。
娃哈哈在向員工傳播核心價值觀的過程中，手段比較老套缺乏創(chuàng)新，不足以吸引員工的注意力，也不容易被員工理解，可能導致員工對企業(yè)核心價值觀的理解造成偏差，進而是員工的行為與企業(yè)的目標偏離，使企業(yè)經營陷入困境。
（三）對外宣傳“企業(yè)理念”不足。
娃哈哈在企業(yè)文化建設中僅局限與對企業(yè)內部進行企業(yè)核心價值觀的傳播，這使得外界無法了解進而認同我們企業(yè)的核心理念，這樣是不能達到企業(yè)文化建設的目的的。
（四）培育員工認同核心價值觀的問題。
娃哈哈通過制度建設、樹立典型、學習和推廣來培育員工認同企業(yè)的核心價值觀，忽視了企業(yè)管理者，尤其是高層管理者的親身示范，來宣傳公司所倡導的核心價值觀的重要性。
四、娃哈哈企業(yè)文化建設中的問題解決對策。
（一）切忌表面化和形式主義。
娃哈哈必須認識到企業(yè)文化不是一朝一夕就能建成的，也絕不是披在企業(yè)外表的一件美麗外衣，而是滲透在企業(yè)經營理念、規(guī)章制度、員工心理中的靈魂。在企業(yè)文化建設過程中，娃哈哈必須樹立企業(yè)執(zhí)行力文化理念，并加強執(zhí)行行為監(jiān)督。切忌表面化和形式主義，只有真正將文化付諸于實踐才能在企業(yè)內部得到員工的認同，在市場中得到客戶的認同。
（二）優(yōu)化對內傳播。
娃哈哈可以在核心價值觀的傳播過程中利用企業(yè)故事和企業(yè)格言的方式向員工傳播，還可以通過將企業(yè)核心價值觀轉化為好聽的并且員工愿意聽的歌曲，讓員工吟唱，這樣更能使其對企業(yè)的核心價值觀耳熟能詳，獲得更好的理解。
（三）加強對外傳播。
娃哈哈企業(yè)在對內部進行企業(yè)核心價值觀傳播時，也要加強對外部的宣傳力度。娃哈哈企業(yè)作為社會型企業(yè)有義務而且有必要讓外界了解我們的企業(yè)文化，要加強對娃哈哈企業(yè)的目標顧客、經銷商以及其他受眾傳播企業(yè)核心價值觀，讓他們了解并認同我們的核心理念，進而使得娃哈哈在市場上得到認同，以達到企業(yè)文化建設的目的。
（四）注重領導者的作用。
參考文獻：
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[4]周晶.淺析企業(yè)文化建設的重要性[j].黑龍江科技信息,2007,03。
團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十五
摘要：在經濟發(fā)展日益全球化的環(huán)境下,企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展壯大、提高競爭力的基本手段。對于我國企業(yè)而言,深刻理解企業(yè)文化的基本內涵,吸收和借鑒人類先進文化,尤其是學習日本企業(yè)文化建設的經驗,進而建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化,是富有現(xiàn)實意義的，以下論文由top期刊論文網(wǎng)文化論文欄目提供，供您參考。
(一)自然環(huán)境的影響。
日本是一個狹長的島國，國土資源匱乏;地震、臺風等自然災害頻發(fā);以村落為單位的農耕社會里對集體有嚴重的依賴傳統(tǒng)。因此，不論是古代還是現(xiàn)代，要想獲得生存，單靠個體的力量是遠遠不夠，必須借助集體的力量。這是日本企業(yè)文化中重視集體作用、團隊合作的重要原因。
(二)儒家思想影響。
日本很早就接受了儒家思想，受其影響，重視“家”、“忠”、“仁”等概念?！凹摇笔侨毡疚幕幕|。日本傳統(tǒng)的整體結構是“家”的聯(lián)合，其頂端是皇室。日本人很講究“忠”和“孝”。日本人的“忠”與“孝”與中國人的理解不相一致。日本人的基本假設前提是每個男女生來負有“恩情債”。有債就需要報恩，報恩的主要形式是“忠”。日本人的“企業(yè)精神”、“集體主義”，很大程度上是建立在“忠”的價值基礎上。
(一)日本企業(yè)培養(yǎng)人才、重用人才、以人為本。
松下幸之助將“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。所以，他注重培養(yǎng)人才、集思廣益。按照松下的哲學，企業(yè)經營問題歸根到底是人的問題，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨制，一定會成為發(fā)光的寶石，要從平凡人身上發(fā)覺不平凡的品質。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導不可推卸的職責和義務，也是在培養(yǎng)人才方面的重要工作之一?！币虼?，松下不僅是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。公司內部有完善的培訓機制。公司關注員工個人利益，滿足員工要求，推行彈性工作制，舉行公司聚會等。由此可見，日本企業(yè)文化強調人才的作用，注重以人為本，照顧雇員利益。
(二)日本企業(yè)信奉家族主義。
日本的家文化與中國人明顯不同，它注重的是財產“家”文化，而不是血緣“家”文化。因此，日本人家族主義更具有社會意義，推行家族主義的管理方法容易得到企業(yè)員工的認同;而員工在這個“家”中取得自己的地位不是靠血緣關系，而是靠忠心和能力。日本企業(yè)的凝聚力亦由此而來。松下強調友好合作的精神、團結一致精神、禮貌謙讓精神。公司實行終身雇傭制度。這樣可以為公司提供一批經過二三十年鍛煉的管理人員，是發(fā)揚公司傳統(tǒng)的可靠力量。在家的氛圍下，員工能有良好和睦的工作環(huán)境，能更好的溝通，對公司產生感情上的依賴，從而對公司忠心耿耿，發(fā)揮自己的最大潛能。
(三)日本企業(yè)重視團隊合作，個人主義和集體主義處理較好。
日本企業(yè)強調個性發(fā)展和個人能力提高，但需以服從集體為前提。封建社會表現(xiàn)為對君主的忠心不二，現(xiàn)代社會則更多地表現(xiàn)為服從企業(yè)利益?？傊后w精神和武士道精神的結合，使日本企業(yè)的發(fā)展深受其益。松下精神里強調團結一致。日本企業(yè)往往比較重視集體的力量，強調團隊合作。
(四)日本企業(yè)關注顧客利益，強調服務質量。
松下電器公司也強調努力做到能使顧客得到真正的滿意、徹底實現(xiàn)“顧客第一”。松下有一句名言：“客戶是我的親家”，把每天所經營的商品看作是自己一手拉扯大的女兒。所以，請顧客購買商品，就等于把自己的女兒嫁出去，自己的商店與老主顧的關系是新親家的關系。寶貝女兒的婆家就是老主顧。由此可見，日本企業(yè)格外注重客戶的利益，對服務質量要求高。
三、日本企業(yè)文化對中國企業(yè)的影響。
日本和中國屬于人文文化。中日文化差異在于：中國文化功效勝于日本，但其中糟粕對其影響較大，中國的人情社會尚缺乏市場經濟的良性環(huán)境，尚未建立良好的現(xiàn)代管理制度。而日本對文化的功利主義勝于中國，注重實際矛盾的解決，這也是日本企業(yè)發(fā)展明顯高于中國企業(yè)的所在。日本企業(yè)文化中值得我們借鑒的有：
(一)加強人才的吸引、培訓與任用，堅持以人為本的思想;留住人才，培養(yǎng)員工忠心。
日本企業(yè)文化強調人才的作用，強調員工對企業(yè)的忠誠。我國企業(yè)對人才重視不夠。即使引進了人才，也沒有合理的機制留住人才，人才流失現(xiàn)象嚴重。公司應建立配套的合理的培訓機制、獎勵機制、晉升機制，做到人盡其才。同時，要注意從精神上、物質上培養(yǎng)員工的忠心。具體措施如合理授權;改革人事管理制度;拉大薪酬差距激勵員工;注重員工精神利益;多組織公司聚會、旅游等活動等。
(二)加強團隊建設。
日本企業(yè)往往比較重視集體的力量，強調團隊合作。我國公司在這方面做的遠遠不夠。高效的工作團隊是巨大的生產力，能有效促進企業(yè)發(fā)展。因此，公司在發(fā)展過程中應發(fā)揮集體的作用，集思廣益。同時，企業(yè)要合理授權，注意挖掘個體的潛力，同時加強員工之間的溝通，合理搭配人才，打造高效工作團隊。
日本企業(yè)非常注重培養(yǎng)員工對企業(yè)文化的認同感。我國企業(yè)文化建設多流于表面，未真正滲入每個員工心中。所以無法形成認同感、歸屬感，無法用企業(yè)精神指導人的行動。企業(yè)要想得到長遠發(fā)展，必須要形成獨特的企業(yè)文化，并通過制定相應的規(guī)章制度，使其滲入到每個員工心中并指導其行為。
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團隊精神和企業(yè)文化的論文篇十六
恒大地產集團是中國十大房地產企業(yè)之一，它連續(xù)五年榮登中國房地產企業(yè)10強，并擁有中國一級資質的房地產開發(fā)企業(yè)、中國甲級資質的建筑設計規(guī)劃研究院、中國一級資質的建筑施工公司、中國一級資質的物業(yè)管理公司?，F(xiàn)已發(fā)展為中國最具影響力的房地產企業(yè)之一。恒大地產集團年開發(fā)面積為690萬平方米，在中國的土地儲備已超過5000萬平方米，其地產項目和土地儲備分布在全國25個主要城市，擁有項目57個，覆蓋高端、中端及中高端、旅游地產等多個產品系列。
恒大地產集團以精品化、品牌化為產業(yè)戰(zhàn)略，全力打造二十一世紀規(guī)模一流、品牌一流、團隊一流的具國際競爭力的世界頂級企業(yè)。恒大以行業(yè)矚目的速度快速發(fā)展，連續(xù)三年榮獲中國房地產品牌價值桂冠殊榮，充分證明了恒大作為標桿房企的整體實力與市場競爭力。值得一提的是，此前恒大亦被多家權威機構連續(xù)三年評選為中國房地產公司品牌價值top10冠軍。雙喜臨門，三年載譽，恒大無愧為中國房企品牌之王。
恒大地產集團之所以如此強勢，是因為恒大有著良好的企業(yè)文化。從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業(yè)發(fā)展空間的經營戰(zhàn)略。2004年，恒大地產首度躋身中國房地產10強企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤?？梢姾愦蠹瘓F在企業(yè)發(fā)展上有著明確的目標和精良的策劃。恒大始終以“質量樹品牌，誠信立偉業(yè)”為企業(yè)宗旨，注重質量，講求誠信，贏得了不少好評。質量是企業(yè)樹立品牌的基石。品牌代表著產品質量和服務質量，體現(xiàn)企業(yè)知名度、美譽度和客戶對企業(yè)品牌忠誠度。在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標進程中，恒大人要內鑄精品，外塑形象，鑄就國際品牌。誠信是企業(yè)發(fā)展的保證。誠信貫穿于經營管理、客戶服務、溝通合作、發(fā)展共贏等每一個環(huán)節(jié)。以誠信為核心的企業(yè)文化伴隨鑄造“百年恒大”全過程。在企業(yè)精神方面，恒大貫徹“艱苦創(chuàng)業(yè)，無私奉獻，努力拼搏，開拓進取”的思想，艱苦創(chuàng)業(yè)是恒大人的優(yōu)良傳統(tǒng)。集中體現(xiàn)在勤儉樸實、堅韌不拔、吃苦耐勞，是恒大集團實現(xiàn)超常規(guī)、跨越式發(fā)展的源動力。無私奉獻是恒大人的價值取向。樹立主人翁意識，胸懷廣闊、奉公正己、獻身事業(yè)、回報社會，以實現(xiàn)企業(yè)和個人共同進步。努力拼搏是恒大人的精神寫照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑戰(zhàn)、奮發(fā)有為的集中體現(xiàn)。開拓進取是恒大人的致勝法寶，在工作中要光大傳統(tǒng)、與時俱進、勇于創(chuàng)新、追求卓越。在工作作風方面，恒大堅持“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”的思路，提高企業(yè)效率。
我認為恒大集團之所以如此的成功，正是因為它有著能推動企業(yè)和諧良好發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)宗旨是它的基礎和目標，企業(yè)精神是恒大發(fā)展壯大的動力源泉，而它的工作作風又是它不斷進步的堅實保障。恒大集團的成功經驗，值得其他企業(yè)學習和借鑒。
機械工程與自動化1109班。
李揚。
學號20111133。