知識是我們前行的階梯，它讓我們不斷突破自我。注意總結的時效性，及時做出總結以保持準確性。下面是一些智者們的名言警句，或許能夠給我們一些新的思考方向。
企業(yè)績效管理論文篇一
顧名思義，考核是以工作業(yè)績?yōu)榛A實行的獎優(yōu)罰劣，考核應該采取定性方法和定量方法相結合的方式，發(fā)揮行政管理人員對普通員工的監(jiān)督、指導、管理和激勵的作用。
考核可以調動行政管理人員工作的積極性和創(chuàng)新能力的發(fā)揮，為水利部門的效益和工作質量更上一層樓提供便利條件。
績效考核的意義在于：第一，績效考評的出發(fā)點是水利部門的發(fā)展目標，這樣行政管理人員的績效考核就和水利企業(yè)其他職工的人事管理工作結合在一起了，對實現(xiàn)水利發(fā)展目標具有促進作用;第二，績效考評是有自己制度性的規(guī)范和方法的，而不是隨意的、沒有目的性的考評;第三，水利行政人員的績效考評是對行政工作人員工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進行的可觀公正考核，對于提高他們的工作能力大有裨益。
首先，在水利行政部門工作的管理人員一般是學歷比較高的人員，在水利部門行政管理人員中，本科學歷以上的工作人員已經高達80%，隨著水利事業(yè)的發(fā)展，水利行政管理人員的工作對象將是素質高、專業(yè)性強的專業(yè)水利人員，這就對他們的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。
但是，水利行政管理人員的工資水平卻沒有隨著他們工作能力的.提高而獲得相應的增長，這在無形中打擊了行政管理人員的工作積極性。
此外，對行政管理人員的績效考核停留在德、勤、能、技這幾個原則性的考核指標上，這樣的考核指標在實際操作中難以保證考核的公正性和客觀性，情況嚴重的時候，會造成水利行政管理人員之間的矛盾和誤解，這對他們的本職工作能力的發(fā)揮是一個很大的弊端。
其次，水利行業(yè)普遍認為行政管理人員的績效考核是人事部門一個部門的責任，而沒有意識到行政管理人員的績效考評是整個部門的工作。
這就導致水利部門出現(xiàn)這樣的情況：每年人事部門下發(fā)文件，各部門按照表格填寫，考核的結果設定為優(yōu)秀、合格、不合格等幾個項目，并且企業(yè)給優(yōu)秀的名額設定了上限，很容易出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象，將績效考評集中在一個小小的表格中，其考評結果自然不會理想。
首先，企業(yè)應該進行崗位分析，明確各崗位的職責和義務。
建立完善的崗位制度，可以避免不同崗位之間的工作職責出現(xiàn)重復，并且在明確的崗位職責要求下，行政管理人員的工作積極性、創(chuàng)造性容易被激發(fā)出來。
對于水利行政管理人員，企業(yè)應該進行目標引導，在考核指標設置上應該突出行政管理人員本職工作和義務的完成情況，使水利行政管理人員明確各自的工作目標和職責，讓崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻緊密聯(lián)系起來，讓企業(yè)內部所有的員工都參與到行政管理人員的績效考評之中來。
其次，對行政管理人員的績效考評應該遵循系統(tǒng)性的原則，完整的行政管理人員績效考評應該把水利行業(yè)戰(zhàn)略定位、績效評估方法和標準體系的制定以及績效考核的宣傳工作、行政管理人員的培訓、績效評估和反饋以及獎懲總結有機結合在一起。
對其中的任何一個環(huán)節(jié)，企業(yè)都應該重視起來，因為任何一個環(huán)節(jié)工作的疏漏，都可能給水利行政管理人員的績效考評工作帶來負面的影響，難以發(fā)揮績效考評結果促進水利行政管理人員工作的作用。
考評者應該把績效管理的標準、時間和考評方法向被考評者說明交代清楚。
在整個績效考評的過程中，考評者和行政管理人員之間應該開誠布公、毫無隱瞞。
考評的結果要及時通知被考評者，指出他們工作的不足，表揚其工作中的長處，并為他們工作提出改進和完善的方向。
最后，在行政管理人員績效考評中要做到對事不對人，任何的考評方法都會帶有一定的主觀性。
水利行政管理人員人數(shù)較多，良莠不齊，每個考評者的考評動機不同，他們對被考評者的考評結果承擔的責任也不同。
一般來說，第一印象、人情關系、暈輪效應在行政管理人員績效考評中難以避免。
為了走到對事不對人，考評的項目要盡可能做到細分和量化。
在實際工作中可能應用的考核方法有差別化考核方法，這種評估方法中，考評者只評估他們有資格判斷的因素，差別化考核要求上級、下級以及與行政管理人員工作的職工對同一個管理人員進行考評時，考評的具體項目是不完全相同的，相同項目的考評指標在最后的總成績中所占的權重也是不相同的。
總而言之，水利行政管理人員的績效考評的優(yōu)劣直接關系到他們工作積極性的發(fā)揮和水利企業(yè)行業(yè)目標的實現(xiàn)，為了調動行政管理人員的工作積極性，提高他們對組織發(fā)展的助力作用，水利行業(yè)必須重視行政管理人員的績效考評，在實際工作中應該調動所有的員工對行政管理人員進行考評，適時的為他們加薪，在績效考評中要明確行政管理人員各自的崗位職責，遵循系統(tǒng)性原則和對事不對人原則，做到公正、公平、開放。
【參考文獻】。
[1]黃程輝.加強政治思想工作促進水利經濟發(fā)展[j].企業(yè)技術開發(fā)，2009(02).
[2]胡凱.思想政治教育生活化研究[d].復旦大學，2007.
[3]史紅平.從規(guī)制到治理：論我國行政審批制度的系統(tǒng)完善[d].電子科技大學，2005.
[4]張亞平.水利水電企業(yè)思想政治工作人文關懷初探[j].湖南水利水電，2008(04).
[5]李冀東.以人為本加強企業(yè)思想政治工作[j].中小企業(yè)管理與科技，2010(22).
企業(yè)績效管理論文篇二
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評?？冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗戎赜趯Ω鞑块T、崗位人員業(yè)務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業(yè)績指標(kpi)，重點工作任務和監(jiān)控類指標。
其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤?，達不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應變，目標也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調。
3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題?？捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當?shù)募钭饔?，可觀測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業(yè)務知識、技能和綜合素質進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據(jù)評價結果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結果必須展開面談，這是考核結果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
企業(yè)績效管理論文篇三
績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果，我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關系如圖5-1：
圖5-1績效矩陣。
個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立等團隊“素質”是團隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內。應該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。它強調動態(tài)和變化、強調對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強調學習性、強調不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。
目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至是利益，很少去關注公司的戰(zhàn)略和整體的經營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
2?？冃Ч芾韮H僅成了人力資源部門的責任。
這是關于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務主管往往會強調業(yè)務工作的重要和復雜，認為績效考核工作是不產生增值的行為，浪費業(yè)務部門的時間、分散業(yè)務部門的精力。在進行考核時，業(yè)務主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。績效管理實踐中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。
3?？冃е笜嗽O置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
結果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業(yè)內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績效管理的要求。
4。過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。
很多企業(yè)在進行績效考核時，完全用財務指標進行考核。而采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調短期利益，勢必會引發(fā)公司經營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5。績效考核結果僅僅服務于獎金分配。
這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問題上注意改進?？冃Э己藨糜谖镔|激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。
6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。
許多企業(yè)投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
績效管理通過設定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。
企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務流程。
3?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標，在此基礎上根據(jù)企業(yè)外部經營環(huán)境的變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。當然，年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。
企業(yè)績效管理論文篇四
沒有明確的可量化的績效考核指標，定性指標過多。考核主體為直接領導，中層管理人員的績效考核結果大多直接來自于領導的主觀印象，沒有明確的績效考核指標。績效考核時，依據(jù)中層管理人員的年度述職報告和工作完成情況匯總表，公司高管從工作完成情況、基礎管理工作等方面對中層管理人員進行打分，沒有具體的考核指標和標準，無法量化，全憑當場主管判斷。表面看起來通過了各層級打分，績效考核結果是民主的、真實的、客觀的，其實質是“假考核”，績效考核指標幾乎是模糊不清的，考核流于形式，只是為了考核而考核。
二、實施科學的績效管理的對策。
（一）建立科學系統(tǒng)的績效管理機制。
1。構建系統(tǒng)化的體系。績效管理設計是系統(tǒng)工程，需要運用系統(tǒng)理論的思維方式對其進行分析和研究。堅持構建體系、層層推進、持續(xù)改善的方針，圍繞公司的戰(zhàn)略目標，以事實、數(shù)據(jù)說話，科學合理地制定考評指標、考評標準和考評方法，客觀地評價每位考核者，對被考核者考核內容、考核數(shù)據(jù)、考核成績加以公布?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)往復的閉環(huán)，不斷的對過去總結，提出改進措施，不斷的優(yōu)化和提升業(yè)績。通過對績效考核結果及時有效的反饋和溝通，找出被考核者的不足，總結經驗和教訓，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工與組織績效持續(xù)改進和提高。
2。建立科學的績效管理制度?？冃Ч芾硎且豁梼热菪隆h(huán)節(jié)多、難度大的工作，要落到實處，見到實效，必須有一系列配套制度作保證。要有具體明確、公正公平、操作性強的績效考評制度，對如何實施考評，怎樣獎懲兌現(xiàn)等做出明確規(guī)定。還要有績效跟蹤分析制度、監(jiān)督檢查制度、考評結果備案制度等，保證考評內容、方法、程序規(guī)范，考評標準嚴格，考評結果客觀公正，使這項工作規(guī)范化、程序化、制度化。在推行中層管理人員績效管理體系時，企業(yè)的高層管理人員不能急于求成，對績效管理體系應采取先試行、再修訂、最后實施的辦法。
3。綜合運用多種考核方法搭建績效指標體系。建立中層管理人員績效指標體系，綜合運用績效考核方法和工具，以mbo為管理基礎，以kpi為量化工具，以bsc四個緯度為基本框架，以360度考核為素質評價方法，建立業(yè)績評價和素質評價相結合的二元結構的績效指標體系。
（1）以目標管理為導向分解和落實公司戰(zhàn)略目標。目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。企業(yè)中層管理人員的績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，其目的是為了達成戰(zhàn)略目標。因此在整個中層管理人員績效管理體系構建過程中，無論是在績效指標的設計，評估標準的確定乃至績效管理的整個過程，都要以公司戰(zhàn)略目標為導向，充分運用目標管理的思想與方法，分解和落實戰(zhàn)略目標，為部門工作提供指引和導向，使中層管理人員的各項活動與公司的戰(zhàn)略和目標保持一致。
（2）借鑒平衡計分卡緯度構建績效指標框架。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標在四個緯度依序展開，形成具有因果關系的局部目標，并進一步發(fā)展對應的評價指標。這四個緯度中，財務緯度是其他三個緯度的出發(fā)點和歸宿，但財務績效的提高和豐厚投資回報的產生有一個過程，先有組織創(chuàng)新，然后才能夠優(yōu)化內部管理，進而生產出顧客滿意的產品，最后才能產生投資者所期望的投資回報，企業(yè)獲得發(fā)展。這正是平衡計分卡揭示的企業(yè)運作的根本機制。與此類似，部門的根本運作機制，就是經過部門的不斷學習與創(chuàng)新，提高部門工作質量，改善部門管理，進而為內部客戶提供滿意的服務，最終完成上級設置的部門工作目標，提升部門績效，為公司整體目標的實現(xiàn)做出貢獻。因此，中層管理人員績效指標框架可分別從部門目標、內部客戶、管理運營、學習創(chuàng)新四個緯度進行構建。
（3）運用kpi法設計中層管理人員績效指標。kpi是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作工作目標的工具。kpi的目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。它不但是對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價的依據(jù)，更重要的是，它代表了企業(yè)運行管理的價值導向和戰(zhàn)略方向。kpi的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)績效指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。因此，在對中層管理人員績效指標設計時，要運用kpi的方法，以在對公司戰(zhàn)略起支撐作用的中層管理人員工作產出或結果為重點對象，按照定量化或行為化的要求，有針對性地設計中層管理人員績效指標體系，即中層管理人員kpi。
（4）從能力素質角度進行360度考核。360度績效考核就是綜合利用上級、下級、平級、客戶等多方面人員的評價結果對工作進行最終的考評。360度績效考核既是一個相關群體共同參與的過程，也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。由于上述各種考評的信息來自不同側面，具有不同的效力，因此把它們綜合起來進行評價會更全面、準確和可靠。不同部門之間、部門與分子公司之間、中層管理人員與上級之間在工作流程中存在著這樣一種關系，即只要一個部門的中層管理人員為其他部門或分子公司或對其上級提供服務，那么接受服務的部門或分子公司、上級就是該部門的一個客戶。因此，在對中層管理人員績效管理體系設計時，引入內部客戶的概念，并由內部客戶對被考核人員能力素質進行360度考核，引導中層管理人員能力和素質的不斷提高，更好地為內部客戶提供服務與支持、配合。
（二）建立業(yè)績導向的企業(yè)文化。
建立以績效為導向的高績效企業(yè)文化，在企業(yè)中形成一種良性競爭的工作氛圍。一個企業(yè)要想使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的'文化氛圍，必須把崗位安排、工資報酬、職務升降等看成組織的真正“控制手段”。通過績效結果的應用，向中層管理人員表明，高層管理人員真正需要的、重視的和獎勵的是什么。不斷的強化和宣傳只有創(chuàng)造業(yè)績，才能享受相應的獎勵、晉升、培訓等待遇，形成“能者上、庸者下”的一個良好局面。在公司內部企業(yè)文化中不斷融入“處處比先進、人人學先進、處處講業(yè)績”的精髓，使高績效文化深入人心。
（三）建立暢通的績效溝通渠道。
績效管理中最重要的是溝通，離開了溝通，績效管理就不能進行。溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內部學習和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。良好的溝通不僅能夠充分體現(xiàn)對中層管理人員的尊重與重視，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題。同時，績效輔導也要在績效溝通的基礎上進行，只有和中層管理人員平等地、相互尊重地進行績效溝通，才能真正幫助中層管理人員有效地改進績效，達到企業(yè)和中層管理人員共同發(fā)展的目的。建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。
（四）建設完善的信息系統(tǒng)。
建立和完善信息系統(tǒng)，確?？己藬?shù)據(jù)的真實性。信息系統(tǒng)是績效管理的命脈，提供定量支持的大量基礎數(shù)據(jù)來源。數(shù)據(jù)真實性和可靠性直接影響績效考核的結論和整個績效評價的意義。企業(yè)財務指標數(shù)據(jù)一般相對真實，但經營管理類數(shù)據(jù)一般需要相關部門的統(tǒng)計人員收集、編報。由于手段的落后，事實認定程序的煩瑣復雜，就可能出現(xiàn)“人情數(shù)據(jù)”或“權力數(shù)據(jù)”，部門之間利用數(shù)據(jù)以相互利用或相互制衡，達到各自部門的目的，與此相關的量化指標也就失去其本身的意義。因此，從長遠來講，企業(yè)應該建立完善的信息系統(tǒng)，以保證所有數(shù)據(jù)的真實可靠。
企業(yè)績效管理論文篇五
隨著近兩年的經濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進行內部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領導者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領導人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術骨干，無法發(fā)揮管理應有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術的往往是技術骨干，技術尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術、重技術，認為技術在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術骨干對于相關的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進行內部管理變革時，往往可能會產生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。
四、企業(yè)疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務出現(xiàn)波動，公司財務數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯科湓蛟谟?，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領導者往往更為關注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進行技術二代開發(fā)等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進行調整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失去關注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進行規(guī)范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情。現(xiàn)通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業(yè)構建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標。
績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內會有整體的業(yè)務轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標的層層關聯(lián)，把握考核重點。
公司的總體目標和重大業(yè)務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關聯(lián)性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構建指標體系之后，人力資源部門應該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門提交相關數(shù)據(jù)至分管部門領導，部門領導按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數(shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數(shù)的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復雜指標不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設計該考核表?？即送?，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設置相應的能力態(tài)度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務特點等都有關系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應過程。
五、績效結果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現(xiàn)時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結果，與培訓的內容相掛鉤，逐步引導企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓需求上報。績效管理體系除了績效考核是關鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績效管理論文篇六
制造企業(yè)如何有效地實施績效考核，是企業(yè)管理中一個難解的話題。不對員工的生產進行績效考核，員工實際就是在吃大鍋飯。對員工的生產績效進行考核，如果操作不好，不僅會挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產工人之間產生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。
我們大家都知道，績效考核的原則是：
1）公平、公正、公開的原則；
2）責、權、利相結合的原則；
3）公司、部門、班組三級考核的原則；
4）考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則；
6）考核促進企業(yè)效益提高原則；
實施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產經營業(yè)績得到顯著提升。
一個優(yōu)秀的績效考核方案應滿足下列要求：
1、目標一致：企業(yè)經營目標與考核目標一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。
2、標準量化：標準要客觀、量化，很多企業(yè)的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。
3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質。
4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。
5、“三重一輕”原則：
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
2）重成果：讓數(shù)據(jù)說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用；
4）輕便易行：指標不宜過多，要便于操作。
6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。
目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產績效考核方面，普遍存在下列10個問題：
5、績效考核存在盲區(qū)：生產工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題；
10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產技術的問題；
如何解決這些問題，初步歸納、總結出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內容：生產績效考核培訓課程大綱；企業(yè)部門職能與崗位職責手冊；生產工人計件工資實施方案；管理人員計時工資實施方案；績效考核管理與員工獎懲制度；績效考核操作方案；績效考核運作表單體系等。
在企業(yè)實施績效考核的過程中，實現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的'、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。
全員績效管理體系可遵循如下步驟去開展?？冃訂T（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績效檢查系統(tǒng)——完善績效改善系統(tǒng)——落實績效激勵方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復。
企業(yè)要通過科學的方法，客觀的分析問題的根源，并根據(jù)企業(yè)的實際情況采用科學的解決方法，才能充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。
企業(yè)績效管理論文篇七
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
（二）績效管理和輔導環(huán)節(jié)。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法。現(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接?？冃Э己嗽诂F(xiàn)階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現(xiàn)階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬热菔窃u價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結束語。
組織績效管理的內容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
參考文獻：
[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.
企業(yè)績效管理論文篇八
隨著經濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現(xiàn)結果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調開展。經分析，調整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
企業(yè)績效管理論文篇九
這是一個重要的步驟，必須根據(jù)每個崗位的特點提煉出關鍵業(yè)績指標（也就是kpi指標），編制規(guī)范的考核基準書，作為考核的契約。
設計績效考核的流程，對考核的程序進行明確規(guī)定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現(xiàn)與績效獎金的掛鉤，同時應用于工作改進、教育訓練與職業(yè)規(guī)劃。
2.崗位關鍵指標和權重。
3.考核周期及管理考核或跨部門考核。
4.指標數(shù)據(jù)化量化設計。
5.績效考核表單設計。
6.績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計。
企業(yè)績效管理論文篇十
1.目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。
管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3.兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1.通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2.對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。
3.在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結果應用合理。
1.根據(jù)考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2.考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
3.全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1.與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3.人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1.績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2.單獨設置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3.注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
1.與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2.領導重視，親自推動。
3.注重溝通和激勵。
1.追求客觀的評價。
2.注重有效的績效反饋和溝通。
2.關注績效改善。
1.以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2.對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
3.對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
1.盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2.在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3.結果導向，注重質量和超越，設立挑戰(zhàn)性的目標。
1.對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2.多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎。
3.鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。
企業(yè)績效管理論文篇十一
為加強公司對全體員工的.績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業(yè)績，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進提高員工績效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；
3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；
4、作為員工培訓與發(fā)展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務派遣工。
1、業(yè)績導向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。
2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責，抓住關鍵績效指標和工作目標進行考核。
3、公開公平原則：以充分調動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確保考核結果公平、公正。
4、持續(xù)改進原則：考核目的在于監(jiān)督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。
1、公司成立績效考核領導小組，負責全局績效考核工作。公司總經理任考核領導小組組長，公司副總經理/總監(jiān)為考核領導小組成員。
總經理負責：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責人（包括主管副總經理、各部室經理，下同）的績效考核實施方案；負責考評范圍內的績效考核評價及結果審定。
副總經理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作。
2、公司績效考核領導小組下設工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責人為成員，負責考核工作的具體業(yè)務指導和督促檢查工作。
綜合辦負責：制訂有關績效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統(tǒng)計。
各部門負責人職責：負責本部門績效考核與評價方案的設計與實施；負責對本部門員工進行考核、評分；負責批準直接下級的評價結果及對評價的公正性進行檢查監(jiān)督；負責對直接下級的績效面談，并監(jiān)督直接下級對其下屬的績效管理。
1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監(jiān)督和提供技術方面的支持。
2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績。
績效管理和績效考核是一個不斷循環(huán)往復的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。
1、績效指標和目標值確定的一般規(guī)則是：每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負責人的績效指標及目標值，再由各部門負責分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。
部門內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經理應根據(jù)部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。
2、考核指標設立的原則。
（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；
（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；
（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。
3、部門內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。
各部門分解制定部門內各崗位的績效指標時，應根據(jù)員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個人考核內容。
4、如考核期內總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經營管理目標有重大調整，則績效指標和指標值可以隨之調整修訂。
各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據(jù)。
各級管理人員在考核評分時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。
年度考核根據(jù)公司績效管理工作的推進情況和公司經營管理需要另行擬定實施方案細則。
五、月度考核結果運用。
1、員工月度績效工資=績效工資基數(shù)x績效系數(shù)x績效考核得分率。
2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統(tǒng)計表，由綜合辦負責各部門月度績效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規(guī)定程序審批后發(fā)放。
1、在6個月內，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓對象進行崗位業(yè)務培訓，并報綜合辦備案。
培訓對象經培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個月，培訓期間績效工資按80%發(fā)放，即：培訓期績效工資=績效工資基數(shù)x績效系數(shù)x績效考核得分率x80%。
培訓期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
2、在全年度內，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。
被考核者有權了解自己的考核結果。各部門管理人員進行績效考核時，應與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應予以電話溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：
1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，幫助考核者發(fā)揮強項、改進弱點。
2、討論被考核者產生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。
3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓，調動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。
績效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經常進行調整，但是當公司發(fā)生重大變化時，可進行相應調整。
（1）當本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時，綜合辦應及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規(guī)定的程序審核和審批后執(zhí)行。
（2）當公司組織機構發(fā)生重大變化時，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當?shù)恼{整。
員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復印件。
考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責人、人事和公司領導公開，對其他人一律保密。
被考核者如對績效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門負責人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內，對申訴者的申訴給予答復。
（一）本制度由綜合辦制定并解釋，并組織實施。
（二）本制度自xx年4月21日起執(zhí)行。
企業(yè)績效管理論文篇十二
1、目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。
2、pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1、通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2、對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。
3、在“能量化的量化，不能量化的`細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結果應用合理。
1、根據(jù)考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2、單獨設置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2、領導重視，親自推動。
3、注重溝通和激勵。
1、追求客觀的評價。
2、注重有效的績效反饋和溝通。
2、關注績效改善。
1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2、對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2、在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰(zhàn)性的目標。
1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。
2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎。
3、鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。
企業(yè)績效管理論文篇十三
第一條為全面了解、評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍。
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則。
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序、發(fā)表自己的意見。
第五條考核目的、考核對象、考核時間、考核指標體系、考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據(jù)，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的。
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升、調配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮、工作表現(xiàn)考核;。
2.獲得確定工資、獎金的依據(jù)，重點在工作成績(績效)考核;。
3.獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間。
第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容。
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象、目標應有調整(各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權重表)。
第七章考核形式和辦法。
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議;。
2.同級同事評議;。
3.自我鑒定;。
4.下級評議;。
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：
即普通員工、部門經理、公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統(tǒng)計;。
2.書面報告法：部門、員工提供總結報告;。
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序。
第十五條人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管、下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見、評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)、良、好、中等、一般、差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較;。
2.需要改善的方面;。
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標;。
4.對公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核。
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;。
2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉正;。
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見;。
2.對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定;。
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰;。
2.該項考核主辦為員工主管和人事部;。
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;。
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;。
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;。
2.該項考核須在員工離職前完成;。
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;。
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第十章考核結果及效力。
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù);。
2.與員工工資獎金掛鉤;。
3.與福利(住房、培訓、休假)等待遇相關;。
4.決定對員工的獎勵與懲罰;。
5.決定對員工的解聘。
第十一章附則。
第三十條本辦法由人事部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。
企業(yè)績效管理論文篇十四
為加強和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質，增強企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。
二、考核的.目的。
1、造就一支業(yè)務精干、高素質的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)，并構成以考核為核心導向的人才管理機制。
2、及時、全面、公正的對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進下一階段工作的績效提升。
3、為員工薪酬調整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等帶給人事評核的客觀依據(jù)，以到達公平、公正、公開的目的。
三、考核原則。
2、客觀、公平、公正、公開的原則。
四、考核適用范圍。
凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:。
1、試用期內，尚未轉正的員工;。
2全年連續(xù)出勤不滿6個月(包括請假與其它各種原因缺崗)的員工。
五、考核組織機構。
成立績效管理委員會，負責組織和領導公司績效管理的各項實施工作。委員會主任由公司總經理擔任，副主任由公司總經理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、財務審計部、信息管理部、經營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。
企業(yè)績效管理論文篇十五
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結果應用、績效輔導溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第二條強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員（含部門主管）和車間專業(yè)及管理人員（含車間副主任）。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。
第六條考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第七條員工績效管理按月進行，并分為三個階段。（本站www。）包括績效目標制定階段（考核期初）、績效輔導階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。
第八條績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定'個人績效承諾'（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。
第九條個人績效承諾來源包括：
1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
3、來源于本職位應負責任。
4、創(chuàng)新性目標或計劃。
第十條個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯(lián)和有時限的原則。
第十一條部門內所有員工達到績效考核規(guī)定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現(xiàn)、業(yè)務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內建立健全'雙向溝通'制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。
第十六條考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標（含績效改進目標）。對于考核結果為'不合格'者，還需特別制定改進計劃。
第十七條被考核者必須進行對考核結果的被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的員工意見欄'表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進行量，員工年度績效考核成績?yōu)楫斈?2個月的平均考核分數(shù)。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當月績效結果對應的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：
基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當月績效結果對應的百分比。
第二十五條員工連續(xù)三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的，直接淘汰。
第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。
第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
企業(yè)績效管理論文篇一
顧名思義，考核是以工作業(yè)績?yōu)榛A實行的獎優(yōu)罰劣，考核應該采取定性方法和定量方法相結合的方式，發(fā)揮行政管理人員對普通員工的監(jiān)督、指導、管理和激勵的作用。
考核可以調動行政管理人員工作的積極性和創(chuàng)新能力的發(fā)揮，為水利部門的效益和工作質量更上一層樓提供便利條件。
績效考核的意義在于：第一，績效考評的出發(fā)點是水利部門的發(fā)展目標，這樣行政管理人員的績效考核就和水利企業(yè)其他職工的人事管理工作結合在一起了，對實現(xiàn)水利發(fā)展目標具有促進作用;第二，績效考評是有自己制度性的規(guī)范和方法的，而不是隨意的、沒有目的性的考評;第三，水利行政人員的績效考評是對行政工作人員工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進行的可觀公正考核，對于提高他們的工作能力大有裨益。
首先，在水利行政部門工作的管理人員一般是學歷比較高的人員，在水利部門行政管理人員中，本科學歷以上的工作人員已經高達80%，隨著水利事業(yè)的發(fā)展，水利行政管理人員的工作對象將是素質高、專業(yè)性強的專業(yè)水利人員，這就對他們的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。
但是，水利行政管理人員的工資水平卻沒有隨著他們工作能力的.提高而獲得相應的增長，這在無形中打擊了行政管理人員的工作積極性。
此外，對行政管理人員的績效考核停留在德、勤、能、技這幾個原則性的考核指標上，這樣的考核指標在實際操作中難以保證考核的公正性和客觀性，情況嚴重的時候，會造成水利行政管理人員之間的矛盾和誤解，這對他們的本職工作能力的發(fā)揮是一個很大的弊端。
其次，水利行業(yè)普遍認為行政管理人員的績效考核是人事部門一個部門的責任，而沒有意識到行政管理人員的績效考評是整個部門的工作。
這就導致水利部門出現(xiàn)這樣的情況：每年人事部門下發(fā)文件，各部門按照表格填寫，考核的結果設定為優(yōu)秀、合格、不合格等幾個項目，并且企業(yè)給優(yōu)秀的名額設定了上限，很容易出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象，將績效考評集中在一個小小的表格中，其考評結果自然不會理想。
首先，企業(yè)應該進行崗位分析，明確各崗位的職責和義務。
建立完善的崗位制度，可以避免不同崗位之間的工作職責出現(xiàn)重復，并且在明確的崗位職責要求下，行政管理人員的工作積極性、創(chuàng)造性容易被激發(fā)出來。
對于水利行政管理人員，企業(yè)應該進行目標引導，在考核指標設置上應該突出行政管理人員本職工作和義務的完成情況，使水利行政管理人員明確各自的工作目標和職責，讓崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻緊密聯(lián)系起來，讓企業(yè)內部所有的員工都參與到行政管理人員的績效考評之中來。
其次，對行政管理人員的績效考評應該遵循系統(tǒng)性的原則，完整的行政管理人員績效考評應該把水利行業(yè)戰(zhàn)略定位、績效評估方法和標準體系的制定以及績效考核的宣傳工作、行政管理人員的培訓、績效評估和反饋以及獎懲總結有機結合在一起。
對其中的任何一個環(huán)節(jié)，企業(yè)都應該重視起來，因為任何一個環(huán)節(jié)工作的疏漏，都可能給水利行政管理人員的績效考評工作帶來負面的影響，難以發(fā)揮績效考評結果促進水利行政管理人員工作的作用。
考評者應該把績效管理的標準、時間和考評方法向被考評者說明交代清楚。
在整個績效考評的過程中，考評者和行政管理人員之間應該開誠布公、毫無隱瞞。
考評的結果要及時通知被考評者，指出他們工作的不足，表揚其工作中的長處，并為他們工作提出改進和完善的方向。
最后，在行政管理人員績效考評中要做到對事不對人，任何的考評方法都會帶有一定的主觀性。
水利行政管理人員人數(shù)較多，良莠不齊，每個考評者的考評動機不同，他們對被考評者的考評結果承擔的責任也不同。
一般來說，第一印象、人情關系、暈輪效應在行政管理人員績效考評中難以避免。
為了走到對事不對人，考評的項目要盡可能做到細分和量化。
在實際工作中可能應用的考核方法有差別化考核方法，這種評估方法中，考評者只評估他們有資格判斷的因素，差別化考核要求上級、下級以及與行政管理人員工作的職工對同一個管理人員進行考評時，考評的具體項目是不完全相同的，相同項目的考評指標在最后的總成績中所占的權重也是不相同的。
總而言之，水利行政管理人員的績效考評的優(yōu)劣直接關系到他們工作積極性的發(fā)揮和水利企業(yè)行業(yè)目標的實現(xiàn)，為了調動行政管理人員的工作積極性，提高他們對組織發(fā)展的助力作用，水利行業(yè)必須重視行政管理人員的績效考評，在實際工作中應該調動所有的員工對行政管理人員進行考評，適時的為他們加薪，在績效考評中要明確行政管理人員各自的崗位職責，遵循系統(tǒng)性原則和對事不對人原則，做到公正、公平、開放。
【參考文獻】。
[1]黃程輝.加強政治思想工作促進水利經濟發(fā)展[j].企業(yè)技術開發(fā)，2009(02).
[2]胡凱.思想政治教育生活化研究[d].復旦大學，2007.
[3]史紅平.從規(guī)制到治理：論我國行政審批制度的系統(tǒng)完善[d].電子科技大學，2005.
[4]張亞平.水利水電企業(yè)思想政治工作人文關懷初探[j].湖南水利水電，2008(04).
[5]李冀東.以人為本加強企業(yè)思想政治工作[j].中小企業(yè)管理與科技，2010(22).
企業(yè)績效管理論文篇二
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評?？冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗戎赜趯Ω鞑块T、崗位人員業(yè)務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業(yè)績指標(kpi)，重點工作任務和監(jiān)控類指標。
其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤?，達不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應變，目標也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調。
3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題?？捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當?shù)募钭饔?，可觀測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業(yè)務知識、技能和綜合素質進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據(jù)評價結果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結果必須展開面談，這是考核結果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
企業(yè)績效管理論文篇三
績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果，我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關系如圖5-1：
圖5-1績效矩陣。
個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業(yè)化的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立等團隊“素質”是團隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內。應該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。它強調動態(tài)和變化、強調對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強調學習性、強調不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。
目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至是利益，很少去關注公司的戰(zhàn)略和整體的經營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
2?？冃Ч芾韮H僅成了人力資源部門的責任。
這是關于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務主管往往會強調業(yè)務工作的重要和復雜，認為績效考核工作是不產生增值的行為，浪費業(yè)務部門的時間、分散業(yè)務部門的精力。在進行考核時，業(yè)務主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。績效管理實踐中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。
3?？冃е笜嗽O置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
結果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業(yè)內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業(yè)績效管理的要求。
4。過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。
很多企業(yè)在進行績效考核時，完全用財務指標進行考核。而采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調短期利益，勢必會引發(fā)公司經營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5。績效考核結果僅僅服務于獎金分配。
這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問題上注意改進?？冃Э己藨糜谖镔|激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。
6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。
許多企業(yè)投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
績效管理通過設定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。
企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務流程。
3?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標，在此基礎上根據(jù)企業(yè)外部經營環(huán)境的變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業(yè)績指標。當然，年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。
企業(yè)績效管理論文篇四
沒有明確的可量化的績效考核指標，定性指標過多。考核主體為直接領導，中層管理人員的績效考核結果大多直接來自于領導的主觀印象，沒有明確的績效考核指標。績效考核時，依據(jù)中層管理人員的年度述職報告和工作完成情況匯總表，公司高管從工作完成情況、基礎管理工作等方面對中層管理人員進行打分，沒有具體的考核指標和標準，無法量化，全憑當場主管判斷。表面看起來通過了各層級打分，績效考核結果是民主的、真實的、客觀的，其實質是“假考核”，績效考核指標幾乎是模糊不清的，考核流于形式，只是為了考核而考核。
二、實施科學的績效管理的對策。
（一）建立科學系統(tǒng)的績效管理機制。
1。構建系統(tǒng)化的體系。績效管理設計是系統(tǒng)工程，需要運用系統(tǒng)理論的思維方式對其進行分析和研究。堅持構建體系、層層推進、持續(xù)改善的方針，圍繞公司的戰(zhàn)略目標，以事實、數(shù)據(jù)說話，科學合理地制定考評指標、考評標準和考評方法，客觀地評價每位考核者，對被考核者考核內容、考核數(shù)據(jù)、考核成績加以公布?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)往復的閉環(huán)，不斷的對過去總結，提出改進措施，不斷的優(yōu)化和提升業(yè)績。通過對績效考核結果及時有效的反饋和溝通，找出被考核者的不足，總結經驗和教訓，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工與組織績效持續(xù)改進和提高。
2。建立科學的績效管理制度?？冃Ч芾硎且豁梼热菪隆h(huán)節(jié)多、難度大的工作，要落到實處，見到實效，必須有一系列配套制度作保證。要有具體明確、公正公平、操作性強的績效考評制度，對如何實施考評，怎樣獎懲兌現(xiàn)等做出明確規(guī)定。還要有績效跟蹤分析制度、監(jiān)督檢查制度、考評結果備案制度等，保證考評內容、方法、程序規(guī)范，考評標準嚴格，考評結果客觀公正，使這項工作規(guī)范化、程序化、制度化。在推行中層管理人員績效管理體系時，企業(yè)的高層管理人員不能急于求成，對績效管理體系應采取先試行、再修訂、最后實施的辦法。
3。綜合運用多種考核方法搭建績效指標體系。建立中層管理人員績效指標體系，綜合運用績效考核方法和工具，以mbo為管理基礎，以kpi為量化工具，以bsc四個緯度為基本框架，以360度考核為素質評價方法，建立業(yè)績評價和素質評價相結合的二元結構的績效指標體系。
（1）以目標管理為導向分解和落實公司戰(zhàn)略目標。目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。企業(yè)中層管理人員的績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，其目的是為了達成戰(zhàn)略目標。因此在整個中層管理人員績效管理體系構建過程中，無論是在績效指標的設計，評估標準的確定乃至績效管理的整個過程，都要以公司戰(zhàn)略目標為導向，充分運用目標管理的思想與方法，分解和落實戰(zhàn)略目標，為部門工作提供指引和導向，使中層管理人員的各項活動與公司的戰(zhàn)略和目標保持一致。
（2）借鑒平衡計分卡緯度構建績效指標框架。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標在四個緯度依序展開，形成具有因果關系的局部目標，并進一步發(fā)展對應的評價指標。這四個緯度中，財務緯度是其他三個緯度的出發(fā)點和歸宿，但財務績效的提高和豐厚投資回報的產生有一個過程，先有組織創(chuàng)新，然后才能夠優(yōu)化內部管理，進而生產出顧客滿意的產品，最后才能產生投資者所期望的投資回報，企業(yè)獲得發(fā)展。這正是平衡計分卡揭示的企業(yè)運作的根本機制。與此類似，部門的根本運作機制，就是經過部門的不斷學習與創(chuàng)新，提高部門工作質量，改善部門管理，進而為內部客戶提供滿意的服務，最終完成上級設置的部門工作目標，提升部門績效，為公司整體目標的實現(xiàn)做出貢獻。因此，中層管理人員績效指標框架可分別從部門目標、內部客戶、管理運營、學習創(chuàng)新四個緯度進行構建。
（3）運用kpi法設計中層管理人員績效指標。kpi是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作工作目標的工具。kpi的目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。它不但是對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價的依據(jù)，更重要的是，它代表了企業(yè)運行管理的價值導向和戰(zhàn)略方向。kpi的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)績效指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。因此，在對中層管理人員績效指標設計時，要運用kpi的方法，以在對公司戰(zhàn)略起支撐作用的中層管理人員工作產出或結果為重點對象，按照定量化或行為化的要求，有針對性地設計中層管理人員績效指標體系，即中層管理人員kpi。
（4）從能力素質角度進行360度考核。360度績效考核就是綜合利用上級、下級、平級、客戶等多方面人員的評價結果對工作進行最終的考評。360度績效考核既是一個相關群體共同參與的過程，也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。由于上述各種考評的信息來自不同側面，具有不同的效力，因此把它們綜合起來進行評價會更全面、準確和可靠。不同部門之間、部門與分子公司之間、中層管理人員與上級之間在工作流程中存在著這樣一種關系，即只要一個部門的中層管理人員為其他部門或分子公司或對其上級提供服務，那么接受服務的部門或分子公司、上級就是該部門的一個客戶。因此，在對中層管理人員績效管理體系設計時，引入內部客戶的概念，并由內部客戶對被考核人員能力素質進行360度考核，引導中層管理人員能力和素質的不斷提高，更好地為內部客戶提供服務與支持、配合。
（二）建立業(yè)績導向的企業(yè)文化。
建立以績效為導向的高績效企業(yè)文化，在企業(yè)中形成一種良性競爭的工作氛圍。一個企業(yè)要想使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的'文化氛圍，必須把崗位安排、工資報酬、職務升降等看成組織的真正“控制手段”。通過績效結果的應用，向中層管理人員表明，高層管理人員真正需要的、重視的和獎勵的是什么。不斷的強化和宣傳只有創(chuàng)造業(yè)績，才能享受相應的獎勵、晉升、培訓等待遇，形成“能者上、庸者下”的一個良好局面。在公司內部企業(yè)文化中不斷融入“處處比先進、人人學先進、處處講業(yè)績”的精髓，使高績效文化深入人心。
（三）建立暢通的績效溝通渠道。
績效管理中最重要的是溝通，離開了溝通，績效管理就不能進行。溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業(yè)文化的傳遞，組織內部學習和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。良好的溝通不僅能夠充分體現(xiàn)對中層管理人員的尊重與重視，同時也能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題。同時，績效輔導也要在績效溝通的基礎上進行，只有和中層管理人員平等地、相互尊重地進行績效溝通，才能真正幫助中層管理人員有效地改進績效，達到企業(yè)和中層管理人員共同發(fā)展的目的。建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。
（四）建設完善的信息系統(tǒng)。
建立和完善信息系統(tǒng)，確?？己藬?shù)據(jù)的真實性。信息系統(tǒng)是績效管理的命脈，提供定量支持的大量基礎數(shù)據(jù)來源。數(shù)據(jù)真實性和可靠性直接影響績效考核的結論和整個績效評價的意義。企業(yè)財務指標數(shù)據(jù)一般相對真實，但經營管理類數(shù)據(jù)一般需要相關部門的統(tǒng)計人員收集、編報。由于手段的落后，事實認定程序的煩瑣復雜，就可能出現(xiàn)“人情數(shù)據(jù)”或“權力數(shù)據(jù)”，部門之間利用數(shù)據(jù)以相互利用或相互制衡，達到各自部門的目的，與此相關的量化指標也就失去其本身的意義。因此，從長遠來講，企業(yè)應該建立完善的信息系統(tǒng)，以保證所有數(shù)據(jù)的真實可靠。
企業(yè)績效管理論文篇五
隨著近兩年的經濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進行內部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領導者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領導人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術骨干，無法發(fā)揮管理應有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術的往往是技術骨干，技術尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術、重技術，認為技術在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術骨干對于相關的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進行內部管理變革時，往往可能會產生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。
四、企業(yè)疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務出現(xiàn)波動，公司財務數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯科湓蛟谟?，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領導者往往更為關注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進行技術二代開發(fā)等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進行調整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失去關注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進行規(guī)范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情。現(xiàn)通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業(yè)構建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標。
績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內會有整體的業(yè)務轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標的層層關聯(lián)，把握考核重點。
公司的總體目標和重大業(yè)務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關聯(lián)性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構建指標體系之后，人力資源部門應該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門提交相關數(shù)據(jù)至分管部門領導，部門領導按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數(shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數(shù)的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復雜指標不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設計該考核表?？即送?，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設置相應的能力態(tài)度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務特點等都有關系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應過程。
五、績效結果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現(xiàn)時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結果，與培訓的內容相掛鉤，逐步引導企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓需求上報。績效管理體系除了績效考核是關鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績效管理論文篇六
制造企業(yè)如何有效地實施績效考核，是企業(yè)管理中一個難解的話題。不對員工的生產進行績效考核，員工實際就是在吃大鍋飯。對員工的生產績效進行考核，如果操作不好，不僅會挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產工人之間產生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。
我們大家都知道，績效考核的原則是：
1）公平、公正、公開的原則；
2）責、權、利相結合的原則；
3）公司、部門、班組三級考核的原則；
4）考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則；
6）考核促進企業(yè)效益提高原則；
實施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產經營業(yè)績得到顯著提升。
一個優(yōu)秀的績效考核方案應滿足下列要求：
1、目標一致：企業(yè)經營目標與考核目標一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。
2、標準量化：標準要客觀、量化，很多企業(yè)的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。
3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質。
4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。
5、“三重一輕”原則：
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
2）重成果：讓數(shù)據(jù)說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用；
4）輕便易行：指標不宜過多，要便于操作。
6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。
目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產績效考核方面，普遍存在下列10個問題：
5、績效考核存在盲區(qū)：生產工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題；
10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產技術的問題；
如何解決這些問題，初步歸納、總結出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內容：生產績效考核培訓課程大綱；企業(yè)部門職能與崗位職責手冊；生產工人計件工資實施方案；管理人員計時工資實施方案；績效考核管理與員工獎懲制度；績效考核操作方案；績效考核運作表單體系等。
在企業(yè)實施績效考核的過程中，實現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的'、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。
全員績效管理體系可遵循如下步驟去開展?？冃訂T（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績效檢查系統(tǒng)——完善績效改善系統(tǒng)——落實績效激勵方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復。
企業(yè)要通過科學的方法，客觀的分析問題的根源，并根據(jù)企業(yè)的實際情況采用科學的解決方法，才能充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。
企業(yè)績效管理論文篇七
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
（二）績效管理和輔導環(huán)節(jié)。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法。現(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接?？冃Э己嗽诂F(xiàn)階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現(xiàn)階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬热菔窃u價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結束語。
組織績效管理的內容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
參考文獻：
[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.
企業(yè)績效管理論文篇八
隨著經濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現(xiàn)，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產。為此，需設定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設備運行分析次數(shù)”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現(xiàn)結果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現(xiàn)預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調開展。經分析，調整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
企業(yè)績效管理論文篇九
這是一個重要的步驟，必須根據(jù)每個崗位的特點提煉出關鍵業(yè)績指標（也就是kpi指標），編制規(guī)范的考核基準書，作為考核的契約。
設計績效考核的流程，對考核的程序進行明確規(guī)定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現(xiàn)與績效獎金的掛鉤，同時應用于工作改進、教育訓練與職業(yè)規(guī)劃。
2.崗位關鍵指標和權重。
3.考核周期及管理考核或跨部門考核。
4.指標數(shù)據(jù)化量化設計。
5.績效考核表單設計。
6.績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計。
企業(yè)績效管理論文篇十
1.目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。
管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3.兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1.通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2.對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。
3.在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結果應用合理。
1.根據(jù)考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2.考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
3.全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1.與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3.人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1.績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2.單獨設置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3.注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
1.與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2.領導重視，親自推動。
3.注重溝通和激勵。
1.追求客觀的評價。
2.注重有效的績效反饋和溝通。
2.關注績效改善。
1.以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2.對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
3.對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
1.盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2.在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3.結果導向，注重質量和超越，設立挑戰(zhàn)性的目標。
1.對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2.多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎。
3.鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。
企業(yè)績效管理論文篇十一
為加強公司對全體員工的.績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業(yè)績，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進提高員工績效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；
3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；
4、作為員工培訓與發(fā)展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務派遣工。
1、業(yè)績導向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。
2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責，抓住關鍵績效指標和工作目標進行考核。
3、公開公平原則：以充分調動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確保考核結果公平、公正。
4、持續(xù)改進原則：考核目的在于監(jiān)督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。
1、公司成立績效考核領導小組，負責全局績效考核工作。公司總經理任考核領導小組組長，公司副總經理/總監(jiān)為考核領導小組成員。
總經理負責：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責人（包括主管副總經理、各部室經理，下同）的績效考核實施方案；負責考評范圍內的績效考核評價及結果審定。
副總經理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作。
2、公司績效考核領導小組下設工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責人為成員，負責考核工作的具體業(yè)務指導和督促檢查工作。
綜合辦負責：制訂有關績效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統(tǒng)計。
各部門負責人職責：負責本部門績效考核與評價方案的設計與實施；負責對本部門員工進行考核、評分；負責批準直接下級的評價結果及對評價的公正性進行檢查監(jiān)督；負責對直接下級的績效面談，并監(jiān)督直接下級對其下屬的績效管理。
1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監(jiān)督和提供技術方面的支持。
2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績。
績效管理和績效考核是一個不斷循環(huán)往復的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。
1、績效指標和目標值確定的一般規(guī)則是：每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負責人的績效指標及目標值，再由各部門負責分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。
部門內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經理應根據(jù)部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。
2、考核指標設立的原則。
（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；
（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；
（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。
3、部門內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。
各部門分解制定部門內各崗位的績效指標時，應根據(jù)員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個人考核內容。
4、如考核期內總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經營管理目標有重大調整，則績效指標和指標值可以隨之調整修訂。
各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據(jù)。
各級管理人員在考核評分時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。
年度考核根據(jù)公司績效管理工作的推進情況和公司經營管理需要另行擬定實施方案細則。
五、月度考核結果運用。
1、員工月度績效工資=績效工資基數(shù)x績效系數(shù)x績效考核得分率。
2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統(tǒng)計表，由綜合辦負責各部門月度績效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規(guī)定程序審批后發(fā)放。
1、在6個月內，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓對象進行崗位業(yè)務培訓，并報綜合辦備案。
培訓對象經培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個月，培訓期間績效工資按80%發(fā)放，即：培訓期績效工資=績效工資基數(shù)x績效系數(shù)x績效考核得分率x80%。
培訓期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
2、在全年度內，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。
被考核者有權了解自己的考核結果。各部門管理人員進行績效考核時，應與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應予以電話溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：
1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，幫助考核者發(fā)揮強項、改進弱點。
2、討論被考核者產生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。
3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓，調動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。
績效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經常進行調整，但是當公司發(fā)生重大變化時，可進行相應調整。
（1）當本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時，綜合辦應及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規(guī)定的程序審核和審批后執(zhí)行。
（2）當公司組織機構發(fā)生重大變化時，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當?shù)恼{整。
員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復印件。
考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責人、人事和公司領導公開，對其他人一律保密。
被考核者如對績效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門負責人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內，對申訴者的申訴給予答復。
（一）本制度由綜合辦制定并解釋，并組織實施。
（二）本制度自xx年4月21日起執(zhí)行。
企業(yè)績效管理論文篇十二
1、目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。
2、pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1、通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2、對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現(xiàn)。
3、在“能量化的量化，不能量化的`細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結果應用合理。
1、根據(jù)考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2、單獨設置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2、領導重視，親自推動。
3、注重溝通和激勵。
1、追求客觀的評價。
2、注重有效的績效反饋和溝通。
2、關注績效改善。
1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2、對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2、在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰(zhàn)性的目標。
1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。
2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎。
3、鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。
企業(yè)績效管理論文篇十三
第一條為全面了解、評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍。
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則。
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序、發(fā)表自己的意見。
第五條考核目的、考核對象、考核時間、考核指標體系、考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據(jù)，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的。
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升、調配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮、工作表現(xiàn)考核;。
2.獲得確定工資、獎金的依據(jù)，重點在工作成績(績效)考核;。
3.獲得潛能開發(fā)和培訓教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間。
第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容。
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象、目標應有調整(各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權重表)。
第七章考核形式和辦法。
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議;。
2.同級同事評議;。
3.自我鑒定;。
4.下級評議;。
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：
即普通員工、部門經理、公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統(tǒng)計;。
2.書面報告法：部門、員工提供總結報告;。
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序。
第十五條人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管、下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見、評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)、良、好、中等、一般、差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較;。
2.需要改善的方面;。
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標;。
4.對公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核。
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;。
2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉正;。
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見;。
2.對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定;。
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰;。
2.該項考核主辦為員工主管和人事部;。
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;。
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;。
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;。
2.該項考核須在員工離職前完成;。
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;。
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第十章考核結果及效力。
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù);。
2.與員工工資獎金掛鉤;。
3.與福利(住房、培訓、休假)等待遇相關;。
4.決定對員工的獎勵與懲罰;。
5.決定對員工的解聘。
第十一章附則。
第三十條本辦法由人事部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。
企業(yè)績效管理論文篇十四
為加強和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質，增強企業(yè)競爭力，規(guī)范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。
二、考核的.目的。
1、造就一支業(yè)務精干、高素質的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)，并構成以考核為核心導向的人才管理機制。
2、及時、全面、公正的對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進下一階段工作的績效提升。
3、為員工薪酬調整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等帶給人事評核的客觀依據(jù)，以到達公平、公正、公開的目的。
三、考核原則。
2、客觀、公平、公正、公開的原則。
四、考核適用范圍。
凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:。
1、試用期內，尚未轉正的員工;。
2全年連續(xù)出勤不滿6個月(包括請假與其它各種原因缺崗)的員工。
五、考核組織機構。
成立績效管理委員會，負責組織和領導公司績效管理的各項實施工作。委員會主任由公司總經理擔任，副主任由公司總經理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、財務審計部、信息管理部、經營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部門等部門主管組成。
企業(yè)績效管理論文篇十五
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結果應用、績效輔導溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第二條強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員（含部門主管）和車間專業(yè)及管理人員（含車間副主任）。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。
第六條考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第七條員工績效管理按月進行，并分為三個階段。（本站www。）包括績效目標制定階段（考核期初）、績效輔導階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。
第八條績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定'個人績效承諾'（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。
第九條個人績效承諾來源包括：
1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現(xiàn)出該部門或職位對總目標的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
3、來源于本職位應負責任。
4、創(chuàng)新性目標或計劃。
第十條個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯(lián)和有時限的原則。
第十一條部門內所有員工達到績效考核規(guī)定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現(xiàn)、業(yè)務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數(shù)據(jù)進行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內建立健全'雙向溝通'制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。
第十六條考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標（含績效改進目標）。對于考核結果為'不合格'者，還需特別制定改進計劃。
第十七條被考核者必須進行對考核結果的被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的員工意見欄'表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進行量，員工年度績效考核成績?yōu)楫斈?2個月的平均考核分數(shù)。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當月績效結果對應的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發(fā)放：
基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當月績效結果對應的百分比。
第二十五條員工連續(xù)三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的，直接淘汰。
第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。
第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。