推理是一種邏輯思維的過(guò)程，它可以幫助我們從已知的信息中得出推斷和判斷。在總結(jié)中，我們應(yīng)該客觀評(píng)價(jià)自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，并提出自我提高的建議和措施。這些總結(jié)范文可以為我們提供一些寫(xiě)作思路和技巧，幫助我們寫(xiě)出更好的總結(jié)。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇一
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國(guó)加州一家99年歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過(guò)以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對(duì)于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶(hù)又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開(kāi)出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺(jué)得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫(xiě)張便條說(shuō)明問(wèn)題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對(duì)guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對(duì)于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見(jiàn)，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級(jí)經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問(wèn)題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號(hào)而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無(wú)論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類(lèi)似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無(wú)所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷(xiāo)售及盈利均增加了40多倍。
通過(guò)放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過(guò)，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶(hù)和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱(chēng)他們打算成為某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無(wú)法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問(wèn)題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來(lái)的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過(guò)去30年中在美國(guó)最成功的鋼鐵公司。對(duì)于一家身處夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司來(lái)講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受?chē)?guó)外競(jìng)爭(zhēng)摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過(guò)一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過(guò)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類(lèi)似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績(jī)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無(wú)從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開(kāi)振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門(mén)的改革為例，該部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)其使部門(mén)成為一個(gè)員工熱愛(ài)工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場(chǎng)所這一目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來(lái)主管想到，我們?cè)撊∠切┱撸吭摬块T(mén)自成立以來(lái)，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過(guò)日子。如果惠普的其他部門(mén)可以向外界采購(gòu)的話，電路部門(mén)就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無(wú)憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購(gòu)的規(guī)定，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。從此電路部門(mén)的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤(pán)創(chuàng)新，至少也是針對(duì)某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過(guò)程。雖然有些機(jī)制需要借重高級(jí)主管的意見(jiàn)，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開(kāi)始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷(xiāo)的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專(zhuān)門(mén)組織了一個(gè)專(zhuān)案小組重新改造“15%法則”。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇二
湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們?cè)谏夥泵r(shí)能主動(dòng)加班?我在這方面也動(dòng)了不少腦筋?，F(xiàn)在我們店里實(shí)行了一項(xiàng)新制度：高額全勤獎(jiǎng)。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎(jiǎng)由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計(jì)算，前廳員工按照27天計(jì)算，如果員工有遲到、早退或請(qǐng)假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎(jiǎng)。400元對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)并不是個(gè)小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會(huì)找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。
1張服務(wù)卡=10元錢(qián)。
分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢(qián)江軍。
說(shuō)到留人問(wèn)題，我深有感觸，我曾在一個(gè)月內(nèi)收到過(guò)十多封辭職信，逼得我沒(méi)辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過(guò)加工資來(lái)安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見(jiàn)，也要求加薪。久而久之，就會(huì)養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：?jiǎn)T工用辭職的方法來(lái)“要挾”管理層為他們無(wú)休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績(jī)效工資制”。即：實(shí)際工資=績(jī)效工資+開(kāi)瓶費(fèi)+全勤獎(jiǎng)?？?jī)效工資：客人落座后，服務(wù)員會(huì)遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張;服務(wù)一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專(zhuān)人統(tǒng)計(jì)，總數(shù)填寫(xiě)在辦公室外的公示表上，月底計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績(jī)效工資。實(shí)行這個(gè)制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會(huì)有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：?jiǎn)T工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門(mén)都會(huì)主動(dòng)迎上去。
問(wèn)：取消底薪會(huì)不會(huì)使員工因?yàn)楣べY不穩(wěn)定而流失?錢(qián)江軍回復(fù)：表面上看來(lái)我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實(shí)際上，酒店推行這個(gè)工資制度之后，員工的流動(dòng)量大大減少了，現(xiàn)在每個(gè)月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動(dòng)地工作，酒店的生意會(huì)越來(lái)越好，他們的工資自然越來(lái)越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺(jué)得這樣的工資計(jì)算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。
李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦?錢(qián)江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買(mǎi)單時(shí)，會(huì)向顧客詢(xún)問(wèn)就餐情況，并請(qǐng)顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會(huì)出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費(fèi)的情況了。李建輝：每張卡=10元錢(qián)，如何保證服務(wù)員不會(huì)為了多賺服務(wù)費(fèi)私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢(qián)江軍回復(fù)：每天的就餐時(shí)間，都會(huì)有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。
不再害怕執(zhí)行難。
分享人農(nóng)門(mén)陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華。
定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無(wú)法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會(huì)上公布，讓員工逐條舉手表決，通過(guò)率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來(lái)的制度在酒店有一個(gè)月的試運(yùn)行期，在運(yùn)行期間根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個(gè)：
是員工參與制度增刪，他們就要用心體會(huì)每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個(gè)很好的自我培訓(xùn)過(guò)程。
是提高執(zhí)行制度的自覺(jué)性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。
是能夠讓員工有主人翁意識(shí)，當(dāng)?shù)昀飦?lái)了新員工之后，那些參與制定制度的老員工會(huì)主動(dòng)為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。
農(nóng)門(mén)陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來(lái)酒店后參與過(guò)“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實(shí)際情況，我們執(zhí)行起來(lái)也很順暢，再說(shuō)了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因?yàn)檫`反制度而被扣罰的情況了。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因?yàn)橹b不整齊而被批評(píng)，后來(lái)酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡(jiǎn)潔利落的制服，每人佩戴一個(gè)微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動(dòng)提出上班要化一點(diǎn)淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會(huì)覺(jué)得舒服。另外，制定制度對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺(jué)。
問(wèn)：讓員工自己定制度，他們會(huì)不會(huì)將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，在制定每條制度的時(shí)候都經(jīng)過(guò)充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會(huì)略微寬松，但并不會(huì)對(duì)酒店的運(yùn)行造成不良影響。其次，這也是一個(gè)制度形成的過(guò)程。制度剛剛成形之時(shí)，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時(shí)，我們?cè)偻ㄟ^(guò)員工大會(huì)舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。
20xx年2月份我們酒店成立了一個(gè)員工管委會(huì)，管委會(huì)的7名成員都是員工們自己通過(guò)投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。我們管委會(huì)有一個(gè)“家人基金”，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過(guò)店長(zhǎng)簽字同意。基金的來(lái)源有：酒店賣(mài)廢品得來(lái)的錢(qián)、開(kāi)瓶費(fèi)總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個(gè)基金里的錢(qián)主要有三項(xiàng)用途：
1、為員工舉辦活動(dòng)。
2、為員工們添置醫(yī)藥箱。
3、組建員工圖書(shū)室，購(gòu)入大量勵(lì)志書(shū)籍及小說(shuō)。
管委會(huì)的職能有三個(gè)方面：
一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會(huì)得知后，號(hào)召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來(lái)報(bào)名參加。
二是幫助管理層收集員工的意見(jiàn)或建議。過(guò)去管理層很難聽(tīng)到一線員工的真實(shí)想法，因?yàn)閱T工會(huì)礙于上級(jí)的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問(wèn)題無(wú)法得到及時(shí)解決。而管委會(huì)的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會(huì)長(zhǎng)將收集上來(lái)的意見(jiàn)整理登記，并及時(shí)通過(guò)電子郵件的形式發(fā)送給店長(zhǎng)。例如：一次有個(gè)包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因?yàn)榘鼛?wù)員離崗時(shí)沒(méi)有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費(fèi)的四百多元。這名服務(wù)員一個(gè)月的工資只有一千多元，她覺(jué)得處罰過(guò)重，于是將心中的委屈告訴了管委會(huì)，經(jīng)過(guò)管委會(huì)的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價(jià)對(duì)她進(jìn)行了扣罰。
三是對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂(lè)活動(dòng)，給員工以家的溫暖。例如：每個(gè)月組織一次員工生日會(huì)，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過(guò)生日的員工送上禮物。
股份制。
讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長(zhǎng)龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無(wú)法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長(zhǎng)，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長(zhǎng)兼店長(zhǎng)，這樣一來(lái)，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營(yíng)下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對(duì)股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過(guò)20%，店長(zhǎng)的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。
參股形式：
1、店長(zhǎng)：現(xiàn)在我每開(kāi)一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長(zhǎng)，如果這個(gè)選拔出來(lái)的店長(zhǎng)沒(méi)有股份，我會(huì)給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)店里的股份。
2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請(qǐng)入股，入股方式是購(gòu)買(mǎi)股份。每股的價(jià)錢(qián)，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢(qián)階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失;如果員工離開(kāi)酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。
我的這幾家分店，從表面上看，店長(zhǎng)都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤(pán)散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對(duì)股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長(zhǎng)和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì)輕易地辭職。
龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：
我從20xx年龔得包第一家店開(kāi)業(yè)時(shí)就跟在龔總身邊了，當(dāng)時(shí)我還是一個(gè)打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號(hào)召大家入股，那時(shí)我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬(wàn)多元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會(huì)考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)去更大的酒店發(fā)展，不僅是因?yàn)槊總€(gè)季度數(shù)額可觀的分紅，更是因?yàn)?，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺(jué)，這種感覺(jué)使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來(lái)都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問(wèn)到他們對(duì)未來(lái)的打算時(shí)，他們都會(huì)告訴我，他們要努力攢錢(qián)，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。
招湘西妹子。
此次考察過(guò)程中，團(tuán)員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時(shí)飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問(wèn)其原因，彭總監(jiān)說(shuō)：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來(lái)的阿姨新烏龍山寨董事長(zhǎng)張佳女士為考察團(tuán)獻(xiàn)上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。
分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛(ài)民。
新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長(zhǎng)的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽?zhuān)齻兩泶┫嫖鞯拿褡宸b，看起來(lái)非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點(diǎn)很多：
優(yōu)點(diǎn)1：唱著山歌快樂(lè)工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門(mén)唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會(huì)根據(jù)場(chǎng)景即興發(fā)揮，不忙的時(shí)候服務(wù)員間互相對(duì)歌，這些山歌曲調(diào)快樂(lè)婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們?cè)诠ぷ髦心軙r(shí)刻保持快樂(lè)的心情。
優(yōu)點(diǎn)2：工作勤快不計(jì)較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后，這些湘西來(lái)的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開(kāi)出的工資雖然處于中等水平，但比她們?cè)诩覄?wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對(duì)這份工作非常珍惜，不會(huì)像其它酒店的員工那樣干起活來(lái)挑肥揀瘦。
優(yōu)點(diǎn)3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說(shuō)普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺(jué)如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長(zhǎng)沙是獨(dú)一無(wú)二的，員工們來(lái)到酒店之后都不愿意離開(kāi)，所以我們并不擔(dān)心她們會(huì)跳槽。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇三
高中部。
以二中、關(guān)中、汊中、三中、平中所有班級(jí)為評(píng)比單位，高一上學(xué)期計(jì)算每班學(xué)生中考文化課總分的均分和前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次；高一下學(xué)期、高二、高三計(jì)算現(xiàn)在班級(jí)學(xué)生的上學(xué)期期末考試成績(jī)中各科均分和總分前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次，無(wú)原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前40%（快班80%）均分進(jìn)行排名；如有3個(gè)以上班級(jí)的名次進(jìn)位的，以1：2：2按進(jìn)位多少分三檔分別為一等、二等、三等，保位不設(shè)獎(jiǎng)；否則，保位為三等獎(jiǎng)；少于3個(gè)班進(jìn)位的以1：2按進(jìn)位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級(jí)保位為一等，退位第二為二等，退位第三為三等；原始名次位居第二的班級(jí)保位視為一等，進(jìn)位第一為一等，退位第三為三等；原始名次位居第三的班級(jí)保位為二等，進(jìn)位為一等，退位無(wú)獎(jiǎng)；現(xiàn)名次在最后三名的不設(shè)獎(jiǎng)。特長(zhǎng)班和其他學(xué)校藝術(shù)生成績(jī)比較，按1、2、3分設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。復(fù)讀班計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進(jìn)行排名，最后一名不設(shè)獎(jiǎng)，超過(guò)四個(gè)班參評(píng)的按照1：2：2設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)；其余按名次設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。一等、二等、三等獎(jiǎng)金全額m為150元、100元、50元。
總獎(jiǎng)金數(shù)為兩種均分所帶每班獎(jiǎng)金數(shù)之和。
班級(jí)獎(jiǎng)金數(shù)=mx班級(jí)系數(shù)。
班級(jí)系數(shù)以核定工作量為基數(shù)，班級(jí)周一至周五課時(shí)數(shù)與系數(shù)為（見(jiàn)附表1）。
1、年級(jí)教學(xué)考核按照本學(xué)期各校優(yōu)生數(shù)和上年優(yōu)生數(shù)漲幅進(jìn)行比較確定。
2、班主任教學(xué)成績(jī)考核，按照本年級(jí)該班人均分和上學(xué)期班級(jí)人均分，類(lèi)比學(xué)科評(píng)比的方法進(jìn)行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，報(bào)政教處。
3、教師年度考核教學(xué)成績(jī)的評(píng)分方法：計(jì)算自然年度中兩學(xué)期期末教學(xué)質(zhì)量考核中按照獲得獎(jiǎng)金的數(shù)量進(jìn)行確定等第，這樣既包含考量工作量又考量教學(xué)效果。500以上40分，400-500為38分，300-400為36分……0-100為30分，未獲獎(jiǎng)28分。從07年起第二學(xué)期教學(xué)成績(jī)根據(jù)中高考成績(jī)計(jì)算按照以上類(lèi)比計(jì)算考核成績(jī)。兩學(xué)期計(jì)算平均分。
4、本方案名次確定由教導(dǎo)處負(fù)責(zé)。
5、非考試科目根據(jù)學(xué)校和各部門(mén)的綜合考評(píng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
6、兼職教師課時(shí)不足的教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)按此方法執(zhí)行，對(duì)兼職另外進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。
7、本方案由校長(zhǎng)室負(fù)責(zé)解釋。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇四
為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營(yíng)效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷(xiāo)售部占本人工資總額50%，其他部門(mén)占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營(yíng)收入預(yù)測(cè)，制定當(dāng)年的`經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。
4.效益獎(jiǎng)金除了與績(jī)效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。
二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；
2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；
3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；
4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；
5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；
6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；
7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；
三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；
四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。
3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國(guó)家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績(jī)效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績(jī)效員工。
5、降低薪酬成本。
實(shí)踐中，我們?cè)谠O(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？
2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級(jí)管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著直接影響的核心員工？
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇五
影響員工士氣的因素至少包括三個(gè)層面：公司層面、管理者層面、員工個(gè)人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個(gè)方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎(jiǎng)懲體系、績(jī)效管理體系、員工晉升體系、培訓(xùn)與發(fā)展體系、勞動(dòng)保護(hù)與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會(huì)影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認(rèn)真進(jìn)行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當(dāng)?shù)氐男匠晁剑ＷC薪酬的外部公平；另一個(gè)方面要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻(xiàn)價(jià)值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時(shí)又要適當(dāng)拉開(kāi)距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進(jìn)行改進(jìn)之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時(shí)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過(guò)平時(shí)的溝通、會(huì)議、員工的抱怨、調(diào)查問(wèn)卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵(lì)他們，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰(shuí)都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就被指責(zé)；大事小事都要請(qǐng)示；辦公/現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境亂七八糟；周?chē)鷥羰橇奶臁⒋蛩饺穗娫?、吵架、不干活；團(tuán)隊(duì)成員相互拆臺(tái)、不負(fù)責(zé)任；人際關(guān)系復(fù)雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場(chǎng)整潔溫馨；團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，精誠(chéng)合作；人際關(guān)系簡(jiǎn)單明了；敢于嘗試，不會(huì)受到指責(zé)；微小的進(jìn)步和成績(jī)都獲得上司和同事的認(rèn)可和賞識(shí)。
因此創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項(xiàng)重要工作之一。
3）認(rèn)可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認(rèn)可與贊美，員工的微小進(jìn)步，我們應(yīng)該及時(shí)給予真誠(chéng)的認(rèn)可與贊美。在批評(píng)員工時(shí)也要適當(dāng)注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評(píng)盡可能在私下進(jìn)行。
4）促進(jìn)員工成長(zhǎng)。
在工作中不斷得到成長(zhǎng)，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長(zhǎng)是我們的一項(xiàng)重要工作職責(zé)。
3、員工個(gè)人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對(duì)自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定命運(yùn)。所以我們自己的命運(yùn)決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個(gè)方面提升員工士氣的建議還需要針對(duì)公司的具體情況分重點(diǎn)進(jìn)行，最好是公司進(jìn)行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對(duì)性的措施。提升員工士氣是一個(gè)長(zhǎng)期努力的過(guò)程，期望立竿見(jiàn)影的效果是不現(xiàn)實(shí)的，最重要的是一點(diǎn)一滴不斷持續(xù)行動(dòng)。
如何提高員工責(zé)任心和積極性。
調(diào)動(dòng)員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性是管理激勵(lì)的主要功能。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑。
一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)施。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括4個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。設(shè)計(jì)好一套激勵(lì)機(jī)制后需要進(jìn)行實(shí)施，以檢驗(yàn)激勵(lì)機(jī)制的有效性。
一套有效的激勵(lì)機(jī)制，包括各種激勵(lì)方法和措施，歸納起來(lái)有這幾個(gè)方面：
1、薪酬。
物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報(bào)酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場(chǎng)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時(shí)解決，將會(huì)直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問(wèn)題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問(wèn)題呢？通常在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績(jī)效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過(guò)以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對(duì)自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項(xiàng)薪酬激勵(lì)機(jī)制。在美國(guó)在美國(guó)500強(qiáng)中，90%企業(yè)實(shí)行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個(gè)作用是激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)是金手銬，起留人的作用。有沒(méi)有長(zhǎng)期的利益激勵(lì)，對(duì)人才的牽引作用是有很大影響的。第二個(gè)作用能夠獲得資金來(lái)源。員工持股目的實(shí)際上是全體員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)做大，因?yàn)閺倪@方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運(yùn)行需要各種制度，同樣，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。
獎(jiǎng)懲制度：表彰和獎(jiǎng)勵(lì)是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間有著密切的關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)可以促成員取得高績(jī)效，取得高績(jī)效后又有值得獎(jiǎng)勵(lì)的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的'關(guān)系。獎(jiǎng)懲制度不光要獎(jiǎng)，而且要懲，懲罰也是一種激勵(lì)，是一種負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)措施主要有如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開(kāi)除等。
競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：競(jìng)爭(zhēng)是調(diào)動(dòng)員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的一個(gè)具體形式，就現(xiàn)階段我國(guó)的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。
崗位制度：即建立適當(dāng)?shù)膷徫唬构ぷ髀毼痪咛魬?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個(gè)問(wèn)題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。
目標(biāo)激勵(lì)：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們，使他們自覺(jué)、努力實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
3、情感激勵(lì)。
人本主義心理學(xué)家馬斯洛(maslow)，在其《動(dòng)機(jī)與人格》一書(shū)提出了人的5種層次的不同需要，這5個(gè)方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——?dú)w屬感——地位與尊重——自我實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項(xiàng)需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺(jué)，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟(jì)因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級(jí)關(guān)系、共同的利益等都有助于增強(qiáng)員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會(huì)性使每個(gè)人都要求得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。在當(dāng)前的社會(huì)中，經(jīng)濟(jì)收入和職位往往是社會(huì)地位的一種體現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)是指當(dāng)前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實(shí)現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會(huì)追求更高層次的需要。這5個(gè)方面除了基本生活需求外，其他4個(gè)均為情感需要，因此，情感激勵(lì)對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵(lì)的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵(lì)：所謂尊重激勵(lì)，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵(lì)是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵(lì)：現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。這要求管理者對(duì)員工工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了5條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)要讓員工找到5種感覺(jué)：一是要讓員工能夠感覺(jué)到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺(jué)到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺(jué)到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺(jué)到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺(jué)到工作成果的整體性。
培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。通過(guò)培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。
榮譽(yù)和提升激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)有意識(shí)地通過(guò)建立共同的價(jià)值觀、職業(yè)道德觀，加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標(biāo)努力，推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹(shù)立“以人為本”的思想，尊重員工的價(jià)值和地位；使員工樹(shù)立“主人公”的責(zé)任感。
實(shí)施激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題。
建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。國(guó)內(nèi)企業(yè)，雖然近年來(lái)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。
激勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是2種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
2、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)措施最有效。其次要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實(shí)，一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，我們須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則，激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
4、激勵(lì)的公平性。
研究表明，激勵(lì)的公平與否，對(duì)員工也是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇六
民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營(yíng)企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營(yíng)企業(yè)要立足適應(yīng)社會(huì)不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就必須高度重視對(duì)于員工的激勵(lì)，只有根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力、員工特點(diǎn)等不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)作性，促進(jìn)企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見(jiàn)，民營(yíng)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷地發(fā)展壯大，對(duì)自身的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)是至關(guān)重要的。
在充滿競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟(jì)及提高工作效率的決定因素。那么，如何構(gòu)建員工的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當(dāng)前諸多專(zhuān)家、學(xué)者、經(jīng)營(yíng)者及領(lǐng)導(dǎo)者所形成的共識(shí)。本文著重從激勵(lì)原則、手段及其運(yùn)用進(jìn)行初步探討。
1、公平處事原則。激勵(lì)員工是指所有的員工，不是個(gè)別的員工，因此公平處事是整個(gè)激勵(lì)能否達(dá)到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問(wèn)題上，必須要一視同仁，如果人為地出現(xiàn)不公，則對(duì)不公者會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的消極影響，導(dǎo)致激勵(lì)目的難以完全實(shí)現(xiàn)。
2、自身價(jià)值原則?！叭顺燥埵菫榱嘶钪钪皇菫榱顺燥垺?，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠(yuǎn)大的抱負(fù)，一旦能夠?qū)W有所用、發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，就會(huì)產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂(lè)的同時(shí)，會(huì)激發(fā)出更大工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。任何一種激勵(lì)，如果脫離員工自身價(jià)值來(lái)設(shè)計(jì)，只能是短效的，甚至是無(wú)效的。
3、獎(jiǎng)罰結(jié)合原則。獎(jiǎng)是從正方向予以鼓勵(lì)，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面，在實(shí)際工作，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。
1、物質(zhì)激勵(lì)。以調(diào)整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵(lì)手段，屬于物質(zhì)激勵(lì)。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構(gòu)成的，任何精神的東西，都不可能絕對(duì)代替物質(zhì)的東西。因此，當(dāng)各類(lèi)人才以自己的創(chuàng)造性勞動(dòng)，為人類(lèi)進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展作出較大貢獻(xiàn)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益時(shí)，我們就可以在激勵(lì)工作中，將員工創(chuàng)造的財(cái)富中取出適當(dāng)?shù)牟糠钟脕?lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)作出突出貢獻(xiàn)的員工，確保員工“支出”的超負(fù)荷工作量和“奉獻(xiàn)”超出常人的物質(zhì)和精神財(cái)富，得到一定的補(bǔ)償。
物質(zhì)激勵(lì)，通常包括頒發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，效益工資、收入提成，股份獎(jiǎng)勵(lì)、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對(duì)于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過(guò)減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動(dòng)力的效果，這些則屬于“負(fù)刺激”。通過(guò)兩種刺激的合理刺激和適時(shí)調(diào)節(jié)，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，體現(xiàn)各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵(lì)不是萬(wàn)能的，應(yīng)該和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動(dòng)力，應(yīng)掌握公平、適量，不能因?yàn)榫植康摹罢碳ぁ?，?dǎo)致多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個(gè)效益的提高。
2、精神激勵(lì)。以調(diào)整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵(lì)手段，屬于精神激勵(lì)。精神激勵(lì)是一種“不花錢(qián)”的有效激勵(lì)手段。在員工的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應(yīng)十分重視精神對(duì)行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過(guò)程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時(shí)候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵(lì)不僅可以彌補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的不足，而且可以成為長(zhǎng)期起作用的決定性力量。因此，應(yīng)主張?jiān)诩?lì)員工的工作中，合時(shí)運(yùn)用精神和物質(zhì)激勵(lì)，形成和諧的動(dòng)力。
精神激勵(lì)的形式多種多樣，諸如：加強(qiáng)政治思想工作、不斷提高員工的政治覺(jué)悟、思想道德素質(zhì)、增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感；給予作出突出貢獻(xiàn)者的必要精神嘉獎(jiǎng)：授予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)、報(bào)道先進(jìn)事跡、號(hào)召員工學(xué)習(xí)；營(yíng)造理解、關(guān)心、愛(ài)護(hù)員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關(guān)鍵時(shí)刻“傳遞”一句動(dòng)人的話，一個(gè)深刻含義的手勢(shì)，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵(lì)的奇效。應(yīng)該審慎的是：精神激勵(lì)盡管十分重要，但決不是萬(wàn)能的，它不可能絕對(duì)代替物質(zhì)激勵(lì)。當(dāng)優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒(méi)有高于普通員工，甚至還低于普通員工時(shí)，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵(lì)而不給予必要的物質(zhì)激勵(lì)，不僅是十分不公平的，而且是對(duì)優(yōu)秀員工所作貢獻(xiàn)的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓(xùn)，值得我們牢牢記取。
3、價(jià)值激勵(lì)。以實(shí)現(xiàn)員工自身興趣專(zhuān)長(zhǎng)和理想抱負(fù)作為激勵(lì)手段，屬于價(jià)值激勵(lì)，它是員工的一種內(nèi)在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人的需要分5個(gè)層次：生理需要、安全需要、友愛(ài)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛(ài)層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢(shì)需要，即尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。價(jià)值激勵(lì)能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現(xiàn)也更加出色。
價(jià)值激勵(lì)的體現(xiàn)，要科學(xué)設(shè)崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責(zé)，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個(gè)有著追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值需要的員工，一般情況下，他很難在機(jī)械的、重復(fù)性的、沒(méi)有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績(jī)；他需要的是復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。
任何一種激勵(lì)手段，都有著自己不同的用途，各有側(cè)重、相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運(yùn)用中，應(yīng)根據(jù)不同的對(duì)象，不同的情況，加以靈活運(yùn)用，具體來(lái)講，應(yīng)把握如下方面。
1、激勵(lì)手段。在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，應(yīng)掌握靈活巧妙、多樣合理。應(yīng)根據(jù)的不同的對(duì)象情況，不同的價(jià)值取向，有針對(duì)性的選擇一種或二種以上激勵(lì)手段，分別予以單獨(dú)運(yùn)用或綜合運(yùn)用，以追求最理想的激勵(lì)效果。
2、激勵(lì)時(shí)機(jī)。在激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇上，應(yīng)本著使激勵(lì)對(duì)象始終保持足夠的前進(jìn)動(dòng)力這一思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)，既不要超前，也不要滯后。應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的時(shí)機(jī)選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵(lì)，也可在用人過(guò)程中的任何一個(gè)階段，給予期中或期前激勵(lì)。
3、激勵(lì)形式。在激勵(lì)形式的選擇上，應(yīng)本著獎(jiǎng)勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負(fù)刺激。對(duì)于那些為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)作出積極貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，應(yīng)該及時(shí)給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)。與此同時(shí)，對(duì)于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應(yīng)該給予嚴(yán)厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
4、激勵(lì)程度。在激勵(lì)程度的選擇上，應(yīng)本著公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)手段的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮，超量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用，造成對(duì)工作熱情的嚴(yán)重挫傷。
5、激勵(lì)方向。在激勵(lì)方向的選擇上，應(yīng)深入調(diào)查研究員工的興趣專(zhuān)長(zhǎng)、理想抱負(fù)，針對(duì)各自的自身價(jià)值需要的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過(guò)程，但這一過(guò)程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢(shì)需要。
總之，在激勵(lì)手段的運(yùn)用中，一定要適時(shí)適量，靈活用好各種激勵(lì)方式；并且善于深入發(fā)現(xiàn)員工合理的自身價(jià)值需要，有針對(duì)性變換激勵(lì)手段，才能保證激勵(lì)效用的最大化。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇七
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國(guó)加州一家歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過(guò)以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對(duì)于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶(hù)又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開(kāi)出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺(jué)得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫(xiě)張便條說(shuō)明問(wèn)題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對(duì)guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對(duì)于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見(jiàn)，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級(jí)經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問(wèn)題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號(hào)而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無(wú)論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類(lèi)似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無(wú)所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷(xiāo)售及盈利均增加了40多倍。
通過(guò)放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過(guò)，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶(hù)和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱(chēng)他們打算成為某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無(wú)法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問(wèn)題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來(lái)的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過(guò)去30年中在美國(guó)最成功的鋼鐵公司。對(duì)于一家身處夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司來(lái)講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受?chē)?guó)外競(jìng)爭(zhēng)摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過(guò)一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過(guò)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類(lèi)似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績(jī)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無(wú)從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開(kāi)振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門(mén)的改革為例，該部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)其使部門(mén)成為一個(gè)員工熱愛(ài)工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場(chǎng)所這一目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來(lái)主管想到，我們?cè)撊∠切┱?？該部門(mén)自成立以來(lái)，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過(guò)日子。如果惠普的其他部門(mén)可以向外界采購(gòu)的話，電路部門(mén)就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無(wú)憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購(gòu)的規(guī)定，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。從此電路部門(mén)的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
第二，激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤(pán)創(chuàng)新，至少也是針對(duì)某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過(guò)程。雖然有些機(jī)制需要借重高級(jí)主管的意見(jiàn)，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開(kāi)始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷(xiāo)的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專(zhuān)門(mén)組織了一個(gè)專(zhuān)案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇八
引導(dǎo)語(yǔ)：制定獎(jiǎng)勵(lì)員工的方案，可以表?yè)P(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵(lì)機(jī)制方案模板，希望對(duì)大家有所幫助。
《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》、《國(guó)有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》及股權(quán)激勵(lì)有關(guān)備忘錄1-3號(hào)等法律法規(guī)均為上市公司設(shè)計(jì)和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了相應(yīng)的法律指引。
根據(jù)《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“《業(yè)務(wù)規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，具體辦法另行規(guī)定?！?BR> 另外，根據(jù)《業(yè)務(wù)規(guī)則》第2.6條，“申請(qǐng)掛牌公司在其股票掛牌前實(shí)施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃且尚未行權(quán)完畢的，應(yīng)當(dāng)在公開(kāi)轉(zhuǎn)讓說(shuō)明書(shū)中披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等情況?！备鶕?jù)全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見(jiàn)問(wèn)題解答》之“24、股權(quán)激勵(lì)是否可以開(kāi)展?”，“掛牌公司可以通過(guò)定向發(fā)行向公司員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和核心員工可以參與認(rèn)購(gòu)本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對(duì)象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計(jì)可以超過(guò)200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計(jì)不得超過(guò)35人。掛牌公司通過(guò)定向發(fā)行進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)符合上述規(guī)定。
目前，掛牌后實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過(guò)定向發(fā)行方式直接實(shí)施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案。
(一)直接通過(guò)定向發(fā)行方式實(shí)施
直接通過(guò)定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他核心員工等不超過(guò)35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過(guò)董事會(huì)決議通過(guò)、股東大會(huì)決議通過(guò)、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
月公告的《股權(quán)激勵(lì)股票發(fā)行方案》(詳見(jiàn)附件1)中發(fā)行價(jià)格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價(jià)格為10元/股。
(二)參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案
參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案，意即通過(guò)限制性股票、股票期權(quán)等方式實(shí)施，并設(shè)置了相對(duì)完整的實(shí)施條款，以期達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。
實(shí)施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主，如：夏陽(yáng)檢測(cè)(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時(shí)采取限制性股票和股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)象董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見(jiàn)附件4)為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長(zhǎng)的收益，特制定虛擬股權(quán)激勵(lì)方案。
精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級(jí)管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及對(duì)公司有卓越貢獻(xiàn)的新老員工等。公司按照年度凈利潤(rùn)和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象根據(jù)持有的相應(yīng)虛擬股權(quán)份額享有相對(duì)應(yīng)的分紅。
精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計(jì)劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵(lì)對(duì)象無(wú)償享有公司給予一定比例的分紅權(quán)，有效期滿后，公司可根據(jù)實(shí)際情況決定是否繼續(xù)授予激勵(lì)對(duì)象該等比例的分紅權(quán)。
(一)合伙企業(yè)作為載體
掛牌企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，可以選擇合伙企業(yè)作為實(shí)施載體。在目前實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施載體。
員工對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn)，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，計(jì)劃以每股8元的價(jià)格定向增發(fā)1000萬(wàn)股。
而定增對(duì)象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專(zhuān)門(mén)為分豆教育此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃而設(shè)立，不從事任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不做任何其他用途。
其中地歸秦投資承擔(dān)的激勵(lì)份額為400萬(wàn)股，鎖定期為四年，最終分豆教育評(píng)分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵(lì)范疇;賢歸秦投資承擔(dān)激勵(lì)份額600萬(wàn)股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評(píng)分140分以上的合格員工屬于此激勵(lì)范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長(zhǎng)于鵬擔(dān)任。
但是分豆教育為此次股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施設(shè)置了前置條件——公司2015年銷(xiāo)售額達(dá)到1億元，利潤(rùn)總額達(dá)到4300萬(wàn)元。如未達(dá)到要求，股權(quán)激勵(lì)方案自動(dòng)終止。
(二)發(fā)行價(jià)格設(shè)置的靈活性
目前，掛牌企業(yè)設(shè)置發(fā)行價(jià)格時(shí)具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會(huì)基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司成長(zhǎng)性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價(jià)格等多種因素最終確定發(fā)行價(jià)格。如：夏陽(yáng)檢測(cè)(831228)、百華悅邦(831008)等。
同時(shí)，也有個(gè)別掛牌企業(yè)采取類(lèi)似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式。如凱立德(430618)(詳見(jiàn)附件6)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本激勵(lì)計(jì)劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格為：不低于董事會(huì)通過(guò)本激勵(lì)計(jì)劃前二十個(gè)交易日收盤(pán)價(jià)的平均價(jià)，即不低于35.39元/股”，國(guó)科海博(430629)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本次發(fā)行價(jià)格為激勵(lì)計(jì)劃首次公告前20個(gè)交易日公司股票均價(jià)(前20個(gè)交易日的交易總額/前20個(gè)交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價(jià)格還不能實(shí)現(xiàn)最大程度公允，設(shè)置發(fā)行價(jià)格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價(jià)格日益公允，相信采取類(lèi)似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式的掛牌企業(yè)會(huì)日益增加。值得說(shuō)明的是，凱立德和國(guó)科海博均采取做市交易方式。
(三)股票來(lái)源方式的多樣性
不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過(guò)定向發(fā)行解決股票來(lái)源，也可以通過(guò)股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如：
(3)易銷(xiāo)科技(831114)：針對(duì)目前已經(jīng)是公司股東的激勵(lì)對(duì)象，公司允許其按照6元/股的激勵(lì)價(jià)格通過(guò)對(duì)公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵(lì)方案基礎(chǔ)上，向合計(jì)不超過(guò)公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過(guò)13.4萬(wàn)股。
掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來(lái)源。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇九
為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營(yíng)效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷(xiāo)售部占本人工資總額50%，其他部門(mén)占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營(yíng)收入預(yù)測(cè)，制定當(dāng)年的`經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。
4.效益獎(jiǎng)金除了與績(jī)效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。
二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；
2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；
3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；
4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；
5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；
6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；
7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；
三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；
四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。
3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國(guó)家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績(jī)效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績(jī)效員工。
5、降低薪酬成本。
實(shí)踐中，我們?cè)谠O(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？
2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級(jí)管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著直接影響的核心員工？
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十
目前，學(xué)者對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的研究主要有:李寶元從管理和經(jīng)濟(jì)的角度，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理的核心理念可用“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來(lái)概括，企業(yè)人力資本戰(zhàn)略管理面臨的一個(gè)基本任務(wù)，就是通過(guò)人力資本管理應(yīng)對(duì)企業(yè)績(jī)效工作系統(tǒng)、滿足相關(guān)利益群體需要以及全球性等三大挑戰(zhàn)，來(lái)獲取和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。其中，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資本激勵(lì)的一體兩面，應(yīng)構(gòu)建以制度性激勵(lì)為核心的人力資本戰(zhàn)略管理框架，包括基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)制度層的戰(zhàn)略性激勵(lì)、企業(yè)精神層的戰(zhàn)略性激勵(lì)等;付玉秀等從管理學(xué)的角度認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬激勵(lì)、控制權(quán)激勵(lì)與聲譽(yù)激勵(lì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的激勵(lì)機(jī)制中的三個(gè)重要方面;邵建平認(rèn)為要彌補(bǔ)正向激勵(lì)的激勵(lì)效用遞減和成本上升的問(wèn)題，有必要從負(fù)激勵(lì)的角度引入威脅激勵(lì)理論。
隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國(guó)國(guó)有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資本管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但從總體上來(lái)看，我國(guó)多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還存在諸多問(wèn)題。
2.1管理意識(shí)落后，存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。
目前國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識(shí)落后，對(duì)人才重視不夠。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國(guó)有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套。部分企業(yè)雖然建立了員工激勵(lì)制度，也有專(zhuān)人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒(méi)有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。
合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，僅僅是照搬照套的挪用過(guò)來(lái)。許多企業(yè)管理部門(mén)管理者外出不斷的學(xué)習(xí)激勵(lì)措施，學(xué)成歸來(lái)直接運(yùn)用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。各企業(yè)要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需求做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些員工需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十一
摘要：人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時(shí)代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
因此，國(guó)家把人才戰(zhàn)略定為國(guó)家發(fā)展策略之一。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也如此，把握好人力資本的，采用正確的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
筆者在文中主要深入剖析了人力資本的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)了人力資本的重要性。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十二
激勵(lì)員工能調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，下面是小編為您收集整理的百貨員工激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容，希望對(duì)你有幫助!
多從事連鎖的老板認(rèn)為，只要能給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂(lè)，達(dá)致激勵(lì)效果。雖然薪酬是留住員工的重要因素，但金錢(qián)并不總是唯一的解決辦法，事實(shí)上，一些非現(xiàn)金的手段卻能有效激勵(lì)員工，并使之成為長(zhǎng)期推動(dòng)賣(mài)場(chǎng)業(yè)績(jī)的催化劑。
其實(shí)在導(dǎo)購(gòu)?fù)瓿蓸I(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，最需要得到的便是主管對(duì)其工作的肯定。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)認(rèn)可卻是最易被老板忽視的激勵(lì)方法，當(dāng)然認(rèn)可也是一把雙刃劍，如果用得太多，價(jià)值將會(huì)減少，導(dǎo)購(gòu)會(huì)變得輕浮自大，但如果使用恰當(dāng)，其激勵(lì)的效果是相當(dāng)顯著的。如果認(rèn)可是來(lái)自于更高一層的主管時(shí)，對(duì)導(dǎo)購(gòu)的激勵(lì)作用會(huì)上升幾個(gè)等級(jí)。采用的方法可以諸如送一份感謝信給導(dǎo)購(gòu)，或是一次意外的與老總午餐的認(rèn)可對(duì)話。
其實(shí)絕大多數(shù)導(dǎo)購(gòu)都有這樣一個(gè)普遍的想法“只要我頭上有個(gè)店長(zhǎng)，我就沒(méi)有上升的空間”，正因?yàn)樗麄儧](méi)有夢(mèng)想看不到希望，于是產(chǎn)生了每天得過(guò)且過(guò)的行為。
在激勵(lì)導(dǎo)購(gòu)的重要因素中，導(dǎo)購(gòu)的職業(yè)生涯問(wèn)題經(jīng)常被遺忘。在一些成功的服裝企業(yè)組織內(nèi)部為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵(lì)效應(yīng)。如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時(shí)總是最先想到內(nèi)部員工，將會(huì)給每一名導(dǎo)購(gòu)傳遞積極的信號(hào)：我在這個(gè)公司是有發(fā)展的。人才總是會(huì)留在有前景的公司之中，當(dāng)企業(yè)有進(jìn)一步的發(fā)展規(guī)劃，或者每當(dāng)獲得一定的成就時(shí)，千萬(wàn)不要吝嗇宣傳給你的一線員工，“畫(huà)餅”有的時(shí)候是需要的，告訴他們你所在的是最棒的企業(yè)，告訴他們你能給他們帶來(lái)夢(mèng)想——“你想致富嗎?你想成功嗎?你想從導(dǎo)購(gòu)成長(zhǎng)為老板嗎?跟著我好好干吧”。
常言道：樹(shù)要皮，人要臉。幾乎所有的人都有面子需求，導(dǎo)購(gòu)能否感覺(jué)自己在老板眼中被關(guān)注是其工作態(tài)度和員工士氣的'關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時(shí)，要有創(chuàng)意一些，除了通常組織結(jié)構(gòu)中的必要頭銜也可以增加一些臨時(shí)性的頭銜，例如：星巴克使用精致的小徽章來(lái)激勵(lì)表現(xiàn)出色的員工，肯德基定期聘選優(yōu)秀員工，采用輪換組長(zhǎng)機(jī)制增加每個(gè)導(dǎo)購(gòu)參與管理的可能性。頭銜是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是高效工作的推動(dòng)力。
環(huán)境影響人，人又反作用于環(huán)境;一個(gè)和諧積極向上的團(tuán)隊(duì)，可以無(wú)形地推動(dòng)激勵(lì)每一個(gè)一線員工。創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)交流的機(jī)會(huì)，共同感悟，將團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)榮辱與個(gè)人榮辱對(duì)應(yīng)起來(lái)，就可以創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的一線隊(duì)伍。
此外，也可以將團(tuán)隊(duì)活動(dòng)以及工作情景拍成照片，張貼懸掛在很顯眼的位置。使導(dǎo)購(gòu)將自己視為團(tuán)隊(duì)的一部分，當(dāng)預(yù)算允許的條件下進(jìn)行不定期的聚會(huì)與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過(guò)來(lái)也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會(huì)對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽(yáng)節(jié)的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、導(dǎo)購(gòu)的生日聚餐等。這些美好的回憶會(huì)讓員工感受到團(tuán)隊(duì)的溫馨以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)感情。
在工作中，盡量設(shè)定以團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)力為導(dǎo)向的目標(biāo)。讓導(dǎo)購(gòu)依賴(lài)團(tuán)隊(duì)，也讓團(tuán)隊(duì)信賴(lài)每一個(gè)導(dǎo)購(gòu)。
現(xiàn)在商場(chǎng)活動(dòng)繁多，導(dǎo)購(gòu)節(jié)假日加班頻率也日趨頻繁，然而當(dāng)你的員工在為你創(chuàng)造節(jié)假日的高額銷(xiāo)售的同時(shí)，卻要面對(duì)極大的家庭壓力;一次到2、3點(diǎn)的加班，很可能造成一場(chǎng)家庭夫妻爭(zhēng)吵的導(dǎo)火線，幫助導(dǎo)購(gòu)安撫其家庭，獲得其家人的支持，解決其后顧之后，其實(shí)可以極大地激發(fā)其積極的工作動(dòng)能，同時(shí)也能讓導(dǎo)購(gòu)體會(huì)到企業(yè)物質(zhì)關(guān)系背后的人情味，減少其流動(dòng)性。例如：每年給導(dǎo)購(gòu)的家屬寫(xiě)一封感謝信;不定期地進(jìn)行家訪，告知其家屬導(dǎo)購(gòu)日常優(yōu)異的表現(xiàn)，并送上些生活常用品等。
為爭(zhēng)取一年里一兩天的假期，導(dǎo)購(gòu)會(huì)像爭(zhēng)取現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)一樣努力工作。在許多情況下，員工在假期與現(xiàn)金的抉擇中，往往會(huì)選擇前者，而適當(dāng)?shù)募倨谟帜軒椭鷮?dǎo)購(gòu)調(diào)整其身心狀態(tài)，并提高其之后的工作狀態(tài)。當(dāng)然在假期的設(shè)計(jì)竟可能與銷(xiāo)售高峰與旺季錯(cuò)開(kāi)，以便將其對(duì)業(yè)績(jī)的損失控制在最小的范圍內(nèi)。
在組織中對(duì)于那些較有能力以及愿意接受額外責(zé)任的導(dǎo)購(gòu)，可以賦予額外的責(zé)任。有的人以責(zé)任為榮，當(dāng)賦予責(zé)任時(shí)，其會(huì)感覺(jué)到特殊性，起到一定的激勵(lì)效果。例如：帶其參加總公司的定貨會(huì)，讓她參與整個(gè)定貨抉擇的過(guò)程，這本身就是對(duì)于導(dǎo)購(gòu)極大的肯定與激勵(lì)。
組織內(nèi)部的主題競(jìng)賽不僅可以促進(jìn)導(dǎo)購(gòu)績(jī)效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對(duì)減少員工的人事變動(dòng)率效果非常明顯。一般來(lái)說(shuō)，可將各個(gè)大型節(jié)日促銷(xiāo)活動(dòng)作為一些競(jìng)賽的主題。給予競(jìng)賽相對(duì)有難度的目標(biāo)和非?？陀^的回報(bào)，將有助于提升競(jìng)賽的刺激性與導(dǎo)購(gòu)的主觀能動(dòng)性。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十三
全面建設(shè)小康社會(huì),必須著力提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力.企業(yè)的'進(jìn)步和發(fā)展有很多途徑和方式.文章認(rèn)為,分配制度及激勵(lì)機(jī)制不盡合理,激勵(lì)機(jī)制未能較好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用,是阻礙企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵.
作者：唐俐作者單位：重慶工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院,重慶,400067刊名：經(jīng)濟(jì)師英文刊名：chinaeconomist年，卷(期)：“”(12)分類(lèi)號(hào)：f272.9關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀激勵(lì)機(jī)制對(duì)策企業(yè)改革
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十四
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對(duì)薪酬概念有了全新的認(rèn)識(shí)，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：?jiǎn)T工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤(rùn)分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說(shuō)過(guò)“管理的深處是激勵(lì)”，教授認(rèn)為一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵(lì)，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新對(duì)于處于發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營(yíng)企業(yè)如何做好自身激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下建議以供參考。
熱愛(ài)一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：
（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。
員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣，相信不需要很長(zhǎng)時(shí)間，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去。
（2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問(wèn)題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒(méi)有員工會(huì)滿意沒(méi)有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。
員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。因此，加強(qiáng)對(duì)福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段——“股權(quán)激勵(lì)”
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤(rùn)提高了50%?？梢?jiàn)，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)作用的。股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。國(guó)內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對(duì)常用的兩種作以介紹。
股票期權(quán)。這是美國(guó)企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。它授予員工享有未來(lái)接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。
期股。這是帶有中國(guó)特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)形式，大多都是期股的變種。期股指，通過(guò)被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對(duì)企業(yè)股權(quán)的擁有。針對(duì)一般的員工，通常股權(quán)激勵(lì)不作為主要的激勵(lì)手段。因?yàn)閷?duì)于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績(jī)效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太大。股權(quán)激勵(lì)主要是針對(duì)企業(yè)的高級(jí)人員，例如，高級(jí)管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績(jī)好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，通過(guò)滿足員工的深層次心里需要，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。
（1）授權(quán)激勵(lì)。現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。授權(quán)的過(guò)程中還要注意。授權(quán)后，不要對(duì)員工的權(quán)力亂加干涉，否則會(huì)使員工產(chǎn)生不信任的感覺(jué)。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。
（2）目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是指通過(guò)設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。
（3）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會(huì)破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行合理引導(dǎo)，競(jìng)爭(zhēng)就可以起到激勵(lì)員工的作用。對(duì)于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對(duì)于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，提倡團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施，規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)。
（4）企業(yè)文化激勵(lì)。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重時(shí)，員工就會(huì)與企業(yè)融為一體，會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，會(huì)對(duì)自己的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十五
在高中語(yǔ)文教學(xué)中，教師需要針對(duì)不同的教學(xué)目標(biāo)制定出不同的教學(xué)方法。在眾多的教育理念中，需求層次理論為教學(xué)實(shí)踐提供了相應(yīng)的方法指導(dǎo)。筆者從高中語(yǔ)文的教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)目的出發(fā)，通過(guò)對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣、教學(xué)方法進(jìn)行探索，總結(jié)出了與以往不同的教學(xué)方法和課堂教學(xué)機(jī)制。下面就結(jié)合課堂教學(xué)實(shí)例，談?wù)勅绾伍_(kāi)展兼具學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)目的的教學(xué)活動(dòng)。
一、轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，發(fā)揮學(xué)生主體作用。
在目前的教學(xué)理論當(dāng)中，對(duì)于馬斯洛需求層次理論有新的運(yùn)用和解讀。解決學(xué)生在學(xué)習(xí)過(guò)程中存在的學(xué)習(xí)目的不明確、學(xué)習(xí)方法不科學(xué)和學(xué)習(xí)缺少興趣等問(wèn)題，教學(xué)設(shè)計(jì)者可以運(yùn)用馬斯洛需求層次理論對(duì)學(xué)生的心理狀態(tài)進(jìn)行分析，從而探求到學(xué)生的需求內(nèi)容。在教學(xué)設(shè)計(jì)中，通過(guò)精彩的教學(xué)內(nèi)容，使學(xué)生形成對(duì)于需求的向往，最終完成學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)力和學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)，使學(xué)生明確自身的需求目標(biāo)。因此，在教學(xué)活動(dòng)當(dāng)中，教師要轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，突出學(xué)生的“主體”作用。例如，在學(xué)習(xí)《蘭亭集序》這篇文章時(shí)，教師要改變傳統(tǒng)的逐字逐句講解方式，為了凸顯其課堂主體地位，將學(xué)生分成小組，各個(gè)小組要在課前做好準(zhǔn)備，然后在課堂上充當(dāng)教師的角色，將《蘭亭集序》這部分內(nèi)容講解給同學(xué)聽(tīng)。這種做法能明顯提高學(xué)生的課堂參與積極性，各小組成員負(fù)責(zé)不同的講解模塊，不僅提高了學(xué)生的團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)，還有利于實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
二、創(chuàng)設(shè)學(xué)習(xí)氛圍，加強(qiáng)學(xué)生間溝通交流。
為了在課堂上激勵(lì)學(xué)生的語(yǔ)文學(xué)習(xí)，教師在課堂教學(xué)設(shè)計(jì)中可以采用學(xué)習(xí)氛圍構(gòu)建的方式來(lái)加強(qiáng)學(xué)生之間的交流，從而在課堂上確立“文化引領(lǐng)”的教學(xué)方式。例如，在教讀人教版高中語(yǔ)文《雨巷》這篇課文時(shí)，教師可以富有感情地將詩(shī)歌朗讀一遍，并引導(dǎo)學(xué)生在朗讀的過(guò)程中體會(huì)文中傳達(dá)出的作者既迷惘又期待的'情懷，通過(guò)朗讀的方式為學(xué)生營(yíng)造在雨巷中徘徊的場(chǎng)景。在情感氛圍的烘托下，可以明顯感到原本喧鬧的課堂逐漸下來(lái)，學(xué)生顯露出迷惘、感傷的神態(tài)，在與作者產(chǎn)生情感共鳴的基礎(chǔ)上，教師可以鼓勵(lì)學(xué)生談?wù)撟约涸诼?tīng)完這篇文章之后的感受，并鼓勵(lì)學(xué)生互相探討，交流自己的心得體會(huì)，從而在良好的學(xué)習(xí)氛圍的作用下，實(shí)現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量的提高，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。
三、豐富導(dǎo)入方法，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣。
高中時(shí)期的語(yǔ)文教學(xué)主要是培養(yǎng)學(xué)生對(duì)于語(yǔ)文學(xué)習(xí)的興趣，鞏固以往學(xué)習(xí)過(guò)的語(yǔ)文知識(shí)，為今后的語(yǔ)文學(xué)習(xí)打好基礎(chǔ)。為了鞏固基礎(chǔ)知識(shí)，教師在教學(xué)過(guò)程中要注重初中與高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。如在語(yǔ)文的重點(diǎn)———文言文的學(xué)習(xí)當(dāng)中，學(xué)生初中階段需要掌握的“使動(dòng)”“意動(dòng)”的基本概念，不該在高中階段遺忘。教師教學(xué)時(shí)應(yīng)該在新課中努力結(jié)合相關(guān)內(nèi)容，使學(xué)生在學(xué)習(xí)新知識(shí)的過(guò)程中也能鞏固學(xué)過(guò)的知識(shí)。對(duì)于這一階段的教學(xué)來(lái)說(shuō)，需求層次主要集中在語(yǔ)文興趣培養(yǎng)和基礎(chǔ)知識(shí)鞏固這兩個(gè)方面。為了鞏固基礎(chǔ)知識(shí)，教師在教學(xué)過(guò)程中要注重初高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。例如，在學(xué)習(xí)文言文方面的知識(shí)時(shí)，教師可以在鞏固文言文知識(shí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)生對(duì)這方面知識(shí)的掌握。如在學(xué)習(xí)《廉頗藺相如列傳》時(shí)有“秦王恐其破壁，乃辭謝”這句，其中的“謝”字意為道歉，這一詞的意思在初中就接觸過(guò)，因此，教師會(huì)向?qū)W生提問(wèn)這一字的意思，這時(shí)可以發(fā)現(xiàn)學(xué)生踴躍回答，課堂氣氛活躍。引導(dǎo)學(xué)生從熟悉的知識(shí)開(kāi)始學(xué)習(xí)，不僅有利于提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，還能保證學(xué)生知識(shí)學(xué)習(xí)的連貫性，從而實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
四、完善評(píng)價(jià)體系，提高小組合作效率。
在高中語(yǔ)文教學(xué)中，教師應(yīng)該建立完善的評(píng)價(jià)體系，對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)情況、知識(shí)掌握程度進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。如在評(píng)價(jià)內(nèi)容當(dāng)中，除了對(duì)重點(diǎn)語(yǔ)文知識(shí)的掌握情況之外，還可以對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)態(tài)度、學(xué)習(xí)方法展開(kāi)評(píng)價(jià)。學(xué)生也可以進(jìn)行自我評(píng)價(jià)活動(dòng)，鼓勵(lì)學(xué)生在班級(jí)同學(xué)面前對(duì)自身在語(yǔ)文學(xué)習(xí)方面的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，其他學(xué)生可以對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充評(píng)價(jià)，并且為了實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)的公正性，教師可以要求學(xué)生將評(píng)價(jià)的原因講出來(lái)。自我評(píng)價(jià)和互相評(píng)價(jià)活動(dòng)，能有效加深學(xué)生對(duì)自身的了解，并促使學(xué)生針對(duì)自身存在的不足進(jìn)行改進(jìn)，這有利于學(xué)生的良好發(fā)展以及語(yǔ)文學(xué)習(xí)成績(jī)的提高。
綜上所述，馬斯洛的需求層次理論通過(guò)對(duì)心理的研究，得出了人在不同階段所需求的內(nèi)容具有層層遞進(jìn)的形態(tài)。在教學(xué)活動(dòng)中，需求層次的理論價(jià)值可以體現(xiàn)在激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)動(dòng)力當(dāng)中。高中語(yǔ)文教學(xué)的不同階段，其教學(xué)的目的和方法都有所差別，教師可以結(jié)合需求層次理論，對(duì)不同階段的學(xué)習(xí)需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，掌握學(xué)生的學(xué)習(xí)方向和動(dòng)力所在，通過(guò)合理的教學(xué)方法進(jìn)行學(xué)習(xí)興趣激發(fā)，從而借助優(yōu)秀的教學(xué)設(shè)計(jì)進(jìn)行教學(xué)實(shí)踐，提升學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)興趣。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十六
企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請(qǐng)看小編收集如下文!
激勵(lì)來(lái)源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過(guò)努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類(lèi);成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
(一)成就激勵(lì)
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類(lèi)非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。
(二)能力激勵(lì)
在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過(guò)不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的工作興趣和各自的特長(zhǎng)，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵(lì)
倡導(dǎo)以人為本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式還有利潤(rùn)分享制、經(jīng)營(yíng)者持股、年薪制等。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十七
公司激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)中的人力資本（職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者）作出相應(yīng)的制度安排，設(shè)計(jì)主要針對(duì)公司人力資本的薪酬制度，與一般員工的工資制度相區(qū)分。
1．公司為什么要設(shè)計(jì)人力資本薪酬制度？
公司人力資源發(fā)展核心的問(wèn)題將是對(duì)公司不同層次、不同類(lèi)型的人根據(jù)其忠誠(chéng)度、實(shí)際能力、工作業(yè)績(jī)和承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任，分別進(jìn)行制度安排，而不是對(duì)所有的人使用一樣的制度，特別是激勵(lì)和約束制度。有些人就是要強(qiáng)激勵(lì)，同時(shí)進(jìn)行強(qiáng)約束；有些人只需要一般激勵(lì)和一般約束，關(guān)鍵是看這個(gè)人對(duì)公司的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。
公司為什么承認(rèn)人力資本，并設(shè)計(jì)人力資本薪酬制度，就是因?yàn)椋?BR> （1）作為人力資本的一部分人承擔(dān)了較大的企業(yè)責(zé)任和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，決定了公司的發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營(yíng)水平和管理素質(zhì)，直接影響公司的整體效益，而一般員工對(duì)公司的作用和影響都是局部的。
（2）不象一般員工，可以通過(guò)日常工作量評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，人力資本的業(yè)績(jī)只能以工作結(jié)果作為評(píng)價(jià)依據(jù)，只有把人力資本薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效相結(jié)合，才能保證對(duì)人力資本激勵(lì)的客觀性、有效性和約束性。
（3）承認(rèn)勞動(dòng)差異，認(rèn)同等級(jí)差別，充分考慮人力資本的個(gè)性特征，制定人力資本薪酬制度，與一般員工的工資分配制度相區(qū)別，對(duì)公司穩(wěn)定人才、留駐人才、發(fā)揮人才作用具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。它不僅僅是一種觀念上的認(rèn)同和突破，更是一種實(shí)踐上的創(chuàng)新和跨越，對(duì)推動(dòng)公司持續(xù)快速發(fā)展的作用不可估量。
2．如何設(shè)計(jì)公司人力資本薪酬制度？
在結(jié)構(gòu)上，公司人力資本薪酬應(yīng)分為崗位工資、年終獎(jiǎng)、激勵(lì)薪酬、養(yǎng)老金計(jì)劃和職務(wù)消費(fèi)。其中崗位工資是為了保證人力資本與其社會(huì)地位相適應(yīng)的生活水平；養(yǎng)老金計(jì)劃是考慮人力資本離職和退休后的生活保障；職務(wù)消費(fèi)是為人力資本履行職責(zé)提供相應(yīng)的費(fèi)用支持；年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬則是鼓勵(lì)人力資本努力實(shí)現(xiàn)和超額完成企業(yè)目標(biāo)，與績(jī)效考核掛鉤，是最具有激勵(lì)作用的部分，它們?cè)谡麄€(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。人力資本業(yè)績(jī)的不同，通過(guò)年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬體現(xiàn)出較大的收益差別。
具體來(lái)說(shuō)，崗位工資就是公司把一個(gè)人安排到一個(gè)人力資本的崗位上，就應(yīng)該給他一定的固定收益，不僅僅是他這個(gè)人值多少錢(qián)的問(wèn)題，關(guān)鍵是他的這個(gè)崗位值這么多錢(qián)，他坐到這個(gè)位子上，公司就要給他這么多錢(qián)，否則他就會(huì)離公司而去。
但要讓他去努力完成甚至超額完成崗位目標(biāo)，必須在他完成目標(biāo)后給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，這就是年終獎(jiǎng)。他完成了目標(biāo)，就要給他獎(jiǎng)勵(lì)，否則，他就沒(méi)有努力去完成目標(biāo)的動(dòng)力。
完成崗位目標(biāo)是對(duì)人力資本的基本要求，是“跳起來(lái)摘桃子”，為了鼓勵(lì)他跳得更高，就必須有更大的桃子，必須給他相應(yīng)的激勵(lì)，激勵(lì)薪酬就是要讓人力資本分享超目標(biāo)的企業(yè)剩余（超額利潤(rùn)），并且跳得越高摘的桃子就越大，超得越多分享的比例就越高，激勵(lì)薪酬就是鼓勵(lì)人力資本最大限度地發(fā)揮他的能力、增強(qiáng)他的責(zé)任感，把工作做到最好的水平。
對(duì)人力資本，公司不能只一味地激勵(lì)他去努力完成目標(biāo)、最大限度地去爭(zhēng)取更高的目標(biāo)，還要切實(shí)地考慮他的后顧之憂。后顧之憂解決了，就會(huì)踏踏實(shí)實(shí)、輕裝上陣。要解決人力資本的后顧之憂，按國(guó)家規(guī)定給個(gè)人繳納的一點(diǎn)點(diǎn)社會(huì)保險(xiǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，根本不能提供人力資本離職或退休后相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的生活。于是公司在為人力資本按規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)的同時(shí)，根據(jù)他的工作風(fēng)險(xiǎn)高低、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大小給他購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)額的商業(yè)保險(xiǎn)，也就是給人力資本制定一個(gè)養(yǎng)老金計(jì)劃。商業(yè)保險(xiǎn)加社會(huì)保險(xiǎn)，人力資本就沒(méi)有了后顧之憂。
公司的人力資本往往處于關(guān)鍵性崗位，工作繁雜、應(yīng)酬眾多，他要完成目標(biāo)就需要應(yīng)酬各方面的關(guān)系，需要經(jīng)常與外界交往、聯(lián)系和溝通，而且要體現(xiàn)公司的形象。為此，公司要為他履行職務(wù)，完成目標(biāo)給予一定的職務(wù)消費(fèi)。職務(wù)消費(fèi)主要是應(yīng)酬消費(fèi)、通訊消費(fèi)和交通消費(fèi)。
3．公司人力資本薪酬制度應(yīng)具有哪些特點(diǎn)？
在公司的人力資本薪酬中，崗位工資主要是基于崗位系數(shù)。崗位責(zé)任越大、要求的能力和素質(zhì)越高、任職年限越長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)越豐富崗位系數(shù)就越高，并在同級(jí)崗位劃分成若干個(gè)等級(jí)，給人力資本一個(gè)同級(jí)晉升的空間，避免“官本位”。公司不僅需要有人通過(guò)實(shí)踐的鍛煉，走到更高的崗位上來(lái)，更需要有更多的人專(zhuān)注于做好某一方面的工作，因此在同級(jí)崗位設(shè)計(jì)等級(jí)是必要的。
年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬不但要看他承擔(dān)了多大的責(zé)任、有多強(qiáng)的能力，還要看他的業(yè)績(jī)，因此年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬要與個(gè)人的績(jī)效考核掛鉤。他的業(yè)績(jī)?cè)酵怀?，他的年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬就越多，這樣才能體現(xiàn)效率，實(shí)現(xiàn)真正的公平。
為人力資本購(gòu)買(mǎi)商業(yè)保險(xiǎn)也不是平均購(gòu)買(mǎi)，而是以他當(dāng)年獲得的年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬為基準(zhǔn)，根據(jù)他在公司工作（忠誠(chéng)度的一個(gè)量度）和在人力資本崗位工作時(shí)間的長(zhǎng)短，確立一個(gè)保險(xiǎn)系數(shù)，二者相結(jié)合，確定為他購(gòu)買(mǎi)商業(yè)保險(xiǎn)的數(shù)額。這樣，既考慮了人力資本的業(yè)績(jī)，又強(qiáng)調(diào)了人力資本的忠誠(chéng)度，這是公司對(duì)人力資本的雙重要求。
職務(wù)消費(fèi)是真實(shí)的職務(wù)所需要的消費(fèi)，不是福利，因此要考慮不同人力資本的實(shí)際職務(wù)需要，不搞一刀切。在規(guī)定的額度標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，節(jié)余分成，超額自負(fù)，鼓勵(lì)在做好工作的前提下科學(xué)節(jié)約。
公平的實(shí)施公司的人力資本薪酬制度，除了合理的確定薪酬的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，充分考慮對(duì)人力資本的激勵(lì)，還必須在激勵(lì)中充分體現(xiàn)約束，維護(hù)公司利益。因此，在薪酬發(fā)放上，激勵(lì)薪酬可以考慮分期發(fā)放，并且對(duì)于優(yōu)秀者，部分或全部以公司股權(quán)來(lái)體現(xiàn)，既防止人力資本的短期行為，又使優(yōu)秀者能長(zhǎng)期分享公司成果。
商業(yè)保險(xiǎn)購(gòu)買(mǎi)后，公司保留處置權(quán)，人力資本一旦損害了公司利益，公司就部分或全部地取消他的商業(yè)保險(xiǎn)，使人力資本無(wú)論在職還是離職，無(wú)論是在公司還是離開(kāi)了公司都不能損害公司利益。采取這些措施，主要是體現(xiàn)激勵(lì)和約束的匹配，同時(shí)也相應(yīng)地增大人力資本退出的機(jī)會(huì)成本。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十八
人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時(shí)代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
因此，國(guó)家把人才戰(zhàn)略定為國(guó)家發(fā)展策略之一。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也如此，把握好人力資本的，采用正確的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
關(guān)于人力資本這個(gè)思想的最早出自柏拉圖這位大學(xué)者。
他在《理想國(guó)》這本著作中，指出了“教育”和“培訓(xùn)”所具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
首次從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度審視“人力資本”這個(gè)要素是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的宗師——亞當(dāng)斯密，他肯定勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，認(rèn)為勞動(dòng)技巧能夠?qū)θ说膭趧?dòng)能力和水平產(chǎn)生制約作用，勞動(dòng)熟練程度和決策力是評(píng)價(jià)勞動(dòng)能力的標(biāo)準(zhǔn)之一，對(duì)此可以通過(guò)培訓(xùn)、教育等方式，可以有效提高勞動(dòng)技巧。
由于采用培訓(xùn)、教育這些方式，就必然要花費(fèi)時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本，這就是人力資本思想的雛形。
國(guó)內(nèi)和國(guó)外的學(xué)者對(duì)人力資本的特征進(jìn)行了不同視角和維度的研究。
舒爾茨的觀點(diǎn)是，人力資本在一個(gè)人的一生能一直存在和被利用，它是不能被出售或者轉(zhuǎn)送給他人的。
而舍溫羅森卻指出，人力資本同非人力資本在產(chǎn)權(quán)性質(zhì)上有凸出的差異，在自由社會(huì)當(dāng)中，只有體現(xiàn)了這個(gè)人力資本的人能所有它。
一般來(lái)說(shuō)達(dá)到普遍共識(shí)的是，人力資本的產(chǎn)權(quán)屬性具有三個(gè)特性：排他性、可分解性與可交易性。
首先，人力資源是一切資源之中最為核心的，人力資本理論在經(jīng)濟(jì)學(xué)中占有十分重要的地位。
畢竟，人是資源的管理者和使用者。
其次，在經(jīng)濟(jì)的積累過(guò)程，人力資本作用的影響范圍、程度高于所有的非人力資本。
有資料顯示，對(duì)人力資本的投資額度與gdp收入具有正相關(guān)，且非人力資本的增長(zhǎng)速率要大得多。
正是因?yàn)槿司哂兄饔^能動(dòng)性，才使得人力資本的價(jià)值較之其他資本，增值的空間更大。
最后，人力資本的關(guān)鍵是提升人口的素質(zhì)，為此需要進(jìn)行大規(guī)模的教育、培訓(xùn)投資，它是人力資本的最大組成部分。
從這個(gè)方面來(lái)看，我們看待人力資本，應(yīng)不僅只是把它的再生產(chǎn)當(dāng)做是消費(fèi)行為，同樣應(yīng)該視作投資手段，它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值高出物質(zhì)投資很多。
由于教育是提升人力資本的最常用措施，因此幾乎可以把人力投資看作是教育的投資問(wèn)題。
特別是在當(dāng)前知識(shí)密集性企業(yè)增多、對(duì)高科技要求的企業(yè)發(fā)展迅速的環(huán)境之下，更能證明這一觀點(diǎn)。
此外值得注意的是，人力資本處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，對(duì)其進(jìn)行的投資行為要依據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系來(lái)做決策。
行為科學(xué)理論認(rèn)為：人的需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)激勵(lì)人產(chǎn)生有效行為，使人激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，朝著遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想邁進(jìn)，最終促使理想、目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)。
基于這個(gè)理論的論點(diǎn)，筆者認(rèn)為企業(yè)的人力資本激勵(lì)方式可以從三個(gè)方面著手：物質(zhì)方面激勵(lì)、目標(biāo)方面激勵(lì)以及精神思想方面激勵(lì)。
根據(jù)行為科學(xué)理論，我們可以設(shè)計(jì)出三維的激勵(lì)手段對(duì)企業(yè)人力資本進(jìn)行激勵(lì)，即物質(zhì)激勵(lì)手段、目標(biāo)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)手段。
(一)物質(zhì)方面激勵(lì)。
行為科學(xué)理論認(rèn)為，人類(lèi)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是為利益而產(chǎn)生。
物質(zhì)利益的基本需要是人類(lèi)基本需要的重要組成部分。
物質(zhì)激勵(lì)即通過(guò)物質(zhì)刺激的手段激勵(lì)職工努力工作。
一般來(lái)說(shuō)，職工與組織有關(guān)的物質(zhì)利益有工資、獎(jiǎng)金、津貼等價(jià)值形式，有住房、勞保待遇及其他生活福利條件等實(shí)物形式，以及交通，醫(yī)療條件等勞務(wù)形式。
(二)目標(biāo)方面激勵(lì)。
目標(biāo)激勵(lì)是把組織價(jià)值最大化的目標(biāo)有機(jī)地分解為各個(gè)科層組織及其個(gè)人的責(zé)任目標(biāo)，利用一定目標(biāo)對(duì)動(dòng)機(jī)的激發(fā)作用，通過(guò)相互鏈接的目標(biāo)體系，使各部門(mén)和各成員看到自身努力對(duì)組織價(jià)值增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)，溝通上下左右的利益和意見(jiàn)，準(zhǔn)確地判斷自己可能獲得的獎(jiǎng)勵(lì)，使其個(gè)人理想與組織目標(biāo)有機(jī)融合，從而激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的方法。
(三)精神思想方面激勵(lì)。
人的行為是由心理動(dòng)力系統(tǒng)所推動(dòng)、維持的，心理動(dòng)力系統(tǒng)包括需要、動(dòng)機(jī)、興趣、信念、價(jià)值觀等。
在國(guó)有企業(yè)中，可以從三個(gè)方面進(jìn)行精神思想方面激勵(lì)。
首先是思想政治工作，加強(qiáng)思想政治工作是提高職工隊(duì)伍的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)和道德素質(zhì)的重要途徑，是最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智、調(diào)動(dòng)他們積極性和創(chuàng)造性的有效途徑。
其次是組織文化建設(shè)，一是塑造良好的組織形象;二是重視價(jià)值觀和組織精神培育，組織價(jià)值觀是職工對(duì)本組織存在和發(fā)展目的和意義的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。
最后是民主決策與職工參與管理，通過(guò)職工代表大會(huì)等多種制度使職工參與重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題決策，提高決策的質(zhì)量和執(zhí)行決策的效率。
四、結(jié)束語(yǔ)。
人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時(shí)代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
人力資源是一切資源之中最為核心的，人力資本理論在經(jīng)濟(jì)學(xué)中占有十分重要的地位。
人力資本的關(guān)鍵是提升人口的素質(zhì)，為此需要進(jìn)行大規(guī)模的教育、培訓(xùn)投資，它是人力資本的最大組成部分。
從這個(gè)方面來(lái)看，我們看待人力資本，應(yīng)不僅只是把它的再生產(chǎn)當(dāng)做是消費(fèi)行為，同樣應(yīng)該視作投資手段，它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值高出物質(zhì)投資很多。
在進(jìn)行人力資本投資的過(guò)程中，基于行為科學(xué)理論，筆者認(rèn)為企業(yè)的人力資本激勵(lì)方式可以從三個(gè)方面著手：物質(zhì)方面激勵(lì)、目標(biāo)方面激勵(lì)以及精神思想方面激勵(lì)。
總而言之，把握好人力資本的，采用正確的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，我們要重視人力資本，善于利用人力資本。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳佳貴.《中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展研究》，北京經(jīng)濟(jì)管理出版社.
[2]杜波.《大型國(guó)有建筑企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題》，中國(guó)建筑工業(yè)出版社.
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十九
由于不少中國(guó)企業(yè)在發(fā)展之初，一般將追求企業(yè)利潤(rùn)放在首位，而將人力資源管理置于次要的位置，重視程度不夠，而當(dāng)人員素質(zhì)成為企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量之后，發(fā)現(xiàn)員工和企業(yè)成長(zhǎng)的不匹配，存在著很多問(wèn)題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，今天小編為您整理了企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的案例，有需要的朋友們可以看看!
8月27-28日，2016中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)高峰論壇在長(zhǎng)沙舉行，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)連續(xù)第15次向社會(huì)發(fā)布了“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”名單。在這份榜單中，娃哈哈集團(tuán)以494.75億年?duì)I收位列第271位。
娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后也現(xiàn)身論壇現(xiàn)場(chǎng)，身穿短袖襯衫，腳穿皮涼鞋，耐心地答復(fù)每一位記者的提問(wèn)，答應(yīng)每一位參會(huì)代表的合影請(qǐng)求。在該論壇上，宗慶后發(fā)表了兩場(chǎng)演講，談?wù)摿嗽S多關(guān)鍵話題。主要觀點(diǎn)如下：
1、談大勢(shì)：世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有過(guò)去，甚至還可能繼續(xù)惡化。我國(guó)經(jīng)濟(jì)由于長(zhǎng)期以來(lái)依靠出口和投資拉動(dòng)，下行壓力也很大。例如，飲料行業(yè)的年增幅從20%以上，降到了個(gè)位數(shù)，去年為5.8%，今年上半年僅有2.8%。
2、談產(chǎn)品創(chuàng)新：不僅是娃哈哈，飲料行業(yè)中許多大企業(yè)的創(chuàng)新能力在退步，而沒(méi)有創(chuàng)新就無(wú)法滿足消費(fèi)者日益提高的消費(fèi)需求。飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力，大企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)的主力軍責(zé)任。
3、談企業(yè)轉(zhuǎn)型：在成為"生產(chǎn)飲料的企業(yè)"基礎(chǔ)上，娃哈哈還在不斷努力使自己成為"生產(chǎn)飲料企業(yè)的企業(yè)"，也就是向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展。
4、談員工激勵(lì)：每年給員工加工資，關(guān)心員工的家庭生活。我們一直在幫助員工解決住房問(wèn)題。第二，小孩子讀書(shū)問(wèn)題，小孩子看病問(wèn)題。
以下是演講全文，歡迎閱讀：
尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位企業(yè)家朋友，非常榮幸能參加這次500強(qiáng)企業(yè)論壇，剛才聆聽(tīng)了各位領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)家同行們的精彩發(fā)言，確實(shí)很受啟發(fā)，下面我也冒昧談?wù)剬?duì)當(dāng)前大企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的看法，講得不對(duì)的地方還請(qǐng)各位多多批評(píng)指正。
我認(rèn)為，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有過(guò)去，甚至還可能繼續(xù)惡化，因?yàn)槭澜绺鲊?guó)政府并沒(méi)有切實(shí)可行的經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策，僅僅是大量印錢(qián)而已。
歐洲高福利、高稅收政策導(dǎo)致大家都不愿干活了，吃大鍋飯;美國(guó)高度負(fù)債的虛擬經(jīng)濟(jì)下，就業(yè)也難以解決。而在當(dāng)前以wto為代表的世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易格局下，發(fā)達(dá)國(guó)家掌握的資源多，消費(fèi)的財(cái)富多，但創(chuàng)造的財(cái)富少，而財(cái)富主要是靠發(fā)展中國(guó)家的億萬(wàn)老百姓創(chuàng)造出來(lái)的?，F(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家出問(wèn)題了，消費(fèi)不起了，于是發(fā)展中國(guó)家也跟著一起倒霉。
我國(guó)的經(jīng)濟(jì)由于長(zhǎng)期以來(lái)依靠出口和投資拉動(dòng)，因而受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊比較嚴(yán)重，下行壓力也很大。例如我們飲料行業(yè)以前都是每年20%以上的增長(zhǎng)幅度，而近幾年增速卻降到了個(gè)位數(shù)，去年為5.8%，今年上半年僅有2.8%。盡管娃哈哈行業(yè)還是第一的，但也出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。
因而，對(duì)于娃哈哈也好，對(duì)各行各業(yè)的其他許多大企業(yè)也好，怎樣在當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，確實(shí)是迫在眉睫的課題。事實(shí)上，十八大以來(lái)中央已經(jīng)給我們明確指出了方向，就是要牢固樹(shù)立創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加快經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐。要把中央的戰(zhàn)略部署落到實(shí)處，這對(duì)于廣大企業(yè)、特別是大企業(yè)來(lái)講，就必須牢牢抓住創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。這幾年娃哈哈在創(chuàng)新發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級(jí)方面做了以下幾項(xiàng)工作。
產(chǎn)品創(chuàng)新：飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力
創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的最有效途徑。娃哈哈從創(chuàng)業(yè)以來(lái)能夠迅速成長(zhǎng)并長(zhǎng)期保持行業(yè)龍頭地位，很重要的一個(gè)原因就是我們一直奉行“小步快跑”戰(zhàn)略，始終做到領(lǐng)先對(duì)手半步，依靠不斷創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
但最近幾年，我感覺(jué)不僅是娃哈哈，飲料行業(yè)中許多大企業(yè)的創(chuàng)新能力在退步，而沒(méi)有創(chuàng)新就無(wú)法滿足消費(fèi)者日益提高的消費(fèi)需求。以前老百姓生活水平低，又是短缺經(jīng)濟(jì)，只要能解渴、口感好，飲料就不愁賣(mài)?，F(xiàn)在生活水平提高了，選擇也更多了，各種吃出來(lái)的“富貴病”也日益常見(jiàn)，消費(fèi)者對(duì)食品飲料越來(lái)越挑剔，不再僅僅是為了解渴而喝飲料，而是更注重健康、品味和文化。但很多飲料企業(yè)前幾年確實(shí)沒(méi)有做好滿足消費(fèi)者的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)，推出來(lái)的產(chǎn)品消費(fèi)者不買(mǎi)賬。
事實(shí)上我認(rèn)為飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力，比如國(guó)內(nèi)外大量具有健康功效的新資源食品，比如我國(guó)傳統(tǒng)中醫(yī)“藥食同源”理論，都為我們提供了巨大的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)空間。現(xiàn)在我們大型飲料企業(yè)都具備了雄厚的人力和財(cái)力，完全有能力利用現(xiàn)代生物工程技術(shù)、菌種技術(shù)開(kāi)發(fā)出科技含量高、附加值高的創(chuàng)新型產(chǎn)品，完全有能力在落實(shí)供給側(cè)改革、引領(lǐng)消費(fèi)者、創(chuàng)造新需求方面做更多的工作。
雖然隨著飲料行業(yè)的不斷發(fā)展和產(chǎn)品種類(lèi)的極大豐富，現(xiàn)在要搞產(chǎn)品創(chuàng)新確實(shí)比以前要困難，但我們始終堅(jiān)持在產(chǎn)品創(chuàng)新上不斷投入。這兩年我們重點(diǎn)開(kāi)發(fā)了一款奶酪酸奶產(chǎn)品，我們都知道奶酪濃縮了牛奶中的精華成分，但中國(guó)人往往不適應(yīng)奶酪的口味，因此我們優(yōu)選了新西蘭奶源和歐洲的奶酪及乳酸菌，通過(guò)恒溫發(fā)酵生產(chǎn)出營(yíng)養(yǎng)豐富、風(fēng)味獨(dú)特的酸奶產(chǎn)品，得到了消費(fèi)者的廣泛好評(píng)，而且因?yàn)楣に嚜?dú)特，技術(shù)含量高，別人很難跟風(fēng)效仿，產(chǎn)品的利潤(rùn)率也比較高。所以我認(rèn)為大企業(yè)有雄厚的'實(shí)力支撐，僅要認(rèn)真分析消費(fèi)者需求，在創(chuàng)新方面還是有較大優(yōu)勢(shì)的，能夠?qū)崿F(xiàn)消費(fèi)者和企業(yè)的雙贏，對(duì)于行業(yè)的發(fā)展也有很大的推動(dòng)作用。
企業(yè)轉(zhuǎn)型：生產(chǎn)飲料，也生產(chǎn)飲料企業(yè)
現(xiàn)在我們都在倡導(dǎo)"萬(wàn)眾創(chuàng)新"，確實(shí)大企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)新，小企業(yè)也應(yīng)該創(chuàng)新，一些小企業(yè)創(chuàng)新搞好了，可能還會(huì)產(chǎn)生顛覆性的結(jié)果。但是我認(rèn)為大企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)的主力軍責(zé)任。
因?yàn)閯?chuàng)新與轉(zhuǎn)型總是和風(fēng)險(xiǎn)相生相伴的，無(wú)論是技術(shù)研發(fā)也好，市場(chǎng)開(kāi)拓也好，如果創(chuàng)新失敗，不僅高額的投入就打水漂了，甚至對(duì)企業(yè)生存也會(huì)產(chǎn)生影響。因而，小企業(yè)要依靠自身力量搞創(chuàng)新、搞轉(zhuǎn)型升級(jí)確實(shí)有難度，而大企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，經(jīng)得起失敗。所以我一直認(rèn)為，我們既要鼓勵(lì)來(lái)自萬(wàn)眾的自發(fā)創(chuàng)新，更要倡導(dǎo)有組織的創(chuàng)新，形成"政府組織協(xié)調(diào)，科研機(jī)構(gòu)搞基礎(chǔ)研究，大企業(yè)搞應(yīng)用型創(chuàng)新研究，小企業(yè)為大企業(yè)配套服務(wù)"的模式，不同的角色各司其職、發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)整體效益的最大化。而且，創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新、也不僅僅是企業(yè)科技人員的創(chuàng)新，而應(yīng)當(dāng)是全員、全方位的創(chuàng)新。
娃哈哈作為飲料行業(yè)的大企業(yè)之一，從未停止過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)的探索。我們很早就成為工信部和浙江省的“兩化融合”試點(diǎn)單位，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從經(jīng)銷(xiāo)商下訂單開(kāi)始，到安排生產(chǎn)、發(fā)貨計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃，到了車(chē)間成本核算，包括質(zhì)量追溯、財(cái)務(wù)計(jì)算全過(guò)程的系統(tǒng)化，這使我們大大提高了效率、降低了成本。
在成為"生產(chǎn)飲料的企業(yè)"基礎(chǔ)上，我們還在不斷努力使自己成為"生產(chǎn)飲料企業(yè)的企業(yè)"，也就是向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展。通過(guò)開(kāi)展智能化飲料生產(chǎn)線的研發(fā)工作，把每臺(tái)設(shè)備的技術(shù)參數(shù)通過(guò)傳感器實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)反饋，以互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接并自動(dòng)控制每臺(tái)設(shè)備，做到對(duì)各項(xiàng)技術(shù)參數(shù)的實(shí)時(shí)自動(dòng)監(jiān)控與調(diào)整，從而不斷向"無(wú)人工廠"的目標(biāo)邁進(jìn)，現(xiàn)在我們的智能化生產(chǎn)線已經(jīng)初具雛形。
另外，我們還在與國(guó)內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)合作開(kāi)展及機(jī)器人本體與核心部件的研制，爭(zhēng)取在高端制造業(yè)這一戰(zhàn)略新興行業(yè)中占有一席之地，目前我們已經(jīng)自主開(kāi)發(fā)了多種規(guī)格的碼垛機(jī)器人用于飲料生產(chǎn)線，大大降低了生產(chǎn)線員工的勞動(dòng)強(qiáng)度、提高了效率。通過(guò)這些轉(zhuǎn)型升級(jí)的努力，使我們不斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸發(fā)展，從而牢牢占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。
各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁，我們這一代企業(yè)和企業(yè)家是幸運(yùn)的，不僅擁有廣闊的施展才華的舞臺(tái)，還有幸趕上了國(guó)家和民族蓬勃復(fù)興的偉大時(shí)代，能夠?yàn)閲?guó)家富強(qiáng)和民族振興做一點(diǎn)實(shí)實(shí)在在的事情。盡管前進(jìn)的道路總是充滿了曲折，但我想僅要我們堅(jiān)定產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)理想，貫徹落實(shí)中央提出的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，加快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，就一定能夠?yàn)閲?guó)家、為民族作出更大的貢獻(xiàn)。謝謝大家!
管理：這些年我們一直比較穩(wěn)健，沒(méi)有跟銀行借一分錢(qián)
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇二十
眾所周知，銷(xiāo)售人員往往站在房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的第一線。因此，如何打造一只在“戰(zhàn)時(shí)”來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，具有很強(qiáng)作戰(zhàn)能力，同時(shí)在“閑時(shí)”不會(huì)擾民，更不會(huì)隨意“變節(jié)”的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?這是幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都非常關(guān)注的問(wèn)題。下面是小編為您收集整理的地產(chǎn)行業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，想了解更多內(nèi)容請(qǐng)查看網(wǎng)。
銷(xiāo)售人員如何激勵(lì)?大部分人首先想到的是金錢(qián)。世人攘攘，皆為利往。但是，我們看到，很多企業(yè)錢(qián)也花了，但是由于過(guò)于依賴(lài)物質(zhì)激勵(lì)，反而導(dǎo)致銷(xiāo)售人員只追求短期利益，出現(xiàn)搶單、賣(mài)單、對(duì)客戶(hù)亂承諾、團(tuán)隊(duì)合作差等一系列問(wèn)題。
有兩種薪酬激勵(lì)方式較為常用：“低底薪+高傭金”和“高底薪+低傭金”?，F(xiàn)階段，許多房地產(chǎn)企業(yè)在這兩種方式之間忽左忽右，猶豫不定。要理清對(duì)于特定的房地產(chǎn)企業(yè)，對(duì)銷(xiāo)售人員到底應(yīng)該采用怎樣的薪酬激勵(lì)手段，需要先認(rèn)清這兩種方式各自的優(yōu)劣勢(shì)。
總的來(lái)說(shuō)，目前對(duì)于大部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于行業(yè)成熟度和企業(yè)品牌影響力不足，建議對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)采用傭金制為主，同時(shí)，為了吸引和留住核心團(tuán)隊(duì)，對(duì)于這部分人才可以采用高低薪加提成或固定年薪制。
首先，建立和完善全面績(jī)效考評(píng)體系。改變?cè)瓉?lái)只看銷(xiāo)售額的單一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從回款、銷(xiāo)售額、行為規(guī)范、客戶(hù)接待和維護(hù)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)等各個(gè)方面對(duì)于置業(yè)顧問(wèn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。以此考核結(jié)果為基礎(chǔ)，決定銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金額。以解決銷(xiāo)售人員純粹為了提高個(gè)人銷(xiāo)售收入而欺瞞顧客、虛假承諾、爭(zhēng)奪客戶(hù)等問(wèn)題。
其次，確保留住核心銷(xiāo)售人才。在對(duì)普通銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，為了提升激勵(lì)效果，仍然采用了相對(duì)高的獎(jiǎng)金比例。但同時(shí)，銷(xiāo)售人員按級(jí)別高低拿不同的底薪，旨在提高銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)水平，以及激勵(lì)和留住核心銷(xiāo)售人才。除了薪酬上的激勵(lì)之外，還從招聘、培訓(xùn)、溝通、業(yè)績(jī)反饋、獎(jiǎng)勵(lì)和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的體系，建立對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，避免過(guò)渡流動(dòng)。
再次，建立人員的合理更新和調(diào)整機(jī)制。針對(duì)現(xiàn)有銷(xiāo)售人員的整體素質(zhì)情況分析，在銷(xiāo)售人員中長(zhǎng)期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有計(jì)劃的招聘、培訓(xùn)和人員更新工作。
除了經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)，公司的環(huán)境和氛圍。也是吸引和留住優(yōu)秀銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的重要因素。包括對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。
任何房地產(chǎn)銷(xiāo)售人員都希望得到企業(yè)和社會(huì)的承認(rèn)和贊同。這一點(diǎn)，僅僅從對(duì)房地產(chǎn)銷(xiāo)售人員稱(chēng)謂的調(diào)整上也可見(jiàn)端倪。過(guò)去，我們習(xí)慣于將銷(xiāo)售人員稱(chēng)謂“售樓小姐”“售樓先生”，現(xiàn)在，我們的銷(xiāo)售人員更愿意被稱(chēng)作“置業(yè)顧問(wèn)”或“客戶(hù)經(jīng)理”“銷(xiāo)售經(jīng)理”
對(duì)于那些為社會(huì)或企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售人員，給予一定的榮譽(yù)，這既能使他本人經(jīng)常以此鞭策自己，更可以為他人樹(shù)立榜樣和奮斗目標(biāo)。精神激勵(lì)方面常見(jiàn)的措施還有通過(guò)會(huì)議對(duì)得獎(jiǎng)人進(jìn)行公開(kāi)表?yè)P(yáng)，通過(guò)發(fā)放到全體員工手中的正式公文進(jìn)行表?yè)P(yáng)，以公司的名義頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面向獲獎(jiǎng)人表達(dá)肯定和祝賀等等。從表?yè)P(yáng)的內(nèi)容來(lái)看，可以不僅僅是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，也可以由銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)選出在各個(gè)方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工，如最具人格魅力獎(jiǎng)(精神風(fēng)貌好、氣質(zhì)好、學(xué)習(xí)精神強(qiáng))、最佳服務(wù)獎(jiǎng)(對(duì)客戶(hù)服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)秀)、最佳禮儀獎(jiǎng)(禮儀態(tài)度得體)等等。
在大多數(shù)銷(xiāo)售人員眼中，房地產(chǎn)銷(xiāo)售是吃“青春飯”的。個(gè)人職業(yè)發(fā)展問(wèn)題一直以來(lái)就困擾著許多銷(xiāo)售人員。要為置業(yè)顧問(wèn)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員的多條發(fā)展通道。如銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)線：置業(yè)顧問(wèn)-中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)-高級(jí)置業(yè)顧問(wèn)-首席置業(yè)顧問(wèn);營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)線：中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)-策劃師-中級(jí)策劃師-高級(jí)策劃師-首席策劃師;管理綜合線：高級(jí)置業(yè)顧問(wèn)-銷(xiāo)售主管-銷(xiāo)售經(jīng)理-營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)等等。打通了置業(yè)顧問(wèn)的多條發(fā)展通道。這方面做的最好的我認(rèn)為是龍湖，因?yàn)辇埡匿N(xiāo)售績(jī)效是和全國(guó)都不一樣的，高底薪，沒(méi)有提成，只有團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。一進(jìn)入公司就會(huì)先輪崗，把工程、技術(shù)部、成本等幾個(gè)部門(mén)都要工作一段時(shí)間，最后去銷(xiāo)售一線銷(xiāo)售房子。
其中，普通置業(yè)顧問(wèn)擁有2年及以上房地產(chǎn)行業(yè)銷(xiāo)售工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在最近1年年度考核綜合評(píng)分在良好及以上，可以晉升為中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)。中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售工作之外，將參與銷(xiāo)售案場(chǎng)管理，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研、跟蹤競(jìng)爭(zhēng)樓盤(pán)等工作給出專(zhuān)業(yè)建議，并參與調(diào)研報(bào)告的編寫(xiě)和營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)。以培養(yǎng)置業(yè)顧問(wèn)除了銷(xiāo)售之外的營(yíng)銷(xiāo)策劃和管理技能。
中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)如果連續(xù)2年年度考核綜合評(píng)分為良好或1年年度考核綜合評(píng)分為優(yōu)秀，將結(jié)合個(gè)人發(fā)展意愿走向高級(jí)置業(yè)顧問(wèn)崗位，或?qū)I(yè)策劃崗位，或銷(xiāo)售管理崗位。作為銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)線的核心崗位，首席置業(yè)顧問(wèn)將負(fù)責(zé)研究市場(chǎng)上領(lǐng)先的銷(xiāo)售案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，定期組織銷(xiāo)售培訓(xùn);指導(dǎo)并審核銷(xiāo)售調(diào)研報(bào)告的編寫(xiě)和競(jìng)爭(zhēng)樓盤(pán)調(diào)查的方向和思路;參與公司項(xiàng)目產(chǎn)品定位;參與專(zhuān)業(yè)人員招聘。
如果中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)有意向策劃方向發(fā)展，公司將向其提供更多的市場(chǎng)調(diào)查和研究、參與制定各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)策劃方案的機(jī)會(huì)。在積累了2年及以上營(yíng)銷(xiāo)策劃或品牌管理工作經(jīng)驗(yàn)，在公司年度考核綜合評(píng)分中獲得2次良好或1次優(yōu)秀之后，將可能晉升為中級(jí)策劃師。中級(jí)策劃師將負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場(chǎng)研究報(bào)告的編寫(xiě)和市場(chǎng)調(diào)查的`方向和思路，在項(xiàng)目產(chǎn)品定位、價(jià)格策略、策劃推廣方案中提出專(zhuān)業(yè)建議。首席策劃師作為營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)線的最高代表，將致力于研究市場(chǎng)上領(lǐng)先的營(yíng)銷(xiāo)理念、經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃、推廣案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，并定期進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn);指導(dǎo)并審核市場(chǎng)研究報(bào)告的編寫(xiě)和市場(chǎng)調(diào)查的方向和思路;參與項(xiàng)目產(chǎn)品定位、價(jià)格策略等重大決策;對(duì)策劃方案和品牌推廣方案等營(yíng)銷(xiāo)方案進(jìn)行專(zhuān)業(yè)把關(guān)等。
除了專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)線，中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)還可以向管理線發(fā)展。銷(xiāo)售主管和銷(xiāo)售經(jīng)理將更加強(qiáng)調(diào)其在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理方面的技巧，并最終可能走向營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)以及更高的管理崗位。
人們通常認(rèn)為房地產(chǎn)銷(xiāo)售人員是喜歡單打獨(dú)斗的人。但是，事實(shí)上，很多銷(xiāo)售人員跳槽的重要原因是不喜歡自己所處的團(tuán)隊(duì)或不能夠很好的融入。
良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，能夠激發(fā)每個(gè)員工的士氣，從而提高工作效率。建議新上任的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)通過(guò)如下手段在強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面下工夫：
召開(kāi)定期的工作會(huì)議和和不定期的項(xiàng)目銷(xiāo)售會(huì)議、項(xiàng)目策劃會(huì)議，增強(qiáng)員工的參與感。
有意識(shí)地利用不同房地產(chǎn)樓盤(pán)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。
積極舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，例如球賽，野餐等，包括員工的婚喪嫁娶、生日等，都是舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的好時(shí)機(jī)。
宣傳 “團(tuán)隊(duì)合作”，讓團(tuán)隊(duì)合作成為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)樓盤(pán)銷(xiāo)售愿景的重要條件和銷(xiāo)售人員個(gè)人業(yè)績(jī)的重要評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
在銷(xiāo)售人員激勵(lì)上，建立首先以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)機(jī)制。
經(jīng)過(guò)半年的調(diào)整，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)爆發(fā)出多年不見(jiàn)的勃勃生機(jī)。
總而言之，銷(xiāo)售人員的激勵(lì)，需要軟硬兩手抓。通過(guò)有效的精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，為留住和發(fā)展銷(xiāo)售人員打造良好的“軟”環(huán)境。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇一
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國(guó)加州一家99年歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，12年前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過(guò)以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對(duì)于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶(hù)又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開(kāi)出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺(jué)得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫(xiě)張便條說(shuō)明問(wèn)題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對(duì)guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對(duì)于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見(jiàn)，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級(jí)經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問(wèn)題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號(hào)而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無(wú)論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類(lèi)似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無(wú)所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷(xiāo)售及盈利均增加了40多倍。
通過(guò)放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過(guò)，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶(hù)和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱(chēng)他們打算成為某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無(wú)法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問(wèn)題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來(lái)的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過(guò)去30年中在美國(guó)最成功的鋼鐵公司。對(duì)于一家身處夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司來(lái)講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受?chē)?guó)外競(jìng)爭(zhēng)摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過(guò)一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過(guò)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類(lèi)似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績(jī)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無(wú)從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開(kāi)振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門(mén)的改革為例，該部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)其使部門(mén)成為一個(gè)員工熱愛(ài)工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場(chǎng)所這一目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來(lái)主管想到，我們?cè)撊∠切┱撸吭摬块T(mén)自成立以來(lái)，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過(guò)日子。如果惠普的其他部門(mén)可以向外界采購(gòu)的話，電路部門(mén)就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無(wú)憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購(gòu)的規(guī)定，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。從此電路部門(mén)的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤(pán)創(chuàng)新，至少也是針對(duì)某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過(guò)程。雖然有些機(jī)制需要借重高級(jí)主管的意見(jiàn)，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開(kāi)始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷(xiāo)的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專(zhuān)門(mén)組織了一個(gè)專(zhuān)案小組重新改造“15%法則”。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇二
湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經(jīng)理范智偉如何杜絕員工遲到早退，讓他們?cè)谏夥泵r(shí)能主動(dòng)加班?我在這方面也動(dòng)了不少腦筋?，F(xiàn)在我們店里實(shí)行了一項(xiàng)新制度：高額全勤獎(jiǎng)。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎(jiǎng)由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計(jì)算，前廳員工按照27天計(jì)算，如果員工有遲到、早退或請(qǐng)假的情況，那么他當(dāng)月就拿不到這400元的全勤獎(jiǎng)。400元對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)并不是個(gè)小數(shù)目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會(huì)找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。
1張服務(wù)卡=10元錢(qián)。
分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經(jīng)理錢(qián)江軍。
說(shuō)到留人問(wèn)題，我深有感觸，我曾在一個(gè)月內(nèi)收到過(guò)十多封辭職信，逼得我沒(méi)辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過(guò)加工資來(lái)安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見(jiàn)，也要求加薪。久而久之，就會(huì)養(yǎng)成一種壞風(fēng)氣：?jiǎn)T工用辭職的方法來(lái)“要挾”管理層為他們無(wú)休止地漲工資。作為管理者，我并不怕員工收入高，加薪不是問(wèn)題，關(guān)鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行“服務(wù)卡績(jī)效工資制”。即：實(shí)際工資=績(jī)效工資+開(kāi)瓶費(fèi)+全勤獎(jiǎng)?？?jī)效工資：客人落座后，服務(wù)員會(huì)遞上兩張服務(wù)卡，就餐結(jié)束后，客人將服務(wù)卡按照就餐的滿意度返還給服務(wù)員，如：非常滿意，則返還兩張;服務(wù)一般，則返還一張;不滿意，則一張都不返還。每天收餐后，服務(wù)員將自己當(dāng)天收到的服務(wù)卡上交給專(zhuān)人統(tǒng)計(jì)，總數(shù)填寫(xiě)在辦公室外的公示表上，月底計(jì)算每個(gè)人當(dāng)月得到服務(wù)卡的數(shù)量，按照每張卡10元折算成相應(yīng)的金額，這就是該員工當(dāng)月的績(jī)效工資。實(shí)行這個(gè)制度之后，前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了，也不會(huì)有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：?jiǎn)T工一改往日懈怠的工作態(tài)度，客人進(jìn)門(mén)都會(huì)主動(dòng)迎上去。
問(wèn)：取消底薪會(huì)不會(huì)使員工因?yàn)楣べY不穩(wěn)定而流失?錢(qián)江軍回復(fù)：表面上看來(lái)我們的員工收入不穩(wěn)定，容易造成人員流失，但實(shí)際上，酒店推行這個(gè)工資制度之后，員工的流動(dòng)量大大減少了，現(xiàn)在每個(gè)月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到20xx元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質(zhì)量、服務(wù)員能積極主動(dòng)地工作，酒店的生意會(huì)越來(lái)越好，他們的工資自然越來(lái)越高?，F(xiàn)在酒店的員工覺(jué)得這樣的工資計(jì)算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。
李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結(jié)束后忘記將服務(wù)卡還給服務(wù)員怎么辦?錢(qián)江軍回復(fù)：服務(wù)員在顧客就餐結(jié)束準(zhǔn)備買(mǎi)單時(shí)，會(huì)向顧客詢(xún)問(wèn)就餐情況，并請(qǐng)顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務(wù)卡，這樣就不會(huì)出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務(wù)員損失服務(wù)費(fèi)的情況了。李建輝：每張卡=10元錢(qián)，如何保證服務(wù)員不會(huì)為了多賺服務(wù)費(fèi)私自將卡扣留，不交給顧客呢?錢(qián)江軍回復(fù)：每天的就餐時(shí)間，都會(huì)有領(lǐng)班、前廳經(jīng)理和包房經(jīng)理在大廳和包間巡視、監(jiān)督，以保證服務(wù)員能夠按照規(guī)定將服務(wù)卡交給客人。
不再害怕執(zhí)行難。
分享人農(nóng)門(mén)陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經(jīng)理丁海華。
定制度不難，難在執(zhí)行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然后發(fā)放給員工，讓員工將自己認(rèn)為無(wú)法做到的條款去掉，再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會(huì)上公布，讓員工逐條舉手表決，通過(guò)率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來(lái)的制度在酒店有一個(gè)月的試運(yùn)行期，在運(yùn)行期間根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況予以調(diào)整。調(diào)整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個(gè)：
是員工參與制度增刪，他們就要用心體會(huì)每條制度的內(nèi)容和可行性，才能判斷出這條制度制定后，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個(gè)很好的自我培訓(xùn)過(guò)程。
是提高執(zhí)行制度的自覺(jué)性：制度是我自己制定的，我當(dāng)然有義務(wù)將其執(zhí)行好。
是能夠讓員工有主人翁意識(shí)，當(dāng)?shù)昀飦?lái)了新員工之后，那些參與制定制度的老員工會(huì)主動(dòng)為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法，比酒店統(tǒng)一培訓(xùn)的效果更好。
農(nóng)門(mén)陣餐廳服務(wù)員付志銀：我來(lái)酒店后參與過(guò)“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定，對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實(shí)際情況，我們執(zhí)行起來(lái)也很順暢，再說(shuō)了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現(xiàn)在幾乎看不到因?yàn)檫`反制度而被扣罰的情況了。舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，以前我們這些前廳的服務(wù)員經(jīng)常因?yàn)橹b不整齊而被批評(píng)，后來(lái)酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復(fù)的領(lǐng)巾、員工牌都去掉，改穿簡(jiǎn)潔利落的制服，每人佩戴一個(gè)微笑標(biāo)牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動(dòng)提出上班要化一點(diǎn)淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會(huì)覺(jué)得舒服。另外，制定制度對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，暢所欲言，商量該用什么樣的制度管理自己，真正有種“做酒店主人”的感覺(jué)。
問(wèn)：讓員工自己定制度，他們會(huì)不會(huì)將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復(fù)：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，在制定每條制度的時(shí)候都經(jīng)過(guò)充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會(huì)略微寬松，但并不會(huì)對(duì)酒店的運(yùn)行造成不良影響。其次，這也是一個(gè)制度形成的過(guò)程。制度剛剛成形之時(shí)，有些條款略微寬松，可以讓員工迅速接受這些制度，當(dāng)所有的員工都適應(yīng)了新制度、能夠很好地遵守時(shí)，我們?cè)偻ㄟ^(guò)員工大會(huì)舉手表決，將制度適當(dāng)緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕松地接受，又能達(dá)到管理者制定制度所要達(dá)到的目標(biāo)。
20xx年2月份我們酒店成立了一個(gè)員工管委會(huì)，管委會(huì)的7名成員都是員工們自己通過(guò)投票選出的“貼心人”，他們分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學(xué)習(xí)委員、文娛委員。我們管委會(huì)有一個(gè)“家人基金”，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經(jīng)過(guò)店長(zhǎng)簽字同意。基金的來(lái)源有：酒店賣(mài)廢品得來(lái)的錢(qián)、開(kāi)瓶費(fèi)總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個(gè)基金里的錢(qián)主要有三項(xiàng)用途：
1、為員工舉辦活動(dòng)。
2、為員工們添置醫(yī)藥箱。
3、組建員工圖書(shū)室，購(gòu)入大量勵(lì)志書(shū)籍及小說(shuō)。
管委會(huì)的職能有三個(gè)方面：
一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需o型血。管委會(huì)得知后，號(hào)召大家到醫(yī)院為老人獻(xiàn)血，員工們都積極響應(yīng)，幾乎所有血型相符的員工都來(lái)報(bào)名參加。
二是幫助管理層收集員工的意見(jiàn)或建議。過(guò)去管理層很難聽(tīng)到一線員工的真實(shí)想法，因?yàn)閱T工會(huì)礙于上級(jí)的威嚴(yán)而不敢提出，造成很多問(wèn)題無(wú)法得到及時(shí)解決。而管委會(huì)的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會(huì)長(zhǎng)將收集上來(lái)的意見(jiàn)整理登記，并及時(shí)通過(guò)電子郵件的形式發(fā)送給店長(zhǎng)。例如：一次有個(gè)包廂的客人跑單，經(jīng)理調(diào)查后認(rèn)為，顧客跑單是因?yàn)榘鼛?wù)員離崗時(shí)沒(méi)有交接妥當(dāng)，于是讓她承擔(dān)了該單消費(fèi)的四百多元。這名服務(wù)員一個(gè)月的工資只有一千多元，她覺(jué)得處罰過(guò)重，于是將心中的委屈告訴了管委會(huì)，經(jīng)過(guò)管委會(huì)的協(xié)調(diào)，最終只按照成本價(jià)對(duì)她進(jìn)行了扣罰。
三是對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂(lè)活動(dòng)，給員工以家的溫暖。例如：每個(gè)月組織一次員工生日會(huì)，大家一起聚餐，并為當(dāng)月過(guò)生日的員工送上禮物。
股份制。
讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長(zhǎng)龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無(wú)法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點(diǎn)的店就是前廳經(jīng)理兼店長(zhǎng)，小一點(diǎn)的店就取消前廳經(jīng)理這個(gè)崗位，由廚師長(zhǎng)兼店長(zhǎng)，這樣一來(lái)，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經(jīng)營(yíng)下去的關(guān)鍵。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每個(gè)店除了我占有60%的絕對(duì)股權(quán)外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過(guò)20%，店長(zhǎng)的股份最多占10%，剩下的股份則分配給普通員工。
參股形式：
1、店長(zhǎng)：現(xiàn)在我每開(kāi)一家新店，都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長(zhǎng)，如果這個(gè)選拔出來(lái)的店長(zhǎng)沒(méi)有股份，我會(huì)給他5%的干股，日后他還可以繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)店里的股份。
2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好，都有資格申請(qǐng)入股，入股方式是購(gòu)買(mǎi)股份。每股的價(jià)錢(qián)，按照員工所在店面的投資總額進(jìn)行折算。分紅形式：入股之后，盈利單店每個(gè)季度分紅一次，如果該店處于賠錢(qián)階段，入股員工不需要為此承擔(dān)任何經(jīng)濟(jì)損失;如果員工離開(kāi)酒店，他手上的股份只能轉(zhuǎn)讓給我。
我的這幾家分店，從表面上看，店長(zhǎng)都是店里的大股東，大家各自為政，貌似是一盤(pán)散沙。但實(shí)際上，各個(gè)店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網(wǎng)，老板就像是織出這張網(wǎng)的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對(duì)股權(quán)，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長(zhǎng)和持股的員工牢牢地粘在這張大網(wǎng)上，使他們不會(huì)輕易地辭職。
龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武：
我從20xx年龔得包第一家店開(kāi)業(yè)時(shí)就跟在龔總身邊了，當(dāng)時(shí)我還是一個(gè)打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店，號(hào)召大家入股，那時(shí)我已經(jīng)做到了店里的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬(wàn)多元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了紫薇店10%的股份，直到現(xiàn)在，每次籌備新店我都會(huì)考慮入股。在龔得包工作了這么久，我從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)去更大的酒店發(fā)展，不僅是因?yàn)槊總€(gè)季度數(shù)額可觀的分紅，更是因?yàn)?，入股之后我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?，讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺(jué)，這種感覺(jué)使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實(shí)施，也使得酒店在管理上更加輕松，大家都知道我是從小工開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)做到了店里的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來(lái)都很認(rèn)真，每次我找店里的小工談心，問(wèn)到他們對(duì)未來(lái)的打算時(shí)，他們都會(huì)告訴我，他們要努力攢錢(qián)，成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。
招湘西妹子。
此次考察過(guò)程中，團(tuán)員們紛紛被新烏龍山寨服務(wù)員工作時(shí)飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼，問(wèn)其原因，彭總監(jiān)說(shuō)：“我們做特色酒店，招特色人才”。傳菜員工多是湘西來(lái)的阿姨新烏龍山寨董事長(zhǎng)張佳女士為考察團(tuán)獻(xiàn)上一支富有湘西風(fēng)情的舞蹈。
分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛(ài)民。
新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務(wù)員全是土生土長(zhǎng)的湘西人。其它酒店的服務(wù)員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務(wù)員有一半都是大媽?zhuān)齻兩泶┫嫖鞯拿褡宸b，看起來(lái)非常有民族風(fēng)情。與普通服務(wù)員相比，湘西服務(wù)員的優(yōu)點(diǎn)很多：
優(yōu)點(diǎn)1：唱著山歌快樂(lè)工作。湘西人能歌善舞，顧客進(jìn)門(mén)唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會(huì)根據(jù)場(chǎng)景即興發(fā)揮，不忙的時(shí)候服務(wù)員間互相對(duì)歌，這些山歌曲調(diào)快樂(lè)婉轉(zhuǎn)，有很好的減壓效果，使她們?cè)诠ぷ髦心軙r(shí)刻保持快樂(lè)的心情。
優(yōu)點(diǎn)2：工作勤快不計(jì)較工資。湘西地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后，這些湘西來(lái)的服務(wù)員非常吃苦耐勞，我們開(kāi)出的工資雖然處于中等水平，但比她們?cè)诩覄?wù)農(nóng)的收入要高很多，所以她們對(duì)這份工作非常珍惜，不會(huì)像其它酒店的員工那樣干起活來(lái)挑肥揀瘦。
優(yōu)點(diǎn)3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉(xiāng)，她們上班說(shuō)普通話，下班就用家鄉(xiāng)話交流，使員工感覺(jué)如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長(zhǎng)沙是獨(dú)一無(wú)二的，員工們來(lái)到酒店之后都不愿意離開(kāi)，所以我們并不擔(dān)心她們會(huì)跳槽。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇三
高中部。
以二中、關(guān)中、汊中、三中、平中所有班級(jí)為評(píng)比單位，高一上學(xué)期計(jì)算每班學(xué)生中考文化課總分的均分和前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次；高一下學(xué)期、高二、高三計(jì)算現(xiàn)在班級(jí)學(xué)生的上學(xué)期期末考試成績(jī)中各科均分和總分前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次，無(wú)原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前40%（快班80%）均分進(jìn)行排名；如有3個(gè)以上班級(jí)的名次進(jìn)位的，以1：2：2按進(jìn)位多少分三檔分別為一等、二等、三等，保位不設(shè)獎(jiǎng)；否則，保位為三等獎(jiǎng)；少于3個(gè)班進(jìn)位的以1：2按進(jìn)位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級(jí)保位為一等，退位第二為二等，退位第三為三等；原始名次位居第二的班級(jí)保位視為一等，進(jìn)位第一為一等，退位第三為三等；原始名次位居第三的班級(jí)保位為二等，進(jìn)位為一等，退位無(wú)獎(jiǎng)；現(xiàn)名次在最后三名的不設(shè)獎(jiǎng)。特長(zhǎng)班和其他學(xué)校藝術(shù)生成績(jī)比較，按1、2、3分設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。復(fù)讀班計(jì)算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進(jìn)行排名，最后一名不設(shè)獎(jiǎng)，超過(guò)四個(gè)班參評(píng)的按照1：2：2設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)；其余按名次設(shè)一、二、三等獎(jiǎng)。一等、二等、三等獎(jiǎng)金全額m為150元、100元、50元。
總獎(jiǎng)金數(shù)為兩種均分所帶每班獎(jiǎng)金數(shù)之和。
班級(jí)獎(jiǎng)金數(shù)=mx班級(jí)系數(shù)。
班級(jí)系數(shù)以核定工作量為基數(shù)，班級(jí)周一至周五課時(shí)數(shù)與系數(shù)為（見(jiàn)附表1）。
1、年級(jí)教學(xué)考核按照本學(xué)期各校優(yōu)生數(shù)和上年優(yōu)生數(shù)漲幅進(jìn)行比較確定。
2、班主任教學(xué)成績(jī)考核，按照本年級(jí)該班人均分和上學(xué)期班級(jí)人均分，類(lèi)比學(xué)科評(píng)比的方法進(jìn)行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，報(bào)政教處。
3、教師年度考核教學(xué)成績(jī)的評(píng)分方法：計(jì)算自然年度中兩學(xué)期期末教學(xué)質(zhì)量考核中按照獲得獎(jiǎng)金的數(shù)量進(jìn)行確定等第，這樣既包含考量工作量又考量教學(xué)效果。500以上40分，400-500為38分，300-400為36分……0-100為30分，未獲獎(jiǎng)28分。從07年起第二學(xué)期教學(xué)成績(jī)根據(jù)中高考成績(jī)計(jì)算按照以上類(lèi)比計(jì)算考核成績(jī)。兩學(xué)期計(jì)算平均分。
4、本方案名次確定由教導(dǎo)處負(fù)責(zé)。
5、非考試科目根據(jù)學(xué)校和各部門(mén)的綜合考評(píng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
6、兼職教師課時(shí)不足的教學(xué)質(zhì)量獎(jiǎng)按此方法執(zhí)行，對(duì)兼職另外進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。
7、本方案由校長(zhǎng)室負(fù)責(zé)解釋。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇四
為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營(yíng)效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷(xiāo)售部占本人工資總額50%，其他部門(mén)占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營(yíng)收入預(yù)測(cè)，制定當(dāng)年的`經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。
4.效益獎(jiǎng)金除了與績(jī)效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。
二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；
2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；
3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；
4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；
5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；
6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；
7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；
三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；
四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。
3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國(guó)家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績(jī)效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績(jī)效員工。
5、降低薪酬成本。
實(shí)踐中，我們?cè)谠O(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？
2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級(jí)管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著直接影響的核心員工？
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇五
影響員工士氣的因素至少包括三個(gè)層面：公司層面、管理者層面、員工個(gè)人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個(gè)方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎(jiǎng)懲體系、績(jī)效管理體系、員工晉升體系、培訓(xùn)與發(fā)展體系、勞動(dòng)保護(hù)與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會(huì)影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認(rèn)真進(jìn)行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當(dāng)?shù)氐男匠晁剑ＷC薪酬的外部公平；另一個(gè)方面要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻(xiàn)價(jià)值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時(shí)又要適當(dāng)拉開(kāi)距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進(jìn)行改進(jìn)之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時(shí)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過(guò)平時(shí)的溝通、會(huì)議、員工的抱怨、調(diào)查問(wèn)卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵(lì)他們，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰(shuí)都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就被指責(zé)；大事小事都要請(qǐng)示；辦公/現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境亂七八糟；周?chē)鷥羰橇奶臁⒋蛩饺穗娫?、吵架、不干活；團(tuán)隊(duì)成員相互拆臺(tái)、不負(fù)責(zé)任；人際關(guān)系復(fù)雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場(chǎng)整潔溫馨；團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，精誠(chéng)合作；人際關(guān)系簡(jiǎn)單明了；敢于嘗試，不會(huì)受到指責(zé)；微小的進(jìn)步和成績(jī)都獲得上司和同事的認(rèn)可和賞識(shí)。
因此創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項(xiàng)重要工作之一。
3）認(rèn)可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認(rèn)可與贊美，員工的微小進(jìn)步，我們應(yīng)該及時(shí)給予真誠(chéng)的認(rèn)可與贊美。在批評(píng)員工時(shí)也要適當(dāng)注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評(píng)盡可能在私下進(jìn)行。
4）促進(jìn)員工成長(zhǎng)。
在工作中不斷得到成長(zhǎng)，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長(zhǎng)是我們的一項(xiàng)重要工作職責(zé)。
3、員工個(gè)人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對(duì)自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定命運(yùn)。所以我們自己的命運(yùn)決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個(gè)方面提升員工士氣的建議還需要針對(duì)公司的具體情況分重點(diǎn)進(jìn)行，最好是公司進(jìn)行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對(duì)性的措施。提升員工士氣是一個(gè)長(zhǎng)期努力的過(guò)程，期望立竿見(jiàn)影的效果是不現(xiàn)實(shí)的，最重要的是一點(diǎn)一滴不斷持續(xù)行動(dòng)。
如何提高員工責(zé)任心和積極性。
調(diào)動(dòng)員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性是管理激勵(lì)的主要功能。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑。
一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)施。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括4個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。設(shè)計(jì)好一套激勵(lì)機(jī)制后需要進(jìn)行實(shí)施，以檢驗(yàn)激勵(lì)機(jī)制的有效性。
一套有效的激勵(lì)機(jī)制，包括各種激勵(lì)方法和措施，歸納起來(lái)有這幾個(gè)方面：
1、薪酬。
物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報(bào)酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場(chǎng)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時(shí)解決，將會(huì)直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問(wèn)題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問(wèn)題呢？通常在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績(jī)效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過(guò)以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對(duì)自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項(xiàng)薪酬激勵(lì)機(jī)制。在美國(guó)在美國(guó)500強(qiáng)中，90%企業(yè)實(shí)行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個(gè)作用是激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)是金手銬，起留人的作用。有沒(méi)有長(zhǎng)期的利益激勵(lì)，對(duì)人才的牽引作用是有很大影響的。第二個(gè)作用能夠獲得資金來(lái)源。員工持股目的實(shí)際上是全體員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)做大，因?yàn)閺倪@方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運(yùn)行需要各種制度，同樣，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。
獎(jiǎng)懲制度：表彰和獎(jiǎng)勵(lì)是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間有著密切的關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)可以促成員取得高績(jī)效，取得高績(jī)效后又有值得獎(jiǎng)勵(lì)的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的'關(guān)系。獎(jiǎng)懲制度不光要獎(jiǎng)，而且要懲，懲罰也是一種激勵(lì)，是一種負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)措施主要有如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開(kāi)除等。
競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：競(jìng)爭(zhēng)是調(diào)動(dòng)員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的一個(gè)具體形式，就現(xiàn)階段我國(guó)的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。
崗位制度：即建立適當(dāng)?shù)膷徫唬构ぷ髀毼痪咛魬?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個(gè)問(wèn)題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。
目標(biāo)激勵(lì)：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們，使他們自覺(jué)、努力實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
3、情感激勵(lì)。
人本主義心理學(xué)家馬斯洛(maslow)，在其《動(dòng)機(jī)與人格》一書(shū)提出了人的5種層次的不同需要，這5個(gè)方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——?dú)w屬感——地位與尊重——自我實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項(xiàng)需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺(jué)，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟(jì)因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級(jí)關(guān)系、共同的利益等都有助于增強(qiáng)員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會(huì)性使每個(gè)人都要求得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。在當(dāng)前的社會(huì)中，經(jīng)濟(jì)收入和職位往往是社會(huì)地位的一種體現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)是指當(dāng)前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實(shí)現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會(huì)追求更高層次的需要。這5個(gè)方面除了基本生活需求外，其他4個(gè)均為情感需要，因此，情感激勵(lì)對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵(lì)的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵(lì)：所謂尊重激勵(lì)，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵(lì)是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵(lì)：現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。這要求管理者對(duì)員工工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了5條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)要讓員工找到5種感覺(jué)：一是要讓員工能夠感覺(jué)到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺(jué)到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺(jué)到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺(jué)到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺(jué)到工作成果的整體性。
培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。通過(guò)培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。
榮譽(yù)和提升激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)有意識(shí)地通過(guò)建立共同的價(jià)值觀、職業(yè)道德觀，加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標(biāo)努力，推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹(shù)立“以人為本”的思想，尊重員工的價(jià)值和地位；使員工樹(shù)立“主人公”的責(zé)任感。
實(shí)施激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題。
建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。國(guó)內(nèi)企業(yè)，雖然近年來(lái)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。
激勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是2種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
2、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)措施最有效。其次要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實(shí)，一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，我們須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則，激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
4、激勵(lì)的公平性。
研究表明，激勵(lì)的公平與否，對(duì)員工也是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇六
民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營(yíng)企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營(yíng)企業(yè)要立足適應(yīng)社會(huì)不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就必須高度重視對(duì)于員工的激勵(lì)，只有根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力、員工特點(diǎn)等不斷創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)作性，促進(jìn)企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見(jiàn)，民營(yíng)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷地發(fā)展壯大，對(duì)自身的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)是至關(guān)重要的。
在充滿競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟(jì)及提高工作效率的決定因素。那么，如何構(gòu)建員工的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當(dāng)前諸多專(zhuān)家、學(xué)者、經(jīng)營(yíng)者及領(lǐng)導(dǎo)者所形成的共識(shí)。本文著重從激勵(lì)原則、手段及其運(yùn)用進(jìn)行初步探討。
1、公平處事原則。激勵(lì)員工是指所有的員工，不是個(gè)別的員工，因此公平處事是整個(gè)激勵(lì)能否達(dá)到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問(wèn)題上，必須要一視同仁，如果人為地出現(xiàn)不公，則對(duì)不公者會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的消極影響，導(dǎo)致激勵(lì)目的難以完全實(shí)現(xiàn)。
2、自身價(jià)值原則?！叭顺燥埵菫榱嘶钪钪皇菫榱顺燥垺?，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠(yuǎn)大的抱負(fù)，一旦能夠?qū)W有所用、發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，就會(huì)產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂(lè)的同時(shí)，會(huì)激發(fā)出更大工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。任何一種激勵(lì)，如果脫離員工自身價(jià)值來(lái)設(shè)計(jì)，只能是短效的，甚至是無(wú)效的。
3、獎(jiǎng)罰結(jié)合原則。獎(jiǎng)是從正方向予以鼓勵(lì)，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面，在實(shí)際工作，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。
1、物質(zhì)激勵(lì)。以調(diào)整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵(lì)手段，屬于物質(zhì)激勵(lì)。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構(gòu)成的，任何精神的東西，都不可能絕對(duì)代替物質(zhì)的東西。因此，當(dāng)各類(lèi)人才以自己的創(chuàng)造性勞動(dòng)，為人類(lèi)進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展作出較大貢獻(xiàn)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益時(shí)，我們就可以在激勵(lì)工作中，將員工創(chuàng)造的財(cái)富中取出適當(dāng)?shù)牟糠钟脕?lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)作出突出貢獻(xiàn)的員工，確保員工“支出”的超負(fù)荷工作量和“奉獻(xiàn)”超出常人的物質(zhì)和精神財(cái)富，得到一定的補(bǔ)償。
物質(zhì)激勵(lì)，通常包括頒發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，效益工資、收入提成，股份獎(jiǎng)勵(lì)、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對(duì)于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過(guò)減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動(dòng)力的效果，這些則屬于“負(fù)刺激”。通過(guò)兩種刺激的合理刺激和適時(shí)調(diào)節(jié)，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，體現(xiàn)各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵(lì)不是萬(wàn)能的，應(yīng)該和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動(dòng)力，應(yīng)掌握公平、適量，不能因?yàn)榫植康摹罢碳ぁ?，?dǎo)致多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個(gè)效益的提高。
2、精神激勵(lì)。以調(diào)整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵(lì)手段，屬于精神激勵(lì)。精神激勵(lì)是一種“不花錢(qián)”的有效激勵(lì)手段。在員工的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應(yīng)十分重視精神對(duì)行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過(guò)程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時(shí)候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵(lì)不僅可以彌補(bǔ)物質(zhì)激勵(lì)的不足，而且可以成為長(zhǎng)期起作用的決定性力量。因此，應(yīng)主張?jiān)诩?lì)員工的工作中，合時(shí)運(yùn)用精神和物質(zhì)激勵(lì)，形成和諧的動(dòng)力。
精神激勵(lì)的形式多種多樣，諸如：加強(qiáng)政治思想工作、不斷提高員工的政治覺(jué)悟、思想道德素質(zhì)、增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感；給予作出突出貢獻(xiàn)者的必要精神嘉獎(jiǎng)：授予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)、報(bào)道先進(jìn)事跡、號(hào)召員工學(xué)習(xí)；營(yíng)造理解、關(guān)心、愛(ài)護(hù)員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關(guān)鍵時(shí)刻“傳遞”一句動(dòng)人的話，一個(gè)深刻含義的手勢(shì)，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵(lì)的奇效。應(yīng)該審慎的是：精神激勵(lì)盡管十分重要，但決不是萬(wàn)能的，它不可能絕對(duì)代替物質(zhì)激勵(lì)。當(dāng)優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒(méi)有高于普通員工，甚至還低于普通員工時(shí)，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵(lì)而不給予必要的物質(zhì)激勵(lì)，不僅是十分不公平的，而且是對(duì)優(yōu)秀員工所作貢獻(xiàn)的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓(xùn)，值得我們牢牢記取。
3、價(jià)值激勵(lì)。以實(shí)現(xiàn)員工自身興趣專(zhuān)長(zhǎng)和理想抱負(fù)作為激勵(lì)手段，屬于價(jià)值激勵(lì)，它是員工的一種內(nèi)在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人的需要分5個(gè)層次：生理需要、安全需要、友愛(ài)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛(ài)層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢(shì)需要，即尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。價(jià)值激勵(lì)能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現(xiàn)也更加出色。
價(jià)值激勵(lì)的體現(xiàn)，要科學(xué)設(shè)崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責(zé)，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個(gè)有著追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值需要的員工，一般情況下，他很難在機(jī)械的、重復(fù)性的、沒(méi)有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績(jī)；他需要的是復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。
任何一種激勵(lì)手段，都有著自己不同的用途，各有側(cè)重、相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運(yùn)用中，應(yīng)根據(jù)不同的對(duì)象，不同的情況，加以靈活運(yùn)用，具體來(lái)講，應(yīng)把握如下方面。
1、激勵(lì)手段。在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，應(yīng)掌握靈活巧妙、多樣合理。應(yīng)根據(jù)的不同的對(duì)象情況，不同的價(jià)值取向，有針對(duì)性的選擇一種或二種以上激勵(lì)手段，分別予以單獨(dú)運(yùn)用或綜合運(yùn)用，以追求最理想的激勵(lì)效果。
2、激勵(lì)時(shí)機(jī)。在激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇上，應(yīng)本著使激勵(lì)對(duì)象始終保持足夠的前進(jìn)動(dòng)力這一思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)，既不要超前，也不要滯后。應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的時(shí)機(jī)選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵(lì)，也可在用人過(guò)程中的任何一個(gè)階段，給予期中或期前激勵(lì)。
3、激勵(lì)形式。在激勵(lì)形式的選擇上，應(yīng)本著獎(jiǎng)勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負(fù)刺激。對(duì)于那些為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)作出積極貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，應(yīng)該及時(shí)給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)。與此同時(shí)，對(duì)于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應(yīng)該給予嚴(yán)厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
4、激勵(lì)程度。在激勵(lì)程度的選擇上，應(yīng)本著公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)手段的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮，超量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用，造成對(duì)工作熱情的嚴(yán)重挫傷。
5、激勵(lì)方向。在激勵(lì)方向的選擇上，應(yīng)深入調(diào)查研究員工的興趣專(zhuān)長(zhǎng)、理想抱負(fù)，針對(duì)各自的自身價(jià)值需要的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過(guò)程，但這一過(guò)程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢(shì)需要。
總之，在激勵(lì)手段的運(yùn)用中，一定要適時(shí)適量，靈活用好各種激勵(lì)方式；并且善于深入發(fā)現(xiàn)員工合理的自身價(jià)值需要，有針對(duì)性變換激勵(lì)手段，才能保證激勵(lì)效用的最大化。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇七
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國(guó)加州一家歷史的經(jīng)營(yíng)沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過(guò)以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對(duì)于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場(chǎng)工作的武夫硬漢，客戶(hù)又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開(kāi)出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺(jué)得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫(xiě)張便條說(shuō)明問(wèn)題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對(duì)guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對(duì)于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見(jiàn)，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級(jí)經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問(wèn)題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號(hào)而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無(wú)論是在其市場(chǎng)占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類(lèi)似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動(dòng)。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來(lái)了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無(wú)所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷(xiāo)售及盈利均增加了40多倍。
通過(guò)放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會(huì)從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會(huì)使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過(guò)，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶(hù)和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱(chēng)他們打算成為某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無(wú)法達(dá)到此目標(biāo)，我們會(huì)在三個(gè)月內(nèi)下臺(tái)。問(wèn)題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對(duì)組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來(lái)的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過(guò)去30年中在美國(guó)最成功的鋼鐵公司。對(duì)于一家身處夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的公司來(lái)講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受?chē)?guó)外競(jìng)爭(zhēng)摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過(guò)一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎(jiǎng)金給達(dá)到或超過(guò)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎(jiǎng)金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎(jiǎng)金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎(jiǎng)金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類(lèi)似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績(jī)效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無(wú)從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會(huì)動(dòng)手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開(kāi)振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)，就象3m公司的15%法則。
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡(jiǎn)單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門(mén)的改革為例，該部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)其使部門(mén)成為一個(gè)員工熱愛(ài)工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場(chǎng)所這一目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來(lái)主管想到，我們?cè)撊∠切┱?？該部門(mén)自成立以來(lái)，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過(guò)日子。如果惠普的其他部門(mén)可以向外界采購(gòu)的話，電路部門(mén)就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無(wú)憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購(gòu)的規(guī)定，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。從此電路部門(mén)的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
第二，激勵(lì)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤(pán)創(chuàng)新，至少也是針對(duì)某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過(guò)程。雖然有些機(jī)制需要借重高級(jí)主管的意見(jiàn)，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會(huì)產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開(kāi)始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷(xiāo)的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專(zhuān)門(mén)組織了一個(gè)專(zhuān)案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇八
引導(dǎo)語(yǔ)：制定獎(jiǎng)勵(lì)員工的方案，可以表?yè)P(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵(lì)機(jī)制方案模板，希望對(duì)大家有所幫助。
《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法(試行)》、《國(guó)有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》及股權(quán)激勵(lì)有關(guān)備忘錄1-3號(hào)等法律法規(guī)均為上市公司設(shè)計(jì)和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供了相應(yīng)的法律指引。
根據(jù)《全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“《業(yè)務(wù)規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，具體辦法另行規(guī)定?！?BR> 另外，根據(jù)《業(yè)務(wù)規(guī)則》第2.6條，“申請(qǐng)掛牌公司在其股票掛牌前實(shí)施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃且尚未行權(quán)完畢的，應(yīng)當(dāng)在公開(kāi)轉(zhuǎn)讓說(shuō)明書(shū)中披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等情況?！备鶕?jù)全國(guó)股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見(jiàn)問(wèn)題解答》之“24、股權(quán)激勵(lì)是否可以開(kāi)展?”，“掛牌公司可以通過(guò)定向發(fā)行向公司員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和核心員工可以參與認(rèn)購(gòu)本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對(duì)象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計(jì)可以超過(guò)200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計(jì)不得超過(guò)35人。掛牌公司通過(guò)定向發(fā)行進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)符合上述規(guī)定。
目前，掛牌后實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過(guò)定向發(fā)行方式直接實(shí)施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案。
(一)直接通過(guò)定向發(fā)行方式實(shí)施
直接通過(guò)定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他核心員工等不超過(guò)35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過(guò)董事會(huì)決議通過(guò)、股東大會(huì)決議通過(guò)、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
月公告的《股權(quán)激勵(lì)股票發(fā)行方案》(詳見(jiàn)附件1)中發(fā)行價(jià)格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價(jià)格為10元/股。
(二)參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案
參照a股上市公司股權(quán)激勵(lì)相關(guān)法規(guī)制定具體方案，意即通過(guò)限制性股票、股票期權(quán)等方式實(shí)施，并設(shè)置了相對(duì)完整的實(shí)施條款，以期達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)的目的。
實(shí)施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主，如：夏陽(yáng)檢測(cè)(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時(shí)采取限制性股票和股票期權(quán)激勵(lì)對(duì)象董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見(jiàn)附件4)為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長(zhǎng)的收益，特制定虛擬股權(quán)激勵(lì)方案。
精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級(jí)管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及對(duì)公司有卓越貢獻(xiàn)的新老員工等。公司按照年度凈利潤(rùn)和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象根據(jù)持有的相應(yīng)虛擬股權(quán)份額享有相對(duì)應(yīng)的分紅。
精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計(jì)劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵(lì)對(duì)象無(wú)償享有公司給予一定比例的分紅權(quán)，有效期滿后，公司可根據(jù)實(shí)際情況決定是否繼續(xù)授予激勵(lì)對(duì)象該等比例的分紅權(quán)。
(一)合伙企業(yè)作為載體
掛牌企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，可以選擇合伙企業(yè)作為實(shí)施載體。在目前實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施載體。
員工對(duì)公司所做出的貢獻(xiàn)，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，計(jì)劃以每股8元的價(jià)格定向增發(fā)1000萬(wàn)股。
而定增對(duì)象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專(zhuān)門(mén)為分豆教育此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃而設(shè)立，不從事任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不做任何其他用途。
其中地歸秦投資承擔(dān)的激勵(lì)份額為400萬(wàn)股，鎖定期為四年，最終分豆教育評(píng)分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵(lì)范疇;賢歸秦投資承擔(dān)激勵(lì)份額600萬(wàn)股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評(píng)分140分以上的合格員工屬于此激勵(lì)范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長(zhǎng)于鵬擔(dān)任。
但是分豆教育為此次股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施設(shè)置了前置條件——公司2015年銷(xiāo)售額達(dá)到1億元，利潤(rùn)總額達(dá)到4300萬(wàn)元。如未達(dá)到要求，股權(quán)激勵(lì)方案自動(dòng)終止。
(二)發(fā)行價(jià)格設(shè)置的靈活性
目前，掛牌企業(yè)設(shè)置發(fā)行價(jià)格時(shí)具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會(huì)基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司成長(zhǎng)性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價(jià)格等多種因素最終確定發(fā)行價(jià)格。如：夏陽(yáng)檢測(cè)(831228)、百華悅邦(831008)等。
同時(shí)，也有個(gè)別掛牌企業(yè)采取類(lèi)似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式。如凱立德(430618)(詳見(jiàn)附件6)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本激勵(lì)計(jì)劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格為：不低于董事會(huì)通過(guò)本激勵(lì)計(jì)劃前二十個(gè)交易日收盤(pán)價(jià)的平均價(jià)，即不低于35.39元/股”，國(guó)科海博(430629)設(shè)計(jì)方案時(shí)即明確為“本次發(fā)行價(jià)格為激勵(lì)計(jì)劃首次公告前20個(gè)交易日公司股票均價(jià)(前20個(gè)交易日的交易總額/前20個(gè)交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價(jià)格還不能實(shí)現(xiàn)最大程度公允，設(shè)置發(fā)行價(jià)格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價(jià)格日益公允，相信采取類(lèi)似a股股權(quán)激勵(lì)定價(jià)方式的掛牌企業(yè)會(huì)日益增加。值得說(shuō)明的是，凱立德和國(guó)科海博均采取做市交易方式。
(三)股票來(lái)源方式的多樣性
不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過(guò)定向發(fā)行解決股票來(lái)源，也可以通過(guò)股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如：
(3)易銷(xiāo)科技(831114)：針對(duì)目前已經(jīng)是公司股東的激勵(lì)對(duì)象，公司允許其按照6元/股的激勵(lì)價(jià)格通過(guò)對(duì)公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵(lì)方案基礎(chǔ)上，向合計(jì)不超過(guò)公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵(lì)的價(jià)格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過(guò)13.4萬(wàn)股。
掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來(lái)源。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇九
為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營(yíng)效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷(xiāo)售部占本人工資總額50%，其他部門(mén)占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營(yíng)收入預(yù)測(cè)，制定當(dāng)年的`經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。
4.效益獎(jiǎng)金除了與績(jī)效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。
二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；
2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；
3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；
4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；
5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；
6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；
7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；
三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；
四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。
3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國(guó)家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績(jī)效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績(jī)效員工。
5、降低薪酬成本。
實(shí)踐中，我們?cè)谠O(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？
2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級(jí)管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著直接影響的核心員工？
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十
目前，學(xué)者對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的研究主要有:李寶元從管理和經(jīng)濟(jì)的角度，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)人力資本管理的核心理念可用“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來(lái)概括，企業(yè)人力資本戰(zhàn)略管理面臨的一個(gè)基本任務(wù)，就是通過(guò)人力資本管理應(yīng)對(duì)企業(yè)績(jī)效工作系統(tǒng)、滿足相關(guān)利益群體需要以及全球性等三大挑戰(zhàn)，來(lái)獲取和保持企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。其中，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資本激勵(lì)的一體兩面，應(yīng)構(gòu)建以制度性激勵(lì)為核心的人力資本戰(zhàn)略管理框架，包括基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)制度層的戰(zhàn)略性激勵(lì)、企業(yè)精神層的戰(zhàn)略性激勵(lì)等;付玉秀等從管理學(xué)的角度認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬激勵(lì)、控制權(quán)激勵(lì)與聲譽(yù)激勵(lì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的激勵(lì)機(jī)制中的三個(gè)重要方面;邵建平認(rèn)為要彌補(bǔ)正向激勵(lì)的激勵(lì)效用遞減和成本上升的問(wèn)題，有必要從負(fù)激勵(lì)的角度引入威脅激勵(lì)理論。
隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，我國(guó)國(guó)有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資本管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但從總體上來(lái)看，我國(guó)多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還存在諸多問(wèn)題。
2.1管理意識(shí)落后，存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。
目前國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識(shí)落后，對(duì)人才重視不夠。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國(guó)有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套。部分企業(yè)雖然建立了員工激勵(lì)制度，也有專(zhuān)人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒(méi)有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。
合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，僅僅是照搬照套的挪用過(guò)來(lái)。許多企業(yè)管理部門(mén)管理者外出不斷的學(xué)習(xí)激勵(lì)措施，學(xué)成歸來(lái)直接運(yùn)用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。各企業(yè)要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需求做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些員工需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十一
摘要：人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時(shí)代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
因此，國(guó)家把人才戰(zhàn)略定為國(guó)家發(fā)展策略之一。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也如此，把握好人力資本的，采用正確的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
筆者在文中主要深入剖析了人力資本的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)了人力資本的重要性。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十二
激勵(lì)員工能調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，下面是小編為您收集整理的百貨員工激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容，希望對(duì)你有幫助!
多從事連鎖的老板認(rèn)為，只要能給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂(lè)，達(dá)致激勵(lì)效果。雖然薪酬是留住員工的重要因素，但金錢(qián)并不總是唯一的解決辦法，事實(shí)上，一些非現(xiàn)金的手段卻能有效激勵(lì)員工，并使之成為長(zhǎng)期推動(dòng)賣(mài)場(chǎng)業(yè)績(jī)的催化劑。
其實(shí)在導(dǎo)購(gòu)?fù)瓿蓸I(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，最需要得到的便是主管對(duì)其工作的肯定。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)認(rèn)可卻是最易被老板忽視的激勵(lì)方法，當(dāng)然認(rèn)可也是一把雙刃劍，如果用得太多，價(jià)值將會(huì)減少，導(dǎo)購(gòu)會(huì)變得輕浮自大，但如果使用恰當(dāng)，其激勵(lì)的效果是相當(dāng)顯著的。如果認(rèn)可是來(lái)自于更高一層的主管時(shí)，對(duì)導(dǎo)購(gòu)的激勵(lì)作用會(huì)上升幾個(gè)等級(jí)。采用的方法可以諸如送一份感謝信給導(dǎo)購(gòu)，或是一次意外的與老總午餐的認(rèn)可對(duì)話。
其實(shí)絕大多數(shù)導(dǎo)購(gòu)都有這樣一個(gè)普遍的想法“只要我頭上有個(gè)店長(zhǎng)，我就沒(méi)有上升的空間”，正因?yàn)樗麄儧](méi)有夢(mèng)想看不到希望，于是產(chǎn)生了每天得過(guò)且過(guò)的行為。
在激勵(lì)導(dǎo)購(gòu)的重要因素中，導(dǎo)購(gòu)的職業(yè)生涯問(wèn)題經(jīng)常被遺忘。在一些成功的服裝企業(yè)組織內(nèi)部為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵(lì)效應(yīng)。如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時(shí)總是最先想到內(nèi)部員工，將會(huì)給每一名導(dǎo)購(gòu)傳遞積極的信號(hào)：我在這個(gè)公司是有發(fā)展的。人才總是會(huì)留在有前景的公司之中，當(dāng)企業(yè)有進(jìn)一步的發(fā)展規(guī)劃，或者每當(dāng)獲得一定的成就時(shí)，千萬(wàn)不要吝嗇宣傳給你的一線員工，“畫(huà)餅”有的時(shí)候是需要的，告訴他們你所在的是最棒的企業(yè)，告訴他們你能給他們帶來(lái)夢(mèng)想——“你想致富嗎?你想成功嗎?你想從導(dǎo)購(gòu)成長(zhǎng)為老板嗎?跟著我好好干吧”。
常言道：樹(shù)要皮，人要臉。幾乎所有的人都有面子需求，導(dǎo)購(gòu)能否感覺(jué)自己在老板眼中被關(guān)注是其工作態(tài)度和員工士氣的'關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時(shí)，要有創(chuàng)意一些，除了通常組織結(jié)構(gòu)中的必要頭銜也可以增加一些臨時(shí)性的頭銜，例如：星巴克使用精致的小徽章來(lái)激勵(lì)表現(xiàn)出色的員工，肯德基定期聘選優(yōu)秀員工，采用輪換組長(zhǎng)機(jī)制增加每個(gè)導(dǎo)購(gòu)參與管理的可能性。頭銜是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是高效工作的推動(dòng)力。
環(huán)境影響人，人又反作用于環(huán)境;一個(gè)和諧積極向上的團(tuán)隊(duì)，可以無(wú)形地推動(dòng)激勵(lì)每一個(gè)一線員工。創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)交流的機(jī)會(huì)，共同感悟，將團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)榮辱與個(gè)人榮辱對(duì)應(yīng)起來(lái)，就可以創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的一線隊(duì)伍。
此外，也可以將團(tuán)隊(duì)活動(dòng)以及工作情景拍成照片，張貼懸掛在很顯眼的位置。使導(dǎo)購(gòu)將自己視為團(tuán)隊(duì)的一部分，當(dāng)預(yù)算允許的條件下進(jìn)行不定期的聚會(huì)與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過(guò)來(lái)也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，而這樣做最終會(huì)對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽(yáng)節(jié)的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、導(dǎo)購(gòu)的生日聚餐等。這些美好的回憶會(huì)讓員工感受到團(tuán)隊(duì)的溫馨以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)感情。
在工作中，盡量設(shè)定以團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)力為導(dǎo)向的目標(biāo)。讓導(dǎo)購(gòu)依賴(lài)團(tuán)隊(duì)，也讓團(tuán)隊(duì)信賴(lài)每一個(gè)導(dǎo)購(gòu)。
現(xiàn)在商場(chǎng)活動(dòng)繁多，導(dǎo)購(gòu)節(jié)假日加班頻率也日趨頻繁，然而當(dāng)你的員工在為你創(chuàng)造節(jié)假日的高額銷(xiāo)售的同時(shí)，卻要面對(duì)極大的家庭壓力;一次到2、3點(diǎn)的加班，很可能造成一場(chǎng)家庭夫妻爭(zhēng)吵的導(dǎo)火線，幫助導(dǎo)購(gòu)安撫其家庭，獲得其家人的支持，解決其后顧之后，其實(shí)可以極大地激發(fā)其積極的工作動(dòng)能，同時(shí)也能讓導(dǎo)購(gòu)體會(huì)到企業(yè)物質(zhì)關(guān)系背后的人情味，減少其流動(dòng)性。例如：每年給導(dǎo)購(gòu)的家屬寫(xiě)一封感謝信;不定期地進(jìn)行家訪，告知其家屬導(dǎo)購(gòu)日常優(yōu)異的表現(xiàn)，并送上些生活常用品等。
為爭(zhēng)取一年里一兩天的假期，導(dǎo)購(gòu)會(huì)像爭(zhēng)取現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)一樣努力工作。在許多情況下，員工在假期與現(xiàn)金的抉擇中，往往會(huì)選擇前者，而適當(dāng)?shù)募倨谟帜軒椭鷮?dǎo)購(gòu)調(diào)整其身心狀態(tài)，并提高其之后的工作狀態(tài)。當(dāng)然在假期的設(shè)計(jì)竟可能與銷(xiāo)售高峰與旺季錯(cuò)開(kāi)，以便將其對(duì)業(yè)績(jī)的損失控制在最小的范圍內(nèi)。
在組織中對(duì)于那些較有能力以及愿意接受額外責(zé)任的導(dǎo)購(gòu)，可以賦予額外的責(zé)任。有的人以責(zé)任為榮，當(dāng)賦予責(zé)任時(shí)，其會(huì)感覺(jué)到特殊性，起到一定的激勵(lì)效果。例如：帶其參加總公司的定貨會(huì)，讓她參與整個(gè)定貨抉擇的過(guò)程，這本身就是對(duì)于導(dǎo)購(gòu)極大的肯定與激勵(lì)。
組織內(nèi)部的主題競(jìng)賽不僅可以促進(jìn)導(dǎo)購(gòu)績(jī)效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對(duì)減少員工的人事變動(dòng)率效果非常明顯。一般來(lái)說(shuō)，可將各個(gè)大型節(jié)日促銷(xiāo)活動(dòng)作為一些競(jìng)賽的主題。給予競(jìng)賽相對(duì)有難度的目標(biāo)和非?？陀^的回報(bào)，將有助于提升競(jìng)賽的刺激性與導(dǎo)購(gòu)的主觀能動(dòng)性。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十三
全面建設(shè)小康社會(huì),必須著力提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力.企業(yè)的'進(jìn)步和發(fā)展有很多途徑和方式.文章認(rèn)為,分配制度及激勵(lì)機(jī)制不盡合理,激勵(lì)機(jī)制未能較好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用,是阻礙企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵.
作者：唐俐作者單位：重慶工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院,重慶,400067刊名：經(jīng)濟(jì)師英文刊名：chinaeconomist年，卷(期)：“”(12)分類(lèi)號(hào)：f272.9關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀激勵(lì)機(jī)制對(duì)策企業(yè)改革
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十四
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對(duì)薪酬概念有了全新的認(rèn)識(shí)，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：?jiǎn)T工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤(rùn)分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說(shuō)過(guò)“管理的深處是激勵(lì)”，教授認(rèn)為一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵(lì)，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新對(duì)于處于發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營(yíng)企業(yè)如何做好自身激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下建議以供參考。
熱愛(ài)一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：
（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。
員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣，相信不需要很長(zhǎng)時(shí)間，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去。
（2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問(wèn)題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。
為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒(méi)有員工會(huì)滿意沒(méi)有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。
員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。因此，加強(qiáng)對(duì)福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段——“股權(quán)激勵(lì)”
據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵(lì)后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤(rùn)提高了50%?？梢?jiàn)，股權(quán)激勵(lì)是有較強(qiáng)的激勵(lì)作用的。股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。國(guó)內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵(lì)手段有十幾種，現(xiàn)只對(duì)常用的兩種作以介紹。
股票期權(quán)。這是美國(guó)企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。它授予員工享有未來(lái)接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。
期股。這是帶有中國(guó)特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)形式，大多都是期股的變種。期股指，通過(guò)被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對(duì)企業(yè)股權(quán)的擁有。針對(duì)一般的員工，通常股權(quán)激勵(lì)不作為主要的激勵(lì)手段。因?yàn)閷?duì)于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績(jī)效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個(gè)人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵(lì)作用不會(huì)太大。股權(quán)激勵(lì)主要是針對(duì)企業(yè)的高級(jí)人員，例如，高級(jí)管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績(jī)好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，通過(guò)滿足員工的深層次心里需要，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個(gè)方面入手。
（1）授權(quán)激勵(lì)。現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵(lì)員工，還有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。授權(quán)的過(guò)程中還要注意。授權(quán)后，不要對(duì)員工的權(quán)力亂加干涉，否則會(huì)使員工產(chǎn)生不信任的感覺(jué)。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。
（2）目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是指通過(guò)設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵(lì)效果。
（3）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會(huì)破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行合理引導(dǎo)，競(jìng)爭(zhēng)就可以起到激勵(lì)員工的作用。對(duì)于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對(duì)于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，提倡團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施，規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)。
（4）企業(yè)文化激勵(lì)。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重時(shí)，員工就會(huì)與企業(yè)融為一體，會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，會(huì)對(duì)自己的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十五
在高中語(yǔ)文教學(xué)中，教師需要針對(duì)不同的教學(xué)目標(biāo)制定出不同的教學(xué)方法。在眾多的教育理念中，需求層次理論為教學(xué)實(shí)踐提供了相應(yīng)的方法指導(dǎo)。筆者從高中語(yǔ)文的教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)目的出發(fā)，通過(guò)對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣、教學(xué)方法進(jìn)行探索，總結(jié)出了與以往不同的教學(xué)方法和課堂教學(xué)機(jī)制。下面就結(jié)合課堂教學(xué)實(shí)例，談?wù)勅绾伍_(kāi)展兼具學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)目的的教學(xué)活動(dòng)。
一、轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，發(fā)揮學(xué)生主體作用。
在目前的教學(xué)理論當(dāng)中，對(duì)于馬斯洛需求層次理論有新的運(yùn)用和解讀。解決學(xué)生在學(xué)習(xí)過(guò)程中存在的學(xué)習(xí)目的不明確、學(xué)習(xí)方法不科學(xué)和學(xué)習(xí)缺少興趣等問(wèn)題，教學(xué)設(shè)計(jì)者可以運(yùn)用馬斯洛需求層次理論對(duì)學(xué)生的心理狀態(tài)進(jìn)行分析，從而探求到學(xué)生的需求內(nèi)容。在教學(xué)設(shè)計(jì)中，通過(guò)精彩的教學(xué)內(nèi)容，使學(xué)生形成對(duì)于需求的向往，最終完成學(xué)生學(xué)習(xí)動(dòng)力和學(xué)習(xí)興趣的培養(yǎng)，使學(xué)生明確自身的需求目標(biāo)。因此，在教學(xué)活動(dòng)當(dāng)中，教師要轉(zhuǎn)變教學(xué)理念，突出學(xué)生的“主體”作用。例如，在學(xué)習(xí)《蘭亭集序》這篇文章時(shí)，教師要改變傳統(tǒng)的逐字逐句講解方式，為了凸顯其課堂主體地位，將學(xué)生分成小組，各個(gè)小組要在課前做好準(zhǔn)備，然后在課堂上充當(dāng)教師的角色，將《蘭亭集序》這部分內(nèi)容講解給同學(xué)聽(tīng)。這種做法能明顯提高學(xué)生的課堂參與積極性，各小組成員負(fù)責(zé)不同的講解模塊，不僅提高了學(xué)生的團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)，還有利于實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
二、創(chuàng)設(shè)學(xué)習(xí)氛圍，加強(qiáng)學(xué)生間溝通交流。
為了在課堂上激勵(lì)學(xué)生的語(yǔ)文學(xué)習(xí)，教師在課堂教學(xué)設(shè)計(jì)中可以采用學(xué)習(xí)氛圍構(gòu)建的方式來(lái)加強(qiáng)學(xué)生之間的交流，從而在課堂上確立“文化引領(lǐng)”的教學(xué)方式。例如，在教讀人教版高中語(yǔ)文《雨巷》這篇課文時(shí)，教師可以富有感情地將詩(shī)歌朗讀一遍，并引導(dǎo)學(xué)生在朗讀的過(guò)程中體會(huì)文中傳達(dá)出的作者既迷惘又期待的'情懷，通過(guò)朗讀的方式為學(xué)生營(yíng)造在雨巷中徘徊的場(chǎng)景。在情感氛圍的烘托下，可以明顯感到原本喧鬧的課堂逐漸下來(lái)，學(xué)生顯露出迷惘、感傷的神態(tài)，在與作者產(chǎn)生情感共鳴的基礎(chǔ)上，教師可以鼓勵(lì)學(xué)生談?wù)撟约涸诼?tīng)完這篇文章之后的感受，并鼓勵(lì)學(xué)生互相探討，交流自己的心得體會(huì)，從而在良好的學(xué)習(xí)氛圍的作用下，實(shí)現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量的提高，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。
三、豐富導(dǎo)入方法，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣。
高中時(shí)期的語(yǔ)文教學(xué)主要是培養(yǎng)學(xué)生對(duì)于語(yǔ)文學(xué)習(xí)的興趣，鞏固以往學(xué)習(xí)過(guò)的語(yǔ)文知識(shí)，為今后的語(yǔ)文學(xué)習(xí)打好基礎(chǔ)。為了鞏固基礎(chǔ)知識(shí)，教師在教學(xué)過(guò)程中要注重初中與高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。如在語(yǔ)文的重點(diǎn)———文言文的學(xué)習(xí)當(dāng)中，學(xué)生初中階段需要掌握的“使動(dòng)”“意動(dòng)”的基本概念，不該在高中階段遺忘。教師教學(xué)時(shí)應(yīng)該在新課中努力結(jié)合相關(guān)內(nèi)容，使學(xué)生在學(xué)習(xí)新知識(shí)的過(guò)程中也能鞏固學(xué)過(guò)的知識(shí)。對(duì)于這一階段的教學(xué)來(lái)說(shuō)，需求層次主要集中在語(yǔ)文興趣培養(yǎng)和基礎(chǔ)知識(shí)鞏固這兩個(gè)方面。為了鞏固基礎(chǔ)知識(shí)，教師在教學(xué)過(guò)程中要注重初高中課程內(nèi)容的聯(lián)系。例如，在學(xué)習(xí)文言文方面的知識(shí)時(shí)，教師可以在鞏固文言文知識(shí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)生對(duì)這方面知識(shí)的掌握。如在學(xué)習(xí)《廉頗藺相如列傳》時(shí)有“秦王恐其破壁，乃辭謝”這句，其中的“謝”字意為道歉，這一詞的意思在初中就接觸過(guò)，因此，教師會(huì)向?qū)W生提問(wèn)這一字的意思，這時(shí)可以發(fā)現(xiàn)學(xué)生踴躍回答，課堂氣氛活躍。引導(dǎo)學(xué)生從熟悉的知識(shí)開(kāi)始學(xué)習(xí)，不僅有利于提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，還能保證學(xué)生知識(shí)學(xué)習(xí)的連貫性，從而實(shí)現(xiàn)良好的教學(xué)效果。
四、完善評(píng)價(jià)體系，提高小組合作效率。
在高中語(yǔ)文教學(xué)中，教師應(yīng)該建立完善的評(píng)價(jià)體系，對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)情況、知識(shí)掌握程度進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。如在評(píng)價(jià)內(nèi)容當(dāng)中，除了對(duì)重點(diǎn)語(yǔ)文知識(shí)的掌握情況之外，還可以對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)態(tài)度、學(xué)習(xí)方法展開(kāi)評(píng)價(jià)。學(xué)生也可以進(jìn)行自我評(píng)價(jià)活動(dòng)，鼓勵(lì)學(xué)生在班級(jí)同學(xué)面前對(duì)自身在語(yǔ)文學(xué)習(xí)方面的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，其他學(xué)生可以對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充評(píng)價(jià)，并且為了實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)的公正性，教師可以要求學(xué)生將評(píng)價(jià)的原因講出來(lái)。自我評(píng)價(jià)和互相評(píng)價(jià)活動(dòng)，能有效加深學(xué)生對(duì)自身的了解，并促使學(xué)生針對(duì)自身存在的不足進(jìn)行改進(jìn)，這有利于學(xué)生的良好發(fā)展以及語(yǔ)文學(xué)習(xí)成績(jī)的提高。
綜上所述，馬斯洛的需求層次理論通過(guò)對(duì)心理的研究，得出了人在不同階段所需求的內(nèi)容具有層層遞進(jìn)的形態(tài)。在教學(xué)活動(dòng)中，需求層次的理論價(jià)值可以體現(xiàn)在激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)動(dòng)力當(dāng)中。高中語(yǔ)文教學(xué)的不同階段，其教學(xué)的目的和方法都有所差別，教師可以結(jié)合需求層次理論，對(duì)不同階段的學(xué)習(xí)需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，掌握學(xué)生的學(xué)習(xí)方向和動(dòng)力所在，通過(guò)合理的教學(xué)方法進(jìn)行學(xué)習(xí)興趣激發(fā)，從而借助優(yōu)秀的教學(xué)設(shè)計(jì)進(jìn)行教學(xué)實(shí)踐，提升學(xué)生的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)興趣。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十六
企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請(qǐng)看小編收集如下文!
激勵(lì)來(lái)源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過(guò)努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類(lèi);成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
(一)成就激勵(lì)
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類(lèi)非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。
(二)能力激勵(lì)
在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過(guò)不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的工作興趣和各自的特長(zhǎng)，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵(lì)
倡導(dǎo)以人為本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式還有利潤(rùn)分享制、經(jīng)營(yíng)者持股、年薪制等。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十七
公司激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)中的人力資本（職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者）作出相應(yīng)的制度安排，設(shè)計(jì)主要針對(duì)公司人力資本的薪酬制度，與一般員工的工資制度相區(qū)分。
1．公司為什么要設(shè)計(jì)人力資本薪酬制度？
公司人力資源發(fā)展核心的問(wèn)題將是對(duì)公司不同層次、不同類(lèi)型的人根據(jù)其忠誠(chéng)度、實(shí)際能力、工作業(yè)績(jī)和承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任，分別進(jìn)行制度安排，而不是對(duì)所有的人使用一樣的制度，特別是激勵(lì)和約束制度。有些人就是要強(qiáng)激勵(lì)，同時(shí)進(jìn)行強(qiáng)約束；有些人只需要一般激勵(lì)和一般約束，關(guān)鍵是看這個(gè)人對(duì)公司的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。
公司為什么承認(rèn)人力資本，并設(shè)計(jì)人力資本薪酬制度，就是因?yàn)椋?BR> （1）作為人力資本的一部分人承擔(dān)了較大的企業(yè)責(zé)任和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，決定了公司的發(fā)展方向、發(fā)展速度、經(jīng)營(yíng)水平和管理素質(zhì)，直接影響公司的整體效益，而一般員工對(duì)公司的作用和影響都是局部的。
（2）不象一般員工，可以通過(guò)日常工作量評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，人力資本的業(yè)績(jī)只能以工作結(jié)果作為評(píng)價(jià)依據(jù)，只有把人力資本薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效相結(jié)合，才能保證對(duì)人力資本激勵(lì)的客觀性、有效性和約束性。
（3）承認(rèn)勞動(dòng)差異，認(rèn)同等級(jí)差別，充分考慮人力資本的個(gè)性特征，制定人力資本薪酬制度，與一般員工的工資分配制度相區(qū)別，對(duì)公司穩(wěn)定人才、留駐人才、發(fā)揮人才作用具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。它不僅僅是一種觀念上的認(rèn)同和突破，更是一種實(shí)踐上的創(chuàng)新和跨越，對(duì)推動(dòng)公司持續(xù)快速發(fā)展的作用不可估量。
2．如何設(shè)計(jì)公司人力資本薪酬制度？
在結(jié)構(gòu)上，公司人力資本薪酬應(yīng)分為崗位工資、年終獎(jiǎng)、激勵(lì)薪酬、養(yǎng)老金計(jì)劃和職務(wù)消費(fèi)。其中崗位工資是為了保證人力資本與其社會(huì)地位相適應(yīng)的生活水平；養(yǎng)老金計(jì)劃是考慮人力資本離職和退休后的生活保障；職務(wù)消費(fèi)是為人力資本履行職責(zé)提供相應(yīng)的費(fèi)用支持；年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬則是鼓勵(lì)人力資本努力實(shí)現(xiàn)和超額完成企業(yè)目標(biāo)，與績(jī)效考核掛鉤，是最具有激勵(lì)作用的部分，它們?cè)谡麄€(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。人力資本業(yè)績(jī)的不同，通過(guò)年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬體現(xiàn)出較大的收益差別。
具體來(lái)說(shuō)，崗位工資就是公司把一個(gè)人安排到一個(gè)人力資本的崗位上，就應(yīng)該給他一定的固定收益，不僅僅是他這個(gè)人值多少錢(qián)的問(wèn)題，關(guān)鍵是他的這個(gè)崗位值這么多錢(qián)，他坐到這個(gè)位子上，公司就要給他這么多錢(qián)，否則他就會(huì)離公司而去。
但要讓他去努力完成甚至超額完成崗位目標(biāo)，必須在他完成目標(biāo)后給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，這就是年終獎(jiǎng)。他完成了目標(biāo)，就要給他獎(jiǎng)勵(lì)，否則，他就沒(méi)有努力去完成目標(biāo)的動(dòng)力。
完成崗位目標(biāo)是對(duì)人力資本的基本要求，是“跳起來(lái)摘桃子”，為了鼓勵(lì)他跳得更高，就必須有更大的桃子，必須給他相應(yīng)的激勵(lì)，激勵(lì)薪酬就是要讓人力資本分享超目標(biāo)的企業(yè)剩余（超額利潤(rùn)），并且跳得越高摘的桃子就越大，超得越多分享的比例就越高，激勵(lì)薪酬就是鼓勵(lì)人力資本最大限度地發(fā)揮他的能力、增強(qiáng)他的責(zé)任感，把工作做到最好的水平。
對(duì)人力資本，公司不能只一味地激勵(lì)他去努力完成目標(biāo)、最大限度地去爭(zhēng)取更高的目標(biāo)，還要切實(shí)地考慮他的后顧之憂。后顧之憂解決了，就會(huì)踏踏實(shí)實(shí)、輕裝上陣。要解決人力資本的后顧之憂，按國(guó)家規(guī)定給個(gè)人繳納的一點(diǎn)點(diǎn)社會(huì)保險(xiǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，根本不能提供人力資本離職或退休后相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的生活。于是公司在為人力資本按規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)的同時(shí)，根據(jù)他的工作風(fēng)險(xiǎn)高低、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大小給他購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)額的商業(yè)保險(xiǎn)，也就是給人力資本制定一個(gè)養(yǎng)老金計(jì)劃。商業(yè)保險(xiǎn)加社會(huì)保險(xiǎn)，人力資本就沒(méi)有了后顧之憂。
公司的人力資本往往處于關(guān)鍵性崗位，工作繁雜、應(yīng)酬眾多，他要完成目標(biāo)就需要應(yīng)酬各方面的關(guān)系，需要經(jīng)常與外界交往、聯(lián)系和溝通，而且要體現(xiàn)公司的形象。為此，公司要為他履行職務(wù)，完成目標(biāo)給予一定的職務(wù)消費(fèi)。職務(wù)消費(fèi)主要是應(yīng)酬消費(fèi)、通訊消費(fèi)和交通消費(fèi)。
3．公司人力資本薪酬制度應(yīng)具有哪些特點(diǎn)？
在公司的人力資本薪酬中，崗位工資主要是基于崗位系數(shù)。崗位責(zé)任越大、要求的能力和素質(zhì)越高、任職年限越長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)越豐富崗位系數(shù)就越高，并在同級(jí)崗位劃分成若干個(gè)等級(jí)，給人力資本一個(gè)同級(jí)晉升的空間，避免“官本位”。公司不僅需要有人通過(guò)實(shí)踐的鍛煉，走到更高的崗位上來(lái)，更需要有更多的人專(zhuān)注于做好某一方面的工作，因此在同級(jí)崗位設(shè)計(jì)等級(jí)是必要的。
年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬不但要看他承擔(dān)了多大的責(zé)任、有多強(qiáng)的能力，還要看他的業(yè)績(jī)，因此年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬要與個(gè)人的績(jī)效考核掛鉤。他的業(yè)績(jī)?cè)酵怀?，他的年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬就越多，這樣才能體現(xiàn)效率，實(shí)現(xiàn)真正的公平。
為人力資本購(gòu)買(mǎi)商業(yè)保險(xiǎn)也不是平均購(gòu)買(mǎi)，而是以他當(dāng)年獲得的年終獎(jiǎng)和激勵(lì)薪酬為基準(zhǔn)，根據(jù)他在公司工作（忠誠(chéng)度的一個(gè)量度）和在人力資本崗位工作時(shí)間的長(zhǎng)短，確立一個(gè)保險(xiǎn)系數(shù)，二者相結(jié)合，確定為他購(gòu)買(mǎi)商業(yè)保險(xiǎn)的數(shù)額。這樣，既考慮了人力資本的業(yè)績(jī)，又強(qiáng)調(diào)了人力資本的忠誠(chéng)度，這是公司對(duì)人力資本的雙重要求。
職務(wù)消費(fèi)是真實(shí)的職務(wù)所需要的消費(fèi)，不是福利，因此要考慮不同人力資本的實(shí)際職務(wù)需要，不搞一刀切。在規(guī)定的額度標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，節(jié)余分成，超額自負(fù)，鼓勵(lì)在做好工作的前提下科學(xué)節(jié)約。
公平的實(shí)施公司的人力資本薪酬制度，除了合理的確定薪酬的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，充分考慮對(duì)人力資本的激勵(lì)，還必須在激勵(lì)中充分體現(xiàn)約束，維護(hù)公司利益。因此，在薪酬發(fā)放上，激勵(lì)薪酬可以考慮分期發(fā)放，并且對(duì)于優(yōu)秀者，部分或全部以公司股權(quán)來(lái)體現(xiàn)，既防止人力資本的短期行為，又使優(yōu)秀者能長(zhǎng)期分享公司成果。
商業(yè)保險(xiǎn)購(gòu)買(mǎi)后，公司保留處置權(quán)，人力資本一旦損害了公司利益，公司就部分或全部地取消他的商業(yè)保險(xiǎn)，使人力資本無(wú)論在職還是離職，無(wú)論是在公司還是離開(kāi)了公司都不能損害公司利益。采取這些措施，主要是體現(xiàn)激勵(lì)和約束的匹配，同時(shí)也相應(yīng)地增大人力資本退出的機(jī)會(huì)成本。
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十八
人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時(shí)代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
因此，國(guó)家把人才戰(zhàn)略定為國(guó)家發(fā)展策略之一。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也如此，把握好人力資本的，采用正確的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
關(guān)于人力資本這個(gè)思想的最早出自柏拉圖這位大學(xué)者。
他在《理想國(guó)》這本著作中，指出了“教育”和“培訓(xùn)”所具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
首次從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度審視“人力資本”這個(gè)要素是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的宗師——亞當(dāng)斯密，他肯定勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，認(rèn)為勞動(dòng)技巧能夠?qū)θ说膭趧?dòng)能力和水平產(chǎn)生制約作用，勞動(dòng)熟練程度和決策力是評(píng)價(jià)勞動(dòng)能力的標(biāo)準(zhǔn)之一，對(duì)此可以通過(guò)培訓(xùn)、教育等方式，可以有效提高勞動(dòng)技巧。
由于采用培訓(xùn)、教育這些方式，就必然要花費(fèi)時(shí)間和經(jīng)濟(jì)成本，這就是人力資本思想的雛形。
國(guó)內(nèi)和國(guó)外的學(xué)者對(duì)人力資本的特征進(jìn)行了不同視角和維度的研究。
舒爾茨的觀點(diǎn)是，人力資本在一個(gè)人的一生能一直存在和被利用，它是不能被出售或者轉(zhuǎn)送給他人的。
而舍溫羅森卻指出，人力資本同非人力資本在產(chǎn)權(quán)性質(zhì)上有凸出的差異，在自由社會(huì)當(dāng)中，只有體現(xiàn)了這個(gè)人力資本的人能所有它。
一般來(lái)說(shuō)達(dá)到普遍共識(shí)的是，人力資本的產(chǎn)權(quán)屬性具有三個(gè)特性：排他性、可分解性與可交易性。
首先，人力資源是一切資源之中最為核心的，人力資本理論在經(jīng)濟(jì)學(xué)中占有十分重要的地位。
畢竟，人是資源的管理者和使用者。
其次，在經(jīng)濟(jì)的積累過(guò)程，人力資本作用的影響范圍、程度高于所有的非人力資本。
有資料顯示，對(duì)人力資本的投資額度與gdp收入具有正相關(guān)，且非人力資本的增長(zhǎng)速率要大得多。
正是因?yàn)槿司哂兄饔^能動(dòng)性，才使得人力資本的價(jià)值較之其他資本，增值的空間更大。
最后，人力資本的關(guān)鍵是提升人口的素質(zhì)，為此需要進(jìn)行大規(guī)模的教育、培訓(xùn)投資，它是人力資本的最大組成部分。
從這個(gè)方面來(lái)看，我們看待人力資本，應(yīng)不僅只是把它的再生產(chǎn)當(dāng)做是消費(fèi)行為，同樣應(yīng)該視作投資手段，它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值高出物質(zhì)投資很多。
由于教育是提升人力資本的最常用措施，因此幾乎可以把人力投資看作是教育的投資問(wèn)題。
特別是在當(dāng)前知識(shí)密集性企業(yè)增多、對(duì)高科技要求的企業(yè)發(fā)展迅速的環(huán)境之下，更能證明這一觀點(diǎn)。
此外值得注意的是，人力資本處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，對(duì)其進(jìn)行的投資行為要依據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系來(lái)做決策。
行為科學(xué)理論認(rèn)為：人的需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)激勵(lì)人產(chǎn)生有效行為，使人激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，朝著遠(yuǎn)大目標(biāo)和理想邁進(jìn)，最終促使理想、目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)。
基于這個(gè)理論的論點(diǎn)，筆者認(rèn)為企業(yè)的人力資本激勵(lì)方式可以從三個(gè)方面著手：物質(zhì)方面激勵(lì)、目標(biāo)方面激勵(lì)以及精神思想方面激勵(lì)。
根據(jù)行為科學(xué)理論，我們可以設(shè)計(jì)出三維的激勵(lì)手段對(duì)企業(yè)人力資本進(jìn)行激勵(lì)，即物質(zhì)激勵(lì)手段、目標(biāo)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)手段。
(一)物質(zhì)方面激勵(lì)。
行為科學(xué)理論認(rèn)為，人類(lèi)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是為利益而產(chǎn)生。
物質(zhì)利益的基本需要是人類(lèi)基本需要的重要組成部分。
物質(zhì)激勵(lì)即通過(guò)物質(zhì)刺激的手段激勵(lì)職工努力工作。
一般來(lái)說(shuō)，職工與組織有關(guān)的物質(zhì)利益有工資、獎(jiǎng)金、津貼等價(jià)值形式，有住房、勞保待遇及其他生活福利條件等實(shí)物形式，以及交通，醫(yī)療條件等勞務(wù)形式。
(二)目標(biāo)方面激勵(lì)。
目標(biāo)激勵(lì)是把組織價(jià)值最大化的目標(biāo)有機(jī)地分解為各個(gè)科層組織及其個(gè)人的責(zé)任目標(biāo)，利用一定目標(biāo)對(duì)動(dòng)機(jī)的激發(fā)作用，通過(guò)相互鏈接的目標(biāo)體系，使各部門(mén)和各成員看到自身努力對(duì)組織價(jià)值增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)，溝通上下左右的利益和意見(jiàn)，準(zhǔn)確地判斷自己可能獲得的獎(jiǎng)勵(lì)，使其個(gè)人理想與組織目標(biāo)有機(jī)融合，從而激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的方法。
(三)精神思想方面激勵(lì)。
人的行為是由心理動(dòng)力系統(tǒng)所推動(dòng)、維持的，心理動(dòng)力系統(tǒng)包括需要、動(dòng)機(jī)、興趣、信念、價(jià)值觀等。
在國(guó)有企業(yè)中，可以從三個(gè)方面進(jìn)行精神思想方面激勵(lì)。
首先是思想政治工作，加強(qiáng)思想政治工作是提高職工隊(duì)伍的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)和道德素質(zhì)的重要途徑，是最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智、調(diào)動(dòng)他們積極性和創(chuàng)造性的有效途徑。
其次是組織文化建設(shè)，一是塑造良好的組織形象;二是重視價(jià)值觀和組織精神培育，組織價(jià)值觀是職工對(duì)本組織存在和發(fā)展目的和意義的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。
最后是民主決策與職工參與管理，通過(guò)職工代表大會(huì)等多種制度使職工參與重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題決策，提高決策的質(zhì)量和執(zhí)行決策的效率。
四、結(jié)束語(yǔ)。
人力資本是資本的重要組成部分，在科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)以幾何倍數(shù)的發(fā)展的時(shí)代大背景下，人力資本的作用愈加凸顯。
人力資源是一切資源之中最為核心的，人力資本理論在經(jīng)濟(jì)學(xué)中占有十分重要的地位。
人力資本的關(guān)鍵是提升人口的素質(zhì)，為此需要進(jìn)行大規(guī)模的教育、培訓(xùn)投資，它是人力資本的最大組成部分。
從這個(gè)方面來(lái)看，我們看待人力資本，應(yīng)不僅只是把它的再生產(chǎn)當(dāng)做是消費(fèi)行為，同樣應(yīng)該視作投資手段，它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值高出物質(zhì)投資很多。
在進(jìn)行人力資本投資的過(guò)程中，基于行為科學(xué)理論，筆者認(rèn)為企業(yè)的人力資本激勵(lì)方式可以從三個(gè)方面著手：物質(zhì)方面激勵(lì)、目標(biāo)方面激勵(lì)以及精神思想方面激勵(lì)。
總而言之，把握好人力資本的，采用正確的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，我們要重視人力資本，善于利用人力資本。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳佳貴.《中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展研究》，北京經(jīng)濟(jì)管理出版社.
[2]杜波.《大型國(guó)有建筑企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題》，中國(guó)建筑工業(yè)出版社.
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇十九
由于不少中國(guó)企業(yè)在發(fā)展之初，一般將追求企業(yè)利潤(rùn)放在首位，而將人力資源管理置于次要的位置，重視程度不夠，而當(dāng)人員素質(zhì)成為企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量之后，發(fā)現(xiàn)員工和企業(yè)成長(zhǎng)的不匹配，存在著很多問(wèn)題，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，今天小編為您整理了企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的案例，有需要的朋友們可以看看!
8月27-28日，2016中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)高峰論壇在長(zhǎng)沙舉行，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)連續(xù)第15次向社會(huì)發(fā)布了“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”名單。在這份榜單中，娃哈哈集團(tuán)以494.75億年?duì)I收位列第271位。
娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后也現(xiàn)身論壇現(xiàn)場(chǎng)，身穿短袖襯衫，腳穿皮涼鞋，耐心地答復(fù)每一位記者的提問(wèn)，答應(yīng)每一位參會(huì)代表的合影請(qǐng)求。在該論壇上，宗慶后發(fā)表了兩場(chǎng)演講，談?wù)摿嗽S多關(guān)鍵話題。主要觀點(diǎn)如下：
1、談大勢(shì)：世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有過(guò)去，甚至還可能繼續(xù)惡化。我國(guó)經(jīng)濟(jì)由于長(zhǎng)期以來(lái)依靠出口和投資拉動(dòng)，下行壓力也很大。例如，飲料行業(yè)的年增幅從20%以上，降到了個(gè)位數(shù)，去年為5.8%，今年上半年僅有2.8%。
2、談產(chǎn)品創(chuàng)新：不僅是娃哈哈，飲料行業(yè)中許多大企業(yè)的創(chuàng)新能力在退步，而沒(méi)有創(chuàng)新就無(wú)法滿足消費(fèi)者日益提高的消費(fèi)需求。飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力，大企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)的主力軍責(zé)任。
3、談企業(yè)轉(zhuǎn)型：在成為"生產(chǎn)飲料的企業(yè)"基礎(chǔ)上，娃哈哈還在不斷努力使自己成為"生產(chǎn)飲料企業(yè)的企業(yè)"，也就是向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展。
4、談員工激勵(lì)：每年給員工加工資，關(guān)心員工的家庭生活。我們一直在幫助員工解決住房問(wèn)題。第二，小孩子讀書(shū)問(wèn)題，小孩子看病問(wèn)題。
以下是演講全文，歡迎閱讀：
尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位企業(yè)家朋友，非常榮幸能參加這次500強(qiáng)企業(yè)論壇，剛才聆聽(tīng)了各位領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)家同行們的精彩發(fā)言，確實(shí)很受啟發(fā)，下面我也冒昧談?wù)剬?duì)當(dāng)前大企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的看法，講得不對(duì)的地方還請(qǐng)各位多多批評(píng)指正。
我認(rèn)為，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有過(guò)去，甚至還可能繼續(xù)惡化，因?yàn)槭澜绺鲊?guó)政府并沒(méi)有切實(shí)可行的經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策，僅僅是大量印錢(qián)而已。
歐洲高福利、高稅收政策導(dǎo)致大家都不愿干活了，吃大鍋飯;美國(guó)高度負(fù)債的虛擬經(jīng)濟(jì)下，就業(yè)也難以解決。而在當(dāng)前以wto為代表的世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易格局下，發(fā)達(dá)國(guó)家掌握的資源多，消費(fèi)的財(cái)富多，但創(chuàng)造的財(cái)富少，而財(cái)富主要是靠發(fā)展中國(guó)家的億萬(wàn)老百姓創(chuàng)造出來(lái)的?，F(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家出問(wèn)題了，消費(fèi)不起了，于是發(fā)展中國(guó)家也跟著一起倒霉。
我國(guó)的經(jīng)濟(jì)由于長(zhǎng)期以來(lái)依靠出口和投資拉動(dòng)，因而受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊比較嚴(yán)重，下行壓力也很大。例如我們飲料行業(yè)以前都是每年20%以上的增長(zhǎng)幅度，而近幾年增速卻降到了個(gè)位數(shù)，去年為5.8%，今年上半年僅有2.8%。盡管娃哈哈行業(yè)還是第一的，但也出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。
因而，對(duì)于娃哈哈也好，對(duì)各行各業(yè)的其他許多大企業(yè)也好，怎樣在當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，確實(shí)是迫在眉睫的課題。事實(shí)上，十八大以來(lái)中央已經(jīng)給我們明確指出了方向，就是要牢固樹(shù)立創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加快經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐。要把中央的戰(zhàn)略部署落到實(shí)處，這對(duì)于廣大企業(yè)、特別是大企業(yè)來(lái)講，就必須牢牢抓住創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。這幾年娃哈哈在創(chuàng)新發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級(jí)方面做了以下幾項(xiàng)工作。
產(chǎn)品創(chuàng)新：飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力
創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的最有效途徑。娃哈哈從創(chuàng)業(yè)以來(lái)能夠迅速成長(zhǎng)并長(zhǎng)期保持行業(yè)龍頭地位，很重要的一個(gè)原因就是我們一直奉行“小步快跑”戰(zhàn)略，始終做到領(lǐng)先對(duì)手半步，依靠不斷創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
但最近幾年，我感覺(jué)不僅是娃哈哈，飲料行業(yè)中許多大企業(yè)的創(chuàng)新能力在退步，而沒(méi)有創(chuàng)新就無(wú)法滿足消費(fèi)者日益提高的消費(fèi)需求。以前老百姓生活水平低，又是短缺經(jīng)濟(jì)，只要能解渴、口感好，飲料就不愁賣(mài)?，F(xiàn)在生活水平提高了，選擇也更多了，各種吃出來(lái)的“富貴病”也日益常見(jiàn)，消費(fèi)者對(duì)食品飲料越來(lái)越挑剔，不再僅僅是為了解渴而喝飲料，而是更注重健康、品味和文化。但很多飲料企業(yè)前幾年確實(shí)沒(méi)有做好滿足消費(fèi)者的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)，推出來(lái)的產(chǎn)品消費(fèi)者不買(mǎi)賬。
事實(shí)上我認(rèn)為飲料行業(yè)還有極大的創(chuàng)新潛力，比如國(guó)內(nèi)外大量具有健康功效的新資源食品，比如我國(guó)傳統(tǒng)中醫(yī)“藥食同源”理論，都為我們提供了巨大的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)空間。現(xiàn)在我們大型飲料企業(yè)都具備了雄厚的人力和財(cái)力，完全有能力利用現(xiàn)代生物工程技術(shù)、菌種技術(shù)開(kāi)發(fā)出科技含量高、附加值高的創(chuàng)新型產(chǎn)品，完全有能力在落實(shí)供給側(cè)改革、引領(lǐng)消費(fèi)者、創(chuàng)造新需求方面做更多的工作。
雖然隨著飲料行業(yè)的不斷發(fā)展和產(chǎn)品種類(lèi)的極大豐富，現(xiàn)在要搞產(chǎn)品創(chuàng)新確實(shí)比以前要困難，但我們始終堅(jiān)持在產(chǎn)品創(chuàng)新上不斷投入。這兩年我們重點(diǎn)開(kāi)發(fā)了一款奶酪酸奶產(chǎn)品，我們都知道奶酪濃縮了牛奶中的精華成分，但中國(guó)人往往不適應(yīng)奶酪的口味，因此我們優(yōu)選了新西蘭奶源和歐洲的奶酪及乳酸菌，通過(guò)恒溫發(fā)酵生產(chǎn)出營(yíng)養(yǎng)豐富、風(fēng)味獨(dú)特的酸奶產(chǎn)品，得到了消費(fèi)者的廣泛好評(píng)，而且因?yàn)楣に嚜?dú)特，技術(shù)含量高，別人很難跟風(fēng)效仿，產(chǎn)品的利潤(rùn)率也比較高。所以我認(rèn)為大企業(yè)有雄厚的'實(shí)力支撐，僅要認(rèn)真分析消費(fèi)者需求，在創(chuàng)新方面還是有較大優(yōu)勢(shì)的，能夠?qū)崿F(xiàn)消費(fèi)者和企業(yè)的雙贏，對(duì)于行業(yè)的發(fā)展也有很大的推動(dòng)作用。
企業(yè)轉(zhuǎn)型：生產(chǎn)飲料，也生產(chǎn)飲料企業(yè)
現(xiàn)在我們都在倡導(dǎo)"萬(wàn)眾創(chuàng)新"，確實(shí)大企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)新，小企業(yè)也應(yīng)該創(chuàng)新，一些小企業(yè)創(chuàng)新搞好了，可能還會(huì)產(chǎn)生顛覆性的結(jié)果。但是我認(rèn)為大企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)的主力軍責(zé)任。
因?yàn)閯?chuàng)新與轉(zhuǎn)型總是和風(fēng)險(xiǎn)相生相伴的，無(wú)論是技術(shù)研發(fā)也好，市場(chǎng)開(kāi)拓也好，如果創(chuàng)新失敗，不僅高額的投入就打水漂了，甚至對(duì)企業(yè)生存也會(huì)產(chǎn)生影響。因而，小企業(yè)要依靠自身力量搞創(chuàng)新、搞轉(zhuǎn)型升級(jí)確實(shí)有難度，而大企業(yè)實(shí)力強(qiáng)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，經(jīng)得起失敗。所以我一直認(rèn)為，我們既要鼓勵(lì)來(lái)自萬(wàn)眾的自發(fā)創(chuàng)新，更要倡導(dǎo)有組織的創(chuàng)新，形成"政府組織協(xié)調(diào)，科研機(jī)構(gòu)搞基礎(chǔ)研究，大企業(yè)搞應(yīng)用型創(chuàng)新研究，小企業(yè)為大企業(yè)配套服務(wù)"的模式，不同的角色各司其職、發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)整體效益的最大化。而且，創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新、也不僅僅是企業(yè)科技人員的創(chuàng)新，而應(yīng)當(dāng)是全員、全方位的創(chuàng)新。
娃哈哈作為飲料行業(yè)的大企業(yè)之一，從未停止過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)的探索。我們很早就成為工信部和浙江省的“兩化融合”試點(diǎn)單位，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從經(jīng)銷(xiāo)商下訂單開(kāi)始，到安排生產(chǎn)、發(fā)貨計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃，到了車(chē)間成本核算，包括質(zhì)量追溯、財(cái)務(wù)計(jì)算全過(guò)程的系統(tǒng)化，這使我們大大提高了效率、降低了成本。
在成為"生產(chǎn)飲料的企業(yè)"基礎(chǔ)上，我們還在不斷努力使自己成為"生產(chǎn)飲料企業(yè)的企業(yè)"，也就是向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展。通過(guò)開(kāi)展智能化飲料生產(chǎn)線的研發(fā)工作，把每臺(tái)設(shè)備的技術(shù)參數(shù)通過(guò)傳感器實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)反饋，以互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接并自動(dòng)控制每臺(tái)設(shè)備，做到對(duì)各項(xiàng)技術(shù)參數(shù)的實(shí)時(shí)自動(dòng)監(jiān)控與調(diào)整，從而不斷向"無(wú)人工廠"的目標(biāo)邁進(jìn)，現(xiàn)在我們的智能化生產(chǎn)線已經(jīng)初具雛形。
另外，我們還在與國(guó)內(nèi)外科研機(jī)構(gòu)合作開(kāi)展及機(jī)器人本體與核心部件的研制，爭(zhēng)取在高端制造業(yè)這一戰(zhàn)略新興行業(yè)中占有一席之地，目前我們已經(jīng)自主開(kāi)發(fā)了多種規(guī)格的碼垛機(jī)器人用于飲料生產(chǎn)線，大大降低了生產(chǎn)線員工的勞動(dòng)強(qiáng)度、提高了效率。通過(guò)這些轉(zhuǎn)型升級(jí)的努力，使我們不斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸發(fā)展，從而牢牢占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。
各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁，我們這一代企業(yè)和企業(yè)家是幸運(yùn)的，不僅擁有廣闊的施展才華的舞臺(tái)，還有幸趕上了國(guó)家和民族蓬勃復(fù)興的偉大時(shí)代，能夠?yàn)閲?guó)家富強(qiáng)和民族振興做一點(diǎn)實(shí)實(shí)在在的事情。盡管前進(jìn)的道路總是充滿了曲折，但我想僅要我們堅(jiān)定產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)理想，貫徹落實(shí)中央提出的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，加快實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，就一定能夠?yàn)閲?guó)家、為民族作出更大的貢獻(xiàn)。謝謝大家!
管理：這些年我們一直比較穩(wěn)健，沒(méi)有跟銀行借一分錢(qián)
員工激勵(lì)機(jī)制畢業(yè)論文篇二十
眾所周知，銷(xiāo)售人員往往站在房地產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的第一線。因此，如何打造一只在“戰(zhàn)時(shí)”來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，具有很強(qiáng)作戰(zhàn)能力，同時(shí)在“閑時(shí)”不會(huì)擾民，更不會(huì)隨意“變節(jié)”的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?這是幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都非常關(guān)注的問(wèn)題。下面是小編為您收集整理的地產(chǎn)行業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，想了解更多內(nèi)容請(qǐng)查看網(wǎng)。
銷(xiāo)售人員如何激勵(lì)?大部分人首先想到的是金錢(qián)。世人攘攘，皆為利往。但是，我們看到，很多企業(yè)錢(qián)也花了，但是由于過(guò)于依賴(lài)物質(zhì)激勵(lì)，反而導(dǎo)致銷(xiāo)售人員只追求短期利益，出現(xiàn)搶單、賣(mài)單、對(duì)客戶(hù)亂承諾、團(tuán)隊(duì)合作差等一系列問(wèn)題。
有兩種薪酬激勵(lì)方式較為常用：“低底薪+高傭金”和“高底薪+低傭金”?，F(xiàn)階段，許多房地產(chǎn)企業(yè)在這兩種方式之間忽左忽右，猶豫不定。要理清對(duì)于特定的房地產(chǎn)企業(yè)，對(duì)銷(xiāo)售人員到底應(yīng)該采用怎樣的薪酬激勵(lì)手段，需要先認(rèn)清這兩種方式各自的優(yōu)劣勢(shì)。
總的來(lái)說(shuō)，目前對(duì)于大部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于行業(yè)成熟度和企業(yè)品牌影響力不足，建議對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)采用傭金制為主，同時(shí)，為了吸引和留住核心團(tuán)隊(duì)，對(duì)于這部分人才可以采用高低薪加提成或固定年薪制。
首先，建立和完善全面績(jī)效考評(píng)體系。改變?cè)瓉?lái)只看銷(xiāo)售額的單一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從回款、銷(xiāo)售額、行為規(guī)范、客戶(hù)接待和維護(hù)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)等各個(gè)方面對(duì)于置業(yè)顧問(wèn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。以此考核結(jié)果為基礎(chǔ)，決定銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金額。以解決銷(xiāo)售人員純粹為了提高個(gè)人銷(xiāo)售收入而欺瞞顧客、虛假承諾、爭(zhēng)奪客戶(hù)等問(wèn)題。
其次，確保留住核心銷(xiāo)售人才。在對(duì)普通銷(xiāo)售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，為了提升激勵(lì)效果，仍然采用了相對(duì)高的獎(jiǎng)金比例。但同時(shí)，銷(xiāo)售人員按級(jí)別高低拿不同的底薪，旨在提高銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)水平，以及激勵(lì)和留住核心銷(xiāo)售人才。除了薪酬上的激勵(lì)之外，還從招聘、培訓(xùn)、溝通、業(yè)績(jī)反饋、獎(jiǎng)勵(lì)和提升，建立了一套完整的引入人才和留人的體系，建立對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，避免過(guò)渡流動(dòng)。
再次，建立人員的合理更新和調(diào)整機(jī)制。針對(duì)現(xiàn)有銷(xiāo)售人員的整體素質(zhì)情況分析，在銷(xiāo)售人員中長(zhǎng)期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有計(jì)劃的招聘、培訓(xùn)和人員更新工作。
除了經(jīng)濟(jì)上的激勵(lì)，公司的環(huán)境和氛圍。也是吸引和留住優(yōu)秀銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的重要因素。包括對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。
任何房地產(chǎn)銷(xiāo)售人員都希望得到企業(yè)和社會(huì)的承認(rèn)和贊同。這一點(diǎn)，僅僅從對(duì)房地產(chǎn)銷(xiāo)售人員稱(chēng)謂的調(diào)整上也可見(jiàn)端倪。過(guò)去，我們習(xí)慣于將銷(xiāo)售人員稱(chēng)謂“售樓小姐”“售樓先生”，現(xiàn)在，我們的銷(xiāo)售人員更愿意被稱(chēng)作“置業(yè)顧問(wèn)”或“客戶(hù)經(jīng)理”“銷(xiāo)售經(jīng)理”
對(duì)于那些為社會(huì)或企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售人員，給予一定的榮譽(yù)，這既能使他本人經(jīng)常以此鞭策自己，更可以為他人樹(shù)立榜樣和奮斗目標(biāo)。精神激勵(lì)方面常見(jiàn)的措施還有通過(guò)會(huì)議對(duì)得獎(jiǎng)人進(jìn)行公開(kāi)表?yè)P(yáng)，通過(guò)發(fā)放到全體員工手中的正式公文進(jìn)行表?yè)P(yáng)，以公司的名義頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面向獲獎(jiǎng)人表達(dá)肯定和祝賀等等。從表?yè)P(yáng)的內(nèi)容來(lái)看，可以不僅僅是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，也可以由銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)選出在各個(gè)方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工，如最具人格魅力獎(jiǎng)(精神風(fēng)貌好、氣質(zhì)好、學(xué)習(xí)精神強(qiáng))、最佳服務(wù)獎(jiǎng)(對(duì)客戶(hù)服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)秀)、最佳禮儀獎(jiǎng)(禮儀態(tài)度得體)等等。
在大多數(shù)銷(xiāo)售人員眼中，房地產(chǎn)銷(xiāo)售是吃“青春飯”的。個(gè)人職業(yè)發(fā)展問(wèn)題一直以來(lái)就困擾著許多銷(xiāo)售人員。要為置業(yè)顧問(wèn)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員的多條發(fā)展通道。如銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)線：置業(yè)顧問(wèn)-中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)-高級(jí)置業(yè)顧問(wèn)-首席置業(yè)顧問(wèn);營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)線：中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)-策劃師-中級(jí)策劃師-高級(jí)策劃師-首席策劃師;管理綜合線：高級(jí)置業(yè)顧問(wèn)-銷(xiāo)售主管-銷(xiāo)售經(jīng)理-營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)等等。打通了置業(yè)顧問(wèn)的多條發(fā)展通道。這方面做的最好的我認(rèn)為是龍湖，因?yàn)辇埡匿N(xiāo)售績(jī)效是和全國(guó)都不一樣的，高底薪，沒(méi)有提成，只有團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。一進(jìn)入公司就會(huì)先輪崗，把工程、技術(shù)部、成本等幾個(gè)部門(mén)都要工作一段時(shí)間，最后去銷(xiāo)售一線銷(xiāo)售房子。
其中，普通置業(yè)顧問(wèn)擁有2年及以上房地產(chǎn)行業(yè)銷(xiāo)售工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在最近1年年度考核綜合評(píng)分在良好及以上，可以晉升為中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)。中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售工作之外，將參與銷(xiāo)售案場(chǎng)管理，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研、跟蹤競(jìng)爭(zhēng)樓盤(pán)等工作給出專(zhuān)業(yè)建議，并參與調(diào)研報(bào)告的編寫(xiě)和營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)。以培養(yǎng)置業(yè)顧問(wèn)除了銷(xiāo)售之外的營(yíng)銷(xiāo)策劃和管理技能。
中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)如果連續(xù)2年年度考核綜合評(píng)分為良好或1年年度考核綜合評(píng)分為優(yōu)秀，將結(jié)合個(gè)人發(fā)展意愿走向高級(jí)置業(yè)顧問(wèn)崗位，或?qū)I(yè)策劃崗位，或銷(xiāo)售管理崗位。作為銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)線的核心崗位，首席置業(yè)顧問(wèn)將負(fù)責(zé)研究市場(chǎng)上領(lǐng)先的銷(xiāo)售案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，定期組織銷(xiāo)售培訓(xùn);指導(dǎo)并審核銷(xiāo)售調(diào)研報(bào)告的編寫(xiě)和競(jìng)爭(zhēng)樓盤(pán)調(diào)查的方向和思路;參與公司項(xiàng)目產(chǎn)品定位;參與專(zhuān)業(yè)人員招聘。
如果中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)有意向策劃方向發(fā)展，公司將向其提供更多的市場(chǎng)調(diào)查和研究、參與制定各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)策劃方案的機(jī)會(huì)。在積累了2年及以上營(yíng)銷(xiāo)策劃或品牌管理工作經(jīng)驗(yàn)，在公司年度考核綜合評(píng)分中獲得2次良好或1次優(yōu)秀之后，將可能晉升為中級(jí)策劃師。中級(jí)策劃師將負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場(chǎng)研究報(bào)告的編寫(xiě)和市場(chǎng)調(diào)查的`方向和思路，在項(xiàng)目產(chǎn)品定位、價(jià)格策略、策劃推廣方案中提出專(zhuān)業(yè)建議。首席策劃師作為營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)線的最高代表，將致力于研究市場(chǎng)上領(lǐng)先的營(yíng)銷(xiāo)理念、經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)策劃、推廣案例并進(jìn)行總結(jié)推廣，并定期進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn);指導(dǎo)并審核市場(chǎng)研究報(bào)告的編寫(xiě)和市場(chǎng)調(diào)查的方向和思路;參與項(xiàng)目產(chǎn)品定位、價(jià)格策略等重大決策;對(duì)策劃方案和品牌推廣方案等營(yíng)銷(xiāo)方案進(jìn)行專(zhuān)業(yè)把關(guān)等。
除了專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)線，中級(jí)置業(yè)顧問(wèn)還可以向管理線發(fā)展。銷(xiāo)售主管和銷(xiāo)售經(jīng)理將更加強(qiáng)調(diào)其在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理方面的技巧，并最終可能走向營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)以及更高的管理崗位。
人們通常認(rèn)為房地產(chǎn)銷(xiāo)售人員是喜歡單打獨(dú)斗的人。但是，事實(shí)上，很多銷(xiāo)售人員跳槽的重要原因是不喜歡自己所處的團(tuán)隊(duì)或不能夠很好的融入。
良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，能夠激發(fā)每個(gè)員工的士氣，從而提高工作效率。建議新上任的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)通過(guò)如下手段在強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面下工夫：
召開(kāi)定期的工作會(huì)議和和不定期的項(xiàng)目銷(xiāo)售會(huì)議、項(xiàng)目策劃會(huì)議，增強(qiáng)員工的參與感。
有意識(shí)地利用不同房地產(chǎn)樓盤(pán)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。
積極舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，例如球賽，野餐等，包括員工的婚喪嫁娶、生日等，都是舉行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的好時(shí)機(jī)。
宣傳 “團(tuán)隊(duì)合作”，讓團(tuán)隊(duì)合作成為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)樓盤(pán)銷(xiāo)售愿景的重要條件和銷(xiāo)售人員個(gè)人業(yè)績(jī)的重要評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。
在銷(xiāo)售人員激勵(lì)上，建立首先以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)機(jī)制。
經(jīng)過(guò)半年的調(diào)整，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)爆發(fā)出多年不見(jiàn)的勃勃生機(jī)。
總而言之，銷(xiāo)售人員的激勵(lì)，需要軟硬兩手抓。通過(guò)有效的精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，為留住和發(fā)展銷(xiāo)售人員打造良好的“軟”環(huán)境。