讀后感可以激發(fā)對(duì)書籍的興趣，促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)與進(jìn)步。在寫讀后感時(shí)，我們應(yīng)該盡可能客觀地表達(dá)自己的感受，給予讀者正確而真實(shí)的反饋。為了幫助大家更好地寫讀后感，以下是一些優(yōu)秀的范文供大家參考，希望能夠?qū)δ愕膶懽饔兴鶐椭?BR> 向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇一
梅奧診所作為一所歷經(jīng)百年、服務(wù)精良的醫(yī)療組織?？胺Q世界醫(yī)學(xué)和護(hù)理領(lǐng)域的圣地。梅奧對(duì)于高水準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量的追求，對(duì)于細(xì)節(jié)近乎苛刻的要求，對(duì)于招聘員工價(jià)值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價(jià)值觀底蘊(yùn)的醫(yī)療組織，患者至上的核心價(jià)值觀成為梅奧經(jīng)久不衰的源泉。
本來(lái)是抱著為以后工作能夠更好的了解醫(yī)療體系管理框架，以便更好的與主任以及院長(zhǎng)溝通的學(xué)習(xí)資料。這兩天拜讀之后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)際并不僅僅只是對(duì)于醫(yī)院有指導(dǎo)意義，應(yīng)該說(shuō)對(duì)所有服務(wù)行業(yè)都有著特別大的參考價(jià)值。
威廉j.梅奧醫(yī)生1910年在羅虛醫(yī)學(xué)院畢業(yè)典禮上說(shuō)：“患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點(diǎn)，為了使所有患者都能享受先進(jìn)知識(shí)帶來(lái)的好處，協(xié)同合作是必要的。當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢(shì)所趨。為了患者的利益，醫(yī)生、專家、實(shí)驗(yàn)工作者應(yīng)共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，解決診斷和醫(yī)治過(guò)程中隨時(shí)發(fā)生的難題”還有梅奧的首席執(zhí)行官格倫。福布斯醫(yī)生解釋“患者第一在梅奧絕不僅僅是一條標(biāo)語(yǔ)而已”時(shí)候說(shuō)：“如果你只是宣稱有一種價(jià)值觀，而并沒(méi)有將其融入到組織的運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價(jià)值觀也就僅僅是一句口號(hào)而已?！边@個(gè)從中國(guó)現(xiàn)有的醫(yī)療體系來(lái)講，根本就是一種天方夜譚，但梅奧做到了，分析原因還是取決于其非營(yíng)利性定位的緣故。另外我想最重要的還是，梅奧一開始選人的時(shí)候就是尋找擁有共同價(jià)值觀的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)成員。
“改變一個(gè)人的價(jià)值觀更具有挑戰(zhàn)性，或者這根本就不可能。你可以改變?nèi)说男袨椋菨撛诘膬r(jià)值觀依舊不會(huì)被觸動(dòng)。”——邁克爾。埃斯蒂斯，杰克遜維爾院區(qū)人力資源主管。“我們尋找那些想要成為團(tuán)隊(duì)一員、與他人協(xié)作、熱衷討論，而且不認(rèn)為他或她會(huì)比其他人更高明的人”——肯尼斯。斯內(nèi)德，羅切斯特院區(qū)人力資源主管。所以我想這兩人的話也就基本奠定了梅奧選人的嚴(yán)苛，而對(duì)于公司總裁，我想最大的借鑒意義還是在挑選人才時(shí)候首先考慮應(yīng)聘者與企業(yè)價(jià)值觀是否契合，如此才能更好的對(duì)其進(jìn)行順利的培養(yǎng)。
說(shuō)到這還有一個(gè)觸動(dòng)的地方就是梅奧遺產(chǎn)大廳的大屏幕上華麗再現(xiàn)了由拉爾夫。瓦爾多。愛(ài)默生創(chuàng)作的“營(yíng)銷”格言：“如果一個(gè)人比別人優(yōu)秀，能寫出一本好書，進(jìn)行發(fā)人深省的布道。甚至僅會(huì)做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老林里，眾人也會(huì)不遠(yuǎn)萬(wàn)里登門拜訪?！逼鋵?shí)這句話對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)確實(shí)，加入公司做出遠(yuǎn)超眾人的口碑，那么即使沒(méi)有刻意宣傳，客戶也會(huì)源源不斷，比如蘋果就是很典型的例子。對(duì)于個(gè)人也是，如果足夠牛逼，能力遠(yuǎn)超同行業(yè)其他人，那么必定會(huì)是眾多的企業(yè)挖角對(duì)象。
最后摘抄了里面幾句話，相信可以作為框架對(duì)于自己所處行業(yè)細(xì)節(jié)進(jìn)行更有條理的思考：
1、消費(fèi)者從服務(wù)中得到的核心收益是無(wú)形的。這種收益來(lái)自于服務(wù)行為，因而，消費(fèi)者出資購(gòu)買的是無(wú)形服務(wù)，而不是有形商品。
2、雖然服務(wù)行業(yè)之間各有不同，但各個(gè)行業(yè)的服務(wù)行為都具有勞動(dòng)合計(jì)數(shù)密集型的特征。
3、消費(fèi)者是親身體驗(yàn)接受服務(wù)的，這就要求服務(wù)供應(yīng)商在時(shí)間和地點(diǎn)上與他們保持同步。
4、服務(wù)難以保存。當(dāng)適于提供服務(wù)的物質(zhì)資源和人力資源閑置時(shí)，這些服務(wù)的價(jià)值就流失了。
5、消費(fèi)者對(duì)服務(wù)需求的分布呈現(xiàn)不均勻狀態(tài)，有時(shí)消費(fèi)者的需求會(huì)表現(xiàn)得非常緊急。
6、消費(fèi)者的需要和喜好是多種多樣的，這就要求服務(wù)供應(yīng)商要擁有隨時(shí)可用的多種技術(shù)和其他資源。
7、服務(wù)的可靠性（包括服務(wù)的準(zhǔn)確程度和可信程度）是至關(guān)重要的。
8、多元化的服務(wù)供應(yīng)商必須努力協(xié)調(diào)顧客的期望與他們執(zhí)行服務(wù)之間的關(guān)系。
9、服務(wù)鏈由多個(gè)相互獨(dú)立的部分組成，并因此顯得十分復(fù)雜。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇二
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書，從世界最富盛名、最具有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的百年醫(yī)療服務(wù)品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會(huì)到了核心價(jià)值觀與始終堅(jiān)持核心價(jià)值觀的精英團(tuán)隊(duì)的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅(jiān)持并一直踐行的核心價(jià)值觀，“梅奧精神”深深融入到運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來(lái)始終影響并指導(dǎo)診所各個(gè)專業(yè)和管理層次的運(yùn)作和管理，并滲透到整個(gè)機(jī)構(gòu)的每個(gè)角落。通過(guò)選擇具有相同價(jià)值觀的成員、不斷教育培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)鞏固、持續(xù)強(qiáng)化的核心價(jià)值觀內(nèi)化過(guò)程，“梅奧精神”獲得成員的充分認(rèn)可和忠誠(chéng)維護(hù)，確保核心價(jià)值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個(gè)成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設(shè)計(jì)，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動(dòng)，不管是為患者便利付出更多的時(shí)間和精力，還是為選擇對(duì)患者最好方案承擔(dān)的額外費(fèi)用，都體現(xiàn)了梅奧以細(xì)節(jié)管理詮釋和實(shí)踐核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨(dú)到運(yùn)作方式：不斷提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護(hù)理，將患者體驗(yàn)導(dǎo)入到醫(yī)療服務(wù)流程中，使員工服務(wù)表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產(chǎn)品的每一個(gè)接觸點(diǎn)，讓患者都充分體驗(yàn)和認(rèn)知梅奧的品牌價(jià)值，從而進(jìn)一步創(chuàng)造出良好的口碑，達(dá)到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)教育和世界領(lǐng)先的醫(yī)學(xué)研究為基礎(chǔ)，建立起規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學(xué)家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護(hù)人員組成的龐大精英團(tuán)隊(duì)，每年通過(guò)全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標(biāo)和獨(dú)特的核心價(jià)值觀，關(guān)鍵在于符合核心價(jià)值觀、具有才能和強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，基礎(chǔ)在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強(qiáng)化動(dòng)力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術(shù)高超、信念堅(jiān)定、視野開闊的人為了更好地服務(wù)他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個(gè)關(guān)于如何堅(jiān)守人文價(jià)值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應(yīng)用與現(xiàn)代管理活動(dòng)之中的故事，是一個(gè)如何通過(guò)服務(wù)質(zhì)量而非營(yíng)銷溝通來(lái)創(chuàng)造資金雄厚并享譽(yù)世界品牌的故事。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇三
《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。對(duì)我觸動(dòng)最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價(jià)值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號(hào)，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點(diǎn)和基本原則，也根植于每一個(gè)員工的內(nèi)心。如何能保證每一個(gè)員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時(shí)對(duì)個(gè)人價(jià)值觀的考察——如果沒(méi)有相同或相近的價(jià)值觀，無(wú)論個(gè)人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會(huì)錄用；其次，是入職以后的一系列關(guān)于價(jià)值觀與文化的培訓(xùn)，讓每一個(gè)進(jìn)入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當(dāng)然，梅奧先進(jìn)的理念、完善的管理、有利于個(gè)人成長(zhǎng)和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進(jìn)入這個(gè)龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說(shuō)：“梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義，這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂(lè)于穿著白大褂去從事勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)度高的醫(yī)護(hù)服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團(tuán)隊(duì)合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機(jī)會(huì)；并非所有人都想通過(guò)工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。”讀了這本書之后，當(dāng)我們?cè)僬f(shuō)“以病人為中心”的時(shí)候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)“以人為本”的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
以下摘錄部分內(nèi)容共享。
1、最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護(hù)理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術(shù)家”?！肮こ處煛笨梢园l(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后運(yùn)用技術(shù)手段來(lái)解決它?！八囆g(shù)家”能夠洞察患者的焦慮，理解患者何時(shí)需要一個(gè)溫暖的微笑、鼓勵(lì)的話語(yǔ)，或是一個(gè)真誠(chéng)的擁抱，讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。“藝術(shù)家”們還知道什么時(shí)候“工程師”們會(huì)無(wú)能為力，則會(huì)幫助患者及其家人成功地應(yīng)對(duì)生命的最后時(shí)刻。
2、梅奧取得成功的六個(gè)條件：
（1）始終追求服務(wù)和非營(yíng)利的理想；
（1）始終堅(jiān)持患者需求至上，對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注；
（2）始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升；
（3）善于適時(shí)而變；
（4）持續(xù)努力，追求卓越；
（5）恪守誠(chéng)實(shí)與正直的道德規(guī)范。
3、為一名患者提供醫(yī)護(hù)服務(wù)時(shí)，不僅要考慮他的病情，還要考慮他的年齡、精神狀況、性格、喜好、教育背景、家庭情況以及經(jīng)濟(jì)承受能力。
4、在診斷中仔細(xì)的檢查是完全有必要的。自身的經(jīng)歷告訴我，在公眾的心中，誤診比誤治更加難以原諒。我深深地相信，有一半以上的誤診是由于匆忙的不按步驟的檢查導(dǎo)致的。永遠(yuǎn)不能跳過(guò)檢查程序而急于妄下結(jié)論，在每一次診斷時(shí)都要全面，仔細(xì)地檢查，拋開自己的偏見(jiàn)，只有這樣，你才能成功。
5、營(yíng)銷法寶-------“患者需求至上”的核心價(jià)值觀，梅奧是將其融入到組織的運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化中。
6、患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點(diǎn)，為了使所有患者都能享受先進(jìn)知識(shí)帶來(lái)的好處，協(xié)同合作是必要的，當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢(shì)所趨。
7、要求醫(yī)師認(rèn)真傾聽(tīng)患者的病例陳述，不得打斷插話，并且還教導(dǎo)所有醫(yī)師向患者問(wèn)詢“還有其他問(wèn)題嗎？，以確保患者不隱瞞一些重要信息或者疑慮等。
8、患者能夠隨心所欲地向醫(yī)生講述自己的病史，而作為護(hù)理者的醫(yī)生應(yīng)嚴(yán)肅認(rèn)真地處理，每一位患者都能確保接受全面認(rèn)真的檢查。
9、醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務(wù)的最好方式。
10、對(duì)實(shí)習(xí)生，每天各個(gè)醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的專家都會(huì)檢查實(shí)習(xí)生寫的臨床記錄、測(cè)試和用藥情況。如果出現(xiàn)差錯(cuò)，他們電話告訴實(shí)習(xí)生，使他們的道改進(jìn)學(xué)習(xí)。
11、“教而不責(zé)”---每當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生，亦或是每當(dāng)失誤出現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該把出現(xiàn)錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)和改進(jìn)的重要機(jī)會(huì)。
12、在梅奧診所，相互尊重至關(guān)重要。無(wú)論是對(duì)你的患者、同事、醫(yī)生或是管理人員，對(duì)任何人都應(yīng)以禮相待，把他們視作團(tuán)隊(duì)中的一份子。沒(méi)有他人的貢獻(xiàn)，工作就無(wú)法順利地開展。
13、人人都希望能夠得到他人的尊敬。彼此尊重意味著相互信任、平等對(duì)待、樂(lè)于傾聽(tīng)、和睦相處。每個(gè)人都是貢獻(xiàn)者，團(tuán)隊(duì)合作有賴于相互信任、傾聽(tīng)、包容、平等，以及員工的奉獻(xiàn)精神，這些都是尊敬的特質(zhì)。沒(méi)有相互尊重，團(tuán)隊(duì)合作也就無(wú)從談起。
14、注重相互尊重，強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值的組織文化讓員工每時(shí)每刻都能夠感受到尊重的力量；相互尊重提升人文關(guān)懷，提升員工自愿精神，使員工更甘于付出；相互尊重可以增強(qiáng)個(gè)人自信，提高工作熱情，提升團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和凝聚力。
15、醫(yī)療記錄不僅是學(xué)習(xí)工具，還是學(xué)習(xí)的動(dòng)力。綜合醫(yī)療記錄發(fā)揮的不言自明的作用----質(zhì)量監(jiān)督。
16、“每次出診前，我總會(huì)先查患者的病歷，之后再做檢查。接著，我會(huì)列出不同的診斷方案。我會(huì)進(jìn)一步想些有助于理清順序的測(cè)試，將它們分類，確定最終的'方案。所有這些過(guò)程，同事們都可以從醫(yī)療記錄中看到，并從中了解我的看法。然后，他們從各自不同的視角判斷患者的情況。因此，他們可以從中看出我是否具有作為醫(yī)生的能力？我記錄的病歷是否完整？診斷方案是否齊全？程序是否確切完整？檢驗(yàn)是否恰當(dāng)？是否利用了其他資源？術(shù)后跟蹤是否有效？患者信息是否對(duì)稱？”
1、一個(gè)組織真正的價(jià)值觀是被其成員生體力行的價(jià)值觀------每個(gè)員工清楚地知道自己工作的核心只有一個(gè)：保證梅奧全部資源都放在與患者溝通上。
2、人性化的價(jià)值觀，共享心間。
3、內(nèi)容重于形式，行動(dòng)重于言辭。
4、核心價(jià)值觀堅(jiān)定不變，實(shí)施方法千變?nèi)f化。
5、大處著眼，小處入手。
為服務(wù)顧客從小處著眼，這意味著行動(dòng)高效迅速、靈活響應(yīng)并具有人性化特征；意味著梅奧診所努力需求解決不同顧客的不同需求的方法。正像梅奧診所做的那樣，只要患者需要，不同領(lǐng)域的專家就會(huì)通力合作，結(jié)合并貢獻(xiàn)各自的專長(zhǎng)，共同解決患者疾患。這意味著作為梅奧診所的成員通常會(huì)加倍努力，用于創(chuàng)新，而不是敷衍了事。
對(duì)待員工從小處著眼，這意味著為員工營(yíng)造社區(qū)感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味著建立個(gè)人集體責(zé)任制；意味著創(chuàng)造以信任為本的組織文化、相信自我的理念和主人翁意識(shí)。
6、管理無(wú)邊界。
鼓勵(lì)員工突破各自部門的邊界，與組織中其他部門員工溝通、交流，群策群力，解決問(wèn)題。
7、少說(shuō)多做，行勝于言。
8、協(xié)作、協(xié)力、協(xié)調(diào)是支撐梅奧團(tuán)隊(duì)合作的三駕馬車。它們保證了即使前來(lái)就診的患者成百上千，梅奧診所依然能夠?yàn)榛颊咛峁﹤€(gè)性化的服務(wù)。為了患者利益，所有的成員，從醫(yī)生到病房看管人都積極地參與到團(tuán)隊(duì)的醫(yī)療護(hù)理活動(dòng)當(dāng)中，這主要源于疑難雜癥的治療需要來(lái)自員工和支持系統(tǒng)的各種技能。因此，在梅奧診所工作意味著時(shí)時(shí)刻刻處于團(tuán)隊(duì)之中。任何組織，不管身處何種行業(yè)，都應(yīng)確定其生存發(fā)展的目的和方式。
1、我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、愿景。
2、核心價(jià)值觀。
3、如何培養(yǎng)新的醫(yī)護(hù)人員。
4、管理者如何做好服務(wù)。
在這部書中，除了反復(fù)提到核心價(jià)值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。從享譽(yù)盛名的梅奧診所得到醫(yī)療護(hù)理組織的管理啟示，耳目一新，深受啟發(fā)，希望今后我們的病人也能感受到治病過(guò)程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上”。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇四
《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。對(duì)我觸動(dòng)最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價(jià)值觀——"以人為本，患者至上"。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號(hào)，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點(diǎn)和基本原則，也根植于每一個(gè)員工的內(nèi)心。
如何能保證每一個(gè)員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時(shí)對(duì)個(gè)人價(jià)值觀的考察——如果沒(méi)有相同或相近的價(jià)值觀，無(wú)論個(gè)人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會(huì)錄用；其次，是入職以后的一系列關(guān)于價(jià)值觀與文化的培訓(xùn)，讓每一個(gè)進(jìn)入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當(dāng)然，梅奧先進(jìn)的理念、完善的管理、有利于個(gè)人成長(zhǎng)和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進(jìn)入這個(gè)龐大的家庭并全身心的投入工作。
正如書中所說(shuō)："梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義，這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂(lè)于穿著白大褂去從事勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)度高的醫(yī)護(hù)服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團(tuán)隊(duì)合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機(jī)會(huì)；并非所有人都想通過(guò)工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。"讀了這本書之后，當(dāng)我們?cè)僬f(shuō)"以病人為中心"的時(shí)候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)"以人為本"的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇五
近段時(shí)間，我認(rèn)真閱讀了李院長(zhǎng)推薦的《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》這本書，讀后確實(shí)感覺(jué)受益匪淺。我認(rèn)為梅奧診所的價(jià)值觀值得我們借鑒，結(jié)合我院的實(shí)際，下面我談?wù)勎业膶W(xué)習(xí)體會(huì)。
“患者需求至上”是梅奧診所的核心價(jià)值觀，這和我們提出的“以患者為中心”如出一轍，但梅奧診所的員工在實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值觀時(shí)，不是流于形式，而是實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，如：幫患者開走卡車、照看小狗、慶祝生日等，其中最重要的一條就是及時(shí)安排患者就診，在最短的時(shí)間內(nèi)讓患者得到確診和治療，并提供最好的護(hù)理質(zhì)量。
我院自搬遷至新院后，醫(yī)院進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，不少患者就是沖著“柳州市人民醫(yī)院”而來(lái)，這說(shuō)明“柳州市人民醫(yī)院”在很多人眼中就是桂中地區(qū)的“梅奧診所”，如何維護(hù)好這塊品牌，在實(shí)際工作中實(shí)現(xiàn)“患者需求至上”，值得我們深思，我們醫(yī)院的所有員工，不論是醫(yī)生護(hù)士，還是護(hù)工和后勤工作人員，都要以實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)這一價(jià)值觀：如全院所有職工都應(yīng)該是“導(dǎo)診護(hù)士”，指導(dǎo)病人和家屬找到相應(yīng)的科室；針對(duì)每個(gè)病人的具體情況，采取個(gè)體化的服務(wù)方式，只要病人和家屬有合理需求，我們都應(yīng)該盡可能滿足。
“倡導(dǎo)合作醫(yī)學(xué)”是梅奧診所的另一個(gè)核心價(jià)值觀，威廉j。梅奧先生認(rèn)為“醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務(wù)的最好形式”。在梅奧診所，為了患者的得到早日確診，醫(yī)生、專家、實(shí)驗(yàn)工作者應(yīng)共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，自患者進(jìn)入醫(yī)院，首診醫(yī)師碰到問(wèn)題時(shí)，隨時(shí)可以與相關(guān)?？漆t(yī)師和職能科室的醫(yī)師聯(lián)系，共同商討，在最短的時(shí)間內(nèi)解決診斷和醫(yī)治過(guò)程中的隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題。
梅奧診所的這種“團(tuán)隊(duì)合作”精神確實(shí)是我們學(xué)習(xí)的榜樣，“柳州市人民醫(yī)院”作為桂中地區(qū)最大的綜合性醫(yī)院，也確實(shí)需要這種“團(tuán)隊(duì)合作”精神。首先，加強(qiáng)要加強(qiáng)會(huì)診制度，提高科間會(huì)診和院內(nèi)會(huì)診的質(zhì)量。只要患者需要，不同科室的專家就通力合作，利用各自的專長(zhǎng)，共同解決患者的問(wèn)題。目前我院的全院大會(huì)診和科間會(huì)診的質(zhì)量還需進(jìn)一步提高，院內(nèi)大會(huì)診若能安排經(jīng)驗(yàn)豐富的主治醫(yī)師以上職稱的醫(yī)生參加，會(huì)診的質(zhì)量會(huì)高些。目前我院各科室的科研項(xiàng)目大都是“單打獨(dú)戰(zhàn)”，科研水平?jīng)]有得到很好的體現(xiàn)，應(yīng)該說(shuō)，我們醫(yī)院有豐富的醫(yī)療資源，如能充分利用我們醫(yī)院的資源，加強(qiáng)各科室的合作，我們醫(yī)院的科研水平一定能上一個(gè)新臺(tái)階。
“以團(tuán)隊(duì)合作為動(dòng)力，同時(shí)關(guān)注患者的需求”的管理模式使梅奧診所成為“世界醫(yī)學(xué)和護(hù)理領(lǐng)域的圣地”。只要我們醫(yī)院的全體員工在各自的崗位上都自覺(jué)實(shí)現(xiàn)“患者需求至上”的服務(wù)理念，加強(qiáng)“團(tuán)隊(duì)合作”，我們醫(yī)院一定能繼續(xù)成為桂中地區(qū)的綜合性醫(yī)院的“領(lǐng)頭羊”，為柳州及周邊地區(qū)的的人民的身心健康保駕護(hù)航。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇六
剛拿到《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》這本書時(shí)，覺(jué)得只是本談?wù)摴芾淼臅?，本以為?huì)枯燥。然而，也就只翻開了一頁(yè)，便被深深地吸引了，因?yàn)?，也正是在第一?yè)上，有這樣一句話：“醫(yī)生生涯中最讓人感動(dòng)和被人認(rèn)可的東西——對(duì)患者的關(guān)愛(ài)”，這句話，喚起了作為一名防疫工作者的強(qiáng)烈使命感；這句話，讓我在之后的幾個(gè)晚上，將整本書細(xì)細(xì)品讀。.。.。.
正如梅奧的高管格倫·福布斯醫(yī)生所說(shuō)的那樣：“如果你只是宣揚(yáng)一種價(jià)值觀，而沒(méi)有將其融入到組織的運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，那么這種價(jià)值觀也就僅僅是一句口號(hào)而已……而患者至上的價(jià)值觀深深地、廣泛地滲透到我們的管理和運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，已然成為梅奧文化的一部分。這正是讓我們與眾不同的原因所在?！?BR> 如果沒(méi)有幾代人不懈的努力，梅奧是絕對(duì)不會(huì)有今天的成就和聲望的，也不會(huì)有梅奧的傳奇。做為浙江省疾控防疫戰(zhàn)線的工作者，我們會(huì)有一種優(yōu)越感，但是否我們每個(gè)人都會(huì)理直氣壯地說(shuō)：“我做的一切都是為了患者”。從醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)到參加工作，至今已歷十年，在大量的日常工作的實(shí)踐中，我已深感和意識(shí)到，要?jiǎng)偃畏酪邫z驗(yàn)這一光輝神圣的職業(yè)，光有扎實(shí)的專業(yè)理論基礎(chǔ)、嫻熟的實(shí)踐操作技術(shù)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在我們工作中，還會(huì)遇到很多的麻煩、困難，需要我們具備靈活清醒的頭腦，沉著穩(wěn)重、臨危不亂的心態(tài)，需要我們始終有一顆愛(ài)心，多一份細(xì)心。
我們雖不在防病一線，但也要與患者接觸，我們經(jīng)常要從他們手中接過(guò)檢樣，給他們采集樣本，發(fā)放結(jié)果報(bào)告單，回答他們的提問(wèn)，我們經(jīng)常需要了解到有利于控制檢驗(yàn)誤差的相關(guān)的輔助信息，也要向他們問(wèn)詢，這就有個(gè)經(jīng)驗(yàn)和技巧的問(wèn)題，顯然，遇到不同年齡、性別、性格特征的人，談話的方式方法也應(yīng)有所不同。也就是說(shuō)，我們必須了解一些患者的心理，才能在工作中處于主動(dòng)。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇七
今天，在廣州返回綿陽(yáng)的飛機(jī)上，我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來(lái)后王玉蓮科護(hù)士長(zhǎng)代表外科部發(fā)給我的，書的名字是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》。對(duì)于遠(yuǎn)離醫(yī)院近半年的我來(lái)說(shuō)，這簡(jiǎn)直就是最及時(shí)的甘露。
書由美國(guó)人所著，由張國(guó)萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時(shí)間內(nèi)，在強(qiáng)手如林的美國(guó)醫(yī)學(xué)界發(fā)展成為最具知名度的醫(yī)院，何以成為世界最知名的健康品牌。
對(duì)我觸動(dòng)最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價(jià)值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號(hào)，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點(diǎn)和基本原則，也根植于每一個(gè)員工的內(nèi)心。如何能保證每一個(gè)員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時(shí)對(duì)個(gè)人價(jià)值觀的考察——如果沒(méi)有相同或相近的價(jià)值觀，無(wú)論個(gè)人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會(huì)錄用；其次，是入職以后的一系列關(guān)于價(jià)值觀與文化的培訓(xùn)，讓每一個(gè)進(jìn)入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當(dāng)然，梅奧先進(jìn)的理念、完善的管理、有利于個(gè)人成長(zhǎng)和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進(jìn)入這個(gè)龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說(shuō)：
“梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義，這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂(lè)于穿著白大褂去從事勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)度高的醫(yī)護(hù)服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團(tuán)隊(duì)合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的`機(jī)會(huì)；并非所有人都想通過(guò)工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能?！?BR> 相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇八
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書，從世界最富盛名、最具有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的百年醫(yī)療服務(wù)品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會(huì)到了核心價(jià)值觀與始終堅(jiān)持核心價(jià)值觀的精英團(tuán)隊(duì)的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅(jiān)持并一直踐行的核心價(jià)值觀，“梅奧精神”深深融入到運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來(lái)始終影響并指導(dǎo)診所各個(gè)專業(yè)和管理層次的運(yùn)作和管理，并滲透到整個(gè)機(jī)構(gòu)的每個(gè)角落。通過(guò)選擇具有相同價(jià)值觀的成員、不斷教育培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)鞏固、持續(xù)強(qiáng)化的核心價(jià)值觀內(nèi)化過(guò)程，“梅奧精神”獲得成員的`充分認(rèn)可和忠誠(chéng)維護(hù)，確保核心價(jià)值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個(gè)成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設(shè)計(jì)，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動(dòng)，不管是為患者便利付出更多的時(shí)間和精力，還是為選擇對(duì)患者最好方案承擔(dān)的額外費(fèi)用，都體現(xiàn)了梅奧以細(xì)節(jié)管理詮釋和實(shí)踐核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨(dú)到運(yùn)作方式：不斷提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護(hù)理，將患者體驗(yàn)導(dǎo)入到醫(yī)療服務(wù)流程中，使員工服務(wù)表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產(chǎn)品的每一個(gè)接觸點(diǎn)，讓患者都充分體驗(yàn)和認(rèn)知梅奧的品牌價(jià)值，從而進(jìn)一步創(chuàng)造出良好的口碑，達(dá)到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)教育和世界領(lǐng)先的醫(yī)學(xué)研究為基礎(chǔ)，建立起規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學(xué)家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護(hù)人員組成的龐大精英團(tuán)隊(duì)，每年通過(guò)全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標(biāo)和獨(dú)特的核心價(jià)值觀，關(guān)鍵在于符合核心價(jià)值觀、具有才能和強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，基礎(chǔ)在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強(qiáng)化動(dòng)力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術(shù)高超、信念堅(jiān)定、視野開闊的人為了更好地服務(wù)他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個(gè)關(guān)于如何堅(jiān)守人文價(jià)值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應(yīng)用與現(xiàn)代管理活動(dòng)之中的故事，是一個(gè)如何通過(guò)服務(wù)質(zhì)量而非營(yíng)銷溝通來(lái)創(chuàng)造資金雄厚并享譽(yù)世界品牌的故事。
2010年，總臺(tái)（集團(tuán)）全面升級(jí)為“幸福”品牌，讓“幸?！背蔀橹笇?dǎo)每一個(gè)江蘇廣電人的核心價(jià)值觀才能更好地倡導(dǎo)幸福理念、共享幸福生活，“幸?！逼放频慕⑴c維護(hù)需要每一個(gè)江蘇廣電人的觀念與行為認(rèn)同，需要打造“幸?！钡慕K廣電人團(tuán)隊(duì)，需要形成有益于“幸?！钡慕K廣電文化與制度。從人力資源管理角度來(lái)看，如何更好地選擇適應(yīng)江蘇廣電的優(yōu)秀成員、如何內(nèi)化“幸?！逼放?、如何讓“幸福”成為工作和生活的自然成分、如何讓接觸的每一個(gè)人感受到“幸福”的力量值得我們進(jìn)一步努力。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇九
有一天，醫(yī)院中高層工作例會(huì)上，院長(zhǎng)給每一位管理者發(fā)了一本《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》的書，我回家當(dāng)晚一口氣讀完，感觸頗深。它所帶給我們的啟發(fā)一方面體現(xiàn)了中國(guó)自古以來(lái)認(rèn)為的“醫(yī)乃仁術(shù)，醫(yī)者仁心”，這也是美國(guó)梅奧診所取得成功的一個(gè)重要原因。我想，作為一名醫(yī)護(hù)人員，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻牢記肩負(fù)的使命和職責(zé)，沒(méi)有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價(jià)值所在。
另一方面該書也告訴我們：始終堅(jiān)持患者需求至上，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。每一個(gè)醫(yī)護(hù)人員應(yīng)該手挽手，同心協(xié)力共商醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要樹立“終身學(xué)習(xí)”的觀念，精益求精，不斷拓展知識(shí)面，開闊思路，熱情服務(wù)，發(fā)揮自己的智慧，做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。書中的每一個(gè)服務(wù)案例是最好的教育素材。
從事臨床工作二十多年來(lái)，我也見(jiàn)證和經(jīng)歷了醫(yī)院管理模式從以疾病為中心向以患者為中心的社會(huì)、心理、生理模式轉(zhuǎn)變、從責(zé)任制護(hù)理向優(yōu)質(zhì)護(hù)理的轉(zhuǎn)變。護(hù)理部推出的一系列感動(dòng)服務(wù)、驚喜服務(wù)、院前院后延伸服務(wù)、便民服務(wù)舉措，這些舉措就體現(xiàn)了“梅奧”精神，引導(dǎo)我們把工作轉(zhuǎn)向“以人為本”、“以病人為中心”的人性化服務(wù)需求方向努力。我們盡管每天的任務(wù)比較繁重的，但我總是不斷提醒自己，教育我的團(tuán)隊(duì)，“多一點(diǎn)微笑，多一點(diǎn)解釋，多一點(diǎn)健康宣教，盡量滿足患者的需求，促進(jìn)康復(fù)”。剛開始我主動(dòng)給出院的患者打電話問(wèn)候，提供咨詢、康復(fù)指導(dǎo)服務(wù)，有些同事不理解，現(xiàn)如今我的隨訪記錄已有好幾本了，許多患者接到隨訪電話很開心，意想不到的感動(dòng)。
我讀了“梅奧”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份壓力和動(dòng)力。感覺(jué)“梅奧”離我們也不遠(yuǎn)，“梅奧”就在我們附二院，“梅奧”就在我們身邊，“梅奧”是我們努力的方向。建議每個(gè)人讀讀這本好書，不管您在哪個(gè)行業(yè)服務(wù)。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十
這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國(guó)內(nèi)知其者寥寥，除了來(lái)自醫(yī)療系統(tǒng)的個(gè)別同行，大多數(shù)人對(duì)梅奧是一點(diǎn)概念都沒(méi)有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當(dāng)時(shí)由一位名叫威廉·w·梅奧在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強(qiáng)大的綜合實(shí)力和卓越的品牌經(jīng)營(yíng)，是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無(wú)愧的王者、圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來(lái)者絡(luò)繹不絕。
毫無(wú)疑問(wèn)，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評(píng)論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織系統(tǒng)、企業(yè)文化、管理戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略、人事制度等。這本書試圖通過(guò)對(duì)梅奧診所的個(gè)案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級(jí)品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機(jī)構(gòu)樹立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。
我認(rèn)為，要成為第二個(gè)“梅奧”，首先得學(xué)習(xí)梅奧的立所之本和價(jià)值信仰。對(duì)每一個(gè)梅奧人來(lái)說(shuō)，他們信奉的是以強(qiáng)大的科研實(shí)力，先進(jìn)的醫(yī)療系統(tǒng)，每時(shí)每刻，給予每一個(gè)病人以最好的關(guān)懷和治療。為了實(shí)踐“患者至上”的核心價(jià)值觀，梅奧擁有一個(gè)由充滿愛(ài)心的醫(yī)生、訓(xùn)練有素的科學(xué)家和其他醫(yī)療人員組成的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)，時(shí)時(shí)刻刻將精力放在病人的需要上面，無(wú)論他們來(lái)自何方，出身何處。
例如，為了給病人治好病，梅奧醫(yī)院會(huì)組織所需的各種專家和資源。如果某位醫(yī)生在診治過(guò)程中遇到了難題，需要其他醫(yī)生參與治療，他會(huì)坦率地把這一情況告訴病人。這樣，參與診治的醫(yī)生就能相互交流，并與病人溝通，讓患者實(shí)實(shí)在在地感到醫(yī)生們是在相互協(xié)作為自己診治，而不是把自己從一個(gè)醫(yī)生推向另一個(gè)醫(yī)生。
梅奧顯然不鼓勵(lì)明星制度，而是始終淡化個(gè)人成就，突出醫(yī)院的集體成就。此外，梅奧極其重視教育、科研及臨床服務(wù)（實(shí)踐）三者的結(jié)合。正是因?yàn)檫@樣，使得梅奧經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，成為全球知名的醫(yī)療中心。
眾所周知，梅奧的標(biāo)志是三個(gè)盾牌，而它代表的正是梅奧的核心理念，即通過(guò)醫(yī)、教、研的發(fā)展，為每個(gè)患者提供最佳的醫(yī)療服務(wù)。在管理方式上，它盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求、聆聽(tīng)患者的聲音、體會(huì)患者的感受。
它其實(shí)是對(duì)“以客戶為導(dǎo)向”、“細(xì)節(jié)管理”最好的詮釋和實(shí)踐。當(dāng)梅奧人為了滿足患者愿望幫助籌辦婚禮，當(dāng)他們?yōu)榱烁纳苹颊咝那樵卺t(yī)院設(shè)計(jì)上力求明朗、開闊、溫馨，種種行為都傳達(dá)著梅奧的一個(gè)信念：這里的每一個(gè)人都關(guān)心您！這就是梅奧，這就是我們所需要深刻領(lǐng)會(huì)的梅奧精神。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十一
今天是五一小長(zhǎng)假最后一天，陰、下雨，溫度較昨天降了許多，而且風(fēng)力還不小，雖然空氣污染程度不重，但這樣的天氣對(duì)外出游玩顯然不適合了。待在家里干干家務(wù)，看看喜歡的書，或者寫點(diǎn)什么，應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇?！断蚴澜缱詈玫尼t(yī)院學(xué)管理》這本書讀過(guò)兩遍，但目的不是為了想管理和經(jīng)營(yíng)一家醫(yī)院，而是書中談到要想成為最好的醫(yī)院，醫(yī)生能夠做些什么。也許是孤陋寡聞，了解美國(guó)的梅奧診所確實(shí)是讀了這本書才知道的。真實(shí)的梅奧是什么樣，因?yàn)闆](méi)有去過(guò)那里，沒(méi)有切身的感受。但書中談到的許多理念，讓我這位在中國(guó)做醫(yī)生的人有了很多共鳴和反思。
梅奧診所是一家百年老店，起家時(shí)規(guī)模也不大，只是一個(gè)診所。地理位置在美國(guó)也不具備名氣和人口的優(yōu)勢(shì)，位于明尼蘇達(dá)州的羅切斯特市。但一百年來(lái)，不管科技如何發(fā)展，人們的價(jià)值觀如何改變，診所正是秉承著這樣一種梅奧精神：
1、始終追求服務(wù)和非營(yíng)利的理想。
2、始終堅(jiān)持患者需求至上，對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注。
3、始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。
4、善于適時(shí)改變。
5、持續(xù)努力，追求卓越。
6、恪守誠(chéng)實(shí)與正直的道德規(guī)范。
使其成為全球一家“如果真得大病值得一去的醫(yī)院”、“最后能求助的法庭——醫(yī)學(xué)診斷的最高法院”。況且我們暫時(shí)不考慮梅奧之所以成功的其他理念和精神，但從始終堅(jiān)持患者需求之上，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)合作共同提升這兩點(diǎn)來(lái)講，就需要我們對(duì)照自己的工作深深的反思一下。
我們也是把“以患者為中心”作為醫(yī)院的服務(wù)宗旨，但這些年來(lái)醫(yī)患關(guān)系還是在風(fēng)風(fēng)雨雨中走過(guò)。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所謂生物免疫治療后，仍沒(méi)有挽留住生命的報(bào)道見(jiàn)于各大網(wǎng)站和微信圈，雖然這里還有許多其他深層次的因素，但還是把醫(yī)患之間的誠(chéng)信推到了風(fēng)口浪尖。書中談到：“在梅奧診所，患者第一并不僅僅是標(biāo)牌上的一句話，而是一種生活和醫(yī)療服務(wù)的方式。如果你只是宣稱有一種價(jià)值觀，而并沒(méi)有將其融入到組織的運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價(jià)值觀也就僅僅是一句口號(hào)而已。”
為什么要以患者為中心，因?yàn)槭腔颊叱删土酸t(yī)院，沒(méi)有患者就不能稱其為醫(yī)院，你可以把它叫旅館或養(yǎng)老院，所以患者是醫(yī)生的衣食父母。我們從住院醫(yī)生開始做起，一直到主任醫(yī)師，哪一步離開過(guò)病人的幫助。不管內(nèi)科醫(yī)生也好，外科醫(yī)生也罷，如果就靠做動(dòng)物實(shí)驗(yàn)成為了醫(yī)學(xué)大家，那簡(jiǎn)直是天方夜譚。沒(méi)有了患者，我們身上的那些教授，知名專家的稱號(hào)一分錢也不值。所以以患者為中心的理念應(yīng)該融入到每位真正醫(yī)生的骨髓里。
為什么說(shuō)真正的醫(yī)生，實(shí)際在我們的醫(yī)院里還有許多偽醫(yī)生，那就是自身的.利益高于一切，病人只是自身獲取利益的對(duì)象，正是這些偽醫(yī)生的存在，破壞了本應(yīng)良好的醫(yī)患關(guān)系。一位梅奧醫(yī)生有感觸地說(shuō)到：更是因?yàn)檎虑樽屛以俅胃惺艿搅藦尼t(yī)生涯當(dāng)中給我的那種讓人感動(dòng)和被人認(rèn)可的東西——對(duì)患者的診治和關(guān)愛(ài)。世上任何事情都存在因果報(bào)應(yīng)，如果我們真誠(chéng)地把病人的利益放在第一位，病人也會(huì)對(duì)我們給予真誠(chéng)的信任。
最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護(hù)理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術(shù)家”?！肮こ處煛笨梢园l(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后運(yùn)用技術(shù)手段來(lái)解決它。作為“藝術(shù)家”，醫(yī)生理解患者何時(shí)需要一個(gè)溫暖的微笑、鼓勵(lì)的話語(yǔ)，或是一個(gè)真誠(chéng)的擁抱。正是“藝術(shù)家”們讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。病人是痛苦之人，他花錢看病是為減輕痛苦。如果他遇到的是具有“工程師”和“藝術(shù)家”的醫(yī)生，他的痛苦會(huì)大打折扣，他花出的每一分錢都心甘情愿。在梅奧診所的歷史上從沒(méi)有“費(fèi)用決定一切”這樣的標(biāo)準(zhǔn)?！盎颊咝枨笾辽稀边@一核心價(jià)值觀始終深深融入到梅奧診所的血脈和文化之中，否則梅奧是無(wú)法生存下來(lái)，并經(jīng)歷百年直至今日的。歷史證明，以患者為中心的理念和行動(dòng)是醫(yī)院生存的根本。
醫(yī)療服務(wù)從來(lái)都不是單槍匹馬行為，因?yàn)椴∪说募膊】梢陨婕暗叫摹⒛X、肺等多個(gè)系統(tǒng)，他可以內(nèi)科保守，也可以外科手術(shù)。所以從診斷、檢查、到治療，病人的疾病會(huì)與多個(gè)科室有關(guān)系，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都可以導(dǎo)致滿盤皆輸。一個(gè)成功的科室或個(gè)人說(shuō)明不了什么，俗話說(shuō)：一人紅，紅一點(diǎn)；大家紅，紅一片。醫(yī)療的成功一定是團(tuán)隊(duì)的成功，沒(méi)有任何醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成功，只是區(qū)區(qū)一個(gè)科室或一個(gè)個(gè)人的成功。在梅奧“患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點(diǎn)，為了使所有患者都享受先進(jìn)知識(shí)帶來(lái)的好處，協(xié)同合作是必要的……當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢(shì)所趨?；颊叩男枨笾挥型ㄟ^(guò)醫(yī)療服務(wù)組織全體員工的協(xié)同合作才能得以完成。”他們是這么說(shuō)，也是這么做的?！懊恳幻t(yī)生、護(hù)士及其他支持人員都會(huì)全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到?！?BR> 100多年來(lái)，梅奧診所一直很了解它想要講述的故事。她想讓患者知道，梅奧是一所有效率的機(jī)構(gòu)，不會(huì)無(wú)所事事，能解決問(wèn)題，并且會(huì)以一種團(tuán)隊(duì)合作的方式來(lái)完成各種醫(yī)療行為。在急診科經(jīng)常會(huì)遇到需要多科室共同協(xié)作的病例，如共同診斷、共同搶救。但往往因?yàn)檫@樣或那樣的原因，導(dǎo)致這種團(tuán)隊(duì)合作不是很給力。該手術(shù)的病人會(huì)因?yàn)槭中g(shù)臺(tái)緊張給拖延了；該住院的病人會(huì)因?yàn)闆](méi)床給擱淺了。“是什么令梅奧如此的獨(dú)特，答案是她的醫(yī)生團(tuán)隊(duì)···醫(yī)生和他們的同事們之間互相的監(jiān)督···他們不斷進(jìn)步、富有效率、細(xì)心謹(jǐn)慎、團(tuán)結(jié)協(xié)作?！彼悦穵W的工作人員會(huì)說(shuō)：“即使病房?jī)?nèi)只有我一個(gè)人，我仍能感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)的力量?！蔽覀兊牟∪藢?duì)專家的崇拜超過(guò)了想象，一張專家號(hào)被黃牛炒的上千上萬(wàn)，把診病看病帶進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，出現(xiàn)了所謂“專家醫(yī)學(xué)”。年輕醫(yī)生的積極性和進(jìn)取心沒(méi)有了，專家忙的看病質(zhì)量也大大縮水。梅奧人在談到專家醫(yī)生這個(gè)問(wèn)題時(shí)說(shuō)：梅奧群星薈萃，因?yàn)槲矣X(jué)得事實(shí)上每個(gè)人都是明星。但是沒(méi)有北斗七星，沒(méi)有北極星，沒(méi)有那種真的閃耀的將我們余下的人置于暗淡之中的星星。相對(duì)于一個(gè)明星而言，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能讓患者們得到更好的治療。
如何做到患者之上？如何打造團(tuán)隊(duì)合作？會(huì)涉及到方方面面的問(wèn)題。但如果我們不從自身做起，總是寄希望于天上掉餡餅，那么這些追求成功醫(yī)院的目標(biāo)永遠(yuǎn)是紙上談兵，與患者建立起互相信任的關(guān)系將遙遙無(wú)期。梅奧成功的經(jīng)驗(yàn)值得反思，而梅奧醫(yī)護(hù)人員自身品德的修養(yǎng)和為患者服務(wù)的意識(shí)值得借鑒。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十二
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書，從世界最富盛名、最具有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的百年醫(yī)療服務(wù)品牌――梅奧診所的故事中，我再次深刻體會(huì)到了核心價(jià)值觀與始終堅(jiān)持核心價(jià)值觀的精英團(tuán)隊(duì)的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅(jiān)持并一直踐行的核心價(jià)值觀，“梅奧精神”深深融入到運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來(lái)始終影響并指導(dǎo)診所各個(gè)專業(yè)和管理層次的運(yùn)作和管理，并滲透到整個(gè)機(jī)構(gòu)的每個(gè)角落。通過(guò)選擇具有相同價(jià)值觀的成員、不斷教育培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)鞏固、持續(xù)強(qiáng)化的核心價(jià)值觀內(nèi)化過(guò)程，“梅奧精神”獲得成員的充分認(rèn)可和忠誠(chéng)維護(hù)，確保核心價(jià)值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個(gè)成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設(shè)計(jì)，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動(dòng)，不管是為患者便利付出更多的時(shí)間和精力，還是為選擇對(duì)患者最好方案承擔(dān)的額外費(fèi)用，都體現(xiàn)了梅奧以細(xì)節(jié)管理詮釋和實(shí)踐核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨(dú)到運(yùn)作方式：不斷提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護(hù)理，將患者體驗(yàn)導(dǎo)入到醫(yī)療服務(wù)流程中，使員工服務(wù)表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產(chǎn)品的每一個(gè)接觸點(diǎn)，讓患者都充分體驗(yàn)和認(rèn)知梅奧的品牌價(jià)值，從而進(jìn)一步創(chuàng)造出良好的口碑，達(dá)到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)教育和世界領(lǐng)先的醫(yī)學(xué)研究為基礎(chǔ)，建立起規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學(xué)家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護(hù)人員組成的龐大精英團(tuán)隊(duì)，每年通過(guò)全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標(biāo)和獨(dú)特的核心價(jià)值觀，關(guān)鍵在于符合核心價(jià)值觀、具有才能和強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，基礎(chǔ)在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強(qiáng)化動(dòng)力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術(shù)高超、信念堅(jiān)定、視野開闊的人為了更好地服務(wù)他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個(gè)關(guān)于如何堅(jiān)守人文價(jià)值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應(yīng)用與現(xiàn)代管理活動(dòng)之中的故事，是一個(gè)如何通過(guò)服務(wù)質(zhì)量而非營(yíng)銷溝通來(lái)創(chuàng)造資金雄厚并享譽(yù)世界品牌的故事。
20xx年，總臺(tái)（集團(tuán)）全面升級(jí)為“幸?！逼放?，讓“幸?！背蔀橹笇?dǎo)每一個(gè)江蘇廣電人的核心價(jià)值觀才能更好地倡導(dǎo)幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立與維護(hù)需要每一個(gè)江蘇廣電人的觀念與行為認(rèn)同，需要打造“幸?！钡慕K廣電人團(tuán)隊(duì)，需要形成有益于“幸?！钡慕K廣電文化與制度。從人力資源管理角度來(lái)看，如何更好地選擇適應(yīng)江蘇廣電的優(yōu)秀成員、如何內(nèi)化“幸?！逼放?、如何讓“幸?！背蔀楣ぷ骱蜕畹淖匀怀煞?、如何讓接觸的每一個(gè)人感受到“幸?！钡牧α恐档梦覀冞M(jìn)一步努力。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十三
讀了這本《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》，我初步了解到梅奧診所成立于1888年，是一位名叫威廉梅奧在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的羅切斯特開辦的一家美國(guó)私人診所，這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強(qiáng)大的綜合實(shí)力和卓越的品牌經(jīng)營(yíng)，是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無(wú)愧的王者和圣地。
毫無(wú)疑問(wèn)，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評(píng)論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營(yíng)銷策略、人事制度等。這本書試圖通過(guò)對(duì)梅奧診所的個(gè)案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級(jí)品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機(jī)構(gòu)樹立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。
把顧客擺在第一位，這常是醫(yī)院乃至服務(wù)行業(yè)的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正的貫徹。她作為世界最大的私人醫(yī)療機(jī)構(gòu)，她的顧客上至總統(tǒng)王室，下至貧民百姓。在這里都得到了及時(shí)、準(zhǔn)確、快速的醫(yī)治，享受到同樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。梅奧能作到這一點(diǎn)需要全院所有職工的配合，她的核心價(jià)值觀是通過(guò)建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來(lái)滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。
從這本書當(dāng)中，我們不僅再一次領(lǐng)略到了中西文化的差異，也認(rèn)識(shí)到社會(huì)制度以及國(guó)情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國(guó)照搬并復(fù)制的，但是，其先進(jìn)的管理手段特別是集體價(jià)值觀確實(shí)值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。
首先，在各個(gè)層面上都應(yīng)具有顯著卓越的學(xué)術(shù)性和專業(yè)性。
其次，在護(hù)理關(guān)愛(ài)每一位患者時(shí)，應(yīng)表現(xiàn)出的杰出的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護(hù)士及其他支持人員都會(huì)全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到。
最后一點(diǎn)也是尤其重要的一點(diǎn)，無(wú)論是態(tài)度還是行動(dòng)，“患者第一”（核心價(jià)值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。
梅奧診所的薪酬制度，保證醫(yī)生的薪資水平高于市場(chǎng)同等條件下其他醫(yī)院醫(yī)生的薪資水平，醫(yī)生無(wú)論聲望如何，所診治的患者無(wú)論數(shù)量多少，都與收入無(wú)關(guān)。這樣可以保證醫(yī)生在面對(duì)更大利益誘惑時(shí)，不會(huì)損害患者利益，使他們能夠?qū)⑷康木杏诨颊呱砩?。這樣患者就能夠真正從醫(yī)院受益，同時(shí)也滿足了醫(yī)生的生活需求。
梅奧有很嚴(yán)格的工作制度，例如著裝，梅奧的醫(yī)生工作時(shí)身著商務(wù)正裝或者手術(shù)服，這種獨(dú)一無(wú)二的著裝規(guī)定能展現(xiàn)出一種專業(yè)氣質(zhì)和對(duì)患者的尊重，體現(xiàn)出梅奧熱情友善的態(tài)度，這種基本的線索管理得到患者的認(rèn)同。梅奧的護(hù)士被要求穿著全白的制服，這也是梅奧文化的一部分，是管理層經(jīng)過(guò)調(diào)查做出的決定，因?yàn)檫@種傳統(tǒng)的制服使得護(hù)士更容易辨認(rèn)，而在無(wú)衣著規(guī)定的機(jī)構(gòu)中患者并不清楚進(jìn)到屋里來(lái)的某個(gè)人是清潔工、護(hù)士還是醫(yī)生。并且很難從胸卡上讀到名字或者認(rèn)不出那個(gè)做自我介紹的人。對(duì)服裝的嚴(yán)格要求體現(xiàn)了梅奧對(duì)患者的尊重，這種友善和熱情以及人性關(guān)懷確實(shí)很貼心。
梅奧診所的雇傭制度營(yíng)造出一種安全的內(nèi)部環(huán)境。所有的梅奧員工，都有機(jī)會(huì)得到晉升，參與行政管理。輪轉(zhuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)制度，使員工時(shí)時(shí)刻刻都面對(duì)新的挑戰(zhàn)，同時(shí)又通過(guò)這樣的挑戰(zhàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)自我，贏得周圍人的尊重。診所也不會(huì)隨意解雇任何一名員工，即使是裁員，梅奧也會(huì)為他們找到合適的工作，因此這些員工就獲得更大的安全感，并且始終感覺(jué)他們是診所的一分子，不會(huì)被拋棄。
團(tuán)隊(duì)合作是梅奧診所的核心戰(zhàn)略和重要制度。從每個(gè)工作日的清晨開始，多達(dá)13500名患者在梅奧診所接受醫(yī)療服務(wù)，每天進(jìn)行多達(dá)300例的外科手術(shù)，這是一個(gè)多么龐大的數(shù)字，而梅奧能做到讓所有的患者得到及時(shí)的醫(yī)療幫助，并讓患者得到滿意的答復(fù)，這是一個(gè)多讓人震驚的事情。醫(yī)生們通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，來(lái)解決棘手的醫(yī)療問(wèn)題，尋求和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機(jī)會(huì)。這也是全院職工團(tuán)結(jié)一心的結(jié)果。如果沒(méi)有相關(guān)職能部門的全力配合，有任何一個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)，這項(xiàng)服務(wù)就不會(huì)如此完美，無(wú)可挑剔。這不僅突出體現(xiàn)了患者至上的價(jià)值觀，也在組織內(nèi)形成了一種相互交流，相互切磋，進(jìn)而相互提高的機(jī)制。
梅奧還訂立了員工需求層次制度，員工在這套制度下，貫徹組織核心價(jià)值觀，將最好的服務(wù)奉獻(xiàn)給患者，患者接受了良好的服務(wù)，更加著重和信賴梅奧診所。如此形成良性循環(huán)。梅奧診所因其相傳的醫(yī)道和管理精髓成為患者“最后能求助的法庭——醫(yī)學(xué)診斷的最高法院。”
在這部書中，除了反復(fù)提到核心價(jià)值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。從享譽(yù)盛名的梅奧診所得到醫(yī)療護(hù)理組織的管理啟示，耳目一新，深受啟發(fā)，希望今后在我們護(hù)理的病人也能感受到治病過(guò)程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十四
在接觸本書之前，對(duì)于mayo（梅奧）的了解僅限于大腸癌化療中著名的梅奧lf方案。這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國(guó)內(nèi)知其者寥寥，除了來(lái)自醫(yī)療系統(tǒng)的個(gè)別同行，大多數(shù)人對(duì)梅奧是一點(diǎn)概念都沒(méi)有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當(dāng)時(shí)由一位名叫威廉w梅奧在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強(qiáng)大的綜合實(shí)力和卓越的品牌經(jīng)營(yíng)，是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無(wú)愧的王者和圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來(lái)者絡(luò)繹不絕。
毫無(wú)疑問(wèn)，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評(píng)論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營(yíng)銷策略、人事制度等。這本書試圖通過(guò)對(duì)梅奧診所的個(gè)案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級(jí)品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機(jī)構(gòu)樹立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。
通過(guò)閱讀，可以歸納出構(gòu)成梅奧診所成功的基本條件是：
1、始終追求服務(wù)和非營(yíng)利思想。
2、始終堅(jiān)持患者需求至上，對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注。
3、始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。
4、善于適時(shí)而變。
5、持續(xù)努力，追求卓越。
6、恪守誠(chéng)實(shí)與正直的道德規(guī)范。
從這本書當(dāng)中，我們不僅再一次領(lǐng)略到了中西文化的差異，也認(rèn)識(shí)到社會(huì)制度以及國(guó)情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國(guó)照搬并復(fù)制的，但是，其先進(jìn)的管理手段特別是集體價(jià)值觀確實(shí)值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。首先，在各個(gè)層面上都應(yīng)具有顯著卓越的學(xué)術(shù)性和專業(yè)性。其次，在護(hù)理關(guān)愛(ài)每一位患者時(shí)，應(yīng)表現(xiàn)出的杰出的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護(hù)士及其他支持人員都會(huì)全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到。最后一點(diǎn)也是尤其重要的一點(diǎn)，無(wú)論是態(tài)度還是行動(dòng)，“患者第一”（核心價(jià)值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。
中國(guó)自古以來(lái)認(rèn)為“醫(yī)乃仁術(shù)，醫(yī)者仁心”，在現(xiàn)代社會(huì)，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員要發(fā)揚(yáng)救死扶傷的革命人道主義精神。我想，作為一名普通醫(yī)生，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻牢記肩負(fù)的使命和職責(zé)。沒(méi)有什么比生命和健康更可貴，也沒(méi)有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價(jià)值所在，梅奧診所取得成功的基石就在于始終堅(jiān)持“患者利益至上”的核心價(jià)值觀。
在這部書中，除了反復(fù)提到核心價(jià)值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。梅奧診所的管理和經(jīng)驗(yàn)手段絕非烏托邦式的理想，也不應(yīng)只作為一種精神盛宴。當(dāng)前，我們醫(yī)院正在推進(jìn)的醫(yī)院、科室文化建設(shè)、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)等項(xiàng)活動(dòng)也是上述先進(jìn)管理理念的具體體現(xiàn)，在這個(gè)時(shí)候接觸到本書無(wú)疑將會(huì)對(duì)工作的改進(jìn)起到積極地促進(jìn)作用。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十五
本書令我比較感興趣的后半部分主要講述了之后而下雨的書店被毀的事件，嗜讀先生在書店帶走了莎拉。為了救莎拉，璐子一行人先后經(jīng)歷了月之原、長(zhǎng)頸鹿森林、渡渡鳥基地、需要駕駛鯨魚才能到達(dá)的諾諾之野，璐子在諾諾之野變成了雨神。最后終于找到了嗜讀先生的幽靈飛船，并把莎拉救了出去，下雨的書店再次建好，最后大家明白了嗜讀先生為什么因?yàn)閭α说谝恢粫x才這么做，于是把嗜讀先生感化，最后是一段璐子自己寫的書，之后雨神也回到了諾諾之野。
本書中有勇敢的星丸、有趣的幽靈、嚴(yán)肅的渡渡鳥古本先生、勤懇的書簽書脊、負(fù)責(zé)的舞舞子。
璐子是個(gè)有責(zé)任心的姐姐，她并沒(méi)有因?yàn)槊妹帽粠ё叨^望，沒(méi)有因?yàn)樵诔錆M獠牙的長(zhǎng)頸鹿森林而不團(tuán)結(jié)，迅速逃走，沒(méi)有因?yàn)榭謶侄蝗ゾ让妹?。相反她勇敢機(jī)智，在月之原遇到肥胖且愛(ài)美的懶骨頭·哈欠并沒(méi)有驚慌、急著逃走，而是用七寶屋老板的化妝盒騙了懶骨頭·哈欠，去到了長(zhǎng)頸鹿森林。最后才救下了莎拉。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十六
引導(dǎo)語(yǔ)：大名鼎鼎的“平衡計(jì)分卡”理論創(chuàng)始人卡普蘭?！捌胶庥?jì)分卡”理論，將財(cái)務(wù)指標(biāo)融入了人事管理，極大地促進(jìn)了管理學(xué)的發(fā)展。下面是小編為你帶來(lái)的擁有全世界最好的戰(zhàn)略，管理卻崩潰了，希望對(duì)你有所幫助。
一位《財(cái)富》排行榜前20名公司的高級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃師告訴我們：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統(tǒng)無(wú)法提供正確的方向和修正能力來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，那么成功只能聽(tīng)天由命了。”同理，如果公司擁有世界上最好的戰(zhàn)略，但管理者無(wú)法將這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)計(jì)劃并執(zhí)行這些計(jì)劃以達(dá)到公司的績(jī)效目標(biāo)，公司只會(huì)寸步難行。
在成功ipo之后不久，康諾(化名)公司開始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個(gè)月用一天來(lái)召開管理會(huì)議，但這些會(huì)議已無(wú)法聚焦在公司的戰(zhàn)略上。
康諾公司的管理會(huì)議議程是上午討論運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，下午討論戰(zhàn)略問(wèn)題。但隨著實(shí)現(xiàn)公司季度目標(biāo)面臨越來(lái)越大的壓力，運(yùn)營(yíng)問(wèn)題逐漸侵占了高管們討論戰(zhàn)略的時(shí)間。一位高管對(duì)此評(píng)論道：“我們沒(méi)有時(shí)間來(lái)討論戰(zhàn)略。如果我們不能達(dá)到這些季度目標(biāo)，這家公司可能就會(huì)消失。短期目標(biāo)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)就是長(zhǎng)期目標(biāo)”。
除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司(其中不乏成功的上市公司)的會(huì)議室中上演：糟糕的運(yùn)營(yíng)成為會(huì)議討論的主題。一旦落入這個(gè)陷阱，他們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標(biāo)(甚至無(wú)法完成)，永遠(yuǎn)沒(méi)有時(shí)間來(lái)思考如何改進(jìn)公司戰(zhàn)略，來(lái)創(chuàng)造更好的發(fā)展機(jī)遇，或彌補(bǔ)公司的財(cái)務(wù)短板。于是，分析家、投資者和董事會(huì)成員開始質(zhì)疑管理團(tuán)隊(duì)的能力和專注度。
但按照我們的經(jīng)驗(yàn)，公司的糟糕表現(xiàn)不能歸咎于管理團(tuán)隊(duì)的無(wú)能或疏忽，而是由于公司管理系統(tǒng)的崩潰。這里定義的管理系統(tǒng)，是指公司在設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)行動(dòng)，監(jiān)測(cè)、改進(jìn)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)效率的過(guò)程中，使用的一整套流程和工具。無(wú)法正確平衡戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題，在過(guò)去25年間的多個(gè)研究顯示：60%到80%的公司無(wú)法達(dá)到新戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)。
通過(guò)建立一個(gè)閉環(huán)的管理系統(tǒng)，公司可以避免上述問(wèn)題的發(fā)生，這種管理系統(tǒng)通常包含五個(gè)階段。
管理系統(tǒng)的循環(huán)以公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)為開端，這包括對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的修改以及引進(jìn)全新的戰(zhàn)略(我們的經(jīng)驗(yàn)顯示，一般戰(zhàn)略的生命周期為三到五年)。設(shè)計(jì)一個(gè)全新戰(zhàn)略時(shí)，首先高管應(yīng)檢查公司對(duì)自身業(yè)務(wù)的基本假設(shè)和所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。然后，公司高管和各部門經(jīng)理應(yīng)開會(huì)來(lái)設(shè)計(jì)公司新的戰(zhàn)略。
新戰(zhàn)略的決策議程應(yīng)回答以下問(wèn)題：公司的業(yè)務(wù)是什么?公司為什么要從事該業(yè)務(wù)?回答該問(wèn)題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高端戰(zhàn)略的一些概念。在制定戰(zhàn)略前，管理者們要在以下方面達(dá)成一致：公司的目的(使命)，未來(lái)希望達(dá)成的結(jié)果(愿景)，以及指導(dǎo)公司行動(dòng)的內(nèi)部指南方針(價(jià)值觀)。
一旦確立了公司的使命、愿景和價(jià)值觀，管理者就可以對(duì)公司的內(nèi)外部條件進(jìn)行戰(zhàn)略分析了。首先，管理團(tuán)隊(duì)可以利用一些框架來(lái)研究行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，例如使用邁克爾·波特的“五力模型”。此外，管理團(tuán)隊(duì)還要評(píng)估公司成長(zhǎng)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、利率及匯率變化、生產(chǎn)要素價(jià)格和大眾對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的預(yù)期。這時(shí)企業(yè)就需要使用pestel分析法，它包含了政治(political)、經(jīng)濟(jì)(economic)、社會(huì)(social)、技術(shù)(technological)、環(huán)境(environmental)和法務(wù)(legal)因素。
完成外部分析后，管理者應(yīng)該去分析公司內(nèi)部的能力和表現(xiàn)，方法之一是采用邁克爾·波特的價(jià)值鏈模型(value chain model)，將公司在不同流程中的能力進(jìn)行分類;或者管理者通過(guò)內(nèi)部分析辨認(rèn)出那些能為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力;最后，除非管理者要引入全新的戰(zhàn)略，否則他們應(yīng)該對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。
下一步是用經(jīng)典的swot模型對(duì)內(nèi)外部分析結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。這可以幫助公司評(píng)估那些有助于實(shí)現(xiàn)其愿景的內(nèi)部能力，和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個(gè)步驟的目的是保證公司的戰(zhàn)略能夠利用其內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)抓住外部機(jī)會(huì)，同時(shí)彌補(bǔ)公司弱點(diǎn)并消除破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的威脅。
最后管理者應(yīng)設(shè)計(jì)出公司的戰(zhàn)略宣言——描述公司的戰(zhàn)略以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動(dòng)來(lái)建立公司持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終帶來(lái)優(yōu)異的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
管理者可以利用多種多樣的模型和框架來(lái)制定他們的戰(zhàn)略，如邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型、錢·金和勒妮·莫博涅的藍(lán)海戰(zhàn)略法、以及顛覆性戰(zhàn)略或資源戰(zhàn)略(包括核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)派)。正確的戰(zhàn)略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競(jìng)爭(zhēng)分析。波特和資源戰(zhàn)略幫助公司利用現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部能力，而藍(lán)海戰(zhàn)略和顛覆式創(chuàng)新則幫助公司尋找全新的市場(chǎng)地位。
公司的戰(zhàn)略一旦成型，管理者們就需要將其轉(zhuǎn)化為可以清晰傳達(dá)給所有單元和員工的目標(biāo)和措施。我們自己開發(fā)的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡可以在這個(gè)階段幫助管理者們對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)化。
戰(zhàn)略地圖是一個(gè)強(qiáng)有力的可視化的'戰(zhàn)略工具，它可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列以因果關(guān)系連接起來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
這個(gè)戰(zhàn)略鏈條以公司長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)為起點(diǎn)，向下連接至客戶忠誠(chéng)度和公司價(jià)值主張項(xiàng)等戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一層，戰(zhàn)略與關(guān)鍵流程掛鉤，并最終與成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的員工、技術(shù)、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連接起來(lái)。一家大型企業(yè)一般會(huì)先建立一個(gè)整體的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，然后將它與各運(yùn)營(yíng)和功能單元各自的戰(zhàn)略地圖連接起來(lái)。
管理者開發(fā)出戰(zhàn)略地圖后，他們就可以將它與我們開發(fā)的另一工具——平衡計(jì)分卡連接起來(lái)。平衡計(jì)分卡為企業(yè)的每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提供績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。我們相信 ，如果無(wú)法監(jiān)測(cè)每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展情況，那么你就無(wú)法管理并改進(jìn)工作。平衡計(jì)分卡幫助高管們做出更好的戰(zhàn)略相關(guān)決策，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行量化評(píng)估。
第三步是設(shè)計(jì)出幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略行動(dòng)組合，并為這些戰(zhàn)略行動(dòng)分配資源。戰(zhàn)略行動(dòng)指的是企業(yè)為彌補(bǔ)業(yè)績(jī)短板而設(shè)計(jì)的、有固定期限的項(xiàng)目或程序。例如，提高客戶忠誠(chéng)度項(xiàng)目或針對(duì)全員的六西格瑪質(zhì)量管理工具培訓(xùn)。
在制定預(yù)算時(shí)，管理者可以將戰(zhàn)略行動(dòng)需要的資源劃分到每一個(gè)單獨(dú)的開支項(xiàng)目中，我們稱之為戰(zhàn)略開支。制定戰(zhàn)略開支和制定研發(fā)預(yù)算相似，兩者都是對(duì)近期行動(dòng)進(jìn)行投資以改進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期表現(xiàn)，并且兩者也都獨(dú)立于支撐公司運(yùn)用活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)開支和資本開支。
在落實(shí)戰(zhàn)略指標(biāo)、目標(biāo)和行動(dòng)組合后，公司下一步應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃來(lái)規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動(dòng)。這一階段首先要甄選流程改進(jìn)項(xiàng)目，然后要準(zhǔn)備詳盡的銷售計(jì)劃、資源能力計(jì)劃，以及最后制定運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)算。
要執(zhí)行公司戰(zhàn)略，公司需要改進(jìn)現(xiàn)有流程——涵蓋反饋、速度、質(zhì)量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進(jìn)那些與戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡直接相關(guān)的流程，那么取得的改進(jìn)效果就會(huì)最大。改進(jìn)這些流程可以使用流程管理、全面質(zhì)量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進(jìn)的目標(biāo)是，使近期的流程改進(jìn)與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。
在執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃之前，管理者需要計(jì)算出計(jì)劃所需的全部資源。這首先需要對(duì)總體銷售目標(biāo)進(jìn)行拆分，按照銷售訂單、生產(chǎn)批次和交易進(jìn)行分解，計(jì)算它們的預(yù)期數(shù)量、組合和種類。
在完成流程、改進(jìn)計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)后，公司就要預(yù)估出未來(lái)一年完成其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時(shí)作業(yè)成本法(time-driven activity-based costing，tdabc)。這種方法可以容易地根據(jù)未來(lái)的銷售計(jì)劃數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方程式為核心，推算出各種業(yè)務(wù)和需求對(duì)人員、設(shè)備和設(shè)施等資源的消耗。
管理者制定未來(lái)財(cái)年的資源規(guī)模后，企業(yè)便可以計(jì)算出相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這一流程能快速嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赜?jì)算出銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃所需要的運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)算，這一過(guò)程是實(shí)時(shí)的、合理的，而不是通過(guò)強(qiáng)制和權(quán)力來(lái)制定公司預(yù)算。
在預(yù)算制定的最后一步，公司應(yīng)批準(zhǔn)那些與銷售和運(yùn)營(yíng)沒(méi)有直接關(guān)系的可支配性支出，例如流程改進(jìn)行動(dòng)、廣告、促銷、研發(fā)、培訓(xùn)和維護(hù)等。這類支出的數(shù)額只能由經(jīng)驗(yàn)豐富的高管判斷決定，而無(wú)法用分析模型計(jì)算得來(lái)。
隨著公司執(zhí)行自己的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，管理者們需要召開三類會(huì)議來(lái)監(jiān)督戰(zhàn)果，并從中學(xué)習(xí)。第一，管理者們應(yīng)該召開會(huì)議檢查運(yùn)營(yíng)部門和業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，并解決新出現(xiàn)的問(wèn)題。第二，他們應(yīng)該召開戰(zhàn)略管理會(huì)議來(lái)檢查平衡計(jì)分卡中績(jī)效指標(biāo)的狀況，并評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)展和遇到的問(wèn)題。這兩類會(huì)議組成了管理系統(tǒng)第四步驟的內(nèi)容。
在第五階段，管理者們召開第三類會(huì)議來(lái)評(píng)估戰(zhàn)略本身的表現(xiàn)，如果有必要?jiǎng)t進(jìn)行改進(jìn)。這三類會(huì)議有著不同的目的、不同的頻率;當(dāng)然也常常有不同的參會(huì)人。
管理者們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)支撐他們戰(zhàn)略的假設(shè)變得過(guò)時(shí)，或是錯(cuò)誤的。這時(shí)他們需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貦z查公司的戰(zhàn)略并對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。這一流程形成管理系統(tǒng)的閉環(huán)。
公司無(wú)論何時(shí)審視自己的戰(zhàn)略，首先都應(yīng)查看作業(yè)成本法報(bào)告中每個(gè)產(chǎn)品、客戶、細(xì)分市場(chǎng)、渠道和地區(qū)的盈虧情況，了解現(xiàn)行戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)效益。這樣公司高管就可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的成功與失敗之處，以便制定策略來(lái)扭虧或擴(kuò)大盈利業(yè)務(wù)的范圍和規(guī)模。
一些公司，尤其是那些擁有大量相似運(yùn)營(yíng)部門的公司，可以運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析來(lái)辨別戰(zhàn)略表現(xiàn)數(shù)字之間的聯(lián)系。這樣的分析能夠找出并量化公司各種投資之間的聯(lián)系，例如員工培訓(xùn)或it支持系統(tǒng)與客戶忠誠(chéng)度和財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的關(guān)系。這些分析也會(huì)偶爾揭示一些預(yù)想的關(guān)聯(lián)并不存在，這時(shí)高管應(yīng)至少質(zhì)疑或推翻部分現(xiàn)行戰(zhàn)略。如果公司能堅(jiān)持使用平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略地圖這樣的工具來(lái)評(píng)估戰(zhàn)略表現(xiàn)，那么這些公司就已經(jīng)擁有測(cè)試現(xiàn)行戰(zhàn)略所需要的數(shù)據(jù)了。
除了檢查現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)，戰(zhàn)略制定會(huì)議還可以為高管提供機(jī)會(huì)，來(lái)考量中層管理者和員工自發(fā)提出的戰(zhàn)略議案。實(shí)際上，亨利·明茨伯格(henry mintzberg)和蓋瑞·哈默爾(gary hamel)就反對(duì)由上至下的戰(zhàn)略執(zhí)行方式，他們認(rèn)為那些具有創(chuàng)新意識(shí)的戰(zhàn)略都來(lái)自于組織內(nèi)部。但是，并不是所有的自發(fā)式戰(zhàn)略都適宜采用，管理團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行決策，選擇性地采取這種戰(zhàn)略。
在對(duì)內(nèi)部數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自發(fā)式戰(zhàn)略提案進(jìn)行分析后，如果管理團(tuán)隊(duì)決定改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，那么他們首先需要更改組織的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡。這將引發(fā)另一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，設(shè)定新目標(biāo)、新行動(dòng)以及新的銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃以及更改流程改進(jìn)計(jì)劃、資源能力需求并更新財(cái)務(wù)計(jì)劃。最后公司召開運(yùn)營(yíng)評(píng)估會(huì)議、戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議和戰(zhàn)略測(cè)試改進(jìn)會(huì)議，來(lái)檢查、測(cè)試并改進(jìn)新的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。至此管理系統(tǒng)便完成了第二次循環(huán)。
管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)：在短期的運(yùn)營(yíng)顧慮和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責(zé)之所在，是他們永遠(yuǎn)無(wú)法回避和必須要解決的問(wèn)題。不過(guò)，管理者如能遵循我們?cè)谶@篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。這個(gè)閉環(huán)的管理系統(tǒng)能幫助高管同時(shí)管理公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，并在兩者之間取得正確的平衡。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十七
認(rèn)真閱讀《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》后，感受頗深。它帶給我們的啟發(fā)不僅僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道，這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。書中講述的“梅奧診所”是一家已擁有百年品牌的私人醫(yī)療機(jī)構(gòu)，診所精良的服務(wù)堪稱世界醫(yī)學(xué)和護(hù)理領(lǐng)域令人神往的圣地。梅奧對(duì)于高水準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量的追求，對(duì)于細(xì)節(jié)近乎苛刻的要求，都表明梅奧是一所具有豐富組織文化和價(jià)值觀底蘊(yùn)的醫(yī)療組織。
一位駕駛重型卡車的女司機(jī)開車途中突發(fā)疾病，她來(lái)到梅奧診所的對(duì)瑪麗醫(yī)院，把卡車停在醫(yī)院門口，隨后向急診室走去。醫(yī)生強(qiáng)烈建議她立即住院，可那位女司機(jī)拒絕。經(jīng)過(guò)詢問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題后才知道，原來(lái)她不放心停在醫(yī)院前面的卡車，而且她的狗被鎖在駕駛室里。當(dāng)?shù)弥@些情況后，一位急診室內(nèi)的護(hù)士當(dāng)即提出由她來(lái)負(fù)責(zé)挪動(dòng)卡車，并將卡車停在一個(gè)商場(chǎng)停車場(chǎng)里，而另外一位護(hù)士便負(fù)責(zé)照料她的狗，不僅給小狗建了一個(gè)舒適的小窩，還承擔(dān)了它的醫(yī)護(hù)工作。那位護(hù)士還說(shuō)：“小狗和它的主人的病情都在慢慢轉(zhuǎn)好，這幾天她們便可以相聚了”。
這個(gè)故事真實(shí)的發(fā)生在梅奧診所。在我們看來(lái)是那么不可思議的事情，把顧客擺在第一位，這常常是醫(yī)院乃至服務(wù)行業(yè)的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正貫徹，他們做到了。這就是“始終堅(jiān)持患者需求至上，對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注”的梅奧精神。當(dāng)然由于中西方文化和基礎(chǔ)的差異，雖然，梅奧的模式是很難在中國(guó)照搬并復(fù)制，但是，其先進(jìn)的管理手段特別是集體價(jià)值觀確實(shí)值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。
在書中，除了反復(fù)提到核心價(jià)值觀培養(yǎng)以外，還特別重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，實(shí)施目的地醫(yī)療，精心安排質(zhì)量線索，品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)、投資未來(lái)，發(fā)揮人的潛力等都值得我們深思和借鑒。當(dāng)前，我們醫(yī)院正在推進(jìn)醫(yī)院文化建設(shè)、精神文明建設(shè)、“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)”等活動(dòng)也是上述先進(jìn)管理理念的具體體現(xiàn)，在這個(gè)時(shí)候?qū)W習(xí)這本書無(wú)疑將會(huì)對(duì)我們的工作改進(jìn)起到積極地促進(jìn)作用。
要真正給患者提供優(yōu)質(zhì)，高效，低耗，文明，快捷的服務(wù)。我們要學(xué)習(xí)梅奧診所“患者的需求第一”的服務(wù)宗旨，提供高效率的護(hù)理。把滿足患者的需求作為服務(wù)的核心要素，多角度，全方位提升服務(wù)理念和服務(wù)模式，創(chuàng)新服務(wù)舉措，實(shí)行人性化服務(wù)，把“患者需求第一”作為貫穿服務(wù)流程的主線，逐漸把服務(wù)做細(xì)做全。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十八
弟弟小我整整十歲，這絕對(duì)要?dú)w功于父母“不生兒子誓不罷休”的執(zhí)著信念。在那計(jì)劃生育政策嚴(yán)格落實(shí)的八十年代竟然沖破了重重阻力，在接連有了我們姐妹四個(gè)后，姍姍來(lái)遲的弟弟扎扎實(shí)實(shí)的給了我們?nèi)夷蟮男老才c安慰。
從此父母也開始落實(shí)他們?nèi)松牡诙拍?，那就是努力賺錢讓我們姐弟幾個(gè)多讀書，跳龍門。自然看護(hù)弟妹的重任大部分就落在了我這個(gè)做“老大”的身上。而我的肩膀和手心也就成了弟弟依戀的天堂，只要我放學(xué)到家，他最喜歡我背著他去鄰居家看電視，牽著他去和我的伙伴們嬉戲玩耍。這樣一直持續(xù)到他也開始上學(xué)。
讓全家最欣慰的是弟弟讀書是我們姐弟幾個(gè)里面最聰明的，他的智商相對(duì)于他所學(xué)的知識(shí)似乎永遠(yuǎn)是綽綽有余，所以每次考試在班級(jí)總是遙遙領(lǐng)先一直持續(xù)到高中，因?yàn)槠珢?ài)理科，所以影響了高考總成績(jī)的正常發(fā)揮而上了一個(gè)雖是一類但卻不是國(guó)家一流的重點(diǎn)本科大學(xué)。弟弟是聰明的，更是懂事善良的。
從小時(shí)候懂事起，雖然他清楚他是我們?nèi)倚闹泻亲o(hù)的寶，但他從不寵愛(ài)嬌慣自己，謙讓孝順勤勞從沒(méi)在他的人生字典中遺忘。家人留給他好吃的東西他總是第一個(gè)想到給年紀(jì)最大的奶奶;家里農(nóng)忙時(shí)，雖然沒(méi)有人使喚他做什么，但他絕不會(huì)袖手旁觀，總看到他忙前忙后汗流浹背的身影。
還記得大學(xué)畢業(yè)后我被分配在家鄉(xiāng)的母校教高中，恰那時(shí)弟弟正在那上初三，那時(shí)學(xué)校分“走讀生”和“住校生”兩種，每天老師都要輔導(dǎo)住校生晚自習(xí)。弟弟為了陪我，特地參加了住校生的晚自習(xí)，結(jié)束后用自行車將我馱回家。那時(shí)在沒(méi)有路燈的鄉(xiāng)村小路上，坐在弟弟的車后，看著弟弟雖不太寬闊的肩膀，但卻覺(jué)得無(wú)比的踏實(shí)，弟弟真的長(zhǎng)大了!為了我們家，作為家里的男子漢他可以撐起一片呵護(hù)了。
上了高中的弟弟愛(ài)上了足球，至此，無(wú)論是高中還是大學(xué)他都是學(xué)校足球隊(duì)的主力隊(duì)員。矯健的身材，黝黑的肌膚可能就是足球回饋他最美的痕跡。上大學(xué)時(shí)的弟弟還愛(ài)上了網(wǎng)游，致使大學(xué)第一學(xué)期有一門學(xué)科刺眼的亮起了紅燈，這給了一向?qū)Τ煽?jī)很自負(fù)的弟弟一個(gè)深深的打擊，從此網(wǎng)癮不戒自破。在大學(xué)的幾年里，弟弟總能將每學(xué)期的獎(jiǎng)學(xué)金盡收囊中。
在大學(xué)期間，對(duì)待男女生的戀愛(ài)問(wèn)題，弟弟總像個(gè)青蘋果，羞澀的很。迫于父母的壓力，每每我都不忘苦口婆心的開導(dǎo)一番，告訴他大學(xué)是個(gè)戀愛(ài)的天堂，更容易找到人生最美的初戀和志同道合的人，甚至還不惜現(xiàn)身說(shuō)法，說(shuō)姐姐最后悔的事就是大學(xué)沒(méi)能轟轟烈烈的談場(chǎng)風(fēng)花雪月的戀愛(ài)。說(shuō)的他似乎真動(dòng)了心，在不久后的一個(gè)周六他興匆匆的來(lái)我家對(duì)我說(shuō)那個(gè)周日會(huì)有一個(gè)他高中的女同學(xué)要來(lái)找他一起去爬紫金山，還說(shuō)這個(gè)女孩長(zhǎng)得還不錯(cuò)，也在南京上大學(xué)。
我們聽(tīng)說(shuō)后都猜說(shuō)他的桃花運(yùn)是否真的要來(lái)了，從弟弟的眼神中似乎也看到了些許的迷離，我這個(gè)做姐姐的更是義不容辭的奔赴超市給他買來(lái)了一大包女孩愛(ài)吃的零食供他第二天獻(xiàn)殷勤之需，誰(shuí)知第二天晚上接到了弟弟興奮不足失望有余的電話聲，訴說(shuō)了他是如何陪那女孩和她的男朋友度過(guò)了一個(gè)如何尷尬的周末，至此直到他大學(xué)畢業(yè)再也未聽(tīng)說(shuō)過(guò)他對(duì)哪女孩動(dòng)心的傳說(shuō)。
大學(xué)畢業(yè)后弟弟在先讀研和還是先工作問(wèn)題上糾結(jié)了許久，直到他被揚(yáng)州一家百里挑一的公司錄聘，他依然選擇了先工作自立的自我人生規(guī)劃道路，從此開始了脫離我視線的生活。有一天他向我報(bào)告說(shuō)他被他們公司一個(gè)有著一雙明亮大眼睛的女孩給迷住了，她正是我現(xiàn)在的弟媳婦，嬌小賢惠，聰明可人。
呵呵，弟弟的下半生終于有個(gè)稱心的歸屬，我們?nèi)乙仓刂氐乃闪丝跉?，終于有人來(lái)接管我們?nèi)倚闹械膶毩?，在此從心里真誠(chéng)的祝福他們甜蜜永伴，幸福永遠(yuǎn)!
文：隨風(fēng)飄悠。
本文轉(zhuǎn)自《藍(lán)天兒童文學(xué)》微信公眾號(hào)(id:yjj20171201)。
梅奧診所作為一所歷經(jīng)百年、服務(wù)精良的醫(yī)療組織?？胺Q世界醫(yī)學(xué)和護(hù)理領(lǐng)域的圣地。梅奧對(duì)于高水準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量的追求，對(duì)于細(xì)節(jié)近乎苛刻的要求，對(duì)于招聘員工價(jià)值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價(jià)值觀底蘊(yùn)的醫(yī)療組織，患者至上的核心價(jià)值觀成為梅奧經(jīng)久不衰的源泉。
本來(lái)是抱著為以后工作能夠更好的了解醫(yī)療體系管理框架，以便更好的與主任以及院長(zhǎng)溝通的學(xué)習(xí)資料。這兩天拜讀之后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)際并不僅僅只是對(duì)于醫(yī)院有指導(dǎo)意義，應(yīng)該說(shuō)對(duì)所有服務(wù)行業(yè)都有著特別大的參考價(jià)值。
威廉j.梅奧醫(yī)生1910年在羅虛醫(yī)學(xué)院畢業(yè)典禮上說(shuō)：“患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點(diǎn)，為了使所有患者都能享受先進(jìn)知識(shí)帶來(lái)的好處，協(xié)同合作是必要的。當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢(shì)所趨。為了患者的利益，醫(yī)生、專家、實(shí)驗(yàn)工作者應(yīng)共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，解決診斷和醫(yī)治過(guò)程中隨時(shí)發(fā)生的難題”還有梅奧的首席執(zhí)行官格倫。福布斯醫(yī)生解釋“患者第一在梅奧絕不僅僅是一條標(biāo)語(yǔ)而已”時(shí)候說(shuō)：“如果你只是宣稱有一種價(jià)值觀，而并沒(méi)有將其融入到組織的運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價(jià)值觀也就僅僅是一句口號(hào)而已?！边@個(gè)從中國(guó)現(xiàn)有的醫(yī)療體系來(lái)講，根本就是一種天方夜譚，但梅奧做到了，分析原因還是取決于其非營(yíng)利性定位的緣故。另外我想最重要的還是，梅奧一開始選人的時(shí)候就是尋找擁有共同價(jià)值觀的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)成員。
“改變一個(gè)人的價(jià)值觀更具有挑戰(zhàn)性，或者這根本就不可能。你可以改變?nèi)说男袨椋菨撛诘膬r(jià)值觀依舊不會(huì)被觸動(dòng)。”——邁克爾。埃斯蒂斯，杰克遜維爾院區(qū)人力資源主管。“我們尋找那些想要成為團(tuán)隊(duì)一員、與他人協(xié)作、熱衷討論，而且不認(rèn)為他或她會(huì)比其他人更高明的人”——肯尼斯。斯內(nèi)德，羅切斯特院區(qū)人力資源主管。所以我想這兩人的話也就基本奠定了梅奧選人的嚴(yán)苛，而對(duì)于公司總裁，我想最大的借鑒意義還是在挑選人才時(shí)候首先考慮應(yīng)聘者與企業(yè)價(jià)值觀是否契合，如此才能更好的對(duì)其進(jìn)行順利的培養(yǎng)。
說(shuō)到這還有一個(gè)觸動(dòng)的地方就是梅奧遺產(chǎn)大廳的大屏幕上華麗再現(xiàn)了由拉爾夫。瓦爾多。愛(ài)默生創(chuàng)作的“營(yíng)銷”格言：“如果一個(gè)人比別人優(yōu)秀，能寫出一本好書，進(jìn)行發(fā)人深省的布道。甚至僅會(huì)做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老林里，眾人也會(huì)不遠(yuǎn)萬(wàn)里登門拜訪?！逼鋵?shí)這句話對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)確實(shí)，加入公司做出遠(yuǎn)超眾人的口碑，那么即使沒(méi)有刻意宣傳，客戶也會(huì)源源不斷，比如蘋果就是很典型的例子。對(duì)于個(gè)人也是，如果足夠牛逼，能力遠(yuǎn)超同行業(yè)其他人，那么必定會(huì)是眾多的企業(yè)挖角對(duì)象。
最后摘抄了里面幾句話，相信可以作為框架對(duì)于自己所處行業(yè)細(xì)節(jié)進(jìn)行更有條理的思考：
1、消費(fèi)者從服務(wù)中得到的核心收益是無(wú)形的。這種收益來(lái)自于服務(wù)行為，因而，消費(fèi)者出資購(gòu)買的是無(wú)形服務(wù)，而不是有形商品。
2、雖然服務(wù)行業(yè)之間各有不同，但各個(gè)行業(yè)的服務(wù)行為都具有勞動(dòng)合計(jì)數(shù)密集型的特征。
3、消費(fèi)者是親身體驗(yàn)接受服務(wù)的，這就要求服務(wù)供應(yīng)商在時(shí)間和地點(diǎn)上與他們保持同步。
4、服務(wù)難以保存。當(dāng)適于提供服務(wù)的物質(zhì)資源和人力資源閑置時(shí)，這些服務(wù)的價(jià)值就流失了。
5、消費(fèi)者對(duì)服務(wù)需求的分布呈現(xiàn)不均勻狀態(tài)，有時(shí)消費(fèi)者的需求會(huì)表現(xiàn)得非常緊急。
6、消費(fèi)者的需要和喜好是多種多樣的，這就要求服務(wù)供應(yīng)商要擁有隨時(shí)可用的多種技術(shù)和其他資源。
7、服務(wù)的可靠性（包括服務(wù)的準(zhǔn)確程度和可信程度）是至關(guān)重要的。
8、多元化的服務(wù)供應(yīng)商必須努力協(xié)調(diào)顧客的期望與他們執(zhí)行服務(wù)之間的關(guān)系。
9、服務(wù)鏈由多個(gè)相互獨(dú)立的部分組成，并因此顯得十分復(fù)雜。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇二
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書，從世界最富盛名、最具有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的百年醫(yī)療服務(wù)品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會(huì)到了核心價(jià)值觀與始終堅(jiān)持核心價(jià)值觀的精英團(tuán)隊(duì)的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅(jiān)持并一直踐行的核心價(jià)值觀，“梅奧精神”深深融入到運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來(lái)始終影響并指導(dǎo)診所各個(gè)專業(yè)和管理層次的運(yùn)作和管理，并滲透到整個(gè)機(jī)構(gòu)的每個(gè)角落。通過(guò)選擇具有相同價(jià)值觀的成員、不斷教育培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)鞏固、持續(xù)強(qiáng)化的核心價(jià)值觀內(nèi)化過(guò)程，“梅奧精神”獲得成員的充分認(rèn)可和忠誠(chéng)維護(hù)，確保核心價(jià)值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個(gè)成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設(shè)計(jì)，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動(dòng)，不管是為患者便利付出更多的時(shí)間和精力，還是為選擇對(duì)患者最好方案承擔(dān)的額外費(fèi)用，都體現(xiàn)了梅奧以細(xì)節(jié)管理詮釋和實(shí)踐核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨(dú)到運(yùn)作方式：不斷提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護(hù)理，將患者體驗(yàn)導(dǎo)入到醫(yī)療服務(wù)流程中，使員工服務(wù)表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產(chǎn)品的每一個(gè)接觸點(diǎn)，讓患者都充分體驗(yàn)和認(rèn)知梅奧的品牌價(jià)值，從而進(jìn)一步創(chuàng)造出良好的口碑，達(dá)到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)教育和世界領(lǐng)先的醫(yī)學(xué)研究為基礎(chǔ)，建立起規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學(xué)家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護(hù)人員組成的龐大精英團(tuán)隊(duì)，每年通過(guò)全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標(biāo)和獨(dú)特的核心價(jià)值觀，關(guān)鍵在于符合核心價(jià)值觀、具有才能和強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，基礎(chǔ)在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強(qiáng)化動(dòng)力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術(shù)高超、信念堅(jiān)定、視野開闊的人為了更好地服務(wù)他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個(gè)關(guān)于如何堅(jiān)守人文價(jià)值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應(yīng)用與現(xiàn)代管理活動(dòng)之中的故事，是一個(gè)如何通過(guò)服務(wù)質(zhì)量而非營(yíng)銷溝通來(lái)創(chuàng)造資金雄厚并享譽(yù)世界品牌的故事。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇三
《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。對(duì)我觸動(dòng)最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價(jià)值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號(hào)，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點(diǎn)和基本原則，也根植于每一個(gè)員工的內(nèi)心。如何能保證每一個(gè)員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時(shí)對(duì)個(gè)人價(jià)值觀的考察——如果沒(méi)有相同或相近的價(jià)值觀，無(wú)論個(gè)人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會(huì)錄用；其次，是入職以后的一系列關(guān)于價(jià)值觀與文化的培訓(xùn)，讓每一個(gè)進(jìn)入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當(dāng)然，梅奧先進(jìn)的理念、完善的管理、有利于個(gè)人成長(zhǎng)和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進(jìn)入這個(gè)龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說(shuō)：“梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義，這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂(lè)于穿著白大褂去從事勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)度高的醫(yī)護(hù)服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團(tuán)隊(duì)合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機(jī)會(huì)；并非所有人都想通過(guò)工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。”讀了這本書之后，當(dāng)我們?cè)僬f(shuō)“以病人為中心”的時(shí)候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)“以人為本”的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
以下摘錄部分內(nèi)容共享。
1、最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護(hù)理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術(shù)家”?！肮こ處煛笨梢园l(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后運(yùn)用技術(shù)手段來(lái)解決它?！八囆g(shù)家”能夠洞察患者的焦慮，理解患者何時(shí)需要一個(gè)溫暖的微笑、鼓勵(lì)的話語(yǔ)，或是一個(gè)真誠(chéng)的擁抱，讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。“藝術(shù)家”們還知道什么時(shí)候“工程師”們會(huì)無(wú)能為力，則會(huì)幫助患者及其家人成功地應(yīng)對(duì)生命的最后時(shí)刻。
2、梅奧取得成功的六個(gè)條件：
（1）始終追求服務(wù)和非營(yíng)利的理想；
（1）始終堅(jiān)持患者需求至上，對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注；
（2）始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升；
（3）善于適時(shí)而變；
（4）持續(xù)努力，追求卓越；
（5）恪守誠(chéng)實(shí)與正直的道德規(guī)范。
3、為一名患者提供醫(yī)護(hù)服務(wù)時(shí)，不僅要考慮他的病情，還要考慮他的年齡、精神狀況、性格、喜好、教育背景、家庭情況以及經(jīng)濟(jì)承受能力。
4、在診斷中仔細(xì)的檢查是完全有必要的。自身的經(jīng)歷告訴我，在公眾的心中，誤診比誤治更加難以原諒。我深深地相信，有一半以上的誤診是由于匆忙的不按步驟的檢查導(dǎo)致的。永遠(yuǎn)不能跳過(guò)檢查程序而急于妄下結(jié)論，在每一次診斷時(shí)都要全面，仔細(xì)地檢查，拋開自己的偏見(jiàn)，只有這樣，你才能成功。
5、營(yíng)銷法寶-------“患者需求至上”的核心價(jià)值觀，梅奧是將其融入到組織的運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化中。
6、患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點(diǎn)，為了使所有患者都能享受先進(jìn)知識(shí)帶來(lái)的好處，協(xié)同合作是必要的，當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢(shì)所趨。
7、要求醫(yī)師認(rèn)真傾聽(tīng)患者的病例陳述，不得打斷插話，并且還教導(dǎo)所有醫(yī)師向患者問(wèn)詢“還有其他問(wèn)題嗎？，以確保患者不隱瞞一些重要信息或者疑慮等。
8、患者能夠隨心所欲地向醫(yī)生講述自己的病史，而作為護(hù)理者的醫(yī)生應(yīng)嚴(yán)肅認(rèn)真地處理，每一位患者都能確保接受全面認(rèn)真的檢查。
9、醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務(wù)的最好方式。
10、對(duì)實(shí)習(xí)生，每天各個(gè)醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的專家都會(huì)檢查實(shí)習(xí)生寫的臨床記錄、測(cè)試和用藥情況。如果出現(xiàn)差錯(cuò)，他們電話告訴實(shí)習(xí)生，使他們的道改進(jìn)學(xué)習(xí)。
11、“教而不責(zé)”---每當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生，亦或是每當(dāng)失誤出現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該把出現(xiàn)錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)和改進(jìn)的重要機(jī)會(huì)。
12、在梅奧診所，相互尊重至關(guān)重要。無(wú)論是對(duì)你的患者、同事、醫(yī)生或是管理人員，對(duì)任何人都應(yīng)以禮相待，把他們視作團(tuán)隊(duì)中的一份子。沒(méi)有他人的貢獻(xiàn)，工作就無(wú)法順利地開展。
13、人人都希望能夠得到他人的尊敬。彼此尊重意味著相互信任、平等對(duì)待、樂(lè)于傾聽(tīng)、和睦相處。每個(gè)人都是貢獻(xiàn)者，團(tuán)隊(duì)合作有賴于相互信任、傾聽(tīng)、包容、平等，以及員工的奉獻(xiàn)精神，這些都是尊敬的特質(zhì)。沒(méi)有相互尊重，團(tuán)隊(duì)合作也就無(wú)從談起。
14、注重相互尊重，強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值的組織文化讓員工每時(shí)每刻都能夠感受到尊重的力量；相互尊重提升人文關(guān)懷，提升員工自愿精神，使員工更甘于付出；相互尊重可以增強(qiáng)個(gè)人自信，提高工作熱情，提升團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和凝聚力。
15、醫(yī)療記錄不僅是學(xué)習(xí)工具，還是學(xué)習(xí)的動(dòng)力。綜合醫(yī)療記錄發(fā)揮的不言自明的作用----質(zhì)量監(jiān)督。
16、“每次出診前，我總會(huì)先查患者的病歷，之后再做檢查。接著，我會(huì)列出不同的診斷方案。我會(huì)進(jìn)一步想些有助于理清順序的測(cè)試，將它們分類，確定最終的'方案。所有這些過(guò)程，同事們都可以從醫(yī)療記錄中看到，并從中了解我的看法。然后，他們從各自不同的視角判斷患者的情況。因此，他們可以從中看出我是否具有作為醫(yī)生的能力？我記錄的病歷是否完整？診斷方案是否齊全？程序是否確切完整？檢驗(yàn)是否恰當(dāng)？是否利用了其他資源？術(shù)后跟蹤是否有效？患者信息是否對(duì)稱？”
1、一個(gè)組織真正的價(jià)值觀是被其成員生體力行的價(jià)值觀------每個(gè)員工清楚地知道自己工作的核心只有一個(gè)：保證梅奧全部資源都放在與患者溝通上。
2、人性化的價(jià)值觀，共享心間。
3、內(nèi)容重于形式，行動(dòng)重于言辭。
4、核心價(jià)值觀堅(jiān)定不變，實(shí)施方法千變?nèi)f化。
5、大處著眼，小處入手。
為服務(wù)顧客從小處著眼，這意味著行動(dòng)高效迅速、靈活響應(yīng)并具有人性化特征；意味著梅奧診所努力需求解決不同顧客的不同需求的方法。正像梅奧診所做的那樣，只要患者需要，不同領(lǐng)域的專家就會(huì)通力合作，結(jié)合并貢獻(xiàn)各自的專長(zhǎng)，共同解決患者疾患。這意味著作為梅奧診所的成員通常會(huì)加倍努力，用于創(chuàng)新，而不是敷衍了事。
對(duì)待員工從小處著眼，這意味著為員工營(yíng)造社區(qū)感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味著建立個(gè)人集體責(zé)任制；意味著創(chuàng)造以信任為本的組織文化、相信自我的理念和主人翁意識(shí)。
6、管理無(wú)邊界。
鼓勵(lì)員工突破各自部門的邊界，與組織中其他部門員工溝通、交流，群策群力，解決問(wèn)題。
7、少說(shuō)多做，行勝于言。
8、協(xié)作、協(xié)力、協(xié)調(diào)是支撐梅奧團(tuán)隊(duì)合作的三駕馬車。它們保證了即使前來(lái)就診的患者成百上千，梅奧診所依然能夠?yàn)榛颊咛峁﹤€(gè)性化的服務(wù)。為了患者利益，所有的成員，從醫(yī)生到病房看管人都積極地參與到團(tuán)隊(duì)的醫(yī)療護(hù)理活動(dòng)當(dāng)中，這主要源于疑難雜癥的治療需要來(lái)自員工和支持系統(tǒng)的各種技能。因此，在梅奧診所工作意味著時(shí)時(shí)刻刻處于團(tuán)隊(duì)之中。任何組織，不管身處何種行業(yè)，都應(yīng)確定其生存發(fā)展的目的和方式。
1、我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、愿景。
2、核心價(jià)值觀。
3、如何培養(yǎng)新的醫(yī)護(hù)人員。
4、管理者如何做好服務(wù)。
在這部書中，除了反復(fù)提到核心價(jià)值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。從享譽(yù)盛名的梅奧診所得到醫(yī)療護(hù)理組織的管理啟示，耳目一新，深受啟發(fā)，希望今后我們的病人也能感受到治病過(guò)程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上”。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇四
《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。對(duì)我觸動(dòng)最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價(jià)值觀——"以人為本，患者至上"。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號(hào)，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點(diǎn)和基本原則，也根植于每一個(gè)員工的內(nèi)心。
如何能保證每一個(gè)員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時(shí)對(duì)個(gè)人價(jià)值觀的考察——如果沒(méi)有相同或相近的價(jià)值觀，無(wú)論個(gè)人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會(huì)錄用；其次，是入職以后的一系列關(guān)于價(jià)值觀與文化的培訓(xùn)，讓每一個(gè)進(jìn)入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當(dāng)然，梅奧先進(jìn)的理念、完善的管理、有利于個(gè)人成長(zhǎng)和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進(jìn)入這個(gè)龐大的家庭并全身心的投入工作。
正如書中所說(shuō)："梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義，這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂(lè)于穿著白大褂去從事勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)度高的醫(yī)護(hù)服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團(tuán)隊(duì)合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機(jī)會(huì)；并非所有人都想通過(guò)工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。"讀了這本書之后，當(dāng)我們?cè)僬f(shuō)"以病人為中心"的時(shí)候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現(xiàn)"以人為本"的思想和理念呢？相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇五
近段時(shí)間，我認(rèn)真閱讀了李院長(zhǎng)推薦的《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》這本書，讀后確實(shí)感覺(jué)受益匪淺。我認(rèn)為梅奧診所的價(jià)值觀值得我們借鑒，結(jié)合我院的實(shí)際，下面我談?wù)勎业膶W(xué)習(xí)體會(huì)。
“患者需求至上”是梅奧診所的核心價(jià)值觀，這和我們提出的“以患者為中心”如出一轍，但梅奧診所的員工在實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值觀時(shí)，不是流于形式，而是實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，如：幫患者開走卡車、照看小狗、慶祝生日等，其中最重要的一條就是及時(shí)安排患者就診，在最短的時(shí)間內(nèi)讓患者得到確診和治療，并提供最好的護(hù)理質(zhì)量。
我院自搬遷至新院后，醫(yī)院進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，不少患者就是沖著“柳州市人民醫(yī)院”而來(lái)，這說(shuō)明“柳州市人民醫(yī)院”在很多人眼中就是桂中地區(qū)的“梅奧診所”，如何維護(hù)好這塊品牌，在實(shí)際工作中實(shí)現(xiàn)“患者需求至上”，值得我們深思，我們醫(yī)院的所有員工，不論是醫(yī)生護(hù)士，還是護(hù)工和后勤工作人員，都要以實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)這一價(jià)值觀：如全院所有職工都應(yīng)該是“導(dǎo)診護(hù)士”，指導(dǎo)病人和家屬找到相應(yīng)的科室；針對(duì)每個(gè)病人的具體情況，采取個(gè)體化的服務(wù)方式，只要病人和家屬有合理需求，我們都應(yīng)該盡可能滿足。
“倡導(dǎo)合作醫(yī)學(xué)”是梅奧診所的另一個(gè)核心價(jià)值觀，威廉j。梅奧先生認(rèn)為“醫(yī)療智慧的協(xié)同合作和力量聯(lián)盟是為患者提供服務(wù)的最好形式”。在梅奧診所，為了患者的得到早日確診，醫(yī)生、專家、實(shí)驗(yàn)工作者應(yīng)共同聯(lián)合協(xié)作，互相依賴扶持，自患者進(jìn)入醫(yī)院，首診醫(yī)師碰到問(wèn)題時(shí)，隨時(shí)可以與相關(guān)?？漆t(yī)師和職能科室的醫(yī)師聯(lián)系，共同商討，在最短的時(shí)間內(nèi)解決診斷和醫(yī)治過(guò)程中的隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題。
梅奧診所的這種“團(tuán)隊(duì)合作”精神確實(shí)是我們學(xué)習(xí)的榜樣，“柳州市人民醫(yī)院”作為桂中地區(qū)最大的綜合性醫(yī)院，也確實(shí)需要這種“團(tuán)隊(duì)合作”精神。首先，加強(qiáng)要加強(qiáng)會(huì)診制度，提高科間會(huì)診和院內(nèi)會(huì)診的質(zhì)量。只要患者需要，不同科室的專家就通力合作，利用各自的專長(zhǎng)，共同解決患者的問(wèn)題。目前我院的全院大會(huì)診和科間會(huì)診的質(zhì)量還需進(jìn)一步提高，院內(nèi)大會(huì)診若能安排經(jīng)驗(yàn)豐富的主治醫(yī)師以上職稱的醫(yī)生參加，會(huì)診的質(zhì)量會(huì)高些。目前我院各科室的科研項(xiàng)目大都是“單打獨(dú)戰(zhàn)”，科研水平?jīng)]有得到很好的體現(xiàn)，應(yīng)該說(shuō)，我們醫(yī)院有豐富的醫(yī)療資源，如能充分利用我們醫(yī)院的資源，加強(qiáng)各科室的合作，我們醫(yī)院的科研水平一定能上一個(gè)新臺(tái)階。
“以團(tuán)隊(duì)合作為動(dòng)力，同時(shí)關(guān)注患者的需求”的管理模式使梅奧診所成為“世界醫(yī)學(xué)和護(hù)理領(lǐng)域的圣地”。只要我們醫(yī)院的全體員工在各自的崗位上都自覺(jué)實(shí)現(xiàn)“患者需求至上”的服務(wù)理念，加強(qiáng)“團(tuán)隊(duì)合作”，我們醫(yī)院一定能繼續(xù)成為桂中地區(qū)的綜合性醫(yī)院的“領(lǐng)頭羊”，為柳州及周邊地區(qū)的的人民的身心健康保駕護(hù)航。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇六
剛拿到《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》這本書時(shí)，覺(jué)得只是本談?wù)摴芾淼臅?，本以為?huì)枯燥。然而，也就只翻開了一頁(yè)，便被深深地吸引了，因?yàn)?，也正是在第一?yè)上，有這樣一句話：“醫(yī)生生涯中最讓人感動(dòng)和被人認(rèn)可的東西——對(duì)患者的關(guān)愛(ài)”，這句話，喚起了作為一名防疫工作者的強(qiáng)烈使命感；這句話，讓我在之后的幾個(gè)晚上，將整本書細(xì)細(xì)品讀。.。.。.
正如梅奧的高管格倫·福布斯醫(yī)生所說(shuō)的那樣：“如果你只是宣揚(yáng)一種價(jià)值觀，而沒(méi)有將其融入到組織的運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，那么這種價(jià)值觀也就僅僅是一句口號(hào)而已……而患者至上的價(jià)值觀深深地、廣泛地滲透到我們的管理和運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，已然成為梅奧文化的一部分。這正是讓我們與眾不同的原因所在?！?BR> 如果沒(méi)有幾代人不懈的努力，梅奧是絕對(duì)不會(huì)有今天的成就和聲望的，也不會(huì)有梅奧的傳奇。做為浙江省疾控防疫戰(zhàn)線的工作者，我們會(huì)有一種優(yōu)越感，但是否我們每個(gè)人都會(huì)理直氣壯地說(shuō)：“我做的一切都是為了患者”。從醫(yī)學(xué)院校畢業(yè)到參加工作，至今已歷十年，在大量的日常工作的實(shí)踐中，我已深感和意識(shí)到，要?jiǎng)偃畏酪邫z驗(yàn)這一光輝神圣的職業(yè)，光有扎實(shí)的專業(yè)理論基礎(chǔ)、嫻熟的實(shí)踐操作技術(shù)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在我們工作中，還會(huì)遇到很多的麻煩、困難，需要我們具備靈活清醒的頭腦，沉著穩(wěn)重、臨危不亂的心態(tài)，需要我們始終有一顆愛(ài)心，多一份細(xì)心。
我們雖不在防病一線，但也要與患者接觸，我們經(jīng)常要從他們手中接過(guò)檢樣，給他們采集樣本，發(fā)放結(jié)果報(bào)告單，回答他們的提問(wèn)，我們經(jīng)常需要了解到有利于控制檢驗(yàn)誤差的相關(guān)的輔助信息，也要向他們問(wèn)詢，這就有個(gè)經(jīng)驗(yàn)和技巧的問(wèn)題，顯然，遇到不同年齡、性別、性格特征的人，談話的方式方法也應(yīng)有所不同。也就是說(shuō)，我們必須了解一些患者的心理，才能在工作中處于主動(dòng)。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇七
今天，在廣州返回綿陽(yáng)的飛機(jī)上，我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來(lái)后王玉蓮科護(hù)士長(zhǎng)代表外科部發(fā)給我的，書的名字是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》。對(duì)于遠(yuǎn)離醫(yī)院近半年的我來(lái)說(shuō)，這簡(jiǎn)直就是最及時(shí)的甘露。
書由美國(guó)人所著，由張國(guó)萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時(shí)間內(nèi)，在強(qiáng)手如林的美國(guó)醫(yī)學(xué)界發(fā)展成為最具知名度的醫(yī)院，何以成為世界最知名的健康品牌。
對(duì)我觸動(dòng)最大的，是梅奧診所從最初創(chuàng)立就明確的核心價(jià)值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現(xiàn)在幾乎所有的醫(yī)院都在提的一句口號(hào)，而在梅奧診所這就是所有工作的出發(fā)點(diǎn)和基本原則，也根植于每一個(gè)員工的內(nèi)心。如何能保證每一個(gè)員工都能不折不扣地貫徹執(zhí)行？首先得益于梅奧在選擇員工時(shí)對(duì)個(gè)人價(jià)值觀的考察——如果沒(méi)有相同或相近的價(jià)值觀，無(wú)論個(gè)人有多么優(yōu)秀，梅奧也不會(huì)錄用；其次，是入職以后的一系列關(guān)于價(jià)值觀與文化的培訓(xùn)，讓每一個(gè)進(jìn)入梅奧的人都能感受到這種文化并融入；當(dāng)然，梅奧先進(jìn)的理念、完善的管理、有利于個(gè)人成長(zhǎng)和能力發(fā)揮的用人制度，都足以吸引最優(yōu)秀的人才進(jìn)入這個(gè)龐大的家庭并全身心的投入工作。正如書中所說(shuō)：
“梅奧診所把救助生命垂危的患者當(dāng)作其存在的意義，這在具有人文關(guān)懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂(lè)于穿著白大褂去從事勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)度高的醫(yī)護(hù)服務(wù)工作。并非所有人都喜歡團(tuán)隊(duì)合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的`機(jī)會(huì)；并非所有人都想通過(guò)工作改善生活質(zhì)量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能?！?BR> 相信從這本書中，已經(jīng)給了我們一些今后工作的啟示！
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇八
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書，從世界最富盛名、最具有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的百年醫(yī)療服務(wù)品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會(huì)到了核心價(jià)值觀與始終堅(jiān)持核心價(jià)值觀的精英團(tuán)隊(duì)的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅(jiān)持并一直踐行的核心價(jià)值觀，“梅奧精神”深深融入到運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來(lái)始終影響并指導(dǎo)診所各個(gè)專業(yè)和管理層次的運(yùn)作和管理，并滲透到整個(gè)機(jī)構(gòu)的每個(gè)角落。通過(guò)選擇具有相同價(jià)值觀的成員、不斷教育培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)鞏固、持續(xù)強(qiáng)化的核心價(jià)值觀內(nèi)化過(guò)程，“梅奧精神”獲得成員的`充分認(rèn)可和忠誠(chéng)維護(hù)，確保核心價(jià)值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個(gè)成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設(shè)計(jì)，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動(dòng)，不管是為患者便利付出更多的時(shí)間和精力，還是為選擇對(duì)患者最好方案承擔(dān)的額外費(fèi)用，都體現(xiàn)了梅奧以細(xì)節(jié)管理詮釋和實(shí)踐核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨(dú)到運(yùn)作方式：不斷提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護(hù)理，將患者體驗(yàn)導(dǎo)入到醫(yī)療服務(wù)流程中，使員工服務(wù)表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產(chǎn)品的每一個(gè)接觸點(diǎn)，讓患者都充分體驗(yàn)和認(rèn)知梅奧的品牌價(jià)值，從而進(jìn)一步創(chuàng)造出良好的口碑，達(dá)到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)教育和世界領(lǐng)先的醫(yī)學(xué)研究為基礎(chǔ)，建立起規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學(xué)家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護(hù)人員組成的龐大精英團(tuán)隊(duì)，每年通過(guò)全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標(biāo)和獨(dú)特的核心價(jià)值觀，關(guān)鍵在于符合核心價(jià)值觀、具有才能和強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，基礎(chǔ)在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強(qiáng)化動(dòng)力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術(shù)高超、信念堅(jiān)定、視野開闊的人為了更好地服務(wù)他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個(gè)關(guān)于如何堅(jiān)守人文價(jià)值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應(yīng)用與現(xiàn)代管理活動(dòng)之中的故事，是一個(gè)如何通過(guò)服務(wù)質(zhì)量而非營(yíng)銷溝通來(lái)創(chuàng)造資金雄厚并享譽(yù)世界品牌的故事。
2010年，總臺(tái)（集團(tuán)）全面升級(jí)為“幸福”品牌，讓“幸?！背蔀橹笇?dǎo)每一個(gè)江蘇廣電人的核心價(jià)值觀才能更好地倡導(dǎo)幸福理念、共享幸福生活，“幸?！逼放频慕⑴c維護(hù)需要每一個(gè)江蘇廣電人的觀念與行為認(rèn)同，需要打造“幸?！钡慕K廣電人團(tuán)隊(duì)，需要形成有益于“幸?！钡慕K廣電文化與制度。從人力資源管理角度來(lái)看，如何更好地選擇適應(yīng)江蘇廣電的優(yōu)秀成員、如何內(nèi)化“幸?！逼放?、如何讓“幸福”成為工作和生活的自然成分、如何讓接觸的每一個(gè)人感受到“幸福”的力量值得我們進(jìn)一步努力。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇九
有一天，醫(yī)院中高層工作例會(huì)上，院長(zhǎng)給每一位管理者發(fā)了一本《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》的書，我回家當(dāng)晚一口氣讀完，感觸頗深。它所帶給我們的啟發(fā)一方面體現(xiàn)了中國(guó)自古以來(lái)認(rèn)為的“醫(yī)乃仁術(shù)，醫(yī)者仁心”，這也是美國(guó)梅奧診所取得成功的一個(gè)重要原因。我想，作為一名醫(yī)護(hù)人員，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻牢記肩負(fù)的使命和職責(zé)，沒(méi)有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價(jià)值所在。
另一方面該書也告訴我們：始終堅(jiān)持患者需求至上，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。每一個(gè)醫(yī)護(hù)人員應(yīng)該手挽手，同心協(xié)力共商醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要樹立“終身學(xué)習(xí)”的觀念，精益求精，不斷拓展知識(shí)面，開闊思路，熱情服務(wù)，發(fā)揮自己的智慧，做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。書中的每一個(gè)服務(wù)案例是最好的教育素材。
從事臨床工作二十多年來(lái)，我也見(jiàn)證和經(jīng)歷了醫(yī)院管理模式從以疾病為中心向以患者為中心的社會(huì)、心理、生理模式轉(zhuǎn)變、從責(zé)任制護(hù)理向優(yōu)質(zhì)護(hù)理的轉(zhuǎn)變。護(hù)理部推出的一系列感動(dòng)服務(wù)、驚喜服務(wù)、院前院后延伸服務(wù)、便民服務(wù)舉措，這些舉措就體現(xiàn)了“梅奧”精神，引導(dǎo)我們把工作轉(zhuǎn)向“以人為本”、“以病人為中心”的人性化服務(wù)需求方向努力。我們盡管每天的任務(wù)比較繁重的，但我總是不斷提醒自己，教育我的團(tuán)隊(duì)，“多一點(diǎn)微笑，多一點(diǎn)解釋，多一點(diǎn)健康宣教，盡量滿足患者的需求，促進(jìn)康復(fù)”。剛開始我主動(dòng)給出院的患者打電話問(wèn)候，提供咨詢、康復(fù)指導(dǎo)服務(wù)，有些同事不理解，現(xiàn)如今我的隨訪記錄已有好幾本了，許多患者接到隨訪電話很開心，意想不到的感動(dòng)。
我讀了“梅奧”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份壓力和動(dòng)力。感覺(jué)“梅奧”離我們也不遠(yuǎn)，“梅奧”就在我們附二院，“梅奧”就在我們身邊，“梅奧”是我們努力的方向。建議每個(gè)人讀讀這本好書，不管您在哪個(gè)行業(yè)服務(wù)。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十
這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國(guó)內(nèi)知其者寥寥，除了來(lái)自醫(yī)療系統(tǒng)的個(gè)別同行，大多數(shù)人對(duì)梅奧是一點(diǎn)概念都沒(méi)有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當(dāng)時(shí)由一位名叫威廉·w·梅奧在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強(qiáng)大的綜合實(shí)力和卓越的品牌經(jīng)營(yíng)，是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無(wú)愧的王者、圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來(lái)者絡(luò)繹不絕。
毫無(wú)疑問(wèn)，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評(píng)論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織系統(tǒng)、企業(yè)文化、管理戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略、人事制度等。這本書試圖通過(guò)對(duì)梅奧診所的個(gè)案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級(jí)品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機(jī)構(gòu)樹立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。
我認(rèn)為，要成為第二個(gè)“梅奧”，首先得學(xué)習(xí)梅奧的立所之本和價(jià)值信仰。對(duì)每一個(gè)梅奧人來(lái)說(shuō)，他們信奉的是以強(qiáng)大的科研實(shí)力，先進(jìn)的醫(yī)療系統(tǒng)，每時(shí)每刻，給予每一個(gè)病人以最好的關(guān)懷和治療。為了實(shí)踐“患者至上”的核心價(jià)值觀，梅奧擁有一個(gè)由充滿愛(ài)心的醫(yī)生、訓(xùn)練有素的科學(xué)家和其他醫(yī)療人員組成的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)，時(shí)時(shí)刻刻將精力放在病人的需要上面，無(wú)論他們來(lái)自何方，出身何處。
例如，為了給病人治好病，梅奧醫(yī)院會(huì)組織所需的各種專家和資源。如果某位醫(yī)生在診治過(guò)程中遇到了難題，需要其他醫(yī)生參與治療，他會(huì)坦率地把這一情況告訴病人。這樣，參與診治的醫(yī)生就能相互交流，并與病人溝通，讓患者實(shí)實(shí)在在地感到醫(yī)生們是在相互協(xié)作為自己診治，而不是把自己從一個(gè)醫(yī)生推向另一個(gè)醫(yī)生。
梅奧顯然不鼓勵(lì)明星制度，而是始終淡化個(gè)人成就，突出醫(yī)院的集體成就。此外，梅奧極其重視教育、科研及臨床服務(wù)（實(shí)踐）三者的結(jié)合。正是因?yàn)檫@樣，使得梅奧經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，成為全球知名的醫(yī)療中心。
眾所周知，梅奧的標(biāo)志是三個(gè)盾牌，而它代表的正是梅奧的核心理念，即通過(guò)醫(yī)、教、研的發(fā)展，為每個(gè)患者提供最佳的醫(yī)療服務(wù)。在管理方式上，它盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求、聆聽(tīng)患者的聲音、體會(huì)患者的感受。
它其實(shí)是對(duì)“以客戶為導(dǎo)向”、“細(xì)節(jié)管理”最好的詮釋和實(shí)踐。當(dāng)梅奧人為了滿足患者愿望幫助籌辦婚禮，當(dāng)他們?yōu)榱烁纳苹颊咝那樵卺t(yī)院設(shè)計(jì)上力求明朗、開闊、溫馨，種種行為都傳達(dá)著梅奧的一個(gè)信念：這里的每一個(gè)人都關(guān)心您！這就是梅奧，這就是我們所需要深刻領(lǐng)會(huì)的梅奧精神。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十一
今天是五一小長(zhǎng)假最后一天，陰、下雨，溫度較昨天降了許多，而且風(fēng)力還不小，雖然空氣污染程度不重，但這樣的天氣對(duì)外出游玩顯然不適合了。待在家里干干家務(wù)，看看喜歡的書，或者寫點(diǎn)什么，應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇?！断蚴澜缱詈玫尼t(yī)院學(xué)管理》這本書讀過(guò)兩遍，但目的不是為了想管理和經(jīng)營(yíng)一家醫(yī)院，而是書中談到要想成為最好的醫(yī)院，醫(yī)生能夠做些什么。也許是孤陋寡聞，了解美國(guó)的梅奧診所確實(shí)是讀了這本書才知道的。真實(shí)的梅奧是什么樣，因?yàn)闆](méi)有去過(guò)那里，沒(méi)有切身的感受。但書中談到的許多理念，讓我這位在中國(guó)做醫(yī)生的人有了很多共鳴和反思。
梅奧診所是一家百年老店，起家時(shí)規(guī)模也不大，只是一個(gè)診所。地理位置在美國(guó)也不具備名氣和人口的優(yōu)勢(shì)，位于明尼蘇達(dá)州的羅切斯特市。但一百年來(lái)，不管科技如何發(fā)展，人們的價(jià)值觀如何改變，診所正是秉承著這樣一種梅奧精神：
1、始終追求服務(wù)和非營(yíng)利的理想。
2、始終堅(jiān)持患者需求至上，對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注。
3、始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。
4、善于適時(shí)改變。
5、持續(xù)努力，追求卓越。
6、恪守誠(chéng)實(shí)與正直的道德規(guī)范。
使其成為全球一家“如果真得大病值得一去的醫(yī)院”、“最后能求助的法庭——醫(yī)學(xué)診斷的最高法院”。況且我們暫時(shí)不考慮梅奧之所以成功的其他理念和精神，但從始終堅(jiān)持患者需求之上，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)合作共同提升這兩點(diǎn)來(lái)講，就需要我們對(duì)照自己的工作深深的反思一下。
我們也是把“以患者為中心”作為醫(yī)院的服務(wù)宗旨，但這些年來(lái)醫(yī)患關(guān)系還是在風(fēng)風(fēng)雨雨中走過(guò)。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所謂生物免疫治療后，仍沒(méi)有挽留住生命的報(bào)道見(jiàn)于各大網(wǎng)站和微信圈，雖然這里還有許多其他深層次的因素，但還是把醫(yī)患之間的誠(chéng)信推到了風(fēng)口浪尖。書中談到：“在梅奧診所，患者第一并不僅僅是標(biāo)牌上的一句話，而是一種生活和醫(yī)療服務(wù)的方式。如果你只是宣稱有一種價(jià)值觀，而并沒(méi)有將其融入到組織的運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價(jià)值觀也就僅僅是一句口號(hào)而已。”
為什么要以患者為中心，因?yàn)槭腔颊叱删土酸t(yī)院，沒(méi)有患者就不能稱其為醫(yī)院，你可以把它叫旅館或養(yǎng)老院，所以患者是醫(yī)生的衣食父母。我們從住院醫(yī)生開始做起，一直到主任醫(yī)師，哪一步離開過(guò)病人的幫助。不管內(nèi)科醫(yī)生也好，外科醫(yī)生也罷，如果就靠做動(dòng)物實(shí)驗(yàn)成為了醫(yī)學(xué)大家，那簡(jiǎn)直是天方夜譚。沒(méi)有了患者，我們身上的那些教授，知名專家的稱號(hào)一分錢也不值。所以以患者為中心的理念應(yīng)該融入到每位真正醫(yī)生的骨髓里。
為什么說(shuō)真正的醫(yī)生，實(shí)際在我們的醫(yī)院里還有許多偽醫(yī)生，那就是自身的.利益高于一切，病人只是自身獲取利益的對(duì)象，正是這些偽醫(yī)生的存在，破壞了本應(yīng)良好的醫(yī)患關(guān)系。一位梅奧醫(yī)生有感觸地說(shuō)到：更是因?yàn)檎虑樽屛以俅胃惺艿搅藦尼t(yī)生涯當(dāng)中給我的那種讓人感動(dòng)和被人認(rèn)可的東西——對(duì)患者的診治和關(guān)愛(ài)。世上任何事情都存在因果報(bào)應(yīng)，如果我們真誠(chéng)地把病人的利益放在第一位，病人也會(huì)對(duì)我們給予真誠(chéng)的信任。
最好的醫(yī)生和醫(yī)療健康護(hù)理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術(shù)家”?！肮こ處煛笨梢园l(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后運(yùn)用技術(shù)手段來(lái)解決它。作為“藝術(shù)家”，醫(yī)生理解患者何時(shí)需要一個(gè)溫暖的微笑、鼓勵(lì)的話語(yǔ)，或是一個(gè)真誠(chéng)的擁抱。正是“藝術(shù)家”們讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。病人是痛苦之人，他花錢看病是為減輕痛苦。如果他遇到的是具有“工程師”和“藝術(shù)家”的醫(yī)生，他的痛苦會(huì)大打折扣，他花出的每一分錢都心甘情愿。在梅奧診所的歷史上從沒(méi)有“費(fèi)用決定一切”這樣的標(biāo)準(zhǔn)?！盎颊咝枨笾辽稀边@一核心價(jià)值觀始終深深融入到梅奧診所的血脈和文化之中，否則梅奧是無(wú)法生存下來(lái)，并經(jīng)歷百年直至今日的。歷史證明，以患者為中心的理念和行動(dòng)是醫(yī)院生存的根本。
醫(yī)療服務(wù)從來(lái)都不是單槍匹馬行為，因?yàn)椴∪说募膊】梢陨婕暗叫摹⒛X、肺等多個(gè)系統(tǒng)，他可以內(nèi)科保守，也可以外科手術(shù)。所以從診斷、檢查、到治療，病人的疾病會(huì)與多個(gè)科室有關(guān)系，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都可以導(dǎo)致滿盤皆輸。一個(gè)成功的科室或個(gè)人說(shuō)明不了什么，俗話說(shuō)：一人紅，紅一點(diǎn)；大家紅，紅一片。醫(yī)療的成功一定是團(tuán)隊(duì)的成功，沒(méi)有任何醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成功，只是區(qū)區(qū)一個(gè)科室或一個(gè)個(gè)人的成功。在梅奧“患者的最大利益就是我們最根本的關(guān)注點(diǎn)，為了使所有患者都享受先進(jìn)知識(shí)帶來(lái)的好處，協(xié)同合作是必要的……當(dāng)今醫(yī)學(xué)發(fā)展成為一種合作的科學(xué)已是大勢(shì)所趨?；颊叩男枨笾挥型ㄟ^(guò)醫(yī)療服務(wù)組織全體員工的協(xié)同合作才能得以完成。”他們是這么說(shuō)，也是這么做的?！懊恳幻t(yī)生、護(hù)士及其他支持人員都會(huì)全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到?！?BR> 100多年來(lái)，梅奧診所一直很了解它想要講述的故事。她想讓患者知道，梅奧是一所有效率的機(jī)構(gòu)，不會(huì)無(wú)所事事，能解決問(wèn)題，并且會(huì)以一種團(tuán)隊(duì)合作的方式來(lái)完成各種醫(yī)療行為。在急診科經(jīng)常會(huì)遇到需要多科室共同協(xié)作的病例，如共同診斷、共同搶救。但往往因?yàn)檫@樣或那樣的原因，導(dǎo)致這種團(tuán)隊(duì)合作不是很給力。該手術(shù)的病人會(huì)因?yàn)槭中g(shù)臺(tái)緊張給拖延了；該住院的病人會(huì)因?yàn)闆](méi)床給擱淺了。“是什么令梅奧如此的獨(dú)特，答案是她的醫(yī)生團(tuán)隊(duì)···醫(yī)生和他們的同事們之間互相的監(jiān)督···他們不斷進(jìn)步、富有效率、細(xì)心謹(jǐn)慎、團(tuán)結(jié)協(xié)作?！彼悦穵W的工作人員會(huì)說(shuō)：“即使病房?jī)?nèi)只有我一個(gè)人，我仍能感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)的力量?！蔽覀兊牟∪藢?duì)專家的崇拜超過(guò)了想象，一張專家號(hào)被黃牛炒的上千上萬(wàn)，把診病看病帶進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，出現(xiàn)了所謂“專家醫(yī)學(xué)”。年輕醫(yī)生的積極性和進(jìn)取心沒(méi)有了，專家忙的看病質(zhì)量也大大縮水。梅奧人在談到專家醫(yī)生這個(gè)問(wèn)題時(shí)說(shuō)：梅奧群星薈萃，因?yàn)槲矣X(jué)得事實(shí)上每個(gè)人都是明星。但是沒(méi)有北斗七星，沒(méi)有北極星，沒(méi)有那種真的閃耀的將我們余下的人置于暗淡之中的星星。相對(duì)于一個(gè)明星而言，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能讓患者們得到更好的治療。
如何做到患者之上？如何打造團(tuán)隊(duì)合作？會(huì)涉及到方方面面的問(wèn)題。但如果我們不從自身做起，總是寄希望于天上掉餡餅，那么這些追求成功醫(yī)院的目標(biāo)永遠(yuǎn)是紙上談兵，與患者建立起互相信任的關(guān)系將遙遙無(wú)期。梅奧成功的經(jīng)驗(yàn)值得反思，而梅奧醫(yī)護(hù)人員自身品德的修養(yǎng)和為患者服務(wù)的意識(shí)值得借鑒。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十二
近期，讀完《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書，從世界最富盛名、最具有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的百年醫(yī)療服務(wù)品牌――梅奧診所的故事中，我再次深刻體會(huì)到了核心價(jià)值觀與始終堅(jiān)持核心價(jià)值觀的精英團(tuán)隊(duì)的核心作用。
梅奧的成功首先在于其始終堅(jiān)持并一直踐行的核心價(jià)值觀，“梅奧精神”深深融入到運(yùn)營(yíng)、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來(lái)始終影響并指導(dǎo)診所各個(gè)專業(yè)和管理層次的運(yùn)作和管理，并滲透到整個(gè)機(jī)構(gòu)的每個(gè)角落。通過(guò)選擇具有相同價(jià)值觀的成員、不斷教育培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)鞏固、持續(xù)強(qiáng)化的核心價(jià)值觀內(nèi)化過(guò)程，“梅奧精神”獲得成員的充分認(rèn)可和忠誠(chéng)維護(hù)，確保核心價(jià)值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個(gè)成員盡其所能、發(fā)揮極致，從一切細(xì)節(jié)處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建筑設(shè)計(jì)，還是為滿足患者愿望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動(dòng)，不管是為患者便利付出更多的時(shí)間和精力，還是為選擇對(duì)患者最好方案承擔(dān)的額外費(fèi)用，都體現(xiàn)了梅奧以細(xì)節(jié)管理詮釋和實(shí)踐核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信念，并由此形成了梅奧品牌的獨(dú)到運(yùn)作方式：不斷提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供值得論道的醫(yī)療護(hù)理，將患者體驗(yàn)導(dǎo)入到醫(yī)療服務(wù)流程中，使員工服務(wù)表現(xiàn)成為“活品牌”，在醫(yī)院環(huán)境、醫(yī)生診斷和產(chǎn)品的每一個(gè)接觸點(diǎn)，讓患者都充分體驗(yàn)和認(rèn)知梅奧的品牌價(jià)值，從而進(jìn)一步創(chuàng)造出良好的口碑，達(dá)到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，梅奧以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)教育和世界領(lǐng)先的醫(yī)學(xué)研究為基礎(chǔ)，建立起規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的綜合性醫(yī)療體系，形成了擁有2500名醫(yī)生和科學(xué)家在內(nèi)的42000多名醫(yī)護(hù)人員組成的龐大精英團(tuán)隊(duì)，每年通過(guò)全面周到、高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)獲得70億美元以上收入。
總結(jié)梅奧的成功，核心在于崇高清晰的目標(biāo)和獨(dú)特的核心價(jià)值觀，關(guān)鍵在于符合核心價(jià)值觀、具有才能和強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，基礎(chǔ)在于不斷改善并持續(xù)優(yōu)化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強(qiáng)化動(dòng)力。正如書中所總結(jié)的，梅奧診所的故事是一群技術(shù)高超、信念堅(jiān)定、視野開闊的人為了更好地服務(wù)他人，一如既往地投身于創(chuàng)建和發(fā)展梅奧視野的故事，是一個(gè)關(guān)于如何堅(jiān)守人文價(jià)值、慷慨大方，成功把傳統(tǒng)理念應(yīng)用與現(xiàn)代管理活動(dòng)之中的故事，是一個(gè)如何通過(guò)服務(wù)質(zhì)量而非營(yíng)銷溝通來(lái)創(chuàng)造資金雄厚并享譽(yù)世界品牌的故事。
20xx年，總臺(tái)（集團(tuán)）全面升級(jí)為“幸?！逼放?，讓“幸?！背蔀橹笇?dǎo)每一個(gè)江蘇廣電人的核心價(jià)值觀才能更好地倡導(dǎo)幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立與維護(hù)需要每一個(gè)江蘇廣電人的觀念與行為認(rèn)同，需要打造“幸?！钡慕K廣電人團(tuán)隊(duì)，需要形成有益于“幸?！钡慕K廣電文化與制度。從人力資源管理角度來(lái)看，如何更好地選擇適應(yīng)江蘇廣電的優(yōu)秀成員、如何內(nèi)化“幸?！逼放?、如何讓“幸?！背蔀楣ぷ骱蜕畹淖匀怀煞?、如何讓接觸的每一個(gè)人感受到“幸?！钡牧α恐档梦覀冞M(jìn)一步努力。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十三
讀了這本《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》，我初步了解到梅奧診所成立于1888年，是一位名叫威廉梅奧在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的羅切斯特開辦的一家美國(guó)私人診所，這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強(qiáng)大的綜合實(shí)力和卓越的品牌經(jīng)營(yíng)，是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無(wú)愧的王者和圣地。
毫無(wú)疑問(wèn)，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評(píng)論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營(yíng)銷策略、人事制度等。這本書試圖通過(guò)對(duì)梅奧診所的個(gè)案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級(jí)品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機(jī)構(gòu)樹立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。
把顧客擺在第一位，這常是醫(yī)院乃至服務(wù)行業(yè)的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正的貫徹。她作為世界最大的私人醫(yī)療機(jī)構(gòu)，她的顧客上至總統(tǒng)王室，下至貧民百姓。在這里都得到了及時(shí)、準(zhǔn)確、快速的醫(yī)治，享受到同樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。梅奧能作到這一點(diǎn)需要全院所有職工的配合，她的核心價(jià)值觀是通過(guò)建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來(lái)滿足梅奧成員們的需求，并將組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。
從這本書當(dāng)中，我們不僅再一次領(lǐng)略到了中西文化的差異，也認(rèn)識(shí)到社會(huì)制度以及國(guó)情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國(guó)照搬并復(fù)制的，但是，其先進(jìn)的管理手段特別是集體價(jià)值觀確實(shí)值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。
首先，在各個(gè)層面上都應(yīng)具有顯著卓越的學(xué)術(shù)性和專業(yè)性。
其次，在護(hù)理關(guān)愛(ài)每一位患者時(shí)，應(yīng)表現(xiàn)出的杰出的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護(hù)士及其他支持人員都會(huì)全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到。
最后一點(diǎn)也是尤其重要的一點(diǎn)，無(wú)論是態(tài)度還是行動(dòng)，“患者第一”（核心價(jià)值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。
梅奧診所的薪酬制度，保證醫(yī)生的薪資水平高于市場(chǎng)同等條件下其他醫(yī)院醫(yī)生的薪資水平，醫(yī)生無(wú)論聲望如何，所診治的患者無(wú)論數(shù)量多少，都與收入無(wú)關(guān)。這樣可以保證醫(yī)生在面對(duì)更大利益誘惑時(shí)，不會(huì)損害患者利益，使他們能夠?qū)⑷康木杏诨颊呱砩?。這樣患者就能夠真正從醫(yī)院受益，同時(shí)也滿足了醫(yī)生的生活需求。
梅奧有很嚴(yán)格的工作制度，例如著裝，梅奧的醫(yī)生工作時(shí)身著商務(wù)正裝或者手術(shù)服，這種獨(dú)一無(wú)二的著裝規(guī)定能展現(xiàn)出一種專業(yè)氣質(zhì)和對(duì)患者的尊重，體現(xiàn)出梅奧熱情友善的態(tài)度，這種基本的線索管理得到患者的認(rèn)同。梅奧的護(hù)士被要求穿著全白的制服，這也是梅奧文化的一部分，是管理層經(jīng)過(guò)調(diào)查做出的決定，因?yàn)檫@種傳統(tǒng)的制服使得護(hù)士更容易辨認(rèn)，而在無(wú)衣著規(guī)定的機(jī)構(gòu)中患者并不清楚進(jìn)到屋里來(lái)的某個(gè)人是清潔工、護(hù)士還是醫(yī)生。并且很難從胸卡上讀到名字或者認(rèn)不出那個(gè)做自我介紹的人。對(duì)服裝的嚴(yán)格要求體現(xiàn)了梅奧對(duì)患者的尊重，這種友善和熱情以及人性關(guān)懷確實(shí)很貼心。
梅奧診所的雇傭制度營(yíng)造出一種安全的內(nèi)部環(huán)境。所有的梅奧員工，都有機(jī)會(huì)得到晉升，參與行政管理。輪轉(zhuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)制度，使員工時(shí)時(shí)刻刻都面對(duì)新的挑戰(zhàn)，同時(shí)又通過(guò)這樣的挑戰(zhàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)自我，贏得周圍人的尊重。診所也不會(huì)隨意解雇任何一名員工，即使是裁員，梅奧也會(huì)為他們找到合適的工作，因此這些員工就獲得更大的安全感，并且始終感覺(jué)他們是診所的一分子，不會(huì)被拋棄。
團(tuán)隊(duì)合作是梅奧診所的核心戰(zhàn)略和重要制度。從每個(gè)工作日的清晨開始，多達(dá)13500名患者在梅奧診所接受醫(yī)療服務(wù)，每天進(jìn)行多達(dá)300例的外科手術(shù)，這是一個(gè)多么龐大的數(shù)字，而梅奧能做到讓所有的患者得到及時(shí)的醫(yī)療幫助，并讓患者得到滿意的答復(fù)，這是一個(gè)多讓人震驚的事情。醫(yī)生們通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，來(lái)解決棘手的醫(yī)療問(wèn)題，尋求和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機(jī)會(huì)。這也是全院職工團(tuán)結(jié)一心的結(jié)果。如果沒(méi)有相關(guān)職能部門的全力配合，有任何一個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)，這項(xiàng)服務(wù)就不會(huì)如此完美，無(wú)可挑剔。這不僅突出體現(xiàn)了患者至上的價(jià)值觀，也在組織內(nèi)形成了一種相互交流，相互切磋，進(jìn)而相互提高的機(jī)制。
梅奧還訂立了員工需求層次制度，員工在這套制度下，貫徹組織核心價(jià)值觀，將最好的服務(wù)奉獻(xiàn)給患者，患者接受了良好的服務(wù)，更加著重和信賴梅奧診所。如此形成良性循環(huán)。梅奧診所因其相傳的醫(yī)道和管理精髓成為患者“最后能求助的法庭——醫(yī)學(xué)診斷的最高法院。”
在這部書中，除了反復(fù)提到核心價(jià)值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。從享譽(yù)盛名的梅奧診所得到醫(yī)療護(hù)理組織的管理啟示，耳目一新，深受啟發(fā)，希望今后在我們護(hù)理的病人也能感受到治病過(guò)程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十四
在接觸本書之前，對(duì)于mayo（梅奧）的了解僅限于大腸癌化療中著名的梅奧lf方案。這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫(yī)院，但奇怪的是，在國(guó)內(nèi)知其者寥寥，除了來(lái)自醫(yī)療系統(tǒng)的個(gè)別同行，大多數(shù)人對(duì)梅奧是一點(diǎn)概念都沒(méi)有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當(dāng)時(shí)由一位名叫威廉w梅奧在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的羅切斯特開辦的一家私人診所。而現(xiàn)在的梅奧診所憑借其自身強(qiáng)大的綜合實(shí)力和卓越的品牌經(jīng)營(yíng)，是全世界醫(yī)療領(lǐng)域中是當(dāng)之無(wú)愧的王者和圣地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來(lái)者絡(luò)繹不絕。
毫無(wú)疑問(wèn)，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發(fā)不僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。正如有評(píng)論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫(yī)院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫(yī)院文化、管理手段、營(yíng)銷策略、人事制度等。這本書試圖通過(guò)對(duì)梅奧診所的個(gè)案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級(jí)品牌的原理、方法，為其他醫(yī)療組織和企業(yè)機(jī)構(gòu)樹立賴以學(xué)習(xí)的榜樣。
通過(guò)閱讀，可以歸納出構(gòu)成梅奧診所成功的基本條件是：
1、始終追求服務(wù)和非營(yíng)利思想。
2、始終堅(jiān)持患者需求至上，對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注。
3、始終致力于團(tuán)隊(duì)成員中每位成員職業(yè)素質(zhì)的共同提升。
4、善于適時(shí)而變。
5、持續(xù)努力，追求卓越。
6、恪守誠(chéng)實(shí)與正直的道德規(guī)范。
從這本書當(dāng)中，我們不僅再一次領(lǐng)略到了中西文化的差異，也認(rèn)識(shí)到社會(huì)制度以及國(guó)情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國(guó)照搬并復(fù)制的，但是，其先進(jìn)的管理手段特別是集體價(jià)值觀確實(shí)值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。首先，在各個(gè)層面上都應(yīng)具有顯著卓越的學(xué)術(shù)性和專業(yè)性。其次，在護(hù)理關(guān)愛(ài)每一位患者時(shí)，應(yīng)表現(xiàn)出的杰出的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。每一名醫(yī)生、護(hù)士及其他支持人員都會(huì)全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復(fù)盡心盡力，服務(wù)周到。最后一點(diǎn)也是尤其重要的一點(diǎn)，無(wú)論是態(tài)度還是行動(dòng)，“患者第一”（核心價(jià)值現(xiàn)）總是重中之重，人人都引以為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。
中國(guó)自古以來(lái)認(rèn)為“醫(yī)乃仁術(shù)，醫(yī)者仁心”，在現(xiàn)代社會(huì)，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員要發(fā)揚(yáng)救死扶傷的革命人道主義精神。我想，作為一名普通醫(yī)生，應(yīng)當(dāng)時(shí)刻牢記肩負(fù)的使命和職責(zé)。沒(méi)有什么比生命和健康更可貴，也沒(méi)有什么比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價(jià)值所在，梅奧診所取得成功的基石就在于始終堅(jiān)持“患者利益至上”的核心價(jià)值觀。
在這部書中，除了反復(fù)提到核心價(jià)值觀培養(yǎng)以外，重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，堅(jiān)持以高標(biāo)準(zhǔn)要求個(gè)人和專業(yè)行為、品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)等都值得我們深思和借鑒。梅奧診所的管理和經(jīng)驗(yàn)手段絕非烏托邦式的理想，也不應(yīng)只作為一種精神盛宴。當(dāng)前，我們醫(yī)院正在推進(jìn)的醫(yī)院、科室文化建設(shè)、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)等項(xiàng)活動(dòng)也是上述先進(jìn)管理理念的具體體現(xiàn)，在這個(gè)時(shí)候接觸到本書無(wú)疑將會(huì)對(duì)工作的改進(jìn)起到積極地促進(jìn)作用。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十五
本書令我比較感興趣的后半部分主要講述了之后而下雨的書店被毀的事件，嗜讀先生在書店帶走了莎拉。為了救莎拉，璐子一行人先后經(jīng)歷了月之原、長(zhǎng)頸鹿森林、渡渡鳥基地、需要駕駛鯨魚才能到達(dá)的諾諾之野，璐子在諾諾之野變成了雨神。最后終于找到了嗜讀先生的幽靈飛船，并把莎拉救了出去，下雨的書店再次建好，最后大家明白了嗜讀先生為什么因?yàn)閭α说谝恢粫x才這么做，于是把嗜讀先生感化，最后是一段璐子自己寫的書，之后雨神也回到了諾諾之野。
本書中有勇敢的星丸、有趣的幽靈、嚴(yán)肅的渡渡鳥古本先生、勤懇的書簽書脊、負(fù)責(zé)的舞舞子。
璐子是個(gè)有責(zé)任心的姐姐，她并沒(méi)有因?yàn)槊妹帽粠ё叨^望，沒(méi)有因?yàn)樵诔錆M獠牙的長(zhǎng)頸鹿森林而不團(tuán)結(jié)，迅速逃走，沒(méi)有因?yàn)榭謶侄蝗ゾ让妹?。相反她勇敢機(jī)智，在月之原遇到肥胖且愛(ài)美的懶骨頭·哈欠并沒(méi)有驚慌、急著逃走，而是用七寶屋老板的化妝盒騙了懶骨頭·哈欠，去到了長(zhǎng)頸鹿森林。最后才救下了莎拉。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十六
引導(dǎo)語(yǔ)：大名鼎鼎的“平衡計(jì)分卡”理論創(chuàng)始人卡普蘭?！捌胶庥?jì)分卡”理論，將財(cái)務(wù)指標(biāo)融入了人事管理，極大地促進(jìn)了管理學(xué)的發(fā)展。下面是小編為你帶來(lái)的擁有全世界最好的戰(zhàn)略，管理卻崩潰了，希望對(duì)你有所幫助。
一位《財(cái)富》排行榜前20名公司的高級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃師告訴我們：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統(tǒng)無(wú)法提供正確的方向和修正能力來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，那么成功只能聽(tīng)天由命了。”同理，如果公司擁有世界上最好的戰(zhàn)略，但管理者無(wú)法將這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)計(jì)劃并執(zhí)行這些計(jì)劃以達(dá)到公司的績(jī)效目標(biāo)，公司只會(huì)寸步難行。
在成功ipo之后不久，康諾(化名)公司開始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個(gè)月用一天來(lái)召開管理會(huì)議，但這些會(huì)議已無(wú)法聚焦在公司的戰(zhàn)略上。
康諾公司的管理會(huì)議議程是上午討論運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，下午討論戰(zhàn)略問(wèn)題。但隨著實(shí)現(xiàn)公司季度目標(biāo)面臨越來(lái)越大的壓力，運(yùn)營(yíng)問(wèn)題逐漸侵占了高管們討論戰(zhàn)略的時(shí)間。一位高管對(duì)此評(píng)論道：“我們沒(méi)有時(shí)間來(lái)討論戰(zhàn)略。如果我們不能達(dá)到這些季度目標(biāo)，這家公司可能就會(huì)消失。短期目標(biāo)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)就是長(zhǎng)期目標(biāo)”。
除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司(其中不乏成功的上市公司)的會(huì)議室中上演：糟糕的運(yùn)營(yíng)成為會(huì)議討論的主題。一旦落入這個(gè)陷阱，他們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標(biāo)(甚至無(wú)法完成)，永遠(yuǎn)沒(méi)有時(shí)間來(lái)思考如何改進(jìn)公司戰(zhàn)略，來(lái)創(chuàng)造更好的發(fā)展機(jī)遇，或彌補(bǔ)公司的財(cái)務(wù)短板。于是，分析家、投資者和董事會(huì)成員開始質(zhì)疑管理團(tuán)隊(duì)的能力和專注度。
但按照我們的經(jīng)驗(yàn)，公司的糟糕表現(xiàn)不能歸咎于管理團(tuán)隊(duì)的無(wú)能或疏忽，而是由于公司管理系統(tǒng)的崩潰。這里定義的管理系統(tǒng)，是指公司在設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)行動(dòng)，監(jiān)測(cè)、改進(jìn)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)效率的過(guò)程中，使用的一整套流程和工具。無(wú)法正確平衡戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題，在過(guò)去25年間的多個(gè)研究顯示：60%到80%的公司無(wú)法達(dá)到新戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)。
通過(guò)建立一個(gè)閉環(huán)的管理系統(tǒng)，公司可以避免上述問(wèn)題的發(fā)生，這種管理系統(tǒng)通常包含五個(gè)階段。
管理系統(tǒng)的循環(huán)以公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)為開端，這包括對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的修改以及引進(jìn)全新的戰(zhàn)略(我們的經(jīng)驗(yàn)顯示，一般戰(zhàn)略的生命周期為三到五年)。設(shè)計(jì)一個(gè)全新戰(zhàn)略時(shí)，首先高管應(yīng)檢查公司對(duì)自身業(yè)務(wù)的基本假設(shè)和所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。然后，公司高管和各部門經(jīng)理應(yīng)開會(huì)來(lái)設(shè)計(jì)公司新的戰(zhàn)略。
新戰(zhàn)略的決策議程應(yīng)回答以下問(wèn)題：公司的業(yè)務(wù)是什么?公司為什么要從事該業(yè)務(wù)?回答該問(wèn)題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高端戰(zhàn)略的一些概念。在制定戰(zhàn)略前，管理者們要在以下方面達(dá)成一致：公司的目的(使命)，未來(lái)希望達(dá)成的結(jié)果(愿景)，以及指導(dǎo)公司行動(dòng)的內(nèi)部指南方針(價(jià)值觀)。
一旦確立了公司的使命、愿景和價(jià)值觀，管理者就可以對(duì)公司的內(nèi)外部條件進(jìn)行戰(zhàn)略分析了。首先，管理團(tuán)隊(duì)可以利用一些框架來(lái)研究行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，例如使用邁克爾·波特的“五力模型”。此外，管理團(tuán)隊(duì)還要評(píng)估公司成長(zhǎng)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、利率及匯率變化、生產(chǎn)要素價(jià)格和大眾對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的預(yù)期。這時(shí)企業(yè)就需要使用pestel分析法，它包含了政治(political)、經(jīng)濟(jì)(economic)、社會(huì)(social)、技術(shù)(technological)、環(huán)境(environmental)和法務(wù)(legal)因素。
完成外部分析后，管理者應(yīng)該去分析公司內(nèi)部的能力和表現(xiàn)，方法之一是采用邁克爾·波特的價(jià)值鏈模型(value chain model)，將公司在不同流程中的能力進(jìn)行分類;或者管理者通過(guò)內(nèi)部分析辨認(rèn)出那些能為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力;最后，除非管理者要引入全新的戰(zhàn)略，否則他們應(yīng)該對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。
下一步是用經(jīng)典的swot模型對(duì)內(nèi)外部分析結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。這可以幫助公司評(píng)估那些有助于實(shí)現(xiàn)其愿景的內(nèi)部能力，和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個(gè)步驟的目的是保證公司的戰(zhàn)略能夠利用其內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)抓住外部機(jī)會(huì)，同時(shí)彌補(bǔ)公司弱點(diǎn)并消除破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的威脅。
最后管理者應(yīng)設(shè)計(jì)出公司的戰(zhàn)略宣言——描述公司的戰(zhàn)略以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動(dòng)來(lái)建立公司持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終帶來(lái)優(yōu)異的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
管理者可以利用多種多樣的模型和框架來(lái)制定他們的戰(zhàn)略，如邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型、錢·金和勒妮·莫博涅的藍(lán)海戰(zhàn)略法、以及顛覆性戰(zhàn)略或資源戰(zhàn)略(包括核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)派)。正確的戰(zhàn)略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競(jìng)爭(zhēng)分析。波特和資源戰(zhàn)略幫助公司利用現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部能力，而藍(lán)海戰(zhàn)略和顛覆式創(chuàng)新則幫助公司尋找全新的市場(chǎng)地位。
公司的戰(zhàn)略一旦成型，管理者們就需要將其轉(zhuǎn)化為可以清晰傳達(dá)給所有單元和員工的目標(biāo)和措施。我們自己開發(fā)的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡可以在這個(gè)階段幫助管理者們對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)化。
戰(zhàn)略地圖是一個(gè)強(qiáng)有力的可視化的'戰(zhàn)略工具，它可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列以因果關(guān)系連接起來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
這個(gè)戰(zhàn)略鏈條以公司長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)為起點(diǎn)，向下連接至客戶忠誠(chéng)度和公司價(jià)值主張項(xiàng)等戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一層，戰(zhàn)略與關(guān)鍵流程掛鉤，并最終與成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的員工、技術(shù)、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連接起來(lái)。一家大型企業(yè)一般會(huì)先建立一個(gè)整體的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，然后將它與各運(yùn)營(yíng)和功能單元各自的戰(zhàn)略地圖連接起來(lái)。
管理者開發(fā)出戰(zhàn)略地圖后，他們就可以將它與我們開發(fā)的另一工具——平衡計(jì)分卡連接起來(lái)。平衡計(jì)分卡為企業(yè)的每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提供績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。我們相信 ，如果無(wú)法監(jiān)測(cè)每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展情況，那么你就無(wú)法管理并改進(jìn)工作。平衡計(jì)分卡幫助高管們做出更好的戰(zhàn)略相關(guān)決策，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行量化評(píng)估。
第三步是設(shè)計(jì)出幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略行動(dòng)組合，并為這些戰(zhàn)略行動(dòng)分配資源。戰(zhàn)略行動(dòng)指的是企業(yè)為彌補(bǔ)業(yè)績(jī)短板而設(shè)計(jì)的、有固定期限的項(xiàng)目或程序。例如，提高客戶忠誠(chéng)度項(xiàng)目或針對(duì)全員的六西格瑪質(zhì)量管理工具培訓(xùn)。
在制定預(yù)算時(shí)，管理者可以將戰(zhàn)略行動(dòng)需要的資源劃分到每一個(gè)單獨(dú)的開支項(xiàng)目中，我們稱之為戰(zhàn)略開支。制定戰(zhàn)略開支和制定研發(fā)預(yù)算相似，兩者都是對(duì)近期行動(dòng)進(jìn)行投資以改進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期表現(xiàn)，并且兩者也都獨(dú)立于支撐公司運(yùn)用活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)開支和資本開支。
在落實(shí)戰(zhàn)略指標(biāo)、目標(biāo)和行動(dòng)組合后，公司下一步應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃來(lái)規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動(dòng)。這一階段首先要甄選流程改進(jìn)項(xiàng)目，然后要準(zhǔn)備詳盡的銷售計(jì)劃、資源能力計(jì)劃，以及最后制定運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)算。
要執(zhí)行公司戰(zhàn)略，公司需要改進(jìn)現(xiàn)有流程——涵蓋反饋、速度、質(zhì)量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進(jìn)那些與戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡直接相關(guān)的流程，那么取得的改進(jìn)效果就會(huì)最大。改進(jìn)這些流程可以使用流程管理、全面質(zhì)量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進(jìn)的目標(biāo)是，使近期的流程改進(jìn)與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。
在執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃之前，管理者需要計(jì)算出計(jì)劃所需的全部資源。這首先需要對(duì)總體銷售目標(biāo)進(jìn)行拆分，按照銷售訂單、生產(chǎn)批次和交易進(jìn)行分解，計(jì)算它們的預(yù)期數(shù)量、組合和種類。
在完成流程、改進(jìn)計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)后，公司就要預(yù)估出未來(lái)一年完成其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時(shí)作業(yè)成本法(time-driven activity-based costing，tdabc)。這種方法可以容易地根據(jù)未來(lái)的銷售計(jì)劃數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方程式為核心，推算出各種業(yè)務(wù)和需求對(duì)人員、設(shè)備和設(shè)施等資源的消耗。
管理者制定未來(lái)財(cái)年的資源規(guī)模后，企業(yè)便可以計(jì)算出相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這一流程能快速嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赜?jì)算出銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃所需要的運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)算，這一過(guò)程是實(shí)時(shí)的、合理的，而不是通過(guò)強(qiáng)制和權(quán)力來(lái)制定公司預(yù)算。
在預(yù)算制定的最后一步，公司應(yīng)批準(zhǔn)那些與銷售和運(yùn)營(yíng)沒(méi)有直接關(guān)系的可支配性支出，例如流程改進(jìn)行動(dòng)、廣告、促銷、研發(fā)、培訓(xùn)和維護(hù)等。這類支出的數(shù)額只能由經(jīng)驗(yàn)豐富的高管判斷決定，而無(wú)法用分析模型計(jì)算得來(lái)。
隨著公司執(zhí)行自己的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，管理者們需要召開三類會(huì)議來(lái)監(jiān)督戰(zhàn)果，并從中學(xué)習(xí)。第一，管理者們應(yīng)該召開會(huì)議檢查運(yùn)營(yíng)部門和業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，并解決新出現(xiàn)的問(wèn)題。第二，他們應(yīng)該召開戰(zhàn)略管理會(huì)議來(lái)檢查平衡計(jì)分卡中績(jī)效指標(biāo)的狀況，并評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)展和遇到的問(wèn)題。這兩類會(huì)議組成了管理系統(tǒng)第四步驟的內(nèi)容。
在第五階段，管理者們召開第三類會(huì)議來(lái)評(píng)估戰(zhàn)略本身的表現(xiàn)，如果有必要?jiǎng)t進(jìn)行改進(jìn)。這三類會(huì)議有著不同的目的、不同的頻率;當(dāng)然也常常有不同的參會(huì)人。
管理者們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)支撐他們戰(zhàn)略的假設(shè)變得過(guò)時(shí)，或是錯(cuò)誤的。這時(shí)他們需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貦z查公司的戰(zhàn)略并對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。這一流程形成管理系統(tǒng)的閉環(huán)。
公司無(wú)論何時(shí)審視自己的戰(zhàn)略，首先都應(yīng)查看作業(yè)成本法報(bào)告中每個(gè)產(chǎn)品、客戶、細(xì)分市場(chǎng)、渠道和地區(qū)的盈虧情況，了解現(xiàn)行戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)效益。這樣公司高管就可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的成功與失敗之處，以便制定策略來(lái)扭虧或擴(kuò)大盈利業(yè)務(wù)的范圍和規(guī)模。
一些公司，尤其是那些擁有大量相似運(yùn)營(yíng)部門的公司，可以運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析來(lái)辨別戰(zhàn)略表現(xiàn)數(shù)字之間的聯(lián)系。這樣的分析能夠找出并量化公司各種投資之間的聯(lián)系，例如員工培訓(xùn)或it支持系統(tǒng)與客戶忠誠(chéng)度和財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的關(guān)系。這些分析也會(huì)偶爾揭示一些預(yù)想的關(guān)聯(lián)并不存在，這時(shí)高管應(yīng)至少質(zhì)疑或推翻部分現(xiàn)行戰(zhàn)略。如果公司能堅(jiān)持使用平衡計(jì)分卡或戰(zhàn)略地圖這樣的工具來(lái)評(píng)估戰(zhàn)略表現(xiàn)，那么這些公司就已經(jīng)擁有測(cè)試現(xiàn)行戰(zhàn)略所需要的數(shù)據(jù)了。
除了檢查現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)，戰(zhàn)略制定會(huì)議還可以為高管提供機(jī)會(huì)，來(lái)考量中層管理者和員工自發(fā)提出的戰(zhàn)略議案。實(shí)際上，亨利·明茨伯格(henry mintzberg)和蓋瑞·哈默爾(gary hamel)就反對(duì)由上至下的戰(zhàn)略執(zhí)行方式，他們認(rèn)為那些具有創(chuàng)新意識(shí)的戰(zhàn)略都來(lái)自于組織內(nèi)部。但是，并不是所有的自發(fā)式戰(zhàn)略都適宜采用，管理團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行決策，選擇性地采取這種戰(zhàn)略。
在對(duì)內(nèi)部數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自發(fā)式戰(zhàn)略提案進(jìn)行分析后，如果管理團(tuán)隊(duì)決定改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，那么他們首先需要更改組織的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡。這將引發(fā)另一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，設(shè)定新目標(biāo)、新行動(dòng)以及新的銷售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃以及更改流程改進(jìn)計(jì)劃、資源能力需求并更新財(cái)務(wù)計(jì)劃。最后公司召開運(yùn)營(yíng)評(píng)估會(huì)議、戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議和戰(zhàn)略測(cè)試改進(jìn)會(huì)議，來(lái)檢查、測(cè)試并改進(jìn)新的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。至此管理系統(tǒng)便完成了第二次循環(huán)。
管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)：在短期的運(yùn)營(yíng)顧慮和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責(zé)之所在，是他們永遠(yuǎn)無(wú)法回避和必須要解決的問(wèn)題。不過(guò)，管理者如能遵循我們?cè)谶@篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。這個(gè)閉環(huán)的管理系統(tǒng)能幫助高管同時(shí)管理公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，并在兩者之間取得正確的平衡。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十七
認(rèn)真閱讀《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》后，感受頗深。它帶給我們的啟發(fā)不僅僅是精湛的仁心醫(yī)術(shù)，而且更有卓越的管理之道，這也正是《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書要揭示的主題。書中講述的“梅奧診所”是一家已擁有百年品牌的私人醫(yī)療機(jī)構(gòu)，診所精良的服務(wù)堪稱世界醫(yī)學(xué)和護(hù)理領(lǐng)域令人神往的圣地。梅奧對(duì)于高水準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量的追求，對(duì)于細(xì)節(jié)近乎苛刻的要求，都表明梅奧是一所具有豐富組織文化和價(jià)值觀底蘊(yùn)的醫(yī)療組織。
一位駕駛重型卡車的女司機(jī)開車途中突發(fā)疾病，她來(lái)到梅奧診所的對(duì)瑪麗醫(yī)院，把卡車停在醫(yī)院門口，隨后向急診室走去。醫(yī)生強(qiáng)烈建議她立即住院，可那位女司機(jī)拒絕。經(jīng)過(guò)詢問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題后才知道，原來(lái)她不放心停在醫(yī)院前面的卡車，而且她的狗被鎖在駕駛室里。當(dāng)?shù)弥@些情況后，一位急診室內(nèi)的護(hù)士當(dāng)即提出由她來(lái)負(fù)責(zé)挪動(dòng)卡車，并將卡車停在一個(gè)商場(chǎng)停車場(chǎng)里，而另外一位護(hù)士便負(fù)責(zé)照料她的狗，不僅給小狗建了一個(gè)舒適的小窩，還承擔(dān)了它的醫(yī)護(hù)工作。那位護(hù)士還說(shuō)：“小狗和它的主人的病情都在慢慢轉(zhuǎn)好，這幾天她們便可以相聚了”。
這個(gè)故事真實(shí)的發(fā)生在梅奧診所。在我們看來(lái)是那么不可思議的事情，把顧客擺在第一位，這常常是醫(yī)院乃至服務(wù)行業(yè)的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正貫徹，他們做到了。這就是“始終堅(jiān)持患者需求至上，對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠(chéng)摯和獨(dú)特的關(guān)注”的梅奧精神。當(dāng)然由于中西方文化和基礎(chǔ)的差異，雖然，梅奧的模式是很難在中國(guó)照搬并復(fù)制，但是，其先進(jìn)的管理手段特別是集體價(jià)值觀確實(shí)值得每一位醫(yī)務(wù)人員深入思考并值得借鑒。
在書中，除了反復(fù)提到核心價(jià)值觀培養(yǎng)以外，還特別重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，不斷改進(jìn)服務(wù)流程，實(shí)施目的地醫(yī)療，精心安排質(zhì)量線索，品牌的創(chuàng)立拓展和維護(hù)、投資未來(lái)，發(fā)揮人的潛力等都值得我們深思和借鑒。當(dāng)前，我們醫(yī)院正在推進(jìn)醫(yī)院文化建設(shè)、精神文明建設(shè)、“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)”等活動(dòng)也是上述先進(jìn)管理理念的具體體現(xiàn)，在這個(gè)時(shí)候?qū)W習(xí)這本書無(wú)疑將會(huì)對(duì)我們的工作改進(jìn)起到積極地促進(jìn)作用。
要真正給患者提供優(yōu)質(zhì)，高效，低耗，文明，快捷的服務(wù)。我們要學(xué)習(xí)梅奧診所“患者的需求第一”的服務(wù)宗旨，提供高效率的護(hù)理。把滿足患者的需求作為服務(wù)的核心要素，多角度，全方位提升服務(wù)理念和服務(wù)模式，創(chuàng)新服務(wù)舉措，實(shí)行人性化服務(wù)，把“患者需求第一”作為貫穿服務(wù)流程的主線，逐漸把服務(wù)做細(xì)做全。
向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理讀后感篇十八
弟弟小我整整十歲，這絕對(duì)要?dú)w功于父母“不生兒子誓不罷休”的執(zhí)著信念。在那計(jì)劃生育政策嚴(yán)格落實(shí)的八十年代竟然沖破了重重阻力，在接連有了我們姐妹四個(gè)后，姍姍來(lái)遲的弟弟扎扎實(shí)實(shí)的給了我們?nèi)夷蟮男老才c安慰。
從此父母也開始落實(shí)他們?nèi)松牡诙拍?，那就是努力賺錢讓我們姐弟幾個(gè)多讀書，跳龍門。自然看護(hù)弟妹的重任大部分就落在了我這個(gè)做“老大”的身上。而我的肩膀和手心也就成了弟弟依戀的天堂，只要我放學(xué)到家，他最喜歡我背著他去鄰居家看電視，牽著他去和我的伙伴們嬉戲玩耍。這樣一直持續(xù)到他也開始上學(xué)。
讓全家最欣慰的是弟弟讀書是我們姐弟幾個(gè)里面最聰明的，他的智商相對(duì)于他所學(xué)的知識(shí)似乎永遠(yuǎn)是綽綽有余，所以每次考試在班級(jí)總是遙遙領(lǐng)先一直持續(xù)到高中，因?yàn)槠珢?ài)理科，所以影響了高考總成績(jī)的正常發(fā)揮而上了一個(gè)雖是一類但卻不是國(guó)家一流的重點(diǎn)本科大學(xué)。弟弟是聰明的，更是懂事善良的。
從小時(shí)候懂事起，雖然他清楚他是我們?nèi)倚闹泻亲o(hù)的寶，但他從不寵愛(ài)嬌慣自己，謙讓孝順勤勞從沒(méi)在他的人生字典中遺忘。家人留給他好吃的東西他總是第一個(gè)想到給年紀(jì)最大的奶奶;家里農(nóng)忙時(shí)，雖然沒(méi)有人使喚他做什么，但他絕不會(huì)袖手旁觀，總看到他忙前忙后汗流浹背的身影。
還記得大學(xué)畢業(yè)后我被分配在家鄉(xiāng)的母校教高中，恰那時(shí)弟弟正在那上初三，那時(shí)學(xué)校分“走讀生”和“住校生”兩種，每天老師都要輔導(dǎo)住校生晚自習(xí)。弟弟為了陪我，特地參加了住校生的晚自習(xí)，結(jié)束后用自行車將我馱回家。那時(shí)在沒(méi)有路燈的鄉(xiāng)村小路上，坐在弟弟的車后，看著弟弟雖不太寬闊的肩膀，但卻覺(jué)得無(wú)比的踏實(shí)，弟弟真的長(zhǎng)大了!為了我們家，作為家里的男子漢他可以撐起一片呵護(hù)了。
上了高中的弟弟愛(ài)上了足球，至此，無(wú)論是高中還是大學(xué)他都是學(xué)校足球隊(duì)的主力隊(duì)員。矯健的身材，黝黑的肌膚可能就是足球回饋他最美的痕跡。上大學(xué)時(shí)的弟弟還愛(ài)上了網(wǎng)游，致使大學(xué)第一學(xué)期有一門學(xué)科刺眼的亮起了紅燈，這給了一向?qū)Τ煽?jī)很自負(fù)的弟弟一個(gè)深深的打擊，從此網(wǎng)癮不戒自破。在大學(xué)的幾年里，弟弟總能將每學(xué)期的獎(jiǎng)學(xué)金盡收囊中。
在大學(xué)期間，對(duì)待男女生的戀愛(ài)問(wèn)題，弟弟總像個(gè)青蘋果，羞澀的很。迫于父母的壓力，每每我都不忘苦口婆心的開導(dǎo)一番，告訴他大學(xué)是個(gè)戀愛(ài)的天堂，更容易找到人生最美的初戀和志同道合的人，甚至還不惜現(xiàn)身說(shuō)法，說(shuō)姐姐最后悔的事就是大學(xué)沒(méi)能轟轟烈烈的談場(chǎng)風(fēng)花雪月的戀愛(ài)。說(shuō)的他似乎真動(dòng)了心，在不久后的一個(gè)周六他興匆匆的來(lái)我家對(duì)我說(shuō)那個(gè)周日會(huì)有一個(gè)他高中的女同學(xué)要來(lái)找他一起去爬紫金山，還說(shuō)這個(gè)女孩長(zhǎng)得還不錯(cuò)，也在南京上大學(xué)。
我們聽(tīng)說(shuō)后都猜說(shuō)他的桃花運(yùn)是否真的要來(lái)了，從弟弟的眼神中似乎也看到了些許的迷離，我這個(gè)做姐姐的更是義不容辭的奔赴超市給他買來(lái)了一大包女孩愛(ài)吃的零食供他第二天獻(xiàn)殷勤之需，誰(shuí)知第二天晚上接到了弟弟興奮不足失望有余的電話聲，訴說(shuō)了他是如何陪那女孩和她的男朋友度過(guò)了一個(gè)如何尷尬的周末，至此直到他大學(xué)畢業(yè)再也未聽(tīng)說(shuō)過(guò)他對(duì)哪女孩動(dòng)心的傳說(shuō)。
大學(xué)畢業(yè)后弟弟在先讀研和還是先工作問(wèn)題上糾結(jié)了許久，直到他被揚(yáng)州一家百里挑一的公司錄聘，他依然選擇了先工作自立的自我人生規(guī)劃道路，從此開始了脫離我視線的生活。有一天他向我報(bào)告說(shuō)他被他們公司一個(gè)有著一雙明亮大眼睛的女孩給迷住了，她正是我現(xiàn)在的弟媳婦，嬌小賢惠，聰明可人。
呵呵，弟弟的下半生終于有個(gè)稱心的歸屬，我們?nèi)乙仓刂氐乃闪丝跉?，終于有人來(lái)接管我們?nèi)倚闹械膶毩?，在此從心里真誠(chéng)的祝福他們甜蜜永伴，幸福永遠(yuǎn)!
文：隨風(fēng)飄悠。
本文轉(zhuǎn)自《藍(lán)天兒童文學(xué)》微信公眾號(hào)(id:yjj20171201)。