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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行決策提供準(zhǔn)確資料的成本管理活動。它的理念更加先進(jìn)、具有更強(qiáng)的實(shí)用性、對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。
1.2戰(zhàn)略成本管理的實(shí)現(xiàn)工具。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅(qū)動因素，具體可分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因決定企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。該類成本動因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動，構(gòu)成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的約束成本。企業(yè)經(jīng)營者通過對結(jié)構(gòu)性成本的合理運(yùn)用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進(jìn)行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。
1.2.2價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是通過對企業(yè)價(jià)值鏈上內(nèi)部和外部的相關(guān)活動進(jìn)行分析以實(shí)現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價(jià)值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值并提高企業(yè)績效。通過價(jià)值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當(dāng)策略以揚(yáng)長避短，取得成本優(yōu)勢也是價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應(yīng)用。
1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過低成本降低產(chǎn)品的銷售價(jià)格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細(xì)分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。
2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費(fèi)用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強(qiáng)調(diào)對各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對成本進(jìn)行控制。
2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。
2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結(jié)合，提升企業(yè)的核心競爭力。
3.1成本管理觀念轉(zhuǎn)變滯后?，F(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行。
3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計(jì)人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理的片面性。
3.3相關(guān)信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財(cái)務(wù)部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財(cái)務(wù)人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結(jié)合，才能提高信息有效性。
4.1加快成本管理觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)現(xiàn)代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠(yuǎn)考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。
4.2全面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理有效實(shí)行。企業(yè)各部門員工要加強(qiáng)成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)成本進(jìn)行控制，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行。
4.3加強(qiáng)企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應(yīng)提升自身的信息技術(shù)水平，為財(cái)務(wù)部門提供可靠的技術(shù)支持，使財(cái)務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化管理，比如對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，提供真正有用的信息。
[1]焦躍華,袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[j].會計(jì)研究,20xx(02)
[2]王簡.傳統(tǒng)成本管理面臨的挑戰(zhàn)——現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理[j].北京工商大學(xué)學(xué)報(bào),20xx(02)
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費(fèi)用為目標(biāo)，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價(jià)正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國際金融危機(jī)的影響下，我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點(diǎn)項(xiàng)目費(fèi)用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計(jì)學(xué)界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計(jì)人員運(yùn)用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點(diǎn)：其一，戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費(fèi)用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費(fèi)用的目的。
企業(yè)財(cái)務(wù)部門要利用計(jì)算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計(jì)劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計(jì)核算所提供的會計(jì)信息、成本核算資料，對各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強(qiáng)，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項(xiàng)行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實(shí)。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項(xiàng)成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實(shí)到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價(jià)格的走勢做出準(zhǔn)確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計(jì)劃管理，減少采購肓目性，提高采購準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵和倡導(dǎo)庫場結(jié)合，建設(shè)石油市場，以便通過市場機(jī)制，實(shí)現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價(jià)銷售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場價(jià)格銷售，回收資金交財(cái)政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補(bǔ)充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關(guān)注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結(jié)合企業(yè)管理及風(fēng)險(xiǎn)投資相關(guān)知識，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)應(yīng)該如何做好戰(zhàn)略調(diào)整的研究。
關(guān)鍵詞：魯信創(chuàng)投；風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)；對企業(yè)影響；戰(zhàn)略調(diào)整
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介
魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y管理體系和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強(qiáng)做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)，構(gòu)建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力
（一）中國經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變新模式的引導(dǎo)者。經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點(diǎn)提及了金融在推動新興產(chǎn)業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉(zhuǎn)化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進(jìn)創(chuàng)業(yè)板建設(shè)、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設(shè)等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟(jì)要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統(tǒng)的銀行信貸、票據(jù)融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導(dǎo)無數(shù)金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)型的新模式。
（二）中國風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。如果說風(fēng)險(xiǎn)投資家是為了發(fā)現(xiàn)價(jià)值，那么風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)就是要創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項(xiàng)新技術(shù)、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進(jìn)行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風(fēng)險(xiǎn)投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗(yàn)和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風(fēng)險(xiǎn)投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)，這也為國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)提供了巨大的商機(jī)和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進(jìn)入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權(quán)回報(bào)的周期將大大縮短，投資進(jìn)程將大大加快，回報(bào)的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風(fēng)險(xiǎn)投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)投資的公司或投資者來說是一種風(fēng)向標(biāo)。
（三）中國股民走向價(jià)值投資的倡導(dǎo)者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價(jià)差價(jià)交易性機(jī)會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價(jià)格投機(jī)、題材炒作成為了眾多散戶和機(jī)構(gòu)熱衷的方式，而真正崇尚價(jià)值投資的不是太多?；叵肴f科、蘇寧電器、馬應(yīng)龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復(fù)利回報(bào)過程可以看出，真正高回報(bào)的還是持有價(jià)值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價(jià)值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風(fēng)險(xiǎn)放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團(tuán)把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模與利潤的同步擴(kuò)張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟(jì)同步增長的計(jì)劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價(jià)值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價(jià)值投資的引導(dǎo)者。
三、對我國風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的思考
（一）直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變。在我國風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)初創(chuàng)階段，風(fēng)險(xiǎn)投資采取直接投資型模式運(yùn)作具有一定實(shí)際意義。
但是，在這種模式的進(jìn)一步實(shí)施中逐漸暴露出不少的弊端：風(fēng)險(xiǎn)投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強(qiáng)力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險(xiǎn)公司、證券公司在進(jìn)出余額及盈利中劃出5%用于風(fēng)險(xiǎn)投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風(fēng)險(xiǎn)投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調(diào)研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風(fēng)險(xiǎn)投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進(jìn)行股權(quán)的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權(quán)。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉(zhuǎn)讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內(nèi)所需要的程序較為復(fù)雜，一般的企業(yè)初次涉入風(fēng)投往往會為此手足無措。
（二）基金管理型的實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)重要的是風(fēng)險(xiǎn)投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風(fēng)險(xiǎn)投資的支持及相關(guān)法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變，是對原有風(fēng)險(xiǎn)投資公司的進(jìn)一步完善，它要求現(xiàn)有企業(yè)充分利用現(xiàn)有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)投資基金管理的實(shí)踐和研究，要積極參與國家風(fēng)險(xiǎn)投資基金和風(fēng)險(xiǎn)投資基金管理公司的試點(diǎn)工作，從而促進(jìn)本企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累和進(jìn)一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設(shè)立各類風(fēng)險(xiǎn)投資基金，包括境內(nèi)、境外、專業(yè)和地域性的風(fēng)險(xiǎn)投資基金等，由基金管理公司進(jìn)行委托管理，本著對投資者負(fù)責(zé)的態(tài)度，加強(qiáng)對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達(dá)到資金的撤回從而盈利。
本文認(rèn)為，未來國內(nèi)投資企業(yè)成功要素有以下三點(diǎn)：一是成熟的基金管理人才隊(duì)伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復(fù)合型的混合人才隊(duì)伍。二是良好的品牌效應(yīng)，這是最大的無形資產(chǎn)，可以提高風(fēng)險(xiǎn)投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項(xiàng)目投資成功率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，只有真正的將投入轉(zhuǎn)化為利潤，體現(xiàn)出硬性指標(biāo)，才能贏得行業(yè)的一致認(rèn)可。
參考文獻(xiàn)：[1]希爾·瓊斯。戰(zhàn)略管理（第七版）[m]。北京:中國市場出版社。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四
由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德(prahalad)與哈默(hamel)首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進(jìn)行swot分析，清楚地認(rèn)識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(s)、劣質(zhì)(w)、機(jī)會(o)、威脅(t)，然后依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)來確定企業(yè)的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨(dú)特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實(shí)現(xiàn)其價(jià)值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。
由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對穩(wěn)定。
二、協(xié)調(diào)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃(如預(yù)算)的關(guān)系。一方面財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細(xì)和程序化，與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接不能過于緊密，以避免財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y(tǒng)，違背了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目的;另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接過于模糊，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認(rèn)為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。安德列·a·德瓦爾認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠(yuǎn)和深刻的影響;后者是以企業(yè)當(dāng)前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績的提高。
為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)亦應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn);另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的協(xié)調(diào)。
三、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系
由于資金運(yùn)動貫穿于各個職能部門之中，要達(dá)到資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導(dǎo)致了職能部門各自為政?，F(xiàn)實(shí)中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導(dǎo)。該委員會的成員應(yīng)是來自被協(xié)調(diào)的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
2.由總經(jīng)理或由他任命的高級管理人員來負(fù)責(zé)各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強(qiáng)，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴(yán)重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守以下原則：(1)職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。(2)由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計(jì)劃之中是有局限性的。(3)除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計(jì)劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。(4)各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細(xì)節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。
四、戰(zhàn)略評價(jià)中協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系
平衡計(jì)分卡是把非財(cái)務(wù)的、先導(dǎo)性的指標(biāo)和財(cái)務(wù)的滯后的指標(biāo)合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)一套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功因素(csf)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)。一個關(guān)鍵成功因素(csf)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述;關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)是對關(guān)鍵成功因素的定量分析。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，從而具有以下優(yōu)點(diǎn)：
1.相對于財(cái)務(wù)指標(biāo)所提供的歷史的滯后的財(cái)務(wù)信息，非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠提供未來的先導(dǎo)性的信息，這有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。
2.由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質(zhì)。
3.非財(cái)務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績和外部趨勢進(jìn)行比較分析。
五、結(jié)論
筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的前提是企業(yè)高層管理人員應(yīng)充分認(rèn)識到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，以核心能力為基礎(chǔ)有助于保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性和穩(wěn)定性;將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃以及將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)分解為長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃、短期財(cái)務(wù)計(jì)劃，有助于解決長期戰(zhàn)略和日常經(jīng)營的矛盾;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)應(yīng)當(dāng)遵守一些指導(dǎo)性的原則;最后分析了平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起進(jìn)行綜合評價(jià)的優(yōu)點(diǎn)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五
在市場經(jīng)濟(jì)體制下，各個行業(yè)之間的競爭與日俱增。而加工企業(yè)所處位置及彼此之間的競爭更加激烈，因此如無法應(yīng)對市場環(huán)境中的瞬息萬變，必須會影響企業(yè)的生存與發(fā)展。在這種形勢下，研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理以及應(yīng)用具有現(xiàn)實(shí)意義。
傳統(tǒng)所用成本管理，過于重視降低成本之上，但是戰(zhàn)略成本管理即為某中情況下提升成本，比如確保產(chǎn)品差異化及質(zhì)量保障；還能夠?qū)崿F(xiàn)取得競爭優(yōu)勢之目的。而戰(zhàn)略成本管理且是就是以戰(zhàn)略眼光看待驅(qū)動成本源頭的因素，對價(jià)值實(shí)施成本管理，也就是通過成本數(shù)據(jù)與信息，給戰(zhàn)略管理中每個關(guān)鍵步驟提供出具有戰(zhàn)略性的成本信息，為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造核心競爭力。
1.組建機(jī)構(gòu)
戰(zhàn)略成本管理并非一件簡單事情，屬于一個系統(tǒng)工程，企業(yè)要想做好這項(xiàng)工作一定要設(shè)置出專門的工作部門。所設(shè)置部門應(yīng)該是企業(yè)高層的管理人員直接領(lǐng)導(dǎo)，同時給最高層的決策者提供參謀，并且為企業(yè)決策者提高工有效依據(jù)。
2，分析價(jià)值鏈
事實(shí)上，每個產(chǎn)品從投入原材料到消費(fèi)者使用，是一個互相聯(lián)系的環(huán)節(jié)，即為作業(yè)鏈。作業(yè)連不斷是生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過程，也屬于一種價(jià)值形成與增值過程，最終形成戰(zhàn)略競爭的價(jià)值鏈。該價(jià)值鏈包含了企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈及競爭對手的價(jià)值鏈幾個方面。
其一，企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈。對于每一個企業(yè)而言，內(nèi)部都能夠分解成很多個單元的價(jià)值鏈，而每一個價(jià)值鏈既要消耗資源，也會產(chǎn)生出價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值鏈分析，就能夠確定出單元價(jià)值鏈的成本和效益。并且還要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來權(quán)衡與取舍價(jià)值作業(yè)，對各個價(jià)值鏈間關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。假如價(jià)值鏈上各種活動累計(jì)總成本低于其他競爭對手，就具備戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
其二，行業(yè)的價(jià)值鏈。任何企業(yè)都?xì)w屬于該行業(yè)的價(jià)值鏈中。而采用戰(zhàn)略成本管理，就需要突破該企業(yè)自身的價(jià)值鏈，要從戰(zhàn)略的高度實(shí)施分析，合理運(yùn)用上下游的價(jià)值鏈來降低成本或者調(diào)整企業(yè)屬于行業(yè)價(jià)值鏈的范圍及位置，從而獲取成本優(yōu)勢。
其三，競爭對手之間的價(jià)值鏈。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，同類產(chǎn)品都有許多企業(yè)在生產(chǎn)，尤其是外加工企業(yè)之間的競爭更為激烈。在這種形勢下，分析競爭對手之間的價(jià)值鏈特別重要。通過對該價(jià)值鏈進(jìn)行分析，就能夠測算競爭對手加工該產(chǎn)品的成本，就可以和自身成本進(jìn)行比較。
3.成本動因的分析
在實(shí)際應(yīng)用中作業(yè)對成本造成影響，同時動因也會影響作業(yè)，事實(shí)上動因是造成成本發(fā)生變化的根本原因。戰(zhàn)略成本的動因?qū)Τ杀驹斐傻挠绊戄^大，可塑性也比較強(qiáng)，因此從戰(zhàn)略成本動因的角度考慮成本管理，就能夠有效控制企業(yè)經(jīng)營中所存在的。各種成本問題。
其一，結(jié)構(gòu)性的成本動因，所謂結(jié)構(gòu)性的成本動因也就影響企業(yè)戰(zhàn)略成本的相關(guān)驅(qū)動因素，例如制造及營銷等各種因素，事實(shí)上這種動因可以歸納成一個選擇性問題，例如企業(yè)怎樣運(yùn)用經(jīng)營規(guī)模及經(jīng)營范圍，該選擇能夠影響企業(yè)的成本地位。這種動因?qū)儆谄髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面上的戰(zhàn)略選擇。例如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，加工企業(yè)不但要按照所需企業(yè)要求生產(chǎn)，同時還應(yīng)該加大產(chǎn)品的精細(xì)化程度，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
其二，執(zhí)行性的成本動因；該動因即為企業(yè)在執(zhí)行生產(chǎn)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，主要是包含企業(yè)投入生產(chǎn)的質(zhì)量管理、生產(chǎn)力的向心力以及能力利用等等。在企業(yè)中各種價(jià)值鏈的活動間存在關(guān)聯(lián)性。分析執(zhí)行性的成本動因，有效提升了生產(chǎn)中的各種能動性，確保產(chǎn)生質(zhì)量和生產(chǎn)效益。
4.戰(zhàn)略定位分析
企業(yè)應(yīng)該具備的競爭優(yōu)勢，就是釆取低于或者等于競爭對手成本，給客戶提供出等于或者高于競爭對手為客戶提供的價(jià)值。對于一個企業(yè)而育，要想選擇競爭戰(zhàn)略主要依據(jù)在于增加客戶價(jià)值、獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略定位也就是選擇應(yīng)該選擇哪種競爭戰(zhàn)略確保企業(yè)獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位主要涉及到三種形式，差異化戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以及目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。
其一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)主要目標(biāo)就是要成為行業(yè)中低成本生產(chǎn)廠商，即為所提供產(chǎn)品功能及質(zhì)量相差不大情況下，盡可能降低成本獲得競爭優(yōu)勢。假如企業(yè)在本行業(yè)中能夠處于成本領(lǐng)先地位，那么只需要把價(jià)格控制行業(yè)中的平均或者接均水平，就可以獲得高于平均水平的業(yè)績。
其二，差異領(lǐng)先戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)為買方提供質(zhì)量可靠、獨(dú)特且價(jià)格低廉的加工產(chǎn)品，該企業(yè)必然具備了優(yōu)于其他對手的優(yōu)勢，即為經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先新韓流即企業(yè)在本行業(yè)中能夠獨(dú)樹一幟，或者所生產(chǎn)的產(chǎn)品比其他對手的產(chǎn)品功能更強(qiáng)、服務(wù)更好以及治療更優(yōu)，從而體現(xiàn)出經(jīng)營差異。當(dāng)然，買房自然希望或者樂于接受這種差異。
其三，目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。假如企業(yè)同時獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，自然會獲得巨額回報(bào)，因收益具有累加性。但是在現(xiàn)實(shí)中各種條件所限，如果要長期、全面的獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，是不可能的。而目標(biāo)聚集戰(zhàn)略即高度重視顧客群，通過取得客戶的信任來獲取目標(biāo)市場中的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)中應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理，必須要全員參與。而加工型企業(yè)要做好戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，積極對待，在深刻認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理的理論基礎(chǔ)上采用有效措施將該管理落到實(shí)處，只有這樣才能夠增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，才能夠提升企業(yè)自身實(shí)力。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六
摘要：現(xiàn)代成本管理目的是以最小化的成本支出，獲得最大化的使用價(jià)值，以成本效益原則，追求更大空間的利潤。隨著企業(yè)經(jīng)營管理活動提高到戰(zhàn)略層次，戰(zhàn)略成本管理已越來越重要。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革，其基本目標(biāo)是尋求企業(yè)長久的核心競爭能力。本文在介紹戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)分析其在應(yīng)用中存在的問題，并提出相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用問題應(yīng)對措施
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭日益激烈，企業(yè)為保持一定的競爭力，開始尋求如何最大限度地開源節(jié)流。近些年來，比起開源，企業(yè)更為關(guān)注如何節(jié)流，但是傳統(tǒng)的成本管理由于其自身的狹隘性無法滿足現(xiàn)代管理需求?，F(xiàn)代成本管理要求企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是經(jīng)營與文化的結(jié)合、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合。隨著企業(yè)經(jīng)營管理活動提高到戰(zhàn)略層次，在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領(lǐng)域。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本行為及結(jié)果進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而可以創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
一、戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用現(xiàn)狀
回顧我國成本管理發(fā)展的歷史，中國式的責(zé)任會計(jì)在企業(yè)中的推廣與應(yīng)用已有40余年。從50年代初的班組經(jīng)濟(jì)核算，60年代的資金、成本分級管理，到80年代與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制配套的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算，以及90年代的邯鋼成本管理經(jīng)驗(yàn)，都從不同方面對我國企業(yè)的成本管理方法進(jìn)行了有益的探索和嘗試，形成了一些具有中國特色的成本管理手段。
戰(zhàn)略成本管理法把企業(yè)外部的市場競爭和企業(yè)內(nèi)部的管理有機(jī)結(jié)合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉(zhuǎn)變成企業(yè)管理的推動力，它在準(zhǔn)時交貨、價(jià)格以及成本理論這三個方面實(shí)現(xiàn)了較大突破。盡管我國戰(zhàn)略成本管理理論的研究還處在引進(jìn)和探索階段，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化迅速到來，市場競爭日趨激烈，而傳統(tǒng)的成本管理顯然不能滿足企業(yè)長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略經(jīng)營需要。隨著電子信息技術(shù)的應(yīng)用日益廣泛，使得融入戰(zhàn)略思想的成本管理方法在企業(yè)中得到越來越廣泛的關(guān)注。雖然我國的'中小企業(yè)由于自身實(shí)力的局限還未采用戰(zhàn)略成本管理方法，但是我國的一些大型企業(yè)為適應(yīng)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要，借鑒了西方的先進(jìn)成本管理模式，并進(jìn)行了長期的探索，到目前為止已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步，涌現(xiàn)出一些先進(jìn)典型。諸如美菱集團(tuán)的“科技驅(qū)動型”戰(zhàn)略成本管理、邯鋼的“節(jié)能降耗型”戰(zhàn)略成本管理、長虹的“以市場為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略成本管理模式、寶鋼的“以標(biāo)準(zhǔn)成本為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略成本管理模式等，還有諸如青島啤酒、蘇寧電器等知名企業(yè)以及石油、電力行業(yè)等的大型企業(yè)也都在戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用上取得一定成效。
二、戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用問題
戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提條件下，要不斷根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，要做到與時俱進(jìn)。目前，戰(zhàn)略成本管理在我國剛剛起步，因此，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的過程中必須注意以下幾個問題：
(一)切忌盲目套用成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，成本管理要服從于本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略
由于各企業(yè)所處行業(yè)不同、面臨的競爭形勢不同，制定的競爭戰(zhàn)略自然也不同，如果簡單套用，一方面會造成套用企業(yè)的工作被動，另一方面又使有效地管理經(jīng)驗(yàn)失去了應(yīng)有的魅力。因此，我國企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理時要特別注意與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，使成本管理服務(wù)于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，不可盲從。此外，我國目前實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)大都是一些跨國公司、大型企業(yè)，中小企業(yè)由于受自身實(shí)力所限，有些還未開始采用，有些是盲目模仿應(yīng)用不到位導(dǎo)致不成功。戰(zhàn)略成本管理符合現(xiàn)代管理的需求，但是企業(yè)一定要結(jié)合自身的發(fā)展適當(dāng)應(yīng)用。
(二)重視企業(yè)上、下游價(jià)值鏈紐帶之間的聯(lián)系，注重價(jià)值鏈的開發(fā)和利用
傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而戰(zhàn)略成本管理是對成本全方位的管理，因而在實(shí)施過程中要格外強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的開發(fā)與運(yùn)用。首先，要了解企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，盡量消除不增值作業(yè)；其次，要了解企業(yè)在整個行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，加強(qiáng)與上、下游價(jià)值鏈的聯(lián)系，更好地完成供應(yīng)、銷售過程的成本管理；最后，還要了解企業(yè)競爭對手的價(jià)值鏈，運(yùn)用swot矩陣分析自身的優(yōu)勢與劣勢，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
(三)注意非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因分析
實(shí)施戰(zhàn)略成本管理要對各方面的成本動因加以分析，尤其是非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因，這與傳統(tǒng)的成本管理僅注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因有非常大的區(qū)別。另外，對于結(jié)構(gòu)性成本動因要了解其一經(jīng)形成就很難改變的特點(diǎn)，做到在企業(yè)建立之初就充分考慮這部分成本動因，使成本管理工作由注重事后轉(zhuǎn)為注重事前和事中。
(四)時刻關(guān)注環(huán)境變化，注意戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的動態(tài)性調(diào)整
戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是個動態(tài)的系統(tǒng)，環(huán)境是改善這個系統(tǒng)的邏輯起點(diǎn)，哪個企業(yè)最先對環(huán)境作出反映，哪個企業(yè)就能取得獲取競爭優(yōu)勢的主動權(quán)。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)事先的戰(zhàn)略定位，即要在掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的前提下，企業(yè)根據(jù)對環(huán)境的分析和把握，制定企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。在實(shí)施戰(zhàn)略過程中，企業(yè)要時刻關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，考察企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否正確，實(shí)施的競爭戰(zhàn)略是否合適，是否有利于對企業(yè)未來的發(fā)展。比如，根據(jù)產(chǎn)品的市場生命周期劃分，可以分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰退期。那么對于已經(jīng)或即將進(jìn)人成熟期乃至衰退期的產(chǎn)品來說，企業(yè)就要前瞻性的制定退出戰(zhàn)略，否則，企業(yè)將遭受重大損失。
三、相關(guān)建議及應(yīng)對措施
(一)全面導(dǎo)入戰(zhàn)略成本管理觀念，塑造新型成本管理文化。
由于戰(zhàn)略成本管理的成本內(nèi)涵拓展到產(chǎn)品生命周期成本，不僅包括產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷與物流等過程中的成本，以及消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄處置成本，還包括資本成本、工程成本、作業(yè)成本、時間成本、質(zhì)量成本等。因此，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，必須強(qiáng)化成本管理意識和成本管理觀念，要實(shí)行全方位、全過程、全員的成本管理，將成本研究的重心從對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的微觀層面轉(zhuǎn)移到了影響全局發(fā)展的市場，按市場需求進(jìn)行成本改進(jìn)，并對成本責(zé)任細(xì)分，使職工的責(zé)、權(quán)、利有效結(jié)合，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤及戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行提供可靠保障。
(二)培育良好的企業(yè)環(huán)境，推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的運(yùn)行。
戰(zhàn)略成本管理的運(yùn)行要依靠良好的企業(yè)環(huán)境。首先，要加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。政企分開、產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度可以使企業(yè)管理者明白自己在市場中所處的地位，對成本管理尤其是戰(zhàn)略成本管理地位的認(rèn)識更加充分。其次，要加強(qiáng)對會計(jì)人員和經(jīng)營決策人員的教育，提高企業(yè)管理階層的整體素質(zhì)。再者，要建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，保證戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、調(diào)整型、全員性等特點(diǎn)，除了傳統(tǒng)的成本核算與管理工作外，還包括大量與企業(yè)未來發(fā)展相關(guān)的預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制以及部門之間各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)工作。為充分發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的作用，就要組建相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理部門。
(三)樹立正確的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)
作為戰(zhàn)略管理的一個決策支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)應(yīng)服從于戰(zhàn)略管理目標(biāo)，即不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。建議企業(yè)確立戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)時，以企業(yè)的全局為對象，它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，不僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，更要重點(diǎn)關(guān)注競爭對手價(jià)值鏈和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案，并輔之以對應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，借以促進(jìn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(四)加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè)
由于戰(zhàn)略成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進(jìn)行分析和處理，而傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供信息保障。因此，建議企業(yè)加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，對傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)，按成本項(xiàng)目和成本要素提供的現(xiàn)行的成本信的要求進(jìn)行重新整理，以便與企業(yè)各項(xiàng)價(jià)值活動相匹配，同時要拓展信息來源渠道，提供戰(zhàn)略成本管理所需的上、下游渠道與企業(yè)及外部競爭對手的成本信息，以便建立一個網(wǎng)絡(luò)化交互式的、超企業(yè)邊界的成本信息系統(tǒng)，這是成功實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的重要保證。
(五)建立戰(zhàn)略成本管理績效評價(jià)體系。
為了保證戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的有效性，需要有與之相配套的績效評價(jià)體系?？冃гu價(jià)是為了對下一輪的成本管理提供更新的思路。戰(zhàn)略成本管理續(xù)效評價(jià)體系要以既定的目標(biāo)為依據(jù)，對定期或不定期產(chǎn)生的短期成果進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，考察其目標(biāo)完成程度，對結(jié)果進(jìn)行差異分析，并制定有效的解決方案?？冃гu價(jià)要以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，通過評價(jià)來發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的問題：要以落實(shí)責(zé)任主體的管理責(zé)任為中心，確認(rèn)成本執(zhí)行結(jié)果的原因、落實(shí)管理主體的責(zé)任，進(jìn)行獎懲。
現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理的成本控制不僅是財(cái)務(wù)管理問題，而且也是同企業(yè)技術(shù)水平、配套能力、管理創(chuàng)新能力等各項(xiàng)工作密切相關(guān)的全局性問題。以成本領(lǐng)先作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，必須按照業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)的各項(xiàng)工作都納入到控制和降低成本的戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，把各個部門和所有員工充分調(diào)動起來，才能取得預(yù)期效果。
現(xiàn)代的戰(zhàn)略成本管理，需要整個企業(yè)共同完成，要從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛，從而為企業(yè)謀取更大的利潤空間。
參考文獻(xiàn)
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七
隨著煤炭市場化的推進(jìn)，煤炭企業(yè)也逐漸認(rèn)識到重視企業(yè)戰(zhàn)略成本的管理和創(chuàng)新的必要性，煤炭企業(yè)要達(dá)到與時俱進(jìn)，不斷提高自身競爭力的和戰(zhàn)斗力，就必須實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，本文將以戰(zhàn)略成本為主線，以煤炭企業(yè)為例，對煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本中存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實(shí)踐中，許多煤炭大集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)更多的著眼于經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面，要把企業(yè)做大、做強(qiáng)，就要加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理。
煤炭企業(yè)市場化以來成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績，但從目前企業(yè)成本的現(xiàn)狀來看，不能適應(yīng)企業(yè)變革要求還存在許多問題具體如下：
1.企業(yè)的成本工作沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略工作相結(jié)合，仍然存在得過且過的思想，當(dāng)企業(yè)效益好時忽視成本，當(dāng)企業(yè)效益不好時，自先以提高產(chǎn)量來提高效益，最后才想到成本管理。企業(yè)未能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略構(gòu)建相應(yīng)的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財(cái)務(wù)管理等一些職能部門，而沒有發(fā)揮計(jì)劃、調(diào)度、生產(chǎn)、技術(shù)等職能部門的作用，煤炭企業(yè)涉及面廣，量大，涉及企業(yè)的方方面面，單靠財(cái)務(wù)管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的也根本無法從根本控制成本。只有充分調(diào)動企業(yè)各個部門的主動性和積極性，領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實(shí)的實(shí)處。
32企業(yè)的成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因，企業(yè)只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無形的成本包括企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)職工。的士氣、企業(yè)改革創(chuàng)新的積極性，以及員工對企業(yè)的忠實(shí)度等等方面，企業(yè)不僅要考慮有形的成本動因，還應(yīng)該考慮這些無形的成本動因。
因此，企業(yè)應(yīng)改變以往的傳統(tǒng)的成本戰(zhàn)略模式，把成本管理提高到戰(zhàn)略層面。
1.價(jià)值鏈分析和成本動因分析
通過企業(yè)價(jià)值鏈的分析可以明確企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以及與自己在同一個價(jià)值鏈上的其他企業(yè)整合程度對企業(yè)的威脅，也可利用行業(yè)價(jià)值鏈來降低企業(yè)成本的目的。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的原因煤炭企業(yè)都是按照地域分割的，國內(nèi)外資源采掘企業(yè)的發(fā)展史已經(jīng)證明了這樣做的結(jié)果，企業(yè)將隨著資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業(yè)的發(fā)展不應(yīng)只考慮眼前的短期的效益，而應(yīng)該是長遠(yuǎn)的可持續(xù)的。對煤炭企業(yè)而言應(yīng)延長產(chǎn)業(yè)鏈，建立跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制以及跨國經(jīng)營的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經(jīng)營的現(xiàn)代化綜合型企業(yè)集團(tuán)公司。煤炭企業(yè)除進(jìn)行縱向整合，搞好和上下游企業(yè)關(guān)系外，還要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行橫向整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資源共享。實(shí)時并購中、小煤炭企業(yè)，這樣不僅可以解決煤炭行業(yè)企業(yè)眾多，也產(chǎn)分散、資源浪費(fèi)嚴(yán)重的缺陷還可以保證句身資源問題，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時可以擴(kuò)張企業(yè)的市場勢力，解決無序競爭的局面，緩解企業(yè)擴(kuò)大速度和市場擴(kuò)張速度不一致的矛盾。
2.成本動因分析
作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相互的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)童管理等。戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。
3.戰(zhàn)略定位分析
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)(服務(wù))廠商，也就是在提供的產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當(dāng)或相對較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、嚴(yán)格的成本控制來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。
（2）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略：當(dāng)一個企業(yè)能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對買方來說不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了同別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以應(yīng)示經(jīng)營差異。當(dāng)然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使白己的經(jīng)營獨(dú)具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。
（3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：如果企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報(bào)將是巨額的，因?yàn)槭找媸抢奂拥模町愵I(lǐng)先會帶來價(jià)格溢價(jià)，與此同時成本領(lǐng)先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現(xiàn)實(shí)的。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)分市場，以取得在某個目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略尋求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則追求目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。
（4）生命周期戰(zhàn)略：產(chǎn)品生命周期理論認(rèn)為，任何產(chǎn)品從導(dǎo)人市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區(qū)分，分別為產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機(jī)會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導(dǎo)入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流童；在成熟期，可采取間守戰(zhàn)略，以鞏間現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至不惜犧牲(有時是主動退出)市場份額。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠(yuǎn)性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期立至產(chǎn)業(yè)的生命周期。
三
1.戰(zhàn)略環(huán)境分析：環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析，通過對行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置：；對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價(jià)值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價(jià)值鏈，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。
2.戰(zhàn)略規(guī)劃：經(jīng)過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出某一行業(yè)某一段價(jià)值鏈活動后，下一步就是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出該價(jià)值鏈活動。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。準(zhǔn)確的目標(biāo)有助于戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制定相應(yīng)的雄本戰(zhàn)略、策略及實(shí)施計(jì)劃。
3.戰(zhàn)略實(shí)施與控制：戰(zhàn)略實(shí)施按實(shí)施計(jì)劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，由于內(nèi)部資源，外部環(huán)境的變化，會使實(shí)施過程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實(shí)行全面的，全過程的控制。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，則需進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。
4。戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià)：戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià)是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計(jì)量與評價(jià)通常包括業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置、考核、評價(jià)、控制、反饋、調(diào)整、激勵等。戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評估需在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn)，又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo)，又要評價(jià)取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程。具體方法是比較“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失?？傊?，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績計(jì)量與評價(jià)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八
一、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要缺陷
據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國中小企業(yè)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，它在創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會、技術(shù)創(chuàng)新和增加經(jīng)濟(jì)活力等方面的貢獻(xiàn)巨大。但是，就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時，每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：
（一）缺乏戰(zhàn)略管理理念
首先，缺乏理論的指導(dǎo)。長期以來我國的企業(yè)界和理論界存在著一種認(rèn)識論上的偏差，認(rèn)為戰(zhàn)略管理作為一個特定的研究領(lǐng)域和管理方法主要是針對大型企業(yè)的，因此絕大多數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略管理的理論與實(shí)證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進(jìn)行的，很少涉及占企業(yè)絕對多數(shù)的中小企業(yè)，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導(dǎo)。
其次，和中小企業(yè)產(chǎn)生的背景有關(guān)。我國的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣方市場結(jié)構(gòu)條件下產(chǎn)生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時間內(nèi)沒有也不需要一個完整的企業(yè)規(guī)劃，長期養(yǎng)成的慣性思維導(dǎo)致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，沒有在企業(yè)內(nèi)部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。
（二）戰(zhàn)略制定能力不強(qiáng)
有的中小企業(yè)業(yè)主對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)認(rèn)識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長的過程中逐漸認(rèn)識到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但限于經(jīng)營者自身素質(zhì)較低且未接受過系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)，未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識和技能而無力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計(jì)劃的區(qū)別，錯把計(jì)劃當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計(jì)劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計(jì)劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。
（三）定位不準(zhǔn)，脫離實(shí)際
國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運(yùn)行的現(xiàn)狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒有從發(fā)展的趨勢進(jìn)行考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實(shí)施上都缺乏對市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的深刻把握，以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無法適應(yīng)殘酷的市場競爭。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中由于缺乏對市場環(huán)境、目標(biāo)群體和企業(yè)自身實(shí)力的考慮，僅從管理者對未來預(yù)期的估測制定戰(zhàn)略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰(zhàn)略計(jì)劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實(shí)際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略，其結(jié)果常常使企業(yè)的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。
二、加強(qiáng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策
（一）開展培訓(xùn)，提高認(rèn)識
首先，必須對戰(zhàn)略管理有一個準(zhǔn)確的把握和認(rèn)識。中小企業(yè)管理者應(yīng)該意識到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè)，中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中要對企業(yè)資源進(jìn)行合理、有效的配置，根本目標(biāo)是鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)的管理者來說，制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的'戰(zhàn)略意識，更需要通過他們敏銳和精準(zhǔn)的眼光，對于企業(yè)未來的發(fā)展設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。
其次，通過多種形式的培訓(xùn)提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低，由于業(yè)務(wù)繁忙無暇思考企業(yè)的長期發(fā)展，缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此，鑒于戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的重要性，需要通過采用多種形式加強(qiáng)對中小企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略管理的培訓(xùn)。有條件的企業(yè)可以有計(jì)劃地組織管理者到國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)考察學(xué)習(xí)，也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)營管理的理論知識；還可以聘請戰(zhàn)略管理專家來企業(yè)現(xiàn)場對經(jīng)營者進(jìn)行針對性地培訓(xùn)，通過多樣化的學(xué)習(xí)方式更新管理著的思維方式，提升其戰(zhàn)略管理技能。
（二）抓住關(guān)鍵，掌握方法
戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)始于戰(zhàn)列分析，對企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。為使中小企業(yè)適應(yīng)不斷變化發(fā)展環(huán)境，需要通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿足自身實(shí)際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前，戰(zhàn)略管理實(shí)踐中較為適用的有swot戰(zhàn)略分析法，它是一個以企業(yè)所處環(huán)境為切入點(diǎn)的分析工具，由優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機(jī)會（opportunities）、威脅（threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。swot分析法通過綜合考察市場組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的四個組成要素（包括優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅），做到發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會，防范威脅避開劣勢，從而為企業(yè)制定最優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略。通過swot分析，中小企業(yè)可以充分認(rèn)識企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部條件，從中發(fā)現(xiàn)自身擁有的的優(yōu)勢和劣勢，認(rèn)識企業(yè)面臨的機(jī)會與威脅。通過內(nèi)部分析，企業(yè)可以意識到有助于實(shí)現(xiàn)卓預(yù)期目標(biāo)的優(yōu)勢，也可以發(fā)現(xiàn)會導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩方面的分析，中小企業(yè)可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)利用機(jī)遇擴(kuò)大自己的優(yōu)勢。
（三）結(jié)合實(shí)際，制定戰(zhàn)略
中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長期，相對于大企業(yè)來說既缺乏資本又缺乏技術(shù)，因而它們在制定戰(zhàn)略時必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)因素）相一致?？紤]到中小企業(yè)的特點(diǎn)，可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略：
一是集聚優(yōu)勢戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實(shí)力有限，選擇戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢，從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細(xì)分市場，有針對性地提供產(chǎn)品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。
二是差異化戰(zhàn)略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白，對于中小企業(yè)來說這些空白就成為很好的機(jī)會。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，一方面可以利用更多的優(yōu)勢資源；另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)可充分利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養(yǎng)顧客對于產(chǎn)品和企業(yè)的忠誠度形成企業(yè)的盈利能力。
（四）強(qiáng)化控制，保證實(shí)施
一個完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和事后評估三個方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力可從以下幾個方面人手：首先，在戰(zhàn)略實(shí)施前制定具體和可行的實(shí)施計(jì)劃，以便在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具體的工作。
其次，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中管理者要加強(qiáng)與員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)及時準(zhǔn)確傳達(dá)給員工，提高員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。
第三，在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問題，根據(jù)員工反饋的意見及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合實(shí)際情況促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
最后，要強(qiáng)化戰(zhàn)略控制。我國中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強(qiáng)，加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實(shí)施。因此，要建立起符合中小企業(yè)特點(diǎn)的戰(zhàn)略控制體系，杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預(yù)期的目標(biāo)前進(jìn)。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施就必須有一個標(biāo)準(zhǔn)的評估與監(jiān)控體系，一是要建立合理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。二是對實(shí)際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產(chǎn)生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇九
“據(jù)20xx年《建筑時報(bào)》統(tǒng)計(jì)的中國建筑承包商60強(qiáng)中，排在前10位的均是國有建筑企業(yè)。國有建筑企業(yè)將逐步走向規(guī)范化、規(guī)?；?、國際化，引領(lǐng)中國建筑業(yè)的繁榮與發(fā)展”。然而在戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立上由于諸多問題而引起了一系列的發(fā)展弊端，縱觀國有建筑企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)從管理角度而言，欠缺相對完備的管理機(jī)制，再加上對于高級人才的利用不夠充分有效，導(dǎo)致大量高級知識分子和技術(shù)人員離職或者跳槽。而戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立和完善則將有效改善這一現(xiàn)狀，對國有建筑企業(yè)效益、人才等方面具有促進(jìn)作用之外，也有利于建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和推進(jìn)。
通過提出問題，分析問題再到解決問題的研究過程，提出結(jié)論和解決舉措。
為了建構(gòu)和更近國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，我們主要從國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型角度出發(fā)進(jìn)行分析，wrigh、等人(20xx)認(rèn)為“戰(zhàn)略性人力資源管理由三部分構(gòu)成：一是人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)，包括招聘、職位分析、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、考核評價(jià)等所有的人力資源管理實(shí)踐活動；二是人力資本存量，包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和；三是組織成員關(guān)系和行為，強(qiáng)調(diào)組織中成員之間的協(xié)作關(guān)系、個人意愿、相互情感和認(rèn)知能力等圖。那么如果基于建筑企業(yè)人力資源管理，從戰(zhàn)略人力資源管理角度出發(fā)，必須從以下幾個方面著重入手。
1.正確處理企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的關(guān)系
所謂國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理既強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的關(guān)系，而它們之間又是你中有我，我中有你的關(guān)系，那么我們主要圍繞組織變革和經(jīng)營業(yè)務(wù)兩個角度進(jìn)行入手，一方面要建構(gòu)完善的法人治理機(jī)構(gòu)，變動建筑企業(yè)核心人力資源形成機(jī)制，在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源體系中，要有明確的行進(jìn)目標(biāo)和管理有序的“鏈條”，謹(jǐn)慎處理子公司和母公司之間的產(chǎn)權(quán)問題和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；另一方面，企業(yè)人力資源部必須定期制定下一階段的發(fā)展目標(biāo)和資源調(diào)整計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)充分考慮到資源之間的互動性和優(yōu)勢互補(bǔ)性，對于企業(yè)高級知識分子和人才引用發(fā)展與培養(yǎng)的問題上，要從長遠(yuǎn)性的目標(biāo)出發(fā)，以合理的融資方式配置未來優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略計(jì)劃，在總量和結(jié)構(gòu)之間形成合理的規(guī)劃和調(diào)和。
2.薪酬刺激機(jī)制的有效利用
國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮到薪酬刺激對于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理方面起著立竿見影的優(yōu)勢，一般情況下國有建筑企業(yè)將“工資”、“股份”和“各種福利”三個因素作為建筑企業(yè)的薪酬體系，恰當(dāng)?shù)刈プr機(jī)并通過戰(zhàn)略人力資源管理來刺激員工工作的熱情，不僅能夠在短時間內(nèi)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而目_有利于整合員工與企業(yè)之間的關(guān)系，反過來又利于戰(zhàn)略人力資源管理體系的建構(gòu)?！叭绫本┙üぜ瘓F(tuán)同民營企業(yè)浙江廣廈集團(tuán)合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現(xiàn)金入股占總股本56%,原二建公司以實(shí)物資本入股占34%，經(jīng)營者群體以現(xiàn)金入股占10%。
3.企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)
“國有建筑企業(yè)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè)，就必須加強(qiáng)柔性管理，建設(shè)、培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化”。首先，提升建筑企業(yè)員工的文化素養(yǎng)和思想文化內(nèi)涵，員工必須學(xué)習(xí)并明確企業(yè)的精神和理念，樹立積極向上的工作理念和奮斗精神，在需要具有高技術(shù)水準(zhǔn)和創(chuàng)新性思維的前提下，必須及時考察和明確員工的個人素養(yǎng)和思想道德水品，注意觀察員工之間、上下級之間的關(guān)系，在利用戰(zhàn)略人力資源管理體系相關(guān)的制度和規(guī)章的前提下，通過“以文育人”來推動員工的工作熱情和工作態(tài)度，并最終推動企業(yè)的發(fā)展和在創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，既然對企業(yè)文化做出了相應(yīng)的要求，那么就必須形成完備的企業(yè)文化管理和宣傳學(xué)習(xí)的模式，必須形成一定的企業(yè)文化渲染和熏陶氛圍，并通過企業(yè)文化的創(chuàng)新性、可行性、時效性來促進(jìn)企業(yè)文化的宣傳和推廣，此外還可以利用這一絕佳的契機(jī)來吸引和引進(jìn)人才，做好人才戰(zhàn)略儲備，樹立建筑企業(yè)良好的形象。最后，戰(zhàn)略人力資源管理部門必須制定完善的企業(yè)文化學(xué)習(xí)模式，從“制定”到“試行”再到“宣傳”最后是“推廣和實(shí)踐”，第一，要確保每一位企業(yè)職員都要定期參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，第二要養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣和思維，第三，必須確保學(xué)習(xí)過程的連貫性和長效性。最終，我們還要把握建筑企業(yè)文化管理必須將注重點(diǎn)和核心點(diǎn)放在企業(yè)文化創(chuàng)新上。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進(jìn)行分析，為決策者進(jìn)行決策提供準(zhǔn)確資料的成本管理活動。它的理念更加先進(jìn)、具有更強(qiáng)的實(shí)用性、對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學(xué)。
1.2戰(zhàn)略成本管理的實(shí)現(xiàn)工具。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅(qū)動因素，具體可分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因決定企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。該類成本動因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動，構(gòu)成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的約束成本。企業(yè)經(jīng)營者通過對結(jié)構(gòu)性成本的合理運(yùn)用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關(guān)，它主要包括全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進(jìn)行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。
1.2.2價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析是通過對企業(yè)價(jià)值鏈上內(nèi)部和外部的相關(guān)活動進(jìn)行分析以實(shí)現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價(jià)值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值并提高企業(yè)績效。通過價(jià)值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當(dāng)策略以揚(yáng)長避短，取得成本優(yōu)勢也是價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應(yīng)用。
1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質(zhì)量產(chǎn)品的情況下，通過低成本降低產(chǎn)品的銷售價(jià)格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細(xì)分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。
2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關(guān)注生產(chǎn)與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費(fèi)用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強(qiáng)調(diào)對各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對成本進(jìn)行控制。
2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。
2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結(jié)合，提升企業(yè)的核心競爭力。
3.1成本管理觀念轉(zhuǎn)變滯后?，F(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行。
3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計(jì)人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理的片面性。
3.3相關(guān)信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財(cái)務(wù)部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財(cái)務(wù)人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結(jié)合，才能提高信息有效性。
4.1加快成本管理觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)現(xiàn)代管理體系的科學(xué)的成本管理思想，在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠(yuǎn)考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變。
4.2全面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理有效實(shí)行。企業(yè)各部門員工要加強(qiáng)成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)成本進(jìn)行控制，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行。
4.3加強(qiáng)企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應(yīng)提升自身的信息技術(shù)水平，為財(cái)務(wù)部門提供可靠的技術(shù)支持，使財(cái)務(wù)人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化管理，比如對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，提供真正有用的信息。
[1]焦躍華,袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[j].會計(jì)研究,20xx(02)
[2]王簡.傳統(tǒng)成本管理面臨的挑戰(zhàn)——現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理[j].北京工商大學(xué)學(xué)報(bào),20xx(02)
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費(fèi)用為目標(biāo)，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價(jià)正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國際金融危機(jī)的影響下，我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點(diǎn)項(xiàng)目費(fèi)用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計(jì)學(xué)界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計(jì)人員運(yùn)用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點(diǎn)：其一，戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費(fèi)用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費(fèi)用的目的。
企業(yè)財(cái)務(wù)部門要利用計(jì)算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計(jì)劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價(jià)值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計(jì)核算所提供的會計(jì)信息、成本核算資料，對各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強(qiáng)，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項(xiàng)行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實(shí)。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項(xiàng)成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實(shí)到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價(jià)格的走勢做出準(zhǔn)確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計(jì)劃管理，減少采購肓目性，提高采購準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵和倡導(dǎo)庫場結(jié)合，建設(shè)石油市場，以便通過市場機(jī)制，實(shí)現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價(jià)銷售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場價(jià)格銷售，回收資金交財(cái)政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補(bǔ)充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關(guān)注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結(jié)合企業(yè)管理及風(fēng)險(xiǎn)投資相關(guān)知識，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)應(yīng)該如何做好戰(zhàn)略調(diào)整的研究。
關(guān)鍵詞：魯信創(chuàng)投；風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)；對企業(yè)影響；戰(zhàn)略調(diào)整
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介
魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y管理體系和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強(qiáng)做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)，構(gòu)建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力
（一）中國經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變新模式的引導(dǎo)者。經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點(diǎn)提及了金融在推動新興產(chǎn)業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉(zhuǎn)化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進(jìn)創(chuàng)業(yè)板建設(shè)、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設(shè)等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟(jì)要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統(tǒng)的銀行信貸、票據(jù)融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導(dǎo)無數(shù)金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)型的新模式。
（二）中國風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。如果說風(fēng)險(xiǎn)投資家是為了發(fā)現(xiàn)價(jià)值，那么風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)就是要創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項(xiàng)新技術(shù)、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進(jìn)行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風(fēng)險(xiǎn)投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗(yàn)和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風(fēng)險(xiǎn)投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)，這也為國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)提供了巨大的商機(jī)和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進(jìn)入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權(quán)回報(bào)的周期將大大縮短，投資進(jìn)程將大大加快，回報(bào)的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風(fēng)險(xiǎn)投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)投資的公司或投資者來說是一種風(fēng)向標(biāo)。
（三）中國股民走向價(jià)值投資的倡導(dǎo)者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價(jià)差價(jià)交易性機(jī)會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價(jià)格投機(jī)、題材炒作成為了眾多散戶和機(jī)構(gòu)熱衷的方式，而真正崇尚價(jià)值投資的不是太多?；叵肴f科、蘇寧電器、馬應(yīng)龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復(fù)利回報(bào)過程可以看出，真正高回報(bào)的還是持有價(jià)值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價(jià)值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風(fēng)險(xiǎn)放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團(tuán)把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模與利潤的同步擴(kuò)張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟(jì)同步增長的計(jì)劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價(jià)值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價(jià)值投資的引導(dǎo)者。
三、對我國風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的思考
（一）直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變。在我國風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)初創(chuàng)階段，風(fēng)險(xiǎn)投資采取直接投資型模式運(yùn)作具有一定實(shí)際意義。
但是，在這種模式的進(jìn)一步實(shí)施中逐漸暴露出不少的弊端：風(fēng)險(xiǎn)投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強(qiáng)力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險(xiǎn)公司、證券公司在進(jìn)出余額及盈利中劃出5%用于風(fēng)險(xiǎn)投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風(fēng)險(xiǎn)投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調(diào)研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風(fēng)險(xiǎn)投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進(jìn)行股權(quán)的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權(quán)。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉(zhuǎn)讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內(nèi)所需要的程序較為復(fù)雜，一般的企業(yè)初次涉入風(fēng)投往往會為此手足無措。
（二）基金管理型的實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)重要的是風(fēng)險(xiǎn)投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風(fēng)險(xiǎn)投資的支持及相關(guān)法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變，是對原有風(fēng)險(xiǎn)投資公司的進(jìn)一步完善，它要求現(xiàn)有企業(yè)充分利用現(xiàn)有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)投資基金管理的實(shí)踐和研究，要積極參與國家風(fēng)險(xiǎn)投資基金和風(fēng)險(xiǎn)投資基金管理公司的試點(diǎn)工作，從而促進(jìn)本企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累和進(jìn)一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設(shè)立各類風(fēng)險(xiǎn)投資基金，包括境內(nèi)、境外、專業(yè)和地域性的風(fēng)險(xiǎn)投資基金等，由基金管理公司進(jìn)行委托管理，本著對投資者負(fù)責(zé)的態(tài)度，加強(qiáng)對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達(dá)到資金的撤回從而盈利。
本文認(rèn)為，未來國內(nèi)投資企業(yè)成功要素有以下三點(diǎn)：一是成熟的基金管理人才隊(duì)伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復(fù)合型的混合人才隊(duì)伍。二是良好的品牌效應(yīng)，這是最大的無形資產(chǎn)，可以提高風(fēng)險(xiǎn)投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項(xiàng)目投資成功率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，只有真正的將投入轉(zhuǎn)化為利潤，體現(xiàn)出硬性指標(biāo)，才能贏得行業(yè)的一致認(rèn)可。
參考文獻(xiàn)：[1]希爾·瓊斯。戰(zhàn)略管理（第七版）[m]。北京:中國市場出版社。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四
由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德(prahalad)與哈默(hamel)首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進(jìn)行swot分析，清楚地認(rèn)識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(s)、劣質(zhì)(w)、機(jī)會(o)、威脅(t)，然后依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)來確定企業(yè)的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨(dú)特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實(shí)現(xiàn)其價(jià)值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。
由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對穩(wěn)定。
二、協(xié)調(diào)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃(如預(yù)算)的關(guān)系。一方面財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細(xì)和程序化，與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接不能過于緊密，以避免財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y(tǒng)，違背了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目的;另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的連接過于模糊，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認(rèn)為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。安德列·a·德瓦爾認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠(yuǎn)和深刻的影響;后者是以企業(yè)當(dāng)前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績的提高。
為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)亦應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn);另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的協(xié)調(diào)。
三、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系
由于資金運(yùn)動貫穿于各個職能部門之中，要達(dá)到資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導(dǎo)致了職能部門各自為政?，F(xiàn)實(shí)中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導(dǎo)。該委員會的成員應(yīng)是來自被協(xié)調(diào)的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
2.由總經(jīng)理或由他任命的高級管理人員來負(fù)責(zé)各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強(qiáng)，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴(yán)重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守以下原則：(1)職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。(2)由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計(jì)劃之中是有局限性的。(3)除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計(jì)劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。(4)各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細(xì)節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。
四、戰(zhàn)略評價(jià)中協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系
平衡計(jì)分卡是把非財(cái)務(wù)的、先導(dǎo)性的指標(biāo)和財(cái)務(wù)的滯后的指標(biāo)合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)一套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功因素(csf)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)。一個關(guān)鍵成功因素(csf)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述;關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)是對關(guān)鍵成功因素的定量分析。平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，從而具有以下優(yōu)點(diǎn)：
1.相對于財(cái)務(wù)指標(biāo)所提供的歷史的滯后的財(cái)務(wù)信息，非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠提供未來的先導(dǎo)性的信息，這有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。
2.由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質(zhì)。
3.非財(cái)務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績和外部趨勢進(jìn)行比較分析。
五、結(jié)論
筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的前提是企業(yè)高層管理人員應(yīng)充分認(rèn)識到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，以核心能力為基礎(chǔ)有助于保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性和穩(wěn)定性;將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃以及將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)分解為長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃、短期財(cái)務(wù)計(jì)劃，有助于解決長期戰(zhàn)略和日常經(jīng)營的矛盾;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)應(yīng)當(dāng)遵守一些指導(dǎo)性的原則;最后分析了平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起進(jìn)行綜合評價(jià)的優(yōu)點(diǎn)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五
在市場經(jīng)濟(jì)體制下，各個行業(yè)之間的競爭與日俱增。而加工企業(yè)所處位置及彼此之間的競爭更加激烈，因此如無法應(yīng)對市場環(huán)境中的瞬息萬變，必須會影響企業(yè)的生存與發(fā)展。在這種形勢下，研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理以及應(yīng)用具有現(xiàn)實(shí)意義。
傳統(tǒng)所用成本管理，過于重視降低成本之上，但是戰(zhàn)略成本管理即為某中情況下提升成本，比如確保產(chǎn)品差異化及質(zhì)量保障；還能夠?qū)崿F(xiàn)取得競爭優(yōu)勢之目的。而戰(zhàn)略成本管理且是就是以戰(zhàn)略眼光看待驅(qū)動成本源頭的因素，對價(jià)值實(shí)施成本管理，也就是通過成本數(shù)據(jù)與信息，給戰(zhàn)略管理中每個關(guān)鍵步驟提供出具有戰(zhàn)略性的成本信息，為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造核心競爭力。
1.組建機(jī)構(gòu)
戰(zhàn)略成本管理并非一件簡單事情，屬于一個系統(tǒng)工程，企業(yè)要想做好這項(xiàng)工作一定要設(shè)置出專門的工作部門。所設(shè)置部門應(yīng)該是企業(yè)高層的管理人員直接領(lǐng)導(dǎo)，同時給最高層的決策者提供參謀，并且為企業(yè)決策者提高工有效依據(jù)。
2，分析價(jià)值鏈
事實(shí)上，每個產(chǎn)品從投入原材料到消費(fèi)者使用，是一個互相聯(lián)系的環(huán)節(jié)，即為作業(yè)鏈。作業(yè)連不斷是生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過程，也屬于一種價(jià)值形成與增值過程，最終形成戰(zhàn)略競爭的價(jià)值鏈。該價(jià)值鏈包含了企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈及競爭對手的價(jià)值鏈幾個方面。
其一，企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈。對于每一個企業(yè)而言，內(nèi)部都能夠分解成很多個單元的價(jià)值鏈，而每一個價(jià)值鏈既要消耗資源，也會產(chǎn)生出價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值鏈分析，就能夠確定出單元價(jià)值鏈的成本和效益。并且還要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來權(quán)衡與取舍價(jià)值作業(yè)，對各個價(jià)值鏈間關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。假如價(jià)值鏈上各種活動累計(jì)總成本低于其他競爭對手，就具備戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
其二，行業(yè)的價(jià)值鏈。任何企業(yè)都?xì)w屬于該行業(yè)的價(jià)值鏈中。而采用戰(zhàn)略成本管理，就需要突破該企業(yè)自身的價(jià)值鏈，要從戰(zhàn)略的高度實(shí)施分析，合理運(yùn)用上下游的價(jià)值鏈來降低成本或者調(diào)整企業(yè)屬于行業(yè)價(jià)值鏈的范圍及位置，從而獲取成本優(yōu)勢。
其三，競爭對手之間的價(jià)值鏈。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，同類產(chǎn)品都有許多企業(yè)在生產(chǎn)，尤其是外加工企業(yè)之間的競爭更為激烈。在這種形勢下，分析競爭對手之間的價(jià)值鏈特別重要。通過對該價(jià)值鏈進(jìn)行分析，就能夠測算競爭對手加工該產(chǎn)品的成本，就可以和自身成本進(jìn)行比較。
3.成本動因的分析
在實(shí)際應(yīng)用中作業(yè)對成本造成影響，同時動因也會影響作業(yè)，事實(shí)上動因是造成成本發(fā)生變化的根本原因。戰(zhàn)略成本的動因?qū)Τ杀驹斐傻挠绊戄^大，可塑性也比較強(qiáng)，因此從戰(zhàn)略成本動因的角度考慮成本管理，就能夠有效控制企業(yè)經(jīng)營中所存在的。各種成本問題。
其一，結(jié)構(gòu)性的成本動因，所謂結(jié)構(gòu)性的成本動因也就影響企業(yè)戰(zhàn)略成本的相關(guān)驅(qū)動因素，例如制造及營銷等各種因素，事實(shí)上這種動因可以歸納成一個選擇性問題，例如企業(yè)怎樣運(yùn)用經(jīng)營規(guī)模及經(jīng)營范圍，該選擇能夠影響企業(yè)的成本地位。這種動因?qū)儆谄髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)層面上的戰(zhàn)略選擇。例如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，加工企業(yè)不但要按照所需企業(yè)要求生產(chǎn)，同時還應(yīng)該加大產(chǎn)品的精細(xì)化程度，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
其二，執(zhí)行性的成本動因；該動因即為企業(yè)在執(zhí)行生產(chǎn)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，主要是包含企業(yè)投入生產(chǎn)的質(zhì)量管理、生產(chǎn)力的向心力以及能力利用等等。在企業(yè)中各種價(jià)值鏈的活動間存在關(guān)聯(lián)性。分析執(zhí)行性的成本動因，有效提升了生產(chǎn)中的各種能動性，確保產(chǎn)生質(zhì)量和生產(chǎn)效益。
4.戰(zhàn)略定位分析
企業(yè)應(yīng)該具備的競爭優(yōu)勢，就是釆取低于或者等于競爭對手成本，給客戶提供出等于或者高于競爭對手為客戶提供的價(jià)值。對于一個企業(yè)而育，要想選擇競爭戰(zhàn)略主要依據(jù)在于增加客戶價(jià)值、獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略定位也就是選擇應(yīng)該選擇哪種競爭戰(zhàn)略確保企業(yè)獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位主要涉及到三種形式，差異化戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以及目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。
其一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)主要目標(biāo)就是要成為行業(yè)中低成本生產(chǎn)廠商，即為所提供產(chǎn)品功能及質(zhì)量相差不大情況下，盡可能降低成本獲得競爭優(yōu)勢。假如企業(yè)在本行業(yè)中能夠處于成本領(lǐng)先地位，那么只需要把價(jià)格控制行業(yè)中的平均或者接均水平，就可以獲得高于平均水平的業(yè)績。
其二，差異領(lǐng)先戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)為買方提供質(zhì)量可靠、獨(dú)特且價(jià)格低廉的加工產(chǎn)品，該企業(yè)必然具備了優(yōu)于其他對手的優(yōu)勢，即為經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先新韓流即企業(yè)在本行業(yè)中能夠獨(dú)樹一幟，或者所生產(chǎn)的產(chǎn)品比其他對手的產(chǎn)品功能更強(qiáng)、服務(wù)更好以及治療更優(yōu)，從而體現(xiàn)出經(jīng)營差異。當(dāng)然，買房自然希望或者樂于接受這種差異。
其三，目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。假如企業(yè)同時獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，自然會獲得巨額回報(bào)，因收益具有累加性。但是在現(xiàn)實(shí)中各種條件所限，如果要長期、全面的獲得成本領(lǐng)先與差異領(lǐng)先，是不可能的。而目標(biāo)聚集戰(zhàn)略即高度重視顧客群，通過取得客戶的信任來獲取目標(biāo)市場中的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)中應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理，必須要全員參與。而加工型企業(yè)要做好戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，積極對待，在深刻認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理的理論基礎(chǔ)上采用有效措施將該管理落到實(shí)處，只有這樣才能夠增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，才能夠提升企業(yè)自身實(shí)力。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六
摘要：現(xiàn)代成本管理目的是以最小化的成本支出，獲得最大化的使用價(jià)值，以成本效益原則，追求更大空間的利潤。隨著企業(yè)經(jīng)營管理活動提高到戰(zhàn)略層次，戰(zhàn)略成本管理已越來越重要。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革，其基本目標(biāo)是尋求企業(yè)長久的核心競爭能力。本文在介紹戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)分析其在應(yīng)用中存在的問題，并提出相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用問題應(yīng)對措施
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭日益激烈，企業(yè)為保持一定的競爭力，開始尋求如何最大限度地開源節(jié)流。近些年來，比起開源，企業(yè)更為關(guān)注如何節(jié)流，但是傳統(tǒng)的成本管理由于其自身的狹隘性無法滿足現(xiàn)代管理需求?，F(xiàn)代成本管理要求企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是經(jīng)營與文化的結(jié)合、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合。隨著企業(yè)經(jīng)營管理活動提高到戰(zhàn)略層次，在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領(lǐng)域。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本行為及結(jié)果進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而可以創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
一、戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用現(xiàn)狀
回顧我國成本管理發(fā)展的歷史，中國式的責(zé)任會計(jì)在企業(yè)中的推廣與應(yīng)用已有40余年。從50年代初的班組經(jīng)濟(jì)核算，60年代的資金、成本分級管理，到80年代與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制配套的廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算，以及90年代的邯鋼成本管理經(jīng)驗(yàn)，都從不同方面對我國企業(yè)的成本管理方法進(jìn)行了有益的探索和嘗試，形成了一些具有中國特色的成本管理手段。
戰(zhàn)略成本管理法把企業(yè)外部的市場競爭和企業(yè)內(nèi)部的管理有機(jī)結(jié)合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉(zhuǎn)變成企業(yè)管理的推動力，它在準(zhǔn)時交貨、價(jià)格以及成本理論這三個方面實(shí)現(xiàn)了較大突破。盡管我國戰(zhàn)略成本管理理論的研究還處在引進(jìn)和探索階段，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化迅速到來，市場競爭日趨激烈，而傳統(tǒng)的成本管理顯然不能滿足企業(yè)長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略經(jīng)營需要。隨著電子信息技術(shù)的應(yīng)用日益廣泛，使得融入戰(zhàn)略思想的成本管理方法在企業(yè)中得到越來越廣泛的關(guān)注。雖然我國的'中小企業(yè)由于自身實(shí)力的局限還未采用戰(zhàn)略成本管理方法，但是我國的一些大型企業(yè)為適應(yīng)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要，借鑒了西方的先進(jìn)成本管理模式，并進(jìn)行了長期的探索，到目前為止已經(jīng)取得了長足的進(jìn)步，涌現(xiàn)出一些先進(jìn)典型。諸如美菱集團(tuán)的“科技驅(qū)動型”戰(zhàn)略成本管理、邯鋼的“節(jié)能降耗型”戰(zhàn)略成本管理、長虹的“以市場為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略成本管理模式、寶鋼的“以標(biāo)準(zhǔn)成本為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略成本管理模式等，還有諸如青島啤酒、蘇寧電器等知名企業(yè)以及石油、電力行業(yè)等的大型企業(yè)也都在戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用上取得一定成效。
二、戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用問題
戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提條件下，要不斷根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，要做到與時俱進(jìn)。目前，戰(zhàn)略成本管理在我國剛剛起步，因此，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的過程中必須注意以下幾個問題：
(一)切忌盲目套用成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，成本管理要服從于本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略
由于各企業(yè)所處行業(yè)不同、面臨的競爭形勢不同，制定的競爭戰(zhàn)略自然也不同，如果簡單套用，一方面會造成套用企業(yè)的工作被動，另一方面又使有效地管理經(jīng)驗(yàn)失去了應(yīng)有的魅力。因此，我國企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理時要特別注意與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，使成本管理服務(wù)于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，不可盲從。此外，我國目前實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)大都是一些跨國公司、大型企業(yè)，中小企業(yè)由于受自身實(shí)力所限，有些還未開始采用，有些是盲目模仿應(yīng)用不到位導(dǎo)致不成功。戰(zhàn)略成本管理符合現(xiàn)代管理的需求，但是企業(yè)一定要結(jié)合自身的發(fā)展適當(dāng)應(yīng)用。
(二)重視企業(yè)上、下游價(jià)值鏈紐帶之間的聯(lián)系，注重價(jià)值鏈的開發(fā)和利用
傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而戰(zhàn)略成本管理是對成本全方位的管理，因而在實(shí)施過程中要格外強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的開發(fā)與運(yùn)用。首先，要了解企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，盡量消除不增值作業(yè)；其次，要了解企業(yè)在整個行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，加強(qiáng)與上、下游價(jià)值鏈的聯(lián)系，更好地完成供應(yīng)、銷售過程的成本管理；最后，還要了解企業(yè)競爭對手的價(jià)值鏈，運(yùn)用swot矩陣分析自身的優(yōu)勢與劣勢，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
(三)注意非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因分析
實(shí)施戰(zhàn)略成本管理要對各方面的成本動因加以分析，尤其是非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因，這與傳統(tǒng)的成本管理僅注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動因有非常大的區(qū)別。另外，對于結(jié)構(gòu)性成本動因要了解其一經(jīng)形成就很難改變的特點(diǎn)，做到在企業(yè)建立之初就充分考慮這部分成本動因，使成本管理工作由注重事后轉(zhuǎn)為注重事前和事中。
(四)時刻關(guān)注環(huán)境變化，注意戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的動態(tài)性調(diào)整
戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是個動態(tài)的系統(tǒng)，環(huán)境是改善這個系統(tǒng)的邏輯起點(diǎn)，哪個企業(yè)最先對環(huán)境作出反映，哪個企業(yè)就能取得獲取競爭優(yōu)勢的主動權(quán)。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)事先的戰(zhàn)略定位，即要在掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的前提下，企業(yè)根據(jù)對環(huán)境的分析和把握，制定企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。在實(shí)施戰(zhàn)略過程中，企業(yè)要時刻關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，考察企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否正確，實(shí)施的競爭戰(zhàn)略是否合適，是否有利于對企業(yè)未來的發(fā)展。比如，根據(jù)產(chǎn)品的市場生命周期劃分，可以分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰退期。那么對于已經(jīng)或即將進(jìn)人成熟期乃至衰退期的產(chǎn)品來說，企業(yè)就要前瞻性的制定退出戰(zhàn)略，否則，企業(yè)將遭受重大損失。
三、相關(guān)建議及應(yīng)對措施
(一)全面導(dǎo)入戰(zhàn)略成本管理觀念，塑造新型成本管理文化。
由于戰(zhàn)略成本管理的成本內(nèi)涵拓展到產(chǎn)品生命周期成本，不僅包括產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷與物流等過程中的成本，以及消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄處置成本，還包括資本成本、工程成本、作業(yè)成本、時間成本、質(zhì)量成本等。因此，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，必須強(qiáng)化成本管理意識和成本管理觀念，要實(shí)行全方位、全過程、全員的成本管理，將成本研究的重心從對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的微觀層面轉(zhuǎn)移到了影響全局發(fā)展的市場，按市場需求進(jìn)行成本改進(jìn)，并對成本責(zé)任細(xì)分，使職工的責(zé)、權(quán)、利有效結(jié)合，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤及戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行提供可靠保障。
(二)培育良好的企業(yè)環(huán)境，推進(jìn)戰(zhàn)略成本管理的運(yùn)行。
戰(zhàn)略成本管理的運(yùn)行要依靠良好的企業(yè)環(huán)境。首先，要加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。政企分開、產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度可以使企業(yè)管理者明白自己在市場中所處的地位，對成本管理尤其是戰(zhàn)略成本管理地位的認(rèn)識更加充分。其次，要加強(qiáng)對會計(jì)人員和經(jīng)營決策人員的教育，提高企業(yè)管理階層的整體素質(zhì)。再者，要建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，保證戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、調(diào)整型、全員性等特點(diǎn)，除了傳統(tǒng)的成本核算與管理工作外，還包括大量與企業(yè)未來發(fā)展相關(guān)的預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制以及部門之間各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)工作。為充分發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的作用，就要組建相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理部門。
(三)樹立正確的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)
作為戰(zhàn)略管理的一個決策支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)應(yīng)服從于戰(zhàn)略管理目標(biāo)，即不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。建議企業(yè)確立戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)時，以企業(yè)的全局為對象，它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，不僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，更要重點(diǎn)關(guān)注競爭對手價(jià)值鏈和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案，并輔之以對應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，借以促進(jìn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(四)加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè)
由于戰(zhàn)略成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進(jìn)行分析和處理，而傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供信息保障。因此，建議企業(yè)加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，對傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)，按成本項(xiàng)目和成本要素提供的現(xiàn)行的成本信的要求進(jìn)行重新整理，以便與企業(yè)各項(xiàng)價(jià)值活動相匹配，同時要拓展信息來源渠道，提供戰(zhàn)略成本管理所需的上、下游渠道與企業(yè)及外部競爭對手的成本信息，以便建立一個網(wǎng)絡(luò)化交互式的、超企業(yè)邊界的成本信息系統(tǒng)，這是成功實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的重要保證。
(五)建立戰(zhàn)略成本管理績效評價(jià)體系。
為了保證戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的有效性，需要有與之相配套的績效評價(jià)體系?？冃гu價(jià)是為了對下一輪的成本管理提供更新的思路。戰(zhàn)略成本管理續(xù)效評價(jià)體系要以既定的目標(biāo)為依據(jù)，對定期或不定期產(chǎn)生的短期成果進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，考察其目標(biāo)完成程度，對結(jié)果進(jìn)行差異分析，并制定有效的解決方案?？冃гu價(jià)要以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，通過評價(jià)來發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的問題：要以落實(shí)責(zé)任主體的管理責(zé)任為中心，確認(rèn)成本執(zhí)行結(jié)果的原因、落實(shí)管理主體的責(zé)任，進(jìn)行獎懲。
現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理的成本控制不僅是財(cái)務(wù)管理問題，而且也是同企業(yè)技術(shù)水平、配套能力、管理創(chuàng)新能力等各項(xiàng)工作密切相關(guān)的全局性問題。以成本領(lǐng)先作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，必須按照業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)的各項(xiàng)工作都納入到控制和降低成本的戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，把各個部門和所有員工充分調(diào)動起來，才能取得預(yù)期效果。
現(xiàn)代的戰(zhàn)略成本管理，需要整個企業(yè)共同完成，要從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛，從而為企業(yè)謀取更大的利潤空間。
參考文獻(xiàn)
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七
隨著煤炭市場化的推進(jìn)，煤炭企業(yè)也逐漸認(rèn)識到重視企業(yè)戰(zhàn)略成本的管理和創(chuàng)新的必要性，煤炭企業(yè)要達(dá)到與時俱進(jìn)，不斷提高自身競爭力的和戰(zhàn)斗力，就必須實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，本文將以戰(zhàn)略成本為主線，以煤炭企業(yè)為例，對煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本中存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實(shí)踐中，許多煤炭大集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)更多的著眼于經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面，要把企業(yè)做大、做強(qiáng)，就要加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理。
煤炭企業(yè)市場化以來成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績，但從目前企業(yè)成本的現(xiàn)狀來看，不能適應(yīng)企業(yè)變革要求還存在許多問題具體如下：
1.企業(yè)的成本工作沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略工作相結(jié)合，仍然存在得過且過的思想，當(dāng)企業(yè)效益好時忽視成本，當(dāng)企業(yè)效益不好時，自先以提高產(chǎn)量來提高效益，最后才想到成本管理。企業(yè)未能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略構(gòu)建相應(yīng)的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財(cái)務(wù)管理等一些職能部門，而沒有發(fā)揮計(jì)劃、調(diào)度、生產(chǎn)、技術(shù)等職能部門的作用，煤炭企業(yè)涉及面廣，量大，涉及企業(yè)的方方面面，單靠財(cái)務(wù)管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的也根本無法從根本控制成本。只有充分調(diào)動企業(yè)各個部門的主動性和積極性，領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實(shí)的實(shí)處。
32企業(yè)的成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因，企業(yè)只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無形的成本包括企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)職工。的士氣、企業(yè)改革創(chuàng)新的積極性，以及員工對企業(yè)的忠實(shí)度等等方面，企業(yè)不僅要考慮有形的成本動因，還應(yīng)該考慮這些無形的成本動因。
因此，企業(yè)應(yīng)改變以往的傳統(tǒng)的成本戰(zhàn)略模式，把成本管理提高到戰(zhàn)略層面。
1.價(jià)值鏈分析和成本動因分析
通過企業(yè)價(jià)值鏈的分析可以明確企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，以及與自己在同一個價(jià)值鏈上的其他企業(yè)整合程度對企業(yè)的威脅，也可利用行業(yè)價(jià)值鏈來降低企業(yè)成本的目的。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的原因煤炭企業(yè)都是按照地域分割的，國內(nèi)外資源采掘企業(yè)的發(fā)展史已經(jīng)證明了這樣做的結(jié)果，企業(yè)將隨著資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業(yè)的發(fā)展不應(yīng)只考慮眼前的短期的效益，而應(yīng)該是長遠(yuǎn)的可持續(xù)的。對煤炭企業(yè)而言應(yīng)延長產(chǎn)業(yè)鏈，建立跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制以及跨國經(jīng)營的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經(jīng)營的現(xiàn)代化綜合型企業(yè)集團(tuán)公司。煤炭企業(yè)除進(jìn)行縱向整合，搞好和上下游企業(yè)關(guān)系外，還要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行橫向整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資源共享。實(shí)時并購中、小煤炭企業(yè)，這樣不僅可以解決煤炭行業(yè)企業(yè)眾多，也產(chǎn)分散、資源浪費(fèi)嚴(yán)重的缺陷還可以保證句身資源問題，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時可以擴(kuò)張企業(yè)的市場勢力，解決無序競爭的局面，緩解企業(yè)擴(kuò)大速度和市場擴(kuò)張速度不一致的矛盾。
2.成本動因分析
作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相互的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)童管理等。戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。
3.戰(zhàn)略定位分析
（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)(服務(wù))廠商，也就是在提供的產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當(dāng)或相對較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、嚴(yán)格的成本控制來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。
（2）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略：當(dāng)一個企業(yè)能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對買方來說不僅僅是價(jià)格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了同別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以應(yīng)示經(jīng)營差異。當(dāng)然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使白己的經(jīng)營獨(dú)具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。
（3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：如果企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報(bào)將是巨額的，因?yàn)槭找媸抢奂拥模町愵I(lǐng)先會帶來價(jià)格溢價(jià)，與此同時成本領(lǐng)先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現(xiàn)實(shí)的。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)分市場，以取得在某個目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略尋求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則追求目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。
（4）生命周期戰(zhàn)略：產(chǎn)品生命周期理論認(rèn)為，任何產(chǎn)品從導(dǎo)人市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區(qū)分，分別為產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機(jī)會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導(dǎo)入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流童；在成熟期，可采取間守戰(zhàn)略，以鞏間現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至不惜犧牲(有時是主動退出)市場份額。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠(yuǎn)性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期立至產(chǎn)業(yè)的生命周期。
三
1.戰(zhàn)略環(huán)境分析：環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析，通過對行業(yè)價(jià)值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置：；對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價(jià)值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價(jià)值鏈，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。
2.戰(zhàn)略規(guī)劃：經(jīng)過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出某一行業(yè)某一段價(jià)值鏈活動后，下一步就是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出該價(jià)值鏈活動。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。準(zhǔn)確的目標(biāo)有助于戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制定相應(yīng)的雄本戰(zhàn)略、策略及實(shí)施計(jì)劃。
3.戰(zhàn)略實(shí)施與控制：戰(zhàn)略實(shí)施按實(shí)施計(jì)劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，由于內(nèi)部資源，外部環(huán)境的變化，會使實(shí)施過程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實(shí)行全面的，全過程的控制。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，則需進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。
4。戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià)：戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價(jià)是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計(jì)量與評價(jià)通常包括業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置、考核、評價(jià)、控制、反饋、調(diào)整、激勵等。戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評估需在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn)，又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo)，又要評價(jià)取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程。具體方法是比較“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失?？傊?，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績計(jì)量與評價(jià)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八
一、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要缺陷
據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國中小企業(yè)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，它在創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會、技術(shù)創(chuàng)新和增加經(jīng)濟(jì)活力等方面的貢獻(xiàn)巨大。但是，就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時，每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：
（一）缺乏戰(zhàn)略管理理念
首先，缺乏理論的指導(dǎo)。長期以來我國的企業(yè)界和理論界存在著一種認(rèn)識論上的偏差，認(rèn)為戰(zhàn)略管理作為一個特定的研究領(lǐng)域和管理方法主要是針對大型企業(yè)的，因此絕大多數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略管理的理論與實(shí)證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進(jìn)行的，很少涉及占企業(yè)絕對多數(shù)的中小企業(yè)，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導(dǎo)。
其次，和中小企業(yè)產(chǎn)生的背景有關(guān)。我國的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣方市場結(jié)構(gòu)條件下產(chǎn)生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時間內(nèi)沒有也不需要一個完整的企業(yè)規(guī)劃，長期養(yǎng)成的慣性思維導(dǎo)致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，沒有在企業(yè)內(nèi)部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。
（二）戰(zhàn)略制定能力不強(qiáng)
有的中小企業(yè)業(yè)主對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)認(rèn)識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長的過程中逐漸認(rèn)識到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但限于經(jīng)營者自身素質(zhì)較低且未接受過系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)，未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識和技能而無力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計(jì)劃的區(qū)別，錯把計(jì)劃當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計(jì)劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計(jì)劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。
（三）定位不準(zhǔn)，脫離實(shí)際
國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運(yùn)行的現(xiàn)狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒有從發(fā)展的趨勢進(jìn)行考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實(shí)施上都缺乏對市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的深刻把握，以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無法適應(yīng)殘酷的市場競爭。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中由于缺乏對市場環(huán)境、目標(biāo)群體和企業(yè)自身實(shí)力的考慮，僅從管理者對未來預(yù)期的估測制定戰(zhàn)略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰(zhàn)略計(jì)劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實(shí)際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略，其結(jié)果常常使企業(yè)的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。
二、加強(qiáng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策
（一）開展培訓(xùn)，提高認(rèn)識
首先，必須對戰(zhàn)略管理有一個準(zhǔn)確的把握和認(rèn)識。中小企業(yè)管理者應(yīng)該意識到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè)，中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中要對企業(yè)資源進(jìn)行合理、有效的配置，根本目標(biāo)是鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)的管理者來說，制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的'戰(zhàn)略意識，更需要通過他們敏銳和精準(zhǔn)的眼光，對于企業(yè)未來的發(fā)展設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。
其次，通過多種形式的培訓(xùn)提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低，由于業(yè)務(wù)繁忙無暇思考企業(yè)的長期發(fā)展，缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此，鑒于戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的重要性，需要通過采用多種形式加強(qiáng)對中小企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略管理的培訓(xùn)。有條件的企業(yè)可以有計(jì)劃地組織管理者到國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)考察學(xué)習(xí)，也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)營管理的理論知識；還可以聘請戰(zhàn)略管理專家來企業(yè)現(xiàn)場對經(jīng)營者進(jìn)行針對性地培訓(xùn)，通過多樣化的學(xué)習(xí)方式更新管理著的思維方式，提升其戰(zhàn)略管理技能。
（二）抓住關(guān)鍵，掌握方法
戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)始于戰(zhàn)列分析，對企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。為使中小企業(yè)適應(yīng)不斷變化發(fā)展環(huán)境，需要通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿足自身實(shí)際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前，戰(zhàn)略管理實(shí)踐中較為適用的有swot戰(zhàn)略分析法，它是一個以企業(yè)所處環(huán)境為切入點(diǎn)的分析工具，由優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機(jī)會（opportunities）、威脅（threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。swot分析法通過綜合考察市場組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的四個組成要素（包括優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅），做到發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會，防范威脅避開劣勢，從而為企業(yè)制定最優(yōu)經(jīng)營戰(zhàn)略。通過swot分析，中小企業(yè)可以充分認(rèn)識企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部條件，從中發(fā)現(xiàn)自身擁有的的優(yōu)勢和劣勢，認(rèn)識企業(yè)面臨的機(jī)會與威脅。通過內(nèi)部分析，企業(yè)可以意識到有助于實(shí)現(xiàn)卓預(yù)期目標(biāo)的優(yōu)勢，也可以發(fā)現(xiàn)會導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩方面的分析，中小企業(yè)可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)利用機(jī)遇擴(kuò)大自己的優(yōu)勢。
（三）結(jié)合實(shí)際，制定戰(zhàn)略
中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長期，相對于大企業(yè)來說既缺乏資本又缺乏技術(shù)，因而它們在制定戰(zhàn)略時必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)因素）相一致?？紤]到中小企業(yè)的特點(diǎn)，可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略：
一是集聚優(yōu)勢戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實(shí)力有限，選擇戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢，從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細(xì)分市場，有針對性地提供產(chǎn)品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。
二是差異化戰(zhàn)略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白，對于中小企業(yè)來說這些空白就成為很好的機(jī)會。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，一方面可以利用更多的優(yōu)勢資源；另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)可充分利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養(yǎng)顧客對于產(chǎn)品和企業(yè)的忠誠度形成企業(yè)的盈利能力。
（四）強(qiáng)化控制，保證實(shí)施
一個完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和事后評估三個方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力可從以下幾個方面人手：首先，在戰(zhàn)略實(shí)施前制定具體和可行的實(shí)施計(jì)劃，以便在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具體的工作。
其次，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中管理者要加強(qiáng)與員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)及時準(zhǔn)確傳達(dá)給員工，提高員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。
第三，在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問題，根據(jù)員工反饋的意見及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合實(shí)際情況促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
最后，要強(qiáng)化戰(zhàn)略控制。我國中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強(qiáng)，加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實(shí)施。因此，要建立起符合中小企業(yè)特點(diǎn)的戰(zhàn)略控制體系，杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預(yù)期的目標(biāo)前進(jìn)。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施就必須有一個標(biāo)準(zhǔn)的評估與監(jiān)控體系，一是要建立合理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。二是對實(shí)際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產(chǎn)生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇九
“據(jù)20xx年《建筑時報(bào)》統(tǒng)計(jì)的中國建筑承包商60強(qiáng)中，排在前10位的均是國有建筑企業(yè)。國有建筑企業(yè)將逐步走向規(guī)范化、規(guī)?；?、國際化，引領(lǐng)中國建筑業(yè)的繁榮與發(fā)展”。然而在戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立上由于諸多問題而引起了一系列的發(fā)展弊端，縱觀國有建筑企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)從管理角度而言，欠缺相對完備的管理機(jī)制，再加上對于高級人才的利用不夠充分有效，導(dǎo)致大量高級知識分子和技術(shù)人員離職或者跳槽。而戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立和完善則將有效改善這一現(xiàn)狀，對國有建筑企業(yè)效益、人才等方面具有促進(jìn)作用之外，也有利于建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和推進(jìn)。
通過提出問題，分析問題再到解決問題的研究過程，提出結(jié)論和解決舉措。
為了建構(gòu)和更近國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系，我們主要從國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)模型角度出發(fā)進(jìn)行分析，wrigh、等人(20xx)認(rèn)為“戰(zhàn)略性人力資源管理由三部分構(gòu)成：一是人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)，包括招聘、職位分析、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、考核評價(jià)等所有的人力資源管理實(shí)踐活動；二是人力資本存量，包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和；三是組織成員關(guān)系和行為，強(qiáng)調(diào)組織中成員之間的協(xié)作關(guān)系、個人意愿、相互情感和認(rèn)知能力等圖。那么如果基于建筑企業(yè)人力資源管理，從戰(zhàn)略人力資源管理角度出發(fā)，必須從以下幾個方面著重入手。
1.正確處理企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的關(guān)系
所謂國有建筑企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理既強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理之間的關(guān)系，而它們之間又是你中有我，我中有你的關(guān)系，那么我們主要圍繞組織變革和經(jīng)營業(yè)務(wù)兩個角度進(jìn)行入手，一方面要建構(gòu)完善的法人治理機(jī)構(gòu)，變動建筑企業(yè)核心人力資源形成機(jī)制，在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源體系中，要有明確的行進(jìn)目標(biāo)和管理有序的“鏈條”，謹(jǐn)慎處理子公司和母公司之間的產(chǎn)權(quán)問題和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；另一方面，企業(yè)人力資源部必須定期制定下一階段的發(fā)展目標(biāo)和資源調(diào)整計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)充分考慮到資源之間的互動性和優(yōu)勢互補(bǔ)性，對于企業(yè)高級知識分子和人才引用發(fā)展與培養(yǎng)的問題上，要從長遠(yuǎn)性的目標(biāo)出發(fā)，以合理的融資方式配置未來優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略計(jì)劃，在總量和結(jié)構(gòu)之間形成合理的規(guī)劃和調(diào)和。
2.薪酬刺激機(jī)制的有效利用
國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮到薪酬刺激對于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理方面起著立竿見影的優(yōu)勢，一般情況下國有建筑企業(yè)將“工資”、“股份”和“各種福利”三個因素作為建筑企業(yè)的薪酬體系，恰當(dāng)?shù)刈プr機(jī)并通過戰(zhàn)略人力資源管理來刺激員工工作的熱情，不僅能夠在短時間內(nèi)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而目_有利于整合員工與企業(yè)之間的關(guān)系，反過來又利于戰(zhàn)略人力資源管理體系的建構(gòu)?！叭绫本┙üぜ瘓F(tuán)同民營企業(yè)浙江廣廈集團(tuán)合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現(xiàn)金入股占總股本56%,原二建公司以實(shí)物資本入股占34%，經(jīng)營者群體以現(xiàn)金入股占10%。
3.企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)
“國有建筑企業(yè)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè)，就必須加強(qiáng)柔性管理，建設(shè)、培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化”。首先，提升建筑企業(yè)員工的文化素養(yǎng)和思想文化內(nèi)涵，員工必須學(xué)習(xí)并明確企業(yè)的精神和理念，樹立積極向上的工作理念和奮斗精神，在需要具有高技術(shù)水準(zhǔn)和創(chuàng)新性思維的前提下，必須及時考察和明確員工的個人素養(yǎng)和思想道德水品，注意觀察員工之間、上下級之間的關(guān)系，在利用戰(zhàn)略人力資源管理體系相關(guān)的制度和規(guī)章的前提下，通過“以文育人”來推動員工的工作熱情和工作態(tài)度，并最終推動企業(yè)的發(fā)展和在創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，既然對企業(yè)文化做出了相應(yīng)的要求，那么就必須形成完備的企業(yè)文化管理和宣傳學(xué)習(xí)的模式，必須形成一定的企業(yè)文化渲染和熏陶氛圍，并通過企業(yè)文化的創(chuàng)新性、可行性、時效性來促進(jìn)企業(yè)文化的宣傳和推廣，此外還可以利用這一絕佳的契機(jī)來吸引和引進(jìn)人才，做好人才戰(zhàn)略儲備，樹立建筑企業(yè)良好的形象。最后，戰(zhàn)略人力資源管理部門必須制定完善的企業(yè)文化學(xué)習(xí)模式，從“制定”到“試行”再到“宣傳”最后是“推廣和實(shí)踐”，第一，要確保每一位企業(yè)職員都要定期參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，第二要養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣和思維，第三，必須確保學(xué)習(xí)過程的連貫性和長效性。最終，我們還要把握建筑企業(yè)文化管理必須將注重點(diǎn)和核心點(diǎn)放在企業(yè)文化創(chuàng)新上。