每個團隊都應該制定一個詳細的方案，以確保工作的有序進行。方案的制定過程中需要充分發(fā)揮團隊合作和協(xié)作的作用。希望以下的案例分析能夠為你提供一些思路，以便更好地制定方案。
股權激勵機制方案篇一
為落實xxxxx關于制定激勵機制的制度，進一步激勵員工的工作熱情，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應業(yè)績報酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。在全車間范圍內形成一種“崗位靠競爭、收入評貢獻、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，xxxxx車間特制定“員工激勵機制”方案。
以“人性化”管理為指導，以“制度化”管理為基礎，以出色完成本職工作為目標，通過行之有效的獎勵機制，使尊章守紀、工作負責、技術過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認可并獲得相應的報酬，同時也對違反車間規(guī)章制度，影響工作秩序，危害設備安全經(jīng)濟運行，給車間造成經(jīng)濟損失和敗壞車間聲譽的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。
1.激勵機制獎勵獎金組成由車間減員增效獎、車間小指標考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎金提留組成。
1.1．全體員工獎金提留說明。
全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）。
2.1車間成立激勵機制獎勵獎金管理小組對激勵機制獎勵獎金的提留、分配、結余情況進行監(jiān)督和管理。
2.1.1激勵機制獎勵獎金的管理設組長一名，由車間一把手擔任。
2.1.2激勵機制獎勵獎金統(tǒng)計、分配管理人員兩名，由車間勞資員、車間工會主。
股權激勵機制方案篇二
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則。
一、目標激勵。
由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）。
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
五、企業(yè)文化激勵。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
六、績效激勵。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
七、負激勵。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
股權激勵機制方案篇三
1、目的為加強對公司工程項目的管理，調動工程項目成員的積極性和責任感，進一步提高工作效率和效果，特制訂本辦法。
2、適用范圍本辦法適用于公司實行項目經(jīng)理制的工程項目。
3、管理職責董事長：批準項目獎金額度及分配辦法。工程管理部：負責編制項目獎勵費用預算、制定項目獎金分配辦法及項目運行結果考評。將項目組成員名單、獎金分配辦法、績效考評結果抄報公司人力資源部備案。
項目經(jīng)理：負責項目內部獎金分配和績效考核。并將分配結果報公司工程管理經(jīng)理和分管領導審核，由董事長批準后抄報財務管理部備案。
人力資源部：負責項目獎金的發(fā)放。
4、項目獎金的分配辦法。
（1）根據(jù)工程合同額確定項目獎勵比例，獎勵比例不得超過工程合同額的1%，項目獎金根據(jù)月考核、季考核和結項考核結果分季度和結項發(fā)放，其中季度獎金根據(jù)月考核結果與季度考核結果加權平均得出，季度考核與第三個月考核為一個考核。
（2）根據(jù)相關部門對項目運行結果的評價，實發(fā)獎金額在項目獎金額的基礎上下浮動，浮動系數(shù)r如下：
（3）在合同約定及允許期限內，季度獎金根據(jù)季度考核結果發(fā)放，季度獎金發(fā)放比例不得超過總獎金額度的10%。計算方法如下：
每季度獎金發(fā)放額=項目獎金總額×rr=本季度考核平均分對應的系數(shù)=10%注：每季度獎金發(fā)放額為每季度實發(fā)獎金。
（4）在合同約定及允許期限內，結項獎金根據(jù)結項考核結果發(fā)放，結項獎金計算方法如下：
項目獎金總額=40%注：計劃每季度獎金發(fā)放額為每季度按考核結果為優(yōu)秀而計劃的獎金額。
（5）當超出合同期限或可允許時間范圍，酌情減少結項獎金，情節(jié)嚴重者取消結項獎金。
（6）對超額完成項目或提前完成項目的，可提高項目獎金系數(shù)。
股權激勵機制方案篇四
激勵制度指導原則：價值鏈導向，成本、品質以及客戶滿意度為結果的激勵制度。
激勵制度適用范圍：研發(fā)院全體員工。
激勵制度適用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（項目階段里程碑關閉點，依據(jù)項目激勵細則可以關閉的時間節(jié)點）。
1、研發(fā)院組織結構核準下的崗位結構與崗位工作職責說明。
2、研發(fā)院20xx年度承接項目并上一年度延續(xù)項目具體明細及總量。
3、研發(fā)院單個項目所需要人力資源并推進計劃進度表。
4、研發(fā)院同步需求外部人員引進并過程引進后工作插入計劃表。
5、研發(fā)院對外合作設計機構（研發(fā)、工作室等）計劃并計劃推進表。
6、研發(fā)院與外埠銜接承接設計產(chǎn)品任務的計劃并推進表。
7、研發(fā)院現(xiàn)有人力資源在單個項目推進計劃表里的擔當角色與主要考核指標。
8、研發(fā)院領導的管理職能與價值鏈獲取的對應指標建立并獲得核準。
9、財務參與研發(fā)院激勵制度的具體數(shù)據(jù)預算核算和實施兌現(xiàn)。
10、研發(fā)院項目進度計劃推進表的第三方監(jiān)督機構成立并同步運行。
研發(fā)院20xx年度全體員工薪酬結構并單項定義：
固定工資（月薪）+崗位工資（月薪）+績效工資（日常考評）+項目工資（項目階段/里程碑關閉點）+產(chǎn)品預期銷量毛利潤分紅（財務核算并在首批訂單量產(chǎn)后作為關閉節(jié)點）+追溯性責任擔當工資（負激勵）。
（1）固定工資：研發(fā)院可以依據(jù)崗位結構在現(xiàn)行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，擬定不同崗位的固定工資。要求做到：按照管理族/（技術）專業(yè)族/輔助人員不同制定差異化的固定工資；管理崗位的工資不可以和技術崗位進行比較（研發(fā)院的院級領導除外）；研發(fā)院全體員工自20xx年開始不再以年薪的方式給予核算，而是以價值鏈的導向來進行激勵。（院級領導除外）。
（2）崗位工資：研發(fā)院單純管理崗位或者側重于管理崗位的人員按照管理級別界定崗位工資，而技術（專業(yè)）人員的崗位工資則是按照技術等級以及所在崗位的價值鏈大小或權衡其在整個項目中（公司研發(fā)實力現(xiàn)狀以及toc狀態(tài)下）的重要性而定（研發(fā)院要出臺具體的崗位工資等級以及等級依據(jù)）。
（3）績效工資（日?？荚u）：主要是針對前兩項（或一項）工資的部分或全部進行的日常關于影響到研發(fā)院正常運營的所有要素中的重點要素進行考核后得到的績效工資。該項績效工資旨在促進管理人員在管理協(xié)調中考量員工的工作態(tài)度、配合、溝通、執(zhí)行、學習等方面要素。具體指標有研發(fā)院自行擬定。
（4）項目工資：是指項目階段顯見成果或里程碑的關閉節(jié)點給予的激勵，主要目的'在于對參與項目的成員給予上一階段工作的肯定與評價，從而在確保在下一個階段達成或超越項目預期目標。該項目工資的階段性可以參考2015年度研發(fā)院的項目階段性評價考核方式進行，同時建議力求明了簡單且可考量，關鍵節(jié)點即可，不宜太多。每一個項目階段性成果都能圍繞價值鏈展開評定，以成本和品質為最終評價目標來進行。具體的項目階段研發(fā)院可以結合項目單元進行合理的關鍵點設置與評價指標，但要在立項后項目開始前必須讓項目所有參與人員明確。
（5）產(chǎn)品預期銷量毛利潤分紅：是指項目立項之初，按照設定的成本目標并在量產(chǎn)之前確認能達成或實際達成的超目標成本并整個項目的各項費用抵扣后，按照立項之初的市場預期銷量進行的毛利潤分紅。
（6）追溯性責任擔當工資：指在公司按照激勵制度兌現(xiàn)相應的工資或獎金后出現(xiàn)的滯后性質量損失，經(jīng)查實能被證明是由于項目階段某個環(huán)節(jié)造成而引起的損失，依據(jù)質量中心分析的責任擔當比例進行項目階段的直接責任人和連帶責任人共同進行承擔的工資。該項工資一經(jīng)確認，從責任人的未發(fā)放的所有任何工資里進行抵扣，具體抵扣可以依據(jù)抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實施該項追溯性責任擔當工資需要質量中心建立質量損失責任擔當機制來實施。如果條件尚未成熟，可以考慮由研發(fā)院擬定該項責任擔當機制先行實施。待質量中心構建后再移交給該部門。
（7）關于單個項目創(chuàng)新激勵獎：之所以沒有在研發(fā)院工資結構里出現(xiàn)，是在考慮該獎勵是在研發(fā)院整體業(yè)務運營過程中或項目運營過程，對于在結構設計、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻的任何研發(fā)院（院級領導除外）員工進行的單項獎勵。具體實施辦法由研發(fā)院擬定獎勵細則報總經(jīng)理批準財務備案即可。
（8）關于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）項工資在總的工資待遇占比問題，考慮到第（5）項是不確定項（每個項目的市場預期不同），所以建議在單個項目立項之初考慮該項目預期銷量的時候既要考慮到市場預期因素又要考慮到參與項目人員的整體收入峰谷因素，還要考慮到研發(fā)院所有成員的激勵均衡性。而第（4）項在設定關鍵項目階段節(jié)點關閉的激勵工資幅度時，既要考慮項目階段在整個項目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預期年度收入中的總體占比。關于第（3）項在第（1）還是第（2）項中的占比或具體占比多少，主要看前兩項的比例或者第（2）項的均幅有沒有一定的警示性。
（9）關于研發(fā)院領導的工資結構是否要遵照執(zhí)行還是另行制定，需要進一步討論。個人建議領導重在組織管理、協(xié)調監(jiān)控，所以是否在年末時考慮院級領導除過第（1）（2）（3）項實得之外，院級領導拿去年度內研發(fā)院所有員工項目工資總額或產(chǎn)品毛利潤分紅總額或兩者之和的總額相應比例來進行激勵。具體比例額度要依據(jù)年末價值鏈結果進行倒推核算。由財務來執(zhí)行。
（10）關于研發(fā)院的工資結構不同部分核算與發(fā)放：關于第（1）（2）（3）建議按照月度現(xiàn)行工資發(fā)放辦法執(zhí)行；關于第（4）建議在節(jié)點關閉后月度內核算并在年末一次性發(fā)放。關于第（5）項建議在產(chǎn)品量產(chǎn)前目標驗收達成后進行核算并在年末部分發(fā)放，其余在次年度上半年發(fā)放。具體比例由研發(fā)院和公司商議擬定。關于第（6）項一經(jīng)查實在當月發(fā)放工資時進行；關于第（7）項，在項目階段內，由研發(fā)院按照擬定的獎勵細則隨時提報獎勵。上述內容同樣需要研發(fā)院在擬定激勵制度時要進行完善的說明。
（11）研發(fā)院依據(jù)該激勵制度草案完善出來的細則，經(jīng)由集團公司財務中心、人力資源部等相關部門進行會審無異議后，并在研發(fā)院全體員工學習討論通過后報集團公司總經(jīng)理批準，報財務以及人力資源備案執(zhí)行。
（12）研發(fā)院對外合作機構同樣采用價值鏈的合作原則，并進行長期激勵的方法來進行。具體措施由研發(fā)院和法律顧問部來進行實施。
股權激勵機制方案篇五
適合激勵科研人員的科研激勵機制方案有那些呢？你知道嗎？各位，我們看看下面，一起閱讀吧！
激勵制度指導原則：價值鏈導向，成本、品質以及客戶滿意度為結果的激勵制度。
激勵制度適用范圍：研發(fā)院全體員工。
激勵制度適用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（項目階段里程碑關閉點，依據(jù)項目激勵細則可以關閉的時間節(jié)點）。
1、研發(fā)院組織結構核準下的崗位結構與崗位工作職責說明。
2、研發(fā)院20xx年度承接項目并上一年度延續(xù)項目具體明細及總量。
3、研發(fā)院單個項目所需要人力資源并推進計劃進度表。
4、研發(fā)院同步需求外部人員引進并過程引進后工作插入計劃表。
5、研發(fā)院對外合作設計機構（研發(fā)、工作室等）計劃并計劃推進表。
6、研發(fā)院與外埠銜接承接設計產(chǎn)品任務的計劃并推進表。
7、研發(fā)院現(xiàn)有人力資源在單個項目推進計劃表里的擔當角色與主要考核指標。
8、研發(fā)院領導的管理職能與價值鏈獲取的對應指標建立并獲得核準。
9、財務參與研發(fā)院激勵制度的具體數(shù)據(jù)預算核算和實施兌現(xiàn)。
10、研發(fā)院項目進度計劃推進表的第三方監(jiān)督機構成立并同步運行。
研發(fā)院20xx年度全體員工薪酬結構并單項定義：
固定工資（月薪）+崗位工資（月薪）+績效工資（日?？荚u）+項目工資（項目階段/里程碑關閉點）+產(chǎn)品預期銷量毛利潤分紅（財務核算并在首批訂單量產(chǎn)后作為關閉節(jié)點）+追溯性責任擔當工資（負激勵）。
（1）固定工資：研發(fā)院可以依據(jù)崗位結構在現(xiàn)行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，擬定不同崗位的固定工資。要求做到：按照管理族/（技術）專業(yè)族/輔助人員不同制定差異化的固定工資；管理崗位的工資不可以和技術崗位進行比較（研發(fā)院的院級領導除外）；研發(fā)院全體員工自20xx年開始不再以年薪的方式給予核算，而是以價值鏈的.導向來進行激勵。（院級領導除外）。
（2）崗位工資：研發(fā)院單純管理崗位或者側重于管理崗位的人員按照管理級別界定崗位工資，而技術（專業(yè)）人員的崗位工資則是按照技術等級以及所在崗位的價值鏈大小或權衡其在整個項目中（公司研發(fā)實力現(xiàn)狀以及toc狀態(tài)下）的重要性而定（研發(fā)院要出臺具體的崗位工資等級以及等級依據(jù)）。
（3）績效工資（日?？荚u）：主要是針對前兩項（或一項）工資的部分或全部進行的日常關于影響到研發(fā)院正常運營的所有要素中的重點要素進行考核后得到的績效工資。該項績效工資旨在促進管理人員在管理協(xié)調中考量員工的工作態(tài)度、配合、溝通、執(zhí)行、學習等方面要素。具體指標有研發(fā)院自行擬定。
（4）項目工資：是指項目階段顯見成果或里程碑的關閉節(jié)點給予的激勵，主要目的在于對參與項目的成員給予上一階段工作的肯定與評價，從而在確保在下一個階段達成或超越項目預期目標。該項目工資的階段性可以參考研發(fā)院的項目階段性評價考核方式進行，同時建議力求明了簡單且可考量，關鍵節(jié)點即可，不宜太多。每一個項目階段性成果都能圍繞價值鏈展開評定，以成本和品質為最終評價目標來進行。具體的項目階段研發(fā)院可以結合項目單元進行合理的關鍵點設置與評價指標，但要在立項后項目開始前必須讓項目所有參與人員明確。
（5）產(chǎn)品預期銷量毛利潤分紅：是指項目立項之初，按照設定的成本目標并在量產(chǎn)之前確認能達成或實際達成的超目標成本并整個項目的各項費用抵扣后，按照立項之初的市場預期銷量進行的毛利潤分紅。
（6）追溯性責任擔當工資：指在公司按照激勵制度兌現(xiàn)相應的工資或獎金后出現(xiàn)的滯后性質量損失，經(jīng)查實能被證明是由于項目階段某個環(huán)節(jié)造成而引起的損失，依據(jù)質量中心分析的責任擔當比例進行項目階段的直接責任人和連帶責任人共同進行承擔的工資。該項工資一經(jīng)確認，從責任人的未發(fā)放的所有任何工資里進行抵扣，具體抵扣可以依據(jù)抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實施該項追溯性責任擔當工資需要質量中心建立質量損失責任擔當機制來實施。如果條件尚未成熟，可以考慮由研發(fā)院擬定該項責任擔當機制先行實施。待質量中心構建后再移交給該部門。
（7）關于單個項目創(chuàng)新激勵獎：之所以沒有在研發(fā)院工資結構里出現(xiàn)，是在考慮該獎勵是在研發(fā)院整體業(yè)務運營過程中或項目運營過程，對于在結構設計、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻的任何研發(fā)院（院級領導除外）員工進行的單項獎勵。具體實施辦法由研發(fā)院擬定獎勵細則報總經(jīng)理批準財務備案即可。
（8）關于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）項工資在總的工資待遇占比問題，考慮到第（5）項是不確定項（每個項目的市場預期不同），所以建議在單個項目立項之初考慮該項目預期銷量的時候既要考慮到市場預期因素又要考慮到參與項目人員的整體收入峰谷因素，還要考慮到研發(fā)院所有成員的激勵均衡性。而第（4）項在設定關鍵項目階段節(jié)點關閉的激勵工資幅度時，既要考慮項目階段在整個項目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預期年度收入中的總體占比。關于第（3）項在第（1）還是第（2）項中的占比或具體占比多少，主要看前兩項的比例或者第（2）項的均幅有沒有一定的警示性。
（9）關于研發(fā)院領導的工資結構是否要遵照執(zhí)行還是另行制定，需要進一步討論。個人建議領導重在組織管理、協(xié)調監(jiān)控，所以是否在年末時考慮院級領導除過第（1）（2）（3）項實得之外，院級領導拿去年度內研發(fā)院所有員工項目工資總額或產(chǎn)品毛利潤分紅總額或兩者之和的總額相應比例來進行激勵。具體比例額度要依據(jù)年末價值鏈結果進行倒推核算。由財務來執(zhí)行。
（10）關于研發(fā)院的工資結構不同部分核算與發(fā)放：關于第（1）（2）（3）建議按照月度現(xiàn)行工資發(fā)放辦法執(zhí)行；關于第（4）建議在節(jié)點關閉后月度內核算并在年末一次性發(fā)放。關于第（5）項建議在產(chǎn)品量產(chǎn)前目標驗收達成后進行核算并在年末部分發(fā)放，其余在次年度上半年發(fā)放。具體比例由研發(fā)院和公司商議擬定。關于第（6）項一經(jīng)查實在當月發(fā)放工資時進行；關于第（7）項，在項目階段內，由研發(fā)院按照擬定的獎勵細則隨時提報獎勵。上述內容同樣需要研發(fā)院在擬定激勵制度時要進行完善的說明。
（11）研發(fā)院依據(jù)該激勵制度草案完善出來的細則，經(jīng)由集團公司財務中心、人力資源部等相關部門進行會審無異議后，并在研發(fā)院全體員工學習討論通過后報集團公司總經(jīng)理批準，報財務以及人力資源備案執(zhí)行。
（12）研發(fā)院對外合作機構同樣采用價值鏈的合作原則，并進行長期激勵的方法來進行。具體措施由研發(fā)院和法律顧問部來進行實施。
股權激勵機制方案篇六
為推進社會主義核心價值體系建設，引導機關干部職工自覺“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素質和社會文明程度，現(xiàn)結合審計工作實際，就我局“道德講堂”建設，制定如下實施方案：
一、指導思想。
認真貫徹落實黨的xx大精神，以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質為核心，以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式，大力倡導“愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業(yè)奉獻”等基本道德規(guī)范，推動先進道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設走在縣級機關前列。
二、工作目標。
著力加強全局干部職工社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德建設，促進干部隊伍整體素質的明顯提高，培養(yǎng)和造就政治堅定、品行高尚、務實創(chuàng)新、勤政廉潔、團結高效、人民滿意的審計干部隊伍。具體目標是：
（一）黨性觀念有新增強。進一步加深全局干部職工對中國特色社會主義理論體系特別是科學發(fā)展觀和社會主義核心價值體系的理解、把握，使立黨為公、執(zhí)政為民的意識得到明顯增強。
（二）職業(yè)道德有新提高。通過建設道德講堂進一步樹立機關干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會為主要內容的職業(yè)道德。
（三）工作作風有新突破。把轉變機關作風作為建設“機關道德講堂”的重要目標，努力使行政執(zhí)行力有提升，重點工作、難點工作有突破，機關評議滿意度有提高。
（四）審計形象有新提升。通過“道德講堂”的有效引導，使遵守社會公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個人品德進一步成為全局干部職工的自覺行動，使“講道德、知榮辱、樹新風”越來越成為干部職工的積極追求。
三、主要內容。
（一）社會公德建設。以“仁愛”為核心，包括關愛他人、愛護環(huán)境、奉獻社會等；
（四）個人品德建設。以“友善”為核心，包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠懇、自強自立等。
四、主要形式。
（一）我學：以看視頻、聽他人講等形式，領悟中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內涵，領悟先進模范人物的優(yōu)秀品質和寶貴精神，以觸動靈魂，規(guī)范個人行為。
（二）我講：以自我推薦、自我宣講等形式，講自己和身邊好人的道德故事，傳播道德的力量。
（三）我議：以總結、點評等形式，評議身邊好人故事，挖掘精神實質，不斷升華自身道德境界。
（四）我選：以干部職工評選、宣講等形式，由干部職工評選先進人物并推薦宣講人，自我啟發(fā)，自我教育。
（五）我行：引導干部職工接受優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，認同先進人物的優(yōu)秀品質和寶貴精神，內化于心，外成于行。
五、工作要求。
（一）加強組織領導。局成立“道德講堂”建設工作領導小組，由局黨組書記、局長任組長，各股室負責人為成員。領導小組下設辦公室，具體負責定期督促、檢查“道德講堂”建設工作。
（二）扎實推進實施。動員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設，以“我學、我講、我議、我選、我行”為主要形式，精心設計具有自身特色、易于開展的活動載體。發(fā)掘身邊的凡人善舉，鼓勵和引導大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。
（三）注重工作實效。要從實際出發(fā)，將“道德講堂”建設與群眾性精神文明創(chuàng)建活動結合起來、與創(chuàng)先爭優(yōu)活動結合起來，與加強機關作風建設結合起來，尋找道德建設與推動工作的結合點、著力點。依托各類陣地，營造崇德尚善、見賢思齊的良好氛圍。通過提升思想道德境界，煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動科學發(fā)展、促進社會和諧、服務人民群眾的實踐中勇立新功。
（四）強化檢查考核。定期對“道德講堂”建設情況進行檢查考核，培育一批“自身素養(yǎng)強、道德素質高、文化修養(yǎng)好”的優(yōu)秀機關工作人員。要建立健全各項激勵機制，將“道德講堂”建設納入干部職工考核、評先評優(yōu)的內容，更好地推進活動有序開展。
股權激勵機制方案篇七
隨著我國社會經(jīng)濟的不斷持續(xù)的發(fā)展，我國的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來越壯大。企業(yè)之間的競爭歸根結底其實就是人才的競爭，可以毫不夸張的說，一個企業(yè)的人才資源已經(jīng)成為了企業(yè)最為重要的人力資源，而一個企業(yè)構建和諧的人才激勵機制是企業(yè)完善現(xiàn)代化管理的基本手段。我國的企業(yè)在人才激勵方面還存在著一定的問題，因此構建企業(yè)的激勵機制是增強企業(yè)競爭力的關鍵點之一。
激勵指的是通過組織適當?shù)沫h(huán)境和外部激勵的機制，借助一定的規(guī)范措施，有效地實現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵分為很多的類型，其中大致有以下幾種，第一種激勵類型為物質激勵和精神激勵，第二種激勵類型為正激勵與負激勵，第三種激勵類型為內激勵和外激勵。
而激勵機制指的是在一個組織系統(tǒng)內，激勵的主體運用多種激勵手段使組織系統(tǒng)內部變得相對的規(guī)范和固定。這是一個將組織系統(tǒng)內的承諾最大化的一個動態(tài)額度過程。激勵機制主要包括薪酬激勵、精神激勵、榮譽激勵等，但是不管是何種的激勵方式，大都具有公平性、針對性、及時性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響，使得企業(yè)的管理者在進行管理工作的時候，能夠讓員工明確目標，進而為企業(yè)的目標奉獻自己的精力。
二、企業(yè)激勵機制中存在的問題。
我國的很多企業(yè)在設定激勵機制時存在著激勵機制設置不健全的問題，其首先表現(xiàn)在，很多企業(yè)都存在著用人機制與制度不規(guī)范的問題。由于我國很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個人的資歷，而非是一個人的個人素質與個人工作能力。長期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛，使得很多企業(yè)在進行人才選拔和員工激勵方面都越來越滯后于時代的發(fā)展。還有部分企業(yè)，受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜歡讓自己的親戚來擔任企業(yè)干部的職位，這種裙帶關系錯綜復雜，嚴重阻礙了我國企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵機制的建立和健全。
其次，我國的企業(yè)在培訓機制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進行員工培訓的機會，而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒有進行正規(guī)員工培訓的機會。而正是由于缺乏相應的職業(yè)培訓，使得這些企業(yè)的專業(yè)技術人員缺乏相應的專業(yè)成長空間，漸漸的也使得企業(yè)缺乏強勁的競爭力。
最后，還有部分企業(yè)缺乏相應的薪酬機制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵機制也不夠健全，具體來說，對于企業(yè)內部而言，如果制定的薪酬水平較低的話，就會直接制約到企業(yè)的競爭能力，進而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵機制制定不健全，表現(xiàn)在企業(yè)內部就是薪酬制定不合理，在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會比較籠統(tǒng)，這對于員工來說是不公平的。還有部分企業(yè)員工對于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度，很多企業(yè)的員工都抱著無論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài)，進而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵機制的制定與完善。
（二）激勵形式和手段單一。
首先，我國的不少企業(yè)在進行企業(yè)激勵機制建立和完善的'過程中，激勵形式和激勵的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè)，對于員工的激勵大都局限在對于物質的獎勵上，此外，這個物質的獎勵也并沒有很好的與員工的業(yè)績進行著直接的掛鉤，而是年終如果效益好就獎金多一點，效益差則獎金比較少。
其次，還有部分的企業(yè)也逐漸開始認識到激勵的重要性，但在具體的操作過程中，往往比較呆板和單一，要么就是一味地采取業(yè)績末位淘汰制的機制，使得員工長期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下，漸漸變得無心工作，而只是關心自己的業(yè)績到底排在第幾。長此以往，這樣惡性循環(huán)的激勵機制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進行激勵機制的設定中過于的籠統(tǒng)和理想化，使得雖然有著很多的激勵制度與機制，但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用，使得各種機制與制度最終都流于形式。
最后，由于我國的大部分企業(yè)都是民營企業(yè)，企業(yè)往往制定的激勵機制會隨著管理者的意志而進行著改變，不具有系統(tǒng)性和持久性。
（三）績效考核制度不科學。
當前，一部分企業(yè)在激勵工作的開展中往往存在著激勵的績效考核制度制定不合理、不科學的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在，一些企業(yè)在制定業(yè)績考核指標的時候設置的指標不合理。很多企業(yè)所設置的指標大都大而全，往往既包含有經(jīng)營績效指標，也有工作態(tài)度指標、思想覺悟指標等。但其實在具體的操作過程中，這種大而全的指標設置往往缺少一個具體的量化機制，使得這套看上去很標準的指標設置在真正進行考核的時候會無從下手，不具有實際的考核意義。其次，部分企業(yè)制定的指標比帶有強烈的主觀性，這也無法與企業(yè)實際情況相符合。
在改善企業(yè)激勵機制的過程中需要建立健全激勵機制，首先需要企業(yè)建立健全相應的用人制度，幫助員工設計合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因為一個企業(yè)只有在具備一個健全的激勵機制之后，才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定，也才能夠更好的吸引住人才，以助力于企業(yè)的發(fā)展。
（二）豐富完善激勵手段。
企業(yè)在改善激勵機制的過程中需要多采取一些豐富的手段，首先，企業(yè)可以組織一些有效的培訓，促進員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓中，不僅需要定時定期的進行，而且培訓的內容還應當與員工的日常工作息息相關，進而通過培訓增加員工對企業(yè)的忠誠度，增強員工的歸屬感；其次，企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵體系相互配合，以達到激勵員工的目的。
（三）科學制定合理化的績效考核制度。
企業(yè)在改善激勵機制的措施上制定一套行之有效的績效考核制度是非常關鍵的。因為一個好的績效考核制度能夠對員工產(chǎn)生一個積極的促進作用。因此在進行績效考核制度制定時首先做到公平公正，因為只有公平公正的績效考核指標才能很好地促進員工的發(fā)展。
此外，在制定的過程中還需盡量做到以人為本，鼓勵員工進行全體評議和自評相結合的方式進行員工業(yè)績評價。只有這樣從多方位、多角度的完善績效考核制度才能更加客觀的對員工進行評價。
結束語。
一個企業(yè)只有很好的利用好“激勵”這個工具，才能有效調動員工的積極性，讓員工全心全意的為企業(yè)工作，持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動力。
股權激勵機制方案篇八
良好的企業(yè)文化對員工的職業(yè)素質和價值觀都有直接影響，目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現(xiàn)出以下兩種觀念：一是堅持“以顧客是上帝”的服務理念，二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下，企業(yè)員工的基本素質和理念也會有所差異，在實踐中，提供的服務也有所不同。現(xiàn)代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理層人才基本上都是家族成員，導致酒店管理層人員結構呈扁平結構，思維模式較為單一，缺乏創(chuàng)新性。
1、2缺乏培訓機會。
員工培訓是提高員工業(yè)務技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段，但是在現(xiàn)代酒店管理過程中，多數(shù)酒店管理者一味追求眼前短期利益，認為員工培訓在短期內不會有成效，與酒店的經(jīng)濟效益提高無明顯相關性，且需要投入大量的人力、物力、財力，是一種沒有實效性的投資，因此對員工培訓的投入相對較少。加上酒店人員流動較大，很多酒店管理人員對培訓投入有所顧忌，導致酒店目前并沒有建立相對完善、有效的員工培訓激勵體系，直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質的提高。
1、3員工的薪酬福利較低。
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，個人的就業(yè)平臺和機會越來越多，然而目前我國國內大多數(shù)酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構成的按崗定級定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平，僅僅通過優(yōu)秀的表現(xiàn)，或者職位升遷的方式，且通常情況下，酒店員工的薪酬待遇會與酒店的實際經(jīng)營狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結構，在很大程度上挫傷了員工的工作積極性，是導致酒店人員流失的主要根源。
2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍。
酒店文化是伴隨酒店的長期經(jīng)營而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價值觀和行為模式體現(xiàn)，從某種意義上而言，酒店文化是酒店整體服務質量水平的重要體現(xiàn)。酒店文化對于員工的行為和價值觀有很大影響，加強酒店文化建設對于員工的思想觀念和行為意識都具有極其重要的激勵效能。酒店文化的建立應該以“以人為本”的基本指導思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店員工為根本點，考慮員工的實際需求，讓員工感受到自己被關愛、被尊重，處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應將員工激勵目標與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結合，提高激勵機制的實效性，摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式，建立公正、公平的用人機制，為酒店招聘真正具有潛能、實力的優(yōu)秀人才，提高酒店員工隊伍素質，建立“人盡其才，以人為本”的.企業(yè)文化。
2、2加大員工培訓力度。
現(xiàn)代酒店管理者應充分意識到員工培訓的重要性，明確員工對于酒店人才建設，提高酒店市場競爭力的現(xiàn)實意義，加大對員工培訓的投入，建立科學、完善、系統(tǒng)的員工培訓制度。首先應增強酒店員工的酒店服務意識、服務質量意識、禮節(jié)禮貌意識，樹立團隊協(xié)作精神。其次加強客房服務員、餐廳服務人員、收銀人員和前臺接待人員的服務技能培訓，加強對酒店員工的職業(yè)感培訓，培養(yǎng)員工恪盡職守、愛崗敬業(yè)、高度責任感的職業(yè)素質?？偠灾?，現(xiàn)代員工培訓的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實的相關理論知識，而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質、道德素養(yǎng)和實踐技術能力，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，提高酒店服務隊伍的整體素質，提高酒店服務質量，盡早實現(xiàn)酒店發(fā)展目標。
2、3建立科學、合理的薪酬福利制度。
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激勵酒店員工的基本手段。酒店應建立浮動工資制度，將酒店員工的工資直接與酒店總體經(jīng)濟效益掛鉤，增強酒店員工的崗位責任感，調動員工的工作積極性。應進一步完善工資結構，盡可能豐富職工工資內容，多向提高員工的業(yè)務技能，提高員工的綜合素質方面傾斜，多考慮促進員工成長，穩(wěn)定員工隊伍，保證員工基本生活水平，提高酒店經(jīng)營效益等。其次應建立合理的福利待遇制度，可以借鑒國外一些大酒店成功經(jīng)驗，從安排員工獎勵旅游，適當增加帶薪年假，發(fā)放俱樂部會員卡、提供集體旅游等文化性福利，提供學費報銷計劃、短期培訓、脫產(chǎn)進修等教育培訓性福利，提供購房低息貸款、房租補貼等住房性福利和儲蓄計劃等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。
綜上所述，面對激烈的市場競爭機制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現(xiàn)狀，酒店應加強員工激勵機制創(chuàng)新，建立“以人為本，人盡其才”的酒店文化，加大員工培訓力度，建立完善、科學的員工薪酬福利制度，充分發(fā)揮員工激勵機制的真正價值與效能，提高現(xiàn)代酒店管理水平，促進酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
股權激勵機制方案篇九
(鹽城市國有資產(chǎn)投資經(jīng)營公司,江蘇鹽城224000)。
摘
文獻標識碼：a。
經(jīng)理人和股東實際上是一個委托代理的關系，股東委托經(jīng)理人經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實上，在委托代理關系中，由于信息不對稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”。股東和經(jīng)理人追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經(jīng)理人行為。在不同的激勵方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況預先確定，與公司的業(yè)績的關系并不非常密切。獎金一般以財務指標的考核來確定經(jīng)理人的收入，與公司的長期價值關系不明顯，經(jīng)理人有可能為了短期的財務指標而犧牲公司的長期利益。但是從投資角度來說，公司長期價值的增加。尤其是成長型的公司，經(jīng)理人的價值更多地在于實現(xiàn)公司長期價值的增加。
為了使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使經(jīng)理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關心公司的長期價值。
按照基本權利義務關系的不同，股權激勵方式可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權激勵。三種激勵一般都能使經(jīng)理人獲得股權的增值收益權，其中包括分紅收益、股權本身的增值。但是在持有風險、股票表決權、資金即期投入和享受貼息方面都有所不同，現(xiàn)股和期股激勵都在預先購買了股權或確定了股權購買的協(xié)議，經(jīng)理人一旦接受這種激勵方式，就必須購買股權，當股權貶值時，經(jīng)理人需承擔相應的損失。因此，經(jīng)理人持有現(xiàn)股或期股購買協(xié)議時，實際上是承擔了風險的。在期權激勵中，當股權貶值時，經(jīng)理人可以放棄期權，從而避免承擔股權貶值的風險。
有企業(yè)廠長、經(jīng)理的貨幣收入與普通職工的差距普遍不大，激勵作用確實微乎其微。上市公司管理層的收入較高，但不普遍。在國外，管理人員的薪金大幅飚升，產(chǎn)生強烈的激勵效應。通過比較，都表現(xiàn)了一定程度上的激勵不足。
除了物質激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺的。精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但現(xiàn)實中，各種榮譽，授予面較窄，使激勵效果受到影響。這就產(chǎn)生了精神激勵不足。
2、激勵過度。這與激勵不足并不矛盾，最高管理層的。
灰色收入，甚至是違法收入，構成了其收入的主要來源，從而顯性收入的'增減激勵作用不大或根本不起作用；按照經(jīng)濟學的效用遞減規(guī)律，收入達到一定水平，再通過提高收入來激勵就非常困難，此時管理者就會更多考慮維持現(xiàn)狀、規(guī)避自身風險等問題；精神激勵過多，榮譽的光環(huán)太甚，或者“一葉障目”、忘乎所以，被沖昏頭腦，造成決策失誤，或者榮譽感麻木，喪失前進的動力。目前的公務員高薪養(yǎng)廉制度，真實基于公務員工資偏低的狀況設想出來的，但預期效果是官僚主義極度膨脹。在企業(yè)中，一些資深管理者，基于當前“能上不能下”的用人制度，避免高位決策失誤給自身帶來的風險而喪失開拓進取的動力，滿足于現(xiàn)狀，喪失了許多企業(yè)發(fā)展的機會。激勵過度同樣會削弱激勵機制的最終效果。目前激勵過度還包括企業(yè)高層管理人員利用手中權利以激勵的名義損害企業(yè)利益，中飽自己。
3、約束不力。管理者違背委托人的利益目標，其最主。
1、激勵不足。激勵不足是早期國有企業(yè)中存在的最大。
24。
市場周刊?理論研究。
管理探索。
度的主要表現(xiàn)。雖然《公司法》、《企業(yè)法》等法律法規(guī)明確了企業(yè)自主經(jīng)營的權力，同時在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程中始終作為重點來抓，但是由于隸屬關系的客觀存在，使得企業(yè)的管理者覺得在做出經(jīng)營決策時不得不考慮這些因素，從而自覺不自覺的偏離經(jīng)營的目標，違反市場運作的規(guī)律，影響了企業(yè)的正常經(jīng)營活動。就民營企業(yè)來說，對于整個社會及其民營企業(yè)家自己，容易受隱形行政干預的影響，做出一些不符合市場運作規(guī)律的決策及行為。約束過度除了會引發(fā)企業(yè)的非理性行為，增加委托人的監(jiān)督成本，同時在上述類型的約束過度下，造成社會資源的浪費，產(chǎn)生委托、代理及社會三方的無謂損失。
1、激勵要有力度。作為代理方的企業(yè)管理層，特別是。
主要管理者，承擔著主要的風險，企業(yè)經(jīng)營的失敗，往往主要歸咎于經(jīng)營管理者個人的失敗。根據(jù)要求的報酬與風險匹配的原則，管理者的高風險必然要求以高的報酬相匹配。激勵的力度在于切實貫徹報酬與風險匹配的原則，使管理者從內部產(chǎn)生動力，主動加強自我激勵，實現(xiàn)激勵的最佳方式與效果。
2、建立共同目標。委托人與代理人的具體行為目標是。
不一致的，造成了代理人的道德風險與逆向選擇。然而企業(yè)價值最大化是委托人的最終目標，而代理人也要藉企業(yè)的經(jīng)營獲取報酬，雙方都不希望企業(yè)面臨暗淡的前景，這就為雙方的目標協(xié)調提供了契機。在委托代理契約既定的前提下，代理人的報酬應當是相對固定，委托人適當?shù)淖尪梢徊糠衷隽績r值于代理人，使企業(yè)能夠分享增量價值，這就在很大程度上確立起委托代理雙方的共同目標，產(chǎn)生雙贏效果。現(xiàn)實中，在委托代理雙方之間建立柔性契約是比較可行的。
3、建立監(jiān)督實體。除了對代理人進行激勵外，監(jiān)督手段。
也是不可廢弛的。而監(jiān)督的關鍵就在于解決所有者缺位問題。股份制改造應當成為國有企業(yè)改制的主流形式，股份制企業(yè)中應當加強監(jiān)事會的職能，不僅要使監(jiān)事會成員的構成多元化，例如具有一定影響力的股東、債權人、企業(yè)職工、主管機構派員及專家，而且要強化其職權，擴大其監(jiān)督的權利，還應當最好在監(jiān)事會下設立內部審計職能部門，以彌補內審的獨立性不足缺陷，又添加了監(jiān)事會的監(jiān)督手段。
四、激勵機制運用的根本問題是解決用人問題人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
物質激勵要和精神激勵相結合，物質激勵是指通過物。
質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放薪酬等；負激勵，如罰款等。物質激勵是激勵的主要模式。人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，重賞會帶來副作用，因為過高的收入差別會使大家彼此隔閡，影響工作的正常開展。企業(yè)物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：
就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們讓企業(yè)目標當成為自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。
2、制定精確、公平的激勵機制：激勵制度首先體現(xiàn)公平。
的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。
3、多種激勵機制的綜合運用：企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的。
特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；還可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
五、結束語。
激勵和約束是一對既對立又統(tǒng)一的有機體：激勵意味著給予代理人以物質和精神上的滿足，以刺激其為委托人的利益工作，而約束則是運用法律、道德等手段抑制代理人對個人欲望的追求。激勵和約束過多，都會提高委托人的代理成本，一般來講激勵過度的管理者必然約束不足，而約束過度的管理者則激勵不足，二者成此消彼長的勢態(tài)，這體現(xiàn)了二者的對立；同時，激勵離不開約束，沒有約束的激勵就好像沒有監(jiān)督的權利，必然引發(fā)代理人對其個人利益的極度追求而損害委托人的利益，而約束亦離不開激勵，離開了激勵的約束就會缺乏動力，其直接結果就是效率的喪失。激勵和約束正如胡蘿卜與大棒的關系，是一把雙刃劍，時刻懸在代理人的頭頂，督促其按照委托人的利益行事。在運用股權激勵的同時，要更多的考慮企業(yè)的長期利益，這里面就包含了對普通職工的激勵，和股權激勵的擴大化的問題，總之，在股權激勵的問題上，核心目標是企業(yè)的長期利益而不是所謂的產(chǎn)權清晰。手段和目標的區(qū)別必須搞清楚。作者簡介：
徐東元，鹽城市國有資產(chǎn)投資經(jīng)營公司。
25。
股權激勵機制方案篇十
引導語：制定獎勵員工的方案，可以表揚先進，激勵后進，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵機制方案模板，希望對大家有所幫助。
《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》及股權激勵有關備忘錄1-3號等法律法規(guī)均為上市公司設計和實施股權激勵提供了相應的法律指引。
根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)業(yè)務規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實施股權激勵，具體辦法另行規(guī)定?！?BR> 另外，根據(jù)《業(yè)務規(guī)則》第2.6條，“申請掛牌公司在其股票掛牌前實施限制性股票或股票期權等股權激勵計劃且尚未行權完畢的，應當在公開轉讓說明書中披露股權激勵計劃等情況?！备鶕?jù)全國股轉系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權激勵是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進行股權激勵。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心員工可以參與認購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進行股權激勵應當符合上述規(guī)定。
目前，掛牌后實施股權激勵計劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案。
(一)直接通過定向發(fā)行方式實施
直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過董事會決議通過、股東大會決議通過、股轉公司備案、登記結算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
月公告的《股權激勵股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價格為10元/股。
(二)參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案
參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權等方式實施，并設置了相對完整的實施條款，以期達到長期激勵的目的。
實施方式限制性股票、股票期權、股票增值權以股票期權為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時采取限制性股票和股票期權激勵對象董事、高級管理人員、核心技術人員和其他員工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質的人才隊伍，營造一個激勵員工實現(xiàn)目標和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權激勵方案。
精冶源此次虛擬股權的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務骨干以及對公司有卓越貢獻的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權占比核算提取虛擬股權激勵基金，激勵對象根據(jù)持有的相應虛擬股權份額享有相對應的分紅。
精冶源規(guī)定虛擬股權計劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵對象無償享有公司給予一定比例的分紅權，有效期滿后，公司可根據(jù)實際情況決定是否繼續(xù)授予激勵對象該等比例的分紅權。
(一)合伙企業(yè)作為載體
掛牌企業(yè)在實施股權激勵時，可以選擇合伙企業(yè)作為實施載體。在目前實施股權激勵的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權激勵計劃實施載體。
員工對公司所做出的貢獻，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，計劃以每股8元的價格定向增發(fā)1000萬股。
而定增對象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權激勵計劃而設立，不從事任何經(jīng)營活動，不做任何其他用途。
其中地歸秦投資承擔的激勵份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵范疇;賢歸秦投資承擔激勵份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔任。
但是分豆教育為此次股權激勵的實施設置了前置條件——公司2015年銷售額達到1億元，利潤總額達到4300萬元。如未達到要求，股權激勵方案自動終止。
(二)發(fā)行價格設置的靈活性
目前，掛牌企業(yè)設置發(fā)行價格時具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團隊建設、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價格等多種因素最終確定發(fā)行價格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。
同時，也有個別掛牌企業(yè)采取類似a股股權激勵定價方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設計方案時即明確為“本激勵計劃授予的股票期權行權價格為：不低于董事會通過本激勵計劃前二十個交易日收盤價的平均價，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設計方案時即明確為“本次發(fā)行價格為激勵計劃首次公告前20個交易日公司股票均價(前20個交易日的交易總額/前20個交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價格還不能實現(xiàn)最大程度公允，設置發(fā)行價格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價格日益公允，相信采取類似a股股權激勵定價方式的掛牌企業(yè)會日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。
(三)股票來源方式的多樣性
不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權轉讓方式。如：
(3)易銷科技(831114)：針對目前已經(jīng)是公司股東的激勵對象，公司允許其按照6元/股的激勵價格通過對公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權激勵方案基礎上，向合計不超過公司22位高管和核心人員以股權激勵的價格(1元/股)轉讓不超過13.4萬股。
掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權轉讓方式解決股票來源。
股權激勵機制方案篇十一
員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。一是可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；二是可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。三是管理者要把物質激勵與形象激勵有機地結合起來。給予先進模范人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵效果產(chǎn)生持續(xù)、強化的作用。
一、 激勵措施
1、目標激勵
通過推行目標責任制，使工作指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。
2、示范激勵
通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。
3、尊重激勵
尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。
4、參與激勵
建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工主人翁參與意識。
5、榮譽激勵
對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。
6、關心激勵
對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。
7、競爭激勵
提倡企業(yè)內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。
8、物質激勵
增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。
9、信息激勵
交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如懇談會、經(jīng)理接待日制度。
10、自我激勵
包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。
11、培訓
通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓計劃，培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據(jù)公司實際情況開發(fā)的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。
12、培育人才，經(jīng)營人才
1）、鼓勵員工學習，提供學習幫助，讓員工知識多元化發(fā)展。
2）、在工作之余學習報考專業(yè)學院。
3）、考取職業(yè)資質等級證書。
對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。
二、激勵策略
企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。
綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。
1、 激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。
2、 需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。
3、員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。
4、對有突出貢獻的予以重獎。
第一部分 實施激勵的意義
員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當?shù)募畋愠蔀槠髽I(yè)關注的首要問題。
正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨特的激勵術在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
第二部分 制定激勵方案的指導思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示：
第三部分 激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
（一）完善福利
1、為員工上五險一金。
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2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預算為200元人民幣，以70名員工計算，年預算為1.4萬元。
4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
5、培訓
季度培訓需求分析，并根據(jù)培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
（三）成就激勵制度
1、授權
（1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
（3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
2、業(yè)績競賽
四月開門紅激勵計劃
第一個開單業(yè)務經(jīng)理獎勵280元；并授予獎牌獎一個
后期四月內開第一單員工獎勵180元。
當月業(yè)績突出并突破50萬的獎金680，當月業(yè)績部門最高的但總業(yè)績少于50萬獎勵300元。
四月底申請1800的團隊費用，用于團隊建設。
后期激勵根據(jù)當月情況而定。
客戶經(jīng)理工資標準
底薪分為2000基本工資加200元全勤獎；共2200，提成按原計劃不變；
業(yè)績20萬底薪2500；
達到40萬3000；
60萬以上3500；
超過100萬放款額度底薪4000；
建議，無論那個渠道來的業(yè)務，都給予接待跟蹤業(yè)務員一定比例提成。后期跟蹤催收由該業(yè)務員著手協(xié)助貸后處理。
3、目標任務溝通
（1）在項目、任務實施的過程中，經(jīng)理應當為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。
（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與銷售的一分子，還能讓他們明了銷售策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成銷售過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工
（1）當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
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的工作相當出色就行了。
（4）經(jīng)理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
（5）只重結果，不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫?。
（四）機會激勵
1、人力資源部與各部門協(xié)商崗位說明書時，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應。
3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵員工
（1）現(xiàn)在提倡轉自由人為社會人，轉經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
三、構造公司內部人文環(huán)境
（一）關懷激勵。
1、了解是關懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
2、部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
（二）團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消滅吧！
（三）領導行為激勵。
1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應的主要方面。
（四）集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵
每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
（六）外出游覽
每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協(xié)作精神。
四、把員工視為“合伙人”
（一）公司致力于建立與員工的合伙關系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。
（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
1、利潤分享計劃
（1）員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
（2）每年年末每位員工應分享的利潤
= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
（3）應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
2、雇員持股計劃
一部分股份。
股票。
第一部分 實施激勵的意義
員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當?shù)募畋愠蔀槠髽I(yè)關注的'首要問題。
正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨特的激勵術在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
第二部分 制定激勵方案的指導思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示：
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第三部分 激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
（一）完善福利
1、為員工上三險。
2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預算為200元人民幣，以70名員工計算，年預算為1.4萬元。
4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
5、培訓
季度培訓需求分析，并根據(jù)培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
（三）成就激勵制度
1、授權
（1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
（3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
2、業(yè)績競賽
（1）2004年銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務部門每季度對部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優(yōu)秀員工。
（2）銷售部門比當季度實現(xiàn)的銷售額；軟件開發(fā)部比當季度開發(fā)或測試任務的完成情況；系統(tǒng)集成部比當季度每個員工實施的客戶數(shù)量和質量。
（3）公司在server1上設立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務部門的競賽結果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
（4）各部門內部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。
（5）用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
3、目標任務溝通
（1）在項目、任務實施的過程中，經(jīng)理應當為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。
（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工
（1）當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
的工作相當出色就行了。
（4）經(jīng)理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
（5）只重結果，不重過程。
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管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作成果對公司才是真正有用的。
（6）企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結合
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。
（四）機會激勵
1、3月31日前人力資源部與各部門協(xié)商崗位說明書時，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應。
3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵員工
（1）現(xiàn)在提倡轉自由人為社會人，轉經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
4、構造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內刊。
（1）從2季度開始，人力資源部負責建設公司內刊，在各部門建立通訊員隊伍。
（2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。
（3）內刊每季度出版一次，為網(wǎng)頁形式。
三、構造公司內部人文環(huán)境
（一）關懷激勵。
1、了解是關懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
2、部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送人民幣200元。
（二）團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
（三）領導行為激勵。
1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應的主要方面。
（四）集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵
每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
（六）外出游覽
每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協(xié)作精神。
四、把員工視為“合伙人”
（一）公司致力于建立與員工的合伙關系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。
（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
1、利潤分享計劃
（1）員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
（2）每年年末每位員工應分享的利潤
= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
（3）應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
2、雇員持股計劃
一部分股份。
股票。
車間各員工：
為落實房殿清總經(jīng)理關于制定激勵機制的制度，正確地誘導員工的工作動機，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應業(yè)績報酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。在全車間范圍內形成一種“崗位靠競爭、收入評貢獻、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，車間特制定“員工激勵機制”方案。
一、指導思想：
以“人性化”管理為指導，以“制度化”管理為基礎，以出色完成本職工作為目標，通過行之有效的獎勵機制，使尊章守紀、工作負責、技術過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認可及獲得相應的報酬，同時也對犯有過失、錯誤，違反車間規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給車間造成經(jīng)濟損失和敗壞車間聲譽的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。
二、激勵機制獎勵獎金組成與管理
1. 激勵機制獎勵獎金組成由車間減員增效獎、車間小指標考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎金提留組成。
1.1．全體員工獎金提留說明
員工崗位工資不動，以基礎系數(shù)1.4為基準點，全體每名員工取出0.1系數(shù)乘以崗位工資乘以1.4的金額和作為員工獎金提留；全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）
2. 激勵機制獎勵獎金的管理
2.1 車間成立激勵機制獎勵獎金管理小組對激勵機制獎勵獎金分配、結余情況進行監(jiān)督。
2.1.1激勵機制獎勵獎金的管理設組長一名，車間主任。
2.1.2 激勵機制獎勵獎金統(tǒng)計、分配管理人員兩名，車間勞資員、車間工會主席。
2.1.3激勵機制獎勵獎金提留監(jiān)督員每各專業(yè)設三名，共18名同志。
2.1.3.1監(jiān)督員負責每月激勵機制獎勵獎金提留例會監(jiān)督工作；監(jiān)督員有權對資金分配不合理現(xiàn)象或問題提出質疑，有權將不合理問題向公司進行反饋，有義務例會內容向員工傳達。
2.1.3.2激勵機制獎勵獎金提留監(jiān)督員的產(chǎn)生。
監(jiān)督員由班組民主評議產(chǎn)生；每班組一名，為普通員工；監(jiān)督員必須能夠代表廣大員工敢直言進諫。.
2.1.3.3監(jiān)督員參加每月激勵機制獎勵獎金為當班白班人員。
2.2 激勵機制獎勵獎金提留例會時間每月7日16：00分；如遇雙休日、節(jié)假日、車間開會在每月12日之前另行安排時間召開。
2.3 車間設立揭示板每月16日對激勵機制獎勵獎金提留使用、結余情況進行公布。
2.4 每月激勵機制獎勵獎金提留結余部分每月上報公司綜合處備案以便在季度、年度獎勵中進行支出。
三、具體措施：
1勞動紀律
1.1員工出勤率獎勵制度：
1.1.1員工每季度無病、事假、串班、無一次遲到、早退在第三月中獎勵：50 元。
1.1.2員工年度無病事假、串班、無一次遲到、早退在第十二月獎勵：200元。
1.2員工無違紀獎勵制度：
1.2.1員工每月無被公司、車間進行考核的每月獎勵30元。
1.2.2員工每季度無被公司、車間進行考核的在每季第三月中獎勵50元。
1.2.3員工每年度無被公司、車間進行考核的在第十二月中獎勵100元。
1.2.4班組全年沒有公司、車間考核的獎勵班長100元。
1.2.5班班組考核不列入評比。
2工藝紀律
2.1員工巡回檢查獎勵機制：
2.2工藝達標控制：
2.2.1員工工藝指標控制，在一個月內合格率達100%，獎勵30元。
2.2.2員工工藝指標控制，在一季度內合格率達99%，獎勵50元。
2.2.3員工工藝指標控制，在全年合格率達99%，獎勵100元。
2.2.4以工藝班組為單位，全年無工藝控制不合格考核，獎勵班長100元。
2.2.5燃料專業(yè)、上長白班人員、司助、渣口人員不參加此項評比。 3 崗位競聘機制：
志通過考核走上班長、司爐、司機等重要崗位，進一步激發(fā)廣大員工學習技術、努力工作的積極性，真正形成“能者上、平者讓、庸者下”的管理機制。
4 員工合理化建議獎勵機制：
4.1員工在工作中能夠結合實際提出好的合理化建議的每次對提出人獎勵20元。
4.2員工在工作中結合實際提出合理化建議，被車間采納效果顯著的每次對提出人獎勵100元。
5 員工培訓、學習管理獎勵制度：
5.1、汽機專業(yè)員工月考試在本專業(yè)排名第一的獎勵100元；二期專業(yè)設第一名獎勵兩人；三期專業(yè)設第一名獎勵兩人；二期汽機專業(yè)第一名獎勵一人，三期汽機專業(yè)第一名獎勵一人。
5.2..燃料上煤工、天車工、泵工各設第一名獎勵一人，獎勵60元。
5.3、汽機專業(yè)員工月考試在本專業(yè)排名第二的獎勵50元；二期專業(yè)設第二名獎勵一人；汽機專業(yè)設第二名獎勵一名。
5.4 燃料專業(yè)天車工、泵工各設第二名獎勵一人，獎勵30元。
5.3員工參加公司組織的季度考試成績優(yōu)異者按名次，執(zhí)行公司給予的崗位津貼。
5.4員工不能參加筆試進行考試的成績取消本員工培訓、學習管理獎勵。
5.5員工車間員工考核執(zhí)行《員工培訓、學習管理制度》。
6 卓越員工獎：
終獎勵300元。
6.2員工年度內發(fā)生重大機電事故、生產(chǎn)事故、造成本人或他人人身傷害的取消卓越員工獎評比資格。
7 大班指標競賽考核與獎勵：
7.1工藝四大班競賽執(zhí)行《車間冬季安全生產(chǎn)競賽規(guī)定》，此競賽規(guī)定適用于全年每月評比。
7.2燃料專業(yè)人員不參加評比。
7.3競賽考核與獎勵。
7.3.1大班排名第一的獎勵班組人員每人50元，當班值長獎勵50元；當班班長獎勵30元。
7.3.2大班排名第二名的獎勵班組人員每人30元，班長、值長、班員獎勵相同。
7.3.3大班排名第三名的獎勵班組人員每人10元班長、值長、班員獎勵相同。
7.3.4大班排名第四名的班組人員不予獎勵，考核當班值長50元，當班班長30元。
7.3.5冬季競賽以發(fā)電獎二次分配獎金進行獎勵，第四名可獲得獎金基數(shù)；全年其他各月安全生產(chǎn)競賽（冬季競賽階段除外），按以上獎勵進行獎金分配。
7.3.5大班出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故、機電事故、人身傷害的取消本月大班評比資格，取消本季度、年度評比資格，其他月份、季度評比造常進行。
7.3.6大班自然季度月中取得兩次第一名的在第三月中獎勵大班1000元，由值長對本大班范圍內的人員進行獎金分配。
7.3.71-6月或7-12月年大班評比排名獲得四次第一名的在第二季度最后一月中獎勵大班2000元由值長對本大班范圍內的人員進行獎金分配。
7.4 燃料專業(yè)競賽評比
7.4.1 燃料三班競賽評比執(zhí)行《車間燃料專業(yè)安全生產(chǎn)競賽規(guī)定》。
7.4.2 燃料專業(yè)競賽分為三期燃料、二期燃料兩部分分別進行；以專業(yè)班組三個自然班即甲、乙、丙班進行比賽。
7.4.3 評比排名第一的獎勵班組人員每人30元，當班班長30元
7.4.4班組出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故、機電事故、人身傷害的取消本月大班評比資格。
三、幾點說明：
1 車間及各專業(yè)班組的考核仍執(zhí)行原有《小指標考核與獎勵》制度。
2以上各獎勵制度可重復獎勵。
3獎勵制度執(zhí)行獎金以專業(yè)班組為核算單位，即實行專業(yè)班組工資總額不變進行內部分配；
公司車間
第一部分 實施激勵的意義
員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當?shù)募畋愠蔀槠髽I(yè)關注的首要問題。
正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨特的激勵術在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
第二部分 制定激勵方案的指導思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示：
第三部分 激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制 （一）完善福利 1、為員工上三險。
2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預算為200元人民幣，以70名員工計算，年預算為1.4萬元。
4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
5、培訓
季度培訓需求分析，并根據(jù)培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
（三）成就激勵制度
1、授權
（1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
（3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
2、業(yè)績競賽
（1）2004年銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務部門每季度對部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優(yōu)秀員工。
（2）銷售部門比當季度實現(xiàn)的銷售額；軟件開發(fā)部比當季度開發(fā)或測試任務的完成情況；系統(tǒng)集成部比當季度每個員工實施的客戶數(shù)量和質量。
（3）公司在server1上設立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務部門的競賽結果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
（4）各部門內部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。
（5）用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
3、目標任務溝通
（1）在項目、任務實施的過程中，經(jīng)理應當為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。
的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工
（1）當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
的工作相當出色就行了。
（4）經(jīng)理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
（5）只重結果，不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊?，工作成果對公司才是真正有用的。
（6）企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結合
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。
（四）機會激勵
技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應。
3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵員工
（1）現(xiàn)在提倡轉自由人為社會人，轉經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
4、構造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內刊。
（1）從2季度開始，人力資源部負責建設公司內刊，在各部門建立通訊員隊伍。
（2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。
（3）內刊每季度出版一次，為網(wǎng)頁形式。
三、構造公司內部人文環(huán)境
（一）關懷激勵。
1、了解是關懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
2、部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送人民幣200元。
（二）團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
（三）領導行為激勵。
1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應的主要方面。
（四）集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵
每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
（六）外出游覽
每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協(xié)作精神。
四、把員工視為“合伙人”
（一）公司致力于建立與員工的合伙關系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。
（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
1、利潤分享計劃
（1）員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
（2）每年年末每位員工應分享的利潤
= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
（3）應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
2、雇員持股計劃
一部分股份。
股票。
股權激勵機制方案篇十二
摘要：公司股權的轉讓有著重要意義，而法律效力是公司股權轉讓科學合理進行的有效保證，必須遵照有關法律進行。本文重點探討了股權轉讓合同的法律效力以及在股權轉讓中需要認定和審查的重點內容。
公司股權的轉讓關系到其他主體的利益，甚至國家經(jīng)濟的安危，對于形成活躍的市場經(jīng)濟，優(yōu)化資源配置，有重要意義。法律是公司股權轉讓科學合理進行的有效保證，需要遵照有關法律進行。進行公司股權轉讓的時候，要考慮到合同的法律效力。
一、明確股權轉讓的含義。
公司股東在出資行為的基礎上，享有從公司獲得經(jīng)濟利益以及參與公司經(jīng)營管理行為的各項權利，可以統(tǒng)稱為股東股權。股權作為一種民事權利，是非常特殊而且相對獨立的，可以與物權、債權相互之間并列獨立。股權的內涵中，財產(chǎn)權、身份權、管理權是它的主要內容，因此股權集中了財產(chǎn)、管理和身份于一體，是一種綜合性的權利。由于股東的權利來自股東的出資情況，股權包括了共益權和自益權，二者結合在一起，構成了股權的完整權利體系。作為一種綜合性的獨立權利，股權的本質是股東對于公司的管理控制權，以及對于公司事務的支配權。
股權的轉讓指的是，股東按照法律的規(guī)定和公司的章程，將屬于自己的股權讓給他人，受讓人因此獲得股權成為公司股東的民事行為。本質上來說，股權轉讓是一種股權的買賣行為，并不能改變公司的法人資格。股權是一種比較特殊的權利集合形態(tài)，股權轉讓行為中的當事人用股權作為標的物，使它的權屬發(fā)生了轉移，這是一種要式行為，應該符合公司法規(guī)定的程序以及實體條件。在我國的公司法中，將有限責任公司的出資轉讓和股份有限公司的股份轉讓，統(tǒng)稱為股權轉讓。股份轉讓，是指股份有限公司的股東把股份轉讓給他人的一種行為。這種股份轉讓與出資轉讓也存在一定區(qū)別。由于股份公司具有較強的合資性，體現(xiàn)了公司的基礎是資本，對于股東之間的人際關系并不注重。而有限責任公司中，對于股東之間的信任關系相對來說比較注重。有限責任公司中的出資轉讓行為也受到法律的限制，出資轉讓一般會通過私下簽訂協(xié)議的方式進行。
二、股權轉讓合同的法律效力重點分析。
股權代持法律效力分析。
股權代持，或稱委托持股，是指實際出資人與名義出資人達成以下約定：名義出資人作為名義股東，在股東名冊等公司工商登記信息上出現(xiàn)，而實際上由實際出資人出資并享有投資權益。在現(xiàn)代社會，人們對商業(yè)交易的保密要求以及靈活安排的需求不斷上升。在此背景下，憑借其本身所特有的隱秘性和靈活性，股權代持已被廣泛應用在商業(yè)交易行為中，例如，為規(guī)避公司股東人數(shù)上限而進行的職工持股會代持安排，為開展中國境內有限責任公司員工虛擬期權計劃而由大股東代持員工股權的安排，在投融資交易中因商業(yè)考慮而進行的股權代持安排，等等。與此同時，由股權代持安排引起的糾紛和爭議也越來越頻繁。
下面通過一起投融資交易中股權代持安排引發(fā)的訴訟案件，對股權代持的法律效力問題加以分析梳理，并進一步探討有效降低或防范這一領域重大法律風險的途徑和手段。
一、案情還原。
之后，由于經(jīng)營不善，第三人股權的估值大幅度降低。此時原告實際持有的第三人股權的市場價值已低于之前從被告處受讓股權時的價值，由此導致原告投資失利，該筆投資處于虧損狀態(tài)。于是，原告希望不再履行《代持協(xié)議》，并要求被告將之前從原告處收取的股權轉讓款全部返還。這一要求遭到被告的拒絕，原告遂將被告起訴至法院，請求法院確認《代持協(xié)議》無效，并判令被告將其從原告處取得的股權轉讓款全額返還。
這份《代持協(xié)議》的法律效力究竟如何？是有效合同、可撤銷合同，還是效力待定合同？抑或根本就是無效合同？這是本案中雙方爭議的'主要焦點，也是這一類股權代持協(xié)議法律關系中存在的普遍性問題。
二、股權代持法律效力分析。
1.概述。
股權代持安排的協(xié)議通常包含兩種民事法律行為：一是實際出資人和名義出資人關于委托持股的民事法律行為；二是實際出資人與名義出資人關于股權轉讓的民事法律行為（即名義出資人將其持有的股權轉讓給實際出資人）。因此，要判斷股權代持安排的協(xié)議是否有效，需要分別分析委托持股和股權轉讓這兩個民事法律行為的法律效力。
《合同法》第52條列出了合同無效的五種情形：（1）一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同，損害國家利益；（2）惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益；（3）以合法形式掩蓋非法目的；（4）損害社會公共利益；（5）違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定。
一般來說，股權代持安排的協(xié)議由實際出資人和名義出資人自愿簽署，屬于正常的商業(yè)交易行為，沒有損害國家利益和社會公共利益的行為，也不存在惡意串通損害第三人利益的情形。因此，正常的股權代持安排協(xié)議通常不存在《合同法》第52條規(guī)定的合同無效的前四種情形。至于是否存在第五種情形，即違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定，則有著進一步討論分析的空間。在法律實務中，由于對“強制性規(guī)定”的解讀存在一定的不確定性，使得該條規(guī)定成為多數(shù)股權代持安排爭議的焦點之一。以下將主要從委托持股和股權轉讓這兩個法律行為是否違反法律、行政法規(guī)的“強制性規(guī)定”這一角度進行分析闡述。
2.委托持股行為的法律效力分析。
在《最高人民法院關于適用中華人民共和國公司法若干問題的規(guī)定（三）》（以下簡稱“《公司法解釋三》”）出臺之前，委托持股行為一直位于灰色地帶，無任何法律法規(guī)對其做出明確規(guī)定。而《公司法解釋三》第25條規(guī)定：有限責任公司的實際出資人與名義出資人訂立合同，約定由實際出資人出資并享有投資權益，以名義出資人為名義股東，實際出資人與名義股東對該合同效力發(fā)生爭議的，如無合同法第52條規(guī)定的情形，人民法院應當認定該合同有效。這一規(guī)定正式肯定了委托持股的法律效力；同時，《公司法解釋三》對于委托持股安排中易引發(fā)爭議的投資權益歸屬、股東名冊變更、股權處分等事項也進行了規(guī)定，這從側面認可了委托持股本身的合法性。
在投融資交易中，多數(shù)公司的最終目的是上市，公司如果希望在中國境內資本市場公開發(fā)行股票，則需遵守中國證監(jiān)會《首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法》（以下簡稱“《首發(fā)辦法》”）?！妒装l(fā)辦法》第13條要求，“發(fā)行人的股權清晰，控股股東和受控股股東、實際控制人支配的股東持有的發(fā)行人股份不存在重大權屬糾紛”。由于委托持股會影響發(fā)行人股權的清晰度，且存在潛在的股權糾紛風險，所以從目前證監(jiān)會的監(jiān)管口徑看，委托持股是不允許的。據(jù)此，有人認為，由于委托持股違反《首發(fā)辦法》中的有關要求，會實質阻礙公司上市，從而損害公司和公司中其他股東的利益，所以委托持股協(xié)議應屬無效。
然而實際上，《證券法》《首發(fā)辦法》及其他與企業(yè)上市相關的法律和行政法規(guī)并沒有規(guī)定委托持股這一行為本身無效，監(jiān)管部門為確保股權清晰而適用的監(jiān)管審查口徑也只是要求公司對委托持股的行為進行清理，而并未否認委托持股本身的合法性。
3.股權轉讓行為的法律效力分析。
否會導致該股權轉讓行為無效呢？前文提及的案件中，原告恰恰就是以股權轉讓行為違反《公司法》第72條的規(guī)定作為主張其無效的理由。
判斷股權轉讓行為以及股權代持安排的協(xié)議是否有效的關鍵在于，《公司法》第72條規(guī)定是否屬于《合同法》第52條中提及的“強制性規(guī)定”。
《最高人民法院關于適用中華人民共和國合同法若干問題的解釋（二）》中的第14條規(guī)定，《合同法》第52條中提及的“強制性規(guī)定”是指“效力性強制性規(guī)定”，但該解釋并未對“效力性強制規(guī)定”做進一步說明?！蹲罡呷嗣穹ㄔ宏P于當前形勢下審理民商事合同糾紛案件若干問題的指導意見》則明確規(guī)定，“違反效力性強制規(guī)定的，人民法院應當認定合同無效；違反管理性強制規(guī)定的，人民法院應當根據(jù)具體情形認定其效力?！辈⒅赋?，“強制性規(guī)范規(guī)制的是合同行為本身即只要該合同行為發(fā)生即絕對地損害國家利益或者社會公共利益的，人民法院應當認定合同無效?！?BR> 不難看出，“效力性強制性規(guī)定”的實質特征是規(guī)范損害國家利益或社會公共利益的合同行為。具體而言，其規(guī)范的是法律及行政法規(guī)明確規(guī)定違反該類規(guī)定將導致合同無效的行為，或雖未明確規(guī)定違反之后將導致合同無效，但若使合同繼續(xù)有效將損害國家利益和社會公共利益的行為。不屬于“效力性強制性規(guī)定”規(guī)范范圍的則由“管理性強制性規(guī)定”加以規(guī)范。對于“效力性強制性規(guī)定”適用范圍的限制，有利于實現(xiàn)維護《合同法》、鼓勵和保護交易等重要目的。
第72條規(guī)定應理解為“管理性強制性規(guī)定”，而非“效力性強制性規(guī)定”，故股權轉讓行為及股權代持安排協(xié)議并不會因為違反《公司法》第72條規(guī)定而當然無效。值得注意的是，《最高人民法院關于審理外商投資企業(yè)糾紛案件若干問題的規(guī)定（一）》明確規(guī)定，外商投資企業(yè)中的股權“轉讓方、受讓方以侵害其他股東優(yōu)先購買權為由請求認定股權轉讓合同無效的，人民法院不予支持?！钡撘?guī)定僅適用于外商投資企業(yè)。當然，這對于內資企業(yè)具有一定的參考作用，也從一定程度上印證了《公司法》第72條規(guī)定不屬于“效力性強制性規(guī)定”的分析。
在司法實踐中，雖然各地人民法院通常不會將《公司法》第72條規(guī)定理解為“效力性強制性規(guī)定”，但對股權轉讓行為屬于效力待定還是可撤銷仍存有一定爭議。例如，廣東省高級人民法院在其官網(wǎng)發(fā)布的《民商事審判實踐中有關疑難法律問題的解答意見》中提出，未經(jīng)有限責任公司其他股東過半數(shù)同意的股權轉讓合同一般應認定為效力待定的合同；根據(jù)《陜西省高級人民法院民二庭關于公司糾紛、企業(yè)改制、不良資產(chǎn)處置及刑民交叉等民商事疑難問題的處理意見》，目前審判實踐中較為通行的觀點為：未經(jīng)有限責任公司其他股東過半數(shù)同意的股權轉讓合同不屬于效力待定的合同，其效力始于成立之時。
其他股東）的優(yōu)先購買權。因此，作為權利受損害方，其他股東可以請求撤銷轉讓方和受讓方之間的股權轉讓合同，但是在行使撤銷權之前，該股權轉讓合同是有效的。
股權激勵機制方案篇十三
自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙，但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多，無法在范圍較大的層面建立激勵機制。
期股。
期股激勵是指企業(yè)經(jīng)營者在一定期限內，經(jīng)股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份，并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵方式。
期股激勵的對象主要是董事長、總經(jīng)理、財務負責人等高級管理人員。企業(yè)經(jīng)營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規(guī)定，對企業(yè)經(jīng)營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權轉讓、增資擴股中形成的經(jīng)營者股份。企業(yè)經(jīng)營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內，經(jīng)營者以約定價格購買的股份；經(jīng)營者崗位股份即干股；經(jīng)營者獲取特別獎勵的股份。
企業(yè)經(jīng)營者在該企業(yè)任期屆滿，其業(yè)績指標經(jīng)考核認定達到雙方契約規(guī)定的水平，若不再續(xù)聘，可按契約規(guī)定，將其擁有的期股按當時的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn)，也可保留適當比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經(jīng)營者擁有的期股則可按當時的'股票市場價格變現(xiàn)。
期權（認股權）。
股票期權制度，是指企業(yè)經(jīng)營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權利，且有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益，但期權本身不可轉讓。
股票期權是一種最符合國際慣例的方式，目前中國有關部門也極力推廣這種方式，并正在制定相關規(guī)定。從實踐來看，認股權方式可設定以下兩種：
方案一：公司增發(fā)新股時，預留部分額度用于認股權計劃，并由第三方“持有人”出資認購此部分股票，持有人在經(jīng)營者通知行權時按認股期權計劃確定的價格將股票轉讓給經(jīng)營者或向經(jīng)營者支付買賣股票的差價。
這種方案的難點在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權后變?yōu)榻?jīng)營者的股票，非交易過戶有障礙。
方案二是最為規(guī)范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時預留一部分額度，作為未來經(jīng)營者行權時的股票來源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度，在經(jīng)營者行權后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實行股票期權制度還應當對認購主體、認股權發(fā)行的數(shù)量、行權日及行權期限、行權價格、股票的拋售等事項作出具體的約定。
作者：呂紅兵漆俊。
股權激勵機制方案篇十四
摘要：隨著當前企業(yè)競爭的日益激烈，進一步深化企業(yè)的激勵機制顯得尤為重要?，F(xiàn)代企業(yè)的管理活動中，尤其是對生產(chǎn)要素的管理中，人力資源是最難以駕馭的部分。本文引進了管理學中的激勵理論，透過對激勵理論的闡述，結合本人實際工作中的體會，對企業(yè)中針對員工進行激勵的重要性及其方法、途徑等加以論述。期望透過本文的論述，為我國企業(yè)管理中對員工激勵的理論和實踐有所探索。
關鍵詞：企業(yè)管理；激勵機制；實踐。
一、企業(yè)管理過程中激勵的分類。
1.經(jīng)營管理者的激勵。
激勵的目的是為了提高員工的工作用心性和創(chuàng)造性，是為了凝聚員工的向心力，激發(fā)員工的進取心，以實現(xiàn)企業(yè)運行的高績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)劃遠景與目標。企業(yè)的經(jīng)理人員是企業(yè)的人才主體。企業(yè)的成功與失敗，最主要的問題就是企業(yè)所有者能否建立起優(yōu)秀的經(jīng)營管理者隊伍，并能夠依據(jù)經(jīng)營管理人員的個性需求，有效地實施激勵，使企業(yè)經(jīng)營管理者的需求不斷地得到滿足，并激發(fā)他們新的需求，使他們對企業(yè)的熱愛和對工作的盡責始終處在一個樂觀、自信、創(chuàng)新、情愿的平臺上。新時代企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)發(fā)展藍圖的設計者，是企業(yè)組織中領導與激勵者，是企業(yè)管理改革的決策者和企業(yè)員工的服務者。知識經(jīng)濟時代的核心問題，是人類創(chuàng)造財富的方式發(fā)生了根本的變化。時代的進步給人們帶來了觀念上的改變，使人類的創(chuàng)造力得到極大的解放。因此，企業(yè)創(chuàng)造財富的重心也轉移到管理和知識上。
2.企業(yè)員工的激勵。
員工是企業(yè)經(jīng)營的執(zhí)行者。新時代的企業(yè)所要求的員工應具有強烈的工作熱情。熱情，就是一個人持續(xù)高度的職責心，就是把全身的每一個細胞都調動起來，完成他內心渴望完成的工作。熱情是一種強勁的激勵情緒，一種對人、事、物和信仰的強烈情感，熱情的作用能夠產(chǎn)生善與惡的兩種截然不同的力量。企業(yè)的決策者，應當善于激勵員工，不但使員工具有工作的熱情，還要使員工的熱情與企業(yè)的發(fā)展有機結合起來。
1.激勵形式過于單一，缺乏針對性。
從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般可分為物質激勵和精神激勵兩個方面。然而很多企業(yè)激勵形勢比較單一，或者都過分強調物質激勵，而忽視對員工精神上的激勵。隨著勢態(tài)的不斷變化人的需求也是不斷變化的。員工基本物質生活沒得到保障是物質保障是他們唯一的目標，但當他們的物質水平不斷提高，那些所謂的基本保障就不再是他們的主要追求，人們開始把目標逐漸轉向了精神方面的追求。員工都期望得到領導的認可，能夠有鍛煉和發(fā)展的機會，都期望自己的人生價值有所體現(xiàn)。但是人的需要時有差異性的，很少有企業(yè)會切身實地的對員工的真正需求進行調查，都是根據(jù)國外或者其他企業(yè)進行參考，沒有以自身企業(yè)及員工的實際需要為基礎去有效的實施激勵，盲目的拿來主義，生搬硬套。這就使激勵和企業(yè)自身狀況不貼合，缺乏針對性，激勵沒有起到良好的效果。
2.企業(yè)管理的薪酬制度不健全。
在現(xiàn)代企業(yè)很多企業(yè)都實行崗位工資制，在此制度下某一類崗位上的人員只能獲得必須級別的工資，員工無差異化，對于那些潛力強工作表現(xiàn)出色的員工并不公平。這樣會促使員工只對于自己的晉升感興趣，對于提高自身業(yè)務水平?jīng)]興趣，因而無益于企業(yè)發(fā)展。
還有一種就是在同一企業(yè)，各崗位員工之間的需求無差別化，個崗位同一級別的員工的需求也是不一樣的，很多企業(yè)并沒注意到這點，以至于整個部門之間因為工作難易度不同然而獲得報酬無差別而導致部門之間矛盾關系發(fā)生，員工工作效率低下，企業(yè)內部凝聚力渙散。還有些企業(yè)只重視短期薪酬激勵，而長期激勵機制不足。絕大多數(shù)企業(yè)的報酬形式為“工資+獎金+補貼+福利”，薪酬結構比較單一，激勵缺乏動態(tài)化，沒有年薪制激勵和股權型激勵等中長期的激勵計劃，使得激勵的強度較弱。
3.缺乏先進的企業(yè)文化。
1.加強物質激勵和精神激勵相結合。
在企業(yè)管理的激勵機制運行過程中，物質激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質激勵也是目前我國企業(yè)內部使用得十分普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的用心性。不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未到達，職工的用心性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的用心性，因為這種平均主義的分配方法十分不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。
2.加強績效考核與薪酬設計的有機結合。
在我國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段，由于物質生活水平和社會福利保障還未到達發(fā)達國家的舒適程度，薪酬對于員工的生活質量尤其重要。然而工資作為薪酬的一部分不僅僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就與權力的象征?；趤啴斔沟墓嚼碚摓楸ＷC員工物質與精神需要的公平就務必建立公平的薪酬體系。在建立薪酬體系之前，務必盡快完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核標準需以企業(yè)自身的發(fā)展目標及員工實際狀況為標準根據(jù)崗位職責的不同設定。再根據(jù)各個員工的潛力和職責確定工作水平，根據(jù)工作績效確定工資、獎金、福利，并在年度評估時進行調整，調整的依據(jù)就應是職責的變化、潛力和績效的提高而不是工齡和資歷。這樣才能使員工提升自身潛力，提高員工業(yè)績，調動工作的自主性和用心性，保證激勵的公平性。
3.建立適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。
管理在必須程度上就是用必須的文化塑造人。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展帶給動力。
總之，現(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理時代，其重要資料不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者和員工對事業(yè)獻身的獨特的藝術。激勵是員工努力工作的動力源泉，如何以最佳的方式激勵員工，使員工和企業(yè)雙贏最大化，如何找到均衡點，這是科學用人務必思考的問題，也是在整個企業(yè)管理過程中，每一個管理者努力探索的焦點。
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[2]黃維德，董臨萍.人力資源管理.高等教育出版社，2005.
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股權激勵機制方案篇一
為落實xxxxx關于制定激勵機制的制度，進一步激勵員工的工作熱情，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應業(yè)績報酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。在全車間范圍內形成一種“崗位靠競爭、收入評貢獻、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，xxxxx車間特制定“員工激勵機制”方案。
以“人性化”管理為指導，以“制度化”管理為基礎，以出色完成本職工作為目標，通過行之有效的獎勵機制，使尊章守紀、工作負責、技術過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認可并獲得相應的報酬，同時也對違反車間規(guī)章制度，影響工作秩序，危害設備安全經(jīng)濟運行，給車間造成經(jīng)濟損失和敗壞車間聲譽的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。
1.激勵機制獎勵獎金組成由車間減員增效獎、車間小指標考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎金提留組成。
1.1．全體員工獎金提留說明。
全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）。
2.1車間成立激勵機制獎勵獎金管理小組對激勵機制獎勵獎金的提留、分配、結余情況進行監(jiān)督和管理。
2.1.1激勵機制獎勵獎金的管理設組長一名，由車間一把手擔任。
2.1.2激勵機制獎勵獎金統(tǒng)計、分配管理人員兩名，由車間勞資員、車間工會主。
股權激勵機制方案篇二
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則。
一、目標激勵。
由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）。
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
五、企業(yè)文化激勵。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
六、績效激勵。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
七、負激勵。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
股權激勵機制方案篇三
1、目的為加強對公司工程項目的管理，調動工程項目成員的積極性和責任感，進一步提高工作效率和效果，特制訂本辦法。
2、適用范圍本辦法適用于公司實行項目經(jīng)理制的工程項目。
3、管理職責董事長：批準項目獎金額度及分配辦法。工程管理部：負責編制項目獎勵費用預算、制定項目獎金分配辦法及項目運行結果考評。將項目組成員名單、獎金分配辦法、績效考評結果抄報公司人力資源部備案。
項目經(jīng)理：負責項目內部獎金分配和績效考核。并將分配結果報公司工程管理經(jīng)理和分管領導審核，由董事長批準后抄報財務管理部備案。
人力資源部：負責項目獎金的發(fā)放。
4、項目獎金的分配辦法。
（1）根據(jù)工程合同額確定項目獎勵比例，獎勵比例不得超過工程合同額的1%，項目獎金根據(jù)月考核、季考核和結項考核結果分季度和結項發(fā)放，其中季度獎金根據(jù)月考核結果與季度考核結果加權平均得出，季度考核與第三個月考核為一個考核。
（2）根據(jù)相關部門對項目運行結果的評價，實發(fā)獎金額在項目獎金額的基礎上下浮動，浮動系數(shù)r如下：
（3）在合同約定及允許期限內，季度獎金根據(jù)季度考核結果發(fā)放，季度獎金發(fā)放比例不得超過總獎金額度的10%。計算方法如下：
每季度獎金發(fā)放額=項目獎金總額×rr=本季度考核平均分對應的系數(shù)=10%注：每季度獎金發(fā)放額為每季度實發(fā)獎金。
（4）在合同約定及允許期限內，結項獎金根據(jù)結項考核結果發(fā)放，結項獎金計算方法如下：
項目獎金總額=40%注：計劃每季度獎金發(fā)放額為每季度按考核結果為優(yōu)秀而計劃的獎金額。
（5）當超出合同期限或可允許時間范圍，酌情減少結項獎金，情節(jié)嚴重者取消結項獎金。
（6）對超額完成項目或提前完成項目的，可提高項目獎金系數(shù)。
股權激勵機制方案篇四
激勵制度指導原則：價值鏈導向，成本、品質以及客戶滿意度為結果的激勵制度。
激勵制度適用范圍：研發(fā)院全體員工。
激勵制度適用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（項目階段里程碑關閉點，依據(jù)項目激勵細則可以關閉的時間節(jié)點）。
1、研發(fā)院組織結構核準下的崗位結構與崗位工作職責說明。
2、研發(fā)院20xx年度承接項目并上一年度延續(xù)項目具體明細及總量。
3、研發(fā)院單個項目所需要人力資源并推進計劃進度表。
4、研發(fā)院同步需求外部人員引進并過程引進后工作插入計劃表。
5、研發(fā)院對外合作設計機構（研發(fā)、工作室等）計劃并計劃推進表。
6、研發(fā)院與外埠銜接承接設計產(chǎn)品任務的計劃并推進表。
7、研發(fā)院現(xiàn)有人力資源在單個項目推進計劃表里的擔當角色與主要考核指標。
8、研發(fā)院領導的管理職能與價值鏈獲取的對應指標建立并獲得核準。
9、財務參與研發(fā)院激勵制度的具體數(shù)據(jù)預算核算和實施兌現(xiàn)。
10、研發(fā)院項目進度計劃推進表的第三方監(jiān)督機構成立并同步運行。
研發(fā)院20xx年度全體員工薪酬結構并單項定義：
固定工資（月薪）+崗位工資（月薪）+績效工資（日常考評）+項目工資（項目階段/里程碑關閉點）+產(chǎn)品預期銷量毛利潤分紅（財務核算并在首批訂單量產(chǎn)后作為關閉節(jié)點）+追溯性責任擔當工資（負激勵）。
（1）固定工資：研發(fā)院可以依據(jù)崗位結構在現(xiàn)行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，擬定不同崗位的固定工資。要求做到：按照管理族/（技術）專業(yè)族/輔助人員不同制定差異化的固定工資；管理崗位的工資不可以和技術崗位進行比較（研發(fā)院的院級領導除外）；研發(fā)院全體員工自20xx年開始不再以年薪的方式給予核算，而是以價值鏈的導向來進行激勵。（院級領導除外）。
（2）崗位工資：研發(fā)院單純管理崗位或者側重于管理崗位的人員按照管理級別界定崗位工資，而技術（專業(yè)）人員的崗位工資則是按照技術等級以及所在崗位的價值鏈大小或權衡其在整個項目中（公司研發(fā)實力現(xiàn)狀以及toc狀態(tài)下）的重要性而定（研發(fā)院要出臺具體的崗位工資等級以及等級依據(jù)）。
（3）績效工資（日?？荚u）：主要是針對前兩項（或一項）工資的部分或全部進行的日常關于影響到研發(fā)院正常運營的所有要素中的重點要素進行考核后得到的績效工資。該項績效工資旨在促進管理人員在管理協(xié)調中考量員工的工作態(tài)度、配合、溝通、執(zhí)行、學習等方面要素。具體指標有研發(fā)院自行擬定。
（4）項目工資：是指項目階段顯見成果或里程碑的關閉節(jié)點給予的激勵，主要目的'在于對參與項目的成員給予上一階段工作的肯定與評價，從而在確保在下一個階段達成或超越項目預期目標。該項目工資的階段性可以參考2015年度研發(fā)院的項目階段性評價考核方式進行，同時建議力求明了簡單且可考量，關鍵節(jié)點即可，不宜太多。每一個項目階段性成果都能圍繞價值鏈展開評定，以成本和品質為最終評價目標來進行。具體的項目階段研發(fā)院可以結合項目單元進行合理的關鍵點設置與評價指標，但要在立項后項目開始前必須讓項目所有參與人員明確。
（5）產(chǎn)品預期銷量毛利潤分紅：是指項目立項之初，按照設定的成本目標并在量產(chǎn)之前確認能達成或實際達成的超目標成本并整個項目的各項費用抵扣后，按照立項之初的市場預期銷量進行的毛利潤分紅。
（6）追溯性責任擔當工資：指在公司按照激勵制度兌現(xiàn)相應的工資或獎金后出現(xiàn)的滯后性質量損失，經(jīng)查實能被證明是由于項目階段某個環(huán)節(jié)造成而引起的損失，依據(jù)質量中心分析的責任擔當比例進行項目階段的直接責任人和連帶責任人共同進行承擔的工資。該項工資一經(jīng)確認，從責任人的未發(fā)放的所有任何工資里進行抵扣，具體抵扣可以依據(jù)抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實施該項追溯性責任擔當工資需要質量中心建立質量損失責任擔當機制來實施。如果條件尚未成熟，可以考慮由研發(fā)院擬定該項責任擔當機制先行實施。待質量中心構建后再移交給該部門。
（7）關于單個項目創(chuàng)新激勵獎：之所以沒有在研發(fā)院工資結構里出現(xiàn)，是在考慮該獎勵是在研發(fā)院整體業(yè)務運營過程中或項目運營過程，對于在結構設計、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻的任何研發(fā)院（院級領導除外）員工進行的單項獎勵。具體實施辦法由研發(fā)院擬定獎勵細則報總經(jīng)理批準財務備案即可。
（8）關于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）項工資在總的工資待遇占比問題，考慮到第（5）項是不確定項（每個項目的市場預期不同），所以建議在單個項目立項之初考慮該項目預期銷量的時候既要考慮到市場預期因素又要考慮到參與項目人員的整體收入峰谷因素，還要考慮到研發(fā)院所有成員的激勵均衡性。而第（4）項在設定關鍵項目階段節(jié)點關閉的激勵工資幅度時，既要考慮項目階段在整個項目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預期年度收入中的總體占比。關于第（3）項在第（1）還是第（2）項中的占比或具體占比多少，主要看前兩項的比例或者第（2）項的均幅有沒有一定的警示性。
（9）關于研發(fā)院領導的工資結構是否要遵照執(zhí)行還是另行制定，需要進一步討論。個人建議領導重在組織管理、協(xié)調監(jiān)控，所以是否在年末時考慮院級領導除過第（1）（2）（3）項實得之外，院級領導拿去年度內研發(fā)院所有員工項目工資總額或產(chǎn)品毛利潤分紅總額或兩者之和的總額相應比例來進行激勵。具體比例額度要依據(jù)年末價值鏈結果進行倒推核算。由財務來執(zhí)行。
（10）關于研發(fā)院的工資結構不同部分核算與發(fā)放：關于第（1）（2）（3）建議按照月度現(xiàn)行工資發(fā)放辦法執(zhí)行；關于第（4）建議在節(jié)點關閉后月度內核算并在年末一次性發(fā)放。關于第（5）項建議在產(chǎn)品量產(chǎn)前目標驗收達成后進行核算并在年末部分發(fā)放，其余在次年度上半年發(fā)放。具體比例由研發(fā)院和公司商議擬定。關于第（6）項一經(jīng)查實在當月發(fā)放工資時進行；關于第（7）項，在項目階段內，由研發(fā)院按照擬定的獎勵細則隨時提報獎勵。上述內容同樣需要研發(fā)院在擬定激勵制度時要進行完善的說明。
（11）研發(fā)院依據(jù)該激勵制度草案完善出來的細則，經(jīng)由集團公司財務中心、人力資源部等相關部門進行會審無異議后，并在研發(fā)院全體員工學習討論通過后報集團公司總經(jīng)理批準，報財務以及人力資源備案執(zhí)行。
（12）研發(fā)院對外合作機構同樣采用價值鏈的合作原則，并進行長期激勵的方法來進行。具體措施由研發(fā)院和法律顧問部來進行實施。
股權激勵機制方案篇五
適合激勵科研人員的科研激勵機制方案有那些呢？你知道嗎？各位，我們看看下面，一起閱讀吧！
激勵制度指導原則：價值鏈導向，成本、品質以及客戶滿意度為結果的激勵制度。
激勵制度適用范圍：研發(fā)院全體員工。
激勵制度適用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（項目階段里程碑關閉點，依據(jù)項目激勵細則可以關閉的時間節(jié)點）。
1、研發(fā)院組織結構核準下的崗位結構與崗位工作職責說明。
2、研發(fā)院20xx年度承接項目并上一年度延續(xù)項目具體明細及總量。
3、研發(fā)院單個項目所需要人力資源并推進計劃進度表。
4、研發(fā)院同步需求外部人員引進并過程引進后工作插入計劃表。
5、研發(fā)院對外合作設計機構（研發(fā)、工作室等）計劃并計劃推進表。
6、研發(fā)院與外埠銜接承接設計產(chǎn)品任務的計劃并推進表。
7、研發(fā)院現(xiàn)有人力資源在單個項目推進計劃表里的擔當角色與主要考核指標。
8、研發(fā)院領導的管理職能與價值鏈獲取的對應指標建立并獲得核準。
9、財務參與研發(fā)院激勵制度的具體數(shù)據(jù)預算核算和實施兌現(xiàn)。
10、研發(fā)院項目進度計劃推進表的第三方監(jiān)督機構成立并同步運行。
研發(fā)院20xx年度全體員工薪酬結構并單項定義：
固定工資（月薪）+崗位工資（月薪）+績效工資（日?？荚u）+項目工資（項目階段/里程碑關閉點）+產(chǎn)品預期銷量毛利潤分紅（財務核算并在首批訂單量產(chǎn)后作為關閉節(jié)點）+追溯性責任擔當工資（負激勵）。
（1）固定工資：研發(fā)院可以依據(jù)崗位結構在現(xiàn)行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，擬定不同崗位的固定工資。要求做到：按照管理族/（技術）專業(yè)族/輔助人員不同制定差異化的固定工資；管理崗位的工資不可以和技術崗位進行比較（研發(fā)院的院級領導除外）；研發(fā)院全體員工自20xx年開始不再以年薪的方式給予核算，而是以價值鏈的.導向來進行激勵。（院級領導除外）。
（2）崗位工資：研發(fā)院單純管理崗位或者側重于管理崗位的人員按照管理級別界定崗位工資，而技術（專業(yè)）人員的崗位工資則是按照技術等級以及所在崗位的價值鏈大小或權衡其在整個項目中（公司研發(fā)實力現(xiàn)狀以及toc狀態(tài)下）的重要性而定（研發(fā)院要出臺具體的崗位工資等級以及等級依據(jù)）。
（3）績效工資（日?？荚u）：主要是針對前兩項（或一項）工資的部分或全部進行的日常關于影響到研發(fā)院正常運營的所有要素中的重點要素進行考核后得到的績效工資。該項績效工資旨在促進管理人員在管理協(xié)調中考量員工的工作態(tài)度、配合、溝通、執(zhí)行、學習等方面要素。具體指標有研發(fā)院自行擬定。
（4）項目工資：是指項目階段顯見成果或里程碑的關閉節(jié)點給予的激勵，主要目的在于對參與項目的成員給予上一階段工作的肯定與評價，從而在確保在下一個階段達成或超越項目預期目標。該項目工資的階段性可以參考研發(fā)院的項目階段性評價考核方式進行，同時建議力求明了簡單且可考量，關鍵節(jié)點即可，不宜太多。每一個項目階段性成果都能圍繞價值鏈展開評定，以成本和品質為最終評價目標來進行。具體的項目階段研發(fā)院可以結合項目單元進行合理的關鍵點設置與評價指標，但要在立項后項目開始前必須讓項目所有參與人員明確。
（5）產(chǎn)品預期銷量毛利潤分紅：是指項目立項之初，按照設定的成本目標并在量產(chǎn)之前確認能達成或實際達成的超目標成本并整個項目的各項費用抵扣后，按照立項之初的市場預期銷量進行的毛利潤分紅。
（6）追溯性責任擔當工資：指在公司按照激勵制度兌現(xiàn)相應的工資或獎金后出現(xiàn)的滯后性質量損失，經(jīng)查實能被證明是由于項目階段某個環(huán)節(jié)造成而引起的損失，依據(jù)質量中心分析的責任擔當比例進行項目階段的直接責任人和連帶責任人共同進行承擔的工資。該項工資一經(jīng)確認，從責任人的未發(fā)放的所有任何工資里進行抵扣，具體抵扣可以依據(jù)抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實施該項追溯性責任擔當工資需要質量中心建立質量損失責任擔當機制來實施。如果條件尚未成熟，可以考慮由研發(fā)院擬定該項責任擔當機制先行實施。待質量中心構建后再移交給該部門。
（7）關于單個項目創(chuàng)新激勵獎：之所以沒有在研發(fā)院工資結構里出現(xiàn)，是在考慮該獎勵是在研發(fā)院整體業(yè)務運營過程中或項目運營過程，對于在結構設計、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻的任何研發(fā)院（院級領導除外）員工進行的單項獎勵。具體實施辦法由研發(fā)院擬定獎勵細則報總經(jīng)理批準財務備案即可。
（8）關于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）項工資在總的工資待遇占比問題，考慮到第（5）項是不確定項（每個項目的市場預期不同），所以建議在單個項目立項之初考慮該項目預期銷量的時候既要考慮到市場預期因素又要考慮到參與項目人員的整體收入峰谷因素，還要考慮到研發(fā)院所有成員的激勵均衡性。而第（4）項在設定關鍵項目階段節(jié)點關閉的激勵工資幅度時，既要考慮項目階段在整個項目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預期年度收入中的總體占比。關于第（3）項在第（1）還是第（2）項中的占比或具體占比多少，主要看前兩項的比例或者第（2）項的均幅有沒有一定的警示性。
（9）關于研發(fā)院領導的工資結構是否要遵照執(zhí)行還是另行制定，需要進一步討論。個人建議領導重在組織管理、協(xié)調監(jiān)控，所以是否在年末時考慮院級領導除過第（1）（2）（3）項實得之外，院級領導拿去年度內研發(fā)院所有員工項目工資總額或產(chǎn)品毛利潤分紅總額或兩者之和的總額相應比例來進行激勵。具體比例額度要依據(jù)年末價值鏈結果進行倒推核算。由財務來執(zhí)行。
（10）關于研發(fā)院的工資結構不同部分核算與發(fā)放：關于第（1）（2）（3）建議按照月度現(xiàn)行工資發(fā)放辦法執(zhí)行；關于第（4）建議在節(jié)點關閉后月度內核算并在年末一次性發(fā)放。關于第（5）項建議在產(chǎn)品量產(chǎn)前目標驗收達成后進行核算并在年末部分發(fā)放，其余在次年度上半年發(fā)放。具體比例由研發(fā)院和公司商議擬定。關于第（6）項一經(jīng)查實在當月發(fā)放工資時進行；關于第（7）項，在項目階段內，由研發(fā)院按照擬定的獎勵細則隨時提報獎勵。上述內容同樣需要研發(fā)院在擬定激勵制度時要進行完善的說明。
（11）研發(fā)院依據(jù)該激勵制度草案完善出來的細則，經(jīng)由集團公司財務中心、人力資源部等相關部門進行會審無異議后，并在研發(fā)院全體員工學習討論通過后報集團公司總經(jīng)理批準，報財務以及人力資源備案執(zhí)行。
（12）研發(fā)院對外合作機構同樣采用價值鏈的合作原則，并進行長期激勵的方法來進行。具體措施由研發(fā)院和法律顧問部來進行實施。
股權激勵機制方案篇六
為推進社會主義核心價值體系建設，引導機關干部職工自覺“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素質和社會文明程度，現(xiàn)結合審計工作實際，就我局“道德講堂”建設，制定如下實施方案：
一、指導思想。
認真貫徹落實黨的xx大精神，以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質為核心，以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式，大力倡導“愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業(yè)奉獻”等基本道德規(guī)范，推動先進道德理念入腦入心，外化于行，努力使我局道德建設走在縣級機關前列。
二、工作目標。
著力加強全局干部職工社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德建設，促進干部隊伍整體素質的明顯提高，培養(yǎng)和造就政治堅定、品行高尚、務實創(chuàng)新、勤政廉潔、團結高效、人民滿意的審計干部隊伍。具體目標是：
（一）黨性觀念有新增強。進一步加深全局干部職工對中國特色社會主義理論體系特別是科學發(fā)展觀和社會主義核心價值體系的理解、把握，使立黨為公、執(zhí)政為民的意識得到明顯增強。
（二）職業(yè)道德有新提高。通過建設道德講堂進一步樹立機關干部以人為本、民生為重的理念，牢固確立以愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會為主要內容的職業(yè)道德。
（三）工作作風有新突破。把轉變機關作風作為建設“機關道德講堂”的重要目標，努力使行政執(zhí)行力有提升，重點工作、難點工作有突破，機關評議滿意度有提高。
（四）審計形象有新提升。通過“道德講堂”的有效引導，使遵守社會公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個人品德進一步成為全局干部職工的自覺行動，使“講道德、知榮辱、樹新風”越來越成為干部職工的積極追求。
三、主要內容。
（一）社會公德建設。以“仁愛”為核心，包括關愛他人、愛護環(huán)境、奉獻社會等；
（四）個人品德建設。以“友善”為核心，包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠懇、自強自立等。
四、主要形式。
（一）我學：以看視頻、聽他人講等形式，領悟中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內涵，領悟先進模范人物的優(yōu)秀品質和寶貴精神，以觸動靈魂，規(guī)范個人行為。
（二）我講：以自我推薦、自我宣講等形式，講自己和身邊好人的道德故事，傳播道德的力量。
（三）我議：以總結、點評等形式，評議身邊好人故事，挖掘精神實質，不斷升華自身道德境界。
（四）我選：以干部職工評選、宣講等形式，由干部職工評選先進人物并推薦宣講人，自我啟發(fā)，自我教育。
（五）我行：引導干部職工接受優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，認同先進人物的優(yōu)秀品質和寶貴精神，內化于心，外成于行。
五、工作要求。
（一）加強組織領導。局成立“道德講堂”建設工作領導小組，由局黨組書記、局長任組長，各股室負責人為成員。領導小組下設辦公室，具體負責定期督促、檢查“道德講堂”建設工作。
（二）扎實推進實施。動員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設，以“我學、我講、我議、我選、我行”為主要形式，精心設計具有自身特色、易于開展的活動載體。發(fā)掘身邊的凡人善舉，鼓勵和引導大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。
（三）注重工作實效。要從實際出發(fā)，將“道德講堂”建設與群眾性精神文明創(chuàng)建活動結合起來、與創(chuàng)先爭優(yōu)活動結合起來，與加強機關作風建設結合起來，尋找道德建設與推動工作的結合點、著力點。依托各類陣地，營造崇德尚善、見賢思齊的良好氛圍。通過提升思想道德境界，煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志，提振信心，從而凝心聚力，在推動科學發(fā)展、促進社會和諧、服務人民群眾的實踐中勇立新功。
（四）強化檢查考核。定期對“道德講堂”建設情況進行檢查考核，培育一批“自身素養(yǎng)強、道德素質高、文化修養(yǎng)好”的優(yōu)秀機關工作人員。要建立健全各項激勵機制，將“道德講堂”建設納入干部職工考核、評先評優(yōu)的內容，更好地推進活動有序開展。
股權激勵機制方案篇七
隨著我國社會經(jīng)濟的不斷持續(xù)的發(fā)展，我國的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來越壯大。企業(yè)之間的競爭歸根結底其實就是人才的競爭，可以毫不夸張的說，一個企業(yè)的人才資源已經(jīng)成為了企業(yè)最為重要的人力資源，而一個企業(yè)構建和諧的人才激勵機制是企業(yè)完善現(xiàn)代化管理的基本手段。我國的企業(yè)在人才激勵方面還存在著一定的問題，因此構建企業(yè)的激勵機制是增強企業(yè)競爭力的關鍵點之一。
激勵指的是通過組織適當?shù)沫h(huán)境和外部激勵的機制，借助一定的規(guī)范措施，有效地實現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵分為很多的類型，其中大致有以下幾種，第一種激勵類型為物質激勵和精神激勵，第二種激勵類型為正激勵與負激勵，第三種激勵類型為內激勵和外激勵。
而激勵機制指的是在一個組織系統(tǒng)內，激勵的主體運用多種激勵手段使組織系統(tǒng)內部變得相對的規(guī)范和固定。這是一個將組織系統(tǒng)內的承諾最大化的一個動態(tài)額度過程。激勵機制主要包括薪酬激勵、精神激勵、榮譽激勵等，但是不管是何種的激勵方式，大都具有公平性、針對性、及時性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響，使得企業(yè)的管理者在進行管理工作的時候，能夠讓員工明確目標，進而為企業(yè)的目標奉獻自己的精力。
二、企業(yè)激勵機制中存在的問題。
我國的很多企業(yè)在設定激勵機制時存在著激勵機制設置不健全的問題，其首先表現(xiàn)在，很多企業(yè)都存在著用人機制與制度不規(guī)范的問題。由于我國很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個人的資歷，而非是一個人的個人素質與個人工作能力。長期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛，使得很多企業(yè)在進行人才選拔和員工激勵方面都越來越滯后于時代的發(fā)展。還有部分企業(yè)，受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜歡讓自己的親戚來擔任企業(yè)干部的職位，這種裙帶關系錯綜復雜，嚴重阻礙了我國企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵機制的建立和健全。
其次，我國的企業(yè)在培訓機制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進行員工培訓的機會，而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒有進行正規(guī)員工培訓的機會。而正是由于缺乏相應的職業(yè)培訓，使得這些企業(yè)的專業(yè)技術人員缺乏相應的專業(yè)成長空間，漸漸的也使得企業(yè)缺乏強勁的競爭力。
最后，還有部分企業(yè)缺乏相應的薪酬機制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵機制也不夠健全，具體來說，對于企業(yè)內部而言，如果制定的薪酬水平較低的話，就會直接制約到企業(yè)的競爭能力，進而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵機制制定不健全，表現(xiàn)在企業(yè)內部就是薪酬制定不合理，在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會比較籠統(tǒng)，這對于員工來說是不公平的。還有部分企業(yè)員工對于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度，很多企業(yè)的員工都抱著無論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài)，進而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵機制的制定與完善。
（二）激勵形式和手段單一。
首先，我國的不少企業(yè)在進行企業(yè)激勵機制建立和完善的'過程中，激勵形式和激勵的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè)，對于員工的激勵大都局限在對于物質的獎勵上，此外，這個物質的獎勵也并沒有很好的與員工的業(yè)績進行著直接的掛鉤，而是年終如果效益好就獎金多一點，效益差則獎金比較少。
其次，還有部分的企業(yè)也逐漸開始認識到激勵的重要性，但在具體的操作過程中，往往比較呆板和單一，要么就是一味地采取業(yè)績末位淘汰制的機制，使得員工長期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下，漸漸變得無心工作，而只是關心自己的業(yè)績到底排在第幾。長此以往，這樣惡性循環(huán)的激勵機制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進行激勵機制的設定中過于的籠統(tǒng)和理想化，使得雖然有著很多的激勵制度與機制，但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用，使得各種機制與制度最終都流于形式。
最后，由于我國的大部分企業(yè)都是民營企業(yè)，企業(yè)往往制定的激勵機制會隨著管理者的意志而進行著改變，不具有系統(tǒng)性和持久性。
（三）績效考核制度不科學。
當前，一部分企業(yè)在激勵工作的開展中往往存在著激勵的績效考核制度制定不合理、不科學的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在，一些企業(yè)在制定業(yè)績考核指標的時候設置的指標不合理。很多企業(yè)所設置的指標大都大而全，往往既包含有經(jīng)營績效指標，也有工作態(tài)度指標、思想覺悟指標等。但其實在具體的操作過程中，這種大而全的指標設置往往缺少一個具體的量化機制，使得這套看上去很標準的指標設置在真正進行考核的時候會無從下手，不具有實際的考核意義。其次，部分企業(yè)制定的指標比帶有強烈的主觀性，這也無法與企業(yè)實際情況相符合。
在改善企業(yè)激勵機制的過程中需要建立健全激勵機制，首先需要企業(yè)建立健全相應的用人制度，幫助員工設計合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因為一個企業(yè)只有在具備一個健全的激勵機制之后，才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定，也才能夠更好的吸引住人才，以助力于企業(yè)的發(fā)展。
（二）豐富完善激勵手段。
企業(yè)在改善激勵機制的過程中需要多采取一些豐富的手段，首先，企業(yè)可以組織一些有效的培訓，促進員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓中，不僅需要定時定期的進行，而且培訓的內容還應當與員工的日常工作息息相關，進而通過培訓增加員工對企業(yè)的忠誠度，增強員工的歸屬感；其次，企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系，并將薪酬體系與其他激勵體系相互配合，以達到激勵員工的目的。
（三）科學制定合理化的績效考核制度。
企業(yè)在改善激勵機制的措施上制定一套行之有效的績效考核制度是非常關鍵的。因為一個好的績效考核制度能夠對員工產(chǎn)生一個積極的促進作用。因此在進行績效考核制度制定時首先做到公平公正，因為只有公平公正的績效考核指標才能很好地促進員工的發(fā)展。
此外，在制定的過程中還需盡量做到以人為本，鼓勵員工進行全體評議和自評相結合的方式進行員工業(yè)績評價。只有這樣從多方位、多角度的完善績效考核制度才能更加客觀的對員工進行評價。
結束語。
一個企業(yè)只有很好的利用好“激勵”這個工具，才能有效調動員工的積極性，讓員工全心全意的為企業(yè)工作，持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動力。
股權激勵機制方案篇八
良好的企業(yè)文化對員工的職業(yè)素質和價值觀都有直接影響，目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現(xiàn)出以下兩種觀念：一是堅持“以顧客是上帝”的服務理念，二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下，企業(yè)員工的基本素質和理念也會有所差異，在實踐中，提供的服務也有所不同。現(xiàn)代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理層人才基本上都是家族成員，導致酒店管理層人員結構呈扁平結構，思維模式較為單一，缺乏創(chuàng)新性。
1、2缺乏培訓機會。
員工培訓是提高員工業(yè)務技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段，但是在現(xiàn)代酒店管理過程中，多數(shù)酒店管理者一味追求眼前短期利益，認為員工培訓在短期內不會有成效，與酒店的經(jīng)濟效益提高無明顯相關性，且需要投入大量的人力、物力、財力，是一種沒有實效性的投資，因此對員工培訓的投入相對較少。加上酒店人員流動較大，很多酒店管理人員對培訓投入有所顧忌，導致酒店目前并沒有建立相對完善、有效的員工培訓激勵體系，直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質的提高。
1、3員工的薪酬福利較低。
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，個人的就業(yè)平臺和機會越來越多，然而目前我國國內大多數(shù)酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構成的按崗定級定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平，僅僅通過優(yōu)秀的表現(xiàn)，或者職位升遷的方式，且通常情況下，酒店員工的薪酬待遇會與酒店的實際經(jīng)營狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結構，在很大程度上挫傷了員工的工作積極性，是導致酒店人員流失的主要根源。
2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍。
酒店文化是伴隨酒店的長期經(jīng)營而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價值觀和行為模式體現(xiàn)，從某種意義上而言，酒店文化是酒店整體服務質量水平的重要體現(xiàn)。酒店文化對于員工的行為和價值觀有很大影響，加強酒店文化建設對于員工的思想觀念和行為意識都具有極其重要的激勵效能。酒店文化的建立應該以“以人為本”的基本指導思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店員工為根本點，考慮員工的實際需求，讓員工感受到自己被關愛、被尊重，處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應將員工激勵目標與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結合，提高激勵機制的實效性，摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式，建立公正、公平的用人機制，為酒店招聘真正具有潛能、實力的優(yōu)秀人才，提高酒店員工隊伍素質，建立“人盡其才，以人為本”的.企業(yè)文化。
2、2加大員工培訓力度。
現(xiàn)代酒店管理者應充分意識到員工培訓的重要性，明確員工對于酒店人才建設，提高酒店市場競爭力的現(xiàn)實意義，加大對員工培訓的投入，建立科學、完善、系統(tǒng)的員工培訓制度。首先應增強酒店員工的酒店服務意識、服務質量意識、禮節(jié)禮貌意識，樹立團隊協(xié)作精神。其次加強客房服務員、餐廳服務人員、收銀人員和前臺接待人員的服務技能培訓，加強對酒店員工的職業(yè)感培訓，培養(yǎng)員工恪盡職守、愛崗敬業(yè)、高度責任感的職業(yè)素質?？偠灾?，現(xiàn)代員工培訓的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實的相關理論知識，而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質、道德素養(yǎng)和實踐技術能力，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，提高酒店服務隊伍的整體素質，提高酒店服務質量，盡早實現(xiàn)酒店發(fā)展目標。
2、3建立科學、合理的薪酬福利制度。
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激勵酒店員工的基本手段。酒店應建立浮動工資制度，將酒店員工的工資直接與酒店總體經(jīng)濟效益掛鉤，增強酒店員工的崗位責任感，調動員工的工作積極性。應進一步完善工資結構，盡可能豐富職工工資內容，多向提高員工的業(yè)務技能，提高員工的綜合素質方面傾斜，多考慮促進員工成長，穩(wěn)定員工隊伍，保證員工基本生活水平，提高酒店經(jīng)營效益等。其次應建立合理的福利待遇制度，可以借鑒國外一些大酒店成功經(jīng)驗，從安排員工獎勵旅游，適當增加帶薪年假，發(fā)放俱樂部會員卡、提供集體旅游等文化性福利，提供學費報銷計劃、短期培訓、脫產(chǎn)進修等教育培訓性福利，提供購房低息貸款、房租補貼等住房性福利和儲蓄計劃等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。
綜上所述，面對激烈的市場競爭機制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現(xiàn)狀，酒店應加強員工激勵機制創(chuàng)新，建立“以人為本，人盡其才”的酒店文化，加大員工培訓力度，建立完善、科學的員工薪酬福利制度，充分發(fā)揮員工激勵機制的真正價值與效能，提高現(xiàn)代酒店管理水平，促進酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
股權激勵機制方案篇九
(鹽城市國有資產(chǎn)投資經(jīng)營公司,江蘇鹽城224000)。
摘
文獻標識碼：a。
經(jīng)理人和股東實際上是一個委托代理的關系，股東委托經(jīng)理人經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實上，在委托代理關系中，由于信息不對稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”。股東和經(jīng)理人追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經(jīng)理人行為。在不同的激勵方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況預先確定，與公司的業(yè)績的關系并不非常密切。獎金一般以財務指標的考核來確定經(jīng)理人的收入，與公司的長期價值關系不明顯，經(jīng)理人有可能為了短期的財務指標而犧牲公司的長期利益。但是從投資角度來說，公司長期價值的增加。尤其是成長型的公司，經(jīng)理人的價值更多地在于實現(xiàn)公司長期價值的增加。
為了使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權激勵是一個較好的解決方案。通過使經(jīng)理人在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關心公司的長期價值。
按照基本權利義務關系的不同，股權激勵方式可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權激勵。三種激勵一般都能使經(jīng)理人獲得股權的增值收益權，其中包括分紅收益、股權本身的增值。但是在持有風險、股票表決權、資金即期投入和享受貼息方面都有所不同，現(xiàn)股和期股激勵都在預先購買了股權或確定了股權購買的協(xié)議，經(jīng)理人一旦接受這種激勵方式，就必須購買股權，當股權貶值時，經(jīng)理人需承擔相應的損失。因此，經(jīng)理人持有現(xiàn)股或期股購買協(xié)議時，實際上是承擔了風險的。在期權激勵中，當股權貶值時，經(jīng)理人可以放棄期權，從而避免承擔股權貶值的風險。
有企業(yè)廠長、經(jīng)理的貨幣收入與普通職工的差距普遍不大，激勵作用確實微乎其微。上市公司管理層的收入較高，但不普遍。在國外，管理人員的薪金大幅飚升，產(chǎn)生強烈的激勵效應。通過比較，都表現(xiàn)了一定程度上的激勵不足。
除了物質激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺的。精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但現(xiàn)實中，各種榮譽，授予面較窄，使激勵效果受到影響。這就產(chǎn)生了精神激勵不足。
2、激勵過度。這與激勵不足并不矛盾，最高管理層的。
灰色收入，甚至是違法收入，構成了其收入的主要來源，從而顯性收入的'增減激勵作用不大或根本不起作用；按照經(jīng)濟學的效用遞減規(guī)律，收入達到一定水平，再通過提高收入來激勵就非常困難，此時管理者就會更多考慮維持現(xiàn)狀、規(guī)避自身風險等問題；精神激勵過多，榮譽的光環(huán)太甚，或者“一葉障目”、忘乎所以，被沖昏頭腦，造成決策失誤，或者榮譽感麻木，喪失前進的動力。目前的公務員高薪養(yǎng)廉制度，真實基于公務員工資偏低的狀況設想出來的，但預期效果是官僚主義極度膨脹。在企業(yè)中，一些資深管理者，基于當前“能上不能下”的用人制度，避免高位決策失誤給自身帶來的風險而喪失開拓進取的動力，滿足于現(xiàn)狀，喪失了許多企業(yè)發(fā)展的機會。激勵過度同樣會削弱激勵機制的最終效果。目前激勵過度還包括企業(yè)高層管理人員利用手中權利以激勵的名義損害企業(yè)利益，中飽自己。
3、約束不力。管理者違背委托人的利益目標，其最主。
1、激勵不足。激勵不足是早期國有企業(yè)中存在的最大。
24。
市場周刊?理論研究。
管理探索。
度的主要表現(xiàn)。雖然《公司法》、《企業(yè)法》等法律法規(guī)明確了企業(yè)自主經(jīng)營的權力，同時在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程中始終作為重點來抓，但是由于隸屬關系的客觀存在，使得企業(yè)的管理者覺得在做出經(jīng)營決策時不得不考慮這些因素，從而自覺不自覺的偏離經(jīng)營的目標，違反市場運作的規(guī)律，影響了企業(yè)的正常經(jīng)營活動。就民營企業(yè)來說，對于整個社會及其民營企業(yè)家自己，容易受隱形行政干預的影響，做出一些不符合市場運作規(guī)律的決策及行為。約束過度除了會引發(fā)企業(yè)的非理性行為，增加委托人的監(jiān)督成本，同時在上述類型的約束過度下，造成社會資源的浪費，產(chǎn)生委托、代理及社會三方的無謂損失。
1、激勵要有力度。作為代理方的企業(yè)管理層，特別是。
主要管理者，承擔著主要的風險，企業(yè)經(jīng)營的失敗，往往主要歸咎于經(jīng)營管理者個人的失敗。根據(jù)要求的報酬與風險匹配的原則，管理者的高風險必然要求以高的報酬相匹配。激勵的力度在于切實貫徹報酬與風險匹配的原則，使管理者從內部產(chǎn)生動力，主動加強自我激勵，實現(xiàn)激勵的最佳方式與效果。
2、建立共同目標。委托人與代理人的具體行為目標是。
不一致的，造成了代理人的道德風險與逆向選擇。然而企業(yè)價值最大化是委托人的最終目標，而代理人也要藉企業(yè)的經(jīng)營獲取報酬，雙方都不希望企業(yè)面臨暗淡的前景，這就為雙方的目標協(xié)調提供了契機。在委托代理契約既定的前提下，代理人的報酬應當是相對固定，委托人適當?shù)淖尪梢徊糠衷隽績r值于代理人，使企業(yè)能夠分享增量價值，這就在很大程度上確立起委托代理雙方的共同目標，產(chǎn)生雙贏效果。現(xiàn)實中，在委托代理雙方之間建立柔性契約是比較可行的。
3、建立監(jiān)督實體。除了對代理人進行激勵外，監(jiān)督手段。
也是不可廢弛的。而監(jiān)督的關鍵就在于解決所有者缺位問題。股份制改造應當成為國有企業(yè)改制的主流形式，股份制企業(yè)中應當加強監(jiān)事會的職能，不僅要使監(jiān)事會成員的構成多元化，例如具有一定影響力的股東、債權人、企業(yè)職工、主管機構派員及專家，而且要強化其職權，擴大其監(jiān)督的權利，還應當最好在監(jiān)事會下設立內部審計職能部門，以彌補內審的獨立性不足缺陷，又添加了監(jiān)事會的監(jiān)督手段。
四、激勵機制運用的根本問題是解決用人問題人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
物質激勵要和精神激勵相結合，物質激勵是指通過物。
質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放薪酬等；負激勵，如罰款等。物質激勵是激勵的主要模式。人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，重賞會帶來副作用，因為過高的收入差別會使大家彼此隔閡，影響工作的正常開展。企業(yè)物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：
就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們讓企業(yè)目標當成為自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。
2、制定精確、公平的激勵機制：激勵制度首先體現(xiàn)公平。
的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。
3、多種激勵機制的綜合運用：企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的。
特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；還可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
五、結束語。
激勵和約束是一對既對立又統(tǒng)一的有機體：激勵意味著給予代理人以物質和精神上的滿足，以刺激其為委托人的利益工作，而約束則是運用法律、道德等手段抑制代理人對個人欲望的追求。激勵和約束過多，都會提高委托人的代理成本，一般來講激勵過度的管理者必然約束不足，而約束過度的管理者則激勵不足，二者成此消彼長的勢態(tài)，這體現(xiàn)了二者的對立；同時，激勵離不開約束，沒有約束的激勵就好像沒有監(jiān)督的權利，必然引發(fā)代理人對其個人利益的極度追求而損害委托人的利益，而約束亦離不開激勵，離開了激勵的約束就會缺乏動力，其直接結果就是效率的喪失。激勵和約束正如胡蘿卜與大棒的關系，是一把雙刃劍，時刻懸在代理人的頭頂，督促其按照委托人的利益行事。在運用股權激勵的同時，要更多的考慮企業(yè)的長期利益，這里面就包含了對普通職工的激勵，和股權激勵的擴大化的問題，總之，在股權激勵的問題上，核心目標是企業(yè)的長期利益而不是所謂的產(chǎn)權清晰。手段和目標的區(qū)別必須搞清楚。作者簡介：
徐東元，鹽城市國有資產(chǎn)投資經(jīng)營公司。
25。
股權激勵機制方案篇十
引導語：制定獎勵員工的方案，可以表揚先進，激勵后進，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵機制方案模板，希望對大家有所幫助。
《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》及股權激勵有關備忘錄1-3號等法律法規(guī)均為上市公司設計和實施股權激勵提供了相應的法律指引。
根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉讓系統(tǒng)業(yè)務規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實施股權激勵，具體辦法另行規(guī)定?！?BR> 另外，根據(jù)《業(yè)務規(guī)則》第2.6條，“申請掛牌公司在其股票掛牌前實施限制性股票或股票期權等股權激勵計劃且尚未行權完畢的，應當在公開轉讓說明書中披露股權激勵計劃等情況?！备鶕?jù)全國股轉系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權激勵是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進行股權激勵。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心員工可以參與認購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進行股權激勵應當符合上述規(guī)定。
目前，掛牌后實施股權激勵計劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案。
(一)直接通過定向發(fā)行方式實施
直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過董事會決議通過、股東大會決議通過、股轉公司備案、登記結算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
月公告的《股權激勵股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價格為10元/股。
(二)參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案
參照a股上市公司股權激勵相關法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權等方式實施，并設置了相對完整的實施條款，以期達到長期激勵的目的。
實施方式限制性股票、股票期權、股票增值權以股票期權為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時采取限制性股票和股票期權激勵對象董事、高級管理人員、核心技術人員和其他員工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質的人才隊伍，營造一個激勵員工實現(xiàn)目標和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權激勵方案。
精冶源此次虛擬股權的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務骨干以及對公司有卓越貢獻的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權占比核算提取虛擬股權激勵基金，激勵對象根據(jù)持有的相應虛擬股權份額享有相對應的分紅。
精冶源規(guī)定虛擬股權計劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵對象無償享有公司給予一定比例的分紅權，有效期滿后，公司可根據(jù)實際情況決定是否繼續(xù)授予激勵對象該等比例的分紅權。
(一)合伙企業(yè)作為載體
掛牌企業(yè)在實施股權激勵時，可以選擇合伙企業(yè)作為實施載體。在目前實施股權激勵的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權激勵計劃實施載體。
員工對公司所做出的貢獻，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，計劃以每股8元的價格定向增發(fā)1000萬股。
而定增對象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權激勵計劃而設立，不從事任何經(jīng)營活動，不做任何其他用途。
其中地歸秦投資承擔的激勵份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵范疇;賢歸秦投資承擔激勵份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔任。
但是分豆教育為此次股權激勵的實施設置了前置條件——公司2015年銷售額達到1億元，利潤總額達到4300萬元。如未達到要求，股權激勵方案自動終止。
(二)發(fā)行價格設置的靈活性
目前，掛牌企業(yè)設置發(fā)行價格時具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團隊建設、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價格等多種因素最終確定發(fā)行價格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。
同時，也有個別掛牌企業(yè)采取類似a股股權激勵定價方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設計方案時即明確為“本激勵計劃授予的股票期權行權價格為：不低于董事會通過本激勵計劃前二十個交易日收盤價的平均價，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設計方案時即明確為“本次發(fā)行價格為激勵計劃首次公告前20個交易日公司股票均價(前20個交易日的交易總額/前20個交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價格還不能實現(xiàn)最大程度公允，設置發(fā)行價格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價格日益公允，相信采取類似a股股權激勵定價方式的掛牌企業(yè)會日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。
(三)股票來源方式的多樣性
不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權轉讓方式。如：
(3)易銷科技(831114)：針對目前已經(jīng)是公司股東的激勵對象，公司允許其按照6元/股的激勵價格通過對公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權激勵方案基礎上，向合計不超過公司22位高管和核心人員以股權激勵的價格(1元/股)轉讓不超過13.4萬股。
掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權轉讓方式解決股票來源。
股權激勵機制方案篇十一
員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。一是可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；二是可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。三是管理者要把物質激勵與形象激勵有機地結合起來。給予先進模范人物獎金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵能使激勵效果產(chǎn)生持續(xù)、強化的作用。
一、 激勵措施
1、目標激勵
通過推行目標責任制，使工作指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。
2、示范激勵
通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。
3、尊重激勵
尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。
4、參與激勵
建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工主人翁參與意識。
5、榮譽激勵
對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。
6、關心激勵
對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。
7、競爭激勵
提倡企業(yè)內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。
8、物質激勵
增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。
9、信息激勵
交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如懇談會、經(jīng)理接待日制度。
10、自我激勵
包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。
11、培訓
通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。 為員工提供廣泛的培訓計劃，培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據(jù)公司實際情況開發(fā)的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。
12、培育人才，經(jīng)營人才
1）、鼓勵員工學習，提供學習幫助，讓員工知識多元化發(fā)展。
2）、在工作之余學習報考專業(yè)學院。
3）、考取職業(yè)資質等級證書。
對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。
二、激勵策略
企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。
綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。
1、 激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。
2、 需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。
3、員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。
4、對有突出貢獻的予以重獎。
第一部分 實施激勵的意義
員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當?shù)募畋愠蔀槠髽I(yè)關注的首要問題。
正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨特的激勵術在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
第二部分 制定激勵方案的指導思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示：
第三部分 激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
（一）完善福利
1、為員工上五險一金。
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2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預算為200元人民幣，以70名員工計算，年預算為1.4萬元。
4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
5、培訓
季度培訓需求分析，并根據(jù)培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
（三）成就激勵制度
1、授權
（1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
（3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
2、業(yè)績競賽
四月開門紅激勵計劃
第一個開單業(yè)務經(jīng)理獎勵280元；并授予獎牌獎一個
后期四月內開第一單員工獎勵180元。
當月業(yè)績突出并突破50萬的獎金680，當月業(yè)績部門最高的但總業(yè)績少于50萬獎勵300元。
四月底申請1800的團隊費用，用于團隊建設。
后期激勵根據(jù)當月情況而定。
客戶經(jīng)理工資標準
底薪分為2000基本工資加200元全勤獎；共2200，提成按原計劃不變；
業(yè)績20萬底薪2500；
達到40萬3000；
60萬以上3500；
超過100萬放款額度底薪4000；
建議，無論那個渠道來的業(yè)務，都給予接待跟蹤業(yè)務員一定比例提成。后期跟蹤催收由該業(yè)務員著手協(xié)助貸后處理。
3、目標任務溝通
（1）在項目、任務實施的過程中，經(jīng)理應當為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。
（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與銷售的一分子，還能讓他們明了銷售策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成銷售過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工
（1）當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
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的工作相當出色就行了。
（4）經(jīng)理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
（5）只重結果，不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫?。
（四）機會激勵
1、人力資源部與各部門協(xié)商崗位說明書時，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應。
3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵員工
（1）現(xiàn)在提倡轉自由人為社會人，轉經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
三、構造公司內部人文環(huán)境
（一）關懷激勵。
1、了解是關懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
2、部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
（二）團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消滅吧！
（三）領導行為激勵。
1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應的主要方面。
（四）集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵
每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
（六）外出游覽
每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協(xié)作精神。
四、把員工視為“合伙人”
（一）公司致力于建立與員工的合伙關系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。
（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
1、利潤分享計劃
（1）員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
（2）每年年末每位員工應分享的利潤
= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
（3）應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
2、雇員持股計劃
一部分股份。
股票。
第一部分 實施激勵的意義
員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當?shù)募畋愠蔀槠髽I(yè)關注的'首要問題。
正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨特的激勵術在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
第二部分 制定激勵方案的指導思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示：
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第三部分 激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
（一）完善福利
1、為員工上三險。
2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預算為200元人民幣，以70名員工計算，年預算為1.4萬元。
4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
5、培訓
季度培訓需求分析，并根據(jù)培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
（三）成就激勵制度
1、授權
（1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
（3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
2、業(yè)績競賽
（1）2004年銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務部門每季度對部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優(yōu)秀員工。
（2）銷售部門比當季度實現(xiàn)的銷售額；軟件開發(fā)部比當季度開發(fā)或測試任務的完成情況；系統(tǒng)集成部比當季度每個員工實施的客戶數(shù)量和質量。
（3）公司在server1上設立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務部門的競賽結果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
（4）各部門內部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。
（5）用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
3、目標任務溝通
（1）在項目、任務實施的過程中，經(jīng)理應當為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。
（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工
（1）當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
的工作相當出色就行了。
（4）經(jīng)理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
（5）只重結果，不重過程。
共 4 頁
管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作成果對公司才是真正有用的。
（6）企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結合
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。
（四）機會激勵
1、3月31日前人力資源部與各部門協(xié)商崗位說明書時，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應。
3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵員工
（1）現(xiàn)在提倡轉自由人為社會人，轉經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
4、構造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內刊。
（1）從2季度開始，人力資源部負責建設公司內刊，在各部門建立通訊員隊伍。
（2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。
（3）內刊每季度出版一次，為網(wǎng)頁形式。
三、構造公司內部人文環(huán)境
（一）關懷激勵。
1、了解是關懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
2、部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送人民幣200元。
（二）團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
（三）領導行為激勵。
1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應的主要方面。
（四）集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵
每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
（六）外出游覽
每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協(xié)作精神。
四、把員工視為“合伙人”
（一）公司致力于建立與員工的合伙關系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。
（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
1、利潤分享計劃
（1）員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
（2）每年年末每位員工應分享的利潤
= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
（3）應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
2、雇員持股計劃
一部分股份。
股票。
車間各員工：
為落實房殿清總經(jīng)理關于制定激勵機制的制度，正確地誘導員工的工作動機，不斷創(chuàng)造良好的工作業(yè)績并獲得相應業(yè)績報酬，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。在全車間范圍內形成一種“崗位靠競爭、收入評貢獻、多勞多得、能者多得”的工作氛圍，車間特制定“員工激勵機制”方案。
一、指導思想：
以“人性化”管理為指導，以“制度化”管理為基礎，以出色完成本職工作為目標，通過行之有效的獎勵機制，使尊章守紀、工作負責、技術過硬、態(tài)度端正的職工得到大家的尊重、認可及獲得相應的報酬，同時也對犯有過失、錯誤，違反車間規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給車間造成經(jīng)濟損失和敗壞車間聲譽的員工受到一定處罰，從而使車間廣大員工的積極性和工作熱情得到更為有效的發(fā)揮。
二、激勵機制獎勵獎金組成與管理
1. 激勵機制獎勵獎金組成由車間減員增效獎、車間小指標考核金額、員工病事假扣留資金部分、全體員工獎金提留組成。
1.1．全體員工獎金提留說明
員工崗位工資不動，以基礎系數(shù)1.4為基準點，全體每名員工取出0.1系數(shù)乘以崗位工資乘以1.4的金額和作為員工獎金提留；全體員工包括除車間主任、生產(chǎn)主任之外的車間所有人員。（主任、生產(chǎn)主任工資由公司統(tǒng)一管理）
2. 激勵機制獎勵獎金的管理
2.1 車間成立激勵機制獎勵獎金管理小組對激勵機制獎勵獎金分配、結余情況進行監(jiān)督。
2.1.1激勵機制獎勵獎金的管理設組長一名，車間主任。
2.1.2 激勵機制獎勵獎金統(tǒng)計、分配管理人員兩名，車間勞資員、車間工會主席。
2.1.3激勵機制獎勵獎金提留監(jiān)督員每各專業(yè)設三名，共18名同志。
2.1.3.1監(jiān)督員負責每月激勵機制獎勵獎金提留例會監(jiān)督工作；監(jiān)督員有權對資金分配不合理現(xiàn)象或問題提出質疑，有權將不合理問題向公司進行反饋，有義務例會內容向員工傳達。
2.1.3.2激勵機制獎勵獎金提留監(jiān)督員的產(chǎn)生。
監(jiān)督員由班組民主評議產(chǎn)生；每班組一名，為普通員工；監(jiān)督員必須能夠代表廣大員工敢直言進諫。.
2.1.3.3監(jiān)督員參加每月激勵機制獎勵獎金為當班白班人員。
2.2 激勵機制獎勵獎金提留例會時間每月7日16：00分；如遇雙休日、節(jié)假日、車間開會在每月12日之前另行安排時間召開。
2.3 車間設立揭示板每月16日對激勵機制獎勵獎金提留使用、結余情況進行公布。
2.4 每月激勵機制獎勵獎金提留結余部分每月上報公司綜合處備案以便在季度、年度獎勵中進行支出。
三、具體措施：
1勞動紀律
1.1員工出勤率獎勵制度：
1.1.1員工每季度無病、事假、串班、無一次遲到、早退在第三月中獎勵：50 元。
1.1.2員工年度無病事假、串班、無一次遲到、早退在第十二月獎勵：200元。
1.2員工無違紀獎勵制度：
1.2.1員工每月無被公司、車間進行考核的每月獎勵30元。
1.2.2員工每季度無被公司、車間進行考核的在每季第三月中獎勵50元。
1.2.3員工每年度無被公司、車間進行考核的在第十二月中獎勵100元。
1.2.4班組全年沒有公司、車間考核的獎勵班長100元。
1.2.5班班組考核不列入評比。
2工藝紀律
2.1員工巡回檢查獎勵機制：
2.2工藝達標控制：
2.2.1員工工藝指標控制，在一個月內合格率達100%，獎勵30元。
2.2.2員工工藝指標控制，在一季度內合格率達99%，獎勵50元。
2.2.3員工工藝指標控制，在全年合格率達99%，獎勵100元。
2.2.4以工藝班組為單位，全年無工藝控制不合格考核，獎勵班長100元。
2.2.5燃料專業(yè)、上長白班人員、司助、渣口人員不參加此項評比。 3 崗位競聘機制：
志通過考核走上班長、司爐、司機等重要崗位，進一步激發(fā)廣大員工學習技術、努力工作的積極性，真正形成“能者上、平者讓、庸者下”的管理機制。
4 員工合理化建議獎勵機制：
4.1員工在工作中能夠結合實際提出好的合理化建議的每次對提出人獎勵20元。
4.2員工在工作中結合實際提出合理化建議，被車間采納效果顯著的每次對提出人獎勵100元。
5 員工培訓、學習管理獎勵制度：
5.1、汽機專業(yè)員工月考試在本專業(yè)排名第一的獎勵100元；二期專業(yè)設第一名獎勵兩人；三期專業(yè)設第一名獎勵兩人；二期汽機專業(yè)第一名獎勵一人，三期汽機專業(yè)第一名獎勵一人。
5.2..燃料上煤工、天車工、泵工各設第一名獎勵一人，獎勵60元。
5.3、汽機專業(yè)員工月考試在本專業(yè)排名第二的獎勵50元；二期專業(yè)設第二名獎勵一人；汽機專業(yè)設第二名獎勵一名。
5.4 燃料專業(yè)天車工、泵工各設第二名獎勵一人，獎勵30元。
5.3員工參加公司組織的季度考試成績優(yōu)異者按名次，執(zhí)行公司給予的崗位津貼。
5.4員工不能參加筆試進行考試的成績取消本員工培訓、學習管理獎勵。
5.5員工車間員工考核執(zhí)行《員工培訓、學習管理制度》。
6 卓越員工獎：
終獎勵300元。
6.2員工年度內發(fā)生重大機電事故、生產(chǎn)事故、造成本人或他人人身傷害的取消卓越員工獎評比資格。
7 大班指標競賽考核與獎勵：
7.1工藝四大班競賽執(zhí)行《車間冬季安全生產(chǎn)競賽規(guī)定》，此競賽規(guī)定適用于全年每月評比。
7.2燃料專業(yè)人員不參加評比。
7.3競賽考核與獎勵。
7.3.1大班排名第一的獎勵班組人員每人50元，當班值長獎勵50元；當班班長獎勵30元。
7.3.2大班排名第二名的獎勵班組人員每人30元，班長、值長、班員獎勵相同。
7.3.3大班排名第三名的獎勵班組人員每人10元班長、值長、班員獎勵相同。
7.3.4大班排名第四名的班組人員不予獎勵，考核當班值長50元，當班班長30元。
7.3.5冬季競賽以發(fā)電獎二次分配獎金進行獎勵，第四名可獲得獎金基數(shù)；全年其他各月安全生產(chǎn)競賽（冬季競賽階段除外），按以上獎勵進行獎金分配。
7.3.5大班出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故、機電事故、人身傷害的取消本月大班評比資格，取消本季度、年度評比資格，其他月份、季度評比造常進行。
7.3.6大班自然季度月中取得兩次第一名的在第三月中獎勵大班1000元，由值長對本大班范圍內的人員進行獎金分配。
7.3.71-6月或7-12月年大班評比排名獲得四次第一名的在第二季度最后一月中獎勵大班2000元由值長對本大班范圍內的人員進行獎金分配。
7.4 燃料專業(yè)競賽評比
7.4.1 燃料三班競賽評比執(zhí)行《車間燃料專業(yè)安全生產(chǎn)競賽規(guī)定》。
7.4.2 燃料專業(yè)競賽分為三期燃料、二期燃料兩部分分別進行；以專業(yè)班組三個自然班即甲、乙、丙班進行比賽。
7.4.3 評比排名第一的獎勵班組人員每人30元，當班班長30元
7.4.4班組出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故、機電事故、人身傷害的取消本月大班評比資格。
三、幾點說明：
1 車間及各專業(yè)班組的考核仍執(zhí)行原有《小指標考核與獎勵》制度。
2以上各獎勵制度可重復獎勵。
3獎勵制度執(zhí)行獎金以專業(yè)班組為核算單位，即實行專業(yè)班組工資總額不變進行內部分配；
公司車間
第一部分 實施激勵的意義
員工是企業(yè)一切活動的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當?shù)募畋愠蔀槠髽I(yè)關注的首要問題。
正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨特的激勵術在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤。
第二部分 制定激勵方案的指導思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示：
第三部分 激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制 （一）完善福利 1、為員工上三險。
2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。
3、2004年每一個季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預算為200元人民幣，以70名員工計算，年預算為1.4萬元。
4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費（成本70×200×3=42000元）。
5、培訓
季度培訓需求分析，并根據(jù)培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
（三）成就激勵制度
1、授權
（1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
（3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
2、業(yè)績競賽
（1）2004年銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務部門每季度對部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優(yōu)秀員工。
（2）銷售部門比當季度實現(xiàn)的銷售額；軟件開發(fā)部比當季度開發(fā)或測試任務的完成情況；系統(tǒng)集成部比當季度每個員工實施的客戶數(shù)量和質量。
（3）公司在server1上設立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務部門的競賽結果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。
（4）各部門內部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。
（5）用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
3、目標任務溝通
（1）在項目、任務實施的過程中，經(jīng)理應當為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。
的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工
（1）當員工出色完成工作時，經(jīng)理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
的工作相當出色就行了。
（4）經(jīng)理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
（5）只重結果，不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊?，工作成果對公司才是真正有用的。
（6）企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結合
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。
（四）機會激勵
技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應。
3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵員工
（1）現(xiàn)在提倡轉自由人為社會人，轉經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
4、構造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內刊。
（1）從2季度開始，人力資源部負責建設公司內刊，在各部門建立通訊員隊伍。
（2）稿酬為：每字5分，每張照片10元。
（3）內刊每季度出版一次，為網(wǎng)頁形式。
三、構造公司內部人文環(huán)境
（一）關懷激勵。
1、了解是關懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
2、部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。
4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送人民幣200元。
（二）團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
（三）領導行為激勵。
1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應的主要方面。
（四）集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵
每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
（六）外出游覽
每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協(xié)作精神。
四、把員工視為“合伙人”
（一）公司致力于建立與員工的合伙關系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。
（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：
1、利潤分享計劃
（1）員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
（2）每年年末每位員工應分享的利潤
= （本人當年績效考核的得分/100）×應分得的利潤
（3）應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
2、雇員持股計劃
一部分股份。
股票。
股權激勵機制方案篇十二
摘要：公司股權的轉讓有著重要意義，而法律效力是公司股權轉讓科學合理進行的有效保證，必須遵照有關法律進行。本文重點探討了股權轉讓合同的法律效力以及在股權轉讓中需要認定和審查的重點內容。
公司股權的轉讓關系到其他主體的利益，甚至國家經(jīng)濟的安危，對于形成活躍的市場經(jīng)濟，優(yōu)化資源配置，有重要意義。法律是公司股權轉讓科學合理進行的有效保證，需要遵照有關法律進行。進行公司股權轉讓的時候，要考慮到合同的法律效力。
一、明確股權轉讓的含義。
公司股東在出資行為的基礎上，享有從公司獲得經(jīng)濟利益以及參與公司經(jīng)營管理行為的各項權利，可以統(tǒng)稱為股東股權。股權作為一種民事權利，是非常特殊而且相對獨立的，可以與物權、債權相互之間并列獨立。股權的內涵中，財產(chǎn)權、身份權、管理權是它的主要內容，因此股權集中了財產(chǎn)、管理和身份于一體，是一種綜合性的權利。由于股東的權利來自股東的出資情況，股權包括了共益權和自益權，二者結合在一起，構成了股權的完整權利體系。作為一種綜合性的獨立權利，股權的本質是股東對于公司的管理控制權，以及對于公司事務的支配權。
股權的轉讓指的是，股東按照法律的規(guī)定和公司的章程，將屬于自己的股權讓給他人，受讓人因此獲得股權成為公司股東的民事行為。本質上來說，股權轉讓是一種股權的買賣行為，并不能改變公司的法人資格。股權是一種比較特殊的權利集合形態(tài)，股權轉讓行為中的當事人用股權作為標的物，使它的權屬發(fā)生了轉移，這是一種要式行為，應該符合公司法規(guī)定的程序以及實體條件。在我國的公司法中，將有限責任公司的出資轉讓和股份有限公司的股份轉讓，統(tǒng)稱為股權轉讓。股份轉讓，是指股份有限公司的股東把股份轉讓給他人的一種行為。這種股份轉讓與出資轉讓也存在一定區(qū)別。由于股份公司具有較強的合資性，體現(xiàn)了公司的基礎是資本，對于股東之間的人際關系并不注重。而有限責任公司中，對于股東之間的信任關系相對來說比較注重。有限責任公司中的出資轉讓行為也受到法律的限制，出資轉讓一般會通過私下簽訂協(xié)議的方式進行。
二、股權轉讓合同的法律效力重點分析。
股權代持法律效力分析。
股權代持，或稱委托持股，是指實際出資人與名義出資人達成以下約定：名義出資人作為名義股東，在股東名冊等公司工商登記信息上出現(xiàn)，而實際上由實際出資人出資并享有投資權益。在現(xiàn)代社會，人們對商業(yè)交易的保密要求以及靈活安排的需求不斷上升。在此背景下，憑借其本身所特有的隱秘性和靈活性，股權代持已被廣泛應用在商業(yè)交易行為中，例如，為規(guī)避公司股東人數(shù)上限而進行的職工持股會代持安排，為開展中國境內有限責任公司員工虛擬期權計劃而由大股東代持員工股權的安排，在投融資交易中因商業(yè)考慮而進行的股權代持安排，等等。與此同時，由股權代持安排引起的糾紛和爭議也越來越頻繁。
下面通過一起投融資交易中股權代持安排引發(fā)的訴訟案件，對股權代持的法律效力問題加以分析梳理，并進一步探討有效降低或防范這一領域重大法律風險的途徑和手段。
一、案情還原。
之后，由于經(jīng)營不善，第三人股權的估值大幅度降低。此時原告實際持有的第三人股權的市場價值已低于之前從被告處受讓股權時的價值，由此導致原告投資失利，該筆投資處于虧損狀態(tài)。于是，原告希望不再履行《代持協(xié)議》，并要求被告將之前從原告處收取的股權轉讓款全部返還。這一要求遭到被告的拒絕，原告遂將被告起訴至法院，請求法院確認《代持協(xié)議》無效，并判令被告將其從原告處取得的股權轉讓款全額返還。
這份《代持協(xié)議》的法律效力究竟如何？是有效合同、可撤銷合同，還是效力待定合同？抑或根本就是無效合同？這是本案中雙方爭議的'主要焦點，也是這一類股權代持協(xié)議法律關系中存在的普遍性問題。
二、股權代持法律效力分析。
1.概述。
股權代持安排的協(xié)議通常包含兩種民事法律行為：一是實際出資人和名義出資人關于委托持股的民事法律行為；二是實際出資人與名義出資人關于股權轉讓的民事法律行為（即名義出資人將其持有的股權轉讓給實際出資人）。因此，要判斷股權代持安排的協(xié)議是否有效，需要分別分析委托持股和股權轉讓這兩個民事法律行為的法律效力。
《合同法》第52條列出了合同無效的五種情形：（1）一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同，損害國家利益；（2）惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益；（3）以合法形式掩蓋非法目的；（4）損害社會公共利益；（5）違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定。
一般來說，股權代持安排的協(xié)議由實際出資人和名義出資人自愿簽署，屬于正常的商業(yè)交易行為，沒有損害國家利益和社會公共利益的行為，也不存在惡意串通損害第三人利益的情形。因此，正常的股權代持安排協(xié)議通常不存在《合同法》第52條規(guī)定的合同無效的前四種情形。至于是否存在第五種情形，即違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定，則有著進一步討論分析的空間。在法律實務中，由于對“強制性規(guī)定”的解讀存在一定的不確定性，使得該條規(guī)定成為多數(shù)股權代持安排爭議的焦點之一。以下將主要從委托持股和股權轉讓這兩個法律行為是否違反法律、行政法規(guī)的“強制性規(guī)定”這一角度進行分析闡述。
2.委托持股行為的法律效力分析。
在《最高人民法院關于適用中華人民共和國公司法若干問題的規(guī)定（三）》（以下簡稱“《公司法解釋三》”）出臺之前，委托持股行為一直位于灰色地帶，無任何法律法規(guī)對其做出明確規(guī)定。而《公司法解釋三》第25條規(guī)定：有限責任公司的實際出資人與名義出資人訂立合同，約定由實際出資人出資并享有投資權益，以名義出資人為名義股東，實際出資人與名義股東對該合同效力發(fā)生爭議的，如無合同法第52條規(guī)定的情形，人民法院應當認定該合同有效。這一規(guī)定正式肯定了委托持股的法律效力；同時，《公司法解釋三》對于委托持股安排中易引發(fā)爭議的投資權益歸屬、股東名冊變更、股權處分等事項也進行了規(guī)定，這從側面認可了委托持股本身的合法性。
在投融資交易中，多數(shù)公司的最終目的是上市，公司如果希望在中國境內資本市場公開發(fā)行股票，則需遵守中國證監(jiān)會《首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法》（以下簡稱“《首發(fā)辦法》”）?！妒装l(fā)辦法》第13條要求，“發(fā)行人的股權清晰，控股股東和受控股股東、實際控制人支配的股東持有的發(fā)行人股份不存在重大權屬糾紛”。由于委托持股會影響發(fā)行人股權的清晰度，且存在潛在的股權糾紛風險，所以從目前證監(jiān)會的監(jiān)管口徑看，委托持股是不允許的。據(jù)此，有人認為，由于委托持股違反《首發(fā)辦法》中的有關要求，會實質阻礙公司上市，從而損害公司和公司中其他股東的利益，所以委托持股協(xié)議應屬無效。
然而實際上，《證券法》《首發(fā)辦法》及其他與企業(yè)上市相關的法律和行政法規(guī)并沒有規(guī)定委托持股這一行為本身無效，監(jiān)管部門為確保股權清晰而適用的監(jiān)管審查口徑也只是要求公司對委托持股的行為進行清理，而并未否認委托持股本身的合法性。
3.股權轉讓行為的法律效力分析。
否會導致該股權轉讓行為無效呢？前文提及的案件中，原告恰恰就是以股權轉讓行為違反《公司法》第72條的規(guī)定作為主張其無效的理由。
判斷股權轉讓行為以及股權代持安排的協(xié)議是否有效的關鍵在于，《公司法》第72條規(guī)定是否屬于《合同法》第52條中提及的“強制性規(guī)定”。
《最高人民法院關于適用中華人民共和國合同法若干問題的解釋（二）》中的第14條規(guī)定，《合同法》第52條中提及的“強制性規(guī)定”是指“效力性強制性規(guī)定”，但該解釋并未對“效力性強制規(guī)定”做進一步說明?！蹲罡呷嗣穹ㄔ宏P于當前形勢下審理民商事合同糾紛案件若干問題的指導意見》則明確規(guī)定，“違反效力性強制規(guī)定的，人民法院應當認定合同無效；違反管理性強制規(guī)定的，人民法院應當根據(jù)具體情形認定其效力?！辈⒅赋?，“強制性規(guī)范規(guī)制的是合同行為本身即只要該合同行為發(fā)生即絕對地損害國家利益或者社會公共利益的，人民法院應當認定合同無效?！?BR> 不難看出，“效力性強制性規(guī)定”的實質特征是規(guī)范損害國家利益或社會公共利益的合同行為。具體而言，其規(guī)范的是法律及行政法規(guī)明確規(guī)定違反該類規(guī)定將導致合同無效的行為，或雖未明確規(guī)定違反之后將導致合同無效，但若使合同繼續(xù)有效將損害國家利益和社會公共利益的行為。不屬于“效力性強制性規(guī)定”規(guī)范范圍的則由“管理性強制性規(guī)定”加以規(guī)范。對于“效力性強制性規(guī)定”適用范圍的限制，有利于實現(xiàn)維護《合同法》、鼓勵和保護交易等重要目的。
第72條規(guī)定應理解為“管理性強制性規(guī)定”，而非“效力性強制性規(guī)定”，故股權轉讓行為及股權代持安排協(xié)議并不會因為違反《公司法》第72條規(guī)定而當然無效。值得注意的是，《最高人民法院關于審理外商投資企業(yè)糾紛案件若干問題的規(guī)定（一）》明確規(guī)定，外商投資企業(yè)中的股權“轉讓方、受讓方以侵害其他股東優(yōu)先購買權為由請求認定股權轉讓合同無效的，人民法院不予支持?！钡撘?guī)定僅適用于外商投資企業(yè)。當然，這對于內資企業(yè)具有一定的參考作用，也從一定程度上印證了《公司法》第72條規(guī)定不屬于“效力性強制性規(guī)定”的分析。
在司法實踐中，雖然各地人民法院通常不會將《公司法》第72條規(guī)定理解為“效力性強制性規(guī)定”，但對股權轉讓行為屬于效力待定還是可撤銷仍存有一定爭議。例如，廣東省高級人民法院在其官網(wǎng)發(fā)布的《民商事審判實踐中有關疑難法律問題的解答意見》中提出，未經(jīng)有限責任公司其他股東過半數(shù)同意的股權轉讓合同一般應認定為效力待定的合同；根據(jù)《陜西省高級人民法院民二庭關于公司糾紛、企業(yè)改制、不良資產(chǎn)處置及刑民交叉等民商事疑難問題的處理意見》，目前審判實踐中較為通行的觀點為：未經(jīng)有限責任公司其他股東過半數(shù)同意的股權轉讓合同不屬于效力待定的合同，其效力始于成立之時。
其他股東）的優(yōu)先購買權。因此，作為權利受損害方，其他股東可以請求撤銷轉讓方和受讓方之間的股權轉讓合同，但是在行使撤銷權之前，該股權轉讓合同是有效的。
股權激勵機制方案篇十三
自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙，但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多，無法在范圍較大的層面建立激勵機制。
期股。
期股激勵是指企業(yè)經(jīng)營者在一定期限內，經(jīng)股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份，并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵方式。
期股激勵的對象主要是董事長、總經(jīng)理、財務負責人等高級管理人員。企業(yè)經(jīng)營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規(guī)定，對企業(yè)經(jīng)營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權轉讓、增資擴股中形成的經(jīng)營者股份。企業(yè)經(jīng)營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內，經(jīng)營者以約定價格購買的股份；經(jīng)營者崗位股份即干股；經(jīng)營者獲取特別獎勵的股份。
企業(yè)經(jīng)營者在該企業(yè)任期屆滿，其業(yè)績指標經(jīng)考核認定達到雙方契約規(guī)定的水平，若不再續(xù)聘，可按契約規(guī)定，將其擁有的期股按當時的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn)，也可保留適當比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經(jīng)營者擁有的期股則可按當時的'股票市場價格變現(xiàn)。
期權（認股權）。
股票期權制度，是指企業(yè)經(jīng)營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權利，且有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益，但期權本身不可轉讓。
股票期權是一種最符合國際慣例的方式，目前中國有關部門也極力推廣這種方式，并正在制定相關規(guī)定。從實踐來看，認股權方式可設定以下兩種：
方案一：公司增發(fā)新股時，預留部分額度用于認股權計劃，并由第三方“持有人”出資認購此部分股票，持有人在經(jīng)營者通知行權時按認股期權計劃確定的價格將股票轉讓給經(jīng)營者或向經(jīng)營者支付買賣股票的差價。
這種方案的難點在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權后變?yōu)榻?jīng)營者的股票，非交易過戶有障礙。
方案二是最為規(guī)范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時預留一部分額度，作為未來經(jīng)營者行權時的股票來源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度，在經(jīng)營者行權后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實行股票期權制度還應當對認購主體、認股權發(fā)行的數(shù)量、行權日及行權期限、行權價格、股票的拋售等事項作出具體的約定。
作者：呂紅兵漆俊。
股權激勵機制方案篇十四
摘要：隨著當前企業(yè)競爭的日益激烈，進一步深化企業(yè)的激勵機制顯得尤為重要?，F(xiàn)代企業(yè)的管理活動中，尤其是對生產(chǎn)要素的管理中，人力資源是最難以駕馭的部分。本文引進了管理學中的激勵理論，透過對激勵理論的闡述，結合本人實際工作中的體會，對企業(yè)中針對員工進行激勵的重要性及其方法、途徑等加以論述。期望透過本文的論述，為我國企業(yè)管理中對員工激勵的理論和實踐有所探索。
關鍵詞：企業(yè)管理；激勵機制；實踐。
一、企業(yè)管理過程中激勵的分類。
1.經(jīng)營管理者的激勵。
激勵的目的是為了提高員工的工作用心性和創(chuàng)造性，是為了凝聚員工的向心力，激發(fā)員工的進取心，以實現(xiàn)企業(yè)運行的高績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)劃遠景與目標。企業(yè)的經(jīng)理人員是企業(yè)的人才主體。企業(yè)的成功與失敗，最主要的問題就是企業(yè)所有者能否建立起優(yōu)秀的經(jīng)營管理者隊伍，并能夠依據(jù)經(jīng)營管理人員的個性需求，有效地實施激勵，使企業(yè)經(jīng)營管理者的需求不斷地得到滿足，并激發(fā)他們新的需求，使他們對企業(yè)的熱愛和對工作的盡責始終處在一個樂觀、自信、創(chuàng)新、情愿的平臺上。新時代企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)發(fā)展藍圖的設計者，是企業(yè)組織中領導與激勵者，是企業(yè)管理改革的決策者和企業(yè)員工的服務者。知識經(jīng)濟時代的核心問題，是人類創(chuàng)造財富的方式發(fā)生了根本的變化。時代的進步給人們帶來了觀念上的改變，使人類的創(chuàng)造力得到極大的解放。因此，企業(yè)創(chuàng)造財富的重心也轉移到管理和知識上。
2.企業(yè)員工的激勵。
員工是企業(yè)經(jīng)營的執(zhí)行者。新時代的企業(yè)所要求的員工應具有強烈的工作熱情。熱情，就是一個人持續(xù)高度的職責心，就是把全身的每一個細胞都調動起來，完成他內心渴望完成的工作。熱情是一種強勁的激勵情緒，一種對人、事、物和信仰的強烈情感，熱情的作用能夠產(chǎn)生善與惡的兩種截然不同的力量。企業(yè)的決策者，應當善于激勵員工，不但使員工具有工作的熱情，還要使員工的熱情與企業(yè)的發(fā)展有機結合起來。
1.激勵形式過于單一，缺乏針對性。
從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般可分為物質激勵和精神激勵兩個方面。然而很多企業(yè)激勵形勢比較單一，或者都過分強調物質激勵，而忽視對員工精神上的激勵。隨著勢態(tài)的不斷變化人的需求也是不斷變化的。員工基本物質生活沒得到保障是物質保障是他們唯一的目標，但當他們的物質水平不斷提高，那些所謂的基本保障就不再是他們的主要追求，人們開始把目標逐漸轉向了精神方面的追求。員工都期望得到領導的認可，能夠有鍛煉和發(fā)展的機會，都期望自己的人生價值有所體現(xiàn)。但是人的需要時有差異性的，很少有企業(yè)會切身實地的對員工的真正需求進行調查，都是根據(jù)國外或者其他企業(yè)進行參考，沒有以自身企業(yè)及員工的實際需要為基礎去有效的實施激勵，盲目的拿來主義，生搬硬套。這就使激勵和企業(yè)自身狀況不貼合，缺乏針對性，激勵沒有起到良好的效果。
2.企業(yè)管理的薪酬制度不健全。
在現(xiàn)代企業(yè)很多企業(yè)都實行崗位工資制，在此制度下某一類崗位上的人員只能獲得必須級別的工資，員工無差異化，對于那些潛力強工作表現(xiàn)出色的員工并不公平。這樣會促使員工只對于自己的晉升感興趣，對于提高自身業(yè)務水平?jīng)]興趣，因而無益于企業(yè)發(fā)展。
還有一種就是在同一企業(yè)，各崗位員工之間的需求無差別化，個崗位同一級別的員工的需求也是不一樣的，很多企業(yè)并沒注意到這點，以至于整個部門之間因為工作難易度不同然而獲得報酬無差別而導致部門之間矛盾關系發(fā)生，員工工作效率低下，企業(yè)內部凝聚力渙散。還有些企業(yè)只重視短期薪酬激勵，而長期激勵機制不足。絕大多數(shù)企業(yè)的報酬形式為“工資+獎金+補貼+福利”，薪酬結構比較單一，激勵缺乏動態(tài)化，沒有年薪制激勵和股權型激勵等中長期的激勵計劃，使得激勵的強度較弱。
3.缺乏先進的企業(yè)文化。
1.加強物質激勵和精神激勵相結合。
在企業(yè)管理的激勵機制運行過程中，物質激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質激勵也是目前我國企業(yè)內部使用得十分普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的用心性。不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未到達，職工的用心性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的用心性，因為這種平均主義的分配方法十分不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。
2.加強績效考核與薪酬設計的有機結合。
在我國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段，由于物質生活水平和社會福利保障還未到達發(fā)達國家的舒適程度，薪酬對于員工的生活質量尤其重要。然而工資作為薪酬的一部分不僅僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就與權力的象征?；趤啴斔沟墓嚼碚摓楸ＷC員工物質與精神需要的公平就務必建立公平的薪酬體系。在建立薪酬體系之前，務必盡快完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核標準需以企業(yè)自身的發(fā)展目標及員工實際狀況為標準根據(jù)崗位職責的不同設定。再根據(jù)各個員工的潛力和職責確定工作水平，根據(jù)工作績效確定工資、獎金、福利，并在年度評估時進行調整，調整的依據(jù)就應是職責的變化、潛力和績效的提高而不是工齡和資歷。這樣才能使員工提升自身潛力，提高員工業(yè)績，調動工作的自主性和用心性，保證激勵的公平性。
3.建立適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。
管理在必須程度上就是用必須的文化塑造人。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展帶給動力。
總之，現(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理時代，其重要資料不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者和員工對事業(yè)獻身的獨特的藝術。激勵是員工努力工作的動力源泉，如何以最佳的方式激勵員工，使員工和企業(yè)雙贏最大化，如何找到均衡點，這是科學用人務必思考的問題，也是在整個企業(yè)管理過程中，每一個管理者努力探索的焦點。
參考文獻：[1]張玉科.淺談企業(yè)員工的激勵措施.中國人力資源開發(fā)，2001，(5).
[2]黃維德，董臨萍.人力資源管理.高等教育出版社，2005.
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