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競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇一
上次我們講了從七個方面來分析關(guān)鍵詞的競爭度，這次來講講如何分析競爭對手的網(wǎng)站。做為一個seo專員分析競爭對手網(wǎng)站是最基本的技能，如果不懂分析競爭對手的網(wǎng)站就稱不上是專業(yè)的seo人員。下面是我這幾年來積累的經(jīng)驗(yàn)分析出來給大家看看，同時也給哪些不懂得seo專員看看如何分析競爭對手的網(wǎng)站。分析競爭對手網(wǎng)站是做網(wǎng)站優(yōu)化中的重中之重，不分析的話你可能根本不知道能否有機(jī)會超過對手，不能超過對手的網(wǎng)站，你做了這個關(guān)鍵詞也沒有，因?yàn)槟愀緵]有機(jī)會上到首頁獲取流量。好了，廢話不多說我們開始來分析一下競爭對手的網(wǎng)站吧。
網(wǎng)站定位。
根據(jù)網(wǎng)民的搜索需求我們要分析一下對手對網(wǎng)站的定位。主要是網(wǎng)站是以為營銷為目標(biāo)還是以打造企業(yè)品牌為目標(biāo)，還是以提供信息獲取流量為目標(biāo)，這三點(diǎn)很重要。同時也要關(guān)注網(wǎng)站的目標(biāo)客戶定位、網(wǎng)站主題定位和網(wǎng)站在未來發(fā)展方向定位。通過這些分析，可以對競爭有一些了解，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，還可以找出在這個行業(yè)的空白處，減少自身的競爭壓力。
域名分析。
在分析域名方面呢，沒有什么那么講究，只是看看網(wǎng)站域名的年齡即可。百度比較喜愛老域名，因?yàn)槔嫌蛎容^穩(wěn)定，而且百度比較信任老域名，所以呢，時間越長那么權(quán)重就越高。剛剛起來的新站就是一盤散沙時期，百度對新站的信任度沒有那么高，權(quán)重也自然是低的。
pagerank。
pagerank簡稱就是pr值，這是谷歌對網(wǎng)頁的評價進(jìn)行劃分的，這是谷歌計(jì)算排名的一種方式，是用來識別網(wǎng)頁等級的重要性。級別是從0-10級，10級為滿分。級別越高說明網(wǎng)頁受歡迎程度就越高，分析pr對網(wǎng)站很重要，它能知道網(wǎng)頁的受歡迎的程度。
網(wǎng)站域名權(quán)重很高的話，我都是很難競爭過去的，在權(quán)重1-權(quán)重2的范圍內(nèi)還好說，如果是權(quán)重3以上的話就很難說了，憑個人的能力是不能競爭過去的。在權(quán)重三以上的競爭對手需要一個團(tuán)隊(duì)來競爭才能對抗，并且還要團(tuán)隊(duì)之間的相互配合才可以的。所以分析網(wǎng)站權(quán)重的高低是很有必要的一個過程。
服務(wù)器情況。
服務(wù)器放置位置很重要，這會影響網(wǎng)站的速度和反應(yīng)。我們用的服務(wù)器是不是獨(dú)立ip也很重要，服務(wù)器訪問速度會影響用戶體驗(yàn)，獨(dú)立ip會影響網(wǎng)站的優(yōu)化效果。這也是我們要認(rèn)真的看待的。
網(wǎng)站速度。
了解對手網(wǎng)站的訪問速度很重要，網(wǎng)站速度是根據(jù)空間的好壞和空間放置了多flash與圖片來定的，了解對方的網(wǎng)站代碼結(jié)構(gòu)，來發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)劣。
查看網(wǎng)站meta標(biāo)簽設(shè)置。
我們再來看看網(wǎng)站的源代碼，來了解對手meta標(biāo)簽設(shè)置完善與否，以及關(guān)鍵詞如何布局，還有放置關(guān)鍵詞的密度，看看關(guān)鍵詞是否有堆砌的問題。
是否使用h標(biāo)簽。
h標(biāo)簽在網(wǎng)頁的源代碼中很重要，要適當(dāng)?shù)赜煤胔標(biāo)簽，一般情況下我都把關(guān)鍵詞放到h標(biāo)簽里面，這會對網(wǎng)站的權(quán)重有所提升，對關(guān)鍵詞的排名也很有優(yōu)勢，不過h標(biāo)簽不能過分使用，這會引起搜索引擎的懷疑是作弊。
內(nèi)部的具體優(yōu)化。
是否建有網(wǎng)站地圖。
網(wǎng)站地圖建設(shè)對于整個網(wǎng)站來說是至關(guān)重要的，這會影響蜘蛛的爬行速度和用戶體驗(yàn)度。網(wǎng)站地圖方便蜘蛛的抓取頁面，能更快抓取最新更新的頁面，了解網(wǎng)站的架構(gòu)。一般網(wǎng)站地圖放置在網(wǎng)站的根目錄下并且命名為sitemap，這也可以稱之為蜘蛛來到這個網(wǎng)站的導(dǎo)航系統(tǒng)，網(wǎng)站地圖可以增加網(wǎng)站收錄情況，而且搜索引擎很喜歡有網(wǎng)站地圖頁面。
網(wǎng)站友情鏈接的質(zhì)量。
對于外鏈來說，友情鏈接給予自身的網(wǎng)站權(quán)重是很高的，所以我們在交換鏈接的時候一定要慎重，高質(zhì)量的鏈接會給網(wǎng)站帶來很好的權(quán)重，如果是低質(zhì)量的話則會相反。
網(wǎng)站收錄情況。
查看對手網(wǎng)站的收錄情況很有必要，網(wǎng)站收錄得越多那么排名就越好，當(dāng)然啦，排名好與壞不是用收錄的多少來決定的，是根據(jù)多方面的因素來決定的，網(wǎng)站收錄是一方面。
主要關(guān)鍵詞。
網(wǎng)站關(guān)鍵詞排名。
看看對手網(wǎng)站的核心關(guān)鍵詞是什么，在看看核心關(guān)鍵詞的排名情況，然后再將這些關(guān)鍵詞進(jìn)行統(tǒng)計(jì)起來。這樣的分析有助我們了解競爭度，從而更好的執(zhí)行自己優(yōu)化的網(wǎng)站。
google排名。
一個好的網(wǎng)站，在谷歌的表現(xiàn)一定很好，我們也要查看一下對手網(wǎng)站在谷歌的排名，分析在谷歌里的收錄以及關(guān)鍵詞的表現(xiàn)情況。
網(wǎng)站seo水平。
根據(jù)多方面查看對手網(wǎng)站的seo水平，并結(jié)合站長工具查看對手網(wǎng)站的seo數(shù)據(jù)，深入了解對方網(wǎng)站的情況，做好超越對方的額方針。
網(wǎng)站盈利模式。
在互聯(lián)網(wǎng)上建立網(wǎng)站，大家的目的只為了一個，那就是為了掙錢，那么查看對手網(wǎng)站如何在互聯(lián)網(wǎng)盈利這是很關(guān)鍵詞的。通過觀察對方網(wǎng)站的盈利模式，估算一下網(wǎng)站給企業(yè)帶來的利潤有多高，分析目前市場的前景如何，最終找到合適自己網(wǎng)站的盈利模式。
網(wǎng)站團(tuán)隊(duì)背景。
網(wǎng)站團(tuán)隊(duì)背景很重要，通過各種渠道來獲取對手網(wǎng)站運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的各方面信息，是個人操作還是一個團(tuán)隊(duì)在操作，他們是怎么分工的，有什么人才優(yōu)勢等等。
外鏈數(shù)量以及鏈質(zhì)量。
外鏈：就是導(dǎo)入自己網(wǎng)站的鏈接。外鏈對于網(wǎng)站優(yōu)化來說是一個非常重要的一個環(huán)節(jié)。相信大家應(yīng)該有所體會，發(fā)現(xiàn)排名很好的網(wǎng)站都有大量的外鏈;光數(shù)量多還不行，也要考慮質(zhì)量的關(guān)鍵，外鏈的質(zhì)量影響著網(wǎng)站的權(quán)重。所以說外鏈要多，更要質(zhì)量，因?yàn)楦哔|(zhì)量的鏈接可以帶來搜索引擎的信賴。
網(wǎng)站流量。
在來看看對手網(wǎng)站的流量;如果對方的流量很大那么超過對方的機(jī)會很渺小，因?yàn)榱髁看笳f明用戶體驗(yàn)好，要超過對手的難度會很大。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇二
公司的產(chǎn)品，在產(chǎn)品開發(fā)和銷售上有雄厚的實(shí)力和豐富的經(jīng)驗(yàn)，而這些產(chǎn)品在其內(nèi)涵上與企鵝qq是有相通之處的。因此，他們充分利用自己的優(yōu)勢，把一個網(wǎng)絡(luò)上的品牌成功地引到網(wǎng)下，進(jìn)而形成一種強(qiáng)大的時尚品牌消費(fèi)文化。3不斷創(chuàng)造新的利潤乘數(shù)這就是利用強(qiáng)勢品牌的創(chuàng)新戰(zhàn)略的第四步，也是企業(yè)得以繼續(xù)發(fā)展的最重要的一步：品牌延伸。不同的行業(yè)有不同的做法，騰訊所采用的就是利用文化進(jìn)行品牌延伸。騰訊和東利行早已經(jīng)達(dá)成一致，那就是要把qq打造成中國本土的第一卡通品牌。oicq本身是一種新的溝通方式，它所帶來的新的生活方式是更加強(qiáng)調(diào)與注重人與人之間的溝通交流，它抓住了人內(nèi)心的一個底線，是一種開放式的、友好的、渴望溝通的生活方式。在qq的品牌中同樣也貫穿著這樣的理念，qq產(chǎn)品的開發(fā)也圍繞著qq品牌特色，迎合了年輕人溝通的需求。qq很多的產(chǎn)品已成為年輕人或者男女朋友互贈的禮品，成為傳達(dá)人與人之間情感的一個載體。q文化是隨著社會的、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐步衍生出的一種文化，它是客觀存在的。對東利行來說，就是要借助qq龐大而忠實(shí)的用戶基礎(chǔ)，通過“q-gen”的產(chǎn)品，包括將來東利行計(jì)劃要做的音樂、咖啡屋，給消費(fèi)者營造一種全新的生活方式與生活形態(tài)。東利行投入巨資拓展q-gen動漫空間，給q-gen注入生命和活力，最大限度地提升qq品牌價值。結(jié)合音樂、卡通、漫畫和實(shí)體的產(chǎn)品多種流行元素，希望打造出一個立體的卡通品牌。作為時尚元素的卡通，在中國遠(yuǎn)沒有被充分利用，q-gen要去迎合的就是這樣一個市場，而不是簡單地對qq知名度的一次性利用。所以騰訊和東利行并沒有計(jì)劃只將顧客定位在qq族上，他們要把q-gen做成屬于所有年輕人的卡通。一方面，給qq品牌注入文化內(nèi)涵；另一方面，利用qq衍生物拓展qq的外延。騰訊和東利行就是這樣一步一步將一個網(wǎng)絡(luò)軟件品牌打造成一個強(qiáng)勢的時尚消費(fèi)品牌，并從中獲得了巨大的發(fā)展。4細(xì)節(jié)決定成敗現(xiàn)在，騰訊當(dāng)時難以望其項(xiàng)背的對手大多已經(jīng)不復(fù)存在，專業(yè)經(jīng)營icq的只剩下騰訊一家，新浪、網(wǎng)易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分騰訊剩余的5的市場。至于勝利是怎么得來的，說出來的卻都是一些非常細(xì)微的理由。例如：騰訊為用戶設(shè)計(jì)了性格各異的彩色頭像，在線時是彩色的、會動，而下線時就變成灰色；騰訊把用戶的好友資料存放在服務(wù)器上，無論用戶換了什么機(jī)器，都可以輕松找到自己的朋友，而不是換了機(jī)器，就無法找到自己的朋友。這些細(xì)枝末節(jié)就像生活的本質(zhì)：細(xì)微、平淡卻需要精心呵護(hù)。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇三
制定網(wǎng)站方案，競爭對手的分析是必不可少的，知己知彼百戰(zhàn)不殆，那么我們在分析競爭對手的時候應(yīng)該分析什么呢?具體有哪些指標(biāo)是我們應(yīng)該關(guān)注的呢?今天彭晉杰在這一文章就從細(xì)節(jié)上簡單談?wù)勱P(guān)于競爭對手的分析具體該如何操作，競爭對手的具體分析，大致可以從以下五個方面來看：
(1)網(wǎng)站權(quán)重、pr值、域名年齡百度官方早已聲名，百度權(quán)重只是愛站，站長工具等網(wǎng)站推出的針對網(wǎng)站關(guān)鍵詞排名預(yù)計(jì)給網(wǎng)站帶來流量，劃分等級0-10的第三方網(wǎng)站歡迎度評估數(shù)據(jù)，百度官方并沒有百度權(quán)重這么一說，但是該數(shù)據(jù)可以直接反應(yīng)網(wǎng)站的關(guān)鍵詞排名尤其是長尾詞排名，在很大程度上能夠反應(yīng)一個網(wǎng)站的質(zhì)量。pr值是google用來評測網(wǎng)頁重要性的一個數(shù)據(jù)，目前貌似和百度沒什么太大關(guān)系，但是從百度近年的發(fā)展來看，百度其實(shí)一直在模仿google，網(wǎng)站想贏在未來，就必須注重pr值。域名年齡就不用說了，百度這塊反應(yīng)還是比較明顯的，往往域名年齡高的網(wǎng)站權(quán)重也高，尤其是企業(yè)站。
所以這也是非常關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。
(3)收錄與外鏈?zhǔn)珍洸挥谜f了，收錄是排名的基礎(chǔ)，一個收錄不高的網(wǎng)站排名自然不高，尤其是現(xiàn)在百度抓原創(chuàng)抓的很兇，收錄也可以看出該網(wǎng)站的原創(chuàng)度。外鏈這塊，百度一直在調(diào)整外鏈算法，目前很多常規(guī)的外鏈制作方法以及失效，所以適當(dāng)?shù)目纯锤偁帉κ值耐怄渷碓矗梢允∠潞芏嗾屹Y源的時間。
(4)文章內(nèi)容原創(chuàng)性與關(guān)鍵詞密度控制以及內(nèi)部鏈接(網(wǎng)站結(jié)構(gòu))文章原創(chuàng)性的查詢方法是，找一篇最近更新的文章，復(fù)制其中的一段話，直接在百度搜索，從實(shí)施結(jié)果頁面可以直接分析出該文章原創(chuàng)度如何。其中還要觀察該網(wǎng)站的內(nèi)部鏈接是如何制作的。其實(shí)在彭晉杰來看，內(nèi)部鏈接(網(wǎng)站結(jié)構(gòu))這一塊是很能反映網(wǎng)站競爭力的地方，尤其是大型網(wǎng)站來看，對網(wǎng)站關(guān)鍵詞的排名有著很大的影響。
(5)社會化的推廣手段應(yīng)用目前社會化推廣手段越來越熱，百度對這塊也愈發(fā)重視，適當(dāng)觀察競爭對手網(wǎng)站是否存在應(yīng)用與社會化平臺的插件(如百度分享)、技巧等，可以的話，可以采用拿來主義。上面競爭對手的分析方法講的比較簡單，但是基本原則不會改變，如果真的能夠用以上5點(diǎn)原則對競爭對手做一個深入的分析，相信你會學(xué)大很多，也會對你的競爭對手有更多的了解，也有利于你更快、更容易的超越你的競爭對手。文章首發(fā)紅黑聯(lián)盟，/，尊重版權(quán)!
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇四
——聯(lián)想集團(tuán)差異化。
電子商務(wù)0801班。
080506020。
王靜。
摘要。
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應(yīng)該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應(yīng)視企業(yè)的實(shí)際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品成本水平、價值鏈結(jié)構(gòu)、競爭狀況、目標(biāo)市場情況等因素加以綜合分析才能確定。
聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。在國內(nèi)pc行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團(tuán)為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行了重點(diǎn)探討，聯(lián)想集團(tuán)通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標(biāo)市場相適應(yīng)，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補(bǔ)了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。
關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)新。
聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析。
作為市場領(lǐng)先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴(kuò)大市場份額，在其生產(chǎn)成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)市場情況等因素選擇了以技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品差異化、以服務(wù)轉(zhuǎn)型的服務(wù)差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：
1.1樹立獨(dú)特的品牌形象。
聯(lián)想集團(tuán)憑借出色的營銷能力建立了獨(dú)特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想1＋1家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點(diǎn)。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關(guān)商用電腦的三維品質(zhì)。新聞報(bào)道對聯(lián)想的宣傳也進(jìn)一步增強(qiáng)了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年2月在新聞聯(lián)播和焦點(diǎn)訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關(guān)系等手段的綜合應(yīng)用，聯(lián)想在廣大消費(fèi)者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內(nèi)名牌電腦產(chǎn)品形象。據(jù)報(bào)道聯(lián)想品牌價值103億16。2001年9月1日，中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國45家企業(yè)的57種產(chǎn)品為“中國名牌產(chǎn)品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產(chǎn)品?？恐放频木薮罄瓌恿?，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費(fèi)者購買pc的首選品牌。我國發(fā)行量最大的pc普及類報(bào)紙《電腦報(bào)》近期公布了其2001的讀者調(diào)查結(jié)果。有超過十萬的讀者參與了此次調(diào)查，調(diào)查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)等各方面，可說規(guī)模宏大，而調(diào)查的結(jié)果自然也極具權(quán)威性。其中“首選品牌電腦”項(xiàng)目的調(diào)查中，調(diào)查結(jié)果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在1999年及2000年連續(xù)兩年獲此殊榮。
1.2技術(shù)創(chuàng)新，塑造產(chǎn)品差異化。
特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機(jī)界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術(shù)創(chuàng)新由淺入深地劃分成產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、功能技術(shù)創(chuàng)新和核心技術(shù)創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當(dāng)學(xué)電腦在普通人的眼里還是一門高深學(xué)問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學(xué)好用的電腦，一下子使冷冰冰的計(jì)算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應(yīng)用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等等功能技術(shù)創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)是不斷通過創(chuàng)新保持技術(shù)領(lǐng)先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。
1.3服務(wù)創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)。
在整個業(yè)界從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的背景下，聯(lián)想也正在向服務(wù)轉(zhuǎn)型，從意識上、方法上各方面對服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，尋求服務(wù)差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務(wù)是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入wto后的新形勢，聯(lián)想更要把服務(wù)的工作做深、做細(xì)、做實(shí)?！彼麄冋J(rèn)為，技術(shù)永遠(yuǎn)是缺乏人情味的，技術(shù)只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產(chǎn)品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務(wù)的制高點(diǎn)上看問題，為消費(fèi)者提供滿意、周到的服務(wù)，誰才會牢牢掌握市場的主動權(quán)，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。
向服務(wù)轉(zhuǎn)型，就是要由產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4小時響應(yīng)、48－24小時修復(fù)”的服務(wù)承諾，是業(yè)界第一個承諾修復(fù)時間的廠商，并針對全國1500家大客戶進(jìn)行專人專線24小時鎖定服務(wù)。為提高服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經(jīng)過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務(wù)創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務(wù)品牌，建立差異化優(yōu)勢。
1.4注重環(huán)保意識，引領(lǐng)消費(fèi)時尚。
在別的廠商將目光僅僅關(guān)注于cpu速度、硬盤大小等純技術(shù)性指標(biāo)，大力。
2.1聯(lián)想差異化的優(yōu)勢。
聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應(yīng)，先于競爭對手將差異化的產(chǎn)品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產(chǎn)品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構(gòu)筑在市場競爭中的進(jìn)入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產(chǎn)品的獨(dú)特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等由于技術(shù)含量高，構(gòu)成技術(shù)壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標(biāo)市場。通過差異化來擴(kuò)大市場的份額，聯(lián)想針對中學(xué)生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實(shí)際上是開拓新的細(xì)分市場。
據(jù)調(diào)查有47.5％的消費(fèi)者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應(yīng)商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉(zhuǎn)換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經(jīng)銷商的關(guān)系上明顯居于主導(dǎo)，降低經(jīng)銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領(lǐng)先地位的確立，導(dǎo)致采購量的增加，減弱供應(yīng)商的議價能力。顧客的忠誠和技術(shù)領(lǐng)先構(gòu)成較高的進(jìn)入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。
2.2聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的劣勢。
擴(kuò)大差異化，必須會導(dǎo)致成本的增加，如增大科研費(fèi)用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)擴(kuò)大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產(chǎn)品特性，導(dǎo)致不能持久維持產(chǎn)品差異化。
聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析不斷創(chuàng)新，尋求新的競爭優(yōu)勢。
創(chuàng)新理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特在20世紀(jì)初提出的，著名管理學(xué)家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產(chǎn)要素的本質(zhì)。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實(shí)施其競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。
聯(lián)想正是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。
3.1產(chǎn)品創(chuàng)新。
在產(chǎn)品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領(lǐng)先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設(shè)計(jì)理念和前瞻的應(yīng)用技術(shù)，時刻引導(dǎo)著pc應(yīng)用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內(nèi)外的一致贊譽(yù)，引領(lǐng)消費(fèi)時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。
通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學(xué)生和老年人設(shè)計(jì)的電腦，開拓了一個新的細(xì)分市場。
3.2營銷創(chuàng)新。
在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出1＋1專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想1＋1專賣店經(jīng)過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務(wù)，強(qiáng)調(diào)“用戶體驗(yàn)”，舉辦各種各樣的培訓(xùn)、夏令營活動，在消費(fèi)者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費(fèi)者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產(chǎn)品差異。
3.3技術(shù)創(chuàng)新。
命以后，又進(jìn)入了家用電腦革命的第三個階段家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽(yù)也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)均處于世界領(lǐng)先地位。在本文第二章中已經(jīng)提及聯(lián)想擁有多項(xiàng)專利，正是擁有了這些技術(shù)，聯(lián)想擺脫了市場的同質(zhì)競爭，一路領(lǐng)先地贏得了市場的主動權(quán)。經(jīng)過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術(shù)水準(zhǔn)方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。
3.4服務(wù)創(chuàng)新。
通過服務(wù)創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨(dú)特的服務(wù)品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領(lǐng)先一步，每一步領(lǐng)先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產(chǎn)品利潤率。
參考文獻(xiàn)。
[12]聯(lián)想網(wǎng)站，http://。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇五
2007年，從美國歸來的張向東創(chuàng)辦了正谷。此前，他和朋友們用兩年的時間對中國有機(jī)食品市場進(jìn)行考察和研究，最終確定了正谷走有機(jī)食品的家庭配送上門模式，這種模式在美國已經(jīng)相當(dāng)成熟。從2007年開始，這家提供１８元/斤西紅柿、２０元/斤土豆的有機(jī)食品公司實(shí)現(xiàn)了迅速增長，2007年銷售收入80萬元，2008年500萬元，2009年5000萬元，而今年的預(yù)計(jì)營業(yè)收入則是２億。
2、食養(yǎng)家。
飲食養(yǎng)生綠色食品商城快速宅送天然健康好滋味。
千鮮匯-國內(nèi)最可信賴的健康食品網(wǎng)站,以綠色、健康、有機(jī)、安全為主旨,在線銷售各種新鮮水果、特產(chǎn)零食、進(jìn)口食品、特色食品、辦公室零食等，讓您盡享美味安全食品。
2011年秋天，千鮮匯特產(chǎn)連鎖店誕生了，這里有很多產(chǎn)品，都是廣州本地人想吃卻吃不到的，我們有一批非常優(yōu)秀的農(nóng)產(chǎn)品收購員，去全國各地最偏遠(yuǎn)最沒有污染的源產(chǎn)地收購讓老百姓放心的綠色食品，很多農(nóng)產(chǎn)品，或因?yàn)槭袌龅脑?，或因?yàn)橥寥雷兓⒌刭|(zhì)災(zāi)害的原因，都已經(jīng)在大城市消失了，我們努力地區(qū)找尋，去探索，千鮮匯希望被更多的朋友們認(rèn)識，讓更多的人吃上物美價廉的綠色食品。如果你有想吃卻買不到的特產(chǎn)，比如新鮮的天麻，野生的鮮蘑菇，我們可以組織集團(tuán)客戶的團(tuán)購業(yè)務(wù)，為您專程去外地采購。
地址：廣州市天河區(qū)中山大道龍怡苑b座20044、廣州市晨康貿(mào)易發(fā)展有限公司。
成立于2010年5月，是一家集蔬菜等食品種植、加工、配送于一體的專業(yè)化公司，主要為廣州市各機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位、學(xué)校、部隊(duì)，醫(yī)院、工廠等飯?zhí)?、酒樓賓館、快餐店、超市、菜市場、家庭、配餐公司等加工配送無公害蔬菜、放心肉禽蛋類、魚類、優(yōu)質(zhì)糧油、水產(chǎn)干貨、調(diào)味配料、綠色水果等二十大類近1000多種食品。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇六
如今的社會生活中處處充滿了競爭，物競天擇適者生存，只有存在競爭意識，才能在以后的工作中取得更加卓越的效果。企業(yè)中的競爭壓力很大，想要長久處于不敗之地，就要對行業(yè)中的對手進(jìn)行分析。下面，為大家推薦酒店企業(yè)競爭對手分析調(diào)查報(bào)告，相信下文介紹可以幫助到朋友們。
一、市場綜述。
1、市場情況:隨著人民生活水平的提高,人民對消費(fèi)的需求也越來越大,并且在物質(zhì)消費(fèi)的同時更追求一種精神享受,這就對酒店服務(wù)業(yè)來說既是機(jī)會也是一種挑戰(zhàn),對酒店的服務(wù)水平有了更高的要求。同時,酒店相繼林立,帶來了更多的同行競爭,消費(fèi)者有了更多的選擇。我們酒店的所在地益陽市也隨著旺府酒店的開張營業(yè),羅馬國際及瑞洋華天等一批酒店的涌出,也必將與我們酒店?duì)帄Z相當(dāng)大的一批客源。我們酒店已經(jīng)在風(fēng)口浪尖上,必須做出一定的調(diào)整才能應(yīng)對新形勢下的新情況。
2、主要競爭對手:目前來說,我們酒店最大的競爭對手是華天酒店和旺府酒店,我們針對這兩家酒店做了一定的調(diào)查:。
旺府酒店:餐飲類共有有包廂34個,其中2個大包廂可以容納10桌。辦宴會或者什么的只能在一樓大廳舉行,最多容納40桌左右,有一個大舞臺,但配置并不顯很高檔。會議室總共三間,最大的只能容納100多人。在長沙經(jīng)營時就是以餐飲出名,湘菜做的有些名氣。定位非常明確,按照四星級標(biāo)準(zhǔn)打造的商務(wù)酒店。這樣,就將吸引一大批商務(wù)客人的進(jìn)駐。
華天酒店:新舊樓共有300多間客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美發(fā)、室內(nèi)恒溫游泳池等娛樂場所,娛樂設(shè)施比較完善。宴會最多容納40桌?？腿朔从撤?wù)好,餐飲味道不錯。該酒店是益陽唯一一家準(zhǔn)四星級的酒店,在湖南省內(nèi)有一定的品牌效應(yīng)。
3、面臨的主要問題:。
(1)酒店有一定知名度,但美譽(yù)度不高。我們酒店在益陽市有一定的知名度,我們的裝飾豪華,檔次較高,能夠滿足客人追求氣氛,大場面的心理。但是普遍客人反映酒店服務(wù)比較差,有些意見比較大,由?？娃D(zhuǎn)為不在愿意過來消費(fèi)。這給銷售帶來了很大困難,也在一定程度上影響了酒店在客人心目中的印象。
(2)普遍客人反映在酒店感受不到一種被重視的感覺。客人來店消費(fèi),服務(wù)人員主動服務(wù)意識有些欠缺,靈活服務(wù)意識較弱,導(dǎo)致不能給客人關(guān)微備至的服務(wù),甚至有些怠慢我們的客人。
(3)酒店缺乏個性化服務(wù),雖然在硬件上暫時與同行能夠拉開一定的差距,但在軟件服務(wù)上與同行相比沒有優(yōu)勢,甚至還差。
二、分析結(jié)論(swot分析)。
1、硬件設(shè)備完善、豪華。我們的會議室、客房相對來說設(shè)施時比較好的。我們的千人宴會廳目前在本市同行來容納人最多,設(shè)備比較好,場地豪華。其他設(shè)施相對來說顯得大氣,有氣勢。
2、在益陽市有一定的知名度。我們酒店目前在客戶心目中的印象是益陽市唯一五星級的酒店,是最豪華的酒店。裝修大氣、豪華,感覺很舒適。
3、有政府的大力支持。我們酒店取得了市委市政府的大力支持,一般類型的宴請和聚會都在這邊舉辦,也在一定形勢下宣傳了我們酒店,擴(kuò)大了酒店的影響力。
劣勢分析。
1、酒店美譽(yù)度不高,服務(wù)跟不上?？腿藖淼晗M(fèi)后就感覺服務(wù)不滿意,這樣無形中損害了酒店的形象,帶來了相當(dāng)大的負(fù)面宣傳。會導(dǎo)致客人不敢來,不愿意來的局面。同時,客人來的越多,對酒店的造成的負(fù)面影響越大。
2、內(nèi)部管理關(guān)系不順暢,各部門之間協(xié)調(diào)力度不夠,造成執(zhí)行力低迷,工作效率不高的局面。各部門工作應(yīng)該相互理解,以酒店?duì)I銷為中心,圍繞在營銷中客人反映出的問題努力解決自身存在的問題,加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)。如果相互推諉,且認(rèn)為是增加了麻煩,就會造成不良的局面。
3、員工缺乏系統(tǒng)培訓(xùn),服務(wù)觀念有些守舊。缺乏配套的激勵機(jī)制,員工的歸屬感和主人翁意識不強(qiáng)。這將導(dǎo)致酒店的服務(wù)工作跟不上,導(dǎo)致客人對服務(wù)的不滿意。間接影響到了酒店的聲譽(yù)和營業(yè)額。
4、缺乏個性化服務(wù),對客人重視度不夠。這樣將導(dǎo)致無法區(qū)別與其他酒店,導(dǎo)致酒店與同行競爭力減弱。
風(fēng)險(xiǎn)分析。
1、員工觀念的改變的風(fēng)險(xiǎn)。沒經(jīng)過現(xiàn)代酒店管理系統(tǒng)培訓(xùn),很難接受新的認(rèn)識和改變原來的工作習(xí)慣。直接影響到服務(wù)的改善。
2、各部門之間加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)。由于各部門工作性質(zhì)的不一樣,需要各部門之間形成共識,相互理解。由于以前這種相互理解的不夠而存在得一些誤解或者嫉恨需要一定時間有組織的化解。并且需要總辦及各部門負(fù)責(zé)人達(dá)成共識才能推行。直接影響到了工作效率的提高及執(zhí)行力的增強(qiáng)。
3、建立成套的激勵機(jī)制及一定的酒店文化熏陶,增強(qiáng)員工的歸屬感和工作積極性,需要一定的時間及人力、財(cái)力的支持。如果這幾方面達(dá)不到也就無法實(shí)行,間接影響到了酒店員工的流動性、服務(wù)的質(zhì)量、工作的效率。
機(jī)遇分析。
1、以硬件為保障的發(fā)展機(jī)遇。我們酒店目前在硬件上是比較豪華和上檔次的,這是我們的優(yōu)勢,我們要借助這個優(yōu)勢加強(qiáng)整合營銷。
2、市場空間帶來的發(fā)展機(jī)遇。雖然說目前益陽市酒店迅速增多,但上規(guī)模和檔次的.還不是很多,中高端市場并沒有飽和。我們必須抓住這個有利時機(jī),整合自身資源,改善服務(wù),打造品牌形象,鞏固我們的市場占有地位。
3、內(nèi)在的潛力的挖掘帶來的發(fā)展機(jī)遇。我們酒店要充分挖掘酒店內(nèi)部員工的潛力,打造酒店文化,讓每一個員工樹立主人翁的思想,以酒店為家,精心打造,精心服務(wù)。要建立成套的激勵機(jī)制,讓每一位員工積極主動的工作,滿懷激情的工作,盡心盡力的工作。這樣一來,酒店的服務(wù)質(zhì)量將得到大幅度的改觀,客人的滿意度將得到增強(qiáng),將會給酒店帶來新的生機(jī)。
總的來說,我們酒店相對于其他酒店來說,核心問題就是服務(wù)。而要改變服務(wù),就必須做到以下幾點(diǎn):。
1、緊緊圍繞營銷工作為中心做出改善,以市場為導(dǎo)向努力解決自身存在的問題。
2、強(qiáng)化內(nèi)部管理,理順管理關(guān)系,加強(qiáng)各部門之間的銜接、溝通、理解。
3、以人為本,建立配套的激勵機(jī)制,加強(qiáng)員工的歸屬感,加強(qiáng)員工的主人翁精神。
4、加強(qiáng)員工系統(tǒng)培訓(xùn),提高服務(wù)質(zhì)量,增強(qiáng)員工服務(wù)意識,更新服務(wù)理念,更加主動、用心、細(xì)致的服務(wù)。打造服務(wù)品牌,樹立新的形象。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇七
班級：
姓名：學(xué)號。
文章內(nèi)容。
一、富士康公司簡介。
1、發(fā)展歷史。
2、公司類型。
二、富士康成長期內(nèi)外部環(huán)境分析。
1、企業(yè)外部環(huán)境。
2、企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢。
三、富士康現(xiàn)有競爭力分析（波特五力模型）。
四、富士康如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
1、從“制造的富士康”轉(zhuǎn)為“科技的富士康”
2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。
3、拓展電子商務(wù)平臺。
一、富士康公司簡介。
富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6c產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。
1）發(fā)展歷史。
1974年富士康在臺灣肇基；1988年開始投資中國大陸；1996年深圳龍華科技園開建，跨足電腦機(jī)殼、準(zhǔn)系統(tǒng)領(lǐng)域；1997年高科技實(shí)驗(yàn)室完成建置；1998年入列美國商業(yè)周刊全球信息百強(qiáng)；2000前宣告開啟機(jī)光電整合計(jì)劃；2003年收購芬蘭藝模及摩托羅拉齊瓦瓦廠奠定手機(jī)ecmms光機(jī)電垂直整合；2004年首次成為全球第一大3c代工工廠；2005年躋身《財(cái)富》500強(qiáng)。如今富士康是全球3c(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團(tuán)，擁有120余萬員工及全球頂尖it客戶群。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。至2011年富士康出口額占中國大陸5.8個百分點(diǎn)，連續(xù)9年雄踞大陸出口200強(qiáng)，2011年躍居《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第60位。
2）公司類型。
富士康如今是最大的ems工廠。所謂ems，即所謂的代工或貼牌生產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產(chǎn)經(jīng)營的一種最原始的企業(yè)運(yùn)營模式。在這種情況下，ems工廠因?yàn)闆]有自己的銷售渠道和品牌，可能會遇到時饑時飽的訂單和微薄的利潤。
引用：電子產(chǎn)品代工，學(xué)名叫電子制造服務(wù)業(yè)。這其實(shí)是一個利潤微薄的的產(chǎn)業(yè)，如果整條產(chǎn)業(yè)鏈有10美元的價值，除加工制造外的6大環(huán)節(jié)產(chǎn)生了9美元的價值，中國舉世聞名的制造業(yè)只不過占到了其中只有1美元價值的環(huán)節(jié)。而這1美元當(dāng)中，拋去上游ic芯片原料、設(shè)計(jì)、制造的0.65%，生產(chǎn)價0.35%，真正的利潤只有可憐的幾美分。（“中國代工：產(chǎn)業(yè)鏈上利潤被壓榨殆盡的一環(huán)”，《阿里巴巴》資訊）。
二、富士康成長期內(nèi)外部環(huán)境分析。
1）企業(yè)外部環(huán)境。
首先，20世紀(jì)下半葉以來，國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移形成了典型的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。發(fā)達(dá)國家或地區(qū)將自己的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的資本向新興和低成本市場轉(zhuǎn)移。中國大陸以其巨大的勞動力資源、成本優(yōu)勢和極具潛力的市場規(guī)模吸引了全球電子信息產(chǎn)品制造商。
其次，富士康的高速發(fā)展始于上世紀(jì)90年代。這一時期，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)使得全球大規(guī)模電子產(chǎn)品需求急劇膨脹，而富士康業(yè)已形成的精密模具設(shè)計(jì)制造能力與電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造具有高度的技術(shù)相關(guān)性，為富士康生產(chǎn)制造電子信息類產(chǎn)品打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，其發(fā)展高速期正好與整個行業(yè)的發(fā)展高潮不謀而合，從而為其迅速成長帶來了空前的機(jī)遇。
再次，中國大陸如火如荼的改革開放已經(jīng)開展了18載，正全力以赴邁向以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的第二波改革開放發(fā)展高潮，而富士康正好趕上了新中國的這一波發(fā)展浪潮。作為臺資企業(yè)，富士康1996年大規(guī)模投資大陸建立龍華工業(yè)園，抓住了發(fā)展機(jī)遇，從而使自己迅速成為了中國代工業(yè)的龍頭。
最后，隨著多年的發(fā)展，ems已經(jīng)從最初的電路板裝配進(jìn)化到全面系統(tǒng)制造、供應(yīng)商與庫存管理，并正在向設(shè)計(jì)、物流和售后(維修)服務(wù)等方向邁進(jìn)。隨著oem公司努力實(shí)現(xiàn)差異化，ems公司充當(dāng)oem供應(yīng)鏈顧問的角色正在日益增強(qiáng)。ems產(chǎn)業(yè)正在從多年來最佳的外包環(huán)境中受益。
2)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢。
首先，從90年代起，各大代工企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)低成本新興地區(qū)，中國大陸首當(dāng)其沖，包括偉創(chuàng)力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企業(yè)也出于同樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移階段。然而，成本控制、服務(wù)優(yōu)化、質(zhì)量保證已經(jīng)成為所有ems企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，如何做到與眾不同將起到?jīng)Q定性的作用。
其次，富士康在郭臺銘?yīng)殑?chuàng)的「ecmms」服務(wù)模式及嚴(yán)格的紀(jì)律與效率要求的領(lǐng)導(dǎo)下，透過并購等方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)上下游垂直整合。ecmms為機(jī)光電垂直整合的一站式整體解決方案，模具、治具、機(jī)構(gòu)件、零元器件、整機(jī)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。在ecmms的運(yùn)作下，集團(tuán)的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供應(yīng)鏈！這為富士康建立起巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并為提供出色的產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)效率及實(shí)惠的價格和創(chuàng)造驚人的利潤打好了基礎(chǔ)，而這是其他ems企業(yè)仍然缺乏的優(yōu)勢。再次，富士康通過自己強(qiáng)大的政府政策公關(guān)能力、對外營銷能力、與客戶爭取訂單的能力、以及將“速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價值”融合的能力，充分降低企業(yè)綜合成本；通過超低成本富士康與其他代工生產(chǎn)企業(yè)展開了激烈的正面交鋒。由于富士康將代工企業(yè)各個方面的優(yōu)勢都發(fā)揮到了極致，從而使其他企業(yè)根本無法與之全面抗衡和競爭。自2005年起，富士康便開始穩(wěn)坐“世界代工之王”的寶座。
再者，富士康雖然大力參與共同研發(fā)并從事代工，但富士康堅(jiān)持不開發(fā)自家品牌，行事低調(diào)。這為其it雇主減少了隱患，也獲得更多的信任。
三、富士康現(xiàn)有競爭力分析（波特五力模型）。
1）供應(yīng)方。
產(chǎn)業(yè)鏈上游：富士康與供應(yīng)商的關(guān)系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰(zhàn)略經(jīng)常向供應(yīng)商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應(yīng)方只能被富士康以大吃小來解救，這導(dǎo)致了供應(yīng)商追求自身利潤和高效率，提供劣質(zhì)的原材料，從而導(dǎo)致富士康極高的產(chǎn)品返工率，達(dá)不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應(yīng)商關(guān)系的緊張，也造成了與員工的關(guān)系緊張（因?yàn)槌叩姆倒ぢ?，員工不得不經(jīng)常緊急加班）。
2）購買方。
補(bǔ)貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優(yōu)勢減弱、土地價格上漲，代工企業(yè)的植根于中國大陸的低成本優(yōu)勢岌岌可危。與此同時，購買方對于ems的運(yùn)作能力和價格構(gòu)成也有了更深的認(rèn)識，他們期待以更低的價格和更好的服務(wù)提高自身的利益。
3）現(xiàn)有競爭者。
富士康現(xiàn)有的競爭者是被富士康超越的創(chuàng)偉力、四海等國外企業(yè)和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實(shí)力的挑戰(zhàn)者應(yīng)該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因?yàn)楸葋喌纤龅氖虑橛泻艽笠徊糠质桥c富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強(qiáng)大的自主研發(fā)能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。
4）替代產(chǎn)品企業(yè)。
由于富士康生產(chǎn)的是高科技產(chǎn)品，幾乎都是根據(jù)品牌商的設(shè)計(jì)進(jìn)行指令性生產(chǎn)，即便富士康參與研發(fā)，其關(guān)鍵產(chǎn)權(quán)都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產(chǎn)品的影響。
5）潛在進(jìn)入者。
隨著中國勞動力成本的節(jié)節(jié)攀升，中國的勞動力成本優(yōu)勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進(jìn)軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關(guān)能力優(yōu)勢等將不再起到關(guān)鍵作用。
四、富士康如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
1）從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”
富士康將重點(diǎn)發(fā)展納米科技、熱傳技術(shù)、納米級量測技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù)、cad/cae技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級加工技術(shù)、smt技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計(jì)技術(shù)等。建立集團(tuán)在精密機(jī)械與模具、半導(dǎo)體、信息、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場地位，進(jìn)而成為光機(jī)電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”，拉開與現(xiàn)有競爭者之間更大的差距。
2）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。
郭臺銘提出“萬馬奔騰”計(jì)劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應(yīng)俱全的電子商品購物服務(wù),主要以經(jīng)營家電、通訊、數(shù)碼產(chǎn)品為主的3c賣場，目前雖只是針對富士康內(nèi)部員工，但這依然被認(rèn)為是富士康從“代工王”轉(zhuǎn)型為全業(yè)務(wù)鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產(chǎn)業(yè)鏈的重要舉措和鋪墊。
3）進(jìn)一步拓展電子商務(wù)平臺。
“飛虎樂購”為一新興成立的電子商務(wù)企業(yè)，定位于打造“3c家電網(wǎng)絡(luò)商城”，富士康為其主要股東。該網(wǎng)站之前專為富士康內(nèi)部員工服務(wù)，于2010年下旬正式對中國市場提供b2b服務(wù)。在這個屬虎的企業(yè)家看來，他的公司就應(yīng)該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務(wù)也要快，富士康內(nèi)部員工向記者透露，現(xiàn)在仍在調(diào)試的“飛虎樂購”短時間內(nèi)就已建站完畢，產(chǎn)品主要是富士康代工的電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等消費(fèi)類電子產(chǎn)品，價格也相對便宜。飛虎樂購商品目前涉及it計(jì)算機(jī)、手機(jī)通訊、攝影攝像、影音、家電、日用百貨等方面，并打出“飛虎樂購，放心齊go”口號。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇八
捷達(dá)系列轎車是處于黃金檔次的普及型轎車。在引進(jìn)中國市場前，年銷量曾14次在德國，6次在歐洲位居第一。而在中國市場，自1991年第一輛ckd捷達(dá)轎車出廠銷售以來。捷達(dá)轎車就受到社會各界的歡迎，其動力性，可靠性，舒適性，經(jīng)濟(jì)性，安全性等性能在國內(nèi)同類產(chǎn)品中具有明顯的優(yōu)勢。捷達(dá)轎車曾獲得“中國名牌產(chǎn)品”，“中國公認(rèn)名牌產(chǎn)品”等稱號，并在國內(nèi)舉行的汽車?yán)惿隙啻螉Z冠，是具有賽車品質(zhì)的轎車。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年捷達(dá)轎車銷量創(chuàng)記錄地達(dá)到9.5萬余輛，其市場份額為16.1%，產(chǎn)銷率達(dá)101%，高于同行業(yè)的產(chǎn)銷率（96.7%）。2001年頭兩個月累計(jì)銷售量達(dá)到13567輛，同比增幅達(dá)30.4%。
過程。
（1）使命。
捷達(dá)系列品牌的使命和構(gòu)想是，以高性價比經(jīng)營中低檔轎車，滿足快速增長的國內(nèi)轎車市場，同時為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會和為股東創(chuàng)造高于平均水平的回報(bào)。
（2）目標(biāo)。
在未來一年內(nèi)，一汽大眾捷達(dá)將努力實(shí)現(xiàn)下述目標(biāo)：
a)維持和提升捷達(dá)在轎車市場中高性價比的形象。
b)鞏固北京、廣東、和東北地區(qū)的成熟市場，開發(fā)中東部地區(qū)市場，關(guān)注西部地區(qū)市場。c)增加生產(chǎn)和分銷能力以滿足未來的銷售增長，同時維持目前的質(zhì)量水準(zhǔn)。
d)001年總銷售量達(dá)到9.6萬輛，其中4.8萬輛為私家車，3.36萬輛為出租車，1.44萬輛為公商務(wù)車。
（3）swot分析。
外部分析。
a)產(chǎn)業(yè)分析。
轎車行業(yè)在我國長期以來處于差別寡頭壟斷競爭狀態(tài)。目前形成的三大三小轎車企業(yè)是在國家產(chǎn)業(yè)政策的大力保護(hù)之下成長起來的，隨著中國加入wto和國內(nèi)民營企業(yè)的加入，競爭將更趨激烈。我國轎車工業(yè)的現(xiàn)狀是經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、技術(shù)落后、管理服務(wù)落后，而汽車工業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，轎車企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的臨界點(diǎn)為25萬輛，目前我國只有上海大眾汽車有限公司的桑塔納達(dá)到30萬輛的規(guī)模。產(chǎn)業(yè)特征主要表現(xiàn)為：其一，我國轎車的品牌和車型多是從國外引進(jìn)的產(chǎn)品，車型較舊，生產(chǎn)工藝和技術(shù)相對落后，除少數(shù)車型外，大部分需要換型。其二，車型相對較少，導(dǎo)致用戶購車挑選余地較少。市場特征為：其一，從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，價格一降再降。其二，雖國產(chǎn)轎車價格一直在下調(diào)，但與國外同類車輛相比，價格依舊偏高。其原因是：企業(yè)開工不足、批量規(guī)模??；引進(jìn)國外車型的國產(chǎn)話率低的成本高；管理不善，造成浪費(fèi)。
但是，轎車市場將進(jìn)一步擴(kuò)大。根據(jù)國家“十五”規(guī)劃研究課題組的研究報(bào)告，2005年我國轎車需求量為116萬輛，2010年為207輛。專家預(yù)測2001年國產(chǎn)轎車銷售為68.7萬輛，其中低于10萬元的為148萬輛，10-15萬元的為28萬輛，16-20萬元的為148萬輛，20萬元以上的中高檔轎車為11萬輛。
型更被多國車界評為“最優(yōu)秀的中級轎車”；率先建立“轎車國產(chǎn)化共同體”，使國產(chǎn)率達(dá)到90%以上；擁有200多家特約經(jīng)銷商和400多家售后服務(wù)站，形成國內(nèi)最大的轎車銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。而桑塔納的主要缺點(diǎn)則是，因?yàn)樯Ｋ{是德國大眾汽車公司在1982年投產(chǎn)的轎車，技術(shù)水平并不很高，而且上海大眾因多種因素不能隨意降價。
除了桑塔納以外，捷達(dá)的正面競爭對手還包括富康、賽歐、跑樂，但是無論在技術(shù)、規(guī)模、生產(chǎn)、銷售還是市場份額上，捷達(dá)都具有明顯的優(yōu)勢。
c)客戶分析。
a.收入水平。除上海外的其他城市的年收入在10萬元以上的人，幾乎100％肯定要購買轎車。上海地區(qū)由于人多地少和牌照費(fèi)太高等原因，比例有所減少。從購車者的年收入與其購車的比例關(guān)系來看，隨著被調(diào)查者的收入的提高，購買私人轎車的人數(shù)比例增加，年收入在5萬元以上的消費(fèi)者中已有34％的人肯定要購車。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局資料，到今年六月份為止，我國年平均收入5萬元以上的家庭已有1000多萬戶，按調(diào)查的比例，即約有340萬輛的需求量。如果上海地區(qū)的私人轎車牌照得以放開，那么上海地區(qū)的購車量還將有很大程度的增長。所以，經(jīng)濟(jì)型轎車的銷售對象主要是年平均收入在5萬元以上的消費(fèi)者。
b.職業(yè)背景。中國存在著一個極有潛力的巨大的消費(fèi)群體，他們都是高薪收入者。這些人多在三資企業(yè)、銀行、外國駐華事務(wù)所等單位工作，或?yàn)樗綘I企業(yè)服務(wù)或也許就是私營企業(yè)老板。他們工作相對穩(wěn)定，收人不斷增長，更重要的是他們中大多數(shù)人的文化層次較高、品位高雅、思想超前，容易接受新鮮事物，消費(fèi)觀念比較超前，始終追隨著消費(fèi)潮流。從某種角度上說，他們領(lǐng)導(dǎo)著中國的消費(fèi)市場的發(fā)展方向。在對這個消費(fèi)群體的定向調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有人不想購買私人轎車，但有著自己非常明確的看法，不會盲目追求。他們購車目的是為了提高生活質(zhì)量，至于購買何種車型的考慮因素是極其務(wù)實(shí)的，主要是考慮車的品質(zhì)與性能價格比。他們并不以自己口袋里的錢來計(jì)算應(yīng)購買的車型，而是更多地考慮轎車的發(fā)展方向，也想讓轎車體現(xiàn)自己的身份與地位；他們在某些方面也擺脫不了中國人購物時的“一步到位”的觀念，要買就買好的；他們在考慮購不購車、何時購車時，并不過多地在乎諸如停車場地、附加費(fèi)用等問題，因?yàn)樗麄儗艺吆椭袊l(fā)展抱有樂觀態(tài)度。此外，他們身上還具備一種“愛國精神”，他們熱切地期望我們中國的民族汽車工業(yè)能夠興旺發(fā)達(dá)，所以也在等待著適合自己的國產(chǎn)轎車同世。因此，經(jīng)濟(jì)型轎車的銷售對象應(yīng)主要圍繞在三資企業(yè)工作的中高薪收人者和私營工商業(yè)者。
c.年齡范圍。各年齡段中希望購買私人轎車的人數(shù)有較大的區(qū)別，調(diào)查結(jié)果表明，30～40歲的年齡段中比例最高，正如我們上面分析的，這些人的事業(yè)不僅剛剛起步，而且處于上升階段，甚至有些已經(jīng)頗有成就，家庭建設(shè)也初見成效。因此，他們有條件、有需要、更有心情購買私人轎車。所以，經(jīng)濟(jì)型轎車的銷售對象主要是年齡在40歲左右的年富力強(qiáng)的中青年人。
d.心理價位。70％的消費(fèi)者希望私人轎車的價格在5～10萬元之間。#p。
內(nèi)部分析。
a)人力資源分析。
一汽-大眾在建設(shè)伊始，雙方股東就確定了“派最優(yōu)秀的人才到一汽-大眾公司，全力以赴建設(shè)轎車基地”的方針，并且確定了在重視新產(chǎn)品開發(fā)，市場開發(fā)的同時，更要重視人才及人力資源開發(fā)的理念。對本科生，研究生采取國內(nèi)國外兩種途徑使其繼續(xù)深造，增長才干，成為一汽-大眾技術(shù)，管理骨干。目前公司員工的平均年齡僅29歲?？v觀公司各個崗位，沒有技校以下文化程度的員工。
汽車工業(yè)是現(xiàn)代技術(shù)與傳統(tǒng)技藝結(jié)合最完美的行業(yè)，技術(shù)人才沒有在公司10年的磨練很難。
有所建樹。因此，人才在一汽-大眾的長期發(fā)展成為公司和個人雙贏的發(fā)展方向。目前，一汽-大眾在6000多名員工中間，幾乎沒有員工主動離開公司。公司靠什么留住人才呢？歸納起來有五條措施：
*建立良好的成材環(huán)境。
*良好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制。
*人才選拔使用機(jī)制。
*良好的激勵機(jī)制。
*向員工提供最好的“舞臺”
b）營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析。
三大比較優(yōu)勢：a.健全的營銷網(wǎng)絡(luò)—180家特許代理。
b.完善的服務(wù)體系—300家特約服務(wù)站。
c.低廉的配件和維修服務(wù)—87%國產(chǎn)化。
劣勢：營銷方式和服務(wù)理念跟不上私人市場發(fā)展。
c)研發(fā)制造分析。
優(yōu)勢:a.采用德國大眾汽車股份公司的先進(jìn)技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，具有市場領(lǐng)先性。
b.吸收引進(jìn)技術(shù)，自我研究開發(fā)，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
劣勢：a.競爭對手也在更新?lián)Q代。
b.對手的規(guī)模經(jīng)濟(jì)更強(qiáng)大。
(4)制定營銷戰(zhàn)略。
a)選擇目標(biāo)市場。
按用戶性質(zhì)分：私家車市場。
出租車市場。
公商務(wù)車市場。
按地區(qū)劃分：北京、廣東、東北地區(qū)。
中東部地區(qū)。
西部地區(qū)。
b)市場定位。
c)4p策略。
1)產(chǎn)品策略。
對于捷達(dá)品牌，我們先總結(jié)一下現(xiàn)有產(chǎn)品線的特點(diǎn)，然后討論產(chǎn)品改進(jìn)，產(chǎn)品開發(fā)和應(yīng)顧客需求對產(chǎn)品進(jìn)行個性化改裝的問題。
（1）產(chǎn)品線。捷達(dá)針對不同的消費(fèi)者將其產(chǎn)品細(xì)分為三個系列。
—14.2萬元人民幣，主要針對年輕人或講求經(jīng)濟(jì)的消費(fèi)群體。
捷達(dá)王系列。該型車采用5氣缸發(fā)動機(jī)，裝備精良，最高車速達(dá)到190公里，由0公里起步到100公里小于（等于）12秒，屬于運(yùn)動型，售價15.8——15.9萬元人民幣，主要針對喜歡享受駕駛樂趣的人士。
都市陽光和都市先鋒系列，采用自動變速箱，駕駛輕松，售價15.5——18.6萬人民幣，主要針對成功人士，私家，公務(wù)或商務(wù)用車。
（2）產(chǎn)品改進(jìn)。以及汽車行業(yè)技術(shù)化，環(huán)?；陌l(fā)展趨勢。對現(xiàn)有的捷達(dá)產(chǎn)品，采取以下方面的改進(jìn)：
汽車工藝改進(jìn)。針對消費(fèi)者對捷達(dá)轎車外觀粗壯，內(nèi)部儀表裝飾粗糙簡陋，汽車工藝較為粗糙的問題，乘坐感覺較擁擠的不滿等問題，改進(jìn)捷達(dá)的外觀，內(nèi)部裝飾，以增大汽車的內(nèi)部體積，以滿足消費(fèi)者的需求。
技術(shù)水平改進(jìn)。對汽車引擎，剎車系統(tǒng)，控制系統(tǒng)等方面進(jìn)行提高，改善捷達(dá)汽車的動力，安全，控制等方面的性能，加大捷達(dá)在同類轎車產(chǎn)品中的性能優(yōu)勢。
環(huán)保方面改進(jìn)。按照國家制定的相關(guān)法律政策，改進(jìn)捷達(dá)的環(huán)保指數(shù)。
全面推行全面質(zhì)量管理，減少轎車的出廠質(zhì)量問題。
以消費(fèi)者細(xì)分市場的不同需求對捷達(dá)系列轎車進(jìn)行差異化改進(jìn)。
（a）前衛(wèi)系列。對于該系列轎車，主要對其外觀進(jìn)行改進(jìn)，使其外觀增加潮流的因素，增加其外形的可觀。
（b）捷達(dá)王系列。主要對其技術(shù)性能做進(jìn)一步的加強(qiáng)。繼續(xù)改善其的動力性能以及控制性能，以保持其在同類車中控制性能及動力性能的領(lǐng)先地位。此外，對此系列車存在的安全性能方面的性能不足，應(yīng)予以改善，具體措施例如對此類型車安裝質(zhì)量較高的雙安全氣囊及abs等安全裝置等。
（c）都市陽光和都市先鋒系列。對此系列的捷達(dá)轎車，對其的外部和車內(nèi)的裝飾要進(jìn)行調(diào)整，增加其的豪華程度和舒適感；增大車內(nèi)的空間；提高汽車的安全性能（安裝質(zhì)量較高的雙安全氣囊及abs等安全裝置等）及操作性能。
（3）產(chǎn)品開發(fā)。對運(yùn)動型多用途車(suv)進(jìn)行開發(fā)，以滿足日益增長的私人休閑旅游用車市場的需求。繼續(xù)開發(fā)現(xiàn)有車型以滿足現(xiàn)有市場消費(fèi)者的需求。
（4）應(yīng)顧客需求對產(chǎn)品進(jìn)行個性化改裝。為現(xiàn)有的捷達(dá)產(chǎn)品提供各種顏色的金屬漆和普通漆供用戶選擇；提供電動門窗，中央門鎖，abs防抱死系統(tǒng)，gps全球定位系統(tǒng)等多種功能系統(tǒng)供顧客選裝；提供警車，雙色出租車等多各種專業(yè)車型滿足不同功能細(xì)分市場用戶的需求。
2)定價策略。
對現(xiàn)有的車型，原則上采取原價進(jìn)行銷售；同時，也要參照競爭對手的定價和市場的情況對現(xiàn)有價格進(jìn)行調(diào)整。
采取以價格為基礎(chǔ)的定價方式對前衛(wèi)系列，捷達(dá)王系列新車進(jìn)行定價。對新有的捷達(dá)前衛(wèi)，捷達(dá)王車型參照顧客對新車價值的評價，并參照以往車型的售價，競爭對手同等次車型的定價進(jìn)行價格評定。
對于都市陽光和都市先鋒系列及suv系列的新車可以采取撇脂定價的方法。在新車投入市場的初期，可適當(dāng)采取一個較高的定價，以使企業(yè)獲得更高的利潤并且提高消費(fèi)者新產(chǎn)品的市場定位，為新產(chǎn)品設(shè)立一個較高的公眾形象。
3)促銷戰(zhàn)略。
我們先來總結(jié)一下捷達(dá)汽車現(xiàn)有的促銷手段，然后對現(xiàn)有促銷進(jìn)行補(bǔ)充。
（1）現(xiàn)有促銷手段。
媒體促銷。包括電視廣告，報(bào)刊雜志廣告，戶外平面廣告。
付款方式促銷。包括各種付款方式的選擇。
行業(yè)促銷。包括車展活動，產(chǎn)品試用和賽車活動等。
其他促銷手段。
（2）現(xiàn)有促銷手段的補(bǔ)充。
捷達(dá)的現(xiàn)有促銷手段有其特有的優(yōu)勢，但是，也有一些不慎完善之處，對此，對現(xiàn)有的促銷方式，我們做了以下補(bǔ)充。
加大在綜合類，休閑類，汽車專業(yè)類媒體上的宣傳滲透。宣傳的要點(diǎn)是突出捷達(dá)汽車的性能優(yōu)勢，以及突出捷達(dá)品牌的品牌優(yōu)勢，做到要點(diǎn)突出，同時又能做到整體優(yōu)勢。在主要城市設(shè)立永久性的汽車展示廳，以突出捷達(dá)的綜合性品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大捷達(dá)的品牌優(yōu)勢。
在主要城市幫助設(shè)立捷達(dá)車迷會，捷達(dá)汽車發(fā)燒友之家，捷達(dá)diy組織等半專業(yè)性組織，吸引觀念引導(dǎo)者的注意力，從而影響大眾消費(fèi)者的消費(fèi)意愿，并在主要城市形成固定的捷達(dá)消費(fèi)者群體。
開展免費(fèi)學(xué)駕，免費(fèi)試車，用戶活動等各種活動，吸引消費(fèi)者。
繼續(xù)擴(kuò)展賽車優(yōu)勢，支持贊助重要的賽車活動。擴(kuò)大人們對捷達(dá)汽車性能優(yōu)勢的了解。支持各種公益，環(huán)保事業(yè)，以擴(kuò)大捷達(dá)品牌的影響力。
為解達(dá)轎車提供質(zhì)量保險(xiǎn)，質(zhì)量保證。提高消費(fèi)者對捷達(dá)車質(zhì)量的信心。
4)分銷策略。
我們先分析捷達(dá)現(xiàn)有的分銷渠道，再對市場發(fā)展后的分銷策略變化進(jìn)行分析，（1）現(xiàn)有分銷渠道。1997年5月成立了一汽大眾銷售有限公司，負(fù)責(zé)捷達(dá)車的銷售。目前，已經(jīng)在全國建立了180家特許代理商，并在全國設(shè)立了約三百家售后服務(wù)店，服務(wù)站的服務(wù)半徑已達(dá)到50公里以內(nèi)。
（2）市場發(fā)展后的分銷策略變化分析。針對不斷發(fā)展的市場及其特點(diǎn)，對捷達(dá)品牌，有以下分銷策略變化。
增加特許代理商數(shù)量。同時提高其銷售服務(wù)的質(zhì)量。
對特許代理商河分銷商的地理分布做一定量的調(diào)整，使其均衡分布在大城市和中小城市，滿足各地域消費(fèi)者的需求。
對售后服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行提高，對服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行量化管理，注重消費(fèi)者的反饋意見，并及時做出改進(jìn)。
推行消費(fèi)者終身服務(wù)的概念。
5）執(zhí)行戰(zhàn)略。
對捷達(dá)汽車生產(chǎn)銷售的全過程實(shí)施全面質(zhì)量管理。
在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量活動構(gòu)成為一體的有效體系。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計(jì)過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質(zhì)量。
積極使產(chǎn)品參與汽車的行業(yè)的各種質(zhì)量認(rèn)證，如qs9000驗(yàn)證（qs9000是由美國三大汽車制造公司（克萊斯勒、福特和通用）于1994年8月制定的對其分供方的質(zhì)量體系要求。通過qs9000認(rèn)證的企業(yè)一般情況下都應(yīng)先取得iso9000認(rèn)證）等。
全面提升產(chǎn)品的各方面質(zhì)量提升產(chǎn)品的價值以滿足顧客的需求。
6）評價與控制。
每個地區(qū)市場的捷達(dá)汽車的月銷售目標(biāo)已經(jīng)確定。實(shí)際銷售的數(shù)量與設(shè)立的目標(biāo)作比較。
對于戰(zhàn)術(shù)性營銷活動作調(diào)整，以反映每個區(qū)域的特殊條件。
根據(jù)在進(jìn)入每個地區(qū)城市市場的績效，短期計(jì)劃和長期計(jì)劃也可能進(jìn)行調(diào)整。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇九
摘要：許多中小企業(yè)在量的積累上達(dá)到一定程度后，卻擴(kuò)展無門，究其原因，是沒有在經(jīng)營思想、管理方法、員工素質(zhì)等各個方面實(shí)現(xiàn)一種質(zhì)的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰(zhàn)略管理的思想。文章從我國中小企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況出發(fā)，提出了目前中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)發(fā)展思路。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè);戰(zhàn)略管理;實(shí)施調(diào)整。
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個動態(tài)過程。
盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認(rèn)識。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給與了相當(dāng)程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
2.戰(zhàn)略管理缺乏有效實(shí)施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)，而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實(shí)施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。
3.戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實(shí)際，從而忽略了中小企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題。
近年來，中小企業(yè)興衰更替加快，在某種程度上與這些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略管理的失誤有關(guān)。具體來講，中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.中小企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識。我國大多數(shù)中小企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識，在經(jīng)營活動中缺乏戰(zhàn)略眼光。許多中小企業(yè)的管理者整天忙于事務(wù)性繁瑣的管理工作，缺乏對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、市場定位等大政方針的地考慮，認(rèn)為發(fā)展戰(zhàn)略是可有可無的東西，是大企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮的東西，是玩虛的。自己是小企業(yè)什么賺錢就干什么，正是這種意識，一些中小企業(yè)葬送了自己發(fā)展前程。
2.中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的盲目性。我國中小企業(yè)的管理者在制定發(fā)展戰(zhàn)略時過分相信自己的所謂經(jīng)驗(yàn)決策，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，經(jīng)常忽視對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析，造成企業(yè)發(fā)展過程中“處處開花”，造成企業(yè)資源配置分散，看似在不同的行業(yè)追逐合理的利潤、分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上卻由于對新進(jìn)入行業(yè)缺乏了解，未能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至產(chǎn)生虧損，這種忽視了企業(yè)內(nèi)部條件的變化和外界環(huán)境的變化而盲目制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行為，給企業(yè)帶來了滅頂之災(zāi)。
3.未能抓住最佳時機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不是一成不變的，而是隨著企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部、外部環(huán)境的急劇變化而變化的。企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生劇變后，企業(yè)必須對自己的`發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行必要的調(diào)整，以適應(yīng)已經(jīng)發(fā)生了變化的環(huán)境要求。
4.忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和控制企業(yè)。一旦制定發(fā)展戰(zhàn)略后，實(shí)施和控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證，戰(zhàn)略管理要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略之后，必須形成戰(zhàn)略的實(shí)施機(jī)制和評價糾偏機(jī)制，提供組織保障和管理保障。我國有些中小企業(yè)雖然制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)等，但缺乏系統(tǒng)的實(shí)施戰(zhàn)略的保障機(jī)制，缺乏有效的實(shí)施機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制和糾偏機(jī)制，對自己制定的發(fā)展戰(zhàn)略束之高閣、不執(zhí)行，直到企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題，才反過來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
1.加強(qiáng)對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理重要性的認(rèn)識。戰(zhàn)略管理是市場經(jīng)濟(jì)條件下最重要的企業(yè)管理內(nèi)容，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)。沒有戰(zhàn)略作導(dǎo)向，企業(yè)的各項(xiàng)活動就迷失了方向。中小企業(yè)的經(jīng)營管理層必須高度重視這項(xiàng)工作，把戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理擺上重要位置，作為提升企業(yè)核心能力的一件大事來抓。
2.朋確企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)。明確戰(zhàn)略重點(diǎn)，選擇自己正確的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是我國任何企業(yè)都必須高度重視的大問題。要做好此工作，首先，中小企業(yè)要認(rèn)真分析所處的外部環(huán)境，在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中捕捉機(jī)遇;其次，要全面分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢;最后，在把握企業(yè)外部機(jī)遇和內(nèi)部優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)。
3.創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理，打造個性化的競爭戰(zhàn)略每個企業(yè)都有自身的特點(diǎn)。隨著外部條件的變化，競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出各種形態(tài);隨著競爭的加劇，企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵影響因素也由單一性向綜合性發(fā)展，企業(yè)之間競爭的層次也由原來的產(chǎn)品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經(jīng)營戰(zhàn)略的競爭提升。因人而異、因地制宜、因時制宜。采用靈活有效的競爭戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)發(fā)展的生命周期包括初創(chuàng)、成長、成熟、衰退的過程，具有規(guī)律性。每個階段各有特點(diǎn)。
4.明確戰(zhàn)略目標(biāo)。制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略觀念是經(jīng)營思想的核心，樹立戰(zhàn)略觀念，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營管理中，胸懷全局、高瞻遠(yuǎn)矚，正確處理企業(yè)與國家、企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系，遵紀(jì)守法，確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。同時一個企業(yè)，必須制定一個明確的長遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)。促使企業(yè)員工凝聚全部力量。眾志成城，向一個方向共同努力。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，其實(shí)現(xiàn)一般需經(jīng)過一個漫長而艱苦的奮斗過程。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是要將這個奮斗過程予以規(guī)劃，以期充分調(diào)動企業(yè)資源，沿著既定方向前進(jìn)，盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
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競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十
所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。
案例——大雪啤酒。
2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團(tuán)作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺占據(jù)了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點(diǎn)，其高端產(chǎn)品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。
撫今追昔，誰能想到這個當(dāng)年產(chǎn)量僅4000噸，負(fù)債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開發(fā)、商城市場、餐飲娛樂、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團(tuán)，2003年啤酒實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)16萬噸，純利潤3600萬元。
14年風(fēng)雨洗禮，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨?；厥淄?，當(dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認(rèn)為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場，而當(dāng)時大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了機(jī)會。
“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場的特點(diǎn)是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點(diǎn)分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團(tuán)通過嚴(yán)格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集團(tuán)極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團(tuán)原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽(yù)和優(yōu)惠的付款條件獲取價格談判的主動權(quán)。
大雪集團(tuán)前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項(xiàng)就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。
大雪集團(tuán)在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ)。
大雪集團(tuán)還將增加效益指標(biāo)分配到每一部門，成效顯著。如技術(shù)部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。
總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點(diǎn)，始終強(qiáng)調(diào)“以勤補(bǔ)拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機(jī)會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。
以最低的總成本作后盾，大雪集團(tuán)有條件出手更優(yōu)惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場，對大連市內(nèi)也進(jìn)行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進(jìn)一步降低了固定成本，大雪實(shí)現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。
市場競爭地位：
在中國這個啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業(yè)。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績顯得微不足道。作為一個小企業(yè)，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的小啤酒企業(yè)，如何在負(fù)載累累的情況下，把企業(yè)做大，做強(qiáng)就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段，各方面無法與大企業(yè)相匹敵，于是企業(yè)選擇開辟農(nóng)村市場，抓住農(nóng)村消費(fèi)者的消費(fèi)心理想（寧賤毋貴），實(shí)施低成本戰(zhàn)略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機(jī)器技術(shù)改造，降低材料成本，部門經(jīng)營管理以及主導(dǎo)思想（勤能補(bǔ)拙）等各方面，無不體現(xiàn)了其實(shí)施低成本戰(zhàn)略的明智選擇。當(dāng)然，從十幾年的成功經(jīng)營經(jīng)歷中，我們不可否認(rèn)其實(shí)施低成本戰(zhàn)略的決策。
二．差異化戰(zhàn)略。
差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiationstrategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象(mercedesbenz在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著)、技術(shù)特點(diǎn)(coleman在野營設(shè)備業(yè)中)、外觀特點(diǎn)(jenn-air在電器領(lǐng)域中)、客戶服務(wù)(crowncork及seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(caterpillartractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨(dú)特性。
案例——青島啤酒。
青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品行銷五十多個國家和地區(qū)，啤酒年生產(chǎn)能力、品牌價值、產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率等多項(xiàng)指標(biāo)均居國內(nèi)同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位，目前品牌價值已經(jīng)達(dá)到224.73億元（世界品牌實(shí)驗(yàn)室）。同時，青島啤酒成為中國啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運(yùn)行并擁有國家級科研中心的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒已經(jīng)通過iso9000質(zhì)量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、haccp食品安全控制體系等國際標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，用標(biāo)準(zhǔn)保障生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營管理與國際接軌，很多項(xiàng)目都填補(bǔ)了國內(nèi)同行業(yè)的空白。
1、服務(wù)差異化。
青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業(yè)中有其獨(dú)特特點(diǎn)，總結(jié)來說有以下兩．．．．．點(diǎn)：
（1）直接對零售終端供貨，實(shí)行“直供模式”。
（2）采取“事業(yè)部制”，網(wǎng)絡(luò)比較完善，全國布局比較全面。
青島啤酒在全國共有五個事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個事業(yè)部，事業(yè)部下轄各子公司，由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場資源，以及對當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷做出靈活、快速的反應(yīng)，其渠道模式為：事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網(wǎng)絡(luò)的控制。
2、宣傳差異化。
（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關(guān)，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點(diǎn)，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴，悲傷時的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。
除此之外，在成為奧運(yùn)贊助商后，青啤制定了一系列的奧運(yùn)營銷計(jì)劃，2006年“點(diǎn)燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·cctv·傾國傾城”等活動已將奧運(yùn)激情“點(diǎn)燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運(yùn)營銷計(jì)劃中的高潮。
3、消費(fèi)者方面。
由于飲用啤酒的消費(fèi)者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進(jìn)一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報(bào)名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運(yùn)女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面。
連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節(jié)，現(xiàn)在青島國際啤酒節(jié)已經(jīng)是中國最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。
市場競爭地位：
青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè)，為了保持青島啤酒高品質(zhì)的形象,以價格的差異性來體現(xiàn)青島啤酒的品質(zhì)及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費(fèi)者會對這遭到破壞，所以有一定的價差，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞，青島啤酒在產(chǎn)品銷售，服務(wù)，產(chǎn)品推廣，宣傳等方面都實(shí)現(xiàn)了差異化，使其在眾多啤酒領(lǐng)域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產(chǎn)品的信賴，使其他替代產(chǎn)品在性能上無法與之匹敵，同時也增強(qiáng)了自身的競爭地位。
青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業(yè)，其產(chǎn)品的銷售范圍，年生產(chǎn)能力，品牌價值，產(chǎn)銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發(fā)掘年輕一代的消費(fèi)群體，根據(jù)群眾的消費(fèi)心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新，完善自身的營銷系統(tǒng)，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。
三．集中化戰(zhàn)略。
集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。
案例——春都集團(tuán)的失敗。
春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴(kuò)張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產(chǎn)達(dá)到135億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團(tuán)。一時間企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。
市場競爭地位：
20世紀(jì)90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業(yè)內(nèi)的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競爭，在這個進(jìn)入障礙不高，又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入，提高產(chǎn)品，及企業(yè)整體競爭力。那當(dāng)時呢，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒有真正的擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下，企業(yè)就開始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料，房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項(xiàng)目，而這些行業(yè)向關(guān)聯(lián)度又很低，投資時間又集中，加上企業(yè)資源有限，在技術(shù)，人才，經(jīng)營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團(tuán)帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業(yè)的情況更應(yīng)該實(shí)行集中化戰(zhàn)略。把市場定位在大眾的火腿腸消費(fèi)市場，可以先在這個市場上做強(qiáng)，做大，等企業(yè)在本領(lǐng)域市場上實(shí)打?qū)嵉恼痉€(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關(guān)的行業(yè)中去。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十一
分析下他們做的關(guān)鍵詞，這里關(guān)鍵詞是指有一定的百度指數(shù),篩選出你所關(guān)注或者想優(yōu)化的關(guān)鍵詞,冷門的關(guān)鍵詞就不需要費(fèi)太大的周折了.密度在2-5%之間就完全有可能做上去.
關(guān)鍵詞一般都是分布是指這些關(guān)鍵詞在網(wǎng)頁上的位置，
這個位置可以是title標(biāo)簽、鏈接、headings、文本主體，或任何有文字出現(xiàn)的地方。
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關(guān)鍵詞的競爭激烈程度，越激烈表示做到搜索引擎排名前幾位難度越大。
高網(wǎng)站的權(quán)重，獲得好的排名;也可以帶來不錯的流量。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十二
麥德龍集團(tuán)是歐洲第三大、世界第五大貿(mào)易和零售集團(tuán)。目前麥德龍集團(tuán)擁有眾多品牌和6個獨(dú)立的銷售業(yè)態(tài)，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布?xì)W洲、非洲和亞洲，2002年?duì)I業(yè)額高達(dá)515億歐元，員工超過24萬人?，F(xiàn)擁有麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn電器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百貨商場149家、其他銷售業(yè)態(tài)219家。麥德龍?jiān)谥袊牧己娩N售業(yè)績主要得益于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，這主要反映在其目標(biāo)市場的選擇和低成本的運(yùn)作上。
一、“有限顧客論”
麥德龍集團(tuán)在目標(biāo)市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團(tuán)在全球有多種經(jīng)營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業(yè)店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經(jīng)過對中國市場長達(dá)6年的市場調(diào)研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數(shù)量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結(jié)構(gòu)，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發(fā)機(jī)構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%，資金在100萬元以下的企業(yè)占92.5%，市場潛力很大，具備實(shí)行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質(zhì)服務(wù)的主要做法有：
第一，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團(tuán)體服務(wù)，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內(nèi)。
第二，商場的設(shè)計(jì)、商品的包裝和經(jīng)營管理都服從于為法人團(tuán)體服務(wù)，并在商品信息和經(jīng)營咨詢上給予會員單位無償?shù)姆?wù)。如每周向會員單位寄送郵報(bào)，提供商品特性、質(zhì)量、規(guī)格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。
第三，公司和各商場均設(shè)立客戶咨詢服務(wù)部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經(jīng)營情況進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業(yè)績。
第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點(diǎn)顧客服務(wù)制度，對采購量大的顧客進(jìn)行特別的跟蹤服務(wù)，始終與其保持密切聯(lián)系。
另外，公司嚴(yán)格執(zhí)行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進(jìn)商場購物，以維護(hù)會員利益，維持正常的經(jīng)營秩序。
二、“有限利潤論”
麥德龍集團(tuán)的“有限利潤論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產(chǎn)品質(zhì)量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標(biāo)，這個利潤指標(biāo)呢相對穩(wěn)定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確?？蛻舻睦麧?。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的客戶群。
1麥德龍集團(tuán)能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：
（一）實(shí)行c&c制以降低成本。
c&c（cash&carry）中的cash即現(xiàn)金結(jié)算，即顧客可用現(xiàn)金購物，工廠用現(xiàn)金供貨。公司與工廠結(jié)算時間為1周至30天，由于其守信譽(yù)，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關(guān)系。carry即自運(yùn)自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費(fèi)提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè)，積累了約30年的專有技術(shù)。
c&c制在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：
（1）降低資金占用。商品在供應(yīng)商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風(fēng)險(xiǎn)較小。
（2）降低采購價格。現(xiàn)金支持和麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)對于供應(yīng)商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產(chǎn)；二是可依托麥德龍銷售網(wǎng)絡(luò)通向廣闊的市場，有利于均衡生產(chǎn)；三是可節(jié)約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應(yīng)商愿以較低的出場價提供商品。
（3）降低商場的運(yùn)輸成本。公司不設(shè)配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運(yùn)輸支出和服務(wù)成本。同時，麥德龍沿高速公路開設(shè)商場，利用便利的交通條件減少廠家的運(yùn)輸成本和買方的采購成本，體現(xiàn)出良好的合作理念。
（二）全球化帶來了三大優(yōu)勢。
麥德龍經(jīng)營的全球化使其具有以下優(yōu)勢：
1、強(qiáng)大的議價能力。集團(tuán)強(qiáng)大的國際背景為其提供了世界范圍內(nèi)的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)迅速，供應(yīng)商愿意以較低價格提供商品，實(shí)現(xiàn)了一般企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的低成本采購。
2、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)是指，越是經(jīng)常地執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，每次所需的時間就少；經(jīng)驗(yàn)越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經(jīng)驗(yàn)，把整個企業(yè)范圍的管理、技術(shù)、營銷技能結(jié)合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴(kuò)大。而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，形成更明顯的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，培養(yǎng)成本不斷減少。
3、經(jīng)營連鎖化。公司實(shí)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā)，各個商場分散經(jīng)營，嚴(yán)格實(shí)行各級、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制和專業(yè)化分工，最大限度地運(yùn)用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運(yùn)營成本。
度統(tǒng)一。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經(jīng)營的核心技術(shù)，是實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢的一個重要能夠來源。其關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：
1、控制存貨。當(dāng)商品數(shù)量低于安全存量時，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會自動打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應(yīng)，最大限度地降低了流通成本。
2、提供需求信息。超市的產(chǎn)品就是“服務(wù)”，這種產(chǎn)品是知識密集型產(chǎn)品，必須與顧客密切溝通，才可能預(yù)知顧客需求的特殊規(guī)格。pos系統(tǒng)（時點(diǎn)銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）能夠通過客戶在終端結(jié)賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，從而準(zhǔn)確地反映客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，作出快速反映，以降低風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。信息技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用使得單品管理和單人管理成為可能。設(shè)在德國的麥德龍總部在10分鐘內(nèi)就可以獲得全球各商場的最新情況。
先進(jìn)的技術(shù)還包括完善的硬件設(shè)施。麥德龍?jiān)谟布O(shè)施上投以巨資，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網(wǎng)絡(luò)，配備計(jì)算機(jī)在區(qū)域范圍內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，采用先進(jìn)的條形碼機(jī)、冷藏設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)施、包裝器械等實(shí)現(xiàn)作業(yè)自動化，為先進(jìn)的管理提供了硬件基礎(chǔ)。
三、其他。
企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要求低成本，公司在各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理和控制，如選址于城郊結(jié)合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設(shè)計(jì)和內(nèi)部裝潢，以降低投資成本；嚴(yán)格控制采購活動，杜絕場外交易，使進(jìn)價控制在最低程度；簡捷的組織機(jī)構(gòu)。減少管理人員數(shù)量（一個商場只設(shè)1名經(jīng)理，不設(shè)副經(jīng)理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數(shù)量和人力成本；根據(jù)不同的營業(yè)時間段，采取靈活的用工制度；嚴(yán)格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報(bào)，控制廣告費(fèi)用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。
綜上可見，正是在基礎(chǔ)活動和輔助活動中的各個環(huán)節(jié)實(shí)施嚴(yán)格的成本管理和成本控制，構(gòu)成了麥德龍的低成本優(yōu)勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十三
電子商務(wù)0801班。
080506020。
王靜。
摘要。
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應(yīng)該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應(yīng)視企業(yè)的實(shí)際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品成本水平、價值鏈結(jié)構(gòu)、競爭狀況、目標(biāo)市場情況等因素加以綜合分析才能確定。
聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。在國內(nèi)pc行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團(tuán)為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行了重點(diǎn)探討，聯(lián)想集團(tuán)通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標(biāo)市場相適應(yīng)，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補(bǔ)了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。
關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)新。
作為市場領(lǐng)先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴(kuò)大市場份額，在其生產(chǎn)成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)市場情況等因素選擇了以技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品差異化、以服務(wù)轉(zhuǎn)型的服務(wù)差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：
1.1樹立獨(dú)特的品牌形象。
聯(lián)想集團(tuán)憑借出色的營銷能力建立了獨(dú)特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想1＋1家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點(diǎn)。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關(guān)商用電腦的三維品質(zhì)。新聞報(bào)道對聯(lián)想的宣傳也進(jìn)一步增強(qiáng)了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年2月在新聞聯(lián)播和焦點(diǎn)訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關(guān)系等手段的綜合應(yīng)用，聯(lián)想在廣大消費(fèi)者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內(nèi)名牌電腦產(chǎn)品形象。據(jù)報(bào)道聯(lián)想品牌價值103億16。2001年9月1日，中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國45家企業(yè)的57種產(chǎn)品為“中國名牌產(chǎn)品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產(chǎn)品?？恐放频木薮罄瓌恿?，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費(fèi)者購買pc的首選品牌。我國發(fā)行量最大的pc普及類報(bào)紙《電腦報(bào)》近期公布了其2001年度的讀者調(diào)查結(jié)果。有超過十萬的讀者參與了此次調(diào)查，調(diào)查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)等各方面，可說規(guī)模宏大，而調(diào)查的結(jié)果自然也極具權(quán)威性。其中“首選品牌電腦”項(xiàng)目的調(diào)查中，調(diào)查結(jié)果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在1999年及2000年連續(xù)兩年獲此殊榮。
1.2技術(shù)創(chuàng)新，塑造產(chǎn)品差異化。
特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機(jī)界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術(shù)創(chuàng)新由淺入深地劃分成產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、功能技術(shù)創(chuàng)新和核心技術(shù)創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當(dāng)學(xué)電腦在普通人的眼里還是一門高深學(xué)問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學(xué)好用的電腦，一下子使冷冰冰的計(jì)算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應(yīng)用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等等功能技術(shù)創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)是不斷通過創(chuàng)新保持技術(shù)領(lǐng)先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。
1.3服務(wù)創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)。
在整個業(yè)界從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的背景下，聯(lián)想也正在向服務(wù)轉(zhuǎn)型，從意識上、方法上各方面對服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，尋求服務(wù)差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務(wù)是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入wto后的新形勢，聯(lián)想更要把服務(wù)的工作做深、做細(xì)、做實(shí)。”他們認(rèn)為，技術(shù)永遠(yuǎn)是缺乏人情味的，技術(shù)只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產(chǎn)品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務(wù)的制高點(diǎn)上看問題，為消費(fèi)者提供滿意、周到的服務(wù)，誰才會牢牢掌握市場的主動權(quán)，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。
向服務(wù)轉(zhuǎn)型，就是要由產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4小時響應(yīng)、48－24小時修復(fù)”的服務(wù)承諾，是業(yè)界第一個承諾修復(fù)時間的廠商，并針對全國1500家大客戶進(jìn)行專人專線24小時鎖定服務(wù)。為提高服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經(jīng)過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務(wù)創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務(wù)品牌，建立差異化優(yōu)勢。
1.4注重環(huán)保意識，引領(lǐng)消費(fèi)時尚。
在別的廠商將目光僅僅關(guān)注于cpu速度、硬盤大小等純技術(shù)性指標(biāo)，大力。
聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應(yīng)，先于競爭對手將差異化的產(chǎn)品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產(chǎn)品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構(gòu)筑在市場競爭中的進(jìn)入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產(chǎn)品的獨(dú)特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等由于技術(shù)含量高，構(gòu)成技術(shù)壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標(biāo)市場。通過差異化來擴(kuò)大市場的份額，聯(lián)想針對中學(xué)生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實(shí)際上是開拓新的細(xì)分市場。
據(jù)調(diào)查有47.5％的消費(fèi)者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應(yīng)商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉(zhuǎn)換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經(jīng)銷商的關(guān)系上明顯居于主導(dǎo)，降低經(jīng)銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領(lǐng)先地位的確立，導(dǎo)致采購量的增加，減弱供應(yīng)商的議價能力。顧客的忠誠和技術(shù)領(lǐng)先構(gòu)成較高的進(jìn)入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。
擴(kuò)大差異化，必須會導(dǎo)致成本的增加，如增大科研費(fèi)用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)擴(kuò)大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產(chǎn)品特性，導(dǎo)致不能持久維持產(chǎn)品差異化。
創(chuàng)新理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特在20世紀(jì)初提出的，著名管理學(xué)家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產(chǎn)要素的本質(zhì)。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實(shí)施其競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。
聯(lián)想正是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。
3.1產(chǎn)品創(chuàng)新。
在產(chǎn)品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領(lǐng)先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設(shè)計(jì)理念和前瞻的應(yīng)用技術(shù)，時刻引導(dǎo)著pc應(yīng)用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內(nèi)外的一致贊譽(yù)，引領(lǐng)消費(fèi)時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。
通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學(xué)生和老年人設(shè)計(jì)的電腦，開拓了一個新的細(xì)分市場。
3.2營銷創(chuàng)新。
在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出1＋1專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想1＋1專賣店經(jīng)過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務(wù)，強(qiáng)調(diào)“用戶體驗(yàn)”，舉辦各種各樣的培訓(xùn)、夏令營活動，在消費(fèi)者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費(fèi)者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產(chǎn)品差異。
3.3技術(shù)創(chuàng)新。
命以后，又進(jìn)入了家用電腦革命的第三個階段家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽(yù)也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)均處于世界領(lǐng)先地位。在本文第二章中已經(jīng)提及聯(lián)想擁有多項(xiàng)專利，正是擁有了這些技術(shù)，聯(lián)想擺脫了市場的同質(zhì)競爭，一路領(lǐng)先地贏得了市場的主動權(quán)。經(jīng)過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術(shù)水準(zhǔn)方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。
3.4服務(wù)創(chuàng)新。
通過服務(wù)創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨(dú)特的服務(wù)品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領(lǐng)先一步，每一步領(lǐng)先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產(chǎn)品利潤率。
參考文獻(xiàn)。
[12]聯(lián)想網(wǎng)站，http://。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十四
摘要：企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)科的一個重要范疇。它不僅僅是為企業(yè)指出正確的方向。而且還包括讓企業(yè)沿著正確方向前進(jìn)的方法和路徑，所以它不只是一個理論問題，更是一個實(shí)踐問題。本文對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程進(jìn)行了闡述。分析了企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成，提出了企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展過程戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)趨勢。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高層次的核心管理，其定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行規(guī)劃。并發(fā)揚(yáng)其內(nèi)部能力將這種規(guī)劃和決策變成現(xiàn)實(shí)，以及在實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行控制的動態(tài)管理過程。現(xiàn)代企業(yè)所面臨的是一個復(fù)雜和迅速變化的生存環(huán)境。企業(yè)為了生存和達(dá)到盈利的目的，必須了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及在戰(zhàn)略管理過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能使企業(yè)在競爭中取得自身的優(yōu)勢，獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。
一、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程。
(一)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎(chǔ)的。在這期間產(chǎn)生了三種設(shè)計(jì)學(xué)派：
1設(shè)計(jì)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經(jīng)營中的領(lǐng)導(dǎo)能力》和1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經(jīng)營策略：內(nèi)容和案例》為代表著作。核心內(nèi)容就是swot模型，即使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢與外部環(huán)境的機(jī)會與威脅相匹配。并將戰(zhàn)略劃分為4個要素：市場機(jī)會、公司實(shí)力、個人價值觀和渴望。社會責(zé)任。
2計(jì)劃學(xué)派。1965年安索夫所著的《公司戰(zhàn)略》是計(jì)劃學(xué)派最有影響力的著作。計(jì)劃學(xué)派指出，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個有控制、有意識的更加獨(dú)立和系統(tǒng)的正式計(jì)劃過程，由計(jì)劃人員具體制定和實(shí)施計(jì)劃并僅對高層管理者負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略應(yīng)詳細(xì)具體并細(xì)分為目標(biāo)、預(yù)算、程序等實(shí)施計(jì)劃。
3定位學(xué)派。波特以1980年《競爭戰(zhàn)略》和1985年《競爭優(yōu)勢》的兩部代表作，使定位學(xué)派取得20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu);二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論假設(shè)外部環(huán)境是可預(yù)測的或基本可預(yù)測的，但隨著企業(yè)所處的環(huán)境變得復(fù)雜多樣化，這一理論就不再適應(yīng)企業(yè)的需要。
(二)競爭戰(zhàn)略理論。
競爭戰(zhàn)略理論是以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的。1980年美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書，提出了以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論，構(gòu)建了關(guān)于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關(guān)研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優(yōu)勢》一書，書中形成了系統(tǒng)模式——波特模式。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)是：行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當(dāng)定位是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有了一定的進(jìn)步，但由于競爭戰(zhàn)略理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論。
20世紀(jì)90年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論孕育而生。基于資源的觀點(diǎn)認(rèn)為，關(guān)鍵資源能夠帶給企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。并指出了評判標(biāo)準(zhǔn)：
第一，有價值，資源必須具有戰(zhàn)略價值，即具有提高企業(yè)效率和效能的能力;。
第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應(yīng)很少;。
第三，不可模仿性;。
第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。
1990年，prahalad和hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所具有的獨(dú)特能力，這種能力可以表現(xiàn)為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產(chǎn)品的消費(fèi)者福利有顯著的貢獻(xiàn);競爭對手難以模仿。，grant認(rèn)為企業(yè)是把專有知識整合成產(chǎn)品的組織。企業(yè)特有的知識是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的有效途徑。
企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以分為：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖設(shè)定等幾個方面。在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略以及各種戰(zhàn)略方案的評估抉擇。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動的總稱，是指為具體落實(shí)企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，我們必須把戰(zhàn)略分析、制定和實(shí)施這三個階段有機(jī)地結(jié)合起來。形成一個有機(jī)的動態(tài)的過程。
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是從戰(zhàn)略管理過程中派生出來的，在戰(zhàn)略分析、選擇和實(shí)施中由于每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同，就會呈現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。這樣就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的整體。企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是由外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)兩部分構(gòu)成的。外部風(fēng)險(xiǎn)又可以分為宏觀環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，而內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)是由企業(yè)自身因素所決定的，如破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業(yè)是處于一種復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中，其所面臨的`戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)并不能只用外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)來說明，多數(shù)情況下應(yīng)該是多種因素綜合作用的結(jié)果。根據(jù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來源和構(gòu)成可以將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分成：運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)、競爭風(fēng)險(xiǎn)和商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)四個部分。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在核心運(yùn)作過程差而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn);資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)主要是指對實(shí)施戰(zhàn)略有重要影響的財(cái)務(wù)價值，比如知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件發(fā)生退化時產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)：競爭風(fēng)險(xiǎn)是由于競爭對手的戰(zhàn)略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn);商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是上述三個方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當(dāng)整個企業(yè)的信譽(yù)下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理過程與風(fēng)險(xiǎn)是密不可分的，所以企業(yè)在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略時一定要考慮戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的問題。把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。這樣企業(yè)才有可能在行業(yè)中立足。
行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進(jìn)行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業(yè)管理效果。
(二)企業(yè)的戰(zhàn)略要具有高度的彈性。
當(dāng)企業(yè)面臨著許多不確定性的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或要求企業(yè)戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步時，企業(yè)要具備對不確定情況的快速應(yīng)變能力，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略要具有較高的彈性。
(三)制定企業(yè)戰(zhàn)略的主體趨于多元化。
由于信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，企業(yè)中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結(jié)點(diǎn)，企業(yè)中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機(jī)會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有了決策參與者和決策執(zhí)行者雙重身份的特征。
(四)形成“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”
對一個單獨(dú)的企業(yè)來講，競爭更體現(xiàn)在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實(shí)際價值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。并且在一個系統(tǒng)中尋求一個更為有利的地位，當(dāng)然也包括爭取作為整個群體的領(lǐng)導(dǎo)。在競爭與合作的和諧環(huán)境中。使優(yōu)勢潛能充分發(fā)揮，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
(五)形成動態(tài)統(tǒng)籌的戰(zhàn)略管理思想。
這種思想強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的資源、能力和競爭能力進(jìn)行動態(tài)統(tǒng)籌，形成一個動態(tài)的循環(huán)過程。以形成競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
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3.侯炳輝主編.企業(yè)信息化領(lǐng)導(dǎo)手冊.北京：北京出版社，1999。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十五
從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營．堅(jiān)持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日?？v觀海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個階段：
一、單一產(chǎn)品——電冰箱。
二、制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)。
三、白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等。
四、全部家電——白色家電、黑色家電。
五、進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)。
可是最近幾年，卻是中國企業(yè)展開多元化反思最多的時期。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，也正在面臨自2001年以來最嚴(yán)峻的時刻。
07年10月23日上午，海爾電器股份有限公司（以下簡稱海爾電器，）在此舉行的股東特別大會通過一項(xiàng)驚人的決議——以9億港元的總價，收購包括部分洗衣機(jī)和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。交易完成后，海爾電器的業(yè)務(wù)將從目前的波輪式洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大至滾桶式洗衣機(jī)及熱水器業(yè)務(wù)。受此影響，當(dāng)日海爾電器的股價出現(xiàn)小幅上揚(yáng)，為0.27港元。毫無疑問，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤。然而，在這次股東特別大會上，一個本應(yīng)引起投資者關(guān)注的細(xì)節(jié)多少被低調(diào)處理了——海爾電器一年多前還引以為豪的手機(jī)業(yè)務(wù)以4億元的價格賣給母公司海爾集團(tuán)。一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機(jī)業(yè)務(wù)虧損3.97億，加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字，海爾一年多來一共海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業(yè)績，保持虧損近8億港元。自從2001年進(jìn)入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——冰箱、洗水機(jī)、空調(diào)等白色家電業(yè)務(wù)。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴(yán)峻的時刻。不僅僅是手機(jī)業(yè)務(wù)，海爾幾年來苦心經(jīng)營的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項(xiàng)業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團(tuán)投資和進(jìn)入的新業(yè)務(wù)幾乎毫無建樹，手機(jī)的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴(yán)酷“大考”的開始。
業(yè)界不乏前車之鑒。自上個世紀(jì)90年代尤其是末期以來，國內(nèi)it和家電業(yè)。
集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們在主業(yè)之外的領(lǐng)域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至藥業(yè)等多個行業(yè)無不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實(shí)，無一例外地表現(xiàn)出高負(fù)債率，以及并不樂觀的贏利能力。
兩年前，一度被視為中國高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專注pc的老路上來。接下來，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，目前正在“賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭——tcl，也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。
一。這種手機(jī)具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕4行漢字顯示?！眱蓚€月后，海爾集團(tuán)與摩托羅拉結(jié)成聯(lián)盟，聯(lián)手開發(fā)手機(jī)產(chǎn)品，根據(jù)意向書,摩托羅拉承諾執(zhí)行生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃及手機(jī)芯片和軟件技術(shù)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃,提供最先進(jìn)技術(shù)與海爾在移動通信生產(chǎn)制造及科研開發(fā)方面合作。然而，這項(xiàng)合作并沒有堅(jiān)持多久就流產(chǎn)，雖然擁有g(shù)sm和cdma的兩項(xiàng)生產(chǎn)牌照，但由于與聯(lián)通的關(guān)系不佳，海爾后來數(shù)年中一直只生產(chǎn)gsm。早期，海爾的手機(jī)均來自臺灣手機(jī)代工廠，2002年以后，為了減縮成本，海爾將手機(jī)外包全部交給國內(nèi)的幾個手機(jī)代工廠。2003年是國產(chǎn)手機(jī)最輝煌的一年，憑借渠道、價格和熟悉本土市場的優(yōu)勢，所占的市場份額甚至超出了國外廠商，海爾手機(jī)也是在2003年那一次市場井噴中成長起來的企業(yè)，而正是由于當(dāng)時市場情形一片大好，讓其對市場盲目樂觀，從而將自身的年生產(chǎn)能力提高到1000萬臺。2005年，海爾一共生產(chǎn)了360多萬臺手機(jī)，其中出口了約56萬臺，2005年新增庫存14萬多臺。至今，加上以前的數(shù)量，一共積壓了近100萬臺。諾盛咨詢一位分析師認(rèn)為，隨著國外廠商加大了對渠道的改革，在產(chǎn)品技術(shù)上推陳出新并進(jìn)攻低端手機(jī)市場之后，市場競爭便異常激烈。在這種情況下，海爾手機(jī)與其他部分國產(chǎn)手機(jī)一樣，原有的競爭優(yōu)勢喪失，結(jié)果之前推出來的產(chǎn)品由于跟不上市場及技術(shù)的變化，而積壓了大量的庫存。另一方面，由于對通訊行業(yè)本身不是特別了解，也沒有技術(shù)積累，僅僅是看到短期前景，也想在通訊行業(yè)分的一杯羹就盲目上馬，是造成海爾陷入如今困境的主要原因。
而就世界上頂級企業(yè)成功的完成多元化戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的例子來說一般都會遵從以下六項(xiàng)法則：
1企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)。
2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢。
3不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略。
4在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力。
5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍。
選擇相關(guān)多元化，即與主業(yè)類似或相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，而跨度太大的行業(yè)則被視為禁區(qū)。海爾除了家電主業(yè)外，先后涉足it、醫(yī)藥、通訊、金融、餐飲等行業(yè)。多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，海爾在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海爾的確是不折不扣的第一家電品牌，不過，怎么能將海爾與餐飲聯(lián)系起來呢？也很難將它與藥品聯(lián)系起來。目前，海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對外公開的產(chǎn)業(yè)還包括：通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經(jīng)營著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”?，F(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，而且還制造機(jī)器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動剃須刀。正是因?yàn)橹圃爝@么多的產(chǎn)品，海爾設(shè)立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，但無論在投資關(guān)系還是投資收益上，連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發(fā)展的的步伐下，海爾沒能有效地控制自己的品牌延伸的范圍，不論是什么方面，都想理所當(dāng)然的分一杯羹，導(dǎo)致自己的企業(yè)文化與核心競爭力發(fā)生沖突，使期望達(dá)到的協(xié)同作用吧、變成了相互抵制，相互阻礙發(fā)展。
從國內(nèi)市場上看，手機(jī)和電腦利潤也日漸稀薄，競爭日益激烈；海爾看好的藥業(yè)和軟件雖然目前利潤可觀，但由于缺乏核心技術(shù)，短期內(nèi)就可能遭遇一哄而上的競爭威脅；至于家居業(yè)，在缺乏上下游配套優(yōu)勢的海爾，從事這樣的項(xiàng)目更是舉步艱難??海爾的藥品、電腦、軟件等業(yè)務(wù)單元的研發(fā)平臺及銷售渠道無法與其原有的冰箱、空調(diào)共享，這樣就會導(dǎo)致資源的利用率不高，效率低下。熟悉中國家電業(yè)的人都知道，多元化在家電業(yè)已屢見不鮮，春蘭、美的、長虹??幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試，但其中的大部分最后莫不是以失敗而結(jié)束。從戰(zhàn)術(shù)而言，海爾在多元化戰(zhàn)略中的人才選擇不能說是成功的，甚至是拖累多元化發(fā)展的敗因之一。在人才的選拔上，海爾堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才而很少外聘的原則，所以導(dǎo)致這樣一個結(jié)果：非相關(guān)多元化領(lǐng)域的決策者仍然由家電領(lǐng)域的決策者擔(dān)任。因而，手機(jī)、電腦、藥業(yè)等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到?jīng)Q策質(zhì)量的高低，進(jìn)而影響到新行業(yè)戰(zhàn)略拓展的成敗。而這也反映出企業(yè)更深層次的機(jī)制和文化方面的問題。而與其它公司相比，海爾從2001年正式開始的多元化，規(guī)模更大，布局更大，而投資路徑則更讓人感覺眼花繚亂。對于海爾來說，多年來大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實(shí)的困境，進(jìn)入有充沛盈利能力的良性循環(huán)？目前尚難斷言。
影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？
1、供求矛盾及市場競爭的程度。
時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對市場化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個階段可能運(yùn)行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。
2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。
按照市場營銷學(xué)的觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進(jìn)入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進(jìn)入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。
3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用。
相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機(jī)會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。
有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥愋袠I(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風(fēng)險(xiǎn)最小。
4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。
企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。
現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因?yàn)?，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2-3個具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有先做實(shí)后做大的思想。否則盲目的多元化，資金技術(shù)和管理跟不上，新發(fā)展的業(yè)務(wù)會成為企業(yè)的包袱和累贅甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)而危機(jī)企業(yè)的發(fā)展與生存。實(shí)施多元化經(jīng)營需要四個條件即資金、技術(shù)、人才和管理。一般而言，除非現(xiàn)有產(chǎn)品出現(xiàn)市場飽合和需求下降或者競爭對手太強(qiáng)而難以維持銷量，不要進(jìn)行盲目的多元化。在從事新的業(yè)務(wù)之前一定要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境的分析，做好充足的準(zhǔn)備，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，競爭環(huán)境和未來業(yè)務(wù)前景的分析決策要慎重。金井多元化經(jīng)營的時候要考慮到現(xiàn)有資源與新業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有技術(shù)、人才和管理等方面的積累，不但要考慮多元化之間的協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獲得規(guī)模優(yōu)勢，利用閑置資源等方面的優(yōu)勢，還要充分預(yù)算經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)資金分散后產(chǎn)生的機(jī)會成本。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十六
學(xué)
繼
續(xù)
在教。
育
學(xué)
院
學(xué)
生
畢
業(yè)
論
文
級
商務(wù)管理。
專業(yè)。
學(xué)生姓名。
李
海
昊
論文完成日期：二0一0年十二月二十八日
一、前言。
20世紀(jì)末我國已經(jīng)擺脫了短缺經(jīng)濟(jì)，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的木合理性卻日益明顯，一般產(chǎn)品生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，高新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)嚴(yán)重缺乏，產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品升級換代緩慢，大多數(shù)產(chǎn)品缺乏市場競爭能力，企業(yè)開展嚴(yán)重受挫。為面對知識經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)一體化以及“入世〞后的各種挑戰(zhàn)，使國有企業(yè)盡快擺脫困境，我國正進(jìn)行“以開展為主題〞的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)將面臨一系列的重組和變革，規(guī)?；?、專業(yè)協(xié)作化將是企業(yè)開展的方向。面對國際和國內(nèi)未來的開展趨勢，企業(yè)如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？如何提高競爭能力？——這將是我國企業(yè)〔尤其是國有企業(yè)〕普遍面臨的抉擇。
二、國有企業(yè)戰(zhàn)略選擇與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特在著名論著?競爭優(yōu)勢?和?競爭戰(zhàn)略?中就企業(yè)競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略等相關(guān)問題作出精辟的論述，他認(rèn)為：競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個企業(yè)與其環(huán)境建立關(guān)系，其關(guān)鍵在于企業(yè)對外部的應(yīng)變能力。戰(zhàn)略選擇的意圖是針對行業(yè)的各種競爭力的影響，在一個行業(yè)里尋求長期的、有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢。取得競爭優(yōu)勢的根本競爭戰(zhàn)略可以概括為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中，競爭戰(zhàn)略很少有單一的本錢領(lǐng)先或差異化形式。企業(yè)競爭戰(zhàn)略通常采取以本錢領(lǐng)先為主，兼以差異化戰(zhàn)略；或者以差異化為主，兼以本錢領(lǐng)先。當(dāng)然企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不同，取得競爭優(yōu)勢的途徑也不相同。就我國實(shí)際情況而言，大多數(shù)國有企業(yè)采取的戰(zhàn)略對策是：一方面，通過加大技術(shù)創(chuàng)新、提高技術(shù)水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過企業(yè)的戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營的方式，實(shí)現(xiàn)其規(guī)模的擴(kuò)張，到達(dá)行業(yè)內(nèi)資源的優(yōu)化配置，以提高市場的競爭能力。本文主要討論戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營過程中的規(guī)模擴(kuò)張問題。
〔一〕產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
我國國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以中小企業(yè)為主〔據(jù)統(tǒng)計(jì)中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)90％〕，這種以中小企業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面對未來劇烈的市場競爭，存在諸多的不適應(yīng)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1．產(chǎn)業(yè)集中度低，規(guī)模效益差是我國經(jīng)濟(jì)的一個突出問題。
我國不少工業(yè)產(chǎn)品總產(chǎn)量名列世界前茅，這說明我國產(chǎn)業(yè)具有相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)總規(guī)模。但由于產(chǎn)業(yè)集中度低，產(chǎn)業(yè)組織過于分散，企業(yè)規(guī)模偏小，尤其是缺乏實(shí)力雄厚、競爭力強(qiáng)的超大型企業(yè)，這一點(diǎn)從我國最大企業(yè)與世界最大企業(yè)相比就可以得到證明。造成產(chǎn)業(yè)集中度低的主要原因是：長期以來我國形成的投資體制和分配體制，使國有企業(yè)創(chuàng)造利潤的絕大多數(shù)被國家抽走，而國家對企業(yè)資金注入極少，銀行融資有限，又缺乏直接融資渠道，企業(yè)規(guī)模偏小；我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，追求“大而全〞、“小而全〞，重復(fù)建設(shè)和重復(fù)投資，也造成企業(yè)規(guī)模偏小。企業(yè)規(guī)模偏小導(dǎo)致了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
由于經(jīng)濟(jì)體制上的“條塊分割〞，造成產(chǎn)業(yè)同構(gòu)。重復(fù)建設(shè)，產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)規(guī)模超過市場的需求規(guī)模；同時由于政府的作用，使得產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙比擬低，而退出障礙比擬高，造成產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模膨脹。我國市場機(jī)制還存在很多缺陷，尚未形成標(biāo)準(zhǔn)的市場競爭規(guī)那么，致使規(guī)模偏小、布局分散的眾多小企業(yè)，在國內(nèi)市場上展開無序的競爭，經(jīng)常使用不公平和不正當(dāng)?shù)母偁幨侄蝸碇\取企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益，其結(jié)果是全行業(yè)利潤水平下降，缺乏與國外競爭對手的競爭，也影響整個產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定開展。
由于追求產(chǎn)業(yè)規(guī)模，大量的重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn)，必然缺乏技術(shù)創(chuàng)新的意識，很多企業(yè)只是單純地以模仿創(chuàng)新為主，不愿花大精力進(jìn)行自主創(chuàng)新。正是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入不夠，企業(yè)產(chǎn)品升級換代緩慢，企業(yè)開展缺乏后勁，很難與興旺國家相競爭，在國際市場的競爭處于劣勢地位。在產(chǎn)業(yè)規(guī)模膨脹，而需求缺乏的情況下，也導(dǎo)致了很多企業(yè)經(jīng)營難以維持，甚至出現(xiàn)一批企業(yè)破產(chǎn)倒閉。
〔二〕國有企業(yè)戰(zhàn)略重組與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
由于我國產(chǎn)業(yè)布局的不合理而帶來的產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和組織結(jié)構(gòu)的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好國有經(jīng)濟(jì)，是很難取得實(shí)質(zhì)性突破和取得較好的成效的，因此改變國有企業(yè)現(xiàn)有狀況，必須對整個國有經(jīng)濟(jì)實(shí)施戰(zhàn)略性改組。一方面可以到達(dá)調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的目的，另一方面在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)而促進(jìn)功能優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)從整體上搞活國有經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)。因此，我們把國有企業(yè)戰(zhàn)略重組作為國有大中型企業(yè)的總體戰(zhàn)略選擇，而把實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為國有企業(yè)戰(zhàn)略重組主要任務(wù)之一。
從微觀層面，規(guī)模經(jīng)濟(jì)對企業(yè)生存和開展是至關(guān)重要的。在目前產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模偏大，而企業(yè)在資本投入、技術(shù)投入、人力投入、市場容量等各種資源有限，企業(yè)不可能通過自己的實(shí)力來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。通過國有企業(yè)戰(zhàn)略重組而表達(dá)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的意義就在于：l〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于提高企業(yè)的市場份額，具有增強(qiáng)企業(yè)對市場的支配能力。2〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于有效利用、組合社會各種資源，發(fā)揮各自資源的使用優(yōu)勢，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率，也有利于降低本錢，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力?！@也是國有企業(yè)戰(zhàn)略改組的目的所在。
從中觀層面，產(chǎn)業(yè)中有規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)的存在，能夠增強(qiáng)企業(yè)整合幣場的能力，減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)過度競爭，減少由于資源過度使用而造成資源浪費(fèi)。而企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在一定程度上取決于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模是否與市場規(guī)模相適應(yīng)，市場規(guī)模大而產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模小，或者市場規(guī)模小而產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模大，都不利于行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，容易對產(chǎn)量、價格等達(dá)成協(xié)議，對市場具有較強(qiáng)的支配能力，易于形成本錢優(yōu)勢，有利于阻止新的競爭對手進(jìn)入，特別是境外競爭對手的介入。實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于我國從根本上改變主要產(chǎn)業(yè)重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn)，以及由此造成的過度競爭狀況，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)的資源配置。
從宏觀層面，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于增強(qiáng)企業(yè)。行業(yè)的市場競爭能力，從而提高國家的國際競爭能力。國際競爭也是不同國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競爭，表現(xiàn)為不同國家同類行業(yè)企業(yè)之間的競爭。我國要想進(jìn)入世界強(qiáng)國之林，就必須開展經(jīng)濟(jì)，提高自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不僅要走向國際市場，而且要在國際經(jīng)濟(jì)舞臺占有一定的地位，尤其是在參加wto后，要迎接“競爭國際化〞挑戰(zhàn)，更需要樹立有強(qiáng)大實(shí)力和競爭能力的世界級的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)。
〔三〕資本運(yùn)營與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
資本經(jīng)營是國有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性重組的一種有效形式，也是國有企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的有效形式。資本經(jīng)營有多種含義，這里所指的資本經(jīng)營是企業(yè)本身或者其局部資產(chǎn)作為一種“商品〞在資本市場上進(jìn)行買賣的活動，包括投資銀行的籌劃、融資，企業(yè)的兼并、收購，產(chǎn)權(quán)在不同經(jīng)濟(jì)主體之間的流動等一系列的活動。資本經(jīng)營是由市場配置資源的原那么決定的，由市場配置資源就是要求各生產(chǎn)要素在國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)和企業(yè)之間進(jìn)行流動，從而達(dá)成資源有效配置的動態(tài)優(yōu)化。資本經(jīng)營作為競爭戰(zhàn)略實(shí)施的有效途徑，其意義在于：
國有企業(yè)開展過程的問題之一就是規(guī)模過小，而解決問題的方法就是使優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。企業(yè)擴(kuò)張離不開資本，如果完全依靠企業(yè)自身的積累進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，一來是由于我國長期以來分配體制以及近年來經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，企業(yè)自身的積累極為有限，要想通過這種方法進(jìn)行擴(kuò)張是非常困難的。二來是全世界大集團(tuán)都不是通過自身積累來進(jìn)行擴(kuò)張的。目前國有企業(yè)負(fù)債普遍偏高，通過銀行的借貸資金來進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張也是不可能的。因此解決問題的方法應(yīng)是推動大中型企業(yè)的資本經(jīng)營，通過重組別的企業(yè)來擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)低本錢的擴(kuò)張。
通過資本經(jīng)營的方式，重新構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或所有權(quán)結(jié)構(gòu)，盤活企業(yè)存量資本，以彌補(bǔ)增量資本的缺乏。實(shí)際上就是通過資本經(jīng)營的方式籌集擴(kuò)張所需的資金，以重組存量而推進(jìn)增量的擴(kuò)張。比方可以通過出售企業(yè)現(xiàn)有的局部產(chǎn)權(quán)，所集資金可以進(jìn)行新建規(guī)模的擴(kuò)充或者收購其它企業(yè)，也可以利用企業(yè)現(xiàn)有資本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢以及市場優(yōu)勢對其它企業(yè)實(shí)施購置、兼并等資本經(jīng)營活動。
2.從中觀〔產(chǎn)業(yè)〕層面，通過資本經(jīng)營可以調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)整體效應(yīng)。
從我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，因?yàn)槲覈髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以中小企業(yè)為主，大企業(yè)只占全國企業(yè)總數(shù)的0．5％，而且大企業(yè)的規(guī)模也偏小。由于我國知名企業(yè)集團(tuán)規(guī)模太小、產(chǎn)品單一，一旦中國進(jìn)入世貿(mào)組織，便無法同世界大企業(yè)相抗衡。解決這一問題，最好的途徑就是依靠推進(jìn)資本經(jīng)營，通過資產(chǎn)重組的方式，把以中小企業(yè)為主的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐源笃髽I(yè)為龍頭的組織結(jié)構(gòu)。
通過資本經(jīng)營優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變過去企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，促進(jìn)龍頭企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合；擴(kuò)大龍頭企業(yè)的規(guī)模，提高市場占有份額，擴(kuò)大市場的影響力；促進(jìn)不同優(yōu)勢企業(yè)〔尤其是技術(shù)優(yōu)勢。產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢企業(yè)〕之間的互補(bǔ)，使重組后的企業(yè)既有市場，又有領(lǐng)先技術(shù)和開展后勁，提高規(guī)模效應(yīng)，以增強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，逐步培養(yǎng)企業(yè)的專利技術(shù)和專利產(chǎn)品，帶動產(chǎn)業(yè)整體技術(shù)水平提高，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。
總之，通過資本經(jīng)營的形式，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，使以大企業(yè)為龍頭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有充分的實(shí)力和靈活可變的應(yīng)變能力面對劇烈的市場競爭“尤其是面對“入世〞后的劇烈競爭〕。
3．從宏觀層面，通過資本經(jīng)營可以使社會資源得到有效配置，促進(jìn)存量資本的流動，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)與地區(qū)之間的投資合理化同時還可以促進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以使經(jīng)濟(jì)改革的全面推進(jìn)和進(jìn)一步深化。
通過資本經(jīng)營，使一元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于推進(jìn)政企分開，減少政府對企業(yè)的行政干預(yù)，以有利于形成有效的治理機(jī)制，保證國有資產(chǎn)的保值增值，促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)改革的深化。通過資本經(jīng)營，促進(jìn)存量資本在木同企業(yè)及不同所有制企業(yè)間、不同行業(yè)間、以及不同地區(qū)間的流動，使龍頭企業(yè)的增量資本得以擴(kuò)充，也促使企業(yè)資源在市場機(jī)制作用下以資本經(jīng)營的形式，通過流動不斷到達(dá)優(yōu)化配置，最終實(shí)現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)的平衡和協(xié)調(diào)開展。
三、資本經(jīng)營與實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的幾點(diǎn)思考。
〔一〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)的評價標(biāo)準(zhǔn)。
1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的前提。
西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的定量分析主要是針對某特定商品，以單一工廠制企業(yè)為前提進(jìn)行研究的。而現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中，通過資本經(jīng)營重組的企業(yè)包括同類〔產(chǎn)品同類〕、相關(guān)〔產(chǎn)品之間是相關(guān)的〕以及不相關(guān)〔產(chǎn)品之間不相關(guān)〕多個工廠組合的一體化企業(yè)，或多個企業(yè)組合的企業(yè)集團(tuán)。因此，在一個現(xiàn)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略下來研究規(guī)模經(jīng)濟(jì)定量分析，確實(shí)有一定的難度。
西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題的另一個前提就是所有要素按相同比例增長，所表達(dá)的要素增加的倍數(shù)與產(chǎn)出增加的倍數(shù)的比例關(guān)系。當(dāng)產(chǎn)出增加的倍數(shù)大于要素增加的倍數(shù)，生產(chǎn)效率是增加的。也就是各種要素的投入要遵從生產(chǎn)經(jīng)營的活動規(guī)律，即遵從比例性和協(xié)調(diào)性。而在資本經(jīng)營過程中，很難做到絕對意義上的比例性和協(xié)調(diào)性。
2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的評價標(biāo)準(zhǔn)。
西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)：隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，會帶來生產(chǎn)效率和收益的提高。生產(chǎn)效率可以表示為產(chǎn)量增加的倍數(shù)與要素投入增加的倍數(shù)的比值，即改變前后產(chǎn)量的比值。實(shí)際上，生產(chǎn)效率也是較難確定的，企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中產(chǎn)品大多相似或不相似，產(chǎn)品產(chǎn)量不具有可比性，自然也不能簡單相加，這使從數(shù)量上來確定規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)變得比擬困難，而使從技術(shù)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)估計(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)變得越來越重要。
3．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的評價指標(biāo)。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是企業(yè)資本經(jīng)營所要到達(dá)的目標(biāo)，也是行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和行業(yè)開展，乃至整個社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)開展的一個目標(biāo)。因此，我們在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果時，應(yīng)從企業(yè)的微觀標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)的中觀標(biāo)準(zhǔn)和宏觀的社會經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其中主要是企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)方面，其評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：資產(chǎn)報(bào)酬率、資本本錢、生產(chǎn)本錢、市場占有率等指標(biāo)；從行業(yè)方面，其評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：行業(yè)集中度〔行業(yè)中大中型企業(yè)的數(shù)量、資產(chǎn)總額、在世界同行業(yè)的排名〕、新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新在同行業(yè)的領(lǐng)先程度、大中型企業(yè)在國內(nèi)、國際市場的占有率等。
這些指標(biāo)中，有些指標(biāo)是可以量化的，而有些指標(biāo)是很難量化的，這就需要在合理的指標(biāo)體系下，運(yùn)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)的評價方法進(jìn)行評價，比方要素變化過程中實(shí)際上由于技術(shù)進(jìn)步因素的作用，使各種要素的構(gòu)成關(guān)系發(fā)生變化〔即要素的比例性和協(xié)調(diào)性發(fā)生變化〕，也可能因外部環(huán)境使各種現(xiàn)實(shí)因素發(fā)生變化，如要素價格、稅收等因素。因此在采用規(guī)模的比擬分析時，應(yīng)該剔除相關(guān)因素的干擾和影響。
〔二〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)中的幾種關(guān)系。
資本經(jīng)營對我國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著重要的作用，但我們也應(yīng)認(rèn)識到，我國企業(yè)在以資本經(jīng)營的形式實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢上還存在一些問題，主要表達(dá)在以下方面：
1．實(shí)務(wù)資本與人力資本的構(gòu)成關(guān)系。
我國經(jīng)濟(jì)已從粗放型增長方式向集約型增長方式轉(zhuǎn)變，集約經(jīng)營實(shí)際上就是以效率為中心的經(jīng)營思想，而這正是規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的前提。資本經(jīng)營中，對資源有效配置和有效利用應(yīng)表達(dá)集約經(jīng)營的思想。
在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的生產(chǎn)函數(shù)中，技術(shù)一定情況下的最大產(chǎn)出量不僅取決于資本、勞動投入的數(shù)量，而且取決于資本之間、勞動之間和資本與勞動之間的結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系，這里的資本是指實(shí)物資本〔或稱資本品或投資品，可以表現(xiàn)為實(shí)物形態(tài)或貨幣形態(tài)〕。在現(xiàn)實(shí)中，通常所說的資本是由實(shí)物資本和人力資本構(gòu)成，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)中最活潑的因素，尤其在知識經(jīng)濟(jì)的時代，人的因素是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的決定因素。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略重組不僅是實(shí)物資產(chǎn)的重組，也是人力資源的重組，而且還應(yīng)該是實(shí)物資產(chǎn)與人力資源的重組。這樣才能保證規(guī)模擴(kuò)張中資產(chǎn)與資產(chǎn)、人員與人員、資產(chǎn)與人員的比例性、協(xié)調(diào)性，如在企業(yè)購并中，往往重視土地、廠房、機(jī)器、專利等實(shí)物資本，而無視實(shí)物資本與人力資本的結(jié)構(gòu)關(guān)系，如優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的投入，人員在職培訓(xùn)的投入，勞動人事改革本錢和時機(jī)投入等。實(shí)物資本與人力資本比例失調(diào)，會影響企業(yè)的創(chuàng)新能力、影響企業(yè)文化和精神，最終影響企業(yè)的開展后勁。人力資本決定實(shí)物資本是否發(fā)揮其應(yīng)有作用，影響企業(yè)的未來收益，自然影響到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。
2．有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的構(gòu)成關(guān)系。
資本經(jīng)營是對企業(yè)資產(chǎn)的重組，其中應(yīng)該包括有形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)以及有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的重組。有形資產(chǎn)是指企業(yè)長期發(fā)揮作用且具有實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)，無形資產(chǎn)是指企業(yè)長期發(fā)揮作用而沒有實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)。無形資產(chǎn)中的商譽(yù)包含著企業(yè)家及企業(yè)員工的創(chuàng)造力、企業(yè)文化和企業(yè)精神的凝結(jié)、企業(yè)品牌和形象在過去和現(xiàn)在給企業(yè)帶來的高于正常投資報(bào)酬的價值，或未來可能給企業(yè)帶來開展的潛力或未來會給企業(yè)帶來高于正常情況下的投資報(bào)酬。有效的資本經(jīng)營，應(yīng)該能夠表達(dá)市場機(jī)制對企業(yè)乃至社會資源配置的根本要求，其無形資產(chǎn)在資本經(jīng)營中起的作用是有利于有形資產(chǎn)發(fā)揮更大的效率，形成規(guī)模效應(yīng)，并使重組后的生產(chǎn)效率大于單個企業(yè)生產(chǎn)效率的總和。
然而在實(shí)際的企業(yè)購并中，企業(yè)比擬重視被購置方或被兼并方的有形資產(chǎn)，而對無形資產(chǎn)以及與有形資產(chǎn)有效組合不夠重視，特別是重組后企業(yè)整體的無形資產(chǎn)重組、無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的重組重視不夠，比方對于重組的企業(yè)，如何重塑企業(yè)形象。如何重組企業(yè)品牌，以真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，表達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；如何融合重組各方的企業(yè)文化和企業(yè)精神，使重組后企業(yè)的管理模式和經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制盡快融合，能夠表達(dá)較高的生產(chǎn)效率的管理效率，以更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的作用，這些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的實(shí)施方案，也影響了資本經(jīng)營的效果，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。
3.市場行為與政府行為的關(guān)系。
政府和企業(yè)角色與功能問題一直是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的關(guān)鍵性問題之一。在資本經(jīng)營〔如企業(yè)購并〕過程中，兩者的關(guān)系和作用主要表現(xiàn)為企業(yè)重組主體是企業(yè)還是政府？作為國有資產(chǎn)所有者的政府，在企業(yè)資本經(jīng)營行為，因此，它必須遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，從這個意義上說，企業(yè)的戰(zhàn)略重組應(yīng)該使企業(yè)為主體。但在我國現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)體制下，政府在企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為中仍然起著重要的作用，政府作為國有資產(chǎn)的所有者，理應(yīng)對國有資產(chǎn)行使決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。問題的關(guān)鍵是政府行使所有者的權(quán)利，應(yīng)該對國有資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)，如果行使政府管理者的權(quán)利，那么對包括企業(yè)在內(nèi)的社會利益負(fù)責(zé)，政府的作用在于：政府推動企業(yè)重組是為了解決因舊經(jīng)濟(jì)體制產(chǎn)生的“條塊分割〞，可以促進(jìn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的重組；加快配套改革和配套設(shè)施的建設(shè)，協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的關(guān)系；政府應(yīng)站在全局的角度來指導(dǎo)企業(yè)的行為，防止企業(yè)行為的盲目性。然而在現(xiàn)行企業(yè)制度下，政府的職能未能完全轉(zhuǎn)變，政府對企業(yè)的行政干預(yù)仍然存在，作為各級政府代言人的管理者的知識能力和主觀意識、個人偏向?qū)Y本經(jīng)營的效果起著更大的作用，在對管理者鼓勵和約束監(jiān)督機(jī)制不完善的情況，也必然會對企業(yè)重組帶來不利的影響。因此，為保證企業(yè)重組的成功，應(yīng)該明確政府和企業(yè)的責(zé)任和作用，處理好政府和企業(yè)之間的關(guān)系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保證政府在資本經(jīng)營中指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，使資源得到更好的配置，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組的目標(biāo)——規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
四、結(jié)束語。
綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是我國經(jīng)濟(jì)改革中一個現(xiàn)實(shí)問題，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中一項(xiàng)重要研究內(nèi)容。戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，因此企業(yè)戰(zhàn)略重組必須遵從市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律，符合市場機(jī)制對企業(yè)資源乃至社會資源最正確配置的規(guī)那么，這樣才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組的最終目標(biāo)。
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競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十七
當(dāng)前隨著市場經(jīng)濟(jì)全球一體化的日益加強(qiáng)，企業(yè)面臨著比以前更加嚴(yán)酷的競爭，特別是在我國加入wto后，一些國外技術(shù)先進(jìn)、實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入，更加加劇了國內(nèi)企業(yè)間的競爭，而通過通觀這幾年的發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)往往在與國外企業(yè)的競爭中處于劣勢，甚至面臨被其兼并的地步，究其原因縱然很多，其中不乏一些是由于我國的體制和歷史的原因，如現(xiàn)在我國正處于還處于轉(zhuǎn)型時期，一些企業(yè)還未完全走向市場經(jīng)濟(jì)時代，而一些國有企業(yè)因?yàn)樗兄频鹊年P(guān)系，造成一定程度上的產(chǎn)權(quán)不明，形成了不利于企業(yè)良好發(fā)展的責(zé)任不明問題，但是其最重要的確是企業(yè)自身的觀念問題，沒有很好地從戰(zhàn)略的高度來把握全局，從而將企業(yè)的成本管理和競爭戰(zhàn)略有效地進(jìn)行結(jié)合；甚至還把傳統(tǒng)的管理理念運(yùn)用到實(shí)踐中去，這必然造成與時代的脫節(jié)，影響他們的有利發(fā)展。綜觀世界500強(qiáng)，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以有今日如此輝煌的成就，高額的經(jīng)營利潤，究其原因之一就是有效地將其二者進(jìn)行了結(jié)合，如索尼公司的差異化戰(zhàn)略、豐田公司的混合戰(zhàn)略等。現(xiàn)在的市場競爭異常的殘酷，若想占有一席之地，就應(yīng)該更加創(chuàng)新地實(shí)施這種新型的戰(zhàn)略性管理模式，更好地把企業(yè)成本管理與競爭戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，以便從戰(zhàn)略的高度來把握企業(yè)總體的發(fā)展方向，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃等。而現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化又恰恰為這種管理擴(kuò)大了邊界，為發(fā)揮連鎖“組織市場化”功能提供了可能。
“戰(zhàn)略”原為軍事術(shù)語，指對戰(zhàn)爭進(jìn)行分析之后做出的全局性籌劃和指導(dǎo)。這里指隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場范圍的擴(kuò)大和競爭的日趨白熱化，企業(yè)為了謀求長期發(fā)展而預(yù)測和把握企業(yè)發(fā)展布局的整體性籌劃以便來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的步驟和方向。其特點(diǎn)為：（1）本質(zhì)上處理企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，協(xié)調(diào)企業(yè)與內(nèi)部資源的運(yùn)用以適應(yīng)外部環(huán)境或改變外部環(huán)境以提高企業(yè)資源利用效率；（2）是對企業(yè)未來活動的長期規(guī)劃；（3）充分分析和了解企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。（4）對企業(yè)的生存與發(fā)展上具有重要的決定作用。而在當(dāng)前的激烈市場競爭中，我們?nèi)绾尾拍芨玫膶?shí)施此新型的戰(zhàn)略管理模式，我認(rèn)為應(yīng)該很好的注意以下幾點(diǎn)：
1.充分了解對手的實(shí)力，了解他們的生產(chǎn)過程和戰(zhàn)略發(fā)展政策等。企業(yè)作為社會的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，最終的服務(wù)對象是社會中的人即所謂的顧客，因此，在當(dāng)前的買方市場上，企業(yè)制勝的競爭性戰(zhàn)略關(guān)鍵應(yīng)該是能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價值，即企業(yè)能夠以持續(xù)贏利的成本來吸引顧客購買自己的產(chǎn)品。而由于激烈的市場競爭，在同一行業(yè)里面擁有眾多的生產(chǎn)企業(yè)以及生產(chǎn)替代品的相關(guān)企業(yè)，這就促使企業(yè)在競爭中不但要考慮自身的情況同時也需對競爭對手了如指掌，做到知己知彼，從而了解對手與己的產(chǎn)品差別及其原因，以便可以能夠明確機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并可以有針對性地改進(jìn)企業(yè)業(yè)績，以便解決好納什均衡理論現(xiàn)象，作出正確的戰(zhàn)略決策，從而在市場中處于有利的地位。
那么在了解對方時，我們?nèi)绾尾拍苓M(jìn)行有效的分析呢？成本標(biāo)桿分析法就為我們提供了一種有效的手段方法。它通過將企業(yè)的業(yè)績與業(yè)已存在的最佳業(yè)績進(jìn)行對比，以求不斷改善企業(yè)的活動、提高企業(yè)業(yè)績。至于在選擇競爭對手方面，因不同的情況應(yīng)選擇不同的競爭對手。當(dāng)然在了解中，競爭對手的成本情況是重中之重，需要企業(yè)充分的重視。當(dāng)代的市場中，價格仍是大多數(shù)顧客最看重的因素之一。那么企業(yè)在了解對方的成本時，可以運(yùn)閑先進(jìn)的價值鏈和成本動因來分析，通過分析了解對手的生產(chǎn)，并將其與自身的成本加以比較，這樣會更加清楚地找出雙方存在的差距，并進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)等。
2.正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)間的競爭從根本上說是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值能力間的競爭，而通過對價值鏈、顧客價值的分析，其競爭制勝大概分為三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略。而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是這三種戰(zhàn)略中最基本的戰(zhàn)略，它的核心是企業(yè)通過利用一切方式和手段來降低企業(yè)的成本，成為市場競爭中的成本最低者，即企業(yè)通過低成本作為競爭的手段來獲取競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)選擇“人無我獨(dú)有‘的經(jīng)營戰(zhàn)略，力求在產(chǎn)品或服務(wù)的個性上獨(dú)樹一幟，以此來吸引消費(fèi)者，增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品競爭力。而集中化戰(zhàn)略是使得產(chǎn)品服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場，為市場中某一特定的消費(fèi)領(lǐng)域服務(wù)的，所以是前兩種戰(zhàn)略在某一個或幾個細(xì)分市場的應(yīng)用。在產(chǎn)品的成本競爭戰(zhàn)略上，這三種微觀層次上的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略均是非常重要的。但針對某一特定的環(huán)境和企業(yè)，其相應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)有所不同，但在當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)中，價格因素仍是企業(yè)進(jìn)行競爭的主要手段，如市場上一度時間激烈的彩電價格戰(zhàn)。這就決定了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目前是大多數(shù)企業(yè)的首選目標(biāo)。同時我們也需看到經(jīng)營常常受到各種環(huán)境因素的影響，因此在確定成本競爭戰(zhàn)略時，應(yīng)該保持一定的彈性，以便在必須進(jìn)行競爭戰(zhàn)略調(diào)整時能以最小的代價完成相應(yīng)的轉(zhuǎn)化。而為了更好地確定產(chǎn)品的成本，確定成本的領(lǐng)先優(yōu)勢，就要求企業(yè)在產(chǎn)品的成本制定上拋棄以前的粗糙化的傳統(tǒng)成本計(jì)算方法，改為更加精確的作業(yè)成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通過產(chǎn)品的成本動因分析，可以了解成本發(fā)生的原因，并通過消除不增值作業(yè)和完善增值作業(yè)以及強(qiáng)化成本動因的控制來降低成本，從而為顧客相對的創(chuàng)造價值來提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。
3.進(jìn)行規(guī)?；?jīng)營；降低產(chǎn)品的綜合成本以適應(yīng)企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。隨著國際化趨勢的加強(qiáng)，企業(yè)逐步走向世界，為了更好地確定其領(lǐng)先優(yōu)勢，尤其是降低產(chǎn)品成本，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)施不失為一種很好的競爭戰(zhàn)略方式。它因從長遠(yuǎn)、整體的角度來看待成本問題，具體包括競爭戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等而與傳統(tǒng)的成本管理不同。企業(yè)通過這種戰(zhàn)略，既可以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，又可以提高市場產(chǎn)品的占有率，提升企業(yè)在行業(yè)中的地位，可以說是一種“以小博大”的短期成效顯著的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的投資。如中集集團(tuán)，他們通過短短幾年的收購兼并和成功改造，完成了華北、華南和華東三大基地的部署，從而在激烈的競爭中脫穎而出，造就了輝煌的“造箱帝國”。當(dāng)然，在采取這種低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略的策略時，也要注重研究當(dāng)時的各種行情及正確處理善后事宜，否則就會像山東輕騎集團(tuán)那樣造成大而不強(qiáng)的后果，反而造成企業(yè)競爭力的下降。
要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)在通行的經(jīng)濟(jì)有效的方式就是兼并、合資和購并企業(yè)。而當(dāng)前企業(yè)所面臨的可并對象可謂成千上萬，這就要求企業(yè)在決策時要極為慎重，在考慮自身的上下游產(chǎn)品時也要綜合的考慮被購企業(yè)的地理位置、競爭力情況以及同本身產(chǎn)品的關(guān)系等；而對于那種試圖經(jīng)營多元化的企業(yè)，因在進(jìn)入一新的行業(yè)時風(fēng)險(xiǎn)因素較大，為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以考慮先成立一相關(guān)的高科技公司，吸引原有股東投資，具體依實(shí)際情況而定，如采用割股上市的方式等。同時這種擴(kuò)張戰(zhàn)略還必須服務(wù)于企業(yè)現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)的核心競爭力上，否則就會像亞細(xì)亞商場那樣適得其反，最終走向衰落。
4.企業(yè)間也應(yīng)加強(qiáng)合作，建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)間的競爭固然不可避免，但我們也要注意到，單純地競爭而不進(jìn)行一定程度的合作，其結(jié)果可能只會是兩敗俱傷。一個企業(yè)不可能生產(chǎn)其所需的一切產(chǎn)品，總是或多或少的與周邊企業(yè)發(fā)生著聯(lián)系，尤其是企業(yè)產(chǎn)品上下游的相關(guān)產(chǎn)品企業(yè)，如波音公司的飛機(jī)產(chǎn)品幾乎來自世界各地的相關(guān)廠家。這就要求它們必須注意這些企業(yè)間合作，以便更好地提高產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)等，從而相對的為顧客創(chuàng)造價值，提高產(chǎn)品競爭力。至于產(chǎn)品的互補(bǔ)品，也會對行業(yè)的競爭力和贏利潛力產(chǎn)生一定的影響。因?yàn)橐环N產(chǎn)品常常不是孤立的，而是與其他一些產(chǎn)品在滿足顧客需求方面互為補(bǔ)充。所以我們以動態(tài)的觀點(diǎn)來看，應(yīng)該將互補(bǔ)品作為一力量來考慮，這樣可彌補(bǔ)波特理論的靜態(tài)性的不足，使競爭成本管理戰(zhàn)略得到進(jìn)一步的發(fā)展。如柯達(dá)公司，其強(qiáng)有力的價值鏈除了彩色膠卷外，還有與之相匹配的相紙、沖洗藥。這樣不但提高了沖洗質(zhì)量，還增加了彩卷價值，由此豐富了顧客價值的內(nèi)涵。而那些不能加強(qiáng)合作的企業(yè)產(chǎn)品，往往難于銷售。因此，企業(yè)也應(yīng)該加強(qiáng)與互補(bǔ)品生產(chǎn)廠商的合作，最好建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以便使自己的產(chǎn)品能適應(yīng)競爭的各方面的需要，滿足顧客的多方面的需求，增加顧客的價值。否則，就會形成相互制約，甚至相互損害。
5.加強(qiáng)企業(yè)核心能力的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)知識創(chuàng)新。能力是一個企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，可以為企業(yè)帶來各種機(jī)遇，因此是競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略機(jī)遇的基石。它通常包含管理能力、技術(shù)能力和其他能力等一系列能力，但在這些能力中，核心能力是各種能力綜合作用的總和。核心能力是競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展，是戰(zhàn)略管理思想在成本管理中的重要體現(xiàn)。若將競爭戰(zhàn)略分為經(jīng)營與戰(zhàn)略競爭，那么核心能力代表著戰(zhàn)略競爭，而能力僅僅指經(jīng)營競爭。它主要以顧客為中心來創(chuàng)造需求，是適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展所需的，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，因此是企業(yè)獲得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的保證，是技能、資產(chǎn)運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的核心能力。然而這種能力不是一時所獲得的，需要企業(yè)持續(xù)、不斷的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)以及需要擁有一定的品牌、技術(shù)和文化等，即傳統(tǒng)核心能力最佳組合“品牌+技術(shù)+規(guī)模”。在新經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新是提高企業(yè)的競爭力的重要途徑，而要想獲得這種創(chuàng)新能力的關(guān)鍵需要從傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向文化戰(zhàn)略，因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)時代，知識和人才要素比資本的要素往往更加重要，知識創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以，新經(jīng)濟(jì)時代的核心能力應(yīng)在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上加上“文化建設(shè)”。實(shí)踐表明，能進(jìn)入當(dāng)前世界500強(qiáng)的企業(yè)都擁有自身的文化特色，如西門子公司、本田公司，正因?yàn)樗鼈冏⒅刈陨淼奈幕ㄔO(shè)，加強(qiáng)知識的管理，促使它們不斷地發(fā)展壯大。
競爭成本管理是向前發(fā)展的，通過將成本控制與管理放在一個更為廣闊的背景中加以分析、考察，有助于企業(yè)樹立正確的競爭觀念、成本觀念，由此而形成競爭性的成本管理觀念，而資源優(yōu)勢理論和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展又很好地為其發(fā)展完善提供了良好的可能。所以，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)一體化的大潮中，企業(yè)——尤其是相對我國的落后企業(yè)來說，若很好的有效的注意并發(fā)展以上幾點(diǎn)，將能更好地使成本管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效結(jié)合，最終促使企業(yè)不斷向前發(fā)展壯大，占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，搏得一有利的市場分額。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十八
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姓名：學(xué)號。
文章內(nèi)容。
一、富士康公司簡介。
1、發(fā)展歷史。
2、公司類型。
1、企業(yè)外部環(huán)境。
2、企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢。
1、從“制造的富士康”轉(zhuǎn)為“科技的富士康”
2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。
3、拓展電子商務(wù)平臺。
一、富士康公司簡介。
富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6c產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。
1）發(fā)展歷史。
1974年富士康在臺灣肇基；1988年開始投資中國大陸；1996年深圳龍華科技園開建，跨足電腦機(jī)殼、準(zhǔn)系統(tǒng)領(lǐng)域；1997年高科技實(shí)驗(yàn)室完成建置；1998年入列美國商業(yè)周刊全球信息百強(qiáng)；2000前宣告開啟機(jī)光電整合計(jì)劃；2003年收購芬蘭藝模及摩托羅拉齊瓦瓦廠奠定手機(jī)ecmms光機(jī)電垂直整合；2004年首次成為全球第一大3c代工工廠；2005年躋身《財(cái)富》500強(qiáng)。如今富士康是全球3c(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團(tuán)，擁有120余萬員工及全球頂尖it客戶群。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。至2011年富士康出口額占中國大陸5.8個百分點(diǎn)，連續(xù)9年雄踞大陸出口200強(qiáng)，2011年躍居《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第60位。
2）公司類型。
富士康如今是最大的ems工廠。所謂ems，即所謂的代工或貼牌生產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產(chǎn)經(jīng)營的一種最原始的企業(yè)運(yùn)營模式。在這種情況下，ems工廠因?yàn)闆]有自己的銷售渠道和品牌，可能會遇到時饑時飽的訂單和微薄的利潤。
引用：電子產(chǎn)品代工，學(xué)名叫電子制造服務(wù)業(yè)。這其實(shí)是一個利潤微薄的的產(chǎn)業(yè)，如果整條產(chǎn)業(yè)鏈有10美元的價值，除加工制造外的6大環(huán)節(jié)產(chǎn)生了9美元的價值，中國舉世聞名的制造業(yè)只不過占到了其中只有1美元價值的環(huán)節(jié)。而這1美元當(dāng)中，拋去上游ic芯片原料、設(shè)計(jì)、制造的0.65%，生產(chǎn)價0.35%，真正的利潤只有可憐的幾美分。（“中國代工：產(chǎn)業(yè)鏈上利潤被壓榨殆盡的一環(huán)”，《阿里巴巴》資訊）。
1）企業(yè)外部環(huán)境。
首先，20世紀(jì)下半葉以來，國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移形成了典型的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。發(fā)達(dá)國家或地區(qū)將自己的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的資本向新興和低成本市場轉(zhuǎn)移。中國大陸以其巨大的勞動力資源、成本優(yōu)勢和極具潛力的市場規(guī)模吸引了全球電子信息產(chǎn)品制造商。
其次，富士康的高速發(fā)展始于上世紀(jì)90年代。這一時期，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)使得全球大規(guī)模電子產(chǎn)品需求急劇膨脹，而富士康業(yè)已形成的精密模具設(shè)計(jì)制造能力與電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造具有高度的技術(shù)相關(guān)性，為富士康生產(chǎn)制造電子信息類產(chǎn)品打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，其發(fā)展高速期正好與整個行業(yè)的發(fā)展高潮不謀而合，從而為其迅速成長帶來了空前的機(jī)遇。
再次，中國大陸如火如荼的改革開放已經(jīng)開展了18載，正全力以赴邁向以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的第二波改革開放發(fā)展高潮，而富士康正好趕上了新中國的這一波發(fā)展浪潮。作為臺資企業(yè)，富士康1996年大規(guī)模投資大陸建立龍華工業(yè)園，抓住了發(fā)展機(jī)遇，從而使自己迅速成為了中國代工業(yè)的龍頭。
最后，隨著多年的發(fā)展，ems已經(jīng)從最初的電路板裝配進(jìn)化到全面系統(tǒng)制造、供應(yīng)商與庫存管理，并正在向設(shè)計(jì)、物流和售后(維修)服務(wù)等方向邁進(jìn)。隨著oem公司努力實(shí)現(xiàn)差異化，ems公司充當(dāng)oem供應(yīng)鏈顧問的角色正在日益增強(qiáng)。ems產(chǎn)業(yè)正在從多年來最佳的外包環(huán)境中受益。
2)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢。
首先，從90年代起，各大代工企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)低成本新興地區(qū)，中國大陸首當(dāng)其沖，包括偉創(chuàng)力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企業(yè)也出于同樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移階段。然而，成本控制、服務(wù)優(yōu)化、質(zhì)量保證已經(jīng)成為所有ems企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，如何做到與眾不同將起到?jīng)Q定性的作用。
其次，富士康在郭臺銘?yīng)殑?chuàng)的「ecmms」服務(wù)模式及嚴(yán)格的紀(jì)律與效率要求的領(lǐng)導(dǎo)下，透過并購等方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)上下游垂直整合。ecmms為機(jī)光電垂直整合的一站式整體解決方案，模具、治具、機(jī)構(gòu)件、零元器件、整機(jī)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。在ecmms的運(yùn)作下，集團(tuán)的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供應(yīng)鏈！這為富士康建立起巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并為提供出色的產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)效率及實(shí)惠的價格和創(chuàng)造驚人的利潤打好了基礎(chǔ)，而這是其他ems企業(yè)仍然缺乏的優(yōu)勢。再次，富士康通過自己強(qiáng)大的政府政策公關(guān)能力、對外營銷能力、與客戶爭取訂單的能力、以及將“速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價值”融合的能力，充分降低企業(yè)綜合成本；通過超低成本富士康與其他代工生產(chǎn)企業(yè)展開了激烈的正面交鋒。由于富士康將代工企業(yè)各個方面的優(yōu)勢都發(fā)揮到了極致，從而使其他企業(yè)根本無法與之全面抗衡和競爭。自2005年起，富士康便開始穩(wěn)坐“世界代工之王”的寶座。
再者，富士康雖然大力參與共同研發(fā)并從事代工，但富士康堅(jiān)持不開發(fā)自家品牌，行事低調(diào)。這為其it雇主減少了隱患，也獲得更多的信任。
1）供應(yīng)方。
產(chǎn)業(yè)鏈上游：富士康與供應(yīng)商的關(guān)系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰(zhàn)略經(jīng)常向供應(yīng)商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應(yīng)方只能被富士康以大吃小來解救，這導(dǎo)致了供應(yīng)商追求自身利潤和高效率，提供劣質(zhì)的原材料，從而導(dǎo)致富士康極高的產(chǎn)品返工率，達(dá)不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應(yīng)商關(guān)系的緊張，也造成了與員工的關(guān)系緊張（因?yàn)槌叩姆倒ぢ剩瑔T工不得不經(jīng)常緊急加班）。
2）購買方。
補(bǔ)貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優(yōu)勢減弱、土地價格上漲，代工企業(yè)的植根于中國大陸的低成本優(yōu)勢岌岌可危。與此同時，購買方對于ems的運(yùn)作能力和價格構(gòu)成也有了更深的認(rèn)識，他們期待以更低的價格和更好的服務(wù)提高自身的利益。
3）現(xiàn)有競爭者。
富士康現(xiàn)有的競爭者是被富士康超越的創(chuàng)偉力、四海等國外企業(yè)和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實(shí)力的挑戰(zhàn)者應(yīng)該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因?yàn)楸葋喌纤龅氖虑橛泻艽笠徊糠质桥c富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強(qiáng)大的自主研發(fā)能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。
4）替代產(chǎn)品企業(yè)。
由于富士康生產(chǎn)的是高科技產(chǎn)品，幾乎都是根據(jù)品牌商的設(shè)計(jì)進(jìn)行指令性生產(chǎn)，即便富士康參與研發(fā)，其關(guān)鍵產(chǎn)權(quán)都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產(chǎn)品的影響。
5）潛在進(jìn)入者。
隨著中國勞動力成本的節(jié)節(jié)攀升，中國的勞動力成本優(yōu)勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進(jìn)軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關(guān)能力優(yōu)勢等將不再起到關(guān)鍵作用。
1）從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”
富士康將重點(diǎn)發(fā)展納米科技、熱傳技術(shù)、納米級量測技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù)、cad/cae技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級加工技術(shù)、smt技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計(jì)技術(shù)等。建立集團(tuán)在精密機(jī)械與模具、半導(dǎo)體、信息、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場地位，進(jìn)而成為光機(jī)電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”，拉開與現(xiàn)有競爭者之間更大的差距。
2）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。
郭臺銘提出“萬馬奔騰”計(jì)劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應(yīng)俱全的電子商品購物服務(wù),主要以經(jīng)營家電、通訊、數(shù)碼產(chǎn)品為主的3c賣場，目前雖只是針對富士康內(nèi)部員工，但這依然被認(rèn)為是富士康從“代工王”轉(zhuǎn)型為全業(yè)務(wù)鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產(chǎn)業(yè)鏈的重要舉措和鋪墊。
3）進(jìn)一步拓展電子商務(wù)平臺。
“飛虎樂購”為一新興成立的電子商務(wù)企業(yè)，定位于打造“3c家電網(wǎng)絡(luò)商城”，富士康為其主要股東。該網(wǎng)站之前專為富士康內(nèi)部員工服務(wù)，于2010年下旬正式對中國市場提供b2b服務(wù)。在這個屬虎的企業(yè)家看來，他的公司就應(yīng)該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務(wù)也要快，富士康內(nèi)部員工向記者透露，現(xiàn)在仍在調(diào)試的“飛虎樂購”短時間內(nèi)就已建站完畢，產(chǎn)品主要是富士康代工的電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等消費(fèi)類電子產(chǎn)品，價格也相對便宜。飛虎樂購商品目前涉及it計(jì)算機(jī)、手機(jī)通訊、攝影攝像、影音、家電、日用百貨等方面，并打出“飛虎樂購，放心齊go”口號。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇一
上次我們講了從七個方面來分析關(guān)鍵詞的競爭度，這次來講講如何分析競爭對手的網(wǎng)站。做為一個seo專員分析競爭對手網(wǎng)站是最基本的技能，如果不懂分析競爭對手的網(wǎng)站就稱不上是專業(yè)的seo人員。下面是我這幾年來積累的經(jīng)驗(yàn)分析出來給大家看看，同時也給哪些不懂得seo專員看看如何分析競爭對手的網(wǎng)站。分析競爭對手網(wǎng)站是做網(wǎng)站優(yōu)化中的重中之重，不分析的話你可能根本不知道能否有機(jī)會超過對手，不能超過對手的網(wǎng)站，你做了這個關(guān)鍵詞也沒有，因?yàn)槟愀緵]有機(jī)會上到首頁獲取流量。好了，廢話不多說我們開始來分析一下競爭對手的網(wǎng)站吧。
網(wǎng)站定位。
根據(jù)網(wǎng)民的搜索需求我們要分析一下對手對網(wǎng)站的定位。主要是網(wǎng)站是以為營銷為目標(biāo)還是以打造企業(yè)品牌為目標(biāo)，還是以提供信息獲取流量為目標(biāo)，這三點(diǎn)很重要。同時也要關(guān)注網(wǎng)站的目標(biāo)客戶定位、網(wǎng)站主題定位和網(wǎng)站在未來發(fā)展方向定位。通過這些分析，可以對競爭有一些了解，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，還可以找出在這個行業(yè)的空白處，減少自身的競爭壓力。
域名分析。
在分析域名方面呢，沒有什么那么講究，只是看看網(wǎng)站域名的年齡即可。百度比較喜愛老域名，因?yàn)槔嫌蛎容^穩(wěn)定，而且百度比較信任老域名，所以呢，時間越長那么權(quán)重就越高。剛剛起來的新站就是一盤散沙時期，百度對新站的信任度沒有那么高，權(quán)重也自然是低的。
pagerank。
pagerank簡稱就是pr值，這是谷歌對網(wǎng)頁的評價進(jìn)行劃分的，這是谷歌計(jì)算排名的一種方式，是用來識別網(wǎng)頁等級的重要性。級別是從0-10級，10級為滿分。級別越高說明網(wǎng)頁受歡迎程度就越高，分析pr對網(wǎng)站很重要，它能知道網(wǎng)頁的受歡迎的程度。
網(wǎng)站域名權(quán)重很高的話，我都是很難競爭過去的，在權(quán)重1-權(quán)重2的范圍內(nèi)還好說，如果是權(quán)重3以上的話就很難說了，憑個人的能力是不能競爭過去的。在權(quán)重三以上的競爭對手需要一個團(tuán)隊(duì)來競爭才能對抗，并且還要團(tuán)隊(duì)之間的相互配合才可以的。所以分析網(wǎng)站權(quán)重的高低是很有必要的一個過程。
服務(wù)器情況。
服務(wù)器放置位置很重要，這會影響網(wǎng)站的速度和反應(yīng)。我們用的服務(wù)器是不是獨(dú)立ip也很重要，服務(wù)器訪問速度會影響用戶體驗(yàn)，獨(dú)立ip會影響網(wǎng)站的優(yōu)化效果。這也是我們要認(rèn)真的看待的。
網(wǎng)站速度。
了解對手網(wǎng)站的訪問速度很重要，網(wǎng)站速度是根據(jù)空間的好壞和空間放置了多flash與圖片來定的，了解對方的網(wǎng)站代碼結(jié)構(gòu)，來發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)劣。
查看網(wǎng)站meta標(biāo)簽設(shè)置。
我們再來看看網(wǎng)站的源代碼，來了解對手meta標(biāo)簽設(shè)置完善與否，以及關(guān)鍵詞如何布局，還有放置關(guān)鍵詞的密度，看看關(guān)鍵詞是否有堆砌的問題。
是否使用h標(biāo)簽。
h標(biāo)簽在網(wǎng)頁的源代碼中很重要，要適當(dāng)?shù)赜煤胔標(biāo)簽，一般情況下我都把關(guān)鍵詞放到h標(biāo)簽里面，這會對網(wǎng)站的權(quán)重有所提升，對關(guān)鍵詞的排名也很有優(yōu)勢，不過h標(biāo)簽不能過分使用，這會引起搜索引擎的懷疑是作弊。
內(nèi)部的具體優(yōu)化。
是否建有網(wǎng)站地圖。
網(wǎng)站地圖建設(shè)對于整個網(wǎng)站來說是至關(guān)重要的，這會影響蜘蛛的爬行速度和用戶體驗(yàn)度。網(wǎng)站地圖方便蜘蛛的抓取頁面，能更快抓取最新更新的頁面，了解網(wǎng)站的架構(gòu)。一般網(wǎng)站地圖放置在網(wǎng)站的根目錄下并且命名為sitemap，這也可以稱之為蜘蛛來到這個網(wǎng)站的導(dǎo)航系統(tǒng)，網(wǎng)站地圖可以增加網(wǎng)站收錄情況，而且搜索引擎很喜歡有網(wǎng)站地圖頁面。
網(wǎng)站友情鏈接的質(zhì)量。
對于外鏈來說，友情鏈接給予自身的網(wǎng)站權(quán)重是很高的，所以我們在交換鏈接的時候一定要慎重，高質(zhì)量的鏈接會給網(wǎng)站帶來很好的權(quán)重，如果是低質(zhì)量的話則會相反。
網(wǎng)站收錄情況。
查看對手網(wǎng)站的收錄情況很有必要，網(wǎng)站收錄得越多那么排名就越好，當(dāng)然啦，排名好與壞不是用收錄的多少來決定的，是根據(jù)多方面的因素來決定的，網(wǎng)站收錄是一方面。
主要關(guān)鍵詞。
網(wǎng)站關(guān)鍵詞排名。
看看對手網(wǎng)站的核心關(guān)鍵詞是什么，在看看核心關(guān)鍵詞的排名情況，然后再將這些關(guān)鍵詞進(jìn)行統(tǒng)計(jì)起來。這樣的分析有助我們了解競爭度，從而更好的執(zhí)行自己優(yōu)化的網(wǎng)站。
google排名。
一個好的網(wǎng)站，在谷歌的表現(xiàn)一定很好，我們也要查看一下對手網(wǎng)站在谷歌的排名，分析在谷歌里的收錄以及關(guān)鍵詞的表現(xiàn)情況。
網(wǎng)站seo水平。
根據(jù)多方面查看對手網(wǎng)站的seo水平，并結(jié)合站長工具查看對手網(wǎng)站的seo數(shù)據(jù)，深入了解對方網(wǎng)站的情況，做好超越對方的額方針。
網(wǎng)站盈利模式。
在互聯(lián)網(wǎng)上建立網(wǎng)站，大家的目的只為了一個，那就是為了掙錢，那么查看對手網(wǎng)站如何在互聯(lián)網(wǎng)盈利這是很關(guān)鍵詞的。通過觀察對方網(wǎng)站的盈利模式，估算一下網(wǎng)站給企業(yè)帶來的利潤有多高，分析目前市場的前景如何，最終找到合適自己網(wǎng)站的盈利模式。
網(wǎng)站團(tuán)隊(duì)背景。
網(wǎng)站團(tuán)隊(duì)背景很重要，通過各種渠道來獲取對手網(wǎng)站運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的各方面信息，是個人操作還是一個團(tuán)隊(duì)在操作，他們是怎么分工的，有什么人才優(yōu)勢等等。
外鏈數(shù)量以及鏈質(zhì)量。
外鏈：就是導(dǎo)入自己網(wǎng)站的鏈接。外鏈對于網(wǎng)站優(yōu)化來說是一個非常重要的一個環(huán)節(jié)。相信大家應(yīng)該有所體會，發(fā)現(xiàn)排名很好的網(wǎng)站都有大量的外鏈;光數(shù)量多還不行，也要考慮質(zhì)量的關(guān)鍵，外鏈的質(zhì)量影響著網(wǎng)站的權(quán)重。所以說外鏈要多，更要質(zhì)量，因?yàn)楦哔|(zhì)量的鏈接可以帶來搜索引擎的信賴。
網(wǎng)站流量。
在來看看對手網(wǎng)站的流量;如果對方的流量很大那么超過對方的機(jī)會很渺小，因?yàn)榱髁看笳f明用戶體驗(yàn)好，要超過對手的難度會很大。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇二
公司的產(chǎn)品，在產(chǎn)品開發(fā)和銷售上有雄厚的實(shí)力和豐富的經(jīng)驗(yàn)，而這些產(chǎn)品在其內(nèi)涵上與企鵝qq是有相通之處的。因此，他們充分利用自己的優(yōu)勢，把一個網(wǎng)絡(luò)上的品牌成功地引到網(wǎng)下，進(jìn)而形成一種強(qiáng)大的時尚品牌消費(fèi)文化。3不斷創(chuàng)造新的利潤乘數(shù)這就是利用強(qiáng)勢品牌的創(chuàng)新戰(zhàn)略的第四步，也是企業(yè)得以繼續(xù)發(fā)展的最重要的一步：品牌延伸。不同的行業(yè)有不同的做法，騰訊所采用的就是利用文化進(jìn)行品牌延伸。騰訊和東利行早已經(jīng)達(dá)成一致，那就是要把qq打造成中國本土的第一卡通品牌。oicq本身是一種新的溝通方式，它所帶來的新的生活方式是更加強(qiáng)調(diào)與注重人與人之間的溝通交流，它抓住了人內(nèi)心的一個底線，是一種開放式的、友好的、渴望溝通的生活方式。在qq的品牌中同樣也貫穿著這樣的理念，qq產(chǎn)品的開發(fā)也圍繞著qq品牌特色，迎合了年輕人溝通的需求。qq很多的產(chǎn)品已成為年輕人或者男女朋友互贈的禮品，成為傳達(dá)人與人之間情感的一個載體。q文化是隨著社會的、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐步衍生出的一種文化，它是客觀存在的。對東利行來說，就是要借助qq龐大而忠實(shí)的用戶基礎(chǔ)，通過“q-gen”的產(chǎn)品，包括將來東利行計(jì)劃要做的音樂、咖啡屋，給消費(fèi)者營造一種全新的生活方式與生活形態(tài)。東利行投入巨資拓展q-gen動漫空間，給q-gen注入生命和活力，最大限度地提升qq品牌價值。結(jié)合音樂、卡通、漫畫和實(shí)體的產(chǎn)品多種流行元素，希望打造出一個立體的卡通品牌。作為時尚元素的卡通，在中國遠(yuǎn)沒有被充分利用，q-gen要去迎合的就是這樣一個市場，而不是簡單地對qq知名度的一次性利用。所以騰訊和東利行并沒有計(jì)劃只將顧客定位在qq族上，他們要把q-gen做成屬于所有年輕人的卡通。一方面，給qq品牌注入文化內(nèi)涵；另一方面，利用qq衍生物拓展qq的外延。騰訊和東利行就是這樣一步一步將一個網(wǎng)絡(luò)軟件品牌打造成一個強(qiáng)勢的時尚消費(fèi)品牌，并從中獲得了巨大的發(fā)展。4細(xì)節(jié)決定成敗現(xiàn)在，騰訊當(dāng)時難以望其項(xiàng)背的對手大多已經(jīng)不復(fù)存在，專業(yè)經(jīng)營icq的只剩下騰訊一家，新浪、網(wǎng)易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分騰訊剩余的5的市場。至于勝利是怎么得來的，說出來的卻都是一些非常細(xì)微的理由。例如：騰訊為用戶設(shè)計(jì)了性格各異的彩色頭像，在線時是彩色的、會動，而下線時就變成灰色；騰訊把用戶的好友資料存放在服務(wù)器上，無論用戶換了什么機(jī)器，都可以輕松找到自己的朋友，而不是換了機(jī)器，就無法找到自己的朋友。這些細(xì)枝末節(jié)就像生活的本質(zhì)：細(xì)微、平淡卻需要精心呵護(hù)。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇三
制定網(wǎng)站方案，競爭對手的分析是必不可少的，知己知彼百戰(zhàn)不殆，那么我們在分析競爭對手的時候應(yīng)該分析什么呢?具體有哪些指標(biāo)是我們應(yīng)該關(guān)注的呢?今天彭晉杰在這一文章就從細(xì)節(jié)上簡單談?wù)勱P(guān)于競爭對手的分析具體該如何操作，競爭對手的具體分析，大致可以從以下五個方面來看：
(1)網(wǎng)站權(quán)重、pr值、域名年齡百度官方早已聲名，百度權(quán)重只是愛站，站長工具等網(wǎng)站推出的針對網(wǎng)站關(guān)鍵詞排名預(yù)計(jì)給網(wǎng)站帶來流量，劃分等級0-10的第三方網(wǎng)站歡迎度評估數(shù)據(jù)，百度官方并沒有百度權(quán)重這么一說，但是該數(shù)據(jù)可以直接反應(yīng)網(wǎng)站的關(guān)鍵詞排名尤其是長尾詞排名，在很大程度上能夠反應(yīng)一個網(wǎng)站的質(zhì)量。pr值是google用來評測網(wǎng)頁重要性的一個數(shù)據(jù)，目前貌似和百度沒什么太大關(guān)系，但是從百度近年的發(fā)展來看，百度其實(shí)一直在模仿google，網(wǎng)站想贏在未來，就必須注重pr值。域名年齡就不用說了，百度這塊反應(yīng)還是比較明顯的，往往域名年齡高的網(wǎng)站權(quán)重也高，尤其是企業(yè)站。
所以這也是非常關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。
(3)收錄與外鏈?zhǔn)珍洸挥谜f了，收錄是排名的基礎(chǔ)，一個收錄不高的網(wǎng)站排名自然不高，尤其是現(xiàn)在百度抓原創(chuàng)抓的很兇，收錄也可以看出該網(wǎng)站的原創(chuàng)度。外鏈這塊，百度一直在調(diào)整外鏈算法，目前很多常規(guī)的外鏈制作方法以及失效，所以適當(dāng)?shù)目纯锤偁帉κ值耐怄渷碓矗梢允∠潞芏嗾屹Y源的時間。
(4)文章內(nèi)容原創(chuàng)性與關(guān)鍵詞密度控制以及內(nèi)部鏈接(網(wǎng)站結(jié)構(gòu))文章原創(chuàng)性的查詢方法是，找一篇最近更新的文章，復(fù)制其中的一段話，直接在百度搜索，從實(shí)施結(jié)果頁面可以直接分析出該文章原創(chuàng)度如何。其中還要觀察該網(wǎng)站的內(nèi)部鏈接是如何制作的。其實(shí)在彭晉杰來看，內(nèi)部鏈接(網(wǎng)站結(jié)構(gòu))這一塊是很能反映網(wǎng)站競爭力的地方，尤其是大型網(wǎng)站來看，對網(wǎng)站關(guān)鍵詞的排名有著很大的影響。
(5)社會化的推廣手段應(yīng)用目前社會化推廣手段越來越熱，百度對這塊也愈發(fā)重視，適當(dāng)觀察競爭對手網(wǎng)站是否存在應(yīng)用與社會化平臺的插件(如百度分享)、技巧等，可以的話，可以采用拿來主義。上面競爭對手的分析方法講的比較簡單，但是基本原則不會改變，如果真的能夠用以上5點(diǎn)原則對競爭對手做一個深入的分析，相信你會學(xué)大很多，也會對你的競爭對手有更多的了解，也有利于你更快、更容易的超越你的競爭對手。文章首發(fā)紅黑聯(lián)盟，/，尊重版權(quán)!
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇四
——聯(lián)想集團(tuán)差異化。
電子商務(wù)0801班。
080506020。
王靜。
摘要。
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應(yīng)該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應(yīng)視企業(yè)的實(shí)際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品成本水平、價值鏈結(jié)構(gòu)、競爭狀況、目標(biāo)市場情況等因素加以綜合分析才能確定。
聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。在國內(nèi)pc行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團(tuán)為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行了重點(diǎn)探討，聯(lián)想集團(tuán)通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標(biāo)市場相適應(yīng)，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補(bǔ)了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。
關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)新。
聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析。
作為市場領(lǐng)先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴(kuò)大市場份額，在其生產(chǎn)成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)市場情況等因素選擇了以技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品差異化、以服務(wù)轉(zhuǎn)型的服務(wù)差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：
1.1樹立獨(dú)特的品牌形象。
聯(lián)想集團(tuán)憑借出色的營銷能力建立了獨(dú)特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想1＋1家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點(diǎn)。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關(guān)商用電腦的三維品質(zhì)。新聞報(bào)道對聯(lián)想的宣傳也進(jìn)一步增強(qiáng)了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年2月在新聞聯(lián)播和焦點(diǎn)訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關(guān)系等手段的綜合應(yīng)用，聯(lián)想在廣大消費(fèi)者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內(nèi)名牌電腦產(chǎn)品形象。據(jù)報(bào)道聯(lián)想品牌價值103億16。2001年9月1日，中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國45家企業(yè)的57種產(chǎn)品為“中國名牌產(chǎn)品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產(chǎn)品?？恐放频木薮罄瓌恿?，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費(fèi)者購買pc的首選品牌。我國發(fā)行量最大的pc普及類報(bào)紙《電腦報(bào)》近期公布了其2001的讀者調(diào)查結(jié)果。有超過十萬的讀者參與了此次調(diào)查，調(diào)查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)等各方面，可說規(guī)模宏大，而調(diào)查的結(jié)果自然也極具權(quán)威性。其中“首選品牌電腦”項(xiàng)目的調(diào)查中，調(diào)查結(jié)果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在1999年及2000年連續(xù)兩年獲此殊榮。
1.2技術(shù)創(chuàng)新，塑造產(chǎn)品差異化。
特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機(jī)界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術(shù)創(chuàng)新由淺入深地劃分成產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、功能技術(shù)創(chuàng)新和核心技術(shù)創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當(dāng)學(xué)電腦在普通人的眼里還是一門高深學(xué)問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學(xué)好用的電腦，一下子使冷冰冰的計(jì)算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應(yīng)用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等等功能技術(shù)創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)是不斷通過創(chuàng)新保持技術(shù)領(lǐng)先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。
1.3服務(wù)創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)。
在整個業(yè)界從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的背景下，聯(lián)想也正在向服務(wù)轉(zhuǎn)型，從意識上、方法上各方面對服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，尋求服務(wù)差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務(wù)是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入wto后的新形勢，聯(lián)想更要把服務(wù)的工作做深、做細(xì)、做實(shí)?！彼麄冋J(rèn)為，技術(shù)永遠(yuǎn)是缺乏人情味的，技術(shù)只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產(chǎn)品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務(wù)的制高點(diǎn)上看問題，為消費(fèi)者提供滿意、周到的服務(wù)，誰才會牢牢掌握市場的主動權(quán)，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。
向服務(wù)轉(zhuǎn)型，就是要由產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4小時響應(yīng)、48－24小時修復(fù)”的服務(wù)承諾，是業(yè)界第一個承諾修復(fù)時間的廠商，并針對全國1500家大客戶進(jìn)行專人專線24小時鎖定服務(wù)。為提高服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經(jīng)過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務(wù)創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務(wù)品牌，建立差異化優(yōu)勢。
1.4注重環(huán)保意識，引領(lǐng)消費(fèi)時尚。
在別的廠商將目光僅僅關(guān)注于cpu速度、硬盤大小等純技術(shù)性指標(biāo)，大力。
2.1聯(lián)想差異化的優(yōu)勢。
聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應(yīng)，先于競爭對手將差異化的產(chǎn)品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產(chǎn)品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構(gòu)筑在市場競爭中的進(jìn)入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產(chǎn)品的獨(dú)特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等由于技術(shù)含量高，構(gòu)成技術(shù)壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標(biāo)市場。通過差異化來擴(kuò)大市場的份額，聯(lián)想針對中學(xué)生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實(shí)際上是開拓新的細(xì)分市場。
據(jù)調(diào)查有47.5％的消費(fèi)者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應(yīng)商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉(zhuǎn)換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經(jīng)銷商的關(guān)系上明顯居于主導(dǎo)，降低經(jīng)銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領(lǐng)先地位的確立，導(dǎo)致采購量的增加，減弱供應(yīng)商的議價能力。顧客的忠誠和技術(shù)領(lǐng)先構(gòu)成較高的進(jìn)入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。
2.2聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的劣勢。
擴(kuò)大差異化，必須會導(dǎo)致成本的增加，如增大科研費(fèi)用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)擴(kuò)大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產(chǎn)品特性，導(dǎo)致不能持久維持產(chǎn)品差異化。
聯(lián)想集團(tuán)差異化競爭戰(zhàn)略分析不斷創(chuàng)新，尋求新的競爭優(yōu)勢。
創(chuàng)新理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特在20世紀(jì)初提出的，著名管理學(xué)家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產(chǎn)要素的本質(zhì)。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實(shí)施其競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。
聯(lián)想正是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。
3.1產(chǎn)品創(chuàng)新。
在產(chǎn)品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領(lǐng)先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設(shè)計(jì)理念和前瞻的應(yīng)用技術(shù)，時刻引導(dǎo)著pc應(yīng)用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內(nèi)外的一致贊譽(yù)，引領(lǐng)消費(fèi)時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。
通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學(xué)生和老年人設(shè)計(jì)的電腦，開拓了一個新的細(xì)分市場。
3.2營銷創(chuàng)新。
在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出1＋1專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想1＋1專賣店經(jīng)過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務(wù)，強(qiáng)調(diào)“用戶體驗(yàn)”，舉辦各種各樣的培訓(xùn)、夏令營活動，在消費(fèi)者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費(fèi)者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產(chǎn)品差異。
3.3技術(shù)創(chuàng)新。
命以后，又進(jìn)入了家用電腦革命的第三個階段家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽(yù)也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)均處于世界領(lǐng)先地位。在本文第二章中已經(jīng)提及聯(lián)想擁有多項(xiàng)專利，正是擁有了這些技術(shù)，聯(lián)想擺脫了市場的同質(zhì)競爭，一路領(lǐng)先地贏得了市場的主動權(quán)。經(jīng)過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術(shù)水準(zhǔn)方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。
3.4服務(wù)創(chuàng)新。
通過服務(wù)創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨(dú)特的服務(wù)品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領(lǐng)先一步，每一步領(lǐng)先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產(chǎn)品利潤率。
參考文獻(xiàn)。
[12]聯(lián)想網(wǎng)站，http://。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇五
2007年，從美國歸來的張向東創(chuàng)辦了正谷。此前，他和朋友們用兩年的時間對中國有機(jī)食品市場進(jìn)行考察和研究，最終確定了正谷走有機(jī)食品的家庭配送上門模式，這種模式在美國已經(jīng)相當(dāng)成熟。從2007年開始，這家提供１８元/斤西紅柿、２０元/斤土豆的有機(jī)食品公司實(shí)現(xiàn)了迅速增長，2007年銷售收入80萬元，2008年500萬元，2009年5000萬元，而今年的預(yù)計(jì)營業(yè)收入則是２億。
2、食養(yǎng)家。
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2011年秋天，千鮮匯特產(chǎn)連鎖店誕生了，這里有很多產(chǎn)品，都是廣州本地人想吃卻吃不到的，我們有一批非常優(yōu)秀的農(nóng)產(chǎn)品收購員，去全國各地最偏遠(yuǎn)最沒有污染的源產(chǎn)地收購讓老百姓放心的綠色食品，很多農(nóng)產(chǎn)品，或因?yàn)槭袌龅脑?，或因?yàn)橥寥雷兓⒌刭|(zhì)災(zāi)害的原因，都已經(jīng)在大城市消失了，我們努力地區(qū)找尋，去探索，千鮮匯希望被更多的朋友們認(rèn)識，讓更多的人吃上物美價廉的綠色食品。如果你有想吃卻買不到的特產(chǎn)，比如新鮮的天麻，野生的鮮蘑菇，我們可以組織集團(tuán)客戶的團(tuán)購業(yè)務(wù)，為您專程去外地采購。
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成立于2010年5月，是一家集蔬菜等食品種植、加工、配送于一體的專業(yè)化公司，主要為廣州市各機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位、學(xué)校、部隊(duì)，醫(yī)院、工廠等飯?zhí)?、酒樓賓館、快餐店、超市、菜市場、家庭、配餐公司等加工配送無公害蔬菜、放心肉禽蛋類、魚類、優(yōu)質(zhì)糧油、水產(chǎn)干貨、調(diào)味配料、綠色水果等二十大類近1000多種食品。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇六
如今的社會生活中處處充滿了競爭，物競天擇適者生存，只有存在競爭意識，才能在以后的工作中取得更加卓越的效果。企業(yè)中的競爭壓力很大，想要長久處于不敗之地，就要對行業(yè)中的對手進(jìn)行分析。下面，為大家推薦酒店企業(yè)競爭對手分析調(diào)查報(bào)告，相信下文介紹可以幫助到朋友們。
一、市場綜述。
1、市場情況:隨著人民生活水平的提高,人民對消費(fèi)的需求也越來越大,并且在物質(zhì)消費(fèi)的同時更追求一種精神享受,這就對酒店服務(wù)業(yè)來說既是機(jī)會也是一種挑戰(zhàn),對酒店的服務(wù)水平有了更高的要求。同時,酒店相繼林立,帶來了更多的同行競爭,消費(fèi)者有了更多的選擇。我們酒店的所在地益陽市也隨著旺府酒店的開張營業(yè),羅馬國際及瑞洋華天等一批酒店的涌出,也必將與我們酒店?duì)帄Z相當(dāng)大的一批客源。我們酒店已經(jīng)在風(fēng)口浪尖上,必須做出一定的調(diào)整才能應(yīng)對新形勢下的新情況。
2、主要競爭對手:目前來說,我們酒店最大的競爭對手是華天酒店和旺府酒店,我們針對這兩家酒店做了一定的調(diào)查:。
旺府酒店:餐飲類共有有包廂34個,其中2個大包廂可以容納10桌。辦宴會或者什么的只能在一樓大廳舉行,最多容納40桌左右,有一個大舞臺,但配置并不顯很高檔。會議室總共三間,最大的只能容納100多人。在長沙經(jīng)營時就是以餐飲出名,湘菜做的有些名氣。定位非常明確,按照四星級標(biāo)準(zhǔn)打造的商務(wù)酒店。這樣,就將吸引一大批商務(wù)客人的進(jìn)駐。
華天酒店:新舊樓共有300多間客房,有ktv、健身中心、桌球室、美容美發(fā)、室內(nèi)恒溫游泳池等娛樂場所,娛樂設(shè)施比較完善。宴會最多容納40桌?？腿朔从撤?wù)好,餐飲味道不錯。該酒店是益陽唯一一家準(zhǔn)四星級的酒店,在湖南省內(nèi)有一定的品牌效應(yīng)。
3、面臨的主要問題:。
(1)酒店有一定知名度,但美譽(yù)度不高。我們酒店在益陽市有一定的知名度,我們的裝飾豪華,檔次較高,能夠滿足客人追求氣氛,大場面的心理。但是普遍客人反映酒店服務(wù)比較差,有些意見比較大,由?？娃D(zhuǎn)為不在愿意過來消費(fèi)。這給銷售帶來了很大困難,也在一定程度上影響了酒店在客人心目中的印象。
(2)普遍客人反映在酒店感受不到一種被重視的感覺。客人來店消費(fèi),服務(wù)人員主動服務(wù)意識有些欠缺,靈活服務(wù)意識較弱,導(dǎo)致不能給客人關(guān)微備至的服務(wù),甚至有些怠慢我們的客人。
(3)酒店缺乏個性化服務(wù),雖然在硬件上暫時與同行能夠拉開一定的差距,但在軟件服務(wù)上與同行相比沒有優(yōu)勢,甚至還差。
二、分析結(jié)論(swot分析)。
1、硬件設(shè)備完善、豪華。我們的會議室、客房相對來說設(shè)施時比較好的。我們的千人宴會廳目前在本市同行來容納人最多,設(shè)備比較好,場地豪華。其他設(shè)施相對來說顯得大氣,有氣勢。
2、在益陽市有一定的知名度。我們酒店目前在客戶心目中的印象是益陽市唯一五星級的酒店,是最豪華的酒店。裝修大氣、豪華,感覺很舒適。
3、有政府的大力支持。我們酒店取得了市委市政府的大力支持,一般類型的宴請和聚會都在這邊舉辦,也在一定形勢下宣傳了我們酒店,擴(kuò)大了酒店的影響力。
劣勢分析。
1、酒店美譽(yù)度不高,服務(wù)跟不上?？腿藖淼晗M(fèi)后就感覺服務(wù)不滿意,這樣無形中損害了酒店的形象,帶來了相當(dāng)大的負(fù)面宣傳。會導(dǎo)致客人不敢來,不愿意來的局面。同時,客人來的越多,對酒店的造成的負(fù)面影響越大。
2、內(nèi)部管理關(guān)系不順暢,各部門之間協(xié)調(diào)力度不夠,造成執(zhí)行力低迷,工作效率不高的局面。各部門工作應(yīng)該相互理解,以酒店?duì)I銷為中心,圍繞在營銷中客人反映出的問題努力解決自身存在的問題,加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)。如果相互推諉,且認(rèn)為是增加了麻煩,就會造成不良的局面。
3、員工缺乏系統(tǒng)培訓(xùn),服務(wù)觀念有些守舊。缺乏配套的激勵機(jī)制,員工的歸屬感和主人翁意識不強(qiáng)。這將導(dǎo)致酒店的服務(wù)工作跟不上,導(dǎo)致客人對服務(wù)的不滿意。間接影響到了酒店的聲譽(yù)和營業(yè)額。
4、缺乏個性化服務(wù),對客人重視度不夠。這樣將導(dǎo)致無法區(qū)別與其他酒店,導(dǎo)致酒店與同行競爭力減弱。
風(fēng)險(xiǎn)分析。
1、員工觀念的改變的風(fēng)險(xiǎn)。沒經(jīng)過現(xiàn)代酒店管理系統(tǒng)培訓(xùn),很難接受新的認(rèn)識和改變原來的工作習(xí)慣。直接影響到服務(wù)的改善。
2、各部門之間加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)。由于各部門工作性質(zhì)的不一樣,需要各部門之間形成共識,相互理解。由于以前這種相互理解的不夠而存在得一些誤解或者嫉恨需要一定時間有組織的化解。并且需要總辦及各部門負(fù)責(zé)人達(dá)成共識才能推行。直接影響到了工作效率的提高及執(zhí)行力的增強(qiáng)。
3、建立成套的激勵機(jī)制及一定的酒店文化熏陶,增強(qiáng)員工的歸屬感和工作積極性,需要一定的時間及人力、財(cái)力的支持。如果這幾方面達(dá)不到也就無法實(shí)行,間接影響到了酒店員工的流動性、服務(wù)的質(zhì)量、工作的效率。
機(jī)遇分析。
1、以硬件為保障的發(fā)展機(jī)遇。我們酒店目前在硬件上是比較豪華和上檔次的,這是我們的優(yōu)勢,我們要借助這個優(yōu)勢加強(qiáng)整合營銷。
2、市場空間帶來的發(fā)展機(jī)遇。雖然說目前益陽市酒店迅速增多,但上規(guī)模和檔次的.還不是很多,中高端市場并沒有飽和。我們必須抓住這個有利時機(jī),整合自身資源,改善服務(wù),打造品牌形象,鞏固我們的市場占有地位。
3、內(nèi)在的潛力的挖掘帶來的發(fā)展機(jī)遇。我們酒店要充分挖掘酒店內(nèi)部員工的潛力,打造酒店文化,讓每一個員工樹立主人翁的思想,以酒店為家,精心打造,精心服務(wù)。要建立成套的激勵機(jī)制,讓每一位員工積極主動的工作,滿懷激情的工作,盡心盡力的工作。這樣一來,酒店的服務(wù)質(zhì)量將得到大幅度的改觀,客人的滿意度將得到增強(qiáng),將會給酒店帶來新的生機(jī)。
總的來說,我們酒店相對于其他酒店來說,核心問題就是服務(wù)。而要改變服務(wù),就必須做到以下幾點(diǎn):。
1、緊緊圍繞營銷工作為中心做出改善,以市場為導(dǎo)向努力解決自身存在的問題。
2、強(qiáng)化內(nèi)部管理,理順管理關(guān)系,加強(qiáng)各部門之間的銜接、溝通、理解。
3、以人為本,建立配套的激勵機(jī)制,加強(qiáng)員工的歸屬感,加強(qiáng)員工的主人翁精神。
4、加強(qiáng)員工系統(tǒng)培訓(xùn),提高服務(wù)質(zhì)量,增強(qiáng)員工服務(wù)意識,更新服務(wù)理念,更加主動、用心、細(xì)致的服務(wù)。打造服務(wù)品牌,樹立新的形象。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇七
班級：
姓名：學(xué)號。
文章內(nèi)容。
一、富士康公司簡介。
1、發(fā)展歷史。
2、公司類型。
二、富士康成長期內(nèi)外部環(huán)境分析。
1、企業(yè)外部環(huán)境。
2、企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢。
三、富士康現(xiàn)有競爭力分析（波特五力模型）。
四、富士康如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
1、從“制造的富士康”轉(zhuǎn)為“科技的富士康”
2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。
3、拓展電子商務(wù)平臺。
一、富士康公司簡介。
富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6c產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。
1）發(fā)展歷史。
1974年富士康在臺灣肇基；1988年開始投資中國大陸；1996年深圳龍華科技園開建，跨足電腦機(jī)殼、準(zhǔn)系統(tǒng)領(lǐng)域；1997年高科技實(shí)驗(yàn)室完成建置；1998年入列美國商業(yè)周刊全球信息百強(qiáng)；2000前宣告開啟機(jī)光電整合計(jì)劃；2003年收購芬蘭藝模及摩托羅拉齊瓦瓦廠奠定手機(jī)ecmms光機(jī)電垂直整合；2004年首次成為全球第一大3c代工工廠；2005年躋身《財(cái)富》500強(qiáng)。如今富士康是全球3c(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團(tuán)，擁有120余萬員工及全球頂尖it客戶群。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。至2011年富士康出口額占中國大陸5.8個百分點(diǎn)，連續(xù)9年雄踞大陸出口200強(qiáng)，2011年躍居《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第60位。
2）公司類型。
富士康如今是最大的ems工廠。所謂ems，即所謂的代工或貼牌生產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產(chǎn)經(jīng)營的一種最原始的企業(yè)運(yùn)營模式。在這種情況下，ems工廠因?yàn)闆]有自己的銷售渠道和品牌，可能會遇到時饑時飽的訂單和微薄的利潤。
引用：電子產(chǎn)品代工，學(xué)名叫電子制造服務(wù)業(yè)。這其實(shí)是一個利潤微薄的的產(chǎn)業(yè)，如果整條產(chǎn)業(yè)鏈有10美元的價值，除加工制造外的6大環(huán)節(jié)產(chǎn)生了9美元的價值，中國舉世聞名的制造業(yè)只不過占到了其中只有1美元價值的環(huán)節(jié)。而這1美元當(dāng)中，拋去上游ic芯片原料、設(shè)計(jì)、制造的0.65%，生產(chǎn)價0.35%，真正的利潤只有可憐的幾美分。（“中國代工：產(chǎn)業(yè)鏈上利潤被壓榨殆盡的一環(huán)”，《阿里巴巴》資訊）。
二、富士康成長期內(nèi)外部環(huán)境分析。
1）企業(yè)外部環(huán)境。
首先，20世紀(jì)下半葉以來，國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移形成了典型的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。發(fā)達(dá)國家或地區(qū)將自己的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的資本向新興和低成本市場轉(zhuǎn)移。中國大陸以其巨大的勞動力資源、成本優(yōu)勢和極具潛力的市場規(guī)模吸引了全球電子信息產(chǎn)品制造商。
其次，富士康的高速發(fā)展始于上世紀(jì)90年代。這一時期，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)使得全球大規(guī)模電子產(chǎn)品需求急劇膨脹，而富士康業(yè)已形成的精密模具設(shè)計(jì)制造能力與電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造具有高度的技術(shù)相關(guān)性，為富士康生產(chǎn)制造電子信息類產(chǎn)品打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，其發(fā)展高速期正好與整個行業(yè)的發(fā)展高潮不謀而合，從而為其迅速成長帶來了空前的機(jī)遇。
再次，中國大陸如火如荼的改革開放已經(jīng)開展了18載，正全力以赴邁向以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的第二波改革開放發(fā)展高潮，而富士康正好趕上了新中國的這一波發(fā)展浪潮。作為臺資企業(yè)，富士康1996年大規(guī)模投資大陸建立龍華工業(yè)園，抓住了發(fā)展機(jī)遇，從而使自己迅速成為了中國代工業(yè)的龍頭。
最后，隨著多年的發(fā)展，ems已經(jīng)從最初的電路板裝配進(jìn)化到全面系統(tǒng)制造、供應(yīng)商與庫存管理，并正在向設(shè)計(jì)、物流和售后(維修)服務(wù)等方向邁進(jìn)。隨著oem公司努力實(shí)現(xiàn)差異化，ems公司充當(dāng)oem供應(yīng)鏈顧問的角色正在日益增強(qiáng)。ems產(chǎn)業(yè)正在從多年來最佳的外包環(huán)境中受益。
2)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢。
首先，從90年代起，各大代工企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)低成本新興地區(qū)，中國大陸首當(dāng)其沖，包括偉創(chuàng)力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企業(yè)也出于同樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移階段。然而，成本控制、服務(wù)優(yōu)化、質(zhì)量保證已經(jīng)成為所有ems企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，如何做到與眾不同將起到?jīng)Q定性的作用。
其次，富士康在郭臺銘?yīng)殑?chuàng)的「ecmms」服務(wù)模式及嚴(yán)格的紀(jì)律與效率要求的領(lǐng)導(dǎo)下，透過并購等方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)上下游垂直整合。ecmms為機(jī)光電垂直整合的一站式整體解決方案，模具、治具、機(jī)構(gòu)件、零元器件、整機(jī)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。在ecmms的運(yùn)作下，集團(tuán)的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供應(yīng)鏈！這為富士康建立起巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并為提供出色的產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)效率及實(shí)惠的價格和創(chuàng)造驚人的利潤打好了基礎(chǔ)，而這是其他ems企業(yè)仍然缺乏的優(yōu)勢。再次，富士康通過自己強(qiáng)大的政府政策公關(guān)能力、對外營銷能力、與客戶爭取訂單的能力、以及將“速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價值”融合的能力，充分降低企業(yè)綜合成本；通過超低成本富士康與其他代工生產(chǎn)企業(yè)展開了激烈的正面交鋒。由于富士康將代工企業(yè)各個方面的優(yōu)勢都發(fā)揮到了極致，從而使其他企業(yè)根本無法與之全面抗衡和競爭。自2005年起，富士康便開始穩(wěn)坐“世界代工之王”的寶座。
再者，富士康雖然大力參與共同研發(fā)并從事代工，但富士康堅(jiān)持不開發(fā)自家品牌，行事低調(diào)。這為其it雇主減少了隱患，也獲得更多的信任。
三、富士康現(xiàn)有競爭力分析（波特五力模型）。
1）供應(yīng)方。
產(chǎn)業(yè)鏈上游：富士康與供應(yīng)商的關(guān)系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰(zhàn)略經(jīng)常向供應(yīng)商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應(yīng)方只能被富士康以大吃小來解救，這導(dǎo)致了供應(yīng)商追求自身利潤和高效率，提供劣質(zhì)的原材料，從而導(dǎo)致富士康極高的產(chǎn)品返工率，達(dá)不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應(yīng)商關(guān)系的緊張，也造成了與員工的關(guān)系緊張（因?yàn)槌叩姆倒ぢ?，員工不得不經(jīng)常緊急加班）。
2）購買方。
補(bǔ)貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優(yōu)勢減弱、土地價格上漲，代工企業(yè)的植根于中國大陸的低成本優(yōu)勢岌岌可危。與此同時，購買方對于ems的運(yùn)作能力和價格構(gòu)成也有了更深的認(rèn)識，他們期待以更低的價格和更好的服務(wù)提高自身的利益。
3）現(xiàn)有競爭者。
富士康現(xiàn)有的競爭者是被富士康超越的創(chuàng)偉力、四海等國外企業(yè)和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實(shí)力的挑戰(zhàn)者應(yīng)該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因?yàn)楸葋喌纤龅氖虑橛泻艽笠徊糠质桥c富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強(qiáng)大的自主研發(fā)能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。
4）替代產(chǎn)品企業(yè)。
由于富士康生產(chǎn)的是高科技產(chǎn)品，幾乎都是根據(jù)品牌商的設(shè)計(jì)進(jìn)行指令性生產(chǎn)，即便富士康參與研發(fā)，其關(guān)鍵產(chǎn)權(quán)都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產(chǎn)品的影響。
5）潛在進(jìn)入者。
隨著中國勞動力成本的節(jié)節(jié)攀升，中國的勞動力成本優(yōu)勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進(jìn)軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關(guān)能力優(yōu)勢等將不再起到關(guān)鍵作用。
四、富士康如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
1）從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”
富士康將重點(diǎn)發(fā)展納米科技、熱傳技術(shù)、納米級量測技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù)、cad/cae技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級加工技術(shù)、smt技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計(jì)技術(shù)等。建立集團(tuán)在精密機(jī)械與模具、半導(dǎo)體、信息、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場地位，進(jìn)而成為光機(jī)電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”，拉開與現(xiàn)有競爭者之間更大的差距。
2）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。
郭臺銘提出“萬馬奔騰”計(jì)劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應(yīng)俱全的電子商品購物服務(wù),主要以經(jīng)營家電、通訊、數(shù)碼產(chǎn)品為主的3c賣場，目前雖只是針對富士康內(nèi)部員工，但這依然被認(rèn)為是富士康從“代工王”轉(zhuǎn)型為全業(yè)務(wù)鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產(chǎn)業(yè)鏈的重要舉措和鋪墊。
3）進(jìn)一步拓展電子商務(wù)平臺。
“飛虎樂購”為一新興成立的電子商務(wù)企業(yè)，定位于打造“3c家電網(wǎng)絡(luò)商城”，富士康為其主要股東。該網(wǎng)站之前專為富士康內(nèi)部員工服務(wù)，于2010年下旬正式對中國市場提供b2b服務(wù)。在這個屬虎的企業(yè)家看來，他的公司就應(yīng)該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務(wù)也要快，富士康內(nèi)部員工向記者透露，現(xiàn)在仍在調(diào)試的“飛虎樂購”短時間內(nèi)就已建站完畢，產(chǎn)品主要是富士康代工的電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等消費(fèi)類電子產(chǎn)品，價格也相對便宜。飛虎樂購商品目前涉及it計(jì)算機(jī)、手機(jī)通訊、攝影攝像、影音、家電、日用百貨等方面，并打出“飛虎樂購，放心齊go”口號。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇八
捷達(dá)系列轎車是處于黃金檔次的普及型轎車。在引進(jìn)中國市場前，年銷量曾14次在德國，6次在歐洲位居第一。而在中國市場，自1991年第一輛ckd捷達(dá)轎車出廠銷售以來。捷達(dá)轎車就受到社會各界的歡迎，其動力性，可靠性，舒適性，經(jīng)濟(jì)性，安全性等性能在國內(nèi)同類產(chǎn)品中具有明顯的優(yōu)勢。捷達(dá)轎車曾獲得“中國名牌產(chǎn)品”，“中國公認(rèn)名牌產(chǎn)品”等稱號，并在國內(nèi)舉行的汽車?yán)惿隙啻螉Z冠，是具有賽車品質(zhì)的轎車。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年捷達(dá)轎車銷量創(chuàng)記錄地達(dá)到9.5萬余輛，其市場份額為16.1%，產(chǎn)銷率達(dá)101%，高于同行業(yè)的產(chǎn)銷率（96.7%）。2001年頭兩個月累計(jì)銷售量達(dá)到13567輛，同比增幅達(dá)30.4%。
過程。
（1）使命。
捷達(dá)系列品牌的使命和構(gòu)想是，以高性價比經(jīng)營中低檔轎車，滿足快速增長的國內(nèi)轎車市場，同時為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會和為股東創(chuàng)造高于平均水平的回報(bào)。
（2）目標(biāo)。
在未來一年內(nèi)，一汽大眾捷達(dá)將努力實(shí)現(xiàn)下述目標(biāo)：
a)維持和提升捷達(dá)在轎車市場中高性價比的形象。
b)鞏固北京、廣東、和東北地區(qū)的成熟市場，開發(fā)中東部地區(qū)市場，關(guān)注西部地區(qū)市場。c)增加生產(chǎn)和分銷能力以滿足未來的銷售增長，同時維持目前的質(zhì)量水準(zhǔn)。
d)001年總銷售量達(dá)到9.6萬輛，其中4.8萬輛為私家車，3.36萬輛為出租車，1.44萬輛為公商務(wù)車。
（3）swot分析。
外部分析。
a)產(chǎn)業(yè)分析。
轎車行業(yè)在我國長期以來處于差別寡頭壟斷競爭狀態(tài)。目前形成的三大三小轎車企業(yè)是在國家產(chǎn)業(yè)政策的大力保護(hù)之下成長起來的，隨著中國加入wto和國內(nèi)民營企業(yè)的加入，競爭將更趨激烈。我國轎車工業(yè)的現(xiàn)狀是經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、技術(shù)落后、管理服務(wù)落后，而汽車工業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，轎車企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的臨界點(diǎn)為25萬輛，目前我國只有上海大眾汽車有限公司的桑塔納達(dá)到30萬輛的規(guī)模。產(chǎn)業(yè)特征主要表現(xiàn)為：其一，我國轎車的品牌和車型多是從國外引進(jìn)的產(chǎn)品，車型較舊，生產(chǎn)工藝和技術(shù)相對落后，除少數(shù)車型外，大部分需要換型。其二，車型相對較少，導(dǎo)致用戶購車挑選余地較少。市場特征為：其一，從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，價格一降再降。其二，雖國產(chǎn)轎車價格一直在下調(diào)，但與國外同類車輛相比，價格依舊偏高。其原因是：企業(yè)開工不足、批量規(guī)模??；引進(jìn)國外車型的國產(chǎn)話率低的成本高；管理不善，造成浪費(fèi)。
但是，轎車市場將進(jìn)一步擴(kuò)大。根據(jù)國家“十五”規(guī)劃研究課題組的研究報(bào)告，2005年我國轎車需求量為116萬輛，2010年為207輛。專家預(yù)測2001年國產(chǎn)轎車銷售為68.7萬輛，其中低于10萬元的為148萬輛，10-15萬元的為28萬輛，16-20萬元的為148萬輛，20萬元以上的中高檔轎車為11萬輛。
型更被多國車界評為“最優(yōu)秀的中級轎車”；率先建立“轎車國產(chǎn)化共同體”，使國產(chǎn)率達(dá)到90%以上；擁有200多家特約經(jīng)銷商和400多家售后服務(wù)站，形成國內(nèi)最大的轎車銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。而桑塔納的主要缺點(diǎn)則是，因?yàn)樯Ｋ{是德國大眾汽車公司在1982年投產(chǎn)的轎車，技術(shù)水平并不很高，而且上海大眾因多種因素不能隨意降價。
除了桑塔納以外，捷達(dá)的正面競爭對手還包括富康、賽歐、跑樂，但是無論在技術(shù)、規(guī)模、生產(chǎn)、銷售還是市場份額上，捷達(dá)都具有明顯的優(yōu)勢。
c)客戶分析。
a.收入水平。除上海外的其他城市的年收入在10萬元以上的人，幾乎100％肯定要購買轎車。上海地區(qū)由于人多地少和牌照費(fèi)太高等原因，比例有所減少。從購車者的年收入與其購車的比例關(guān)系來看，隨著被調(diào)查者的收入的提高，購買私人轎車的人數(shù)比例增加，年收入在5萬元以上的消費(fèi)者中已有34％的人肯定要購車。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局資料，到今年六月份為止，我國年平均收入5萬元以上的家庭已有1000多萬戶，按調(diào)查的比例，即約有340萬輛的需求量。如果上海地區(qū)的私人轎車牌照得以放開，那么上海地區(qū)的購車量還將有很大程度的增長。所以，經(jīng)濟(jì)型轎車的銷售對象主要是年平均收入在5萬元以上的消費(fèi)者。
b.職業(yè)背景。中國存在著一個極有潛力的巨大的消費(fèi)群體，他們都是高薪收入者。這些人多在三資企業(yè)、銀行、外國駐華事務(wù)所等單位工作，或?yàn)樗綘I企業(yè)服務(wù)或也許就是私營企業(yè)老板。他們工作相對穩(wěn)定，收人不斷增長，更重要的是他們中大多數(shù)人的文化層次較高、品位高雅、思想超前，容易接受新鮮事物，消費(fèi)觀念比較超前，始終追隨著消費(fèi)潮流。從某種角度上說，他們領(lǐng)導(dǎo)著中國的消費(fèi)市場的發(fā)展方向。在對這個消費(fèi)群體的定向調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有人不想購買私人轎車，但有著自己非常明確的看法，不會盲目追求。他們購車目的是為了提高生活質(zhì)量，至于購買何種車型的考慮因素是極其務(wù)實(shí)的，主要是考慮車的品質(zhì)與性能價格比。他們并不以自己口袋里的錢來計(jì)算應(yīng)購買的車型，而是更多地考慮轎車的發(fā)展方向，也想讓轎車體現(xiàn)自己的身份與地位；他們在某些方面也擺脫不了中國人購物時的“一步到位”的觀念，要買就買好的；他們在考慮購不購車、何時購車時，并不過多地在乎諸如停車場地、附加費(fèi)用等問題，因?yàn)樗麄儗艺吆椭袊l(fā)展抱有樂觀態(tài)度。此外，他們身上還具備一種“愛國精神”，他們熱切地期望我們中國的民族汽車工業(yè)能夠興旺發(fā)達(dá)，所以也在等待著適合自己的國產(chǎn)轎車同世。因此，經(jīng)濟(jì)型轎車的銷售對象應(yīng)主要圍繞在三資企業(yè)工作的中高薪收人者和私營工商業(yè)者。
c.年齡范圍。各年齡段中希望購買私人轎車的人數(shù)有較大的區(qū)別，調(diào)查結(jié)果表明，30～40歲的年齡段中比例最高，正如我們上面分析的，這些人的事業(yè)不僅剛剛起步，而且處于上升階段，甚至有些已經(jīng)頗有成就，家庭建設(shè)也初見成效。因此，他們有條件、有需要、更有心情購買私人轎車。所以，經(jīng)濟(jì)型轎車的銷售對象主要是年齡在40歲左右的年富力強(qiáng)的中青年人。
d.心理價位。70％的消費(fèi)者希望私人轎車的價格在5～10萬元之間。#p。
內(nèi)部分析。
a)人力資源分析。
一汽-大眾在建設(shè)伊始，雙方股東就確定了“派最優(yōu)秀的人才到一汽-大眾公司，全力以赴建設(shè)轎車基地”的方針，并且確定了在重視新產(chǎn)品開發(fā)，市場開發(fā)的同時，更要重視人才及人力資源開發(fā)的理念。對本科生，研究生采取國內(nèi)國外兩種途徑使其繼續(xù)深造，增長才干，成為一汽-大眾技術(shù)，管理骨干。目前公司員工的平均年齡僅29歲?？v觀公司各個崗位，沒有技校以下文化程度的員工。
汽車工業(yè)是現(xiàn)代技術(shù)與傳統(tǒng)技藝結(jié)合最完美的行業(yè)，技術(shù)人才沒有在公司10年的磨練很難。
有所建樹。因此，人才在一汽-大眾的長期發(fā)展成為公司和個人雙贏的發(fā)展方向。目前，一汽-大眾在6000多名員工中間，幾乎沒有員工主動離開公司。公司靠什么留住人才呢？歸納起來有五條措施：
*建立良好的成材環(huán)境。
*良好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制。
*人才選拔使用機(jī)制。
*良好的激勵機(jī)制。
*向員工提供最好的“舞臺”
b）營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析。
三大比較優(yōu)勢：a.健全的營銷網(wǎng)絡(luò)—180家特許代理。
b.完善的服務(wù)體系—300家特約服務(wù)站。
c.低廉的配件和維修服務(wù)—87%國產(chǎn)化。
劣勢：營銷方式和服務(wù)理念跟不上私人市場發(fā)展。
c)研發(fā)制造分析。
優(yōu)勢:a.采用德國大眾汽車股份公司的先進(jìn)技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，具有市場領(lǐng)先性。
b.吸收引進(jìn)技術(shù)，自我研究開發(fā)，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
劣勢：a.競爭對手也在更新?lián)Q代。
b.對手的規(guī)模經(jīng)濟(jì)更強(qiáng)大。
(4)制定營銷戰(zhàn)略。
a)選擇目標(biāo)市場。
按用戶性質(zhì)分：私家車市場。
出租車市場。
公商務(wù)車市場。
按地區(qū)劃分：北京、廣東、東北地區(qū)。
中東部地區(qū)。
西部地區(qū)。
b)市場定位。
c)4p策略。
1)產(chǎn)品策略。
對于捷達(dá)品牌，我們先總結(jié)一下現(xiàn)有產(chǎn)品線的特點(diǎn)，然后討論產(chǎn)品改進(jìn)，產(chǎn)品開發(fā)和應(yīng)顧客需求對產(chǎn)品進(jìn)行個性化改裝的問題。
（1）產(chǎn)品線。捷達(dá)針對不同的消費(fèi)者將其產(chǎn)品細(xì)分為三個系列。
—14.2萬元人民幣，主要針對年輕人或講求經(jīng)濟(jì)的消費(fèi)群體。
捷達(dá)王系列。該型車采用5氣缸發(fā)動機(jī)，裝備精良，最高車速達(dá)到190公里，由0公里起步到100公里小于（等于）12秒，屬于運(yùn)動型，售價15.8——15.9萬元人民幣，主要針對喜歡享受駕駛樂趣的人士。
都市陽光和都市先鋒系列，采用自動變速箱，駕駛輕松，售價15.5——18.6萬人民幣，主要針對成功人士，私家，公務(wù)或商務(wù)用車。
（2）產(chǎn)品改進(jìn)。以及汽車行業(yè)技術(shù)化，環(huán)?；陌l(fā)展趨勢。對現(xiàn)有的捷達(dá)產(chǎn)品，采取以下方面的改進(jìn)：
汽車工藝改進(jìn)。針對消費(fèi)者對捷達(dá)轎車外觀粗壯，內(nèi)部儀表裝飾粗糙簡陋，汽車工藝較為粗糙的問題，乘坐感覺較擁擠的不滿等問題，改進(jìn)捷達(dá)的外觀，內(nèi)部裝飾，以增大汽車的內(nèi)部體積，以滿足消費(fèi)者的需求。
技術(shù)水平改進(jìn)。對汽車引擎，剎車系統(tǒng)，控制系統(tǒng)等方面進(jìn)行提高，改善捷達(dá)汽車的動力，安全，控制等方面的性能，加大捷達(dá)在同類轎車產(chǎn)品中的性能優(yōu)勢。
環(huán)保方面改進(jìn)。按照國家制定的相關(guān)法律政策，改進(jìn)捷達(dá)的環(huán)保指數(shù)。
全面推行全面質(zhì)量管理，減少轎車的出廠質(zhì)量問題。
以消費(fèi)者細(xì)分市場的不同需求對捷達(dá)系列轎車進(jìn)行差異化改進(jìn)。
（a）前衛(wèi)系列。對于該系列轎車，主要對其外觀進(jìn)行改進(jìn)，使其外觀增加潮流的因素，增加其外形的可觀。
（b）捷達(dá)王系列。主要對其技術(shù)性能做進(jìn)一步的加強(qiáng)。繼續(xù)改善其的動力性能以及控制性能，以保持其在同類車中控制性能及動力性能的領(lǐng)先地位。此外，對此系列車存在的安全性能方面的性能不足，應(yīng)予以改善，具體措施例如對此類型車安裝質(zhì)量較高的雙安全氣囊及abs等安全裝置等。
（c）都市陽光和都市先鋒系列。對此系列的捷達(dá)轎車，對其的外部和車內(nèi)的裝飾要進(jìn)行調(diào)整，增加其的豪華程度和舒適感；增大車內(nèi)的空間；提高汽車的安全性能（安裝質(zhì)量較高的雙安全氣囊及abs等安全裝置等）及操作性能。
（3）產(chǎn)品開發(fā)。對運(yùn)動型多用途車(suv)進(jìn)行開發(fā)，以滿足日益增長的私人休閑旅游用車市場的需求。繼續(xù)開發(fā)現(xiàn)有車型以滿足現(xiàn)有市場消費(fèi)者的需求。
（4）應(yīng)顧客需求對產(chǎn)品進(jìn)行個性化改裝。為現(xiàn)有的捷達(dá)產(chǎn)品提供各種顏色的金屬漆和普通漆供用戶選擇；提供電動門窗，中央門鎖，abs防抱死系統(tǒng)，gps全球定位系統(tǒng)等多種功能系統(tǒng)供顧客選裝；提供警車，雙色出租車等多各種專業(yè)車型滿足不同功能細(xì)分市場用戶的需求。
2)定價策略。
對現(xiàn)有的車型，原則上采取原價進(jìn)行銷售；同時，也要參照競爭對手的定價和市場的情況對現(xiàn)有價格進(jìn)行調(diào)整。
采取以價格為基礎(chǔ)的定價方式對前衛(wèi)系列，捷達(dá)王系列新車進(jìn)行定價。對新有的捷達(dá)前衛(wèi)，捷達(dá)王車型參照顧客對新車價值的評價，并參照以往車型的售價，競爭對手同等次車型的定價進(jìn)行價格評定。
對于都市陽光和都市先鋒系列及suv系列的新車可以采取撇脂定價的方法。在新車投入市場的初期，可適當(dāng)采取一個較高的定價，以使企業(yè)獲得更高的利潤并且提高消費(fèi)者新產(chǎn)品的市場定位，為新產(chǎn)品設(shè)立一個較高的公眾形象。
3)促銷戰(zhàn)略。
我們先來總結(jié)一下捷達(dá)汽車現(xiàn)有的促銷手段，然后對現(xiàn)有促銷進(jìn)行補(bǔ)充。
（1）現(xiàn)有促銷手段。
媒體促銷。包括電視廣告，報(bào)刊雜志廣告，戶外平面廣告。
付款方式促銷。包括各種付款方式的選擇。
行業(yè)促銷。包括車展活動，產(chǎn)品試用和賽車活動等。
其他促銷手段。
（2）現(xiàn)有促銷手段的補(bǔ)充。
捷達(dá)的現(xiàn)有促銷手段有其特有的優(yōu)勢，但是，也有一些不慎完善之處，對此，對現(xiàn)有的促銷方式，我們做了以下補(bǔ)充。
加大在綜合類，休閑類，汽車專業(yè)類媒體上的宣傳滲透。宣傳的要點(diǎn)是突出捷達(dá)汽車的性能優(yōu)勢，以及突出捷達(dá)品牌的品牌優(yōu)勢，做到要點(diǎn)突出，同時又能做到整體優(yōu)勢。在主要城市設(shè)立永久性的汽車展示廳，以突出捷達(dá)的綜合性品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大捷達(dá)的品牌優(yōu)勢。
在主要城市幫助設(shè)立捷達(dá)車迷會，捷達(dá)汽車發(fā)燒友之家，捷達(dá)diy組織等半專業(yè)性組織，吸引觀念引導(dǎo)者的注意力，從而影響大眾消費(fèi)者的消費(fèi)意愿，并在主要城市形成固定的捷達(dá)消費(fèi)者群體。
開展免費(fèi)學(xué)駕，免費(fèi)試車，用戶活動等各種活動，吸引消費(fèi)者。
繼續(xù)擴(kuò)展賽車優(yōu)勢，支持贊助重要的賽車活動。擴(kuò)大人們對捷達(dá)汽車性能優(yōu)勢的了解。支持各種公益，環(huán)保事業(yè)，以擴(kuò)大捷達(dá)品牌的影響力。
為解達(dá)轎車提供質(zhì)量保險(xiǎn)，質(zhì)量保證。提高消費(fèi)者對捷達(dá)車質(zhì)量的信心。
4)分銷策略。
我們先分析捷達(dá)現(xiàn)有的分銷渠道，再對市場發(fā)展后的分銷策略變化進(jìn)行分析，（1）現(xiàn)有分銷渠道。1997年5月成立了一汽大眾銷售有限公司，負(fù)責(zé)捷達(dá)車的銷售。目前，已經(jīng)在全國建立了180家特許代理商，并在全國設(shè)立了約三百家售后服務(wù)店，服務(wù)站的服務(wù)半徑已達(dá)到50公里以內(nèi)。
（2）市場發(fā)展后的分銷策略變化分析。針對不斷發(fā)展的市場及其特點(diǎn)，對捷達(dá)品牌，有以下分銷策略變化。
增加特許代理商數(shù)量。同時提高其銷售服務(wù)的質(zhì)量。
對特許代理商河分銷商的地理分布做一定量的調(diào)整，使其均衡分布在大城市和中小城市，滿足各地域消費(fèi)者的需求。
對售后服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行提高，對服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行量化管理，注重消費(fèi)者的反饋意見，并及時做出改進(jìn)。
推行消費(fèi)者終身服務(wù)的概念。
5）執(zhí)行戰(zhàn)略。
對捷達(dá)汽車生產(chǎn)銷售的全過程實(shí)施全面質(zhì)量管理。
在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量活動構(gòu)成為一體的有效體系。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計(jì)過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質(zhì)量。
積極使產(chǎn)品參與汽車的行業(yè)的各種質(zhì)量認(rèn)證，如qs9000驗(yàn)證（qs9000是由美國三大汽車制造公司（克萊斯勒、福特和通用）于1994年8月制定的對其分供方的質(zhì)量體系要求。通過qs9000認(rèn)證的企業(yè)一般情況下都應(yīng)先取得iso9000認(rèn)證）等。
全面提升產(chǎn)品的各方面質(zhì)量提升產(chǎn)品的價值以滿足顧客的需求。
6）評價與控制。
每個地區(qū)市場的捷達(dá)汽車的月銷售目標(biāo)已經(jīng)確定。實(shí)際銷售的數(shù)量與設(shè)立的目標(biāo)作比較。
對于戰(zhàn)術(shù)性營銷活動作調(diào)整，以反映每個區(qū)域的特殊條件。
根據(jù)在進(jìn)入每個地區(qū)城市市場的績效，短期計(jì)劃和長期計(jì)劃也可能進(jìn)行調(diào)整。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇九
摘要：許多中小企業(yè)在量的積累上達(dá)到一定程度后，卻擴(kuò)展無門，究其原因，是沒有在經(jīng)營思想、管理方法、員工素質(zhì)等各個方面實(shí)現(xiàn)一種質(zhì)的飛躍。其中，很重要的是缺乏戰(zhàn)略管理的思想。文章從我國中小企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況出發(fā)，提出了目前中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)發(fā)展思路。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè);戰(zhàn)略管理;實(shí)施調(diào)整。
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個動態(tài)過程。
盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認(rèn)識。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給與了相當(dāng)程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
2.戰(zhàn)略管理缺乏有效實(shí)施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)，而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實(shí)施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。
3.戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實(shí)際，從而忽略了中小企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題。
近年來，中小企業(yè)興衰更替加快，在某種程度上與這些企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略管理的失誤有關(guān)。具體來講，中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.中小企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識。我國大多數(shù)中小企業(yè)管理者缺乏戰(zhàn)略管理意識，在經(jīng)營活動中缺乏戰(zhàn)略眼光。許多中小企業(yè)的管理者整天忙于事務(wù)性繁瑣的管理工作，缺乏對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、市場定位等大政方針的地考慮，認(rèn)為發(fā)展戰(zhàn)略是可有可無的東西，是大企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮的東西，是玩虛的。自己是小企業(yè)什么賺錢就干什么，正是這種意識，一些中小企業(yè)葬送了自己發(fā)展前程。
2.中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的盲目性。我國中小企業(yè)的管理者在制定發(fā)展戰(zhàn)略時過分相信自己的所謂經(jīng)驗(yàn)決策，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，經(jīng)常忽視對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析，造成企業(yè)發(fā)展過程中“處處開花”，造成企業(yè)資源配置分散，看似在不同的行業(yè)追逐合理的利潤、分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上卻由于對新進(jìn)入行業(yè)缺乏了解，未能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至產(chǎn)生虧損，這種忽視了企業(yè)內(nèi)部條件的變化和外界環(huán)境的變化而盲目制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行為，給企業(yè)帶來了滅頂之災(zāi)。
3.未能抓住最佳時機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不是一成不變的，而是隨著企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部、外部環(huán)境的急劇變化而變化的。企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境發(fā)生劇變后，企業(yè)必須對自己的`發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行必要的調(diào)整，以適應(yīng)已經(jīng)發(fā)生了變化的環(huán)境要求。
4.忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和控制企業(yè)。一旦制定發(fā)展戰(zhàn)略后，實(shí)施和控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證，戰(zhàn)略管理要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略之后，必須形成戰(zhàn)略的實(shí)施機(jī)制和評價糾偏機(jī)制，提供組織保障和管理保障。我國有些中小企業(yè)雖然制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)等，但缺乏系統(tǒng)的實(shí)施戰(zhàn)略的保障機(jī)制，缺乏有效的實(shí)施機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制和糾偏機(jī)制，對自己制定的發(fā)展戰(zhàn)略束之高閣、不執(zhí)行，直到企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)問題，才反過來總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
1.加強(qiáng)對中小企業(yè)戰(zhàn)略管理重要性的認(rèn)識。戰(zhàn)略管理是市場經(jīng)濟(jì)條件下最重要的企業(yè)管理內(nèi)容，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)。沒有戰(zhàn)略作導(dǎo)向，企業(yè)的各項(xiàng)活動就迷失了方向。中小企業(yè)的經(jīng)營管理層必須高度重視這項(xiàng)工作，把戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理擺上重要位置，作為提升企業(yè)核心能力的一件大事來抓。
2.朋確企業(yè)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)。明確戰(zhàn)略重點(diǎn)，選擇自己正確的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是我國任何企業(yè)都必須高度重視的大問題。要做好此工作，首先，中小企業(yè)要認(rèn)真分析所處的外部環(huán)境，在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中捕捉機(jī)遇;其次，要全面分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢;最后，在把握企業(yè)外部機(jī)遇和內(nèi)部優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)。
3.創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理，打造個性化的競爭戰(zhàn)略每個企業(yè)都有自身的特點(diǎn)。隨著外部條件的變化，競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出各種形態(tài);隨著競爭的加劇，企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵影響因素也由單一性向綜合性發(fā)展，企業(yè)之間競爭的層次也由原來的產(chǎn)品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經(jīng)營戰(zhàn)略的競爭提升。因人而異、因地制宜、因時制宜。采用靈活有效的競爭戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)發(fā)展的生命周期包括初創(chuàng)、成長、成熟、衰退的過程，具有規(guī)律性。每個階段各有特點(diǎn)。
4.明確戰(zhàn)略目標(biāo)。制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略觀念是經(jīng)營思想的核心，樹立戰(zhàn)略觀念，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營管理中，胸懷全局、高瞻遠(yuǎn)矚，正確處理企業(yè)與國家、企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系，遵紀(jì)守法，確保企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。同時一個企業(yè)，必須制定一個明確的長遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)。促使企業(yè)員工凝聚全部力量。眾志成城，向一個方向共同努力。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，其實(shí)現(xiàn)一般需經(jīng)過一個漫長而艱苦的奮斗過程。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是要將這個奮斗過程予以規(guī)劃，以期充分調(diào)動企業(yè)資源，沿著既定方向前進(jìn)，盡快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
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競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十
所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。
案例——大雪啤酒。
2004大連中國國際啤酒節(jié)，大連大雪集團(tuán)作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺占據(jù)了中心位置，在舞臺搭建、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點(diǎn)，其高端產(chǎn)品“大雪純生”，更吸引了眾多客商。
撫今追昔，誰能想到這個當(dāng)年產(chǎn)量僅4000噸，負(fù)債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開發(fā)、商城市場、餐飲娛樂、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團(tuán)，2003年啤酒實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)16萬噸，純利潤3600萬元。
14年風(fēng)雨洗禮，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨?；厥淄?，當(dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認(rèn)為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇，即全力開辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場，而當(dāng)時大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧，這就給大雪實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了機(jī)會。
“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場的特點(diǎn)是有賤．．．．．．．的不要貴的，對價格高度敏感；但市場賣點(diǎn)分散，物流成本很高，要在這一市場獲取利潤，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團(tuán)通過嚴(yán)格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集團(tuán)極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察，大雪集團(tuán)原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽(yù)和優(yōu)惠的付款條件獲取價格談判的主動權(quán)。
大雪集團(tuán)前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產(chǎn)能力，而固定資產(chǎn)僅3.5億元，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項(xiàng)就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上。
大雪集團(tuán)在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ)。
大雪集團(tuán)還將增加效益指標(biāo)分配到每一部門，成效顯著。如技術(shù)部門通過優(yōu)化原料配比、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。
總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點(diǎn)，始終強(qiáng)調(diào)“以勤補(bǔ)拙”的管理思想，極大地提高了工作效率。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機(jī)會成本，贏得了介入市場的寶貴時間。
以最低的總成本作后盾，大雪集團(tuán)有條件出手更優(yōu)惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場，對大連市內(nèi)也進(jìn)行了成功滲透，還北上營口、盤錦、鞍山、沈陽、赤峰、大慶，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進(jìn)一步降低了固定成本，大雪實(shí)現(xiàn)了資本的良性循環(huán)。
市場競爭地位：
在中國這個啤酒大市場上，有著青啤，哈啤等歷史悠久的大企業(yè)。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績顯得微不足道。作為一個小企業(yè)，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高。因此，對于一個當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的小啤酒企業(yè)，如何在負(fù)載累累的情況下，把企業(yè)做大，做強(qiáng)就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段，各方面無法與大企業(yè)相匹敵，于是企業(yè)選擇開辟農(nóng)村市場，抓住農(nóng)村消費(fèi)者的消費(fèi)心理想（寧賤毋貴），實(shí)施低成本戰(zhàn)略。從以上的資料中，我們可以看出，大雪啤酒從機(jī)器技術(shù)改造，降低材料成本，部門經(jīng)營管理以及主導(dǎo)思想（勤能補(bǔ)拙）等各方面，無不體現(xiàn)了其實(shí)施低成本戰(zhàn)略的明智選擇。當(dāng)然，從十幾年的成功經(jīng)營經(jīng)歷中，我們不可否認(rèn)其實(shí)施低成本戰(zhàn)略的決策。
二．差異化戰(zhàn)略。
差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiationstrategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象(mercedesbenz在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著)、技術(shù)特點(diǎn)(coleman在野營設(shè)備業(yè)中)、外觀特點(diǎn)(jenn-air在電器領(lǐng)域中)、客戶服務(wù)(crowncork及seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(caterpillartractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨(dú)特性。
案例——青島啤酒。
青島啤酒廠始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品行銷五十多個國家和地區(qū)，啤酒年生產(chǎn)能力、品牌價值、產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率等多項(xiàng)指標(biāo)均居國內(nèi)同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位，目前品牌價值已經(jīng)達(dá)到224.73億元（世界品牌實(shí)驗(yàn)室）。同時，青島啤酒成為中國啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運(yùn)行并擁有國家級科研中心的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青島啤酒已經(jīng)通過iso9000質(zhì)量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、haccp食品安全控制體系等國際標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，用標(biāo)準(zhǔn)保障生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營管理與國際接軌，很多項(xiàng)目都填補(bǔ)了國內(nèi)同行業(yè)的空白。
1、服務(wù)差異化。
青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業(yè)中有其獨(dú)特特點(diǎn)，總結(jié)來說有以下兩．．．．．點(diǎn)：
（1）直接對零售終端供貨，實(shí)行“直供模式”。
（2）采取“事業(yè)部制”，網(wǎng)絡(luò)比較完善，全國布局比較全面。
青島啤酒在全國共有五個事業(yè)部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方五個事業(yè)部，事業(yè)部下轄各子公司，由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場資源，以及對當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷做出靈活、快速的反應(yīng)，其渠道模式為：事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網(wǎng)絡(luò)的控制。
2、宣傳差異化。
（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關(guān)，高興是要喝酒——借酒助興，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點(diǎn)，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴，悲傷時的朋友”、“青島啤酒，人間因你情更濃”。
除此之外，在成為奧運(yùn)贊助商后，青啤制定了一系列的奧運(yùn)營銷計(jì)劃，2006年“點(diǎn)燃激情”，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會，開展“青島啤酒-我是冠軍”、“青島啤酒·cctv·傾國傾城”等活動已將奧運(yùn)激情“點(diǎn)燃”，并在廣大群眾中“傳遞”。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運(yùn)營銷計(jì)劃中的高潮。
3、消費(fèi)者方面。
由于飲用啤酒的消費(fèi)者群體多為男性，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光，進(jìn)一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間，報(bào)名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）、匯泉廣場（幸運(yùn)女神）、啤酒街（啤酒公主），紛繁熱鬧。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面。
連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節(jié)，現(xiàn)在青島國際啤酒節(jié)已經(jīng)是中國最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。
市場競爭地位：
青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè)，為了保持青島啤酒高品質(zhì)的形象,以價格的差異性來體現(xiàn)青島啤酒的品質(zhì)及地位。但是這種差異不能太大，差異太大消費(fèi)者會對這遭到破壞，所以有一定的價差，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞，青島啤酒在產(chǎn)品銷售，服務(wù)，產(chǎn)品推廣，宣傳等方面都實(shí)現(xiàn)了差異化，使其在眾多啤酒領(lǐng)域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位，建立起了顧客對產(chǎn)品的信賴，使其他替代產(chǎn)品在性能上無法與之匹敵，同時也增強(qiáng)了自身的競爭地位。
青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業(yè)，其產(chǎn)品的銷售范圍，年生產(chǎn)能力，品牌價值，產(chǎn)銷量，銷售周茹，市場占有率等都位居我國首位。而該啤酒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢，為了長期保住自己市場老大的地位，一方面通過發(fā)掘年輕一代的消費(fèi)群體，根據(jù)群眾的消費(fèi)心理，給啤酒定義了新的口號。另一方面呢，青啤不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新，完善自身的營銷系統(tǒng)，以此來提升自身的市場份額，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。
三．集中化戰(zhàn)略。
集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。
案例——春都集團(tuán)的失敗。
春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴(kuò)張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產(chǎn)達(dá)到135億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團(tuán)。一時間企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，為后來的失敗留下隱患。
市場競爭地位：
20世紀(jì)90年代，火腿腸，肉制品市場競爭度低，行業(yè)內(nèi)的“雙匯”，“鄭榮”等后來者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競爭，在這個進(jìn)入障礙不高，又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入，提高產(chǎn)品，及企業(yè)整體競爭力。那當(dāng)時呢，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒有真正的擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下，企業(yè)就開始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料，房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項(xiàng)目，而這些行業(yè)向關(guān)聯(lián)度又很低，投資時間又集中，加上企業(yè)資源有限，在技術(shù)，人才，經(jīng)營，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團(tuán)帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面。所以，在我看來，對于春都企業(yè)的情況更應(yīng)該實(shí)行集中化戰(zhàn)略。把市場定位在大眾的火腿腸消費(fèi)市場，可以先在這個市場上做強(qiáng)，做大，等企業(yè)在本領(lǐng)域市場上實(shí)打?qū)嵉恼痉€(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關(guān)的行業(yè)中去。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十一
分析下他們做的關(guān)鍵詞，這里關(guān)鍵詞是指有一定的百度指數(shù),篩選出你所關(guān)注或者想優(yōu)化的關(guān)鍵詞,冷門的關(guān)鍵詞就不需要費(fèi)太大的周折了.密度在2-5%之間就完全有可能做上去.
關(guān)鍵詞一般都是分布是指這些關(guān)鍵詞在網(wǎng)頁上的位置，
這個位置可以是title標(biāo)簽、鏈接、headings、文本主體，或任何有文字出現(xiàn)的地方。
百度指數(shù)反應(yīng)了這個關(guān)鍵詞的用戶搜索頻繁度，日搜索量越大，百度指數(shù)就越高，說明該詞商業(yè)度越高，給客戶帶來的效果越好，競爭難度也會越大。百度指數(shù)只供seo參考,其數(shù)據(jù)與實(shí)際能夠帶來的ip數(shù)量是有一定的差別,不同類型的網(wǎng)站情況是不一樣的。比如細(xì)分行業(yè)類的網(wǎng)站，一般百度指數(shù)的準(zhǔn)確性要高一些，這是因?yàn)樵谶@些行業(yè)中的一些關(guān)鍵詞很少有人知道，虛假的檢索量比較少;再比如站長類的博客，將某某地seo或者某某地網(wǎng)絡(luò)推廣作為網(wǎng)站的關(guān)鍵詞，這些站長每天都會為這個關(guān)鍵詞貢獻(xiàn)很大一部分的百度指數(shù)。
關(guān)鍵詞的競爭激烈程度，越激烈表示做到搜索引擎排名前幾位難度越大。
高網(wǎng)站的權(quán)重，獲得好的排名;也可以帶來不錯的流量。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十二
麥德龍集團(tuán)是歐洲第三大、世界第五大貿(mào)易和零售集團(tuán)。目前麥德龍集團(tuán)擁有眾多品牌和6個獨(dú)立的銷售業(yè)態(tài)，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布?xì)W洲、非洲和亞洲，2002年?duì)I業(yè)額高達(dá)515億歐元，員工超過24萬人?，F(xiàn)擁有麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn電器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百貨商場149家、其他銷售業(yè)態(tài)219家。麥德龍?jiān)谥袊牧己娩N售業(yè)績主要得益于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略，也就是低成本集聚戰(zhàn)略，這主要反映在其目標(biāo)市場的選擇和低成本的運(yùn)作上。
一、“有限顧客論”
麥德龍集團(tuán)在目標(biāo)市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團(tuán)在全球有多種經(jīng)營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業(yè)店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經(jīng)過對中國市場長達(dá)6年的市場調(diào)研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數(shù)量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結(jié)構(gòu)，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發(fā)機(jī)構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%，資金在100萬元以下的企業(yè)占92.5%，市場潛力很大，具備實(shí)行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質(zhì)服務(wù)的主要做法有：
第一，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館等法人團(tuán)體服務(wù)，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內(nèi)。
第二，商場的設(shè)計(jì)、商品的包裝和經(jīng)營管理都服從于為法人團(tuán)體服務(wù)，并在商品信息和經(jīng)營咨詢上給予會員單位無償?shù)姆?wù)。如每周向會員單位寄送郵報(bào)，提供商品特性、質(zhì)量、規(guī)格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。
第三，公司和各商場均設(shè)立客戶咨詢服務(wù)部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經(jīng)營情況進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業(yè)績。
第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點(diǎn)顧客服務(wù)制度，對采購量大的顧客進(jìn)行特別的跟蹤服務(wù)，始終與其保持密切聯(lián)系。
另外，公司嚴(yán)格執(zhí)行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進(jìn)商場購物，以維護(hù)會員利益，維持正常的經(jīng)營秩序。
二、“有限利潤論”
麥德龍集團(tuán)的“有限利潤論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產(chǎn)品質(zhì)量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標(biāo)，這個利潤指標(biāo)呢相對穩(wěn)定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確?？蛻舻睦麧?。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩(wěn)定、忠誠的客戶群。
1麥德龍集團(tuán)能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：
（一）實(shí)行c&c制以降低成本。
c&c（cash&carry）中的cash即現(xiàn)金結(jié)算，即顧客可用現(xiàn)金購物，工廠用現(xiàn)金供貨。公司與工廠結(jié)算時間為1周至30天，由于其守信譽(yù)，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關(guān)系。carry即自運(yùn)自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費(fèi)提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè)，積累了約30年的專有技術(shù)。
c&c制在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：
（1）降低資金占用。商品在供應(yīng)商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風(fēng)險(xiǎn)較小。
（2）降低采購價格。現(xiàn)金支持和麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)對于供應(yīng)商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產(chǎn)；二是可依托麥德龍銷售網(wǎng)絡(luò)通向廣闊的市場，有利于均衡生產(chǎn)；三是可節(jié)約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應(yīng)商愿以較低的出場價提供商品。
（3）降低商場的運(yùn)輸成本。公司不設(shè)配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運(yùn)輸支出和服務(wù)成本。同時，麥德龍沿高速公路開設(shè)商場，利用便利的交通條件減少廠家的運(yùn)輸成本和買方的采購成本，體現(xiàn)出良好的合作理念。
（二）全球化帶來了三大優(yōu)勢。
麥德龍經(jīng)營的全球化使其具有以下優(yōu)勢：
1、強(qiáng)大的議價能力。集團(tuán)強(qiáng)大的國際背景為其提供了世界范圍內(nèi)的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)迅速，供應(yīng)商愿意以較低價格提供商品，實(shí)現(xiàn)了一般企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的低成本采購。
2、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)是指，越是經(jīng)常地執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，每次所需的時間就少；經(jīng)驗(yàn)越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經(jīng)驗(yàn)，把整個企業(yè)范圍的管理、技術(shù)、營銷技能結(jié)合起來，通過各種形式，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴(kuò)大。而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，形成更明顯的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，培養(yǎng)成本不斷減少。
3、經(jīng)營連鎖化。公司實(shí)行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā)，各個商場分散經(jīng)營，嚴(yán)格實(shí)行各級、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制和專業(yè)化分工，最大限度地運(yùn)用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運(yùn)營成本。
度統(tǒng)一。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經(jīng)營的核心技術(shù)，是實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢的一個重要能夠來源。其關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：
1、控制存貨。當(dāng)商品數(shù)量低于安全存量時，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會自動打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應(yīng)，最大限度地降低了流通成本。
2、提供需求信息。超市的產(chǎn)品就是“服務(wù)”，這種產(chǎn)品是知識密集型產(chǎn)品，必須與顧客密切溝通，才可能預(yù)知顧客需求的特殊規(guī)格。pos系統(tǒng)（時點(diǎn)銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）能夠通過客戶在終端結(jié)賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu)，從而準(zhǔn)確地反映客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，作出快速反映，以降低風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。信息技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用使得單品管理和單人管理成為可能。設(shè)在德國的麥德龍總部在10分鐘內(nèi)就可以獲得全球各商場的最新情況。
先進(jìn)的技術(shù)還包括完善的硬件設(shè)施。麥德龍?jiān)谟布O(shè)施上投以巨資，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網(wǎng)絡(luò)，配備計(jì)算機(jī)在區(qū)域范圍內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，采用先進(jìn)的條形碼機(jī)、冷藏設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)施、包裝器械等實(shí)現(xiàn)作業(yè)自動化，為先進(jìn)的管理提供了硬件基礎(chǔ)。
三、其他。
企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要求低成本，公司在各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理和控制，如選址于城郊結(jié)合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設(shè)計(jì)和內(nèi)部裝潢，以降低投資成本；嚴(yán)格控制采購活動，杜絕場外交易，使進(jìn)價控制在最低程度；簡捷的組織機(jī)構(gòu)。減少管理人員數(shù)量（一個商場只設(shè)1名經(jīng)理，不設(shè)副經(jīng)理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數(shù)量和人力成本；根據(jù)不同的營業(yè)時間段，采取靈活的用工制度；嚴(yán)格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報(bào)，控制廣告費(fèi)用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。
綜上可見，正是在基礎(chǔ)活動和輔助活動中的各個環(huán)節(jié)實(shí)施嚴(yán)格的成本管理和成本控制，構(gòu)成了麥德龍的低成本優(yōu)勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十三
電子商務(wù)0801班。
080506020。
王靜。
摘要。
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，任何的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應(yīng)五種競爭力的結(jié)果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應(yīng)該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應(yīng)視企業(yè)的實(shí)際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品成本水平、價值鏈結(jié)構(gòu)、競爭狀況、目標(biāo)市場情況等因素加以綜合分析才能確定。
聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。在國內(nèi)pc行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團(tuán)為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行了重點(diǎn)探討，聯(lián)想集團(tuán)通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標(biāo)市場相適應(yīng)，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補(bǔ)了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。
關(guān)鍵詞：競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)新。
作為市場領(lǐng)先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴(kuò)大市場份額，在其生產(chǎn)成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)市場情況等因素選擇了以技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品差異化、以服務(wù)轉(zhuǎn)型的服務(wù)差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：
1.1樹立獨(dú)特的品牌形象。
聯(lián)想集團(tuán)憑借出色的營銷能力建立了獨(dú)特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想1＋1家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點(diǎn)。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關(guān)商用電腦的三維品質(zhì)。新聞報(bào)道對聯(lián)想的宣傳也進(jìn)一步增強(qiáng)了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年2月在新聞聯(lián)播和焦點(diǎn)訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關(guān)系等手段的綜合應(yīng)用，聯(lián)想在廣大消費(fèi)者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內(nèi)名牌電腦產(chǎn)品形象。據(jù)報(bào)道聯(lián)想品牌價值103億16。2001年9月1日，中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國45家企業(yè)的57種產(chǎn)品為“中國名牌產(chǎn)品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產(chǎn)品?？恐放频木薮罄瓌恿?，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費(fèi)者購買pc的首選品牌。我國發(fā)行量最大的pc普及類報(bào)紙《電腦報(bào)》近期公布了其2001年度的讀者調(diào)查結(jié)果。有超過十萬的讀者參與了此次調(diào)查，調(diào)查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)等各方面，可說規(guī)模宏大，而調(diào)查的結(jié)果自然也極具權(quán)威性。其中“首選品牌電腦”項(xiàng)目的調(diào)查中，調(diào)查結(jié)果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在1999年及2000年連續(xù)兩年獲此殊榮。
1.2技術(shù)創(chuàng)新，塑造產(chǎn)品差異化。
特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機(jī)界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術(shù)創(chuàng)新由淺入深地劃分成產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、功能技術(shù)創(chuàng)新和核心技術(shù)創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當(dāng)學(xué)電腦在普通人的眼里還是一門高深學(xué)問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學(xué)好用的電腦，一下子使冷冰冰的計(jì)算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應(yīng)用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等等功能技術(shù)創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)是不斷通過創(chuàng)新保持技術(shù)領(lǐng)先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。
1.3服務(wù)創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)。
在整個業(yè)界從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的背景下，聯(lián)想也正在向服務(wù)轉(zhuǎn)型，從意識上、方法上各方面對服務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新，尋求服務(wù)差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務(wù)是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入wto后的新形勢，聯(lián)想更要把服務(wù)的工作做深、做細(xì)、做實(shí)。”他們認(rèn)為，技術(shù)永遠(yuǎn)是缺乏人情味的，技術(shù)只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產(chǎn)品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務(wù)的制高點(diǎn)上看問題，為消費(fèi)者提供滿意、周到的服務(wù)，誰才會牢牢掌握市場的主動權(quán)，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。
向服務(wù)轉(zhuǎn)型，就是要由產(chǎn)品型企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4小時響應(yīng)、48－24小時修復(fù)”的服務(wù)承諾，是業(yè)界第一個承諾修復(fù)時間的廠商，并針對全國1500家大客戶進(jìn)行專人專線24小時鎖定服務(wù)。為提高服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經(jīng)過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務(wù)創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務(wù)品牌，建立差異化優(yōu)勢。
1.4注重環(huán)保意識，引領(lǐng)消費(fèi)時尚。
在別的廠商將目光僅僅關(guān)注于cpu速度、硬盤大小等純技術(shù)性指標(biāo)，大力。
聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應(yīng)，先于競爭對手將差異化的產(chǎn)品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產(chǎn)品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構(gòu)筑在市場競爭中的進(jìn)入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產(chǎn)品的獨(dú)特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復(fù)”等由于技術(shù)含量高，構(gòu)成技術(shù)壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標(biāo)市場。通過差異化來擴(kuò)大市場的份額，聯(lián)想針對中學(xué)生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實(shí)際上是開拓新的細(xì)分市場。
據(jù)調(diào)查有47.5％的消費(fèi)者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應(yīng)商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉(zhuǎn)換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經(jīng)銷商的關(guān)系上明顯居于主導(dǎo)，降低經(jīng)銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領(lǐng)先地位的確立，導(dǎo)致采購量的增加，減弱供應(yīng)商的議價能力。顧客的忠誠和技術(shù)領(lǐng)先構(gòu)成較高的進(jìn)入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。
擴(kuò)大差異化，必須會導(dǎo)致成本的增加，如增大科研費(fèi)用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)擴(kuò)大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產(chǎn)品特性，導(dǎo)致不能持久維持產(chǎn)品差異化。
創(chuàng)新理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特在20世紀(jì)初提出的，著名管理學(xué)家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產(chǎn)要素的本質(zhì)。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實(shí)施其競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。
聯(lián)想正是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。
3.1產(chǎn)品創(chuàng)新。
在產(chǎn)品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領(lǐng)先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設(shè)計(jì)理念和前瞻的應(yīng)用技術(shù)，時刻引導(dǎo)著pc應(yīng)用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內(nèi)外的一致贊譽(yù)，引領(lǐng)消費(fèi)時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。
通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學(xué)生和老年人設(shè)計(jì)的電腦，開拓了一個新的細(xì)分市場。
3.2營銷創(chuàng)新。
在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出1＋1專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想1＋1專賣店經(jīng)過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務(wù)，強(qiáng)調(diào)“用戶體驗(yàn)”，舉辦各種各樣的培訓(xùn)、夏令營活動，在消費(fèi)者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費(fèi)者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產(chǎn)品差異。
3.3技術(shù)創(chuàng)新。
命以后，又進(jìn)入了家用電腦革命的第三個階段家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽(yù)也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)均處于世界領(lǐng)先地位。在本文第二章中已經(jīng)提及聯(lián)想擁有多項(xiàng)專利，正是擁有了這些技術(shù)，聯(lián)想擺脫了市場的同質(zhì)競爭，一路領(lǐng)先地贏得了市場的主動權(quán)。經(jīng)過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術(shù)水準(zhǔn)方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。
3.4服務(wù)創(chuàng)新。
通過服務(wù)創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨(dú)特的服務(wù)品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領(lǐng)先一步，每一步領(lǐng)先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產(chǎn)品利潤率。
參考文獻(xiàn)。
[12]聯(lián)想網(wǎng)站，http://。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十四
摘要：企業(yè)戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)科的一個重要范疇。它不僅僅是為企業(yè)指出正確的方向。而且還包括讓企業(yè)沿著正確方向前進(jìn)的方法和路徑，所以它不只是一個理論問題，更是一個實(shí)踐問題。本文對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程進(jìn)行了闡述。分析了企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成，提出了企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展過程戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)趨勢。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高層次的核心管理，其定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部條件確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行規(guī)劃。并發(fā)揚(yáng)其內(nèi)部能力將這種規(guī)劃和決策變成現(xiàn)實(shí)，以及在實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行控制的動態(tài)管理過程。現(xiàn)代企業(yè)所面臨的是一個復(fù)雜和迅速變化的生存環(huán)境。企業(yè)為了生存和達(dá)到盈利的目的，必須了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程以及在戰(zhàn)略管理過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能使企業(yè)在競爭中取得自身的優(yōu)勢，獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。
一、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程。
(一)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎(chǔ)的。在這期間產(chǎn)生了三種設(shè)計(jì)學(xué)派：
1設(shè)計(jì)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的《經(jīng)營中的領(lǐng)導(dǎo)能力》和1962年錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》兩本書。但以1965年安德魯斯等的《經(jīng)營策略：內(nèi)容和案例》為代表著作。核心內(nèi)容就是swot模型，即使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢與外部環(huán)境的機(jī)會與威脅相匹配。并將戰(zhàn)略劃分為4個要素：市場機(jī)會、公司實(shí)力、個人價值觀和渴望。社會責(zé)任。
2計(jì)劃學(xué)派。1965年安索夫所著的《公司戰(zhàn)略》是計(jì)劃學(xué)派最有影響力的著作。計(jì)劃學(xué)派指出，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個有控制、有意識的更加獨(dú)立和系統(tǒng)的正式計(jì)劃過程，由計(jì)劃人員具體制定和實(shí)施計(jì)劃并僅對高層管理者負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略應(yīng)詳細(xì)具體并細(xì)分為目標(biāo)、預(yù)算、程序等實(shí)施計(jì)劃。
3定位學(xué)派。波特以1980年《競爭戰(zhàn)略》和1985年《競爭優(yōu)勢》的兩部代表作，使定位學(xué)派取得20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu);二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論假設(shè)外部環(huán)境是可預(yù)測的或基本可預(yù)測的，但隨著企業(yè)所處的環(huán)境變得復(fù)雜多樣化，這一理論就不再適應(yīng)企業(yè)的需要。
(二)競爭戰(zhàn)略理論。
競爭戰(zhàn)略理論是以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的。1980年美國哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書，提出了以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論，構(gòu)建了關(guān)于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關(guān)研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了《競爭優(yōu)勢》一書，書中形成了系統(tǒng)模式——波特模式。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)是：行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當(dāng)定位是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有了一定的進(jìn)步，但由于競爭戰(zhàn)略理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論。
20世紀(jì)90年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論孕育而生。基于資源的觀點(diǎn)認(rèn)為，關(guān)鍵資源能夠帶給企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。并指出了評判標(biāo)準(zhǔn)：
第一，有價值，資源必須具有戰(zhàn)略價值，即具有提高企業(yè)效率和效能的能力;。
第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應(yīng)很少;。
第三，不可模仿性;。
第四，不可替代性，競爭對手無法找到替代物。
1990年，prahalad和hamel在《公司的核心競爭力》一文提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所具有的獨(dú)特能力，這種能力可以表現(xiàn)為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產(chǎn)品的消費(fèi)者福利有顯著的貢獻(xiàn);競爭對手難以模仿。，grant認(rèn)為企業(yè)是把專有知識整合成產(chǎn)品的組織。企業(yè)特有的知識是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的有效途徑。
企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以分為：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖設(shè)定等幾個方面。在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略以及各種戰(zhàn)略方案的評估抉擇。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動的總稱，是指為具體落實(shí)企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，我們必須把戰(zhàn)略分析、制定和實(shí)施這三個階段有機(jī)地結(jié)合起來。形成一個有機(jī)的動態(tài)的過程。
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是從戰(zhàn)略管理過程中派生出來的，在戰(zhàn)略分析、選擇和實(shí)施中由于每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同，就會呈現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。這樣就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的整體。企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是由外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)兩部分構(gòu)成的。外部風(fēng)險(xiǎn)又可以分為宏觀環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，而內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)是由企業(yè)自身因素所決定的，如破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、信息缺失、收益的損失、信用下降、組織缺陷、文化缺陷等。但企業(yè)是處于一種復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中，其所面臨的`戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)并不能只用外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)來說明，多數(shù)情況下應(yīng)該是多種因素綜合作用的結(jié)果。根據(jù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來源和構(gòu)成可以將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分成：運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)、競爭風(fēng)險(xiǎn)和商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)四個部分。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在核心運(yùn)作過程差而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn);資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)主要是指對實(shí)施戰(zhàn)略有重要影響的財(cái)務(wù)價值，比如知識產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件發(fā)生退化時產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)：競爭風(fēng)險(xiǎn)是由于競爭對手的戰(zhàn)略、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應(yīng)商定價和政策上的變化等等這些都有可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢，并成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn);商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是上述三個方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當(dāng)整個企業(yè)的信譽(yù)下降而使企業(yè)價值減少時，就產(chǎn)生了商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理過程與風(fēng)險(xiǎn)是密不可分的，所以企業(yè)在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略時一定要考慮戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的問題。把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。這樣企業(yè)才有可能在行業(yè)中立足。
行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競爭已不在某一特定的區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進(jìn)行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源配置問題，以獲得最佳的企業(yè)管理效果。
(二)企業(yè)的戰(zhàn)略要具有高度的彈性。
當(dāng)企業(yè)面臨著許多不確定性的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或要求企業(yè)戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步時，企業(yè)要具備對不確定情況的快速應(yīng)變能力，這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略要具有較高的彈性。
(三)制定企業(yè)戰(zhàn)略的主體趨于多元化。
由于信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，企業(yè)中每個個體在信息傳播的過程中都是一個結(jié)點(diǎn)，企業(yè)中的高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工也有更多的機(jī)會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有了決策參與者和決策執(zhí)行者雙重身份的特征。
(四)形成“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”
對一個單獨(dú)的企業(yè)來講，競爭更體現(xiàn)在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實(shí)際價值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。并且在一個系統(tǒng)中尋求一個更為有利的地位，當(dāng)然也包括爭取作為整個群體的領(lǐng)導(dǎo)。在競爭與合作的和諧環(huán)境中。使優(yōu)勢潛能充分發(fā)揮，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
(五)形成動態(tài)統(tǒng)籌的戰(zhàn)略管理思想。
這種思想強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的資源、能力和競爭能力進(jìn)行動態(tài)統(tǒng)籌，形成一個動態(tài)的循環(huán)過程。以形成競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)：
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競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十五
從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營．堅(jiān)持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國際資本市場奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日?？v觀海爾集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個階段：
一、單一產(chǎn)品——電冰箱。
二、制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調(diào)。
三、白色家電——制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等。
四、全部家電——白色家電、黑色家電。
五、進(jìn)軍知識產(chǎn)業(yè)。
可是最近幾年，卻是中國企業(yè)展開多元化反思最多的時期。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，也正在面臨自2001年以來最嚴(yán)峻的時刻。
07年10月23日上午，海爾電器股份有限公司（以下簡稱海爾電器，）在此舉行的股東特別大會通過一項(xiàng)驚人的決議——以9億港元的總價，收購包括部分洗衣機(jī)和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。交易完成后，海爾電器的業(yè)務(wù)將從目前的波輪式洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大至滾桶式洗衣機(jī)及熱水器業(yè)務(wù)。受此影響，當(dāng)日海爾電器的股價出現(xiàn)小幅上揚(yáng)，為0.27港元。毫無疑問，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤。然而，在這次股東特別大會上，一個本應(yīng)引起投資者關(guān)注的細(xì)節(jié)多少被低調(diào)處理了——海爾電器一年多前還引以為豪的手機(jī)業(yè)務(wù)以4億元的價格賣給母公司海爾集團(tuán)。一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機(jī)業(yè)務(wù)虧損3.97億，加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字，海爾一年多來一共海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業(yè)績，保持虧損近8億港元。自從2001年進(jìn)入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)——冰箱、洗水機(jī)、空調(diào)等白色家電業(yè)務(wù)。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴(yán)峻的時刻。不僅僅是手機(jī)業(yè)務(wù)，海爾幾年來苦心經(jīng)營的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項(xiàng)業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團(tuán)投資和進(jìn)入的新業(yè)務(wù)幾乎毫無建樹，手機(jī)的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴(yán)酷“大考”的開始。
業(yè)界不乏前車之鑒。自上個世紀(jì)90年代尤其是末期以來，國內(nèi)it和家電業(yè)。
集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們在主業(yè)之外的領(lǐng)域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至藥業(yè)等多個行業(yè)無不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實(shí)，無一例外地表現(xiàn)出高負(fù)債率，以及并不樂觀的贏利能力。
兩年前，一度被視為中國高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專注pc的老路上來。接下來，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，目前正在“賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭——tcl，也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。
一。這種手機(jī)具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕4行漢字顯示?！眱蓚€月后，海爾集團(tuán)與摩托羅拉結(jié)成聯(lián)盟，聯(lián)手開發(fā)手機(jī)產(chǎn)品，根據(jù)意向書,摩托羅拉承諾執(zhí)行生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃及手機(jī)芯片和軟件技術(shù)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃,提供最先進(jìn)技術(shù)與海爾在移動通信生產(chǎn)制造及科研開發(fā)方面合作。然而，這項(xiàng)合作并沒有堅(jiān)持多久就流產(chǎn)，雖然擁有g(shù)sm和cdma的兩項(xiàng)生產(chǎn)牌照，但由于與聯(lián)通的關(guān)系不佳，海爾后來數(shù)年中一直只生產(chǎn)gsm。早期，海爾的手機(jī)均來自臺灣手機(jī)代工廠，2002年以后，為了減縮成本，海爾將手機(jī)外包全部交給國內(nèi)的幾個手機(jī)代工廠。2003年是國產(chǎn)手機(jī)最輝煌的一年，憑借渠道、價格和熟悉本土市場的優(yōu)勢，所占的市場份額甚至超出了國外廠商，海爾手機(jī)也是在2003年那一次市場井噴中成長起來的企業(yè)，而正是由于當(dāng)時市場情形一片大好，讓其對市場盲目樂觀，從而將自身的年生產(chǎn)能力提高到1000萬臺。2005年，海爾一共生產(chǎn)了360多萬臺手機(jī)，其中出口了約56萬臺，2005年新增庫存14萬多臺。至今，加上以前的數(shù)量，一共積壓了近100萬臺。諾盛咨詢一位分析師認(rèn)為，隨著國外廠商加大了對渠道的改革，在產(chǎn)品技術(shù)上推陳出新并進(jìn)攻低端手機(jī)市場之后，市場競爭便異常激烈。在這種情況下，海爾手機(jī)與其他部分國產(chǎn)手機(jī)一樣，原有的競爭優(yōu)勢喪失，結(jié)果之前推出來的產(chǎn)品由于跟不上市場及技術(shù)的變化，而積壓了大量的庫存。另一方面，由于對通訊行業(yè)本身不是特別了解，也沒有技術(shù)積累，僅僅是看到短期前景，也想在通訊行業(yè)分的一杯羹就盲目上馬，是造成海爾陷入如今困境的主要原因。
而就世界上頂級企業(yè)成功的完成多元化戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的例子來說一般都會遵從以下六項(xiàng)法則：
1企業(yè)應(yīng)不斷根據(jù)市場技術(shù)變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)。
2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢。
3不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略。
4在主要領(lǐng)域有效部署，發(fā)揮核心能力。
5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍。
選擇相關(guān)多元化，即與主業(yè)類似或相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，而跨度太大的行業(yè)則被視為禁區(qū)。海爾除了家電主業(yè)外，先后涉足it、醫(yī)藥、通訊、金融、餐飲等行業(yè)。多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為，海爾在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海爾的確是不折不扣的第一家電品牌，不過，怎么能將海爾與餐飲聯(lián)系起來呢？也很難將它與藥品聯(lián)系起來。目前，海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對外公開的產(chǎn)業(yè)還包括：通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經(jīng)營著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”?，F(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，而且還制造機(jī)器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動剃須刀。正是因?yàn)橹圃爝@么多的產(chǎn)品，海爾設(shè)立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，但無論在投資關(guān)系還是投資收益上，連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發(fā)展的的步伐下，海爾沒能有效地控制自己的品牌延伸的范圍，不論是什么方面，都想理所當(dāng)然的分一杯羹，導(dǎo)致自己的企業(yè)文化與核心競爭力發(fā)生沖突，使期望達(dá)到的協(xié)同作用吧、變成了相互抵制，相互阻礙發(fā)展。
從國內(nèi)市場上看，手機(jī)和電腦利潤也日漸稀薄，競爭日益激烈；海爾看好的藥業(yè)和軟件雖然目前利潤可觀，但由于缺乏核心技術(shù)，短期內(nèi)就可能遭遇一哄而上的競爭威脅；至于家居業(yè)，在缺乏上下游配套優(yōu)勢的海爾，從事這樣的項(xiàng)目更是舉步艱難??海爾的藥品、電腦、軟件等業(yè)務(wù)單元的研發(fā)平臺及銷售渠道無法與其原有的冰箱、空調(diào)共享，這樣就會導(dǎo)致資源的利用率不高，效率低下。熟悉中國家電業(yè)的人都知道，多元化在家電業(yè)已屢見不鮮，春蘭、美的、長虹??幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試，但其中的大部分最后莫不是以失敗而結(jié)束。從戰(zhàn)術(shù)而言，海爾在多元化戰(zhàn)略中的人才選擇不能說是成功的，甚至是拖累多元化發(fā)展的敗因之一。在人才的選拔上，海爾堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才而很少外聘的原則，所以導(dǎo)致這樣一個結(jié)果：非相關(guān)多元化領(lǐng)域的決策者仍然由家電領(lǐng)域的決策者擔(dān)任。因而，手機(jī)、電腦、藥業(yè)等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到?jīng)Q策質(zhì)量的高低，進(jìn)而影響到新行業(yè)戰(zhàn)略拓展的成敗。而這也反映出企業(yè)更深層次的機(jī)制和文化方面的問題。而與其它公司相比，海爾從2001年正式開始的多元化，規(guī)模更大，布局更大，而投資路徑則更讓人感覺眼花繚亂。對于海爾來說，多年來大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實(shí)的困境，進(jìn)入有充沛盈利能力的良性循環(huán)？目前尚難斷言。
影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？
1、供求矛盾及市場競爭的程度。
時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進(jìn)入提供了契機(jī)。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達(dá)不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營所導(dǎo)致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，對市場化的資本運(yùn)作缺乏經(jīng)驗(yàn)。同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹(jǐn)慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴(kuò)張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個階段可能運(yùn)行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。
2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置。
按照市場營銷學(xué)的觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進(jìn)入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進(jìn)入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。
3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用。
相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機(jī)會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。
有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強(qiáng)不利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥愋袠I(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風(fēng)險(xiǎn)最小。
4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。
企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。
現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因?yàn)?，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2-3個具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。
經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有先做實(shí)后做大的思想。否則盲目的多元化，資金技術(shù)和管理跟不上，新發(fā)展的業(yè)務(wù)會成為企業(yè)的包袱和累贅甚至?xí)a(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)而危機(jī)企業(yè)的發(fā)展與生存。實(shí)施多元化經(jīng)營需要四個條件即資金、技術(shù)、人才和管理。一般而言，除非現(xiàn)有產(chǎn)品出現(xiàn)市場飽合和需求下降或者競爭對手太強(qiáng)而難以維持銷量，不要進(jìn)行盲目的多元化。在從事新的業(yè)務(wù)之前一定要進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境的分析，做好充足的準(zhǔn)備，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，競爭環(huán)境和未來業(yè)務(wù)前景的分析決策要慎重。金井多元化經(jīng)營的時候要考慮到現(xiàn)有資源與新業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有技術(shù)、人才和管理等方面的積累，不但要考慮多元化之間的協(xié)同作用，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獲得規(guī)模優(yōu)勢，利用閑置資源等方面的優(yōu)勢，還要充分預(yù)算經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)資金分散后產(chǎn)生的機(jī)會成本。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十六
學(xué)
繼
續(xù)
在教。
育
學(xué)
院
學(xué)
生
畢
業(yè)
論
文
級
商務(wù)管理。
專業(yè)。
學(xué)生姓名。
李
海
昊
論文完成日期：二0一0年十二月二十八日
一、前言。
20世紀(jì)末我國已經(jīng)擺脫了短缺經(jīng)濟(jì)，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的木合理性卻日益明顯，一般產(chǎn)品生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，高新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)嚴(yán)重缺乏，產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品升級換代緩慢，大多數(shù)產(chǎn)品缺乏市場競爭能力，企業(yè)開展嚴(yán)重受挫。為面對知識經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)一體化以及“入世〞后的各種挑戰(zhàn)，使國有企業(yè)盡快擺脫困境，我國正進(jìn)行“以開展為主題〞的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)將面臨一系列的重組和變革，規(guī)?；?、專業(yè)協(xié)作化將是企業(yè)開展的方向。面對國際和國內(nèi)未來的開展趨勢，企業(yè)如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？如何提高競爭能力？——這將是我國企業(yè)〔尤其是國有企業(yè)〕普遍面臨的抉擇。
二、國有企業(yè)戰(zhàn)略選擇與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特在著名論著?競爭優(yōu)勢?和?競爭戰(zhàn)略?中就企業(yè)競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略等相關(guān)問題作出精辟的論述，他認(rèn)為：競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個企業(yè)與其環(huán)境建立關(guān)系，其關(guān)鍵在于企業(yè)對外部的應(yīng)變能力。戰(zhàn)略選擇的意圖是針對行業(yè)的各種競爭力的影響，在一個行業(yè)里尋求長期的、有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢。取得競爭優(yōu)勢的根本競爭戰(zhàn)略可以概括為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中，競爭戰(zhàn)略很少有單一的本錢領(lǐng)先或差異化形式。企業(yè)競爭戰(zhàn)略通常采取以本錢領(lǐng)先為主，兼以差異化戰(zhàn)略；或者以差異化為主，兼以本錢領(lǐng)先。當(dāng)然企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不同，取得競爭優(yōu)勢的途徑也不相同。就我國實(shí)際情況而言，大多數(shù)國有企業(yè)采取的戰(zhàn)略對策是：一方面，通過加大技術(shù)創(chuàng)新、提高技術(shù)水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過企業(yè)的戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營的方式，實(shí)現(xiàn)其規(guī)模的擴(kuò)張，到達(dá)行業(yè)內(nèi)資源的優(yōu)化配置，以提高市場的競爭能力。本文主要討論戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營過程中的規(guī)模擴(kuò)張問題。
〔一〕產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
我國國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以中小企業(yè)為主〔據(jù)統(tǒng)計(jì)中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)90％〕，這種以中小企業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面對未來劇烈的市場競爭，存在諸多的不適應(yīng)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1．產(chǎn)業(yè)集中度低，規(guī)模效益差是我國經(jīng)濟(jì)的一個突出問題。
我國不少工業(yè)產(chǎn)品總產(chǎn)量名列世界前茅，這說明我國產(chǎn)業(yè)具有相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)總規(guī)模。但由于產(chǎn)業(yè)集中度低，產(chǎn)業(yè)組織過于分散，企業(yè)規(guī)模偏小，尤其是缺乏實(shí)力雄厚、競爭力強(qiáng)的超大型企業(yè)，這一點(diǎn)從我國最大企業(yè)與世界最大企業(yè)相比就可以得到證明。造成產(chǎn)業(yè)集中度低的主要原因是：長期以來我國形成的投資體制和分配體制，使國有企業(yè)創(chuàng)造利潤的絕大多數(shù)被國家抽走，而國家對企業(yè)資金注入極少，銀行融資有限，又缺乏直接融資渠道，企業(yè)規(guī)模偏小；我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，追求“大而全〞、“小而全〞，重復(fù)建設(shè)和重復(fù)投資，也造成企業(yè)規(guī)模偏小。企業(yè)規(guī)模偏小導(dǎo)致了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
由于經(jīng)濟(jì)體制上的“條塊分割〞，造成產(chǎn)業(yè)同構(gòu)。重復(fù)建設(shè)，產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)規(guī)模超過市場的需求規(guī)模；同時由于政府的作用，使得產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙比擬低，而退出障礙比擬高，造成產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模膨脹。我國市場機(jī)制還存在很多缺陷，尚未形成標(biāo)準(zhǔn)的市場競爭規(guī)那么，致使規(guī)模偏小、布局分散的眾多小企業(yè)，在國內(nèi)市場上展開無序的競爭，經(jīng)常使用不公平和不正當(dāng)?shù)母偁幨侄蝸碇\取企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益，其結(jié)果是全行業(yè)利潤水平下降，缺乏與國外競爭對手的競爭，也影響整個產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定開展。
由于追求產(chǎn)業(yè)規(guī)模，大量的重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn)，必然缺乏技術(shù)創(chuàng)新的意識，很多企業(yè)只是單純地以模仿創(chuàng)新為主，不愿花大精力進(jìn)行自主創(chuàng)新。正是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入不夠，企業(yè)產(chǎn)品升級換代緩慢，企業(yè)開展缺乏后勁，很難與興旺國家相競爭，在國際市場的競爭處于劣勢地位。在產(chǎn)業(yè)規(guī)模膨脹，而需求缺乏的情況下，也導(dǎo)致了很多企業(yè)經(jīng)營難以維持，甚至出現(xiàn)一批企業(yè)破產(chǎn)倒閉。
〔二〕國有企業(yè)戰(zhàn)略重組與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
由于我國產(chǎn)業(yè)布局的不合理而帶來的產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和組織結(jié)構(gòu)的不合理，如果想仍在原有的格局下搞好國有經(jīng)濟(jì)，是很難取得實(shí)質(zhì)性突破和取得較好的成效的，因此改變國有企業(yè)現(xiàn)有狀況，必須對整個國有經(jīng)濟(jì)實(shí)施戰(zhàn)略性改組。一方面可以到達(dá)調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的目的，另一方面在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)而促進(jìn)功能優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)從整體上搞活國有經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)。因此，我們把國有企業(yè)戰(zhàn)略重組作為國有大中型企業(yè)的總體戰(zhàn)略選擇，而把實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為國有企業(yè)戰(zhàn)略重組主要任務(wù)之一。
從微觀層面，規(guī)模經(jīng)濟(jì)對企業(yè)生存和開展是至關(guān)重要的。在目前產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模偏大，而企業(yè)在資本投入、技術(shù)投入、人力投入、市場容量等各種資源有限，企業(yè)不可能通過自己的實(shí)力來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。通過國有企業(yè)戰(zhàn)略重組而表達(dá)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的意義就在于：l〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于提高企業(yè)的市場份額，具有增強(qiáng)企業(yè)對市場的支配能力。2〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于有效利用、組合社會各種資源，發(fā)揮各自資源的使用優(yōu)勢，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率，也有利于降低本錢，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力?！@也是國有企業(yè)戰(zhàn)略改組的目的所在。
從中觀層面，產(chǎn)業(yè)中有規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)的存在，能夠增強(qiáng)企業(yè)整合幣場的能力，減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)過度競爭，減少由于資源過度使用而造成資源浪費(fèi)。而企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在一定程度上取決于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模是否與市場規(guī)模相適應(yīng)，市場規(guī)模大而產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模小，或者市場規(guī)模小而產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模大，都不利于行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，容易對產(chǎn)量、價格等達(dá)成協(xié)議，對市場具有較強(qiáng)的支配能力，易于形成本錢優(yōu)勢，有利于阻止新的競爭對手進(jìn)入，特別是境外競爭對手的介入。實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于我國從根本上改變主要產(chǎn)業(yè)重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn)，以及由此造成的過度競爭狀況，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)的資源配置。
從宏觀層面，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于增強(qiáng)企業(yè)。行業(yè)的市場競爭能力，從而提高國家的國際競爭能力。國際競爭也是不同國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競爭，表現(xiàn)為不同國家同類行業(yè)企業(yè)之間的競爭。我國要想進(jìn)入世界強(qiáng)國之林，就必須開展經(jīng)濟(jì)，提高自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不僅要走向國際市場，而且要在國際經(jīng)濟(jì)舞臺占有一定的地位，尤其是在參加wto后，要迎接“競爭國際化〞挑戰(zhàn)，更需要樹立有強(qiáng)大實(shí)力和競爭能力的世界級的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)。
〔三〕資本運(yùn)營與規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
資本經(jīng)營是國有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性重組的一種有效形式，也是國有企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的有效形式。資本經(jīng)營有多種含義，這里所指的資本經(jīng)營是企業(yè)本身或者其局部資產(chǎn)作為一種“商品〞在資本市場上進(jìn)行買賣的活動，包括投資銀行的籌劃、融資，企業(yè)的兼并、收購，產(chǎn)權(quán)在不同經(jīng)濟(jì)主體之間的流動等一系列的活動。資本經(jīng)營是由市場配置資源的原那么決定的，由市場配置資源就是要求各生產(chǎn)要素在國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)和企業(yè)之間進(jìn)行流動，從而達(dá)成資源有效配置的動態(tài)優(yōu)化。資本經(jīng)營作為競爭戰(zhàn)略實(shí)施的有效途徑，其意義在于：
國有企業(yè)開展過程的問題之一就是規(guī)模過小，而解決問題的方法就是使優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。企業(yè)擴(kuò)張離不開資本，如果完全依靠企業(yè)自身的積累進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，一來是由于我國長期以來分配體制以及近年來經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，企業(yè)自身的積累極為有限，要想通過這種方法進(jìn)行擴(kuò)張是非常困難的。二來是全世界大集團(tuán)都不是通過自身積累來進(jìn)行擴(kuò)張的。目前國有企業(yè)負(fù)債普遍偏高，通過銀行的借貸資金來進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張也是不可能的。因此解決問題的方法應(yīng)是推動大中型企業(yè)的資本經(jīng)營，通過重組別的企業(yè)來擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)低本錢的擴(kuò)張。
通過資本經(jīng)營的方式，重新構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或所有權(quán)結(jié)構(gòu)，盤活企業(yè)存量資本，以彌補(bǔ)增量資本的缺乏。實(shí)際上就是通過資本經(jīng)營的方式籌集擴(kuò)張所需的資金，以重組存量而推進(jìn)增量的擴(kuò)張。比方可以通過出售企業(yè)現(xiàn)有的局部產(chǎn)權(quán)，所集資金可以進(jìn)行新建規(guī)模的擴(kuò)充或者收購其它企業(yè)，也可以利用企業(yè)現(xiàn)有資本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢以及市場優(yōu)勢對其它企業(yè)實(shí)施購置、兼并等資本經(jīng)營活動。
2.從中觀〔產(chǎn)業(yè)〕層面，通過資本經(jīng)營可以調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)整體效應(yīng)。
從我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，因?yàn)槲覈髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以中小企業(yè)為主，大企業(yè)只占全國企業(yè)總數(shù)的0．5％，而且大企業(yè)的規(guī)模也偏小。由于我國知名企業(yè)集團(tuán)規(guī)模太小、產(chǎn)品單一，一旦中國進(jìn)入世貿(mào)組織，便無法同世界大企業(yè)相抗衡。解決這一問題，最好的途徑就是依靠推進(jìn)資本經(jīng)營，通過資產(chǎn)重組的方式，把以中小企業(yè)為主的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐源笃髽I(yè)為龍頭的組織結(jié)構(gòu)。
通過資本經(jīng)營優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變過去企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，促進(jìn)龍頭企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合；擴(kuò)大龍頭企業(yè)的規(guī)模，提高市場占有份額，擴(kuò)大市場的影響力；促進(jìn)不同優(yōu)勢企業(yè)〔尤其是技術(shù)優(yōu)勢。產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢企業(yè)〕之間的互補(bǔ)，使重組后的企業(yè)既有市場，又有領(lǐng)先技術(shù)和開展后勁，提高規(guī)模效應(yīng)，以增強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，逐步培養(yǎng)企業(yè)的專利技術(shù)和專利產(chǎn)品，帶動產(chǎn)業(yè)整體技術(shù)水平提高，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。
總之，通過資本經(jīng)營的形式，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，使以大企業(yè)為龍頭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有充分的實(shí)力和靈活可變的應(yīng)變能力面對劇烈的市場競爭“尤其是面對“入世〞后的劇烈競爭〕。
3．從宏觀層面，通過資本經(jīng)營可以使社會資源得到有效配置，促進(jìn)存量資本的流動，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)與地區(qū)之間的投資合理化同時還可以促進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以使經(jīng)濟(jì)改革的全面推進(jìn)和進(jìn)一步深化。
通過資本經(jīng)營，使一元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于推進(jìn)政企分開，減少政府對企業(yè)的行政干預(yù)，以有利于形成有效的治理機(jī)制，保證國有資產(chǎn)的保值增值，促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)改革的深化。通過資本經(jīng)營，促進(jìn)存量資本在木同企業(yè)及不同所有制企業(yè)間、不同行業(yè)間、以及不同地區(qū)間的流動，使龍頭企業(yè)的增量資本得以擴(kuò)充，也促使企業(yè)資源在市場機(jī)制作用下以資本經(jīng)營的形式，通過流動不斷到達(dá)優(yōu)化配置，最終實(shí)現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)的平衡和協(xié)調(diào)開展。
三、資本經(jīng)營與實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的幾點(diǎn)思考。
〔一〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)的評價標(biāo)準(zhǔn)。
1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的前提。
西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的定量分析主要是針對某特定商品，以單一工廠制企業(yè)為前提進(jìn)行研究的。而現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中，通過資本經(jīng)營重組的企業(yè)包括同類〔產(chǎn)品同類〕、相關(guān)〔產(chǎn)品之間是相關(guān)的〕以及不相關(guān)〔產(chǎn)品之間不相關(guān)〕多個工廠組合的一體化企業(yè)，或多個企業(yè)組合的企業(yè)集團(tuán)。因此，在一個現(xiàn)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略下來研究規(guī)模經(jīng)濟(jì)定量分析，確實(shí)有一定的難度。
西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題的另一個前提就是所有要素按相同比例增長，所表達(dá)的要素增加的倍數(shù)與產(chǎn)出增加的倍數(shù)的比例關(guān)系。當(dāng)產(chǎn)出增加的倍數(shù)大于要素增加的倍數(shù)，生產(chǎn)效率是增加的。也就是各種要素的投入要遵從生產(chǎn)經(jīng)營的活動規(guī)律，即遵從比例性和協(xié)調(diào)性。而在資本經(jīng)營過程中，很難做到絕對意義上的比例性和協(xié)調(diào)性。
2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的評價標(biāo)準(zhǔn)。
西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)：隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，會帶來生產(chǎn)效率和收益的提高。生產(chǎn)效率可以表示為產(chǎn)量增加的倍數(shù)與要素投入增加的倍數(shù)的比值，即改變前后產(chǎn)量的比值。實(shí)際上，生產(chǎn)效率也是較難確定的，企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中產(chǎn)品大多相似或不相似，產(chǎn)品產(chǎn)量不具有可比性，自然也不能簡單相加，這使從數(shù)量上來確定規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)變得比擬困難，而使從技術(shù)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)估計(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)變得越來越重要。
3．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的評價指標(biāo)。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是企業(yè)資本經(jīng)營所要到達(dá)的目標(biāo)，也是行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和行業(yè)開展，乃至整個社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)開展的一個目標(biāo)。因此，我們在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果時，應(yīng)從企業(yè)的微觀標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)的中觀標(biāo)準(zhǔn)和宏觀的社會經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其中主要是企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)。從企業(yè)方面，其評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：資產(chǎn)報(bào)酬率、資本本錢、生產(chǎn)本錢、市場占有率等指標(biāo)；從行業(yè)方面，其評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：行業(yè)集中度〔行業(yè)中大中型企業(yè)的數(shù)量、資產(chǎn)總額、在世界同行業(yè)的排名〕、新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新在同行業(yè)的領(lǐng)先程度、大中型企業(yè)在國內(nèi)、國際市場的占有率等。
這些指標(biāo)中，有些指標(biāo)是可以量化的，而有些指標(biāo)是很難量化的，這就需要在合理的指標(biāo)體系下，運(yùn)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)的評價方法進(jìn)行評價，比方要素變化過程中實(shí)際上由于技術(shù)進(jìn)步因素的作用，使各種要素的構(gòu)成關(guān)系發(fā)生變化〔即要素的比例性和協(xié)調(diào)性發(fā)生變化〕，也可能因外部環(huán)境使各種現(xiàn)實(shí)因素發(fā)生變化，如要素價格、稅收等因素。因此在采用規(guī)模的比擬分析時，應(yīng)該剔除相關(guān)因素的干擾和影響。
〔二〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)中的幾種關(guān)系。
資本經(jīng)營對我國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著重要的作用，但我們也應(yīng)認(rèn)識到，我國企業(yè)在以資本經(jīng)營的形式實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢上還存在一些問題，主要表達(dá)在以下方面：
1．實(shí)務(wù)資本與人力資本的構(gòu)成關(guān)系。
我國經(jīng)濟(jì)已從粗放型增長方式向集約型增長方式轉(zhuǎn)變，集約經(jīng)營實(shí)際上就是以效率為中心的經(jīng)營思想，而這正是規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的前提。資本經(jīng)營中，對資源有效配置和有效利用應(yīng)表達(dá)集約經(jīng)營的思想。
在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的生產(chǎn)函數(shù)中，技術(shù)一定情況下的最大產(chǎn)出量不僅取決于資本、勞動投入的數(shù)量，而且取決于資本之間、勞動之間和資本與勞動之間的結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系，這里的資本是指實(shí)物資本〔或稱資本品或投資品，可以表現(xiàn)為實(shí)物形態(tài)或貨幣形態(tài)〕。在現(xiàn)實(shí)中，通常所說的資本是由實(shí)物資本和人力資本構(gòu)成，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)中最活潑的因素，尤其在知識經(jīng)濟(jì)的時代，人的因素是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的決定因素。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略重組不僅是實(shí)物資產(chǎn)的重組，也是人力資源的重組，而且還應(yīng)該是實(shí)物資產(chǎn)與人力資源的重組。這樣才能保證規(guī)模擴(kuò)張中資產(chǎn)與資產(chǎn)、人員與人員、資產(chǎn)與人員的比例性、協(xié)調(diào)性，如在企業(yè)購并中，往往重視土地、廠房、機(jī)器、專利等實(shí)物資本，而無視實(shí)物資本與人力資本的結(jié)構(gòu)關(guān)系，如優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的投入，人員在職培訓(xùn)的投入，勞動人事改革本錢和時機(jī)投入等。實(shí)物資本與人力資本比例失調(diào)，會影響企業(yè)的創(chuàng)新能力、影響企業(yè)文化和精神，最終影響企業(yè)的開展后勁。人力資本決定實(shí)物資本是否發(fā)揮其應(yīng)有作用，影響企業(yè)的未來收益，自然影響到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。
2．有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的構(gòu)成關(guān)系。
資本經(jīng)營是對企業(yè)資產(chǎn)的重組，其中應(yīng)該包括有形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)以及有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的重組。有形資產(chǎn)是指企業(yè)長期發(fā)揮作用且具有實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)，無形資產(chǎn)是指企業(yè)長期發(fā)揮作用而沒有實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)。無形資產(chǎn)中的商譽(yù)包含著企業(yè)家及企業(yè)員工的創(chuàng)造力、企業(yè)文化和企業(yè)精神的凝結(jié)、企業(yè)品牌和形象在過去和現(xiàn)在給企業(yè)帶來的高于正常投資報(bào)酬的價值，或未來可能給企業(yè)帶來開展的潛力或未來會給企業(yè)帶來高于正常情況下的投資報(bào)酬。有效的資本經(jīng)營，應(yīng)該能夠表達(dá)市場機(jī)制對企業(yè)乃至社會資源配置的根本要求，其無形資產(chǎn)在資本經(jīng)營中起的作用是有利于有形資產(chǎn)發(fā)揮更大的效率，形成規(guī)模效應(yīng)，并使重組后的生產(chǎn)效率大于單個企業(yè)生產(chǎn)效率的總和。
然而在實(shí)際的企業(yè)購并中，企業(yè)比擬重視被購置方或被兼并方的有形資產(chǎn)，而對無形資產(chǎn)以及與有形資產(chǎn)有效組合不夠重視，特別是重組后企業(yè)整體的無形資產(chǎn)重組、無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的重組重視不夠，比方對于重組的企業(yè)，如何重塑企業(yè)形象。如何重組企業(yè)品牌，以真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，表達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；如何融合重組各方的企業(yè)文化和企業(yè)精神，使重組后企業(yè)的管理模式和經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制盡快融合，能夠表達(dá)較高的生產(chǎn)效率的管理效率，以更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的作用，這些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的實(shí)施方案，也影響了資本經(jīng)營的效果，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。
3.市場行為與政府行為的關(guān)系。
政府和企業(yè)角色與功能問題一直是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的關(guān)鍵性問題之一。在資本經(jīng)營〔如企業(yè)購并〕過程中，兩者的關(guān)系和作用主要表現(xiàn)為企業(yè)重組主體是企業(yè)還是政府？作為國有資產(chǎn)所有者的政府，在企業(yè)資本經(jīng)營行為，因此，它必須遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，從這個意義上說，企業(yè)的戰(zhàn)略重組應(yīng)該使企業(yè)為主體。但在我國現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)體制下，政府在企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為中仍然起著重要的作用，政府作為國有資產(chǎn)的所有者，理應(yīng)對國有資產(chǎn)行使決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。問題的關(guān)鍵是政府行使所有者的權(quán)利，應(yīng)該對國有資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)，如果行使政府管理者的權(quán)利，那么對包括企業(yè)在內(nèi)的社會利益負(fù)責(zé)，政府的作用在于：政府推動企業(yè)重組是為了解決因舊經(jīng)濟(jì)體制產(chǎn)生的“條塊分割〞，可以促進(jìn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的重組；加快配套改革和配套設(shè)施的建設(shè)，協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的關(guān)系；政府應(yīng)站在全局的角度來指導(dǎo)企業(yè)的行為，防止企業(yè)行為的盲目性。然而在現(xiàn)行企業(yè)制度下，政府的職能未能完全轉(zhuǎn)變，政府對企業(yè)的行政干預(yù)仍然存在，作為各級政府代言人的管理者的知識能力和主觀意識、個人偏向?qū)Y本經(jīng)營的效果起著更大的作用，在對管理者鼓勵和約束監(jiān)督機(jī)制不完善的情況，也必然會對企業(yè)重組帶來不利的影響。因此，為保證企業(yè)重組的成功，應(yīng)該明確政府和企業(yè)的責(zé)任和作用，處理好政府和企業(yè)之間的關(guān)系，既不能拉郎配，也不能撒手不管，保證政府在資本經(jīng)營中指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，使資源得到更好的配置，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組的目標(biāo)——規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
四、結(jié)束語。
綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是我國經(jīng)濟(jì)改革中一個現(xiàn)實(shí)問題，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中一項(xiàng)重要研究內(nèi)容。戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，因此企業(yè)戰(zhàn)略重組必須遵從市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律，符合市場機(jī)制對企業(yè)資源乃至社會資源最正確配置的規(guī)那么，這樣才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組的最終目標(biāo)。
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呂薇.產(chǎn)業(yè)重組與競爭[m].北京：中國開展出版社,2021。
———綜述80年代以來的三大主要理論流派[j].工業(yè)企業(yè)管理,2021(1)。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十七
當(dāng)前隨著市場經(jīng)濟(jì)全球一體化的日益加強(qiáng)，企業(yè)面臨著比以前更加嚴(yán)酷的競爭，特別是在我國加入wto后，一些國外技術(shù)先進(jìn)、實(shí)力雄厚企業(yè)的進(jìn)入，更加加劇了國內(nèi)企業(yè)間的競爭，而通過通觀這幾年的發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)往往在與國外企業(yè)的競爭中處于劣勢，甚至面臨被其兼并的地步，究其原因縱然很多，其中不乏一些是由于我國的體制和歷史的原因，如現(xiàn)在我國正處于還處于轉(zhuǎn)型時期，一些企業(yè)還未完全走向市場經(jīng)濟(jì)時代，而一些國有企業(yè)因?yàn)樗兄频鹊年P(guān)系，造成一定程度上的產(chǎn)權(quán)不明，形成了不利于企業(yè)良好發(fā)展的責(zé)任不明問題，但是其最重要的確是企業(yè)自身的觀念問題，沒有很好地從戰(zhàn)略的高度來把握全局，從而將企業(yè)的成本管理和競爭戰(zhàn)略有效地進(jìn)行結(jié)合；甚至還把傳統(tǒng)的管理理念運(yùn)用到實(shí)踐中去，這必然造成與時代的脫節(jié)，影響他們的有利發(fā)展。綜觀世界500強(qiáng)，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以有今日如此輝煌的成就，高額的經(jīng)營利潤，究其原因之一就是有效地將其二者進(jìn)行了結(jié)合，如索尼公司的差異化戰(zhàn)略、豐田公司的混合戰(zhàn)略等。現(xiàn)在的市場競爭異常的殘酷，若想占有一席之地，就應(yīng)該更加創(chuàng)新地實(shí)施這種新型的戰(zhàn)略性管理模式，更好地把企業(yè)成本管理與競爭戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，以便從戰(zhàn)略的高度來把握企業(yè)總體的發(fā)展方向，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃等。而現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化又恰恰為這種管理擴(kuò)大了邊界，為發(fā)揮連鎖“組織市場化”功能提供了可能。
“戰(zhàn)略”原為軍事術(shù)語，指對戰(zhàn)爭進(jìn)行分析之后做出的全局性籌劃和指導(dǎo)。這里指隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場范圍的擴(kuò)大和競爭的日趨白熱化，企業(yè)為了謀求長期發(fā)展而預(yù)測和把握企業(yè)發(fā)展布局的整體性籌劃以便來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的步驟和方向。其特點(diǎn)為：（1）本質(zhì)上處理企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，協(xié)調(diào)企業(yè)與內(nèi)部資源的運(yùn)用以適應(yīng)外部環(huán)境或改變外部環(huán)境以提高企業(yè)資源利用效率；（2）是對企業(yè)未來活動的長期規(guī)劃；（3）充分分析和了解企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。（4）對企業(yè)的生存與發(fā)展上具有重要的決定作用。而在當(dāng)前的激烈市場競爭中，我們?nèi)绾尾拍芨玫膶?shí)施此新型的戰(zhàn)略管理模式，我認(rèn)為應(yīng)該很好的注意以下幾點(diǎn)：
1.充分了解對手的實(shí)力，了解他們的生產(chǎn)過程和戰(zhàn)略發(fā)展政策等。企業(yè)作為社會的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，最終的服務(wù)對象是社會中的人即所謂的顧客，因此，在當(dāng)前的買方市場上，企業(yè)制勝的競爭性戰(zhàn)略關(guān)鍵應(yīng)該是能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價值，即企業(yè)能夠以持續(xù)贏利的成本來吸引顧客購買自己的產(chǎn)品。而由于激烈的市場競爭，在同一行業(yè)里面擁有眾多的生產(chǎn)企業(yè)以及生產(chǎn)替代品的相關(guān)企業(yè)，這就促使企業(yè)在競爭中不但要考慮自身的情況同時也需對競爭對手了如指掌，做到知己知彼，從而了解對手與己的產(chǎn)品差別及其原因，以便可以能夠明確機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并可以有針對性地改進(jìn)企業(yè)業(yè)績，以便解決好納什均衡理論現(xiàn)象，作出正確的戰(zhàn)略決策，從而在市場中處于有利的地位。
那么在了解對方時，我們?nèi)绾尾拍苓M(jìn)行有效的分析呢？成本標(biāo)桿分析法就為我們提供了一種有效的手段方法。它通過將企業(yè)的業(yè)績與業(yè)已存在的最佳業(yè)績進(jìn)行對比，以求不斷改善企業(yè)的活動、提高企業(yè)業(yè)績。至于在選擇競爭對手方面，因不同的情況應(yīng)選擇不同的競爭對手。當(dāng)然在了解中，競爭對手的成本情況是重中之重，需要企業(yè)充分的重視。當(dāng)代的市場中，價格仍是大多數(shù)顧客最看重的因素之一。那么企業(yè)在了解對方的成本時，可以運(yùn)閑先進(jìn)的價值鏈和成本動因來分析，通過分析了解對手的生產(chǎn)，并將其與自身的成本加以比較，這樣會更加清楚地找出雙方存在的差距，并進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)等。
2.正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向。企業(yè)間的競爭從根本上說是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值能力間的競爭，而通過對價值鏈、顧客價值的分析，其競爭制勝大概分為三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略。而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是這三種戰(zhàn)略中最基本的戰(zhàn)略，它的核心是企業(yè)通過利用一切方式和手段來降低企業(yè)的成本，成為市場競爭中的成本最低者，即企業(yè)通過低成本作為競爭的手段來獲取競爭優(yōu)勢，差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)選擇“人無我獨(dú)有‘的經(jīng)營戰(zhàn)略，力求在產(chǎn)品或服務(wù)的個性上獨(dú)樹一幟，以此來吸引消費(fèi)者，增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品競爭力。而集中化戰(zhàn)略是使得產(chǎn)品服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場，為市場中某一特定的消費(fèi)領(lǐng)域服務(wù)的，所以是前兩種戰(zhàn)略在某一個或幾個細(xì)分市場的應(yīng)用。在產(chǎn)品的成本競爭戰(zhàn)略上，這三種微觀層次上的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略均是非常重要的。但針對某一特定的環(huán)境和企業(yè)，其相應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)有所不同，但在當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)中，價格因素仍是企業(yè)進(jìn)行競爭的主要手段，如市場上一度時間激烈的彩電價格戰(zhàn)。這就決定了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目前是大多數(shù)企業(yè)的首選目標(biāo)。同時我們也需看到經(jīng)營常常受到各種環(huán)境因素的影響，因此在確定成本競爭戰(zhàn)略時，應(yīng)該保持一定的彈性，以便在必須進(jìn)行競爭戰(zhàn)略調(diào)整時能以最小的代價完成相應(yīng)的轉(zhuǎn)化。而為了更好地確定產(chǎn)品的成本，確定成本的領(lǐng)先優(yōu)勢，就要求企業(yè)在產(chǎn)品的成本制定上拋棄以前的粗糙化的傳統(tǒng)成本計(jì)算方法，改為更加精確的作業(yè)成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通過產(chǎn)品的成本動因分析，可以了解成本發(fā)生的原因，并通過消除不增值作業(yè)和完善增值作業(yè)以及強(qiáng)化成本動因的控制來降低成本，從而為顧客相對的創(chuàng)造價值來提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。
3.進(jìn)行規(guī)?；?jīng)營；降低產(chǎn)品的綜合成本以適應(yīng)企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。隨著國際化趨勢的加強(qiáng)，企業(yè)逐步走向世界，為了更好地確定其領(lǐng)先優(yōu)勢，尤其是降低產(chǎn)品成本，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)施不失為一種很好的競爭戰(zhàn)略方式。它因從長遠(yuǎn)、整體的角度來看待成本問題，具體包括競爭戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人力資源管理策略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等而與傳統(tǒng)的成本管理不同。企業(yè)通過這種戰(zhàn)略，既可以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，又可以提高市場產(chǎn)品的占有率，提升企業(yè)在行業(yè)中的地位，可以說是一種“以小博大”的短期成效顯著的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的投資。如中集集團(tuán)，他們通過短短幾年的收購兼并和成功改造，完成了華北、華南和華東三大基地的部署，從而在激烈的競爭中脫穎而出，造就了輝煌的“造箱帝國”。當(dāng)然，在采取這種低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略的策略時，也要注重研究當(dāng)時的各種行情及正確處理善后事宜，否則就會像山東輕騎集團(tuán)那樣造成大而不強(qiáng)的后果，反而造成企業(yè)競爭力的下降。
要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，現(xiàn)在通行的經(jīng)濟(jì)有效的方式就是兼并、合資和購并企業(yè)。而當(dāng)前企業(yè)所面臨的可并對象可謂成千上萬，這就要求企業(yè)在決策時要極為慎重，在考慮自身的上下游產(chǎn)品時也要綜合的考慮被購企業(yè)的地理位置、競爭力情況以及同本身產(chǎn)品的關(guān)系等；而對于那種試圖經(jīng)營多元化的企業(yè)，因在進(jìn)入一新的行業(yè)時風(fēng)險(xiǎn)因素較大，為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以考慮先成立一相關(guān)的高科技公司，吸引原有股東投資，具體依實(shí)際情況而定，如采用割股上市的方式等。同時這種擴(kuò)張戰(zhàn)略還必須服務(wù)于企業(yè)現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)的核心競爭力上，否則就會像亞細(xì)亞商場那樣適得其反，最終走向衰落。
4.企業(yè)間也應(yīng)加強(qiáng)合作，建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)間的競爭固然不可避免，但我們也要注意到，單純地競爭而不進(jìn)行一定程度的合作，其結(jié)果可能只會是兩敗俱傷。一個企業(yè)不可能生產(chǎn)其所需的一切產(chǎn)品，總是或多或少的與周邊企業(yè)發(fā)生著聯(lián)系，尤其是企業(yè)產(chǎn)品上下游的相關(guān)產(chǎn)品企業(yè)，如波音公司的飛機(jī)產(chǎn)品幾乎來自世界各地的相關(guān)廠家。這就要求它們必須注意這些企業(yè)間合作，以便更好地提高產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)等，從而相對的為顧客創(chuàng)造價值，提高產(chǎn)品競爭力。至于產(chǎn)品的互補(bǔ)品，也會對行業(yè)的競爭力和贏利潛力產(chǎn)生一定的影響。因?yàn)橐环N產(chǎn)品常常不是孤立的，而是與其他一些產(chǎn)品在滿足顧客需求方面互為補(bǔ)充。所以我們以動態(tài)的觀點(diǎn)來看，應(yīng)該將互補(bǔ)品作為一力量來考慮，這樣可彌補(bǔ)波特理論的靜態(tài)性的不足，使競爭成本管理戰(zhàn)略得到進(jìn)一步的發(fā)展。如柯達(dá)公司，其強(qiáng)有力的價值鏈除了彩色膠卷外，還有與之相匹配的相紙、沖洗藥。這樣不但提高了沖洗質(zhì)量，還增加了彩卷價值，由此豐富了顧客價值的內(nèi)涵。而那些不能加強(qiáng)合作的企業(yè)產(chǎn)品，往往難于銷售。因此，企業(yè)也應(yīng)該加強(qiáng)與互補(bǔ)品生產(chǎn)廠商的合作，最好建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以便使自己的產(chǎn)品能適應(yīng)競爭的各方面的需要，滿足顧客的多方面的需求，增加顧客的價值。否則，就會形成相互制約，甚至相互損害。
5.加強(qiáng)企業(yè)核心能力的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)知識創(chuàng)新。能力是一個企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，可以為企業(yè)帶來各種機(jī)遇，因此是競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略機(jī)遇的基石。它通常包含管理能力、技術(shù)能力和其他能力等一系列能力，但在這些能力中，核心能力是各種能力綜合作用的總和。核心能力是競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展，是戰(zhàn)略管理思想在成本管理中的重要體現(xiàn)。若將競爭戰(zhàn)略分為經(jīng)營與戰(zhàn)略競爭，那么核心能力代表著戰(zhàn)略競爭，而能力僅僅指經(jīng)營競爭。它主要以顧客為中心來創(chuàng)造需求，是適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展所需的，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，因此是企業(yè)獲得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的保證，是技能、資產(chǎn)運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的核心能力。然而這種能力不是一時所獲得的，需要企業(yè)持續(xù)、不斷的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)以及需要擁有一定的品牌、技術(shù)和文化等，即傳統(tǒng)核心能力最佳組合“品牌+技術(shù)+規(guī)模”。在新經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新是提高企業(yè)的競爭力的重要途徑，而要想獲得這種創(chuàng)新能力的關(guān)鍵需要從傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向文化戰(zhàn)略，因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)時代，知識和人才要素比資本的要素往往更加重要，知識創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以，新經(jīng)濟(jì)時代的核心能力應(yīng)在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上加上“文化建設(shè)”。實(shí)踐表明，能進(jìn)入當(dāng)前世界500強(qiáng)的企業(yè)都擁有自身的文化特色，如西門子公司、本田公司，正因?yàn)樗鼈冏⒅刈陨淼奈幕ㄔO(shè)，加強(qiáng)知識的管理，促使它們不斷地發(fā)展壯大。
競爭成本管理是向前發(fā)展的，通過將成本控制與管理放在一個更為廣闊的背景中加以分析、考察，有助于企業(yè)樹立正確的競爭觀念、成本觀念，由此而形成競爭性的成本管理觀念，而資源優(yōu)勢理論和網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展又很好地為其發(fā)展完善提供了良好的可能。所以，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)一體化的大潮中，企業(yè)——尤其是相對我國的落后企業(yè)來說，若很好的有效的注意并發(fā)展以上幾點(diǎn)，將能更好地使成本管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效結(jié)合，最終促使企業(yè)不斷向前發(fā)展壯大，占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，搏得一有利的市場分額。
競爭戰(zhàn)略報(bào)告分析篇十八
班級：
姓名：學(xué)號。
文章內(nèi)容。
一、富士康公司簡介。
1、發(fā)展歷史。
2、公司類型。
1、企業(yè)外部環(huán)境。
2、企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢。
1、從“制造的富士康”轉(zhuǎn)為“科技的富士康”
2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。
3、拓展電子商務(wù)平臺。
一、富士康公司簡介。
富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6c產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。
1）發(fā)展歷史。
1974年富士康在臺灣肇基；1988年開始投資中國大陸；1996年深圳龍華科技園開建，跨足電腦機(jī)殼、準(zhǔn)系統(tǒng)領(lǐng)域；1997年高科技實(shí)驗(yàn)室完成建置；1998年入列美國商業(yè)周刊全球信息百強(qiáng)；2000前宣告開啟機(jī)光電整合計(jì)劃；2003年收購芬蘭藝模及摩托羅拉齊瓦瓦廠奠定手機(jī)ecmms光機(jī)電垂直整合；2004年首次成為全球第一大3c代工工廠；2005年躋身《財(cái)富》500強(qiáng)。如今富士康是全球3c(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團(tuán)，擁有120余萬員工及全球頂尖it客戶群。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地?fù)碛袛?shù)十家子公司，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。至2011年富士康出口額占中國大陸5.8個百分點(diǎn)，連續(xù)9年雄踞大陸出口200強(qiáng)，2011年躍居《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)第60位。
2）公司類型。
富士康如今是最大的ems工廠。所謂ems，即所謂的代工或貼牌生產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產(chǎn)經(jīng)營的一種最原始的企業(yè)運(yùn)營模式。在這種情況下，ems工廠因?yàn)闆]有自己的銷售渠道和品牌，可能會遇到時饑時飽的訂單和微薄的利潤。
引用：電子產(chǎn)品代工，學(xué)名叫電子制造服務(wù)業(yè)。這其實(shí)是一個利潤微薄的的產(chǎn)業(yè)，如果整條產(chǎn)業(yè)鏈有10美元的價值，除加工制造外的6大環(huán)節(jié)產(chǎn)生了9美元的價值，中國舉世聞名的制造業(yè)只不過占到了其中只有1美元價值的環(huán)節(jié)。而這1美元當(dāng)中，拋去上游ic芯片原料、設(shè)計(jì)、制造的0.65%，生產(chǎn)價0.35%，真正的利潤只有可憐的幾美分。（“中國代工：產(chǎn)業(yè)鏈上利潤被壓榨殆盡的一環(huán)”，《阿里巴巴》資訊）。
1）企業(yè)外部環(huán)境。
首先，20世紀(jì)下半葉以來，國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移形成了典型的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。發(fā)達(dá)國家或地區(qū)將自己的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的資本向新興和低成本市場轉(zhuǎn)移。中國大陸以其巨大的勞動力資源、成本優(yōu)勢和極具潛力的市場規(guī)模吸引了全球電子信息產(chǎn)品制造商。
其次，富士康的高速發(fā)展始于上世紀(jì)90年代。這一時期，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)使得全球大規(guī)模電子產(chǎn)品需求急劇膨脹，而富士康業(yè)已形成的精密模具設(shè)計(jì)制造能力與電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造具有高度的技術(shù)相關(guān)性，為富士康生產(chǎn)制造電子信息類產(chǎn)品打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，其發(fā)展高速期正好與整個行業(yè)的發(fā)展高潮不謀而合，從而為其迅速成長帶來了空前的機(jī)遇。
再次，中國大陸如火如荼的改革開放已經(jīng)開展了18載，正全力以赴邁向以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的第二波改革開放發(fā)展高潮，而富士康正好趕上了新中國的這一波發(fā)展浪潮。作為臺資企業(yè)，富士康1996年大規(guī)模投資大陸建立龍華工業(yè)園，抓住了發(fā)展機(jī)遇，從而使自己迅速成為了中國代工業(yè)的龍頭。
最后，隨著多年的發(fā)展，ems已經(jīng)從最初的電路板裝配進(jìn)化到全面系統(tǒng)制造、供應(yīng)商與庫存管理，并正在向設(shè)計(jì)、物流和售后(維修)服務(wù)等方向邁進(jìn)。隨著oem公司努力實(shí)現(xiàn)差異化，ems公司充當(dāng)oem供應(yīng)鏈顧問的角色正在日益增強(qiáng)。ems產(chǎn)業(yè)正在從多年來最佳的外包環(huán)境中受益。
2)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展優(yōu)勢。
首先，從90年代起，各大代工企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)低成本新興地區(qū)，中國大陸首當(dāng)其沖，包括偉創(chuàng)力,四海,天虹,捷普等全球各大ems企業(yè)也出于同樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移階段。然而，成本控制、服務(wù)優(yōu)化、質(zhì)量保證已經(jīng)成為所有ems企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，如何做到與眾不同將起到?jīng)Q定性的作用。
其次，富士康在郭臺銘?yīng)殑?chuàng)的「ecmms」服務(wù)模式及嚴(yán)格的紀(jì)律與效率要求的領(lǐng)導(dǎo)下，透過并購等方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)上下游垂直整合。ecmms為機(jī)光電垂直整合的一站式整體解決方案，模具、治具、機(jī)構(gòu)件、零元器件、整機(jī)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。在ecmms的運(yùn)作下，集團(tuán)的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供應(yīng)鏈！這為富士康建立起巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并為提供出色的產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)效率及實(shí)惠的價格和創(chuàng)造驚人的利潤打好了基礎(chǔ)，而這是其他ems企業(yè)仍然缺乏的優(yōu)勢。再次，富士康通過自己強(qiáng)大的政府政策公關(guān)能力、對外營銷能力、與客戶爭取訂單的能力、以及將“速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價值”融合的能力，充分降低企業(yè)綜合成本；通過超低成本富士康與其他代工生產(chǎn)企業(yè)展開了激烈的正面交鋒。由于富士康將代工企業(yè)各個方面的優(yōu)勢都發(fā)揮到了極致，從而使其他企業(yè)根本無法與之全面抗衡和競爭。自2005年起，富士康便開始穩(wěn)坐“世界代工之王”的寶座。
再者，富士康雖然大力參與共同研發(fā)并從事代工，但富士康堅(jiān)持不開發(fā)自家品牌，行事低調(diào)。這為其it雇主減少了隱患，也獲得更多的信任。
1）供應(yīng)方。
產(chǎn)業(yè)鏈上游：富士康與供應(yīng)商的關(guān)系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰(zhàn)略經(jīng)常向供應(yīng)商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應(yīng)方只能被富士康以大吃小來解救，這導(dǎo)致了供應(yīng)商追求自身利潤和高效率，提供劣質(zhì)的原材料，從而導(dǎo)致富士康極高的產(chǎn)品返工率，達(dá)不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應(yīng)商關(guān)系的緊張，也造成了與員工的關(guān)系緊張（因?yàn)槌叩姆倒ぢ剩瑔T工不得不經(jīng)常緊急加班）。
2）購買方。
補(bǔ)貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優(yōu)勢減弱、土地價格上漲，代工企業(yè)的植根于中國大陸的低成本優(yōu)勢岌岌可危。與此同時，購買方對于ems的運(yùn)作能力和價格構(gòu)成也有了更深的認(rèn)識，他們期待以更低的價格和更好的服務(wù)提高自身的利益。
3）現(xiàn)有競爭者。
富士康現(xiàn)有的競爭者是被富士康超越的創(chuàng)偉力、四海等國外企業(yè)和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實(shí)力的挑戰(zhàn)者應(yīng)該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因?yàn)楸葋喌纤龅氖虑橛泻艽笠徊糠质桥c富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強(qiáng)大的自主研發(fā)能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。
4）替代產(chǎn)品企業(yè)。
由于富士康生產(chǎn)的是高科技產(chǎn)品，幾乎都是根據(jù)品牌商的設(shè)計(jì)進(jìn)行指令性生產(chǎn)，即便富士康參與研發(fā)，其關(guān)鍵產(chǎn)權(quán)都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產(chǎn)品的影響。
5）潛在進(jìn)入者。
隨著中國勞動力成本的節(jié)節(jié)攀升，中國的勞動力成本優(yōu)勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進(jìn)軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關(guān)能力優(yōu)勢等將不再起到關(guān)鍵作用。
1）從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”
富士康將重點(diǎn)發(fā)展納米科技、熱傳技術(shù)、納米級量測技術(shù)、無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綠色環(huán)保制程技術(shù)、cad/cae技術(shù)、光學(xué)鍍膜技術(shù)、超精密復(fù)合/納米級加工技術(shù)、smt技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)芯片設(shè)計(jì)技術(shù)等。建立集團(tuán)在精密機(jī)械與模具、半導(dǎo)體、信息、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場地位，進(jìn)而成為光機(jī)電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉(zhuǎn)型為“科技的富士康”，拉開與現(xiàn)有競爭者之間更大的差距。
2）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端。
郭臺銘提出“萬馬奔騰”計(jì)劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應(yīng)俱全的電子商品購物服務(wù),主要以經(jīng)營家電、通訊、數(shù)碼產(chǎn)品為主的3c賣場，目前雖只是針對富士康內(nèi)部員工，但這依然被認(rèn)為是富士康從“代工王”轉(zhuǎn)型為全業(yè)務(wù)鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產(chǎn)業(yè)鏈的重要舉措和鋪墊。
3）進(jìn)一步拓展電子商務(wù)平臺。
“飛虎樂購”為一新興成立的電子商務(wù)企業(yè)，定位于打造“3c家電網(wǎng)絡(luò)商城”，富士康為其主要股東。該網(wǎng)站之前專為富士康內(nèi)部員工服務(wù)，于2010年下旬正式對中國市場提供b2b服務(wù)。在這個屬虎的企業(yè)家看來，他的公司就應(yīng)該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務(wù)也要快，富士康內(nèi)部員工向記者透露，現(xiàn)在仍在調(diào)試的“飛虎樂購”短時間內(nèi)就已建站完畢，產(chǎn)品主要是富士康代工的電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等消費(fèi)類電子產(chǎn)品，價格也相對便宜。飛虎樂購商品目前涉及it計(jì)算機(jī)、手機(jī)通訊、攝影攝像、影音、家電、日用百貨等方面，并打出“飛虎樂購，放心齊go”口號。