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企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇一
從企業(yè)過往營銷活動的表現來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業(yè)管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎，客戶關系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰(zhàn)略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。
在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據這一戰(zhàn)略開展營銷工作，對于企業(yè)經營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創(chuàng)造性的營銷，從而實現客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰(zhàn)略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據發(fā)展階段以及營銷需要進行動態(tài)調整。
簡單的說，企業(yè)在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹保e極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰(zhàn)略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網絡的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰(zhàn)略應當制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式，并根據市場變動、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。
從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發(fā)展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務?？蛻絷P系管理是客戶關系戰(zhàn)略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業(yè)所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構建，實現對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創(chuàng)設高效的服務與銷售網絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展。客戶關系戰(zhàn)略作為市場營銷領域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現自身戰(zhàn)略愿景。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇二
在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略成績以及戰(zhàn)略空間的關注，并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業(yè)長時間的努力，并通過多層次跨企業(yè)來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業(yè)價值鏈分析作為出發(fā)點參與到戰(zhàn)略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業(yè)沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關企業(yè)的成木信息，才能夠進行準確的戰(zhàn)略調整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業(yè)成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業(yè)來說，在戰(zhàn)略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業(yè)戰(zhàn)略之中進行實施以及開發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個環(huán)節(jié)進行運用，比方說戰(zhàn)略決策、實施、控制以及分析等環(huán)節(jié)，使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對于高新技術企業(yè)來說，因為其行業(yè)競爭較大，所以說應當在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業(yè)實施開發(fā)戰(zhàn)略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環(huán)節(jié)當中，對于主要管理職能的發(fā)展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰(zhàn)略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業(yè)進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。
因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰(zhàn)略成本管理，應當協(xié)調于髙新技術企業(yè)的發(fā)展階段以及有關戰(zhàn)略，避免成本在不同方向產生變動。
高新技術企業(yè)的業(yè)務管理以及業(yè)務過程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業(yè)定位，這與有關企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過程中，高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰(zhàn)略。
成本動因分析在高新技術企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
從而揭示因為作業(yè)而產生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業(yè)在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業(yè)進行清晰的界定，對于戰(zhàn)略成本管理的實施非常有利。
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環(huán)的成本管理，其實呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰(zhàn)略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng)造相應的優(yōu)勢。高新技術企業(yè)已經不再是單個企業(yè)的競爭。
高新技術企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現在和以后的戰(zhàn)略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業(yè)績計童，并作為目標尺度進行分析。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰(zhàn)略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的重要領域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業(yè)的研發(fā)過程，就是將成木意識加入到研發(fā)過程當中，并對于可能發(fā)生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業(yè)還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰(zhàn)略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統(tǒng)的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業(yè)在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰(zhàn)略以及成本領先戰(zhàn)略，在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業(yè)位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業(yè)在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業(yè)之中的薄弱地方，而這個高新技術企業(yè)整體的生產力實際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產力是息息相關的，而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對于其他生產環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇三
企業(yè)財務管理是一個企業(yè)最關鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善。
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業(yè)，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標準，進而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。
在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規(guī)范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學習，進一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務管理輔助成本內控制度。
企業(yè)全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現科學可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業(yè)的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業(yè)工作順利進行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業(yè)經營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導企業(yè)實現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
近年來，勘察設計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調動勘察設計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行，加強企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇四
在經濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據不同時期企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略來調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內部的價值活動分析，還包括產業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇五
企業(yè)或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管理學者彼得·杜拉克(r)教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業(yè)或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么?根據美國管理學者johnpearce和frecldavid兩位學者的定義，宗旨是使一個企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)的有關企業(yè)目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯(vern,mcginnis)教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：1.應該明確企業(yè)是什么和希望成為什么;2.在戰(zhàn)略上允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，而在戰(zhàn)術上限制企業(yè)進行一些冒險行為;3.使本企業(yè)或機構有別于其他同類型的企業(yè)或機構;4.應指出作為評價企業(yè)現在和未來活動的框架;5.陳述應該準確明白，易于被整個企業(yè)或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品/服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業(yè)的關注和對企業(yè)內部職工的考慮。
外部環(huán)境因素分析中最重要的是社會的宏觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析中應考慮的五大變量：
1.經濟力量。
美國眾多的學者研究表明，共有27項經濟因素的變化可能給企業(yè)帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分：(1)國家宏觀經濟政策，國民經濟發(fā)展趨勢，三大產業(yè)之間的比重和關系，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策;(2)國民適應經濟變化的行為，即失業(yè)水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關系，地區(qū)和消費群體的差距;(3)金融政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向;(4)外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化;(5)財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力;(6)國際經濟的影響，即歐共體，北美貿易自由區(qū)政策，最不發(fā)達國家聯(lián)盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發(fā)展，石油輸。
出國。
組織的政策等。
2.社會。
文化。
和環(huán)境。
影響。
兒童。
生長和保健的狀況、社會職責感;(2)文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統(tǒng)的行為準則，勞動者的。
教育。
水平，對工作的態(tài)度變化，職業(yè)分布的變化;(3)人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區(qū)再教育水平和生活方式的差異;(4)環(huán)境因素。對自然環(huán)境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態(tài)平衡和土地沙漠化等問題。
3.政治和法律。
廣告。
法、環(huán)保法、關稅、專利法的改變。國防(軍費)開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規(guī)定，對外國企業(yè)的態(tài)度等。
4.技術。
隨著科學技術的高速發(fā)展，當今社會計算機廣泛應用，國際互聯(lián)網高速發(fā)展，機器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術，衛(wèi)星通訊網絡，光導纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業(yè)生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業(yè)的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。
5.競爭對手。
競爭對手通常來自相同行業(yè)，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰(zhàn)略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰(zhàn)略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事，大多數綜合型多部門經營的企業(yè)一般不提供銷售和利潤方面的信息，私有制的企業(yè)更不出版和公布任何財務和。
市場營銷。
方面的信息和資料。關于競爭分析中的行業(yè)分析，美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業(yè)分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發(fā)替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現有企業(yè)競爭對手的分析;讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競爭戰(zhàn)略》(作者：邁克爾·波特，陳小憶譯)一書。
內部環(huán)境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環(huán)境與外部環(huán)境不一樣的根本點在于，企業(yè)或機構內部能夠控制自己內部環(huán)境。內部環(huán)境因素的分析主要包括企業(yè)或機構的管理、市場營銷、財務/會計、生產/作業(yè)、研究和開發(fā)以及計算機信息系統(tǒng)的支持。
1.內部管理分析。
管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監(jiān)控五方面，而這五種職能又與戰(zhàn)略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰(zhàn)略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這里所指的計劃主要針對企業(yè)或機構為將來做好準備的管理活動。從戰(zhàn)略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能;組織管理主要是指全部的協(xié)調職權利關系的管理活動;激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動;人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理;從戰(zhàn)略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。
2.市場營銷分析。
對于市場營銷分析指出了9項市場營銷的功能。(1)消費者分析;(2)購買供應;(3)推銷產品/服務;(4)產品和服務計劃;(5)價格;(6)流通;(7)營銷研究;(8)機遇分析;(9)社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是。
者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的范圍，各個機構或企業(yè)與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰(zhàn)略。不過企業(yè)所承擔的社會責任需要具體分析，類似中國的企業(yè)辦社會的現象，從某種程度上也阻礙企業(yè)自身的發(fā)展。
3.財務分析。
財務管理。
功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業(yè)的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰(zhàn)略形成，資本預算決策要求成功地實施戰(zhàn)略;籌資決策考慮確定企業(yè)的最佳資本結構和包括采取各種有效。
措施。
增加企業(yè)資本?；I資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業(yè)的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率(也稱債務與自有資本比率)，另一個是總債務與總資產的比率(也稱債務與資產比率)。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩(wěn)定，再購買股票或股票的。
保險。
分配決策會影響投資者和股東對企業(yè)的投資信心和股票在股市上的表現。
4.生產/運行。
企業(yè)生產/運行是企業(yè)的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業(yè)的市場需求不同，企業(yè)的投入加工、生產也不盡相同，但生產運行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅杰爾·斯格洛德爾(roger,schroder)提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。(1)加工系統(tǒng)決策。(2)生產能力決策;(3)庫存決策;(4)勞動力決策;(5)質量決策。
5.研究和開發(fā)(r和d)。
對于研究和開發(fā)業(yè)務來講通常有兩類，一個是利用企業(yè)內部的研究和開發(fā)力量，另一方面是利用外部的科研和開發(fā)力量。目前決定研究和開發(fā)預算的。
方法。
有四種：(1)如有可能，投資所有能夠研究和開發(fā)的項目;(2)按照總銷售額提成投資;(3)與競爭對手投入相等的數量投資;(4)根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落后的產品，估算的投資額。分析企業(yè)的研究和開發(fā)工作，需要具體分析企業(yè)高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協(xié)調，籌集資金，利用企業(yè)內外的人才資源共同發(fā)展。
6.計算機信息系統(tǒng)(情報系統(tǒng))。
計算機信息系統(tǒng)用于收集、記錄、儲存、分析、
報告。
來自各方面的信息，回答在制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中出現的各種問題。信息管理系統(tǒng)的核心是企業(yè)各種類型的數據庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數據資料。信息管理系統(tǒng)僅僅有數據庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業(yè)戰(zhàn)略選擇所需要的關鍵數據。
戰(zhàn)略分析與選擇階段是企業(yè)或機構在戰(zhàn)略形成過程中的最后一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰(zhàn)略分析和選擇將決定著企業(yè)的發(fā)展和命運。通常的做法有三個步驟：第一步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表(ife)、外部因素評價表(efe)和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括swot分析組合演變方法、戰(zhàn)略定位和趨勢變化分析方法(space)、波士頓咨詢集團的四方格方法(bcg)、內外環(huán)境九方格模型演變方法(if)和大戰(zhàn)略模型方法;第三步為決策階段，主要包括戰(zhàn)略計劃的數量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：1.外部環(huán)境因素評價表，重點放在研究評估企業(yè)或機構外部環(huán)境中的機會和威脅;2.內部環(huán)境因素評價表，主要用于概括整理企業(yè)在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發(fā)和信息方面的關鍵優(yōu)勢和不足;3.競爭評價分析辦法，主要是用于了解競爭對手的優(yōu)勢、不足、戰(zhàn)略和目標，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要方面;(tows)組合方法，swot是由英文優(yōu)勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的，其基本出發(fā)點是每一企業(yè)的戰(zhàn)略應發(fā)揮自己的優(yōu)勢從機會中獲利(so)、克服弱點，從機會獲益(wo)、利用優(yōu)勢，避免威脅(st)、使弱點最小化而排除威脅(wt);5.戰(zhàn)略定位和趨勢變化分析辦法(space)，表明它們座落在一個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限空間中有積極、保守、防御和競爭四個含義，而坐標軸線又代表資本實力、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和工業(yè)實力。這種以坐標形式出現的戰(zhàn)略分析，更具有客觀性，容易理解和操作;6.波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業(yè)增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業(yè)、市場和行業(yè)的地位;從而為多部門的集團企業(yè)進行經營組合管理提供重要的依據;7.內外因素九方格模型：將企業(yè)集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環(huán)境評價的總權數，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環(huán)境評價的總權數，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型;8.大戰(zhàn)略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數為基礎而構成。每一個象限排列戰(zhàn)略可選順序，并列出可采用的戰(zhàn)略選擇;9.戰(zhàn)略計劃數量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大戰(zhàn)略等幾種分析模型基礎上，更具有全面綜合考慮的特點。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇六
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇七
建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關鍵，為了促進施工企業(yè)進入到戰(zhàn)略成本管理時代，那么首先就必須對傳統(tǒng)的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。
隨著近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來的發(fā)展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規(guī)范性。而通過對企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中立足。
通過實施戰(zhàn)略性決策對建筑施工企業(yè)成本進行管理，是實現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰(zhàn)略成本管理時，其核心價值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析。
企業(yè)在發(fā)展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場競爭的優(yōu)勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創(chuàng)造價值的過程，其主要是取決于企業(yè)生產經營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業(yè)生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業(yè)生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場的實力。
3.2戰(zhàn)略定位分析。
企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發(fā)展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境進行實踐調查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進入的行業(yè)。其次，通過對企業(yè)市場進行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場。另外，通過對產品維進行分析，可定位出企業(yè)適合開發(fā)的產品。最后，通過競爭的戰(zhàn)略來保障企業(yè)在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業(yè)的經濟利潤。
在建筑施工企業(yè)施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰(zhàn)略。其次，在實施成本領先戰(zhàn)略時，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領先戰(zhàn)略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業(yè)的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標。
3.3成本動因分析。
由于各個企業(yè)之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業(yè)生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須了解生產過程造成的成本動因，而對于企業(yè)成本動因又分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執(zhí)行性成本動因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動因主要體現于人本管理與技術創(chuàng)新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創(chuàng)新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。
綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經濟利潤。以上通過對建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇八
引導語：所謂戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程。下面是小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理，希望對你有所幫助。
戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業(yè)的經營方向、市場開拓、產品開發(fā)、科技發(fā)展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。
企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一門學科誕生于五、六十年代，起到奠基作用的理論有兩個，一個是錢得勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”假說，二是安東尼-安索夫-安德魯斯范式。前者是從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長方式與結構變革的關系，得出了“結構跟隨戰(zhàn)略”假說。
后者是安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎上，將計劃和控制進一步細化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對應于組織的高、中、低三個層次。安東尼認為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動。
這一重要認識在安索夫和安德魯斯的著作中得到進一步強化，并在有關的概念發(fā)展和過程細化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼-安索夫-安德魯斯范式。這一范式對戰(zhàn)略管理的研究產生了廣泛而深入的影響。
70年代的經營組合管理理論、80年的競爭定位理論等基本屬于該范式。波特的著作《競爭戰(zhàn)略》、 《競爭優(yōu)勢》對戰(zhàn)略管理的理論和實踐產生了強烈的影響，并成為這一時期的主流模式。
進入90年代以后，企業(yè)經營環(huán)境的變化日益明顯。以柯林斯和珀斯為代表的學者認為，保持核心價值和核心使命不變，同時又使經營目標、戰(zhàn)略與行動適應變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因，而構建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關鍵。
從外部環(huán)境看，技術創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大;從內部環(huán)境看，員工素質普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式面臨挑戰(zhàn)。
這些挑戰(zhàn)使得戰(zhàn)略管理理論的重點開始由傳統(tǒng)的經營宗旨制定轉向愿景驅動型管理，由適應環(huán)境變化為主的競爭定位理論轉向以創(chuàng)造未來為主的核心競爭力理論，由戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分離轉向兩者相關聯(lián)的學習學派的戰(zhàn)略形成觀，由以競爭為主導轉向競爭與合作并重，由高層管理者承擔全部戰(zhàn)略管理責任轉向激發(fā)員工努力、上下層互動與組織學習。
戰(zhàn)略管理的研究也呈現出強調理論的動態(tài)化、強調從實踐中學習、各學派進一步整合等特點。
如今，在世界500強的企業(yè)中，有的雖然創(chuàng)業(yè)時間不長，但發(fā)展勢頭強勁，后來而居上;有的歷經百年，仍然生機昂然，雄居業(yè)內而不倒。他們成功的經驗是多方面的，甚至是獨特的，但共同的是他們無一例外地制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并能很好地加以落實。這些企業(yè)的成功主要取決于其戰(zhàn)略的成功，取決于其戰(zhàn)略管理的成功。
拿中國企業(yè)與這些著名企業(yè)進行比較，拋開其他方面不談，僅就企業(yè)管理方面而言，最大差距就是戰(zhàn)略管理的水平不高。柳傳志曾經說過“中國企業(yè)最缺乏戰(zhàn)略家”，這也是對中國企業(yè)對待經營戰(zhàn)略規(guī)劃認識不足的由衷感概。
在中國，不是每一個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，有許多企業(yè)，尤其是規(guī)模比較小的企業(yè)，仍然是在憑經驗和感覺進行管理。這也正是這些企業(yè)缺乏競爭力，市場前景不被看好的主要原因，也是他們先天性的缺陷。
即使有些企業(yè)引進戰(zhàn)略管理的理念，制定了自己的戰(zhàn)略目標，但談到真正能對戰(zhàn)略進行有效管理并取得成功的并不多。事實上，對照我們身邊不斷上演的企業(yè)興衰，可以不難看出，基本上所有的企業(yè)敗局都可以歸因于經營戰(zhàn)略的失敗，究其原因是在戰(zhàn)略管理上存在著誤區(qū)。
誤區(qū)之四：過分強調企業(yè)戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，忽略戰(zhàn)略的靈活性;
誤區(qū)之七：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略頻繁更替，企業(yè)戰(zhàn)略周期人為縮短，造成企業(yè)資源的極大浪費。
以上是在企業(yè)戰(zhàn)略管理中暴露出的一些常見問題，這些問題的存在對企業(yè)的發(fā)展產生嚴重的阻礙作用，有時會直接危及企業(yè)的命運。作為企業(yè)的經營管理者對此要引起足夠的重視，引以為戒，確保企業(yè)沿著正確的方向健康發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展的遠景規(guī)劃，是企業(yè)行動的指南，是企業(yè)全體員工為之共同奮斗的目標;戰(zhàn)略就是要突破過去經驗的束縛，進行創(chuàng)造性的系統(tǒng)思考，把握外部環(huán)境發(fā)展的大勢，引領企業(yè)走向持續(xù)成功之路;戰(zhàn)略就是要打破職能管理的屏障，從企業(yè)整體的高度系統(tǒng)解決“做什么”、“如何做”和“如何管”的多層次戰(zhàn)略問題，確定企業(yè)發(fā)展的方向、目標和關鍵競爭手段。
戰(zhàn)略規(guī)劃不能完全解決企業(yè)所有的細節(jié)問題，戰(zhàn)略規(guī)劃是不關注管理細節(jié)的，但卻是企業(yè)管理的最高層次。一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅要對企業(yè)所處于的外部宏觀環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境有比較深入系統(tǒng)的分析研究，對企業(yè)的資源能力進行充分的評估，明確回答企業(yè)的未來發(fā)展方向是什么，還要能夠規(guī)劃出企業(yè)健康的業(yè)務組合，每一個階段企業(yè)應該制定的合理目標及對應于每一階段的各種經營策略與管理重點，制定出和戰(zhàn)略目標相配套的組織調整策略、企業(yè)文化導向、薪酬與績效管理體系等等。
制定戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎，沒有戰(zhàn)略也就無所謂戰(zhàn)略管理。通常的做法是：企業(yè)或從內部抽調精兵強將組成專業(yè)團隊，專門從事企業(yè)戰(zhàn)略的制定;或直接委托專業(yè)咨詢機構為其策劃。無論采取什么方式，重要的是制定出具有市場競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略。
波特提出了制定競爭戰(zhàn)略的基本過程：首先，分析有吸引力的行業(yè)區(qū)割的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型;然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)割的競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點戰(zhàn)略;最后，實施所選定的戰(zhàn)略。
在進行市場分析時，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者必須對未來國內國際政治經濟形勢發(fā)展做出正確的預測，對國家產業(yè)政策加以良好的把握，對競爭對手的狀況進行深入的研究，以及對消費者需求變化趨勢做出科學的估價。這是制定企業(yè)戰(zhàn)略的“假設條件”，也是前提條件。
企業(yè)戰(zhàn)略能否成功很大程度上取決于企業(yè)戰(zhàn)略的“假設條件”是否科學合理。瑞士航空公司倒閉的一個重要原因就是其對市場的研究不夠深入，制定的戰(zhàn)略不夠恰當，從而導致盲目收購外國公司并在操作時產生了嚴重失誤，加之在法國和比利時等地的業(yè)務擴張活動損失慘重，使瑞士航空公司陷入嚴重的財務危機。
當企業(yè)的戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應通過多種渠道多種方式廣泛進行宣傳，使全體員工明確企業(yè)的遠景規(guī)劃和奮斗目標，增強他們的責任感和自豪感，從而對戰(zhàn)略實施產生強大的促進作用。當然，這種宣傳在整個戰(zhàn)略期應經常開展，只有如此才能不斷強化員工戰(zhàn)略管理意識。同時要讓員工及時了解戰(zhàn)略實施的進展情況，以方便他們的監(jiān)督。
通過對一些企業(yè)案例的研究可以發(fā)現，相當多的企業(yè)戰(zhàn)略管理的失敗，很大程度上是戰(zhàn)略實施的失敗。事實上，這些企業(yè)并不是沒有制定出好的戰(zhàn)略，只是沒有很好地將這些戰(zhàn)略加以落實。換句話就是企業(yè)的執(zhí)行力不夠。缺乏執(zhí)行的經驗會產生很嚴重的后果。
咨詢管理公司麥拉孔和經濟學人智庫曾聯(lián)合進行了一項調查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)。
有研究顯示，這種現象并不僅僅是執(zhí)行層領導上的失誤，組織中存在的系統(tǒng)力量阻礙了戰(zhàn)略的實施。
為了解決這個問題，我認為必須做到下面幾個方面：
三是：建立有關戰(zhàn)略管理的制度。如公司相關的會議和報告制度等，健全有效的制度是戰(zhàn)略管理成功的必要條件。皮瑞格的建議是：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高級管理團隊和部門經理之間要定期舉行會議。
他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領導方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執(zhí)行，就會產生一系列后果?！斑@是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”
六是：將企業(yè)戰(zhàn)略按層次進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次，這就是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務運營戰(zhàn)略和職能保障戰(zhàn)略。高層次戰(zhàn)略是制定低層次戰(zhàn)略的依據，而低層次戰(zhàn)略是高層次戰(zhàn)略的保障。
將職能保障戰(zhàn)略的目標分解到每一個崗位，責任落實到每一個員工，不僅便于對員工個人業(yè)績進行考核，而且對戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落實將起到至關重要的作用。
在國際上，企業(yè)內部審計在進行全面、系統(tǒng)審計的同時，以戰(zhàn)略審計為重點已越來越成為一種趨勢。由經營審計向戰(zhàn)略審計轉變，是西方內部審計發(fā)展的十大趨勢之一，面向21世紀的內部審計應以戰(zhàn)略審計為重點。
戰(zhàn)略審計在20世紀70年代應運而生，如今已受到戰(zhàn)略管理專家、審計學者的普遍重視，更成為咨詢公司的主要業(yè)務之一，其職能也側重于對戰(zhàn)略制訂和實施的監(jiān)督與評價。
戰(zhàn)略審計是計劃過程的重要工具，是公司制訂戰(zhàn)略前必須實施的準備工作，包括對企業(yè)內外環(huán)境的分析、過去戰(zhàn)略實施效果的評估等。
戰(zhàn)略審計是公司戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，可以用于評估公司的管理績效;戰(zhàn)略審計是一種具有公司整體觀的管理審計，可以提供對于公司戰(zhàn)略態(tài)勢的綜合評價;戰(zhàn)略審計是公司治理過程中的一種機制，是正式的戰(zhàn)略考察過程，它同時對董事會和管理層施加約束，主要由公司的獨立董事來負責執(zhí)行，是獨立董事參與戰(zhàn)略管理過程的主要方式。
此外，戰(zhàn)略審計是一種咨詢服務，是公司戰(zhàn)略績效的一種診斷工具。戰(zhàn)略審計的職能主要是分析、評價、咨詢，并通過這些活動為董事會和高層管理者提供有價值的信息。這種信息的價值在于，它是由與戰(zhàn)略管理過程沒有直接利益聯(lián)系、具有相對獨立性的人士提出來的，因而往往比較公正、客觀。
在國際上，一些大的知名公司都非常重視戰(zhàn)略審計工作。通過戰(zhàn)略審計，及時發(fā)現企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題和漏洞，采取針對性的措施，加以解決，使企業(yè)沿著正確軌道向前發(fā)展。
在國內，開展戰(zhàn)略審計的企業(yè)并不多，有的是對此缺乏一定的了解，也有的是認為沒有必要，這也正是國內企業(yè)與世界著名企業(yè)在戰(zhàn)略管理水平方面的顯著差距。戰(zhàn)略審計對于戰(zhàn)略管理的重要性和緊迫性是不言而喻的，對此企業(yè)的決策層應該引起足夠的重視。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的長期發(fā)展目標，是企業(yè)所有員工的共同愿景。既然是長期目標，那么，它就有穩(wěn)定性的一面，決不能朝令夕改。否則，頻繁變化戰(zhàn)略，不僅會擾亂員工的思想，使其喪失對企業(yè)發(fā)展的信心，而且讓人無所是從。同時經常變化戰(zhàn)略也是企業(yè)管理之大忌，因為，它將會造成企業(yè)資源的巨大浪費，錯失發(fā)展良機，最終導致企業(yè)命運的衰敗。
但在另一方面，由于企業(yè)的一個戰(zhàn)略周期，時間跨度較大，而市場可以說是瞬息萬變，商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預料。外部不確定性因素已經成為商業(yè)運作中的一部分，一個不確定性的時 代正在來臨。加之隨著世界經濟的蓬勃發(fā)展，一個全球性的市場正在形成。
但在同時，我們也看到，由于各國家之間的貿易壁壘、地區(qū)之間的經濟差距、強權政治的介入、商業(yè)規(guī)則的迥異、經濟的周期性等等原因造成了市場的不確定性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干擾，企業(yè)計劃遠遠跟不上商業(yè)環(huán)境的快速變化，這在客觀上要求企業(yè)的決策層適時地對企業(yè)的戰(zhàn)略進行調整，以適應市場變化的需要。
那種拘泥于原有戰(zhàn)略，對市場反應不靈敏，不知根據情況變化及時調整戰(zhàn)略的做法注定是要失敗的。原瑞士航空公司就是因為當航空運輸市場發(fā)生劇烈變化、乘機人數大幅減少的時候，未及時出臺行之有效的措施，由此導致企業(yè)陷入困境。
戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應對不確性時代的制勝之道。三星集團的崛起與三星的戰(zhàn)略調整與出色的戰(zhàn)略管理有重大關系。許多年前，三星還只是一個模仿別人制造廉價產品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依托發(fā)展自我技術和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。
現在，三星更是超過西門子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。探索其成功的原因，對搞好企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有重要的現實意義。
早在1993年 ，三星的董事長李健熙就提出了“新經營運動”，這對于當時的三星意義深遠?！靶陆洜I運動”的核心是強調三星要從以數量為主的經營模式轉到以質量為主的經營模式，在追求質量的基礎上確保企業(yè)的核心競爭力，這樣企業(yè)才能長足發(fā)展。
韓國爆發(fā)金融危機后，“新經營”思想成為三星搶先一步完成調整的原動力。李健熙在“新經營運動”的基礎上，提出了三星集團重大的戰(zhàn)略轉型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠對市場變化作出迅捷的反應。三星在戰(zhàn)略調整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項措施：
一、戰(zhàn)略聚焦：進入最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)——生物工程;
二、戰(zhàn)略轉型：確立以電子產品和電信產品為主打業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略;三星也曾經“貪大求全”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統(tǒng)領域，不僅使大量資金進入無效運營狀態(tài)，而且無法走出產品在狹窄的國內市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團果斷地調整了自己的主打業(yè)務，完成了由傳統(tǒng)的`重工業(yè)向新型工業(yè)的產業(yè)結構轉軌。三星放棄了汽車業(yè)務，因為這一產品在韓國已經嚴重過剩;建筑業(yè)務也主動萎縮，而對重化工業(yè)三星也開始出讓部分股權，以換取寶貴的流動資金。
三、戰(zhàn)略管理：確立中國戰(zhàn)略的發(fā)展方針。從三星集團十年來的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。
大多數企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時無一例外地為自己的企業(yè)描繪出一幅絢麗多彩的發(fā)展藍圖，激勵員工為實現其目標而不懈努力。但很少會考慮到企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到什么樣的危機以及針對這些危機應采取何種策略和措施?也就是缺乏危機管理的意識和手段。
瑞士航空公司在美國遭受“911”恐怖襲擊后未能及時采取有效措施， (如加強地面安全檢查和空中安全保衛(wèi)工作，借助媒體廣泛宣傳其安保措施，消除旅客對乘機旅行的恐懼感，樹立瑞航空防安全的新形象。
同時，收縮企業(yè)規(guī)模，適當調整航線結構，減少飛往美國的航班及虧損航班的數量，降低企業(yè)運營成本等。)，結果造成旅客的大量流失， 航班載運率急速下降，引起信用危機，公司資金嚴重短缺，負債累累，飛機被迫停飛。
當時，既無人給瑞航的飛機加油，也無機場讓其飛機降落，因為這家公司已經無力支付油錢和機場稅，導致全球數千旅客被“晾”在不同國家的機場上。
其間瑞航也采取了一些措施，比如試圖說服銀行為期提供貸款，與供應商談判延長付款期限等，但這些做法收效不大，未從根本上解決問題，最終結果是有著七十年輝煌歷史的瑞士航空公司不得不宣布破產。
如果說瑞航的例子是國外的，與我們有距離感，那么，“巨能鈣”事件則是在我們身邊發(fā)生。2004年，作為當時國內銷量最大的補鈣產品，巨能鈣的服用者達數百萬之眾，年銷售突破5個億，曾一度被認為是最好的保健品。但是，《河南商報》一篇文章就將其徹底摧垮。
河南商報的報道刊出后，巨能公司方面迅速作出反應：高調召開了新聞發(fā)布會，在沒有拿到衛(wèi)生部檢測的情況下，決定向《河南商報》開戰(zhàn)。
眾所周知的事實是，后來，盡管國家衛(wèi)生部于2004年12月3日公布了巨能鈣過氧化氫殘留量在安全范圍之內，巨能公司也采取了一系列對策企圖挽回損失。但是消費者并不買賬，巨能鈣在市場上早已風光不在。
瑞航和巨能公司的教訓是深刻的，它充分說明在企業(yè)戰(zhàn)略管理中引入危機管理的理念的必要性和緊迫性。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要特別注意可能引起企業(yè)危機的突發(fā)事件以及制定針對這些事件的處置預案，做到防患于未燃。即使危機真正發(fā)生，也能沉著應對，及時有效化解，使企業(yè)的損失盡可能降到最小。
借鑒國內外企業(yè)在危機處理中的成功經驗，比較他們在策略方面的差異，對企業(yè)高層來說具有非常重要的現實意義。國外在危機處理中一般會采取先調查、再確定策略、最后實施的三步驟。而在國內就不一定行得通。理性與非理性是中外消費市場最根本的不同。
出可信的證據，也很難再挽回市場信任度?！瓣柍魏箝l蟹”及“多寶魚”抗生素超標事件的成功解決，主要取決于有關方面較強的危機管理意識，以及其各自應對策略的及時性和有效性，如此保護了一個產業(yè)和一方經濟。
戰(zhàn)略的實質在于與眾不同，在于提供獨特的消費者價值。如今在中國，企業(yè)之間，尤其是同行企業(yè)之間在競爭策略方面的相似性越來越嚴重，價格戰(zhàn)成了競爭的主要甚至是唯一手段，這導致了企業(yè)管理成本的急劇上升。
以航空運輸業(yè)為例，在國內，航空公司之間的競爭更多地是體現在機票價格上而不是服務質量上，這在運輸淡季尤為明顯。為了爭奪客源，提高市場占有率，各航空公司紛紛降低票價。業(yè)內人士都知道，航空公司的客運收益在很大程度上是依賴于商務旅客和公務旅客，而散客和游客只占較小的比例。
因此，為高端旅客提供熱情、舒適、方便、快捷的服務，塑造具有獨特企業(yè)文化內涵的有吸引力的服務品牌，應成為航空公司永恒的追求。而低價位策略是一把雙刃劍，它在削弱對方實力的同時也傷及到了自己。這種做法往往為處于初創(chuàng)階段的企業(yè)所采用。對于處于成長期和成熟期的企業(yè)則應該考慮制定具有自己獨特的核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略。
面對企業(yè)間戰(zhàn)略同質化愈演愈烈的現象，企業(yè)的決策層應該志存高遠，以長遠的深邃的獨特的眼光審視自己的企業(yè)，本著創(chuàng)新的精神，帶領員工為企業(yè)規(guī)劃出具有鮮明個性的有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，這是企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵。因為企業(yè)之間競爭的層次已由原來的產品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經營戰(zhàn)略的競爭提升。
缺少戰(zhàn)略管理方面的專門人才，已經成為制約企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的一個瓶頸。為了解決這個問題，必須重視對戰(zhàn)略管理人員的專業(yè)培訓。培訓的內容包含兩個方面：一方面是有關戰(zhàn)略管理理論方面的培訓。
另一方面是本企業(yè)戰(zhàn)略體系的培訓。這包括企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理的組織架構、戰(zhàn)略管理流程、有關規(guī)章制度、戰(zhàn)略管理的手段及常用工具等等。通過培訓，不僅使相關人員強化戰(zhàn)略管理的意識，掌握戰(zhàn)略管理的基本理論和操作規(guī)程，而且可以深刻了解本企業(yè)戰(zhàn)略管理的現狀?！芭嘤栆彩巧a力”，及時有效的戰(zhàn)略管理培訓，必將進一步促進企業(yè)戰(zhàn)略管理水平再上一個新的臺階。
從以上分析可以看出：戰(zhàn)略規(guī)劃基本上包括了企業(yè)經營管理的各個方面，其他的營銷策劃、人力資源管理等等問題的解決都要依賴于正確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。如果沒有一個正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，單一某一方面的解決都只能是暫時的，不可能取得良好效果的。
現代企業(yè)管理的顯著變化之一就是“從以戰(zhàn)術為中心的管理向以戰(zhàn)略為中心的管理轉變”。一個企業(yè)要想發(fā)展，就必須開展戰(zhàn)略管理，同時，也必須大力加強戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理已成為一項可持續(xù)性的動態(tài)的管理，不同的戰(zhàn)略管理水平，導致企業(yè)不同的發(fā)展命運，戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是重中之重。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇九
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結合的產物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數據與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒有實現全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。
公路運輸企業(yè)內部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。
公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)構建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統(tǒng)觀，注重公路運輸企業(yè)長遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務流程、單元、產品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統(tǒng)成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現場制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。
價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。
公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰(zhàn)略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內部價值鏈的動態(tài)情況進行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰(zhàn)略成本管理目標。最后，加強成本信息系統(tǒng)建設。與傳統(tǒng)成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態(tài)分析結果。因此，加強信息系統(tǒng)的建設對于實行企業(yè)來說至關重要。這樣的信息系統(tǒng)必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學的提出。
企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十
現代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結合戰(zhàn)略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰(zhàn)略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實現企業(yè)整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財務上表現為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業(yè)核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結合的產物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對成本管理的重心不僅在生產階段,而且在企業(yè)生產經營的整個過程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關系，運用成本數據和信息為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰(zhàn)略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實現成本領先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。
(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經濟效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高企業(yè)整體經濟效益。
(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產階段，而現代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動。
(四)戰(zhàn)略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關注的焦點并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。
為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
（一）控制成本的影響因素。當企業(yè)完成了以價值鏈來歸集營業(yè)成本和分攤資產，并分析其價值活動的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區(qū)采取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略來制定學習戰(zhàn)略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調節(jié)和控制生產過程，保證生產的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產能力閑置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務流程再造、供應商和分銷商協(xié)同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規(guī)模經濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質量成本管理等強化業(yè)務活動過程中的成本管理工作，實現加強成本管理的要求。
在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產、指導消費的功能,從而擴大內需，推動社會經濟的發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十一
摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結合企業(yè)管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業(yè)應該如何做好戰(zhàn)略調整的研究。
關鍵詞：魯信創(chuàng)投;風險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調整。
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介。
魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領先地位的優(yōu)質企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務運作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。
(一)中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產業(yè)，其中重點提及了金融在推動新興產業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產力的最好途徑。中央加快推進創(chuàng)業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統(tǒng)的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產業(yè)資本，完成金融資本與產為資本的完美對接，完成產業(yè)革命的巨大變革，產生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業(yè)的風向標。如果說風險投資家是為了發(fā)現價值，那么風險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經濟，這也為國內風險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多?；叵肴f科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規(guī)模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業(yè)戰(zhàn)略調整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業(yè)初創(chuàng)階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現。國內風險投資業(yè)重要的是風險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統(tǒng)一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業(yè)實踐經驗的積累和進一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類風險投資基金，包括境內、境外、專業(yè)和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內投資企業(yè)成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏得行業(yè)的一致認可。
參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰(zhàn)略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十二
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進行了具體探討。
戰(zhàn)略成本管理是現代企業(yè)處于開放性經濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結果，而企業(yè)成本管理的演進與社會經濟的發(fā)展環(huán)境密切相關。20世紀是世界經濟發(fā)展速度最快的時期，也是促進成本管理發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發(fā)展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態(tài)分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統(tǒng)成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（abc），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅動的標準成本為標志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業(yè)內部所有經營活動核算層次；從單純地關注企業(yè)內部經營活動，延伸到與企業(yè)經營活動密切相關的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標，具有戰(zhàn)略性；從內部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續(xù)的管理方式，具有長期性。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應重在目標成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉移到作業(yè)成本管理；以同質作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規(guī)劃。
目標成本規(guī)劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規(guī)劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規(guī)劃體現了戰(zhàn)略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發(fā)展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產品的認識發(fā)生了重大變化。生產環(huán)節(jié)重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現為研發(fā)成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進行擴張，建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規(guī)劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯(lián)合開發(fā)設計小組根據市場信息、內部潛力的.挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產制造過程移至產品的開發(fā)設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發(fā)展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業(yè)不斷加大產品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業(yè)進行調查時發(fā)現，這些企業(yè)由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制。
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產品開發(fā)、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目標，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價值的作業(yè)，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業(yè)經營活動提供真實相關的決策信息。作業(yè)成本法控制體現在：
第一、以作業(yè)成本法確定產品的標準成本。在傳統(tǒng)成本觀下，標準成本制定以產品為核心和起點，成本信息主要源于產品生產過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨于客觀與準確；以作業(yè)成本法計算的產品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業(yè)經營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統(tǒng)的標準成本計算與控制局限于產品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過程形成企業(yè)價值增值的過程，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環(huán)節(jié)、質量檢驗、裝配到發(fā)運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯(lián)作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業(yè)成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。
2.3責任成本考核。
傳統(tǒng)責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯(lián)系和同質性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產生大量有助于業(yè)績考核的數據和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動因為前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會計系統(tǒng)有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標。
一般而言，企業(yè)通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低機會。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現企業(yè)戰(zhàn)略目標和成本優(yōu)勢的一個過程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運用應體現企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰(zhàn)略要求。根據市場調研、企業(yè)內外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進行戰(zhàn)略定位。（2）目標成本規(guī)劃。根據企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據經濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業(yè)的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業(yè)的成本實行監(jiān)控。（4）以責任中心為單位，對目標作業(yè)成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業(yè)績。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十三
有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。
有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。
1.1有效溝通幫助組織目標的實現。
通過完成與企業(yè)共同一致的目標，實現自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標的實現[2]。
1.2有效溝通促進企業(yè)文化的塑造。
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現為巨大的競爭力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統(tǒng)一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關系。
將有效減少企業(yè)團隊內部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。
1.4有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力。
有效溝通可以實現員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞?、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現的。
通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領導者提供良好的幫助，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
2管理中存在的溝通障礙。
2.1語言。
在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達會使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2情緒。
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3過濾。
在溝通中，信息的傳遞者往往會根據個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4選擇性知覺。
與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3有效溝通的策略與實現途徑。
3.1建立良好的溝通反饋機制。
企業(yè)的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業(yè)內部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統(tǒng)。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現，從而提高企業(yè)的競爭力。
3.2把握正確的溝通時機。
溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。
3.3學會積極傾聽。
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。
再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。
同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。
3.4培養(yǎng)內部員工之間信任度。
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒有建立起。
信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十四
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現代企業(yè)如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯(lián)網和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業(yè)已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統(tǒng)性,強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。
同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的。現代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統(tǒng)化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯(lián)結在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現其目標性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現實生產環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協(xié)調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
現代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當的方法與途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?，F代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調、有效地進行。
2、完善會計信息系統(tǒng),取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息,也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統(tǒng)。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業(yè)經營管理的需要。
1、林萬樣.現代成本管理會計研究[m].西南財經大學,20xx.
2、林萬樣.成本論[m].中國財政經濟出版社,20xx.
3、劉永澤,戴軍.論知識經濟對人力資源會計的影響[j].會計研究,20xx(9).
4、隋敬先,蔣順.淺談人力資源管理會計理論的框架[j].北方經貿,20xx(7).
5、魏明.論戰(zhàn)略人力資源管理[j].重慶商學院學報,20xx(6).
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十五
本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理。
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業(yè)管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實際意義。
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結構的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經營戰(zhàn)略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產業(yè)已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經不能適應現代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調節(jié)者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創(chuàng)新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業(yè)績，指企業(yè)經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內經濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳的戰(zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產業(yè)中就會對企業(yè)產生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇一
從企業(yè)過往營銷活動的表現來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業(yè)管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎，客戶關系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰(zhàn)略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。
在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據這一戰(zhàn)略開展營銷工作，對于企業(yè)經營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創(chuàng)造性的營銷，從而實現客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰(zhàn)略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據發(fā)展階段以及營銷需要進行動態(tài)調整。
簡單的說，企業(yè)在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹保e極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰(zhàn)略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網絡的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰(zhàn)略應當制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式，并根據市場變動、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。
從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發(fā)展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務?？蛻絷P系管理是客戶關系戰(zhàn)略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業(yè)所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構建，實現對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創(chuàng)設高效的服務與銷售網絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展。客戶關系戰(zhàn)略作為市場營銷領域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現自身戰(zhàn)略愿景。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇二
在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略成績以及戰(zhàn)略空間的關注，并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業(yè)長時間的努力，并通過多層次跨企業(yè)來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業(yè)價值鏈分析作為出發(fā)點參與到戰(zhàn)略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業(yè)沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關企業(yè)的成木信息，才能夠進行準確的戰(zhàn)略調整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業(yè)成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業(yè)來說，在戰(zhàn)略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業(yè)戰(zhàn)略之中進行實施以及開發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個環(huán)節(jié)進行運用，比方說戰(zhàn)略決策、實施、控制以及分析等環(huán)節(jié)，使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對于高新技術企業(yè)來說，因為其行業(yè)競爭較大，所以說應當在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業(yè)實施開發(fā)戰(zhàn)略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環(huán)節(jié)當中，對于主要管理職能的發(fā)展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰(zhàn)略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業(yè)進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。
因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰(zhàn)略成本管理，應當協(xié)調于髙新技術企業(yè)的發(fā)展階段以及有關戰(zhàn)略，避免成本在不同方向產生變動。
高新技術企業(yè)的業(yè)務管理以及業(yè)務過程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業(yè)定位，這與有關企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過程中，高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰(zhàn)略。
成本動因分析在高新技術企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
從而揭示因為作業(yè)而產生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業(yè)在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業(yè)進行清晰的界定，對于戰(zhàn)略成本管理的實施非常有利。
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環(huán)的成本管理，其實呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰(zhàn)略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng)造相應的優(yōu)勢。高新技術企業(yè)已經不再是單個企業(yè)的競爭。
高新技術企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現在和以后的戰(zhàn)略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業(yè)績計童，并作為目標尺度進行分析。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰(zhàn)略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的重要領域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業(yè)的研發(fā)過程，就是將成木意識加入到研發(fā)過程當中，并對于可能發(fā)生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業(yè)還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰(zhàn)略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統(tǒng)的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業(yè)在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰(zhàn)略以及成本領先戰(zhàn)略，在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業(yè)位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業(yè)在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業(yè)之中的薄弱地方，而這個高新技術企業(yè)整體的生產力實際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產力是息息相關的，而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對于其他生產環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇三
企業(yè)財務管理是一個企業(yè)最關鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善。
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業(yè)，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業(yè)的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標準，進而極易致使企業(yè)管理器的數據丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。
在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規(guī)范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學習，進一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務管理輔助成本內控制度。
企業(yè)全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現科學可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業(yè)的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業(yè)工作順利進行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業(yè)經營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導企業(yè)實現自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
近年來，勘察設計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調動勘察設計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行，加強企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇四
在經濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據不同時期企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略來調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內部的價值活動分析，還包括產業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇五
企業(yè)或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管理學者彼得·杜拉克(r)教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業(yè)或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么?根據美國管理學者johnpearce和frecldavid兩位學者的定義，宗旨是使一個企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)的有關企業(yè)目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯(vern,mcginnis)教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：1.應該明確企業(yè)是什么和希望成為什么;2.在戰(zhàn)略上允許企業(yè)創(chuàng)造性地發(fā)展，而在戰(zhàn)術上限制企業(yè)進行一些冒險行為;3.使本企業(yè)或機構有別于其他同類型的企業(yè)或機構;4.應指出作為評價企業(yè)現在和未來活動的框架;5.陳述應該準確明白，易于被整個企業(yè)或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品/服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業(yè)的關注和對企業(yè)內部職工的考慮。
外部環(huán)境因素分析中最重要的是社會的宏觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析中應考慮的五大變量：
1.經濟力量。
美國眾多的學者研究表明，共有27項經濟因素的變化可能給企業(yè)帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分：(1)國家宏觀經濟政策，國民經濟發(fā)展趨勢，三大產業(yè)之間的比重和關系，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策;(2)國民適應經濟變化的行為，即失業(yè)水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關系，地區(qū)和消費群體的差距;(3)金融政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向;(4)外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化;(5)財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力;(6)國際經濟的影響，即歐共體，北美貿易自由區(qū)政策，最不發(fā)達國家聯(lián)盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發(fā)展，石油輸。
出國。
組織的政策等。
2.社會。
文化。
和環(huán)境。
影響。
兒童。
生長和保健的狀況、社會職責感;(2)文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統(tǒng)的行為準則，勞動者的。
教育。
水平，對工作的態(tài)度變化，職業(yè)分布的變化;(3)人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區(qū)再教育水平和生活方式的差異;(4)環(huán)境因素。對自然環(huán)境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態(tài)平衡和土地沙漠化等問題。
3.政治和法律。
廣告。
法、環(huán)保法、關稅、專利法的改變。國防(軍費)開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規(guī)定，對外國企業(yè)的態(tài)度等。
4.技術。
隨著科學技術的高速發(fā)展，當今社會計算機廣泛應用，國際互聯(lián)網高速發(fā)展，機器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術，衛(wèi)星通訊網絡，光導纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業(yè)生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業(yè)的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。
5.競爭對手。
競爭對手通常來自相同行業(yè)，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰(zhàn)略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰(zhàn)略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事，大多數綜合型多部門經營的企業(yè)一般不提供銷售和利潤方面的信息，私有制的企業(yè)更不出版和公布任何財務和。
市場營銷。
方面的信息和資料。關于競爭分析中的行業(yè)分析，美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業(yè)分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發(fā)替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現有企業(yè)競爭對手的分析;讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競爭戰(zhàn)略》(作者：邁克爾·波特，陳小憶譯)一書。
內部環(huán)境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環(huán)境與外部環(huán)境不一樣的根本點在于，企業(yè)或機構內部能夠控制自己內部環(huán)境。內部環(huán)境因素的分析主要包括企業(yè)或機構的管理、市場營銷、財務/會計、生產/作業(yè)、研究和開發(fā)以及計算機信息系統(tǒng)的支持。
1.內部管理分析。
管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監(jiān)控五方面，而這五種職能又與戰(zhàn)略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰(zhàn)略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這里所指的計劃主要針對企業(yè)或機構為將來做好準備的管理活動。從戰(zhàn)略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能;組織管理主要是指全部的協(xié)調職權利關系的管理活動;激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動;人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理;從戰(zhàn)略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。
2.市場營銷分析。
對于市場營銷分析指出了9項市場營銷的功能。(1)消費者分析;(2)購買供應;(3)推銷產品/服務;(4)產品和服務計劃;(5)價格;(6)流通;(7)營銷研究;(8)機遇分析;(9)社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是。
者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的范圍，各個機構或企業(yè)與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰(zhàn)略。不過企業(yè)所承擔的社會責任需要具體分析，類似中國的企業(yè)辦社會的現象，從某種程度上也阻礙企業(yè)自身的發(fā)展。
3.財務分析。
財務管理。
功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業(yè)的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰(zhàn)略形成，資本預算決策要求成功地實施戰(zhàn)略;籌資決策考慮確定企業(yè)的最佳資本結構和包括采取各種有效。
措施。
增加企業(yè)資本?；I資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業(yè)的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率(也稱債務與自有資本比率)，另一個是總債務與總資產的比率(也稱債務與資產比率)。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩(wěn)定，再購買股票或股票的。
保險。
分配決策會影響投資者和股東對企業(yè)的投資信心和股票在股市上的表現。
4.生產/運行。
企業(yè)生產/運行是企業(yè)的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業(yè)的市場需求不同，企業(yè)的投入加工、生產也不盡相同，但生產運行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅杰爾·斯格洛德爾(roger,schroder)提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。(1)加工系統(tǒng)決策。(2)生產能力決策;(3)庫存決策;(4)勞動力決策;(5)質量決策。
5.研究和開發(fā)(r和d)。
對于研究和開發(fā)業(yè)務來講通常有兩類，一個是利用企業(yè)內部的研究和開發(fā)力量，另一方面是利用外部的科研和開發(fā)力量。目前決定研究和開發(fā)預算的。
方法。
有四種：(1)如有可能，投資所有能夠研究和開發(fā)的項目;(2)按照總銷售額提成投資;(3)與競爭對手投入相等的數量投資;(4)根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落后的產品，估算的投資額。分析企業(yè)的研究和開發(fā)工作，需要具體分析企業(yè)高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協(xié)調，籌集資金，利用企業(yè)內外的人才資源共同發(fā)展。
6.計算機信息系統(tǒng)(情報系統(tǒng))。
計算機信息系統(tǒng)用于收集、記錄、儲存、分析、
報告。
來自各方面的信息，回答在制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中出現的各種問題。信息管理系統(tǒng)的核心是企業(yè)各種類型的數據庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數據資料。信息管理系統(tǒng)僅僅有數據庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業(yè)戰(zhàn)略選擇所需要的關鍵數據。
戰(zhàn)略分析與選擇階段是企業(yè)或機構在戰(zhàn)略形成過程中的最后一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰(zhàn)略分析和選擇將決定著企業(yè)的發(fā)展和命運。通常的做法有三個步驟：第一步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表(ife)、外部因素評價表(efe)和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括swot分析組合演變方法、戰(zhàn)略定位和趨勢變化分析方法(space)、波士頓咨詢集團的四方格方法(bcg)、內外環(huán)境九方格模型演變方法(if)和大戰(zhàn)略模型方法;第三步為決策階段，主要包括戰(zhàn)略計劃的數量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：1.外部環(huán)境因素評價表，重點放在研究評估企業(yè)或機構外部環(huán)境中的機會和威脅;2.內部環(huán)境因素評價表，主要用于概括整理企業(yè)在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發(fā)和信息方面的關鍵優(yōu)勢和不足;3.競爭評價分析辦法，主要是用于了解競爭對手的優(yōu)勢、不足、戰(zhàn)略和目標，也是企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要方面;(tows)組合方法，swot是由英文優(yōu)勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的，其基本出發(fā)點是每一企業(yè)的戰(zhàn)略應發(fā)揮自己的優(yōu)勢從機會中獲利(so)、克服弱點，從機會獲益(wo)、利用優(yōu)勢，避免威脅(st)、使弱點最小化而排除威脅(wt);5.戰(zhàn)略定位和趨勢變化分析辦法(space)，表明它們座落在一個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限空間中有積極、保守、防御和競爭四個含義，而坐標軸線又代表資本實力、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和工業(yè)實力。這種以坐標形式出現的戰(zhàn)略分析，更具有客觀性，容易理解和操作;6.波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業(yè)增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業(yè)、市場和行業(yè)的地位;從而為多部門的集團企業(yè)進行經營組合管理提供重要的依據;7.內外因素九方格模型：將企業(yè)集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環(huán)境評價的總權數，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環(huán)境評價的總權數，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型;8.大戰(zhàn)略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數為基礎而構成。每一個象限排列戰(zhàn)略可選順序，并列出可采用的戰(zhàn)略選擇;9.戰(zhàn)略計劃數量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大戰(zhàn)略等幾種分析模型基礎上，更具有全面綜合考慮的特點。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇六
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇七
建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關鍵，為了促進施工企業(yè)進入到戰(zhàn)略成本管理時代，那么首先就必須對傳統(tǒng)的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。
隨著近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來的發(fā)展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規(guī)范性。而通過對企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中立足。
通過實施戰(zhàn)略性決策對建筑施工企業(yè)成本進行管理，是實現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰(zhàn)略成本管理時，其核心價值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析。
企業(yè)在發(fā)展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場競爭的優(yōu)勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創(chuàng)造價值的過程，其主要是取決于企業(yè)生產經營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業(yè)生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業(yè)生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場的實力。
3.2戰(zhàn)略定位分析。
企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發(fā)展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境進行實踐調查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進入的行業(yè)。其次，通過對企業(yè)市場進行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場。另外，通過對產品維進行分析，可定位出企業(yè)適合開發(fā)的產品。最后，通過競爭的戰(zhàn)略來保障企業(yè)在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業(yè)的經濟利潤。
在建筑施工企業(yè)施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰(zhàn)略。其次，在實施成本領先戰(zhàn)略時，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領先戰(zhàn)略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業(yè)的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標。
3.3成本動因分析。
由于各個企業(yè)之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業(yè)生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須了解生產過程造成的成本動因，而對于企業(yè)成本動因又分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執(zhí)行性成本動因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動因主要體現于人本管理與技術創(chuàng)新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創(chuàng)新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。
綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經濟利潤。以上通過對建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇八
引導語：所謂戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程。下面是小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理，希望對你有所幫助。
戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業(yè)的經營方向、市場開拓、產品開發(fā)、科技發(fā)展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。
企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一門學科誕生于五、六十年代，起到奠基作用的理論有兩個，一個是錢得勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”假說，二是安東尼-安索夫-安德魯斯范式。前者是從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長方式與結構變革的關系，得出了“結構跟隨戰(zhàn)略”假說。
后者是安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎上，將計劃和控制進一步細化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對應于組織的高、中、低三個層次。安東尼認為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動。
這一重要認識在安索夫和安德魯斯的著作中得到進一步強化，并在有關的概念發(fā)展和過程細化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼-安索夫-安德魯斯范式。這一范式對戰(zhàn)略管理的研究產生了廣泛而深入的影響。
70年代的經營組合管理理論、80年的競爭定位理論等基本屬于該范式。波特的著作《競爭戰(zhàn)略》、 《競爭優(yōu)勢》對戰(zhàn)略管理的理論和實踐產生了強烈的影響，并成為這一時期的主流模式。
進入90年代以后，企業(yè)經營環(huán)境的變化日益明顯。以柯林斯和珀斯為代表的學者認為，保持核心價值和核心使命不變，同時又使經營目標、戰(zhàn)略與行動適應變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因，而構建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關鍵。
從外部環(huán)境看，技術創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大;從內部環(huán)境看，員工素質普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式面臨挑戰(zhàn)。
這些挑戰(zhàn)使得戰(zhàn)略管理理論的重點開始由傳統(tǒng)的經營宗旨制定轉向愿景驅動型管理，由適應環(huán)境變化為主的競爭定位理論轉向以創(chuàng)造未來為主的核心競爭力理論，由戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分離轉向兩者相關聯(lián)的學習學派的戰(zhàn)略形成觀，由以競爭為主導轉向競爭與合作并重，由高層管理者承擔全部戰(zhàn)略管理責任轉向激發(fā)員工努力、上下層互動與組織學習。
戰(zhàn)略管理的研究也呈現出強調理論的動態(tài)化、強調從實踐中學習、各學派進一步整合等特點。
如今，在世界500強的企業(yè)中，有的雖然創(chuàng)業(yè)時間不長，但發(fā)展勢頭強勁，后來而居上;有的歷經百年，仍然生機昂然，雄居業(yè)內而不倒。他們成功的經驗是多方面的，甚至是獨特的，但共同的是他們無一例外地制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并能很好地加以落實。這些企業(yè)的成功主要取決于其戰(zhàn)略的成功，取決于其戰(zhàn)略管理的成功。
拿中國企業(yè)與這些著名企業(yè)進行比較，拋開其他方面不談，僅就企業(yè)管理方面而言，最大差距就是戰(zhàn)略管理的水平不高。柳傳志曾經說過“中國企業(yè)最缺乏戰(zhàn)略家”，這也是對中國企業(yè)對待經營戰(zhàn)略規(guī)劃認識不足的由衷感概。
在中國，不是每一個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，有許多企業(yè)，尤其是規(guī)模比較小的企業(yè)，仍然是在憑經驗和感覺進行管理。這也正是這些企業(yè)缺乏競爭力，市場前景不被看好的主要原因，也是他們先天性的缺陷。
即使有些企業(yè)引進戰(zhàn)略管理的理念，制定了自己的戰(zhàn)略目標，但談到真正能對戰(zhàn)略進行有效管理并取得成功的并不多。事實上，對照我們身邊不斷上演的企業(yè)興衰，可以不難看出，基本上所有的企業(yè)敗局都可以歸因于經營戰(zhàn)略的失敗，究其原因是在戰(zhàn)略管理上存在著誤區(qū)。
誤區(qū)之四：過分強調企業(yè)戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，忽略戰(zhàn)略的靈活性;
誤區(qū)之七：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略頻繁更替，企業(yè)戰(zhàn)略周期人為縮短，造成企業(yè)資源的極大浪費。
以上是在企業(yè)戰(zhàn)略管理中暴露出的一些常見問題，這些問題的存在對企業(yè)的發(fā)展產生嚴重的阻礙作用，有時會直接危及企業(yè)的命運。作為企業(yè)的經營管理者對此要引起足夠的重視，引以為戒，確保企業(yè)沿著正確的方向健康發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展的遠景規(guī)劃，是企業(yè)行動的指南，是企業(yè)全體員工為之共同奮斗的目標;戰(zhàn)略就是要突破過去經驗的束縛，進行創(chuàng)造性的系統(tǒng)思考，把握外部環(huán)境發(fā)展的大勢，引領企業(yè)走向持續(xù)成功之路;戰(zhàn)略就是要打破職能管理的屏障，從企業(yè)整體的高度系統(tǒng)解決“做什么”、“如何做”和“如何管”的多層次戰(zhàn)略問題，確定企業(yè)發(fā)展的方向、目標和關鍵競爭手段。
戰(zhàn)略規(guī)劃不能完全解決企業(yè)所有的細節(jié)問題，戰(zhàn)略規(guī)劃是不關注管理細節(jié)的，但卻是企業(yè)管理的最高層次。一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅要對企業(yè)所處于的外部宏觀環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境有比較深入系統(tǒng)的分析研究，對企業(yè)的資源能力進行充分的評估，明確回答企業(yè)的未來發(fā)展方向是什么，還要能夠規(guī)劃出企業(yè)健康的業(yè)務組合，每一個階段企業(yè)應該制定的合理目標及對應于每一階段的各種經營策略與管理重點，制定出和戰(zhàn)略目標相配套的組織調整策略、企業(yè)文化導向、薪酬與績效管理體系等等。
制定戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎，沒有戰(zhàn)略也就無所謂戰(zhàn)略管理。通常的做法是：企業(yè)或從內部抽調精兵強將組成專業(yè)團隊，專門從事企業(yè)戰(zhàn)略的制定;或直接委托專業(yè)咨詢機構為其策劃。無論采取什么方式，重要的是制定出具有市場競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略。
波特提出了制定競爭戰(zhàn)略的基本過程：首先，分析有吸引力的行業(yè)區(qū)割的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型;然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)割的競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點戰(zhàn)略;最后，實施所選定的戰(zhàn)略。
在進行市場分析時，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者必須對未來國內國際政治經濟形勢發(fā)展做出正確的預測，對國家產業(yè)政策加以良好的把握，對競爭對手的狀況進行深入的研究，以及對消費者需求變化趨勢做出科學的估價。這是制定企業(yè)戰(zhàn)略的“假設條件”，也是前提條件。
企業(yè)戰(zhàn)略能否成功很大程度上取決于企業(yè)戰(zhàn)略的“假設條件”是否科學合理。瑞士航空公司倒閉的一個重要原因就是其對市場的研究不夠深入，制定的戰(zhàn)略不夠恰當，從而導致盲目收購外國公司并在操作時產生了嚴重失誤，加之在法國和比利時等地的業(yè)務擴張活動損失慘重，使瑞士航空公司陷入嚴重的財務危機。
當企業(yè)的戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應通過多種渠道多種方式廣泛進行宣傳，使全體員工明確企業(yè)的遠景規(guī)劃和奮斗目標，增強他們的責任感和自豪感，從而對戰(zhàn)略實施產生強大的促進作用。當然，這種宣傳在整個戰(zhàn)略期應經常開展，只有如此才能不斷強化員工戰(zhàn)略管理意識。同時要讓員工及時了解戰(zhàn)略實施的進展情況，以方便他們的監(jiān)督。
通過對一些企業(yè)案例的研究可以發(fā)現，相當多的企業(yè)戰(zhàn)略管理的失敗，很大程度上是戰(zhàn)略實施的失敗。事實上，這些企業(yè)并不是沒有制定出好的戰(zhàn)略，只是沒有很好地將這些戰(zhàn)略加以落實。換句話就是企業(yè)的執(zhí)行力不夠。缺乏執(zhí)行的經驗會產生很嚴重的后果。
咨詢管理公司麥拉孔和經濟學人智庫曾聯(lián)合進行了一項調查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)。
有研究顯示，這種現象并不僅僅是執(zhí)行層領導上的失誤，組織中存在的系統(tǒng)力量阻礙了戰(zhàn)略的實施。
為了解決這個問題，我認為必須做到下面幾個方面：
三是：建立有關戰(zhàn)略管理的制度。如公司相關的會議和報告制度等，健全有效的制度是戰(zhàn)略管理成功的必要條件。皮瑞格的建議是：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高級管理團隊和部門經理之間要定期舉行會議。
他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領導方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執(zhí)行，就會產生一系列后果?！斑@是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”
六是：將企業(yè)戰(zhàn)略按層次進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次，這就是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務運營戰(zhàn)略和職能保障戰(zhàn)略。高層次戰(zhàn)略是制定低層次戰(zhàn)略的依據，而低層次戰(zhàn)略是高層次戰(zhàn)略的保障。
將職能保障戰(zhàn)略的目標分解到每一個崗位，責任落實到每一個員工，不僅便于對員工個人業(yè)績進行考核，而且對戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落實將起到至關重要的作用。
在國際上，企業(yè)內部審計在進行全面、系統(tǒng)審計的同時，以戰(zhàn)略審計為重點已越來越成為一種趨勢。由經營審計向戰(zhàn)略審計轉變，是西方內部審計發(fā)展的十大趨勢之一，面向21世紀的內部審計應以戰(zhàn)略審計為重點。
戰(zhàn)略審計在20世紀70年代應運而生，如今已受到戰(zhàn)略管理專家、審計學者的普遍重視，更成為咨詢公司的主要業(yè)務之一，其職能也側重于對戰(zhàn)略制訂和實施的監(jiān)督與評價。
戰(zhàn)略審計是計劃過程的重要工具，是公司制訂戰(zhàn)略前必須實施的準備工作，包括對企業(yè)內外環(huán)境的分析、過去戰(zhàn)略實施效果的評估等。
戰(zhàn)略審計是公司戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，可以用于評估公司的管理績效;戰(zhàn)略審計是一種具有公司整體觀的管理審計，可以提供對于公司戰(zhàn)略態(tài)勢的綜合評價;戰(zhàn)略審計是公司治理過程中的一種機制，是正式的戰(zhàn)略考察過程，它同時對董事會和管理層施加約束，主要由公司的獨立董事來負責執(zhí)行，是獨立董事參與戰(zhàn)略管理過程的主要方式。
此外，戰(zhàn)略審計是一種咨詢服務，是公司戰(zhàn)略績效的一種診斷工具。戰(zhàn)略審計的職能主要是分析、評價、咨詢，并通過這些活動為董事會和高層管理者提供有價值的信息。這種信息的價值在于，它是由與戰(zhàn)略管理過程沒有直接利益聯(lián)系、具有相對獨立性的人士提出來的，因而往往比較公正、客觀。
在國際上，一些大的知名公司都非常重視戰(zhàn)略審計工作。通過戰(zhàn)略審計，及時發(fā)現企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題和漏洞，采取針對性的措施，加以解決，使企業(yè)沿著正確軌道向前發(fā)展。
在國內，開展戰(zhàn)略審計的企業(yè)并不多，有的是對此缺乏一定的了解，也有的是認為沒有必要，這也正是國內企業(yè)與世界著名企業(yè)在戰(zhàn)略管理水平方面的顯著差距。戰(zhàn)略審計對于戰(zhàn)略管理的重要性和緊迫性是不言而喻的，對此企業(yè)的決策層應該引起足夠的重視。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的長期發(fā)展目標，是企業(yè)所有員工的共同愿景。既然是長期目標，那么，它就有穩(wěn)定性的一面，決不能朝令夕改。否則，頻繁變化戰(zhàn)略，不僅會擾亂員工的思想，使其喪失對企業(yè)發(fā)展的信心，而且讓人無所是從。同時經常變化戰(zhàn)略也是企業(yè)管理之大忌，因為，它將會造成企業(yè)資源的巨大浪費，錯失發(fā)展良機，最終導致企業(yè)命運的衰敗。
但在另一方面，由于企業(yè)的一個戰(zhàn)略周期，時間跨度較大，而市場可以說是瞬息萬變，商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預料。外部不確定性因素已經成為商業(yè)運作中的一部分，一個不確定性的時 代正在來臨。加之隨著世界經濟的蓬勃發(fā)展，一個全球性的市場正在形成。
但在同時，我們也看到，由于各國家之間的貿易壁壘、地區(qū)之間的經濟差距、強權政治的介入、商業(yè)規(guī)則的迥異、經濟的周期性等等原因造成了市場的不確定性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干擾，企業(yè)計劃遠遠跟不上商業(yè)環(huán)境的快速變化，這在客觀上要求企業(yè)的決策層適時地對企業(yè)的戰(zhàn)略進行調整，以適應市場變化的需要。
那種拘泥于原有戰(zhàn)略，對市場反應不靈敏，不知根據情況變化及時調整戰(zhàn)略的做法注定是要失敗的。原瑞士航空公司就是因為當航空運輸市場發(fā)生劇烈變化、乘機人數大幅減少的時候，未及時出臺行之有效的措施，由此導致企業(yè)陷入困境。
戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應對不確性時代的制勝之道。三星集團的崛起與三星的戰(zhàn)略調整與出色的戰(zhàn)略管理有重大關系。許多年前，三星還只是一個模仿別人制造廉價產品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依托發(fā)展自我技術和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。
現在，三星更是超過西門子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。探索其成功的原因，對搞好企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有重要的現實意義。
早在1993年 ，三星的董事長李健熙就提出了“新經營運動”，這對于當時的三星意義深遠?！靶陆洜I運動”的核心是強調三星要從以數量為主的經營模式轉到以質量為主的經營模式，在追求質量的基礎上確保企業(yè)的核心競爭力，這樣企業(yè)才能長足發(fā)展。
韓國爆發(fā)金融危機后，“新經營”思想成為三星搶先一步完成調整的原動力。李健熙在“新經營運動”的基礎上，提出了三星集團重大的戰(zhàn)略轉型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠對市場變化作出迅捷的反應。三星在戰(zhàn)略調整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項措施：
一、戰(zhàn)略聚焦：進入最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)——生物工程;
二、戰(zhàn)略轉型：確立以電子產品和電信產品為主打業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略;三星也曾經“貪大求全”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統(tǒng)領域，不僅使大量資金進入無效運營狀態(tài)，而且無法走出產品在狹窄的國內市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團果斷地調整了自己的主打業(yè)務，完成了由傳統(tǒng)的`重工業(yè)向新型工業(yè)的產業(yè)結構轉軌。三星放棄了汽車業(yè)務，因為這一產品在韓國已經嚴重過剩;建筑業(yè)務也主動萎縮，而對重化工業(yè)三星也開始出讓部分股權，以換取寶貴的流動資金。
三、戰(zhàn)略管理：確立中國戰(zhàn)略的發(fā)展方針。從三星集團十年來的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。
大多數企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時無一例外地為自己的企業(yè)描繪出一幅絢麗多彩的發(fā)展藍圖，激勵員工為實現其目標而不懈努力。但很少會考慮到企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到什么樣的危機以及針對這些危機應采取何種策略和措施?也就是缺乏危機管理的意識和手段。
瑞士航空公司在美國遭受“911”恐怖襲擊后未能及時采取有效措施， (如加強地面安全檢查和空中安全保衛(wèi)工作，借助媒體廣泛宣傳其安保措施，消除旅客對乘機旅行的恐懼感，樹立瑞航空防安全的新形象。
同時，收縮企業(yè)規(guī)模，適當調整航線結構，減少飛往美國的航班及虧損航班的數量，降低企業(yè)運營成本等。)，結果造成旅客的大量流失， 航班載運率急速下降，引起信用危機，公司資金嚴重短缺，負債累累，飛機被迫停飛。
當時，既無人給瑞航的飛機加油，也無機場讓其飛機降落，因為這家公司已經無力支付油錢和機場稅，導致全球數千旅客被“晾”在不同國家的機場上。
其間瑞航也采取了一些措施，比如試圖說服銀行為期提供貸款，與供應商談判延長付款期限等，但這些做法收效不大，未從根本上解決問題，最終結果是有著七十年輝煌歷史的瑞士航空公司不得不宣布破產。
如果說瑞航的例子是國外的，與我們有距離感，那么，“巨能鈣”事件則是在我們身邊發(fā)生。2004年，作為當時國內銷量最大的補鈣產品，巨能鈣的服用者達數百萬之眾，年銷售突破5個億，曾一度被認為是最好的保健品。但是，《河南商報》一篇文章就將其徹底摧垮。
河南商報的報道刊出后，巨能公司方面迅速作出反應：高調召開了新聞發(fā)布會，在沒有拿到衛(wèi)生部檢測的情況下，決定向《河南商報》開戰(zhàn)。
眾所周知的事實是，后來，盡管國家衛(wèi)生部于2004年12月3日公布了巨能鈣過氧化氫殘留量在安全范圍之內，巨能公司也采取了一系列對策企圖挽回損失。但是消費者并不買賬，巨能鈣在市場上早已風光不在。
瑞航和巨能公司的教訓是深刻的，它充分說明在企業(yè)戰(zhàn)略管理中引入危機管理的理念的必要性和緊迫性。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要特別注意可能引起企業(yè)危機的突發(fā)事件以及制定針對這些事件的處置預案，做到防患于未燃。即使危機真正發(fā)生，也能沉著應對，及時有效化解，使企業(yè)的損失盡可能降到最小。
借鑒國內外企業(yè)在危機處理中的成功經驗，比較他們在策略方面的差異，對企業(yè)高層來說具有非常重要的現實意義。國外在危機處理中一般會采取先調查、再確定策略、最后實施的三步驟。而在國內就不一定行得通。理性與非理性是中外消費市場最根本的不同。
出可信的證據，也很難再挽回市場信任度?！瓣柍魏箝l蟹”及“多寶魚”抗生素超標事件的成功解決，主要取決于有關方面較強的危機管理意識，以及其各自應對策略的及時性和有效性，如此保護了一個產業(yè)和一方經濟。
戰(zhàn)略的實質在于與眾不同，在于提供獨特的消費者價值。如今在中國，企業(yè)之間，尤其是同行企業(yè)之間在競爭策略方面的相似性越來越嚴重，價格戰(zhàn)成了競爭的主要甚至是唯一手段，這導致了企業(yè)管理成本的急劇上升。
以航空運輸業(yè)為例，在國內，航空公司之間的競爭更多地是體現在機票價格上而不是服務質量上，這在運輸淡季尤為明顯。為了爭奪客源，提高市場占有率，各航空公司紛紛降低票價。業(yè)內人士都知道，航空公司的客運收益在很大程度上是依賴于商務旅客和公務旅客，而散客和游客只占較小的比例。
因此，為高端旅客提供熱情、舒適、方便、快捷的服務，塑造具有獨特企業(yè)文化內涵的有吸引力的服務品牌，應成為航空公司永恒的追求。而低價位策略是一把雙刃劍，它在削弱對方實力的同時也傷及到了自己。這種做法往往為處于初創(chuàng)階段的企業(yè)所采用。對于處于成長期和成熟期的企業(yè)則應該考慮制定具有自己獨特的核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略。
面對企業(yè)間戰(zhàn)略同質化愈演愈烈的現象，企業(yè)的決策層應該志存高遠，以長遠的深邃的獨特的眼光審視自己的企業(yè)，本著創(chuàng)新的精神，帶領員工為企業(yè)規(guī)劃出具有鮮明個性的有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，這是企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵。因為企業(yè)之間競爭的層次已由原來的產品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經營戰(zhàn)略的競爭提升。
缺少戰(zhàn)略管理方面的專門人才，已經成為制約企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的一個瓶頸。為了解決這個問題，必須重視對戰(zhàn)略管理人員的專業(yè)培訓。培訓的內容包含兩個方面：一方面是有關戰(zhàn)略管理理論方面的培訓。
另一方面是本企業(yè)戰(zhàn)略體系的培訓。這包括企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理的組織架構、戰(zhàn)略管理流程、有關規(guī)章制度、戰(zhàn)略管理的手段及常用工具等等。通過培訓，不僅使相關人員強化戰(zhàn)略管理的意識，掌握戰(zhàn)略管理的基本理論和操作規(guī)程，而且可以深刻了解本企業(yè)戰(zhàn)略管理的現狀?！芭嘤栆彩巧a力”，及時有效的戰(zhàn)略管理培訓，必將進一步促進企業(yè)戰(zhàn)略管理水平再上一個新的臺階。
從以上分析可以看出：戰(zhàn)略規(guī)劃基本上包括了企業(yè)經營管理的各個方面，其他的營銷策劃、人力資源管理等等問題的解決都要依賴于正確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。如果沒有一個正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，單一某一方面的解決都只能是暫時的，不可能取得良好效果的。
現代企業(yè)管理的顯著變化之一就是“從以戰(zhàn)術為中心的管理向以戰(zhàn)略為中心的管理轉變”。一個企業(yè)要想發(fā)展，就必須開展戰(zhàn)略管理，同時，也必須大力加強戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理已成為一項可持續(xù)性的動態(tài)的管理，不同的戰(zhàn)略管理水平，導致企業(yè)不同的發(fā)展命運，戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是重中之重。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇九
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結合的產物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數據與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒有實現全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。
公路運輸企業(yè)內部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。
公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)構建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統(tǒng)觀，注重公路運輸企業(yè)長遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務流程、單元、產品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統(tǒng)成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現場制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。
價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。
公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰(zhàn)略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內部價值鏈的動態(tài)情況進行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰(zhàn)略成本管理目標。最后，加強成本信息系統(tǒng)建設。與傳統(tǒng)成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態(tài)分析結果。因此，加強信息系統(tǒng)的建設對于實行企業(yè)來說至關重要。這樣的信息系統(tǒng)必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學的提出。
企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十
現代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內企業(yè)快速發(fā)展對戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結合戰(zhàn)略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，希望能夠對國內商品流通企業(yè)在應用戰(zhàn)略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨特的成本競爭優(yōu)勢”為目標，實現企業(yè)整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財務上表現為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業(yè)核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結合的產物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對成本管理的重心不僅在生產階段,而且在企業(yè)生產經營的整個過程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協(xié)調內部資源和外部環(huán)境變化的關系，運用成本數據和信息為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構建和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達到其所制定的戰(zhàn)略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境，實現成本領先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。
(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經濟效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高企業(yè)整體經濟效益。
(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產階段，而現代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，立足于企業(yè)長遠發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動。
(四)戰(zhàn)略成本管理是適應環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關注的焦點并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。
為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
（一）控制成本的影響因素。當企業(yè)完成了以價值鏈來歸集營業(yè)成本和分攤資產，并分析其價值活動的影響因素后，企業(yè)就應考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區(qū)采取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略來制定學習戰(zhàn)略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調節(jié)和控制生產過程，保證生產的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產能力閑置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務流程再造、供應商和分銷商協(xié)同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規(guī)模經濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質量成本管理等強化業(yè)務活動過程中的成本管理工作，實現加強成本管理的要求。
在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導生產、指導消費的功能,從而擴大內需，推動社會經濟的發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十一
摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結合企業(yè)管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業(yè)應該如何做好戰(zhàn)略調整的研究。
關鍵詞：魯信創(chuàng)投;風險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調整。
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介。
魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領先地位的優(yōu)質企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務運作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。
(一)中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產業(yè)，其中重點提及了金融在推動新興產業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產力的最好途徑。中央加快推進創(chuàng)業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統(tǒng)的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產業(yè)資本，完成金融資本與產為資本的完美對接，完成產業(yè)革命的巨大變革，產生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業(yè)的風向標。如果說風險投資家是為了發(fā)現價值，那么風險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經濟，這也為國內風險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多?；叵肴f科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規(guī)模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業(yè)戰(zhàn)略調整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業(yè)初創(chuàng)階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現。國內風險投資業(yè)重要的是風險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統(tǒng)一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業(yè)實踐經驗的積累和進一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類風險投資基金，包括境內、境外、專業(yè)和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內投資企業(yè)成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏得行業(yè)的一致認可。
參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰(zhàn)略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十二
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進行了具體探討。
戰(zhàn)略成本管理是現代企業(yè)處于開放性經濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結果，而企業(yè)成本管理的演進與社會經濟的發(fā)展環(huán)境密切相關。20世紀是世界經濟發(fā)展速度最快的時期，也是促進成本管理發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發(fā)展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態(tài)分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統(tǒng)成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（abc），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅動的標準成本為標志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業(yè)內部所有經營活動核算層次；從單純地關注企業(yè)內部經營活動，延伸到與企業(yè)經營活動密切相關的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標，具有戰(zhàn)略性；從內部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續(xù)的管理方式，具有長期性。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應重在目標成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉移到作業(yè)成本管理；以同質作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規(guī)劃。
目標成本規(guī)劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規(guī)劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規(guī)劃體現了戰(zhàn)略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發(fā)展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產品的認識發(fā)生了重大變化。生產環(huán)節(jié)重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現為研發(fā)成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進行擴張，建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規(guī)劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯(lián)合開發(fā)設計小組根據市場信息、內部潛力的.挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產制造過程移至產品的開發(fā)設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發(fā)展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業(yè)不斷加大產品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業(yè)進行調查時發(fā)現，這些企業(yè)由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制。
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產品開發(fā)、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目標，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價值的作業(yè)，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業(yè)經營活動提供真實相關的決策信息。作業(yè)成本法控制體現在：
第一、以作業(yè)成本法確定產品的標準成本。在傳統(tǒng)成本觀下，標準成本制定以產品為核心和起點，成本信息主要源于產品生產過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨于客觀與準確；以作業(yè)成本法計算的產品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業(yè)經營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統(tǒng)的標準成本計算與控制局限于產品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過程形成企業(yè)價值增值的過程，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環(huán)節(jié)、質量檢驗、裝配到發(fā)運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯(lián)作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業(yè)成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。
2.3責任成本考核。
傳統(tǒng)責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯(lián)系和同質性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產生大量有助于業(yè)績考核的數據和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動因為前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會計系統(tǒng)有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標。
一般而言，企業(yè)通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低機會。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現企業(yè)戰(zhàn)略目標和成本優(yōu)勢的一個過程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運用應體現企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰(zhàn)略要求。根據市場調研、企業(yè)內外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進行戰(zhàn)略定位。（2）目標成本規(guī)劃。根據企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據經濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業(yè)的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業(yè)的成本實行監(jiān)控。（4）以責任中心為單位，對目標作業(yè)成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業(yè)績。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十三
有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。
有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。
1.1有效溝通幫助組織目標的實現。
通過完成與企業(yè)共同一致的目標，實現自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標的實現[2]。
1.2有效溝通促進企業(yè)文化的塑造。
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現為巨大的競爭力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統(tǒng)一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關系。
將有效減少企業(yè)團隊內部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。
1.4有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力。
有效溝通可以實現員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞?、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現的。
通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領導者提供良好的幫助，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
2管理中存在的溝通障礙。
2.1語言。
在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達會使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2情緒。
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3過濾。
在溝通中，信息的傳遞者往往會根據個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4選擇性知覺。
與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3有效溝通的策略與實現途徑。
3.1建立良好的溝通反饋機制。
企業(yè)的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業(yè)內部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統(tǒng)。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現，從而提高企業(yè)的競爭力。
3.2把握正確的溝通時機。
溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。
3.3學會積極傾聽。
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。
再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。
同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。
3.4培養(yǎng)內部員工之間信任度。
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒有建立起。
信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十四
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現代企業(yè)如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯(lián)網和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業(yè)已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統(tǒng)性,強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。
同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的。現代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統(tǒng)化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯(lián)結在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現其目標性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現實生產環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協(xié)調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
現代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當的方法與途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?，F代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調、有效地進行。
2、完善會計信息系統(tǒng),取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息,也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統(tǒng)。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業(yè)經營管理的需要。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理策劃書篇十五
本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理。
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業(yè)管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實際意義。
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結構的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經營戰(zhàn)略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產業(yè)已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經不能適應現代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調節(jié)者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創(chuàng)新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業(yè)績，指企業(yè)經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機制來協(xié)同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學過管理，很多管理方法不科學?！彼麄兌颊J識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內經濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳的戰(zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產業(yè)中就會對企業(yè)產生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。