方案的設計需要考慮到各種因素，如時間、資源和人力等。在制定方案之前，我們需要分析和評估各種可能的風險和障礙。方案是指對某一問題或任務的解決或實現(xiàn)方式的詳細規(guī)劃，制定一個合理的方案可以有效提高工作的效率和質量。在制定一個完美的方案之前，我們需要充分了解問題的背景和目標。以下是小編整理的一些方案范例，供大家參考和借鑒，可以為制定方案提供啟示和思路。
團隊管理方案和方法篇一
公司是全體員工的生存平臺，個人利益不能亦不得與之發(fā)生沖突。一旦禍起蕭墻，輕則申斥處罰，重則革職走人。砸了老板或大伙兒的飯碗，誰也別想有好日子過。
第2條鐵規(guī)：團隊至高無上。
團隊是各部門的生命線，在團隊力量支撐產業(yè)實體的市場經濟時代，除非你是來自異域的月球空心人，否則，沒有一個從業(yè)人員能夠不遵守現(xiàn)代人約法三章的生存和工作方式。
第3條鐵規(guī)：用老板的標準要求自己。
個人薪水、抽成、獎金的分配雖然與工作業(yè)績相關，但它們最終是在老板所獲取的企業(yè)利益的源頭基礎上實現(xiàn)。所以為謀求自身利益的兌現(xiàn)和擴大，就有必要以老板的標準來要求自己。在團隊中，你的主管、你的客戶，都是你的老板，你的工作態(tài)度必須要超越他們，否則你將永遠是他們的指責對象。
第4條鐵規(guī)：把事情做在前面。
什么算是敬業(yè)的標準?只有一個標準，這就是你所做的事情是在別人之前，還是之后。
如果是老板想到的事情，讓你去做的，你做完了，但這算不上是在前面，前面還有老板。如果老板還沒想到的事情，你做完了，很棒!
同樣地，比較對象還有主管、同事，看看自己的努力是在前面還是后面。面對一大攤子管理及后勤機關人員，讓人挑刺是很委屈很難受的，但要知道，做在前面就可以去挑別人的刺，如果你想改變局面的話。
第5條鐵規(guī)：響應是個人價值的最佳體現(xiàn)。
個人價值的體現(xiàn)建立在團隊對你的需要程度上!所以，每當上司發(fā)出倡議或團隊中有人尋求工作支援的時候，在第一時間做出積極響應就是必須的事情，因為這關系到你的價值體現(xiàn)。
第6條鐵規(guī)：沿著原則方向前進。
對于原則方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算堅持下來并期望有所作為。
那么，如何才能做好事情?很簡單，沿著公司明文規(guī)定的原則方向前進，不要偏離，不要為人所左右，包括你的主管的某些指令在內。
第7條鐵規(guī)：先有專業(yè)精神，后有人才。
各個部門中有各種各樣的人，但其中總有些人的存在是可有可無的，因為他們沒有專業(yè)精神，他們無法被人所倚重，他們只是部門中的一些省略號，注定將要在只尋求結果的模式和程序中消失。
因為專業(yè)精神，就是服務本身，服務既是指為客戶服務，又是指為自己周圍的同事服務。
第8條鐵規(guī)：規(guī)范就是權威，規(guī)范是一種精神。
有的人做事永遠不能規(guī)范，因為他們從來沒有把它視為是必須的，所以他們永遠受到打壓，成績總是被人否定。
規(guī)范是一種精神，一種可貴的習慣，這是它不容易養(yǎng)成的原因。但是，沒有規(guī)范，就沒有權威，規(guī)范意味著你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它們。
第9條鐵規(guī)：主動就是效率，主動、主動、再主動。
主動的人是最聰明的人，是團隊中最好的伙伴，是人人都想要有的朋友。永遠要記住，主動精神是你最好的老師。在困難的時候能夠幫助我們的，是主動而不是運氣。
第10條鐵規(guī)：任何人都可成為老師。
因為擔心犯錯誤或是為了尋找心理上的安全感，人們希望有個人能依靠，能給予指點，這是對的，問題是有人總是錯將領導當成唯一的老師。姑且不說身為領導的老師往往不喜歡笨小孩這一慘痛的'教訓，事實上團隊中任何人都可成為你的老師，只要你虛心求教，而不是為了達成曲線救國的其它目的。因為你需要的只是知識，而不是老師。
第11條鐵規(guī)：做事三要素，計劃、目標和時間。
永遠要有計劃，永遠要知道目標，永遠不要忘了看時間。
第12條鐵規(guī)：不要解釋，要結果。
競爭社會中，許多時候，解釋是沒有意義的，這意味著你想推卸或要別人來承擔責任。
如果你不希望看到最后的結果，那么首先要做的是盡可能去改變過程。永遠記?。簶I(yè)績會說話，成就會說話。
第13條鐵規(guī)：不要編造結果，要卷起袖子干活。
不要用可怕的結果嚇唬自己或是嚇唬別人，首先卷起袖子去干活。只有這樣才知道結果是否真的很可怕，經驗表明，95%以上的可怕猜測會因為卷起袖子干活而自然消失。
第14條鐵規(guī)：推諉無效。
在失敗面前，在錯誤面前，每個人都知道最不好的做法就是推諉，而推諉在團隊中是無效的。團隊好比一根鏈條，總是推諉的人猶如鏈條中的沙子，會讓其他人感覺特別別扭，并且會讓人加深對你所犯錯誤的印象。
第15條鐵規(guī)：簡單、簡單、再簡單。
不要太夸張，不要虛張聲勢，更不要節(jié)外生枝。尋找捷徑是提高工作效率的首要方法。同樣的一件事情，如果你能完成得比別人更簡單，就是好樣的。
第16條鐵規(guī)：做足一百分是本分。
一百分是完美的表現(xiàn)，追求顧客滿意，追求完美服務，是從業(yè)人員的工作標準。不要以為這是高要求，如果你能實現(xiàn)一百分，不過是剛剛完成了任務而已。
第17條鐵規(guī)：做人要低調，做事要高調，不要顛倒過來。
低調做人，可以在你周圍保持健康的空氣，而高調做事，則可以贏得支持和聲譽。
第18條鐵規(guī)：溝通能消除一切障礙。
溝通能力是從業(yè)人員的起碼素質。不要怕溝通中的小麻煩，如果你不想面對更大的麻煩，就要溝通，就要協(xié)調周圍的一切。順暢不會從天而降，它是溝通的結果。
第19條鐵規(guī)：從業(yè)人員首先是架宣傳機器。
作為企業(yè)流動的廣告窗口，不論穿行于大街小巷還是深入到城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村，你必須一路口水一路歌，不遺余力地做公司以及產品的吹鼓手，這是你最基本的工作任務。當然，鼓動別人之前，先要鼓動自己!
第20條鐵規(guī)：永遠保持進取，保持開放心態(tài)。
謙虛是擁有開放心態(tài)的表現(xiàn)。在任何一個部門中，最賺便宜的是兩種人，一種人勇于開拓進取，收獲是自己的，失敗是上司或老板的，更重要的是，這種人把自己的退路留給了老板或上司去照顧。另一種人是有開放心態(tài)的人，他們謙虛，他們可以有效接受別人的看法，所以他們的成功比別人快得多，自然收獲也大!
團隊管理方案和方法篇二
社區(qū)文體團隊是社區(qū)群眾性文化活動中富有活力的群眾性組織，它能吸引和組織居民群眾開展形式多樣的文體活動，活躍居民群眾的文化活動。為了進一步提高五角場社區(qū)群眾文體團隊的綜合水平，加快社區(qū)文化事業(yè)建設步伐，為構建社會主義和諧社會、大力發(fā)展社會主義和諧文化做出積極貢獻。特制定五角場社區(qū)文體團隊管理辦法：
一、指導思想 以 “三個代表”重要思想為指導，牢牢把握先進文化的前進方向，以文化凝聚社區(qū)，按照構建和諧社會的要求，不斷滿足廣大社區(qū)居民群眾的精神文化需求，依托社區(qū)人文資源，推進社區(qū)文化事業(yè)的蓬勃發(fā)展。
二、管理任務 開展社區(qū)文化活動的任務，就是要不斷提高社區(qū)的文化氛圍，滿足居民不斷增長的文化需求，把社區(qū)建設成為文化生活豐富、文化特色鮮明、文化氛圍濃厚、運作機制建全和居民參與程度高的高質量、家園式文明社區(qū)。
具體為：
1、組織開展社區(qū)各層次思想道德和文化建設活動，包括愛國主義、集體主義、社會主義的教育;世界觀、人生觀、價值觀的教育;社會公德、職業(yè)道德、家庭美德的'教育。
2、立足社區(qū)、整合社區(qū)各類資源，充分挖掘社區(qū)的豐富文化資源，逐步形成社區(qū)文化與商業(yè)文化、園區(qū)文化、校園文化、營區(qū)文化相結合的新格局，從而推進社區(qū)政治文明、物質文明、精神文明建設。
3、組織社區(qū)文體團隊定期互通信息、交流開展文化工作情況，開展形式多樣的工作經驗交流和工作研討，共同探索社區(qū)文化建設發(fā)展方向和途徑，達到相互學習、取長補短、共同提高的目的。
4、發(fā)揮文化活動中心的專業(yè)指導作用，運用好活動中心的專業(yè)特長的優(yōu)勢，組織經常性的骨干培訓工作，為基層文體團隊培養(yǎng)更多的團隊領導組織人才。
5、拓展思想教育功能，組織開展生動活潑、豐富多彩文化活動：歌詠比賽、歌舞表演、納涼晚會、戲曲沙龍、廣場文藝匯演、藝術品展示等。廣泛發(fā)動、組織社區(qū)居民群眾積極參加社區(qū)文化藝術活動。
6、探索和構建社區(qū)文化網(wǎng)格化建設和管理，不斷創(chuàng)新活動機制，改進組織運作模式，努力形成政府支持、社會化管理、專業(yè)化運作，群眾文體團隊自主管理的社區(qū)文化藝術活動新格局。
三、組織機構
1、社區(qū)文化活動中心是社區(qū)群眾文體團隊管理的責任部門，對社區(qū)群眾文體團隊實行統(tǒng)一管理、指導、培訓、培育、扶持和服務。
四、管理機制
1、加強社區(qū)群眾文體團隊建設，要求每支團隊在10人以上，設立團隊隊長，建立隊員名冊。
2、建立文體團隊黨建聯(lián)絡員制度，協(xié)助團隊負責人做好群眾文體團隊各項工作。
3、文化活動中心負責社區(qū)群眾文體團隊每年登記造冊、日常管理、組織、協(xié)調、服務工作。
4、文化中心定期組織群眾文體團隊骨干進行業(yè)務培訓，提高他們的綜合素質和業(yè)務水平。
5、文化中心負責安排各團隊在文化中心的的日常活動。
五、團隊活動
(一)團隊活動分特別組織和日常組織兩大類： 特別組織：群眾文體團隊參加市、區(qū)文體活動、展演、比賽的團隊。
活動經費：活動經費由街道主管部門承擔。市、區(qū)要求街道參加比賽、展示、宣傳等文體活動的，由文化中心根據(jù)參賽要求配送師資、選定團隊代表街道參加。相關經費由街道承擔，活動中如由街道出面包車，則不再另發(fā)放車貼，如自行前往活動點，則根據(jù)常規(guī)發(fā)放車貼。
活動場地：市、區(qū)要求街道參加比賽、展示、宣傳等文體活動的，由文化中心根據(jù)參賽要求選定團隊后，除日常排練外需要再行增加排練的，由文化中心統(tǒng)籌安排，任何團隊需服從文化中心統(tǒng)一管理。目標任務結束后，仍按原團隊活動日程進行，如團隊有特殊需求，文化中心酌情處理。
活動時間：每次活動時間不得超過2小時，若活動人員低于10人，將不再提供活動場地。
日常組織：需要群眾文體團隊參加其他文體活動、展演、宣傳或團隊自娛自樂的團隊。
活動經費：原則上團隊自行解決。特色團隊活動經費視具體情況而定。 任何自行收費的團隊，需上報文化中心，否則，文化中心將不再安排其在室內活動的場地。
活動場地：文藝團隊以室內為主，體育團隊以學校場地、公園、綠地為主。任何團隊不得自行進入文化中心進行活動。
活動時間：每次活動時間不得超過2小時，若活動人員低于10人，將不再提供活動場地。
活動中，各團隊安排專門人員對活動結束后的室內衛(wèi)生、燈光、空調進行檢查，杜絕出現(xiàn)活動結束后垃圾成堆、照明不關、空調開啟的現(xiàn)象。
(二) 社區(qū)文體團隊組織活動的方法
1、群眾文體團隊要積極參加街道組織的公益性志愿者活動。
2、群眾文體團隊以“自我管理、自我教育、自我服務、自我發(fā)展”為宗旨開展文體活動。根據(jù)團隊自身實際情況，廣泛開展、橫向交流、整合資源，提高團隊綜合素質和水平。
3、 任何團隊參加非街道組織的民間交流活動，均應向文化中心上報，文化中心將根據(jù)此活動對街道的影響力提出建議和要求。若活動與本街道組織開展的活動時間上有沖突的情況下，應以本街道活動為主。
團隊管理：
實行項目總負責人負責制，各職能負責人對總負責人負責。(職能部包括組織實踐部、外聯(lián)部、財務部、后勤部)
團隊制度：
1、團隊成員均為自愿加入項目小組，熱愛公益事業(yè);
2、團隊成員應以積極、認真、負責的態(tài)度完成工作任務;
4、項目實施期間，團隊成員若不能參加，需請假，說明原因，并且記錄備案;
5、團隊成員對活動中涉及到的個人隱私信息負有保密義務;
9、遵守國家法律法規(guī)，遵守相關合作單位的規(guī)章制度。
團隊管理方案和方法篇三
我們知道，發(fā)行一線的員工由于學歷低，接受新觀念慢，營銷的能力普遍低。大多數(shù)發(fā)行一線的工作人員，甚至恥于讓熟悉的人知道自己從事這個行業(yè)。我多次聽一線的員工說，我可不可以不去那個地方送報紙？問其原因，原來是怕被熟人看到很沒面子。對于大部分發(fā)行人員而言，做這樣一份工作完全是無奈之舉，是生活所迫。一個人如果不是實在找不到工作，基本不會進入這個行業(yè)。
我有一個網(wǎng)友叫祝和平，是職業(yè)發(fā)行人，他給我介紹：北京、上海、廣州、深圳等城市，發(fā)行人員平均年齡都比較年輕，一般以二十余歲居多。大都是各地農村來打工的年輕人，具有吃苦精神，受過一定的教育，對新生事物接受比較快，能很快地適應發(fā)行工作。
而在我們貴州，發(fā)行人員大多是邊郊農民和下崗職工，年齡結構偏大，四十歲左右的居多。雖然具備吃苦精神，能完成基本的投遞配送工作，但對于上門推銷，則有一些力不從心。一方面受固有的老觀念制約，難以適應新的工作方式，表達能力也欠缺；二是年紀較大，在多次被人拒絕后，羞于繼續(xù)推銷。所以，如何對他們進行有效的培訓，把我們的隊伍帶好是今天在座的大家的共同的任。
發(fā)行員工作的辛苦大家是知道的。發(fā)行工作是個早起晚歸的工作，凌晨起床投遞，夜晚要去讀者家收單推銷，工作非常辛苦，而所得的工資又比較低。
知道了我們團隊的人員現(xiàn)狀，了解了存在的一些問題，面臨的就是科學的培訓方式和有效的引導了。培訓發(fā)行人員應該主要從自信心的建立、準確的對自己產品進行高效推薦上去著手。我總結了一下，主要有7個方面，下面分別進行介紹。
（一）消除員工的自卑心理
員工自卑心理由多種因素造成，主要與自身形象、學歷、工作環(huán)境、收入等因素相關。這些因素決定了業(yè)務能力和溝通技巧的不足。消除這些因素需要有針對性地進行培訓。通過對發(fā)行人員的形象管理、市場合理分配、業(yè)務分組管理、業(yè)務高手言傳身教、發(fā)行任務的合理分配、樹立可以觀摩的業(yè)務榜樣等都是消除員工自卑心理的有效辦法。當然，最有效的辦法還是幫助業(yè)務人員拿下定單，使他們看到希望，激發(fā)拓展熱情，消除自卑感。
（二）利用有效的培訓提高團隊的工作熱情
提高發(fā)行團隊的工作熱情，一方面靠發(fā)行部門制定合理的.激勵政策，也就是績效管理。另一方面靠業(yè)務氛圍、競爭意識的建立來完成。發(fā)行團隊具有分散的特性，所以建立這樣的業(yè)務氛圍，首先需要做好各個發(fā)行站點管理人員的培訓，做好了這些兵頭將尾的培訓工作，才是整個團隊有效營銷的開始。這涉及到站務管理技巧。
（三）好的營銷詞是營銷成功的第一步
發(fā)行人員不可能都是人人善于辯論的高手，我們指靠發(fā)行人員個個舌辨蓮花顯然只能是癡人做夢。幫助發(fā)行人員去營銷，首先要教會發(fā)行人員怎么樣去見客戶，怎么樣去向客戶介紹自己的產品。如：都市報原創(chuàng)新聞多，覆蓋面廣等等。要求發(fā)行人員能夠熟記，面對客戶時就能流利地介紹。在這個工作中，還可以采取模擬營銷的方式來幫助員工接受。這樣就解決發(fā)行人員在面見客戶時無活可說的問題，也可以有效地增強發(fā)行人員的自信心。
（四）教會發(fā)行人員面對客戶拒絕時的應對方法
我在帶領大家搞征訂活動時常常有發(fā)行員因遇到拒絕的問題來問我，然后希望得到一個有效的解決辦法，其實這些拒絕方式，全國發(fā)行人員都會遇到，而且大同小異。比如：你們的報紙?zhí)F，我不想訂；沒錢，不想訂；沒有時間看，所以不訂；版面不好，字太小，閱讀不方便，不想訂；禮品不好，不訂；訂了其它報紙沒到期，不訂等等。這些話常常令我們的發(fā)行人員不知所措，甚至落荒而逃。其實，這些語素里都透露出了客戶潛在的需求。營銷法則里講，挑剔即需求。但發(fā)行人員卻會因為這樣一些簡單的理由放棄了過多的潛在客戶。如何教會發(fā)行員面對這些問題，站長要認真去做到。
（五）業(yè)務交流會是提高業(yè)務技能最有效的培訓方式之一
有效地提高發(fā)行人員業(yè)務技能且最節(jié)約培訓費用的方法，奠過于常常召開業(yè)務交流會，讓業(yè)務開展好的發(fā)行人員介紹自己的發(fā)行經驗，介紹如何拿下一些刁難客戶的過程，這樣的一個過程就是讓其它發(fā)行人員與自己開展業(yè)務時面臨的困難對比。一般客戶拒絕的方式大同小異，在業(yè)務交流中，總能有相應的對照。業(yè)務拓展艱難的人員也可以把自己的疑惑擺出來，集合大家的智慧一起商量對策。這種氛圍的形成有利于消除員工的自卑感，解決實際困難，也可以真實地讓失敗的員工感覺到其實自己遇到的困難根本就微不足道。因為看到其它人的業(yè)務拓展過程，而激發(fā)了自己的工作熱情和拼比意識。
（六）教會發(fā)行人員做好客戶管理和跟蹤
發(fā)行人員失敗率高的一個重要因素就是因為沒有做好客戶管理，對潛在的客戶缺少有效回訪和跟蹤。不知道市場在哪里，看不到希望，而太多的無用功又使其工作效率大大降低，從而厭倦去開拓新的業(yè)務。那么，如何讓發(fā)行人員在每天去拓展業(yè)務時不畏懼，又能感覺到希望，則需要幫助發(fā)行人員建立客戶跟蹤管理數(shù)據(jù)庫。發(fā)行人員客戶數(shù)據(jù)庫的建立是個每天必須堅持的工作，天天去面見客戶，除了個別客戶會態(tài)度惡劣堅決拒絕外，有很多會表現(xiàn)出潛在需求，這種需求即前面客戶說出的一些拒絕理由。通過把客戶這些理由進行整理，在回來時請教業(yè)務高手，或者在業(yè)務交流會上把問題提出來，讓大家一起想辦法，然后在下一次面見客戶時進行意見反饋?？蛻粢娔愣啻伟菰L，且對他的意見足夠重視，一定會有所感動，定單拿下的機率也會提高很多。
（七）幫助發(fā)行人員梳理發(fā)行市場
有些發(fā)行站管理人員因為在管理上缺少辦法，在下午的征訂活動中，習慣每天把發(fā)行員集合后趕出發(fā)行站辦公室，導致發(fā)行員兩眼茫然，不知道如何開展業(yè)務，業(yè)務量自然不能有效提升。主要因素是因為業(yè)務市場規(guī)劃沒有做好。作為一個發(fā)行團隊的帶頭人，要在這方面對發(fā)行人員進行有針對性的細致培訓，而不是每天簽到后，野蠻地把發(fā)行人員趕出去。這樣的結果只會是發(fā)行人員累了身體，見不到成績，更加不愿意去拓展業(yè)務。如何培訓員工規(guī)劃發(fā)行市場，這需要根據(jù)各個發(fā)行人員面臨的發(fā)行區(qū)域情況去做。比如發(fā)行區(qū)域內街道門面、批發(fā)市場多的，可以有效引導其長時間有針對性地開展營銷，做到每一個點都營銷到位，記錄在冊，不放過任何一個死角。這樣一來，發(fā)行人員走出去就不會蜻蜒點水，就會一個一個地認真去做。最后的結果會是對自己發(fā)行區(qū)域內的每一個檔鋪做到了然于胸：哪里哪天可以去拜訪，哪個客戶什么時候訂的其它的報紙到期等等。他會感覺每天都有做不完的事情，每天好象都有希望出單，這樣就會根除員工消極的心理，能有效地提高員工的主觀能動性。這樣的結果也對拓展區(qū)域內整體市場幫助很大，更會形成良性循環(huán)，使整個團隊沉侵在一種積極向上的業(yè)務氛圍中。有了這樣的氛圍，何愁發(fā)行任務不能完成。
團隊管理方案和方法篇四
所謂團隊管理，就是我們必須把團隊融合一種非常團結的氛圍，相互之間能夠進行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。
二、把握客戶
其實做銷售，最重要的不是產品，而是客戶。作為一個辦事處，其實我們的區(qū)域是限定的，那么這個區(qū)域內的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個產品不行，可能另外一個產品是客戶能接受的，然后我們就可以從1個產品慢慢的談，慢慢的就變成2個產品，甚至更多的產品來和我們合作，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。
三、產品知識培訓和共享
辦事處人員有限，其實我們的客戶數(shù)量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當?shù)臅r間，尤其是下班之前的1個小時，這個時間我們就可以對公司的產品線，這個產品線的操作規(guī)范，價格政策，臺階條件有一個培訓，這樣的話，一方面是提升自己，擴大知識面，另一方面也是加大了成交的機會，很多模棱兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產品線的情況下，我們可以促成這個生意的成交，由此也可以達到多產品銷售，而且各產品擴大銷售。
四、充分利用內勤人員
要把銷售和內勤分離，銷售的工作就是開發(fā)新的成交機會，內勤的工作就是維護老的成交機會，尋找現(xiàn)有客戶中的合作成交機會。其實現(xiàn)在的電話和網(wǎng)絡銷售有很大的力量，我們是不是要對內勤人員有一個callout的考核，甚至可以設定獎勵和處罰措施。做為內勤人員，我認為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個文靜和細心，勤快不懶于溝通的人，所以一個好的內勤也是非常重要的。銷售要經常去拜訪客戶，維護客情關系尋找新的機會，所以維護銷售的工作要依靠內勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現(xiàn)在合作的產品(這個工作至少每天要有一次，每個客戶)，并推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產品，促進成交并減輕銷售的工作量。
其實上面說的比較多了，簡單來講小團隊管理：
1、關系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等;
2、全體攻堅客戶，找合適的人和產品去達成與客戶的合作;
3、共同培訓，學習，共同進步;
4、要讓內勤勤快起來，銷售跑動起來。
最近一年左右兼職技術管理的經驗試總結，核心理念就是以人為本。
小作坊
小項目的構成往往是一個相對有經驗的人作為leader，帶幾個畢業(yè)生構成一個三五個人的小作坊。沒有達到配置專門的項目管理人員的程度，因此管人管事管技術，三權集中在一個人身上。
對效率上有好的和壞的影響，但也是不錯的.選擇，開發(fā)人員一般是比較難管理的，職業(yè)的項目經理很難做好這個事情。
這也從一定程度上讓這個leader的精力極大分散，很難做較多的coding工作，分散在項目管理，對外對內協(xié)調，以及人才培養(yǎng)，質量控制等工作。耗散精力，同時也對能力有較大的鍛煉，提高了獨立生存能力。
年齡特點
之前有專門討論過，由于嬰兒潮的原因，90后人逐漸開始變少，同時由于沒有經歷過童年的物質匱乏和最近幾十年中國經濟的快速發(fā)展，這代人相對80后更崇尚自由，會少一些犧牲，多一些自我實現(xiàn)，也因此相對更難于管理。
這代人的成長環(huán)境也確實優(yōu)越一些，接觸電腦早，教育資源優(yōu)質，也少走了不少彎路。相比之下，同樣是工作兩年，明顯新生代比曾經的我有諸多優(yōu)勢。當然，這也是相對的。
無為
無為不是什么都不做，而是讓無來為，事情本身有自己內在的規(guī)律，把一群優(yōu)秀的人放在一起自然就能做好事情，這種協(xié)作的能力是天賦的。無為是尊重客觀規(guī)律，不做不必要的干涉，在宏觀上把控，抓大放小，用養(yǎng)的心態(tài)，往往能釋放應有的創(chuàng)造力，得到高質量的產出。大部分的控制都是弄巧成拙。
以人為本
工作為了什么，首先是錢，然后是成長，再然后是實現(xiàn)理想。
培養(yǎng)和保持一個精英團隊，對技術有卓越的追求，互相認可彼此的技術水平，這樣的環(huán)境在國內是十分稀少的，自然會在一定程度上珍惜。
獨立承擔更多的責任，而不是把底層自己實現(xiàn)掉，剩余ui層來做。對管理者來說，大部分的模塊已經沒有什么挑戰(zhàn)了，應該放手放權讓組員獨立承擔，對自己精力是一個解放，可以鍛煉了組員獨立解決問題的能力。如果每個人都能做到自我管理獨當一面，就有機會變得輕松了。尋找一些有技術深度的點出來，把部分預研工作交出去。獨立面對產品和ui，節(jié)省自我的精力，也對組員有好處。
抓大放下，不深入細節(jié)，過多的控制有副作用，細節(jié)的爭論消耗精力，又因為組員把全部精力投入到一個點上，因此也很難占到便宜。
保持coding，要有自己的核心技術，否則，很快就會受到挑戰(zhàn)。管理者有點像是坦克和治療的責任，來保證dps全力輸出。
我推崇流程盡可能的弱，因為幾乎每個流程都有副作用。deadline會影響質量，refine然后就不被鼓勵，指標越精細越抑制創(chuàng)造力的發(fā)揮。如果大家都是kpi導向，就沒辦法做到卓越，真正的卓越從每個人的自我實現(xiàn)中涌現(xiàn)出來。
真誠溝通，不是從公司的角度，而是從對方的角度，究竟我認為怎么做是對的。在一個公司待的時間畢竟有限，三五年可能就不在了，一個互聯(lián)網(wǎng)公司的壽命本身就短。技術也一樣，很快就過時。作為個人和團隊，應當如何共同應對這些挑戰(zhàn)。
程序員把代碼看做自己的孩子，因此要尊重組員的代碼，這樣他們才能用最大的愛心和熱心來維護這部分。曾經我讓g同學改了h同學的部分代碼來實現(xiàn)一個需求優(yōu)化，后面有問題找h同學，感覺他的意思就是，代碼被g改亂了，他不想管了。這也說明了，保持所有組員的高水準的必要性。之前我也接手過一些代碼的維護工作，壞味道非常重，非重寫不可。持續(xù)產出低質量代碼的人，應該從編碼工作中脫離出來，或者隔離到一個不被任何人依賴的地方。
無為的缺點
無為執(zhí)行起來實際上非常的困難，也有一些不利的方面。類似民-主，能釋放創(chuàng)造力，有時又效率地下。無為相信人，但人終究有時不可靠的，這就導致有可能出現(xiàn)有人吃大鍋飯，或者自我管理能力不強失控的情況出現(xiàn)。
具體表現(xiàn)在時間和進度上容易失控，如何及時發(fā)現(xiàn)和化解這種風險，而不是視而不見。因此需要一個清晰的項目計劃和任務估計，一方面及時發(fā)現(xiàn)風險，一方面也是對時間管理能力的鍛煉，這一點很重要。
人治有好處也有缺點，容易形成軍閥割據(jù)的情況，因此聰明的管理者會引入法制來進行約束，法制把人拉回平等的水平，一定程度上也是必要的。 也就是，以德治國是不夠的，還需要依法治國。
在中國很難有純技術的環(huán)境，不得不在一定程度上kpi導向，國內的各種創(chuàng)新院研究院，都沒有好下場。因此，要保持平衡。
權力的味道
權力是個好東西，但不能迷戀。有舍才有得。想擁有就會恐懼，就會耗費精力，而實際上擁有與否并非是個人意志所控制的，不如隨緣。
物競天擇，換個角度，天競物擇，沒有要為了一個具體的事情改變自己。同時又要像水一樣，不守一個固定的形態(tài)。
諷刺
我曾經有過一個神級的leader，可惜當時太年輕，選擇去挑戰(zhàn)而不是學習，錯過了不少機會，回想起來十分后悔。如今我也在經歷類似的事情，很具諷刺意味。每個人都有缺點，正確的做法是揚長避短，而不是挑刺，所謂三人行必有我?guī)?，也只有走過彎路才會懂得。
我們都還在成長的路上。
團隊管理方案和方法篇五
我在跟企業(yè)做銷售管理方面的咨詢和培訓時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的問題，很多企業(yè)主或銷售管理者把銷售管理等同于銷售團隊管理，而忽略了很多其他因素，這給銷售團隊帶來很多多余的壓力，團隊管理很重要，但也只是銷售管理系統(tǒng)中的一個因素，而銷售管理系統(tǒng)也只是企業(yè)整體運營的一個部分，就象人有呼吸系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)等，而鼻子只是呼吸系統(tǒng)中的一個因素。因此，經營業(yè)績不理想，可能是團隊管理的問題，也可能是企業(yè)產品策略的問題，所以市場一旦有什么風吹草動，總是拿“人”開刀，什么裁員，什么加強團隊戰(zhàn)斗力，等等。對銷售團隊實在有些不公平，除了這些手段能不能有別的方法加強公司的競爭力呢？比如控制隱性利潤，尋找新的經濟增長點。
我曾咨詢過一家公司，由于市場競爭激烈，企業(yè)壓力增大，想來想去，老板決定裁掉18個人，弄得整個公司人心惶惶，后來通過調查發(fā)現(xiàn)，公司無效成本浪費和隱性利潤損失，足以支付80個人的工資，那又何必拿公司的人員“開刀”呢？畢竟他們都是與公司一起生活戰(zhàn)斗過的兄弟?。?BR> 上面提過，運營企業(yè)就是運營系統(tǒng)，銷售管理、財務管理、物流管理等都是企業(yè)的一個系統(tǒng)，就象人身上有呼吸系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)、中樞神經系統(tǒng)等等。哪個系統(tǒng)壞了，由哪個系統(tǒng)的專家負責醫(yī)治，所以企業(yè)經營業(yè)績不好，就不管三七二十一就找團隊的麻煩，就象胃痛要給鼻子作手術一樣好笑。同樣，一個專家只能深耕于一個系統(tǒng)，如果一個醫(yī)生什么病都能治，那就讓他去做保健品推銷員好了！如同一個銷售管理者認為團隊管理好了，一切都可以高枕無憂，那我建議他做個銷售員可能會更安全點。
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團隊管理方案和方法篇六
今天競爭日益激烈，作為企業(yè)主誰都明白銷售不暢會給企業(yè)帶來一系列的危機，產品不好銷，除了產品本身的問題以外，銷售團隊也十分重要。在我曾經工作過的跨國公司，老版?zhèn)儼唁N售團隊稱為公司的“血液”，還把管理團隊的銷售經理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經理也十分重要。但是通過企業(yè)咨詢實踐我發(fā)現(xiàn)一個普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經理缺乏經驗，銷售管理并不專業(yè)，因此沒有專業(yè)的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產品銷售，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常不利。
沒有專業(yè)的管理流程造成的部分問題。
由于沒有專業(yè)化的管理流程，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當多的公司內部，很有典型性：
1．有計劃沒結果。
月初，經理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關的銷售計劃和評估流程有關。
2．好經驗難于推廣。
許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經驗，可是大部分人員往往經驗平平，由于成功的經驗，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學習和經驗分享流程有關。
3.crm的應用成為發(fā)展的桎梏。
有的公司為了避免由于人員流動造成的業(yè)務流失，花費巨資購買了客戶關系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息。可是一段時間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發(fā)展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關。
以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會造成人均效率和生產力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。
最后，總經理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經理達到團隊銷售目標的一系列管理活動?！睆乃脑捓锩?，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規(guī)定的操作方法，而是為實現(xiàn)團隊目標而設定的之間有關聯(lián)的多個流程的合理組合。
既然銷售管理流程服務于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內容，比如，需要領導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。一個經理手下有10來個銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時間花在做業(yè)務上，因為公司已經付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現(xiàn)實情況十分復雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復雜性不說也知道了。
對于新的經理人來講，由于經驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關鍵業(yè)務和每人所發(fā)生的主要業(yè)務事件、處理的時間和進展做出動態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復雜，報告的內容也就越復雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。
奧運冠軍劉翔的訓練過程是很復雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節(jié)動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和復制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學習的復雜經驗轉化為可復制的簡單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經驗分解為主要的幾個領域，在對每個領域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經驗的經理按流程反復做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司，因為，大家用的都是基本一樣的流程――成功經驗的復制，成功經驗的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當然，業(yè)績就比較容易提升了。
團隊管理方案和方法篇七
項目團隊管理一直是一個世界性的課題，關于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。項目團隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。erp實施項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負責erp實施的項目管理?者。一般認為，將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調一致，以實現(xiàn)預期項目目標的持續(xù)不斷的過程稱為項目團隊管理。然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達到標準。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負責erp實施的項目管理?者。為什么會這樣呢?我們認為主要有以下幾個原因。
1、?erp項目?是個苦差
企業(yè)erp系統(tǒng)是通過信息技術這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來，同時也通過信息技術的革新帶動管理的進一步優(yōu)化。在這其中，信息技術與企業(yè)管理是有機結合的，并相輔相成，進而達到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產效率。最終加強企業(yè)的核心競爭力，以實現(xiàn)利潤最大化。因此erp項目實際上是一項大的變革工程。
國內外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。
另外erp項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內要進行項目管理、總體業(yè)務藍圖、流程設計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設計、業(yè)務案例測試、數(shù)據(jù)準備、文檔編寫以及培訓宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復雜，其實施難度可想而知。因此參與erp項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質。
2、?項目團隊的成分復雜
erp項目的實施必然會涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財務核算管理、采購管理、存貨管理、生產管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。即，實施erp項目絕不是企業(yè)信息技術部門可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實施各項管理職能的相關部門與企業(yè)it部門共同來完成的。
因此參與到erp項目實施的成員是由各個相關部門的關鍵人員共同組成，通常該團隊還會包括外部咨詢機構的人員。
人員層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實，這必然導致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門，非常習慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調工作難度巨大，經常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。
3、?交叉管理需磨合
erp項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，項目實施一般不超過一年，它只為項目目標而存在，因而不可能成為一個長期的部門。因此，參與erp項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的管理也受到原部門領導的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。
另外項目管理團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。
那么如何才能使團隊活起來呢?以下措施或許能帶來一些啟示.
4、?好“頭兒”的背后是好方法
由于erp項目的復雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監(jiān)的人選本身就有些差強人意。作為erp實施的項目總監(jiān)不僅需要具備豐富的it知識，?更需要具備豐富的管理經驗以及較強的溝通協(xié)調能力，還需要具備一定的權威性。
而一般企業(yè)里的it部門非強勢管理部門，其領導者自身的權威性就顯不足。同時從材料上可以發(fā)現(xiàn)，項目總監(jiān)陳新的信息化技術背景較強，而管理經驗不足，作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項目總監(jiān)需要得到更具權威性的領導者的指導。
除總監(jiān)外，項目其他成員的選擇也需要慎重，除了it技能與工作經驗外，成員的意志品質、溝通協(xié)作能力、務實的態(tài)度是選擇的主要方面。有經驗的項目經理都知道，滿意的項目成員組成的團隊預示著項目已成功了一半。
5、?將目標與責任合理分解
任何erp項目的開展都是分步進行的。階段性目標與責任的分解是否合理、計劃制定是否可行會直接影響項目的進程與成員的工作績效，從而影響項目成員的工作熱情。
如果項目成果經常無法按期完成，項目成員的工作安排苦樂不均，怎么能不使他們產生怨言。
本材料中，前期數(shù)據(jù)收集沒有按期完成，計劃與實際差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，沒有充分意識到數(shù)據(jù)收集的艱巨性，人力分配也不充足。
經驗表明，合理的目標分解與計劃安排能夠使項目成員減少挫折感，增強工作的信心與成就感，其激勵效果遠大于經濟上的刺激。然而合理的目標分解需要項目總監(jiān)的豐富經驗以及合理的計劃制定技能。這方面很多項目管理的專業(yè)書籍都有論述，這里就不再討論。
6、?激勵別僵化
光有考核是不行的，否則只會對實施者產生被動甚至抱怨的感覺。如果工作量超負荷，實施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，還需要有激勵的手段。將項目工作完成的好壞直接與個人收益掛鉤是最常見的激勵手段。但僅有經濟激勵是不夠的，一些非經濟激勵措施如：高層領導直接關注、單獨設立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓深造的機會等運用會很好地激發(fā)團隊成員的工作熱情。
這樣，團隊成員就會從被動無奈中轉變成主動投入，而且將會對工作發(fā)揮創(chuàng)造性作用，如果這方面進展得較為順利，那么這支隊伍已具備了一個良好的基礎環(huán)境。
7、?及時檢查糾偏，合理考核
一般而言，計劃趕不上變化的狀況在任何項目上都會存在。因此定期檢查，及時糾偏成為了項目管理非常重要的一環(huán)。本案例中，基礎數(shù)據(jù)收集無法按時完成的情況一個月后才被發(fā)現(xiàn)，說明該項工作沒有及時受到檢查，否則計劃的調整早就開始了，不會造成過大的計劃執(zhí)行偏差給項目成員帶來的心理挫折感。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
另外erp項目實施的參與者，除了it人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進。于是關鍵問題就在于，如何保證這些人對項目工作非常投入，而且保證項目工作的順利開展。
這就要將其所擔負的項目工作納入到其績效考核中，讓他意識到項目工作并不是可有可無的，是與其本職工作同等重要的。從上述材料看，項目成員工作的考核并沒有清晰提出，是否合理也無從得知。
8、?讓“文化”幫忙
雖然項目實施團隊是一個臨時性組織，但也需要塑造良好的文化。實踐證明，創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項目團隊制勝法寶。
由于erp項目的實施存在著許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會反復，每個參與實施的人都可能隨時遇到挫折，如果這樣的情緒不及時進行調整，在隊伍中彌漫，項目實施可以說是“風中之燭”，有隨時熄滅的危險。
因此良好的文化可以增強團隊凝聚力與個人成就感提升項目成員抵御挫折的能力。營造項目團隊文化的方式較多，譬如說利用業(yè)余時間開個溝通會或者組織去戶外進行集體游玩，使得大家相互充分了解，甚至成為朋友，這將會使得團隊成員之間更加緊密，產生一定的歸屬感。
另外，盡量組織一些類似團隊拓展之類的活動，比如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家增強自信、打消挫折感，更加相信集體的智慧與團隊的力量。同時，團隊的凝聚力也就形成了。
另一方面，需要組織專人對項目進展情況、項目實施的艱辛、實施者的奉獻精神，以及項目已經取得的點點滴滴成果等各方面，在企業(yè)內進行廣泛宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內的所有人及時了解erp項目的情況同時給予相應的支持，更重要的是使項目成員產生很強的成就感。
一、團隊管理技巧之關注下屬的職業(yè)生涯：?
1、點燃下屬的激-情，多一份自信。?
2、為下屬創(chuàng)造學習機會，創(chuàng)新性開展工作。?
3、鼓勵下屬的自主思考力和團隊協(xié)作精神。?
4、根據(jù)個性調整工作崗位，做自己適合的工作。?
5、上司的小題大做與大題小做，讓下屬走正確的路。?
二、團隊管理技巧之關注下屬的精神需求和心路歷程：?
1、塑造和-諧溫馨的家庭氛圍。?
2、理解信任、支持鼓勵，做下屬堅強的后盾。?
3、科***用表揚和批評，?
4、愛要講原則、有責任，制度就是一把尺子。?
5、利用下屬紀念日的機會增進感情。?
6、形成營銷團隊與下屬家庭之間的互動，密切聯(lián)系。?
員工是一個團隊最大的財富，善待和尊重下屬，成為建立和-諧團隊工作的重中之重。作為上司，如何利用團隊管理技巧的精神激勵法調動大家的積極性，這是一種方法，更是一種學問。下屬的幸福是建立在上司的愛心和責任心的基礎上，上司注重細節(jié)管理和過程控制，洞悉下屬的心態(tài)，調整下屬的精神狀態(tài)，讓大家能夠“100瓦燈泡發(fā)100瓦的光”，那么，這個團隊的成功指日可待。
團隊管理方案和方法篇八
如何管理好一個團隊，一個團隊管理好了，才有一股凝聚力，才能為企業(yè)團隊創(chuàng)造更多價值。
如何管理好一個團隊？
首先，如何管理好一個團隊，必須要先會管理好自己，要成為一個優(yōu)秀的管理者，必須自己要先做好，作為團隊的一個榜樣，把自己的優(yōu)良作風帶到團隊的工作當中，影響整個團隊的成員，用真誠去打動每一位成員，促進團隊之間合作的默契。
第二、要在團隊中建立培訓與交流工作，把優(yōu)秀的團隊文化和工作技能，在合作中傳遞給每一個隊友！豐富的團隊文化和工作技能培訓，也是讓團隊成員在工作中把個人能力發(fā)揮及至的最好方法。這樣才能提高戰(zhàn)斗力，這才是一個團隊合作的最終目的。
第三、工作中要培養(yǎng)嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，要讓大家的行為端正，團隊合作是需要大家共同努力不是來玩，來偷懶的。成立一個團隊的目的就是要盡個人所長讓團隊發(fā)揚光大。
第四、要人性化進行?工作管理?。團隊是合作的，工作是嚴謹?shù)模枪芾碚吆统蓡T之間必須要人性化對待，管理者應換角度思考，站在成員的立場上思考問題，如何更好的協(xié)調與成員之間的關系，以建立好上下層之間的關系。
第五、讓每個成員明確目標，并且針對自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，跟進管理客戶信息，完成工作目標的方法。
第六、要坐鎮(zhèn)指揮，做好團隊的幕后總指揮。成員總會遇到自己無法獨立解決的問題，這個時候作為管理者，最重要的責任就是幫助排難解憂，做好指揮工作。要形成一個良好的溝通，要培養(yǎng)成員在工作中遇到了什么問題及時匯報的工作習慣，管理者可以與成員進行一個短時間的探討，給出問題最好的解決辦法。
第七、必須協(xié)調好團隊之間的關系，把每個成員都當作朋友看待，讓團隊達到良好的協(xié)調，最終才能完成團隊的目標。
作為管理者，應該有自己的思路，應該有自己管理的管理方式，也需要自己多思考如何去管理才能管理的更好！當然有時候會為了方便管理而尋找一款管理團隊的工具，又該怎么去選擇呢？首先至少要操作方便，功能實用吧！也可以用類似?好筆頭業(yè)務云筆記?這種管客戶管資源管團隊的工具，來讓管理更輕松。也希望有更好的管理方法能夠大家一起分享，讓團隊更創(chuàng)佳績！
在一個營銷管理團隊中作為一位優(yōu)秀的團隊管理者，不要刻意的去改變團隊成員的個性化。要時刻引導個性較強的成員朝著正確的軌道上來，個性較強是他的弱點。
營銷團隊?往往是一個企業(yè)?內部最有活力，最有熱情的團隊，如何管理?好營銷團隊是每一個管理者?必須認真思考的問題，拿破侖說過，一頭獅子帶領的一群羊，能戰(zhàn)勝一頭羊帶領的一群獅子。因此，不管員工?是什么，只要營銷管理者?是一頭獅子，那么這個團隊就一定會發(fā)展壯大。
大家都知道從古至今有非常優(yōu)秀的團隊，團隊成員的個性差異?化很是明顯。那就是《西游記》取經團隊，試想，如果唐僧把孫悟空的個性打磨成以來順搜的話，還能不能發(fā)揮孫悟空的本領，如果不能的話，何談能夠順利保護唐僧取經。只因為孫悟空的個性化太強導致他在天宮混不下去，他觸犯了較多的天條天規(guī)。雖然悟空個性較強但他有一顆對團隊的忠誠度?和樂于助人的態(tài)度?值得“二師兄”八戒學習的。
在一個營銷管理?團隊中作為一位優(yōu)秀的團隊管理?者，不要刻意的去改變團隊成員的個性化。要時刻引導個性較強的成員朝著正確的軌道上來，個性較強是他的弱點。那么個性較強的人往往是團隊中的業(yè)務骨干，怎么去發(fā)揮他在團隊中的積極性與重要性就需要?管理者的用人藝術了。
一句話說的人笑，一句話說的人跳。同樣的話說出來的“味道”就不同，同樣的事情不同的人說就會有不同的效果。作為管理者如何激發(fā)團隊成員的積極性呢？就是要學會贊美他們?，F(xiàn)代的幼兒教育?注重的是啟發(fā)和贊美孩子，幼兒園老師在每次的家長會上就告誡家長朋友們，不要打擊孩子，比如：你看你們班上的king多聽話，你看看你多調皮，作業(yè)?也沒有他做的好，人家也不氣爸爸媽媽等等。這時孩子的自尊心就會傷到傷害，那么我怎么去客服孩子身上的缺點呢？作為家長該如何的去引導孩子呢？我們要學會贊美他們，每當孩子得到一點進步時，作為家長的我們就要去贊美，“兒子，老師說今天不上課時很聽話表現(xiàn)的很好，老師都表揚你了媽媽聽了很開心。為了表示對你的'進步媽媽決定買一個玩具作為獎勵”孩子每天都在不同的領域進步，在老師和家長的贊美和肯定中不斷的進步。
在團隊的管理中是不斷的提高組織?的上線來提升團隊的整體水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我們在不斷的贊美團隊?中的長板與短板，那么團隊的整體素質?就會得到提高。
團隊管理者要營造積極的工作氛圍?與環(huán)境，營造出開心工作，快樂營銷?的工作氛圍是發(fā)揮團隊能量的基石。在快樂營銷團隊管理中激發(fā)人的潛能?尤為重要，開心快樂工作中員工?的工作效率?提高數(shù)倍。一句話來提高團隊成員的積極性---認可，不斷的來認可他們的成績。
學習好的孩子盼考試?，學習差的孩子怕考試。這是問什么呢不言而喻，學習好的孩子考試后能得到家長與老師的認可和同學們的欣賞。
相反，學習差的孩子考試后害怕老師與家長的批評。這兩種結果看是不同，相同的都是需要榮耀和好的一面。好孩子是打出來的嗎？顯然不答案是否定的，營銷團隊成員中也有類似的通病，每到年度的營銷經理?人做述職工作報告時，達成好的營銷經理士氣高昂，受到不同的禮遇。心里不用提那個高興勁有多么的高。相反完成差的就截然相反。
打造一支士氣高漲的團隊是一個系統(tǒng)工程?。首先需要招聘?具有樂觀精神、勇于挑戰(zhàn)、積極進取的員工。二則樹立典型和樣板，激發(fā)銷售團隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團隊的領導?，領導都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓?，培養(yǎng)一種贏文化?。五則做好激勵?和處罰，表揚先進，鞭策后進，整體提升。
團隊管理方案和方法篇九
對于保安隊長和主管來講，所涉及的團隊管理目標，首先是人員管理的目標設定，然后是業(yè)務管理的目標設定。如果沒有一個明確的管理目標作為工作指引，是不能準確評估他們的工作做得有多好或者有多差的，這里的評估不是隨意的形式上的評估，而是以具體的主要工作職能為目標和指標的評估，非如此，保安管理始終會是混沌式的，各種問題就很難管得好，也很難理得清，各種保安問題就無法得到有效解決。
人員管理的目標設定，應該涉及的主要目標包括；一是保安人員流動率，一個穩(wěn)定的保安團隊是保安隊長和主管首先要確保的工作職能，如果沒有一個穩(wěn)定的保安團隊，其他業(yè)務方面的工作目標是不太容易實現(xiàn)的，而且一個不穩(wěn)定的保安團隊也肯定有一個或多個突出的問題在發(fā)揮作用的。二是保安人員培訓質量，這是實現(xiàn)保安團隊主要業(yè)務目標的基本保證，一個高素質的保安團隊必定是在一套高品質的培訓機制作用下產生的結果，一個高素質的保安隊長和主管就是這個培訓機制中最不可缺少的一部分。三是保安團隊建設情況，涉及團隊溝通和團隊活動，團隊溝通包括與團隊成員之間的個人溝通，也包括與團隊成員之間的集體溝通，通過溝通來加強與團隊成員之間的了解和信任，達到可以更好地掌握保安團隊成員思想和工作狀況的情況；團隊活動則包括團隊非專業(yè)培訓的學習活動、體育活動、健康的娛樂活動和集體聚餐等，只要有益于團隊健康發(fā)展的活動，在工作和經濟條件都允許的情況，都應該積極地組織，使整個保安團隊變得更團結，更有凝聚力和戰(zhàn)斗力。四是保安人員的績效評估結果，保安團隊里的每一個成員在工作到一定周期內，都應該有一個明確的關于工作能力、工作思想和工作行為的評估結果，這個結果是保安團隊存在的價值體現(xiàn)。沒有保安團隊成員的客觀評估結果作為支撐，保安隊長和主管的工作質量也將無法客觀的呈現(xiàn)，而保安團隊的科學管理也就顯得非常空洞，各種保安問題就非常容易陷入看不清和理不順的境地。
業(yè)務管理的目標設定，應該涉及的主要目標包括：
一是消防管理目標，這是保安團隊安全管理的首要目標，因為火災事故的危害性對老百姓的生命和財產安全是巨大的，輕則造成大量的經濟損失，重則造成大量的人員傷亡，現(xiàn)實中無數(shù)次的火災事故已經告訴我們，對于各個火災事故的當事人或單位來說，都是災難性的。
二是治安管理目標，這是保安團隊的又一個防止人身傷害和財產損失，以及維護正常生活和辦公秩序的重要目標，這也是保安團隊日常工作中工作量最大的一項工作內容，也是保安團隊工作職能中最為核心的職能之一。保安團隊是處在人民-警-察和老百姓之間最重要的平衡力量，在老百姓日常生活和工作中各種違法亂紀行為初級階段的處理中發(fā)揮著非常重要的預防和勸阻作用。
三是停車場管理目標，這是老百姓生活中的交通工具很發(fā)達以后派生出來的管理職能，因為老百姓的生活中處處都會使用到各種樣式的機動車和非機動車，這些生活和工作環(huán)境中的交通秩序就成為保安工作職責里的重要內容，也就是為了防止各種車輛發(fā)生被盜被撞，以及發(fā)生亂停亂放和不講規(guī)則的通行現(xiàn)象發(fā)生，以確保老百姓的生活和工作更有秩序。
四是突發(fā)事件的處理，在我們的日常生活和工作中，除了前面的三個職能中可能發(fā)生的突發(fā)事件以外，還有如洪災、暴風雨、雪災、地震等自然災害的發(fā)生，以及樓宇設施內的跑水和漏水事件、各種設施設備安全事故的發(fā)生等。這些突發(fā)事件都是可以直接對老百姓的生命和財產安全造成危害的事件，對于各個單位而言，處理這些事件的工作就成為本單位保安團隊的職能之一，如果這些事件的危害性超過了保安團隊的能力范圍，再向政府部門的相關職能部門進行報警處理，這也是社會分工的必然結果。
五是業(yè)務工作的總結、分析和創(chuàng)新，這是保安隊長和主管在日常工作中必不可少的一項工作職能。為了使保安團隊的管理工作開展得更有效，就應該對過去的工作進行總結、分析和創(chuàng)新，否則，各項工作就會停滯不前，工作質量就會慢慢下降。保安團隊是一個組織，必然會有組織的目標和指標，以及實現(xiàn)這些目標和指標的過程和方法，每當在實現(xiàn)這些目標的過程中，總會出現(xiàn)這樣或哪樣的問題，而對這些問題的解決過程，就是一次經驗積累的`過程。每個保安團隊都會在發(fā)展的過程中面臨這些問題，也只有通過解決這些問題的經驗的積累過程進行總結、分析和創(chuàng)新，才會更好的提高保安團隊的業(yè)務管理水平，才會在面對未來的各種問題時變得主動和順利，而不是被動。
急于保安公司樹立形象，打造特色品牌發(fā)展方向及建設“高素質，專業(yè)化”的保安隊伍為目標，首先要從招聘和培訓入手。
二 ?管理者要本著負責任態(tài)度對隊員面對面教育，引導幫助隊員?
管理者要注重以人為本的人性化管理，保安管理工作核心
在工作中我們作為管理者，始終堅持把握原則：?
2.?積極鼓勵隊員敞開思想，各抒己見，為保安隊伍的發(fā)展出謀獻策，對反映隊伍中存在的問題及時整改，如保安管理部和保安隊解決的問題做到及時上報，認真解決，做到上情下達，下情上知，確保隊伍形成圖解合作的良好氛圍。
3.?充分尊重和信任隊員，放心讓隊員做工作，挑擔子，相信隊員能夠盡心盡力地做好，對于落實過程中遇到實際問題上充分尊重隊員的想法和意見，把這種信任和尊重準變?yōu)閷﹃爢T做好工作的精神支柱，在這種精神上更加激勵出動力。
三， 不斷學習科學管理方法更新自己的管理模式?
四； 加強隊員的業(yè)務技能，勤練強練提高業(yè)務素質?
五.把管理責任制度深入到隊員的頭腦中?
六：實施管理制度，重在嚴格執(zhí)行?
七：恪盡職守 愛崗敬業(yè)?
八：安全第一 ?預防為主 ? ?
團隊管理方案和方法篇十
管理一個公司或者團隊，最困難的事情莫過于追蹤大家的工作狀況，往往是任務分配下去了，無法及時掌握進度。做績效評估時候僅憑主觀判斷，無法清晰掌握團隊的工作成績和工作效率。團隊日報、周報各種報表繁多，也是事后總結，記錄信息散亂，無法及時點評和工作指導。推薦一個新型團隊管理工具linkwedo?來解決以上問題。
作為一個管理者可以在linkwedo?領度企業(yè)執(zhí)行與溝通平臺中關注你的團隊成員，可點擊進入每個成員的空間，去了解他們的工作狀況。在成員空間中可以看到該成員的個人簡介、工作責任、項目、任務等概況，當然還有更多工作詳細情況。
1.??? 明確工作任務，提供任務列表?
工作圍繞任務，管理者在做任務分配時，需要明確寫下員工的工作任務詳情，包含任務要求、任務目標、任務完成時間、指定任務執(zhí)行人、任務匯報要求等，將工作任務分配給員工。讓通過領度任務，能夠讓員工清晰了解任務詳情，知道該做什么，該怎么做，何時做完等等細節(jié)，以利于員工有目標的去完成工作。這樣在員工任務列表中就包含了所有要執(zhí)行的任務、到期任務、即將執(zhí)行的任務等。在linkwedo的任務不是簡單的待辦事項，而是所有任務來源于項目，來源于項目目標的分解，所以在執(zhí)行任務需要關注到整個項目的進度，提高對工作的積極性和責任感，督促自己和團隊整體緊密合作，相互監(jiān)督協(xié)作。
2.?? 個人工作概覽——月度時間評估?
根據(jù)杜拉克的觀察，有效的經營者不從工作下手，而是從認識自己的時間運用開始，通過對時間的紀錄與分析，將無效、沒有生產力的時間區(qū)別出來，然后設法減少或簡化不必要的工作，最后將零碎的時間重新組合，集中出一整段不受干擾的自由時間，從而使自己可以不間斷地處理重要的工作。在linkwedo中提供時間評估工具，并且時間統(tǒng)計采用自動統(tǒng)計而非人為統(tǒng)計的機制，通過時間相對比例的算法而非絕對時間的算法。在月度時間評估中呈現(xiàn)出員工每月花費到這些項目里面的時間百分比，并可展開查看這些時間里具體做了哪些工作。通過月度時間評估能夠準確掌握員工每月的工作重點，也可評估出工作方向是否有偏差。
3.?? 日程表——日報、周報?
4.??? 個人工作匯報——活動流記錄?
個人活動流呈現(xiàn)了個人工作匯報信息，類似微博，員工隨時隨地發(fā)布的最新的工作動態(tài)，比如記錄了剛剛完成了哪些工作，進行了哪些知識分享，或者是發(fā)表一個計劃，一個待辦事項，一個方案ppt等等。在發(fā)布每一條工作記錄的時候，可以隨時控制查閱權限，限制查看者人數(shù)，比如只選擇在項目參與人群中可見、或者任務參與人群可見、或者私信給一個或兩個人，再或者完全公開或完全私人。作為管理者可以對于有權限閱讀的信息，是可以發(fā)表評論，也可以進行收藏，進行工作的溝通及指導。
通過以上4點方法的實踐，既可以對團隊的工作進行有效的管理，也可以在做團隊績效考評時有數(shù)據(jù)依據(jù)，并且營造了一種平等，透明，信任，互助的工作氛圍和團隊文化。
何謂任務池，說白了就是我們將所有任務集中，將優(yōu)先級標注出來，讓我們隨時清楚我們當前在做什么，即將要做什么，還有那些可以放在后面做，當有新任務來臨時都要放進去，比較一下優(yōu)先級，知道大概要到什么時候才可以做，最大的好處之一，就是可以防止漏項，避免?”?杯具?”?，比如十月份，其實河北的反饋任務就給漏了。另外，只有真正的管理好任務池，才有可能看的更遠，對于后面的計劃做到了然于胸，坐懷不亂。
那么任務池管理的一個精髓在哪里呢？個人認為是優(yōu)先級的排序，要先做什么，后做什么，任務分為四種，重要且緊急?(a)?、重要不緊急?(b)?、緊急不那么重要?(c)?、不重要也不緊急?(d)?，那么我們處理的優(yōu)先順序也就一目了然了，?ab=cd?，顯然我們沒有不重要也不緊急的，我們就將?d?定義為?”?不那么重要且不那么緊急?”?吧。
注意，這里所說的重要緊急是針對總部而言，對于分支來講，自己要求的那塊永遠都是重要且緊急的。
聯(lián)想到我們十月份的任務，可以這樣簡單劃分一下?:
北京版本?:b
河南版本?:d
黑龍江版本?:a
甘肅補丁版本?:c
甘肅新定額版本?:a
新疆準備版本?:a
新疆新定額版本?:b
陜西版本?:a
新疆金潤接口?:b
具體的任務安排的先后順序，在下面的多任務管理里面詳細總結
何謂節(jié)奏圖，套用某人的話來說，就是?”?計劃的計劃?”?，前一個計劃，指的是我們的具體的某個版本任務的?”?作戰(zhàn)地圖?”?或者?”?任務分解?”?，而后一個計劃自然說的就是?”?節(jié)奏?”?了，比如我們是先搞陜西呢還是先搞新疆呢之類的，換而言之，節(jié)奏圖是站在一個更高的位置去統(tǒng)籌安排任務，就像是連長說我們要突破防線，必須先端掉這個碉堡，然后再端掉那個炮樓，具體這個碉堡怎么端，是迂回包抄還是正面強攻呢，那就是是排長要考慮的事情了。
其實這個東西也和前面提到的任務池關聯(lián)，如果對所有的事情都做到心中有數(shù)了，自然可以登高望遠，那我現(xiàn)在能看多遠呢？自認為撐死也就只有一周半吧。
寫到這里，也回答了我自己之前的一個疑問，新疆的東西簡直是疑霧重重，那我就先做好已經明確的，做完之后，等到新疆明確了再分析再做，因為東西不明確，我也沒法估算時間，也不知道什么時候可以給，怎么可能做節(jié)奏呢？現(xiàn)在回過頭來看，也不是沒有方法，如果真的按我的思路處理，那么甘肅黑龍江的新定額版本，注定要?”?杯具?”?了。
第一，?任務拆解不夠詳細，并沒有真正明確每項任務花費的時間，只是大概估算，還是拍腦袋算法，最明顯的例子就是我之前估計開發(fā)配置新疆?2015?完整定額的時間，一拍腦袋說?2?天差不多了，可真正詳細拆解之后來看，需要?26?個工時，大概?3?個多工日。
第二，?沒有搞清楚任務的主次，這個后面多任務管理詳細說。
這里我就不寫每日匯總的目的了，估計都清楚，為什么要特意強調周報呢？周報可以總結這一周的情況，展望下一周準備要做什么。很多人都會看中周報的?”?總結?”?這一方面，而忽視了他的?”?展望?”?這一方面，從十月份的任務看來，我認為?”?展望?”?才是周報的精髓，畢竟無論做的對與錯，好與壞，過去的已經過去了，關鍵的是在于后面怎么做，如果做錯了，如何去彌補，同時這里也和任務池有關聯(lián)，是否有些任務需要調整優(yōu)先級，是否有任務根據(jù)情況可以適時的延后，可以說周報就是讓大家檢視自己的任務池，給自己一個”?中場休息調整?”?的機會，以免在后面偏離軌道。我們在-十-月中旬的時候就重新調整了計劃，為下半月任務順利完成奠定好了基礎。
1．?屬于重要的任務，分支展會時間雖然不是很緊，但是考慮到其他任務?(?主要是新疆?)?，必須提前做，同時因為促銷版本，對于質量和穩(wěn)定性的要求很高，必須要花費大量時間來保證版本沒有問題。
2．?需求明確，需要做的內容較為清晰，啟動條件具備
3．?從分支代碼同步上來，根據(jù)以往經驗，這種同步上來的版本問題也比較多，需要大量的時間去測試和修改。
4．?河南甘肅的補丁版本，本身屬于補丁性質，自然不能作為主線任務。
5．?新疆版本和陜西類似，但是由于新定額數(shù)據(jù)遲遲未到，根本不具備啟動條件，所以選擇陜西。
1．?新疆新定額準備版本，將分支代碼同步到主干上，針對舊特性進行測試，保證主干上新疆原有功能沒問題，同時還要測試新的通性功能。
2．?在主干版本上，完成新定額。
這樣新疆的任務就被拆解為?2?個階段，其中第一個階段可以和陜西并行，因為陜西
同樣也是同步上來的版本，對于測試而言可以兩個一起測，還可以節(jié)省時間，提高并行的效率。
這個問題其實很好回答，我們要有一個堅定的信念，那就是一定要保證主線任務做好，其他的攔路虎通通要處理掉，為主線任務節(jié)省出時間，因此我們采取第一周首先將河南和甘肅的補丁版本迅速解決掉，排除干擾，同時主線任務也同時啟動，先期將代碼同步完畢，為測試提早介入做準備。
當支線任務處理完畢后，就是全力投入到主線任務和次主線任務，這兩個版本可以并行的原因上面也已經分析過了，一切為了主線任務，途中有了臨時任務等等需要臨時抽調人處理，也要迅速處理完畢，早點回到主線任務來做貢獻。
這個東西其實?tianjp?在四月份就已經總結過，其實就是要給大家一個明確的目標，大家向著一個目標去使勁，才能達到?1+12?的效果，如果所有任務全部并行，每個人負責一個版本，完全是各自為戰(zhàn)，一盤散沙，也就喪失了團隊的凝聚力。
這個問題其實也是老生常談了，我們這次甘肅和黑龍江以及新疆的任務，其實全部都卡在了數(shù)據(jù)這里，關鍵點就是數(shù)據(jù)何時可以交付，在數(shù)據(jù)交付前，這些地區(qū)的版本我們可以做些什么？這也是要考慮的內容，比如新疆可以做第一個里程碑，黑龍江可以檢查有關?deid?的配置，甘肅可以做評審的報表等等。
此外，這次數(shù)據(jù)問題還有個比較大的教訓，那就是當?gdt?組出現(xiàn)問題時如何處理呢？黑龍江數(shù)據(jù)?18?號答應交付，但是由于工具問題，知道?22?號發(fā)版前才最終交付，我們這種情況下找數(shù)據(jù)其實是沒有太大作用的，這個時候就應該直接去找?gdt?組盡快處理問題，保證我們的按時發(fā)版。
這個問題其實之前就有人提過，但是真正深有體會的是在這里作為大區(qū)負責人的執(zhí)行過程中，作為一名開發(fā)，我可以很好的完成交付給我的任務，那就可以了，那作為一名負責人呢？恐怕還遠遠不夠，不再是?”?一人吃飽，全家不餓?”?的情況了。
不要急于去做一個功能改一個?bug?，不要急于完成某一個細節(jié)上的東西，這些你都可以安排其他人去做，你現(xiàn)在最需要做的是如何去制定計劃，然后去執(zhí)行他，最后順利的完成任務，你關注的是整體計劃是否可以完成以及用何種手段保證他可以完成，而不是必須親自上陣，否則，即使最終任務完成了，也只能說沒有真正明白負責人的職責所在。
我所負責的這個月，其實談不上管理，基本上都是在學習如何管理，前面在角色的轉換里面也提到了一些，下面是我對這負責人這個角色更為深一層次的理解。
首先?”?大區(qū)?”?district?要有一名管理者，也就是?pm?，這個管理者對于自己內部的兩大重要子模塊，coder?和?tester?進行管理，?coder?和?tester?的核心工作，就是完成?pm?交付下來的?task(?這些task?是?pm?和其他模塊交互之后得到的?)?。?pm?同時還要和外部的其他模塊比如?”?自動化?”autotest，?”?數(shù)據(jù)?”data?，?”?需求?”?requirement?進行交互。
pm?關注的是什么？是?coder?和?tester?完成?task?的情況，然后是和外部的通信，如果我設計這個類，我會根據(jù)其他幾個模塊，提幾個不同的通信接口，然后每個?coder?和?tester?都去實現(xiàn)這些接口，也包括?pm，當我向?tester?和?coder?發(fā)出?query?請求時，我只需要得到?task?的完成情況，然后根據(jù)反饋回來的信息去調整?task?或者去和其他模塊溝通。具體的完成任務過程中所需要的其他模塊的交互，那就可以讓coder?和?tester?自己通過通信接口去完成吧。
身為一名程序員，或者一名大區(qū)負責人，可以設計出?district?這樣的類，但是自己卻沒有意識到?pm?的職責，慚愧啊。
如何意識到的呢？
1．?我天天跑去關注自動化的運行情況，這是?pm?應該做的嘛？
2．?自動化組和大區(qū)的交互，只是一封郵件，告知要做什么，多么簡潔高效的方式
一句話，還是角色轉換問題
單個版本測試負責人：溝通自動化，基礎數(shù)據(jù)情況，分支情況，需求溝通
單個版本開發(fā)負責人?:?需求溝通，功能方案處理
pm:?關注?整體情況，從兩個負責人那里獲取信息，督促其完成任務。
1．?弄清背景，能否扔到任務池中放到后面處理，盡量不對當前計劃造成沖擊
2．?如需要處理，協(xié)調資源盡快處理完畢，回歸主線任務
3．?如果對主線任務造成較大沖擊，則需要重新審視任務池，對任務進行調整，同時告知相關負責人，協(xié)調各方面資源配合，比如這次的黑龍江和甘肅新定額，以及前面的黑龍江新定額。
團隊管理方案和方法篇十一
團隊管理好壞在哪里體現(xiàn)——執(zhí)行力的效果。
很多內資企業(yè)的老板都說：“我這個團隊雖然素質不高，但是員工很純樸，執(zhí)行力強?！彼男判膩碜杂冢骸皢T工很怕我，我說一他們不敢說二，所以我說執(zhí)行力很強?！睂嶋H上這只是老板一廂情愿的想法。
捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執(zhí)行結果上，你還敢說你的執(zhí)行力好?
執(zhí)行力是一個團隊管理系統(tǒng)運作的最終反映，這個管理系統(tǒng)主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。
要素一：決策機制
自己的“指導力”——你的市場決策是否正確?
市場決策準確度的提高，要看四件事：
1.決策者的市場走訪：
2.信息收集和上傳通道：
僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設置。
3.決策的產生：
根據(jù)多方信息的反饋，加上領導的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場或管理方案就產生了。
4.決策的校準：
科學的決策校準有三個步驟。
權限控制：超過權限你無權決策，交相關部門復核。即使是總經理董事長的決策也最好交由財務審核，評估一下企業(yè)目前的財務和生產資源是否可以支持你的決定。
議會控制：你的決策是讓下屬的業(yè)務、生產、儲運部門執(zhí)行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準決策。
實踐驗證：決策先在小范圍內試驗，改掉其中無法執(zhí)行的部分，總結出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。
中外對比：
1.從切合市場實際的方面來講，內資企業(yè)相對有優(yōu)勢。
外資企業(yè)的市場決策要看數(shù)據(jù)，雖然很理性，但是很容易教條和片面——中國是世界上跨度最大的市場，不同區(qū)域的市場特點、消費習慣差異很大。而外資企業(yè)并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少。
內資企業(yè)的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內資明星企業(yè)老總大多數(shù)“出身草根”。宗慶后一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說：“我不相信外資市調公司的數(shù)據(jù)，我做生意靠感覺。”
2.在決策的產生和反應速度上，內資企業(yè)絕對有優(yōu)勢。
外資企業(yè)的市場決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數(shù)據(jù)而不是感覺，而實際上數(shù)據(jù)的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣，而且很多市場問題根本不是從數(shù)字上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數(shù)據(jù)分析模型來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優(yōu)劣難辨，結果就是決策反應慢，而且僵化。
內資企業(yè)老板一般不喜歡把時間花在數(shù)據(jù)上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經常是“以快制慢”，往往能出奇制勝。
3.從決策校準方面講，內資企業(yè)優(yōu)劣參半。
優(yōu)勢：內資企業(yè)的老板，大多數(shù)都跟經銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就推翻了——摸著石頭過河，天天都在實踐驗證。
劣勢：老板曾經力排眾議創(chuàng)造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創(chuàng)造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家“做不做是態(tài)度問題，做的好不好是技能問題”，所以大家都不愿意犯“態(tài)度問題”的低級錯誤。于是“議會”大多看老板臉色發(fā)言，一旦老板一意孤行，很少有人會發(fā)出第二種聲音。
點評：
中國功夫pk西洋拳，在決策和指導環(huán)節(jié)略勝一籌。
無為而治，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業(yè)的“迷蹤拳”，老外看不懂。
靠感覺做事的人有沒有可能成功?有!但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。
不要因為一次投機成功就變成個投機者，不能把企業(yè)的前途交給“僥幸”。
要素二：員工素質和培訓
指導力提升，命令符合實際，員工就能執(zhí)行到位嗎?當然不是，執(zhí)行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執(zhí)行起來都會打折扣!
于是有人說——這是團隊的人員素質問題。
我在外資企業(yè)工作多年，深知并非如此。中國的第一批“外企白領”的確學歷素質較高，福利待遇也高。但現(xiàn)在外企都流行“本土化經營”，“外企白領”從幾百個變成幾十萬個，人員素質要求自然會降低?？祹煾?、可口可樂現(xiàn)在的線路業(yè)代很多也只是高中或大專學歷，銷售主管和銷售經理中也有不少并未達到本科水平。
中小內資企業(yè)的確在人員素質、平均年齡、平均學歷水平方面落后，造成企業(yè)執(zhí)行障礙，但是大中型內資企業(yè)現(xiàn)在招人也全部都要求本科以上學歷，人才高消費碩士生做文員的現(xiàn)象也不少見。
員工的培訓是根本原因之一。
中外對比：
一、內資企業(yè)的教育訓練系統(tǒng)現(xiàn)狀：
1.理念：培訓是員工福利，培訓費是經營成本——越少越好。
2.頻率：培訓費的主要使用者可能是老板自己，經理級的培訓可能一年搞上一兩次，全體員工培訓嗎?每年開年度大會搞一次算了。
3.方式：舉辦一次培訓，聽課的學員越多越好，業(yè)代、主管、經理、經銷商，甚至生產、行政全都一鍋燴!要不然花錢請來了培訓老師豈不是虧了!
4.內部訓練系統(tǒng)：培訓部一般都是別的部門兼任，即使有培訓部，也不可能建立企業(yè)內部的培訓系統(tǒng)和內訓教材。培訓部主要責任就是花錢——市場上流行什么，培訓經理就花錢買什么。
5.培訓后管理：絕大多數(shù)內資企業(yè)根本沒這個概念，講完了最多讓學員上臺談談今天接受培訓的感想，表一表決心。沒有任何培訓后管理動作。
一年一度的年會培訓，根本就是應景之作，作秀的成分大于實際意義。開年會了，找個老師來“唱一唱”大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢走人。再過兩星期，你問：“老師講什么了?”個個都是一臉茫然，已經全忘了!難怪內資企業(yè)這么做，他們認為培訓費是成本，成本當然要越低越好。他們的員工甚至平時連月會都不開，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。
培訓不系統(tǒng)，沒有計劃性、針對性，培訓后缺乏跟進管理的基本動作……內資企業(yè)在教育訓練這方面，乏善可陳。
二、外資企業(yè)教育訓練系統(tǒng)現(xiàn)狀：
1.理念：培訓是制度，培訓費是投資——不在于花錢多少，要看投入產出比。
2.頻率：我在外企打工曾經有一次要晉升課長被人事部刷下來，理由是我接受的培訓天數(shù)不夠，要接受足夠的培訓課時才能正式升職。培訓在這種企業(yè)不是年會上的應景之作，是有計劃的。對員工來講，接受培訓也不是可有可無的福利，而是必須履行的義務。
3.方式：我在外企打工8年，經歷的大多數(shù)培訓課堂都是小班制，20個人一堂課，保證大家能充分互動，講課的老師大多受過專業(yè)訓練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語很熱鬧，學員也很開心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒學到。
4.內部訓練系統(tǒng)：成熟的企業(yè)會培養(yǎng)自己專門的講師隊伍，有自己系統(tǒng)生動的內訓教材，人力資源部會對不同職位的員工設計相應的培訓列表規(guī)定……甚至有個別極端的企業(yè)號稱從來不外聘營銷培訓老師和課程，“我們公司的營銷培訓體系是最先進的”。
5.培訓后管理：目前外資企業(yè)的培訓后管理多數(shù)能做到兩個層面：其一是企業(yè)對培訓內容的消化吸收和內化;其二是通過對培訓內容的過濾和管理，促成學員行動。
2015年，我給某知名臺資企業(yè)做區(qū)域巡回培訓，專門有一位協(xié)理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協(xié)理根據(jù)我講內容出一個主題，全班同學討論怎樣結合老師講的內容，制定和更新本公司的標準，然后作為制度全區(qū)域推行。
外資企業(yè)的培訓贏兩點：其一是系統(tǒng)化，內部訓練體系的設計有素質教育、有技能教育、有晉階培訓、有應知應會的宣傳貫徹，從知識結構上講相對完整;其二是培訓后管理，化被動為主動，把技巧固化標準化內化。
美中不足在實用性。教材的編撰者對一線情況缺乏深入了解，培訓課上雖然也講了一些實用的內容，但都屬于入門功夫，涉及到管理層次的話題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實戰(zhàn)中指導意義不大。培訓后管理雖然在做，但是跟進管理力度因人而異，走過場的現(xiàn)象也不少見。
點評：
中國功夫pk西洋拳，在培訓這個環(huán)節(jié)上，全軍覆沒，原因是內企壓根沒覺得這件事很必要。
企業(yè)最大的累贅是沒有經過培訓的業(yè)務員。培訓費是投資而不是成本，但這些大道理很多內資企業(yè)只是說說而已。
培訓說白了就是個對員工的再加工過程。加工得好就是優(yōu)等品，加工得不好就變成了廢品。
要素三：建立標準
執(zhí)行不力的原因往往不是不能，而是不會——不知道應該按照什么標準和步驟去做事，要想打造執(zhí)行力，就必須要建立標準，讓員工知道應該按照哪些步驟去執(zhí)行。
標準化的管理貢獻是什么?
1.從過程抓起，確保最終效果達到預期目標：
標準的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然“各顯神通”。當大家都按照一個標準做事情，工作的過程有了目標和統(tǒng)一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質量進行檢核、評估、檢討。
2.經驗總結和培訓，降低執(zhí)行難度：
標準化本身就是對前人經驗的總結。在此基礎上再創(chuàng)新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。
中外對比：
財?shù)臉藴剩嘿M用的申報核銷標準、票據(jù)的傳送使用標準……
內資企業(yè)很少有標準，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結果管理。
新品上市，內資企業(yè)多數(shù)不會規(guī)定各地的上市步驟和排期，更不會規(guī)定什么店內拜訪步驟，他們會告訴各位區(qū)域經理——產品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧!
在標準化管理這個問題上，我完全贊成外資企業(yè)的做法，而對于標準化管理大家常存在的異議，在此解答。
問題1：標準化會造成僵化?
解答：錯!現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭完全是團隊競爭——不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的pk。兩支軍隊對壘打仗，當然應該軍紀嚴明整齊劃一一切行動聽指揮。
問題2：“兵無常勢，水無常形”?
解答：有人會說，銷售這個東西是很復雜的，對付不同的經銷商、不同的產品、不同的競爭環(huán)境用的方法不一樣。這東西沒辦法標準化、具體化。
我不這么看!
捫心自問，不管是區(qū)域市場規(guī)劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規(guī)律可循嗎?不能具體化變成知識產品，甚至做到相對標準化嗎?不可能!
問題3：我在公司推行過標準化，但是阻力太大，大家都說太復雜，不愿意干!
解答：對內資企業(yè)來講，直接建立全套的標準化手冊不現(xiàn)實，員工受不了，企業(yè)的管理系統(tǒng)也不支持。可以先從關鍵環(huán)節(jié)建立起來——比如客戶標準的拜訪步驟;費用的申請審批、留檔、審計;經銷商的開設申請和資料維護;應收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環(huán)節(jié)上迅速建立一套標準也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩(wěn)定運行。經過一段時間運行、提升和習慣之后，再逐漸追加標準化管理涉及的方面和內容，最終標準化管理系統(tǒng)就能平穩(wěn)過渡，逐漸成形。
點評：
中國功夫pk西洋拳，培訓環(huán)節(jié)我們輸了。標準化環(huán)節(jié)又輸了——輸在中國人根本不信這一套。
要命的是這兩個環(huán)節(jié)就是員工的再加工過程。
顯然，內資企業(yè)所面對的局勢已經很危急了。
要素四：監(jiān)控機制
執(zhí)行力是管理出來的，這就需要監(jiān)控和檢核系統(tǒng)的搭建。
2.中轉管理平臺:總部不可能直接監(jiān)控到全國市場一線,還要有各地中轉管理平臺(分公司辦事處工作站以及各級主管)的設置，逐級監(jiān)控才有效。
3.通過改善考核指標，促進中轉管理平臺檢核職能的落實：管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內容相吻合。
4.信息匯報：監(jiān)控的結果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷售日報表、月度述職報告、內部網(wǎng)站、月會周會等。總部隨時掌控各地的監(jiān)控信息，快速反應，聞風而動.管理不滯后，監(jiān)控才有價值。
5.監(jiān)控核心內容——員工行蹤和工作績效：業(yè)務管理難度在于業(yè)務員一天中大部分時間在主管視線之外甚至在外地單獨作戰(zhàn)，你無法知道他在干什么?監(jiān)控系統(tǒng)的精度要求因企業(yè)不同實力、不同發(fā)展階段而不同。但基本原則一定要做到——主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過程是怎樣的。
中外對比：
在監(jiān)控檢核環(huán)節(jié)，內資企業(yè)劣勢明顯。
1.從管理理念上講：內資企業(yè)的決策者大多沒有經過成熟的管理教育，當年無知者無畏，帶著一幫兄弟創(chuàng)業(yè)，打出個江山，天真地以為“我知道我們企業(yè)管理制度有漏洞，但是，我們企業(yè)好人多壞人少”。相反，外資企業(yè)是從制度監(jiān)控來“確保員工是好人”，或者說“壞人在這里沒機會，伸手必被捉，犯罪成本太高”。
2.從組織機構上看：內資企業(yè)不但普遍監(jiān)控部門缺位，甚至連中轉管理平臺都沒有——不少銷售到了幾十個億，團隊幾千人的企業(yè)，全國很多地區(qū)都沒有設立辦事處分公司，上千個員工都在出差跑單。再加上缺乏正規(guī)的月會述職制度，這幾千人肯定就全部放羊——憑良心干活了，這種管理狀態(tài)在外企看來幾乎是不可思議。
3.從制度積累上看：中國的企業(yè)在管理流程制度上的積累肯定比較稚嫩，報表系統(tǒng)簡陋，員工行蹤根本不在上級掌控之中。相反，國際企業(yè)歷史比較長，有多年來在多個國家多個市場運營的經驗和積累，管理制度比較嚴謹。
4.從考核系統(tǒng)上看：內資企業(yè)急功近利，更關注銷量回款的完成和利潤的實現(xiàn)，在銷量能完成的前提之下一切支出都盡量壓縮。所以在內資企業(yè)看來，開月會、建立管理報表管-理-員工行蹤、監(jiān)控各地的鋪貨進度、促銷進度、設置中層管理干部和各地管理平臺等都不是很必要，甚至終端鋪貨生動化也沒必要，找批發(fā)商把量沖起來最重要!內資企業(yè)對管-理-員工行蹤比較感興趣，但是主要目的是看員工有沒有虛報差旅費，不是看員工每天的過程績效。
結果是什么?
外資企業(yè)不容易亂——他們的文件管理客戶資料管理早已規(guī)范，不會出現(xiàn)年底發(fā)現(xiàn)客戶合同丟失的笑話，也不會走一個銷售人員就帶走一群客戶;他們的費用管理有嚴格的審核程序，賬款管理有成熟的程序，出現(xiàn)大量爛賬的可能性不太大;他們的員工不管銷量任務能不能完成都不容易偷懶，因為總部不停地監(jiān)控你的行蹤、檢查你的市場終端表現(xiàn)和過程指標……相反，幾十億上百億的內資企業(yè)，這種管理混亂的案例比比皆是。
點評：
中國功夫pk西洋拳，監(jiān)控環(huán)節(jié)劣勢明顯。“用人不疑”的古訓，其實一部分聰明的內企老板也不相信。他們信奉“用人起疑，疑人也用”。從這個角度講，在監(jiān)控觀念上，內企水平參差不齊，但中國的內企老板并不缺心機。
最重要的是監(jiān)控不僅需要建立運行整套的檢核、追蹤報表制度，還要打破結果管理的思維定勢，開始過程管理。
這就難了，過程管理是要付出成本的，而且“全套的監(jiān)控檢核追蹤報表和制度”我也不會呀!
監(jiān)控環(huán)節(jié)，內企輸了，輸在急功近利，不相信過程管理;輸在經驗淺薄，沒有監(jiān)控制度管理的積累。
要素五：激勵機制
為什么上學時老師天天查作業(yè)還是有人不寫作業(yè)，有人抄作業(yè)?老師作業(yè)布置得不合理嗎?老師沒有規(guī)定作業(yè)的完成標準嗎?老師沒有進行檢查監(jiān)控嗎?都不是!一句話：不自覺，不愿意。
怎么辦呢?這就牽扯到激勵機制。這是一個復雜系統(tǒng)的大話題，我只談幾個要點：
1.能否升官發(fā)財——企業(yè)的薪資和晉升體制。
《投名狀》里劉德華告訴兄弟們：“進城，搶錢!搶糧!搶地盤!”如果換一種說法：“進了城咱們就實現(xiàn)了愿景，精神上得到滿足!”估計小弟們會回答：“呸，你以為老子加入黑-社-會是為了興趣呀!”
2.我個人在這里能不能學到東西，企業(yè)是否在穩(wěn)定發(fā)展——企業(yè)的培訓機制和職業(yè)前景。
一些外企的辦事處主任工作壓力大，待遇一般，為什么還能留住人?主要原因是員工在這里覺得有長進。首先這種企業(yè)培訓很多，員工在接受培訓之后以為自己本事見長，再加上“就業(yè)前景看好”，很多員工就會有“幻覺”——“別看我今天在這里忍饑挨餓，早晚有一天我要離開這里，去民營企業(yè)當老總，哼……”
3.工作是否開心——能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權機制是否給你施展空間。
能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，簡單講就是我在這里干活爽不爽：從硬件上講，辦公環(huán)境舒不舒服，宿舍條件怎么樣;從軟件上講，員工之間的關系是否單純，老板是否不尊重員工的私生活，經常半夜叫員工去開會。
授權機制是否給予施展空間，什么意思?科學授權意味著在保證監(jiān)控的前提之下讓員工有自己的發(fā)揮空間，一個人有發(fā)揮空間的時候感覺自己在這里是“做事”，反之就是按照別人的意思在“干活”，做事和干活是兩個境界，干的工作一樣，但心情不一樣。
中外對比：
1.薪資和晉升
外資企業(yè)員工來自五湖四海，有一定的人才素質優(yōu)勢，員工福利待遇比上不足比下有余。外資企業(yè)的組織結構比較穩(wěn)定，職位晉升的時間成本較高。但是，內資企業(yè)高薪挖角和外企員工的高素質本身帶來的不穩(wěn)定性，再加上缺乏晉升機會，導致外企精英人才流失嚴重。
內資企業(yè)晉升機會很多，其一是組織機構經常調整，隊伍也不斷壯大。其二是內資企業(yè)的晉升往往是老板一句話就決定，只要老板能看重你，破格提拔是正?，F(xiàn)象。從薪資待遇上看，內資企業(yè)的骨干經理跟著老板大塊吃肉大碗喝酒，普通員工大多在溫飽線上生存。
2.能不能學到東西、企業(yè)是否穩(wěn)定發(fā)展——企業(yè)的'培訓機制和企業(yè)前景。
培訓機制上不用多講了，內資企業(yè)乏善可陳，根源是對待培訓的態(tài)度和理念。
企業(yè)前景方面因企業(yè)而異，沒有共性，但是國際企業(yè)會有一定優(yōu)勢，即使這個企業(yè)在下滑，員工作為國際企業(yè)的白領還是很有榮譽感的。
3.工作是否開心——能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權機制是否給你施展空間。
在企業(yè)文化和工作環(huán)境方面外資企業(yè)顯然是很有優(yōu)勢——工作環(huán)境和出差條件都很好，而且外資企業(yè)尊重員工的法定假期。員工在這里拿的錢不一定多，但是出入于高檔寫字樓和星級賓館，弄不好還有出國公干或培訓機會，會讓人覺得“已經進入上流社會”。
授權機制上內資企業(yè)就占了優(yōu)勢，內資企業(yè)的監(jiān)控機制缺位，本身自由度就大，再加上內企的老板對干部的態(tài)度一貫是，剛開始不信任，一旦對你產生信任，一旦你進入了老板親信或決策層的圈子，他就放手讓你干，不再干涉——禍根也往往就從此埋下。
點評：
中國功夫pk西洋拳，在激勵環(huán)節(jié)上勝負各半，中國功夫贏在三點：
薪資福利機制上重視對骨干分子的傾斜，在很長一段時間里內資企業(yè)還是要靠能人管理，系統(tǒng)再先進，人的作用也不可忽略，這一點值得繼續(xù)發(fā)揚。
晉升機會較多，這是中國內資企業(yè)本身的高速成長所帶來的優(yōu)勢，外企很難模仿，值得注意的一點就是內企要建立透明的晉升游戲規(guī)則。
內資企業(yè)給予員工的施展空間較大，很多內資企業(yè)的區(qū)域經理是“多功能”的。要管理經銷商、管理終端，還要設計促銷、跑廣告公司跟進戶外廣告、控制市場費用，甚至還可以根據(jù)市場情況提一個產品概念讓公司給自己量身定做——這在外企是不可想象的。這種現(xiàn)象好的方面是給員工空間，讓員工得到鍛煉，而壞的方面就是一旦失控，授權就變成棄權。
要素六：處罰機制
已經有了合理的命令，建立了標準，做了充分培訓，創(chuàng)造了盡可能好的工作激勵環(huán)境，工作過程中還在監(jiān)控，如果你還不能切實按照標準去積極執(zhí)行，那你就是“非暴-力不合作”。我就要“修理”你，讓大家都知道制度是嚴肅的。
處罰機制也有幾個關鍵點：
1.理念：處罰員工是一件很不愉快的事，但是處罰在所難免，處罰目的不是報復，而是教育大家不要再犯同樣的錯誤，處罰是保證執(zhí)行力的最后一個工具。
3.證據(jù)：處罰必有依據(jù)，所以監(jiān)控機制和處罰機制互為表里，鐵證如山，被處罰者就無話可說。
4.制度：處罰的目的是為了“不再處罰”，所以處罰要能服眾，處罰要公正才能服眾，公正的處罰不外乎照章辦事，所以要有完整的處罰制度和事前培訓，所謂“不教而殺謂之虐”。
5.復審：對嚴厲的處罰，要有一個復核機制——也就是上訴。比如公司規(guī)定開除一個主任，要誰來批準?誰來核準?否則員工就可能“枉死”，這種處罰的結果可能就造成“權臣當?shù)?，民心盡失”。
中外對比：
在處罰機制上，內資企業(yè)很多方面輸給外企。
處罰要依法(處罰制度和監(jiān)控檢核結果)辦事，處罰要有逐級處罰和隔級復審的權限控制，處罰之后要有內部通告程序……這些東西都是企業(yè)管理的常識，相關的流程制度早已有成熟的規(guī)范，外企在這些方面已經形成體系。
外企下指令很精確，所謂5w、2h、甘特圖都是他們常用工具;
外企對員工處罰當然有制度依據(jù)，他們都有厚厚的管理手冊;
外企的員工處罰有清晰的權限/備案/告知流程，各職位和部門之間互相牽制，出現(xiàn)權臣當?shù)?，一手遮天的幾率較少，處罰后的內部告知教育也是常規(guī)工作。
相反，內企的處罰往往更具隨意性：
開經理級會議有人遲到，老板一生氣罰2000元，算你倒霉;
內企的處罰制度本身不完整，就算有制度執(zhí)行也不徹底;
內企缺乏處罰的權限控制流程，所以有時候就會出現(xiàn)權臣當?shù)?，一手遮天?BR> 點評：
中國功夫pk西洋拳，在處罰機制上敗筆連連，輸在哪里?處罰系統(tǒng)是和公司的標準化建設、培訓機制、監(jiān)控機制互為表里的。成熟的處罰機制是先設定標準和制度，然后監(jiān)控到員工沒有遵守標準和制度，按照權限制度處罰員工，并做內部教育和告知，讓大家知道必須遵守標準和制度。而這些東西恰恰都是內企弱項。
管理差異背后的本源在于文化的驅動：東西方兩種文化的本身在思維方式上就有差異，這種差異不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)管理，還體現(xiàn)在風土人情、自然科學、社會科學等各個領域。
根植于不同的文化基礎之上，兩種不同的經營管理手法由此產生，而中外市場經濟歷史長短的不同，企業(yè)經營經驗積累的不同，市場競爭環(huán)境的不同，更放大了這種差異!
東西方文化哪個更先進?就文化本身來講，本無高下之分，只是有不同罷了——大家可以互相欣賞、互相尊重。但是這種態(tài)度僅適合于文化領域，在商戰(zhàn)里不適用。商場上狹路相逢，一旦pk起來，就必須放棄“門戶之見”，取長補短，不斷總結，自我提升。每個人都應該比昨天更聰明。
中國企業(yè)不乏佼佼者，聯(lián)想、tcl在國際市場上的“壯舉”的確讓人振奮，但背后付出的代價只有他們自己知道。黎明總會在血色之中出現(xiàn)，在歡笑激-情廝殺和血泊中，中國企業(yè)已經走向世界。同一個舞臺，同一個夢想，獨善其身已經不可能，我們需要換個步伐前進。
建設一個團隊，需要的因素很多，比如團隊領袖的思想謀略，團隊成員的心態(tài)激-情，團隊整體的精、氣、神等等，都在團隊建設中發(fā)揮著重要的作用。
但我認為，團隊中對員工精神世界的整合、有效利用對員工的精神激勵，是其中最重要的一個環(huán)節(jié)，它貫穿于團隊領袖的思想謀略，團隊成員的心態(tài)激-情，團隊整體的精、氣、神等等的全過程。因為凡是成功的團隊都應該是一個和-諧的團隊，都應該以共同的價值趨向為基礎，以深厚的情感氛圍為紐帶，以統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標為動力，才能夠產生強大的凝聚力和向心力，從而引發(fā)無窮的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。也就是說，團隊是要有精神的！
那么，如何運用精神激勵法有效激勵下屬呢？下面我根據(jù)自己幾年來的經驗和思路進行簡單分析。
一、關注下屬的職業(yè)生涯：
1、點燃下屬的激-情，多一份自信。
就拿營銷來說，它本來就應該是一項充滿激-情的事業(yè)，一個充滿激-情的營銷團隊才是有活力的團隊。因為有激-情，使一切都變?yōu)榭赡?。那么作為上司，就有義務用自己的激-情點燃下屬的激-情，建設朝氣蓬勃、激-情昂揚的團隊。只有點燃了下屬的激-情，我們才能走過一段段艱苦的日子，沖破來自外部環(huán)境的一切阻力和障礙，迎來勝利的曙光。上司與下屬的激-情是互為拉動、互為感染的，下屬的激-情也使上司不敢懈怠，永葆青春。
營銷過程就在于忍受許許多多，然后才能獲得成功。所以，每天給自己多一些激-情，即使工作的過程有100個困難讓我們沮喪，我們也應該有101個方法讓自己自信。
2、為下屬創(chuàng)造學習機會，創(chuàng)新性開展工作。
營銷，還是一個充滿挑戰(zhàn)的行業(yè)，作為營銷員要善于迎接挑戰(zhàn)、敢于迎接挑戰(zhàn)，必須要創(chuàng)新性地開展工作。而要實現(xiàn)創(chuàng)新性開展工作的目的，那就要求營銷員要不斷地學習，不斷地進步，用知識來武裝自己、充實自己。
俗話說：“一花開放不是春，眾花開放春滿園”，上司在自己不斷學習、不斷提高的同時，還應該義不容辭地承擔起為下屬創(chuàng)造學習機會的責任，還要安排各種培訓活動提高大家的整體素質。任何一個優(yōu)秀的團隊都是學習型團隊，也只有學習型的團隊才能不斷積累持續(xù)發(fā)展的動力。作為一個營銷團隊，需要學習的東西太多太多，而作為夢想嶄露頭角的營銷員，學習的渠道當然也很多，“世上無難事，只怕有心人”，希望總在學習之后等著我們。
另外，上司要多當教練，少當裁判，帶領大家一起進步，這是最明智上司的做法。
3、鼓勵下屬的自主思考力和團隊協(xié)作精神。
下屬是有依賴性的，他們會把責任一層一層往上推，這種“孩子哭抱給娘”的不負責任的做法，勢必導致團隊執(zhí)行力的下降。
那么，上司就應該鼓勵下屬的自主思考力和團隊協(xié)作精神。一方面鼓勵大家?guī)е鸢柑釂栴}，自己的問題自己解決，自己的事情自己辦，自己的路自己走。另一方面要正確對待和充分整合下屬的建議和意見，讓他們有機會參與團隊管理，以幫助下屬樹立正確的價值觀和主人翁意識，以提高大家的自主思考力和獨立作戰(zhàn)的能力。
同時，上司要鼓勵團隊之間的“小諸葛會”，給大家暢所欲言的機會，提高大家的團隊協(xié)作精神，督促大家集思廣益，取長補短，共同發(fā)展，共同進步。
4、根據(jù)個性調整工作崗位，做自己適合的工作。
從一定意義上講，人才是上司培養(yǎng)出來的，人人是人才。一塊地不適合種麥子，可以試試種豆子；豆子種不好的話，可以種種瓜果；瓜果也長不好的話，可以種種花生，應該就能成功。因為一塊地，總有一粒種子適合它，也終會有屬于它的一片收成。
這就是說，下屬到底能不能成為人才，上司的管理起決定作用。如果上司能夠結合團隊的實際情況，結合下屬的個性，幫助下屬在一個適合的崗位上實現(xiàn)自我價值，這樣就能夠人盡其才，各盡所能，“八仙過海，各顯神通”了。不過，晉升的機會是留有準備的人的，而下屬如果在團隊中確實找不到自己適合的崗位，那就離淘汰不遠了。
5、上司的小題大做與大題小做，讓下屬走正確的路。
在工作中錯誤是難免的，但是，盡量減少錯誤是可能的。上司要想方設法讓下屬走正確的路，做正確的事。
在一個團隊的日常管理中，下屬犯一點小錯，出點小問題，象說了一句錯話，賬薄上差幾毛錢等，表面上看起來是小事，但完全有可能形成一種不良習慣。這時候，上司最好從細節(jié)抓起，不妨小題大做，以使大家隨時警惕，防微杜漸；但如果一旦犯了大錯，反而要大題小做，大家都要冷靜下來，鎮(zhèn)定下來，積極尋求彌補的辦法，彼此幫助，克服困難。因為這個時候追究責任是沒有任何意義的，只會貽誤戰(zhàn)機，錯上加錯。
每個下屬都是一塊“好鋼”，上司的思路就是“模具”。上司幫助下屬規(guī)劃職業(yè)生涯，是對下屬精神激勵法很重要的一部分，下屬都有自己的奮斗目標，上司的輔助功能就好象“交通規(guī)則”，糾正偏離的方向，改變錯誤的行為，以使下屬能更快、更穩(wěn)地實現(xiàn)自己的理想。
二、關注下屬的精神需求和心路歷程：
1、塑造和-諧溫馨的家庭氛圍。
幸福的家庭基本都是相同的，就是讓家庭成員都有歸屬感和安全感，還要讓家庭成員都有責任意識和付出精神，這幾種因素應該是相輔相成、互為作用的。
那么，這個“家庭”的上司就是家長，他以家長的心胸與魄力努力塑造家庭氛圍，把大家的力量攥成一個“拳頭”，準確有力地打出去，產生源源不盡的能量，以使大家為實現(xiàn)共同的目標而努力奮斗。
2、理解信任、支持鼓勵，做下屬堅強的后盾。
下屬的意見和建議，對于上司能夠做出正確決策是具有相當重要意義的。所以，上司善待下屬的意見和建議，尊重他們的想法和方案，這樣會創(chuàng)造一種互相理解、互相信任，互相支持、互相鼓勵的積極向上的發(fā)展氛圍。
上司擔任這樣三種角色：后盾、導航員和階梯，使大家都能夠獲得穩(wěn)定感和成就感，工作開展就沒有了后顧之憂，就能夠放開手腳，開拓進取，困難也就應該迎刃而解。這樣，不但上司的威信提高了，團隊的戰(zhàn)斗力也得到了加強，業(yè)務開展自然水到渠成。
3、科學運用表揚和批評，
有個調諧式短信這樣評價“老板”和“經理”：“老板是老板著臉的人，經理是經常不講理的人。”實際上上司的這種做法從長遠來看是不可以的。上司善于運用表揚和批評，把表揚和批評變成一種“工具”，監(jiān)督和促進下屬的發(fā)展，對下屬的發(fā)展有百利而無一害。
嚴厲有時候是一種更深刻的愛，而批評也可能是最大的財富；如果一個沒有培養(yǎng)價值的下屬，上司是不愿意拿出時間和精力來批評他的。但有技巧的鼓勵也是精神激勵的一種非常好的方式，它必然會將作用放大很多倍。所以在工作中，上司有必要表揚多于批評，鼓勵重于譴責，重點培養(yǎng)大家的自覺思考力、自主工作力和自發(fā)執(zhí)行力，讓大家在接受批評和表揚的過程中不斷成長。
4、愛要講原則、有責任，制度就是一把尺子。
一個團隊要想健康發(fā)展，穩(wěn)步提高，必須要建立一個公平、公開、公正的環(huán)境，那么上司的愛就應該講原則，有責任。這種愛的基礎就是制度，也就是大家都必須要遵守的行為準則。也就是說，上司對于下屬，要做到支持但不嬌慣，幫助但不縱容，用制度來規(guī)范約束大家的行為。
團隊中矛盾是客觀存在的，主要是看對待矛盾的態(tài)度和處理問題的方法。營銷公司內部的矛盾主要體現(xiàn)在上司與下屬之間的矛盾、財務部門與業(yè)務部門之間的矛盾、營銷員與營銷員之間的矛盾等等，這些矛盾得不到有效的解決，下屬心里是不會平衡的，團隊是不會和-諧的。
所以，制度也是上司運用精神激勵的一個很重要的組成部分，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，有了制度，下屬都知道怎么做了，知道應該做什么了，有效制止員工的惰性，激發(fā)員工的積極性，結果自然事半功倍。
5、利用下屬紀念日的機會增進感情。
每個人都有自己非常注重的紀念日，包括生日、結婚紀念日、晉升的日子等重要日期，這對于上司來講是很好的增進感情的機會。這個時候，上司可以通過電話、短信、電子郵件、qq、party、禮品等方式，與下屬進一步拉近關系，密切友誼。其實下屬并不是太在意物質方面上司的付出，而重要的是一種精神的安慰，讓下屬感覺到被尊重、被關注和被理解。
6、形成營銷團隊與下屬家庭之間的互動，密切聯(lián)系。
有時候，下屬能把家庭里的心情帶到工作當中來，也能把工作里的心情帶到家庭當中去，這兩種心情互相影響，互相干擾。如果今天心情好的話，能對團隊和家庭都帶來好處；但如果一旦心情糟糕的話，其后果不言而喻。
我覺得有很多上司和家屬都受到過“心情糟糕”的困擾。怎么辦？我們公司采用的方法是通過我們的團隊與員工家庭之間的互動活動，電話溝通、面對面交流、娛樂活動等等，大家進一步加強聯(lián)系，密切心與心的關系，了解對方的信息，把“心情糟糕”消滅在萌芽中，使兩個“家庭”能夠優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共同的和睦與繁榮。
員工是一個團隊最大的財富，善待和尊重下屬，成為建立和-諧團隊工作的重中之重。作為上司，如何利用精神激勵法調動大家的積極性，這是一種方法，更是一種學問。下屬的幸福是建立在上司的愛心和責任心的基礎上，上司注重細節(jié)管理和過程控制，洞悉下屬的心態(tài)，調整下屬的精神狀態(tài)，讓大家能夠“100瓦燈泡發(fā)100瓦的光”，那么，這個團隊的成功指日可待。
團隊管理方案和方法篇十二
總之,沒有完美的個人,只有完成的團隊.團隊的能力遠遠大于個體的能力,能力越大,責任越大!對領導者而言,希望員工為團隊帶來利益之前,更要考慮團隊究竟能為團隊成員帶來什么,這才是團隊的力量.
一直從事一家淘寶商城的直通車推廣工作及網(wǎng)頁設計，現(xiàn)在準備負責一家公司的淘寶商城運營，以下是我草擬的.團隊薪酬設計，希望大家給點建議，因為只有一個完善的靈活的薪酬制度，才能發(fā)展壯大一個淘寶運營團隊。
一.部門職能：
3.物流部：主要負責倉儲管理，配貨、打包、發(fā)貨及配貨客服部工作;
4.產品部:主要負責產品整理，買手，配合市場部進行產品整理，配合物流部進行打包配貨，配合客服部進行售后處理，配合技術部進行產品編輯。
7.其他部門：人事部，財務部，行政部等等
二.薪酬組成：
底薪+福利待遇+提成+獎金
三.底薪制度：
7.其他部門：根據(jù)公司相關人事方案執(zhí)行。
四.福利待遇：
餐補、社保、公積金、帶薪假期、年終獎等根據(jù)公司各階段的福利政策執(zhí)行。通常來說：提供社保+餐補每月300元。
五.提成制度：
3.單指標完成提成：市場部提成方法。即市場部員工需要完成市場銷售指標才能享受規(guī)定比例的提成。
六.獎金制度：
七.計算方法：
1.銷售毛利=銷售總額-無指標銷售額提成-產品成本價
3.總指標=銷售純利/3≥當前員工底薪總和(即總指標是銷售純利的三分之一，并且總指標應該大于或等于當前員工底薪總額，比如，當前所有員工的底薪為2萬元，那么總指標需要在2萬或2萬以上，那么銷售純利應為6萬或6萬以上)
4.單指標=銷售毛利/10≥所需的市場推廣費用(比如：某款商品預算用100元的直通車廣告推廣費，那么這款商品需要完成1000元的銷售毛利收入)
八.薪酬特點：
1.客服部是一個執(zhí)行部門，一個網(wǎng)站平臺的盈利與客服的工作息息相關，制定無指標銷售額提成，讓每個客服看到具體每筆訂單量的提成，能夠有效提升客服的服務態(tài)度與工作效率。
2.市場部是一個富有挑戰(zhàn)性的部門，公司制定有指標完成提成，類似于對賭協(xié)議，公司給你預算市場推廣費用及讓各個相關部門配合你的工作，并且根據(jù)市場推廣費用制定銷售目標，完成了跟你分成，完不成沒有提成，這樣子讓每一個市場員工有目標性地更加細化市場推廣工作，提供銷售轉化率。當然，如果出現(xiàn)了市場部員工很難完成指標，就得好好分析其中的原因，是指標制定太高，還是市場人員的自身能力問題。
3.物流部無底薪只有按照訂單定額提成的設計方法，并針對不同員工進行保底提成，是參考杭州九堡申通快遞公司的業(yè)務員薪酬設計方法：快遞業(yè)務員沒有底薪，只有8%的快遞營業(yè)額的提成，新員工提成不足1800元發(fā)足1800元，老員工提成不足2500元發(fā)足2500元。這樣子以來，在保底提成保障下，公司發(fā)貨量越大，收入越高，勞有所得，物流部的員工也不會埋怨錢都是別人賺的，我們只是干苦力的份。
4.數(shù)據(jù)部采取底薪加訂單定額提成的設計方法，數(shù)據(jù)部的工作性質類此于外面的一些廣告企劃公司，但畢竟數(shù)據(jù)部是屬于公司內部成員，不像外面的廣告策劃公司是按照工作量提成的，那么公司按照每個月訂單定額提成，讓數(shù)據(jù)部員工收入與訂單量化相關，這樣子有效促進數(shù)據(jù)部員工更加努力把公司的數(shù)據(jù)做到最好，最完善。
5.公司的總指標完成獎金，為公司銷售毛利的三分之一并且大于或等于公司當前員工底薪總和，當整個團隊完成總指標后以后按照總指標發(fā)放獎金。這樣子的計算方法相當于公司拿出銷售毛利的三分之一發(fā)放員工工資，三分之一用來發(fā)放獎金，三分之一用來公司自己留用作為發(fā)展資金及員工福利待遇。總指標制定，有效考核整個團隊的運營狀況及運營總監(jiān)的能力。
6.市場部與客服部都沒有制定經理級別底薪，只是分為新老員工底薪差異，這個部門的經理的職位是流動的，讓員工去競爭這個職位，比如這個月誰銷售量高，誰就當下個月的部門經理，享受部門經理的管理獎金。
7.產品部享受底薪與優(yōu)秀員工獎金及優(yōu)秀管理獎金。
團隊管理方案和方法篇十三
馬云語錄：judge(判斷)一個人，一個公司不是看他多優(yōu)秀，而是要看是不是愿意學習，發(fā)瘋的工作。笑瞇瞇的回家。
馬云語錄：30%的人永遠不可能相信你。我們要為一個共同的目標去努力。
馬云語錄：員工第一，客戶第二。
馬云語錄：ceo主要任務不是尋找機會，而是否定機會。
馬云語錄：誠信、學習能力、樂觀精神。
馬云語錄：互聯(lián)網(wǎng)是4×100，你再厲害，只能跑一棒。
馬云語錄：我們花了兩年時間打地基，我們要蓋什么樣的樓房，圖紙沒有公布過，有有人已經評論我們的房子怎么不好。很多公司房子很好看，但地基不行，一陣大風過，他們就倒了。
馬云語錄：我們知道他們要做什么，他們不知道我們要做什么。
馬云語錄：光腳的永遠不怕穿鞋的。
馬云語錄：自己先做到一定的成績再找風險就不一樣了。
馬云語錄：短暫的激-情是不值錢的，只有持久的激-情才行。激-情不能受傷害的。尤其你的員工下班很累，再要讀三小時的書或者學習，你會吧他們消耗掉，學習是無處不在的，不一定坐下來。而是去聽去看。從客戶中學習。
馬云語錄：義氣感情不是最重要的。重要的是你要創(chuàng)造的價值，不要因為它受打壓我要去幫助它。
馬云語錄：不需要多元化的經營，做好一個永遠再做第二個。
馬云語錄：不可能每一個人都用你的產品，你要定位準確。少做就是多做，不要貪多，做精做透才是最好。
馬云語錄：不要去挑戰(zhàn)一個強大的對手，而是要彌補它。
馬云語錄：把別人的時間、精力、資源當作自己的去做，才能做好。
馬云語錄：做人、做事、做企業(yè)，必須一貫。客戶不喜歡你一定有理由，問問他們?yōu)槭裁?。只有通過別人，通過團隊，你才能拿到自己的結果。
馬云語錄：全球的眼光要先把該做的做好。開始做自己最容易做好的，最喜歡做的事情。別找一個特別大，企業(yè)永遠做一個該做的事情，別去垮到政府該做的事情，那會很累。
馬云語錄：大膽的把自己的想法說出來，今天的商場上已經沒有秘密了，秘密不是你的核心競爭力。
馬云語錄：ceo就是要把自己的產品用最簡單的話告訴全國人民。
馬云語錄：領導者和經理人區(qū)別在于，領導者善于看別人的擅長，經理人則相反。一個相信邊上人比你聰明的人，才是真正的智者，相信自己比別人聰明的就會麻煩。
馬云語錄：沒有什么忌諱的，你們公司的核心競爭力就是你和你的團隊，不要有什么難為情，別人問我最早阿里的競爭力是什么，我說別人可以拷貝我的模式，但是不能拷貝我的苦難，不能拷貝我不斷往前的激-情。。。。這才是競爭力。
馬云語錄：一個企業(yè)可以靠策劃贏的優(yōu)勢，但一定不是靠策劃而成功。
馬云語錄：成功的企業(yè)一定是靠產品、服務的完整體系。
團隊管理方案和方法篇十四
特別是那些行業(yè)崗位特殊，團隊成員全部或大部分為女性員工，比如化妝品公司、幼兒園、企業(yè)呼叫中心、客服部等服務性機構。女性團隊有其特殊性，在這種情況下，如果管理方法不對，就會出現(xiàn)員工積極性不高、團隊氛圍不融洽、團隊合作性差的狀況，如何應對？下面給出了一些建議，五招助你管理好女性團隊：
第一招：特殊照顧
由于生理上的差異，導致了女性人力資本的貶值。女性由于生育、照料子女等原因會暫時退出工作崗位，對其職業(yè)發(fā)展有一定影響。因此，要加強對女性員工的職業(yè)培訓，為其重返職場、跟上企業(yè)發(fā)展步伐提供必要的支持，如建立育嬰所、家庭服務中心等。針對孕期和哺乳期的女性員工，可通過一些彈性的工作設計，減少女性的工作壓力。
第二招：選好幫手
搞定一群人，首先要搞定這群人的頭目。人都有“從眾”心理，這點在女人身上更加明顯。對于管理者而言，在女人堆中選擇一個好的幫手很重要。而該人選需要有一定的經歷和年齡，有人緣，個性不能太軟弱，不能斤斤計較、也不能自立山頭，最重要的是，能站在管理者角度考慮問題，幫助管理者尋找問題根源和解決辦法。
第三招：剛柔并濟
女人一般都有點小脾氣，比較任性，因此管理者需剛柔并濟。在制定好崗位職責及個人工作內容后，多增加一些柔性關懷。另外，女同事之間發(fā)生矛盾，要注意協(xié)調的方式，最好不要在氣頭上去調解，先弄清楚她們之間有什么矛盾，等事情放一放，再去做思想工作，以事實為依據(jù)，不偏向，不八卦。
第四招：儲備人才
針對女性懷孕、生育、哺乳、照顧家庭的特殊情況，要建立人才“蓄水池”，以緩解女性員工休假等帶來的缺位。在企業(yè)員工編制已基本確定的前提下，要更多的考慮團隊成員相互之間的定期輪崗，讓大家相互熟悉他人的工作，建立各崗位的a/b角，一旦有人員缺位，就可以馬上安排“替補隊員”。
第五招：平衡性別
由于男性和女性在性格、行為風格等方面存在互補性，因此引入一定數(shù)量的男性員工，適當平衡團隊的性別比例，不但可以提高工作效率，還能使團隊氛圍更加融洽。一些體力方面的工作也可以交給男性員工承擔。
方法一：提升地位
在人們的觀念中，女性一直被視為“弱者”和“男性的附庸”。在現(xiàn)代社會中，女性在很多方面已和男性媲美甚至超越男性，而女性的生育、哺乳功能是男性所不能取代的。因此，男性領導必須消除對女性的歧視，改變重“色”輕“能”的觀念，不要以貌取人，而是要把女性與男性同等對待，并充分發(fā)揮她們的優(yōu)勢。
方法二：特殊照顧
生理上的差異，導致女性人力資本的貶值。女性由于生育、照料子女等原因會暫時退出工作崗位，對其職業(yè)發(fā)展有一定的影響。因此，要加強對女性員工的職業(yè)培訓，為其重返職場、跟上企業(yè)發(fā)展步伐提供必要的支持。
方法三：樹立典型
管理一個女性團隊，首先要搞定這群人的.頭。人都有“從眾”心理，這點在女人身上更加明顯。對于一個男性領導者而言，在女人堆中選擇一個好的幫手是很重要的。但是如果有了一個類似于組長之類的女性帶頭人就不一樣了，因為只有女人才了解女人。
方法四：軟硬結合
女性的特點就是一般都有點小脾氣，比較任性，因此男性領導對她們，要在該講原則的時候講原則，在該講人情的時候講人情。在原則性的問題上你要比她發(fā)更大的脾氣，要多狠就多狠，讓她認識到團隊的重要性，然后再讓別人去安慰一下，一個唱黑臉一個唱紅臉。
女人是感性的動物，虛榮心較強，男性領導應該要對她們多表揚少批評，多贊美她們，像金鑰匙中老年養(yǎng)生保健購物商城高經理就是這樣，對女性員工采取剛柔并濟的管理手法，效果非常好！另外要多理解她們，多和她們交心，這樣她們心里保準樂開了花，工作積極性也會高起來。還有就是是女同事之間發(fā)生矛盾時，要注意協(xié)調的方式方法。
方法五：人才輪換
由于女性的特殊情況，要建立人才“蓄水池”，以緩解女性員工休假等帶來的缺位。在很多企業(yè)的員工編制已基本確定的前提下，更多的就要考慮團隊成員相互之間要定期進行輪崗，讓大家相互熟悉他人的工作！
團隊管理方案和方法篇十五
團隊像一個人的大腦，它的整體思維是統(tǒng)一的，在做一項決策時，不存在多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)或少數(shù)超越多數(shù)的情況。團隊思維是最完美的境界，雖然不易實現(xiàn)，但我們仍然可以看到，一些著名的世界級企業(yè)，它們在具體的溝通和決策中，總在盡可能尊重每一個人的意見，以達成團隊思維的統(tǒng)一。
第二原則：團隊語言。
在一個團隊中，對于人與人溝通的語言和方式，有著極為特殊的要求，你在工作或部門環(huán)境中，溝通時要避免情緒化和個人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語言。馬云的個人魅力所在，正是他與員工真誠直率的溝通。
第三原則：團隊文化。
團隊文化是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現(xiàn)各自的人生價值，并為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。正如馬云在不同場合說過的：“整個文化形成這樣的時候，人就很難被挖走了。這就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的空氣里面，工資再高，他過兩天還跑回來?！?BR> 第四原則：團隊協(xié)調。
團隊協(xié)調就是能夠正確處理團隊內外各種關系，為團隊正常運轉創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進團隊目標的實現(xiàn)。
馬云很欣賞唐僧的團隊，唐僧的團隊之所以成功，是因為唐僧具有很強的團隊協(xié)調能力，他懂得制定目標，懂得因人而用，懂得適當?shù)墓膭詈蛻土P。
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團隊管理方案和方法篇十六
想集團董事局主席柳傳志說過：“我的工作只有三項：搭班子，做戰(zhàn)略，帶隊伍”，他把搭班子放在三項工作的首位。何謂搭班子?我想就是建設團隊。
何一個組織想獲得成功，僅僅依靠優(yōu)秀的個人是不行的，必須依賴自己的最近、最直接的領導班子，通過他們帶領下屬完成總經理的戰(zhàn)略部署，因為“管理是讓別人干活的藝術”。如毛澤東固然偉大， 是幾百年才出來的一位天才，但是沒有劉少奇、朱德、周恩來、任弼時等人的鼎力支持，中國獲得解放恐怕也會大打折扣。
所以說，團隊力量遠大于一群人的簡單相加。對于領導來講，應該多創(chuàng)造機會給你的部下，讓他們有機會承擔更多的職責。對于下級來講，應該多替你的上級分擔責任，鍛煉自己的能力。
究其原因，山雀鳥之所以能夠群體學會繼續(xù)穿破鋁制封裝就在于：在年幼時期，他們就開始習慣群體行動，數(shù)量約八到十只的編隊方式，以一個不變的隊形在鄉(xiāng)間成群飛行，并能夠維持大約兩三個月之久;而紅知更鳥是排他性較強的鳥類，勢力范圍內是不允許其它雄鳥侵入，遭遇威脅之際，才會發(fā)出警告叫聲，彼此沒有太多交集，基本上是以敵對方式來溝通。因此集體行動、團隊合作的山雀鳥彼此學習互助，較彼此采敵視態(tài)度的紅知更鳥，更快的能夠擁有加速學習的效應，從而使自己擁有更多生存空間與進化。
無論什么車總會出現(xiàn)問題的，無論你有多名貴，就像團隊一樣，無論你有多大名氣，有多大能量，團隊工作中總會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。
團隊也是一個成熟的產品，它分別具備精神層次與功能層次的內容。一個優(yōu)秀團隊更多的不是因為功能層次而結合，而是因為精神層次而結合，正所謂“臭味相投”，“道不同，不相謀”。
老師培訓的時候常講的故事：有一位神父天天傳教布道，教人一心向善。有一天，一個人向神父唱反調：神父，天天說天堂地獄一念間，去過嗎?說天堂好過地獄，認為地獄好過天堂。說呢?反正你沒有去過!神父確實沒有去過天堂地獄，不知道怎么回答。只好向上帝祈禱：上帝，請您告訴我天堂和地獄有什么不同，不然弟-子沒有辦法幫您傳教啊!上帝看到自己的業(yè)務員(神父)遇到困難，竟然顯靈說：天堂和地獄的區(qū)別是天機不能泄露的這樣吧，帶你去看看，自己去感悟吧。嘩的一聲到地獄，只見個個面黃肌瘦，愁眉苦臉，原來他圍著一口大鍋要喝湯，但是勺子太長了自己怎么喝也喝不到又嘩的一聲到天堂，只見個個紅光滿面，有說有笑，原來他也圍著一口大鍋喝湯，雖然同樣是長勺，但是勺給我喝，勺給你喝，不亦樂乎。
當然，這是一個寓言故事。事實上在生活當中，單打獨斗的時代確實已經過去。諾貝爾獎設立的前25年，合作獲獎的只有41%現(xiàn)在合作獲獎的'已占到80%籃球之神”邁克喬丹率領公牛隊獲得6次nba總冠軍的奇跡，也是要靠團隊才能創(chuàng)造的!國內，it巨頭聯(lián)想集團為了應對強大的國際競爭對手，提出要打造一支如狼似虎的團隊，簡稱“打造虎狼之師”這其中的團隊管理的精髓也讓我研究團隊管理的人士心向往之。
2、用好人
事業(yè)興衰，人才為本。這是大家公認的真理?！白鹬刂R、尊重人才”也作為一種社會公德被人們所接受。在用人問題上， 毛澤東曾經說過：“政治路線確定之后，干部就是決定因素。因此，有計劃的培養(yǎng)大批新干部，就是我們的重要任務?！泵珴蓶|在這里講的政治路線，對于企業(yè)來說，就是經營管理的重大決策，是企業(yè)發(fā)展的方向問題。而干部隊伍的建設，就是指用人問題。在中華民族幾千年的歷史上，尊重人才、重用人才、求賢若渴的典型事例比比皆是，不計其數(shù)。從朱熹的“等閑識得東風面，萬紫千紅總是春”到龔自珍的“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”;從劉邦重用“初漢三杰”打天下到劉備三顧茅廬請諸葛亮，還有李世民依靠房玄齡、杜如晦、魏征等營造大唐盛世，以及被后人廣為傳頌的“得人才者得天下”的千古名言，都充分說明了想成就事業(yè)的人對人才的渴求是多么的強烈!
“選對人，育成人，用好人，留住人”短短的12個字，不知道凝聚了企業(yè)老板多少的心血，蘊含了人力資源部多少個不眠之夜!要知道，從茫茫人海中尋尋覓覓，百里挑一才選出那最合適的人員是多么的不易;從新員工入職時的企業(yè)文化同化培訓，到崗位職責范圍內的各項工作任務所必須的相關知識與技能的培訓、在職輔導、工作歷練……點點滴滴，滲透著管理者的多少操勞;給予員工適合其特長與職業(yè)興趣的工作，幫助員工設定工作目標，規(guī)劃工作計劃，界定要達成的工作標準，設計工作結果對應的考核、評價、獎懲方式……為了使員工能各司其職，體現(xiàn)出每個崗位所應體現(xiàn)的價值，企業(yè)在用人方面真可謂是嘔心瀝血，費盡心機!而企業(yè)最怕的，就是員工一旦羽翼豐滿，修煉成人，得道成仙，就展翅他飛;遠走高飛倒也罷了，倘若是被高薪誘至對手旗下，公然與老東家唱起對臺戲，那可就非同一般之舉了。不過既然“背信棄義”一詞已在當代職場辭海里消失，那這種跳槽也只能算是“良禽擇木而棲”了!果真到這份上，企業(yè)就只有大口吐血的份了!
越是有能力的人，越是面臨著外界更多的誘-惑，越是有資本跳來跳去，選擇他要棲息的“良木”。這就好比那娶了美女為妻的先生，在享受比他人更多的幸福感與自豪感的同時，也比他人多了一份危機感。留住人才，其實也與留住美妻一樣，決不能在門口設一衛(wèi)士，橫刀立馬，橫眉冷目：想走?我這里壓著你的畢業(yè)證、戶口本呢，我那邊還有高額的違約金要你支付呢!我拒不簽字看你怎么走，到了我這地盤上，你是來得去不得了!這硬的一套，早就過時了，新的《勞動合同法》更加明確了偏重保護勞動者的態(tài)度，只要履行了正常的手續(xù)，沒什么違法亂紀的小辮子抓在企業(yè)手里，員工的去與留是有很大的自由度的。這硬招不僅不靈，而且弄不好企業(yè)還要被訴之法庭。企業(yè)留人，就只有下軟功夫，規(guī)范內部管理，尤其是提高各級主管的職業(yè)素養(yǎng)與管理水平，以“潤物細無聲”的方式把留人的功夫下在平時，讓人才心甘情愿、死心塌地安心工作，達到“不用守門勝似守門”的無為而治的境界，才是留人的最高境界。
對于有著突出貢獻的員工，企業(yè)不僅想要留住其人，更想留住其心。而影響員工能否持久、積極工作的主要因素有很多， 諸如工作性質、領導行為、文化氛圍、個人發(fā)展、人際關系、薪酬福利、工作環(huán)境等多種因素。企業(yè)只有規(guī)范內部管理水平，提高人員的整體素質，構建以能力、業(yè)績?yōu)閷虻臉I(yè)績管理體系，在組織內創(chuàng)造和-諧、積極、向上的文化氛圍，使員工時時感受到公司對自己公平、公正、客觀的關注與關愛，才能夠激發(fā)員工敬業(yè)愛崗、主動工作的熱情，以及以司為家的企業(yè)情懷。
實踐證明，選好人、用好人，是事業(yè)成功的重要保證;反之，如果選人、用人不當，不僅對事業(yè)發(fā)展不利，而且還有可能葬送整個事業(yè)。那么，我們如何才能做到選好人、用好人，保證在選人、用人問題上盡量少犯錯誤或不犯錯誤呢?我認為，首要的一點就是要制定一套科學合理的選人用人標準，明確選人、用人的原則。
從根本上講，選人和用人的標準無非是兩個方面，一是德，二是才。這里的德主要是指干部的政治標準和思想品質;才主要是指生產力標準和工作業(yè)績。干部有德無才，不能用;有才無德，不能重用。只有德才兼?zhèn)?，才能算作是一個好干部。唐朝大臣魏征，把才與行結合起來，主張才行兼?zhèn)?宋代政治家司馬光在前人的基礎上又提出“才者德之資、德者才之帥”的主張。這些都充分說明在選人用人問題上要注重德才兼?zhèn)涞牡览怼?BR> 其實我們每個健全的人都具有一樣的天賦，因為我們都跟陳天橋們一樣，不比他少一個腦袋一個眼睛，大家在自然屬性上都一樣，只不過是后天解決問題的能力不一樣而已罷了。所以我始終堅信每個人都是能夠培養(yǎng)的，每個員工都是最棒的，關鍵要看領導人?怎么帶？怎么引導每個員工都爆發(fā)自己的全部力量。羊皮卷告訴我們這個世界上最偉大的力量是選擇的力量，這種力量來自于我們每個人自己的內心，對于員工來說，通過提成與獎金激勵?以及通過任務施壓帶來的工作動力，是不可能持久的，是沒有辦法帶領出一流團隊?的。因為格局決定結局，這樣的團隊最大的問題在于需要一個極強的領導人一天到晚都激勵大家，而不依靠我們每一個人自身的激-情與動力。特別是在互聯(lián)網(wǎng)?業(yè)界，因為工作的創(chuàng)新?度與產品?結構特性都是以人為中心來決定的，所以培養(yǎng)主動性團隊非常重要，這樣的團隊不可能是天生的，所以不可能通過招聘?名人來解決，因為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新之路上沒有權威，我們只能去帶領團隊方是最好的手法與方式。
但員工并不領情，他們非常的個性化，每個人在團隊里的角色都不同，每個人的情況都有自己的特色，這就造成了團隊里每一個人的心態(tài)都是不一樣的。有的人一進來沒就沒有融入團隊，遇到挫折就有非常強烈的失敗感，這種員工，要想辦法打開他的心靈之門，一方面要充分鼓勵，告訴他如何突破的方法與手段，但你不能自己去代之而為----這點是我們很大主管常犯的錯誤，有時候我們看到下屬?做得不好，就沖上去自己做，這樣一輩子你就培養(yǎng)不了你自己的團隊，相反因為你太強，你的員工會非常自責，有時候會沒有的信心，從此破罐子破摔，所以你要想培養(yǎng)你的團隊，首先你得多做指導老師，而不是天天自己去做，要做也得讓他們做，你來引導，授之以漁。相同，有時候有的員工因為有了成功的經驗，就目中無物，自以為一點在特定條件下得到了成功模式?是放之四海而皆準的真理，這是犯經經驗主義的錯誤，我們要堅決的反對，但這個時候，如果話語太重，就會打消了員工的積極性，要學會讓他去想去總結去看成功陰影下存在諸多不足之處，你可以幫他分析，但別幫他下結論。
另一方面，你要有耐心，因為任何員工的培養(yǎng)都有一個過程，需要從量變成為質變，這個過程也許較長，這是必要，我們很多時候是在臨門一腳里退縮了，這要求我們在培養(yǎng)團隊時，一定要著眼遠大，從新的高度與新的角度來從本質解決其進步過程中的根本問題。良好的心態(tài)與進步的趨勢都是要慢慢培養(yǎng)的，不可能一厥而就，培訓?了理論更要注重提供一個可以在現(xiàn)實中實踐理論的環(huán)境來讓他通過處理事情，來樹立信心。
在管理學?上，有一個理論是木桶理論，即一個木桶能裝多少水取決于哪塊木板最短。講的是對于一個團隊來說，它的戰(zhàn)斗力并不取決于這個團隊里哪個人最強，而取決于哪個人最差，所以在培養(yǎng)團隊的同時，一方面要形成內部的良性競爭?與互相促進機制，另一方面還要在培養(yǎng)團隊的同時作為后備工作，以防優(yōu)化團隊結構時的新舊交替過程。個人英雄主義不能強調，但可以作為適當?shù)陌駱印＿@已經不是一個可以單打獨斗就可以取勝的時代了。
團隊管理方案和方法篇十七
人才，是每個銷售團隊管理產生高績效業(yè)績的核心，在團隊營運的過程中，需要注重團隊人員梯隊的培養(yǎng)，建議可以從三個方面來看：
1、人員能力梯度評估，通過可以把團隊中的銷售人員分為三類：精英型，這類銷售人員工作能力很強，有很好的行業(yè)和實戰(zhàn)經驗，一般在團隊中屬于非正式組織領導，可以在主管不在的時候承擔一定的團隊管理和工作監(jiān)督工作，在團隊中有一定的號召力。第二類為：高績效型，這類銷售人員在本職工作上敬業(yè)，且每月的績效都能很好地完成，可以作為精英型的儲備人選，也可以成為新員工跟線和學習的對象。第三類：一般型員工，這類銷售人員業(yè)績一般，工作績效達成也在團隊中處于中等或以下水平，需要更多的能力培養(yǎng)和提升計劃。團隊主管可根據(jù)評估出來的三類人員，成為年度調薪和月度獎金或額外獎勵的參考標準。
2、高潛質人員培養(yǎng)，根據(jù)每個銷售團隊管理的人員結構，經理應該注重培養(yǎng)自己的接班人，而團隊主管也應該注重培養(yǎng)自己的接班人和各重要崗位的人員，通過不斷地培養(yǎng)精英型和高績效人員，組建銷售人才崗位梯隊，同時也增加團隊的上進心和作戰(zhàn)能力，一旦有職務空缺，那么很快就有合適的人選去替補上，減輕因人員更替所帶來的銷量損失。
3、重視培訓，根據(jù)不同的銷售團隊管理人員能力結構，制定年度的人員培訓計劃，讓不同崗位的人員都能通過各項培訓提升自己，千萬不要等到公司的培訓，畢竟公司給到一線人員的培訓機會有限;很多時候，需要組織內部的培訓，可以請一些優(yōu)秀的總監(jiān)、經理、一線主管和銷售人員，讓他們來培訓和分享相關工作內容，既可以提升團隊人員的總結、演講能力，也可以做到真正的實戰(zhàn)性培訓。
團隊管理方案和方法篇十八
任何一個銷售團隊管理，如果沒有可衡量的月度、季度、年度考核目標，團隊人員工作起來就像無頭的蒼蠅，沒有方向感，只有核定了目標，大家才能朝這個方向努力!眾所周知，在目標設定上需要遵循smart原則：具體的、可衡量、可達成、相關性、有時間限制，這是一個目標設定的基本原則，但往往在管理的過程中，目標的設定者有時并沒有遵守這個原則，不少時候是存有私心的目標設定，如把目標設定再低些，可以讓自己的人多拿獎金，長久以往，下面的人員養(yǎng)成了理所當然，一旦公司的目標設定開始逗硬，這些人員會最先抗拒，導致團隊的不穩(wěn)定，甚至增加人員流失的風險;還有一種設定的問題，給到人員的目標很高，人員再努力也達不成，只會造成人員工作激情減弱，干脆在最后就不管目標，隨遇而安的心態(tài)。所以，在給人員設定目標的過程中，需要把握一個原則，就是給到的目標是團隊人員通過最大努力是可以實現(xiàn)的，一旦完成，可達到主管的期望值，同時也增加人員自我認同感和成就感。
另外，經理需要給不同下屬主管按其能力狀況，設定能力發(fā)展和崗位晉升的目標，主管需要給下屬業(yè)務人員按其能力，設定發(fā)展和崗位提升的目標。有目標才會有要求，有要求才會有努力，有努力才可能達到好的結果!
團隊管理方案和方法篇十九
會議種類一般包括：每天晨會、每周例會、每月總結會。當然不同營銷團隊會有不同的會議周期。例如“紅桃k”的營銷團隊中就推行了“日清日高、周報周訓、月月推進”的會議管理制度。
會議內容主要包括：(1)、團隊成員總結上階段的工作執(zhí)行情況、計劃下階段的工作目標及內容、提出工作中存在的問題;(2)、團隊領導對上階段營銷工作做出整體分析與點評，并對下階段的營銷工作做出安排;(3)、公布團隊成員上階段業(yè)績，獎勵工作先進者并向落后者提出整改建議;(4)、開展營銷專題討論或培訓，幫助團隊成員提升技能、調整心態(tài)，激勵整個團隊的士氣。
總裁學習網(wǎng)提醒領導們會議管理應注意以下幾點：(1)、會議是讓人提出、分析并解決問題，不是給人提供訴苦的機會;(2)、要有明確的主題，不要漫談;要能得出統(tǒng)一的結論，不要空談;(3)、不開成員缺席會、不開時間推遲會，嚴肅會議紀律。
二、表格管理
設計合理運用得當?shù)臓I銷表格既是團隊成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團隊領袖(領導)進行日常管理的重要工具，表格管理可以讓工作條理清晰、讓人對業(yè)績一目了然、還可以讓團隊動態(tài)地監(jiān)管客戶。
常用的營銷管理表格有：(1)、工作匯報表：如工作日報表、周報表、月報表等，該類表格的主要內容通常包括匯報人的送貨結款情況、市場信息反饋、客戶及業(yè)務員的建議等總結性的內容;(2)、貨款出納匯總登記表：這主要是團隊成員具體針對某一階段的貨物配送、款項回籠情進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的表格，主要用于應收賬款的監(jiān)控;(3)、客戶檔案表：團隊成員通過詳細、適時、真實地調查后，針對自己的工作對象分類型地建立起的表格，其內容除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
表格管理應該注意的有：(1)、表格所填寫的內容必須真實。這就要求團隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。(2)、對已建立的表格特別是檔案類的表格要進行動態(tài)管理。建立表格檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的工作表格對我們的營銷工作毫無幫助。團隊成員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶、市場各方面的變更和變動，將對應的表格信息內容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。(3)、團隊領導有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動中去，因為如果只通過“報表看市場，市場是可怕的”。
三、場所管理
這里說的場所主要是指營銷團隊日常集合辦公及短暫休息的地方，如會議室、辦公室等，它既是團隊成員工作學習地方：團隊成員外出回團隊后在這里可以整理業(yè)務、業(yè)余學習、交流心得;它又是團隊成員心靈的港灣：團隊成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級的指導和同事的鼓勵;當身心疲憊時他們需要在這里略作休憩調整心態(tài)準備重新出發(fā)。
因此，場所管理必須突出幾個主題：(1)、安靜：安靜是工作學習的環(huán)境需要，閑雜人員過多或者是過于吵鬧的場所是不太合適的;(2)溫暖：團隊是一個大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎，暫時失利的成員更需要在這里得到關心;因此場所要能給人以感覺或心靈的溫暖;(3)、寬松：沒有必要讓團隊成員24小時緊繃神經，場所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢;(4)、規(guī)范：既然主要是用來辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應該清潔，制度、排行榜、標語也要按要求規(guī)范地布置。
在這個多元化的時代。有效整合信息的一種傳統(tǒng)方式就是集體討論，集體決策。為此，為了一個共同的目標，很多人便以團隊的組合方式聚集在一起。而這樣的團隊是否真正能夠發(fā)揮它的信息整合作用，我覺得，關鍵在于團隊成員之間的信任契約、領導者的素質、團隊成員之間的溝通交流和決策行為。
團隊的成功組成必須基于一定的契約，而這個契約又必須反應成員之間相互信任的狀態(tài)。個人的力量是有限的，而一些項目往往要求行為人要有多種技能，要能夠獨擋一面。我們不得不承認，事實上專才還是比通才多，而且即使有了通才，他們的精力也是有限的。在這些情況下，合的出現(xiàn)就顯得是一種必然。他們在項目中充當著重要的角色，甚至關系項目的成功與否。而合的出現(xiàn)也并非是憑空的，他們之間通過契約建立關系，不論這種契約是明示的還是默認的。通過契約，他們就是一個團隊。成員之間只有相互信任，這個團隊才不會松散，才不會如同虛設。這種信任的函蓋范圍是很廣的，既包括知識能力上的相互信任、溝通交流上的'相互信任，也包括決策能力上的相互信任等等。如果團隊成員之間沒有相互信任，那么就會造成資源的嚴重浪費，甚至影響目標的按時完成。因為團隊成員之間的相互信任有利于提高團隊的整體凝聚力，從而正面影響團隊績效所以，團隊一旦建立，那么任何一個團隊成員都必須始終恪守相互信任的契約。
領導者的素質在團隊的發(fā)展過程中扮演著一個非常重要的角色。在團隊中，領導者首先是一個團隊成員，再者是一個領導者。所以，領導者在所有決策之前都應該首先以成員的立場考慮問題，因為如果他們始終以領導者自居，很容易造成溝通不靈，甚至決策失誤。在問題的討論過程中，領導者應該協(xié)調成員之間的關系，同時依據(jù)具體情況發(fā)表自己的觀點，整合討論過程中的信息，并進行分析，最后采用合理的方式進行決策。同時作為一個團隊的領導者，他應該學會統(tǒng)籌資源，學會激勵成員。有些領導者只是一味的去激勵,并不知道團隊成員想要什么,有時候激勵就會失去應有的效力。因此，領導者首先要用心去激勵團隊成員,物質獎勵雖好,但如果只是流于形式,那就失去了它本身的意義,適當?shù)陌盐镔|激勵和精神激勵融合起來,讓團隊成員在兩方面都得到滿足,這個組織才讓團隊成員充滿安全感,團隊成員才能更好的去為組織工作。其次用尊重支持法來激勵團隊成員,尊重每一位團隊成員,激勵了每位團隊成員的積極性和自覺性,達到辦事的高效率。我們完全可以說，領導是一種能力，關系團隊的良性發(fā)展。
可以說，團隊成員之間溝通交流的質量在團隊的發(fā)展過程中是最為重要的。倘若沒有了溝通和交流，那么團隊就沒有了繼續(xù)存在的理由，團隊成員各自所掌握的信息資源等就難以得到展示和交流這就是信息閉塞，而這種情況的嚴重后果就是：目標變得渺茫甚至完全無法企及。所以，團隊成員之間的溝通交流是極其重要的。通過溝通交流，一方面有利于團隊成員之間感情的建立和維系，另一方面就是有利于團隊成員各自所掌握的信息資源等的展示和交流。而前者的作用又是經常沒有受到人們的重視。團隊成員之間的真誠相待直接關系到決策的順利與否。在團隊溝通中日問可以促進磋商共通。相互提問可以弄清、探討分析團隊成員發(fā)言內容?？梢詭椭鷪F隊形成一個積極的氛圍，向團隊決策目的邁進。深入提問和對話方式提問可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并進一步分析探討。團隊中的及時反饋與有效溝通可以增強團隊的協(xié)調能力,對團隊績效有正面的影響。所以，為了成功地管理一個團隊，所有團隊成員都必須溝通的重要性。團隊成員之間的真誠相待直接關系到決策的順利與否。
團隊成員決策行為的重要性也是不可以否認的。在討論、溝通等重要過程之后，可以說決策是最后的一個階段。所以它的重要性是毋庸置疑的。決策的過程實際上是對諸多問題解決方法的提出與選擇，決策正確與否取決于團隊中各成員智力、情感、意志和個性因素，更取決于團隊能否在各成員所提出的問題解決方法中選擇出最適合完成任務的方法。團隊中的決策如果沒有有效溝通，無法建立有用的決策機制，也無法顯示出團隊的優(yōu)勢。影響團隊決策的因素主要有團隊成員的年齡、團隊規(guī)模、決策程序以及團隊成員間的人際關系。因此，為了能夠快速并且有效率地作出決策，首先，我們必須尊重各個年齡層團隊成員的想法，不能以某個成員的年齡較底為由而否定他（她）的想法，也就是說我們不能夠盲目地崇拜所謂的權威；第二，如果團隊規(guī)模比較大，那么應該采用分組或者其他合理方式進行討論，然后總結想法，解決出現(xiàn)的問題，進而作出決策；第三，決策的程序也應該民-主，充分尊重成員；第四，團隊成員間的人際關系應該和-諧，不應該有嚴重影響團隊發(fā)展的矛盾存在。團隊的領導者應該積極發(fā)揮其協(xié)調作用，與成員進行溝通，解決出現(xiàn)的矛盾。而成員應該真誠對待別人，學會互相理解。
在這個社會，團隊的發(fā)展應該得到應有的重視！
團隊管理方案和方法篇二十
分權就是轉交責任，一個上級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作。
漫步管理。
漫步管理的意思是：(尤其是)最高領導不埋頭在辦公室里而盡可能經常地讓下屬看見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉悠。企業(yè)領導從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
結果管理。
上級把要得到的結果放在管理工作的中心。在目標管理中給定的目標。像目標管理一樣，更多的工作意愿和參與責任。但在結果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。
目標管理。
上級給出一個他的下屬要達到的(上級)目標。例如目標為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達到這目標應該完成的(下級)目標--提高產品銷售。上級則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責任。此外，下屬們共同追求要達到的目標，促進了團體精神。
例外管理。
領導只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權決定6%以下的價格折扣。當一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨立處理工作的可能--減輕了上司的負擔。這個方法的實際困難在于：什么是“正常”業(yè)務，什么是例外?因此經常要檢驗決策范圍。
參與管理。
下級參與有些問題，尤其是與他本人有關的問題的決策。例如調到另一部門或外面的分支機構任職。當對重要問題有共同發(fā)言權時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認識到調職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業(yè)目標的“認同”。
系統(tǒng)管理。
對確定的企業(yè)流程進行管理。把企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就像一個電流調節(jié)系統(tǒng)似地運行。對那些不斷重復的活動有許多規(guī)定和指令(例如機器的開和關、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證“整個系統(tǒng)的運行”。領導者所要注意的只是，不要使企業(yè)內太“官僚主義”。
團隊管理方案和方法篇一
公司是全體員工的生存平臺，個人利益不能亦不得與之發(fā)生沖突。一旦禍起蕭墻，輕則申斥處罰，重則革職走人。砸了老板或大伙兒的飯碗，誰也別想有好日子過。
第2條鐵規(guī)：團隊至高無上。
團隊是各部門的生命線，在團隊力量支撐產業(yè)實體的市場經濟時代，除非你是來自異域的月球空心人，否則，沒有一個從業(yè)人員能夠不遵守現(xiàn)代人約法三章的生存和工作方式。
第3條鐵規(guī)：用老板的標準要求自己。
個人薪水、抽成、獎金的分配雖然與工作業(yè)績相關，但它們最終是在老板所獲取的企業(yè)利益的源頭基礎上實現(xiàn)。所以為謀求自身利益的兌現(xiàn)和擴大，就有必要以老板的標準來要求自己。在團隊中，你的主管、你的客戶，都是你的老板，你的工作態(tài)度必須要超越他們，否則你將永遠是他們的指責對象。
第4條鐵規(guī)：把事情做在前面。
什么算是敬業(yè)的標準?只有一個標準，這就是你所做的事情是在別人之前，還是之后。
如果是老板想到的事情，讓你去做的，你做完了，但這算不上是在前面，前面還有老板。如果老板還沒想到的事情，你做完了，很棒!
同樣地，比較對象還有主管、同事，看看自己的努力是在前面還是后面。面對一大攤子管理及后勤機關人員，讓人挑刺是很委屈很難受的，但要知道，做在前面就可以去挑別人的刺，如果你想改變局面的話。
第5條鐵規(guī)：響應是個人價值的最佳體現(xiàn)。
個人價值的體現(xiàn)建立在團隊對你的需要程度上!所以，每當上司發(fā)出倡議或團隊中有人尋求工作支援的時候，在第一時間做出積極響應就是必須的事情，因為這關系到你的價值體現(xiàn)。
第6條鐵規(guī)：沿著原則方向前進。
對于原則方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算堅持下來并期望有所作為。
那么，如何才能做好事情?很簡單，沿著公司明文規(guī)定的原則方向前進，不要偏離，不要為人所左右，包括你的主管的某些指令在內。
第7條鐵規(guī)：先有專業(yè)精神，后有人才。
各個部門中有各種各樣的人，但其中總有些人的存在是可有可無的，因為他們沒有專業(yè)精神，他們無法被人所倚重，他們只是部門中的一些省略號，注定將要在只尋求結果的模式和程序中消失。
因為專業(yè)精神，就是服務本身，服務既是指為客戶服務，又是指為自己周圍的同事服務。
第8條鐵規(guī)：規(guī)范就是權威，規(guī)范是一種精神。
有的人做事永遠不能規(guī)范，因為他們從來沒有把它視為是必須的，所以他們永遠受到打壓，成績總是被人否定。
規(guī)范是一種精神，一種可貴的習慣，這是它不容易養(yǎng)成的原因。但是，沒有規(guī)范，就沒有權威，規(guī)范意味著你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它們。
第9條鐵規(guī)：主動就是效率，主動、主動、再主動。
主動的人是最聰明的人，是團隊中最好的伙伴，是人人都想要有的朋友。永遠要記住，主動精神是你最好的老師。在困難的時候能夠幫助我們的，是主動而不是運氣。
第10條鐵規(guī)：任何人都可成為老師。
因為擔心犯錯誤或是為了尋找心理上的安全感，人們希望有個人能依靠，能給予指點，這是對的，問題是有人總是錯將領導當成唯一的老師。姑且不說身為領導的老師往往不喜歡笨小孩這一慘痛的'教訓，事實上團隊中任何人都可成為你的老師，只要你虛心求教，而不是為了達成曲線救國的其它目的。因為你需要的只是知識，而不是老師。
第11條鐵規(guī)：做事三要素，計劃、目標和時間。
永遠要有計劃，永遠要知道目標，永遠不要忘了看時間。
第12條鐵規(guī)：不要解釋，要結果。
競爭社會中，許多時候，解釋是沒有意義的，這意味著你想推卸或要別人來承擔責任。
如果你不希望看到最后的結果，那么首先要做的是盡可能去改變過程。永遠記?。簶I(yè)績會說話，成就會說話。
第13條鐵規(guī)：不要編造結果，要卷起袖子干活。
不要用可怕的結果嚇唬自己或是嚇唬別人，首先卷起袖子去干活。只有這樣才知道結果是否真的很可怕，經驗表明，95%以上的可怕猜測會因為卷起袖子干活而自然消失。
第14條鐵規(guī)：推諉無效。
在失敗面前，在錯誤面前，每個人都知道最不好的做法就是推諉，而推諉在團隊中是無效的。團隊好比一根鏈條，總是推諉的人猶如鏈條中的沙子，會讓其他人感覺特別別扭，并且會讓人加深對你所犯錯誤的印象。
第15條鐵規(guī)：簡單、簡單、再簡單。
不要太夸張，不要虛張聲勢，更不要節(jié)外生枝。尋找捷徑是提高工作效率的首要方法。同樣的一件事情，如果你能完成得比別人更簡單，就是好樣的。
第16條鐵規(guī)：做足一百分是本分。
一百分是完美的表現(xiàn)，追求顧客滿意，追求完美服務，是從業(yè)人員的工作標準。不要以為這是高要求，如果你能實現(xiàn)一百分，不過是剛剛完成了任務而已。
第17條鐵規(guī)：做人要低調，做事要高調，不要顛倒過來。
低調做人，可以在你周圍保持健康的空氣，而高調做事，則可以贏得支持和聲譽。
第18條鐵規(guī)：溝通能消除一切障礙。
溝通能力是從業(yè)人員的起碼素質。不要怕溝通中的小麻煩，如果你不想面對更大的麻煩，就要溝通，就要協(xié)調周圍的一切。順暢不會從天而降，它是溝通的結果。
第19條鐵規(guī)：從業(yè)人員首先是架宣傳機器。
作為企業(yè)流動的廣告窗口，不論穿行于大街小巷還是深入到城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村，你必須一路口水一路歌，不遺余力地做公司以及產品的吹鼓手，這是你最基本的工作任務。當然，鼓動別人之前，先要鼓動自己!
第20條鐵規(guī)：永遠保持進取，保持開放心態(tài)。
謙虛是擁有開放心態(tài)的表現(xiàn)。在任何一個部門中，最賺便宜的是兩種人，一種人勇于開拓進取，收獲是自己的，失敗是上司或老板的，更重要的是，這種人把自己的退路留給了老板或上司去照顧。另一種人是有開放心態(tài)的人，他們謙虛，他們可以有效接受別人的看法，所以他們的成功比別人快得多，自然收獲也大!
團隊管理方案和方法篇二
社區(qū)文體團隊是社區(qū)群眾性文化活動中富有活力的群眾性組織，它能吸引和組織居民群眾開展形式多樣的文體活動，活躍居民群眾的文化活動。為了進一步提高五角場社區(qū)群眾文體團隊的綜合水平，加快社區(qū)文化事業(yè)建設步伐，為構建社會主義和諧社會、大力發(fā)展社會主義和諧文化做出積極貢獻。特制定五角場社區(qū)文體團隊管理辦法：
一、指導思想 以 “三個代表”重要思想為指導，牢牢把握先進文化的前進方向，以文化凝聚社區(qū)，按照構建和諧社會的要求，不斷滿足廣大社區(qū)居民群眾的精神文化需求，依托社區(qū)人文資源，推進社區(qū)文化事業(yè)的蓬勃發(fā)展。
二、管理任務 開展社區(qū)文化活動的任務，就是要不斷提高社區(qū)的文化氛圍，滿足居民不斷增長的文化需求，把社區(qū)建設成為文化生活豐富、文化特色鮮明、文化氛圍濃厚、運作機制建全和居民參與程度高的高質量、家園式文明社區(qū)。
具體為：
1、組織開展社區(qū)各層次思想道德和文化建設活動，包括愛國主義、集體主義、社會主義的教育;世界觀、人生觀、價值觀的教育;社會公德、職業(yè)道德、家庭美德的'教育。
2、立足社區(qū)、整合社區(qū)各類資源，充分挖掘社區(qū)的豐富文化資源，逐步形成社區(qū)文化與商業(yè)文化、園區(qū)文化、校園文化、營區(qū)文化相結合的新格局，從而推進社區(qū)政治文明、物質文明、精神文明建設。
3、組織社區(qū)文體團隊定期互通信息、交流開展文化工作情況，開展形式多樣的工作經驗交流和工作研討，共同探索社區(qū)文化建設發(fā)展方向和途徑，達到相互學習、取長補短、共同提高的目的。
4、發(fā)揮文化活動中心的專業(yè)指導作用，運用好活動中心的專業(yè)特長的優(yōu)勢，組織經常性的骨干培訓工作，為基層文體團隊培養(yǎng)更多的團隊領導組織人才。
5、拓展思想教育功能，組織開展生動活潑、豐富多彩文化活動：歌詠比賽、歌舞表演、納涼晚會、戲曲沙龍、廣場文藝匯演、藝術品展示等。廣泛發(fā)動、組織社區(qū)居民群眾積極參加社區(qū)文化藝術活動。
6、探索和構建社區(qū)文化網(wǎng)格化建設和管理，不斷創(chuàng)新活動機制，改進組織運作模式，努力形成政府支持、社會化管理、專業(yè)化運作，群眾文體團隊自主管理的社區(qū)文化藝術活動新格局。
三、組織機構
1、社區(qū)文化活動中心是社區(qū)群眾文體團隊管理的責任部門，對社區(qū)群眾文體團隊實行統(tǒng)一管理、指導、培訓、培育、扶持和服務。
四、管理機制
1、加強社區(qū)群眾文體團隊建設，要求每支團隊在10人以上，設立團隊隊長，建立隊員名冊。
2、建立文體團隊黨建聯(lián)絡員制度，協(xié)助團隊負責人做好群眾文體團隊各項工作。
3、文化活動中心負責社區(qū)群眾文體團隊每年登記造冊、日常管理、組織、協(xié)調、服務工作。
4、文化中心定期組織群眾文體團隊骨干進行業(yè)務培訓，提高他們的綜合素質和業(yè)務水平。
5、文化中心負責安排各團隊在文化中心的的日常活動。
五、團隊活動
(一)團隊活動分特別組織和日常組織兩大類： 特別組織：群眾文體團隊參加市、區(qū)文體活動、展演、比賽的團隊。
活動經費：活動經費由街道主管部門承擔。市、區(qū)要求街道參加比賽、展示、宣傳等文體活動的，由文化中心根據(jù)參賽要求配送師資、選定團隊代表街道參加。相關經費由街道承擔，活動中如由街道出面包車，則不再另發(fā)放車貼，如自行前往活動點，則根據(jù)常規(guī)發(fā)放車貼。
活動場地：市、區(qū)要求街道參加比賽、展示、宣傳等文體活動的，由文化中心根據(jù)參賽要求選定團隊后，除日常排練外需要再行增加排練的，由文化中心統(tǒng)籌安排，任何團隊需服從文化中心統(tǒng)一管理。目標任務結束后，仍按原團隊活動日程進行，如團隊有特殊需求，文化中心酌情處理。
活動時間：每次活動時間不得超過2小時，若活動人員低于10人，將不再提供活動場地。
日常組織：需要群眾文體團隊參加其他文體活動、展演、宣傳或團隊自娛自樂的團隊。
活動經費：原則上團隊自行解決。特色團隊活動經費視具體情況而定。 任何自行收費的團隊，需上報文化中心，否則，文化中心將不再安排其在室內活動的場地。
活動場地：文藝團隊以室內為主，體育團隊以學校場地、公園、綠地為主。任何團隊不得自行進入文化中心進行活動。
活動時間：每次活動時間不得超過2小時，若活動人員低于10人，將不再提供活動場地。
活動中，各團隊安排專門人員對活動結束后的室內衛(wèi)生、燈光、空調進行檢查，杜絕出現(xiàn)活動結束后垃圾成堆、照明不關、空調開啟的現(xiàn)象。
(二) 社區(qū)文體團隊組織活動的方法
1、群眾文體團隊要積極參加街道組織的公益性志愿者活動。
2、群眾文體團隊以“自我管理、自我教育、自我服務、自我發(fā)展”為宗旨開展文體活動。根據(jù)團隊自身實際情況，廣泛開展、橫向交流、整合資源，提高團隊綜合素質和水平。
3、 任何團隊參加非街道組織的民間交流活動，均應向文化中心上報，文化中心將根據(jù)此活動對街道的影響力提出建議和要求。若活動與本街道組織開展的活動時間上有沖突的情況下，應以本街道活動為主。
團隊管理：
實行項目總負責人負責制，各職能負責人對總負責人負責。(職能部包括組織實踐部、外聯(lián)部、財務部、后勤部)
團隊制度：
1、團隊成員均為自愿加入項目小組，熱愛公益事業(yè);
2、團隊成員應以積極、認真、負責的態(tài)度完成工作任務;
4、項目實施期間，團隊成員若不能參加，需請假，說明原因，并且記錄備案;
5、團隊成員對活動中涉及到的個人隱私信息負有保密義務;
9、遵守國家法律法規(guī)，遵守相關合作單位的規(guī)章制度。
團隊管理方案和方法篇三
我們知道，發(fā)行一線的員工由于學歷低，接受新觀念慢，營銷的能力普遍低。大多數(shù)發(fā)行一線的工作人員，甚至恥于讓熟悉的人知道自己從事這個行業(yè)。我多次聽一線的員工說，我可不可以不去那個地方送報紙？問其原因，原來是怕被熟人看到很沒面子。對于大部分發(fā)行人員而言，做這樣一份工作完全是無奈之舉，是生活所迫。一個人如果不是實在找不到工作，基本不會進入這個行業(yè)。
我有一個網(wǎng)友叫祝和平，是職業(yè)發(fā)行人，他給我介紹：北京、上海、廣州、深圳等城市，發(fā)行人員平均年齡都比較年輕，一般以二十余歲居多。大都是各地農村來打工的年輕人，具有吃苦精神，受過一定的教育，對新生事物接受比較快，能很快地適應發(fā)行工作。
而在我們貴州，發(fā)行人員大多是邊郊農民和下崗職工，年齡結構偏大，四十歲左右的居多。雖然具備吃苦精神，能完成基本的投遞配送工作，但對于上門推銷，則有一些力不從心。一方面受固有的老觀念制約，難以適應新的工作方式，表達能力也欠缺；二是年紀較大，在多次被人拒絕后，羞于繼續(xù)推銷。所以，如何對他們進行有效的培訓，把我們的隊伍帶好是今天在座的大家的共同的任。
發(fā)行員工作的辛苦大家是知道的。發(fā)行工作是個早起晚歸的工作，凌晨起床投遞，夜晚要去讀者家收單推銷，工作非常辛苦，而所得的工資又比較低。
知道了我們團隊的人員現(xiàn)狀，了解了存在的一些問題，面臨的就是科學的培訓方式和有效的引導了。培訓發(fā)行人員應該主要從自信心的建立、準確的對自己產品進行高效推薦上去著手。我總結了一下，主要有7個方面，下面分別進行介紹。
（一）消除員工的自卑心理
員工自卑心理由多種因素造成，主要與自身形象、學歷、工作環(huán)境、收入等因素相關。這些因素決定了業(yè)務能力和溝通技巧的不足。消除這些因素需要有針對性地進行培訓。通過對發(fā)行人員的形象管理、市場合理分配、業(yè)務分組管理、業(yè)務高手言傳身教、發(fā)行任務的合理分配、樹立可以觀摩的業(yè)務榜樣等都是消除員工自卑心理的有效辦法。當然，最有效的辦法還是幫助業(yè)務人員拿下定單，使他們看到希望，激發(fā)拓展熱情，消除自卑感。
（二）利用有效的培訓提高團隊的工作熱情
提高發(fā)行團隊的工作熱情，一方面靠發(fā)行部門制定合理的.激勵政策，也就是績效管理。另一方面靠業(yè)務氛圍、競爭意識的建立來完成。發(fā)行團隊具有分散的特性，所以建立這樣的業(yè)務氛圍，首先需要做好各個發(fā)行站點管理人員的培訓，做好了這些兵頭將尾的培訓工作，才是整個團隊有效營銷的開始。這涉及到站務管理技巧。
（三）好的營銷詞是營銷成功的第一步
發(fā)行人員不可能都是人人善于辯論的高手，我們指靠發(fā)行人員個個舌辨蓮花顯然只能是癡人做夢。幫助發(fā)行人員去營銷，首先要教會發(fā)行人員怎么樣去見客戶，怎么樣去向客戶介紹自己的產品。如：都市報原創(chuàng)新聞多，覆蓋面廣等等。要求發(fā)行人員能夠熟記，面對客戶時就能流利地介紹。在這個工作中，還可以采取模擬營銷的方式來幫助員工接受。這樣就解決發(fā)行人員在面見客戶時無活可說的問題，也可以有效地增強發(fā)行人員的自信心。
（四）教會發(fā)行人員面對客戶拒絕時的應對方法
我在帶領大家搞征訂活動時常常有發(fā)行員因遇到拒絕的問題來問我，然后希望得到一個有效的解決辦法，其實這些拒絕方式，全國發(fā)行人員都會遇到，而且大同小異。比如：你們的報紙?zhí)F，我不想訂；沒錢，不想訂；沒有時間看，所以不訂；版面不好，字太小，閱讀不方便，不想訂；禮品不好，不訂；訂了其它報紙沒到期，不訂等等。這些話常常令我們的發(fā)行人員不知所措，甚至落荒而逃。其實，這些語素里都透露出了客戶潛在的需求。營銷法則里講，挑剔即需求。但發(fā)行人員卻會因為這樣一些簡單的理由放棄了過多的潛在客戶。如何教會發(fā)行員面對這些問題，站長要認真去做到。
（五）業(yè)務交流會是提高業(yè)務技能最有效的培訓方式之一
有效地提高發(fā)行人員業(yè)務技能且最節(jié)約培訓費用的方法，奠過于常常召開業(yè)務交流會，讓業(yè)務開展好的發(fā)行人員介紹自己的發(fā)行經驗，介紹如何拿下一些刁難客戶的過程，這樣的一個過程就是讓其它發(fā)行人員與自己開展業(yè)務時面臨的困難對比。一般客戶拒絕的方式大同小異，在業(yè)務交流中，總能有相應的對照。業(yè)務拓展艱難的人員也可以把自己的疑惑擺出來，集合大家的智慧一起商量對策。這種氛圍的形成有利于消除員工的自卑感，解決實際困難，也可以真實地讓失敗的員工感覺到其實自己遇到的困難根本就微不足道。因為看到其它人的業(yè)務拓展過程，而激發(fā)了自己的工作熱情和拼比意識。
（六）教會發(fā)行人員做好客戶管理和跟蹤
發(fā)行人員失敗率高的一個重要因素就是因為沒有做好客戶管理，對潛在的客戶缺少有效回訪和跟蹤。不知道市場在哪里，看不到希望，而太多的無用功又使其工作效率大大降低，從而厭倦去開拓新的業(yè)務。那么，如何讓發(fā)行人員在每天去拓展業(yè)務時不畏懼，又能感覺到希望，則需要幫助發(fā)行人員建立客戶跟蹤管理數(shù)據(jù)庫。發(fā)行人員客戶數(shù)據(jù)庫的建立是個每天必須堅持的工作，天天去面見客戶，除了個別客戶會態(tài)度惡劣堅決拒絕外，有很多會表現(xiàn)出潛在需求，這種需求即前面客戶說出的一些拒絕理由。通過把客戶這些理由進行整理，在回來時請教業(yè)務高手，或者在業(yè)務交流會上把問題提出來，讓大家一起想辦法，然后在下一次面見客戶時進行意見反饋?？蛻粢娔愣啻伟菰L，且對他的意見足夠重視，一定會有所感動，定單拿下的機率也會提高很多。
（七）幫助發(fā)行人員梳理發(fā)行市場
有些發(fā)行站管理人員因為在管理上缺少辦法，在下午的征訂活動中，習慣每天把發(fā)行員集合后趕出發(fā)行站辦公室，導致發(fā)行員兩眼茫然，不知道如何開展業(yè)務，業(yè)務量自然不能有效提升。主要因素是因為業(yè)務市場規(guī)劃沒有做好。作為一個發(fā)行團隊的帶頭人，要在這方面對發(fā)行人員進行有針對性的細致培訓，而不是每天簽到后，野蠻地把發(fā)行人員趕出去。這樣的結果只會是發(fā)行人員累了身體，見不到成績，更加不愿意去拓展業(yè)務。如何培訓員工規(guī)劃發(fā)行市場，這需要根據(jù)各個發(fā)行人員面臨的發(fā)行區(qū)域情況去做。比如發(fā)行區(qū)域內街道門面、批發(fā)市場多的，可以有效引導其長時間有針對性地開展營銷，做到每一個點都營銷到位，記錄在冊，不放過任何一個死角。這樣一來，發(fā)行人員走出去就不會蜻蜒點水，就會一個一個地認真去做。最后的結果會是對自己發(fā)行區(qū)域內的每一個檔鋪做到了然于胸：哪里哪天可以去拜訪，哪個客戶什么時候訂的其它的報紙到期等等。他會感覺每天都有做不完的事情，每天好象都有希望出單，這樣就會根除員工消極的心理，能有效地提高員工的主觀能動性。這樣的結果也對拓展區(qū)域內整體市場幫助很大，更會形成良性循環(huán)，使整個團隊沉侵在一種積極向上的業(yè)務氛圍中。有了這樣的氛圍，何愁發(fā)行任務不能完成。
團隊管理方案和方法篇四
所謂團隊管理，就是我們必須把團隊融合一種非常團結的氛圍，相互之間能夠進行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。
二、把握客戶
其實做銷售，最重要的不是產品，而是客戶。作為一個辦事處，其實我們的區(qū)域是限定的，那么這個區(qū)域內的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個產品不行，可能另外一個產品是客戶能接受的，然后我們就可以從1個產品慢慢的談，慢慢的就變成2個產品，甚至更多的產品來和我們合作，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。
三、產品知識培訓和共享
辦事處人員有限，其實我們的客戶數(shù)量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當?shù)臅r間，尤其是下班之前的1個小時，這個時間我們就可以對公司的產品線，這個產品線的操作規(guī)范，價格政策，臺階條件有一個培訓，這樣的話，一方面是提升自己，擴大知識面，另一方面也是加大了成交的機會，很多模棱兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產品線的情況下，我們可以促成這個生意的成交，由此也可以達到多產品銷售，而且各產品擴大銷售。
四、充分利用內勤人員
要把銷售和內勤分離，銷售的工作就是開發(fā)新的成交機會，內勤的工作就是維護老的成交機會，尋找現(xiàn)有客戶中的合作成交機會。其實現(xiàn)在的電話和網(wǎng)絡銷售有很大的力量，我們是不是要對內勤人員有一個callout的考核，甚至可以設定獎勵和處罰措施。做為內勤人員，我認為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個文靜和細心，勤快不懶于溝通的人，所以一個好的內勤也是非常重要的。銷售要經常去拜訪客戶，維護客情關系尋找新的機會，所以維護銷售的工作要依靠內勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現(xiàn)在合作的產品(這個工作至少每天要有一次，每個客戶)，并推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產品，促進成交并減輕銷售的工作量。
其實上面說的比較多了，簡單來講小團隊管理：
1、關系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等;
2、全體攻堅客戶，找合適的人和產品去達成與客戶的合作;
3、共同培訓，學習，共同進步;
4、要讓內勤勤快起來，銷售跑動起來。
最近一年左右兼職技術管理的經驗試總結，核心理念就是以人為本。
小作坊
小項目的構成往往是一個相對有經驗的人作為leader，帶幾個畢業(yè)生構成一個三五個人的小作坊。沒有達到配置專門的項目管理人員的程度，因此管人管事管技術，三權集中在一個人身上。
對效率上有好的和壞的影響，但也是不錯的.選擇，開發(fā)人員一般是比較難管理的，職業(yè)的項目經理很難做好這個事情。
這也從一定程度上讓這個leader的精力極大分散，很難做較多的coding工作，分散在項目管理，對外對內協(xié)調，以及人才培養(yǎng)，質量控制等工作。耗散精力，同時也對能力有較大的鍛煉，提高了獨立生存能力。
年齡特點
之前有專門討論過，由于嬰兒潮的原因，90后人逐漸開始變少，同時由于沒有經歷過童年的物質匱乏和最近幾十年中國經濟的快速發(fā)展，這代人相對80后更崇尚自由，會少一些犧牲，多一些自我實現(xiàn)，也因此相對更難于管理。
這代人的成長環(huán)境也確實優(yōu)越一些，接觸電腦早，教育資源優(yōu)質，也少走了不少彎路。相比之下，同樣是工作兩年，明顯新生代比曾經的我有諸多優(yōu)勢。當然，這也是相對的。
無為
無為不是什么都不做，而是讓無來為，事情本身有自己內在的規(guī)律，把一群優(yōu)秀的人放在一起自然就能做好事情，這種協(xié)作的能力是天賦的。無為是尊重客觀規(guī)律，不做不必要的干涉，在宏觀上把控，抓大放小，用養(yǎng)的心態(tài)，往往能釋放應有的創(chuàng)造力，得到高質量的產出。大部分的控制都是弄巧成拙。
以人為本
工作為了什么，首先是錢，然后是成長，再然后是實現(xiàn)理想。
培養(yǎng)和保持一個精英團隊，對技術有卓越的追求，互相認可彼此的技術水平，這樣的環(huán)境在國內是十分稀少的，自然會在一定程度上珍惜。
獨立承擔更多的責任，而不是把底層自己實現(xiàn)掉，剩余ui層來做。對管理者來說，大部分的模塊已經沒有什么挑戰(zhàn)了，應該放手放權讓組員獨立承擔，對自己精力是一個解放，可以鍛煉了組員獨立解決問題的能力。如果每個人都能做到自我管理獨當一面，就有機會變得輕松了。尋找一些有技術深度的點出來，把部分預研工作交出去。獨立面對產品和ui，節(jié)省自我的精力，也對組員有好處。
抓大放下，不深入細節(jié)，過多的控制有副作用，細節(jié)的爭論消耗精力，又因為組員把全部精力投入到一個點上，因此也很難占到便宜。
保持coding，要有自己的核心技術，否則，很快就會受到挑戰(zhàn)。管理者有點像是坦克和治療的責任，來保證dps全力輸出。
我推崇流程盡可能的弱，因為幾乎每個流程都有副作用。deadline會影響質量，refine然后就不被鼓勵，指標越精細越抑制創(chuàng)造力的發(fā)揮。如果大家都是kpi導向，就沒辦法做到卓越，真正的卓越從每個人的自我實現(xiàn)中涌現(xiàn)出來。
真誠溝通，不是從公司的角度，而是從對方的角度，究竟我認為怎么做是對的。在一個公司待的時間畢竟有限，三五年可能就不在了，一個互聯(lián)網(wǎng)公司的壽命本身就短。技術也一樣，很快就過時。作為個人和團隊，應當如何共同應對這些挑戰(zhàn)。
程序員把代碼看做自己的孩子，因此要尊重組員的代碼，這樣他們才能用最大的愛心和熱心來維護這部分。曾經我讓g同學改了h同學的部分代碼來實現(xiàn)一個需求優(yōu)化，后面有問題找h同學，感覺他的意思就是，代碼被g改亂了，他不想管了。這也說明了，保持所有組員的高水準的必要性。之前我也接手過一些代碼的維護工作，壞味道非常重，非重寫不可。持續(xù)產出低質量代碼的人，應該從編碼工作中脫離出來，或者隔離到一個不被任何人依賴的地方。
無為的缺點
無為執(zhí)行起來實際上非常的困難，也有一些不利的方面。類似民-主，能釋放創(chuàng)造力，有時又效率地下。無為相信人，但人終究有時不可靠的，這就導致有可能出現(xiàn)有人吃大鍋飯，或者自我管理能力不強失控的情況出現(xiàn)。
具體表現(xiàn)在時間和進度上容易失控，如何及時發(fā)現(xiàn)和化解這種風險，而不是視而不見。因此需要一個清晰的項目計劃和任務估計，一方面及時發(fā)現(xiàn)風險，一方面也是對時間管理能力的鍛煉，這一點很重要。
人治有好處也有缺點，容易形成軍閥割據(jù)的情況，因此聰明的管理者會引入法制來進行約束，法制把人拉回平等的水平，一定程度上也是必要的。 也就是，以德治國是不夠的，還需要依法治國。
在中國很難有純技術的環(huán)境，不得不在一定程度上kpi導向，國內的各種創(chuàng)新院研究院，都沒有好下場。因此，要保持平衡。
權力的味道
權力是個好東西，但不能迷戀。有舍才有得。想擁有就會恐懼，就會耗費精力，而實際上擁有與否并非是個人意志所控制的，不如隨緣。
物競天擇，換個角度，天競物擇，沒有要為了一個具體的事情改變自己。同時又要像水一樣，不守一個固定的形態(tài)。
諷刺
我曾經有過一個神級的leader，可惜當時太年輕，選擇去挑戰(zhàn)而不是學習，錯過了不少機會，回想起來十分后悔。如今我也在經歷類似的事情，很具諷刺意味。每個人都有缺點，正確的做法是揚長避短，而不是挑刺，所謂三人行必有我?guī)?，也只有走過彎路才會懂得。
我們都還在成長的路上。
團隊管理方案和方法篇五
我在跟企業(yè)做銷售管理方面的咨詢和培訓時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的問題，很多企業(yè)主或銷售管理者把銷售管理等同于銷售團隊管理，而忽略了很多其他因素，這給銷售團隊帶來很多多余的壓力，團隊管理很重要，但也只是銷售管理系統(tǒng)中的一個因素，而銷售管理系統(tǒng)也只是企業(yè)整體運營的一個部分，就象人有呼吸系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)等，而鼻子只是呼吸系統(tǒng)中的一個因素。因此，經營業(yè)績不理想，可能是團隊管理的問題，也可能是企業(yè)產品策略的問題，所以市場一旦有什么風吹草動，總是拿“人”開刀，什么裁員，什么加強團隊戰(zhàn)斗力，等等。對銷售團隊實在有些不公平，除了這些手段能不能有別的方法加強公司的競爭力呢？比如控制隱性利潤，尋找新的經濟增長點。
我曾咨詢過一家公司，由于市場競爭激烈，企業(yè)壓力增大，想來想去，老板決定裁掉18個人，弄得整個公司人心惶惶，后來通過調查發(fā)現(xiàn)，公司無效成本浪費和隱性利潤損失，足以支付80個人的工資，那又何必拿公司的人員“開刀”呢？畢竟他們都是與公司一起生活戰(zhàn)斗過的兄弟?。?BR> 上面提過，運營企業(yè)就是運營系統(tǒng)，銷售管理、財務管理、物流管理等都是企業(yè)的一個系統(tǒng)，就象人身上有呼吸系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)、中樞神經系統(tǒng)等等。哪個系統(tǒng)壞了，由哪個系統(tǒng)的專家負責醫(yī)治，所以企業(yè)經營業(yè)績不好，就不管三七二十一就找團隊的麻煩，就象胃痛要給鼻子作手術一樣好笑。同樣，一個專家只能深耕于一個系統(tǒng)，如果一個醫(yī)生什么病都能治，那就讓他去做保健品推銷員好了！如同一個銷售管理者認為團隊管理好了，一切都可以高枕無憂，那我建議他做個銷售員可能會更安全點。
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團隊管理方案和方法篇六
今天競爭日益激烈，作為企業(yè)主誰都明白銷售不暢會給企業(yè)帶來一系列的危機，產品不好銷，除了產品本身的問題以外，銷售團隊也十分重要。在我曾經工作過的跨國公司，老版?zhèn)儼唁N售團隊稱為公司的“血液”，還把管理團隊的銷售經理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經理也十分重要。但是通過企業(yè)咨詢實踐我發(fā)現(xiàn)一個普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經理缺乏經驗，銷售管理并不專業(yè)，因此沒有專業(yè)的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產品銷售，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常不利。
沒有專業(yè)的管理流程造成的部分問題。
由于沒有專業(yè)化的管理流程，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當多的公司內部，很有典型性：
1．有計劃沒結果。
月初，經理讓每個銷售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復雜，經理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關的銷售計劃和評估流程有關。
2．好經驗難于推廣。
許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經驗，可是大部分人員往往經驗平平，由于成功的經驗，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學習和經驗分享流程有關。
3.crm的應用成為發(fā)展的桎梏。
有的公司為了避免由于人員流動造成的業(yè)務流失，花費巨資購買了客戶關系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息。可是一段時間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發(fā)展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關。
以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會造成人均效率和生產力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。
最后，總經理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經理達到團隊銷售目標的一系列管理活動?！睆乃脑捓锩?，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規(guī)定的操作方法，而是為實現(xiàn)團隊目標而設定的之間有關聯(lián)的多個流程的合理組合。
既然銷售管理流程服務于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內容，比如，需要領導力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。一個經理手下有10來個銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時間花在做業(yè)務上，因為公司已經付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么。然而現(xiàn)實情況十分復雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復雜性不說也知道了。
對于新的經理人來講，由于經驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關鍵業(yè)務和每人所發(fā)生的主要業(yè)務事件、處理的時間和進展做出動態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復雜，報告的內容也就越復雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。
奧運冠軍劉翔的訓練過程是很復雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節(jié)動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習突破了。專家們稱這個分解和復制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學習的復雜經驗轉化為可復制的簡單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經驗分解為主要的幾個領域，在對每個領域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經驗的經理按流程反復做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司，因為，大家用的都是基本一樣的流程――成功經驗的復制，成功經驗的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當然，業(yè)績就比較容易提升了。
團隊管理方案和方法篇七
項目團隊管理一直是一個世界性的課題，關于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。項目團隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。erp實施項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負責erp實施的項目管理?者。一般認為，將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調一致，以實現(xiàn)預期項目目標的持續(xù)不斷的過程稱為項目團隊管理。然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達到標準。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負責erp實施的項目管理?者。為什么會這樣呢?我們認為主要有以下幾個原因。
1、?erp項目?是個苦差
企業(yè)erp系統(tǒng)是通過信息技術這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來，同時也通過信息技術的革新帶動管理的進一步優(yōu)化。在這其中，信息技術與企業(yè)管理是有機結合的，并相輔相成，進而達到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產效率。最終加強企業(yè)的核心競爭力，以實現(xiàn)利潤最大化。因此erp項目實際上是一項大的變革工程。
國內外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數(shù)。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。
另外erp項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內要進行項目管理、總體業(yè)務藍圖、流程設計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設計、業(yè)務案例測試、數(shù)據(jù)準備、文檔編寫以及培訓宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復雜，其實施難度可想而知。因此參與erp項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質。
2、?項目團隊的成分復雜
erp項目的實施必然會涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財務核算管理、采購管理、存貨管理、生產管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。即，實施erp項目絕不是企業(yè)信息技術部門可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實施各項管理職能的相關部門與企業(yè)it部門共同來完成的。
因此參與到erp項目實施的成員是由各個相關部門的關鍵人員共同組成，通常該團隊還會包括外部咨詢機構的人員。
人員層次參差不齊是必須面對的現(xiàn)實，這必然導致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門，非常習慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調工作難度巨大，經常會出現(xiàn)由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。
3、?交叉管理需磨合
erp項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，項目實施一般不超過一年，它只為項目目標而存在，因而不可能成為一個長期的部門。因此，參與erp項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的管理也受到原部門領導的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。
另外項目管理團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。
那么如何才能使團隊活起來呢?以下措施或許能帶來一些啟示.
4、?好“頭兒”的背后是好方法
由于erp項目的復雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監(jiān)的人選本身就有些差強人意。作為erp實施的項目總監(jiān)不僅需要具備豐富的it知識，?更需要具備豐富的管理經驗以及較強的溝通協(xié)調能力，還需要具備一定的權威性。
而一般企業(yè)里的it部門非強勢管理部門，其領導者自身的權威性就顯不足。同時從材料上可以發(fā)現(xiàn)，項目總監(jiān)陳新的信息化技術背景較強，而管理經驗不足，作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項目總監(jiān)需要得到更具權威性的領導者的指導。
除總監(jiān)外，項目其他成員的選擇也需要慎重，除了it技能與工作經驗外，成員的意志品質、溝通協(xié)作能力、務實的態(tài)度是選擇的主要方面。有經驗的項目經理都知道，滿意的項目成員組成的團隊預示著項目已成功了一半。
5、?將目標與責任合理分解
任何erp項目的開展都是分步進行的。階段性目標與責任的分解是否合理、計劃制定是否可行會直接影響項目的進程與成員的工作績效，從而影響項目成員的工作熱情。
如果項目成果經常無法按期完成，項目成員的工作安排苦樂不均，怎么能不使他們產生怨言。
本材料中，前期數(shù)據(jù)收集沒有按期完成，計劃與實際差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，沒有充分意識到數(shù)據(jù)收集的艱巨性，人力分配也不充足。
經驗表明，合理的目標分解與計劃安排能夠使項目成員減少挫折感，增強工作的信心與成就感，其激勵效果遠大于經濟上的刺激。然而合理的目標分解需要項目總監(jiān)的豐富經驗以及合理的計劃制定技能。這方面很多項目管理的專業(yè)書籍都有論述，這里就不再討論。
6、?激勵別僵化
光有考核是不行的，否則只會對實施者產生被動甚至抱怨的感覺。如果工作量超負荷，實施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，還需要有激勵的手段。將項目工作完成的好壞直接與個人收益掛鉤是最常見的激勵手段。但僅有經濟激勵是不夠的，一些非經濟激勵措施如：高層領導直接關注、單獨設立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓深造的機會等運用會很好地激發(fā)團隊成員的工作熱情。
這樣，團隊成員就會從被動無奈中轉變成主動投入，而且將會對工作發(fā)揮創(chuàng)造性作用，如果這方面進展得較為順利，那么這支隊伍已具備了一個良好的基礎環(huán)境。
7、?及時檢查糾偏，合理考核
一般而言，計劃趕不上變化的狀況在任何項目上都會存在。因此定期檢查，及時糾偏成為了項目管理非常重要的一環(huán)。本案例中，基礎數(shù)據(jù)收集無法按時完成的情況一個月后才被發(fā)現(xiàn)，說明該項工作沒有及時受到檢查，否則計劃的調整早就開始了，不會造成過大的計劃執(zhí)行偏差給項目成員帶來的心理挫折感。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
另外erp項目實施的參與者，除了it人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進。于是關鍵問題就在于，如何保證這些人對項目工作非常投入，而且保證項目工作的順利開展。
這就要將其所擔負的項目工作納入到其績效考核中，讓他意識到項目工作并不是可有可無的，是與其本職工作同等重要的。從上述材料看，項目成員工作的考核并沒有清晰提出，是否合理也無從得知。
8、?讓“文化”幫忙
雖然項目實施團隊是一個臨時性組織，但也需要塑造良好的文化。實踐證明，創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項目團隊制勝法寶。
由于erp項目的實施存在著許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會反復，每個參與實施的人都可能隨時遇到挫折，如果這樣的情緒不及時進行調整，在隊伍中彌漫，項目實施可以說是“風中之燭”，有隨時熄滅的危險。
因此良好的文化可以增強團隊凝聚力與個人成就感提升項目成員抵御挫折的能力。營造項目團隊文化的方式較多，譬如說利用業(yè)余時間開個溝通會或者組織去戶外進行集體游玩，使得大家相互充分了解，甚至成為朋友，這將會使得團隊成員之間更加緊密，產生一定的歸屬感。
另外，盡量組織一些類似團隊拓展之類的活動，比如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家增強自信、打消挫折感，更加相信集體的智慧與團隊的力量。同時，團隊的凝聚力也就形成了。
另一方面，需要組織專人對項目進展情況、項目實施的艱辛、實施者的奉獻精神，以及項目已經取得的點點滴滴成果等各方面，在企業(yè)內進行廣泛宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內的所有人及時了解erp項目的情況同時給予相應的支持，更重要的是使項目成員產生很強的成就感。
一、團隊管理技巧之關注下屬的職業(yè)生涯：?
1、點燃下屬的激-情，多一份自信。?
2、為下屬創(chuàng)造學習機會，創(chuàng)新性開展工作。?
3、鼓勵下屬的自主思考力和團隊協(xié)作精神。?
4、根據(jù)個性調整工作崗位，做自己適合的工作。?
5、上司的小題大做與大題小做，讓下屬走正確的路。?
二、團隊管理技巧之關注下屬的精神需求和心路歷程：?
1、塑造和-諧溫馨的家庭氛圍。?
2、理解信任、支持鼓勵，做下屬堅強的后盾。?
3、科***用表揚和批評，?
4、愛要講原則、有責任，制度就是一把尺子。?
5、利用下屬紀念日的機會增進感情。?
6、形成營銷團隊與下屬家庭之間的互動，密切聯(lián)系。?
員工是一個團隊最大的財富，善待和尊重下屬，成為建立和-諧團隊工作的重中之重。作為上司，如何利用團隊管理技巧的精神激勵法調動大家的積極性，這是一種方法，更是一種學問。下屬的幸福是建立在上司的愛心和責任心的基礎上，上司注重細節(jié)管理和過程控制，洞悉下屬的心態(tài)，調整下屬的精神狀態(tài)，讓大家能夠“100瓦燈泡發(fā)100瓦的光”，那么，這個團隊的成功指日可待。
團隊管理方案和方法篇八
如何管理好一個團隊，一個團隊管理好了，才有一股凝聚力，才能為企業(yè)團隊創(chuàng)造更多價值。
如何管理好一個團隊？
首先，如何管理好一個團隊，必須要先會管理好自己，要成為一個優(yōu)秀的管理者，必須自己要先做好，作為團隊的一個榜樣，把自己的優(yōu)良作風帶到團隊的工作當中，影響整個團隊的成員，用真誠去打動每一位成員，促進團隊之間合作的默契。
第二、要在團隊中建立培訓與交流工作，把優(yōu)秀的團隊文化和工作技能，在合作中傳遞給每一個隊友！豐富的團隊文化和工作技能培訓，也是讓團隊成員在工作中把個人能力發(fā)揮及至的最好方法。這樣才能提高戰(zhàn)斗力，這才是一個團隊合作的最終目的。
第三、工作中要培養(yǎng)嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，要讓大家的行為端正，團隊合作是需要大家共同努力不是來玩，來偷懶的。成立一個團隊的目的就是要盡個人所長讓團隊發(fā)揚光大。
第四、要人性化進行?工作管理?。團隊是合作的，工作是嚴謹?shù)模枪芾碚吆统蓡T之間必須要人性化對待，管理者應換角度思考，站在成員的立場上思考問題，如何更好的協(xié)調與成員之間的關系，以建立好上下層之間的關系。
第五、讓每個成員明確目標，并且針對自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，跟進管理客戶信息，完成工作目標的方法。
第六、要坐鎮(zhèn)指揮，做好團隊的幕后總指揮。成員總會遇到自己無法獨立解決的問題，這個時候作為管理者，最重要的責任就是幫助排難解憂，做好指揮工作。要形成一個良好的溝通，要培養(yǎng)成員在工作中遇到了什么問題及時匯報的工作習慣，管理者可以與成員進行一個短時間的探討，給出問題最好的解決辦法。
第七、必須協(xié)調好團隊之間的關系，把每個成員都當作朋友看待，讓團隊達到良好的協(xié)調，最終才能完成團隊的目標。
作為管理者，應該有自己的思路，應該有自己管理的管理方式，也需要自己多思考如何去管理才能管理的更好！當然有時候會為了方便管理而尋找一款管理團隊的工具，又該怎么去選擇呢？首先至少要操作方便，功能實用吧！也可以用類似?好筆頭業(yè)務云筆記?這種管客戶管資源管團隊的工具，來讓管理更輕松。也希望有更好的管理方法能夠大家一起分享，讓團隊更創(chuàng)佳績！
在一個營銷管理團隊中作為一位優(yōu)秀的團隊管理者，不要刻意的去改變團隊成員的個性化。要時刻引導個性較強的成員朝著正確的軌道上來，個性較強是他的弱點。
營銷團隊?往往是一個企業(yè)?內部最有活力，最有熱情的團隊，如何管理?好營銷團隊是每一個管理者?必須認真思考的問題，拿破侖說過，一頭獅子帶領的一群羊，能戰(zhàn)勝一頭羊帶領的一群獅子。因此，不管員工?是什么，只要營銷管理者?是一頭獅子，那么這個團隊就一定會發(fā)展壯大。
大家都知道從古至今有非常優(yōu)秀的團隊，團隊成員的個性差異?化很是明顯。那就是《西游記》取經團隊，試想，如果唐僧把孫悟空的個性打磨成以來順搜的話，還能不能發(fā)揮孫悟空的本領，如果不能的話，何談能夠順利保護唐僧取經。只因為孫悟空的個性化太強導致他在天宮混不下去，他觸犯了較多的天條天規(guī)。雖然悟空個性較強但他有一顆對團隊的忠誠度?和樂于助人的態(tài)度?值得“二師兄”八戒學習的。
在一個營銷管理?團隊中作為一位優(yōu)秀的團隊管理?者，不要刻意的去改變團隊成員的個性化。要時刻引導個性較強的成員朝著正確的軌道上來，個性較強是他的弱點。那么個性較強的人往往是團隊中的業(yè)務骨干，怎么去發(fā)揮他在團隊中的積極性與重要性就需要?管理者的用人藝術了。
一句話說的人笑，一句話說的人跳。同樣的話說出來的“味道”就不同，同樣的事情不同的人說就會有不同的效果。作為管理者如何激發(fā)團隊成員的積極性呢？就是要學會贊美他們?，F(xiàn)代的幼兒教育?注重的是啟發(fā)和贊美孩子，幼兒園老師在每次的家長會上就告誡家長朋友們，不要打擊孩子，比如：你看你們班上的king多聽話，你看看你多調皮，作業(yè)?也沒有他做的好，人家也不氣爸爸媽媽等等。這時孩子的自尊心就會傷到傷害，那么我怎么去客服孩子身上的缺點呢？作為家長該如何的去引導孩子呢？我們要學會贊美他們，每當孩子得到一點進步時，作為家長的我們就要去贊美，“兒子，老師說今天不上課時很聽話表現(xiàn)的很好，老師都表揚你了媽媽聽了很開心。為了表示對你的'進步媽媽決定買一個玩具作為獎勵”孩子每天都在不同的領域進步，在老師和家長的贊美和肯定中不斷的進步。
在團隊的管理中是不斷的提高組織?的上線來提升團隊的整體水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我們在不斷的贊美團隊?中的長板與短板，那么團隊的整體素質?就會得到提高。
團隊管理者要營造積極的工作氛圍?與環(huán)境，營造出開心工作，快樂營銷?的工作氛圍是發(fā)揮團隊能量的基石。在快樂營銷團隊管理中激發(fā)人的潛能?尤為重要，開心快樂工作中員工?的工作效率?提高數(shù)倍。一句話來提高團隊成員的積極性---認可，不斷的來認可他們的成績。
學習好的孩子盼考試?，學習差的孩子怕考試。這是問什么呢不言而喻，學習好的孩子考試后能得到家長與老師的認可和同學們的欣賞。
相反，學習差的孩子考試后害怕老師與家長的批評。這兩種結果看是不同，相同的都是需要榮耀和好的一面。好孩子是打出來的嗎？顯然不答案是否定的，營銷團隊成員中也有類似的通病，每到年度的營銷經理?人做述職工作報告時，達成好的營銷經理士氣高昂，受到不同的禮遇。心里不用提那個高興勁有多么的高。相反完成差的就截然相反。
打造一支士氣高漲的團隊是一個系統(tǒng)工程?。首先需要招聘?具有樂觀精神、勇于挑戰(zhàn)、積極進取的員工。二則樹立典型和樣板，激發(fā)銷售團隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團隊的領導?，領導都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓?，培養(yǎng)一種贏文化?。五則做好激勵?和處罰，表揚先進，鞭策后進，整體提升。
團隊管理方案和方法篇九
對于保安隊長和主管來講，所涉及的團隊管理目標，首先是人員管理的目標設定，然后是業(yè)務管理的目標設定。如果沒有一個明確的管理目標作為工作指引，是不能準確評估他們的工作做得有多好或者有多差的，這里的評估不是隨意的形式上的評估，而是以具體的主要工作職能為目標和指標的評估，非如此，保安管理始終會是混沌式的，各種問題就很難管得好，也很難理得清，各種保安問題就無法得到有效解決。
人員管理的目標設定，應該涉及的主要目標包括；一是保安人員流動率，一個穩(wěn)定的保安團隊是保安隊長和主管首先要確保的工作職能，如果沒有一個穩(wěn)定的保安團隊，其他業(yè)務方面的工作目標是不太容易實現(xiàn)的，而且一個不穩(wěn)定的保安團隊也肯定有一個或多個突出的問題在發(fā)揮作用的。二是保安人員培訓質量，這是實現(xiàn)保安團隊主要業(yè)務目標的基本保證，一個高素質的保安團隊必定是在一套高品質的培訓機制作用下產生的結果，一個高素質的保安隊長和主管就是這個培訓機制中最不可缺少的一部分。三是保安團隊建設情況，涉及團隊溝通和團隊活動，團隊溝通包括與團隊成員之間的個人溝通，也包括與團隊成員之間的集體溝通，通過溝通來加強與團隊成員之間的了解和信任，達到可以更好地掌握保安團隊成員思想和工作狀況的情況；團隊活動則包括團隊非專業(yè)培訓的學習活動、體育活動、健康的娛樂活動和集體聚餐等，只要有益于團隊健康發(fā)展的活動，在工作和經濟條件都允許的情況，都應該積極地組織，使整個保安團隊變得更團結，更有凝聚力和戰(zhàn)斗力。四是保安人員的績效評估結果，保安團隊里的每一個成員在工作到一定周期內，都應該有一個明確的關于工作能力、工作思想和工作行為的評估結果，這個結果是保安團隊存在的價值體現(xiàn)。沒有保安團隊成員的客觀評估結果作為支撐，保安隊長和主管的工作質量也將無法客觀的呈現(xiàn)，而保安團隊的科學管理也就顯得非常空洞，各種保安問題就非常容易陷入看不清和理不順的境地。
業(yè)務管理的目標設定，應該涉及的主要目標包括：
一是消防管理目標，這是保安團隊安全管理的首要目標，因為火災事故的危害性對老百姓的生命和財產安全是巨大的，輕則造成大量的經濟損失，重則造成大量的人員傷亡，現(xiàn)實中無數(shù)次的火災事故已經告訴我們，對于各個火災事故的當事人或單位來說，都是災難性的。
二是治安管理目標，這是保安團隊的又一個防止人身傷害和財產損失，以及維護正常生活和辦公秩序的重要目標，這也是保安團隊日常工作中工作量最大的一項工作內容，也是保安團隊工作職能中最為核心的職能之一。保安團隊是處在人民-警-察和老百姓之間最重要的平衡力量，在老百姓日常生活和工作中各種違法亂紀行為初級階段的處理中發(fā)揮著非常重要的預防和勸阻作用。
三是停車場管理目標，這是老百姓生活中的交通工具很發(fā)達以后派生出來的管理職能，因為老百姓的生活中處處都會使用到各種樣式的機動車和非機動車，這些生活和工作環(huán)境中的交通秩序就成為保安工作職責里的重要內容，也就是為了防止各種車輛發(fā)生被盜被撞，以及發(fā)生亂停亂放和不講規(guī)則的通行現(xiàn)象發(fā)生，以確保老百姓的生活和工作更有秩序。
四是突發(fā)事件的處理，在我們的日常生活和工作中，除了前面的三個職能中可能發(fā)生的突發(fā)事件以外，還有如洪災、暴風雨、雪災、地震等自然災害的發(fā)生，以及樓宇設施內的跑水和漏水事件、各種設施設備安全事故的發(fā)生等。這些突發(fā)事件都是可以直接對老百姓的生命和財產安全造成危害的事件，對于各個單位而言，處理這些事件的工作就成為本單位保安團隊的職能之一，如果這些事件的危害性超過了保安團隊的能力范圍，再向政府部門的相關職能部門進行報警處理，這也是社會分工的必然結果。
五是業(yè)務工作的總結、分析和創(chuàng)新，這是保安隊長和主管在日常工作中必不可少的一項工作職能。為了使保安團隊的管理工作開展得更有效，就應該對過去的工作進行總結、分析和創(chuàng)新，否則，各項工作就會停滯不前，工作質量就會慢慢下降。保安團隊是一個組織，必然會有組織的目標和指標，以及實現(xiàn)這些目標和指標的過程和方法，每當在實現(xiàn)這些目標的過程中，總會出現(xiàn)這樣或哪樣的問題，而對這些問題的解決過程，就是一次經驗積累的`過程。每個保安團隊都會在發(fā)展的過程中面臨這些問題，也只有通過解決這些問題的經驗的積累過程進行總結、分析和創(chuàng)新，才會更好的提高保安團隊的業(yè)務管理水平，才會在面對未來的各種問題時變得主動和順利，而不是被動。
急于保安公司樹立形象，打造特色品牌發(fā)展方向及建設“高素質，專業(yè)化”的保安隊伍為目標，首先要從招聘和培訓入手。
二 ?管理者要本著負責任態(tài)度對隊員面對面教育，引導幫助隊員?
管理者要注重以人為本的人性化管理，保安管理工作核心
在工作中我們作為管理者，始終堅持把握原則：?
2.?積極鼓勵隊員敞開思想，各抒己見，為保安隊伍的發(fā)展出謀獻策，對反映隊伍中存在的問題及時整改，如保安管理部和保安隊解決的問題做到及時上報，認真解決，做到上情下達，下情上知，確保隊伍形成圖解合作的良好氛圍。
3.?充分尊重和信任隊員，放心讓隊員做工作，挑擔子，相信隊員能夠盡心盡力地做好，對于落實過程中遇到實際問題上充分尊重隊員的想法和意見，把這種信任和尊重準變?yōu)閷﹃爢T做好工作的精神支柱，在這種精神上更加激勵出動力。
三， 不斷學習科學管理方法更新自己的管理模式?
四； 加強隊員的業(yè)務技能，勤練強練提高業(yè)務素質?
五.把管理責任制度深入到隊員的頭腦中?
六：實施管理制度，重在嚴格執(zhí)行?
七：恪盡職守 愛崗敬業(yè)?
八：安全第一 ?預防為主 ? ?
團隊管理方案和方法篇十
管理一個公司或者團隊，最困難的事情莫過于追蹤大家的工作狀況，往往是任務分配下去了，無法及時掌握進度。做績效評估時候僅憑主觀判斷，無法清晰掌握團隊的工作成績和工作效率。團隊日報、周報各種報表繁多，也是事后總結，記錄信息散亂，無法及時點評和工作指導。推薦一個新型團隊管理工具linkwedo?來解決以上問題。
作為一個管理者可以在linkwedo?領度企業(yè)執(zhí)行與溝通平臺中關注你的團隊成員，可點擊進入每個成員的空間，去了解他們的工作狀況。在成員空間中可以看到該成員的個人簡介、工作責任、項目、任務等概況，當然還有更多工作詳細情況。
1.??? 明確工作任務，提供任務列表?
工作圍繞任務，管理者在做任務分配時，需要明確寫下員工的工作任務詳情，包含任務要求、任務目標、任務完成時間、指定任務執(zhí)行人、任務匯報要求等，將工作任務分配給員工。讓通過領度任務，能夠讓員工清晰了解任務詳情，知道該做什么，該怎么做，何時做完等等細節(jié)，以利于員工有目標的去完成工作。這樣在員工任務列表中就包含了所有要執(zhí)行的任務、到期任務、即將執(zhí)行的任務等。在linkwedo的任務不是簡單的待辦事項，而是所有任務來源于項目，來源于項目目標的分解，所以在執(zhí)行任務需要關注到整個項目的進度，提高對工作的積極性和責任感，督促自己和團隊整體緊密合作，相互監(jiān)督協(xié)作。
2.?? 個人工作概覽——月度時間評估?
根據(jù)杜拉克的觀察，有效的經營者不從工作下手，而是從認識自己的時間運用開始，通過對時間的紀錄與分析，將無效、沒有生產力的時間區(qū)別出來，然后設法減少或簡化不必要的工作，最后將零碎的時間重新組合，集中出一整段不受干擾的自由時間，從而使自己可以不間斷地處理重要的工作。在linkwedo中提供時間評估工具，并且時間統(tǒng)計采用自動統(tǒng)計而非人為統(tǒng)計的機制，通過時間相對比例的算法而非絕對時間的算法。在月度時間評估中呈現(xiàn)出員工每月花費到這些項目里面的時間百分比，并可展開查看這些時間里具體做了哪些工作。通過月度時間評估能夠準確掌握員工每月的工作重點，也可評估出工作方向是否有偏差。
3.?? 日程表——日報、周報?
4.??? 個人工作匯報——活動流記錄?
個人活動流呈現(xiàn)了個人工作匯報信息，類似微博，員工隨時隨地發(fā)布的最新的工作動態(tài)，比如記錄了剛剛完成了哪些工作，進行了哪些知識分享，或者是發(fā)表一個計劃，一個待辦事項，一個方案ppt等等。在發(fā)布每一條工作記錄的時候，可以隨時控制查閱權限，限制查看者人數(shù)，比如只選擇在項目參與人群中可見、或者任務參與人群可見、或者私信給一個或兩個人，再或者完全公開或完全私人。作為管理者可以對于有權限閱讀的信息，是可以發(fā)表評論，也可以進行收藏，進行工作的溝通及指導。
通過以上4點方法的實踐，既可以對團隊的工作進行有效的管理，也可以在做團隊績效考評時有數(shù)據(jù)依據(jù)，并且營造了一種平等，透明，信任，互助的工作氛圍和團隊文化。
何謂任務池，說白了就是我們將所有任務集中，將優(yōu)先級標注出來，讓我們隨時清楚我們當前在做什么，即將要做什么，還有那些可以放在后面做，當有新任務來臨時都要放進去，比較一下優(yōu)先級，知道大概要到什么時候才可以做，最大的好處之一，就是可以防止漏項，避免?”?杯具?”?，比如十月份，其實河北的反饋任務就給漏了。另外，只有真正的管理好任務池，才有可能看的更遠，對于后面的計劃做到了然于胸，坐懷不亂。
那么任務池管理的一個精髓在哪里呢？個人認為是優(yōu)先級的排序，要先做什么，后做什么，任務分為四種，重要且緊急?(a)?、重要不緊急?(b)?、緊急不那么重要?(c)?、不重要也不緊急?(d)?，那么我們處理的優(yōu)先順序也就一目了然了，?ab=cd?，顯然我們沒有不重要也不緊急的，我們就將?d?定義為?”?不那么重要且不那么緊急?”?吧。
注意，這里所說的重要緊急是針對總部而言，對于分支來講，自己要求的那塊永遠都是重要且緊急的。
聯(lián)想到我們十月份的任務，可以這樣簡單劃分一下?:
北京版本?:b
河南版本?:d
黑龍江版本?:a
甘肅補丁版本?:c
甘肅新定額版本?:a
新疆準備版本?:a
新疆新定額版本?:b
陜西版本?:a
新疆金潤接口?:b
具體的任務安排的先后順序，在下面的多任務管理里面詳細總結
何謂節(jié)奏圖，套用某人的話來說，就是?”?計劃的計劃?”?，前一個計劃，指的是我們的具體的某個版本任務的?”?作戰(zhàn)地圖?”?或者?”?任務分解?”?，而后一個計劃自然說的就是?”?節(jié)奏?”?了，比如我們是先搞陜西呢還是先搞新疆呢之類的，換而言之，節(jié)奏圖是站在一個更高的位置去統(tǒng)籌安排任務，就像是連長說我們要突破防線，必須先端掉這個碉堡，然后再端掉那個炮樓，具體這個碉堡怎么端，是迂回包抄還是正面強攻呢，那就是是排長要考慮的事情了。
其實這個東西也和前面提到的任務池關聯(lián)，如果對所有的事情都做到心中有數(shù)了，自然可以登高望遠，那我現(xiàn)在能看多遠呢？自認為撐死也就只有一周半吧。
寫到這里，也回答了我自己之前的一個疑問，新疆的東西簡直是疑霧重重，那我就先做好已經明確的，做完之后，等到新疆明確了再分析再做，因為東西不明確，我也沒法估算時間，也不知道什么時候可以給，怎么可能做節(jié)奏呢？現(xiàn)在回過頭來看，也不是沒有方法，如果真的按我的思路處理，那么甘肅黑龍江的新定額版本，注定要?”?杯具?”?了。
第一，?任務拆解不夠詳細，并沒有真正明確每項任務花費的時間，只是大概估算，還是拍腦袋算法，最明顯的例子就是我之前估計開發(fā)配置新疆?2015?完整定額的時間，一拍腦袋說?2?天差不多了，可真正詳細拆解之后來看，需要?26?個工時，大概?3?個多工日。
第二，?沒有搞清楚任務的主次，這個后面多任務管理詳細說。
這里我就不寫每日匯總的目的了，估計都清楚，為什么要特意強調周報呢？周報可以總結這一周的情況，展望下一周準備要做什么。很多人都會看中周報的?”?總結?”?這一方面，而忽視了他的?”?展望?”?這一方面，從十月份的任務看來，我認為?”?展望?”?才是周報的精髓，畢竟無論做的對與錯，好與壞，過去的已經過去了，關鍵的是在于后面怎么做，如果做錯了，如何去彌補，同時這里也和任務池有關聯(lián)，是否有些任務需要調整優(yōu)先級，是否有任務根據(jù)情況可以適時的延后，可以說周報就是讓大家檢視自己的任務池，給自己一個”?中場休息調整?”?的機會，以免在后面偏離軌道。我們在-十-月中旬的時候就重新調整了計劃，為下半月任務順利完成奠定好了基礎。
1．?屬于重要的任務，分支展會時間雖然不是很緊，但是考慮到其他任務?(?主要是新疆?)?，必須提前做，同時因為促銷版本，對于質量和穩(wěn)定性的要求很高，必須要花費大量時間來保證版本沒有問題。
2．?需求明確，需要做的內容較為清晰，啟動條件具備
3．?從分支代碼同步上來，根據(jù)以往經驗，這種同步上來的版本問題也比較多，需要大量的時間去測試和修改。
4．?河南甘肅的補丁版本，本身屬于補丁性質，自然不能作為主線任務。
5．?新疆版本和陜西類似，但是由于新定額數(shù)據(jù)遲遲未到，根本不具備啟動條件，所以選擇陜西。
1．?新疆新定額準備版本，將分支代碼同步到主干上，針對舊特性進行測試，保證主干上新疆原有功能沒問題，同時還要測試新的通性功能。
2．?在主干版本上，完成新定額。
這樣新疆的任務就被拆解為?2?個階段，其中第一個階段可以和陜西并行，因為陜西
同樣也是同步上來的版本，對于測試而言可以兩個一起測，還可以節(jié)省時間，提高并行的效率。
這個問題其實很好回答，我們要有一個堅定的信念，那就是一定要保證主線任務做好，其他的攔路虎通通要處理掉，為主線任務節(jié)省出時間，因此我們采取第一周首先將河南和甘肅的補丁版本迅速解決掉，排除干擾，同時主線任務也同時啟動，先期將代碼同步完畢，為測試提早介入做準備。
當支線任務處理完畢后，就是全力投入到主線任務和次主線任務，這兩個版本可以并行的原因上面也已經分析過了，一切為了主線任務，途中有了臨時任務等等需要臨時抽調人處理，也要迅速處理完畢，早點回到主線任務來做貢獻。
這個東西其實?tianjp?在四月份就已經總結過，其實就是要給大家一個明確的目標，大家向著一個目標去使勁，才能達到?1+12?的效果，如果所有任務全部并行，每個人負責一個版本，完全是各自為戰(zhàn)，一盤散沙，也就喪失了團隊的凝聚力。
這個問題其實也是老生常談了，我們這次甘肅和黑龍江以及新疆的任務，其實全部都卡在了數(shù)據(jù)這里，關鍵點就是數(shù)據(jù)何時可以交付，在數(shù)據(jù)交付前，這些地區(qū)的版本我們可以做些什么？這也是要考慮的內容，比如新疆可以做第一個里程碑，黑龍江可以檢查有關?deid?的配置，甘肅可以做評審的報表等等。
此外，這次數(shù)據(jù)問題還有個比較大的教訓，那就是當?gdt?組出現(xiàn)問題時如何處理呢？黑龍江數(shù)據(jù)?18?號答應交付，但是由于工具問題，知道?22?號發(fā)版前才最終交付，我們這種情況下找數(shù)據(jù)其實是沒有太大作用的，這個時候就應該直接去找?gdt?組盡快處理問題，保證我們的按時發(fā)版。
這個問題其實之前就有人提過，但是真正深有體會的是在這里作為大區(qū)負責人的執(zhí)行過程中，作為一名開發(fā)，我可以很好的完成交付給我的任務，那就可以了，那作為一名負責人呢？恐怕還遠遠不夠，不再是?”?一人吃飽，全家不餓?”?的情況了。
不要急于去做一個功能改一個?bug?，不要急于完成某一個細節(jié)上的東西，這些你都可以安排其他人去做，你現(xiàn)在最需要做的是如何去制定計劃，然后去執(zhí)行他，最后順利的完成任務，你關注的是整體計劃是否可以完成以及用何種手段保證他可以完成，而不是必須親自上陣，否則，即使最終任務完成了，也只能說沒有真正明白負責人的職責所在。
我所負責的這個月，其實談不上管理，基本上都是在學習如何管理，前面在角色的轉換里面也提到了一些，下面是我對這負責人這個角色更為深一層次的理解。
首先?”?大區(qū)?”?district?要有一名管理者，也就是?pm?，這個管理者對于自己內部的兩大重要子模塊，coder?和?tester?進行管理，?coder?和?tester?的核心工作，就是完成?pm?交付下來的?task(?這些task?是?pm?和其他模塊交互之后得到的?)?。?pm?同時還要和外部的其他模塊比如?”?自動化?”autotest，?”?數(shù)據(jù)?”data?，?”?需求?”?requirement?進行交互。
pm?關注的是什么？是?coder?和?tester?完成?task?的情況，然后是和外部的通信，如果我設計這個類，我會根據(jù)其他幾個模塊，提幾個不同的通信接口，然后每個?coder?和?tester?都去實現(xiàn)這些接口，也包括?pm，當我向?tester?和?coder?發(fā)出?query?請求時，我只需要得到?task?的完成情況，然后根據(jù)反饋回來的信息去調整?task?或者去和其他模塊溝通。具體的完成任務過程中所需要的其他模塊的交互，那就可以讓coder?和?tester?自己通過通信接口去完成吧。
身為一名程序員，或者一名大區(qū)負責人，可以設計出?district?這樣的類，但是自己卻沒有意識到?pm?的職責，慚愧啊。
如何意識到的呢？
1．?我天天跑去關注自動化的運行情況，這是?pm?應該做的嘛？
2．?自動化組和大區(qū)的交互，只是一封郵件，告知要做什么，多么簡潔高效的方式
一句話，還是角色轉換問題
單個版本測試負責人：溝通自動化，基礎數(shù)據(jù)情況，分支情況，需求溝通
單個版本開發(fā)負責人?:?需求溝通，功能方案處理
pm:?關注?整體情況，從兩個負責人那里獲取信息，督促其完成任務。
1．?弄清背景，能否扔到任務池中放到后面處理，盡量不對當前計劃造成沖擊
2．?如需要處理，協(xié)調資源盡快處理完畢，回歸主線任務
3．?如果對主線任務造成較大沖擊，則需要重新審視任務池，對任務進行調整，同時告知相關負責人，協(xié)調各方面資源配合，比如這次的黑龍江和甘肅新定額，以及前面的黑龍江新定額。
團隊管理方案和方法篇十一
團隊管理好壞在哪里體現(xiàn)——執(zhí)行力的效果。
很多內資企業(yè)的老板都說：“我這個團隊雖然素質不高，但是員工很純樸，執(zhí)行力強?！彼男判膩碜杂冢骸皢T工很怕我，我說一他們不敢說二，所以我說執(zhí)行力很強?！睂嶋H上這只是老板一廂情愿的想法。
捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執(zhí)行結果上，你還敢說你的執(zhí)行力好?
執(zhí)行力是一個團隊管理系統(tǒng)運作的最終反映，這個管理系統(tǒng)主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。
要素一：決策機制
自己的“指導力”——你的市場決策是否正確?
市場決策準確度的提高，要看四件事：
1.決策者的市場走訪：
2.信息收集和上傳通道：
僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設置。
3.決策的產生：
根據(jù)多方信息的反饋，加上領導的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場或管理方案就產生了。
4.決策的校準：
科學的決策校準有三個步驟。
權限控制：超過權限你無權決策，交相關部門復核。即使是總經理董事長的決策也最好交由財務審核，評估一下企業(yè)目前的財務和生產資源是否可以支持你的決定。
議會控制：你的決策是讓下屬的業(yè)務、生產、儲運部門執(zhí)行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準決策。
實踐驗證：決策先在小范圍內試驗，改掉其中無法執(zhí)行的部分，總結出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。
中外對比：
1.從切合市場實際的方面來講，內資企業(yè)相對有優(yōu)勢。
外資企業(yè)的市場決策要看數(shù)據(jù)，雖然很理性，但是很容易教條和片面——中國是世界上跨度最大的市場，不同區(qū)域的市場特點、消費習慣差異很大。而外資企業(yè)并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少。
內資企業(yè)的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內資明星企業(yè)老總大多數(shù)“出身草根”。宗慶后一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說：“我不相信外資市調公司的數(shù)據(jù)，我做生意靠感覺。”
2.在決策的產生和反應速度上，內資企業(yè)絕對有優(yōu)勢。
外資企業(yè)的市場決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數(shù)據(jù)而不是感覺，而實際上數(shù)據(jù)的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣，而且很多市場問題根本不是從數(shù)字上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數(shù)據(jù)分析模型來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優(yōu)劣難辨，結果就是決策反應慢，而且僵化。
內資企業(yè)老板一般不喜歡把時間花在數(shù)據(jù)上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經常是“以快制慢”，往往能出奇制勝。
3.從決策校準方面講，內資企業(yè)優(yōu)劣參半。
優(yōu)勢：內資企業(yè)的老板，大多數(shù)都跟經銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就推翻了——摸著石頭過河，天天都在實踐驗證。
劣勢：老板曾經力排眾議創(chuàng)造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創(chuàng)造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家“做不做是態(tài)度問題，做的好不好是技能問題”，所以大家都不愿意犯“態(tài)度問題”的低級錯誤。于是“議會”大多看老板臉色發(fā)言，一旦老板一意孤行，很少有人會發(fā)出第二種聲音。
點評：
中國功夫pk西洋拳，在決策和指導環(huán)節(jié)略勝一籌。
無為而治，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業(yè)的“迷蹤拳”，老外看不懂。
靠感覺做事的人有沒有可能成功?有!但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。
不要因為一次投機成功就變成個投機者，不能把企業(yè)的前途交給“僥幸”。
要素二：員工素質和培訓
指導力提升，命令符合實際，員工就能執(zhí)行到位嗎?當然不是，執(zhí)行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執(zhí)行起來都會打折扣!
于是有人說——這是團隊的人員素質問題。
我在外資企業(yè)工作多年，深知并非如此。中國的第一批“外企白領”的確學歷素質較高，福利待遇也高。但現(xiàn)在外企都流行“本土化經營”，“外企白領”從幾百個變成幾十萬個，人員素質要求自然會降低?？祹煾?、可口可樂現(xiàn)在的線路業(yè)代很多也只是高中或大專學歷，銷售主管和銷售經理中也有不少并未達到本科水平。
中小內資企業(yè)的確在人員素質、平均年齡、平均學歷水平方面落后，造成企業(yè)執(zhí)行障礙，但是大中型內資企業(yè)現(xiàn)在招人也全部都要求本科以上學歷，人才高消費碩士生做文員的現(xiàn)象也不少見。
員工的培訓是根本原因之一。
中外對比：
一、內資企業(yè)的教育訓練系統(tǒng)現(xiàn)狀：
1.理念：培訓是員工福利，培訓費是經營成本——越少越好。
2.頻率：培訓費的主要使用者可能是老板自己，經理級的培訓可能一年搞上一兩次，全體員工培訓嗎?每年開年度大會搞一次算了。
3.方式：舉辦一次培訓，聽課的學員越多越好，業(yè)代、主管、經理、經銷商，甚至生產、行政全都一鍋燴!要不然花錢請來了培訓老師豈不是虧了!
4.內部訓練系統(tǒng)：培訓部一般都是別的部門兼任，即使有培訓部，也不可能建立企業(yè)內部的培訓系統(tǒng)和內訓教材。培訓部主要責任就是花錢——市場上流行什么，培訓經理就花錢買什么。
5.培訓后管理：絕大多數(shù)內資企業(yè)根本沒這個概念，講完了最多讓學員上臺談談今天接受培訓的感想，表一表決心。沒有任何培訓后管理動作。
一年一度的年會培訓，根本就是應景之作，作秀的成分大于實際意義。開年會了，找個老師來“唱一唱”大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢走人。再過兩星期，你問：“老師講什么了?”個個都是一臉茫然，已經全忘了!難怪內資企業(yè)這么做，他們認為培訓費是成本，成本當然要越低越好。他們的員工甚至平時連月會都不開，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。
培訓不系統(tǒng)，沒有計劃性、針對性，培訓后缺乏跟進管理的基本動作……內資企業(yè)在教育訓練這方面，乏善可陳。
二、外資企業(yè)教育訓練系統(tǒng)現(xiàn)狀：
1.理念：培訓是制度，培訓費是投資——不在于花錢多少，要看投入產出比。
2.頻率：我在外企打工曾經有一次要晉升課長被人事部刷下來，理由是我接受的培訓天數(shù)不夠，要接受足夠的培訓課時才能正式升職。培訓在這種企業(yè)不是年會上的應景之作，是有計劃的。對員工來講，接受培訓也不是可有可無的福利，而是必須履行的義務。
3.方式：我在外企打工8年，經歷的大多數(shù)培訓課堂都是小班制，20個人一堂課，保證大家能充分互動，講課的老師大多受過專業(yè)訓練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語很熱鬧，學員也很開心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒學到。
4.內部訓練系統(tǒng)：成熟的企業(yè)會培養(yǎng)自己專門的講師隊伍，有自己系統(tǒng)生動的內訓教材，人力資源部會對不同職位的員工設計相應的培訓列表規(guī)定……甚至有個別極端的企業(yè)號稱從來不外聘營銷培訓老師和課程，“我們公司的營銷培訓體系是最先進的”。
5.培訓后管理：目前外資企業(yè)的培訓后管理多數(shù)能做到兩個層面：其一是企業(yè)對培訓內容的消化吸收和內化;其二是通過對培訓內容的過濾和管理，促成學員行動。
2015年，我給某知名臺資企業(yè)做區(qū)域巡回培訓，專門有一位協(xié)理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協(xié)理根據(jù)我講內容出一個主題，全班同學討論怎樣結合老師講的內容，制定和更新本公司的標準，然后作為制度全區(qū)域推行。
外資企業(yè)的培訓贏兩點：其一是系統(tǒng)化，內部訓練體系的設計有素質教育、有技能教育、有晉階培訓、有應知應會的宣傳貫徹，從知識結構上講相對完整;其二是培訓后管理，化被動為主動，把技巧固化標準化內化。
美中不足在實用性。教材的編撰者對一線情況缺乏深入了解，培訓課上雖然也講了一些實用的內容，但都屬于入門功夫，涉及到管理層次的話題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實戰(zhàn)中指導意義不大。培訓后管理雖然在做，但是跟進管理力度因人而異，走過場的現(xiàn)象也不少見。
點評：
中國功夫pk西洋拳，在培訓這個環(huán)節(jié)上，全軍覆沒，原因是內企壓根沒覺得這件事很必要。
企業(yè)最大的累贅是沒有經過培訓的業(yè)務員。培訓費是投資而不是成本，但這些大道理很多內資企業(yè)只是說說而已。
培訓說白了就是個對員工的再加工過程。加工得好就是優(yōu)等品，加工得不好就變成了廢品。
要素三：建立標準
執(zhí)行不力的原因往往不是不能，而是不會——不知道應該按照什么標準和步驟去做事，要想打造執(zhí)行力，就必須要建立標準，讓員工知道應該按照哪些步驟去執(zhí)行。
標準化的管理貢獻是什么?
1.從過程抓起，確保最終效果達到預期目標：
標準的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然“各顯神通”。當大家都按照一個標準做事情，工作的過程有了目標和統(tǒng)一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質量進行檢核、評估、檢討。
2.經驗總結和培訓，降低執(zhí)行難度：
標準化本身就是對前人經驗的總結。在此基礎上再創(chuàng)新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。
中外對比：
財?shù)臉藴剩嘿M用的申報核銷標準、票據(jù)的傳送使用標準……
內資企業(yè)很少有標準，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結果管理。
新品上市，內資企業(yè)多數(shù)不會規(guī)定各地的上市步驟和排期，更不會規(guī)定什么店內拜訪步驟，他們會告訴各位區(qū)域經理——產品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧!
在標準化管理這個問題上，我完全贊成外資企業(yè)的做法，而對于標準化管理大家常存在的異議，在此解答。
問題1：標準化會造成僵化?
解答：錯!現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭完全是團隊競爭——不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的pk。兩支軍隊對壘打仗，當然應該軍紀嚴明整齊劃一一切行動聽指揮。
問題2：“兵無常勢，水無常形”?
解答：有人會說，銷售這個東西是很復雜的，對付不同的經銷商、不同的產品、不同的競爭環(huán)境用的方法不一樣。這東西沒辦法標準化、具體化。
我不這么看!
捫心自問，不管是區(qū)域市場規(guī)劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規(guī)律可循嗎?不能具體化變成知識產品，甚至做到相對標準化嗎?不可能!
問題3：我在公司推行過標準化，但是阻力太大，大家都說太復雜，不愿意干!
解答：對內資企業(yè)來講，直接建立全套的標準化手冊不現(xiàn)實，員工受不了，企業(yè)的管理系統(tǒng)也不支持。可以先從關鍵環(huán)節(jié)建立起來——比如客戶標準的拜訪步驟;費用的申請審批、留檔、審計;經銷商的開設申請和資料維護;應收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環(huán)節(jié)上迅速建立一套標準也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩(wěn)定運行。經過一段時間運行、提升和習慣之后，再逐漸追加標準化管理涉及的方面和內容，最終標準化管理系統(tǒng)就能平穩(wěn)過渡，逐漸成形。
點評：
中國功夫pk西洋拳，培訓環(huán)節(jié)我們輸了。標準化環(huán)節(jié)又輸了——輸在中國人根本不信這一套。
要命的是這兩個環(huán)節(jié)就是員工的再加工過程。
顯然，內資企業(yè)所面對的局勢已經很危急了。
要素四：監(jiān)控機制
執(zhí)行力是管理出來的，這就需要監(jiān)控和檢核系統(tǒng)的搭建。
2.中轉管理平臺:總部不可能直接監(jiān)控到全國市場一線,還要有各地中轉管理平臺(分公司辦事處工作站以及各級主管)的設置，逐級監(jiān)控才有效。
3.通過改善考核指標，促進中轉管理平臺檢核職能的落實：管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內容相吻合。
4.信息匯報：監(jiān)控的結果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷售日報表、月度述職報告、內部網(wǎng)站、月會周會等。總部隨時掌控各地的監(jiān)控信息，快速反應，聞風而動.管理不滯后，監(jiān)控才有價值。
5.監(jiān)控核心內容——員工行蹤和工作績效：業(yè)務管理難度在于業(yè)務員一天中大部分時間在主管視線之外甚至在外地單獨作戰(zhàn)，你無法知道他在干什么?監(jiān)控系統(tǒng)的精度要求因企業(yè)不同實力、不同發(fā)展階段而不同。但基本原則一定要做到——主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過程是怎樣的。
中外對比：
在監(jiān)控檢核環(huán)節(jié)，內資企業(yè)劣勢明顯。
1.從管理理念上講：內資企業(yè)的決策者大多沒有經過成熟的管理教育，當年無知者無畏，帶著一幫兄弟創(chuàng)業(yè)，打出個江山，天真地以為“我知道我們企業(yè)管理制度有漏洞，但是，我們企業(yè)好人多壞人少”。相反，外資企業(yè)是從制度監(jiān)控來“確保員工是好人”，或者說“壞人在這里沒機會，伸手必被捉，犯罪成本太高”。
2.從組織機構上看：內資企業(yè)不但普遍監(jiān)控部門缺位，甚至連中轉管理平臺都沒有——不少銷售到了幾十個億，團隊幾千人的企業(yè)，全國很多地區(qū)都沒有設立辦事處分公司，上千個員工都在出差跑單。再加上缺乏正規(guī)的月會述職制度，這幾千人肯定就全部放羊——憑良心干活了，這種管理狀態(tài)在外企看來幾乎是不可思議。
3.從制度積累上看：中國的企業(yè)在管理流程制度上的積累肯定比較稚嫩，報表系統(tǒng)簡陋，員工行蹤根本不在上級掌控之中。相反，國際企業(yè)歷史比較長，有多年來在多個國家多個市場運營的經驗和積累，管理制度比較嚴謹。
4.從考核系統(tǒng)上看：內資企業(yè)急功近利，更關注銷量回款的完成和利潤的實現(xiàn)，在銷量能完成的前提之下一切支出都盡量壓縮。所以在內資企業(yè)看來，開月會、建立管理報表管-理-員工行蹤、監(jiān)控各地的鋪貨進度、促銷進度、設置中層管理干部和各地管理平臺等都不是很必要，甚至終端鋪貨生動化也沒必要，找批發(fā)商把量沖起來最重要!內資企業(yè)對管-理-員工行蹤比較感興趣，但是主要目的是看員工有沒有虛報差旅費，不是看員工每天的過程績效。
結果是什么?
外資企業(yè)不容易亂——他們的文件管理客戶資料管理早已規(guī)范，不會出現(xiàn)年底發(fā)現(xiàn)客戶合同丟失的笑話，也不會走一個銷售人員就帶走一群客戶;他們的費用管理有嚴格的審核程序，賬款管理有成熟的程序，出現(xiàn)大量爛賬的可能性不太大;他們的員工不管銷量任務能不能完成都不容易偷懶，因為總部不停地監(jiān)控你的行蹤、檢查你的市場終端表現(xiàn)和過程指標……相反，幾十億上百億的內資企業(yè)，這種管理混亂的案例比比皆是。
點評：
中國功夫pk西洋拳，監(jiān)控環(huán)節(jié)劣勢明顯。“用人不疑”的古訓，其實一部分聰明的內企老板也不相信。他們信奉“用人起疑，疑人也用”。從這個角度講，在監(jiān)控觀念上，內企水平參差不齊，但中國的內企老板并不缺心機。
最重要的是監(jiān)控不僅需要建立運行整套的檢核、追蹤報表制度，還要打破結果管理的思維定勢，開始過程管理。
這就難了，過程管理是要付出成本的，而且“全套的監(jiān)控檢核追蹤報表和制度”我也不會呀!
監(jiān)控環(huán)節(jié)，內企輸了，輸在急功近利，不相信過程管理;輸在經驗淺薄，沒有監(jiān)控制度管理的積累。
要素五：激勵機制
為什么上學時老師天天查作業(yè)還是有人不寫作業(yè)，有人抄作業(yè)?老師作業(yè)布置得不合理嗎?老師沒有規(guī)定作業(yè)的完成標準嗎?老師沒有進行檢查監(jiān)控嗎?都不是!一句話：不自覺，不愿意。
怎么辦呢?這就牽扯到激勵機制。這是一個復雜系統(tǒng)的大話題，我只談幾個要點：
1.能否升官發(fā)財——企業(yè)的薪資和晉升體制。
《投名狀》里劉德華告訴兄弟們：“進城，搶錢!搶糧!搶地盤!”如果換一種說法：“進了城咱們就實現(xiàn)了愿景，精神上得到滿足!”估計小弟們會回答：“呸，你以為老子加入黑-社-會是為了興趣呀!”
2.我個人在這里能不能學到東西，企業(yè)是否在穩(wěn)定發(fā)展——企業(yè)的培訓機制和職業(yè)前景。
一些外企的辦事處主任工作壓力大，待遇一般，為什么還能留住人?主要原因是員工在這里覺得有長進。首先這種企業(yè)培訓很多，員工在接受培訓之后以為自己本事見長，再加上“就業(yè)前景看好”，很多員工就會有“幻覺”——“別看我今天在這里忍饑挨餓，早晚有一天我要離開這里，去民營企業(yè)當老總，哼……”
3.工作是否開心——能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權機制是否給你施展空間。
能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，簡單講就是我在這里干活爽不爽：從硬件上講，辦公環(huán)境舒不舒服，宿舍條件怎么樣;從軟件上講，員工之間的關系是否單純，老板是否不尊重員工的私生活，經常半夜叫員工去開會。
授權機制是否給予施展空間，什么意思?科學授權意味著在保證監(jiān)控的前提之下讓員工有自己的發(fā)揮空間，一個人有發(fā)揮空間的時候感覺自己在這里是“做事”，反之就是按照別人的意思在“干活”，做事和干活是兩個境界，干的工作一樣，但心情不一樣。
中外對比：
1.薪資和晉升
外資企業(yè)員工來自五湖四海，有一定的人才素質優(yōu)勢，員工福利待遇比上不足比下有余。外資企業(yè)的組織結構比較穩(wěn)定，職位晉升的時間成本較高。但是，內資企業(yè)高薪挖角和外企員工的高素質本身帶來的不穩(wěn)定性，再加上缺乏晉升機會，導致外企精英人才流失嚴重。
內資企業(yè)晉升機會很多，其一是組織機構經常調整，隊伍也不斷壯大。其二是內資企業(yè)的晉升往往是老板一句話就決定，只要老板能看重你，破格提拔是正?，F(xiàn)象。從薪資待遇上看，內資企業(yè)的骨干經理跟著老板大塊吃肉大碗喝酒，普通員工大多在溫飽線上生存。
2.能不能學到東西、企業(yè)是否穩(wěn)定發(fā)展——企業(yè)的'培訓機制和企業(yè)前景。
培訓機制上不用多講了，內資企業(yè)乏善可陳，根源是對待培訓的態(tài)度和理念。
企業(yè)前景方面因企業(yè)而異，沒有共性，但是國際企業(yè)會有一定優(yōu)勢，即使這個企業(yè)在下滑，員工作為國際企業(yè)的白領還是很有榮譽感的。
3.工作是否開心——能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權機制是否給你施展空間。
在企業(yè)文化和工作環(huán)境方面外資企業(yè)顯然是很有優(yōu)勢——工作環(huán)境和出差條件都很好，而且外資企業(yè)尊重員工的法定假期。員工在這里拿的錢不一定多，但是出入于高檔寫字樓和星級賓館，弄不好還有出國公干或培訓機會，會讓人覺得“已經進入上流社會”。
授權機制上內資企業(yè)就占了優(yōu)勢，內資企業(yè)的監(jiān)控機制缺位，本身自由度就大，再加上內企的老板對干部的態(tài)度一貫是，剛開始不信任，一旦對你產生信任，一旦你進入了老板親信或決策層的圈子，他就放手讓你干，不再干涉——禍根也往往就從此埋下。
點評：
中國功夫pk西洋拳，在激勵環(huán)節(jié)上勝負各半，中國功夫贏在三點：
薪資福利機制上重視對骨干分子的傾斜，在很長一段時間里內資企業(yè)還是要靠能人管理，系統(tǒng)再先進，人的作用也不可忽略，這一點值得繼續(xù)發(fā)揚。
晉升機會較多，這是中國內資企業(yè)本身的高速成長所帶來的優(yōu)勢，外企很難模仿，值得注意的一點就是內企要建立透明的晉升游戲規(guī)則。
內資企業(yè)給予員工的施展空間較大，很多內資企業(yè)的區(qū)域經理是“多功能”的。要管理經銷商、管理終端，還要設計促銷、跑廣告公司跟進戶外廣告、控制市場費用，甚至還可以根據(jù)市場情況提一個產品概念讓公司給自己量身定做——這在外企是不可想象的。這種現(xiàn)象好的方面是給員工空間，讓員工得到鍛煉，而壞的方面就是一旦失控，授權就變成棄權。
要素六：處罰機制
已經有了合理的命令，建立了標準，做了充分培訓，創(chuàng)造了盡可能好的工作激勵環(huán)境，工作過程中還在監(jiān)控，如果你還不能切實按照標準去積極執(zhí)行，那你就是“非暴-力不合作”。我就要“修理”你，讓大家都知道制度是嚴肅的。
處罰機制也有幾個關鍵點：
1.理念：處罰員工是一件很不愉快的事，但是處罰在所難免，處罰目的不是報復，而是教育大家不要再犯同樣的錯誤，處罰是保證執(zhí)行力的最后一個工具。
3.證據(jù)：處罰必有依據(jù)，所以監(jiān)控機制和處罰機制互為表里，鐵證如山，被處罰者就無話可說。
4.制度：處罰的目的是為了“不再處罰”，所以處罰要能服眾，處罰要公正才能服眾，公正的處罰不外乎照章辦事，所以要有完整的處罰制度和事前培訓，所謂“不教而殺謂之虐”。
5.復審：對嚴厲的處罰，要有一個復核機制——也就是上訴。比如公司規(guī)定開除一個主任，要誰來批準?誰來核準?否則員工就可能“枉死”，這種處罰的結果可能就造成“權臣當?shù)?，民心盡失”。
中外對比：
在處罰機制上，內資企業(yè)很多方面輸給外企。
處罰要依法(處罰制度和監(jiān)控檢核結果)辦事，處罰要有逐級處罰和隔級復審的權限控制，處罰之后要有內部通告程序……這些東西都是企業(yè)管理的常識，相關的流程制度早已有成熟的規(guī)范，外企在這些方面已經形成體系。
外企下指令很精確，所謂5w、2h、甘特圖都是他們常用工具;
外企對員工處罰當然有制度依據(jù)，他們都有厚厚的管理手冊;
外企的員工處罰有清晰的權限/備案/告知流程，各職位和部門之間互相牽制，出現(xiàn)權臣當?shù)?，一手遮天的幾率較少，處罰后的內部告知教育也是常規(guī)工作。
相反，內企的處罰往往更具隨意性：
開經理級會議有人遲到，老板一生氣罰2000元，算你倒霉;
內企的處罰制度本身不完整，就算有制度執(zhí)行也不徹底;
內企缺乏處罰的權限控制流程，所以有時候就會出現(xiàn)權臣當?shù)?，一手遮天?BR> 點評：
中國功夫pk西洋拳，在處罰機制上敗筆連連，輸在哪里?處罰系統(tǒng)是和公司的標準化建設、培訓機制、監(jiān)控機制互為表里的。成熟的處罰機制是先設定標準和制度，然后監(jiān)控到員工沒有遵守標準和制度，按照權限制度處罰員工，并做內部教育和告知，讓大家知道必須遵守標準和制度。而這些東西恰恰都是內企弱項。
管理差異背后的本源在于文化的驅動：東西方兩種文化的本身在思維方式上就有差異，這種差異不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)管理，還體現(xiàn)在風土人情、自然科學、社會科學等各個領域。
根植于不同的文化基礎之上，兩種不同的經營管理手法由此產生，而中外市場經濟歷史長短的不同，企業(yè)經營經驗積累的不同，市場競爭環(huán)境的不同，更放大了這種差異!
東西方文化哪個更先進?就文化本身來講，本無高下之分，只是有不同罷了——大家可以互相欣賞、互相尊重。但是這種態(tài)度僅適合于文化領域，在商戰(zhàn)里不適用。商場上狹路相逢，一旦pk起來，就必須放棄“門戶之見”，取長補短，不斷總結，自我提升。每個人都應該比昨天更聰明。
中國企業(yè)不乏佼佼者，聯(lián)想、tcl在國際市場上的“壯舉”的確讓人振奮，但背后付出的代價只有他們自己知道。黎明總會在血色之中出現(xiàn)，在歡笑激-情廝殺和血泊中，中國企業(yè)已經走向世界。同一個舞臺，同一個夢想，獨善其身已經不可能，我們需要換個步伐前進。
建設一個團隊，需要的因素很多，比如團隊領袖的思想謀略，團隊成員的心態(tài)激-情，團隊整體的精、氣、神等等，都在團隊建設中發(fā)揮著重要的作用。
但我認為，團隊中對員工精神世界的整合、有效利用對員工的精神激勵，是其中最重要的一個環(huán)節(jié)，它貫穿于團隊領袖的思想謀略，團隊成員的心態(tài)激-情，團隊整體的精、氣、神等等的全過程。因為凡是成功的團隊都應該是一個和-諧的團隊，都應該以共同的價值趨向為基礎，以深厚的情感氛圍為紐帶，以統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標為動力，才能夠產生強大的凝聚力和向心力，從而引發(fā)無窮的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。也就是說，團隊是要有精神的！
那么，如何運用精神激勵法有效激勵下屬呢？下面我根據(jù)自己幾年來的經驗和思路進行簡單分析。
一、關注下屬的職業(yè)生涯：
1、點燃下屬的激-情，多一份自信。
就拿營銷來說，它本來就應該是一項充滿激-情的事業(yè)，一個充滿激-情的營銷團隊才是有活力的團隊。因為有激-情，使一切都變?yōu)榭赡?。那么作為上司，就有義務用自己的激-情點燃下屬的激-情，建設朝氣蓬勃、激-情昂揚的團隊。只有點燃了下屬的激-情，我們才能走過一段段艱苦的日子，沖破來自外部環(huán)境的一切阻力和障礙，迎來勝利的曙光。上司與下屬的激-情是互為拉動、互為感染的，下屬的激-情也使上司不敢懈怠，永葆青春。
營銷過程就在于忍受許許多多，然后才能獲得成功。所以，每天給自己多一些激-情，即使工作的過程有100個困難讓我們沮喪，我們也應該有101個方法讓自己自信。
2、為下屬創(chuàng)造學習機會，創(chuàng)新性開展工作。
營銷，還是一個充滿挑戰(zhàn)的行業(yè)，作為營銷員要善于迎接挑戰(zhàn)、敢于迎接挑戰(zhàn)，必須要創(chuàng)新性地開展工作。而要實現(xiàn)創(chuàng)新性開展工作的目的，那就要求營銷員要不斷地學習，不斷地進步，用知識來武裝自己、充實自己。
俗話說：“一花開放不是春，眾花開放春滿園”，上司在自己不斷學習、不斷提高的同時，還應該義不容辭地承擔起為下屬創(chuàng)造學習機會的責任，還要安排各種培訓活動提高大家的整體素質。任何一個優(yōu)秀的團隊都是學習型團隊，也只有學習型的團隊才能不斷積累持續(xù)發(fā)展的動力。作為一個營銷團隊，需要學習的東西太多太多，而作為夢想嶄露頭角的營銷員，學習的渠道當然也很多，“世上無難事，只怕有心人”，希望總在學習之后等著我們。
另外，上司要多當教練，少當裁判，帶領大家一起進步，這是最明智上司的做法。
3、鼓勵下屬的自主思考力和團隊協(xié)作精神。
下屬是有依賴性的，他們會把責任一層一層往上推，這種“孩子哭抱給娘”的不負責任的做法，勢必導致團隊執(zhí)行力的下降。
那么，上司就應該鼓勵下屬的自主思考力和團隊協(xié)作精神。一方面鼓勵大家?guī)е鸢柑釂栴}，自己的問題自己解決，自己的事情自己辦，自己的路自己走。另一方面要正確對待和充分整合下屬的建議和意見，讓他們有機會參與團隊管理，以幫助下屬樹立正確的價值觀和主人翁意識，以提高大家的自主思考力和獨立作戰(zhàn)的能力。
同時，上司要鼓勵團隊之間的“小諸葛會”，給大家暢所欲言的機會，提高大家的團隊協(xié)作精神，督促大家集思廣益，取長補短，共同發(fā)展，共同進步。
4、根據(jù)個性調整工作崗位，做自己適合的工作。
從一定意義上講，人才是上司培養(yǎng)出來的，人人是人才。一塊地不適合種麥子，可以試試種豆子；豆子種不好的話，可以種種瓜果；瓜果也長不好的話，可以種種花生，應該就能成功。因為一塊地，總有一粒種子適合它，也終會有屬于它的一片收成。
這就是說，下屬到底能不能成為人才，上司的管理起決定作用。如果上司能夠結合團隊的實際情況，結合下屬的個性，幫助下屬在一個適合的崗位上實現(xiàn)自我價值，這樣就能夠人盡其才，各盡所能，“八仙過海，各顯神通”了。不過，晉升的機會是留有準備的人的，而下屬如果在團隊中確實找不到自己適合的崗位，那就離淘汰不遠了。
5、上司的小題大做與大題小做，讓下屬走正確的路。
在工作中錯誤是難免的，但是，盡量減少錯誤是可能的。上司要想方設法讓下屬走正確的路，做正確的事。
在一個團隊的日常管理中，下屬犯一點小錯，出點小問題，象說了一句錯話，賬薄上差幾毛錢等，表面上看起來是小事，但完全有可能形成一種不良習慣。這時候，上司最好從細節(jié)抓起，不妨小題大做，以使大家隨時警惕，防微杜漸；但如果一旦犯了大錯，反而要大題小做，大家都要冷靜下來，鎮(zhèn)定下來，積極尋求彌補的辦法，彼此幫助，克服困難。因為這個時候追究責任是沒有任何意義的，只會貽誤戰(zhàn)機，錯上加錯。
每個下屬都是一塊“好鋼”，上司的思路就是“模具”。上司幫助下屬規(guī)劃職業(yè)生涯，是對下屬精神激勵法很重要的一部分，下屬都有自己的奮斗目標，上司的輔助功能就好象“交通規(guī)則”，糾正偏離的方向，改變錯誤的行為，以使下屬能更快、更穩(wěn)地實現(xiàn)自己的理想。
二、關注下屬的精神需求和心路歷程：
1、塑造和-諧溫馨的家庭氛圍。
幸福的家庭基本都是相同的，就是讓家庭成員都有歸屬感和安全感，還要讓家庭成員都有責任意識和付出精神，這幾種因素應該是相輔相成、互為作用的。
那么，這個“家庭”的上司就是家長，他以家長的心胸與魄力努力塑造家庭氛圍，把大家的力量攥成一個“拳頭”，準確有力地打出去，產生源源不盡的能量，以使大家為實現(xiàn)共同的目標而努力奮斗。
2、理解信任、支持鼓勵，做下屬堅強的后盾。
下屬的意見和建議，對于上司能夠做出正確決策是具有相當重要意義的。所以，上司善待下屬的意見和建議，尊重他們的想法和方案，這樣會創(chuàng)造一種互相理解、互相信任，互相支持、互相鼓勵的積極向上的發(fā)展氛圍。
上司擔任這樣三種角色：后盾、導航員和階梯，使大家都能夠獲得穩(wěn)定感和成就感，工作開展就沒有了后顧之憂，就能夠放開手腳，開拓進取，困難也就應該迎刃而解。這樣，不但上司的威信提高了，團隊的戰(zhàn)斗力也得到了加強，業(yè)務開展自然水到渠成。
3、科學運用表揚和批評，
有個調諧式短信這樣評價“老板”和“經理”：“老板是老板著臉的人，經理是經常不講理的人。”實際上上司的這種做法從長遠來看是不可以的。上司善于運用表揚和批評，把表揚和批評變成一種“工具”，監(jiān)督和促進下屬的發(fā)展，對下屬的發(fā)展有百利而無一害。
嚴厲有時候是一種更深刻的愛，而批評也可能是最大的財富；如果一個沒有培養(yǎng)價值的下屬，上司是不愿意拿出時間和精力來批評他的。但有技巧的鼓勵也是精神激勵的一種非常好的方式，它必然會將作用放大很多倍。所以在工作中，上司有必要表揚多于批評，鼓勵重于譴責，重點培養(yǎng)大家的自覺思考力、自主工作力和自發(fā)執(zhí)行力，讓大家在接受批評和表揚的過程中不斷成長。
4、愛要講原則、有責任，制度就是一把尺子。
一個團隊要想健康發(fā)展，穩(wěn)步提高，必須要建立一個公平、公開、公正的環(huán)境，那么上司的愛就應該講原則，有責任。這種愛的基礎就是制度，也就是大家都必須要遵守的行為準則。也就是說，上司對于下屬，要做到支持但不嬌慣，幫助但不縱容，用制度來規(guī)范約束大家的行為。
團隊中矛盾是客觀存在的，主要是看對待矛盾的態(tài)度和處理問題的方法。營銷公司內部的矛盾主要體現(xiàn)在上司與下屬之間的矛盾、財務部門與業(yè)務部門之間的矛盾、營銷員與營銷員之間的矛盾等等，這些矛盾得不到有效的解決，下屬心里是不會平衡的，團隊是不會和-諧的。
所以，制度也是上司運用精神激勵的一個很重要的組成部分，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，有了制度，下屬都知道怎么做了，知道應該做什么了，有效制止員工的惰性，激發(fā)員工的積極性，結果自然事半功倍。
5、利用下屬紀念日的機會增進感情。
每個人都有自己非常注重的紀念日，包括生日、結婚紀念日、晉升的日子等重要日期，這對于上司來講是很好的增進感情的機會。這個時候，上司可以通過電話、短信、電子郵件、qq、party、禮品等方式，與下屬進一步拉近關系，密切友誼。其實下屬并不是太在意物質方面上司的付出，而重要的是一種精神的安慰，讓下屬感覺到被尊重、被關注和被理解。
6、形成營銷團隊與下屬家庭之間的互動，密切聯(lián)系。
有時候，下屬能把家庭里的心情帶到工作當中來，也能把工作里的心情帶到家庭當中去，這兩種心情互相影響，互相干擾。如果今天心情好的話，能對團隊和家庭都帶來好處；但如果一旦心情糟糕的話，其后果不言而喻。
我覺得有很多上司和家屬都受到過“心情糟糕”的困擾。怎么辦？我們公司采用的方法是通過我們的團隊與員工家庭之間的互動活動，電話溝通、面對面交流、娛樂活動等等，大家進一步加強聯(lián)系，密切心與心的關系，了解對方的信息，把“心情糟糕”消滅在萌芽中，使兩個“家庭”能夠優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共同的和睦與繁榮。
員工是一個團隊最大的財富，善待和尊重下屬，成為建立和-諧團隊工作的重中之重。作為上司，如何利用精神激勵法調動大家的積極性，這是一種方法，更是一種學問。下屬的幸福是建立在上司的愛心和責任心的基礎上，上司注重細節(jié)管理和過程控制，洞悉下屬的心態(tài)，調整下屬的精神狀態(tài)，讓大家能夠“100瓦燈泡發(fā)100瓦的光”，那么，這個團隊的成功指日可待。
團隊管理方案和方法篇十二
總之,沒有完美的個人,只有完成的團隊.團隊的能力遠遠大于個體的能力,能力越大,責任越大!對領導者而言,希望員工為團隊帶來利益之前,更要考慮團隊究竟能為團隊成員帶來什么,這才是團隊的力量.
一直從事一家淘寶商城的直通車推廣工作及網(wǎng)頁設計，現(xiàn)在準備負責一家公司的淘寶商城運營，以下是我草擬的.團隊薪酬設計，希望大家給點建議，因為只有一個完善的靈活的薪酬制度，才能發(fā)展壯大一個淘寶運營團隊。
一.部門職能：
3.物流部：主要負責倉儲管理，配貨、打包、發(fā)貨及配貨客服部工作;
4.產品部:主要負責產品整理，買手，配合市場部進行產品整理，配合物流部進行打包配貨，配合客服部進行售后處理，配合技術部進行產品編輯。
7.其他部門：人事部，財務部，行政部等等
二.薪酬組成：
底薪+福利待遇+提成+獎金
三.底薪制度：
7.其他部門：根據(jù)公司相關人事方案執(zhí)行。
四.福利待遇：
餐補、社保、公積金、帶薪假期、年終獎等根據(jù)公司各階段的福利政策執(zhí)行。通常來說：提供社保+餐補每月300元。
五.提成制度：
3.單指標完成提成：市場部提成方法。即市場部員工需要完成市場銷售指標才能享受規(guī)定比例的提成。
六.獎金制度：
七.計算方法：
1.銷售毛利=銷售總額-無指標銷售額提成-產品成本價
3.總指標=銷售純利/3≥當前員工底薪總和(即總指標是銷售純利的三分之一，并且總指標應該大于或等于當前員工底薪總額，比如，當前所有員工的底薪為2萬元，那么總指標需要在2萬或2萬以上，那么銷售純利應為6萬或6萬以上)
4.單指標=銷售毛利/10≥所需的市場推廣費用(比如：某款商品預算用100元的直通車廣告推廣費，那么這款商品需要完成1000元的銷售毛利收入)
八.薪酬特點：
1.客服部是一個執(zhí)行部門，一個網(wǎng)站平臺的盈利與客服的工作息息相關，制定無指標銷售額提成，讓每個客服看到具體每筆訂單量的提成，能夠有效提升客服的服務態(tài)度與工作效率。
2.市場部是一個富有挑戰(zhàn)性的部門，公司制定有指標完成提成，類似于對賭協(xié)議，公司給你預算市場推廣費用及讓各個相關部門配合你的工作，并且根據(jù)市場推廣費用制定銷售目標，完成了跟你分成，完不成沒有提成，這樣子讓每一個市場員工有目標性地更加細化市場推廣工作，提供銷售轉化率。當然，如果出現(xiàn)了市場部員工很難完成指標，就得好好分析其中的原因，是指標制定太高，還是市場人員的自身能力問題。
3.物流部無底薪只有按照訂單定額提成的設計方法，并針對不同員工進行保底提成，是參考杭州九堡申通快遞公司的業(yè)務員薪酬設計方法：快遞業(yè)務員沒有底薪，只有8%的快遞營業(yè)額的提成，新員工提成不足1800元發(fā)足1800元，老員工提成不足2500元發(fā)足2500元。這樣子以來，在保底提成保障下，公司發(fā)貨量越大，收入越高，勞有所得，物流部的員工也不會埋怨錢都是別人賺的，我們只是干苦力的份。
4.數(shù)據(jù)部采取底薪加訂單定額提成的設計方法，數(shù)據(jù)部的工作性質類此于外面的一些廣告企劃公司，但畢竟數(shù)據(jù)部是屬于公司內部成員，不像外面的廣告策劃公司是按照工作量提成的，那么公司按照每個月訂單定額提成，讓數(shù)據(jù)部員工收入與訂單量化相關，這樣子有效促進數(shù)據(jù)部員工更加努力把公司的數(shù)據(jù)做到最好，最完善。
5.公司的總指標完成獎金，為公司銷售毛利的三分之一并且大于或等于公司當前員工底薪總和，當整個團隊完成總指標后以后按照總指標發(fā)放獎金。這樣子的計算方法相當于公司拿出銷售毛利的三分之一發(fā)放員工工資，三分之一用來發(fā)放獎金，三分之一用來公司自己留用作為發(fā)展資金及員工福利待遇。總指標制定，有效考核整個團隊的運營狀況及運營總監(jiān)的能力。
6.市場部與客服部都沒有制定經理級別底薪，只是分為新老員工底薪差異，這個部門的經理的職位是流動的，讓員工去競爭這個職位，比如這個月誰銷售量高，誰就當下個月的部門經理，享受部門經理的管理獎金。
7.產品部享受底薪與優(yōu)秀員工獎金及優(yōu)秀管理獎金。
團隊管理方案和方法篇十三
馬云語錄：judge(判斷)一個人，一個公司不是看他多優(yōu)秀，而是要看是不是愿意學習，發(fā)瘋的工作。笑瞇瞇的回家。
馬云語錄：30%的人永遠不可能相信你。我們要為一個共同的目標去努力。
馬云語錄：員工第一，客戶第二。
馬云語錄：ceo主要任務不是尋找機會，而是否定機會。
馬云語錄：誠信、學習能力、樂觀精神。
馬云語錄：互聯(lián)網(wǎng)是4×100，你再厲害，只能跑一棒。
馬云語錄：我們花了兩年時間打地基，我們要蓋什么樣的樓房，圖紙沒有公布過，有有人已經評論我們的房子怎么不好。很多公司房子很好看，但地基不行，一陣大風過，他們就倒了。
馬云語錄：我們知道他們要做什么，他們不知道我們要做什么。
馬云語錄：光腳的永遠不怕穿鞋的。
馬云語錄：自己先做到一定的成績再找風險就不一樣了。
馬云語錄：短暫的激-情是不值錢的，只有持久的激-情才行。激-情不能受傷害的。尤其你的員工下班很累，再要讀三小時的書或者學習，你會吧他們消耗掉，學習是無處不在的，不一定坐下來。而是去聽去看。從客戶中學習。
馬云語錄：義氣感情不是最重要的。重要的是你要創(chuàng)造的價值，不要因為它受打壓我要去幫助它。
馬云語錄：不需要多元化的經營，做好一個永遠再做第二個。
馬云語錄：不可能每一個人都用你的產品，你要定位準確。少做就是多做，不要貪多，做精做透才是最好。
馬云語錄：不要去挑戰(zhàn)一個強大的對手，而是要彌補它。
馬云語錄：把別人的時間、精力、資源當作自己的去做，才能做好。
馬云語錄：做人、做事、做企業(yè)，必須一貫。客戶不喜歡你一定有理由，問問他們?yōu)槭裁?。只有通過別人，通過團隊，你才能拿到自己的結果。
馬云語錄：全球的眼光要先把該做的做好。開始做自己最容易做好的，最喜歡做的事情。別找一個特別大，企業(yè)永遠做一個該做的事情，別去垮到政府該做的事情，那會很累。
馬云語錄：大膽的把自己的想法說出來，今天的商場上已經沒有秘密了，秘密不是你的核心競爭力。
馬云語錄：ceo就是要把自己的產品用最簡單的話告訴全國人民。
馬云語錄：領導者和經理人區(qū)別在于，領導者善于看別人的擅長，經理人則相反。一個相信邊上人比你聰明的人，才是真正的智者，相信自己比別人聰明的就會麻煩。
馬云語錄：沒有什么忌諱的，你們公司的核心競爭力就是你和你的團隊，不要有什么難為情，別人問我最早阿里的競爭力是什么，我說別人可以拷貝我的模式，但是不能拷貝我的苦難，不能拷貝我不斷往前的激-情。。。。這才是競爭力。
馬云語錄：一個企業(yè)可以靠策劃贏的優(yōu)勢，但一定不是靠策劃而成功。
馬云語錄：成功的企業(yè)一定是靠產品、服務的完整體系。
團隊管理方案和方法篇十四
特別是那些行業(yè)崗位特殊，團隊成員全部或大部分為女性員工，比如化妝品公司、幼兒園、企業(yè)呼叫中心、客服部等服務性機構。女性團隊有其特殊性，在這種情況下，如果管理方法不對，就會出現(xiàn)員工積極性不高、團隊氛圍不融洽、團隊合作性差的狀況，如何應對？下面給出了一些建議，五招助你管理好女性團隊：
第一招：特殊照顧
由于生理上的差異，導致了女性人力資本的貶值。女性由于生育、照料子女等原因會暫時退出工作崗位，對其職業(yè)發(fā)展有一定影響。因此，要加強對女性員工的職業(yè)培訓，為其重返職場、跟上企業(yè)發(fā)展步伐提供必要的支持，如建立育嬰所、家庭服務中心等。針對孕期和哺乳期的女性員工，可通過一些彈性的工作設計，減少女性的工作壓力。
第二招：選好幫手
搞定一群人，首先要搞定這群人的頭目。人都有“從眾”心理，這點在女人身上更加明顯。對于管理者而言，在女人堆中選擇一個好的幫手很重要。而該人選需要有一定的經歷和年齡，有人緣，個性不能太軟弱，不能斤斤計較、也不能自立山頭，最重要的是，能站在管理者角度考慮問題，幫助管理者尋找問題根源和解決辦法。
第三招：剛柔并濟
女人一般都有點小脾氣，比較任性，因此管理者需剛柔并濟。在制定好崗位職責及個人工作內容后，多增加一些柔性關懷。另外，女同事之間發(fā)生矛盾，要注意協(xié)調的方式，最好不要在氣頭上去調解，先弄清楚她們之間有什么矛盾，等事情放一放，再去做思想工作，以事實為依據(jù)，不偏向，不八卦。
第四招：儲備人才
針對女性懷孕、生育、哺乳、照顧家庭的特殊情況，要建立人才“蓄水池”，以緩解女性員工休假等帶來的缺位。在企業(yè)員工編制已基本確定的前提下，要更多的考慮團隊成員相互之間的定期輪崗，讓大家相互熟悉他人的工作，建立各崗位的a/b角，一旦有人員缺位，就可以馬上安排“替補隊員”。
第五招：平衡性別
由于男性和女性在性格、行為風格等方面存在互補性，因此引入一定數(shù)量的男性員工，適當平衡團隊的性別比例，不但可以提高工作效率，還能使團隊氛圍更加融洽。一些體力方面的工作也可以交給男性員工承擔。
方法一：提升地位
在人們的觀念中，女性一直被視為“弱者”和“男性的附庸”。在現(xiàn)代社會中，女性在很多方面已和男性媲美甚至超越男性，而女性的生育、哺乳功能是男性所不能取代的。因此，男性領導必須消除對女性的歧視，改變重“色”輕“能”的觀念，不要以貌取人，而是要把女性與男性同等對待，并充分發(fā)揮她們的優(yōu)勢。
方法二：特殊照顧
生理上的差異，導致女性人力資本的貶值。女性由于生育、照料子女等原因會暫時退出工作崗位，對其職業(yè)發(fā)展有一定的影響。因此，要加強對女性員工的職業(yè)培訓，為其重返職場、跟上企業(yè)發(fā)展步伐提供必要的支持。
方法三：樹立典型
管理一個女性團隊，首先要搞定這群人的.頭。人都有“從眾”心理，這點在女人身上更加明顯。對于一個男性領導者而言，在女人堆中選擇一個好的幫手是很重要的。但是如果有了一個類似于組長之類的女性帶頭人就不一樣了，因為只有女人才了解女人。
方法四：軟硬結合
女性的特點就是一般都有點小脾氣，比較任性，因此男性領導對她們，要在該講原則的時候講原則，在該講人情的時候講人情。在原則性的問題上你要比她發(fā)更大的脾氣，要多狠就多狠，讓她認識到團隊的重要性，然后再讓別人去安慰一下，一個唱黑臉一個唱紅臉。
女人是感性的動物，虛榮心較強，男性領導應該要對她們多表揚少批評，多贊美她們，像金鑰匙中老年養(yǎng)生保健購物商城高經理就是這樣，對女性員工采取剛柔并濟的管理手法，效果非常好！另外要多理解她們，多和她們交心，這樣她們心里保準樂開了花，工作積極性也會高起來。還有就是是女同事之間發(fā)生矛盾時，要注意協(xié)調的方式方法。
方法五：人才輪換
由于女性的特殊情況，要建立人才“蓄水池”，以緩解女性員工休假等帶來的缺位。在很多企業(yè)的員工編制已基本確定的前提下，更多的就要考慮團隊成員相互之間要定期進行輪崗，讓大家相互熟悉他人的工作！
團隊管理方案和方法篇十五
團隊像一個人的大腦，它的整體思維是統(tǒng)一的，在做一項決策時，不存在多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)或少數(shù)超越多數(shù)的情況。團隊思維是最完美的境界，雖然不易實現(xiàn)，但我們仍然可以看到，一些著名的世界級企業(yè)，它們在具體的溝通和決策中，總在盡可能尊重每一個人的意見，以達成團隊思維的統(tǒng)一。
第二原則：團隊語言。
在一個團隊中，對于人與人溝通的語言和方式，有著極為特殊的要求，你在工作或部門環(huán)境中，溝通時要避免情緒化和個人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語言。馬云的個人魅力所在，正是他與員工真誠直率的溝通。
第三原則：團隊文化。
團隊文化是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現(xiàn)各自的人生價值，并為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。正如馬云在不同場合說過的：“整個文化形成這樣的時候，人就很難被挖走了。這就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的空氣里面，工資再高，他過兩天還跑回來?！?BR> 第四原則：團隊協(xié)調。
團隊協(xié)調就是能夠正確處理團隊內外各種關系，為團隊正常運轉創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進團隊目標的實現(xiàn)。
馬云很欣賞唐僧的團隊，唐僧的團隊之所以成功，是因為唐僧具有很強的團隊協(xié)調能力，他懂得制定目標，懂得因人而用，懂得適當?shù)墓膭詈蛻土P。
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團隊管理方案和方法篇十六
想集團董事局主席柳傳志說過：“我的工作只有三項：搭班子，做戰(zhàn)略，帶隊伍”，他把搭班子放在三項工作的首位。何謂搭班子?我想就是建設團隊。
何一個組織想獲得成功，僅僅依靠優(yōu)秀的個人是不行的，必須依賴自己的最近、最直接的領導班子，通過他們帶領下屬完成總經理的戰(zhàn)略部署，因為“管理是讓別人干活的藝術”。如毛澤東固然偉大， 是幾百年才出來的一位天才，但是沒有劉少奇、朱德、周恩來、任弼時等人的鼎力支持，中國獲得解放恐怕也會大打折扣。
所以說，團隊力量遠大于一群人的簡單相加。對于領導來講，應該多創(chuàng)造機會給你的部下，讓他們有機會承擔更多的職責。對于下級來講，應該多替你的上級分擔責任，鍛煉自己的能力。
究其原因，山雀鳥之所以能夠群體學會繼續(xù)穿破鋁制封裝就在于：在年幼時期，他們就開始習慣群體行動，數(shù)量約八到十只的編隊方式，以一個不變的隊形在鄉(xiāng)間成群飛行，并能夠維持大約兩三個月之久;而紅知更鳥是排他性較強的鳥類，勢力范圍內是不允許其它雄鳥侵入，遭遇威脅之際，才會發(fā)出警告叫聲，彼此沒有太多交集，基本上是以敵對方式來溝通。因此集體行動、團隊合作的山雀鳥彼此學習互助，較彼此采敵視態(tài)度的紅知更鳥，更快的能夠擁有加速學習的效應，從而使自己擁有更多生存空間與進化。
無論什么車總會出現(xiàn)問題的，無論你有多名貴，就像團隊一樣，無論你有多大名氣，有多大能量，團隊工作中總會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。
團隊也是一個成熟的產品，它分別具備精神層次與功能層次的內容。一個優(yōu)秀團隊更多的不是因為功能層次而結合，而是因為精神層次而結合，正所謂“臭味相投”，“道不同，不相謀”。
老師培訓的時候常講的故事：有一位神父天天傳教布道，教人一心向善。有一天，一個人向神父唱反調：神父，天天說天堂地獄一念間，去過嗎?說天堂好過地獄，認為地獄好過天堂。說呢?反正你沒有去過!神父確實沒有去過天堂地獄，不知道怎么回答。只好向上帝祈禱：上帝，請您告訴我天堂和地獄有什么不同，不然弟-子沒有辦法幫您傳教啊!上帝看到自己的業(yè)務員(神父)遇到困難，竟然顯靈說：天堂和地獄的區(qū)別是天機不能泄露的這樣吧，帶你去看看，自己去感悟吧。嘩的一聲到地獄，只見個個面黃肌瘦，愁眉苦臉，原來他圍著一口大鍋要喝湯，但是勺子太長了自己怎么喝也喝不到又嘩的一聲到天堂，只見個個紅光滿面，有說有笑，原來他也圍著一口大鍋喝湯，雖然同樣是長勺，但是勺給我喝，勺給你喝，不亦樂乎。
當然，這是一個寓言故事。事實上在生活當中，單打獨斗的時代確實已經過去。諾貝爾獎設立的前25年，合作獲獎的只有41%現(xiàn)在合作獲獎的'已占到80%籃球之神”邁克喬丹率領公牛隊獲得6次nba總冠軍的奇跡，也是要靠團隊才能創(chuàng)造的!國內，it巨頭聯(lián)想集團為了應對強大的國際競爭對手，提出要打造一支如狼似虎的團隊，簡稱“打造虎狼之師”這其中的團隊管理的精髓也讓我研究團隊管理的人士心向往之。
2、用好人
事業(yè)興衰，人才為本。這是大家公認的真理?！白鹬刂R、尊重人才”也作為一種社會公德被人們所接受。在用人問題上， 毛澤東曾經說過：“政治路線確定之后，干部就是決定因素。因此，有計劃的培養(yǎng)大批新干部，就是我們的重要任務?！泵珴蓶|在這里講的政治路線，對于企業(yè)來說，就是經營管理的重大決策，是企業(yè)發(fā)展的方向問題。而干部隊伍的建設，就是指用人問題。在中華民族幾千年的歷史上，尊重人才、重用人才、求賢若渴的典型事例比比皆是，不計其數(shù)。從朱熹的“等閑識得東風面，萬紫千紅總是春”到龔自珍的“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”;從劉邦重用“初漢三杰”打天下到劉備三顧茅廬請諸葛亮，還有李世民依靠房玄齡、杜如晦、魏征等營造大唐盛世，以及被后人廣為傳頌的“得人才者得天下”的千古名言，都充分說明了想成就事業(yè)的人對人才的渴求是多么的強烈!
“選對人，育成人，用好人，留住人”短短的12個字，不知道凝聚了企業(yè)老板多少的心血，蘊含了人力資源部多少個不眠之夜!要知道，從茫茫人海中尋尋覓覓，百里挑一才選出那最合適的人員是多么的不易;從新員工入職時的企業(yè)文化同化培訓，到崗位職責范圍內的各項工作任務所必須的相關知識與技能的培訓、在職輔導、工作歷練……點點滴滴，滲透著管理者的多少操勞;給予員工適合其特長與職業(yè)興趣的工作，幫助員工設定工作目標，規(guī)劃工作計劃，界定要達成的工作標準，設計工作結果對應的考核、評價、獎懲方式……為了使員工能各司其職，體現(xiàn)出每個崗位所應體現(xiàn)的價值，企業(yè)在用人方面真可謂是嘔心瀝血，費盡心機!而企業(yè)最怕的，就是員工一旦羽翼豐滿，修煉成人，得道成仙，就展翅他飛;遠走高飛倒也罷了，倘若是被高薪誘至對手旗下，公然與老東家唱起對臺戲，那可就非同一般之舉了。不過既然“背信棄義”一詞已在當代職場辭海里消失，那這種跳槽也只能算是“良禽擇木而棲”了!果真到這份上，企業(yè)就只有大口吐血的份了!
越是有能力的人，越是面臨著外界更多的誘-惑，越是有資本跳來跳去，選擇他要棲息的“良木”。這就好比那娶了美女為妻的先生，在享受比他人更多的幸福感與自豪感的同時，也比他人多了一份危機感。留住人才，其實也與留住美妻一樣，決不能在門口設一衛(wèi)士，橫刀立馬，橫眉冷目：想走?我這里壓著你的畢業(yè)證、戶口本呢，我那邊還有高額的違約金要你支付呢!我拒不簽字看你怎么走，到了我這地盤上，你是來得去不得了!這硬的一套，早就過時了，新的《勞動合同法》更加明確了偏重保護勞動者的態(tài)度，只要履行了正常的手續(xù)，沒什么違法亂紀的小辮子抓在企業(yè)手里，員工的去與留是有很大的自由度的。這硬招不僅不靈，而且弄不好企業(yè)還要被訴之法庭。企業(yè)留人，就只有下軟功夫，規(guī)范內部管理，尤其是提高各級主管的職業(yè)素養(yǎng)與管理水平，以“潤物細無聲”的方式把留人的功夫下在平時，讓人才心甘情愿、死心塌地安心工作，達到“不用守門勝似守門”的無為而治的境界，才是留人的最高境界。
對于有著突出貢獻的員工，企業(yè)不僅想要留住其人，更想留住其心。而影響員工能否持久、積極工作的主要因素有很多， 諸如工作性質、領導行為、文化氛圍、個人發(fā)展、人際關系、薪酬福利、工作環(huán)境等多種因素。企業(yè)只有規(guī)范內部管理水平，提高人員的整體素質，構建以能力、業(yè)績?yōu)閷虻臉I(yè)績管理體系，在組織內創(chuàng)造和-諧、積極、向上的文化氛圍，使員工時時感受到公司對自己公平、公正、客觀的關注與關愛，才能夠激發(fā)員工敬業(yè)愛崗、主動工作的熱情，以及以司為家的企業(yè)情懷。
實踐證明，選好人、用好人，是事業(yè)成功的重要保證;反之，如果選人、用人不當，不僅對事業(yè)發(fā)展不利，而且還有可能葬送整個事業(yè)。那么，我們如何才能做到選好人、用好人，保證在選人、用人問題上盡量少犯錯誤或不犯錯誤呢?我認為，首要的一點就是要制定一套科學合理的選人用人標準，明確選人、用人的原則。
從根本上講，選人和用人的標準無非是兩個方面，一是德，二是才。這里的德主要是指干部的政治標準和思想品質;才主要是指生產力標準和工作業(yè)績。干部有德無才，不能用;有才無德，不能重用。只有德才兼?zhèn)?，才能算作是一個好干部。唐朝大臣魏征，把才與行結合起來，主張才行兼?zhèn)?宋代政治家司馬光在前人的基礎上又提出“才者德之資、德者才之帥”的主張。這些都充分說明在選人用人問題上要注重德才兼?zhèn)涞牡览怼?BR> 其實我們每個健全的人都具有一樣的天賦，因為我們都跟陳天橋們一樣，不比他少一個腦袋一個眼睛，大家在自然屬性上都一樣，只不過是后天解決問題的能力不一樣而已罷了。所以我始終堅信每個人都是能夠培養(yǎng)的，每個員工都是最棒的，關鍵要看領導人?怎么帶？怎么引導每個員工都爆發(fā)自己的全部力量。羊皮卷告訴我們這個世界上最偉大的力量是選擇的力量，這種力量來自于我們每個人自己的內心，對于員工來說，通過提成與獎金激勵?以及通過任務施壓帶來的工作動力，是不可能持久的，是沒有辦法帶領出一流團隊?的。因為格局決定結局，這樣的團隊最大的問題在于需要一個極強的領導人一天到晚都激勵大家，而不依靠我們每一個人自身的激-情與動力。特別是在互聯(lián)網(wǎng)?業(yè)界，因為工作的創(chuàng)新?度與產品?結構特性都是以人為中心來決定的，所以培養(yǎng)主動性團隊非常重要，這樣的團隊不可能是天生的，所以不可能通過招聘?名人來解決，因為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新之路上沒有權威，我們只能去帶領團隊方是最好的手法與方式。
但員工并不領情，他們非常的個性化，每個人在團隊里的角色都不同，每個人的情況都有自己的特色，這就造成了團隊里每一個人的心態(tài)都是不一樣的。有的人一進來沒就沒有融入團隊，遇到挫折就有非常強烈的失敗感，這種員工，要想辦法打開他的心靈之門，一方面要充分鼓勵，告訴他如何突破的方法與手段，但你不能自己去代之而為----這點是我們很大主管常犯的錯誤，有時候我們看到下屬?做得不好，就沖上去自己做，這樣一輩子你就培養(yǎng)不了你自己的團隊，相反因為你太強，你的員工會非常自責，有時候會沒有的信心，從此破罐子破摔，所以你要想培養(yǎng)你的團隊，首先你得多做指導老師，而不是天天自己去做，要做也得讓他們做，你來引導，授之以漁。相同，有時候有的員工因為有了成功的經驗，就目中無物，自以為一點在特定條件下得到了成功模式?是放之四海而皆準的真理，這是犯經經驗主義的錯誤，我們要堅決的反對，但這個時候，如果話語太重，就會打消了員工的積極性，要學會讓他去想去總結去看成功陰影下存在諸多不足之處，你可以幫他分析，但別幫他下結論。
另一方面，你要有耐心，因為任何員工的培養(yǎng)都有一個過程，需要從量變成為質變，這個過程也許較長，這是必要，我們很多時候是在臨門一腳里退縮了，這要求我們在培養(yǎng)團隊時，一定要著眼遠大，從新的高度與新的角度來從本質解決其進步過程中的根本問題。良好的心態(tài)與進步的趨勢都是要慢慢培養(yǎng)的，不可能一厥而就，培訓?了理論更要注重提供一個可以在現(xiàn)實中實踐理論的環(huán)境來讓他通過處理事情，來樹立信心。
在管理學?上，有一個理論是木桶理論，即一個木桶能裝多少水取決于哪塊木板最短。講的是對于一個團隊來說，它的戰(zhàn)斗力并不取決于這個團隊里哪個人最強，而取決于哪個人最差，所以在培養(yǎng)團隊的同時，一方面要形成內部的良性競爭?與互相促進機制，另一方面還要在培養(yǎng)團隊的同時作為后備工作，以防優(yōu)化團隊結構時的新舊交替過程。個人英雄主義不能強調，但可以作為適當?shù)陌駱印＿@已經不是一個可以單打獨斗就可以取勝的時代了。
團隊管理方案和方法篇十七
人才，是每個銷售團隊管理產生高績效業(yè)績的核心，在團隊營運的過程中，需要注重團隊人員梯隊的培養(yǎng)，建議可以從三個方面來看：
1、人員能力梯度評估，通過可以把團隊中的銷售人員分為三類：精英型，這類銷售人員工作能力很強，有很好的行業(yè)和實戰(zhàn)經驗，一般在團隊中屬于非正式組織領導，可以在主管不在的時候承擔一定的團隊管理和工作監(jiān)督工作，在團隊中有一定的號召力。第二類為：高績效型，這類銷售人員在本職工作上敬業(yè)，且每月的績效都能很好地完成，可以作為精英型的儲備人選，也可以成為新員工跟線和學習的對象。第三類：一般型員工，這類銷售人員業(yè)績一般，工作績效達成也在團隊中處于中等或以下水平，需要更多的能力培養(yǎng)和提升計劃。團隊主管可根據(jù)評估出來的三類人員，成為年度調薪和月度獎金或額外獎勵的參考標準。
2、高潛質人員培養(yǎng)，根據(jù)每個銷售團隊管理的人員結構，經理應該注重培養(yǎng)自己的接班人，而團隊主管也應該注重培養(yǎng)自己的接班人和各重要崗位的人員，通過不斷地培養(yǎng)精英型和高績效人員，組建銷售人才崗位梯隊，同時也增加團隊的上進心和作戰(zhàn)能力，一旦有職務空缺，那么很快就有合適的人選去替補上，減輕因人員更替所帶來的銷量損失。
3、重視培訓，根據(jù)不同的銷售團隊管理人員能力結構，制定年度的人員培訓計劃，讓不同崗位的人員都能通過各項培訓提升自己，千萬不要等到公司的培訓，畢竟公司給到一線人員的培訓機會有限;很多時候，需要組織內部的培訓，可以請一些優(yōu)秀的總監(jiān)、經理、一線主管和銷售人員，讓他們來培訓和分享相關工作內容，既可以提升團隊人員的總結、演講能力，也可以做到真正的實戰(zhàn)性培訓。
團隊管理方案和方法篇十八
任何一個銷售團隊管理，如果沒有可衡量的月度、季度、年度考核目標，團隊人員工作起來就像無頭的蒼蠅，沒有方向感，只有核定了目標，大家才能朝這個方向努力!眾所周知，在目標設定上需要遵循smart原則：具體的、可衡量、可達成、相關性、有時間限制，這是一個目標設定的基本原則，但往往在管理的過程中，目標的設定者有時并沒有遵守這個原則，不少時候是存有私心的目標設定，如把目標設定再低些，可以讓自己的人多拿獎金，長久以往，下面的人員養(yǎng)成了理所當然，一旦公司的目標設定開始逗硬，這些人員會最先抗拒，導致團隊的不穩(wěn)定，甚至增加人員流失的風險;還有一種設定的問題，給到人員的目標很高，人員再努力也達不成，只會造成人員工作激情減弱，干脆在最后就不管目標，隨遇而安的心態(tài)。所以，在給人員設定目標的過程中，需要把握一個原則，就是給到的目標是團隊人員通過最大努力是可以實現(xiàn)的，一旦完成，可達到主管的期望值，同時也增加人員自我認同感和成就感。
另外，經理需要給不同下屬主管按其能力狀況，設定能力發(fā)展和崗位晉升的目標，主管需要給下屬業(yè)務人員按其能力，設定發(fā)展和崗位提升的目標。有目標才會有要求，有要求才會有努力，有努力才可能達到好的結果!
團隊管理方案和方法篇十九
會議種類一般包括：每天晨會、每周例會、每月總結會。當然不同營銷團隊會有不同的會議周期。例如“紅桃k”的營銷團隊中就推行了“日清日高、周報周訓、月月推進”的會議管理制度。
會議內容主要包括：(1)、團隊成員總結上階段的工作執(zhí)行情況、計劃下階段的工作目標及內容、提出工作中存在的問題;(2)、團隊領導對上階段營銷工作做出整體分析與點評，并對下階段的營銷工作做出安排;(3)、公布團隊成員上階段業(yè)績，獎勵工作先進者并向落后者提出整改建議;(4)、開展營銷專題討論或培訓，幫助團隊成員提升技能、調整心態(tài)，激勵整個團隊的士氣。
總裁學習網(wǎng)提醒領導們會議管理應注意以下幾點：(1)、會議是讓人提出、分析并解決問題，不是給人提供訴苦的機會;(2)、要有明確的主題，不要漫談;要能得出統(tǒng)一的結論，不要空談;(3)、不開成員缺席會、不開時間推遲會，嚴肅會議紀律。
二、表格管理
設計合理運用得當?shù)臓I銷表格既是團隊成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團隊領袖(領導)進行日常管理的重要工具，表格管理可以讓工作條理清晰、讓人對業(yè)績一目了然、還可以讓團隊動態(tài)地監(jiān)管客戶。
常用的營銷管理表格有：(1)、工作匯報表：如工作日報表、周報表、月報表等，該類表格的主要內容通常包括匯報人的送貨結款情況、市場信息反饋、客戶及業(yè)務員的建議等總結性的內容;(2)、貨款出納匯總登記表：這主要是團隊成員具體針對某一階段的貨物配送、款項回籠情進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的表格，主要用于應收賬款的監(jiān)控;(3)、客戶檔案表：團隊成員通過詳細、適時、真實地調查后，針對自己的工作對象分類型地建立起的表格，其內容除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
表格管理應該注意的有：(1)、表格所填寫的內容必須真實。這就要求團隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。(2)、對已建立的表格特別是檔案類的表格要進行動態(tài)管理。建立表格檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的工作表格對我們的營銷工作毫無幫助。團隊成員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶、市場各方面的變更和變動，將對應的表格信息內容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。(3)、團隊領導有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動中去，因為如果只通過“報表看市場，市場是可怕的”。
三、場所管理
這里說的場所主要是指營銷團隊日常集合辦公及短暫休息的地方，如會議室、辦公室等，它既是團隊成員工作學習地方：團隊成員外出回團隊后在這里可以整理業(yè)務、業(yè)余學習、交流心得;它又是團隊成員心靈的港灣：團隊成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級的指導和同事的鼓勵;當身心疲憊時他們需要在這里略作休憩調整心態(tài)準備重新出發(fā)。
因此，場所管理必須突出幾個主題：(1)、安靜：安靜是工作學習的環(huán)境需要，閑雜人員過多或者是過于吵鬧的場所是不太合適的;(2)溫暖：團隊是一個大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎，暫時失利的成員更需要在這里得到關心;因此場所要能給人以感覺或心靈的溫暖;(3)、寬松：沒有必要讓團隊成員24小時緊繃神經，場所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢;(4)、規(guī)范：既然主要是用來辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應該清潔，制度、排行榜、標語也要按要求規(guī)范地布置。
在這個多元化的時代。有效整合信息的一種傳統(tǒng)方式就是集體討論，集體決策。為此，為了一個共同的目標，很多人便以團隊的組合方式聚集在一起。而這樣的團隊是否真正能夠發(fā)揮它的信息整合作用，我覺得，關鍵在于團隊成員之間的信任契約、領導者的素質、團隊成員之間的溝通交流和決策行為。
團隊的成功組成必須基于一定的契約，而這個契約又必須反應成員之間相互信任的狀態(tài)。個人的力量是有限的，而一些項目往往要求行為人要有多種技能，要能夠獨擋一面。我們不得不承認，事實上專才還是比通才多，而且即使有了通才，他們的精力也是有限的。在這些情況下，合的出現(xiàn)就顯得是一種必然。他們在項目中充當著重要的角色，甚至關系項目的成功與否。而合的出現(xiàn)也并非是憑空的，他們之間通過契約建立關系，不論這種契約是明示的還是默認的。通過契約，他們就是一個團隊。成員之間只有相互信任，這個團隊才不會松散，才不會如同虛設。這種信任的函蓋范圍是很廣的，既包括知識能力上的相互信任、溝通交流上的'相互信任，也包括決策能力上的相互信任等等。如果團隊成員之間沒有相互信任，那么就會造成資源的嚴重浪費，甚至影響目標的按時完成。因為團隊成員之間的相互信任有利于提高團隊的整體凝聚力，從而正面影響團隊績效所以，團隊一旦建立，那么任何一個團隊成員都必須始終恪守相互信任的契約。
領導者的素質在團隊的發(fā)展過程中扮演著一個非常重要的角色。在團隊中，領導者首先是一個團隊成員，再者是一個領導者。所以，領導者在所有決策之前都應該首先以成員的立場考慮問題，因為如果他們始終以領導者自居，很容易造成溝通不靈，甚至決策失誤。在問題的討論過程中，領導者應該協(xié)調成員之間的關系，同時依據(jù)具體情況發(fā)表自己的觀點，整合討論過程中的信息，并進行分析，最后采用合理的方式進行決策。同時作為一個團隊的領導者，他應該學會統(tǒng)籌資源，學會激勵成員。有些領導者只是一味的去激勵,并不知道團隊成員想要什么,有時候激勵就會失去應有的效力。因此，領導者首先要用心去激勵團隊成員,物質獎勵雖好,但如果只是流于形式,那就失去了它本身的意義,適當?shù)陌盐镔|激勵和精神激勵融合起來,讓團隊成員在兩方面都得到滿足,這個組織才讓團隊成員充滿安全感,團隊成員才能更好的去為組織工作。其次用尊重支持法來激勵團隊成員,尊重每一位團隊成員,激勵了每位團隊成員的積極性和自覺性,達到辦事的高效率。我們完全可以說，領導是一種能力，關系團隊的良性發(fā)展。
可以說，團隊成員之間溝通交流的質量在團隊的發(fā)展過程中是最為重要的。倘若沒有了溝通和交流，那么團隊就沒有了繼續(xù)存在的理由，團隊成員各自所掌握的信息資源等就難以得到展示和交流這就是信息閉塞，而這種情況的嚴重后果就是：目標變得渺茫甚至完全無法企及。所以，團隊成員之間的溝通交流是極其重要的。通過溝通交流，一方面有利于團隊成員之間感情的建立和維系，另一方面就是有利于團隊成員各自所掌握的信息資源等的展示和交流。而前者的作用又是經常沒有受到人們的重視。團隊成員之間的真誠相待直接關系到決策的順利與否。在團隊溝通中日問可以促進磋商共通。相互提問可以弄清、探討分析團隊成員發(fā)言內容?？梢詭椭鷪F隊形成一個積極的氛圍，向團隊決策目的邁進。深入提問和對話方式提問可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并進一步分析探討。團隊中的及時反饋與有效溝通可以增強團隊的協(xié)調能力,對團隊績效有正面的影響。所以，為了成功地管理一個團隊，所有團隊成員都必須溝通的重要性。團隊成員之間的真誠相待直接關系到決策的順利與否。
團隊成員決策行為的重要性也是不可以否認的。在討論、溝通等重要過程之后，可以說決策是最后的一個階段。所以它的重要性是毋庸置疑的。決策的過程實際上是對諸多問題解決方法的提出與選擇，決策正確與否取決于團隊中各成員智力、情感、意志和個性因素，更取決于團隊能否在各成員所提出的問題解決方法中選擇出最適合完成任務的方法。團隊中的決策如果沒有有效溝通，無法建立有用的決策機制，也無法顯示出團隊的優(yōu)勢。影響團隊決策的因素主要有團隊成員的年齡、團隊規(guī)模、決策程序以及團隊成員間的人際關系。因此，為了能夠快速并且有效率地作出決策，首先，我們必須尊重各個年齡層團隊成員的想法，不能以某個成員的年齡較底為由而否定他（她）的想法，也就是說我們不能夠盲目地崇拜所謂的權威；第二，如果團隊規(guī)模比較大，那么應該采用分組或者其他合理方式進行討論，然后總結想法，解決出現(xiàn)的問題，進而作出決策；第三，決策的程序也應該民-主，充分尊重成員；第四，團隊成員間的人際關系應該和-諧，不應該有嚴重影響團隊發(fā)展的矛盾存在。團隊的領導者應該積極發(fā)揮其協(xié)調作用，與成員進行溝通，解決出現(xiàn)的矛盾。而成員應該真誠對待別人，學會互相理解。
在這個社會，團隊的發(fā)展應該得到應有的重視！
團隊管理方案和方法篇二十
分權就是轉交責任，一個上級不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的范圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意愿和工作效率。因為參與責任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作。
漫步管理。
漫步管理的意思是：(尤其是)最高領導不埋頭在辦公室里而盡可能經常地讓下屬看見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉悠。企業(yè)領導從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。
結果管理。
上級把要得到的結果放在管理工作的中心。在目標管理中給定的目標。像目標管理一樣，更多的工作意愿和參與責任。但在結果控制時不一定要評價一個下屬，而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。
目標管理。
上級給出一個他的下屬要達到的(上級)目標。例如目標為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達到這目標應該完成的(下級)目標--提高產品銷售。上級則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責任。此外，下屬們共同追求要達到的目標，促進了團體精神。
例外管理。
領導只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權決定6%以下的價格折扣。當一個顧客要求10%的折扣時，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨立處理工作的可能--減輕了上司的負擔。這個方法的實際困難在于：什么是“正常”業(yè)務，什么是例外?因此經常要檢驗決策范圍。
參與管理。
下級參與有些問題，尤其是與他本人有關的問題的決策。例如調到另一部門或外面的分支機構任職。當對重要問題有共同發(fā)言權時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認識到調職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業(yè)目標的“認同”。
系統(tǒng)管理。
對確定的企業(yè)流程進行管理。把企業(yè)作為一個大系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就像一個電流調節(jié)系統(tǒng)似地運行。對那些不斷重復的活動有許多規(guī)定和指令(例如機器的開和關、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證“整個系統(tǒng)的運行”。領導者所要注意的只是，不要使企業(yè)內太“官僚主義”。