這本書讓我對某些事物的認知發(fā)生了變化。那么我們該如何寫一篇較為完美的讀后感呢？以下是一些精選的讀后感范文，它們總結了不同書籍的精髓和觀點。
豐田生產模式讀后感篇一
談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產業(yè)面臨著日本汽車產業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，于首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。
關于豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向占據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。
為什么豐田生產方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規(guī)模經濟產生的單位生產成本優(yōu)勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠已經到達98%，如今，日本的大多數制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎：持續(xù)改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時刻內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
19，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業(yè)界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產方式”的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
豐田生產模式讀后感篇二
精益源自美國，發(fā)揚于日本，特別是豐田汽車。
前期讀過《金礦》一書，對于精益思想有一些認識。通過進一步閱讀這本寫自上世紀70年代的《豐田生產方式》，對精益有了更深的了解，雖然這本書只有130頁的篇幅。
同時通過書中對豐田精益生產模式的歷史，可以知道豐田走到今天實際上是經過幾十年的努力才能達到這樣的一個境界。由此我們難以想象，一個企業(yè)僅僅是請一家咨詢公司出個方案，就想象著應用精益會對企業(yè)發(fā)展帶來的好處，這種想法是值得好好探討的。
本書中除了消除浪費和看板以外，給我印象最深的有兩點：
1.對效率的理解，我所在的企業(yè)在提到效率提升時講的是量化的值，特別是量化的平均值的提升。而書中所說，效率并非是數量和速度的函數，而是放棄笨拙的方法，應用我們已知的最好的方法去工作。
2.“少人話“和”定員制"的對比分析，我們經常提到效率提升，但是如果僅僅是通過應用自動化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率，人員并沒有減少，最終結果只能是大家有了一些空閑時間而已，對企業(yè)降低成本沒有產生貢獻。
這兩點在我所在的企業(yè)中，還是屬于普遍的思維模式，包括我自己。
豐田生產模式讀后感篇三
結合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的明白，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競爭力，經濟生產力發(fā)展到這天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務必在客戶所期望的銷售價格以下!這就說明企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自働化。
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產狀態(tài)進行目視，才能第一時刻發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續(xù)改善
豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的推薦如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多推薦，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的20xx方法必須能夠實現(xiàn)。
豐田生產模式讀后感篇四
結合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的理解，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經濟生產力發(fā)展到今天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自働化。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產狀態(tài)進行目視，才能第一時間發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續(xù)改善
豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠現(xiàn)在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020戰(zhàn)略一定可以實現(xiàn)。
豐田生產模式讀后感篇五
通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學習，讓我對生產現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產量第一，利潤第一的大型汽車產業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產必要數量的必要產品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經濟化的今天，任何產品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設置存在較大的問題，所有產品需要從一廠轉運到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉到三廠做表面處理，再從三廠轉到一廠做說明書，對于正反面需要印刷的產品，甚至多次在一廠和三廠之間轉運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由于沒有在必要的時間生產必要數量的必要產品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關心產品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產模式,也就是豐田的及時生產,只生產下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產,其實就是無定單作業(yè).
全面質量管理，確保豐田產品的高品質是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產品”。在這里，“更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學習的豐田生產模式。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質?豐田公司采用了全面質量管理，它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題，培養(yǎng)每位員工的質量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。在我們公司，品質部設立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產和制造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產生附加價值，品質應該在工序中造就。也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質部只設立品質保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產品必須經過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔的責任。針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產做品質管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當然，品質部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產業(yè)的“豐田”。
豐田生產模式讀后感篇六
《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。
在經濟高速度增長時代，透過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……究竟什么是生產現(xiàn)場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現(xiàn)。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。
透過《豐田生產方式》一書，我們能夠認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結合自己現(xiàn)場的實際狀況去靈活應用。我們就應在學習的基礎上明白其精神實質，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產方式。
豐田生產模式讀后感篇七
1、生產過程的浪費。一心想要多銷售而大量生產，結果是人員、設備、材料、能源等方面都產生了浪費。在沒有需求的時候提前生產而產生浪費。
2、產生不合格品的浪費。在生產過程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會在原材料、零部件、返工或返修所需工時等生產不合格品所消耗的資源方面而產生浪費。
3、停工待產的`浪費。在進行機械加工時，機器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產生的浪費都是停工待產的浪費。
4、動作的浪費。不產生附加價值的動作、不合理的操作、效率低下的姿勢和動作都是浪費。
5、搬運的浪費。除去準時化生產所必須的搬運，其他任何搬運都是一種浪費。如在不同倉庫間移動、轉運、長距離運輸、運輸次數過多和運輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費。把與工程的進展情況和產品質量沒有任何關系的加工當作必要的加工而進行操作所產生的浪費。
7、庫存的浪費。因原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產生的浪費。這些產品過度積壓還會引起庫存管理費用的增加。
豐田生產模式讀后感篇八
《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。
豐田生產方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。
反復問5個“為什么”是豐田式科學態(tài)度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。通過連續(xù)問5個為什么，可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產現(xiàn)場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。
工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95.8%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多。為什么會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。
為什么會出現(xiàn)故障?因為導絲器內纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有通過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。
作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。
象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)。
我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優(yōu)化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。
如何減少生產過程中的浪費呢?可通過看板管理來實現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。
豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產之中。
在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。
目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網，指令的下達、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。
通過《豐田生產方式》一書，我們可以認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。
豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活應用。我們應該在學習的基礎上理解其精神實質，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產方式。
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豐田生產模式讀后感篇九
豐田生產方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經理豐田喜一郎根據日本的市場需求創(chuàng)造出來的，經原豐田公司副總經理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產方式的前輩和現(xiàn)在為了豐田生產方式的進步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興，雖然當時日本沒有物資也沒有技術，但是在美國的援助下日本很快就走出了經濟困境。1960—1974年日本進入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產體制，從美國進口了大量的生產設備，工廠從流程設計到生產技術、銷售方式等大多數也直接引進了美國的方法。在經濟高速增長期間，有計劃的大批量生產十分有效，可以大幅度降低生產成本，效仿美國的大批量生產方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始，日本進入了經濟發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產的企業(yè)屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產方式，所以不僅沒有受到經濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產方式在產業(yè)界產生了巨大的影響。
1、2豐田生產方式的構成
一聽說豐田生產方式，大家就會聯(lián)想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產方式的一個代表方法，并不是豐田生產方式的全部。豐田生產方式主要由兩大部分組成：
（1）準時制生產
（2）自慟化
準時制生產的誕生和發(fā)展
為什么豐田公司會開發(fā)出豐田生產方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經理豐田喜一郎說起。當年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學習了3個月的汽車知識，回到日本后他認為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術轉移到日本，要在美國技術的基礎上開發(fā)出適合日本國情的生產方式。只有這樣，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產的“準時制生產”方式的構想：在汽車組裝生產線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現(xiàn)各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)了100％的生產效率。
當年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”。當時日本和美國的生產效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實現(xiàn)豐田喜一郎構想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學校的機械?？?，畢業(yè)后進入了豐田佐吉創(chuàng)立的豐田紡織公司工作，11年后他轉職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準時制生產的時候大野已經是豐田公司機械制造和組裝車間的負責人了。他在豐田喜一郎準時制生產的啟示下，分析了日本和美國的生產效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產制造過程中有很多浪費現(xiàn)象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個難題。
豐田生產模式讀后感篇十
讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文，收益良多，能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。
全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設備等等。
經濟生產力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、fs率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產方式的基本思想。
準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。
自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
進了國內汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優(yōu)質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法?，F(xiàn)在仍是生產現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。
從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業(yè)接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當好的效益。在經濟高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產方式。
豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結再思考，經驗成型保持，進而向全公司推廣。
例如：豐田公司反復問5個“為什么”
你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：
（1）“為什么機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了?！?BR> （2）“為什么超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠。”
（3）“為什么潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來。”
（4）“為什么吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，松動了?！?BR> （5）“為什么磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！?BR> 反復追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。
如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。
通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。
豐田生產模式讀后感篇十一
豐田生產方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經理豐田喜一郎根據日本的市場需求創(chuàng)造出來的，經原豐田公司副總經理大野耐一在將近的摸爬滾打中得以完善的生產方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產方式的'前輩和現(xiàn)在為了豐田生產方式的進步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興，雖然當時日本沒有物資也沒有技術，但是在美國的援助下日本很快就走出了經濟困境。1960―1974年日本進入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產體制，從美國進口了大量的生產設備，工廠從流程設計到生產技術、銷售方式等大多數也直接引進了美國的方法。在經濟高速增長期間，有計劃的大批量生產十分有效，可以大幅度降低生產成本，效仿美國的大批量生產方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始，日本進入了經濟發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產的企業(yè)屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產方式，所以不僅沒有受到經濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產方式在產業(yè)界產生了巨大的影響。
一聽說豐田生產方式，大家就會聯(lián)想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產方式的一個代表方法，并不是豐田生產方式的全部。豐田生產方式主要由兩大部分組成：
（1）準時制生產。
（2）自慟化。
準時制生產的誕生和發(fā)展。
為什么豐田公司會開發(fā)出豐田生產方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經理豐田喜一郎說起。當年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學習了3個月的汽車知識，回到日本后他認為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術轉移到日本，要在美國技術的基礎上開發(fā)出適合日本國情的生產方式。只有這樣，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產的“準時制生產”方式的構想：在汽車組裝生產線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現(xiàn)各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)了100％的生產效率。
當年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”。當時日本和美國的生產效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實現(xiàn)豐田喜一郎構想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學校的機械?？疲厴I(yè)后進入了豐田佐吉創(chuàng)立的豐田紡織公司工作，后他轉職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準時制生產的時候大野已經是豐田公司機械制造和組裝車間的負責人了。他在豐田喜一郎準時制生產的啟示下，分析了日本和美國的生產效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產制造過程中有很多浪費現(xiàn)象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個難題。
豐田生產模式讀后感篇十二
沒有一個國家的企業(yè)能像日本豐田那樣帶給全球汽車制造業(yè)如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨特的商業(yè)文化，以及技術創(chuàng)新和極具前瞻性的意識革命。作為一個汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規(guī)模，進行并購并以制造出足以統(tǒng)治全球汽車工業(yè)的杰出車型為目標。
如今，豐田的生產管理取得了巨大成果，銷售業(yè)績長期保持增長，盡管在2008年，全球經濟蕭條的情況下，它依然能獨占鰲頭，它的標桿意義已經不再局限于汽車制造業(yè)，而是在許多領域成為卓有成效的領先者。
鑒于這個原因，也是作為一名精益從業(yè)者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產方式創(chuàng)始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機到今天涵蓋整個汽車產業(yè)鏈各個領域的豐田株式會社一步步走來的辛酸歷程。
這本書自出版以來，被很多豐田生產方式愛好者拜讀研究，我也看過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動織機時提出自働化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力，更佩服他深入現(xiàn)場精神;有人看到了豐田喜一郎在一個大規(guī)模生產成流行的時代提出：準時制的概念——按照規(guī)定的時間，配送規(guī)定數量的合格品，應該是對一個時代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，這種精神值得欽佩;但是我看到的是，豐田汽車最困難的時候，上下一心，向著目標一步一個腳印邁進的踏實精神。
二戰(zhàn)后的日本，千瘡百孔，百廢待興，在這樣的環(huán)境下，沒有廠房，沒有機器，沒有足夠的人力，但是就是在這樣的環(huán)境下，用最少的資源，豐田公司創(chuàng)造了奇跡。沒有廠房，用木板搭個棚子就可以生產，沒有錢買大型機床，那么就用功能最少的機床實現(xiàn)需要的操作，沒有人力，那么，我們就自己培訓?？吹竭@里，你肯定要說，當時的豐田對產品質量太不負責了。
不，你錯了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機器不能差，雖然不能買組合機床，但是功能單一的機床的性能卻絲毫不差;沒有員工，那么就引進美國戰(zhàn)時訓練工人的系統(tǒng)培訓工具：twi，對員工展開迅速而有針對性的培訓。就這樣，一套不追求多功能設備的企業(yè)，一套擁有自己完整人力資源培養(yǎng)機制的企業(yè)，在貧瘠的大地上創(chuàng)造了自己的輝煌。
今天，作為中國人的我們，是否應該覺得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業(yè)水平卻遠遠落后于日本。
那么我們如何自強?百年之前，我們的先人就提出了：師夷長技以自強的口號。我想這句話，在現(xiàn)在依然有深遠的意義，我們的工業(yè)現(xiàn)階段是落后了，但是我們要知道什么是先進的，什么是值得學習的。日本豐田在運營管理方面做的好，我們向他們學習又何妨?我們只要知道自己的目標，學習精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業(yè)也會有大放光彩的一天!
豐田生產模式讀后感篇十三
通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學習，讓我對生產現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產量第一，利潤第一的大型汽車產業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式——徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產必要數量的必要產品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經濟化的今天，任何產品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。
銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產模式,也就是豐田的及時生產,只生產下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產,其實就是無定單作業(yè).
在《豐田現(xiàn)場管理方式》這本書的第六、七章節(jié)中，作者重點提到了生產現(xiàn)場的可視化管理和標準的作業(yè)，豐田著重生產現(xiàn)場的管理，將各種管理活動變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場人員能夠快速準確在發(fā)現(xiàn)生產過程中的異常情況。我們在做的現(xiàn)代化管理、現(xiàn)場管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。但程度不夠，“可視化”差別不大，只有細微的差別。
就像我們公司倉庫的庫存，由于擺放和標識不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進和先出;在生產過程中，由于標識不清楚，屢屢產生混料，混接的現(xiàn)象;在品質管制過程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時，造成同樣的問題，連續(xù)被投訴的事情也屢見不鮮;在過程中，由于沒有按照標準的操作手法去操作，造成無樣板、樣稿更新不及時、品質異常的事情也常常發(fā)生。
全面質量管理，確保豐田產品的高品質是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產品”。在這里，“更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學習的豐田生產模式。
其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質?豐田公司采用了全面質量管理，它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題，培養(yǎng)每位員工的質量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。
在我們公司，品質部設立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產和制造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產生附加價值，品質應該在工序中造就。
也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質部只設立品質保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產品必須經過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔的責任。
針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產做品質管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當然，品質部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產業(yè)的“豐田”。
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豐田生產模式讀后感篇十四
近期，讀完《豐田生產方式》，使我深深地體會到工作中不能僅僅解決已經出現(xiàn)的問題，而要主動去思考發(fā)掘將來可能會發(fā)生的問題。這也就是本章所提到的“設定型問題”，如果我們提前做好充分的準備，就能避免將來問題發(fā)生時的手足無措。
豐田佐吉提出：“工作不會來找你，只有你去主動找工作。”這便是要求我們在生產過程中，要不斷地去思考、探究，將生產過程中可能出現(xiàn)的設備異常、系統(tǒng)故障等影響安全生產的不安全因素一一羅列出來，逐條分析，逐條采取防范措施和尋求解決辦法。從一個個小問題著手，不斷地積累經驗，增長智慧，提升本領，最終有效解決大的問題。文章中所提的“大問題”有八個解決步驟：明確問題、把握現(xiàn)狀、設定目標、找出真因、建立對策、實施對策、確認效果、固定成果。這個解決問題的方式值得我們借鑒和學習。
在生產工作中，我們應該從工作的真正目的出發(fā)，帶著強烈的問題意識，主動地發(fā)現(xiàn)問題，并將它與現(xiàn)實狀態(tài)進行比較，從而使問題明確化，并將問題分層具體化。根據現(xiàn)場、現(xiàn)物的比較結果，將決定問題的優(yōu)先順序。通過認真觀察，收集信息，確定著手解決的問題并制定出解決方案。在解決問題的過程中，多問幾個為什么，拋棄先入為主的觀念。
我們應該從多方面進行思考，尤其在思考問題原因的時候，首先從自己工作的責任范圍內尋找，而不是武斷地將原因推給他人，更不能因為上司或者有經驗的人這樣說過或者過去一直以來都是這樣的，就不去尋找原因。我們應該依據事實，客觀分析，經過慎重思考后，才能下結論，并制定、實施對策去解決問題。不能因為急功近利，而想著一蹴而就，最終功虧一簣。
豐田生產模式讀后感篇一
談到豐田生產方式，不能忘記大野耐一這個人，正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下，才創(chuàng)造了一個全新的生產方式，即豐田生產方式，它超越了19世紀前的歐洲單件生產方式和20世紀初的福特大批量生產方式，倡導以多品種、小批量的生產方式，這種生產方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經濟環(huán)境起到了空前絕后的作用，個性是上世紀70年代石油危機下，全球汽車產業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，一向擅長以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國汽車產業(yè)面臨著日本汽車產業(yè)的威脅，其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質量的優(yōu)勢，逐步蠶食了美國小型汽車市場，經過半個多世紀的激勵競爭，于首次代替美國通用汽車，成為世界上產量最大的汽車公司。
關于豐田生產方式，大家也許很熟悉，但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭議，一說是新鄉(xiāng)重夫，另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個問題實際上沒有多大的好處，無非就是發(fā)明專利的歸屬爭奪吧!實際上，學界一向認為大野耐一就應是豐田生產方式的創(chuàng)始人，正因他是最先使用“豐田生產方式”這一管理術語的人，他的代表作《豐田生產方式》也是被稱為研究豐田生產方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》，大野耐一認為是1973年秋全球經濟面臨石油危機的沖擊對豐田生產方式的推廣有很大的影響，正因在此之前美國大批量小品種生產方式一向占據世界領先地位，日本要超越美國還不到時候，但是全球石油危機帶給了這個機遇，這是正因，在全球石油沖擊下，日本、美國告別了過去的高速度增長時代，接連下來的經濟低增長時代，此時一味模仿美國大批量生產方式已經不切合實際。
為什么豐田生產方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產方式呢?作者認為，在經濟低增長時代，規(guī)模經濟產生的單位生產成本優(yōu)勢不再，消費者對產品的個性化需求也比以前更加強烈，此時應當實行小批量多品種的生產方式，但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產方式，則不會減少成本，反而會提高產品價格，因此就涉及到技術改良的問題。從1947年，大野耐一擔任豐田汽車總公司第二機械制造廠廠長開始，他就有了關于看板方式的探索，隨著職位的升遷，看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實施，到了1982年，應用看板方式的協(xié)作廠已經到達98%，如今，日本的大多數制造業(yè)工廠都基本實施了看板方式。
豐田生產方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動和浪費”，也就是說豐田生產方式的最終目的是透過降低成本提高效益，因此要想實現(xiàn)利潤，則務必降低成本，而要想降低成本，則務必杜絕無效勞動和浪費。這就是豐田生產方式的一個中心，即徹底杜絕無效勞動和浪費，與之相配備的兩個基本支柱是準時化和自動化，除此以外，還有實施豐田生產方式的基礎：持續(xù)改善，這些就構成了豐田生產方式的基本框架。
為了徹底杜絕無效勞動和浪費，大野耐一認為有兩個方向作為依據，一個是，要想提高效率只有同時降低成本才有好處，務必以更少的資源生產出必要的物品，另一個就是，提高勞動生產效率，要求操作人員務必以生產線為中心的整個工廠著想，分別各自地在自己的階段提高效率，使整個生產體系取得整體性地改善。要想徹底杜絕無效勞動和浪費，需要對產生無效勞動和浪費的現(xiàn)象逐一分析。大野耐一認為，制造無效勞動和浪費的現(xiàn)象有以下7種，即(1)過量制造的無效勞動;(2)等活的時刻浪費;(3)運送的無效勞動;(4)加工本身的無效勞動和浪費;(5)庫存的浪費;(6)動作的無效勞動;(7)制造次品的無效勞動和浪費。
大野耐一在《豐田生產方式的宗譜》一章中，個性說了豐田公司兩位歷任社長對豐田生產方式最初的原始設想，是他們的推薦為大野耐一帶給了創(chuàng)新的源泉，才得以讓豐田生產方式得以產生。上文中已經提到過，豐田生產方式的兩大支柱是“準時化”和“自動化”，這兩大支柱的最初發(fā)明者是豐田喜一郎及其他的父親豐田佐吉。
豐田喜一郎曾對豐田英二說過“在汽車制造這種綜合性工業(yè)中，對汽車裝配作業(yè)來說，最好是準時地將各種零部件集中在裝配線旁”。大野耐一抓住了“準時性”這個關鍵詞，在他的幻想下，是否存在這樣一種生產方式：將所需要的物品，在需要的時刻內，按需要的量送到裝配線旁的生產方式，這樣能夠大幅度地減少庫存。
19，豐田佐吉在美國，他看到了劃時代性發(fā)明的“諾斯羅普式”和“理想式”自動紡織機，和自己發(fā)明的自動紡織機相比，并不具有優(yōu)勢，這是正因“豐田式自動紡織機”內裝置了能夠識別故障的設備，能夠在發(fā)生故障的狀況下停止下來。大野耐一將這種方式運用于豐田公司，產生了“自動化”的管理理念，但大野耐一所說的“自動化”不是普通的“自動化”，而是帶著人的“自動化”。
《豐田生產方式》一書的出版具有劃時代的好處，無論對于豐田公司本身，還是對全球汽車產業(yè)界而言，它將大批量生產方式轉向了豐田生產方式，而后又被美國管理學者重視，開創(chuàng)性地提出了“精益生產方式”的新概念，為推廣豐田生產方式的實施起到了空前絕后的貢獻。
豐田生產模式讀后感篇二
精益源自美國，發(fā)揚于日本，特別是豐田汽車。
前期讀過《金礦》一書，對于精益思想有一些認識。通過進一步閱讀這本寫自上世紀70年代的《豐田生產方式》，對精益有了更深的了解，雖然這本書只有130頁的篇幅。
同時通過書中對豐田精益生產模式的歷史，可以知道豐田走到今天實際上是經過幾十年的努力才能達到這樣的一個境界。由此我們難以想象，一個企業(yè)僅僅是請一家咨詢公司出個方案，就想象著應用精益會對企業(yè)發(fā)展帶來的好處，這種想法是值得好好探討的。
本書中除了消除浪費和看板以外，給我印象最深的有兩點：
1.對效率的理解，我所在的企業(yè)在提到效率提升時講的是量化的值，特別是量化的平均值的提升。而書中所說，效率并非是數量和速度的函數，而是放棄笨拙的方法，應用我們已知的最好的方法去工作。
2.“少人話“和”定員制"的對比分析，我們經常提到效率提升，但是如果僅僅是通過應用自動化提升某些人員或者環(huán)節(jié)10%的效率，人員并沒有減少，最終結果只能是大家有了一些空閑時間而已，對企業(yè)降低成本沒有產生貢獻。
這兩點在我所在的企業(yè)中，還是屬于普遍的思維模式，包括我自己。
豐田生產模式讀后感篇三
結合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的明白，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競爭力，經濟生產力發(fā)展到這天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務必在客戶所期望的銷售價格以下!這就說明企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自働化。
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產狀態(tài)進行目視，才能第一時刻發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續(xù)改善
豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的推薦如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多推薦，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的20xx方法必須能夠實現(xiàn)。
豐田生產模式讀后感篇四
結合自己的本職工作以及現(xiàn)在工廠涉及的tps業(yè)務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的理解，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業(yè)有競爭力，經濟生產力發(fā)展到今天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業(yè)，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發(fā)對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格—成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自働化。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現(xiàn)場的狀態(tài)，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作，每一個人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，只有將各個環(huán)節(jié)的生產狀態(tài)進行目視，才能第一時間發(fā)現(xiàn)存在的問題，這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業(yè)文化——持續(xù)改善
豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創(chuàng)造性所促進的動態(tài)過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續(xù)續(xù)地征詢員工的想法遠不如制訂一項規(guī)定員工的建議如果得到采用，將會給予現(xiàn)金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠現(xiàn)在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現(xiàn)場制作工具存儲盒，使生產更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優(yōu)勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續(xù)的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業(yè)的競爭力，公司的2020戰(zhàn)略一定可以實現(xiàn)。
豐田生產模式讀后感篇五
通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學習，讓我對生產現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產量第一，利潤第一的大型汽車產業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式――徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產必要數量的必要產品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經濟化的今天，任何產品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點我們公司與其存在明顯的差距，首先我司的物流設置存在較大的問題，所有產品需要從一廠轉運到三廠做后工序，有的甚至在一廠做了半成品要轉到三廠做表面處理，再從三廠轉到一廠做說明書，對于正反面需要印刷的產品，甚至多次在一廠和三廠之間轉運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由于沒有在必要的時間生產必要數量的必要產品造成裕同大量的原材料和成品的呆滯料，我們在生產過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、儲存、搬運、管理、資金流的浪費，只關心產品如何銷售出去?銷售多少?銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產模式,也就是豐田的及時生產,只生產下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產,其實就是無定單作業(yè).
全面質量管理，確保豐田產品的高品質是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產品”。在這里，“更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學習的豐田生產模式。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質?豐田公司采用了全面質量管理，它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題，培養(yǎng)每位員工的質量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。在我們公司，品質部設立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產和制造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產生附加價值，品質應該在工序中造就。也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質部只設立品質保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產品必須經過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔的責任。針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產做品質管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當然，品質部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產業(yè)的“豐田”。
豐田生產模式讀后感篇六
《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。豐田生產方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。
在經濟高速度增長時代，透過增加產量來降低成本并不困難，但是，在經濟低速增長的這天，不管采取什么形式，降低成本則并非易事。作為企業(yè)，成本+利潤=價格的定價方式早已不能適用，降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費，豐田生產方式的基本思想就是徹底杜絕浪費。過多、過早制造會造成浪費，不必要的庫存會導致浪費，質量問題會帶來浪費，生產線上等待也會構成浪費，物件搬運造成浪費，加工造成浪費，剩余動作造成浪費……究竟什么是生產現(xiàn)場中的浪費呢?作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)。
如何減少生產過程中的浪費呢?可透過看板管理來實現(xiàn)。“看板”是豐田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要透過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產之中。在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板能夠促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網，指令的下達、工序間的信息溝通都透過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。
透過《豐田生產方式》一書，我們能夠認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結合自己現(xiàn)場的實際狀況去靈活應用。我們就應在學習的基礎上明白其精神實質，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產方式。
豐田生產模式讀后感篇七
1、生產過程的浪費。一心想要多銷售而大量生產，結果是人員、設備、材料、能源等方面都產生了浪費。在沒有需求的時候提前生產而產生浪費。
2、產生不合格品的浪費。在生產過程中出現(xiàn)不合格品（次品、廢品），會在原材料、零部件、返工或返修所需工時等生產不合格品所消耗的資源方面而產生浪費。
3、停工待產的`浪費。在進行機械加工時，機器發(fā)生故障不能正常作業(yè)，或因缺少零部件而停工等活等，在這樣的狀態(tài)下所產生的浪費都是停工待產的浪費。
4、動作的浪費。不產生附加價值的動作、不合理的操作、效率低下的姿勢和動作都是浪費。
5、搬運的浪費。除去準時化生產所必須的搬運，其他任何搬運都是一種浪費。如在不同倉庫間移動、轉運、長距離運輸、運輸次數過多和運輸方法不檔等。
6、加工本身的浪費。把與工程的進展情況和產品質量沒有任何關系的加工當作必要的加工而進行操作所產生的浪費。
7、庫存的浪費。因原材料、零部件、各道工序的半成品過多而產生的浪費。這些產品過度積壓還會引起庫存管理費用的增加。
豐田生產模式讀后感篇八
《豐田生產方式》由中國鐵道出版社出版，原豐田汽車工業(yè)公司副社長大野耐一著作，全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產方式發(fā)展與起源過程，涵蓋其準時化、自動化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產管理的各種理念，堪稱是表達豐田核心競爭力之名著，也是生產管理的標桿。
豐田生產方式(tps)其實就是為實現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的思想為目標，在連續(xù)改善的基礎上，采用準時化與自主化方式與方法，追求制造產品合理性的一種生產方式。通讀全書后，我就以下幾點談談自己的認知。
反復問5個“為什么”是豐田式科學態(tài)度的基本精神，也是豐田生產方式產生的基礎。通過連續(xù)問5個為什么，可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場，當一臺機器不轉動了，可能就只會想到換上保險絲或換上油泵軸，沒有進一步深入查明它損壞的真正原因，幾個月后還會發(fā)生同樣的故障。就生產現(xiàn)場而言，當然要重視數據，當更要重視事實，一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。
工作中我們缺乏的正是這種“打破沙鍋問到底”的精神，比如一等品率，為什么只有95.8%，因為重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?因為絲卷上油過多。為什么會上油過多?因為假捻器氣圈過長。為什么氣圈過長?因為仿杜邦夾子(假捻器)出現(xiàn)故障。
為什么會出現(xiàn)故障?因為導絲器內纏有廢絲。通過這一系列的自問自答，當下次遇到同樣的問題時就可以直接查看導絲器內是否纏有廢絲。只有通過反復問5個為什么，追根究底，我們才能查明問題的原因，了解問題的本質，找到真正的解決方法。
作者認為是指生產上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員，過多的庫存，過多的設備等都會產生驚人的浪費，增加企業(yè)的成本。
象分級包裝所用的包裝輔料都是暫時存放在車間內的，比如紙板，廠家將紙板運到車間，由老人卸下來放在車間，等分級員需要的時候再由她們自己去取用。再如一個成品包，先有打包工搬上推車卸下來放在車間，待次日搬上推車再拉往倉庫卸包，這種二次搬運就是浪費。是否可以考慮直接入庫呢?(先前也試運行過，但最終未能得以推行)。
我們要充分認識到浪費的危害性，重視浪費的問題，在生產過程中才會處處以杜絕浪費為目的優(yōu)化生產方式。我們不能忽視因無效勞動和浪費而造成的成本增加的部分，象前段時間的翻箱(土耳其紙箱換正常箱)就是一種浪費，還有物檢檢測后指標不合格而造成返工的。
如何減少生產過程中的浪費呢?可通過看板管理來實現(xiàn)?！翱窗濉笔秦S田生產方式所運用的手段，也是豐田生產方式的運行工具。所謂看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳播。
豐田生產方式是一種拉動式的管理方式，它需要通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板?？窗遄畛跏秦S田汽車公司于20世紀50年代從超級市場的運行機制中得到的啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的，運用于生產之中。
在豐田公司，生產管理部根據市場預測及訂貨而制定生產指令下達總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。這相當于生產工作指令單，如我們當天計劃生產的產量，聚合需要消耗多少油劑、紡絲需要消耗多少紙管、包裝需要多少紙箱等等。使用看板可以促進工作改善，防止過量生產與過量運送，對生產現(xiàn)場進行目視管理。如聚合與紡絲等生產部門間就可進行工序間看板方法。
目前在我們公司運行的是erp系統(tǒng)，每一道工序間進行聯(lián)網，指令的下達、工序間的信息溝通都通過電腦來完成。了解看板管理后，我覺得erp系統(tǒng)也是建立在看板管理的基礎上的，而看板方式更具實用性，它能讓生產線上的相關人員參與進來，適量生產，防止過量生產引起新的浪費。
通過《豐田生產方式》一書，我們可以認識到豐田生產方式倡導的是以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求汽車的合理性而產生的生產方式，豐田生產方式的核心理念的關鍵詞就是“徹底杜絕浪費”與“合理性生產”。
豐田生產方式是一種生產管理理念，我們在學習豐田方式時要以杜絕浪費為根本出發(fā)點，結合自己現(xiàn)場的實際情況去靈活應用。我們應該在學習的基礎上理解其精神實質，一切從實際出發(fā)，改善工作現(xiàn)場，做到高效節(jié)約，創(chuàng)造出一套屬于華峰人的生產方式。
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豐田生產模式讀后感篇九
豐田生產方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經理豐田喜一郎根據日本的市場需求創(chuàng)造出來的，經原豐田公司副總經理大野耐一在將近20年的摸爬滾打中得以完善的生產方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產方式的前輩和現(xiàn)在為了豐田生產方式的進步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興，雖然當時日本沒有物資也沒有技術，但是在美國的援助下日本很快就走出了經濟困境。1960—1974年日本進入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產體制，從美國進口了大量的生產設備，工廠從流程設計到生產技術、銷售方式等大多數也直接引進了美國的方法。在經濟高速增長期間，有計劃的大批量生產十分有效，可以大幅度降低生產成本，效仿美國的大批量生產方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始，日本進入了經濟發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產的企業(yè)屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產方式，所以不僅沒有受到經濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產方式在產業(yè)界產生了巨大的影響。
1、2豐田生產方式的構成
一聽說豐田生產方式，大家就會聯(lián)想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產方式的一個代表方法，并不是豐田生產方式的全部。豐田生產方式主要由兩大部分組成：
（1）準時制生產
（2）自慟化
準時制生產的誕生和發(fā)展
為什么豐田公司會開發(fā)出豐田生產方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經理豐田喜一郎說起。當年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學習了3個月的汽車知識，回到日本后他認為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術轉移到日本，要在美國技術的基礎上開發(fā)出適合日本國情的生產方式。只有這樣，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產的“準時制生產”方式的構想：在汽車組裝生產線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現(xiàn)各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)了100％的生產效率。
當年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”。當時日本和美國的生產效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實現(xiàn)豐田喜一郎構想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學校的機械?？?，畢業(yè)后進入了豐田佐吉創(chuàng)立的豐田紡織公司工作，11年后他轉職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準時制生產的時候大野已經是豐田公司機械制造和組裝車間的負責人了。他在豐田喜一郎準時制生產的啟示下，分析了日本和美國的生產效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產制造過程中有很多浪費現(xiàn)象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個難題。
豐田生產模式讀后感篇十
讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文，收益良多，能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過程。
全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創(chuàng)造價值的浪費，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設備等等。
經濟生產力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、fs率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產方式的基本思想。
準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。
自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現(xiàn)了在生產方式的效率的提高。準時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現(xiàn)準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費?！白詣踊?，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業(yè)更好的解決生產中的難題。
進了國內汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優(yōu)質的汽車提供了緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批量的生產作法?，F(xiàn)在仍是生產現(xiàn)場的常識。福特方式大批量體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。
從1956年到1965年的后半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業(yè)接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來。引進高性能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業(yè)獲得了相當好的效益。在經濟高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據本國國情和企業(yè)的實際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產方式。
豐田公司反復甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結再思考，經驗成型保持，進而向全公司推廣。
例如：豐田公司反復問5個“為什么”
你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：
（1）“為什么機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了?！?BR> （2）“為什么超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠。”
（3）“為什么潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來。”
（4）“為什么吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，松動了?！?BR> （5）“為什么磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！?BR> 反復追問上述5個“為什么”就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。
如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。
通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。
豐田生產模式讀后感篇十一
豐田生產方式是由豐田自動車株式會社的第一任總經理豐田喜一郎根據日本的市場需求創(chuàng)造出來的，經原豐田公司副總經理大野耐一在將近的摸爬滾打中得以完善的生產方式。在此，向創(chuàng)造了豐田生產方式的'前輩和現(xiàn)在為了豐田生產方式的進步而奮斗在第一線的工作人員、研究人員表示敬意。
第二次世界大戰(zhàn)后，日本本土因受到美軍的空襲到處是戰(zhàn)爭留下的瘡痍，可以說是百業(yè)待興，雖然當時日本沒有物資也沒有技術，但是在美國的援助下日本很快就走出了經濟困境。1960―1974年日本進入了高速發(fā)展期，在此期間，日本的各行各業(yè)都紛紛仿效美國的大批量生產體制，從美國進口了大量的生產設備，工廠從流程設計到生產技術、銷售方式等大多數也直接引進了美國的方法。在經濟高速增長期間，有計劃的大批量生產十分有效，可以大幅度降低生產成本，效仿美國的大批量生產方式使日本企業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但自1975年開始，日本進入了經濟發(fā)展的低潮，很多企業(yè)由于采用大批量生產而積壓了大量的庫存商品，由于資金積壓而破產的企業(yè)屢不見鮮，但此時豐田公司卻脫穎而出。由于豐田公司采用了獨特的生產方式，所以不僅沒有受到經濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，豐田生產方式在產業(yè)界產生了巨大的影響。
一聽說豐田生產方式，大家就會聯(lián)想到看板方式。其實，看板方式只是豐田生產方式的一個代表方法，并不是豐田生產方式的全部。豐田生產方式主要由兩大部分組成：
（1）準時制生產。
（2）自慟化。
準時制生產的誕生和發(fā)展。
為什么豐田公司會開發(fā)出豐田生產方式呢？這還要從前面提到過的豐田汽車工業(yè)株式會社的創(chuàng)始人之一、豐田公司的第一位總經理豐田喜一郎說起。當年，豐田喜一郎曾奉父命到美國的福特汽車公司學習了3個月的汽車知識，回到日本后他認為，日本和美國的國情不同，不能直接把美國的制造技術轉移到日本，要在美國技術的基礎上開發(fā)出適合日本國情的生產方式。只有這樣，日本的汽車工業(yè)才能與早已遙遙領先的美國競爭。于是，他提出了效率化生產的“準時制生產”方式的構想：在汽車組裝生產線的各道工序上，只在需要的時候，才提供所需要數量的零件；每一道工序只在下一道工序需要的時候，才生產下一道工序所需要的零部件，這樣既不會出現(xiàn)各道工序的庫存積壓，也不會造成各種浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)了100％的生產效率。
當年豐田喜一郎還提出了一個口號，即“3年趕超美國的汽車工業(yè)水平”。當時日本和美國的生產效率相差9倍，也就是說，美國1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能夠完成，3年趕超美國的口號在當時聽起來簡直是天方夜譚，但也正是豐田喜一郎這種富于挑戰(zhàn)的精神造就了今天的豐田公司。不久，就出現(xiàn)了實現(xiàn)豐田喜一郎構想的最大功臣大野耐一。大野耐一畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學校的機械?？疲厴I(yè)后進入了豐田佐吉創(chuàng)立的豐田紡織公司工作，后他轉職到了豐田公司，在豐田喜一郎提出準時制生產的時候大野已經是豐田公司機械制造和組裝車間的負責人了。他在豐田喜一郎準時制生產的啟示下，分析了日本和美國的生產效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作時做了很多無用功，也就是生產制造過程中有很多浪費現(xiàn)象。問題的根本原因找到了，但怎么去解決卻是個難題。
豐田生產模式讀后感篇十二
沒有一個國家的企業(yè)能像日本豐田那樣帶給全球汽車制造業(yè)如此深刻的影響。這種影響源自品牌的塑造和其獨特的商業(yè)文化，以及技術創(chuàng)新和極具前瞻性的意識革命。作為一個汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規(guī)模，進行并購并以制造出足以統(tǒng)治全球汽車工業(yè)的杰出車型為目標。
如今，豐田的生產管理取得了巨大成果，銷售業(yè)績長期保持增長，盡管在2008年，全球經濟蕭條的情況下，它依然能獨占鰲頭，它的標桿意義已經不再局限于汽車制造業(yè)，而是在許多領域成為卓有成效的領先者。
鑒于這個原因，也是作為一名精益從業(yè)者的好奇，我懷著崇敬的心情，拜讀了豐田生產方式創(chuàng)始人大野耐一的這本著作。在這本里，我看到，從豐田織布機到今天涵蓋整個汽車產業(yè)鏈各個領域的豐田株式會社一步步走來的辛酸歷程。
這本書自出版以來，被很多豐田生產方式愛好者拜讀研究，我也看過很多類似的文章。有人從中看到了豐田佐吉發(fā)明自動織機時提出自働化的敏銳觀察力和創(chuàng)造力，更佩服他深入現(xiàn)場精神;有人看到了豐田喜一郎在一個大規(guī)模生產成流行的時代提出：準時制的概念——按照規(guī)定的時間，配送規(guī)定數量的合格品，應該是對一個時代的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，這種精神值得欽佩;但是我看到的是，豐田汽車最困難的時候，上下一心，向著目標一步一個腳印邁進的踏實精神。
二戰(zhàn)后的日本，千瘡百孔，百廢待興，在這樣的環(huán)境下，沒有廠房，沒有機器，沒有足夠的人力，但是就是在這樣的環(huán)境下，用最少的資源，豐田公司創(chuàng)造了奇跡。沒有廠房，用木板搭個棚子就可以生產，沒有錢買大型機床，那么就用功能最少的機床實現(xiàn)需要的操作，沒有人力，那么，我們就自己培訓?？吹竭@里，你肯定要說，當時的豐田對產品質量太不負責了。
不，你錯了，豐田的理念是：有鋼要放到刀刃上。廠房可以破，但是機器不能差，雖然不能買組合機床，但是功能單一的機床的性能卻絲毫不差;沒有員工，那么就引進美國戰(zhàn)時訓練工人的系統(tǒng)培訓工具：twi，對員工展開迅速而有針對性的培訓。就這樣，一套不追求多功能設備的企業(yè)，一套擁有自己完整人力資源培養(yǎng)機制的企業(yè)，在貧瘠的大地上創(chuàng)造了自己的輝煌。
今天，作為中國人的我們，是否應該覺得汗顏，我們地大物博，我們資源豐富，但是，我們的工業(yè)水平卻遠遠落后于日本。
那么我們如何自強?百年之前，我們的先人就提出了：師夷長技以自強的口號。我想這句話，在現(xiàn)在依然有深遠的意義，我們的工業(yè)現(xiàn)階段是落后了，但是我們要知道什么是先進的，什么是值得學習的。日本豐田在運營管理方面做的好，我們向他們學習又何妨?我們只要知道自己的目標，學習精華，剔除糟粕，總有一天，我們的民族工業(yè)也會有大放光彩的一天!
豐田生產模式讀后感篇十三
通過此次對《豐田現(xiàn)場管理方式》的學習，讓我對生產現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解與認識，在此愿提出來與大家共享。
豐田從五十年代一個瀕臨破產倒閉的企業(yè)，走到今天成為世界產量第一，利潤第一的大型汽車產業(yè)集團。它的成功，源自于它的生產方式，在《豐田現(xiàn)場管理方式》的第一、二章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式——徹底消除浪費，也就是在必要的時間生產必要數量的必要產品。企業(yè)的天職是盈利，在市場經濟化的今天，任何產品的價格都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低生產成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。
銷售渠道有哪些?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產庫存，針對這種情況，我認為，應該：1.通過對車間布局的改進,減少搬運的過程與距離2.采用后拉式生產模式,也就是豐田的及時生產,只生產下一工續(xù)所需要的量.3.對所有的流程改良,減少不必要的動作.4.不過量生產,其實就是無定單作業(yè).
在《豐田現(xiàn)場管理方式》這本書的第六、七章節(jié)中，作者重點提到了生產現(xiàn)場的可視化管理和標準的作業(yè)，豐田著重生產現(xiàn)場的管理，將各種管理活動變的“可視化”，在外表上一望而知，使現(xiàn)場人員能夠快速準確在發(fā)現(xiàn)生產過程中的異常情況。我們在做的現(xiàn)代化管理、現(xiàn)場管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化”。但程度不夠，“可視化”差別不大，只有細微的差別。
就像我們公司倉庫的庫存，由于擺放和標識不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進和先出;在生產過程中，由于標識不清楚，屢屢產生混料，混接的現(xiàn)象;在品質管制過程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時，造成同樣的問題，連續(xù)被投訴的事情也屢見不鮮;在過程中，由于沒有按照標準的操作手法去操作，造成無樣板、樣稿更新不及時、品質異常的事情也常常發(fā)生。
全面質量管理，確保豐田產品的高品質是我讀《豐田現(xiàn)場管理方式》體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產品”。在這里，“更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品”;二是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學習的豐田生產模式。
其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品質?豐田公司采用了全面質量管理，它強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題，培養(yǎng)每位員工的質量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下一個流程。
在我們公司，品質部設立了iqc進料檢驗、ipqc制程專檢、oqc入庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產和制造流程中，還設立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產生附加價值，品質應該在工序中造就。
也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質部只設立品質保證部(iqc、oqc、qe)，制程不特別設立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產品必須經過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設專任的檢驗員，把品質鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔的責任。
針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產做品質管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比qc會多很多。當然，品質部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控。
總之，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產方式，作業(yè)可視化、標準化，全員質量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內部最需要的執(zhí)行力問題，加快了生產流程速度，排除了浪費，實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久的將來，我們也將成為印刷產業(yè)的“豐田”。
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豐田生產模式讀后感篇十四
近期，讀完《豐田生產方式》，使我深深地體會到工作中不能僅僅解決已經出現(xiàn)的問題，而要主動去思考發(fā)掘將來可能會發(fā)生的問題。這也就是本章所提到的“設定型問題”，如果我們提前做好充分的準備，就能避免將來問題發(fā)生時的手足無措。
豐田佐吉提出：“工作不會來找你，只有你去主動找工作。”這便是要求我們在生產過程中，要不斷地去思考、探究，將生產過程中可能出現(xiàn)的設備異常、系統(tǒng)故障等影響安全生產的不安全因素一一羅列出來，逐條分析，逐條采取防范措施和尋求解決辦法。從一個個小問題著手，不斷地積累經驗，增長智慧，提升本領，最終有效解決大的問題。文章中所提的“大問題”有八個解決步驟：明確問題、把握現(xiàn)狀、設定目標、找出真因、建立對策、實施對策、確認效果、固定成果。這個解決問題的方式值得我們借鑒和學習。
在生產工作中，我們應該從工作的真正目的出發(fā)，帶著強烈的問題意識，主動地發(fā)現(xiàn)問題，并將它與現(xiàn)實狀態(tài)進行比較，從而使問題明確化，并將問題分層具體化。根據現(xiàn)場、現(xiàn)物的比較結果，將決定問題的優(yōu)先順序。通過認真觀察，收集信息，確定著手解決的問題并制定出解決方案。在解決問題的過程中，多問幾個為什么，拋棄先入為主的觀念。
我們應該從多方面進行思考，尤其在思考問題原因的時候，首先從自己工作的責任范圍內尋找，而不是武斷地將原因推給他人，更不能因為上司或者有經驗的人這樣說過或者過去一直以來都是這樣的，就不去尋找原因。我們應該依據事實，客觀分析，經過慎重思考后，才能下結論，并制定、實施對策去解決問題。不能因為急功近利，而想著一蹴而就，最終功虧一簣。