面對日益繁忙的生活，總結(jié)可以幫助我們理清思緒，找到進步的方向。在寫總結(jié)時，要注意積累和總結(jié)正面的經(jīng)驗和教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)問題并思考解決方法。希望這些總結(jié)范文能給大家提供一些思路和啟示。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇一
實證研究方法的主要特點包括什么?實證研究方法的主要特點如下，請看：
(一)實證研究方法較為精確和科學(xué)，符合會計的本質(zhì)要求。
實證會計研究是一種定性和定量分析相結(jié)合的方法，從理論到假設(shè)再到假設(shè)的操作化，主要依靠定性、概念化的邏輯分析，而分析實際數(shù)據(jù)、對假設(shè)進行檢驗主要依賴于數(shù)量方法。
由于采用定量分析的種種技術(shù)，使得實證會計研究的結(jié)論具有較高的準(zhǔn)確性，這與當(dāng)代經(jīng)濟科學(xué)發(fā)展的.大方向趨同，具有較強的科學(xué)性。
(二)實證研究方法緊密結(jié)合會計實務(wù)，可以考慮到會計主體的行為動機。
運用實證會計研究得到的實證理論，不僅對所觀察到的會計實務(wù)提供解釋，說明現(xiàn)存會計實務(wù)程序、方法在應(yīng)用程序上存在差異的原因;而且還對未觀察到的會計現(xiàn)象、實務(wù)和那些雖已發(fā)生但尚未通過數(shù)據(jù)搜集和分析獲得系統(tǒng)性證據(jù)加以證實的現(xiàn)象和實務(wù)提供解釋。
實證會計研究將市場條件下的企業(yè)視為各種“契約關(guān)系”的結(jié)合體，對各種利益集團出于維護自身利益而對會計準(zhǔn)則呈現(xiàn)出的態(tài)度行為進行了大量的經(jīng)驗分析，得出了許多規(guī)范會計研究所不能認(rèn)識的有益結(jié)論。
(三)實證研究方法在會計理論研究中往往以偏概全，時效性差。
實證研究方法往往使用有限的事實和現(xiàn)象去證明普遍命題，因而其研究結(jié)果不可避免地具有概率或偶然性。
另外，實證研究方法過分強調(diào)模型化和定量化，經(jīng)常由于忽略某些想當(dāng)然或是次要的因素，結(jié)果有時會導(dǎo)致研究對象過于簡化和研究的系統(tǒng)陸偏差。
在實證研究中往往需要分析大量的會計數(shù)據(jù)，而對與具體某項會計準(zhǔn)則相關(guān)的問題研究總是在會計準(zhǔn)則公布之后若干年，其時滯性與會計的及時性形成矛盾。
(四)實證研究方法過分簡化研究對象的復(fù)雜因果關(guān)系。
實證會計研究方法把探求因果關(guān)系作為理論推演的必要條件，但是，由于在實際操作中自變量與因變量之間因果關(guān)系的程序和變化取向受多種因素影響，僅僅以會計理論研究中主要的因果關(guān)系就得出正確結(jié)果，顯然就難免會簡化會計研究對象背后所隱藏的復(fù)雜因果關(guān)系。
例如，不少研究者在研究企業(yè)經(jīng)營行為時，往往把企業(yè)中復(fù)雜的利益關(guān)系簡化為股東和管理者的單一利益關(guān)系，提出股東利益對企業(yè)管理行為影響最大的假設(shè)，而簡化了債權(quán)人、政府、立法機構(gòu)、稅務(wù)機關(guān)、工會等因素對企業(yè)行為的影響，這種簡化傾向?qū)嶋H上違背了他們遵循的科學(xué)主義原則，表明研究尚未擺脫傳統(tǒng)決定論觀點的束縛。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇二
摘要：市場經(jīng)濟高速增長中，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭愈加激烈，如何提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)內(nèi)部科學(xué)管理是很有必要的。當(dāng)前我國現(xiàn)代企業(yè)的管理中，逐漸摒棄了以往的粗放型經(jīng)營管理模式方式，先進理念和制度逐漸引入其中，對于新時期企業(yè)改革起到了促進作用。作為企業(yè)內(nèi)部管理工作中的重要內(nèi)容，預(yù)算管理和業(yè)績評價有助于提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)營效益，對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要促進作用。本文就企業(yè)預(yù)算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用進行分析，客觀闡述當(dāng)前預(yù)算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用中的缺陷和不足，明確其功能定位的同時，提出合理的改善措施，以求推動企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；業(yè)績評價；結(jié)合運用；財務(wù)管理。
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭十分激烈，經(jīng)營管理模式不夠完善，如何可以提升企業(yè)經(jīng)營效率和經(jīng)營效益，構(gòu)建完善的預(yù)算管理和業(yè)績評價體系，有助于反饋企業(yè)經(jīng)營情況，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點所在。企業(yè)預(yù)算管理主要是對企業(yè)日常經(jīng)營方式進行綜合評價，確定合理的財務(wù)準(zhǔn)則，分析可能出現(xiàn)的問題，尋求合理的措施予以規(guī)避，以求提升企業(yè)的管理水平。通過業(yè)績評價，可以了解企業(yè)先行預(yù)算情況，有針對性推動企業(yè)財務(wù)管理改革。預(yù)算管理和業(yè)績之間相互作用、相互影響，有助于激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)長遠生存和發(fā)展做出更大的貢獻。
一、分析當(dāng)前預(yù)算管理與業(yè)績系統(tǒng)評價體系缺陷。
(一)預(yù)算管理框架存在不足。
縱觀當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算管理和業(yè)績評價體系來看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一點是預(yù)算管理框架存在的不合理。部分人員由于傳統(tǒng)理念的束縛，將預(yù)算理解為財務(wù)部門為了加強資金控制制定的措施，部門之間協(xié)調(diào)難度較大，缺乏充分的溝通交流，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)[1]。當(dāng)前絕大多數(shù)的企業(yè)在預(yù)算管理中，過分關(guān)注財務(wù)成果，未能對非財務(wù)指標(biāo)予以高度關(guān)注，即便建立了預(yù)算體系，但并未充分發(fā)揮原有作用，僅僅起到反應(yīng)結(jié)果的作用，無法直觀展現(xiàn)價值增加變化和產(chǎn)生原因。在這樣的模式下，極大的制約了財務(wù)調(diào)控和管理，面對復(fù)雜的環(huán)境無法靈活調(diào)整戰(zhàn)略部署，影響到戰(zhàn)略實施成果。
(二)業(yè)績評價體系存在不足。
以往切在業(yè)績評價中，僅僅是通過國有資本金績效評價體系或是杜邦財務(wù)分析體系實現(xiàn)。部分單位為了可以提升業(yè)績評價可靠性，經(jīng)濟采用eva經(jīng)濟附加值和平衡記分卡等方法，但是難以全面的反映出企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，過分注重財務(wù)戰(zhàn)略，忽視了財務(wù)戰(zhàn)略實施過程的評價，在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營效益[2]。地勘單位在責(zé)任劃分中采用雙重標(biāo)準(zhǔn)，過于重視利益的獲取，對于績效關(guān)注度不高，財務(wù)資料的連續(xù)性和真實性未能得到有效控制。在預(yù)算基礎(chǔ)上進行業(yè)績評價，通常根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況來確定員工的薪資獎金，這種方法致使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)模糊、不真實，不利于企業(yè)經(jīng)營效益提升。即便是在市場經(jīng)濟高速發(fā)展時期，仍然未能積極主動迎合市場變化抓住機遇，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績能力始終處于較低水平，資金利用效率下降。與此同時，還會加劇企業(yè)的短視非理性行為，以往預(yù)算管理主要是每年設(shè)立一個短期計劃，將其作為業(yè)績評價局限性較大，可能出現(xiàn)經(jīng)營短視問題。在這樣的考核評價體系下，管理人員更多的是傾向于降低科研開發(fā)、廣告宣傳和維修費用，盡管可以短期內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但是會損害到企業(yè)的長期利益，不利于企業(yè)長遠生存和發(fā)展。
(一)互補與遞進。
企業(yè)在預(yù)算管理和業(yè)績評價中，無論是采用哪一種業(yè)績評價模式，均是以提升企業(yè)經(jīng)營效益，達成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為主。業(yè)績評價相較于其他的管理活動而言，獨立性不強，需要同企業(yè)其他管理環(huán)節(jié)和方法緊密聯(lián)系，更好的適應(yīng)業(yè)績評價環(huán)境。所以，應(yīng)該立足于企業(yè)實際情況，制定合理的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，與部門目標(biāo)和員工個體目標(biāo)有機整合在一起[3]。此外，預(yù)算的具體執(zhí)行情況的評價和反饋，有助于為管理模式改進和完善提供可靠依據(jù)，在一定程度上起到調(diào)動工作積極性的作用。由此可以看出，預(yù)算管理和業(yè)績評價是一種互補與遞進的關(guān)系。
(二)作用與異同。
在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理中，傳統(tǒng)理念強調(diào)預(yù)算管理與業(yè)績評價是一體的，甚至錯誤的認(rèn)為業(yè)績評價是預(yù)算管理中的重要組成部分。在這樣的理念下，將業(yè)績評價主要是為了衡量預(yù)算執(zhí)行情況，是考核主體，內(nèi)容編制需要同預(yù)算編制內(nèi)容相契合[4]。地勘單位負責(zé)人在績效考核中，產(chǎn)生的積極效果較為可觀，有助于調(diào)動工作積極性，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的合理配置，提升國有資產(chǎn)運行效率，對于職工收入增加具有重要促進作用。但是，從管理職能角度分析，地勘單位過分關(guān)注績效考評結(jié)果，忽視整體效益的提升，這一問題在地勘單位普遍存在。盡管預(yù)算管理與業(yè)績評價是獨立存在，但是預(yù)算管理更加傾向于組織業(yè)績考核，而業(yè)績評價不僅僅是組織考核，同時也考核個人業(yè)績，兩者之間覆蓋范圍存在明顯的差異，但是在某種情況下兩者是可以結(jié)合在一起運用的。預(yù)算考核結(jié)果是業(yè)績評價主要參考標(biāo)準(zhǔn)，通過量化方式來確定員工應(yīng)該達到的標(biāo)準(zhǔn)，與執(zhí)行結(jié)果環(huán)境和時間存在密切關(guān)系，從中可以突出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，沒其作為參考標(biāo)準(zhǔn)更具操作性和實際性。同時業(yè)績評價為預(yù)算管理有序開展提供支持，兩者之間的關(guān)系需要得到認(rèn)同后方可落實到實處，促進企業(yè)經(jīng)營活動導(dǎo)向作用的發(fā)揮，切實提升企業(yè)的經(jīng)營效益[5]。
為了可以進一步發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績評價的作用，應(yīng)該推行全面預(yù)算管理，明確二者之間的關(guān)系同時，在預(yù)算控制基礎(chǔ)上開展業(yè)績評價活動。全面預(yù)算管理是遵循管理功能和過程劃分而來，以預(yù)算目標(biāo)為工作開展的依據(jù)，貫穿于企業(yè)管理全過程，實現(xiàn)對企業(yè)活動的全面監(jiān)督和管理。通過預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行情況的對比分析，以便于及時發(fā)現(xiàn)其中的不足，提出有效措施來糾正偏差，確保預(yù)算目標(biāo)可以更好的實現(xiàn)[6]。同時，發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績評價的激勵作用，調(diào)動員工的工作積極性，促使激勵制度和考核機制完善，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價本質(zhì)目標(biāo)。
(二)預(yù)算執(zhí)行過程中動態(tài)業(yè)績評價。
預(yù)算目標(biāo)的實行，可以將其看作是預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)過程。通過動態(tài)業(yè)績評價，可以獲取第一手企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，編制會跟蹤分析報告，為后續(xù)的企業(yè)管理和控制提供可靠依據(jù)。在企業(yè)生產(chǎn)活動現(xiàn)場開展動態(tài)業(yè)績評價，分析預(yù)算目標(biāo)和實際工作之間存在差異，對比分析后進行控制。其中存在的差異處理的及時，有助于預(yù)算目標(biāo)的盡快實現(xiàn)。需要注意的是，在這個過程中，通過動態(tài)評價可以反饋實際工作執(zhí)行情況，對于其中的.問題即時評價和處理，為后續(xù)的工作順利開展奠定基礎(chǔ)。
在企業(yè)不同發(fā)展階段，應(yīng)該制定不同的業(yè)績評價報告，分析預(yù)算目標(biāo)完成情況。評價標(biāo)準(zhǔn)的確定，主要是將預(yù)算目標(biāo)作為主要評價依據(jù)，相較于傳統(tǒng)的預(yù)算業(yè)績評價而言，預(yù)算目標(biāo)主要是在平衡記分卡基礎(chǔ)上實現(xiàn)。在綜合業(yè)績評價體系中融入戰(zhàn)略動因驅(qū)動內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和未來發(fā)展木包，促使預(yù)算綜合業(yè)績評價和戰(zhàn)略木包緊密結(jié)合在一起，將成本和利潤作為主要的財務(wù)指標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的經(jīng)營效益和預(yù)算管理中的不足，為后續(xù)管理和決策提供可靠依據(jù)。
(四)全面預(yù)算的績效管理。
縱觀當(dāng)前前沿的預(yù)算管理模式來看，是在經(jīng)濟增加值基礎(chǔ)上衍生而來的全面預(yù)算管理模式、平衡記分卡模式、超越預(yù)算模式和作業(yè)成本法為核心的全面預(yù)算管理模式等。相較于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在編制中綜合考量實際情況，選擇最佳的預(yù)算管理模式，以便于優(yōu)化互補，確保預(yù)算制度原有作用可以得到充分發(fā)揮。
四、結(jié)語。
綜上所述，面對激烈的市場競爭，企業(yè)為了可以提升競爭優(yōu)勢，應(yīng)該立足于實際情況，尋求合理的措施加強預(yù)算管理和控制，改善以往工作中的不足。通過預(yù)算管理和業(yè)績評價的結(jié)合運用，可以深層次剖析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，有針對性推動企業(yè)財務(wù)管理改革，帶來更大的經(jīng)濟效益。
參考文獻：
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[6]莫運平.略論企業(yè)業(yè)績評價體系與預(yù)算管理的結(jié)合運用[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2016，21(02)：139+141.
企業(yè)業(yè)績評價論文篇三
20我司股本結(jié)構(gòu)將發(fā)生較大的變化，公司財務(wù)管理制度也將隨時作出相應(yīng)的調(diào)整，在成本管理、資金預(yù)算、費用管理等也將遇見許多新的要求和新的矛盾，財務(wù)審計部將在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮全部員工的主觀能動性，不斷轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，調(diào)整工作思路，根據(jù)實際，開創(chuàng)工作，為公司財務(wù)管理服好務(wù)。
我們公司財務(wù)審計部高舉承接與創(chuàng)新大旗進一步樹立圍繞中心、服務(wù)大局意識依法履行審計職責(zé)努力提高審計質(zhì)量和工作水平在創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展中取得新的突破。
20，我司財務(wù)審計共開展項目xx項，查出不規(guī)范資金xx億元，提出審計建議xx條;工程審計方面截至11月底已對xxx個單項工程進行了竣工結(jié)算審計，送審結(jié)算總額xx億元，核減工程款xx億元，預(yù)計全年核減金額超過xx億元;被上級審計機關(guān)錄用信息xx篇，被專業(yè)雜志錄用論文x篇，x篇ao案例獲得審計署應(yīng)用獎。我司是xx唯一獲得省審計廳表彰項目的縣區(qū)審公司，并榮獲“xx年度無錫市審計先進集體”、“xx市審計綜合考核優(yōu)秀”、“xx市審計公文質(zhì)量先進單位”、“xx市審計項目質(zhì)量先進單位”等多項殊榮。
一、強化財政財務(wù)收支審計，保障經(jīng)濟社會科學(xué)發(fā)展。
(一)深入開展預(yù)算執(zhí)行審計，促進財政資金安全運行。
今年以來我們以“大格局、全覆蓋、深挖掘、整改實”為同級審計目標(biāo)，繼續(xù)推進“大財政”審計。構(gòu)建以全部財政資金為審計內(nèi)容，以財政預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行審計為核心，統(tǒng)籌審計資源，將領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟責(zé)任審計、財務(wù)收支審計、專項資金績效審計有效整合到同級審中，對政府財政資金收支的運行軌跡實施全方位的審計監(jiān)督。
(二)加強審計整改力度，促進審計成果的轉(zhuǎn)化。
審計工作的最終目的是促進規(guī)范、完善制度。我司通過強化整改責(zé)任、加強督查督辦、完善相關(guān)制度等有力措施，審計整改工作取得顯著效果。
二、強化固定資產(chǎn)投資審計，促進建設(shè)規(guī)范管理。
(一)規(guī)范投資行為、實現(xiàn)投資審計監(jiān)督全覆蓋。
在投資審計工作過程中，我司堅持從源頭著手，始終嚴(yán)把工程投資審計“六道關(guān)”。一是嚴(yán)把工程概(預(yù))算審計關(guān)。我司對xx個項目的概算進行了審計，累計概算送審金額xx億元，調(diào)整不合理概算x億元。二是嚴(yán)把招標(biāo)審核關(guān)。我司對xx個單項工程的招標(biāo)文件、最高限價的審核及招標(biāo)過程進行了技術(shù)把關(guān)和監(jiān)督。三是把好施工現(xiàn)場跟蹤審計關(guān)。我司先后對xx項區(qū)重點工程委托跟蹤審計，委托跟蹤項目總造價達xx億元。四是嚴(yán)把工程竣工結(jié)(決)算審計關(guān)。我司1至10月份已對xx個單項工程進行了竣工結(jié)算審計，送審結(jié)算總額xx億元，核減工程款xx億元，平均核減率為xx%，預(yù)計全年核減金額超過xx億元。我司還對xx個項目的竣工決算審計，決算送審總金額為xx億元，核減金額為5xx億元。五是嚴(yán)把建設(shè)項目合同審核關(guān)。我司共對區(qū)級財政直接投資的xx份工程建設(shè)合同進行了審核會簽。六是嚴(yán)把建設(shè)項目征地拆遷審計關(guān)。我司對xx個非住宅拆遷項目的拆遷評估結(jié)果進行了復(fù)核，總拆遷面積xx萬平方米，累計送審評估金額為x億元，核減金額達xx萬元。
(二)積極完成上級審計機關(guān)交辦的“一條鞭”項目和管委會領(lǐng)導(dǎo)交辦事項。
根據(jù)上級審計機關(guān)的“一條鞭”項目安排，我司積極開展了中小學(xué)校舍安全工程專項審計、工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題專項治理等專項審計，完成了政府投資項目建筑節(jié)能和環(huán)保政策執(zhí)行情況審計調(diào)查。
(三)規(guī)范協(xié)審行為，加強對協(xié)審機構(gòu)的管理和質(zhì)量控制。
規(guī)范和強化對中介機構(gòu)的管理是提高政府投資審計質(zhì)量、保證工程建設(shè)廉潔審計的重要內(nèi)容。我司重點做了以下幾項工作：一是建立嚴(yán)格的準(zhǔn)入機制。二是加強對中介機構(gòu)審計人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)。三是加強對中介機構(gòu)審計業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。四是加強事務(wù)所審計結(jié)果的復(fù)核。五是加強工程結(jié)算審計質(zhì)量的考核。
三、爭先創(chuàng)優(yōu)，全力推動審計機關(guān)作風(fēng)效能建設(shè)。
今年以來，我司以“作風(fēng)建設(shè)年”、“三解三促”活動為契機，全面動員、多措并舉，進一步激發(fā)審計人員的工作積極性、創(chuàng)造性，在全司掀起轉(zhuǎn)變作風(fēng)，創(chuàng)先爭優(yōu)的工作熱潮，力求在全市各項審計工作中打頭陣、爭先鋒。
一是統(tǒng)籌兼顧，強化管理。根據(jù)黨工委、管委會批準(zhǔn)的全年工作計劃，年初各科室按照各自的職能分工，制定了全年工作計劃安排表，做到了審計任務(wù)、審計內(nèi)容、審計人員、實施時間四個明確。
二是完善制度，強化規(guī)范。我司出臺了《xx會議制度》和《無xx管理辦法》兩個文件，對《xx管理辦法》、《xx考核辦法》等文件進行修訂。
四是學(xué)習(xí)交流，強化創(chuàng)新。為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型機關(guān)，我司堅持每月召開一次全體工作人員學(xué)習(xí)交流會，每季度召開一次全區(qū)內(nèi)審機構(gòu)負責(zé)人工作交流會。
在肯定成績的同時，我們也清醒地看到存在的問題和不足。審計力量難以適應(yīng)新區(qū)跨越發(fā)展的需要，績效審計和信息系統(tǒng)審計還要不斷探索和完善，審計成果轉(zhuǎn)化工作有待加強。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇四
80年代以來，在美國出現(xiàn)的幾種新的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法中，最引人注目和應(yīng)用最廣泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，eva就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本(包括借入資本和自有資本)和機會成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了財富;反之，則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。
在eva評價系統(tǒng)中，eva為其核心指標(biāo)。該理論認(rèn)為無論是會計收益還是經(jīng)營現(xiàn)金流量指標(biāo)都具有明顯的缺陷，應(yīng)該堅決拋棄;會計收益未考慮企業(yè)權(quán)益資本的機會成本，難以正確地反映企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績;而經(jīng)營現(xiàn)金流量雖然能正確反映企業(yè)的長期業(yè)績，但卻不是衡量企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的有效指標(biāo)。相反eva能夠?qū)⑦@兩方面有效地結(jié)合起來，因此是一種可以廣泛用于企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)績評價指標(biāo)。
eva研究的是公司的價值，而不僅僅是利潤。這一點很重要，因為不但大多數(shù)的上市公司想要增加他們的股價，而且大多數(shù)的私營企業(yè)也想方設(shè)法地促使它們的未來價值高于現(xiàn)在的。eva本身衡量的就是公司獲取的利潤究竟是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。這種最低報酬指的是“資本成本”，因為這是企業(yè)為了使用投資者的資金而必須為投資者獲取的最低量。超過這個最低量的所有收益稱之為“超額收益”。這種最低報酬率依據(jù)每個公司的風(fēng)險級別而不同。例如，高科技公司就是比電話經(jīng)營公司風(fēng)險性更高的行業(yè)。相應(yīng)地，高科技公司的投資者所期望的最低報酬率就要比投資電話經(jīng)營公司的高，因此高科技公司具有較高的資本成本。
eva的應(yīng)用創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境。經(jīng)營者甚至企業(yè)的一般雇員開始像企業(yè)的所有者一樣思考，權(quán)益資本不再被考慮為“免費資本”，他們不再追求企業(yè)的短期利潤、而開始注重企業(yè)的長期目標(biāo)與股東財富最大化的目標(biāo)相一致，注重資本的有效利用以及現(xiàn)金流量的增加，以此來改善企業(yè)的eva業(yè)績。
reva(jeffrey，)是在對eva進行修正的基礎(chǔ)上提出的。該指標(biāo)認(rèn)為公司用于創(chuàng)造公司利潤的資本價值既不是公司的賬面價值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟價值，而應(yīng)該是其市場價值。所以，衡量股東的收益應(yīng)該用公司的年度凈利潤減去以公司年初市場價值計算的資本成本。reva相對于eva指標(biāo)具有以下幾個優(yōu)點：首先，無論何種情況下reva指標(biāo)只要為正值，股東的價值肯定會增加，這是因為reva是按照公司的市場價值來進行計算的，而eva指標(biāo)為正值時股東的價值不一定會增加。其次reva既可以單獨用所有者權(quán)益為基礎(chǔ)進行計算，也可以把所有者權(quán)益和負債一起進行計算，而eva指標(biāo)則不可以直接計算。
(二)主要以非財務(wù)指標(biāo)進行評價的方法。
1.德魯克以改革為核心的觀點。
彼得.德魯克(peterdrucker)在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調(diào)每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。
根據(jù)德魯克的觀點：評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。
德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務(wù)指標(biāo)進入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。
2.霍爾的“四尺度”論。
羅伯特.霍爾(roberthall)認(rèn)為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。
質(zhì)量尺度?；魻柊奄|(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務(wù)的評價，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。具體指標(biāo)包括：顧客調(diào)查情況、服務(wù)效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改進程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質(zhì)量改進就是明天的內(nèi)、外質(zhì)量。
作業(yè)時間尺度?；魻栒J(rèn)為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設(shè)備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間、項目變更時間、工具設(shè)計時間和工具建造時間等。
資源使用尺度。該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗，時間利用和機器利用情況。前兩項指標(biāo)是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。
人力資源尺度?；魻柼岢銎髽I(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。
霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認(rèn)為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風(fēng)險?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域，發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務(wù)滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目標(biāo)，企業(yè)必須以訂單為導(dǎo)向從事業(yè)務(wù)活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。
霍爾同時承認(rèn)，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進。需要注意的是，任何指標(biāo)的改進不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)為代價，如作業(yè)時間的改進不應(yīng)以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改進也不應(yīng)以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。
(三)公司業(yè)績的綜合評價方法。
1.卡普蘭和諾頓的綜合記分卡。
羅伯特.s.卡普蘭(robert)和大衛(wèi).p.諾頓(david)的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務(wù)指標(biāo)又包括非財務(wù)指標(biāo)。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：(1)財務(wù)方面;(2)企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)方面;(3)客戶導(dǎo)向方面;(4)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長。
財務(wù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。
企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標(biāo)有：產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機器利用率、生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、生產(chǎn)能力利用率等?？蛻魧?dǎo)向指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標(biāo)有：客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率等。
學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。
以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的信息的能力。
一個設(shè)計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需耍?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、新西蘭電信公司等。
綜合記分卡的主要缺點是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認(rèn)為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面的指標(biāo)。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運和技術(shù)指標(biāo)也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務(wù)方面的指標(biāo)似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標(biāo)似乎比較困難。
2.克羅斯和林奇的等級制度。
凱文.克羅斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。
在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。
在業(yè)績金字塔中，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標(biāo)有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標(biāo)，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務(wù)目標(biāo)。
最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費構(gòu)成。質(zhì)量和運輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇五
建筑企業(yè)的安全問題是我國目前經(jīng)濟運行中面臨的一個突出問題,不僅關(guān)系到建筑行業(yè)的發(fā)展,而且關(guān)系到社會的和諧與進步。盡管在實踐中已開始重視安全管理,相關(guān)部門也采取了相應(yīng)對策和措施,但建筑安全事故仍然頻繁發(fā)生,工程建設(shè)中安全事故的發(fā)生率一直位于非煤礦山之首。
本文在大量調(diào)查研究和參閱相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上,對建筑企業(yè)安全事故產(chǎn)生的原因及如何進行有效地管理和控制進行了的研究。
首先對風(fēng)險源的辨識進行了分析。然后從挖掘工序、扎鋼筋工序、吊重工序、搭棚工序、拆卸工序、搭建和拆卸臨時支架等不同建筑工程項目施工工序,研究了每個工序中存在的主要風(fēng)險。從經(jīng)濟損失與非經(jīng)濟損失、固定損失與變動損失、直接損失與間接損失、內(nèi)部損失與外部損失、社會對事故損失的負擔(dān)等不同角度探討了建筑安全生產(chǎn)事故的損失。并分析了事故原因與人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、以及建筑環(huán)境與建筑安全制度的關(guān)系。
者與決策分析者難以相互溝通的現(xiàn)象,而且克服了主觀判斷上的個人偏好,有效地保證了元素賦值的一致性,使決策更加科學(xué)可靠。最后,對建筑企業(yè)安全管理制度進行了一些探討。在分析了安全管理制度系統(tǒng)模式和運行模式的基礎(chǔ)上,探討了現(xiàn)代化企業(yè)安全管理模式的建立原則,研究了建筑企業(yè)安全管理模式,并分析了其組織和體制。分析了建筑企業(yè)安全管理要素內(nèi)容,并從建筑企業(yè)公司總部和建筑工程項目兩個不同層面對其安全管理進行了研究。研究了建筑企業(yè)安全管理制度的實施。分析了安全管理要素及模式的整合,并分析了建筑企業(yè)安全管理制度的持續(xù)改進。
abstract6-10。
1.1.2研究意義目的11。
2.1.2風(fēng)險源的劃分19。
2.2.1挖掘工序23。
2.2.2扎鋼筋工序23。
2.2.4搭棚工序24。
2.2.6搭建或拆卸臨時支架25。
3.1.1建筑企業(yè)安全特點及評價意義43。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇六
摘要：高新技術(shù)企業(yè)是知識型社會經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力量。由于科技人員以腦力勞動為主，且工作的共性較少，因此其業(yè)績衡量一直是理論的焦點。從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩方面構(gòu)造科技人力資源業(yè)績評價體系，并設(shè)計出具體的業(yè)績評定方法，可以為科技人力資源管理提供借鑒。
關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè);科技人力資源;業(yè)績評價
隨著知識經(jīng)濟的到來，知識與資本的關(guān)系也發(fā)生了深刻的變化。在工業(yè)社會，資本“雇傭”知識，知識是資本的附庸，而到了知識經(jīng)濟時代，知識成為經(jīng)濟增長的決定因素。于是，擁有先進知識和技術(shù)的高新技術(shù)企業(yè)便應(yīng)時而生，并逐漸成為知識經(jīng)濟社會生產(chǎn)的主要載體。高新技術(shù)企業(yè)的典型特征是凸顯人力資本價值，在人力資本價值最大化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商品的價格更取決于商品中的技術(shù)含量，而不再是其中的原材料。一方面，科技人力資源是高新技術(shù)企業(yè)價值增值的主要來源，另一方面，企業(yè)價值的增長又能提供良好的條件，促進科技人力資源的提升，正是這種人力資本價值和企業(yè)價值之間的良性互動，保證了高新技術(shù)企業(yè)獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。但問題在于，如何對科技人員的業(yè)績進行科學(xué)評價，這不僅關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的改善，更關(guān)系到高科技企業(yè)如何通過良性循環(huán)保證發(fā)展的潛力和優(yōu)勢。
一般認(rèn)為，科技人員是指從事自然科學(xué)技術(shù)的人員，即所有正式或非正式從事科技工作，并能在其領(lǐng)域做出一定貢獻的科技工作者，能夠在科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)造、傳播、應(yīng)用和發(fā)展中做出積極貢獻的人。高新技術(shù)企業(yè)的科技人力資源，特指在高新技術(shù)企業(yè)中為科技知識的產(chǎn)生、促進、傳播和應(yīng)用做出貢獻的人。作為人力資源的一個特殊群體，科技人力資源除了具有人力資源的共性，諸如自然屬性、社會屬性的雙重性、再生性、周期性、增值性等之外，還具有以下一些重要特征。
（一）工作以腦力勞動為主，且工作過程難以實施有效監(jiān)督
科技人力資源所從事的創(chuàng)新性工作需要大腦思維來完成，主要依靠科技人員的自我約束與自我管理，勞動過程難以監(jiān)控。同時，科技人員的工作過程沒有固定的模式，工作的流程、步驟和時間因人員不同而呈現(xiàn)出較大的差異，主要受科技人員本人的支配,因此，管理者很難對其工作過程實施有效監(jiān)督，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威被弱化。
（二）工作的共性較少
科技人員的職責(zé)在于完成企業(yè)的研發(fā)任務(wù),推動企業(yè)的技術(shù)進步。每個工作任務(wù)一般都具備獨特的個性，共性的工作日趨減少，科技工作者總要面對不同的問題，工作的唯一性逐漸增大。因此，企業(yè)必須調(diào)整傳統(tǒng)的組織方式，增加管理的柔性，在一定程度上將決策的權(quán)力下放給基層的科技人員，提高決策的準(zhǔn)確性和效率,以適應(yīng)不斷變化的情況。另外，由于共性工作的減少和工作獨特性的增加，企業(yè)的管理應(yīng)該以任務(wù)為中心。
（三）科技人員流動較為頻繁
科技人員掌握著企業(yè)的核心要素，因此人才的爭奪逐漸成為企業(yè)競爭的焦點。這種客觀環(huán)境為科技人員的流動創(chuàng)造了條件，企業(yè)愿意為需要的科技人員提供優(yōu)厚的待遇，科技人員更加忠于自己的專業(yè)而不是某一個企業(yè)，他們會為了體現(xiàn)自身的價值或提升專業(yè)能力而選擇新的工作。
（一）業(yè)績評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則
業(yè)績考評的對象是既定的工作成果，即被評定人員達到工作目標(biāo)的程度，所以考核指標(biāo)的選擇依據(jù)是工作目標(biāo)，即達到目標(biāo)的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。另外，從考評的操作角度來看，指標(biāo)的選擇還應(yīng)考慮信息的來源、成本的高低、考評人員素質(zhì)等問題。所以，在設(shè)計科技人員具體的考核指標(biāo)體系時，應(yīng)注意以下幾個原則：
1、成本效益原則。由于科技人員工作的特殊性，其業(yè)績評價也比一般企業(yè)員工更加困難?？荚u產(chǎn)生的費用因考核的范圍、詳細程度也將產(chǎn)生較大變化?？傮w上來說，因考評而產(chǎn)生的費用不能超過考評帶來的收益，否則就失去了考評的意義。
2、系統(tǒng)優(yōu)化原則。評價對象必須用若干指標(biāo)進行衡量，這些業(yè)績評價指標(biāo)是互相關(guān)聯(lián)和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。這些評價指標(biāo)體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性，通過各項指標(biāo)之間的有機聯(lián)系方式和合理的數(shù)量關(guān)系，體現(xiàn)出對上述各種關(guān)系的統(tǒng)籌兼顧，達到評價指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)，客觀、全面地評價系統(tǒng)的輸出結(jié)果。
3、科學(xué)性原則?？茖W(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論與實際相結(jié)合，以及所采用的科學(xué)方法等方面，既在理論上站得住腳，又能在客觀上反映評價對象的實際情況。設(shè)計評價指標(biāo)體系時，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，同時評價指標(biāo)體系還是理論與實際相結(jié)合的產(chǎn)物，無論采用什么定性、定量的方法，還是建立模型，都必須抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西，對客觀實際描述得越清楚、越簡練、越符合實際的`模型越好。
4、目標(biāo)導(dǎo)向性原則。評價的目的不是單純地評出名次及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導(dǎo)和鼓勵科技人員向正確的方向和目標(biāo)發(fā)展，最終通過業(yè)績評價，激發(fā)科研人員的工作潛力，提高工作效率。
（二）業(yè)績評價指標(biāo)體系的建立
為了全面反映企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力和綜合競爭能力，督促科技人員關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，對科技人力資源業(yè)績進行綜合評價。對其工作表現(xiàn)可以通過對高新技術(shù)企業(yè)整體財務(wù)進行評價，以便促使他們加強團隊合作和科研攻關(guān)。非財務(wù)指標(biāo)則主要針對科技人員個人，從態(tài)度和能力兩方面展開評價，這樣就能找到兩者的最佳結(jié)合點，使其同時兼顧企業(yè)的長短期發(fā)展目標(biāo).財務(wù)效益狀況。包括凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率兩項評價指標(biāo)。分析企業(yè)的財務(wù)效益狀況時，通常要與該企業(yè)前期、同行業(yè)平均水平和先進水平進行比較，這是對科技人員經(jīng)營管理能力和水平的綜合反映。資產(chǎn)運營狀況。包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。通過分析這兩個指標(biāo)，可以說明科技人員利用企業(yè)資產(chǎn)進行經(jīng)營的效率。償債能力狀況。包括資產(chǎn)負債率和已獲利息倍數(shù)。資產(chǎn)負債率作為財務(wù)杠桿，不僅反映了企業(yè)的長期財務(wù)狀況，也反映了科技人員的進取和冒險精神，這都是科技人力資本的體現(xiàn)。發(fā)展能力狀況。包括銷售增長率和資本積累率。說明科技人員開發(fā)產(chǎn)品的能力及是否有市場和效益。其次，非財務(wù)指標(biāo)簡單分析如下：工作能力指標(biāo)。包含知識總量、分析能力和創(chuàng)新能力。科技人員經(jīng)過專門的技術(shù)培訓(xùn)，掌握著某一領(lǐng)域的最新知識，其知識量的大小直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的水平。分析能力和創(chuàng)新能力是科技工作者兩個重要的能力素質(zhì)，通過對企業(yè)具體問題的分析，找出改善方案，提高產(chǎn)品的技術(shù)水平。工作態(tài)度指標(biāo)。包含團隊合作精神、奉獻精神和鉆研精神。一些重大的技術(shù)難題需要企業(yè)技術(shù)人員集中公共力量，發(fā)揮各自專業(yè)領(lǐng)域的專長，互相合作，勇于奉獻，保證企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。
科技資源要素的主體是科技人員，科技人員作為一名技術(shù)人員，受托從事企業(yè)研發(fā)工作，由于信息的不完全對稱，其工作的進度和成果水平不能完全受委托人(即上級管理層和投資者)監(jiān)督，故如何對高新技術(shù)企業(yè)科技人員進行業(yè)績評價,成為人力資源管理的一個重點和難點。本文根據(jù)科技人員資源的特性，構(gòu)造出了一個相對完整科學(xué)的業(yè)績評價體系，并根據(jù)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的特點提出不同的測評方法，具有一定的可行性。但由于高新技術(shù)企業(yè)科技人員的業(yè)績評價是個綜合系統(tǒng)工程，故還需進一步研究。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇七
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認(rèn)為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標(biāo)制定。首先確定組織的績效目標(biāo)，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標(biāo)。
其次將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標(biāo)。主要確定崗位關(guān)鍵指標(biāo)、主要工作任務(wù)、履職指標(biāo)、能力提升指標(biāo)等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤?，達不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標(biāo)也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題?？捎^測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔?，可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題，先對指標(biāo)進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準(zhǔn)確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識，并對改進目標(biāo)與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇八
本文界定的安全管理能力概念如下:企業(yè)安全管理能力是企業(yè)對由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境組成的安全系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)控制的過程中積累起來的一組知識與技能的集合,企業(yè)通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程逐漸積累了能力,使企業(yè)安全系統(tǒng)性能達到最佳狀態(tài)。
這個概念的內(nèi)涵包括四個方面:安全管理能力的主體是作為組織而存在的企業(yè),即安全管理能力是企業(yè)的一種基本屬性;安全管理能力的載體是由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境所構(gòu)成的企業(yè)安全系統(tǒng),即安全管理能力是企業(yè)對安全系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)控制中表現(xiàn)出來的,對其考察也應(yīng)從這幾個方面入手;安全管理能力是一組知識和技能的集合,本質(zhì)上是一種知識資源,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀;安全管理能力通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程所構(gòu)建,是在不斷地動態(tài)形成的,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿Α＿@四個方面構(gòu)成了安全管理能力概念的內(nèi)涵。
安全管理能力作為一種企業(yè)能力,從不同的角度來分析,其內(nèi)容各不相同。關(guān)注靜態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價上,各個能力要素的設(shè)置上力求盡量要全面反映安全管理現(xiàn)狀;關(guān)注動態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)效能的改善上。事實上,對企業(yè)安全管理能力的認(rèn)識,不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價,也不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)的動態(tài)改善,而應(yīng)當(dāng)將兩者相結(jié)合。經(jīng)濟合作發(fā)展組織(oecd)認(rèn)為,應(yīng)同時采用行為指標(biāo)(activitiesindicators)與結(jié)果指標(biāo)(outcomeindicators)來衡量安全系統(tǒng)管理效能,行為指標(biāo)可以識別組織是否采取了降低風(fēng)險的行動,而結(jié)果指標(biāo)則識別組織采取的行動的后果。
本文認(rèn)為,應(yīng)從兩個角度來考察安全管理能力。一是安全系統(tǒng)構(gòu)成因素的知識與技能的含量,即員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境這五個構(gòu)成因素的知識與技能情況;二是安全系統(tǒng)效能改善情況,即安全系統(tǒng)構(gòu)成因素應(yīng)當(dāng)具有動態(tài)改善能力。前者關(guān)注管理結(jié)果,后者關(guān)注管理行為。從這兩個角度可以構(gòu)造出安全管理能力的內(nèi)容。本文認(rèn)為,企業(yè)安全管理能力的內(nèi)容包括:增加員工安全知識與技能的能力、優(yōu)化設(shè)備安全性能的能力、提高物料安全水平的能力、改善安全制度的能力、監(jiān)測環(huán)境安全狀況的能力。企業(yè)提高安全管理能力應(yīng)綜合考察這五個方面的內(nèi)容,實現(xiàn)安全系統(tǒng)效能的綜合性能的改善。
長期以來,許多學(xué)者對提高企業(yè)安全管理水平進行了大量的理論研究和實證分析,但一般采用安全檢查表的形式進行安全管理現(xiàn)狀評價,不能反映企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?而利用本文構(gòu)造的安全管理能力的框架,可以彌補這樣的差距。
提高安全管理能力對企業(yè)安全管理的影響體現(xiàn)在:首先,作為對安全系統(tǒng)進行管理的一組知識與技能的集合,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)明確安全管理政策的關(guān)注要點,為企業(yè)制定合理科學(xué)的安全戰(zhàn)略提供決策借鑒;其次,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)提高對安全資源投入效率,實現(xiàn)企業(yè)以最小的安全資源投入,獲得最大的安全績效,提高企業(yè)安全資源投入的優(yōu)化配置水平;最后,目前企業(yè)面臨各種各樣的安全管理新體系與新制度,這些新的安全管理體系與管理制度,與原有管理體系與制度存在著一些功能重合與沖突。通過提高企業(yè)安全管理能力,可以新的安全管理新體系與新制度整合到企業(yè)安全管理能力的框架內(nèi),有利于企業(yè)整合資源,提高企業(yè)安全管理水平。
結(jié)論。
安全管理能力決定了企業(yè)安全管理水平。針對安全管理能力概念未清晰界定的理論研究缺憾,本文綜合歸納了國內(nèi)外專家學(xué)者對安全管理、企業(yè)能力及安全管理效能等的相關(guān)研究成果,提出了安全管理能力的概念與內(nèi)容,并對安全管理能力研究的現(xiàn)實意義進行了探討。通過研究發(fā)現(xiàn),安全管理能力可以綜合反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿?是企業(yè)提高安全管理水平的關(guān)鍵。但本文對安全管理能力的增長路徑并沒有進行研究,這有待在未來的研究中進行深入探討。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇九
調(diào)整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績效目標(biāo)：目標(biāo)有經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標(biāo)。
列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。
分解績效指標(biāo)：指標(biāo)是考核評估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强冃У淖詈媒Y(jié)局。
實施績效培訓(xùn)：培訓(xùn)是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。
創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標(biāo)，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實施獎勵，引導(dǎo)下屬自我改善和提升。
績效總結(jié)與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。
謝謝觀賞。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責(zé)，下對下屬員工的績效提高負責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十一
安全泛指沒有危險、不出事故的狀態(tài)。韋氏大詞典把“安全”定義為,沒有傷害、損傷或危險,不存在危害或損害的威脅,或免除了危害、傷害或損失的威脅。即所謂的“無危則安全,無損則全”。生產(chǎn)過程中的安全,即安全生產(chǎn),是指免除引起個人傷害、疾病或死亡的狀態(tài);或是免除設(shè)備損壞或財產(chǎn)損失的狀態(tài);或者免除環(huán)境危害的狀態(tài)。庫爾曼(a.kuhlmann)提出,安全科學(xué)最終目的是將應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)引起的任何損害后果控制在絕對的最低限度內(nèi)或者減少到可容許的限度內(nèi)?？偟恼f來,生產(chǎn)過程中的安全,是指由人、機物、環(huán)境構(gòu)成的安全系統(tǒng)無傷害的狀態(tài),就可以稱之為安全。
而安全管理作為安全科學(xué)的一個分支,其研究的起步較早。海因里希(h.w.heinrich)在1929年就比較系統(tǒng)地闡述了當(dāng)時安全管理思想和經(jīng)驗,但早期的安全管理等同于事故管理,安全管理主要是圍繞著事故做文章,其效果有限。隨著理論研究的深入,專家學(xué)者開始從事故后管理開始向事故前的隱患管理轉(zhuǎn)變。從表1所列出的一些專家的觀點看,羅云把安全管理對象從事故系統(tǒng)拓展到安全系統(tǒng),提出了事故預(yù)防的重要意義,但沒有對安全管理實質(zhì)進行解釋;papadakis和陳寶智則把企業(yè)管理中管理的功能向安全管理進行了移植,強調(diào)安全管理是企業(yè)管理功能的一種,具有企業(yè)其它管理功能同等的屬性,但他們的定義沒有反映出安全管理的要素與特征;丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會的簡化定義,把關(guān)注的焦點集中危險管理,適于中小企業(yè)安全管理活動,不適于大型企業(yè)集團的安全管理。
對安全管理概念的界定可以分為兩類,一類簡單的說明了安全管理的功能,它適用于一般的普通中小企業(yè),海因里希、丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會、崔政斌的定義傾向于這一類;另一類強調(diào)了對安全的系統(tǒng)管理,適用于大型高危險性企業(yè),papadakis、羅云、陳寶智的定義傾向于這一類。本文傾向于采用后一種安全管理定義,即針對大型企業(yè)集團和高危險性企業(yè)的安全管理定義。
企業(yè)能力是當(dāng)前企業(yè)理論的一個極其重要的研究。
專題。以沃納菲爾特(wenerfelt,1984)為代表的資源學(xué)派認(rèn)為企業(yè)異質(zhì)性資源構(gòu)成了企業(yè)能力;哈默爾(1990)認(rèn)為能力是組織中的積累性學(xué)識;巴頓(1992)提出企業(yè)能力的四種尺度,即知識與技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值與規(guī)范;王錫秋和席酋民(2002)認(rèn)為,企業(yè)能力是企業(yè)所具有的、直接影響企業(yè)效率和效果的主觀條件,是知識、結(jié)構(gòu)和文化三個方面耦合的結(jié)果。這些專家的觀點都是從企業(yè)基本屬性的角度來理解企業(yè)能力,但都不十分全面。相比而言,德(day,)對能力(capability)定義更全面:“能力是復(fù)雜的技能和累積知識的集合,通過組織程序得到鍛煉,能夠使企業(yè)協(xié)調(diào)行動,并充分利用它們的資產(chǎn)”。這個定義關(guān)注知識與技能,強調(diào)對知識與技能的累積形成了復(fù)雜的能力,對企業(yè)能力的內(nèi)涵給出了較全面的解釋。而且這種解釋即強調(diào)能力的技術(shù)屬性,又強調(diào)了能力的管理屬性,較為全面。
國內(nèi)外學(xué)者直接針對安全管理能力的研究還未出現(xiàn),已有的相關(guān)的研究主要有安全系統(tǒng)效能、安全管理績效、安全能力等。國外學(xué)者的研究關(guān)注于安全系統(tǒng)效能的改善。pope和cresswell(1980)提出通過安全管理來發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)安全效能的差距,petersen()、steen(1996)和經(jīng)合組織()提出通過管理對系統(tǒng)安全效能進行改善。國內(nèi)學(xué)者在安全管理的研究方面起步本來就比較晚,在安全管理能力方面的研究就更少,已有的研究主要關(guān)注安全系統(tǒng)的管理現(xiàn)狀綜合評價,如陳寶智(1999)關(guān)注整個人機環(huán)境的現(xiàn)狀;徐德蜀等(2004)關(guān)注對管理體系中人的因素;馬繼業(yè)等()從企業(yè)能力中的資源學(xué)派觀點出發(fā)對安全能力做出了理論探索。這些學(xué)者的主要觀點如表3所示。
總的來說,安全管理能力相關(guān)研究有兩種取向:關(guān)注能力的靜態(tài)特性――能力的構(gòu)成要素;關(guān)注能力的動態(tài)特性――能力的動態(tài)提升。從“能力”的基本屬性看,企業(yè)能力是累積的復(fù)雜技能和知識的集合,是一種把各種可得到資源“在行動上組合起來并引導(dǎo)它們?yōu)樘囟ǖ纳a(chǎn)目標(biāo)服務(wù)”的整合能力,它理應(yīng)同時包含靜態(tài)和動態(tài)兩種屬性,應(yīng)從這兩個方面同時加以考察。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十二
績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果，我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：
圖5-1績效矩陣。
個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標(biāo)的行為是否達到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質(zhì)是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。它強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強調(diào)學(xué)習(xí)性、強調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。
目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標(biāo)完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標(biāo)，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
2?？冃Ч芾韮H僅成了人力資源部門的責(zé)任。
這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的時間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸?？冃Ч芾韺嵺`中，各級管理者責(zé)任缺位、人力資源部門定位不清成為導(dǎo)致這一問題的根本原因。
3?？冃е笜?biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
結(jié)果是績效指標(biāo)一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。
4。過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。
很多企業(yè)在進行績效考核時，完全用財務(wù)指標(biāo)進行考核。而采用單一的財務(wù)指標(biāo)進行績效評價，過于強調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5。績效考核結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配。
這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進。績效考核應(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經(jīng)營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。
6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識。
許多企業(yè)投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認(rèn)為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當(dāng)然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個人績效目標(biāo)為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導(dǎo)實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進一步提升績效。
企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調(diào)整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。
3?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然，年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十三
員工績效管理是企業(yè)為了達成既定戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠?qū)τ趫F隊、個人的工作效率、行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標(biāo)的促進下，績效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。
一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績效重要的基層因素。
1、員工個人的興趣。
俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當(dāng)員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
2、員工與崗位適應(yīng)性。
在電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內(nèi)向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內(nèi)向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
3、員工內(nèi)心的公平感、認(rèn)同度。
根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工會經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應(yīng)及時通過適當(dāng)方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內(nèi)心的不公平感。
4、建立科學(xué)的激勵機制。
精神激勵體現(xiàn)在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓(xùn)機會及口頭表揚等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機制對于企業(yè)來說至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預(yù)期效果。
5、形成合理的績效考核體系。
完善、健全的績效考核體系是關(guān)鍵，要通過形成適應(yīng)企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。
不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團結(jié)，彼此激勵的團隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現(xiàn)了集體、團隊整體特點。
1、領(lǐng)導(dǎo)重視及機構(gòu)的健全程度。
企業(yè)負責(zé)者，特別是重要負責(zé)者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認(rèn)知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)、工作總?cè)蝿?wù)的順利完成與全員績效緊密聯(lián)系起來，以績效管理帶動年度任務(wù)、目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設(shè)立績效監(jiān)察小組，負責(zé)整體性監(jiān)督工作；設(shè)立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責(zé)人抓好組員績效并負責(zé)督促其他日常事項。另外，績效經(jīng)理人制度應(yīng)該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進行任務(wù)總結(jié)等權(quán)力?？梢哉f，完善的績效經(jīng)理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導(dǎo)和監(jiān)督、評價與總結(jié)、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。
2、完善管理制度，量化衡量指標(biāo)。
科學(xué)合理的衡量指標(biāo)及制度體系為實現(xiàn)績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標(biāo)的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結(jié)果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應(yīng)由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。
生產(chǎn)小組的計分標(biāo)準(zhǔn)及其他績效衡量指標(biāo)的合理、量化建立為全員績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績效衡量指標(biāo)主要分為兩種，“工作積分制”、“目標(biāo)任務(wù)制”，它們分別對應(yīng)不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績效衡量指標(biāo)絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的制定，第一，應(yīng)在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務(wù)、重點目標(biāo)及同行指標(biāo)的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)自身實力，由領(lǐng)導(dǎo)層對各職能部門分派任務(wù)，層層推進?？冃е笜?biāo)的制定要具體到計量單位、明確名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)定義及細節(jié)評價標(biāo)準(zhǔn)等；第二，分管部門進行說明書的制定，逐級將指標(biāo)分派到員工手中；第三，員工可以結(jié)合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負責(zé)人進行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進尤為重要，例如，一線生產(chǎn)班組績效評分標(biāo)準(zhǔn)主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎(chǔ)上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)分值發(fā)放到一線生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎(chǔ)上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數(shù)進行調(diào)整和完善（必要時對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會討論之后，呈遞專職部門進行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
3、加強管理過程，突出績效輔導(dǎo)及面談工作。
在電網(wǎng)企業(yè)進行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結(jié)果，要善于總結(jié)績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導(dǎo)、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績效計劃追蹤和調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)既定工作目標(biāo)與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經(jīng)理人應(yīng)該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來，對不當(dāng)之處予以指正并輔導(dǎo)，而對員工輔導(dǎo)的效果又能反過來作為評定績效經(jīng)理人自身績效完成情況的指標(biāo)。
應(yīng)該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理相關(guān)體系的設(shè)計與制定，這樣才能明確管理目標(biāo)，促進電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效“一把手”原則。
績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導(dǎo)階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責(zé)任歸向人力資源部門，否認(rèn)其他管理階層及高層領(lǐng)導(dǎo)在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應(yīng)有的效能。
3、實現(xiàn)崗位明確分工是全員績效管理的關(guān)鍵。
全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標(biāo)的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責(zé)與具體工作項目。在分類、分層績效指標(biāo)相關(guān)體系的基礎(chǔ)上，“人人手中有指標(biāo)”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調(diào)動其主觀能動性，促進目標(biāo)的實現(xiàn)，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內(nèi)部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。
4、對于績效指標(biāo)的設(shè)計。
關(guān)鍵性績效指標(biāo)（又稱kpi）設(shè)計過程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強調(diào)出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點，主要任務(wù)是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進企業(yè)既定目標(biāo)的完成。若所設(shè)計的kpi指標(biāo)不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務(wù)重點，一方面會導(dǎo)致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標(biāo)和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
5、重視績效考核結(jié)果的合理化。
應(yīng)該說，績效考核的結(jié)果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結(jié)果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設(shè)。
6、強調(diào)績效考核的公正、公平化。
在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當(dāng)個別重要指標(biāo)暫時不能參與考核時，應(yīng)標(biāo)定“關(guān)注指標(biāo)”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結(jié)果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
7、著重強化培訓(xùn)并注重宣傳工作培訓(xùn)與宣傳工作。
的加強，是為了讓員工們理解認(rèn)清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應(yīng)堅持“以人為本”的原則，強調(diào)“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當(dāng)方式與員工進行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側(cè)重點則不會對其觀念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當(dāng)，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致全員績效管理的失敗。
總之，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該在完善績效管理制度的基礎(chǔ)上，不斷提升用人標(biāo)準(zhǔn)，積極開展員工培訓(xùn)和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來激勵員工提升績效能力。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇一
實證研究方法的主要特點包括什么?實證研究方法的主要特點如下，請看：
(一)實證研究方法較為精確和科學(xué)，符合會計的本質(zhì)要求。
實證會計研究是一種定性和定量分析相結(jié)合的方法，從理論到假設(shè)再到假設(shè)的操作化，主要依靠定性、概念化的邏輯分析，而分析實際數(shù)據(jù)、對假設(shè)進行檢驗主要依賴于數(shù)量方法。
由于采用定量分析的種種技術(shù)，使得實證會計研究的結(jié)論具有較高的準(zhǔn)確性，這與當(dāng)代經(jīng)濟科學(xué)發(fā)展的.大方向趨同，具有較強的科學(xué)性。
(二)實證研究方法緊密結(jié)合會計實務(wù)，可以考慮到會計主體的行為動機。
運用實證會計研究得到的實證理論，不僅對所觀察到的會計實務(wù)提供解釋，說明現(xiàn)存會計實務(wù)程序、方法在應(yīng)用程序上存在差異的原因;而且還對未觀察到的會計現(xiàn)象、實務(wù)和那些雖已發(fā)生但尚未通過數(shù)據(jù)搜集和分析獲得系統(tǒng)性證據(jù)加以證實的現(xiàn)象和實務(wù)提供解釋。
實證會計研究將市場條件下的企業(yè)視為各種“契約關(guān)系”的結(jié)合體，對各種利益集團出于維護自身利益而對會計準(zhǔn)則呈現(xiàn)出的態(tài)度行為進行了大量的經(jīng)驗分析，得出了許多規(guī)范會計研究所不能認(rèn)識的有益結(jié)論。
(三)實證研究方法在會計理論研究中往往以偏概全，時效性差。
實證研究方法往往使用有限的事實和現(xiàn)象去證明普遍命題，因而其研究結(jié)果不可避免地具有概率或偶然性。
另外，實證研究方法過分強調(diào)模型化和定量化，經(jīng)常由于忽略某些想當(dāng)然或是次要的因素，結(jié)果有時會導(dǎo)致研究對象過于簡化和研究的系統(tǒng)陸偏差。
在實證研究中往往需要分析大量的會計數(shù)據(jù)，而對與具體某項會計準(zhǔn)則相關(guān)的問題研究總是在會計準(zhǔn)則公布之后若干年，其時滯性與會計的及時性形成矛盾。
(四)實證研究方法過分簡化研究對象的復(fù)雜因果關(guān)系。
實證會計研究方法把探求因果關(guān)系作為理論推演的必要條件，但是，由于在實際操作中自變量與因變量之間因果關(guān)系的程序和變化取向受多種因素影響，僅僅以會計理論研究中主要的因果關(guān)系就得出正確結(jié)果，顯然就難免會簡化會計研究對象背后所隱藏的復(fù)雜因果關(guān)系。
例如，不少研究者在研究企業(yè)經(jīng)營行為時，往往把企業(yè)中復(fù)雜的利益關(guān)系簡化為股東和管理者的單一利益關(guān)系，提出股東利益對企業(yè)管理行為影響最大的假設(shè)，而簡化了債權(quán)人、政府、立法機構(gòu)、稅務(wù)機關(guān)、工會等因素對企業(yè)行為的影響，這種簡化傾向?qū)嶋H上違背了他們遵循的科學(xué)主義原則，表明研究尚未擺脫傳統(tǒng)決定論觀點的束縛。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇二
摘要：市場經(jīng)濟高速增長中，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭愈加激烈，如何提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，加強企業(yè)內(nèi)部科學(xué)管理是很有必要的。當(dāng)前我國現(xiàn)代企業(yè)的管理中，逐漸摒棄了以往的粗放型經(jīng)營管理模式方式，先進理念和制度逐漸引入其中，對于新時期企業(yè)改革起到了促進作用。作為企業(yè)內(nèi)部管理工作中的重要內(nèi)容，預(yù)算管理和業(yè)績評價有助于提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)營效益，對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要促進作用。本文就企業(yè)預(yù)算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用進行分析，客觀闡述當(dāng)前預(yù)算管理和業(yè)績評價結(jié)合運用中的缺陷和不足，明確其功能定位的同時，提出合理的改善措施，以求推動企業(yè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；業(yè)績評價；結(jié)合運用；財務(wù)管理。
現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭十分激烈，經(jīng)營管理模式不夠完善，如何可以提升企業(yè)經(jīng)營效率和經(jīng)營效益，構(gòu)建完善的預(yù)算管理和業(yè)績評價體系，有助于反饋企業(yè)經(jīng)營情況，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點所在。企業(yè)預(yù)算管理主要是對企業(yè)日常經(jīng)營方式進行綜合評價，確定合理的財務(wù)準(zhǔn)則，分析可能出現(xiàn)的問題，尋求合理的措施予以規(guī)避，以求提升企業(yè)的管理水平。通過業(yè)績評價，可以了解企業(yè)先行預(yù)算情況，有針對性推動企業(yè)財務(wù)管理改革。預(yù)算管理和業(yè)績之間相互作用、相互影響，有助于激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)長遠生存和發(fā)展做出更大的貢獻。
一、分析當(dāng)前預(yù)算管理與業(yè)績系統(tǒng)評價體系缺陷。
(一)預(yù)算管理框架存在不足。
縱觀當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算管理和業(yè)績評價體系來看，其中存在一系列的缺陷和不足，首要一點是預(yù)算管理框架存在的不合理。部分人員由于傳統(tǒng)理念的束縛，將預(yù)算理解為財務(wù)部門為了加強資金控制制定的措施，部門之間協(xié)調(diào)難度較大，缺乏充分的溝通交流，不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施和實現(xiàn)[1]。當(dāng)前絕大多數(shù)的企業(yè)在預(yù)算管理中，過分關(guān)注財務(wù)成果，未能對非財務(wù)指標(biāo)予以高度關(guān)注，即便建立了預(yù)算體系，但并未充分發(fā)揮原有作用，僅僅起到反應(yīng)結(jié)果的作用，無法直觀展現(xiàn)價值增加變化和產(chǎn)生原因。在這樣的模式下，極大的制約了財務(wù)調(diào)控和管理，面對復(fù)雜的環(huán)境無法靈活調(diào)整戰(zhàn)略部署，影響到戰(zhàn)略實施成果。
(二)業(yè)績評價體系存在不足。
以往切在業(yè)績評價中，僅僅是通過國有資本金績效評價體系或是杜邦財務(wù)分析體系實現(xiàn)。部分單位為了可以提升業(yè)績評價可靠性，經(jīng)濟采用eva經(jīng)濟附加值和平衡記分卡等方法，但是難以全面的反映出企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，過分注重財務(wù)戰(zhàn)略，忽視了財務(wù)戰(zhàn)略實施過程的評價，在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營效益[2]。地勘單位在責(zé)任劃分中采用雙重標(biāo)準(zhǔn)，過于重視利益的獲取，對于績效關(guān)注度不高，財務(wù)資料的連續(xù)性和真實性未能得到有效控制。在預(yù)算基礎(chǔ)上進行業(yè)績評價，通常根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況來確定員工的薪資獎金，這種方法致使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)模糊、不真實，不利于企業(yè)經(jīng)營效益提升。即便是在市場經(jīng)濟高速發(fā)展時期，仍然未能積極主動迎合市場變化抓住機遇，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績能力始終處于較低水平，資金利用效率下降。與此同時，還會加劇企業(yè)的短視非理性行為，以往預(yù)算管理主要是每年設(shè)立一個短期計劃，將其作為業(yè)績評價局限性較大，可能出現(xiàn)經(jīng)營短視問題。在這樣的考核評價體系下，管理人員更多的是傾向于降低科研開發(fā)、廣告宣傳和維修費用，盡管可以短期內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但是會損害到企業(yè)的長期利益，不利于企業(yè)長遠生存和發(fā)展。
(一)互補與遞進。
企業(yè)在預(yù)算管理和業(yè)績評價中，無論是采用哪一種業(yè)績評價模式，均是以提升企業(yè)經(jīng)營效益，達成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為主。業(yè)績評價相較于其他的管理活動而言，獨立性不強，需要同企業(yè)其他管理環(huán)節(jié)和方法緊密聯(lián)系，更好的適應(yīng)業(yè)績評價環(huán)境。所以，應(yīng)該立足于企業(yè)實際情況，制定合理的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，與部門目標(biāo)和員工個體目標(biāo)有機整合在一起[3]。此外，預(yù)算的具體執(zhí)行情況的評價和反饋，有助于為管理模式改進和完善提供可靠依據(jù)，在一定程度上起到調(diào)動工作積極性的作用。由此可以看出，預(yù)算管理和業(yè)績評價是一種互補與遞進的關(guān)系。
(二)作用與異同。
在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理中，傳統(tǒng)理念強調(diào)預(yù)算管理與業(yè)績評價是一體的，甚至錯誤的認(rèn)為業(yè)績評價是預(yù)算管理中的重要組成部分。在這樣的理念下，將業(yè)績評價主要是為了衡量預(yù)算執(zhí)行情況，是考核主體，內(nèi)容編制需要同預(yù)算編制內(nèi)容相契合[4]。地勘單位負責(zé)人在績效考核中，產(chǎn)生的積極效果較為可觀，有助于調(diào)動工作積極性，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的合理配置，提升國有資產(chǎn)運行效率，對于職工收入增加具有重要促進作用。但是，從管理職能角度分析，地勘單位過分關(guān)注績效考評結(jié)果，忽視整體效益的提升，這一問題在地勘單位普遍存在。盡管預(yù)算管理與業(yè)績評價是獨立存在，但是預(yù)算管理更加傾向于組織業(yè)績考核，而業(yè)績評價不僅僅是組織考核，同時也考核個人業(yè)績，兩者之間覆蓋范圍存在明顯的差異，但是在某種情況下兩者是可以結(jié)合在一起運用的。預(yù)算考核結(jié)果是業(yè)績評價主要參考標(biāo)準(zhǔn)，通過量化方式來確定員工應(yīng)該達到的標(biāo)準(zhǔn)，與執(zhí)行結(jié)果環(huán)境和時間存在密切關(guān)系，從中可以突出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，沒其作為參考標(biāo)準(zhǔn)更具操作性和實際性。同時業(yè)績評價為預(yù)算管理有序開展提供支持，兩者之間的關(guān)系需要得到認(rèn)同后方可落實到實處，促進企業(yè)經(jīng)營活動導(dǎo)向作用的發(fā)揮，切實提升企業(yè)的經(jīng)營效益[5]。
為了可以進一步發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績評價的作用，應(yīng)該推行全面預(yù)算管理，明確二者之間的關(guān)系同時，在預(yù)算控制基礎(chǔ)上開展業(yè)績評價活動。全面預(yù)算管理是遵循管理功能和過程劃分而來，以預(yù)算目標(biāo)為工作開展的依據(jù)，貫穿于企業(yè)管理全過程，實現(xiàn)對企業(yè)活動的全面監(jiān)督和管理。通過預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行情況的對比分析，以便于及時發(fā)現(xiàn)其中的不足，提出有效措施來糾正偏差，確保預(yù)算目標(biāo)可以更好的實現(xiàn)[6]。同時，發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績評價的激勵作用，調(diào)動員工的工作積極性，促使激勵制度和考核機制完善，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價本質(zhì)目標(biāo)。
(二)預(yù)算執(zhí)行過程中動態(tài)業(yè)績評價。
預(yù)算目標(biāo)的實行，可以將其看作是預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)過程。通過動態(tài)業(yè)績評價，可以獲取第一手企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，編制會跟蹤分析報告，為后續(xù)的企業(yè)管理和控制提供可靠依據(jù)。在企業(yè)生產(chǎn)活動現(xiàn)場開展動態(tài)業(yè)績評價，分析預(yù)算目標(biāo)和實際工作之間存在差異，對比分析后進行控制。其中存在的差異處理的及時，有助于預(yù)算目標(biāo)的盡快實現(xiàn)。需要注意的是，在這個過程中，通過動態(tài)評價可以反饋實際工作執(zhí)行情況，對于其中的.問題即時評價和處理，為后續(xù)的工作順利開展奠定基礎(chǔ)。
在企業(yè)不同發(fā)展階段，應(yīng)該制定不同的業(yè)績評價報告，分析預(yù)算目標(biāo)完成情況。評價標(biāo)準(zhǔn)的確定，主要是將預(yù)算目標(biāo)作為主要評價依據(jù)，相較于傳統(tǒng)的預(yù)算業(yè)績評價而言，預(yù)算目標(biāo)主要是在平衡記分卡基礎(chǔ)上實現(xiàn)。在綜合業(yè)績評價體系中融入戰(zhàn)略動因驅(qū)動內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要和未來發(fā)展木包，促使預(yù)算綜合業(yè)績評價和戰(zhàn)略木包緊密結(jié)合在一起，將成本和利潤作為主要的財務(wù)指標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的經(jīng)營效益和預(yù)算管理中的不足，為后續(xù)管理和決策提供可靠依據(jù)。
(四)全面預(yù)算的績效管理。
縱觀當(dāng)前前沿的預(yù)算管理模式來看，是在經(jīng)濟增加值基礎(chǔ)上衍生而來的全面預(yù)算管理模式、平衡記分卡模式、超越預(yù)算模式和作業(yè)成本法為核心的全面預(yù)算管理模式等。相較于傳統(tǒng)預(yù)算管理模式而言，可以有效改善其中的缺陷和不足，需要在編制中綜合考量實際情況，選擇最佳的預(yù)算管理模式，以便于優(yōu)化互補，確保預(yù)算制度原有作用可以得到充分發(fā)揮。
四、結(jié)語。
綜上所述，面對激烈的市場競爭，企業(yè)為了可以提升競爭優(yōu)勢，應(yīng)該立足于實際情況，尋求合理的措施加強預(yù)算管理和控制，改善以往工作中的不足。通過預(yù)算管理和業(yè)績評價的結(jié)合運用，可以深層次剖析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，有針對性推動企業(yè)財務(wù)管理改革，帶來更大的經(jīng)濟效益。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇三
20我司股本結(jié)構(gòu)將發(fā)生較大的變化，公司財務(wù)管理制度也將隨時作出相應(yīng)的調(diào)整，在成本管理、資金預(yù)算、費用管理等也將遇見許多新的要求和新的矛盾，財務(wù)審計部將在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮全部員工的主觀能動性，不斷轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，調(diào)整工作思路，根據(jù)實際，開創(chuàng)工作，為公司財務(wù)管理服好務(wù)。
我們公司財務(wù)審計部高舉承接與創(chuàng)新大旗進一步樹立圍繞中心、服務(wù)大局意識依法履行審計職責(zé)努力提高審計質(zhì)量和工作水平在創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展中取得新的突破。
20，我司財務(wù)審計共開展項目xx項，查出不規(guī)范資金xx億元，提出審計建議xx條;工程審計方面截至11月底已對xxx個單項工程進行了竣工結(jié)算審計，送審結(jié)算總額xx億元，核減工程款xx億元，預(yù)計全年核減金額超過xx億元;被上級審計機關(guān)錄用信息xx篇，被專業(yè)雜志錄用論文x篇，x篇ao案例獲得審計署應(yīng)用獎。我司是xx唯一獲得省審計廳表彰項目的縣區(qū)審公司，并榮獲“xx年度無錫市審計先進集體”、“xx市審計綜合考核優(yōu)秀”、“xx市審計公文質(zhì)量先進單位”、“xx市審計項目質(zhì)量先進單位”等多項殊榮。
一、強化財政財務(wù)收支審計，保障經(jīng)濟社會科學(xué)發(fā)展。
(一)深入開展預(yù)算執(zhí)行審計，促進財政資金安全運行。
今年以來我們以“大格局、全覆蓋、深挖掘、整改實”為同級審計目標(biāo)，繼續(xù)推進“大財政”審計。構(gòu)建以全部財政資金為審計內(nèi)容，以財政預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行審計為核心，統(tǒng)籌審計資源，將領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟責(zé)任審計、財務(wù)收支審計、專項資金績效審計有效整合到同級審中，對政府財政資金收支的運行軌跡實施全方位的審計監(jiān)督。
(二)加強審計整改力度，促進審計成果的轉(zhuǎn)化。
審計工作的最終目的是促進規(guī)范、完善制度。我司通過強化整改責(zé)任、加強督查督辦、完善相關(guān)制度等有力措施，審計整改工作取得顯著效果。
二、強化固定資產(chǎn)投資審計，促進建設(shè)規(guī)范管理。
(一)規(guī)范投資行為、實現(xiàn)投資審計監(jiān)督全覆蓋。
在投資審計工作過程中，我司堅持從源頭著手，始終嚴(yán)把工程投資審計“六道關(guān)”。一是嚴(yán)把工程概(預(yù))算審計關(guān)。我司對xx個項目的概算進行了審計，累計概算送審金額xx億元，調(diào)整不合理概算x億元。二是嚴(yán)把招標(biāo)審核關(guān)。我司對xx個單項工程的招標(biāo)文件、最高限價的審核及招標(biāo)過程進行了技術(shù)把關(guān)和監(jiān)督。三是把好施工現(xiàn)場跟蹤審計關(guān)。我司先后對xx項區(qū)重點工程委托跟蹤審計，委托跟蹤項目總造價達xx億元。四是嚴(yán)把工程竣工結(jié)(決)算審計關(guān)。我司1至10月份已對xx個單項工程進行了竣工結(jié)算審計，送審結(jié)算總額xx億元，核減工程款xx億元，平均核減率為xx%，預(yù)計全年核減金額超過xx億元。我司還對xx個項目的竣工決算審計，決算送審總金額為xx億元，核減金額為5xx億元。五是嚴(yán)把建設(shè)項目合同審核關(guān)。我司共對區(qū)級財政直接投資的xx份工程建設(shè)合同進行了審核會簽。六是嚴(yán)把建設(shè)項目征地拆遷審計關(guān)。我司對xx個非住宅拆遷項目的拆遷評估結(jié)果進行了復(fù)核，總拆遷面積xx萬平方米，累計送審評估金額為x億元，核減金額達xx萬元。
(二)積極完成上級審計機關(guān)交辦的“一條鞭”項目和管委會領(lǐng)導(dǎo)交辦事項。
根據(jù)上級審計機關(guān)的“一條鞭”項目安排，我司積極開展了中小學(xué)校舍安全工程專項審計、工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題專項治理等專項審計，完成了政府投資項目建筑節(jié)能和環(huán)保政策執(zhí)行情況審計調(diào)查。
(三)規(guī)范協(xié)審行為，加強對協(xié)審機構(gòu)的管理和質(zhì)量控制。
規(guī)范和強化對中介機構(gòu)的管理是提高政府投資審計質(zhì)量、保證工程建設(shè)廉潔審計的重要內(nèi)容。我司重點做了以下幾項工作：一是建立嚴(yán)格的準(zhǔn)入機制。二是加強對中介機構(gòu)審計人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)。三是加強對中介機構(gòu)審計業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。四是加強事務(wù)所審計結(jié)果的復(fù)核。五是加強工程結(jié)算審計質(zhì)量的考核。
三、爭先創(chuàng)優(yōu)，全力推動審計機關(guān)作風(fēng)效能建設(shè)。
今年以來，我司以“作風(fēng)建設(shè)年”、“三解三促”活動為契機，全面動員、多措并舉，進一步激發(fā)審計人員的工作積極性、創(chuàng)造性，在全司掀起轉(zhuǎn)變作風(fēng)，創(chuàng)先爭優(yōu)的工作熱潮，力求在全市各項審計工作中打頭陣、爭先鋒。
一是統(tǒng)籌兼顧，強化管理。根據(jù)黨工委、管委會批準(zhǔn)的全年工作計劃，年初各科室按照各自的職能分工，制定了全年工作計劃安排表，做到了審計任務(wù)、審計內(nèi)容、審計人員、實施時間四個明確。
二是完善制度，強化規(guī)范。我司出臺了《xx會議制度》和《無xx管理辦法》兩個文件，對《xx管理辦法》、《xx考核辦法》等文件進行修訂。
四是學(xué)習(xí)交流，強化創(chuàng)新。為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型機關(guān)，我司堅持每月召開一次全體工作人員學(xué)習(xí)交流會，每季度召開一次全區(qū)內(nèi)審機構(gòu)負責(zé)人工作交流會。
在肯定成績的同時，我們也清醒地看到存在的問題和不足。審計力量難以適應(yīng)新區(qū)跨越發(fā)展的需要，績效審計和信息系統(tǒng)審計還要不斷探索和完善，審計成果轉(zhuǎn)化工作有待加強。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇四
80年代以來，在美國出現(xiàn)的幾種新的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法中，最引人注目和應(yīng)用最廣泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說，eva就是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本(包括借入資本和自有資本)和機會成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了財富;反之，則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。
在eva評價系統(tǒng)中，eva為其核心指標(biāo)。該理論認(rèn)為無論是會計收益還是經(jīng)營現(xiàn)金流量指標(biāo)都具有明顯的缺陷，應(yīng)該堅決拋棄;會計收益未考慮企業(yè)權(quán)益資本的機會成本，難以正確地反映企業(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績;而經(jīng)營現(xiàn)金流量雖然能正確反映企業(yè)的長期業(yè)績，但卻不是衡量企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的有效指標(biāo)。相反eva能夠?qū)⑦@兩方面有效地結(jié)合起來，因此是一種可以廣泛用于企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)績評價指標(biāo)。
eva研究的是公司的價值，而不僅僅是利潤。這一點很重要，因為不但大多數(shù)的上市公司想要增加他們的股價，而且大多數(shù)的私營企業(yè)也想方設(shè)法地促使它們的未來價值高于現(xiàn)在的。eva本身衡量的就是公司獲取的利潤究竟是高于還是低于投資者所期望的最低報酬。這種最低報酬指的是“資本成本”，因為這是企業(yè)為了使用投資者的資金而必須為投資者獲取的最低量。超過這個最低量的所有收益稱之為“超額收益”。這種最低報酬率依據(jù)每個公司的風(fēng)險級別而不同。例如，高科技公司就是比電話經(jīng)營公司風(fēng)險性更高的行業(yè)。相應(yīng)地，高科技公司的投資者所期望的最低報酬率就要比投資電話經(jīng)營公司的高，因此高科技公司具有較高的資本成本。
eva的應(yīng)用創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境。經(jīng)營者甚至企業(yè)的一般雇員開始像企業(yè)的所有者一樣思考，權(quán)益資本不再被考慮為“免費資本”，他們不再追求企業(yè)的短期利潤、而開始注重企業(yè)的長期目標(biāo)與股東財富最大化的目標(biāo)相一致，注重資本的有效利用以及現(xiàn)金流量的增加，以此來改善企業(yè)的eva業(yè)績。
reva(jeffrey，)是在對eva進行修正的基礎(chǔ)上提出的。該指標(biāo)認(rèn)為公司用于創(chuàng)造公司利潤的資本價值既不是公司的賬面價值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟價值，而應(yīng)該是其市場價值。所以，衡量股東的收益應(yīng)該用公司的年度凈利潤減去以公司年初市場價值計算的資本成本。reva相對于eva指標(biāo)具有以下幾個優(yōu)點：首先，無論何種情況下reva指標(biāo)只要為正值，股東的價值肯定會增加，這是因為reva是按照公司的市場價值來進行計算的，而eva指標(biāo)為正值時股東的價值不一定會增加。其次reva既可以單獨用所有者權(quán)益為基礎(chǔ)進行計算，也可以把所有者權(quán)益和負債一起進行計算，而eva指標(biāo)則不可以直接計算。
(二)主要以非財務(wù)指標(biāo)進行評價的方法。
1.德魯克以改革為核心的觀點。
彼得.德魯克(peterdrucker)在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調(diào)每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。
根據(jù)德魯克的觀點：評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。
德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務(wù)指標(biāo)進入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。
2.霍爾的“四尺度”論。
羅伯特.霍爾(roberthall)認(rèn)為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。
質(zhì)量尺度?；魻柊奄|(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務(wù)的評價，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。具體指標(biāo)包括：顧客調(diào)查情況、服務(wù)效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改進程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質(zhì)量改進就是明天的內(nèi)、外質(zhì)量。
作業(yè)時間尺度?；魻栒J(rèn)為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設(shè)備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間、項目變更時間、工具設(shè)計時間和工具建造時間等。
資源使用尺度。該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗，時間利用和機器利用情況。前兩項指標(biāo)是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。
人力資源尺度?；魻柼岢銎髽I(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。
霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認(rèn)為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風(fēng)險?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域，發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務(wù)滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目標(biāo)，企業(yè)必須以訂單為導(dǎo)向從事業(yè)務(wù)活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的。
霍爾同時承認(rèn)，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進。需要注意的是，任何指標(biāo)的改進不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)為代價，如作業(yè)時間的改進不應(yīng)以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改進也不應(yīng)以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。
(三)公司業(yè)績的綜合評價方法。
1.卡普蘭和諾頓的綜合記分卡。
羅伯特.s.卡普蘭(robert)和大衛(wèi).p.諾頓(david)的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務(wù)指標(biāo)又包括非財務(wù)指標(biāo)。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：(1)財務(wù)方面;(2)企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)方面;(3)客戶導(dǎo)向方面;(4)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長。
財務(wù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。
企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標(biāo)有：產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機器利用率、生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、生產(chǎn)能力利用率等?？蛻魧?dǎo)向指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標(biāo)有：客戶滿意程度、市場占有率、產(chǎn)品交送貨率等。
學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。
以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的信息的能力。
一個設(shè)計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需耍?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、新西蘭電信公司等。
綜合記分卡的主要缺點是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認(rèn)為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面的指標(biāo)。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運和技術(shù)指標(biāo)也未嘗不可，同樣，每個員工的收入水平作為財務(wù)方面的指標(biāo)似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標(biāo)似乎比較困難。
2.克羅斯和林奇的等級制度。
凱文.克羅斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。
在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。
在業(yè)績金字塔中，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標(biāo)有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標(biāo)，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務(wù)目標(biāo)。
最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費構(gòu)成。質(zhì)量和運輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇五
建筑企業(yè)的安全問題是我國目前經(jīng)濟運行中面臨的一個突出問題,不僅關(guān)系到建筑行業(yè)的發(fā)展,而且關(guān)系到社會的和諧與進步。盡管在實踐中已開始重視安全管理,相關(guān)部門也采取了相應(yīng)對策和措施,但建筑安全事故仍然頻繁發(fā)生,工程建設(shè)中安全事故的發(fā)生率一直位于非煤礦山之首。
本文在大量調(diào)查研究和參閱相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上,對建筑企業(yè)安全事故產(chǎn)生的原因及如何進行有效地管理和控制進行了的研究。
首先對風(fēng)險源的辨識進行了分析。然后從挖掘工序、扎鋼筋工序、吊重工序、搭棚工序、拆卸工序、搭建和拆卸臨時支架等不同建筑工程項目施工工序,研究了每個工序中存在的主要風(fēng)險。從經(jīng)濟損失與非經(jīng)濟損失、固定損失與變動損失、直接損失與間接損失、內(nèi)部損失與外部損失、社會對事故損失的負擔(dān)等不同角度探討了建筑安全生產(chǎn)事故的損失。并分析了事故原因與人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、以及建筑環(huán)境與建筑安全制度的關(guān)系。
者與決策分析者難以相互溝通的現(xiàn)象,而且克服了主觀判斷上的個人偏好,有效地保證了元素賦值的一致性,使決策更加科學(xué)可靠。最后,對建筑企業(yè)安全管理制度進行了一些探討。在分析了安全管理制度系統(tǒng)模式和運行模式的基礎(chǔ)上,探討了現(xiàn)代化企業(yè)安全管理模式的建立原則,研究了建筑企業(yè)安全管理模式,并分析了其組織和體制。分析了建筑企業(yè)安全管理要素內(nèi)容,并從建筑企業(yè)公司總部和建筑工程項目兩個不同層面對其安全管理進行了研究。研究了建筑企業(yè)安全管理制度的實施。分析了安全管理要素及模式的整合,并分析了建筑企業(yè)安全管理制度的持續(xù)改進。
abstract6-10。
1.1.2研究意義目的11。
2.1.2風(fēng)險源的劃分19。
2.2.1挖掘工序23。
2.2.2扎鋼筋工序23。
2.2.4搭棚工序24。
2.2.6搭建或拆卸臨時支架25。
3.1.1建筑企業(yè)安全特點及評價意義43。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇六
摘要：高新技術(shù)企業(yè)是知識型社會經(jīng)濟發(fā)展的主要推動力量。由于科技人員以腦力勞動為主，且工作的共性較少，因此其業(yè)績衡量一直是理論的焦點。從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩方面構(gòu)造科技人力資源業(yè)績評價體系，并設(shè)計出具體的業(yè)績評定方法，可以為科技人力資源管理提供借鑒。
關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè);科技人力資源;業(yè)績評價
隨著知識經(jīng)濟的到來，知識與資本的關(guān)系也發(fā)生了深刻的變化。在工業(yè)社會，資本“雇傭”知識，知識是資本的附庸，而到了知識經(jīng)濟時代，知識成為經(jīng)濟增長的決定因素。于是，擁有先進知識和技術(shù)的高新技術(shù)企業(yè)便應(yīng)時而生，并逐漸成為知識經(jīng)濟社會生產(chǎn)的主要載體。高新技術(shù)企業(yè)的典型特征是凸顯人力資本價值，在人力資本價值最大化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商品的價格更取決于商品中的技術(shù)含量，而不再是其中的原材料。一方面，科技人力資源是高新技術(shù)企業(yè)價值增值的主要來源，另一方面，企業(yè)價值的增長又能提供良好的條件，促進科技人力資源的提升，正是這種人力資本價值和企業(yè)價值之間的良性互動，保證了高新技術(shù)企業(yè)獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。但問題在于，如何對科技人員的業(yè)績進行科學(xué)評價，這不僅關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的改善，更關(guān)系到高科技企業(yè)如何通過良性循環(huán)保證發(fā)展的潛力和優(yōu)勢。
一般認(rèn)為，科技人員是指從事自然科學(xué)技術(shù)的人員，即所有正式或非正式從事科技工作，并能在其領(lǐng)域做出一定貢獻的科技工作者，能夠在科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)造、傳播、應(yīng)用和發(fā)展中做出積極貢獻的人。高新技術(shù)企業(yè)的科技人力資源，特指在高新技術(shù)企業(yè)中為科技知識的產(chǎn)生、促進、傳播和應(yīng)用做出貢獻的人。作為人力資源的一個特殊群體，科技人力資源除了具有人力資源的共性，諸如自然屬性、社會屬性的雙重性、再生性、周期性、增值性等之外，還具有以下一些重要特征。
（一）工作以腦力勞動為主，且工作過程難以實施有效監(jiān)督
科技人力資源所從事的創(chuàng)新性工作需要大腦思維來完成，主要依靠科技人員的自我約束與自我管理，勞動過程難以監(jiān)控。同時，科技人員的工作過程沒有固定的模式，工作的流程、步驟和時間因人員不同而呈現(xiàn)出較大的差異，主要受科技人員本人的支配,因此，管理者很難對其工作過程實施有效監(jiān)督，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威被弱化。
（二）工作的共性較少
科技人員的職責(zé)在于完成企業(yè)的研發(fā)任務(wù),推動企業(yè)的技術(shù)進步。每個工作任務(wù)一般都具備獨特的個性，共性的工作日趨減少，科技工作者總要面對不同的問題，工作的唯一性逐漸增大。因此，企業(yè)必須調(diào)整傳統(tǒng)的組織方式，增加管理的柔性，在一定程度上將決策的權(quán)力下放給基層的科技人員，提高決策的準(zhǔn)確性和效率,以適應(yīng)不斷變化的情況。另外，由于共性工作的減少和工作獨特性的增加，企業(yè)的管理應(yīng)該以任務(wù)為中心。
（三）科技人員流動較為頻繁
科技人員掌握著企業(yè)的核心要素，因此人才的爭奪逐漸成為企業(yè)競爭的焦點。這種客觀環(huán)境為科技人員的流動創(chuàng)造了條件，企業(yè)愿意為需要的科技人員提供優(yōu)厚的待遇，科技人員更加忠于自己的專業(yè)而不是某一個企業(yè)，他們會為了體現(xiàn)自身的價值或提升專業(yè)能力而選擇新的工作。
（一）業(yè)績評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則
業(yè)績考評的對象是既定的工作成果，即被評定人員達到工作目標(biāo)的程度，所以考核指標(biāo)的選擇依據(jù)是工作目標(biāo)，即達到目標(biāo)的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。另外，從考評的操作角度來看，指標(biāo)的選擇還應(yīng)考慮信息的來源、成本的高低、考評人員素質(zhì)等問題。所以，在設(shè)計科技人員具體的考核指標(biāo)體系時，應(yīng)注意以下幾個原則：
1、成本效益原則。由于科技人員工作的特殊性，其業(yè)績評價也比一般企業(yè)員工更加困難?？荚u產(chǎn)生的費用因考核的范圍、詳細程度也將產(chǎn)生較大變化?？傮w上來說，因考評而產(chǎn)生的費用不能超過考評帶來的收益，否則就失去了考評的意義。
2、系統(tǒng)優(yōu)化原則。評價對象必須用若干指標(biāo)進行衡量，這些業(yè)績評價指標(biāo)是互相關(guān)聯(lián)和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。這些評價指標(biāo)體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性，通過各項指標(biāo)之間的有機聯(lián)系方式和合理的數(shù)量關(guān)系，體現(xiàn)出對上述各種關(guān)系的統(tǒng)籌兼顧，達到評價指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)，客觀、全面地評價系統(tǒng)的輸出結(jié)果。
3、科學(xué)性原則?？茖W(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論與實際相結(jié)合，以及所采用的科學(xué)方法等方面，既在理論上站得住腳，又能在客觀上反映評價對象的實際情況。設(shè)計評價指標(biāo)體系時，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，同時評價指標(biāo)體系還是理論與實際相結(jié)合的產(chǎn)物，無論采用什么定性、定量的方法，還是建立模型，都必須抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西，對客觀實際描述得越清楚、越簡練、越符合實際的`模型越好。
4、目標(biāo)導(dǎo)向性原則。評價的目的不是單純地評出名次及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導(dǎo)和鼓勵科技人員向正確的方向和目標(biāo)發(fā)展，最終通過業(yè)績評價，激發(fā)科研人員的工作潛力，提高工作效率。
（二）業(yè)績評價指標(biāo)體系的建立
為了全面反映企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力和綜合競爭能力，督促科技人員關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，對科技人力資源業(yè)績進行綜合評價。對其工作表現(xiàn)可以通過對高新技術(shù)企業(yè)整體財務(wù)進行評價，以便促使他們加強團隊合作和科研攻關(guān)。非財務(wù)指標(biāo)則主要針對科技人員個人，從態(tài)度和能力兩方面展開評價，這樣就能找到兩者的最佳結(jié)合點，使其同時兼顧企業(yè)的長短期發(fā)展目標(biāo).財務(wù)效益狀況。包括凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率兩項評價指標(biāo)。分析企業(yè)的財務(wù)效益狀況時，通常要與該企業(yè)前期、同行業(yè)平均水平和先進水平進行比較，這是對科技人員經(jīng)營管理能力和水平的綜合反映。資產(chǎn)運營狀況。包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。通過分析這兩個指標(biāo)，可以說明科技人員利用企業(yè)資產(chǎn)進行經(jīng)營的效率。償債能力狀況。包括資產(chǎn)負債率和已獲利息倍數(shù)。資產(chǎn)負債率作為財務(wù)杠桿，不僅反映了企業(yè)的長期財務(wù)狀況，也反映了科技人員的進取和冒險精神，這都是科技人力資本的體現(xiàn)。發(fā)展能力狀況。包括銷售增長率和資本積累率。說明科技人員開發(fā)產(chǎn)品的能力及是否有市場和效益。其次，非財務(wù)指標(biāo)簡單分析如下：工作能力指標(biāo)。包含知識總量、分析能力和創(chuàng)新能力。科技人員經(jīng)過專門的技術(shù)培訓(xùn)，掌握著某一領(lǐng)域的最新知識，其知識量的大小直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的水平。分析能力和創(chuàng)新能力是科技工作者兩個重要的能力素質(zhì)，通過對企業(yè)具體問題的分析，找出改善方案，提高產(chǎn)品的技術(shù)水平。工作態(tài)度指標(biāo)。包含團隊合作精神、奉獻精神和鉆研精神。一些重大的技術(shù)難題需要企業(yè)技術(shù)人員集中公共力量，發(fā)揮各自專業(yè)領(lǐng)域的專長，互相合作，勇于奉獻，保證企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。
科技資源要素的主體是科技人員，科技人員作為一名技術(shù)人員，受托從事企業(yè)研發(fā)工作，由于信息的不完全對稱，其工作的進度和成果水平不能完全受委托人(即上級管理層和投資者)監(jiān)督，故如何對高新技術(shù)企業(yè)科技人員進行業(yè)績評價,成為人力資源管理的一個重點和難點。本文根據(jù)科技人員資源的特性，構(gòu)造出了一個相對完整科學(xué)的業(yè)績評價體系，并根據(jù)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的特點提出不同的測評方法，具有一定的可行性。但由于高新技術(shù)企業(yè)科技人員的業(yè)績評價是個綜合系統(tǒng)工程，故還需進一步研究。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇七
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認(rèn)為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標(biāo)制定。首先確定組織的績效目標(biāo)，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標(biāo)。
其次將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標(biāo)。主要確定崗位關(guān)鍵指標(biāo)、主要工作任務(wù)、履職指標(biāo)、能力提升指標(biāo)等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤?，達不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標(biāo)也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，根據(jù)取長補短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題?？捎^測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔?，可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題，先對指標(biāo)進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準(zhǔn)確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識，并對改進目標(biāo)與方向達成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇八
本文界定的安全管理能力概念如下:企業(yè)安全管理能力是企業(yè)對由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境組成的安全系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)控制的過程中積累起來的一組知識與技能的集合,企業(yè)通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程逐漸積累了能力,使企業(yè)安全系統(tǒng)性能達到最佳狀態(tài)。
這個概念的內(nèi)涵包括四個方面:安全管理能力的主體是作為組織而存在的企業(yè),即安全管理能力是企業(yè)的一種基本屬性;安全管理能力的載體是由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境所構(gòu)成的企業(yè)安全系統(tǒng),即安全管理能力是企業(yè)對安全系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)控制中表現(xiàn)出來的,對其考察也應(yīng)從這幾個方面入手;安全管理能力是一組知識和技能的集合,本質(zhì)上是一種知識資源,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀;安全管理能力通過對安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過程所構(gòu)建,是在不斷地動態(tài)形成的,具有動態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿Α＿@四個方面構(gòu)成了安全管理能力概念的內(nèi)涵。
安全管理能力作為一種企業(yè)能力,從不同的角度來分析,其內(nèi)容各不相同。關(guān)注靜態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價上,各個能力要素的設(shè)置上力求盡量要全面反映安全管理現(xiàn)狀;關(guān)注動態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)效能的改善上。事實上,對企業(yè)安全管理能力的認(rèn)識,不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評價,也不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)的動態(tài)改善,而應(yīng)當(dāng)將兩者相結(jié)合。經(jīng)濟合作發(fā)展組織(oecd)認(rèn)為,應(yīng)同時采用行為指標(biāo)(activitiesindicators)與結(jié)果指標(biāo)(outcomeindicators)來衡量安全系統(tǒng)管理效能,行為指標(biāo)可以識別組織是否采取了降低風(fēng)險的行動,而結(jié)果指標(biāo)則識別組織采取的行動的后果。
本文認(rèn)為,應(yīng)從兩個角度來考察安全管理能力。一是安全系統(tǒng)構(gòu)成因素的知識與技能的含量,即員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境這五個構(gòu)成因素的知識與技能情況;二是安全系統(tǒng)效能改善情況,即安全系統(tǒng)構(gòu)成因素應(yīng)當(dāng)具有動態(tài)改善能力。前者關(guān)注管理結(jié)果,后者關(guān)注管理行為。從這兩個角度可以構(gòu)造出安全管理能力的內(nèi)容。本文認(rèn)為,企業(yè)安全管理能力的內(nèi)容包括:增加員工安全知識與技能的能力、優(yōu)化設(shè)備安全性能的能力、提高物料安全水平的能力、改善安全制度的能力、監(jiān)測環(huán)境安全狀況的能力。企業(yè)提高安全管理能力應(yīng)綜合考察這五個方面的內(nèi)容,實現(xiàn)安全系統(tǒng)效能的綜合性能的改善。
長期以來,許多學(xué)者對提高企業(yè)安全管理水平進行了大量的理論研究和實證分析,但一般采用安全檢查表的形式進行安全管理現(xiàn)狀評價,不能反映企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?而利用本文構(gòu)造的安全管理能力的框架,可以彌補這樣的差距。
提高安全管理能力對企業(yè)安全管理的影響體現(xiàn)在:首先,作為對安全系統(tǒng)進行管理的一組知識與技能的集合,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)明確安全管理政策的關(guān)注要點,為企業(yè)制定合理科學(xué)的安全戰(zhàn)略提供決策借鑒;其次,通過提高安全管理能力,可以使企業(yè)提高對安全資源投入效率,實現(xiàn)企業(yè)以最小的安全資源投入,獲得最大的安全績效,提高企業(yè)安全資源投入的優(yōu)化配置水平;最后,目前企業(yè)面臨各種各樣的安全管理新體系與新制度,這些新的安全管理體系與管理制度,與原有管理體系與制度存在著一些功能重合與沖突。通過提高企業(yè)安全管理能力,可以新的安全管理新體系與新制度整合到企業(yè)安全管理能力的框架內(nèi),有利于企業(yè)整合資源,提高企業(yè)安全管理水平。
結(jié)論。
安全管理能力決定了企業(yè)安全管理水平。針對安全管理能力概念未清晰界定的理論研究缺憾,本文綜合歸納了國內(nèi)外專家學(xué)者對安全管理、企業(yè)能力及安全管理效能等的相關(guān)研究成果,提出了安全管理能力的概念與內(nèi)容,并對安全管理能力研究的現(xiàn)實意義進行了探討。通過研究發(fā)現(xiàn),安全管理能力可以綜合反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿?是企業(yè)提高安全管理水平的關(guān)鍵。但本文對安全管理能力的增長路徑并沒有進行研究,這有待在未來的研究中進行深入探討。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇九
調(diào)整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績效目標(biāo)：目標(biāo)有經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標(biāo)。
列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。
分解績效指標(biāo)：指標(biāo)是考核評估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强冃У淖詈媒Y(jié)局。
實施績效培訓(xùn)：培訓(xùn)是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。
創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標(biāo)，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實施獎勵，引導(dǎo)下屬自我改善和提升。
績效總結(jié)與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。
謝謝觀賞。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點，達不到體現(xiàn)業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質(zhì)。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責(zé)，下對下屬員工的績效提高負責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調(diào)的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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企業(yè)業(yè)績評價論文篇十一
安全泛指沒有危險、不出事故的狀態(tài)。韋氏大詞典把“安全”定義為,沒有傷害、損傷或危險,不存在危害或損害的威脅,或免除了危害、傷害或損失的威脅。即所謂的“無危則安全,無損則全”。生產(chǎn)過程中的安全,即安全生產(chǎn),是指免除引起個人傷害、疾病或死亡的狀態(tài);或是免除設(shè)備損壞或財產(chǎn)損失的狀態(tài);或者免除環(huán)境危害的狀態(tài)。庫爾曼(a.kuhlmann)提出,安全科學(xué)最終目的是將應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)引起的任何損害后果控制在絕對的最低限度內(nèi)或者減少到可容許的限度內(nèi)?？偟恼f來,生產(chǎn)過程中的安全,是指由人、機物、環(huán)境構(gòu)成的安全系統(tǒng)無傷害的狀態(tài),就可以稱之為安全。
而安全管理作為安全科學(xué)的一個分支,其研究的起步較早。海因里希(h.w.heinrich)在1929年就比較系統(tǒng)地闡述了當(dāng)時安全管理思想和經(jīng)驗,但早期的安全管理等同于事故管理,安全管理主要是圍繞著事故做文章,其效果有限。隨著理論研究的深入,專家學(xué)者開始從事故后管理開始向事故前的隱患管理轉(zhuǎn)變。從表1所列出的一些專家的觀點看,羅云把安全管理對象從事故系統(tǒng)拓展到安全系統(tǒng),提出了事故預(yù)防的重要意義,但沒有對安全管理實質(zhì)進行解釋;papadakis和陳寶智則把企業(yè)管理中管理的功能向安全管理進行了移植,強調(diào)安全管理是企業(yè)管理功能的一種,具有企業(yè)其它管理功能同等的屬性,但他們的定義沒有反映出安全管理的要素與特征;丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會的簡化定義,把關(guān)注的焦點集中危險管理,適于中小企業(yè)安全管理活動,不適于大型企業(yè)集團的安全管理。
對安全管理概念的界定可以分為兩類,一類簡單的說明了安全管理的功能,它適用于一般的普通中小企業(yè),海因里希、丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會、崔政斌的定義傾向于這一類;另一類強調(diào)了對安全的系統(tǒng)管理,適用于大型高危險性企業(yè),papadakis、羅云、陳寶智的定義傾向于這一類。本文傾向于采用后一種安全管理定義,即針對大型企業(yè)集團和高危險性企業(yè)的安全管理定義。
企業(yè)能力是當(dāng)前企業(yè)理論的一個極其重要的研究。
專題。以沃納菲爾特(wenerfelt,1984)為代表的資源學(xué)派認(rèn)為企業(yè)異質(zhì)性資源構(gòu)成了企業(yè)能力;哈默爾(1990)認(rèn)為能力是組織中的積累性學(xué)識;巴頓(1992)提出企業(yè)能力的四種尺度,即知識與技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值與規(guī)范;王錫秋和席酋民(2002)認(rèn)為,企業(yè)能力是企業(yè)所具有的、直接影響企業(yè)效率和效果的主觀條件,是知識、結(jié)構(gòu)和文化三個方面耦合的結(jié)果。這些專家的觀點都是從企業(yè)基本屬性的角度來理解企業(yè)能力,但都不十分全面。相比而言,德(day,)對能力(capability)定義更全面:“能力是復(fù)雜的技能和累積知識的集合,通過組織程序得到鍛煉,能夠使企業(yè)協(xié)調(diào)行動,并充分利用它們的資產(chǎn)”。這個定義關(guān)注知識與技能,強調(diào)對知識與技能的累積形成了復(fù)雜的能力,對企業(yè)能力的內(nèi)涵給出了較全面的解釋。而且這種解釋即強調(diào)能力的技術(shù)屬性,又強調(diào)了能力的管理屬性,較為全面。
國內(nèi)外學(xué)者直接針對安全管理能力的研究還未出現(xiàn),已有的相關(guān)的研究主要有安全系統(tǒng)效能、安全管理績效、安全能力等。國外學(xué)者的研究關(guān)注于安全系統(tǒng)效能的改善。pope和cresswell(1980)提出通過安全管理來發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)安全效能的差距,petersen()、steen(1996)和經(jīng)合組織()提出通過管理對系統(tǒng)安全效能進行改善。國內(nèi)學(xué)者在安全管理的研究方面起步本來就比較晚,在安全管理能力方面的研究就更少,已有的研究主要關(guān)注安全系統(tǒng)的管理現(xiàn)狀綜合評價,如陳寶智(1999)關(guān)注整個人機環(huán)境的現(xiàn)狀;徐德蜀等(2004)關(guān)注對管理體系中人的因素;馬繼業(yè)等()從企業(yè)能力中的資源學(xué)派觀點出發(fā)對安全能力做出了理論探索。這些學(xué)者的主要觀點如表3所示。
總的來說,安全管理能力相關(guān)研究有兩種取向:關(guān)注能力的靜態(tài)特性――能力的構(gòu)成要素;關(guān)注能力的動態(tài)特性――能力的動態(tài)提升。從“能力”的基本屬性看,企業(yè)能力是累積的復(fù)雜技能和知識的集合,是一種把各種可得到資源“在行動上組合起來并引導(dǎo)它們?yōu)樘囟ǖ纳a(chǎn)目標(biāo)服務(wù)”的整合能力,它理應(yīng)同時包含靜態(tài)和動態(tài)兩種屬性,應(yīng)從這兩個方面同時加以考察。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十二
績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果，我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：
圖5-1績效矩陣。
個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標(biāo)的行為是否達到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質(zhì)是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團隊“素質(zhì)”是團隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為改善企業(yè)績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。它強調(diào)動態(tài)和變化、強調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強調(diào)學(xué)習(xí)性、強調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。
目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標(biāo)完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標(biāo)，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
2?？冃Ч芾韮H僅成了人力資源部門的責(zé)任。
這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的時間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸?？冃Ч芾韺嵺`中，各級管理者責(zé)任缺位、人力資源部門定位不清成為導(dǎo)致這一問題的根本原因。
3?？冃е笜?biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
結(jié)果是績效指標(biāo)一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。
4。過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。
很多企業(yè)在進行績效考核時，完全用財務(wù)指標(biāo)進行考核。而采用單一的財務(wù)指標(biāo)進行績效評價，過于強調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5。績效考核結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配。
這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進。績效考核應(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經(jīng)營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。
6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。
績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識。
許多企業(yè)投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認(rèn)為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當(dāng)然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個人績效目標(biāo)為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導(dǎo)實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進一步提升績效。
企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調(diào)整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。
3?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠期及近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然，年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
企業(yè)業(yè)績評價論文篇十三
員工績效管理是企業(yè)為了達成既定戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠?qū)τ趫F隊、個人的工作效率、行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標(biāo)的促進下，績效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。
一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績效重要的基層因素。
1、員工個人的興趣。
俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當(dāng)員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
2、員工與崗位適應(yīng)性。
在電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內(nèi)向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內(nèi)向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
3、員工內(nèi)心的公平感、認(rèn)同度。
根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工會經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應(yīng)及時通過適當(dāng)方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內(nèi)心的不公平感。
4、建立科學(xué)的激勵機制。
精神激勵體現(xiàn)在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓(xùn)機會及口頭表揚等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機制對于企業(yè)來說至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預(yù)期效果。
5、形成合理的績效考核體系。
完善、健全的績效考核體系是關(guān)鍵，要通過形成適應(yīng)企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。
不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團結(jié)，彼此激勵的團隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現(xiàn)了集體、團隊整體特點。
1、領(lǐng)導(dǎo)重視及機構(gòu)的健全程度。
企業(yè)負責(zé)者，特別是重要負責(zé)者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認(rèn)知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)、工作總?cè)蝿?wù)的順利完成與全員績效緊密聯(lián)系起來，以績效管理帶動年度任務(wù)、目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設(shè)立績效監(jiān)察小組，負責(zé)整體性監(jiān)督工作；設(shè)立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責(zé)人抓好組員績效并負責(zé)督促其他日常事項。另外，績效經(jīng)理人制度應(yīng)該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進行任務(wù)總結(jié)等權(quán)力?？梢哉f，完善的績效經(jīng)理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導(dǎo)和監(jiān)督、評價與總結(jié)、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。
2、完善管理制度，量化衡量指標(biāo)。
科學(xué)合理的衡量指標(biāo)及制度體系為實現(xiàn)績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標(biāo)的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結(jié)果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應(yīng)由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。
生產(chǎn)小組的計分標(biāo)準(zhǔn)及其他績效衡量指標(biāo)的合理、量化建立為全員績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績效衡量指標(biāo)主要分為兩種，“工作積分制”、“目標(biāo)任務(wù)制”，它們分別對應(yīng)不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績效衡量指標(biāo)絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的制定，第一，應(yīng)在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務(wù)、重點目標(biāo)及同行指標(biāo)的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)自身實力，由領(lǐng)導(dǎo)層對各職能部門分派任務(wù)，層層推進?？冃е笜?biāo)的制定要具體到計量單位、明確名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)定義及細節(jié)評價標(biāo)準(zhǔn)等；第二，分管部門進行說明書的制定，逐級將指標(biāo)分派到員工手中；第三，員工可以結(jié)合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負責(zé)人進行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進尤為重要，例如，一線生產(chǎn)班組績效評分標(biāo)準(zhǔn)主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎(chǔ)上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)分值發(fā)放到一線生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎(chǔ)上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數(shù)進行調(diào)整和完善（必要時對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會討論之后，呈遞專職部門進行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
3、加強管理過程，突出績效輔導(dǎo)及面談工作。
在電網(wǎng)企業(yè)進行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結(jié)果，要善于總結(jié)績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導(dǎo)、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績效計劃追蹤和調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)既定工作目標(biāo)與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經(jīng)理人應(yīng)該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來，對不當(dāng)之處予以指正并輔導(dǎo)，而對員工輔導(dǎo)的效果又能反過來作為評定績效經(jīng)理人自身績效完成情況的指標(biāo)。
應(yīng)該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理相關(guān)體系的設(shè)計與制定，這樣才能明確管理目標(biāo)，促進電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效“一把手”原則。
績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導(dǎo)階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責(zé)任歸向人力資源部門，否認(rèn)其他管理階層及高層領(lǐng)導(dǎo)在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應(yīng)有的效能。
3、實現(xiàn)崗位明確分工是全員績效管理的關(guān)鍵。
全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標(biāo)的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責(zé)與具體工作項目。在分類、分層績效指標(biāo)相關(guān)體系的基礎(chǔ)上，“人人手中有指標(biāo)”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調(diào)動其主觀能動性，促進目標(biāo)的實現(xiàn)，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內(nèi)部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。
4、對于績效指標(biāo)的設(shè)計。
關(guān)鍵性績效指標(biāo)（又稱kpi）設(shè)計過程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強調(diào)出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點，主要任務(wù)是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進企業(yè)既定目標(biāo)的完成。若所設(shè)計的kpi指標(biāo)不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務(wù)重點，一方面會導(dǎo)致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標(biāo)和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
5、重視績效考核結(jié)果的合理化。
應(yīng)該說，績效考核的結(jié)果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結(jié)果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設(shè)。
6、強調(diào)績效考核的公正、公平化。
在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當(dāng)個別重要指標(biāo)暫時不能參與考核時，應(yīng)標(biāo)定“關(guān)注指標(biāo)”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結(jié)果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
7、著重強化培訓(xùn)并注重宣傳工作培訓(xùn)與宣傳工作。
的加強，是為了讓員工們理解認(rèn)清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應(yīng)堅持“以人為本”的原則，強調(diào)“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當(dāng)方式與員工進行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側(cè)重點則不會對其觀念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當(dāng)，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致全員績效管理的失敗。
總之，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該在完善績效管理制度的基礎(chǔ)上，不斷提升用人標(biāo)準(zhǔn)，積極開展員工培訓(xùn)和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來激勵員工提升績效能力。