讀后感是對書中情節(jié)、人物、主題等方面的理解和思考的表達，是讀者與作者進行對話的機會。6.寫好一篇讀后感，除了深入分析書籍內(nèi)容外，還需要注意哪些方面的寫作技巧呢？以下是我的一些讀后感范文，供大家參考。讀完《紅樓夢》后，我深深被賈寶玉的人生觀所感動，他以真情實感對待生活中的美好與悲哀，讓我重新思考了人生的意義；讀完《傲慢與偏見》，我被作者簡·奧斯汀細膩而精彩的描寫所折服，她通過女主角伊麗莎白·班內(nèi)特的形象，讓我明白了愛情的真諦，以及對自尊與尊重的重視；讀完《活著》，余華用平實而振奮人心的文字，讓我感受到生命的可貴與人性的復(fù)雜，這本書給我留下了深刻的印象。
管理自己德魯克讀后感篇一
在讀德魯克的著作的時候，對其管理思想的哲學(xué)內(nèi)涵不好，經(jīng)常性的會陷入矛盾和困惑的境地。其實困惑與解惑僅僅在于對事物的角度認知。與許多朋友談?wù)摃r，大家的問題主要3個，我談?wù)劦囊稽c拙見。
來管理能力的提升，對高昂的mba的學(xué)習(xí)費用也在所不惜，德魯克管理能力是可以系統(tǒng)訓(xùn)練的思想，mba教育的教育應(yīng)該是條捷徑，但德魯克mba教育幾乎完全拋棄了他所理解的管理學(xué)精髓，淪為一門綜合技能培訓(xùn)。創(chuàng)新精神、長遠的前瞻能力、難以應(yīng)付突發(fā)事件、歷史感淡漠，這是70％左右的mba學(xué)生通病。mba僅僅是個品牌效應(yīng)，名聲在外。
經(jīng)常性的會陷入迷惑之中，管理知識的可知論將會把人看作理性的動物，是可以一系列的訓(xùn)練來的管理者，但人性是非理性的話，將會把管理試為神秘的，靠個人之所的靈感的產(chǎn)物，的不同的假設(shè)將會對企業(yè)界在理解德魯克的管理思想的時候的。這所有悖論的最基礎(chǔ)的問題。人都相信管理：任何于企業(yè)管理中唯一不變的法則，一切都在的過程中以現(xiàn)實環(huán)境的需求。
管理的本質(zhì)是實踐，思想在企業(yè)界有很深的市場，企業(yè)奉為至理名言的，也對企業(yè)界的實踐產(chǎn)生了性的，是在華人地區(qū)，管理的認識的膚淺，又加上財富的來源與管理的'脫節(jié)，使得企業(yè)界對的經(jīng)驗性的東西深信不疑，在說服性的理論之前，大多數(shù)的老板們會信奉的那一套，而所謂的管理學(xué)問真正的在企業(yè)家們的眼中并無實質(zhì)性的市場。
不可知論，是無視管理規(guī)律的，那么在德魯克的實踐論之后，就看到的企業(yè)家在對管理規(guī)律和理論的輕視。但事實上，德魯克本人對的理解是不認同的，在他的《德魯克管理思想精要》一書中，德魯克就做了的有價值的分析，并有的管理者是可以一系列的訓(xùn)練來管理能力的。
能夠看到的是，50年中的世界最大的企業(yè)，或多或少都在現(xiàn)下的環(huán)境中遇到了麻煩，而麻煩的根源就在于以為在的經(jīng)驗中總結(jié)的管理方法是“放之四海而皆準的真理”。但真正的真理卻是：要地在競爭中，就策略而進步。
德魯克六十年的管理工作經(jīng)歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書。它是對德魯克管理思想的總結(jié)，也了關(guān)于管理學(xué)連貫易懂的入門介紹。全世界的管理者都應(yīng)該感謝彼得德魯克，他用了畢生的精力，來理清社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色。
管理自己德魯克讀后感篇二
德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關(guān)企業(yè)管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容，但能夠經(jīng)得住時間考驗的企業(yè)管理書籍還是《管理的實踐》一書，這也從一個側(cè)面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。
《管理的實踐》一書，系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問題，即企業(yè)的目的：只有一個正確而有效的定義——創(chuàng)造顧客；只有兩個基本職能——營銷和創(chuàng)新。一語道破了企業(yè)的核心價值問題。從這兩個基本的觀點出發(fā)，對企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述，在閱讀的過程中，德魯克先生的獨到的見解，精辟的闡述，常常使讀者興奮不已，并產(chǎn)生共鳴，精彩的例證往往穿插其中，用事實佐證了德魯克先生的管理思想。
剛剛接觸到這本書的時候我有這樣的疑問，《管理的實踐》一書，以美國20世紀前半葉的企業(yè)管理實踐為研究對象，距今天已有50多年了，那時的管理思想還能否運用于今天的企業(yè)，這是顧慮之一；德魯克先生是以資本主義世界最發(fā)達的`美國企業(yè)為研究對象，能否運用于現(xiàn)今的中國企業(yè)，其間的跨度是非常大的，因為企業(yè)的發(fā)展是在特定環(huán)境下的發(fā)展，離開了原來的環(huán)境，其理論能否運用于完全不同的環(huán)境，這是顧慮之二。我是帶著對德魯克先生的敬意和對此書的疑慮來閱讀這本書的。
也正因為如此，我在閱讀的過程中更關(guān)注的是企業(yè)管理中共同存在的問題，也就是共性，而盡可能忽略它的特殊性，因為只有找準企業(yè)管理的共性，才能把握企業(yè)管理的規(guī)律性，從而在別人的管理經(jīng)驗中汲取營養(yǎng)，提高自己的管理水平。
德魯克先生在該書的第11章，目標管理與自我控制一文中對管理者的目標如何確定，由誰確定的論述中是這樣說的：“每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標，當然高層管理者們?nèi)孕枰Ａ魧δ繕说耐鈾?quán)，但是發(fā)展出這些目標是管理者的職責所在，的確，這是他的首要職責?！?BR> 聯(lián)系到我們的實際情況，對這個觀點我也有著深切體會，就拿北汽物業(yè)公司來講，我們的各項管理目標中有許多是由我們對自身工作的理解和定位而自己設(shè)定的，如果我們在物業(yè)公司管理的全過程中都等著上一級領(lǐng)導(dǎo)的具體安排，那就是逃避責任的借口。我們必須根據(jù)實際情況，積極主動地自己設(shè)定目標，自己進行監(jiān)督和考核，這才是德魯克先生所倡導(dǎo)的，管理的職責所在。比如武圣東里小區(qū)的燃氣供暖鍋爐的燃氣量歷來就沒有考核的指標，但我們知道如果能加強管理，措施得力，根據(jù)氣溫隨時進行調(diào)整，供氣量就一定能夠節(jié)約，而按傳統(tǒng)辦法管理是不可能節(jié)約的。本著這個想法，我們制定了20xx年—20xx年供暖季加強管理的辦法，調(diào)整了上崗人員，對規(guī)定鍋爐進行了動態(tài)管理，經(jīng)過生產(chǎn)科和二車間的共同努力，20xx年—20xx年供暖季燃氣費比上一個供暖季減少25.7萬元（上一個供暖季為168萬元，20xx年—20xx年供暖季為142.3萬元）。
由此可以印證德魯克先生所倡導(dǎo)的每位管理者，必須自行發(fā)展和設(shè)定單位目標的正確性。如果用我們的話來說，那就是充分調(diào)動基層單位的主動性、積極性，正如安慶衡董事長在北汽摩20xx年工作會上所說的那樣，“每個單位都要做好自己的工作?！?BR> 管理自己德魯克讀后感篇三
我受德魯克著作的影響由來已久。在20世紀60年代到70年代之間，他就已預(yù)測到信息化大變革的某些影響正在浮現(xiàn)，比如，向信息經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型、知識工作的集中化，以及數(shù)字技術(shù)應(yīng)用的轉(zhuǎn)型對于各類工作的影響。
大約就在那時，兩種彼此強化的顛覆性力量同步出現(xiàn)了。一股力量是數(shù)字技術(shù)。數(shù)字微處理器和分組交換網(wǎng)絡(luò)的部署應(yīng)用，標志著數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的崛起，計算機、存儲以及寬帶技術(shù)的更新?lián)Q代呈現(xiàn)指數(shù)式發(fā)展，更強有力地推動著這一趨勢最終全球化。而數(shù)字技術(shù)能夠普及，得益于另一股數(shù)十年來形成的勢力：全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟自由化浪潮。這一浪潮正在系統(tǒng)性地促進國家及產(chǎn)業(yè)間商品、資金、民眾以及觀念的自由流動。
兩股勢力的合流既創(chuàng)造了不計其數(shù)的機遇，同時也產(chǎn)生巨大的挑戰(zhàn)，它們系統(tǒng)性并大規(guī)模地摧毀了全球市場的進入障礙，無情地使企業(yè)經(jīng)營壓力持續(xù)攀升。自1965年以來，美國公眾持股公司的資產(chǎn)回報率變動就充分體現(xiàn)了這一點。企業(yè)在這一時期內(nèi)的整體業(yè)績都呈現(xiàn)出持續(xù)及夸張地大幅下滑，資產(chǎn)回報率下跌了75%。
不僅人際聯(lián)系更頻繁，互動速度也得到大幅度加快，所以即便是發(fā)生在偏遠地區(qū)的小事件也能快速傳播到世界各地，引出一連串出人意料的情況。比如，在世界范圍內(nèi)，草根政治運動正日益撼動各種“穩(wěn)定”政體。權(quán)力法則的曲線呈現(xiàn)出尖頭長尾的陡峭形態(tài)，鍥而不舍地“排擠走”我們所熟悉的正態(tài)分布曲線，并讓生活看似可被預(yù)測。
在這種情況下，我們必須重新考量那些曾令企業(yè)獲得成功的基本假設(shè)。讓我們從最基本的問題說起：為什么我們要聚在諸如公司這樣的組織里？大約80年前，羅納德?科斯（ronaldcoase）寫了一篇榮獲諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的文章暗示企業(yè)組織的存在是因為其可以進一步提高效率?？扑拐J為，公司內(nèi)協(xié)作比單兵作戰(zhàn)成本更低。談到全球巨型企業(yè)競相崛起的理論依據(jù)，當時這一觀點顯而易見是正確的。
然而時過境遷，隨著商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，我們需要回顧以往，并重新評估曾經(jīng)的理論依據(jù)?？v覽全球，個體間協(xié)作的難度和成本都遠遠低于以往。變革的步伐日益加速，不確定性與日俱增?；蛟S一個新的商業(yè)邏輯將應(yīng)運而生，并引導(dǎo)企業(yè)走向未來的成功?；蛟S我們需要調(diào)整理論基礎(chǔ)，從拓展效率轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴卣剐詫W(xué)習(xí)”。企業(yè)應(yīng)據(jù)此設(shè)計組織原則以及組織間關(guān)系架構(gòu)，以促使形成加入者越多、學(xué)習(xí)速度越快的局面。
德魯克并未對這些術(shù)語做出過多界定，但或許企業(yè)應(yīng)該開拓視野，打破思維定勢，超越狹隘的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新范疇。若想成功適應(yīng)愈加復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)必須在機構(gòu)及制度創(chuàng)新上投入更多時間精力。德魯克在后來的著作中也開始探索這一理念的邊界，并采用了幾個與當前視角相關(guān)的主題來說明：
?終身學(xué)習(xí)在高速發(fā)展的信息社會中不可或缺；
?企業(yè)要集中力量發(fā)展核心競爭力。這是德魯克很早就支持業(yè)務(wù)外包的原因之一。他將此看作是精簡運營流程、聚焦核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的方式。
?商業(yè)機構(gòu)應(yīng)著重關(guān)注經(jīng)濟發(fā)展和社會進程的脈動力，而非靜態(tài)均衡模型。
德魯克曾預(yù)言企業(yè)會面對無數(shù)挑戰(zhàn)和機遇，這是在全球日趨復(fù)雜的社會環(huán)境下必須面對的問題。這些問題如何解決，取決于我們能否繼續(xù)他的未竟事業(yè)。
管理自己德魯克讀后感篇四
《德魯克管理思想精要》中的價值觀和基本原則不勝枚舉，每一個原則都可以進行詳細的闡述和聯(lián)想。但是誠如德魯克所言：“因為管理涉及人們在共同事業(yè)中的整合問題，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別?！币虼?，本文只結(jié)合自身工作且最觸及個人思想的幾個點進行簡單的論述。
智力、想象力，還有知識，是知識工作者個體最重要的資源。但是在企業(yè)中，個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。組織是能使個人才干得以增值的工具。知識工作者本身并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他的產(chǎn)出是知識、創(chuàng)意和信息，這樣的產(chǎn)品本身并無用途，它必須轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品才具有實際意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用的行動上，也只是毫無意義的資源。有的很有才華的人終其一生碌碌無為，是因為他把追求才華的本身作為目的，只重視知道什么，而忽視了把他的才華用于社會實踐。對企業(yè)而言，“效”就是產(chǎn)品，它看得見、摸得著、能說明一切。做好產(chǎn)品，應(yīng)該作為我們的宗教信仰。好產(chǎn)品是修煉出來的，容不得半點忽悠。
一成不變的管理是不存在的，在企業(yè)管理的不同階段，管理的重點是不同的。在管理的某個階段，管理的重點也有所側(cè)重。如同孫子云“良將用兵若良醫(yī)用藥，病萬變，藥亦萬變”。管理應(yīng)根據(jù)具體的運行而調(diào)整，管理者必須清醒認識到當前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝華的主要矛盾在于：高漲的銷售勢頭和滯后的生產(chǎn)效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求與落后的質(zhì)量保證（含設(shè)計、生產(chǎn)、材料等）。那么，針對當前的主要矛盾，凝華就需要及時調(diào)整管理工作，調(diào)配資源，使其能夠“根據(jù)需要與機會的變化而變化，以此促使企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展”。
如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果不具備這一能力，其他方面就毫無價值【p107】。因此，我們需要思考凝華各個崗位的管理者們，在過去的一年或者是某個時間段里，他完成任務(wù)的能力到底怎么樣。在述職中我們進行過若干設(shè)定、評分、權(quán)重，按本原則來看，最重要的只有一個原則，就是完成任務(wù)的能力。在戰(zhàn)爭中，忠誠和打勝仗是衡量指揮員的基本準則，如果準則很多，卻不管打仗，能否存活也是問題了。另外為專業(yè)組織甄選管理者，必須要“內(nèi)行管理”。因為專業(yè)人士難以接受一個不尊重其業(yè)務(wù)能力的人做自己的領(lǐng)導(dǎo)。因此選擇工程經(jīng)理時，選擇范圍就應(yīng)該僅限于本部門技術(shù)最高的工程師【p109】。
我們可以高談闊論愿景、創(chuàng)新、競爭優(yōu)勢、團隊實力，但是在鼓舞完員工的士氣之后，我們必須要時刻牢記我們的產(chǎn)品現(xiàn)實，我們要老老實實地把精力投入到我們的產(chǎn)品上，離開產(chǎn)品，離開滿足客戶需求，凝華將什么也不是。企業(yè)家精神代表著創(chuàng)新。為使企業(yè)具備創(chuàng)新能力，公司必須建立有利于創(chuàng)新的機制，進而使得員工具有企業(yè)家精神。必須以企業(yè)家精神為中心設(shè)計各層關(guān)系，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策，都能夠鼓勵創(chuàng)新行為而不是懲罰這種行為。
《德魯克管理思想精要》論述十分精辟，但是本書蹩腳的翻譯實在是不敢恭維。不過瑕不掩瑜，我硬著頭皮反復(fù)讀過幾遍后，把不理想的翻譯忽略過去，慢慢地越讀越順利，越覺得其精深的思想還是很值得我們繼續(xù)反復(fù)研讀的。
管理自己德魯克讀后感篇五
在讀德魯克管理思想之前，我對管理的認識一直都很模糊，沒有一個固定的，清晰的概念。
管理，在我眼里，一直都是權(quán)力的象征，榮耀的象征。我只知道，管理的職位能帶給我無窮的快樂和滿足感，讓我有一種高人一籌的感覺。直到我讀了德魯克管理思想以后，我對管理的認識發(fā)生了深刻的變化。
看看我們身邊大大小小的企業(yè)里，有多少管理者，因為對管理的誤解，而造成組織信譽低下，臭名遠揚，導(dǎo)致人員流失，工人工作沒有激情，對公司沒有信心。
我們都知道，人性，都是不喜歡被管的。只要有人管，就會不舒服，有一種被束縛的感覺。那么我們作為管理者，如果看到下屬犯錯，又不得不去糾正，因為這是管理者的職責。所以我們應(yīng)該換一種方式，既能維護公司的形象，又能保證工作效率和人際關(guān)系。
比如，從前我一直執(zhí)著于糾正下屬的言行及工作方式。成天去挑他們的毛病，試圖使他們變得更加優(yōu)秀，雖然我的目的是好的，可是難于讓人接受，并不益于公司的發(fā)展。這樣只會使他們和我的關(guān)系越來越緊張，工作效率越來越低下，越來越不罷了。
自從讀了德魯克以后，我意識到我的管理方式大錯特錯。我需要給他們的是空間，給他們樹立目標，讓他們自主、自覺的去改善自己，在工作中去發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。然后再站出來，問他們是否需要我的幫助，而不是一味的去強求。
通過反反復(fù)復(fù)地閱讀這本書之后，我對管理，也有了清晰的概念和認知。尤其是在管理的目的和責任方面。我覺得，管理的目的是為了激發(fā)人們的動力，使他們有工作激情，讓他們在工作中找到自信，找到自我，讓他們愛上自己的工作，并在工作中發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，為組織作出貢獻，這就是管理者對大的目的和責任。
結(jié)束語：
我認為管理者不僅要為自己、為組織負責，更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人，作為一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該時刻注重自己的言行，做到外圓內(nèi)方。
管理自己德魯克讀后感篇六
德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關(guān)企業(yè)管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容，但能夠經(jīng)得住時間考驗的企業(yè)管理書籍還是《管理的實踐》一書，這也從一個側(cè)面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。
《管理的實踐》一書，系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問題，即企業(yè)的目的：只有一個正確而有效的定義——創(chuàng)造顧客;只有兩個基本職能——營銷和創(chuàng)新。一語道破了企業(yè)的核心價值問題。從這兩個基本的觀點出發(fā)，對企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述，在閱讀的過程中，德魯克先生的獨到的見解，精辟的闡述，常常使讀者興奮不已，并產(chǎn)生共鳴，精彩的例證往往穿插其中，用事實佐證了德魯克先生的管理思想。
剛剛接觸到這本書的時候我有這樣的疑問，《管理的實踐》一書，以美國20世紀前半葉的企業(yè)管理實踐為研究對象，距今天已有50多年了，那時的管理思想還能否運用于今天的企業(yè)，這是顧慮之一;德魯克先生是以資本主義世界最發(fā)達的美國企業(yè)為研究對象，能否運用于現(xiàn)今的中國企業(yè)，其間的跨度是非常大的，因為企業(yè)的發(fā)展是在特定環(huán)境下的發(fā)展，離開了原來的環(huán)境，其理論能否運用于完全不同的環(huán)境，這是顧慮之二。我是帶著對德魯克先生的敬意和對此書的疑慮來閱讀這本書的。
也正因為如此，我在閱讀的過程中更關(guān)注的是企業(yè)管理中共同存在的問題，也就是共性，而盡可能忽略它的特殊性，因為只有找準企業(yè)管理的共性，才能把握企業(yè)管理的規(guī)律性，從而在別人的管理經(jīng)驗中汲取營養(yǎng)，提高自己的管理水平。
德魯克先生在該書的第11章，目標管理與自我控制一文中對管理者的目標如何確定，由誰確定的論述中是這樣說的：“每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標，當然高層管理者們?nèi)孕枰Ａ魧δ繕说耐鈾?quán)，但是發(fā)展出這些目標是管理者的職責所在，的確，這是他的首要職責?！?BR> 聯(lián)系到我們的實際情況，對這個觀點我也有著深切體會，就拿北汽物業(yè)公司來講，我們的各項管理目標中有許多是由我們對自身工作的理解和定位而自己設(shè)定的，如果我們在物業(yè)公司管理的全過程中都等著上一級領(lǐng)導(dǎo)的具體安排，那就是逃避責任的借口。我們必須根據(jù)實際情況，積極主動地自己設(shè)定目標，自己進行監(jiān)督和考核，這才是德魯克先生所倡導(dǎo)的，管理的職責所在。比如武圣東里小區(qū)的燃氣供暖鍋爐的燃氣量歷來就沒有考核的指標，但我們知道如果能加強管理，措施得力，根據(jù)氣溫隨時進行調(diào)整，供氣量就一定能夠節(jié)約，而按傳統(tǒng)辦法管理是不可能節(jié)約的。本著這個想法，我們制定了2005年—2006年供暖季加強管理的辦法，調(diào)整了上崗人員，對規(guī)定鍋爐進行了動態(tài)管理，經(jīng)過生產(chǎn)科和二車間的共同努力，2005年—2006年供暖季燃氣費比上一個供暖季減少25.7萬元(上一個供暖季為168萬元，2005年—2006年供暖季為142.3萬元)。由此可以印證德魯克先生所倡導(dǎo)的每位管理者，必須自行發(fā)展和設(shè)定單位目標的正確性。如果用我們的話來說，那就是充分調(diào)動基層單位的主動性、積極性，正如安慶衡董事長在北汽摩2006年工作會上所說的那樣，“每個單位都要做好自己的工作。”閱讀《管理的實踐》結(jié)合實際工作，我們找到了企業(yè)管理的一些共性，也更加啟發(fā)了我們今后如何做好本單位工作的思路。
在過去的兩年中，我們一直在考慮如何真正提高物業(yè)公司員工的工作效率，使物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的維護企業(yè)利益，完成兩大任務(wù)(節(jié)約降耗和做好維修工作)落到實處，工作實踐證明，提高工作效率，圓滿完成工作的基礎(chǔ)就在于員工的責任感，有了責任感的員工才會真實地感到工作是自己的份內(nèi)事，才會想盡一切辦法調(diào)動一切能力去完成企業(yè)賦予的任務(wù)，而不是敷衍了事。正是靠了這種責任感，物業(yè)公司才能夠組織起員工不斷地創(chuàng)新工作，取得了去年(2005年)節(jié)約資金、挽回損失共計400多萬元的成績。
員工的責任感從何而來，在《管理的實踐》一書中德魯克先生主要提出了兩條：一是讓員工了解情況，二是擁有管理者的愿景。我們在工作實踐中也有同感，在2004年初汽摩公司制定三年發(fā)展規(guī)劃，確定了企業(yè)發(fā)展的目標和愿景，提出了企業(yè)的核心價值觀，對此我們按照公司的要求，大力進行宣傳，使全體員工振奮了精神，看到了希望，隨后物業(yè)公司根據(jù)自身的功能，明確地提出了物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃，確定了以維護企業(yè)利益作為我們一切工作的出發(fā)點和落腳點，明確了我們的任務(wù)。通過上述工作，使每個員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢，必須要有緊迫感，這種緊迫感經(jīng)過適時的引導(dǎo)，就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢熑胃?，有了責任感物業(yè)公司才有了2005年的工作成績，正像德魯克先生在激勵員工創(chuàng)造最佳績效中所分析的那樣：“惟一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。”
學(xué)習(xí)了彼得德魯克先生的《管理的實踐》確實受益匪淺，它啟發(fā)了我們對企業(yè)管理問題更深入的思考，以及在今后的工作中，怎樣借鑒別人的經(jīng)驗，做好自己的工作。同時通過閱讀《管理的實踐》，也提醒了基層管理者，必須不斷學(xué)習(xí)，不斷思考，不斷創(chuàng)新，才能不斷提高自己的管理水平。
管理自己德魯克讀后感篇七
社會對我們的要求在不斷提升，同時，我們對自身的要求也在不斷提升，這就需要一套有效的自我管理方式。德魯克在個人自我管理方面獲得了他人無法企及的成果，如果說他是在為管理者提供了一套成就卓越的管理模式，不如說他為我們每個人都提供了一套卓有成效的自我管理模式。
我始終認為德魯克骨子里流淌著一種精英主義觀念，他期望人人都能夠成為精英，盡管這不可能，但他還是努力去做。我不知道有多少人認真讀過德魯克的著作，但我相信讀過他著作的人將體現(xiàn)出一種與眾不同的成功欲望。這就是德魯克管理思想對個人的影響。
“認識自我”是智慧大師們不斷提醒我們的話。很多人認為這很簡單，事實上也是如此，但是如此簡單的事卻沒有多少人愿意去做。
要了解自我必須首先回答自己三個問題：我的特長是什么？我愛（喜歡）什么？什么能夠使我放棄一切，乃至生命？許多人做過這樣的測試，但大多喜歡自欺欺人。
我的特長是什么？如果你從事了一項你無力處理的工作，那么，你的糟糕將很容易預(yù)見。當你無法回答這一問題時，你所做的所有努力都只是碰運氣，然而運氣只會垂青那些有準備的人。我愛（喜歡）什么？如果你不愛某件事，或是不喜歡它，你將無法提起精神來應(yīng)對你將要面對的問題。我們知道要做好一件事，需要的不僅僅是努力，更需要激情。
什么可以使你放棄一切，乃至生命？這個問題不易回答，因為這是一個關(guān)于價值觀的問題，許多人知道自身的特長，也知道自身的愛好，但對價值觀卻缺乏思考。但如果沒有價值觀的支撐，我們的愛好和特長都有可能只是短暫的。我記得一位攝影家曾經(jīng)跟我說過這樣一句話：“人一旦過了三十五歲，就不能考慮只為自己活著?！边@是一個擁有價值觀的人。只有擁有了價值觀，我們才能夠真正理解“貢獻”的含義。
德魯克給我們最大的安慰莫過于“有效性是一種后天養(yǎng)成的習(xí)慣，是一種對實踐的綜合?！薄灰覀兣Π凑漳承┮?guī)則去做，“每個人都具有做好該做的事情的能力”。
有效性是社會和我們所服務(wù)的組織對我們提出的要求，也是我們對自身提出的要求。“知識工作者的必須要做到卓有成效”。但是，真正做到卓有成效的人并不多，因為他們沒有掌握一種“有條理、有系統(tǒng)”的工作方式。許多人認為滿足對方的需求就是有效性，這是一個極其錯誤的觀點：我們活著不是為了他人的要求，而是為了自身的價值得到最大化的體現(xiàn)，因此，有效性的管理始終源于我們對自身的自我管理。
為什么要做到有效性？我們已經(jīng)逐漸進入一個個體社會，在這個社會中，人們不僅關(guān)注自身的價值，更為關(guān)心自身在社會中的身份認同，能夠獲得有效性是獲得出色身份認同的前提?！挥袑ι鐣蚪M織做出真正的貢獻，才能夠贏得人們的尊重。德魯克為效率下了一個定義：“正確的做事”，而不是“做正確的事”。沃倫?本尼斯曾經(jīng)對領(lǐng)導(dǎo)者與管理者做過一個區(qū)別也是如此，領(lǐng)導(dǎo)者“做正確的'事”，而管理者則“按正確的方式做事”。在德魯克眼里，所有的知識工作者都應(yīng)該成為一位管理者——自我管理者。
于是，德魯克認為“人人都是管理者”，與此同時，他提出了“結(jié)果管理”：知識工作不能用數(shù)量和成本來衡量，衡量知識工作主要應(yīng)視其結(jié)果而定。以結(jié)果為有效性的定義，改變了以往企業(yè)管理者的認識。不管你面對著多大的困難，也不管你從事的工作多么復(fù)雜，如果你的努力沒有結(jié)果，就根本沒有效率可言。結(jié)果便是價值的客觀體現(xiàn)，因此，“只要你是一位管理者，不論職位的高低、管轄范圍的大小，都必須力求所做的工作有效?！?BR> 但是，要做到工作有效性，就必須面對效率并不容易獲得的現(xiàn)實：
1、我們往往無法自由支配時間，因為時間似乎總是屬于別人的。我們可以選擇安心工作，但是，我們不能拒絕他人的來訪。事實確是如此，上司、顧客、要好的朋友總是在你渴望安心工作時出現(xiàn)。工作要有效率，時間管理是第一要義。
2、如果你不能夠把握問題的本質(zhì)，你將在無意義的“日常事務(wù)”中消失時間。我們身邊的許多管理者總是疲于應(yīng)付不斷發(fā)生卻與企業(yè)發(fā)展無關(guān)的問題，他們需要一套明確的判斷標準，使自身的精力集中在真正重要的工作上，這才能夠真正體現(xiàn)他的價值。
3、管理者是組織的成員，而不是組織的主宰。無可否認，無論我們從事什么樣的工作，我們總是處于某個組織的管轄之內(nèi)。哪怕是藝術(shù)家，也必須創(chuàng)作出觀眾喜愛的作品，也生存在一個藝術(shù)欣賞的圈子（無形組織）內(nèi)。在組織內(nèi)使得我們的工作效率受到兩個方面的制約：一、我們的工作成果必須給他人帶來幫助，如果我們努力不能夠為組織和他人增值，我們的努力等于空無。二、組織的局限性使得我們往往無法最大化的釋放自身的能量，而我們的價值又必須與組織價值聯(lián)系在一起。畢竟外界需求的是企業(yè)所創(chuàng)造的價值，而不是某個企業(yè)員工的價值。——人們或許相信微軟提供的產(chǎn)品和服務(wù)，但他們不一定能夠信任某個脫離了微軟公司的員工的產(chǎn)品和服務(wù)。
盡管面對著這些問題，但德魯克還是堅信卓成效是可以學(xué)會的。前提是我們必須不斷的去實踐總結(jié)，當我們對一項工作熟悉之后，我們的效率將大大提升，熟能生巧嘛。當然，提升工作效率的最好方式是有效的管理時間，因為效率本身便是以時間為依據(jù)的一種計算方式。
讀《掌握自己的時間》這一章節(jié)時我有一種心驚肉跳的感覺，仿佛對于生命來說最寶貴的東西——時間正在從身邊不易覺察的溜走，事實也是如此。
能否有效管理時間是對一位知識工作者優(yōu)秀與否的最好評價，但是，在實際工作中，我們總是難以很好的運用自身的時間。盡管我們曾為了時間制定出很多計劃，但這些計劃在繁瑣的應(yīng)酬中不攻自破。德魯克敏銳的感覺到時間的重要性，盡管今天關(guān)于時間管理的建議和方式隨處可見，但是如此簡潔明了提出問題又提供解決方案的文字絕無僅有，更何況這是德魯克在二十世紀中葉寫下的。
作為企業(yè)管理者，大多數(shù)人都會有這樣的感覺：時間越來越不夠用，而需要解決的問題卻堆積如山。
如果把時間視為一種資源，那么，人就是時間的運用者，但是，實際上許多人卻是時間的浪費者。這就是為什么一些人終其一生碌碌無為的原因。對于企業(yè)管理者，善于利用時間具有更為重要的意義，因為，管理者所擔負的不僅僅是自身的成敗，更關(guān)系到企業(yè)的成敗。
那么，管理者應(yīng)該如何有效利用時間呢？德魯克提供了一些切實可行又易于操作的方法：1、善于分析自身的時間，將不需要應(yīng)對的問題統(tǒng)統(tǒng)放棄，或是交付給他人；2、消除浪費時間的因素，浪費時間往往緣于某種習(xí)慣或是企業(yè)管理上的漏洞；3、統(tǒng)一安排可自由支配的時間，零星的時間等于沒有時間，因為你根本無法利用它們?nèi)ネ瓿梢患鄬χ匾氖拢ㄋ伎夹枰渥愕臅r間）。
針對這三種方式，德魯克進行了細化。
對時間進行分析可以從三個方面入手。第一，找出根本不需要做的事，然后堅定的取消這些事。許多人總是覺得事事都重要，事實上卻是根本就沒有必要為許多事浪費時間，如某個人的晚宴，或是某個不太正式的聚會。第二，將可以由他人代替的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做，作為管理者，切忌事事關(guān)心、事事操心，否則將深陷入繁瑣而復(fù)雜的細節(jié)之中，而忘記了自身的核心工作。如果我們能夠靜下心來仔細分析一下，將會發(fā)現(xiàn)其實有一半以上的事情根本就不需要親自去做。第三，如果是浪費別人時間的事情，也將會浪費自身的時間。許多管理者喜歡開會，而且樂不彼此。對于許多員工來說，這些會議或許就是浪費時間，如果對于員工無效，這些會議就是不必要的，而珍貴的時間卻因此而流失。
德魯克也明確指出了那些浪費時間的因素：一、管理制度上存在問題而造成時間的浪費，這種浪費總是重復(fù)出現(xiàn)，例如關(guān)于財務(wù)申請的報告，無論數(shù)目大小都要提交給總經(jīng)理審批，這樣嚴重浪費了他的時間，其實只要明確界定一下具體數(shù)目內(nèi)有部門負責人審批就可以幫助總經(jīng)理省下大量的時間。二、人員過多也是造成時間浪費的因素。人手增多必定導(dǎo)致溝通復(fù)雜，如果一個管理者希望管理企業(yè)內(nèi)的所有成員，那么，他的大部分時間將花費在溝通上。當然，卓越的管理者能夠充分掌握高效的溝通方式。三、組織不健全和信息流通不暢也是浪費時間的主要原因。因為組織不健全，就需要展開許多不必要的溝通，如會議。而信息流通不暢則使得員工花費大量的時間去分享信息，而這些問題只要在管理方式上作出一些調(diào)整就可以解決的。
許多人對能夠自由支配的時間利用不力，最終導(dǎo)致大量的時間被浪費。例如我們的工作中或許會有許多零星的時間，但這些時間如果不能夠集中起來，與沒有時間的結(jié)果是一樣的。因此，我們需要將這些零星的時間集中成一個整體，或是我們運用這些零星的時間去處理一些不太重要的事務(wù)，而將一些完整的時間如周末用來思考一些相對重要的問題。
對于一名渴望成功的人來說，學(xué)會管理時間是第一要務(wù)。
無論你是不是一名管理者，人生中總免不了決策，而且需要我們作出決策的事物往往關(guān)系到我們的一生。一旦失誤，很可能帶來難以想象的損失。
決策能力是管理者的重要能力之一，甚至可以說沒有決策能力的人是不適合擔任管理者的。作為管理者，就必須做出決策，這是無法回避的問題。因此，我們要思考的應(yīng)該是如何作出正確的決策。任何時候，只要我們正視問題，就必定會有解決方案。
德魯克對于決策進行了系統(tǒng)的分析，從通用汽車傳奇領(lǐng)導(dǎo)者斯隆和貝爾電話公司的總裁費爾先生的決策中，他獲得了決策的五個要素：
2、要了解決策需要遵循的規(guī)范，決策的目標以及達到什么樣的條件；
3、決策必須作出選擇，必須明白什么是最有效、正確的方案；
4、決策不是“對”或者“錯”，決策必須包含執(zhí)行；
5、沒有反饋，就無法了解決策和執(zhí)行的正確性。
簡單一點說，決策是解決某項值得解決的問題，它包含著需要達到的目標、解決問題的方式、執(zhí)行方案以及對執(zhí)行和決策進行評估。問題、目的、方式、執(zhí)行和反饋是一項決策的五個要素。
了解了五個決策要素之后，決策時還需要避免以下問題：
1、主觀先行；許多人在決策之前總是用自我的眼光看待問題，然而，我們都知道問題的解決取決于問題本身，即問題所包含的事實和原由。依賴主觀假設(shè)是解決問題的一種方式，例如全球最佳管理咨詢公司麥肯錫便使用這種方式解決問題，但他們遵循的原則是一旦與事實相違背，必須堅決拋棄自我的假設(shè)。
2、以偏概全；掌握了某個局部便作出決策是許多管理者容易犯的錯誤，他們自認為掌握的是全部事實。這些管理者還有另一個問題：聽不得反對意見。德魯克認為沒有反對意見的決策基本是錯誤的，我相信。因為沒有人反對時根本就不需要進行決策，每個人都知道什么是正確的，還需要決策干什么？因此，管理者做了某項決策沒有引起反對，那必定是員工不愿意提出反對意見，或是認為提也無用。這樣的管理者往往是集權(quán)分子。
決策擔負著自我乃至企業(yè)的命運，因此，我們在決策面前必須保持著對決策規(guī)則的敬畏。否則，我們將付出慘重的代價。明天的災(zāi)難取決于我們今天的決策，當然，明天的成功同樣取決于我們今天的決策。因此，“三思而后行”是我們決策時需要銘記在心的格言。
今天，由于創(chuàng)業(yè)潮流的興起，幾乎三五個人就可能構(gòu)成一家公司，領(lǐng)導(dǎo)也就成了一個頗為廣泛的職責。正如德魯克所說“領(lǐng)導(dǎo)這個詞現(xiàn)今越來越時髦了”。德魯克花費在“領(lǐng)導(dǎo)”方面的筆墨并不太多，但因為我正在寫作《未來領(lǐng)導(dǎo)力》一書，因此，對他對“領(lǐng)導(dǎo)”的定義頗感興趣。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力研究的著作已經(jīng)很多，但是大多對企業(yè)運營缺乏指導(dǎo)意義，或是根據(jù)以往的優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)出來的特征來界定領(lǐng)導(dǎo)力，對未來的領(lǐng)導(dǎo)者沒有太大的幫助。更令人不解的是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師總是將領(lǐng)導(dǎo)力搞得很復(fù)雜，在他們眼里領(lǐng)導(dǎo)者幾乎接近于神。然而，事實上做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)只要把握住幾個本質(zhì)上的要點。
其一就是明白德魯克對領(lǐng)導(dǎo)能力的定義：“一種工作表現(xiàn)”。領(lǐng)導(dǎo)力出色與否唯一的評判標準就是企業(yè)所有成員的工作表現(xiàn)是否突出。
其二領(lǐng)導(dǎo)者必須將員工視為一個獨立的“人”，他們的個性需要釋放，他們的價值需要體現(xiàn)，他們渴望得到他人的尊重和認同。
第三，領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工一個夢想，夢想表示著企業(yè)的未來，沒有夢想的企業(yè)是沒有未來的企業(yè)，沒有人愿意與一個沒有未來的組織共存下去。同時，夢想還是激情的源頭，而激情是效率的根本。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者要員工努力工作就必須作出一個表率，以后的企業(yè)中，再不需要那些指手畫腳卻無所事事的人，每個人都必須將自身視為價值的創(chuàng)造者。
領(lǐng)導(dǎo)并不是一項復(fù)雜的職能，但是成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)需要擁有出色的敏銳感和準確的前瞻能力，更重要的是他必須懂得企業(yè)的價值不是由某個人實現(xiàn)的，而是全體成員的努力，因此，他們必須從內(nèi)心中尊重每一個人，包括員工和顧客。要做到這些并不容易，我們也發(fā)現(xiàn)有一些人能夠迅速掌握這一切，而另一些人卻永遠無法理解人性的含義。看來，并非人人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。
我始終認為所有的工作者都應(yīng)該將德魯克視為不可或缺的導(dǎo)師，因為他為我們提供了一個“成就卓越”的自我管理方式。當然，要真正成功，還需要我們付出更多的努力，俗話說得好“師傅領(lǐng)進門，修行在個人”，并非人人都能夠成為卓越的自我管理者。因為，我們的未來永遠掌握在自己手中。
管理自己德魯克讀后感篇八
閱讀《管理的實踐》結(jié)合實際工作，我們找到了企業(yè)管理的一些共性，也更加啟發(fā)了我們今后如何做好本單位工作的思路。
在過去的兩年中，我們一直在考慮如何真正提高物業(yè)公司員工的工作效率，使物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的維護企業(yè)利益，完成兩大任務(wù)（節(jié)約降耗和做好維修工作）落到實處，工作實踐證明，提高工作效率，圓滿完成工作的基礎(chǔ)就在于員工的責任感，有了責任感的員工才會真實地感到工作是自己的份內(nèi)事，才會想盡一切辦法調(diào)動一切能力去完成企業(yè)賦予的任務(wù)，而不是敷衍了事。正是靠了這種責任感，物業(yè)公司才能夠組織起員工不斷地創(chuàng)新工作，取得了去年（2005年）節(jié)約資金、挽回損失共計400多萬元的成績。
員工的責任感從何而來，在《管理的實踐》一書中德魯克先生主要提出了兩條：一是讓員工了解情況，二是擁有管理者的愿景。我們在工作實踐中也有同感，在初汽摩公司制定三年發(fā)展規(guī)劃，確定了企業(yè)發(fā)展的目標和愿景，提出了企業(yè)的核心價值觀，對此我們按照公司的要求，大力進行宣傳，使全體員工振奮了精神，看到了希望，隨后物業(yè)公司根據(jù)自身的功能，明確地提出了物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃，確定了以維護企業(yè)利益作為我們一切工作的出發(fā)點和落腳點，明確了我們的任務(wù)。通過上述工作，使每個員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢，必須要有緊迫感，這種緊迫感經(jīng)過適時的引導(dǎo)，就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢熑胃?，有了責任感物業(yè)公司才有了2005年的工作成績，正像德魯克先生在激勵員工創(chuàng)造最佳績效中所分析的那樣：“惟一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度?！?BR> 管理自己德魯克讀后感篇九
最近讀了德魯克的一本書《卓有成效的管理者》，對從事制造管理的我被深深的觸動，做管理就要做卓有成效的管理者！如何才能是使自己的管理卓有成效？我認為必須做好以下幾點：
不但要“把事情做對”，更重要的是“做對的事情”：
一次把事情做對，不用重做體現(xiàn)的是效率，做對的事情是方向性問題，只有方向?qū)α?，才會有好的結(jié)果，有成效；方向不對，會做很多無用功，效率也低下，更談不上成效了。捷士多在這一點上也曾經(jīng)有過類似的問題，就是在某些項目上面，可行性沒有深入分析清楚，貿(mào)然啟動推進項目，花費了大量的時間、人力和物力，結(jié)果實施完后發(fā)現(xiàn)一點效果都沒有，才發(fā)現(xiàn)方向錯了，完全沒有成效可言！所以管理者首先必須把握準確的方向，控制好事情向好的方向發(fā)展，才能最終取得好的成果。
管理好有限的時間：
要獲得好的成效，還得管理好自己的時間。在企業(yè)每個人每天都有自己的工作，而且還得和公司、各部門的人員打交道，溝通協(xié)調(diào)各種事情，各種瑣碎的事情、會議所花費的時間很容易就會把一天的工作時間都占用了，讓你無法脫身出來處理一些重要的事情，這樣工作的成效就無法體現(xiàn)出來。所以要改變這種局面，就要將工作流程化，簡單化，這樣就容易將一些工作授權(quán)給別人（下屬）分擔推進，也能很好的完成工作，達到預(yù)期的效果。這樣就可以脫身出來思考或推進更重要的事情，系統(tǒng)推進相關(guān)工作，取得更好的成績。所以事必躬親并不是好的管理者。
重視貢獻：
管理者的作用就是維持組織正常運轉(zhuǎn)，并不斷取得進步和發(fā)展。要取得進步和發(fā)展則必須不斷獲得好的成果，也就是要不斷地做有成效的事情。所以作為管理者應(yīng)該重視對組織的貢獻。在一個企業(yè)，需要各個層級的管理者在各自的崗位作出應(yīng)有的貢獻，這些貢獻可以是安全、品質(zhì)的改善，也可以是成本降低，納期縮短和效率提高，甚至是5s方面的微小改善（微小的改善積累到一定量也會發(fā)生質(zhì)的變化），大的方面可以客戶滿意度的提高。讀后感?只要管理者們都不斷地作出貢獻，那將形成一個巨大的合力推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，取得良好的成果。如果管理者只是吃老本沒有新的貢獻，那么企業(yè)是不可能進步的，甚至?xí)瞬?，被市場淘汰?BR> 要事優(yōu)先（關(guān)注輕重緩急）：
每個管理者每天手頭上要處理的工作可能有很多項，如何將這些工作劃分輕重緩急對工作的成效是起到非常關(guān)鍵作用的。重要緊急的事情優(yōu)先去做，不重要不急的事請可以不做或有時間再做。
彼得?
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管理自己德魯克讀后感篇十
管理的對象是人。
現(xiàn)代企業(yè)是一種人際組織，也是一種社會組織。管理，作為一門科學(xué)，作為一種實踐，涉及人與社會的價值觀。組織不是為自己的存在而存在，它的最終目標應(yīng)超越自身。對于工商企業(yè)而言，最終目標是經(jīng)濟；對于醫(yī)院而言，最終目標是治病救人；對于大學(xué)而言，最終目標是教書育人，并開展研究工作。為了達到這些目標，管理，這一獨特的現(xiàn)代發(fā)明，把人們組織起來協(xié)同工作，并建立起社會組織。但是，只有當管理成功地使組織內(nèi)的人力資源發(fā)揮生產(chǎn)效用時，它才可能實現(xiàn)外部目標，并獲得相應(yīng)的成果。
要說管理是科學(xué)，也至多不過是像醫(yī)學(xué)那樣的科學(xué)：這兩者都是實踐，一種從眾多科學(xué)門類中汲取養(yǎng)料的實踐。就像醫(yī)學(xué)是從生物學(xué)、化學(xué)、物理學(xué)和其他許多自然科學(xué)中吸取營養(yǎng)一樣，管理學(xué)則從經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、政治理論、歷史和哲學(xué)中獲取養(yǎng)料。和醫(yī)學(xué)一樣，管理學(xué)也是一門獨立的學(xué)科，有其自身的假設(shè)、目標、工具、績效目標和評價標準。
管理的一個重要任務(wù)，是充分發(fā)揮資源效率。
直白一些，好的管理是投資放大器；再通俗一點，好的企業(yè)管理應(yīng)該有好的利潤。但是好管理不等于高利潤，管理者還應(yīng)該平衡組織的短期和長期利益，還應(yīng)該關(guān)注組織的社會責任。高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)，為此，他們必須專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領(lǐng)域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應(yīng)該，或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因為組織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著把握未來的資源。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認準一只兔子追下去，還可能有所收獲。人的精力、組織的資源，總是有限的。專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持，有時更是意味著放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。
德魯克認為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當前的和長期的利益”。管理者都會關(guān)注未來，但是投資未來會有成本和風險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。
成功的個人，專注意味著收心。面對應(yīng)酬，要向錢鐘書那樣敢于說不，“不。
必花些不明不白的錢，找些不三不四的人，說些不痛不癢的話?！?。
成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠見卓識，以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天，每個管理者都應(yīng)該嚴肅認真地考慮，我該放棄些什么。
知識型員工必須對自身的發(fā)展和定位負責。
在當今社會和組織中，人們?nèi)諠u依賴知識進行工作，而不是依賴技術(shù)。知識有一個不同于技術(shù)的本質(zhì)特征：技術(shù)的變化相當緩慢；而知識則不同，它可以自我更新。新知識可以取代舊知識，使舊知識變得陳腐，而且這種更新的速度極快。假如一個知識型員工3到4年沒有回學(xué)校繼續(xù)深造的話，他就會被時代淘汰。
這一方面表明：我們過去學(xué)習(xí)得來的知識、技術(shù)和經(jīng)驗儲備，對于現(xiàn)在的生活和工作已經(jīng)不敷所需。另一方面表明：在漫長的人生周期內(nèi)，人也會改變。我們會有不同的需求、能力和遠景目標。因此，人們也需要“自我改造”。這里我特別有意的用了“改造”一詞，它比“復(fù)新”一詞程度更高。假如我們所說的工作周期是50年的話（這一點日益成為一種社會規(guī)范），我們就必須自我改造。我們必須不斷改進，而不僅僅只是尋找一種新動力。
世界經(jīng)合組織在1996年“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟”的報告中，把知識分為：知道是什知道為什么、知道怎么做和知道是誰等四大類。德魯克提到的“技術(shù)”，和經(jīng)合組織所說的“怎么做”，以及我們?nèi)粘Ｋf的“技能”，三種說法比較相似。從這個角度，技術(shù)也可以看成是知識的一種。那么知識和技術(shù)之間究竟有什么本質(zhì)區(qū)別，也不再是一個很重要的問題了。
知識總在更新，更新的速度越來越快?！捌埲招?、日日新、又日新”，要是身處高科技行業(yè)之中，這種“新人笑舊人哭”的感覺會更加強烈。解決方法也很容易想到，就是不斷升級知識，通過持續(xù)學(xué)習(xí)跟上知識更新的腳步。
在信息時代，獲取知識不是問題，選擇要獲取什么知識才是問題。
員工根據(jù)自身的發(fā)展和定位，來選擇獲取什么知識，以及獲取知識的方法；企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標，有權(quán)利、也有義務(wù)去指導(dǎo)員工更有效地“自我改造”。
知識是寶庫，也是迷宮。定位準確，方法得當，就像南巡的大雁，總能達到自己的目標；如果率性而為，就是一群無頭蒼蠅，累得精疲力竭，還是找不到方向。
1管理者，就必須卓有成效。
2“認識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路.3“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
4我們應(yīng)該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
5智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。
6今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
管理自己德魯克讀后感篇十一
《德魯克管理思想精要》中的價值觀和基本原則不勝枚舉，每一個原則都可以進行詳細的闡述和聯(lián)想。但是誠如德魯克所言：“因為管理涉及人們在共同事業(yè)中的整合問題，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別?！币虼耍疚闹唤Y(jié)合自身工作且最觸及個人思想的幾個點進行簡單的論述。
一、知識工作者的工作必須要做到卓有成效【p158】。智力、想象力，還有知識，是知識工作者個體最重要的資源。但是在企業(yè)中，個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。組織是能使個人才干得以增值的工具。知識工作者本身并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他的產(chǎn)出是知識、創(chuàng)意和信息，這樣的產(chǎn)品本身并無用途，它必須轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品才具有實際意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用的行動上，也只是毫無意義的資源。有的.很有才華的人終其一生碌碌無為，是因為他把追求才華的本身作為目的，只重視知道什么，而忽視了把他的才華用于社會實踐。對企業(yè)而言，“效”就是產(chǎn)品，它看得見、摸得著、能說明一切。做好產(chǎn)品，應(yīng)該作為我們的宗教信仰。好產(chǎn)品是修煉出來的，容不得半點忽悠。
二、管理必須根據(jù)需要與機會的變化而變化，以此促使企業(yè)及其成員能夠得到更好的發(fā)展【p8】。一成不變的管理是不存在的，在企業(yè)管理的不同階段，管理的重點是不同的。在管理的某個階段，管理的重點也有所側(cè)重。如同孫子云“良將用兵若良醫(yī)用藥，病萬變，藥亦萬變”。管理應(yīng)根據(jù)具體的運行而調(diào)整，管理者必須清醒認識到當前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝華的主要矛盾在于：高漲的銷售勢頭和滯后的生產(chǎn)效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求與落后的質(zhì)量保證（含設(shè)計、生產(chǎn)、材料等）。那么，針對當前的主要矛盾，凝華就需要及時調(diào)整管理工作，調(diào)配資源，使其能夠“根據(jù)需要與機會的變化而變化，以此促使企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展”。
三、（人事決策）真正的重點是完成任務(wù)的能力。如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果不具備這一能力，其他方面就毫無價值【p107】。因此，我們需要思考凝華各個崗位的管理者們，在過去的一年或者是某個時間段里，他完成任務(wù)的能力到底怎么樣。在述職中我們進行過若干設(shè)定、評分、權(quán)重，按本原則來看，最重要的只有一個原則，就是完成任務(wù)的能力。在戰(zhàn)爭中，忠誠和打勝仗是衡量指揮員的基本準則，如果準則很多，卻不管打仗，能否存活也是問題了。另外為專業(yè)組織甄選管理者，必須要“內(nèi)行管理”。因為專業(yè)人士難以接受一個不尊重其業(yè)務(wù)能力的人做自己的領(lǐng)導(dǎo)。因此選擇工程經(jīng)理時，選擇范圍就應(yīng)該僅限于本部門技術(shù)最高的工程師【p109】。
四、企業(yè)家精神既不是“自然的”，也不是“創(chuàng)造性的”，它其實就應(yīng)該是一種踏踏實實的工作【p112】。我們可以高談闊論愿景、創(chuàng)新、競爭優(yōu)勢、團隊實力，但是在鼓舞完員工的士氣之后，我們必須要時刻牢記我們的產(chǎn)品現(xiàn)實，我們要老老實實地把精力投入到我們的產(chǎn)品上，離開產(chǎn)品，離開滿足客戶需求，凝華將什么也不是。企業(yè)家精神代表著創(chuàng)新。為使企業(yè)具備創(chuàng)新能力，公司必須建立有利于創(chuàng)新的機制，進而使得員工具有企業(yè)家精神。必須以企業(yè)家精神為中心設(shè)計各層關(guān)系，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策，都能夠鼓勵創(chuàng)新行為而不是懲罰這種行為。
《德魯克管理思想精要》論述十分精辟，但是本書蹩腳的翻譯實在是不敢恭維。不過瑕不掩瑜，我硬著頭皮反復(fù)讀過幾遍后，把不理想的翻譯忽略過去，慢慢地越讀越順利，越覺得其精深的思想還是很值得我們繼續(xù)反復(fù)研讀的。
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管理自己德魯克讀后感篇十二
首先是向外尋求機會和社會需求，其次什么是我們真正信仰的。
成功問題。
首先要確定所做的事情是否正確，在精益求精。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解自己的性格傾向。
非營利組織營銷的關(guān)鍵問題在于――專業(yè)志愿者所獲得的滿足感來源于工作本身而非薪酬。
發(fā)展人才的全部工作應(yīng)該是以人為中心而非以組織為中心。
利用2天的時間讀了彼得.德魯克的非營利組織管理，它主要包括5章，每章的結(jié)構(gòu)都相似。第一章講了首先確立使命：領(lǐng)導(dǎo)者角色。非營利組織管理的任務(wù)是將組織的使命陳述轉(zhuǎn)化為具體明確的目標。對于這些目標，必須采取確實可行的措施才實現(xiàn)這些目標，眾多的目標在拼湊成組織的的使命。使命應(yīng)該清晰明了。成功使命的三要素：機會，競爭力和奉獻精神。競爭力就是一個組織的傾向，它憑借著這項優(yōu)勢可以超過其他組織，稱為行業(yè)里面的翹楚，我覺得要有競爭力，就必須有自己獨特的目標，非營利組織重在服務(wù)，服務(wù)的好壞就是競爭的傾向，二奉獻精神就是組織成員對于這個組織的滿意程度，如果成員對組織都充滿了信任，那么在面臨困難時就會一擁而上，而不是一哄而散。奉獻精神是調(diào)動組織人力資源的重要因素。我理解的機會就是一個組織能抓住的一次發(fā)展的機會。領(lǐng)導(dǎo)工作充滿了艱辛部分指出：值得非營利組織領(lǐng)導(dǎo)汲取的是，組織取得成功時必須乘勢發(fā)展，不斷進取但同時也必須保證組織能夠進行不斷的調(diào)整變革。非營利組織可能更需要進行重大抉擇在運作方面進行合理的取舍。變革并非危險，而是機會，把變化設(shè)為創(chuàng)新機會的信號。
創(chuàng)立一個良好的運行機制：首先，要構(gòu)建尋求機會的組織機制，其次，如何構(gòu)建新體制。在構(gòu)建新體制過程中，要讓現(xiàn)有的組織成員看到新體制的激情，不能讓他們成為阻礙變革的一股新的力量。
在創(chuàng)新戰(zhàn)略中提到，成功的創(chuàng)新需要這樣的一個人，一個容易被各方接受，歡迎新事物并希望成功的人，同時，它在組織內(nèi)有崇高的聲譽，并具有強大的影響力。我覺得這個人在創(chuàng)新戰(zhàn)略中取到的作用是非常重要的，往往在一場變革中，我們就需要這樣的人來充分發(fā)揮它的影響力。
領(lǐng)導(dǎo)注意事項：（1）應(yīng)該認為其實大家都不明白（2）領(lǐng)導(dǎo)者不能妒忌賢能（3）不要沽名釣譽，不要苛責下屬。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認識到，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到一切以工作為中心，領(lǐng)導(dǎo)是為工作為服務(wù)的。馬克色.德普雷認為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把自己放在一個負債的位置上著是一個我從未聽過的說法，他認為領(lǐng)帶者都那樣或者這樣的欠缺一切能力，比如招聘人員的能力，比如籌措資金的能力。
第二章，從使命到成果：市場營銷，創(chuàng)新和基金發(fā)展的有效戰(zhàn)略。它指出再設(shè)計非營利組織服務(wù)和營銷方案時，應(yīng)注重于你做擅長的業(yè)務(wù)。不要把資源浪費在沒有結(jié)果的事務(wù)上。這是首要法則，第二法則是了解客戶，找到什么是他們認為有價值的東西，并如何把他們送到手上。在將戰(zhàn)略將計劃轉(zhuǎn)化成實際的成果時，應(yīng)該精益求精，他認為為了提高一個機構(gòu)的生產(chǎn)力，必須對生產(chǎn)的每一個要素都制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。人是第一要素，不是如何努力的工作而是如何機智的工作，把人放到適合第一文庫網(wǎng)的崗位上充分發(fā)揮其職能，第二是資金，如何在有限的資金中獲取更高的回報，二資金總是有限的，第三是時間。
戰(zhàn)略步驟：第一目標必須明確，然后必須轉(zhuǎn)化為明確的目標和明確的目標市場，
每個目標群體必須瞄準明確的客戶和明確的市場區(qū)域。第二，必須為每一個目標群體制定一個具體的營銷計劃，并以實際的營銷措施來貫徹。第三，設(shè)計一系列的溝通和培訓(xùn)。第四，需要充足的后勤保障，最后必須了解可能產(chǎn)生的結(jié)果，并采取相應(yīng)的措施。注意事項：不要企圖用同樣的戰(zhàn)略方案去服務(wù)不同的細分市場。他指出成功穿新的第一要求就是將變化視為潛在的機會而非威脅第二就是讓組織中有奉獻精神有相當?shù)匚坏娜藖碇鲗?dǎo)。第三就是合適的營銷戰(zhàn)略。創(chuàng)新存在的常見錯誤：（1）創(chuàng)新直接跳到全面運行，不可以忽略驗證創(chuàng)意也不要忽略試運行階段（2）自以為是（3）寧愿局部修改而不愿意全面創(chuàng)新。營銷最重要的任務(wù)是研究市場，細分市場，確定所服務(wù)的目標客戶群體，市場定位以及提供滿足客戶需求的各種服務(wù)。營銷和推銷的差別在于：如果從所服務(wù)的客戶或消費者或市場群體出發(fā)就是營銷，如果從已有的產(chǎn)品出發(fā)，想把其賣給所能找到的任何市場，那就是推銷。營銷是把外部世界的需求和愿望與組織的意圖，資源和目標協(xié)調(diào)一致的一種方法。
第三章績效管理：績效定義與測評，非營利組織的基本準則，非營利組織要明白哪些是該做的哪些是不該做的，否則就會影響甚至降低績效。在制定每一項政策和方案時都要考慮，這是否會提高我們貫徹使命的能力。當組織的結(jié)構(gòu)存在問題時，組織成員之間就會發(fā)生矛盾，說明組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適合實際的運作情況了，這時組織就需要采取變革，最后一項注意事項是，舉止不可粗魯無禮。最重要的該做事項是應(yīng)該根據(jù)信息的流暢性和交流溝通的有效性而非管理的層級來構(gòu)建組織。非營利組織的每位成員都應(yīng)該負起傳遞信息的責任?，F(xiàn)在的組織更有利于信息的傳遞，組織的層級更加扁平化印象最深的是關(guān)于有效決策，有效決策需要考慮4個方面的問題（1）機會與風險，在決策時有三種風險值得考慮：我們能承受的風險，不可挽回的，風險巨大又不得不承擔的，（2）需要不同意見愿意第一有效的討論來理解問題的實質(zhì)是非常有必要的，因此需要不同的意見來進行辯論。不要去爭辯哪種意見是正確的，而應(yīng)該假設(shè)每種意見都是正確的，那么它所解決的問題是什么。明智的做法是把異議看做建設(shè)性的意見和促成相互理解的方法。第二，任何組織都需要敢于挑戰(zhàn)成規(guī)的人，（3）化解沖突，其一運用異議和分歧去化解沖突。成分考慮他們的不同意見，使其覺得意見是被重視的。其二邀請爭辯最激烈的兩個人，尤其這兩個人都備受組織尊敬來坐在一起達成一致。其三平息爭論，找到共同點，忽視分歧。化解沖突最重要的是建設(shè)性的.利用分歧。
（4）從決策到行動，決策是對行動的承諾。決策不能實施的四個原因：第一，我們力圖去推銷而不是營銷決策。第二，一旦制定了新政策或新的服務(wù)方案，沒有經(jīng)過實驗就直接全面系統(tǒng)的推行。第三，必須明確有人來貫徹決定的實行――制定工作計劃，目標以及完成期限。第四，成員不僅要理解決策，還要把決策貫徹到具體的職責中。
首先每個人都要明白自己將要做什么，其二應(yīng)該仔細考慮如何做好本職工作，需。
要具備什么條件。繼承人決策首先要看任務(wù)目標，然后再考慮人員和績效問題，最后決定非營利組織成敗的關(guān)鍵是組織應(yīng)具備吸引并留住具有奉獻精神的成員的能力。
第五章自我發(fā)展：個人，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，每個組織成員都要勇于承擔責任，德魯克說到：“實踐成功的關(guān)鍵因素是責任心――使自己勇于承擔責任”，追求卓越是非營利組織管理者自我發(fā)展的首要任務(wù)，這將帶來滿足感和自卑，個人的自我發(fā)展應(yīng)該密切配合組織的使命，承諾和信念。只有不斷地進行自我超越不斷地創(chuàng)造激情，挑戰(zhàn)，變革來豐富原有的工作內(nèi)涵，你才能期望工作給你帶來持久的激勵。三種最常用的不斷自我超越的方法是教育學(xué)習(xí)，走出組織和服務(wù)基層。
標準設(shè)定，工作安排和績效評價。
首先制定明確的標準是非常重要的，其次，這些組織需要根據(jù)標準進行控制。組織的職能就是就是在工作中把人的優(yōu)勢有效的發(fā)揮出來，同時要避免人的弱點所造成的影響。
3定義市場。
1實現(xiàn)理想。
非營利組織需要具備4個條件：人才，資金，計劃和營銷。
2制勝戰(zhàn)略。
3精益求精。
如何創(chuàng)新。
4構(gòu)建捐贈群體。
基金籌集――到基金發(fā)展，這些組織認識到組織的發(fā)展和成長的潛力來源于捐贈者。
基金發(fā)展是一個長遠的過程，并不僅僅是短暫的基金匯集，基金需要的發(fā)展不僅能組織發(fā)展。
是捐贈者了解組織的目標和性質(zhì)，。
第三章績效管理：績效定義與測評。
在評定績效時要避免兩種傾向：一是魯莽行事，而是避重就輕。
制定行動計劃。
非營利組織主管的首要任務(wù)是就所有的利益相關(guān)者就組織的長期目標達成長期的共識。建立統(tǒng)一的長期目標是整合所有各方目標的唯一方法。
道德理念和經(jīng)濟現(xiàn)實。
外部角度。
一個基本的準則是：讓組織成員特別是管理層經(jīng)常走出去，從外部角度來了解組織存在的目的。
4如何落實學(xué)校職責。
無
小結(jié)：實踐原則。
績效是任何組織的檢驗標準。
第四章：人力資源與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
1人力資源決策。
人力資源決策是組織最終的也許是唯一的控制措施。人力資源決定了組織的績效水平，組織的一切活動都是靠人來完成的。合理的人員選擇應(yīng)從工作任務(wù)出發(fā)，其次，管理者必須擴大所考察的應(yīng)聘者數(shù)量。第三，應(yīng)注重候選人的工作績效。第四，注重專長，并了解在以前的工作中發(fā)揮了什么樣的作用。
（1）如何發(fā)展人力資源。
發(fā)展人力資源不能做的事：第一，不能基于人的弱點來做事。第二，不能以一種狹隘而又短淺的觀點來看待人力資源的發(fā)展。
（2）組件團隊。
組建成功的團隊首先需要考慮我們努力想促成的事情是什么，其次什么是關(guān)鍵的活動。關(guān)鍵是要關(guān)注團隊績效，把個人優(yōu)勢統(tǒng)一成共同的行動。
（3）個人工作績效。
首先每個人都要明白自己將要做什么，其二應(yīng)該仔細考慮如何做好本職工作，需要具備什么條件。
(4)艱難決策。
(5)繼承人決策。
首先要看任務(wù)目標，然后再考慮人員和績效問題，最后決定非營利組織成敗的關(guān)鍵是組織應(yīng)具備吸引并留住具有奉獻精神的成員的能力。
2重要關(guān)系。
（1）雙向關(guān)系。
檢驗一種關(guān)系的真正標準并不在于它能夠解決什么問題，而在于盡管存在問題，它還能發(fā)揮良好的作用。
（2）社區(qū)關(guān)系。
3從志愿者到義工。
4卓有成效的董事會。
5小結(jié)。
企業(yè)與非營利組織最大的區(qū)別在于人力資源管理與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理的差別。
第五章自我發(fā)展。
1勇于承擔責任，建立榜樣。
3非營利組織是第二職業(yè)。
4非營利組織，女性主管。
自我發(fā)展的最佳方法是最佳評估。
管理自己德魯克讀后感篇十三
管理，在我眼里，過去一直認為都是權(quán)力的象征，是領(lǐng)導(dǎo)的事。直到我讀了德魯克管理思想以后，我對管理的認識發(fā)生了深刻的變化。管理是一種方法論，可活用于我們各項工作中來提高工作效率取得預(yù)期的目標和效果。
看看我們身邊大大小小的企業(yè)里，有多少管理者，因為對管理的誤解，而造成組織信譽低下，人員渙散，工人工作沒有激情，對公司沒有信心，最后導(dǎo)致人員流失，企業(yè)發(fā)展緩慢，甚至停滯不前，退化破產(chǎn)。
我們都知道，人性都是不喜歡被管。只要有人管，就會不舒服，有一種被束縛的感覺。那么我們作為管理者，如果看到下屬犯錯，又不得不去糾正，因為這是管理者的職責。所以我們應(yīng)該換一種方式，既能維護公司的形象，又能保證工作效率和人際關(guān)系。
們自主、自覺的去改善自己，在工作中去發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。然后再站出來，問他們是否需要我的幫助，如何改進工作方式，提高效率，而不是一味的去高壓強求。
德魯克告訴我們：一個有效的管理者，不會把時間浪費在自己做不了的事情上，更不會大把時間用在對付自己的短處上，他們往往善于把握有利的形勢，做自己最擅長的事。
我們說，一個高水平的管理者往往是用人的高手。在管理實踐中，我們要做到求賢若渴善用人才。管理者很重要的一個職能就是識人、用人，在使用人才上不能求全責備，要善于發(fā)現(xiàn)人的長處，用人之長。一個管理者水平的高低完全可以通過用人的能力來衡量，如果一個管理者善于調(diào)動人的積極性，可以將有限的人力資源整合到一起形成合力和戰(zhàn)斗力，他就是一名優(yōu)秀的管理者。反之，他就不是一名合格優(yōu)秀的管理者。
織工作的能力；第三類是有一定才能但不愿為企業(yè)貢獻的，應(yīng)制定合理的規(guī)章和激勵制度將工作人員自身利益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系，激發(fā)他們的能動性為組織工作；第四類是不愿為組織貢獻才能又有限的，應(yīng)安排一些與組織發(fā)展關(guān)聯(lián)不大的工作，并適當采取分配機制進行約束和激勵。
德魯克管理思想精要中，與眾不同地提出了“管理自我”這一理念，并進一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。
我們說，管理并不只是管理別人，最重要的是管理好自己。因為自我管理是管理其他一切的基礎(chǔ)，只有管理好了自己才能管理好別人、管理好工作事宜。作為一名管理人員，在要求別人做到前，自己首先要做到。我們要常常懷著敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面嚴格要求自己，做廉潔自律的表率，鼓勵下屬立足本職崗位奮發(fā)有為、改革創(chuàng)新、努力工作。
鍵環(huán)節(jié)，面對工作中的難點，應(yīng)選擇一個突破點，然后以點帶面，才能獲得全面勝利。
德魯克有一個很特點的論調(diào)，他說，如果一個人只知道整日埋頭苦干，老是強調(diào)自己的職權(quán)，不論其職位有多高，他也只能算是別人的下屬。相反，一個重視貢獻的人，即便他位卑職小，也應(yīng)該算是高層管理人員。把這個理論聯(lián)系到我的工作生活中，只要我管理好自己的工作、學(xué)習(xí)和生活，合理安排時間，工作高效，充分利用外部資源，取得實效，哪怕只是為部門和組織的一方面做出了微小有限的貢獻，那也可算是優(yōu)秀的高層管理者。隨著時間和經(jīng)驗的積累，不斷學(xué)習(xí)改進，持續(xù)發(fā)展，我必將成為高效管理的終身受益者。
管理自己德魯克讀后感篇十四
《人才管理大師》首先著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創(chuàng)造績效。企業(yè)的成功源于人才，因為他們能夠著眼全球，評估哪種風險應(yīng)該擔當，哪種風險應(yīng)該規(guī)避。
本書的最大特點是實踐性，兩位作者深入分析了9家世界級卓越企業(yè)人才管理的最佳實踐，系統(tǒng)梳理了他們在人才管理方面的寶貴經(jīng)驗。通用電氣、寶潔公司、印度斯坦聯(lián)合利華、諾華制藥、安捷倫科技、私募基金公司cdr、固特異、聯(lián)合信貸銀行、lg電子等9家卓越企業(yè)在人才管理方面走出了各自獨特的道路，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成發(fā)揮了巨大的作用。9個真實案例揭示了人才管理的“真經(jīng)”。
此外，作者還在書中講述了20多個領(lǐng)導(dǎo)人才成長的真實案例，極大的增添了全書的可讀性和情景感，有助于我們更好地理解卓越企業(yè)人才管理的宏觀體系和微觀操作。
高度重視和親自參與，創(chuàng)建一種適合人才成長的環(huán)境。
2.明察秋毫，培養(yǎng)精英。
3.樹立和強化正確的人才理念。
4.營造信任和坦誠溝通的文化氛圍。
5.建立嚴格的人才評估制度。
6.與人力資源部建立伙伴關(guān)系。
7.不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進。
經(jīng)得起時間考驗的唯有才能：市場份額、品牌、傳統(tǒng)產(chǎn)品的“半衰期”越來越短，經(jīng)得起時間考驗的只有人才。
下一步你將如何做?《人才管理大師》為你提供了具體的指南，你可借此評估并改善公司的人才管理技能。
管理自己德魯克讀后感篇十五
“全世界的管理者都因該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色，我認為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點?！边@是通用電氣前首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇對德魯克的評價?！霸谒械墓芾頃?，德魯克的著作對我的影響最深?！边@是比爾.蓋茨對德魯克的評價。安迪.格魯夫這樣評價德魯克：“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟?！泵绹芾韰f(xié)會也給了他很高的贊譽：“如果說20世紀最偉大的發(fā)明是管理的話，那么彼得.德魯克無疑是最偉大的發(fā)明家?！币淮芾韺W(xué)大師德魯克用他的智慧和思想為世界的管理學(xué)做出了偉大的貢獻。
初次接觸德魯克的書，就被他書中闡述的管理思想所吸引。德魯克以其深厚的人文素養(yǎng)，強調(diào)人的理想性、價值觀及判斷力，成了組織績效表現(xiàn)的關(guān)鍵資源。他指出：管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命、能動、動態(tài)的器官。最欣賞他的一句話：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個管理學(xué)的思想基礎(chǔ)，可以說他的思想已經(jīng)扎根在我的思想中。他在管理的各個方面闡述了他獨特的觀點，形成了一整套的思想體系，從而創(chuàng)建了管理這門學(xué)科。
也從他的這本書開始，也許會影響我這一生?！础垂芾淼膶嵺`〉〉提供了觀念、原則和工具，是一套極具系統(tǒng)化的管理知識。以管理的本質(zhì)切入，就管理者的角色、職務(wù)、功能的認知及未來面臨的挑戰(zhàn)，有著精辟獨到的見解，掀開了管理的奧秘與務(wù)實。在本書中德魯克提出了三個經(jīng)典的問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？還率先提出“企業(yè)的社會責任”這一概念。德魯克認為：如果企業(yè)不盡社會責任，政府一定要強制企業(yè)去履行這個責任。他反復(fù)的強調(diào)，認真負責的員工確實會對管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負起責任來。責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那時沒有用的，而且也是不負責任。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔起責任。進入德魯克管理世界的捷徑就是認識管理者的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開始。德魯克的管理思想的核心就是責任，責任是維系經(jīng)濟和社會發(fā)展的根本原則。德魯克在〈〈管理的實踐〉〉中闡述了管理的本質(zhì)，以一些成功的企業(yè)為例指出管理者怎樣去管理一個企業(yè)，以及管理者如何去自我管理。他在書中分析了企業(yè)應(yīng)該建立怎樣的管理結(jié)構(gòu)去發(fā)展，介紹了管理者對員工和工作的管理方法。從德魯克的書中我們可以看出，管理是一種觀念而非技術(shù)，自由而非控制。管理是實務(wù)而非理論，績效而非潛能。管理是責任而非權(quán)利，貢獻而非升遷。管理是機會而非問題，簡單而非復(fù)雜。
對我來說，德魯克的思想理論清晰而富有內(nèi)涵，他提出的觀點總讓我去深刻的思考和了解，然后被我所接受。在書中他經(jīng)常用一些經(jīng)典的成功的管理案例說明他的觀點，而且舉的例子都很貼切，這也是他的書容易讀懂的原因之一?？傆X得德魯克的思想給我有一種源遠流長的感覺，在我腦海中不時的呈現(xiàn)出來。真的有些無法言語他的管理思想對我的影響。在讀書的過程中或者是在實踐中遇到一些管理問題，我總是無意識的采用了他的管理思想去分析問題，他的思想總是第一時間出現(xiàn)在我的腦海中。
從德魯克的管理著作中，自己得到了很多收獲，他的思想建立了我的管理思想基礎(chǔ)，深深的影響了以后的學(xué)習(xí)與發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，在以后的實踐過程中不斷的領(lǐng)悟和發(fā)展德魯克的管理思想，實際運用到自己的工作或者是事業(yè)中去。
德魯克的書，從此一生相伴。
管理自己德魯克讀后感篇一
在讀德魯克的著作的時候，對其管理思想的哲學(xué)內(nèi)涵不好，經(jīng)常性的會陷入矛盾和困惑的境地。其實困惑與解惑僅僅在于對事物的角度認知。與許多朋友談?wù)摃r，大家的問題主要3個，我談?wù)劦囊稽c拙見。
來管理能力的提升，對高昂的mba的學(xué)習(xí)費用也在所不惜，德魯克管理能力是可以系統(tǒng)訓(xùn)練的思想，mba教育的教育應(yīng)該是條捷徑，但德魯克mba教育幾乎完全拋棄了他所理解的管理學(xué)精髓，淪為一門綜合技能培訓(xùn)。創(chuàng)新精神、長遠的前瞻能力、難以應(yīng)付突發(fā)事件、歷史感淡漠，這是70％左右的mba學(xué)生通病。mba僅僅是個品牌效應(yīng)，名聲在外。
經(jīng)常性的會陷入迷惑之中，管理知識的可知論將會把人看作理性的動物，是可以一系列的訓(xùn)練來的管理者，但人性是非理性的話，將會把管理試為神秘的，靠個人之所的靈感的產(chǎn)物，的不同的假設(shè)將會對企業(yè)界在理解德魯克的管理思想的時候的。這所有悖論的最基礎(chǔ)的問題。人都相信管理：任何于企業(yè)管理中唯一不變的法則，一切都在的過程中以現(xiàn)實環(huán)境的需求。
管理的本質(zhì)是實踐，思想在企業(yè)界有很深的市場，企業(yè)奉為至理名言的，也對企業(yè)界的實踐產(chǎn)生了性的，是在華人地區(qū)，管理的認識的膚淺，又加上財富的來源與管理的'脫節(jié)，使得企業(yè)界對的經(jīng)驗性的東西深信不疑，在說服性的理論之前，大多數(shù)的老板們會信奉的那一套，而所謂的管理學(xué)問真正的在企業(yè)家們的眼中并無實質(zhì)性的市場。
不可知論，是無視管理規(guī)律的，那么在德魯克的實踐論之后，就看到的企業(yè)家在對管理規(guī)律和理論的輕視。但事實上，德魯克本人對的理解是不認同的，在他的《德魯克管理思想精要》一書中，德魯克就做了的有價值的分析，并有的管理者是可以一系列的訓(xùn)練來管理能力的。
能夠看到的是，50年中的世界最大的企業(yè)，或多或少都在現(xiàn)下的環(huán)境中遇到了麻煩，而麻煩的根源就在于以為在的經(jīng)驗中總結(jié)的管理方法是“放之四海而皆準的真理”。但真正的真理卻是：要地在競爭中，就策略而進步。
德魯克六十年的管理工作經(jīng)歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書。它是對德魯克管理思想的總結(jié)，也了關(guān)于管理學(xué)連貫易懂的入門介紹。全世界的管理者都應(yīng)該感謝彼得德魯克，他用了畢生的精力，來理清社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色。
管理自己德魯克讀后感篇二
德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關(guān)企業(yè)管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容，但能夠經(jīng)得住時間考驗的企業(yè)管理書籍還是《管理的實踐》一書，這也從一個側(cè)面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。
《管理的實踐》一書，系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問題，即企業(yè)的目的：只有一個正確而有效的定義——創(chuàng)造顧客；只有兩個基本職能——營銷和創(chuàng)新。一語道破了企業(yè)的核心價值問題。從這兩個基本的觀點出發(fā)，對企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述，在閱讀的過程中，德魯克先生的獨到的見解，精辟的闡述，常常使讀者興奮不已，并產(chǎn)生共鳴，精彩的例證往往穿插其中，用事實佐證了德魯克先生的管理思想。
剛剛接觸到這本書的時候我有這樣的疑問，《管理的實踐》一書，以美國20世紀前半葉的企業(yè)管理實踐為研究對象，距今天已有50多年了，那時的管理思想還能否運用于今天的企業(yè)，這是顧慮之一；德魯克先生是以資本主義世界最發(fā)達的`美國企業(yè)為研究對象，能否運用于現(xiàn)今的中國企業(yè)，其間的跨度是非常大的，因為企業(yè)的發(fā)展是在特定環(huán)境下的發(fā)展，離開了原來的環(huán)境，其理論能否運用于完全不同的環(huán)境，這是顧慮之二。我是帶著對德魯克先生的敬意和對此書的疑慮來閱讀這本書的。
也正因為如此，我在閱讀的過程中更關(guān)注的是企業(yè)管理中共同存在的問題，也就是共性，而盡可能忽略它的特殊性，因為只有找準企業(yè)管理的共性，才能把握企業(yè)管理的規(guī)律性，從而在別人的管理經(jīng)驗中汲取營養(yǎng)，提高自己的管理水平。
德魯克先生在該書的第11章，目標管理與自我控制一文中對管理者的目標如何確定，由誰確定的論述中是這樣說的：“每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標，當然高層管理者們?nèi)孕枰Ａ魧δ繕说耐鈾?quán)，但是發(fā)展出這些目標是管理者的職責所在，的確，這是他的首要職責?！?BR> 聯(lián)系到我們的實際情況，對這個觀點我也有著深切體會，就拿北汽物業(yè)公司來講，我們的各項管理目標中有許多是由我們對自身工作的理解和定位而自己設(shè)定的，如果我們在物業(yè)公司管理的全過程中都等著上一級領(lǐng)導(dǎo)的具體安排，那就是逃避責任的借口。我們必須根據(jù)實際情況，積極主動地自己設(shè)定目標，自己進行監(jiān)督和考核，這才是德魯克先生所倡導(dǎo)的，管理的職責所在。比如武圣東里小區(qū)的燃氣供暖鍋爐的燃氣量歷來就沒有考核的指標，但我們知道如果能加強管理，措施得力，根據(jù)氣溫隨時進行調(diào)整，供氣量就一定能夠節(jié)約，而按傳統(tǒng)辦法管理是不可能節(jié)約的。本著這個想法，我們制定了20xx年—20xx年供暖季加強管理的辦法，調(diào)整了上崗人員，對規(guī)定鍋爐進行了動態(tài)管理，經(jīng)過生產(chǎn)科和二車間的共同努力，20xx年—20xx年供暖季燃氣費比上一個供暖季減少25.7萬元（上一個供暖季為168萬元，20xx年—20xx年供暖季為142.3萬元）。
由此可以印證德魯克先生所倡導(dǎo)的每位管理者，必須自行發(fā)展和設(shè)定單位目標的正確性。如果用我們的話來說，那就是充分調(diào)動基層單位的主動性、積極性，正如安慶衡董事長在北汽摩20xx年工作會上所說的那樣，“每個單位都要做好自己的工作?！?BR> 管理自己德魯克讀后感篇三
我受德魯克著作的影響由來已久。在20世紀60年代到70年代之間，他就已預(yù)測到信息化大變革的某些影響正在浮現(xiàn)，比如，向信息經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型、知識工作的集中化，以及數(shù)字技術(shù)應(yīng)用的轉(zhuǎn)型對于各類工作的影響。
大約就在那時，兩種彼此強化的顛覆性力量同步出現(xiàn)了。一股力量是數(shù)字技術(shù)。數(shù)字微處理器和分組交換網(wǎng)絡(luò)的部署應(yīng)用，標志著數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的崛起，計算機、存儲以及寬帶技術(shù)的更新?lián)Q代呈現(xiàn)指數(shù)式發(fā)展，更強有力地推動著這一趨勢最終全球化。而數(shù)字技術(shù)能夠普及，得益于另一股數(shù)十年來形成的勢力：全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟自由化浪潮。這一浪潮正在系統(tǒng)性地促進國家及產(chǎn)業(yè)間商品、資金、民眾以及觀念的自由流動。
兩股勢力的合流既創(chuàng)造了不計其數(shù)的機遇，同時也產(chǎn)生巨大的挑戰(zhàn)，它們系統(tǒng)性并大規(guī)模地摧毀了全球市場的進入障礙，無情地使企業(yè)經(jīng)營壓力持續(xù)攀升。自1965年以來，美國公眾持股公司的資產(chǎn)回報率變動就充分體現(xiàn)了這一點。企業(yè)在這一時期內(nèi)的整體業(yè)績都呈現(xiàn)出持續(xù)及夸張地大幅下滑，資產(chǎn)回報率下跌了75%。
不僅人際聯(lián)系更頻繁，互動速度也得到大幅度加快，所以即便是發(fā)生在偏遠地區(qū)的小事件也能快速傳播到世界各地，引出一連串出人意料的情況。比如，在世界范圍內(nèi)，草根政治運動正日益撼動各種“穩(wěn)定”政體。權(quán)力法則的曲線呈現(xiàn)出尖頭長尾的陡峭形態(tài)，鍥而不舍地“排擠走”我們所熟悉的正態(tài)分布曲線，并讓生活看似可被預(yù)測。
在這種情況下，我們必須重新考量那些曾令企業(yè)獲得成功的基本假設(shè)。讓我們從最基本的問題說起：為什么我們要聚在諸如公司這樣的組織里？大約80年前，羅納德?科斯（ronaldcoase）寫了一篇榮獲諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的文章暗示企業(yè)組織的存在是因為其可以進一步提高效率?？扑拐J為，公司內(nèi)協(xié)作比單兵作戰(zhàn)成本更低。談到全球巨型企業(yè)競相崛起的理論依據(jù)，當時這一觀點顯而易見是正確的。
然而時過境遷，隨著商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，我們需要回顧以往，并重新評估曾經(jīng)的理論依據(jù)?？v覽全球，個體間協(xié)作的難度和成本都遠遠低于以往。變革的步伐日益加速，不確定性與日俱增?；蛟S一個新的商業(yè)邏輯將應(yīng)運而生，并引導(dǎo)企業(yè)走向未來的成功?；蛟S我們需要調(diào)整理論基礎(chǔ)，從拓展效率轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴卣剐詫W(xué)習(xí)”。企業(yè)應(yīng)據(jù)此設(shè)計組織原則以及組織間關(guān)系架構(gòu)，以促使形成加入者越多、學(xué)習(xí)速度越快的局面。
德魯克并未對這些術(shù)語做出過多界定，但或許企業(yè)應(yīng)該開拓視野，打破思維定勢，超越狹隘的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新范疇。若想成功適應(yīng)愈加復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)必須在機構(gòu)及制度創(chuàng)新上投入更多時間精力。德魯克在后來的著作中也開始探索這一理念的邊界，并采用了幾個與當前視角相關(guān)的主題來說明：
?終身學(xué)習(xí)在高速發(fā)展的信息社會中不可或缺；
?企業(yè)要集中力量發(fā)展核心競爭力。這是德魯克很早就支持業(yè)務(wù)外包的原因之一。他將此看作是精簡運營流程、聚焦核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的方式。
?商業(yè)機構(gòu)應(yīng)著重關(guān)注經(jīng)濟發(fā)展和社會進程的脈動力，而非靜態(tài)均衡模型。
德魯克曾預(yù)言企業(yè)會面對無數(shù)挑戰(zhàn)和機遇，這是在全球日趨復(fù)雜的社會環(huán)境下必須面對的問題。這些問題如何解決，取決于我們能否繼續(xù)他的未竟事業(yè)。
管理自己德魯克讀后感篇四
《德魯克管理思想精要》中的價值觀和基本原則不勝枚舉，每一個原則都可以進行詳細的闡述和聯(lián)想。但是誠如德魯克所言：“因為管理涉及人們在共同事業(yè)中的整合問題，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別?！币虼?，本文只結(jié)合自身工作且最觸及個人思想的幾個點進行簡單的論述。
智力、想象力，還有知識，是知識工作者個體最重要的資源。但是在企業(yè)中，個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。組織是能使個人才干得以增值的工具。知識工作者本身并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他的產(chǎn)出是知識、創(chuàng)意和信息，這樣的產(chǎn)品本身并無用途，它必須轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品才具有實際意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用的行動上，也只是毫無意義的資源。有的很有才華的人終其一生碌碌無為，是因為他把追求才華的本身作為目的，只重視知道什么，而忽視了把他的才華用于社會實踐。對企業(yè)而言，“效”就是產(chǎn)品，它看得見、摸得著、能說明一切。做好產(chǎn)品，應(yīng)該作為我們的宗教信仰。好產(chǎn)品是修煉出來的，容不得半點忽悠。
一成不變的管理是不存在的，在企業(yè)管理的不同階段，管理的重點是不同的。在管理的某個階段，管理的重點也有所側(cè)重。如同孫子云“良將用兵若良醫(yī)用藥，病萬變，藥亦萬變”。管理應(yīng)根據(jù)具體的運行而調(diào)整，管理者必須清醒認識到當前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝華的主要矛盾在于：高漲的銷售勢頭和滯后的生產(chǎn)效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求與落后的質(zhì)量保證（含設(shè)計、生產(chǎn)、材料等）。那么，針對當前的主要矛盾，凝華就需要及時調(diào)整管理工作，調(diào)配資源，使其能夠“根據(jù)需要與機會的變化而變化，以此促使企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展”。
如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果不具備這一能力，其他方面就毫無價值【p107】。因此，我們需要思考凝華各個崗位的管理者們，在過去的一年或者是某個時間段里，他完成任務(wù)的能力到底怎么樣。在述職中我們進行過若干設(shè)定、評分、權(quán)重，按本原則來看，最重要的只有一個原則，就是完成任務(wù)的能力。在戰(zhàn)爭中，忠誠和打勝仗是衡量指揮員的基本準則，如果準則很多，卻不管打仗，能否存活也是問題了。另外為專業(yè)組織甄選管理者，必須要“內(nèi)行管理”。因為專業(yè)人士難以接受一個不尊重其業(yè)務(wù)能力的人做自己的領(lǐng)導(dǎo)。因此選擇工程經(jīng)理時，選擇范圍就應(yīng)該僅限于本部門技術(shù)最高的工程師【p109】。
我們可以高談闊論愿景、創(chuàng)新、競爭優(yōu)勢、團隊實力，但是在鼓舞完員工的士氣之后，我們必須要時刻牢記我們的產(chǎn)品現(xiàn)實，我們要老老實實地把精力投入到我們的產(chǎn)品上，離開產(chǎn)品，離開滿足客戶需求，凝華將什么也不是。企業(yè)家精神代表著創(chuàng)新。為使企業(yè)具備創(chuàng)新能力，公司必須建立有利于創(chuàng)新的機制，進而使得員工具有企業(yè)家精神。必須以企業(yè)家精神為中心設(shè)計各層關(guān)系，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策，都能夠鼓勵創(chuàng)新行為而不是懲罰這種行為。
《德魯克管理思想精要》論述十分精辟，但是本書蹩腳的翻譯實在是不敢恭維。不過瑕不掩瑜，我硬著頭皮反復(fù)讀過幾遍后，把不理想的翻譯忽略過去，慢慢地越讀越順利，越覺得其精深的思想還是很值得我們繼續(xù)反復(fù)研讀的。
管理自己德魯克讀后感篇五
在讀德魯克管理思想之前，我對管理的認識一直都很模糊，沒有一個固定的，清晰的概念。
管理，在我眼里，一直都是權(quán)力的象征，榮耀的象征。我只知道，管理的職位能帶給我無窮的快樂和滿足感，讓我有一種高人一籌的感覺。直到我讀了德魯克管理思想以后，我對管理的認識發(fā)生了深刻的變化。
看看我們身邊大大小小的企業(yè)里，有多少管理者，因為對管理的誤解，而造成組織信譽低下，臭名遠揚，導(dǎo)致人員流失，工人工作沒有激情，對公司沒有信心。
我們都知道，人性，都是不喜歡被管的。只要有人管，就會不舒服，有一種被束縛的感覺。那么我們作為管理者，如果看到下屬犯錯，又不得不去糾正，因為這是管理者的職責。所以我們應(yīng)該換一種方式，既能維護公司的形象，又能保證工作效率和人際關(guān)系。
比如，從前我一直執(zhí)著于糾正下屬的言行及工作方式。成天去挑他們的毛病，試圖使他們變得更加優(yōu)秀，雖然我的目的是好的，可是難于讓人接受，并不益于公司的發(fā)展。這樣只會使他們和我的關(guān)系越來越緊張，工作效率越來越低下，越來越不罷了。
自從讀了德魯克以后，我意識到我的管理方式大錯特錯。我需要給他們的是空間，給他們樹立目標，讓他們自主、自覺的去改善自己，在工作中去發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。然后再站出來，問他們是否需要我的幫助，而不是一味的去強求。
通過反反復(fù)復(fù)地閱讀這本書之后，我對管理，也有了清晰的概念和認知。尤其是在管理的目的和責任方面。我覺得，管理的目的是為了激發(fā)人們的動力，使他們有工作激情，讓他們在工作中找到自信，找到自我，讓他們愛上自己的工作，并在工作中發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，為組織作出貢獻，這就是管理者對大的目的和責任。
結(jié)束語：
我認為管理者不僅要為自己、為組織負責，更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人，作為一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該時刻注重自己的言行，做到外圓內(nèi)方。
管理自己德魯克讀后感篇六
德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關(guān)企業(yè)管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容，但能夠經(jīng)得住時間考驗的企業(yè)管理書籍還是《管理的實踐》一書，這也從一個側(cè)面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。
《管理的實踐》一書，系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問題，即企業(yè)的目的：只有一個正確而有效的定義——創(chuàng)造顧客;只有兩個基本職能——營銷和創(chuàng)新。一語道破了企業(yè)的核心價值問題。從這兩個基本的觀點出發(fā)，對企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述，在閱讀的過程中，德魯克先生的獨到的見解，精辟的闡述，常常使讀者興奮不已，并產(chǎn)生共鳴，精彩的例證往往穿插其中，用事實佐證了德魯克先生的管理思想。
剛剛接觸到這本書的時候我有這樣的疑問，《管理的實踐》一書，以美國20世紀前半葉的企業(yè)管理實踐為研究對象，距今天已有50多年了，那時的管理思想還能否運用于今天的企業(yè)，這是顧慮之一;德魯克先生是以資本主義世界最發(fā)達的美國企業(yè)為研究對象，能否運用于現(xiàn)今的中國企業(yè)，其間的跨度是非常大的，因為企業(yè)的發(fā)展是在特定環(huán)境下的發(fā)展，離開了原來的環(huán)境，其理論能否運用于完全不同的環(huán)境，這是顧慮之二。我是帶著對德魯克先生的敬意和對此書的疑慮來閱讀這本書的。
也正因為如此，我在閱讀的過程中更關(guān)注的是企業(yè)管理中共同存在的問題，也就是共性，而盡可能忽略它的特殊性，因為只有找準企業(yè)管理的共性，才能把握企業(yè)管理的規(guī)律性，從而在別人的管理經(jīng)驗中汲取營養(yǎng)，提高自己的管理水平。
德魯克先生在該書的第11章，目標管理與自我控制一文中對管理者的目標如何確定，由誰確定的論述中是這樣說的：“每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標，當然高層管理者們?nèi)孕枰Ａ魧δ繕说耐鈾?quán)，但是發(fā)展出這些目標是管理者的職責所在，的確，這是他的首要職責?！?BR> 聯(lián)系到我們的實際情況，對這個觀點我也有著深切體會，就拿北汽物業(yè)公司來講，我們的各項管理目標中有許多是由我們對自身工作的理解和定位而自己設(shè)定的，如果我們在物業(yè)公司管理的全過程中都等著上一級領(lǐng)導(dǎo)的具體安排，那就是逃避責任的借口。我們必須根據(jù)實際情況，積極主動地自己設(shè)定目標，自己進行監(jiān)督和考核，這才是德魯克先生所倡導(dǎo)的，管理的職責所在。比如武圣東里小區(qū)的燃氣供暖鍋爐的燃氣量歷來就沒有考核的指標，但我們知道如果能加強管理，措施得力，根據(jù)氣溫隨時進行調(diào)整，供氣量就一定能夠節(jié)約，而按傳統(tǒng)辦法管理是不可能節(jié)約的。本著這個想法，我們制定了2005年—2006年供暖季加強管理的辦法，調(diào)整了上崗人員，對規(guī)定鍋爐進行了動態(tài)管理，經(jīng)過生產(chǎn)科和二車間的共同努力，2005年—2006年供暖季燃氣費比上一個供暖季減少25.7萬元(上一個供暖季為168萬元，2005年—2006年供暖季為142.3萬元)。由此可以印證德魯克先生所倡導(dǎo)的每位管理者，必須自行發(fā)展和設(shè)定單位目標的正確性。如果用我們的話來說，那就是充分調(diào)動基層單位的主動性、積極性，正如安慶衡董事長在北汽摩2006年工作會上所說的那樣，“每個單位都要做好自己的工作。”閱讀《管理的實踐》結(jié)合實際工作，我們找到了企業(yè)管理的一些共性，也更加啟發(fā)了我們今后如何做好本單位工作的思路。
在過去的兩年中，我們一直在考慮如何真正提高物業(yè)公司員工的工作效率，使物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的維護企業(yè)利益，完成兩大任務(wù)(節(jié)約降耗和做好維修工作)落到實處，工作實踐證明，提高工作效率，圓滿完成工作的基礎(chǔ)就在于員工的責任感，有了責任感的員工才會真實地感到工作是自己的份內(nèi)事，才會想盡一切辦法調(diào)動一切能力去完成企業(yè)賦予的任務(wù)，而不是敷衍了事。正是靠了這種責任感，物業(yè)公司才能夠組織起員工不斷地創(chuàng)新工作，取得了去年(2005年)節(jié)約資金、挽回損失共計400多萬元的成績。
員工的責任感從何而來，在《管理的實踐》一書中德魯克先生主要提出了兩條：一是讓員工了解情況，二是擁有管理者的愿景。我們在工作實踐中也有同感，在2004年初汽摩公司制定三年發(fā)展規(guī)劃，確定了企業(yè)發(fā)展的目標和愿景，提出了企業(yè)的核心價值觀，對此我們按照公司的要求，大力進行宣傳，使全體員工振奮了精神，看到了希望，隨后物業(yè)公司根據(jù)自身的功能，明確地提出了物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃，確定了以維護企業(yè)利益作為我們一切工作的出發(fā)點和落腳點，明確了我們的任務(wù)。通過上述工作，使每個員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢，必須要有緊迫感，這種緊迫感經(jīng)過適時的引導(dǎo)，就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢熑胃?，有了責任感物業(yè)公司才有了2005年的工作成績，正像德魯克先生在激勵員工創(chuàng)造最佳績效中所分析的那樣：“惟一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。”
學(xué)習(xí)了彼得德魯克先生的《管理的實踐》確實受益匪淺，它啟發(fā)了我們對企業(yè)管理問題更深入的思考，以及在今后的工作中，怎樣借鑒別人的經(jīng)驗，做好自己的工作。同時通過閱讀《管理的實踐》，也提醒了基層管理者，必須不斷學(xué)習(xí)，不斷思考，不斷創(chuàng)新，才能不斷提高自己的管理水平。
管理自己德魯克讀后感篇七
社會對我們的要求在不斷提升，同時，我們對自身的要求也在不斷提升，這就需要一套有效的自我管理方式。德魯克在個人自我管理方面獲得了他人無法企及的成果，如果說他是在為管理者提供了一套成就卓越的管理模式，不如說他為我們每個人都提供了一套卓有成效的自我管理模式。
我始終認為德魯克骨子里流淌著一種精英主義觀念，他期望人人都能夠成為精英，盡管這不可能，但他還是努力去做。我不知道有多少人認真讀過德魯克的著作，但我相信讀過他著作的人將體現(xiàn)出一種與眾不同的成功欲望。這就是德魯克管理思想對個人的影響。
“認識自我”是智慧大師們不斷提醒我們的話。很多人認為這很簡單，事實上也是如此，但是如此簡單的事卻沒有多少人愿意去做。
要了解自我必須首先回答自己三個問題：我的特長是什么？我愛（喜歡）什么？什么能夠使我放棄一切，乃至生命？許多人做過這樣的測試，但大多喜歡自欺欺人。
我的特長是什么？如果你從事了一項你無力處理的工作，那么，你的糟糕將很容易預(yù)見。當你無法回答這一問題時，你所做的所有努力都只是碰運氣，然而運氣只會垂青那些有準備的人。我愛（喜歡）什么？如果你不愛某件事，或是不喜歡它，你將無法提起精神來應(yīng)對你將要面對的問題。我們知道要做好一件事，需要的不僅僅是努力，更需要激情。
什么可以使你放棄一切，乃至生命？這個問題不易回答，因為這是一個關(guān)于價值觀的問題，許多人知道自身的特長，也知道自身的愛好，但對價值觀卻缺乏思考。但如果沒有價值觀的支撐，我們的愛好和特長都有可能只是短暫的。我記得一位攝影家曾經(jīng)跟我說過這樣一句話：“人一旦過了三十五歲，就不能考慮只為自己活著?！边@是一個擁有價值觀的人。只有擁有了價值觀，我們才能夠真正理解“貢獻”的含義。
德魯克給我們最大的安慰莫過于“有效性是一種后天養(yǎng)成的習(xí)慣，是一種對實踐的綜合?！薄灰覀兣Π凑漳承┮?guī)則去做，“每個人都具有做好該做的事情的能力”。
有效性是社會和我們所服務(wù)的組織對我們提出的要求，也是我們對自身提出的要求。“知識工作者的必須要做到卓有成效”。但是，真正做到卓有成效的人并不多，因為他們沒有掌握一種“有條理、有系統(tǒng)”的工作方式。許多人認為滿足對方的需求就是有效性，這是一個極其錯誤的觀點：我們活著不是為了他人的要求，而是為了自身的價值得到最大化的體現(xiàn)，因此，有效性的管理始終源于我們對自身的自我管理。
為什么要做到有效性？我們已經(jīng)逐漸進入一個個體社會，在這個社會中，人們不僅關(guān)注自身的價值，更為關(guān)心自身在社會中的身份認同，能夠獲得有效性是獲得出色身份認同的前提?！挥袑ι鐣蚪M織做出真正的貢獻，才能夠贏得人們的尊重。德魯克為效率下了一個定義：“正確的做事”，而不是“做正確的事”。沃倫?本尼斯曾經(jīng)對領(lǐng)導(dǎo)者與管理者做過一個區(qū)別也是如此，領(lǐng)導(dǎo)者“做正確的'事”，而管理者則“按正確的方式做事”。在德魯克眼里，所有的知識工作者都應(yīng)該成為一位管理者——自我管理者。
于是，德魯克認為“人人都是管理者”，與此同時，他提出了“結(jié)果管理”：知識工作不能用數(shù)量和成本來衡量，衡量知識工作主要應(yīng)視其結(jié)果而定。以結(jié)果為有效性的定義，改變了以往企業(yè)管理者的認識。不管你面對著多大的困難，也不管你從事的工作多么復(fù)雜，如果你的努力沒有結(jié)果，就根本沒有效率可言。結(jié)果便是價值的客觀體現(xiàn)，因此，“只要你是一位管理者，不論職位的高低、管轄范圍的大小，都必須力求所做的工作有效?！?BR> 但是，要做到工作有效性，就必須面對效率并不容易獲得的現(xiàn)實：
1、我們往往無法自由支配時間，因為時間似乎總是屬于別人的。我們可以選擇安心工作，但是，我們不能拒絕他人的來訪。事實確是如此，上司、顧客、要好的朋友總是在你渴望安心工作時出現(xiàn)。工作要有效率，時間管理是第一要義。
2、如果你不能夠把握問題的本質(zhì)，你將在無意義的“日常事務(wù)”中消失時間。我們身邊的許多管理者總是疲于應(yīng)付不斷發(fā)生卻與企業(yè)發(fā)展無關(guān)的問題，他們需要一套明確的判斷標準，使自身的精力集中在真正重要的工作上，這才能夠真正體現(xiàn)他的價值。
3、管理者是組織的成員，而不是組織的主宰。無可否認，無論我們從事什么樣的工作，我們總是處于某個組織的管轄之內(nèi)。哪怕是藝術(shù)家，也必須創(chuàng)作出觀眾喜愛的作品，也生存在一個藝術(shù)欣賞的圈子（無形組織）內(nèi)。在組織內(nèi)使得我們的工作效率受到兩個方面的制約：一、我們的工作成果必須給他人帶來幫助，如果我們努力不能夠為組織和他人增值，我們的努力等于空無。二、組織的局限性使得我們往往無法最大化的釋放自身的能量，而我們的價值又必須與組織價值聯(lián)系在一起。畢竟外界需求的是企業(yè)所創(chuàng)造的價值，而不是某個企業(yè)員工的價值。——人們或許相信微軟提供的產(chǎn)品和服務(wù)，但他們不一定能夠信任某個脫離了微軟公司的員工的產(chǎn)品和服務(wù)。
盡管面對著這些問題，但德魯克還是堅信卓成效是可以學(xué)會的。前提是我們必須不斷的去實踐總結(jié)，當我們對一項工作熟悉之后，我們的效率將大大提升，熟能生巧嘛。當然，提升工作效率的最好方式是有效的管理時間，因為效率本身便是以時間為依據(jù)的一種計算方式。
讀《掌握自己的時間》這一章節(jié)時我有一種心驚肉跳的感覺，仿佛對于生命來說最寶貴的東西——時間正在從身邊不易覺察的溜走，事實也是如此。
能否有效管理時間是對一位知識工作者優(yōu)秀與否的最好評價，但是，在實際工作中，我們總是難以很好的運用自身的時間。盡管我們曾為了時間制定出很多計劃，但這些計劃在繁瑣的應(yīng)酬中不攻自破。德魯克敏銳的感覺到時間的重要性，盡管今天關(guān)于時間管理的建議和方式隨處可見，但是如此簡潔明了提出問題又提供解決方案的文字絕無僅有，更何況這是德魯克在二十世紀中葉寫下的。
作為企業(yè)管理者，大多數(shù)人都會有這樣的感覺：時間越來越不夠用，而需要解決的問題卻堆積如山。
如果把時間視為一種資源，那么，人就是時間的運用者，但是，實際上許多人卻是時間的浪費者。這就是為什么一些人終其一生碌碌無為的原因。對于企業(yè)管理者，善于利用時間具有更為重要的意義，因為，管理者所擔負的不僅僅是自身的成敗，更關(guān)系到企業(yè)的成敗。
那么，管理者應(yīng)該如何有效利用時間呢？德魯克提供了一些切實可行又易于操作的方法：1、善于分析自身的時間，將不需要應(yīng)對的問題統(tǒng)統(tǒng)放棄，或是交付給他人；2、消除浪費時間的因素，浪費時間往往緣于某種習(xí)慣或是企業(yè)管理上的漏洞；3、統(tǒng)一安排可自由支配的時間，零星的時間等于沒有時間，因為你根本無法利用它們?nèi)ネ瓿梢患鄬χ匾氖拢ㄋ伎夹枰渥愕臅r間）。
針對這三種方式，德魯克進行了細化。
對時間進行分析可以從三個方面入手。第一，找出根本不需要做的事，然后堅定的取消這些事。許多人總是覺得事事都重要，事實上卻是根本就沒有必要為許多事浪費時間，如某個人的晚宴，或是某個不太正式的聚會。第二，將可以由他人代替的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做，作為管理者，切忌事事關(guān)心、事事操心，否則將深陷入繁瑣而復(fù)雜的細節(jié)之中，而忘記了自身的核心工作。如果我們能夠靜下心來仔細分析一下，將會發(fā)現(xiàn)其實有一半以上的事情根本就不需要親自去做。第三，如果是浪費別人時間的事情，也將會浪費自身的時間。許多管理者喜歡開會，而且樂不彼此。對于許多員工來說，這些會議或許就是浪費時間，如果對于員工無效，這些會議就是不必要的，而珍貴的時間卻因此而流失。
德魯克也明確指出了那些浪費時間的因素：一、管理制度上存在問題而造成時間的浪費，這種浪費總是重復(fù)出現(xiàn)，例如關(guān)于財務(wù)申請的報告，無論數(shù)目大小都要提交給總經(jīng)理審批，這樣嚴重浪費了他的時間，其實只要明確界定一下具體數(shù)目內(nèi)有部門負責人審批就可以幫助總經(jīng)理省下大量的時間。二、人員過多也是造成時間浪費的因素。人手增多必定導(dǎo)致溝通復(fù)雜，如果一個管理者希望管理企業(yè)內(nèi)的所有成員，那么，他的大部分時間將花費在溝通上。當然，卓越的管理者能夠充分掌握高效的溝通方式。三、組織不健全和信息流通不暢也是浪費時間的主要原因。因為組織不健全，就需要展開許多不必要的溝通，如會議。而信息流通不暢則使得員工花費大量的時間去分享信息，而這些問題只要在管理方式上作出一些調(diào)整就可以解決的。
許多人對能夠自由支配的時間利用不力，最終導(dǎo)致大量的時間被浪費。例如我們的工作中或許會有許多零星的時間，但這些時間如果不能夠集中起來，與沒有時間的結(jié)果是一樣的。因此，我們需要將這些零星的時間集中成一個整體，或是我們運用這些零星的時間去處理一些不太重要的事務(wù)，而將一些完整的時間如周末用來思考一些相對重要的問題。
對于一名渴望成功的人來說，學(xué)會管理時間是第一要務(wù)。
無論你是不是一名管理者，人生中總免不了決策，而且需要我們作出決策的事物往往關(guān)系到我們的一生。一旦失誤，很可能帶來難以想象的損失。
決策能力是管理者的重要能力之一，甚至可以說沒有決策能力的人是不適合擔任管理者的。作為管理者，就必須做出決策，這是無法回避的問題。因此，我們要思考的應(yīng)該是如何作出正確的決策。任何時候，只要我們正視問題，就必定會有解決方案。
德魯克對于決策進行了系統(tǒng)的分析，從通用汽車傳奇領(lǐng)導(dǎo)者斯隆和貝爾電話公司的總裁費爾先生的決策中，他獲得了決策的五個要素：
2、要了解決策需要遵循的規(guī)范，決策的目標以及達到什么樣的條件；
3、決策必須作出選擇，必須明白什么是最有效、正確的方案；
4、決策不是“對”或者“錯”，決策必須包含執(zhí)行；
5、沒有反饋，就無法了解決策和執(zhí)行的正確性。
簡單一點說，決策是解決某項值得解決的問題，它包含著需要達到的目標、解決問題的方式、執(zhí)行方案以及對執(zhí)行和決策進行評估。問題、目的、方式、執(zhí)行和反饋是一項決策的五個要素。
了解了五個決策要素之后，決策時還需要避免以下問題：
1、主觀先行；許多人在決策之前總是用自我的眼光看待問題，然而，我們都知道問題的解決取決于問題本身，即問題所包含的事實和原由。依賴主觀假設(shè)是解決問題的一種方式，例如全球最佳管理咨詢公司麥肯錫便使用這種方式解決問題，但他們遵循的原則是一旦與事實相違背，必須堅決拋棄自我的假設(shè)。
2、以偏概全；掌握了某個局部便作出決策是許多管理者容易犯的錯誤，他們自認為掌握的是全部事實。這些管理者還有另一個問題：聽不得反對意見。德魯克認為沒有反對意見的決策基本是錯誤的，我相信。因為沒有人反對時根本就不需要進行決策，每個人都知道什么是正確的，還需要決策干什么？因此，管理者做了某項決策沒有引起反對，那必定是員工不愿意提出反對意見，或是認為提也無用。這樣的管理者往往是集權(quán)分子。
決策擔負著自我乃至企業(yè)的命運，因此，我們在決策面前必須保持著對決策規(guī)則的敬畏。否則，我們將付出慘重的代價。明天的災(zāi)難取決于我們今天的決策，當然，明天的成功同樣取決于我們今天的決策。因此，“三思而后行”是我們決策時需要銘記在心的格言。
今天，由于創(chuàng)業(yè)潮流的興起，幾乎三五個人就可能構(gòu)成一家公司，領(lǐng)導(dǎo)也就成了一個頗為廣泛的職責。正如德魯克所說“領(lǐng)導(dǎo)這個詞現(xiàn)今越來越時髦了”。德魯克花費在“領(lǐng)導(dǎo)”方面的筆墨并不太多，但因為我正在寫作《未來領(lǐng)導(dǎo)力》一書，因此，對他對“領(lǐng)導(dǎo)”的定義頗感興趣。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力研究的著作已經(jīng)很多，但是大多對企業(yè)運營缺乏指導(dǎo)意義，或是根據(jù)以往的優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)出來的特征來界定領(lǐng)導(dǎo)力，對未來的領(lǐng)導(dǎo)者沒有太大的幫助。更令人不解的是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師總是將領(lǐng)導(dǎo)力搞得很復(fù)雜，在他們眼里領(lǐng)導(dǎo)者幾乎接近于神。然而，事實上做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)只要把握住幾個本質(zhì)上的要點。
其一就是明白德魯克對領(lǐng)導(dǎo)能力的定義：“一種工作表現(xiàn)”。領(lǐng)導(dǎo)力出色與否唯一的評判標準就是企業(yè)所有成員的工作表現(xiàn)是否突出。
其二領(lǐng)導(dǎo)者必須將員工視為一個獨立的“人”，他們的個性需要釋放，他們的價值需要體現(xiàn)，他們渴望得到他人的尊重和認同。
第三，領(lǐng)導(dǎo)者必須給員工一個夢想，夢想表示著企業(yè)的未來，沒有夢想的企業(yè)是沒有未來的企業(yè)，沒有人愿意與一個沒有未來的組織共存下去。同時，夢想還是激情的源頭，而激情是效率的根本。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者要員工努力工作就必須作出一個表率，以后的企業(yè)中，再不需要那些指手畫腳卻無所事事的人，每個人都必須將自身視為價值的創(chuàng)造者。
領(lǐng)導(dǎo)并不是一項復(fù)雜的職能，但是成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)需要擁有出色的敏銳感和準確的前瞻能力，更重要的是他必須懂得企業(yè)的價值不是由某個人實現(xiàn)的，而是全體成員的努力，因此，他們必須從內(nèi)心中尊重每一個人，包括員工和顧客。要做到這些并不容易，我們也發(fā)現(xiàn)有一些人能夠迅速掌握這一切，而另一些人卻永遠無法理解人性的含義。看來，并非人人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。
我始終認為所有的工作者都應(yīng)該將德魯克視為不可或缺的導(dǎo)師，因為他為我們提供了一個“成就卓越”的自我管理方式。當然，要真正成功，還需要我們付出更多的努力，俗話說得好“師傅領(lǐng)進門，修行在個人”，并非人人都能夠成為卓越的自我管理者。因為，我們的未來永遠掌握在自己手中。
管理自己德魯克讀后感篇八
閱讀《管理的實踐》結(jié)合實際工作，我們找到了企業(yè)管理的一些共性，也更加啟發(fā)了我們今后如何做好本單位工作的思路。
在過去的兩年中，我們一直在考慮如何真正提高物業(yè)公司員工的工作效率，使物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的維護企業(yè)利益，完成兩大任務(wù)（節(jié)約降耗和做好維修工作）落到實處，工作實踐證明，提高工作效率，圓滿完成工作的基礎(chǔ)就在于員工的責任感，有了責任感的員工才會真實地感到工作是自己的份內(nèi)事，才會想盡一切辦法調(diào)動一切能力去完成企業(yè)賦予的任務(wù)，而不是敷衍了事。正是靠了這種責任感，物業(yè)公司才能夠組織起員工不斷地創(chuàng)新工作，取得了去年（2005年）節(jié)約資金、挽回損失共計400多萬元的成績。
員工的責任感從何而來，在《管理的實踐》一書中德魯克先生主要提出了兩條：一是讓員工了解情況，二是擁有管理者的愿景。我們在工作實踐中也有同感，在初汽摩公司制定三年發(fā)展規(guī)劃，確定了企業(yè)發(fā)展的目標和愿景，提出了企業(yè)的核心價值觀，對此我們按照公司的要求，大力進行宣傳，使全體員工振奮了精神，看到了希望，隨后物業(yè)公司根據(jù)自身的功能，明確地提出了物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃，確定了以維護企業(yè)利益作為我們一切工作的出發(fā)點和落腳點，明確了我們的任務(wù)。通過上述工作，使每個員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢，必須要有緊迫感，這種緊迫感經(jīng)過適時的引導(dǎo)，就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢熑胃?，有了責任感物業(yè)公司才有了2005年的工作成績，正像德魯克先生在激勵員工創(chuàng)造最佳績效中所分析的那樣：“惟一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度?！?BR> 管理自己德魯克讀后感篇九
最近讀了德魯克的一本書《卓有成效的管理者》，對從事制造管理的我被深深的觸動，做管理就要做卓有成效的管理者！如何才能是使自己的管理卓有成效？我認為必須做好以下幾點：
不但要“把事情做對”，更重要的是“做對的事情”：
一次把事情做對，不用重做體現(xiàn)的是效率，做對的事情是方向性問題，只有方向?qū)α?，才會有好的結(jié)果，有成效；方向不對，會做很多無用功，效率也低下，更談不上成效了。捷士多在這一點上也曾經(jīng)有過類似的問題，就是在某些項目上面，可行性沒有深入分析清楚，貿(mào)然啟動推進項目，花費了大量的時間、人力和物力，結(jié)果實施完后發(fā)現(xiàn)一點效果都沒有，才發(fā)現(xiàn)方向錯了，完全沒有成效可言！所以管理者首先必須把握準確的方向，控制好事情向好的方向發(fā)展，才能最終取得好的成果。
管理好有限的時間：
要獲得好的成效，還得管理好自己的時間。在企業(yè)每個人每天都有自己的工作，而且還得和公司、各部門的人員打交道，溝通協(xié)調(diào)各種事情，各種瑣碎的事情、會議所花費的時間很容易就會把一天的工作時間都占用了，讓你無法脫身出來處理一些重要的事情，這樣工作的成效就無法體現(xiàn)出來。所以要改變這種局面，就要將工作流程化，簡單化，這樣就容易將一些工作授權(quán)給別人（下屬）分擔推進，也能很好的完成工作，達到預(yù)期的效果。這樣就可以脫身出來思考或推進更重要的事情，系統(tǒng)推進相關(guān)工作，取得更好的成績。所以事必躬親并不是好的管理者。
重視貢獻：
管理者的作用就是維持組織正常運轉(zhuǎn)，并不斷取得進步和發(fā)展。要取得進步和發(fā)展則必須不斷獲得好的成果，也就是要不斷地做有成效的事情。所以作為管理者應(yīng)該重視對組織的貢獻。在一個企業(yè)，需要各個層級的管理者在各自的崗位作出應(yīng)有的貢獻，這些貢獻可以是安全、品質(zhì)的改善，也可以是成本降低，納期縮短和效率提高，甚至是5s方面的微小改善（微小的改善積累到一定量也會發(fā)生質(zhì)的變化），大的方面可以客戶滿意度的提高。讀后感?只要管理者們都不斷地作出貢獻，那將形成一個巨大的合力推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，取得良好的成果。如果管理者只是吃老本沒有新的貢獻，那么企業(yè)是不可能進步的，甚至?xí)瞬?，被市場淘汰?BR> 要事優(yōu)先（關(guān)注輕重緩急）：
每個管理者每天手頭上要處理的工作可能有很多項，如何將這些工作劃分輕重緩急對工作的成效是起到非常關(guān)鍵作用的。重要緊急的事情優(yōu)先去做，不重要不急的事請可以不做或有時間再做。
彼得?
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管理自己德魯克讀后感篇十
管理的對象是人。
現(xiàn)代企業(yè)是一種人際組織，也是一種社會組織。管理，作為一門科學(xué)，作為一種實踐，涉及人與社會的價值觀。組織不是為自己的存在而存在，它的最終目標應(yīng)超越自身。對于工商企業(yè)而言，最終目標是經(jīng)濟；對于醫(yī)院而言，最終目標是治病救人；對于大學(xué)而言，最終目標是教書育人，并開展研究工作。為了達到這些目標，管理，這一獨特的現(xiàn)代發(fā)明，把人們組織起來協(xié)同工作，并建立起社會組織。但是，只有當管理成功地使組織內(nèi)的人力資源發(fā)揮生產(chǎn)效用時，它才可能實現(xiàn)外部目標，并獲得相應(yīng)的成果。
要說管理是科學(xué)，也至多不過是像醫(yī)學(xué)那樣的科學(xué)：這兩者都是實踐，一種從眾多科學(xué)門類中汲取養(yǎng)料的實踐。就像醫(yī)學(xué)是從生物學(xué)、化學(xué)、物理學(xué)和其他許多自然科學(xué)中吸取營養(yǎng)一樣，管理學(xué)則從經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、政治理論、歷史和哲學(xué)中獲取養(yǎng)料。和醫(yī)學(xué)一樣，管理學(xué)也是一門獨立的學(xué)科，有其自身的假設(shè)、目標、工具、績效目標和評價標準。
管理的一個重要任務(wù)，是充分發(fā)揮資源效率。
直白一些，好的管理是投資放大器；再通俗一點，好的企業(yè)管理應(yīng)該有好的利潤。但是好管理不等于高利潤，管理者還應(yīng)該平衡組織的短期和長期利益，還應(yīng)該關(guān)注組織的社會責任。高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)，為此，他們必須專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領(lǐng)域中釋放出來，并投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應(yīng)該，或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來的機會也就犧牲在了昨天的祭壇上；因為組織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過去之中。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著把握未來的資源。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認準一只兔子追下去，還可能有所收獲。人的精力、組織的資源，總是有限的。專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持，有時更是意味著放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。
德魯克認為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當前的和長期的利益”。管理者都會關(guān)注未來，但是投資未來會有成本和風險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。
成功的個人，專注意味著收心。面對應(yīng)酬，要向錢鐘書那樣敢于說不，“不。
必花些不明不白的錢，找些不三不四的人，說些不痛不癢的話?！?。
成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠見卓識，以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天，每個管理者都應(yīng)該嚴肅認真地考慮，我該放棄些什么。
知識型員工必須對自身的發(fā)展和定位負責。
在當今社會和組織中，人們?nèi)諠u依賴知識進行工作，而不是依賴技術(shù)。知識有一個不同于技術(shù)的本質(zhì)特征：技術(shù)的變化相當緩慢；而知識則不同，它可以自我更新。新知識可以取代舊知識，使舊知識變得陳腐，而且這種更新的速度極快。假如一個知識型員工3到4年沒有回學(xué)校繼續(xù)深造的話，他就會被時代淘汰。
這一方面表明：我們過去學(xué)習(xí)得來的知識、技術(shù)和經(jīng)驗儲備，對于現(xiàn)在的生活和工作已經(jīng)不敷所需。另一方面表明：在漫長的人生周期內(nèi)，人也會改變。我們會有不同的需求、能力和遠景目標。因此，人們也需要“自我改造”。這里我特別有意的用了“改造”一詞，它比“復(fù)新”一詞程度更高。假如我們所說的工作周期是50年的話（這一點日益成為一種社會規(guī)范），我們就必須自我改造。我們必須不斷改進，而不僅僅只是尋找一種新動力。
世界經(jīng)合組織在1996年“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟”的報告中，把知識分為：知道是什知道為什么、知道怎么做和知道是誰等四大類。德魯克提到的“技術(shù)”，和經(jīng)合組織所說的“怎么做”，以及我們?nèi)粘Ｋf的“技能”，三種說法比較相似。從這個角度，技術(shù)也可以看成是知識的一種。那么知識和技術(shù)之間究竟有什么本質(zhì)區(qū)別，也不再是一個很重要的問題了。
知識總在更新，更新的速度越來越快?！捌埲招?、日日新、又日新”，要是身處高科技行業(yè)之中，這種“新人笑舊人哭”的感覺會更加強烈。解決方法也很容易想到，就是不斷升級知識，通過持續(xù)學(xué)習(xí)跟上知識更新的腳步。
在信息時代，獲取知識不是問題，選擇要獲取什么知識才是問題。
員工根據(jù)自身的發(fā)展和定位，來選擇獲取什么知識，以及獲取知識的方法；企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標，有權(quán)利、也有義務(wù)去指導(dǎo)員工更有效地“自我改造”。
知識是寶庫，也是迷宮。定位準確，方法得當，就像南巡的大雁，總能達到自己的目標；如果率性而為，就是一群無頭蒼蠅，累得精疲力竭，還是找不到方向。
1管理者，就必須卓有成效。
2“認識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路.3“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
4我們應(yīng)該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
5智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。
6今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
管理自己德魯克讀后感篇十一
《德魯克管理思想精要》中的價值觀和基本原則不勝枚舉，每一個原則都可以進行詳細的闡述和聯(lián)想。但是誠如德魯克所言：“因為管理涉及人們在共同事業(yè)中的整合問題，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別?！币虼耍疚闹唤Y(jié)合自身工作且最觸及個人思想的幾個點進行簡單的論述。
一、知識工作者的工作必須要做到卓有成效【p158】。智力、想象力，還有知識，是知識工作者個體最重要的資源。但是在企業(yè)中，個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。組織是能使個人才干得以增值的工具。知識工作者本身并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他的產(chǎn)出是知識、創(chuàng)意和信息，這樣的產(chǎn)品本身并無用途，它必須轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品才具有實際意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用的行動上，也只是毫無意義的資源。有的.很有才華的人終其一生碌碌無為，是因為他把追求才華的本身作為目的，只重視知道什么，而忽視了把他的才華用于社會實踐。對企業(yè)而言，“效”就是產(chǎn)品，它看得見、摸得著、能說明一切。做好產(chǎn)品，應(yīng)該作為我們的宗教信仰。好產(chǎn)品是修煉出來的，容不得半點忽悠。
二、管理必須根據(jù)需要與機會的變化而變化，以此促使企業(yè)及其成員能夠得到更好的發(fā)展【p8】。一成不變的管理是不存在的，在企業(yè)管理的不同階段，管理的重點是不同的。在管理的某個階段，管理的重點也有所側(cè)重。如同孫子云“良將用兵若良醫(yī)用藥，病萬變，藥亦萬變”。管理應(yīng)根據(jù)具體的運行而調(diào)整，管理者必須清醒認識到當前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝華的主要矛盾在于：高漲的銷售勢頭和滯后的生產(chǎn)效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求與落后的質(zhì)量保證（含設(shè)計、生產(chǎn)、材料等）。那么，針對當前的主要矛盾，凝華就需要及時調(diào)整管理工作，調(diào)配資源，使其能夠“根據(jù)需要與機會的變化而變化，以此促使企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展”。
三、（人事決策）真正的重點是完成任務(wù)的能力。如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果不具備這一能力，其他方面就毫無價值【p107】。因此，我們需要思考凝華各個崗位的管理者們，在過去的一年或者是某個時間段里，他完成任務(wù)的能力到底怎么樣。在述職中我們進行過若干設(shè)定、評分、權(quán)重，按本原則來看，最重要的只有一個原則，就是完成任務(wù)的能力。在戰(zhàn)爭中，忠誠和打勝仗是衡量指揮員的基本準則，如果準則很多，卻不管打仗，能否存活也是問題了。另外為專業(yè)組織甄選管理者，必須要“內(nèi)行管理”。因為專業(yè)人士難以接受一個不尊重其業(yè)務(wù)能力的人做自己的領(lǐng)導(dǎo)。因此選擇工程經(jīng)理時，選擇范圍就應(yīng)該僅限于本部門技術(shù)最高的工程師【p109】。
四、企業(yè)家精神既不是“自然的”，也不是“創(chuàng)造性的”，它其實就應(yīng)該是一種踏踏實實的工作【p112】。我們可以高談闊論愿景、創(chuàng)新、競爭優(yōu)勢、團隊實力，但是在鼓舞完員工的士氣之后，我們必須要時刻牢記我們的產(chǎn)品現(xiàn)實，我們要老老實實地把精力投入到我們的產(chǎn)品上，離開產(chǎn)品，離開滿足客戶需求，凝華將什么也不是。企業(yè)家精神代表著創(chuàng)新。為使企業(yè)具備創(chuàng)新能力，公司必須建立有利于創(chuàng)新的機制，進而使得員工具有企業(yè)家精神。必須以企業(yè)家精神為中心設(shè)計各層關(guān)系，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策，都能夠鼓勵創(chuàng)新行為而不是懲罰這種行為。
《德魯克管理思想精要》論述十分精辟，但是本書蹩腳的翻譯實在是不敢恭維。不過瑕不掩瑜，我硬著頭皮反復(fù)讀過幾遍后，把不理想的翻譯忽略過去，慢慢地越讀越順利，越覺得其精深的思想還是很值得我們繼續(xù)反復(fù)研讀的。
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管理自己德魯克讀后感篇十二
首先是向外尋求機會和社會需求，其次什么是我們真正信仰的。
成功問題。
首先要確定所做的事情是否正確，在精益求精。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解自己的性格傾向。
非營利組織營銷的關(guān)鍵問題在于――專業(yè)志愿者所獲得的滿足感來源于工作本身而非薪酬。
發(fā)展人才的全部工作應(yīng)該是以人為中心而非以組織為中心。
利用2天的時間讀了彼得.德魯克的非營利組織管理，它主要包括5章，每章的結(jié)構(gòu)都相似。第一章講了首先確立使命：領(lǐng)導(dǎo)者角色。非營利組織管理的任務(wù)是將組織的使命陳述轉(zhuǎn)化為具體明確的目標。對于這些目標，必須采取確實可行的措施才實現(xiàn)這些目標，眾多的目標在拼湊成組織的的使命。使命應(yīng)該清晰明了。成功使命的三要素：機會，競爭力和奉獻精神。競爭力就是一個組織的傾向，它憑借著這項優(yōu)勢可以超過其他組織，稱為行業(yè)里面的翹楚，我覺得要有競爭力，就必須有自己獨特的目標，非營利組織重在服務(wù)，服務(wù)的好壞就是競爭的傾向，二奉獻精神就是組織成員對于這個組織的滿意程度，如果成員對組織都充滿了信任，那么在面臨困難時就會一擁而上，而不是一哄而散。奉獻精神是調(diào)動組織人力資源的重要因素。我理解的機會就是一個組織能抓住的一次發(fā)展的機會。領(lǐng)導(dǎo)工作充滿了艱辛部分指出：值得非營利組織領(lǐng)導(dǎo)汲取的是，組織取得成功時必須乘勢發(fā)展，不斷進取但同時也必須保證組織能夠進行不斷的調(diào)整變革。非營利組織可能更需要進行重大抉擇在運作方面進行合理的取舍。變革并非危險，而是機會，把變化設(shè)為創(chuàng)新機會的信號。
創(chuàng)立一個良好的運行機制：首先，要構(gòu)建尋求機會的組織機制，其次，如何構(gòu)建新體制。在構(gòu)建新體制過程中，要讓現(xiàn)有的組織成員看到新體制的激情，不能讓他們成為阻礙變革的一股新的力量。
在創(chuàng)新戰(zhàn)略中提到，成功的創(chuàng)新需要這樣的一個人，一個容易被各方接受，歡迎新事物并希望成功的人，同時，它在組織內(nèi)有崇高的聲譽，并具有強大的影響力。我覺得這個人在創(chuàng)新戰(zhàn)略中取到的作用是非常重要的，往往在一場變革中，我們就需要這樣的人來充分發(fā)揮它的影響力。
領(lǐng)導(dǎo)注意事項：（1）應(yīng)該認為其實大家都不明白（2）領(lǐng)導(dǎo)者不能妒忌賢能（3）不要沽名釣譽，不要苛責下屬。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認識到，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到一切以工作為中心，領(lǐng)導(dǎo)是為工作為服務(wù)的。馬克色.德普雷認為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把自己放在一個負債的位置上著是一個我從未聽過的說法，他認為領(lǐng)帶者都那樣或者這樣的欠缺一切能力，比如招聘人員的能力，比如籌措資金的能力。
第二章，從使命到成果：市場營銷，創(chuàng)新和基金發(fā)展的有效戰(zhàn)略。它指出再設(shè)計非營利組織服務(wù)和營銷方案時，應(yīng)注重于你做擅長的業(yè)務(wù)。不要把資源浪費在沒有結(jié)果的事務(wù)上。這是首要法則，第二法則是了解客戶，找到什么是他們認為有價值的東西，并如何把他們送到手上。在將戰(zhàn)略將計劃轉(zhuǎn)化成實際的成果時，應(yīng)該精益求精，他認為為了提高一個機構(gòu)的生產(chǎn)力，必須對生產(chǎn)的每一個要素都制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。人是第一要素，不是如何努力的工作而是如何機智的工作，把人放到適合第一文庫網(wǎng)的崗位上充分發(fā)揮其職能，第二是資金，如何在有限的資金中獲取更高的回報，二資金總是有限的，第三是時間。
戰(zhàn)略步驟：第一目標必須明確，然后必須轉(zhuǎn)化為明確的目標和明確的目標市場，
每個目標群體必須瞄準明確的客戶和明確的市場區(qū)域。第二，必須為每一個目標群體制定一個具體的營銷計劃，并以實際的營銷措施來貫徹。第三，設(shè)計一系列的溝通和培訓(xùn)。第四，需要充足的后勤保障，最后必須了解可能產(chǎn)生的結(jié)果，并采取相應(yīng)的措施。注意事項：不要企圖用同樣的戰(zhàn)略方案去服務(wù)不同的細分市場。他指出成功穿新的第一要求就是將變化視為潛在的機會而非威脅第二就是讓組織中有奉獻精神有相當?shù)匚坏娜藖碇鲗?dǎo)。第三就是合適的營銷戰(zhàn)略。創(chuàng)新存在的常見錯誤：（1）創(chuàng)新直接跳到全面運行，不可以忽略驗證創(chuàng)意也不要忽略試運行階段（2）自以為是（3）寧愿局部修改而不愿意全面創(chuàng)新。營銷最重要的任務(wù)是研究市場，細分市場，確定所服務(wù)的目標客戶群體，市場定位以及提供滿足客戶需求的各種服務(wù)。營銷和推銷的差別在于：如果從所服務(wù)的客戶或消費者或市場群體出發(fā)就是營銷，如果從已有的產(chǎn)品出發(fā)，想把其賣給所能找到的任何市場，那就是推銷。營銷是把外部世界的需求和愿望與組織的意圖，資源和目標協(xié)調(diào)一致的一種方法。
第三章績效管理：績效定義與測評，非營利組織的基本準則，非營利組織要明白哪些是該做的哪些是不該做的，否則就會影響甚至降低績效。在制定每一項政策和方案時都要考慮，這是否會提高我們貫徹使命的能力。當組織的結(jié)構(gòu)存在問題時，組織成員之間就會發(fā)生矛盾，說明組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適合實際的運作情況了，這時組織就需要采取變革，最后一項注意事項是，舉止不可粗魯無禮。最重要的該做事項是應(yīng)該根據(jù)信息的流暢性和交流溝通的有效性而非管理的層級來構(gòu)建組織。非營利組織的每位成員都應(yīng)該負起傳遞信息的責任?，F(xiàn)在的組織更有利于信息的傳遞，組織的層級更加扁平化印象最深的是關(guān)于有效決策，有效決策需要考慮4個方面的問題（1）機會與風險，在決策時有三種風險值得考慮：我們能承受的風險，不可挽回的，風險巨大又不得不承擔的，（2）需要不同意見愿意第一有效的討論來理解問題的實質(zhì)是非常有必要的，因此需要不同的意見來進行辯論。不要去爭辯哪種意見是正確的，而應(yīng)該假設(shè)每種意見都是正確的，那么它所解決的問題是什么。明智的做法是把異議看做建設(shè)性的意見和促成相互理解的方法。第二，任何組織都需要敢于挑戰(zhàn)成規(guī)的人，（3）化解沖突，其一運用異議和分歧去化解沖突。成分考慮他們的不同意見，使其覺得意見是被重視的。其二邀請爭辯最激烈的兩個人，尤其這兩個人都備受組織尊敬來坐在一起達成一致。其三平息爭論，找到共同點，忽視分歧。化解沖突最重要的是建設(shè)性的.利用分歧。
（4）從決策到行動，決策是對行動的承諾。決策不能實施的四個原因：第一，我們力圖去推銷而不是營銷決策。第二，一旦制定了新政策或新的服務(wù)方案，沒有經(jīng)過實驗就直接全面系統(tǒng)的推行。第三，必須明確有人來貫徹決定的實行――制定工作計劃，目標以及完成期限。第四，成員不僅要理解決策，還要把決策貫徹到具體的職責中。
首先每個人都要明白自己將要做什么，其二應(yīng)該仔細考慮如何做好本職工作，需。
要具備什么條件。繼承人決策首先要看任務(wù)目標，然后再考慮人員和績效問題，最后決定非營利組織成敗的關(guān)鍵是組織應(yīng)具備吸引并留住具有奉獻精神的成員的能力。
第五章自我發(fā)展：個人，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，每個組織成員都要勇于承擔責任，德魯克說到：“實踐成功的關(guān)鍵因素是責任心――使自己勇于承擔責任”，追求卓越是非營利組織管理者自我發(fā)展的首要任務(wù)，這將帶來滿足感和自卑，個人的自我發(fā)展應(yīng)該密切配合組織的使命，承諾和信念。只有不斷地進行自我超越不斷地創(chuàng)造激情，挑戰(zhàn)，變革來豐富原有的工作內(nèi)涵，你才能期望工作給你帶來持久的激勵。三種最常用的不斷自我超越的方法是教育學(xué)習(xí)，走出組織和服務(wù)基層。
標準設(shè)定，工作安排和績效評價。
首先制定明確的標準是非常重要的，其次，這些組織需要根據(jù)標準進行控制。組織的職能就是就是在工作中把人的優(yōu)勢有效的發(fā)揮出來，同時要避免人的弱點所造成的影響。
3定義市場。
1實現(xiàn)理想。
非營利組織需要具備4個條件：人才，資金，計劃和營銷。
2制勝戰(zhàn)略。
3精益求精。
如何創(chuàng)新。
4構(gòu)建捐贈群體。
基金籌集――到基金發(fā)展，這些組織認識到組織的發(fā)展和成長的潛力來源于捐贈者。
基金發(fā)展是一個長遠的過程，并不僅僅是短暫的基金匯集，基金需要的發(fā)展不僅能組織發(fā)展。
是捐贈者了解組織的目標和性質(zhì)，。
第三章績效管理：績效定義與測評。
在評定績效時要避免兩種傾向：一是魯莽行事，而是避重就輕。
制定行動計劃。
非營利組織主管的首要任務(wù)是就所有的利益相關(guān)者就組織的長期目標達成長期的共識。建立統(tǒng)一的長期目標是整合所有各方目標的唯一方法。
道德理念和經(jīng)濟現(xiàn)實。
外部角度。
一個基本的準則是：讓組織成員特別是管理層經(jīng)常走出去，從外部角度來了解組織存在的目的。
4如何落實學(xué)校職責。
無
小結(jié)：實踐原則。
績效是任何組織的檢驗標準。
第四章：人力資源與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
1人力資源決策。
人力資源決策是組織最終的也許是唯一的控制措施。人力資源決定了組織的績效水平，組織的一切活動都是靠人來完成的。合理的人員選擇應(yīng)從工作任務(wù)出發(fā)，其次，管理者必須擴大所考察的應(yīng)聘者數(shù)量。第三，應(yīng)注重候選人的工作績效。第四，注重專長，并了解在以前的工作中發(fā)揮了什么樣的作用。
（1）如何發(fā)展人力資源。
發(fā)展人力資源不能做的事：第一，不能基于人的弱點來做事。第二，不能以一種狹隘而又短淺的觀點來看待人力資源的發(fā)展。
（2）組件團隊。
組建成功的團隊首先需要考慮我們努力想促成的事情是什么，其次什么是關(guān)鍵的活動。關(guān)鍵是要關(guān)注團隊績效，把個人優(yōu)勢統(tǒng)一成共同的行動。
（3）個人工作績效。
首先每個人都要明白自己將要做什么，其二應(yīng)該仔細考慮如何做好本職工作，需要具備什么條件。
(4)艱難決策。
(5)繼承人決策。
首先要看任務(wù)目標，然后再考慮人員和績效問題，最后決定非營利組織成敗的關(guān)鍵是組織應(yīng)具備吸引并留住具有奉獻精神的成員的能力。
2重要關(guān)系。
（1）雙向關(guān)系。
檢驗一種關(guān)系的真正標準并不在于它能夠解決什么問題，而在于盡管存在問題，它還能發(fā)揮良好的作用。
（2）社區(qū)關(guān)系。
3從志愿者到義工。
4卓有成效的董事會。
5小結(jié)。
企業(yè)與非營利組織最大的區(qū)別在于人力資源管理與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理的差別。
第五章自我發(fā)展。
1勇于承擔責任，建立榜樣。
3非營利組織是第二職業(yè)。
4非營利組織，女性主管。
自我發(fā)展的最佳方法是最佳評估。
管理自己德魯克讀后感篇十三
管理，在我眼里，過去一直認為都是權(quán)力的象征，是領(lǐng)導(dǎo)的事。直到我讀了德魯克管理思想以后，我對管理的認識發(fā)生了深刻的變化。管理是一種方法論，可活用于我們各項工作中來提高工作效率取得預(yù)期的目標和效果。
看看我們身邊大大小小的企業(yè)里，有多少管理者，因為對管理的誤解，而造成組織信譽低下，人員渙散，工人工作沒有激情，對公司沒有信心，最后導(dǎo)致人員流失，企業(yè)發(fā)展緩慢，甚至停滯不前，退化破產(chǎn)。
我們都知道，人性都是不喜歡被管。只要有人管，就會不舒服，有一種被束縛的感覺。那么我們作為管理者，如果看到下屬犯錯，又不得不去糾正，因為這是管理者的職責。所以我們應(yīng)該換一種方式，既能維護公司的形象，又能保證工作效率和人際關(guān)系。
們自主、自覺的去改善自己，在工作中去發(fā)現(xiàn)自己的不足之處。然后再站出來，問他們是否需要我的幫助，如何改進工作方式，提高效率，而不是一味的去高壓強求。
德魯克告訴我們：一個有效的管理者，不會把時間浪費在自己做不了的事情上，更不會大把時間用在對付自己的短處上，他們往往善于把握有利的形勢，做自己最擅長的事。
我們說，一個高水平的管理者往往是用人的高手。在管理實踐中，我們要做到求賢若渴善用人才。管理者很重要的一個職能就是識人、用人，在使用人才上不能求全責備，要善于發(fā)現(xiàn)人的長處，用人之長。一個管理者水平的高低完全可以通過用人的能力來衡量，如果一個管理者善于調(diào)動人的積極性，可以將有限的人力資源整合到一起形成合力和戰(zhàn)斗力，他就是一名優(yōu)秀的管理者。反之，他就不是一名合格優(yōu)秀的管理者。
織工作的能力；第三類是有一定才能但不愿為企業(yè)貢獻的，應(yīng)制定合理的規(guī)章和激勵制度將工作人員自身利益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系，激發(fā)他們的能動性為組織工作；第四類是不愿為組織貢獻才能又有限的，應(yīng)安排一些與組織發(fā)展關(guān)聯(lián)不大的工作，并適當采取分配機制進行約束和激勵。
德魯克管理思想精要中，與眾不同地提出了“管理自我”這一理念，并進一步提出：只有管理好自己才能管理好其他的一切。
我們說，管理并不只是管理別人，最重要的是管理好自己。因為自我管理是管理其他一切的基礎(chǔ)，只有管理好了自己才能管理好別人、管理好工作事宜。作為一名管理人員，在要求別人做到前，自己首先要做到。我們要常常懷著敬畏之心、感恩之心、律己之心，在生活和工作方面嚴格要求自己，做廉潔自律的表率，鼓勵下屬立足本職崗位奮發(fā)有為、改革創(chuàng)新、努力工作。
鍵環(huán)節(jié)，面對工作中的難點，應(yīng)選擇一個突破點，然后以點帶面，才能獲得全面勝利。
德魯克有一個很特點的論調(diào)，他說，如果一個人只知道整日埋頭苦干，老是強調(diào)自己的職權(quán)，不論其職位有多高，他也只能算是別人的下屬。相反，一個重視貢獻的人，即便他位卑職小，也應(yīng)該算是高層管理人員。把這個理論聯(lián)系到我的工作生活中，只要我管理好自己的工作、學(xué)習(xí)和生活，合理安排時間，工作高效，充分利用外部資源，取得實效，哪怕只是為部門和組織的一方面做出了微小有限的貢獻，那也可算是優(yōu)秀的高層管理者。隨著時間和經(jīng)驗的積累，不斷學(xué)習(xí)改進，持續(xù)發(fā)展，我必將成為高效管理的終身受益者。
管理自己德魯克讀后感篇十四
《人才管理大師》首先著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創(chuàng)造績效。企業(yè)的成功源于人才，因為他們能夠著眼全球，評估哪種風險應(yīng)該擔當，哪種風險應(yīng)該規(guī)避。
本書的最大特點是實踐性，兩位作者深入分析了9家世界級卓越企業(yè)人才管理的最佳實踐，系統(tǒng)梳理了他們在人才管理方面的寶貴經(jīng)驗。通用電氣、寶潔公司、印度斯坦聯(lián)合利華、諾華制藥、安捷倫科技、私募基金公司cdr、固特異、聯(lián)合信貸銀行、lg電子等9家卓越企業(yè)在人才管理方面走出了各自獨特的道路，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成發(fā)揮了巨大的作用。9個真實案例揭示了人才管理的“真經(jīng)”。
此外，作者還在書中講述了20多個領(lǐng)導(dǎo)人才成長的真實案例，極大的增添了全書的可讀性和情景感，有助于我們更好地理解卓越企業(yè)人才管理的宏觀體系和微觀操作。
高度重視和親自參與，創(chuàng)建一種適合人才成長的環(huán)境。
2.明察秋毫，培養(yǎng)精英。
3.樹立和強化正確的人才理念。
4.營造信任和坦誠溝通的文化氛圍。
5.建立嚴格的人才評估制度。
6.與人力資源部建立伙伴關(guān)系。
7.不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進。
經(jīng)得起時間考驗的唯有才能：市場份額、品牌、傳統(tǒng)產(chǎn)品的“半衰期”越來越短，經(jīng)得起時間考驗的只有人才。
下一步你將如何做?《人才管理大師》為你提供了具體的指南，你可借此評估并改善公司的人才管理技能。
管理自己德魯克讀后感篇十五
“全世界的管理者都因該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色，我認為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點?！边@是通用電氣前首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇對德魯克的評價?！霸谒械墓芾頃?，德魯克的著作對我的影響最深?！边@是比爾.蓋茨對德魯克的評價。安迪.格魯夫這樣評價德魯克：“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟?！泵绹芾韰f(xié)會也給了他很高的贊譽：“如果說20世紀最偉大的發(fā)明是管理的話，那么彼得.德魯克無疑是最偉大的發(fā)明家?！币淮芾韺W(xué)大師德魯克用他的智慧和思想為世界的管理學(xué)做出了偉大的貢獻。
初次接觸德魯克的書，就被他書中闡述的管理思想所吸引。德魯克以其深厚的人文素養(yǎng)，強調(diào)人的理想性、價值觀及判斷力，成了組織績效表現(xiàn)的關(guān)鍵資源。他指出：管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命、能動、動態(tài)的器官。最欣賞他的一句話：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個管理學(xué)的思想基礎(chǔ)，可以說他的思想已經(jīng)扎根在我的思想中。他在管理的各個方面闡述了他獨特的觀點，形成了一整套的思想體系，從而創(chuàng)建了管理這門學(xué)科。
也從他的這本書開始，也許會影響我這一生?！础垂芾淼膶嵺`〉〉提供了觀念、原則和工具，是一套極具系統(tǒng)化的管理知識。以管理的本質(zhì)切入，就管理者的角色、職務(wù)、功能的認知及未來面臨的挑戰(zhàn)，有著精辟獨到的見解，掀開了管理的奧秘與務(wù)實。在本書中德魯克提出了三個經(jīng)典的問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？還率先提出“企業(yè)的社會責任”這一概念。德魯克認為：如果企業(yè)不盡社會責任，政府一定要強制企業(yè)去履行這個責任。他反復(fù)的強調(diào)，認真負責的員工確實會對管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負起責任來。責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那時沒有用的，而且也是不負責任。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔起責任。進入德魯克管理世界的捷徑就是認識管理者的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開始。德魯克的管理思想的核心就是責任，責任是維系經(jīng)濟和社會發(fā)展的根本原則。德魯克在〈〈管理的實踐〉〉中闡述了管理的本質(zhì)，以一些成功的企業(yè)為例指出管理者怎樣去管理一個企業(yè)，以及管理者如何去自我管理。他在書中分析了企業(yè)應(yīng)該建立怎樣的管理結(jié)構(gòu)去發(fā)展，介紹了管理者對員工和工作的管理方法。從德魯克的書中我們可以看出，管理是一種觀念而非技術(shù)，自由而非控制。管理是實務(wù)而非理論，績效而非潛能。管理是責任而非權(quán)利，貢獻而非升遷。管理是機會而非問題，簡單而非復(fù)雜。
對我來說，德魯克的思想理論清晰而富有內(nèi)涵，他提出的觀點總讓我去深刻的思考和了解，然后被我所接受。在書中他經(jīng)常用一些經(jīng)典的成功的管理案例說明他的觀點，而且舉的例子都很貼切，這也是他的書容易讀懂的原因之一?？傆X得德魯克的思想給我有一種源遠流長的感覺，在我腦海中不時的呈現(xiàn)出來。真的有些無法言語他的管理思想對我的影響。在讀書的過程中或者是在實踐中遇到一些管理問題，我總是無意識的采用了他的管理思想去分析問題，他的思想總是第一時間出現(xiàn)在我的腦海中。
從德魯克的管理著作中，自己得到了很多收獲，他的思想建立了我的管理思想基礎(chǔ)，深深的影響了以后的學(xué)習(xí)與發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，在以后的實踐過程中不斷的領(lǐng)悟和發(fā)展德魯克的管理思想，實際運用到自己的工作或者是事業(yè)中去。
德魯克的書，從此一生相伴。