全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)（模板18篇）

    總結(jié)要突出亮點和閃光點，準(zhǔn)確評估自己的優(yōu)勢和不足，力求做到全面客觀，樹立正確的自我認知。寫總結(jié)時要注重歸納總結(jié)，提煉核心要點。9.通過閱讀這些總結(jié)范文，我們可以了解到一些成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，從中吸取教益。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇一
    全面預(yù)算管理是一種企業(yè)整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對企業(yè)整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，全面預(yù)算不僅僅局限于財務(wù)預(yù)算，而是對企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、成本費用、資本、財務(wù)等全方位的預(yù)算。
    全面預(yù)算可以解決企業(yè)的六大難題，根據(jù)pwc調(diào)查，一個完整的預(yù)算流程通常需要110天時間，而且預(yù)算利潤與實際利潤往往相差10%左右，因此，gartner稱預(yù)算為“一個痛苦的年度儀式”。對于大多數(shù)企業(yè)而言，手工條件下的預(yù)算管理常常是困難的、復(fù)雜的、無效的。根據(jù)一項調(diào)查結(jié)果顯示，下面六個問題在企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算管理中比較突出：
    1)預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。
    在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談預(yù)算管理，會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期預(yù)算銜接性差。
    2)缺乏完整的預(yù)算指標(biāo)體系。
    沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無法將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，從而使得預(yù)算缺乏對全局的預(yù)測和控制。
    3)預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性。
    為了編制預(yù)算而預(yù)算，成為數(shù)字游戲，沒有考慮具體的業(yè)務(wù)，這樣編制出來的預(yù)算是沒有指導(dǎo)意義的，形同虛設(shè)。
    4)預(yù)算編制周期長。
    一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理要花數(shù)周的時間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費更多的時間來匯總、調(diào)整，這個過程往往循環(huán)往復(fù)，消耗大量時間。
    5)預(yù)算編制過程不好控制。
    管理的多層級性，會延長編制周期，在預(yù)算編制過程中，各自為政，沒有對預(yù)算的假設(shè)前提進行溝通和確認。
    6)執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機制和手段。
    無法對實際的業(yè)務(wù)起指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性、深入性。集團對各個公司預(yù)算執(zhí)行情況、各個公司對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，無法及時有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用。
    全面預(yù)算管理是進行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差，以及偏差的大小，同時預(yù)算是執(zhí)行中進行管理監(jiān)督的基準(zhǔn)和參照。
    北京機械工業(yè)自動化研究所(簡稱北自所)的rs10/mbm全面預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)集團開展全面預(yù)算管理提供了一個完整的平臺和工具，解決了目前企業(yè)集團預(yù)算管理的難題，可以實現(xiàn)企業(yè)“用20%的時間編制，用80%的時間分析”的高效的目標(biāo)。與其他產(chǎn)品和解決方案不同，rs10/mbm具有如下特點：
    (1)在框架結(jié)構(gòu)方面，充分體現(xiàn)了流程管理的特點，在實際應(yīng)用中，更加貼近企業(yè)集團的管理需求。
    (2)在技術(shù)方面，rs10/mbm是一個b/s結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)，可以在internet網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下運行。特別適用于跨地區(qū)企業(yè)和企業(yè)集團的應(yīng)用，能輕松實現(xiàn)預(yù)算的合并、分解。
    (3)在流程設(shè)計方面，非常靈活，不局限于固定的預(yù)算起始點，由用戶根據(jù)需求自由定義預(yù)算模式及流程。
    (4)在組織結(jié)構(gòu)方面，靈活的組織樹結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)大型或特大型企業(yè)集團的管理需要。
    (5)在功能設(shè)計方面，實現(xiàn)了企業(yè)預(yù)算的全過程管理，輕松實現(xiàn)預(yù)算管理的事前、事中和事后管理。
    (6)在經(jīng)濟性方面，既可以獨立使用，又可以與rs10/erp系統(tǒng)進行高度集成性，無論是短期的購置成本，還是長遠的應(yīng)用成本都非常經(jīng)濟和高效。
    (7)在集成性方面，高集成性的公共接口，可以與其他系統(tǒng)進行快速集成，在滿足企業(yè)進行全面預(yù)算管理要求的同時，還可以輕松地解決數(shù)據(jù)來源可靠性的問題，成為適應(yīng)于制造業(yè)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的一套解決方案。
    (8)在權(quán)限設(shè)置方面，按角色和人員分配信息處理或者獲取的權(quán)限，既能夠讓不同部門的人員參與預(yù)算管理，又能對其權(quán)限進行靈活控制，以保證集團公司預(yù)算信息的安全。
    (9)在數(shù)據(jù)分析方面，多維度的數(shù)據(jù)設(shè)置、預(yù)算和分析方法，可以支持各種因素驅(qū)動的預(yù)算比較、分析查詢。
    (10)在運算方法方面，系統(tǒng)內(nèi)置了多種類型的預(yù)算模型，可以滿足集團內(nèi)各部門、各子公司的預(yù)算核算需求。而且，系統(tǒng)還內(nèi)置了許多公式，無須客戶設(shè)置，即可全面實現(xiàn)預(yù)算管理自動化。
    rs10/mbm全面預(yù)算管理解決方案可以帶給企業(yè)五個方面的價值：(1)預(yù)算編制速度加快;(2)預(yù)算編制過程更加透明化;(3)預(yù)算準(zhǔn)確程度大大提高;(4)預(yù)算編制、監(jiān)督控制、分析調(diào)整與考核一體化;(5)促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的有效結(jié)合。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇二
    預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題談點看法。
    (一)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
    整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo);各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會;最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達各部門執(zhí)行。
    (二)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。
    營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。
    開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，
    因此，要把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。
    第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出;只有嚴(yán)格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
    第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)――利潤，因此，必須進一步深化目標(biāo)成本管理，從實際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。
    第三，要同落實管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。可實行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎懲堅決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇三
    交通運輸業(yè)是我國社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是推動我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的強大動力?！笆濉笔俏覈煌ㄟ\輸基礎(chǔ)設(shè)施集中建設(shè)、擴大規(guī)模的重要時期，更是加快成網(wǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產(chǎn)投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業(yè)性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉(zhuǎn)量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉(zhuǎn)量182432.29億噸公里，增長5.0%。
    年度全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細化，是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的有效手段和工具。通過制定年度全面預(yù)算目標(biāo)，可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細化到產(chǎn)銷規(guī)模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)和各個方面；通過年度全面預(yù)算的執(zhí)行，可以將年度預(yù)算目標(biāo)落實、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個工序，并以月度預(yù)算、季度預(yù)算的順利實施，確保年度目標(biāo)的有效實現(xiàn)，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
    通過全面預(yù)算的制定和實施，可以對企業(yè)經(jīng)營過程和外部環(huán)境進行及時、有效的分析、預(yù)測和判斷，揭示經(jīng)營管理中的風(fēng)險點所在，進而有針對性地加強風(fēng)險管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡，推動企業(yè)加強內(nèi)部控制，提高內(nèi)部控制的效率和效果。
    通過全面預(yù)算的編制和執(zhí)行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，并通過建立和完善各項控制標(biāo)準(zhǔn)和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業(yè)提升資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
    制度體系是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)賴以生存的體制基礎(chǔ)，是企業(yè)員工的行為規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營活動的體制保障。實現(xiàn)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算管理制度體系的建立與完善，使全面預(yù)算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預(yù)算管理發(fā)揮實效。預(yù)算管理環(huán)節(jié)復(fù)雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環(huán)節(jié)沒有制度約束都會導(dǎo)致該環(huán)節(jié)預(yù)算流于形式，只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對性、可操作的制度體系，才能實現(xiàn)預(yù)算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內(nèi)容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內(nèi)控機制的有效運行。預(yù)算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風(fēng)險管理、物資采購及其他各項業(yè)務(wù)活動銜接，只有構(gòu)建全面預(yù)算管理制度體系，與其他內(nèi)控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業(yè)內(nèi)控機制的健全完善。
    （一）健全全面預(yù)算管理組織體系，營造良好的體系建設(shè)環(huán)境。
    健全有效的預(yù)算管理組織體系，從頂層設(shè)計入手強化全面預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)。一是健全全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，搭建預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和具體預(yù)算單位三個層次的全面預(yù)算管理工作架構(gòu)，其中預(yù)算管理委員會負責(zé)決定和處理全面預(yù)算管理的重大事宜，預(yù)算管理辦公室具體負責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、分析、調(diào)整、考評等工作；二是制定預(yù)算管理工作規(guī)則，明確各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)，避免出現(xiàn)漏洞、多頭管理、推諉扯皮現(xiàn)象；三是規(guī)范預(yù)算編制流程，明確部門預(yù)算內(nèi)容，確保部門預(yù)算項目和部門工作職責(zé)互相支撐，企業(yè)所有管理活動閉環(huán)管理。財務(wù)部門采取合理方法將業(yè)務(wù)部門預(yù)算合理轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)。
    （二）完善預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制度體系，充分發(fā)揮基礎(chǔ)支撐作用。
    推行預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)能有效提高預(yù)算編制效率，強化預(yù)算編制剛性。一是完善人員、資產(chǎn)、價格、計量等各項基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫，利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫制定、審核全面預(yù)算，實現(xiàn)基本支出預(yù)算費用標(biāo)準(zhǔn)化；二是完善交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目預(yù)算定額，收集歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)對標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設(shè)項目定額，實現(xiàn)相同地域、相同規(guī)模、同一性質(zhì)項目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)一致，最終實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；三是完善全面預(yù)算管理信息化平臺建設(shè)，與企業(yè)資金結(jié)算系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)和報表管理系統(tǒng)相銜接，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等預(yù)算數(shù)據(jù)的全覆蓋，從而及時、準(zhǔn)確地取得、傳遞和利用各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮支出標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)算編制和管理中的基礎(chǔ)支撐作用。
    （三）健全預(yù)算分析制度體系，切實發(fā)揮預(yù)算約束控制作用。
    加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，切實發(fā)揮預(yù)算約束控制作用。一是建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控制度，預(yù)算管理部門要加強與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，反饋預(yù)算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差與問題；二是建立定期預(yù)算執(zhí)行分析制度及重大事項應(yīng)急分析制度，將預(yù)算分析的對象，縱向深化到各預(yù)算責(zé)任中心，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預(yù)算控制責(zé)任制度，實行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的非合理性偏差問責(zé)制，做到職責(zé)到位，責(zé)任到人。四是制定預(yù)算執(zhí)行審批制度，在金額控制的基礎(chǔ)上，實行預(yù)算項目控制，嚴(yán)格控制預(yù)算外項目支出。
    （四）完善預(yù)算考評制度體系，強調(diào)考核結(jié)果的運用。
    完善預(yù)算考核體系，調(diào)動實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的積極性。一是科學(xué)設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)體系，在收入、利潤指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產(chǎn)事故發(fā)生率等非財務(wù)指標(biāo)，建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)。二是完善預(yù)算考核結(jié)果的運用。將預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標(biāo)的一致性，使經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者和職工的主動性和責(zé)任性。
    （五）完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)制度，打牢體系建設(shè)的人才基礎(chǔ)。
    完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)制度，有效提高預(yù)算編制質(zhì)量和預(yù)算控制效果。員工是全面預(yù)算的編織者、參與者和執(zhí)行者，完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)，讓員工了解預(yù)算管理對企業(yè)的重要性，預(yù)算編制質(zhì)量才能得到保障，才能提高員工參與預(yù)算管理的積極性和主動性。
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    [2]何靜.全面預(yù)算管理在交通運輸行業(yè)中的應(yīng)用研究[d].云南大學(xué)，20xx.
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇四
    推行全面預(yù)算管理是一些發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，其功能是能夠有效地加強內(nèi)部控制,協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置,改善物流和資金流,從而最終全面提升經(jīng)營管理水平。
    (一)要強化領(lǐng)導(dǎo),建立預(yù)算管理組織體系。開展全面預(yù)算管理是強化企業(yè)經(jīng)營管理與控制的一項基礎(chǔ)管理工作。因此必須成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織機構(gòu),主要負責(zé)貫徹落實和研究全面預(yù)算管理相關(guān)政策,組織開展預(yù)算管理工作,協(xié)調(diào)各預(yù)算管理部門的關(guān)系,明確職責(zé)和工作任務(wù)。同時需要明確單位的主要負責(zé)人為開展預(yù)算管理工作的負責(zé)人,以切實加強領(lǐng)導(dǎo)。
    (二)積極做好思想動員,提高全員參與的意識。全面預(yù)算的編制,涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的各個部門,具有全員參與的重要特征。因此要動員全體員工堅決摒棄將全面預(yù)算管理看成是某個部門工作的錯誤認識,強化全員參與意識,使其充分發(fā)揮主觀能動性,積極參與到全面預(yù)算管理的全過程中去,使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo),而不是外界強加于他們的枷鎖。
    (三)建立和完善各項內(nèi)控制度,為預(yù)算管理工作提供制度保證。為保證預(yù)算管理的正常運行,首先需要建立比較完整的預(yù)算管理辦法。要對預(yù)算管理組織機構(gòu)及工作職責(zé)、預(yù)算編制基本規(guī)程與實施細則、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與調(diào)整制度、預(yù)算考評與激勵制度以及內(nèi)部協(xié)調(diào)制度等方面做詳細規(guī)定。其次確定各項預(yù)算管理指標(biāo)的定額標(biāo)準(zhǔn),是做好預(yù)算管理工作的重要前提和基礎(chǔ)。要參照國內(nèi)或國際同行業(yè)的預(yù)算管理控制標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合本單位的實際情況以及預(yù)算管理發(fā)展的需要,建立一套由基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)以及否決指標(biāo)構(gòu)成的科學(xué)合理的指標(biāo)體系。此外要重新修訂和完善包括內(nèi)部財會制度在內(nèi)的各項內(nèi)部控制制度。這樣可以促使預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理從不同的角度加強內(nèi)部控制與管理,企業(yè)管理工作會更加規(guī)范,也便于預(yù)算管理的操作和執(zhí)行。
    二、以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平為目的,作好預(yù)算管理工作。
    全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排,是能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理工具。全面預(yù)算管理的過程就是預(yù)算目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。
    全面預(yù)算的編制,是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點,為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動確定了具體的目標(biāo),勾畫出了企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的藍圖,成為企業(yè)開展經(jīng)濟活動和實施管理控制的依據(jù)和手段。
    1、做好預(yù)算編制前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。為了保證預(yù)算編制的工作質(zhì)量,需要事先明確職責(zé)分工,確定編制流程,設(shè)計并下發(fā)預(yù)算報表工作底稿和相應(yīng)的編制說明,確保編制工作按照程序有步驟地進行。根據(jù)不同的預(yù)算項目,確定選用固定預(yù)算、增(減)量預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算以及彈性預(yù)算等預(yù)算方法。
    (4)下達執(zhí)行。基層預(yù)算管理組織根據(jù)經(jīng)過上級預(yù)算管理組織審核批準(zhǔn)的總預(yù)算分解為明細預(yù)算指標(biāo),正式下達到各職能部門執(zhí)行。
    (二)以強化企業(yè)內(nèi)部控制為目標(biāo),強化預(yù)算的執(zhí)行與分析工作。
    全面預(yù)算不同于計劃,剛性是它最重要的特征。預(yù)算方案一旦獲得批準(zhǔn),就成為“硬約束”,不出現(xiàn)重大變故或不可抗力因素,一般不能調(diào)整預(yù)算?？刂剖穷A(yù)算執(zhí)行過程中最重要的職能。因此,一定要嚴(yán)格控制預(yù)算的執(zhí)行,用預(yù)算管理嚴(yán)格約束企業(yè)的財務(wù)管理和經(jīng)營管理行為。
    1、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算首先要建立和認真登記預(yù)算管理臺帳。各部門在執(zhí)行預(yù)算項目時,要求必須到各項目的控制部門登記臺帳并簽章后,才能到財務(wù)部門報銷,否則予以堅決拒絕。只有嚴(yán)格按照控制程序辦事,才能確保預(yù)算管理工作有條不紊地進行。其次要按期執(zhí)行預(yù)算。在當(dāng)期執(zhí)行預(yù)算內(nèi)項目時,由本部門或部門主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)目口可執(zhí)行,提前或延期執(zhí)行預(yù)算內(nèi)項目,則必須經(jīng)預(yù)算管理組織審批后執(zhí)行。
    2.加強預(yù)算控制,建立定期預(yù)算分析制度各職能部門定期對預(yù)算項目執(zhí)行情況相互核對后寫出預(yù)算差異分析報告上報預(yù)算管理組織討論審定。在預(yù)算差異分析報告中主要總結(jié)實際發(fā)生額與預(yù)算額的對比情況,分析產(chǎn)生超支的原因、責(zé)任歸屬以及改進措施或分析形成節(jié)省的原因,以便今后進行鞏固和推廣。在報告中還要對下個預(yù)算期的預(yù)算執(zhí)行情況進行預(yù)測,為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供參考依據(jù)。
    (三)認真做好預(yù)算調(diào)整工作。
    預(yù)算期內(nèi)下達的預(yù)算指標(biāo)一般不作調(diào)整。預(yù)算在執(zhí)行的過程中,當(dāng)實際的變化與預(yù)算差距很大時,仍堅持按照原預(yù)算去執(zhí)行,顯然不符合預(yù)算作為管理控制系統(tǒng)的初衷,就需要調(diào)整預(yù)算。對于屬于全面預(yù)算管理制度中規(guī)定確實需要調(diào)整的事項,各職能部門要在規(guī)定的時間按照調(diào)整程序上報基層預(yù)算管理組織討論后決定是否予以調(diào)整。對于重大的調(diào)整事項需要上報上級預(yù)算管理組織審批。
    (四)努力做好預(yù)算管理的考核監(jiān)控工作。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全程跟蹤與控制的系統(tǒng)工程。對各預(yù)算控制部門的預(yù)算項目進行認真分解,實行目標(biāo)控制責(zé)任制,并實施績效考核。即依據(jù)各職能部門對預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進行對比,把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤,實行定期考核和年度考核相結(jié)合,堅決做到獎懲分明,最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性,以更好地為加強預(yù)算管理工作服務(wù)。
    首先,各級領(lǐng)導(dǎo)的正確理解與大力支持是做好全面預(yù)算工作的關(guān)鍵。由于全面預(yù)算管理涉及到財務(wù)管理和經(jīng)營管理的方方面面,是統(tǒng)攬企業(yè)經(jīng)營管理全局的靈魂。只有領(lǐng)導(dǎo)高度重視和大力支持,才,能充分調(diào)動全員參與的積極性,協(xié)調(diào)好各職能部門的關(guān)系,指導(dǎo)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的確定和制度建設(shè),才能有條不紊的將此項工作開展好。
    其次,科學(xué)合理的計劃指標(biāo)是做好預(yù)算管理工作的重要前提。預(yù)算編制過程的第一步就是要提出預(yù)算目標(biāo),而預(yù)算目標(biāo)是與上級下達的各類計劃指標(biāo)緊密聯(lián)系的。計劃指標(biāo)是否科學(xué)合理、是否及時準(zhǔn)確直接影響著預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確程度和預(yù)算的執(zhí)行效果,從而影響著預(yù)算管理的預(yù)測和導(dǎo)向作用。
    第三,充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段,為預(yù)算管理提供技術(shù)支持。
    要充分利用預(yù)算管理軟件與現(xiàn)行財務(wù)軟件的接口,進一步細化預(yù)算內(nèi)容、強化控制與考評,實現(xiàn)預(yù)算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報工作,為實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行和考核情況的實時監(jiān)控、及時準(zhǔn)確地選出最佳的預(yù)算方案以及促使決策科學(xué)化提供技術(shù)保證。從而把預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機結(jié)合,實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置,最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇五
    企業(yè)建立起一套有效且全面預(yù)算管理機制，能促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。實現(xiàn)全面預(yù)算管理，能整合企業(yè)內(nèi)部資源，有效降低企業(yè)生產(chǎn)運營成本，實現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營，促使企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。我國在企業(yè)全面預(yù)算管理工作上研究比較晚，且欠缺有效且系統(tǒng)的預(yù)算管理體系，為了使預(yù)算管理能更好地應(yīng)用于實踐，研究領(lǐng)域必須要加大對其理論的研究，促進全面預(yù)算與內(nèi)部工作管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的全面控制，解決控制中出現(xiàn)的問題，促使企業(yè)效益與管理水平的提升。
    全面預(yù)算能反映企業(yè)一定時期內(nèi)的財務(wù)計劃，是企業(yè)開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，預(yù)算工作以實現(xiàn)企業(yè)利潤為目標(biāo)，針對企業(yè)的生產(chǎn)成本及現(xiàn)金流量等資金狀況做出相應(yīng)預(yù)測與規(guī)劃，預(yù)算編制在一定程度上能反映企業(yè)在未來預(yù)期內(nèi)的財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r與資金運行狀況。企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)內(nèi)部的資本預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算等多項內(nèi)容，是企業(yè)制定內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)、進行企業(yè)層層分工的有效指導(dǎo)。有效的內(nèi)部管理及控制系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)對經(jīng)濟活動全過程的完整有效控制，預(yù)算管理能有效實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的配制，促使管理效率的提升，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。但就現(xiàn)代企業(yè)管理來看，預(yù)算管理及系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的發(fā)展特點，符合以人為本的發(fā)展觀念，能有效整合企業(yè)內(nèi)部資金與業(yè)務(wù)信息，對企業(yè)的發(fā)展方向與發(fā)展前景做好良好規(guī)劃，驅(qū)動企業(yè)績效的實現(xiàn)，達成企業(yè)價值不斷增長的目標(biāo)。
    全面預(yù)算與內(nèi)部控制是相輔相成、密不可分的，全面預(yù)算是實現(xiàn)內(nèi)部有效控制的基礎(chǔ)，而內(nèi)部控制則通過全面預(yù)算來有效實現(xiàn)。以利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效管理，為實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制收集了大量的信息，能在一定程度上提高經(jīng)營生產(chǎn)效率。而預(yù)算則是控制的基礎(chǔ)，全面預(yù)算能為企業(yè)風(fēng)險評估提供依據(jù)，減少甚至避免企業(yè)的風(fēng)險損失。由于全面預(yù)算需要依據(jù)必要的分析方法進行識別與分析，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)狀況與資金運行狀況有所了解，可為風(fēng)險識別提供重要的依據(jù)。全面預(yù)算為企業(yè)的控制活動提供重要的框架與模版作用，企業(yè)內(nèi)部的控制活動是企業(yè)管理層制定各項政策，對企業(yè)的財務(wù)、運營等進行的硬性規(guī)定，這種規(guī)定一定程度上可納入全面預(yù)算之中。全面預(yù)算可獲取有效的信息，將信息及時地占有且傳遞，對企業(yè)內(nèi)部的工作進行不定期的督查與檢測，保證內(nèi)部控制的有效運行。內(nèi)部控制的授權(quán)審批與規(guī)劃，需要預(yù)算管理來達成，企業(yè)內(nèi)部的管理控制網(wǎng)絡(luò)包括計劃、決策、管理、預(yù)算等內(nèi)容，由此可以看出，全面預(yù)算與內(nèi)部控制是相互促進的，全面預(yù)算管理的實施能有效促使內(nèi)部控制水平的提升。
    1、預(yù)算編制過程中存在的問題。
    隨著全面預(yù)算管理理論的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部在預(yù)算編制上已形成了一套較為系統(tǒng)的理論，但在實際執(zhí)行與操作的過程中，仍存在預(yù)算編制的問題。預(yù)算管理思想是在戰(zhàn)略管理思想與經(jīng)濟學(xué)理論的發(fā)展下不斷得到進步，不同企業(yè)其內(nèi)部實際情況不同，采用的預(yù)算編制與管理辦法也不盡相同。在實際運營中，剛剛初創(chuàng)，處于穩(wěn)步發(fā)展時期的企業(yè)，依據(jù)其內(nèi)部產(chǎn)品定位、融資方式與投資辦法，一般采用資本預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算模式，而處于成長階段的企業(yè)，發(fā)展較為穩(wěn)定，則選擇以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算模式。一些企業(yè)已步入成熟期，企業(yè)運營都以追求利潤最大化為目標(biāo)，這樣的企業(yè)一般在預(yù)算管理時考慮成本預(yù)算、利潤預(yù)算等，以現(xiàn)金流量為預(yù)算管理的重要內(nèi)容，當(dāng)企業(yè)步入衰退期，便要注重應(yīng)收賬款的收取，現(xiàn)金流量預(yù)算就顯得格外重要。由于很多企業(yè)不能正視其發(fā)展階段，對企業(yè)發(fā)展認識不足，因此采用的預(yù)算管理方式不合理，導(dǎo)致預(yù)算過程出現(xiàn)一系列問題。在全球經(jīng)濟迅速發(fā)展的同時，很多企業(yè)的發(fā)展特征并不明顯，企業(yè)具體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需從多元角度考慮。當(dāng)前很多企業(yè)將單一的.目標(biāo)，例如銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)等作為預(yù)算編制的主要起點，造成預(yù)算編制存在問題。博弈現(xiàn)象是當(dāng)前社會中較為普遍的現(xiàn)象之一，預(yù)算的編制過程與審核過程是一種典型的博弈過程，預(yù)算管理是將企業(yè)的總體資源提前在各部門之間進行分配，分配關(guān)系需要協(xié)調(diào)且滿足各方利益。企業(yè)內(nèi)部的博弈能為企業(yè)帶來更多的邊際效益，但規(guī)劃不合理，預(yù)算編制與現(xiàn)實情況不符，則會產(chǎn)生相反的影響。
    2、預(yù)算控制分析中存在的問題。
    預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)與預(yù)算控制密切相關(guān)，預(yù)算控制是對預(yù)算執(zhí)行的過程進行控制，良好的預(yù)算控制能保證預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。如果說預(yù)算編制是預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，那么預(yù)算控制是編制的預(yù)算得以良好實行的保證，作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部需要對預(yù)算控制給予足夠的重視。在企業(yè)實際預(yù)算控制過程中，存在著下列問題，這些問題是造成結(jié)果與預(yù)算編制存在偏差的最主要原因。首先，企業(yè)內(nèi)部各部門之間欠缺溝通交流，致使預(yù)算各項事務(wù)在實行過程中未能得到良好的協(xié)調(diào)。預(yù)算管理工作與企業(yè)的方方面面都存在著聯(lián)系，單單依靠財務(wù)部門無法對企業(yè)的整體信息做出監(jiān)控，相應(yīng)的，也無法客觀地對其他部門實現(xiàn)實時監(jiān)控。此外，財務(wù)部門工作人員的職能意識欠缺，且缺乏業(yè)務(wù)知識，致使企業(yè)在預(yù)算監(jiān)督、執(zhí)行、管理上都存在漏洞，預(yù)算編制的結(jié)果也難以得到有效執(zhí)行。由于預(yù)算管理在我國發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)在預(yù)算層面缺乏嚴(yán)格的制度與控制流程，以手工審批為主的預(yù)算監(jiān)控較為普遍，缺乏有效的工具與手段的預(yù)算控制缺乏執(zhí)行力。預(yù)算控制的一系列問題，致使企業(yè)如果遭遇內(nèi)外部環(huán)境的突變，預(yù)算調(diào)節(jié)工作就難以與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)，不利于內(nèi)部工作的完成。預(yù)算管理需要進行深入分析，良好的預(yù)算執(zhí)行也離不開對預(yù)算的分析，執(zhí)行部門需要定期對預(yù)算執(zhí)行工作進行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并有效解決，預(yù)算工作具有嚴(yán)肅性、科學(xué)性的特點，因此，分析工作要到位。當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理中，存在分析不到位的問題，不能有效對企業(yè)各項業(yè)務(wù)做出對比分析。
    3、預(yù)算考核中存在的問題。
    對企業(yè)內(nèi)部的職能部門進行考核與評價的工作便是預(yù)算考評，預(yù)算考評的進行實質(zhì)對管理者形成一種有效的制約監(jiān)督機制，對企業(yè)全面預(yù)算管理進行考核與研究包括以下兩項內(nèi)容，即集中考核企業(yè)的預(yù)算編制與預(yù)算控制的內(nèi)容。由于考核內(nèi)容的專業(yè)性，需要預(yù)算考核人員要掌握專業(yè)技能，并能有效的將專業(yè)技能發(fā)揮至執(zhí)行與控制部分?？己巳藛T要了解預(yù)算編制的方法、程序與原理，在實現(xiàn)原理實際應(yīng)用的基礎(chǔ)上，充分將知識了解應(yīng)用于生產(chǎn)實際，分析預(yù)算的執(zhí)行與編制過程的合理性，對預(yù)算進行分析以及差異的鑒定。預(yù)算考評含義內(nèi)容豐富，當(dāng)前具有兩層含義，預(yù)算執(zhí)行者能對預(yù)算工作做出考評，對預(yù)算實現(xiàn)約束與激勵，預(yù)算評價能對預(yù)算的管理系統(tǒng)做出整體評價，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也做出相應(yīng)的評價。但由于現(xiàn)實原因，很多企業(yè)的預(yù)算考核機制往往達不到實際功效，由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人才，對于預(yù)算考評沒有嚴(yán)格規(guī)范的程序與方法。預(yù)算管理工作不是一項簡單的工作，需要的是完善的預(yù)算編制思想與熟知的預(yù)算編制程序，預(yù)算管理人員能夠在分析預(yù)算差異的基礎(chǔ)上，提供預(yù)算問題解決措施。當(dāng)前，還有部分企業(yè)的預(yù)算激勵因素不足，在工作管理中，未能做到以人為本，在預(yù)算考評中，良好的激勵機制未形成，考核結(jié)果與員工工作內(nèi)容似乎關(guān)系不大，導(dǎo)致員工的工作積極性不高?？己诵枧c員工的工作積極性相掛鉤，確定獎懲制度，激勵制度設(shè)計需完善且合理，激勵措施跟進考評措施，二者結(jié)合，提高企業(yè)內(nèi)部員工積極性，創(chuàng)造高績效。
    不同企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)存在內(nèi)部差異，因此，在構(gòu)建全面預(yù)算體制時，不同企業(yè)存在不同的重難點，需要依據(jù)實際情況分析建構(gòu)特色，需要遵循科學(xué)性與全面性的原則，符合高效運行的特點。為保證全面預(yù)算管理機制的有效運行，需要在企業(yè)內(nèi)部組建全面預(yù)算管理決策機構(gòu)，該機構(gòu)的成立對全面預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)一的管理與監(jiān)督責(zé)任，機構(gòu)成員由企業(yè)內(nèi)部各部門主要管理人員與企業(yè)負責(zé)人組成，機構(gòu)職能主要包含依據(jù)企業(yè)年度的經(jīng)營狀況，獲取相關(guān)信息，編制與綜合預(yù)算草案，發(fā)布相關(guān)預(yù)算管理制度，對預(yù)算的實施細則與辦法進行公布，對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。機構(gòu)負責(zé)企業(yè)預(yù)算管理的各項日常工作，在實現(xiàn)管理與監(jiān)督的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理機構(gòu)還需設(shè)置專門的部門負責(zé)預(yù)算的執(zhí)行工作，對執(zhí)行的整個過程進行動態(tài)監(jiān)控，掌握執(zhí)行信息，對預(yù)算進行動態(tài)管理。全面預(yù)算在實現(xiàn)管理的同時，需要掌控全面預(yù)算管理的流程，明確編制與執(zhí)行的過程，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，保證工作的內(nèi)部協(xié)調(diào)性。企業(yè)一般在全面預(yù)算管理上，分三個步驟進行，即預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核，亦可增添預(yù)算的審批與分析內(nèi)容，增加全面預(yù)算管理的正確性。
    以筆者之前工作的某企業(yè)為例，該企業(yè)在預(yù)算管理上存在一些問題，綜合來看，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，預(yù)算缺乏導(dǎo)向性，部門之間單單重視短期的活動，卻對長遠的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)缺乏規(guī)劃，致使長期目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算不符。其次，該企業(yè)主要將全面預(yù)算管理工作交給企業(yè)的財務(wù)部門，預(yù)算編制僅由該部門人員參與，缺少與其他部門的溝通交流，且在預(yù)算管理過程中，存在財務(wù)部門人員專業(yè)素養(yǎng)不高、信息流通性不強的問題，最終導(dǎo)致預(yù)算不合理。企業(yè)內(nèi)部缺乏與外界的交流，對經(jīng)濟與市場的應(yīng)變不敏感。全面預(yù)算考核與員工激勵機制不健全，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏工作積極性與創(chuàng)造性。()為了改善當(dāng)前這種狀況，企業(yè)管理層必須要提升對企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)注度，組建全面預(yù)算管理機構(gòu)，負責(zé)企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考評工作，該部門與企業(yè)其他各部門有著明確的信息交流與傳遞關(guān)系，信息得以在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)共享。此外，預(yù)算考評與員工激勵機制必須要完善，員工是企業(yè)工作的核心推動力，高素質(zhì)、具備專業(yè)技能的員工是企業(yè)提升競爭力的重要力量，加強對員工素質(zhì)的考評，建立獎懲制度，明確企業(yè)運營目的，最終實現(xiàn)預(yù)算水平的提高與企業(yè)效益的提升。
    四、結(jié)語。
    隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)需要不斷加強內(nèi)部管理力度，重視企業(yè)全面預(yù)算管理工作，本文主要分析在企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的一些問題，對企業(yè)預(yù)算工作的難點問題進行分析，提出建構(gòu)全面預(yù)算管理方案，希望企業(yè)能不斷提高全面預(yù)算管理水平。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇六
    預(yù)算管理是將企業(yè)決策目標(biāo)、資源配置以預(yù)算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的管理活動。包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強化內(nèi)部管理，加強支出控制，降低經(jīng)營和管理成本，增強競爭能力，提高經(jīng)濟效益。本文就實行預(yù)算管理的意義和如何有效實行如下探討。
    預(yù)算管理 企業(yè) 應(yīng)用
    隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理方式，在探索、實踐中全面預(yù)算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》明確了全面預(yù)算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預(yù)算管理制度。
    1、重視過程控制，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略
    作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能促進發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調(diào)研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場需求，那生產(chǎn)價值就不能得以實現(xiàn)，經(jīng)營目標(biāo)也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預(yù)測，及時調(diào)整年度的預(yù)算指標(biāo)，加強過程控制，以使預(yù)算能適應(yīng)市場行情。
    2、有效防范財務(wù)風(fēng)險，促使企業(yè)規(guī)范運作
    降低和回避財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)部門的一項重要工作。財務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算的一部分，其核心是現(xiàn)金預(yù)算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作，根據(jù)資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務(wù)風(fēng)險，就必須努力搞好財務(wù)預(yù)算，預(yù)測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確保現(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務(wù)風(fēng)險對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，通過預(yù)算合理安排好資金使用，根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預(yù)測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達到有效降低財務(wù)風(fēng)險的目的。
    3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。
    全面預(yù)算是生產(chǎn)經(jīng)營計劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進行業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。
    1、建立組織機構(gòu)，加強溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預(yù)算管理成效
    為切實發(fā)揮全面預(yù)算在經(jīng)營管理活動中的作用，必須健全組織機構(gòu)，在預(yù)算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應(yīng)有作用，預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)包含預(yù)算決策機構(gòu)、編制機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預(yù)算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調(diào)的是預(yù)算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復(fù)研究，綜合平衡各方利益。在預(yù)算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標(biāo)利潤為前提，以銷售預(yù)算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預(yù)算。
    2、規(guī)范并細化全面預(yù)算內(nèi)容。
    作為對單位經(jīng)營和管理費用全面規(guī)劃的預(yù)算，應(yīng)包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算?？蛇x用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預(yù)算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預(yù)算編制時，每一收支項目的數(shù)字指標(biāo)必須依據(jù)翔實、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進行嚴(yán)密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
    3、全面實施財務(wù)預(yù)算管理
    財務(wù)預(yù)算是指為適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務(wù)預(yù)算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理活動從被動應(yīng)付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財，對提高經(jīng)營管理水平，加強財務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟效益有著積極的作用。通過設(shè)定預(yù)算管理體制，發(fā)揮預(yù)算部門和責(zé)任單位的作用，對預(yù)算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對應(yīng)的收入、成本、費用逐級編制預(yù)算，分級控制并進行嚴(yán)格考核，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。這樣使財務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。
    4、建立控制標(biāo)準(zhǔn)，強化成本管理
    成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標(biāo)，是影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，是預(yù)算控制的重心。實行預(yù)算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預(yù)測，編制合理的成本預(yù)算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責(zé)任人成本控制情況進行考核，結(jié)果與部門和個人的政治待遇、經(jīng)濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。
    5、確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
    在經(jīng)營管理過程中要切實維護預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，將預(yù)算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預(yù)算目標(biāo)，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而努力。同時必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負責(zé)將月度、年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導(dǎo)致支出超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經(jīng)原批準(zhǔn)機構(gòu)審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
    [1]廖明鳳.全面預(yù)算管理對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用與對策 中國外資20xx（7）.
    [2]張振剛.淺談全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 現(xiàn)代會計20xx（5）.
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇七
    “預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”
    這是“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”中對預(yù)算的定義，現(xiàn)已成為很多企業(yè)管理者的共識。
    然而，樸智咨詢公司的觀察表明，我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理時的問題不少，突出的表現(xiàn)是，當(dāng)編制和執(zhí)行全面預(yù)算時，管理者會遭受到很多抱怨，“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。
    如何改善全面預(yù)算管理的實際效果，是個復(fù)雜的話題。但是從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)，如果能做到以下幾點，企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的威力將大大提升。
    1.改變觀念，把財務(wù)部的全面預(yù)算變成全員的全面預(yù)算。
    一直以來有一種錯誤理解，把全面預(yù)算只當(dāng)成是財務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。其實，全面預(yù)算是保證戰(zhàn)略實施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財務(wù)部門也主要是提供服務(wù)支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，從下到上，是企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預(yù)算也是全員預(yù)算，如果每個人都關(guān)心預(yù)算，都支持預(yù)算，工作的開展就會有堅實的基礎(chǔ)。
    2.成立專門的預(yù)算管理委員會，從組織架構(gòu)方面保證預(yù)算的民主與合理。
    為改變“預(yù)算只是財務(wù)部門的事”，應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會，負責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整。管理委員會應(yīng)深入分析企業(yè)生產(chǎn)實際，確定預(yù)算編制的方法。管理委員會由各部門的人員組成，按項目小組的方式運作。
    3.依靠公司戰(zhàn)略和運作計劃，讓預(yù)算更精準(zhǔn)，
    很多企業(yè)存在預(yù)算不準(zhǔn)的情況，要改變這一點，必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預(yù)算啟動會前，公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內(nèi)最大的努派產(chǎn)商”，沒有具體到目標(biāo)，是難以成為預(yù)算編制的指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，可編制部門的運作計劃，并據(jù)此編制部門的詳細預(yù)算。部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預(yù)算，報到上面又是一套預(yù)算。
    4.及時執(zhí)行預(yù)算分析評估：避免“編一套，做一套”。
    預(yù)算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。剛剛實行預(yù)算管理的企業(yè)，這一點尤為重要。因為經(jīng)驗不足，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預(yù)算編制的問題，我們必須首先排除，對生產(chǎn)運營過程的偏離，應(yīng)采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。
    預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預(yù)算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預(yù)算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，同時，對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預(yù)算“編一套，做一套”。針對這些情況，需對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。如：對收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。
    5.積極審慎調(diào)整預(yù)算。
    一般人認為企業(yè)應(yīng)盡可能不做預(yù)算調(diào)整，最多一年的期中調(diào)整一次。實際中對剛剛實行預(yù)算管理的企業(yè)，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預(yù)算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場的變化，費用可能會不斷變化調(diào)整。
    在對既定的預(yù)算調(diào)整時，應(yīng)十分謹慎。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。
    作者：北大樸智管理咨詢公司張雪梅。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇八
    第一條為加強全面預(yù)算管理，建立健全內(nèi)部約束機制，規(guī)范公司管理行為，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》、集團公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。
    第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
    第三條本制度所稱全面預(yù)算是指根據(jù)公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經(jīng)營活動各項目的量化說明。
    第四條全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的主要原則：
    （一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預(yù)算各階段工作均由各單位財務(wù)部門組織本單位全員參與，實現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學(xué)配置，做到預(yù)算目標(biāo)層層分解，并落實預(yù)算責(zé)任。全面指預(yù)算內(nèi)容的全面性，包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。全過程指預(yù)算貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程，具體包括預(yù)算的編制、下達、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。
    （二）目標(biāo)管理。年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)公司財務(wù)資產(chǎn)部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預(yù)算目標(biāo)運行過程實行動態(tài)實時監(jiān)控，對目標(biāo)完成情況進行分析、考核，同時承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
    （三）合理性。預(yù)算的編制和目標(biāo)的確定應(yīng)實事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算單位的經(jīng)營情況相結(jié)合。
    （四）嚴(yán)肅性。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，除特殊事項，不得隨意調(diào)整。各單位應(yīng)明確預(yù)算責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理規(guī)定，保證預(yù)算目標(biāo)的有效實施。
    （五）重大事項、例外事項報告。在預(yù)算執(zhí)行過程中，因自然災(zāi)害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調(diào)整等例外事項，導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行，應(yīng)及時溝通報告。
    第五條公司設(shè)預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)算委”），由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員和各職能部門組成，公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。預(yù)算委的主要職責(zé)如下：
    （一）領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)工作，審議全面預(yù)算管理綱領(lǐng)性文件及相關(guān)規(guī)定；
    （二）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)，合理分配資源，確定年度預(yù)算目標(biāo)及年度預(yù)算方案；
    （三）督促指導(dǎo)所屬單位認真執(zhí)行預(yù)算，履行預(yù)算審批監(jiān)控職責(zé)；
    （四）審議預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，及時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行差異的跟蹤落實；
    （五）審議預(yù)算調(diào)整方案；
    （六）協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，確保預(yù)算管理工作的順利開展。
    第六條預(yù)算委下設(shè)辦公室（以下簡稱“預(yù)算辦”），設(shè)在公司財務(wù)部辦公。預(yù)算辦主任由主管全面預(yù)算管理工作的公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，預(yù)算辦成員由各歸口管理部門負責(zé)人組成。歸口管理部門包括負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、生產(chǎn)計劃與運行、資源勘探與開發(fā)、物資采購、設(shè)備管理、科研管理、產(chǎn)品銷售、人力資源、財務(wù)管理等方面的職能部門。預(yù)算辦的主要職責(zé)如下：
    （一）組織協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作；
    （三）組織實施年度預(yù)算的編制與匯審工作；
    （四）組織實施預(yù)算目標(biāo)的預(yù)測、預(yù)算編制、分解、監(jiān)督控制、分析、調(diào)整、考核等工作；
    （六）定期組織預(yù)算分析，追蹤預(yù)算執(zhí)行差異，提交預(yù)算執(zhí)行分析報告；
    （七）組織預(yù)算調(diào)整工作；
    （八）建設(shè)、維護預(yù)算管理信息系統(tǒng)；
    （九）完成其他預(yù)算管理工作。
    第七條各單位應(yīng)參照公司機構(gòu)設(shè)置成立相應(yīng)機構(gòu)，負責(zé)本單位全面預(yù)算管理工作
    第八條全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以下簡稱“kpi”）預(yù)算等。
    （二）專項預(yù)算指需要重點關(guān)注的預(yù)算內(nèi)容，如經(jīng)營預(yù)算中涉及的大修理預(yù)算等；
    （四）融資預(yù)算指資金籌措和管理的預(yù)算；
    （五）財務(wù)預(yù)算及kpi預(yù)算指預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表預(yù)算和主要財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)等kpi預(yù)算。
    第九條預(yù)算目標(biāo)是公司及各單位經(jīng)營期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達到的目標(biāo)和結(jié)果，同時也是發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算期的具體體現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)編制的主要依據(jù)如下：
    （一）國家法律、法規(guī)、財經(jīng)政策和有關(guān)規(guī)定；
    （二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；
    （三）本單位財務(wù)狀況；
    （四）本單位的歷史情況；
    （五）本單位的經(jīng)營能力；
    （六）本單位的外部環(huán)境和內(nèi)部資源；
    （七）本單位的市場開拓能力；
    （八）公司對預(yù)算編制的相關(guān)要求等。
    第十條預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)遵循以下原則：
    （一）可行性，即預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)既先進又合理的要求，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。
    （二）客觀性，即預(yù)算目標(biāo)既要適應(yīng)市場變化又能滿足本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。
    （三）可控性，即預(yù)算目標(biāo)是本單位整體規(guī)劃目標(biāo)的具體化，要求全面、細致和可控。
    （四）系統(tǒng)性，即預(yù)算目標(biāo)應(yīng)涉及產(chǎn)、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預(yù)算單位的責(zé)權(quán)相適應(yīng)。預(yù)算總目標(biāo)與本單位內(nèi)部分目標(biāo)之間、以及同一預(yù)算層面的不同預(yù)算目標(biāo)之間必須互相銜接，各預(yù)算分目標(biāo)必須服從總預(yù)算目標(biāo)。
    第十一條預(yù)算目標(biāo)確定后應(yīng)橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預(yù)算責(zé)任單位、車間、班組及員工，并將年度預(yù)算目標(biāo)分解為季度、月度目標(biāo)。年度預(yù)算目標(biāo)確定的工作流程如下：
    （一）每年9月初，預(yù)算辦組織各歸口管理部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預(yù)測等提出公司各主要預(yù)算指標(biāo)，形成公司年度預(yù)算目標(biāo)建議，報預(yù)算委審議。
    （二）預(yù)算委結(jié)合發(fā)展規(guī)劃及對預(yù)算年度各單位的經(jīng)營預(yù)測情況，確定公司預(yù)算年度的整體預(yù)期目標(biāo)。
    （三）每年9月上旬預(yù)算辦根據(jù)預(yù)算委確定的年度預(yù)期目標(biāo)，下達年度預(yù)算編制文件。
    第十二條各單位應(yīng)建立規(guī)范的全面預(yù)算編制流程，認真做好年度預(yù)算編制工作。
    年度預(yù)算編制應(yīng)以確定的年度預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，以年度綜合計劃中所列業(yè)務(wù)實際運行情況為依據(jù)，將年度業(yè)務(wù)計劃中包含的業(yè)務(wù)活動預(yù)計轉(zhuǎn)化為預(yù)測數(shù)據(jù)形成預(yù)算編制方案。
    第十三條年度預(yù)算編制方案在提交時應(yīng)附有預(yù)算編制說明。預(yù)算編制說明應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容：
    （一）當(dāng)年前三季度預(yù)算執(zhí)行情況回顧及全年預(yù)測；
    （二）預(yù)算年度的預(yù)算編制工作組織情況；
    （三）預(yù)算年度宏觀形勢和行業(yè)分析；
    （四）預(yù)算編制基礎(chǔ)和主要假設(shè)；
    （五）預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營主要預(yù)算指標(biāo)分析說明；
    （六）預(yù)算執(zhí)行保障措施以及可能影響預(yù)算指標(biāo)事項說明；
    （七）其他需說明的情況。
    第十四條預(yù)算編制分為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算，其中年度預(yù)算編制明細到季度，各季度之和形成年度預(yù)算值。年度預(yù)算下達后，按照月度進行月度預(yù)測，生成月度預(yù)算。
    第十五條年度預(yù)算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
    （二）每年10月底，各單位應(yīng)將本單位整體預(yù)算方案，上報公司審核；
    （三）預(yù)算辦對公司及各單位上報的預(yù)算方案及預(yù)算編制說明匯總審核和平衡；
    （五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預(yù)算進行預(yù)算匯總、整體平衡，經(jīng)本單位預(yù)算管理委員會審核批準(zhǔn)后，上報公司審核。
    第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，編制月度預(yù)算，按照月度預(yù)測目標(biāo)確定預(yù)算的可用額度，以此作為預(yù)算執(zhí)行過程中的控制目標(biāo)值。月度預(yù)算口徑與年度預(yù)算口徑一致。
    第十七條月度預(yù)算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預(yù)算，經(jīng)上級單位或部門審核，報預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，于次月下達各單位或部門執(zhí)行。
    第十八條預(yù)算的執(zhí)行單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)置預(yù)算崗位，建立預(yù)算事前審核機制和部門預(yù)算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。
    第十九條預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的原則：
    （四）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以月度預(yù)算為基準(zhǔn)進行。
    第二十條各單位應(yīng)定期進行預(yù)算分析，通過編制預(yù)算分析報告、召開經(jīng)營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當(dāng)措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)明確解決問題的責(zé)任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。
    第二十一條預(yù)算分析由各預(yù)算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預(yù)算管理辦公室對預(yù)算總體執(zhí)行情況進行綜合分析。財務(wù)部門是預(yù)算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務(wù)歸口部門共同負責(zé)完成預(yù)算分析報告的模板制定、匯總、審核。
    第二十二條預(yù)算分析報告包括kpi及報表分析、經(jīng)營預(yù)算分析、專項預(yù)算分析、投資預(yù)算分析等內(nèi)容。預(yù)算分析報告要求數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責(zé)任落實，通過預(yù)算分析和改進措施，確保年度預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。
    第二十三條預(yù)算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應(yīng)于每月結(jié)束10日內(nèi)向公司上報月度分析報告，于每季結(jié)束15日內(nèi)上報季度分析報告，年度預(yù)算分析報告隨下一年度第一月度預(yù)算分析報告一并上報，并根據(jù)公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。
    第二十四條已發(fā)生的超預(yù)算和預(yù)算外事項，僅有符合調(diào)整原則的方可納入年度預(yù)算目標(biāo)調(diào)整范圍。年度預(yù)算原則上不得調(diào)整，如出現(xiàn)以下可能導(dǎo)致預(yù)算編制基本假設(shè)發(fā)生重大變化的事項，可在年中予以調(diào)整：
    （一）體制改革；
    （二）業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更；
    （三）組織結(jié)構(gòu)變更；
    （四）市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整；
    （五）國家宏觀政策大幅度調(diào)整；
    （六）國家政治經(jīng)濟生活中不可抗拒事件發(fā)生；
    （七）重大自然災(zāi)害和公共緊急事件的影響；
    （八）對預(yù)算編制基礎(chǔ)具有重大影響的其他事項。
    第二十五條每年7月初，公司啟動預(yù)算調(diào)整流程。各單位應(yīng)及時完成預(yù)算調(diào)整方案，于7月底前上報公司審批。
    第二十六條公司將預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調(diào)整后的年度預(yù)算為基準(zhǔn)。
    第二十七條各單位應(yīng)建立預(yù)算考核機制，遵循可控性、責(zé)權(quán)利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量進行考核。
    第二十八條各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)承擔(dān)本部門的預(yù)算考核責(zé)任，預(yù)算歸口管理部門要承擔(dān)所歸口管理的預(yù)算考核連帶責(zé)任。
    第二十九條各單位應(yīng)根據(jù)本辦法制定相應(yīng)辦法或?qū)嵤┘殑t，報公司備案。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇九
    第一條為促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標(biāo)管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務(wù)管理工具，發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，特制定本制度。
    第二條全面預(yù)算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關(guān)指標(biāo)，對各部門下達目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部管理制度。
    1.部門負責(zé)人，指一個部門的經(jīng)理，對本部門業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算相關(guān)工作承擔(dān)最終責(zé)任；
    3.預(yù)算管理常務(wù)小組，也稱預(yù)算常務(wù)小組或者預(yù)算小組，為預(yù)算委員會的常設(shè)機構(gòu)，一般設(shè)于財務(wù)部門，因此在編制預(yù)算過程中，不嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算常務(wù)小組和財務(wù)部門的職責(zé)，二者?？赏ㄓ谩ＭǔＸ攧?wù)總監(jiān)任預(yù)算常務(wù)小組組長，財務(wù)管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長，各部門經(jīng)理、預(yù)算協(xié)調(diào)員任組員。
    第四條全面預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)計劃為主線、全面預(yù)算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預(yù)算管理總體體系，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場環(huán)境特點，建立、調(diào)整預(yù)算關(guān)鍵績效指標(biāo)(按平衡計分卡體系思想設(shè)置)內(nèi)容。
    第五條企業(yè)全面預(yù)算是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃和經(jīng)營活動內(nèi)容用數(shù)字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達給各級經(jīng)營管理者，要求經(jīng)營者必須按照預(yù)算的計劃軌道行駛，調(diào)整預(yù)算要經(jīng)董事會或預(yù)算委員會審批。
    1.全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。
    2.全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標(biāo)，同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。
    3.全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象。
    4.全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標(biāo)分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現(xiàn)和獎懲的過程。
    5.預(yù)算管理的目的在于以計劃、預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，完成年度經(jīng)營目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    6.預(yù)算管理是經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，將計劃和行動轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它使得企業(yè)目標(biāo)及過程控制得以具體化。
    7.預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績效評估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，從而企業(yè)可以從人治轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。
    8.計劃和預(yù)算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預(yù)算質(zhì)詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預(yù)算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責(zé)任分工。
    9.計劃和預(yù)算的編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達到利潤最大化。
    10.預(yù)算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。
    第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系。全面預(yù)算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預(yù)算管理和績效管理四個一級流程。
    1.企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調(diào)整年度戰(zhàn)略行動計劃。
    2.公司每年第四季度前進行企業(yè)評估工作，在對經(jīng)營及市場情況進行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調(diào)整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經(jīng)營計劃及部門的年度行動計劃。年度經(jīng)營計劃應(yīng)涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經(jīng)營目標(biāo)、資源投入需求、任務(wù)(業(yè)務(wù)活動)盤點、任務(wù)安排、重大時間節(jié)點等多方面內(nèi)容，以便生成公司及部門兩級關(guān)鍵財務(wù)績效指標(biāo)和非財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)。
    3.各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預(yù)算，主要包括收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、成本費用預(yù)算和投資預(yù)算等；管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)；財務(wù)部門(預(yù)算委員會)匯總各部門行動計劃和預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務(wù)預(yù)算，即形成損益表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算等報表預(yù)算，并得出最終公司財務(wù)績效控制指標(biāo)。
    4.企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策。其中預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的經(jīng)營分析、財務(wù)分析與評估報告，經(jīng)營分析主要考查非財務(wù)類指標(biāo)的執(zhí)行和完成情況，財務(wù)分析主要考核財務(wù)類指標(biāo)的執(zhí)行和完成情況；經(jīng)營分析與財務(wù)分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。
    5.在年度經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預(yù)算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。如果有必要，可以向最高權(quán)利機構(gòu)申請對計劃和預(yù)算體系及關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使預(yù)算更好地適應(yīng)實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    總之，戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應(yīng)確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才可能按預(yù)想達成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過程中，預(yù)算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的細化及量化體現(xiàn)；另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是公司整體績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。管理層應(yīng)通過提高計劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。
    全面預(yù)算管理應(yīng)遵循“沒有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算，沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”的剛性原則?！皼]有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算”指編制預(yù)算之前應(yīng)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)工作計劃，沒有工作計劃就沒有預(yù)算；公司年度行動經(jīng)營計劃對應(yīng)公司年度預(yù)算，部門年度行動計劃對應(yīng)部門年度預(yù)算；預(yù)算是對工作計劃的數(shù)字化和價值化，工作計劃應(yīng)對預(yù)算金額提供合理依據(jù)。“沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”指業(yè)務(wù)的發(fā)生和業(yè)務(wù)支出以預(yù)算為基礎(chǔ)，沒有預(yù)算或者超出預(yù)算的，應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟效益性等進行評估，申請追加預(yù)算，報權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)和機構(gòu)審批，否則不允許支出。
    1、全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)濟活動控制的關(guān)系。全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制制度的重要組成成分；控制經(jīng)濟活動是全面預(yù)算管理的一項基本職能。
    (1)通過預(yù)算編制過程控制，可以預(yù)先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或不發(fā)生；
    (2)通過預(yù)算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動發(fā)生；
    (3)通過預(yù)算考核過程控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)或尚未發(fā)生；
    (4)通過預(yù)算評價過程控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動應(yīng)該或不應(yīng)該發(fā)生；
    (5)通過預(yù)算獎懲過程控制，可以激勵或約束經(jīng)濟活動的發(fā)生。
    (2)預(yù)算與計劃融合：計劃是預(yù)算的前提，沒有計劃就沒有預(yù)算，預(yù)算是對計劃的數(shù)字化和價值化并納入財務(wù)管理體系。計劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)具有本源一致性，預(yù)算目標(biāo)制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調(diào)整等，都要發(fā)揮財務(wù)管理的職能，編制時時行數(shù)據(jù)匯總平衡，執(zhí)行中收集準(zhǔn)確、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，與預(yù)算數(shù)據(jù)做出對比分析，科學(xué)的決策。
    預(yù)測是對市場趨勢的理性預(yù)期，預(yù)算是基于預(yù)測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述，是對未來收入、現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況進行的預(yù)測量化。
    財務(wù)管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉(zhuǎn)活動的管理，財務(wù)預(yù)算最初是管理會計的一個工具，財務(wù)預(yù)算發(fā)展為全面預(yù)算后雖然已經(jīng)超出了財務(wù)管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務(wù)指標(biāo)的控制，各項戰(zhàn)略指標(biāo)和其他管理指標(biāo)最終都可以從財務(wù)指標(biāo)體系體現(xiàn)出來；全面預(yù)算也為總經(jīng)理和財務(wù)部門提供了加強業(yè)務(wù)過程中的財務(wù)管理提供了工具。
    全面預(yù)算管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預(yù)算可能更多關(guān)注財務(wù)目標(biāo)而忽略非財務(wù)目標(biāo)的弊端，在年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定時應(yīng)按平衡計分卡體系思想設(shè)置目標(biāo)體系，堅持計劃與預(yù)算并行的管理，不能只做預(yù)算不編計劃。
    第八條實行全面預(yù)算管理應(yīng)加強預(yù)算風(fēng)險控制，主要包括經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險。
    不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；
    預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；
    預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式；
    預(yù)算調(diào)整、下達未經(jīng)適當(dāng)審批或越權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導(dǎo)致?lián)p失；
    考核結(jié)果、獎懲不公平、不合理，造成預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式。
    預(yù)算調(diào)整、考核和控制不符合企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性下降。
    第九條為有效控制風(fēng)險，全面預(yù)算管理應(yīng)有嚴(yán)密的程序性，需要做到：
    2.以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標(biāo)為依據(jù)編制全面預(yù)算方案；
    第十條全面預(yù)算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標(biāo)管理體系、計劃管理體系、預(yù)算管理體系、考核管理體系等組成。預(yù)算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務(wù)盤點報告、各類經(jīng)營計劃、預(yù)算表格、預(yù)算及預(yù)算差異分析表格、預(yù)算制度、指引和編制表格說明組成，根據(jù)公司經(jīng)營活動的前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現(xiàn)了公司對未來經(jīng)濟活動的預(yù)測能力，通過實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進行對比分析，可以對公司的經(jīng)營活動實行全過程控制，保障公司經(jīng)營目標(biāo)的完成，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
    增量預(yù)算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預(yù)算年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對業(yè)務(wù)的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進行編制預(yù)算的方法。“承認過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預(yù)算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)；合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因。
    零基預(yù)算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預(yù)算期內(nèi)各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。
    彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。適用于變動成本費用預(yù)算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。
    固定預(yù)算，又稱靜態(tài)預(yù)算。是以預(yù)算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎(chǔ)，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以單一的會計年度為預(yù)算期，確定各項預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法。固定成本費用預(yù)算的編制通常適用固定預(yù)算編制方法。
    概率預(yù)算指對在預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，根據(jù)客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)期望值的預(yù)算編制方法。適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。
    定期預(yù)算，也稱為階段性預(yù)算，是指在編制預(yù)算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。
    滾動預(yù)算，又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。公司全面預(yù)算管理在實行兩三年后應(yīng)采用滾動預(yù)算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預(yù)算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。
    第十二條公司的預(yù)算管理組織機構(gòu)包括股東會、董事會、董事會下設(shè)的預(yù)算管理委員會及其預(yù)算常務(wù)小組、財務(wù)部門、經(jīng)營分析會、預(yù)算分析會以及預(yù)算責(zé)任體系。
    第十三條根據(jù)公司法規(guī)定，股東(大)會是預(yù)算的權(quán)利機構(gòu)，負責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權(quán)董事會行使預(yù)算的決策權(quán)。
    第十四條控股公司董事會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，在預(yù)算組織機構(gòu)中居于核心地位，負責(zé)批準(zhǔn)預(yù)算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準(zhǔn)全面預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案和年度財務(wù)決算、預(yù)算考核方案、預(yù)算考核結(jié)果及其他相關(guān)重大事項。
    第十五條預(yù)算管理委員會是董事會預(yù)算管理工作的執(zhí)行機構(gòu)，以預(yù)算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A(yù)算事項，聽取預(yù)算實施結(jié)果的分析匯報。預(yù)算管理工作由預(yù)算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理。預(yù)算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關(guān)部門經(jīng)理、子公司負責(zé)人參加會議。預(yù)算管理委員會在財務(wù)部門設(shè)立預(yù)算常務(wù)小組負責(zé)日常工作。
    2.審定公司預(yù)算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導(dǎo)原則、編制方法和程序；
    4.根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃，審議公司年度預(yù)算；
    6.將董事會最終批復(fù)的公司預(yù)算下發(fā)各預(yù)算單位執(zhí)行；
    7.每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案；
    10.在董事會的授權(quán)下審定超預(yù)算申請，報董事長簽發(fā)；
    11.董事會、預(yù)算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。
    第十七條公司總裁是全面計劃和全面預(yù)算編制的第一責(zé)任人，負責(zé)組織相關(guān)部門根據(jù)董事會或預(yù)算委員會確定的年度經(jīng)營目標(biāo)編制經(jīng)營計劃和預(yù)算草案報董事會審批，并根據(jù)審批后的計劃和預(yù)算組織執(zhí)行。
    第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應(yīng)予以協(xié)助配合。在總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，主要職責(zé)包括：
    1.負責(zé)全面預(yù)算的啟動、計劃、推進、協(xié)調(diào)和考核工作；
    2.負責(zé)組織各部門開展企業(yè)評估，進行內(nèi)外經(jīng)營分析，進行資源盤點和任務(wù)盤點；
    第十九條預(yù)算常務(wù)小組，通常與預(yù)算部或者財務(wù)部門合一辦公，是財務(wù)預(yù)算編制部門，在財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)全面預(yù)算的總體匯總和平衡，其他部門應(yīng)予以協(xié)助配合。主要職責(zé)包括：
    2.向其他部門傳達預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算編制；
    3.根據(jù)預(yù)算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算，編制公司的財務(wù)預(yù)算草案；
    7.對預(yù)算調(diào)整進行審查，有權(quán)拒絕不符要求的預(yù)算調(diào)整申請；
    8.協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。
    第二十條公司的各部門及各子公司(各級責(zé)任中心)全面參與公司全面預(yù)算工作，與并具體負責(zé)本部門預(yù)算管理工作，主要包括以下內(nèi)容：
    1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務(wù)盤點；
    2.擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經(jīng)營計劃；
    3.各自業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；
    4.配合財務(wù)部門做好公司財務(wù)預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作；
    6.組織落實執(zhí)行計劃和預(yù)算，對結(jié)果負責(zé)，接受預(yù)算委員會、財務(wù)、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。
    第二十一條子公司總經(jīng)理(或履行類似職責(zé)的負責(zé)人)負責(zé)按本制度的要求組織本公司范圍內(nèi)的年度計劃和預(yù)算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預(yù)算。
    1.按預(yù)算控制目標(biāo)：分全面預(yù)算、重點預(yù)算和一般預(yù)算；
    2.按預(yù)算控制期限：分長期預(yù)算、中期預(yù)算和短期預(yù)算；
    （1）公的年度預(yù)算期限為公歷當(dāng)年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，年度預(yù)算的編制以銷售預(yù)算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標(biāo)分解落實到每個季度和月度，列出月度目標(biāo)，便于月度檢查，季度調(diào)整，以確保年度目標(biāo)的實現(xiàn)。年度預(yù)算是制定月度目標(biāo)的重要依據(jù)。
    （2）月度預(yù)算的期限從當(dāng)月1日至當(dāng)月最后一天。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司的資金平衡和費用管理。
    （3）長期預(yù)算是公司未來３～５年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，是公司中長期戰(zhàn)略的數(shù)字化，長期預(yù)算是制訂短期預(yù)算的重要依據(jù)。公司在年度全面預(yù)算體系基本建立之后啟動長期預(yù)算的編制工作。
    7.按預(yù)算項目：資本專項預(yù)算、銷售專項預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等專項預(yù)算；
    8.按預(yù)算指導(dǎo)性質(zhì)：指導(dǎo)性預(yù)算（戰(zhàn)略預(yù)算）、操作預(yù)算；
    9.按預(yù)算形態(tài)：貨幣形式預(yù)算、非貨幣式預(yù)算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
    第二十三條全面預(yù)算工作的起點是年度經(jīng)營目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)未定則預(yù)算無法啟動；銷售預(yù)算是其他預(yù)算的編制起點；財務(wù)預(yù)算包括利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算等是全部預(yù)算的綜合反映。具體預(yù)算所包括的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖。
    1.一致性原則：一致性原則包括目標(biāo)一致性和計劃一致性。
    2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領(lǐng)導(dǎo)主持，全員參與，全員控制；
    7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應(yīng)以計劃和預(yù)算為基礎(chǔ)進行，不得業(yè)務(wù)與績效兩張皮，年終總結(jié)兌現(xiàn)績效考核方案。
    第二十五條預(yù)算編制可根據(jù)項目的不同，綜合運用基數(shù)法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預(yù)算編制方法。各企業(yè)在編制預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預(yù)算、期間費用預(yù)算可以采用基數(shù)法編制；銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算及銷售成本預(yù)算應(yīng)綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業(yè)應(yīng)保持預(yù)算編制方法的連續(xù)性和預(yù)算指標(biāo)的可比性。
    第二十六條公司的預(yù)算編制采用表格式，并需附有預(yù)算的編制假設(shè)及編制說明（詳見預(yù)算編制指引附件）。
    1.公司年度全面預(yù)算的編制實行全員參與、上下結(jié)合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做行動計劃和預(yù)算，并對預(yù)算編制負責(zé)，公司對各部門予以監(jiān)控審批。
    2.企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)按照先工作計劃，再經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。各預(yù)算執(zhí)行單位可按所承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的經(jīng)營預(yù)算，但必須編制統(tǒng)一格式的財務(wù)預(yù)算，以便編制控股公司合并的財務(wù)預(yù)算。
    經(jīng)營預(yù)算，是反映預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、生產(chǎn)成本(開發(fā)成本)預(yù)算、期間費用預(yù)算(銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算)、其他業(yè)務(wù)預(yù)算等。
    （1）銷售預(yù)算是公司銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，依據(jù)年度目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。
    （2）生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算，是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。對于房地產(chǎn)類子公司生產(chǎn)預(yù)算可稱為開發(fā)預(yù)算，是公司根據(jù)銷售預(yù)算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃，包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產(chǎn)品構(gòu)成、開發(fā)進度計劃、規(guī)劃設(shè)計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結(jié)算計劃等構(gòu)成。
    （3）制造費用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算，主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。房地產(chǎn)類子公司制造費用預(yù)算為開發(fā)間接費用預(yù)算，是與項目部現(xiàn)場管理相關(guān)的費用（不是所有項目都有），作為開發(fā)成本預(yù)算的一部分，但應(yīng)由人力資源和企管部門負責(zé)編制。
    （4）產(chǎn)品成本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。對于房地產(chǎn)類子公司產(chǎn)品成本預(yù)算即開發(fā)成本預(yù)算，包括房地產(chǎn)項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設(shè)置目標(biāo)動態(tài)成本，然后根據(jù)開發(fā)計劃分解進入公司年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，開發(fā)成本預(yù)算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設(shè)計、工程等部門編制。
    （5）采購預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。房地產(chǎn)類子公司采購預(yù)算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預(yù)算的應(yīng)進入建安成本的采購預(yù)算，根據(jù)開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內(nèi)容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發(fā)成本預(yù)算；另一類是應(yīng)進入管理費用計劃的采購。
    （6）期間費用預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售費用等預(yù)算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎(chǔ)上，根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費用的要求，分項目、分責(zé)任單位進行編制。其中：研究開發(fā)費用、業(yè)務(wù)招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應(yīng)當(dāng)重點列示。
    （7）其他經(jīng)營預(yù)算，包括其他業(yè)務(wù)的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，根據(jù)實際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定編制。
    （8）房地產(chǎn)類子公司項目啟動時均應(yīng)以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標(biāo)動態(tài)成本等生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算資料。編制年度預(yù)算的時候，相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)項目實際開發(fā)、銷售進度將項目的生產(chǎn)計劃分解到年度生產(chǎn)計劃，將項目的預(yù)算分解到年度的預(yù)算。
    資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。
    （2）權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預(yù)算，根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計劃編制。公司轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預(yù)算。
    （3）債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。
    籌資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，依據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預(yù)計利率等編制。
    財務(wù)預(yù)算主要以預(yù)計資金流量表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映。
    （3）預(yù)計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映公司在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。
    （1）企業(yè)預(yù)算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)計完成情況；企業(yè)預(yù)算年度（下年度）生產(chǎn)經(jīng)營基本概況；納入預(yù)算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預(yù)算報表編制基礎(chǔ)及假設(shè)前提。
    （2）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計實現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預(yù)算年度預(yù)計完成利潤；預(yù)計達到的生產(chǎn)、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務(wù)收入增減變化影響應(yīng)從銷量（業(yè)務(wù)量）、銷售價格（業(yè)務(wù)價格）、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變動和新增生產(chǎn)能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應(yīng)分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費用、財務(wù)費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數(shù)量變化進行分析；企業(yè)預(yù)計利潤分配情況。
    （3）企業(yè)預(yù)算年度重大投融資資金收支安排：包括預(yù)計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況；預(yù)計權(quán)益性資本支出內(nèi)容和資金籌措計劃，重大固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資預(yù)計處置計劃和現(xiàn)金收支情況，重大股權(quán)投資的預(yù)計股利分配計劃。
    （4）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益規(guī)模、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)狀況。
    （5）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)與控股公司內(nèi)部其他單位的關(guān)聯(lián)交易分析。
    （6）企業(yè)預(yù)算年度績效評價指標(biāo)預(yù)計完成情況和財務(wù)風(fēng)險預(yù)計情況。
    （7）房地產(chǎn)類子公司應(yīng)特別關(guān)注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。
    第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預(yù)算(需求計劃)、費用預(yù)算和投資(主要指固定資產(chǎn)需要)預(yù)算。具體分工及要求如下：
    第三十條公司的年度預(yù)算編制期通常為9～12月。計劃和預(yù)算指標(biāo)及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預(yù)算在10月底前上報預(yù)算小組，11月30日前預(yù)算小組編制好預(yù)算報告上報待批復(fù)。每年預(yù)算啟動會議前，預(yù)算小組應(yīng)按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預(yù)算工作計劃，保障預(yù)算按時開展和完成，以在每年12月底完成預(yù)算報告審批為原則反推預(yù)算準(zhǔn)備、編制、審核、審批的時間要求。
    1.每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內(nèi)外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預(yù)算年度主要期望成果和任務(wù)，應(yīng)在9月底30日前編制經(jīng)營分析及預(yù)測報告，上報預(yù)算管理委員會。
    2.每年10月1-15日，公司董事會或授權(quán)預(yù)算管理委員會根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結(jié)果提出預(yù)算年度公司年度經(jīng)營目標(biāo)，包括財務(wù)的及非財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)(平衡計分卡體系)，財務(wù)指標(biāo)以銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)為主，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會下達各部門。
    5. 11月5-20日，財務(wù)部門對各部門上報的行動計劃和預(yù)算方案進行審查、匯總，結(jié)合公司年度經(jīng)營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務(wù)預(yù)算，包括資金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料。財務(wù)在審查、平衡過程中，由預(yù)算常務(wù)小組進行協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，各部門在收到平衡意見后應(yīng)在2個工作日內(nèi)反饋回常務(wù)小組。11月20日前，常務(wù)小組應(yīng)將經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核的各部門計劃、預(yù)算及財務(wù)預(yù)算草案的上報預(yù)算委員會。
    7.各部門在預(yù)算質(zhì)詢會結(jié)束的3個工作日內(nèi)修改各自的行動計劃和預(yù)算并報企管部門和財務(wù)部門。
    8.企管部門在質(zhì)詢會議結(jié)束5個工作日內(nèi)修改完成公司行動計劃報財務(wù)部門。
    9.財務(wù)部門在收到修改后的年度經(jīng)營計劃和各部門預(yù)算后的5個工作日內(nèi)修改財務(wù)預(yù)算草案，并報預(yù)算常務(wù)小組審核待批。
    10.預(yù)算小組應(yīng)于12月8日前形成最終的年度全面預(yù)算報告(包括年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營預(yù)算表、財務(wù)預(yù)算表、年度績效考核方案)報預(yù)算委員會審定后報董事會審批。預(yù)算小組應(yīng)根據(jù)這一時間節(jié)點要求適當(dāng)調(diào)整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。
    11. 12月9-15日，董事會審議批準(zhǔn)的年度全面預(yù)算報告，12月15日之前下達各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據(jù)審批的預(yù)算報告擬定經(jīng)營績效合同，在預(yù)算下發(fā)1個月內(nèi)由董事會與總裁(總經(jīng)理)、總裁(總經(jīng)理)與各部門負責(zé)人簽訂執(zhí)行。
    第三十二條季度預(yù)算應(yīng)遵循年度預(yù)算，月度預(yù)算應(yīng)遵循季度預(yù)算。季度預(yù)算于每季上月15日前上報到財務(wù)部門，月度預(yù)算于上月25日前上報到財務(wù)部門。月度預(yù)算方案編制的具體時間要求為：
    5.每月30日前，財務(wù)部門將經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后的月度預(yù)算方案下發(fā)執(zhí)行。
    2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理、其他有關(guān)人員等；
    4.會后事項：預(yù)算委員會提出預(yù)算草案修改的要求和時間表；跟蹤預(yù)算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預(yù)算草案，報預(yù)算委員會審核、公司董事會批準(zhǔn)。
    第三十四條公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達，各部門必須認真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。
    第三十五條費用預(yù)算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，報追加預(yù)算審批。
    第三十六條公司正式下達執(zhí)行的預(yù)算，一般不作調(diào)整。但當(dāng)市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預(yù)算的，由責(zé)任部門提出申請。在申請獲得批準(zhǔn)前，不得突破原預(yù)算金額限制。
    1.預(yù)算收入和支出的時間調(diào)整：指預(yù)算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當(dāng)調(diào)整。
    2.預(yù)算的減少：預(yù)算的減少主要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調(diào)整，收入和現(xiàn)金流量的減少涉及年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，只有符合第三十六條的情況下，才對預(yù)算減少進行調(diào)整。
    3.預(yù)算的增加：預(yù)算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預(yù)算。預(yù)算應(yīng)堅持硬預(yù)算原則，保持嚴(yán)肅性，除出現(xiàn)第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結(jié)的同時統(tǒng)一進行一次調(diào)整申請，報預(yù)算管理委員會和董事會審批。
    第三十八條公司預(yù)算的調(diào)整除應(yīng)以第三十六條應(yīng)為基礎(chǔ)外，還應(yīng)符合以下要求：
    1.預(yù)算調(diào)整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營狀況；
    2.預(yù)算調(diào)整重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面；
    第三十九條調(diào)整預(yù)算時，由主責(zé)部門書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度、預(yù)算的調(diào)整幅度等，報部門負責(zé)人或子公司負責(zé)人審核提出意見上報申請。
    根據(jù)《業(yè)務(wù)審批權(quán)限及流程》的預(yù)算調(diào)整流程，財務(wù)部門對職能部門提交的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預(yù)算調(diào)整預(yù)案，然后報財務(wù)總監(jiān)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁、常務(wù)副總裁評審，提交預(yù)算委員會進行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達執(zhí)行。
    對于不符合要求的預(yù)算調(diào)整申請，財務(wù)部門應(yīng)予以否決。
    2.預(yù)算內(nèi)支出審批控制流程為：各類預(yù)算內(nèi)管理審批權(quán)限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
    1.先做追加預(yù)算，再做用款申請，沒有追加預(yù)算的不得進行用款審批；
    4.追加預(yù)算經(jīng)審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。
    第四十二條各職能部門應(yīng)對照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期地對部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預(yù)算項目和內(nèi)容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴(yán)格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進行持續(xù)的考評。
    第四十三條對已納入公司預(yù)算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目，財務(wù)部門不得辦理支付。
    第四十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算分析制度，預(yù)算管理委員會應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預(yù)算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預(yù)算執(zhí)行的偏差。
    第四十五條預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)向董事會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。
    第四十六條公司各部門應(yīng)當(dāng)加強溝通和聯(lián)系，確保相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)一致。并利用有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。對于預(yù)算執(zhí)行差異，客觀分析產(chǎn)生的原因，提出解決措施或建議。
    第四十七條財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)運用財務(wù)報告和其他有關(guān)資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時向預(yù)算委員會和各部門報告或反饋預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對公司預(yù)算目標(biāo)的影響，促進公司完成預(yù)算目標(biāo)。并應(yīng)當(dāng)定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。
    4.人力資源部根據(jù)月度執(zhí)行差異和季度預(yù)算分析報告，根據(jù)考核制度和方案落實考核責(zé)任。
    5.對重大的預(yù)算差異，預(yù)算小組可以提請預(yù)算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。
    1.本期預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額，累計預(yù)算額、發(fā)生額、差異額；
    3.產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。
    第五十條公司實行對預(yù)算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應(yīng)的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行情況考核是效績評價的重要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)結(jié)合年度業(yè)績考核指標(biāo)進行，與預(yù)算執(zhí)行單位(部門)負責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標(biāo)。
    第五十一條企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核原則：量化指標(biāo)采取彈性預(yù)算考核，以經(jīng)審批的預(yù)算作為預(yù)算執(zhí)行情況考核基礎(chǔ)，在設(shè)定的彈性區(qū)間內(nèi)進行考核。對于效益指標(biāo)考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產(chǎn)生的客觀因素，應(yīng)由各預(yù)算執(zhí)行單位上報相關(guān)證明文件，由預(yù)算管理部門審核，并報經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后剔除。
    1.是否按預(yù)算編制程序及日程進度完成預(yù)算的編制；
    5. 評價公司的預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算的完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。
    第五十三條對預(yù)算的考核包括預(yù)算完成的情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時性等指標(biāo)?？己酥笜?biāo)以平衡計分卡體系為基礎(chǔ)設(shè)定，其中財務(wù)指標(biāo)一般包括：利潤額預(yù)算指標(biāo)、利潤率預(yù)算指標(biāo)、銷售收入預(yù)算指標(biāo)、現(xiàn)金流量預(yù)算指標(biāo)、毛利預(yù)算指標(biāo)、費用預(yù)算指標(biāo)、周轉(zhuǎn)率預(yù)算指標(biāo)、投資回報率指標(biāo)等等。非財務(wù)指標(biāo)視各子公司主業(yè)不同在年度經(jīng)營目標(biāo)中分別設(shè)置，報預(yù)算委員會批準(zhǔn)。
    第五十四條考核結(jié)果按公司考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進行獎懲。
    第五十五條短期的(如周、月、季度)預(yù)算分析會議與經(jīng)營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會合并，主要以企管部門和財務(wù)部門匯總各部門分析總結(jié)為主。對于半年度、年終經(jīng)營分析會議和預(yù)算分析會議應(yīng)專門舉行，經(jīng)營分析偏重于經(jīng)營計劃的執(zhí)行分析和非財務(wù)指標(biāo)的達成情況總結(jié)，預(yù)算分析會議偏重于預(yù)算經(jīng)濟指標(biāo)的.考查，分析各類財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務(wù)部門再形成公司的整體分析報告。
    第五十六條本辦法由預(yù)算管理委員會制定，報董事會討論通過后發(fā)布執(zhí)行。
    第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務(wù)管理中心負責(zé)解釋。需要時由財務(wù)管理中心匯總修改意見，報預(yù)算管理委員會審定后，報董事會批準(zhǔn)對本辦法進行修訂。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十
    第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機制，通過全面預(yù)算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。
    第2條全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。
    第3條管理原則
    1.經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，全員參與、綜合平衡；
    2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)為出發(fā)點；
    3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；
    4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程；
    5.符合真實性和可行性原則；
    6.實行重大事項、例外事項預(yù)算報告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。
    第4條預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)委會”）是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負責(zé)人組成。其主要職責(zé)為：
    1．負責(zé)主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法；
    2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算中上報的預(yù)算指標(biāo)；
    3．討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
    4．討論決定企業(yè)年度預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。
    5．審議分析預(yù)算執(zhí)行報告。
    第5條預(yù)算監(jiān)督部門
    財務(wù)部是全面預(yù)算的監(jiān)督部門，其主要職責(zé)為：
    1．匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案；
    2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計人員工作；
    3．復(fù)核預(yù)算外付款申請是否經(jīng)過適當(dāng)審批；
    4．匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報告；
    5．定期向預(yù)算委員會反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算工作改進的意見與建議。
    第6條預(yù)算責(zé)任單位企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責(zé)任單位，其主要職責(zé)為：
    1．編制部門預(yù)算；
    2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預(yù)算，并控制預(yù)算實施；
    3．申請調(diào)整預(yù)算；
    4．接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十一
    全面預(yù)算管理是一種通過科學(xué)預(yù)測得到需求量來計劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，規(guī)范公司全面預(yù)算管理的運作體系，明確公司各責(zé)任部門在全面預(yù)算管理活動中的職責(zé)分工，特制訂本辦法。
    第一條:公司全面預(yù)算管理工作的總體任務(wù)是通過資金收支兩條線，對公司未來經(jīng)營活動進行計劃和控制，將公司的各項經(jīng)濟行為納入以市場為導(dǎo)向、低成本控制的管理軌道。同時通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財務(wù)部門在公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。
    第二條:公司全面預(yù)算管理是經(jīng)營計劃數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃的細化。公司全面預(yù)算管理作為企業(yè)必要管理工具的內(nèi)涵是具有落實責(zé)任、落實權(quán)力、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。
    第三條:企業(yè)的全面預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算。企業(yè)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度和月份落實。
    第四條:公司編制預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責(zé)任權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求:。
    1、堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理;。
    2、堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風(fēng)險控制;。
    3、堅持責(zé)權(quán)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
    第五條:預(yù)算管理的組織機構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證，公司預(yù)算管理的組織機構(gòu)是財務(wù)部，預(yù)算管理工作在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下由財務(wù)部組織實施，公司各責(zé)任部門的負責(zé)人為本部門預(yù)算管理的直接責(zé)任人，預(yù)算的具體編制工作由公司各責(zé)任部門委派一名兼職人員完成。
    1、審批公司的預(yù)算方案;。
    2、審批公司年度預(yù)算執(zhí)行報告;。
    3、審定批準(zhǔn)預(yù)算外但必須支付的開支。
    第七條:在實施全面預(yù)算管理工作過程中公司預(yù)算管理的組織程序和工作職責(zé)是:。
    1、擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)和政策;。
    3、審議、平衡、匯總公司各責(zé)任部門的初步預(yù)算并討論建議修正事項;。
    4、組織下達公司預(yù)算方案;。
    5、督促預(yù)算編制進度，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題;。
    7、督促各責(zé)任部門切實執(zhí)行預(yù)算相關(guān)事項，完成預(yù)算目標(biāo);。
    8、在客觀條件變化時，提出預(yù)算方案的調(diào)整方案;。
    9、起草公司年度預(yù)算執(zhí)行報告。
    10、提供公司各責(zé)任部門編制預(yù)算的表單格式和進度表等;。
    11、提供公司各責(zé)任部門所需的財務(wù)部門所掌握的有關(guān)資料以供編制預(yù)算的參考;。
    第七條公司各責(zé)任部門職責(zé):。
    公司各責(zé)任部門是全面預(yù)算管理的執(zhí)行單位，在財務(wù)部的指導(dǎo)下，負責(zé)本部門業(yè)務(wù)預(yù)算，包括現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受公司預(yù)算管理組織的檢查、考核，責(zé)任部門的主要負責(zé)人對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
    公司各責(zé)任部門按照預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的業(yè)務(wù)預(yù)算，預(yù)算的具體內(nèi)容為:。
    規(guī)劃設(shè)計部:。
    2、負責(zé)項目的前期工程費的預(yù)算;。
    3、負責(zé)項目建筑安裝工程費的預(yù)算;。
    4、負責(zé)項目配套設(shè)施費的預(yù)算;。
    5、負責(zé)項目銷售費用的預(yù)算;。
    6、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預(yù)備費的預(yù)算;。
    7、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    8、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;。
    9、負責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    土地開發(fā)部、工程部:。
    1、負責(zé)項目土地成本的預(yù)算;。
    2、負責(zé)項目基礎(chǔ)設(shè)施費的預(yù)算;。
    3、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預(yù)備費的預(yù)算;。
    4、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    5、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;。
    6、負責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    辦公室:。
    1、負責(zé)本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    2、負責(zé)本部門直接核算的公司管理費用的預(yù)算;。
    3、負責(zé)審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責(zé)任部門開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    4、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費的.預(yù)算;。
    5、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;。
    6、負責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    財務(wù)部:。
    1、負責(zé)本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    2、負責(zé)審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責(zé)任部門開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    3、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費的預(yù)算;。
    4、負責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;。
    7、負責(zé)編制公司財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表反映。
    第一階段:確定公司經(jīng)營目標(biāo)階段(時間:上年11月上旬完成)此階段由公司經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司年度經(jīng)營目標(biāo)，召開公司年度預(yù)算工作會議，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標(biāo)。
    第二階段:各責(zé)任部門分別制訂各自的業(yè)務(wù)預(yù)算草案階段(時間:上年11月下旬完成)公司各責(zé)任部門根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合上一年的預(yù)算執(zhí)行情況，分別制訂各責(zé)任部門年度工作計劃及完成工作進度計劃表，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，以各責(zé)任部門工作計劃為依據(jù)，分別編制各自的預(yù)算草案，各責(zé)任部門可按照業(yè)務(wù)模塊分別編制，然后匯總形成責(zé)任部門的預(yù)算草案。
    第三階段:預(yù)算草案匯總、初審、修改階段(時間:上年12月下旬完成)公司財務(wù)部負責(zé)將各責(zé)任部門的預(yù)算草案進行匯總，形成公司的預(yù)算草案，進行方案的初步審核，根據(jù)需要進行必要的調(diào)整后形成公司年度預(yù)算方案，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，打印裝訂成冊上報有關(guān)單位，并發(fā)放公司經(jīng)理辦公會及各責(zé)任部門。
    第四階段:執(zhí)行預(yù)算方案階段(時間:1——12月份)公司各責(zé)任部門嚴(yán)格按照預(yù)算方案執(zhí)行，在此期間財務(wù)部負責(zé)預(yù)算的監(jiān)控。
    第五階段:修正預(yù)算方案階段(時間:12月份)根據(jù)公司的預(yù)算執(zhí)行情況，財務(wù)部編制預(yù)算執(zhí)行報告，報送公司經(jīng)理辦公會，同時制訂預(yù)算糾正措施，為編制下一年度的預(yù)算方案打下基礎(chǔ)。
    第十條:公司預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各預(yù)算執(zhí)行單位要認真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，并落實到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
    第十一條:公司應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
    第十二條:公司預(yù)算管理組織應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行;對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)按照公司的預(yù)算支付程序進行;對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
    第十三條:開展全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立與之相應(yīng)的預(yù)算考核制度，將預(yù)算的執(zhí)行情況與績效考核辦法結(jié)合起來，使預(yù)算保持其應(yīng)有的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十二
    我之前做了20xx年的財務(wù)，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義。
    在這之前，我想先說說我對全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財務(wù)處工作，我們那時候做預(yù)算非常簡單，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算，我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后，每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn)，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧。我認為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。
    雖然那時候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個企業(yè)里面，各個部門經(jīng)理，各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預(yù)算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算，那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算。
    預(yù)算讓人踏實。
    我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。
    在三個月熟悉環(huán)境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當(dāng)時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預(yù)算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準(zhǔn)備。
    下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣，當(dāng)我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。
    這次我回去之后，就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。
    這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機里頭，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關(guān)心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。
    有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。
    后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經(jīng)理，如果不知道明天會發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準(zhǔn)備，提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實。這是預(yù)算的第一個作用，對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服，過得踏實。
    費用控制——ibm和諾基亞的啟示。
    預(yù)算的第二個作用是費用控制。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
    先說收入。其實做預(yù)算，是給我們畫了一條基準(zhǔn)線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準(zhǔn)線了，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度，結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準(zhǔn)它。這個校準(zhǔn)的過程，也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準(zhǔn)，這收入預(yù)算一不準(zhǔn)，其他所有東西跟著不準(zhǔn)了這預(yù)算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預(yù)算做不準(zhǔn)是在所難免的，是常事兒，誰都做不準(zhǔn)，最關(guān)鍵的是你要理解一點——預(yù)算起多大的作用，不是與它做的準(zhǔn)不準(zhǔn)直接掛鉤，而是與你怎么做這個預(yù)算相關(guān)的。
    艾森豪威爾說過，預(yù)算本身什么都不是，制定預(yù)算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準(zhǔn)我們的基準(zhǔn)線，把收入利潤等等指標(biāo)控制在我們的趨勢當(dāng)中，這就夠了。誰把預(yù)算做那么準(zhǔn)肯定是蒙的。不管準(zhǔn)和不準(zhǔn)，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。
    第二個是費用。我們得這么理解，預(yù)算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權(quán)，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預(yù)算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構(gòu)，授權(quán)，制度都是不完善的，不合理的，光有預(yù)算有什么用。
    大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個也相對靠譜。
    那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預(yù)算，我們是現(xiàn)場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。
    有一個非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數(shù)的sop，也就是標(biāo)準(zhǔn)操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當(dāng)一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
    有一件事讓我印象很深，有一年我們?nèi)静脝T，這時候我找總經(jīng)理，我說報告總經(jīng)理，我認識一個非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧。”這我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
    在他們這種文化中，第一，政策配套的相關(guān)制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高，因為你對這件事兒得懂。當(dāng)一個月月底結(jié)完賬了，開經(jīng)營分析會的時候，實際花40萬，結(jié)果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。
    其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又要適合企業(yè)的文化。
    預(yù)算與考核的關(guān)系。
    第三個是與考核相關(guān)的。預(yù)算通常會被用來做考核，如果做得不準(zhǔn)，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。
    博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術(shù)號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當(dāng)常務(wù)副總了。
    不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預(yù)算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標(biāo)。這樣不是特別好的方法。考核一定是系統(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
    績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系，這時候預(yù)算變得非常重要了，預(yù)算有時候會成為博弈的把柄，讓預(yù)算成為問題所在，這是不行的。
    在企業(yè)里面，做預(yù)算這個事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次，第二次，第三次接觸全面預(yù)算的時候，他什么都不明白。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個工具的時候，第一年會不準(zhǔn)的，第二年也不準(zhǔn)的，但是只要他用了，當(dāng)他對預(yù)算的工具了解了，對未來有預(yù)見性的時候，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理，作為部門經(jīng)理，必須對未來有預(yù)見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預(yù)算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。
    企業(yè)的三個檔次。
    我們過去把企業(yè)分成三個檔次。
    第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員，講預(yù)算很重要，今年培訓(xùn)，明年培訓(xùn)，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務(wù)部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。
    第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當(dāng)企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務(wù)工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。
    第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預(yù)算了。這是后期也就達到了第三個檔次。
    很多企業(yè)處于初級，預(yù)算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎(chǔ)情況下，才接受了預(yù)算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。
    三個作用間的矛盾。
    剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標(biāo)相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時候，想同時實現(xiàn)所有這些目標(biāo)，是做不到的，眾多目標(biāo)里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標(biāo)就成了問題了。
    舉個例子，杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標(biāo)，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。
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    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十三
    全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、并反映經(jīng)營者管理思路，高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、資源、信息的整合，有效的分授權(quán)措施，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源配置、作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營改善、價值穩(wěn)增的目標(biāo)。制定全面預(yù)算的過程，也是充分發(fā)揮過程的能動性和競爭的導(dǎo)向性的過程。就確定企業(yè)利潤的本質(zhì)而言，最主要的還是為了明確企業(yè)的奮斗目標(biāo)，規(guī)范企業(yè)環(huán)節(jié)、運行秩序，激發(fā)企業(yè)潛能，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化與經(jīng)濟效益增長。
    全面預(yù)算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，管理重點不同，所適應(yīng)的全面預(yù)算管理模式也不同。因此，企業(yè)在設(shè)計自己的全面預(yù)算管理模式時，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，選擇適合自己的預(yù)算管理模式，突出不同時期管理的重點。筆者認為，可以分為五大預(yù)算管理模式，分別為資本支出預(yù)算管理模式、銷售為主預(yù)算管理模式、成本控制預(yù)算管理模式、現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式和目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式。
    從經(jīng)營特點來說，資本支出預(yù)算管理模式，是由大量現(xiàn)金投入于研發(fā)、市場研究、固定資產(chǎn)，凈現(xiàn)金流量為負，新業(yè)務(wù)開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較-全球品牌網(wǎng)-大的投資和經(jīng)營風(fēng)險。一般來說，企業(yè)的初創(chuàng)期，市場營銷的前期開展工作，項目投放，對于大型區(qū)域性的基礎(chǔ)建設(shè)前期投入。另外對于礦山的前期勘探，開采，或者在拿到開采諸多證件之前，都是這樣，在現(xiàn)金流量表做成的坐標(biāo)軸上，都在零以下，沒有達到現(xiàn)金平衡點。
    從資本預(yù)算管理模式來說，公司從資本投入預(yù)算開始介入管理全過程，預(yù)算以資本投入為中心，積極進行投資概算，利用財務(wù)決策技術(shù)進行資本支出的項目評價，項目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。融資預(yù)算，利用上述各種預(yù)算對實際構(gòu)建過程進行監(jiān)控與管理，對照資本預(yù)算，評價資本支出項目的實際支出效果。
    從經(jīng)營特點來看，資本支出預(yù)算業(yè)務(wù)漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費用投入?，F(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量為負或處于較低水平。
    依靠以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。從預(yù)算機制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心，優(yōu)點是能使企業(yè)內(nèi)部的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預(yù)算較為客觀，能較好地發(fā)揮計劃的作用;缺點是過分強調(diào)市場需求的客觀性，可能忽略內(nèi)部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。
    從經(jīng)營特點來看，成本控制預(yù)算市場增長減慢，具有較高且穩(wěn)定的銷售份額。公司在市場相對穩(wěn)定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現(xiàn)程度，凈現(xiàn)金流量為正且較為穩(wěn)定。這是一個企業(yè)發(fā)展到相對成熟的階段。很多成本有歷史數(shù)據(jù)來支撐，可以借鑒歷史來評價現(xiàn)在的很多成本行為。但是，由于很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。
    資本預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯，既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)，格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，在以總預(yù)算成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位或管理部門，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。以目標(biāo)成本為中心的預(yù)算體系適用于產(chǎn)品壽命周期較長，且產(chǎn)品發(fā)展已處于成熟期，市場需求較為穩(wěn)定，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于較低的成本。一般的水電站運營，火力發(fā)電廠運營，人均得生產(chǎn)產(chǎn)能均有很成熟的歷史數(shù)據(jù)來支撐，一般估計來給定崗和定員，八九不離十。
    從經(jīng)營特點來看，現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式財務(wù)特征是大量應(yīng)收帳款回收，而潛在投資項目未確定，產(chǎn)生大量凈現(xiàn)金流量。對于快速消費品或者酒類的產(chǎn)品，包括現(xiàn)在很多虛擬制造提的很兇的一些模式，現(xiàn)金流量達到了現(xiàn)金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。
    資本預(yù)算管理模式是以現(xiàn)金流入流出控制為核心，通過對現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達到對企業(yè)內(nèi)部各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。較為適用于業(yè)務(wù)迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴張階段的企業(yè)管理，或大型企業(yè)集團的內(nèi)部控制。
    從經(jīng)營特點來看，目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式的公司為了使生命“無限”延伸，必然要向業(yè)務(wù)的多元化、系列化發(fā)展，使集團管理模式得以發(fā)展。如何針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制、業(yè)績考評，以發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，是管理的首要問題。資本預(yù)算管理模式，以設(shè)定目標(biāo)資本利潤率為起點，通過以目標(biāo)資本利潤率為起點的預(yù)算管理模式，加強對子公司、分公司的控制與考核。
    實際工作中，全面預(yù)算管理的分類并非絕對，通常各種預(yù)算管理模式相互交織，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系。不管選擇哪種全面預(yù)算管理模式，最終都是為實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤，體現(xiàn)公司整體追求的價值。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十四
    制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍?，部分高級管理人員在制訂預(yù)算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
    下面我們先看一個真實的例子：
    （1）、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作目標(biāo)，例如銷售收入增長50%，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達到5%等等。
    （2）、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo)，開始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點和pert圖，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測和銷售計劃的相關(guān)資料。
    （3）、10月份各戰(zhàn)略部門（例如各種投資中心、成本中心、利潤中心）、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案，及制定草案的基礎(chǔ)資料，由總部計財部開始進行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè)，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達成一致，為預(yù)算的編制提供堅實的基礎(chǔ)。
    （4）、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對關(guān)鍵性假定達成一致后，首先編制銷售預(yù)算。
    （5）、編制其他分預(yù)算。
    （6）、然后拿到會議上請相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評審。由于總部對運營細節(jié)了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴(yán)重問題，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所以評審的重點不再集中在預(yù)算本身，而是轉(zhuǎn)到如何進行市場滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點方面。
    （7）、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價還價，以確定各分預(yù)算的最后定案。（這是一個馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預(yù)算管理）
    （8）、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營會議評審?fù)ㄟ^，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計劃宣告下達。同時，計財部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算，通常會在經(jīng)營計劃下發(fā)一個月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計劃和預(yù)算編制考核指標(biāo)，制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書（即績效合同），然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據(jù)。
    （9）、12月份根據(jù)討價還價結(jié)果，計財部對預(yù)算進行再次平衡、審核，正式下發(fā)實施。
    （10）、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時間表
    根據(jù)年度全面預(yù)算，在年度計劃中，把每月計劃排出，在月度計劃中，把每周計劃排出。
    例如12月31日要實現(xiàn)上述目標(biāo)，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務(wù)上，確定每個崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細化到每周，并把指標(biāo)分解到每個員工頭上，形成千斤重擔(dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)，完成好了有獎勵，不能完有懲罰。
    （11）、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程
    由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時就由總裁負責(zé)協(xié)調(diào)各個單位的協(xié)同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù)，那么對應(yīng)收帳款的.控制就必須在以前進行，而應(yīng)收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行，等等如此下去，一直排到原始計劃流程。
    （12）、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點
    全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收；產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標(biāo)、檢測工具等等，又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點的選擇等等；又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書，告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完成。否則對員工來講，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚。
    接下來，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項工作。于是，這時辦公樓內(nèi)，一些來實習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷售報表、運營周報、服務(wù)動態(tài)等報告等串來串去，到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié)，然后上報分發(fā)。（但實際上沒有人會認真去看這些東西。）
    為了落實全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會，檢查計劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計劃。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標(biāo)和計劃則分析原因——基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條——人手不夠！
    于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實很不容易，況且上個月已經(jīng)進了不少了。
    這時，財務(wù)總監(jiān)開始強調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標(biāo)將很難達成。大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質(zhì)性的結(jié)果，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強調(diào)大家的目標(biāo)是一致的，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標(biāo)。
    人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱，而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉，也無法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評價，評價表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準(zhǔn)，但也找不出反駁的充分理由，也就認了，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作。
    預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強，大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計財部獨立地進行著預(yù)算統(tǒng)計和分析工作，按照總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會。在預(yù)算分析會上，計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財務(wù)分析，提供一些諸如控制銷售費用、降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復(fù)原樣。
    報表、報告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來，經(jīng)營狀況離計劃目標(biāo)差了一大截，（銷售增長只實現(xiàn)了35%，利潤增長實現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%）全面預(yù)算宣告失敗。當(dāng)然，可以簡單說預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實是最大的一個問題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，因為真實數(shù)據(jù)太多，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累。但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專業(yè)能力不足。
    管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。
    其次是各種工作改善措施并未在財務(wù)報表上反應(yīng)出來，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。
    三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。
    四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢，達不到80%，說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。
    上述問題導(dǎo)致整個預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標(biāo)完成參差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命。總裁能力不足，首先是指在預(yù)算制定過程中，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點，且與下屬討價還價能力不夠。其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實時狀態(tài)，并對下一階段主要問題進行預(yù)判的能力，且無法組織大兵團在時間、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政，內(nèi)部競爭，甚至自相殘殺。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十五
    某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅；員工則希望獲得最大的收益。顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運營指標(biāo)將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理必須照顧好員工。但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人。所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經(jīng)理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板。而這種平衡感在全面預(yù)算上表達出來，就是銷售額、利潤、成本、人事費用等等指標(biāo)。
    （2）、長短利益平衡
    一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿Γ缭谘邪l(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實現(xiàn)。
    當(dāng)然，你也不能不重視當(dāng)期財務(wù)指標(biāo)，如果太不像樣子，董事會立即會讓你走人。
    所以如何平衡當(dāng)期財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預(yù)算上，就是利潤與費用，與成本的關(guān)系。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十六
    全面預(yù)算管理是預(yù)算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預(yù)算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點幫助企業(yè)在計劃的時間內(nèi)達到既定戰(zhàn)略目標(biāo),文章是關(guān)于全面預(yù)算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的探究。
    摘要管理會計是企業(yè)加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，是有機融合了財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，具有規(guī)劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預(yù)算管理作為管理會計的重要工具，對企業(yè)構(gòu)建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現(xiàn)狀，介紹了全面預(yù)算管理在企業(yè)實務(wù)中的應(yīng)用，闡述了企業(yè)加強全面預(yù)算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強全面預(yù)算管理的主要措施。
    12月29日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規(guī)律上升到標(biāo)準(zhǔn)。《基本指引》是財政部繼10月發(fā)布《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》之后，發(fā)布的又一管理會計綱領(lǐng)指導(dǎo)性文件。它的發(fā)布標(biāo)志著，管理會計將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務(wù)。
    作為管理會計的組成部分之一，全面預(yù)算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標(biāo)需要依托預(yù)算管理和控制來實現(xiàn)。預(yù)算管理具備的綜合性、引導(dǎo)性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會計所具有的。這些特質(zhì)使得全面預(yù)算管理將其他管理會計的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯(lián)系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。
    （一）與eva結(jié)合突出價值導(dǎo)向。
    eva作為一種評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標(biāo)，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預(yù)算管理與eva結(jié)合運用，把資本成本納入預(yù)算控制過程，樹立成本意識，強化價值創(chuàng)造理念，促進全面預(yù)算管理發(fā)展。同時，將資本成本與成本費用預(yù)算融合，把生產(chǎn)過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調(diào)了企業(yè)價值的重要性，全面預(yù)算管理與eva的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。
    （二）與bsc結(jié)合促進戰(zhàn)略落地。
    全面預(yù)算管理本質(zhì)是對企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預(yù)算大多只考慮財務(wù)指標(biāo)，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財務(wù)資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實施的管理工具，bsc與全面預(yù)算管理的整合可以預(yù)防預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展相適應(yīng)，強化預(yù)算管理的實施效果。bsc也可以彌補全面預(yù)算管理非財務(wù)指標(biāo)重視不足的弊端，通過四個維度的規(guī)劃實行，使預(yù)算從制定到實施都不單單是財務(wù)部門的職責(zé)，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
    （三）結(jié)合目標(biāo)成本管理強化過程控制。
    作為一種有效的成本管理方法，目標(biāo)成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預(yù)算管理與目標(biāo)成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責(zé)任中心，管理責(zé)任明確到各中心，充分調(diào)動起生產(chǎn)經(jīng)營的積極主動性，建立與各責(zé)任中心對應(yīng)的核算體系，精確核算經(jīng)營成果，合理評價經(jīng)營業(yè)績。
    自20末《指導(dǎo)意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構(gòu)建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進行eva管理實踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構(gòu)建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預(yù)算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預(yù)算管理作為推進管理會計體系建設(shè)的出發(fā)點。
    以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預(yù)算管理這一管理手段對企業(yè)各項經(jīng)濟活動進行控制，對預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時采取措施進行調(diào)整和改進，確保科研生產(chǎn)經(jīng)營活動合理有序進行。目前，全面預(yù)算管理在中航工業(yè)的應(yīng)用成果已經(jīng)較為顯著，初步實現(xiàn)了以預(yù)算為基準(zhǔn)，人人事事看預(yù)算的良好氛圍。在管理會計體系的建設(shè)過程中充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴(yán)格按預(yù)算進行成本費用控制，對執(zhí)行過程中的偏差做好成本費用預(yù)算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果作為各部門績效考核依據(jù)，保證了預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。
    以預(yù)算為起點，以全面預(yù)算管理為抓手，中航工業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型順利進行，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為主導(dǎo)的財務(wù)管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實踐離不開管理者對全面預(yù)算管理準(zhǔn)確的定位，以及與其他管理會計工具的系統(tǒng)整合。然而，在預(yù)算的實際編制和執(zhí)行中有時仍會出現(xiàn)預(yù)算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預(yù)算編制松弛，出現(xiàn)“超預(yù)算”或“預(yù)算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應(yīng)用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。
    全面預(yù)算管理的實行對成功構(gòu)建管理會計體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會計體系的應(yīng)用實踐，本著加強全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的原則，提出以下建議：
    從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動在內(nèi)的所有活動；以預(yù)算為主線對企業(yè)各種經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)進行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預(yù)算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：
    第一，促進戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預(yù)算管理是落實戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標(biāo)，并統(tǒng)籌分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)目標(biāo)具體化、部門目標(biāo)明確化、個人目標(biāo)更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)能夠真正指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標(biāo)沖突就顯得十分必要。全面預(yù)算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)對資源進行統(tǒng)籌分配，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
    第三，業(yè)績評價的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業(yè)績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現(xiàn)對全體成員的激勵和制約。業(yè)績評價需要一個清晰、具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，包含財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。而預(yù)算恰好可以作為財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)體系的主要部分，為財務(wù)業(yè)績評價提供客觀依據(jù)和基本尺度。
    如前文所述，全面預(yù)算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標(biāo)成本管理的整合，在管理會計體系構(gòu)建中，更應(yīng)以系統(tǒng)整合為主線，促進全面預(yù)算管理與其他管理工具進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
    首先，在預(yù)算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用，確保預(yù)算目標(biāo)良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。二是樹立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，結(jié)合前端業(yè)務(wù)實際制定預(yù)算，加強財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。三是企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法、作業(yè)成本法多種方法。
    其次，在預(yù)算執(zhí)行控制階段應(yīng)注意將預(yù)算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預(yù)算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過事先制定權(quán)限指引的方式對預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，避免預(yù)算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預(yù)算執(zhí)行的剛性與嚴(yán)肅性。預(yù)算控制也應(yīng)與其他風(fēng)險管理工具進行整合。預(yù)算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風(fēng)險管理工具對預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行監(jiān)控和防范，按照預(yù)算偏離度設(shè)置預(yù)警風(fēng)險等級，合理確定預(yù)警范圍，通過實際結(jié)果與預(yù)警指標(biāo)的對比，對預(yù)算偏差進行嚴(yán)密監(jiān)控。
    最后，預(yù)算考核階段要促進全面預(yù)算與績效考核的整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實施全面預(yù)算管理，在預(yù)算制定階段對戰(zhàn)略目標(biāo)進行進一步分解與細化，對績效評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果的分析與考評，是對預(yù)算執(zhí)行情況的考量。
    由于預(yù)算的不確定性，企業(yè)在預(yù)算管理的實際應(yīng)用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預(yù)算管理執(zhí)行過程過于嚴(yán)苛和預(yù)算執(zhí)行僵化，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新活動和應(yīng)變能力受到阻礙；其二是預(yù)算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預(yù)算”“預(yù)算外”的現(xiàn)象時有發(fā)生，預(yù)算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運用全面預(yù)算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預(yù)算的嚴(yán)肅性和靈活性，盡量避免預(yù)算僵化和超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預(yù)算管理的實施過程中應(yīng)做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀?BR>    在預(yù)算編制階段要防止預(yù)算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風(fēng)險規(guī)避動因，刻意制定較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來減少超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生。由于預(yù)算本身是一種預(yù)測，不可能做到完全的準(zhǔn)確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行控制，嚴(yán)防“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情形，增強預(yù)算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀環(huán)境是隨時變化的，預(yù)算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時就要根據(jù)實際靈活調(diào)整。
    四、結(jié)語。
    管理會計和預(yù)算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算管理為牽引，將預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，深入推進建設(shè)管理會計體系，運用全面預(yù)算管理等管理會計的科學(xué)工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。
    （作者單位為大連云觀信息技術(shù)有限公司）。
    參考文獻。
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    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十七
    全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。今天本站小編整理了全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得，希望對你有幫助。
    通過參加培訓(xùn)，受益匪淺，使我對預(yù)算的意義有了更深的理解。我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準(zhǔn)備，按要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對預(yù)算管理的一些認識。
    1.全面預(yù)算的起點是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙。企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制年度預(yù)算;再通過實施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標(biāo)分解落實，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
    2.全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算、利潤預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個部門，需要全員參與。共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。
    3.預(yù)算也是需要進行調(diào)整的。楊老師有句話很得預(yù)算的精髓，即“在劇本的基礎(chǔ)上進行調(diào)整執(zhí)行跟沒有劇本直接操作是完全不同的”定期將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修改意見和改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，這樣就能確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成。
    4.預(yù)算管理也不是一成不變的，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，目標(biāo)也就不同，管理模式及面對的風(fēng)險也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點也就不同。
    5.全面預(yù)算的終點是考核。預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)，考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性，如設(shè)備部門，不僅考核業(yè)績，也要考核預(yù)測的準(zhǔn)確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實。
    通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進行管理。結(jié)合gmp努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
    全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以pdca循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應(yīng)從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴(yán)格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟效益。
    對于凈藥材庫的管理，我認為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照gmp中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
    因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強烈的質(zhì)量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
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    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十八
    首先感謝醫(yī)院給我這次培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會，通過參加陳亞光老師講的《醫(yī)院績效考核與薪酬管理》的課程，讓我受益匪淺，感觸許多。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認識到在醫(yī)院的管理過程中，如何有效利用薪酬管理的重要作用，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，是醫(yī)院績效考核和薪酬管理的重要問題。陳老師從某城市一家二甲醫(yī)院的經(jīng)營數(shù)據(jù)變化引入目前醫(yī)療行業(yè)遇到的各種困境：政府沒有增加投入，醫(yī)院要承擔(dān)更多的政府責(zé)任；醫(yī)院收入增長進行“新常態(tài)”；人力成本增加，醫(yī)生實際待遇下降，醫(yī)生不穩(wěn)定；醫(yī)院市場從內(nèi)到外被瓜分；等等。面對這些困境，我們不但要在其它方面進行改革，創(chuàng)新、在內(nèi)部管理上進行優(yōu)化，也需要建立一套完善，適合本醫(yī)院發(fā)展的績效考核和薪酬管理制度。
    合理的績效考核和薪酬管理可以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，是管理者落實責(zé)任的手段，也是員工獲得更高收入的導(dǎo)向?？冃ЧべY有簡單、明白、易操作等特點?？冃Э己耍蚱屏舜箦侊埖姆峙淠Ｊ?，績效把醫(yī)院管理重心向工作量大、工作風(fēng)險高、技術(shù)性強的臨床一線崗位傾斜，實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬的良性分配機制。通過學(xué)習(xí)，清楚了解設(shè)計績效考核的重要性，但是在設(shè)計績效工資方案時應(yīng)滿足三個要求：以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以收定支為原則；科室和個人績效工資都應(yīng)該以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；方法要簡單，明白，易操作。因為設(shè)計一個簡單明白的工資方案，大家都很清楚，都能計算，都可以知道我們做了什么，有多少回報。
    設(shè)計績效工資方法有很多，但是陳亞光老師的“預(yù)算比例法“是比較符合目前公立醫(yī)院改革的一種好方法。通過預(yù)算比例，可以控制醫(yī)院和科室績效工資總量；經(jīng)過測算確定核算單元績效工資預(yù)算比例，臨床科室醫(yī)生，護士分別確定預(yù)算比例；醫(yī)務(wù)人員個人分配（二次分本）以工作量，工作崗位，工作質(zhì)量，滿意度等指標(biāo)為依據(jù)；科主任，護士長由醫(yī)院考核，醫(yī)院分配；成本采取預(yù)算比例法控制。預(yù)算比例法符合《醫(yī)院財務(wù)制度》預(yù)算管理原則，能有效地控制總量，通過調(diào)整預(yù)算比例來控制差距，體現(xiàn)公平。藥品，材料不作為預(yù)算績效工資的收入，醫(yī)務(wù)人員個人績效工資分配不與經(jīng)濟指標(biāo)掛鉤，符合國家衛(wèi)計委“九不準(zhǔn)”要求。醫(yī)、護分開核算體現(xiàn)不同崗位不同的貢獻特點，更能調(diào)動積極性，知應(yīng)醫(yī)改的變化?？浦魅危o士長由醫(yī)院考核，發(fā)放，便于管理，提高中層干部的執(zhí)行力，強調(diào)了層級考核的重要性，更有利于落實醫(yī)改要求；成本采取預(yù)算比例法控制，獎罰分明，更加有效。
    聽完陳老師的課后，更加清楚地明白：績效考核和薪酬管理能激發(fā)醫(yī)護人員的工作積極性和主動性，保障醫(yī)療質(zhì)量安全運行，成為提高醫(yī)院管理水平的重要舉措。