總結(jié)是一種對過去種種的梳理，可以讓我們更深入地了解自己的行為和思維方式。如何處理工作中的壓力和挑戰(zhàn)？以下是小編為大家收集的總結(jié)范文，供大家參考和借鑒。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇一
企業(yè)文化是20世紀80年代以來企業(yè)管理學中分化出來的一個新理論。它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營哲學、行為規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。企業(yè)文化分為企業(yè)道德文化、制度文化和物質(zhì)文化三個層次。道德文化是企業(yè)文化中最根本的，它決定著其它文化活動以及員工的實踐活動方向。
企業(yè)文化對外是一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。一個企業(yè)真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產(chǎn)品，而是它的文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀；能激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度地加以發(fā)揮，從而產(chǎn)生歸屬感、使命感、凝聚力和向心力。
道德文化體系的核心是正確處理效益目標與責任目標、物質(zhì)文明和精神文明的關(guān)系。企業(yè)道德文化建設(shè)要以生產(chǎn)經(jīng)營活動為中心，以保證企業(yè)兩個文明建設(shè)協(xié)調(diào)發(fā)展為目標，以提高員工的思想道德素質(zhì)和技術(shù)、技能水平為出發(fā)點和落腳點，建立以社會公德、職業(yè)道德、家庭美德為內(nèi)容的統(tǒng)一的、系統(tǒng)的、協(xié)調(diào)的道德文化體系，以期在員工中形成對企業(yè)共同價值觀的認知、認同，使其在思想感情上、價值取向上和行為規(guī)范上都保持高度一致，以產(chǎn)生較大的凝聚效應和震撼效應，因此，企業(yè)道德文化具有導向、約束、凝聚、融合、輻射等功能。導向作用，即把企業(yè)員工引導到確定的價值目標上來；約束作用，即成文的或約定俗成的廠規(guī)廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使整個企業(yè)上下團結(jié)；融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體的統(tǒng)一的價值觀中去；輻射作用，指其不但對本企業(yè)，還會對社會產(chǎn)生一定的影響。
當前企業(yè)道德文化建設(shè)的范疇主要包含四個方面：質(zhì)量第一，用戶至上；誠實守信，以人為本；團隊合作，整體優(yōu)勢；學習創(chuàng)新，爭創(chuàng)一流。“質(zhì)量第一”，即以優(yōu)良可靠的產(chǎn)品質(zhì)量與服務質(zhì)量取信于市場，這就使得企業(yè)行為的出發(fā)點落到了“利他”的道德上；而保證質(zhì)量的優(yōu)良可靠，離不開企業(yè)員工的合理構(gòu)成，這就需要管理者以“人”全面發(fā)展為重心的道德化管理來處理內(nèi)部各種關(guān)系，增強向心力與凝聚力，調(diào)動全體員工講求質(zhì)量信譽的積極性。“用戶至上”，則是在質(zhì)量可靠的基礎(chǔ)上，進一步為消費者著想，以更優(yōu)質(zhì)的商品售前、售中、售后服務使消費者滿意。其出發(fā)點與實施的全過程，本身就突出了企業(yè)行為的道德性。
目前，市場競爭已全面進入企業(yè)間的“形象競爭”時代，新一輪的競爭不僅僅停留在經(jīng)濟效益上，而是體現(xiàn)為社會效益、環(huán)境效益的競爭，是精神文化、倫理道德、文明程度的競爭。這類競爭的實質(zhì)，促使現(xiàn)代企業(yè)進行新的形象定位，即除了以利潤為標志的經(jīng)濟效益，還要更重視它所承擔的社會政治和道義責任。這包括：遵守國家的法規(guī)和法令、按期納稅；對社會的責任，體現(xiàn)為提供就業(yè)機會、支持社會福利事業(yè)，保護并美化自然環(huán)境；對顧客的責任，則包括價格合理、質(zhì)量可靠、服務熱情周到；對職工的責任，在于提供良好的工作環(huán)境、合理的勞動報酬、和諧的人際關(guān)系、公平的發(fā)展機會；對投資者的責任，包括保障投資的安全、股息的獲得等等。在現(xiàn)階段，規(guī)范化的社會主義市場經(jīng)濟，對企業(yè)的道德倫理提出了更高的要求。一個企業(yè)越是講求道德，就越有可能贏得市場及社會公眾的信任與贊譽，就越能樹立企業(yè)的良好形象，形成巨大的無形資產(chǎn)，并在市場競爭中獲得主動。
道德的規(guī)范性包含兩層意思：一是指增強職業(yè)道德規(guī)范對員工行為的約束力和影響力，使之真正內(nèi)化為他們的道德自律，成為其自覺行動；二是指注重職業(yè)道德規(guī)范建立和操作過程本身的規(guī)范性和合法性，使組織的職業(yè)道德規(guī)范與社會公眾利益和國家的法律法規(guī)協(xié)調(diào)一致。前者涉及職業(yè)道德規(guī)范的外在功能，后者涉及職業(yè)道德建設(shè)和操作過程的“自律”問題。建立企業(yè)道德行為規(guī)范，明確道德標準體系，形成既與社會主義道德要求相一致、又具有鮮明時代特色和行業(yè)特色的“企業(yè)道德文化”，將道德標準細化為行為規(guī)范，促進職工養(yǎng)成文明的語言和行為習慣；并通過各種不同方法深入廣泛地宣傳教育培訓，強化道德說服力和道德勸導力的作用。使文字化的要求變?yōu)榫唧w的、可視的言行規(guī)范，起到導向示范作用；同時也可在道德文化建設(shè)的過程中不斷地糾偏、擴展，保證企業(yè)道德文化建設(shè)正常進行。
企業(yè)領(lǐng)導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，領(lǐng)導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。首先，領(lǐng)導者要扮演“布道者”和“育才者”的角色，通過向員工傳達企業(yè)的愿望、核心價值觀，關(guān)注員工的成長，為員工的全面發(fā)展提供指導和服務，以提高企業(yè)凝聚力和激發(fā)員工的潛能。其次，領(lǐng)導者要堅定信念，要在每一項工作中體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。其三，領(lǐng)導者要注意與下屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等真誠友好的態(tài)度對待下屬成員，就會取得他們的信任。讓管理親和于人，管理者與員工彼此間在無拘束的交流中可以互相激發(fā)靈感、熱情和信任。
首先要建立道德制度。所謂道德制度，是指將道德生活中的部分人倫關(guān)系和道德活動方式文明化、正規(guī)化。其次要將道德建設(shè)與企業(yè)內(nèi)部管理制度的建立相結(jié)合。價值觀的形成是一種個性心理的累計過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理行為只有經(jīng)過強化并加以肯定，才能形成習慣并穩(wěn)定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價值觀念。通過內(nèi)部激勵和約束機制的建立，以保證道德文化的正常有序開展。要把精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合起來，考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩(wěn)定下來，人們就會自覺地接受指導這種行為的價值觀念，從而使企業(yè)的價值觀念為全體員工所接受，逐漸形成優(yōu)良的企業(yè)文化。加強道德文化建設(shè)的管理企業(yè)文化重塑必須務實。企業(yè)道德文化的建設(shè)要與社會經(jīng)濟和文化的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，要將道德文化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展框架之中，與企業(yè)內(nèi)部的制度建設(shè)相同步；道德建設(shè)的管理基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部的激勵機制，制度保障機制和組織保障制度。首先要建立日常的管理機構(gòu)，負責道德文化建設(shè)的日常管理工作，制定相應的計劃，組織檢查考核和總結(jié)；其次，道德文化建設(shè)要同企業(yè)其他管理工作一同研究、部署、檢查、考核和總結(jié)，才能保證道德建設(shè)的實施結(jié)果。堅持“以德治廠”，加強企業(yè)道德文化體系建設(shè)，是一項系統(tǒng)工程，也是一個長期的歷史性任務，需要進行堅持不懈的努力，需要動員各方面的力量，充分利用一切宣傳教育渠道，不斷探索更有效的方式方法。企業(yè)應把建立統(tǒng)一的價值觀念體系的工作做細、做實，以進一步提高企業(yè)的整體形象水平，提高員工整體素質(zhì)水平，提高企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇二
速、xx機場路、xx高速、xx公路等公路工程建設(shè)。腳踏實地、勇于實踐加之嚴謹好學實現(xiàn)了量的積累到質(zhì)的飛躍，從最初擔任技術(shù)員做起，到項目計劃科長、路面三項管部計劃室主任、路面三項管部公司總經(jīng)濟師職務。實現(xiàn)了自己當初設(shè)定的目標，很榮幸成為了企業(yè)計劃經(jīng)營領(lǐng)域一名合格的管理人才。
今天借助“xx大講堂”這個平臺，把這些年積累的經(jīng)驗與心得和大家共同分享交流，希望能對從事計劃工作的同仁們有所幫助。
建筑市場現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展需求目前從全國的建筑市場看，整個建筑市場不容樂觀，國家貨幣緊縮，各省市資金短缺，建筑市場競爭激烈，建設(shè)項目減少，中標清單價普遍偏低。在這種情況下，企業(yè)要生存、要效益、要利潤、要不斷的發(fā)展壯大，已顯現(xiàn)出成本管理的重要性，提升成本管理工作對企業(yè)增盈減虧的作用，保證項目的利潤最大化，起到至關(guān)重要的作用。工程項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。
工前控制成本管理需要建立一個系統(tǒng)的，完善的成本控制體系，收集整理項目成本管理相關(guān)資料，是實行成本管理的重要內(nèi)容。
1．建立和完善成本控制體系、明確成本責任人。
1）建立以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質(zhì)和管理水平。
2）在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層分解責任成本，并確定各個責任中心，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。
2．收集項目相關(guān)合同文件。
收集構(gòu)成合同文件的協(xié)議書、澄清文件、補充資料、中標通知書、投標函附錄、補遺書、答遺書、項目專用合同條款、通用合同條款、技術(shù)規(guī)范、標準及要求、招標和施工圖紙，承包人有關(guān)人員、設(shè)備投入的承諾及投標文件中的施工組織設(shè)計，工程量清單，國家相關(guān)法律法規(guī)。并將合同協(xié)議書、通用條款、專用條款等整合成一個有效的范本，分發(fā)給項目部領(lǐng)導、各部門負責人，共同研究合同條款。
3．確定成本的目標、進行成本測算。工程中標后，應及時組織有關(guān)人員對項目進行評估，確定責任成本。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟效益。為了編制合理的責任成本，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失。
工中控制項目成本的主要內(nèi)容包括材料費、機械使用費、人工費及項目管理費等，工期、質(zhì)量和進度也是影響成本的重要因素。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務、材料、設(shè)備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，在施工過程中對成本的分析、核算，是對目標成本進行日?？刂?，如成本出現(xiàn)偏差及時進行調(diào)整，工中控制是成本管理的核心控制。
1.材料費用的控制，在整個項目中，材料費用占整個工程費用的70%左右，要想控制好整個項目的成本，主要是改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。
控制材料用量，嚴格按照施工圖設(shè)計控制材料使用量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分項分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在保證工期、保證質(zhì)量，監(jiān)理和業(yè)主同意的情況下，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料損耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。
控制材料的價格，采購價控制，對整個市場進行全面的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.機械機械使用費的控制，施工機械費占整個項目的20%左右，控制和管理好施工機械的使用對節(jié)約成本起到重要作用。設(shè)備管理部門要根據(jù)施工工期、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械。自有機械要做好日常各種保養(yǎng)及維修工作，使用機械始終處于良好的工作狀態(tài)；外租機械設(shè)備應分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。
3.人工費的控制，在近幾年人工費上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費也占有很大的一部分，對整個工程的成本影響也很大。
1）在工程施工前，應根據(jù)總體施工組織設(shè)計對整個項目的人員有一個合理的按排，合理確定各工種的數(shù)量。
2）在工程開工后，要嚴格控制定員，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。
4.管理費用的控制，項目機構(gòu)設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則、因事設(shè)職、因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用，當前特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。
5.質(zhì)量成本控制，在施工過程中，要嚴把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業(yè)還應該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。
6.工期成本控制，從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但是工期短至一定程度時，成本就會增加。綜合各種因素，會找到一個合理的最低成本點。
工后控制竣工后的項目收尾工作也是成本控制的重點內(nèi)容，也是利潤來源的重要途徑。
1.竣工決算與施工竣工資料的整理，做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部應將有關(guān)決算資料匯總到計劃部門，由計劃部門對其進行最終整理、分析、查漏，確保工程竣工決算準確無誤，無漏。
2.增加收尾階段的財務管理，工程竣工后要及時對業(yè)主和分包單位進行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務關(guān)系。項目部要設(shè)專人負責整個項目的收尾工作，協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，爭取以最快的速度確定項目的造價，明確與業(yè)主之間的資金關(guān)系。
3.進行成本分析、核算及考核，強化成本核算管理，堅持定期成本核算，堅持實際成本核算的原則，做到成本無誤、無漏，提高成本核算的準確性。通過對工程項目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和錯誤方法，吸取經(jīng)驗和教訓，以后工程項目中的成本管理做鋪墊。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責任部門、相關(guān)人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。
成本控制不是一個人的事情，而是需要全員共同努力，一點一滴從基礎(chǔ)做起，每個人都不要有“以芝麻小而不撿，以西瓜大而撿之”的心理，不當家不知柴米油鹽的貴，成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，需要我們共同努力，讓我們?yōu)槠髽I(yè)的利益和發(fā)展盡到應有的責任。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇三
隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)也逐漸意識到自身應當要制定一些戰(zhàn)略來達到相應的經(jīng)濟目標。企業(yè)會計文化可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)自身的經(jīng)濟目標，還能夠多維度體現(xiàn)出會計人員各方面素質(zhì)水平以及企業(yè)文化精神。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)會計文化均是企業(yè)發(fā)展的重要因素，企業(yè)應將二者有機的結(jié)合起來，逐漸營造出一個合適的企業(yè)會計文化環(huán)境，為企業(yè)長期生存發(fā)展打下基礎(chǔ)，從而更好地為企業(yè)服務。我們著重對發(fā)展型、穩(wěn)健型、收縮型三種戰(zhàn)略類型企業(yè)的會計文化現(xiàn)狀進行分析研究。
關(guān)于企業(yè)會計文化的內(nèi)涵，不同學者對其界定有一定的差異性，大多數(shù)學者認為：企業(yè)會計文化具有普遍性、滯后性及正反性的特點，其發(fā)展是一個自由的過程。企業(yè)會計文化對企業(yè)內(nèi)部員工的精神層面具有較大的影響，它的目的是多面性的。企業(yè)會計文化包含的內(nèi)容是多面性的，它應是在基于特定的社會經(jīng)濟條件下的企業(yè)物質(zhì)、制度、精神等各方面文化為一體的綜合性文化。由此可見，對一個企業(yè)來說，企業(yè)會計文化極其重要，它是一個企業(yè)的靈魂所在。一個企業(yè)的企業(yè)文化囊括的范圍較廣，主要包括企業(yè)技術(shù)文化、企業(yè)環(huán)境文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)人文文化、企業(yè)物資文化、企業(yè)精神文化等等。這些企業(yè)文化與企業(yè)會計文化相互影響，任何一個內(nèi)容沒有做好，都會對企業(yè)會計文化造成重大影響。
1.2企業(yè)戰(zhàn)略。
一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，必須制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三大部分：整體性的企業(yè)戰(zhàn)略、競爭性的企業(yè)戰(zhàn)略以及職能性的企業(yè)戰(zhàn)略。各大戰(zhàn)略的制定都是為企業(yè)的成長及競爭服務的，企業(yè)必須立足于自身實際情況并根據(jù)環(huán)境的變化來制定相關(guān)戰(zhàn)略，以保證自身資源能夠得到合理的利用，自身實力能夠得到合理的發(fā)揮，從而形成自身競爭優(yōu)勢，以保證能夠在市場競爭中占有更多優(yōu)勢。當今社會的市場競爭越發(fā)激烈，企業(yè)的生產(chǎn)及生存環(huán)境較之以往會更加惡劣，面臨來自國內(nèi)外市場的競爭也日益加劇，所以現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略制定要求也越來越高。不同的企業(yè)所采取的市場戰(zhàn)略也不完全相同。通常情況下，一些剛處于起步發(fā)展階段的企業(yè)會選擇發(fā)展性戰(zhàn)略；成熟穩(wěn)健型的企業(yè)會選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略；在面臨經(jīng)營虧損等經(jīng)營狀況不佳情況時，大多數(shù)企業(yè)會選擇收縮型戰(zhàn)略。但是，無論是選擇何種企業(yè)戰(zhàn)略類型，都應立足于企業(yè)的根本，以盡可能為企業(yè)帶來利潤作為基本出發(fā)點。當今社會，企業(yè)管理逐步向戰(zhàn)略型管理靠攏，但從目前企業(yè)文化的現(xiàn)狀來看，企業(yè)會計文化的建設(shè)與普通經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)展匹配度更高。所以說，建立起一個企業(yè)戰(zhàn)略文化的會計文化已經(jīng)是亟待解決的重點問題，但是，目前國內(nèi)外與會計戰(zhàn)略性理論相關(guān)的內(nèi)容仍不夠全面，戰(zhàn)略會計文化還面臨著許多的實際問題沒有解決。因此，一個企業(yè)要想持續(xù)性的發(fā)展，就必須具備不同的戰(zhàn)略思維，結(jié)合自身的企業(yè)文化制定合適的戰(zhàn)略，從而增強企業(yè)的競爭力，獲得市場競爭優(yōu)勢，這具有重要的現(xiàn)實意義。
目前，我國與發(fā)達資本主義國家還存在一定的差距，因此，我國企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須牢牢結(jié)合現(xiàn)實國情，國家應當大力支持創(chuàng)辦企業(yè)，企業(yè)在成立后首先就是尋找能夠發(fā)展壯大企業(yè)的方法。因此，大部分企業(yè)在成立初期都會采用發(fā)展型的戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略主要是以實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展為目的，企業(yè)的發(fā)展壯大需要資金的支撐，故很多企業(yè)會采用融資手段進行資金籌措，同時，企業(yè)的壯大還需要進行資金借貸，而債務也為企業(yè)帶來了資金杠桿效應，一定程度降低了企業(yè)的總資產(chǎn)回報率，這也就是為什么創(chuàng)辦初期的企業(yè)總資產(chǎn)回報率會在較長一段時間內(nèi)徘徊在低水平的原因，這個時期企業(yè)的主要特點是“負債高、收入高、分配少”。
對于此類型的企業(yè)，其會計文化的建立應采取漸進型模式，即逐步發(fā)展，逐步完善，保持與企業(yè)共進的模式。一個新成立的企業(yè)，當其采用發(fā)展型戰(zhàn)略時，它的會計文化也需要跟上變化，早在公司剛成立時就應當規(guī)范會計行為及工作作風，以保證后期能夠有效補救，以免留下難以彌補的漏洞。作為一個企業(yè)的管理者，應當明白會計文化的形成需要很長的一段時間，一些好的“素質(zhì)”需要慢慢地培養(yǎng)起來，從而逐漸形成了良好的會計文化。
對于一些已經(jīng)走上發(fā)展正軌的企業(yè)來說，他們大多會選擇穩(wěn)健型的發(fā)展戰(zhàn)略。一個企業(yè)若采用穩(wěn)健型戰(zhàn)略，那么它會將現(xiàn)存資源的配置與提升資源使用效率二者有機結(jié)合起來，并將其作為重點任務來解決，通常情況下，企業(yè)的發(fā)展是依賴與其所儲備的前期利潤資金。會計環(huán)境在一個企業(yè)中作用重大，而穩(wěn)健型企業(yè)的會計環(huán)境會影響到會計文化。會計環(huán)境可分為主觀與客觀環(huán)境，其中主觀環(huán)境主要是指會計的存在方式、工作方式、員工職業(yè)素養(yǎng)、員工技術(shù)能力等等；會計客觀環(huán)境包括企業(yè)人文氛圍、面臨的經(jīng)濟形勢、相關(guān)法律法規(guī)等等。一個企業(yè)若處于穩(wěn)健型發(fā)展階段，財務人員的工作內(nèi)容也同樣具有穩(wěn)健性的特點，甚至會計人員的工作就是固定式的，在這樣的戰(zhàn)略條件下，公司的會計文化便會顯得缺少創(chuàng)新特色，這與公司的戰(zhàn)略是密切相關(guān)的，在此環(huán)境下，企業(yè)會計人員便可能較容易的產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，甚至可能出現(xiàn)辦事浮夸的現(xiàn)象，這就要求企業(yè)應當引進新的管理元素，不斷激發(fā)員工工作積極性，為企業(yè)會計文化添入更多色彩。
企業(yè)在生存發(fā)展的過程中，也可以針對當前所面臨的.一些情況采取收縮型戰(zhàn)略，通常情況下，收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)對現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退。在采用收縮型戰(zhàn)略時，企業(yè)可采取放棄某些市場或產(chǎn)品的手段來達到短期性的市場戰(zhàn)略要求，當然，在正常情況下，收縮型戰(zhàn)略只是一種戰(zhàn)略上的過度，是企業(yè)為后續(xù)發(fā)展而臨時采取的一種對策。當一個企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略時，一般都會嚴格的把控企業(yè)資源的配置，降低資源消耗，盡量把增加現(xiàn)金的流入作為主要目標，盡量的節(jié)約成本開支，集中人力物力于企業(yè)的主要業(yè)務上，從而增加企業(yè)的凝聚力，提升市場競爭力。因為這類企業(yè)在過去的擴張中遇到了困難，也很可能在不斷的擴張中形成了巨大的債務負擔，陷入經(jīng)營的困境中，將不得不為了財務上的問題做應對工作。總而言之，收縮型戰(zhàn)略的財務特點是“高負債、低利潤”。企業(yè)選擇了收縮型戰(zhàn)略，那么便會存在更多的被并購的可能性。部分收縮型企業(yè)會采用精簡人員、減少開支的手段來應付財務上的支出，而一旦企業(yè)采用裁員來方式，企業(yè)員工的工作積極性會受到挫傷，在工作中難免產(chǎn)生不良情緒，這樣不僅會影響到其它員工的積極性，也會對企業(yè)會計文化產(chǎn)生不良影響。在當今時代，一個企業(yè)的工作環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展是具有重大影響的，企業(yè)領(lǐng)導應當重視會計的戰(zhàn)略管理，必須重視心理因素與文化建設(shè)對企業(yè)的重要影響作用。在企業(yè)戰(zhàn)略管理會計文化中，影響最大的就是員工產(chǎn)生抵觸性的工作心理，一旦會計人員產(chǎn)生此類心理，對于會計文化制度的建立是極其不利的。因此，當一個企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的時候，企業(yè)應當更多的注意員工的情緒，不能一味加大其工作壓力，只有員工的工作積極性提高了，這樣才有利于會計文化的建設(shè)。
對比以上三種不同戰(zhàn)略下的企業(yè)會計文化，我們可以得出以下結(jié)論：當企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略時，必然會存在企業(yè)的不斷擴張，因此其人員的需求量也會逐漸增多，但是在擴張中的企業(yè)缺乏穩(wěn)定性，員工會對公司產(chǎn)生不滿意情緒，容易造成消極的工作態(tài)度，因此，企業(yè)文化也難以得到更好的完善，在不完善的企業(yè)文化下，員工之間也容易因相互監(jiān)督不夠，而造成工作舞弊的現(xiàn)象；當企業(yè)采用穩(wěn)健型戰(zhàn)略時，公司的一些規(guī)章制度已經(jīng)成型，也相對比較穩(wěn)定，對員工的約束力也較強；當企業(yè)采用收縮型戰(zhàn)略時，因為可能會進行裁員，會造成員工產(chǎn)生抵觸的思想，同時因為會降低招入職工的學歷要求，會進一步降低公司的人才水平，可能會存在企業(yè)監(jiān)管不嚴，從而導致企業(yè)內(nèi)部徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。一個企業(yè)必須有自身的企業(yè)文化，會計文化作為企業(yè)文化的重要部分，其建設(shè)也必須依賴于嚴格的制度，而在這種制度保障下應當做好制度文化的創(chuàng)新，那么會計部門應當基于企業(yè)環(huán)境的變化，不斷進行創(chuàng)新嘗試，以保證能夠適應管理系統(tǒng)發(fā)展的新形勢。
總之，企業(yè)會計文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)應當積極去創(chuàng)造的，企業(yè)會計文化的創(chuàng)建必然會遇到很多困難，企業(yè)必須不斷進行嘗試以實現(xiàn)其會計文化的健康發(fā)展。但是，無論企業(yè)在其發(fā)展過程中采用何種戰(zhàn)略，其會計文化也應隨著戰(zhàn)略的變化而適當?shù)恼{(diào)整，只有這樣，企業(yè)才能更好的適應其面對的環(huán)境所采取的發(fā)展戰(zhàn)略，從而保持與社會經(jīng)濟一致的發(fā)展步伐，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇四
施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一個特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設(shè)備安裝工程和其他專門工程的生產(chǎn)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點，成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識，沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執(zhí)行中流于形式。
1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調(diào)遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
3、缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制。堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
（1）在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機構(gòu)調(diào)遣費用；財務部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。
（2）在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經(jīng)過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。
編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。
費控制：切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項目財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時糾正。
（4）在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目技術(shù)、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結(jié)算收入。
在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。
2、建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制。
（1）分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權(quán)利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。
分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標。同時，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。
業(yè)應結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。
按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。
施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇五
項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。本文結(jié)合施工項目的實際，就在新形勢下施工企業(yè)應如何搞好工程項目成本管理，供大家參考。完善項目成本管理的體系為保證成本管理的實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機構(gòu)，并配備相應人員，明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責范圍、內(nèi)容，確保項目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進措施，確保降低成本(費用)目標的實現(xiàn)。圍繞成本管理這一核心，相關(guān)職能人員職責分工應明確。
1.1明確項目經(jīng)理的管理職責一般說來，項目經(jīng)理應全面負責項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，工程部和項目部技術(shù)負責人負責編制合理的施工組織計劃、編制經(jīng)濟合理的施工方案，制定降低施工成本的技術(shù)措施計劃；從項目施工方案上保預算控制目標的實現(xiàn)。施工工長負責編制施工進度計劃，貫徹技術(shù)組織措施，降低成本指標。預算統(tǒng)計員、材設(shè)部采購人員、工地材料員、機械設(shè)備員、勞動工資員等，應各負其責。其中成本員，負責項目成本核算，控制各項費用支出，會同有關(guān)人員編制項目降低成本計劃和項目成本控制計劃，并按月編報成本報表及成本分析。
1.2編制項目成本計劃的控制指標主要應編制好項目總造價，工程項目中標后，先由預算部、工程部相關(guān)計劃人員和技術(shù)人員對工程項目總造價進行分解。分解的主要依據(jù)是投標書、合同書，定額及其他有關(guān)資料。按分項工程逐一進行編制，計算出每一分項工程的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費用，然后進行加總，計算整個工程項目的造價，以此作為項目管理中進行全面控制的基礎(chǔ)資料。同時，應確定項目責任成本計劃、利潤指標，即由總經(jīng)理組織預算部、工程部、項目部、材設(shè)部、財務部等部門召開責任成本編制會議，集體編制計劃成本，結(jié)合成本降低目標，按預算項目的對應口徑編制出整個項目的計劃成本，并以此作為項目部成本開支的最高控制限額，只要工程造價與成本指標確定之后，利潤指標編制出來，因為，它是預算總成本與計劃成本之間的差額，只要扣除營業(yè)稅金及附加后，進行綜合平衡分析便能確定出項目利潤指標。
加強項目計劃成本控制。
2.1加強材料費的控制分項工程開始前，由項目部、預算部預算員以分項工程作為成本控制對象，根據(jù)項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標準的基礎(chǔ)上編制施工預算。施工預算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領(lǐng)科、庫房發(fā)料、財務付款均以此為依據(jù)。在施工過程中，工程變更應及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應分項預算，同時向材設(shè)部補報調(diào)整的材料需用計劃。同時，要對價格進行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導委員會，具體負責工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標形式，邀請有實力的供應商入圍，比單價、比運(距)費、比付款方式、比供應能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩(三)人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實施采購時，要求必須根據(jù)計劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家，質(zhì)比三家，不得購人超出材料最高限價的材料。對超出內(nèi)部價格或質(zhì)次材料的損失，相關(guān)人員要承擔相應責任。
2.2加強對人工費的控制一是公司與勞務分包方簽訂的分包合同價須經(jīng)預算員認可，并不得超過所定計劃成本。二是項目部、工程部、預算部根據(jù)分包合同進行控制。
2.3加強對機械使用費控制主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。機械租賃合同價須經(jīng)預算員認可，并不得超過計劃成本，總費用不得超過計劃成本中機械費的控制額。此外，還應對間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。加強項目成本核算項目成本核算是項目成本管理的重要組成部分，是施工項目進行施工成本分析的基礎(chǔ)，因此應及時準確地匯集成本資料，反映工程成本中存在的問題，進行事中控制。
3.1正確確定成本核算對象成本核算首先要合理確定核算對象，原則上應以項目內(nèi)每一獨立編制施工圖預算的單位工程為一個成本核算對象。也可根據(jù)其組織管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作為一個成本核算對象。
3.2細化成本控制項目為進行成本分析對比，成本核算項目應進行詳細劃分，以增強同預算項目的配套性，并能夠滿足成本分析的需要。
3.3建立健全成本核算管理制度，對項目成本核算實行月結(jié)制度為保證項目成本核算月結(jié)制度的落實，及時準確地提供成本核算資料，施工企業(yè)要切實做好相關(guān)各項基礎(chǔ)工作，成本核算的基礎(chǔ)工作重點在于建立和健全各類原始記錄、賬簿、報表，建立規(guī)范的核算基礎(chǔ)資料流程為成本核算工作打下堅實的基礎(chǔ)。4強化成本分析為切實搞好成本控制，還需要財務人員、預算人員、材料人員積極開展施工過程中的成本事中分析，進行預算與施工實際成本的逐項對比。
4.1加強材料價格價差管理分析應由財務人員建立價差核算對比臺賬，對大宗材料逐項計算對比價差，編制材料價差利潤統(tǒng)計表，通過該表可以反映材料采購價格上是否存在問題及在各項材料價格上賺了多少錢。
4.2加強工地材料消耗臺賬管理分析應由工地材料人員建立材料耗用節(jié)超分析臺賬，對大宗材料逐項計算對比量差，編制材料量差節(jié)超分析表，反映包括本期耗用對比，項目開工至本期累計耗用對比。通過該表可反映材料數(shù)量上賺了多少錢，可反映施工中材料耗用上出現(xiàn)的問題并及時糾正。
4.3加強成本臺賬管理分析由財務人員建立單位工程收入及成本臺賬，編制項目責任成本報表，對預算成本中材料費、人工費、機械費、其他直接費，間接費與施工實際成本進行逐項對比，包括本期數(shù)對比，項目開工至本期累計數(shù)對比，及時發(fā)現(xiàn)材料費、人工費、機械費、其他直接費、間接費中存在的問題，以進行事中控制。
結(jié)束語。
工程成本的管理與控制是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及到項目施工的各個階段，是一項全方位、多層次的邊緣學科。發(fā)材網(wǎng)小編相信隨著當前許多施工企業(yè)進行了標準認證工作，只要我們能注重學習先進的成本管理理念，優(yōu)秀的成本管理方法，實用的成本控制手段和措施，在建設(shè)施工中全方位、全過程嚴格把關(guān)，層層落實，深挖企業(yè)內(nèi)部潛力，降低施工成本，就一定能做好目標成本的全過程管理與控制，使施工企業(yè)在激烈的市場競爭條件下發(fā)展和壯大。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇六
在市場經(jīng)濟條件下，企論文聯(lián)盟業(yè)成本的高低對企業(yè)的經(jīng)濟效益有著直接的聯(lián)系。所以說，若想提高經(jīng)濟效益，加強成本管理是必要的途徑之一。如今，已有越來越多的企業(yè)管理者重視到了成本管理的重要意義。對于同樣條件下的生產(chǎn)企業(yè)，成本低的必然會比成本高的企業(yè)具有較強的競爭優(yōu)勢。因此，成本管理顯得尤為重要。
成本管理是煤炭企業(yè)經(jīng)營管理的核心，而成本核算的重要性也是不可忽視的，它的準確程度將會對社會再生產(chǎn)能否正常進行造成影響，但現(xiàn)行原煤核算框架存在只核算原煤制造成本的問題，具有單一性和不科學性，對原煤生產(chǎn)過程的全部消耗費用反映的不夠全面，這樣的話，將會對煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成一定的影響。以下對目前煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題進行分析。
1.成本核算方式需要進一步改善。近幾年在我國的煤炭企業(yè)中，成本核算方式還比較陳舊，沒能運用新的核算方式，而是停留在簡單的成本分析上。我國煤炭企業(yè)成本核算采用的`是以最終產(chǎn)品為惟一對象的會計核算法，成本核算只停留在最終產(chǎn)品這一層次上，沒有深入到每一個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)，不能為企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)分析提供及時準確的信息。
2.成本管理手段需要提高。隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭也顯得日趨激烈。企業(yè)若想立足于如此激烈的市場競爭環(huán)境下，加強成本管理是必要的手段?，F(xiàn)如今，計算機被運用于大部分的煤炭企業(yè)中去，但是我們會發(fā)現(xiàn)只有為數(shù)不多的企業(yè)才利用計算機對成本進行有效的管理，所以說，煤炭企業(yè)應采用科學的，先進的手段加強成本管理，這樣才能使成本管理的作用發(fā)揮到最大化。另一方面，成本管理手段信息化還存在一定的問題，應進一步完善，應加強對市場相關(guān)信息進行有效的預測分析。
3.成本管理制度不健全。目前，煤炭企業(yè)的一些成本管理制度在很多方面還需要進一步完善，在經(jīng)營過程中，有一部分煤炭企業(yè)已經(jīng)加強對成本管理指標約束制度的實施力度，但是在這個實施過程中還存在一定的問題，例如：規(guī)劃和預算指標的科學性不夠，這樣會導致各級經(jīng)營者的積極性不高，不能有效地降低成本。然而有些單位編報的成本計劃只是流于形式化的東西，甚至不符合該企業(yè)的實際情況，實用性不強，這樣對降低成本起到的作用不大。
4.成本管理與技術(shù)管理未能有效地結(jié)合在一起。技術(shù)管理不受目標成本的控制，特別是在技術(shù)設(shè)計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對比，形成了技術(shù)設(shè)計就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設(shè)計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。
1.要注重以人為本的成本管理思想。首先，要加強企業(yè)高層管理者對成本管理的重要性認識，只有管理者帶頭重視成本管理，員工才會時時將成本管理的意識牢記在心。并且一定要意識到成本管理并非是一個部門的事情，一定要全員參與進來。其次，應加強對相關(guān)人員進行培訓，加強對理論知識的學習，在工作中充分運將理論知識與實際工作結(jié)合起來，以達到提高成本管理的目的。再次，提倡以人為本進行成本管理，并不是否認原先的成本管理在一定時期的積極作用。在以往人們的腦海里，成本管理就是針對物的管理，但現(xiàn)在我們需要的是一種轉(zhuǎn)變，也就是說向以人為中心的轉(zhuǎn)變，只有倡導以人為中心的管理觀念，才能長久地發(fā)展下去?？梢詮囊韵聨讉€方面著手：如加強對人員的配備、適時組織節(jié)支降耗系列活動、建立公平合理的職工報酬制度、要實行嚴格的考核獎懲制度等等，依靠發(fā)揮人的聰明才智，實現(xiàn)成本管理新的突破。
2.實行科學的成本核算方法。眾所周知，原煤的生產(chǎn)不是單純幾步就能完成的，是需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)的加工、洗選方可達到規(guī)定的要求，然而在每個環(huán)節(jié)都會消耗一定量的資源，主要是掘進費用，掘進費用對成本的影響是比較大的，掘進費用的高低對成本有著直接的影響，掘進費用花費的較多會使成本得以提高。反之，掘進費用若使用較少，成本就會得以控制，隨之降低?？梢园衙恳粋€生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)確定為一個成本中心，先按環(huán)節(jié)歸集作業(yè)成本，實現(xiàn)作業(yè)成本的確認和計量，然后再把各環(huán)節(jié)的作業(yè)成本匯集到原(選)煤以計算最終產(chǎn)品成本，因此，煤炭企業(yè)應將作業(yè)成本法應用到成本核算和成本管理中去。
3.實行預算控制制度，強化目標成本管理。企業(yè)應根據(jù)企業(yè)本身情況并結(jié)合利潤目標和控虧目標制定一套適合本企業(yè)的成本計劃，企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實行彈性目標控制成本，這種方式是非常值得推薦的，不僅對降低成本起到一定的作用，同時也可以增強員工的工作熱情。企業(yè)生產(chǎn)成本在制定預算方面，一定要綜合考慮，以企業(yè)制定的消耗定額和企業(yè)目標成本為依據(jù)，結(jié)合多方面因素，嚴格做到預算的準確性，使預算發(fā)揮其應有的作用。
4.建立成本管理責任制。建立責任目標成本管理機制，以加大承包責任機制和風險收入機制建設(shè)為重點，進一步深化、細化成本承包考核，做到層層分解落實，實現(xiàn)了考核范圍和成本費用指標的閉合管理，建立激勵與約束相結(jié)合的成本管理機制。我們可以了解到，煤炭企業(yè)原材料有一定的特點，即具備可回收復用性。針對這樣的特點，應對消耗管理制度細致化，全面化，很有必要對其進一步完善。同時可以采用材料消耗承包的方式。另一方面可以采用適當?shù)姆绞郊哟髮Σ牧系幕厥找约霸俅卫谩?BR> 5.進一步改革、完善成本分析。成本分析在成本管理中起到的作用不可忽視，現(xiàn)從分析內(nèi)容、分析作用、分析方法、分析時間幾個方面提出幾點注意事項。首先在分析內(nèi)容上，不要只停留在只以產(chǎn)品生產(chǎn)過程為對象這個層面上，同時也不要限于經(jīng)濟方面因素分析的方法。要把分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟分析；其次在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析，有助于提高企業(yè)經(jīng)濟效益；最后在分析時間上，對于分析的時效要適當?shù)奶岣撸{(diào)整分析的時間，將分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主。
6.加強管理體制的創(chuàng)新。創(chuàng)新對于每個企業(yè)來說都是必要的，企業(yè)只有不停的創(chuàng)新，才會有所進步，逐步發(fā)展。創(chuàng)新就是要從發(fā)展與改革的實際需要出發(fā)，將新的觀念、新的管理體制運用于煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理中去，按照科學發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會的要求，對以往舊的管理體制進行改革，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
煤炭企業(yè)的成本管理，可以有助于企業(yè)在生產(chǎn)中節(jié)省成本，并有助于煤炭企業(yè)經(jīng)濟效效益的提高，同時對企業(yè)在激烈的市場競爭中健康穩(wěn)步的發(fā)展也起到一定的促進作用，成本優(yōu)勢是企業(yè)現(xiàn)在和未來較長時間里的競爭優(yōu)勢，是提高企業(yè)競爭力的重要因素。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇七
摘要:信息技術(shù)水平的不斷革新，使得電子技術(shù)在國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展過程中扮演角色的重要性日益凸顯，從初始階段的輔助作用，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)金企業(yè)間發(fā)揮競爭優(yōu)勢的舞臺。本文從系統(tǒng)角度出發(fā)，研究分析了基于dbms的數(shù)據(jù)處理與信息管理系統(tǒng)如何為企業(yè)在信息系統(tǒng)構(gòu)建的過程中發(fā)揮支持作用的過程。
企業(yè)的管理系統(tǒng)的作用是利用人的主導作用，輔助以現(xiàn)代的計算機軟、硬件設(shè)備、通信網(wǎng)絡(luò)以及辦公設(shè)備等物質(zhì)支持，進行的企業(yè)運營信息的收集、儲存、加工、傳輸以及維護，進而達到提高企業(yè)日常營運效率提高，戰(zhàn)略決策水平的增強效果。根據(jù)上述企業(yè)管理系統(tǒng)的作用分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，該系統(tǒng)需要具備的功能模塊需要包含以下幾個方面：
(2)企業(yè)決策支持系統(tǒng)。
根據(jù)上述對企業(yè)管理信息系統(tǒng)的概述，我們不難發(fā)現(xiàn)，在該系統(tǒng)的建設(shè)過程中的構(gòu)建重點包括以下幾個方面：
(一)決策支持系統(tǒng)。
該部分功能模塊系統(tǒng)的基本原理是將數(shù)理統(tǒng)計作用于企業(yè)內(nèi)收集到的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，以經(jīng)濟學角度構(gòu)造出的數(shù)學模型獲得的數(shù)字結(jié)果驗證經(jīng)驗所得的結(jié)論。利用數(shù)理統(tǒng)計以及計算機模塊系統(tǒng)模型建立的綜合，可將決策支持系統(tǒng)的建模步驟定為以下幾步：
(1)企業(yè)統(tǒng)計決策理論的整理與陳述。
(2)決策理論的數(shù)學模型架構(gòu)。
(3)決策計量的經(jīng)濟模型架構(gòu)。
(4)獲得數(shù)據(jù)。
(5)決策計量的經(jīng)濟模型參數(shù)估計。
(6)利用假設(shè)條件進行檢驗。
(7)進行預報或預測。
(8)實現(xiàn)模型控制以及模型制定方案的策略。
(二)財務信息系統(tǒng)。
企業(yè)的財務信息管理是以傳統(tǒng)的會計管理為中心，以提高盈利、降低成本、發(fā)展生產(chǎn)為目的，對企業(yè)內(nèi)運營的資金從組成到補償，均要做出詳細的預測、科學的計劃、合理的控制和嚴格的監(jiān)督，綜上所述，企業(yè)的財務信息管理系統(tǒng)的功能是以科學合理的核算、監(jiān)督配合資金控制來保證企業(yè)的生產(chǎn)和銷售。
根據(jù)財務信息系統(tǒng)的功能要求，我們可以將財務信息模塊的功能劃分成若干個子模塊，來實現(xiàn)對企業(yè)財務的科學管理：
(1)賬務子模塊：收集企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的各類會計單據(jù)，以會計法寫入數(shù)據(jù)庫的“賬簿”部分，并在數(shù)據(jù)庫內(nèi)進行適當?shù)姆诸惣肮芾怼?BR> (2)財務情報模塊：收集企業(yè)外部的情報，內(nèi)容以政府部門、銀行、資金市場等機構(gòu)的資金源和投資機會，最終以文件形式匯總，實現(xiàn)企業(yè)的財務控制手段。
(3)財務計劃模塊：預存或重新生成企業(yè)的財務計劃，對企業(yè)的流動資金、固定資金、收支計劃等進行統(tǒng)一的編制控制。
(4)投資管理模塊：對企業(yè)主要領(lǐng)導人的決策以及投資項目進行數(shù)學分析以及客觀評價，對投資項目進行適當?shù)目冃Э己?，模擬項目的投資收益情況。
(5)會計核算模塊：與賬務模塊相配合，核算企業(yè)的成本、收入和利潤，并滿足任意時刻打印審計報表的要求;財務系統(tǒng)模塊主要關(guān)注的是對信息的分類整理以及查詢功能的實現(xiàn)還有對資金投資的評價，因此，該系統(tǒng)模塊需要注意的內(nèi)容需要與經(jīng)濟學原理和國家政府機構(gòu)的政策相關(guān)，所以，模塊的判斷標準需要具有較強的原則性，并且原則需要時常根據(jù)市場需求做相應調(diào)整。
企業(yè)的人力資源管理是對企業(yè)內(nèi)人才資源的優(yōu)化配置，對人才的吸收、開發(fā)、利用等任務作出科學的計劃和控制。需要研究的內(nèi)容包括人與人之間的關(guān)系調(diào)整、人與職位需求之間的調(diào)整，便于企業(yè)以最佳的組織分配形式將所有的人力資源實現(xiàn)最優(yōu)配置。該系統(tǒng)需要滿足的功能要求包括：
(1)保證企業(yè)的勞動力數(shù)量以及專業(yè)人才充足，滿足現(xiàn)階段及未來一定時期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展要求。
(2)對現(xiàn)有企業(yè)員工進行培訓，提高員工的個人素質(zhì)以及技能水平。
(3)配合員工個人的職業(yè)規(guī)劃，做好單個崗位的員工考核、選拔和任用，以期充分發(fā)揮員工的才干。
(4)采取物質(zhì)獎勵或者思想教育等措施對員工進行工作積極性的激發(fā)和維持。
(5)根據(jù)現(xiàn)代市場的法律法規(guī)要求，合理協(xié)調(diào)企業(yè)與員工之間的勞務關(guān)系，做好工資以及福利的發(fā)放任務。
(四)信息圖表的設(shè)計。
上述的幾種企業(yè)管理功能模塊都需要最終能夠直觀的反應給領(lǐng)導人企業(yè)的各項經(jīng)營信息，便于其作出經(jīng)驗性決策或者人事調(diào)整等，因此，信息圖表的模塊設(shè)計顯得尤為重要。
對于圖表的構(gòu)建要求，需要做到以下幾點：功能明確;流程圖清楚、簡潔、直觀;格式簡單，易懂、易填、易看;資料詳盡;資料重復內(nèi)容少;表格聯(lián)數(shù)合理;表格流程合理;表格的體制數(shù)量恰當。圖表的計算機管理，不僅是為了減少人力資源的負擔，更是為了今后為企業(yè)做出各方面的決策做基礎(chǔ)的備用數(shù)據(jù)整理。在一個企業(yè)內(nèi)，尤其是圖表管理的科學性和簡易性，將能夠從最細微處反映出企業(yè)的管理技術(shù)水平高低。
企業(yè)管理信息系統(tǒng)是將企業(yè)的運營、人才資源的發(fā)揮以及先進的電子通訊技術(shù)等結(jié)合為一體的現(xiàn)代化管理體系，它能夠反映的不僅僅是一個管理的系統(tǒng)，更反映了一個社會系統(tǒng)。這種信息管理系統(tǒng)需要時時面臨技術(shù)革新和市場、社會的環(huán)境變化提出的改革挑戰(zhàn)。這種管理系統(tǒng)是一方系統(tǒng)性強、多學科交叉卻又屬于邊緣性的研究領(lǐng)域，正是因為其復雜的組成結(jié)構(gòu)和設(shè)計流程，需要企業(yè)以及系統(tǒng)開發(fā)人元投入更多的精力，不斷將其完善，成為我國經(jīng)濟騰飛的助燃劑。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇八
首先，企業(yè)進行人工成本管理是提升企業(yè)綜合競爭能力的重要需要。特別是在20xx年以來，我國經(jīng)濟出現(xiàn)了較為明顯的增長速度緩慢的趨勢，給企業(yè)經(jīng)營帶來了一定的難度和風險，作為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵性因素，人工成本管理的重要意義不言而喻。就煤炭企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)需求受到了大量進口煤炭的沖擊，造成了國內(nèi)煤炭市場疲軟、煤炭價格急劇下降的困境，對于大部分煤炭企業(yè)的貸款出現(xiàn)了回收困難等問題。以上情況不僅僅造成了煤炭企業(yè)利潤的收縮，甚至還出現(xiàn)了部分企業(yè)為了扭虧為盈，采取了限產(chǎn)、降薪等手段來應對當前的困境。所以，在當前的形勢下，加強煤炭企業(yè)人工成本管理，不失為一個有效的提升企市場競爭優(yōu)勢的途徑。其次，企業(yè)人工成本管理是企業(yè)成本管理的重要組成部分。特別是在當前的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)商品的競爭在本質(zhì)上是商品質(zhì)量和商品價格的競爭，而商品價格的競爭主要是商品生產(chǎn)成本的競爭，對于煤炭企業(yè)來說，人工成本在商品成本中占據(jù)了絕對的比重。第三，企業(yè)人工成本管理也是企業(yè)進行人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)人力資源的選用、培養(yǎng)等環(huán)節(jié)都與人工成本有著較為密切的聯(lián)系，現(xiàn)代企業(yè)在進行人力資源管理時，其各個環(huán)節(jié)都涉及到了人工成本問題，包括引進人才、激勵機制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本進行支撐，另一方面，企業(yè)勞工工資水平也對企業(yè)人工成本有著決定性的影響。所以，加強企業(yè)人工成本管理，對企業(yè)人力資源管理極具意義。
二、煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問題。
煤炭企業(yè)對于人工成本管理的重視程度的缺乏主要體現(xiàn)在其工資機制上，長時間以來煤炭企業(yè)的工資總額制定是在與員工工效掛鉤的情況下產(chǎn)生的，其雖然對企業(yè)職工的工資分配問題進行了相對較多的關(guān)注，但是對于人工成本的研究卻少之又少，對人工成本的相關(guān)管理工作投入的精力不夠。所以煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問題就是簡單的以工資總額管理替代了企業(yè)的人工成本管理工作，而并沒有將企業(yè)人工成本管理工作納入到企業(yè)內(nèi)部管理的重要范疇，其所開展的調(diào)查和分析工作也是淺顯的停留在數(shù)據(jù)統(tǒng)計和計算之上，并沒有形成有效的預算編制措施，在根本上決定了這些企業(yè)不能通過對人工成本的調(diào)解控制實現(xiàn)合理的組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動。
(一)人工成本管理體制不健全。
作為一項系統(tǒng)的管理工程，企業(yè)人工成本管理涉及到了企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、勞資、財務以及人事部門的各個環(huán)節(jié)，但是在當前的煤炭企業(yè)人工成本管理體制下，企業(yè)的人工成本管理工作只是勞資部門在國家的政策及相關(guān)固定的基準下，對工資基數(shù)和社會保險等項目進行的管理和控制，對于企業(yè)日常經(jīng)營中所產(chǎn)生的其他人工成本開支情況并沒有進行有效的監(jiān)控。
(二)人工成本統(tǒng)計范疇不規(guī)范。
煤炭企業(yè)人工成本統(tǒng)計范疇的不規(guī)范主要體現(xiàn)在企業(yè)的財務核算科目設(shè)置不規(guī)范、對人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企業(yè)中存在著未將職工交通補貼及其他補貼費用納入人工成本范疇進行統(tǒng)計，對社會性的勞務費用開支未像企業(yè)正式用工一樣列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企業(yè)在進行人工成本管理和調(diào)控中時存在著眾多的困難。
(三)人工成本投入缺乏合理性。
煤炭企業(yè)的人工投入缺乏一定的合理性，直接對其市場競爭力造成了一定的影響。主要是因為歷史原因和我國煤炭生產(chǎn)技術(shù)水平影響，造成了煤炭企業(yè)總用工量較大，從事二、三線輔助性生產(chǎn)和后勤崗位人員數(shù)量較多，這部分非生產(chǎn)性人員產(chǎn)生了較大的人工成本投入，造成煤炭企業(yè)人工成本總量持續(xù)居高不下。與此同時，企業(yè)一線生產(chǎn)員工以及高等級技術(shù)人才待遇并沒有得到相對應的改善，以上種種因素造成了煤炭企業(yè)在人工成本投入方面存在著較大的不合理性，可能會帶來一定的人才流失，使企業(yè)人工成本長期居高不下的同時，關(guān)鍵性的技術(shù)人員卻出現(xiàn)了嚴重的不足，最終使煤炭企業(yè)降低在市場中的競爭力。
(四)人工成本管理思路不清晰。
煤炭企業(yè)在進行人工成本管理時，通常直接性的采用壓低職工福利以及薪資水平或者是進行減員處理。大量實踐經(jīng)驗表明，以上方法只會在降低職工收入水平的基礎(chǔ)上給職工隊伍穩(wěn)定習慣造成一定的影響，其雖然在一定程度上減少了用工人數(shù)以及工資水平，但是其造成的更嚴重的后果可能是生產(chǎn)力的不足，原有的生產(chǎn)任務以及生產(chǎn)計劃不能得到有效的保證，同樣也不利于煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)工作。所以，這些都只是對人工成本管理的片面性認知，在這一企業(yè)制度和政策的影響下，不僅不能達到有效的降低企業(yè)人工成本的效果，還可能會造成相對僵硬的企業(yè)與職工之間的關(guān)系，不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。
(五)勞動力組織缺乏科學性。
現(xiàn)代煤炭企業(yè)的勞動組織關(guān)系一般以區(qū)隊為主，主要是根據(jù)煤炭企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)計劃來確定相關(guān)的班組人員并制定相應的工作任務。但是由于工作任務不同，其可能帶來人員安排上的相關(guān)問題，比如任務分配合理性等問題。另一方面，部分煤炭企業(yè)雖然已經(jīng)實行了單項工程定額預算制度，但是由于激勵措施的不到位和考核評價體系的不明確，往往使勞動組織不能打破原有的框架束縛，使企業(yè)內(nèi)部的勞動力調(diào)配效果差強人意。
在當前日益嚴峻的市場形勢下，煤炭企業(yè)應積極從人工成本控制入手，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綱領(lǐng)的引導下，將提升企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出比例作為重要目標，通過人力資源配置的優(yōu)化和勞動生產(chǎn)效率的提升，在加強基礎(chǔ)管理工作的前提下進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并建立起完善的職工考核評價體系，使企業(yè)的人工成本管理工作與當前發(fā)展狀況和經(jīng)濟效益相匹配。具體可以通過以下途徑，從根本上提升企業(yè)人工成本管理水平，最終建立起煤炭企業(yè)人工成本管理的長效機制。
(一)根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，選用彈性管控模式。
彈性管控模式簡單的來說企業(yè)應立足于自身狀況，根據(jù)當前發(fā)展狀況選用不同的人工成本管理模式，比如在企業(yè)運行初期需要注意的是人工成本的公平性和靈活性，在企業(yè)穩(wěn)定成長階段應采取的是人工成本的內(nèi)外部公平性，同時實行短期或者長期性的獎勵制度，從而能夠保持一定的人工成本競爭力。
(二)進行人工成本分配結(jié)構(gòu)調(diào)整，充分發(fā)揮激勵效應。
首先應在企業(yè)內(nèi)部實行崗位價值評估，并對崗位系數(shù)進行確定，從而將人工成本的分配重心向關(guān)鍵性崗位、一線生產(chǎn)崗位以及創(chuàng)造價值崗位傾斜，并通過員工激勵機制實現(xiàn)有針對性的人工成本分配調(diào)控。其次，對于企業(yè)內(nèi)部的通用型崗位來說，可以根據(jù)當前的勞動力市場價格狀況進行相對靈活的調(diào)整。第三，對存量工資分配進行適當?shù)恼{(diào)整，改變原有的普調(diào)工資、平均分配的做法，特別是對存在的工資水平和崗位價值不相適應的情況進行技術(shù)的調(diào)整，并在企業(yè)經(jīng)濟效益為導向的基礎(chǔ)上，進行工資總額的清算。企業(yè)人力資源管理也應是重點進行成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應按照人盡其才的原則對員工類型以及數(shù)量構(gòu)成進行合理的分配布置，并在對員工行為進行規(guī)范的基礎(chǔ)上，運用激勵和約束管理體系充分激發(fā)出員工的工作積極性和工作熱情。
(三)建立健全人工成本監(jiān)測體系。
當前的煤炭企業(yè)在進行人工成本管理工作時，急需要建立起相應的人工成本監(jiān)控體系對企業(yè)目前人工成本管理問題進行分析和解決?？梢酝ㄟ^對人工成本的統(tǒng)計分析工作，從而建立起人工成本指標體系，并運用人力資源統(tǒng)計等信息軟件提升煤炭企業(yè)人工成本統(tǒng)計的效率，從而在對企業(yè)人工成本監(jiān)測和分析的基礎(chǔ)上，提出相應的人工成本管理方案，并對其進行指導性的整改。
(四)提升企業(yè)科技運用水平。
科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，在當前的科學技術(shù)發(fā)展水平下，煤炭企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展水平，通過資本有機構(gòu)成的提升，推廣綜采綜掘技術(shù)并進行企業(yè)生產(chǎn)的主要機械設(shè)備實行自動化改造，從而減少人工成本的支出，同時對于企業(yè)落后的機電設(shè)備等進行智能化升級。由此以來不僅大大提升了生產(chǎn)效率，還能有效減少安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，規(guī)避了事故風險造成的對企業(yè)人工成本管理的影響，在一定程度上還能縮減相應的勞動用工，節(jié)約了一定的人工成本。
(五)完善薪酬制度設(shè)計。
煤炭企業(yè)完善的薪酬制度設(shè)計應在包干工資制度的基礎(chǔ)上，與員工的功效相關(guān)聯(lián)，從而建立起一套科學合理的員工績效考核激勵性的工資制度。在企業(yè)日常事務處理過程中，可以根據(jù)不同部門之間的每個員工的實際工作能力、工作成效以及日常表現(xiàn)，對其進行適當?shù)牧炕x分，并根據(jù)此結(jié)果作為工資分配和績效考核的依據(jù)。另一方面，應逐步完善對福利性待遇和社會保險費用的制度設(shè)計，充分使各崗位上的員工能夠在激勵制度下各盡其職，真正的發(fā)揮出其自身最大的效益。
(六)加強班組和區(qū)隊成本管控意識，保障人工成本管理措施的順利有效實施。
由于煤炭企業(yè)的基本生產(chǎn)單位是由班組和區(qū)隊組成的，所以煤炭企業(yè)的人工成本管理工作應從最為基礎(chǔ)的對生產(chǎn)班組和生產(chǎn)區(qū)隊進行成本計劃的制定和管理。首先，在生產(chǎn)班組內(nèi)部建立相應的市場計劃以及考核體系，將每一個生產(chǎn)班組作為一個獨立的市場進行管理，通過對不同班組的生產(chǎn)資料進行計劃使用的方式，使班組成員體會到自身的主人翁意識，并使其對班組生產(chǎn)資料的大致使用情況和成本投入情況有一個較為直觀的了解。對于獎懲制度來說，應與生產(chǎn)材料使用狀況和生產(chǎn)量之間的比例進行掛鉤，從而達到在保證生產(chǎn)質(zhì)量的的情況下提升生產(chǎn)資料的使用效率，有效降低班組的生產(chǎn)成本。其次，對于區(qū)隊管理來說，其應對一線的班組員工有更直接的面對面的交流和接觸，使班組員工能夠在真正意義上對企業(yè)的各項決策有一個全面的理解，從而樹立起強烈的集體責任感，帶動各項人工成本管理措施的順利有效實施。
(七)嚴格定員，控制人工成本總支出。
對于煤炭企業(yè)來說，冗員過多是其長期具有的一個毒瘤，因此合理的制定相應的定崗定編制度，不失為一項有效的用工管理措施，同時也是節(jié)約勞動生產(chǎn)力和降低人工成本的基礎(chǔ)性工作。在進行定崗定員時，應適時開展特殊崗位的競爭上崗機制，可以對富余人員實行分流，并建立起相應的“養(yǎng)人”機制，探索其新增用工的“新人機制”，通過新人帶動老人的方式，達到減少人工成本支出的目的，最終實現(xiàn)全面化的崗位管理，并按照相應的勞動力市場價格進行薪酬待遇的商議。在此過程中需要注意的是在進行定員的同時，應保證職工原有的工作強度在合理的波動范圍內(nèi)，并且保證生產(chǎn)力的充足。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇九
摘要：施工企業(yè)主要經(jīng)營各項工程，其生產(chǎn)經(jīng)營活動具有單件性的特點，也就是表現(xiàn)為一個個的工程項目。項目是施工企業(yè)的成本中心和利潤中心，因此施工企業(yè)成本管理的核心是項目成本管理。目前我國施工企業(yè)的項目成本管理還比較粗放和隨意，存在較多問題。本文對施工企業(yè)如何加強項目成本管理進行分析。
長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于財務人員，技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，但實際上不利于成本控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。
任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理體制應是，項目經(jīng)理在項目成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)的經(jīng)理負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將權(quán)、責、利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
(三)成本管理制度得不到有效落實。
目前，國內(nèi)許多施工企業(yè)，由于項目管理人員水平參差不齊和責任心的原因，各項管理制度和方法還不能有效地貫徹到項目管理的全過程之中。還有的施工企業(yè)由于工期的制約和完成產(chǎn)值的要求，而忽視了預算成本的控制和執(zhí)行，導致成本較預算成本較大增加。同時，目前施工企業(yè)簽訂的很多合同都為總價包干合同，項目風險較大，但是大多數(shù)施工企業(yè)并沒有按照制度規(guī)定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也沒有真正落實到實處。
（一）加強全員成本管理的意識。
成本管理貫穿從工程投標,設(shè)計,采購,施工到竣工結(jié)算價值鏈的全過程,覆蓋企業(yè)的營銷合約,工程技術(shù),物資倉儲,財務資金等管理部門及項目經(jīng)理等現(xiàn)場管理部門，因此成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員和財務人員的任務，也不僅僅是財務部和項目部的事，而是一項涉及各個部門，需要各部門分工協(xié)作的綜合性的管理工作。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識?？梢栽诠緝?nèi)部通過相應經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責任分工明確，權(quán)力利益相互配。
1、規(guī)范采購程序。
施工項目需要使用大量的耗材和眾多的設(shè)備，尤其是耗材在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重，隨著技術(shù)的進步、勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此必須規(guī)范采購程序，從源頭上加強成本控制。主要包括以下幾個方面：采購主體和數(shù)量控制，價格和時點控制，采購方式控制，質(zhì)量和供應商控制等。
其次在采購前要廣泛搜集信息（包括搜集有關(guān)行業(yè)定期發(fā)布的物資價格信息，利用互聯(lián)網(wǎng)手段及時查找各種物資信息，利用招標采購及時掌握價格信息等），建立健全物資采購價格信息庫，使比價工作有價可依、有據(jù)可比；通過比價鑒別，優(yōu)化選購，達到降低采購成本，提高經(jīng)濟效益的目的。同時分析材料價格變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。
最后要優(yōu)化采購模式。同時建立供應商的供貨業(yè)績檔案，與供應商建立緊密有效的工作關(guān)系和信息反饋系統(tǒng)以保證采購物資的質(zhì)量。
實踐證明對項目經(jīng)理進行責任成本承包和責任成本控制預警，有利于項目成本管理。在具體實施中，要注意以下兩點。
（1）加強技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，來制定適合項目部的施工定額。
由于只有精確的目標成本才能對項目的成本控制有指導意義，施工企業(yè)需要加強技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，來制定適合項目部的施工定額。合適的項目部施工定額是在依據(jù)《施工技術(shù)驗收規(guī)范》、《安全操作規(guī)程》等國家有關(guān)行業(yè)標準，在采用新的先進施工技術(shù)和科學合理的施工組織條件下，測算出建筑安裝工人或班組為完成單位合格產(chǎn)品所消耗的人工、材料、機械臺班的數(shù)量標準。以這一施工定額作為編制工程施工組織設(shè)計、施工作業(yè)計劃、分析各分部分項的工、料、機，測算和制定目標成本計劃，從而實現(xiàn)對施工過程中的成本控制。
（2）加強組織制度建設(shè)，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系。
項目經(jīng)理責任制是以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經(jīng)理代表企業(yè)對項目的成本、質(zhì)量、進度和安全等控制目標進行控制。在成本管理方面只有形成責、權(quán)、利相結(jié)合的體系才能對全員成本管理施以足夠的約束和激勵。實踐中由項目經(jīng)理按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，并對各業(yè)務部門和管理人員制定相應的責任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制，加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據(jù)確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組，由我指派的管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質(zhì)，確定造成偏差的原因和責任歸屬，由我組織及時采取相應措施進行調(diào)整，對實際成本進行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現(xiàn)。
（三）加強施工過程中的成本控制。
1、控制材料損耗。
材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重，因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義。節(jié)約材料消耗，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。采購前面已論述。在運輸環(huán)節(jié)應盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經(jīng)濟合理的供應方式和運輸工具，合理設(shè)計施工現(xiàn)場的總平面圖，避免產(chǎn)生二次搬運；在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作，根據(jù)工程進度嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十
（財金系會計七班）。
摘要：隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的興起，國內(nèi)市場國際化，國際市場國內(nèi)化，企業(yè)已進入以規(guī)模經(jīng)濟為主的商業(yè)競爭時代。成本效應作為企業(yè)經(jīng)營與競爭的重要因素，成本核算與管理方法已成為企業(yè)關(guān)注和探索的重要課題。本文以新的效益觀念，去探討制造型企業(yè)應如何深化應用各種成本管理方法，以獲取更多的經(jīng)濟效益和更長遠的國際發(fā)展。
一、成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題。
麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。對于我國多數(shù)的制造型企業(yè)來講，成本核算和管理是比較薄弱的環(huán)節(jié)。以電子工業(yè)為主，建立于高新科技基礎(chǔ)上的自動化生產(chǎn)模式的形成，改變了企業(yè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，是的直接材料成本和人工成本比重減小，而間接費用比重卻大幅度上升，成本構(gòu)成也越來越復雜。傳統(tǒng)的成本管理觀念有時過于狹隘，成本核算范圍狹窄，計算目的單一；對成本習性和成本動因的認識過于簡單；產(chǎn)品成本信息失真；控制目標片面、控制領(lǐng)域狹窄、控制思想有一定的局限性，不能幫助企業(yè)更客觀、直接的得到產(chǎn)品的成本信息，并在更寬廣的領(lǐng)域和角度對產(chǎn)品成本加以控制，也不能很好的胃企業(yè)管理、經(jīng)營和決策服務，一增強企業(yè)競爭優(yōu)勢和有效的成本戰(zhàn)略化管理。
近年來，國際市場對“中國是世界制造業(yè)中心”、“中國是‘世界工廠’”之類的評論不絕于耳。“制造業(yè)信息化”、“erp普及運動”、“基于價值鏈分析的管理方法”、“世界級管理”等新名詞也不斷涌現(xiàn)，而對國內(nèi)外激烈的競爭，我國政府和企業(yè)都極為重視。制造業(yè)信息化作為國民經(jīng)濟和社會信息化的核心，被列為《國家中長期科學和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要》中制造業(yè)科技發(fā)展的重點方向和主要任務。而加快制造業(yè)信息化進程，建立科學、系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，樹立現(xiàn)代成本效益觀念，已成為增強企業(yè)核心競爭力的必然選擇。
1、基于價值鏈分析的成本管理方法。
價值鏈思想認為，企業(yè)的價值鏈過程按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個加之活動，這些價值活動行程一個獨特的價值鏈。價值鏈強調(diào)整體、聯(lián)系、多角度的觀點。它解決了傳統(tǒng)成本管理方法控制思想的局限性和控制目標的片面性，改善了傳統(tǒng)成本管理方法控制領(lǐng)域狹窄的缺陷。改進了傳統(tǒng)成本管理方法成本核算范圍狹窄、對成本習性和成本動因認識單一的缺陷。價值鏈中蘊含著更多的成本控制機會，對企業(yè)內(nèi)外部的價值鏈重新再造，可以提高企業(yè)的成本管理質(zhì)量，維護和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，以期有效地實現(xiàn)成本控制。
對制造業(yè)來說，采用基于價值鏈分析的成本管理方法，利用作業(yè)將產(chǎn)品成本與成本項目資源聯(lián)系起來，價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。突破了原有的成本核算方式，將所有資源聯(lián)系起來。區(qū)分與生產(chǎn)過程密切相關(guān)的產(chǎn)品作業(yè)、確定物質(zhì)資源消耗、采用現(xiàn)場觀察和詢問的方法確定各項作業(yè)消耗、由生產(chǎn)工藝確定產(chǎn)品成本、通過行業(yè)比較與自身比較找出企業(yè)成本控制的努力方向、降低成本的突破點。
2、基于成本驅(qū)動的erp成本管理體系。
通過市場調(diào)查和研究分析，基于成本驅(qū)動的erp管理模式，是最好的選擇。對于制造型企業(yè)來說，要建立企業(yè)系統(tǒng)觀的成本管理體系，將成本視為企業(yè)管理之本，構(gòu)筑一個科學、有效的企業(yè)管理體系；通過財務管理與物流管理的基層應用，夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理，及時準確的產(chǎn)品成本核算于分析，幫助企業(yè)落實部門、產(chǎn)品品種級得責任考核；推進業(yè)務改進和管理創(chuàng)新；全員參與，業(yè)務改進有的放矢，不同層次，每一個階段實施目標明確。
3、價值鏈與基于成本驅(qū)動的erp成本管理相結(jié)合。
隨著erp應用研究的不斷深入，erp環(huán)境下的成本管理已從成本核算提高到成本控制的階段?，F(xiàn)代企業(yè)成本的復雜性導致了成本控制要全面考慮企業(yè)經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略。erp單一的成本核算已不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)精確成本的需要，而利用作業(yè)法將產(chǎn)品成本與成本項目資源聯(lián)系起來，能彌補這種缺陷。
另一方面，基于價值鏈分析的制造型企業(yè)成本管理方法本身并沒有完全克服承恩核算中的主觀性問題，具有很大的局限性：企業(yè)必須改變會計系統(tǒng)以適應用作業(yè)進行核算的需要；復雜的生產(chǎn)工藝會導致價值鏈的構(gòu)建也非常復雜，作業(yè)識別與作業(yè)成本的確定會很難進行；難以獲得準確的行業(yè)數(shù)據(jù)。而erp建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，具有系統(tǒng)化的管理思想，可以使其得到進一步優(yōu)化。
二者相結(jié)合，建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代化企業(yè)的先進管理思想，整體全面集成本企業(yè)產(chǎn)品的成本信息，從多角度對企業(yè)成本和其價值鏈各環(huán)節(jié)的資源進行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴格控制，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。通過全面信息化，實現(xiàn)以優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價值鏈分析為目標的完整的企業(yè)成本管理體系。
三、結(jié)論。
企業(yè)成本管理方法在不同性質(zhì)、不同類型的企業(yè)中具體運用時，還應結(jié)合本企業(yè)的特點，趨利避害，趨簡避繁，有重點地規(guī)范多種方法綜合應用，為企業(yè)經(jīng)營決策和提高經(jīng)濟效益服務。我們要“取其精華，去其糟粕”，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇適合本企業(yè)發(fā)展的成本管理方法。
參考文獻：
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十一
摘要：低價中標已成為一種發(fā)展趨勢，施工企業(yè)要在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當中，充分發(fā)揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力和費用進行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在目標成本范圍內(nèi)，以保證成本目標實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。在企業(yè)各項管理工作中，成本管理具有相當重要的戰(zhàn)略地位。因為，公路施工市場基本屬于買方市場，在施工技術(shù)、工程質(zhì)量都不存在很大差距的企業(yè)之間，價格是決定企業(yè)能否在競爭中處于有利地位的主要因素，即所謂的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此，許多企業(yè)不得不把成本作為決定其生存發(fā)展的最重要的因素來對待。
近幾年，各省的主要公路干線框架構(gòu)筑基本完成，施工市場相對疲軟，而施工企業(yè)數(shù)量卻有增無減，從業(yè)人數(shù)快速增長，整個市場呈現(xiàn)“僧多粥少”的局面。施工企業(yè)的供過于求，導致了過度競爭甚至惡性競爭，公路施工企業(yè)經(jīng)營難度明顯加大。很多企業(yè)為了求得暫時的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演著轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，低價中標成為施工單位一種無奈的選擇。在這種環(huán)境下，施工企業(yè)只有不斷地改進項目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展的空間，達到低成本戰(zhàn)略目標。
一、將成本管理貫穿于工程項目的全過程。
工程項目從中標簽約開始到施工準備、施工過程、直至保修期結(jié)束，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，要發(fā)揮成本管理工作的作用，就必須將其貫穿于項目管理活動的全過程：
投標價格的確定是企業(yè)取得合理贏利的基礎(chǔ)，投標前應盡可能了解業(yè)主和所投項目情況，并根據(jù)企業(yè)自身的施工技術(shù)、成本管理水平等，合理制定投標價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過低價格中標，為項目的成本管理工作打下基礎(chǔ)。
工程中標后開工前，企業(yè)應根據(jù)中標金額和合同文件編制項目目標責任成本，以保證工程的實施能以最少的消耗取得最大的效益。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應條件等資料，確保目標責任成本的準確性和可行性。公路工程項目由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本項目之間總會存在許多不同之處。如果企業(yè)所制定的項目目標責任成本過于簡單化和表面化，或者只是簡單地按照以往經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了工程項目所處環(huán)境以及施工條件、施工工期等要求，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到指導、控制作用。
施工準備階段的另一項重要工作是組建項目經(jīng)理部，實踐證明，施工項目管理工作成敗的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理部的素質(zhì)，一個好的、有管理經(jīng)驗的項目領(lǐng)導班子，可以帶領(lǐng)項目員工實現(xiàn)甚至超過工程項目預期的目標，反之，會使項目陷入虧損的境地，無形中加大了企業(yè)的管理成本，甚至影響到企業(yè)的生存。所以，組建項目經(jīng)理部也是成本管理的一項重要工作。
1.目標成本的細化及落實。如果項目經(jīng)理部只是簡單的將公司下達的目標責任成本作為日常成本控制工作的依據(jù)，而沒有根據(jù)項目實際情況進一步詳細分解，沒有進一步挖掘降低成本潛力，目標成本也無法發(fā)揮其在成本管理中的指導和控制作用。畢竟企業(yè)管理層掌握的情況和項目實際存在的情況是存在差異的，項目初始情況和實施過程存在的情況也會有不同，只有隨著工程項目的進展和外部市場的變化及時進行調(diào)整，才會最大限度的提高經(jīng)濟效益。
項目經(jīng)理部對目標責任成本進行細化時，首先應了解管理當局投標時的策略，對項目能夠創(chuàng)造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數(shù)。然后結(jié)合項目實際情況，對施工技術(shù)措施、施工組織程序、施工材料的選用、機械設(shè)備的配置、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，編制本項目詳細目標成本。并將目標成本分解到各部門、施工隊和班組，落實成本管理責任，這也是對各部門各責任人進行考核、獎懲的依據(jù)。
（1）材料費控制：材料費在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項目的經(jīng)濟效益，因此，應將材料費控制作為工程成本控制的重點。在保證材料質(zhì)量的前提下，材料采購要堅持物美廉價、運輸經(jīng)濟、儲存合理原則，控制好采購成本，并加強對生產(chǎn)過程中耗用材料的數(shù)量控制。
（2）機械使用費控制：根據(jù)施工工序要求，合理調(diào)配施工設(shè)備，并切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對于按完成工作量結(jié)算的外租設(shè)備，要做好原始記錄工作，結(jié)算準確。
（3）人工費控制：盡量減少使用計時工資方式，而盡可能采用計件工資方式，提高生產(chǎn)人員的積極性。非生產(chǎn)費用控制：嚴格控制經(jīng)費開支，嚴格費用審批程序，人員精干，實行一人多崗，節(jié)約管理成本。
3.竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關(guān)。項目完工后不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結(jié)算和收取，再者會相應延長保修期，增加保修費用，潛在的責任風險也會加大。
二、將成本管理與質(zhì)量、安全、工期等管理要求緊密聯(lián)系起來。
工程項目管理包含著豐富的內(nèi)容，是一個完整的合同履行過程。它既包括了質(zhì)量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程計量管理、工程價款管理、勞務隊伍管理等等內(nèi)容，這一切的管理工作，無不與成本管理息息相關(guān)。
（一）質(zhì)量管理。
在工程施工過程中，企業(yè)要根據(jù)技術(shù)規(guī)范及業(yè)主要求以合理的質(zhì)量成本取得較高的質(zhì)量水平。既不能單純?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟效益而使用劣質(zhì)材料甚至偷工減料，也不能一味追求超設(shè)計的“過剩質(zhì)量”。質(zhì)量不足，會導致企業(yè)有形無形損失，在滿足技術(shù)規(guī)范的條件下，質(zhì)量的過剩，則意味著成本的上升，經(jīng)濟效益的降低。
（二）安全管理。
安全生產(chǎn)的指導思想是貫徹“安全第一、預防為主”的方針，企業(yè)應根據(jù)安全管理的需要投入相應的資金，做好預防措施，并加大宣傳力度，提高員工的安全意識，盡量避免安全事故的發(fā)生，減少不必要的損失。
（三）工期管理。
施工工期受到內(nèi)外部環(huán)境及合同條件的制約，企業(yè)應正確處理好工期與成本關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業(yè)的信譽。
（四）合同管理。
施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)的，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，產(chǎn)生不必要的損失。企業(yè)必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款，盡可能有效地防范和控制合同風險。
（五）工程計量管理。
施工企業(yè)按照設(shè)計要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，按合同約定向業(yè)主進行工程價款結(jié)算。在結(jié)算之前，工程計量人員必須和各部門進行認真全面的核對，互相補正以免漏項。還要及時發(fā)現(xiàn)是否存在中標額外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計變更的費用增加等，確保取得足額結(jié)算收入。
施工企業(yè)要高度重視合同的變更索賠工作，這是一個重要的利潤增長點，也是維護企業(yè)利益的必要手段。要想做好變更索賠工作，準備好資料是至關(guān)重要的。如變更圖紙先辦好變更手續(xù)，再施工；增加工作量，先簽訂補充協(xié)議；所有簽證、索賠、變更及補充協(xié)議均明確結(jié)算造價，手續(xù)完備。工程結(jié)算工作實際上是成本管理工作的重要組成部分。
（六）項目資金管理。
目前施工企業(yè)要承建工程項目，從投標伊始到工程竣工都需投入大量的工程保證金、履約金，從效益角度出發(fā)，項目的利潤就不僅僅表現(xiàn)為財務報告中的收益，而且還必須是與現(xiàn)金流入密切相關(guān)的效益。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正的成本效益管理，提高企業(yè)通過經(jīng)營獲取現(xiàn)金凈流量的能力。要增強項目管理人員的資金、時間價值觀念，加強工程計量和工程款的催收工作，加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。
（七）勞務隊伍管理。
目前，公路工程施工與以前相比，進度要求更快，工期要求更短，公路施工企業(yè)選擇勞務隊伍進行合作已是不爭的事實。勞務隊伍管理的好壞直接影響項目經(jīng)理部方方面面的工作，項目經(jīng)理部必須加強對勞務隊伍的管理工作，才能順利完成施工任務。首先，做好勞務隊伍的選用工作，其次，做好勞務隊伍的過程控制工作，不僅在質(zhì)量、進度、安全等方面加強管理，還要嚴格按照雙方協(xié)議規(guī)定結(jié)算、撥付工程款，嚴禁超付工程款行為，造成不應有的損失。
三、搞好過程監(jiān)控工作。
（一）做好成本分析工作，及時發(fā)現(xiàn)和糾正執(zhí)行過程中的不利偏差。
項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要按照責任預算考核要求，分析實際成本與預算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。
項目應堅持召開階段經(jīng)營成本分析會，通報各部門的成本目標完成情況，分析成本產(chǎn)生偏差的原因，提出改進辦法，并把經(jīng)營成果與職工的收益緊密掛鉤，增強廣大職工控制成本的積極性。
（二）充分發(fā)揮財務、內(nèi)部審計部門的監(jiān)督指導作用。
開展事前、事中和事后審計，對重大材料采購、重大費用開支、大筆資金支出進行監(jiān)控，對經(jīng)濟業(yè)務的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效、內(nèi)控制度遵守等情況進行檢查監(jiān)督，考核目標成本的運行情況，對成本控制過程中出現(xiàn)的問題，及時與項目領(lǐng)導溝通，采取有力措施，堅決予以糾正。
四、樹立全員成本管理意識，建立健全完善的激勵機制。
成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益息息相關(guān)，因此，應充分調(diào)動每一個員工的積極性，樹立全員成本管理意識，增強員工的責任心。
企業(yè)應建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些施工企業(yè)因為各部門、各個崗位的責權(quán)利不夠明確，考核機制過于簡單，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。一些企業(yè)，制度定得很完善，卻沒有認真落實，獎勵折扣，懲罰就輕，或者只獎不罰，獎罰不到位，嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也無法搞好今后的成本管理工作。
五、結(jié)語。
總之，公路施工企業(yè)在激烈競爭的外部環(huán)境條件下，要加強自身的經(jīng)營管理力度，在實踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經(jīng)驗與教訓，不斷提高自身管理水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。
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淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十二
（河南新鄉(xiāng)市人民路51號中鐵隧道股份物資設(shè)備供應中心453000）。
摘要：隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，建筑行業(yè)間的競爭越來越激烈，企業(yè)要在強手如林的市場中求得更大的發(fā)展，只能從自身的內(nèi)部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企業(yè)發(fā)展的一個永恒的主題，物資是成本控制中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它直接影響到企業(yè)的生存發(fā)展，本文提出了物資成本控制管理中，質(zhì)量保證、招標采購、物資代理、使用控制、零庫存物資控制管理的新觀念。揭示了必須著手于物資進貨渠道、單價質(zhì)量、使用消耗、庫存的嚴格控制管理，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展壯大。通過理論實踐促使越來越多的大中型企業(yè)清醒認識到成本控制管理中物資控制管理的重要性和迫切性。
在市場經(jīng)濟運行的今天，工程施工企業(yè)在激烈競爭的建筑市場中求生存、求發(fā)展，成本控制是一個永恒的主題，物資已成為成本控制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它直接影響了企業(yè)的生存與發(fā)展。在成本控制管理初期，部份單位各自劃小經(jīng)營，一度只注重工程進度和產(chǎn)值，而忽視了項目工程物資控制管理，粗放的管理模式，導致物資質(zhì)量、價格、使用消耗、庫存物資得不到較好的控制；特別是物資采購渠道混亂，多頭采購滋生腐敗的現(xiàn)象時有發(fā)生；質(zhì)次價高的原材料趁機流入，進而導致工程質(zhì)量下降；加之計劃及使用控制不嚴，造成浪費和積壓，致使虧損項目增多；企業(yè)效益形象和信譽受到了嚴重的影響。隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展和完善，為適應社會和企業(yè)發(fā)展的需要，項目法施工管理運營而生，企業(yè)成本管理控制主體下移，形成以公司（項目）為基本成本核算單位，成為企業(yè)控制成本的主要管理模式，越來越多的大中型企業(yè)清醒認識到成本控制管理中，物資控制管理的重要性和迫切性。
1、物資質(zhì)量控制管理。
質(zhì)量是成本的前提保障。施工企業(yè)單位的最終產(chǎn)品是有形的、固定的載體，如隧道、橋梁、路基等，產(chǎn)品使用時間跨度長、社會影響力大，是一種特殊產(chǎn)品，質(zhì)量影響意義重大、深遠，如質(zhì)量控制不嚴，造成質(zhì)量問題返工而得不償失，更大的損害了企業(yè)的利益，在這方面有過很深刻的教訓，所以質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)今后的生存、發(fā)展壯大。物資是保證工程質(zhì)量要求的一個基本單元，也是工程質(zhì)量保障的第一道防線，這就要求采購組織對凡進入工程實體的物資，對其生產(chǎn)廠家進行多方的調(diào)查、評價、比較，篩選出符合單位要求的供方，作為我們的合作伙伴。如現(xiàn)在施工企業(yè)在積極進行國際質(zhì)量體系iso9002認證，便是保障物資質(zhì)量的一種有效的手段。它要求在物資進貨過程控制上，凡進入工程實體的材料，必須經(jīng)過實驗部門的嚴格檢驗、試驗合格后，即要求使產(chǎn)品質(zhì)量達到國標或工程要求標準，方能讓材料進入施工現(xiàn)場使用；在物資使用中，實施質(zhì)量監(jiān)控制度，對供方進行有效的動態(tài)管理和監(jiān)督，強調(diào)把質(zhì)量控制貫穿于供前、供中、供后的全過程，嚴格執(zhí)行“誰采購、誰負責”的采購制度，形成有效的質(zhì)量保證和監(jiān)督機制，確保物資采購供應質(zhì)量，規(guī)避不合格產(chǎn)品進入工地。
對分承包方材料質(zhì)量控制尤其嚴格，對構(gòu)成工程實體的主要材料，由項目部統(tǒng)一采購管理，分承包方?jīng)]有主材的采購資格，進一步避免了分承包方為了眼前利益，在工程中使用質(zhì)次價低的材料，造成工程主體質(zhì)量問題。
2、物資采購控制。
2.1開展采購監(jiān)督管理，實施物資集中法人層招標控制采購。
面對極大豐富的物資市場，各種物資良莠不齊，多頭采購容易造成質(zhì)、量、價等方面的不確定性風險增加，工程質(zhì)量、成本控制得不到保障，將會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失及連鎖負面影響，通過專業(yè)化隊伍更好的識別資源的質(zhì)量問題，是否達到了國家標準，是否滿足采購質(zhì)量的要求，只有在規(guī)模批量的條件下，才能更好的談得上產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量要求，在質(zhì)量同等條件下，小規(guī)模的采購不能得到大幅度價格優(yōu)惠，而得到的途徑是集中適當?shù)囊?guī)模形成批量，取得穩(wěn)定的渠道和規(guī)模效益，降低采購成本和物資使用單價，這就要求有一個必須熟悉的行業(yè)，提供專業(yè)的服務。這種專業(yè)優(yōu)勢表現(xiàn)在：一是專業(yè)機構(gòu)易于掌握市場價格脈搏；二是可充分利用社會庫存儲備能力，減少企業(yè)庫存物資積壓風險；三是減輕項目物資管理人員的工作量，讓項目物資管理人員放開手腳，搞好現(xiàn)場物資核算控制管理工作；四是通過這種集中招標控制采購，將個人行為變?yōu)榧w行為，杜絕人情料，規(guī)避一些不良事件發(fā)生，進一步推動物資采購管理規(guī)范化、程序化，并與分公司形成互相監(jiān)督機制，這既符合工程物資單位實際情況，也符合企業(yè)的根本利益。在實際操作中，堅持“公開透明、公平競爭、公正”的原則，維護公共利益，取得良好的社會效益，以獨特的系統(tǒng)效應為的陽光工程做出更大的貢獻。如在2002年中鐵隧道股份有限公司所建工程物資消耗3.4億萬，實施法人集中招標采購后，單價平均降低率達2%，為施工企業(yè)減少了680萬元的成本支出，集中法人采購絕對優(yōu)勢顯示出來。于是，一種企業(yè)新型的專業(yè)化素質(zhì)采供隊伍運營而生，實施法人層集中、歸口采供權(quán)限為企業(yè)所接受和實行。這就時刻要求采供部門以內(nèi)部市場為契機，更新觀念，將自己作為使用單位的一個分供方，時刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等問題，根據(jù)工程需要和要求，構(gòu)建適合我們物資部門的發(fā)展方向及工作流程。
2.2開辟物資“代理”渠道新思路，進一步降低工程成本。
從工程成本構(gòu)成來看，物資占工程總成本的３５％左右（市政明挖工程中，物資占工程總成本的５0％以上），可見它在整個工程成本中占的份量，為使采購成本降低最大化、更加規(guī)范化。為此，物資采購供應部門對構(gòu)成工程實體主材及批量的二三項材料在招投標競價的基礎(chǔ)上，開創(chuàng)物資供應企業(yè)“代理”的新思路，改變單一的采購供應模式，培育新的供方群體，搭建新的供應平臺，經(jīng)營理念的創(chuàng)新，對我們改變被動局面十分重要，不能還停留在原有的經(jīng)營模式中，要拓展新供應的渠道，簡單的收取內(nèi)部供應管理費，已不能適應市場變化要求和發(fā)展的需要，逐步以內(nèi)部市場為依托，涉足拓展外部市場。針對公司工程批量用料狀況及供應模式，對不受區(qū)域影響、限制綜合性較強的批量材料如：鋼材、防水卷材、防水板材、減水劑、速凝劑等大宗材料，進行總代理或區(qū)域性代理，在實際的運作中，經(jīng)核算“代理”業(yè)務在招標采購價格基礎(chǔ)上降幅可達10％左右。由此可見，這才是物資采購企業(yè)經(jīng)濟利益的發(fā)展方向和新的經(jīng)濟增長點。
3、物資消耗控制管理。
成本控制管理貫穿整個施工生產(chǎn)活動的全過程，特別是工地物資消耗控制管理勢在必行。作為基層管理部門——材料室，根據(jù)工程施工現(xiàn)狀和歷年同類工程物資消耗規(guī)律性，按工程性質(zhì)、機械設(shè)備、施工狀況制定出工號的材料消耗定額，并在運行中進行適宜的調(diào)整，以達到定額的更具可操作性。成本控制無形中也對材料質(zhì)量起到監(jiān)督作用，內(nèi)部成本控制管理前，材料如出現(xiàn)質(zhì)量、數(shù)量問題，班組不理不問，圖省心怕得罪人，不能用的廢舊物資棄于工地，致使材料管理部門不能及時向供方追回公司的損失。同時，建立班組間工地材料消耗量的消耗臺帳，做到班組之間，班組與材料管理部門之間相互質(zhì)量、價格、數(shù)量監(jiān)督，及時反饋信息，避免質(zhì)次、價高的劣等物資流入工地，進一步堵住了供應商在數(shù)量上做文章，消耗定額制定和分工號消耗臺帳的建立，有力地控制了分承包方偷工減料及倒賣材料的事件發(fā)生，也掌握了消耗數(shù)據(jù)的準確、真實性，達到了“供”與“用”的有機統(tǒng)一。同時，在使用控制中倡導班組大力開展修舊利廢，節(jié)獎超罰活動，激勵員工的成本節(jié)約意識，利于成本控制管理健康開展。
4、借“超市配貨”模式，達到“零”庫存物資管理。
庫存是基層施工材料部門一直困擾的話題，工程用量狀況不穩(wěn)定，庫存量增大是影響工程成本高低的一大制約因素。在物資買方市場中，我們要充分利用自己的優(yōu)越性，實施“超市配貨”模式達到零庫存的動態(tài)管理，將項目工程物資庫存積壓風險和資金占用風險降到最低水平，將風險轉(zhuǎn)至社會多個經(jīng)銷企業(yè)，各經(jīng)銷企業(yè)風險相對分攤也比較小，項目工程負責提供儲備條件，根據(jù)工程需用材料類別特性，分成五金、機電、配件、勞保類等產(chǎn)品，以招標采購的形式，篩選出４－７家分供方根據(jù)需方需用計劃要求，定期、定量配送相關(guān)物資，項目材料室代為保管，實施月結(jié)，即領(lǐng)用多少，月底與相關(guān)供方進行結(jié)算，并根據(jù)工程材料使用需用狀況，每個季度對未使用的材料進行一次清理出庫，工程完工后，剩余的相關(guān)材料由供方全部拉走，很好地解決了庫存物資積壓變質(zhì)、工地材料倒運等造成得不償失的經(jīng)濟損失。根據(jù)公司物資部門不完全統(tǒng)計，年公司僅僅二三個項目庫存物資倒運、積壓變質(zhì)，就造成了上百萬元的經(jīng)濟損失，至今原中隧一處機保庫仍然庫存著400余萬元的變質(zhì)、淘汰機型的配件。
綜上所述，物資質(zhì)量、價格、使用消耗、庫存的有效控制管理，對降低生產(chǎn)成本，保障產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)效益，樹立企業(yè)形象和信譽都有十分重要的意義，施工企業(yè)只有在企業(yè)實施的物資質(zhì)、量、價的控制，加大物資發(fā)放控制力度，推動物資管理進程，為工程成本節(jié)約控制拓展活力空間，才能有效地加強對企業(yè)各項目的成本控制，企業(yè)才能打造大船，以一個強有的、整體的經(jīng)濟實力參與市場競爭，在競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展壯大。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十三
我國石化油田企業(yè)礦區(qū)物業(yè)管理方興未艾，當前還存在著一些問題。本文從石油物業(yè)管理的發(fā)展現(xiàn)狀以及我國石化集團在物業(yè)管理上的不足入手，針對化油田企業(yè)礦區(qū)物業(yè)企業(yè)成本管理方面提出了一些應對對策。
引言。
就石化行業(yè)經(jīng)營的田、煉油化工企業(yè)屬于典型的獨立工礦企業(yè)，由于社會經(jīng)濟、地理環(huán)境和生產(chǎn)的特點所決定，然而石油企業(yè)分布遠離城市，居民居住分散，需要建設(shè)“自給自足”，全面方便的社會服務體系，在新的國際形勢下，國家對石油石化這樣缺乏城市依托的獨立工礦區(qū)的物業(yè)管理系統(tǒng)提出了新的要求。石化集團進行的物業(yè)管理尚處于探索起步階段，受職工的收入水平不高，居民的支付能力不足，以及長期以來行政型、福利型觀念影響，礦區(qū)目前還未能支持物業(yè)管理公司自立生存，物業(yè)公司尚未建立起企業(yè)化經(jīng)營、社會化服務、自立生存的良性發(fā)展的機制。物業(yè)管理經(jīng)費經(jīng)常要依賴行政補貼，因此，對石化油田企業(yè)礦區(qū)物業(yè)企業(yè)成本管理研究很有必要。
一、獨立工礦區(qū)物業(yè)管理的定位和基本思路。
應職工群眾對改善居住環(huán)境質(zhì)量要求，促進礦區(qū)經(jīng)濟和文化繁榮的目的，物業(yè)管理向業(yè)主提供有效且經(jīng)濟的服務，最大限度的提升和發(fā)揮物業(yè)的使用價值和最大效用，為居民提供優(yōu)質(zhì)服務獲得合理報償。
物業(yè)管理從獨立工礦企業(yè)的實際出發(fā)，循序漸進、分步運作，努力促進物業(yè)管理方式從行政管理型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，服務性質(zhì)由職工福利型向市場經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，經(jīng)費來源以單位支付為主向居戶支付為主轉(zhuǎn)變，服務方式由內(nèi)部封閉型向社會開放型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)物業(yè)管理經(jīng)濟目標和社會目標的協(xié)調(diào)發(fā)展。
從開始，國家陸續(xù)對石化集團對內(nèi)部業(yè)務和資產(chǎn)進行了重組，以求適應國際化競爭，獲得更廣闊的`發(fā)展空間。物業(yè)系統(tǒng)是社會服務部分的主要內(nèi)容也進行了改革嘗試。取得了一定的進展。
1、形成了專業(yè)化的物業(yè)管理隊伍。
到底，石化集團社會服務系統(tǒng)擁有固定資產(chǎn)原值200多億元，從事物業(yè)管理工作的人員達到近8萬人。根據(jù)重組改制的要求，企業(yè)辦社會服務部分的人員、資產(chǎn)從原來的主營生產(chǎn)單位分離出來，組建了專門的社區(qū)管理和服務機構(gòu)。分級分片設(shè)立公共事業(yè)管理部門，社區(qū)管理中心，物業(yè)管理公司或物業(yè)管理站，有序管理負責居民小區(qū)生活。減少了冗余閑置人員，提高了工作效率，也降低了石化油田企業(yè)礦區(qū)物業(yè)企業(yè)成本。
2、新的經(jīng)營運行機制。
物業(yè)公司按照關(guān)聯(lián)交易的原則實行新的經(jīng)營運行機制，經(jīng)費來源要規(guī)范合理、成本明晰、費用開支透明。
定期對物業(yè)管理單位實行獨立核算，實行以滿意率指標為主的綜合考核。支付結(jié)算需要主營單位與物業(yè)管理公司、站共同簽認制度。
3、形成合理的服務定價機制。
定價是雙方關(guān)注的焦點。服務價格確定要依據(jù)國家規(guī)定的價格，沒有國家規(guī)定價格的按市場價格，都沒有的按照實際成本+合理利潤定價，要嚴格遵循公正、公平、公開的精神。
物業(yè)管理改革的實踐證明，對獨立工礦企業(yè)的居民小區(qū)實行物業(yè)管理，改革效果喜人，得到了主營單位和廣大居民的支持擁護。
小區(qū)環(huán)境的綜合治理，治安、環(huán)衛(wèi)、綠化、交通、消防管理等日常生活服務水平都有所提高，礦區(qū)經(jīng)常組織開展健康有益的康樂活動，居民的生活質(zhì)量、文化水平有了顯著的提高。在創(chuàng)建文明居住小區(qū)的過程中，通過調(diào)動居民的參與，改變了以前各自為政、重復建設(shè)的狀態(tài)，居住小區(qū)統(tǒng)一合理建設(shè)，資源配置更為優(yōu)化，從根本上減少了石化企業(yè)物業(yè)管理的人力、物力降低了管理成本。同時，實行物業(yè)管理，石化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營就能與社會服務系統(tǒng)的分離，解放了主營單位的生產(chǎn)力，主營單位徹更能集中精力抓好生產(chǎn)經(jīng)營，促進了生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高。也避免了過去存在的生活后勤擠占生產(chǎn)成本問題。
三、獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理發(fā)展模式探討。
石化集團大多數(shù)石油化工企業(yè)的物業(yè)管理雖然已經(jīng)成立專門的物業(yè)管理機構(gòu)和管理隊伍，通過物業(yè)管理的專業(yè)化降低物業(yè)成本，但距離實行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、企業(yè)化經(jīng)營、市場化運作還有一定差距。將物業(yè)管理經(jīng)費來源以產(chǎn)權(quán)單位支付為主、個人繳納為輔，向暗補改明補，進入個人工資總額，由個人支付物業(yè)管理費用的過程中，筆者認為，獨立工礦企業(yè)的物業(yè)管理應采取以下的發(fā)展模式和策略：
1、走“建管一體化”之路，建管一體化是對房地產(chǎn)項目從開發(fā)建設(shè)、銷售到售后管理，實行一體化運作，良好管理和優(yōu)質(zhì)服務創(chuàng)造開發(fā)商信譽和品牌、以提升物業(yè)價值、進而促進商品房的銷售、取得良好的經(jīng)濟效益，反過來再為物業(yè)管理提供必要的經(jīng)費支持。隨著實物性分房取消、實行貨幣化分配，隨著我國住房制度改革的到位，在獨立工礦企業(yè)取消實物性分房、實行貨幣化分配之后，實行以建養(yǎng)業(yè)、以業(yè)促建的良性發(fā)展機制是獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理發(fā)展之初的必經(jīng)之路。
2、物獨立工礦企業(yè)物業(yè)公司生存發(fā)展的最大障礙是收入來源不足，市場服務不發(fā)育。拓寬收入渠道，彌補經(jīng)費不足，利用礦企業(yè)物業(yè)公司大多為郊區(qū)，缺乏社區(qū)服務項目的環(huán)境，發(fā)展居住小區(qū)的社區(qū)服務業(yè)。物業(yè)公司可以發(fā)揮自身優(yōu)勢組織開展各種形式的家政服務、養(yǎng)老服務、餐飲服務、商業(yè)服務、教育培訓服務、醫(yī)療衛(wèi)生服務、文化體育服務、家庭裝飾服務、房屋出租等內(nèi)容，既可以方便居民的生活，又能增加收入來源。
3、走精干高效之路，實現(xiàn)管理手段現(xiàn)代化、服務方式社會化。技術(shù)含量不高、以自我服務為主。隨著經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)進步，物業(yè)管理將實現(xiàn)由勞動密集型行業(yè)向信息技術(shù)方向提升管理手段。因此，物業(yè)管理公司在市場經(jīng)濟的條件下用信息技術(shù)提升傳統(tǒng)管理手段，減少不必要的冗余人員，走社會化服務、精干高效管理之路。
4、獨立石化工礦區(qū)居民區(qū)分散、規(guī)模小，物業(yè)管理機構(gòu)往往按居住區(qū)設(shè)置，要實現(xiàn)優(yōu)化資源配置、降低管理成本就要走規(guī)?；l(fā)展之路。兼并、重組眾多小而雜的物業(yè)管理公司，集中資源，降低成本，形成較好的規(guī)模效益。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十四
近幾年，我國企業(yè)成本管理取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：第一，企業(yè)成本管理觀念落后。目前，在成本管理的現(xiàn)實操作中，我國企業(yè)普遍存在觀念落后的現(xiàn)象，很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一管理上，卻忽略了企業(yè)項目開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響。第二，成本管理主體觀念有誤。長期以來，我們把成本管理當成少數(shù)高級管理人員的專利。大家都認為成本管理是財務部門、生產(chǎn)部門或經(jīng)營管理部門的事，從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十五
質(zhì)量管理體系的實質(zhì)，是對影響質(zhì)量的各種要素進行分析確認并加以系統(tǒng)的控制，在監(jiān)控各種要素當中不能不考慮成本的問題，質(zhì)量成本管理與質(zhì)量管理體系，詳細內(nèi)容請看下文淺論施工企業(yè)推進質(zhì)量成本管理體系。
可通過構(gòu)建質(zhì)量管理體系對質(zhì)量成本嚴加管控，與此同時，質(zhì)量管理成效也能夠通過質(zhì)量成本評估結(jié)果體現(xiàn)出來。基于此，施工單位要建立健全質(zhì)量成本科目策劃、指標計劃、成本分析評價等方面質(zhì)量成本管理體系，通過質(zhì)量管理體系嚴格控制質(zhì)量成本，同時依據(jù)財務審計綜合評定并逐步完善質(zhì)量成本管理體系;以故障、事故為主線綜合分析質(zhì)量成本，使所有參建人員對質(zhì)量成本控制有客觀的認知，從而支持質(zhì)量成本管理體系的構(gòu)建，提高成本管理成效。
關(guān)注質(zhì)量成本項目的策劃及運用正確的統(tǒng)計方法。質(zhì)量成本涵蓋了施工方為提高工程質(zhì)量實際支出的費用、所承擔的損失以及實際支出的“隱含成本”，這是成本管理的主要內(nèi)容。對于管理者而言，要逐一識別每一項“隱含成本”似乎是不可能的事，而實際工作中也不必全面分析質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，只需具體分析亟待改進的項目和改進效果明顯的項目，抓住管理的重點。對于隱含質(zhì)量成本的統(tǒng)計方式和統(tǒng)計范圍，需兼顧當前施工單位的質(zhì)量管理水平，綜合分析質(zhì)量管理信息，通過系統(tǒng)的管理模式，綜合評定產(chǎn)品形成的全過程，科學規(guī)劃質(zhì)量成本統(tǒng)計范圍，確定合宜的統(tǒng)計辦法，針對質(zhì)量成本、施工計劃、安全管理、物流管理等方面進行改進，全面提高質(zhì)量成本管理成效。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十六
成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。
成本的構(gòu)成內(nèi)容主要包括：1）原料、材料、燃料等費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；2）折舊費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；3）工資，表現(xiàn)生產(chǎn)者的必要勞動所創(chuàng)造的價值。
在實際工作中，為了促使企業(yè)厲行節(jié)約，減少損失，加強企業(yè)的經(jīng)濟責任，對于一些不形成產(chǎn)品價值的損失性支出（如工業(yè)企業(yè)里的廢品損失、停工損失等），也列入產(chǎn)品成本之中。此外，對某些應從為社會創(chuàng)造的價值中進行分配的部分（如財產(chǎn)的保險費用等）也列入產(chǎn)品成本。此外，成本的分類有多種準則，不同的準則，分類也不同。
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的深化改革和不斷完善，以及加入世貿(mào)組織，國內(nèi)企業(yè)開始面向國內(nèi)、國際兩個大市場，市場競爭愈演愈烈。成本指標是企業(yè)經(jīng)營決策最重要的依據(jù)，企業(yè)要想生存并求得發(fā)展，就必須對成本進行合理的、科學的管理。
成本是一個企業(yè)永恒的主題。成本管理是企業(yè)競爭能力的表現(xiàn)之一，是增加利潤的根本途徑，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。成本管理通常包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等活動。其主要目的就是減少浪費、降低成本、節(jié)省資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。與傳統(tǒng)成本管理不同的是，現(xiàn)代企業(yè)成本管理既重視內(nèi)部生產(chǎn)信息搜集，又了解分析政府、金融機構(gòu)、供應商、競爭者等未來成本行為的影響；既提供歷史成本信息，又提供預測未來的即時信息；更重要的是重視塑造企業(yè)成本管理文化，提高全體員工的成本意識，形成節(jié)約成本的良好氛圍，以利于低成本戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。
可見，有效的企業(yè)成本管理有利于企業(yè)利潤最大化，維持和持續(xù)提高企業(yè)的市場競爭力；有利于保證企業(yè)未來再生產(chǎn)的持續(xù)，促使企業(yè)綜合水平的不斷提高；有利于塑造企業(yè)成本管理文化。總之，強化企業(yè)成本管理是一個企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。
現(xiàn)階段，我國企業(yè)在成本管理方面還存在一些問題和不足，而正是由于這些問題和不足的存在，導致了企業(yè)不能達到預期的經(jīng)營目標，也阻礙了企業(yè)的生存與持續(xù)發(fā)展。
目前，部分企業(yè)從領(lǐng)導到職工沒有意識到成本是反映企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)管理工作質(zhì)量的綜合指標，沒有意識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。把企業(yè)的重點放在市場銷售管理上，未能充分認識到企業(yè)的競爭是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭、產(chǎn)品價格的競爭，而產(chǎn)品價格的競爭又是產(chǎn)品成本的競爭，對成本方面實施粗放管理，隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，這種成本的矛盾也越來越突出。
部分企業(yè)進行成本管理時，內(nèi)部經(jīng)濟責任劃分不清楚，各個部門分工不明確，使企業(yè)進行成本管理時存在很大漏洞，造成企業(yè)成本增加。此外，企業(yè)對某些費用，如宣傳費、差旅費、招待費等費用的歸集管理不明確，使部門之間責任不明，缺乏必要的激勵機制。
（三）資金管理不善。
部分企業(yè)自有資金不足，長期依靠負債資金維持，銀行借款負擔過重，相互拖欠資金嚴重，企業(yè)資產(chǎn)負債率過高，加大了成本費用。企業(yè)資金擠壓與宏觀資金短缺的局面并存，同時，企業(yè)融資不規(guī)范，成本偏高。
（四）企業(yè)財務部門的監(jiān)督不力。
許多企業(yè)在經(jīng)營過程中，忽視了財務部門在成本管理中的作用，淡化了財務人員經(jīng)營過程中監(jiān)督檢查作用，造成會計工作秩序混亂，會計信息失真，嚴重影響了投資者、債權(quán)人以及社會公眾的利益。
（一）健全完善成本法規(guī)體系，促進成本管理工作規(guī)范化。
為了適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，1992年，財政部發(fā)布了《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)會計準則》和行業(yè)財務制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準則，其中不少涉及成本管理的內(nèi)容?，F(xiàn)在應該盡快把成本法規(guī)體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規(guī)范化。
（二）采用戰(zhàn)略成本管理，提高企業(yè)成本管理意識。
要加強成本管理，就應把成本意識擺在首位，牢固樹立降低成本是提高經(jīng)濟效益的根本途徑的思想。現(xiàn)代企業(yè)成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)，從而提高成本效益。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要做出抉擇，即企業(yè)要就爭取哪一種優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取優(yōu)勢的問題做出選擇。在市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。這就要求在成本管理中引入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理。從加強戰(zhàn)略成本管理出發(fā)，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段要加大科技含量投入，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品全生命周期成本進行管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)性降低，達到成本控制的目的。
（三）建立科學、合理的成本管理系統(tǒng)。
成本管理應是全方位、全過程的，建立健全一個有經(jīng)營、財會、供應、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負責人參加的成本管理小組；各相關(guān)部門也要配備兼職人員，開展如統(tǒng)計、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經(jīng)常進行專業(yè)培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識，開辟降低成本的廣闊途徑。此外，成本管理還應與企業(yè)的整體效益聯(lián)系起來，組織各級單位和人員參與成本管理，形成一個人人關(guān)心成本、事事關(guān)心成本的機制。
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐漸完善和發(fā)展，企業(yè)的管理越來越復雜，對信息的準確性、時效性要求越來越高，傳統(tǒng)手工操作是不能滿足這一要求的，必須采用現(xiàn)代化的成本管理手段。當今社會，電子計算機是經(jīng)濟生活中必不可少的工具，比如電子表格軟件有強大的表格處理，數(shù)據(jù)庫管理與統(tǒng)計圖表處理功能，是辦公自動化的常用軟件。公司各個單位部門均配有電腦，在加強會計人員業(yè)務知識的前提下，將成本核算全面實行會計電算化，利用這些會計軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預、決策，并可對控制過程實施監(jiān)控分析，將成本管理做到事前預測，事中控制，事后分析改進，提高成本管理效率。
（五）加強資金管理，提高資金運作水平。
企業(yè)要把好資金關(guān)，對資金的使用要堅持“統(tǒng)一管理，計劃使用”的原則，防止資金跑、冒、漏。首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調(diào)度與使用，做到?？顚Ｓ茫乐官Y金被挪用；第三要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理分配資金，加速資金周轉(zhuǎn)，降低籌資成本，不斷提高資金利用效率。
（六）充分發(fā)揮財會部門在成本管理中的作用，強化會計監(jiān)督。
在企業(yè)成本管理中，財務部門的作用舉足輕重，財會人員在成本管理工作中能起到獨特的作用。他們可以通過成本的預測、計劃，提出企業(yè)一定時期的目標成本，確定各成本中心的責任成本或費用指標。通過審查物資的采購、收發(fā)、保管、領(lǐng)退、銷售等計劃，合同和內(nèi)外憑證等，來控制監(jiān)督供、產(chǎn)、銷過程的消耗，還可以運用成本檢查、成本考核等手段評價成本的真實程度和完成指標的好壞情況，保證會計信息的真實性、全面性，使得會計監(jiān)督能夠有效的得以執(zhí)行。
（七）塑造低成本企業(yè)文化。
企業(yè)文化是以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方法，是推進企業(yè)發(fā)展的“企業(yè)文化力”。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)應該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化，要在全體職工中樹立成本效益觀念，強化成本管理意識，激發(fā)廣大職工的成本管理的主觀能動性和積極性，從而給企業(yè)帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。
總之，成本管理在企業(yè)競爭中占有重要地位，是一項長期、艱巨、復雜的系統(tǒng)工程。只有企業(yè)以降低成本、改善質(zhì)量為重點，以經(jīng)濟效益為中心，實行全方位、全過程的成本管理，級領(lǐng)導高度重視，業(yè)務部門密切配合，齊抓共管，持之以恒，才能不斷增強企業(yè)的競爭力，在市場競爭中保持優(yōu)勢，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的可持續(xù)發(fā)展。
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淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十七
隨著中國市場經(jīng)濟的不斷完善，中國企業(yè)已告別了以前靠壟斷資源漁利、靠社會關(guān)系致勝的歷史階段，進入了靠戰(zhàn)略管理和精細管理的歷史新階段。從市場的發(fā)展趨勢看，低報價已經(jīng)成了競爭的必然趨勢，市場已經(jīng)進入了微利和無利時代。適者生存、優(yōu)勝劣汰，誰在低成本戰(zhàn)略上搶先一步，誰就能活下來。國資委李榮融主任曾說過：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。成本指標是反映企業(yè)管理水平最見功夫、最實在的指標。
目前施工企業(yè)承攬的任務，基本上是通過招投標獲得，而最低價中標又是國內(nèi)發(fā)包方普遍采取的方式。在這種情況下，施工企業(yè)的盈利空間縮水，相互之間的競爭變得更加殘酷。施工企業(yè)只有在成本下降基礎(chǔ)上的降價，才是一種合理的降價，降價的結(jié)果是價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次的大規(guī)模的淘汰。所以，成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)生與死。這就是施工企業(yè)為什么要重視項目成本管理的道理所在。本文就新形勢下，如何加強施工企業(yè)成本管理問題，簡要提出幾點不成熟的看法。
（一）項目人員素質(zhì)不高，責任心不強。
有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足，還不能理論聯(lián)系實際；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。目前，還有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服，導致人員責任心不強。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
（二）成本管理意識不強，成本核算流于形式。
在很多項目成本管理中，公司層面管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、經(jīng)營預算等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。
（三）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。
材料費在工程成本中約占60-70%，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。材料無采購預算或采購預算不周，造成工程材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉(zhuǎn)；另一方面停工停料，造成窩工浪費。不對市場情況進行分析和研究，缺乏對相關(guān)信息的熟悉造成采購工作的延誤，采購預算超支，失去對工程材料成本控制的優(yōu)勢。對進場材料質(zhì)量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，給工程質(zhì)量帶來隱患甚至造成重大的安全質(zhì)量事故，給國家和企業(yè)經(jīng)濟與信譽帶來損失。管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。
（四）忽視合同管理和索賠意識不強。
由于目前發(fā)包方在建設(shè)項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。同時，施工企業(yè)的施工現(xiàn)場管理人員對索賠問題得不到重視，不能及時、合理的進行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后的竣工結(jié)算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。
（一）加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責任感。
首先，在工程開工前，由公司經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，把必保降低成本率、利潤等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經(jīng)理和相關(guān)管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按合同兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。其次，強化項目實施過程中對成本控制管理的檢查考核。公司每年可以分次對各項目部的成本等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。再次，項目人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責任感，充分發(fā)揮他們的工作能力。同時，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務素質(zhì)，對業(yè)務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質(zhì)。對在業(yè)務上敷衍了事、弄虛作假、欺上瞞下、得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責任感。
（二）加強項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立、完善項目成本核算的管理體制。
由于一些施工企業(yè)仍然沒有從計劃經(jīng)濟思想觀念意識上徹底地轉(zhuǎn)變，不僅削弱了各自職責的協(xié)調(diào)發(fā)揮，也阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。要轉(zhuǎn)變思想，增強成本觀念的目的，就是要實現(xiàn)“要我控制”到“我要控制”的目的；極大地激發(fā)廣大職工降低成本的積極性和自覺性，充分發(fā)揮廣大職工的聰明才智和創(chuàng)造力，針對公司目前存在的問題，獻計獻策，使企業(yè)的管理水平不斷地提高。同時，經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，要深刻認識到施工成本管理在項目施工管理中占有不可替代的重要地位。離開了成本的預測、計劃、控制、核算一套完整的成本管理系統(tǒng)動作，將直接制約、影響或遲滯著項目施工管理。項目所有的成本核算員應集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工成本核算時，必須具有獨立性。因此改革現(xiàn)行成本核算員管理體制，實行對工程項目成本核算員管理規(guī)范化、制度化、程序化、科學化，由公司對各工程項目核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核，激勵競爭上崗。使工程項目核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算，變被動為自覺地走向向科學管理要效益的發(fā)展軌道。
（三）加強材料管理，控制工程成本。
工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強工程材料成本的管理必然成為工程項目成本的不可忽視的重要因素。工程中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預算，經(jīng)過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，同時加強對供應商的管理，加強供應商的合同管理，避免或減少經(jīng)濟糾紛給企業(yè)帶來損失。與供應商建立直接的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方本著“利益共享、風險自擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低材料采購成本。設(shè)立專職人員，負責進料點收、定額發(fā)料，周轉(zhuǎn)料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進行現(xiàn)場清理，做到工完料盡。
（四）加強合同管理，提高索賠意識。
施工承包合同簽訂的好壞，直接影響到施工項目的經(jīng)濟效益，因此施工企業(yè)在簽訂工程施工合同時，對可能發(fā)生有歧義的、招標文件中不合理的以及專用條款中的每一條款都要透徹分析理解，避免以后在竣工結(jié)算時產(chǎn)生糾紛和造成不必要的損失。財務人員、造價人員及公司法律顧問一起對合同經(jīng)濟性、合法性及主要條款進行評審，對招標文件不合理和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容，應該據(jù)理力爭，提出合理并有利于施工企業(yè)的約定。
強化索賠意識。在項目實施過程中，由于業(yè)主發(fā)包方的原因造成工程延期和費用增加的情形時常出現(xiàn)，其發(fā)生的情況往往表現(xiàn)為：沒有按合同約定提供施工條件，如未及時交付設(shè)計圖紙、施工現(xiàn)場、通水、通電；發(fā)包人的設(shè)計變更和工程量增減；發(fā)生不可抗力的事件；發(fā)包人提供的材料或設(shè)備未能及時到位；發(fā)包人另行分割發(fā)包的工程造成工期延誤和質(zhì)量問題；未按合同約定的時間支付進度款；材料上漲、政策變化調(diào)整；發(fā)包人指令工程暫?；蜃兏桨傅纫蛩卦斐晒て谘娱L和費用增加。所以，施工企業(yè)在項目管理過程中應熟練掌握有關(guān)索賠工作的程序及內(nèi)容，及時做好索賠資料的收集、整理、保存工作，特別要加強施工現(xiàn)場簽證管理工作。施工企業(yè)遇上述索賠事件時，要及時辦理簽證手續(xù)，同時做好現(xiàn)場原始資料，在規(guī)定時間內(nèi)上報索賠報告及提供證據(jù)資料。通過對發(fā)生的索賠事件進行及時、合理的處理，可以進一步保障施工項目的施工工期及降低費用支出，確保成本得以有效控制。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十八
(三)目標成本法的核心工作。
(一)原理上。
(二)定價方式。
(三)核算方式。
(四)實施程序。
(一)制定管理方法，加強成本意識。
(二)精化核算單位，制定控制措施。
(三)模擬市場，實現(xiàn)利潤最大化。
(四)全面推行成本控制管理。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十九
李踐博士的“砍掉成本”曾經(jīng)風靡一時！他的每一招都堪稱是企業(yè)降低成本的法寶，每招都有它的獨到之處！企業(yè)應當降低成本，是不言而喻的，但企業(yè)成本控制的關(guān)鍵我認為應首先是對“成本”的正確理解。如此，才能有效地做到控制成本。
一、成本管理在于把錢花得恰到好處。
有人說：成本管理是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。但如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到需要之處，這是大多數(shù)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的共同難題，從而就產(chǎn)生了企業(yè)的成本管理。傳統(tǒng)的成本管理片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入、降低材質(zhì)；減少工藝流程，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，從而達到削減成本的目的。其實，這種觀點是淺層次的。提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量，才是真正意義上的成本管理。
二、成本管理不是絕對的、唯一的，是相對的、多元的企業(yè)里的成本費用大致可以分為投資性成本和費用性成本，但它們的區(qū)分并不容易———哪些是投資性成本？哪些又是消耗性費用？參照李踐博士的刀法,首先要考慮的是哪些應該“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好這個度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”?？梢栽O(shè)想一下，如果因為降成本而砍掉了“投資”，那無異于自己往前進的路上給自己設(shè)置了障礙，就更加得不償失。
企業(yè)一味地追求降低成本，把成本控制看成是絕對的、唯一的，其必然不會獲得一流的原材料，一流的設(shè)備，一流的人才，不會獲得讓客戶滿意的產(chǎn)品，自然不能在激烈的市場競爭中具備較強的競爭力，也就無法得到預期的收益，這樣的成本管理無疑是失敗的。而對于投資性成本，可以簡單地分析一下，對于生產(chǎn)性企業(yè)，在生產(chǎn)過程中，如果在原有的基礎(chǔ)上降低一個點，可以說是要花費很大的精力和人力。即使在一定的條件下一定的時間內(nèi)達到預期的效果，但這是完全靠人的主觀意識在控制，并不是一個合理有效的途徑，更不是一個長期、穩(wěn)定的持續(xù)控制的過程，成本控制的波動性就會變得很大。但是，換個思路，企業(yè)要是在改進生產(chǎn)工藝、設(shè)備改造上肯投入成本，從提高生產(chǎn)效率、縮短生產(chǎn)周期上下功夫，從而形成的成本控制，這才是科學有效的。
而對于一些費用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是沒有收益的，甚至有的成本增加完全產(chǎn)生于不必要的人力、物力的浪費。企業(yè)的銷售成本、業(yè)務洽談前期所產(chǎn)生的費用、后勤人員的工資、辦公用品、車旅費用、工人的勞保用品，生產(chǎn)性企業(yè)所需的水、煤、電、原輔材料等的投入費用、設(shè)備管理成本、質(zhì)量管理成本、倉儲成本、物流成本等等，在這些成本控制中，我們完全可以分析出，哪些是我們必須控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企業(yè)的成本管理不是一個點，一條線，一個面，而是要一個需要多維度看待的問題。
由此也不難看出企業(yè)的成本控制不是單方面的，而是多元的。
三、成本管理應結(jié)合企業(yè)實際，科學設(shè)定，全員參與。
成本控制應該是一份數(shù)字清單，包括可控費用和不可控費用。每月、每季度都由成本控制委員會匯總后發(fā)到管理者手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就作醒目的標識。在月底的總結(jié)中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出合理的解釋。有效的成本考核也是成本控制的好辦法。
增強員工的成本意識，也是企業(yè)成本管理的關(guān)鍵。讓員工清楚從原、輔材料、半成品的消耗、水、煤、電、備品備件、勞保用品、通訊費用、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建議，讓成本控制直接與員工的薪酬掛鉤，把員工的積極性、主動性投入到成本控制管理中。這就要求必須建立完善的成本績效考核管理辦法。全員參與，才能有效地控制企業(yè)成本。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇一
企業(yè)文化是20世紀80年代以來企業(yè)管理學中分化出來的一個新理論。它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營哲學、行為規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。企業(yè)文化分為企業(yè)道德文化、制度文化和物質(zhì)文化三個層次。道德文化是企業(yè)文化中最根本的，它決定著其它文化活動以及員工的實踐活動方向。
企業(yè)文化對外是一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。一個企業(yè)真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產(chǎn)品，而是它的文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀；能激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度地加以發(fā)揮，從而產(chǎn)生歸屬感、使命感、凝聚力和向心力。
道德文化體系的核心是正確處理效益目標與責任目標、物質(zhì)文明和精神文明的關(guān)系。企業(yè)道德文化建設(shè)要以生產(chǎn)經(jīng)營活動為中心，以保證企業(yè)兩個文明建設(shè)協(xié)調(diào)發(fā)展為目標，以提高員工的思想道德素質(zhì)和技術(shù)、技能水平為出發(fā)點和落腳點，建立以社會公德、職業(yè)道德、家庭美德為內(nèi)容的統(tǒng)一的、系統(tǒng)的、協(xié)調(diào)的道德文化體系，以期在員工中形成對企業(yè)共同價值觀的認知、認同，使其在思想感情上、價值取向上和行為規(guī)范上都保持高度一致，以產(chǎn)生較大的凝聚效應和震撼效應，因此，企業(yè)道德文化具有導向、約束、凝聚、融合、輻射等功能。導向作用，即把企業(yè)員工引導到確定的價值目標上來；約束作用，即成文的或約定俗成的廠規(guī)廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使整個企業(yè)上下團結(jié)；融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體的統(tǒng)一的價值觀中去；輻射作用，指其不但對本企業(yè)，還會對社會產(chǎn)生一定的影響。
當前企業(yè)道德文化建設(shè)的范疇主要包含四個方面：質(zhì)量第一，用戶至上；誠實守信，以人為本；團隊合作，整體優(yōu)勢；學習創(chuàng)新，爭創(chuàng)一流。“質(zhì)量第一”，即以優(yōu)良可靠的產(chǎn)品質(zhì)量與服務質(zhì)量取信于市場，這就使得企業(yè)行為的出發(fā)點落到了“利他”的道德上；而保證質(zhì)量的優(yōu)良可靠，離不開企業(yè)員工的合理構(gòu)成，這就需要管理者以“人”全面發(fā)展為重心的道德化管理來處理內(nèi)部各種關(guān)系，增強向心力與凝聚力，調(diào)動全體員工講求質(zhì)量信譽的積極性。“用戶至上”，則是在質(zhì)量可靠的基礎(chǔ)上，進一步為消費者著想，以更優(yōu)質(zhì)的商品售前、售中、售后服務使消費者滿意。其出發(fā)點與實施的全過程，本身就突出了企業(yè)行為的道德性。
目前，市場競爭已全面進入企業(yè)間的“形象競爭”時代，新一輪的競爭不僅僅停留在經(jīng)濟效益上，而是體現(xiàn)為社會效益、環(huán)境效益的競爭，是精神文化、倫理道德、文明程度的競爭。這類競爭的實質(zhì)，促使現(xiàn)代企業(yè)進行新的形象定位，即除了以利潤為標志的經(jīng)濟效益，還要更重視它所承擔的社會政治和道義責任。這包括：遵守國家的法規(guī)和法令、按期納稅；對社會的責任，體現(xiàn)為提供就業(yè)機會、支持社會福利事業(yè)，保護并美化自然環(huán)境；對顧客的責任，則包括價格合理、質(zhì)量可靠、服務熱情周到；對職工的責任，在于提供良好的工作環(huán)境、合理的勞動報酬、和諧的人際關(guān)系、公平的發(fā)展機會；對投資者的責任，包括保障投資的安全、股息的獲得等等。在現(xiàn)階段，規(guī)范化的社會主義市場經(jīng)濟，對企業(yè)的道德倫理提出了更高的要求。一個企業(yè)越是講求道德，就越有可能贏得市場及社會公眾的信任與贊譽，就越能樹立企業(yè)的良好形象，形成巨大的無形資產(chǎn)，并在市場競爭中獲得主動。
道德的規(guī)范性包含兩層意思：一是指增強職業(yè)道德規(guī)范對員工行為的約束力和影響力，使之真正內(nèi)化為他們的道德自律，成為其自覺行動；二是指注重職業(yè)道德規(guī)范建立和操作過程本身的規(guī)范性和合法性，使組織的職業(yè)道德規(guī)范與社會公眾利益和國家的法律法規(guī)協(xié)調(diào)一致。前者涉及職業(yè)道德規(guī)范的外在功能，后者涉及職業(yè)道德建設(shè)和操作過程的“自律”問題。建立企業(yè)道德行為規(guī)范，明確道德標準體系，形成既與社會主義道德要求相一致、又具有鮮明時代特色和行業(yè)特色的“企業(yè)道德文化”，將道德標準細化為行為規(guī)范，促進職工養(yǎng)成文明的語言和行為習慣；并通過各種不同方法深入廣泛地宣傳教育培訓，強化道德說服力和道德勸導力的作用。使文字化的要求變?yōu)榫唧w的、可視的言行規(guī)范，起到導向示范作用；同時也可在道德文化建設(shè)的過程中不斷地糾偏、擴展，保證企業(yè)道德文化建設(shè)正常進行。
企業(yè)領(lǐng)導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，領(lǐng)導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。首先，領(lǐng)導者要扮演“布道者”和“育才者”的角色，通過向員工傳達企業(yè)的愿望、核心價值觀，關(guān)注員工的成長，為員工的全面發(fā)展提供指導和服務，以提高企業(yè)凝聚力和激發(fā)員工的潛能。其次，領(lǐng)導者要堅定信念，要在每一項工作中體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。其三，領(lǐng)導者要注意與下屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等真誠友好的態(tài)度對待下屬成員，就會取得他們的信任。讓管理親和于人，管理者與員工彼此間在無拘束的交流中可以互相激發(fā)靈感、熱情和信任。
首先要建立道德制度。所謂道德制度，是指將道德生活中的部分人倫關(guān)系和道德活動方式文明化、正規(guī)化。其次要將道德建設(shè)與企業(yè)內(nèi)部管理制度的建立相結(jié)合。價值觀的形成是一種個性心理的累計過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理行為只有經(jīng)過強化并加以肯定，才能形成習慣并穩(wěn)定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價值觀念。通過內(nèi)部激勵和約束機制的建立，以保證道德文化的正常有序開展。要把精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合起來，考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩(wěn)定下來，人們就會自覺地接受指導這種行為的價值觀念，從而使企業(yè)的價值觀念為全體員工所接受，逐漸形成優(yōu)良的企業(yè)文化。加強道德文化建設(shè)的管理企業(yè)文化重塑必須務實。企業(yè)道德文化的建設(shè)要與社會經(jīng)濟和文化的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，要將道德文化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展框架之中，與企業(yè)內(nèi)部的制度建設(shè)相同步；道德建設(shè)的管理基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部的激勵機制，制度保障機制和組織保障制度。首先要建立日常的管理機構(gòu)，負責道德文化建設(shè)的日常管理工作，制定相應的計劃，組織檢查考核和總結(jié)；其次，道德文化建設(shè)要同企業(yè)其他管理工作一同研究、部署、檢查、考核和總結(jié)，才能保證道德建設(shè)的實施結(jié)果。堅持“以德治廠”，加強企業(yè)道德文化體系建設(shè)，是一項系統(tǒng)工程，也是一個長期的歷史性任務，需要進行堅持不懈的努力，需要動員各方面的力量，充分利用一切宣傳教育渠道，不斷探索更有效的方式方法。企業(yè)應把建立統(tǒng)一的價值觀念體系的工作做細、做實，以進一步提高企業(yè)的整體形象水平，提高員工整體素質(zhì)水平，提高企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇二
速、xx機場路、xx高速、xx公路等公路工程建設(shè)。腳踏實地、勇于實踐加之嚴謹好學實現(xiàn)了量的積累到質(zhì)的飛躍，從最初擔任技術(shù)員做起，到項目計劃科長、路面三項管部計劃室主任、路面三項管部公司總經(jīng)濟師職務。實現(xiàn)了自己當初設(shè)定的目標，很榮幸成為了企業(yè)計劃經(jīng)營領(lǐng)域一名合格的管理人才。
今天借助“xx大講堂”這個平臺，把這些年積累的經(jīng)驗與心得和大家共同分享交流，希望能對從事計劃工作的同仁們有所幫助。
建筑市場現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展需求目前從全國的建筑市場看，整個建筑市場不容樂觀，國家貨幣緊縮，各省市資金短缺，建筑市場競爭激烈，建設(shè)項目減少，中標清單價普遍偏低。在這種情況下，企業(yè)要生存、要效益、要利潤、要不斷的發(fā)展壯大，已顯現(xiàn)出成本管理的重要性，提升成本管理工作對企業(yè)增盈減虧的作用，保證項目的利潤最大化，起到至關(guān)重要的作用。工程項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。
工前控制成本管理需要建立一個系統(tǒng)的，完善的成本控制體系，收集整理項目成本管理相關(guān)資料，是實行成本管理的重要內(nèi)容。
1．建立和完善成本控制體系、明確成本責任人。
1）建立以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術(shù)負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質(zhì)和管理水平。
2）在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層分解責任成本，并確定各個責任中心，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。
2．收集項目相關(guān)合同文件。
收集構(gòu)成合同文件的協(xié)議書、澄清文件、補充資料、中標通知書、投標函附錄、補遺書、答遺書、項目專用合同條款、通用合同條款、技術(shù)規(guī)范、標準及要求、招標和施工圖紙，承包人有關(guān)人員、設(shè)備投入的承諾及投標文件中的施工組織設(shè)計，工程量清單，國家相關(guān)法律法規(guī)。并將合同協(xié)議書、通用條款、專用條款等整合成一個有效的范本，分發(fā)給項目部領(lǐng)導、各部門負責人，共同研究合同條款。
3．確定成本的目標、進行成本測算。工程中標后，應及時組織有關(guān)人員對項目進行評估，確定責任成本。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟效益。為了編制合理的責任成本，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失。
工中控制項目成本的主要內(nèi)容包括材料費、機械使用費、人工費及項目管理費等，工期、質(zhì)量和進度也是影響成本的重要因素。對這些成本的控制涉及到技術(shù)、財務、材料、設(shè)備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，在施工過程中對成本的分析、核算，是對目標成本進行日?？刂?，如成本出現(xiàn)偏差及時進行調(diào)整，工中控制是成本管理的核心控制。
1.材料費用的控制，在整個項目中，材料費用占整個工程費用的70%左右，要想控制好整個項目的成本，主要是改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。
控制材料用量，嚴格按照施工圖設(shè)計控制材料使用量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分項分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在保證工期、保證質(zhì)量，監(jiān)理和業(yè)主同意的情況下，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料損耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。
控制材料的價格，采購價控制，對整個市場進行全面的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.機械機械使用費的控制，施工機械費占整個項目的20%左右，控制和管理好施工機械的使用對節(jié)約成本起到重要作用。設(shè)備管理部門要根據(jù)施工工期、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械。自有機械要做好日常各種保養(yǎng)及維修工作，使用機械始終處于良好的工作狀態(tài)；外租機械設(shè)備應分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。
3.人工費的控制，在近幾年人工費上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費也占有很大的一部分，對整個工程的成本影響也很大。
1）在工程施工前，應根據(jù)總體施工組織設(shè)計對整個項目的人員有一個合理的按排，合理確定各工種的數(shù)量。
2）在工程開工后，要嚴格控制定員，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。
4.管理費用的控制，項目機構(gòu)設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則、因事設(shè)職、因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用，當前特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。
5.質(zhì)量成本控制，在施工過程中，要嚴把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業(yè)還應該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。
6.工期成本控制，從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但是工期短至一定程度時，成本就會增加。綜合各種因素，會找到一個合理的最低成本點。
工后控制竣工后的項目收尾工作也是成本控制的重點內(nèi)容，也是利潤來源的重要途徑。
1.竣工決算與施工竣工資料的整理，做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部應將有關(guān)決算資料匯總到計劃部門，由計劃部門對其進行最終整理、分析、查漏，確保工程竣工決算準確無誤，無漏。
2.增加收尾階段的財務管理，工程竣工后要及時對業(yè)主和分包單位進行結(jié)算，以明確債權(quán)、債務關(guān)系。項目部要設(shè)專人負責整個項目的收尾工作，協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，爭取以最快的速度確定項目的造價，明確與業(yè)主之間的資金關(guān)系。
3.進行成本分析、核算及考核，強化成本核算管理，堅持定期成本核算，堅持實際成本核算的原則，做到成本無誤、無漏，提高成本核算的準確性。通過對工程項目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和錯誤方法，吸取經(jīng)驗和教訓，以后工程項目中的成本管理做鋪墊。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責任部門、相關(guān)人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。
成本控制不是一個人的事情，而是需要全員共同努力，一點一滴從基礎(chǔ)做起，每個人都不要有“以芝麻小而不撿，以西瓜大而撿之”的心理，不當家不知柴米油鹽的貴，成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，需要我們共同努力，讓我們?yōu)槠髽I(yè)的利益和發(fā)展盡到應有的責任。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇三
隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)也逐漸意識到自身應當要制定一些戰(zhàn)略來達到相應的經(jīng)濟目標。企業(yè)會計文化可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)自身的經(jīng)濟目標，還能夠多維度體現(xiàn)出會計人員各方面素質(zhì)水平以及企業(yè)文化精神。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)會計文化均是企業(yè)發(fā)展的重要因素，企業(yè)應將二者有機的結(jié)合起來，逐漸營造出一個合適的企業(yè)會計文化環(huán)境，為企業(yè)長期生存發(fā)展打下基礎(chǔ)，從而更好地為企業(yè)服務。我們著重對發(fā)展型、穩(wěn)健型、收縮型三種戰(zhàn)略類型企業(yè)的會計文化現(xiàn)狀進行分析研究。
關(guān)于企業(yè)會計文化的內(nèi)涵，不同學者對其界定有一定的差異性，大多數(shù)學者認為：企業(yè)會計文化具有普遍性、滯后性及正反性的特點，其發(fā)展是一個自由的過程。企業(yè)會計文化對企業(yè)內(nèi)部員工的精神層面具有較大的影響，它的目的是多面性的。企業(yè)會計文化包含的內(nèi)容是多面性的，它應是在基于特定的社會經(jīng)濟條件下的企業(yè)物質(zhì)、制度、精神等各方面文化為一體的綜合性文化。由此可見，對一個企業(yè)來說，企業(yè)會計文化極其重要，它是一個企業(yè)的靈魂所在。一個企業(yè)的企業(yè)文化囊括的范圍較廣，主要包括企業(yè)技術(shù)文化、企業(yè)環(huán)境文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)人文文化、企業(yè)物資文化、企業(yè)精神文化等等。這些企業(yè)文化與企業(yè)會計文化相互影響，任何一個內(nèi)容沒有做好，都會對企業(yè)會計文化造成重大影響。
1.2企業(yè)戰(zhàn)略。
一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，必須制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三大部分：整體性的企業(yè)戰(zhàn)略、競爭性的企業(yè)戰(zhàn)略以及職能性的企業(yè)戰(zhàn)略。各大戰(zhàn)略的制定都是為企業(yè)的成長及競爭服務的，企業(yè)必須立足于自身實際情況并根據(jù)環(huán)境的變化來制定相關(guān)戰(zhàn)略，以保證自身資源能夠得到合理的利用，自身實力能夠得到合理的發(fā)揮，從而形成自身競爭優(yōu)勢，以保證能夠在市場競爭中占有更多優(yōu)勢。當今社會的市場競爭越發(fā)激烈，企業(yè)的生產(chǎn)及生存環(huán)境較之以往會更加惡劣，面臨來自國內(nèi)外市場的競爭也日益加劇，所以現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略制定要求也越來越高。不同的企業(yè)所采取的市場戰(zhàn)略也不完全相同。通常情況下，一些剛處于起步發(fā)展階段的企業(yè)會選擇發(fā)展性戰(zhàn)略；成熟穩(wěn)健型的企業(yè)會選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略；在面臨經(jīng)營虧損等經(jīng)營狀況不佳情況時，大多數(shù)企業(yè)會選擇收縮型戰(zhàn)略。但是，無論是選擇何種企業(yè)戰(zhàn)略類型，都應立足于企業(yè)的根本，以盡可能為企業(yè)帶來利潤作為基本出發(fā)點。當今社會，企業(yè)管理逐步向戰(zhàn)略型管理靠攏，但從目前企業(yè)文化的現(xiàn)狀來看，企業(yè)會計文化的建設(shè)與普通經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)展匹配度更高。所以說，建立起一個企業(yè)戰(zhàn)略文化的會計文化已經(jīng)是亟待解決的重點問題，但是，目前國內(nèi)外與會計戰(zhàn)略性理論相關(guān)的內(nèi)容仍不夠全面，戰(zhàn)略會計文化還面臨著許多的實際問題沒有解決。因此，一個企業(yè)要想持續(xù)性的發(fā)展，就必須具備不同的戰(zhàn)略思維，結(jié)合自身的企業(yè)文化制定合適的戰(zhàn)略，從而增強企業(yè)的競爭力，獲得市場競爭優(yōu)勢，這具有重要的現(xiàn)實意義。
目前，我國與發(fā)達資本主義國家還存在一定的差距，因此，我國企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須牢牢結(jié)合現(xiàn)實國情，國家應當大力支持創(chuàng)辦企業(yè)，企業(yè)在成立后首先就是尋找能夠發(fā)展壯大企業(yè)的方法。因此，大部分企業(yè)在成立初期都會采用發(fā)展型的戰(zhàn)略。發(fā)展型戰(zhàn)略主要是以實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展為目的，企業(yè)的發(fā)展壯大需要資金的支撐，故很多企業(yè)會采用融資手段進行資金籌措，同時，企業(yè)的壯大還需要進行資金借貸，而債務也為企業(yè)帶來了資金杠桿效應，一定程度降低了企業(yè)的總資產(chǎn)回報率，這也就是為什么創(chuàng)辦初期的企業(yè)總資產(chǎn)回報率會在較長一段時間內(nèi)徘徊在低水平的原因，這個時期企業(yè)的主要特點是“負債高、收入高、分配少”。
對于此類型的企業(yè)，其會計文化的建立應采取漸進型模式，即逐步發(fā)展，逐步完善，保持與企業(yè)共進的模式。一個新成立的企業(yè)，當其采用發(fā)展型戰(zhàn)略時，它的會計文化也需要跟上變化，早在公司剛成立時就應當規(guī)范會計行為及工作作風，以保證后期能夠有效補救，以免留下難以彌補的漏洞。作為一個企業(yè)的管理者，應當明白會計文化的形成需要很長的一段時間，一些好的“素質(zhì)”需要慢慢地培養(yǎng)起來，從而逐漸形成了良好的會計文化。
對于一些已經(jīng)走上發(fā)展正軌的企業(yè)來說，他們大多會選擇穩(wěn)健型的發(fā)展戰(zhàn)略。一個企業(yè)若采用穩(wěn)健型戰(zhàn)略，那么它會將現(xiàn)存資源的配置與提升資源使用效率二者有機結(jié)合起來，并將其作為重點任務來解決，通常情況下，企業(yè)的發(fā)展是依賴與其所儲備的前期利潤資金。會計環(huán)境在一個企業(yè)中作用重大，而穩(wěn)健型企業(yè)的會計環(huán)境會影響到會計文化。會計環(huán)境可分為主觀與客觀環(huán)境，其中主觀環(huán)境主要是指會計的存在方式、工作方式、員工職業(yè)素養(yǎng)、員工技術(shù)能力等等；會計客觀環(huán)境包括企業(yè)人文氛圍、面臨的經(jīng)濟形勢、相關(guān)法律法規(guī)等等。一個企業(yè)若處于穩(wěn)健型發(fā)展階段，財務人員的工作內(nèi)容也同樣具有穩(wěn)健性的特點，甚至會計人員的工作就是固定式的，在這樣的戰(zhàn)略條件下，公司的會計文化便會顯得缺少創(chuàng)新特色，這與公司的戰(zhàn)略是密切相關(guān)的，在此環(huán)境下，企業(yè)會計人員便可能較容易的產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，甚至可能出現(xiàn)辦事浮夸的現(xiàn)象，這就要求企業(yè)應當引進新的管理元素，不斷激發(fā)員工工作積極性，為企業(yè)會計文化添入更多色彩。
企業(yè)在生存發(fā)展的過程中，也可以針對當前所面臨的.一些情況采取收縮型戰(zhàn)略，通常情況下，收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)對現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退。在采用收縮型戰(zhàn)略時，企業(yè)可采取放棄某些市場或產(chǎn)品的手段來達到短期性的市場戰(zhàn)略要求，當然，在正常情況下，收縮型戰(zhàn)略只是一種戰(zhàn)略上的過度，是企業(yè)為后續(xù)發(fā)展而臨時采取的一種對策。當一個企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略時，一般都會嚴格的把控企業(yè)資源的配置，降低資源消耗，盡量把增加現(xiàn)金的流入作為主要目標，盡量的節(jié)約成本開支，集中人力物力于企業(yè)的主要業(yè)務上，從而增加企業(yè)的凝聚力，提升市場競爭力。因為這類企業(yè)在過去的擴張中遇到了困難，也很可能在不斷的擴張中形成了巨大的債務負擔，陷入經(jīng)營的困境中，將不得不為了財務上的問題做應對工作。總而言之，收縮型戰(zhàn)略的財務特點是“高負債、低利潤”。企業(yè)選擇了收縮型戰(zhàn)略，那么便會存在更多的被并購的可能性。部分收縮型企業(yè)會采用精簡人員、減少開支的手段來應付財務上的支出，而一旦企業(yè)采用裁員來方式，企業(yè)員工的工作積極性會受到挫傷，在工作中難免產(chǎn)生不良情緒，這樣不僅會影響到其它員工的積極性，也會對企業(yè)會計文化產(chǎn)生不良影響。在當今時代，一個企業(yè)的工作環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展是具有重大影響的，企業(yè)領(lǐng)導應當重視會計的戰(zhàn)略管理，必須重視心理因素與文化建設(shè)對企業(yè)的重要影響作用。在企業(yè)戰(zhàn)略管理會計文化中，影響最大的就是員工產(chǎn)生抵觸性的工作心理，一旦會計人員產(chǎn)生此類心理，對于會計文化制度的建立是極其不利的。因此，當一個企業(yè)采取收縮型戰(zhàn)略的時候，企業(yè)應當更多的注意員工的情緒，不能一味加大其工作壓力，只有員工的工作積極性提高了，這樣才有利于會計文化的建設(shè)。
對比以上三種不同戰(zhàn)略下的企業(yè)會計文化，我們可以得出以下結(jié)論：當企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略時，必然會存在企業(yè)的不斷擴張，因此其人員的需求量也會逐漸增多，但是在擴張中的企業(yè)缺乏穩(wěn)定性，員工會對公司產(chǎn)生不滿意情緒，容易造成消極的工作態(tài)度，因此，企業(yè)文化也難以得到更好的完善，在不完善的企業(yè)文化下，員工之間也容易因相互監(jiān)督不夠，而造成工作舞弊的現(xiàn)象；當企業(yè)采用穩(wěn)健型戰(zhàn)略時，公司的一些規(guī)章制度已經(jīng)成型，也相對比較穩(wěn)定，對員工的約束力也較強；當企業(yè)采用收縮型戰(zhàn)略時，因為可能會進行裁員，會造成員工產(chǎn)生抵觸的思想，同時因為會降低招入職工的學歷要求，會進一步降低公司的人才水平，可能會存在企業(yè)監(jiān)管不嚴，從而導致企業(yè)內(nèi)部徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。一個企業(yè)必須有自身的企業(yè)文化，會計文化作為企業(yè)文化的重要部分，其建設(shè)也必須依賴于嚴格的制度，而在這種制度保障下應當做好制度文化的創(chuàng)新，那么會計部門應當基于企業(yè)環(huán)境的變化，不斷進行創(chuàng)新嘗試，以保證能夠適應管理系統(tǒng)發(fā)展的新形勢。
總之，企業(yè)會計文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，是企業(yè)應當積極去創(chuàng)造的，企業(yè)會計文化的創(chuàng)建必然會遇到很多困難，企業(yè)必須不斷進行嘗試以實現(xiàn)其會計文化的健康發(fā)展。但是，無論企業(yè)在其發(fā)展過程中采用何種戰(zhàn)略，其會計文化也應隨著戰(zhàn)略的變化而適當?shù)恼{(diào)整，只有這樣，企業(yè)才能更好的適應其面對的環(huán)境所采取的發(fā)展戰(zhàn)略，從而保持與社會經(jīng)濟一致的發(fā)展步伐，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇四
施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一個特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設(shè)備安裝工程和其他專門工程的生產(chǎn)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點，成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識，沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執(zhí)行中流于形式。
1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調(diào)遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
3、缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制。堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
（1）在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機構(gòu)調(diào)遣費用；財務部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。
（2）在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經(jīng)過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。
編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。
費控制：切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項目財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時糾正。
（4）在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目技術(shù)、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結(jié)算收入。
在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。
2、建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制。
（1）分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權(quán)利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。
分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標。同時，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。
業(yè)應結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。
按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。
施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇五
項目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)都更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。本文結(jié)合施工項目的實際，就在新形勢下施工企業(yè)應如何搞好工程項目成本管理，供大家參考。完善項目成本管理的體系為保證成本管理的實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機構(gòu)，并配備相應人員，明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責范圍、內(nèi)容，確保項目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進措施，確保降低成本(費用)目標的實現(xiàn)。圍繞成本管理這一核心，相關(guān)職能人員職責分工應明確。
1.1明確項目經(jīng)理的管理職責一般說來，項目經(jīng)理應全面負責項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，工程部和項目部技術(shù)負責人負責編制合理的施工組織計劃、編制經(jīng)濟合理的施工方案，制定降低施工成本的技術(shù)措施計劃；從項目施工方案上保預算控制目標的實現(xiàn)。施工工長負責編制施工進度計劃，貫徹技術(shù)組織措施，降低成本指標。預算統(tǒng)計員、材設(shè)部采購人員、工地材料員、機械設(shè)備員、勞動工資員等，應各負其責。其中成本員，負責項目成本核算，控制各項費用支出，會同有關(guān)人員編制項目降低成本計劃和項目成本控制計劃，并按月編報成本報表及成本分析。
1.2編制項目成本計劃的控制指標主要應編制好項目總造價，工程項目中標后，先由預算部、工程部相關(guān)計劃人員和技術(shù)人員對工程項目總造價進行分解。分解的主要依據(jù)是投標書、合同書，定額及其他有關(guān)資料。按分項工程逐一進行編制，計算出每一分項工程的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費用，然后進行加總，計算整個工程項目的造價，以此作為項目管理中進行全面控制的基礎(chǔ)資料。同時，應確定項目責任成本計劃、利潤指標，即由總經(jīng)理組織預算部、工程部、項目部、材設(shè)部、財務部等部門召開責任成本編制會議，集體編制計劃成本，結(jié)合成本降低目標，按預算項目的對應口徑編制出整個項目的計劃成本，并以此作為項目部成本開支的最高控制限額，只要工程造價與成本指標確定之后，利潤指標編制出來，因為，它是預算總成本與計劃成本之間的差額，只要扣除營業(yè)稅金及附加后，進行綜合平衡分析便能確定出項目利潤指標。
加強項目計劃成本控制。
2.1加強材料費的控制分項工程開始前，由項目部、預算部預算員以分項工程作為成本控制對象，根據(jù)項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標準的基礎(chǔ)上編制施工預算。施工預算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領(lǐng)科、庫房發(fā)料、財務付款均以此為依據(jù)。在施工過程中，工程變更應及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應分項預算，同時向材設(shè)部補報調(diào)整的材料需用計劃。同時，要對價格進行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導委員會，具體負責工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標形式，邀請有實力的供應商入圍，比單價、比運(距)費、比付款方式、比供應能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩(三)人同行、貨比三家、同質(zhì)優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實施采購時，要求必須根據(jù)計劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家，質(zhì)比三家，不得購人超出材料最高限價的材料。對超出內(nèi)部價格或質(zhì)次材料的損失，相關(guān)人員要承擔相應責任。
2.2加強對人工費的控制一是公司與勞務分包方簽訂的分包合同價須經(jīng)預算員認可，并不得超過所定計劃成本。二是項目部、工程部、預算部根據(jù)分包合同進行控制。
2.3加強對機械使用費控制主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。機械租賃合同價須經(jīng)預算員認可，并不得超過計劃成本，總費用不得超過計劃成本中機械費的控制額。此外，還應對間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。加強項目成本核算項目成本核算是項目成本管理的重要組成部分，是施工項目進行施工成本分析的基礎(chǔ)，因此應及時準確地匯集成本資料，反映工程成本中存在的問題，進行事中控制。
3.1正確確定成本核算對象成本核算首先要合理確定核算對象，原則上應以項目內(nèi)每一獨立編制施工圖預算的單位工程為一個成本核算對象。也可根據(jù)其組織管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作為一個成本核算對象。
3.2細化成本控制項目為進行成本分析對比，成本核算項目應進行詳細劃分，以增強同預算項目的配套性，并能夠滿足成本分析的需要。
3.3建立健全成本核算管理制度，對項目成本核算實行月結(jié)制度為保證項目成本核算月結(jié)制度的落實，及時準確地提供成本核算資料，施工企業(yè)要切實做好相關(guān)各項基礎(chǔ)工作，成本核算的基礎(chǔ)工作重點在于建立和健全各類原始記錄、賬簿、報表，建立規(guī)范的核算基礎(chǔ)資料流程為成本核算工作打下堅實的基礎(chǔ)。4強化成本分析為切實搞好成本控制，還需要財務人員、預算人員、材料人員積極開展施工過程中的成本事中分析，進行預算與施工實際成本的逐項對比。
4.1加強材料價格價差管理分析應由財務人員建立價差核算對比臺賬，對大宗材料逐項計算對比價差，編制材料價差利潤統(tǒng)計表，通過該表可以反映材料采購價格上是否存在問題及在各項材料價格上賺了多少錢。
4.2加強工地材料消耗臺賬管理分析應由工地材料人員建立材料耗用節(jié)超分析臺賬，對大宗材料逐項計算對比量差，編制材料量差節(jié)超分析表，反映包括本期耗用對比，項目開工至本期累計耗用對比。通過該表可反映材料數(shù)量上賺了多少錢，可反映施工中材料耗用上出現(xiàn)的問題并及時糾正。
4.3加強成本臺賬管理分析由財務人員建立單位工程收入及成本臺賬，編制項目責任成本報表，對預算成本中材料費、人工費、機械費、其他直接費，間接費與施工實際成本進行逐項對比，包括本期數(shù)對比，項目開工至本期累計數(shù)對比，及時發(fā)現(xiàn)材料費、人工費、機械費、其他直接費、間接費中存在的問題，以進行事中控制。
結(jié)束語。
工程成本的管理與控制是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及到項目施工的各個階段，是一項全方位、多層次的邊緣學科。發(fā)材網(wǎng)小編相信隨著當前許多施工企業(yè)進行了標準認證工作，只要我們能注重學習先進的成本管理理念，優(yōu)秀的成本管理方法，實用的成本控制手段和措施，在建設(shè)施工中全方位、全過程嚴格把關(guān)，層層落實，深挖企業(yè)內(nèi)部潛力，降低施工成本，就一定能做好目標成本的全過程管理與控制，使施工企業(yè)在激烈的市場競爭條件下發(fā)展和壯大。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇六
在市場經(jīng)濟條件下，企論文聯(lián)盟業(yè)成本的高低對企業(yè)的經(jīng)濟效益有著直接的聯(lián)系。所以說，若想提高經(jīng)濟效益，加強成本管理是必要的途徑之一。如今，已有越來越多的企業(yè)管理者重視到了成本管理的重要意義。對于同樣條件下的生產(chǎn)企業(yè)，成本低的必然會比成本高的企業(yè)具有較強的競爭優(yōu)勢。因此，成本管理顯得尤為重要。
成本管理是煤炭企業(yè)經(jīng)營管理的核心，而成本核算的重要性也是不可忽視的，它的準確程度將會對社會再生產(chǎn)能否正常進行造成影響，但現(xiàn)行原煤核算框架存在只核算原煤制造成本的問題，具有單一性和不科學性，對原煤生產(chǎn)過程的全部消耗費用反映的不夠全面，這樣的話，將會對煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成一定的影響。以下對目前煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題進行分析。
1.成本核算方式需要進一步改善。近幾年在我國的煤炭企業(yè)中，成本核算方式還比較陳舊，沒能運用新的核算方式，而是停留在簡單的成本分析上。我國煤炭企業(yè)成本核算采用的`是以最終產(chǎn)品為惟一對象的會計核算法，成本核算只停留在最終產(chǎn)品這一層次上，沒有深入到每一個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)，不能為企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)分析提供及時準確的信息。
2.成本管理手段需要提高。隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭也顯得日趨激烈。企業(yè)若想立足于如此激烈的市場競爭環(huán)境下，加強成本管理是必要的手段?，F(xiàn)如今，計算機被運用于大部分的煤炭企業(yè)中去，但是我們會發(fā)現(xiàn)只有為數(shù)不多的企業(yè)才利用計算機對成本進行有效的管理，所以說，煤炭企業(yè)應采用科學的，先進的手段加強成本管理，這樣才能使成本管理的作用發(fā)揮到最大化。另一方面，成本管理手段信息化還存在一定的問題，應進一步完善，應加強對市場相關(guān)信息進行有效的預測分析。
3.成本管理制度不健全。目前，煤炭企業(yè)的一些成本管理制度在很多方面還需要進一步完善，在經(jīng)營過程中，有一部分煤炭企業(yè)已經(jīng)加強對成本管理指標約束制度的實施力度，但是在這個實施過程中還存在一定的問題，例如：規(guī)劃和預算指標的科學性不夠，這樣會導致各級經(jīng)營者的積極性不高，不能有效地降低成本。然而有些單位編報的成本計劃只是流于形式化的東西，甚至不符合該企業(yè)的實際情況，實用性不強，這樣對降低成本起到的作用不大。
4.成本管理與技術(shù)管理未能有效地結(jié)合在一起。技術(shù)管理不受目標成本的控制，特別是在技術(shù)設(shè)計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對比，形成了技術(shù)設(shè)計就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設(shè)計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。
1.要注重以人為本的成本管理思想。首先，要加強企業(yè)高層管理者對成本管理的重要性認識，只有管理者帶頭重視成本管理，員工才會時時將成本管理的意識牢記在心。并且一定要意識到成本管理并非是一個部門的事情，一定要全員參與進來。其次，應加強對相關(guān)人員進行培訓，加強對理論知識的學習，在工作中充分運將理論知識與實際工作結(jié)合起來，以達到提高成本管理的目的。再次，提倡以人為本進行成本管理，并不是否認原先的成本管理在一定時期的積極作用。在以往人們的腦海里，成本管理就是針對物的管理，但現(xiàn)在我們需要的是一種轉(zhuǎn)變，也就是說向以人為中心的轉(zhuǎn)變，只有倡導以人為中心的管理觀念，才能長久地發(fā)展下去?？梢詮囊韵聨讉€方面著手：如加強對人員的配備、適時組織節(jié)支降耗系列活動、建立公平合理的職工報酬制度、要實行嚴格的考核獎懲制度等等，依靠發(fā)揮人的聰明才智，實現(xiàn)成本管理新的突破。
2.實行科學的成本核算方法。眾所周知，原煤的生產(chǎn)不是單純幾步就能完成的，是需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)的加工、洗選方可達到規(guī)定的要求，然而在每個環(huán)節(jié)都會消耗一定量的資源，主要是掘進費用，掘進費用對成本的影響是比較大的，掘進費用的高低對成本有著直接的影響，掘進費用花費的較多會使成本得以提高。反之，掘進費用若使用較少，成本就會得以控制，隨之降低?？梢园衙恳粋€生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)確定為一個成本中心，先按環(huán)節(jié)歸集作業(yè)成本，實現(xiàn)作業(yè)成本的確認和計量，然后再把各環(huán)節(jié)的作業(yè)成本匯集到原(選)煤以計算最終產(chǎn)品成本，因此，煤炭企業(yè)應將作業(yè)成本法應用到成本核算和成本管理中去。
3.實行預算控制制度，強化目標成本管理。企業(yè)應根據(jù)企業(yè)本身情況并結(jié)合利潤目標和控虧目標制定一套適合本企業(yè)的成本計劃，企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實行彈性目標控制成本，這種方式是非常值得推薦的，不僅對降低成本起到一定的作用，同時也可以增強員工的工作熱情。企業(yè)生產(chǎn)成本在制定預算方面，一定要綜合考慮，以企業(yè)制定的消耗定額和企業(yè)目標成本為依據(jù)，結(jié)合多方面因素，嚴格做到預算的準確性，使預算發(fā)揮其應有的作用。
4.建立成本管理責任制。建立責任目標成本管理機制，以加大承包責任機制和風險收入機制建設(shè)為重點，進一步深化、細化成本承包考核，做到層層分解落實，實現(xiàn)了考核范圍和成本費用指標的閉合管理，建立激勵與約束相結(jié)合的成本管理機制。我們可以了解到，煤炭企業(yè)原材料有一定的特點，即具備可回收復用性。針對這樣的特點，應對消耗管理制度細致化，全面化，很有必要對其進一步完善。同時可以采用材料消耗承包的方式。另一方面可以采用適當?shù)姆绞郊哟髮Σ牧系幕厥找约霸俅卫谩?BR> 5.進一步改革、完善成本分析。成本分析在成本管理中起到的作用不可忽視，現(xiàn)從分析內(nèi)容、分析作用、分析方法、分析時間幾個方面提出幾點注意事項。首先在分析內(nèi)容上，不要只停留在只以產(chǎn)品生產(chǎn)過程為對象這個層面上，同時也不要限于經(jīng)濟方面因素分析的方法。要把分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟分析；其次在分析作用上，把分析重點由考核成本計劃執(zhí)行情況，轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析，有助于提高企業(yè)經(jīng)濟效益；最后在分析時間上，對于分析的時效要適當?shù)奶岣撸{(diào)整分析的時間，將分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主。
6.加強管理體制的創(chuàng)新。創(chuàng)新對于每個企業(yè)來說都是必要的，企業(yè)只有不停的創(chuàng)新，才會有所進步，逐步發(fā)展。創(chuàng)新就是要從發(fā)展與改革的實際需要出發(fā)，將新的觀念、新的管理體制運用于煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理中去，按照科學發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會的要求，對以往舊的管理體制進行改革，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
煤炭企業(yè)的成本管理，可以有助于企業(yè)在生產(chǎn)中節(jié)省成本，并有助于煤炭企業(yè)經(jīng)濟效效益的提高，同時對企業(yè)在激烈的市場競爭中健康穩(wěn)步的發(fā)展也起到一定的促進作用，成本優(yōu)勢是企業(yè)現(xiàn)在和未來較長時間里的競爭優(yōu)勢，是提高企業(yè)競爭力的重要因素。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇七
摘要:信息技術(shù)水平的不斷革新，使得電子技術(shù)在國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展過程中扮演角色的重要性日益凸顯，從初始階段的輔助作用，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)金企業(yè)間發(fā)揮競爭優(yōu)勢的舞臺。本文從系統(tǒng)角度出發(fā)，研究分析了基于dbms的數(shù)據(jù)處理與信息管理系統(tǒng)如何為企業(yè)在信息系統(tǒng)構(gòu)建的過程中發(fā)揮支持作用的過程。
企業(yè)的管理系統(tǒng)的作用是利用人的主導作用，輔助以現(xiàn)代的計算機軟、硬件設(shè)備、通信網(wǎng)絡(luò)以及辦公設(shè)備等物質(zhì)支持，進行的企業(yè)運營信息的收集、儲存、加工、傳輸以及維護，進而達到提高企業(yè)日常營運效率提高，戰(zhàn)略決策水平的增強效果。根據(jù)上述企業(yè)管理系統(tǒng)的作用分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，該系統(tǒng)需要具備的功能模塊需要包含以下幾個方面：
(2)企業(yè)決策支持系統(tǒng)。
根據(jù)上述對企業(yè)管理信息系統(tǒng)的概述，我們不難發(fā)現(xiàn)，在該系統(tǒng)的建設(shè)過程中的構(gòu)建重點包括以下幾個方面：
(一)決策支持系統(tǒng)。
該部分功能模塊系統(tǒng)的基本原理是將數(shù)理統(tǒng)計作用于企業(yè)內(nèi)收集到的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，以經(jīng)濟學角度構(gòu)造出的數(shù)學模型獲得的數(shù)字結(jié)果驗證經(jīng)驗所得的結(jié)論。利用數(shù)理統(tǒng)計以及計算機模塊系統(tǒng)模型建立的綜合，可將決策支持系統(tǒng)的建模步驟定為以下幾步：
(1)企業(yè)統(tǒng)計決策理論的整理與陳述。
(2)決策理論的數(shù)學模型架構(gòu)。
(3)決策計量的經(jīng)濟模型架構(gòu)。
(4)獲得數(shù)據(jù)。
(5)決策計量的經(jīng)濟模型參數(shù)估計。
(6)利用假設(shè)條件進行檢驗。
(7)進行預報或預測。
(8)實現(xiàn)模型控制以及模型制定方案的策略。
(二)財務信息系統(tǒng)。
企業(yè)的財務信息管理是以傳統(tǒng)的會計管理為中心，以提高盈利、降低成本、發(fā)展生產(chǎn)為目的，對企業(yè)內(nèi)運營的資金從組成到補償，均要做出詳細的預測、科學的計劃、合理的控制和嚴格的監(jiān)督，綜上所述，企業(yè)的財務信息管理系統(tǒng)的功能是以科學合理的核算、監(jiān)督配合資金控制來保證企業(yè)的生產(chǎn)和銷售。
根據(jù)財務信息系統(tǒng)的功能要求，我們可以將財務信息模塊的功能劃分成若干個子模塊，來實現(xiàn)對企業(yè)財務的科學管理：
(1)賬務子模塊：收集企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的各類會計單據(jù)，以會計法寫入數(shù)據(jù)庫的“賬簿”部分，并在數(shù)據(jù)庫內(nèi)進行適當?shù)姆诸惣肮芾怼?BR> (2)財務情報模塊：收集企業(yè)外部的情報，內(nèi)容以政府部門、銀行、資金市場等機構(gòu)的資金源和投資機會，最終以文件形式匯總，實現(xiàn)企業(yè)的財務控制手段。
(3)財務計劃模塊：預存或重新生成企業(yè)的財務計劃，對企業(yè)的流動資金、固定資金、收支計劃等進行統(tǒng)一的編制控制。
(4)投資管理模塊：對企業(yè)主要領(lǐng)導人的決策以及投資項目進行數(shù)學分析以及客觀評價，對投資項目進行適當?shù)目冃Э己?，模擬項目的投資收益情況。
(5)會計核算模塊：與賬務模塊相配合，核算企業(yè)的成本、收入和利潤，并滿足任意時刻打印審計報表的要求;財務系統(tǒng)模塊主要關(guān)注的是對信息的分類整理以及查詢功能的實現(xiàn)還有對資金投資的評價，因此，該系統(tǒng)模塊需要注意的內(nèi)容需要與經(jīng)濟學原理和國家政府機構(gòu)的政策相關(guān)，所以，模塊的判斷標準需要具有較強的原則性，并且原則需要時常根據(jù)市場需求做相應調(diào)整。
企業(yè)的人力資源管理是對企業(yè)內(nèi)人才資源的優(yōu)化配置，對人才的吸收、開發(fā)、利用等任務作出科學的計劃和控制。需要研究的內(nèi)容包括人與人之間的關(guān)系調(diào)整、人與職位需求之間的調(diào)整，便于企業(yè)以最佳的組織分配形式將所有的人力資源實現(xiàn)最優(yōu)配置。該系統(tǒng)需要滿足的功能要求包括：
(1)保證企業(yè)的勞動力數(shù)量以及專業(yè)人才充足，滿足現(xiàn)階段及未來一定時期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展要求。
(2)對現(xiàn)有企業(yè)員工進行培訓，提高員工的個人素質(zhì)以及技能水平。
(3)配合員工個人的職業(yè)規(guī)劃，做好單個崗位的員工考核、選拔和任用，以期充分發(fā)揮員工的才干。
(4)采取物質(zhì)獎勵或者思想教育等措施對員工進行工作積極性的激發(fā)和維持。
(5)根據(jù)現(xiàn)代市場的法律法規(guī)要求，合理協(xié)調(diào)企業(yè)與員工之間的勞務關(guān)系，做好工資以及福利的發(fā)放任務。
(四)信息圖表的設(shè)計。
上述的幾種企業(yè)管理功能模塊都需要最終能夠直觀的反應給領(lǐng)導人企業(yè)的各項經(jīng)營信息，便于其作出經(jīng)驗性決策或者人事調(diào)整等，因此，信息圖表的模塊設(shè)計顯得尤為重要。
對于圖表的構(gòu)建要求，需要做到以下幾點：功能明確;流程圖清楚、簡潔、直觀;格式簡單，易懂、易填、易看;資料詳盡;資料重復內(nèi)容少;表格聯(lián)數(shù)合理;表格流程合理;表格的體制數(shù)量恰當。圖表的計算機管理，不僅是為了減少人力資源的負擔，更是為了今后為企業(yè)做出各方面的決策做基礎(chǔ)的備用數(shù)據(jù)整理。在一個企業(yè)內(nèi)，尤其是圖表管理的科學性和簡易性，將能夠從最細微處反映出企業(yè)的管理技術(shù)水平高低。
企業(yè)管理信息系統(tǒng)是將企業(yè)的運營、人才資源的發(fā)揮以及先進的電子通訊技術(shù)等結(jié)合為一體的現(xiàn)代化管理體系，它能夠反映的不僅僅是一個管理的系統(tǒng)，更反映了一個社會系統(tǒng)。這種信息管理系統(tǒng)需要時時面臨技術(shù)革新和市場、社會的環(huán)境變化提出的改革挑戰(zhàn)。這種管理系統(tǒng)是一方系統(tǒng)性強、多學科交叉卻又屬于邊緣性的研究領(lǐng)域，正是因為其復雜的組成結(jié)構(gòu)和設(shè)計流程，需要企業(yè)以及系統(tǒng)開發(fā)人元投入更多的精力，不斷將其完善，成為我國經(jīng)濟騰飛的助燃劑。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇八
首先，企業(yè)進行人工成本管理是提升企業(yè)綜合競爭能力的重要需要。特別是在20xx年以來，我國經(jīng)濟出現(xiàn)了較為明顯的增長速度緩慢的趨勢，給企業(yè)經(jīng)營帶來了一定的難度和風險，作為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵性因素，人工成本管理的重要意義不言而喻。就煤炭企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)需求受到了大量進口煤炭的沖擊，造成了國內(nèi)煤炭市場疲軟、煤炭價格急劇下降的困境，對于大部分煤炭企業(yè)的貸款出現(xiàn)了回收困難等問題。以上情況不僅僅造成了煤炭企業(yè)利潤的收縮，甚至還出現(xiàn)了部分企業(yè)為了扭虧為盈，采取了限產(chǎn)、降薪等手段來應對當前的困境。所以，在當前的形勢下，加強煤炭企業(yè)人工成本管理，不失為一個有效的提升企市場競爭優(yōu)勢的途徑。其次，企業(yè)人工成本管理是企業(yè)成本管理的重要組成部分。特別是在當前的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)商品的競爭在本質(zhì)上是商品質(zhì)量和商品價格的競爭，而商品價格的競爭主要是商品生產(chǎn)成本的競爭，對于煤炭企業(yè)來說，人工成本在商品成本中占據(jù)了絕對的比重。第三，企業(yè)人工成本管理也是企業(yè)進行人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)人力資源的選用、培養(yǎng)等環(huán)節(jié)都與人工成本有著較為密切的聯(lián)系，現(xiàn)代企業(yè)在進行人力資源管理時，其各個環(huán)節(jié)都涉及到了人工成本問題，包括引進人才、激勵機制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本進行支撐，另一方面，企業(yè)勞工工資水平也對企業(yè)人工成本有著決定性的影響。所以，加強企業(yè)人工成本管理，對企業(yè)人力資源管理極具意義。
二、煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問題。
煤炭企業(yè)對于人工成本管理的重視程度的缺乏主要體現(xiàn)在其工資機制上，長時間以來煤炭企業(yè)的工資總額制定是在與員工工效掛鉤的情況下產(chǎn)生的，其雖然對企業(yè)職工的工資分配問題進行了相對較多的關(guān)注，但是對于人工成本的研究卻少之又少，對人工成本的相關(guān)管理工作投入的精力不夠。所以煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問題就是簡單的以工資總額管理替代了企業(yè)的人工成本管理工作，而并沒有將企業(yè)人工成本管理工作納入到企業(yè)內(nèi)部管理的重要范疇，其所開展的調(diào)查和分析工作也是淺顯的停留在數(shù)據(jù)統(tǒng)計和計算之上，并沒有形成有效的預算編制措施，在根本上決定了這些企業(yè)不能通過對人工成本的調(diào)解控制實現(xiàn)合理的組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動。
(一)人工成本管理體制不健全。
作為一項系統(tǒng)的管理工程，企業(yè)人工成本管理涉及到了企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、勞資、財務以及人事部門的各個環(huán)節(jié)，但是在當前的煤炭企業(yè)人工成本管理體制下，企業(yè)的人工成本管理工作只是勞資部門在國家的政策及相關(guān)固定的基準下，對工資基數(shù)和社會保險等項目進行的管理和控制，對于企業(yè)日常經(jīng)營中所產(chǎn)生的其他人工成本開支情況并沒有進行有效的監(jiān)控。
(二)人工成本統(tǒng)計范疇不規(guī)范。
煤炭企業(yè)人工成本統(tǒng)計范疇的不規(guī)范主要體現(xiàn)在企業(yè)的財務核算科目設(shè)置不規(guī)范、對人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企業(yè)中存在著未將職工交通補貼及其他補貼費用納入人工成本范疇進行統(tǒng)計，對社會性的勞務費用開支未像企業(yè)正式用工一樣列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企業(yè)在進行人工成本管理和調(diào)控中時存在著眾多的困難。
(三)人工成本投入缺乏合理性。
煤炭企業(yè)的人工投入缺乏一定的合理性，直接對其市場競爭力造成了一定的影響。主要是因為歷史原因和我國煤炭生產(chǎn)技術(shù)水平影響，造成了煤炭企業(yè)總用工量較大，從事二、三線輔助性生產(chǎn)和后勤崗位人員數(shù)量較多，這部分非生產(chǎn)性人員產(chǎn)生了較大的人工成本投入，造成煤炭企業(yè)人工成本總量持續(xù)居高不下。與此同時，企業(yè)一線生產(chǎn)員工以及高等級技術(shù)人才待遇并沒有得到相對應的改善，以上種種因素造成了煤炭企業(yè)在人工成本投入方面存在著較大的不合理性，可能會帶來一定的人才流失，使企業(yè)人工成本長期居高不下的同時，關(guān)鍵性的技術(shù)人員卻出現(xiàn)了嚴重的不足，最終使煤炭企業(yè)降低在市場中的競爭力。
(四)人工成本管理思路不清晰。
煤炭企業(yè)在進行人工成本管理時，通常直接性的采用壓低職工福利以及薪資水平或者是進行減員處理。大量實踐經(jīng)驗表明，以上方法只會在降低職工收入水平的基礎(chǔ)上給職工隊伍穩(wěn)定習慣造成一定的影響，其雖然在一定程度上減少了用工人數(shù)以及工資水平，但是其造成的更嚴重的后果可能是生產(chǎn)力的不足，原有的生產(chǎn)任務以及生產(chǎn)計劃不能得到有效的保證，同樣也不利于煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)工作。所以，這些都只是對人工成本管理的片面性認知，在這一企業(yè)制度和政策的影響下，不僅不能達到有效的降低企業(yè)人工成本的效果，還可能會造成相對僵硬的企業(yè)與職工之間的關(guān)系，不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。
(五)勞動力組織缺乏科學性。
現(xiàn)代煤炭企業(yè)的勞動組織關(guān)系一般以區(qū)隊為主，主要是根據(jù)煤炭企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)計劃來確定相關(guān)的班組人員并制定相應的工作任務。但是由于工作任務不同，其可能帶來人員安排上的相關(guān)問題，比如任務分配合理性等問題。另一方面，部分煤炭企業(yè)雖然已經(jīng)實行了單項工程定額預算制度，但是由于激勵措施的不到位和考核評價體系的不明確，往往使勞動組織不能打破原有的框架束縛，使企業(yè)內(nèi)部的勞動力調(diào)配效果差強人意。
在當前日益嚴峻的市場形勢下，煤炭企業(yè)應積極從人工成本控制入手，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綱領(lǐng)的引導下，將提升企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出比例作為重要目標，通過人力資源配置的優(yōu)化和勞動生產(chǎn)效率的提升，在加強基礎(chǔ)管理工作的前提下進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并建立起完善的職工考核評價體系，使企業(yè)的人工成本管理工作與當前發(fā)展狀況和經(jīng)濟效益相匹配。具體可以通過以下途徑，從根本上提升企業(yè)人工成本管理水平，最終建立起煤炭企業(yè)人工成本管理的長效機制。
(一)根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況，選用彈性管控模式。
彈性管控模式簡單的來說企業(yè)應立足于自身狀況，根據(jù)當前發(fā)展狀況選用不同的人工成本管理模式，比如在企業(yè)運行初期需要注意的是人工成本的公平性和靈活性，在企業(yè)穩(wěn)定成長階段應采取的是人工成本的內(nèi)外部公平性，同時實行短期或者長期性的獎勵制度，從而能夠保持一定的人工成本競爭力。
(二)進行人工成本分配結(jié)構(gòu)調(diào)整，充分發(fā)揮激勵效應。
首先應在企業(yè)內(nèi)部實行崗位價值評估，并對崗位系數(shù)進行確定，從而將人工成本的分配重心向關(guān)鍵性崗位、一線生產(chǎn)崗位以及創(chuàng)造價值崗位傾斜，并通過員工激勵機制實現(xiàn)有針對性的人工成本分配調(diào)控。其次，對于企業(yè)內(nèi)部的通用型崗位來說，可以根據(jù)當前的勞動力市場價格狀況進行相對靈活的調(diào)整。第三，對存量工資分配進行適當?shù)恼{(diào)整，改變原有的普調(diào)工資、平均分配的做法，特別是對存在的工資水平和崗位價值不相適應的情況進行技術(shù)的調(diào)整，并在企業(yè)經(jīng)濟效益為導向的基礎(chǔ)上，進行工資總額的清算。企業(yè)人力資源管理也應是重點進行成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應按照人盡其才的原則對員工類型以及數(shù)量構(gòu)成進行合理的分配布置，并在對員工行為進行規(guī)范的基礎(chǔ)上，運用激勵和約束管理體系充分激發(fā)出員工的工作積極性和工作熱情。
(三)建立健全人工成本監(jiān)測體系。
當前的煤炭企業(yè)在進行人工成本管理工作時，急需要建立起相應的人工成本監(jiān)控體系對企業(yè)目前人工成本管理問題進行分析和解決?？梢酝ㄟ^對人工成本的統(tǒng)計分析工作，從而建立起人工成本指標體系，并運用人力資源統(tǒng)計等信息軟件提升煤炭企業(yè)人工成本統(tǒng)計的效率，從而在對企業(yè)人工成本監(jiān)測和分析的基礎(chǔ)上，提出相應的人工成本管理方案，并對其進行指導性的整改。
(四)提升企業(yè)科技運用水平。
科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，在當前的科學技術(shù)發(fā)展水平下，煤炭企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展水平，通過資本有機構(gòu)成的提升，推廣綜采綜掘技術(shù)并進行企業(yè)生產(chǎn)的主要機械設(shè)備實行自動化改造，從而減少人工成本的支出，同時對于企業(yè)落后的機電設(shè)備等進行智能化升級。由此以來不僅大大提升了生產(chǎn)效率，還能有效減少安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，規(guī)避了事故風險造成的對企業(yè)人工成本管理的影響，在一定程度上還能縮減相應的勞動用工，節(jié)約了一定的人工成本。
(五)完善薪酬制度設(shè)計。
煤炭企業(yè)完善的薪酬制度設(shè)計應在包干工資制度的基礎(chǔ)上，與員工的功效相關(guān)聯(lián)，從而建立起一套科學合理的員工績效考核激勵性的工資制度。在企業(yè)日常事務處理過程中，可以根據(jù)不同部門之間的每個員工的實際工作能力、工作成效以及日常表現(xiàn)，對其進行適當?shù)牧炕x分，并根據(jù)此結(jié)果作為工資分配和績效考核的依據(jù)。另一方面，應逐步完善對福利性待遇和社會保險費用的制度設(shè)計，充分使各崗位上的員工能夠在激勵制度下各盡其職，真正的發(fā)揮出其自身最大的效益。
(六)加強班組和區(qū)隊成本管控意識，保障人工成本管理措施的順利有效實施。
由于煤炭企業(yè)的基本生產(chǎn)單位是由班組和區(qū)隊組成的，所以煤炭企業(yè)的人工成本管理工作應從最為基礎(chǔ)的對生產(chǎn)班組和生產(chǎn)區(qū)隊進行成本計劃的制定和管理。首先，在生產(chǎn)班組內(nèi)部建立相應的市場計劃以及考核體系，將每一個生產(chǎn)班組作為一個獨立的市場進行管理，通過對不同班組的生產(chǎn)資料進行計劃使用的方式，使班組成員體會到自身的主人翁意識，并使其對班組生產(chǎn)資料的大致使用情況和成本投入情況有一個較為直觀的了解。對于獎懲制度來說，應與生產(chǎn)材料使用狀況和生產(chǎn)量之間的比例進行掛鉤，從而達到在保證生產(chǎn)質(zhì)量的的情況下提升生產(chǎn)資料的使用效率，有效降低班組的生產(chǎn)成本。其次，對于區(qū)隊管理來說，其應對一線的班組員工有更直接的面對面的交流和接觸，使班組員工能夠在真正意義上對企業(yè)的各項決策有一個全面的理解，從而樹立起強烈的集體責任感，帶動各項人工成本管理措施的順利有效實施。
(七)嚴格定員，控制人工成本總支出。
對于煤炭企業(yè)來說，冗員過多是其長期具有的一個毒瘤，因此合理的制定相應的定崗定編制度，不失為一項有效的用工管理措施，同時也是節(jié)約勞動生產(chǎn)力和降低人工成本的基礎(chǔ)性工作。在進行定崗定員時，應適時開展特殊崗位的競爭上崗機制，可以對富余人員實行分流，并建立起相應的“養(yǎng)人”機制，探索其新增用工的“新人機制”，通過新人帶動老人的方式，達到減少人工成本支出的目的，最終實現(xiàn)全面化的崗位管理，并按照相應的勞動力市場價格進行薪酬待遇的商議。在此過程中需要注意的是在進行定員的同時，應保證職工原有的工作強度在合理的波動范圍內(nèi)，并且保證生產(chǎn)力的充足。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇九
摘要：施工企業(yè)主要經(jīng)營各項工程，其生產(chǎn)經(jīng)營活動具有單件性的特點，也就是表現(xiàn)為一個個的工程項目。項目是施工企業(yè)的成本中心和利潤中心，因此施工企業(yè)成本管理的核心是項目成本管理。目前我國施工企業(yè)的項目成本管理還比較粗放和隨意，存在較多問題。本文對施工企業(yè)如何加強項目成本管理進行分析。
長期以來，有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于財務人員，技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，但實際上不利于成本控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本控制。
任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理體制應是，項目經(jīng)理在項目成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)的經(jīng)理負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將權(quán)、責、利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
(三)成本管理制度得不到有效落實。
目前，國內(nèi)許多施工企業(yè)，由于項目管理人員水平參差不齊和責任心的原因，各項管理制度和方法還不能有效地貫徹到項目管理的全過程之中。還有的施工企業(yè)由于工期的制約和完成產(chǎn)值的要求，而忽視了預算成本的控制和執(zhí)行，導致成本較預算成本較大增加。同時，目前施工企業(yè)簽訂的很多合同都為總價包干合同，項目風險較大，但是大多數(shù)施工企業(yè)并沒有按照制度規(guī)定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也沒有真正落實到實處。
（一）加強全員成本管理的意識。
成本管理貫穿從工程投標,設(shè)計,采購,施工到竣工結(jié)算價值鏈的全過程,覆蓋企業(yè)的營銷合約,工程技術(shù),物資倉儲,財務資金等管理部門及項目經(jīng)理等現(xiàn)場管理部門，因此成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員和財務人員的任務，也不僅僅是財務部和項目部的事，而是一項涉及各個部門，需要各部門分工協(xié)作的綜合性的管理工作。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識?？梢栽诠緝?nèi)部通過相應經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責任分工明確，權(quán)力利益相互配。
1、規(guī)范采購程序。
施工項目需要使用大量的耗材和眾多的設(shè)備，尤其是耗材在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重，隨著技術(shù)的進步、勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此必須規(guī)范采購程序，從源頭上加強成本控制。主要包括以下幾個方面：采購主體和數(shù)量控制，價格和時點控制，采購方式控制，質(zhì)量和供應商控制等。
其次在采購前要廣泛搜集信息（包括搜集有關(guān)行業(yè)定期發(fā)布的物資價格信息，利用互聯(lián)網(wǎng)手段及時查找各種物資信息，利用招標采購及時掌握價格信息等），建立健全物資采購價格信息庫，使比價工作有價可依、有據(jù)可比；通過比價鑒別，優(yōu)化選購，達到降低采購成本，提高經(jīng)濟效益的目的。同時分析材料價格變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。
最后要優(yōu)化采購模式。同時建立供應商的供貨業(yè)績檔案，與供應商建立緊密有效的工作關(guān)系和信息反饋系統(tǒng)以保證采購物資的質(zhì)量。
實踐證明對項目經(jīng)理進行責任成本承包和責任成本控制預警，有利于項目成本管理。在具體實施中，要注意以下兩點。
（1）加強技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，來制定適合項目部的施工定額。
由于只有精確的目標成本才能對項目的成本控制有指導意義，施工企業(yè)需要加強技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合，來制定適合項目部的施工定額。合適的項目部施工定額是在依據(jù)《施工技術(shù)驗收規(guī)范》、《安全操作規(guī)程》等國家有關(guān)行業(yè)標準，在采用新的先進施工技術(shù)和科學合理的施工組織條件下，測算出建筑安裝工人或班組為完成單位合格產(chǎn)品所消耗的人工、材料、機械臺班的數(shù)量標準。以這一施工定額作為編制工程施工組織設(shè)計、施工作業(yè)計劃、分析各分部分項的工、料、機，測算和制定目標成本計劃，從而實現(xiàn)對施工過程中的成本控制。
（2）加強組織制度建設(shè)，形成責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系。
項目經(jīng)理責任制是以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經(jīng)理代表企業(yè)對項目的成本、質(zhì)量、進度和安全等控制目標進行控制。在成本管理方面只有形成責、權(quán)、利相結(jié)合的體系才能對全員成本管理施以足夠的約束和激勵。實踐中由項目經(jīng)理按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，并對各業(yè)務部門和管理人員制定相應的責任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制，加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據(jù)確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組，由我指派的管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質(zhì)，確定造成偏差的原因和責任歸屬，由我組織及時采取相應措施進行調(diào)整，對實際成本進行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現(xiàn)。
（三）加強施工過程中的成本控制。
1、控制材料損耗。
材料消耗在項目工程成本中占據(jù)約70%的比重，因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義。節(jié)約材料消耗，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。采購前面已論述。在運輸環(huán)節(jié)應盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經(jīng)濟合理的供應方式和運輸工具，合理設(shè)計施工現(xiàn)場的總平面圖，避免產(chǎn)生二次搬運；在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作，根據(jù)工程進度嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十
（財金系會計七班）。
摘要：隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的興起，國內(nèi)市場國際化，國際市場國內(nèi)化，企業(yè)已進入以規(guī)模經(jīng)濟為主的商業(yè)競爭時代。成本效應作為企業(yè)經(jīng)營與競爭的重要因素，成本核算與管理方法已成為企業(yè)關(guān)注和探索的重要課題。本文以新的效益觀念，去探討制造型企業(yè)應如何深化應用各種成本管理方法，以獲取更多的經(jīng)濟效益和更長遠的國際發(fā)展。
一、成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題。
麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。對于我國多數(shù)的制造型企業(yè)來講，成本核算和管理是比較薄弱的環(huán)節(jié)。以電子工業(yè)為主，建立于高新科技基礎(chǔ)上的自動化生產(chǎn)模式的形成，改變了企業(yè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，是的直接材料成本和人工成本比重減小，而間接費用比重卻大幅度上升，成本構(gòu)成也越來越復雜。傳統(tǒng)的成本管理觀念有時過于狹隘，成本核算范圍狹窄，計算目的單一；對成本習性和成本動因的認識過于簡單；產(chǎn)品成本信息失真；控制目標片面、控制領(lǐng)域狹窄、控制思想有一定的局限性，不能幫助企業(yè)更客觀、直接的得到產(chǎn)品的成本信息，并在更寬廣的領(lǐng)域和角度對產(chǎn)品成本加以控制，也不能很好的胃企業(yè)管理、經(jīng)營和決策服務，一增強企業(yè)競爭優(yōu)勢和有效的成本戰(zhàn)略化管理。
近年來，國際市場對“中國是世界制造業(yè)中心”、“中國是‘世界工廠’”之類的評論不絕于耳。“制造業(yè)信息化”、“erp普及運動”、“基于價值鏈分析的管理方法”、“世界級管理”等新名詞也不斷涌現(xiàn)，而對國內(nèi)外激烈的競爭，我國政府和企業(yè)都極為重視。制造業(yè)信息化作為國民經(jīng)濟和社會信息化的核心，被列為《國家中長期科學和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要》中制造業(yè)科技發(fā)展的重點方向和主要任務。而加快制造業(yè)信息化進程，建立科學、系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，樹立現(xiàn)代成本效益觀念，已成為增強企業(yè)核心競爭力的必然選擇。
1、基于價值鏈分析的成本管理方法。
價值鏈思想認為，企業(yè)的價值鏈過程按照經(jīng)濟和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個加之活動，這些價值活動行程一個獨特的價值鏈。價值鏈強調(diào)整體、聯(lián)系、多角度的觀點。它解決了傳統(tǒng)成本管理方法控制思想的局限性和控制目標的片面性，改善了傳統(tǒng)成本管理方法控制領(lǐng)域狹窄的缺陷。改進了傳統(tǒng)成本管理方法成本核算范圍狹窄、對成本習性和成本動因認識單一的缺陷。價值鏈中蘊含著更多的成本控制機會，對企業(yè)內(nèi)外部的價值鏈重新再造，可以提高企業(yè)的成本管理質(zhì)量，維護和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，以期有效地實現(xiàn)成本控制。
對制造業(yè)來說，采用基于價值鏈分析的成本管理方法，利用作業(yè)將產(chǎn)品成本與成本項目資源聯(lián)系起來，價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。突破了原有的成本核算方式，將所有資源聯(lián)系起來。區(qū)分與生產(chǎn)過程密切相關(guān)的產(chǎn)品作業(yè)、確定物質(zhì)資源消耗、采用現(xiàn)場觀察和詢問的方法確定各項作業(yè)消耗、由生產(chǎn)工藝確定產(chǎn)品成本、通過行業(yè)比較與自身比較找出企業(yè)成本控制的努力方向、降低成本的突破點。
2、基于成本驅(qū)動的erp成本管理體系。
通過市場調(diào)查和研究分析，基于成本驅(qū)動的erp管理模式，是最好的選擇。對于制造型企業(yè)來說，要建立企業(yè)系統(tǒng)觀的成本管理體系，將成本視為企業(yè)管理之本，構(gòu)筑一個科學、有效的企業(yè)管理體系；通過財務管理與物流管理的基層應用，夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理，及時準確的產(chǎn)品成本核算于分析，幫助企業(yè)落實部門、產(chǎn)品品種級得責任考核；推進業(yè)務改進和管理創(chuàng)新；全員參與，業(yè)務改進有的放矢，不同層次，每一個階段實施目標明確。
3、價值鏈與基于成本驅(qū)動的erp成本管理相結(jié)合。
隨著erp應用研究的不斷深入，erp環(huán)境下的成本管理已從成本核算提高到成本控制的階段?，F(xiàn)代企業(yè)成本的復雜性導致了成本控制要全面考慮企業(yè)經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略。erp單一的成本核算已不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)精確成本的需要，而利用作業(yè)法將產(chǎn)品成本與成本項目資源聯(lián)系起來，能彌補這種缺陷。
另一方面，基于價值鏈分析的制造型企業(yè)成本管理方法本身并沒有完全克服承恩核算中的主觀性問題，具有很大的局限性：企業(yè)必須改變會計系統(tǒng)以適應用作業(yè)進行核算的需要；復雜的生產(chǎn)工藝會導致價值鏈的構(gòu)建也非常復雜，作業(yè)識別與作業(yè)成本的確定會很難進行；難以獲得準確的行業(yè)數(shù)據(jù)。而erp建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，具有系統(tǒng)化的管理思想，可以使其得到進一步優(yōu)化。
二者相結(jié)合，建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代化企業(yè)的先進管理思想，整體全面集成本企業(yè)產(chǎn)品的成本信息，從多角度對企業(yè)成本和其價值鏈各環(huán)節(jié)的資源進行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴格控制，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。通過全面信息化，實現(xiàn)以優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價值鏈分析為目標的完整的企業(yè)成本管理體系。
三、結(jié)論。
企業(yè)成本管理方法在不同性質(zhì)、不同類型的企業(yè)中具體運用時，還應結(jié)合本企業(yè)的特點，趨利避害，趨簡避繁，有重點地規(guī)范多種方法綜合應用，為企業(yè)經(jīng)營決策和提高經(jīng)濟效益服務。我們要“取其精華，去其糟粕”，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇適合本企業(yè)發(fā)展的成本管理方法。
參考文獻：
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十一
摘要：低價中標已成為一種發(fā)展趨勢，施工企業(yè)要在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當中，充分發(fā)揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
工程項目成本管理是指在施工過程中運用一定的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力和費用進行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在目標成本范圍內(nèi)，以保證成本目標實現(xiàn)的一個系統(tǒng)過程。在企業(yè)各項管理工作中，成本管理具有相當重要的戰(zhàn)略地位。因為，公路施工市場基本屬于買方市場，在施工技術(shù)、工程質(zhì)量都不存在很大差距的企業(yè)之間，價格是決定企業(yè)能否在競爭中處于有利地位的主要因素，即所謂的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。因此，許多企業(yè)不得不把成本作為決定其生存發(fā)展的最重要的因素來對待。
近幾年，各省的主要公路干線框架構(gòu)筑基本完成，施工市場相對疲軟，而施工企業(yè)數(shù)量卻有增無減，從業(yè)人數(shù)快速增長，整個市場呈現(xiàn)“僧多粥少”的局面。施工企業(yè)的供過于求，導致了過度競爭甚至惡性競爭，公路施工企業(yè)經(jīng)營難度明顯加大。很多企業(yè)為了求得暫時的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演著轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，低價中標成為施工單位一種無奈的選擇。在這種環(huán)境下，施工企業(yè)只有不斷地改進項目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展的空間，達到低成本戰(zhàn)略目標。
一、將成本管理貫穿于工程項目的全過程。
工程項目從中標簽約開始到施工準備、施工過程、直至保修期結(jié)束，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，要發(fā)揮成本管理工作的作用，就必須將其貫穿于項目管理活動的全過程：
投標價格的確定是企業(yè)取得合理贏利的基礎(chǔ)，投標前應盡可能了解業(yè)主和所投項目情況，并根據(jù)企業(yè)自身的施工技術(shù)、成本管理水平等，合理制定投標價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過低價格中標，為項目的成本管理工作打下基礎(chǔ)。
工程中標后開工前，企業(yè)應根據(jù)中標金額和合同文件編制項目目標責任成本，以保證工程的實施能以最少的消耗取得最大的效益。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應條件等資料，確保目標責任成本的準確性和可行性。公路工程項目由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本項目之間總會存在許多不同之處。如果企業(yè)所制定的項目目標責任成本過于簡單化和表面化，或者只是簡單地按照以往經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了工程項目所處環(huán)境以及施工條件、施工工期等要求，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到指導、控制作用。
施工準備階段的另一項重要工作是組建項目經(jīng)理部，實踐證明，施工項目管理工作成敗的關(guān)鍵在于項目經(jīng)理部的素質(zhì)，一個好的、有管理經(jīng)驗的項目領(lǐng)導班子，可以帶領(lǐng)項目員工實現(xiàn)甚至超過工程項目預期的目標，反之，會使項目陷入虧損的境地，無形中加大了企業(yè)的管理成本，甚至影響到企業(yè)的生存。所以，組建項目經(jīng)理部也是成本管理的一項重要工作。
1.目標成本的細化及落實。如果項目經(jīng)理部只是簡單的將公司下達的目標責任成本作為日常成本控制工作的依據(jù)，而沒有根據(jù)項目實際情況進一步詳細分解，沒有進一步挖掘降低成本潛力，目標成本也無法發(fā)揮其在成本管理中的指導和控制作用。畢竟企業(yè)管理層掌握的情況和項目實際存在的情況是存在差異的，項目初始情況和實施過程存在的情況也會有不同，只有隨著工程項目的進展和外部市場的變化及時進行調(diào)整，才會最大限度的提高經(jīng)濟效益。
項目經(jīng)理部對目標責任成本進行細化時，首先應了解管理當局投標時的策略，對項目能夠創(chuàng)造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數(shù)。然后結(jié)合項目實際情況，對施工技術(shù)措施、施工組織程序、施工材料的選用、機械設(shè)備的配置、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，編制本項目詳細目標成本。并將目標成本分解到各部門、施工隊和班組，落實成本管理責任，這也是對各部門各責任人進行考核、獎懲的依據(jù)。
（1）材料費控制：材料費在公路工程成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項目的經(jīng)濟效益，因此，應將材料費控制作為工程成本控制的重點。在保證材料質(zhì)量的前提下，材料采購要堅持物美廉價、運輸經(jīng)濟、儲存合理原則，控制好采購成本，并加強對生產(chǎn)過程中耗用材料的數(shù)量控制。
（2）機械使用費控制：根據(jù)施工工序要求，合理調(diào)配施工設(shè)備，并切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對于按完成工作量結(jié)算的外租設(shè)備，要做好原始記錄工作，結(jié)算準確。
（3）人工費控制：盡量減少使用計時工資方式，而盡可能采用計件工資方式，提高生產(chǎn)人員的積極性。非生產(chǎn)費用控制：嚴格控制經(jīng)費開支，嚴格費用審批程序，人員精干，實行一人多崗，節(jié)約管理成本。
3.竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關(guān)。項目完工后不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結(jié)算和收取，再者會相應延長保修期，增加保修費用，潛在的責任風險也會加大。
二、將成本管理與質(zhì)量、安全、工期等管理要求緊密聯(lián)系起來。
工程項目管理包含著豐富的內(nèi)容，是一個完整的合同履行過程。它既包括了質(zhì)量的管理，安全的管理，工期的管理，也包括合同管理、工程計量管理、工程價款管理、勞務隊伍管理等等內(nèi)容，這一切的管理工作，無不與成本管理息息相關(guān)。
（一）質(zhì)量管理。
在工程施工過程中，企業(yè)要根據(jù)技術(shù)規(guī)范及業(yè)主要求以合理的質(zhì)量成本取得較高的質(zhì)量水平。既不能單純?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟效益而使用劣質(zhì)材料甚至偷工減料，也不能一味追求超設(shè)計的“過剩質(zhì)量”。質(zhì)量不足，會導致企業(yè)有形無形損失，在滿足技術(shù)規(guī)范的條件下，質(zhì)量的過剩，則意味著成本的上升，經(jīng)濟效益的降低。
（二）安全管理。
安全生產(chǎn)的指導思想是貫徹“安全第一、預防為主”的方針，企業(yè)應根據(jù)安全管理的需要投入相應的資金，做好預防措施，并加大宣傳力度，提高員工的安全意識，盡量避免安全事故的發(fā)生，減少不必要的損失。
（三）工期管理。
施工工期受到內(nèi)外部環(huán)境及合同條件的制約，企業(yè)應正確處理好工期與成本關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業(yè)的信譽。
（四）合同管理。
施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)的，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，產(chǎn)生不必要的損失。企業(yè)必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款，盡可能有效地防范和控制合同風險。
（五）工程計量管理。
施工企業(yè)按照設(shè)計要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，按合同約定向業(yè)主進行工程價款結(jié)算。在結(jié)算之前，工程計量人員必須和各部門進行認真全面的核對，互相補正以免漏項。還要及時發(fā)現(xiàn)是否存在中標額外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計變更的費用增加等，確保取得足額結(jié)算收入。
施工企業(yè)要高度重視合同的變更索賠工作，這是一個重要的利潤增長點，也是維護企業(yè)利益的必要手段。要想做好變更索賠工作，準備好資料是至關(guān)重要的。如變更圖紙先辦好變更手續(xù)，再施工；增加工作量，先簽訂補充協(xié)議；所有簽證、索賠、變更及補充協(xié)議均明確結(jié)算造價，手續(xù)完備。工程結(jié)算工作實際上是成本管理工作的重要組成部分。
（六）項目資金管理。
目前施工企業(yè)要承建工程項目，從投標伊始到工程竣工都需投入大量的工程保證金、履約金，從效益角度出發(fā)，項目的利潤就不僅僅表現(xiàn)為財務報告中的收益，而且還必須是與現(xiàn)金流入密切相關(guān)的效益。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正的成本效益管理，提高企業(yè)通過經(jīng)營獲取現(xiàn)金凈流量的能力。要增強項目管理人員的資金、時間價值觀念，加強工程計量和工程款的催收工作，加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。
（七）勞務隊伍管理。
目前，公路工程施工與以前相比，進度要求更快，工期要求更短，公路施工企業(yè)選擇勞務隊伍進行合作已是不爭的事實。勞務隊伍管理的好壞直接影響項目經(jīng)理部方方面面的工作，項目經(jīng)理部必須加強對勞務隊伍的管理工作，才能順利完成施工任務。首先，做好勞務隊伍的選用工作，其次，做好勞務隊伍的過程控制工作，不僅在質(zhì)量、進度、安全等方面加強管理，還要嚴格按照雙方協(xié)議規(guī)定結(jié)算、撥付工程款，嚴禁超付工程款行為，造成不應有的損失。
三、搞好過程監(jiān)控工作。
（一）做好成本分析工作，及時發(fā)現(xiàn)和糾正執(zhí)行過程中的不利偏差。
項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要按照責任預算考核要求，分析實際成本與預算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。
項目應堅持召開階段經(jīng)營成本分析會，通報各部門的成本目標完成情況，分析成本產(chǎn)生偏差的原因，提出改進辦法，并把經(jīng)營成果與職工的收益緊密掛鉤，增強廣大職工控制成本的積極性。
（二）充分發(fā)揮財務、內(nèi)部審計部門的監(jiān)督指導作用。
開展事前、事中和事后審計，對重大材料采購、重大費用開支、大筆資金支出進行監(jiān)控，對經(jīng)濟業(yè)務的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效、內(nèi)控制度遵守等情況進行檢查監(jiān)督，考核目標成本的運行情況，對成本控制過程中出現(xiàn)的問題，及時與項目領(lǐng)導溝通，采取有力措施，堅決予以糾正。
四、樹立全員成本管理意識，建立健全完善的激勵機制。
成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益息息相關(guān)，因此，應充分調(diào)動每一個員工的積極性，樹立全員成本管理意識，增強員工的責任心。
企業(yè)應建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制，獎罰分明的激勵機制，適時考核，獎罰到位，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。一些施工企業(yè)因為各部門、各個崗位的責權(quán)利不夠明確，考核機制過于簡單，至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。一些企業(yè)，制度定得很完善，卻沒有認真落實，獎勵折扣，懲罰就輕，或者只獎不罰，獎罰不到位，嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也無法搞好今后的成本管理工作。
五、結(jié)語。
總之，公路施工企業(yè)在激烈競爭的外部環(huán)境條件下，要加強自身的經(jīng)營管理力度，在實踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經(jīng)驗與教訓，不斷提高自身管理水平，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。
參考文獻。
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淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十二
（河南新鄉(xiāng)市人民路51號中鐵隧道股份物資設(shè)備供應中心453000）。
摘要：隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，建筑行業(yè)間的競爭越來越激烈，企業(yè)要在強手如林的市場中求得更大的發(fā)展，只能從自身的內(nèi)部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企業(yè)發(fā)展的一個永恒的主題，物資是成本控制中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它直接影響到企業(yè)的生存發(fā)展，本文提出了物資成本控制管理中，質(zhì)量保證、招標采購、物資代理、使用控制、零庫存物資控制管理的新觀念。揭示了必須著手于物資進貨渠道、單價質(zhì)量、使用消耗、庫存的嚴格控制管理，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展壯大。通過理論實踐促使越來越多的大中型企業(yè)清醒認識到成本控制管理中物資控制管理的重要性和迫切性。
在市場經(jīng)濟運行的今天，工程施工企業(yè)在激烈競爭的建筑市場中求生存、求發(fā)展，成本控制是一個永恒的主題，物資已成為成本控制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它直接影響了企業(yè)的生存與發(fā)展。在成本控制管理初期，部份單位各自劃小經(jīng)營，一度只注重工程進度和產(chǎn)值，而忽視了項目工程物資控制管理，粗放的管理模式，導致物資質(zhì)量、價格、使用消耗、庫存物資得不到較好的控制；特別是物資采購渠道混亂，多頭采購滋生腐敗的現(xiàn)象時有發(fā)生；質(zhì)次價高的原材料趁機流入，進而導致工程質(zhì)量下降；加之計劃及使用控制不嚴，造成浪費和積壓，致使虧損項目增多；企業(yè)效益形象和信譽受到了嚴重的影響。隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展和完善，為適應社會和企業(yè)發(fā)展的需要，項目法施工管理運營而生，企業(yè)成本管理控制主體下移，形成以公司（項目）為基本成本核算單位，成為企業(yè)控制成本的主要管理模式，越來越多的大中型企業(yè)清醒認識到成本控制管理中，物資控制管理的重要性和迫切性。
1、物資質(zhì)量控制管理。
質(zhì)量是成本的前提保障。施工企業(yè)單位的最終產(chǎn)品是有形的、固定的載體，如隧道、橋梁、路基等，產(chǎn)品使用時間跨度長、社會影響力大，是一種特殊產(chǎn)品，質(zhì)量影響意義重大、深遠，如質(zhì)量控制不嚴，造成質(zhì)量問題返工而得不償失，更大的損害了企業(yè)的利益，在這方面有過很深刻的教訓，所以質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)今后的生存、發(fā)展壯大。物資是保證工程質(zhì)量要求的一個基本單元，也是工程質(zhì)量保障的第一道防線，這就要求采購組織對凡進入工程實體的物資，對其生產(chǎn)廠家進行多方的調(diào)查、評價、比較，篩選出符合單位要求的供方，作為我們的合作伙伴。如現(xiàn)在施工企業(yè)在積極進行國際質(zhì)量體系iso9002認證，便是保障物資質(zhì)量的一種有效的手段。它要求在物資進貨過程控制上，凡進入工程實體的材料，必須經(jīng)過實驗部門的嚴格檢驗、試驗合格后，即要求使產(chǎn)品質(zhì)量達到國標或工程要求標準，方能讓材料進入施工現(xiàn)場使用；在物資使用中，實施質(zhì)量監(jiān)控制度，對供方進行有效的動態(tài)管理和監(jiān)督，強調(diào)把質(zhì)量控制貫穿于供前、供中、供后的全過程，嚴格執(zhí)行“誰采購、誰負責”的采購制度，形成有效的質(zhì)量保證和監(jiān)督機制，確保物資采購供應質(zhì)量，規(guī)避不合格產(chǎn)品進入工地。
對分承包方材料質(zhì)量控制尤其嚴格，對構(gòu)成工程實體的主要材料，由項目部統(tǒng)一采購管理，分承包方?jīng)]有主材的采購資格，進一步避免了分承包方為了眼前利益，在工程中使用質(zhì)次價低的材料，造成工程主體質(zhì)量問題。
2、物資采購控制。
2.1開展采購監(jiān)督管理，實施物資集中法人層招標控制采購。
面對極大豐富的物資市場，各種物資良莠不齊，多頭采購容易造成質(zhì)、量、價等方面的不確定性風險增加，工程質(zhì)量、成本控制得不到保障，將會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失及連鎖負面影響，通過專業(yè)化隊伍更好的識別資源的質(zhì)量問題，是否達到了國家標準，是否滿足采購質(zhì)量的要求，只有在規(guī)模批量的條件下，才能更好的談得上產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量要求，在質(zhì)量同等條件下，小規(guī)模的采購不能得到大幅度價格優(yōu)惠，而得到的途徑是集中適當?shù)囊?guī)模形成批量，取得穩(wěn)定的渠道和規(guī)模效益，降低采購成本和物資使用單價，這就要求有一個必須熟悉的行業(yè)，提供專業(yè)的服務。這種專業(yè)優(yōu)勢表現(xiàn)在：一是專業(yè)機構(gòu)易于掌握市場價格脈搏；二是可充分利用社會庫存儲備能力，減少企業(yè)庫存物資積壓風險；三是減輕項目物資管理人員的工作量，讓項目物資管理人員放開手腳，搞好現(xiàn)場物資核算控制管理工作；四是通過這種集中招標控制采購，將個人行為變?yōu)榧w行為，杜絕人情料，規(guī)避一些不良事件發(fā)生，進一步推動物資采購管理規(guī)范化、程序化，并與分公司形成互相監(jiān)督機制，這既符合工程物資單位實際情況，也符合企業(yè)的根本利益。在實際操作中，堅持“公開透明、公平競爭、公正”的原則，維護公共利益，取得良好的社會效益，以獨特的系統(tǒng)效應為的陽光工程做出更大的貢獻。如在2002年中鐵隧道股份有限公司所建工程物資消耗3.4億萬，實施法人集中招標采購后，單價平均降低率達2%，為施工企業(yè)減少了680萬元的成本支出，集中法人采購絕對優(yōu)勢顯示出來。于是，一種企業(yè)新型的專業(yè)化素質(zhì)采供隊伍運營而生，實施法人層集中、歸口采供權(quán)限為企業(yè)所接受和實行。這就時刻要求采供部門以內(nèi)部市場為契機，更新觀念，將自己作為使用單位的一個分供方，時刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等問題，根據(jù)工程需要和要求，構(gòu)建適合我們物資部門的發(fā)展方向及工作流程。
2.2開辟物資“代理”渠道新思路，進一步降低工程成本。
從工程成本構(gòu)成來看，物資占工程總成本的３５％左右（市政明挖工程中，物資占工程總成本的５0％以上），可見它在整個工程成本中占的份量，為使采購成本降低最大化、更加規(guī)范化。為此，物資采購供應部門對構(gòu)成工程實體主材及批量的二三項材料在招投標競價的基礎(chǔ)上，開創(chuàng)物資供應企業(yè)“代理”的新思路，改變單一的采購供應模式，培育新的供方群體，搭建新的供應平臺，經(jīng)營理念的創(chuàng)新，對我們改變被動局面十分重要，不能還停留在原有的經(jīng)營模式中，要拓展新供應的渠道，簡單的收取內(nèi)部供應管理費，已不能適應市場變化要求和發(fā)展的需要，逐步以內(nèi)部市場為依托，涉足拓展外部市場。針對公司工程批量用料狀況及供應模式，對不受區(qū)域影響、限制綜合性較強的批量材料如：鋼材、防水卷材、防水板材、減水劑、速凝劑等大宗材料，進行總代理或區(qū)域性代理，在實際的運作中，經(jīng)核算“代理”業(yè)務在招標采購價格基礎(chǔ)上降幅可達10％左右。由此可見，這才是物資采購企業(yè)經(jīng)濟利益的發(fā)展方向和新的經(jīng)濟增長點。
3、物資消耗控制管理。
成本控制管理貫穿整個施工生產(chǎn)活動的全過程，特別是工地物資消耗控制管理勢在必行。作為基層管理部門——材料室，根據(jù)工程施工現(xiàn)狀和歷年同類工程物資消耗規(guī)律性，按工程性質(zhì)、機械設(shè)備、施工狀況制定出工號的材料消耗定額，并在運行中進行適宜的調(diào)整，以達到定額的更具可操作性。成本控制無形中也對材料質(zhì)量起到監(jiān)督作用，內(nèi)部成本控制管理前，材料如出現(xiàn)質(zhì)量、數(shù)量問題，班組不理不問，圖省心怕得罪人，不能用的廢舊物資棄于工地，致使材料管理部門不能及時向供方追回公司的損失。同時，建立班組間工地材料消耗量的消耗臺帳，做到班組之間，班組與材料管理部門之間相互質(zhì)量、價格、數(shù)量監(jiān)督，及時反饋信息，避免質(zhì)次、價高的劣等物資流入工地，進一步堵住了供應商在數(shù)量上做文章，消耗定額制定和分工號消耗臺帳的建立，有力地控制了分承包方偷工減料及倒賣材料的事件發(fā)生，也掌握了消耗數(shù)據(jù)的準確、真實性，達到了“供”與“用”的有機統(tǒng)一。同時，在使用控制中倡導班組大力開展修舊利廢，節(jié)獎超罰活動，激勵員工的成本節(jié)約意識，利于成本控制管理健康開展。
4、借“超市配貨”模式，達到“零”庫存物資管理。
庫存是基層施工材料部門一直困擾的話題，工程用量狀況不穩(wěn)定，庫存量增大是影響工程成本高低的一大制約因素。在物資買方市場中，我們要充分利用自己的優(yōu)越性，實施“超市配貨”模式達到零庫存的動態(tài)管理，將項目工程物資庫存積壓風險和資金占用風險降到最低水平，將風險轉(zhuǎn)至社會多個經(jīng)銷企業(yè)，各經(jīng)銷企業(yè)風險相對分攤也比較小，項目工程負責提供儲備條件，根據(jù)工程需用材料類別特性，分成五金、機電、配件、勞保類等產(chǎn)品，以招標采購的形式，篩選出４－７家分供方根據(jù)需方需用計劃要求，定期、定量配送相關(guān)物資，項目材料室代為保管，實施月結(jié)，即領(lǐng)用多少，月底與相關(guān)供方進行結(jié)算，并根據(jù)工程材料使用需用狀況，每個季度對未使用的材料進行一次清理出庫，工程完工后，剩余的相關(guān)材料由供方全部拉走，很好地解決了庫存物資積壓變質(zhì)、工地材料倒運等造成得不償失的經(jīng)濟損失。根據(jù)公司物資部門不完全統(tǒng)計，年公司僅僅二三個項目庫存物資倒運、積壓變質(zhì)，就造成了上百萬元的經(jīng)濟損失，至今原中隧一處機保庫仍然庫存著400余萬元的變質(zhì)、淘汰機型的配件。
綜上所述，物資質(zhì)量、價格、使用消耗、庫存的有效控制管理，對降低生產(chǎn)成本，保障產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)效益，樹立企業(yè)形象和信譽都有十分重要的意義，施工企業(yè)只有在企業(yè)實施的物資質(zhì)、量、價的控制，加大物資發(fā)放控制力度，推動物資管理進程，為工程成本節(jié)約控制拓展活力空間，才能有效地加強對企業(yè)各項目的成本控制，企業(yè)才能打造大船，以一個強有的、整體的經(jīng)濟實力參與市場競爭，在競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展壯大。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十三
我國石化油田企業(yè)礦區(qū)物業(yè)管理方興未艾，當前還存在著一些問題。本文從石油物業(yè)管理的發(fā)展現(xiàn)狀以及我國石化集團在物業(yè)管理上的不足入手，針對化油田企業(yè)礦區(qū)物業(yè)企業(yè)成本管理方面提出了一些應對對策。
引言。
就石化行業(yè)經(jīng)營的田、煉油化工企業(yè)屬于典型的獨立工礦企業(yè)，由于社會經(jīng)濟、地理環(huán)境和生產(chǎn)的特點所決定，然而石油企業(yè)分布遠離城市，居民居住分散，需要建設(shè)“自給自足”，全面方便的社會服務體系，在新的國際形勢下，國家對石油石化這樣缺乏城市依托的獨立工礦區(qū)的物業(yè)管理系統(tǒng)提出了新的要求。石化集團進行的物業(yè)管理尚處于探索起步階段，受職工的收入水平不高，居民的支付能力不足，以及長期以來行政型、福利型觀念影響，礦區(qū)目前還未能支持物業(yè)管理公司自立生存，物業(yè)公司尚未建立起企業(yè)化經(jīng)營、社會化服務、自立生存的良性發(fā)展的機制。物業(yè)管理經(jīng)費經(jīng)常要依賴行政補貼，因此，對石化油田企業(yè)礦區(qū)物業(yè)企業(yè)成本管理研究很有必要。
一、獨立工礦區(qū)物業(yè)管理的定位和基本思路。
應職工群眾對改善居住環(huán)境質(zhì)量要求，促進礦區(qū)經(jīng)濟和文化繁榮的目的，物業(yè)管理向業(yè)主提供有效且經(jīng)濟的服務，最大限度的提升和發(fā)揮物業(yè)的使用價值和最大效用，為居民提供優(yōu)質(zhì)服務獲得合理報償。
物業(yè)管理從獨立工礦企業(yè)的實際出發(fā)，循序漸進、分步運作，努力促進物業(yè)管理方式從行政管理型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變，服務性質(zhì)由職工福利型向市場經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，經(jīng)費來源以單位支付為主向居戶支付為主轉(zhuǎn)變，服務方式由內(nèi)部封閉型向社會開放型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)物業(yè)管理經(jīng)濟目標和社會目標的協(xié)調(diào)發(fā)展。
從開始，國家陸續(xù)對石化集團對內(nèi)部業(yè)務和資產(chǎn)進行了重組，以求適應國際化競爭，獲得更廣闊的`發(fā)展空間。物業(yè)系統(tǒng)是社會服務部分的主要內(nèi)容也進行了改革嘗試。取得了一定的進展。
1、形成了專業(yè)化的物業(yè)管理隊伍。
到底，石化集團社會服務系統(tǒng)擁有固定資產(chǎn)原值200多億元，從事物業(yè)管理工作的人員達到近8萬人。根據(jù)重組改制的要求，企業(yè)辦社會服務部分的人員、資產(chǎn)從原來的主營生產(chǎn)單位分離出來，組建了專門的社區(qū)管理和服務機構(gòu)。分級分片設(shè)立公共事業(yè)管理部門，社區(qū)管理中心，物業(yè)管理公司或物業(yè)管理站，有序管理負責居民小區(qū)生活。減少了冗余閑置人員，提高了工作效率，也降低了石化油田企業(yè)礦區(qū)物業(yè)企業(yè)成本。
2、新的經(jīng)營運行機制。
物業(yè)公司按照關(guān)聯(lián)交易的原則實行新的經(jīng)營運行機制，經(jīng)費來源要規(guī)范合理、成本明晰、費用開支透明。
定期對物業(yè)管理單位實行獨立核算，實行以滿意率指標為主的綜合考核。支付結(jié)算需要主營單位與物業(yè)管理公司、站共同簽認制度。
3、形成合理的服務定價機制。
定價是雙方關(guān)注的焦點。服務價格確定要依據(jù)國家規(guī)定的價格，沒有國家規(guī)定價格的按市場價格，都沒有的按照實際成本+合理利潤定價，要嚴格遵循公正、公平、公開的精神。
物業(yè)管理改革的實踐證明，對獨立工礦企業(yè)的居民小區(qū)實行物業(yè)管理，改革效果喜人，得到了主營單位和廣大居民的支持擁護。
小區(qū)環(huán)境的綜合治理，治安、環(huán)衛(wèi)、綠化、交通、消防管理等日常生活服務水平都有所提高，礦區(qū)經(jīng)常組織開展健康有益的康樂活動，居民的生活質(zhì)量、文化水平有了顯著的提高。在創(chuàng)建文明居住小區(qū)的過程中，通過調(diào)動居民的參與，改變了以前各自為政、重復建設(shè)的狀態(tài)，居住小區(qū)統(tǒng)一合理建設(shè)，資源配置更為優(yōu)化，從根本上減少了石化企業(yè)物業(yè)管理的人力、物力降低了管理成本。同時，實行物業(yè)管理，石化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營就能與社會服務系統(tǒng)的分離，解放了主營單位的生產(chǎn)力，主營單位徹更能集中精力抓好生產(chǎn)經(jīng)營，促進了生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高。也避免了過去存在的生活后勤擠占生產(chǎn)成本問題。
三、獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理發(fā)展模式探討。
石化集團大多數(shù)石油化工企業(yè)的物業(yè)管理雖然已經(jīng)成立專門的物業(yè)管理機構(gòu)和管理隊伍，通過物業(yè)管理的專業(yè)化降低物業(yè)成本，但距離實行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、企業(yè)化經(jīng)營、市場化運作還有一定差距。將物業(yè)管理經(jīng)費來源以產(chǎn)權(quán)單位支付為主、個人繳納為輔，向暗補改明補，進入個人工資總額，由個人支付物業(yè)管理費用的過程中，筆者認為，獨立工礦企業(yè)的物業(yè)管理應采取以下的發(fā)展模式和策略：
1、走“建管一體化”之路，建管一體化是對房地產(chǎn)項目從開發(fā)建設(shè)、銷售到售后管理，實行一體化運作，良好管理和優(yōu)質(zhì)服務創(chuàng)造開發(fā)商信譽和品牌、以提升物業(yè)價值、進而促進商品房的銷售、取得良好的經(jīng)濟效益，反過來再為物業(yè)管理提供必要的經(jīng)費支持。隨著實物性分房取消、實行貨幣化分配，隨著我國住房制度改革的到位，在獨立工礦企業(yè)取消實物性分房、實行貨幣化分配之后，實行以建養(yǎng)業(yè)、以業(yè)促建的良性發(fā)展機制是獨立工礦企業(yè)物業(yè)管理發(fā)展之初的必經(jīng)之路。
2、物獨立工礦企業(yè)物業(yè)公司生存發(fā)展的最大障礙是收入來源不足，市場服務不發(fā)育。拓寬收入渠道，彌補經(jīng)費不足，利用礦企業(yè)物業(yè)公司大多為郊區(qū)，缺乏社區(qū)服務項目的環(huán)境，發(fā)展居住小區(qū)的社區(qū)服務業(yè)。物業(yè)公司可以發(fā)揮自身優(yōu)勢組織開展各種形式的家政服務、養(yǎng)老服務、餐飲服務、商業(yè)服務、教育培訓服務、醫(yī)療衛(wèi)生服務、文化體育服務、家庭裝飾服務、房屋出租等內(nèi)容，既可以方便居民的生活，又能增加收入來源。
3、走精干高效之路，實現(xiàn)管理手段現(xiàn)代化、服務方式社會化。技術(shù)含量不高、以自我服務為主。隨著經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)進步，物業(yè)管理將實現(xiàn)由勞動密集型行業(yè)向信息技術(shù)方向提升管理手段。因此，物業(yè)管理公司在市場經(jīng)濟的條件下用信息技術(shù)提升傳統(tǒng)管理手段，減少不必要的冗余人員，走社會化服務、精干高效管理之路。
4、獨立石化工礦區(qū)居民區(qū)分散、規(guī)模小，物業(yè)管理機構(gòu)往往按居住區(qū)設(shè)置，要實現(xiàn)優(yōu)化資源配置、降低管理成本就要走規(guī)?；l(fā)展之路。兼并、重組眾多小而雜的物業(yè)管理公司，集中資源，降低成本，形成較好的規(guī)模效益。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十四
近幾年，我國企業(yè)成本管理取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：第一，企業(yè)成本管理觀念落后。目前，在成本管理的現(xiàn)實操作中，我國企業(yè)普遍存在觀念落后的現(xiàn)象，很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一管理上，卻忽略了企業(yè)項目開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響。第二，成本管理主體觀念有誤。長期以來，我們把成本管理當成少數(shù)高級管理人員的專利。大家都認為成本管理是財務部門、生產(chǎn)部門或經(jīng)營管理部門的事，從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十五
質(zhì)量管理體系的實質(zhì)，是對影響質(zhì)量的各種要素進行分析確認并加以系統(tǒng)的控制，在監(jiān)控各種要素當中不能不考慮成本的問題，質(zhì)量成本管理與質(zhì)量管理體系，詳細內(nèi)容請看下文淺論施工企業(yè)推進質(zhì)量成本管理體系。
可通過構(gòu)建質(zhì)量管理體系對質(zhì)量成本嚴加管控，與此同時，質(zhì)量管理成效也能夠通過質(zhì)量成本評估結(jié)果體現(xiàn)出來。基于此，施工單位要建立健全質(zhì)量成本科目策劃、指標計劃、成本分析評價等方面質(zhì)量成本管理體系，通過質(zhì)量管理體系嚴格控制質(zhì)量成本，同時依據(jù)財務審計綜合評定并逐步完善質(zhì)量成本管理體系;以故障、事故為主線綜合分析質(zhì)量成本，使所有參建人員對質(zhì)量成本控制有客觀的認知，從而支持質(zhì)量成本管理體系的構(gòu)建，提高成本管理成效。
關(guān)注質(zhì)量成本項目的策劃及運用正確的統(tǒng)計方法。質(zhì)量成本涵蓋了施工方為提高工程質(zhì)量實際支出的費用、所承擔的損失以及實際支出的“隱含成本”，這是成本管理的主要內(nèi)容。對于管理者而言，要逐一識別每一項“隱含成本”似乎是不可能的事，而實際工作中也不必全面分析質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，只需具體分析亟待改進的項目和改進效果明顯的項目，抓住管理的重點。對于隱含質(zhì)量成本的統(tǒng)計方式和統(tǒng)計范圍，需兼顧當前施工單位的質(zhì)量管理水平，綜合分析質(zhì)量管理信息，通過系統(tǒng)的管理模式，綜合評定產(chǎn)品形成的全過程，科學規(guī)劃質(zhì)量成本統(tǒng)計范圍，確定合宜的統(tǒng)計辦法，針對質(zhì)量成本、施工計劃、安全管理、物流管理等方面進行改進，全面提高質(zhì)量成本管理成效。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十六
成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。
成本的構(gòu)成內(nèi)容主要包括：1）原料、材料、燃料等費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；2）折舊費用，表現(xiàn)商品生產(chǎn)中已耗費的勞動對象的價值；3）工資，表現(xiàn)生產(chǎn)者的必要勞動所創(chuàng)造的價值。
在實際工作中，為了促使企業(yè)厲行節(jié)約，減少損失，加強企業(yè)的經(jīng)濟責任，對于一些不形成產(chǎn)品價值的損失性支出（如工業(yè)企業(yè)里的廢品損失、停工損失等），也列入產(chǎn)品成本之中。此外，對某些應從為社會創(chuàng)造的價值中進行分配的部分（如財產(chǎn)的保險費用等）也列入產(chǎn)品成本。此外，成本的分類有多種準則，不同的準則，分類也不同。
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的深化改革和不斷完善，以及加入世貿(mào)組織，國內(nèi)企業(yè)開始面向國內(nèi)、國際兩個大市場，市場競爭愈演愈烈。成本指標是企業(yè)經(jīng)營決策最重要的依據(jù)，企業(yè)要想生存并求得發(fā)展，就必須對成本進行合理的、科學的管理。
成本是一個企業(yè)永恒的主題。成本管理是企業(yè)競爭能力的表現(xiàn)之一，是增加利潤的根本途徑，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。成本管理通常包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等活動。其主要目的就是減少浪費、降低成本、節(jié)省資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。與傳統(tǒng)成本管理不同的是，現(xiàn)代企業(yè)成本管理既重視內(nèi)部生產(chǎn)信息搜集，又了解分析政府、金融機構(gòu)、供應商、競爭者等未來成本行為的影響；既提供歷史成本信息，又提供預測未來的即時信息；更重要的是重視塑造企業(yè)成本管理文化，提高全體員工的成本意識，形成節(jié)約成本的良好氛圍，以利于低成本戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。
可見，有效的企業(yè)成本管理有利于企業(yè)利潤最大化，維持和持續(xù)提高企業(yè)的市場競爭力；有利于保證企業(yè)未來再生產(chǎn)的持續(xù)，促使企業(yè)綜合水平的不斷提高；有利于塑造企業(yè)成本管理文化。總之，強化企業(yè)成本管理是一個企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。
現(xiàn)階段，我國企業(yè)在成本管理方面還存在一些問題和不足，而正是由于這些問題和不足的存在，導致了企業(yè)不能達到預期的經(jīng)營目標，也阻礙了企業(yè)的生存與持續(xù)發(fā)展。
目前，部分企業(yè)從領(lǐng)導到職工沒有意識到成本是反映企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)管理工作質(zhì)量的綜合指標，沒有意識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。把企業(yè)的重點放在市場銷售管理上，未能充分認識到企業(yè)的競爭是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭、產(chǎn)品價格的競爭，而產(chǎn)品價格的競爭又是產(chǎn)品成本的競爭，對成本方面實施粗放管理，隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，這種成本的矛盾也越來越突出。
部分企業(yè)進行成本管理時，內(nèi)部經(jīng)濟責任劃分不清楚，各個部門分工不明確，使企業(yè)進行成本管理時存在很大漏洞，造成企業(yè)成本增加。此外，企業(yè)對某些費用，如宣傳費、差旅費、招待費等費用的歸集管理不明確，使部門之間責任不明，缺乏必要的激勵機制。
（三）資金管理不善。
部分企業(yè)自有資金不足，長期依靠負債資金維持，銀行借款負擔過重，相互拖欠資金嚴重，企業(yè)資產(chǎn)負債率過高，加大了成本費用。企業(yè)資金擠壓與宏觀資金短缺的局面并存，同時，企業(yè)融資不規(guī)范，成本偏高。
（四）企業(yè)財務部門的監(jiān)督不力。
許多企業(yè)在經(jīng)營過程中，忽視了財務部門在成本管理中的作用，淡化了財務人員經(jīng)營過程中監(jiān)督檢查作用，造成會計工作秩序混亂，會計信息失真，嚴重影響了投資者、債權(quán)人以及社會公眾的利益。
（一）健全完善成本法規(guī)體系，促進成本管理工作規(guī)范化。
為了適應社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，1992年，財政部發(fā)布了《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)會計準則》和行業(yè)財務制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準則，其中不少涉及成本管理的內(nèi)容?，F(xiàn)在應該盡快把成本法規(guī)體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規(guī)范化。
（二）采用戰(zhàn)略成本管理，提高企業(yè)成本管理意識。
要加強成本管理，就應把成本意識擺在首位，牢固樹立降低成本是提高經(jīng)濟效益的根本途徑的思想。現(xiàn)代企業(yè)成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)，從而提高成本效益。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要做出抉擇，即企業(yè)要就爭取哪一種優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取優(yōu)勢的問題做出選擇。在市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存是至關(guān)重要的。這就要求在成本管理中引入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理。從加強戰(zhàn)略成本管理出發(fā)，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計階段要加大科技含量投入，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品全生命周期成本進行管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)性降低，達到成本控制的目的。
（三）建立科學、合理的成本管理系統(tǒng)。
成本管理應是全方位、全過程的，建立健全一個有經(jīng)營、財會、供應、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負責人參加的成本管理小組；各相關(guān)部門也要配備兼職人員，開展如統(tǒng)計、考勤、質(zhì)檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經(jīng)常進行專業(yè)培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業(yè)知識，開辟降低成本的廣闊途徑。此外，成本管理還應與企業(yè)的整體效益聯(lián)系起來，組織各級單位和人員參與成本管理，形成一個人人關(guān)心成本、事事關(guān)心成本的機制。
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐漸完善和發(fā)展，企業(yè)的管理越來越復雜，對信息的準確性、時效性要求越來越高，傳統(tǒng)手工操作是不能滿足這一要求的，必須采用現(xiàn)代化的成本管理手段。當今社會，電子計算機是經(jīng)濟生活中必不可少的工具，比如電子表格軟件有強大的表格處理，數(shù)據(jù)庫管理與統(tǒng)計圖表處理功能，是辦公自動化的常用軟件。公司各個單位部門均配有電腦，在加強會計人員業(yè)務知識的前提下，將成本核算全面實行會計電算化，利用這些會計軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預、決策，并可對控制過程實施監(jiān)控分析，將成本管理做到事前預測，事中控制，事后分析改進，提高成本管理效率。
（五）加強資金管理，提高資金運作水平。
企業(yè)要把好資金關(guān)，對資金的使用要堅持“統(tǒng)一管理，計劃使用”的原則，防止資金跑、冒、漏。首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調(diào)度與使用，做到?？顚Ｓ茫乐官Y金被挪用；第三要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理分配資金，加速資金周轉(zhuǎn)，降低籌資成本，不斷提高資金利用效率。
（六）充分發(fā)揮財會部門在成本管理中的作用，強化會計監(jiān)督。
在企業(yè)成本管理中，財務部門的作用舉足輕重，財會人員在成本管理工作中能起到獨特的作用。他們可以通過成本的預測、計劃，提出企業(yè)一定時期的目標成本，確定各成本中心的責任成本或費用指標。通過審查物資的采購、收發(fā)、保管、領(lǐng)退、銷售等計劃，合同和內(nèi)外憑證等，來控制監(jiān)督供、產(chǎn)、銷過程的消耗，還可以運用成本檢查、成本考核等手段評價成本的真實程度和完成指標的好壞情況，保證會計信息的真實性、全面性，使得會計監(jiān)督能夠有效的得以執(zhí)行。
（七）塑造低成本企業(yè)文化。
企業(yè)文化是以人為本的現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方法，是推進企業(yè)發(fā)展的“企業(yè)文化力”。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)應該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化，要在全體職工中樹立成本效益觀念，強化成本管理意識，激發(fā)廣大職工的成本管理的主觀能動性和積極性，從而給企業(yè)帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。
總之，成本管理在企業(yè)競爭中占有重要地位，是一項長期、艱巨、復雜的系統(tǒng)工程。只有企業(yè)以降低成本、改善質(zhì)量為重點，以經(jīng)濟效益為中心，實行全方位、全過程的成本管理，級領(lǐng)導高度重視，業(yè)務部門密切配合，齊抓共管，持之以恒，才能不斷增強企業(yè)的競爭力，在市場競爭中保持優(yōu)勢，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的可持續(xù)發(fā)展。
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淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十七
隨著中國市場經(jīng)濟的不斷完善，中國企業(yè)已告別了以前靠壟斷資源漁利、靠社會關(guān)系致勝的歷史階段，進入了靠戰(zhàn)略管理和精細管理的歷史新階段。從市場的發(fā)展趨勢看，低報價已經(jīng)成了競爭的必然趨勢，市場已經(jīng)進入了微利和無利時代。適者生存、優(yōu)勝劣汰，誰在低成本戰(zhàn)略上搶先一步，誰就能活下來。國資委李榮融主任曾說過：“企業(yè)之間的競爭首先表現(xiàn)為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。成本指標是反映企業(yè)管理水平最見功夫、最實在的指標。
目前施工企業(yè)承攬的任務，基本上是通過招投標獲得，而最低價中標又是國內(nèi)發(fā)包方普遍采取的方式。在這種情況下，施工企業(yè)的盈利空間縮水，相互之間的競爭變得更加殘酷。施工企業(yè)只有在成本下降基礎(chǔ)上的降價，才是一種合理的降價，降價的結(jié)果是價格平衡點以下的企業(yè)一次又一次的大規(guī)模的淘汰。所以，成本決定價格，價格決定市場占有率，市場占有率的高低，決定著企業(yè)生與死。這就是施工企業(yè)為什么要重視項目成本管理的道理所在。本文就新形勢下，如何加強施工企業(yè)成本管理問題，簡要提出幾點不成熟的看法。
（一）項目人員素質(zhì)不高，責任心不強。
有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足，還不能理論聯(lián)系實際；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。目前，還有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面；即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服，導致人員責任心不強。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
（二）成本管理意識不強，成本核算流于形式。
在很多項目成本管理中，公司層面管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、經(jīng)營預算等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，也弄不清盈虧原因。
（三）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。
材料費在工程成本中約占60-70%，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。材料無采購預算或采購預算不周，造成工程材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉(zhuǎn)；另一方面停工停料，造成窩工浪費。不對市場情況進行分析和研究，缺乏對相關(guān)信息的熟悉造成采購工作的延誤，采購預算超支，失去對工程材料成本控制的優(yōu)勢。對進場材料質(zhì)量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，給工程質(zhì)量帶來隱患甚至造成重大的安全質(zhì)量事故，給國家和企業(yè)經(jīng)濟與信譽帶來損失。管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。
（四）忽視合同管理和索賠意識不強。
由于目前發(fā)包方在建設(shè)項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經(jīng)營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。同時，施工企業(yè)的施工現(xiàn)場管理人員對索賠問題得不到重視，不能及時、合理的進行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后的竣工結(jié)算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。
（一）加強施工成本核算監(jiān)督力度，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責任感。
首先，在工程開工前，由公司經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標責任書》，把必保降低成本率、利潤等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經(jīng)理和相關(guān)管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按合同兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。其次，強化項目實施過程中對成本控制管理的檢查考核。公司每年可以分次對各項目部的成本等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。再次，項目人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責任感，充分發(fā)揮他們的工作能力。同時，要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務素質(zhì)，對業(yè)務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質(zhì)量和工作的人員，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質(zhì)。對在業(yè)務上敷衍了事、弄虛作假、欺上瞞下、得過且過的人員，要注意提高他們的業(yè)務素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，提高他們的工作責任感。
（二）加強項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立、完善項目成本核算的管理體制。
由于一些施工企業(yè)仍然沒有從計劃經(jīng)濟思想觀念意識上徹底地轉(zhuǎn)變，不僅削弱了各自職責的協(xié)調(diào)發(fā)揮，也阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。要轉(zhuǎn)變思想，增強成本觀念的目的，就是要實現(xiàn)“要我控制”到“我要控制”的目的；極大地激發(fā)廣大職工降低成本的積極性和自覺性，充分發(fā)揮廣大職工的聰明才智和創(chuàng)造力，針對公司目前存在的問題，獻計獻策，使企業(yè)的管理水平不斷地提高。同時，經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，要深刻認識到施工成本管理在項目施工管理中占有不可替代的重要地位。離開了成本的預測、計劃、控制、核算一套完整的成本管理系統(tǒng)動作，將直接制約、影響或遲滯著項目施工管理。項目所有的成本核算員應集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工成本核算時，必須具有獨立性。因此改革現(xiàn)行成本核算員管理體制，實行對工程項目成本核算員管理規(guī)范化、制度化、程序化、科學化，由公司對各工程項目核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核，激勵競爭上崗。使工程項目核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算，變被動為自覺地走向向科學管理要效益的發(fā)展軌道。
（三）加強材料管理，控制工程成本。
工程材料成本是工程項目直接成本的主要組成部分，是影響利潤的最主要因素。加強工程材料成本的管理必然成為工程項目成本的不可忽視的重要因素。工程中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預算，經(jīng)過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。施工預算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，同時加強對供應商的管理，加強供應商的合同管理，避免或減少經(jīng)濟糾紛給企業(yè)帶來損失。與供應商建立直接的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方本著“利益共享、風險自擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低材料采購成本。設(shè)立專職人員，負責進料點收、定額發(fā)料，周轉(zhuǎn)料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進行現(xiàn)場清理，做到工完料盡。
（四）加強合同管理，提高索賠意識。
施工承包合同簽訂的好壞，直接影響到施工項目的經(jīng)濟效益，因此施工企業(yè)在簽訂工程施工合同時，對可能發(fā)生有歧義的、招標文件中不合理的以及專用條款中的每一條款都要透徹分析理解，避免以后在竣工結(jié)算時產(chǎn)生糾紛和造成不必要的損失。財務人員、造價人員及公司法律顧問一起對合同經(jīng)濟性、合法性及主要條款進行評審，對招標文件不合理和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容，應該據(jù)理力爭，提出合理并有利于施工企業(yè)的約定。
強化索賠意識。在項目實施過程中，由于業(yè)主發(fā)包方的原因造成工程延期和費用增加的情形時常出現(xiàn)，其發(fā)生的情況往往表現(xiàn)為：沒有按合同約定提供施工條件，如未及時交付設(shè)計圖紙、施工現(xiàn)場、通水、通電；發(fā)包人的設(shè)計變更和工程量增減；發(fā)生不可抗力的事件；發(fā)包人提供的材料或設(shè)備未能及時到位；發(fā)包人另行分割發(fā)包的工程造成工期延誤和質(zhì)量問題；未按合同約定的時間支付進度款；材料上漲、政策變化調(diào)整；發(fā)包人指令工程暫?；蜃兏桨傅纫蛩卦斐晒て谘娱L和費用增加。所以，施工企業(yè)在項目管理過程中應熟練掌握有關(guān)索賠工作的程序及內(nèi)容，及時做好索賠資料的收集、整理、保存工作，特別要加強施工現(xiàn)場簽證管理工作。施工企業(yè)遇上述索賠事件時，要及時辦理簽證手續(xù)，同時做好現(xiàn)場原始資料，在規(guī)定時間內(nèi)上報索賠報告及提供證據(jù)資料。通過對發(fā)生的索賠事件進行及時、合理的處理，可以進一步保障施工項目的施工工期及降低費用支出，確保成本得以有效控制。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十八
(三)目標成本法的核心工作。
(一)原理上。
(二)定價方式。
(三)核算方式。
(四)實施程序。
(一)制定管理方法，加強成本意識。
(二)精化核算單位，制定控制措施。
(三)模擬市場，實現(xiàn)利潤最大化。
(四)全面推行成本控制管理。
淺談企業(yè)成本管理畢業(yè)論文篇十九
李踐博士的“砍掉成本”曾經(jīng)風靡一時！他的每一招都堪稱是企業(yè)降低成本的法寶，每招都有它的獨到之處！企業(yè)應當降低成本，是不言而喻的，但企業(yè)成本控制的關(guān)鍵我認為應首先是對“成本”的正確理解。如此，才能有效地做到控制成本。
一、成本管理在于把錢花得恰到好處。
有人說：成本管理是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。但如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到需要之處，這是大多數(shù)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的共同難題，從而就產(chǎn)生了企業(yè)的成本管理。傳統(tǒng)的成本管理片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入、降低材質(zhì)；減少工藝流程，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省，從而達到削減成本的目的。其實，這種觀點是淺層次的。提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量，才是真正意義上的成本管理。
二、成本管理不是絕對的、唯一的，是相對的、多元的企業(yè)里的成本費用大致可以分為投資性成本和費用性成本，但它們的區(qū)分并不容易———哪些是投資性成本？哪些又是消耗性費用？參照李踐博士的刀法,首先要考慮的是哪些應該“砍”，要“砍”到什么程度？哪些不能“砍”？如果不把好這個度，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”?？梢栽O(shè)想一下，如果因為降成本而砍掉了“投資”，那無異于自己往前進的路上給自己設(shè)置了障礙，就更加得不償失。
企業(yè)一味地追求降低成本，把成本控制看成是絕對的、唯一的，其必然不會獲得一流的原材料，一流的設(shè)備，一流的人才，不會獲得讓客戶滿意的產(chǎn)品，自然不能在激烈的市場競爭中具備較強的競爭力，也就無法得到預期的收益，這樣的成本管理無疑是失敗的。而對于投資性成本，可以簡單地分析一下，對于生產(chǎn)性企業(yè)，在生產(chǎn)過程中，如果在原有的基礎(chǔ)上降低一個點，可以說是要花費很大的精力和人力。即使在一定的條件下一定的時間內(nèi)達到預期的效果，但這是完全靠人的主觀意識在控制，并不是一個合理有效的途徑，更不是一個長期、穩(wěn)定的持續(xù)控制的過程，成本控制的波動性就會變得很大。但是，換個思路，企業(yè)要是在改進生產(chǎn)工藝、設(shè)備改造上肯投入成本，從提高生產(chǎn)效率、縮短生產(chǎn)周期上下功夫，從而形成的成本控制，這才是科學有效的。
而對于一些費用性支出，有的成本投入是可以有收益，有的成本投入是沒有收益的，甚至有的成本增加完全產(chǎn)生于不必要的人力、物力的浪費。企業(yè)的銷售成本、業(yè)務洽談前期所產(chǎn)生的費用、后勤人員的工資、辦公用品、車旅費用、工人的勞保用品，生產(chǎn)性企業(yè)所需的水、煤、電、原輔材料等的投入費用、設(shè)備管理成本、質(zhì)量管理成本、倉儲成本、物流成本等等，在這些成本控制中，我們完全可以分析出，哪些是我們必須控制的，哪些可以控制，哪些是必需支出的。企業(yè)的成本管理不是一個點，一條線，一個面，而是要一個需要多維度看待的問題。
由此也不難看出企業(yè)的成本控制不是單方面的，而是多元的。
三、成本管理應結(jié)合企業(yè)實際，科學設(shè)定，全員參與。
成本控制應該是一份數(shù)字清單，包括可控費用和不可控費用。每月、每季度都由成本控制委員會匯總后發(fā)到管理者手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就作醒目的標識。在月底的總結(jié)中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出合理的解釋。有效的成本考核也是成本控制的好辦法。
增強員工的成本意識，也是企業(yè)成本管理的關(guān)鍵。讓員工清楚從原、輔材料、半成品的消耗、水、煤、電、備品備件、勞保用品、通訊費用、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品等方面控制成本，并提出合理化建議，讓成本控制直接與員工的薪酬掛鉤，把員工的積極性、主動性投入到成本控制管理中。這就要求必須建立完善的成本績效考核管理辦法。全員參與，才能有效地控制企業(yè)成本。