文章涉及的題材廣泛，例如科技、文化、時事等，我們可以通過寫作來拓寬知識面和增加見識。如何培養(yǎng)學習興趣和習慣，提高學習效果？以下是一些有趣的故事和笑話，希望能給大家?guī)須g笑。
價值鏈管理論文篇一
珀特在其《競爭優(yōu)勢論》中提出了價值鏈的概念。他認為任何企業(yè)的價值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值的作業(yè)構(gòu)成的。這些作業(yè)分布在從供應商最初的原材料來源到最終的產(chǎn)品的最后消費之間的每一個環(huán)節(jié)。價值鏈分析將價值形成過程分解成戰(zhàn)略性相關的作業(yè)，便于更好地理解成本性態(tài)和產(chǎn)品憂勢產(chǎn)生的源泉。它從外部環(huán)境的角度分析問題，把每個作業(yè)都當成整個創(chuàng)造價值的作業(yè)鏈中的一環(huán)，從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄的整個價值鏈層次上，分析產(chǎn)品的成本和收益，從合理分享利益；求得與供應商和顧客的合作和協(xié)調(diào)的角度，科學地設置整個價值鏈。這是基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略對價值鏈的理解，也就是社會價值鏈的內(nèi)涵。
與此相反，傳統(tǒng)管理倒重于企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)，采用的是價值增值的觀點，分析的范圍從支付供應商貨款（采購）開始到收取顧客貨款（銷售）截止。其基本原則是謀求兩者之間的差額（價值增值）最大化。這是基于銷售觀念對價值鏈的理解，也是傳統(tǒng)價值鏈的概念。從戰(zhàn)略的角度看，傳統(tǒng)的價值鍵在分析范圍上存在兩個問題一是開始的太晚。因為企業(yè)和供應商之間的聯(lián)系有很大的利用價值，僅僅從采購開始分析，就會放棄許多企業(yè)和供應商合作和協(xié)調(diào)的機會。比如，企業(yè)的生產(chǎn)地點、工藝和組織形式的變化，對原材料規(guī)格、供應時間和生產(chǎn)批量會產(chǎn)生不同的要求，引起供應商成本和收益的變化。忽視7原材料采購之前的價值鏈就無法從全局把握價值增值活動；形成正確的戰(zhàn)略決策和供應商的配合。二是結(jié)束的太早。因為企業(yè)和最終消費者之間的聯(lián)系也有很大的利用價值，僅僅分析到銷售就終止，同樣會放棄許多企業(yè)和消費者合作和協(xié)調(diào)的機會。消費者對產(chǎn)品的使用、保養(yǎng)、維修、處置都是產(chǎn)品整個價值鏈的組成部分。忽視它就難以把握顧客對于降低成本和滿足使用的需要，不易形成企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。
社會價值鏈分析是取得企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要手段，企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本出路有兩條保持成本優(yōu)勢、保持產(chǎn)品優(yōu)勢。企業(yè)一般是利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟、學習曲線效果、嚴格的成本控制和研究開發(fā)、服務、營銷等領域成本的節(jié)約來保持成本優(yōu)勢；或者是通過向顧客提供獨特的品牌、優(yōu)質(zhì)的服務．先進的技術、出色的產(chǎn)品設計來獲得產(chǎn)品優(yōu)勢。不管企業(yè)是采取成本戰(zhàn)略或利用產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者是兩種戰(zhàn)略同時運用，競爭優(yōu)勢的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價值（產(chǎn)品優(yōu)勢），要么依靠同等顧客價值條件下的較低成本（成本優(yōu)勢）。通過價值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價值形成的全過程和相應的成本。
一個企業(yè)的作業(yè)只能是產(chǎn)品（服務）價值轉(zhuǎn)移系統(tǒng)中的一部分。即使是同一行業(yè)中的企業(yè)，它們擁有相同的供應商，在同一個市場上競爭；但其產(chǎn)品（服務）的整體價值鏈也是有差別的。供應商不僅為企業(yè)的價值作業(yè)提供生產(chǎn)要素，還會對企業(yè)的產(chǎn)品和成本產(chǎn)生極大的影響。比如；加工當?shù)貜U鋼鐵的小鋼鐵廠在技術上的進步會降低鐵絲廠的顧客的成本，盡管后者在小鋼鐵廠以后階段的價值鏈上。聞樣，顧客的行為也會對企業(yè)的價值作業(yè)產(chǎn)生顯著的`影響。比如；造紙廠是印刷廠的顧客，而印刷廠是印刷機械廠的顧客，如果印刷機械廠開發(fā)7對紙張的寬度有新要求的新印刷機械，盡管造紙廠是處于其上游第二階段的價值鏈上，造紙廠的贏利能力也會受到影響。因此，要獲得和保持成本憂勢，僅僅了解企業(yè)的價值鍵是不夠的，需要了解整個社會價值鏈系統(tǒng)。供應商和顧客．供應商的供應商、顧客的顧客的邊際利潤，與企業(yè)的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢是密切相關的，因為最終顧客支付的是整個價值鏈上所有邊際利潤的總和。
社會價值鏈分析有以下步驟確定企業(yè)的價值鏈并把成本和收入分配到不同的價值作業(yè)；分析每個價值作業(yè)的成本動因；通過和競爭對手對比更好的控制成本動因或構(gòu)建更好的價值鏈營造競爭優(yōu)勢。社會價值鍵分析的步驟如下：
[1][2][3]。
價值鏈管理論文篇二
成本是主體為完成既定任務而耗費資源的貨幣表現(xiàn)，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的論文吧！
摘要：成本管理工具方法主要包括標準成本法、目標成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等?？茖W運用管理會計成本管理工具方法首先應該全方位認識成本管理。成本管理不僅存在于生產(chǎn)過程，還貫穿于研發(fā)、銷售領域。就成本管理自身而言，它由成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構(gòu)成。在全方位認識成本管理的基礎上，選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法，并實現(xiàn)成本管理工具方法的組合運用，做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合。
對企業(yè)而言，成本是以貨幣計量的、為達到特定目的而消耗的資源。成本的本質(zhì)是價值犧牲，并要求從銷售收入中得到補償。但是，成本能否從銷售收入中得到補償以及補償?shù)某潭热Q于資源耗費的質(zhì)和量?！百|(zhì)”指的是所消耗的資源能否達到預期的目標，“量”指的是所耗費資源的價值量是否在銷售收入的補償范圍內(nèi)，也就是說是否超出了收入的補償能力。企業(yè)最終的經(jīng)濟效益就是以通過獲取的收入與所發(fā)生的成本進行配比后的價值剩余。成本管理是企業(yè)謀求最大化效益的重要手段，也是管理會計工作的重要內(nèi)容?？茖W的成本管理能夠在促進企業(yè)健康發(fā)展、提升企業(yè)競爭力的前提下最優(yōu)化配置企業(yè)資源、減少資金耗費、提高資金使用效果。
成本管理工具方法主要包括標準成本法、目標成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等。標準成本法以預先確定的標準成本為基礎，用標準成本核算并反映標準成本與實際成本的差異，將成本核算、分析、控制、評價有機結(jié)合為一體。目標成本法以市場價格或客戶給定的價格為基礎決定產(chǎn)品的目標成本，在產(chǎn)品性能滿足客戶需求的前提下，通過改進產(chǎn)品設計、工藝流程、材料運用與耗費等手段，將生產(chǎn)耗費控制在目標成本以內(nèi)，以實現(xiàn)預期目標利潤。變動成本法是以成本性態(tài)分析為前提，將生產(chǎn)成本劃分為變動生產(chǎn)成本（包括直接材料、直接人工、變動性制造費用）和固定性生產(chǎn)成本（即固定性制造費用），將變動生產(chǎn)成本作為產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容，而將固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間成本，并按貢獻式損益確定程序計算損益。作業(yè)成本計算法基于資源耗用的因果關系進行成本分配，根據(jù)作業(yè)活動耗用資源的情況，將資源耗費分配給作業(yè)，再依照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分配給成本對象。將管理會計工具中的成本管理工具方法應用于成本管理，不僅指上述某一方法運用于成本管理的某一方面，更重要的是將上述工具方法整合運用于成本管理之中、將成本管理工具方法與其他工具方法整合運用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、過程管控和績效評價全過程之中。
二、全方位認識成本管理。
就生產(chǎn)經(jīng)營而言，成本管理不僅存在于生產(chǎn)過程，還貫穿于研發(fā)、銷售領域。就成本管理自身而言，它由成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構(gòu)成。
（一）成本管理穿于企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的全局性工作，它不僅存在于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還貫穿于籌資、投資全過程。在籌資階段，依據(jù)資本市場上不同來源資金的價格，考慮籌資方式的節(jié)稅效益，在權(quán)衡資金使用風險的基礎上，合理安排股權(quán)籌資與債權(quán)融資、長期債務與短期債務，通過合理安排資本結(jié)構(gòu)以及長短期資金錯配使資金成本最低；投資階段，成本管理需要站在戰(zhàn)略成本的高度考慮股權(quán)、債權(quán)投資的機會成本以及投資行為對本企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的支撐，項目投資則要考慮投資成本與運營成本的權(quán)衡，使各環(huán)節(jié)累計成本最低。
（二）成本管理貫穿于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售全過程。企業(yè)通常對采購、生產(chǎn)過程的成本管理較重視，企業(yè)在重視采購、生產(chǎn)過程成本管理的基礎上，還必須重視研發(fā)、銷售過程中的成本管理。在產(chǎn)品價值鏈上，研發(fā)對產(chǎn)品的競爭力和價值提升起著事關重大的作用，研發(fā)過程中產(chǎn)品設計、材料選用和工藝流程設計很大程度上決定著產(chǎn)品的成本構(gòu)成和支出規(guī)模。企業(yè)應該在加大研發(fā)環(huán)節(jié)資金投入力度的基礎上，做好各研發(fā)項目的成本核算和控制，為了考核各研發(fā)項目的效益、科學反映研發(fā)效果，具備條件的企業(yè)應采用作業(yè)成本法核算各研發(fā)項目的完全成本。
（三）成本管理過程貫穿于成本預測、決策、計劃、核算、分析和考核各階段。事前成本管理階段，主要是對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所進行的預測與規(guī)劃，包括成本預測、成本決策和成本計劃三個步驟；事中成本管理階段，主要是對運營過程中發(fā)生的成本進行干預與控制；事后成本管理階段，主要是在成本發(fā)生之后進行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三個步驟。成本預測是根據(jù)產(chǎn)品、服務、事件資源耗費構(gòu)成以及成本特性，運用定量分析和定性分析的方法對成本構(gòu)成、水平、影響因素及其變動趨勢作出科學的測算。成本預測并不是被動地進行成本測算，還應該應用價值工程原理和價值鏈分析提出改進工藝流程、產(chǎn)品設計方面的建議。在成本預測基礎上，對各種備選方案進行分析比較，抉擇最佳成本方案，并編制成本計劃，作為實施的依據(jù)。成本核算則是在實際發(fā)生成本時進行確認、計量和報告，為分析實際發(fā)生額與目標、計劃成本的差異以及考核成本管理工作成效提供依據(jù)。
（一）選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法。任何一種工具方法不可能適用于所有企業(yè)并能產(chǎn)生明顯的正向效果，而且，隨著企業(yè)營運模式的變化，工具方法的適宜性也會發(fā)生變化。企業(yè)應根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，選擇適合的成本管理工具方法。恰當運用成本管理工具方法，不僅需要管理會計人員從技術角度掌握各類成本管理工具方法的使用原理，還必須認證工具方法的適用性以及工具方法運用中參數(shù)的先進性和可行性。變動成本法以成本性態(tài)分析為前提條件，服務于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營決策制定、成本計劃和控制、貢獻毛益測算和利潤規(guī)劃。采用變動成本法的企業(yè)必須建立良好的成本性態(tài)分析基礎和固定成本與變動成本劃分的科學標準，要求企業(yè)能及時、全面、準確地獲取有關產(chǎn)量、成本、利潤以及成本性態(tài)等方面的信息。作業(yè)成本法適用于信息傳輸、軟件及信息技術服務等企業(yè)，以及產(chǎn)品差異性較大、制造費用在成本中占比大且動因復雜、市場競爭性強的制造企業(yè)。目標成本法適用于市場競爭程度高、企業(yè)價格話語權(quán)低的產(chǎn)品。這類企業(yè)在成本領先戰(zhàn)略下，將產(chǎn)品成本控制在目標成本以內(nèi)才能獲取利潤。產(chǎn)品成本高低不僅取決于生產(chǎn)過程，更大程度上取決于研發(fā)與設計，因此，目標成本法的運用應該注重在技術、材料選擇、工藝流程方案的設計階段將成本控制在既定目標以內(nèi)，達成降低成本的目的。實施目標成本法的企業(yè)需要設立由研究與開發(fā)、工程、供應、生產(chǎn)、營銷、財務、信息等有關部門負責人組成的跨部門組織，負責目標成本的.制定、計劃、分解、下達與考核，并建立相應的工作機制，有效協(xié)調(diào)有關部門之間的分工與合作，能及時、準確取得目標成本計算所需要的各種財務和非財務信息。標準成本法適用于市場需求穩(wěn)定、產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，單件、小批量或試制性生產(chǎn)的企業(yè)通常較少使用。使用標準成本法的企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程應相對穩(wěn)定、標準化管理水平較高。目標成本法下“目標”的確定和標準成本法下“標準”的確定是工具方法運用的關鍵，目標和標準既不能理想化，也不能直接將已達到的實際值作為目標和標準，應該在參照行業(yè)水平、產(chǎn)品設計與工藝流程改進、產(chǎn)品要素價格變動等因素基礎上確定能體現(xiàn)先進性和可行性的“目標”和“標準”。
（二）實現(xiàn)成本管理工具方法的組合運用。將成本管理工具方法組合運用能夠使這些工具方法覆蓋成本管理的各個方面。作業(yè)成本法可以采用以下步驟實現(xiàn)作業(yè)成本法和標準成本法的結(jié)合：對于產(chǎn)品中的直接材料和直接人工，直接采用標準成本法計算和管控，對于制造費用，可以為各作業(yè)制訂作業(yè)標準化成本，同時計算各作業(yè)的生產(chǎn)能力和服務量標準，最后根據(jù)各作業(yè)實際成本和實際利用生產(chǎn)能力或服務量進行成本差異和生產(chǎn)能力或服務量差異的分析、控制和考核。目標成本法與標準成本法也可以相結(jié)合運用。在確定產(chǎn)品、服務目標成本的基礎上，將成本目標逐項逐層分解，將分解后的目標成本轉(zhuǎn)化為標準成本，通過標準成本法進行核算、差異分析和超標準成本的控制，促使企業(yè)成本實現(xiàn)既定的目標。變動成本法與標準成本、彈性預算和責任會計等直接結(jié)合，能夠在計劃和日常控制的各個環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。
（三）做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合運用。成本管理是管理計重要的管理領域，也是管理會計涉及的眾多領域之一。成本發(fā)生在籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營各領域，產(chǎn)生于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)，企業(yè)成本管理中不僅要做好成本管理工具方法的整合運用，還必須做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合運用；成本管理不僅要做好本領域、本環(huán)節(jié)的成本管控，還必須運用系統(tǒng)論和價值工程的思想分析本領域、本環(huán)節(jié)的成本管控對企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營的影響。變動成本法不僅運用于產(chǎn)品生產(chǎn)決策，還可以運用于戰(zhàn)略制定和項目投資的可行性分析，服務于企業(yè)各類戰(zhàn)略的制定。作業(yè)成本法運用于成本管控過程中應該與價值鏈管理相結(jié)合，在計算產(chǎn)品成本的同時，分析產(chǎn)品、服務與成本之間具有因果聯(lián)系的作業(yè)鏈以及各種作業(yè)所創(chuàng)造的價值相應形成的價值鏈，對企業(yè)的業(yè)務活動進行價值驅(qū)動因素分析，從而有效計劃、協(xié)調(diào)、組織和控制業(yè)務活動全過程。標準成本法、目標成本法、作業(yè)成本法應該與全面預算管理密切配合，將目標成本法下的目標成本作為成本預算指標下達，將成本責任落實到成本中心的基礎上進一步細化到作業(yè)，并運用標準成本法同時反映成本形成過程和成本預算執(zhí)行情況。
參考文獻：
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價值鏈管理論文篇三
企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的直接目的是獲得經(jīng)濟效益并逐步提高綜合實力，建筑裝飾工程項目設計內(nèi)容較多、環(huán)節(jié)較為復雜，所需經(jīng)濟成本較大，該環(huán)節(jié)做好施工成本控制成為重要影響因素，也是當務之急?，F(xiàn)階段我國建筑裝飾施工成本管理效果仍然存在諸多問題，有待進一步完善。
一、建筑裝飾工程成本控制的重要作用。
建筑裝飾行業(yè)中，所需經(jīng)濟投入較大，使得企業(yè)經(jīng)濟收入較少，出現(xiàn)這一問題的主要影響因素為施工成本管理方法不當、成本控制落后。因此，只有做好建筑裝飾工程成本控制，才能確保企業(yè)增加經(jīng)濟收入。
第一，推動管理單位提升管理質(zhì)量。建筑裝飾工程成本管理要求財務、項目管理、材料采購等部門全面配合，進行項目資金成本投入科學控制，優(yōu)化分工、制定完善的獎懲制度做好成本控制。比如，技術部門優(yōu)化、研發(fā)專業(yè)技術、節(jié)省經(jīng)濟投入。提升管理人員的控制認知與成本管理，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提高。
第二，企業(yè)做好必要條件。工程成本管理和控制水平能夠看出企業(yè)的綜合實力。因此，裝飾企業(yè)不僅要提升業(yè)務水平，也要做好市場發(fā)展和項目成本管理。
第三，跟上市場發(fā)展要求。伴隨著建筑裝飾行業(yè)激烈的競爭，一些企業(yè)存在低價競爭問題，使得裝飾企業(yè)經(jīng)濟收益減少，施工成本管理要求嚴格。企業(yè)想要得到較高的經(jīng)濟效益，則應對低價中標工程成本管理展開有效管理。
現(xiàn)階段，一些企業(yè)過于強調(diào)眼前的經(jīng)濟效益，但是又缺少裝飾工程施工成本控制，過于強調(diào)工程后的成本核算。建筑裝飾工程過于強調(diào)最終成果，忽視成本預測與相關計劃規(guī)定。一些企業(yè)制定的成本管理存在照搬照抄現(xiàn)象，并不適合企業(yè)發(fā)展，操作性不強造成項目成本規(guī)劃形式化。
（二）施工成本管理缺少先進技術融入。
網(wǎng)絡信息化的推廣與應用，對人們生活、工作、社會生產(chǎn)力的提高具有重要作用。但是，現(xiàn)階段一些建筑裝飾工程缺少信息技術的應用與系統(tǒng)建設，造成建筑裝飾工程數(shù)據(jù)信息搜集不完整、不全面，使得施工成本管理不夠完善。
（三）成本管理體制不完善。
大部分企業(yè)在成本管理體制上存在諸多問題，項目施工過程中權(quán)力過于集中、項目經(jīng)理權(quán)利職責劃分不夠明確，權(quán)責不一導致成本管理效果不佳。另一方面，成本管理體制不完善使得成本管理目標模糊，缺少可實施性，無法發(fā)揮有效作用，最后導致對成本失去有效控制。
此外，由于無法發(fā)揮管理體制的作用，管理人員在實際管理工作中缺少理論依據(jù)，導致總體裝飾工程受到影響。例如，施工組織管理不全面，造成該環(huán)節(jié)成為總體工程施工組織的薄弱項目，施工問題不斷。盡管一些企業(yè)有完整的施工組織規(guī)劃，不過由于施工過程中影響因素較多，組織規(guī)劃不符合實際施工，最終導致計劃無法落實。
社會經(jīng)濟的發(fā)展帶動了建筑工程行業(yè)的進步，對建筑裝飾工程施工成本管理提出了較高要求。但是在實際裝飾施工中，仍然存在諸多問題，有待進一步完善。筆者認為這一問題我們完全可以避免，只需要綜合多角度分析。例如，人員的技術水平、監(jiān)督管理等方面，解決根本問題，才能確保對施工成本的'控制。
（一）做好裝飾工程施工進度管理。
施工進度管理作為建筑裝飾施工的重要環(huán)節(jié)，貫穿裝飾工程始終，要求根據(jù)承包協(xié)議內(nèi)容的規(guī)定做好施工進度控制，進而保質(zhì)保量、如期交工。另一方面，確保成本投入在預算范圍中，保證企業(yè)一定經(jīng)濟效益的產(chǎn)生。
首先，施工進度設計。在項目招標過程中應制定施工進度，根據(jù)相關文件要求制定施工設計方案與進度。該階段施工規(guī)劃無須面面俱到，有基本的結(jié)構(gòu)即可。在中標以后深入施工現(xiàn)場勘察并結(jié)合施工要求、協(xié)議內(nèi)容制定精細化的施工進度。施工計劃包含：施工前準備工作，如裝修人員分工、裝飾方案、材料購買、各環(huán)節(jié)施工時間等，全面做好施工進度控制。只有這樣，才可以確保施工有序進行，有效落實裝飾工程成本管理。
其次，施工進度計劃的落實。相關管理單位應將施工時間設計交給業(yè)主，待業(yè)主確認同意后按照要求落實。在落實過程中，還應做好人力、資源、經(jīng)濟安排，保證各環(huán)節(jié)有專人負責，確保及時到位。另一方面，也應做好施工進度計劃檢查，檢查有無影響。若被影響還應做好問題分析，隨后制定有效的技術方法進行完善。
最后，做好施工監(jiān)督與管理。施工協(xié)議不僅對施工時間有明確的說明，也要對項目內(nèi)容、工程量、影響因素、業(yè)主主體責任等說明全部不屬于承包商管理范圍。業(yè)主通知變更時間或準許承包商施工時間賠款要求在合理范圍延伸施工時間。由于受到不同因素的制約，現(xiàn)實施工進度時常與計劃施工存在偏差。對此，為確保在協(xié)議要求內(nèi)完成施工，還應進行施工監(jiān)督與調(diào)整。工程裝飾階段也可以利用先進網(wǎng)絡展開調(diào)整，對施工成本管理也具有重要作用。
第一，加強成本控制認知，優(yōu)化管理?，F(xiàn)階段，一些建筑裝飾企業(yè)仍然采用現(xiàn)代管理形式，落后于現(xiàn)代社會發(fā)展，使得成本管理問題不斷。例如，成本管理責任分工模糊、成本控制作用無法得到發(fā)揮、一些制度規(guī)定不合理。對此，還需要裝飾企業(yè)創(chuàng)新管理理念，轉(zhuǎn)變管理模式，在有關環(huán)境影響下展開現(xiàn)有成本管理改革。首先，創(chuàng)新思想意識，提升裝飾工程造價，跟上高效益思想，樹立高效益、低投入理念。其次，應用項目管理事前成本控制。工程經(jīng)濟支出應先預算再使用，相關部門人員積極主動地配合，對支出環(huán)節(jié)進行管理控制。最后，健全考核體制。傳統(tǒng)建筑裝飾階段一味地強調(diào)人員的消耗指標，導致問題不斷。筆者認為，應將人員和成本相關聯(lián)融入考核中，將建筑裝飾成本和人員的個人利益連接，以此增強成本管理意識。
第二，構(gòu)建完善的成本管理制度。建筑裝飾項目構(gòu)建完善的成本管理制度，能從根本上確保做好成本管理。首先，全員參與，實行全體人員覆蓋。企業(yè)的全部職工應具備一定的成本核算認知，樹立較強的價值觀念與成本理念，使員工認識到只有全員做好成本管理，才可以確保企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。其次，各部門做好溝通、相互監(jiān)督。強調(diào)各部門人員共同管理、相互配合，成本管理效果與部門員工利益連接，構(gòu)建完善的激勵制度確保在其位謀其職。最后，針對項目落后階段應全過程進行施工管理。裝飾裝修施工具有一定的復雜性，影響因素較多。因此，不僅要進行成本事前預算，責任成本核算也應有所落實，深入總體工程施工。
四、結(jié)語。
建筑裝飾工程企業(yè)想要獲得較高的經(jīng)濟效益，還應立足于施工成本預算、成本管理，創(chuàng)新思想意識。只有這樣，才能做好成本管理，幫助企業(yè)提高綜合實力，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。
（作者單位為沈陽建筑大學管理學院）。
參考文獻。
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價值鏈管理論文篇四
近年來，科學技術突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經(jīng)濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內(nèi)部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學地確定產(chǎn)品各項功能所應采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產(chǎn)流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。
傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯(lián)結(jié)關系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。
3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
價值鏈管理論文篇五
管理在企業(yè)中占有重要地位，是企業(yè)的重心，關乎企業(yè)的生存和發(fā)展。會計管理制度的實行企業(yè)有效運行并且持續(xù)發(fā)展的保障，會計工作人員隊伍的規(guī)范化有助于企業(yè)會計管理制度的實行和企業(yè)的長足發(fā)展。但是，經(jīng)濟的發(fā)展和變化以及企業(yè)內(nèi)部管理層的更替帶來的制度的一些改變使得企業(yè)會計管理方面出現(xiàn)了較多、較為嚴重的問題，這些問題都一定程度上阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。
1.監(jiān)督和管理機制不健全。
企業(yè)會計監(jiān)管制度的健全與否，直接關系到企業(yè)的會計工作人員的工作完成情況。在企業(yè)會計監(jiān)管不健全的情況下，可能會導致在一些問題的處理上過分依賴人為的主觀判斷，從而出現(xiàn)一些錯誤。這樣也會使得在對企業(yè)職工的管理的難度增加。比如國家頒布了《會計法》、《公司法》、《注冊會計師法》是對會計工作人員的一種法律保護措施，但是現(xiàn)在社會巨大競爭壓力使得管理人員在管理過程中出現(xiàn)了無視法律的現(xiàn)象，不惜犧牲職工的利益來維護企業(yè)的利益。
現(xiàn)在很多企業(yè)對于會計的管理方面沒有設置專門的人員去進行管理，還有的企業(yè)是沒有對會計管理這一項引起重視，導致會計職工的工作不是出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。而且就目前的情況來看，企業(yè)管理人對企業(yè)會計的管理重視程度不夠，主要是對企業(yè)會計管理的認識不是很深刻，所以在這方面沒能夠投入足夠的時間和精力去加強管理。
3.會計工作人員規(guī)范沒有得到加強。
會計工作人員是企業(yè)中比較重要的一部分，他們的工作是企業(yè)工作的重中之重。但是由于企業(yè)內(nèi)部和社會的外部力量沒有得到很好的利用，使得會計人員的工作沒有一個規(guī)范化的管理，從而出現(xiàn)了職責模糊的狀況。比如，在企業(yè)日常運行中，哪個工作人員負責核算，也就是填寫貨幣資金業(yè)務憑證，負責債權(quán)，債務應收應付票據(jù)的清算工作，負責這項工作的人應該怎么工作以及工作要收到怎樣的成效這些沒有明確的規(guī)定，所以，會計工作人員在執(zhí)行任務時往往漫無目的地去完成，降低了企業(yè)的工作效率。
在日益激烈的市場競爭下，成本顯得越來越重要，企業(yè)使用的成本越低，這個企業(yè)往往能存在的越久，企業(yè)能獲得的利潤就越大。因此，企業(yè)要意識到會計管理機制的重要性。很好的利用起企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管體系，在實際經(jīng)驗的操作中積累起來的經(jīng)驗和內(nèi)部的制度結(jié)合起來，把在工作中出現(xiàn)的`問題和后來想到的解決辦法放在一起進行。同時要結(jié)合鐵路施工工程的實際情況建立相關的規(guī)章，例如，如何任用會計工作人員及對會計人員的評價工作，在確立規(guī)章制度的基礎上要將其落實，各個部門要相互合作，在實際工作中要對會計規(guī)章進行補充完善。對應評價規(guī)章就要設定獎懲制度，調(diào)動會計工作者的積極性，全面實現(xiàn)內(nèi)部控制價值。
企業(yè)要提高管理人的會計管理意識，企業(yè)要去建立專業(yè)的會計管理機構(gòu)，對會計工作者進行統(tǒng)一的領導，可以進行分層分級管理。該機構(gòu)在日常工作中要為企業(yè)提供決策，對本行業(yè)進行全面的分析，對整個公司進行系統(tǒng)化的管理。企業(yè)的會計管理者要對本企業(yè)的實際情況進行分析研究，面對實際情況要制定相應的管理辦法，使得會計工作有計劃的進行，在會計工作中可以使用會計賬本及會計賬本，在符合國家會計管理制度的基礎上由會計管理機構(gòu)進行統(tǒng)一監(jiān)制。管理者對財務工作也要進行定期的檢查總結(jié)工作。
3.明確會計職責。
會計工作者要明確自己的職責，在實際工作中要提高會計工作者的綜合素質(zhì)，這樣才有利于提高會計管理的質(zhì)量。企業(yè)可以從兩方面著手提高會計工作者的綜合素質(zhì)。一方面，企業(yè)要招收專業(yè)會計工作者，從整體上提高會計工作團隊的水平。另一方面，要對現(xiàn)有的會計工作者進行培訓學習，要不斷的提高會計工作者的專業(yè)水平，學習新型的工作方法，全面提高工作團隊的整體素質(zhì)。企業(yè)也可以創(chuàng)立會計工作論壇，發(fā)揮先進帶傳統(tǒng)的積極作用，財務工作者自身也要積極主動的學習新知識，新方法，不斷的充實自己，完善自己，在工作中展示出自己最好的一面。
綜上所述，在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，要想在激烈的社會競爭中脫穎而出，會計財務工作必須落到實處，這樣才能擁有強有力的競爭力，獲得長期的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在財務會計管理過程要認識到自身發(fā)展中存在的問題，尋找合適的解決方法。會計隊伍的管理壯大也要收到足夠的重視，通過各種方式提高會計工作者的整體素質(zhì)。只有全方位多角度進行會計管理水平，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
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價值鏈管理論文篇六
制造業(yè)是我國國民經(jīng)濟中傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在信息化時代的市場競爭中，確立成本優(yōu)勢是提高國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)競爭力的重要途徑，是企業(yè)提升經(jīng)營管理的核心。本文對現(xiàn)代制造業(yè)成本控制進行探討。
一、制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的問題。
1.成本管理中的核算方式單一。傳統(tǒng)的成本管理理念往往把工作重心放在生產(chǎn)過程的成本核算上，成本管理最終結(jié)果反映只注意產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項作業(yè)消耗。依賴傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對與產(chǎn)品生產(chǎn)密切相關的材料庫房管理，生產(chǎn)過程成本量化控制，產(chǎn)品市場推廣銷售，產(chǎn)品作業(yè)費用可能存在不過問的狀態(tài)，使得制造業(yè)成本在某種程度上顯現(xiàn)偏大的現(xiàn)象，成本控制力度和管理制度執(zhí)行力不強，嚴重影響制造業(yè)成本核算的準確性以及成本數(shù)據(jù)的可用性。
2.原材料采購成本管理不均衡。制造業(yè)企業(yè)采購環(huán)節(jié)整合力度不強，集約化采購受限，采購受市場環(huán)境影響較大，原材料和零部件的采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本不均衡。生產(chǎn)物流成本主要受承載量限制，零部件物流成本管理問題突出，采購環(huán)節(jié)的成本管理水平亟待提高。
3.資金占用成本突出。原材料和零部件儲備資金占用多，在制品生產(chǎn)交付周期長，造成生產(chǎn)資金沉淀。一些企業(yè)在進口原材料時，為了追求期貨交易投機收益，經(jīng)常改變各種原材料儲備比例，使得原材料儲備結(jié)構(gòu)不合理，增加了生產(chǎn)成本。還有企業(yè)在新產(chǎn)品試制研發(fā)過程中，淘汰和積壓的原材料和零部件長期占據(jù)著庫存，缺乏科學合理生產(chǎn)調(diào)度計劃，材料使用率低下生產(chǎn)供應效率不高增加了資金占用。
4.成本數(shù)據(jù)信息不完善。制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程長，生產(chǎn)工藝復雜，生產(chǎn)時間差異較大，半成品和副產(chǎn)品眾多，生產(chǎn)從產(chǎn)品需求，產(chǎn)品設計，原材料采購，生產(chǎn)制造，銷售與物流需要及時提供精確的生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)。國內(nèi)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用傳統(tǒng)的核算產(chǎn)品的成本方法，信息化水平不高，生產(chǎn)步驟成本歸集有時間差。制造業(yè)現(xiàn)在的成本管理模式?jīng)]有將成本數(shù)據(jù)共享納入成本核算體系中，導致生產(chǎn)鏈成本失真。
5.缺少戰(zhàn)略成本管理理念。在國際財務管理中，國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)必須采用全新的戰(zhàn)略成本管理理念。大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的財務人員，只是滿足于瑣碎的財務日常核算業(yè)務，沒有考慮產(chǎn)品全制造過程的成本管理，缺少戰(zhàn)略成本管理的理念，不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，不能提供企業(yè)戰(zhàn)略決策管理所需要的財務數(shù)據(jù)和成本信息。在強調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制中，沒有考慮如何使得成本管理為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務，沒有考慮如何使戰(zhàn)略成本管理模式支持企業(yè)的長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。
二、制造業(yè)企業(yè)成本管理創(chuàng)新思路。
1.成本管理必須實現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略時間、空間、業(yè)績、過程，是不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，企業(yè)是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一個鏈節(jié)。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，形成的成本競爭優(yōu)勢，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，逐漸確立本企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，從而形成價值鏈的戰(zhàn)略。
2.成本管理必須實現(xiàn)向集成成本管理模式轉(zhuǎn)型。首先．為適應現(xiàn)代企業(yè)的成本管理對現(xiàn)代制造企業(yè)的成本管理上具有創(chuàng)新點。其次，兩者在成本管理都是以成本層次分析和過程成本控制來作為成本管理核心，這與集成成本管理的核心目標的建立基本一致。最后，在實踐中發(fā)現(xiàn)，兩種管理方式通過有效的結(jié)合，各取所需，揚長避短。即可以保證制造企業(yè)成本管理目標的實現(xiàn)，又可以降低過高的成本產(chǎn)生，實現(xiàn)成本核算管理集成控制體系。
3.成本管理必須實現(xiàn)向精益管理會計轉(zhuǎn)型。精益管理會計是指在精益管理模式的基礎上，按照價值流進行成本核算、分析和管理，以價值鏈為成本核算對象，將制造費用直接計入各個價值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照識別增值的價值流、理解客戶價值、創(chuàng)造產(chǎn)品和信息交流、利用客戶拉動和價值最優(yōu)管理，追求生產(chǎn)經(jīng)營精益管理的原則，企業(yè)的各項活動都以最小的人力、設備、資金、資源投入，換取更大的生產(chǎn)投入產(chǎn)出與價值取向回報，把浪費降到最低程度，創(chuàng)造出盡可能多的價值。
4.成本管理必須實現(xiàn)向價值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。把資源重點集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，加大具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品比例，合理產(chǎn)品資源配置，有意識的促進財務資源向目標價值鏈轉(zhuǎn)變，進一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。把產(chǎn)品型號進行聚焦，聚焦資源，精簡產(chǎn)品的型號，把產(chǎn)品的核心零部件標準化，提高單品銷售的貢獻度。通過成本的反饋式的倒推方式，將成本的管理從事后走向事前，將成本控制前置到研發(fā)階段，達到整個企業(yè)最終追求盈利的目的。另一個是效率的驅(qū)動，管理要簡單化，組織要扁平化，通過精益制造來提升整個制造的運營效率和組織效率。價值鏈之間的競爭，必須要圍繞著生產(chǎn)全生命周期來進行，以產(chǎn)品的生命周期作為主線來展開，聯(lián)合產(chǎn)品周期各個環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)成本管理到價值最優(yōu)管理的整合優(yōu)勢。
三、制造業(yè)企業(yè)成本管理的'對策。
1.提高制造業(yè)企業(yè)成本管理水平。按照生產(chǎn)價值鏈管理要求，從產(chǎn)品原材料采購環(huán)節(jié)，設計制造環(huán)節(jié)，銷售和后市場服務環(huán)節(jié)加強成本最優(yōu)管理理念的培養(yǎng)。動態(tài)打造財務信息化管理和成本共享中心對財務管理水平的需求，通過“數(shù)據(jù)看管理”提供快速，高效的財務成本信息交換服務網(wǎng)絡建設。
2.改進原材料采購與儲存結(jié)構(gòu)。企業(yè)應該制定完善的原材料和零部件采購計劃，科學地計算最佳經(jīng)濟訂貨量，降低采購和儲存成本，并在采購過程中嚴格執(zhí)行。應該公開、公正地采用供應鏈管理，選擇材料供應商，注重材料質(zhì)量和供應商的信譽。推行戰(zhàn)略采購思路，縮短供應鏈的長度，建立與供應商長期合作的伙伴關系，保證穩(wěn)定的貨源，嘗試原材料可以通過電子商務實行網(wǎng)上采購，加采購過程的公正性，降低采購成本。控制原材料庫存成本，將其管理的觸角延伸到材料成本形成的各個環(huán)節(jié)，達到原材料成本價值最優(yōu)模式。
3.優(yōu)化物流管理。在保證正常生產(chǎn)的情況下，企業(yè)應該注重物流路徑的最優(yōu)設計，合理安排生產(chǎn)物流流程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精確計算各個裝備步驟的生產(chǎn)時間和運輸時間，科學設計生產(chǎn)物流的實物量和時間量，降低生產(chǎn)物流成本，減少不必要的生產(chǎn)物料流動和搬卸費用。加快物流設施和服務平臺支持，利用專業(yè)物流公司的服務，提高生產(chǎn)物流業(yè)務的效率。
4.發(fā)揮信息化在成本管理中的作用。大數(shù)據(jù)信息化時代，企業(yè)建立標準成本基礎數(shù)據(jù)庫，在信息平臺支撐下，以財務信息為核心開展管理，實現(xiàn)與“數(shù)據(jù)成本”建設為依托，完善和構(gòu)建網(wǎng)絡和通信為基礎的新基礎財務管理體系，搭建一個財務數(shù)據(jù)核算，分析，報告一體化，高附加值的信息網(wǎng)絡，最終為企業(yè)成本和財務管理提供更加創(chuàng)新環(huán)境，減少大量日常繁瑣的基礎成本核算工作，優(yōu)化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。發(fā)揮信息化信息平臺在成本中的管理，為提高協(xié)同管理能力創(chuàng)造了有利的條件。
5.加強成本控制與業(yè)績評價相結(jié)合。建立完善的成本指標控制體系，確定指標管控的領域范圍，實現(xiàn)定性評價和定量評價考核機制，不斷強化員工的危機意識。重點建立指標考核激勵機制，確定責任中心，根據(jù)每個部門、員工的執(zhí)行情況進行量化，對超額完成的部門實施激勵，極大的調(diào)動工作積極性。完善成本管理控制考核體系，設置考核內(nèi)容、考核程序、考核周期、獎懲辦法。采取積極的激勵措施，增強員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率。
6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是實施戰(zhàn)略成本管理的基礎。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：員工的成本節(jié)約意識、成本激勵約束機制、最優(yōu)成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中，有比較好的成本管理文化作為實施的基礎，企業(yè)全員參與成本管理，使每個員工都有自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來?；趦r值鏈為導向的最優(yōu)成本管理，在價值鏈管理的基礎上結(jié)合成本動因分析，通過與供應商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，形成更好的品牌偏好和市場忠誠，將會為產(chǎn)品成本全生命周期管理提供更大的空間。
價值鏈管理論文篇七
在價值鏈理論實際運用中，將碼頭施工、安全技術、企業(yè)內(nèi)外的質(zhì)量監(jiān)督都納入到該管理模式下，尋求項目與企業(yè)間、各項目間的共同點，在各項目之間建立聯(lián)系通道，在質(zhì)量管理體系、風險管理體系、成本管理體系之下建立統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。
3.1編制水運工程資源計劃及結(jié)構(gòu)分解。
根據(jù)施工具體需要，根據(jù)項目特點編制項目資源計劃，將項目所需要的人力、物力、財力等資源列舉出來。在護岸棱體砂肋加筋軟體排工程項目中，要將工人以及潛水組人工費用、編織布及無紡布等材料費用、機械設備船舶使用費用以及現(xiàn)場安全維護費用考慮進去，進一步明確施工所需要的各種工程資源。根據(jù)項目描述和項目戰(zhàn)略，在項目結(jié)構(gòu)分解中融入價值鏈思想，從而將整個大項目分解成為相互獨立、相互聯(lián)系的子項目，將相關的技術資料、工程數(shù)據(jù)、相關人員的負責區(qū)域、機械設備、施工地點等因素都考慮進來，建立項目負責人機制，將責任明確到個人。
目前我國多數(shù)的水運工程項目建設在資金、管理、調(diào)度等信息系統(tǒng)上沒有形成統(tǒng)一的意識，對于各方面資源的調(diào)度上缺乏有效的管理，在信息傳遞、資金數(shù)據(jù)管理等方面沒有形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡管理，這就導致了對水運工程項目成本缺乏有效的監(jiān)督和管理機制。通過建立項目成本和價值的估算，進一步明確資源供應計劃以及資源價格信息，并且就工程信息進行成本和價值核算，從而為項目可行性分析和立項決策提供參考依據(jù)。在估算中可采取自下而上估算法，根據(jù)工期安排、氣候環(huán)境、施工難度等項目具體情況，從而保證項目成本估算的有效性。
3.3編制項目成本基準計劃。
根據(jù)施工不同階段的要求，制定出相應的項目成本基準計劃，從而保證當項目成本核算過程之后，能夠?qū)⒏鱾€項目活動所產(chǎn)生的成本費用按照項目機構(gòu)以及工期要求進行分配。在施工中按照第一級袋裝砂內(nèi)外棱體、小袋裝砂等施工項目進行施工成本的核算，依據(jù)實際施工進度以及工期要求建立系統(tǒng)完善的項目成本基準目標體系。同時依據(jù)項目規(guī)模和特點設置，針對機械電氣設備、人員安排和工程材料等方面產(chǎn)生的成本進行成本基準的擬定，保證能夠達到項目成本預算的預期結(jié)果。
3.4加強跟蹤與偏差控制。
在項目管理和實施過程中，通過偏差控制去追蹤以及控制項目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，從而將成本控制在項目預算基準范圍之內(nèi)。在偏差控制中應根據(jù)成本變化的特點，不斷完善現(xiàn)有的成本管理機制;不斷引進先進的生產(chǎn)設備，創(chuàng)新現(xiàn)有生產(chǎn)技術，增加產(chǎn)能進而降低成本，提高效率;不斷建立和完善風險預警以及市場應變機制，合理優(yōu)化水運工程項目的資源配置，提高生產(chǎn)效能。
4結(jié)語。
在市場經(jīng)濟體制之下，任何企業(yè)想要得到良好的發(fā)展就必須加強企業(yè)自身的成本控制，提高企業(yè)應對市場風險的能力。水運行業(yè)作為高投資、高水平要求的現(xiàn)代，近些年面對的市場壓力也較大。通過將價值鏈思想運用到成本管理中，加強每個環(huán)節(jié)的價值和成本分析，可以進一步提高水運工程項目的質(zhì)量，促進水運行業(yè)的良性發(fā)展。
價值鏈管理論文篇八
（一）價值鏈的概念。1985年美國著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中首次提出價值鏈這一概念，他認為“每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來”。企業(yè)的經(jīng)營活動可以看作不斷投入成本產(chǎn)生價值的過程。在這個過程中分為多個相互關聯(lián)的價值活動。各個價值活動連接起來，形成一條完整的價值鏈。
企業(yè)產(chǎn)品價值增值的一系列內(nèi)部作業(yè)活動的反應，是企業(yè)生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等方面有機整合形成的一個相互關聯(lián)的整體。
每項價值活動都會對企業(yè)實現(xiàn)最終價值產(chǎn)生一定的影響。
每個價值環(huán)節(jié)都和其他價值環(huán)節(jié)有著各種聯(lián)系，各個價值環(huán)節(jié)不能獨立完成價值創(chuàng)造活動。
價值鏈不僅僅指企業(yè)內(nèi)部價值活動，還包括與價值鏈上游的供應商、價值鏈下游的客戶、還有競爭對手以等外部價值鏈之間的各種聯(lián)系。
（二）價值鏈的分類。
（1）業(yè)務價值鏈。業(yè)務價值鏈是由企業(yè)某個產(chǎn)品價值鏈上各種價值活動和價值活動之間的聯(lián)系構(gòu)成的集合。這種聯(lián)系主要體現(xiàn)在數(shù)量、時間和技術三個方面。業(yè)務價值鏈分析，主要是找出價值鏈上各種活動在數(shù)量、時間和技術三個方面聯(lián)系的相互影響。
（2）企業(yè)價值鏈。
企業(yè)價值鏈指的是企業(yè)內(nèi)部各個價值創(chuàng)造活動以及它們之間的聯(lián)系，與業(yè)務價值鏈分析相比，企業(yè)價值鏈分析更側(cè)重于企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)之間聯(lián)系的分析，這是因為價值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部價值活動之間的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在各種不同產(chǎn)品價值鏈中各種價值活動的聯(lián)系上，這些聯(lián)系已通過業(yè)務價值鏈分析發(fā)現(xiàn)出來。
（3）行業(yè)價值鏈。
行業(yè)價值鏈，又稱為縱向價值鏈。企業(yè)要想獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，就要將眼光放遠，從整個行業(yè)價值鏈的角度對企業(yè)進行調(diào)整優(yōu)化，而不是只關注企業(yè)內(nèi)部的價值生產(chǎn)過程。（4）競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈，又被稱為橫向價值鏈。競爭對手價值鏈是指在市場上生產(chǎn)同類或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間構(gòu)成的一種價值影響的鏈條。
企業(yè)通過與其他平行企業(yè)進行比較，便能夠?qū)ψ陨砥髽I(yè)進行準確定位，明確企業(yè)自身的優(yōu)劣勢。
以上幾種價值鏈在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中相互依存、相互聯(lián)系，構(gòu)成了一個有機整體，共同協(xié)作，為實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標服務。
（一）成本的概念。成本是指人們進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所耗費一定的資源（人力、物力和財力）的貨幣表現(xiàn)。成本分析則是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。
（二）成本分析的意義。成本分析是根據(jù)成本資料對成本指標所進行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三個方面。
通過成本分析，繼而進行成本控制，成本控制目標具有兩個不同層次：
（1）成本控制的一般目標，即降低成本發(fā)生額。
（2）成本控制的戰(zhàn)略目標，即成本控制的目標要與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相一致，用成本控制輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策的實施活動，以此來獲得成本優(yōu)勢，幫助企業(yè)提高核心競爭力。
成本控制的戰(zhàn)略目標體主要現(xiàn)在能夠更加合理配置資源、輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策，取得競爭優(yōu)勢。
通過對成本進行控制，能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格，從而能夠提高產(chǎn)品銷售量，使企業(yè)能夠獲取更多的利潤。
三、價值鏈對企業(yè)成本管理影響。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本控制是為了確保企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中具有優(yōu)勢戰(zhàn)略定位的基礎上，識別并構(gòu)建企業(yè)自身優(yōu)勢價值鏈，從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下，增強企業(yè)自身核心競爭力。
（一）價值鏈成本管理的內(nèi)涵?；趦r值鏈的成本管理主要是指以價值鏈管理和戰(zhàn)略成木管理等理念為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，運用先進的管理系統(tǒng)工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。
企業(yè)成本的空間范疇不僅僅限于核心企業(yè)內(nèi)部價值鏈，還要從價值鏈聯(lián)盟的視角考察企業(yè)的成本行為，即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系。
可見，基于價值鏈的成本管理理論關注企業(yè)的整個經(jīng)濟活動過程，從產(chǎn)品原料的釆購、生產(chǎn)到銷售、售后服務，其重點在于確認企業(yè)占據(jù)價值鏈中的哪一部分或哪些部分，從而分析釆用何種組合才能達到總成本最小、總價值最大的目標。
（二）價值鏈成本管理的原則。
（1）系統(tǒng)性優(yōu)化原則。價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務績效。
企業(yè)進行成本管理要從價值鏈整體出發(fā)，立足于整個價值鏈以及生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，不能只關注價值鏈的生產(chǎn)、釆購、銷售中的某一環(huán)節(jié)，而是要注重對整個價值鏈的相關各企業(yè)進行協(xié)調(diào)和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關企業(yè)協(xié)作完成。
（2）重要性原則。由于企業(yè)整個價值鏈的資源和實力有限，價值鏈成本的優(yōu)化應當遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價值鏈的企業(yè)成本管理應是一種更具針對性的成本管理行為，應利用價值工程等分析手段找到在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的關鍵點，將成本管理重點放在對價值鏈整體成本和競爭優(yōu)勢起關鍵作用的環(huán)節(jié)上，對關鍵點投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢。
（3）顧客需求導向原則。企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業(yè)對上游供應商的需求又拉動了上游企業(yè)的運行。因此，基于價值鏈的'成本管理應是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
四、價值鏈成本控制策略。
（一）外部價值鏈成本控制策略。
（1）開展全面預算管理，盡量多渠道融資，降低財務費用?？茖W開展全面預算，通過事前周密計劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進財務預算控制的高效有序進行。優(yōu)化預算管理，杜絕信息孤島。促進資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運營狀況、資金流量、資產(chǎn)構(gòu)成，科學開展業(yè)務與財務預算。
（2）合理進行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關系。上游供應商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應和上游設備供應商建立良好、穩(wěn)定的合作關系，達到互利共贏。
（二）內(nèi)部價值鏈成本控制策略。
（1）要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機構(gòu)對各流程進行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭取高質(zhì)量低成本。
（2）進行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進行價值鏈的改進。非增值作業(yè)對于最終產(chǎn)品的形成沒有貢獻，消除它們不但不會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財力的投入，降低產(chǎn)品成本。對于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應客觀準確判斷出價值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會影響到其他價值活動的生產(chǎn)行為，無形中提高了產(chǎn)品成本。
（3）重視培養(yǎng)專業(yè)人才。價值鏈成本管理是一種新型的、具有戰(zhàn)略意義的管理方法，因此，要想實施基于價值鏈的成本管理，就要加強成本管理建設，而這些都需要企業(yè)擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)技術人才。因為價值鏈成本管理所需要的各種有效信息往往是跨專業(yè)、跨部門、跨學科的，所以只有真正了解現(xiàn)代管理方式的專業(yè)人才，才能從復雜的經(jīng)濟環(huán)境中區(qū)別各種來自企業(yè)外部信息的真實性和可靠性，從而找到企業(yè)真正需要的信息資源。
價值鏈管理論文篇九
摘要：
經(jīng)濟環(huán)境的巨大變化，對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法產(chǎn)生了巨大沖擊。價值鏈理論為研究企業(yè)的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價值鏈理論作為研究視角，論述了基于價值鏈理論的成本分析內(nèi)容、步驟與方法，同時指出了實施過程中存在的問題，提出了一些自己的實施的參考性建議。
關鍵詞：
價值鏈；成本管理。
一、基于價值鏈的成本管理研究。
michaele.porter于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈的概念，價值鏈被看成是一系列連續(xù)完成的活動，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過程。
隨著因特網(wǎng)及電子商務的出現(xiàn)，價值鏈理論也得到發(fā)展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了開發(fā)虛擬價值鏈的觀點，認為當今每個企業(yè)都在兩個世界中競爭，即管理者可感知的物質(zhì)世界及由信息構(gòu)成的虛擬世界。新價值鏈是虛擬企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡，它經(jīng)常改變形狀、擴大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價值網(wǎng)。這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員利用彼此的互補優(yōu)勢和資源，協(xié)調(diào)實施和完成業(yè)務。
二、基于價值鏈的成本管理研究現(xiàn)狀。
邁克爾波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了一套戰(zhàn)略性成本分析步驟，對企業(yè)運用價值鏈理論進行成本分析具有重要的指導意義。t和j羅納德w希爾頓在《成本管理——商務決策戰(zhàn)略》一書中描述了關于成本行為的分析、相對成本地位的決定因素框架。y提出作業(yè)成本管理中的二維作業(yè)成本模型，將企業(yè)與成本有關的價值鏈作業(yè)進行了總結(jié)。
在我國，閻達五教授首次提出了價值鏈會計的概念。李鳳云在《基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析》一文構(gòu)建了以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架，分析了成本形成的動因及降低成本的途徑。張曉艷（）分別從會計目標、會計對象、會計假設、會計原則、會計計量及報告模式等方面進行探討，構(gòu)建了價值鏈會計理論框架。
（一）內(nèi)部和外部價值鏈成本管理方法。
企業(yè)運用內(nèi)部價值鏈控制成本就是通過對企業(yè)每一項價值活動所耗(成本）據(jù)其對顧客價值的貢獻確定其取舍及高低。在此基礎上推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行成本的改善，企業(yè)可以通過建立價值網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部市場化和構(gòu)建顧客服務價值鏈等方法進行成本管理。
（二）實物價值鏈管理方法與虛擬價值鏈管理方法。
1、基于實物價值鏈的成本控制方法。
業(yè)務流程再造方法（businessprocessreengineering），它是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部價值鏈的活動。企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。在確定了企業(yè)內(nèi)部價值鏈以后，建立業(yè)務流程不是目的，創(chuàng)造和提供盡可能多的顧客價值才是企業(yè)構(gòu)建業(yè)務流程的根本目的。
工業(yè)工程管理方法，這個方法涉及作業(yè)研究、物流管理、供應鏈管理、工業(yè)安全、財務管理、工程經(jīng)濟、組織管理與管理計算機化等。
（1）價值工程分析法，它主要用于在產(chǎn)的產(chǎn)品(工程）改進設計、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產(chǎn)品的價值。因此，它體現(xiàn)了基于價值鏈成本控制的基本思想，從價值創(chuàng)造和價值提供出發(fā)控制成本至合理水平。
（2）建立質(zhì)量價值鏈，全面質(zhì)量管理由正確的戰(zhàn)略決策、先進的技術方法、卓越的質(zhì)量文化組成。質(zhì)量必須和成本結(jié)合，成為公司整個過程管理目標。
（3）建立適時生產(chǎn)制（jit），追求絕對的優(yōu)質(zhì)高效，消滅不增加價值的工作時間和資金占用，消除浪費作業(yè)達到零庫存。
2、基于虛擬價值鏈的成本控制方法。
企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（enterpriseresourceplanning），要求實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營成本的計劃與控制，提高資源的轉(zhuǎn)換效率，優(yōu)化企業(yè)資源的配置。其成本控制是按照管理會計的原理，采用標準成本體系，將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機地結(jié)合起來，形成一個成本控制的科學體系，可以真正做到使企業(yè)管理者對產(chǎn)品成本構(gòu)成隨時了解并加以控制。
計算機集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本觀點是企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。cim使企業(yè)實物價值鏈與虛擬價值鏈得到了實質(zhì)上的結(jié)合，使企業(yè)的價值活動在現(xiàn)代信息技術的支持下實現(xiàn)了有效的集合，充分地發(fā)揮了信息資源的作用。同時使得價值鏈成本控制擺脫傳統(tǒng)成本控制的束縛，重視物質(zhì)資源和信息資源的投入和耗費的控制，更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的要求。
四、應用價值鏈的有效途徑途徑。
1.改善企業(yè)內(nèi)部價值鏈，優(yōu)化上下游價值鏈，企業(yè)可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設計、生產(chǎn)、分銷或促銷產(chǎn)品，以獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)應通過重構(gòu)的方式獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對外部價值鏈的優(yōu)化能夠使得企業(yè)面對激烈的競爭具有更強的承受力。
2.明確目標市場，細分目標市場，并盡可能地滿足該目標市場上的需求，進而獲得集聚的成本優(yōu)勢或標新立異或兩者兼得。企業(yè)對某一環(huán)節(jié)的專注投入可能給企業(yè)帶來不可復制的核心競爭力。
4.進行市場拓展與市場轉(zhuǎn)移。這樣就可以使企業(yè)協(xié)調(diào)服務于不同區(qū)域的價值活動，削減成本或增加創(chuàng)新性，進而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場轉(zhuǎn)移實際上是指企業(yè)在原有市場上喪失競爭優(yōu)勢后，再去開拓新市場，重新建立競爭優(yōu)勢的活動。
五、啟示與建議。
首先必須擴大成本管理的范疇，以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，進行有效的成本管理，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，保持其持之以恒的競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)應注重開發(fā)新的價值鏈，加強企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設，使顧客參與企業(yè)的價值活動，將顧客的知識和意見變成企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出新的價值。而且企業(yè)應該從戰(zhàn)略高度對價值鏈進行分析，更加全面地考慮了企業(yè)所面臨的問題，通過相關人員的自我控制實施價值鏈成本管理，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。
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價值鏈管理論文篇十
在我國當前愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境中，施工單位必須要通過強化自身成本管理意識以及樹立現(xiàn)代化管理理念的方式來提高自身的核心競爭能力。施工單位中的領導人員需要充分意識到成本管理工作的多樣化特點，努力將成本的控制工作延伸到采購、生產(chǎn)、供應以及設計等多個環(huán)節(jié)當中，根據(jù)工程的'實際狀況來制定出一套完善的控制方案，進而為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟收益。由于市政工程項目的成本管理工作的輻射范圍較廣，所以應當保證目標成本可以被貫穿到整個施工項目當中，其中包括工程施工方案的設計、工程材料的采購以及施工質(zhì)量與施工安全的保證等等。此外，企業(yè)還應當在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，結(jié)合企業(yè)文化來構(gòu)建一套自由的特色化管理體系，讓每位基層員工都可以成為成本管理的直接參與者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制與過程控制。
在市政工程項目的正式施工之前，企業(yè)需要對項目的開展做出具體的預測方案，并結(jié)合自身的實際情況來制定具體的報價目標，詳細編織出工程項目的前期目標成本與計劃成本。通過此種方式不僅能夠為工程企業(yè)的成本管理部門具體的編制工作積累一定的基礎數(shù)據(jù)，同時還可以在第一時間發(fā)現(xiàn)在工程項目中所存在的各種問題，及時對成本管理系統(tǒng)中的薄弱之處進行及時的修補和完善。在市政工程單位的施工期間，企業(yè)管理者應當將管理重心轉(zhuǎn)移到對成本的形成階段中，一旦發(fā)現(xiàn)在事前或事中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象一定要在第一時間進行改正，具體的控制內(nèi)容包括生產(chǎn)成本管理、工程質(zhì)量管理、工期完成管理以及不可預見成本的控制管理等等。
2.3進一步落實工程項目的責任成本。
近年來，越來越多的工程施工單位都開始意識到了施工成本控制工作的重要性，這也就意味著加強成本管理工作已經(jīng)是未來市政工程管理的重中之重。首先從整體的高度來看，施工單位的產(chǎn)品即為工程項目，企業(yè)需要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始來展開成本管理工作，并同時在此基礎之上將成本的管理工作與施工過程的動態(tài)評價有效的結(jié)合到一塊，進一步保證成本管理的綜合性特點。其次，企業(yè)還需要大量的引進一些現(xiàn)代化的管理模式與控制方法，爭取早日讓企業(yè)朝向集約效益化的方向去轉(zhuǎn)變。筆者認為，科學運用責任制成本管理還能夠有效改變以往那種只看產(chǎn)量不看消耗量的錯誤認識，從根本上提高產(chǎn)值與效益之間的協(xié)調(diào)性，讓企業(yè)中所有層次的員工都可以積極且主動的參與到成本控制的工作中來。
3結(jié)束語。
在項目成本控制過程中，成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動和促進其他各項管理(如經(jīng)營、計劃、物資、生產(chǎn)、財務、勞動、設備、定額等)，對施工項目實施有效的監(jiān)控，也保證了施工企業(yè)的利潤，施工企業(yè)要對其管理的績效進行評價。
價值鏈管理論文篇十一
中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應成為“如何驅(qū)動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調(diào)整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
(五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
價值鏈管理論文篇十二
1985年michael在《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念。他認為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又相互關聯(lián)連續(xù)完成的增值活動，這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)價值鏈是由基本價值活動和輔助價值活動組成的，前者指生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務等，后者包括企業(yè)基礎設施(如財務、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術開發(fā)和采購。企業(yè)價值鏈、供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。porter的價值鏈側(cè)重于從單個企業(yè)的觀點以及企業(yè)與供應商、顧客可能的聯(lián)系來分析企業(yè)的價值活動，利潤是主要目標。后來peterhines把價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，把原材料和顧客納入了價值鏈，把滿足顧客對產(chǎn)品的需求作為主要目標，他還強調(diào)了基本價值活動間的交叉功能，并把信息技術作為輔助活動。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價值鏈的觀點，認為企業(yè)是在可感知的物質(zhì)世界及信息構(gòu)成的虛擬世界中競爭，后者指電子商務這一新的價值增長點?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使實物價值鏈的各個環(huán)節(jié)與虛擬價值鏈相結(jié)合。電子商務改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式，在價值創(chuàng)新方面給企業(yè)帶來了影響。數(shù)字化時代到來后，一些學者又提出了價值網(wǎng)的概念。價值網(wǎng)是指由虛擬企業(yè)的價值鏈構(gòu)成的網(wǎng)絡，通過統(tǒng)一的基礎設施，以電子方式聯(lián)系和推動所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(chǎn)(包括數(shù)據(jù)、信息和知識)，利用互補優(yōu)勢一起開發(fā)和完成業(yè)務，為顧客創(chuàng)造價值。價值鏈的概念在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴展，它一方面從過程和結(jié)構(gòu)的角度對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行了系統(tǒng)闡釋，另一方面從價值創(chuàng)造的角度對企業(yè)經(jīng)濟效益的產(chǎn)生做出了分析說明，這些思想都可以應用于企業(yè)的管理實踐。
(二)價值鏈管理。
價值鏈管理旨在通過分析價值鏈上業(yè)務環(huán)節(jié)的增值來獲得競爭優(yōu)勢，成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)生存競爭的新模式，有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理之分，三者相輔相成組成價值網(wǎng)絡管理。垂直價值鏈管理是對一個企業(yè)價值增值鏈條上從原材料生產(chǎn)到供應商、制造商、顧客及所有參與實體的管理。水平價值鏈管理是對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團的各個企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，企業(yè)間通過信息技術進行聯(lián)盟合作以達到共同目標，進而實行虛擬價值鏈管理。價值網(wǎng)絡管理把價值鏈的管理提升到了更高的戰(zhàn)略層次，實現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)之間通過創(chuàng)新來創(chuàng)造價值的能力。價值鏈管理和供應鏈管理涉及的活動范圍相同，但價值鏈的著眼點是企業(yè)的價值增殖過程，面向效益，致力于為顧客創(chuàng)造更多的價值：而供應鏈側(cè)重于產(chǎn)品的供應，面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率。《財富》雜志對1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強調(diào)價值創(chuàng)造的公司要優(yōu)于強調(diào)節(jié)約成本的公司。因此在現(xiàn)代物流進入供應鏈管理的背景下，企業(yè)必須同時大力加強價值鏈管理，以提高自身的競爭力。
二、價值鏈與物流企業(yè)組織的創(chuàng)新。
按照價值鏈理論，物流企業(yè)的價值鏈可以分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務直接相關的基本價值活動和其他有關職能部門的輔助價值活動，基本結(jié)構(gòu)如圖—1所示。物流企業(yè)通過物流運作把供應商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時也將各自的價值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業(yè)采用電子商務，通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流，則構(gòu)建出相應的虛擬價值鏈。將物流企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過統(tǒng)一的物流基礎設施的開發(fā)，從而形成以客戶的價值鏈為導向的價值網(wǎng)。
物流企業(yè)的價值鏈是一個由許多“聯(lián)系點”居間連結(jié)的相互依賴的系統(tǒng)。這些聯(lián)系點功能的發(fā)揮將會影響企業(yè)各種活動的配合，進而影響到成本或效益。因此，物流企業(yè)需要具備精細的組織結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)各聯(lián)系點之間的關系，發(fā)揮物流企業(yè)的系統(tǒng)功能。(1)結(jié)合物流實踐分析圖-1中的各種價值活動，可以發(fā)現(xiàn)，受自身資源和能力的限制，任何物流企業(yè)都不可能擁有價值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，也就不可能在整條價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，只能在關鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立自己的核心競爭力，抓住了這些關鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整條價值鏈。對于產(chǎn)生價值少的部門，則可以通過外包的形式實現(xiàn)相應的功能。不過，外包也有其缺點：一是外包某一環(huán)節(jié)將使企業(yè)失去相關的管理技巧或技術，如果條件變化，重新獲取這一環(huán)節(jié)的'代價可能會很高;二是外包可能造成企業(yè)間的組織文化沖突，因此，在實施外包的時候需要從企業(yè)長期利益的角度加以考慮。(2)對價值鏈上的基本價值活動進行分析，顯示出在運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送等物流活動之間存在廣泛的“效益悖反”關系，亦即物流企業(yè)價值鏈的聯(lián)系點間存在價值實現(xiàn)上的沖突，如果不能合理地解決內(nèi)部的利益沖突問題，顯然將降低整條價值鏈的價值創(chuàng)造能力。對此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權(quán)衡相關的損益關系，減少或消除因沖突帶來的不利影響。也就是說，針對動態(tài)復雜的物流系統(tǒng)，企業(yè)需要通過系統(tǒng)思考來合理設計組織模式。(3)電子商務突破了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)競爭模式，實現(xiàn)價值鏈的虛擬形式，使物流企業(yè)的市場競爭不再限于自身擁有多少資源，而在于它能調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合多少社會資源。通過互聯(lián)網(wǎng)，電子商務拉近了供應商與最終客戶的“距離”，傳統(tǒng)物流渠道叫，的批發(fā)商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)。這一趨勢，促使企業(yè)必須加強物流信息系統(tǒng)的建設，信息技術部門在物流企業(yè)組織中發(fā)揮的作用也會越來越大。(4)價值網(wǎng)的提出，一是指出要根據(jù)物流發(fā)展速度的要求開發(fā)有利于創(chuàng)造客戶價值的統(tǒng)一的基礎設施，二是強調(diào)虛擬企業(yè)組成的網(wǎng)絡是提高客戶價值的決定性因素。這一觀點表明，價值鏈中的活動要有利于加強客戶價值，物流企業(yè)需要具有強大的客戶服務能力。為實現(xiàn)此目標，物流企業(yè)必然會建立各種形式的聯(lián)盟，使協(xié)調(diào)與談判在物流運作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場部(或公關部)在組織中的地位。(5)物流企業(yè)實施價值鏈管理，涉及到企業(yè)的諸多方面，需要精通多項業(yè)務的復合型人才參與，而且價值鏈管理也是一個持續(xù)的價值創(chuàng)新過程，對此企業(yè)需要具備充足的人力資源，以提供優(yōu)秀的工作團隊。學習型組織的環(huán)境旨在不斷提高企業(yè)學習的能力及培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，通過建立共同愿景將企業(yè)員工的價值凝結(jié)在一起，進行團體學習來激發(fā)員工的創(chuàng)新意識并促進交流，為價值鏈管理提供強有力的智力支持。(6)價值鏈管理的實施，還要同供應鏈管理相結(jié)合，而由于受到市場需求不確定性的影響，供應鏈容易形成“牛鞭效應”，對物流企業(yè)可提供的運輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應鏈管理的目的在于合理組織運輸，以最低的成本準確可靠地實現(xiàn)物資在供應鏈上的轉(zhuǎn)移，運輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業(yè)需要對其運輸部門進行合理的規(guī)劃設計。
價值鏈管理論文篇十三
近來財政部連發(fā)多文，出臺了兩項新準則，同時也修訂了多項準則，中國會計準則變革勢不可擋。2014年財政部新出臺及修訂的準則包括：《企業(yè)會計準則第39號―公允價值計量》，《企業(yè)會計準則第40號―合營安排》，《企業(yè)會計準則第2號―長期股權(quán)投資(修訂)》，《企業(yè)會計準則第9號―職工薪酬(修訂)》，《企業(yè)會計準則第30號―財務報表列報(修訂)》，《企業(yè)會計準則第33號―合并財務報表(修訂)》。
這些最新準則變化背后的真正內(nèi)涵是什么?對企業(yè)的影響有多深?除了日常處理中經(jīng)常用到的會計科目，所有的這些變化有清晰的架構(gòu)梳理嗎?如果不做這些調(diào)整又會給企業(yè)帶來怎樣的風險?即將執(zhí)行新會計準則，哪些差異要做追溯調(diào)整呢?執(zhí)行時需要考慮哪些事項?充分認識和有效把握會計準則的最新變化與發(fā)展趨勢，對于財務報告信息質(zhì)量的提高和企業(yè)決策都有十分重要的意義。
作為高頓財務培訓的經(jīng)典課程，高頓一直關注中國會計準則的變化和趨勢，精心研發(fā)《新舊會計準則比較分析及操作實務》課程通過新舊準則差異對比、新準則的制定邏輯、傳授合規(guī)實務技巧、做好企業(yè)應變準備等方面實時更新課程內(nèi)容，課程4大篇章，從資產(chǎn)篇入手詳細介紹了一般業(yè)務存貨、長期股權(quán)投資、投資性房地產(chǎn)、資產(chǎn)減值的特殊含義及實務操作，并重點從負債和損益篇、報告與披露篇、特殊業(yè)務篇做了全面梳理，并讓學員通過系統(tǒng)學習，在比較中掌握準則修訂背后的原理，豐富的案例教學，助學員從容應對實務操作難點，幫助企業(yè)從根本上提高企業(yè)的財務報告水平，幫助企業(yè)改善決策質(zhì)量，助力企業(yè)長足發(fā)展。
此外，課程還重點講授新舊準則銜接及首次執(zhí)行會計處理，主要針對企業(yè)會計準則的重點難點解讀，首次執(zhí)行企業(yè)會計準則中的易錯點分析、新舊首次執(zhí)行企業(yè)會計準則差異比較分析、采用追溯調(diào)整法的部分事項、首次執(zhí)行企業(yè)會計準則實戰(zhàn)演練的真實案例等內(nèi)容。
高頓研究院張老師特此匯編各條修訂準則的內(nèi)容與亮點，以便財務從業(yè)人員對照本企業(yè)特點提早做好應對，精選企業(yè)會計準則第9號、第39號解析內(nèi)容。《企業(yè)會計準則第9號――職工薪酬》的亮點：解決了職工離職后福利的會計核算及相關信息披露的問題，是對我國企業(yè)會計準則體系的進一步補充和完善。企業(yè)應對建議：建議企業(yè)盡早開始對各項福利進行梳理和評價，如判斷為設定受益計劃，還需要與相關專家進行及時溝通。
《企業(yè)會計準則第39號――公允價值計量》的亮點：正式引入“計量單元”―資產(chǎn)或負債計量的最小單位，有利于公允價值的實務操作。企業(yè)應對建議：新準則要求企業(yè)披露的內(nèi)容明顯增多，企業(yè)需要研究這些新增的披露要求，更新相應的內(nèi)部報告內(nèi)容和流程以獲取這些披露所需要的信息。應對會計人員進行專門的公允價值知識培訓，建立、健全公允價值計量的內(nèi)部控制制度，以方便企業(yè)擴展并適度應用公允價值進行盈余管理。
作為中國最早推行新準則培訓的機構(gòu)，高頓財務培訓再度發(fā)力，全國首發(fā)推出會計準則最新課程，幫助企業(yè)把握準則前沿，提高財務人員職業(yè)判斷和專業(yè)素養(yǎng)。
價值鏈管理論文篇十四
(1)內(nèi)容齊全，外觀整潔，圖文清晰，保存完好。
(2)作業(yè)規(guī)程附圖(表)按比例繪制，尺寸標注準確、齊全。
(3)文字、圖表內(nèi)容要準確、齊全，不得隨意涂改。巖巷必須有剖面圖，剖面圖必須有穿層巖性，并且按照柱狀圖圖例標明。
(4)規(guī)程及措施采用a4紙打印(頁邊距設置：上、下、右各25mm，左28mm)，雙面復印，封面采用統(tǒng)一格式，內(nèi)容不得有涂改現(xiàn)象，無錯別字。
(5)違反上述規(guī)定，每條每次要對技術員進行罰款。
2、審批貫徹要求。
(1)審批、貫徹手續(xù)完備，有貫徹考試和簽名記錄。其中貫徹記錄必須有負責人和貫徹人簽字，貫徹時間填寫齊全，不得出現(xiàn)貫徹時間先于規(guī)程、措施審批時間的現(xiàn)象;試卷卷面應整潔規(guī)范、保存完整，標準答案準確，無模棱兩可答案，試卷批改準確、嚴肅，判分標準統(tǒng)一，無錯判、漏判和標準不一現(xiàn)象，得分準確。試卷按簽名順序編號排列。
(2)作業(yè)規(guī)程編制、審查、考試簽字不得代替或打印。
(3)嚴格執(zhí)行作業(yè)規(guī)程會審、復審制度。
(4)作業(yè)規(guī)程、補充措施、考試試卷、貫徹記錄用檔案盒統(tǒng)一保存，檔案盒外觀整潔，名稱齊全。
(5)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進行罰款。
3、作業(yè)規(guī)程管理。
(1)作業(yè)規(guī)程的編制與實施嚴格按照作業(yè)規(guī)程“十個環(huán)節(jié)”進行，工程技術員按技術科下達的通知單日期到期完成，內(nèi)容符合《煤礦安全規(guī)程》及上級有關規(guī)定，齊全不缺項，格式符合山東煤礦安全監(jiān)察局煤礦作業(yè)規(guī)程編制規(guī)定。
(2)作業(yè)規(guī)程會審后，工程技術員兩日內(nèi)修改會簽完畢，并分送各會簽科室一份復印件存檔備查。
(3)作業(yè)規(guī)程審批后，三日內(nèi)由區(qū)長組織，技術員傳達貫徹、組織全員考試，規(guī)程學習考試記錄齊全，，出勤不正常人員上班后及時補學、補考。
(4)每月進行一次復查，存在問題及處理意見詳細具體，每三個月重新貫徹學習一遍。
(5)施工及地質(zhì)條件變化與規(guī)程不符時，及時編制補充措施并認真?zhèn)鬟_執(zhí)行。
(6)工程竣工后，工程技術員將作業(yè)規(guī)程原件妥善保存，整理存檔。
(7)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進行罰款。
4、施工措施管理。
(1)施工措施在內(nèi)容上主要包括工程概況、設計(技術)要求、施工方法、施工準備、工程質(zhì)量標準、安全技術措施、附圖等七大項，嚴格按礦下發(fā)的《關于規(guī)范安全技術措施編寫格式的通知》的要求進行編制。
(2)施工措施審批后，工程技術員兩日內(nèi)傳達完畢，并分送各會簽科室一份復印件存檔備查。
(3)工程竣工后，工程技術員將施工措施原件妥善保存，整理存檔。
(4)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進行罰款。
二、井下牌板管理。
1、牌板懸掛要求。
(1)牌板下平面高度為1.6m，要求牌板吊掛在同一垂直面上，上下端對齊。
(2)巖巷牌板采用射釘懸掛巷道幫上。
(3)牌板衛(wèi)生干凈，無積塵，無涂痕，字跡清晰端正，保持完整。
(4)牌板懸掛區(qū)域應有良好的照明，便于作業(yè)人員觀看。
(5)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
2、施工圖板管理。
(1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
(2)炮掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護斷面圖、臨時支護平剖面圖、炮眼布置三視圖、裝藥結(jié)構(gòu)圖、爆破說明書、避災路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表;機掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護斷面圖、臨時支護平剖面圖、綜掘機切割示意圖、避災路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表。施工工藝、支護形式、巷道斷面等改變時，圖板內(nèi)容隨時更新。
(3)圖板水平懸掛在人行道側(cè)，距離掘進工作面巖(半煤巖)巷不超過200米，煤巷不超過500米。
(4)施工單位指定專人負責管理圖板，保持圖板整潔，沖塵時保護好圖板，防止圖板進塵進水，人為損壞時修理費用由責任者自負。
(5)違反上述規(guī)定，每條每次對責任人進行罰款。
3、頂板離層儀觀測記錄牌板管理。
(1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
(2)正對頂板離層儀沿巷道方向水平懸掛于人行道側(cè)，字面向外，下平面距底板1.6米。
(3)嚴格按照要求吊掛，不得出現(xiàn)字跡不清，內(nèi)容不實，日期不符，不得出現(xiàn)缺失，損壞等現(xiàn)象，工程質(zhì)量驗收時納入質(zhì)量標準化進行考核。
(4)施工單位負責吊掛、記錄、管理，工程技術員將觀測數(shù)據(jù)及時填寫到頂板離層儀觀測記錄臺帳。變更施工單位時，由原施工單位負責向下一施工單位移交。當巷道施工完畢后，由竣工單位妥善保存管理。
(5)違反上述規(guī)定，每條每次對責任人進行罰款。
4、材料牌板管理。
(1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
(2)牌板與材料要一一對應，所有材料牌板位于材料的中間，拉12#鐵絲后用扎帶懸掛在鐵絲上，下平面距底板1.6米，所有牌板必須在一條直線上。
(3)違反上述規(guī)定，每條每次對責任人進行罰款。
5、巷道里程牌板管理。
(1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
(2)水平懸掛于人行道側(cè)，每100米一個，下平面距底板1.6米。施工巷道不足100m可不安設。
(3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
6、巷道標志牌板管理。
(1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
(2)水平懸掛于巷道入口5米范圍內(nèi)人行道側(cè)，下平面距底板1.6米。
(3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
三、材料存放管理。
1、材料存放要求。
(1)設專門料場分類集中碼放，料場長度不超過100米。支護材料必須分類上垛、掛牌，碼放整齊。同類支護材料堆放不超過2垛。備用支護材料距離迎頭不超過200米。
(2)材料碼放應橫豎成線，等長材料碼放兩頭齊，不等長材料碼放一頭齊，高度不超過1.5米，距離軌道不小于0.7米。
(3)支護常用材料存放距離巖巷不超過200米，以減小工作面施工人員的勞動強度。
2、細小材料(炮泥、錨桿托盤、錨索托盤、木楔、螺帽、索具等)存放規(guī)定。
(1)炮泥存放在炮泥箱內(nèi)，靠幫放在非人行側(cè)，避開凈化水幕;其位置距離工作面迎頭50m開外。
(2)錨桿托盤、錨索托盤存放在鐵箱內(nèi)或自制的架子上，放在水溝上。
(3)木楔、螺帽、索具等小物品，放在專用鐵箱內(nèi)，放在巷道非人行側(cè)，并靠幫放置，距離工作面迎頭50m開外。
3、細長材料(軌道、鐵管、工字鋼)存放規(guī)定。
(1)下方鋪設方木，至少2根，靠幫放置，外端要齊;軌道、鐵管、工字鋼要分層碼放，并且面向迎頭的反方向一端要整齊，嚴禁參差不齊。
(2)同種材料嚴禁多處放置，不得超過兩處，并且就近碼放;材料轉(zhuǎn)移期間除外。
(3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
4、錨桿、菱形網(wǎng)、鋼塑網(wǎng)、鋼筋網(wǎng)存放規(guī)定。
(1)采用礦車運輸?shù)膸r巷必須碼放在料場專用材料架上。采用皮帶機運輸?shù)膸r巷和煤巷可以放在皮帶架上。
5、錨索存放規(guī)定。
(1)錨索展開存放錨索鉤上，不得盤放，錨索鉤每隔2.5米一個，共設3個，固定在巷幫，距底板1.3米。
(2)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
6、水泥存放規(guī)定。
(1)井下使用水泥，需要暫時碼放在井下時，必須選擇干燥、頂板支護完好，沒有淋水的地方，并且下方用道木與巷道底板隔離。
(2)水泥的碼放要分層，橫豎統(tǒng)一，非靠幫的三側(cè)要整齊，上下在同一豎直面內(nèi)，高度不得超過1.0m。
(3)存放時間不得超過5天，硬化失效的水泥按材料管理規(guī)定進行處罰。
四、巷道衛(wèi)生管理。
1、巷道內(nèi)無雜物，衛(wèi)生清理干凈，視野范圍內(nèi)不得有各種雜物，包括塑料袋、紙片、扎絲、木屑、閑置鐵絲等。
2、巷道內(nèi)無淤泥、無積水，淤泥、積水長度不得超過5m，深度不超過0.1m。
3、普掘巷道耙裝機兩側(cè)衛(wèi)生清理干凈，擋矸板后無浮矸、雜物;綜掘巷道掘進機后浮煤清理干凈，滑道兩側(cè)無浮煤堆積。
4、管線及設備表面無積塵。
5、浮煤(矸)不超過軌枕上平面，巷道內(nèi)不得有大塊煤矸，點無撒煤(矸)，運輸機兩側(cè)及底部無浮煤(矸)，浮煤(矸)粒度不大于50mm。
6、巷道排水及時，毛水溝緊跟耙裝機(綜掘機)，水溝應保持暢通，淤泥不超過水溝深度的一半，水溝內(nèi)不得有雜物，巷道積水及時排出。
五、永久水溝管理。
1、水溝尺寸：主要施工巷道的水溝尺寸按照設計要求執(zhí)行;一般巷道的水溝尺寸300×300mm。
2、水溝必須打水溝沿，水溝蓋板根據(jù)水溝尺寸確定，水溝每隔20米使用一塊帶觀察孔的水溝蓋板。
3、水溝嚴格按中腰線施工，無中腰線巷道按巷道軌道和走向施工。
4、水溝蓋板與軌道道板面相平。要求水溝平、直、美觀，水溝蓋板鋪設踏實，踩上去沒有響聲。
5、上下山水溝每隔50米設置一道橫截水溝，尺寸100*100mm。
6、違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
六、掘進工作面線性管理。
1、巷道成型(切割、噴漿)一條線。
2、錨桿布置一條線。
3、幫部掛網(wǎng)一條線。
4、軌道鋪設一條線。
5、風水管路一條線。
6、電纜吊掛一條線。
7、信號照明一條線。
8、物料碼放、牌板吊掛一條線。
9、水溝掘砌一條線。
10、皮帶架桿一條線。
七、巷道成型特別規(guī)定。
1、底板不平(軌枕上平面以下3分之一處為底板)，墻底腳未剔出來。2、臨時水溝未緊跟耙裝機或綜掘機后。
3、巷道感觀達不到墻直、拱圓、頂板平整、錨桿橫豎成線。
4、永久管線吊掛不整齊或未敷設到成巷位置。
5、無中腰線、巷道成型差、全巖巷道眼痕率達不到50%的。
價值鏈管理論文篇十五
新課程歷史方法之一就是歷史知識整合與歷史比較，在川教版初中歷史新課程教學中，我發(fā)現(xiàn)新課程教材知識連貫性不強，時空線索不清晰，教學內(nèi)容需教師處理，否則缺乏內(nèi)在整合，支離破碎，學生不容易理解，而教師在復習教學中往往花大量的時間給學生補充知識，分析社會形態(tài)的變化和表現(xiàn)，以達到知識系統(tǒng)化，這樣做增加了負擔，違背了《歷史課程標準》（初中）和川教歷史教材的要求。
《歷史課程標準》體現(xiàn)現(xiàn)代化史觀、文明史觀和全球史觀，近幾年中考歷史體現(xiàn)以上三種史觀，而且考點的重點就在于這種新史觀。所以在初三歷史復習中要把握新課程內(nèi)容，認真領會新課標要求，用新史觀來整合歷史知識，用比較方法提高學生的分析綜合能力。
第一，采用現(xiàn)代化史觀整合與比較歷史知識。
現(xiàn)代化史觀是中國歷史和世界歷史的必然進程觀，它是以工業(yè)化為核心，從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會轉(zhuǎn)變的動態(tài)發(fā)展過程，引發(fā)了人們生活方式、心理觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，是人類社會生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表整個社會的變革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科學化、大眾化、通俗化、世俗化。
我們在新課程歷史復習教學中，可以用現(xiàn)代化史觀論述中國歷史和世界歷史的進程發(fā)展。幫助學生整合與比較歷史史實，建構(gòu)歷史知識體系。
川教版世界近代史可以這樣整合與比較：
第一階段：時間是14-16世紀文藝復興時期，17-18世紀啟蒙思維傳播，為歐洲資本主義產(chǎn)生發(fā)展提供思想條件。事件是英國資產(chǎn)階級革命、美國獨立戰(zhàn)爭、法國資產(chǎn)階級革命，資本主義在英國、法國、美國確立，資本主義世界經(jīng)濟市場出現(xiàn)。當時中國是典型農(nóng)業(yè)國，處于農(nóng)業(yè)文明，與世界現(xiàn)代文明無關，經(jīng)濟處于傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟--即封建經(jīng)濟，中華文明遭到猛烈沖擊，被西方列強強行拉入現(xiàn)代化文明進程之中。
第二階段：時間是18世紀至20世紀初，兩次工業(yè)革命，俄國、日本通過改革進入資本主義社會，美國通過南北戰(zhàn)爭進一步鞏固資本主義，資本主義世界市場體系形成。
比較中國歷史近現(xiàn)代化歷程是：由科學技術到政治制度，再到思想文化，而世界歷史近現(xiàn)代化歷史是由思想文化到政治制度，再到科學技術。兩種不同歷程與當時生產(chǎn)力發(fā)展水平和認識世界觀念及水平相關。
第二、采用文明史觀整合與比較歷史知識。
人類文明的發(fā)展史，基本內(nèi)容是人類創(chuàng)造文明成果的過程，人類文明包括物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表現(xiàn)為農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明。新課程復習教學中應把握人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明的歷史線索和歷史規(guī)律。全面把握物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明演進的歷史線索與規(guī)律。從教材分析中得出：政治文明演進是從專制到民主，從人治到法治，從主權(quán)在君（王）到主權(quán)在民，物質(zhì)文明演進是從低級到高級，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，從自然經(jīng)濟到市場經(jīng)濟。精神文明演進是從愚味落后迷信到科學。
教學中可用對同一地區(qū)文明進行比較整合。如中國歷史政治文明發(fā)展進程是，夏商周早期政治制度--以血緣為紐帶，政治制度已形成，如分封制。但不鞏固。秦漢唐元明清時期是專制中央集權(quán)不斷加強，如皇帝制度、中央集權(quán)制等。民國時期是君主立憲制，民主共和制。新中國成立時期是社會主義民主政治，人民當家作主。
總結(jié)過程是從專制到民主，從治到法治，從主權(quán)在君到主權(quán)在民。同理世界歷史政治文明發(fā)展過程是：原始社會是以血緣為紐帶，制度約定為準，封建社會是專制集權(quán)加強，英國、俄國、日本資產(chǎn)階級革命建立君主立憲制，美國、法國建立主權(quán)在民的資產(chǎn)階級民主政權(quán)。教學中也可以把同一時期同一地區(qū)的政治文明、物質(zhì)文明、精神文明進行整合與比較。比如中國唐朝政治文明：三省六部制、科舉制；物質(zhì)文明：農(nóng)業(yè)、商業(yè)城市；精神文明：思想、文化、藝術。比如英國：政治文明是君主立憲制（《權(quán)利結(jié)案》）；物質(zhì)文明是工業(yè)革命，精神文明是文藝復興時期創(chuàng)造的思想文化藝術。
在教學中也可以把同一時期不同地區(qū)的文明比較。從而更好學習理解文明多樣性和差異性。比如比較中國和西方文明的不同，西方政治文明是資產(chǎn)階級君主立憲制和民主共和制，中國政治文明是君主專制制度。西方物質(zhì)文明是工業(yè)革命，中國物質(zhì)文明是傳統(tǒng)自然經(jīng)濟。西方精神文明是資產(chǎn)階級思想解放運動即文藝復興和啟蒙運動。中國近代全面落后于西方，表現(xiàn)在政治文明、物質(zhì)文明、精神文明三個方面。
第三，采用全球化史觀整合與比較歷史知識。
我認為，全球化史觀興起與經(jīng)濟全球化相關。全球化史觀認為，人類歷史發(fā)展歷程就是整過世界的形成過程，是世界歷史發(fā)展的全部，是世界各地區(qū)、各種文明在各自發(fā)展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散狀態(tài)，逐漸融合成密切聯(lián)系的全球統(tǒng)一體，全球化進程是歷史發(fā)展的客觀趨勢。世界歷史不僅是國家地區(qū)民族和文化總和，而且是人類和全球是一個整體，要求我們從全球化的大視角整體去研究世界歷史。要求我們在歷史教學中要從世界歷史的整體發(fā)展和統(tǒng)一性來學習歷史，考查分析歷史，全面探討世界歷史各時期的.時代特征、發(fā)展主流和總體趨勢，不同文明之間的相互交流、滲透和融合。
世界全球化是當今世界發(fā)展的必然趨勢，任何一個國家和地區(qū)近現(xiàn)代史都可以放在現(xiàn)代化和全球化的歷史背景下分析。
教學中，我們可以用全球化史觀，對世界近代史做整合與比較。
第一，世界資本主義體系形成，我們認為全球一體化是由于生產(chǎn)力水平的發(fā)展，在資本主義生產(chǎn)關系產(chǎn)生后出現(xiàn)的世界歷史發(fā)展趨勢，在世界近代史上主要表現(xiàn)為資本主義思想、資產(chǎn)階級革命、科技革命。資本主義世界體系是相互作用互相影響的一個密切聯(lián)系的整體。一是資本主義政治制度在世界范圍內(nèi)的確立，相關的知識包括文藝復興、啟蒙思想、資產(chǎn)階級革命、改革以及調(diào)整、深化；二是資本主義世界殖民體系形成，相關知識包括新航路的開辟、殖民擴張和爭奪資本主義世界市場形成，以及世界殖民體系形成；三是資本主義國家內(nèi)部統(tǒng)一國內(nèi)市場，資本主義國家之間建立廣泛經(jīng)濟聯(lián)系，資本主義國家殖民擴張強行把落后地區(qū)納入世界經(jīng)濟體系，成為其殖民地或半殖民地。
第二，從全球化中認識世界現(xiàn)代史的發(fā)展。世界現(xiàn)代史全球化趨勢更加強化。全球性國際組織不斷出現(xiàn)，如國聯(lián)、聯(lián)合國、世界貿(mào)易組織等等的建立，區(qū)域性集團不斷形成和不斷完善，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)濟合作組織、石油輸出國組織建立，世界各國經(jīng)濟往來和交流更加密切，充滿了競爭性和依賴性。如二戰(zhàn)后美國對西歐各國和日本的經(jīng)濟援助，二戰(zhàn)后第三世界加強交流和合作，如亞非會議召開、不結(jié)盟運動。
第三，世界經(jīng)濟發(fā)展與區(qū)域集團化。當今世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢是區(qū)域集團化。當今世界形成歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和亞太經(jīng)濟合作組織等區(qū)域性集團組織。歷史知識整合與比較，如分析經(jīng)濟集團形成原因、背景、目的、經(jīng)過、特點、影響、評價等。
總之，在初中歷史復習教學中，我們采取歷史知識整合與比較的方法，同時也要重視用唯物史觀、社會史觀、發(fā)展觀等觀點滲透教學，培養(yǎng)學生用全面的新的史學觀念綜合學習，從而增強學生的全球意識、競爭意識。
價值鏈管理論文篇十六
一、引言。
進入20世紀90年代以來，國內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機構(gòu)對并購失敗原因的研究結(jié)果進行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價不當占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。
可以看出無有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業(yè)并購的根本動因都是為了獲取協(xié)同效應從而創(chuàng)造價值，構(gòu)筑價值來源的基礎在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應對能力和資源進行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營協(xié)同效應、管理協(xié)同效應和財務協(xié)同效應，使優(yōu)勢企業(yè)積聚的管理、科技、技術優(yōu)勢向整合后的企業(yè)輻射，進而提高航空公司的運營效率。
二、理論基礎。
（一）航空公司并購整合的內(nèi)容。
（1）組織整合。
航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機構(gòu)增減、責權(quán)配置，機構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營單位的重新設置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。
第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購是兩個以上企業(yè)的重新組合，這會帶來并購后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應，所以要對管理制度進行整合。通過并購整合建立先進管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢。
第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國民航運輸業(yè)資源配置重復，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購后應對組織結(jié)構(gòu)進行整合，在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機構(gòu)以盡快實現(xiàn)穩(wěn)定運營，提升國際競爭力。
（2）業(yè)務整合。
就航空公司而言，業(yè)務整合包括航線網(wǎng)絡整合，客運業(yè)務整合、貨運業(yè)務整合、客貨運輸機隊整合。通過并購進行業(yè)務整合，包括減少航線重疊、共享機場資源，以削減成本、改善財務狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向并購后，應根據(jù)對企業(yè)資源能力、經(jīng)營戰(zhàn)略和航線效益進行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線網(wǎng)絡，使企業(yè)資源充分利用。通過航線網(wǎng)絡整合，能使協(xié)同效應大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補的航空公司并購，航線間的優(yōu)勢互補可以帶來很大的協(xié)同效應。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢互補十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢的是北歐市場，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應。
（3）人力資源整合。
企業(yè)并購的人力資源整合將直接關系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國際競爭。在以往企業(yè)并購中管理層側(cè)重的是并購后所能給企業(yè)帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導致并購失敗。因此人力資源整合對成功實現(xiàn)并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
第一，加強與員工的溝通。員工習慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當公司并購后，企業(yè)應積極地與成員溝通，讓他們認識到并購對自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認真工作，公司不會無緣故解雇員工，反而會給他們更多晉升機會。這樣可以激勵員工認真工作，員工不會有抵觸情緒，有利于并購順利進行、公司正常運轉(zhuǎn)。
第二，采取有針對性的激勵方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。因此企業(yè)在并購后，應積極采取措施留住人才。
第三，完善企業(yè)培訓體系。完善的培訓體系能對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強人力資源整合的效果。
（4）文化整合。
整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標企業(yè)的文化不會在短時間內(nèi)消失，并且會在并購后較長一段時間內(nèi)對員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒有及時并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實現(xiàn)成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。
（二）航空公司價值鏈。
航空公司價值鏈管理是指依據(jù)價值鏈理論，將航空公司業(yè)務流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過整合、協(xié)調(diào)航空公司各價值活動，優(yōu)化航空公司的業(yè)務流程，使創(chuàng)造出的顧客價值遠遠超出各價值活動增值之和，從而實現(xiàn)價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。
（1）整合對價值鏈的影響。
參與并購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價值鏈變化較小，如果不對其進行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應。如對公司內(nèi)部來說，發(fā)生并購后，可以通過共同使用基礎設施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因為被并購方價值鏈的.某些關鍵要素能使其增加競爭優(yōu)勢，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應首先識別主并方和被收購企業(yè)，哪個公司的價值鏈的關鍵要素具有優(yōu)勢，對其進行全面整合，從而獲得協(xié)同效應，創(chuàng)造價值，增加競爭優(yōu)勢。綜上，航空公司并購后只有對價值鏈進行全面整合才能獲得協(xié)同效應，創(chuàng)造價值，使得企業(yè)核心競爭力提升。
（2）并購整合績效對價值鏈的影響。
基于價值鏈工具建立績效評價指標并進行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業(yè)價值鏈進一步優(yōu)化，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得明顯的并購效應。
（二）整合績效實現(xiàn)機理通過價值鏈與并購整合的關系。
分析可以看出，并購整合的價值創(chuàng)造通過價值鏈實現(xiàn)協(xié)同效應。并購價值創(chuàng)造的過程如圖2。通過績效實現(xiàn)的過程，可以看出整合起著至關重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價值創(chuàng)造和增值，但是如果對航空公司進行全面整合，即通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務、人力資源和文化等進行調(diào)整和重構(gòu)，便會實現(xiàn)價值創(chuàng)造。綜上所述，整合績效的實現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的財務、組織、人力資源和文化等。
四、運用價值鏈工具建立并購整合的績效指標。
根據(jù)前面整合與價值鏈的關系以及并購整合績效實現(xiàn)的機理分析，可以從價值鏈各環(huán)節(jié)選取相應指標建立并購整合的績效指標。
第一，生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)。
對于航空公司公司而言，生產(chǎn)運營情況主要考慮運輸量。因此可以選用運輸總周轉(zhuǎn)量指標來衡量生產(chǎn)運營情況。運輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運輸量和運輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標，體現(xiàn)航空運輸總的工作量。它也是考核運輸任務完成情況、計算運輸成本和勞動生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運輸計劃和規(guī)劃的一個基礎數(shù)據(jù)與基本指標。因此并購后運輸總轉(zhuǎn)量是否增加對衡量航空公司并購整合績效具有重大意義。
第二，營銷環(huán)節(jié)。
航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營業(yè)務收入、凈資產(chǎn)收益率指標。這些指標都是衡量航空公司經(jīng)營狀況的指標，并購整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營協(xié)同、提升運營效率，可以用這些指標衡量。
第三，服務環(huán)節(jié)。航空公司服務狀況可以用顧客滿意度這個指標來衡量。
第四，其他支持性環(huán)節(jié)。
可以選用資產(chǎn)負債率來衡量航空公司并購整合后的財務風險狀況，衡量其財務協(xié)同效應。人力資源管理也是航空公司并購后重點整合的內(nèi)容，因此其整合績效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓費用這個指標來衡量。
五、海南航空并購績效分析。
（一）海南航空并購歷程。
20xx年xx月xx日，海航成功重組長安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團與長安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責任公司，進一步完善了海航集團的支線網(wǎng)絡布局。20xx年xx月xx日，海航集團與神華集團聯(lián)合組建中國新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團在北京宣布，作為海南航空集團航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運營。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化的重要一步。
（二）海南航空并購后的整合。
海航在并購后對組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機對資源、文化等方面進行了整合。下面分別對其進行描述。
（1）組織結(jié)構(gòu)整合。
海南航空在并購后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對被并購企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結(jié)構(gòu)進行整合。通過組織結(jié)構(gòu)整合，設立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復及多余部門。通過整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運營效率。管理層的設立是成功并購的一個關鍵因素。在并購后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時間內(nèi)任命各級經(jīng)理。通過快速任命，留住了被并購公司的關鍵人才，同時也使并購后的各項政策能夠迅速、順利地貫徹。
（2）業(yè)務整合。
海航的業(yè)務整合主要以海航集團收購法國藍鷹航空為例。海航集團在收購藍鷹航空之前，旗下航空公司機隊規(guī)模超過270架，開通國內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個。藍鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機場和戴高樂機場，運營12架a320系列飛機，航線網(wǎng)絡覆蓋法國境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個航點，20xx年運輸旅客xx萬人次。海航收購藍鷹航空后，將藍鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢，進行航線網(wǎng)絡的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡。
（3）人力資源整合。
首先由于海南航空在高速的擴張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個口號“多換思想少換人”！即從國有企業(yè)的觀念進行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過這個口號，穩(wěn)定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長安航為例，在并購后沒有一個員工因為并購而下崗。而對自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓。從海南航空的人均培訓費用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓費用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓費用為xx元，20xx年增加到xx元。
（4）文化整合。
文化屬于無形資產(chǎn)，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會安排本公司人員到被并購公司擔任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時也宣傳了海南航空的文化。
（三）海南航空并購整合績效實證分析。
本文構(gòu)建的評價指標體系所選取的指標都是量化指標，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個潛在因子的線性組合，來表示實際存在的多個變量間協(xié)方差關系，其核心是對若干個指標進行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評價函數(shù)。根據(jù)指標體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個標準化后的指標數(shù)據(jù)做kmo檢驗和bartlett’s假設檢驗。
kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應拒絕原假設，認為相關系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時期，20xx年金融危機。忽略特殊時間點的并購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購整合績效基本呈現(xiàn)上升的趨勢。尤其是從20xx年后，績效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，20xx年金融危機后，海南航空加快了并購整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化。海南航空的發(fā)展過程便是一部并購史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長到xx元，增產(chǎn)增長將近xx倍。
并購整合的績效更加注重長遠性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時的績效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績效得分還低，因為可能是一些文化等因素影響整合績效，像人力資源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應該更加關注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購整合績效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。
六、結(jié)論。
運用價值鏈工具建立指標并進行通過海南航空的案例進行實證分析揭示了并購整合是價值創(chuàng)造的來源，能夠給航空公司帶來協(xié)同效應，并且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應注重并購后價值鏈進行人力資源、組織、業(yè)務、文化的整合。具體為：
（1）通過價值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績效實現(xiàn)的過程圖我們可以看出，整合是價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創(chuàng)造價值。
（2）航空公司并購整合應該是全面性的。航空公司應對并購后價值鏈進行人力資源、組織、業(yè)務、文化等各方面進行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業(yè)務、文化等等各方面都進行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的并購績效，也使得海航從一個地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。
（3）并購整合能夠給航空公司帶來長期績效。從長期績效來看，我國企業(yè)并購成功的概率比較低，相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進性的，有時甚至是逆向性的。這是因為整合中有些因素比如說文化整合需要一定磨合期，具有漸進性，它所帶來的效果可能當時并不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業(yè)只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創(chuàng)造價值，獲得良好并購績效，使得航空公司在并購中收益，提升經(jīng)營效率，增強航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。
價值鏈管理論文篇十七
現(xiàn)代經(jīng)銷商團隊最大的問題不是找不到合適的人，而是如何留住人，也就是團隊的穩(wěn)定性，培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團隊，一定要經(jīng)常不間斷性的對團隊進行有效激勵，銷售是個苦活，換句話說，對于這個行業(yè)如果你不能提供足夠吸引人的收入，那你必須會畫餅，就是通常所說的人員激勵。
〔之一〕激勵篇。
經(jīng)銷商團隊面臨最大的問題就是人員流動過于頻繁，缺乏穩(wěn)定，而究其原因主要是隊伍缺乏統(tǒng)一有效的領導力。
對于不斷重復簡單工作的經(jīng)銷商業(yè)務人員來說，如何使枯燥的工作每天都充滿激情，如何將近乎機械的流程變得有創(chuàng)造力，不斷的激勵是經(jīng)銷商管理者需要重視的環(huán)節(jié)。
筆者曾經(jīng)接管一家以經(jīng)營休閑食品和食用油為主的商貿(mào)公司，剛?cè)ブ畷r，由于之前人員流動過于頻繁，老板無奈之下將自己帶出來的幾個老業(yè)務員全部提成了業(yè)務經(jīng)理，每人帶領一個團隊，這樣一來由于本身當初設立這些管理崗位就是無奈之舉，而提起來的人能力又參差不齊，因此變得機構(gòu)臃腫，管理混亂，一個四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人員流動反而更大，最高達到了60％的人員離職率，而留下的反而是沒有進取心，缺乏創(chuàng)造性的業(yè)務員，從而影響整體團隊的素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。
筆者到來之后，自己親自帶隊進行實戰(zhàn)培訓，并將自己開始定位成業(yè)務經(jīng)理的角色，原有的業(yè)務經(jīng)理職能全部降為主管，并將能力較強的業(yè)務人員全部進行激勵，從整體對于有上進心能力較為突出的人員給予提拔，三個月后以前的業(yè)務經(jīng)理不但沒有離開，反而由于補充了新鮮血液使得整體團隊充滿激情和斗志，筆者在管理這支隊伍過程中最主要就是一、將散亂的隊伍進行統(tǒng)一領導，任何團隊在管理上最終的口號永遠要聽到的是一個聲音，管理是需要有中心的，只有這樣才能真正發(fā)揮管理的作用。
二、自己以身作則親自帶領團隊并在實戰(zhàn)中進行人員激勵，人員的培訓是在激勵和引導過程中互相不斷轉(zhuǎn)化的，而業(yè)務員也只有在實戰(zhàn)中的引導才是最行之有效的方法，只有這樣才真正能將一支團隊打造成斗志和火力并存的隊伍。
三、弱化原有過多的管理人員的權(quán)利可以潛意識提高業(yè)務人員的競爭積極性，而同時也減少了由于倉促提拔造成的能力與權(quán)利不對稱的局面。此舉雖然前期使得管理層會有抵觸情緒但它穩(wěn)定了一線人員的信心，所以也是比較妥當?shù)摹?BR> 四、給予所有員工企業(yè)文化的宣傳，使其有歸屬感，同時對其職業(yè)生涯進行規(guī)劃，將其各人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系，給予各人空間的激勵使得大多數(shù)業(yè)務人員對于企業(yè)充滿信心，從而對自身在企業(yè)的工作也滿懷激情。
而一味的激勵時間長了會發(fā)現(xiàn)對于業(yè)務人員的自身職業(yè)素質(zhì)是急需提高的，這會直接影響到激勵的有效性和針對性，所以在激勵的同時不斷有效的進行引導教育，是形成人員層次提升的關鍵：
〔之二〕引導篇。
經(jīng)銷商團隊管理另一個發(fā)展瓶頸是如何持續(xù)對業(yè)務人員進行引導教育，從而適應飛速變化的市場格局，同時加強其對于企業(yè)的忠誠度，從而穩(wěn)定團隊?，F(xiàn)在的快速消費品市場變化日新月異，如果從業(yè)人員不能適應新的變化，必將對于自己的崗位不能有全新的認識，而面對廠家名目繁多的各類市場培訓，經(jīng)銷商的業(yè)務人員就顯得如井底之蛙，沒有過多的機會接受培訓，更沒有太多的上行空間，所以對于一個團隊的長久規(guī)劃，引導和培訓是提升團隊整體素質(zhì)的非常重要的環(huán)節(jié)。
在引導和培訓方面經(jīng)銷商的業(yè)務經(jīng)理和老板本人以及代理品牌的廠家就顯得尤為重要，尤其是經(jīng)銷商的業(yè)務經(jīng)理，他們經(jīng)常面對廠家，對于一些針對市場的新觀點，新思路是基本和廠家同步接收的，通過自身消化之后在言傳身教給業(yè)務人員，尤其是在實戰(zhàn)中加以引導，會起到事半功倍的效果，而引導對于一個基層業(yè)務人員來說，對他的各人成長是很重要的，筆者曾經(jīng)在一家國內(nèi)著名民營日化企業(yè)開始自己的營銷行業(yè)的從業(yè)之路，從小店業(yè)務到賣場主管，從批發(fā)業(yè)代到地區(qū)辦事處主任再到省級經(jīng)理，經(jīng)過不同崗位的歷練，也通過不同領導的引導教育使自己對于這個行業(yè)和自己的職業(yè)有了全新的認識，所以在后來的職業(yè)管理中了自己始終對于員工的引導的培訓尤其是實戰(zhàn)培訓頗為重視。
另外，為了鼓勵人才的發(fā)展，我們有一個內(nèi)部招聘，當一個新的職位出來的時候，我們會在內(nèi)部登廣告，只要通過面試，大家都有機會競爭崗位。這樣在企業(yè)內(nèi)部形成了明顯的競爭氛圍。
另外由于經(jīng)銷商管理架構(gòu)的單一，不可能象廠家那樣，有較為全面的管理組織，所以我們要求業(yè)務經(jīng)理和總經(jīng)理多鍛煉作為教練的技巧。這樣他才可以給員工傳授技能。如果是對一個完全沒有經(jīng)驗的初入員工，根本不知道這個事情應該怎么做，這個時候經(jīng)理需要tell，告訴這個員工怎么開始，第一步怎么做，第二步怎么做。讓員工先對事有清晰的流程。但對一個有經(jīng)驗的員工，我們就需要coach，不是告訴員工什么事做得不對，應該怎么做，而是盡量地去問一些問題，讓員工去回答，在這個過程中啟發(fā)員工的思維，讓他自己得出答案。這樣會有很多好處，第一，員工會覺得答案是我自己找出來的，這個解決方案是我的。既然是我的，我就有責任去做到。第二，這樣可以提升員工的意識，教會他們的一些思考問題的方法。下次再遇到類似的事情時，他便知道如何處理。因此對于經(jīng)銷商的業(yè)務管理更多的提到的還是引導，最終教會每個人做事的方法，和對于企業(yè)文化的認同。
一個企業(yè)不管大小，他的發(fā)展都是在經(jīng)歷了無數(shù)次的波峰波谷而漸漸成長，在高峰時要謹記穩(wěn)定，在低谷時要把握機遇，所以如何在企業(yè)長期發(fā)展中，將銷售人員的培養(yǎng)和引導形成規(guī)范的流程并持續(xù)堅持，就直接關系到經(jīng)銷商自身企業(yè)的發(fā)展：
價值鏈管理論文篇十八
隨著it技術和先進管理思想的發(fā)展,高效的業(yè)務流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競爭力的重要組成部分.基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業(yè)務流程管理的信息系統(tǒng),新的開發(fā)語言和方式是必不可少的.本文討論了業(yè)務流程管理層技術的特點和新標準及其發(fā)展趨勢.揭示了業(yè)務流程管理前沿技術的特征和定位.論文還進一步分析了最新的java流程管理技術.
1.模式。
2.綜述。
流程管理2.0概念的提出標志著國內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個新階段。
3.從形式上看。
4.從成果上看。
流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻,注意,是企業(yè)自我反省流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為:原來事情不是這樣的;自己很容易明白,讓別人明白就比較難了從表達方式上也有很大的變化,從一開始只講“我”或“我們部門”,到講“我們”以及“這個流程”,體現(xiàn)出來的是交流時的換位意識全局整體觀念,而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
價值鏈管理論文篇一
珀特在其《競爭優(yōu)勢論》中提出了價值鏈的概念。他認為任何企業(yè)的價值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價值的作業(yè)構(gòu)成的。這些作業(yè)分布在從供應商最初的原材料來源到最終的產(chǎn)品的最后消費之間的每一個環(huán)節(jié)。價值鏈分析將價值形成過程分解成戰(zhàn)略性相關的作業(yè)，便于更好地理解成本性態(tài)和產(chǎn)品憂勢產(chǎn)生的源泉。它從外部環(huán)境的角度分析問題，把每個作業(yè)都當成整個創(chuàng)造價值的作業(yè)鏈中的一環(huán)，從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄的整個價值鏈層次上，分析產(chǎn)品的成本和收益，從合理分享利益；求得與供應商和顧客的合作和協(xié)調(diào)的角度，科學地設置整個價值鏈。這是基于企業(yè)競爭戰(zhàn)略對價值鏈的理解，也就是社會價值鏈的內(nèi)涵。
與此相反，傳統(tǒng)管理倒重于企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)，采用的是價值增值的觀點，分析的范圍從支付供應商貨款（采購）開始到收取顧客貨款（銷售）截止。其基本原則是謀求兩者之間的差額（價值增值）最大化。這是基于銷售觀念對價值鏈的理解，也是傳統(tǒng)價值鏈的概念。從戰(zhàn)略的角度看，傳統(tǒng)的價值鍵在分析范圍上存在兩個問題一是開始的太晚。因為企業(yè)和供應商之間的聯(lián)系有很大的利用價值，僅僅從采購開始分析，就會放棄許多企業(yè)和供應商合作和協(xié)調(diào)的機會。比如，企業(yè)的生產(chǎn)地點、工藝和組織形式的變化，對原材料規(guī)格、供應時間和生產(chǎn)批量會產(chǎn)生不同的要求，引起供應商成本和收益的變化。忽視7原材料采購之前的價值鏈就無法從全局把握價值增值活動；形成正確的戰(zhàn)略決策和供應商的配合。二是結(jié)束的太早。因為企業(yè)和最終消費者之間的聯(lián)系也有很大的利用價值，僅僅分析到銷售就終止，同樣會放棄許多企業(yè)和消費者合作和協(xié)調(diào)的機會。消費者對產(chǎn)品的使用、保養(yǎng)、維修、處置都是產(chǎn)品整個價值鏈的組成部分。忽視它就難以把握顧客對于降低成本和滿足使用的需要，不易形成企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。
社會價值鏈分析是取得企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要手段，企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本出路有兩條保持成本優(yōu)勢、保持產(chǎn)品優(yōu)勢。企業(yè)一般是利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟、學習曲線效果、嚴格的成本控制和研究開發(fā)、服務、營銷等領域成本的節(jié)約來保持成本優(yōu)勢；或者是通過向顧客提供獨特的品牌、優(yōu)質(zhì)的服務．先進的技術、出色的產(chǎn)品設計來獲得產(chǎn)品優(yōu)勢。不管企業(yè)是采取成本戰(zhàn)略或利用產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者是兩種戰(zhàn)略同時運用，競爭優(yōu)勢的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價值（產(chǎn)品優(yōu)勢），要么依靠同等顧客價值條件下的較低成本（成本優(yōu)勢）。通過價值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價值形成的全過程和相應的成本。
一個企業(yè)的作業(yè)只能是產(chǎn)品（服務）價值轉(zhuǎn)移系統(tǒng)中的一部分。即使是同一行業(yè)中的企業(yè)，它們擁有相同的供應商，在同一個市場上競爭；但其產(chǎn)品（服務）的整體價值鏈也是有差別的。供應商不僅為企業(yè)的價值作業(yè)提供生產(chǎn)要素，還會對企業(yè)的產(chǎn)品和成本產(chǎn)生極大的影響。比如；加工當?shù)貜U鋼鐵的小鋼鐵廠在技術上的進步會降低鐵絲廠的顧客的成本，盡管后者在小鋼鐵廠以后階段的價值鏈上。聞樣，顧客的行為也會對企業(yè)的價值作業(yè)產(chǎn)生顯著的`影響。比如；造紙廠是印刷廠的顧客，而印刷廠是印刷機械廠的顧客，如果印刷機械廠開發(fā)7對紙張的寬度有新要求的新印刷機械，盡管造紙廠是處于其上游第二階段的價值鏈上，造紙廠的贏利能力也會受到影響。因此，要獲得和保持成本憂勢，僅僅了解企業(yè)的價值鍵是不夠的，需要了解整個社會價值鏈系統(tǒng)。供應商和顧客．供應商的供應商、顧客的顧客的邊際利潤，與企業(yè)的成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢是密切相關的，因為最終顧客支付的是整個價值鏈上所有邊際利潤的總和。
社會價值鏈分析有以下步驟確定企業(yè)的價值鏈并把成本和收入分配到不同的價值作業(yè)；分析每個價值作業(yè)的成本動因；通過和競爭對手對比更好的控制成本動因或構(gòu)建更好的價值鏈營造競爭優(yōu)勢。社會價值鍵分析的步驟如下：
[1][2][3]。
價值鏈管理論文篇二
成本是主體為完成既定任務而耗費資源的貨幣表現(xiàn)，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的論文吧！
摘要：成本管理工具方法主要包括標準成本法、目標成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等?？茖W運用管理會計成本管理工具方法首先應該全方位認識成本管理。成本管理不僅存在于生產(chǎn)過程，還貫穿于研發(fā)、銷售領域。就成本管理自身而言，它由成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構(gòu)成。在全方位認識成本管理的基礎上，選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法，并實現(xiàn)成本管理工具方法的組合運用，做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合。
對企業(yè)而言，成本是以貨幣計量的、為達到特定目的而消耗的資源。成本的本質(zhì)是價值犧牲，并要求從銷售收入中得到補償。但是，成本能否從銷售收入中得到補償以及補償?shù)某潭热Q于資源耗費的質(zhì)和量?！百|(zhì)”指的是所消耗的資源能否達到預期的目標，“量”指的是所耗費資源的價值量是否在銷售收入的補償范圍內(nèi)，也就是說是否超出了收入的補償能力。企業(yè)最終的經(jīng)濟效益就是以通過獲取的收入與所發(fā)生的成本進行配比后的價值剩余。成本管理是企業(yè)謀求最大化效益的重要手段，也是管理會計工作的重要內(nèi)容?？茖W的成本管理能夠在促進企業(yè)健康發(fā)展、提升企業(yè)競爭力的前提下最優(yōu)化配置企業(yè)資源、減少資金耗費、提高資金使用效果。
成本管理工具方法主要包括標準成本法、目標成本法、變動成本法、作業(yè)成本法等。標準成本法以預先確定的標準成本為基礎，用標準成本核算并反映標準成本與實際成本的差異，將成本核算、分析、控制、評價有機結(jié)合為一體。目標成本法以市場價格或客戶給定的價格為基礎決定產(chǎn)品的目標成本，在產(chǎn)品性能滿足客戶需求的前提下，通過改進產(chǎn)品設計、工藝流程、材料運用與耗費等手段，將生產(chǎn)耗費控制在目標成本以內(nèi)，以實現(xiàn)預期目標利潤。變動成本法是以成本性態(tài)分析為前提，將生產(chǎn)成本劃分為變動生產(chǎn)成本（包括直接材料、直接人工、變動性制造費用）和固定性生產(chǎn)成本（即固定性制造費用），將變動生產(chǎn)成本作為產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容，而將固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間成本，并按貢獻式損益確定程序計算損益。作業(yè)成本計算法基于資源耗用的因果關系進行成本分配，根據(jù)作業(yè)活動耗用資源的情況，將資源耗費分配給作業(yè)，再依照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分配給成本對象。將管理會計工具中的成本管理工具方法應用于成本管理，不僅指上述某一方法運用于成本管理的某一方面，更重要的是將上述工具方法整合運用于成本管理之中、將成本管理工具方法與其他工具方法整合運用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、過程管控和績效評價全過程之中。
二、全方位認識成本管理。
就生產(chǎn)經(jīng)營而言，成本管理不僅存在于生產(chǎn)過程，還貫穿于研發(fā)、銷售領域。就成本管理自身而言，它由成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構(gòu)成。
（一）成本管理穿于企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的全局性工作，它不僅存在于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還貫穿于籌資、投資全過程。在籌資階段，依據(jù)資本市場上不同來源資金的價格，考慮籌資方式的節(jié)稅效益，在權(quán)衡資金使用風險的基礎上，合理安排股權(quán)籌資與債權(quán)融資、長期債務與短期債務，通過合理安排資本結(jié)構(gòu)以及長短期資金錯配使資金成本最低；投資階段，成本管理需要站在戰(zhàn)略成本的高度考慮股權(quán)、債權(quán)投資的機會成本以及投資行為對本企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的支撐，項目投資則要考慮投資成本與運營成本的權(quán)衡，使各環(huán)節(jié)累計成本最低。
（二）成本管理貫穿于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售全過程。企業(yè)通常對采購、生產(chǎn)過程的成本管理較重視，企業(yè)在重視采購、生產(chǎn)過程成本管理的基礎上，還必須重視研發(fā)、銷售過程中的成本管理。在產(chǎn)品價值鏈上，研發(fā)對產(chǎn)品的競爭力和價值提升起著事關重大的作用，研發(fā)過程中產(chǎn)品設計、材料選用和工藝流程設計很大程度上決定著產(chǎn)品的成本構(gòu)成和支出規(guī)模。企業(yè)應該在加大研發(fā)環(huán)節(jié)資金投入力度的基礎上，做好各研發(fā)項目的成本核算和控制，為了考核各研發(fā)項目的效益、科學反映研發(fā)效果，具備條件的企業(yè)應采用作業(yè)成本法核算各研發(fā)項目的完全成本。
（三）成本管理過程貫穿于成本預測、決策、計劃、核算、分析和考核各階段。事前成本管理階段，主要是對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所進行的預測與規(guī)劃，包括成本預測、成本決策和成本計劃三個步驟；事中成本管理階段，主要是對運營過程中發(fā)生的成本進行干預與控制；事后成本管理階段，主要是在成本發(fā)生之后進行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三個步驟。成本預測是根據(jù)產(chǎn)品、服務、事件資源耗費構(gòu)成以及成本特性，運用定量分析和定性分析的方法對成本構(gòu)成、水平、影響因素及其變動趨勢作出科學的測算。成本預測并不是被動地進行成本測算，還應該應用價值工程原理和價值鏈分析提出改進工藝流程、產(chǎn)品設計方面的建議。在成本預測基礎上，對各種備選方案進行分析比較，抉擇最佳成本方案，并編制成本計劃，作為實施的依據(jù)。成本核算則是在實際發(fā)生成本時進行確認、計量和報告，為分析實際發(fā)生額與目標、計劃成本的差異以及考核成本管理工作成效提供依據(jù)。
（一）選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法。任何一種工具方法不可能適用于所有企業(yè)并能產(chǎn)生明顯的正向效果，而且，隨著企業(yè)營運模式的變化，工具方法的適宜性也會發(fā)生變化。企業(yè)應根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，選擇適合的成本管理工具方法。恰當運用成本管理工具方法，不僅需要管理會計人員從技術角度掌握各類成本管理工具方法的使用原理，還必須認證工具方法的適用性以及工具方法運用中參數(shù)的先進性和可行性。變動成本法以成本性態(tài)分析為前提條件，服務于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營決策制定、成本計劃和控制、貢獻毛益測算和利潤規(guī)劃。采用變動成本法的企業(yè)必須建立良好的成本性態(tài)分析基礎和固定成本與變動成本劃分的科學標準，要求企業(yè)能及時、全面、準確地獲取有關產(chǎn)量、成本、利潤以及成本性態(tài)等方面的信息。作業(yè)成本法適用于信息傳輸、軟件及信息技術服務等企業(yè)，以及產(chǎn)品差異性較大、制造費用在成本中占比大且動因復雜、市場競爭性強的制造企業(yè)。目標成本法適用于市場競爭程度高、企業(yè)價格話語權(quán)低的產(chǎn)品。這類企業(yè)在成本領先戰(zhàn)略下，將產(chǎn)品成本控制在目標成本以內(nèi)才能獲取利潤。產(chǎn)品成本高低不僅取決于生產(chǎn)過程，更大程度上取決于研發(fā)與設計，因此，目標成本法的運用應該注重在技術、材料選擇、工藝流程方案的設計階段將成本控制在既定目標以內(nèi)，達成降低成本的目的。實施目標成本法的企業(yè)需要設立由研究與開發(fā)、工程、供應、生產(chǎn)、營銷、財務、信息等有關部門負責人組成的跨部門組織，負責目標成本的.制定、計劃、分解、下達與考核，并建立相應的工作機制，有效協(xié)調(diào)有關部門之間的分工與合作，能及時、準確取得目標成本計算所需要的各種財務和非財務信息。標準成本法適用于市場需求穩(wěn)定、產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，單件、小批量或試制性生產(chǎn)的企業(yè)通常較少使用。使用標準成本法的企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程應相對穩(wěn)定、標準化管理水平較高。目標成本法下“目標”的確定和標準成本法下“標準”的確定是工具方法運用的關鍵，目標和標準既不能理想化，也不能直接將已達到的實際值作為目標和標準，應該在參照行業(yè)水平、產(chǎn)品設計與工藝流程改進、產(chǎn)品要素價格變動等因素基礎上確定能體現(xiàn)先進性和可行性的“目標”和“標準”。
（二）實現(xiàn)成本管理工具方法的組合運用。將成本管理工具方法組合運用能夠使這些工具方法覆蓋成本管理的各個方面。作業(yè)成本法可以采用以下步驟實現(xiàn)作業(yè)成本法和標準成本法的結(jié)合：對于產(chǎn)品中的直接材料和直接人工，直接采用標準成本法計算和管控，對于制造費用，可以為各作業(yè)制訂作業(yè)標準化成本，同時計算各作業(yè)的生產(chǎn)能力和服務量標準，最后根據(jù)各作業(yè)實際成本和實際利用生產(chǎn)能力或服務量進行成本差異和生產(chǎn)能力或服務量差異的分析、控制和考核。目標成本法與標準成本法也可以相結(jié)合運用。在確定產(chǎn)品、服務目標成本的基礎上，將成本目標逐項逐層分解，將分解后的目標成本轉(zhuǎn)化為標準成本，通過標準成本法進行核算、差異分析和超標準成本的控制，促使企業(yè)成本實現(xiàn)既定的目標。變動成本法與標準成本、彈性預算和責任會計等直接結(jié)合，能夠在計劃和日常控制的各個環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。
（三）做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合運用。成本管理是管理計重要的管理領域，也是管理會計涉及的眾多領域之一。成本發(fā)生在籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營各領域，產(chǎn)生于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)，企業(yè)成本管理中不僅要做好成本管理工具方法的整合運用，還必須做好成本管理工具方法與管理會計其他工具方法的整合運用；成本管理不僅要做好本領域、本環(huán)節(jié)的成本管控，還必須運用系統(tǒng)論和價值工程的思想分析本領域、本環(huán)節(jié)的成本管控對企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營的影響。變動成本法不僅運用于產(chǎn)品生產(chǎn)決策，還可以運用于戰(zhàn)略制定和項目投資的可行性分析，服務于企業(yè)各類戰(zhàn)略的制定。作業(yè)成本法運用于成本管控過程中應該與價值鏈管理相結(jié)合，在計算產(chǎn)品成本的同時，分析產(chǎn)品、服務與成本之間具有因果聯(lián)系的作業(yè)鏈以及各種作業(yè)所創(chuàng)造的價值相應形成的價值鏈，對企業(yè)的業(yè)務活動進行價值驅(qū)動因素分析，從而有效計劃、協(xié)調(diào)、組織和控制業(yè)務活動全過程。標準成本法、目標成本法、作業(yè)成本法應該與全面預算管理密切配合，將目標成本法下的目標成本作為成本預算指標下達，將成本責任落實到成本中心的基礎上進一步細化到作業(yè)，并運用標準成本法同時反映成本形成過程和成本預算執(zhí)行情況。
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[5]財政部.管理會計應用指引第303號――變動成本法[s].財辦會[2016]47號.
價值鏈管理論文篇三
企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的直接目的是獲得經(jīng)濟效益并逐步提高綜合實力，建筑裝飾工程項目設計內(nèi)容較多、環(huán)節(jié)較為復雜，所需經(jīng)濟成本較大，該環(huán)節(jié)做好施工成本控制成為重要影響因素，也是當務之急?，F(xiàn)階段我國建筑裝飾施工成本管理效果仍然存在諸多問題，有待進一步完善。
一、建筑裝飾工程成本控制的重要作用。
建筑裝飾行業(yè)中，所需經(jīng)濟投入較大，使得企業(yè)經(jīng)濟收入較少，出現(xiàn)這一問題的主要影響因素為施工成本管理方法不當、成本控制落后。因此，只有做好建筑裝飾工程成本控制，才能確保企業(yè)增加經(jīng)濟收入。
第一，推動管理單位提升管理質(zhì)量。建筑裝飾工程成本管理要求財務、項目管理、材料采購等部門全面配合，進行項目資金成本投入科學控制，優(yōu)化分工、制定完善的獎懲制度做好成本控制。比如，技術部門優(yōu)化、研發(fā)專業(yè)技術、節(jié)省經(jīng)濟投入。提升管理人員的控制認知與成本管理，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提高。
第二，企業(yè)做好必要條件。工程成本管理和控制水平能夠看出企業(yè)的綜合實力。因此，裝飾企業(yè)不僅要提升業(yè)務水平，也要做好市場發(fā)展和項目成本管理。
第三，跟上市場發(fā)展要求。伴隨著建筑裝飾行業(yè)激烈的競爭，一些企業(yè)存在低價競爭問題，使得裝飾企業(yè)經(jīng)濟收益減少，施工成本管理要求嚴格。企業(yè)想要得到較高的經(jīng)濟效益，則應對低價中標工程成本管理展開有效管理。
現(xiàn)階段，一些企業(yè)過于強調(diào)眼前的經(jīng)濟效益，但是又缺少裝飾工程施工成本控制，過于強調(diào)工程后的成本核算。建筑裝飾工程過于強調(diào)最終成果，忽視成本預測與相關計劃規(guī)定。一些企業(yè)制定的成本管理存在照搬照抄現(xiàn)象，并不適合企業(yè)發(fā)展，操作性不強造成項目成本規(guī)劃形式化。
（二）施工成本管理缺少先進技術融入。
網(wǎng)絡信息化的推廣與應用，對人們生活、工作、社會生產(chǎn)力的提高具有重要作用。但是，現(xiàn)階段一些建筑裝飾工程缺少信息技術的應用與系統(tǒng)建設，造成建筑裝飾工程數(shù)據(jù)信息搜集不完整、不全面，使得施工成本管理不夠完善。
（三）成本管理體制不完善。
大部分企業(yè)在成本管理體制上存在諸多問題，項目施工過程中權(quán)力過于集中、項目經(jīng)理權(quán)利職責劃分不夠明確，權(quán)責不一導致成本管理效果不佳。另一方面，成本管理體制不完善使得成本管理目標模糊，缺少可實施性，無法發(fā)揮有效作用，最后導致對成本失去有效控制。
此外，由于無法發(fā)揮管理體制的作用，管理人員在實際管理工作中缺少理論依據(jù)，導致總體裝飾工程受到影響。例如，施工組織管理不全面，造成該環(huán)節(jié)成為總體工程施工組織的薄弱項目，施工問題不斷。盡管一些企業(yè)有完整的施工組織規(guī)劃，不過由于施工過程中影響因素較多，組織規(guī)劃不符合實際施工，最終導致計劃無法落實。
社會經(jīng)濟的發(fā)展帶動了建筑工程行業(yè)的進步，對建筑裝飾工程施工成本管理提出了較高要求。但是在實際裝飾施工中，仍然存在諸多問題，有待進一步完善。筆者認為這一問題我們完全可以避免，只需要綜合多角度分析。例如，人員的技術水平、監(jiān)督管理等方面，解決根本問題，才能確保對施工成本的'控制。
（一）做好裝飾工程施工進度管理。
施工進度管理作為建筑裝飾施工的重要環(huán)節(jié)，貫穿裝飾工程始終，要求根據(jù)承包協(xié)議內(nèi)容的規(guī)定做好施工進度控制，進而保質(zhì)保量、如期交工。另一方面，確保成本投入在預算范圍中，保證企業(yè)一定經(jīng)濟效益的產(chǎn)生。
首先，施工進度設計。在項目招標過程中應制定施工進度，根據(jù)相關文件要求制定施工設計方案與進度。該階段施工規(guī)劃無須面面俱到，有基本的結(jié)構(gòu)即可。在中標以后深入施工現(xiàn)場勘察并結(jié)合施工要求、協(xié)議內(nèi)容制定精細化的施工進度。施工計劃包含：施工前準備工作，如裝修人員分工、裝飾方案、材料購買、各環(huán)節(jié)施工時間等，全面做好施工進度控制。只有這樣，才可以確保施工有序進行，有效落實裝飾工程成本管理。
其次，施工進度計劃的落實。相關管理單位應將施工時間設計交給業(yè)主，待業(yè)主確認同意后按照要求落實。在落實過程中，還應做好人力、資源、經(jīng)濟安排，保證各環(huán)節(jié)有專人負責，確保及時到位。另一方面，也應做好施工進度計劃檢查，檢查有無影響。若被影響還應做好問題分析，隨后制定有效的技術方法進行完善。
最后，做好施工監(jiān)督與管理。施工協(xié)議不僅對施工時間有明確的說明，也要對項目內(nèi)容、工程量、影響因素、業(yè)主主體責任等說明全部不屬于承包商管理范圍。業(yè)主通知變更時間或準許承包商施工時間賠款要求在合理范圍延伸施工時間。由于受到不同因素的制約，現(xiàn)實施工進度時常與計劃施工存在偏差。對此，為確保在協(xié)議要求內(nèi)完成施工，還應進行施工監(jiān)督與調(diào)整。工程裝飾階段也可以利用先進網(wǎng)絡展開調(diào)整，對施工成本管理也具有重要作用。
第一，加強成本控制認知，優(yōu)化管理?，F(xiàn)階段，一些建筑裝飾企業(yè)仍然采用現(xiàn)代管理形式，落后于現(xiàn)代社會發(fā)展，使得成本管理問題不斷。例如，成本管理責任分工模糊、成本控制作用無法得到發(fā)揮、一些制度規(guī)定不合理。對此，還需要裝飾企業(yè)創(chuàng)新管理理念，轉(zhuǎn)變管理模式，在有關環(huán)境影響下展開現(xiàn)有成本管理改革。首先，創(chuàng)新思想意識，提升裝飾工程造價，跟上高效益思想，樹立高效益、低投入理念。其次，應用項目管理事前成本控制。工程經(jīng)濟支出應先預算再使用，相關部門人員積極主動地配合，對支出環(huán)節(jié)進行管理控制。最后，健全考核體制。傳統(tǒng)建筑裝飾階段一味地強調(diào)人員的消耗指標，導致問題不斷。筆者認為，應將人員和成本相關聯(lián)融入考核中，將建筑裝飾成本和人員的個人利益連接，以此增強成本管理意識。
第二，構(gòu)建完善的成本管理制度。建筑裝飾項目構(gòu)建完善的成本管理制度，能從根本上確保做好成本管理。首先，全員參與，實行全體人員覆蓋。企業(yè)的全部職工應具備一定的成本核算認知，樹立較強的價值觀念與成本理念，使員工認識到只有全員做好成本管理，才可以確保企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。其次，各部門做好溝通、相互監(jiān)督。強調(diào)各部門人員共同管理、相互配合，成本管理效果與部門員工利益連接，構(gòu)建完善的激勵制度確保在其位謀其職。最后，針對項目落后階段應全過程進行施工管理。裝飾裝修施工具有一定的復雜性，影響因素較多。因此，不僅要進行成本事前預算，責任成本核算也應有所落實，深入總體工程施工。
四、結(jié)語。
建筑裝飾工程企業(yè)想要獲得較高的經(jīng)濟效益，還應立足于施工成本預算、成本管理，創(chuàng)新思想意識。只有這樣，才能做好成本管理，幫助企業(yè)提高綜合實力，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。
（作者單位為沈陽建筑大學管理學院）。
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價值鏈管理論文篇四
近年來，科學技術突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經(jīng)濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調(diào)要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結(jié)，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內(nèi)部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內(nèi)部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內(nèi)部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內(nèi)部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結(jié)合用戶評價反饋的信息，科學地確定產(chǎn)品各項功能所應采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產(chǎn)流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。
傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯(lián)結(jié)關系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。
3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
價值鏈管理論文篇五
管理在企業(yè)中占有重要地位，是企業(yè)的重心，關乎企業(yè)的生存和發(fā)展。會計管理制度的實行企業(yè)有效運行并且持續(xù)發(fā)展的保障，會計工作人員隊伍的規(guī)范化有助于企業(yè)會計管理制度的實行和企業(yè)的長足發(fā)展。但是，經(jīng)濟的發(fā)展和變化以及企業(yè)內(nèi)部管理層的更替帶來的制度的一些改變使得企業(yè)會計管理方面出現(xiàn)了較多、較為嚴重的問題，這些問題都一定程度上阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。
1.監(jiān)督和管理機制不健全。
企業(yè)會計監(jiān)管制度的健全與否，直接關系到企業(yè)的會計工作人員的工作完成情況。在企業(yè)會計監(jiān)管不健全的情況下，可能會導致在一些問題的處理上過分依賴人為的主觀判斷，從而出現(xiàn)一些錯誤。這樣也會使得在對企業(yè)職工的管理的難度增加。比如國家頒布了《會計法》、《公司法》、《注冊會計師法》是對會計工作人員的一種法律保護措施，但是現(xiàn)在社會巨大競爭壓力使得管理人員在管理過程中出現(xiàn)了無視法律的現(xiàn)象，不惜犧牲職工的利益來維護企業(yè)的利益。
現(xiàn)在很多企業(yè)對于會計的管理方面沒有設置專門的人員去進行管理，還有的企業(yè)是沒有對會計管理這一項引起重視，導致會計職工的工作不是出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。而且就目前的情況來看，企業(yè)管理人對企業(yè)會計的管理重視程度不夠，主要是對企業(yè)會計管理的認識不是很深刻，所以在這方面沒能夠投入足夠的時間和精力去加強管理。
3.會計工作人員規(guī)范沒有得到加強。
會計工作人員是企業(yè)中比較重要的一部分，他們的工作是企業(yè)工作的重中之重。但是由于企業(yè)內(nèi)部和社會的外部力量沒有得到很好的利用，使得會計人員的工作沒有一個規(guī)范化的管理，從而出現(xiàn)了職責模糊的狀況。比如，在企業(yè)日常運行中，哪個工作人員負責核算，也就是填寫貨幣資金業(yè)務憑證，負責債權(quán)，債務應收應付票據(jù)的清算工作，負責這項工作的人應該怎么工作以及工作要收到怎樣的成效這些沒有明確的規(guī)定，所以，會計工作人員在執(zhí)行任務時往往漫無目的地去完成，降低了企業(yè)的工作效率。
在日益激烈的市場競爭下，成本顯得越來越重要，企業(yè)使用的成本越低，這個企業(yè)往往能存在的越久，企業(yè)能獲得的利潤就越大。因此，企業(yè)要意識到會計管理機制的重要性。很好的利用起企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管體系，在實際經(jīng)驗的操作中積累起來的經(jīng)驗和內(nèi)部的制度結(jié)合起來，把在工作中出現(xiàn)的`問題和后來想到的解決辦法放在一起進行。同時要結(jié)合鐵路施工工程的實際情況建立相關的規(guī)章，例如，如何任用會計工作人員及對會計人員的評價工作，在確立規(guī)章制度的基礎上要將其落實，各個部門要相互合作，在實際工作中要對會計規(guī)章進行補充完善。對應評價規(guī)章就要設定獎懲制度，調(diào)動會計工作者的積極性，全面實現(xiàn)內(nèi)部控制價值。
企業(yè)要提高管理人的會計管理意識，企業(yè)要去建立專業(yè)的會計管理機構(gòu)，對會計工作者進行統(tǒng)一的領導，可以進行分層分級管理。該機構(gòu)在日常工作中要為企業(yè)提供決策，對本行業(yè)進行全面的分析，對整個公司進行系統(tǒng)化的管理。企業(yè)的會計管理者要對本企業(yè)的實際情況進行分析研究，面對實際情況要制定相應的管理辦法，使得會計工作有計劃的進行，在會計工作中可以使用會計賬本及會計賬本，在符合國家會計管理制度的基礎上由會計管理機構(gòu)進行統(tǒng)一監(jiān)制。管理者對財務工作也要進行定期的檢查總結(jié)工作。
3.明確會計職責。
會計工作者要明確自己的職責，在實際工作中要提高會計工作者的綜合素質(zhì)，這樣才有利于提高會計管理的質(zhì)量。企業(yè)可以從兩方面著手提高會計工作者的綜合素質(zhì)。一方面，企業(yè)要招收專業(yè)會計工作者，從整體上提高會計工作團隊的水平。另一方面，要對現(xiàn)有的會計工作者進行培訓學習，要不斷的提高會計工作者的專業(yè)水平，學習新型的工作方法，全面提高工作團隊的整體素質(zhì)。企業(yè)也可以創(chuàng)立會計工作論壇，發(fā)揮先進帶傳統(tǒng)的積極作用，財務工作者自身也要積極主動的學習新知識，新方法，不斷的充實自己，完善自己，在工作中展示出自己最好的一面。
綜上所述，在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，要想在激烈的社會競爭中脫穎而出，會計財務工作必須落到實處，這樣才能擁有強有力的競爭力，獲得長期的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在財務會計管理過程要認識到自身發(fā)展中存在的問題，尋找合適的解決方法。會計隊伍的管理壯大也要收到足夠的重視，通過各種方式提高會計工作者的整體素質(zhì)。只有全方位多角度進行會計管理水平，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
參考文獻：
[1]周玲.關于加強企業(yè)財務會計管理的研究[j].財經(jīng)界(學術版),,11:217.
[2]鄭素生.關于企業(yè)會計內(nèi)部控制管理的研究[j].財經(jīng)界(學術版),,01:209.
價值鏈管理論文篇六
制造業(yè)是我國國民經(jīng)濟中傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，在信息化時代的市場競爭中，確立成本優(yōu)勢是提高國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)競爭力的重要途徑，是企業(yè)提升經(jīng)營管理的核心。本文對現(xiàn)代制造業(yè)成本控制進行探討。
一、制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的問題。
1.成本管理中的核算方式單一。傳統(tǒng)的成本管理理念往往把工作重心放在生產(chǎn)過程的成本核算上，成本管理最終結(jié)果反映只注意產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)生的各項作業(yè)消耗。依賴傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對與產(chǎn)品生產(chǎn)密切相關的材料庫房管理，生產(chǎn)過程成本量化控制，產(chǎn)品市場推廣銷售，產(chǎn)品作業(yè)費用可能存在不過問的狀態(tài)，使得制造業(yè)成本在某種程度上顯現(xiàn)偏大的現(xiàn)象，成本控制力度和管理制度執(zhí)行力不強，嚴重影響制造業(yè)成本核算的準確性以及成本數(shù)據(jù)的可用性。
2.原材料采購成本管理不均衡。制造業(yè)企業(yè)采購環(huán)節(jié)整合力度不強，集約化采購受限，采購受市場環(huán)境影響較大，原材料和零部件的采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本不均衡。生產(chǎn)物流成本主要受承載量限制，零部件物流成本管理問題突出，采購環(huán)節(jié)的成本管理水平亟待提高。
3.資金占用成本突出。原材料和零部件儲備資金占用多，在制品生產(chǎn)交付周期長，造成生產(chǎn)資金沉淀。一些企業(yè)在進口原材料時，為了追求期貨交易投機收益，經(jīng)常改變各種原材料儲備比例，使得原材料儲備結(jié)構(gòu)不合理，增加了生產(chǎn)成本。還有企業(yè)在新產(chǎn)品試制研發(fā)過程中，淘汰和積壓的原材料和零部件長期占據(jù)著庫存，缺乏科學合理生產(chǎn)調(diào)度計劃，材料使用率低下生產(chǎn)供應效率不高增加了資金占用。
4.成本數(shù)據(jù)信息不完善。制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程長，生產(chǎn)工藝復雜，生產(chǎn)時間差異較大，半成品和副產(chǎn)品眾多，生產(chǎn)從產(chǎn)品需求，產(chǎn)品設計，原材料采購，生產(chǎn)制造，銷售與物流需要及時提供精確的生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)。國內(nèi)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用傳統(tǒng)的核算產(chǎn)品的成本方法，信息化水平不高，生產(chǎn)步驟成本歸集有時間差。制造業(yè)現(xiàn)在的成本管理模式?jīng)]有將成本數(shù)據(jù)共享納入成本核算體系中，導致生產(chǎn)鏈成本失真。
5.缺少戰(zhàn)略成本管理理念。在國際財務管理中，國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)必須采用全新的戰(zhàn)略成本管理理念。大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的財務人員，只是滿足于瑣碎的財務日常核算業(yè)務，沒有考慮產(chǎn)品全制造過程的成本管理，缺少戰(zhàn)略成本管理的理念，不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，不能提供企業(yè)戰(zhàn)略決策管理所需要的財務數(shù)據(jù)和成本信息。在強調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制中，沒有考慮如何使得成本管理為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務，沒有考慮如何使戰(zhàn)略成本管理模式支持企業(yè)的長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。
二、制造業(yè)企業(yè)成本管理創(chuàng)新思路。
1.成本管理必須實現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略時間、空間、業(yè)績、過程，是不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，企業(yè)是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一個鏈節(jié)。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，形成的成本競爭優(yōu)勢，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，逐漸確立本企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，從而形成價值鏈的戰(zhàn)略。
2.成本管理必須實現(xiàn)向集成成本管理模式轉(zhuǎn)型。首先．為適應現(xiàn)代企業(yè)的成本管理對現(xiàn)代制造企業(yè)的成本管理上具有創(chuàng)新點。其次，兩者在成本管理都是以成本層次分析和過程成本控制來作為成本管理核心，這與集成成本管理的核心目標的建立基本一致。最后，在實踐中發(fā)現(xiàn)，兩種管理方式通過有效的結(jié)合，各取所需，揚長避短。即可以保證制造企業(yè)成本管理目標的實現(xiàn)，又可以降低過高的成本產(chǎn)生，實現(xiàn)成本核算管理集成控制體系。
3.成本管理必須實現(xiàn)向精益管理會計轉(zhuǎn)型。精益管理會計是指在精益管理模式的基礎上，按照價值流進行成本核算、分析和管理，以價值鏈為成本核算對象，將制造費用直接計入各個價值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照識別增值的價值流、理解客戶價值、創(chuàng)造產(chǎn)品和信息交流、利用客戶拉動和價值最優(yōu)管理，追求生產(chǎn)經(jīng)營精益管理的原則，企業(yè)的各項活動都以最小的人力、設備、資金、資源投入，換取更大的生產(chǎn)投入產(chǎn)出與價值取向回報，把浪費降到最低程度，創(chuàng)造出盡可能多的價值。
4.成本管理必須實現(xiàn)向價值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。把資源重點集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，加大具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品比例，合理產(chǎn)品資源配置，有意識的促進財務資源向目標價值鏈轉(zhuǎn)變，進一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。把產(chǎn)品型號進行聚焦，聚焦資源，精簡產(chǎn)品的型號，把產(chǎn)品的核心零部件標準化，提高單品銷售的貢獻度。通過成本的反饋式的倒推方式，將成本的管理從事后走向事前，將成本控制前置到研發(fā)階段，達到整個企業(yè)最終追求盈利的目的。另一個是效率的驅(qū)動，管理要簡單化，組織要扁平化，通過精益制造來提升整個制造的運營效率和組織效率。價值鏈之間的競爭，必須要圍繞著生產(chǎn)全生命周期來進行，以產(chǎn)品的生命周期作為主線來展開，聯(lián)合產(chǎn)品周期各個環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)成本管理到價值最優(yōu)管理的整合優(yōu)勢。
三、制造業(yè)企業(yè)成本管理的'對策。
1.提高制造業(yè)企業(yè)成本管理水平。按照生產(chǎn)價值鏈管理要求，從產(chǎn)品原材料采購環(huán)節(jié)，設計制造環(huán)節(jié)，銷售和后市場服務環(huán)節(jié)加強成本最優(yōu)管理理念的培養(yǎng)。動態(tài)打造財務信息化管理和成本共享中心對財務管理水平的需求，通過“數(shù)據(jù)看管理”提供快速，高效的財務成本信息交換服務網(wǎng)絡建設。
2.改進原材料采購與儲存結(jié)構(gòu)。企業(yè)應該制定完善的原材料和零部件采購計劃，科學地計算最佳經(jīng)濟訂貨量，降低采購和儲存成本，并在采購過程中嚴格執(zhí)行。應該公開、公正地采用供應鏈管理，選擇材料供應商，注重材料質(zhì)量和供應商的信譽。推行戰(zhàn)略采購思路，縮短供應鏈的長度，建立與供應商長期合作的伙伴關系，保證穩(wěn)定的貨源，嘗試原材料可以通過電子商務實行網(wǎng)上采購，加采購過程的公正性，降低采購成本。控制原材料庫存成本，將其管理的觸角延伸到材料成本形成的各個環(huán)節(jié)，達到原材料成本價值最優(yōu)模式。
3.優(yōu)化物流管理。在保證正常生產(chǎn)的情況下，企業(yè)應該注重物流路徑的最優(yōu)設計，合理安排生產(chǎn)物流流程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精確計算各個裝備步驟的生產(chǎn)時間和運輸時間，科學設計生產(chǎn)物流的實物量和時間量，降低生產(chǎn)物流成本，減少不必要的生產(chǎn)物料流動和搬卸費用。加快物流設施和服務平臺支持，利用專業(yè)物流公司的服務，提高生產(chǎn)物流業(yè)務的效率。
4.發(fā)揮信息化在成本管理中的作用。大數(shù)據(jù)信息化時代，企業(yè)建立標準成本基礎數(shù)據(jù)庫，在信息平臺支撐下，以財務信息為核心開展管理，實現(xiàn)與“數(shù)據(jù)成本”建設為依托，完善和構(gòu)建網(wǎng)絡和通信為基礎的新基礎財務管理體系，搭建一個財務數(shù)據(jù)核算，分析，報告一體化，高附加值的信息網(wǎng)絡，最終為企業(yè)成本和財務管理提供更加創(chuàng)新環(huán)境，減少大量日常繁瑣的基礎成本核算工作，優(yōu)化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。發(fā)揮信息化信息平臺在成本中的管理，為提高協(xié)同管理能力創(chuàng)造了有利的條件。
5.加強成本控制與業(yè)績評價相結(jié)合。建立完善的成本指標控制體系，確定指標管控的領域范圍，實現(xiàn)定性評價和定量評價考核機制，不斷強化員工的危機意識。重點建立指標考核激勵機制，確定責任中心，根據(jù)每個部門、員工的執(zhí)行情況進行量化，對超額完成的部門實施激勵，極大的調(diào)動工作積極性。完善成本管理控制考核體系，設置考核內(nèi)容、考核程序、考核周期、獎懲辦法。采取積極的激勵措施，增強員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率。
6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是實施戰(zhàn)略成本管理的基礎。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：員工的成本節(jié)約意識、成本激勵約束機制、最優(yōu)成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中，有比較好的成本管理文化作為實施的基礎，企業(yè)全員參與成本管理，使每個員工都有自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習慣，成本就一定可以降下來?；趦r值鏈為導向的最優(yōu)成本管理，在價值鏈管理的基礎上結(jié)合成本動因分析，通過與供應商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機會，形成更好的品牌偏好和市場忠誠，將會為產(chǎn)品成本全生命周期管理提供更大的空間。
價值鏈管理論文篇七
在價值鏈理論實際運用中，將碼頭施工、安全技術、企業(yè)內(nèi)外的質(zhì)量監(jiān)督都納入到該管理模式下，尋求項目與企業(yè)間、各項目間的共同點，在各項目之間建立聯(lián)系通道，在質(zhì)量管理體系、風險管理體系、成本管理體系之下建立統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。
3.1編制水運工程資源計劃及結(jié)構(gòu)分解。
根據(jù)施工具體需要，根據(jù)項目特點編制項目資源計劃，將項目所需要的人力、物力、財力等資源列舉出來。在護岸棱體砂肋加筋軟體排工程項目中，要將工人以及潛水組人工費用、編織布及無紡布等材料費用、機械設備船舶使用費用以及現(xiàn)場安全維護費用考慮進去，進一步明確施工所需要的各種工程資源。根據(jù)項目描述和項目戰(zhàn)略，在項目結(jié)構(gòu)分解中融入價值鏈思想，從而將整個大項目分解成為相互獨立、相互聯(lián)系的子項目，將相關的技術資料、工程數(shù)據(jù)、相關人員的負責區(qū)域、機械設備、施工地點等因素都考慮進來，建立項目負責人機制，將責任明確到個人。
目前我國多數(shù)的水運工程項目建設在資金、管理、調(diào)度等信息系統(tǒng)上沒有形成統(tǒng)一的意識，對于各方面資源的調(diào)度上缺乏有效的管理，在信息傳遞、資金數(shù)據(jù)管理等方面沒有形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡管理，這就導致了對水運工程項目成本缺乏有效的監(jiān)督和管理機制。通過建立項目成本和價值的估算，進一步明確資源供應計劃以及資源價格信息，并且就工程信息進行成本和價值核算，從而為項目可行性分析和立項決策提供參考依據(jù)。在估算中可采取自下而上估算法，根據(jù)工期安排、氣候環(huán)境、施工難度等項目具體情況，從而保證項目成本估算的有效性。
3.3編制項目成本基準計劃。
根據(jù)施工不同階段的要求，制定出相應的項目成本基準計劃，從而保證當項目成本核算過程之后，能夠?qū)⒏鱾€項目活動所產(chǎn)生的成本費用按照項目機構(gòu)以及工期要求進行分配。在施工中按照第一級袋裝砂內(nèi)外棱體、小袋裝砂等施工項目進行施工成本的核算，依據(jù)實際施工進度以及工期要求建立系統(tǒng)完善的項目成本基準目標體系。同時依據(jù)項目規(guī)模和特點設置，針對機械電氣設備、人員安排和工程材料等方面產(chǎn)生的成本進行成本基準的擬定，保證能夠達到項目成本預算的預期結(jié)果。
3.4加強跟蹤與偏差控制。
在項目管理和實施過程中，通過偏差控制去追蹤以及控制項目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，從而將成本控制在項目預算基準范圍之內(nèi)。在偏差控制中應根據(jù)成本變化的特點，不斷完善現(xiàn)有的成本管理機制;不斷引進先進的生產(chǎn)設備，創(chuàng)新現(xiàn)有生產(chǎn)技術，增加產(chǎn)能進而降低成本，提高效率;不斷建立和完善風險預警以及市場應變機制，合理優(yōu)化水運工程項目的資源配置，提高生產(chǎn)效能。
4結(jié)語。
在市場經(jīng)濟體制之下，任何企業(yè)想要得到良好的發(fā)展就必須加強企業(yè)自身的成本控制，提高企業(yè)應對市場風險的能力。水運行業(yè)作為高投資、高水平要求的現(xiàn)代，近些年面對的市場壓力也較大。通過將價值鏈思想運用到成本管理中，加強每個環(huán)節(jié)的價值和成本分析，可以進一步提高水運工程項目的質(zhì)量，促進水運行業(yè)的良性發(fā)展。
價值鏈管理論文篇八
（一）價值鏈的概念。1985年美國著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中首次提出價值鏈這一概念，他認為“每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來”。企業(yè)的經(jīng)營活動可以看作不斷投入成本產(chǎn)生價值的過程。在這個過程中分為多個相互關聯(lián)的價值活動。各個價值活動連接起來，形成一條完整的價值鏈。
企業(yè)產(chǎn)品價值增值的一系列內(nèi)部作業(yè)活動的反應，是企業(yè)生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等方面有機整合形成的一個相互關聯(lián)的整體。
每項價值活動都會對企業(yè)實現(xiàn)最終價值產(chǎn)生一定的影響。
每個價值環(huán)節(jié)都和其他價值環(huán)節(jié)有著各種聯(lián)系，各個價值環(huán)節(jié)不能獨立完成價值創(chuàng)造活動。
價值鏈不僅僅指企業(yè)內(nèi)部價值活動，還包括與價值鏈上游的供應商、價值鏈下游的客戶、還有競爭對手以等外部價值鏈之間的各種聯(lián)系。
（二）價值鏈的分類。
（1）業(yè)務價值鏈。業(yè)務價值鏈是由企業(yè)某個產(chǎn)品價值鏈上各種價值活動和價值活動之間的聯(lián)系構(gòu)成的集合。這種聯(lián)系主要體現(xiàn)在數(shù)量、時間和技術三個方面。業(yè)務價值鏈分析，主要是找出價值鏈上各種活動在數(shù)量、時間和技術三個方面聯(lián)系的相互影響。
（2）企業(yè)價值鏈。
企業(yè)價值鏈指的是企業(yè)內(nèi)部各個價值創(chuàng)造活動以及它們之間的聯(lián)系，與業(yè)務價值鏈分析相比，企業(yè)價值鏈分析更側(cè)重于企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)之間聯(lián)系的分析，這是因為價值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部價值活動之間的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在各種不同產(chǎn)品價值鏈中各種價值活動的聯(lián)系上，這些聯(lián)系已通過業(yè)務價值鏈分析發(fā)現(xiàn)出來。
（3）行業(yè)價值鏈。
行業(yè)價值鏈，又稱為縱向價值鏈。企業(yè)要想獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，就要將眼光放遠，從整個行業(yè)價值鏈的角度對企業(yè)進行調(diào)整優(yōu)化，而不是只關注企業(yè)內(nèi)部的價值生產(chǎn)過程。（4）競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈，又被稱為橫向價值鏈。競爭對手價值鏈是指在市場上生產(chǎn)同類或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間構(gòu)成的一種價值影響的鏈條。
企業(yè)通過與其他平行企業(yè)進行比較，便能夠?qū)ψ陨砥髽I(yè)進行準確定位，明確企業(yè)自身的優(yōu)劣勢。
以上幾種價值鏈在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中相互依存、相互聯(lián)系，構(gòu)成了一個有機整體，共同協(xié)作，為實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標服務。
（一）成本的概念。成本是指人們進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所耗費一定的資源（人力、物力和財力）的貨幣表現(xiàn)。成本分析則是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。
（二）成本分析的意義。成本分析是根據(jù)成本資料對成本指標所進行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三個方面。
通過成本分析，繼而進行成本控制，成本控制目標具有兩個不同層次：
（1）成本控制的一般目標，即降低成本發(fā)生額。
（2）成本控制的戰(zhàn)略目標，即成本控制的目標要與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相一致，用成本控制輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策的實施活動，以此來獲得成本優(yōu)勢，幫助企業(yè)提高核心競爭力。
成本控制的戰(zhàn)略目標體主要現(xiàn)在能夠更加合理配置資源、輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策，取得競爭優(yōu)勢。
通過對成本進行控制，能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格，從而能夠提高產(chǎn)品銷售量，使企業(yè)能夠獲取更多的利潤。
三、價值鏈對企業(yè)成本管理影響。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本控制是為了確保企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中具有優(yōu)勢戰(zhàn)略定位的基礎上，識別并構(gòu)建企業(yè)自身優(yōu)勢價值鏈，從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下，增強企業(yè)自身核心競爭力。
（一）價值鏈成本管理的內(nèi)涵?；趦r值鏈的成本管理主要是指以價值鏈管理和戰(zhàn)略成木管理等理念為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，運用先進的管理系統(tǒng)工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。
企業(yè)成本的空間范疇不僅僅限于核心企業(yè)內(nèi)部價值鏈，還要從價值鏈聯(lián)盟的視角考察企業(yè)的成本行為，即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系。
可見，基于價值鏈的成本管理理論關注企業(yè)的整個經(jīng)濟活動過程，從產(chǎn)品原料的釆購、生產(chǎn)到銷售、售后服務，其重點在于確認企業(yè)占據(jù)價值鏈中的哪一部分或哪些部分，從而分析釆用何種組合才能達到總成本最小、總價值最大的目標。
（二）價值鏈成本管理的原則。
（1）系統(tǒng)性優(yōu)化原則。價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務績效。
企業(yè)進行成本管理要從價值鏈整體出發(fā)，立足于整個價值鏈以及生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，不能只關注價值鏈的生產(chǎn)、釆購、銷售中的某一環(huán)節(jié)，而是要注重對整個價值鏈的相關各企業(yè)進行協(xié)調(diào)和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關企業(yè)協(xié)作完成。
（2）重要性原則。由于企業(yè)整個價值鏈的資源和實力有限，價值鏈成本的優(yōu)化應當遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價值鏈的企業(yè)成本管理應是一種更具針對性的成本管理行為，應利用價值工程等分析手段找到在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的關鍵點，將成本管理重點放在對價值鏈整體成本和競爭優(yōu)勢起關鍵作用的環(huán)節(jié)上，對關鍵點投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢。
（3）顧客需求導向原則。企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業(yè)對上游供應商的需求又拉動了上游企業(yè)的運行。因此，基于價值鏈的'成本管理應是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
四、價值鏈成本控制策略。
（一）外部價值鏈成本控制策略。
（1）開展全面預算管理，盡量多渠道融資，降低財務費用?？茖W開展全面預算，通過事前周密計劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進財務預算控制的高效有序進行。優(yōu)化預算管理，杜絕信息孤島。促進資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運營狀況、資金流量、資產(chǎn)構(gòu)成，科學開展業(yè)務與財務預算。
（2）合理進行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關系。上游供應商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應和上游設備供應商建立良好、穩(wěn)定的合作關系，達到互利共贏。
（二）內(nèi)部價值鏈成本控制策略。
（1）要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機構(gòu)對各流程進行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭取高質(zhì)量低成本。
（2）進行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進行價值鏈的改進。非增值作業(yè)對于最終產(chǎn)品的形成沒有貢獻，消除它們不但不會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財力的投入，降低產(chǎn)品成本。對于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應客觀準確判斷出價值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會影響到其他價值活動的生產(chǎn)行為，無形中提高了產(chǎn)品成本。
（3）重視培養(yǎng)專業(yè)人才。價值鏈成本管理是一種新型的、具有戰(zhàn)略意義的管理方法，因此，要想實施基于價值鏈的成本管理，就要加強成本管理建設，而這些都需要企業(yè)擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)技術人才。因為價值鏈成本管理所需要的各種有效信息往往是跨專業(yè)、跨部門、跨學科的，所以只有真正了解現(xiàn)代管理方式的專業(yè)人才，才能從復雜的經(jīng)濟環(huán)境中區(qū)別各種來自企業(yè)外部信息的真實性和可靠性，從而找到企業(yè)真正需要的信息資源。
價值鏈管理論文篇九
摘要：
經(jīng)濟環(huán)境的巨大變化，對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法產(chǎn)生了巨大沖擊。價值鏈理論為研究企業(yè)的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價值鏈理論作為研究視角，論述了基于價值鏈理論的成本分析內(nèi)容、步驟與方法，同時指出了實施過程中存在的問題，提出了一些自己的實施的參考性建議。
關鍵詞：
價值鏈；成本管理。
一、基于價值鏈的成本管理研究。
michaele.porter于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈的概念，價值鏈被看成是一系列連續(xù)完成的活動，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過程。
隨著因特網(wǎng)及電子商務的出現(xiàn)，價值鏈理論也得到發(fā)展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了開發(fā)虛擬價值鏈的觀點，認為當今每個企業(yè)都在兩個世界中競爭，即管理者可感知的物質(zhì)世界及由信息構(gòu)成的虛擬世界。新價值鏈是虛擬企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡，它經(jīng)常改變形狀、擴大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價值網(wǎng)。這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員利用彼此的互補優(yōu)勢和資源，協(xié)調(diào)實施和完成業(yè)務。
二、基于價值鏈的成本管理研究現(xiàn)狀。
邁克爾波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了一套戰(zhàn)略性成本分析步驟，對企業(yè)運用價值鏈理論進行成本分析具有重要的指導意義。t和j羅納德w希爾頓在《成本管理——商務決策戰(zhàn)略》一書中描述了關于成本行為的分析、相對成本地位的決定因素框架。y提出作業(yè)成本管理中的二維作業(yè)成本模型，將企業(yè)與成本有關的價值鏈作業(yè)進行了總結(jié)。
在我國，閻達五教授首次提出了價值鏈會計的概念。李鳳云在《基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析》一文構(gòu)建了以價值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架，分析了成本形成的動因及降低成本的途徑。張曉艷（）分別從會計目標、會計對象、會計假設、會計原則、會計計量及報告模式等方面進行探討，構(gòu)建了價值鏈會計理論框架。
（一）內(nèi)部和外部價值鏈成本管理方法。
企業(yè)運用內(nèi)部價值鏈控制成本就是通過對企業(yè)每一項價值活動所耗(成本）據(jù)其對顧客價值的貢獻確定其取舍及高低。在此基礎上推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行成本的改善，企業(yè)可以通過建立價值網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部市場化和構(gòu)建顧客服務價值鏈等方法進行成本管理。
（二）實物價值鏈管理方法與虛擬價值鏈管理方法。
1、基于實物價值鏈的成本控制方法。
業(yè)務流程再造方法（businessprocessreengineering），它是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部價值鏈的活動。企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。在確定了企業(yè)內(nèi)部價值鏈以后，建立業(yè)務流程不是目的，創(chuàng)造和提供盡可能多的顧客價值才是企業(yè)構(gòu)建業(yè)務流程的根本目的。
工業(yè)工程管理方法，這個方法涉及作業(yè)研究、物流管理、供應鏈管理、工業(yè)安全、財務管理、工程經(jīng)濟、組織管理與管理計算機化等。
（1）價值工程分析法，它主要用于在產(chǎn)的產(chǎn)品(工程）改進設計、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產(chǎn)品的價值。因此，它體現(xiàn)了基于價值鏈成本控制的基本思想，從價值創(chuàng)造和價值提供出發(fā)控制成本至合理水平。
（2）建立質(zhì)量價值鏈，全面質(zhì)量管理由正確的戰(zhàn)略決策、先進的技術方法、卓越的質(zhì)量文化組成。質(zhì)量必須和成本結(jié)合，成為公司整個過程管理目標。
（3）建立適時生產(chǎn)制（jit），追求絕對的優(yōu)質(zhì)高效，消滅不增加價值的工作時間和資金占用，消除浪費作業(yè)達到零庫存。
2、基于虛擬價值鏈的成本控制方法。
企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（enterpriseresourceplanning），要求實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營成本的計劃與控制，提高資源的轉(zhuǎn)換效率，優(yōu)化企業(yè)資源的配置。其成本控制是按照管理會計的原理，采用標準成本體系，將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機地結(jié)合起來，形成一個成本控制的科學體系，可以真正做到使企業(yè)管理者對產(chǎn)品成本構(gòu)成隨時了解并加以控制。
計算機集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本觀點是企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。cim使企業(yè)實物價值鏈與虛擬價值鏈得到了實質(zhì)上的結(jié)合，使企業(yè)的價值活動在現(xiàn)代信息技術的支持下實現(xiàn)了有效的集合，充分地發(fā)揮了信息資源的作用。同時使得價值鏈成本控制擺脫傳統(tǒng)成本控制的束縛，重視物質(zhì)資源和信息資源的投入和耗費的控制，更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的要求。
四、應用價值鏈的有效途徑途徑。
1.改善企業(yè)內(nèi)部價值鏈，優(yōu)化上下游價值鏈，企業(yè)可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來設計、生產(chǎn)、分銷或促銷產(chǎn)品，以獲取新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)應通過重構(gòu)的方式獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對外部價值鏈的優(yōu)化能夠使得企業(yè)面對激烈的競爭具有更強的承受力。
2.明確目標市場，細分目標市場，并盡可能地滿足該目標市場上的需求，進而獲得集聚的成本優(yōu)勢或標新立異或兩者兼得。企業(yè)對某一環(huán)節(jié)的專注投入可能給企業(yè)帶來不可復制的核心競爭力。
4.進行市場拓展與市場轉(zhuǎn)移。這樣就可以使企業(yè)協(xié)調(diào)服務于不同區(qū)域的價值活動，削減成本或增加創(chuàng)新性，進而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。市場轉(zhuǎn)移實際上是指企業(yè)在原有市場上喪失競爭優(yōu)勢后，再去開拓新市場，重新建立競爭優(yōu)勢的活動。
五、啟示與建議。
首先必須擴大成本管理的范疇，以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，進行有效的成本管理，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，保持其持之以恒的競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)應注重開發(fā)新的價值鏈，加強企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設，使顧客參與企業(yè)的價值活動，將顧客的知識和意見變成企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出新的價值。而且企業(yè)應該從戰(zhàn)略高度對價值鏈進行分析，更加全面地考慮了企業(yè)所面臨的問題，通過相關人員的自我控制實施價值鏈成本管理，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。
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價值鏈管理論文篇十
在我國當前愈發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境中，施工單位必須要通過強化自身成本管理意識以及樹立現(xiàn)代化管理理念的方式來提高自身的核心競爭能力。施工單位中的領導人員需要充分意識到成本管理工作的多樣化特點，努力將成本的控制工作延伸到采購、生產(chǎn)、供應以及設計等多個環(huán)節(jié)當中，根據(jù)工程的'實際狀況來制定出一套完善的控制方案，進而為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟收益。由于市政工程項目的成本管理工作的輻射范圍較廣，所以應當保證目標成本可以被貫穿到整個施工項目當中，其中包括工程施工方案的設計、工程材料的采購以及施工質(zhì)量與施工安全的保證等等。此外，企業(yè)還應當在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，結(jié)合企業(yè)文化來構(gòu)建一套自由的特色化管理體系，讓每位基層員工都可以成為成本管理的直接參與者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制與過程控制。
在市政工程項目的正式施工之前，企業(yè)需要對項目的開展做出具體的預測方案，并結(jié)合自身的實際情況來制定具體的報價目標，詳細編織出工程項目的前期目標成本與計劃成本。通過此種方式不僅能夠為工程企業(yè)的成本管理部門具體的編制工作積累一定的基礎數(shù)據(jù)，同時還可以在第一時間發(fā)現(xiàn)在工程項目中所存在的各種問題，及時對成本管理系統(tǒng)中的薄弱之處進行及時的修補和完善。在市政工程單位的施工期間，企業(yè)管理者應當將管理重心轉(zhuǎn)移到對成本的形成階段中，一旦發(fā)現(xiàn)在事前或事中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象一定要在第一時間進行改正，具體的控制內(nèi)容包括生產(chǎn)成本管理、工程質(zhì)量管理、工期完成管理以及不可預見成本的控制管理等等。
2.3進一步落實工程項目的責任成本。
近年來，越來越多的工程施工單位都開始意識到了施工成本控制工作的重要性，這也就意味著加強成本管理工作已經(jīng)是未來市政工程管理的重中之重。首先從整體的高度來看，施工單位的產(chǎn)品即為工程項目，企業(yè)需要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始來展開成本管理工作，并同時在此基礎之上將成本的管理工作與施工過程的動態(tài)評價有效的結(jié)合到一塊，進一步保證成本管理的綜合性特點。其次，企業(yè)還需要大量的引進一些現(xiàn)代化的管理模式與控制方法，爭取早日讓企業(yè)朝向集約效益化的方向去轉(zhuǎn)變。筆者認為，科學運用責任制成本管理還能夠有效改變以往那種只看產(chǎn)量不看消耗量的錯誤認識，從根本上提高產(chǎn)值與效益之間的協(xié)調(diào)性，讓企業(yè)中所有層次的員工都可以積極且主動的參與到成本控制的工作中來。
3結(jié)束語。
在項目成本控制過程中，成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動和促進其他各項管理(如經(jīng)營、計劃、物資、生產(chǎn)、財務、勞動、設備、定額等)，對施工項目實施有效的監(jiān)控，也保證了施工企業(yè)的利潤，施工企業(yè)要對其管理的績效進行評價。
價值鏈管理論文篇十一
中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應成為“如何驅(qū)動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調(diào)整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
(五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
價值鏈管理論文篇十二
1985年michael在《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念。他認為，企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又相互關聯(lián)連續(xù)完成的增值活動，這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)價值鏈是由基本價值活動和輔助價值活動組成的，前者指生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務等，后者包括企業(yè)基礎設施(如財務、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術開發(fā)和采購。企業(yè)價值鏈、供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。porter的價值鏈側(cè)重于從單個企業(yè)的觀點以及企業(yè)與供應商、顧客可能的聯(lián)系來分析企業(yè)的價值活動，利潤是主要目標。后來peterhines把價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，把原材料和顧客納入了價值鏈，把滿足顧客對產(chǎn)品的需求作為主要目標，他還強調(diào)了基本價值活動間的交叉功能，并把信息技術作為輔助活動。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價值鏈的觀點，認為企業(yè)是在可感知的物質(zhì)世界及信息構(gòu)成的虛擬世界中競爭，后者指電子商務這一新的價值增長點?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使實物價值鏈的各個環(huán)節(jié)與虛擬價值鏈相結(jié)合。電子商務改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式，在價值創(chuàng)新方面給企業(yè)帶來了影響。數(shù)字化時代到來后，一些學者又提出了價值網(wǎng)的概念。價值網(wǎng)是指由虛擬企業(yè)的價值鏈構(gòu)成的網(wǎng)絡，通過統(tǒng)一的基礎設施，以電子方式聯(lián)系和推動所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(chǎn)(包括數(shù)據(jù)、信息和知識)，利用互補優(yōu)勢一起開發(fā)和完成業(yè)務，為顧客創(chuàng)造價值。價值鏈的概念在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴展，它一方面從過程和結(jié)構(gòu)的角度對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行了系統(tǒng)闡釋，另一方面從價值創(chuàng)造的角度對企業(yè)經(jīng)濟效益的產(chǎn)生做出了分析說明，這些思想都可以應用于企業(yè)的管理實踐。
(二)價值鏈管理。
價值鏈管理旨在通過分析價值鏈上業(yè)務環(huán)節(jié)的增值來獲得競爭優(yōu)勢，成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)生存競爭的新模式，有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理之分，三者相輔相成組成價值網(wǎng)絡管理。垂直價值鏈管理是對一個企業(yè)價值增值鏈條上從原材料生產(chǎn)到供應商、制造商、顧客及所有參與實體的管理。水平價值鏈管理是對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團的各個企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，企業(yè)間通過信息技術進行聯(lián)盟合作以達到共同目標，進而實行虛擬價值鏈管理。價值網(wǎng)絡管理把價值鏈的管理提升到了更高的戰(zhàn)略層次，實現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)之間通過創(chuàng)新來創(chuàng)造價值的能力。價值鏈管理和供應鏈管理涉及的活動范圍相同，但價值鏈的著眼點是企業(yè)的價值增殖過程，面向效益，致力于為顧客創(chuàng)造更多的價值：而供應鏈側(cè)重于產(chǎn)品的供應，面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率。《財富》雜志對1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強調(diào)價值創(chuàng)造的公司要優(yōu)于強調(diào)節(jié)約成本的公司。因此在現(xiàn)代物流進入供應鏈管理的背景下，企業(yè)必須同時大力加強價值鏈管理，以提高自身的競爭力。
二、價值鏈與物流企業(yè)組織的創(chuàng)新。
按照價值鏈理論，物流企業(yè)的價值鏈可以分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務直接相關的基本價值活動和其他有關職能部門的輔助價值活動，基本結(jié)構(gòu)如圖—1所示。物流企業(yè)通過物流運作把供應商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時也將各自的價值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業(yè)采用電子商務，通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流，則構(gòu)建出相應的虛擬價值鏈。將物流企業(yè)的價值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過統(tǒng)一的物流基礎設施的開發(fā)，從而形成以客戶的價值鏈為導向的價值網(wǎng)。
物流企業(yè)的價值鏈是一個由許多“聯(lián)系點”居間連結(jié)的相互依賴的系統(tǒng)。這些聯(lián)系點功能的發(fā)揮將會影響企業(yè)各種活動的配合，進而影響到成本或效益。因此，物流企業(yè)需要具備精細的組織結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)各聯(lián)系點之間的關系，發(fā)揮物流企業(yè)的系統(tǒng)功能。(1)結(jié)合物流實踐分析圖-1中的各種價值活動，可以發(fā)現(xiàn)，受自身資源和能力的限制，任何物流企業(yè)都不可能擁有價值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢，也就不可能在整條價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，只能在關鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立自己的核心競爭力，抓住了這些關鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整條價值鏈。對于產(chǎn)生價值少的部門，則可以通過外包的形式實現(xiàn)相應的功能。不過，外包也有其缺點：一是外包某一環(huán)節(jié)將使企業(yè)失去相關的管理技巧或技術，如果條件變化，重新獲取這一環(huán)節(jié)的'代價可能會很高;二是外包可能造成企業(yè)間的組織文化沖突，因此，在實施外包的時候需要從企業(yè)長期利益的角度加以考慮。(2)對價值鏈上的基本價值活動進行分析，顯示出在運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送等物流活動之間存在廣泛的“效益悖反”關系，亦即物流企業(yè)價值鏈的聯(lián)系點間存在價值實現(xiàn)上的沖突，如果不能合理地解決內(nèi)部的利益沖突問題，顯然將降低整條價值鏈的價值創(chuàng)造能力。對此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權(quán)衡相關的損益關系，減少或消除因沖突帶來的不利影響。也就是說，針對動態(tài)復雜的物流系統(tǒng)，企業(yè)需要通過系統(tǒng)思考來合理設計組織模式。(3)電子商務突破了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)競爭模式，實現(xiàn)價值鏈的虛擬形式，使物流企業(yè)的市場競爭不再限于自身擁有多少資源，而在于它能調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合多少社會資源。通過互聯(lián)網(wǎng)，電子商務拉近了供應商與最終客戶的“距離”，傳統(tǒng)物流渠道叫，的批發(fā)商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)。這一趨勢，促使企業(yè)必須加強物流信息系統(tǒng)的建設，信息技術部門在物流企業(yè)組織中發(fā)揮的作用也會越來越大。(4)價值網(wǎng)的提出，一是指出要根據(jù)物流發(fā)展速度的要求開發(fā)有利于創(chuàng)造客戶價值的統(tǒng)一的基礎設施，二是強調(diào)虛擬企業(yè)組成的網(wǎng)絡是提高客戶價值的決定性因素。這一觀點表明，價值鏈中的活動要有利于加強客戶價值，物流企業(yè)需要具有強大的客戶服務能力。為實現(xiàn)此目標，物流企業(yè)必然會建立各種形式的聯(lián)盟，使協(xié)調(diào)與談判在物流運作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場部(或公關部)在組織中的地位。(5)物流企業(yè)實施價值鏈管理，涉及到企業(yè)的諸多方面，需要精通多項業(yè)務的復合型人才參與，而且價值鏈管理也是一個持續(xù)的價值創(chuàng)新過程，對此企業(yè)需要具備充足的人力資源，以提供優(yōu)秀的工作團隊。學習型組織的環(huán)境旨在不斷提高企業(yè)學習的能力及培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，通過建立共同愿景將企業(yè)員工的價值凝結(jié)在一起，進行團體學習來激發(fā)員工的創(chuàng)新意識并促進交流，為價值鏈管理提供強有力的智力支持。(6)價值鏈管理的實施，還要同供應鏈管理相結(jié)合，而由于受到市場需求不確定性的影響，供應鏈容易形成“牛鞭效應”，對物流企業(yè)可提供的運輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應鏈管理的目的在于合理組織運輸，以最低的成本準確可靠地實現(xiàn)物資在供應鏈上的轉(zhuǎn)移，運輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業(yè)需要對其運輸部門進行合理的規(guī)劃設計。
價值鏈管理論文篇十三
近來財政部連發(fā)多文，出臺了兩項新準則，同時也修訂了多項準則，中國會計準則變革勢不可擋。2014年財政部新出臺及修訂的準則包括：《企業(yè)會計準則第39號―公允價值計量》，《企業(yè)會計準則第40號―合營安排》，《企業(yè)會計準則第2號―長期股權(quán)投資(修訂)》，《企業(yè)會計準則第9號―職工薪酬(修訂)》，《企業(yè)會計準則第30號―財務報表列報(修訂)》，《企業(yè)會計準則第33號―合并財務報表(修訂)》。
這些最新準則變化背后的真正內(nèi)涵是什么?對企業(yè)的影響有多深?除了日常處理中經(jīng)常用到的會計科目，所有的這些變化有清晰的架構(gòu)梳理嗎?如果不做這些調(diào)整又會給企業(yè)帶來怎樣的風險?即將執(zhí)行新會計準則，哪些差異要做追溯調(diào)整呢?執(zhí)行時需要考慮哪些事項?充分認識和有效把握會計準則的最新變化與發(fā)展趨勢，對于財務報告信息質(zhì)量的提高和企業(yè)決策都有十分重要的意義。
作為高頓財務培訓的經(jīng)典課程，高頓一直關注中國會計準則的變化和趨勢，精心研發(fā)《新舊會計準則比較分析及操作實務》課程通過新舊準則差異對比、新準則的制定邏輯、傳授合規(guī)實務技巧、做好企業(yè)應變準備等方面實時更新課程內(nèi)容，課程4大篇章，從資產(chǎn)篇入手詳細介紹了一般業(yè)務存貨、長期股權(quán)投資、投資性房地產(chǎn)、資產(chǎn)減值的特殊含義及實務操作，并重點從負債和損益篇、報告與披露篇、特殊業(yè)務篇做了全面梳理，并讓學員通過系統(tǒng)學習，在比較中掌握準則修訂背后的原理，豐富的案例教學，助學員從容應對實務操作難點，幫助企業(yè)從根本上提高企業(yè)的財務報告水平，幫助企業(yè)改善決策質(zhì)量，助力企業(yè)長足發(fā)展。
此外，課程還重點講授新舊準則銜接及首次執(zhí)行會計處理，主要針對企業(yè)會計準則的重點難點解讀，首次執(zhí)行企業(yè)會計準則中的易錯點分析、新舊首次執(zhí)行企業(yè)會計準則差異比較分析、采用追溯調(diào)整法的部分事項、首次執(zhí)行企業(yè)會計準則實戰(zhàn)演練的真實案例等內(nèi)容。
高頓研究院張老師特此匯編各條修訂準則的內(nèi)容與亮點，以便財務從業(yè)人員對照本企業(yè)特點提早做好應對，精選企業(yè)會計準則第9號、第39號解析內(nèi)容。《企業(yè)會計準則第9號――職工薪酬》的亮點：解決了職工離職后福利的會計核算及相關信息披露的問題，是對我國企業(yè)會計準則體系的進一步補充和完善。企業(yè)應對建議：建議企業(yè)盡早開始對各項福利進行梳理和評價，如判斷為設定受益計劃，還需要與相關專家進行及時溝通。
《企業(yè)會計準則第39號――公允價值計量》的亮點：正式引入“計量單元”―資產(chǎn)或負債計量的最小單位，有利于公允價值的實務操作。企業(yè)應對建議：新準則要求企業(yè)披露的內(nèi)容明顯增多，企業(yè)需要研究這些新增的披露要求，更新相應的內(nèi)部報告內(nèi)容和流程以獲取這些披露所需要的信息。應對會計人員進行專門的公允價值知識培訓，建立、健全公允價值計量的內(nèi)部控制制度，以方便企業(yè)擴展并適度應用公允價值進行盈余管理。
作為中國最早推行新準則培訓的機構(gòu)，高頓財務培訓再度發(fā)力，全國首發(fā)推出會計準則最新課程，幫助企業(yè)把握準則前沿，提高財務人員職業(yè)判斷和專業(yè)素養(yǎng)。
價值鏈管理論文篇十四
(1)內(nèi)容齊全，外觀整潔，圖文清晰，保存完好。
(2)作業(yè)規(guī)程附圖(表)按比例繪制，尺寸標注準確、齊全。
(3)文字、圖表內(nèi)容要準確、齊全，不得隨意涂改。巖巷必須有剖面圖，剖面圖必須有穿層巖性，并且按照柱狀圖圖例標明。
(4)規(guī)程及措施采用a4紙打印(頁邊距設置：上、下、右各25mm，左28mm)，雙面復印，封面采用統(tǒng)一格式，內(nèi)容不得有涂改現(xiàn)象，無錯別字。
(5)違反上述規(guī)定，每條每次要對技術員進行罰款。
2、審批貫徹要求。
(1)審批、貫徹手續(xù)完備，有貫徹考試和簽名記錄。其中貫徹記錄必須有負責人和貫徹人簽字，貫徹時間填寫齊全，不得出現(xiàn)貫徹時間先于規(guī)程、措施審批時間的現(xiàn)象;試卷卷面應整潔規(guī)范、保存完整，標準答案準確，無模棱兩可答案，試卷批改準確、嚴肅，判分標準統(tǒng)一，無錯判、漏判和標準不一現(xiàn)象，得分準確。試卷按簽名順序編號排列。
(2)作業(yè)規(guī)程編制、審查、考試簽字不得代替或打印。
(3)嚴格執(zhí)行作業(yè)規(guī)程會審、復審制度。
(4)作業(yè)規(guī)程、補充措施、考試試卷、貫徹記錄用檔案盒統(tǒng)一保存，檔案盒外觀整潔，名稱齊全。
(5)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進行罰款。
3、作業(yè)規(guī)程管理。
(1)作業(yè)規(guī)程的編制與實施嚴格按照作業(yè)規(guī)程“十個環(huán)節(jié)”進行，工程技術員按技術科下達的通知單日期到期完成，內(nèi)容符合《煤礦安全規(guī)程》及上級有關規(guī)定，齊全不缺項，格式符合山東煤礦安全監(jiān)察局煤礦作業(yè)規(guī)程編制規(guī)定。
(2)作業(yè)規(guī)程會審后，工程技術員兩日內(nèi)修改會簽完畢，并分送各會簽科室一份復印件存檔備查。
(3)作業(yè)規(guī)程審批后，三日內(nèi)由區(qū)長組織，技術員傳達貫徹、組織全員考試，規(guī)程學習考試記錄齊全，，出勤不正常人員上班后及時補學、補考。
(4)每月進行一次復查，存在問題及處理意見詳細具體，每三個月重新貫徹學習一遍。
(5)施工及地質(zhì)條件變化與規(guī)程不符時，及時編制補充措施并認真?zhèn)鬟_執(zhí)行。
(6)工程竣工后，工程技術員將作業(yè)規(guī)程原件妥善保存，整理存檔。
(7)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進行罰款。
4、施工措施管理。
(1)施工措施在內(nèi)容上主要包括工程概況、設計(技術)要求、施工方法、施工準備、工程質(zhì)量標準、安全技術措施、附圖等七大項，嚴格按礦下發(fā)的《關于規(guī)范安全技術措施編寫格式的通知》的要求進行編制。
(2)施工措施審批后，工程技術員兩日內(nèi)傳達完畢，并分送各會簽科室一份復印件存檔備查。
(3)工程竣工后，工程技術員將施工措施原件妥善保存，整理存檔。
(4)違反上述規(guī)定，每條每次對編制人進行罰款。
二、井下牌板管理。
1、牌板懸掛要求。
(1)牌板下平面高度為1.6m，要求牌板吊掛在同一垂直面上，上下端對齊。
(2)巖巷牌板采用射釘懸掛巷道幫上。
(3)牌板衛(wèi)生干凈，無積塵，無涂痕，字跡清晰端正，保持完整。
(4)牌板懸掛區(qū)域應有良好的照明，便于作業(yè)人員觀看。
(5)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
2、施工圖板管理。
(1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
(2)炮掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護斷面圖、臨時支護平剖面圖、炮眼布置三視圖、裝藥結(jié)構(gòu)圖、爆破說明書、避災路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表;機掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護斷面圖、臨時支護平剖面圖、綜掘機切割示意圖、避災路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表。施工工藝、支護形式、巷道斷面等改變時，圖板內(nèi)容隨時更新。
(3)圖板水平懸掛在人行道側(cè)，距離掘進工作面巖(半煤巖)巷不超過200米，煤巷不超過500米。
(4)施工單位指定專人負責管理圖板，保持圖板整潔，沖塵時保護好圖板，防止圖板進塵進水，人為損壞時修理費用由責任者自負。
(5)違反上述規(guī)定，每條每次對責任人進行罰款。
3、頂板離層儀觀測記錄牌板管理。
(1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
(2)正對頂板離層儀沿巷道方向水平懸掛于人行道側(cè)，字面向外，下平面距底板1.6米。
(3)嚴格按照要求吊掛，不得出現(xiàn)字跡不清，內(nèi)容不實，日期不符，不得出現(xiàn)缺失，損壞等現(xiàn)象，工程質(zhì)量驗收時納入質(zhì)量標準化進行考核。
(4)施工單位負責吊掛、記錄、管理，工程技術員將觀測數(shù)據(jù)及時填寫到頂板離層儀觀測記錄臺帳。變更施工單位時，由原施工單位負責向下一施工單位移交。當巷道施工完畢后，由竣工單位妥善保存管理。
(5)違反上述規(guī)定，每條每次對責任人進行罰款。
4、材料牌板管理。
(1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
(2)牌板與材料要一一對應，所有材料牌板位于材料的中間，拉12#鐵絲后用扎帶懸掛在鐵絲上，下平面距底板1.6米，所有牌板必須在一條直線上。
(3)違反上述規(guī)定，每條每次對責任人進行罰款。
5、巷道里程牌板管理。
(1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
(2)水平懸掛于人行道側(cè)，每100米一個，下平面距底板1.6米。施工巷道不足100m可不安設。
(3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
6、巷道標志牌板管理。
(1)全礦統(tǒng)一標準制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
(2)水平懸掛于巷道入口5米范圍內(nèi)人行道側(cè)，下平面距底板1.6米。
(3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
三、材料存放管理。
1、材料存放要求。
(1)設專門料場分類集中碼放，料場長度不超過100米。支護材料必須分類上垛、掛牌，碼放整齊。同類支護材料堆放不超過2垛。備用支護材料距離迎頭不超過200米。
(2)材料碼放應橫豎成線，等長材料碼放兩頭齊，不等長材料碼放一頭齊，高度不超過1.5米，距離軌道不小于0.7米。
(3)支護常用材料存放距離巖巷不超過200米，以減小工作面施工人員的勞動強度。
2、細小材料(炮泥、錨桿托盤、錨索托盤、木楔、螺帽、索具等)存放規(guī)定。
(1)炮泥存放在炮泥箱內(nèi)，靠幫放在非人行側(cè)，避開凈化水幕;其位置距離工作面迎頭50m開外。
(2)錨桿托盤、錨索托盤存放在鐵箱內(nèi)或自制的架子上，放在水溝上。
(3)木楔、螺帽、索具等小物品，放在專用鐵箱內(nèi)，放在巷道非人行側(cè)，并靠幫放置，距離工作面迎頭50m開外。
3、細長材料(軌道、鐵管、工字鋼)存放規(guī)定。
(1)下方鋪設方木，至少2根，靠幫放置，外端要齊;軌道、鐵管、工字鋼要分層碼放，并且面向迎頭的反方向一端要整齊，嚴禁參差不齊。
(2)同種材料嚴禁多處放置，不得超過兩處，并且就近碼放;材料轉(zhuǎn)移期間除外。
(3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
4、錨桿、菱形網(wǎng)、鋼塑網(wǎng)、鋼筋網(wǎng)存放規(guī)定。
(1)采用礦車運輸?shù)膸r巷必須碼放在料場專用材料架上。采用皮帶機運輸?shù)膸r巷和煤巷可以放在皮帶架上。
5、錨索存放規(guī)定。
(1)錨索展開存放錨索鉤上，不得盤放，錨索鉤每隔2.5米一個，共設3個，固定在巷幫，距底板1.3米。
(2)違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
6、水泥存放規(guī)定。
(1)井下使用水泥，需要暫時碼放在井下時，必須選擇干燥、頂板支護完好，沒有淋水的地方，并且下方用道木與巷道底板隔離。
(2)水泥的碼放要分層，橫豎統(tǒng)一，非靠幫的三側(cè)要整齊，上下在同一豎直面內(nèi)，高度不得超過1.0m。
(3)存放時間不得超過5天，硬化失效的水泥按材料管理規(guī)定進行處罰。
四、巷道衛(wèi)生管理。
1、巷道內(nèi)無雜物，衛(wèi)生清理干凈，視野范圍內(nèi)不得有各種雜物，包括塑料袋、紙片、扎絲、木屑、閑置鐵絲等。
2、巷道內(nèi)無淤泥、無積水，淤泥、積水長度不得超過5m，深度不超過0.1m。
3、普掘巷道耙裝機兩側(cè)衛(wèi)生清理干凈，擋矸板后無浮矸、雜物;綜掘巷道掘進機后浮煤清理干凈，滑道兩側(cè)無浮煤堆積。
4、管線及設備表面無積塵。
5、浮煤(矸)不超過軌枕上平面，巷道內(nèi)不得有大塊煤矸，點無撒煤(矸)，運輸機兩側(cè)及底部無浮煤(矸)，浮煤(矸)粒度不大于50mm。
6、巷道排水及時，毛水溝緊跟耙裝機(綜掘機)，水溝應保持暢通，淤泥不超過水溝深度的一半，水溝內(nèi)不得有雜物，巷道積水及時排出。
五、永久水溝管理。
1、水溝尺寸：主要施工巷道的水溝尺寸按照設計要求執(zhí)行;一般巷道的水溝尺寸300×300mm。
2、水溝必須打水溝沿，水溝蓋板根據(jù)水溝尺寸確定，水溝每隔20米使用一塊帶觀察孔的水溝蓋板。
3、水溝嚴格按中腰線施工，無中腰線巷道按巷道軌道和走向施工。
4、水溝蓋板與軌道道板面相平。要求水溝平、直、美觀，水溝蓋板鋪設踏實，踩上去沒有響聲。
5、上下山水溝每隔50米設置一道橫截水溝，尺寸100*100mm。
6、違反上述規(guī)定，每條每次罰責任人50元。
六、掘進工作面線性管理。
1、巷道成型(切割、噴漿)一條線。
2、錨桿布置一條線。
3、幫部掛網(wǎng)一條線。
4、軌道鋪設一條線。
5、風水管路一條線。
6、電纜吊掛一條線。
7、信號照明一條線。
8、物料碼放、牌板吊掛一條線。
9、水溝掘砌一條線。
10、皮帶架桿一條線。
七、巷道成型特別規(guī)定。
1、底板不平(軌枕上平面以下3分之一處為底板)，墻底腳未剔出來。2、臨時水溝未緊跟耙裝機或綜掘機后。
3、巷道感觀達不到墻直、拱圓、頂板平整、錨桿橫豎成線。
4、永久管線吊掛不整齊或未敷設到成巷位置。
5、無中腰線、巷道成型差、全巖巷道眼痕率達不到50%的。
價值鏈管理論文篇十五
新課程歷史方法之一就是歷史知識整合與歷史比較，在川教版初中歷史新課程教學中，我發(fā)現(xiàn)新課程教材知識連貫性不強，時空線索不清晰，教學內(nèi)容需教師處理，否則缺乏內(nèi)在整合，支離破碎，學生不容易理解，而教師在復習教學中往往花大量的時間給學生補充知識，分析社會形態(tài)的變化和表現(xiàn)，以達到知識系統(tǒng)化，這樣做增加了負擔，違背了《歷史課程標準》（初中）和川教歷史教材的要求。
《歷史課程標準》體現(xiàn)現(xiàn)代化史觀、文明史觀和全球史觀，近幾年中考歷史體現(xiàn)以上三種史觀，而且考點的重點就在于這種新史觀。所以在初三歷史復習中要把握新課程內(nèi)容，認真領會新課標要求，用新史觀來整合歷史知識，用比較方法提高學生的分析綜合能力。
第一，采用現(xiàn)代化史觀整合與比較歷史知識。
現(xiàn)代化史觀是中國歷史和世界歷史的必然進程觀，它是以工業(yè)化為核心，從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會轉(zhuǎn)變的動態(tài)發(fā)展過程，引發(fā)了人們生活方式、心理觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，是人類社會生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表整個社會的變革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科學化、大眾化、通俗化、世俗化。
我們在新課程歷史復習教學中，可以用現(xiàn)代化史觀論述中國歷史和世界歷史的進程發(fā)展。幫助學生整合與比較歷史史實，建構(gòu)歷史知識體系。
川教版世界近代史可以這樣整合與比較：
第一階段：時間是14-16世紀文藝復興時期，17-18世紀啟蒙思維傳播，為歐洲資本主義產(chǎn)生發(fā)展提供思想條件。事件是英國資產(chǎn)階級革命、美國獨立戰(zhàn)爭、法國資產(chǎn)階級革命，資本主義在英國、法國、美國確立，資本主義世界經(jīng)濟市場出現(xiàn)。當時中國是典型農(nóng)業(yè)國，處于農(nóng)業(yè)文明，與世界現(xiàn)代文明無關，經(jīng)濟處于傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟--即封建經(jīng)濟，中華文明遭到猛烈沖擊，被西方列強強行拉入現(xiàn)代化文明進程之中。
第二階段：時間是18世紀至20世紀初，兩次工業(yè)革命，俄國、日本通過改革進入資本主義社會，美國通過南北戰(zhàn)爭進一步鞏固資本主義，資本主義世界市場體系形成。
比較中國歷史近現(xiàn)代化歷程是：由科學技術到政治制度，再到思想文化，而世界歷史近現(xiàn)代化歷史是由思想文化到政治制度，再到科學技術。兩種不同歷程與當時生產(chǎn)力發(fā)展水平和認識世界觀念及水平相關。
第二、采用文明史觀整合與比較歷史知識。
人類文明的發(fā)展史，基本內(nèi)容是人類創(chuàng)造文明成果的過程，人類文明包括物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表現(xiàn)為農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明。新課程復習教學中應把握人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明的歷史線索和歷史規(guī)律。全面把握物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明演進的歷史線索與規(guī)律。從教材分析中得出：政治文明演進是從專制到民主，從人治到法治，從主權(quán)在君（王）到主權(quán)在民，物質(zhì)文明演進是從低級到高級，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，從自然經(jīng)濟到市場經(jīng)濟。精神文明演進是從愚味落后迷信到科學。
教學中可用對同一地區(qū)文明進行比較整合。如中國歷史政治文明發(fā)展進程是，夏商周早期政治制度--以血緣為紐帶，政治制度已形成，如分封制。但不鞏固。秦漢唐元明清時期是專制中央集權(quán)不斷加強，如皇帝制度、中央集權(quán)制等。民國時期是君主立憲制，民主共和制。新中國成立時期是社會主義民主政治，人民當家作主。
總結(jié)過程是從專制到民主，從治到法治，從主權(quán)在君到主權(quán)在民。同理世界歷史政治文明發(fā)展過程是：原始社會是以血緣為紐帶，制度約定為準，封建社會是專制集權(quán)加強，英國、俄國、日本資產(chǎn)階級革命建立君主立憲制，美國、法國建立主權(quán)在民的資產(chǎn)階級民主政權(quán)。教學中也可以把同一時期同一地區(qū)的政治文明、物質(zhì)文明、精神文明進行整合與比較。比如中國唐朝政治文明：三省六部制、科舉制；物質(zhì)文明：農(nóng)業(yè)、商業(yè)城市；精神文明：思想、文化、藝術。比如英國：政治文明是君主立憲制（《權(quán)利結(jié)案》）；物質(zhì)文明是工業(yè)革命，精神文明是文藝復興時期創(chuàng)造的思想文化藝術。
在教學中也可以把同一時期不同地區(qū)的文明比較。從而更好學習理解文明多樣性和差異性。比如比較中國和西方文明的不同，西方政治文明是資產(chǎn)階級君主立憲制和民主共和制，中國政治文明是君主專制制度。西方物質(zhì)文明是工業(yè)革命，中國物質(zhì)文明是傳統(tǒng)自然經(jīng)濟。西方精神文明是資產(chǎn)階級思想解放運動即文藝復興和啟蒙運動。中國近代全面落后于西方，表現(xiàn)在政治文明、物質(zhì)文明、精神文明三個方面。
第三，采用全球化史觀整合與比較歷史知識。
我認為，全球化史觀興起與經(jīng)濟全球化相關。全球化史觀認為，人類歷史發(fā)展歷程就是整過世界的形成過程，是世界歷史發(fā)展的全部，是世界各地區(qū)、各種文明在各自發(fā)展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散狀態(tài)，逐漸融合成密切聯(lián)系的全球統(tǒng)一體，全球化進程是歷史發(fā)展的客觀趨勢。世界歷史不僅是國家地區(qū)民族和文化總和，而且是人類和全球是一個整體，要求我們從全球化的大視角整體去研究世界歷史。要求我們在歷史教學中要從世界歷史的整體發(fā)展和統(tǒng)一性來學習歷史，考查分析歷史，全面探討世界歷史各時期的.時代特征、發(fā)展主流和總體趨勢，不同文明之間的相互交流、滲透和融合。
世界全球化是當今世界發(fā)展的必然趨勢，任何一個國家和地區(qū)近現(xiàn)代史都可以放在現(xiàn)代化和全球化的歷史背景下分析。
教學中，我們可以用全球化史觀，對世界近代史做整合與比較。
第一，世界資本主義體系形成，我們認為全球一體化是由于生產(chǎn)力水平的發(fā)展，在資本主義生產(chǎn)關系產(chǎn)生后出現(xiàn)的世界歷史發(fā)展趨勢，在世界近代史上主要表現(xiàn)為資本主義思想、資產(chǎn)階級革命、科技革命。資本主義世界體系是相互作用互相影響的一個密切聯(lián)系的整體。一是資本主義政治制度在世界范圍內(nèi)的確立，相關的知識包括文藝復興、啟蒙思想、資產(chǎn)階級革命、改革以及調(diào)整、深化；二是資本主義世界殖民體系形成，相關知識包括新航路的開辟、殖民擴張和爭奪資本主義世界市場形成，以及世界殖民體系形成；三是資本主義國家內(nèi)部統(tǒng)一國內(nèi)市場，資本主義國家之間建立廣泛經(jīng)濟聯(lián)系，資本主義國家殖民擴張強行把落后地區(qū)納入世界經(jīng)濟體系，成為其殖民地或半殖民地。
第二，從全球化中認識世界現(xiàn)代史的發(fā)展。世界現(xiàn)代史全球化趨勢更加強化。全球性國際組織不斷出現(xiàn)，如國聯(lián)、聯(lián)合國、世界貿(mào)易組織等等的建立，區(qū)域性集團不斷形成和不斷完善，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)濟合作組織、石油輸出國組織建立，世界各國經(jīng)濟往來和交流更加密切，充滿了競爭性和依賴性。如二戰(zhàn)后美國對西歐各國和日本的經(jīng)濟援助，二戰(zhàn)后第三世界加強交流和合作，如亞非會議召開、不結(jié)盟運動。
第三，世界經(jīng)濟發(fā)展與區(qū)域集團化。當今世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢是區(qū)域集團化。當今世界形成歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和亞太經(jīng)濟合作組織等區(qū)域性集團組織。歷史知識整合與比較，如分析經(jīng)濟集團形成原因、背景、目的、經(jīng)過、特點、影響、評價等。
總之，在初中歷史復習教學中，我們采取歷史知識整合與比較的方法，同時也要重視用唯物史觀、社會史觀、發(fā)展觀等觀點滲透教學，培養(yǎng)學生用全面的新的史學觀念綜合學習，從而增強學生的全球意識、競爭意識。
價值鏈管理論文篇十六
一、引言。
進入20世紀90年代以來，國內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機構(gòu)對并購失敗原因的研究結(jié)果進行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價不當占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。
可以看出無有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。企業(yè)并購的根本動因都是為了獲取協(xié)同效應從而創(chuàng)造價值，構(gòu)筑價值來源的基礎在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應對能力和資源進行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營協(xié)同效應、管理協(xié)同效應和財務協(xié)同效應，使優(yōu)勢企業(yè)積聚的管理、科技、技術優(yōu)勢向整合后的企業(yè)輻射，進而提高航空公司的運營效率。
二、理論基礎。
（一）航空公司并購整合的內(nèi)容。
（1）組織整合。
航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機構(gòu)增減、責權(quán)配置，機構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營單位的重新設置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。
第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購是兩個以上企業(yè)的重新組合，這會帶來并購后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應，所以要對管理制度進行整合。通過并購整合建立先進管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢。
第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國民航運輸業(yè)資源配置重復，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購后應對組織結(jié)構(gòu)進行整合，在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機構(gòu)以盡快實現(xiàn)穩(wěn)定運營，提升國際競爭力。
（2）業(yè)務整合。
就航空公司而言，業(yè)務整合包括航線網(wǎng)絡整合，客運業(yè)務整合、貨運業(yè)務整合、客貨運輸機隊整合。通過并購進行業(yè)務整合，包括減少航線重疊、共享機場資源，以削減成本、改善財務狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向并購后，應根據(jù)對企業(yè)資源能力、經(jīng)營戰(zhàn)略和航線效益進行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線網(wǎng)絡，使企業(yè)資源充分利用。通過航線網(wǎng)絡整合，能使協(xié)同效應大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補的航空公司并購，航線間的優(yōu)勢互補可以帶來很大的協(xié)同效應。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢互補十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢的是北歐市場，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應。
（3）人力資源整合。
企業(yè)并購的人力資源整合將直接關系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國際競爭。在以往企業(yè)并購中管理層側(cè)重的是并購后所能給企業(yè)帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導致并購失敗。因此人力資源整合對成功實現(xiàn)并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
第一，加強與員工的溝通。員工習慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當公司并購后，企業(yè)應積極地與成員溝通，讓他們認識到并購對自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認真工作，公司不會無緣故解雇員工，反而會給他們更多晉升機會。這樣可以激勵員工認真工作，員工不會有抵觸情緒，有利于并購順利進行、公司正常運轉(zhuǎn)。
第二，采取有針對性的激勵方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。因此企業(yè)在并購后，應積極采取措施留住人才。
第三，完善企業(yè)培訓體系。完善的培訓體系能對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強人力資源整合的效果。
（4）文化整合。
整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標企業(yè)的文化不會在短時間內(nèi)消失，并且會在并購后較長一段時間內(nèi)對員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒有及時并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實現(xiàn)成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。
（二）航空公司價值鏈。
航空公司價值鏈管理是指依據(jù)價值鏈理論，將航空公司業(yè)務流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過整合、協(xié)調(diào)航空公司各價值活動，優(yōu)化航空公司的業(yè)務流程，使創(chuàng)造出的顧客價值遠遠超出各價值活動增值之和，從而實現(xiàn)價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。
（1）整合對價值鏈的影響。
參與并購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價值鏈變化較小，如果不對其進行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應。如對公司內(nèi)部來說，發(fā)生并購后，可以通過共同使用基礎設施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因為被并購方價值鏈的.某些關鍵要素能使其增加競爭優(yōu)勢，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應首先識別主并方和被收購企業(yè)，哪個公司的價值鏈的關鍵要素具有優(yōu)勢，對其進行全面整合，從而獲得協(xié)同效應，創(chuàng)造價值，增加競爭優(yōu)勢。綜上，航空公司并購后只有對價值鏈進行全面整合才能獲得協(xié)同效應，創(chuàng)造價值，使得企業(yè)核心競爭力提升。
（2）并購整合績效對價值鏈的影響。
基于價值鏈工具建立績效評價指標并進行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業(yè)價值鏈進一步優(yōu)化，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得明顯的并購效應。
（二）整合績效實現(xiàn)機理通過價值鏈與并購整合的關系。
分析可以看出，并購整合的價值創(chuàng)造通過價值鏈實現(xiàn)協(xié)同效應。并購價值創(chuàng)造的過程如圖2。通過績效實現(xiàn)的過程，可以看出整合起著至關重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價值創(chuàng)造和增值，但是如果對航空公司進行全面整合，即通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務、人力資源和文化等進行調(diào)整和重構(gòu)，便會實現(xiàn)價值創(chuàng)造。綜上所述，整合績效的實現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的財務、組織、人力資源和文化等。
四、運用價值鏈工具建立并購整合的績效指標。
根據(jù)前面整合與價值鏈的關系以及并購整合績效實現(xiàn)的機理分析，可以從價值鏈各環(huán)節(jié)選取相應指標建立并購整合的績效指標。
第一，生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)。
對于航空公司公司而言，生產(chǎn)運營情況主要考慮運輸量。因此可以選用運輸總周轉(zhuǎn)量指標來衡量生產(chǎn)運營情況。運輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運輸量和運輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標，體現(xiàn)航空運輸總的工作量。它也是考核運輸任務完成情況、計算運輸成本和勞動生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運輸計劃和規(guī)劃的一個基礎數(shù)據(jù)與基本指標。因此并購后運輸總轉(zhuǎn)量是否增加對衡量航空公司并購整合績效具有重大意義。
第二，營銷環(huán)節(jié)。
航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營業(yè)務收入、凈資產(chǎn)收益率指標。這些指標都是衡量航空公司經(jīng)營狀況的指標，并購整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營協(xié)同、提升運營效率，可以用這些指標衡量。
第三，服務環(huán)節(jié)。航空公司服務狀況可以用顧客滿意度這個指標來衡量。
第四，其他支持性環(huán)節(jié)。
可以選用資產(chǎn)負債率來衡量航空公司并購整合后的財務風險狀況，衡量其財務協(xié)同效應。人力資源管理也是航空公司并購后重點整合的內(nèi)容，因此其整合績效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓費用這個指標來衡量。
五、海南航空并購績效分析。
（一）海南航空并購歷程。
20xx年xx月xx日，海航成功重組長安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團與長安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責任公司，進一步完善了海航集團的支線網(wǎng)絡布局。20xx年xx月xx日，海航集團與神華集團聯(lián)合組建中國新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團在北京宣布，作為海南航空集團航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運營。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化的重要一步。
（二）海南航空并購后的整合。
海航在并購后對組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機對資源、文化等方面進行了整合。下面分別對其進行描述。
（1）組織結(jié)構(gòu)整合。
海南航空在并購后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對被并購企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結(jié)構(gòu)進行整合。通過組織結(jié)構(gòu)整合，設立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復及多余部門。通過整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運營效率。管理層的設立是成功并購的一個關鍵因素。在并購后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時間內(nèi)任命各級經(jīng)理。通過快速任命，留住了被并購公司的關鍵人才，同時也使并購后的各項政策能夠迅速、順利地貫徹。
（2）業(yè)務整合。
海航的業(yè)務整合主要以海航集團收購法國藍鷹航空為例。海航集團在收購藍鷹航空之前，旗下航空公司機隊規(guī)模超過270架，開通國內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個。藍鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機場和戴高樂機場，運營12架a320系列飛機，航線網(wǎng)絡覆蓋法國境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個航點，20xx年運輸旅客xx萬人次。海航收購藍鷹航空后，將藍鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢，進行航線網(wǎng)絡的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡。
（3）人力資源整合。
首先由于海南航空在高速的擴張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個口號“多換思想少換人”！即從國有企業(yè)的觀念進行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過這個口號，穩(wěn)定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長安航為例，在并購后沒有一個員工因為并購而下崗。而對自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓。從海南航空的人均培訓費用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓費用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓費用為xx元，20xx年增加到xx元。
（4）文化整合。
文化屬于無形資產(chǎn)，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會安排本公司人員到被并購公司擔任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時也宣傳了海南航空的文化。
（三）海南航空并購整合績效實證分析。
本文構(gòu)建的評價指標體系所選取的指標都是量化指標，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個潛在因子的線性組合，來表示實際存在的多個變量間協(xié)方差關系，其核心是對若干個指標進行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評價函數(shù)。根據(jù)指標體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個標準化后的指標數(shù)據(jù)做kmo檢驗和bartlett’s假設檢驗。
kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應拒絕原假設，認為相關系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時期，20xx年金融危機。忽略特殊時間點的并購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購整合績效基本呈現(xiàn)上升的趨勢。尤其是從20xx年后，績效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，20xx年金融危機后，海南航空加快了并購整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化。海南航空的發(fā)展過程便是一部并購史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長到xx元，增產(chǎn)增長將近xx倍。
并購整合的績效更加注重長遠性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時的績效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績效得分還低，因為可能是一些文化等因素影響整合績效，像人力資源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應該更加關注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購整合績效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。
六、結(jié)論。
運用價值鏈工具建立指標并進行通過海南航空的案例進行實證分析揭示了并購整合是價值創(chuàng)造的來源，能夠給航空公司帶來協(xié)同效應，并且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應注重并購后價值鏈進行人力資源、組織、業(yè)務、文化的整合。具體為：
（1）通過價值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績效實現(xiàn)的過程圖我們可以看出，整合是價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創(chuàng)造價值。
（2）航空公司并購整合應該是全面性的。航空公司應對并購后價值鏈進行人力資源、組織、業(yè)務、文化等各方面進行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業(yè)務、文化等等各方面都進行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的并購績效，也使得海航從一個地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協(xié)同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。
（3）并購整合能夠給航空公司帶來長期績效。從長期績效來看，我國企業(yè)并購成功的概率比較低，相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進性的，有時甚至是逆向性的。這是因為整合中有些因素比如說文化整合需要一定磨合期，具有漸進性，它所帶來的效果可能當時并不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業(yè)只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創(chuàng)造價值，獲得良好并購績效，使得航空公司在并購中收益，提升經(jīng)營效率，增強航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。
價值鏈管理論文篇十七
現(xiàn)代經(jīng)銷商團隊最大的問題不是找不到合適的人，而是如何留住人，也就是團隊的穩(wěn)定性，培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團隊，一定要經(jīng)常不間斷性的對團隊進行有效激勵，銷售是個苦活，換句話說，對于這個行業(yè)如果你不能提供足夠吸引人的收入，那你必須會畫餅，就是通常所說的人員激勵。
〔之一〕激勵篇。
經(jīng)銷商團隊面臨最大的問題就是人員流動過于頻繁，缺乏穩(wěn)定，而究其原因主要是隊伍缺乏統(tǒng)一有效的領導力。
對于不斷重復簡單工作的經(jīng)銷商業(yè)務人員來說，如何使枯燥的工作每天都充滿激情，如何將近乎機械的流程變得有創(chuàng)造力，不斷的激勵是經(jīng)銷商管理者需要重視的環(huán)節(jié)。
筆者曾經(jīng)接管一家以經(jīng)營休閑食品和食用油為主的商貿(mào)公司，剛?cè)ブ畷r，由于之前人員流動過于頻繁，老板無奈之下將自己帶出來的幾個老業(yè)務員全部提成了業(yè)務經(jīng)理，每人帶領一個團隊，這樣一來由于本身當初設立這些管理崗位就是無奈之舉，而提起來的人能力又參差不齊，因此變得機構(gòu)臃腫，管理混亂，一個四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人員流動反而更大，最高達到了60％的人員離職率，而留下的反而是沒有進取心，缺乏創(chuàng)造性的業(yè)務員，從而影響整體團隊的素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。
筆者到來之后，自己親自帶隊進行實戰(zhàn)培訓，并將自己開始定位成業(yè)務經(jīng)理的角色，原有的業(yè)務經(jīng)理職能全部降為主管，并將能力較強的業(yè)務人員全部進行激勵，從整體對于有上進心能力較為突出的人員給予提拔，三個月后以前的業(yè)務經(jīng)理不但沒有離開，反而由于補充了新鮮血液使得整體團隊充滿激情和斗志，筆者在管理這支隊伍過程中最主要就是一、將散亂的隊伍進行統(tǒng)一領導，任何團隊在管理上最終的口號永遠要聽到的是一個聲音，管理是需要有中心的，只有這樣才能真正發(fā)揮管理的作用。
二、自己以身作則親自帶領團隊并在實戰(zhàn)中進行人員激勵，人員的培訓是在激勵和引導過程中互相不斷轉(zhuǎn)化的，而業(yè)務員也只有在實戰(zhàn)中的引導才是最行之有效的方法，只有這樣才真正能將一支團隊打造成斗志和火力并存的隊伍。
三、弱化原有過多的管理人員的權(quán)利可以潛意識提高業(yè)務人員的競爭積極性，而同時也減少了由于倉促提拔造成的能力與權(quán)利不對稱的局面。此舉雖然前期使得管理層會有抵觸情緒但它穩(wěn)定了一線人員的信心，所以也是比較妥當?shù)摹?BR> 四、給予所有員工企業(yè)文化的宣傳，使其有歸屬感，同時對其職業(yè)生涯進行規(guī)劃，將其各人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系，給予各人空間的激勵使得大多數(shù)業(yè)務人員對于企業(yè)充滿信心，從而對自身在企業(yè)的工作也滿懷激情。
而一味的激勵時間長了會發(fā)現(xiàn)對于業(yè)務人員的自身職業(yè)素質(zhì)是急需提高的，這會直接影響到激勵的有效性和針對性，所以在激勵的同時不斷有效的進行引導教育，是形成人員層次提升的關鍵：
〔之二〕引導篇。
經(jīng)銷商團隊管理另一個發(fā)展瓶頸是如何持續(xù)對業(yè)務人員進行引導教育，從而適應飛速變化的市場格局，同時加強其對于企業(yè)的忠誠度，從而穩(wěn)定團隊?，F(xiàn)在的快速消費品市場變化日新月異，如果從業(yè)人員不能適應新的變化，必將對于自己的崗位不能有全新的認識，而面對廠家名目繁多的各類市場培訓，經(jīng)銷商的業(yè)務人員就顯得如井底之蛙，沒有過多的機會接受培訓，更沒有太多的上行空間，所以對于一個團隊的長久規(guī)劃，引導和培訓是提升團隊整體素質(zhì)的非常重要的環(huán)節(jié)。
在引導和培訓方面經(jīng)銷商的業(yè)務經(jīng)理和老板本人以及代理品牌的廠家就顯得尤為重要，尤其是經(jīng)銷商的業(yè)務經(jīng)理，他們經(jīng)常面對廠家，對于一些針對市場的新觀點，新思路是基本和廠家同步接收的，通過自身消化之后在言傳身教給業(yè)務人員，尤其是在實戰(zhàn)中加以引導，會起到事半功倍的效果，而引導對于一個基層業(yè)務人員來說，對他的各人成長是很重要的，筆者曾經(jīng)在一家國內(nèi)著名民營日化企業(yè)開始自己的營銷行業(yè)的從業(yè)之路，從小店業(yè)務到賣場主管，從批發(fā)業(yè)代到地區(qū)辦事處主任再到省級經(jīng)理，經(jīng)過不同崗位的歷練，也通過不同領導的引導教育使自己對于這個行業(yè)和自己的職業(yè)有了全新的認識，所以在后來的職業(yè)管理中了自己始終對于員工的引導的培訓尤其是實戰(zhàn)培訓頗為重視。
另外，為了鼓勵人才的發(fā)展，我們有一個內(nèi)部招聘，當一個新的職位出來的時候，我們會在內(nèi)部登廣告，只要通過面試，大家都有機會競爭崗位。這樣在企業(yè)內(nèi)部形成了明顯的競爭氛圍。
另外由于經(jīng)銷商管理架構(gòu)的單一，不可能象廠家那樣，有較為全面的管理組織，所以我們要求業(yè)務經(jīng)理和總經(jīng)理多鍛煉作為教練的技巧。這樣他才可以給員工傳授技能。如果是對一個完全沒有經(jīng)驗的初入員工，根本不知道這個事情應該怎么做，這個時候經(jīng)理需要tell，告訴這個員工怎么開始，第一步怎么做，第二步怎么做。讓員工先對事有清晰的流程。但對一個有經(jīng)驗的員工，我們就需要coach，不是告訴員工什么事做得不對，應該怎么做，而是盡量地去問一些問題，讓員工去回答，在這個過程中啟發(fā)員工的思維，讓他自己得出答案。這樣會有很多好處，第一，員工會覺得答案是我自己找出來的，這個解決方案是我的。既然是我的，我就有責任去做到。第二，這樣可以提升員工的意識，教會他們的一些思考問題的方法。下次再遇到類似的事情時，他便知道如何處理。因此對于經(jīng)銷商的業(yè)務管理更多的提到的還是引導，最終教會每個人做事的方法，和對于企業(yè)文化的認同。
一個企業(yè)不管大小，他的發(fā)展都是在經(jīng)歷了無數(shù)次的波峰波谷而漸漸成長，在高峰時要謹記穩(wěn)定，在低谷時要把握機遇，所以如何在企業(yè)長期發(fā)展中，將銷售人員的培養(yǎng)和引導形成規(guī)范的流程并持續(xù)堅持，就直接關系到經(jīng)銷商自身企業(yè)的發(fā)展：
價值鏈管理論文篇十八
隨著it技術和先進管理思想的發(fā)展,高效的業(yè)務流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競爭力的重要組成部分.基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業(yè)務流程管理的信息系統(tǒng),新的開發(fā)語言和方式是必不可少的.本文討論了業(yè)務流程管理層技術的特點和新標準及其發(fā)展趨勢.揭示了業(yè)務流程管理前沿技術的特征和定位.論文還進一步分析了最新的java流程管理技術.
1.模式。
2.綜述。
流程管理2.0概念的提出標志著國內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個新階段。
3.從形式上看。
4.從成果上看。
流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻,注意,是企業(yè)自我反省流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為:原來事情不是這樣的;自己很容易明白,讓別人明白就比較難了從表達方式上也有很大的變化,從一開始只講“我”或“我們部門”,到講“我們”以及“這個流程”,體現(xiàn)出來的是交流時的換位意識全局整體觀念,而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。