價(jià)值鏈管理論文大全（18篇）

    文章涉及的題材廣泛，例如科技、文化、時(shí)事等，我們可以通過(guò)寫作來(lái)拓寬知識(shí)面和增加見識(shí)。如何培養(yǎng)學(xué)習(xí)興趣和習(xí)慣，提高學(xué)習(xí)效果？以下是一些有趣的故事和笑話，希望能給大家?guī)?lái)歡笑。
    價(jià)值鏈管理論文篇一
    珀特在其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)論》中提出了價(jià)值鏈的概念。他認(rèn)為任何企業(yè)的價(jià)值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)構(gòu)成的。這些作業(yè)分布在從供應(yīng)商最初的原材料來(lái)源到最終的產(chǎn)品的最后消費(fèi)之間的每一個(gè)環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈分析將價(jià)值形成過(guò)程分解成戰(zhàn)略性相關(guān)的作業(yè)，便于更好地理解成本性態(tài)和產(chǎn)品憂勢(shì)產(chǎn)生的源泉。它從外部環(huán)境的角度分析問題，把每個(gè)作業(yè)都當(dāng)成整個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)鏈中的一環(huán)，從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄的整個(gè)價(jià)值鏈層次上，分析產(chǎn)品的成本和收益，從合理分享利益；求得與供應(yīng)商和顧客的合作和協(xié)調(diào)的角度，科學(xué)地設(shè)置整個(gè)價(jià)值鏈。這是基于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)價(jià)值鏈的理解，也就是社會(huì)價(jià)值鏈的內(nèi)涵。
    與此相反，傳統(tǒng)管理倒重于企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)，采用的是價(jià)值增值的觀點(diǎn)，分析的范圍從支付供應(yīng)商貨款（采購(gòu)）開始到收取顧客貨款（銷售）截止。其基本原則是謀求兩者之間的差額（價(jià)值增值）最大化。這是基于銷售觀念對(duì)價(jià)值鏈的理解，也是傳統(tǒng)價(jià)值鏈的概念。從戰(zhàn)略的角度看，傳統(tǒng)的價(jià)值鍵在分析范圍上存在兩個(gè)問題一是開始的太晚。因?yàn)槠髽I(yè)和供應(yīng)商之間的聯(lián)系有很大的利用價(jià)值，僅僅從采購(gòu)開始分析，就會(huì)放棄許多企業(yè)和供應(yīng)商合作和協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)。比如，企業(yè)的生產(chǎn)地點(diǎn)、工藝和組織形式的變化，對(duì)原材料規(guī)格、供應(yīng)時(shí)間和生產(chǎn)批量會(huì)產(chǎn)生不同的要求，引起供應(yīng)商成本和收益的變化。忽視7原材料采購(gòu)之前的價(jià)值鏈就無(wú)法從全局把握價(jià)值增值活動(dòng)；形成正確的戰(zhàn)略決策和供應(yīng)商的配合。二是結(jié)束的太早。因?yàn)槠髽I(yè)和最終消費(fèi)者之間的聯(lián)系也有很大的利用價(jià)值，僅僅分析到銷售就終止，同樣會(huì)放棄許多企業(yè)和消費(fèi)者合作和協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用、保養(yǎng)、維修、處置都是產(chǎn)品整個(gè)價(jià)值鏈的組成部分。忽視它就難以把握顧客對(duì)于降低成本和滿足使用的需要，不易形成企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    社會(huì)價(jià)值鏈分析是取得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，企業(yè)贏得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本出路有兩條保持成本優(yōu)勢(shì)、保持產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。企業(yè)一般是利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線效果、嚴(yán)格的成本控制和研究開發(fā)、服務(wù)、營(yíng)銷等領(lǐng)域成本的節(jié)約來(lái)保持成本優(yōu)勢(shì)；或者是通過(guò)向顧客提供獨(dú)特的品牌、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)．先進(jìn)的技術(shù)、出色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)獲得產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。不管企業(yè)是采取成本戰(zhàn)略或利用產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者是兩種戰(zhàn)略同時(shí)運(yùn)用，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價(jià)值（產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)），要么依靠同等顧客價(jià)值條件下的較低成本（成本優(yōu)勢(shì)）。通過(guò)價(jià)值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價(jià)值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價(jià)值形成的全過(guò)程和相應(yīng)的成本。
    一個(gè)企業(yè)的作業(yè)只能是產(chǎn)品（服務(wù)）價(jià)值轉(zhuǎn)移系統(tǒng)中的一部分。即使是同一行業(yè)中的企業(yè)，它們擁有相同的供應(yīng)商，在同一個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)；但其產(chǎn)品（服務(wù)）的整體價(jià)值鏈也是有差別的。供應(yīng)商不僅為企業(yè)的價(jià)值作業(yè)提供生產(chǎn)要素，還會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和成本產(chǎn)生極大的影響。比如；加工當(dāng)?shù)貜U鋼鐵的小鋼鐵廠在技術(shù)上的進(jìn)步會(huì)降低鐵絲廠的顧客的成本，盡管后者在小鋼鐵廠以后階段的價(jià)值鏈上。聞樣，顧客的行為也會(huì)對(duì)企業(yè)的價(jià)值作業(yè)產(chǎn)生顯著的`影響。比如；造紙廠是印刷廠的顧客，而印刷廠是印刷機(jī)械廠的顧客，如果印刷機(jī)械廠開發(fā)7對(duì)紙張的寬度有新要求的新印刷機(jī)械，盡管造紙廠是處于其上游第二階段的價(jià)值鏈上，造紙廠的贏利能力也會(huì)受到影響。因此，要獲得和保持成本憂勢(shì)，僅僅了解企業(yè)的價(jià)值鍵是不夠的，需要了解整個(gè)社會(huì)價(jià)值鏈系統(tǒng)。供應(yīng)商和顧客．供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客的邊際利潤(rùn)，與企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是密切相關(guān)的，因?yàn)樽罱K顧客支付的是整個(gè)價(jià)值鏈上所有邊際利潤(rùn)的總和。
    社會(huì)價(jià)值鏈分析有以下步驟確定企業(yè)的價(jià)值鏈并把成本和收入分配到不同的價(jià)值作業(yè)；分析每個(gè)價(jià)值作業(yè)的成本動(dòng)因；通過(guò)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比更好的控制成本動(dòng)因或構(gòu)建更好的價(jià)值鏈營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。社會(huì)價(jià)值鍵分析的步驟如下：
    [1][2][3]。
    價(jià)值鏈管理論文篇二
    成本是主體為完成既定任務(wù)而耗費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)，各位，大家可以一起看看下面的成本管理方法的論文吧！
    摘要：成本管理工具方法主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、變動(dòng)成本法、作業(yè)成本法等。科學(xué)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)成本管理工具方法首先應(yīng)該全方位認(rèn)識(shí)成本管理。成本管理不僅存在于生產(chǎn)過(guò)程，還貫穿于研發(fā)、銷售領(lǐng)域。就成本管理自身而言，它由成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動(dòng)構(gòu)成。在全方位認(rèn)識(shí)成本管理的基礎(chǔ)上，選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法，并實(shí)現(xiàn)成本管理工具方法的組合運(yùn)用，做好成本管理工具方法與管理會(huì)計(jì)其他工具方法的整合。
    對(duì)企業(yè)而言，成本是以貨幣計(jì)量的、為達(dá)到特定目的而消耗的資源。成本的本質(zhì)是價(jià)值犧牲，并要求從銷售收入中得到補(bǔ)償。但是，成本能否從銷售收入中得到補(bǔ)償以及補(bǔ)償?shù)某潭热Q于資源耗費(fèi)的質(zhì)和量?！百|(zhì)”指的是所消耗的資源能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，“量”指的是所耗費(fèi)資源的價(jià)值量是否在銷售收入的補(bǔ)償范圍內(nèi)，也就是說(shuō)是否超出了收入的補(bǔ)償能力。企業(yè)最終的經(jīng)濟(jì)效益就是以通過(guò)獲取的收入與所發(fā)生的成本進(jìn)行配比后的價(jià)值剩余。成本管理是企業(yè)謀求最大化效益的重要手段，也是管理會(huì)計(jì)工作的重要內(nèi)容?？茖W(xué)的成本管理能夠在促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的前提下最優(yōu)化配置企業(yè)資源、減少資金耗費(fèi)、提高資金使用效果。
    成本管理工具方法主要包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、變動(dòng)成本法、作業(yè)成本法等。標(biāo)準(zhǔn)成本法以預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本核算并反映標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異，將成本核算、分析、控制、評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合為一體。目標(biāo)成本法以市場(chǎng)價(jià)格或客戶給定的價(jià)格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，在產(chǎn)品性能滿足客戶需求的前提下，通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程、材料運(yùn)用與耗費(fèi)等手段，將生產(chǎn)耗費(fèi)控制在目標(biāo)成本以內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn)。變動(dòng)成本法是以成本性態(tài)分析為前提，將生產(chǎn)成本劃分為變動(dòng)生產(chǎn)成本（包括直接材料、直接人工、變動(dòng)性制造費(fèi)用）和固定性生產(chǎn)成本（即固定性制造費(fèi)用），將變動(dòng)生產(chǎn)成本作為產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容，而將固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間成本，并按貢獻(xiàn)式損益確定程序計(jì)算損益。作業(yè)成本計(jì)算法基于資源耗用的因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，根據(jù)作業(yè)活動(dòng)耗用資源的情況，將資源耗費(fèi)分配給作業(yè)，再依照成本對(duì)象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分配給成本對(duì)象。將管理會(huì)計(jì)工具中的成本管理工具方法應(yīng)用于成本管理，不僅指上述某一方法運(yùn)用于成本管理的某一方面，更重要的是將上述工具方法整合運(yùn)用于成本管理之中、將成本管理工具方法與其他工具方法整合運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、過(guò)程管控和績(jī)效評(píng)價(jià)全過(guò)程之中。
    二、全方位認(rèn)識(shí)成本管理。
    就生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而言，成本管理不僅存在于生產(chǎn)過(guò)程，還貫穿于研發(fā)、銷售領(lǐng)域。就成本管理自身而言，它由成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動(dòng)構(gòu)成。
    （一）成本管理穿于企業(yè)籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的全局性工作，它不僅存在于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還貫穿于籌資、投資全過(guò)程。在籌資階段，依據(jù)資本市場(chǎng)上不同來(lái)源資金的價(jià)格，考慮籌資方式的節(jié)稅效益，在權(quán)衡資金使用風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，合理安排股權(quán)籌資與債權(quán)融資、長(zhǎng)期債務(wù)與短期債務(wù)，通過(guò)合理安排資本結(jié)構(gòu)以及長(zhǎng)短期資金錯(cuò)配使資金成本最低；投資階段，成本管理需要站在戰(zhàn)略成本的高度考慮股權(quán)、債權(quán)投資的機(jī)會(huì)成本以及投資行為對(duì)本企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的支撐，項(xiàng)目投資則要考慮投資成本與運(yùn)營(yíng)成本的權(quán)衡，使各環(huán)節(jié)累計(jì)成本最低。
    （二）成本管理貫穿于研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售全過(guò)程。企業(yè)通常對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程的成本管理較重視，企業(yè)在重視采購(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程成本管理的基礎(chǔ)上，還必須重視研發(fā)、銷售過(guò)程中的成本管理。在產(chǎn)品價(jià)值鏈上，研發(fā)對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值提升起著事關(guān)重大的作用，研發(fā)過(guò)程中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料選用和工藝流程設(shè)計(jì)很大程度上決定著產(chǎn)品的成本構(gòu)成和支出規(guī)模。企業(yè)應(yīng)該在加大研發(fā)環(huán)節(jié)資金投入力度的基礎(chǔ)上，做好各研發(fā)項(xiàng)目的成本核算和控制，為了考核各研發(fā)項(xiàng)目的效益、科學(xué)反映研發(fā)效果，具備條件的企業(yè)應(yīng)采用作業(yè)成本法核算各研發(fā)項(xiàng)目的完全成本。
    （三）成本管理過(guò)程貫穿于成本預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、分析和考核各階段。事前成本管理階段，主要是對(duì)未來(lái)的成本水平及其發(fā)展趨勢(shì)所進(jìn)行的預(yù)測(cè)與規(guī)劃，包括成本預(yù)測(cè)、成本決策和成本計(jì)劃三個(gè)步驟；事中成本管理階段，主要是對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的成本進(jìn)行干預(yù)與控制；事后成本管理階段，主要是在成本發(fā)生之后進(jìn)行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三個(gè)步驟。成本預(yù)測(cè)是根據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)、事件資源耗費(fèi)構(gòu)成以及成本特性，運(yùn)用定量分析和定性分析的方法對(duì)成本構(gòu)成、水平、影響因素及其變動(dòng)趨勢(shì)作出科學(xué)的測(cè)算。成本預(yù)測(cè)并不是被動(dòng)地進(jìn)行成本測(cè)算，還應(yīng)該應(yīng)用價(jià)值工程原理和價(jià)值鏈分析提出改進(jìn)工藝流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的建議。在成本預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，對(duì)各種備選方案進(jìn)行分析比較，抉擇最佳成本方案，并編制成本計(jì)劃，作為實(shí)施的依據(jù)。成本核算則是在實(shí)際發(fā)生成本時(shí)進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告，為分析實(shí)際發(fā)生額與目標(biāo)、計(jì)劃成本的差異以及考核成本管理工作成效提供依據(jù)。
    （一）選用切合企業(yè)自身環(huán)境的成本管理工具方法。任何一種工具方法不可能適用于所有企業(yè)并能產(chǎn)生明顯的正向效果，而且，隨著企業(yè)營(yíng)運(yùn)模式的變化，工具方法的適宜性也會(huì)發(fā)生變化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，選擇適合的成本管理工具方法。恰當(dāng)運(yùn)用成本管理工具方法，不僅需要管理會(huì)計(jì)人員從技術(shù)角度掌握各類成本管理工具方法的使用原理，還必須認(rèn)證工具方法的適用性以及工具方法運(yùn)用中參數(shù)的先進(jìn)性和可行性。變動(dòng)成本法以成本性態(tài)分析為前提條件，服務(wù)于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策制定、成本計(jì)劃和控制、貢獻(xiàn)毛益測(cè)算和利潤(rùn)規(guī)劃。采用變動(dòng)成本法的企業(yè)必須建立良好的成本性態(tài)分析基礎(chǔ)和固定成本與變動(dòng)成本劃分的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)能及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地獲取有關(guān)產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)以及成本性態(tài)等方面的信息。作業(yè)成本法適用于信息傳輸、軟件及信息技術(shù)服務(wù)等企業(yè)，以及產(chǎn)品差異性較大、制造費(fèi)用在成本中占比大且動(dòng)因復(fù)雜、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的制造企業(yè)。目標(biāo)成本法適用于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度高、企業(yè)價(jià)格話語(yǔ)權(quán)低的產(chǎn)品。這類企業(yè)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，將產(chǎn)品成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)才能獲取利潤(rùn)。產(chǎn)品成本高低不僅取決于生產(chǎn)過(guò)程，更大程度上取決于研發(fā)與設(shè)計(jì)，因此，目標(biāo)成本法的運(yùn)用應(yīng)該注重在技術(shù)、材料選擇、工藝流程方案的設(shè)計(jì)階段將成本控制在既定目標(biāo)以內(nèi)，達(dá)成降低成本的目的。實(shí)施目標(biāo)成本法的企業(yè)需要設(shè)立由研究與開發(fā)、工程、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、信息等有關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成的跨部門組織，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的.制定、計(jì)劃、分解、下達(dá)與考核，并建立相應(yīng)的工作機(jī)制，有效協(xié)調(diào)有關(guān)部門之間的分工與合作，能及時(shí)、準(zhǔn)確取得目標(biāo)成本計(jì)算所需要的各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于市場(chǎng)需求穩(wěn)定、產(chǎn)品品種較少的大批量生產(chǎn)企業(yè)，單件、小批量或試制性生產(chǎn)的企業(yè)通常較少使用。使用標(biāo)準(zhǔn)成本法的企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過(guò)程應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平較高。目標(biāo)成本法下“目標(biāo)”的確定和標(biāo)準(zhǔn)成本法下“標(biāo)準(zhǔn)”的確定是工具方法運(yùn)用的關(guān)鍵，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)既不能理想化，也不能直接將已達(dá)到的實(shí)際值作為目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在參照行業(yè)水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝流程改進(jìn)、產(chǎn)品要素價(jià)格變動(dòng)等因素基礎(chǔ)上確定能體現(xiàn)先進(jìn)性和可行性的“目標(biāo)”和“標(biāo)準(zhǔn)”。
    （二）實(shí)現(xiàn)成本管理工具方法的組合運(yùn)用。將成本管理工具方法組合運(yùn)用能夠使這些工具方法覆蓋成本管理的各個(gè)方面。作業(yè)成本法可以采用以下步驟實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法和標(biāo)準(zhǔn)成本法的結(jié)合：對(duì)于產(chǎn)品中的直接材料和直接人工，直接采用標(biāo)準(zhǔn)成本法計(jì)算和管控，對(duì)于制造費(fèi)用，可以為各作業(yè)制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化成本，同時(shí)計(jì)算各作業(yè)的生產(chǎn)能力和服務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)，最后根據(jù)各作業(yè)實(shí)際成本和實(shí)際利用生產(chǎn)能力或服務(wù)量進(jìn)行成本差異和生產(chǎn)能力或服務(wù)量差異的分析、控制和考核。目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法也可以相結(jié)合運(yùn)用。在確定產(chǎn)品、服務(wù)目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，將成本目標(biāo)逐項(xiàng)逐層分解，將分解后的目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)成本，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行核算、差異分析和超標(biāo)準(zhǔn)成本的控制，促使企業(yè)成本實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。變動(dòng)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本、彈性預(yù)算和責(zé)任會(huì)計(jì)等直接結(jié)合，能夠在計(jì)劃和日常控制的各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。
    （三）做好成本管理工具方法與管理會(huì)計(jì)其他工具方法的整合運(yùn)用。成本管理是管理計(jì)重要的管理領(lǐng)域，也是管理會(huì)計(jì)涉及的眾多領(lǐng)域之一。成本發(fā)生在籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各領(lǐng)域，產(chǎn)生于研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)成本管理中不僅要做好成本管理工具方法的整合運(yùn)用，還必須做好成本管理工具方法與管理會(huì)計(jì)其他工具方法的整合運(yùn)用；成本管理不僅要做好本領(lǐng)域、本環(huán)節(jié)的成本管控，還必須運(yùn)用系統(tǒng)論和價(jià)值工程的思想分析本領(lǐng)域、本環(huán)節(jié)的成本管控對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的影響。變動(dòng)成本法不僅運(yùn)用于產(chǎn)品生產(chǎn)決策，還可以運(yùn)用于戰(zhàn)略制定和項(xiàng)目投資的可行性分析，服務(wù)于企業(yè)各類戰(zhàn)略的制定。作業(yè)成本法運(yùn)用于成本管控過(guò)程中應(yīng)該與價(jià)值鏈管理相結(jié)合，在計(jì)算產(chǎn)品成本的同時(shí)，分析產(chǎn)品、服務(wù)與成本之間具有因果聯(lián)系的作業(yè)鏈以及各種作業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值相應(yīng)形成的價(jià)值鏈，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析，從而有效計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織和控制業(yè)務(wù)活動(dòng)全過(guò)程。標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法應(yīng)該與全面預(yù)算管理密切配合，將目標(biāo)成本法下的目標(biāo)成本作為成本預(yù)算指標(biāo)下達(dá)，將成本責(zé)任落實(shí)到成本中心的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化到作業(yè)，并運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法同時(shí)反映成本形成過(guò)程和成本預(yù)算執(zhí)行情況。
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    價(jià)值鏈管理論文篇三
    企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的直接目的是獲得經(jīng)濟(jì)效益并逐步提高綜合實(shí)力，建筑裝飾工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)內(nèi)容較多、環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，所需經(jīng)濟(jì)成本較大，該環(huán)節(jié)做好施工成本控制成為重要影響因素，也是當(dāng)務(wù)之急?，F(xiàn)階段我國(guó)建筑裝飾施工成本管理效果仍然存在諸多問題，有待進(jìn)一步完善。
    一、建筑裝飾工程成本控制的重要作用。
    建筑裝飾行業(yè)中，所需經(jīng)濟(jì)投入較大，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)收入較少，出現(xiàn)這一問題的主要影響因素為施工成本管理方法不當(dāng)、成本控制落后。因此，只有做好建筑裝飾工程成本控制，才能確保企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收入。
    第一，推動(dòng)管理單位提升管理質(zhì)量。建筑裝飾工程成本管理要求財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理、材料采購(gòu)等部門全面配合，進(jìn)行項(xiàng)目資金成本投入科學(xué)控制，優(yōu)化分工、制定完善的獎(jiǎng)懲制度做好成本控制。比如，技術(shù)部門優(yōu)化、研發(fā)專業(yè)技術(shù)、節(jié)省經(jīng)濟(jì)投入。提升管理人員的控制認(rèn)知與成本管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。
    第二，企業(yè)做好必要條件。工程成本管理和控制水平能夠看出企業(yè)的綜合實(shí)力。因此，裝飾企業(yè)不僅要提升業(yè)務(wù)水平，也要做好市場(chǎng)發(fā)展和項(xiàng)目成本管理。
    第三，跟上市場(chǎng)發(fā)展要求。伴隨著建筑裝飾行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，一些企業(yè)存在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)問題，使得裝飾企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益減少，施工成本管理要求嚴(yán)格。企業(yè)想要得到較高的經(jīng)濟(jì)效益，則應(yīng)對(duì)低價(jià)中標(biāo)工程成本管理展開有效管理。
    現(xiàn)階段，一些企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)眼前的經(jīng)濟(jì)效益，但是又缺少裝飾工程施工成本控制，過(guò)于強(qiáng)調(diào)工程后的成本核算。建筑裝飾工程過(guò)于強(qiáng)調(diào)最終成果，忽視成本預(yù)測(cè)與相關(guān)計(jì)劃規(guī)定。一些企業(yè)制定的成本管理存在照搬照抄現(xiàn)象，并不適合企業(yè)發(fā)展，操作性不強(qiáng)造成項(xiàng)目成本規(guī)劃形式化。
    （二）施工成本管理缺少先進(jìn)技術(shù)融入。
    網(wǎng)絡(luò)信息化的推廣與應(yīng)用，對(duì)人們生活、工作、社會(huì)生產(chǎn)力的提高具有重要作用。但是，現(xiàn)階段一些建筑裝飾工程缺少信息技術(shù)的應(yīng)用與系統(tǒng)建設(shè)，造成建筑裝飾工程數(shù)據(jù)信息搜集不完整、不全面，使得施工成本管理不夠完善。
    （三）成本管理體制不完善。
    大部分企業(yè)在成本管理體制上存在諸多問題，項(xiàng)目施工過(guò)程中權(quán)力過(guò)于集中、項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利職責(zé)劃分不夠明確，權(quán)責(zé)不一導(dǎo)致成本管理效果不佳。另一方面，成本管理體制不完善使得成本管理目標(biāo)模糊，缺少可實(shí)施性，無(wú)法發(fā)揮有效作用，最后導(dǎo)致對(duì)成本失去有效控制。
    此外，由于無(wú)法發(fā)揮管理體制的作用，管理人員在實(shí)際管理工作中缺少理論依據(jù)，導(dǎo)致總體裝飾工程受到影響。例如，施工組織管理不全面，造成該環(huán)節(jié)成為總體工程施工組織的薄弱項(xiàng)目，施工問題不斷。盡管一些企業(yè)有完整的施工組織規(guī)劃，不過(guò)由于施工過(guò)程中影響因素較多，組織規(guī)劃不符合實(shí)際施工，最終導(dǎo)致計(jì)劃無(wú)法落實(shí)。
    社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶動(dòng)了建筑工程行業(yè)的進(jìn)步，對(duì)建筑裝飾工程施工成本管理提出了較高要求。但是在實(shí)際裝飾施工中，仍然存在諸多問題，有待進(jìn)一步完善。筆者認(rèn)為這一問題我們完全可以避免，只需要綜合多角度分析。例如，人員的技術(shù)水平、監(jiān)督管理等方面，解決根本問題，才能確保對(duì)施工成本的'控制。
    （一）做好裝飾工程施工進(jìn)度管理。
    施工進(jìn)度管理作為建筑裝飾施工的重要環(huán)節(jié)，貫穿裝飾工程始終，要求根據(jù)承包協(xié)議內(nèi)容的規(guī)定做好施工進(jìn)度控制，進(jìn)而保質(zhì)保量、如期交工。另一方面，確保成本投入在預(yù)算范圍中，保證企業(yè)一定經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生。
    首先，施工進(jìn)度設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目招標(biāo)過(guò)程中應(yīng)制定施工進(jìn)度，根據(jù)相關(guān)文件要求制定施工設(shè)計(jì)方案與進(jìn)度。該階段施工規(guī)劃無(wú)須面面俱到，有基本的結(jié)構(gòu)即可。在中標(biāo)以后深入施工現(xiàn)場(chǎng)勘察并結(jié)合施工要求、協(xié)議內(nèi)容制定精細(xì)化的施工進(jìn)度。施工計(jì)劃包含：施工前準(zhǔn)備工作，如裝修人員分工、裝飾方案、材料購(gòu)買、各環(huán)節(jié)施工時(shí)間等，全面做好施工進(jìn)度控制。只有這樣，才可以確保施工有序進(jìn)行，有效落實(shí)裝飾工程成本管理。
    其次，施工進(jìn)度計(jì)劃的落實(shí)。相關(guān)管理單位應(yīng)將施工時(shí)間設(shè)計(jì)交給業(yè)主，待業(yè)主確認(rèn)同意后按照要求落實(shí)。在落實(shí)過(guò)程中，還應(yīng)做好人力、資源、經(jīng)濟(jì)安排，保證各環(huán)節(jié)有專人負(fù)責(zé)，確保及時(shí)到位。另一方面，也應(yīng)做好施工進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查，檢查有無(wú)影響。若被影響還應(yīng)做好問題分析，隨后制定有效的技術(shù)方法進(jìn)行完善。
    最后，做好施工監(jiān)督與管理。施工協(xié)議不僅對(duì)施工時(shí)間有明確的說(shuō)明，也要對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、工程量、影響因素、業(yè)主主體責(zé)任等說(shuō)明全部不屬于承包商管理范圍。業(yè)主通知變更時(shí)間或準(zhǔn)許承包商施工時(shí)間賠款要求在合理范圍延伸施工時(shí)間。由于受到不同因素的制約，現(xiàn)實(shí)施工進(jìn)度時(shí)常與計(jì)劃施工存在偏差。對(duì)此，為確保在協(xié)議要求內(nèi)完成施工，還應(yīng)進(jìn)行施工監(jiān)督與調(diào)整。工程裝飾階段也可以利用先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)展開調(diào)整，對(duì)施工成本管理也具有重要作用。
    第一，加強(qiáng)成本控制認(rèn)知，優(yōu)化管理?，F(xiàn)階段，一些建筑裝飾企業(yè)仍然采用現(xiàn)代管理形式，落后于現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展，使得成本管理問題不斷。例如，成本管理責(zé)任分工模糊、成本控制作用無(wú)法得到發(fā)揮、一些制度規(guī)定不合理。對(duì)此，還需要裝飾企業(yè)創(chuàng)新管理理念，轉(zhuǎn)變管理模式，在有關(guān)環(huán)境影響下展開現(xiàn)有成本管理改革。首先，創(chuàng)新思想意識(shí)，提升裝飾工程造價(jià)，跟上高效益思想，樹立高效益、低投入理念。其次，應(yīng)用項(xiàng)目管理事前成本控制。工程經(jīng)濟(jì)支出應(yīng)先預(yù)算再使用，相關(guān)部門人員積極主動(dòng)地配合，對(duì)支出環(huán)節(jié)進(jìn)行管理控制。最后，健全考核體制。傳統(tǒng)建筑裝飾階段一味地強(qiáng)調(diào)人員的消耗指標(biāo)，導(dǎo)致問題不斷。筆者認(rèn)為，應(yīng)將人員和成本相關(guān)聯(lián)融入考核中，將建筑裝飾成本和人員的個(gè)人利益連接，以此增強(qiáng)成本管理意識(shí)。
    第二，構(gòu)建完善的成本管理制度。建筑裝飾項(xiàng)目構(gòu)建完善的成本管理制度，能從根本上確保做好成本管理。首先，全員參與，實(shí)行全體人員覆蓋。企業(yè)的全部職工應(yīng)具備一定的成本核算認(rèn)知，樹立較強(qiáng)的價(jià)值觀念與成本理念，使員工認(rèn)識(shí)到只有全員做好成本管理，才可以確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。其次，各部門做好溝通、相互監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)各部門人員共同管理、相互配合，成本管理效果與部門員工利益連接，構(gòu)建完善的激勵(lì)制度確保在其位謀其職。最后，針對(duì)項(xiàng)目落后階段應(yīng)全過(guò)程進(jìn)行施工管理。裝飾裝修施工具有一定的復(fù)雜性，影響因素較多。因此，不僅要進(jìn)行成本事前預(yù)算，責(zé)任成本核算也應(yīng)有所落實(shí)，深入總體工程施工。
    四、結(jié)語(yǔ)。
    建筑裝飾工程企業(yè)想要獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益，還應(yīng)立足于施工成本預(yù)算、成本管理，創(chuàng)新思想意識(shí)。只有這樣，才能做好成本管理，幫助企業(yè)提高綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
    （作者單位為沈陽(yáng)建筑大學(xué)管理學(xué)院）。
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    價(jià)值鏈管理論文篇四
    近年來(lái)，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)于我國(guó)研究和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價(jià)值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點(diǎn)分析了企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈。
    一、引言。
    世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)想要爭(zhēng)奪市場(chǎng)和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。也正是由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化,推動(dòng)了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因?yàn)橐詷?biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對(duì)傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識(shí)技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中。它要求企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)需求狀況和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤(rùn)為中心，運(yùn)用量、本、利分析原理,最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
    與傳統(tǒng)成本管理相比，把價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開放型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對(duì)手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時(shí)更需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時(shí)，戰(zhàn)略管理要求對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來(lái)，并通過(guò)對(duì)關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過(guò)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來(lái)形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出企業(yè)長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    二、價(jià)值鏈的含義與種類。
    價(jià)值鏈概念是美國(guó)的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識(shí)價(jià)值活動(dòng)并理解在既定的價(jià)值活動(dòng)中各種活動(dòng)之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這項(xiàng)動(dòng)態(tài)過(guò)程稱為價(jià)值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價(jià)值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值鏈包括價(jià)值生產(chǎn)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，而企業(yè)則是價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程的整個(gè)系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價(jià)值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,還包括企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。公司經(jīng)營(yíng)管理所要應(yīng)用的價(jià)值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的各項(xiàng)緊密聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)，還包括各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間聯(lián)系的“節(jié)點(diǎn)”。經(jīng)過(guò)了的研究和探討,價(jià)值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。
    若我們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)單位看成全部?jī)r(jià)值活動(dòng)中的一個(gè)鏈結(jié)，并以一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)為參照物,對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈兩類。
    企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)支持活動(dòng)。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購(gòu)、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)是相互依存的，共同為創(chuàng)造價(jià)值而發(fā)揮作用。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈還可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)整體的價(jià)值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。
    (二）企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。
    企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價(jià)值活動(dòng)。它包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈等。一般的價(jià)值鏈概念僅將行業(yè)價(jià)值鏈和部分對(duì)手價(jià)值鏈歸為企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈,在進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)才將外部?jī)r(jià)值鏈分為行業(yè)價(jià)值鏈（縱向價(jià)值鏈）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈（橫向價(jià)值鏈）。
    因此,總的看來(lái)，價(jià)值鏈有三個(gè)含義：其一，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無(wú)形的價(jià)值；其三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購(gòu)買商、企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)系。
    我們從以下兩方面加以說(shuō)明價(jià)值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析。
    進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值分析的前提就是識(shí)別企業(yè)的若干價(jià)值活動(dòng),將企業(yè)分解成獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)，每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的“基本單位”，同時(shí)也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間都是相互影響的,某一價(jià)值活動(dòng)的成本將影響另一個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，就是要通過(guò)運(yùn)用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價(jià)值鏈中的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)——確認(rèn)單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u(píng)估單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本與其對(duì)顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系——評(píng)估單元價(jià)值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動(dòng)。企業(yè)通過(guò)這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價(jià)值鏈中有哪些價(jià)值活動(dòng)不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。
    內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的具體方法有:價(jià)值工程和作業(yè)成本管理。
    1、價(jià)值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動(dòng)。產(chǎn)品某項(xiàng)功能所能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是根據(jù)消費(fèi)者評(píng)價(jià)所確定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)的,企業(yè)在運(yùn)用價(jià)值工程分析時(shí)要結(jié)合用戶評(píng)價(jià)反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項(xiàng)功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價(jià)值工程重點(diǎn)被用在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，但本文認(rèn)為價(jià)值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的每個(gè)價(jià)值活動(dòng)中,把每個(gè)價(jià)值活動(dòng)為產(chǎn)品價(jià)值所作的貢獻(xiàn)與該價(jià)值活動(dòng)所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價(jià)值活動(dòng)的效率和改善其活動(dòng)效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
    2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實(shí)際上就是價(jià)值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對(duì)企業(yè)的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析。通過(guò)考察作業(yè)變動(dòng)與顧客價(jià)值變動(dòng)的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
    企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析實(shí)質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部?jī)r(jià)值分析的具體方法主要有以下四種：
    1、行業(yè)價(jià)值鏈分析。任何一個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個(gè)行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價(jià)值活動(dòng)，或者同一部分價(jià)值活動(dòng)由眾多的企業(yè)來(lái)組織，每個(gè)企業(yè)的作業(yè)看似獨(dú)立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析時(shí)要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過(guò)比較從事相同價(jià)值活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，挖掘自身的成本優(yōu)勢(shì)。
    2、客戶價(jià)值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費(fèi)者。對(duì)于直接銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的企業(yè)，可以通過(guò)了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式和周期，來(lái)降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對(duì)于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對(duì)于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過(guò)合理安排交貨時(shí)間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫(kù)存積壓成本;另一方面，可以通過(guò)與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過(guò)整合的方式來(lái)避免中間交易成本和銷售費(fèi)用。
    3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。企業(yè)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí),在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來(lái)建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動(dòng)。但是，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析存在著無(wú)法全面了解其價(jià)值鏈的障礙，對(duì)此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^(guò)多渠道的調(diào)查來(lái)掌握對(duì)本企業(yè)有價(jià)值的信息，比如可以通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動(dòng),也可以通過(guò)對(duì)其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)狀況等。
    4、供應(yīng)商價(jià)值鏈分析。對(duì)供應(yīng)商即上游企業(yè)的價(jià)值鏈分析對(duì)于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過(guò)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變?cè)显O(shè)計(jì)以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對(duì)原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過(guò)與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時(shí)間和批量甚至包裝和運(yùn)輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來(lái)的額外時(shí)間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實(shí)施后向整合來(lái)節(jié)約采購(gòu)成本和降低原料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。
    傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍始于材料采購(gòu)，終于產(chǎn)品銷售，且重點(diǎn)在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過(guò)了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來(lái)改善企業(yè)自身成本的機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的成本信息，對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)有非常重要的作用。
    1、通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價(jià)值活動(dòng)，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個(gè)價(jià)值活動(dòng)所耗費(fèi)的成本與對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。
    2、通過(guò)對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來(lái)決定相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)策略，進(jìn)而明確成本管理的重點(diǎn)。同時(shí)，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
    3、通過(guò)對(duì)客戶和供應(yīng)商的價(jià)值鏈分析，可以利用上下游價(jià)值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價(jià)值鏈。通過(guò)該項(xiàng)分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過(guò)整合方式降低成本的可行性。
    4、通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析，可以客觀評(píng)價(jià)企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，借以確定能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
    價(jià)值鏈管理論文篇五
    管理在企業(yè)中占有重要地位，是企業(yè)的重心，關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展。會(huì)計(jì)管理制度的實(shí)行企業(yè)有效運(yùn)行并且持續(xù)發(fā)展的保障，會(huì)計(jì)工作人員隊(duì)伍的規(guī)范化有助于企業(yè)會(huì)計(jì)管理制度的實(shí)行和企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。但是，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和變化以及企業(yè)內(nèi)部管理層的更替帶來(lái)的制度的一些改變使得企業(yè)會(huì)計(jì)管理方面出現(xiàn)了較多、較為嚴(yán)重的問題，這些問題都一定程度上阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。
    1.監(jiān)督和管理機(jī)制不健全。
    企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)管制度的健全與否，直接關(guān)系到企業(yè)的會(huì)計(jì)工作人員的工作完成情況。在企業(yè)會(huì)計(jì)監(jiān)管不健全的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致在一些問題的處理上過(guò)分依賴人為的主觀判斷，從而出現(xiàn)一些錯(cuò)誤。這樣也會(huì)使得在對(duì)企業(yè)職工的管理的難度增加。比如國(guó)家頒布了《會(huì)計(jì)法》、《公司法》、《注冊(cè)會(huì)計(jì)師法》是對(duì)會(huì)計(jì)工作人員的一種法律保護(hù)措施，但是現(xiàn)在社會(huì)巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力使得管理人員在管理過(guò)程中出現(xiàn)了無(wú)視法律的現(xiàn)象，不惜犧牲職工的利益來(lái)維護(hù)企業(yè)的利益。
    現(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)于會(huì)計(jì)的管理方面沒有設(shè)置專門的人員去進(jìn)行管理，還有的企業(yè)是沒有對(duì)會(huì)計(jì)管理這一項(xiàng)引起重視，導(dǎo)致會(huì)計(jì)職工的工作不是出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。而且就目前的情況來(lái)看，企業(yè)管理人對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)的管理重視程度不夠，主要是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)管理的認(rèn)識(shí)不是很深刻，所以在這方面沒能夠投入足夠的時(shí)間和精力去加強(qiáng)管理。
    3.會(huì)計(jì)工作人員規(guī)范沒有得到加強(qiáng)。
    會(huì)計(jì)工作人員是企業(yè)中比較重要的一部分，他們的工作是企業(yè)工作的重中之重。但是由于企業(yè)內(nèi)部和社會(huì)的外部力量沒有得到很好的利用，使得會(huì)計(jì)人員的工作沒有一個(gè)規(guī)范化的管理，從而出現(xiàn)了職責(zé)模糊的狀況。比如，在企業(yè)日常運(yùn)行中，哪個(gè)工作人員負(fù)責(zé)核算，也就是填寫貨幣資金業(yè)務(wù)憑證，負(fù)責(zé)債權(quán)，債務(wù)應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)的清算工作，負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人應(yīng)該怎么工作以及工作要收到怎樣的成效這些沒有明確的規(guī)定，所以，會(huì)計(jì)工作人員在執(zhí)行任務(wù)時(shí)往往漫無(wú)目的地去完成，降低了企業(yè)的工作效率。
    在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，成本顯得越來(lái)越重要，企業(yè)使用的成本越低，這個(gè)企業(yè)往往能存在的越久，企業(yè)能獲得的利潤(rùn)就越大。因此，企業(yè)要意識(shí)到會(huì)計(jì)管理機(jī)制的重要性。很好的利用起企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管體系，在實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的操作中積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部的制度結(jié)合起來(lái)，把在工作中出現(xiàn)的`問題和后來(lái)想到的解決辦法放在一起進(jìn)行。同時(shí)要結(jié)合鐵路施工工程的實(shí)際情況建立相關(guān)的規(guī)章，例如，如何任用會(huì)計(jì)工作人員及對(duì)會(huì)計(jì)人員的評(píng)價(jià)工作，在確立規(guī)章制度的基礎(chǔ)上要將其落實(shí)，各個(gè)部門要相互合作，在實(shí)際工作中要對(duì)會(huì)計(jì)規(guī)章進(jìn)行補(bǔ)充完善。對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)規(guī)章就要設(shè)定獎(jiǎng)懲制度，調(diào)動(dòng)會(huì)計(jì)工作者的積極性，全面實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制價(jià)值。
    企業(yè)要提高管理人的會(huì)計(jì)管理意識(shí)，企業(yè)要去建立專業(yè)的會(huì)計(jì)管理機(jī)構(gòu)，對(duì)會(huì)計(jì)工作者進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，可以進(jìn)行分層分級(jí)管理。該機(jī)構(gòu)在日常工作中要為企業(yè)提供決策，對(duì)本行業(yè)進(jìn)行全面的分析，對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行系統(tǒng)化的管理。企業(yè)的會(huì)計(jì)管理者要對(duì)本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析研究，面對(duì)實(shí)際情況要制定相應(yīng)的管理辦法，使得會(huì)計(jì)工作有計(jì)劃的進(jìn)行，在會(huì)計(jì)工作中可以使用會(huì)計(jì)賬本及會(huì)計(jì)賬本，在符合國(guó)家會(huì)計(jì)管理制度的基礎(chǔ)上由會(huì)計(jì)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)制。管理者對(duì)財(cái)務(wù)工作也要進(jìn)行定期的檢查總結(jié)工作。
    3.明確會(huì)計(jì)職責(zé)。
    會(huì)計(jì)工作者要明確自己的職責(zé)，在實(shí)際工作中要提高會(huì)計(jì)工作者的綜合素質(zhì)，這樣才有利于提高會(huì)計(jì)管理的質(zhì)量。企業(yè)可以從兩方面著手提高會(huì)計(jì)工作者的綜合素質(zhì)。一方面，企業(yè)要招收專業(yè)會(huì)計(jì)工作者，從整體上提高會(huì)計(jì)工作團(tuán)隊(duì)的水平。另一方面，要對(duì)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)工作者進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，要不斷的提高會(huì)計(jì)工作者的專業(yè)水平，學(xué)習(xí)新型的工作方法，全面提高工作團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。企業(yè)也可以創(chuàng)立會(huì)計(jì)工作論壇，發(fā)揮先進(jìn)帶傳統(tǒng)的積極作用，財(cái)務(wù)工作者自身也要積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)新知識(shí)，新方法，不斷的充實(shí)自己，完善自己，在工作中展示出自己最好的一面。
    綜上所述，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，要想在激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)工作必須落到實(shí)處，這樣才能擁有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得長(zhǎng)期的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理過(guò)程要認(rèn)識(shí)到自身發(fā)展中存在的問題，尋找合適的解決方法。會(huì)計(jì)隊(duì)伍的管理壯大也要收到足夠的重視，通過(guò)各種方式提高會(huì)計(jì)工作者的整體素質(zhì)。只有全方位多角度進(jìn)行會(huì)計(jì)管理水平，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
    參考文獻(xiàn)：
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    價(jià)值鏈管理論文篇六
    制造業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在信息化時(shí)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，確立成本優(yōu)勢(shì)是提高國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑，是企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)管理的核心。本文對(duì)現(xiàn)代制造業(yè)成本控制進(jìn)行探討。
    一、制造業(yè)企業(yè)成本管理中存在的問題。
    1.成本管理中的核算方式單一。傳統(tǒng)的成本管理理念往往把工作重心放在生產(chǎn)過(guò)程的成本核算上，成本管理最終結(jié)果反映只注意產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)作業(yè)消耗。依賴傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對(duì)與產(chǎn)品生產(chǎn)密切相關(guān)的材料庫(kù)房管理，生產(chǎn)過(guò)程成本量化控制，產(chǎn)品市場(chǎng)推廣銷售，產(chǎn)品作業(yè)費(fèi)用可能存在不過(guò)問的狀態(tài)，使得制造業(yè)成本在某種程度上顯現(xiàn)偏大的現(xiàn)象，成本控制力度和管理制度執(zhí)行力不強(qiáng)，嚴(yán)重影響制造業(yè)成本核算的準(zhǔn)確性以及成本數(shù)據(jù)的可用性。
    2.原材料采購(gòu)成本管理不均衡。制造業(yè)企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)整合力度不強(qiáng)，集約化采購(gòu)受限，采購(gòu)受市場(chǎng)環(huán)境影響較大，原材料和零部件的采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、儲(chǔ)存成本和管理成本不均衡。生產(chǎn)物流成本主要受承載量限制，零部件物流成本管理問題突出，采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本管理水平亟待提高。
    3.資金占用成本突出。原材料和零部件儲(chǔ)備資金占用多，在制品生產(chǎn)交付周期長(zhǎng)，造成生產(chǎn)資金沉淀。一些企業(yè)在進(jìn)口原材料時(shí)，為了追求期貨交易投機(jī)收益，經(jīng)常改變各種原材料儲(chǔ)備比例，使得原材料儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)不合理，增加了生產(chǎn)成本。還有企業(yè)在新產(chǎn)品試制研發(fā)過(guò)程中，淘汰和積壓的原材料和零部件長(zhǎng)期占據(jù)著庫(kù)存，缺乏科學(xué)合理生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，材料使用率低下生產(chǎn)供應(yīng)效率不高增加了資金占用。
    4.成本數(shù)據(jù)信息不完善。制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程長(zhǎng)，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，生產(chǎn)時(shí)間差異較大，半成品和副產(chǎn)品眾多，生產(chǎn)從產(chǎn)品需求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，原材料采購(gòu)，生產(chǎn)制造，銷售與物流需要及時(shí)提供精確的生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)。國(guó)內(nèi)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)采用傳統(tǒng)的核算產(chǎn)品的成本方法，信息化水平不高，生產(chǎn)步驟成本歸集有時(shí)間差。制造業(yè)現(xiàn)在的成本管理模式?jīng)]有將成本數(shù)據(jù)共享納入成本核算體系中，導(dǎo)致生產(chǎn)鏈成本失真。
    5.缺少戰(zhàn)略成本管理理念。在國(guó)際財(cái)務(wù)管理中，國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)必須采用全新的戰(zhàn)略成本管理理念。大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，只是滿足于瑣碎的財(cái)務(wù)日常核算業(yè)務(wù)，沒有考慮產(chǎn)品全制造過(guò)程的成本管理，缺少戰(zhàn)略成本管理的理念，不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，不能提供企業(yè)戰(zhàn)略決策管理所需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和成本信息。在強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制中，沒有考慮如何使得成本管理為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，沒有考慮如何使戰(zhàn)略成本管理模式支持企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。
    二、制造業(yè)企業(yè)成本管理創(chuàng)新思路。
    1.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略時(shí)間、空間、業(yè)績(jī)、過(guò)程，是不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)的價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，企業(yè)是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一個(gè)鏈節(jié)。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，形成的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，逐漸確立本企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，從而形成價(jià)值鏈的戰(zhàn)略。
    2.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向集成成本管理模式轉(zhuǎn)型。首先．為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的成本管理對(duì)現(xiàn)代制造企業(yè)的成本管理上具有創(chuàng)新點(diǎn)。其次，兩者在成本管理都是以成本層次分析和過(guò)程成本控制來(lái)作為成本管理核心，這與集成成本管理的核心目標(biāo)的建立基本一致。最后，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，兩種管理方式通過(guò)有效的結(jié)合，各取所需，揚(yáng)長(zhǎng)避短。即可以保證制造企業(yè)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又可以降低過(guò)高的成本產(chǎn)生，實(shí)現(xiàn)成本核算管理集成控制體系。
    3.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向精益管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。精益管理會(huì)計(jì)是指在精益管理模式的基礎(chǔ)上，按照價(jià)值流進(jìn)行成本核算、分析和管理，以價(jià)值鏈為成本核算對(duì)象，將制造費(fèi)用直接計(jì)入各個(gè)價(jià)值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照識(shí)別增值的價(jià)值流、理解客戶價(jià)值、創(chuàng)造產(chǎn)品和信息交流、利用客戶拉動(dòng)和價(jià)值最優(yōu)管理，追求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)精益管理的原則，企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都以最小的人力、設(shè)備、資金、資源投入，換取更大的生產(chǎn)投入產(chǎn)出與價(jià)值取向回報(bào)，把浪費(fèi)降到最低程度，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。
    4.成本管理必須實(shí)現(xiàn)向價(jià)值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。把資源重點(diǎn)集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，加大具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品比例，合理產(chǎn)品資源配置，有意識(shí)的促進(jìn)財(cái)務(wù)資源向目標(biāo)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。把產(chǎn)品型號(hào)進(jìn)行聚焦，聚焦資源，精簡(jiǎn)產(chǎn)品的型號(hào)，把產(chǎn)品的核心零部件標(biāo)準(zhǔn)化，提高單品銷售的貢獻(xiàn)度。通過(guò)成本的反饋式的倒推方式，將成本的管理從事后走向事前，將成本控制前置到研發(fā)階段，達(dá)到整個(gè)企業(yè)最終追求盈利的目的。另一個(gè)是效率的驅(qū)動(dòng)，管理要簡(jiǎn)單化，組織要扁平化，通過(guò)精益制造來(lái)提升整個(gè)制造的運(yùn)營(yíng)效率和組織效率。價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，必須要圍繞著生產(chǎn)全生命周期來(lái)進(jìn)行，以產(chǎn)品的生命周期作為主線來(lái)展開，聯(lián)合產(chǎn)品周期各個(gè)環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)成本管理到價(jià)值最優(yōu)管理的整合優(yōu)勢(shì)。
    三、制造業(yè)企業(yè)成本管理的'對(duì)策。
    1.提高制造業(yè)企業(yè)成本管理水平。按照生產(chǎn)價(jià)值鏈管理要求，從產(chǎn)品原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)制造環(huán)節(jié)，銷售和后市場(chǎng)服務(wù)環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本最優(yōu)管理理念的培養(yǎng)。動(dòng)態(tài)打造財(cái)務(wù)信息化管理和成本共享中心對(duì)財(cái)務(wù)管理水平的需求，通過(guò)“數(shù)據(jù)看管理”提供快速，高效的財(cái)務(wù)成本信息交換服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
    2.改進(jìn)原材料采購(gòu)與儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該制定完善的原材料和零部件采購(gòu)計(jì)劃，科學(xué)地計(jì)算最佳經(jīng)濟(jì)訂貨量，降低采購(gòu)和儲(chǔ)存成本，并在采購(gòu)過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行。應(yīng)該公開、公正地采用供應(yīng)鏈管理，選擇材料供應(yīng)商，注重材料質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽(yù)。推行戰(zhàn)略采購(gòu)思路，縮短供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度，建立與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，保證穩(wěn)定的貨源，嘗試原材料可以通過(guò)電子商務(wù)實(shí)行網(wǎng)上采購(gòu)，加采購(gòu)過(guò)程的公正性，降低采購(gòu)成本。控制原材料庫(kù)存成本，將其管理的觸角延伸到材料成本形成的各個(gè)環(huán)節(jié)，達(dá)到原材料成本價(jià)值最優(yōu)模式。
    3.優(yōu)化物流管理。在保證正常生產(chǎn)的情況下，企業(yè)應(yīng)該注重物流路徑的最優(yōu)設(shè)計(jì)，合理安排生產(chǎn)物流流程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，精確計(jì)算各個(gè)裝備步驟的生產(chǎn)時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間，科學(xué)設(shè)計(jì)生產(chǎn)物流的實(shí)物量和時(shí)間量，降低生產(chǎn)物流成本，減少不必要的生產(chǎn)物料流動(dòng)和搬卸費(fèi)用。加快物流設(shè)施和服務(wù)平臺(tái)支持，利用專業(yè)物流公司的服務(wù)，提高生產(chǎn)物流業(yè)務(wù)的效率。
    4.發(fā)揮信息化在成本管理中的作用。大數(shù)據(jù)信息化時(shí)代，企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，在信息平臺(tái)支撐下，以財(cái)務(wù)信息為核心開展管理，實(shí)現(xiàn)與“數(shù)據(jù)成本”建設(shè)為依托，完善和構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)和通信為基礎(chǔ)的新基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理體系，搭建一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算，分析，報(bào)告一體化，高附加值的信息網(wǎng)絡(luò)，最終為企業(yè)成本和財(cái)務(wù)管理提供更加創(chuàng)新環(huán)境，減少大量日常繁瑣的基礎(chǔ)成本核算工作，優(yōu)化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。發(fā)揮信息化信息平臺(tái)在成本中的管理，為提高協(xié)同管理能力創(chuàng)造了有利的條件。
    5.加強(qiáng)成本控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合。建立完善的成本指標(biāo)控制體系，確定指標(biāo)管控的領(lǐng)域范圍，實(shí)現(xiàn)定性評(píng)價(jià)和定量評(píng)價(jià)考核機(jī)制，不斷強(qiáng)化員工的危機(jī)意識(shí)。重點(diǎn)建立指標(biāo)考核激勵(lì)機(jī)制，確定責(zé)任中心，根據(jù)每個(gè)部門、員工的執(zhí)行情況進(jìn)行量化，對(duì)超額完成的部門實(shí)施激勵(lì)，極大的調(diào)動(dòng)工作積極性。完善成本管理控制考核體系，設(shè)置考核內(nèi)容、考核程序、考核周期、獎(jiǎng)懲辦法。采取積極的激勵(lì)措施，增強(qiáng)員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率。
    6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：?jiǎn)T工的成本節(jié)約意識(shí)、成本激勵(lì)約束機(jī)制、最優(yōu)成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理過(guò)程中，有比較好的成本管理文化作為實(shí)施的基礎(chǔ)，企業(yè)全員參與成本管理，使每個(gè)員工都有自覺地提高自身的成本意識(shí)，形成節(jié)約成本的良好習(xí)慣，成本就一定可以降下來(lái)。基于價(jià)值鏈為導(dǎo)向的最優(yōu)成本管理，在價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動(dòng)因分析，通過(guò)與供應(yīng)商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機(jī)會(huì)，形成更好的品牌偏好和市場(chǎng)忠誠(chéng)，將會(huì)為產(chǎn)品成本全生命周期管理提供更大的空間。
    價(jià)值鏈管理論文篇七
    在價(jià)值鏈理論實(shí)際運(yùn)用中，將碼頭施工、安全技術(shù)、企業(yè)內(nèi)外的質(zhì)量監(jiān)督都納入到該管理模式下，尋求項(xiàng)目與企業(yè)間、各項(xiàng)目間的共同點(diǎn)，在各項(xiàng)目之間建立聯(lián)系通道，在質(zhì)量管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、成本管理體系之下建立統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。
    3.1編制水運(yùn)工程資源計(jì)劃及結(jié)構(gòu)分解。
    根據(jù)施工具體需要，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)編制項(xiàng)目資源計(jì)劃，將項(xiàng)目所需要的人力、物力、財(cái)力等資源列舉出來(lái)。在護(hù)岸棱體砂肋加筋軟體排工程項(xiàng)目中，要將工人以及潛水組人工費(fèi)用、編織布及無(wú)紡布等材料費(fèi)用、機(jī)械設(shè)備船舶使用費(fèi)用以及現(xiàn)場(chǎng)安全維護(hù)費(fèi)用考慮進(jìn)去，進(jìn)一步明確施工所需要的各種工程資源。根據(jù)項(xiàng)目描述和項(xiàng)目戰(zhàn)略，在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解中融入價(jià)值鏈思想，從而將整個(gè)大項(xiàng)目分解成為相互獨(dú)立、相互聯(lián)系的子項(xiàng)目，將相關(guān)的技術(shù)資料、工程數(shù)據(jù)、相關(guān)人員的負(fù)責(zé)區(qū)域、機(jī)械設(shè)備、施工地點(diǎn)等因素都考慮進(jìn)來(lái)，建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人機(jī)制，將責(zé)任明確到個(gè)人。
    目前我國(guó)多數(shù)的水運(yùn)工程項(xiàng)目建設(shè)在資金、管理、調(diào)度等信息系統(tǒng)上沒有形成統(tǒng)一的意識(shí)，對(duì)于各方面資源的調(diào)度上缺乏有效的管理，在信息傳遞、資金數(shù)據(jù)管理等方面沒有形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)管理，這就導(dǎo)致了對(duì)水運(yùn)工程項(xiàng)目成本缺乏有效的監(jiān)督和管理機(jī)制。通過(guò)建立項(xiàng)目成本和價(jià)值的估算，進(jìn)一步明確資源供應(yīng)計(jì)劃以及資源價(jià)格信息，并且就工程信息進(jìn)行成本和價(jià)值核算，從而為項(xiàng)目可行性分析和立項(xiàng)決策提供參考依據(jù)。在估算中可采取自下而上估算法，根據(jù)工期安排、氣候環(huán)境、施工難度等項(xiàng)目具體情況，從而保證項(xiàng)目成本估算的有效性。
    3.3編制項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃。
    根據(jù)施工不同階段的要求，制定出相應(yīng)的項(xiàng)目成本基準(zhǔn)計(jì)劃，從而保證當(dāng)項(xiàng)目成本核算過(guò)程之后，能夠?qū)⒏鱾€(gè)項(xiàng)目活動(dòng)所產(chǎn)生的成本費(fèi)用按照項(xiàng)目機(jī)構(gòu)以及工期要求進(jìn)行分配。在施工中按照第一級(jí)袋裝砂內(nèi)外棱體、小袋裝砂等施工項(xiàng)目進(jìn)行施工成本的核算，依據(jù)實(shí)際施工進(jìn)度以及工期要求建立系統(tǒng)完善的項(xiàng)目成本基準(zhǔn)目標(biāo)體系。同時(shí)依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和特點(diǎn)設(shè)置，針對(duì)機(jī)械電氣設(shè)備、人員安排和工程材料等方面產(chǎn)生的成本進(jìn)行成本基準(zhǔn)的擬定，保證能夠達(dá)到項(xiàng)目成本預(yù)算的預(yù)期結(jié)果。
    3.4加強(qiáng)跟蹤與偏差控制。
    在項(xiàng)目管理和實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)偏差控制去追蹤以及控制項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，從而將成本控制在項(xiàng)目預(yù)算基準(zhǔn)范圍之內(nèi)。在偏差控制中應(yīng)根據(jù)成本變化的特點(diǎn)，不斷完善現(xiàn)有的成本管理機(jī)制;不斷引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，創(chuàng)新現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)，增加產(chǎn)能進(jìn)而降低成本，提高效率;不斷建立和完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警以及市場(chǎng)應(yīng)變機(jī)制，合理優(yōu)化水運(yùn)工程項(xiàng)目的資源配置，提高生產(chǎn)效能。
    4結(jié)語(yǔ)。
    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制之下，任何企業(yè)想要得到良好的發(fā)展就必須加強(qiáng)企業(yè)自身的成本控制，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。水運(yùn)行業(yè)作為高投資、高水平要求的現(xiàn)代，近些年面對(duì)的市場(chǎng)壓力也較大。通過(guò)將價(jià)值鏈思想運(yùn)用到成本管理中，加強(qiáng)每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值和成本分析，可以進(jìn)一步提高水運(yùn)工程項(xiàng)目的質(zhì)量，促進(jìn)水運(yùn)行業(yè)的良性發(fā)展。
    價(jià)值鏈管理論文篇八
    （一）價(jià)值鏈的概念。1985年美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中首次提出價(jià)值鏈這一概念，他認(rèn)為“每一個(gè)企業(yè)都是用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合，所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈表示出來(lái)”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以看作不斷投入成本產(chǎn)生價(jià)值的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中分為多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)。各個(gè)價(jià)值活動(dòng)連接起來(lái)，形成一條完整的價(jià)值鏈。
    企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值增值的一系列內(nèi)部作業(yè)活動(dòng)的反應(yīng)，是企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方面有機(jī)整合形成的一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體。
    每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終價(jià)值產(chǎn)生一定的影響。
    每個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)都和其他價(jià)值環(huán)節(jié)有著各種聯(lián)系，各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)不能獨(dú)立完成價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。
    價(jià)值鏈不僅僅指企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)，還包括與價(jià)值鏈上游的供應(yīng)商、價(jià)值鏈下游的客戶、還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以等外部?jī)r(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系。
    （二）價(jià)值鏈的分類。
    （1）業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)怯善髽I(yè)某個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈上各種價(jià)值活動(dòng)和價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系構(gòu)成的集合。這種聯(lián)系主要體現(xiàn)在數(shù)量、時(shí)間和技術(shù)三個(gè)方面。業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析，主要是找出價(jià)值鏈上各種活動(dòng)在數(shù)量、時(shí)間和技術(shù)三個(gè)方面聯(lián)系的相互影響。
    （2）企業(yè)價(jià)值鏈。
    企業(yè)價(jià)值鏈指的是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以及它們之間的聯(lián)系，與業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析相比，企業(yè)價(jià)值鏈分析更側(cè)重于企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間聯(lián)系的分析，這是因?yàn)閮r(jià)值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在各種不同產(chǎn)品價(jià)值鏈中各種價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系上，這些聯(lián)系已通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析發(fā)現(xiàn)出來(lái)。
    （3）行業(yè)價(jià)值鏈。
    行業(yè)價(jià)值鏈，又稱為縱向價(jià)值鏈。企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，就要將眼光放遠(yuǎn)，從整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，而不是只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，又被稱為橫向價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈?zhǔn)侵冈谑袌?chǎng)上生產(chǎn)同類或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間構(gòu)成的一種價(jià)值影響的鏈條。
    企業(yè)通過(guò)與其他平行企業(yè)進(jìn)行比較，便能夠?qū)ψ陨砥髽I(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，明確企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)。
    以上幾種價(jià)值鏈在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中相互依存、相互聯(lián)系，構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)整體，共同協(xié)作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。
    （一）成本的概念。成本是指人們進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所耗費(fèi)一定的資源（人力、物力和財(cái)力）的貨幣表現(xiàn)。成本分析則是利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本水平與構(gòu)成的變動(dòng)情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動(dòng)原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。
    （二）成本分析的意義。成本分析是根據(jù)成本資料對(duì)成本指標(biāo)所進(jìn)行的分析，一般包括成本的事前成本分析、事中成本分析和事后成本分析三個(gè)方面。
    通過(guò)成本分析，繼而進(jìn)行成本控制，成本控制目標(biāo)具有兩個(gè)不同層次：
    （1）成本控制的一般目標(biāo)，即降低成本發(fā)生額。
    （2）成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)，即成本控制的目標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相一致，用成本控制輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策的實(shí)施活動(dòng)，以此來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)體主要現(xiàn)在能夠更加合理配置資源、輔助企業(yè)戰(zhàn)略決策，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    通過(guò)對(duì)成本進(jìn)行控制，能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價(jià)格，從而能夠提高產(chǎn)品銷售量，使企業(yè)能夠獲取更多的利潤(rùn)。
    三、價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)成本管理影響。
    企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制是為了確保企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中具有優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，識(shí)別并構(gòu)建企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈，從而能夠在整體價(jià)值鏈顧客價(jià)值最大化的前提下，增強(qiáng)企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    （一）價(jià)值鏈成本管理的內(nèi)涵。基于價(jià)值鏈的成本管理主要是指以價(jià)值鏈管理和戰(zhàn)略成木管理等理念為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，運(yùn)用先進(jìn)的管理系統(tǒng)工具，進(jìn)行全面收集、分析和利用價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本信息以支持價(jià)值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。
    企業(yè)成本的空間范疇不僅僅限于核心企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，還要從價(jià)值鏈聯(lián)盟的視角考察企業(yè)的成本行為，即還要考察供應(yīng)商價(jià)值鏈、購(gòu)買商價(jià)值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈之間的聯(lián)系。
    可見，基于價(jià)值鏈的成本管理理論關(guān)注企業(yè)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程，從產(chǎn)品原料的釆購(gòu)、生產(chǎn)到銷售、售后服務(wù)，其重點(diǎn)在于確認(rèn)企業(yè)占據(jù)價(jià)值鏈中的哪一部分或哪些部分，從而分析釆用何種組合才能達(dá)到總成本最小、總價(jià)值最大的目標(biāo)。
    （二）價(jià)值鏈成本管理的原則。
    （1）系統(tǒng)性優(yōu)化原則。價(jià)值鏈管理的目的是通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績(jī)效。
    企業(yè)進(jìn)行成本管理要從價(jià)值鏈整體出發(fā)，立足于整個(gè)價(jià)值鏈以及生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，不能只關(guān)注價(jià)值鏈的生產(chǎn)、釆購(gòu)、銷售中的某一環(huán)節(jié)，而是要注重對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的相關(guān)各企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關(guān)企業(yè)協(xié)作完成。
    （2）重要性原則。由于企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的資源和實(shí)力有限，價(jià)值鏈成本的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價(jià)值鏈的企業(yè)成本管理應(yīng)是一種更具針對(duì)性的成本管理行為，應(yīng)利用價(jià)值工程等分析手段找到在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)，將成本管理重點(diǎn)放在對(duì)價(jià)值鏈整體成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)上，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢(shì)。
    （3）顧客需求導(dǎo)向原則。企業(yè)成本管理要針對(duì)顧客價(jià)值的提高而展開，這是由價(jià)值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動(dòng)了整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務(wù)都要由下游客戶的需求拉動(dòng)，而企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的需求又拉動(dòng)了上游企業(yè)的運(yùn)行。因此，基于價(jià)值鏈的'成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點(diǎn)、確定最佳買方效用為邏輯起點(diǎn)開展的成本管理活動(dòng)。
    四、價(jià)值鏈成本控制策略。
    （一）外部?jī)r(jià)值鏈成本控制策略。
    （1）開展全面預(yù)算管理，盡量多渠道融資，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用?？茖W(xué)開展全面預(yù)算，通過(guò)事前周密計(jì)劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算控制的高效有序進(jìn)行。優(yōu)化預(yù)算管理，杜絕信息孤島。促進(jìn)資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況、資金流量、資產(chǎn)構(gòu)成，科學(xué)開展業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算。
    （2）合理進(jìn)行價(jià)值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關(guān)系。上游供應(yīng)商和下游客戶的活動(dòng)方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應(yīng)和上游設(shè)備供應(yīng)商建立良好、穩(wěn)定的合作關(guān)系，達(dá)到互利共贏。
    （二）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制策略。
    （1）要合理組織人力物力，降低工程成本。各個(gè)職能機(jī)構(gòu)對(duì)各流程進(jìn)行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭(zhēng)取高質(zhì)量低成本。
    （2）進(jìn)行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進(jìn)行價(jià)值鏈的改進(jìn)。非增值作業(yè)對(duì)于最終產(chǎn)品的形成沒有貢獻(xiàn)，消除它們不但不會(huì)影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財(cái)力的投入，降低產(chǎn)品成本。對(duì)于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應(yīng)客觀準(zhǔn)確判斷出價(jià)值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價(jià)值鏈中各個(gè)價(jià)值活動(dòng)都是相互關(guān)聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會(huì)影響到其他價(jià)值活動(dòng)的生產(chǎn)行為，無(wú)形中提高了產(chǎn)品成本。
    （3）重視培養(yǎng)專業(yè)人才。價(jià)值鏈成本管理是一種新型的、具有戰(zhàn)略意義的管理方法，因此，要想實(shí)施基于價(jià)值鏈的成本管理，就要加強(qiáng)成本管理建設(shè)，而這些都需要企業(yè)擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才。因?yàn)閮r(jià)值鏈成本管理所需要的各種有效信息往往是跨專業(yè)、跨部門、跨學(xué)科的，所以只有真正了解現(xiàn)代管理方式的專業(yè)人才，才能從復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中區(qū)別各種來(lái)自企業(yè)外部信息的真實(shí)性和可靠性，從而找到企業(yè)真正需要的信息資源。
    價(jià)值鏈管理論文篇九
    摘要：
    經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨大變化，對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法產(chǎn)生了巨大沖擊。價(jià)值鏈理論為研究企業(yè)的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價(jià)值鏈理論作為研究視角，論述了基于價(jià)值鏈理論的成本分析內(nèi)容、步驟與方法，同時(shí)指出了實(shí)施過(guò)程中存在的問題，提出了一些自己的實(shí)施的參考性建議。
    關(guān)鍵詞：
    價(jià)值鏈；成本管理。
    一、基于價(jià)值鏈的成本管理研究。
    michaele.porter于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出價(jià)值鏈的概念，價(jià)值鏈被看成是一系列連續(xù)完成的活動(dòng)，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過(guò)程。
    隨著因特網(wǎng)及電子商務(wù)的出現(xiàn)，價(jià)值鏈理論也得到發(fā)展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了開發(fā)虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為當(dāng)今每個(gè)企業(yè)都在兩個(gè)世界中競(jìng)爭(zhēng)，即管理者可感知的物質(zhì)世界及由信息構(gòu)成的虛擬世界。新價(jià)值鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，它經(jīng)常改變形狀、擴(kuò)大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價(jià)值網(wǎng)。這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員利用彼此的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和資源，協(xié)調(diào)實(shí)施和完成業(yè)務(wù)。
    二、基于價(jià)值鏈的成本管理研究現(xiàn)狀。
    邁克爾波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出了一套戰(zhàn)略性成本分析步驟，對(duì)企業(yè)運(yùn)用價(jià)值鏈理論進(jìn)行成本分析具有重要的指導(dǎo)意義。t和j羅納德w希爾頓在《成本管理——商務(wù)決策戰(zhàn)略》一書中描述了關(guān)于成本行為的分析、相對(duì)成本地位的決定因素框架。y提出作業(yè)成本管理中的二維作業(yè)成本模型，將企業(yè)與成本有關(guān)的價(jià)值鏈作業(yè)進(jìn)行了總結(jié)。
    在我國(guó)，閻達(dá)五教授首次提出了價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的概念。李鳳云在《基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析》一文構(gòu)建了以價(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架，分析了成本形成的動(dòng)因及降低成本的途徑。張曉艷（）分別從會(huì)計(jì)目標(biāo)、會(huì)計(jì)對(duì)象、會(huì)計(jì)假設(shè)、會(huì)計(jì)原則、會(huì)計(jì)計(jì)量及報(bào)告模式等方面進(jìn)行探討，構(gòu)建了價(jià)值鏈會(huì)計(jì)理論框架。
    （一）內(nèi)部和外部?jī)r(jià)值鏈成本管理方法。
    企業(yè)運(yùn)用內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈控制成本就是通過(guò)對(duì)企業(yè)每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所耗(成本）據(jù)其對(duì)顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)確定其取舍及高低。在此基礎(chǔ)上推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行成本的改善，企業(yè)可以通過(guò)建立價(jià)值網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化和構(gòu)建顧客服務(wù)價(jià)值鏈等方法進(jìn)行成本管理。
    （二）實(shí)物價(jià)值鏈管理方法與虛擬價(jià)值鏈管理方法。
    1、基于實(shí)物價(jià)值鏈的成本控制方法。
    業(yè)務(wù)流程再造方法（businessprocessreengineering），它是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的活動(dòng)。企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。在確定了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈以后，建立業(yè)務(wù)流程不是目的，創(chuàng)造和提供盡可能多的顧客價(jià)值才是企業(yè)構(gòu)建業(yè)務(wù)流程的根本目的。
    工業(yè)工程管理方法，這個(gè)方法涉及作業(yè)研究、物流管理、供應(yīng)鏈管理、工業(yè)安全、財(cái)務(wù)管理、工程經(jīng)濟(jì)、組織管理與管理計(jì)算機(jī)化等。
    （1）價(jià)值工程分析法，它主要用于在產(chǎn)的產(chǎn)品(工程）改進(jìn)設(shè)計(jì)、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產(chǎn)品的價(jià)值。因此，它體現(xiàn)了基于價(jià)值鏈成本控制的基本思想，從價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值提供出發(fā)控制成本至合理水平。
    （2）建立質(zhì)量?jī)r(jià)值鏈，全面質(zhì)量管理由正確的戰(zhàn)略決策、先進(jìn)的技術(shù)方法、卓越的質(zhì)量文化組成。質(zhì)量必須和成本結(jié)合，成為公司整個(gè)過(guò)程管理目標(biāo)。
    （3）建立適時(shí)生產(chǎn)制（jit），追求絕對(duì)的優(yōu)質(zhì)高效，消滅不增加價(jià)值的工作時(shí)間和資金占用，消除浪費(fèi)作業(yè)達(dá)到零庫(kù)存。
    2、基于虛擬價(jià)值鏈的成本控制方法。
    企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（enterpriseresourceplanning），要求實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的計(jì)劃與控制，提高資源的轉(zhuǎn)換效率，優(yōu)化企業(yè)資源的配置。其成本控制是按照管理會(huì)計(jì)的原理，采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系，將成本的計(jì)劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)成本控制的科學(xué)體系，可以真正做到使企業(yè)管理者對(duì)產(chǎn)品成本構(gòu)成隨時(shí)了解并加以控制。
    計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本觀點(diǎn)是企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。cim使企業(yè)實(shí)物價(jià)值鏈與虛擬價(jià)值鏈得到了實(shí)質(zhì)上的結(jié)合，使企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)了有效的集合，充分地發(fā)揮了信息資源的作用。同時(shí)使得價(jià)值鏈成本控制擺脫傳統(tǒng)成本控制的束縛，重視物質(zhì)資源和信息資源的投入和耗費(fèi)的控制，更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。
    四、應(yīng)用價(jià)值鏈的有效途徑途徑。
    1.改善企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，優(yōu)化上下游價(jià)值鏈，企業(yè)可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來(lái)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷或促銷產(chǎn)品，以獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)重構(gòu)的方式獲取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化能夠使得企業(yè)面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)具有更強(qiáng)的承受力。
    2.明確目標(biāo)市場(chǎng)，細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，并盡可能地滿足該目標(biāo)市場(chǎng)上的需求，進(jìn)而獲得集聚的成本優(yōu)勢(shì)或標(biāo)新立異或兩者兼得。企業(yè)對(duì)某一環(huán)節(jié)的專注投入可能給企業(yè)帶來(lái)不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    4.進(jìn)行市場(chǎng)拓展與市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。這樣就可以使企業(yè)協(xié)調(diào)服務(wù)于不同區(qū)域的價(jià)值活動(dòng)，削減成本或增加創(chuàng)新性，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)轉(zhuǎn)移實(shí)際上是指企業(yè)在原有市場(chǎng)上喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，再去開拓新市場(chǎng)，重新建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。
    五、啟示與建議。
    首先必須擴(kuò)大成本管理的范疇，以全局為對(duì)象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來(lái)，進(jìn)行有效的成本管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保持其持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，企業(yè)應(yīng)注重開發(fā)新的價(jià)值鏈，加強(qiáng)企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，使顧客參與企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，將顧客的知識(shí)和意見變成企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出新的價(jià)值。而且企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，更加全面地考慮了企業(yè)所面臨的問題，通過(guò)相關(guān)人員的自我控制實(shí)施價(jià)值鏈成本管理，幫助企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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    價(jià)值鏈管理論文篇十
    在我國(guó)當(dāng)前愈發(fā)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，施工單位必須要通過(guò)強(qiáng)化自身成本管理意識(shí)以及樹立現(xiàn)代化管理理念的方式來(lái)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。施工單位中的領(lǐng)導(dǎo)人員需要充分意識(shí)到成本管理工作的多樣化特點(diǎn)，努力將成本的控制工作延伸到采購(gòu)、生產(chǎn)、供應(yīng)以及設(shè)計(jì)等多個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，根據(jù)工程的'實(shí)際狀況來(lái)制定出一套完善的控制方案，進(jìn)而為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟(jì)收益。由于市政工程項(xiàng)目的成本管理工作的輻射范圍較廣，所以應(yīng)當(dāng)保證目標(biāo)成本可以被貫穿到整個(gè)施工項(xiàng)目當(dāng)中，其中包括工程施工方案的設(shè)計(jì)、工程材料的采購(gòu)以及施工質(zhì)量與施工安全的保證等等。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，結(jié)合企業(yè)文化來(lái)構(gòu)建一套自由的特色化管理體系，讓每位基層員工都可以成為成本管理的直接參與者和受益者。
    2.2注重工程成本的事前控制與過(guò)程控制。
    在市政工程項(xiàng)目的正式施工之前，企業(yè)需要對(duì)項(xiàng)目的開展做出具體的預(yù)測(cè)方案，并結(jié)合自身的實(shí)際情況來(lái)制定具體的報(bào)價(jià)目標(biāo)，詳細(xì)編織出工程項(xiàng)目的前期目標(biāo)成本與計(jì)劃成本。通過(guò)此種方式不僅能夠?yàn)楣こ唐髽I(yè)的成本管理部門具體的編制工作積累一定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時(shí)還可以在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)在工程項(xiàng)目中所存在的各種問題，及時(shí)對(duì)成本管理系統(tǒng)中的薄弱之處進(jìn)行及時(shí)的修補(bǔ)和完善。在市政工程單位的施工期間，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將管理重心轉(zhuǎn)移到對(duì)成本的形成階段中，一旦發(fā)現(xiàn)在事前或事中出現(xiàn)了偏差現(xiàn)象一定要在第一時(shí)間進(jìn)行改正，具體的控制內(nèi)容包括生產(chǎn)成本管理、工程質(zhì)量管理、工期完成管理以及不可預(yù)見成本的控制管理等等。
    2.3進(jìn)一步落實(shí)工程項(xiàng)目的責(zé)任成本。
    近年來(lái)，越來(lái)越多的工程施工單位都開始意識(shí)到了施工成本控制工作的重要性，這也就意味著加強(qiáng)成本管理工作已經(jīng)是未來(lái)市政工程管理的重中之重。首先從整體的高度來(lái)看，施工單位的產(chǎn)品即為工程項(xiàng)目，企業(yè)需要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始來(lái)展開成本管理工作，并同時(shí)在此基礎(chǔ)之上將成本的管理工作與施工過(guò)程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)有效的結(jié)合到一塊，進(jìn)一步保證成本管理的綜合性特點(diǎn)。其次，企業(yè)還需要大量的引進(jìn)一些現(xiàn)代化的管理模式與控制方法，爭(zhēng)取早日讓企業(yè)朝向集約效益化的方向去轉(zhuǎn)變。筆者認(rèn)為，科學(xué)運(yùn)用責(zé)任制成本管理還能夠有效改變以往那種只看產(chǎn)量不看消耗量的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，從根本上提高產(chǎn)值與效益之間的協(xié)調(diào)性，讓企業(yè)中所有層次的員工都可以積極且主動(dòng)的參與到成本控制的工作中來(lái)。
    3結(jié)束語(yǔ)。
    在項(xiàng)目成本控制過(guò)程中，成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動(dòng)和促進(jìn)其他各項(xiàng)管理(如經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃、物資、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、勞動(dòng)、設(shè)備、定額等)，對(duì)施工項(xiàng)目實(shí)施有效的監(jiān)控，也保證了施工企業(yè)的利潤(rùn)，施工企業(yè)要對(duì)其管理的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。
    價(jià)值鏈管理論文篇十一
    中國(guó)企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時(shí)期，外部環(huán)境尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對(duì)性地提出解決問題的有效途徑。
    論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
    一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
    (一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
    20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的興起，戰(zhàn)略問題越來(lái)越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。
    1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個(gè)戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。
    2、長(zhǎng)期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來(lái)，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長(zhǎng)期目標(biāo)，并給出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見與長(zhǎng)期目標(biāo)的行動(dòng)序列和管理舉措。
    3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢(shì)和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對(duì)所選戰(zhàn)略方向的承諾。
    1、獨(dú)特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨(dú)特性。一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的，難以被對(duì)手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。
    2、合法性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在拓展其獨(dú)特性的邊界之時(shí)，它也要考慮所謂社會(huì)合法性問題，需要被對(duì)手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個(gè)社會(huì)所容忍和接納。
    3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的最終目的是贏，是為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的價(jià)值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來(lái)自顧客的需要，而不是對(duì)手的作為。
    自從改革開放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營(yíng)銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個(gè)階段。由于過(guò)去幾十年里中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理方法，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃意識(shí)。
    (二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
    企業(yè)是與社會(huì)不可分割的一個(gè)開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時(shí)監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會(huì)與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時(shí)對(duì)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。
    (三)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的判斷失誤。
    不少公司錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)和判斷了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到侵蝕。
    (四)受制于組織結(jié)構(gòu)。
    在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個(gè)不同的職能部門，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài)。
    (五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用。
    中國(guó)企業(yè)，特別是大中型國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國(guó)有企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者九成由上級(jí)主管任命，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級(jí)別，高層經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營(yíng)者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗(yàn)型管理更是私營(yíng)企業(yè)的主要管理方式。
    三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
    (一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
    中國(guó)企業(yè)成為市場(chǎng)主體的時(shí)間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國(guó)際管理發(fā)展趨勢(shì)，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡(jiǎn)單操作程序或幾個(gè)戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識(shí)，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運(yùn)用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
    (二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。
    企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
    (三)構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)。
    構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無(wú)阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對(duì)，能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的公司文化。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)存在問題，必須正確認(rèn)識(shí)自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，還要充分考慮到潛在的和新的競(jìng)爭(zhēng)者。
    (四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
    界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過(guò)樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。
    (五)借鑒國(guó)外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
    借鑒國(guó)外企業(yè)特別是跨國(guó)公司的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)?？鐕?guó)公司來(lái)華投資，使中國(guó)“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”，中國(guó)企業(yè)不出國(guó)門就能與國(guó)際性公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和較量。跨國(guó)公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是跨國(guó)公司能對(duì)大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗(yàn)和手段值得中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
    價(jià)值鏈管理論文篇十二
    1985年michael在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了價(jià)值鏈的概念。他認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以分解為一系列互不相同、但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動(dòng)，這些活動(dòng)構(gòu)成了“價(jià)值鏈”。企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)怯苫緝r(jià)值活動(dòng)和輔助價(jià)值活動(dòng)組成的，前者指生產(chǎn)、營(yíng)銷、運(yùn)輸和售后服務(wù)等，后者包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(如財(cái)務(wù)、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)。企業(yè)價(jià)值鏈、供應(yīng)商價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和客戶價(jià)值鏈共同組成價(jià)值鏈體系。porter的價(jià)值鏈側(cè)重于從單個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)以及企業(yè)與供應(yīng)商、顧客可能的聯(lián)系來(lái)分析企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，利潤(rùn)是主要目標(biāo)。后來(lái)peterhines把價(jià)值鏈重新定義為“集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線”，把原材料和顧客納入了價(jià)值鏈，把滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求作為主要目標(biāo)，他還強(qiáng)調(diào)了基本價(jià)值活動(dòng)間的交叉功能，并把信息技術(shù)作為輔助活動(dòng)。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)是在可感知的物質(zhì)世界及信息構(gòu)成的虛擬世界中競(jìng)爭(zhēng)，后者指電子商務(wù)這一新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使實(shí)物價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)與虛擬價(jià)值鏈相結(jié)合。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式，在價(jià)值創(chuàng)新方面給企業(yè)帶來(lái)了影響。數(shù)字化時(shí)代到來(lái)后，一些學(xué)者又提出了價(jià)值網(wǎng)的概念。價(jià)值網(wǎng)是指由虛擬企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，以電子方式聯(lián)系和推動(dòng)所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(chǎn)(包括數(shù)據(jù)、信息和知識(shí))，利用互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)一起開發(fā)和完成業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈的概念在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴(kuò)展，它一方面從過(guò)程和結(jié)構(gòu)的角度對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了系統(tǒng)闡釋，另一方面從價(jià)值創(chuàng)造的角度對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生做出了分析說(shuō)明，這些思想都可以應(yīng)用于企業(yè)的管理實(shí)踐。
    (二)價(jià)值鏈管理。
    價(jià)值鏈管理旨在通過(guò)分析價(jià)值鏈上業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的增值來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)的新模式，有垂直價(jià)值鏈管理、水平價(jià)值鏈管理和虛擬價(jià)值鏈管理之分，三者相輔相成組成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理。垂直價(jià)值鏈管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)價(jià)值增值鏈條上從原材料生產(chǎn)到供應(yīng)商、制造商、顧客及所有參與實(shí)體的管理。水平價(jià)值鏈管理是對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，企業(yè)間通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行聯(lián)盟合作以達(dá)到共同目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)行虛擬價(jià)值鏈管理。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理把價(jià)值鏈的管理提升到了更高的戰(zhàn)略層次，實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)之間通過(guò)創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力。價(jià)值鏈管理和供應(yīng)鏈管理涉及的活動(dòng)范圍相同，但價(jià)值鏈的著眼點(diǎn)是企業(yè)的價(jià)值增殖過(guò)程，面向效益，致力于為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值：而供應(yīng)鏈側(cè)重于產(chǎn)品的供應(yīng)，面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率?！敦?cái)富》雜志對(duì)1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造的公司要優(yōu)于強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本的公司。因此在現(xiàn)代物流進(jìn)入供應(yīng)鏈管理的背景下，企業(yè)必須同時(shí)大力加強(qiáng)價(jià)值鏈管理，以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
    二、價(jià)值鏈與物流企業(yè)組織的創(chuàng)新。
    按照價(jià)值鏈理論，物流企業(yè)的價(jià)值鏈可以分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價(jià)值活動(dòng)和其他有關(guān)職能部門的輔助價(jià)值活動(dòng)，基本結(jié)構(gòu)如圖—1所示。物流企業(yè)通過(guò)物流運(yùn)作把供應(yīng)商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時(shí)也將各自的價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價(jià)值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業(yè)采用電子商務(wù)，通過(guò)電子平臺(tái)匯集了物流運(yùn)作的信息流、商流和資金流，則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價(jià)值鏈。將物流企業(yè)的價(jià)值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過(guò)統(tǒng)一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)，從而形成以客戶的價(jià)值鏈為導(dǎo)向的價(jià)值網(wǎng)。
    物流企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)由許多“聯(lián)系點(diǎn)”居間連結(jié)的相互依賴的系統(tǒng)。這些聯(lián)系點(diǎn)功能的發(fā)揮將會(huì)影響企業(yè)各種活動(dòng)的配合，進(jìn)而影響到成本或效益。因此，物流企業(yè)需要具備精細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)各聯(lián)系點(diǎn)之間的關(guān)系，發(fā)揮物流企業(yè)的系統(tǒng)功能。(1)結(jié)合物流實(shí)踐分析圖-1中的各種價(jià)值活動(dòng)，可以發(fā)現(xiàn)，受自身資源和能力的限制，任何物流企業(yè)都不可能擁有價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，也就不可能在整條價(jià)值鏈上尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能在關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整條價(jià)值鏈。對(duì)于產(chǎn)生價(jià)值少的部門，則可以通過(guò)外包的形式實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能。不過(guò)，外包也有其缺點(diǎn)：一是外包某一環(huán)節(jié)將使企業(yè)失去相關(guān)的管理技巧或技術(shù)，如果條件變化，重新獲取這一環(huán)節(jié)的'代價(jià)可能會(huì)很高;二是外包可能造成企業(yè)間的組織文化沖突，因此，在實(shí)施外包的時(shí)候需要從企業(yè)長(zhǎng)期利益的角度加以考慮。(2)對(duì)價(jià)值鏈上的基本價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析，顯示出在運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送等物流活動(dòng)之間存在廣泛的“效益悖反”關(guān)系，亦即物流企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系點(diǎn)間存在價(jià)值實(shí)現(xiàn)上的沖突，如果不能合理地解決內(nèi)部的利益沖突問題，顯然將降低整條價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造能力。對(duì)此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權(quán)衡相關(guān)的損益關(guān)系，減少或消除因沖突帶來(lái)的不利影響。也就是說(shuō)，針對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的物流系統(tǒng)，企業(yè)需要通過(guò)系統(tǒng)思考來(lái)合理設(shè)計(jì)組織模式。(3)電子商務(wù)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的虛擬形式，使物流企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再限于自身?yè)碛卸嗌儋Y源，而在于它能調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合多少社會(huì)資源。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)拉近了供應(yīng)商與最終客戶的“距離”，傳統(tǒng)物流渠道叫，的批發(fā)商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業(yè)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。這一趨勢(shì)，促使企業(yè)必須加強(qiáng)物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，信息技術(shù)部門在物流企業(yè)組織中發(fā)揮的作用也會(huì)越來(lái)越大。(4)價(jià)值網(wǎng)的提出，一是指出要根據(jù)物流發(fā)展速度的要求開發(fā)有利于創(chuàng)造客戶價(jià)值的統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，二是強(qiáng)調(diào)虛擬企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)是提高客戶價(jià)值的決定性因素。這一觀點(diǎn)表明，價(jià)值鏈中的活動(dòng)要有利于加強(qiáng)客戶價(jià)值，物流企業(yè)需要具有強(qiáng)大的客戶服務(wù)能力。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，物流企業(yè)必然會(huì)建立各種形式的聯(lián)盟，使協(xié)調(diào)與談判在物流運(yùn)作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場(chǎng)部(或公關(guān)部)在組織中的地位。(5)物流企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈管理，涉及到企業(yè)的諸多方面，需要精通多項(xiàng)業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才參與，而且價(jià)值鏈管理也是一個(gè)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新過(guò)程，對(duì)此企業(yè)需要具備充足的人力資源，以提供優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境旨在不斷提高企業(yè)學(xué)習(xí)的能力及培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，通過(guò)建立共同愿景將企業(yè)員工的價(jià)值凝結(jié)在一起，進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)并促進(jìn)交流，為價(jià)值鏈管理提供強(qiáng)有力的智力支持。(6)價(jià)值鏈管理的實(shí)施，還要同供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，而由于受到市場(chǎng)需求不確定性的影響，供應(yīng)鏈容易形成“牛鞭效應(yīng)”，對(duì)物流企業(yè)可提供的運(yùn)輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應(yīng)鏈管理的目的在于合理組織運(yùn)輸，以最低的成本準(zhǔn)確可靠地實(shí)現(xiàn)物資在供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)移，運(yùn)輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業(yè)需要對(duì)其運(yùn)輸部門進(jìn)行合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)。
    價(jià)值鏈管理論文篇十三
    近來(lái)財(cái)政部連發(fā)多文，出臺(tái)了兩項(xiàng)新準(zhǔn)則，同時(shí)也修訂了多項(xiàng)準(zhǔn)則，中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變革勢(shì)不可擋。2014年財(cái)政部新出臺(tái)及修訂的準(zhǔn)則包括：《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第39號(hào)―公允價(jià)值計(jì)量》，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第40號(hào)―合營(yíng)安排》，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第2號(hào)―長(zhǎng)期股權(quán)投資(修訂)》，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第9號(hào)―職工薪酬(修訂)》，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第30號(hào)―財(cái)務(wù)報(bào)表列報(bào)(修訂)》，《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第33號(hào)―合并財(cái)務(wù)報(bào)表(修訂)》。
    這些最新準(zhǔn)則變化背后的真正內(nèi)涵是什么?對(duì)企業(yè)的影響有多深?除了日常處理中經(jīng)常用到的會(huì)計(jì)科目，所有的這些變化有清晰的架構(gòu)梳理嗎?如果不做這些調(diào)整又會(huì)給企業(yè)帶來(lái)怎樣的風(fēng)險(xiǎn)?即將執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，哪些差異要做追溯調(diào)整呢?執(zhí)行時(shí)需要考慮哪些事項(xiàng)?充分認(rèn)識(shí)和有效把握會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的最新變化與發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)告信息質(zhì)量的提高和企業(yè)決策都有十分重要的意義。
    作為高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)的經(jīng)典課程，高頓一直關(guān)注中國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的變化和趨勢(shì)，精心研發(fā)《新舊會(huì)計(jì)準(zhǔn)則比較分析及操作實(shí)務(wù)》課程通過(guò)新舊準(zhǔn)則差異對(duì)比、新準(zhǔn)則的制定邏輯、傳授合規(guī)實(shí)務(wù)技巧、做好企業(yè)應(yīng)變準(zhǔn)備等方面實(shí)時(shí)更新課程內(nèi)容，課程4大篇章，從資產(chǎn)篇入手詳細(xì)介紹了一般業(yè)務(wù)存貨、長(zhǎng)期股權(quán)投資、投資性房地產(chǎn)、資產(chǎn)減值的特殊含義及實(shí)務(wù)操作，并重點(diǎn)從負(fù)債和損益篇、報(bào)告與披露篇、特殊業(yè)務(wù)篇做了全面梳理，并讓學(xué)員通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)，在比較中掌握準(zhǔn)則修訂背后的原理，豐富的案例教學(xué)，助學(xué)員從容應(yīng)對(duì)實(shí)務(wù)操作難點(diǎn)，幫助企業(yè)從根本上提高企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告水平，幫助企業(yè)改善決策質(zhì)量，助力企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。
    此外，課程還重點(diǎn)講授新舊準(zhǔn)則銜接及首次執(zhí)行會(huì)計(jì)處理，主要針對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的重點(diǎn)難點(diǎn)解讀，首次執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中的易錯(cuò)點(diǎn)分析、新舊首次執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則差異比較分析、采用追溯調(diào)整法的部分事項(xiàng)、首次執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)戰(zhàn)演練的真實(shí)案例等內(nèi)容。
    高頓研究院張老師特此匯編各條修訂準(zhǔn)則的內(nèi)容與亮點(diǎn)，以便財(cái)務(wù)從業(yè)人員對(duì)照本企業(yè)特點(diǎn)提早做好應(yīng)對(duì)，精選企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第9號(hào)、第39號(hào)解析內(nèi)容?！镀髽I(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第9號(hào)――職工薪酬》的亮點(diǎn)：解決了職工離職后福利的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)信息披露的問題，是對(duì)我國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系的進(jìn)一步補(bǔ)充和完善。企業(yè)應(yīng)對(duì)建議：建議企業(yè)盡早開始對(duì)各項(xiàng)福利進(jìn)行梳理和評(píng)價(jià)，如判斷為設(shè)定受益計(jì)劃，還需要與相關(guān)專家進(jìn)行及時(shí)溝通。
    《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第39號(hào)――公允價(jià)值計(jì)量》的亮點(diǎn)：正式引入“計(jì)量單元”―資產(chǎn)或負(fù)債計(jì)量的最小單位，有利于公允價(jià)值的實(shí)務(wù)操作。企業(yè)應(yīng)對(duì)建議：新準(zhǔn)則要求企業(yè)披露的內(nèi)容明顯增多，企業(yè)需要研究這些新增的披露要求，更新相應(yīng)的內(nèi)部報(bào)告內(nèi)容和流程以獲取這些披露所需要的信息。應(yīng)對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行專門的公允價(jià)值知識(shí)培訓(xùn)，建立、健全公允價(jià)值計(jì)量的內(nèi)部控制制度，以方便企業(yè)擴(kuò)展并適度應(yīng)用公允價(jià)值進(jìn)行盈余管理。
    作為中國(guó)最早推行新準(zhǔn)則培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)，高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)再度發(fā)力，全國(guó)首發(fā)推出會(huì)計(jì)準(zhǔn)則最新課程，幫助企業(yè)把握準(zhǔn)則前沿，提高財(cái)務(wù)人員職業(yè)判斷和專業(yè)素養(yǎng)。
    價(jià)值鏈管理論文篇十四
    (1)內(nèi)容齊全，外觀整潔，圖文清晰，保存完好。
    (2)作業(yè)規(guī)程附圖(表)按比例繪制，尺寸標(biāo)注準(zhǔn)確、齊全。
    (3)文字、圖表內(nèi)容要準(zhǔn)確、齊全，不得隨意涂改。巖巷必須有剖面圖，剖面圖必須有穿層巖性，并且按照柱狀圖圖例標(biāo)明。
    (4)規(guī)程及措施采用a4紙打印(頁(yè)邊距設(shè)置：上、下、右各25mm，左28mm)，雙面復(fù)印，封面采用統(tǒng)一格式，內(nèi)容不得有涂改現(xiàn)象，無(wú)錯(cuò)別字。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次要對(duì)技術(shù)員進(jìn)行罰款。
    2、審批貫徹要求。
    (1)審批、貫徹手續(xù)完備，有貫徹考試和簽名記錄。其中貫徹記錄必須有負(fù)責(zé)人和貫徹人簽字，貫徹時(shí)間填寫齊全，不得出現(xiàn)貫徹時(shí)間先于規(guī)程、措施審批時(shí)間的現(xiàn)象;試卷卷面應(yīng)整潔規(guī)范、保存完整，標(biāo)準(zhǔn)答案準(zhǔn)確，無(wú)模棱兩可答案，試卷批改準(zhǔn)確、嚴(yán)肅，判分標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，無(wú)錯(cuò)判、漏判和標(biāo)準(zhǔn)不一現(xiàn)象，得分準(zhǔn)確。試卷按簽名順序編號(hào)排列。
    (2)作業(yè)規(guī)程編制、審查、考試簽字不得代替或打印。
    (3)嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)規(guī)程會(huì)審、復(fù)審制度。
    (4)作業(yè)規(guī)程、補(bǔ)充措施、考試試卷、貫徹記錄用檔案盒統(tǒng)一保存，檔案盒外觀整潔，名稱齊全。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對(duì)編制人進(jìn)行罰款。
    3、作業(yè)規(guī)程管理。
    (1)作業(yè)規(guī)程的編制與實(shí)施嚴(yán)格按照作業(yè)規(guī)程“十個(gè)環(huán)節(jié)”進(jìn)行，工程技術(shù)員按技術(shù)科下達(dá)的通知單日期到期完成，內(nèi)容符合《煤礦安全規(guī)程》及上級(jí)有關(guān)規(guī)定，齊全不缺項(xiàng)，格式符合山東煤礦安全監(jiān)察局煤礦作業(yè)規(guī)程編制規(guī)定。
    (2)作業(yè)規(guī)程會(huì)審后，工程技術(shù)員兩日內(nèi)修改會(huì)簽完畢，并分送各會(huì)簽科室一份復(fù)印件存檔備查。
    (3)作業(yè)規(guī)程審批后，三日內(nèi)由區(qū)長(zhǎng)組織，技術(shù)員傳達(dá)貫徹、組織全員考試，規(guī)程學(xué)習(xí)考試記錄齊全，，出勤不正常人員上班后及時(shí)補(bǔ)學(xué)、補(bǔ)考。
    (4)每月進(jìn)行一次復(fù)查，存在問題及處理意見詳細(xì)具體，每三個(gè)月重新貫徹學(xué)習(xí)一遍。
    (5)施工及地質(zhì)條件變化與規(guī)程不符時(shí)，及時(shí)編制補(bǔ)充措施并認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)執(zhí)行。
    (6)工程竣工后，工程技術(shù)員將作業(yè)規(guī)程原件妥善保存，整理存檔。
    (7)違反上述規(guī)定，每條每次對(duì)編制人進(jìn)行罰款。
    4、施工措施管理。
    (1)施工措施在內(nèi)容上主要包括工程概況、設(shè)計(jì)(技術(shù))要求、施工方法、施工準(zhǔn)備、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全技術(shù)措施、附圖等七大項(xiàng)，嚴(yán)格按礦下發(fā)的《關(guān)于規(guī)范安全技術(shù)措施編寫格式的通知》的要求進(jìn)行編制。
    (2)施工措施審批后，工程技術(shù)員兩日內(nèi)傳達(dá)完畢，并分送各會(huì)簽科室一份復(fù)印件存檔備查。
    (3)工程竣工后，工程技術(shù)員將施工措施原件妥善保存，整理存檔。
    (4)違反上述規(guī)定，每條每次對(duì)編制人進(jìn)行罰款。
    二、井下牌板管理。
    1、牌板懸掛要求。
    (1)牌板下平面高度為1.6m，要求牌板吊掛在同一垂直面上，上下端對(duì)齊。
    (2)巖巷牌板采用射釘懸掛巷道幫上。
    (3)牌板衛(wèi)生干凈，無(wú)積塵，無(wú)涂痕，字跡清晰端正，保持完整。
    (4)牌板懸掛區(qū)域應(yīng)有良好的照明，便于作業(yè)人員觀看。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    2、施工圖板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)炮掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護(hù)斷面圖、臨時(shí)支護(hù)平剖面圖、炮眼布置三視圖、裝藥結(jié)構(gòu)圖、爆破說(shuō)明書、避災(zāi)路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表;機(jī)掘工作面施工圖板的內(nèi)容有巷道永久支護(hù)斷面圖、臨時(shí)支護(hù)平剖面圖、綜掘機(jī)切割示意圖、避災(zāi)路線圖、循環(huán)作業(yè)圖表。施工工藝、支護(hù)形式、巷道斷面等改變時(shí)，圖板內(nèi)容隨時(shí)更新。
    (3)圖板水平懸掛在人行道側(cè)，距離掘進(jìn)工作面巖(半煤巖)巷不超過(guò)200米，煤巷不超過(guò)500米。
    (4)施工單位指定專人負(fù)責(zé)管理圖板，保持圖板整潔，沖塵時(shí)保護(hù)好圖板，防止圖板進(jìn)塵進(jìn)水，人為損壞時(shí)修理費(fèi)用由責(zé)任者自負(fù)。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對(duì)責(zé)任人進(jìn)行罰款。
    3、頂板離層儀觀測(cè)記錄牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)正對(duì)頂板離層儀沿巷道方向水平懸掛于人行道側(cè)，字面向外，下平面距底板1.6米。
    (3)嚴(yán)格按照要求吊掛，不得出現(xiàn)字跡不清，內(nèi)容不實(shí)，日期不符，不得出現(xiàn)缺失，損壞等現(xiàn)象，工程質(zhì)量驗(yàn)收時(shí)納入質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行考核。
    (4)施工單位負(fù)責(zé)吊掛、記錄、管理，工程技術(shù)員將觀測(cè)數(shù)據(jù)及時(shí)填寫到頂板離層儀觀測(cè)記錄臺(tái)帳。變更施工單位時(shí)，由原施工單位負(fù)責(zé)向下一施工單位移交。當(dāng)巷道施工完畢后，由竣工單位妥善保存管理。
    (5)違反上述規(guī)定，每條每次對(duì)責(zé)任人進(jìn)行罰款。
    4、材料牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)牌板與材料要一一對(duì)應(yīng)，所有材料牌板位于材料的中間，拉12#鐵絲后用扎帶懸掛在鐵絲上，下平面距底板1.6米，所有牌板必須在一條直線上。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次對(duì)責(zé)任人進(jìn)行罰款。
    5、巷道里程牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)水平懸掛于人行道側(cè)，每100米一個(gè)，下平面距底板1.6米。施工巷道不足100m可不安設(shè)。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    6、巷道標(biāo)志牌板管理。
    (1)全礦統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制作，施工單位不得自行制作，擅自更改其內(nèi)容格式。
    (2)水平懸掛于巷道入口5米范圍內(nèi)人行道側(cè)，下平面距底板1.6米。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    三、材料存放管理。
    1、材料存放要求。
    (1)設(shè)專門料場(chǎng)分類集中碼放，料場(chǎng)長(zhǎng)度不超過(guò)100米。支護(hù)材料必須分類上垛、掛牌，碼放整齊。同類支護(hù)材料堆放不超過(guò)2垛。備用支護(hù)材料距離迎頭不超過(guò)200米。
    (2)材料碼放應(yīng)橫豎成線，等長(zhǎng)材料碼放兩頭齊，不等長(zhǎng)材料碼放一頭齊，高度不超過(guò)1.5米，距離軌道不小于0.7米。
    (3)支護(hù)常用材料存放距離巖巷不超過(guò)200米，以減小工作面施工人員的勞動(dòng)強(qiáng)度。
    2、細(xì)小材料(炮泥、錨桿托盤、錨索托盤、木楔、螺帽、索具等)存放規(guī)定。
    (1)炮泥存放在炮泥箱內(nèi)，靠幫放在非人行側(cè)，避開凈化水幕;其位置距離工作面迎頭50m開外。
    (2)錨桿托盤、錨索托盤存放在鐵箱內(nèi)或自制的架子上，放在水溝上。
    (3)木楔、螺帽、索具等小物品，放在專用鐵箱內(nèi)，放在巷道非人行側(cè)，并靠幫放置，距離工作面迎頭50m開外。
    3、細(xì)長(zhǎng)材料(軌道、鐵管、工字鋼)存放規(guī)定。
    (1)下方鋪設(shè)方木，至少2根，靠幫放置，外端要齊;軌道、鐵管、工字鋼要分層碼放，并且面向迎頭的反方向一端要整齊，嚴(yán)禁參差不齊。
    (2)同種材料嚴(yán)禁多處放置，不得超過(guò)兩處，并且就近碼放;材料轉(zhuǎn)移期間除外。
    (3)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    4、錨桿、菱形網(wǎng)、鋼塑網(wǎng)、鋼筋網(wǎng)存放規(guī)定。
    (1)采用礦車運(yùn)輸?shù)膸r巷必須碼放在料場(chǎng)專用材料架上。采用皮帶機(jī)運(yùn)輸?shù)膸r巷和煤巷可以放在皮帶架上。
    5、錨索存放規(guī)定。
    (1)錨索展開存放錨索鉤上，不得盤放，錨索鉤每隔2.5米一個(gè)，共設(shè)3個(gè)，固定在巷幫，距底板1.3米。
    (2)違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    6、水泥存放規(guī)定。
    (1)井下使用水泥，需要暫時(shí)碼放在井下時(shí)，必須選擇干燥、頂板支護(hù)完好，沒有淋水的地方，并且下方用道木與巷道底板隔離。
    (2)水泥的碼放要分層，橫豎統(tǒng)一，非靠幫的三側(cè)要整齊，上下在同一豎直面內(nèi)，高度不得超過(guò)1.0m。
    (3)存放時(shí)間不得超過(guò)5天，硬化失效的水泥按材料管理規(guī)定進(jìn)行處罰。
    四、巷道衛(wèi)生管理。
    1、巷道內(nèi)無(wú)雜物，衛(wèi)生清理干凈，視野范圍內(nèi)不得有各種雜物，包括塑料袋、紙片、扎絲、木屑、閑置鐵絲等。
    2、巷道內(nèi)無(wú)淤泥、無(wú)積水，淤泥、積水長(zhǎng)度不得超過(guò)5m，深度不超過(guò)0.1m。
    3、普掘巷道耙裝機(jī)兩側(cè)衛(wèi)生清理干凈，擋矸板后無(wú)浮矸、雜物;綜掘巷道掘進(jìn)機(jī)后浮煤清理干凈，滑道兩側(cè)無(wú)浮煤堆積。
    4、管線及設(shè)備表面無(wú)積塵。
    5、浮煤(矸)不超過(guò)軌枕上平面，巷道內(nèi)不得有大塊煤矸，點(diǎn)無(wú)撒煤(矸)，運(yùn)輸機(jī)兩側(cè)及底部無(wú)浮煤(矸)，浮煤(矸)粒度不大于50mm。
    6、巷道排水及時(shí)，毛水溝緊跟耙裝機(jī)(綜掘機(jī))，水溝應(yīng)保持暢通，淤泥不超過(guò)水溝深度的一半，水溝內(nèi)不得有雜物，巷道積水及時(shí)排出。
    五、永久水溝管理。
    1、水溝尺寸：主要施工巷道的水溝尺寸按照設(shè)計(jì)要求執(zhí)行;一般巷道的水溝尺寸300×300mm。
    2、水溝必須打水溝沿，水溝蓋板根據(jù)水溝尺寸確定，水溝每隔20米使用一塊帶觀察孔的水溝蓋板。
    3、水溝嚴(yán)格按中腰線施工，無(wú)中腰線巷道按巷道軌道和走向施工。
    4、水溝蓋板與軌道道板面相平。要求水溝平、直、美觀，水溝蓋板鋪設(shè)踏實(shí)，踩上去沒有響聲。
    5、上下山水溝每隔50米設(shè)置一道橫截水溝，尺寸100*100mm。
    6、違反上述規(guī)定，每條每次罰責(zé)任人50元。
    六、掘進(jìn)工作面線性管理。
    1、巷道成型(切割、噴漿)一條線。
    2、錨桿布置一條線。
    3、幫部掛網(wǎng)一條線。
    4、軌道鋪設(shè)一條線。
    5、風(fēng)水管路一條線。
    6、電纜吊掛一條線。
    7、信號(hào)照明一條線。
    8、物料碼放、牌板吊掛一條線。
    9、水溝掘砌一條線。
    10、皮帶架桿一條線。
    七、巷道成型特別規(guī)定。
    1、底板不平(軌枕上平面以下3分之一處為底板)，墻底腳未剔出來(lái)。2、臨時(shí)水溝未緊跟耙裝機(jī)或綜掘機(jī)后。
    3、巷道感觀達(dá)不到墻直、拱圓、頂板平整、錨桿橫豎成線。
    4、永久管線吊掛不整齊或未敷設(shè)到成巷位置。
    5、無(wú)中腰線、巷道成型差、全巖巷道眼痕率達(dá)不到50%的。
    價(jià)值鏈管理論文篇十五
    新課程歷史方法之一就是歷史知識(shí)整合與歷史比較，在川教版初中歷史新課程教學(xué)中，我發(fā)現(xiàn)新課程教材知識(shí)連貫性不強(qiáng)，時(shí)空線索不清晰，教學(xué)內(nèi)容需教師處理，否則缺乏內(nèi)在整合，支離破碎，學(xué)生不容易理解，而教師在復(fù)習(xí)教學(xué)中往往花大量的時(shí)間給學(xué)生補(bǔ)充知識(shí)，分析社會(huì)形態(tài)的變化和表現(xiàn)，以達(dá)到知識(shí)系統(tǒng)化，這樣做增加了負(fù)擔(dān)，違背了《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》（初中）和川教歷史教材的要求。
    《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》體現(xiàn)現(xiàn)代化史觀、文明史觀和全球史觀，近幾年中考?xì)v史體現(xiàn)以上三種史觀，而且考點(diǎn)的重點(diǎn)就在于這種新史觀。所以在初三歷史復(fù)習(xí)中要把握新課程內(nèi)容，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)新課標(biāo)要求，用新史觀來(lái)整合歷史知識(shí)，用比較方法提高學(xué)生的分析綜合能力。
    第一，采用現(xiàn)代化史觀整合與比較歷史知識(shí)。
    現(xiàn)代化史觀是中國(guó)歷史和世界歷史的必然進(jìn)程觀，它是以工業(yè)化為核心，從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)變的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程，引發(fā)了人們生活方式、心理觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，是人類社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表整個(gè)社會(huì)的變革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科學(xué)化、大眾化、通俗化、世俗化。
    我們?cè)谛抡n程歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，可以用現(xiàn)代化史觀論述中國(guó)歷史和世界歷史的進(jìn)程發(fā)展。幫助學(xué)生整合與比較歷史史實(shí)，建構(gòu)歷史知識(shí)體系。
    川教版世界近代史可以這樣整合與比較：
    第一階段：時(shí)間是14-16世紀(jì)文藝復(fù)興時(shí)期，17-18世紀(jì)啟蒙思維傳播，為歐洲資本主義產(chǎn)生發(fā)展提供思想條件。事件是英國(guó)資產(chǎn)階級(jí)革命、美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)、法國(guó)資產(chǎn)階級(jí)革命，資本主義在英國(guó)、法國(guó)、美國(guó)確立，資本主義世界經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)中國(guó)是典型農(nóng)業(yè)國(guó)，處于農(nóng)業(yè)文明，與世界現(xiàn)代文明無(wú)關(guān)，經(jīng)濟(jì)處于傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟(jì)--即封建經(jīng)濟(jì)，中華文明遭到猛烈沖擊，被西方列強(qiáng)強(qiáng)行拉入現(xiàn)代化文明進(jìn)程之中。
    第二階段：時(shí)間是18世紀(jì)至20世紀(jì)初，兩次工業(yè)革命，俄國(guó)、日本通過(guò)改革進(jìn)入資本主義社會(huì)，美國(guó)通過(guò)南北戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)一步鞏固資本主義，資本主義世界市場(chǎng)體系形成。
    比較中國(guó)歷史近現(xiàn)代化歷程是：由科學(xué)技術(shù)到政治制度，再到思想文化，而世界歷史近現(xiàn)代化歷史是由思想文化到政治制度，再到科學(xué)技術(shù)。兩種不同歷程與當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力發(fā)展水平和認(rèn)識(shí)世界觀念及水平相關(guān)。
    第二、采用文明史觀整合與比較歷史知識(shí)。
    人類文明的發(fā)展史，基本內(nèi)容是人類創(chuàng)造文明成果的過(guò)程，人類文明包括物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表現(xiàn)為農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明。新課程復(fù)習(xí)教學(xué)中應(yīng)把握人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明的歷史線索和歷史規(guī)律。全面把握物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明演進(jìn)的歷史線索與規(guī)律。從教材分析中得出：政治文明演進(jìn)是從專制到民主，從人治到法治，從主權(quán)在君（王）到主權(quán)在民，物質(zhì)文明演進(jìn)是從低級(jí)到高級(jí)，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，從自然經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。精神文明演進(jìn)是從愚味落后迷信到科學(xué)。
    教學(xué)中可用對(duì)同一地區(qū)文明進(jìn)行比較整合。如中國(guó)歷史政治文明發(fā)展進(jìn)程是，夏商周早期政治制度--以血緣為紐帶，政治制度已形成，如分封制。但不鞏固。秦漢唐元明清時(shí)期是專制中央集權(quán)不斷加強(qiáng)，如皇帝制度、中央集權(quán)制等。民國(guó)時(shí)期是君主立憲制，民主共和制。新中國(guó)成立時(shí)期是社會(huì)主義民主政治，人民當(dāng)家作主。
    總結(jié)過(guò)程是從專制到民主，從治到法治，從主權(quán)在君到主權(quán)在民。同理世界歷史政治文明發(fā)展過(guò)程是：原始社會(huì)是以血緣為紐帶，制度約定為準(zhǔn)，封建社會(huì)是專制集權(quán)加強(qiáng)，英國(guó)、俄國(guó)、日本資產(chǎn)階級(jí)革命建立君主立憲制，美國(guó)、法國(guó)建立主權(quán)在民的資產(chǎn)階級(jí)民主政權(quán)。教學(xué)中也可以把同一時(shí)期同一地區(qū)的政治文明、物質(zhì)文明、精神文明進(jìn)行整合與比較。比如中國(guó)唐朝政治文明：三省六部制、科舉制；物質(zhì)文明：農(nóng)業(yè)、商業(yè)城市；精神文明：思想、文化、藝術(shù)。比如英國(guó)：政治文明是君主立憲制（《權(quán)利結(jié)案》）；物質(zhì)文明是工業(yè)革命，精神文明是文藝復(fù)興時(shí)期創(chuàng)造的思想文化藝術(shù)。
    在教學(xué)中也可以把同一時(shí)期不同地區(qū)的文明比較。從而更好學(xué)習(xí)理解文明多樣性和差異性。比如比較中國(guó)和西方文明的不同，西方政治文明是資產(chǎn)階級(jí)君主立憲制和民主共和制，中國(guó)政治文明是君主專制制度。西方物質(zhì)文明是工業(yè)革命，中國(guó)物質(zhì)文明是傳統(tǒng)自然經(jīng)濟(jì)。西方精神文明是資產(chǎn)階級(jí)思想解放運(yùn)動(dòng)即文藝復(fù)興和啟蒙運(yùn)動(dòng)。中國(guó)近代全面落后于西方，表現(xiàn)在政治文明、物質(zhì)文明、精神文明三個(gè)方面。
    第三，采用全球化史觀整合與比較歷史知識(shí)。
    我認(rèn)為，全球化史觀興起與經(jīng)濟(jì)全球化相關(guān)。全球化史觀認(rèn)為，人類歷史發(fā)展歷程就是整過(guò)世界的形成過(guò)程，是世界歷史發(fā)展的全部，是世界各地區(qū)、各種文明在各自發(fā)展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散狀態(tài)，逐漸融合成密切聯(lián)系的全球統(tǒng)一體，全球化進(jìn)程是歷史發(fā)展的客觀趨勢(shì)。世界歷史不僅是國(guó)家地區(qū)民族和文化總和，而且是人類和全球是一個(gè)整體，要求我們從全球化的大視角整體去研究世界歷史。要求我們?cè)跉v史教學(xué)中要從世界歷史的整體發(fā)展和統(tǒng)一性來(lái)學(xué)習(xí)歷史，考查分析歷史，全面探討世界歷史各時(shí)期的.時(shí)代特征、發(fā)展主流和總體趨勢(shì)，不同文明之間的相互交流、滲透和融合。
    世界全球化是當(dāng)今世界發(fā)展的必然趨勢(shì)，任何一個(gè)國(guó)家和地區(qū)近現(xiàn)代史都可以放在現(xiàn)代化和全球化的歷史背景下分析。
    教學(xué)中，我們可以用全球化史觀，對(duì)世界近代史做整合與比較。
    第一，世界資本主義體系形成，我們認(rèn)為全球一體化是由于生產(chǎn)力水平的發(fā)展，在資本主義生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生后出現(xiàn)的世界歷史發(fā)展趨勢(shì)，在世界近代史上主要表現(xiàn)為資本主義思想、資產(chǎn)階級(jí)革命、科技革命。資本主義世界體系是相互作用互相影響的一個(gè)密切聯(lián)系的整體。一是資本主義政治制度在世界范圍內(nèi)的確立，相關(guān)的知識(shí)包括文藝復(fù)興、啟蒙思想、資產(chǎn)階級(jí)革命、改革以及調(diào)整、深化；二是資本主義世界殖民體系形成，相關(guān)知識(shí)包括新航路的開辟、殖民擴(kuò)張和爭(zhēng)奪資本主義世界市場(chǎng)形成，以及世界殖民體系形成；三是資本主義國(guó)家內(nèi)部統(tǒng)一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，資本主義國(guó)家之間建立廣泛經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，資本主義國(guó)家殖民擴(kuò)張強(qiáng)行把落后地區(qū)納入世界經(jīng)濟(jì)體系，成為其殖民地或半殖民地。
    第二，從全球化中認(rèn)識(shí)世界現(xiàn)代史的發(fā)展。世界現(xiàn)代史全球化趨勢(shì)更加強(qiáng)化。全球性國(guó)際組織不斷出現(xiàn)，如國(guó)聯(lián)、聯(lián)合國(guó)、世界貿(mào)易組織等等的建立，區(qū)域性集團(tuán)不斷形成和不斷完善，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)濟(jì)合作組織、石油輸出國(guó)組織建立，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)往來(lái)和交流更加密切，充滿了競(jìng)爭(zhēng)性和依賴性。如二戰(zhàn)后美國(guó)對(duì)西歐各國(guó)和日本的經(jīng)濟(jì)援助，二戰(zhàn)后第三世界加強(qiáng)交流和合作，如亞非會(huì)議召開、不結(jié)盟運(yùn)動(dòng)。
    第三，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展與區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)是區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界形成歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和亞太經(jīng)濟(jì)合作組織等區(qū)域性集團(tuán)組織。歷史知識(shí)整合與比較，如分析經(jīng)濟(jì)集團(tuán)形成原因、背景、目的、經(jīng)過(guò)、特點(diǎn)、影響、評(píng)價(jià)等。
    總之，在初中歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，我們采取歷史知識(shí)整合與比較的方法，同時(shí)也要重視用唯物史觀、社會(huì)史觀、發(fā)展觀等觀點(diǎn)滲透教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生用全面的新的史學(xué)觀念綜合學(xué)習(xí)，從而增強(qiáng)學(xué)生的全球意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。
    價(jià)值鏈管理論文篇十六
    一、引言。
    進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購(gòu)高潮期，形成了國(guó)際上第五次并購(gòu)浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購(gòu)普遍而且頻繁。然而在并購(gòu)案例中兼而不并是常見現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國(guó)并購(gòu)專家拉杰科斯通過(guò)對(duì)并購(gòu)知名專家和研究機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)失敗原因的研究結(jié)果進(jìn)行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價(jià)不當(dāng)占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。
    可以看出無(wú)有效整合是航空公司并購(gòu)失敗的主要原因。企業(yè)并購(gòu)的根本動(dòng)因都是為了獲取協(xié)同效應(yīng)從而創(chuàng)造價(jià)值，構(gòu)筑價(jià)值來(lái)源的基礎(chǔ)在于并購(gòu)后的整合。航空公司并購(gòu)重組后，應(yīng)對(duì)能力和資源進(jìn)行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)積聚的管理、科技、技術(shù)優(yōu)勢(shì)向整合后的企業(yè)輻射，進(jìn)而提高航空公司的運(yùn)營(yíng)效率。
    二、理論基礎(chǔ)。
    （一）航空公司并購(gòu)整合的內(nèi)容。
    （1）組織整合。
    航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機(jī)構(gòu)增減、責(zé)權(quán)配置，機(jī)構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的重新設(shè)置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。
    第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購(gòu)是兩個(gè)以上企業(yè)的重新組合，這會(huì)帶來(lái)并購(gòu)后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應(yīng)，所以要對(duì)管理制度進(jìn)行整合。通過(guò)并購(gòu)整合建立先進(jìn)管理體制是航空公司并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。
    第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國(guó)民航運(yùn)輸業(yè)資源配置重復(fù)，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對(duì)落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購(gòu)后應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)以盡快實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
    （2）業(yè)務(wù)整合。
    就航空公司而言，業(yè)務(wù)整合包括航線網(wǎng)絡(luò)整合，客運(yùn)業(yè)務(wù)整合、貨運(yùn)業(yè)務(wù)整合、客貨運(yùn)輸機(jī)隊(duì)整合。通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括減少航線重疊、共享機(jī)場(chǎng)資源，以削減成本、改善財(cái)務(wù)狀況。航空公司之間會(huì)有航線重合，因此在橫向并購(gòu)后，應(yīng)根據(jù)對(duì)企業(yè)資源能力、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和航線效益進(jìn)行整合，重新優(yōu)化整合并購(gòu)雙方的原有航線網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)資源充分利用。通過(guò)航線網(wǎng)絡(luò)整合，能使協(xié)同效應(yīng)大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補(bǔ)的航空公司并購(gòu)，航線間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可以帶來(lái)很大的協(xié)同效應(yīng)。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)十分明顯，法航在南歐市場(chǎng)擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢(shì)的是北歐市場(chǎng)，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應(yīng)。
    （3）人力資源整合。
    企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、績(jī)效等，對(duì)于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國(guó)家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合會(huì)培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購(gòu)整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。在以往企業(yè)并購(gòu)中管理層側(cè)重的是并購(gòu)后所能給企業(yè)帶來(lái)的顯形財(cái)富，而很少考慮到隱形財(cái)富——人力資源的管理和整合，所以常常導(dǎo)致并購(gòu)失敗。因此人力資源整合對(duì)成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)、帶來(lái)績(jī)效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵(lì)和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
    第一，加強(qiáng)與員工的溝通。員工習(xí)慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動(dòng)，尤其是在像航空公司這樣的國(guó)企員工。當(dāng)公司并購(gòu)后，企業(yè)應(yīng)積極地與成員溝通，讓他們認(rèn)識(shí)到并購(gòu)對(duì)自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認(rèn)真工作，公司不會(huì)無(wú)緣故解雇員工，反而會(huì)給他們更多晉升機(jī)會(huì)。這樣可以激勵(lì)員工認(rèn)真工作，員工不會(huì)有抵觸情緒，有利于并購(gòu)順利進(jìn)行、公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
    第二，采取有針對(duì)性的激勵(lì)方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國(guó)外研究表明公司并購(gòu)后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。因此企業(yè)在并購(gòu)后，應(yīng)積極采取措施留住人才。
    第三，完善企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系能對(duì)企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強(qiáng)人力資源整合的效果。
    （4）文化整合。
    整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購(gòu)后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購(gòu)后企業(yè)文化所影響，所以并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)的文化不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)消失，并且會(huì)在并購(gòu)后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購(gòu)中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購(gòu)后企業(yè)員工可能會(huì)發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價(jià)值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購(gòu)，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購(gòu)后管理層沒有及時(shí)并有效地處理文化差異，大大抵消了并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。因此文化整合對(duì)實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)、提升航空公司競(jìng)爭(zhēng)力具有很大意義。
    （二）航空公司價(jià)值鏈。
    航空公司價(jià)值鏈管理是指依據(jù)價(jià)值鏈理論，將航空公司業(yè)務(wù)流程描繪成一個(gè)價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過(guò)整合、協(xié)調(diào)航空公司各價(jià)值活動(dòng)，優(yōu)化航空公司的業(yè)務(wù)流程，使創(chuàng)造出的顧客價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出各價(jià)值活動(dòng)增值之和，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，最終提升航空公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    （1）整合對(duì)價(jià)值鏈的影響。
    參與并購(gòu)的兩家公司的價(jià)值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價(jià)值鏈完全相同，發(fā)生并購(gòu)后，原有企業(yè)的價(jià)值鏈變化較小，如果不對(duì)其進(jìn)行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應(yīng)，如果對(duì)其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應(yīng)。如對(duì)公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，發(fā)生并購(gòu)后，可以通過(guò)共同使用基礎(chǔ)設(shè)施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價(jià)值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
    不管是哪種情況，公司發(fā)生并購(gòu)都是因?yàn)楸徊①?gòu)方價(jià)值鏈的.某些關(guān)鍵要素能使其增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而才發(fā)生并購(gòu)。在這種情況下，對(duì)于部分相同，只有通過(guò)整合以前相互獨(dú)立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應(yīng)。對(duì)差異較大和價(jià)值鏈完全不同的情況，應(yīng)首先識(shí)別主并方和被收購(gòu)企業(yè)，哪個(gè)公司的價(jià)值鏈的關(guān)鍵要素具有優(yōu)勢(shì)，對(duì)其進(jìn)行全面整合，從而獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。綜上，航空公司并購(gòu)后只有對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行全面整合才能獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值，使得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。
    （2）并購(gòu)整合績(jī)效對(duì)價(jià)值鏈的影響。
    基于價(jià)值鏈工具建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并進(jìn)行分析，可以整合績(jī)效來(lái)尋找出價(jià)值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對(duì)性地找出解決辦法，使企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)一步優(yōu)化，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得明顯的并購(gòu)效應(yīng)。
    （二）整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)機(jī)理通過(guò)價(jià)值鏈與并購(gòu)整合的關(guān)系。
    分析可以看出，并購(gòu)整合的價(jià)值創(chuàng)造通過(guò)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程如圖2。通過(guò)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，可以看出整合起著至關(guān)重要的作用，如果僅僅只是合并而不對(duì)其進(jìn)行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造和增值，但是如果對(duì)航空公司進(jìn)行全面整合，即通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務(wù)、人力資源和文化等進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，便會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。綜上所述，整合績(jī)效的實(shí)現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)、組織、人力資源和文化等。
    四、運(yùn)用價(jià)值鏈工具建立并購(gòu)整合的績(jī)效指標(biāo)。
    根據(jù)前面整合與價(jià)值鏈的關(guān)系以及并購(gòu)整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)的機(jī)理分析，可以從價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)選取相應(yīng)指標(biāo)建立并購(gòu)整合的績(jī)效指標(biāo)。
    第一，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。
    對(duì)于航空公司公司而言，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況主要考慮運(yùn)輸量。因此可以選用運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量指標(biāo)來(lái)衡量生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況。運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運(yùn)輸量和運(yùn)輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實(shí)現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標(biāo)，體現(xiàn)航空運(yùn)輸總的工作量。它也是考核運(yùn)輸任務(wù)完成情況、計(jì)算運(yùn)輸成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運(yùn)輸計(jì)劃和規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與基本指標(biāo)。因此并購(gòu)后運(yùn)輸總轉(zhuǎn)量是否增加對(duì)衡量航空公司并購(gòu)整合績(jī)效具有重大意義。
    第二，營(yíng)銷環(huán)節(jié)。
    航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務(wù)收入，所以可以選取凈利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。這些指標(biāo)都是衡量航空公司經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)，并購(gòu)整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營(yíng)協(xié)同、提升運(yùn)營(yíng)效率，可以用這些指標(biāo)衡量。
    第三，服務(wù)環(huán)節(jié)。航空公司服務(wù)狀況可以用顧客滿意度這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。
    第四，其他支持性環(huán)節(jié)。
    可以選用資產(chǎn)負(fù)債率來(lái)衡量航空公司并購(gòu)整合后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，衡量其財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理也是航空公司并購(gòu)后重點(diǎn)整合的內(nèi)容，因此其整合績(jī)效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓(xùn)費(fèi)用這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。
    五、海南航空并購(gòu)績(jī)效分析。
    （一）海南航空并購(gòu)歷程。
    20xx年xx月xx日，海航成功重組長(zhǎng)安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與長(zhǎng)安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責(zé)任公司，進(jìn)一步完善了海航集團(tuán)的支線網(wǎng)絡(luò)布局。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與神華集團(tuán)聯(lián)合組建中國(guó)新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團(tuán)在北京宣布，作為海南航空集團(tuán)航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運(yùn)營(yíng)。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國(guó)藍(lán)鷹航空，邁向了國(guó)際化的重要一步。
    （二）海南航空并購(gòu)后的整合。
    海航在并購(gòu)后對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機(jī)對(duì)資源、文化等方面進(jìn)行了整合。下面分別對(duì)其進(jìn)行描述。
    （1）組織結(jié)構(gòu)整合。
    海南航空在并購(gòu)后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對(duì)整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)整合，設(shè)立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復(fù)及多余部門。通過(guò)整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個(gè)集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運(yùn)營(yíng)效率。管理層的設(shè)立是成功并購(gòu)的一個(gè)關(guān)鍵因素。在并購(gòu)后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購(gòu)后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時(shí)間內(nèi)任命各級(jí)經(jīng)理。通過(guò)快速任命，留住了被并購(gòu)公司的關(guān)鍵人才，同時(shí)也使并購(gòu)后的各項(xiàng)政策能夠迅速、順利地貫徹。
    （2）業(yè)務(wù)整合。
    海航的業(yè)務(wù)整合主要以海航集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)藍(lán)鷹航空為例。海航集團(tuán)在收購(gòu)藍(lán)鷹航空之前，旗下航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模超過(guò)270架，開通國(guó)內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個(gè)。藍(lán)鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國(guó)巴黎奧利機(jī)場(chǎng)和戴高樂機(jī)場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)12架a320系列飛機(jī)，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋法國(guó)境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個(gè)航點(diǎn)，20xx年運(yùn)輸旅客xx萬(wàn)人次。海航收購(gòu)藍(lán)鷹航空后，將藍(lán)鷹航空拓展法國(guó)至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行航線網(wǎng)絡(luò)的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡(luò)。
    （3）人力資源整合。
    首先由于海南航空在高速的擴(kuò)張過(guò)程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員。因此海南航空在并購(gòu)其他航空公司以后并沒有采取國(guó)外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個(gè)口號(hào)“多換思想少換人”！即從國(guó)有企業(yè)的觀念進(jìn)行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過(guò)這個(gè)口號(hào)，穩(wěn)定住被收購(gòu)企業(yè)員工的軍心，使并購(gòu)整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長(zhǎng)安航為例，在并購(gòu)后沒有一個(gè)員工因?yàn)椴①?gòu)而下崗。而對(duì)自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對(duì)人員的培訓(xùn)。從海南航空的人均培訓(xùn)費(fèi)用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年增加到xx元。
    （4）文化整合。
    文化屬于無(wú)形資產(chǎn)，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對(duì)文化整合給予了高度重視。海南航空在并購(gòu)后對(duì)文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購(gòu)以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個(gè)人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級(jí)、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購(gòu)后，會(huì)安排本公司人員到被并購(gòu)公司擔(dān)任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時(shí)也宣傳了海南航空的文化。
    （三）海南航空并購(gòu)整合績(jī)效實(shí)證分析。
    本文構(gòu)建的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)都是量化指標(biāo)，所以選取客觀綜合評(píng)價(jià)方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個(gè)潛在因子的線性組合，來(lái)表示實(shí)際存在的多個(gè)變量間協(xié)方差關(guān)系，其核心是對(duì)若干個(gè)指標(biāo)進(jìn)行因子分析，提取k個(gè)綜合因子，再以每個(gè)因子的方差貢獻(xiàn)率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評(píng)價(jià)函數(shù)。根據(jù)指標(biāo)體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對(duì)8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化后的指標(biāo)數(shù)據(jù)做kmo檢驗(yàn)和bartlett’s假設(shè)檢驗(yàn)。
    kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗(yàn)值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應(yīng)拒絕原假設(shè)，認(rèn)為相關(guān)系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時(shí)說(shuō)明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時(shí)期，20xx年金融危機(jī)。忽略特殊時(shí)間點(diǎn)的并購(gòu)整合績(jī)效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購(gòu)整合績(jī)效基本呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)。尤其是從20xx年后，績(jī)效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢(shì)。從海南航空的并購(gòu)歷程可以看到，20xx年金融危機(jī)后，海南航空加快了并購(gòu)整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國(guó)藍(lán)鷹航空，邁向了國(guó)際化。海南航空的發(fā)展過(guò)程便是一部并購(gòu)史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長(zhǎng)到xx元，增產(chǎn)增長(zhǎng)將近xx倍。
    并購(gòu)整合的績(jī)效更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購(gòu)時(shí)的績(jī)效并不是很明顯，有些甚至比并購(gòu)之前并購(gòu)整合績(jī)效得分還低，因?yàn)榭赡苁且恍┪幕纫蛩赜绊懻峡?jī)效，像人力資源、文化等這些因素的整合績(jī)效不是明顯的，有時(shí)甚至是逆向的，因此我們不能說(shuō)明他的并購(gòu)是不成功的，而應(yīng)該更加關(guān)注他的長(zhǎng)期績(jī)效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購(gòu)整合績(jī)效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購(gòu)后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長(zhǎng)期績(jī)效。
    六、結(jié)論。
    運(yùn)用價(jià)值鏈工具建立指標(biāo)并進(jìn)行通過(guò)海南航空的案例進(jìn)行實(shí)證分析揭示了并購(gòu)整合是價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源，能夠給航空公司帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)，并且能夠給航空公司帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。航空公司應(yīng)注重并購(gòu)后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化的整合。具體為：
    （1）通過(guò)價(jià)值鏈的定義、并購(gòu)整合的定義以及并購(gòu)整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程圖我們可以看出，整合是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購(gòu)只是剛剛開始，只有通過(guò)整合，才能創(chuàng)造價(jià)值。
    （2）航空公司并購(gòu)整合應(yīng)該是全面性的。航空公司應(yīng)對(duì)并購(gòu)后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行整合。從上文我們看到海南航空在并購(gòu)后對(duì)組織、人力資源、業(yè)務(wù)、文化等等各方面都進(jìn)行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財(cái)富，又考慮到隱形財(cái)富，取得了良好的并購(gòu)績(jī)效，也使得海航從一個(gè)地方性航空公司成為全國(guó)第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購(gòu)后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購(gòu)后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購(gòu)后管理層有沒有及時(shí)并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。
    （3）并購(gòu)整合能夠給航空公司帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。從長(zhǎng)期績(jī)效來(lái)看，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功的概率比較低，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明低于40%。而海南航空重視了并購(gòu)后的整合，從圖4變化趨勢(shì)看出，海南航空并購(gòu)整合的績(jī)效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績(jī)效的提升是漸進(jìn)性的，有時(shí)甚至是逆向性的。這是因?yàn)檎现杏行┮蛩乇热缯f(shuō)文化整合需要一定磨合期，具有漸進(jìn)性，它所帶來(lái)的效果可能當(dāng)時(shí)并不是很明顯，但從長(zhǎng)期影響來(lái)看，文化整合能夠帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。因此企業(yè)只有通過(guò)整合才能帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。所以航空公司并購(gòu)后通過(guò)全面整合能夠創(chuàng)造價(jià)值，獲得良好并購(gòu)績(jī)效，使得航空公司在并購(gòu)中收益，提升經(jīng)營(yíng)效率，增強(qiáng)航空公司的競(jìng)爭(zhēng)力，使航空公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
    價(jià)值鏈管理論文篇十七
    現(xiàn)代經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)最大的問題不是找不到合適的人，而是如何留住人，也就是團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，培養(yǎng)一支能征善戰(zhàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，一定要經(jīng)常不間斷性的對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效激勵(lì)，銷售是個(gè)苦活，換句話說(shuō)，對(duì)于這個(gè)行業(yè)如果你不能提供足夠吸引人的收入，那你必須會(huì)畫餅，就是通常所說(shuō)的人員激勵(lì)。
    〔之一〕激勵(lì)篇。
    經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)面臨最大的問題就是人員流動(dòng)過(guò)于頻繁，缺乏穩(wěn)定，而究其原因主要是隊(duì)伍缺乏統(tǒng)一有效的領(lǐng)導(dǎo)力。
    對(duì)于不斷重復(fù)簡(jiǎn)單工作的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，如何使枯燥的工作每天都充滿激情，如何將近乎機(jī)械的流程變得有創(chuàng)造力，不斷的激勵(lì)是經(jīng)銷商管理者需要重視的環(huán)節(jié)。
    筆者曾經(jīng)接管一家以經(jīng)營(yíng)休閑食品和食用油為主的商貿(mào)公司，剛?cè)ブ畷r(shí)，由于之前人員流動(dòng)過(guò)于頻繁，老板無(wú)奈之下將自己帶出來(lái)的幾個(gè)老業(yè)務(wù)員全部提成了業(yè)務(wù)經(jīng)理，每人帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣一來(lái)由于本身當(dāng)初設(shè)立這些管理崗位就是無(wú)奈之舉，而提起來(lái)的人能力又參差不齊，因此變得機(jī)構(gòu)臃腫，管理混亂，一個(gè)四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人員流動(dòng)反而更大，最高達(dá)到了60％的人員離職率，而留下的反而是沒有進(jìn)取心，缺乏創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)員，從而影響整體團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和戰(zhàn)斗力。
    筆者到來(lái)之后，自己親自帶隊(duì)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，并將自己開始定位成業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色，原有的業(yè)務(wù)經(jīng)理職能全部降為主管，并將能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員全部進(jìn)行激勵(lì)，從整體對(duì)于有上進(jìn)心能力較為突出的人員給予提拔，三個(gè)月后以前的業(yè)務(wù)經(jīng)理不但沒有離開，反而由于補(bǔ)充了新鮮血液使得整體團(tuán)隊(duì)充滿激情和斗志，筆者在管理這支隊(duì)伍過(guò)程中最主要就是一、將散亂的隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，任何團(tuán)隊(duì)在管理上最終的口號(hào)永遠(yuǎn)要聽到的是一個(gè)聲音，管理是需要有中心的，只有這樣才能真正發(fā)揮管理的作用。
    二、自己以身作則親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)并在實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行人員激勵(lì)，人員的培訓(xùn)是在激勵(lì)和引導(dǎo)過(guò)程中互相不斷轉(zhuǎn)化的，而業(yè)務(wù)員也只有在實(shí)戰(zhàn)中的引導(dǎo)才是最行之有效的方法，只有這樣才真正能將一支團(tuán)隊(duì)打造成斗志和火力并存的隊(duì)伍。
    三、弱化原有過(guò)多的管理人員的權(quán)利可以潛意識(shí)提高業(yè)務(wù)人員的競(jìng)爭(zhēng)積極性，而同時(shí)也減少了由于倉(cāng)促提拔造成的能力與權(quán)利不對(duì)稱的局面。此舉雖然前期使得管理層會(huì)有抵觸情緒但它穩(wěn)定了一線人員的信心，所以也是比較妥當(dāng)?shù)摹?BR>    四、給予所有員工企業(yè)文化的宣傳，使其有歸屬感，同時(shí)對(duì)其職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，將其各人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系，給予各人空間的激勵(lì)使得大多數(shù)業(yè)務(wù)人員對(duì)于企業(yè)充滿信心，從而對(duì)自身在企業(yè)的工作也滿懷激情。
    而一味的激勵(lì)時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)于業(yè)務(wù)人員的自身職業(yè)素質(zhì)是急需提高的，這會(huì)直接影響到激勵(lì)的有效性和針對(duì)性，所以在激勵(lì)的同時(shí)不斷有效的進(jìn)行引導(dǎo)教育，是形成人員層次提升的關(guān)鍵：
    〔之二〕引導(dǎo)篇。
    經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)管理另一個(gè)發(fā)展瓶頸是如何持續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行引導(dǎo)教育，從而適應(yīng)飛速變化的市場(chǎng)格局，同時(shí)加強(qiáng)其對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，從而穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在的快速消費(fèi)品市場(chǎng)變化日新月異，如果從業(yè)人員不能適應(yīng)新的變化，必將對(duì)于自己的崗位不能有全新的認(rèn)識(shí)，而面對(duì)廠家名目繁多的各類市場(chǎng)培訓(xùn)，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員就顯得如井底之蛙，沒有過(guò)多的機(jī)會(huì)接受培訓(xùn)，更沒有太多的上行空間，所以對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)久規(guī)劃，引導(dǎo)和培訓(xùn)是提升團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的非常重要的環(huán)節(jié)。
    在引導(dǎo)和培訓(xùn)方面經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理和老板本人以及代理品牌的廠家就顯得尤為重要，尤其是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們經(jīng)常面對(duì)廠家，對(duì)于一些針對(duì)市場(chǎng)的新觀點(diǎn)，新思路是基本和廠家同步接收的，通過(guò)自身消化之后在言傳身教給業(yè)務(wù)人員，尤其是在實(shí)戰(zhàn)中加以引導(dǎo)，會(huì)起到事半功倍的效果，而引導(dǎo)對(duì)于一個(gè)基層業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，對(duì)他的各人成長(zhǎng)是很重要的，筆者曾經(jīng)在一家國(guó)內(nèi)著名民營(yíng)日化企業(yè)開始自己的營(yíng)銷行業(yè)的從業(yè)之路，從小店業(yè)務(wù)到賣場(chǎng)主管，從批發(fā)業(yè)代到地區(qū)辦事處主任再到省級(jí)經(jīng)理，經(jīng)過(guò)不同崗位的歷練，也通過(guò)不同領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)教育使自己對(duì)于這個(gè)行業(yè)和自己的職業(yè)有了全新的認(rèn)識(shí)，所以在后來(lái)的職業(yè)管理中了自己始終對(duì)于員工的引導(dǎo)的培訓(xùn)尤其是實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)頗為重視。
    另外，為了鼓勵(lì)人才的發(fā)展，我們有一個(gè)內(nèi)部招聘，當(dāng)一個(gè)新的職位出來(lái)的時(shí)候，我們會(huì)在內(nèi)部登廣告，只要通過(guò)面試，大家都有機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)崗位。這樣在企業(yè)內(nèi)部形成了明顯的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。
    另外由于經(jīng)銷商管理架構(gòu)的單一，不可能象廠家那樣，有較為全面的管理組織，所以我們要求業(yè)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理多鍛煉作為教練的技巧。這樣他才可以給員工傳授技能。如果是對(duì)一個(gè)完全沒有經(jīng)驗(yàn)的初入員工，根本不知道這個(gè)事情應(yīng)該怎么做，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理需要tell，告訴這個(gè)員工怎么開始，第一步怎么做，第二步怎么做。讓員工先對(duì)事有清晰的流程。但對(duì)一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的員工，我們就需要coach，不是告訴員工什么事做得不對(duì)，應(yīng)該怎么做，而是盡量地去問一些問題，讓員工去回答，在這個(gè)過(guò)程中啟發(fā)員工的思維，讓他自己得出答案。這樣會(huì)有很多好處，第一，員工會(huì)覺得答案是我自己找出來(lái)的，這個(gè)解決方案是我的。既然是我的，我就有責(zé)任去做到。第二，這樣可以提升員工的意識(shí)，教會(huì)他們的一些思考問題的方法。下次再遇到類似的事情時(shí)，他便知道如何處理。因此對(duì)于經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)管理更多的提到的還是引導(dǎo)，最終教會(huì)每個(gè)人做事的方法，和對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)同。
    一個(gè)企業(yè)不管大小，他的發(fā)展都是在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的波峰波谷而漸漸成長(zhǎng)，在高峰時(shí)要謹(jǐn)記穩(wěn)定，在低谷時(shí)要把握機(jī)遇，所以如何在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展中，將銷售人員的培養(yǎng)和引導(dǎo)形成規(guī)范的流程并持續(xù)堅(jiān)持，就直接關(guān)系到經(jīng)銷商自身企業(yè)的發(fā)展：
    價(jià)值鏈管理論文篇十八
    隨著it技術(shù)和先進(jìn)管理思想的發(fā)展,高效的業(yè)務(wù)流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分.基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業(yè)務(wù)流程管理的信息系統(tǒng),新的開發(fā)語(yǔ)言和方式是必不可少的.本文討論了業(yè)務(wù)流程管理層技術(shù)的特點(diǎn)和新標(biāo)準(zhǔn)及其發(fā)展趨勢(shì).揭示了業(yè)務(wù)流程管理前沿技術(shù)的特征和定位.論文還進(jìn)一步分析了最新的java流程管理技術(shù).
    1.模式。
    2.綜述。
    流程管理2.0概念的提出標(biāo)志著國(guó)內(nèi)管理咨詢發(fā)展的一個(gè)新階段。
    3.從形式上看。
    4.從成果上看。
    流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻,注意,是企業(yè)自我反省流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為:原來(lái)事情不是這樣的;自己很容易明白,讓別人明白就比較難了從表達(dá)方式上也有很大的變化,從一開始只講“我”或“我們部門”,到講“我們”以及“這個(gè)流程”,體現(xiàn)出來(lái)的是交流時(shí)的換位意識(shí)全局整體觀念,而不是以往的封閉的自我保護(hù)式的反擊。