人生是一本書，總結(jié)是書寫人生時必不可少的一頁。寫總結(jié)時要注意語言簡練明了，避免使用晦澀難懂的專業(yè)術(shù)語。這里有一些經(jīng)驗豐富的人士總結(jié)的范文，值得一讀。
國際航運管理論文篇一
內(nèi)河航運企業(yè)能源資源消耗統(tǒng)計體系研究。
廣東航道信息化研究與規(guī)劃。
鋼鐵企業(yè)船隊組建決策研究。
長沙市港口規(guī)劃建設(shè)研究。
基于政府規(guī)制的長江干線船舶超載綜合治理研究。
某國有企業(yè)好望角型船隊經(jīng)營策略研究。
天津港服務(wù)軟環(huán)境評價及建設(shè)對策研究。
我國海上交通公共危機預(yù)警機制研究。
中海工業(yè)江海聯(lián)運項目發(fā)展戰(zhàn)略研究。
山西省水路交通執(zhí)法。
調(diào)研報告。
基于dea和malmquist法的航運上市公司效率實證研究。
交通運輸類大學(xué)生培養(yǎng)質(zhì)量研究。
達飛輪船天津分公司發(fā)展策略研究。
我國遠洋運輸業(yè)發(fā)展中的政府職能研究。
基于長江干線ais的航運信息平臺的開發(fā)與研究。
集裝箱航線結(jié)構(gòu)模式選擇問題研究。
大清河水系與津保內(nèi)河航運研究。
散貨運輸企業(yè)調(diào)度管理系統(tǒng)的研究。
linux環(huán)境嵌入式電子海圖顯示研究與實現(xiàn)。
粗糙集理論和flex技術(shù)在中長期徑流預(yù)報中的應(yīng)用。
中海集運太平洋航線集裝箱運輸市場對策研究。
干散貨航運企業(yè)競爭力評價研究。
天津外輪代理公司目標市場研究。
大靈便型船隊經(jīng)營策略研究。
mg公司國際干散貨航運市場營銷管理重點研究。
北方海航道的政治與法律研究。
基于var歷史模擬法的干散貨航運市場分析。
基于集成模糊qfd模型的國際航運投資決策理論及應(yīng)用研究。
國際航運管理論文篇二
摘要：經(jīng)濟的發(fā)展需要建筑作為發(fā)展的依托，而城市化程度的加深則需要更多的住宅以滿足人人們生活的需求，這些均可促進建筑工程行業(yè)的發(fā)展和壯大。隨著建筑行業(yè)經(jīng)濟效益不斷增多的同時，也出現(xiàn)了越來越多的問題，尤其是建筑工程項目施工索賠的問題，成為建筑項目的承包方和發(fā)包方經(jīng)常需要面對的一大難點。對此，文章對建設(shè)工程項目施工索賠進行了分析，以期明確項目施工索賠的方法，減少項目施工中不必要的問題。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；施工；索賠；分析
在實施建筑工程的施工過程中，建筑建設(shè)的工期比較長，資金投入十分巨大，建筑施工環(huán)環(huán)相扣，一旦出現(xiàn)了工期延誤或者施工一方出現(xiàn)違約的情況，就會使建筑工程施工整體出現(xiàn)延誤狀況，為建筑的發(fā)包方或者承包方帶來經(jīng)濟上的損失，因而建筑工程項目施工索賠尤為重要。由此可見，對建設(shè)工程項目施工索賠進行研究，有助于減少無過錯方的經(jīng)濟損失，實現(xiàn)建設(shè)項目的經(jīng)濟效益。
國際航運管理論文篇三
文章就國際財務(wù)管理體系構(gòu)建的問題,在學(xué)習(xí)、吸收現(xiàn)有理論的基礎(chǔ)上,根據(jù)目前我國經(jīng)濟發(fā)展的狀況,以及我國國際企業(yè)在國際財務(wù)活動這方面的情況,提出一點看法,希望國際財務(wù)管理這個問題的研究更趨于全面和完善,從而全方位地、更直接地指導(dǎo)我國企業(yè)走出國門,走向世界。
醫(yī)院財務(wù)控制系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的根底是完善的組織部門和規(guī)章制度，只要合理分配財務(wù)職責(zé)，認真執(zhí)行財務(wù)工作，并停止相應(yīng)的監(jiān)管催促，才干有效地保證財務(wù)管理系統(tǒng)工作的正常展開，從而完成財務(wù)管理的目的。醫(yī)院要嚴厲恪守《醫(yī)院財務(wù)制度》的規(guī)則，實行“統(tǒng)一指導(dǎo)，集中管理”，有條件的醫(yī)院應(yīng)當(dāng)制定總會計師制度，在院長或總會計師的指導(dǎo)和指示下，統(tǒng)一停止醫(yī)院財務(wù)活動；醫(yī)院要完善內(nèi)部財務(wù)管理規(guī)章制度，明白崗位分工，詳細包括院長、總會計師的工作，財務(wù)部門擔(dān)任人的工作，普通財務(wù)人員的工作等。財務(wù)部門與其他部門的關(guān)系，財務(wù)核算方式與范圍，有關(guān)工作人員的逃避等，同時也要增強對經(jīng)濟的核算，進步資金的應(yīng)用率。醫(yī)院設(shè)置和劃分科室部門時，要根據(jù)本身的實踐經(jīng)濟狀況，以內(nèi)部牽制和控制準繩，明白各個崗位的權(quán)限職責(zé)，樹立科學(xué)的管理、監(jiān)視、執(zhí)行機制，使各個部門之間互相監(jiān)視，保質(zhì)保量地完成任務(wù)，確保財務(wù)工作有法可依，有章可循，財富物資保管地平安完好。
醫(yī)院財務(wù)核算管理包括對貨幣資金和資產(chǎn)的管理。其中貨幣資金管理包括三個方面：對醫(yī)院貨幣資金日常運用狀況的管理，對醫(yī)院籌集資金狀況的管理和對醫(yī)院投資狀況的管理。醫(yī)院是一個獨立停止經(jīng)濟核算的實體，具有一定數(shù)額的資金是醫(yī)院正常運營的經(jīng)濟根底。依據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)狀況，在恪守《現(xiàn)金管理條例》的前提下，科學(xué)核算和運用各筆資金。醫(yī)院的資金主要有三個來源：政府的財政補貼，藥品的差價收入和醫(yī)療效勞收入，但是這三條來源的資金數(shù)額有限，遠遠處理不了醫(yī)院的資金短缺問題，因而醫(yī)院要擴展籌集資金渠道，也能夠自創(chuàng)一下企業(yè)的財務(wù)管理經(jīng)歷。醫(yī)院的投資活動主要集中在對大型醫(yī)療設(shè)備的置辦和高端技術(shù)的引進上，在投資前，財務(wù)部門要配合各個科室做好調(diào)研、剖析和論證工作，保證可行性報告的有效性，避免自覺置辦和引進，減少資金的糜費。另外資產(chǎn)的管理主要觸及固定資產(chǎn)、資料物資和無形資產(chǎn)的管理。合理有效天時用固定資產(chǎn)，并對其停止恰當(dāng)?shù)鼐S修和頤養(yǎng)，可以進步醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益，有助于加強醫(yī)院的競爭力。醫(yī)院資料物資包括藥品、庫存物資、低值易耗品等，財務(wù)部門必需嚴厲把好進貨關(guān)，樹立完善的采購入庫、領(lǐng)用程序，依據(jù)醫(yī)院的詳細狀況，科學(xué)合理地按采購距離期采購藥品。良好的名譽，作為一種無形資產(chǎn)，可以為企業(yè)帶來宏大的經(jīng)濟收入，因而醫(yī)院財務(wù)管理要經(jīng)過樹立良好的醫(yī)院形象，詳細化無形資產(chǎn)，使其為醫(yī)院的運營活動效勞。
醫(yī)院財務(wù)管理的中心工作是建立內(nèi)部控制制度，只要增強建立內(nèi)部控制制度，才干充沛完整地發(fā)揮財務(wù)管理的職能，促進醫(yī)院的開展。醫(yī)院的財務(wù)內(nèi)控主要包括受權(quán)審批，限制接觸和不相容崗位別離。要想有效地發(fā)揮這些功用，首先要樹立內(nèi)部牽制制度、崗位輪換等制度，經(jīng)過樹立這些制度約束財務(wù)人員的職權(quán)，其次，明白職責(zé)分工，分離醫(yī)院的詳細狀況，樹立相順應(yīng)的考核規(guī)范，定期對員工停止職責(zé)考核，并將考核結(jié)果作為日后對員工獎懲的參考根據(jù)，鼓舞工作人員認真恪守內(nèi)部控制制度，堅決根絕發(fā)作義務(wù)落實不到人的現(xiàn)象；另外，增強對財務(wù)人員的學(xué)問、技藝培訓(xùn)，定期組織他們學(xué)習(xí)和理論鍛煉，使他們深入理解和控制國度的會計法律法規(guī)，樹立和組織功用強大的財務(wù)部門，以順應(yīng)市場的開展請求。最后，將電算化融入到財務(wù)管理中，并穩(wěn)固增強，電算化的大范圍運用，增加了計算機立功的幾率，也加大了內(nèi)部控制管理的難度，因而要嚴厲控制財務(wù)軟件的運用狀況，管理好崗位受權(quán)和運用密碼，嚴禁越權(quán)操作和非法操作。對會計業(yè)務(wù)處置的流程也要嚴厲控制，同時樹立程序操作制度，明白處置會計憑證和財務(wù)報表的工作，不時完善崗位義務(wù)制。
搞好財務(wù)剖析的關(guān)鍵是要得到醫(yī)院指導(dǎo)的注重，要注重會計信息的精確性，積極推進醫(yī)院財務(wù)網(wǎng)絡(luò)建立，進步財務(wù)工作人員的綜合素質(zhì)。財務(wù)剖析是財務(wù)管理部門的重要事情，需求各部門的支持和配合。醫(yī)院指導(dǎo)要轉(zhuǎn)變工作理念，統(tǒng)一思想，明白各自的義務(wù)，發(fā)明良好的工作環(huán)境。財務(wù)部門要嚴厲執(zhí)行《會計法》、《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》，標準財務(wù)工作流程，嚴厲按請求停止賬務(wù)處置，保證提供的會計信息真實、完好、牢靠。如今網(wǎng)絡(luò)越來越提高，特別要增強財務(wù)網(wǎng)絡(luò)建立，充沛應(yīng)用計算機對數(shù)據(jù)的搜集、整理、計算、剖析等功用，進步財務(wù)剖析的效率和質(zhì)量，為處理財務(wù)本錢高、時效性差的問題提供理論數(shù)據(jù)支持。財務(wù)人員除控制根本的財務(wù)核算和管理等方面的會計學(xué)問外，還要理解經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、投入產(chǎn)出學(xué)問等，并熟習(xí)單位的實踐狀況。醫(yī)院要從多種途徑培育優(yōu)秀的財務(wù)員工，進步他們對數(shù)據(jù)剖析的技術(shù)才能和技巧。
醫(yī)院財務(wù)管理體系的構(gòu)建是一個長期的過程，而且需求多方面的努力，但是不論是哪方面的倡議和意見都必需付諸理論才干發(fā)揮成效，只要實踐的行動才干保證醫(yī)院的良性循環(huán)，并進步醫(yī)院的效益。
國際航運管理論文篇四
選題最好能建立在平日比較注意探索的問題的基礎(chǔ)上，寫論文主要是反映學(xué)生對問題的思考，詳細內(nèi)容請看下文。
我國會展傳播的現(xiàn)狀與發(fā)展策略研究。
g會議中心展覽業(yè)務(wù)部門發(fā)展戰(zhàn)略研究。
我國政府主導(dǎo)型會展發(fā)展問題研究。
城市大型活動的組織管理與政府職能的轉(zhuǎn)換。
桂林會展旅游發(fā)展策略研究。
基于知識地圖的學(xué)科信息資源建設(shè)研究。
蘇州會展業(yè)經(jīng)營管理研究。
基于“價值鏈”視角下的會展城市形象優(yōu)勢培育策略。
西博展覽公司營銷策略研究。
北京市朝陽區(qū)會展業(yè)發(fā)展問題研究。
廣交會展館電氣設(shè)備在線監(jiān)測與狀態(tài)檢修技術(shù)的研究與應(yīng)用。
國際航運管理論文篇五
目前，我國企業(yè)應(yīng)收賬款的管理總量逐年遞增，據(jù)報道2003年256家上市公司年報中超過60%的上市公司應(yīng)收賬款余額均有不同幅度增長，其中近15%的上市公司應(yīng)收賬款增加了一倍，各企業(yè)在經(jīng)營過程中由于經(jīng)營方式的不同和對貨款收回管理力度的強弱不同程度影響著應(yīng)收賬款增減。有的企業(yè)全年余額占月平均銷售收入的比例較大，企業(yè)應(yīng)收賬款的管理現(xiàn)狀與其制度需要及其自身發(fā)展現(xiàn)實不相適應(yīng)，這種情況不僅存在上市公司，在我國國有企業(yè)中也是普遍存在的，尤其是國有企業(yè)之間相互拖欠貨款造成逾期應(yīng)收賬款高居不下，已成為經(jīng)濟運行中的一大頑疾。造成應(yīng)收賬款高居不下的原因主要是以下兩大方面：
（一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的影響。
一方面是擴大市場分額的需要，在激烈競爭的市場經(jīng)濟中，賒銷成為企業(yè)擴大銷售的主要競爭手段。另一方面是很多企業(yè)故意拖欠賬款也是社會普遍缺乏誠信的表現(xiàn)。
（二）企業(yè)自身的問題。
從主觀上講，我國企業(yè)管理者普遍重視銷售而忽視包括應(yīng)收賬款管理在內(nèi)的內(nèi)部管理，而客觀上他們對于應(yīng)收賬款管理無論是經(jīng)驗還是理論都是十分缺乏。
應(yīng)收賬款對企業(yè)的影響到底有多大呢?應(yīng)收賬款對企業(yè)的影響主要來自兩個方面:。
1.高額的應(yīng)收賬款直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量,直接引發(fā)財務(wù)危機。企業(yè)通過賒銷方式不斷擴大銷售收入,而賒銷的背后就是不斷上升應(yīng)收賬款。很多企業(yè)在具有良好的贏利狀況下,因應(yīng)收賬款管理不善而面臨財務(wù)危機。我國許多企業(yè)包括一些經(jīng)營狀況良好的上市公司經(jīng)常出現(xiàn)利潤可觀,賬面狀況不錯卻資金匱乏的狀況。
2.應(yīng)收賬款管理的壞賬風(fēng)險對企業(yè)贏利狀況的影響。逾期應(yīng)收賬款對企業(yè)的危害直接體現(xiàn)在壞賬風(fēng)險上,據(jù)統(tǒng)計逾期應(yīng)收賬款在一年以上的其追帳的成功率在50%以下,二年以上的債權(quán)成功率就更低了，而我國相當(dāng)多的企業(yè)逾期應(yīng)收賬款已達到三年以上，收回更無望了。我國企業(yè)尤其是國有企業(yè),實際已成壞帳但未做壞帳處理的情況也普遍存在。有的企業(yè)因為收入回籠不暢而無法購買生產(chǎn)用料，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。所以企業(yè)全年平均應(yīng)收賬款余額占全年平均銷售收入較高的比例,必然會對個別企業(yè)的.經(jīng)營和財務(wù)狀況發(fā)生不良影響。
企業(yè)對于應(yīng)收賬款的管理就恰如在一個晴朗的早晨你帶傘出門,可到中午卻下雨了,而當(dāng)時你很難說你未帶傘的決策是對是錯，你事先收集了當(dāng)天的天氣預(yù)報,可依舊會“天有不測風(fēng)云”的。此時你未帶傘的決定已經(jīng)不重要,重要的是由于你未帶傘而由此帶來的全身淋濕,你的身體是否能承受淋雨才是關(guān)鍵。對應(yīng)收賬款的管理宜是如此。要從源頭控制,防范于未然，因而防范機制的建立是十分必要的。
（一）建立專門的信用管理機制。
對賒銷進行管理傳統(tǒng)的企業(yè)組織機構(gòu),一般以財務(wù)部門擔(dān)當(dāng)信用管理的主要角色,進行賒銷管理這已不能適應(yīng)完善企業(yè)信用管理的需要,企業(yè)信用風(fēng)險管理是一項專業(yè)性,技術(shù)性較強的工作須有固有的部門或組織才能完成。企業(yè)對賒銷的信用管理需要專業(yè)人員有調(diào)查,分析和專業(yè)化的管理和控制,因此設(shè)立企業(yè)獨立的信用管理職能部門是非常必要的。在我國企業(yè)中一般采用兩種方式設(shè)立信用管理部門,一種是財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的信用管理部門,另一種是銷售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的信用管理部門,兩方面各有利弊,適用于不同的企業(yè)管理體制。信用管理部門要取得財務(wù)和銷售部門支持并在賒銷管理中起主導(dǎo)作用。根據(jù)統(tǒng)計采取財務(wù)總監(jiān)負責(zé)下的信用管理成功率在30%。目前我國約有2%的國有企業(yè)設(shè)立專門的信用管理機構(gòu),而外資企業(yè)的這一比率在10%以上。
（二）建立客戶動態(tài)資源管理。
專門的信用管理部門必須對客戶進行風(fēng)險管理,其目的是防范于未然。動態(tài)監(jiān)督客戶尤其是核心客戶,了解客戶的資源情況。給客戶建立資源檔案并根據(jù)收集的信息進行動態(tài)管理。這就是客戶的動態(tài)資源管理,如果企業(yè)對這項工作沒有足夠得人力也可以委托社會征信公司完成或是在其指導(dǎo)下完成。調(diào)查的渠道一般包括:客戶的品質(zhì),能力,資本。抵押和條件客戶與企業(yè)的往來的歷史記錄客戶的規(guī)模,財務(wù)狀況,發(fā)展前景,行業(yè)的風(fēng)險程度等等。
即便設(shè)置了完善的應(yīng)收賬款監(jiān)控體系,也不能保證不會發(fā)生逾期應(yīng)收賬款。這主要有兩方面的原因,首先是監(jiān)控體系的制定是否合理以及監(jiān)控體系是否得到有效執(zhí)行,其次是市場經(jīng)濟的瞬息萬變隨時有可能導(dǎo)致債務(wù)人財務(wù)狀況惡化而無力償還到期債務(wù)。在逾期賬款面前，我們除了向法院提出申請執(zhí)行外,還可以采取以下幾種積極的方式：
（一）成立清收小組,對應(yīng)收賬款催討。
企業(yè)管理當(dāng)局對已經(jīng)到期的應(yīng)收賬款應(yīng)交由應(yīng)收賬款清收小組進行催討。對于清收小組的組織管理工作要注意以下幾個方面:。
一是原款項經(jīng)辦人,部門領(lǐng)導(dǎo)或單位負責(zé)人應(yīng)為某項應(yīng)收賬款的當(dāng)然責(zé)任人,參加清收小組,在清收小組負責(zé)人的調(diào)配下參加工作。二是清收小組成員按客戶分工,并分解落實清理收回目標任務(wù)。三是嚴格考核,獎罰分明,提高催討人員的積極性和效果。
（二）債務(wù)重組。
債務(wù)重組是處置企業(yè)應(yīng)收賬款的一種有效方法,主要包括采取貼現(xiàn)方式收回債權(quán),債轉(zhuǎn)股和以非現(xiàn)金資產(chǎn)償債三種方式。
1.采取貼現(xiàn)方式收回賬款。貼現(xiàn)方式是指在企業(yè)資金嚴重缺乏而購貨者無力償還的情況下,可以考慮給予債權(quán)人一定的折扣而收回逾期債權(quán)。這種方式不同于企業(yè)在銷售中廣泛采用現(xiàn)金折扣方式,首先他是針對債務(wù)人資金相對緊張的逾期債權(quán),其次往往伴隨著修改債務(wù)條件,即債務(wù)人用現(xiàn)金清償部分債權(quán),剩余在約定日期償還。
2.債轉(zhuǎn)股。債轉(zhuǎn)股是指應(yīng)收賬款持有人與債務(wù)人通過協(xié)商將應(yīng)收賬款作為對債務(wù)人的股權(quán)投資,從而解決雙方債權(quán)人把債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)投資后對產(chǎn)品市場深度和廣度的推廣很有利。
參考文獻：
[1]王明軒.鐵路運輸會計制度.中國鐵道出版社，2004.475.
[2]楊玉波.會計研究.內(nèi)蒙古人民出版社，1976.15.
國際航運管理論文篇六
摘要：改革開放以后，伴隨著市場經(jīng)濟時代的到來，我國的建筑行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，建筑市場的競爭愈發(fā)激烈，施工企業(yè)和業(yè)主的法制意識也在不斷提高;除此之外，由于工程項目的復(fù)雜性和特殊性，在工程實施過程中，會伴隨著很多不確定因素的發(fā)生。因此，施工企業(yè)為了維護自身的利益，施工索賠時有發(fā)生。施工索賠是建設(shè)工程合同管理中的重要內(nèi)容，是施工企業(yè)獲得補償?shù)囊环N管理手段，它不僅保證了承包商的利益不受損，還可以通過合理的索賠來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。文章通過論述施工索賠的概念，分析了目前我國施工索賠的現(xiàn)狀及導(dǎo)致索賠產(chǎn)生的原因，最后提出了承包商應(yīng)對施工索賠糾紛的幾點建議，以維護承包商的合法權(quán)益，促進我國施工企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：施工索賠;承包商;索賠建議;建設(shè)工程項目
一、索賠的概念
所謂索賠，指的是在合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方由于非自身過錯，而是由合同另一方承擔(dān)責(zé)任或風(fēng)險的事件造成其利益受損后，通過一定的程序向?qū)Ψ教岢鲅a償?shù)臋?quán)利要求[1]。文章中的施工索賠主要指承包商向業(yè)主提出的索賠。
二、我國施工索賠的現(xiàn)狀
(1)合同的管理體制不夠完善
改革開放后，我國才逐步從計劃經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟，施工企業(yè)才開始意識到合同管理的重要性。當(dāng)由于法律意識不夠強和缺乏先進的管理技術(shù)，很多施工企業(yè)尚未有和本企業(yè)管理相配套的合同管理制度。在項目建設(shè)過程中遇到索賠問題時，承包商向業(yè)主要求索賠的流程方法不夠規(guī)范化，國際工程合同fidic上規(guī)定的索賠處理方法有很大的不同。所以使得施工企業(yè)向業(yè)主要求索賠的成功率低，嚴重阻礙了我國索賠的發(fā)展。
(2)建筑市場存在的惡性競爭愈演愈烈
隨著市場經(jīng)濟時代的到來，我國的建筑企業(yè)迅速增長，但由于建筑市場發(fā)展存在局限性，形成了供過于求的買方市場。建筑企業(yè)為了能夠在市場上占有一席之地，往往爾虞我詐，導(dǎo)致建筑市場惡性競爭愈演愈烈，嚴重制約建筑市場的發(fā)展。由于市場競爭的不系統(tǒng)和不規(guī)范，對于中小施工企業(yè)而言，能獲得項目已經(jīng)很不容易了，在施工過程中還處處受到業(yè)主的牽制，從簽訂合同到履行合同的全過程中，承包商幾乎處于完全被動的情形，索賠更加是不可能的事情了。
(3)沒有意識到索賠的重要性
施工索賠是業(yè)主彌補承包商損失的一種補償行為，合理的索賠將大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但由于承包商對索賠的重要性缺乏認識，當(dāng)面臨索賠問題的時候，選擇了無原則的讓步，喪失自身根本的利益。甚至認為，在整個合作的過程中，由于自己是處于被動地位的，所以索賠很有可能導(dǎo)致雙方合作關(guān)系的惡化。所以在遭受由于業(yè)主原因而造成的損失后，承包商只能被動的接受業(yè)主的補償。這種行為不僅使承包商自身可能蒙受巨大的損失，還有可能導(dǎo)致業(yè)主的其他欺壓行為。所以，我國的承包商也經(jīng)常面臨著不索賠、不會索賠，甚至不敢索賠的情況[2]。
(4)我國現(xiàn)行的建設(shè)體制存在問題
我國現(xiàn)行的建設(shè)體制是業(yè)主監(jiān)理施工[2]。業(yè)主通過競標的方式選擇承包商和監(jiān)理單位。在施工過程中，承包商負責(zé)項目的施工，監(jiān)理單位作為業(yè)主的委托方負責(zé)監(jiān)管整個項目建設(shè)。但是，由于監(jiān)理單位受雇于業(yè)主，監(jiān)理單位的權(quán)利范圍主要取決于業(yè)主的授權(quán)[3]。所以在面臨施工索賠問題的.時候，監(jiān)理單位是和業(yè)主站在同一戰(zhàn)線上的，更加傾向于維護業(yè)主的利益，有可能為了幫助業(yè)主而損害承包商的合法權(quán)益。
三、施工索賠的起因
施工索賠發(fā)生的原因，主要有以下幾個因素：
國際航運管理論文篇七
所謂企業(yè)管理，指的是管理層對企業(yè)內(nèi)部通過合理的組織、計劃和有效的指揮、監(jiān)督等環(huán)節(jié)進行的一系列企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過對企業(yè)的人力、物力和財力等資源方面進行協(xié)調(diào)，目的提高企業(yè)組織的效率。與國際企業(yè)管理相比，我國企業(yè)管理還存在著較大的差距，我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀存在著資金不足、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小、產(chǎn)品質(zhì)量偏低、技術(shù)力量和競爭力薄弱等問題。
1.1缺乏相應(yīng)的企業(yè)管理戰(zhàn)略
首先是缺乏相應(yīng)的企業(yè)管理戰(zhàn)略。在企業(yè)的管理過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略問題具有很重要的作用。我國目前多數(shù)企業(yè)普遍缺乏有效的企業(yè)戰(zhàn)略，即便有些企業(yè)有企業(yè)戰(zhàn)略，卻沒有多大的實際意義。作為企業(yè)的重要資源和主要力量，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與構(gòu)建對企業(yè)的競爭力和企業(yè)的經(jīng)濟效益具有巨大的影響力。
1.2企業(yè)管理意識薄弱
其次是企業(yè)的管理意識薄弱。所謂企業(yè)的管理意識，指的是企業(yè)的管理人員能夠自覺的利用各種合理有效的方法理解和認識企業(yè)的管理原則。企業(yè)的管理意識和企業(yè)管理的指導(dǎo)原則對企業(yè)管理具有重要的意義。因此，企業(yè)管理者要學(xué)會利用各種不同的資源，充分的組織和利用有限的資源，進行資源的合理配置，從而實現(xiàn)最大化的企業(yè)利潤。
1.3缺乏人才隊伍的建設(shè)
人是企業(yè)創(chuàng)建并得以生存和發(fā)展的最根本要素之一，在企業(yè)管理過程中，人起著最重要的決定性因素。但是，我國眾多企業(yè)在人力資源管理方面還存在著嚴重的不足，企業(yè)內(nèi)部缺乏高素質(zhì)的人才隊伍。在人才隊伍的建設(shè)方面，普遍存在著以下幾個方面的問題，一是人才分布不均，企業(yè)中人才的分布不是過多就是太少；二是企業(yè)的薪資不合理，導(dǎo)致高素質(zhì)人才的流失；三是人才的管理和服務(wù)方面體系不夠健全完善；四是企業(yè)在員工的教育與培訓(xùn)方面不夠規(guī)范，企業(yè)對人才的培養(yǎng)方面不夠重視。
1.4企業(yè)文化建設(shè)的缺失
企業(yè)文化的建設(shè)方面不足。每個企業(yè)都有其特定的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化是建立在企業(yè)的基礎(chǔ)之上的，都是獨一無二的。因此，從某種意義上說，一個企業(yè)的企業(yè)文化是這個企能夠以生存和發(fā)展的軟環(huán)境，在企業(yè)的發(fā)展過程中是不可或缺、無可替代的。企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展具有一定的導(dǎo)向作用，同時，企業(yè)文化還具有約束企業(yè)管理，增強企業(yè)的凝聚力，進行思想方面的激勵等功能。但是，截至目前為止，我國還有諸多企業(yè)沒有構(gòu)建企業(yè)文化，或者沒有形成獨特的企業(yè)文化體系。
除了企業(yè)的資金管理、人力資源管理和項目管理，企業(yè)的管理溝通也是企業(yè)管理的重要組成部分，與國外先進的企業(yè)管理溝通相比，我國企業(yè)管理溝通還存在著較大的問題，下面對我國企業(yè)在管理溝通方面存在的問題以及相應(yīng)的對策進行詳細的闡述。
2.1企業(yè)管理溝通方面的問題
我國多數(shù)企業(yè)都把追求企業(yè)經(jīng)濟效益放在了企業(yè)工作的第一位置，在管理方面，缺乏相應(yīng)的管理溝通制度和機制的建立，企業(yè)管理層對管理溝通也不夠重視，我國企業(yè)管理中，在溝通方面的管理主要存在著以下幾個問題。
2.1.1思想認識上存在偏差
企業(yè)的管理具有計劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)、控制等方面的功能，在各種管理功能中，各項功能的發(fā)揮都離不開溝通，同時，企業(yè)在業(yè)務(wù)管理方面等都離不開溝通。另外，對于企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部形成和諧的工作環(huán)境對于企業(yè)的發(fā)展也具有重要意義[2]。而企業(yè)和公司要營造和諧的氛圍同樣離不開溝通。但是，我國企業(yè)普遍忽視了對溝通的重視，造成這一現(xiàn)狀的主要問題在于企業(yè)管理層對管理溝通存在著思想上的偏差。
2.1.2溝通渠道單一
企業(yè)管理過程中，對管理溝通的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃不足，多數(shù)管理溝通目標都是針對短期活動所制定的。另外，我國企業(yè)的溝通渠道過于單一，在管理溝通中，溝通信息、溝通范圍、溝通方式等都對溝通成果具有一定的影響因素。在眾多溝通因素當(dāng)中，溝通的范圍是其中重要的內(nèi)容之一，溝通的范圍有溝通信息決定，而溝通的信息又取決于溝通的渠道。我國企業(yè)溝通的渠道主要存在著下多上少、間接多，直接少、縱多橫少等問題。我國目前企業(yè)的溝通渠道過于單一。
2.1.3缺乏相應(yīng)的機構(gòu)和制度
企業(yè)沒有構(gòu)建相應(yīng)的溝通機構(gòu)和溝通制度，溝通是組織系統(tǒng)中的生命線，同時也是企業(yè)管理的中心內(nèi)容之一，企業(yè)的管理普遍缺乏相應(yīng)的管理部門，尤其是企業(yè)的管理溝通部門。企業(yè)管理也沒有制定相關(guān)的管理溝通制度。導(dǎo)致企業(yè)的溝通普遍缺乏制度上的規(guī)范與約束，企業(yè)溝通的隨意性和個人色彩都比較強烈。溝通，既是一門藝術(shù)，更是一門學(xué)科，溝通能力需要培養(yǎng)，與國外健全完善的溝通制度相比，我國溝通制度還存在著相當(dāng)大的差距。
2.2解決措施
2.2.1加強企業(yè)管理溝通的認識
要解決上述管理溝通方面的問題，首先要解決的就是對管理溝通的認識方面的問題，只有全面充分的了解和認識了管理溝通在企業(yè)管理當(dāng)中的作用和意義，確立管理溝通在企業(yè)管理中的地位，才能加強管理溝通方面的建設(shè)和管理。不管是從企業(yè)管理的職能上看，還是從企業(yè)管理的實質(zhì)上看，企業(yè)管理的溝通都具有重要的作用。在企業(yè)組織中，溝通是組織系統(tǒng)的中心內(nèi)容，企業(yè)的任何一個方面都離不開溝通，因此，企業(yè)管理者首先要明確溝通的意義和作用，加強對企業(yè)管理溝通的認識。
2.2.2制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標
管理者的溝通思想、溝通理念和溝通意識直接決定著管理溝通戰(zhàn)略的形成和實施。在管理溝通中，管理者的地位和作用決定了管理溝通的制度和策略。因此，在構(gòu)建專門的管理溝通機構(gòu)前，制定管理溝通的戰(zhàn)略目標時，首先要提高管理者的溝通思想和溝通理念，對管理者和決策者進行管理溝通方面等相關(guān)知識的培訓(xùn)，從而提高管理者的溝通理念，強化管理者的溝通意識，最終制定出科學(xué)有效的管理溝通戰(zhàn)略目標。
2.2.4創(chuàng)建和完善相應(yīng)的管理溝通制度
要保證管理溝通戰(zhàn)略目標能夠有效的實施，企業(yè)就需要建立專門的企業(yè)管理溝通部門，由企業(yè)管理溝通部門負責(zé)一切企業(yè)管理溝通事物。并制定完善有效的溝通制度，通過制度配合管理溝通部門實現(xiàn)其職能。作為企業(yè)中的職能部門之一，管理溝通部門的職能包括參與企業(yè)溝通戰(zhàn)略的制定；對企業(yè)管理溝通活動進行合理的組織、規(guī)劃，在管理溝通制度的實施過程中，對其進行有效的控制，對信息溝通的效果進行評價，并提出反饋信息，通過信息的反饋，進一步完善管理溝通制度。通過制定專門的管理溝通部門和相應(yīng)的制度，能夠有效改善企業(yè)管理溝通的缺位問題，提高企業(yè)管理的效果。
從總體上說，企業(yè)管理問題還存在著財務(wù)管理、人力資源管理和項目資金管理等方面的問題，針對這些問題，下面提出幾條綜合性的建議，從而改善我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀，縮小我國企業(yè)管理與國際發(fā)達國家企業(yè)管理方面的問題。
3.1創(chuàng)新企業(yè)管理模式
要改變現(xiàn)階段企業(yè)管理的現(xiàn)狀，首要的一點就是改變傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式。隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，我國企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營模式也在不斷的改革中，要保證企業(yè)的管理制度與企業(yè)的經(jīng)營理念和目標戰(zhàn)略相適應(yīng)，就需要改變企業(yè)原有的管理方式，更新原有的管理理念，改進和創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，制定科學(xué)合理的管理制度，規(guī)范企業(yè)管理，為企業(yè)科學(xué)、規(guī)范的管理提供有據(jù)可循的制度，保證企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展。
3.2強化人力資源的管理
人力資源管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，在企業(yè)的生存和發(fā)展中，人力資源起著不可替代和不可或缺的作用。企業(yè)的人力資源是一個企業(yè)能夠健康發(fā)展的根本。因此，企業(yè)要保證企業(yè)的健康發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力，就要強化人力資源的管理，健全和完善企業(yè)職員的技能培養(yǎng)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，構(gòu)建合理完善的人才激勵制度，對員工進行定期的培訓(xùn)，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，合理有效的利用好企業(yè)的人力資源，實現(xiàn)人力資源的有效配置。
3.3促進企業(yè)管理文化的建設(shè)
企業(yè)的管理文化形成于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展的過程中，企業(yè)文化的主要內(nèi)容包括了企業(yè)的管理思想、企業(yè)的管理方法和企業(yè)的管理意識等。企業(yè)管理文化對對企業(yè)員工的精神支配具有重要的影響，在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)的管理文化也隨著企業(yè)管理的不斷完善而逐漸形成和完善起來的。不同企業(yè)的不同管理方式形成了企業(yè)獨特的管理文化。同時，企業(yè)的管理文化總結(jié)了企業(yè)發(fā)展的每個過程，因此，企業(yè)的管理文化對企業(yè)的管理具有一定的促進作用，因此，要積極促進企業(yè)管理文化的建設(shè)。
隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟全球化的不斷深入，我國市場經(jīng)濟體制的改革步伐不斷加快。在市場經(jīng)濟體制改革的背景下，我國企業(yè)管理也迎來了新一輪的變革。只有不斷健全和完善企業(yè)的管理體制，及時更新企業(yè)管理模式，才能從真正意義上增強企業(yè)的競爭力，保證企業(yè)健康的發(fā)展。
國際航運管理論文篇八
社會可持續(xù)健康發(fā)展是我國一項重要基本國策，對現(xiàn)有環(huán)境保障問題的解決具有指導(dǎo)意義，其重要性不容忽視。同時，社會可持續(xù)健康發(fā)展也是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)方針?；痣姀S鍋爐的節(jié)能減排需要新的運行體系機制作為支撐點，這就需要管理技術(shù)人員以及領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)人員積極建立新的運行體系機制，以科學(xué)合理的'舉措來提高鍋爐運行效率，控制火電廠鍋爐污染物排放及能源消耗。
3．2提高火電廠鍋爐煤炭燃燒效率。
火電廠鍋爐在運行過程中要控制煤炭燃燒位置以及控制鍋爐內(nèi)溫度，減少煤炭燃燒過程中局部溫度明顯過高的現(xiàn)象發(fā)生，同時要保障鍋爐內(nèi)的空氣流通順暢，定期對鍋爐內(nèi)的受熱部位進行清潔，以此來達到煤炭在鍋爐中充分燃燒的目的。另一方面，煤炭在鍋爐中充分燃燒，能有效提高火電廠經(jīng)濟效益，減少鍋爐污染物排放，利于環(huán)境保護。
3．3加大火電廠鍋爐煤炭質(zhì)量監(jiān)測力度。
煤炭質(zhì)量的不同，其燃燒的熱量和相關(guān)燃燒產(chǎn)物也會有所不同;倘若火電廠想進一步提高能源利用效率，減少資源浪費，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)節(jié)能減排目標，那么控制煤炭質(zhì)量就顯得十分有必要?；痣姀S根據(jù)鍋爐設(shè)計的有效需求科學(xué)合理選擇煤炭，盡量的采用高熱值的優(yōu)質(zhì)煤炭，從源頭上解決鍋爐的節(jié)能減排問題。采用優(yōu)質(zhì)煤炭不僅能夠提供更高的熱量，還有利于環(huán)境保護，一舉兩得。
3．4合理運用鍋爐煤炭清潔燃燒技術(shù)。
隨著火力發(fā)電技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，我國已經(jīng)具備多種鍋爐煤炭清潔技術(shù)?；痣姀S對鍋爐清潔燃燒技術(shù)的科學(xué)合理運用，能夠使得我國火電廠鍋爐節(jié)能減排目標早日實現(xiàn)。當(dāng)前我國鍋爐燃燒技術(shù)有以下幾種:振動式爐排、角管式鍋爐、伺式爐排等。提高火電廠鍋爐煤炭燃燒效率，不僅可以節(jié)省大量的資金以及煤炭資源，還能夠有效的減少污染物的排放。
4結(jié)語。
加強火電廠鍋爐節(jié)能減排工作，提高能源利用率，能進一步減少地球資源消耗。另一方面，火電廠鍋爐節(jié)能減排工作的深入進行，能夠在一定程度上抑制鍋爐廢氣排放對于環(huán)境的破壞作用，保障社會可持續(xù)發(fā)展。簡言之，加強火電廠鍋爐節(jié)能減排工作對于環(huán)境保護以及社會可持續(xù)發(fā)展意義重大，不容置緩。
作者:辛票單位:貴州粵黔電力有限責(zé)任公司。
參考文獻:。
［1］殷永江．火電廠鍋爐節(jié)能減排技術(shù)探討［j］．機電信息，2012(24)．。
國際航運管理論文篇九
以鋼結(jié)構(gòu)、電梯、消防、給排水、空調(diào)、通風(fēng)、模板腳手架、線路、管道、建筑門窗、幕墻、防腐、弱電、防水、涂裝等為主的鋼結(jié)構(gòu)（還有消防、空調(diào)、電梯、市政、建筑外裝飾等等）企業(yè)是一個集專業(yè)設(shè)計、構(gòu)件（產(chǎn)品）加工制造、施工安裝為一體的專業(yè)企業(yè)，這就決定了其工程項目管理是在土木建筑（或機電安裝）工程總承包綜合管理下的專業(yè)管理，由于工程項目是一次性的，而在企業(yè)內(nèi)部圍繞每個工程項目是由營銷、設(shè)計、加工制造、供應(yīng)，工程制造、供應(yīng)，工程管理五大系統(tǒng)去實現(xiàn)的，而工程管理工作則是各部門工作的最后體現(xiàn)，并可實現(xiàn)二次營銷，為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
根據(jù)工程的不同狀況組建項目部，關(guān)鍵是要配好項目經(jīng)理
一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理特別是當(dāng)一個小工程只配項目經(jīng)理時，他作為一個工程項目的第一責(zé)任人，是項目好壞的關(guān)鍵，他的綜合能力，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)能力更為重要，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，為此，一個項目部組建特別是項目經(jīng)理的配備這對實現(xiàn)工程項目目標是至關(guān)重要的，同時也決定了一個工程項目的結(jié)果。
項目部的建設(shè)要注重其項目部組成人員，特別是項目經(jīng)理要掌握專業(yè)水平的同時要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：
一是技術(shù)技能：所有工作都需要一些專門技能，它是一個人生存的必要本領(lǐng)，作為管理者沒在相應(yīng)的技術(shù)技能，就不知道怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技術(shù)技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。
二是人際技能：管理者須掌握在人群中與人共事、理解別人、激勵別人的能力，才能有效的發(fā)揮他的管理能力，技術(shù)技能高的人，但欠缺人際技能，就不易成為成功的管理者。
三是概念技能：指人具備心智能力支去分析和診斷復(fù)雜的情況，因為決策需要管理者看準問題，找出可以改正問題的替代方案，評價它找出最好的方案。管理者可能在技術(shù)和人際方面都很出色，但若不能理性地加工和解釋信息，他照樣會失敗。項目部管理者必須具備上述三種基本的管理技能，即使某人不能同時具備這三種技能，至少也得有二種，第三種過得去，他所缺乏的能力，可由其他人員進行互補。項目部作為一個團隊其內(nèi)部也必須根據(jù)每個人的某方面的能力不同，進行互補，分工合作，形成一個有凝聚力的集體，就可實現(xiàn)一加一大于二的效果，這樣這個團隊也就無往而不勝。
項目經(jīng)理作為一名管理者必須不斷提高素質(zhì)，培養(yǎng)能力，首先要培養(yǎng)延長工作時間；始終表現(xiàn)對公司及相關(guān)產(chǎn)品的興趣和熱愛；自愿承擔(dān)艱巨任務(wù)；在工作時間避免閑談和向有關(guān)部門提出部門或公司管理的問題和建議的良好習(xí)慣。其次要具有堅持不懈的毅力；企業(yè)或項目的創(chuàng)造者，而不是財富的追求者；善于合作，注重組織建設(shè)；敢于冒險；把握機遇的特質(zhì)。再次要克服沒有創(chuàng)意；無法與人合作；缺乏適應(yīng)力；浪費時間和金錢；不注重咨訊匯集；沒有禮貌；缺少人緣；沒有知識；特別是專業(yè)知識；不重視健康；過于慎重、消極；搖擺不定、缺乏將才；自我設(shè)限，不思長進的不良習(xí)性。最后要不斷提高綜合分析、控制情緒、幽默、演講等綜合能力。
良好溝通是工程項目成功的主要因素
溝通的方法靠人際技能，人際技能不但用于內(nèi)部管理，也用于工程項目的相關(guān)方的溝通。美國管理學(xué)大師摩爾把人際關(guān)系看成事情或項目成功的主要因素之一，所占比重為80%，這說明了人際技能是項目管理成功的主要因素。
在溝通過程中要善于傾聽和理解別人的需要，在堅持原則的基礎(chǔ)上，有理有節(jié)地通過接觸、交流，把己方的要求技巧地表達出來，最終能說服或迫使對方按自己的意愿辦事；在處理沖突時要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握溝通的互動性，而不是單方的，要充分調(diào)動對方，用強有力能力和人際技能占有優(yōu)勢，達到預(yù)期的目的。
在內(nèi)部溝通中首先是與營銷人員的溝通，在溝通中要了解工程的基本情況，相關(guān)方的情況，工期要求以及招投標和合同等；其次要與設(shè)計人員進行設(shè)計周期、工程設(shè)計、工程概況等溝通；再次與采購進行采購周期和資金狀況的溝通；其四與生產(chǎn)加工制造部門進行資金保證的溝通；最后要與上述部門的溝通對整個工程做到“心中有數(shù)”，并通過隨時的溝通調(diào)整工程計劃，保證工程順利的進行。
在外部中主要與業(yè)主、監(jiān)理、總承包、其它相關(guān)施工單位的溝通，在外部的溝通中首先要把握好第一次的溝通，要給對方留下一個好印象，在溝通錢要了解工程情況，不要以一問三不知，又不要夸大其辭，要以向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的心態(tài)，以溝通感情為主，了解對方，為今后的交往打下基礎(chǔ)，這是關(guān)系到整個工程的重要環(huán)節(jié)，其次在日常溝通中要有理有據(jù)，注重說話的實效性，在合同面前時平等的雙方，享受合同賦予的同等權(quán)利，所以不要低人一等，在不可為的情況下不要違心地應(yīng)承，掌握溝通技巧和語言尺度及語氣，當(dāng)與對方發(fā)生溝通困難時，可以通過改變溝通環(huán)境、地點、方式進行溝通。最后要建立一種相互信任的感情關(guān)系，完成一個工程要交一批朋友，贏得一片贊譽。
工程項目管理要緊緊圍繞工程進度這條主線做到一個強化、兩個開好、三個技巧掌握、四個不要忘記其核心就是成本控制區(qū)組織實施。
一個強化就是要強化施工隊伍建設(shè)
施工隊伍是一個工程項目的最后實現(xiàn)者，也是所有工程項目參與者的工作結(jié)果最后體現(xiàn)；施工隊伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進度、材料消耗最后決定了工程項目的結(jié)果，為此建設(shè)有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標的重點。為此，首先要建立一支相對穩(wěn)定的施工隊伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打得贏”，以“一當(dāng)十”，這樣就可以保證工程施工順利進行；其次要強化分包管理，分包主要有勞務(wù)分包和工程分包，在分包管理中要堅決執(zhí)行“資審三嚴、分包三必須”，即嚴格遵循分包商評價程序；嚴審各種證件、用工手續(xù)和資信證明；嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務(wù)合同，必須保證有一定的技術(shù)骨干和人力資源，必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包的“以包代管”現(xiàn)象。對外部勞務(wù)實行現(xiàn)場管理和項目與公司兩級審查制度。加強動態(tài)管理，主要突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即嚴格在遵守《勞動合同法》的前提下，堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。最后作為項目經(jīng)理和項目管理人員與施工隊伍切記不要有裙帶關(guān)系，不能是幕后老板或參股者，也不要“吃卡拿要”，更不能對施工隊伍：“盛氣凌人”否則你對施工隊伍無法管理，你的項目管理注定是失敗的。
兩個開好就是要開好開工準備會和施工策劃會。
作為施工前的開工準備會，由營銷人員、設(shè)計總工或主設(shè)計人員、項目管理負責(zé)人、材料采購負責(zé)人、投標設(shè)計負責(zé)人、審計等有關(guān)人員參加。首先是營銷人員進行工程合同的移交，并對合同的工程地點、施工范圍、主要施工項、、合同額、工期要求、質(zhì)量要求、回款方式、材料的種類、廠家等要求及需各部所做的前期配合進行交底，介紹合同執(zhí)行的風(fēng)險。其次進行商務(wù)策劃，分析合同中在方案、材料、項目、工程質(zhì)量等各方面的實際情況及可能，存在的商務(wù)風(fēng)險，總包配合費的情況、談判的具體責(zé)任部門及責(zé)任人。再次了解施工的現(xiàn)場軟環(huán)境（與業(yè)主、監(jiān)理、總包之間的協(xié)調(diào)關(guān)系），業(yè)主的資金狀況（了解業(yè)主資金是否后備充足），現(xiàn)場實際施工狀況（總承包單位施工進度狀況）等，為施工做好準備。最后確定合同全體執(zhí)行過程中相關(guān)人員的責(zé)任及設(shè)計施工圖的完成簽圖時間，主要材料廠家的確定時間，項目部人員進場時間等進度安排。
作為施工組織策劃會在設(shè)計完成施工圖設(shè)計之后，出所有構(gòu)件或材料加工單之前，由項目部組織、設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、審計、財務(wù)等部門參加，首先討論由項目部制定的施工策劃部署，制定設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、工程進度的四合一的進度計劃；其次討論并確定主要材料的劃分批次問題(如構(gòu)件或材料的組織及供貨方案），設(shè)計加工單的組卷方式必須依據(jù)項目策劃批次來進行組卷；再次討論并確定設(shè)計加工單的進度，主要材料的訂貨時間；再其次確定工程款回款的實施方式，施工方法的選用和施工隊選用；最后確定該項目的項目管理目標。
三個技巧掌握就是掌握工程管理的送樣和封樣、合同變更、施工管理的三個技巧。
送樣和封樣不是簡單按照合同的要求，而是要將對企業(yè)有利的材料進行推薦，采取有效的溝通方式，使其封樣達到對企業(yè)有利的目的。
當(dāng)所簽合同單價對企業(yè)不利時，可采取變更結(jié)構(gòu)形式和材料等措施，通過經(jīng)濟洽商，使其更改合同。
圖示法是進行施工管理的一種較好技巧，把工程進度、技術(shù)、質(zhì)量等參數(shù)在里面圖上以一用各種顏色或標記標出，可以一目了然的表示清楚整個工程的進展情況和存在的問題，便于隨時解決。
四個自始至終不要忘記的安全環(huán)境、質(zhì)量、損耗、資料管理，其核心就是成本控制。
工程項目管理必須以施工環(huán)境管理為切入點，注重依據(jù)施工圖而制定的項目施工組織設(shè)計的實施，把安全施工放在工作的首位，在各個環(huán)節(jié)上時時對工程質(zhì)量進行監(jiān)控，嚴格按照施工圖組織施工，做好成品和原材料、半成品保護，減少損壞和消耗從而降低施工成本，同時文件資料是記錄經(jīng)濟的有效載體，對工程結(jié)算和索賠具有十分重要的作用，為此不能忽視，所以在施工過程中要用文字說話，辦事，這樣才能為一個工程劃上一個完美的句號。
總結(jié)項目管理經(jīng)驗，使管理階層知得失，有利改進、提高
一個工程項目完成后，要認真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)是要數(shù)理化的，無根據(jù)的空言，不足以證明事物的真實性，空洞的、口號式的語言、文件是毫無意義的，有意義的是找出事情的真相、錯誤的根源、成功的因素。總結(jié)并非追究責(zé)任，檢計得失，目的在于引導(dǎo)將來，在新的工程項目管理中改進、提高?！皾M招損、謙受益”，惟知者方從總結(jié)中有所得。
國際航運管理論文篇十
國際工程決策階段的造價管理涉及的行業(yè)較多，工作量大，控制措施是參加的人員應(yīng)必須具備一定的專業(yè)實踐經(jīng)驗，由市場分析專家、經(jīng)濟專家、企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員、造價工程師、財會人員等組成，必須保證國際工程項目數(shù)據(jù)的科學(xué)性、真實性、可靠性，從而保證造價的準確性和客觀性[2]。
3.2 設(shè)計階段工程造價的管理。
（1.） 優(yōu)化工程設(shè)計方案。國際工程項目的造價控制的一個綜合性問題是優(yōu)化設(shè)計方案，依據(jù)項目的具體情況進行平衡和調(diào)節(jié)設(shè)計方案，一方面鼓勵采用先進的工藝和技術(shù)，另一方面防止擴大投資，不能片面強調(diào)降低投資成本，最優(yōu)的方案可能不是造價最低，應(yīng)該是技術(shù)先進和功能完善的方案，對于投資者來講要有最優(yōu)的性價比。
（2.） 減少設(shè)計變更。減少國際工程項目的設(shè)計方案變更主要包括兩個方面，一是通常情況下嚴禁擅自更改工程的設(shè)計標準，杜絕設(shè)計變更，二是嚴格控制設(shè)計變更，及時核算設(shè)計變更相關(guān)的工程造價，對于使工程造價大幅提高的設(shè)計變更，可以進行多方案比較。
3.3 實施階段工程造價的管理。
（1.） 控制工程實施中設(shè)計變更。國際工程項目實施前，投資和實施公司等必須嚴格遵守設(shè)計規(guī)范，認真復(fù)審設(shè)計材料，在會審階段解決可能在施工中出現(xiàn)的問題，避免影響施工進度和質(zhì)量，造成人力、物力和財力的不必要浪費。
（2.） 控制簽證的質(zhì)量。為了控制國際工程簽證的客觀、準確，首先強調(diào)辦理工程簽證的及時性，其次要準確客觀的描述簽證，以設(shè)計材料為規(guī)格，嚴格管理簽證。其次是根據(jù)合同規(guī)定及時處理簽證，處理審核時要嚴格執(zhí)行所在國家的政策法規(guī)，經(jīng)辦人員不得隨意變通。
（3.） 嚴格控制支付工程進度款。實施階段造價控制的一個重要內(nèi)容是工程進度款的支付，對于承包單位，通常的支付方式包括按月支付、分段支付、竣工后一次支付三種形式，無論實施過程中實行何種支付方式，其支付的前提必須質(zhì)量合格、符合合同規(guī)定和變更單簽證齊全，對于質(zhì)量不合格的工程決不支付工程款。
（4.） 嚴格保證工程施工階段質(zhì)量，盡量減少返工。對于國際工程項目來講，我們要嚴格的控制實施階段的工序和工程質(zhì)量，保證工程質(zhì)量符合該國的驗收部門的標準，方能開始下一實施階段的工程，需要監(jiān)理人員認真檢測，以減少工程返工。
4 結(jié)束語
總而言之，國際工程項目的造價管理十分重要，可以大大的降低對工程投資和工程造價有著十分重要的意義。工程造價管理是一個非常復(fù)雜的管理活動，尤其是在國際工程項目的投資過程中，必須要采取嚴格規(guī)范的造價管理措施，努力地做好工程造價管理活動，才能及時的控制工程項目的造價，減少項目的投資，以便能提高工程項目的投資回報率。
參考文獻
[2] 張建軍. 國際工程項目承包中的造價管理研究[d]. 重慶大學(xué), ,(05)
國際航運管理論文篇十一
國際工程項目的實施期都很長，項目規(guī)模巨大，施工復(fù)雜，對施工技術(shù)要求比較高。項目施工階段受到的干擾比較多，例如項目設(shè)計變更、地理氣候、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)社會條件變化等都會對工程項目的管理帶來較大影響。研究發(fā)現(xiàn)，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現(xiàn)項目利益最大化而選取管理模式，其主要特點是項目管理有非常明晰的組織結(jié)構(gòu)形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關(guān)系;組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發(fā)揮市場機制作用，管理過程中采取嚴格的標準化項目管理控制流程，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項目管理的目標。與先進的國際項目管理模式相比我國項目管理現(xiàn)狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項目的管理水平首先應(yīng)在項目管理初期就建立一個職責(zé)明晰的管理組織結(jié)構(gòu)，明確各個崗位職責(zé)與關(guān)系。結(jié)合并借鑒國外先進管理模式，充分完善我國項目法人負責(zé)制度，并要在項目執(zhí)行中嚴格落實。借鑒國外經(jīng)驗，大力發(fā)展項目管理公司，集成建筑規(guī)劃、建筑設(shè)計、項目監(jiān)理等核心業(yè)務(wù)，努力發(fā)展壯大能夠承擔(dān)項目整個實施過程的大公司。
2建筑工程項目管理模式分析
每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據(jù)工程項目的特點選取，并應(yīng)充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:
2．1項目特點
要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復(fù)雜性。項目管理中，工程設(shè)計是否全面，標準應(yīng)用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中db管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標準建設(shè)項目設(shè)計，特殊使用功能要求設(shè)計的工程應(yīng)采用cm管理模式。
2．2計價方式特點
工程結(jié)算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結(jié)算的工程項目比較適用于項目平行承發(fā)包模式或者db模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發(fā)生較大變化，工程結(jié)算價格在建設(shè)結(jié)束后也不會調(diào)整。項目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的`工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔(dān)的管理內(nèi)容也不相同。一般說來項目平行承發(fā)包模式會大大增加建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作量，而db模式下建設(shè)單位的管理工作相對簡單容易，協(xié)調(diào)工作量較少，cm模式下建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設(shè)單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設(shè)單位對項目整體投資進行控制和工程預(yù)算。但是db模式下承包商和建設(shè)單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風(fēng)險。cm模式中建設(shè)單位與各分包企業(yè)直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設(shè)單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。
2．3建設(shè)單位的特點
采用項目管理db模式使得建設(shè)單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔(dān)工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業(yè)要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設(shè)單位的管理任務(wù)大大減少了，但是卻失去了對工程質(zhì)量的直接控制，對建設(shè)單位質(zhì)量控制不利。在工程方案設(shè)計和施工圖設(shè)計階段，cm管理模式比較合適于建設(shè)單位控制最終的設(shè)計成果，但是此過程中建設(shè)單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。
3建筑工程項目管理模式的選擇
很長時間以來，我國很多企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設(shè)單位管理人員通過單獨招投標，與設(shè)計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設(shè)單位管理人員自行組織實施。隨著行業(yè)發(fā)展、時代進步與經(jīng)濟提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識，建設(shè)單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。
3．1施工pmc管理模式
現(xiàn)階段我國建設(shè)行業(yè)最常使用的項目管理模式是dbb模式。這種管理方法較為成熟，相應(yīng)的理論較為豐富，建設(shè)方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對工程項目進行監(jiān)理。但這種模式下建設(shè)單位的管理費用卻比較高，并且項目建設(shè)周期很長，一旦出現(xiàn)設(shè)計變更能引起較大的索賠費用，出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時建設(shè)相關(guān)方容易相互推卸責(zé)任，相互推諉。pmc模式即項目管理承包模式(projectmanage-mentcontracting)，一般由業(yè)主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業(yè)主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。在項目執(zhí)行階段pmc模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預(yù)算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設(shè)資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項目建設(shè)的不同階段出現(xiàn)的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設(shè)計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設(shè)計階段的造價控制是不可或缺的。pmc模式一般由建設(shè)單位先確定項目建設(shè)目標，再由其選定一家企業(yè)來負責(zé)整個項目的設(shè)計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎(chǔ)確定合同價，建設(shè)單位在招標時可以將設(shè)計方案的優(yōu)劣作為評標的重要技術(shù)評價因素。
3．2pmc管理模式實施要點
在傳統(tǒng)項目管理模式的影響下，我國建筑行業(yè)被分成了工程設(shè)計與工程施工兩個領(lǐng)域，由設(shè)計單位完成設(shè)計任務(wù)，施工單位完成施工階段任務(wù)，兩者工作相對單一，沒有關(guān)聯(lián)性。這造成了即使建設(shè)單位在工程建設(shè)初期有詳細的項目管理計劃，在實施階段也很難實行，究其原因是我國目前缺少能夠?qū)崿F(xiàn)獨立完成從工程設(shè)計到建設(shè)施工各階段的優(yōu)秀建設(shè)企業(yè)，所以pmc管理模式下企業(yè)應(yīng)注意以下要點:pmc承包商應(yīng)注重提高從工程設(shè)計到項目施工等階段統(tǒng)一管理的能力，實際上這種pmc管理模式下，項目由兩個階段組成，即前期(fel)階段和實施(epc)階段，兩個階段中pmc代表建設(shè)單位負責(zé)工程項目的全部管理和相關(guān)協(xié)調(diào)工作。處理不好就會出問題，比如說目前經(jīng)常出現(xiàn)的設(shè)計圖紙缺陷的問題，有時還會出現(xiàn)各專業(yè)(水、電、暖、安裝等)之間相互矛盾的地方。如不是采取pmc管理模式，設(shè)計單位可能為了片面的節(jié)省建設(shè)成本而在結(jié)構(gòu)設(shè)計時不注意設(shè)計規(guī)范的要求，人為降低安全系數(shù)，對項目結(jié)構(gòu)安全造成隱患，這些問題往往在施工階段集中出現(xiàn)，對施工造成嚴重的干擾。要嚴格控制pmc模式在分包與轉(zhuǎn)包過程中的規(guī)范化操作，不然可能對工程質(zhì)量造成較大影響。工程實踐中，部分總承包中標企業(yè)既沒有設(shè)計資質(zhì)也沒有施工資質(zhì)，而是將項目全部或部分違法肢解分包給其他單位，這種分包行為既違法又使得項目實施存在巨大風(fēng)險。
作者：王廣軍 單位：濰坊工程職業(yè)學(xué)院
國際航運管理論文篇十二
對于國際工程項目的造價管理，經(jīng)過我們的分析，其中比較先進的工程造價管理主要可以歸納為以下幾個方面：
（1）.國際工程項目造價管理實行章程制度的計價依據(jù)。在國際工程項目造價的管理中，工程造價的計算依據(jù)是必不可少的一部分，目前，國際工程項目的造價主要是根據(jù)國內(nèi)的大型工程咨詢公司以及一些民間組織根據(jù)國別，發(fā)達程度和實際項目情況制定工程項目的造價指標、定額費用標準等，這樣對于國內(nèi)的投資公司都是很可靠的。
（2）.實行政府間接調(diào)控國際工程項目的.造價。對于國際工程項目，投資公司很多都是政府下屬的各個經(jīng)濟實體，政府主要使用簡介的造價管理手段，嚴格的是控制政府投資的項目，需要按照政府的造價指標和相應(yīng)規(guī)范進行，不能違背。
（3）.國際工程項目的造價管理采取造價師的動態(tài)估價。在國際工程項目的造價管理過程中，通常委托工料的測量師對業(yè)主的工程的進行估價。測量師不但要確定工程單價，還要對于不能計算的工程項目進行估價，其根據(jù)主要是以往的同類國際工程項目或者是工程項目不同的階段的項目具體資料等，結(jié)合該國的市場行情，以市場為依據(jù)導(dǎo)向，實行動態(tài)的估價策略，這種估價要盡可能得細致標準，否則容易出現(xiàn)偏差。
（4）.國際工程項目的造價管理采取多渠道的工程造價信息。對于國際工程項目來講，其產(chǎn)品估價與項目的結(jié)算的最重要的依據(jù)就是造價信息，因此國際工程項目一般是根據(jù)新聞媒介和造價咨詢機構(gòu)制定建筑造價的指數(shù)，政府也會定期的發(fā)布工程造價的相關(guān)信息，同時，社會咨詢公司也會實時的發(fā)布相關(guān)工程的各種成本指數(shù)和價格指標，以便于為國際工程項目的估價服務(wù)，多個渠道獲取的工程造價信息，能夠作為工程造價的參考信息。
（5）.國際工程項目造價管理采取工程實施進程的造價控制。國際工程項目的造價管理通常都采取以市場為中心的動態(tài)控制方法，在工程項目的實施過程中，可以動態(tài)的控制工程造價，因為市場環(huán)境無時無刻不在變化，這樣對工程造價的管理就要求隨著市場的波動而改變，及時的調(diào)整造價控制指標和控制措施。
國際航運管理論文篇十三
前言
隨著世界經(jīng)濟發(fā)展和國家戰(zhàn)略調(diào)整，越來越多的中國工程公司開始實施走出去戰(zhàn)略，希望到國際市場上開疆拓土，但面對新的市場環(huán)境，遇到了很多新問題、新挑戰(zhàn)，其中如何更好地利用項目所在國本土資源，提高利潤水平，增強競爭力，是每個中國公司都要思考的一個問題。本人曾經(jīng)在印度多個大型的epc火力發(fā)電項目擔(dān)任項目經(jīng)理八年，積累了一些本土化管理的經(jīng)驗，對印度市場項目的本土化管理進行了總結(jié)、思考和分析，提出了一些見解和建議，希望能對國際工程項目管理有所助益。
一、項目管理本土化的必要性
1．項目所在地的文化、環(huán)境特點是本土化管理中必須要首先考慮的。
從歷史上來看，中印文化交流源遠流長。在中國，佛教就是從印度傳過來的，但當(dāng)佛教在中國興盛的時候，在印度卻日漸式微，現(xiàn)在印度的佛教徒已經(jīng)很少了。兩國都是文明古國，但在對事物的認知、對外來文化的態(tài)度等方面，卻有很大差異。近些年來，兩國之間雖也增進了經(jīng)濟文化交流，但是對大多數(shù)中國人來說，遙遠的印度及其人民，仍是陌生的。在我們眼中的印度，是一個十分神秘的國度，我們需要深入地了解它。
中印兩國都是農(nóng)業(yè)大國，但是中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平高于印度，兩國耕地面積差不多，但是中國的糧食產(chǎn)量是印度的三倍多。印度的工業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，部分工業(yè)企業(yè)處于壟斷地位，且產(chǎn)能不足，使得一些工業(yè)產(chǎn)品、原材料、半成品的價格居高不下。
中國公司從非常熟悉的國內(nèi)電建市場，進入到相對陌生的印度市場，在管理上所面臨的最大困難首先是文化差異和環(huán)境差異，我們有不少想法和做法與印度的具體實際無法接軌。
中國文化崇尚艱苦奮斗，喜歡挑戰(zhàn)極限，不承認失敗英雄，無論做什么事情，都以結(jié)果為導(dǎo)向。只要結(jié)果是好的，就是成功的，不管過程中受到了多少艱難困苦，都可以咬牙承受。而印度的文化特色是，不為己甚，享受現(xiàn)在，活在當(dāng)下，特別注重過程中的樂趣，對結(jié)果的好壞不是特別重視。有時候我們覺得對方的一些做法無法理解，其實是文化差異造成的。比如，一件工作，加班一個小時就可以圓滿完成，并且有雙倍的薪水，中國人可以毫不猶豫地選擇加班一小時；但是很多印度人會搖頭說，我的家人在等著我回家，按時回家是我的權(quán)利。我們也常常會看到一些印度員工，總是在休息、喝茶、唱歌，而極少看到他們?yōu)楣ぷ骱沽鳑驯车那闆r，這并不意味著他們工作不努力，而是因為在他們心里，超越身體極限的勞動是不人道的，是可以被拒絕的。因此我們需要了解這些文化和工作生活方面的差異，以便于更好的安排工作。
2．國際項目的管理與以前國內(nèi)相比點多、面廣、量大，資源協(xié)調(diào)更加困難，本土化勢在必行。
中國的工程項目受計劃經(jīng)濟的影響，是一種大的分工協(xié)作模式，即一個很小的項目都會有專業(yè)的設(shè)計院、廠家、施工單位、調(diào)試單位、運行單位等，一起來協(xié)作完成。而國際的epc項目，一般是有一個epc總承包商牽頭做好整個項目執(zhí)行過程的協(xié)調(diào)管理，這需要總承包商要有更多的項目管理人才，要有更強的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。要想用有限的管理人員，做好日益復(fù)雜和龐大的管理工作，并創(chuàng)造出較高的效益，就需要我們在管理上積極創(chuàng)新，而不能照抄、照搬國內(nèi)的施工管理經(jīng)驗。國際工程業(yè)務(wù)是全球性的，與總部的空間距離越來越遠，各類資源能否及時協(xié)調(diào)到位，是公司整體管理能力的體現(xiàn)，也是能否高效優(yōu)質(zhì)完成合同的關(guān)鍵。這樣，就地、就近組織資源就成為資源統(tǒng)籌方面的首選策略。
3．本土化是國際工程公司發(fā)展的必然要求
要做好國際項目管理，需要在各個方面與所在國接軌。我們知道，有不少跨國公司的管理決策權(quán)高度集中，最終導(dǎo)致了失敗，“運籌帷幄、決勝千里”是一種理想，其前提是要對現(xiàn)場情況十分了解；有些跨國公司，忽視了相關(guān)方利益，什么事情都想親力親為，不愿意當(dāng)?shù)毓緛矸忠槐?，沒能與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇榻⒘己煤献麝P(guān)系；有時候只要求合作伙伴承擔(dān)損失，自己卻不作任何犧牲。這樣不但很難做到，也會失去許多優(yōu)秀的合作伙伴，也會同時失去更多的市場機會。失去了當(dāng)?shù)睾献骰锇榈闹С?，項目運作將舉步維艱。
4．本土化國際工程項目實際情況的需要
自身硬不一定能打出好鐵，干好工程需要與當(dāng)?shù)馗鞣矫娴沫h(huán)境因素相適應(yīng)；一個好漢三個幫，作為總承包商，需要當(dāng)?shù)胤职痰呐浜?，需要?dāng)?shù)卣块T支持，需要與周邊社區(qū)建立良好關(guān)系。還有一些國家有簽證政策以及法律法規(guī)限定了必須雇傭相當(dāng)數(shù)量的本地員工，這也要求我們必須實現(xiàn)本土化。如印度勞工法明確規(guī)定，外國企業(yè)必須在當(dāng)?shù)毓蛡蛞欢ū壤膯T工；我們的epc合同中也要求促進當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，我們的施工過程也要求要符合印度規(guī)范標準。
5．本土化管理的優(yōu)點
一是可以跨越文化障礙。除了語言障礙外，我們更有諸多基于社會文化差異的溝通理解問題。雇傭當(dāng)?shù)貑T工，特別是中高級管理人員，將有助于解決諸如外部關(guān)系、宗教習(xí)慣、法律法規(guī)、稅務(wù)等方面的問題。
二是可以降低成本。雇傭當(dāng)?shù)貑T工，工資成本要大大低于從國內(nèi)派遣管理人員。如雇傭當(dāng)?shù)氐挠〖畣T工，最低的工資每月5000盧比，最高的55000盧比左右，大大低于同崗位的中國員工的工資。從當(dāng)?shù)夭少徳牧?，也可以減少采購周期，節(jié)省運輸和關(guān)稅等方面的費用。
三是可以提高公司整體管理水平。原來我們只在中國做施工部分，現(xiàn)在我們已經(jīng)能夠走出國門做總承包，管理深度和廣度方面都有了很高的要求，這也需要從國際上廣納人才。
四是帶動地區(qū)發(fā)展，踐行企業(yè)的社會責(zé)任，實現(xiàn)員工集體的人生價值和社會價值。企業(yè)的快速發(fā)展，給員工帶來了更好的生活福利，同時我們也要看到，社會上還有很多落后地區(qū)，我們作為國際企業(yè)，有義務(wù)帶動社會進步。本土化模式的實施，是帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的有效措施之一。
二、對本土化管理模式的認識
1．本土化管理模式，就是在保持公司文化精髓、核心理念、主營方向等核心價值不變的前提下，對管理模式做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整革新，建立起一種經(jīng)營氛圍和管理方式，與項目所在國的自然、人文和法律等相適應(yīng)，使公司與當(dāng)?shù)匚幕跒橐惑w，扎根于當(dāng)?shù)?，成為一個受當(dāng)?shù)毓娭С趾蛽碜o的“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”。
本土化模式的建立和運作過程，是一個復(fù)制的過程，也是一個創(chuàng)新的過程。一方面要在核心價值觀、公司文化等方面實現(xiàn)異地復(fù)制，傳承下來，另一方面要在管理手段、生產(chǎn)技術(shù)等方面進行一定的管理創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。兩者相輔相成，對公司的本土化發(fā)展來說缺一不可。
2．項目管理需要入鄉(xiāng)隨俗。不同國家和地區(qū)有著不同的文化和風(fēng)土人情，在一個地區(qū)成功的經(jīng)驗，在另一個地方不見得就能成功，完完全全照搬照套是行不通的。即使一些成功的跨國連鎖店如肯德基等，也不能沒有本土化。我曾經(jīng)到過一家印度的肯德基，店里賣兩種風(fēng)味的食品，一種是國際通行的大眾化的肯德基；另一種是印度風(fēng)味的，里邊有咖喱等印度特色材料。我在店里觀察了很久，發(fā)現(xiàn)印度風(fēng)味的肯德基賣得特別火，總是有人在排著長隊。這說明即使是已經(jīng)被全世界人民都普遍接受的東西，在當(dāng)?shù)匾残枰幸恍┻m應(yīng)性的改進。
3．本土化管理模式，既不是完完全全的本土化，也不是全盤否定。每家企業(yè)都有自己的企業(yè)文化、經(jīng)營理念和價值觀，這些東西正是企業(yè)成功的最重要的因素，是企業(yè)發(fā)展的根本，需要在較長時間內(nèi)保持穩(wěn)固。如果為了本土化而拋棄這些核心的東西，就得不償失了。
4．本土化管理模式的建立應(yīng)該考慮多個方面，包括管理手段本土化、人才本土化、市場開發(fā)本土化、品牌本土化、采購本土化、生產(chǎn)本土化等。
5．在本土化管理模式下，必須對項目執(zhí)行環(huán)境有準確把握。這些環(huán)境要素包括政治、經(jīng)濟、文化、科技等各個方面，需要進行深入分析，提前制訂應(yīng)對措施、利用方式等。
在經(jīng)濟方面，我們應(yīng)該多了解研究當(dāng)?shù)囟惙?、利率、物價水平、通脹率、就業(yè)率、特殊鼓勵措施、不同地域的最低工資標準等。比如，印度哈里亞納邦最低工資標準150盧比/天，而賈蘇古達地區(qū)是90盧比/天；對低預(yù)扣稅證書的申請、幫助業(yè)主申請零關(guān)稅優(yōu)惠等，對業(yè)主和我們都有好處。這些對項目成本影響比較大。
政治方面，我們應(yīng)該了解當(dāng)?shù)氐恼沃贫?、政府的穩(wěn)定性等。如果沒有進行事前研究，盲目決策，不可避免的會造成損失。
文化方面，我們要了解當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛?、民族性格、生活?xí)慣，必須盡量避免文化、風(fēng)俗等方面的沖突，這是企業(yè)融入當(dāng)?shù)厣鐣?、被?dāng)?shù)孛癖娊蛹{的前提。
科技方面，要分析公司習(xí)慣做法與當(dāng)?shù)毓驹谑┕C具配置、施工方案、驗評標準、工作習(xí)慣等方面的差異等，提前進行比較，消除歧視思想，實事求是地考慮工期、質(zhì)量、安全、經(jīng)營效益等方面的需求，找到最適合的方式方法。
三、實施本土化戰(zhàn)略需要未雨綢繆，超前策劃
1．思想上的轉(zhuǎn)變
任何管理模式的成功實施，最重要的是管理者思想觀念上的轉(zhuǎn)變，而不僅僅是運用某種管理軟件或管理手段。如果項目經(jīng)理、部門負責(zé)人總是覺得自己的理念高人一等，固執(zhí)己見，拒絕接受新的東西，那必然導(dǎo)致整個項目管理思路的僵化和墨守成規(guī)，本土化根本無法推進。
一些制度、一些習(xí)慣，都有其存在的道理，很難說誰先進誰落后。我們從發(fā)達的西方學(xué)到了很多東西，同樣，印度也有很多值得我們學(xué)習(xí)借鑒的東西。印度作為資本主義國家，歷史上受英國殖民統(tǒng)治多年，沿襲了英國資本主義制度下的很多做法，在稅務(wù)、財會、法律、語言等方面，可以比較容易地與西方國家接軌。印度作為金磚四國之一，gdp每年都保持了很高的增長率，其經(jīng)濟發(fā)展模式被西方國家一致看好，被公認為最佳經(jīng)濟發(fā)展模式?，F(xiàn)在印度在國際上左右逢源，社會穩(wěn)定，人民幸福感增強，很多做法是值得我們深思和學(xué)習(xí)的。
2．商務(wù)方面要做好前期工作
大合同和分包合同談判時都應(yīng)該考慮好整個項目的運作。特別是分包合同談判，應(yīng)該有基于市場調(diào)查和項目運作模式的總體策劃。要提前考慮好哪些是必須由我們本公司員工來做的，哪些是要求分包商來做的，哪些是可以聘用印籍員工來做的。比如，起吊設(shè)施的認證工作、小epc項目在當(dāng)?shù)卣块T的審批工作等，就可以在分包合同中明確規(guī)定由當(dāng)?shù)胤职特撠?zé)。
另外，要發(fā)揮區(qū)域性管理的優(yōu)勢。幾個處于同一市場環(huán)境的項目，可以設(shè)立區(qū)域性的商務(wù)、財務(wù)小組，進行集約化管理，以實現(xiàn)資源共享，提高管理效率。
3．總部的支持力度和方式，要適應(yīng)項目的本土化模式
這包括很多方面，如項目部與總部各主管部門的接口變化；資產(chǎn)、人力等各類資源的調(diào)度變化；總部對現(xiàn)場小epc項目的管控深度變化；設(shè)備運輸管理、設(shè)備加工深度的變化，等等。
項目部作為現(xiàn)場合同執(zhí)行部門，是一個縮微型的總部外派機構(gòu)，代表公司執(zhí)行合同，其職責(zé)應(yīng)該與總部是一樣的，只是工作面沒有總部那么寬廣。所以項目部的部門設(shè)置，有兩種策略。一種是把項目部的一些部門合并，精簡機構(gòu)，減少對總部派出人員的依賴，這需要部門負責(zé)人有高度的職業(yè)素養(yǎng)，應(yīng)是復(fù)合型人才；另一種是部門設(shè)置還是與總部對應(yīng)，但是部分部門完全本土化，這樣也可以達到精簡中國員工的目的，這需要在一些部門負責(zé)人和關(guān)鍵崗位上大膽啟用本土員工，但需要對這些本土員工進行系統(tǒng)培訓(xùn)，使之適應(yīng)和理解公司文化和管理要求。
對各類資源的調(diào)配，可以考慮充分發(fā)揮區(qū)域管理的優(yōu)勢，而總部負責(zé)提供技術(shù)指導(dǎo)。這需要對當(dāng)?shù)馗黝愘Y源進行調(diào)查、研究、登記，建立資源信息庫，并對可利用資源、緊俏資源進行長期的跟蹤。一旦需要這種資源，就可以用租賃、購買、交換等方式，立即組織到位。
對現(xiàn)場小epc項目，麻雀兒雖小五臟俱全，不能掉以輕心，鑄成錯誤。應(yīng)該把總部的技術(shù)支持和項目部的要求，轉(zhuǎn)化成合同條件，利用合同來約束分包商，由項目部來監(jiān)督執(zhí)行。一個項目成功結(jié)束以后，以后同類型的項目就可以參照執(zhí)行，這樣就把總部和項目部的很多工作解放出來，節(jié)省了人力物力。就像業(yè)主對我們總包商的管理一樣，業(yè)主并沒有像我們一樣擁有這么多的工程技術(shù)人員，但是一樣可以把項目管好，主要是靠合同的約束力量。
4．項目部的人才準備和組織方式的改進。
一是要根據(jù)epc合同、分包合同、與總部的接口等，將整個項目部的職責(zé)進行梳理、細分。依據(jù)崗位職責(zé)，設(shè)置相對應(yīng)的崗位，然后對不同的崗位進行整合，形成部門，建立起項目部的整體管理框架；依據(jù)崗位職責(zé)，確定崗位的薪酬、招聘簡章、考核辦法等；依據(jù)崗位職責(zé)，招聘或者調(diào)配員工。這樣可以用最快速度找到符合崗位要求的人才，提高人力資源協(xié)調(diào)的效率。
二是要加強制度化建設(shè)。制訂規(guī)章制度并不斷完善，依照制度辦事，而不是經(jīng)驗主義，即用“法治”代替“人治”?！爸未髧缗胄□r”，只要法制健全了，一切都將有序進行，再復(fù)雜的項目也變得簡單起來。項目部的“法”就是各項規(guī)章制度和保證措施。
通過這兩項工作，目的是把本土員工塑造成同中國員工一樣的、具有一定技能的人才，實現(xiàn)可復(fù)制和可互換，進而實現(xiàn)項目部之間的可互換和異地復(fù)制，為企業(yè)將來實現(xiàn)更大規(guī)模的本土化創(chuàng)造條件。
5．項目策劃階段要有對項目部的明確定位
從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，對不同的項目應(yīng)該有不同的定位，項目的目標是什么，側(cè)重點是什么，都應(yīng)該比較明確。比如，有些項目應(yīng)該側(cè)重于為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益，有些項目側(cè)重于為公司樹立形象，有些側(cè)重于為公司培養(yǎng)人才，有些項目側(cè)重于創(chuàng)新管理模式等等。每家企業(yè)都有很多項目在同時進行，業(yè)主不一樣，業(yè)主的喜好和要求不一樣，合同條件也不一樣。大的原則是一個項目比一個項目好，管理上要不斷上臺階，但是我們也應(yīng)該結(jié)合公司的發(fā)展，實事求是分析項目之間的差異，適當(dāng)?shù)腵明確項目目標的側(cè)重點。只要項目目標明確，在策劃階段，就可以進一步對項目的本土化程度提出目標，并建立考核監(jiān)督制度，為本土化的落地實施提供動力。從長遠看，追求效益最大化是企業(yè)永恒的主題，也是我們強調(diào)要實行本土化的根本點。
另外，管理創(chuàng)新的目的是在當(dāng)?shù)貞?yīng)用，創(chuàng)建了一個好的模式之后，需要異地復(fù)制推廣，形成規(guī)模，在每個項目落地生根，中外員工都能很好的理解并執(zhí)行，才能創(chuàng)造最大效益。如果大家都在埋頭創(chuàng)新卻不去在每個項目上推廣，就不能形成生產(chǎn)力，創(chuàng)新就失去了意義。
四、國際項目本土化管理的重點
1．人力資源本土化
在當(dāng)今國際市場競爭中，得人才者得天下，人力資源是企業(yè)的核心資源，對本土人才的開發(fā)利用是目前的首要任務(wù)。在聘用本土人才的過程中，要注意四點：
一是招聘要科學(xué)高效。比如新德里地區(qū)是人才集中的地方，但是高素質(zhì)的人才一直是供不應(yīng)求。我們可以提前了解聯(lián)系周邊學(xué)校的應(yīng)屆畢業(yè)生，了解學(xué)校的培養(yǎng)方向，了解他們的專業(yè)知識是否與項目部的需求一致，建立檔案，有針對性的招聘，可以提高招聘的效率。試用階段的考察很重要，專業(yè)經(jīng)理需要與員工多交流，使他們理解崗位要求和公司文化，也要盡力給員工提供展示才能的機會。
二是要以崗位需求為方向進行培訓(xùn)。培訓(xùn)要有最強的針對性，現(xiàn)在是知識爆炸的年代，一個人不可能什么都懂，也不可能在短期內(nèi)掌握所有知識，我們的培訓(xùn)首先要明白我們需要什么樣的人才，人才培養(yǎng)目標要明確。我們現(xiàn)在要做的最基本的工作是將崗位職責(zé)細化、分解，與員工的個人能力相比照，缺什么補什么，什么最重要補什么。絕對不是不分崗位需求的大鍋飯式的培訓(xùn)。
三是任用要賞罰分明。要讓薪酬管理更加有效，真正發(fā)揮激勵作用；幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；定期進行績效評估，并與薪酬和晉升掛鉤。
四是項目部領(lǐng)導(dǎo)層要注重與員工的溝通。創(chuàng)建和諧的項目部環(huán)境，通過定期交流機制、辦公網(wǎng)頁等進行交流，互相加深了解，才能更好地相互配合，實現(xiàn)共同目標。
2．技術(shù)本土化
因為印度的整個工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，生產(chǎn)能力受到制約，因此高科技的本土化，如設(shè)備制造等，比較困難。但是，在設(shè)計能力和施工技術(shù)方面，印度與中國相比，并沒有多大的差距。特別是施工管理方面，部分印度分包商的管理非常細致、到位，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
使用印度設(shè)計院做設(shè)計有一定的優(yōu)勢。印度設(shè)計院更加了解本土情況，對材料規(guī)格、當(dāng)?shù)厥┕に健?dāng)?shù)氐囊?guī)范標準等更加理解，所以印度的設(shè)計更加適合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況。特別是一些需要在當(dāng)?shù)夭少彽脑O(shè)備，印度設(shè)計院會更加了解這些地方設(shè)備的技術(shù)參數(shù)。但對于在中國采購的設(shè)備，中國的設(shè)備廠家與印度設(shè)計院之間的信息交流需要一定的時間進行磨合。由此看來，設(shè)計方面可以在印度實現(xiàn)完全的本土化。
至于設(shè)備采購方面，因為印度的工業(yè)基礎(chǔ)相對薄弱，可以實現(xiàn)部分本土化，即一些印度成熟的設(shè)備可以在印度采購，印度不能自主生產(chǎn)的設(shè)備，可以考慮在中國或者第三國采購。這樣可以大大減少進出口工作量，將來的廠家服務(wù)工作量也可以大大減少。
在施工技術(shù)方面，中國的工程公司都有能力有經(jīng)驗消化吸收不同的施工方案，有能力鑒別不同技術(shù)方案的優(yōu)劣。需要堅持的原則是，“有多高的技術(shù)水平，就實施什么樣的方案”，“最適合現(xiàn)場實際的技術(shù)，就是最好的技術(shù)”。如現(xiàn)場設(shè)備運輸，我們國內(nèi)都是用拖盤或者低架車，載重量大，方便快捷，但對現(xiàn)場的道路等情況要求高，需要吊車配合；在印度用的最多的是一種移動式吊車hydra，可以一臺單獨使用，也可以兩機抬吊，集吊裝與運輸為一體，非常便捷。
3．分包管理的本地化
我們要盡量使用當(dāng)?shù)胤职?，減少各類風(fēng)險。當(dāng)大批的中國員工在一個區(qū)域工作，安全管理風(fēng)險非常高，因此分包本土化是必須的。
其實，我們與分包商的關(guān)系是共謀發(fā)展，目的是雙贏。分包合同一旦簽訂，我們與分包商就有了一個共同的目標，幫助分包商就是幫助我們自己，分包商干好了就是我們干好了。因此我們要全力支持分包商的工作，在施工技術(shù)、項目管理等方面給予力所能及的幫助。
在對分包商的管理上，獎懲措施是不可或缺的，但要符合印度的特點。比如，印度人好面子，有時幾句夸獎的話、一封表揚信，就會起到意想不到的作用。還可以采取“以夷制夷”的方法，用印度工程師管理印度分包商，借助業(yè)主的地方優(yōu)勢管控分包商等。特別在安全管理方面，業(yè)主的要求、印度地方政府的要求是與國際接軌的，業(yè)主對印度安全文化的理解更加透徹，借助業(yè)主工程師的管理經(jīng)驗，對我們的項目管理能夠起到很大促進作用。
4．后勤服務(wù)本土化
印度有大量的labor，是非技術(shù)工人，可以擇優(yōu)錄用。項目部的后勤、修繕、衛(wèi)生、保安等技術(shù)含量較低的工作，印度當(dāng)?shù)貏诠ね耆軌騽偃巍＠煤卯?dāng)?shù)貏诠?，能夠?jié)省成本，緩解成本壓力。例如印度嘉佳項目部的后勤，只有兩名中國員工負責(zé)管理，其他的全是印度人，印度廚師做中國飯菜也很拿手。項目部的保安工作也全部是印度保安公司人員負責(zé)，項目部只需提前策劃好保衛(wèi)方案，隨時監(jiān)督保安公司的執(zhí)行就可以了。
5．商務(wù)、財務(wù)等工作，可以適度進行本土化
6月份，印度簽證政策突然收緊，印度項目的持商務(wù)簽證中國管理人員被要求限期離境，當(dāng)時項目部只有九個持工作簽證人員。我們提前做了商討策劃，進行了周密安排。商務(wù)、物資和財務(wù)人員在離境之前，把每個崗位的工作職責(zé)全部做了細化分解，形成了流程，每個流程都有完成標準。主管人員與印籍員工一起把每個流程都通行一遍，對關(guān)鍵點和注意事項進行了特別交底，保證了印籍員工也可以盡快達到崗位要求。雖然當(dāng)時商務(wù)、財務(wù)和物資三個部門都是只有一個中國籍主管，沒有其他中國員工，但并沒有影響正常工作。項目部的地方材料采購、分包結(jié)算、小額合同的談判與簽訂、出納、保險、資料整理等工作，都是由印籍員工獨立完成。稅務(wù)、審計、法律等工作，中國員工只做其中一部分，然后請當(dāng)?shù)氐淖稍児径ㄆ谥笇?dǎo)檢查。
開始時難免擔(dān)心印籍員工對公司的忠誠度問題，但經(jīng)過一段時間的考察、培訓(xùn)、交流，發(fā)現(xiàn)大部分的印籍員工對公司文化和中國傳統(tǒng)是認可的，他們對企業(yè)是忠誠的。誤解往往是交流不夠造成的。
五、結(jié)束語
推行國際項目本土化管理模式，最終就是要融入所在國的實際狀態(tài)，在保持自我核心理念的前提下，適當(dāng)進行管理創(chuàng)新，形成一套完整的體系，并建立起完善的規(guī)章制度和考評措施，保證體系的有序運行。當(dāng)這套體系的精神實質(zhì)深入到企業(yè)管理的每個角落，扎根到每個職工的腦海中，就會成為企業(yè)新的文化、新的理念，企業(yè)就能一直保持高速發(fā)展。
國際航運管理論文篇一
內(nèi)河航運企業(yè)能源資源消耗統(tǒng)計體系研究。
廣東航道信息化研究與規(guī)劃。
鋼鐵企業(yè)船隊組建決策研究。
長沙市港口規(guī)劃建設(shè)研究。
基于政府規(guī)制的長江干線船舶超載綜合治理研究。
某國有企業(yè)好望角型船隊經(jīng)營策略研究。
天津港服務(wù)軟環(huán)境評價及建設(shè)對策研究。
我國海上交通公共危機預(yù)警機制研究。
中海工業(yè)江海聯(lián)運項目發(fā)展戰(zhàn)略研究。
山西省水路交通執(zhí)法。
調(diào)研報告。
基于dea和malmquist法的航運上市公司效率實證研究。
交通運輸類大學(xué)生培養(yǎng)質(zhì)量研究。
達飛輪船天津分公司發(fā)展策略研究。
我國遠洋運輸業(yè)發(fā)展中的政府職能研究。
基于長江干線ais的航運信息平臺的開發(fā)與研究。
集裝箱航線結(jié)構(gòu)模式選擇問題研究。
大清河水系與津保內(nèi)河航運研究。
散貨運輸企業(yè)調(diào)度管理系統(tǒng)的研究。
linux環(huán)境嵌入式電子海圖顯示研究與實現(xiàn)。
粗糙集理論和flex技術(shù)在中長期徑流預(yù)報中的應(yīng)用。
中海集運太平洋航線集裝箱運輸市場對策研究。
干散貨航運企業(yè)競爭力評價研究。
天津外輪代理公司目標市場研究。
大靈便型船隊經(jīng)營策略研究。
mg公司國際干散貨航運市場營銷管理重點研究。
北方海航道的政治與法律研究。
基于var歷史模擬法的干散貨航運市場分析。
基于集成模糊qfd模型的國際航運投資決策理論及應(yīng)用研究。
國際航運管理論文篇二
摘要：經(jīng)濟的發(fā)展需要建筑作為發(fā)展的依托，而城市化程度的加深則需要更多的住宅以滿足人人們生活的需求，這些均可促進建筑工程行業(yè)的發(fā)展和壯大。隨著建筑行業(yè)經(jīng)濟效益不斷增多的同時，也出現(xiàn)了越來越多的問題，尤其是建筑工程項目施工索賠的問題，成為建筑項目的承包方和發(fā)包方經(jīng)常需要面對的一大難點。對此，文章對建設(shè)工程項目施工索賠進行了分析，以期明確項目施工索賠的方法，減少項目施工中不必要的問題。
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；施工；索賠；分析
在實施建筑工程的施工過程中，建筑建設(shè)的工期比較長，資金投入十分巨大，建筑施工環(huán)環(huán)相扣，一旦出現(xiàn)了工期延誤或者施工一方出現(xiàn)違約的情況，就會使建筑工程施工整體出現(xiàn)延誤狀況，為建筑的發(fā)包方或者承包方帶來經(jīng)濟上的損失，因而建筑工程項目施工索賠尤為重要。由此可見，對建設(shè)工程項目施工索賠進行研究，有助于減少無過錯方的經(jīng)濟損失，實現(xiàn)建設(shè)項目的經(jīng)濟效益。
國際航運管理論文篇三
文章就國際財務(wù)管理體系構(gòu)建的問題,在學(xué)習(xí)、吸收現(xiàn)有理論的基礎(chǔ)上,根據(jù)目前我國經(jīng)濟發(fā)展的狀況,以及我國國際企業(yè)在國際財務(wù)活動這方面的情況,提出一點看法,希望國際財務(wù)管理這個問題的研究更趨于全面和完善,從而全方位地、更直接地指導(dǎo)我國企業(yè)走出國門,走向世界。
醫(yī)院財務(wù)控制系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的根底是完善的組織部門和規(guī)章制度，只要合理分配財務(wù)職責(zé)，認真執(zhí)行財務(wù)工作，并停止相應(yīng)的監(jiān)管催促，才干有效地保證財務(wù)管理系統(tǒng)工作的正常展開，從而完成財務(wù)管理的目的。醫(yī)院要嚴厲恪守《醫(yī)院財務(wù)制度》的規(guī)則，實行“統(tǒng)一指導(dǎo)，集中管理”，有條件的醫(yī)院應(yīng)當(dāng)制定總會計師制度，在院長或總會計師的指導(dǎo)和指示下，統(tǒng)一停止醫(yī)院財務(wù)活動；醫(yī)院要完善內(nèi)部財務(wù)管理規(guī)章制度，明白崗位分工，詳細包括院長、總會計師的工作，財務(wù)部門擔(dān)任人的工作，普通財務(wù)人員的工作等。財務(wù)部門與其他部門的關(guān)系，財務(wù)核算方式與范圍，有關(guān)工作人員的逃避等，同時也要增強對經(jīng)濟的核算，進步資金的應(yīng)用率。醫(yī)院設(shè)置和劃分科室部門時，要根據(jù)本身的實踐經(jīng)濟狀況，以內(nèi)部牽制和控制準繩，明白各個崗位的權(quán)限職責(zé)，樹立科學(xué)的管理、監(jiān)視、執(zhí)行機制，使各個部門之間互相監(jiān)視，保質(zhì)保量地完成任務(wù)，確保財務(wù)工作有法可依，有章可循，財富物資保管地平安完好。
醫(yī)院財務(wù)核算管理包括對貨幣資金和資產(chǎn)的管理。其中貨幣資金管理包括三個方面：對醫(yī)院貨幣資金日常運用狀況的管理，對醫(yī)院籌集資金狀況的管理和對醫(yī)院投資狀況的管理。醫(yī)院是一個獨立停止經(jīng)濟核算的實體，具有一定數(shù)額的資金是醫(yī)院正常運營的經(jīng)濟根底。依據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)狀況，在恪守《現(xiàn)金管理條例》的前提下，科學(xué)核算和運用各筆資金。醫(yī)院的資金主要有三個來源：政府的財政補貼，藥品的差價收入和醫(yī)療效勞收入，但是這三條來源的資金數(shù)額有限，遠遠處理不了醫(yī)院的資金短缺問題，因而醫(yī)院要擴展籌集資金渠道，也能夠自創(chuàng)一下企業(yè)的財務(wù)管理經(jīng)歷。醫(yī)院的投資活動主要集中在對大型醫(yī)療設(shè)備的置辦和高端技術(shù)的引進上，在投資前，財務(wù)部門要配合各個科室做好調(diào)研、剖析和論證工作，保證可行性報告的有效性，避免自覺置辦和引進，減少資金的糜費。另外資產(chǎn)的管理主要觸及固定資產(chǎn)、資料物資和無形資產(chǎn)的管理。合理有效天時用固定資產(chǎn)，并對其停止恰當(dāng)?shù)鼐S修和頤養(yǎng)，可以進步醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益，有助于加強醫(yī)院的競爭力。醫(yī)院資料物資包括藥品、庫存物資、低值易耗品等，財務(wù)部門必需嚴厲把好進貨關(guān)，樹立完善的采購入庫、領(lǐng)用程序，依據(jù)醫(yī)院的詳細狀況，科學(xué)合理地按采購距離期采購藥品。良好的名譽，作為一種無形資產(chǎn)，可以為企業(yè)帶來宏大的經(jīng)濟收入，因而醫(yī)院財務(wù)管理要經(jīng)過樹立良好的醫(yī)院形象，詳細化無形資產(chǎn)，使其為醫(yī)院的運營活動效勞。
醫(yī)院財務(wù)管理的中心工作是建立內(nèi)部控制制度，只要增強建立內(nèi)部控制制度，才干充沛完整地發(fā)揮財務(wù)管理的職能，促進醫(yī)院的開展。醫(yī)院的財務(wù)內(nèi)控主要包括受權(quán)審批，限制接觸和不相容崗位別離。要想有效地發(fā)揮這些功用，首先要樹立內(nèi)部牽制制度、崗位輪換等制度，經(jīng)過樹立這些制度約束財務(wù)人員的職權(quán)，其次，明白職責(zé)分工，分離醫(yī)院的詳細狀況，樹立相順應(yīng)的考核規(guī)范，定期對員工停止職責(zé)考核，并將考核結(jié)果作為日后對員工獎懲的參考根據(jù)，鼓舞工作人員認真恪守內(nèi)部控制制度，堅決根絕發(fā)作義務(wù)落實不到人的現(xiàn)象；另外，增強對財務(wù)人員的學(xué)問、技藝培訓(xùn)，定期組織他們學(xué)習(xí)和理論鍛煉，使他們深入理解和控制國度的會計法律法規(guī)，樹立和組織功用強大的財務(wù)部門，以順應(yīng)市場的開展請求。最后，將電算化融入到財務(wù)管理中，并穩(wěn)固增強，電算化的大范圍運用，增加了計算機立功的幾率，也加大了內(nèi)部控制管理的難度，因而要嚴厲控制財務(wù)軟件的運用狀況，管理好崗位受權(quán)和運用密碼，嚴禁越權(quán)操作和非法操作。對會計業(yè)務(wù)處置的流程也要嚴厲控制，同時樹立程序操作制度，明白處置會計憑證和財務(wù)報表的工作，不時完善崗位義務(wù)制。
搞好財務(wù)剖析的關(guān)鍵是要得到醫(yī)院指導(dǎo)的注重，要注重會計信息的精確性，積極推進醫(yī)院財務(wù)網(wǎng)絡(luò)建立，進步財務(wù)工作人員的綜合素質(zhì)。財務(wù)剖析是財務(wù)管理部門的重要事情，需求各部門的支持和配合。醫(yī)院指導(dǎo)要轉(zhuǎn)變工作理念，統(tǒng)一思想，明白各自的義務(wù)，發(fā)明良好的工作環(huán)境。財務(wù)部門要嚴厲執(zhí)行《會計法》、《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》，標準財務(wù)工作流程，嚴厲按請求停止賬務(wù)處置，保證提供的會計信息真實、完好、牢靠。如今網(wǎng)絡(luò)越來越提高，特別要增強財務(wù)網(wǎng)絡(luò)建立，充沛應(yīng)用計算機對數(shù)據(jù)的搜集、整理、計算、剖析等功用，進步財務(wù)剖析的效率和質(zhì)量，為處理財務(wù)本錢高、時效性差的問題提供理論數(shù)據(jù)支持。財務(wù)人員除控制根本的財務(wù)核算和管理等方面的會計學(xué)問外，還要理解經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、投入產(chǎn)出學(xué)問等，并熟習(xí)單位的實踐狀況。醫(yī)院要從多種途徑培育優(yōu)秀的財務(wù)員工，進步他們對數(shù)據(jù)剖析的技術(shù)才能和技巧。
醫(yī)院財務(wù)管理體系的構(gòu)建是一個長期的過程，而且需求多方面的努力，但是不論是哪方面的倡議和意見都必需付諸理論才干發(fā)揮成效，只要實踐的行動才干保證醫(yī)院的良性循環(huán)，并進步醫(yī)院的效益。
國際航運管理論文篇四
選題最好能建立在平日比較注意探索的問題的基礎(chǔ)上，寫論文主要是反映學(xué)生對問題的思考，詳細內(nèi)容請看下文。
我國會展傳播的現(xiàn)狀與發(fā)展策略研究。
g會議中心展覽業(yè)務(wù)部門發(fā)展戰(zhàn)略研究。
我國政府主導(dǎo)型會展發(fā)展問題研究。
城市大型活動的組織管理與政府職能的轉(zhuǎn)換。
桂林會展旅游發(fā)展策略研究。
基于知識地圖的學(xué)科信息資源建設(shè)研究。
蘇州會展業(yè)經(jīng)營管理研究。
基于“價值鏈”視角下的會展城市形象優(yōu)勢培育策略。
西博展覽公司營銷策略研究。
北京市朝陽區(qū)會展業(yè)發(fā)展問題研究。
廣交會展館電氣設(shè)備在線監(jiān)測與狀態(tài)檢修技術(shù)的研究與應(yīng)用。
國際航運管理論文篇五
目前，我國企業(yè)應(yīng)收賬款的管理總量逐年遞增，據(jù)報道2003年256家上市公司年報中超過60%的上市公司應(yīng)收賬款余額均有不同幅度增長，其中近15%的上市公司應(yīng)收賬款增加了一倍，各企業(yè)在經(jīng)營過程中由于經(jīng)營方式的不同和對貨款收回管理力度的強弱不同程度影響著應(yīng)收賬款增減。有的企業(yè)全年余額占月平均銷售收入的比例較大，企業(yè)應(yīng)收賬款的管理現(xiàn)狀與其制度需要及其自身發(fā)展現(xiàn)實不相適應(yīng)，這種情況不僅存在上市公司，在我國國有企業(yè)中也是普遍存在的，尤其是國有企業(yè)之間相互拖欠貨款造成逾期應(yīng)收賬款高居不下，已成為經(jīng)濟運行中的一大頑疾。造成應(yīng)收賬款高居不下的原因主要是以下兩大方面：
（一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的影響。
一方面是擴大市場分額的需要，在激烈競爭的市場經(jīng)濟中，賒銷成為企業(yè)擴大銷售的主要競爭手段。另一方面是很多企業(yè)故意拖欠賬款也是社會普遍缺乏誠信的表現(xiàn)。
（二）企業(yè)自身的問題。
從主觀上講，我國企業(yè)管理者普遍重視銷售而忽視包括應(yīng)收賬款管理在內(nèi)的內(nèi)部管理，而客觀上他們對于應(yīng)收賬款管理無論是經(jīng)驗還是理論都是十分缺乏。
應(yīng)收賬款對企業(yè)的影響到底有多大呢?應(yīng)收賬款對企業(yè)的影響主要來自兩個方面:。
1.高額的應(yīng)收賬款直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量,直接引發(fā)財務(wù)危機。企業(yè)通過賒銷方式不斷擴大銷售收入,而賒銷的背后就是不斷上升應(yīng)收賬款。很多企業(yè)在具有良好的贏利狀況下,因應(yīng)收賬款管理不善而面臨財務(wù)危機。我國許多企業(yè)包括一些經(jīng)營狀況良好的上市公司經(jīng)常出現(xiàn)利潤可觀,賬面狀況不錯卻資金匱乏的狀況。
2.應(yīng)收賬款管理的壞賬風(fēng)險對企業(yè)贏利狀況的影響。逾期應(yīng)收賬款對企業(yè)的危害直接體現(xiàn)在壞賬風(fēng)險上,據(jù)統(tǒng)計逾期應(yīng)收賬款在一年以上的其追帳的成功率在50%以下,二年以上的債權(quán)成功率就更低了，而我國相當(dāng)多的企業(yè)逾期應(yīng)收賬款已達到三年以上，收回更無望了。我國企業(yè)尤其是國有企業(yè),實際已成壞帳但未做壞帳處理的情況也普遍存在。有的企業(yè)因為收入回籠不暢而無法購買生產(chǎn)用料，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。所以企業(yè)全年平均應(yīng)收賬款余額占全年平均銷售收入較高的比例,必然會對個別企業(yè)的.經(jīng)營和財務(wù)狀況發(fā)生不良影響。
企業(yè)對于應(yīng)收賬款的管理就恰如在一個晴朗的早晨你帶傘出門,可到中午卻下雨了,而當(dāng)時你很難說你未帶傘的決策是對是錯，你事先收集了當(dāng)天的天氣預(yù)報,可依舊會“天有不測風(fēng)云”的。此時你未帶傘的決定已經(jīng)不重要,重要的是由于你未帶傘而由此帶來的全身淋濕,你的身體是否能承受淋雨才是關(guān)鍵。對應(yīng)收賬款的管理宜是如此。要從源頭控制,防范于未然，因而防范機制的建立是十分必要的。
（一）建立專門的信用管理機制。
對賒銷進行管理傳統(tǒng)的企業(yè)組織機構(gòu),一般以財務(wù)部門擔(dān)當(dāng)信用管理的主要角色,進行賒銷管理這已不能適應(yīng)完善企業(yè)信用管理的需要,企業(yè)信用風(fēng)險管理是一項專業(yè)性,技術(shù)性較強的工作須有固有的部門或組織才能完成。企業(yè)對賒銷的信用管理需要專業(yè)人員有調(diào)查,分析和專業(yè)化的管理和控制,因此設(shè)立企業(yè)獨立的信用管理職能部門是非常必要的。在我國企業(yè)中一般采用兩種方式設(shè)立信用管理部門,一種是財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的信用管理部門,另一種是銷售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的信用管理部門,兩方面各有利弊,適用于不同的企業(yè)管理體制。信用管理部門要取得財務(wù)和銷售部門支持并在賒銷管理中起主導(dǎo)作用。根據(jù)統(tǒng)計采取財務(wù)總監(jiān)負責(zé)下的信用管理成功率在30%。目前我國約有2%的國有企業(yè)設(shè)立專門的信用管理機構(gòu),而外資企業(yè)的這一比率在10%以上。
（二）建立客戶動態(tài)資源管理。
專門的信用管理部門必須對客戶進行風(fēng)險管理,其目的是防范于未然。動態(tài)監(jiān)督客戶尤其是核心客戶,了解客戶的資源情況。給客戶建立資源檔案并根據(jù)收集的信息進行動態(tài)管理。這就是客戶的動態(tài)資源管理,如果企業(yè)對這項工作沒有足夠得人力也可以委托社會征信公司完成或是在其指導(dǎo)下完成。調(diào)查的渠道一般包括:客戶的品質(zhì),能力,資本。抵押和條件客戶與企業(yè)的往來的歷史記錄客戶的規(guī)模,財務(wù)狀況,發(fā)展前景,行業(yè)的風(fēng)險程度等等。
即便設(shè)置了完善的應(yīng)收賬款監(jiān)控體系,也不能保證不會發(fā)生逾期應(yīng)收賬款。這主要有兩方面的原因,首先是監(jiān)控體系的制定是否合理以及監(jiān)控體系是否得到有效執(zhí)行,其次是市場經(jīng)濟的瞬息萬變隨時有可能導(dǎo)致債務(wù)人財務(wù)狀況惡化而無力償還到期債務(wù)。在逾期賬款面前，我們除了向法院提出申請執(zhí)行外,還可以采取以下幾種積極的方式：
（一）成立清收小組,對應(yīng)收賬款催討。
企業(yè)管理當(dāng)局對已經(jīng)到期的應(yīng)收賬款應(yīng)交由應(yīng)收賬款清收小組進行催討。對于清收小組的組織管理工作要注意以下幾個方面:。
一是原款項經(jīng)辦人,部門領(lǐng)導(dǎo)或單位負責(zé)人應(yīng)為某項應(yīng)收賬款的當(dāng)然責(zé)任人,參加清收小組,在清收小組負責(zé)人的調(diào)配下參加工作。二是清收小組成員按客戶分工,并分解落實清理收回目標任務(wù)。三是嚴格考核,獎罰分明,提高催討人員的積極性和效果。
（二）債務(wù)重組。
債務(wù)重組是處置企業(yè)應(yīng)收賬款的一種有效方法,主要包括采取貼現(xiàn)方式收回債權(quán),債轉(zhuǎn)股和以非現(xiàn)金資產(chǎn)償債三種方式。
1.采取貼現(xiàn)方式收回賬款。貼現(xiàn)方式是指在企業(yè)資金嚴重缺乏而購貨者無力償還的情況下,可以考慮給予債權(quán)人一定的折扣而收回逾期債權(quán)。這種方式不同于企業(yè)在銷售中廣泛采用現(xiàn)金折扣方式,首先他是針對債務(wù)人資金相對緊張的逾期債權(quán),其次往往伴隨著修改債務(wù)條件,即債務(wù)人用現(xiàn)金清償部分債權(quán),剩余在約定日期償還。
2.債轉(zhuǎn)股。債轉(zhuǎn)股是指應(yīng)收賬款持有人與債務(wù)人通過協(xié)商將應(yīng)收賬款作為對債務(wù)人的股權(quán)投資,從而解決雙方債權(quán)人把債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)投資后對產(chǎn)品市場深度和廣度的推廣很有利。
參考文獻：
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[2]楊玉波.會計研究.內(nèi)蒙古人民出版社，1976.15.
國際航運管理論文篇六
摘要：改革開放以后，伴隨著市場經(jīng)濟時代的到來，我國的建筑行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，建筑市場的競爭愈發(fā)激烈，施工企業(yè)和業(yè)主的法制意識也在不斷提高;除此之外，由于工程項目的復(fù)雜性和特殊性，在工程實施過程中，會伴隨著很多不確定因素的發(fā)生。因此，施工企業(yè)為了維護自身的利益，施工索賠時有發(fā)生。施工索賠是建設(shè)工程合同管理中的重要內(nèi)容，是施工企業(yè)獲得補償?shù)囊环N管理手段，它不僅保證了承包商的利益不受損，還可以通過合理的索賠來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。文章通過論述施工索賠的概念，分析了目前我國施工索賠的現(xiàn)狀及導(dǎo)致索賠產(chǎn)生的原因，最后提出了承包商應(yīng)對施工索賠糾紛的幾點建議，以維護承包商的合法權(quán)益，促進我國施工企業(yè)的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：施工索賠;承包商;索賠建議;建設(shè)工程項目
一、索賠的概念
所謂索賠，指的是在合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方由于非自身過錯，而是由合同另一方承擔(dān)責(zé)任或風(fēng)險的事件造成其利益受損后，通過一定的程序向?qū)Ψ教岢鲅a償?shù)臋?quán)利要求[1]。文章中的施工索賠主要指承包商向業(yè)主提出的索賠。
二、我國施工索賠的現(xiàn)狀
(1)合同的管理體制不夠完善
改革開放后，我國才逐步從計劃經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟，施工企業(yè)才開始意識到合同管理的重要性。當(dāng)由于法律意識不夠強和缺乏先進的管理技術(shù)，很多施工企業(yè)尚未有和本企業(yè)管理相配套的合同管理制度。在項目建設(shè)過程中遇到索賠問題時，承包商向業(yè)主要求索賠的流程方法不夠規(guī)范化，國際工程合同fidic上規(guī)定的索賠處理方法有很大的不同。所以使得施工企業(yè)向業(yè)主要求索賠的成功率低，嚴重阻礙了我國索賠的發(fā)展。
(2)建筑市場存在的惡性競爭愈演愈烈
隨著市場經(jīng)濟時代的到來，我國的建筑企業(yè)迅速增長，但由于建筑市場發(fā)展存在局限性，形成了供過于求的買方市場。建筑企業(yè)為了能夠在市場上占有一席之地，往往爾虞我詐，導(dǎo)致建筑市場惡性競爭愈演愈烈，嚴重制約建筑市場的發(fā)展。由于市場競爭的不系統(tǒng)和不規(guī)范，對于中小施工企業(yè)而言，能獲得項目已經(jīng)很不容易了，在施工過程中還處處受到業(yè)主的牽制，從簽訂合同到履行合同的全過程中，承包商幾乎處于完全被動的情形，索賠更加是不可能的事情了。
(3)沒有意識到索賠的重要性
施工索賠是業(yè)主彌補承包商損失的一種補償行為，合理的索賠將大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但由于承包商對索賠的重要性缺乏認識，當(dāng)面臨索賠問題的時候，選擇了無原則的讓步，喪失自身根本的利益。甚至認為，在整個合作的過程中，由于自己是處于被動地位的，所以索賠很有可能導(dǎo)致雙方合作關(guān)系的惡化。所以在遭受由于業(yè)主原因而造成的損失后，承包商只能被動的接受業(yè)主的補償。這種行為不僅使承包商自身可能蒙受巨大的損失，還有可能導(dǎo)致業(yè)主的其他欺壓行為。所以，我國的承包商也經(jīng)常面臨著不索賠、不會索賠，甚至不敢索賠的情況[2]。
(4)我國現(xiàn)行的建設(shè)體制存在問題
我國現(xiàn)行的建設(shè)體制是業(yè)主監(jiān)理施工[2]。業(yè)主通過競標的方式選擇承包商和監(jiān)理單位。在施工過程中，承包商負責(zé)項目的施工，監(jiān)理單位作為業(yè)主的委托方負責(zé)監(jiān)管整個項目建設(shè)。但是，由于監(jiān)理單位受雇于業(yè)主，監(jiān)理單位的權(quán)利范圍主要取決于業(yè)主的授權(quán)[3]。所以在面臨施工索賠問題的.時候，監(jiān)理單位是和業(yè)主站在同一戰(zhàn)線上的，更加傾向于維護業(yè)主的利益，有可能為了幫助業(yè)主而損害承包商的合法權(quán)益。
三、施工索賠的起因
施工索賠發(fā)生的原因，主要有以下幾個因素：
國際航運管理論文篇七
所謂企業(yè)管理，指的是管理層對企業(yè)內(nèi)部通過合理的組織、計劃和有效的指揮、監(jiān)督等環(huán)節(jié)進行的一系列企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過對企業(yè)的人力、物力和財力等資源方面進行協(xié)調(diào)，目的提高企業(yè)組織的效率。與國際企業(yè)管理相比，我國企業(yè)管理還存在著較大的差距，我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀存在著資金不足、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小、產(chǎn)品質(zhì)量偏低、技術(shù)力量和競爭力薄弱等問題。
1.1缺乏相應(yīng)的企業(yè)管理戰(zhàn)略
首先是缺乏相應(yīng)的企業(yè)管理戰(zhàn)略。在企業(yè)的管理過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略問題具有很重要的作用。我國目前多數(shù)企業(yè)普遍缺乏有效的企業(yè)戰(zhàn)略，即便有些企業(yè)有企業(yè)戰(zhàn)略，卻沒有多大的實際意義。作為企業(yè)的重要資源和主要力量，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與構(gòu)建對企業(yè)的競爭力和企業(yè)的經(jīng)濟效益具有巨大的影響力。
1.2企業(yè)管理意識薄弱
其次是企業(yè)的管理意識薄弱。所謂企業(yè)的管理意識，指的是企業(yè)的管理人員能夠自覺的利用各種合理有效的方法理解和認識企業(yè)的管理原則。企業(yè)的管理意識和企業(yè)管理的指導(dǎo)原則對企業(yè)管理具有重要的意義。因此，企業(yè)管理者要學(xué)會利用各種不同的資源，充分的組織和利用有限的資源，進行資源的合理配置，從而實現(xiàn)最大化的企業(yè)利潤。
1.3缺乏人才隊伍的建設(shè)
人是企業(yè)創(chuàng)建并得以生存和發(fā)展的最根本要素之一，在企業(yè)管理過程中，人起著最重要的決定性因素。但是，我國眾多企業(yè)在人力資源管理方面還存在著嚴重的不足，企業(yè)內(nèi)部缺乏高素質(zhì)的人才隊伍。在人才隊伍的建設(shè)方面，普遍存在著以下幾個方面的問題，一是人才分布不均，企業(yè)中人才的分布不是過多就是太少；二是企業(yè)的薪資不合理，導(dǎo)致高素質(zhì)人才的流失；三是人才的管理和服務(wù)方面體系不夠健全完善；四是企業(yè)在員工的教育與培訓(xùn)方面不夠規(guī)范，企業(yè)對人才的培養(yǎng)方面不夠重視。
1.4企業(yè)文化建設(shè)的缺失
企業(yè)文化的建設(shè)方面不足。每個企業(yè)都有其特定的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化是建立在企業(yè)的基礎(chǔ)之上的，都是獨一無二的。因此，從某種意義上說，一個企業(yè)的企業(yè)文化是這個企能夠以生存和發(fā)展的軟環(huán)境，在企業(yè)的發(fā)展過程中是不可或缺、無可替代的。企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展具有一定的導(dǎo)向作用，同時，企業(yè)文化還具有約束企業(yè)管理，增強企業(yè)的凝聚力，進行思想方面的激勵等功能。但是，截至目前為止，我國還有諸多企業(yè)沒有構(gòu)建企業(yè)文化，或者沒有形成獨特的企業(yè)文化體系。
除了企業(yè)的資金管理、人力資源管理和項目管理，企業(yè)的管理溝通也是企業(yè)管理的重要組成部分，與國外先進的企業(yè)管理溝通相比，我國企業(yè)管理溝通還存在著較大的問題，下面對我國企業(yè)在管理溝通方面存在的問題以及相應(yīng)的對策進行詳細的闡述。
2.1企業(yè)管理溝通方面的問題
我國多數(shù)企業(yè)都把追求企業(yè)經(jīng)濟效益放在了企業(yè)工作的第一位置，在管理方面，缺乏相應(yīng)的管理溝通制度和機制的建立，企業(yè)管理層對管理溝通也不夠重視，我國企業(yè)管理中，在溝通方面的管理主要存在著以下幾個問題。
2.1.1思想認識上存在偏差
企業(yè)的管理具有計劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)、控制等方面的功能，在各種管理功能中，各項功能的發(fā)揮都離不開溝通，同時，企業(yè)在業(yè)務(wù)管理方面等都離不開溝通。另外，對于企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部形成和諧的工作環(huán)境對于企業(yè)的發(fā)展也具有重要意義[2]。而企業(yè)和公司要營造和諧的氛圍同樣離不開溝通。但是，我國企業(yè)普遍忽視了對溝通的重視，造成這一現(xiàn)狀的主要問題在于企業(yè)管理層對管理溝通存在著思想上的偏差。
2.1.2溝通渠道單一
企業(yè)管理過程中，對管理溝通的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃不足，多數(shù)管理溝通目標都是針對短期活動所制定的。另外，我國企業(yè)的溝通渠道過于單一，在管理溝通中，溝通信息、溝通范圍、溝通方式等都對溝通成果具有一定的影響因素。在眾多溝通因素當(dāng)中，溝通的范圍是其中重要的內(nèi)容之一，溝通的范圍有溝通信息決定，而溝通的信息又取決于溝通的渠道。我國企業(yè)溝通的渠道主要存在著下多上少、間接多，直接少、縱多橫少等問題。我國目前企業(yè)的溝通渠道過于單一。
2.1.3缺乏相應(yīng)的機構(gòu)和制度
企業(yè)沒有構(gòu)建相應(yīng)的溝通機構(gòu)和溝通制度，溝通是組織系統(tǒng)中的生命線，同時也是企業(yè)管理的中心內(nèi)容之一，企業(yè)的管理普遍缺乏相應(yīng)的管理部門，尤其是企業(yè)的管理溝通部門。企業(yè)管理也沒有制定相關(guān)的管理溝通制度。導(dǎo)致企業(yè)的溝通普遍缺乏制度上的規(guī)范與約束，企業(yè)溝通的隨意性和個人色彩都比較強烈。溝通，既是一門藝術(shù)，更是一門學(xué)科，溝通能力需要培養(yǎng)，與國外健全完善的溝通制度相比，我國溝通制度還存在著相當(dāng)大的差距。
2.2解決措施
2.2.1加強企業(yè)管理溝通的認識
要解決上述管理溝通方面的問題，首先要解決的就是對管理溝通的認識方面的問題，只有全面充分的了解和認識了管理溝通在企業(yè)管理當(dāng)中的作用和意義，確立管理溝通在企業(yè)管理中的地位，才能加強管理溝通方面的建設(shè)和管理。不管是從企業(yè)管理的職能上看，還是從企業(yè)管理的實質(zhì)上看，企業(yè)管理的溝通都具有重要的作用。在企業(yè)組織中，溝通是組織系統(tǒng)的中心內(nèi)容，企業(yè)的任何一個方面都離不開溝通，因此，企業(yè)管理者首先要明確溝通的意義和作用，加強對企業(yè)管理溝通的認識。
2.2.2制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標
管理者的溝通思想、溝通理念和溝通意識直接決定著管理溝通戰(zhàn)略的形成和實施。在管理溝通中，管理者的地位和作用決定了管理溝通的制度和策略。因此，在構(gòu)建專門的管理溝通機構(gòu)前，制定管理溝通的戰(zhàn)略目標時，首先要提高管理者的溝通思想和溝通理念，對管理者和決策者進行管理溝通方面等相關(guān)知識的培訓(xùn)，從而提高管理者的溝通理念，強化管理者的溝通意識，最終制定出科學(xué)有效的管理溝通戰(zhàn)略目標。
2.2.4創(chuàng)建和完善相應(yīng)的管理溝通制度
要保證管理溝通戰(zhàn)略目標能夠有效的實施，企業(yè)就需要建立專門的企業(yè)管理溝通部門，由企業(yè)管理溝通部門負責(zé)一切企業(yè)管理溝通事物。并制定完善有效的溝通制度，通過制度配合管理溝通部門實現(xiàn)其職能。作為企業(yè)中的職能部門之一，管理溝通部門的職能包括參與企業(yè)溝通戰(zhàn)略的制定；對企業(yè)管理溝通活動進行合理的組織、規(guī)劃，在管理溝通制度的實施過程中，對其進行有效的控制，對信息溝通的效果進行評價，并提出反饋信息，通過信息的反饋，進一步完善管理溝通制度。通過制定專門的管理溝通部門和相應(yīng)的制度，能夠有效改善企業(yè)管理溝通的缺位問題，提高企業(yè)管理的效果。
從總體上說，企業(yè)管理問題還存在著財務(wù)管理、人力資源管理和項目資金管理等方面的問題，針對這些問題，下面提出幾條綜合性的建議，從而改善我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀，縮小我國企業(yè)管理與國際發(fā)達國家企業(yè)管理方面的問題。
3.1創(chuàng)新企業(yè)管理模式
要改變現(xiàn)階段企業(yè)管理的現(xiàn)狀，首要的一點就是改變傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式。隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，我國企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營模式也在不斷的改革中，要保證企業(yè)的管理制度與企業(yè)的經(jīng)營理念和目標戰(zhàn)略相適應(yīng)，就需要改變企業(yè)原有的管理方式，更新原有的管理理念，改進和創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，制定科學(xué)合理的管理制度，規(guī)范企業(yè)管理，為企業(yè)科學(xué)、規(guī)范的管理提供有據(jù)可循的制度，保證企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展。
3.2強化人力資源的管理
人力資源管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，在企業(yè)的生存和發(fā)展中，人力資源起著不可替代和不可或缺的作用。企業(yè)的人力資源是一個企業(yè)能夠健康發(fā)展的根本。因此，企業(yè)要保證企業(yè)的健康發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力，就要強化人力資源的管理，健全和完善企業(yè)職員的技能培養(yǎng)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，構(gòu)建合理完善的人才激勵制度，對員工進行定期的培訓(xùn)，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，合理有效的利用好企業(yè)的人力資源，實現(xiàn)人力資源的有效配置。
3.3促進企業(yè)管理文化的建設(shè)
企業(yè)的管理文化形成于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展的過程中，企業(yè)文化的主要內(nèi)容包括了企業(yè)的管理思想、企業(yè)的管理方法和企業(yè)的管理意識等。企業(yè)管理文化對對企業(yè)員工的精神支配具有重要的影響，在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)的管理文化也隨著企業(yè)管理的不斷完善而逐漸形成和完善起來的。不同企業(yè)的不同管理方式形成了企業(yè)獨特的管理文化。同時，企業(yè)的管理文化總結(jié)了企業(yè)發(fā)展的每個過程，因此，企業(yè)的管理文化對企業(yè)的管理具有一定的促進作用，因此，要積極促進企業(yè)管理文化的建設(shè)。
隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟全球化的不斷深入，我國市場經(jīng)濟體制的改革步伐不斷加快。在市場經(jīng)濟體制改革的背景下，我國企業(yè)管理也迎來了新一輪的變革。只有不斷健全和完善企業(yè)的管理體制，及時更新企業(yè)管理模式，才能從真正意義上增強企業(yè)的競爭力，保證企業(yè)健康的發(fā)展。
國際航運管理論文篇八
社會可持續(xù)健康發(fā)展是我國一項重要基本國策，對現(xiàn)有環(huán)境保障問題的解決具有指導(dǎo)意義，其重要性不容忽視。同時，社會可持續(xù)健康發(fā)展也是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)方針?；痣姀S鍋爐的節(jié)能減排需要新的運行體系機制作為支撐點，這就需要管理技術(shù)人員以及領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)人員積極建立新的運行體系機制，以科學(xué)合理的'舉措來提高鍋爐運行效率，控制火電廠鍋爐污染物排放及能源消耗。
3．2提高火電廠鍋爐煤炭燃燒效率。
火電廠鍋爐在運行過程中要控制煤炭燃燒位置以及控制鍋爐內(nèi)溫度，減少煤炭燃燒過程中局部溫度明顯過高的現(xiàn)象發(fā)生，同時要保障鍋爐內(nèi)的空氣流通順暢，定期對鍋爐內(nèi)的受熱部位進行清潔，以此來達到煤炭在鍋爐中充分燃燒的目的。另一方面，煤炭在鍋爐中充分燃燒，能有效提高火電廠經(jīng)濟效益，減少鍋爐污染物排放，利于環(huán)境保護。
3．3加大火電廠鍋爐煤炭質(zhì)量監(jiān)測力度。
煤炭質(zhì)量的不同，其燃燒的熱量和相關(guān)燃燒產(chǎn)物也會有所不同;倘若火電廠想進一步提高能源利用效率，減少資源浪費，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)節(jié)能減排目標，那么控制煤炭質(zhì)量就顯得十分有必要?；痣姀S根據(jù)鍋爐設(shè)計的有效需求科學(xué)合理選擇煤炭，盡量的采用高熱值的優(yōu)質(zhì)煤炭，從源頭上解決鍋爐的節(jié)能減排問題。采用優(yōu)質(zhì)煤炭不僅能夠提供更高的熱量，還有利于環(huán)境保護，一舉兩得。
3．4合理運用鍋爐煤炭清潔燃燒技術(shù)。
隨著火力發(fā)電技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，我國已經(jīng)具備多種鍋爐煤炭清潔技術(shù)?；痣姀S對鍋爐清潔燃燒技術(shù)的科學(xué)合理運用，能夠使得我國火電廠鍋爐節(jié)能減排目標早日實現(xiàn)。當(dāng)前我國鍋爐燃燒技術(shù)有以下幾種:振動式爐排、角管式鍋爐、伺式爐排等。提高火電廠鍋爐煤炭燃燒效率，不僅可以節(jié)省大量的資金以及煤炭資源，還能夠有效的減少污染物的排放。
4結(jié)語。
加強火電廠鍋爐節(jié)能減排工作，提高能源利用率，能進一步減少地球資源消耗。另一方面，火電廠鍋爐節(jié)能減排工作的深入進行，能夠在一定程度上抑制鍋爐廢氣排放對于環(huán)境的破壞作用，保障社會可持續(xù)發(fā)展。簡言之，加強火電廠鍋爐節(jié)能減排工作對于環(huán)境保護以及社會可持續(xù)發(fā)展意義重大，不容置緩。
作者:辛票單位:貴州粵黔電力有限責(zé)任公司。
參考文獻:。
［1］殷永江．火電廠鍋爐節(jié)能減排技術(shù)探討［j］．機電信息，2012(24)．。
國際航運管理論文篇九
以鋼結(jié)構(gòu)、電梯、消防、給排水、空調(diào)、通風(fēng)、模板腳手架、線路、管道、建筑門窗、幕墻、防腐、弱電、防水、涂裝等為主的鋼結(jié)構(gòu)（還有消防、空調(diào)、電梯、市政、建筑外裝飾等等）企業(yè)是一個集專業(yè)設(shè)計、構(gòu)件（產(chǎn)品）加工制造、施工安裝為一體的專業(yè)企業(yè)，這就決定了其工程項目管理是在土木建筑（或機電安裝）工程總承包綜合管理下的專業(yè)管理，由于工程項目是一次性的，而在企業(yè)內(nèi)部圍繞每個工程項目是由營銷、設(shè)計、加工制造、供應(yīng)，工程制造、供應(yīng)，工程管理五大系統(tǒng)去實現(xiàn)的，而工程管理工作則是各部門工作的最后體現(xiàn)，并可實現(xiàn)二次營銷，為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。
由于工程項目是一次性的，所以工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
根據(jù)工程的不同狀況組建項目部，關(guān)鍵是要配好項目經(jīng)理
一個工程項目由于工程量大小、難易程度、分項工程多少等不同，這就決定了一個工程項目的實際狀況組建項目部，并配好項目經(jīng)理，項目經(jīng)理特別是當(dāng)一個小工程只配項目經(jīng)理時，他作為一個工程項目的第一責(zé)任人，是項目好壞的關(guān)鍵，他的綜合能力，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)能力更為重要，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，為此，一個項目部組建特別是項目經(jīng)理的配備這對實現(xiàn)工程項目目標是至關(guān)重要的，同時也決定了一個工程項目的結(jié)果。
項目部的建設(shè)要注重其項目部組成人員，特別是項目經(jīng)理要掌握專業(yè)水平的同時要掌握一定的管理水平，必須具備三種基本的管理技能：
一是技術(shù)技能：所有工作都需要一些專門技能，它是一個人生存的必要本領(lǐng)，作為管理者沒在相應(yīng)的技術(shù)技能，就不知道怎樣去管理，“門外漢”說的就是缺乏技術(shù)技能的管理者，他在管理上肯定是失敗的。
二是人際技能：管理者須掌握在人群中與人共事、理解別人、激勵別人的能力，才能有效的發(fā)揮他的管理能力，技術(shù)技能高的人，但欠缺人際技能，就不易成為成功的管理者。
三是概念技能：指人具備心智能力支去分析和診斷復(fù)雜的情況，因為決策需要管理者看準問題，找出可以改正問題的替代方案，評價它找出最好的方案。管理者可能在技術(shù)和人際方面都很出色，但若不能理性地加工和解釋信息，他照樣會失敗。項目部管理者必須具備上述三種基本的管理技能，即使某人不能同時具備這三種技能，至少也得有二種，第三種過得去，他所缺乏的能力，可由其他人員進行互補。項目部作為一個團隊其內(nèi)部也必須根據(jù)每個人的某方面的能力不同，進行互補，分工合作，形成一個有凝聚力的集體，就可實現(xiàn)一加一大于二的效果，這樣這個團隊也就無往而不勝。
項目經(jīng)理作為一名管理者必須不斷提高素質(zhì)，培養(yǎng)能力，首先要培養(yǎng)延長工作時間；始終表現(xiàn)對公司及相關(guān)產(chǎn)品的興趣和熱愛；自愿承擔(dān)艱巨任務(wù)；在工作時間避免閑談和向有關(guān)部門提出部門或公司管理的問題和建議的良好習(xí)慣。其次要具有堅持不懈的毅力；企業(yè)或項目的創(chuàng)造者，而不是財富的追求者；善于合作，注重組織建設(shè)；敢于冒險；把握機遇的特質(zhì)。再次要克服沒有創(chuàng)意；無法與人合作；缺乏適應(yīng)力；浪費時間和金錢；不注重咨訊匯集；沒有禮貌；缺少人緣；沒有知識；特別是專業(yè)知識；不重視健康；過于慎重、消極；搖擺不定、缺乏將才；自我設(shè)限，不思長進的不良習(xí)性。最后要不斷提高綜合分析、控制情緒、幽默、演講等綜合能力。
良好溝通是工程項目成功的主要因素
溝通的方法靠人際技能，人際技能不但用于內(nèi)部管理，也用于工程項目的相關(guān)方的溝通。美國管理學(xué)大師摩爾把人際關(guān)系看成事情或項目成功的主要因素之一，所占比重為80%，這說明了人際技能是項目管理成功的主要因素。
在溝通過程中要善于傾聽和理解別人的需要，在堅持原則的基礎(chǔ)上，有理有節(jié)地通過接觸、交流，把己方的要求技巧地表達出來，最終能說服或迫使對方按自己的意愿辦事；在處理沖突時要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握溝通的互動性，而不是單方的，要充分調(diào)動對方，用強有力能力和人際技能占有優(yōu)勢，達到預(yù)期的目的。
在內(nèi)部溝通中首先是與營銷人員的溝通，在溝通中要了解工程的基本情況，相關(guān)方的情況，工期要求以及招投標和合同等；其次要與設(shè)計人員進行設(shè)計周期、工程設(shè)計、工程概況等溝通；再次與采購進行采購周期和資金狀況的溝通；其四與生產(chǎn)加工制造部門進行資金保證的溝通；最后要與上述部門的溝通對整個工程做到“心中有數(shù)”，并通過隨時的溝通調(diào)整工程計劃，保證工程順利的進行。
在外部中主要與業(yè)主、監(jiān)理、總承包、其它相關(guān)施工單位的溝通，在外部的溝通中首先要把握好第一次的溝通，要給對方留下一個好印象，在溝通錢要了解工程情況，不要以一問三不知，又不要夸大其辭，要以向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的心態(tài)，以溝通感情為主，了解對方，為今后的交往打下基礎(chǔ)，這是關(guān)系到整個工程的重要環(huán)節(jié)，其次在日常溝通中要有理有據(jù)，注重說話的實效性，在合同面前時平等的雙方，享受合同賦予的同等權(quán)利，所以不要低人一等，在不可為的情況下不要違心地應(yīng)承，掌握溝通技巧和語言尺度及語氣，當(dāng)與對方發(fā)生溝通困難時，可以通過改變溝通環(huán)境、地點、方式進行溝通。最后要建立一種相互信任的感情關(guān)系，完成一個工程要交一批朋友，贏得一片贊譽。
工程項目管理要緊緊圍繞工程進度這條主線做到一個強化、兩個開好、三個技巧掌握、四個不要忘記其核心就是成本控制區(qū)組織實施。
一個強化就是要強化施工隊伍建設(shè)
施工隊伍是一個工程項目的最后實現(xiàn)者，也是所有工程項目參與者的工作結(jié)果最后體現(xiàn)；施工隊伍的施工質(zhì)量、施工安全、工程進度、材料消耗最后決定了工程項目的結(jié)果，為此建設(shè)有一支有活力有技能的施工隊伍是保證工程項目目標的重點。為此，首先要建立一支相對穩(wěn)定的施工隊伍，就是能隨時為我所用，能“沖得上，打得贏”，以“一當(dāng)十”，這樣就可以保證工程施工順利進行；其次要強化分包管理，分包主要有勞務(wù)分包和工程分包，在分包管理中要堅決執(zhí)行“資審三嚴、分包三必須”，即嚴格遵循分包商評價程序；嚴審各種證件、用工手續(xù)和資信證明；嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的勞務(wù)合同，必須保證有一定的技術(shù)骨干和人力資源，必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包的“以包代管”現(xiàn)象。對外部勞務(wù)實行現(xiàn)場管理和項目與公司兩級審查制度。加強動態(tài)管理，主要突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即嚴格在遵守《勞動合同法》的前提下，堅持“誰用工誰負責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。最后作為項目經(jīng)理和項目管理人員與施工隊伍切記不要有裙帶關(guān)系，不能是幕后老板或參股者，也不要“吃卡拿要”，更不能對施工隊伍：“盛氣凌人”否則你對施工隊伍無法管理，你的項目管理注定是失敗的。
兩個開好就是要開好開工準備會和施工策劃會。
作為施工前的開工準備會，由營銷人員、設(shè)計總工或主設(shè)計人員、項目管理負責(zé)人、材料采購負責(zé)人、投標設(shè)計負責(zé)人、審計等有關(guān)人員參加。首先是營銷人員進行工程合同的移交，并對合同的工程地點、施工范圍、主要施工項、、合同額、工期要求、質(zhì)量要求、回款方式、材料的種類、廠家等要求及需各部所做的前期配合進行交底，介紹合同執(zhí)行的風(fēng)險。其次進行商務(wù)策劃，分析合同中在方案、材料、項目、工程質(zhì)量等各方面的實際情況及可能，存在的商務(wù)風(fēng)險，總包配合費的情況、談判的具體責(zé)任部門及責(zé)任人。再次了解施工的現(xiàn)場軟環(huán)境（與業(yè)主、監(jiān)理、總包之間的協(xié)調(diào)關(guān)系），業(yè)主的資金狀況（了解業(yè)主資金是否后備充足），現(xiàn)場實際施工狀況（總承包單位施工進度狀況）等，為施工做好準備。最后確定合同全體執(zhí)行過程中相關(guān)人員的責(zé)任及設(shè)計施工圖的完成簽圖時間，主要材料廠家的確定時間，項目部人員進場時間等進度安排。
作為施工組織策劃會在設(shè)計完成施工圖設(shè)計之后，出所有構(gòu)件或材料加工單之前，由項目部組織、設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、審計、財務(wù)等部門參加，首先討論由項目部制定的施工策劃部署，制定設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)加工、工程進度的四合一的進度計劃；其次討論并確定主要材料的劃分批次問題(如構(gòu)件或材料的組織及供貨方案），設(shè)計加工單的組卷方式必須依據(jù)項目策劃批次來進行組卷；再次討論并確定設(shè)計加工單的進度，主要材料的訂貨時間；再其次確定工程款回款的實施方式，施工方法的選用和施工隊選用；最后確定該項目的項目管理目標。
三個技巧掌握就是掌握工程管理的送樣和封樣、合同變更、施工管理的三個技巧。
送樣和封樣不是簡單按照合同的要求，而是要將對企業(yè)有利的材料進行推薦，采取有效的溝通方式，使其封樣達到對企業(yè)有利的目的。
當(dāng)所簽合同單價對企業(yè)不利時，可采取變更結(jié)構(gòu)形式和材料等措施，通過經(jīng)濟洽商，使其更改合同。
圖示法是進行施工管理的一種較好技巧，把工程進度、技術(shù)、質(zhì)量等參數(shù)在里面圖上以一用各種顏色或標記標出，可以一目了然的表示清楚整個工程的進展情況和存在的問題，便于隨時解決。
四個自始至終不要忘記的安全環(huán)境、質(zhì)量、損耗、資料管理，其核心就是成本控制。
工程項目管理必須以施工環(huán)境管理為切入點，注重依據(jù)施工圖而制定的項目施工組織設(shè)計的實施，把安全施工放在工作的首位，在各個環(huán)節(jié)上時時對工程質(zhì)量進行監(jiān)控，嚴格按照施工圖組織施工，做好成品和原材料、半成品保護，減少損壞和消耗從而降低施工成本，同時文件資料是記錄經(jīng)濟的有效載體，對工程結(jié)算和索賠具有十分重要的作用，為此不能忽視，所以在施工過程中要用文字說話，辦事，這樣才能為一個工程劃上一個完美的句號。
總結(jié)項目管理經(jīng)驗，使管理階層知得失，有利改進、提高
一個工程項目完成后，要認真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)是要數(shù)理化的，無根據(jù)的空言，不足以證明事物的真實性，空洞的、口號式的語言、文件是毫無意義的，有意義的是找出事情的真相、錯誤的根源、成功的因素。總結(jié)并非追究責(zé)任，檢計得失，目的在于引導(dǎo)將來，在新的工程項目管理中改進、提高?！皾M招損、謙受益”，惟知者方從總結(jié)中有所得。
國際航運管理論文篇十
國際工程決策階段的造價管理涉及的行業(yè)較多，工作量大，控制措施是參加的人員應(yīng)必須具備一定的專業(yè)實踐經(jīng)驗，由市場分析專家、經(jīng)濟專家、企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員、造價工程師、財會人員等組成，必須保證國際工程項目數(shù)據(jù)的科學(xué)性、真實性、可靠性，從而保證造價的準確性和客觀性[2]。
3.2 設(shè)計階段工程造價的管理。
（1.） 優(yōu)化工程設(shè)計方案。國際工程項目的造價控制的一個綜合性問題是優(yōu)化設(shè)計方案，依據(jù)項目的具體情況進行平衡和調(diào)節(jié)設(shè)計方案，一方面鼓勵采用先進的工藝和技術(shù)，另一方面防止擴大投資，不能片面強調(diào)降低投資成本，最優(yōu)的方案可能不是造價最低，應(yīng)該是技術(shù)先進和功能完善的方案，對于投資者來講要有最優(yōu)的性價比。
（2.） 減少設(shè)計變更。減少國際工程項目的設(shè)計方案變更主要包括兩個方面，一是通常情況下嚴禁擅自更改工程的設(shè)計標準，杜絕設(shè)計變更，二是嚴格控制設(shè)計變更，及時核算設(shè)計變更相關(guān)的工程造價，對于使工程造價大幅提高的設(shè)計變更，可以進行多方案比較。
3.3 實施階段工程造價的管理。
（1.） 控制工程實施中設(shè)計變更。國際工程項目實施前，投資和實施公司等必須嚴格遵守設(shè)計規(guī)范，認真復(fù)審設(shè)計材料，在會審階段解決可能在施工中出現(xiàn)的問題，避免影響施工進度和質(zhì)量，造成人力、物力和財力的不必要浪費。
（2.） 控制簽證的質(zhì)量。為了控制國際工程簽證的客觀、準確，首先強調(diào)辦理工程簽證的及時性，其次要準確客觀的描述簽證，以設(shè)計材料為規(guī)格，嚴格管理簽證。其次是根據(jù)合同規(guī)定及時處理簽證，處理審核時要嚴格執(zhí)行所在國家的政策法規(guī)，經(jīng)辦人員不得隨意變通。
（3.） 嚴格控制支付工程進度款。實施階段造價控制的一個重要內(nèi)容是工程進度款的支付，對于承包單位，通常的支付方式包括按月支付、分段支付、竣工后一次支付三種形式，無論實施過程中實行何種支付方式，其支付的前提必須質(zhì)量合格、符合合同規(guī)定和變更單簽證齊全，對于質(zhì)量不合格的工程決不支付工程款。
（4.） 嚴格保證工程施工階段質(zhì)量，盡量減少返工。對于國際工程項目來講，我們要嚴格的控制實施階段的工序和工程質(zhì)量，保證工程質(zhì)量符合該國的驗收部門的標準，方能開始下一實施階段的工程，需要監(jiān)理人員認真檢測，以減少工程返工。
4 結(jié)束語
總而言之，國際工程項目的造價管理十分重要，可以大大的降低對工程投資和工程造價有著十分重要的意義。工程造價管理是一個非常復(fù)雜的管理活動，尤其是在國際工程項目的投資過程中，必須要采取嚴格規(guī)范的造價管理措施，努力地做好工程造價管理活動，才能及時的控制工程項目的造價，減少項目的投資，以便能提高工程項目的投資回報率。
參考文獻
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國際航運管理論文篇十一
國際工程項目的實施期都很長，項目規(guī)模巨大，施工復(fù)雜，對施工技術(shù)要求比較高。項目施工階段受到的干擾比較多，例如項目設(shè)計變更、地理氣候、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)社會條件變化等都會對工程項目的管理帶來較大影響。研究發(fā)現(xiàn)，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現(xiàn)項目利益最大化而選取管理模式，其主要特點是項目管理有非常明晰的組織結(jié)構(gòu)形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關(guān)系;組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發(fā)揮市場機制作用，管理過程中采取嚴格的標準化項目管理控制流程，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項目管理的目標。與先進的國際項目管理模式相比我國項目管理現(xiàn)狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項目的管理水平首先應(yīng)在項目管理初期就建立一個職責(zé)明晰的管理組織結(jié)構(gòu)，明確各個崗位職責(zé)與關(guān)系。結(jié)合并借鑒國外先進管理模式，充分完善我國項目法人負責(zé)制度，并要在項目執(zhí)行中嚴格落實。借鑒國外經(jīng)驗，大力發(fā)展項目管理公司，集成建筑規(guī)劃、建筑設(shè)計、項目監(jiān)理等核心業(yè)務(wù)，努力發(fā)展壯大能夠承擔(dān)項目整個實施過程的大公司。
2建筑工程項目管理模式分析
每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據(jù)工程項目的特點選取，并應(yīng)充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:
2．1項目特點
要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復(fù)雜性。項目管理中，工程設(shè)計是否全面，標準應(yīng)用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中db管理模式及平行承發(fā)包模式適用于標準建設(shè)項目設(shè)計，特殊使用功能要求設(shè)計的工程應(yīng)采用cm管理模式。
2．2計價方式特點
工程結(jié)算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結(jié)算的工程項目比較適用于項目平行承發(fā)包模式或者db模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發(fā)生較大變化，工程結(jié)算價格在建設(shè)結(jié)束后也不會調(diào)整。項目承包模式不同使得業(yè)主與承包商簽訂不同的`工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔(dān)的管理內(nèi)容也不相同。一般說來項目平行承發(fā)包模式會大大增加建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作量，而db模式下建設(shè)單位的管理工作相對簡單容易，協(xié)調(diào)工作量較少，cm模式下建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業(yè)主投資控制最有利的管理模式是平行承發(fā)包模式，這種模式下建設(shè)單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設(shè)單位對項目整體投資進行控制和工程預(yù)算。但是db模式下承包商和建設(shè)單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風(fēng)險。cm模式中建設(shè)單位與各分包企業(yè)直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設(shè)單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。
2．3建設(shè)單位的特點
采用項目管理db模式使得建設(shè)單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔(dān)工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業(yè)要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業(yè)的管理難度。這種模式下雖然建設(shè)單位的管理任務(wù)大大減少了，但是卻失去了對工程質(zhì)量的直接控制，對建設(shè)單位質(zhì)量控制不利。在工程方案設(shè)計和施工圖設(shè)計階段，cm管理模式比較合適于建設(shè)單位控制最終的設(shè)計成果，但是此過程中建設(shè)單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。
3建筑工程項目管理模式的選擇
很長時間以來，我國很多企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中成立基建處，建筑企業(yè)采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設(shè)單位管理人員通過單獨招投標，與設(shè)計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設(shè)單位管理人員自行組織實施。隨著行業(yè)發(fā)展、時代進步與經(jīng)濟提速，這種管理模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的行業(yè)需要，受制于專業(yè)知識，建設(shè)單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。
3．1施工pmc管理模式
現(xiàn)階段我國建設(shè)行業(yè)最常使用的項目管理模式是dbb模式。這種管理方法較為成熟，相應(yīng)的理論較為豐富，建設(shè)方可以選擇任意監(jiān)理單位管理人員對工程項目進行監(jiān)理。但這種模式下建設(shè)單位的管理費用卻比較高，并且項目建設(shè)周期很長，一旦出現(xiàn)設(shè)計變更能引起較大的索賠費用，出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時建設(shè)相關(guān)方容易相互推卸責(zé)任，相互推諉。pmc模式即項目管理承包模式(projectmanage-mentcontracting)，一般由業(yè)主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業(yè)主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理職能。在項目執(zhí)行階段pmc模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預(yù)算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設(shè)資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發(fā)現(xiàn)，項目建設(shè)的不同階段出現(xiàn)的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發(fā)生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設(shè)計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設(shè)計階段的造價控制是不可或缺的。pmc模式一般由建設(shè)單位先確定項目建設(shè)目標，再由其選定一家企業(yè)來負責(zé)整個項目的設(shè)計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎(chǔ)確定合同價，建設(shè)單位在招標時可以將設(shè)計方案的優(yōu)劣作為評標的重要技術(shù)評價因素。
3．2pmc管理模式實施要點
在傳統(tǒng)項目管理模式的影響下，我國建筑行業(yè)被分成了工程設(shè)計與工程施工兩個領(lǐng)域，由設(shè)計單位完成設(shè)計任務(wù)，施工單位完成施工階段任務(wù)，兩者工作相對單一，沒有關(guān)聯(lián)性。這造成了即使建設(shè)單位在工程建設(shè)初期有詳細的項目管理計劃，在實施階段也很難實行，究其原因是我國目前缺少能夠?qū)崿F(xiàn)獨立完成從工程設(shè)計到建設(shè)施工各階段的優(yōu)秀建設(shè)企業(yè)，所以pmc管理模式下企業(yè)應(yīng)注意以下要點:pmc承包商應(yīng)注重提高從工程設(shè)計到項目施工等階段統(tǒng)一管理的能力，實際上這種pmc管理模式下，項目由兩個階段組成，即前期(fel)階段和實施(epc)階段，兩個階段中pmc代表建設(shè)單位負責(zé)工程項目的全部管理和相關(guān)協(xié)調(diào)工作。處理不好就會出問題，比如說目前經(jīng)常出現(xiàn)的設(shè)計圖紙缺陷的問題，有時還會出現(xiàn)各專業(yè)(水、電、暖、安裝等)之間相互矛盾的地方。如不是采取pmc管理模式，設(shè)計單位可能為了片面的節(jié)省建設(shè)成本而在結(jié)構(gòu)設(shè)計時不注意設(shè)計規(guī)范的要求，人為降低安全系數(shù)，對項目結(jié)構(gòu)安全造成隱患，這些問題往往在施工階段集中出現(xiàn)，對施工造成嚴重的干擾。要嚴格控制pmc模式在分包與轉(zhuǎn)包過程中的規(guī)范化操作，不然可能對工程質(zhì)量造成較大影響。工程實踐中，部分總承包中標企業(yè)既沒有設(shè)計資質(zhì)也沒有施工資質(zhì)，而是將項目全部或部分違法肢解分包給其他單位，這種分包行為既違法又使得項目實施存在巨大風(fēng)險。
作者：王廣軍 單位：濰坊工程職業(yè)學(xué)院
國際航運管理論文篇十二
對于國際工程項目的造價管理，經(jīng)過我們的分析，其中比較先進的工程造價管理主要可以歸納為以下幾個方面：
（1）.國際工程項目造價管理實行章程制度的計價依據(jù)。在國際工程項目造價的管理中，工程造價的計算依據(jù)是必不可少的一部分，目前，國際工程項目的造價主要是根據(jù)國內(nèi)的大型工程咨詢公司以及一些民間組織根據(jù)國別，發(fā)達程度和實際項目情況制定工程項目的造價指標、定額費用標準等，這樣對于國內(nèi)的投資公司都是很可靠的。
（2）.實行政府間接調(diào)控國際工程項目的.造價。對于國際工程項目，投資公司很多都是政府下屬的各個經(jīng)濟實體，政府主要使用簡介的造價管理手段，嚴格的是控制政府投資的項目，需要按照政府的造價指標和相應(yīng)規(guī)范進行，不能違背。
（3）.國際工程項目的造價管理采取造價師的動態(tài)估價。在國際工程項目的造價管理過程中，通常委托工料的測量師對業(yè)主的工程的進行估價。測量師不但要確定工程單價，還要對于不能計算的工程項目進行估價，其根據(jù)主要是以往的同類國際工程項目或者是工程項目不同的階段的項目具體資料等，結(jié)合該國的市場行情，以市場為依據(jù)導(dǎo)向，實行動態(tài)的估價策略，這種估價要盡可能得細致標準，否則容易出現(xiàn)偏差。
（4）.國際工程項目的造價管理采取多渠道的工程造價信息。對于國際工程項目來講，其產(chǎn)品估價與項目的結(jié)算的最重要的依據(jù)就是造價信息，因此國際工程項目一般是根據(jù)新聞媒介和造價咨詢機構(gòu)制定建筑造價的指數(shù)，政府也會定期的發(fā)布工程造價的相關(guān)信息，同時，社會咨詢公司也會實時的發(fā)布相關(guān)工程的各種成本指數(shù)和價格指標，以便于為國際工程項目的估價服務(wù)，多個渠道獲取的工程造價信息，能夠作為工程造價的參考信息。
（5）.國際工程項目造價管理采取工程實施進程的造價控制。國際工程項目的造價管理通常都采取以市場為中心的動態(tài)控制方法，在工程項目的實施過程中，可以動態(tài)的控制工程造價，因為市場環(huán)境無時無刻不在變化，這樣對工程造價的管理就要求隨著市場的波動而改變，及時的調(diào)整造價控制指標和控制措施。
國際航運管理論文篇十三
前言
隨著世界經(jīng)濟發(fā)展和國家戰(zhàn)略調(diào)整，越來越多的中國工程公司開始實施走出去戰(zhàn)略，希望到國際市場上開疆拓土，但面對新的市場環(huán)境，遇到了很多新問題、新挑戰(zhàn)，其中如何更好地利用項目所在國本土資源，提高利潤水平，增強競爭力，是每個中國公司都要思考的一個問題。本人曾經(jīng)在印度多個大型的epc火力發(fā)電項目擔(dān)任項目經(jīng)理八年，積累了一些本土化管理的經(jīng)驗，對印度市場項目的本土化管理進行了總結(jié)、思考和分析，提出了一些見解和建議，希望能對國際工程項目管理有所助益。
一、項目管理本土化的必要性
1．項目所在地的文化、環(huán)境特點是本土化管理中必須要首先考慮的。
從歷史上來看，中印文化交流源遠流長。在中國，佛教就是從印度傳過來的，但當(dāng)佛教在中國興盛的時候，在印度卻日漸式微，現(xiàn)在印度的佛教徒已經(jīng)很少了。兩國都是文明古國，但在對事物的認知、對外來文化的態(tài)度等方面，卻有很大差異。近些年來，兩國之間雖也增進了經(jīng)濟文化交流，但是對大多數(shù)中國人來說，遙遠的印度及其人民，仍是陌生的。在我們眼中的印度，是一個十分神秘的國度，我們需要深入地了解它。
中印兩國都是農(nóng)業(yè)大國，但是中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平高于印度，兩國耕地面積差不多，但是中國的糧食產(chǎn)量是印度的三倍多。印度的工業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱，部分工業(yè)企業(yè)處于壟斷地位，且產(chǎn)能不足，使得一些工業(yè)產(chǎn)品、原材料、半成品的價格居高不下。
中國公司從非常熟悉的國內(nèi)電建市場，進入到相對陌生的印度市場，在管理上所面臨的最大困難首先是文化差異和環(huán)境差異，我們有不少想法和做法與印度的具體實際無法接軌。
中國文化崇尚艱苦奮斗，喜歡挑戰(zhàn)極限，不承認失敗英雄，無論做什么事情，都以結(jié)果為導(dǎo)向。只要結(jié)果是好的，就是成功的，不管過程中受到了多少艱難困苦，都可以咬牙承受。而印度的文化特色是，不為己甚，享受現(xiàn)在，活在當(dāng)下，特別注重過程中的樂趣，對結(jié)果的好壞不是特別重視。有時候我們覺得對方的一些做法無法理解，其實是文化差異造成的。比如，一件工作，加班一個小時就可以圓滿完成，并且有雙倍的薪水，中國人可以毫不猶豫地選擇加班一小時；但是很多印度人會搖頭說，我的家人在等著我回家，按時回家是我的權(quán)利。我們也常常會看到一些印度員工，總是在休息、喝茶、唱歌，而極少看到他們?yōu)楣ぷ骱沽鳑驯车那闆r，這并不意味著他們工作不努力，而是因為在他們心里，超越身體極限的勞動是不人道的，是可以被拒絕的。因此我們需要了解這些文化和工作生活方面的差異，以便于更好的安排工作。
2．國際項目的管理與以前國內(nèi)相比點多、面廣、量大，資源協(xié)調(diào)更加困難，本土化勢在必行。
中國的工程項目受計劃經(jīng)濟的影響，是一種大的分工協(xié)作模式，即一個很小的項目都會有專業(yè)的設(shè)計院、廠家、施工單位、調(diào)試單位、運行單位等，一起來協(xié)作完成。而國際的epc項目，一般是有一個epc總承包商牽頭做好整個項目執(zhí)行過程的協(xié)調(diào)管理，這需要總承包商要有更多的項目管理人才，要有更強的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。要想用有限的管理人員，做好日益復(fù)雜和龐大的管理工作，并創(chuàng)造出較高的效益，就需要我們在管理上積極創(chuàng)新，而不能照抄、照搬國內(nèi)的施工管理經(jīng)驗。國際工程業(yè)務(wù)是全球性的，與總部的空間距離越來越遠，各類資源能否及時協(xié)調(diào)到位，是公司整體管理能力的體現(xiàn)，也是能否高效優(yōu)質(zhì)完成合同的關(guān)鍵。這樣，就地、就近組織資源就成為資源統(tǒng)籌方面的首選策略。
3．本土化是國際工程公司發(fā)展的必然要求
要做好國際項目管理，需要在各個方面與所在國接軌。我們知道，有不少跨國公司的管理決策權(quán)高度集中，最終導(dǎo)致了失敗，“運籌帷幄、決勝千里”是一種理想，其前提是要對現(xiàn)場情況十分了解；有些跨國公司，忽視了相關(guān)方利益，什么事情都想親力親為，不愿意當(dāng)?shù)毓緛矸忠槐?，沒能與當(dāng)?shù)氐暮献骰锇榻⒘己煤献麝P(guān)系；有時候只要求合作伙伴承擔(dān)損失，自己卻不作任何犧牲。這樣不但很難做到，也會失去許多優(yōu)秀的合作伙伴，也會同時失去更多的市場機會。失去了當(dāng)?shù)睾献骰锇榈闹С?，項目運作將舉步維艱。
4．本土化國際工程項目實際情況的需要
自身硬不一定能打出好鐵，干好工程需要與當(dāng)?shù)馗鞣矫娴沫h(huán)境因素相適應(yīng)；一個好漢三個幫，作為總承包商，需要當(dāng)?shù)胤职痰呐浜?，需要?dāng)?shù)卣块T支持，需要與周邊社區(qū)建立良好關(guān)系。還有一些國家有簽證政策以及法律法規(guī)限定了必須雇傭相當(dāng)數(shù)量的本地員工，這也要求我們必須實現(xiàn)本土化。如印度勞工法明確規(guī)定，外國企業(yè)必須在當(dāng)?shù)毓蛡蛞欢ū壤膯T工；我們的epc合同中也要求促進當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，我們的施工過程也要求要符合印度規(guī)范標準。
5．本土化管理的優(yōu)點
一是可以跨越文化障礙。除了語言障礙外，我們更有諸多基于社會文化差異的溝通理解問題。雇傭當(dāng)?shù)貑T工，特別是中高級管理人員，將有助于解決諸如外部關(guān)系、宗教習(xí)慣、法律法規(guī)、稅務(wù)等方面的問題。
二是可以降低成本。雇傭當(dāng)?shù)貑T工，工資成本要大大低于從國內(nèi)派遣管理人員。如雇傭當(dāng)?shù)氐挠〖畣T工，最低的工資每月5000盧比，最高的55000盧比左右，大大低于同崗位的中國員工的工資。從當(dāng)?shù)夭少徳牧?，也可以減少采購周期，節(jié)省運輸和關(guān)稅等方面的費用。
三是可以提高公司整體管理水平。原來我們只在中國做施工部分，現(xiàn)在我們已經(jīng)能夠走出國門做總承包，管理深度和廣度方面都有了很高的要求，這也需要從國際上廣納人才。
四是帶動地區(qū)發(fā)展，踐行企業(yè)的社會責(zé)任，實現(xiàn)員工集體的人生價值和社會價值。企業(yè)的快速發(fā)展，給員工帶來了更好的生活福利，同時我們也要看到，社會上還有很多落后地區(qū)，我們作為國際企業(yè)，有義務(wù)帶動社會進步。本土化模式的實施，是帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的有效措施之一。
二、對本土化管理模式的認識
1．本土化管理模式，就是在保持公司文化精髓、核心理念、主營方向等核心價值不變的前提下，對管理模式做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整革新，建立起一種經(jīng)營氛圍和管理方式，與項目所在國的自然、人文和法律等相適應(yīng)，使公司與當(dāng)?shù)匚幕跒橐惑w，扎根于當(dāng)?shù)?，成為一個受當(dāng)?shù)毓娭С趾蛽碜o的“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”。
本土化模式的建立和運作過程，是一個復(fù)制的過程，也是一個創(chuàng)新的過程。一方面要在核心價值觀、公司文化等方面實現(xiàn)異地復(fù)制，傳承下來，另一方面要在管理手段、生產(chǎn)技術(shù)等方面進行一定的管理創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。兩者相輔相成，對公司的本土化發(fā)展來說缺一不可。
2．項目管理需要入鄉(xiāng)隨俗。不同國家和地區(qū)有著不同的文化和風(fēng)土人情，在一個地區(qū)成功的經(jīng)驗，在另一個地方不見得就能成功，完完全全照搬照套是行不通的。即使一些成功的跨國連鎖店如肯德基等，也不能沒有本土化。我曾經(jīng)到過一家印度的肯德基，店里賣兩種風(fēng)味的食品，一種是國際通行的大眾化的肯德基；另一種是印度風(fēng)味的，里邊有咖喱等印度特色材料。我在店里觀察了很久，發(fā)現(xiàn)印度風(fēng)味的肯德基賣得特別火，總是有人在排著長隊。這說明即使是已經(jīng)被全世界人民都普遍接受的東西，在當(dāng)?shù)匾残枰幸恍┻m應(yīng)性的改進。
3．本土化管理模式，既不是完完全全的本土化，也不是全盤否定。每家企業(yè)都有自己的企業(yè)文化、經(jīng)營理念和價值觀，這些東西正是企業(yè)成功的最重要的因素，是企業(yè)發(fā)展的根本，需要在較長時間內(nèi)保持穩(wěn)固。如果為了本土化而拋棄這些核心的東西，就得不償失了。
4．本土化管理模式的建立應(yīng)該考慮多個方面，包括管理手段本土化、人才本土化、市場開發(fā)本土化、品牌本土化、采購本土化、生產(chǎn)本土化等。
5．在本土化管理模式下，必須對項目執(zhí)行環(huán)境有準確把握。這些環(huán)境要素包括政治、經(jīng)濟、文化、科技等各個方面，需要進行深入分析，提前制訂應(yīng)對措施、利用方式等。
在經(jīng)濟方面，我們應(yīng)該多了解研究當(dāng)?shù)囟惙?、利率、物價水平、通脹率、就業(yè)率、特殊鼓勵措施、不同地域的最低工資標準等。比如，印度哈里亞納邦最低工資標準150盧比/天，而賈蘇古達地區(qū)是90盧比/天；對低預(yù)扣稅證書的申請、幫助業(yè)主申請零關(guān)稅優(yōu)惠等，對業(yè)主和我們都有好處。這些對項目成本影響比較大。
政治方面，我們應(yīng)該了解當(dāng)?shù)氐恼沃贫?、政府的穩(wěn)定性等。如果沒有進行事前研究，盲目決策，不可避免的會造成損失。
文化方面，我們要了解當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛?、民族性格、生活?xí)慣，必須盡量避免文化、風(fēng)俗等方面的沖突，這是企業(yè)融入當(dāng)?shù)厣鐣?、被?dāng)?shù)孛癖娊蛹{的前提。
科技方面，要分析公司習(xí)慣做法與當(dāng)?shù)毓驹谑┕C具配置、施工方案、驗評標準、工作習(xí)慣等方面的差異等，提前進行比較，消除歧視思想，實事求是地考慮工期、質(zhì)量、安全、經(jīng)營效益等方面的需求，找到最適合的方式方法。
三、實施本土化戰(zhàn)略需要未雨綢繆，超前策劃
1．思想上的轉(zhuǎn)變
任何管理模式的成功實施，最重要的是管理者思想觀念上的轉(zhuǎn)變，而不僅僅是運用某種管理軟件或管理手段。如果項目經(jīng)理、部門負責(zé)人總是覺得自己的理念高人一等，固執(zhí)己見，拒絕接受新的東西，那必然導(dǎo)致整個項目管理思路的僵化和墨守成規(guī)，本土化根本無法推進。
一些制度、一些習(xí)慣，都有其存在的道理，很難說誰先進誰落后。我們從發(fā)達的西方學(xué)到了很多東西，同樣，印度也有很多值得我們學(xué)習(xí)借鑒的東西。印度作為資本主義國家，歷史上受英國殖民統(tǒng)治多年，沿襲了英國資本主義制度下的很多做法，在稅務(wù)、財會、法律、語言等方面，可以比較容易地與西方國家接軌。印度作為金磚四國之一，gdp每年都保持了很高的增長率，其經(jīng)濟發(fā)展模式被西方國家一致看好，被公認為最佳經(jīng)濟發(fā)展模式?，F(xiàn)在印度在國際上左右逢源，社會穩(wěn)定，人民幸福感增強，很多做法是值得我們深思和學(xué)習(xí)的。
2．商務(wù)方面要做好前期工作
大合同和分包合同談判時都應(yīng)該考慮好整個項目的運作。特別是分包合同談判，應(yīng)該有基于市場調(diào)查和項目運作模式的總體策劃。要提前考慮好哪些是必須由我們本公司員工來做的，哪些是要求分包商來做的，哪些是可以聘用印籍員工來做的。比如，起吊設(shè)施的認證工作、小epc項目在當(dāng)?shù)卣块T的審批工作等，就可以在分包合同中明確規(guī)定由當(dāng)?shù)胤职特撠?zé)。
另外，要發(fā)揮區(qū)域性管理的優(yōu)勢。幾個處于同一市場環(huán)境的項目，可以設(shè)立區(qū)域性的商務(wù)、財務(wù)小組，進行集約化管理，以實現(xiàn)資源共享，提高管理效率。
3．總部的支持力度和方式，要適應(yīng)項目的本土化模式
這包括很多方面，如項目部與總部各主管部門的接口變化；資產(chǎn)、人力等各類資源的調(diào)度變化；總部對現(xiàn)場小epc項目的管控深度變化；設(shè)備運輸管理、設(shè)備加工深度的變化，等等。
項目部作為現(xiàn)場合同執(zhí)行部門，是一個縮微型的總部外派機構(gòu)，代表公司執(zhí)行合同，其職責(zé)應(yīng)該與總部是一樣的，只是工作面沒有總部那么寬廣。所以項目部的部門設(shè)置，有兩種策略。一種是把項目部的一些部門合并，精簡機構(gòu)，減少對總部派出人員的依賴，這需要部門負責(zé)人有高度的職業(yè)素養(yǎng)，應(yīng)是復(fù)合型人才；另一種是部門設(shè)置還是與總部對應(yīng)，但是部分部門完全本土化，這樣也可以達到精簡中國員工的目的，這需要在一些部門負責(zé)人和關(guān)鍵崗位上大膽啟用本土員工，但需要對這些本土員工進行系統(tǒng)培訓(xùn)，使之適應(yīng)和理解公司文化和管理要求。
對各類資源的調(diào)配，可以考慮充分發(fā)揮區(qū)域管理的優(yōu)勢，而總部負責(zé)提供技術(shù)指導(dǎo)。這需要對當(dāng)?shù)馗黝愘Y源進行調(diào)查、研究、登記，建立資源信息庫，并對可利用資源、緊俏資源進行長期的跟蹤。一旦需要這種資源，就可以用租賃、購買、交換等方式，立即組織到位。
對現(xiàn)場小epc項目，麻雀兒雖小五臟俱全，不能掉以輕心，鑄成錯誤。應(yīng)該把總部的技術(shù)支持和項目部的要求，轉(zhuǎn)化成合同條件，利用合同來約束分包商，由項目部來監(jiān)督執(zhí)行。一個項目成功結(jié)束以后，以后同類型的項目就可以參照執(zhí)行，這樣就把總部和項目部的很多工作解放出來，節(jié)省了人力物力。就像業(yè)主對我們總包商的管理一樣，業(yè)主并沒有像我們一樣擁有這么多的工程技術(shù)人員，但是一樣可以把項目管好，主要是靠合同的約束力量。
4．項目部的人才準備和組織方式的改進。
一是要根據(jù)epc合同、分包合同、與總部的接口等，將整個項目部的職責(zé)進行梳理、細分。依據(jù)崗位職責(zé)，設(shè)置相對應(yīng)的崗位，然后對不同的崗位進行整合，形成部門，建立起項目部的整體管理框架；依據(jù)崗位職責(zé)，確定崗位的薪酬、招聘簡章、考核辦法等；依據(jù)崗位職責(zé)，招聘或者調(diào)配員工。這樣可以用最快速度找到符合崗位要求的人才，提高人力資源協(xié)調(diào)的效率。
二是要加強制度化建設(shè)。制訂規(guī)章制度并不斷完善，依照制度辦事，而不是經(jīng)驗主義，即用“法治”代替“人治”?！爸未髧缗胄□r”，只要法制健全了，一切都將有序進行，再復(fù)雜的項目也變得簡單起來。項目部的“法”就是各項規(guī)章制度和保證措施。
通過這兩項工作，目的是把本土員工塑造成同中國員工一樣的、具有一定技能的人才，實現(xiàn)可復(fù)制和可互換，進而實現(xiàn)項目部之間的可互換和異地復(fù)制，為企業(yè)將來實現(xiàn)更大規(guī)模的本土化創(chuàng)造條件。
5．項目策劃階段要有對項目部的明確定位
從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，對不同的項目應(yīng)該有不同的定位，項目的目標是什么，側(cè)重點是什么，都應(yīng)該比較明確。比如，有些項目應(yīng)該側(cè)重于為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益，有些項目側(cè)重于為公司樹立形象，有些側(cè)重于為公司培養(yǎng)人才，有些項目側(cè)重于創(chuàng)新管理模式等等。每家企業(yè)都有很多項目在同時進行，業(yè)主不一樣，業(yè)主的喜好和要求不一樣，合同條件也不一樣。大的原則是一個項目比一個項目好，管理上要不斷上臺階，但是我們也應(yīng)該結(jié)合公司的發(fā)展，實事求是分析項目之間的差異，適當(dāng)?shù)腵明確項目目標的側(cè)重點。只要項目目標明確，在策劃階段，就可以進一步對項目的本土化程度提出目標，并建立考核監(jiān)督制度，為本土化的落地實施提供動力。從長遠看，追求效益最大化是企業(yè)永恒的主題，也是我們強調(diào)要實行本土化的根本點。
另外，管理創(chuàng)新的目的是在當(dāng)?shù)貞?yīng)用，創(chuàng)建了一個好的模式之后，需要異地復(fù)制推廣，形成規(guī)模，在每個項目落地生根，中外員工都能很好的理解并執(zhí)行，才能創(chuàng)造最大效益。如果大家都在埋頭創(chuàng)新卻不去在每個項目上推廣，就不能形成生產(chǎn)力，創(chuàng)新就失去了意義。
四、國際項目本土化管理的重點
1．人力資源本土化
在當(dāng)今國際市場競爭中，得人才者得天下，人力資源是企業(yè)的核心資源，對本土人才的開發(fā)利用是目前的首要任務(wù)。在聘用本土人才的過程中，要注意四點：
一是招聘要科學(xué)高效。比如新德里地區(qū)是人才集中的地方，但是高素質(zhì)的人才一直是供不應(yīng)求。我們可以提前了解聯(lián)系周邊學(xué)校的應(yīng)屆畢業(yè)生，了解學(xué)校的培養(yǎng)方向，了解他們的專業(yè)知識是否與項目部的需求一致，建立檔案，有針對性的招聘，可以提高招聘的效率。試用階段的考察很重要，專業(yè)經(jīng)理需要與員工多交流，使他們理解崗位要求和公司文化，也要盡力給員工提供展示才能的機會。
二是要以崗位需求為方向進行培訓(xùn)。培訓(xùn)要有最強的針對性，現(xiàn)在是知識爆炸的年代，一個人不可能什么都懂，也不可能在短期內(nèi)掌握所有知識，我們的培訓(xùn)首先要明白我們需要什么樣的人才，人才培養(yǎng)目標要明確。我們現(xiàn)在要做的最基本的工作是將崗位職責(zé)細化、分解，與員工的個人能力相比照，缺什么補什么，什么最重要補什么。絕對不是不分崗位需求的大鍋飯式的培訓(xùn)。
三是任用要賞罰分明。要讓薪酬管理更加有效，真正發(fā)揮激勵作用；幫助員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；定期進行績效評估，并與薪酬和晉升掛鉤。
四是項目部領(lǐng)導(dǎo)層要注重與員工的溝通。創(chuàng)建和諧的項目部環(huán)境，通過定期交流機制、辦公網(wǎng)頁等進行交流，互相加深了解，才能更好地相互配合，實現(xiàn)共同目標。
2．技術(shù)本土化
因為印度的整個工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，生產(chǎn)能力受到制約，因此高科技的本土化，如設(shè)備制造等，比較困難。但是，在設(shè)計能力和施工技術(shù)方面，印度與中國相比，并沒有多大的差距。特別是施工管理方面，部分印度分包商的管理非常細致、到位，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
使用印度設(shè)計院做設(shè)計有一定的優(yōu)勢。印度設(shè)計院更加了解本土情況，對材料規(guī)格、當(dāng)?shù)厥┕に健?dāng)?shù)氐囊?guī)范標準等更加理解，所以印度的設(shè)計更加適合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況。特別是一些需要在當(dāng)?shù)夭少彽脑O(shè)備，印度設(shè)計院會更加了解這些地方設(shè)備的技術(shù)參數(shù)。但對于在中國采購的設(shè)備，中國的設(shè)備廠家與印度設(shè)計院之間的信息交流需要一定的時間進行磨合。由此看來，設(shè)計方面可以在印度實現(xiàn)完全的本土化。
至于設(shè)備采購方面，因為印度的工業(yè)基礎(chǔ)相對薄弱，可以實現(xiàn)部分本土化，即一些印度成熟的設(shè)備可以在印度采購，印度不能自主生產(chǎn)的設(shè)備，可以考慮在中國或者第三國采購。這樣可以大大減少進出口工作量，將來的廠家服務(wù)工作量也可以大大減少。
在施工技術(shù)方面，中國的工程公司都有能力有經(jīng)驗消化吸收不同的施工方案，有能力鑒別不同技術(shù)方案的優(yōu)劣。需要堅持的原則是，“有多高的技術(shù)水平，就實施什么樣的方案”，“最適合現(xiàn)場實際的技術(shù)，就是最好的技術(shù)”。如現(xiàn)場設(shè)備運輸，我們國內(nèi)都是用拖盤或者低架車，載重量大，方便快捷，但對現(xiàn)場的道路等情況要求高，需要吊車配合；在印度用的最多的是一種移動式吊車hydra，可以一臺單獨使用，也可以兩機抬吊，集吊裝與運輸為一體，非常便捷。
3．分包管理的本地化
我們要盡量使用當(dāng)?shù)胤职?，減少各類風(fēng)險。當(dāng)大批的中國員工在一個區(qū)域工作，安全管理風(fēng)險非常高，因此分包本土化是必須的。
其實，我們與分包商的關(guān)系是共謀發(fā)展，目的是雙贏。分包合同一旦簽訂，我們與分包商就有了一個共同的目標，幫助分包商就是幫助我們自己，分包商干好了就是我們干好了。因此我們要全力支持分包商的工作，在施工技術(shù)、項目管理等方面給予力所能及的幫助。
在對分包商的管理上，獎懲措施是不可或缺的，但要符合印度的特點。比如，印度人好面子，有時幾句夸獎的話、一封表揚信，就會起到意想不到的作用。還可以采取“以夷制夷”的方法，用印度工程師管理印度分包商，借助業(yè)主的地方優(yōu)勢管控分包商等。特別在安全管理方面，業(yè)主的要求、印度地方政府的要求是與國際接軌的，業(yè)主對印度安全文化的理解更加透徹，借助業(yè)主工程師的管理經(jīng)驗，對我們的項目管理能夠起到很大促進作用。
4．后勤服務(wù)本土化
印度有大量的labor，是非技術(shù)工人，可以擇優(yōu)錄用。項目部的后勤、修繕、衛(wèi)生、保安等技術(shù)含量較低的工作，印度當(dāng)?shù)貏诠ね耆軌騽偃巍＠煤卯?dāng)?shù)貏诠?，能夠?jié)省成本，緩解成本壓力。例如印度嘉佳項目部的后勤，只有兩名中國員工負責(zé)管理，其他的全是印度人，印度廚師做中國飯菜也很拿手。項目部的保安工作也全部是印度保安公司人員負責(zé)，項目部只需提前策劃好保衛(wèi)方案，隨時監(jiān)督保安公司的執(zhí)行就可以了。
5．商務(wù)、財務(wù)等工作，可以適度進行本土化
6月份，印度簽證政策突然收緊，印度項目的持商務(wù)簽證中國管理人員被要求限期離境，當(dāng)時項目部只有九個持工作簽證人員。我們提前做了商討策劃，進行了周密安排。商務(wù)、物資和財務(wù)人員在離境之前，把每個崗位的工作職責(zé)全部做了細化分解，形成了流程，每個流程都有完成標準。主管人員與印籍員工一起把每個流程都通行一遍，對關(guān)鍵點和注意事項進行了特別交底，保證了印籍員工也可以盡快達到崗位要求。雖然當(dāng)時商務(wù)、財務(wù)和物資三個部門都是只有一個中國籍主管，沒有其他中國員工，但并沒有影響正常工作。項目部的地方材料采購、分包結(jié)算、小額合同的談判與簽訂、出納、保險、資料整理等工作，都是由印籍員工獨立完成。稅務(wù)、審計、法律等工作，中國員工只做其中一部分，然后請當(dāng)?shù)氐淖稍児径ㄆ谥笇?dǎo)檢查。
開始時難免擔(dān)心印籍員工對公司的忠誠度問題，但經(jīng)過一段時間的考察、培訓(xùn)、交流，發(fā)現(xiàn)大部分的印籍員工對公司文化和中國傳統(tǒng)是認可的，他們對企業(yè)是忠誠的。誤解往往是交流不夠造成的。
五、結(jié)束語
推行國際項目本土化管理模式，最終就是要融入所在國的實際狀態(tài)，在保持自我核心理念的前提下，適當(dāng)進行管理創(chuàng)新，形成一套完整的體系，并建立起完善的規(guī)章制度和考評措施，保證體系的有序運行。當(dāng)這套體系的精神實質(zhì)深入到企業(yè)管理的每個角落，扎根到每個職工的腦海中，就會成為企業(yè)新的文化、新的理念，企業(yè)就能一直保持高速發(fā)展。