全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)（專業(yè)19篇）

    總結(jié)是對過去一段時間內(nèi)的經(jīng)歷與成果進(jìn)行歸納與總結(jié)的重要方式。總結(jié)的時候，可以適當(dāng)?shù)匾靡恍┟嗣曰蚪?jīng)典語句，以增加總結(jié)的文采和吸引力?？偨Y(jié)范文中的各個方面可供我們在寫作時進(jìn)行參考和借鑒。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇一
    四個月的學(xué)習(xí)，頗多感想。還記得第一節(jié)課上，盧老師提出以小組形式進(jìn)行學(xué)習(xí)，這令我印象很深。這種方式比較新穎，以前的課上，雖然老師也運用過小組學(xué)習(xí)的形式，但沒有一門課像門店經(jīng)營與管理采用得徹底。像第一次作業(yè)，我們小組分了三隊人馬出去考察，那我和虞云就去了新街口的幾個門店考察，去看連鎖店的店長都是怎么工作，怎么布置店員，怎么統(tǒng)籌安排人事的。
    們交換一下，每人仍然只有一個蘋果；你有一種思想，我有一種思想，我們交換一下，每人都有了兩種思想?！边@是我很喜歡的一句話。經(jīng)過團(tuán)隊商討議論后，很多想法都匯總到了一起，課題的許多方面就都有了頭緒。最后，我們輪流由成員整理并匯報。過程中，我們會有意見的分歧，那我學(xué)會了在團(tuán)隊中大膽提出自己的想法，合理就予以采納，不合理就予以排除并糾正改進(jìn)。比如說當(dāng)討論到進(jìn)貨補(bǔ)貨流程時，光是在干干地講抽象地步驟，我提出要是有提貨單看看不就更清楚明了了，于是大家一起上網(wǎng)搜了提貨單來，進(jìn)一步加深了操作流程的印象。在規(guī)范和鼓勵成員工作卓越的同時，還創(chuàng)造了一種增加工作滿意度的氛圍。在這一氛圍下，小組的成員相互幫助和支持，以團(tuán)隊方式開展工作，促進(jìn)了成員之間的合作并提高了成員的士氣。其實門店也是一個大團(tuán)隊，經(jīng)理或店長實現(xiàn)員工的夢想，順便也實現(xiàn)了自己的夢想。這種夢想需要店長、員工、顧客、供應(yīng)商的共同努力和協(xié)調(diào)作業(yè)來實現(xiàn)。夢想不單單是門店的營業(yè)利潤的實現(xiàn)。我想表明的一個觀點是，員工得到了工作成就的滿足、顧客滿意度得到最大化的效果、店長的責(zé)任感得到滿足，利潤的創(chuàng)造只是順便的事。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇二
    “預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”
    這是“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”中對預(yù)算的定義，現(xiàn)已成為很多企業(yè)管理者的共識。
    然而，樸智咨詢公司的觀察表明，我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理時的問題不少，突出的表現(xiàn)是，當(dāng)編制和執(zhí)行全面預(yù)算時，管理者會遭受到很多抱怨，“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。
    如何改善全面預(yù)算管理的實際效果，是個復(fù)雜的話題。但是從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)，如果能做到以下幾點，企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的威力將大大提升。
    1.改變觀念，把財務(wù)部的全面預(yù)算變成全員的全面預(yù)算。
    一直以來有一種錯誤理解，把全面預(yù)算只當(dāng)成是財務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。其實，全面預(yù)算是保證戰(zhàn)略實施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財務(wù)部門也主要是提供服務(wù)支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，從下到上，是企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預(yù)算也是全員預(yù)算，如果每個人都關(guān)心預(yù)算，都支持預(yù)算，工作的開展就會有堅實的基礎(chǔ)。
    2.成立專門的預(yù)算管理委員會，從組織架構(gòu)方面保證預(yù)算的民主與合理。
    為改變“預(yù)算只是財務(wù)部門的事”，應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整。管理委員會應(yīng)深入分析企業(yè)生產(chǎn)實際，確定預(yù)算編制的方法。管理委員會由各部門的人員組成，按項目小組的方式運作。
    3.依靠公司戰(zhàn)略和運作計劃，讓預(yù)算更精準(zhǔn)，
    很多企業(yè)存在預(yù)算不準(zhǔn)的情況，要改變這一點，必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預(yù)算啟動會前，公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內(nèi)最大的努派產(chǎn)商”，沒有具體到目標(biāo)，是難以成為預(yù)算編制的指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，可編制部門的運作計劃，并據(jù)此編制部門的詳細(xì)預(yù)算。部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預(yù)算，報到上面又是一套預(yù)算。
    4.及時執(zhí)行預(yù)算分析評估：避免“編一套，做一套”。
    預(yù)算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進(jìn)行分析和評估。剛剛實行預(yù)算管理的企業(yè)，這一點尤為重要。因為經(jīng)驗不足，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預(yù)算編制的問題，我們必須首先排除，對生產(chǎn)運營過程的偏離，應(yīng)采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。
    預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預(yù)算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預(yù)算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，同時，對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預(yù)算“編一套，做一套”。針對這些情況，需對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。如：對收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。
    5.積極審慎調(diào)整預(yù)算。
    一般人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)盡可能不做預(yù)算調(diào)整，最多一年的期中調(diào)整一次。實際中對剛剛實行預(yù)算管理的企業(yè)，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預(yù)算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場的變化，費用可能會不斷變化調(diào)整。
    在對既定的預(yù)算調(diào)整時，應(yīng)十分謹(jǐn)慎。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。
    作者：北大樸智管理咨詢公司張雪梅。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇三
    企業(yè)建立起一套有效且全面預(yù)算管理機(jī)制，能促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。實現(xiàn)全面預(yù)算管理，能整合企業(yè)內(nèi)部資源，有效降低企業(yè)生產(chǎn)運營成本，實現(xiàn)企業(yè)有效經(jīng)營，促使企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。我國在企業(yè)全面預(yù)算管理工作上研究比較晚，且欠缺有效且系統(tǒng)的預(yù)算管理體系，為了使預(yù)算管理能更好地應(yīng)用于實踐，研究領(lǐng)域必須要加大對其理論的研究，促進(jìn)全面預(yù)算與內(nèi)部工作管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的全面控制，解決控制中出現(xiàn)的問題，促使企業(yè)效益與管理水平的提升。
    全面預(yù)算能反映企業(yè)一定時期內(nèi)的財務(wù)計劃，是企業(yè)開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，預(yù)算工作以實現(xiàn)企業(yè)利潤為目標(biāo)，針對企業(yè)的生產(chǎn)成本及現(xiàn)金流量等資金狀況做出相應(yīng)預(yù)測與規(guī)劃，預(yù)算編制在一定程度上能反映企業(yè)在未來預(yù)期內(nèi)的財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r與資金運行狀況。企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)內(nèi)部的資本預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算等多項內(nèi)容，是企業(yè)制定內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)、進(jìn)行企業(yè)層層分工的有效指導(dǎo)。有效的內(nèi)部管理及控制系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)活動全過程的完整有效控制，預(yù)算管理能有效實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的配制，促使管理效率的提升，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。但就現(xiàn)代企業(yè)管理來看，預(yù)算管理及系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的發(fā)展特點，符合以人為本的發(fā)展觀念，能有效整合企業(yè)內(nèi)部資金與業(yè)務(wù)信息，對企業(yè)的發(fā)展方向與發(fā)展前景做好良好規(guī)劃，驅(qū)動企業(yè)績效的實現(xiàn)，達(dá)成企業(yè)價值不斷增長的目標(biāo)。
    全面預(yù)算與內(nèi)部控制是相輔相成、密不可分的，全面預(yù)算是實現(xiàn)內(nèi)部有效控制的基礎(chǔ)，而內(nèi)部控制則通過全面預(yù)算來有效實現(xiàn)。以利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行有效管理，為實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制收集了大量的信息，能在一定程度上提高經(jīng)營生產(chǎn)效率。而預(yù)算則是控制的基礎(chǔ)，全面預(yù)算能為企業(yè)風(fēng)險評估提供依據(jù)，減少甚至避免企業(yè)的風(fēng)險損失。由于全面預(yù)算需要依據(jù)必要的分析方法進(jìn)行識別與分析，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)狀況與資金運行狀況有所了解，可為風(fēng)險識別提供重要的依據(jù)。全面預(yù)算為企業(yè)的控制活動提供重要的框架與模版作用，企業(yè)內(nèi)部的控制活動是企業(yè)管理層制定各項政策，對企業(yè)的財務(wù)、運營等進(jìn)行的硬性規(guī)定，這種規(guī)定一定程度上可納入全面預(yù)算之中。全面預(yù)算可獲取有效的信息，將信息及時地占有且傳遞，對企業(yè)內(nèi)部的工作進(jìn)行不定期的督查與檢測，保證內(nèi)部控制的有效運行。內(nèi)部控制的授權(quán)審批與規(guī)劃，需要預(yù)算管理來達(dá)成，企業(yè)內(nèi)部的管理控制網(wǎng)絡(luò)包括計劃、決策、管理、預(yù)算等內(nèi)容，由此可以看出，全面預(yù)算與內(nèi)部控制是相互促進(jìn)的，全面預(yù)算管理的實施能有效促使內(nèi)部控制水平的提升。
    1、預(yù)算編制過程中存在的問題。
    隨著全面預(yù)算管理理論的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部在預(yù)算編制上已形成了一套較為系統(tǒng)的理論，但在實際執(zhí)行與操作的過程中，仍存在預(yù)算編制的問題。預(yù)算管理思想是在戰(zhàn)略管理思想與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展下不斷得到進(jìn)步，不同企業(yè)其內(nèi)部實際情況不同，采用的預(yù)算編制與管理辦法也不盡相同。在實際運營中，剛剛初創(chuàng)，處于穩(wěn)步發(fā)展時期的企業(yè)，依據(jù)其內(nèi)部產(chǎn)品定位、融資方式與投資辦法，一般采用資本預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算模式，而處于成長階段的企業(yè)，發(fā)展較為穩(wěn)定，則選擇以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算模式。一些企業(yè)已步入成熟期，企業(yè)運營都以追求利潤最大化為目標(biāo)，這樣的企業(yè)一般在預(yù)算管理時考慮成本預(yù)算、利潤預(yù)算等，以現(xiàn)金流量為預(yù)算管理的重要內(nèi)容，當(dāng)企業(yè)步入衰退期，便要注重應(yīng)收賬款的收取，現(xiàn)金流量預(yù)算就顯得格外重要。由于很多企業(yè)不能正視其發(fā)展階段，對企業(yè)發(fā)展認(rèn)識不足，因此采用的預(yù)算管理方式不合理，導(dǎo)致預(yù)算過程出現(xiàn)一系列問題。在全球經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的同時，很多企業(yè)的發(fā)展特征并不明顯，企業(yè)具體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需從多元角度考慮。當(dāng)前很多企業(yè)將單一的.目標(biāo)，例如銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)等作為預(yù)算編制的主要起點，造成預(yù)算編制存在問題。博弈現(xiàn)象是當(dāng)前社會中較為普遍的現(xiàn)象之一，預(yù)算的編制過程與審核過程是一種典型的博弈過程，預(yù)算管理是將企業(yè)的總體資源提前在各部門之間進(jìn)行分配，分配關(guān)系需要協(xié)調(diào)且滿足各方利益。企業(yè)內(nèi)部的博弈能為企業(yè)帶來更多的邊際效益，但規(guī)劃不合理，預(yù)算編制與現(xiàn)實情況不符，則會產(chǎn)生相反的影響。
    2、預(yù)算控制分析中存在的問題。
    預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)與預(yù)算控制密切相關(guān)，預(yù)算控制是對預(yù)算執(zhí)行的過程進(jìn)行控制，良好的預(yù)算控制能保證預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。如果說預(yù)算編制是預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，那么預(yù)算控制是編制的預(yù)算得以良好實行的保證，作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部需要對預(yù)算控制給予足夠的重視。在企業(yè)實際預(yù)算控制過程中，存在著下列問題，這些問題是造成結(jié)果與預(yù)算編制存在偏差的最主要原因。首先，企業(yè)內(nèi)部各部門之間欠缺溝通交流，致使預(yù)算各項事務(wù)在實行過程中未能得到良好的協(xié)調(diào)。預(yù)算管理工作與企業(yè)的方方面面都存在著聯(lián)系，單單依靠財務(wù)部門無法對企業(yè)的整體信息做出監(jiān)控，相應(yīng)的，也無法客觀地對其他部門實現(xiàn)實時監(jiān)控。此外，財務(wù)部門工作人員的職能意識欠缺，且缺乏業(yè)務(wù)知識，致使企業(yè)在預(yù)算監(jiān)督、執(zhí)行、管理上都存在漏洞，預(yù)算編制的結(jié)果也難以得到有效執(zhí)行。由于預(yù)算管理在我國發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)在預(yù)算層面缺乏嚴(yán)格的制度與控制流程，以手工審批為主的預(yù)算監(jiān)控較為普遍，缺乏有效的工具與手段的預(yù)算控制缺乏執(zhí)行力。預(yù)算控制的一系列問題，致使企業(yè)如果遭遇內(nèi)外部環(huán)境的突變，預(yù)算調(diào)節(jié)工作就難以與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)，不利于內(nèi)部工作的完成。預(yù)算管理需要進(jìn)行深入分析，良好的預(yù)算執(zhí)行也離不開對預(yù)算的分析，執(zhí)行部門需要定期對預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并有效解決，預(yù)算工作具有嚴(yán)肅性、科學(xué)性的特點，因此，分析工作要到位。當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理中，存在分析不到位的問題，不能有效對企業(yè)各項業(yè)務(wù)做出對比分析。
    3、預(yù)算考核中存在的問題。
    對企業(yè)內(nèi)部的職能部門進(jìn)行考核與評價的工作便是預(yù)算考評，預(yù)算考評的進(jìn)行實質(zhì)對管理者形成一種有效的制約監(jiān)督機(jī)制，對企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行考核與研究包括以下兩項內(nèi)容，即集中考核企業(yè)的預(yù)算編制與預(yù)算控制的內(nèi)容。由于考核內(nèi)容的專業(yè)性，需要預(yù)算考核人員要掌握專業(yè)技能，并能有效的將專業(yè)技能發(fā)揮至執(zhí)行與控制部分。考核人員要了解預(yù)算編制的方法、程序與原理，在實現(xiàn)原理實際應(yīng)用的基礎(chǔ)上，充分將知識了解應(yīng)用于生產(chǎn)實際，分析預(yù)算的執(zhí)行與編制過程的合理性，對預(yù)算進(jìn)行分析以及差異的鑒定。預(yù)算考評含義內(nèi)容豐富，當(dāng)前具有兩層含義，預(yù)算執(zhí)行者能對預(yù)算工作做出考評，對預(yù)算實現(xiàn)約束與激勵，預(yù)算評價能對預(yù)算的管理系統(tǒng)做出整體評價，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也做出相應(yīng)的評價。但由于現(xiàn)實原因，很多企業(yè)的預(yù)算考核機(jī)制往往達(dá)不到實際功效，由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人才，對于預(yù)算考評沒有嚴(yán)格規(guī)范的程序與方法。預(yù)算管理工作不是一項簡單的工作，需要的是完善的預(yù)算編制思想與熟知的預(yù)算編制程序，預(yù)算管理人員能夠在分析預(yù)算差異的基礎(chǔ)上，提供預(yù)算問題解決措施。當(dāng)前，還有部分企業(yè)的預(yù)算激勵因素不足，在工作管理中，未能做到以人為本，在預(yù)算考評中，良好的激勵機(jī)制未形成，考核結(jié)果與員工工作內(nèi)容似乎關(guān)系不大，導(dǎo)致員工的工作積極性不高?？己诵枧c員工的工作積極性相掛鉤，確定獎懲制度，激勵制度設(shè)計需完善且合理，激勵措施跟進(jìn)考評措施，二者結(jié)合，提高企業(yè)內(nèi)部員工積極性，創(chuàng)造高績效。
    不同企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)存在內(nèi)部差異，因此，在構(gòu)建全面預(yù)算體制時，不同企業(yè)存在不同的重難點，需要依據(jù)實際情況分析建構(gòu)特色，需要遵循科學(xué)性與全面性的原則，符合高效運行的特點。為保證全面預(yù)算管理機(jī)制的有效運行，需要在企業(yè)內(nèi)部組建全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的成立對全面預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)一的管理與監(jiān)督責(zé)任，機(jī)構(gòu)成員由企業(yè)內(nèi)部各部門主要管理人員與企業(yè)負(fù)責(zé)人組成，機(jī)構(gòu)職能主要包含依據(jù)企業(yè)年度的經(jīng)營狀況，獲取相關(guān)信息，編制與綜合預(yù)算草案，發(fā)布相關(guān)預(yù)算管理制度，對預(yù)算的實施細(xì)則與辦法進(jìn)行公布，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算管理的各項日常工作，在實現(xiàn)管理與監(jiān)督的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)還需設(shè)置專門的部門負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行工作，對執(zhí)行的整個過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，掌握執(zhí)行信息，對預(yù)算進(jìn)行動態(tài)管理。全面預(yù)算在實現(xiàn)管理的同時，需要掌控全面預(yù)算管理的流程，明確編制與執(zhí)行的過程，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，保證工作的內(nèi)部協(xié)調(diào)性。企業(yè)一般在全面預(yù)算管理上，分三個步驟進(jìn)行，即預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核，亦可增添預(yù)算的審批與分析內(nèi)容，增加全面預(yù)算管理的正確性。
    以筆者之前工作的某企業(yè)為例，該企業(yè)在預(yù)算管理上存在一些問題，綜合來看，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，預(yù)算缺乏導(dǎo)向性，部門之間單單重視短期的活動，卻對長遠(yuǎn)的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)缺乏規(guī)劃，致使長期目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算不符。其次，該企業(yè)主要將全面預(yù)算管理工作交給企業(yè)的財務(wù)部門，預(yù)算編制僅由該部門人員參與，缺少與其他部門的溝通交流，且在預(yù)算管理過程中，存在財務(wù)部門人員專業(yè)素養(yǎng)不高、信息流通性不強(qiáng)的問題，最終導(dǎo)致預(yù)算不合理。企業(yè)內(nèi)部缺乏與外界的交流，對經(jīng)濟(jì)與市場的應(yīng)變不敏感。全面預(yù)算考核與員工激勵機(jī)制不健全，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏工作積極性與創(chuàng)造性。()為了改善當(dāng)前這種狀況，企業(yè)管理層必須要提升對企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)注度，組建全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考評工作，該部門與企業(yè)其他各部門有著明確的信息交流與傳遞關(guān)系，信息得以在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)共享。此外，預(yù)算考評與員工激勵機(jī)制必須要完善，員工是企業(yè)工作的核心推動力，高素質(zhì)、具備專業(yè)技能的員工是企業(yè)提升競爭力的重要力量，加強(qiáng)對員工素質(zhì)的考評，建立獎懲制度，明確企業(yè)運營目的，最終實現(xiàn)預(yù)算水平的提高與企業(yè)效益的提升。
    四、結(jié)語。
    隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)需要不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理力度，重視企業(yè)全面預(yù)算管理工作，本文主要分析在企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的一些問題，對企業(yè)預(yù)算工作的難點問題進(jìn)行分析，提出建構(gòu)全面預(yù)算管理方案，希望企業(yè)能不斷提高全面預(yù)算管理水平。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇四
    全面預(yù)算管理是一種企業(yè)整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對企業(yè)整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，全面預(yù)算不僅僅局限于財務(wù)預(yù)算，而是對企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、成本費用、資本、財務(wù)等全方位的預(yù)算。
    全面預(yù)算可以解決企業(yè)的六大難題，根據(jù)pwc調(diào)查，一個完整的預(yù)算流程通常需要110天時間，而且預(yù)算利潤與實際利潤往往相差10%左右，因此，gartner稱預(yù)算為“一個痛苦的年度儀式”。對于大多數(shù)企業(yè)而言，手工條件下的預(yù)算管理常常是困難的、復(fù)雜的、無效的。根據(jù)一項調(diào)查結(jié)果顯示，下面六個問題在企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算管理中比較突出：
    1)預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。
    在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談預(yù)算管理，會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期預(yù)算銜接性差。
    2)缺乏完整的預(yù)算指標(biāo)體系。
    沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無法將組織經(jīng)營的各個階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，從而使得預(yù)算缺乏對全局的預(yù)測和控制。
    3)預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性。
    為了編制預(yù)算而預(yù)算，成為數(shù)字游戲，沒有考慮具體的業(yè)務(wù)，這樣編制出來的預(yù)算是沒有指導(dǎo)意義的，形同虛設(shè)。
    4)預(yù)算編制周期長。
    一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理要花數(shù)周的時間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費更多的時間來匯總、調(diào)整，這個過程往往循環(huán)往復(fù)，消耗大量時間。
    5)預(yù)算編制過程不好控制。
    管理的多層級性，會延長編制周期，在預(yù)算編制過程中，各自為政，沒有對預(yù)算的假設(shè)前提進(jìn)行溝通和確認(rèn)。
    6)執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機(jī)制和手段。
    無法對實際的業(yè)務(wù)起指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性、深入性。集團(tuán)對各個公司預(yù)算執(zhí)行情況、各個公司對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，無法及時有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用。
    全面預(yù)算管理是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差，以及偏差的大小，同時預(yù)算是執(zhí)行中進(jìn)行管理監(jiān)督的基準(zhǔn)和參照。
    北京機(jī)械工業(yè)自動化研究所(簡稱北自所)的rs10/mbm全面預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)集團(tuán)開展全面預(yù)算管理提供了一個完整的平臺和工具，解決了目前企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的難題，可以實現(xiàn)企業(yè)“用20%的時間編制，用80%的時間分析”的高效的目標(biāo)。與其他產(chǎn)品和解決方案不同，rs10/mbm具有如下特點：
    (1)在框架結(jié)構(gòu)方面，充分體現(xiàn)了流程管理的特點，在實際應(yīng)用中，更加貼近企業(yè)集團(tuán)的管理需求。
    (2)在技術(shù)方面，rs10/mbm是一個b/s結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)，可以在internet網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下運行。特別適用于跨地區(qū)企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的應(yīng)用，能輕松實現(xiàn)預(yù)算的合并、分解。
    (3)在流程設(shè)計方面，非常靈活，不局限于固定的預(yù)算起始點，由用戶根據(jù)需求自由定義預(yù)算模式及流程。
    (4)在組織結(jié)構(gòu)方面，靈活的組織樹結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)大型或特大型企業(yè)集團(tuán)的管理需要。
    (5)在功能設(shè)計方面，實現(xiàn)了企業(yè)預(yù)算的全過程管理，輕松實現(xiàn)預(yù)算管理的事前、事中和事后管理。
    (6)在經(jīng)濟(jì)性方面，既可以獨立使用，又可以與rs10/erp系統(tǒng)進(jìn)行高度集成性，無論是短期的購置成本，還是長遠(yuǎn)的應(yīng)用成本都非常經(jīng)濟(jì)和高效。
    (7)在集成性方面，高集成性的公共接口，可以與其他系統(tǒng)進(jìn)行快速集成，在滿足企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理要求的同時，還可以輕松地解決數(shù)據(jù)來源可靠性的問題，成為適應(yīng)于制造業(yè)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的一套解決方案。
    (8)在權(quán)限設(shè)置方面，按角色和人員分配信息處理或者獲取的權(quán)限，既能夠讓不同部門的人員參與預(yù)算管理，又能對其權(quán)限進(jìn)行靈活控制，以保證集團(tuán)公司預(yù)算信息的安全。
    (9)在數(shù)據(jù)分析方面，多維度的數(shù)據(jù)設(shè)置、預(yù)算和分析方法，可以支持各種因素驅(qū)動的預(yù)算比較、分析查詢。
    (10)在運算方法方面，系統(tǒng)內(nèi)置了多種類型的預(yù)算模型，可以滿足集團(tuán)內(nèi)各部門、各子公司的預(yù)算核算需求。而且，系統(tǒng)還內(nèi)置了許多公式，無須客戶設(shè)置，即可全面實現(xiàn)預(yù)算管理自動化。
    rs10/mbm全面預(yù)算管理解決方案可以帶給企業(yè)五個方面的價值：(1)預(yù)算編制速度加快;(2)預(yù)算編制過程更加透明化;(3)預(yù)算準(zhǔn)確程度大大提高;(4)預(yù)算編制、監(jiān)督控制、分析調(diào)整與考核一體化;(5)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理的有效結(jié)合。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇五
    第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，通過全面預(yù)算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為，制訂本管理制度。
    第2條全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。
    第3條管理原則
    1.經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，全員參與、綜合平衡；
    2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)為出發(fā)點；
    3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法；
    4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程；
    5.符合真實性和可行性原則；
    6.實行重大事項、例外事項預(yù)算報告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。
    第4條預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會（以下簡稱“預(yù)委會”）是企業(yè)預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和各部門負(fù)責(zé)人組成。其主要職責(zé)為：
    1．負(fù)責(zé)主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法；
    2．討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算中上報的預(yù)算指標(biāo)；
    3．討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
    4．討論決定企業(yè)年度預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。
    5．審議分析預(yù)算執(zhí)行報告。
    第5條預(yù)算監(jiān)督部門
    財務(wù)部是全面預(yù)算的監(jiān)督部門，其主要職責(zé)為：
    1．匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案；
    2．協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計人員工作；
    3．復(fù)核預(yù)算外付款申請是否經(jīng)過適當(dāng)審批；
    4．匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報告；
    5．定期向預(yù)算委員會反映預(yù)算執(zhí)行中的問題，提出預(yù)算工作改進(jìn)的意見與建議。
    第6條預(yù)算責(zé)任單位企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責(zé)任單位，其主要職責(zé)為：
    1．編制部門預(yù)算；
    2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預(yù)算，并控制預(yù)算實施；
    3．申請調(diào)整預(yù)算；
    4．接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇六
    預(yù)算管理是將企業(yè)決策目標(biāo)、資源配置以預(yù)算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的管理活動。包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強(qiáng)化內(nèi)部管理，加強(qiáng)支出控制，降低經(jīng)營和管理成本，增強(qiáng)競爭能力，提高經(jīng)濟(jì)效益。本文就實行預(yù)算管理的意義和如何有效實行如下探討。
    預(yù)算管理 企業(yè) 應(yīng)用
    隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理方式，在探索、實踐中全面預(yù)算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》明確了全面預(yù)算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預(yù)算管理制度。
    1、重視過程控制，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略
    作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調(diào)研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場需求，那生產(chǎn)價值就不能得以實現(xiàn)，經(jīng)營目標(biāo)也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預(yù)測，及時調(diào)整年度的預(yù)算指標(biāo)，加強(qiáng)過程控制，以使預(yù)算能適應(yīng)市場行情。
    2、有效防范財務(wù)風(fēng)險，促使企業(yè)規(guī)范運作
    降低和回避財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)部門的一項重要工作。財務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算的一部分，其核心是現(xiàn)金預(yù)算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作，根據(jù)資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負(fù)債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務(wù)風(fēng)險，就必須努力搞好財務(wù)預(yù)算，預(yù)測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確?，F(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務(wù)風(fēng)險對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，通過預(yù)算合理安排好資金使用，根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預(yù)測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達(dá)到有效降低財務(wù)風(fēng)險的目的。
    3、有利于加強(qiáng)考核，促進(jìn)激勵機(jī)制實施。
    全面預(yù)算是生產(chǎn)經(jīng)營計劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進(jìn)行業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。
    1、建立組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預(yù)算管理成效
    為切實發(fā)揮全面預(yù)算在經(jīng)營管理活動中的作用，必須健全組織機(jī)構(gòu)，在預(yù)算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應(yīng)有作用，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)包含預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、編制機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達(dá)到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預(yù)算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復(fù)研究，綜合平衡各方利益。在預(yù)算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標(biāo)利潤為前提，以銷售預(yù)算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預(yù)算。
    2、規(guī)范并細(xì)化全面預(yù)算內(nèi)容。
    作為對單位經(jīng)營和管理費用全面規(guī)劃的預(yù)算，應(yīng)包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算?？蛇x用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預(yù)算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預(yù)算編制時，每一收支項目的數(shù)字指標(biāo)必須依據(jù)翔實、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
    3、全面實施財務(wù)預(yù)算管理
    財務(wù)預(yù)算是指為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務(wù)預(yù)算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理活動從被動應(yīng)付和機(jī)械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財，對提高經(jīng)營管理水平，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟(jì)效益有著積極的作用。通過設(shè)定預(yù)算管理體制，發(fā)揮預(yù)算部門和責(zé)任單位的作用，對預(yù)算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對應(yīng)的收入、成本、費用逐級編制預(yù)算，分級控制并進(jìn)行嚴(yán)格考核，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。這樣使財務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。
    4、建立控制標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化成本管理
    成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標(biāo)，是影響經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素，是預(yù)算控制的重心。實行預(yù)算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分?jǐn)偛环謹(jǐn)傄詫崿F(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預(yù)測，編制合理的成本預(yù)算，通過宣傳教育，使每個職工認(rèn)識到降低成本是提高經(jīng)濟(jì)效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機(jī)制，對各部門和責(zé)任人成本控制情況進(jìn)行考核，結(jié)果與部門和個人的政治待遇、經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進(jìn)成本的降低，從而增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。
    5、確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
    在經(jīng)營管理過程中要切實維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，將預(yù)算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預(yù)算目標(biāo)，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而努力。同時必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)將月度、年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導(dǎo)致支出超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
    [1]廖明鳳.全面預(yù)算管理對現(xiàn)代企業(yè)管理的作用與對策 中國外資20xx（7）.
    [2]張振剛.淺談全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用 現(xiàn)代會計20xx（5）.
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇七
    第一條為促進(jìn)公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標(biāo)管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務(wù)管理工具，發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，特制定本制度。
    第二條全面預(yù)算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關(guān)指標(biāo)，對各部門下達(dá)目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部管理制度。
    1.部門負(fù)責(zé)人，指一個部門的經(jīng)理，對本部門業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算相關(guān)工作承擔(dān)最終責(zé)任；
    3.預(yù)算管理常務(wù)小組，也稱預(yù)算常務(wù)小組或者預(yù)算小組，為預(yù)算委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般設(shè)于財務(wù)部門，因此在編制預(yù)算過程中，不嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算常務(wù)小組和財務(wù)部門的職責(zé)，二者?？赏ㄓ?。通常財務(wù)總監(jiān)任預(yù)算常務(wù)小組組長，財務(wù)管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長，各部門經(jīng)理、預(yù)算協(xié)調(diào)員任組員。
    第四條全面預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)計劃為主線、全面預(yù)算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預(yù)算管理總體體系，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場環(huán)境特點，建立、調(diào)整預(yù)算關(guān)鍵績效指標(biāo)(按平衡計分卡體系思想設(shè)置)內(nèi)容。
    第五條企業(yè)全面預(yù)算是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃和經(jīng)營活動內(nèi)容用數(shù)字化、價值化、表格化的形式表達(dá)出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達(dá)給各級經(jīng)營管理者，要求經(jīng)營者必須按照預(yù)算的計劃軌道行駛，調(diào)整預(yù)算要經(jīng)董事會或預(yù)算委員會審批。
    1.全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。
    2.全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標(biāo)，同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。
    3.全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象。
    4.全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標(biāo)分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現(xiàn)和獎懲的過程。
    5.預(yù)算管理的目的在于以計劃、預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，完成年度經(jīng)營目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    6.預(yù)算管理是經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，將計劃和行動轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它使得企業(yè)目標(biāo)及過程控制得以具體化。
    7.預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績效評估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，從而企業(yè)可以從人治轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C(jī)制。
    8.計劃和預(yù)算制定可以強(qiáng)制管理者提前考慮工作開展，預(yù)算質(zhì)詢工作將可行性論證、部門沖突提前進(jìn)行推演，預(yù)算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責(zé)任分工。
    9.計劃和預(yù)算的編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達(dá)到資源最優(yōu)化配置，并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤最大化。
    10.預(yù)算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。
    第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系。全面預(yù)算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預(yù)算管理和績效管理四個一級流程。
    1.企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調(diào)整年度戰(zhàn)略行動計劃。
    2.公司每年第四季度前進(jìn)行企業(yè)評估工作，在對經(jīng)營及市場情況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調(diào)整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經(jīng)營計劃及部門的年度行動計劃。年度經(jīng)營計劃應(yīng)涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經(jīng)營目標(biāo)、資源投入需求、任務(wù)(業(yè)務(wù)活動)盤點、任務(wù)安排、重大時間節(jié)點等多方面內(nèi)容，以便生成公司及部門兩級關(guān)鍵財務(wù)績效指標(biāo)和非財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)。
    3.各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預(yù)算，主要包括收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、成本費用預(yù)算和投資預(yù)算等；管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)；財務(wù)部門(預(yù)算委員會)匯總各部門行動計劃和預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算，并進(jìn)行綜合平衡；最終形成公司的財務(wù)預(yù)算，即形成損益表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等報表預(yù)算，并得出最終公司財務(wù)績效控制指標(biāo)。
    4.企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策。其中預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的經(jīng)營分析、財務(wù)分析與評估報告，經(jīng)營分析主要考查非財務(wù)類指標(biāo)的執(zhí)行和完成情況，財務(wù)分析主要考核財務(wù)類指標(biāo)的執(zhí)行和完成情況；經(jīng)營分析與財務(wù)分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。
    5.在年度經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預(yù)算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。如果有必要，可以向最高權(quán)利機(jī)構(gòu)申請對計劃和預(yù)算體系及關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使預(yù)算更好地適應(yīng)實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    總之，戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效管理是一個密不可分的有機(jī)整體，應(yīng)確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才可能按預(yù)想達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過程中，預(yù)算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的細(xì)化及量化體現(xiàn)；另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是公司整體績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。管理層應(yīng)通過提高計劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。
    全面預(yù)算管理應(yīng)遵循“沒有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算，沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”的剛性原則?！皼]有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算”指編制預(yù)算之前應(yīng)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)工作計劃，沒有工作計劃就沒有預(yù)算；公司年度行動經(jīng)營計劃對應(yīng)公司年度預(yù)算，部門年度行動計劃對應(yīng)部門年度預(yù)算；預(yù)算是對工作計劃的數(shù)字化和價值化，工作計劃應(yīng)對預(yù)算金額提供合理依據(jù)?！皼]有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”指業(yè)務(wù)的發(fā)生和業(yè)務(wù)支出以預(yù)算為基礎(chǔ)，沒有預(yù)算或者超出預(yù)算的，應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟(jì)效益性等進(jìn)行評估，申請追加預(yù)算，報權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)構(gòu)審批，否則不允許支出。
    1、全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動控制的關(guān)系。全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制制度的重要組成成分；控制經(jīng)濟(jì)活動是全面預(yù)算管理的一項基本職能。
    (1)通過預(yù)算編制過程控制，可以預(yù)先控制哪些經(jīng)濟(jì)活動發(fā)生或不發(fā)生；
    (2)通過預(yù)算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟(jì)活動發(fā)生；
    (3)通過預(yù)算考核過程控制，可以了解哪些經(jīng)濟(jì)活動已經(jīng)或尚未發(fā)生；
    (4)通過預(yù)算評價過程控制，可以知道哪些經(jīng)濟(jì)活動應(yīng)該或不應(yīng)該發(fā)生；
    (5)通過預(yù)算獎懲過程控制，可以激勵或約束經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)生。
    (2)預(yù)算與計劃融合：計劃是預(yù)算的前提，沒有計劃就沒有預(yù)算，預(yù)算是對計劃的數(shù)字化和價值化并納入財務(wù)管理體系。計劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)具有本源一致性，預(yù)算目標(biāo)制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調(diào)整等，都要發(fā)揮財務(wù)管理的職能，編制時時行數(shù)據(jù)匯總平衡，執(zhí)行中收集準(zhǔn)確、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，與預(yù)算數(shù)據(jù)做出對比分析，科學(xué)的決策。
    預(yù)測是對市場趨勢的理性預(yù)期，預(yù)算是基于預(yù)測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述，是對未來收入、現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況進(jìn)行的預(yù)測量化。
    財務(wù)管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉(zhuǎn)活動的管理，財務(wù)預(yù)算最初是管理會計的一個工具，財務(wù)預(yù)算發(fā)展為全面預(yù)算后雖然已經(jīng)超出了財務(wù)管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務(wù)指標(biāo)的控制，各項戰(zhàn)略指標(biāo)和其他管理指標(biāo)最終都可以從財務(wù)指標(biāo)體系體現(xiàn)出來；全面預(yù)算也為總經(jīng)理和財務(wù)部門提供了加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程中的財務(wù)管理提供了工具。
    全面預(yù)算管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預(yù)算可能更多關(guān)注財務(wù)目標(biāo)而忽略非財務(wù)目標(biāo)的弊端，在年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定時應(yīng)按平衡計分卡體系思想設(shè)置目標(biāo)體系，堅持計劃與預(yù)算并行的管理，不能只做預(yù)算不編計劃。
    第八條實行全面預(yù)算管理應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算風(fēng)險控制，主要包括經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險。
    不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；
    預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；
    預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式；
    預(yù)算調(diào)整、下達(dá)未經(jīng)適當(dāng)審批或越權(quán)審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導(dǎo)致?lián)p失；
    考核結(jié)果、獎懲不公平、不合理，造成預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式。
    預(yù)算調(diào)整、考核和控制不符合企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性下降。
    第九條為有效控制風(fēng)險，全面預(yù)算管理應(yīng)有嚴(yán)密的程序性，需要做到：
    2.以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標(biāo)為依據(jù)編制全面預(yù)算方案；
    第十條全面預(yù)算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標(biāo)管理體系、計劃管理體系、預(yù)算管理體系、考核管理體系等組成。預(yù)算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務(wù)盤點報告、各類經(jīng)營計劃、預(yù)算表格、預(yù)算及預(yù)算差異分析表格、預(yù)算制度、指引和編制表格說明組成，根據(jù)公司經(jīng)營活動的前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現(xiàn)了公司對未來經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)測能力，通過實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對比分析，可以對公司的經(jīng)營活動實行全過程控制，保障公司經(jīng)營目標(biāo)的完成，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
    增量預(yù)算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預(yù)算年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對業(yè)務(wù)的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進(jìn)行編制預(yù)算的方法?！俺姓J(rèn)過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預(yù)算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)；合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動原因。
    零基預(yù)算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預(yù)算期內(nèi)各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。
    彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。適用于變動成本費用預(yù)算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。
    固定預(yù)算，又稱靜態(tài)預(yù)算。是以預(yù)算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎(chǔ)，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以單一的會計年度為預(yù)算期，確定各項預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法。固定成本費用預(yù)算的編制通常適用固定預(yù)算編制方法。
    概率預(yù)算指對在預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，根據(jù)客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)期望值的預(yù)算編制方法。適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。
    定期預(yù)算，也稱為階段性預(yù)算，是指在編制預(yù)算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。
    滾動預(yù)算，又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計年度脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。公司全面預(yù)算管理在實行兩三年后應(yīng)采用滾動預(yù)算編制方法，并進(jìn)行動態(tài)的考核，始終保持預(yù)算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進(jìn)行。
    第十二條公司的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括股東會、董事會、董事會下設(shè)的預(yù)算管理委員會及其預(yù)算常務(wù)小組、財務(wù)部門、經(jīng)營分析會、預(yù)算分析會以及預(yù)算責(zé)任體系。
    第十三條根據(jù)公司法規(guī)定，股東(大)會是預(yù)算的權(quán)利機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權(quán)董事會行使預(yù)算的決策權(quán)。
    第十四條控股公司董事會是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中居于核心地位，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)預(yù)算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準(zhǔn)全面預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案和年度財務(wù)決算、預(yù)算考核方案、預(yù)算考核結(jié)果及其他相關(guān)重大事項。
    第十五條預(yù)算管理委員會是董事會預(yù)算管理工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以預(yù)算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A(yù)算事項，聽取預(yù)算實施結(jié)果的分析匯報。預(yù)算管理工作由預(yù)算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理。預(yù)算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關(guān)部門經(jīng)理、子公司負(fù)責(zé)人參加會議。預(yù)算管理委員會在財務(wù)部門設(shè)立預(yù)算常務(wù)小組負(fù)責(zé)日常工作。
    2.審定公司預(yù)算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導(dǎo)原則、編制方法和程序；
    4.根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃，審議公司年度預(yù)算；
    6.將董事會最終批復(fù)的公司預(yù)算下發(fā)各預(yù)算單位執(zhí)行；
    7.每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案；
    10.在董事會的授權(quán)下審定超預(yù)算申請，報董事長簽發(fā)；
    11.董事會、預(yù)算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。
    第十七條公司總裁是全面計劃和全面預(yù)算編制的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門根據(jù)董事會或預(yù)算委員會確定的年度經(jīng)營目標(biāo)編制經(jīng)營計劃和預(yù)算草案報董事會審批，并根據(jù)審批后的計劃和預(yù)算組織執(zhí)行。
    第十八條人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應(yīng)予以協(xié)助配合。在總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，主要職責(zé)包括：
    1.負(fù)責(zé)全面預(yù)算的啟動、計劃、推進(jìn)、協(xié)調(diào)和考核工作；
    2.負(fù)責(zé)組織各部門開展企業(yè)評估，進(jìn)行內(nèi)外經(jīng)營分析，進(jìn)行資源盤點和任務(wù)盤點；
    第十九條預(yù)算常務(wù)小組，通常與預(yù)算部或者財務(wù)部門合一辦公，是財務(wù)預(yù)算編制部門，在財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的總體匯總和平衡，其他部門應(yīng)予以協(xié)助配合。主要職責(zé)包括：
    2.向其他部門傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算編制；
    3.根據(jù)預(yù)算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算，編制公司的財務(wù)預(yù)算草案；
    7.對預(yù)算調(diào)整進(jìn)行審查，有權(quán)拒絕不符要求的預(yù)算調(diào)整申請；
    8.協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。
    第二十條公司的各部門及各子公司(各級責(zé)任中心)全面參與公司全面預(yù)算工作，與并具體負(fù)責(zé)本部門預(yù)算管理工作，主要包括以下內(nèi)容：
    1.實施部門評估，進(jìn)行資源盤點和分析，進(jìn)行任務(wù)盤點；
    2.擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經(jīng)營計劃；
    3.各自業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；
    4.配合財務(wù)部門做好公司財務(wù)預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作；
    6.組織落實執(zhí)行計劃和預(yù)算，對結(jié)果負(fù)責(zé)，接受預(yù)算委員會、財務(wù)、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。
    第二十一條子公司總經(jīng)理(或履行類似職責(zé)的負(fù)責(zé)人)負(fù)責(zé)按本制度的要求組織本公司范圍內(nèi)的年度計劃和預(yù)算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預(yù)算。
    1.按預(yù)算控制目標(biāo)：分全面預(yù)算、重點預(yù)算和一般預(yù)算；
    2.按預(yù)算控制期限：分長期預(yù)算、中期預(yù)算和短期預(yù)算；
    （1）公的年度預(yù)算期限為公歷當(dāng)年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，年度預(yù)算的編制以銷售預(yù)算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標(biāo)分解落實到每個季度和月度，列出月度目標(biāo)，便于月度檢查，季度調(diào)整，以確保年度目標(biāo)的實現(xiàn)。年度預(yù)算是制定月度目標(biāo)的重要依據(jù)。
    （2）月度預(yù)算的期限從當(dāng)月1日至當(dāng)月最后一天。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司的資金平衡和費用管理。
    （3）長期預(yù)算是公司未來３～５年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，是公司中長期戰(zhàn)略的數(shù)字化，長期預(yù)算是制訂短期預(yù)算的重要依據(jù)。公司在年度全面預(yù)算體系基本建立之后啟動長期預(yù)算的編制工作。
    7.按預(yù)算項目：資本專項預(yù)算、銷售專項預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等專項預(yù)算；
    8.按預(yù)算指導(dǎo)性質(zhì)：指導(dǎo)性預(yù)算（戰(zhàn)略預(yù)算）、操作預(yù)算；
    9.按預(yù)算形態(tài)：貨幣形式預(yù)算、非貨幣式預(yù)算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
    第二十三條全面預(yù)算工作的起點是年度經(jīng)營目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)未定則預(yù)算無法啟動；銷售預(yù)算是其他預(yù)算的編制起點；財務(wù)預(yù)算包括利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等是全部預(yù)算的綜合反映。具體預(yù)算所包括的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖。
    1.一致性原則：一致性原則包括目標(biāo)一致性和計劃一致性。
    2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領(lǐng)導(dǎo)主持，全員參與，全員控制；
    7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應(yīng)以計劃和預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行，不得業(yè)務(wù)與績效兩張皮，年終總結(jié)兌現(xiàn)績效考核方案。
    第二十五條預(yù)算編制可根據(jù)項目的不同，綜合運用基數(shù)法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預(yù)算編制方法。各企業(yè)在編制預(yù)算時，應(yīng)結(jié)合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預(yù)算、期間費用預(yù)算可以采用基數(shù)法編制；銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算及銷售成本預(yù)算應(yīng)綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進(jìn)行編制。企業(yè)應(yīng)保持預(yù)算編制方法的連續(xù)性和預(yù)算指標(biāo)的可比性。
    第二十六條公司的預(yù)算編制采用表格式，并需附有預(yù)算的編制假設(shè)及編制說明（詳見預(yù)算編制指引附件）。
    1.公司年度全面預(yù)算的編制實行全員參與、上下結(jié)合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做行動計劃和預(yù)算，并對預(yù)算編制負(fù)責(zé)，公司對各部門予以監(jiān)控審批。
    2.企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)按照先工作計劃，再經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。各預(yù)算執(zhí)行單位可按所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的經(jīng)營預(yù)算，但必須編制統(tǒng)一格式的財務(wù)預(yù)算，以便編制控股公司合并的財務(wù)預(yù)算。
    經(jīng)營預(yù)算，是反映預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、生產(chǎn)成本(開發(fā)成本)預(yù)算、期間費用預(yù)算(銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算)、其他業(yè)務(wù)預(yù)算等。
    （1）銷售預(yù)算是公司銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，依據(jù)年度目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。
    （2）生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算，是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。對于房地產(chǎn)類子公司生產(chǎn)預(yù)算可稱為開發(fā)預(yù)算，是公司根據(jù)銷售預(yù)算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃，包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產(chǎn)品構(gòu)成、開發(fā)進(jìn)度計劃、規(guī)劃設(shè)計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結(jié)算計劃等構(gòu)成。
    （3）制造費用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算，主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。房地產(chǎn)類子公司制造費用預(yù)算為開發(fā)間接費用預(yù)算，是與項目部現(xiàn)場管理相關(guān)的費用（不是所有項目都有），作為開發(fā)成本預(yù)算的一部分，但應(yīng)由人力資源和企管部門負(fù)責(zé)編制。
    （4）產(chǎn)品成本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。對于房地產(chǎn)類子公司產(chǎn)品成本預(yù)算即開發(fā)成本預(yù)算，包括房地產(chǎn)項目的土地征用及拆遷補(bǔ)償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設(shè)置目標(biāo)動態(tài)成本，然后根據(jù)開發(fā)計劃分解進(jìn)入公司年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，開發(fā)成本預(yù)算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設(shè)計、工程等部門編制。
    （5）采購預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。房地產(chǎn)類子公司采購預(yù)算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預(yù)算的應(yīng)進(jìn)入建安成本的采購預(yù)算，根據(jù)開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內(nèi)容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發(fā)成本預(yù)算；另一類是應(yīng)進(jìn)入管理費用計劃的采購。
    （6）期間費用預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售費用等預(yù)算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎(chǔ)上，根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費用的要求，分項目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。其中：研究開發(fā)費用、業(yè)務(wù)招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應(yīng)當(dāng)重點列示。
    （7）其他經(jīng)營預(yù)算，包括其他業(yè)務(wù)的收支、繳納稅金、政策性補(bǔ)貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，根據(jù)實際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定編制。
    （8）房地產(chǎn)類子公司項目啟動時均應(yīng)以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標(biāo)動態(tài)成本等生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算資料。編制年度預(yù)算的時候，相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)項目實際開發(fā)、銷售進(jìn)度將項目的生產(chǎn)計劃分解到年度生產(chǎn)計劃，將項目的預(yù)算分解到年度的預(yù)算。
    資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。
    （2）權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算，根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計劃編制。公司轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預(yù)算。
    （3）債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。
    籌資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，依據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預(yù)計利率等編制。
    財務(wù)預(yù)算主要以預(yù)計資金流量表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表等形式反映。
    （3）預(yù)計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映公司在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。
    （1）企業(yè)預(yù)算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)計完成情況；企業(yè)預(yù)算年度（下年度）生產(chǎn)經(jīng)營基本概況；納入預(yù)算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預(yù)算報表編制基礎(chǔ)及假設(shè)前提。
    （2）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計實現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預(yù)算年度預(yù)計完成利潤；預(yù)計達(dá)到的生產(chǎn)、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務(wù)收入增減變化影響應(yīng)從銷量（業(yè)務(wù)量）、銷售價格（業(yè)務(wù)價格）、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變動和新增生產(chǎn)能力(新增項目)等角度進(jìn)行綜合分析，對成本費用增減變化影響應(yīng)分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費用、財務(wù)費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數(shù)量變化進(jìn)行分析；企業(yè)預(yù)計利潤分配情況。
    （3）企業(yè)預(yù)算年度重大投融資資金收支安排：包括預(yù)計發(fā)生新建、改擴(kuò)建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況；預(yù)計權(quán)益性資本支出內(nèi)容和資金籌措計劃，重大固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資預(yù)計處置計劃和現(xiàn)金收支情況，重大股權(quán)投資的預(yù)計股利分配計劃。
    （4）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益規(guī)模、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)狀況。
    （5）企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)與控股公司內(nèi)部其他單位的關(guān)聯(lián)交易分析。
    （6）企業(yè)預(yù)算年度績效評價指標(biāo)預(yù)計完成情況和財務(wù)風(fēng)險預(yù)計情況。
    （7）房地產(chǎn)類子公司應(yīng)特別關(guān)注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。
    第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預(yù)算(需求計劃)、費用預(yù)算和投資(主要指固定資產(chǎn)需要)預(yù)算。具體分工及要求如下：
    第三十條公司的年度預(yù)算編制期通常為9～12月。計劃和預(yù)算指標(biāo)及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預(yù)算在10月底前上報預(yù)算小組，11月30日前預(yù)算小組編制好預(yù)算報告上報待批復(fù)。每年預(yù)算啟動會議前，預(yù)算小組應(yīng)按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細(xì)的年度預(yù)算工作計劃，保障預(yù)算按時開展和完成，以在每年12月底完成預(yù)算報告審批為原則反推預(yù)算準(zhǔn)備、編制、審核、審批的時間要求。
    1.每年9月，開始進(jìn)行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預(yù)算年度主要期望成果和任務(wù)，應(yīng)在9月底30日前編制經(jīng)營分析及預(yù)測報告，上報預(yù)算管理委員會。
    2.每年10月1-15日，公司董事會或授權(quán)預(yù)算管理委員會根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結(jié)果提出預(yù)算年度公司年度經(jīng)營目標(biāo)，包括財務(wù)的及非財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)(平衡計分卡體系)，財務(wù)指標(biāo)以銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)為主，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會下達(dá)各部門。
    5. 11月5-20日，財務(wù)部門對各部門上報的行動計劃和預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，結(jié)合公司年度經(jīng)營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務(wù)預(yù)算，包括資金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料。財務(wù)在審查、平衡過程中，由預(yù)算常務(wù)小組進(jìn)行協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，各部門在收到平衡意見后應(yīng)在2個工作日內(nèi)反饋回常務(wù)小組。11月20日前，常務(wù)小組應(yīng)將經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核的各部門計劃、預(yù)算及財務(wù)預(yù)算草案的上報預(yù)算委員會。
    7.各部門在預(yù)算質(zhì)詢會結(jié)束的3個工作日內(nèi)修改各自的行動計劃和預(yù)算并報企管部門和財務(wù)部門。
    8.企管部門在質(zhì)詢會議結(jié)束5個工作日內(nèi)修改完成公司行動計劃報財務(wù)部門。
    9.財務(wù)部門在收到修改后的年度經(jīng)營計劃和各部門預(yù)算后的5個工作日內(nèi)修改財務(wù)預(yù)算草案，并報預(yù)算常務(wù)小組審核待批。
    10.預(yù)算小組應(yīng)于12月8日前形成最終的年度全面預(yù)算報告(包括年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營預(yù)算表、財務(wù)預(yù)算表、年度績效考核方案)報預(yù)算委員會審定后報董事會審批。預(yù)算小組應(yīng)根據(jù)這一時間節(jié)點要求適當(dāng)調(diào)整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。
    11. 12月9-15日，董事會審議批準(zhǔn)的年度全面預(yù)算報告，12月15日之前下達(dá)各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據(jù)審批的預(yù)算報告擬定經(jīng)營績效合同，在預(yù)算下發(fā)1個月內(nèi)由董事會與總裁(總經(jīng)理)、總裁(總經(jīng)理)與各部門負(fù)責(zé)人簽訂執(zhí)行。
    第三十二條季度預(yù)算應(yīng)遵循年度預(yù)算，月度預(yù)算應(yīng)遵循季度預(yù)算。季度預(yù)算于每季上月15日前上報到財務(wù)部門，月度預(yù)算于上月25日前上報到財務(wù)部門。月度預(yù)算方案編制的具體時間要求為：
    5.每月30日前，財務(wù)部門將經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后的月度預(yù)算方案下發(fā)執(zhí)行。
    2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理、其他有關(guān)人員等；
    4.會后事項：預(yù)算委員會提出預(yù)算草案修改的要求和時間表；跟蹤預(yù)算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預(yù)算草案，報預(yù)算委員會審核、公司董事會批準(zhǔn)。
    第三十四條公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各部門必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。
    第三十五條費用預(yù)算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，報追加預(yù)算審批。
    第三十六條公司正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不作調(diào)整。但當(dāng)市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預(yù)算的，由責(zé)任部門提出申請。在申請獲得批準(zhǔn)前，不得突破原預(yù)算金額限制。
    1.預(yù)算收入和支出的時間調(diào)整：指預(yù)算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當(dāng)調(diào)整。
    2.預(yù)算的減少：預(yù)算的減少主要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調(diào)整，收入和現(xiàn)金流量的減少涉及年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，只有符合第三十六條的情況下，才對預(yù)算減少進(jìn)行調(diào)整。
    3.預(yù)算的增加：預(yù)算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預(yù)算。預(yù)算應(yīng)堅持硬預(yù)算原則，保持嚴(yán)肅性，除出現(xiàn)第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結(jié)的同時統(tǒng)一進(jìn)行一次調(diào)整申請，報預(yù)算管理委員會和董事會審批。
    第三十八條公司預(yù)算的調(diào)整除應(yīng)以第三十六條應(yīng)為基礎(chǔ)外，還應(yīng)符合以下要求：
    1.預(yù)算調(diào)整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營狀況；
    2.預(yù)算調(diào)整重點放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面；
    第三十九條調(diào)整預(yù)算時，由主責(zé)部門書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度、預(yù)算的調(diào)整幅度等，報部門負(fù)責(zé)人或子公司負(fù)責(zé)人審核提出意見上報申請。
    根據(jù)《業(yè)務(wù)審批權(quán)限及流程》的預(yù)算調(diào)整流程，財務(wù)部門對職能部門提交的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析后，集中編制公司年度預(yù)算調(diào)整預(yù)案，然后報財務(wù)總監(jiān)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁、常務(wù)副總裁評審，提交預(yù)算委員會進(jìn)行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達(dá)執(zhí)行。
    對于不符合要求的預(yù)算調(diào)整申請，財務(wù)部門應(yīng)予以否決。
    2.預(yù)算內(nèi)支出審批控制流程為：各類預(yù)算內(nèi)管理審批權(quán)限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
    1.先做追加預(yù)算，再做用款申請，沒有追加預(yù)算的不得進(jìn)行用款審批；
    4.追加預(yù)算經(jīng)審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。
    第四十二條各職能部門應(yīng)對照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期地對部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，實施考評。公司對重大預(yù)算項目和內(nèi)容，將密切跟蹤其實施進(jìn)度和完成情況，實行嚴(yán)格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進(jìn)行持續(xù)的考評。
    第四十三條對已納入公司預(yù)算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目，財務(wù)部門不得辦理支付。
    第四十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算分析制度，預(yù)算管理委員會應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預(yù)算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預(yù)算執(zhí)行的偏差。
    第四十五條預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)向董事會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。
    第四十六條公司各部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，確保相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)一致。并利用有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。對于預(yù)算執(zhí)行差異，客觀分析產(chǎn)生的原因，提出解決措施或建議。
    第四十七條財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)運用財務(wù)報告和其他有關(guān)資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時向預(yù)算委員會和各部門報告或反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對公司預(yù)算目標(biāo)的影響，促進(jìn)公司完成預(yù)算目標(biāo)。并應(yīng)當(dāng)定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施。
    4.人力資源部根據(jù)月度執(zhí)行差異和季度預(yù)算分析報告，根據(jù)考核制度和方案落實考核責(zé)任。
    5.對重大的預(yù)算差異，預(yù)算小組可以提請預(yù)算委員會舉行臨時會議進(jìn)行討論分析，落實修正措施。
    1.本期預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額，累計預(yù)算額、發(fā)生額、差異額；
    3.產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議等。
    第五十條公司實行對預(yù)算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應(yīng)的激勵機(jī)制掛鉤，實施事后控制，增強(qiáng)預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行情況考核是效績評價的重要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)結(jié)合年度業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行，與預(yù)算執(zhí)行單位(部門)負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標(biāo)。
    第五十一條企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核原則：量化指標(biāo)采取彈性預(yù)算考核，以經(jīng)審批的預(yù)算作為預(yù)算執(zhí)行情況考核基礎(chǔ)，在設(shè)定的彈性區(qū)間內(nèi)進(jìn)行考核。對于效益指標(biāo)考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產(chǎn)生的客觀因素，應(yīng)由各預(yù)算執(zhí)行單位上報相關(guān)證明文件，由預(yù)算管理部門審核，并報經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后剔除。
    1.是否按預(yù)算編制程序及日程進(jìn)度完成預(yù)算的編制；
    5. 評價公司的預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算的完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。
    第五十三條對預(yù)算的考核包括預(yù)算完成的情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時性等指標(biāo)?？己酥笜?biāo)以平衡計分卡體系為基礎(chǔ)設(shè)定，其中財務(wù)指標(biāo)一般包括：利潤額預(yù)算指標(biāo)、利潤率預(yù)算指標(biāo)、銷售收入預(yù)算指標(biāo)、現(xiàn)金流量預(yù)算指標(biāo)、毛利預(yù)算指標(biāo)、費用預(yù)算指標(biāo)、周轉(zhuǎn)率預(yù)算指標(biāo)、投資回報率指標(biāo)等等。非財務(wù)指標(biāo)視各子公司主業(yè)不同在年度經(jīng)營目標(biāo)中分別設(shè)置，報預(yù)算委員會批準(zhǔn)。
    第五十四條考核結(jié)果按公司考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行獎懲。
    第五十五條短期的(如周、月、季度)預(yù)算分析會議與經(jīng)營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會合并，主要以企管部門和財務(wù)部門匯總各部門分析總結(jié)為主。對于半年度、年終經(jīng)營分析會議和預(yù)算分析會議應(yīng)專門舉行，經(jīng)營分析偏重于經(jīng)營計劃的執(zhí)行分析和非財務(wù)指標(biāo)的達(dá)成情況總結(jié)，預(yù)算分析會議偏重于預(yù)算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的.考查，分析各類財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務(wù)部門再形成公司的整體分析報告。
    第五十六條本辦法由預(yù)算管理委員會制定，報董事會討論通過后發(fā)布執(zhí)行。
    第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。需要時由財務(wù)管理中心匯總修改意見，報預(yù)算管理委員會審定后，報董事會批準(zhǔn)對本辦法進(jìn)行修訂。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇八
    預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題談點看法。
    (一)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
    整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo);各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會;最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。
    (二)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。
    營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。
    開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù)，
    因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。
    第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出;只有嚴(yán)格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
    第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)――利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。
    第三，要同落實管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。可實行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎懲堅決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇九
    全面預(yù)算管理是一種通過科學(xué)預(yù)測得到需求量來計劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制，是提升企業(yè)管理的重要手段。為完善企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)，規(guī)范公司全面預(yù)算管理的運作體系，明確公司各責(zé)任部門在全面預(yù)算管理活動中的職責(zé)分工，特制訂本辦法。
    第一條:公司全面預(yù)算管理工作的總體任務(wù)是通過資金收支兩條線，對公司未來經(jīng)營活動進(jìn)行計劃和控制，將公司的各項經(jīng)濟(jì)行為納入以市場為導(dǎo)向、低成本控制的管理軌道。同時通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發(fā)揮財務(wù)部門在公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。
    第二條:公司全面預(yù)算管理是經(jīng)營計劃數(shù)量化、價值化的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃的細(xì)化。公司全面預(yù)算管理作為企業(yè)必要管理工具的內(nèi)涵是具有落實責(zé)任、落實權(quán)力、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。
    第三條:企業(yè)的全面預(yù)算包括財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算。企業(yè)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度和月份落實。
    第四條:公司編制預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求:。
    1、堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理;。
    2、堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制;。
    3、堅持責(zé)權(quán)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
    第五條:預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證，公司預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是財務(wù)部，預(yù)算管理工作在公司總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下由財務(wù)部組織實施，公司各責(zé)任部門的負(fù)責(zé)人為本部門預(yù)算管理的直接責(zé)任人，預(yù)算的具體編制工作由公司各責(zé)任部門委派一名兼職人員完成。
    1、審批公司的預(yù)算方案;。
    2、審批公司年度預(yù)算執(zhí)行報告;。
    3、審定批準(zhǔn)預(yù)算外但必須支付的開支。
    第七條:在實施全面預(yù)算管理工作過程中公司預(yù)算管理的組織程序和工作職責(zé)是:。
    1、擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)和政策;。
    3、審議、平衡、匯總公司各責(zé)任部門的初步預(yù)算并討論建議修正事項;。
    4、組織下達(dá)公司預(yù)算方案;。
    5、督促預(yù)算編制進(jìn)度，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題;。
    7、督促各責(zé)任部門切實執(zhí)行預(yù)算相關(guān)事項，完成預(yù)算目標(biāo);。
    8、在客觀條件變化時，提出預(yù)算方案的調(diào)整方案;。
    9、起草公司年度預(yù)算執(zhí)行報告。
    10、提供公司各責(zé)任部門編制預(yù)算的表單格式和進(jìn)度表等;。
    11、提供公司各責(zé)任部門所需的財務(wù)部門所掌握的有關(guān)資料以供編制預(yù)算的參考;。
    第七條公司各責(zé)任部門職責(zé):。
    公司各責(zé)任部門是全面預(yù)算管理的執(zhí)行單位，在財務(wù)部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)預(yù)算，包括現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受公司預(yù)算管理組織的檢查、考核，責(zé)任部門的主要負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。
    公司各責(zé)任部門按照預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的業(yè)務(wù)預(yù)算，預(yù)算的具體內(nèi)容為:。
    規(guī)劃設(shè)計部:。
    2、負(fù)責(zé)項目的前期工程費的預(yù)算;。
    3、負(fù)責(zé)項目建筑安裝工程費的預(yù)算;。
    4、負(fù)責(zé)項目配套設(shè)施費的預(yù)算;。
    5、負(fù)責(zé)項目銷售費用的預(yù)算;。
    6、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預(yù)備費的預(yù)算;。
    7、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    8、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;。
    9、負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    土地開發(fā)部、工程部:。
    1、負(fù)責(zé)項目土地成本的預(yù)算;。
    2、負(fù)責(zé)項目基礎(chǔ)設(shè)施費的預(yù)算;。
    3、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的項目預(yù)備費的預(yù)算;。
    4、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    5、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;。
    6、負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    辦公室:。
    1、負(fù)責(zé)本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    2、負(fù)責(zé)本部門直接核算的公司管理費用的預(yù)算;。
    3、負(fù)責(zé)審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責(zé)任部門開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    4、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費的.預(yù)算;。
    5、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;。
    6、負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門預(yù)算的執(zhí)行情況。
    財務(wù)部:。
    1、負(fù)責(zé)本部門直接核算的有關(guān)項目開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    2、負(fù)責(zé)審核、匯總與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各責(zé)任部門開發(fā)間接費用的預(yù)算;。
    3、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)預(yù)備費的預(yù)算;。
    4、負(fù)責(zé)與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的稅費的預(yù)算;。
    7、負(fù)責(zé)編制公司財務(wù)預(yù)算，財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表反映。
    第一階段:確定公司經(jīng)營目標(biāo)階段(時間:上年11月上旬完成)此階段由公司經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制訂公司年度經(jīng)營目標(biāo)，召開公司年度預(yù)算工作會議，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標(biāo)。
    第二階段:各責(zé)任部門分別制訂各自的業(yè)務(wù)預(yù)算草案階段(時間:上年11月下旬完成)公司各責(zé)任部門根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合上一年的預(yù)算執(zhí)行情況，分別制訂各責(zé)任部門年度工作計劃及完成工作進(jìn)度計劃表，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，以各責(zé)任部門工作計劃為依據(jù)，分別編制各自的預(yù)算草案，各責(zé)任部門可按照業(yè)務(wù)模塊分別編制，然后匯總形成責(zé)任部門的預(yù)算草案。
    第三階段:預(yù)算草案匯總、初審、修改階段(時間:上年12月下旬完成)公司財務(wù)部負(fù)責(zé)將各責(zé)任部門的預(yù)算草案進(jìn)行匯總，形成公司的預(yù)算草案，進(jìn)行方案的初步審核，根據(jù)需要進(jìn)行必要的調(diào)整后形成公司年度預(yù)算方案，經(jīng)公司經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，打印裝訂成冊上報有關(guān)單位，并發(fā)放公司經(jīng)理辦公會及各責(zé)任部門。
    第四階段:執(zhí)行預(yù)算方案階段(時間:1——12月份)公司各責(zé)任部門嚴(yán)格按照預(yù)算方案執(zhí)行，在此期間財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算的監(jiān)控。
    第五階段:修正預(yù)算方案階段(時間:12月份)根據(jù)公司的預(yù)算執(zhí)行情況，財務(wù)部編制預(yù)算執(zhí)行報告，報送公司經(jīng)理辦公會，同時制訂預(yù)算糾正措施，為編制下一年度的預(yù)算方案打下基礎(chǔ)。
    第十條:公司預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位要認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，并落實到各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
    第十一條:公司應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
    第十二條:公司預(yù)算管理組織應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行;對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)按照公司的預(yù)算支付程序進(jìn)行;對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。
    第十三條:開展全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立與之相應(yīng)的預(yù)算考核制度，將預(yù)算的執(zhí)行情況與績效考核辦法結(jié)合起來，使預(yù)算保持其應(yīng)有的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十
    分管費用方面，主要是對所承擔(dān)的車輛油耗、文印復(fù)印、會務(wù)接待、日常辦公等費用，按照古書院礦全面預(yù)算管理整改措施展開圖，逐一對照，對礦辦公室預(yù)算執(zhí)行難以進(jìn)行有效的控制的方面，制定有針對性的整改方法，做好周、月、年度計劃，并實行跟蹤管理，在具體的細(xì)節(jié)上下功夫，借以保證預(yù)算數(shù)據(jù)分析的及時性、全面性和深入性。
    總之，當(dāng)前正值我礦全面預(yù)算整改反思，改進(jìn)提高的關(guān)鍵時期，作為承擔(dān)全礦協(xié)調(diào)管理事務(wù)中樞機(jī)構(gòu)的礦辦公室，我們一定要按照礦統(tǒng)一部署要求，對照整改項目要求，逐條逐項落實到位，力爭把礦辦全面預(yù)算管理工作提高到一個新水平，為企業(yè)成本最優(yōu)化，效益最大化做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)！
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    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十一
    目前全面預(yù)算軟件很多，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個人喜歡用單獨的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十二
    對于煤炭企業(yè)來說，因成本構(gòu)成的相對復(fù)雜化使得成本價值和成本控制的意義相對于行業(yè)風(fēng)險和生產(chǎn)特殊性來說具有不可忽視的影響。但在以往煤炭行業(yè)的管理當(dāng)中，卻往往忽略了這一問題，大部分煤炭企業(yè)在準(zhǔn)備過程之中會存在領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)算與公司實際不相符、從業(yè)人員對于成本預(yù)算和成本控制漠不關(guān)心、缺少具體的專職預(yù)算機(jī)構(gòu)等情況。從而對成本控制造成直接的阻礙。
    現(xiàn)代煤炭行業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建的時候存在著諸多問題，按照時間順序，可以從四個時間段來分析。
    （一）預(yù)算準(zhǔn)備時期。
    大部分煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏對煤炭工程的全面分析，部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算和公司戰(zhàn)略之間并不存在關(guān)聯(lián)，缺乏規(guī)劃；煤炭行業(yè)從業(yè)人員缺乏對預(yù)算管理的了解，無法配合預(yù)算規(guī)劃應(yīng)用到工作當(dāng)中；大部分煤炭企業(yè)并沒有設(shè)立預(yù)算相關(guān)的職能部門，缺少職能清晰的劃分，導(dǎo)致在預(yù)算管理當(dāng)中各部門相互推諉，影響預(yù)算效率。
    （二）預(yù)算編制時期。
    中國經(jīng)濟(jì)報曾經(jīng)對采掘業(yè)中的`全面預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，通過各全面預(yù)算管理內(nèi)容分析得出在采掘行業(yè)當(dāng)中的比重。對于全面預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算編制來說，受到采掘業(yè)全部重視的只有利潤預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算以及管理費用預(yù)算這三種預(yù)算編制，從中可以得出采掘業(yè)所反映出的預(yù)算重點相對集中于經(jīng)濟(jì)效益和成本，而對其他方面較為忽視。
    （三）預(yù)算執(zhí)行時期。
    經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在預(yù)算管理制定之后，大部分企業(yè)在執(zhí)行的過程中往往會以條件改變、內(nèi)容變動為借口，稱預(yù)算剛性過強(qiáng)不適宜執(zhí)行。從而造成預(yù)算管理有名無實。
    （四）預(yù)算分析與考評時期。
    在分析階段，多數(shù)企業(yè)缺少橫向?qū)Ρ鹊臉?biāo)準(zhǔn)，無法對預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整；同時，由于執(zhí)行力不足等因素，預(yù)算與執(zhí)行之間幾乎沒有互相協(xié)調(diào)，對企業(yè)考評來說起不到參考價值。
    鐵路煤炭企業(yè)是現(xiàn)今從事鐵路局煤炭運輸?shù)闹攸c企業(yè)，其在企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建上有相當(dāng)成熟的經(jīng)驗。首先，其企業(yè)文化底蘊(yùn)和良好的制度體系為推進(jìn)全面預(yù)算管理體系打下了優(yōu)良的基礎(chǔ)，同時還提供了資源的支持和安全性上的保障。而在實際操作層面，鐵路煤炭企業(yè)的基礎(chǔ)定位十分明確，就是煤炭企業(yè)戰(zhàn)略。在制定預(yù)算管理指標(biāo)時，可以時刻把握全局，從煤炭企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來進(jìn)行考量，形成極具系統(tǒng)性、可行性的定量指標(biāo)。此外，十分完善的評價程序，也為了在實踐當(dāng)中隨時糾正預(yù)算指標(biāo)的錯誤，實現(xiàn)預(yù)算管理的目的提供了條件。鐵路煤炭企業(yè)采用了體系制定-數(shù)據(jù)搜集-定期報表-確認(rèn)審核的方式，實現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)之上充分地開展預(yù)算管理工作，保障了企業(yè)良性的發(fā)展和制度化的運行。
    從鐵路煤炭企業(yè)對于全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的實踐過程可以總結(jié)出煤炭企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算管理體系時所應(yīng)當(dāng)遵循的方法和可行性方案。
    對于完善的煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建來說，建立專職的預(yù)算職能部門，使其服務(wù)于整體預(yù)算體系過程之中很有必要。依據(jù)經(jīng)驗，煤炭企業(yè)需要在預(yù)算職能部門設(shè)置全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室和預(yù)算責(zé)任部門，三個部門分工協(xié)作，各司其職。其中全面預(yù)算管理委員會需要在企業(yè)總部設(shè)立，作為預(yù)算組織最高層機(jī)構(gòu)，對董事會負(fù)責(zé)；在全面預(yù)算委員會下設(shè)立預(yù)算辦公室，預(yù)算辦公室是企業(yè)全面預(yù)算管理的實際管理部門，其成員由銷售、財務(wù)、生產(chǎn)、運輸、人力資源等部門的負(fù)責(zé)任組成；而預(yù)算責(zé)任部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的執(zhí)行工作。
    （二）構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)。
    煤炭企業(yè)的定額標(biāo)準(zhǔn)是相對于其消耗而言的，一般煤炭企業(yè)在生產(chǎn)過程當(dāng)中所發(fā)生的消耗有材料消耗、勞動消耗和消費消耗。因此需要全面預(yù)算對具體消耗進(jìn)行定額管理。其定額標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)實際調(diào)查后確定，例如材料消耗，煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、專用工具、乳化液等，在制定定額標(biāo)準(zhǔn)時，預(yù)算職能部門需要對市場情況進(jìn)行調(diào)查，同時結(jié)合市場變化規(guī)律和生產(chǎn)經(jīng)營中的實際情況進(jìn)行定額標(biāo)準(zhǔn)的制定，并做到隨著發(fā)展定期修訂。而勞動消耗則主要指人員、工時、計件等方面；消費消耗則表現(xiàn)在費用、財務(wù)管理等方面，其定額標(biāo)準(zhǔn)的制定也需要職能部門進(jìn)行考察研究。
    （三）構(gòu)建完整的編制體系。
    煤炭企業(yè)的工作面向在于煤炭的開采、加工、運輸、銷售，涉及到的預(yù)算編制主要包含經(jīng)營、投資、盈余分配等方面，因此在制定預(yù)算編制時不可以有所偏廢，只顧及到主要的方面而忽視了許多相對比重不是很重要的編制內(nèi)容。在編制過程中，需要全方位的考量，例如銷售費用預(yù)算、制造費用預(yù)算等，都是煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)納入考量的范圍。
    （四）構(gòu)建完善的執(zhí)行與控制體系。
    對于制定好的全面預(yù)算管理體系，需要落實到煤炭企業(yè)的生產(chǎn)實踐當(dāng)中去。對于過去生產(chǎn)過程中對于預(yù)算漫不經(jīng)心的態(tài)度要堅決摒棄，并通過職能部門強(qiáng)制力來使預(yù)算得到應(yīng)用，使其能夠為生產(chǎn)實踐服務(wù)。此外，對于預(yù)算執(zhí)行過程來說，還應(yīng)該具有預(yù)算審批、預(yù)算分析和講解的過程，使得預(yù)算執(zhí)行過程更加科學(xué)、透明。
    四、結(jié)論。
    總的來說，現(xiàn)代煤炭企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的過程當(dāng)中離不開企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，它對于企業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益來說十分重要。鐵路煤炭企業(yè)利用實際行動證明了企業(yè)全面預(yù)算管理體系所具有的優(yōu)越性，并為之后的企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時提供了榜樣和參考，從而帶動更多煤炭企業(yè)朝著科學(xué)的發(fā)展和科學(xué)的管理道路前行。
    參考文獻(xiàn)：
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十三
    我之前做了20xx年的財務(wù)，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義。
    在這之前，我想先說說我對全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財務(wù)處工作，我們那時候做預(yù)算非常簡單，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算，我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后，每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn)，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧。我認(rèn)為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。
    雖然那時候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個企業(yè)里面，各個部門經(jīng)理，各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預(yù)算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算，那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算。
    預(yù)算讓人踏實。
    我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā)，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。
    在三個月熟悉環(huán)境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當(dāng)時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預(yù)算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準(zhǔn)備。
    下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣，當(dāng)我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。
    這次我回去之后，就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。
    這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機(jī)里頭，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關(guān)心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機(jī)仔細(xì)查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機(jī)過來。
    有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認(rèn)為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。
    后來我就知道了，作為企業(yè)家，作為老板，作為總經(jīng)理，如果不知道明天會發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準(zhǔn)備，提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實。這是預(yù)算的第一個作用，對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服，過得踏實。
    費用控制——ibm和諾基亞的啟示。
    預(yù)算的第二個作用是費用控制。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
    先說收入。其實做預(yù)算，是給我們畫了一條基準(zhǔn)線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準(zhǔn)線了，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度，結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準(zhǔn)它。這個校準(zhǔn)的過程，也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準(zhǔn)，這收入預(yù)算一不準(zhǔn)，其他所有東西跟著不準(zhǔn)了這預(yù)算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預(yù)算做不準(zhǔn)是在所難免的，是常事兒，誰都做不準(zhǔn)，最關(guān)鍵的是你要理解一點——預(yù)算起多大的作用，不是與它做的準(zhǔn)不準(zhǔn)直接掛鉤，而是與你怎么做這個預(yù)算相關(guān)的。
    艾森豪威爾說過，預(yù)算本身什么都不是，制定預(yù)算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準(zhǔn)我們的基準(zhǔn)線，把收入利潤等等指標(biāo)控制在我們的趨勢當(dāng)中，這就夠了。誰把預(yù)算做那么準(zhǔn)肯定是蒙的。不管準(zhǔn)和不準(zhǔn)，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。
    第二個是費用。我們得這么理解，預(yù)算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權(quán)，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預(yù)算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構(gòu)，授權(quán)，制度都是不完善的，不合理的，光有預(yù)算有什么用。
    大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個也相對靠譜。
    那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預(yù)算，我們是現(xiàn)場判斷，我認(rèn)為這錢該花我該花，我認(rèn)為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。
    有一個非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數(shù)的sop，也就是標(biāo)準(zhǔn)操作流程，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當(dāng)一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了，離出事兒很遠(yuǎn)了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
    有一件事讓我印象很深，有一年我們?nèi)静脝T，這時候我找總經(jīng)理，我說報告總經(jīng)理，我認(rèn)識一個非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?！边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
    在他們這種文化中，第一，政策配套的相關(guān)制度必須健全，第二，這些人在執(zhí)行制度的時候，很認(rèn)真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高，因為你對這件事兒得懂。當(dāng)一個月月底結(jié)完賬了，開經(jīng)營分析會的時候，實際花40萬，結(jié)果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。
    其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又要適合企業(yè)的文化。
    預(yù)算與考核的關(guān)系。
    第三個是與考核相關(guān)的。預(yù)算通常會被用來做考核，如果做得不準(zhǔn)，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。
    博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術(shù)號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當(dāng)常務(wù)副總了。
    不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預(yù)算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標(biāo)。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
    績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系，這時候預(yù)算變得非常重要了，預(yù)算有時候會成為博弈的把柄，讓預(yù)算成為問題所在，這是不行的。
    在企業(yè)里面，做預(yù)算這個事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次，第二次，第三次接觸全面預(yù)算的時候，他什么都不明白。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個工具的時候，第一年會不準(zhǔn)的，第二年也不準(zhǔn)的，但是只要他用了，當(dāng)他對預(yù)算的工具了解了，對未來有預(yù)見性的時候，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實也是可以的。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強(qiáng)的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理，作為部門經(jīng)理，必須對未來有預(yù)見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預(yù)算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。
    企業(yè)的三個檔次。
    我們過去把企業(yè)分成三個檔次。
    第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員，講預(yù)算很重要，今年培訓(xùn)，明年培訓(xùn)，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務(wù)部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。
    第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當(dāng)企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務(wù)工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態(tài)了，手中有劍，心中有劍。
    第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預(yù)算了。這是后期也就達(dá)到了第三個檔次。
    很多企業(yè)處于初級，預(yù)算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進(jìn)入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎(chǔ)情況下，才接受了預(yù)算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。
    三個作用間的矛盾。
    剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標(biāo)相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時候，想同時實現(xiàn)所有這些目標(biāo)，是做不到的，眾多目標(biāo)里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標(biāo)就成了問題了。
    舉個例子，杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標(biāo)，連我的司機(jī)都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達(dá)到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。
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    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十四
    全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、并反映經(jīng)營者管理思路，高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、資源、信息的整合，有效的分授權(quán)措施，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源配置、作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營改善、價值穩(wěn)增的目標(biāo)。制定全面預(yù)算的過程，也是充分發(fā)揮過程的能動性和競爭的導(dǎo)向性的過程。就確定企業(yè)利潤的本質(zhì)而言，最主要的還是為了明確企業(yè)的奮斗目標(biāo)，規(guī)范企業(yè)環(huán)節(jié)、運行秩序，激發(fā)企業(yè)潛能，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化與經(jīng)濟(jì)效益增長。
    全面預(yù)算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，管理重點不同，所適應(yīng)的全面預(yù)算管理模式也不同。因此，企業(yè)在設(shè)計自己的全面預(yù)算管理模式時，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，選擇適合自己的預(yù)算管理模式，突出不同時期管理的重點。筆者認(rèn)為，可以分為五大預(yù)算管理模式，分別為資本支出預(yù)算管理模式、銷售為主預(yù)算管理模式、成本控制預(yù)算管理模式、現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式和目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式。
    從經(jīng)營特點來說，資本支出預(yù)算管理模式，是由大量現(xiàn)金投入于研發(fā)、市場研究、固定資產(chǎn)，凈現(xiàn)金流量為負(fù)，新業(yè)務(wù)開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較-全球品牌網(wǎng)-大的投資和經(jīng)營風(fēng)險。一般來說，企業(yè)的初創(chuàng)期，市場營銷的前期開展工作，項目投放，對于大型區(qū)域性的基礎(chǔ)建設(shè)前期投入。另外對于礦山的前期勘探，開采，或者在拿到開采諸多證件之前，都是這樣，在現(xiàn)金流量表做成的坐標(biāo)軸上，都在零以下，沒有達(dá)到現(xiàn)金平衡點。
    從資本預(yù)算管理模式來說，公司從資本投入預(yù)算開始介入管理全過程，預(yù)算以資本投入為中心，積極進(jìn)行投資概算，利用財務(wù)決策技術(shù)進(jìn)行資本支出的項目評價，項目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。融資預(yù)算，利用上述各種預(yù)算對實際構(gòu)建過程進(jìn)行監(jiān)控與管理，對照資本預(yù)算，評價資本支出項目的實際支出效果。
    從經(jīng)營特點來看，資本支出預(yù)算業(yè)務(wù)漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費用投入?，F(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量為負(fù)或處于較低水平。
    依靠以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。從預(yù)算機(jī)制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心，優(yōu)點是能使企業(yè)內(nèi)部的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預(yù)算較為客觀，能較好地發(fā)揮計劃的作用;缺點是過分強(qiáng)調(diào)市場需求的客觀性，可能忽略內(nèi)部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。
    從經(jīng)營特點來看，成本控制預(yù)算市場增長減慢，具有較高且穩(wěn)定的銷售份額。公司在市場相對穩(wěn)定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現(xiàn)程度，凈現(xiàn)金流量為正且較為穩(wěn)定。這是一個企業(yè)發(fā)展到相對成熟的階段。很多成本有歷史數(shù)據(jù)來支撐，可以借鑒歷史來評價現(xiàn)在的很多成本行為。但是，由于很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。
    資本預(yù)算管理模式的內(nèi)在邏輯，既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強(qiáng)調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)，格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，在以總預(yù)算成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有責(zé)任單位或管理部門，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。以目標(biāo)成本為中心的預(yù)算體系適用于產(chǎn)品壽命周期較長，且產(chǎn)品發(fā)展已處于成熟期，市場需求較為穩(wěn)定，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于較低的成本。一般的水電站運營，火力發(fā)電廠運營，人均得生產(chǎn)產(chǎn)能均有很成熟的歷史數(shù)據(jù)來支撐，一般估計來給定崗和定員，八九不離十。
    從經(jīng)營特點來看，現(xiàn)金流量預(yù)算管理模式財務(wù)特征是大量應(yīng)收帳款回收，而潛在投資項目未確定，產(chǎn)生大量凈現(xiàn)金流量。對于快速消費品或者酒類的產(chǎn)品，包括現(xiàn)在很多虛擬制造提的很兇的一些模式，現(xiàn)金流量達(dá)到了現(xiàn)金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。
    資本預(yù)算管理模式是以現(xiàn)金流入流出控制為核心，通過對現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達(dá)到對企業(yè)內(nèi)部各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。較為適用于業(yè)務(wù)迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴(kuò)張階段的企業(yè)管理，或大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制。
    從經(jīng)營特點來看，目標(biāo)利潤預(yù)算管理模式的公司為了使生命“無限”延伸，必然要向業(yè)務(wù)的多元化、系列化發(fā)展，使集團(tuán)管理模式得以發(fā)展。如何針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制、業(yè)績考評，以發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，是管理的首要問題。資本預(yù)算管理模式，以設(shè)定目標(biāo)資本利潤率為起點，通過以目標(biāo)資本利潤率為起點的預(yù)算管理模式，加強(qiáng)對子公司、分公司的控制與考核。
    實際工作中，全面預(yù)算管理的分類并非絕對，通常各種預(yù)算管理模式相互交織，共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算管理體系。不管選擇哪種全面預(yù)算管理模式，最終都是為實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤，體現(xiàn)公司整體追求的價值。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十五
    全面預(yù)算管理制度主要內(nèi)容包括：總則、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算的編制、預(yù)算的管理體系、預(yù)算的控制與分析、預(yù)算的考核與激勵及附則，全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。年度預(yù)算的期限從當(dāng)年1月1日至當(dāng)年12月31日，以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以下屬公司銷售預(yù)算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算的總目標(biāo)必須分解落實到每個季度，列出季度目標(biāo)，便于季度檢查以確保年度目標(biāo)的實現(xiàn)。年度預(yù)算是制定季度目標(biāo)的重要依據(jù)。月度預(yù)算的期限從當(dāng)月月初至當(dāng)月月底。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司資金平衡和費用管理。
    一、總則。
    全面預(yù)算管理制度是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對其總部各個部門以及下屬公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部管理會計制度。通過全面預(yù)算管理，管理層可以及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的問題，適時制定出強(qiáng)有力的經(jīng)營應(yīng)對策略，提高管理水平，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。全面預(yù)算管理的目的在于以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理體系是由一系列預(yù)算及差異分析表格、相應(yīng)制度和說明組成的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成的一個完整的報表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對未來經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)期，通過將經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行分析、比較，可以對企業(yè)經(jīng)營活動中實行過程控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成。
    二、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)。
    全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)一般包括總經(jīng)理辦公會議的預(yù)算專項會議、財務(wù)部以及預(yù)算責(zé)任體系。總經(jīng)理辦公會是實施全面預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)，在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中居于核心地位，以預(yù)算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A(yù)算事項，聽取預(yù)算實施結(jié)果的分析匯報，總部參加會議的主持人是公司總經(jīng)理;與會人員是總會計師、副總經(jīng)理、公司各部門經(jīng)理。全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的常設(shè)部門為財務(wù)部，由其負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)事項的日常處理和預(yù)算的整理匯編。
    總經(jīng)理辦公會是全面預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)。其職責(zé)為：組織公司有關(guān)部門論證并決定年度經(jīng)營目標(biāo);決定公司的預(yù)算政策，并根據(jù)預(yù)算政策決定預(yù)算方針;根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，審批公司年度預(yù)算;每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案。
    財務(wù)部的職責(zé)：參加有關(guān)預(yù)算的總經(jīng)理辦公會，向其他部門傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的預(yù)算編制;根據(jù)預(yù)算編制方針，初步檢查各部門編制的預(yù)算草案是否符合公司預(yù)算目標(biāo)，匯總后編制公司整體預(yù)算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報總經(jīng)理辦公會審定;月度預(yù)算由財務(wù)部審核并試算平衡后提交財務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn);在預(yù)算的執(zhí)行過程中，監(jiān)督、檢查和控制各部門的預(yù)算執(zhí)行情況;預(yù)算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預(yù)算提交預(yù)算執(zhí)行反饋給各部門，季度提交預(yù)算差異分析報告給總經(jīng)理辦公會;初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案;協(xié)助總經(jīng)理辦公會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些問題及在權(quán)限范圍內(nèi)審批預(yù)算外支出。
    根據(jù)集團(tuán)企業(yè)實際，集團(tuán)企業(yè)所有組成部門均為預(yù)算責(zé)任體系成員，各部門要根據(jù)實際情況，設(shè)立專職或兼職預(yù)算管理人員，部門預(yù)算實行主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)審核和執(zhí)行預(yù)算，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。
    三、預(yù)算的編制。
    公司預(yù)算編制的基本原則，圍繞集團(tuán)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)展開，為實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關(guān)。以責(zé)任中心為單位，以銷售為起點，確保集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)?？傎M用的增長速度低于總收入的增長速度。預(yù)算的編制是實行全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，編制的質(zhì)量直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算的編制必須在總經(jīng)理辦公會決定的預(yù)算編制方針的指導(dǎo)下進(jìn)行。
    預(yù)算的編制主要有以下兩種方法。第一種是增量預(yù)算法，以基期水平為基礎(chǔ)，分析預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響因素的變動情況，通過調(diào)整基期項目及數(shù)額，編制相關(guān)預(yù)算的方法。第二種是零基預(yù)算法，以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法，主要用于銷售費用，管理費用等預(yù)算的編制，采用零基預(yù)算法編制費用預(yù)算，不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預(yù)算。
    預(yù)算的編制日程和要求，根據(jù)預(yù)算期限的長短,將企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算體系分為年度預(yù)算體系和月度預(yù)算體系。年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的xx月xx日開始至xx月xx日全部編制完成。月度預(yù)算的編制，自預(yù)算月度上一月的xx日開始至xx日編制完成。預(yù)算依據(jù)如變動費用的計算依據(jù)、固定費用的歷史數(shù)據(jù)一般均由總部門和財務(wù)部、行政部提供，各部門要積極提供協(xié)助。
    專項預(yù)算，各部門對于自己的主要工作項目，必須編制專項預(yù)算，專項預(yù)算采取項目管理的辦法，各部門需要提交項目工作內(nèi)容簡介，項目總體預(yù)算，分項目預(yù)算和用款計劃。預(yù)算的調(diào)整，由于市場等外部因素的變化，或公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得預(yù)算不能順利執(zhí)行時，應(yīng)該對現(xiàn)有預(yù)算作出調(diào)整。預(yù)算的調(diào)整采取附加預(yù)算的方式進(jìn)行，附加預(yù)算與與原預(yù)算合并使用，對原預(yù)算不做改動。對于日常變動，采取季度調(diào)整的辦法。即每個季度的預(yù)算執(zhí)行完畢后，根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各部門提交下季度的預(yù)算調(diào)整計劃。經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后實行。對于季度內(nèi)重大突發(fā)事件，按預(yù)算外支出辦法處理。
    四、預(yù)算的管理體系。
    全面預(yù)算管理體系是實施全面預(yù)算管理的載體，根據(jù)集團(tuán)實際，企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理以下屬公司的銷售收入預(yù)算為起點，為實現(xiàn)銷售收入而編制的各項預(yù)算構(gòu)成了全面預(yù)算管理的預(yù)算體系。它主要包括下屬公司：銷售收入預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算及損益預(yù)算等。預(yù)算外支出控制流程，嚴(yán)格控制預(yù)算外開支，確有必要的預(yù)算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細(xì)預(yù)算。無預(yù)算而自行開支的費用不予報銷。
    資本性支出控制流程(包括年度資本性支出計劃和季度資本性支出補(bǔ)充計劃)，根據(jù)資本性支出的立項申請進(jìn)行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預(yù)算后開支的原則。資本性支出原則上均需要總經(jīng)理審批，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)實際，采用授權(quán)方式進(jìn)行。即：辦公用品類資本性支出：政部經(jīng)理審批;生產(chǎn)設(shè)備類資本性支出：xx萬元以下由總經(jīng)理授權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批;基建工程類資本性支出：xx萬元以下由總經(jīng)理授權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批;超出以上限額均需要總經(jīng)理審批，如總經(jīng)理不在，可以由總經(jīng)理再次授權(quán)，但必須是一事一議。
    五、預(yù)算的控制與分析。
    預(yù)算的控制，預(yù)算依據(jù)部門(責(zé)任單元)進(jìn)行控制，同時-全球品牌-全球品牌網(wǎng)-網(wǎng)-對有單獨立項的項目按項目進(jìn)行控制。預(yù)算的差異分析，預(yù)算的執(zhí)行過程中，各預(yù)算單位要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，每月的預(yù)算執(zhí)行完畢后，由財務(wù)部填寫預(yù)算執(zhí)行情況反饋。提交給各部門。在季度末xx日內(nèi)，由財務(wù)部填寫差異分析表格，揭示差異并反饋給相關(guān)部門，各部門提交差異分析報告，交總經(jīng)理辦公會審議。
    六、預(yù)算的考核與激勵。
    預(yù)算的考核包括兩個方面：一是對企業(yè)整體預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考核評價，即考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績;二是對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核評價。通過對預(yù)算執(zhí)行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，最終達(dá)到提高企業(yè)績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預(yù)算的考評是一個認(rèn)可預(yù)算執(zhí)行效果的過程，應(yīng)遵循目標(biāo)原則，以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績;應(yīng)遵循激勵原則，預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必須與激勵制度相配合;應(yīng)遵循時效原則，預(yù)算考評是動態(tài)考評，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行;應(yīng)遵循例外原則，對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變-全球品牌網(wǎng)-化、重大意外災(zāi)害等，考評時應(yīng)該作為特殊情況處理;應(yīng)遵循分級原則：預(yù)算考評要結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級、責(zé)任中心的劃分和預(yù)算目標(biāo)的分解進(jìn)行，。預(yù)算的激勵需要和績效考核結(jié)合在一起。
    七、附則。
    附則說明預(yù)算制度由公司財務(wù)部起草，總經(jīng)理辦公會討論通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。并說明本預(yù)算制度的解釋權(quán)在財務(wù)部及本預(yù)算制度執(zhí)行日期。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十六
    中華會計的網(wǎng)校于10月15日-16日在濟(jì)南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進(jìn)階，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn)，本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè)，許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負(fù)責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷，此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗，受益很大，是我增加對財務(wù)工作思路，真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力，倡導(dǎo)綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
    通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把全面預(yù)算定位為財務(wù)預(yù)算，甚至定位為財務(wù)部門的預(yù)算甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的'計劃和措施，事實上，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事，財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合，把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作，各個部門工程部、技術(shù)部、運維部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調(diào)研好及時跟進(jìn)配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標(biāo)準(zhǔn)成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行，必須成立預(yù)算編制委員會，財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位，預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預(yù)算內(nèi)，再保障預(yù)算外，項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本，預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的，預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
    撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點，要看結(jié)構(gòu)，會解讀數(shù)據(jù)，應(yīng)講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去，要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議，財務(wù)人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認(rèn)識，全面預(yù)算管理是個管理工作。
    培訓(xùn)開闊了我的視野，提高了對全面預(yù)算的認(rèn)識，讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進(jìn)預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機(jī)全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平，把預(yù)算工作做細(xì)、做實、做好，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻(xiàn)自己所有力量。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十七
    對于激烈的國際競爭，如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管理、實現(xiàn)與國外跨國公司相抗衡，成為一個急待解決的問題，企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運行，即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。
    全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：(1)總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo);(2)采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán);(3)重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控;(4)加強(qiáng)對各子公司及二級單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核;(5)注重信息的及時反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。以下就全面預(yù)算管理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進(jìn)行分析。
    由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：
    (l)預(yù)算管理委員會的主任一般由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。
    (2)預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任，以財務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。
    (3)預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)賽委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會負(fù)責(zé)制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策;業(yè)績考核委員會負(fù)責(zé)業(yè)績考核。制定和實施獎懲制度;內(nèi)部審計委員會除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進(jìn)行審計。
    (二)預(yù)算的編制。
    全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。
    全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：
    (l)首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo);。
    (2)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案;。
    (3)由預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總;。
    (4)預(yù)算管理委員會召集各子公司。
    (5)對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到子公司、二級單位執(zhí)行。
    (三)預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督。
    預(yù)算委員會可以利用電子計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實時控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。
    預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。
    (四)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核。
    預(yù)算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評估，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算評估的重點是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。
    “考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。
    (五)信息反饋與預(yù)算調(diào)整。
    信息反饋是全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實要進(jìn)行調(diào)整時，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團(tuán)的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。
    (六)預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個問題。
    目標(biāo)的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力;二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接;從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。
    加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和硬約束預(yù)算的可操作性是指預(yù)算的編制要細(xì)化明確。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。
    預(yù)算管理最后一步是進(jìn)行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。因此考核的指標(biāo)和獎懲制度要客觀公正、科學(xué)合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達(dá)到激勵員工共同奮斗的目的。
    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十八
    全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。今天本站小編整理了全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得，希望對你有幫助。
    通過參加培訓(xùn)，受益匪淺，使我對預(yù)算的意義有了更深的理解。我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預(yù)算體系建立、編制、控制、調(diào)整、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理，就要早做準(zhǔn)備，按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對預(yù)算管理的一些認(rèn)識。
    1.全面預(yù)算的起點是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙。企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制年度預(yù)算;再通過實施全面預(yù)算，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標(biāo)分解落實，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
    2.全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算、利潤預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個部門，需要全員參與。共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益。
    3.預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)整的。楊老師有句話很得預(yù)算的精髓，即“在劇本的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整執(zhí)行跟沒有劇本直接操作是完全不同的”定期將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修改意見和改進(jìn)措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，這樣就能確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成。
    4.預(yù)算管理也不是一成不變的，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，目標(biāo)也就不同，管理模式及面對的風(fēng)險也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點也就不同。
    5.全面預(yù)算的終點是考核。預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)，考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性，如設(shè)備部門，不僅考核業(yè)績，也要考核預(yù)測的準(zhǔn)確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實。
    通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅持以質(zhì)量為中心，科學(xué)的進(jìn)行管理。結(jié)合gmp努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
    全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以pdca循環(huán)方法為指導(dǎo)，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進(jìn)上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應(yīng)從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴(yán)格按照打包機(jī)操作規(guī)范執(zhí)行，降低打包帶的損耗，利用科學(xué)的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質(zhì)量成本，為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。
    對于凈藥材庫的管理，我認(rèn)為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強(qiáng)質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照gmp中的管理規(guī)范執(zhí)行，做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤，保證投料量無誤，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
    因此，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強(qiáng)烈的質(zhì)量意識，從實際工作出發(fā)，不斷改進(jìn)并提高質(zhì)量水平，使產(chǎn)品的合格率提高，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
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    全面預(yù)算管理的經(jīng)驗總結(jié)篇十九
    全面預(yù)算管理需要一些專業(yè)技術(shù)和計算方法，比如從傳統(tǒng)的基于成本中心會計的預(yù)算，到項目和資金預(yù)算技術(shù)，以及作業(yè)預(yù)算法;從“固定預(yù)算”到“彈性預(yù)算”、“滾動預(yù)算”、“零基預(yù)算”;從“以銷售為目標(biāo)的預(yù)算”到“以利潤為目標(biāo)的預(yù)算”等等。這些對于非財務(wù)的職能部門或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理們來說，簡直是眼花繚亂。
    加之對全面預(yù)算管理的理解和認(rèn)識不夠，非財務(wù)的職能部門或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理們自然而然地把從全面預(yù)算工作視為財務(wù)部門獨自承擔(dān)的專業(yè)工作，對分配下來的預(yù)算工作產(chǎn)生非常大的逆反心理。
    全面預(yù)算管理是一個十分重要的管理工具，它已經(jīng)超越了原來“成本和費用控制”的意義，而是從企業(yè)系統(tǒng)的角度，把它納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中，把預(yù)算過程當(dāng)作一個計劃過程。而不是僅僅當(dāng)作一種純粹的業(yè)績衡量和控制的工具。
    鼓勵各級管理人員對各自的責(zé)任業(yè)務(wù)活動進(jìn)行資源分析和計算，明確必要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，必須進(jìn)行縱向和橫向的充分流通和共享。各級管理人員會感到在做自己分配而不是上級分配的工作，增強(qiáng)預(yù)算和經(jīng)營計劃的匹配度和數(shù)據(jù)信息的可靠性。
    全面預(yù)算管理的方法選擇上，讓各級管理人員參與，重點考慮經(jīng)營環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等影響因素。
    企業(yè)的規(guī)模不一、行業(yè)不同，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響程度千差萬別。因此，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的特點選擇相應(yīng)的預(yù)算方法。比如：生產(chǎn)過程系統(tǒng)對企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)的影響。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，因此它們的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)也不同。在生產(chǎn)過程和系統(tǒng)技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，固定性制造費用比例很小。變動成本法成為企業(yè)短期預(yù)算和決策的有效工具。
    在高技術(shù)制造環(huán)境下，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。必須采取“作業(yè)為基礎(chǔ)”的成本計算和預(yù)算法緊密結(jié)合。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本法，主要在于采用多元標(biāo)準(zhǔn)，對制造費用進(jìn)行分配。按照不同作業(yè)的成本動因?qū)χ圃熨M用進(jìn)行歸集和分配，真實反映高技術(shù)生產(chǎn)條件下企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)，同時也有利于對企業(yè)的增值活動和非增值活動進(jìn)行分類管理。
    化繁為簡，建立通用的圖表工作表格提高效率。
    為了把復(fù)雜的全面預(yù)算管理的專業(yè)知識和計算方法，對非財務(wù)專業(yè)管理人員產(chǎn)生的負(fù)面影響降到最低，除了給予必要的基本知識培訓(xùn)之外，應(yīng)用界面友好、通俗易懂、易于使用的圖表或?qū)I(yè)軟件至關(guān)重要。在圖表中列明編號、表單名稱、填制部門、報送部門、匯總部門，名詞解釋、規(guī)格、計量、計價單位等。