總結是我們對自己經(jīng)歷的一種梳理和歸納。撰寫心得體會可以通過用詞恰當、句式流暢來提升文章的質(zhì)量。以下是一些關于心得體會的經(jīng)典范文，供大家欣賞和學習。
管理者與領導者的心得體會篇一
一個年輕的經(jīng)理近來有這樣的困惑：“我已經(jīng)閱讀了所有關于領導力的書，并且已經(jīng)實施了其中的一些想法，我自認為把團隊帶領得很好，但我怎么知道自己是否已從經(jīng)理蛻變成領導者了呢？”這是個相當復雜的問題，管理者和領導者在三個方面有天壤之別。
計算價值與創(chuàng)造價值。你管理別人，你就很可能在計算價值，而不是創(chuàng)造價值。只有管理者才會計算價值；一些人甚至會干擾價值創(chuàng)造者，從而降低價值。如果一個鉆石切割師被要求每15分鐘就匯報一次工作，那他的老板就在通過干擾他來降低價值。
相比之下，領導者專注于創(chuàng)造價值，比如他會說：“我需要去處理a事情，你來幫我處理下b事情?！边@就是在創(chuàng)造價值，如此的領導者就和他的跟隨者一樣同為價值創(chuàng)造者?！耙陨碜鲃t”是領導者最主要的特征。
影響力的圈子與權力的圈子。管理者擁有下屬，而領導者擁有追隨者。管理者創(chuàng)建的是權力的圈子，領導者創(chuàng)建的是影響力的圈子。想知道自己創(chuàng)建的是什么樣的圈子，就看有多少人（不是你的下屬）來向你那里尋求意見。這樣的人越多，就越說明你是個領導者。
領導別人與管理工作。管理包括支配一群人來完成某項任務；領導則是指一個人有能力影響、激勵并促使他人為企業(yè)做出貢獻。影響和激勵使領導者區(qū)別于管理者，而不是權力和控制。
在印度，甘地激勵了無數(shù)人為爭取自己的權利而抗爭，并與他們并肩作戰(zhàn)。印度在1947年實現(xiàn)獨立。他個人的愿景成為每個人的夢想，如此確保了整個國家的獨立運動成為勢不可阻擋的浪潮。這個世界需要像他一樣的領導者，超越問題本身，有愿景，能激勵人們將挑戰(zhàn)化為機遇，一步步接近理想。
這位經(jīng)理其實可以經(jīng)常和他的團隊聊聊天。什么時候他們不再談論手頭的具體工作――轉(zhuǎn)而討論愿景、目標和愿望之日，那就是成為領導者之時。
績效管理三步走。
績效管理可以成為公司成功的動力，也能變成公司停滯的桎梏，這取決于如何使用。對此，克蘭菲爾德管理學院企業(yè)績效研究中心從績效考核辦法的制定、績效評估以及對績效評估結果的處理這三個方面提出以下基本原則：
第三，同時使用定量和定性的衡量辦法。
績效評估。首先，績效評估應該定期、常規(guī)化，至少一年一次。其次，參與績效評估的人員應該包括所有員工，而不僅僅是經(jīng)理、主管；由員工對自己以及經(jīng)理、主管進行評議。第三，定期復議績效考核辦法，一旦發(fā)現(xiàn)過時的、無用的考核條目，即刻移除。第四，除非績效考核體系已經(jīng)十分穩(wěn)定和完善，否則不要加入獎勵機制。
對績效評估結果的處理。評估結果應該用來提升公司的整體表現(xiàn)。首先，可以通過績效評估，發(fā)現(xiàn)和提出一些與以往不同的問題。其次，可以不斷更新對員工表現(xiàn)的評價；但不要據(jù)此批評員工個人，而應該去查找績效考核系統(tǒng)的不足，思考是否因考核辦法不完善而導致。第三，如果評估結果不錯，那么請大范圍、高調(diào)地予以慶祝。最后，必須記住，改變需要時間；有時候與其好高騖遠，不如根據(jù)評估結果適當調(diào)整目標，使其落在可達成的區(qū)間，反而更加有益。
奢侈品的企業(yè)社會責任。
企業(yè)社會責任（csr）不是奢侈品，卻事關奢侈品公司的未來存亡。
消費者道德研究協(xié)會向許多家服裝設計公司發(fā)出問卷調(diào)查希望了解他們在社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的舉措。不過沒有一份問卷得到完整的回答更有些公司對企業(yè)社會責任嗤之以鼻。調(diào)查結束后協(xié)會的報告或許點明了設計公司不關心企業(yè)社會責任的真正原因：“樣式凌駕一切。所以設計公司對于他們的責任不聞不問。”
奢侈品公司的過度浪費和不作為，令消費者對奢侈品公司有一種潛意識的抵觸。隨著消費者意識的覺醒，他們對可持續(xù)的認同將要求企業(yè)承擔更多的社會責任，奢侈品公司如果不能及時作為，那么必然要挨一段痛苦的日子。一項全球性的調(diào)查顯示，九成消費者希望企業(yè)能走在法律要求的最低限度之前，承擔更多的社會和環(huán)境責任；87%的消費者表示會抵制那些不負責任的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。此外，很多商學院的學生都認為企業(yè)應該關注自身對社會和環(huán)境的影響，學生們表示希望畢業(yè)后進入那些企業(yè)文化中強調(diào)革新和擔當?shù)墓尽?BR> 為了贏得社會責任感愈發(fā)強烈的消費者以及未來商業(yè)人才的青睞，奢侈品企業(yè)必須真誠地展示關注可持續(xù)的商業(yè)行為。
目前，已經(jīng)有一批先鋒行走在幫助奢侈品品牌履行企業(yè)社會責任的前沿陣地。例如“生態(tài)系統(tǒng)采購平臺”協(xié)助奢侈品公司制訂可持續(xù)的資源采購策略，還有一些機構幫助時尚品牌從非洲貧困國家進口原材料――suno、soko、maiyet等都致力于將時尚元素和手工藝結合起來，從肯尼亞等低收入國家進口原材料。大牌們不甘示弱，如viviennewestwood聯(lián)合“環(huán)保時尚機構”雇傭肯尼亞的貧困婦女制造手提包等。
奢侈品企業(yè)不該忘記，企業(yè)社會責任不同于時常變化的潮流趨勢，將在可預見的未來里備受關注。這也是一個契機，可幫助奢侈品企業(yè)站得高望得遠，制定新的商業(yè)策略，同時為自身和社會創(chuàng)造價值。
管理者與領導者的心得體會篇二
20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓會，聆聽了由張潔老師培訓的《幼教課程管理》楊潤貞園長的《做有思想的園長、辦有文化的教育》講座。第一時間聽取了專家和銀川市二幼園長的經(jīng)驗介紹，楊園長就辦園經(jīng)驗、管理方略、幼兒園特色等問題進行了交流。這次培訓活動不僅使我開拓了視野;增長了見識，更讓我經(jīng)歷了一場深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動力。
首先，在培訓學習中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。
其次，作為一名業(yè)務園長，對于當什么樣的園長，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長應具備的'觀點和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應該達到的要求，明確了我們園長的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學習中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設備、壞境、孩子、家長等各個方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細化方向發(fā)展。
再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學到了很多科學的育兒方法，學會從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當?shù)拇胧┘右砸龑?，以更科學的開展幼兒園的相關教育，楊園長圖文并茂的這一講座激起了在場幼兒園長門的共鳴和強烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
管理者與領導者的心得體會篇三
領導者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領導者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進行引導、改革創(chuàng)新；而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
關鍵詞?：領導者?管理者?區(qū)別?聯(lián)系
一、領導者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當前，即橫向發(fā)展。
領導者負責的是全面、全方位的未來策劃，因此，領導者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領導者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長（領導者）負責亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負責中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領導者它們的任務決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領導者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務和使命。
二、領導者和管理者處理問題的著眼點不同。
由于領導者的任務是負責全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權衡利弊；而管理者負責局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領導者主要負責產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預測為整體價格定位和確定整體的銷售目標等；而管理者則負責當?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進行二次定位等?？梢哉f領導者是抽象的，務虛者；管理者是具體的，務實者。所以，領導者處理每個問題，都必須謹慎面對，必須從整體利益、長遠利益去權衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領導者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領導者旨在發(fā)展整體，管理者負責搞好局部，從而導致領導者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者了。當然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領導者大都注重對企業(yè)前景的關注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認為是現(xiàn)有制度的守護神，而領導者由于始終走在潮流前為人們指導方向，從而大都成為人們的精神領袖。
4?、領導者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領導者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領導者的職位要求更側(cè)重領導者本身的洞察市場的能力、預測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護當前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關，你才有資格當上董事長，?這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領導者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領導者肯定就比一個管理者強?？傊I導者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
五、領導者和管理者使用的權力基礎不盡相同。
我國學者一般將權力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進而又將權力分成三個組成部分：職位權、專長權、個性權。職位權是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權來自于個人擁有的知識和才能，個性權來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權和個性權缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領導對象的主動的內(nèi)心認可，我們常說的領導魅力指的就是“專長權和個性權”。領導者和管理者都擁有這三種權力，?但兩者對三種權力使用的概率不盡相同。領導者一般都靠個性權專長權去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務。這種效果遠比單獨使用職位權好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務的效果要好得多。當然，我們不能說，領導者就不需要職位權，一個新來的領導者，他擁有的也只是職位權，他也是靠職位權去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領導者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權和個性權。因此，領導者只是需要職位權來讓下屬承認并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權和個性權的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權，這樣既快捷又方便。當然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權時，如果再加上專長權和個性權的影響，是可以達到事半功倍的效果的。
可以說，領導是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領導者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴肅的、不怒而威的。
再來分析和總結一下領導者和管理者之間的相似點：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨到的眼光和經(jīng)驗或主張。
領導者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實施管理的過程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實的員工，領導者偏愛有才能有個性的員工”來證明領導者與管理者對員工的態(tài)度不同，這是不恰當?shù)?。試想一下，總喜歡老實的員工的管理者必然是個無能的管理者，能夠偏愛有才能有個性員工的領導者（不是每個領導者都能做到的，現(xiàn)實社會中用人唯親的領導者數(shù)不勝數(shù)）必然是個優(yōu)秀的領導者。用一個無能的管理者例子和一個優(yōu)秀的領導者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種對比本身就沒有可比性；二來以點代面，說服力就更脆弱了。如何能說明兩者對員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領導者相比。我想，既然他們都是用人高手，對員工的態(tài)度也就不會相差太大，因為他們都會明白：有才能有個性的員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領導者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的?20?多個人，他同樣能再營造一個微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關鍵就是領導者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應變能力，表達及溝通能力）等。
一來，領導者負責全局，對外溝通合作；管理者負責局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務千變?nèi)f化，都是無法預料的，這就要求領導者和管理者必須具備一定的應變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子；而對于你的孩子來說，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領導著了，他必須具備領導者的威望才能領導好下面的那幫人。因此，要在當今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
領導者要講故事。領導者不僅要有思想，不僅要能夠傳播自己的思想，而且還要把這些內(nèi)容編織成人們可以理解、可以認同、可以傳誦的故事。創(chuàng)作和講述某些種類的戲劇化的故事的能力不僅是一種有用的工具，而是成為一流的成功領導者的先決條件。領導者用“我是誰”的故事告訴界定自己的價值觀，給自己的思想注入感染力和權威性，并且和追隨者建立起信任和情感的紐帶。領導者用“我們是誰”的故事界定組織的價值觀，指引和激勵?員工。
領導力，是帶領團隊?共同奮斗的藝術，是一團火，能夠點燃團隊激-情。日日繁忙——沒時間積累專業(yè)知識?故意四處奔忙，顯示自己很勤奮?我什么都懂，我總是對的?常常對下屬炫耀過去的成功經(jīng)歷?把辛苦的、困難的工作交托給有能力的下屬?加班加點等于工作勤奮?對公司傾注100%精力的人會使公司蓬勃發(fā)展??領導人需要具備講故事的本領，已經(jīng)被廣泛接受。但是，什么樣的故事能有效激發(fā)愿望，卻跟多數(shù)人想像的不一樣。那些最有效的故事，不是大起大落、情節(jié)曲折、富有戲劇性的故事;那些能抓住人心的，往往是有聲有色跟真實生活息息相關的故事。有理不在聲高，好故事也一樣。
著名領導力訓練專家蓋列夫老師認為，偉大的領導者經(jīng)常通過講故事來傳遞信息，使大家團結也成為了組織共同知識的一部分。并非像領導人一貫認為的那樣，最有效的故事往往是那些最小的、最樸實的故事。那么如何從故事中引出改變想法的愿望呢?管理者可以講一個已經(jīng)發(fā)生了的真實故事，或者一個類似的小故事。這些故事能神奇地讓聽者在自己心里講一個“新故事”。這個新故事會讓聽者在情感上跟領導建立聯(lián)系，并付諸行動。在新故事中，聽者開始想像新的未來。
同時，它不僅僅是一個故事。因為它讓人覺得領導人理解他們，平易近人。聽者的腦子里開始產(chǎn)生新的'故事，跟他們的生活息息相關，這是他們自己創(chuàng)造故事，所以他們愿意接受。領導人所講的故事不過是個引子，是一個開啟聽者內(nèi)心世界的鑰匙。
著名領導力訓練專家蓋列夫老師表示，現(xiàn)在領導力培訓還僅僅是“領導者的游戲.通常認為領導力或管理技能的培養(yǎng)主要是針對高層領導的，實際上這種觀點是錯誤的，企業(yè)中的每一個人都應該有領導人的意識。原因是，企業(yè)需要員工有一種責任感、可靠感，向著目標努力，有良好的表現(xiàn)，這些都是領導力的特征。領導力是每個人做好每一件事情的核心，存在于各個層次和領域。領導力培訓的走紅在意料之中，并且還將風靡培訓市場很長一段時間。
領導力培訓是目前國際上最走紅的管理類培訓。以往的管理類培訓都以介紹專業(yè)知識和管理技巧為主，但恰恰忽視了影響力最大的領導力培訓，這是一種戰(zhàn)略觀念、知識和視野的培訓。近幾年“領導力提升課程”已經(jīng)成為各大企業(yè)最熱衷購買的課程，不少企業(yè)選擇了形式多樣、內(nèi)容豐富的領導力培訓課程。領導力培訓以領導力模型為切入點，課堂互動游戲、頭腦風暴、商業(yè)計劃設計等體驗項目都是培訓的常見內(nèi)容。
在所有管理類培訓課程中，主要面對企業(yè)管理者的領導力課程逐漸顯示出其巨大的魅力，也被越來越多的企業(yè)接受，并逐步在全體員工中推行。一些大型企業(yè)特別設置了“領導力培訓”的職位，而大部分企業(yè)則通過購買培訓課程的形式，加速提升企業(yè)領導者和員工的領導力。
交廣領導力學院(特聘著名領導力訓練專家蓋列夫老師為院長)專注于為客戶提供系統(tǒng)的領導力解決方案，促進“知行合一，搭建領導力發(fā)展的快車道”是交廣領導力學院的宗旨。交廣領導力學院服務的客戶覆蓋了銀行、金融、能源、化工、汽車、制造、生物制藥、快速消費品、通訊電信等行業(yè)內(nèi)的知名國內(nèi)外企業(yè)。我們?yōu)榭蛻籼峁┽槍π詮姷陌l(fā)展項目，幫助客戶各級管理人員在快速提升領導力的同時促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，明顯地提高與業(yè)務的相關性及對業(yè)務的影響程度，增強學習效果的可控性，為團隊合作、組織及整個系統(tǒng)的創(chuàng)建貢獻更大的價值。
而羅納德·里根總統(tǒng)對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復美國人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項基礎稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。最終里根以壓倒性的優(yōu)勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會下獲得通過。
有很多領導者不能有效傳達自己的想法，甚至將故事通過一個不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據(jù)羅伯特·麥基(robert mc kee)的調(diào)研，太多的時候，領導者迷失在公關?傳播部門所提供的服飾、ppt課件、備忘錄和夸張的公文中。很多杰出的領導人和大師級的人物都是講故事的高手，同時也是吹牛的高手。人們之所以愿意追隨他們，很重要的一個原因，就是他們善于運用蘊含深刻寓意的故事與人交流，讓你感受到一種智慧，震撼你的心靈;同時用幾近吹牛的方式來描述未來的美好前景，激發(fā)你的斗志，鼓勵你永遠向前。所以說“講故事也是領導力，吹牛也能創(chuàng)造價值”絕對不是嘩眾取寵，而是對一種現(xiàn)象的精確總結與描述。
下面，蓋列夫老師與您分享一個哲理故事：一位農(nóng)場主在巡視谷倉時，不小心將一塊名貴的手表丟在谷倉里。他在農(nóng)場的孩子中懸賞，誰能找到手表，將得到50美元的獎賞。小孩們在重賞之下，無不賣力地四處翻找，怎奈谷倉內(nèi)凈是成堆的谷粒以及散置的大捆稻草，要在這當中尋找一只小小的手表，實在很難。
小孩們忙到太陽下山仍一無所獲，一個個都回家吃飯了。只有一個最瘦削的小孩，在眾人離開后，仍不死心地努力尋找。谷倉中慢慢變得漆黑，小孩雖然害怕，但依然執(zhí)著地摸索著，突然他發(fā)現(xiàn)：雜亂的人聲靜下來后，有一個奇特的聲音，那聲音“滴答、滴答”不停地響著，循著這聲音，孩子終于發(fā)現(xiàn)了那塊名貴的手表。
華為的總裁任正非?在創(chuàng)業(yè)的初期對同事們說：我們所從事的這個行業(yè)，發(fā)展的前景是不可限量的，你們將來買房子一定要買陽臺大一點的，這樣錢發(fā)霉了的時候，你們就可以拿出來曬一曬。對于手下這一幫搞技術出身的人們，他們習慣于嚴謹?shù)乃季S，“哪里聽過故事”，頭腦中的畫面足以讓他們歡欣鼓舞、干勁十足。正是像這樣一些鼓舞人心的東西激發(fā)了人們內(nèi)心深處的渴望，激勵著大家創(chuàng)造了一個又一個的奇跡。
在企業(yè)里面，我們崇尚實干，鼓勵腳踏實地。但作為企業(yè)的管理者和領導，光能務實是不夠的，還必須具備務虛的能力(吹牛說大話的能力)，因為吹牛的能力和水平往往代表著你作為領導者的追求和境界，代表著你領導的魄力和對于未來的洞察力。對于未來的前瞻性的東西，我們想到了未必能夠做到，但是如果想都想不到、想都不敢想，要去實現(xiàn)它是一件很困難的事情。敢于吹牛，敢于把自己宏偉的目標表達出來，這也許是成功的第一步。
赤壁之戰(zhàn)前夕，周瑜隊主降派大怒曰：“吾奉主公之命，督兵破曹，敢有再言降者必斬。”領導者的意志，正是最珍貴的無形戰(zhàn)力與精神指導。淳于瓊喝酒誤事，醉臥幛中，導致曹操攻其不備放火燒烏巢軍糧，袁紹因此一蹶不振，走入滅亡。管理策所說：“上帝會注意細節(jié)”，局部影響全局由此可見一斑。
張飛喝酒誤事失去徐州欲自刎，劉備勸阻，奪劍擲地說：“兄弟如手足，妻子如衣服;衣服破，尚可縫;手足斷，安可續(xù)?”劉備通曉人性，張飛怎不會誓死效忠?楊修看穿曹操心事，“雞肋者，食之無味，棄之有味”，點出曹操進退失據(jù)的窘境，導致楊修被曹操所殺?！鞍榫绨榛ⅰ?，如何與長官相處、全身而退，充滿著智慧的結晶。
曹操“割髪權代首”，展現(xiàn)了領導者的自律，落實法制，再次驗證“以身作則，為人典范”的領導主題。諸葛亮說“吾今威之以法，法行則知恩，限之以爵，爵加則知榮。恩榮并濟，上下有節(jié)?！薄白月伞迸c“他律”的互用，恩威并用、寬猛相濟，正是“運用之妙，存乎一心”的經(jīng)驗法則。關羽千里走單騎，曹操欽佩關羽之節(jié)義：“云長封金掛印，財賄不以動其心，爵祿不以移其志，此等人吾深敬之?！鳖I導者要知人、用人，待人以誠，處事為公。
總之，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng)新企業(yè))可以更加放權、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領導力訓練模型無論在任何企業(yè)，都應該能適當?shù)靥嵘I導力。
管理者與領導者的心得體會篇四
要判斷一個組織中哪些人擔負著管理責任，首要標準應該是對做出貢獻擔負著責任，必須把職能而不是權力作為判斷的依據(jù)和組織原則。
管理者的正確定義是什么？誰應該被列為管理人員？人們首次努力回答這兩個問題的時間是20?世紀50年代，但只是通過承認“專業(yè)人員”以及提倡“平行的發(fā)展機會”對舊的定義做了一些補充。這使得企業(yè)可以向高級的“專業(yè)”工作支付合理的報酬，而不是讓晉升到一個對其他人的工作負責的職位上去成為取得更高報酬的唯一途徑。
不過，這種方法沒有徹底解決問題。采取了這種做法的組織稱，專業(yè)人員的不滿程度只是稍有下降，他們還是確信真正的發(fā)展機會仍然主要存在于公司的行政體系中，因此一個人只有成為“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界劃分為兩個獨立的群體，其實是突出了這兩個群體的差別，讓那些獨立開展工作的人比那些需要對其他人的工作負責的人低一等。這個定義的重點仍然是在權力和職權上面，而不是在責任和貢獻上面。
任何分析，只要不是從這個傳統(tǒng)定義出發(fā)，而是從工作本身出發(fā)，就會得出一個結論：把管理者定義為“一個對其他人的工作負責的人”強調(diào)的是一個次要特征，而不是主要特征。
管理者的工作內(nèi)容可以劃分為計劃、組織、整合、衡量以及人員開發(fā)。專業(yè)人員和知識工作者，例如獨自工作的市場研究人員和高級成本會計，也必須計劃、組織以及根據(jù)目標和預期對工作結果進行衡量。他們所做的事情以及做這些事情的方式，對人員的開發(fā)有著相當大的影響，他們?nèi)粼诮M織中擔任教師的角色就更是如此。專業(yè)人員要取得真正的成果，也必須把自己的工作和組織中其他人的工作結合在一起，其中最重要的是進行“橫向”整合——那些人屬于其他的領域和職能，需要使用這些專業(yè)人員的工作成果。
管理者的傳統(tǒng)定義強調(diào)的是“向下整合”，也就是對下屬的工作進行整合，但哪怕是對于那些有下屬的管理者來說，與那些自己無權加以監(jiān)管的人的“橫向”關系，在工作中至少也是同樣重要，從決策和信息的角度來看他們通常更加重要。地區(qū)銷售經(jīng)理必須同生產(chǎn)計劃員、銷售分析人員和成本會計密切合作，后面這些人反過來也必須同前者密切合作。這些人必須做出的大部分日常決策，影響的是他們的“同僚”而不是他們的下屬。換句話說，整合之所以重要，并不是因為他們有下屬，而是因為他們在組織中工作，必須同別人合作。
工廠和辦公室一線主管，例如生產(chǎn)線上的班組長和保險公司保單受理辦公室的主管，他們的工作的本質(zhì)是管人，可是他們只勉強算得上“管理者”，這也就是為什么他們會帶來這么多的“問題”。這些一線主管，無論是在工廠還是在辦公室，通常都用不著進行計劃和組織，也不用對自己的貢獻和成果擔負多大的責任。因此，他們并不屬于管理者。他們只要完成別人設定的目標就行了。大規(guī)模生產(chǎn)的工廠里的一線主管，可以做的或者應該做的事情，也僅限于此。
因此，要判斷一個組織中哪些人擔負著管理責任，不把是否擁有指揮別人的權力列為首要標準是有道理的。首要標準應該是對做出貢獻擔負著責任，必須把職能而不是權力作為判斷的依據(jù)和組織原則。
可是，這些人應該怎樣稱呼呢？許多組織都嘗試過使用新的定義，或者給舊名稱賦予新內(nèi)涵，但恐怕最好還是不要生造什么新詞，而是沿用“管理群體”這個流行的稱呼比較好。這個詞指的是所有對做出貢獻負有主管責任的人。在管理群體中，有一些人的職能是包括傳統(tǒng)管理職能的，也就是要對其他人的工作負責，但也有一些人在工作中是不需要擔負這一責任的。另外還有一些人界于前述兩種人之間，例如團隊負責人或者任務小組組長，或者身為高管參謀同時又要負責管理某個領域員工的人。管理者有時會遇到自己不是上級的情況，而專業(yè)人員有時也會成為某個任務小組的組長。
這一解決方法并不是非常好，更談不上完美。每一個組織都會有一些真正的專家，盡管絕非普通的工作人員，但是他們并不認為自己是管理群體的一部分。他們忠于自己的技術或者專業(yè)技能，而不是忠于他們所在的組織。例如，人力資源部的心理學專家，可能希望別人把他當做一名專業(yè)人員，也就是某個學術領域的一名成員，而不希望被當做這個或者那個組織的主管人員（甚至不愿被當做是這個或者那個大學的老師）。軟件設計專家可能也是這種想法。
但不管怎么樣，這個定義使得我們能夠用“管理者”這個詞來稱呼所有執(zhí)行管理任務的人，無論這些人有無指揮別人的權力。
成功領導人的定義，道理很簡單，做好不簡單 .
有一天和一位朋友吃飯，這位朋友也是做了多年的銷售和銷售管理，席間聊到了一個話題，就是如何做一個成功的領導，她就說了這樣一句話： “做一個成功的領導，其實很簡單，只要做好三件事： 選對人，做好事，分好錢！”
現(xiàn)在想起來，感覺這句話還真的非常精辟，之前很多人長篇大論的來談領導和領導力，談了很多高深的理論和新鮮的概念，把本來都不明白的我們搞得更頭大了，感覺做一個成功的領導，非常復雜，相當?shù)?麻煩，需要具備很多種能力和多種素質(zhì)。把本來優(yōu)秀的領導給打擊的都沒有信心了。有時候，通俗的話，反而更容易理解，更直接、準確的表達出這個意義來。
先說選對人。 “物以類聚，人以群分” ，如果一個領導者沒有具備一定的胸懷，沒有一定的人格魅力，那就很難在他身邊聚集一些優(yōu)秀的人才。如果很多人都是為了錢而來，那么，這個集體根本不配稱為團隊，只能成為烏合之眾。領導具備了這個基礎，就可以選擇專業(yè)的、優(yōu)秀的、德才兼?zhèn)涞娜瞬拧Ｇ伊私庖粋€人是需要時間的，這就需要領導不斷地優(yōu)勝劣汰，來打造一個相對優(yōu)秀的團隊。
很多企業(yè)的企業(yè)文化，和一個企業(yè)領導的性格有很大的關系，因為企業(yè)文化在執(zhí)行過程中，很大程度上都會受到企業(yè)領導性格的左右。比如企業(yè)領導習慣虛榮，講究排場，可能這個公司的務虛會議非常多；企業(yè)領導好大喜功，可能很多報告和規(guī)劃就寫得很漂亮卻沒有執(zhí)行；企業(yè)領導喜歡學習，這個企業(yè)的員工接受學習的機會就非常多；企業(yè)領導執(zhí)行力強，這個企業(yè)的工作效率相對就高。所以，對一個員工來說，遇到一個好領導，也是一件幸運的事情，甚至會影響到自己今后的發(fā)展和成長。
情！
其次是做好事，做正確的事。那就需要領導者在宏觀上把握好企業(yè)的發(fā)展和方向，制定企業(yè)發(fā)展的中長期目標，做好每一個判斷和決策，帶領大家不斷地取得成績，從一個勝利走向另一個勝利。能夠讓大家看到每個人的近期目標和長期發(fā)展目標以及每個人在這個發(fā)展過程中所承擔的角色。從這個角度來說，每個員工都是人才，關鍵是老板是否把他放對了位置和職位。
做好事，還要學會授權，并制定科學合理的管理制度和監(jiān)控機制，來保證企業(yè)整體正常運作和發(fā)展。因為每個人的個人能力是有限的，不可能事事都親身躬行。所以，必須有一套非?？茖W合理且人性化的制度和監(jiān)控機制，來管理和監(jiān)控工作的進展，也來保證團隊中多勞多得，少勞少得，不勞不得。
作為一名 ceo不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品， 而是你能制造出多少ceo.也就是說， 你要打造一個平臺，讓每一個人都能發(fā)揮自己的價值 .
關于這一點，很多領導會擔心一個問題：如果我有很厲害的下屬，他會不會頂替了我的位置？其實，每個領導的成功和晉升，都是建立在下屬成功的基礎上的，只有培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的下屬，才會讓你的領導看到你的付出，看到你的成績；當然，在這個過程中，每個人都需要不斷的學習和提升自己，隨時準備勝任更高的職務和崗位。
授之以魚， 飽其一日 ； 授之以漁， 飽其一生 .這就是培訓的意義所在 .
最后，做一個成功的領導，還需要做好很重要的一件事情，那就是“分好錢” 。這也是一個非?，F(xiàn)實的問題，我們都不是圣人，都要吃喝拉撒睡，都需要開支。如果一個領導不能很好地平衡大家的利益，不能體現(xiàn)出獎勵先進、警示落后，那就很難打造一個成功的團隊，很難作出大的成績。
作為一個成功的領導，需要建立好科學合理的激勵機制，并帶頭執(zhí)行下去。這也是很多優(yōu)秀員工愿意留下來奮斗的一個前提條件。 “重賞之下必有勇夫” ，說得也是這個道理。
不過很遺憾的是，在現(xiàn)實的企業(yè)中，很少企業(yè)領導做到這一點。在金錢和利益的面前，人的本性就顯露出來了：貪婪、自私。因為金錢對每個人來說，都很重要。很多領導把肉一口就吞了下去，員工連一點湯都喝不著，因為利益分配而分手的團隊太多了，這樣的悲劇每天都在很多企業(yè)上演。這是一個對企業(yè)、領導和員工來說，三方都失敗的結局。僥幸多吞了利益的領導，也會因為這件事情，在業(yè)界內(nèi)聲名狼藉，很難再爭取好的職務和崗位。
名利這兩個東西，是魚與熊掌不能兼得的關系 .喜歡名的， 注定要舍棄巨額財富，要是想兩者兼得， 大概就是給自己找麻煩了.甘蔗沒有兩頭甜 .
因此，作為一個成功的領導，一定要想到：成績，是大家一起努力所取得的，功勞當然也要公平分配。要給你的下屬和員工一種安全感，給你的下屬和員工一個目標：跟隨你工作，是有前途的，是有奔頭的。聰明的領導，還會運用“財散人聚、財聚人散”的理念，把成績和利益略多的歸功于下屬，這樣，下屬就會非常忠誠地跟隨領導，更具有凝聚力和戰(zhàn)斗力，更容易取得成績和成功；這對領導來說，也是一筆非常寶貴的財富，是以后做更大的事情或創(chuàng)業(yè)的良好基礎。
“選對人，做好事，分好錢” ，做到這三點，你就是一位非常優(yōu)秀的領導。
管理者與領導者的心得體會篇五
老師一開始就把所以的同學分成6個組，表現(xiàn)好的就獎?chuàng)淇伺疲?張撲克牌換一張笑臉，通過這種激勵方法極大地調(diào)動同學們的積極性，我們近60人為為了這些笑臉有時爭得臉紅脖子粗，通過這種方法也讓我深深體會到，我們中層在今后工作中激勵應該成為重要手段，它能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，對于增強部門、單位活力具有重要的促進作用。
當今時代，很多人談到激勵，往往片面地理解為物質(zhì)獎勵。誠然，物質(zhì)獎勵是激勵手段之一，在某些條件下也是有效的激勵方法?！爸灰芙o錢，就能激勵人”。物質(zhì)獎勵僅僅是激勵的一方面。人們的需求層次是逐級遞增的，當基本的生理需求得到滿足后，人們就會有更高的追求，這時，金錢作為激勵手段的作用就越來越有限了，而精神層面的激勵作用就顯得尤為重要。因此建立良好的人才激勵機制，必須遵循組織目標和個人目標相結合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合、采取多種形式的激勵手段，充分激發(fā)干部職工的潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。
每個部門的工作目標和發(fā)展規(guī)劃都要靠領導組織全員來實施。領導干部要善于把本部門的目標同員工的實際狀況結合起來，統(tǒng)籌兼顧。正確處理各種關系，合理組織各方力量，恰當使用各類人員，實現(xiàn)最終目標，取得良好效果。
作為領導干部，良好的協(xié)調(diào)能力是不可或缺的。要善于團結各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發(fā)全局干部理事的熱情，為著共同的目標團結奮斗，塑造單位強大的戰(zhàn)斗力。另一方面要善于社會交往，使各種外在因素都能為本部門的工作開展服務，為本部門發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。
社會在不斷的前進，我們所面臨的環(huán)境也在不斷的變化，領導干部不能抱定"以不變應萬變"的心態(tài)去開展工作。因為世上沒有一成不變的事物，也不存在一勞永逸的辦法，光憑老經(jīng)驗和老辦法是無法應付的。必須認真了解新情況，加以分析研究，審時度勢，適時調(diào)整，爭取最佳效果。
這也是領導干部所應具備的最基本的也是最重要的能力。領導干部素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，主要還在于自身的學習、實踐能力。時代在前進，科學在發(fā)展，領導干部如果不通過加強學習提高自己的政治修養(yǎng)和能力素質(zhì)，就跟不上時代的步伐，也做不好既有的工作。學習的方法有多種，最行之有效的方法還是理論聯(lián)系實際。即不僅要從書本中學，更要從實踐中學。領導干部一定要深入實際，在實踐中加深對理論知識的理解，在實踐的過程中用理論去研究、分析和總結，總結出適合自己的行之有效的方法，指導自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。
管理者與領導者的心得體會篇六
一個經(jīng)理人只要有了下屬就具備了二個角色，既是管理者又是領導者。用專業(yè)能力讓下級正確做事，就能當好一個管理者；用思想和愛心引領下級與時俱進，就能做好一個領導者。
新員工和一線員工希望自己有一個好的主管或者好的經(jīng)理，特別是新員工，希望自己的主管或者經(jīng)理能給自己多介紹一些企業(yè)的文化、市場、業(yè)務，能給自己多教一些技術、技能，能引導、指導自己做事。
業(yè)務熟練，專業(yè)能力強的主管或者經(jīng)理就是一個好的管理者，就能滿足新員工和一線員工的需求和愿望。
有些企業(yè)的新員工和一線員工一年見不到老板幾次，也見不到高層幾次，說話的機會則更少。他們對企業(yè)的認同感和歸屬感，他們對企業(yè)的熱愛和信賴全靠主管和部門經(jīng)理的影響了。這就需要有一個有思想、有愛心的主管或者經(jīng)理當好他們的領導。讓他們感受到企業(yè)的文化和責任，讓他們感受到企業(yè)對他們的關注和關愛。
企業(yè)的部門經(jīng)理，也就是企業(yè)的中層管理人員。他們既是專業(yè)型人才也是管理型人才，他們有專業(yè)方面的專長又有管理方面的不足，他們有專業(yè)方面的執(zhí)著又欠缺管理方面的統(tǒng)籌和變通，他們有做事的能力又容易陷入事務之中，他們想把事情做的更好又容易受到是非的干擾，他們想把管理做得更好但是技術型思維又是他們通往管理思維的瓶頸。
企業(yè)的中層管理人員在介于專業(yè)型人才和管理型人才之間的這段時間內(nèi)，是他們最難受的一段時間。他們需要高層能經(jīng)常性的關注、關心他們，幫助他們在管理能力上有所提高，指導他們在心理上有角色感。他們需要高層的引導和肯定，他們需要成為一個名副其實的管理者。
他們的上級，無論是主管還是部門經(jīng)理，都是他們的管理者和領導者，也是他們的關鍵性人物，對他們的思想、心理、能力以及以后的發(fā)展有著基礎性的影響。
新員工和一線員工都希望自己能熟練業(yè)務并且掌握更多的技能，這些內(nèi)容都需要在做事的過程中領悟和獲得。需要主管或者部門經(jīng)理做好一個管理者，要在安排工作事務的過程中，要在管理的過程中，幫助他們熟練業(yè)務并且能夠掌握更多的技能。
新員工和一線員工的觀念和意識是否能跟上社會和企業(yè)的發(fā)展趨勢，他們是否能愛崗敬業(yè)，他們的精神和激情，都需要主管或者部門經(jīng)理做好一個領導者，幫助他們在做人和做事的過程中樹立一個符合社會主流的價值觀，完善他們的人格內(nèi)涵。
部門經(jīng)理在業(yè)務和技能上都已經(jīng)成熟了。但是，他們在系統(tǒng)管理和管理角色上還有缺陷，他們在管理思維和認識高度上還有不足，他們在創(chuàng)新和決策上還缺乏底氣。他們需要高層的指導和肯定。幫助他們理順目標、經(jīng)營、管理的三大關系及主次關系；幫助他們開發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、思維創(chuàng)新的途徑；幫助他們區(qū)分決策的層次，如：企業(yè)發(fā)展類決策、項目定位類決策、日常事務類決策。
部門經(jīng)理的人格、人品需要完善，部門經(jīng)理的心態(tài)、心力、心能需要健康成長。他們需要高層做好一個領導者；幫助他們在管理過程中端正心態(tài)，提高心理上的承壓能力；幫助他們在處理日常人事關系和對外關系的過程中守時、守責、守信，塑造他們的個人品質(zhì)和人格魅力。
下屬優(yōu)秀了，自己就成功了。證明了自己的管理能力，證明了自己的領導能力。經(jīng)理人的人氣和人格魅力都是在當好管理者做好領導者的過程中實現(xiàn)。
做好管理者和領導者，為了提高自己的人氣和人格魅力，為了使自己的“職業(yè)和角色”更富有價值。
管理者與領導者的心得體會篇七
在現(xiàn)代社會，每個組織或企業(yè)都不可避免地會面臨各種危機。無論是自然災害、經(jīng)濟波動還是組織內(nèi)部的問題，這些危機都會對組織和領導者提出嚴峻的考驗。作為領導者，如何在危機中恰當?shù)匦袆雍蛻獙?，成為了衡量其能力和素質(zhì)的重要標準。本文將從危機的本質(zhì)、領導者的角色、有效溝通、團隊合作以及危機管理策略五個方面，探討危機中的領導者心得體會。
危機本質(zhì)是一種突發(fā)事件，它具有破壞性和不可預測性。在危機中，領導者首先要有清醒的認識，認識到危機帶來的影響和危害。明確危機的本質(zhì)，領導者可以更好地判斷形勢并迅速采取行動。同時，領導者還要保持冷靜和理智，避免情緒化的反應，因為這樣容易導致錯誤的決策和方向。
危機中的領導者必須具備良好的溝通技巧，這一點至關重要。有效的溝通可以使組織成員更好地理解危機的情況和緊急性，從而共同面對挑戰(zhàn)。領導者必須學會傾聽和理解別人的想法和意見，及時解決成員的疑慮和憂慮。同時，領導者還應該能夠清晰地傳達組織的目標和計劃，讓每個人都明確自己的角色，并共同為解決危機而努力。
在危機中，團隊合作是非常重要的。領導者需要激發(fā)團隊成員的團結和合作精神，促使大家齊心協(xié)力應對危機。首先，領導者應當做好分工和指導，明確每個人的職責和任務。其次，他們需要建立一個信任和合作的團隊氛圍，鼓勵成員之間的相互支持和幫助。此外，領導者還應樹立一個榜樣，用自己的行動和言行去激發(fā)團隊成員的積極性和團結力量。
危機中的領導者必須具備危機管理的策略和技巧。首先，他們要有正確的分析和判斷能力，能夠準確地判斷危機的性質(zhì)和程度。其次，他們需要采取及時有效的措施來應對危機，包括制定危機管理計劃、調(diào)動資源和應對危機變化。此外，領導者還應具備決斷力和執(zhí)行力，能夠果斷地作出決策并迅速落實，不為危機所困擾和動搖。
在危機中，領導者還要有修正和反思的能力。他們需要在危機過程中不斷總結經(jīng)驗教訓，找出問題所在并及時進行改進。領導者要敢于面對現(xiàn)實，勇于承認錯誤，并與團隊共同努力提出解決方案。通過不斷的修正和反思，領導者可以提高自己的領導力和危機應對能力，為組織的未來發(fā)展奠定堅實的基礎。
在危機中，領導者的作用至關重要。他們需要有清醒的認識、良好的溝通技巧、團隊合作精神、危機管理策略和修正和反思的能力。只有如此，領導者才能在危機中發(fā)揮優(yōu)秀的能力和潛力，帶領組織走出困境，贏得成功。因此，危機中的領導者應時刻牢記危機中的重要性和自己的使命，勇于承擔責任，以激勵和鼓舞全體員工，使組織更加堅強和有活力。
總之，危機中的領導者需要具備清醒的認識、良好的溝通技巧、團隊合作精神、危機管理策略和修正和反思的能力。只有當領導者充分發(fā)揮這些優(yōu)勢并以榜樣的角色帶領團隊，組織才能在危機中取得成功。危機是一塊試金石，它考驗著領導者的能力和素質(zhì)，也塑造著組織和領導者的形象。因此，作為一名領導者，我們要時刻保持清醒的頭腦和積極的態(tài)度，勇于迎接和應對各種危機，以實現(xiàn)組織的長遠發(fā)展。
管理者與領導者的心得體會篇八
孟子說過，“以力服人者，非心服也；以德服人者，心悅而誠服矣。”在基層管理工作中，這一點顯得尤為重要。要使員工在工作中對管理者心悅誠服，才更容易開展管理工作。而這依賴于管理者高尚的人格和優(yōu)秀的品德。一位優(yōu)秀的管理者必須具有大家認可的人格魅力，以他個人的人格魅力感染并帶動基層工作者心甘情愿地去配合完成工作。正所謂“其身正,不令而行”。
如何將隊伍管理好？必須要有全面、細致、規(guī)范、嚴格的制度來做后盾，作為基層管理者應樹立“按制度辦事、以制度管人”的理念，以身作則，運用制度的嚴肅性和約束力，規(guī)范團隊成員行為，這是完成各項工作目標的根本保障。
在遵守單位的各項管理制度前提下，基層管理者應在自己的團隊內(nèi)部形成隱形的“規(guī)矩”，講規(guī)矩的氛圍是由基層管理者帶頭來形成的。一個優(yōu)秀的基層部門異于普通基層部門的地方也許就存在于日常工作的規(guī)范化管理之中。例如，有的基層管理者在團隊內(nèi)部引導職工形成會議、請銷假、培訓等一系列固定的管理模式，使得職工思想工作動態(tài)能及時被其掌握，便于統(tǒng)籌安排，不僅規(guī)范了職工行為，而且推動了各項工作有序運行。同時，對于比較“個性”的職工，則采取個別提醒、個別交流的形式，進一步做好疏導和強化，使管理工作走上制度約束與情感教育并重的軌道。
在精細化管理中，人是最關鍵的要素。在法律法規(guī)和規(guī)章制度允許范圍內(nèi)應給予基層管理人員一定的“自由裁量權”，通過權力下放，不僅使基層管理者在管理中有更大的發(fā)揮空間，進一步提高其管理能力、增長其管理才干。同時，積極推行民主管理，“自下收集、向上反饋”職工意見建議，使單位決策真正體現(xiàn)職工意愿。
作為基層管理者應注重隊伍向心力、凝聚力的培養(yǎng)，從提高團隊協(xié)作意識入手，創(chuàng)新人性化管理方式。通過座談會、職工談心等形式，認真聽取職工的心聲，及時了解職工的思想狀況和工作生活動態(tài)，著力解決好關系職工切身利益的實際問題。凝心聚力才能發(fā)揮最大合力?；鶎庸芾碚咭陨碜鲃t，樹立團隊榜樣，使團隊成員有強烈的歸屬感和一體感，同時也使其各盡所能，優(yōu)勢互補，為集體的目標而共同努力。
教育培訓是提升隊伍素質(zhì)、提高工作效率的有效途徑。那么如何提高培訓效果呢？這就要根據(jù)工作現(xiàn)狀及任務目標，制定各部門、各崗位的教育培訓計劃，根據(jù)不同部門、不同層次、不同崗位設置具體多樣的培訓主題，在培訓的內(nèi)容上體現(xiàn)不同的深度。形成涵蓋單位所有職工的、持續(xù)的、經(jīng)常性的培訓機制。職工培訓的方式上要注重創(chuàng)新，以提高職工參與的興趣。培訓要體現(xiàn)出層次性、多樣性，要拉開梯度，采用不同性質(zhì)的、不同水平的培訓，要靈活、生動、活潑，易于被職工接受，要緊密聯(lián)系實際，形成雙方良性互動。培訓后進行測評，并根據(jù)測評結果制定下一步的計劃，以此達到理想的培訓效果。
有效的績效考核,對實現(xiàn)管理目標起著良好的促進作用,會有效地提高每個職工的工作積極性,表現(xiàn)優(yōu)秀者可以獲得物質(zhì)獎勵甚至職位晉升，使其在工作中更加積極主動，他們的成績在很大程度上對那些表現(xiàn)較差者產(chǎn)生了壓力和向上的動力,最終促進團體工作目標的實現(xiàn)。首先，根據(jù)不同崗位，合理制定考核項目，考核過程中做到一碗水端平，不厚此薄彼，維護績效考核的公平、公正，真正讓職工心服口服。其次，重視績效考核結果的運用，在對職工評價和評先選優(yōu)中以量化數(shù)據(jù)說話，讓績效考核結果起到應有的作用?？己斯ぷ鞯捻樌_展得益于基層管理者對制度的深度理解和有效傳達，在反復開會研讀、宣講、討論的基礎上，每個職工對本單位的績效考核制度是熟悉的、認可的、遵守的，從而能夠自覺主動地端正自身工作態(tài)度、修正自身工作行為，在考核中實現(xiàn)增比進位。
中國有句古話“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。這兩句大意是：宰相一定從基層州部興起，猛將一定從基層卒伍發(fā)端。基層是一個實現(xiàn)人生價值，鍛煉干部的搖籃。所以，基層管理者應立足崗位，不斷砥礪品質(zhì)、錘煉作風、增長才干，為擔當更重要的角色做好準備。
管理者與領導者的心得體會篇九
據(jù)《哈佛商業(yè)評論》?報道，哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化學公司?擁有15年的工作經(jīng)驗。最初他不過是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理?助理，不久被調(diào)去香港，參與塑料部門新建亞洲業(yè)務中心。隨著那里的銷售業(yè)績?一路飆升，他很快被提拔為銷售經(jīng)理?。3年后，他被調(diào)回歐洲，擔任分管歐洲、中東及非洲市場?的營銷總監(jiān)?，管理?一支80多人的專業(yè)團隊?。他的晉升?之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營銷?副總裁?，負責多個產(chǎn)品線?及相關?服務?，手下員工?近200人。
如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個職業(yè)?高峰——出任集團塑料樹脂子公司?的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強將去負責一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務。公司希望他能借此機會超越銷售?與市場的思維?，從復雜問題或危機?中跳出來，依賴經(jīng)驗豐富的團隊去駕馭整體、放眼全局，從而進入一個更高的領導?層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個新職位?就讓曾經(jīng)一帆風順的哈拉爾德備受煎熬。
為此，我們訪問了40余位高階管理者?，既包括潛力無限的管理?人才與高級人力資源?專家，也有首次成為領導者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能?方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現(xiàn)質(zhì)變。
我把這一過程總結為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合?者、從戰(zhàn)術家到戰(zhàn)略?家、從泥瓦匠到建筑?師、從被動者到主動者、從急先鋒?到外交家、從踐行者到倡導者。
而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個究竟，看他如何應對突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時間與想象力?被侵蝕時拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學習并成長。
從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關是：從管理一個獨立職能?部門過渡到掌控全局。在頭兩個月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力?都有了懷疑。他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁?的一句話點醒了他，“你快把克萊爾（營銷?副總裁）逼瘋了，你要給她點兒空間?！?BR> 哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應手的領域，這是巨大壓力下的正常反應。如果新晉領導者?在所有業(yè)務上都是世界級的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項目?合作獲得一些經(jīng)驗（參見邊欄“如何培養(yǎng)一流企業(yè)?領導者？”）。但現(xiàn)實是，要想具備領導?整個企業(yè)的能力，他們需要?從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？領導者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業(yè)務部門?都有其獨特的管理?子文化?，有各自的思維?模式和語言。作為“一把手?”，領導者要了解財務?、營銷、運營?、人力和研發(fā)?這些部門解決業(yè)務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具?（貼現(xiàn)現(xiàn)金流?、顧客細分?、工藝?流程?、接替計劃?、門徑管理?等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法?，知道如何管理自己不擅長的領域。
哈拉爾德是幸運的，一來他接管?的是一塊明星業(yè)務；二來，公司?在核心部門人才評估和培訓?方面，有很多套強大的系統(tǒng)?，可供他使用，比如設計精良的業(yè)績評估系統(tǒng)、360度評估?系統(tǒng)，以及從部門收集信息?的系統(tǒng)。他手下的財務經(jīng)理?和人力資源經(jīng)理?，除了直接向他報告工作之外，與相應的公司職能?部門也有間接報告關系，這些部門會幫他進行人才評估和培養(yǎng)。因此，他有充足的資源?可以動用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。
管理?者和領導?者如果是按照學科來分的話，都屬于大管理的范疇。但事實上，兩者對于人的要求還是不同的。從管理者到領導者，不僅意味著一個人自身需要一些角色的轉(zhuǎn)變?，而且在能力方面和自身的要求方面都有新的調(diào)整。其實對于領導者，某種意義上也有領袖的概念。最形象的表示，就是一個人在前面走，后面有跟隨的人。領導是走在隊伍前面的，管理者則是在隊伍中或者隊尾的.人。從后面走向前面，并不是一件容易的事，尤其是對那些非常擅于管理的人而言。
? ? 行動方案
對于如何從一個管理者到一個領導者，bnet商業(yè)英才網(wǎng)并沒有很準確的答案。但是可以肯定的一點是，領導者的魅力很少有與生俱來的，大多是后天習得的。既然是后天習得的，bnet商業(yè)英才網(wǎng)只能從一些專家的著作中和相關管理的資料中，找到一些可供參考的線索。
一、?明白管理者和領導者的區(qū)別
這是從管理者到領導者的第一步。明確領導者的身份變化意味著什么，就知道兩者對于同一個人要求會有怎樣的調(diào)整。這里，bnet商業(yè)英才網(wǎng)把本尼斯的著作中對管理者和領導者的差別介紹如下：
管理者照章管理，領導者創(chuàng)新。
管理者是仿制品，領導者是原創(chuàng)品。
管理者維持現(xiàn)狀，領導者力求發(fā)展。
管理者重視系統(tǒng)和結構，領導者重視人員。
管理者依賴控制，領導者激發(fā)信任。
管理者著眼于短期目標，領導者著眼于長遠目標。
管理者想的是怎樣做以及何時做，領導者想的是做什么以及為什么做。
管理者始終盯著盈虧數(shù)字，領導者放眼于發(fā)展前景。
管理者忍受現(xiàn)狀，領導者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
管理者是典型的好士兵，領導者就是他自己。
管理者把事做正確，領導者做正確的事。
二、?評估自己的優(yōu)劣勢
沒有人是完人，任何人都有自己的長處和短處。領導者也一樣。關鍵是當我們從管理者邁向領導者的時候，我們需要清楚自己具備哪些方面的領導力，哪些方面有缺乏。這樣的清楚，不是為了讓管理者走向領導者的時候，瞻前顧后，而是為了更好地接納自己，從而產(chǎn)生作為領導者應有的自信。bnet商業(yè)英才網(wǎng)提醒大家的是，領導者都有自己的特點，發(fā)揮自己的特長，做真正的自己，也許你會成為一個出色的領導者。對于自己的不足，你可以尋找這些方面有特長的人幫你補足。人們可以接受和喜歡一個不完美的領導，但絕不可能接受一個虛偽和不誠實的領導。
三、?關注他人的需要
如果說管理應該對事不對人，那么領導應該對人的重視度超過對事。領導愿意將他人的利益和得失置于自己之上，不是常常去命令人，而是去影響人、服侍人。也許很多書本和管理學家會有大套的理論和要求來細化從管理者到領導者的幾個轉(zhuǎn)變，但是其中所有的關鍵是領導者如何做人。無論是企業(yè)的愿景目標制定，還是創(chuàng)新、人員關系的平衡和妥協(xié)，其實都是指向人的。管理者要成為一個優(yōu)秀的領導者，降卑成為開始的一步，也是成功的基礎。因為要想做領頭的，必須要有仆人心態(tài)。心態(tài)將決定你的行為，你的轉(zhuǎn)變將會自然而然地發(fā)生。
管理者與領導者的心得體會篇十
在日常工作過程中，中層管理者作為集團中層的職務人。經(jīng)常會遇到信息溝通、責任和目標等問題。那么面對集團的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務理解后復述給我們的上級主管，以確定信息來源理解的準確無誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準確而延誤時間。這是作為中層管理者最為基本的認知。
另外，工作中我們經(jīng)常聽到諸如“差不多”、“過得去”、“還行”、等等之類的話，這種對自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對工作的不負責任也是對上司和下屬的不負責任。因為中層管理者肩負著上司和下屬的信托責任，我們的言行是一種職務行為，我們不但要將上司委托或分配的任務執(zhí)行好，還要對自己和下屬的工作完成情況事先確定標準(也就是說做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。
中層管理者最習慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時間。有句話說“有計劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅持運用好我們的時間，實際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓中我們將時間管理分為四個象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時間80%都應在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說明我們的第二象限沒有做好，導致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學會計劃時間，即約定時間、約定時限、事先界定好要達成的目標、設定自己開放的時間等，盡可能的將自己的時間利用好。
誠然，我們實際工作中肯定會存在這樣那樣的問題。因此，為了本部門或者個人職責范圍內(nèi)的工作任務能夠相對不受影響且同時相對又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會朝著非預期的方向發(fā)展或者非預期的進度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動情況。另外，“拖延是行動的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開展。
步完成。制度建設是企業(yè)運行的必要保障，制度建設的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護者。因為每一項制度的建立，都需要在實施過程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱霸王”或者是“上有政策，下有對策”的現(xiàn)象，某些中層認為自己就是法，公司制度制定的多-維護得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。
制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應具備全局性、穩(wěn)定性、長期性的特點，當然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標準，在制度面前應“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負著“承上啟下”的作用，所以我們允許個性化管理存在，但必須堅持維護企業(yè)制度為原則。
“不缺合理分配任務的人，缺的是跟蹤任務的人”，作為一名中層管理人員需要及時地評估下屬，做好分配任務的同時，一定要做好任務跟蹤的工作。跟蹤任務的過程就是與下屬溝通的過程，也是評估下屬的過程。當然，在日常工作的一天里通常是一個小事情又一個小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評價更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時地跟蹤，“常常拉拉連著風箏的那根線…”。
我們知道，一個集體的成功離不開每個成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進的更好、更遠。培訓課中我們對下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱之為“老兵”;高能力、高意愿的稱之為“明星”;低能力、低意愿的稱之為“病貓”;低能力、高意愿的稱之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對不同人群我們使用用不同的激勵辦法，這里我只對新人提出自己的一點觀點。
新手上路總會有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實踐。既要關注結果，更要關注過程，在過程中了解下屬，并適時指導、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨立處理問題的能力才是至關重要的事情。
中層管理者一定懂得目標分解，將上司的指定目標分解后進行專業(yè)分工，然后實現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅守承諾，對完成目標的給予肯定、未完成目標的予以懲戒，消除負效應，強化正效應――促進期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達成企業(yè)目標。
管理是一門科學，管理者做事可以不拘一格，但作為一個成功的管理者，用影響力做事遠比用權力做事明智得多。
管理者與領導者的心得體會篇十一
班主任是“學校中全面負責班級工作的教師，是學生班集體的教育（－雪風網(wǎng)絡xfhttp教育網(wǎng)）者、組織者和指導者”。然而，當我們重視并突出班級的組織特性，遵循組織管理的一般原理、按照科層組織的實踐模式來落實班級教育（－雪風網(wǎng)絡xfhttp教育網(wǎng)）時，班主任的角色就很容易被窄化為“管理者”。通過健全班級組織機構、建立班級規(guī)范體系，充分依靠學生來實施班級管理、組織班級活動，以求履行班主任職責也就在情理之中。
班主任作為“管理者”的意義在于，透過學校組織所賦予的權力性特征和師生關系中所秉承的權威性特征，班主任教師能夠?qū)Π嗉夁@樣一種特殊的社會群體進行外在聯(lián)結(與家長、與其他教師、與學校等)和內(nèi)部整合，使班級形成一個對其成員具有較強的`約束力和控制力的正式群體；同時，由于學校中的活動與交往，包括課堂教學、課外活動、社會實踐等，大多數(shù)情況下都以班級為基本組織單位，班主任教師便可經(jīng)由自己在師生交往與互動中的主導地位來對個體或群體施加直接影響。兩相結合，班主任教師由此成為“學校領導實施教育（－雪風網(wǎng)絡xfhttp教育網(wǎng)）、教學工作計劃的得力助手”。
但是，班主任作為“管理者”的局限性也是顯而易見的。鑒于組織管理要從管理目標出發(fā)，而班主任又是學校管理者實施和完成學校工作計劃的“得力助手”，因此，班主任首先需要考慮的就是如何貫徹、落實學校的工作計劃以達成學校管理目標。盡管從理論上說，學校管理目標的直接依據(jù)和最終目的都是為了實現(xiàn)教育（－雪風網(wǎng)絡xfhttp教育網(wǎng)）目標，但職責的專門化和指標化、數(shù)量化的實際運作諸因素，使得事實上的學校管理目標十分易于疏離教育（－雪風網(wǎng)絡xfhttp教育網(wǎng)）目標的根基――學習者的發(fā)展需要和發(fā)展水平。這樣，管得了“身”，顧不了“心”，管得了兩頭，顧不了中間，便成為班主任工作情況的真實寫照。
二
[1][2][3][4]。
管理者與領導者的心得體會篇十二
未來，是每個人都無法避免的時間點，而如何在未來中發(fā)揮更大的作用，如何成為一名優(yōu)秀的領導者，是每個人都需要思考和努力的。在我多年的學習和工作經(jīng)歷中，我有了一些關于如何成為一名未來領導者的心得體會。
第一段： 堅定自己的方向
作為一名未來領導者，我們首先要擁有明確的方向。在這個多元化的時代里，我們要注意及時調(diào)整方向，更新自己的思想。同時，我們還需要具備廣博的知識儲備和扎實的綜合素質(zhì)。無論是在學術研究、職業(yè)成長或者自我提升中，我們都需要鍛煉自己的才干，同時，更要具備具體的、創(chuàng)新的思想，從而獲得和保持優(yōu)勢。
第二段：具備堅定不移的精神
在未來領導者的職業(yè)生涯中，我們難免會遇到各種困難和挑戰(zhàn)。為了能夠克服這些困難，我們應該具備堅定不移的心態(tài)和毅力，并且能夠快速地適應環(huán)境變化。同時，我們還要學會團結和協(xié)作，積極地向團隊成員請教和借力，切實地解決各種問題。這樣，我們才能不斷前進，不斷成長，不斷創(chuàng)新。
第三段：深諳人際關系管理
無論是在職場還是在人際交往中，人與人之間的關系都是極為重要的。因此，作為未來領導者，我們必須深諳人際關系的重要性，并具備管理和處理人際關系的才能。我們應該注重時間的安排，同時，注意細節(jié)和細心的處理，積極地傾聽別人的建議和想法。通過這樣的努力，我們才能夠建立良好的人際關系，逐漸贏得尊重和信任，進而實現(xiàn)自己的職業(yè)目標。
第四段：懂得合理管理資源
未來領導者的一個重要職責就是管理好各種資源。我們需要精準地了解團隊各個資源的優(yōu)點和缺點，同時科學合理地利用和管理這些資源，確保它們充分發(fā)揮最大效益。在管理過程中，我們更要注重協(xié)調(diào)與平衡的原則，從而創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和氛圍氛圍，激發(fā)所有人的積極性和創(chuàng)造力。
第五段：融入時代的變化
未來，是一個時代變革的時代。作為未來領導者，我們必須積極融入時代的變革，不斷學習新思想、新技術和新方法，并將其用于我們自己的職業(yè)發(fā)展中。同時我們還要學會仁慈和寬容，處理好與下屬、同事和領導之間的關系，從而創(chuàng)造一個良好的和諧工作氛圍。
結尾
以上就是我對于如何成為一名優(yōu)秀未來領導者的心得體會?？傊?，作為未來領導者，我們要始終堅持自己的方向，保持不屈不撓的精神，注重合理的人際關系管理，懂得管理好各類資源，積極融入時代的變革中。通過持久不懈的努力，我們才能成為真正的未來領導者，為世界帶來更多的價值。
管理者與領導者的心得體會篇十三
第一段：介紹領導者的境界（200字）
領導者的境界是指在個人成長和職業(yè)發(fā)展的過程中，通過不斷的努力和學習，達到了一定的高度和境界。領導者的境界不僅僅是指在組織中擔任高職位，掌管大權，而是指其在思想、行為和領導能力等多個方面的成熟和提升。領導者的境界是一種綜合能力的體現(xiàn)，需要具備高尚的品格、卓越的能力和人際關系的處理能力。
第二段：高尚品格的塑造（250字）
領導者的高尚品格是領導者的境界的基石，也是領導者在組織中取得成功的關鍵。高尚品格一方面包括正直、誠實、公正、謙虛等道德品質(zhì)，這些品質(zhì)能夠讓領導者贏得團隊成員和下屬的尊重和信任。另一方面，高尚品格還包括耐心、恒心、毅力和樂觀等積極心態(tài)，這些心態(tài)能夠讓領導者在面對困難和挑戰(zhàn)時保持冷靜和堅定，并帶領團隊走出困境。
第三段：卓越能力的培養(yǎng)（250字）
卓越的能力是領導者的境界的體現(xiàn)，領導者需要在思維、決策、溝通和執(zhí)行等方面具備出色的能力。領導者的思維能力需要開闊、靈活和創(chuàng)新，能夠從全局和長遠的角度看待問題；決策能力需要果斷、明智和公正，能夠在復雜的情況下做出最佳決策；溝通能力需要清晰、有效和恰當，能夠傳達自己的想法和目標并獲取支持；執(zhí)行能力需要堅持、負責和敏捷，能夠以高效的方式完成工作并達到預期目標。
第四段：人際關系的處理能力（250字）
領導者在組織中需要處理各種人際關系，包括與團隊成員、上級領導、同級同事和合作伙伴等的關系。領導者需要善于傾聽和溝通，了解他人的需求和期望，并能夠主動與他人建立良好的合作關系。領導者還需要善于處理沖突和矛盾，能夠以客觀公正的態(tài)度調(diào)解和解決問題，維護團隊的穩(wěn)定和和諧。通過良好的人際關系處理能力，領導者得以獲得他人的支持和理解，更好地實現(xiàn)組織的目標。
第五段：自我成長與發(fā)展（250字）
領導者的境界是一個不斷成長和發(fā)展的過程，領導者需要不斷學習和提升自己。領導者可以通過學習先進的領導理論和經(jīng)驗，開展自我反思和總結，進行持續(xù)的個人成長。領導者還可以通過參加培訓和研討會、閱讀相關書籍和文章、與同行交流等方式，不斷提升自己的知識和技能。此外，領導者還應當保持開放的心態(tài)，接受他人的意見和建議，并加以吸納和應用。只有不斷地自我成長和發(fā)展，領導者才能不斷適應和應對變化的環(huán)境，保持其境界的不斷提升。
結尾段：總結（200字）
領導者的境界是一個全面卓越的能力和品質(zhì)的集合體，需要在高尚品格、卓越能力和人際關系處理能力等方面達到較高的水平。領導者不僅僅是組織中的管理者，更是一個卓越的榜樣和引領者。通過不斷的自我成長和發(fā)展，領導者能夠更好地實現(xiàn)自己和組織的價值，并對團隊的成長和發(fā)展起到積極的推動作用。在今后的職業(yè)生涯中，我們應當不斷努力，提升自己的境界，成為一個優(yōu)秀的領導者。
管理者與領導者的心得體會篇十四
領導者的境界是一個復雜而廣闊的領域，需要經(jīng)驗、智慧和實踐來不斷提升。作為一名領導者，我深感在不同的角色和環(huán)境中，我不僅要掌握專業(yè)的知識和技能，更需要培養(yǎng)出色的領導力和堅定的人格。在領導的過程中，我獲得了許多寶貴的心得體會。
首先，作為領導者，我深知責任重大。在組織中，我扮演著引領團隊向前發(fā)展的角色。我需要明確目標，制定可行的計劃，并及時調(diào)整策略，確保團隊朝著正確的方向前進。這意味著我必須對團隊的成果負責，對每個成員的成長負責，做出權衡和決策，并承擔可能的風險和后果。懷揣這份責任感，我將更加努力地推動團隊取得更大的成就。
其次，領導者的境界需要有博大的胸懷。身處領導的位置，我會面對不同的人員、觀點和意見。這時，我不僅需要保持客觀的態(tài)度，善于傾聽和理解，還需要學會接納和尊重他人的不同觀點。只有在開放的心態(tài)下，我才能更好地調(diào)和沖突，協(xié)調(diào)團隊內(nèi)外部的關系，為團隊的合作和發(fā)展創(chuàng)造良好的氛圍。同時，我也要致力于培養(yǎng)團隊中每個成員的多元化思維和創(chuàng)新能力，從而為組織的發(fā)展帶來更大的動力和活力。
第三，領導者的境界需要有卓越的執(zhí)行力。領導者需要能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際的行動計劃，并能夠有效地管理和執(zhí)行。在領導的過程中，我發(fā)現(xiàn)堅持原則是非常重要的。要做到堅持原則并非易事，尤其是在面臨復雜情況和各種誘惑的時候。但只有擁有堅定的原則，才能獲得他人的信任和尊重，并在困難時指引我前行。因此，我將繼續(xù)加強自己的執(zhí)行力，從小事做起，堅持自己言行一致。
第四，領導者的境界需要有激發(fā)潛能的能力。作為領導者，我深知團隊的潛力是無窮的。激發(fā)潛能的前提是了解團隊成員的個性特點和互補優(yōu)勢，創(chuàng)造良好的團隊氛圍和文化。在其中，我需要倡導積極的溝通和互助，鼓勵團隊成員相互學習和交流。同時，我也要給予團隊成員足夠的發(fā)展空間和資源，讓他們發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力。這樣一來，團隊的效能將會逐漸提升，不斷進步的足跡將推動整個組織朝著更好的方向邁進。
最后，領導者的境界需要有持續(xù)學習和反思的習慣。領導者不僅要在專業(yè)上保持學習，還要時刻保持敏感，緊跟時代發(fā)展的步伐。只有通過持續(xù)學習和不斷反思，才能用最佳的方法和策略回應快速變化的市場和環(huán)境。反思也是領導者成長的重要途徑，通過反思，我能夠從失誤和挫折中吸取教訓，改正錯誤，不斷追求自我提升。因此，我將堅持學習和反思的習慣，并將其融入到我的工作和生活中。
總而言之，作為一名領導者，我深切體會到領導者的境界需要不斷學習和實踐，在責任、胸懷、執(zhí)行力、激發(fā)潛能和持續(xù)學習等方面不斷提升。只有在這個境界中，我才能更好地引領團隊，推動組織前行，實現(xiàn)個人和共同的目標。
管理者與領導者的心得體會篇十五
引導語：領導者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領導者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進行引導、改革創(chuàng)新;而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
領導者負責的是全面、全方位的未來策劃，因此，領導者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來;而管理者則是執(zhí)行領導者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長(領導者)負責亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名ceo(管理者)負責中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領導者它們的任務決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領導者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務和使命。
由于領導者的任務是負責全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權衡利弊;而管理者負責局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領導者主要負責產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預測為整體價格定位和確定整體的銷售目標等;而管理者則負責當?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進行二次定位等。可以說領導者是抽象的，務虛者;管理者是具體的，務實者。所以，領導者處理每個問題，都必須謹慎面對，必須從整體利益、長遠利益去權衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
由于領導者旨在發(fā)展整體，管理者負責搞好局部，從而導致領導者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者了。當然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領導者大都注重對企業(yè)前景的關注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認為是現(xiàn)有制度的守護神，而領導者由于始終走在潮流前為人們指導方向，從而大都成為人們的精神領袖。
者本身的洞察市場的能力、預測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護當前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關，你才有資格當上董事長， 這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領導者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領導者肯定就比一個管理者強?？傊?，領導者講能力，重策劃;管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
我國學者一般將權力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進而又將權力分成三個組成部分：職位權、專長權、個性權。職位權是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權來自于個人擁有的知識和才能，個性權來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權和個性權缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領導對象的主動的內(nèi)心認可，我們常說的領導魅力指的就是“專長權和個性權”。領導者和管理者都擁有這三種權力， 但兩者對三種權力使用的'概率不盡相同。領導者一般都靠個性權專長權去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務。這種效果遠比單獨使用職位權好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務的效果要好得多。當然，我們不能說，領導者就不需要職位權，一個新來的領導者，他擁有的也只是職位權，他也是靠職位權去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領導者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權和個性權。因此，領導者只是需要職位權來讓下屬承認并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權和個性權的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權，這樣既快捷又方便。當然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權時，如果再加上專長權和個性權的影響，是可以達到事半功倍的效果的。
可以說，領導是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領導者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴肅的、不怒而威的。
再來分析和總結一下領導者和管理者之間的相似點：
員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領導者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的20多個人，他同樣能再營造一個微軟公司;伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟;知人善任，則人盡其才;人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關鍵就是領導者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
一來，領導者負責全局，對外溝通合作;管理者負責局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務千變?nèi)f化，都是無法預料的，這就要求領導者和管理者必須具備一定的應變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子;而對于你的孩子來說，你則是他的父/母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求;但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領導著了，他必須具備領導者的威望才能領導好下面的那幫人。因此，要在當今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
管理者與領導者的心得體會篇十六
隨著社會的發(fā)展，未來將需要更多的領導者，而成為一名優(yōu)秀的領導者不是一件容易的事情。個人經(jīng)驗告訴我，要成為未來的領導者，需要堅持學習和成長，并努力推動個人和團隊的發(fā)展。在這篇文章中，我將分享我的一些心得和體會，希望能幫助更多的人成為未來的領導者。
第一段：明確自己的目標和愿景
成為未來的領導者，首先要明確自己的目標和愿景。只有明確了自己想要達成的目標，才能確保自己不會偏離軌道或在半路放棄。當然，這個目標應該是具體、可行和有挑戰(zhàn)性的，同時也要考慮在過程中如何發(fā)揮自己的特長和克服自己的弱點。我個人計劃在未來三年內(nèi)成為團隊領導者，對于這個目標，我不斷努力，不斷學習和成長。
第二段：學習技巧和領導力
要成為一名優(yōu)秀的領導者，需要具備一定的技能和領導力。領導力主要體現(xiàn)在如何與人溝通、如何激發(fā)團隊成員的潛力以及如何制定有效的計劃和策略等方面。同時，需要不斷學習技巧，包括時間管理、決策制定、團隊管理等。在個人的成長和發(fā)展過程中，我會不斷鍛煉自己的聆聽能力，尊重和理解團隊成員的需求和感受，積極地提供幫助和協(xié)同。這些技能和領導力是我個人成長和發(fā)展的關鍵點。
第三段：建立積極的思維模式
想要成為一名優(yōu)秀的領導者，需要建立一種積極的思維模式。積極的思維模式可以幫助我們更好地應對挑戰(zhàn)和困難，保持耐心和樂觀，促進我們的成長和進步。建立積極的思維模式不是一件容易的事，需要我們通過不斷地實踐和反思，積極地調(diào)整自己對事情的思考方式和角度。同時，要相信自己，相信自己的能力和團隊的力量，并認為團隊中的每個成員都具有獨特的價值，這是建立積極的思維模式的關鍵。
第四段：不斷地反思和調(diào)整
成為優(yōu)秀的領導者不僅需要具備許多技能和領導力，同時還需要不斷地反思和調(diào)整個人的行為和決策。通過反思，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和缺點，同時也可以找到改善的方法和解決問題的辦法。在過程中，要特別注意團隊成員的反饋和意見，并盡可能地將這些反饋和意見轉(zhuǎn)化為借鑒。同時，要經(jīng)常和值得信賴的同行或同事交流，分享經(jīng)驗和想法，以期盡快找到解決問題和進步的方法。
第五段：實踐和堅持
最后，成為未來的領導者需要不斷的實踐和堅持。毫無疑問的是，成為一名優(yōu)秀的領導者需要付出很多的努力和汗水，需要在挫折和困境中堅持不懈地追求自己的夢想。最終，我們需要設立恰當?shù)哪繕耍錾厥褂眉寄芎皖I導力、建立積極的思維模式、不斷地反思和調(diào)整、并持之以恒地實踐和堅持。這樣，我們才能真正成為未來的領導者，并帶領我們的團隊獲得更多的成功和發(fā)展。
總之，成為未來的領導者需要不斷的學習和成長，有著積極的思維模式，尊重和理解團隊成員的需求和感受，并不斷地反思和調(diào)整個人的行為和決策。通過不斷的實踐和堅持，我們才能成為未來的領導者，贏得尊重和信任，不斷推動個人和團隊的發(fā)展向前邁進。
管理者與領導者的心得體會篇十七
領導者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領導者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展?方向進行引導、改革創(chuàng)新；而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
一、領導者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當前，即橫向發(fā)展。
領導者負責的是全面、全方位的未來策劃，因此，領導者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領導者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長（領導者）負責亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負責中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領導者它們的任務決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領導者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務和使命。
二、領導者和管理者處理問題的著眼點不同。
由于領導者的任務是負責全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權衡利弊；而管理者負責局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領導者主要負責產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預測為整體價格定位和確定整體的銷售目標等；而管理者則負責當?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進行二次定位等?？梢哉f領導者是抽象的，務虛者；管理者是具體的，務實者。所以，領導者處理每個問題，都必須謹慎面對，必須從整體利益、長遠利益去權衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領導者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領導者旨在發(fā)展整體，管理者負責搞好局部，從而導致領導者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者了。當然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領導者大都注重對企業(yè)前景的關注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認為是現(xiàn)有制度的守護神，而領導者由于始終走在潮流前為人們指導方向，從而大都成為人們的精神領袖。
4?、領導者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領導者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領導者的職位要求更側(cè)重領導者本身的洞察市場的能力、預測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護當前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關，你才有資格當上董事長，?這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領導者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領導者肯定就比一個管理者強。總之，領導者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
五、領導者和管理者使用的權力基礎不盡相同。
我國學者一般將權力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進而又將權力分成三個組成部分：職位權、專長權、個性權。職位權是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權來自于個人擁有的知識和才能，個性權來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權和個性權缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領導對象的主動的內(nèi)心認可，我們常說的領導魅力指的就是“專長權和個性權”。領導者和管理者都擁有這三種權力，?但兩者對三種權力使用的概率不盡相同。領導者一般都靠個性權專長權去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務。這種效果遠比單獨使用職位權好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務的效果要好得多。當然，我們不能說，領導者就不需要職位權，一個新來的領導者，他擁有的也只是職位權，他也是靠職位權去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領導者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權和個性權。因此，領導者只是需要職位權來讓下屬承認并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權和個性權的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權，這樣既快捷又方便。當然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權時，如果再加上專長權和個性權的影響，是可以達到事半功倍的效果的。
可以說，領導是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的.領導者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴肅的、不怒而威的。
再來分析和總結一下領導者和管理者之間的相似點：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨到的眼光和經(jīng)驗或主張。
領導者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實施管理的過程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實的員工，領導者偏愛有才能有個性的員工”來證明領導者與管理者對員工的態(tài)度不同，這是不恰當?shù)?。試想一下，總喜歡老實的員工的管理者必然是個無能的管理者，能夠偏愛有才能有個性員工的領導者（不是每個領導者都能做到的，現(xiàn)實社會中用人唯親的領導者數(shù)不勝數(shù)）必然是個優(yōu)秀的領導者。用一個無能的管理者例子和一個優(yōu)秀的領導者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種對比本身就沒有可比性；二來以點代面，說服力就更脆弱了。如何能說明兩者對員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領導者相比。我想，既然他們都是用人高手，對員工的態(tài)度也就不會相差太大，因為他們都會明白：有才能有個性的員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領導者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的?20?多個人，他同樣能再營造一個微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關鍵就是領導者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應變能力，表達及溝通能力）等。
一來，領導者負責全局，對外溝通合作；管理者負責局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務千變?nèi)f化，都是無法預料的，這就要求領導者和管理者必須具備一定的應變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子；而對于你的孩子來說，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領導著了，他必須具備領導者的威望才能領導好下面的那幫人。因此，要在當今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
對于管理的定義，仁者見仁，智者見智。但經(jīng)過綜合，管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配﹑協(xié)調(diào)相關資源的過程。顯然，管理者即是承擔這一職能的人。?領導是指揮﹑帶領﹑引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程，而領導者則是在這一目標實現(xiàn)的全過程中享有一定權利和相應責任承擔領導主要職能的人。
在同一項目標任務中，領導者與管理者的總體目標是一致的。一般而言，管理者的權力范圍覆蓋面相對于領導者較廣。從狹義上講，在同一項目中，領導者可以被管理者命令和支配，并且不同的分支機構可以分設不同的領導者對具體工作進行指揮﹑協(xié)調(diào)和鼓勵。從這一點上來看，領導者也有自己的管理范圍，在這個范圍內(nèi)，他也算是一個“管理者”。而真正意義上的管理者需要從宏觀上把握整個項目的進展，隨時作出應對的決策，接受現(xiàn)實，協(xié)調(diào)資源分配。
管理者的主要職能在于對各種相關資源的合理分配和協(xié)調(diào)。對各項具體任務作出決策與計劃，促使計劃的項目向前推移。他履行組織﹑領導﹑控制各方面職能旨在保證決策的順利實施。他要解決的問題是“怎么做”和“何時做”，而領導者要解決的是“做什么”和“為什么做”，是對一項具體工作的剖析；管理者要做的是接受現(xiàn)狀，把握事物發(fā)展的規(guī)律，預見工作的發(fā)展方向，趨利避害，做出正確的決策，領導者要做的是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，充分發(fā)揮主觀能動性，想方設法完成任務，促進工作向前進展。
二者在具體工作上有不同的分工，但都有著共同的目標，雖各履其職，但又需共同配合，相互聯(lián)系，相互促進，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)相連，向著共同的目標奮進，都想方設法利用最少量的資源按時按量完成總體目標任務。
管理者與領導者的心得體會篇一
一個年輕的經(jīng)理近來有這樣的困惑：“我已經(jīng)閱讀了所有關于領導力的書，并且已經(jīng)實施了其中的一些想法，我自認為把團隊帶領得很好，但我怎么知道自己是否已從經(jīng)理蛻變成領導者了呢？”這是個相當復雜的問題，管理者和領導者在三個方面有天壤之別。
計算價值與創(chuàng)造價值。你管理別人，你就很可能在計算價值，而不是創(chuàng)造價值。只有管理者才會計算價值；一些人甚至會干擾價值創(chuàng)造者，從而降低價值。如果一個鉆石切割師被要求每15分鐘就匯報一次工作，那他的老板就在通過干擾他來降低價值。
相比之下，領導者專注于創(chuàng)造價值，比如他會說：“我需要去處理a事情，你來幫我處理下b事情?！边@就是在創(chuàng)造價值，如此的領導者就和他的跟隨者一樣同為價值創(chuàng)造者?！耙陨碜鲃t”是領導者最主要的特征。
影響力的圈子與權力的圈子。管理者擁有下屬，而領導者擁有追隨者。管理者創(chuàng)建的是權力的圈子，領導者創(chuàng)建的是影響力的圈子。想知道自己創(chuàng)建的是什么樣的圈子，就看有多少人（不是你的下屬）來向你那里尋求意見。這樣的人越多，就越說明你是個領導者。
領導別人與管理工作。管理包括支配一群人來完成某項任務；領導則是指一個人有能力影響、激勵并促使他人為企業(yè)做出貢獻。影響和激勵使領導者區(qū)別于管理者，而不是權力和控制。
在印度，甘地激勵了無數(shù)人為爭取自己的權利而抗爭，并與他們并肩作戰(zhàn)。印度在1947年實現(xiàn)獨立。他個人的愿景成為每個人的夢想，如此確保了整個國家的獨立運動成為勢不可阻擋的浪潮。這個世界需要像他一樣的領導者，超越問題本身，有愿景，能激勵人們將挑戰(zhàn)化為機遇，一步步接近理想。
這位經(jīng)理其實可以經(jīng)常和他的團隊聊聊天。什么時候他們不再談論手頭的具體工作――轉(zhuǎn)而討論愿景、目標和愿望之日，那就是成為領導者之時。
績效管理三步走。
績效管理可以成為公司成功的動力，也能變成公司停滯的桎梏，這取決于如何使用。對此，克蘭菲爾德管理學院企業(yè)績效研究中心從績效考核辦法的制定、績效評估以及對績效評估結果的處理這三個方面提出以下基本原則：
第三，同時使用定量和定性的衡量辦法。
績效評估。首先，績效評估應該定期、常規(guī)化，至少一年一次。其次，參與績效評估的人員應該包括所有員工，而不僅僅是經(jīng)理、主管；由員工對自己以及經(jīng)理、主管進行評議。第三，定期復議績效考核辦法，一旦發(fā)現(xiàn)過時的、無用的考核條目，即刻移除。第四，除非績效考核體系已經(jīng)十分穩(wěn)定和完善，否則不要加入獎勵機制。
對績效評估結果的處理。評估結果應該用來提升公司的整體表現(xiàn)。首先，可以通過績效評估，發(fā)現(xiàn)和提出一些與以往不同的問題。其次，可以不斷更新對員工表現(xiàn)的評價；但不要據(jù)此批評員工個人，而應該去查找績效考核系統(tǒng)的不足，思考是否因考核辦法不完善而導致。第三，如果評估結果不錯，那么請大范圍、高調(diào)地予以慶祝。最后，必須記住，改變需要時間；有時候與其好高騖遠，不如根據(jù)評估結果適當調(diào)整目標，使其落在可達成的區(qū)間，反而更加有益。
奢侈品的企業(yè)社會責任。
企業(yè)社會責任（csr）不是奢侈品，卻事關奢侈品公司的未來存亡。
消費者道德研究協(xié)會向許多家服裝設計公司發(fā)出問卷調(diào)查希望了解他們在社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的舉措。不過沒有一份問卷得到完整的回答更有些公司對企業(yè)社會責任嗤之以鼻。調(diào)查結束后協(xié)會的報告或許點明了設計公司不關心企業(yè)社會責任的真正原因：“樣式凌駕一切。所以設計公司對于他們的責任不聞不問。”
奢侈品公司的過度浪費和不作為，令消費者對奢侈品公司有一種潛意識的抵觸。隨著消費者意識的覺醒，他們對可持續(xù)的認同將要求企業(yè)承擔更多的社會責任，奢侈品公司如果不能及時作為，那么必然要挨一段痛苦的日子。一項全球性的調(diào)查顯示，九成消費者希望企業(yè)能走在法律要求的最低限度之前，承擔更多的社會和環(huán)境責任；87%的消費者表示會抵制那些不負責任的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。此外，很多商學院的學生都認為企業(yè)應該關注自身對社會和環(huán)境的影響，學生們表示希望畢業(yè)后進入那些企業(yè)文化中強調(diào)革新和擔當?shù)墓尽?BR> 為了贏得社會責任感愈發(fā)強烈的消費者以及未來商業(yè)人才的青睞，奢侈品企業(yè)必須真誠地展示關注可持續(xù)的商業(yè)行為。
目前，已經(jīng)有一批先鋒行走在幫助奢侈品品牌履行企業(yè)社會責任的前沿陣地。例如“生態(tài)系統(tǒng)采購平臺”協(xié)助奢侈品公司制訂可持續(xù)的資源采購策略，還有一些機構幫助時尚品牌從非洲貧困國家進口原材料――suno、soko、maiyet等都致力于將時尚元素和手工藝結合起來，從肯尼亞等低收入國家進口原材料。大牌們不甘示弱，如viviennewestwood聯(lián)合“環(huán)保時尚機構”雇傭肯尼亞的貧困婦女制造手提包等。
奢侈品企業(yè)不該忘記，企業(yè)社會責任不同于時常變化的潮流趨勢，將在可預見的未來里備受關注。這也是一個契機，可幫助奢侈品企業(yè)站得高望得遠，制定新的商業(yè)策略，同時為自身和社會創(chuàng)造價值。
管理者與領導者的心得體會篇二
20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓會，聆聽了由張潔老師培訓的《幼教課程管理》楊潤貞園長的《做有思想的園長、辦有文化的教育》講座。第一時間聽取了專家和銀川市二幼園長的經(jīng)驗介紹，楊園長就辦園經(jīng)驗、管理方略、幼兒園特色等問題進行了交流。這次培訓活動不僅使我開拓了視野;增長了見識，更讓我經(jīng)歷了一場深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動力。
首先，在培訓學習中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。
其次，作為一名業(yè)務園長，對于當什么樣的園長，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長應具備的'觀點和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應該達到的要求，明確了我們園長的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學習中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設備、壞境、孩子、家長等各個方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細化方向發(fā)展。
再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學到了很多科學的育兒方法，學會從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當?shù)拇胧┘右砸龑?，以更科學的開展幼兒園的相關教育，楊園長圖文并茂的這一講座激起了在場幼兒園長門的共鳴和強烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
管理者與領導者的心得體會篇三
領導者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領導者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進行引導、改革創(chuàng)新；而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
關鍵詞?：領導者?管理者?區(qū)別?聯(lián)系
一、領導者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當前，即橫向發(fā)展。
領導者負責的是全面、全方位的未來策劃，因此，領導者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領導者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長（領導者）負責亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負責中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領導者它們的任務決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領導者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務和使命。
二、領導者和管理者處理問題的著眼點不同。
由于領導者的任務是負責全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權衡利弊；而管理者負責局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領導者主要負責產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預測為整體價格定位和確定整體的銷售目標等；而管理者則負責當?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進行二次定位等?？梢哉f領導者是抽象的，務虛者；管理者是具體的，務實者。所以，領導者處理每個問題，都必須謹慎面對，必須從整體利益、長遠利益去權衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領導者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領導者旨在發(fā)展整體，管理者負責搞好局部，從而導致領導者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者了。當然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領導者大都注重對企業(yè)前景的關注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認為是現(xiàn)有制度的守護神，而領導者由于始終走在潮流前為人們指導方向，從而大都成為人們的精神領袖。
4?、領導者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領導者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領導者的職位要求更側(cè)重領導者本身的洞察市場的能力、預測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護當前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關，你才有資格當上董事長，?這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領導者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領導者肯定就比一個管理者強?？傊I導者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
五、領導者和管理者使用的權力基礎不盡相同。
我國學者一般將權力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進而又將權力分成三個組成部分：職位權、專長權、個性權。職位權是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權來自于個人擁有的知識和才能，個性權來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權和個性權缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領導對象的主動的內(nèi)心認可，我們常說的領導魅力指的就是“專長權和個性權”。領導者和管理者都擁有這三種權力，?但兩者對三種權力使用的概率不盡相同。領導者一般都靠個性權專長權去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務。這種效果遠比單獨使用職位權好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務的效果要好得多。當然，我們不能說，領導者就不需要職位權，一個新來的領導者，他擁有的也只是職位權，他也是靠職位權去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領導者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權和個性權。因此，領導者只是需要職位權來讓下屬承認并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權和個性權的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權，這樣既快捷又方便。當然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權時，如果再加上專長權和個性權的影響，是可以達到事半功倍的效果的。
可以說，領導是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領導者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴肅的、不怒而威的。
再來分析和總結一下領導者和管理者之間的相似點：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨到的眼光和經(jīng)驗或主張。
領導者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實施管理的過程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實的員工，領導者偏愛有才能有個性的員工”來證明領導者與管理者對員工的態(tài)度不同，這是不恰當?shù)?。試想一下，總喜歡老實的員工的管理者必然是個無能的管理者，能夠偏愛有才能有個性員工的領導者（不是每個領導者都能做到的，現(xiàn)實社會中用人唯親的領導者數(shù)不勝數(shù)）必然是個優(yōu)秀的領導者。用一個無能的管理者例子和一個優(yōu)秀的領導者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種對比本身就沒有可比性；二來以點代面，說服力就更脆弱了。如何能說明兩者對員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領導者相比。我想，既然他們都是用人高手，對員工的態(tài)度也就不會相差太大，因為他們都會明白：有才能有個性的員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領導者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的?20?多個人，他同樣能再營造一個微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關鍵就是領導者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應變能力，表達及溝通能力）等。
一來，領導者負責全局，對外溝通合作；管理者負責局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務千變?nèi)f化，都是無法預料的，這就要求領導者和管理者必須具備一定的應變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子；而對于你的孩子來說，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領導著了，他必須具備領導者的威望才能領導好下面的那幫人。因此，要在當今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
領導者要講故事。領導者不僅要有思想，不僅要能夠傳播自己的思想，而且還要把這些內(nèi)容編織成人們可以理解、可以認同、可以傳誦的故事。創(chuàng)作和講述某些種類的戲劇化的故事的能力不僅是一種有用的工具，而是成為一流的成功領導者的先決條件。領導者用“我是誰”的故事告訴界定自己的價值觀，給自己的思想注入感染力和權威性，并且和追隨者建立起信任和情感的紐帶。領導者用“我們是誰”的故事界定組織的價值觀，指引和激勵?員工。
領導力，是帶領團隊?共同奮斗的藝術，是一團火，能夠點燃團隊激-情。日日繁忙——沒時間積累專業(yè)知識?故意四處奔忙，顯示自己很勤奮?我什么都懂，我總是對的?常常對下屬炫耀過去的成功經(jīng)歷?把辛苦的、困難的工作交托給有能力的下屬?加班加點等于工作勤奮?對公司傾注100%精力的人會使公司蓬勃發(fā)展??領導人需要具備講故事的本領，已經(jīng)被廣泛接受。但是，什么樣的故事能有效激發(fā)愿望，卻跟多數(shù)人想像的不一樣。那些最有效的故事，不是大起大落、情節(jié)曲折、富有戲劇性的故事;那些能抓住人心的，往往是有聲有色跟真實生活息息相關的故事。有理不在聲高，好故事也一樣。
著名領導力訓練專家蓋列夫老師認為，偉大的領導者經(jīng)常通過講故事來傳遞信息，使大家團結也成為了組織共同知識的一部分。并非像領導人一貫認為的那樣，最有效的故事往往是那些最小的、最樸實的故事。那么如何從故事中引出改變想法的愿望呢?管理者可以講一個已經(jīng)發(fā)生了的真實故事，或者一個類似的小故事。這些故事能神奇地讓聽者在自己心里講一個“新故事”。這個新故事會讓聽者在情感上跟領導建立聯(lián)系，并付諸行動。在新故事中，聽者開始想像新的未來。
同時，它不僅僅是一個故事。因為它讓人覺得領導人理解他們，平易近人。聽者的腦子里開始產(chǎn)生新的'故事，跟他們的生活息息相關，這是他們自己創(chuàng)造故事，所以他們愿意接受。領導人所講的故事不過是個引子，是一個開啟聽者內(nèi)心世界的鑰匙。
著名領導力訓練專家蓋列夫老師表示，現(xiàn)在領導力培訓還僅僅是“領導者的游戲.通常認為領導力或管理技能的培養(yǎng)主要是針對高層領導的，實際上這種觀點是錯誤的，企業(yè)中的每一個人都應該有領導人的意識。原因是，企業(yè)需要員工有一種責任感、可靠感，向著目標努力，有良好的表現(xiàn)，這些都是領導力的特征。領導力是每個人做好每一件事情的核心，存在于各個層次和領域。領導力培訓的走紅在意料之中，并且還將風靡培訓市場很長一段時間。
領導力培訓是目前國際上最走紅的管理類培訓。以往的管理類培訓都以介紹專業(yè)知識和管理技巧為主，但恰恰忽視了影響力最大的領導力培訓，這是一種戰(zhàn)略觀念、知識和視野的培訓。近幾年“領導力提升課程”已經(jīng)成為各大企業(yè)最熱衷購買的課程，不少企業(yè)選擇了形式多樣、內(nèi)容豐富的領導力培訓課程。領導力培訓以領導力模型為切入點，課堂互動游戲、頭腦風暴、商業(yè)計劃設計等體驗項目都是培訓的常見內(nèi)容。
在所有管理類培訓課程中，主要面對企業(yè)管理者的領導力課程逐漸顯示出其巨大的魅力，也被越來越多的企業(yè)接受，并逐步在全體員工中推行。一些大型企業(yè)特別設置了“領導力培訓”的職位，而大部分企業(yè)則通過購買培訓課程的形式，加速提升企業(yè)領導者和員工的領導力。
交廣領導力學院(特聘著名領導力訓練專家蓋列夫老師為院長)專注于為客戶提供系統(tǒng)的領導力解決方案，促進“知行合一，搭建領導力發(fā)展的快車道”是交廣領導力學院的宗旨。交廣領導力學院服務的客戶覆蓋了銀行、金融、能源、化工、汽車、制造、生物制藥、快速消費品、通訊電信等行業(yè)內(nèi)的知名國內(nèi)外企業(yè)。我們?yōu)榭蛻籼峁┽槍π詮姷陌l(fā)展項目，幫助客戶各級管理人員在快速提升領導力的同時促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，明顯地提高與業(yè)務的相關性及對業(yè)務的影響程度，增強學習效果的可控性，為團隊合作、組織及整個系統(tǒng)的創(chuàng)建貢獻更大的價值。
而羅納德·里根總統(tǒng)對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復美國人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項基礎稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。最終里根以壓倒性的優(yōu)勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會下獲得通過。
有很多領導者不能有效傳達自己的想法，甚至將故事通過一個不熟悉也令人不舒服的媒介傳播。根據(jù)羅伯特·麥基(robert mc kee)的調(diào)研，太多的時候，領導者迷失在公關?傳播部門所提供的服飾、ppt課件、備忘錄和夸張的公文中。很多杰出的領導人和大師級的人物都是講故事的高手，同時也是吹牛的高手。人們之所以愿意追隨他們，很重要的一個原因，就是他們善于運用蘊含深刻寓意的故事與人交流，讓你感受到一種智慧，震撼你的心靈;同時用幾近吹牛的方式來描述未來的美好前景，激發(fā)你的斗志，鼓勵你永遠向前。所以說“講故事也是領導力，吹牛也能創(chuàng)造價值”絕對不是嘩眾取寵，而是對一種現(xiàn)象的精確總結與描述。
下面，蓋列夫老師與您分享一個哲理故事：一位農(nóng)場主在巡視谷倉時，不小心將一塊名貴的手表丟在谷倉里。他在農(nóng)場的孩子中懸賞，誰能找到手表，將得到50美元的獎賞。小孩們在重賞之下，無不賣力地四處翻找，怎奈谷倉內(nèi)凈是成堆的谷粒以及散置的大捆稻草，要在這當中尋找一只小小的手表，實在很難。
小孩們忙到太陽下山仍一無所獲，一個個都回家吃飯了。只有一個最瘦削的小孩，在眾人離開后，仍不死心地努力尋找。谷倉中慢慢變得漆黑，小孩雖然害怕，但依然執(zhí)著地摸索著，突然他發(fā)現(xiàn)：雜亂的人聲靜下來后，有一個奇特的聲音，那聲音“滴答、滴答”不停地響著，循著這聲音，孩子終于發(fā)現(xiàn)了那塊名貴的手表。
華為的總裁任正非?在創(chuàng)業(yè)的初期對同事們說：我們所從事的這個行業(yè)，發(fā)展的前景是不可限量的，你們將來買房子一定要買陽臺大一點的，這樣錢發(fā)霉了的時候，你們就可以拿出來曬一曬。對于手下這一幫搞技術出身的人們，他們習慣于嚴謹?shù)乃季S，“哪里聽過故事”，頭腦中的畫面足以讓他們歡欣鼓舞、干勁十足。正是像這樣一些鼓舞人心的東西激發(fā)了人們內(nèi)心深處的渴望，激勵著大家創(chuàng)造了一個又一個的奇跡。
在企業(yè)里面，我們崇尚實干，鼓勵腳踏實地。但作為企業(yè)的管理者和領導，光能務實是不夠的，還必須具備務虛的能力(吹牛說大話的能力)，因為吹牛的能力和水平往往代表著你作為領導者的追求和境界，代表著你領導的魄力和對于未來的洞察力。對于未來的前瞻性的東西，我們想到了未必能夠做到，但是如果想都想不到、想都不敢想，要去實現(xiàn)它是一件很困難的事情。敢于吹牛，敢于把自己宏偉的目標表達出來，這也許是成功的第一步。
赤壁之戰(zhàn)前夕，周瑜隊主降派大怒曰：“吾奉主公之命，督兵破曹，敢有再言降者必斬。”領導者的意志，正是最珍貴的無形戰(zhàn)力與精神指導。淳于瓊喝酒誤事，醉臥幛中，導致曹操攻其不備放火燒烏巢軍糧，袁紹因此一蹶不振，走入滅亡。管理策所說：“上帝會注意細節(jié)”，局部影響全局由此可見一斑。
張飛喝酒誤事失去徐州欲自刎，劉備勸阻，奪劍擲地說：“兄弟如手足，妻子如衣服;衣服破，尚可縫;手足斷，安可續(xù)?”劉備通曉人性，張飛怎不會誓死效忠?楊修看穿曹操心事，“雞肋者，食之無味，棄之有味”，點出曹操進退失據(jù)的窘境，導致楊修被曹操所殺?！鞍榫绨榛ⅰ?，如何與長官相處、全身而退，充滿著智慧的結晶。
曹操“割髪權代首”，展現(xiàn)了領導者的自律，落實法制，再次驗證“以身作則，為人典范”的領導主題。諸葛亮說“吾今威之以法，法行則知恩，限之以爵，爵加則知榮。恩榮并濟，上下有節(jié)?！薄白月伞迸c“他律”的互用，恩威并用、寬猛相濟，正是“運用之妙，存乎一心”的經(jīng)驗法則。關羽千里走單騎，曹操欽佩關羽之節(jié)義：“云長封金掛印，財賄不以動其心，爵祿不以移其志，此等人吾深敬之?！鳖I導者要知人、用人，待人以誠，處事為公。
總之，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡等更諸多要素。當然，文中的建議不見得適合在任何一個企業(yè)中一成不變的執(zhí)行。在有些企業(yè)(例如外企、創(chuàng)新企業(yè))可以更加放權、平等。但是在其他企業(yè)(例如國企、傳統(tǒng)企業(yè))只能適度地做。但是，我衷心相信在本文中提到的九種領導力訓練模型無論在任何企業(yè)，都應該能適當?shù)靥嵘I導力。
管理者與領導者的心得體會篇四
要判斷一個組織中哪些人擔負著管理責任，首要標準應該是對做出貢獻擔負著責任，必須把職能而不是權力作為判斷的依據(jù)和組織原則。
管理者的正確定義是什么？誰應該被列為管理人員？人們首次努力回答這兩個問題的時間是20?世紀50年代，但只是通過承認“專業(yè)人員”以及提倡“平行的發(fā)展機會”對舊的定義做了一些補充。這使得企業(yè)可以向高級的“專業(yè)”工作支付合理的報酬，而不是讓晉升到一個對其他人的工作負責的職位上去成為取得更高報酬的唯一途徑。
不過，這種方法沒有徹底解決問題。采取了這種做法的組織稱，專業(yè)人員的不滿程度只是稍有下降，他們還是確信真正的發(fā)展機會仍然主要存在于公司的行政體系中，因此一個人只有成為“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界劃分為兩個獨立的群體，其實是突出了這兩個群體的差別，讓那些獨立開展工作的人比那些需要對其他人的工作負責的人低一等。這個定義的重點仍然是在權力和職權上面，而不是在責任和貢獻上面。
任何分析，只要不是從這個傳統(tǒng)定義出發(fā)，而是從工作本身出發(fā)，就會得出一個結論：把管理者定義為“一個對其他人的工作負責的人”強調(diào)的是一個次要特征，而不是主要特征。
管理者的工作內(nèi)容可以劃分為計劃、組織、整合、衡量以及人員開發(fā)。專業(yè)人員和知識工作者，例如獨自工作的市場研究人員和高級成本會計，也必須計劃、組織以及根據(jù)目標和預期對工作結果進行衡量。他們所做的事情以及做這些事情的方式，對人員的開發(fā)有著相當大的影響，他們?nèi)粼诮M織中擔任教師的角色就更是如此。專業(yè)人員要取得真正的成果，也必須把自己的工作和組織中其他人的工作結合在一起，其中最重要的是進行“橫向”整合——那些人屬于其他的領域和職能，需要使用這些專業(yè)人員的工作成果。
管理者的傳統(tǒng)定義強調(diào)的是“向下整合”，也就是對下屬的工作進行整合，但哪怕是對于那些有下屬的管理者來說，與那些自己無權加以監(jiān)管的人的“橫向”關系，在工作中至少也是同樣重要，從決策和信息的角度來看他們通常更加重要。地區(qū)銷售經(jīng)理必須同生產(chǎn)計劃員、銷售分析人員和成本會計密切合作，后面這些人反過來也必須同前者密切合作。這些人必須做出的大部分日常決策，影響的是他們的“同僚”而不是他們的下屬。換句話說，整合之所以重要，并不是因為他們有下屬，而是因為他們在組織中工作，必須同別人合作。
工廠和辦公室一線主管，例如生產(chǎn)線上的班組長和保險公司保單受理辦公室的主管，他們的工作的本質(zhì)是管人，可是他們只勉強算得上“管理者”，這也就是為什么他們會帶來這么多的“問題”。這些一線主管，無論是在工廠還是在辦公室，通常都用不著進行計劃和組織，也不用對自己的貢獻和成果擔負多大的責任。因此，他們并不屬于管理者。他們只要完成別人設定的目標就行了。大規(guī)模生產(chǎn)的工廠里的一線主管，可以做的或者應該做的事情，也僅限于此。
因此，要判斷一個組織中哪些人擔負著管理責任，不把是否擁有指揮別人的權力列為首要標準是有道理的。首要標準應該是對做出貢獻擔負著責任，必須把職能而不是權力作為判斷的依據(jù)和組織原則。
可是，這些人應該怎樣稱呼呢？許多組織都嘗試過使用新的定義，或者給舊名稱賦予新內(nèi)涵，但恐怕最好還是不要生造什么新詞，而是沿用“管理群體”這個流行的稱呼比較好。這個詞指的是所有對做出貢獻負有主管責任的人。在管理群體中，有一些人的職能是包括傳統(tǒng)管理職能的，也就是要對其他人的工作負責，但也有一些人在工作中是不需要擔負這一責任的。另外還有一些人界于前述兩種人之間，例如團隊負責人或者任務小組組長，或者身為高管參謀同時又要負責管理某個領域員工的人。管理者有時會遇到自己不是上級的情況，而專業(yè)人員有時也會成為某個任務小組的組長。
這一解決方法并不是非常好，更談不上完美。每一個組織都會有一些真正的專家，盡管絕非普通的工作人員，但是他們并不認為自己是管理群體的一部分。他們忠于自己的技術或者專業(yè)技能，而不是忠于他們所在的組織。例如，人力資源部的心理學專家，可能希望別人把他當做一名專業(yè)人員，也就是某個學術領域的一名成員，而不希望被當做這個或者那個組織的主管人員（甚至不愿被當做是這個或者那個大學的老師）。軟件設計專家可能也是這種想法。
但不管怎么樣，這個定義使得我們能夠用“管理者”這個詞來稱呼所有執(zhí)行管理任務的人，無論這些人有無指揮別人的權力。
成功領導人的定義，道理很簡單，做好不簡單 .
有一天和一位朋友吃飯，這位朋友也是做了多年的銷售和銷售管理，席間聊到了一個話題，就是如何做一個成功的領導，她就說了這樣一句話： “做一個成功的領導，其實很簡單，只要做好三件事： 選對人，做好事，分好錢！”
現(xiàn)在想起來，感覺這句話還真的非常精辟，之前很多人長篇大論的來談領導和領導力，談了很多高深的理論和新鮮的概念，把本來都不明白的我們搞得更頭大了，感覺做一個成功的領導，非常復雜，相當?shù)?麻煩，需要具備很多種能力和多種素質(zhì)。把本來優(yōu)秀的領導給打擊的都沒有信心了。有時候，通俗的話，反而更容易理解，更直接、準確的表達出這個意義來。
先說選對人。 “物以類聚，人以群分” ，如果一個領導者沒有具備一定的胸懷，沒有一定的人格魅力，那就很難在他身邊聚集一些優(yōu)秀的人才。如果很多人都是為了錢而來，那么，這個集體根本不配稱為團隊，只能成為烏合之眾。領導具備了這個基礎，就可以選擇專業(yè)的、優(yōu)秀的、德才兼?zhèn)涞娜瞬拧Ｇ伊私庖粋€人是需要時間的，這就需要領導不斷地優(yōu)勝劣汰，來打造一個相對優(yōu)秀的團隊。
很多企業(yè)的企業(yè)文化，和一個企業(yè)領導的性格有很大的關系，因為企業(yè)文化在執(zhí)行過程中，很大程度上都會受到企業(yè)領導性格的左右。比如企業(yè)領導習慣虛榮，講究排場，可能這個公司的務虛會議非常多；企業(yè)領導好大喜功，可能很多報告和規(guī)劃就寫得很漂亮卻沒有執(zhí)行；企業(yè)領導喜歡學習，這個企業(yè)的員工接受學習的機會就非常多；企業(yè)領導執(zhí)行力強，這個企業(yè)的工作效率相對就高。所以，對一個員工來說，遇到一個好領導，也是一件幸運的事情，甚至會影響到自己今后的發(fā)展和成長。
情！
其次是做好事，做正確的事。那就需要領導者在宏觀上把握好企業(yè)的發(fā)展和方向，制定企業(yè)發(fā)展的中長期目標，做好每一個判斷和決策，帶領大家不斷地取得成績，從一個勝利走向另一個勝利。能夠讓大家看到每個人的近期目標和長期發(fā)展目標以及每個人在這個發(fā)展過程中所承擔的角色。從這個角度來說，每個員工都是人才，關鍵是老板是否把他放對了位置和職位。
做好事，還要學會授權，并制定科學合理的管理制度和監(jiān)控機制，來保證企業(yè)整體正常運作和發(fā)展。因為每個人的個人能力是有限的，不可能事事都親身躬行。所以，必須有一套非?？茖W合理且人性化的制度和監(jiān)控機制，來管理和監(jiān)控工作的進展，也來保證團隊中多勞多得，少勞少得，不勞不得。
作為一名 ceo不是在于你能生產(chǎn)制造出多少產(chǎn)品， 而是你能制造出多少ceo.也就是說， 你要打造一個平臺，讓每一個人都能發(fā)揮自己的價值 .
關于這一點，很多領導會擔心一個問題：如果我有很厲害的下屬，他會不會頂替了我的位置？其實，每個領導的成功和晉升，都是建立在下屬成功的基礎上的，只有培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的下屬，才會讓你的領導看到你的付出，看到你的成績；當然，在這個過程中，每個人都需要不斷的學習和提升自己，隨時準備勝任更高的職務和崗位。
授之以魚， 飽其一日 ； 授之以漁， 飽其一生 .這就是培訓的意義所在 .
最后，做一個成功的領導，還需要做好很重要的一件事情，那就是“分好錢” 。這也是一個非?，F(xiàn)實的問題，我們都不是圣人，都要吃喝拉撒睡，都需要開支。如果一個領導不能很好地平衡大家的利益，不能體現(xiàn)出獎勵先進、警示落后，那就很難打造一個成功的團隊，很難作出大的成績。
作為一個成功的領導，需要建立好科學合理的激勵機制，并帶頭執(zhí)行下去。這也是很多優(yōu)秀員工愿意留下來奮斗的一個前提條件。 “重賞之下必有勇夫” ，說得也是這個道理。
不過很遺憾的是，在現(xiàn)實的企業(yè)中，很少企業(yè)領導做到這一點。在金錢和利益的面前，人的本性就顯露出來了：貪婪、自私。因為金錢對每個人來說，都很重要。很多領導把肉一口就吞了下去，員工連一點湯都喝不著，因為利益分配而分手的團隊太多了，這樣的悲劇每天都在很多企業(yè)上演。這是一個對企業(yè)、領導和員工來說，三方都失敗的結局。僥幸多吞了利益的領導，也會因為這件事情，在業(yè)界內(nèi)聲名狼藉，很難再爭取好的職務和崗位。
名利這兩個東西，是魚與熊掌不能兼得的關系 .喜歡名的， 注定要舍棄巨額財富，要是想兩者兼得， 大概就是給自己找麻煩了.甘蔗沒有兩頭甜 .
因此，作為一個成功的領導，一定要想到：成績，是大家一起努力所取得的，功勞當然也要公平分配。要給你的下屬和員工一種安全感，給你的下屬和員工一個目標：跟隨你工作，是有前途的，是有奔頭的。聰明的領導，還會運用“財散人聚、財聚人散”的理念，把成績和利益略多的歸功于下屬，這樣，下屬就會非常忠誠地跟隨領導，更具有凝聚力和戰(zhàn)斗力，更容易取得成績和成功；這對領導來說，也是一筆非常寶貴的財富，是以后做更大的事情或創(chuàng)業(yè)的良好基礎。
“選對人，做好事，分好錢” ，做到這三點，你就是一位非常優(yōu)秀的領導。
管理者與領導者的心得體會篇五
老師一開始就把所以的同學分成6個組，表現(xiàn)好的就獎?chuàng)淇伺疲?張撲克牌換一張笑臉，通過這種激勵方法極大地調(diào)動同學們的積極性，我們近60人為為了這些笑臉有時爭得臉紅脖子粗，通過這種方法也讓我深深體會到，我們中層在今后工作中激勵應該成為重要手段，它能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，對于增強部門、單位活力具有重要的促進作用。
當今時代，很多人談到激勵，往往片面地理解為物質(zhì)獎勵。誠然，物質(zhì)獎勵是激勵手段之一，在某些條件下也是有效的激勵方法?！爸灰芙o錢，就能激勵人”。物質(zhì)獎勵僅僅是激勵的一方面。人們的需求層次是逐級遞增的，當基本的生理需求得到滿足后，人們就會有更高的追求，這時，金錢作為激勵手段的作用就越來越有限了，而精神層面的激勵作用就顯得尤為重要。因此建立良好的人才激勵機制，必須遵循組織目標和個人目標相結合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合、采取多種形式的激勵手段，充分激發(fā)干部職工的潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。
每個部門的工作目標和發(fā)展規(guī)劃都要靠領導組織全員來實施。領導干部要善于把本部門的目標同員工的實際狀況結合起來，統(tǒng)籌兼顧。正確處理各種關系，合理組織各方力量，恰當使用各類人員，實現(xiàn)最終目標，取得良好效果。
作為領導干部，良好的協(xié)調(diào)能力是不可或缺的。要善于團結各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發(fā)全局干部理事的熱情，為著共同的目標團結奮斗，塑造單位強大的戰(zhàn)斗力。另一方面要善于社會交往，使各種外在因素都能為本部門的工作開展服務，為本部門發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。
社會在不斷的前進，我們所面臨的環(huán)境也在不斷的變化，領導干部不能抱定"以不變應萬變"的心態(tài)去開展工作。因為世上沒有一成不變的事物，也不存在一勞永逸的辦法，光憑老經(jīng)驗和老辦法是無法應付的。必須認真了解新情況，加以分析研究，審時度勢，適時調(diào)整，爭取最佳效果。
這也是領導干部所應具備的最基本的也是最重要的能力。領導干部素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，主要還在于自身的學習、實踐能力。時代在前進，科學在發(fā)展，領導干部如果不通過加強學習提高自己的政治修養(yǎng)和能力素質(zhì)，就跟不上時代的步伐，也做不好既有的工作。學習的方法有多種，最行之有效的方法還是理論聯(lián)系實際。即不僅要從書本中學，更要從實踐中學。領導干部一定要深入實際，在實踐中加深對理論知識的理解，在實踐的過程中用理論去研究、分析和總結，總結出適合自己的行之有效的方法，指導自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。
管理者與領導者的心得體會篇六
一個經(jīng)理人只要有了下屬就具備了二個角色，既是管理者又是領導者。用專業(yè)能力讓下級正確做事，就能當好一個管理者；用思想和愛心引領下級與時俱進，就能做好一個領導者。
新員工和一線員工希望自己有一個好的主管或者好的經(jīng)理，特別是新員工，希望自己的主管或者經(jīng)理能給自己多介紹一些企業(yè)的文化、市場、業(yè)務，能給自己多教一些技術、技能，能引導、指導自己做事。
業(yè)務熟練，專業(yè)能力強的主管或者經(jīng)理就是一個好的管理者，就能滿足新員工和一線員工的需求和愿望。
有些企業(yè)的新員工和一線員工一年見不到老板幾次，也見不到高層幾次，說話的機會則更少。他們對企業(yè)的認同感和歸屬感，他們對企業(yè)的熱愛和信賴全靠主管和部門經(jīng)理的影響了。這就需要有一個有思想、有愛心的主管或者經(jīng)理當好他們的領導。讓他們感受到企業(yè)的文化和責任，讓他們感受到企業(yè)對他們的關注和關愛。
企業(yè)的部門經(jīng)理，也就是企業(yè)的中層管理人員。他們既是專業(yè)型人才也是管理型人才，他們有專業(yè)方面的專長又有管理方面的不足，他們有專業(yè)方面的執(zhí)著又欠缺管理方面的統(tǒng)籌和變通，他們有做事的能力又容易陷入事務之中，他們想把事情做的更好又容易受到是非的干擾，他們想把管理做得更好但是技術型思維又是他們通往管理思維的瓶頸。
企業(yè)的中層管理人員在介于專業(yè)型人才和管理型人才之間的這段時間內(nèi)，是他們最難受的一段時間。他們需要高層能經(jīng)常性的關注、關心他們，幫助他們在管理能力上有所提高，指導他們在心理上有角色感。他們需要高層的引導和肯定，他們需要成為一個名副其實的管理者。
他們的上級，無論是主管還是部門經(jīng)理，都是他們的管理者和領導者，也是他們的關鍵性人物，對他們的思想、心理、能力以及以后的發(fā)展有著基礎性的影響。
新員工和一線員工都希望自己能熟練業(yè)務并且掌握更多的技能，這些內(nèi)容都需要在做事的過程中領悟和獲得。需要主管或者部門經(jīng)理做好一個管理者，要在安排工作事務的過程中，要在管理的過程中，幫助他們熟練業(yè)務并且能夠掌握更多的技能。
新員工和一線員工的觀念和意識是否能跟上社會和企業(yè)的發(fā)展趨勢，他們是否能愛崗敬業(yè)，他們的精神和激情，都需要主管或者部門經(jīng)理做好一個領導者，幫助他們在做人和做事的過程中樹立一個符合社會主流的價值觀，完善他們的人格內(nèi)涵。
部門經(jīng)理在業(yè)務和技能上都已經(jīng)成熟了。但是，他們在系統(tǒng)管理和管理角色上還有缺陷，他們在管理思維和認識高度上還有不足，他們在創(chuàng)新和決策上還缺乏底氣。他們需要高層的指導和肯定。幫助他們理順目標、經(jīng)營、管理的三大關系及主次關系；幫助他們開發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、思維創(chuàng)新的途徑；幫助他們區(qū)分決策的層次，如：企業(yè)發(fā)展類決策、項目定位類決策、日常事務類決策。
部門經(jīng)理的人格、人品需要完善，部門經(jīng)理的心態(tài)、心力、心能需要健康成長。他們需要高層做好一個領導者；幫助他們在管理過程中端正心態(tài)，提高心理上的承壓能力；幫助他們在處理日常人事關系和對外關系的過程中守時、守責、守信，塑造他們的個人品質(zhì)和人格魅力。
下屬優(yōu)秀了，自己就成功了。證明了自己的管理能力，證明了自己的領導能力。經(jīng)理人的人氣和人格魅力都是在當好管理者做好領導者的過程中實現(xiàn)。
做好管理者和領導者，為了提高自己的人氣和人格魅力，為了使自己的“職業(yè)和角色”更富有價值。
管理者與領導者的心得體會篇七
在現(xiàn)代社會，每個組織或企業(yè)都不可避免地會面臨各種危機。無論是自然災害、經(jīng)濟波動還是組織內(nèi)部的問題，這些危機都會對組織和領導者提出嚴峻的考驗。作為領導者，如何在危機中恰當?shù)匦袆雍蛻獙?，成為了衡量其能力和素質(zhì)的重要標準。本文將從危機的本質(zhì)、領導者的角色、有效溝通、團隊合作以及危機管理策略五個方面，探討危機中的領導者心得體會。
危機本質(zhì)是一種突發(fā)事件，它具有破壞性和不可預測性。在危機中，領導者首先要有清醒的認識，認識到危機帶來的影響和危害。明確危機的本質(zhì)，領導者可以更好地判斷形勢并迅速采取行動。同時，領導者還要保持冷靜和理智，避免情緒化的反應，因為這樣容易導致錯誤的決策和方向。
危機中的領導者必須具備良好的溝通技巧，這一點至關重要。有效的溝通可以使組織成員更好地理解危機的情況和緊急性，從而共同面對挑戰(zhàn)。領導者必須學會傾聽和理解別人的想法和意見，及時解決成員的疑慮和憂慮。同時，領導者還應該能夠清晰地傳達組織的目標和計劃，讓每個人都明確自己的角色，并共同為解決危機而努力。
在危機中，團隊合作是非常重要的。領導者需要激發(fā)團隊成員的團結和合作精神，促使大家齊心協(xié)力應對危機。首先，領導者應當做好分工和指導，明確每個人的職責和任務。其次，他們需要建立一個信任和合作的團隊氛圍，鼓勵成員之間的相互支持和幫助。此外，領導者還應樹立一個榜樣，用自己的行動和言行去激發(fā)團隊成員的積極性和團結力量。
危機中的領導者必須具備危機管理的策略和技巧。首先，他們要有正確的分析和判斷能力，能夠準確地判斷危機的性質(zhì)和程度。其次，他們需要采取及時有效的措施來應對危機，包括制定危機管理計劃、調(diào)動資源和應對危機變化。此外，領導者還應具備決斷力和執(zhí)行力，能夠果斷地作出決策并迅速落實，不為危機所困擾和動搖。
在危機中，領導者還要有修正和反思的能力。他們需要在危機過程中不斷總結經(jīng)驗教訓，找出問題所在并及時進行改進。領導者要敢于面對現(xiàn)實，勇于承認錯誤，并與團隊共同努力提出解決方案。通過不斷的修正和反思，領導者可以提高自己的領導力和危機應對能力，為組織的未來發(fā)展奠定堅實的基礎。
在危機中，領導者的作用至關重要。他們需要有清醒的認識、良好的溝通技巧、團隊合作精神、危機管理策略和修正和反思的能力。只有如此，領導者才能在危機中發(fā)揮優(yōu)秀的能力和潛力，帶領組織走出困境，贏得成功。因此，危機中的領導者應時刻牢記危機中的重要性和自己的使命，勇于承擔責任，以激勵和鼓舞全體員工，使組織更加堅強和有活力。
總之，危機中的領導者需要具備清醒的認識、良好的溝通技巧、團隊合作精神、危機管理策略和修正和反思的能力。只有當領導者充分發(fā)揮這些優(yōu)勢并以榜樣的角色帶領團隊，組織才能在危機中取得成功。危機是一塊試金石，它考驗著領導者的能力和素質(zhì)，也塑造著組織和領導者的形象。因此，作為一名領導者，我們要時刻保持清醒的頭腦和積極的態(tài)度，勇于迎接和應對各種危機，以實現(xiàn)組織的長遠發(fā)展。
管理者與領導者的心得體會篇八
孟子說過，“以力服人者，非心服也；以德服人者，心悅而誠服矣。”在基層管理工作中，這一點顯得尤為重要。要使員工在工作中對管理者心悅誠服，才更容易開展管理工作。而這依賴于管理者高尚的人格和優(yōu)秀的品德。一位優(yōu)秀的管理者必須具有大家認可的人格魅力，以他個人的人格魅力感染并帶動基層工作者心甘情愿地去配合完成工作。正所謂“其身正,不令而行”。
如何將隊伍管理好？必須要有全面、細致、規(guī)范、嚴格的制度來做后盾，作為基層管理者應樹立“按制度辦事、以制度管人”的理念，以身作則，運用制度的嚴肅性和約束力，規(guī)范團隊成員行為，這是完成各項工作目標的根本保障。
在遵守單位的各項管理制度前提下，基層管理者應在自己的團隊內(nèi)部形成隱形的“規(guī)矩”，講規(guī)矩的氛圍是由基層管理者帶頭來形成的。一個優(yōu)秀的基層部門異于普通基層部門的地方也許就存在于日常工作的規(guī)范化管理之中。例如，有的基層管理者在團隊內(nèi)部引導職工形成會議、請銷假、培訓等一系列固定的管理模式，使得職工思想工作動態(tài)能及時被其掌握，便于統(tǒng)籌安排，不僅規(guī)范了職工行為，而且推動了各項工作有序運行。同時，對于比較“個性”的職工，則采取個別提醒、個別交流的形式，進一步做好疏導和強化，使管理工作走上制度約束與情感教育并重的軌道。
在精細化管理中，人是最關鍵的要素。在法律法規(guī)和規(guī)章制度允許范圍內(nèi)應給予基層管理人員一定的“自由裁量權”，通過權力下放，不僅使基層管理者在管理中有更大的發(fā)揮空間，進一步提高其管理能力、增長其管理才干。同時，積極推行民主管理，“自下收集、向上反饋”職工意見建議，使單位決策真正體現(xiàn)職工意愿。
作為基層管理者應注重隊伍向心力、凝聚力的培養(yǎng)，從提高團隊協(xié)作意識入手，創(chuàng)新人性化管理方式。通過座談會、職工談心等形式，認真聽取職工的心聲，及時了解職工的思想狀況和工作生活動態(tài)，著力解決好關系職工切身利益的實際問題。凝心聚力才能發(fā)揮最大合力?；鶎庸芾碚咭陨碜鲃t，樹立團隊榜樣，使團隊成員有強烈的歸屬感和一體感，同時也使其各盡所能，優(yōu)勢互補，為集體的目標而共同努力。
教育培訓是提升隊伍素質(zhì)、提高工作效率的有效途徑。那么如何提高培訓效果呢？這就要根據(jù)工作現(xiàn)狀及任務目標，制定各部門、各崗位的教育培訓計劃，根據(jù)不同部門、不同層次、不同崗位設置具體多樣的培訓主題，在培訓的內(nèi)容上體現(xiàn)不同的深度。形成涵蓋單位所有職工的、持續(xù)的、經(jīng)常性的培訓機制。職工培訓的方式上要注重創(chuàng)新，以提高職工參與的興趣。培訓要體現(xiàn)出層次性、多樣性，要拉開梯度，采用不同性質(zhì)的、不同水平的培訓，要靈活、生動、活潑，易于被職工接受，要緊密聯(lián)系實際，形成雙方良性互動。培訓后進行測評，并根據(jù)測評結果制定下一步的計劃，以此達到理想的培訓效果。
有效的績效考核,對實現(xiàn)管理目標起著良好的促進作用,會有效地提高每個職工的工作積極性,表現(xiàn)優(yōu)秀者可以獲得物質(zhì)獎勵甚至職位晉升，使其在工作中更加積極主動，他們的成績在很大程度上對那些表現(xiàn)較差者產(chǎn)生了壓力和向上的動力,最終促進團體工作目標的實現(xiàn)。首先，根據(jù)不同崗位，合理制定考核項目，考核過程中做到一碗水端平，不厚此薄彼，維護績效考核的公平、公正，真正讓職工心服口服。其次，重視績效考核結果的運用，在對職工評價和評先選優(yōu)中以量化數(shù)據(jù)說話，讓績效考核結果起到應有的作用?？己斯ぷ鞯捻樌_展得益于基層管理者對制度的深度理解和有效傳達，在反復開會研讀、宣講、討論的基礎上，每個職工對本單位的績效考核制度是熟悉的、認可的、遵守的，從而能夠自覺主動地端正自身工作態(tài)度、修正自身工作行為，在考核中實現(xiàn)增比進位。
中國有句古話“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”。這兩句大意是：宰相一定從基層州部興起，猛將一定從基層卒伍發(fā)端。基層是一個實現(xiàn)人生價值，鍛煉干部的搖籃。所以，基層管理者應立足崗位，不斷砥礪品質(zhì)、錘煉作風、增長才干，為擔當更重要的角色做好準備。
管理者與領導者的心得體會篇九
據(jù)《哈佛商業(yè)評論》?報道，哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化學公司?擁有15年的工作經(jīng)驗。最初他不過是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理?助理，不久被調(diào)去香港，參與塑料部門新建亞洲業(yè)務中心。隨著那里的銷售業(yè)績?一路飆升，他很快被提拔為銷售經(jīng)理?。3年后，他被調(diào)回歐洲，擔任分管歐洲、中東及非洲市場?的營銷總監(jiān)?，管理?一支80多人的專業(yè)團隊?。他的晉升?之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營銷?副總裁?，負責多個產(chǎn)品線?及相關?服務?，手下員工?近200人。
如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個職業(yè)?高峰——出任集團塑料樹脂子公司?的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強將去負責一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務。公司希望他能借此機會超越銷售?與市場的思維?，從復雜問題或危機?中跳出來，依賴經(jīng)驗豐富的團隊去駕馭整體、放眼全局，從而進入一個更高的領導?層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個新職位?就讓曾經(jīng)一帆風順的哈拉爾德備受煎熬。
為此，我們訪問了40余位高階管理者?，既包括潛力無限的管理?人才與高級人力資源?專家，也有首次成為領導者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能?方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風暴，涉過條條險灘，最終才能實現(xiàn)質(zhì)變。
我把這一過程總結為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合?者、從戰(zhàn)術家到戰(zhàn)略?家、從泥瓦匠到建筑?師、從被動者到主動者、從急先鋒?到外交家、從踐行者到倡導者。
而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個究竟，看他如何應對突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時間與想象力?被侵蝕時拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學習并成長。
從專才到通才
橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關是：從管理一個獨立職能?部門過渡到掌控全局。在頭兩個月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力?都有了懷疑。他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁?的一句話點醒了他，“你快把克萊爾（營銷?副總裁）逼瘋了，你要給她點兒空間?！?BR> 哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應手的領域，這是巨大壓力下的正常反應。如果新晉領導者?在所有業(yè)務上都是世界級的專家，那么固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項目?合作獲得一些經(jīng)驗（參見邊欄“如何培養(yǎng)一流企業(yè)?領導者？”）。但現(xiàn)實是，要想具備領導?整個企業(yè)的能力，他們需要?從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”？領導者必須能夠（1）做出有利于全局的決定；（2）分門別類評估人才。為此，他們需要認識到，各個業(yè)務部門?都有其獨特的管理?子文化?，有各自的思維?模式和語言。作為“一把手?”，領導者要了解財務?、營銷、運營?、人力和研發(fā)?這些部門解決業(yè)務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具?（貼現(xiàn)現(xiàn)金流?、顧客細分?、工藝?流程?、接替計劃?、門徑管理?等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法?，知道如何管理自己不擅長的領域。
哈拉爾德是幸運的，一來他接管?的是一塊明星業(yè)務；二來，公司?在核心部門人才評估和培訓?方面，有很多套強大的系統(tǒng)?，可供他使用，比如設計精良的業(yè)績評估系統(tǒng)、360度評估?系統(tǒng)，以及從部門收集信息?的系統(tǒng)。他手下的財務經(jīng)理?和人力資源經(jīng)理?，除了直接向他報告工作之外，與相應的公司職能?部門也有間接報告關系，這些部門會幫他進行人才評估和培養(yǎng)。因此，他有充足的資源?可以動用，這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。
管理?者和領導?者如果是按照學科來分的話，都屬于大管理的范疇。但事實上，兩者對于人的要求還是不同的。從管理者到領導者，不僅意味著一個人自身需要一些角色的轉(zhuǎn)變?，而且在能力方面和自身的要求方面都有新的調(diào)整。其實對于領導者，某種意義上也有領袖的概念。最形象的表示，就是一個人在前面走，后面有跟隨的人。領導是走在隊伍前面的，管理者則是在隊伍中或者隊尾的.人。從后面走向前面，并不是一件容易的事，尤其是對那些非常擅于管理的人而言。
? ? 行動方案
對于如何從一個管理者到一個領導者，bnet商業(yè)英才網(wǎng)并沒有很準確的答案。但是可以肯定的一點是，領導者的魅力很少有與生俱來的，大多是后天習得的。既然是后天習得的，bnet商業(yè)英才網(wǎng)只能從一些專家的著作中和相關管理的資料中，找到一些可供參考的線索。
一、?明白管理者和領導者的區(qū)別
這是從管理者到領導者的第一步。明確領導者的身份變化意味著什么，就知道兩者對于同一個人要求會有怎樣的調(diào)整。這里，bnet商業(yè)英才網(wǎng)把本尼斯的著作中對管理者和領導者的差別介紹如下：
管理者照章管理，領導者創(chuàng)新。
管理者是仿制品，領導者是原創(chuàng)品。
管理者維持現(xiàn)狀，領導者力求發(fā)展。
管理者重視系統(tǒng)和結構，領導者重視人員。
管理者依賴控制，領導者激發(fā)信任。
管理者著眼于短期目標，領導者著眼于長遠目標。
管理者想的是怎樣做以及何時做，領導者想的是做什么以及為什么做。
管理者始終盯著盈虧數(shù)字，領導者放眼于發(fā)展前景。
管理者忍受現(xiàn)狀，領導者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。
管理者是典型的好士兵，領導者就是他自己。
管理者把事做正確，領導者做正確的事。
二、?評估自己的優(yōu)劣勢
沒有人是完人，任何人都有自己的長處和短處。領導者也一樣。關鍵是當我們從管理者邁向領導者的時候，我們需要清楚自己具備哪些方面的領導力，哪些方面有缺乏。這樣的清楚，不是為了讓管理者走向領導者的時候，瞻前顧后，而是為了更好地接納自己，從而產(chǎn)生作為領導者應有的自信。bnet商業(yè)英才網(wǎng)提醒大家的是，領導者都有自己的特點，發(fā)揮自己的特長，做真正的自己，也許你會成為一個出色的領導者。對于自己的不足，你可以尋找這些方面有特長的人幫你補足。人們可以接受和喜歡一個不完美的領導，但絕不可能接受一個虛偽和不誠實的領導。
三、?關注他人的需要
如果說管理應該對事不對人，那么領導應該對人的重視度超過對事。領導愿意將他人的利益和得失置于自己之上，不是常常去命令人，而是去影響人、服侍人。也許很多書本和管理學家會有大套的理論和要求來細化從管理者到領導者的幾個轉(zhuǎn)變，但是其中所有的關鍵是領導者如何做人。無論是企業(yè)的愿景目標制定，還是創(chuàng)新、人員關系的平衡和妥協(xié)，其實都是指向人的。管理者要成為一個優(yōu)秀的領導者，降卑成為開始的一步，也是成功的基礎。因為要想做領頭的，必須要有仆人心態(tài)。心態(tài)將決定你的行為，你的轉(zhuǎn)變將會自然而然地發(fā)生。
管理者與領導者的心得體會篇十
在日常工作過程中，中層管理者作為集團中層的職務人。經(jīng)常會遇到信息溝通、責任和目標等問題。那么面對集團的委托信息理解一定要明了，正如曾老師所言，如果在不確定的情況下我們可以將任務理解后復述給我們的上級主管，以確定信息來源理解的準確無誤。以避免在工作分配中發(fā)生模糊不清或信息不準確而延誤時間。這是作為中層管理者最為基本的認知。
另外，工作中我們經(jīng)常聽到諸如“差不多”、“過得去”、“還行”、等等之類的話，這種對自己或者他人的'執(zhí)行不力尋找借口，或是對他人執(zhí)行效果不予以肯定的作法，不僅是對工作的不負責任也是對上司和下屬的不負責任。因為中層管理者肩負著上司和下屬的信托責任，我們的言行是一種職務行為，我們不但要將上司委托或分配的任務執(zhí)行好，還要對自己和下屬的工作完成情況事先確定標準(也就是說做到自己心里有數(shù))，完成情況不好一定要糾正或是言明，完成情況好的要予以肯定。中層管理者要想將自己盡快的成為職業(yè)經(jīng)理人，就要有一定的職業(yè)素養(yǎng)，如以身作責、榮辱共享、賞懲分明、相互尊重等。
中層管理者最習慣的一句話就是“身不由己啊”！怎么才能解決“身不由己”呢――管理好自己的時間。有句話說“有計劃不忙，有原則不亂”，的確，如果堅持運用好我們的時間，實際工作中將產(chǎn)生事半功倍的效果。培訓中我們將時間管理分為四個象限：第一象限為緊急、重要的事情;第二象限為不緊急、但重要的事情;第三象限為緊急、不重要的事情;第四象限為不緊急、不重要的事情。中層管理者所花的時間80%都應在第二象限上，如果經(jīng)常做第一象限的事情，那么就說明我們的第二象限沒有做好，導致了緊急、重要的事情增多。所以我們要學會計劃時間，即約定時間、約定時限、事先界定好要達成的目標、設定自己開放的時間等，盡可能的將自己的時間利用好。
誠然，我們實際工作中肯定會存在這樣那樣的問題。因此，為了本部門或者個人職責范圍內(nèi)的工作任務能夠相對不受影響且同時相對又能夠比較理想地完成，那么就需要我們提前做些思考，多想想事情可能會朝著非預期的方向發(fā)展或者非預期的進度發(fā)展，提前做好至少兩種打算，才不至于經(jīng)常出現(xiàn)被動情況。另外，“拖延是行動的大忌”，因此我們始終需要提前合理策劃保證工作有序正常開展。
步完成。制度建設是企業(yè)運行的必要保障，制度建設的目的是使企業(yè)內(nèi)部做到“有章可依，有章必依，執(zhí)章必嚴、違章必究”，也就是按規(guī)矩辦事，如果不按規(guī)矩辦事，就要受到責罰。因此，中層管理者又是公司制度的最有力的維護者。因為每一項制度的建立，都需要在實施過程中不斷的修正和完善。中層管理者是最直接的制度維護者和執(zhí)行者，所以就要求我們要有職業(yè)精神，切忌出現(xiàn)“老虎不在家，猴子稱霸王”或者是“上有政策，下有對策”的現(xiàn)象，某些中層認為自己就是法，公司制度制定的多-維護得少，隨意性大，情緒化管理，造成了企業(yè)效率低下、人心渙散、管理混亂。
制度是企業(yè)的內(nèi)部法律，制度本身應具備全局性、穩(wěn)定性、長期性的特點，當然也難免有其局限性，但企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范以執(zhí)行制度為最低標準，在制度面前應“人人平等”。在企業(yè)中中層肩負著“承上啟下”的作用，所以我們允許個性化管理存在，但必須堅持維護企業(yè)制度為原則。
“不缺合理分配任務的人，缺的是跟蹤任務的人”，作為一名中層管理人員需要及時地評估下屬，做好分配任務的同時，一定要做好任務跟蹤的工作。跟蹤任務的過程就是與下屬溝通的過程，也是評估下屬的過程。當然，在日常工作的一天里通常是一個小事情又一個小事情安排、處理、完成等等循環(huán)的過程，為了讓小事不變成瑣事，為了讓評價更加客觀、公正，我們就得既保證讓下屬有發(fā)揮的空間，又要保證適時地跟蹤，“常常拉拉連著風箏的那根線…”。
我們知道，一個集體的成功離不開每個成員的努力和汗水。同樣，只有集體的每個成員工作能力、水平都有所提高，這樣的集體才更能有戰(zhàn)斗力，才能前進的更好、更遠。培訓課中我們對下屬的狀態(tài)作了分析：高能力、低意愿的我們稱之為“老兵”;高能力、高意愿的稱之為“明星”;低能力、低意愿的稱之為“病貓”;低能力、高意愿的稱之為“新人”。分析后我們很容易得出管理方法――針對不同人群我們使用用不同的激勵辦法，這里我只對新人提出自己的一點觀點。
新手上路總會有些磕磕碰碰。所以，作為管理者要大膽的讓新手嘗試，讓其親自參與，親自實踐。既要關注結果，更要關注過程，在過程中了解下屬，并適時指導、糾正。作為管理者，要想每件事情都親自去做、面面俱到，是不太可能的，畢竟精力有限。因此，充分調(diào)動下屬的積極性，充分鍛煉下屬，讓其具備獨立處理問題的能力才是至關重要的事情。
中層管理者一定懂得目標分解，將上司的指定目標分解后進行專業(yè)分工，然后實現(xiàn)“自我控制”。企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。因此中層管理者一定要堅守承諾，對完成目標的給予肯定、未完成目標的予以懲戒，消除負效應，強化正效應――促進期望的行為出現(xiàn)，提高工作效率，達成企業(yè)目標。
管理是一門科學，管理者做事可以不拘一格，但作為一個成功的管理者，用影響力做事遠比用權力做事明智得多。
管理者與領導者的心得體會篇十一
班主任是“學校中全面負責班級工作的教師，是學生班集體的教育（－雪風網(wǎng)絡xfhttp教育網(wǎng)）者、組織者和指導者”。然而，當我們重視并突出班級的組織特性，遵循組織管理的一般原理、按照科層組織的實踐模式來落實班級教育（－雪風網(wǎng)絡xfhttp教育網(wǎng)）時，班主任的角色就很容易被窄化為“管理者”。通過健全班級組織機構、建立班級規(guī)范體系，充分依靠學生來實施班級管理、組織班級活動，以求履行班主任職責也就在情理之中。
班主任作為“管理者”的意義在于，透過學校組織所賦予的權力性特征和師生關系中所秉承的權威性特征，班主任教師能夠?qū)Π嗉夁@樣一種特殊的社會群體進行外在聯(lián)結(與家長、與其他教師、與學校等)和內(nèi)部整合，使班級形成一個對其成員具有較強的`約束力和控制力的正式群體；同時，由于學校中的活動與交往，包括課堂教學、課外活動、社會實踐等，大多數(shù)情況下都以班級為基本組織單位，班主任教師便可經(jīng)由自己在師生交往與互動中的主導地位來對個體或群體施加直接影響。兩相結合，班主任教師由此成為“學校領導實施教育（－雪風網(wǎng)絡xfhttp教育網(wǎng)）、教學工作計劃的得力助手”。
但是，班主任作為“管理者”的局限性也是顯而易見的。鑒于組織管理要從管理目標出發(fā)，而班主任又是學校管理者實施和完成學校工作計劃的“得力助手”，因此，班主任首先需要考慮的就是如何貫徹、落實學校的工作計劃以達成學校管理目標。盡管從理論上說，學校管理目標的直接依據(jù)和最終目的都是為了實現(xiàn)教育（－雪風網(wǎng)絡xfhttp教育網(wǎng)）目標，但職責的專門化和指標化、數(shù)量化的實際運作諸因素，使得事實上的學校管理目標十分易于疏離教育（－雪風網(wǎng)絡xfhttp教育網(wǎng)）目標的根基――學習者的發(fā)展需要和發(fā)展水平。這樣，管得了“身”，顧不了“心”，管得了兩頭，顧不了中間，便成為班主任工作情況的真實寫照。
二
[1][2][3][4]。
管理者與領導者的心得體會篇十二
未來，是每個人都無法避免的時間點，而如何在未來中發(fā)揮更大的作用，如何成為一名優(yōu)秀的領導者，是每個人都需要思考和努力的。在我多年的學習和工作經(jīng)歷中，我有了一些關于如何成為一名未來領導者的心得體會。
第一段： 堅定自己的方向
作為一名未來領導者，我們首先要擁有明確的方向。在這個多元化的時代里，我們要注意及時調(diào)整方向，更新自己的思想。同時，我們還需要具備廣博的知識儲備和扎實的綜合素質(zhì)。無論是在學術研究、職業(yè)成長或者自我提升中，我們都需要鍛煉自己的才干，同時，更要具備具體的、創(chuàng)新的思想，從而獲得和保持優(yōu)勢。
第二段：具備堅定不移的精神
在未來領導者的職業(yè)生涯中，我們難免會遇到各種困難和挑戰(zhàn)。為了能夠克服這些困難，我們應該具備堅定不移的心態(tài)和毅力，并且能夠快速地適應環(huán)境變化。同時，我們還要學會團結和協(xié)作，積極地向團隊成員請教和借力，切實地解決各種問題。這樣，我們才能不斷前進，不斷成長，不斷創(chuàng)新。
第三段：深諳人際關系管理
無論是在職場還是在人際交往中，人與人之間的關系都是極為重要的。因此，作為未來領導者，我們必須深諳人際關系的重要性，并具備管理和處理人際關系的才能。我們應該注重時間的安排，同時，注意細節(jié)和細心的處理，積極地傾聽別人的建議和想法。通過這樣的努力，我們才能夠建立良好的人際關系，逐漸贏得尊重和信任，進而實現(xiàn)自己的職業(yè)目標。
第四段：懂得合理管理資源
未來領導者的一個重要職責就是管理好各種資源。我們需要精準地了解團隊各個資源的優(yōu)點和缺點，同時科學合理地利用和管理這些資源，確保它們充分發(fā)揮最大效益。在管理過程中，我們更要注重協(xié)調(diào)與平衡的原則，從而創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和氛圍氛圍，激發(fā)所有人的積極性和創(chuàng)造力。
第五段：融入時代的變化
未來，是一個時代變革的時代。作為未來領導者，我們必須積極融入時代的變革，不斷學習新思想、新技術和新方法，并將其用于我們自己的職業(yè)發(fā)展中。同時我們還要學會仁慈和寬容，處理好與下屬、同事和領導之間的關系，從而創(chuàng)造一個良好的和諧工作氛圍。
結尾
以上就是我對于如何成為一名優(yōu)秀未來領導者的心得體會?？傊?，作為未來領導者，我們要始終堅持自己的方向，保持不屈不撓的精神，注重合理的人際關系管理，懂得管理好各類資源，積極融入時代的變革中。通過持久不懈的努力，我們才能成為真正的未來領導者，為世界帶來更多的價值。
管理者與領導者的心得體會篇十三
第一段：介紹領導者的境界（200字）
領導者的境界是指在個人成長和職業(yè)發(fā)展的過程中，通過不斷的努力和學習，達到了一定的高度和境界。領導者的境界不僅僅是指在組織中擔任高職位，掌管大權，而是指其在思想、行為和領導能力等多個方面的成熟和提升。領導者的境界是一種綜合能力的體現(xiàn)，需要具備高尚的品格、卓越的能力和人際關系的處理能力。
第二段：高尚品格的塑造（250字）
領導者的高尚品格是領導者的境界的基石，也是領導者在組織中取得成功的關鍵。高尚品格一方面包括正直、誠實、公正、謙虛等道德品質(zhì)，這些品質(zhì)能夠讓領導者贏得團隊成員和下屬的尊重和信任。另一方面，高尚品格還包括耐心、恒心、毅力和樂觀等積極心態(tài)，這些心態(tài)能夠讓領導者在面對困難和挑戰(zhàn)時保持冷靜和堅定，并帶領團隊走出困境。
第三段：卓越能力的培養(yǎng)（250字）
卓越的能力是領導者的境界的體現(xiàn)，領導者需要在思維、決策、溝通和執(zhí)行等方面具備出色的能力。領導者的思維能力需要開闊、靈活和創(chuàng)新，能夠從全局和長遠的角度看待問題；決策能力需要果斷、明智和公正，能夠在復雜的情況下做出最佳決策；溝通能力需要清晰、有效和恰當，能夠傳達自己的想法和目標并獲取支持；執(zhí)行能力需要堅持、負責和敏捷，能夠以高效的方式完成工作并達到預期目標。
第四段：人際關系的處理能力（250字）
領導者在組織中需要處理各種人際關系，包括與團隊成員、上級領導、同級同事和合作伙伴等的關系。領導者需要善于傾聽和溝通，了解他人的需求和期望，并能夠主動與他人建立良好的合作關系。領導者還需要善于處理沖突和矛盾，能夠以客觀公正的態(tài)度調(diào)解和解決問題，維護團隊的穩(wěn)定和和諧。通過良好的人際關系處理能力，領導者得以獲得他人的支持和理解，更好地實現(xiàn)組織的目標。
第五段：自我成長與發(fā)展（250字）
領導者的境界是一個不斷成長和發(fā)展的過程，領導者需要不斷學習和提升自己。領導者可以通過學習先進的領導理論和經(jīng)驗，開展自我反思和總結，進行持續(xù)的個人成長。領導者還可以通過參加培訓和研討會、閱讀相關書籍和文章、與同行交流等方式，不斷提升自己的知識和技能。此外，領導者還應當保持開放的心態(tài)，接受他人的意見和建議，并加以吸納和應用。只有不斷地自我成長和發(fā)展，領導者才能不斷適應和應對變化的環(huán)境，保持其境界的不斷提升。
結尾段：總結（200字）
領導者的境界是一個全面卓越的能力和品質(zhì)的集合體，需要在高尚品格、卓越能力和人際關系處理能力等方面達到較高的水平。領導者不僅僅是組織中的管理者，更是一個卓越的榜樣和引領者。通過不斷的自我成長和發(fā)展，領導者能夠更好地實現(xiàn)自己和組織的價值，并對團隊的成長和發(fā)展起到積極的推動作用。在今后的職業(yè)生涯中，我們應當不斷努力，提升自己的境界，成為一個優(yōu)秀的領導者。
管理者與領導者的心得體會篇十四
領導者的境界是一個復雜而廣闊的領域，需要經(jīng)驗、智慧和實踐來不斷提升。作為一名領導者，我深感在不同的角色和環(huán)境中，我不僅要掌握專業(yè)的知識和技能，更需要培養(yǎng)出色的領導力和堅定的人格。在領導的過程中，我獲得了許多寶貴的心得體會。
首先，作為領導者，我深知責任重大。在組織中，我扮演著引領團隊向前發(fā)展的角色。我需要明確目標，制定可行的計劃，并及時調(diào)整策略，確保團隊朝著正確的方向前進。這意味著我必須對團隊的成果負責，對每個成員的成長負責，做出權衡和決策，并承擔可能的風險和后果。懷揣這份責任感，我將更加努力地推動團隊取得更大的成就。
其次，領導者的境界需要有博大的胸懷。身處領導的位置，我會面對不同的人員、觀點和意見。這時，我不僅需要保持客觀的態(tài)度，善于傾聽和理解，還需要學會接納和尊重他人的不同觀點。只有在開放的心態(tài)下，我才能更好地調(diào)和沖突，協(xié)調(diào)團隊內(nèi)外部的關系，為團隊的合作和發(fā)展創(chuàng)造良好的氛圍。同時，我也要致力于培養(yǎng)團隊中每個成員的多元化思維和創(chuàng)新能力，從而為組織的發(fā)展帶來更大的動力和活力。
第三，領導者的境界需要有卓越的執(zhí)行力。領導者需要能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際的行動計劃，并能夠有效地管理和執(zhí)行。在領導的過程中，我發(fā)現(xiàn)堅持原則是非常重要的。要做到堅持原則并非易事，尤其是在面臨復雜情況和各種誘惑的時候。但只有擁有堅定的原則，才能獲得他人的信任和尊重，并在困難時指引我前行。因此，我將繼續(xù)加強自己的執(zhí)行力，從小事做起，堅持自己言行一致。
第四，領導者的境界需要有激發(fā)潛能的能力。作為領導者，我深知團隊的潛力是無窮的。激發(fā)潛能的前提是了解團隊成員的個性特點和互補優(yōu)勢，創(chuàng)造良好的團隊氛圍和文化。在其中，我需要倡導積極的溝通和互助，鼓勵團隊成員相互學習和交流。同時，我也要給予團隊成員足夠的發(fā)展空間和資源，讓他們發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造力。這樣一來，團隊的效能將會逐漸提升，不斷進步的足跡將推動整個組織朝著更好的方向邁進。
最后，領導者的境界需要有持續(xù)學習和反思的習慣。領導者不僅要在專業(yè)上保持學習，還要時刻保持敏感，緊跟時代發(fā)展的步伐。只有通過持續(xù)學習和不斷反思，才能用最佳的方法和策略回應快速變化的市場和環(huán)境。反思也是領導者成長的重要途徑，通過反思，我能夠從失誤和挫折中吸取教訓，改正錯誤，不斷追求自我提升。因此，我將堅持學習和反思的習慣，并將其融入到我的工作和生活中。
總而言之，作為一名領導者，我深切體會到領導者的境界需要不斷學習和實踐，在責任、胸懷、執(zhí)行力、激發(fā)潛能和持續(xù)學習等方面不斷提升。只有在這個境界中，我才能更好地引領團隊，推動組織前行，實現(xiàn)個人和共同的目標。
管理者與領導者的心得體會篇十五
引導語：領導者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領導者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進行引導、改革創(chuàng)新;而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
領導者負責的是全面、全方位的未來策劃，因此，領導者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來;而管理者則是執(zhí)行領導者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長(領導者)負責亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名ceo(管理者)負責中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領導者它們的任務決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領導者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務和使命。
由于領導者的任務是負責全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權衡利弊;而管理者負責局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領導者主要負責產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預測為整體價格定位和確定整體的銷售目標等;而管理者則負責當?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進行二次定位等。可以說領導者是抽象的，務虛者;管理者是具體的，務實者。所以，領導者處理每個問題，都必須謹慎面對，必須從整體利益、長遠利益去權衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
由于領導者旨在發(fā)展整體，管理者負責搞好局部，從而導致領導者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者了。當然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領導者大都注重對企業(yè)前景的關注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認為是現(xiàn)有制度的守護神，而領導者由于始終走在潮流前為人們指導方向，從而大都成為人們的精神領袖。
者本身的洞察市場的能力、預測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護當前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關，你才有資格當上董事長， 這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領導者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領導者肯定就比一個管理者強?？傊?，領導者講能力，重策劃;管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
我國學者一般將權力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進而又將權力分成三個組成部分：職位權、專長權、個性權。職位權是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權來自于個人擁有的知識和才能，個性權來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權和個性權缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領導對象的主動的內(nèi)心認可，我們常說的領導魅力指的就是“專長權和個性權”。領導者和管理者都擁有這三種權力， 但兩者對三種權力使用的'概率不盡相同。領導者一般都靠個性權專長權去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務。這種效果遠比單獨使用職位權好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務的效果要好得多。當然，我們不能說，領導者就不需要職位權，一個新來的領導者，他擁有的也只是職位權，他也是靠職位權去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領導者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權和個性權。因此，領導者只是需要職位權來讓下屬承認并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權和個性權的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權，這樣既快捷又方便。當然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權時，如果再加上專長權和個性權的影響，是可以達到事半功倍的效果的。
可以說，領導是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領導者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴肅的、不怒而威的。
再來分析和總結一下領導者和管理者之間的相似點：
員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領導者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的20多個人，他同樣能再營造一個微軟公司;伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟;知人善任，則人盡其才;人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關鍵就是領導者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
一來，領導者負責全局，對外溝通合作;管理者負責局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務千變?nèi)f化，都是無法預料的，這就要求領導者和管理者必須具備一定的應變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子;而對于你的孩子來說，你則是他的父/母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求;但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領導著了，他必須具備領導者的威望才能領導好下面的那幫人。因此，要在當今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
管理者與領導者的心得體會篇十六
隨著社會的發(fā)展，未來將需要更多的領導者，而成為一名優(yōu)秀的領導者不是一件容易的事情。個人經(jīng)驗告訴我，要成為未來的領導者，需要堅持學習和成長，并努力推動個人和團隊的發(fā)展。在這篇文章中，我將分享我的一些心得和體會，希望能幫助更多的人成為未來的領導者。
第一段：明確自己的目標和愿景
成為未來的領導者，首先要明確自己的目標和愿景。只有明確了自己想要達成的目標，才能確保自己不會偏離軌道或在半路放棄。當然，這個目標應該是具體、可行和有挑戰(zhàn)性的，同時也要考慮在過程中如何發(fā)揮自己的特長和克服自己的弱點。我個人計劃在未來三年內(nèi)成為團隊領導者，對于這個目標，我不斷努力，不斷學習和成長。
第二段：學習技巧和領導力
要成為一名優(yōu)秀的領導者，需要具備一定的技能和領導力。領導力主要體現(xiàn)在如何與人溝通、如何激發(fā)團隊成員的潛力以及如何制定有效的計劃和策略等方面。同時，需要不斷學習技巧，包括時間管理、決策制定、團隊管理等。在個人的成長和發(fā)展過程中，我會不斷鍛煉自己的聆聽能力，尊重和理解團隊成員的需求和感受，積極地提供幫助和協(xié)同。這些技能和領導力是我個人成長和發(fā)展的關鍵點。
第三段：建立積極的思維模式
想要成為一名優(yōu)秀的領導者，需要建立一種積極的思維模式。積極的思維模式可以幫助我們更好地應對挑戰(zhàn)和困難，保持耐心和樂觀，促進我們的成長和進步。建立積極的思維模式不是一件容易的事，需要我們通過不斷地實踐和反思，積極地調(diào)整自己對事情的思考方式和角度。同時，要相信自己，相信自己的能力和團隊的力量，并認為團隊中的每個成員都具有獨特的價值，這是建立積極的思維模式的關鍵。
第四段：不斷地反思和調(diào)整
成為優(yōu)秀的領導者不僅需要具備許多技能和領導力，同時還需要不斷地反思和調(diào)整個人的行為和決策。通過反思，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和缺點，同時也可以找到改善的方法和解決問題的辦法。在過程中，要特別注意團隊成員的反饋和意見，并盡可能地將這些反饋和意見轉(zhuǎn)化為借鑒。同時，要經(jīng)常和值得信賴的同行或同事交流，分享經(jīng)驗和想法，以期盡快找到解決問題和進步的方法。
第五段：實踐和堅持
最后，成為未來的領導者需要不斷的實踐和堅持。毫無疑問的是，成為一名優(yōu)秀的領導者需要付出很多的努力和汗水，需要在挫折和困境中堅持不懈地追求自己的夢想。最終，我們需要設立恰當?shù)哪繕耍錾厥褂眉寄芎皖I導力、建立積極的思維模式、不斷地反思和調(diào)整、并持之以恒地實踐和堅持。這樣，我們才能真正成為未來的領導者，并帶領我們的團隊獲得更多的成功和發(fā)展。
總之，成為未來的領導者需要不斷的學習和成長，有著積極的思維模式，尊重和理解團隊成員的需求和感受，并不斷地反思和調(diào)整個人的行為和決策。通過不斷的實踐和堅持，我們才能成為未來的領導者，贏得尊重和信任，不斷推動個人和團隊的發(fā)展向前邁進。
管理者與領導者的心得體會篇十七
領導者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的側(cè)重點不同來展開論述的。領導者主要對于企業(yè)未來前景的發(fā)展?方向進行引導、改革創(chuàng)新；而管理者主要對于企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、團隊、場所的管理的。然而兩者也存在一定的聯(lián)系的。
一、領導者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當前，即橫向發(fā)展。
領導者負責的是全面、全方位的未來策劃，因此，領導者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領導者的戰(zhàn)略部署，按步按點去實施管理。在實施管理中，管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、創(chuàng)造效益，從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長（領導者）負責亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易，而一名?ceo?（管理者）負責中國電子產(chǎn)品分公司的管理，這名管理者的任務就是搞好中國市場，為公司在中國的市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。因此，一個管理者和一個領導者它們的任務決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展。優(yōu)秀的領導者是不斷地向前看，用自己的專業(yè)眼光推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努力去將該點橫向延伸，最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務和使命。
二、領導者和管理者處理問題的著眼點不同。
由于領導者的任務是負責全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權衡利弊；而管理者負責局部管理，凡事只需從局部考慮問題。例如一個領導者主要負責產(chǎn)品的開發(fā)研制、成本核算，通過大致的市場預測為整體價格定位和確定整體的銷售目標等；而管理者則負責當?shù)厥袌龅恼{(diào)查、銷售以及根據(jù)當?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進行二次定位等?？梢哉f領導者是抽象的，務虛者；管理者是具體的，務實者。所以，領導者處理每個問題，都必須謹慎面對，必須從整體利益、長遠利益去權衡利弊，相對來說，管理者就沒有太多的后顧之憂，有時只需按照管理的制度去執(zhí)行就行了。
三、領導者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。
由于領導者旨在發(fā)展整體，管理者負責搞好局部，從而導致領導者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，按照管理當局的愿望運行，只要不出問題、差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者了。當然，只能說側(cè)重，優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留在當前狀態(tài)的。他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、檢討自己、不斷地完善各項管理制度，不斷地想方設法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，創(chuàng)造更多的利潤。領導者大都注重對企業(yè)前景的關注，志在改革創(chuàng)新。
因此，管理者一般都被認為是現(xiàn)有制度的守護神，而領導者由于始終走在潮流前為人們指導方向，從而大都成為人們的精神領袖。
4?、領導者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。
由于領導者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展空間，因此領導者的職位要求更側(cè)重領導者本身的洞察市場的能力、預測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。而管理者只是運用自己的管理方法去維護當前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本完成自己的任務，所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結能力和解決實際問題的能力。從員工——部長——經(jīng)理——董事長的級別層遞過程看，你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關，你才有資格當上董事長，?這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要性之外，還說明了領導者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。當然我們只能說是從整體素質(zhì)來講，而不是說一個領導者肯定就比一個管理者強。總之，領導者講能力，重策劃；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí)行。
五、領導者和管理者使用的權力基礎不盡相同。
我國學者一般將權力定義為：一個人影響和改變他人心理和行為的能力。進而又將權力分成三個組成部分：職位權、專長權、個性權。職位權是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權來自于個人擁有的知識和才能，個性權來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì)，專長權和個性權缺乏強制性，它們的影響完全出于其被管理或被領導對象的主動的內(nèi)心認可，我們常說的領導魅力指的就是“專長權和個性權”。領導者和管理者都擁有這三種權力，?但兩者對三種權力使用的概率不盡相同。領導者一般都靠個性權專長權去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務。這種效果遠比單獨使用職位權好的多，因為主動比被動，積極比消極地去執(zhí)行任務的效果要好得多。當然，我們不能說，領導者就不需要職位權，一個新來的領導者，他擁有的也只是職位權，他也是靠職位權去讓下屬去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領導者，他會在以后的日常工作中不斷地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升并鞏固自己的專長權和個性權。因此，領導者只是需要職位權來讓下屬承認并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權和個性權的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權，這樣既快捷又方便。當然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權時，如果再加上專長權和個性權的影響，是可以達到事半功倍的效果的。
可以說，領導是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的.領導者給人的感覺都是和藹可親、平易近人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴肅的、不怒而威的。
再來分析和總結一下領導者和管理者之間的相似點：
一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨到的眼光和經(jīng)驗或主張。
領導者明白，自己提出的改革、創(chuàng)新思想或主張，都需要能力較強、水平較高的人去完成。職位本身就要求他們都必須具備善于選人、用人、留人的專業(yè)水平。管理者實施管理的過程中，也需要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或達到管理的目的。有的人以“管理者喜歡老實的員工，領導者偏愛有才能有個性的員工”來證明領導者與管理者對員工的態(tài)度不同，這是不恰當?shù)?。試想一下，總喜歡老實的員工的管理者必然是個無能的管理者，能夠偏愛有才能有個性員工的領導者（不是每個領導者都能做到的，現(xiàn)實社會中用人唯親的領導者數(shù)不勝數(shù)）必然是個優(yōu)秀的領導者。用一個無能的管理者例子和一個優(yōu)秀的領導者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種對比本身就沒有可比性；二來以點代面，說服力就更脆弱了。如何能說明兩者對員工的態(tài)度不同呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領導者相比。我想，既然他們都是用人高手，對員工的態(tài)度也就不會相差太大，因為他們都會明白：有才能有個性的員工才有更多的利用價值，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。優(yōu)秀的領導者和有才能的管理者都會明白人才的重要性。世界首富比爾蓋茨曾說，只要給他帶走微軟公司的?20?多個人，他同樣能再營造一個微軟公司；伊利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有學有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)立了與伊利公司不相上下的蒙牛公司。
時代呼喚人才，人才推進事業(yè)。唯才是用，則人才濟濟；知人善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛。企業(yè)競爭的核心在人才，提升企業(yè)效益和品位的關鍵就是領導者和管理者在選人、用人、留人上動心思、下功夫、做實事。至于他們用什么方法、如何去控制利用有才能、有個性的員工，那就八仙過海，各顯神通咯。
二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應變能力，表達及溝通能力）等。
一來，領導者負責全局，對外溝通合作；管理者負責局部，對內(nèi)溝通管理。兩者只是內(nèi)與外、全局與局部之分，遇到的事情和要處理的事務千變?nèi)f化，都是無法預料的，這就要求領導者和管理者必須具備一定的應變能力、綜合素質(zhì)、心理素質(zhì)、社交能力等，并且都要過關過硬才行。二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社會圈里扮演的角色不僅僅是一種，各種角色有是多樣化的、相對的，隨時都有可能相互轉(zhuǎn)變。例如，你對于你的父母親來說，你是孩子；而對于你的孩子來說，你則是他的父／母親了。同樣的經(jīng)理對于懂事長而言，他是一位管理者，他必須擁有管理者的素質(zhì)要求；但對于他的下屬及員工和場所，他出現(xiàn)的形象又是一位領導著了，他必須具備領導者的威望才能領導好下面的那幫人。因此，要在當今經(jīng)濟高速發(fā)展的社會求得一席立足之地，我們都需要不斷地提高自己的綜合素質(zhì)水平和專業(yè)水平。
對于管理的定義，仁者見仁，智者見智。但經(jīng)過綜合，管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配﹑協(xié)調(diào)相關資源的過程。顯然，管理者即是承擔這一職能的人。?領導是指揮﹑帶領﹑引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程，而領導者則是在這一目標實現(xiàn)的全過程中享有一定權利和相應責任承擔領導主要職能的人。
在同一項目標任務中，領導者與管理者的總體目標是一致的。一般而言，管理者的權力范圍覆蓋面相對于領導者較廣。從狹義上講，在同一項目中，領導者可以被管理者命令和支配，并且不同的分支機構可以分設不同的領導者對具體工作進行指揮﹑協(xié)調(diào)和鼓勵。從這一點上來看，領導者也有自己的管理范圍，在這個范圍內(nèi)，他也算是一個“管理者”。而真正意義上的管理者需要從宏觀上把握整個項目的進展，隨時作出應對的決策，接受現(xiàn)實，協(xié)調(diào)資源分配。
管理者的主要職能在于對各種相關資源的合理分配和協(xié)調(diào)。對各項具體任務作出決策與計劃，促使計劃的項目向前推移。他履行組織﹑領導﹑控制各方面職能旨在保證決策的順利實施。他要解決的問題是“怎么做”和“何時做”，而領導者要解決的是“做什么”和“為什么做”，是對一項具體工作的剖析；管理者要做的是接受現(xiàn)狀，把握事物發(fā)展的規(guī)律，預見工作的發(fā)展方向，趨利避害，做出正確的決策，領導者要做的是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，充分發(fā)揮主觀能動性，想方設法完成任務，促進工作向前進展。
二者在具體工作上有不同的分工，但都有著共同的目標，雖各履其職，但又需共同配合，相互聯(lián)系，相互促進，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)相連，向著共同的目標奮進，都想方設法利用最少量的資源按時按量完成總體目標任務。