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人力資源戰(zhàn)略論文篇一
：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展而制定的具有整體性、全局性和前瞻性的戰(zhàn)略措施，對企業(yè)其他戰(zhàn)略具有統(tǒng)帥作用。企業(yè)人力資源管理是企業(yè)保持持續(xù)競爭力的重要工具，是為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的，因此在發(fā)展過程中，需要針對不同企業(yè)戰(zhàn)略來選擇適宜的人力資源戰(zhàn)略，從而更好地推動企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。
1.為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供智力保障和技術(shù)支持
企業(yè)的健康發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀人才通過貢獻自己的智能、技術(shù)和創(chuàng)新意識，促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷引進優(yōu)秀的人才，為企業(yè)注入新的活力。企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)員工上下齊心，形成良好的凝聚力，各種類型的人才需要去承擔和執(zhí)行企業(yè)制度的戰(zhàn)略規(guī)劃和方案，而企業(yè)人力資源戰(zhàn)略則可以通過對企業(yè)人力資源進行整合，從而使企業(yè)人力資源能夠更好地與企業(yè)的發(fā)展需要相適應。
2.優(yōu)化人力資源配置，提高人力資源的利用效率
目前，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，可以說哪個企業(yè)擁有優(yōu)秀的人才隊伍，就會在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。在當前經(jīng)濟全球化趨勢下，區(qū)域之間在技術(shù)、產(chǎn)品和投資政策等方面不斷同化，資源共享已成為必然的發(fā)展趨勢，在這種情況下，人力資源具有不易被模仿性，這也使企業(yè)之間的競爭就只剩下人才的競爭。因此，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中，需要加快人力資源配置的優(yōu)化，更好地提高人力資源的利用效率。
3.促進企業(yè)文化的傳播
企業(yè)文化只有承載在人身上，才能更好地發(fā)揮出重要價值，因此企業(yè)文化的傳播離不開人力資源。
1.企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略
當企業(yè)發(fā)展越來越成熟時，企業(yè)為了有效地保持現(xiàn)有的資源配置和經(jīng)營狀況，在經(jīng)營上普遍會采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，以便于更好地維護目前的經(jīng)營狀況。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略也會采取相對穩(wěn)定的`戰(zhàn)略，有效地保證人員配置的穩(wěn)定性，減少人員流動。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)規(guī)模、員工薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平通常都不會發(fā)生大的變化，選擇相對穩(wěn)定的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有利于人員的穩(wěn)定性，沒有大規(guī)模裁員或是調(diào)整情況發(fā)生，會減少員工的恐慌感，員工離職率也會處于較低水平。但這種人力資源發(fā)展戰(zhàn)略持續(xù)較長時間時，企業(yè)內(nèi)部員工過于求穩(wěn)，會使部分員工對前景產(chǎn)生擔憂;同時，員工晉升和發(fā)展機會十分有限，在這種情況下，一些具有較強進取心的員工則會選擇離職。此時的人力資源戰(zhàn)略需要做好適應的調(diào)整，采取積極的措施來留住企業(yè)的核心員工，在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略調(diào)整過程中，可以從留人的角度來進行考慮，對于一些重要崗位的員工，為了留住這部分人才，制定的薪酬待遇需要具有市場競爭力。而普通員工的薪酬、福利等可以與市場平均水平保持一致。
人力資源戰(zhàn)略論文篇二
[摘要]會展人力資源管理戰(zhàn)略的一個基本思想是把公司戰(zhàn)略與會展人力資源管理的戰(zhàn)略問題相結(jié)合，通過組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計、公司文化構(gòu)建、員工資源化與發(fā)展，進而實行戰(zhàn)略性人力資源管理。
人力資源戰(zhàn)略，就是指人力資源管理者從組織的全局上、整體上和企業(yè)長遠的、根本的利益出發(fā)，通過周密的科學論證，所設(shè)計的具有方向性的、指導性的、可操作的實施人力資源管理與開發(fā)的謀劃、方針、原則、行動計劃與策略。
在組織層次上，使會展人力資源管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，一般有三個層次：
1.企業(yè)最高戰(zhàn)略決策層――要使會展人力資源管理主管作為最高管理層的一員發(fā)揮其作用。戰(zhàn)略決策層的活動包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導者和高級管理者接班人規(guī)劃，以發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、造就新一代會展經(jīng)理人才，特別是ceo人才；制定會展人力資源管理規(guī)劃，為預測今后一定時期的人才數(shù)量、變量、類型、素質(zhì)和人力資源市場供需情況并做出正確的人力資源戰(zhàn)略決策奠定基礎(chǔ)；加強業(yè)績管理，確定最適合本公司并能取得最佳效果的人員考評體系和業(yè)績評價體系及其有效的考核機制，為建立和實施完善的激勵體系、激勵機制和報酬系統(tǒng)提供真實的依據(jù)；優(yōu)化激勵管理，確定未來時段內(nèi)最有效的激勵體系、激勵機制，優(yōu)選出與實現(xiàn)公司長期商業(yè)目標相關(guān)聯(lián)的激勵種類、方式、方法等。
2.企業(yè)職能管理層――重點是根據(jù)最高層的戰(zhàn)略決策完善會展人力資源管理方針、方法、體系，制定人力資源管理規(guī)劃或計劃，并把人力資源管理計劃細化為具體實施系統(tǒng)(如設(shè)計招聘選拔程序、獎勵方案等)。
3.企業(yè)實務運作層――重點是把會展人力資源管理的各種政策、計劃、制度、規(guī)章具體實施、落實。
1.會展企業(yè)人力資源戰(zhàn)略總體框架。包括：第一，目標類戰(zhàn)略，以未來幾年的會展人力資源供需預測為基礎(chǔ)，含企業(yè)未來3～需要的和可以提供的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等。第二，制度類戰(zhàn)略，是以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導而制定的系列性人力資源管理制度，含人才培養(yǎng)、人才使用、人才激勵等整套人才管理制度。第三；過程類戰(zhàn)略，是按照人力資源管理過程所設(shè)計的一系列戰(zhàn)略，如人力資源的輸人、轉(zhuǎn)換、輸出(含退出機制)等方面的戰(zhàn)略。其中，重要的戰(zhàn)略有：招聘戰(zhàn)略、選拔戰(zhàn)略、任用戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、報酬戰(zhàn)略、職業(yè)戰(zhàn)略、留才戰(zhàn)略等。過程類戰(zhàn)略是建立人才管理基本體系與機制的主導思想，而其退出機制則是在人才社會化、全球化的環(huán)境下，以人才的知識資本、核心能力、“用腳投票”的流動意識為基礎(chǔ)，形成的人才自主決定主動退出特定的組織和選擇、進人新組織的行為機制。第四，開發(fā)類戰(zhàn)略，是以視員工是會展企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資源為基本思想，應用各種先進的科學技術(shù)手段、方法，最大限度地開發(fā)員工的潛力，以實行企業(yè)最佳績效目標。
2.選擇會展人力資源管理的基本戰(zhàn)略。會展企業(yè)必須堅持吸引人才和留住人才的戰(zhàn)略。但在這個問題有相當?shù)碾y度，據(jù)調(diào)查，很少有公司在高潛質(zhì)人才為公司服務的第二年以后才關(guān)注他們的進步；只有11%的經(jīng)理說相信高潛質(zhì)人才得到了最好的發(fā)展機會；只有1/3的最高層經(jīng)理堅信其公司吸了卓越人才，其中10%的人堅信公司留住了高級管理人員的大多數(shù)。
3.了解戰(zhàn)略性會展人力資源管理的組成內(nèi)容。會展人力資源管理戰(zhàn)略的主體內(nèi)容是戰(zhàn)略性人力資源管理，它以會展企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略為指導，為實現(xiàn)會展企業(yè)目標，主要關(guān)注會展人力資源管理活動的綜合性、適應性，對人力資源的各種部署和活動進行計劃，保持戰(zhàn)略匹配，保證人力資源管理戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略及其需要緊密結(jié)合起來，人力資源政策在各個領(lǐng)域、層次保持一致，人力資源管理實踐為所有管理者與員工所接受。利用、實行，依靠人才資源創(chuàng)建會展企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略能力。
三、加強戰(zhàn)略性會展人才管理。
1.戰(zhàn)略性會展人才管理的對象。首先，主要是各類高級會展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潛性人才；國際性人才。其次，戰(zhàn)略性爭奪對象人才：一是急需的高層次人才；二是高級研究人才和技術(shù)人才，特別是精通國際語言和事務的高級別人才；三是跨領(lǐng)域、跨學科的復合型通才；四是加人wto后的'“外”字型人才：外語翻譯人才；外籍優(yōu)秀人才；有豐富的跨國公司管理經(jīng)驗的人才；熟悉世界貿(mào)易組織規(guī)則的國際貿(mào)易人才和談判人才等。
2.戰(zhàn)略性會展人才管理的重點。根據(jù)會展企業(yè)實際情況，應用“二八”規(guī)律，區(qū)別人才層次，充分關(guān)注戰(zhàn)略性人才；以人才資源為核心合理配置其他各種資源；戰(zhàn)略性人才資源的安全。
3.戰(zhàn)略性會展人才管理的關(guān)鍵。包括：研究國際性人才資源分布與需要的對稱程度，以明確人才資源爭奪的內(nèi)在原因；研究各地區(qū)會展人才爭奪的格局及其戰(zhàn)略與策略，以為我們制定人才政策的參照；研究各地區(qū)會展人才流失和回流的動因，以為制定人才政策的依據(jù)。
4.培養(yǎng)會展人才是重點。第一，創(chuàng)建以能力為基礎(chǔ)、以人才為中心的企業(yè)文化。包括：企業(yè)和員工具有改變他們所創(chuàng)造的良好的歷史業(yè)績的愿望；人才培養(yǎng)計劃具有個性化，并與員工的自我期望一致；培養(yǎng)過程能夠幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、診斷問題、解決問題；鼓勵員工相互合作、相互支持和個人的自我完善；支持員工的創(chuàng)新性冒險行為和實驗行為。第二，構(gòu)建綜合性的以能力為基礎(chǔ)、以組織績效為目標的組織管理模式――人才培養(yǎng)體系。
5.戰(zhàn)略性會展人才管理的核心。人才流失是擴大經(jīng)濟差別的直接原因。本質(zhì)上看，會展人力資源問題就是怎樣吸引和留住最出色的人才，并確保他們能把公司看做開展職業(yè)生涯的最佳選擇。
人力資源戰(zhàn)略論文篇三
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。"戰(zhàn)略"一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對于整個現(xiàn)代企業(yè)來說，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競爭環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門需要對企業(yè)的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢主要有以下四種：首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競爭環(huán)境的多變性和市場變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計劃的時候需要對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來。同時只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對實施的結(jié)果進行有效的評估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
（1）人力資源激勵方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質(zhì)性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開發(fā)不足?，F(xiàn)代企業(yè)大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對人力資源進行后續(xù)的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓看作企業(yè)成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業(yè)和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現(xiàn)和價值的員工離開企業(yè)，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優(yōu)勢，也為其他企業(yè)白白送去的人才。
（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)不同步。企業(yè)的文化建設(shè)對企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來說十分重要，良好的企業(yè)文化建設(shè)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設(shè)，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業(yè)工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無法較好的展開。
（4）缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的評估。在企業(yè)的人力資源部門制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
（1）樹立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識?，F(xiàn)代企業(yè)應當改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權(quán)，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長遠的計劃。
（2）加強企業(yè)文化建設(shè)。加強企業(yè)的文化建設(shè)，形成企業(yè)自己的文化理念，加強企業(yè)的文化凝聚力。文化建設(shè)不僅是對企業(yè)風氣的健康發(fā)展有利，對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設(shè)，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。
（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現(xiàn)，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。
（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評估機制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門認真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況進行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，需要對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施結(jié)果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的時候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業(yè)競爭環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力。
利潤是企業(yè)發(fā)展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關(guān)，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競爭的角度來說，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個企業(yè)員工的價值，對于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來員工有了明確的發(fā)展方向和目標，對企業(yè)和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實上是對人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業(yè)的運作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競爭方面具有巨大的優(yōu)勢，提升企業(yè)的競爭力。
在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對企業(yè)的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對企業(yè)的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業(yè)進行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業(yè)的運作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競爭環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對人力資源進行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優(yōu)勢。
人力資源戰(zhàn)略論文篇四
戰(zhàn)略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能，將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復雜?？赡苷且驗檫@個原因，相對來說很少公司真正進行戰(zhàn)略人力資源管理。
許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應公司戰(zhàn)略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動。
電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標：
*利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。
*客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。
*興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性，
*增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性。
*員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功;按照員工的績效提供工作保障;承認個人成就;幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。
*管理：促進主動性和創(chuàng)造性;允許在實現(xiàn)明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。
*公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好。
這些目標發(fā)展成為“人力資源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面：
*信任員工;充分自由。
*尊重和尊嚴;個人的尊重。
*認同;成就感;參與性。
*保障;持久;員工發(fā)展。
*保險;解除個人煩惱。
*利潤的分享和責任的分擔;互助。
*目標管理(非直接管理);分權(quán)制度。
*非正式化;稱呼名字;開放式交流。
*錯誤是學習的機會。
人力資源戰(zhàn)略論文篇五
高校的實力決定其地位，而實力在很大程度上是取決于高校所擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量，高校人才的教學和科研能力直接影響高校實力。一所高校擁有的名師越多，其影響度就越高，越能吸引更多的人才。因此從某種意義上講，人才決定著高校的地位。隨著社會的不斷發(fā)展，很多傳統(tǒng)的評價方法已經(jīng)不能適應評價高校的綜合實力了。因此，建立高校人力資源會計體系，有助于更好的評價高校綜合實力，掌握高校人力資源的相關(guān)信息。高校人力資源會計的出現(xiàn)，為高校管理層更好了解高校人力資源信息，關(guān)注人才的管理和合理使用，即可以提高高校人才的利用率，也可以達到調(diào)動人才工作積極性的目的，可謂一舉兩得。
高校生存和發(fā)展得依靠人才，高校在發(fā)展中應該考慮最重要的問題是如何發(fā)揮人才的最大效益。在高校建立人力資源會計，可以最大限度上發(fā)揮人才的作用，有效掌握人才在各學院、各個專業(yè)之間的配置情況，促進相關(guān)專業(yè)之間人才的資源共享。當前，高校人才流動頻繁，如何留住人才成為高校管理層最重要的問題。通過人力資源會計可以很好的反映人員進出對高校帶來的影響，更好的評價人才引進帶來的收益和人才流出帶來的損失，更好的僚機職工整體的水平，可以讓高校管理層更好的制定管理政策，創(chuàng)造有利于人才健康成長的良好氛圍。高校管理層只有重視人才資源的使用、開發(fā)和管理，才能提高人力資源管理，提高人才的利用率，避免人才的'浪費和流失。
最大限度的發(fā)揮高校人才資源的優(yōu)勢，是高校領(lǐng)導必須重視和研究的問題。把高校人才最為一種資源來開發(fā)、利用以及管理，就要把人才資源成本和價值進行確認、計量和分析。高校人力資源會計如果可以滿足這一要求，就可以確實掌握人力資源的開發(fā)和利用，確定人力資源的投資方向，提高人力資源內(nèi)部管理的水平，而且還可以確實反映高校人力資源的變動情況，減少因為人才流失而帶來的巨大損失，調(diào)動教師工作的積極性，提高人才的使用率。
高素質(zhì)的人才隊伍是高校不斷發(fā)展的保障。因此，高校從全國各地引進優(yōu)秀的人才為高校服務，是符合當前高校資金運作的戰(zhàn)略方向的。即要解決問題，又要控制好成本。比如：確認人才帶來收益的會計期間等等?？v觀國外辦學成功的高校，在會計報表中可以發(fā)現(xiàn)有值得我們學習和借鑒的地方，比如：人才資源的運用、開發(fā)和流動情況可以在會計報表中清晰明確的反映出來。但是，我國大多數(shù)高校的財務報表都沒有體現(xiàn)人力資源的相關(guān)信息，高校會計信息失真嚴重。因此，高校財務核算已經(jīng)成為高校人力資源會計的重中之重。
人力資源戰(zhàn)略論文篇六
第一，利于實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，指引企業(yè)未來發(fā)展，但是在企業(yè)未來發(fā)展中人力資源能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定實施。企業(yè)人力資源是企業(yè)內(nèi)難以協(xié)調(diào)的核心資源，滲透于企業(yè)各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理。
第二，利于實現(xiàn)企業(yè)市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配契合可以在企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的情況下，確保在企業(yè)各發(fā)展階段下二者的一致性和適應性。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)未來發(fā)展目標，企業(yè)人力資源管理工作可以調(diào)動員工工作積極性，增強員工企業(yè)責任感，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理職能，最終在人力資源優(yōu)勢支撐下實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得市場競爭優(yōu)勢。
企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配需要獲得企業(yè)管理人員的認可。企業(yè)管理人員作為企業(yè)核心管理資源，是二者高效匹配的基礎(chǔ);高素質(zhì)的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協(xié)調(diào)能力、應變能力以及戰(zhàn)略能力。三、企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系分析企業(yè)人力資源管理為企業(yè)配置優(yōu)秀人員，而人才作為信息資源載體，進而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高效實施提供信息資源與智力支持。企業(yè)人力資源管理不僅包括對同行業(yè)人力資源流動狀況、人力資源綜合素質(zhì)，還包括企業(yè)人力資源質(zhì)量、人力資源組織結(jié)構(gòu)以及人力資源成本等，這些都是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的信息資源，筆者就企業(yè)人力資源和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系進行闡述。
第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要人力資源提供智力支持。企業(yè)發(fā)展需要各領(lǐng)域、各專業(yè)的人才，實現(xiàn)人力資源的凝聚管理，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定實施提供支撐力量。企業(yè)高效人力資源管理應將人力資源優(yōu)化配置于企業(yè)各崗位，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供助推力。
第二，企業(yè)科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃利于企業(yè)人力資源價值的實現(xiàn)。企業(yè)只有合理配置人力資源，才能保持企業(yè)高效的市場競爭優(yōu)勢。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)只有整合共享各項資源才能構(gòu)成企業(yè)市場競爭力，但是人力資源作為企業(yè)各項資源的智力載體，就成為各企業(yè)爭奪的焦點。對于企業(yè)而言，只有擁有優(yōu)秀人力資源才能實現(xiàn)市場競爭力，對于優(yōu)秀人才而言，只有配置于企業(yè)各職能部門，成為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)質(zhì)資源，才能高效的實現(xiàn)自身的資源價值，而企業(yè)制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)人力資源實現(xiàn)自身價值提供契機。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源提出的要求。
第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要對人力資源管理進行重新定位。企業(yè)人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰(zhàn)略性管理，其中操作性管理是指傳統(tǒng)意義的人力資源管理職能，戰(zhàn)略性管理是指對企業(yè)長遠戰(zhàn)略有影響的導向性戰(zhàn)略政策內(nèi)容。因此，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實況，對人力資源管理進行重新定位，實現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理職能。
第二，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求人力資源管理人員具備較高的綜合能力。企業(yè)人力資源管理人員綜合能力包括戰(zhàn)略能力、協(xié)作能力、團隊建設(shè)能力、反應能力以及國際化能力。其中，戰(zhàn)略能力是指人力資源部門參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，為企業(yè)各部門戰(zhàn)略目標設(shè)置提供服務;協(xié)作能力是指企業(yè)人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，必須是基于與企業(yè)其他各部門間的協(xié)作配合，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作提供智力支持，確保各部門戰(zhàn)略規(guī)劃目標的一致性;團隊建設(shè)能力是指人力資源管理人員必須要具備團隊建設(shè)能力，建立以任務結(jié)果為導向的團隊群體，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)高績效的團隊，提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效能;反應能力是指隨著企業(yè)市場競爭的日益激烈，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越復雜，人力資源管理人員應及時對市場環(huán)境進行預測，掌握動態(tài)性的市場發(fā)展態(tài)勢，快速對市場做出反應并采取敏捷性的措施;國際化能力是指隨著全球一體化經(jīng)濟的推進發(fā)展，企業(yè)人力資源管理人員需要以國際化的視野分析考察企業(yè)國際化運營思路，具備國際化戰(zhàn)略能力。
筆者針對企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配狀況構(gòu)建包括企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、戰(zhàn)略組織特征以及戰(zhàn)略人力資源能力四個因素在內(nèi)的企業(yè)匹配模型。企業(yè)戰(zhàn)略，需要結(jié)合市場環(huán)境和企業(yè)特征制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，大體可劃分為增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和預防戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)在市場中的競爭行為受戰(zhàn)略規(guī)劃的引導，因此需要結(jié)合企業(yè)實際狀況制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)指引正確的市場競爭方向。在企業(yè)內(nèi)人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓開發(fā)、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動關(guān)系管理六大模塊，屬于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐活動的重要組成部分，是企業(yè)管理活動的智力支持。戰(zhàn)略組織特征，是企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配模型的中間推導機制因素。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，企業(yè)就需要在各部門配置優(yōu)秀人力資源配合組織行動特征，從企業(yè)核心競爭力、企業(yè)文化以及企業(yè)行為導向三方面確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。戰(zhàn)略人力資源能力，是企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配模型的又一中間推導機制因素。戰(zhàn)略人力資源能力不僅直接負責于戰(zhàn)略組織特征，也符合企業(yè)人力資源管理活動的要求。戰(zhàn)略人力資源能力包括個人特征要素、知識技能要素以及業(yè)績技能要素三大要素。
第一，健全企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)并吸取企業(yè)戰(zhàn)略管理成果，遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理基本框架，對企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容進行研究。企業(yè)不僅要高度重視人力資源規(guī)劃需求，還要將人力資源管理融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，進而實現(xiàn)二者的匹配。
第二，完善企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的組織機構(gòu)。企業(yè)應從組織層面為人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配提供保障，企業(yè)人力資源管理人員的工作任務就是通過對企業(yè)人力資源進行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，并結(jié)合企業(yè)實況制訂相應的管理理念、管理制度，為提升企業(yè)管理效率提供基礎(chǔ)條件。
基于信息時代背景，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式已不再適合市場經(jīng)濟發(fā)展需求。人力資源作為企業(yè)的重要資源，作為信息載體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策管理，因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時必須考慮人力資源因素的影響，以實現(xiàn)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配為契機，讓人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，并嚴格制訂戰(zhàn)略規(guī)劃目標，最終實現(xiàn)企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配，形成企業(yè)市場競爭力。
人力資源戰(zhàn)略論文篇七
在日趨激烈的競爭環(huán)境中，能否實現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略性管理，并使其與企業(yè)戰(zhàn)略充分整合，關(guān)乎企業(yè)能否獲得并維系競爭優(yōu)勢。本文旨在揭示如何通過戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的整合而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
21世紀是一個以智力資源為主要依托的新經(jīng)濟時代，能否獲得高質(zhì)量的人力資源并對其進行戰(zhàn)略管理關(guān)乎著企業(yè)能否獲得并維系競爭優(yōu)勢。，密歇根大學公布的全球人力資源能力調(diào)查與研究結(jié)果顯示：高績效企業(yè)最明顯的特征是人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密有效地結(jié)合在一起，人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的整體影響力高達43%，幾乎是其他任何因素影響力的2倍。人力資源問題已成為企業(yè)戰(zhàn)略實施中的核心問題。
什么是戰(zhàn)略性人力資源管理。
戰(zhàn)略性人力資源管理是以對人力資源戰(zhàn)略價值高度重視作為價值觀，依托企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的一系列對人力資源管理活動有綱領(lǐng)性指導作用的戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)通過人力資源來獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性管理過程。與傳統(tǒng)的人事管理相比較，依靠企業(yè)核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，是戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征。人力資源這一戰(zhàn)略資源所具有的潛在的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)要獲得并維系競爭優(yōu)勢就要通過戰(zhàn)略性的人力資源管理過程(包括戰(zhàn)略決策、實施、評價)，提高個人能力，并將員工能力充分運用到組織當中。
戰(zhàn)略性人力資源管理橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域，它將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系進來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力保障的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)競爭的依靠力量，為企業(yè)戰(zhàn)略的成功提供智力資源和組織能力上的支持。
根據(jù)戰(zhàn)略性人力資源管理的對象，可以將人力資源管理劃分為個體層面的與組織層面的。個體層面的戰(zhàn)略性人力資源管理是以員工個體為中心展開的，主要包括兩個方面：一是各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數(shù)量和類型的人力資源，發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢;二是努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進行導向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個體的激勵水平。在組織層面上，人力資源管理導向于組織的戰(zhàn)略，主要包括兩個方面：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要獲取和培養(yǎng)組織所需的人力資源，并使人力資源行為符合企業(yè)戰(zhàn)略導向;二是在個體層面已形成的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高組織效率、效益和競爭力。
企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的主要目標是為企業(yè)提供智力資源和組織能力上的支持，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)，只有首先進行戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的整合，才能達成人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致，達成人力資源管理活動對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用。
要實現(xiàn)這種整合，可用以下戰(zhàn)略性人力資源管理模式，這一模式可以作為戰(zhàn)略規(guī)劃時將企業(yè)的人力資源與市場問題綜合規(guī)劃的診斷工具，幫助管理者診斷組織現(xiàn)狀，深入理解各種影響企業(yè)人力資源活動的內(nèi)外因素及相互之間的關(guān)系，提高企業(yè)的競爭能力。
1.企業(yè)遠景。
遠景就是企業(yè)的最高管理層所描述的企業(yè)未來的形象、價值觀以及使命陳述。戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)遠景的重視在于企業(yè)遠景能為企業(yè)全體員工打造一個共同的愿景，這就要求企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略要致力于塑造與企業(yè)遠景相一致的雇員期望，塑造共同的價值觀。
2.企業(yè)外部環(huán)境分析。
對環(huán)境的分析是企業(yè)從今天探索未來，是尋找企業(yè)在市場中面臨的機會和威脅，是探尋企業(yè)下一步發(fā)展的目標和企業(yè)能獲得競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)面臨的整體環(huán)境如圖3所示，在關(guān)注它們對企業(yè)戰(zhàn)略的影響的同時也要關(guān)注對企業(yè)人力資源管理的影響因素。
外部環(huán)境的許多機會和威脅都是與人聯(lián)系在一起的。例如，隨著對高素質(zhì)人才爭奪的日趨激烈，企業(yè)已不僅僅為顧客而進行競爭，同時也在為高素質(zhì)的雇員而競爭。隨著中國經(jīng)濟日趨全球化，為了爭奪有限的優(yōu)秀人才，企業(yè)在戰(zhàn)略決策中順應了跨國公司生產(chǎn)全球化的要求，在資源趨向共享化的現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，他們選擇了提前實現(xiàn)人才開發(fā)與管理本土化的人才資源戰(zhàn)略;而中國國內(nèi)企業(yè)的人才資源戰(zhàn)略則是加快國際化進程，借鑒先進的國際人力資源管理和開發(fā)方法來管理員工。
3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。
對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析是要分析企業(yè)內(nèi)部情況和各方面的優(yōu)勢、劣勢，挖掘企業(yè)內(nèi)在的潛力。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析是從三個向度來出發(fā)，一時間軸，二層次軸，三功能軸。
從時間軸，我們注重的是企業(yè)生命周期，不同時期的企業(yè)所面臨的條件、挑戰(zhàn)不同，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應演化。如，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，其實質(zhì)是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據(jù)”;在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理擔當協(xié)調(diào)性服務職能，相當于救火隊員和保姆的角色，其實質(zhì)是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”。
從層次軸，我們要能了解企業(yè)高層的愿景、企業(yè)文化、經(jīng)營理念與優(yōu)先級別，并根據(jù)這些要素尋找影響企業(yè)變革的重點。它對人力資源管理的影響包括：如果企業(yè)價值觀崇尚創(chuàng)新的話，人力資源管理宗旨可能是創(chuàng)新、速度;如果企業(yè)價值觀崇尚效率的話，人力資源管理宗旨可能是高效、快速。
從功能軸方面主要是考慮各項功能的搭配，除了分析企業(yè)的內(nèi)部能力，包括營銷能力、財務能力、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)能力的強、弱外，還要分析在新的市場環(huán)境下企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、工作流程設(shè)計、薪酬體系、培訓體系是否適應變化的需要，分析信息傳遞是否及時有效，分析各部門之間溝通是否便捷，人力資源部門提供的服務是否滿意等等。
相應的，在分析企業(yè)所擁有的資源過程中，應注重尋找企業(yè)的核心人力資源。因為在企業(yè)中，也往往是只占總?cè)藬?shù)20%但卻掌握著企業(yè)核心競爭力的核心人力資源在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的利潤。在戰(zhàn)略性人力資源管理中，企業(yè)更應關(guān)注這部分核心人力資源，主動開發(fā)和管理這部分核心人力資源，提前將之與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，通過戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)保障這部分核心人力資源的實踐活動和企業(yè)的戰(zhàn)略需求緊密相連。
4.目標。
目標是從遠景中派生出來的更加具體的指標。目標應該限制為整個企業(yè)所要努力贏取的東西上，要成為遠景的一個關(guān)鍵要素。舉個例子來說，它可以是股票價值的提高，也可以是其他的財務指標。在企業(yè)整體目標的指導下，人力資源部門也應制定相應的人力資源戰(zhàn)略目標。
5.差距分析。
差距分析指的是為了實現(xiàn)企業(yè)遠景和各項目標所必須克服的差距。為了減少差距，實現(xiàn)企業(yè)的目標，企業(yè)需要依靠前面已獲得的分析資料尋找可以獲得的新競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)新的競爭優(yōu)勢會因企業(yè)變化的外部原因和內(nèi)部原因而出現(xiàn)。如圖4所示：
就競爭優(yōu)勢建立的問題，人力資源管理活動可分為以下兩類：一類是它們的成功能幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，包括鼓勵風險的企業(yè)文化、更加迅速地溝通和行動、真正杰出的創(chuàng)新、管理變化的能力、團隊協(xié)作與靈活高效的組織、與學校系統(tǒng)以及大學的合作關(guān)系、明顯的成本優(yōu)勢和較高的生產(chǎn)率、出眾的服務質(zhì)量;另一類是即使做的比較好也只能與企業(yè)的競爭對手保持對等的競爭力，包括常規(guī)的報酬活動、人力資源信息、雇員文化素養(yǎng)、工作生活創(chuàng)新質(zhì)量、彈性工作時間、遵守紀律與規(guī)章、人員重置、福利成本控制。
人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略必須相匹配。從動作模式中我們可以看出人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配途徑：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)遠景的指導下，通過對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的分析，對企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢的分析上共同制定出的。在某些環(huán)境下人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑，它受企業(yè)戰(zhàn)略的影響，服務于企業(yè)戰(zhàn)略;在某些環(huán)境下，由于人力資源或人力資源管理本身具有戰(zhàn)略性資源的地位，人力資源戰(zhàn)略就成為了企業(yè)戰(zhàn)略的主體。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配是一個動態(tài)的過程，是基于一個不斷收集信息、分析信息、進行決策和積極變革的過程。
人力資源戰(zhàn)略包括組織文化、員工來源、晉升階梯、工作描述、培訓內(nèi)容、薪酬公平原則、基礎(chǔ)薪酬等內(nèi)容，需要通過具體的人力資源管理活動來予以貫徹。已有的研究表明，不同的競爭戰(zhàn)略在工作流程與范圍、招募甄選、績效評估、薪酬福利、培訓發(fā)展、激勵機制等人力資源管理的各部分都有所不同。
人力資源管理活動的執(zhí)行能否促進企業(yè)目標的實現(xiàn)是對戰(zhàn)略性人力資源管理體系的反饋。競爭環(huán)境的改變也促使企業(yè)重新分析和考慮現(xiàn)有人力資源戰(zhàn)略指導下的人力資源管理實踐，在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實的差異。
:跟上企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變!
5.我們該如何有效建立人力資源管理體系?
人力資源戰(zhàn)略論文篇八
企業(yè)為適應內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分思考員工的期望而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動的重要指南，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效保障。
崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作。崗位分析就是對企業(yè)所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明，崗位分析的結(jié)果是構(gòu)成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業(yè)務規(guī)范；崗位評價是對企業(yè)各工作崗位的相對價值進行評估和決定，崗位評價的結(jié)果是構(gòu)成企業(yè)不同工作崗位的工資體系。崗位分析和崗位評價就如一個產(chǎn)品的說明書和產(chǎn)品標價，使員工“明明白白工作”、“清清楚楚拿錢”。
包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業(yè)務的首要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質(zhì)等各方面的培訓，它是企業(yè)提升員工素質(zhì)的重要保障；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調(diào)整，績效考核是實施員工激勵的重要基礎(chǔ)；薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個極為重要的方面，它主要包括薪酬制度與結(jié)構(gòu)的設(shè)計、員工薪酬的計算與水平的調(diào)整、薪酬支付等資料，它是企業(yè)對員工實施物質(zhì)激勵的重要手段。
企業(yè)人力資源管理還包括其他一些日常事務性業(yè)務資料，如人事統(tǒng)計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。
人力資源戰(zhàn)略論文篇九
人力資源規(guī)劃，就是科學地預測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過程。事實上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會有更清楚的認識，現(xiàn)羅列如下：
總結(jié)來說就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規(guī)劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過程。
我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標準作為第三根線，培訓開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)同心、同向、同行。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十
人力資源規(guī)劃，就是科學地預測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過程。事實上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會有更清楚的認識，現(xiàn)羅列如下：
總結(jié)來說就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規(guī)劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過程。
我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標準作為第三根線，培訓開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)同心、同向、同行。
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人力資源戰(zhàn)略論文篇十一
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)成的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本資料是否全面和水平的高低。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的資料包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標、任務的詳細說明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項政策策略及有關(guān)說明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預測的結(jié)果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關(guān)資料。一份完整的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，企業(yè)的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十二
現(xiàn)代社會的快速發(fā)展正在造就日益復雜化、多樣化的企業(yè)競爭環(huán)境，迫使企業(yè)必須持續(xù)關(guān)注和靈活調(diào)整自身戰(zhàn)略以適應發(fā)展的需要。而人力資源部門正日益顯現(xiàn)出越來越重要的戰(zhàn)略影響力，在企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略計劃落實和戰(zhàn)略價值評估等各個環(huán)節(jié)迎接挑戰(zhàn)、降低風險并有效執(zhí)行。研究表明，企業(yè)人力資源管理部門在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃層面亟待解決以下命題：
1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境及業(yè)務形態(tài)分析。僅僅局限在人力資源管理領(lǐng)域難以深入理解和把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，需要全面了解和把握企業(yè)所處行業(yè)的外部環(huán)境、發(fā)展趨勢和業(yè)務形態(tài)，用以指引和推導出吻合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理關(guān)鍵舉措。
2.國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗借鑒。通過關(guān)注國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)所采取的戰(zhàn)略性人力資源管理舉措，深刻了解其發(fā)展戰(zhàn)略的背景、目的和要求，在此基礎(chǔ)上分析其在人力資源管理方面的支撐舉措及成敗得失，為自身人力資源戰(zhàn)略支撐計劃奠定更為堅實的基礎(chǔ)。
3.企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀解讀。從人力資源管理的角度搭建企業(yè)現(xiàn)狀評估體系，采取科學的方法了解和分析各個模塊的實際狀況，進而對照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略澄清不同模塊的變革重點、主要風險以及優(yōu)先級設(shè)置。
4.人力資源戰(zhàn)略計劃連續(xù)性。在準確把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和當前實際狀況的基礎(chǔ)上，綜合覆蓋人力資源管理各個模塊提出一攬子解決方案，形成切實有效的工作落實計劃，配合企業(yè)戰(zhàn)略落地的逐步推進做好前期鋪墊、中期執(zhí)行及后期完善工作。
圍繞企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所需要破解的關(guān)鍵命題，博思人才網(wǎng)()認為，企業(yè)應當從“視野”、“評估”、“落地”三個層面，開展進階式的規(guī)劃管理：
1.視野：澄清“需要做什么”。用科學的`方法拓展視角，用客觀的數(shù)據(jù)支撐觀點，用豐富的信息充實論證過程，用需求牽引分析邏輯，呈現(xiàn)出真正具有參考意義和借鑒價值的戰(zhàn)略愿景。
2.評估：澄清“適合做什么”。借助科學的企業(yè)評估方法，從整體績效、業(yè)務能力、組織能力、財務能力和盈利模式等五個方面權(quán)衡企業(yè)自身基礎(chǔ)，從不同角度明確人力資源管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略支撐要求。
3.落地：澄清“應該怎么做”。在總體戰(zhàn)略發(fā)展目標的統(tǒng)一指引下，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略實施的具體計劃和舉措，從人力資源管理角度提煉匹配的配套工作，從階段劃分、關(guān)鍵節(jié)點、工作接口、驗收標準、注意事項等方面將單一舉措細化成為具體方案。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十三
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行實際就是構(gòu)建或者是規(guī)范企業(yè)的整個人力資源管理體系，即按照企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來逐步建立或者完善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理體系。把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標和計劃進行分解和落實。主要包括企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計與優(yōu)化、企業(yè)職務分析和評價、企業(yè)的人員招聘和管理、企業(yè)的績效考核體系設(shè)計、員工工作表現(xiàn)評估和核心勝任潛力模型塑造、企業(yè)薪酬激勵和福利體系設(shè)計、員工培訓管理體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展體系等資料設(shè)計時需要把握的基本原則和相關(guān)政策的落實。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十四
3.《w公司年培訓計劃總表》。
前言。
xx公司處于什么發(fā)展階段，現(xiàn)狀如何公司戰(zhàn)略如何對人類資源部門的要求(系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學化)。
未來5年(10年)公司戰(zhàn)略與人力資源管理部門發(fā)展面臨如何的局勢……實現(xiàn)經(jīng)營目標，獲得更大的發(fā)展，高素質(zhì)的員工隊伍和科學化的人力資源管理是重要保障。
人力資源規(guī)劃是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，透過預測因未來的環(huán)境變化和經(jīng)營目標變化導致人力資源管理的需求，為公司帶給未來所需要人員的配置方案、實施辦法以及持續(xù)改善的措施，為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標帶給人力資源保障。
2
公司層面：對人力資源管理進行全新的定位，從后臺走到前臺，由后勤服務為主轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砼c服務并重，使人力資源管理成為整個公司管理的軸心之一，推動科學化管理進程，構(gòu)成公司凝聚力高、持續(xù)競爭力強、團隊協(xié)作順暢，組織運作高效的整體，為公司快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
業(yè)務層面：能夠準確及時的配置營銷人才、管理人才等。帶給足夠的人力資源，建設(shè)科學的組織結(jié)構(gòu)，使人力資源效率最大化，以適應業(yè)務拓展、功能調(diào)整和市場變化。
職能層面：結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系打造人力資源平臺，建設(shè)業(yè)務操作系統(tǒng)，使工作分析、招聘錄用、崗位配置、培訓教育、薪酬福利、績效管理等工作專業(yè)化，流程規(guī)劃化，為公司創(chuàng)造科學化的管理環(huán)境，為員工帶給優(yōu)良的成長機制和發(fā)展空間。
第二章人力資源現(xiàn)狀分析一、人力資源現(xiàn)狀盤點：
截止至12月26日，公司在職員工139人。1、員工職位分類狀況。
高層領(lǐng)導者3人;中層管理者合計12人;服務類17人：銷售類121人;尚在培訓，未確定職位的4人。
表一：公司員工職位分類狀況表職位/類高層領(lǐng)導者中層管理者銷售類后勤服務類。
人數(shù)41212117。
占總?cè)藬?shù)的%2.28.68712.2。
2、總部離職人員26人，占總?cè)藬?shù)19%。(直營市場未經(jīng)過人資部辦理離職手續(xù)人數(shù)較難統(tǒng)計)表二：20公司總部離職人員信息匯總表(26人)。
序號12345678。
姓名裴慶新周健陳慧琦陳智平鄧軍玲陳敏藍曉虹李銀。
原部門工廠廣州區(qū)域招商部企劃部企劃部商務部拓展部人資部。
3
崗廠長區(qū)域經(jīng)理招商助理設(shè)計師設(shè)計師otc代表拓展經(jīng)理前臺。
1、初制定的人力資源規(guī)劃沒有落實到位，各項預期的工作目標沒有實現(xiàn)。
2、人力資源管理系統(tǒng)仍需建立。
3、招聘工作隨意性很大，各職能部門人員需求無計劃。
4、培訓工作與預先設(shè)定的目標有必須的差距。
5、人力資源管理目前還是以“管事”為中心，強調(diào)事的控制管理，而不是人;。
6、內(nèi)部設(shè)置不合理，一百多人的公司，人力資源部就二個人(人力資源部經(jīng)理、前臺)，人力資源部經(jīng)理經(jīng)常忙于事務性工作中，導致人力資源管理目標沒能按期實現(xiàn)。
8、辦公室管理較松散。
人力資源現(xiàn)狀與同行競爭對手的比較，
與公司發(fā)展戰(zhàn)略要求之間的差距分析。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十五
人力資源外包近些年發(fā)展迅猛有其產(chǎn)生的歷史背景，并隨著管理的不斷完善和企業(yè)經(jīng)營全球化的推進而逐步完善，但我國人力資源外包多集中在檔案管理、培訓及招聘等方面。本文介紹了人力資源外包的發(fā)展現(xiàn)狀、意義、內(nèi)容、可行性分析、風險，規(guī)避風險、減少可能因人力資源外包活動而產(chǎn)生的損失，成為外包管理中的一項重要工作，在此提出了四點建議。
1990年，美國學者普拉哈拉德和英國學者加里哈默在《企業(yè)的核心競爭力》中，第一次提出了“外包”(outsourcing)這個概念，英文直譯為“外部資源”，核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務，而將其他業(yè)務委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。外包這種管理模式早在20世紀60年代的美國就開始出現(xiàn)了，但真正發(fā)展為業(yè)務外包是在20世紀80年代以后。2003年全球市場人力資源外包服務額為120億美元，預計近年人力資源外包服務額程增長趨勢。人力資源外包滲透企業(yè)內(nèi)部的所有業(yè)務，包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計與創(chuàng)新、管理流程整合、薪酬調(diào)查及方案、員工培訓、勞動仲裁、企業(yè)文化建設(shè)、員工關(guān)系及滿意度調(diào)查等等，人力資源外包對國內(nèi)企業(yè)來說，是現(xiàn)代人力資源管理理念和方法在國內(nèi)得到了較快的普及，人力資源外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。
企業(yè)人力資源管理中事務性的、不涉及企業(yè)機密的部分外包，將為企業(yè)發(fā)展核心競爭力提供更大的資源空間。
外包供應商憑借其經(jīng)驗、知識、技術(shù)等一系列優(yōu)勢為企業(yè)提供更專業(yè)、規(guī)范、公正的人力資源管理服務，在降低人事成本和整體運營成本等方面的作用十分顯著。
把企業(yè)的人力資源部從繁瑣的日常事務中解救出來，把注意力放在對企業(yè)發(fā)展影響更大的人力資源事務上去，簡化流程，提高員工滿意度以實現(xiàn)企業(yè)管理效率的提高。
4.信息技術(shù)的發(fā)展使外包理念深入人心。
信息技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)領(lǐng)導層對人力資源外包的理念和它為企業(yè)能帶來的戰(zhàn)略性作用有了更全面、清晰地認識。
我國企業(yè)在人力資源管理上存在著許多問題，這使得人力資源外包戰(zhàn)略成為企業(yè)在人力資源管理上極具優(yōu)勢的備選策略。
2.選擇性外包。
3.完全外包。
1.員工招聘。
2.員工培訓。
3.薪酬管理。
4.福利和津貼。
綜上所述，外包的服務的內(nèi)容包括：不涉及企業(yè)機密、要求具有較強的專業(yè)性、程序較繁瑣和經(jīng)常性的人力資源管理工作。
在此試從競爭因素、成本因素、風險因素、技術(shù)因素以及社會因素五個方面進行分析。
（一）競爭因素。
企業(yè)把一些非核心的、日常性的管理工作外包出去，人力資源管理部門參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、組織變革等重要活動，從而提升企業(yè)的核心競爭力。
（二）成本因素。
人力資源外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服務公司專業(yè)化管理、規(guī)模經(jīng)營所帶來的各種好處，有利于降低公司的運作成本、提高營運效率。
（三）風險因素。
企業(yè)為了自身的發(fā)展，避免勞動糾紛和昂貴的法律訴訟，在人力資源管理方面都更愿意將風險轉(zhuǎn)由專業(yè)化公司承擔。
（四）技術(shù)因素。
人力資源職能的成功運行，越來越需要加大技術(shù)投資力度。通過外包，企業(yè)可以以較低的成本而獲取和維護最新技術(shù)。
（五）社會因素。
通過專業(yè)公司的經(jīng)營，可以更好地控制和利用人力資源，提高了整個社會效率，使傳統(tǒng)企業(yè)走向聯(lián)合。
1.破壞企業(yè)文化的風險。
供應商信奉的一些理念可能跟企業(yè)自身的文化存在差異，從而產(chǎn)生一定的沖突，并會影響外包的成效。
2.管理失控的風險。
在所選的供應商能力不足或與其發(fā)生摩擦或糾紛時，外包管理職能的控制的風險必然會上升。而當合作關(guān)系破裂時，則很可能導致外包出去職能的暫時失控和缺失。
3.信息不對稱的風險。
企業(yè)與供應商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。
4.安全性風險。
在供應商與企業(yè)的合作中，供應商可能掌握了企業(yè)大量的信息和機密，那么它可能利用此來控制企業(yè)，陷人被動。
2.通過外包可以節(jié)約時間，集中有效的資源。
把事務性的工作轉(zhuǎn)交給第三方，部門則可以集中核心能力去參與企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃職能。
3.降低管理成本。
人力資源外包降低了企業(yè)在處理事務時因不熟練所造成的不必要損失。
外包的機構(gòu)具有專業(yè)化的特點，普遍適用于企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、經(jīng)驗和技能，可以更為容易更有效率地完成。
企業(yè)與供應商的合作關(guān)系，往往又是長期的，對于人力資源外包成效的影響至關(guān)重要。
（一）以合作關(guān)系替代合同關(guān)系。
（二）控制權(quán)的轉(zhuǎn)移并不意味著監(jiān)督與管理的放松。
（三）增強合同靈活性，妥善應對和處理意外變化。
（四）以競爭、獎懲體系保持供應商的積極性。
（一）管理和控制好外包安排。
人力資源外包實際是把企業(yè)的內(nèi)部人力資源風險管理外部化，因此企業(yè)應對財務和風險上的管理做出適當?shù)陌才?，尤其是在確定戰(zhàn)略方針和目標方面應該設(shè)定必要的審批程序。
（二）選擇合適的外包供應商。
外包供應商的經(jīng)驗、能力、技術(shù)、資本、信譽、對本行業(yè)的熟悉程度、自身發(fā)展的穩(wěn)定性、己有的類似業(yè)績等等都是影響外包能否按約完成的重要因素。
（三）實行嚴格的合同管理機制。
（四）構(gòu)建良好的控制機制。
企業(yè)必須清楚地在合同中界定對外包供應商的安全控制，并應通過適當?shù)穆男写胧﹣肀３诌@種控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包供應商在其內(nèi)部建立相應的內(nèi)控機制，確保企業(yè)控制目標的有效執(zhí)行。
根據(jù)idc（互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）研究成果顯示，人力資源外包業(yè)務將以每年16.1%的cagr(復3企業(yè)必須通過談判與外包供應商簽訂一個能準確、清楚地表述雙方預期和責任的合同。
合年均增長率)增至2009年的160億美元，成為人力資源服務增長最快的細分市場。而擁有世界最多員工的中國無疑是其中最大的一塊“肥肉”。
在美國，從事人力資源流程外包的公司中，已上市的就有8家，包括著名的adp、paychex等等，而在中國這個數(shù)字還是零。
參考資料。
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人力資源戰(zhàn)略論文篇十六
對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認同。
然而，不可回避的是，大多數(shù)中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：
如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系?
對上述問題的忽視，往往導致企業(yè)在人力資源管理的實踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進管理技術(shù)、教條運用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業(yè)似乎找到了性價比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。
單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。人力資源系統(tǒng)(此處不是指e-hr系統(tǒng))是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。
包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。
包括提供服務直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(workforceanalytics)來進行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。
人力資源管理的價值，首先應體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務，并且有效地控制成本。
而隨著經(jīng)營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務服務與提供高附加值的戰(zhàn)略服務兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。
問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。
一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執(zhí)行能力與平衡的知識結(jié)構(gòu)(既懂人力資源管理，又了解業(yè)務需求)的“通才(hrgeneralist)”;而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領(lǐng)域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(hrspecialist)”。
新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡稱hro)概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。
人力資源外包，是在社會專業(yè)化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。
著名研究機構(gòu)yankeegroup的調(diào)查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達到420億美金。
事實上，人力資源外包(hro)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：
3、人力資源業(yè)務流程外包(hrbusinessprocessoutsourcing，hrbpo)。
人力資源事務處理是指企業(yè)將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務的執(zhí)行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：
1、薪資計算與發(fā)放。
2、保險福利計算與繳納。
3、員工檔案托管。
4、人員派遣。
人力資源事務處理服務不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數(shù)量為基數(shù)進行計算的。
在一些發(fā)達國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規(guī)?；詹⒉捎孟冗M的技術(shù)手段，能以比較合理的價格提供專業(yè)化人力資源事務處理服務，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發(fā)放)這塊業(yè)務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業(yè)。
而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務與數(shù)據(jù)進行外包，因此薪資計算與發(fā)放外包業(yè)務在國內(nèi)還很難推廣;但些企業(yè)為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設(shè)計與費用繳納外包;還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司);此外，基于國內(nèi)政策的規(guī)定，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機構(gòu)進行托管。
由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機構(gòu)。保守估計，目前國內(nèi)從事人力資源事務處理服務的機構(gòu)將不下萬家。其中，fesco(外企服務集團)、中智、四達等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由于中國企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。
事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執(zhí)行)幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：
3、組織再造。
5、職位、績效、薪酬體系設(shè)計。
6、員工保留計劃。
7、e-hr規(guī)劃、選型與實施監(jiān)理。
人力資源咨詢是一種服務商對企業(yè)進行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務。
在一些發(fā)達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過自身的實踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業(yè)務規(guī)模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業(yè)務流程外包服務商exult而將hrbpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務增長點。
在中國，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業(yè)市場份額最大的業(yè)務領(lǐng)域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務在發(fā)達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業(yè)績。新華信、北大縱橫等國內(nèi)的綜合性管理咨詢公司，據(jù)信有超過60%的業(yè)務來自于人力資源咨詢。
一個現(xiàn)象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業(yè)務流程外包市場高歌猛進的時候，其hrbpo業(yè)務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統(tǒng)的人力資源咨詢業(yè)務在中國市場獲得迅速增長。
由于中國企業(yè)數(shù)量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續(xù)10年的繁榮景象。
人力資源業(yè)務流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性hr職能的管理與執(zhí)行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業(yè)自身的戰(zhàn)略人力資源管理團隊協(xié)作，并接受該團隊的監(jiān)管。
與人力資源事務處理外包不同，人力資源業(yè)務流程外包需要負責將各個獨立的hr流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-hr系統(tǒng)來運作。
1、薪資管理。
2、獎金與福利管理。
3、績效管理。
4、招聘管理。
5、培訓管理。
人力資源業(yè)務流程外包是通過將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務商，而使得企業(yè)自身更專注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。
需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與外包服務商的工作脫節(jié)。
一般而言，只有當企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰(zhàn)略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰(zhàn)略，引入業(yè)務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成?力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得人力資源業(yè)務流程外包已經(jīng)成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業(yè)務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。
在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業(yè)實現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，因此也導致人力資源業(yè)務流程外包服務缺乏市場基礎(chǔ)。而即便中國的企業(yè)已建成了戰(zhàn)略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統(tǒng)的“擁有資源等于擁有權(quán)利”的觀念難以扭轉(zhuǎn)，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業(yè)務流程外包并不一定意味著企業(yè)人力資源部門雇員的減少，傳統(tǒng)的保守思想也不應成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略決策。
事實上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過外包來實現(xiàn)如下一些主要的業(yè)務目標：
3、共享服務與流程整合。
企業(yè)決定進行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過外包使得企業(yè)能更專注于其核心業(yè)務，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
無論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經(jīng)過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎(chǔ)的人事、薪酬、福利等事務處理上。
事實上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造人力資本競爭優(yōu)勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業(yè)為員工支付的福利費用將不能發(fā)揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支;同樣，如果企業(yè)沒有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結(jié)果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢，較早實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的一定會獲得先發(fā)優(yōu)勢。但是人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業(yè)受到hr雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十七
對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認同。
然而，不可回避的是，大多數(shù)中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：
人力資源管理的根本目的是什么?如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系?人力資源應采取怎樣的治理模式?人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質(zhì)?對上述問題的忽視，往往導致企業(yè)在人力資源管理的實踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進管理技術(shù)、教條運用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業(yè)似乎找到了性價比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
中國企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)走到了一個重要的十字路口：如何發(fā)展?抑或是因為職能外包而消亡?企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。
單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。人力資源系統(tǒng)(此處不是指e-hr系統(tǒng))是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。
技術(shù)性人力資源管理包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。
包括提供服務直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(workforceanalytics)來進行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。
人力資源管理的價值，首先應體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務，并且有效地控制成本。
而隨著經(jīng)營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面；而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務服務與提供高附加值的戰(zhàn)略服務兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。
問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。
一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執(zhí)行能力與平衡的知識結(jié)構(gòu)(既懂人力資源管理，又了解業(yè)務需求)的“通才(hrgeneralist)”；而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領(lǐng)域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(hrspecialist)”。
新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡稱hro)概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。
人力資源外包，是在社會專業(yè)化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。
著名研究機構(gòu)yankeegroup的調(diào)查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達到420億美金。
事實上，人力資源外包(hro)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：
1、人力資源數(shù)據(jù)處理服務(hrprocessingservices)。
2、人力資源咨詢服務(hrconsultingservices)。
人力資源事務處理是指企業(yè)將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務的執(zhí)行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：
1、薪資計算與發(fā)放。
2、保險福利計算與繳納。
3、員工檔案托管。
4、人員派遣。
人力資源事務處理服務不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數(shù)量為基數(shù)進行計算的。
在一些發(fā)達國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規(guī)?；詹⒉捎孟冗M的技術(shù)手段，能以比較合理的價格提供專業(yè)化人力資源事務處理服務，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發(fā)放)這塊業(yè)務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業(yè)。
而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務與數(shù)據(jù)進行外包，因此薪資計算與發(fā)放外包業(yè)務在國內(nèi)還很難推廣；但些企業(yè)為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設(shè)計與費用繳納外包；還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司)；此外，基于國內(nèi)政策的規(guī)定，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機構(gòu)進行托管。
由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機構(gòu)。保守估計，目前國內(nèi)從事人力資源事務處理服務的機構(gòu)將不下萬家。其中，fesco(外企服務集團)、中智、四達等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由于中國企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。
事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執(zhí)行)幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：
3、組織再造。
5、職位、績效、薪酬體系設(shè)計。
6、員工保留計劃。
7、e-hr規(guī)劃、選型與實施監(jiān)理。
人力資源咨詢是一種服務商對企業(yè)進行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務。
在一些發(fā)達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過自身的實踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業(yè)務規(guī)模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業(yè)務流程外包服務商exult而將hrbpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務增長點。
在中國，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業(yè)市場份額最大的業(yè)務領(lǐng)域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務在發(fā)達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業(yè)績。新華信、北大縱橫等國內(nèi)的綜合性管理咨詢公司，據(jù)信有超過60%的業(yè)務來自于人力資源咨詢。
一個現(xiàn)象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業(yè)務流程外包市場高歌猛進的時候，其hrbpo業(yè)務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統(tǒng)的人力資源咨詢業(yè)務在中國市場獲得迅速增長。
由于中國企業(yè)數(shù)量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續(xù)10年的繁榮景象。
人力資源業(yè)務流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性hr職能的管理與執(zhí)行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業(yè)自身的戰(zhàn)略人力資源管理團隊協(xié)作，并接受該團隊的監(jiān)管。
與人力資源事務處理外包不同，人力資源業(yè)務流程外包需要負責將各個獨立的hr流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-hr系統(tǒng)來運作。
1、薪資管理。
2、獎金與福利管理。
3、績效管理。
4、招聘管理。
5、培訓管理。
人力資源業(yè)務流程外包是通過將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務商，而使得企業(yè)自身更專注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。
需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與外包服務商的工作脫節(jié)。
一般而言，只有當企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰(zhàn)略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰(zhàn)略，引入業(yè)務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成?力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得人力資源業(yè)務流程外包已經(jīng)成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業(yè)務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。
在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業(yè)實現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，因此也導致人力資源業(yè)務流程外包服務缺乏市場基礎(chǔ)。而即便中國的企業(yè)已建成了戰(zhàn)略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統(tǒng)的“擁有資源等于擁有權(quán)利”的觀念難以扭轉(zhuǎn)，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業(yè)務流程外包并不一定意味著企業(yè)人力資源部門雇員的減少，傳統(tǒng)的保守思想也不應成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略決策。
事實上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過外包來實現(xiàn)如下一些主要的業(yè)務目標：
3、共享服務與流程整合專注于人力資源核心業(yè)務。
企業(yè)決定進行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過外包使得企業(yè)能更專注于其核心業(yè)務，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
無論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經(jīng)過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎(chǔ)的人事、薪酬、福利等事務處理上。
事實上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造人力資本競爭優(yōu)勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業(yè)為員工支付的福利費用將不能發(fā)揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支；同樣，如果企業(yè)沒有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結(jié)果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢，較早實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的一定會獲得先發(fā)優(yōu)勢。但是人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業(yè)受到hr雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。轉(zhuǎn)（人力資源外包的戰(zhàn)略價(2)。
人力資源戰(zhàn)略論文篇一
：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展而制定的具有整體性、全局性和前瞻性的戰(zhàn)略措施，對企業(yè)其他戰(zhàn)略具有統(tǒng)帥作用。企業(yè)人力資源管理是企業(yè)保持持續(xù)競爭力的重要工具，是為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的，因此在發(fā)展過程中，需要針對不同企業(yè)戰(zhàn)略來選擇適宜的人力資源戰(zhàn)略，從而更好地推動企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。
1.為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供智力保障和技術(shù)支持
企業(yè)的健康發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀人才通過貢獻自己的智能、技術(shù)和創(chuàng)新意識，促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷引進優(yōu)秀的人才，為企業(yè)注入新的活力。企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)員工上下齊心，形成良好的凝聚力，各種類型的人才需要去承擔和執(zhí)行企業(yè)制度的戰(zhàn)略規(guī)劃和方案，而企業(yè)人力資源戰(zhàn)略則可以通過對企業(yè)人力資源進行整合，從而使企業(yè)人力資源能夠更好地與企業(yè)的發(fā)展需要相適應。
2.優(yōu)化人力資源配置，提高人力資源的利用效率
目前，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，可以說哪個企業(yè)擁有優(yōu)秀的人才隊伍，就會在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。在當前經(jīng)濟全球化趨勢下，區(qū)域之間在技術(shù)、產(chǎn)品和投資政策等方面不斷同化，資源共享已成為必然的發(fā)展趨勢，在這種情況下，人力資源具有不易被模仿性，這也使企業(yè)之間的競爭就只剩下人才的競爭。因此，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中，需要加快人力資源配置的優(yōu)化，更好地提高人力資源的利用效率。
3.促進企業(yè)文化的傳播
企業(yè)文化只有承載在人身上，才能更好地發(fā)揮出重要價值，因此企業(yè)文化的傳播離不開人力資源。
1.企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略
當企業(yè)發(fā)展越來越成熟時，企業(yè)為了有效地保持現(xiàn)有的資源配置和經(jīng)營狀況，在經(jīng)營上普遍會采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，以便于更好地維護目前的經(jīng)營狀況。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略也會采取相對穩(wěn)定的`戰(zhàn)略，有效地保證人員配置的穩(wěn)定性，減少人員流動。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)規(guī)模、員工薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平通常都不會發(fā)生大的變化，選擇相對穩(wěn)定的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有利于人員的穩(wěn)定性，沒有大規(guī)模裁員或是調(diào)整情況發(fā)生，會減少員工的恐慌感，員工離職率也會處于較低水平。但這種人力資源發(fā)展戰(zhàn)略持續(xù)較長時間時，企業(yè)內(nèi)部員工過于求穩(wěn)，會使部分員工對前景產(chǎn)生擔憂;同時，員工晉升和發(fā)展機會十分有限，在這種情況下，一些具有較強進取心的員工則會選擇離職。此時的人力資源戰(zhàn)略需要做好適應的調(diào)整，采取積極的措施來留住企業(yè)的核心員工，在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略調(diào)整過程中，可以從留人的角度來進行考慮，對于一些重要崗位的員工，為了留住這部分人才，制定的薪酬待遇需要具有市場競爭力。而普通員工的薪酬、福利等可以與市場平均水平保持一致。
人力資源戰(zhàn)略論文篇二
[摘要]會展人力資源管理戰(zhàn)略的一個基本思想是把公司戰(zhàn)略與會展人力資源管理的戰(zhàn)略問題相結(jié)合，通過組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計、公司文化構(gòu)建、員工資源化與發(fā)展，進而實行戰(zhàn)略性人力資源管理。
人力資源戰(zhàn)略，就是指人力資源管理者從組織的全局上、整體上和企業(yè)長遠的、根本的利益出發(fā)，通過周密的科學論證，所設(shè)計的具有方向性的、指導性的、可操作的實施人力資源管理與開發(fā)的謀劃、方針、原則、行動計劃與策略。
在組織層次上，使會展人力資源管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，一般有三個層次：
1.企業(yè)最高戰(zhàn)略決策層――要使會展人力資源管理主管作為最高管理層的一員發(fā)揮其作用。戰(zhàn)略決策層的活動包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導者和高級管理者接班人規(guī)劃，以發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、造就新一代會展經(jīng)理人才，特別是ceo人才；制定會展人力資源管理規(guī)劃，為預測今后一定時期的人才數(shù)量、變量、類型、素質(zhì)和人力資源市場供需情況并做出正確的人力資源戰(zhàn)略決策奠定基礎(chǔ)；加強業(yè)績管理，確定最適合本公司并能取得最佳效果的人員考評體系和業(yè)績評價體系及其有效的考核機制，為建立和實施完善的激勵體系、激勵機制和報酬系統(tǒng)提供真實的依據(jù)；優(yōu)化激勵管理，確定未來時段內(nèi)最有效的激勵體系、激勵機制，優(yōu)選出與實現(xiàn)公司長期商業(yè)目標相關(guān)聯(lián)的激勵種類、方式、方法等。
2.企業(yè)職能管理層――重點是根據(jù)最高層的戰(zhàn)略決策完善會展人力資源管理方針、方法、體系，制定人力資源管理規(guī)劃或計劃，并把人力資源管理計劃細化為具體實施系統(tǒng)(如設(shè)計招聘選拔程序、獎勵方案等)。
3.企業(yè)實務運作層――重點是把會展人力資源管理的各種政策、計劃、制度、規(guī)章具體實施、落實。
1.會展企業(yè)人力資源戰(zhàn)略總體框架。包括：第一，目標類戰(zhàn)略，以未來幾年的會展人力資源供需預測為基礎(chǔ)，含企業(yè)未來3～需要的和可以提供的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等。第二，制度類戰(zhàn)略，是以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導而制定的系列性人力資源管理制度，含人才培養(yǎng)、人才使用、人才激勵等整套人才管理制度。第三；過程類戰(zhàn)略，是按照人力資源管理過程所設(shè)計的一系列戰(zhàn)略，如人力資源的輸人、轉(zhuǎn)換、輸出(含退出機制)等方面的戰(zhàn)略。其中，重要的戰(zhàn)略有：招聘戰(zhàn)略、選拔戰(zhàn)略、任用戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、報酬戰(zhàn)略、職業(yè)戰(zhàn)略、留才戰(zhàn)略等。過程類戰(zhàn)略是建立人才管理基本體系與機制的主導思想，而其退出機制則是在人才社會化、全球化的環(huán)境下，以人才的知識資本、核心能力、“用腳投票”的流動意識為基礎(chǔ)，形成的人才自主決定主動退出特定的組織和選擇、進人新組織的行為機制。第四，開發(fā)類戰(zhàn)略，是以視員工是會展企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資源為基本思想，應用各種先進的科學技術(shù)手段、方法，最大限度地開發(fā)員工的潛力，以實行企業(yè)最佳績效目標。
2.選擇會展人力資源管理的基本戰(zhàn)略。會展企業(yè)必須堅持吸引人才和留住人才的戰(zhàn)略。但在這個問題有相當?shù)碾y度，據(jù)調(diào)查，很少有公司在高潛質(zhì)人才為公司服務的第二年以后才關(guān)注他們的進步；只有11%的經(jīng)理說相信高潛質(zhì)人才得到了最好的發(fā)展機會；只有1/3的最高層經(jīng)理堅信其公司吸了卓越人才，其中10%的人堅信公司留住了高級管理人員的大多數(shù)。
3.了解戰(zhàn)略性會展人力資源管理的組成內(nèi)容。會展人力資源管理戰(zhàn)略的主體內(nèi)容是戰(zhàn)略性人力資源管理，它以會展企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略為指導，為實現(xiàn)會展企業(yè)目標，主要關(guān)注會展人力資源管理活動的綜合性、適應性，對人力資源的各種部署和活動進行計劃，保持戰(zhàn)略匹配，保證人力資源管理戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略及其需要緊密結(jié)合起來，人力資源政策在各個領(lǐng)域、層次保持一致，人力資源管理實踐為所有管理者與員工所接受。利用、實行，依靠人才資源創(chuàng)建會展企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略能力。
三、加強戰(zhàn)略性會展人才管理。
1.戰(zhàn)略性會展人才管理的對象。首先，主要是各類高級會展人才：稀缺性人才；核心性人才；高潛性人才；國際性人才。其次，戰(zhàn)略性爭奪對象人才：一是急需的高層次人才；二是高級研究人才和技術(shù)人才，特別是精通國際語言和事務的高級別人才；三是跨領(lǐng)域、跨學科的復合型通才；四是加人wto后的'“外”字型人才：外語翻譯人才；外籍優(yōu)秀人才；有豐富的跨國公司管理經(jīng)驗的人才；熟悉世界貿(mào)易組織規(guī)則的國際貿(mào)易人才和談判人才等。
2.戰(zhàn)略性會展人才管理的重點。根據(jù)會展企業(yè)實際情況，應用“二八”規(guī)律，區(qū)別人才層次，充分關(guān)注戰(zhàn)略性人才；以人才資源為核心合理配置其他各種資源；戰(zhàn)略性人才資源的安全。
3.戰(zhàn)略性會展人才管理的關(guān)鍵。包括：研究國際性人才資源分布與需要的對稱程度，以明確人才資源爭奪的內(nèi)在原因；研究各地區(qū)會展人才爭奪的格局及其戰(zhàn)略與策略，以為我們制定人才政策的參照；研究各地區(qū)會展人才流失和回流的動因，以為制定人才政策的依據(jù)。
4.培養(yǎng)會展人才是重點。第一，創(chuàng)建以能力為基礎(chǔ)、以人才為中心的企業(yè)文化。包括：企業(yè)和員工具有改變他們所創(chuàng)造的良好的歷史業(yè)績的愿望；人才培養(yǎng)計劃具有個性化，并與員工的自我期望一致；培養(yǎng)過程能夠幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、診斷問題、解決問題；鼓勵員工相互合作、相互支持和個人的自我完善；支持員工的創(chuàng)新性冒險行為和實驗行為。第二，構(gòu)建綜合性的以能力為基礎(chǔ)、以組織績效為目標的組織管理模式――人才培養(yǎng)體系。
5.戰(zhàn)略性會展人才管理的核心。人才流失是擴大經(jīng)濟差別的直接原因。本質(zhì)上看，會展人力資源問題就是怎樣吸引和留住最出色的人才，并確保他們能把公司看做開展職業(yè)生涯的最佳選擇。
人力資源戰(zhàn)略論文篇三
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。"戰(zhàn)略"一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對于整個現(xiàn)代企業(yè)來說，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競爭環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門需要對企業(yè)的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢主要有以下四種：首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競爭環(huán)境的多變性和市場變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計劃的時候需要對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來。同時只有實施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對實施的結(jié)果進行有效的評估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
（1）人力資源激勵方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質(zhì)性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開發(fā)不足?，F(xiàn)代企業(yè)大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對人力資源進行后續(xù)的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓看作企業(yè)成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業(yè)和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現(xiàn)和價值的員工離開企業(yè)，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優(yōu)勢，也為其他企業(yè)白白送去的人才。
（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)不同步。企業(yè)的文化建設(shè)對企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來說十分重要，良好的企業(yè)文化建設(shè)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設(shè)，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業(yè)工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無法較好的展開。
（4）缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的評估。在企業(yè)的人力資源部門制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
（1）樹立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識?，F(xiàn)代企業(yè)應當改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權(quán)，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長遠的計劃。
（2）加強企業(yè)文化建設(shè)。加強企業(yè)的文化建設(shè)，形成企業(yè)自己的文化理念，加強企業(yè)的文化凝聚力。文化建設(shè)不僅是對企業(yè)風氣的健康發(fā)展有利，對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設(shè)，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。
（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現(xiàn)，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。
（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評估機制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門認真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況進行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施后，需要對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施結(jié)果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的時候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業(yè)競爭環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動力。
利潤是企業(yè)發(fā)展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關(guān)，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競爭的角度來說，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個企業(yè)員工的價值，對于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來員工有了明確的發(fā)展方向和目標，對企業(yè)和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實上是對人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業(yè)的運作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競爭方面具有巨大的優(yōu)勢，提升企業(yè)的競爭力。
在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對企業(yè)的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對企業(yè)的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業(yè)進行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業(yè)的運作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競爭環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對人力資源進行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優(yōu)勢。
人力資源戰(zhàn)略論文篇四
戰(zhàn)略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能，將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復雜?？赡苷且驗檫@個原因，相對來說很少公司真正進行戰(zhàn)略人力資源管理。
許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應公司戰(zhàn)略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動。
電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標：
*利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。
*客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。
*興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性，
*增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性。
*員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功;按照員工的績效提供工作保障;承認個人成就;幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。
*管理：促進主動性和創(chuàng)造性;允許在實現(xiàn)明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。
*公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好。
這些目標發(fā)展成為“人力資源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面：
*信任員工;充分自由。
*尊重和尊嚴;個人的尊重。
*認同;成就感;參與性。
*保障;持久;員工發(fā)展。
*保險;解除個人煩惱。
*利潤的分享和責任的分擔;互助。
*目標管理(非直接管理);分權(quán)制度。
*非正式化;稱呼名字;開放式交流。
*錯誤是學習的機會。
人力資源戰(zhàn)略論文篇五
高校的實力決定其地位，而實力在很大程度上是取決于高校所擁有的人才的數(shù)量和質(zhì)量，高校人才的教學和科研能力直接影響高校實力。一所高校擁有的名師越多，其影響度就越高，越能吸引更多的人才。因此從某種意義上講，人才決定著高校的地位。隨著社會的不斷發(fā)展，很多傳統(tǒng)的評價方法已經(jīng)不能適應評價高校的綜合實力了。因此，建立高校人力資源會計體系，有助于更好的評價高校綜合實力，掌握高校人力資源的相關(guān)信息。高校人力資源會計的出現(xiàn)，為高校管理層更好了解高校人力資源信息，關(guān)注人才的管理和合理使用，即可以提高高校人才的利用率，也可以達到調(diào)動人才工作積極性的目的，可謂一舉兩得。
高校生存和發(fā)展得依靠人才，高校在發(fā)展中應該考慮最重要的問題是如何發(fā)揮人才的最大效益。在高校建立人力資源會計，可以最大限度上發(fā)揮人才的作用，有效掌握人才在各學院、各個專業(yè)之間的配置情況，促進相關(guān)專業(yè)之間人才的資源共享。當前，高校人才流動頻繁，如何留住人才成為高校管理層最重要的問題。通過人力資源會計可以很好的反映人員進出對高校帶來的影響，更好的評價人才引進帶來的收益和人才流出帶來的損失，更好的僚機職工整體的水平，可以讓高校管理層更好的制定管理政策，創(chuàng)造有利于人才健康成長的良好氛圍。高校管理層只有重視人才資源的使用、開發(fā)和管理，才能提高人力資源管理，提高人才的利用率，避免人才的'浪費和流失。
最大限度的發(fā)揮高校人才資源的優(yōu)勢，是高校領(lǐng)導必須重視和研究的問題。把高校人才最為一種資源來開發(fā)、利用以及管理，就要把人才資源成本和價值進行確認、計量和分析。高校人力資源會計如果可以滿足這一要求，就可以確實掌握人力資源的開發(fā)和利用，確定人力資源的投資方向，提高人力資源內(nèi)部管理的水平，而且還可以確實反映高校人力資源的變動情況，減少因為人才流失而帶來的巨大損失，調(diào)動教師工作的積極性，提高人才的使用率。
高素質(zhì)的人才隊伍是高校不斷發(fā)展的保障。因此，高校從全國各地引進優(yōu)秀的人才為高校服務，是符合當前高校資金運作的戰(zhàn)略方向的。即要解決問題，又要控制好成本。比如：確認人才帶來收益的會計期間等等?？v觀國外辦學成功的高校，在會計報表中可以發(fā)現(xiàn)有值得我們學習和借鑒的地方，比如：人才資源的運用、開發(fā)和流動情況可以在會計報表中清晰明確的反映出來。但是，我國大多數(shù)高校的財務報表都沒有體現(xiàn)人力資源的相關(guān)信息，高校會計信息失真嚴重。因此，高校財務核算已經(jīng)成為高校人力資源會計的重中之重。
人力資源戰(zhàn)略論文篇六
第一，利于實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，指引企業(yè)未來發(fā)展，但是在企業(yè)未來發(fā)展中人力資源能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定實施。企業(yè)人力資源是企業(yè)內(nèi)難以協(xié)調(diào)的核心資源，滲透于企業(yè)各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，影響企業(yè)的正常經(jīng)營管理。
第二，利于實現(xiàn)企業(yè)市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配契合可以在企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的情況下，確保在企業(yè)各發(fā)展階段下二者的一致性和適應性。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)未來發(fā)展目標，企業(yè)人力資源管理工作可以調(diào)動員工工作積極性，增強員工企業(yè)責任感，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理職能，最終在人力資源優(yōu)勢支撐下實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得市場競爭優(yōu)勢。
企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配需要獲得企業(yè)管理人員的認可。企業(yè)管理人員作為企業(yè)核心管理資源，是二者高效匹配的基礎(chǔ);高素質(zhì)的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協(xié)調(diào)能力、應變能力以及戰(zhàn)略能力。三、企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系分析企業(yè)人力資源管理為企業(yè)配置優(yōu)秀人員，而人才作為信息資源載體，進而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高效實施提供信息資源與智力支持。企業(yè)人力資源管理不僅包括對同行業(yè)人力資源流動狀況、人力資源綜合素質(zhì)，還包括企業(yè)人力資源質(zhì)量、人力資源組織結(jié)構(gòu)以及人力資源成本等，這些都是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少的信息資源，筆者就企業(yè)人力資源和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系進行闡述。
第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要人力資源提供智力支持。企業(yè)發(fā)展需要各領(lǐng)域、各專業(yè)的人才，實現(xiàn)人力資源的凝聚管理，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定實施提供支撐力量。企業(yè)高效人力資源管理應將人力資源優(yōu)化配置于企業(yè)各崗位，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供助推力。
第二，企業(yè)科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃利于企業(yè)人力資源價值的實現(xiàn)。企業(yè)只有合理配置人力資源，才能保持企業(yè)高效的市場競爭優(yōu)勢。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)只有整合共享各項資源才能構(gòu)成企業(yè)市場競爭力，但是人力資源作為企業(yè)各項資源的智力載體，就成為各企業(yè)爭奪的焦點。對于企業(yè)而言，只有擁有優(yōu)秀人力資源才能實現(xiàn)市場競爭力，對于優(yōu)秀人才而言，只有配置于企業(yè)各職能部門，成為企業(yè)發(fā)展的優(yōu)質(zhì)資源，才能高效的實現(xiàn)自身的資源價值，而企業(yè)制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)人力資源實現(xiàn)自身價值提供契機。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源提出的要求。
第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要對人力資源管理進行重新定位。企業(yè)人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰(zhàn)略性管理，其中操作性管理是指傳統(tǒng)意義的人力資源管理職能，戰(zhàn)略性管理是指對企業(yè)長遠戰(zhàn)略有影響的導向性戰(zhàn)略政策內(nèi)容。因此，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實況，對人力資源管理進行重新定位，實現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理職能。
第二，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求人力資源管理人員具備較高的綜合能力。企業(yè)人力資源管理人員綜合能力包括戰(zhàn)略能力、協(xié)作能力、團隊建設(shè)能力、反應能力以及國際化能力。其中，戰(zhàn)略能力是指人力資源部門參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，為企業(yè)各部門戰(zhàn)略目標設(shè)置提供服務;協(xié)作能力是指企業(yè)人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，必須是基于與企業(yè)其他各部門間的協(xié)作配合，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作提供智力支持，確保各部門戰(zhàn)略規(guī)劃目標的一致性;團隊建設(shè)能力是指人力資源管理人員必須要具備團隊建設(shè)能力，建立以任務結(jié)果為導向的團隊群體，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)高績效的團隊，提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效能;反應能力是指隨著企業(yè)市場競爭的日益激烈，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越復雜，人力資源管理人員應及時對市場環(huán)境進行預測，掌握動態(tài)性的市場發(fā)展態(tài)勢，快速對市場做出反應并采取敏捷性的措施;國際化能力是指隨著全球一體化經(jīng)濟的推進發(fā)展，企業(yè)人力資源管理人員需要以國際化的視野分析考察企業(yè)國際化運營思路，具備國際化戰(zhàn)略能力。
筆者針對企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配狀況構(gòu)建包括企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理、戰(zhàn)略組織特征以及戰(zhàn)略人力資源能力四個因素在內(nèi)的企業(yè)匹配模型。企業(yè)戰(zhàn)略，需要結(jié)合市場環(huán)境和企業(yè)特征制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，大體可劃分為增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和預防戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)在市場中的競爭行為受戰(zhàn)略規(guī)劃的引導，因此需要結(jié)合企業(yè)實際狀況制定科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)指引正確的市場競爭方向。在企業(yè)內(nèi)人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓開發(fā)、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動關(guān)系管理六大模塊，屬于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐活動的重要組成部分，是企業(yè)管理活動的智力支持。戰(zhàn)略組織特征，是企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配模型的中間推導機制因素。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，企業(yè)就需要在各部門配置優(yōu)秀人力資源配合組織行動特征，從企業(yè)核心競爭力、企業(yè)文化以及企業(yè)行為導向三方面確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。戰(zhàn)略人力資源能力，是企業(yè)人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配模型的又一中間推導機制因素。戰(zhàn)略人力資源能力不僅直接負責于戰(zhàn)略組織特征，也符合企業(yè)人力資源管理活動的要求。戰(zhàn)略人力資源能力包括個人特征要素、知識技能要素以及業(yè)績技能要素三大要素。
第一，健全企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理人員在企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)并吸取企業(yè)戰(zhàn)略管理成果，遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理基本框架，對企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容進行研究。企業(yè)不僅要高度重視人力資源規(guī)劃需求，還要將人力資源管理融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，進而實現(xiàn)二者的匹配。
第二，完善企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配的組織機構(gòu)。企業(yè)應從組織層面為人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃匹配提供保障，企業(yè)人力資源管理人員的工作任務就是通過對企業(yè)人力資源進行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，并結(jié)合企業(yè)實況制訂相應的管理理念、管理制度，為提升企業(yè)管理效率提供基礎(chǔ)條件。
基于信息時代背景，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式已不再適合市場經(jīng)濟發(fā)展需求。人力資源作為企業(yè)的重要資源，作為信息載體參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策管理，因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時必須考慮人力資源因素的影響，以實現(xiàn)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配為契機，讓人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，并嚴格制訂戰(zhàn)略規(guī)劃目標，最終實現(xiàn)企業(yè)人力資源與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配，形成企業(yè)市場競爭力。
人力資源戰(zhàn)略論文篇七
在日趨激烈的競爭環(huán)境中，能否實現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略性管理，并使其與企業(yè)戰(zhàn)略充分整合，關(guān)乎企業(yè)能否獲得并維系競爭優(yōu)勢。本文旨在揭示如何通過戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的整合而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
21世紀是一個以智力資源為主要依托的新經(jīng)濟時代，能否獲得高質(zhì)量的人力資源并對其進行戰(zhàn)略管理關(guān)乎著企業(yè)能否獲得并維系競爭優(yōu)勢。，密歇根大學公布的全球人力資源能力調(diào)查與研究結(jié)果顯示：高績效企業(yè)最明顯的特征是人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密有效地結(jié)合在一起，人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的整體影響力高達43%，幾乎是其他任何因素影響力的2倍。人力資源問題已成為企業(yè)戰(zhàn)略實施中的核心問題。
什么是戰(zhàn)略性人力資源管理。
戰(zhàn)略性人力資源管理是以對人力資源戰(zhàn)略價值高度重視作為價值觀，依托企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的一系列對人力資源管理活動有綱領(lǐng)性指導作用的戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)通過人力資源來獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略性管理過程。與傳統(tǒng)的人事管理相比較，依靠企業(yè)核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢和依靠員工實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，是戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征。人力資源這一戰(zhàn)略資源所具有的潛在的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)要獲得并維系競爭優(yōu)勢就要通過戰(zhàn)略性的人力資源管理過程(包括戰(zhàn)略決策、實施、評價)，提高個人能力，并將員工能力充分運用到組織當中。
戰(zhàn)略性人力資源管理橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域，它將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系進來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力保障的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)競爭的依靠力量，為企業(yè)戰(zhàn)略的成功提供智力資源和組織能力上的支持。
根據(jù)戰(zhàn)略性人力資源管理的對象，可以將人力資源管理劃分為個體層面的與組織層面的。個體層面的戰(zhàn)略性人力資源管理是以員工個體為中心展開的，主要包括兩個方面：一是各項人力資源管理活動都必須充分利用組織一定數(shù)量和類型的人力資源，發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢;二是努力通過行為控制和行為合作來對個體的行為進行導向，使員工個體工作行為及其努力程度與組織的目標一致，提高個體的激勵水平。在組織層面上，人力資源管理導向于組織的戰(zhàn)略，主要包括兩個方面：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要獲取和培養(yǎng)組織所需的人力資源，并使人力資源行為符合企業(yè)戰(zhàn)略導向;二是在個體層面已形成的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高組織效率、效益和競爭力。
企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的主要目標是為企業(yè)提供智力資源和組織能力上的支持，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)，只有首先進行戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的整合，才能達成人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致，達成人力資源管理活動對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作用。
要實現(xiàn)這種整合，可用以下戰(zhàn)略性人力資源管理模式，這一模式可以作為戰(zhàn)略規(guī)劃時將企業(yè)的人力資源與市場問題綜合規(guī)劃的診斷工具，幫助管理者診斷組織現(xiàn)狀，深入理解各種影響企業(yè)人力資源活動的內(nèi)外因素及相互之間的關(guān)系，提高企業(yè)的競爭能力。
1.企業(yè)遠景。
遠景就是企業(yè)的最高管理層所描述的企業(yè)未來的形象、價值觀以及使命陳述。戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)遠景的重視在于企業(yè)遠景能為企業(yè)全體員工打造一個共同的愿景，這就要求企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略要致力于塑造與企業(yè)遠景相一致的雇員期望，塑造共同的價值觀。
2.企業(yè)外部環(huán)境分析。
對環(huán)境的分析是企業(yè)從今天探索未來，是尋找企業(yè)在市場中面臨的機會和威脅，是探尋企業(yè)下一步發(fā)展的目標和企業(yè)能獲得競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)面臨的整體環(huán)境如圖3所示，在關(guān)注它們對企業(yè)戰(zhàn)略的影響的同時也要關(guān)注對企業(yè)人力資源管理的影響因素。
外部環(huán)境的許多機會和威脅都是與人聯(lián)系在一起的。例如，隨著對高素質(zhì)人才爭奪的日趨激烈，企業(yè)已不僅僅為顧客而進行競爭，同時也在為高素質(zhì)的雇員而競爭。隨著中國經(jīng)濟日趨全球化，為了爭奪有限的優(yōu)秀人才，企業(yè)在戰(zhàn)略決策中順應了跨國公司生產(chǎn)全球化的要求，在資源趨向共享化的現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，他們選擇了提前實現(xiàn)人才開發(fā)與管理本土化的人才資源戰(zhàn)略;而中國國內(nèi)企業(yè)的人才資源戰(zhàn)略則是加快國際化進程，借鑒先進的國際人力資源管理和開發(fā)方法來管理員工。
3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。
對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析是要分析企業(yè)內(nèi)部情況和各方面的優(yōu)勢、劣勢，挖掘企業(yè)內(nèi)在的潛力。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析是從三個向度來出發(fā)，一時間軸，二層次軸，三功能軸。
從時間軸，我們注重的是企業(yè)生命周期，不同時期的企業(yè)所面臨的條件、挑戰(zhàn)不同，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應演化。如，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，其實質(zhì)是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據(jù)”;在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理擔當協(xié)調(diào)性服務職能，相當于救火隊員和保姆的角色，其實質(zhì)是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”。
從層次軸，我們要能了解企業(yè)高層的愿景、企業(yè)文化、經(jīng)營理念與優(yōu)先級別，并根據(jù)這些要素尋找影響企業(yè)變革的重點。它對人力資源管理的影響包括：如果企業(yè)價值觀崇尚創(chuàng)新的話，人力資源管理宗旨可能是創(chuàng)新、速度;如果企業(yè)價值觀崇尚效率的話，人力資源管理宗旨可能是高效、快速。
從功能軸方面主要是考慮各項功能的搭配，除了分析企業(yè)的內(nèi)部能力，包括營銷能力、財務能力、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)能力的強、弱外，還要分析在新的市場環(huán)境下企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、工作流程設(shè)計、薪酬體系、培訓體系是否適應變化的需要，分析信息傳遞是否及時有效，分析各部門之間溝通是否便捷，人力資源部門提供的服務是否滿意等等。
相應的，在分析企業(yè)所擁有的資源過程中，應注重尋找企業(yè)的核心人力資源。因為在企業(yè)中，也往往是只占總?cè)藬?shù)20%但卻掌握著企業(yè)核心競爭力的核心人力資源在為企業(yè)創(chuàng)造著80%的利潤。在戰(zhàn)略性人力資源管理中，企業(yè)更應關(guān)注這部分核心人力資源，主動開發(fā)和管理這部分核心人力資源，提前將之與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，通過戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)保障這部分核心人力資源的實踐活動和企業(yè)的戰(zhàn)略需求緊密相連。
4.目標。
目標是從遠景中派生出來的更加具體的指標。目標應該限制為整個企業(yè)所要努力贏取的東西上，要成為遠景的一個關(guān)鍵要素。舉個例子來說，它可以是股票價值的提高，也可以是其他的財務指標。在企業(yè)整體目標的指導下，人力資源部門也應制定相應的人力資源戰(zhàn)略目標。
5.差距分析。
差距分析指的是為了實現(xiàn)企業(yè)遠景和各項目標所必須克服的差距。為了減少差距，實現(xiàn)企業(yè)的目標，企業(yè)需要依靠前面已獲得的分析資料尋找可以獲得的新競爭優(yōu)勢的途徑。企業(yè)新的競爭優(yōu)勢會因企業(yè)變化的外部原因和內(nèi)部原因而出現(xiàn)。如圖4所示：
就競爭優(yōu)勢建立的問題，人力資源管理活動可分為以下兩類：一類是它們的成功能幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，包括鼓勵風險的企業(yè)文化、更加迅速地溝通和行動、真正杰出的創(chuàng)新、管理變化的能力、團隊協(xié)作與靈活高效的組織、與學校系統(tǒng)以及大學的合作關(guān)系、明顯的成本優(yōu)勢和較高的生產(chǎn)率、出眾的服務質(zhì)量;另一類是即使做的比較好也只能與企業(yè)的競爭對手保持對等的競爭力，包括常規(guī)的報酬活動、人力資源信息、雇員文化素養(yǎng)、工作生活創(chuàng)新質(zhì)量、彈性工作時間、遵守紀律與規(guī)章、人員重置、福利成本控制。
人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略必須相匹配。從動作模式中我們可以看出人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配途徑：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)遠景的指導下，通過對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的分析，對企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢的分析上共同制定出的。在某些環(huán)境下人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑，它受企業(yè)戰(zhàn)略的影響，服務于企業(yè)戰(zhàn)略;在某些環(huán)境下，由于人力資源或人力資源管理本身具有戰(zhàn)略性資源的地位，人力資源戰(zhàn)略就成為了企業(yè)戰(zhàn)略的主體。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配是一個動態(tài)的過程，是基于一個不斷收集信息、分析信息、進行決策和積極變革的過程。
人力資源戰(zhàn)略包括組織文化、員工來源、晉升階梯、工作描述、培訓內(nèi)容、薪酬公平原則、基礎(chǔ)薪酬等內(nèi)容，需要通過具體的人力資源管理活動來予以貫徹。已有的研究表明，不同的競爭戰(zhàn)略在工作流程與范圍、招募甄選、績效評估、薪酬福利、培訓發(fā)展、激勵機制等人力資源管理的各部分都有所不同。
人力資源管理活動的執(zhí)行能否促進企業(yè)目標的實現(xiàn)是對戰(zhàn)略性人力資源管理體系的反饋。競爭環(huán)境的改變也促使企業(yè)重新分析和考慮現(xiàn)有人力資源戰(zhàn)略指導下的人力資源管理實踐，在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實的差異。
:跟上企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變!
5.我們該如何有效建立人力資源管理體系?
人力資源戰(zhàn)略論文篇八
企業(yè)為適應內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分思考員工的期望而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動的重要指南，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效保障。
崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作。崗位分析就是對企業(yè)所有工作崗位的特征和任職要求進行界定和說明，崗位分析的結(jié)果是構(gòu)成每一個工作崗位的職位描述、任職資格要求、崗位業(yè)務規(guī)范；崗位評價是對企業(yè)各工作崗位的相對價值進行評估和決定，崗位評價的結(jié)果是構(gòu)成企業(yè)不同工作崗位的工資體系。崗位分析和崗位評價就如一個產(chǎn)品的說明書和產(chǎn)品標價，使員工“明明白白工作”、“清清楚楚拿錢”。
包括招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。招聘是人力資源管理核心業(yè)務的首要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)不斷從組織外部吸納人力資源的過程，它能保證組織源源不斷的人力資源需求；培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要手段，它包括對員工的知識、技能、心理素質(zhì)等各方面的培訓，它是企業(yè)提升員工素質(zhì)的重要保障；績效考核是指運用科學的方法和標準對員工完成工作數(shù)量、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進行相應的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調(diào)整，績效考核是實施員工激勵的重要基礎(chǔ)；薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個極為重要的方面，它主要包括薪酬制度與結(jié)構(gòu)的設(shè)計、員工薪酬的計算與水平的調(diào)整、薪酬支付等資料，它是企業(yè)對員工實施物質(zhì)激勵的重要手段。
企業(yè)人力資源管理還包括其他一些日常事務性業(yè)務資料，如人事統(tǒng)計、員工健康與安全管理、人事考勤、人事檔案管理、員工合同管理等。
人力資源戰(zhàn)略論文篇九
人力資源規(guī)劃，就是科學地預測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過程。事實上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會有更清楚的認識，現(xiàn)羅列如下：
總結(jié)來說就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規(guī)劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過程。
我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標準作為第三根線，培訓開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)同心、同向、同行。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十
人力資源規(guī)劃，就是科學地預測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過程。事實上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會有更清楚的認識，現(xiàn)羅列如下：
總結(jié)來說就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規(guī)劃，在保證組織目標和員工利益的前提下，為組織提供相應人力資源的過程。
我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標準作為第三根線，培訓開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)同心、同向、同行。
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人力資源戰(zhàn)略論文篇十一
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)成的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本資料是否全面和水平的高低。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的資料包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標、任務的詳細說明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項政策策略及有關(guān)說明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預測的結(jié)果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關(guān)資料。一份完整的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，企業(yè)的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十二
現(xiàn)代社會的快速發(fā)展正在造就日益復雜化、多樣化的企業(yè)競爭環(huán)境，迫使企業(yè)必須持續(xù)關(guān)注和靈活調(diào)整自身戰(zhàn)略以適應發(fā)展的需要。而人力資源部門正日益顯現(xiàn)出越來越重要的戰(zhàn)略影響力，在企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略計劃落實和戰(zhàn)略價值評估等各個環(huán)節(jié)迎接挑戰(zhàn)、降低風險并有效執(zhí)行。研究表明，企業(yè)人力資源管理部門在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃層面亟待解決以下命題：
1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境及業(yè)務形態(tài)分析。僅僅局限在人力資源管理領(lǐng)域難以深入理解和把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，需要全面了解和把握企業(yè)所處行業(yè)的外部環(huán)境、發(fā)展趨勢和業(yè)務形態(tài)，用以指引和推導出吻合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理關(guān)鍵舉措。
2.國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗借鑒。通過關(guān)注國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)所采取的戰(zhàn)略性人力資源管理舉措，深刻了解其發(fā)展戰(zhàn)略的背景、目的和要求，在此基礎(chǔ)上分析其在人力資源管理方面的支撐舉措及成敗得失，為自身人力資源戰(zhàn)略支撐計劃奠定更為堅實的基礎(chǔ)。
3.企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀解讀。從人力資源管理的角度搭建企業(yè)現(xiàn)狀評估體系，采取科學的方法了解和分析各個模塊的實際狀況，進而對照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略澄清不同模塊的變革重點、主要風險以及優(yōu)先級設(shè)置。
4.人力資源戰(zhàn)略計劃連續(xù)性。在準確把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和當前實際狀況的基礎(chǔ)上，綜合覆蓋人力資源管理各個模塊提出一攬子解決方案，形成切實有效的工作落實計劃，配合企業(yè)戰(zhàn)略落地的逐步推進做好前期鋪墊、中期執(zhí)行及后期完善工作。
圍繞企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所需要破解的關(guān)鍵命題，博思人才網(wǎng)()認為，企業(yè)應當從“視野”、“評估”、“落地”三個層面，開展進階式的規(guī)劃管理：
1.視野：澄清“需要做什么”。用科學的`方法拓展視角，用客觀的數(shù)據(jù)支撐觀點，用豐富的信息充實論證過程，用需求牽引分析邏輯，呈現(xiàn)出真正具有參考意義和借鑒價值的戰(zhàn)略愿景。
2.評估：澄清“適合做什么”。借助科學的企業(yè)評估方法，從整體績效、業(yè)務能力、組織能力、財務能力和盈利模式等五個方面權(quán)衡企業(yè)自身基礎(chǔ)，從不同角度明確人力資源管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略支撐要求。
3.落地：澄清“應該怎么做”。在總體戰(zhàn)略發(fā)展目標的統(tǒng)一指引下，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略實施的具體計劃和舉措，從人力資源管理角度提煉匹配的配套工作，從階段劃分、關(guān)鍵節(jié)點、工作接口、驗收標準、注意事項等方面將單一舉措細化成為具體方案。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十三
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與執(zhí)行實際就是構(gòu)建或者是規(guī)范企業(yè)的整個人力資源管理體系，即按照企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來逐步建立或者完善企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理體系。把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標和計劃進行分解和落實。主要包括企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計與優(yōu)化、企業(yè)職務分析和評價、企業(yè)的人員招聘和管理、企業(yè)的績效考核體系設(shè)計、員工工作表現(xiàn)評估和核心勝任潛力模型塑造、企業(yè)薪酬激勵和福利體系設(shè)計、員工培訓管理體系、員工職業(yè)生涯發(fā)展體系等資料設(shè)計時需要把握的基本原則和相關(guān)政策的落實。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十四
3.《w公司年培訓計劃總表》。
前言。
xx公司處于什么發(fā)展階段，現(xiàn)狀如何公司戰(zhàn)略如何對人類資源部門的要求(系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學化)。
未來5年(10年)公司戰(zhàn)略與人力資源管理部門發(fā)展面臨如何的局勢……實現(xiàn)經(jīng)營目標，獲得更大的發(fā)展，高素質(zhì)的員工隊伍和科學化的人力資源管理是重要保障。
人力資源規(guī)劃是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，透過預測因未來的環(huán)境變化和經(jīng)營目標變化導致人力資源管理的需求，為公司帶給未來所需要人員的配置方案、實施辦法以及持續(xù)改善的措施，為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標帶給人力資源保障。
2
公司層面：對人力資源管理進行全新的定位，從后臺走到前臺，由后勤服務為主轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砼c服務并重，使人力資源管理成為整個公司管理的軸心之一，推動科學化管理進程，構(gòu)成公司凝聚力高、持續(xù)競爭力強、團隊協(xié)作順暢，組織運作高效的整體，為公司快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
業(yè)務層面：能夠準確及時的配置營銷人才、管理人才等。帶給足夠的人力資源，建設(shè)科學的組織結(jié)構(gòu)，使人力資源效率最大化，以適應業(yè)務拓展、功能調(diào)整和市場變化。
職能層面：結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系打造人力資源平臺，建設(shè)業(yè)務操作系統(tǒng)，使工作分析、招聘錄用、崗位配置、培訓教育、薪酬福利、績效管理等工作專業(yè)化，流程規(guī)劃化，為公司創(chuàng)造科學化的管理環(huán)境，為員工帶給優(yōu)良的成長機制和發(fā)展空間。
第二章人力資源現(xiàn)狀分析一、人力資源現(xiàn)狀盤點：
截止至12月26日，公司在職員工139人。1、員工職位分類狀況。
高層領(lǐng)導者3人;中層管理者合計12人;服務類17人：銷售類121人;尚在培訓，未確定職位的4人。
表一：公司員工職位分類狀況表職位/類高層領(lǐng)導者中層管理者銷售類后勤服務類。
人數(shù)41212117。
占總?cè)藬?shù)的%2.28.68712.2。
2、總部離職人員26人，占總?cè)藬?shù)19%。(直營市場未經(jīng)過人資部辦理離職手續(xù)人數(shù)較難統(tǒng)計)表二：20公司總部離職人員信息匯總表(26人)。
序號12345678。
姓名裴慶新周健陳慧琦陳智平鄧軍玲陳敏藍曉虹李銀。
原部門工廠廣州區(qū)域招商部企劃部企劃部商務部拓展部人資部。
3
崗廠長區(qū)域經(jīng)理招商助理設(shè)計師設(shè)計師otc代表拓展經(jīng)理前臺。
1、初制定的人力資源規(guī)劃沒有落實到位，各項預期的工作目標沒有實現(xiàn)。
2、人力資源管理系統(tǒng)仍需建立。
3、招聘工作隨意性很大，各職能部門人員需求無計劃。
4、培訓工作與預先設(shè)定的目標有必須的差距。
5、人力資源管理目前還是以“管事”為中心，強調(diào)事的控制管理，而不是人;。
6、內(nèi)部設(shè)置不合理，一百多人的公司，人力資源部就二個人(人力資源部經(jīng)理、前臺)，人力資源部經(jīng)理經(jīng)常忙于事務性工作中，導致人力資源管理目標沒能按期實現(xiàn)。
8、辦公室管理較松散。
人力資源現(xiàn)狀與同行競爭對手的比較，
與公司發(fā)展戰(zhàn)略要求之間的差距分析。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十五
人力資源外包近些年發(fā)展迅猛有其產(chǎn)生的歷史背景，并隨著管理的不斷完善和企業(yè)經(jīng)營全球化的推進而逐步完善，但我國人力資源外包多集中在檔案管理、培訓及招聘等方面。本文介紹了人力資源外包的發(fā)展現(xiàn)狀、意義、內(nèi)容、可行性分析、風險，規(guī)避風險、減少可能因人力資源外包活動而產(chǎn)生的損失，成為外包管理中的一項重要工作，在此提出了四點建議。
1990年，美國學者普拉哈拉德和英國學者加里哈默在《企業(yè)的核心競爭力》中，第一次提出了“外包”(outsourcing)這個概念，英文直譯為“外部資源”，核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務，而將其他業(yè)務委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。外包這種管理模式早在20世紀60年代的美國就開始出現(xiàn)了，但真正發(fā)展為業(yè)務外包是在20世紀80年代以后。2003年全球市場人力資源外包服務額為120億美元，預計近年人力資源外包服務額程增長趨勢。人力資源外包滲透企業(yè)內(nèi)部的所有業(yè)務，包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計與創(chuàng)新、管理流程整合、薪酬調(diào)查及方案、員工培訓、勞動仲裁、企業(yè)文化建設(shè)、員工關(guān)系及滿意度調(diào)查等等，人力資源外包對國內(nèi)企業(yè)來說，是現(xiàn)代人力資源管理理念和方法在國內(nèi)得到了較快的普及，人力資源外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。
企業(yè)人力資源管理中事務性的、不涉及企業(yè)機密的部分外包，將為企業(yè)發(fā)展核心競爭力提供更大的資源空間。
外包供應商憑借其經(jīng)驗、知識、技術(shù)等一系列優(yōu)勢為企業(yè)提供更專業(yè)、規(guī)范、公正的人力資源管理服務，在降低人事成本和整體運營成本等方面的作用十分顯著。
把企業(yè)的人力資源部從繁瑣的日常事務中解救出來，把注意力放在對企業(yè)發(fā)展影響更大的人力資源事務上去，簡化流程，提高員工滿意度以實現(xiàn)企業(yè)管理效率的提高。
4.信息技術(shù)的發(fā)展使外包理念深入人心。
信息技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)領(lǐng)導層對人力資源外包的理念和它為企業(yè)能帶來的戰(zhàn)略性作用有了更全面、清晰地認識。
我國企業(yè)在人力資源管理上存在著許多問題，這使得人力資源外包戰(zhàn)略成為企業(yè)在人力資源管理上極具優(yōu)勢的備選策略。
2.選擇性外包。
3.完全外包。
1.員工招聘。
2.員工培訓。
3.薪酬管理。
4.福利和津貼。
綜上所述，外包的服務的內(nèi)容包括：不涉及企業(yè)機密、要求具有較強的專業(yè)性、程序較繁瑣和經(jīng)常性的人力資源管理工作。
在此試從競爭因素、成本因素、風險因素、技術(shù)因素以及社會因素五個方面進行分析。
（一）競爭因素。
企業(yè)把一些非核心的、日常性的管理工作外包出去，人力資源管理部門參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、組織變革等重要活動，從而提升企業(yè)的核心競爭力。
（二）成本因素。
人力資源外包一方面降低管理成本，另一方面又能享受到服務公司專業(yè)化管理、規(guī)模經(jīng)營所帶來的各種好處，有利于降低公司的運作成本、提高營運效率。
（三）風險因素。
企業(yè)為了自身的發(fā)展，避免勞動糾紛和昂貴的法律訴訟，在人力資源管理方面都更愿意將風險轉(zhuǎn)由專業(yè)化公司承擔。
（四）技術(shù)因素。
人力資源職能的成功運行，越來越需要加大技術(shù)投資力度。通過外包，企業(yè)可以以較低的成本而獲取和維護最新技術(shù)。
（五）社會因素。
通過專業(yè)公司的經(jīng)營，可以更好地控制和利用人力資源，提高了整個社會效率，使傳統(tǒng)企業(yè)走向聯(lián)合。
1.破壞企業(yè)文化的風險。
供應商信奉的一些理念可能跟企業(yè)自身的文化存在差異，從而產(chǎn)生一定的沖突，并會影響外包的成效。
2.管理失控的風險。
在所選的供應商能力不足或與其發(fā)生摩擦或糾紛時，外包管理職能的控制的風險必然會上升。而當合作關(guān)系破裂時，則很可能導致外包出去職能的暫時失控和缺失。
3.信息不對稱的風險。
企業(yè)與供應商之間往往會存在信息不對稱，以及信息過濾的風險。
4.安全性風險。
在供應商與企業(yè)的合作中，供應商可能掌握了企業(yè)大量的信息和機密，那么它可能利用此來控制企業(yè)，陷人被動。
2.通過外包可以節(jié)約時間，集中有效的資源。
把事務性的工作轉(zhuǎn)交給第三方，部門則可以集中核心能力去參與企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃職能。
3.降低管理成本。
人力資源外包降低了企業(yè)在處理事務時因不熟練所造成的不必要損失。
外包的機構(gòu)具有專業(yè)化的特點，普遍適用于企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、經(jīng)驗和技能，可以更為容易更有效率地完成。
企業(yè)與供應商的合作關(guān)系，往往又是長期的，對于人力資源外包成效的影響至關(guān)重要。
（一）以合作關(guān)系替代合同關(guān)系。
（二）控制權(quán)的轉(zhuǎn)移并不意味著監(jiān)督與管理的放松。
（三）增強合同靈活性，妥善應對和處理意外變化。
（四）以競爭、獎懲體系保持供應商的積極性。
（一）管理和控制好外包安排。
人力資源外包實際是把企業(yè)的內(nèi)部人力資源風險管理外部化，因此企業(yè)應對財務和風險上的管理做出適當?shù)陌才?，尤其是在確定戰(zhàn)略方針和目標方面應該設(shè)定必要的審批程序。
（二）選擇合適的外包供應商。
外包供應商的經(jīng)驗、能力、技術(shù)、資本、信譽、對本行業(yè)的熟悉程度、自身發(fā)展的穩(wěn)定性、己有的類似業(yè)績等等都是影響外包能否按約完成的重要因素。
（三）實行嚴格的合同管理機制。
（四）構(gòu)建良好的控制機制。
企業(yè)必須清楚地在合同中界定對外包供應商的安全控制，并應通過適當?shù)穆男写胧﹣肀３诌@種控制的有效性，尤其需要在合同中要求外包供應商在其內(nèi)部建立相應的內(nèi)控機制，確保企業(yè)控制目標的有效執(zhí)行。
根據(jù)idc（互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）研究成果顯示，人力資源外包業(yè)務將以每年16.1%的cagr(復3企業(yè)必須通過談判與外包供應商簽訂一個能準確、清楚地表述雙方預期和責任的合同。
合年均增長率)增至2009年的160億美元，成為人力資源服務增長最快的細分市場。而擁有世界最多員工的中國無疑是其中最大的一塊“肥肉”。
在美國，從事人力資源流程外包的公司中，已上市的就有8家，包括著名的adp、paychex等等，而在中國這個數(shù)字還是零。
參考資料。
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人力資源戰(zhàn)略論文篇十六
對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認同。
然而，不可回避的是，大多數(shù)中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：
如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系?
對上述問題的忽視，往往導致企業(yè)在人力資源管理的實踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進管理技術(shù)、教條運用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業(yè)似乎找到了性價比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。
單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。人力資源系統(tǒng)(此處不是指e-hr系統(tǒng))是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。
包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。
包括提供服務直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(workforceanalytics)來進行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。
人力資源管理的價值，首先應體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務，并且有效地控制成本。
而隨著經(jīng)營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務服務與提供高附加值的戰(zhàn)略服務兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。
問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。
一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執(zhí)行能力與平衡的知識結(jié)構(gòu)(既懂人力資源管理，又了解業(yè)務需求)的“通才(hrgeneralist)”;而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領(lǐng)域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(hrspecialist)”。
新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡稱hro)概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。
人力資源外包，是在社會專業(yè)化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。
著名研究機構(gòu)yankeegroup的調(diào)查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達到420億美金。
事實上，人力資源外包(hro)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：
3、人力資源業(yè)務流程外包(hrbusinessprocessoutsourcing，hrbpo)。
人力資源事務處理是指企業(yè)將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務的執(zhí)行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：
1、薪資計算與發(fā)放。
2、保險福利計算與繳納。
3、員工檔案托管。
4、人員派遣。
人力資源事務處理服務不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數(shù)量為基數(shù)進行計算的。
在一些發(fā)達國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規(guī)?；詹⒉捎孟冗M的技術(shù)手段，能以比較合理的價格提供專業(yè)化人力資源事務處理服務，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發(fā)放)這塊業(yè)務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業(yè)。
而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務與數(shù)據(jù)進行外包，因此薪資計算與發(fā)放外包業(yè)務在國內(nèi)還很難推廣;但些企業(yè)為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設(shè)計與費用繳納外包;還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司);此外，基于國內(nèi)政策的規(guī)定，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機構(gòu)進行托管。
由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機構(gòu)。保守估計，目前國內(nèi)從事人力資源事務處理服務的機構(gòu)將不下萬家。其中，fesco(外企服務集團)、中智、四達等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由于中國企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。
事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執(zhí)行)幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：
3、組織再造。
5、職位、績效、薪酬體系設(shè)計。
6、員工保留計劃。
7、e-hr規(guī)劃、選型與實施監(jiān)理。
人力資源咨詢是一種服務商對企業(yè)進行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務。
在一些發(fā)達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過自身的實踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業(yè)務規(guī)模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業(yè)務流程外包服務商exult而將hrbpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務增長點。
在中國，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業(yè)市場份額最大的業(yè)務領(lǐng)域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務在發(fā)達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業(yè)績。新華信、北大縱橫等國內(nèi)的綜合性管理咨詢公司，據(jù)信有超過60%的業(yè)務來自于人力資源咨詢。
一個現(xiàn)象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業(yè)務流程外包市場高歌猛進的時候，其hrbpo業(yè)務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統(tǒng)的人力資源咨詢業(yè)務在中國市場獲得迅速增長。
由于中國企業(yè)數(shù)量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續(xù)10年的繁榮景象。
人力資源業(yè)務流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性hr職能的管理與執(zhí)行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業(yè)自身的戰(zhàn)略人力資源管理團隊協(xié)作，并接受該團隊的監(jiān)管。
與人力資源事務處理外包不同，人力資源業(yè)務流程外包需要負責將各個獨立的hr流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-hr系統(tǒng)來運作。
1、薪資管理。
2、獎金與福利管理。
3、績效管理。
4、招聘管理。
5、培訓管理。
人力資源業(yè)務流程外包是通過將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務商，而使得企業(yè)自身更專注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。
需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與外包服務商的工作脫節(jié)。
一般而言，只有當企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰(zhàn)略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰(zhàn)略，引入業(yè)務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成?力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得人力資源業(yè)務流程外包已經(jīng)成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業(yè)務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。
在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業(yè)實現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，因此也導致人力資源業(yè)務流程外包服務缺乏市場基礎(chǔ)。而即便中國的企業(yè)已建成了戰(zhàn)略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統(tǒng)的“擁有資源等于擁有權(quán)利”的觀念難以扭轉(zhuǎn)，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業(yè)務流程外包并不一定意味著企業(yè)人力資源部門雇員的減少，傳統(tǒng)的保守思想也不應成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略決策。
事實上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過外包來實現(xiàn)如下一些主要的業(yè)務目標：
3、共享服務與流程整合。
企業(yè)決定進行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過外包使得企業(yè)能更專注于其核心業(yè)務，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
無論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經(jīng)過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎(chǔ)的人事、薪酬、福利等事務處理上。
事實上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造人力資本競爭優(yōu)勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業(yè)為員工支付的福利費用將不能發(fā)揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支;同樣，如果企業(yè)沒有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結(jié)果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢，較早實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的一定會獲得先發(fā)優(yōu)勢。但是人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業(yè)受到hr雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。
人力資源戰(zhàn)略論文篇十七
對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業(yè)都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術(shù)的布道，對中國企業(yè)管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業(yè)認同。
然而，不可回避的是，大多數(shù)中國企業(yè)在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：
人力資源管理的根本目的是什么?如何用系統(tǒng)化的思維建立人力資源管理體系?人力資源應采取怎樣的治理模式?人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質(zhì)?對上述問題的忽視，往往導致企業(yè)在人力資源管理的實踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進管理技術(shù)、教條運用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。結(jié)果往往是治標不治本，而企業(yè)對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業(yè)甚至開始質(zhì)疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰(zhàn)略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。
更為糟糕的是，隨著專業(yè)外包服務的興起以及e-hr在人力資源管理中的廣泛應用，企業(yè)似乎找到了性價比更優(yōu)的替代方案。關(guān)于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
中國企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)走到了一個重要的十字路口：如何發(fā)展?抑或是因為職能外包而消亡?企業(yè)要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。
單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。人力資源系統(tǒng)(此處不是指e-hr系統(tǒng))是企業(yè)管理系統(tǒng)甚至更大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。
技術(shù)性人力資源管理包括人力資源基礎(chǔ)職能，如招聘、薪酬與福利等。技術(shù)性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。
包括提供服務直接支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的職能，比如通過勞動力分析(workforceanalytics)來進行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等。戰(zhàn)略人力資源管理不是單個職能，而是以企業(yè)戰(zhàn)略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰(zhàn)略分解到單個人力資源職能來執(zhí)行。
人力資源管理的價值，首先應體現(xiàn)在為企業(yè)提供高效率的、優(yōu)質(zhì)的服務，并且有效地控制成本。
而隨著經(jīng)營環(huán)境地不斷變化，企業(yè)勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰(zhàn)略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面；而空談人力資源戰(zhàn)略但卻不能有效地將戰(zhàn)略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業(yè)內(nèi)失去信譽。人力資源必須在傳統(tǒng)的事務服務與提供高附加值的戰(zhàn)略服務兩種角色間表現(xiàn)優(yōu)秀，才能滿足企業(yè)對人力資源管理的需求。
問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰(zhàn)略人力資源工作。
一些企業(yè)開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術(shù)層面與戰(zhàn)略層面，企業(yè)應該配備兩種不同特質(zhì)的管理者：從事技術(shù)層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執(zhí)行能力與平衡的知識結(jié)構(gòu)(既懂人力資源管理，又了解業(yè)務需求)的“通才(hrgeneralist)”；而從事戰(zhàn)略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業(yè)領(lǐng)域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(hrspecialist)”。
新的問題在于，區(qū)分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調(diào)整甚至管理人員數(shù)量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業(yè)高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業(yè)開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術(shù)人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業(yè)自身將主要關(guān)注戰(zhàn)略層面的人力資源管理。于是，在專業(yè)化分工大背景下產(chǎn)生的人力資源外包(humanresourcesoutsourcing，簡稱hro)概念開始受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。
人力資源外包，是在社會專業(yè)化分工趨勢越來越顯著的背景下，順應企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求而興起的。
著名研究機構(gòu)yankeegroup的調(diào)查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%，至2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達到800億美金，而僅美國國內(nèi)的市場規(guī)模就將超過全球總體規(guī)模的一半，達到420億美金。
事實上，人力資源外包(hro)是一個較為寬泛的概念，但一般而言，人力資源外包可以分為三大類服務：
1、人力資源數(shù)據(jù)處理服務(hrprocessingservices)。
2、人力資源咨詢服務(hrconsultingservices)。
人力資源事務處理是指企業(yè)將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的hr業(yè)務的執(zhí)行進行外包，但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業(yè)自身的hr部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及：
1、薪資計算與發(fā)放。
2、保險福利計算與繳納。
3、員工檔案托管。
4、人員派遣。
人力資源事務處理服務不涉及企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理流程，而服務商的收費也是以所服務的員工數(shù)量為基數(shù)進行計算的。
在一些發(fā)達國家，由于企業(yè)雇傭員工的成本比較高，而外包服務商通過規(guī)?；詹⒉捎孟冗M的技術(shù)手段，能以比較合理的價格提供專業(yè)化人力資源事務處理服務，因此，很多企業(yè)都選擇了將上述業(yè)務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司，比如，美國adp(automaticdataprocessing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發(fā)放)這塊業(yè)務上，已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業(yè)。
而在中國，由于勞動力成本較低，同時由于整個商業(yè)環(huán)境的誠信體系比較脆弱，企業(yè)在觀念上還很難接受將內(nèi)部極為敏感的業(yè)務與數(shù)據(jù)進行外包，因此薪資計算與發(fā)放外包業(yè)務在國內(nèi)還很難推廣；但些企業(yè)為了降低人力資源成本，會選擇將保險福利方案的設(shè)計與費用繳納外包；還有些企業(yè)從控制正式員工數(shù)量的角度出發(fā)，會選擇人員派遣的外包服務(但在國內(nèi)，所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員，人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務，而派遣人員一旦從企業(yè)離職，實際上又回到社會，而不是派遣公司)；此外，基于國內(nèi)政策的規(guī)定，大多數(shù)沒有人事權(quán)的企業(yè)須選擇將員工檔案外包給有資質(zhì)的機構(gòu)進行托管。
由于競爭門檻并不高，同時還受到地域的限制，使得各個地區(qū)都出現(xiàn)了一大批區(qū)域性人力資源外包機構(gòu)。保守估計，目前國內(nèi)從事人力資源事務處理服務的機構(gòu)將不下萬家。其中，fesco(外企服務集團)、中智、四達等企業(yè)已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由于中國企業(yè)數(shù)量與人口基數(shù)龐大，同時，隨著商業(yè)環(huán)境的不斷完善與企業(yè)觀念的不斷更新，人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。
事實上，我們所熟悉的人力資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過，人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執(zhí)行)幫助企業(yè)建立人力資源戰(zhàn)略或者人力資源管理體系，主要涉及：
3、組織再造。
5、職位、績效、薪酬體系設(shè)計。
6、員工保留計劃。
7、e-hr規(guī)劃、選型與實施監(jiān)理。
人力資源咨詢是一種服務商對企業(yè)進行人力資源管理理念、方法與技術(shù)的知識轉(zhuǎn)移，并且往往是一次性的服務。
在一些發(fā)達國家，由于人力資源理念起步較早，絕大多數(shù)企業(yè)通過自身的實踐，或在咨詢公司的協(xié)助下，已經(jīng)建立起了較為完善的人力資源管理體系，這使得發(fā)達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統(tǒng)的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業(yè)務規(guī)模的萎縮，例如：hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業(yè)務流程外包服務商exult而將hrbpo逐漸發(fā)展成為該公司新的業(yè)務增長點。
在中國，由于絕大多數(shù)企業(yè)還處于人力資源理念的導入階段，尚未建立起有效的人力資源管理體系，這使得人力資源咨詢業(yè)務獲得了廣闊的發(fā)展空間。有調(diào)查表明，人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業(yè)市場份額最大的業(yè)務領(lǐng)域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司，其傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務在發(fā)達國家趨于飽和的時候，近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業(yè)績。新華信、北大縱橫等國內(nèi)的綜合性管理咨詢公司，據(jù)信有超過60%的業(yè)務來自于人力資源咨詢。
一個現(xiàn)象足以說明這個事實：當翰威特在全球人力資源業(yè)務流程外包市場高歌猛進的時候，其hrbpo業(yè)務在中國卻幾乎毫無斬獲，倒是傳統(tǒng)的人力資源咨詢業(yè)務在中國市場獲得迅速增長。
由于中國企業(yè)數(shù)量眾多，并且企業(yè)間的管理發(fā)展水平尚存在明顯差距，相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續(xù)10年的繁榮景象。
人力資源業(yè)務流程外包是指企業(yè)將主要的、甚至所有技術(shù)性hr職能的管理與執(zhí)行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時，服務商的工作需要與企業(yè)自身的戰(zhàn)略人力資源管理團隊協(xié)作，并接受該團隊的監(jiān)管。
與人力資源事務處理外包不同，人力資源業(yè)務流程外包需要負責將各個獨立的hr流程進行整合，形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-hr系統(tǒng)來運作。
1、薪資管理。
2、獎金與福利管理。
3、績效管理。
4、招聘管理。
5、培訓管理。
人力資源業(yè)務流程外包是通過將技術(shù)性人力資源工作轉(zhuǎn)移給外部服務商，而使得企業(yè)自身更專注于戰(zhàn)略性人力資源管理工作，有利于提升人力資源管理的戰(zhàn)略價值。
需要指出的是，企業(yè)一旦選擇了將部分甚至全部的技術(shù)性人力資源管理工作外包，就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制，避免企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與外包服務商的工作脫節(jié)。
一般而言，只有當企業(yè)的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰(zhàn)略比較明晰的情況下，企業(yè)才適合考慮人力資源業(yè)務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰(zhàn)略，引入業(yè)務流程外包服務商只會使流程更加混亂，管理難度反而增加。
在美國，由于企業(yè)普遍都已經(jīng)建立起完善的人力資源管理體系，并且已經(jīng)或者正在完成?力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使得人力資源業(yè)務流程外包已經(jīng)成為人力資源服務市場最強勁的增長點，預計到2008年，這項業(yè)務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。
在中國，企業(yè)普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中，極少有企業(yè)實現(xiàn)了真正意義上的戰(zhàn)略人力資源管理，因此也導致人力資源業(yè)務流程外包服務缺乏市場基礎(chǔ)。而即便中國的企業(yè)已建成了戰(zhàn)略人力資源管理體系，由于較低的雇員成本以及傳統(tǒng)的“擁有資源等于擁有權(quán)利”的觀念難以扭轉(zhuǎn)，企業(yè)要選擇人力資源業(yè)務流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是，我們也必須意識到，人力資源業(yè)務流程外包并不一定意味著企業(yè)人力資源部門雇員的減少，傳統(tǒng)的保守思想也不應成為影響企業(yè)不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策，也不應是一場企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈，而應是一個基于企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略決策。
事實上，不同的企業(yè)考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的，但一般而言，企業(yè)總是希望通過外包來實現(xiàn)如下一些主要的業(yè)務目標：
3、共享服務與流程整合專注于人力資源核心業(yè)務。
企業(yè)決定進行人力資源外包的最關(guān)鍵的因素，是要通過外包使得企業(yè)能更專注于其核心業(yè)務，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。
無論什么性質(zhì)的企業(yè)，在人力資源管理過程中都會感覺到，有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經(jīng)過良好訓練的管理者，而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎(chǔ)的人事、薪酬、福利等事務處理上。
事實上，技術(shù)性人力資源管理往往并不能直接為企業(yè)創(chuàng)造人力資本競爭優(yōu)勢。例如：如果沒有合理的福利計劃，企業(yè)為員工支付的福利費用將不能發(fā)揮對人力資本的投資增值作用，而成為一項巨大的成本開支；同樣，如果企業(yè)沒有制定一套好的職業(yè)發(fā)展體系，則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的，其結(jié)果也是很容易被直接評估的，但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業(yè)從技術(shù)性人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢，較早實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的一定會獲得先發(fā)優(yōu)勢。但是人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來，因此，在企業(yè)受到hr雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時，考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。轉(zhuǎn)（人力資源外包的戰(zhàn)略價(2)。