心得體會(huì)是對(duì)自己在某一方面學(xué)習(xí)或經(jīng)歷的總結(jié)和感悟，它不僅是對(duì)過去的回顧，更是對(duì)未來的規(guī)劃和指導(dǎo)。通過寫心得體會(huì)，我們可以更好地認(rèn)識(shí)自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足和不足之處，進(jìn)而改進(jìn)和提高?？偨Y(jié)是一個(gè)自我反思的過程，它可以幫助我們更好地思考和分析問題，從而提升自己的能力和水平。寫心得體會(huì)是一種對(duì)過去的概括和總結(jié)，是一個(gè)自我認(rèn)知和進(jìn)步的過程。心得體會(huì)可以使我們更加深入地了解自己，更好地發(fā)掘自身的潛力和價(jià)值。通過寫心得體會(huì)，我們可以更好地反思自己的學(xué)習(xí)、工作和生活經(jīng)歷，從而不斷提高自己的能力和素質(zhì)。那么我們?cè)撊绾螌懗鲆黄^為完美的心得體會(huì)呢？首先，要從實(shí)際經(jīng)歷中選擇一個(gè)具有代表性和個(gè)人感悟的主題，這樣才能讓讀者產(chǎn)生共鳴。其次，要通過明確問題、細(xì)致觀察、深入思考和實(shí)事求是的態(tài)度，對(duì)所選主題進(jìn)行全面而客觀的分析和總結(jié)。同時(shí)，要注意語言的簡練與準(zhǔn)確，避免贅述和空泛的陳述，力求深刻、感人且有獨(dú)到見解。最后，要對(duì)自己的心得體會(huì)進(jìn)行精心組織、邏輯清晰的表達(dá)，讓讀者在閱讀過程中獲得思考和啟示。以下是一些精選的心得體會(huì)，供大家參考和學(xué)習(xí)，希望對(duì)大家的寫作有所幫助。
有效的管理者心得體會(huì)篇一
20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓(xùn)會(huì)，聆聽了由張潔老師培訓(xùn)的《幼教課程管理》楊潤貞園長的《做有思想的園長、辦有文化的教育》講座。第一時(shí)間聽取了專家和銀川市二幼園長的經(jīng)驗(yàn)介紹，楊園長就辦園經(jīng)驗(yàn)、管理方略、幼兒園特色等問題進(jìn)行了交流。這次培訓(xùn)活動(dòng)不僅使我開拓了視野;增長了見識(shí)，更讓我經(jīng)歷了一場深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動(dòng)力。
首先，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。
其次，作為一名業(yè)務(wù)園長，對(duì)于當(dāng)什么樣的園長，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長應(yīng)具備的'觀點(diǎn)和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應(yīng)該達(dá)到的要求，明確了我們園長的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學(xué)習(xí)中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設(shè)備、壞境、孩子、家長等各個(gè)方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細(xì)化方向發(fā)展。
再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學(xué)到了很多科學(xué)的育兒方法，學(xué)會(huì)從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右砸龑?dǎo)，以更科學(xué)的開展幼兒園的相關(guān)教育，楊園長圖文并茂的這一講座激起了在場幼兒園長門的共鳴和強(qiáng)烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識(shí)到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關(guān)系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
有效的管理者心得體會(huì)篇二
一口氣把此書讀完，深有感觸，全書以提問牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個(gè)問題“作業(yè)長是第一線經(jīng)營者？”答案是肯定的。作業(yè)長是是第一線的經(jīng)營者和第一線管理者。書中將“經(jīng)營者”的定義擴(kuò)大為能為對(duì)企業(yè)間競爭進(jìn)行指揮的。我認(rèn)為，現(xiàn)代意義的經(jīng)營者、管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理、經(jīng)營需求”的人均可稱之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來完成工作，只要自身有“管理、經(jīng)營”這方面的需求，那么，我認(rèn)為他就可以稱之為管理、經(jīng)營者，至少是自我管理、經(jīng)營者。第一線管理者的內(nèi)容涉及生產(chǎn)管理的方方面面，將現(xiàn)場生產(chǎn)管理科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過學(xué)習(xí)，我感受頗深，總結(jié)以下幾點(diǎn)。
一、工作要有創(chuàng)新。我們?cè)诩ち业男袠I(yè)竟?fàn)幹?，要想站穩(wěn)腳，要想有更大的發(fā)展那就要在行業(yè)中尋求新的突破，尋求新的利潤增長點(diǎn)。要做這到點(diǎn)我們必須要有新的管理思路新的觀念來引導(dǎo)我們。
二、任何工作都要有規(guī)范化，但不合理的規(guī)范也容易束縛人的`行動(dòng)，如何利用有效的制度來規(guī)范行為，來使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都能理解工作內(nèi)容和目標(biāo)，能按部就班的開展工作，并且在出現(xiàn)問題時(shí)候知道按什么流程去反映和解決問題，是一門學(xué)問。更要長久的積累和學(xué)習(xí)。我們公司一些新制定的規(guī)章制度目的也就是使所有人遵循同一標(biāo)準(zhǔn)。
有效的管理者心得體會(huì)篇三
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊(cè)成功人士推薦的書，看起來卻無太深刻的感受，可能是我還沒有到達(dá)看這本書的主導(dǎo)地位。
其中最產(chǎn)生共鳴的部份，就是書中所說的“對(duì)時(shí)間的.管理”。上班以來，一直覺得浪費(fèi)了很多時(shí)間，尤其是在年底總結(jié)20xx年一年的情況時(shí)，說實(shí)話自己好像什么都沒做。每天下班回來也感覺時(shí)間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網(wǎng)，還沒來得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺的時(shí)候了。回想起來，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實(shí)浪費(fèi)了許多很多的時(shí)間，沒有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最合適讓別人幫忙說記錄自己的時(shí)間，我想如果于澤縣真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來。現(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候全都有力不從心好多的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的運(yùn)行效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己再來好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給慎重自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去成功進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的思維，不要受中國網(wǎng)民環(huán)境所影響。
有效的管理者心得體會(huì)篇四
你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。
一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。
有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。
時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。
而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。
一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。
對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。
因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。
這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。
例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說法。
德魯克認(rèn)為，人無完人。
用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝冃Р缓枚导?jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會(huì)過了這兩種文化。
很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。
由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。
結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項(xiàng)。
可是正如德魯克所說：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。
對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級(jí)如何裁決?
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。
有效的管理者心得體會(huì)篇五
管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中闡述了成為一個(gè)卓有成效管理者的五項(xiàng)要素，包括有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻(xiàn)，善于利用各人的長處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。上述五點(diǎn)言簡意賅，通俗易懂，但細(xì)細(xì)想來，確實(shí)也是切中要害。對(duì)于管理者特別高層管理者而言，有效決策應(yīng)該是至關(guān)重要的。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識(shí)組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。管理者的成效往往是決定組織工作成效的關(guān)鍵因素;并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：
(1)重視目標(biāo)和績效;只做正確的事情。
(2)一次只做一件事情，并只做重要的事情。
(3)作為一名知識(shí)工作者，他知道自己所能做出的貢獻(xiàn)。
(4)在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和正直的品格。
(5)他知道增進(jìn)溝通的重要性;他有選擇性地搜集所需要的信息。
(6)他只做有效的決策。通過這幾個(gè)特征，我認(rèn)有以下幾點(diǎn)：首先要把工作當(dāng)成一種樂趣，要有敬業(yè)的精神?！皩W(xué)之不如好之，好之不如樂之”，只有對(duì)自己所從事的工作有著濃厚的興趣和發(fā)自內(nèi)心的喜愛，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通過工作來學(xué)習(xí)，獲得經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，投入的熱情越多，效率也會(huì)越高，將工作當(dāng)成自己的事，將敬業(yè)當(dāng)成一種習(xí)慣，這樣才能更好的投入到工作中。
其次要善于利用有限的時(shí)間，集中精力于重要領(lǐng)域。在我們的日常工作中，總會(huì)有許多瑣事占用了大量的時(shí)間，使我們總是感覺每天都處于忙碌中，但效率卻不高。如果他企圖回避這項(xiàng)責(zé)任，那么他將失去下屬的信任。別總帶著問題找領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不是為你打工的，領(lǐng)導(dǎo)有自己的事情和責(zé)任，他更需要的是你對(duì)問題的見解和解決方案!因此有必要對(duì)時(shí)間做合理的分配，將有限的時(shí)間和精力集中于重要的領(lǐng)域，按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序，把握要事第一的原則。因此作為一個(gè)有效地管理者，需要從多方面考慮做出正確決策，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。
《卓有成效的管理者》告訴我們，一群平凡人能做出不平凡的事業(yè)，只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素;并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
有效的管理者心得體會(huì)篇六
剛剛開始看的時(shí)候，覺得理論性過強(qiáng)，我是一邊做運(yùn)動(dòng)，一邊硬著頭皮看下去。但是看完第一集的時(shí)候，感覺確實(shí)講得不錯(cuò)，于是，在上周六，花了一個(gè)上午全部看完。以下就談?wù)勎业睦斫狻?BR> (一)為什么需要管理。
通過各種數(shù)據(jù)，就是想說明，隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，盡管引進(jìn)了各種管理理論，但是中國企業(yè)的管理始終沒有跟上經(jīng)濟(jì)增長的步伐，其中最為關(guān)鍵的原因在于，管理本身是生產(chǎn)力之一，而中國經(jīng)濟(jì)的增長，管理作為生產(chǎn)力并沒有得到充分發(fā)揮與釋放。
(二)什么是管理。
對(duì)于管理的定義，課程中試圖去重新對(duì)管理進(jìn)行定義并作出說明。
定義：通過人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程。并將管理的定義從以下幾方面進(jìn)行了說明：
1、決策制定者，關(guān)鍵在于讓下屬清楚的了解什么是重要的;。
2、一門學(xué)問，管理的重點(diǎn)在于讓解決問題;。
3、一個(gè)過程，管理是一個(gè)“管事”，而不是“管人”，因?yàn)槿藷o法管理;。
4、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，是衡量管理水平的關(guān)鍵;。
5、資源：人力、財(cái)力、其他，管理的核心就是對(duì)各種資源的有效運(yùn)用。
(三)我所提倡的管理觀。
陳春花在課程中提出了她所提倡的'管理觀，主要包括：
1、用績效說話：管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)。其中對(duì)三種現(xiàn)象做了說明，包括(1)功勞與苦勞，功勞的作用才是關(guān)鍵;(2)能力與態(tài)度，能力可以直接產(chǎn)生績效，態(tài)度要轉(zhuǎn)化為能力，態(tài)度才有用;(3)才干與品德，德才兼?zhèn)渥铌P(guān)鍵，但是招人的時(shí)候，德比才重要。
2、等邊分配法則：管理是一種分配。提倡管理要做到責(zé)任、權(quán)力與利益的對(duì)等。
3、經(jīng)營大于管理。這是我最為認(rèn)同的觀點(diǎn)，管理必須服務(wù)與經(jīng)營，應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的需要來設(shè)計(jì)管理，否則管理不僅不能為經(jīng)營帶來收益，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。
(四)管理的演變。
將管理的演變分為三個(gè)階段：
科學(xué)管理，關(guān)注勞動(dòng)效率，其中最為重要的手段是進(jìn)行分工;。
組織管理，關(guān)注組織效率，核心是專業(yè)化與等級(jí)制度;。
人力資源管理，關(guān)注個(gè)人效率，說了六個(gè)觀點(diǎn)。
其中提出，作為管理者，最重要的技能分別是時(shí)間管理、溝通、主持會(huì)議及概念性能力(即復(fù)雜問題簡單處理)。
對(duì)于用人，提出，做得好應(yīng)授權(quán);做不好，如是不會(huì)做，需要培養(yǎng)，如是不愿做，需要激勵(lì)。
(六)組織的認(rèn)知。
這個(gè)部分開始談組織，提出了組織的定義：
組織的定義：為了完成具體目標(biāo)而從事于系統(tǒng)化的努力的人的組合。
并提出，組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。有以下觀點(diǎn)。
(1)管理是面對(duì)正式組織的，所以更多是權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)而非情感、愛好和興趣;。
(2)組織里的人是公平而不是平等;。
(3)分工是組織管理的根本方法;。
(4)組織因目標(biāo)而存在。
(七)個(gè)人與組織。
這個(gè)部分用于說明個(gè)人與組織之間的關(guān)系。提出組織存在的三個(gè)必要條件：
1、構(gòu)成各自愿意做出貢獻(xiàn);。
2、有共同的非個(gè)性化的協(xié)作目標(biāo);。
3、彼此能夠互相進(jìn)行信息交流。
組織存續(xù)的關(guān)鍵過程：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配。好的公司的標(biāo)準(zhǔn)就在于，員工在創(chuàng)造價(jià)值，有一套好的價(jià)值評(píng)價(jià)、激勵(lì)與分配體系。
提出組織存在的關(guān)鍵，是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。
(八)組織如何面對(duì)不確定性。
提出組織處于不確定的商業(yè)環(huán)境中。而研究管理，應(yīng)該研究所處的經(jīng)營環(huán)境。最后提出，打破平衡是組織面對(duì)不確定性的最佳方法，可以保持組織活力、激發(fā)員工的辦法。
管理者最重要的是：向上管理、向下負(fù)責(zé)，這是課程提出的最后觀點(diǎn)。
1、管理是為經(jīng)營服務(wù)。
這是我所認(rèn)為最大的收獲。其實(shí)以往無論是做咨詢，還是在企業(yè)里做管理方案推進(jìn)，一直都是老板讓做什么，我們就做什么，很少跳出去思考，究竟企業(yè)要的，是什么。
任何企業(yè)都要面臨復(fù)雜、多變的經(jīng)營環(huán)境，戰(zhàn)略是什么、市場競爭情況怎么樣、企業(yè)的文化又是什么樣、管理者的能力如何、員工的構(gòu)成等，都直接會(huì)對(duì)“管理”產(chǎn)生直接影響，盲目建立管理體系，套用其他公司的管理模式，最多只能使企業(yè)看上去很規(guī)范，卻未必能夠使企業(yè)真正得到管理上的提升，也未必能使管理促進(jìn)經(jīng)營效率的提升。
因此，管理最重要的地方，就是要為經(jīng)營服務(wù)，找出企業(yè)經(jīng)營所需的關(guān)鍵要素，設(shè)計(jì)經(jīng)營效率提升所需要的管理。
提出的三個(gè)觀點(diǎn)，我非常認(rèn)同：
時(shí)間管理。其實(shí)，很多管理者整天忙忙碌碌，可未必都是忙在點(diǎn)子上，甚至很多管理者把大多時(shí)間花在了價(jià)值創(chuàng)造最低的工作當(dāng)中。因此，對(duì)于管理者而言，時(shí)間管理是必不可少的技能，應(yīng)該說，時(shí)間管理有問題的管理者，絕不是一個(gè)稱職的管理者。
系統(tǒng)思考。我想，這也是管理者最核心的能力和態(tài)度。很多管理者，甚至做到高層管理，也未必能夠真正擺脫片面和局部思考的境地。把更多精力關(guān)注在自己所管轄的小小的領(lǐng)域內(nèi)，短視或關(guān)注局部，只會(huì)讓管理出現(xiàn)偏差，甚至造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。所以，系統(tǒng)性思考，全局而長遠(yuǎn)的眼光，是管理者的關(guān)鍵。例如最近公司所做的績效考核的變化，就是再明顯不過的問題，充分說明了管理層在這個(gè)問題上，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的思路。
復(fù)雜問題簡單處理。我想對(duì)于管理者而言，如果不能做的復(fù)雜問題簡單處理，必然會(huì)讓復(fù)雜問題變得更加復(fù)雜，問題則很難得到真正處理和解決。
這里其實(shí)我想補(bǔ)充一點(diǎn)，有效管理者還有一項(xiàng)技能非常重要，那就是——堅(jiān)持原則。管理最容易被人挑戰(zhàn)的地方，就是朝令夕改，因此，政策推出需要嚴(yán)謹(jǐn)，而政策的執(zhí)行，則需要強(qiáng)有力的原則性。
3、組織存續(xù)的關(guān)鍵。
對(duì)于個(gè)人與組織的關(guān)系中，理出組織存續(xù)的關(guān)鍵是：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的觀點(diǎn)，我認(rèn)為是再重要不過了。組織與個(gè)人之見最為緊密的聯(lián)系就在于價(jià)值是否得到了公平、客觀的分配，一旦員工任務(wù)，自己的努力并未受到組織的認(rèn)可，自己在組織中發(fā)揮的價(jià)值，未得到客觀的認(rèn)定，以及價(jià)值創(chuàng)造所產(chǎn)生的利益分享，沒有得到員工的期望，那么員工的目標(biāo)則很難與組織的目標(biāo)保持一致。
例如最近熱播的《楚漢傳奇》，其實(shí)劉邦的勝利，則正是因?yàn)樵趥€(gè)人與組織之間關(guān)系處理上做得很好，對(duì)于組織存續(xù)的關(guān)鍵得到了很好的把握。而項(xiàng)羽的失敗，則正是因?yàn)樵谶@個(gè)問題處理上的失敗。
有效的管理者心得體會(huì)篇七
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價(jià)值。
針對(duì)如何卓有成效，德魯克提出了五點(diǎn)要求：分別是善用時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策。可以說，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者心得體會(huì)篇八
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的.時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者心得體會(huì)篇九
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
有效的管理者心得體會(huì)篇十
許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本，并每月定期拿出來看看。至少，有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們?cè)僦匦驴紤]和規(guī)劃自己的時(shí)間表。但是，六個(gè)月后，他們肯定都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費(fèi)在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況，定會(huì)隨著實(shí)踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽其自然發(fā)展的情況。
二、關(guān)于企業(yè)文化
“誰必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”
這個(gè)問題直接表明，與之有關(guān)的重要任務(wù)，并不在本組織范圍之內(nèi)，既不是上面的個(gè)別管理者，也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識(shí)組織的現(xiàn)實(shí)情況突出出來：有效的工作，實(shí)際上，是由具有各種不同知識(shí)和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據(jù)情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求，而不是根據(jù)正式的法定結(jié)構(gòu)范圍。
例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識(shí)組織中最復(fù)雜的——護(hù)士、營養(yǎng)學(xué)家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家，和一系列其他衛(wèi)生保健專業(yè)人員，必須圍繞著同一個(gè)病人工作，極少需要任何人進(jìn)行有意識(shí)的指揮或管理，。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據(jù)一個(gè)總的行動(dòng)計(jì)劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結(jié)構(gòu)上，他們各自向自己的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。作為一個(gè)“專業(yè)人員”，每個(gè)人都根據(jù)自己所精通的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行工作。但是，每個(gè)人又要根據(jù)某個(gè)病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無益。
在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻(xiàn)已成了人們固有的習(xí)慣，大家互相配合協(xié)調(diào)工作，則幾乎不稱其為問題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當(dāng)局通過各種委員會(huì)、職工會(huì)議、公報(bào)、號(hào)召等，竭力去實(shí)現(xiàn)信息交流和協(xié)調(diào)工作，但無論是觸類旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體，都不會(huì)出現(xiàn)。
三、關(guān)于用人
完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再無色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當(dāng)然總是平庸之輩。
醫(yī)治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，那就是因人設(shè)事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡單的組織，有可能例外。職務(wù)應(yīng)該是客觀的，也就是說，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。
因人設(shè)事行不通的原因是，在組織內(nèi)，一項(xiàng)職務(wù)的界限、結(jié)果和地位所發(fā)生的每一變化，都會(huì)引起整個(gè)機(jī)構(gòu)的一系列連鎖變化。組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績?！?BR> 用人所長的第二條原則，是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們，才能做這項(xiàng)工作。
四、關(guān)于考核
有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對(duì)人的情況有過考慮，而且這種考慮與職務(wù)安排無關(guān)。
這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據(jù)，特別是用來定期考核知識(shí)工作者的依據(jù)。人事考核的目的是，必須對(duì)某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實(shí)際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據(jù)自己的敏銳直覺。他們認(rèn)為，當(dāng)面考核毫無意思，因?yàn)樗闹攸c(diǎn)也是找下級(jí)的缺點(diǎn)、毛病和錯(cuò)誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關(guān)系用于上、下級(jí)關(guān)系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
五、關(guān)于有效決策
有效的決策人，因而總要設(shè)法引出不同意見。因?yàn)橹挥羞@樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見所騙。不同意見可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當(dāng)決策在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開始就認(rèn)為，某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯(cuò)誤的；也不能一開始就認(rèn)為，“我是對(duì)的，他是錯(cuò)的。”他應(yīng)首先找出人們持不同意見的原因。
六、全文總結(jié)
1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問題：記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請(qǐng)自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的，這些問題，要求管理者承擔(dān)責(zé)任，而不是以做下級(jí)自居，僅滿足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長。管理者如果發(fā)揮人之所長，他就使個(gè)人的目的和組織的需要，個(gè)人的能力和組織的成果，個(gè)人的成就和組織的機(jī)會(huì)都結(jié)合起來了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關(guān)于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓(xùn)。他必須要掌握知識(shí)和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習(xí)慣，還必須不時(shí)地?cái)P棄一些舊的工作習(xí)慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對(duì)他也是沒有用處的。
組織并不會(huì)因?yàn)閾碛懈鼉?yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因?yàn)樗鼈兗?lì)人們按照他們的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養(yǎng)。其結(jié)果是，個(gè)人都對(duì)自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。
有效的管理者心得體會(huì)篇十一
有效授權(quán)對(duì)人事主管、員工及企業(yè)三方都有利，對(duì)于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做策略性的思考。對(duì)于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長，讓主管及員工都有機(jī)會(huì)發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓。對(duì)于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。
企業(yè)管理者如何做到成功有效地授權(quán)，這里提供十一項(xiàng)要訣：
要訣一：不要只問“懂了嗎”
管理者習(xí)慣性會(huì)問員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場被主管看扁。
要訣二：明確績效指標(biāo)與期限
員工必須了解自己在授權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。
要訣三：授權(quán)后也要適時(shí)聞問
授權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)”、“那樣可能會(huì)比較好”之類的意見提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。
要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”
每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。管理者也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。
要訣五：授權(quán)不一定要是大事
尤其對(duì)于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。
要訣六：先列清單再授權(quán)
簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會(huì)更有系統(tǒng)、有條理。
要訣七：授權(quán)的限度要弄明白
有些員工會(huì)自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。
要訣八：找對(duì)你打算授權(quán)的人
你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。
要訣九：排定支持措施
告知員工，當(dāng)他們有問題時(shí)，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。
要訣十：授了權(quán)就該適度放手
與其緊迫盯人，不如在開始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。
要訣十一：幫員工設(shè)想可成長項(xiàng)目
就某種角度來說，授權(quán)也是一種訓(xùn)練員工成長的方式。因此在授權(quán)時(shí)就要想想如果員工能通過我的授權(quán)，那么在實(shí)施過程中這個(gè)員工能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因?yàn)槟忝Σ贿^來，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。
來源：中人網(wǎng)
有效的管理者心得體會(huì)篇十二
正如本書前言推薦序四所說，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書是關(guān)于管理者如何管理自己的書。
本書一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。
第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
所謂效率，可以說是“把事情做對(duì)”(todothingsright)的能力，而不是“做對(duì)的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知識(shí)工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡。
管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個(gè)定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切。
對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。
具體地說，在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。
下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。
第二章掌握自己的時(shí)間。
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
1.記錄時(shí)間。
2.管理時(shí)間。
3.統(tǒng)一安排時(shí)間。
有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制的因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序中，最稀有的資源，就是時(shí)間。
這一點(diǎn)我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對(duì)時(shí)間的管理相當(dāng)有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產(chǎn)出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時(shí)間，我們最應(yīng)該做的工作和事情是什么，但很多時(shí)候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專注于該項(xiàng)工作。同時(shí)，這種條理性高效性也會(huì)貫穿整個(gè)工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個(gè)正向的循環(huán)。我最欣賞的一點(diǎn)是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進(jìn)度和做到方向不偏離。
每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開來零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。
第三章我能貢獻(xiàn)什么。
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響。
2.自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬。
3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。
第四章如何發(fā)揮人的長處。
堅(jiān)持因事設(shè)人而非因人設(shè)事，大致來說，四個(gè)原則：
1.卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。
2.用人所長的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。
3.第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評(píng)方式，第一步是列出對(duì)某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問題：
1.哪方面的工作他確實(shí)做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好?
3.為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)?
4.如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?
身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會(huì)以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個(gè)組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己單干，也許還可以;如果是在一個(gè)組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當(dāng)權(quán)，那就成事不足、敗事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒有資格做管理者。
第五章要事優(yōu)先。
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。
第六章決策的要素。
決策的五個(gè)要素。
1.要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實(shí)找出解決問題時(shí)的必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。
3.仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章有效的決策。
個(gè)人見解和決策的關(guān)系。
決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。
反面意見的運(yùn)用。
第一，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”。
第三，反面意見可以激發(fā)想象力。
決策與電腦。
第八章結(jié)論：管理者必須卓有成效。
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。
2.管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。
3.充分發(fā)揮人的長處。
4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。
5.有效的決策重心在于合理的行動(dòng)。
有效的管理者心得體會(huì)篇十三
一、作者簡介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。20，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間。
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
有效的管理者心得體會(huì)篇十四
有人說“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個(gè)的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，就應(yīng)來講不太難。
找準(zhǔn)自己的定位。
管理者就應(yīng)扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯(cuò)，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對(duì)不是唯一的一種。
在一次培訓(xùn)課上，我記錄了學(xué)員推薦的管理者主角：管理者是船長、家長、、指揮家、將軍、隊(duì)長、教練……我想，這些都是對(duì)的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個(gè)性提出我們作為管理者的另外一個(gè)主角：管理者就應(yīng)是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請(qǐng)去當(dāng)管理顧問的時(shí)候，要我們解決的問題是：下方的人不誠實(shí)，下方的人不聽指揮，下方的人沒有創(chuàng)新意識(shí)，下方的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問題的根源在上方，在我們這些當(dāng)?shù)娜藳]有扮演好我們就應(yīng)扮演的主角dd榜樣。
在易中dd西門子vdo流動(dòng)的開學(xué)典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個(gè)英文字母，然后問大家它的好處。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對(duì)，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓(xùn)！”
我，他是對(duì)的，、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此務(wù)必學(xué)會(huì)扮演首席官的主角。
在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的呢？我，我們扮演的主角并無對(duì)錯(cuò)之分，只有適宜與否之分。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候，我們務(wù)必是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們務(wù)必是能給員工信心的船長、舵手；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)激烈的時(shí)，我們務(wù)必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)需要我們扶持的下屬時(shí)，我們務(wù)必是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個(gè)主角，不善于扮演其他的主角。例如一個(gè)人可能是很好的人員（球星），但當(dāng)你把他提拔起來做（隊(duì)長）的時(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務(wù)必學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換自己的主角；作為管理者，我們務(wù)必幫忙我們的下屬學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換主角。
把握好管理的原則。
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結(jié)果導(dǎo)向。
用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗(yàn)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實(shí)現(xiàn)了，就像軍隊(duì)里是否打了勝仗一樣。
結(jié)果導(dǎo)向的原則意味著，結(jié)果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點(diǎn)，經(jīng)常引起相當(dāng)大的爭議。許多培訓(xùn)大師們教導(dǎo)管理者，要關(guān)注細(xì)節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結(jié)果。
我，這是一個(gè)絕對(duì)的錯(cuò)誤。關(guān)注過程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當(dāng)我們?cè)谧稣_的事情的時(shí)候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個(gè)錯(cuò)誤的根源在于，這些培訓(xùn)師若把一個(gè)局部的經(jīng)驗(yàn)（例如提高一個(gè)車間的勞動(dòng)生產(chǎn)率）上升為一個(gè)統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對(duì)一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實(shí)是必要的，但我們作為管理者，就應(yīng)首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。
現(xiàn)實(shí)中，我們天天都能見到非結(jié)果導(dǎo)向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問一個(gè)管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應(yīng)得到多的報(bào)酬；而事實(shí)上許多企業(yè)的機(jī)制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個(gè)人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的快感，而不是反過來，讓人完成任務(wù)。
端正處事的方式。
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機(jī)會(huì)，你管的事情就會(huì)出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：應(yīng)對(duì)一個(gè)陌生人，你如何開局（兩個(gè)選?。盒湃嗡虿恍湃嗡?duì)你自己最有利？答案是：信任對(duì)方對(duì)你自己最有利。
為什么？如果你不信任對(duì)方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進(jìn)一步的行動(dòng)，那么最大的可能是雙方構(gòu)成一個(gè)共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實(shí)中可沒有這么簡單。人心險(xiǎn)惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗(yàn)。
確實(shí)，我們每個(gè)人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有潛質(zhì)在自己的周圍建立起一個(gè)信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質(zhì)量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。
作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?BR> 我想，我們要學(xué)會(huì)一些基本的做人的準(zhǔn)則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔(dān)。在外人和上級(jí)面前，下屬的錯(cuò)誤就是我的錯(cuò)誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個(gè)人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不好說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠實(shí)。51%的500強(qiáng)企業(yè)都把誠實(shí)放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實(shí)，無信任可言（當(dāng)然我們知道，許多企業(yè)把誠實(shí)放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對(duì)我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的commonsense（常人的決定力），而是聽任復(fù)雜的管理理論讓我們無所適從。
選用適宜的人。
管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不，每一個(gè)充滿這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問。用管理學(xué)大師杜拉克的話來說：“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織務(wù)必有這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的群眾下能夠正常地運(yùn)行。”
換句話說，管理的奇妙之處在于能夠透過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學(xué)的關(guān)鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯(cuò)誤觀念，自己來決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習(xí)成績最好的幾位，而是當(dāng)時(shí)最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個(gè)人是外向型還是內(nèi)向型的，對(duì)成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大力和號(hào)召力的管理者。
很多人把個(gè)人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級(jí)管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個(gè)基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅(jiān)定、堅(jiān)持之人。
因此，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑椋麄冏鍪虑榈臅r(shí)候遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。
把事情做正確。
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”
如何把事情做正確？我們通常透過關(guān)注做事情的過程，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個(gè)錯(cuò)誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為什么這么說？正因這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的，就是我們?cè)谧稣_的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個(gè)傳說中像阿凡提一樣的機(jī)智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場上賣驢。大富翁的價(jià)格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點(diǎn)像無敵價(jià)格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。
機(jī)會(huì)最之后了。大富翁問喝得有些不知南北的n。：“我讓農(nóng)民免費(fèi)給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r(nóng)民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣?！?BR> 我們自然不就應(yīng)學(xué)n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
精選閱讀（二）：
一個(gè)有效管理者的11面鏡子一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，它應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。
許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。在這天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯(cuò)誤，不管是過去還是此刻都就應(yīng)避免。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯(cuò)誤？一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。
拒絕承擔(dān)個(gè)人職責(zé)。
有一次一件事情出了差錯(cuò)，董事長把我叫去罵了一頓。我對(duì)董事長說這是我的錯(cuò)，我在董事長面前從來不會(huì)說這是誰的錯(cuò)。等我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時(shí)候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責(zé)，可你們給我犯下這樣貌的錯(cuò)誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯(cuò)，這是趙副總的'錯(cuò)，這是王副總的錯(cuò)，董事長只講一句話：余總經(jīng)理，我白請(qǐng)你了，如果這天都是他們的錯(cuò)，你在干什么？我要是被他這樣貌說，我就沒臉再呆下去。因此在董事長面前，我一肩挑起，這叫負(fù)起職責(zé)，錯(cuò)就是錯(cuò)嘛，干嘛要把職責(zé)推卸給別人呢？大膽地承認(rèn)錯(cuò)誤，然后想辦法解決問題，吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的職責(zé)，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應(yīng)把這句話當(dāng)作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起職責(zé)。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去請(qǐng)教你的時(shí)，先自問一下，有沒有負(fù)擔(dān)起自己的職責(zé)，是不是非進(jìn)的門不可？總之，要時(shí)刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務(wù)必得勇于承擔(dān)職責(zé)。
不去啟發(fā)下屬。
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候，只要看到下屬不對(duì)，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個(gè)文員在寫信封，寫錯(cuò)了，就立刻把其他人一齊叫過來說，各位請(qǐng)看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個(gè)字要一樣大，“總經(jīng)理”3個(gè)字不能小寫，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個(gè)錯(cuò)誤，名字要避諱，要小；后面寫敬啟，是錯(cuò)的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機(jī)會(huì)教育，我在公司花很多時(shí)刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡單在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是部的事情，這樣的想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)七成的職責(zé)去教育他的下屬，只有三成的職責(zé)是靠部門，而且部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機(jī)會(huì)去啟發(fā)你的下屬。
只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想。
人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。可見文化是多年的習(xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡單的事情。比如準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個(gè)習(xí)慣，就會(huì)構(gòu)成文化。世界強(qiáng)國的時(shí)刻觀念都是十分強(qiáng)的。
很多老總都喜愛講一句話：不好告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個(gè)話聽起來很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍長、師長，你能夠命令部下帶著們把那個(gè)山頭給我攻下來，不好給我講流多少血，我對(duì)血沒有印象；不好跟我說死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯(cuò)，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總就喜愛有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應(yīng)強(qiáng)調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長進(jìn)，進(jìn)來的時(shí)候和離開的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)成功的主管，他對(duì)你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿木蛻?yīng)像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。
一視同仁的管理方式。
每個(gè)人都要經(jīng)歷、學(xué)校和社會(huì)教育。他怎樣教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“”，有職責(zé)去教育他們。問題是，每個(gè)人的背景不一樣，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個(gè)人是完全一樣的，那就應(yīng)怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評(píng)人時(shí)，對(duì)臉皮厚的人，能夠當(dāng)眾批評(píng)；對(duì)愛面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。
做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛錢，就讓他去做；他做事很仔細(xì)，能夠讓他干設(shè)計(jì)工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計(jì)算器的人就應(yīng)做會(huì)計(jì)；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學(xué)校培育出不一樣的人，每個(gè)地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應(yīng)關(guān)注這些問題。我手下有個(gè)管理人員，他把權(quán)看得很重要，對(duì)錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他十分高興。
對(duì)思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，能夠?qū)嵭袕纳系较碌闹本€管理；對(duì)于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個(gè)公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應(yīng)對(duì)象，不能一視同仁。
忘了公司的命脈：利潤。
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級(jí)主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有”經(jīng)理搶著說：“錯(cuò)了世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的部門把它賣出去”
主管公司內(nèi)部及公共關(guān)聯(lián)的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”
“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對(duì)公司的負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、、企業(yè)與公共關(guān)聯(lián)、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人必須要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個(gè)字：利潤”這位總裁的話絕對(duì)正確。沒有利潤，公司即使有最的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入。
做主管的有四大職責(zé)，為股東創(chuàng)造利潤，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè)，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責(zé)?？偣究己四?，最高主管評(píng)價(jià)你，只問一件事：有利潤嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去，而是要把追求利潤看成是職責(zé)是目標(biāo)，并且始終牢記心中。
只見問題，不看目標(biāo)。
作一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時(shí)刻在小問題上，要多花時(shí)刻在目標(biāo)上，如果一個(gè)主管把精力放在小問題上，就會(huì)忘記自己的目標(biāo)，會(huì)喪失創(chuàng)造力，或者至少會(huì)逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實(shí)常常都是空忙，他們每一天花90%的時(shí)刻去做對(duì)公司只有10%的貢獻(xiàn)，這種缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個(gè)人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。
我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說不好看問題，問題必須要看，而且要看得仔細(xì)，正因問題就是機(jī)會(huì)。但只有站在目標(biāo)的高度上看問題，問題才可能變成機(jī)會(huì)。因此，主管不好說我遇到了一個(gè)問題，要說我應(yīng)對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機(jī)會(huì)。做不到這一點(diǎn)，你的對(duì)手就會(huì)搶先一步，正因行銷學(xué)上有一句：凡是你想不到的，你的對(duì)手會(huì)幫你想到。
不當(dāng)主管，只做哥們。
做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對(duì)下屬要愛，要支持要獎(jiǎng)勵(lì)，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下屬最后會(huì)很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會(huì)成為一個(gè)“榜樣”，公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時(shí)，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會(huì)沒有威嚴(yán)。原因何在？正因他沒有把公司的要求和紀(jì)律看得十分重要，卻把私人和個(gè)人功利看得更重，結(jié)果動(dòng)之以情，把大家通通看成是哥們。人有時(shí)是這樣貌的，你對(duì)他好，他反而不感恩，反而認(rèn)為你這個(gè)人能夠十分的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個(gè)男職員講黃色笑話給一個(gè)女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個(gè)時(shí)候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥們，就會(huì)破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。
因此我的下屬和我在一齊，沒有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時(shí)不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時(shí)我沒有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人時(shí)能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡單，正因?qū)嶋H上我十分恩愛下屬，只是不期望他們把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門摔盤子，每10個(gè)摔壞6個(gè)，合格的只有4個(gè)，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計(jì)入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標(biāo)準(zhǔn)，具有尊嚴(yán)。
一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒有標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)經(jīng)理沒有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問你是怎樣進(jìn)去的。你說，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進(jìn)來很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會(huì)認(rèn)為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴(yán)。
所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會(huì)想到什么？那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜愛買奔馳，如果制造商沒有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn)，誰就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)，管理也就變得愈來愈簡單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，只有具有管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有高的管理績效。
縱容潛質(zhì)不足的人。
有的主管喜愛在辦公室尋找愛，尋找下屬對(duì)他的愛。其實(shí)錯(cuò)了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不好當(dāng)老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點(diǎn)，你就把位子讓出來，讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來當(dāng)主管。這天公司交給你一個(gè)任務(wù)，是期望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕得罪那個(gè)，那么干脆就不好做。
古代的法家韓非子在這個(gè)問題上有個(gè)精辟的論述，用這天的話來說就是：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，那叫怕；一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，那叫亂；一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不好做這個(gè)不好做那個(gè)，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致，臺(tái)燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點(diǎn)爛，下方穩(wěn)固，不會(huì)有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會(huì)搖搖欲墜。因此，你要嚴(yán)格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質(zhì)不足的人。
還有的老總喜愛找一個(gè)潛質(zhì)比自己差的人作副手，副手也找一個(gè)潛質(zhì)比他差的人作部下，這樣下去，潛質(zhì)越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實(shí)都是他當(dāng)初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜愛用與自己地域關(guān)聯(lián)或人緣關(guān)聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質(zhì)差些。這都是縱容潛質(zhì)不足的人。過度縱容潛質(zhì)不足的人，讓那些沒有潛質(zhì)、不求上進(jìn)的人留在組織里，對(duì)其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
眼中只有超級(jí)明星。
不好眼中只有超級(jí)明星，要強(qiáng)調(diào)精神。就像一個(gè)球隊(duì)，如果只強(qiáng)調(diào)超級(jí)明星，不強(qiáng)調(diào)全體的，是難以取勝的。麥當(dāng)勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當(dāng)勞的店長也要替客人點(diǎn)餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì)到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個(gè)超級(jí)明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個(gè)公司真正的超級(jí)明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級(jí)明星，唯一的結(jié)果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。
即使公司有超級(jí)巨星，也要淡化他的貢獻(xiàn)，如果自己是超級(jí)巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不好把90%的愛放在10%的人身上，那樣對(duì)另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個(gè)team。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當(dāng)成超級(jí)明星請(qǐng)來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為什么？正因一些超級(jí)明星不會(huì)感恩，他們認(rèn)為能有這天是自己的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對(duì)公司沒什么貢獻(xiàn)。因此，做老總的不好眼中只有超級(jí)明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
在公司內(nèi)部構(gòu)成對(duì)立。
有一次，我問董事長：他們?cè)诟墒裁矗慷麻L嚴(yán)肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當(dāng)時(shí)他這樣貌問我，我沒有反應(yīng)過來。又有一次，我問：他們那個(gè)工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識(shí)到了是什么問題。我對(duì)董事長承認(rèn)，我錯(cuò)了。董事長說：“余總，那里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不好說“他們”，要說“我們”。
主管要常常強(qiáng)調(diào)“我們”的觀念。如果有誰做錯(cuò)了什么，就是我們的錯(cuò)，然后去檢討是哪里出了問題。這個(gè)觀念，就應(yīng)從你的生涯開始就建立起來，久而久之就會(huì)構(gòu)成一種習(xí)慣，最后在公司才不會(huì)構(gòu)成對(duì)立，公司或你的部門就能真正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。
精選閱讀（三）：
有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問題”。
因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認(rèn)為使用太多的變量只能說明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實(shí)質(zhì)，以及決策務(wù)必滿足的潛在的現(xiàn)實(shí)條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
根據(jù)每個(gè)案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時(shí)候腰依據(jù)已有的規(guī)律，什么時(shí)候要隨機(jī)應(yīng)變。他們知道最精明的決策是正確的和錯(cuò)誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
管理者知道決策過程中最花時(shí)刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實(shí)踐，除非決策已經(jīng)落實(shí)到工作中，否則它還不是一項(xiàng)決策，頂多算是一個(gè)好的意向。
這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動(dòng)應(yīng)當(dāng)盡量與執(zhí)行任務(wù)人員的潛質(zhì)相匹配?？傊行У墓芾砣藛T知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過程，以及明確確定的要素。
有效的管理者心得體會(huì)篇十五
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有效的管理者讀后感
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有效的管理者讀后感（一）
看到了關(guān)于用人方面的說法。德魯克認(rèn)為，人無完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝冃Р缓枚导?jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
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相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個(gè)方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價(jià)值。
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了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的讀后感，希望對(duì)您有幫助！
關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻(xiàn)的人才會(huì)主動(dòng)去思索“我能貢獻(xiàn)什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。
三、
人員管理——善用人才
德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處來共同完成任務(wù)”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長，也就是善用人才。
四、工作管理——要事優(yōu)先
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時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說過，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們?cè)谡軐W(xué)上學(xué)到的處理問題的一條原則很相似，即認(rèn)清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因?yàn)橛械臅r(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復(fù)雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來說更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
五、決策管理——有效決策
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理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問題地實(shí)質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件；三是要仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受；四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中發(fā)揮著重要的作用?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺愤@本書讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進(jìn)一步去影響、指導(dǎo)他人?？梢姟蹲坑谐尚У墓芾碚摺芬粫_有過人之處，值得我們用心學(xué)習(xí)。也正是多讀書多學(xué)習(xí)，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書，看起來卻沒有太深刻的感受，可能是我還沒有到達(dá)看這本書的地位。
讀后感，希望對(duì)您有幫助！
要睡覺的時(shí)候了。回想起來，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實(shí)浪費(fèi)了很多的時(shí)間，沒有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最好讓別人幫忙記錄自己的時(shí)間，我想如果真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來?，F(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候都有力不從心的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴人們?cè)鯓诱{(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！
有效的管理者心得體會(huì)篇十六
《有效管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。
管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對(duì)和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對(duì)于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機(jī)會(huì)。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。
5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題。
8、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的`習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。
10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者心得體會(huì)篇十七
一、作者簡介及評(píng)價(jià)：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者心得體會(huì)篇一
20xx年3月22日，我參加了教育局主辦的幼兒園管理者保育教育工作培訓(xùn)會(huì)，聆聽了由張潔老師培訓(xùn)的《幼教課程管理》楊潤貞園長的《做有思想的園長、辦有文化的教育》講座。第一時(shí)間聽取了專家和銀川市二幼園長的經(jīng)驗(yàn)介紹，楊園長就辦園經(jīng)驗(yàn)、管理方略、幼兒園特色等問題進(jìn)行了交流。這次培訓(xùn)活動(dòng)不僅使我開拓了視野;增長了見識(shí)，更讓我經(jīng)歷了一場深刻的教育思想觀念的洗禮，給我注入了心得動(dòng)力。
首先，在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中，使我真正了解了什么事幼兒園課程，幼兒園課程管理的目的和意義，幼兒園課程如何管理，我們的教師專業(yè)發(fā)展存在的問題，以及理清辦園思路、確定辦園特色，為我們以后開展教師培養(yǎng)和自身培養(yǎng)方面指明了方向。
其次，作為一名業(yè)務(wù)園長，對(duì)于當(dāng)什么樣的園長，辦什么樣的幼兒園正是我所面臨的問題，講座中很明確的給我們提出了現(xiàn)代園長應(yīng)具備的'觀點(diǎn)和要求以及現(xiàn)代化的幼兒園應(yīng)該達(dá)到的要求，明確了我們園長的角色和幼兒園的發(fā)展方向，在此次學(xué)習(xí)中，讓我們明確幼兒園的管理不容忽視，從師資、設(shè)備、壞境、孩子、家長等各個(gè)方面做了全方位的分析，幼兒園必須朝著精細(xì)化方向發(fā)展。
再次，張潔老師的講座，改變了我們的育兒觀念，讓我們學(xué)到了很多科學(xué)的育兒方法，學(xué)會(huì)從幼兒的心理去分析幼兒的行為并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右砸龑?dǎo)，以更科學(xué)的開展幼兒園的相關(guān)教育，楊園長圖文并茂的這一講座激起了在場幼兒園長門的共鳴和強(qiáng)烈的興趣，使我們受益匪淺。使我們意識(shí)到幼兒園的發(fā)展與幼兒、教師的密切關(guān)系，就如何提高幼兒園的發(fā)展效率給我們提供了一些明確的方法。
有效的管理者心得體會(huì)篇二
一口氣把此書讀完，深有感觸，全書以提問牽引與實(shí)際的管理實(shí)踐聯(lián)系甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個(gè)問題“作業(yè)長是第一線經(jīng)營者？”答案是肯定的。作業(yè)長是是第一線的經(jīng)營者和第一線管理者。書中將“經(jīng)營者”的定義擴(kuò)大為能為對(duì)企業(yè)間競爭進(jìn)行指揮的。我認(rèn)為，現(xiàn)代意義的經(jīng)營者、管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理、經(jīng)營需求”的人均可稱之為管理者。這是一個(gè)泛概念。例如一個(gè)清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時(shí)間來完成工作，只要自身有“管理、經(jīng)營”這方面的需求，那么，我認(rèn)為他就可以稱之為管理、經(jīng)營者，至少是自我管理、經(jīng)營者。第一線管理者的內(nèi)容涉及生產(chǎn)管理的方方面面，將現(xiàn)場生產(chǎn)管理科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過學(xué)習(xí)，我感受頗深，總結(jié)以下幾點(diǎn)。
一、工作要有創(chuàng)新。我們?cè)诩ち业男袠I(yè)竟?fàn)幹?，要想站穩(wěn)腳，要想有更大的發(fā)展那就要在行業(yè)中尋求新的突破，尋求新的利潤增長點(diǎn)。要做這到點(diǎn)我們必須要有新的管理思路新的觀念來引導(dǎo)我們。
二、任何工作都要有規(guī)范化，但不合理的規(guī)范也容易束縛人的`行動(dòng)，如何利用有效的制度來規(guī)范行為，來使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都能理解工作內(nèi)容和目標(biāo)，能按部就班的開展工作，并且在出現(xiàn)問題時(shí)候知道按什么流程去反映和解決問題，是一門學(xué)問。更要長久的積累和學(xué)習(xí)。我們公司一些新制定的規(guī)章制度目的也就是使所有人遵循同一標(biāo)準(zhǔn)。
有效的管理者心得體會(huì)篇三
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多一冊(cè)成功人士推薦的書，看起來卻無太深刻的感受，可能是我還沒有到達(dá)看這本書的主導(dǎo)地位。
其中最產(chǎn)生共鳴的部份，就是書中所說的“對(duì)時(shí)間的.管理”。上班以來，一直覺得浪費(fèi)了很多時(shí)間，尤其是在年底總結(jié)20xx年一年的情況時(shí)，說實(shí)話自己好像什么都沒做。每天下班回來也感覺時(shí)間匆匆溜走，做飯，吃飯，上網(wǎng)，還沒來得及干什么有意義的事情，就到了要睡覺的時(shí)候了。回想起來，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在......確實(shí)浪費(fèi)了許多很多的時(shí)間，沒有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做壞事該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最合適讓別人幫忙說記錄自己的時(shí)間，我想如果于澤縣真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是可想而知辦公室假如嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來。現(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候全都有力不從心好多的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很小的即使啟發(fā)。在工作中，某些這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的年輕人激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，并使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的運(yùn)行效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是這些，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己再來好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給慎重自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去成功進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的思維，不要受中國網(wǎng)民環(huán)境所影響。
有效的管理者心得體會(huì)篇四
你讀過德魯克的《有效的管理者》嗎?讀完之后有著怎樣的讀后感呢?小編為大家整理了有效的管理者讀后感，歡迎閱讀!
一作者簡介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。
對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。
德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。
《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。
他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。
德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物(如《哈佛商業(yè)評(píng)論》)的專欄作者。
二主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。
2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。
2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。
還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。
一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素;并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。
“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。
有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。
他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
他認(rèn)為，時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。
時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。
而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。
這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。
“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。
一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。
有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。
對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。
因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。
因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。
有效的管理者，做的是有效的決策。
決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。
有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。
這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。
例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。
因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)!從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
看到了關(guān)于用人方面的說法。
德魯克認(rèn)為，人無完人。
用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。
“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。
但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。
而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝冃Р缓枚导?jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。
德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
我已經(jīng)體會(huì)過了這兩種文化。
很可能一個(gè)人在項(xiàng)目上費(fèi)心費(fèi)力，在考評(píng)時(shí)卻因?yàn)槊恳粋€(gè)考評(píng)點(diǎn)上有明顯的弱勢(shì)，被比了下去。
由于每個(gè)項(xiàng)目的難度，要求各不相同，很難比較兩個(gè)不同項(xiàng)目上的人誰的'貢獻(xiàn)更大，而某些容易比較的點(diǎn)，比如證書的級(jí)別，下屬人數(shù)，就會(huì)導(dǎo)致決定性的影響。
結(jié)果是引導(dǎo)大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項(xiàng)。
可是正如德魯克所說：知識(shí)工作者的腦力勞動(dòng)是否真的有效，其實(shí)是很難評(píng)估的。
對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭干活的人有效，下屬十個(gè)人的組長也未必比一個(gè)帶槍匹馬的人更有效。
但是公司上級(jí)如何裁決?
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。
根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。
有效的管理者心得體會(huì)篇五
管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中闡述了成為一個(gè)卓有成效管理者的五項(xiàng)要素，包括有效的善用有限的時(shí)間，重視工作的貢獻(xiàn)，善于利用各人的長處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。上述五點(diǎn)言簡意賅，通俗易懂，但細(xì)細(xì)想來，確實(shí)也是切中要害。對(duì)于管理者特別高層管理者而言，有效決策應(yīng)該是至關(guān)重要的。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識(shí)組織中，每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。管理者的成效往往是決定組織工作成效的關(guān)鍵因素;并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
本書中，德魯克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個(gè)特征：
(1)重視目標(biāo)和績效;只做正確的事情。
(2)一次只做一件事情，并只做重要的事情。
(3)作為一名知識(shí)工作者，他知道自己所能做出的貢獻(xiàn)。
(4)在選用高層管理者時(shí)，他注重的是出色的績效和正直的品格。
(5)他知道增進(jìn)溝通的重要性;他有選擇性地搜集所需要的信息。
(6)他只做有效的決策。通過這幾個(gè)特征，我認(rèn)有以下幾點(diǎn)：首先要把工作當(dāng)成一種樂趣，要有敬業(yè)的精神?！皩W(xué)之不如好之，好之不如樂之”，只有對(duì)自己所從事的工作有著濃厚的興趣和發(fā)自內(nèi)心的喜愛，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通過工作來學(xué)習(xí)，獲得經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，投入的熱情越多，效率也會(huì)越高，將工作當(dāng)成自己的事，將敬業(yè)當(dāng)成一種習(xí)慣，這樣才能更好的投入到工作中。
其次要善于利用有限的時(shí)間，集中精力于重要領(lǐng)域。在我們的日常工作中，總會(huì)有許多瑣事占用了大量的時(shí)間，使我們總是感覺每天都處于忙碌中，但效率卻不高。如果他企圖回避這項(xiàng)責(zé)任，那么他將失去下屬的信任。別總帶著問題找領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不是為你打工的，領(lǐng)導(dǎo)有自己的事情和責(zé)任，他更需要的是你對(duì)問題的見解和解決方案!因此有必要對(duì)時(shí)間做合理的分配，將有限的時(shí)間和精力集中于重要的領(lǐng)域，按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序，把握要事第一的原則。因此作為一個(gè)有效地管理者，需要從多方面考慮做出正確決策，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。
《卓有成效的管理者》告訴我們，一群平凡人能做出不平凡的事業(yè)，只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素;并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
有效的管理者心得體會(huì)篇六
剛剛開始看的時(shí)候，覺得理論性過強(qiáng)，我是一邊做運(yùn)動(dòng)，一邊硬著頭皮看下去。但是看完第一集的時(shí)候，感覺確實(shí)講得不錯(cuò)，于是，在上周六，花了一個(gè)上午全部看完。以下就談?wù)勎业睦斫狻?BR> (一)為什么需要管理。
通過各種數(shù)據(jù)，就是想說明，隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，盡管引進(jìn)了各種管理理論，但是中國企業(yè)的管理始終沒有跟上經(jīng)濟(jì)增長的步伐，其中最為關(guān)鍵的原因在于，管理本身是生產(chǎn)力之一，而中國經(jīng)濟(jì)的增長，管理作為生產(chǎn)力并沒有得到充分發(fā)揮與釋放。
(二)什么是管理。
對(duì)于管理的定義，課程中試圖去重新對(duì)管理進(jìn)行定義并作出說明。
定義：通過人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程。并將管理的定義從以下幾方面進(jìn)行了說明：
1、決策制定者，關(guān)鍵在于讓下屬清楚的了解什么是重要的;。
2、一門學(xué)問，管理的重點(diǎn)在于讓解決問題;。
3、一個(gè)過程，管理是一個(gè)“管事”，而不是“管人”，因?yàn)槿藷o法管理;。
4、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一，是衡量管理水平的關(guān)鍵;。
5、資源：人力、財(cái)力、其他，管理的核心就是對(duì)各種資源的有效運(yùn)用。
(三)我所提倡的管理觀。
陳春花在課程中提出了她所提倡的'管理觀，主要包括：
1、用績效說話：管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)。其中對(duì)三種現(xiàn)象做了說明，包括(1)功勞與苦勞，功勞的作用才是關(guān)鍵;(2)能力與態(tài)度，能力可以直接產(chǎn)生績效，態(tài)度要轉(zhuǎn)化為能力，態(tài)度才有用;(3)才干與品德，德才兼?zhèn)渥铌P(guān)鍵，但是招人的時(shí)候，德比才重要。
2、等邊分配法則：管理是一種分配。提倡管理要做到責(zé)任、權(quán)力與利益的對(duì)等。
3、經(jīng)營大于管理。這是我最為認(rèn)同的觀點(diǎn)，管理必須服務(wù)與經(jīng)營，應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的需要來設(shè)計(jì)管理，否則管理不僅不能為經(jīng)營帶來收益，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。
(四)管理的演變。
將管理的演變分為三個(gè)階段：
科學(xué)管理，關(guān)注勞動(dòng)效率，其中最為重要的手段是進(jìn)行分工;。
組織管理，關(guān)注組織效率，核心是專業(yè)化與等級(jí)制度;。
人力資源管理，關(guān)注個(gè)人效率，說了六個(gè)觀點(diǎn)。
其中提出，作為管理者，最重要的技能分別是時(shí)間管理、溝通、主持會(huì)議及概念性能力(即復(fù)雜問題簡單處理)。
對(duì)于用人，提出，做得好應(yīng)授權(quán);做不好，如是不會(huì)做，需要培養(yǎng)，如是不愿做，需要激勵(lì)。
(六)組織的認(rèn)知。
這個(gè)部分開始談組織，提出了組織的定義：
組織的定義：為了完成具體目標(biāo)而從事于系統(tǒng)化的努力的人的組合。
并提出，組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提升效率。有以下觀點(diǎn)。
(1)管理是面對(duì)正式組織的，所以更多是權(quán)力、責(zé)任和目標(biāo)而非情感、愛好和興趣;。
(2)組織里的人是公平而不是平等;。
(3)分工是組織管理的根本方法;。
(4)組織因目標(biāo)而存在。
(七)個(gè)人與組織。
這個(gè)部分用于說明個(gè)人與組織之間的關(guān)系。提出組織存在的三個(gè)必要條件：
1、構(gòu)成各自愿意做出貢獻(xiàn);。
2、有共同的非個(gè)性化的協(xié)作目標(biāo);。
3、彼此能夠互相進(jìn)行信息交流。
組織存續(xù)的關(guān)鍵過程：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配。好的公司的標(biāo)準(zhǔn)就在于，員工在創(chuàng)造價(jià)值，有一套好的價(jià)值評(píng)價(jià)、激勵(lì)與分配體系。
提出組織存在的關(guān)鍵，是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。
(八)組織如何面對(duì)不確定性。
提出組織處于不確定的商業(yè)環(huán)境中。而研究管理，應(yīng)該研究所處的經(jīng)營環(huán)境。最后提出，打破平衡是組織面對(duì)不確定性的最佳方法，可以保持組織活力、激發(fā)員工的辦法。
管理者最重要的是：向上管理、向下負(fù)責(zé)，這是課程提出的最后觀點(diǎn)。
1、管理是為經(jīng)營服務(wù)。
這是我所認(rèn)為最大的收獲。其實(shí)以往無論是做咨詢，還是在企業(yè)里做管理方案推進(jìn)，一直都是老板讓做什么，我們就做什么，很少跳出去思考，究竟企業(yè)要的，是什么。
任何企業(yè)都要面臨復(fù)雜、多變的經(jīng)營環(huán)境，戰(zhàn)略是什么、市場競爭情況怎么樣、企業(yè)的文化又是什么樣、管理者的能力如何、員工的構(gòu)成等，都直接會(huì)對(duì)“管理”產(chǎn)生直接影響，盲目建立管理體系，套用其他公司的管理模式，最多只能使企業(yè)看上去很規(guī)范，卻未必能夠使企業(yè)真正得到管理上的提升，也未必能使管理促進(jìn)經(jīng)營效率的提升。
因此，管理最重要的地方，就是要為經(jīng)營服務(wù)，找出企業(yè)經(jīng)營所需的關(guān)鍵要素，設(shè)計(jì)經(jīng)營效率提升所需要的管理。
提出的三個(gè)觀點(diǎn)，我非常認(rèn)同：
時(shí)間管理。其實(shí)，很多管理者整天忙忙碌碌，可未必都是忙在點(diǎn)子上，甚至很多管理者把大多時(shí)間花在了價(jià)值創(chuàng)造最低的工作當(dāng)中。因此，對(duì)于管理者而言，時(shí)間管理是必不可少的技能，應(yīng)該說，時(shí)間管理有問題的管理者，絕不是一個(gè)稱職的管理者。
系統(tǒng)思考。我想，這也是管理者最核心的能力和態(tài)度。很多管理者，甚至做到高層管理，也未必能夠真正擺脫片面和局部思考的境地。把更多精力關(guān)注在自己所管轄的小小的領(lǐng)域內(nèi)，短視或關(guān)注局部，只會(huì)讓管理出現(xiàn)偏差，甚至造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。所以，系統(tǒng)性思考，全局而長遠(yuǎn)的眼光，是管理者的關(guān)鍵。例如最近公司所做的績效考核的變化，就是再明顯不過的問題，充分說明了管理層在這個(gè)問題上，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的思路。
復(fù)雜問題簡單處理。我想對(duì)于管理者而言，如果不能做的復(fù)雜問題簡單處理，必然會(huì)讓復(fù)雜問題變得更加復(fù)雜，問題則很難得到真正處理和解決。
這里其實(shí)我想補(bǔ)充一點(diǎn)，有效管理者還有一項(xiàng)技能非常重要，那就是——堅(jiān)持原則。管理最容易被人挑戰(zhàn)的地方，就是朝令夕改，因此，政策推出需要嚴(yán)謹(jǐn)，而政策的執(zhí)行，則需要強(qiáng)有力的原則性。
3、組織存續(xù)的關(guān)鍵。
對(duì)于個(gè)人與組織的關(guān)系中，理出組織存續(xù)的關(guān)鍵是：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的觀點(diǎn)，我認(rèn)為是再重要不過了。組織與個(gè)人之見最為緊密的聯(lián)系就在于價(jià)值是否得到了公平、客觀的分配，一旦員工任務(wù)，自己的努力并未受到組織的認(rèn)可，自己在組織中發(fā)揮的價(jià)值，未得到客觀的認(rèn)定，以及價(jià)值創(chuàng)造所產(chǎn)生的利益分享，沒有得到員工的期望，那么員工的目標(biāo)則很難與組織的目標(biāo)保持一致。
例如最近熱播的《楚漢傳奇》，其實(shí)劉邦的勝利，則正是因?yàn)樵趥€(gè)人與組織之間關(guān)系處理上做得很好，對(duì)于組織存續(xù)的關(guān)鍵得到了很好的把握。而項(xiàng)羽的失敗，則正是因?yàn)樵谶@個(gè)問題處理上的失敗。
有效的管理者心得體會(huì)篇七
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價(jià)值。
針對(duì)如何卓有成效，德魯克提出了五點(diǎn)要求：分別是善用時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策。可以說，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者心得體會(huì)篇八
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的.時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者心得體會(huì)篇九
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
有效的管理者心得體會(huì)篇十
許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本，并每月定期拿出來看看。至少，有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們?cè)僦匦驴紤]和規(guī)劃自己的時(shí)間表。但是，六個(gè)月后，他們肯定都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費(fèi)在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況，定會(huì)隨著實(shí)踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽其自然發(fā)展的情況。
二、關(guān)于企業(yè)文化
“誰必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”
這個(gè)問題直接表明，與之有關(guān)的重要任務(wù)，并不在本組織范圍之內(nèi)，既不是上面的個(gè)別管理者，也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識(shí)組織的現(xiàn)實(shí)情況突出出來：有效的工作，實(shí)際上，是由具有各種不同知識(shí)和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據(jù)情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求，而不是根據(jù)正式的法定結(jié)構(gòu)范圍。
例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識(shí)組織中最復(fù)雜的——護(hù)士、營養(yǎng)學(xué)家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家，和一系列其他衛(wèi)生保健專業(yè)人員，必須圍繞著同一個(gè)病人工作，極少需要任何人進(jìn)行有意識(shí)的指揮或管理，。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據(jù)一個(gè)總的行動(dòng)計(jì)劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結(jié)構(gòu)上，他們各自向自己的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。作為一個(gè)“專業(yè)人員”，每個(gè)人都根據(jù)自己所精通的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行工作。但是，每個(gè)人又要根據(jù)某個(gè)病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無益。
在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻(xiàn)已成了人們固有的習(xí)慣，大家互相配合協(xié)調(diào)工作，則幾乎不稱其為問題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當(dāng)局通過各種委員會(huì)、職工會(huì)議、公報(bào)、號(hào)召等，竭力去實(shí)現(xiàn)信息交流和協(xié)調(diào)工作，但無論是觸類旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體，都不會(huì)出現(xiàn)。
三、關(guān)于用人
完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再無色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當(dāng)然總是平庸之輩。
醫(yī)治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，那就是因人設(shè)事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡單的組織，有可能例外。職務(wù)應(yīng)該是客觀的，也就是說，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。
因人設(shè)事行不通的原因是，在組織內(nèi)，一項(xiàng)職務(wù)的界限、結(jié)果和地位所發(fā)生的每一變化，都會(huì)引起整個(gè)機(jī)構(gòu)的一系列連鎖變化。組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績?！?BR> 用人所長的第二條原則，是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們，才能做這項(xiàng)工作。
四、關(guān)于考核
有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對(duì)人的情況有過考慮，而且這種考慮與職務(wù)安排無關(guān)。
這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據(jù)，特別是用來定期考核知識(shí)工作者的依據(jù)。人事考核的目的是，必須對(duì)某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實(shí)際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據(jù)自己的敏銳直覺。他們認(rèn)為，當(dāng)面考核毫無意思，因?yàn)樗闹攸c(diǎn)也是找下級(jí)的缺點(diǎn)、毛病和錯(cuò)誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關(guān)系用于上、下級(jí)關(guān)系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
五、關(guān)于有效決策
有效的決策人，因而總要設(shè)法引出不同意見。因?yàn)橹挥羞@樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見所騙。不同意見可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當(dāng)決策在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開始就認(rèn)為，某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯(cuò)誤的；也不能一開始就認(rèn)為，“我是對(duì)的，他是錯(cuò)的。”他應(yīng)首先找出人們持不同意見的原因。
六、全文總結(jié)
1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問題：記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請(qǐng)自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的，這些問題，要求管理者承擔(dān)責(zé)任，而不是以做下級(jí)自居，僅滿足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長。管理者如果發(fā)揮人之所長，他就使個(gè)人的目的和組織的需要，個(gè)人的能力和組織的成果，個(gè)人的成就和組織的機(jī)會(huì)都結(jié)合起來了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關(guān)于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓(xùn)。他必須要掌握知識(shí)和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習(xí)慣，還必須不時(shí)地?cái)P棄一些舊的工作習(xí)慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對(duì)他也是沒有用處的。
組織并不會(huì)因?yàn)閾碛懈鼉?yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因?yàn)樗鼈兗?lì)人們按照他們的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養(yǎng)。其結(jié)果是，個(gè)人都對(duì)自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。
有效的管理者心得體會(huì)篇十一
有效授權(quán)對(duì)人事主管、員工及企業(yè)三方都有利，對(duì)于管理者，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做策略性的思考。對(duì)于員工，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專長，讓主管及員工都有機(jī)會(huì)發(fā)展能力，在事業(yè)生涯中更上層樓。對(duì)于公司也可以增進(jìn)其整體的效能。
企業(yè)管理者如何做到成功有效地授權(quán)，這里提供十一項(xiàng)要訣：
要訣一：不要只問“懂了嗎”
管理者習(xí)慣性會(huì)問員工“懂了嗎？”、“我講的你明白了嗎？”。這種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場被主管看扁。
要訣二：明確績效指標(biāo)與期限
員工必須了解自己在授權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向。授權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什么。
要訣三：授權(quán)后也要適時(shí)聞問
授權(quán)以后不能不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)”、“那樣可能會(huì)比較好”之類的意見提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。
要訣四：為下次授權(quán)做“檢討”
每次的授權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。管理者也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，做為下次授權(quán)的參考。
要訣五：授權(quán)不一定要是大事
尤其對(duì)于新進(jìn)員工，從小事授權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。
要訣六：先列清單再授權(quán)
簡單來說，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會(huì)更有系統(tǒng)、有條理。
要訣七：授權(quán)的限度要弄明白
有些員工會(huì)自作主張，做出一些超出授權(quán)的事。因此最好在授權(quán)時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過界限。
要訣八：找對(duì)你打算授權(quán)的人
你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。
要訣九：排定支持措施
告知員工，當(dāng)他們有問題時(shí)，可以向誰求助，并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，主管要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。
要訣十：授了權(quán)就該適度放手
與其緊迫盯人，不如在開始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。
要訣十一：幫員工設(shè)想可成長項(xiàng)目
就某種角度來說，授權(quán)也是一種訓(xùn)練員工成長的方式。因此在授權(quán)時(shí)就要想想如果員工能通過我的授權(quán)，那么在實(shí)施過程中這個(gè)員工能學(xué)到什么。如果授權(quán)他做只是因?yàn)槟忝Σ贿^來，那就不能叫授權(quán)，只能算是“幫主管打雜”。
來源：中人網(wǎng)
有效的管理者心得體會(huì)篇十二
正如本書前言推薦序四所說，管理的書籍基本上都是講如何管理別人，但本書講的是如何讓管理者管理自己，使管理者本身變得更加卓有成效。也正如德魯克在本書的前言中指出的：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己”這本書是關(guān)于管理者如何管理自己的書。
本書一共分為七章。前五章主要講管理者如何管理自己，最后兩章講管理者如何做決策。
第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
所謂效率，可以說是“把事情做對(duì)”(todothingsright)的能力，而不是“做對(duì)的事情”(gettherightthingsdone)的能力。
知識(shí)工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡。
管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個(gè)定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。
管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切。
對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。
具體地說，在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在組織之外。
下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。
第二章掌握自己的時(shí)間。
有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
1.記錄時(shí)間。
2.管理時(shí)間。
3.統(tǒng)一安排時(shí)間。
有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制的因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序中，最稀有的資源，就是時(shí)間。
這一點(diǎn)我非常欣賞現(xiàn)在的一位同事，她對(duì)時(shí)間的管理相當(dāng)有條理，自我管理能力非常好，工作效率也自然非常高，產(chǎn)出也是非常驚人。比如我們都知道在某段時(shí)間，我們最應(yīng)該做的工作和事情是什么，但很多時(shí)候，我們很容易被其他的事情打斷或者分心，而她可以迅速投入高效的工作狀態(tài)，并且可以一直拒絕任何事情打擾，全神貫注地專注于該項(xiàng)工作。同時(shí)，這種條理性高效性也會(huì)貫穿整個(gè)工作，小到工作資料文檔的規(guī)整、桌面的整齊程度、高效輔助工具的使用程度及利用率都形成一個(gè)正向的循環(huán)。我最欣賞的一點(diǎn)是，她真的很少加班，但總是把所有重要的工作完成得很好，并且能很好地把握工作的進(jìn)度和做到方向不偏離。
每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開來零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。
第三章我能貢獻(xiàn)什么。
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1.自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響。
2.自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬。
3.各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。
第四章如何發(fā)揮人的長處。
堅(jiān)持因事設(shè)人而非因人設(shè)事，大致來說，四個(gè)原則：
1.卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。
2.用人所長的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。
3.第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。
有效的管理者，通常有一套與眾不同的考評(píng)方式，第一步是列出對(duì)某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討下面的四個(gè)問題：
1.哪方面的工作他確實(shí)做得很好?
2.因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好?
3.為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)?
4.如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?
身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會(huì)以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，一個(gè)組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。像這樣的人，如果他自己單干，也許還可以;如果是在一個(gè)組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍;可是如果在組織中叫他當(dāng)權(quán)，那就成事不足、敗事有余了。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒有資格做管理者。
第五章要事優(yōu)先。
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做(firstthingsfirst),而且一次只做好一件事(doonethingatatime)。
第六章決策的要素。
決策的五個(gè)要素。
1.要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
2.要確實(shí)找出解決問題時(shí)的必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。
3.仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章有效的決策。
個(gè)人見解和決策的關(guān)系。
決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。
反面意見的運(yùn)用。
第一，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”。
第三，反面意見可以激發(fā)想象力。
決策與電腦。
第八章結(jié)論：管理者必須卓有成效。
管理者的工作必須卓有成效。
卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。
2.管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。
3.充分發(fā)揮人的長處。
4.“要事優(yōu)先”和“掌握自己的時(shí)間”互為呼應(yīng)。
5.有效的決策重心在于合理的行動(dòng)。
有效的管理者心得體會(huì)篇十三
一、作者簡介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。20，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間。
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對(duì)突發(fā)性事件的應(yīng)對(duì)管理的有效性等等。
有效的管理者心得體會(huì)篇十四
有人說“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛戴的管理者更難。做一個(gè)的、有效的管理者難上加難”，但我要說，只要你找準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長，就應(yīng)來講不太難。
找準(zhǔn)自己的定位。
管理者就應(yīng)扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯(cuò)，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對(duì)不是唯一的一種。
在一次培訓(xùn)課上，我記錄了學(xué)員推薦的管理者主角：管理者是船長、家長、、指揮家、將軍、隊(duì)長、教練……我想，這些都是對(duì)的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個(gè)性提出我們作為管理者的另外一個(gè)主角：管理者就應(yīng)是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請(qǐng)去當(dāng)管理顧問的時(shí)候，要我們解決的問題是：下方的人不誠實(shí)，下方的人不聽指揮，下方的人沒有創(chuàng)新意識(shí)，下方的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問題的根源在上方，在我們這些當(dāng)?shù)娜藳]有扮演好我們就應(yīng)扮演的主角dd榜樣。
在易中dd西門子vdo流動(dòng)的開學(xué)典禮上，我的ddvdo的老總闞雷博士在黑板上寫下了ceo三個(gè)英文字母，然后問大家它的好處。所有的人都說：ceo等于首席執(zhí)行官。闞博士說：“對(duì)，但首席執(zhí)行官的e的好處是education，是，是培訓(xùn)！”
我，他是對(duì)的，、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此務(wù)必學(xué)會(huì)扮演首席官的主角。
在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的呢？我，我們扮演的主角并無對(duì)錯(cuò)之分，只有適宜與否之分。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時(shí)候，我們務(wù)必是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們務(wù)必是能給員工信心的船長、舵手；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)激烈的時(shí)，我們務(wù)必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)需要我們扶持的下屬時(shí)，我們務(wù)必是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個(gè)主角，不善于扮演其他的主角。例如一個(gè)人可能是很好的人員（球星），但當(dāng)你把他提拔起來做（隊(duì)長）的時(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務(wù)必學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換自己的主角；作為管理者，我們務(wù)必幫忙我們的下屬學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換主角。
把握好管理的原則。
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結(jié)果導(dǎo)向。
用malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗(yàn)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實(shí)現(xiàn)了，就像軍隊(duì)里是否打了勝仗一樣。
結(jié)果導(dǎo)向的原則意味著，結(jié)果比過程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點(diǎn)，經(jīng)常引起相當(dāng)大的爭議。許多培訓(xùn)大師們教導(dǎo)管理者，要關(guān)注細(xì)節(jié)，要管好過程，只有這樣才能得出好結(jié)果。
我，這是一個(gè)絕對(duì)的錯(cuò)誤。關(guān)注過程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當(dāng)我們?cè)谧稣_的事情的時(shí)候，才值得我們花精力在過程上。
我，這個(gè)錯(cuò)誤的根源在于，這些培訓(xùn)師若把一個(gè)局部的經(jīng)驗(yàn)（例如提高一個(gè)車間的勞動(dòng)生產(chǎn)率）上升為一個(gè)統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對(duì)一些市場成熟的企業(yè)及行業(yè)確實(shí)是必要的，但我們作為管理者，就應(yīng)首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。
現(xiàn)實(shí)中，我們天天都能見到非結(jié)果導(dǎo)向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問一個(gè)管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應(yīng)得到多的報(bào)酬；而事實(shí)上許多企業(yè)的機(jī)制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來，沒有乏味、枯燥的一面。一個(gè)人工作上的往往是自己做出了業(yè)績、完成了一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的快感，而不是反過來，讓人完成任務(wù)。
端正處事的方式。
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機(jī)會(huì)，你管的事情就會(huì)出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說的：應(yīng)對(duì)一個(gè)陌生人，你如何開局（兩個(gè)選?。盒湃嗡虿恍湃嗡?duì)你自己最有利？答案是：信任對(duì)方對(duì)你自己最有利。
為什么？如果你不信任對(duì)方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進(jìn)一步的行動(dòng)，那么最大的可能是雙方構(gòu)成一個(gè)共贏的局面。
我知道你要說：現(xiàn)實(shí)中可沒有這么簡單。人心險(xiǎn)惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過多少次這樣的經(jīng)驗(yàn)。
確實(shí)，我們每個(gè)人都有過信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有潛質(zhì)在自己的周圍建立起一個(gè)信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質(zhì)量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。
作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?BR> 我想，我們要學(xué)會(huì)一些基本的做人的準(zhǔn)則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔(dān)。在外人和上級(jí)面前，下屬的錯(cuò)誤就是我的錯(cuò)誤。如果你的是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個(gè)人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不好說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠實(shí)。51%的500強(qiáng)企業(yè)都把誠實(shí)放在企業(yè)觀的首位，沒有誠實(shí)，無信任可言（當(dāng)然我們知道，許多企業(yè)把誠實(shí)放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數(shù)。讓別人對(duì)我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的commonsense（常人的決定力），而是聽任復(fù)雜的管理理論讓我們無所適從。
選用適宜的人。
管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不，每一個(gè)充滿這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問。用管理學(xué)大師杜拉克的話來說：“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織務(wù)必有這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的群眾下能夠正常地運(yùn)行。”
換句話說，管理的奇妙之處在于能夠透過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學(xué)的關(guān)鍵問題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們那些盤踞在我們大腦中的錯(cuò)誤觀念，自己來決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習(xí)成績最好的幾位，而是當(dāng)時(shí)最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個(gè)人是外向型還是內(nèi)向型的，對(duì)成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見過不少外向而的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大力和號(hào)召力的管理者。
很多人把個(gè)人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級(jí)管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個(gè)基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅(jiān)定、堅(jiān)持之人。
因此，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑椋麄冏鍪虑榈臅r(shí)候遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。
把事情做正確。
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”
如何把事情做正確？我們通常透過關(guān)注做事情的過程，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個(gè)錯(cuò)誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為什么這么說？正因這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的，就是我們?cè)谧稣_的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個(gè)傳說中像阿凡提一樣的機(jī)智、神奇的人物，叫nasrudin。nasrudin和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場上賣驢。大富翁的價(jià)格是500元一頭，nasrudin是80元一頭（有點(diǎn)像無敵價(jià)格）。一段下來，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。n。卻變得越來越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待n，想把他灌醉后套出n。的秘密。
機(jī)會(huì)最之后了。大富翁問喝得有些不知南北的n。：“我讓農(nóng)民免費(fèi)給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”n?；卮鹚骸澳阃盗宿r(nóng)民的草料以及；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣?！?BR> 我們自然不就應(yīng)學(xué)n。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：n。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
精選閱讀（二）：
一個(gè)有效管理者的11面鏡子一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，它應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。
許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。在這天看來，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯(cuò)誤，不管是過去還是此刻都就應(yīng)避免。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯(cuò)誤？一般來說，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。
拒絕承擔(dān)個(gè)人職責(zé)。
有一次一件事情出了差錯(cuò)，董事長把我叫去罵了一頓。我對(duì)董事長說這是我的錯(cuò)，我在董事長面前從來不會(huì)說這是誰的錯(cuò)。等我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過來，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時(shí)候，可沒有講你們?nèi)魏我粋€(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責(zé)，可你們給我犯下這樣貌的錯(cuò)誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯(cuò)，這是趙副總的'錯(cuò)，這是王副總的錯(cuò)，董事長只講一句話：余總經(jīng)理，我白請(qǐng)你了，如果這天都是他們的錯(cuò)，你在干什么？我要是被他這樣貌說，我就沒臉再呆下去。因此在董事長面前，我一肩挑起，這叫負(fù)起職責(zé)，錯(cuò)就是錯(cuò)嘛，干嘛要把職責(zé)推卸給別人呢？大膽地承認(rèn)錯(cuò)誤，然后想辦法解決問題，吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的職責(zé)，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語：bucketsstophere意思是問題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應(yīng)把這句話當(dāng)作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起職責(zé)。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去請(qǐng)教你的時(shí)，先自問一下，有沒有負(fù)擔(dān)起自己的職責(zé)，是不是非進(jìn)的門不可？總之，要時(shí)刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務(wù)必得勇于承擔(dān)職責(zé)。
不去啟發(fā)下屬。
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候，只要看到下屬不對(duì)，都能夠啟發(fā)，連門衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個(gè)文員在寫信封，寫錯(cuò)了，就立刻把其他人一齊叫過來說，各位請(qǐng)看，這信封的寫法“劉總經(jīng)理”4個(gè)字要一樣大，“總經(jīng)理”3個(gè)字不能小寫，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名字反而大寫是一個(gè)錯(cuò)誤，名字要避諱，要小；后面寫敬啟，是錯(cuò)的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總經(jīng)理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機(jī)會(huì)教育，我在公司花很多時(shí)刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡單在后。千萬別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是部的事情，這樣的想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)七成的職責(zé)去教育他的下屬，只有三成的職責(zé)是靠部門，而且部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機(jī)會(huì)去啟發(fā)你的下屬。
只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想。
人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。可見文化是多年的習(xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡單的事情。比如準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個(gè)習(xí)慣，就會(huì)構(gòu)成文化。世界強(qiáng)國的時(shí)刻觀念都是十分強(qiáng)的。
很多老總都喜愛講一句話：不好告訴我過程，我只需要結(jié)果。這個(gè)話聽起來很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍長、師長，你能夠命令部下帶著們把那個(gè)山頭給我攻下來，不好給我講流多少血，我對(duì)血沒有印象；不好跟我說死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯(cuò)，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總就喜愛有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應(yīng)強(qiáng)調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒有長進(jìn)，進(jìn)來的時(shí)候和離開的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)成功的主管，他對(duì)你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)模鲋鞴艿木蛻?yīng)像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為，沒有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。
一視同仁的管理方式。
每個(gè)人都要經(jīng)歷、學(xué)校和社會(huì)教育。他怎樣教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“”，有職責(zé)去教育他們。問題是，每個(gè)人的背景不一樣，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒有兩個(gè)人是完全一樣的，那就應(yīng)怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖，不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評(píng)人時(shí)，對(duì)臉皮厚的人，能夠當(dāng)眾批評(píng)；對(duì)愛面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。
做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛錢，就讓他去做；他做事很仔細(xì)，能夠讓他干設(shè)計(jì)工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計(jì)算器的人就應(yīng)做會(huì)計(jì)；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學(xué)校培育出不一樣的人，每個(gè)地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應(yīng)關(guān)注這些問題。我手下有個(gè)管理人員，他把權(quán)看得很重要，對(duì)錢沒什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他十分高興。
對(duì)思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，能夠?qū)嵭袕纳系较碌闹本€管理；對(duì)于受過高等教育、敏感、見過世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個(gè)公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應(yīng)對(duì)象，不能一視同仁。
忘了公司的命脈：利潤。
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽，發(fā)覺是手下的幾位高級(jí)主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有”經(jīng)理搶著說：“錯(cuò)了世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的部門把它賣出去”
主管公司內(nèi)部及公共關(guān)聯(lián)的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”
“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停下“諸位，”他說，“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，但是我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對(duì)公司的負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫著：產(chǎn)品、、企業(yè)與公共關(guān)聯(lián)、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人必須要記住，無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫著兩個(gè)字：利潤”這位總裁的話絕對(duì)正確。沒有利潤，公司即使有最的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入。
做主管的有四大職責(zé)，為股東創(chuàng)造利潤，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè)，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責(zé)?？偣究己四?，最高主管評(píng)價(jià)你，只問一件事：有利潤嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去，而是要把追求利潤看成是職責(zé)是目標(biāo)，并且始終牢記心中。
只見問題，不看目標(biāo)。
作一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時(shí)刻在小問題上，要多花時(shí)刻在目標(biāo)上，如果一個(gè)主管把精力放在小問題上，就會(huì)忘記自己的目標(biāo)，會(huì)喪失創(chuàng)造力，或者至少會(huì)逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實(shí)常常都是空忙，他們每一天花90%的時(shí)刻去做對(duì)公司只有10%的貢獻(xiàn)，這種缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個(gè)人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。
我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說不好看問題，問題必須要看，而且要看得仔細(xì)，正因問題就是機(jī)會(huì)。但只有站在目標(biāo)的高度上看問題，問題才可能變成機(jī)會(huì)。因此，主管不好說我遇到了一個(gè)問題，要說我應(yīng)對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機(jī)會(huì)。做不到這一點(diǎn)，你的對(duì)手就會(huì)搶先一步，正因行銷學(xué)上有一句：凡是你想不到的，你的對(duì)手會(huì)幫你想到。
不當(dāng)主管，只做哥們。
做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對(duì)下屬要愛，要支持要獎(jiǎng)勵(lì)，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒有倫理，壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下屬最后會(huì)很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰如果沒有處罰，他就會(huì)成為一個(gè)“榜樣”，公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時(shí)，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會(huì)沒有威嚴(yán)。原因何在？正因他沒有把公司的要求和紀(jì)律看得十分重要，卻把私人和個(gè)人功利看得更重，結(jié)果動(dòng)之以情，把大家通通看成是哥們。人有時(shí)是這樣貌的，你對(duì)他好，他反而不感恩，反而認(rèn)為你這個(gè)人能夠十分的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉庫我無意中聽到一個(gè)男職員講黃色笑話給一個(gè)女職員聽，那女職員笑了笑。我立刻走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽，如果你覺得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個(gè)時(shí)候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥們，就會(huì)破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。
因此我的下屬和我在一齊，沒有人能夠隨便和我開玩笑。我裁人時(shí)不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時(shí)我沒有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人時(shí)能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡單，正因?qū)嶋H上我十分恩愛下屬，只是不期望他們把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門摔盤子，每10個(gè)摔壞6個(gè)，合格的只有4個(gè)，但是訂單訂到3年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計(jì)入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標(biāo)準(zhǔn)，具有尊嚴(yán)。
一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒有標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)經(jīng)理沒有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問你是怎樣進(jìn)去的。你說，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過來，如果你說，進(jìn)來很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會(huì)認(rèn)為這公司不值得呆，沒有經(jīng)過篩選，沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績效要求，他覺得越有尊嚴(yán)。
所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會(huì)想到什么？那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜愛買奔馳，如果制造商沒有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)買它的車嗎？一樣的道理，誰能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn)，誰就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)，管理也就變得愈來愈簡單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，只有具有管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有高的管理績效。
縱容潛質(zhì)不足的人。
有的主管喜愛在辦公室尋找愛，尋找下屬對(duì)他的愛。其實(shí)錯(cuò)了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不好當(dāng)老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點(diǎn)，你就把位子讓出來，讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來當(dāng)主管。這天公司交給你一個(gè)任務(wù)，是期望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕得罪那個(gè)，那么干脆就不好做。
古代的法家韓非子在這個(gè)問題上有個(gè)精辟的論述，用這天的話來說就是：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，那叫怕；一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，那叫亂；一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不好做這個(gè)不好做那個(gè)，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致，臺(tái)燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點(diǎn)爛，下方穩(wěn)固，不會(huì)有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會(huì)搖搖欲墜。因此，你要嚴(yán)格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質(zhì)不足的人。
還有的老總喜愛找一個(gè)潛質(zhì)比自己差的人作副手，副手也找一個(gè)潛質(zhì)比他差的人作部下，這樣下去，潛質(zhì)越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其實(shí)都是他當(dāng)初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜愛用與自己地域關(guān)聯(lián)或人緣關(guān)聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質(zhì)差些。這都是縱容潛質(zhì)不足的人。過度縱容潛質(zhì)不足的人，讓那些沒有潛質(zhì)、不求上進(jìn)的人留在組織里，對(duì)其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
眼中只有超級(jí)明星。
不好眼中只有超級(jí)明星，要強(qiáng)調(diào)精神。就像一個(gè)球隊(duì)，如果只強(qiáng)調(diào)超級(jí)明星，不強(qiáng)調(diào)全體的，是難以取勝的。麥當(dāng)勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當(dāng)勞的店長也要替客人點(diǎn)餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì)到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個(gè)超級(jí)明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個(gè)公司真正的超級(jí)明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級(jí)明星，唯一的結(jié)果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。
即使公司有超級(jí)巨星，也要淡化他的貢獻(xiàn)，如果自己是超級(jí)巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不好把90%的愛放在10%的人身上，那樣對(duì)另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個(gè)team。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當(dāng)成超級(jí)明星請(qǐng)來，可我們常常聽到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為什么？正因一些超級(jí)明星不會(huì)感恩，他們認(rèn)為能有這天是自己的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對(duì)公司沒什么貢獻(xiàn)。因此，做老總的不好眼中只有超級(jí)明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
在公司內(nèi)部構(gòu)成對(duì)立。
有一次，我問董事長：他們?cè)诟墒裁矗慷麻L嚴(yán)肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當(dāng)時(shí)他這樣貌問我，我沒有反應(yīng)過來。又有一次，我問：他們那個(gè)工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識(shí)到了是什么問題。我對(duì)董事長承認(rèn)，我錯(cuò)了。董事長說：“余總，那里只有我們，沒有他們”這件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不好說“他們”，要說“我們”。
主管要常常強(qiáng)調(diào)“我們”的觀念。如果有誰做錯(cuò)了什么，就是我們的錯(cuò)，然后去檢討是哪里出了問題。這個(gè)觀念，就應(yīng)從你的生涯開始就建立起來，久而久之就會(huì)構(gòu)成一種習(xí)慣，最后在公司才不會(huì)構(gòu)成對(duì)立，公司或你的部門就能真正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。
精選閱讀（三）：
有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問題”。
因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認(rèn)為使用太多的變量只能說明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實(shí)質(zhì)，以及決策務(wù)必滿足的潛在的現(xiàn)實(shí)條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
根據(jù)每個(gè)案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時(shí)候腰依據(jù)已有的規(guī)律，什么時(shí)候要隨機(jī)應(yīng)變。他們知道最精明的決策是正確的和錯(cuò)誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
管理者知道決策過程中最花時(shí)刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實(shí)踐，除非決策已經(jīng)落實(shí)到工作中，否則它還不是一項(xiàng)決策，頂多算是一個(gè)好的意向。
這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動(dòng)應(yīng)當(dāng)盡量與執(zhí)行任務(wù)人員的潛質(zhì)相匹配?？傊行У墓芾砣藛T知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過程，以及明確確定的要素。
有效的管理者心得體會(huì)篇十五
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有效的管理者讀后感
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有效的管理者讀后感（一）
看到了關(guān)于用人方面的說法。德魯克認(rèn)為，人無完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝冃Р缓枚导?jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
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相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個(gè)方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對(duì)管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價(jià)值。
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了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們?cè)诓粩鄬?shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對(duì)于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來去處理相對(duì)重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的讀后感，希望對(duì)您有幫助！
關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻(xiàn)的人才會(huì)主動(dòng)去思索“我能貢獻(xiàn)什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。
三、
人員管理——善用人才
德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處來共同完成任務(wù)”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長，也就是善用人才。
四、工作管理——要事優(yōu)先
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時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說過，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對(duì)組織有大的貢獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們?cè)谡軐W(xué)上學(xué)到的處理問題的一條原則很相似，即認(rèn)清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因?yàn)橛械臅r(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復(fù)雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對(duì)于年輕的管理者來說更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對(duì)的事情。
五、決策管理——有效決策
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理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問題地實(shí)質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件；三是要仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受；四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中發(fā)揮著重要的作用?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺愤@本書讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進(jìn)一步去影響、指導(dǎo)他人?？梢姟蹲坑谐尚У墓芾碚摺芬粫_有過人之處，值得我們用心學(xué)習(xí)。也正是多讀書多學(xué)習(xí)，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書，看起來卻沒有太深刻的感受，可能是我還沒有到達(dá)看這本書的地位。
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要睡覺的時(shí)候了。回想起來，每天晚上也就能看上兩個(gè)完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實(shí)浪費(fèi)了很多的時(shí)間，沒有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最好讓別人幫忙記錄自己的時(shí)間，我想如果真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來?，F(xiàn)在真的對(duì)此很煩惱，很多時(shí)候都有力不從心的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴人們?cè)鯓诱{(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！
有效的管理者心得體會(huì)篇十六
《有效管理者》的基本觀念：對(duì)組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。
管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對(duì)和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對(duì)于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機(jī)會(huì)。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。
5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題。
8、我們?cè)撝肋\(yùn)用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的`習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。
10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
有效的管理者心得體會(huì)篇十七
一、作者簡介及評(píng)價(jià)：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對(duì)世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對(duì)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏啵鴷r(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對(duì)德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?BR> 發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對(duì)許多特發(fā)性事件相對(duì)薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對(duì)待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對(duì)機(jī)制管理的有效性。