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戰(zhàn)略成本管理的論文篇一
摘要：入世后，國外汽車企業(yè)以低成本為基礎進行價格競爭，爭占我國汽車市場。我國轎車企業(yè)普遍存在生產(chǎn)能力開工不足、管理技術落后、生產(chǎn)成本過高等問題。為增加我國轎車競爭力，應引進先進的管理技術，實施成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀90年代，由于該理論出現(xiàn)的時間比較晚，學術界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學者認為，戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進行管理，并在實際管理時，對各個環(huán)節(jié)進行控制，以保障管理效果。而我國學者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會計人員應對自身企業(yè)的發(fā)展實際進行分析，并充分收集競爭對手的詳細信息，有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學者認為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標、計劃、環(huán)境等進行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實現(xiàn)商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內外學者的意見，認為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環(huán)節(jié)進行控制。同時，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應不僅僅關注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標相結合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的，將各自的優(yōu)勢進行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數(shù)據(jù)信息進行分析、預測、模擬，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題隱患，防止出現(xiàn)管理滯后等問題。
2.1價值鏈的應用。
首先，內部價值鏈。通過進行分析內部價值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎價值鏈的實際內容，并將其分成若干作業(yè)內容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內部價值鏈的核心內容，以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知，內部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎結構、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎活動（資源處理、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品營銷、風險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進行運營管理時，需要將買主、供應商進行整合，以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈，其買主供應商都可成為銀行的客戶，并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應商進行控制，以降低運營成本。對此，當對供應商進行管理時，可通過創(chuàng)新存款業(yè)務來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當對買主進行管理時，應與優(yōu)良客戶建立良好的合作關系，不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模，確保信貸業(yè)務正常開展，避免出現(xiàn)風險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當“中間人”身份，需要將供應商提供的資金進行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應商與買主進行整合，從而優(yōu)化價值鏈結構，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈。現(xiàn)階段，商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現(xiàn)多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機構、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個競爭對手的經(jīng)營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術的`帶動下，我國絕大多數(shù)機構開始戰(zhàn)略轉型，向“混業(yè)經(jīng)營”模式轉變，以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進行結合，以創(chuàng)新理財產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時，應健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場競爭力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應的管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類：一是，結構性成本動因。當對這項成本動因進行分析時，需要先對銀行的成本情況進行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務規(guī)模、業(yè)務范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經(jīng)濟環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結構性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務質量、風險防范效果以及業(yè)務創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內容，并對戰(zhàn)略轉型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運營環(huán)境比較復雜，都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復雜性強、分析成本高等特點，難以進行全面分析。因此，應根據(jù)競爭環(huán)境的幾個重點因素進行分析，如新進競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產(chǎn)品等。對這些影響因素進行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進行戰(zhàn)略成本管理時，應對各項業(yè)務的競爭情況進行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應做好市場調研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機、消費偏好等信息，以提供針對性的服務。同時，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營銷計劃。例如，商業(yè)銀行在進行市場定位時，應先對市場環(huán)境情況進行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風險管控優(yōu)勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標是為客戶提供滿意服務，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益。對此，銀行應加大市場需求情況的調查力度，結合調查結果來規(guī)劃短中長期目標，從而優(yōu)化銀行結構，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡信息技術的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益、降低成本。對此，應從以下三個方面進行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務成本、運營成本、利息成本等進行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結合價值鏈與戰(zhàn)略成本進行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品存在明顯的同質化問題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應了解消費者的消費偏好、動機，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術進行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務質量，拓展業(yè)務范圍、規(guī)模，還能降低產(chǎn)品開發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢［4］。
3結語。
綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應用策略進行了分析，對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類單一，導致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產(chǎn)品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力，從而盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。
參考文獻。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇三
[摘要]目前,國有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢,如國家的信譽支持、市場的領先地位等,但也存在著如資產(chǎn)質量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對市場營銷缺乏系統(tǒng)的認識和可操作的基本技巧,國有銀行面臨著威脅,但也有許多機會。通過對國有銀行進行swot分析,我們應該循序漸進地實施客戶經(jīng)理制;實施內部營銷,構建新型企業(yè)文化;實施全面服務質量管理;實施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務流程,提高運營效率;實施品牌營銷戰(zhàn)略。
[關鍵詞]國有商業(yè)銀行;swot;市場營銷。
目前,我國商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國工商銀行、中國農業(yè)銀行、中國銀行、中國建設銀行四大國有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國有銀行資產(chǎn)總額占全部銀行業(yè)資產(chǎn)總額的55%,實力雄厚,占據(jù)了大部分的市場份額。
一、國有銀行的swot分析。
(一)優(yōu)勢分析。
1.國家信譽支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農、中、建四大國有商業(yè)銀行可以長期獲得低成本資金。四大國有銀行的名稱中都有“中國”兩個字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強大的信用支撐。
2.市場領先地位。四大國有銀行的市場份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國金融市場情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務,并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國家的宏觀經(jīng)濟政策,了解中國的民族文化和風土人情。同時,經(jīng)過長期的經(jīng)營活動,四大國有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶資源。尤其是與一些國有大中型企業(yè)已經(jīng)建立了多年的業(yè)務聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強的企業(yè)文化優(yōu)勢,客戶忠誠度相對較高。
3.資本規(guī)模大,實力雄厚。我國四大國有銀行均具有較大的資產(chǎn)規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國四大國有銀行均進入前30名,這一權威排名的標準是銀行的一級資本,而一級資本是衡量一家銀行承擔風險能力的指標,因此,排名充分表明我國四大國有銀行具有雄厚的資金實力。
4.服務網(wǎng)點眾多。四大國有銀行經(jīng)過十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國的服務網(wǎng)絡,國內分銷渠道十分廣泛。截至底,中國銀行的分支機構數(shù)量達到11307個,中國工商銀行為21223個,中國建設銀行為14585個,中國農業(yè)銀行更是達到了31004個(《中國統(tǒng)計年鑒》)。眾多的網(wǎng)點為國有銀行拓展業(yè)務,加強服務能力奠定了基礎。
(二)劣勢分析。
1.冗員問題。這是我國國有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡,但仍然冗員眾多。到20末,中國工商銀行有37.58萬員工,中國農業(yè)銀行有48.94萬員工,中國建設銀行有31.04萬員工,中國銀行有22.1萬員工(《中國統(tǒng)計年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機構重復、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本。
2.不良資產(chǎn)的消化問題。國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機制和責任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產(chǎn);另一方面,某些與銀行有血緣關系的國有企業(yè),其資產(chǎn)質量和經(jīng)濟效益的不良狀況嚴重影響著銀行的資產(chǎn)質量和經(jīng)濟效益。據(jù)有關資料統(tǒng)計,國有商業(yè)銀行有近5000億元資產(chǎn)基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財政部規(guī)定的計提比例提取的呆賬準備金來沖銷商業(yè)銀行多年積累的不良資產(chǎn)是相當困難的。
3.資產(chǎn)質量差。資產(chǎn)負債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國近期的實際狀況來看,實施規(guī)范的資產(chǎn)負債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國家財政投入使得幾大國有銀行的資本金達到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國有商業(yè)銀行的資信和抗風險能力并未增強。同時,由于信貸資產(chǎn)質量不良,使得量化指標難以實現(xiàn),致使資產(chǎn)負債比例管理難以全面規(guī)范實施,更難以與國際規(guī)則接軌。
4.眾多網(wǎng)點的管理問題。國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點大都按行政區(qū)域設置,帶有濃厚的機關色彩,盡管近幾年借機構改革撤并了一些機構,但這種體制在短期內很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點的設置沒有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調動各級行的積極性,不利于提高全行的經(jīng)濟效益。
(三)機會分析。
1.更多的金融服務需求。從整個宏觀經(jīng)濟角度看,加入wto后,我國的投資環(huán)境進一步改善,國外企業(yè)來華投資的數(shù)量大量增加,必然會產(chǎn)生大量的金融需求,這為國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來契機,為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。
2.利好政策為國有商業(yè)銀行上市提供條件。國有商業(yè)銀行上市是我國金融體制改革的一個重要方面,不僅有利于改善國有銀行的資本結構,增強其國際競爭能力,也有利于優(yōu)化上市公司結構,適應對外開放的要求。20以來,中央出臺了一系列政策支持條件成熟的國有銀行改制上市。
重點的轉移。目前,國有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經(jīng)驗,改變傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式,將業(yè)務發(fā)展的重點從傳統(tǒng)的存貸款轉向加快發(fā)展中間業(yè)務,從而降低經(jīng)營風險,這為國有銀行拓展市場帶來了機會。
(四)威脅分析。
1.行政干預問題。各級政府對商業(yè)銀行的行政干預在wto后的過渡期仍然難以根除。對于地方政府來說,提高當?shù)氐慕?jīng)濟水平,從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項目和建設已經(jīng)無法更改,這是政府干預銀行的內在動力。
帶來的競爭壓力。目前,包括北京在內的20個城市,允許外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務。概括地講,除中國銀行外,其他國有獨資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務時間都比較短,缺乏與國外銀行打交道的經(jīng)驗;員工素質不高、高級管理人才不足;通信及結算手段落后。國外金融機構與國有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務、高端客戶等諸多方面的競爭都在所難免。
3.體制障礙使資產(chǎn)多元化拓展空間小。加快實現(xiàn)金融資產(chǎn)多元化,拓展業(yè)務范圍,可增強銀行活力和經(jīng)營實力,避免和減少金融風險。數(shù)量型的經(jīng)濟增長模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行如果過多從事證券、投資等業(yè)務,將會分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經(jīng)濟危機。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務暫行辦法》,在目前金融運行沒有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當長時間內保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。
4.金融立法不及時、不健全。要使業(yè)務的開展有法可依,從法律上給予支持或約束,應當是先立法后展業(yè)。但長期以來,我國的金融法制建設始終處于一種滯后狀態(tài),經(jīng)常是一種新的業(yè)務已經(jīng)開展,或在某一方面出現(xiàn)了問題后才逐步進行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。
國有商業(yè)銀行進行swot分析后,對未來的發(fā)展提出四個戰(zhàn)略(見下表)。
國有商業(yè)銀行由于肩負著引領我國銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢,必須盡快增強競爭實力,與外資銀行競爭,所以,不適合wt戰(zhàn)略,應該循序漸進地開展wo-st-so戰(zhàn)略。從當前的形勢看,外資銀行在我國迅速發(fā)展,使我們沒有太多的時間去適應,必須盡快學習其先進經(jīng)驗,縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢,開展適合中國國情的營銷管理和營銷策略。
三、國有商業(yè)銀行的市場營銷策略。
1.樹立顧客滿意理念,實施關系營銷。這是中國商業(yè)銀行占有和保住客戶,在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位的關鍵所在。這就要求國有銀行樹立質量、服務和營銷三位一體的關系營銷觀念,以客戶為中心,為客戶提供個性化服務和“一站式”服務。國有銀行要正確認識和處理內部顧客和外部顧客的滿意,建立顧客滿意戰(zhàn)略信息反饋和檢測系統(tǒng)、設立“以客戶為中心”的運行機構,開展關系營銷,創(chuàng)造顧客忠誠度。
2.實施客戶經(jīng)理制。即商業(yè)銀行在內部培訓和聘用一批專業(yè)的金融產(chǎn)品營銷人員,通過他們向客戶全面營銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務,以最大限度地鼓勵客戶經(jīng)理人員努力拓展市場。這是商業(yè)銀行服務理念和制度的創(chuàng)新,是對外以市場為導向、以客戶為中心;對內以客戶經(jīng)理為服務中心和營銷前臺,“一線為客戶服務,二線為一線服務”的、全行聯(lián)動的、適于市場競爭的機制。完善客戶經(jīng)理制就要以客戶為中心,加快實行銀行內部機構設置改革,可在二級分行以上機構設立客戶經(jīng)營管理中心,在基層支行按照“客戶經(jīng)理部、業(yè)務保障部、安全核算控制部”的框架推行營銷型組織結構,并建立客戶經(jīng)理的后臺支持體系,建立客戶經(jīng)理風險管理體制,以保證客戶經(jīng)理制的順利運行。
3.實施內部營銷,構建新型企業(yè)文化。內部營銷是將內部員工當作“客戶”來經(jīng)營、滿足和管理的一種管理方法,是銀行能夠為最終客戶提供完善服務的根本保證。為實現(xiàn)這一目標,第一,銀行應該建立以人為本的企業(yè)文化,時刻關注各層員工的需求,為員工提供相應的服務。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績效評估,加強管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務晉升機制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓機制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時間內適應新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績。第四,創(chuàng)建學習型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務性企業(yè),應采取一系列的策略,包括樹立終身學習的思想,鼓勵員工不斷自我超越;通過改善心智模式,形成管理者與員工關系的新格局;構筑良好的企業(yè)文化,加強團體學習;實行人本主義的人力資源管理等。
4.實施全面服務質量管理。目前,國有商業(yè)銀行尚未對服務質量進行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項性、局部性和臨時性的質量管理上,沒有設立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務質量標準,即便有也是軟指標。因此,要更好地提升銀行競爭力,就要借鑒國際上先進的管理經(jīng)驗,積極導入國際標準化組織頒布的質量管理和質量保證體系,實施現(xiàn)代化管理;提高內部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質量,并對其進行零缺陷管理;正確對待服務失誤,建立客戶補救服務文化,制定系統(tǒng)的服務標準。
5.實施整合營銷傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營銷傳播是綜合協(xié)調地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實現(xiàn)與消費者的雙向溝通。國有銀行在進行產(chǎn)品營銷宣傳時,必須將銀行產(chǎn)品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺等形象因素整合一致,在產(chǎn)品的宣傳中強化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹立銀行整體形象的目標,整合運用各種傳播工具和手段,進行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶信息的前提下,找到溝通訴求點,以此作為廣告策劃的切入點,制定營銷宣傳計劃。
6.實施金融創(chuàng)新。這是加快國有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風險的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機構、金融市場、金融工具、服務、融資方式、管理技術以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國有銀行應通過完善業(yè)務創(chuàng)新的組織機構、業(yè)務創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開發(fā)機制等途徑建立有效的業(yè)務創(chuàng)新機制;充分借鑒國際商業(yè)銀行的經(jīng)驗,對現(xiàn)有的業(yè)務操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進行系統(tǒng)化的技術改造,建立各種電子系統(tǒng),實施技術創(chuàng)新;創(chuàng)新經(jīng)營觀念,重視存貸款增加的同時,更重視客戶資源的建設,重視綜合效益的開發(fā)、培育扶植新的利潤增長點;用先進的管理思想和管理方法,對銀行業(yè)務進行全程式、標準化管理,使銀行管理實現(xiàn)由事后反映向事前控制轉變,并完善內部管理,實行全面成本管理,增強決策的科學性。
7.重組銀行業(yè)務流程,提高運營效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術的力量,重新思考和設計銀行的業(yè)務流程,建立客戶中心型的業(yè)務流程和團隊組織,使銀行獲得合理的成長和較好的效益。要借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,建立中心輻射、前后臺分離的組織結構;設置以市場為導向的綜合性服務部門,建立以客戶為中心的營銷體制;借助電子網(wǎng)絡技術,構造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶價值的大小,建立增值型業(yè)務流程;并可適當開展虛擬業(yè)務經(jīng)營,即就一些非核心產(chǎn)品和服務與外部的次級金融供應商簽訂合同,由他們生產(chǎn)和提供標準化的次級金融產(chǎn)品,從而獲取比較優(yōu)勢,以提高整個金融體系的效率。
8.實施品牌營銷戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務個性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹立銀行的整體形象,使其在客戶心目中與眾不同,具有強有力的競爭優(yōu)勢。國有商業(yè)銀行要實施品牌營銷,應考慮實施完善的cis策略;關注社會利益,實施綠色管理;借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,實施品牌價值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運籌好品牌的經(jīng)營工作。一方面?熏對原有服務產(chǎn)品進行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷對路。另一方面,應積極開發(fā)潛在市場,吸引潛在顧客,不斷在調查基礎上開發(fā)新產(chǎn)品。通過市場營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對品牌進行改造,使品牌保持活力和新鮮感。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇四
在管理商業(yè)銀行成本過程中，要以價值管理為重點，建立一種成本低、效益高的經(jīng)營模式。
1.樹立嶄新的成本管理理念，對成本管理從廣度和深度上給予充分認識。第一，在成本管理過程中，不要只追求最小化的成本費用，要在支出與收入之間進行科學化選擇，使獲取的價值最大化。由降低成本支出絕對額向統(tǒng)籌安排成本數(shù)量收入關系進行轉變，以達到增長的收入比增長的'成本高的目標，控制相對節(jié)約的成本。第二，成本管理與銀行管理的各個方面都有關系，也可以對全員成本管理者闡述，不單單要求個人與部門參與管理，需要全體員工都參與管理。第三，在管理過程中，要對數(shù)理統(tǒng)計原理，計算機信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)代數(shù)學原理充分應用，建立一個完善的成本模型，以便動態(tài)控制經(jīng)營管理行為。第四，在對決策執(zhí)行的過程中，對成本限額向經(jīng)營方案進行轉化，以便選取最適合的成本經(jīng)營，制定出最合理的經(jīng)營方案決策及預測機制。
2.樹立資本成本限制理念，推動以經(jīng)濟附加值為重點的考評系統(tǒng)。企業(yè)的稅后凈營運利潤減去包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得。就稱為經(jīng)濟增加值。這個概念重點強調了企業(yè)經(jīng)營需要的債務與資本都是成本化的，要充分結合實際與機會成本，讓資本使用效率提高。商業(yè)通過eva的考核，即對統(tǒng)籌收益，成本與風險，資本等綜合考核指標進行考核，在優(yōu)化和引領結構與風險防控的同時，迅速提升盈利和發(fā)展水平，最終實現(xiàn)價值最大化。
3.利用各部門及分產(chǎn)品進行成本考核，向各個部門分解成本效益指標。為了改變由財務部門單一控制成本核算的情況，需要對考核方式進行細化，在部門及產(chǎn)品結算中收集成本利益，對單獨產(chǎn)品的營業(yè)利潤進行計算。根據(jù)銀行所有負債業(yè)務及全部資產(chǎn)對金融產(chǎn)品進行劃分，參考每項產(chǎn)品變動成本與收入，對產(chǎn)品營業(yè)貢獻進行計算，通過這種方式考核銀行的績效，由以機構為重點轉變?yōu)槎嗖块T，產(chǎn)品和機構為重點，對全面的經(jīng)營業(yè)績狀況進行多角度評價，控制風險成本，積極引領經(jīng)營行為，不斷優(yōu)化和配置資源，指導和考核產(chǎn)品及各業(yè)務部門。
4.對經(jīng)營費用配置思路進行創(chuàng)新，使成本使用效率不斷提升。在配置營業(yè)費用方面，需要對配置導向進行強化，對業(yè)務發(fā)展情況給予重點支持?；A費用根據(jù)標準化差異化手段來確定;績效費用以零基預算為基礎，由分產(chǎn)品貢獻引領，把新型業(yè)務作為重中之重，不斷提高市場競爭能力，對績效費用體系進行分配，確保提高不同業(yè)務的持續(xù)發(fā)展與協(xié)調關系。
5.確定營銷業(yè)務價值與成本，提升經(jīng)營決策水平。在新型業(yè)務營銷過程中，投入了三層以上的經(jīng)營費用，在所投入的業(yè)務營銷里面，重點測算了業(yè)務營銷部門對此項目所產(chǎn)生的存款額，貸款額，收入進行粗略估算，沒有科學地核算成本投入額，尤其是對風險成本與成本時間價值給予充分考慮。
6.認定客戶服務成本與價值，對客戶結構進行優(yōu)化。認定客戶價值及服務成本時，理論基礎為客戶與客戶服務成本差異，評價和估算對客戶提供服務的全部成本耗費，以及為銀行創(chuàng)造的各項收益，對客戶的類別進行劃分，在管理策略上，不同的客戶群體分別實施不同的服務。根據(jù)實際狀況，對重點客戶群體進行選擇，認定有價值的客戶及服務成本。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇五
傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經(jīng)濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規(guī)劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關注的是企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應。企業(yè)在開展業(yè)務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境。
戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加關注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：
1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟和技術結合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?，F(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。
參考文獻：
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇六
近年來，科學技術突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經(jīng)濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業(yè)內部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內部價值鏈是指企業(yè)內部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、投人物采購、內外務后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業(yè)內部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內部各作業(yè)相互協(xié)調，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產(chǎn)品各項功能所應采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產(chǎn)流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協(xié)調進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。
傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯(lián)結關系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。
3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇七
[摘要]目前管理會計在我國企業(yè)管理中的應用正處于一個關鍵的轉折時期，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理會計顯得尤為重要，因此必須加強對管理會計應用與發(fā)展的研究。文章分析了管理會計中存在的問題和產(chǎn)生的原因，并提出了推廣應用管理會計的對策。
[關鍵詞]管理會計應用問題對策研究。
一、管理會計工作中存在的問題及原因。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟管理科學技術的進步，管理會計理論在我國大中型企業(yè)中得到了一定的應用，如責任會計、量本利分析、變動成本法、零基預算、凈現(xiàn)值法等。然而，就目前來看，這些理論在我國企業(yè)內部的應用層次和水平都還不高，大多數(shù)企業(yè)仍處于起步階段。筆者認為管理會計的應用在我國主要存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏一套嚴密而又行之有效的理論。管理會計向來缺乏堅實的理論基礎，無論是中國還是西方國家，對管理會計研究素來都是偏重于方法研究，而不重視理論結構的研究。例如，對管理會計目標、假設、原則、方法等基本范疇及其內在聯(lián)系，迄今少有深入細致的系統(tǒng)研究，這使得管理會計至今仍未形成一個嚴密的理論體系。理論的貧乏，導致管理會計實務長期缺乏理論指導，從而嚴重制約著管理會計作用的發(fā)揮。
2、方法在實務中的運用具有較大的局限性。管理會計理論中的一部分方法是從實踐中得來的，是經(jīng)驗的總結，但也有部分方法、概念和模式是借鑒經(jīng)濟學和統(tǒng)計學而得來的，如回歸分析、邊際成本、經(jīng)濟批量、機會成本等。引入這些方法是管理會計理論的進步，但實際運用這些方法卻存在一定難度。首先，這些方法的應用條件與現(xiàn)實情況不相符。其次，這些方法應用的前提假設在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中有許多并不成立。例如“保本分析”，它主要是以“單一產(chǎn)品”作為分析前提，這一前提在經(jīng)濟學中作理論分析是可行的，但在實際中，幾乎沒有一個企業(yè)僅僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其三，有些技術和方法僅屬于純理論的探討。如數(shù)學分析模型、數(shù)學規(guī)劃模型、矩陣代數(shù)模型等，這些數(shù)學模型本身較難理解，并且數(shù)據(jù)資料獲取成本也相對較高，因而缺乏實際的應用價值。
3、觀念陳舊，不適應現(xiàn)代管理的要求。根據(jù)目前適時制生產(chǎn)觀點，存貨是一種資源的閑置，它會降低資金使用效率，造成企業(yè)財富的巨大浪費。據(jù)此，企業(yè)對產(chǎn)生存貨堆積的現(xiàn)象應該嚴加預防，并盡量沖減存貨的數(shù)量，直至逼近零存貨。然而在現(xiàn)有管理會計理論中，針對存貨管理，是允許存貨存在的，并且主張通過計算最優(yōu)經(jīng)濟批量來實現(xiàn)對存貨的控制。這種理論往往會給管理人員造成一種錯覺，以為只要嚴格按照最優(yōu)經(jīng)濟批量來采購，就能降低成本，但實際卻造成企業(yè)存貨大量積壓和資金大量被占用?？梢?，現(xiàn)有管理會計理論的某些方法已不再適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。
4、目光短淺，只重視眼前利益。管理會計在制訂經(jīng)營目標、進行決策分析或成本控制時，往往只關注企業(yè)內部環(huán)境及現(xiàn)有產(chǎn)品的降本節(jié)流等問題，其所關心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化。而對新產(chǎn)品設計和開發(fā)，外部環(huán)境變化對企業(yè)內部環(huán)境的影響以及非貨幣計量因素的影響等卻很少涉及，忽視追求長期的綜合程度更高的股東價值最大化。
二、改進的對策。
1、管理會計要加強典型案例研究，走理論與實務緊密結合之路。管理會計能否在實踐中得到有效的推廣和使用，在很大程度上取決于如何及時地將實踐中得到的成功經(jīng)驗進行歸納、總結、整理和推廣，以形成示范效應。加強管理會計學科建設，需及時總結我國企業(yè)開展管理會計的典型案例和成功經(jīng)驗，形成具有中國特色的理論與實踐相結合的研究成果，并從中找出管理會計發(fā)展的客觀規(guī)律，使管理會計能夠真正適應企業(yè)經(jīng)營機制轉變的需要，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行。
2、鼓勵企業(yè)利用計算機網(wǎng)絡收集管理會計所需信息，開展管理會計工作。在我國，多數(shù)企業(yè)由于管理制度不健全、管理手段落后，難以開展管理會計工作。進入信息時代，經(jīng)濟的信息化與全球化推動了世界經(jīng)濟的一體化，促進了新經(jīng)濟的形成。新經(jīng)濟下，網(wǎng)絡系統(tǒng)以低廉成本提供了市場的、經(jīng)濟的、科技的、管理的各類信息，因此，企業(yè)應積極利用計算機網(wǎng)絡收集信息，建立健全管理制度，逐步把管理會計工作開展起來。管理會計人員可以通過網(wǎng)絡收集到國內外有關市場的、經(jīng)濟的.、金融的、技術的、管理的、物流的、人才的各類信息，并將整理分析過的信息提供給企業(yè)領導與管理人員以及本人工作使用；還可以在網(wǎng)上了解企業(yè)各部門（包括子公司）、各崗位的人員和單位實施、完成企業(yè)有關生產(chǎn)、庫存、銷售的數(shù)量指標與各項技術指標情況，并進行實時監(jiān)督，以保障企業(yè)規(guī)則、任務、指標的完成。
3、改變傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)企業(yè)領導人管理會計意識。提高管理會計的應用水平，企業(yè)領導已經(jīng)成為一個關鍵因素。必須增強企業(yè)領導人尤其是重要領導人的管理會計意識，應該建立一定的社會約束機制，促使企業(yè)領導層重視管理會計應用；各級政府有關部門或其他有關部門在組織企業(yè)領導人培訓時應適當添加管理會計的內容；企業(yè)領導人自身也應不斷完善自己對會計工作和會計人員的認識。
4、進一步加強管理會計教育，提高會計人員素質。二十多年來，管理會計在我國的發(fā)展取得了很大的成效，但要真正使管理會計在實踐中加以推廣應用，還需進一步提高會計人員素質，造就一支專業(yè)的管理會計人員隊伍。這要求在高等學校教育中，要重視管理會計學科的教育，改革現(xiàn)有的管理會計教學模式，引進案例教學方法，增強所學模型的實用性。同時，應加強會計人員的后續(xù)教育，我國現(xiàn)有會計人員很多沒有接受過系統(tǒng)的管理會計教育，因此，對會計人員的后續(xù)教育是提高會計人員管理素質的一條途徑。此外，應早日建立管理會計師資格考試制度，促進管理會計人員的培育、資格認證和選拔。
管理會計的應用與推廣是一項龐大的系統(tǒng)工程，不僅需要實務界與理論界的廣泛參與，還需要大量的人力、物力。隨著時間的推移，改革的深入和經(jīng)濟的發(fā)展，管理會計應用定會成為我國企業(yè)發(fā)展內在的要求，管理會計也將不斷完善，在我國企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇八
摘要：隨著企業(yè)外部市場環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應運而生，而戰(zhàn)略成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過對戰(zhàn)略成本動因二要素――結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因的理論分析，進而尋求企業(yè)價值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢，以期為我國企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。
關鍵詞：戰(zhàn)略成本；結構性成本；執(zhí)行性成本。
1戰(zhàn)略成本動因的概念及分類。
成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)經(jīng)濟結構和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業(yè)有效進行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開辟了思路。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇九
傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。19美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經(jīng)濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規(guī)劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關注的是企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應。企業(yè)在開展業(yè)務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的`分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境。
戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加關注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是―種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：
1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟和技術結合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新。現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。
參考文獻：
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各集團企業(yè)中的競爭也日漸激烈。本文通過對集體戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的概念的研究，對現(xiàn)行企業(yè)中存在的問題進行了深入的分析，以便于企業(yè)能夠認識到自身存在的問題，通過解決問題提高企業(yè)的適應能力，使企業(yè)能在激烈的競爭中還能夠不斷的發(fā)展壯大。
在上世紀五十年代以前，中國的企業(yè)都還比較穩(wěn)定。管理會計在當時的主要作用就是為企業(yè)內部管理者提供管理企業(yè)內部員工的方法，很少會去關注企業(yè)的外部變化，而企業(yè)的長遠規(guī)劃是建立在對過去的總結和對未來的假設這一基礎上的。隨著社會的不斷發(fā)展，上世紀五十年代后期，人們的生活水平有了一定的提高，人們已經(jīng)不在局限于解決溫飽，而有了更高的消費目標，消費特征也由從前的要求數(shù)量急劇轉變成了如今的要求質量，在需求上的變化也產(chǎn)生了多樣性。同時，全球性競爭也變得愈加激烈，特別是在中國加入關貿后，越來越多的國外企業(yè)進入中國市場，國外企業(yè)的迅猛發(fā)展在給中國企業(yè)帶來機遇的同時也帶來了巨大的風險。我國企業(yè)的文化、經(jīng)濟、政治和社會環(huán)境由此發(fā)生了翻天覆地的變化。
隨著經(jīng)濟改革的不斷深入，社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的管理方式也隨之不斷發(fā)生著變化。特別是一些國際性的大企業(yè)，跳出了只關注內部管理的漩渦，開始根據(jù)公司的內部特征對企業(yè)的管理方式做出調整和革新。當代企業(yè)對集團的管理方式基本上都已經(jīng)從過去的企業(yè)內部管理模式調整為“內外兼顧”。然而，公司在實施“內外兼顧”的管理模式時，除了考慮企業(yè)本身的經(jīng)濟實力和資源，還要考慮到公司的競爭對手、國際環(huán)境、客戶等因素。各種信息時刻都在更新，傳統(tǒng)的管理會計根本無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此要將管理會計進行革新，來滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。而更新管理會計的任務自然的落到了戰(zhàn)略會計的身上，因此戰(zhàn)略管理會計得到了多數(shù)企業(yè)的認可和采納。
中國加入關貿以后，給中國的許多企業(yè)帶來了新的發(fā)展機會。越來越多的國外品牌開始進入中國市場，中國的企業(yè)不斷向大規(guī)模全球化生產(chǎn)方向發(fā)展，這在加快中國經(jīng)濟走向全球化的同時也給中國企業(yè)帶來了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，是其供需矛盾不斷惡化。任何產(chǎn)品一經(jīng)產(chǎn)生都會有其生命周期，即產(chǎn)品從生產(chǎn)到投放市場進而被人熟知，然后開始熱銷到最后的淡出市場。拿中國的建材生產(chǎn)企業(yè)舉個例子，在的時候，中國的復合地板事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，可到年的時候卻一落千丈，而中國的買賣市場在才剛剛起步。當時的復合地板生產(chǎn)企業(yè)在面對復合地板發(fā)展蕭條的.情境下，大多茫然無主的采取降低復合地板價格的方式來處理應付，即使是新推出的高環(huán)保型地板，也在才投入市場就面臨了大幅降價的窘境。這標志著中國的建材業(yè)已經(jīng)由快速增長的時代過渡到了成熟穩(wěn)定的增長時代。而隨著我國建材業(yè)全面進入市場經(jīng)濟，建材業(yè)也迎來了它的四大主要外部威脅。其一，中國建材企業(yè)由于前幾年的大量、快速的生產(chǎn)，已經(jīng)出現(xiàn)了飽和狀態(tài);其二，由于煤礦、石油等經(jīng)濟資源的緊張，企業(yè)的生產(chǎn)成本不斷上漲，與此同時，專利使用費、技術轉讓費等費用的提高也加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本。其三，優(yōu)秀人才的缺失限制了企業(yè)的發(fā)展。最后，受關貿協(xié)議的影響，進出口稅費大幅下調，對國內建材市場價格產(chǎn)生了巨大的沖擊。建材市場的例子足以說明，外部市場的變化是企業(yè)無法控制的，因而企業(yè)只能從內部著手。而企業(yè)管理者常常參照管理會計提出的決策、戰(zhàn)略對公司的日常事務進行管理，從而讓企業(yè)以最小的成本獲得最大的利潤，因此管理會計就成了企業(yè)提高利潤的有效方法之一。
在進入21世紀以后，隨著經(jīng)濟全球化的浪潮，各種先進的管理思想不斷傳入中國，越來越多的財務管理理論出現(xiàn)在市場中。此時，如何在激烈的市場競爭中更好的把握機會、迎接挑戰(zhàn)、為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤成了每個企業(yè)管理者不得不思考的問題。成本管理是企業(yè)至關重要的一部分，企業(yè)只有將戰(zhàn)略管理理論會計中的戰(zhàn)略成本會計理論與方法合理的引進和運用到實際生產(chǎn)中，才能有效率的改善和提高經(jīng)營管理。新型的戰(zhàn)略成本會計對傳統(tǒng)的成本會計進行了改革和突破，把原本局限于集團內部的研究提高到了整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略高度。這能夠使企業(yè)對成本的估算變得更加準確，使企業(yè)能夠選擇更加利于自己發(fā)展的戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的整體效益。為滿足企業(yè)管理者的戰(zhàn)略需求，戰(zhàn)略成本會計將成為企業(yè)管理者的不二之選，也將越來越受到管理員的重視與青睞。加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本的研究與推廣是當代企業(yè)立足社會的一大需求，也是21世紀的發(fā)展趨勢。
戰(zhàn)略成本會計是會計領域中比較新型的管理方法和思想，國外一些學者很早以前就對戰(zhàn)略成本會計進行過深入研究，今年來，中國的一些學者在國外學者研究的基礎上對中國的企業(yè)進行了相應的對比、探討。
在上世紀90年代以后，日本也開始加強了對戰(zhàn)略成本的研究，日本的成本管理界和理論界在這方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式，即成本企業(yè)規(guī)劃。這種戰(zhàn)略管理模式通過對事物進行全面詳細的分析，來減少企業(yè)的成本費用，最大化的使公司成本達到最低。這種戰(zhàn)略成本管理模式的本質是對企業(yè)未來的效益進行戰(zhàn)略性管理，其主要特征有：(一)從結合成本的角度來看，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉變到設計階段，是具有超前意識的;(二)從目標成本角度看，在設計產(chǎn)品的同時，可以估算成本。企業(yè)可以通過調查了解市場消費者樂于接受的價格，合理估算利潤，計算出目標成本，從而合理調度企業(yè)資金，使企業(yè)利益達到最大化。
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和人口的不斷增加，人們對物品的數(shù)量需求和質量要求也在不斷增加和提高。這樣的情況下，企業(yè)要發(fā)展，就必須在原有的生產(chǎn)量和生產(chǎn)條件下加大生產(chǎn)，提高質量，這個時候如果還繼續(xù)使用傳統(tǒng)的成本會計，就會造成產(chǎn)品成本的估算不準確。如果不使用科技手段而堅持用人力的方式來進行計算，就很難準確無誤的計算出一個企業(yè)的產(chǎn)品成本。在這樣的情況下，新型的戰(zhàn)略成本對一個企業(yè)的重要性就更加顯而易見了。
首先，當代企業(yè)想要在這個時代立足，就必須具有良好的管理政策與良好的職業(yè)道德，這些條件就為戰(zhàn)略成本在企業(yè)的應用創(chuàng)造了條件;其次，我國大部分的企業(yè)現(xiàn)在都已經(jīng)開始實施了戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略成本管理是推動企業(yè)管理的重要措施，同時也為戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)中的應用提供道路。
(一)根據(jù)企業(yè)的管理流程，建立相應的成本會計實施系統(tǒng)。
(二)在企業(yè)中建立適合戰(zhàn)略成本的具體組織。
八、結束語。
隨著經(jīng)濟全球化的浪潮不斷高漲，在中國加入世界貿易組織之后，當今社會的企業(yè)迎來越來越多的機遇和挑戰(zhàn)。為了更好的發(fā)展本國經(jīng)濟，縮小與發(fā)達國家之間的差距，本文在參考和總結之前學者們對戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的研究的基礎上，結合我國企業(yè)的優(yōu)勢及特點，對我國企業(yè)的戰(zhàn)略成本會計進行了探討，并對其中的不足之處提出了一些改進意見，以便于企業(yè)更好的提高適應能力，使企業(yè)能在日漸激烈的競爭環(huán)境中，仍能不斷發(fā)展壯大。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十一
銀行改革進程中，確立和完善了商業(yè)銀行現(xiàn)行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對總量進行控制，不斷降低經(jīng)營成本，并且已經(jīng)取得明顯的效果，但還是存在不少問題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關問題，提出具體的解決辦法。
隨著利率市場化進程不斷推進，我國全面放開了金融市場，目前同行業(yè)之間競爭越來越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競爭優(yōu)勢，只有成本降下來了，才有可能真正提升銀行成本管理水準。
目前我國商業(yè)銀行在成本管理過程中呈現(xiàn)出很多問題，這些問題主要表現(xiàn)為：單一形式的成本管理主體，沒有建立全員參與體系;沒有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對狹義的成本管理理論而言;沒有有效控制分行機關部門的成本費用，沒有明確責任成本目標;管理成本方法落后;沒有健全和完善的成本激勵考核制度;目前的配置費用模式導致費用使用效率較低。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十二
有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標和任務。
企業(yè)經(jīng)營目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制?？偨?jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負責人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務人員潛心總結了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導作用，使財務工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行分析、總結，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內歷年經(jīng)營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進行市場調查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領取的，月初應按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結以下生產(chǎn)線流程進行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進行加工的基礎，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪三個方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質量的優(yōu)質形象、使之督導有標準的檢查依據(jù)，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
3。烹調標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質達標。
1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質量的控制，加工的質量直接關系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質量標準，控制原料質量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質量的重要環(huán)節(jié)，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質量。
3。烹調過程的控制。烹調過程的控制是確保菜肴質量的關鍵，因此要從廚師烹調的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產(chǎn)者為質量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
3。重點控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結經(jīng)驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十三
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新成本管理系統(tǒng),其基本目標是為決策者提供戰(zhàn)略性成本信息以滿足決策者的管理需要。在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢下戰(zhàn)略成本管理要與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求相適應，企業(yè)必須轉變理念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。
成本管理的基本功能就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。隨著全球技術進步和經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理由于其固有的局限性已無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，與此同時，戰(zhàn)略成本管理作為一種具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法興起，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的作用越來越大。
戰(zhàn)略成本管理作為一套具體的理論提出是始于1993年由美國管理會計學者?？怂摹稇?zhàn)略成本管理》。在此之前的20世紀80年代，英國學者西蒙最早對戰(zhàn)略成本管理進行了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法?？梢哉f，桑克等人的研究是建立在西蒙和邁克爾波特的研究基礎之上的。戰(zhàn)略成本管理作為管理會計的新領域，是成本管理信息在戰(zhàn)略管理上的運用，其目的在于促進管理職能履行長期效應的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業(yè)運行正常的活力和秩序，并促進戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現(xiàn)出了符合時代要求的企業(yè)管理思想，歸納起來便是戰(zhàn)略安排、全面規(guī)劃、以人為本和創(chuàng)新經(jīng)營。
戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導，將戰(zhàn)略的理念應用到企業(yè)管理領域就形成戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理可以表述為：依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部的經(jīng)營要素設立企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)的過程。即戰(zhàn)略管理包括五個步驟：戰(zhàn)略展望、設立目標體系、制定戰(zhàn)略、實施和執(zhí)行戰(zhàn)略和業(yè)績考評。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢，戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
1.價值鏈分析法。
這種方法由美國的邁克爾?波特首先提出，價值鏈是指將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動按其內在聯(lián)系進行合理連接就會出現(xiàn)一條作業(yè)鏈，作業(yè)要消耗資源，作業(yè)活動也是價值活動，因此，作業(yè)鏈就是價值鏈。價值鏈分析包括企業(yè)內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業(yè)內部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，通過對企業(yè)價值活動成本和價值的比較分析，確定其發(fā)生的.合理性，為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致這種狀況的出現(xiàn)，可以與本企業(yè)的價值鏈進行比較，取長補短，逐步形成自己的相對競爭優(yōu)勢。四對行業(yè)的價值鏈進行分析，主要是為了協(xié)調與上下游企業(yè)的關系，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍以取得成本優(yōu)勢，更好地發(fā)揮協(xié)同作用。
2.成本動因分析法。
成本動因是指引起企業(yè)產(chǎn)品成本發(fā)生的原因，成本動因可分為戰(zhàn)術成本動因和戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指和決定組織基礎經(jīng)濟結構相關聯(lián)的成本因素，主要包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、學習曲線、技術、廠址選擇等，它通過如何對企業(yè)的基本經(jīng)濟結構的合理安排使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是和企業(yè)作業(yè)程序有關的成本動因，主要包括勞動力參與、全面質量管理、生產(chǎn)能力利用率、企業(yè)內外部聯(lián)系、產(chǎn)品外觀、廠址布局等。結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，對產(chǎn)品成本能產(chǎn)生更大、更持久的影響。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在的成本問題，應該對其加以足夠的重視。
戰(zhàn)略成本定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本定位一般分為三種類型：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、銷售、服務和廣告等領域內把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務的特色，而不是依靠產(chǎn)品和服務的成本。實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，通常需要從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質量，樹立產(chǎn)品形象，保持先進技術，建立完整的分銷渠道和依靠具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員來取得。目標集聚戰(zhàn)略是把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。該戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某種產(chǎn)品系列的某一個細分市場，以取得某個目標市場的競爭優(yōu)勢。
4.產(chǎn)品生命周期成本法。
該理論認為任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷一個從導入、成長、成熟到衰退的生命周期。在不同的產(chǎn)品階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略，在產(chǎn)品導入期，各類不確定因素很多，要求戰(zhàn)略具有很高的靈活性，戰(zhàn)略重點應放在方向性上，加強產(chǎn)品市場占有率。在產(chǎn)品成長期，不確定性因素減少，顧客的忠誠度提高，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標。在產(chǎn)品成熟期，產(chǎn)品市場面臨的不確定性因素最少，戰(zhàn)略重點可放在長期性上，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位。在產(chǎn)品衰退期，產(chǎn)品市場面臨的變化和波動又將增多，應以獲得最大收益為主，戰(zhàn)略重點又放在短期的、產(chǎn)品發(fā)展的方向性上。
5.目標成本法。
目標成本法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設計，以最終使產(chǎn)品設計成本小于或等于其目標成本。目標成本主要用于產(chǎn)品計劃階段，用產(chǎn)品的目標售價扣除目標利潤得出目標成本，以此目標成本來指導產(chǎn)品的設計，使產(chǎn)品的設計完全成本與目標成本相一致，因此必須首先制定目標售價，這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格，然后可以根據(jù)企業(yè)中長期目標利潤計劃來確定目標成本。產(chǎn)品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距，設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，從而為實現(xiàn)成本降低目標指明具體途徑，然后改進設計以達到目標成本。
1.實行戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟和競爭的必然結果。
由于經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、文化和自然環(huán)境與過去相比有了很大的變化，企業(yè)的成本管理工作也應該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的觀念向現(xiàn)代戰(zhàn)略成本觀念的轉變，企業(yè)成本管理應以市場需求為導向，要努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，使企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益，適應變化的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要采取更加有效的管理方式，戰(zhàn)略成本管理便應運而生。
2.建立和完善現(xiàn)代成本管理體系是加強我國企業(yè)成本管理的必然要求。
現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
3、實行戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是可行的，但它不是唯-的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，以此實現(xiàn)成本效益原則，企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整體經(jīng)營管理服務。
4.實行成本管理有助于企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，國內外學者進行了大量的研究，戰(zhàn)略成本管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實踐中，許多大公司設立了企業(yè)戰(zhàn)略研究機構，戰(zhàn)略成本管理的研究與應用可以使企業(yè)管理能動地適應和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并、努力改變企業(yè)自身狀況，來減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
四、戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中運用時應注意的問題。
我國大多數(shù)企業(yè)的成本觀念陳舊，雖然對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理能夠全面引進并很好地開展，但它的成本管理往往還停留在傳統(tǒng)的成本管理理念里，尤其是一些國有企業(yè)無戰(zhàn)略成本管理的長期意識，只局限于短期經(jīng)濟利益，不注重企業(yè)的長遠發(fā)展。現(xiàn)代的成本意識要求企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的認識，要樹立現(xiàn)代化的成本管理意識，實現(xiàn)管理觀念的創(chuàng)新。從宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰(zhàn)略成本管理模式營造良好的外部氛圍。
2.建立成本優(yōu)先戰(zhàn)略。
成本優(yōu)先戰(zhàn)略是在提供的產(chǎn)品功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果能夠創(chuàng)造和維持全面的成本優(yōu)先地位，那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取平均水平的經(jīng)營業(yè)績。隨著整個社會進入微利時代，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)就是價格競爭，實質上就是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證，在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產(chǎn)品低成本的基礎之上的。
知識資本是知識經(jīng)濟時代最基本的資本形態(tài)，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)無形資產(chǎn)的總和。因此，企業(yè)在進行成本管理活動時，就必須學會戰(zhàn)略的眼光去開發(fā)、運營和管理知識資本，使戰(zhàn)略成本管理與知識資本管理密切結合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業(yè)的最優(yōu)經(jīng)濟效益，以提高企業(yè)的核心競爭能力。
我們在戰(zhàn)略成本管理過程中，要提倡以人為本。人是具有主觀能動性的，企業(yè)如何設計適當?shù)募钪贫纫哉{動全體員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。必須把人力資本管理放在重要的位置，充分調動員工的工作積極性和個性發(fā)展，為員工的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，使戰(zhàn)略成本管理的思想實現(xiàn)于每個員工的實際工作中，做到全員全過程管理。要培養(yǎng)一支能夠適應企業(yè)成本管理需要的專業(yè)人才化隊伍，以適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要，只有這樣才能推動成本管理工作不斷前進。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十四
第一段：導語（150字）。
戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，通過對成本的控制和管理，企業(yè)能夠提高經(jīng)濟效益和競爭力。在本次戰(zhàn)略成本管理實訓中，我深入學習了成本管理的基本理論和方法，通過實踐操作，更加深刻地理解了成本管理的重要性和實施過程。以下將分享我在實訓中的心得體會。
第二段：理論知識學習（250字）。
在實訓的第一階段，我們學習了戰(zhàn)略成本管理的相關理論知識。通過課堂學習和專業(yè)書籍閱讀，我了解到成本管理是一種從宏觀戰(zhàn)略的角度出發(fā)，通過全面的成本分析和管理，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的方法和途徑。理論知識的學習為我們后續(xù)的實踐奠定了堅實的基礎。在實訓中，我們學習了成本意識的培養(yǎng)、成本構成的分析、成本控制方式等內容，這些理論知識對我們實踐操作起到了極大的指導作用。
第三段：實訓操作經(jīng)歷（350字）。
實訓的第二階段是實踐操作環(huán)節(jié)。通過實際案例分析和模擬運營管理，我們學習了如何進行成本核算、成本控制和成本分析。在實訓中，我們被分為小組，每個小組負責一個仿真企業(yè)的運營管理工作，包括采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。我們需要通過對成本的控制和分析，制定最優(yōu)的策略，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在實訓過程中，我深刻體會到成本管理是一項復雜而又細致的工作，需要對業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)進行全面的把握，只有把握住了成本的各個要素，才能做出正確的決策。
第四段：團隊合作與交流（250字）。
實訓中，我學到了團隊合作的重要性。在實訓中，我們需要和小組成員一起制定成本管理的策略和方法，通過磋商和協(xié)商取得共識。團隊合作的過程中，我們共同努力、相互配合、共同學習，在實踐中共同成長。通過與小組成員的交流和合作，我學到了傾聽他人的觀點、尊重他人的價值、合理分配任務和資源的重要性。團隊合作不僅提高了我們的實踐能力，也培養(yǎng)了我們的團隊意識和溝通能力。
第五段：反思與總結（200字）。
通過本次戰(zhàn)略成本管理實訓，我深刻認識到成本管理對企業(yè)的重要性。成本管理是一項需要不斷學習和實踐的工作，我意識到理論知識與實踐操作的結合對于成本管理至關重要。同時，實訓中的團隊合作也提醒我，一個優(yōu)秀的成本管理者需要具備溝通能力、團隊合作能力和決策能力。通過這次實訓，我對戰(zhàn)略成本管理有了更深入的理解，我相信這些理論和實踐將對我未來的職業(yè)生涯產(chǎn)生積極的影響。
總結（標準回答）：
本文通過對戰(zhàn)略成本管理實訓的回顧與總結，闡述了理論知識學習、實訓操作經(jīng)歷、團隊合作與交流以及個人反思與總結等方面的體會和心得。通過實踐操作，我們不僅深刻理解了成本管理的重要性，也學到了團隊合作與溝通的重要性。這些經(jīng)歷將對我們未來的職業(yè)發(fā)展起到積極的促進作用。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十五
摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟危機的過程中孕育和成長，成為新的經(jīng)濟增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。
關鍵詞：新興產(chǎn)業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；產(chǎn)品生命周期；風險管理。
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術突破和重大發(fā)展需求為基礎，對經(jīng)濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領帶動作用，知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎，現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)。
1、新興產(chǎn)業(yè)的特征。
1.1戰(zhàn)略性。
邁克爾?波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術創(chuàng)新、相對成本關系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟和社會變化將某個新產(chǎn)品或服務提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度大，能夠帶動經(jīng)濟發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機會，對人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的.競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現(xiàn)趕超的重要機遇和推動產(chǎn)業(yè)轉型和升級的重要途徑。
1.2產(chǎn)品科技含量高，自主創(chuàng)新能力強。
產(chǎn)業(yè)核心技術的突破是一個長期復雜的過程，需要其他眾多的技術相配合、支持，還要求相關配套技術也要有重要的突破性進展?，F(xiàn)代經(jīng)濟的價值正在轉向服務行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識經(jīng)濟與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的根本區(qū)別在于從對有形的、物質的資源的依賴轉向對無形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質資本的重要性下降，研發(fā)設計而非生產(chǎn)成為價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)。現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。
1.3高成長性、高回報率、高風險。
新興產(chǎn)業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術往往具有很強的顛覆性。如手機等電子產(chǎn)品，這類產(chǎn)品和技術平均幾個月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實驗成功并準備登場。產(chǎn)品和技術的較高的更新率，成長性很強，回報率也很高，但同時使得新興產(chǎn)業(yè)的風險巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術的一次更替過程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。
2.1成本管理與戰(zhàn)略相結合。
新興產(chǎn)業(yè)要求對科學技術的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應對多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應性。企業(yè)要以長遠、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
2.2成本管理考慮產(chǎn)品生命周期特點。
新興產(chǎn)業(yè)具有高成長性的特點，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計算和評價產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產(chǎn)品成本，難以正確評價產(chǎn)品在整個生命周期全過程的經(jīng)濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，誤導產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
2.3成本管理的全面性和外向性。
成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)，包括供應商管理、采購、研發(fā)設計、生產(chǎn)、制造、銷售、物流以及顧客服務。由于新興產(chǎn)業(yè)內各個企業(yè)產(chǎn)品價值的相關性強，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)調，確立產(chǎn)品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進行優(yōu)化。同時，新興產(chǎn)業(yè)內企業(yè)成本管理的范圍不應僅限于企業(yè)內部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，應樹立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來進行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進行成本管理時，要注重內部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
2.4成本管理要考慮風險。
對新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風險保持清醒的認識，防范盲目投資沖動帶來的經(jīng)濟損失。最典型的例子是手機、電腦芯片，平均幾個月產(chǎn)品技術更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實驗成功并即將上場，而上代的產(chǎn)品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時，不可避免的要考慮風險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟、整合程度、地理位置和技術等，反映了組織結構、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結構密切相關，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結構性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應該立足于適當?shù)耐度肱渲谩?BR> 執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎上進行強化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。
3.2價值鏈分析。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應商價值鏈、企業(yè)內部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對價值鏈進行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構內部價值鏈尋求改進的途徑。
3.3產(chǎn)品生命周期分析。
產(chǎn)品生命周期成本，是指以產(chǎn)品生命周期為會計期間，計算產(chǎn)品生命周期內所有的成本，包括研發(fā)成本、設計成本、生產(chǎn)制造成本、銷售成本和售后服務成本。新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對于產(chǎn)品生命周期成本管理的需求很大，這是因為新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品更新?lián)Q代快、生命周期短，在核算與管理上具有現(xiàn)實可操性。產(chǎn)品生命周期成本管理為新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的成本管理提供了一個全新的視角，使新興產(chǎn)業(yè)能夠正確識別企業(yè)成本管理的重點并對其實施有效管理和控制。因此，必須將產(chǎn)品生命周期管理貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產(chǎn)品生命周期的總成本角度進行成本控制，并針對產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進行成本管理活動時都會面臨不同程度的風險。成本的不確定性會帶來經(jīng)濟結果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應對本地要素價格變動帶來的風險外，還可能收到相關聯(lián)企業(yè)風險的影響。從成本風險管理的視角對新興產(chǎn)業(yè)內企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調好各方利益等方式來降低風險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
參考文獻：
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十六
（一）缺少完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。
多數(shù)酒店從經(jīng)營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現(xiàn)金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預算表和利潤預算表了。
（二）成本管理意識落后。
1.缺乏成本意識和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。
2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。
（三）成本管理對象片面。
多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
（四）成本管理的人員素質降低。
酒店的財務人員作為企業(yè)成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。
（一）引進完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。
現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產(chǎn)品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經(jīng)濟效益。
（二）更新成本觀念，合理設置機構。
采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監(jiān)直接分管，這樣便于財務總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優(yōu)點：
第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監(jiān)統(tǒng)籌決定。
第二，有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當?shù)乃健?BR> （三）制定成本預算，明確對象和內容。
成本預算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現(xiàn)實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。
（四）建立科學、細化的成本考核指標。
可以參考同行業(yè)的平均水平，結合本酒店的實際，在調查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業(yè)的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。
（五）調動酒店員工積極性，提高人員素質。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質服務。
（六）重視新技術運用，降低能源成本。
高科技的應用意味著人力成本的降低和對人力素質要求的提高，酒店要加大信息化建設和管理，以提高營運效率，準確把握市場需求變化，加強企業(yè)成本管理，提升自己的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十七
[4]張勝榮，金高峰，新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略，特區(qū)經(jīng)濟，,（5）。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十八
戰(zhàn)略是什么？國內外都有不少專家和學者在研究，在《哈佛商業(yè)評論》11月號上，發(fā)表了哈佛大學邁克爾?波特教授的《什么是戰(zhàn)略》，后來這篇文章被商業(yè)界譽為是與杜拉克《經(jīng)營之道》齊名的“管理史上的奠基之作”。
在這篇文章中邁克爾?波特指出“所謂戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及不同的經(jīng)營活動”。同時，他還認為“定位”是戰(zhàn)略的核心，與時下流行的外包、全面質量管理和流程再造不是同一回事，企業(yè)的戰(zhàn)略只有三條通行方法：成本領先、差別化和專一化。
而另一位管理大師定位之父杰克?特勞特認為戰(zhàn)略并不體現(xiàn)在市場，而是指企業(yè)如何在顧客心智中建立地位。他也認為定位是戰(zhàn)略的核心。
不管是邁克爾?波特還是杰克?特勞特所說的戰(zhàn)略思想，最終的關鍵是建立企業(yè)在短期或者長期的競爭優(yōu)勢，即企業(yè)的戰(zhàn)略高度在于如何建立比較競爭優(yōu)勢，并不僅僅是簡單的定位，還應包括支撐“定位”的一系列經(jīng)營活動。如果沒有一系列的經(jīng)營活動，戰(zhàn)略只不過是空中樓閣，因此，戰(zhàn)略首先應該是一個系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)建立短期或長期比較競爭優(yōu)勢的系列方案，以及為實施方案的一系列經(jīng)營活動。現(xiàn)實中汗牛充棟的信息讓人頭暈目眩，到處是動態(tài)性復雜關聯(lián)的問題，如不進行系統(tǒng)性、整體性的戰(zhàn)略性規(guī)劃，就有可能迷失在復雜變化的局面中。
其實，25前中國著名的軍事家孫武從戰(zhàn)爭的角度出發(fā)，就系統(tǒng)性闡述了競爭戰(zhàn)略思想。孫子把戰(zhàn)爭上升到“死生之地，存亡之道”的戰(zhàn)略高度，指出競爭是建立在力量對比基礎上，揭示了力量生成規(guī)律以及競爭的客觀規(guī)律是強勝弱敗，即現(xiàn)在我們所說的比較優(yōu)勢，并揭示了力量發(fā)生作用應當遵守的“避實而擊虛”的戰(zhàn)略原則。而要成功應用這一競爭規(guī)律還必須通過“知彼知已，百戰(zhàn)不殆”、“自保而全勝”、“先勝而后戰(zhàn)”、“出其不意”、“集中兵力”等競爭制勝之道來體現(xiàn)。
因此，借助《孫子兵法》的對戰(zhàn)爭的系統(tǒng)性戰(zhàn)略思想和結合現(xiàn)代企業(yè)管理思想，本文對現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)性分折，探討了現(xiàn)代企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略的基本內容和系統(tǒng)戰(zhàn)略流程的制定。從孫子的系統(tǒng)性戰(zhàn)略思想分析，我們可以把系統(tǒng)性戰(zhàn)略分解成以下幾個基本內容：戰(zhàn)略的基本條件和原則、戰(zhàn)略“五事”、戰(zhàn)略統(tǒng)帥的素質要求（經(jīng)理人素質）、戰(zhàn)略效果（氣勢）。
戰(zhàn)略的基本條件和原則。
孫子認為戰(zhàn)略的基本范疇主要包括以下幾點：“凡治眾如治寡，分數(shù)是也”；“斗眾如斗寡，形名是也”；“三軍之眾，可使畢受而無敗者，奇正是也”；“兵之所加，如以緞投卵者，虛實是也”，明確提出了“分數(shù)”、“形名”、“奇正”、“虛實”戰(zhàn)略領域的基本范疇。
從四點出發(fā)進一步進行延伸，“分數(shù)”是指企業(yè)的管理體制和市場的運作模式；“形名”是指揮控制、監(jiān)控體制；“奇正”是指出奇制勝；“虛實”指以虛擊實?！胺謹?shù)”和“形名”指出了戰(zhàn)略達成的基本條件，“奇正”和“虛實”指出了戰(zhàn)略達成的最基本的競爭原則。戰(zhàn)略達成的基本條件是企業(yè)賴以存在的基礎，只有生存才能談得上發(fā)展，并不是所有的企業(yè)都需要戰(zhàn)略，只有發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，在得已生存的基礎上對未來迫切追求的企業(yè)。而企業(yè)的管理體制和市場的運作模式就是我們對未來規(guī)劃的起點或是我們首先要考慮的；基本原則是在競爭中必須遵守的客觀規(guī)律，是企業(yè)的市場競爭反應模式。當企業(yè)剛剛起飛，資金和競爭實力遠沒有競爭對手強大的時候，基本原則是首先要遵守的。
即我們要達到這樣的目標，我們是如何支撐這個戰(zhàn)略目標的。要達到這樣的戰(zhàn)略目標，首先是我們企業(yè)內部的管理制度是否完善，市場運作模式能否支撐整個目標戰(zhàn)略的分解，有無一套適合于本企業(yè)的監(jiān)控和反饋流程，執(zhí)行能力是否強大，如果我們管理和指揮一個企業(yè)就像管理一個人，就達到思想和行動高度統(tǒng)一。外遇到強敵時，不僅要出其不意，還能根據(jù)競爭對手的虛實，進行市場攻擊。
戰(zhàn)略“五事”
如果把戰(zhàn)略達成的基本條件和基本原則看作是企業(yè)“硬件”的話，以下談到的內容無疑是企業(yè)的“軟件”。孫子認為“故經(jīng)之以五，校之以計面索其情：一日道，二日天，三日地，四日將，五日法?！奔茨芊襁_成戰(zhàn)略目標，只要從自身和競爭對手五個方面對比就可以知道，“道”就是政治；天”就是天時；“地”就是地利；“將”就是將領；“法”就是法治。
在這里孫子所說的政治就是民眾和君主一心，對企業(yè)來說就是企業(yè)文化。企業(yè)文化之所以重要，一方面是因為文化是生活中持續(xù)改變的力量，其創(chuàng)造的價值無法估計。如同一枚硬幣的兩個方面，當企業(yè)創(chuàng)造了一個組織和群體的時候就創(chuàng)造了文化。而文化又決定了組織和群體的價值觀以及在此價值觀之下的組織行為。企業(yè)文化最終目的都是為了個人與團隊或者企業(yè)擁有“共同愿景”，而“共同愿景”不僅反映了民眾的物質需求，也反映了精神方面的追求，它還可以通過相同的利益、相同的情感和相同的理想將企業(yè)的員工結成“相死”、“相成”、“相助”的一個整體，從而通過利用條件和巧妙的力量組合，改變力量在特定時空中的對比，由劣勢轉為優(yōu)勢，最終戰(zhàn)勝自己的對手。
對于“天時”孫子只是局限于指晝夜、晴天、溫度和季節(jié)等天時氣象等方面的情況。就現(xiàn)代戰(zhàn)略而言，我們不能僅僅理解為“天時”，而應理解為戰(zhàn)略形勢和戰(zhàn)略時機。戰(zhàn)略時機就是戰(zhàn)略形勢變化中在某一段出現(xiàn)的對自己最為有利的形勢，這一有利時機的出現(xiàn)可能是由于關鍵條件發(fā)生了變化，或競爭對手發(fā)生了重大的戰(zhàn)略失誤。因此，我們必須抓住這個稍縱即逝的戰(zhàn)略時機，使我們的戰(zhàn)略發(fā)生決定性的轉機，從而迅速達成戰(zhàn)略目標，如果沒有抓住就有可能失去戰(zhàn)略的主動權，迅速嘗到失敗的滋味。
“地利”孫子認為主要是指距離的遠近、地勢的險峻或平坦、地域的廣闊或狹窄，這些有利或者不利于作戰(zhàn)。從現(xiàn)代的戰(zhàn)略角度來思考，“地”實際指戰(zhàn)略空間位置，即“地”不僅包括地理位置，還包括人文地理條件。
中國古代就“千軍易得，一將難求”，大量的事實說明許多重大的危機和瀕臨絕望的險情，都是由于優(yōu)秀將領處置得當，成功化解危機，轉敗為勝。在這一段我們所講的“將領”與孫子的有所區(qū)別，我們所討論的“將領”主要指經(jīng)理人以下的管理者，這些管理者從戰(zhàn)略的整體來看，其可能只是戰(zhàn)略某一方面的執(zhí)行者，但這一方面戰(zhàn)略的成敗與這個管理者又至關重要。如果我們把管理或執(zhí)行戰(zhàn)略各個方面的管理者組織成起，就可以稱之為團隊或者系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行團隊。我們所說的團隊是具有持續(xù)創(chuàng)新能力和不斷創(chuàng)造未來的組織。這樣的組織有五大特點：系統(tǒng)思考、自我超越、共同的心智模式、擁有共同的愿望、團隊學習。
“法”是指軍隊的編制、管理方式和保障體系。就現(xiàn)代戰(zhàn)略而言，我們傾向于理解為企業(yè)的激勵機制。這好比汽車的機油，好的機油不僅可以延長機器的使用壽命，還可以使機器的運轉正常，試想一個沒有好的激勵機制的企業(yè)，就像沒有機油的機器，最終的結果就是報廢。
從上面分析我們可以看出，有了完善流程和戰(zhàn)略思想，很顯然還不能一定就會達到的戰(zhàn)略目標，因為我們所要達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術必須要有人來執(zhí)行，而且這種執(zhí)行不是獨立的，與企業(yè)所在的區(qū)域、行業(yè)有直接的關系。那么我們的企業(yè)是否真的能支撐我們的戰(zhàn)略目標，就可從上面所談到的五個方面進行判斷，這五個方面是支撐整個戰(zhàn)略大廈的五大支柱。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十九
戰(zhàn)略成本管理之所以成為一種新趨勢，是因為：(1)它是一種實用的管理技巧，絕不是一種新流行;(2)它是提供企業(yè)達到財務與競爭優(yōu)勢的重要階梯;(3)當管理者有效地學習并使用這種方法，將會產(chǎn)生獨特的效果;(4)它不僅能促使企業(yè)成本下降，同時也可以提高企業(yè)的服務質量;(5)它是適應企業(yè)改革與發(fā)展、開展績效評估的有利工具。
戰(zhàn)略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。
因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在戰(zhàn)略成本管理中，美國哈佛商學院邁克爾?波特教授為我們提出了戰(zhàn)略分析的方法：即首先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品應采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝(在成本差距不可能拉大的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)質、更獨特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客)，還是以成本領先戰(zhàn)略取勝(在產(chǎn)品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優(yōu)勢)。采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，優(yōu)良服務，產(chǎn)品設計等方法實現(xiàn);而成本領先戰(zhàn)略則可以通過大量生產(chǎn)、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現(xiàn)。
2.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩成果，國內外已出版了許多著作，發(fā)表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發(fā)部”“戰(zhàn)略研究部”等企業(yè)戰(zhàn)略研究機構，而在實際運用中更多著眼于戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面，較少涉及戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用戰(zhàn)略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
3.建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，是加強企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經(jīng)濟和技術結合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產(chǎn)關聯(lián)、采購關聯(lián)、技術關聯(lián)、財務關聯(lián)、競爭對手關聯(lián)中的成本分析等，有利企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
4.有利于更新成本管理的觀念。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，提高成本效益。
從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，降低成本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質量和企業(yè)效益的下降。如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)何樂而不為。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)質的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二十
戰(zhàn)略成本管理就是適應戰(zhàn)略管理對成本信息的需要，隨著戰(zhàn)略意義上的成本產(chǎn)生而建立和發(fā)展起來的成本管理系統(tǒng)。以下是“戰(zhàn)略成本管理的意義”希望能夠幫助的到您！
隨著原材料、勞動力成本的增長以及產(chǎn)業(yè)結構轉型的深入，我國中小企業(yè)之間的競爭愈發(fā)猛烈。傳統(tǒng)成本管理已不能滿足現(xiàn)有的發(fā)展，而戰(zhàn)略成本管理更符合企業(yè)發(fā)展的需要。本文分析了我國中小企業(yè)的發(fā)展特點以及在成本管理中面臨的問題，指出了實施戰(zhàn)略成本管理的必要性和策略。
關鍵詞 中小企業(yè) 傳統(tǒng)成本管理 戰(zhàn)略成本管理
改革開放近四十年來，我國的經(jīng)濟水平不斷地增長。據(jù)統(tǒng)計，目前我國99%企業(yè)是中小企業(yè)。相比大企業(yè)，中小企業(yè)在人力、財力以及物力方面處于劣勢，但其規(guī)模小，經(jīng)營決策權集中等特點確保了其發(fā)展的空間和機會，許多中小企業(yè)也在經(jīng)歷了改革和轉型后逐漸壯大起來。
（一）成本管理核算方法不全面
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的重點是控制生產(chǎn)成本，盡可能的在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)降低成本消耗。僅依靠降低成本而形成競爭是不現(xiàn)實的。而且不同導向型企業(yè)側重點不同，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，會引起成本分配的偏差。這樣就無法提供正確的以及反映各個作業(yè)環(huán)節(jié)的信息，會導致領導者做出錯誤的戰(zhàn)略決策。
（二）成本管理缺少全面性
產(chǎn)品的研發(fā)階段也屬于企業(yè)成本管理，但我國許多中小企業(yè)忽視了研發(fā)設計過程中成本管理的重要性。除此之外，研發(fā)設計過程中過多的關注表面成本而忽略了隱性成本，任何細節(jié)都有可能引起利潤的變動。而且在研發(fā)新產(chǎn)品的時候沒有對設備進行合理的研究，使得企業(yè)成本增加，產(chǎn)生不必要的浪費。
（三）成本管理目標過于局限
傳統(tǒng)成本管理習慣通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品的固定成本。在銷售量不變的情況下產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，企業(yè)的利潤就越高。企業(yè)通過積壓產(chǎn)品，簡化生產(chǎn)過程發(fā)生的轉移，提高短期利潤。導致此類情況的根本原因是企業(yè)成本管理缺乏市場觀念。
（四）成本管理缺乏專業(yè)性人才
在成本管理的意識方面，中小企業(yè)的一些員工認為成本管理只是管理層和財務部門的工作范疇，與其工作沒有關系，對于如何降低企業(yè)成本管理提不出建議。由于傳統(tǒng)成本法的'落后，企業(yè)財務人員也不能根據(jù)市場的變化調整成本核算方法，對于優(yōu)秀的管理和財務人員缺乏獎勵機制，使得人才的流出。
（一）戰(zhàn)略成本管理是我國中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇
隨著全球性競爭的日趨激烈，可用資源的日益減少，使得生產(chǎn)所用的原材料價格增長，勞動力價格也增加。并且由于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化，企業(yè)管理的復雜性，傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，只有實施戰(zhàn)略成本管理才能更好的服務于企業(yè)。
（二）戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國中小企業(yè)成本管理的觀念
降低成本是傳統(tǒng)成本管理中成本管理的目標，其固然是一個方法，但不是唯一的途徑。片面的認為降低成本是成本管理的目的會影響企業(yè)的整體發(fā)展。而戰(zhàn)略成本管理并不一味地去降低成本，在盡可能節(jié)約的范圍內提高利潤，同時不影響產(chǎn)品其他價值的獲得。
（三）戰(zhàn)略成本管理可以改善我國中小企業(yè)的經(jīng)營管理
戰(zhàn)略成本管理的方法很多，企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營特點從價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位等角度將成本管理與相關環(huán)節(jié)結合，使得成本更好的進行分配，以便管理層做出正確的決策，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（四）戰(zhàn)略成本管理有利于我國中小企業(yè)完善戰(zhàn)略管理體系
戰(zhàn)略成本管理更注重企業(yè)的全局觀，涉及產(chǎn)品生產(chǎn)的整個環(huán)節(jié)，這樣不僅能使企業(yè)長期保持優(yōu)勢地位，而且可以根據(jù)內外部環(huán)境的變化及時調整企業(yè)經(jīng)營狀況，因此比傳統(tǒng)成本管理更有優(yōu)勢。
（一）建立健全成本控制體系
戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)全局觀的規(guī)劃，不能將企業(yè)成本管理等同于控制生產(chǎn)成本。不僅要降低生產(chǎn)過程中的成本，而且還要考慮設計成本、人力資源成本等方面的成本核算，對成本進行動因分析，特別是無形成本的分析，將各種成本和取得的經(jīng)濟效益結合，制定有效的成本控制方案。
（二）樹立戰(zhàn)略成本管理理念
我國多數(shù)中小企業(yè)實行的是垂直式組織管理，所以管理層要重視戰(zhàn)略成本管理，只有其支持企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)才能有效的運行。同時普通員工要樹立戰(zhàn)略成本管理理念，充分參與到成本控制中來，在企業(yè)決策中才能更好的參與并提出意見。
（三）提高員工綜合素質
企業(yè)競爭等于是人才的競爭，員工是企業(yè)最大的財富，一個全面型知識人才離不開企業(yè)的培養(yǎng)。我國中小企業(yè)存在員工只關心本領域的問題，所以企業(yè)要加強員工的綜合培訓力度，提高綜合素質，而且與獎勵機制相結合，避免人才的流失。
在全球化競爭日益激烈的社會中，市場經(jīng)濟快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理面臨著諸多問題，加強企業(yè)戰(zhàn)略成本管理勢在必行。因此，我國中小企業(yè)要加快轉型，實施戰(zhàn)略成本管理，以此來控制成本形成競爭優(yōu)勢。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇二十一
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調查，通過調查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調查，其制度規(guī)范性和質量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關注側重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產(chǎn)品設計，技術開發(fā)，市場營銷和業(yè)務分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術創(chuàng)新相結合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術創(chuàng)新的優(yōu)勢，應通過技術創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二十二
隨著企業(yè)競爭的激烈，企業(yè)的成本成為關系企業(yè)成敗的重要因素。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理把成本管理提升到一個戰(zhàn)略的高度，在眾多的成本管理方法中具有明顯優(yōu)勢，本文分析當前普遍存在的成本管理問題，并對戰(zhàn)略成本管理的內涵、特點以及優(yōu)勢進行了分析，最后對戰(zhàn)略成本管理的實施進行了簡要介紹。
1.成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質量、重局部輕全局。在經(jīng)濟效益低下的企業(yè)，大多存在成本管理意識單一、思維觀念狹隘的狀況，成本管理只限于生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品設計、開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本重視不夠，側重點放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前預測、事中控制上，對間接費用與各產(chǎn)品之間的分配帶有一定的假設條件，而不是依靠先進、科學切合實際的管理手段進行分配，這不僅耗費人力，而且計算結果也不精確，無法滿足日后成本分析和成本決策的需要。
2.成本核算方法不準確。成本核算方法的選擇與運用是根據(jù)行業(yè)特點及本企業(yè)要求來制定的，在傳統(tǒng)成本核算下，不能準確區(qū)分直接成本和間接成本費用，從而無法準確計算成本與利潤，使管理人員不能對市場變化做出準確判斷，導致企業(yè)決策失誤。可見，采用傳統(tǒng)單一的成本核算模式已不能適應當前復雜多變的市場環(huán)境，虛增、虛降成本等人為因素勢必會造成成本控制和預測的失真。
企業(yè)管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念、變革技術。在這種背景下，人們提出對傳統(tǒng)成本管理范圍和方法進行拓展，一方面將成本管理會計導入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合；另一方面，在管理會計中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement,簡稱scm）。
1.戰(zhàn)略成本管理是成本管理發(fā)展的必然趨勢。戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代成本管理的創(chuàng)新和不斷發(fā)展，它的產(chǎn)生順應了經(jīng)濟全球化的趨勢，有效地服務和支持了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是成本管理發(fā)展的戰(zhàn)略階段。戰(zhàn)略成本管理的研究方向和領域突破了現(xiàn)代成本管理的局限，將立足點放在企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將視野擴展到企業(yè)的外部環(huán)境，較現(xiàn)行成本管理，其適用性更強、范圍更廣、效果更好。它是現(xiàn)代成本管理觀念創(chuàng)新的一次重要飛躍，也必將成為成本管理發(fā)展的主流方向。
戰(zhàn)略成本管理是順應時代對現(xiàn)代成本管理的要求而產(chǎn)生的，是戰(zhàn)略管理得以順利實施的基石，應用戰(zhàn)略成本管理有助于企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握成本管理、進行成本控制，避免只顧短期利益，一味降低成本的短期行為。根據(jù)企業(yè)不同的'戰(zhàn)略，確定成本管理的重點，提供競爭對手和企業(yè)自身整個產(chǎn)品生命周期的不同階段的成本信息，有利于管理者清楚了解企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并制定適合企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理理論的引進并使用，必將有利于改善和加強企業(yè)的經(jīng)營管理。
2.戰(zhàn)略成本管理有利于建立和完善現(xiàn)代成本管理體系。每一時期的成本管理理論方法都反映了一定時期生產(chǎn)力發(fā)展水平和管理科學發(fā)展水平。新經(jīng)濟環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)成本管理面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時也推動了成本管理理論和方法的發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理的出現(xiàn)突破了傳統(tǒng)成本管理的局限性，使得企業(yè)的重心由企業(yè)內部的價值耗費轉向整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領域，更加關注企業(yè)的采購領域、生產(chǎn)領域、銷售領域、競爭對手領域等，這有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策并選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。進行戰(zhàn)略成本管理理論與方法的研究，是完善現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系的必然要求。
3.戰(zhàn)略成本的特點。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對企業(yè)成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善企業(yè)的成本結構，以尋求長久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理的競爭性的特點。戰(zhàn)略成本管理是在考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎上進行的成本管理，重點關注企業(yè)的成本行為。對于企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，在幫助企業(yè)決策者正確確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的同時，輔以與之相對應的成本管理戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的長期性特點。戰(zhàn)略成本管理立足于培育、維持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標服務。它是在創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的指導下進行的成本管理活動，著眼于長期的企業(yè)目標。與傳統(tǒng)的無視企業(yè)未來發(fā)展的短期戰(zhàn)術性管理完全不同。
戰(zhàn)略成本管理的靈活性特點。戰(zhàn)略成本管理作為一個管理系統(tǒng)不是一成不變的，而是根據(jù)不同的情況進行不同的調整。戰(zhàn)略成本管理與具體的競爭戰(zhàn)略相結合，不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的側重點也有所不同。
在設計企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模型時，除要綜合考慮內外部環(huán)境和競爭戰(zhàn)略的影響外，還應遵循一定的原則：
（1）競爭戰(zhàn)略指導原則。在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展完全決定于競爭戰(zhàn)略的正確性及其執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)設計成本管理系統(tǒng)的指導思想也就是有效地實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略，設計出的成本管理系統(tǒng)的各個方面都應體現(xiàn)出競爭戰(zhàn)略的指導作用。
（2）成本效益原則。在設計成本管理系統(tǒng)的過程中，選擇成本計算方法、成本控制方法應遵循成本效益的原則。為實現(xiàn)同一種競爭戰(zhàn)略，通?？梢允褂枚喾N成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本卻是不同的。只有收益與成本之間差異最大的成本管理方法才是最優(yōu)的成本管理方法。因此，企業(yè)在選擇成本管理方法時，要考慮每種方法會給企業(yè)現(xiàn)有基礎帶來多大的收益和支出。
（3）協(xié)調原則。成本管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，各個部分之間是相互聯(lián)系和相互制約的。系統(tǒng)是否能夠良好運行取決于各個部分是否協(xié)調，因此在設計成本管理系統(tǒng)時應遵循協(xié)調性原則。
（4）彈性原則。企業(yè)的成本管理系統(tǒng)并不是一成不變的，當企業(yè)的競爭戰(zhàn)略或其他重要因素發(fā)生變化時，成本管理系統(tǒng)也就要進行相應的調整，而成本管理系統(tǒng)的調整同時也會使企業(yè)發(fā)生成本。因此為減少這種轉換成本，在設計成本管理系統(tǒng)時應遵循彈性原則，也就是使成本管理系統(tǒng)保持一定彈性。
1.戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理體系初始或循環(huán)的邏輯起點。通過考察企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境，使用戰(zhàn)略定位分析評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位一強項、弱點、機會、威脅等。經(jīng)過對企業(yè)戰(zhàn)略管理內外部環(huán)境的考察，對企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位和競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位（swot分析），并由此為企業(yè)選擇相應的競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或目標集聚戰(zhàn)略。
2.進行戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了它的實施按戰(zhàn)略選擇的不同而不同。在戰(zhàn)略成本實施過程中，由于內部資源、外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進行戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略成本控制，是戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃有效實施的重要保證，制訂控制標準、衡量實際偏差和采取糾正措施是成本控制的三項基本要素。戰(zhàn)略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本發(fā)生的原因，確立新的控制點，即控制成本動因。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇一
摘要：入世后，國外汽車企業(yè)以低成本為基礎進行價格競爭，爭占我國汽車市場。我國轎車企業(yè)普遍存在生產(chǎn)能力開工不足、管理技術落后、生產(chǎn)成本過高等問題。為增加我國轎車競爭力，應引進先進的管理技術，實施成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二
戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀90年代，由于該理論出現(xiàn)的時間比較晚，學術界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學者認為，戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進行管理，并在實際管理時，對各個環(huán)節(jié)進行控制，以保障管理效果。而我國學者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會計人員應對自身企業(yè)的發(fā)展實際進行分析，并充分收集競爭對手的詳細信息，有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學者認為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標、計劃、環(huán)境等進行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實現(xiàn)商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內外學者的意見，認為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環(huán)節(jié)進行控制。同時，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應不僅僅關注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標相結合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的，將各自的優(yōu)勢進行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數(shù)據(jù)信息進行分析、預測、模擬，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題隱患，防止出現(xiàn)管理滯后等問題。
2.1價值鏈的應用。
首先，內部價值鏈。通過進行分析內部價值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎價值鏈的實際內容，并將其分成若干作業(yè)內容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內部價值鏈的核心內容，以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知，內部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎結構、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎活動（資源處理、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品營銷、風險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進行運營管理時，需要將買主、供應商進行整合，以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈，其買主供應商都可成為銀行的客戶，并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應商進行控制，以降低運營成本。對此，當對供應商進行管理時，可通過創(chuàng)新存款業(yè)務來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當對買主進行管理時，應與優(yōu)良客戶建立良好的合作關系，不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模，確保信貸業(yè)務正常開展，避免出現(xiàn)風險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當“中間人”身份，需要將供應商提供的資金進行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應商與買主進行整合，從而優(yōu)化價值鏈結構，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈。現(xiàn)階段，商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現(xiàn)多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機構、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個競爭對手的經(jīng)營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術的`帶動下，我國絕大多數(shù)機構開始戰(zhàn)略轉型，向“混業(yè)經(jīng)營”模式轉變，以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進行結合，以創(chuàng)新理財產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時，應健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場競爭力。
商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應的管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類：一是，結構性成本動因。當對這項成本動因進行分析時，需要先對銀行的成本情況進行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務規(guī)模、業(yè)務范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經(jīng)濟環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結構性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務質量、風險防范效果以及業(yè)務創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。
2.3戰(zhàn)略定位的應用。
戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內容，并對戰(zhàn)略轉型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運營環(huán)境比較復雜，都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復雜性強、分析成本高等特點，難以進行全面分析。因此，應根據(jù)競爭環(huán)境的幾個重點因素進行分析，如新進競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產(chǎn)品等。對這些影響因素進行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進行戰(zhàn)略成本管理時，應對各項業(yè)務的競爭情況進行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應做好市場調研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機、消費偏好等信息，以提供針對性的服務。同時，商業(yè)銀行要遵循“swot”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營銷計劃。例如，商業(yè)銀行在進行市場定位時，應先對市場環(huán)境情況進行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風險管控優(yōu)勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標是為客戶提供滿意服務，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟效益。對此，銀行應加大市場需求情況的調查力度，結合調查結果來規(guī)劃短中長期目標，從而優(yōu)化銀行結構，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡信息技術的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益、降低成本。對此，應從以下三個方面進行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務成本、運營成本、利息成本等進行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結合價值鏈與戰(zhàn)略成本進行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品存在明顯的同質化問題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應了解消費者的消費偏好、動機，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術進行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務質量，拓展業(yè)務范圍、規(guī)模，還能降低產(chǎn)品開發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢［4］。
3結語。
綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應用策略進行了分析，對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類單一，導致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產(chǎn)品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力，從而盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。
參考文獻。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇三
[摘要]目前,國有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢,如國家的信譽支持、市場的領先地位等,但也存在著如資產(chǎn)質量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對市場營銷缺乏系統(tǒng)的認識和可操作的基本技巧,國有銀行面臨著威脅,但也有許多機會。通過對國有銀行進行swot分析,我們應該循序漸進地實施客戶經(jīng)理制;實施內部營銷,構建新型企業(yè)文化;實施全面服務質量管理;實施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務流程,提高運營效率;實施品牌營銷戰(zhàn)略。
[關鍵詞]國有商業(yè)銀行;swot;市場營銷。
目前,我國商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國工商銀行、中國農業(yè)銀行、中國銀行、中國建設銀行四大國有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國有銀行資產(chǎn)總額占全部銀行業(yè)資產(chǎn)總額的55%,實力雄厚,占據(jù)了大部分的市場份額。
一、國有銀行的swot分析。
(一)優(yōu)勢分析。
1.國家信譽支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農、中、建四大國有商業(yè)銀行可以長期獲得低成本資金。四大國有銀行的名稱中都有“中國”兩個字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強大的信用支撐。
2.市場領先地位。四大國有銀行的市場份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國金融市場情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務,并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國家的宏觀經(jīng)濟政策,了解中國的民族文化和風土人情。同時,經(jīng)過長期的經(jīng)營活動,四大國有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶資源。尤其是與一些國有大中型企業(yè)已經(jīng)建立了多年的業(yè)務聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強的企業(yè)文化優(yōu)勢,客戶忠誠度相對較高。
3.資本規(guī)模大,實力雄厚。我國四大國有銀行均具有較大的資產(chǎn)規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國四大國有銀行均進入前30名,這一權威排名的標準是銀行的一級資本,而一級資本是衡量一家銀行承擔風險能力的指標,因此,排名充分表明我國四大國有銀行具有雄厚的資金實力。
4.服務網(wǎng)點眾多。四大國有銀行經(jīng)過十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國的服務網(wǎng)絡,國內分銷渠道十分廣泛。截至底,中國銀行的分支機構數(shù)量達到11307個,中國工商銀行為21223個,中國建設銀行為14585個,中國農業(yè)銀行更是達到了31004個(《中國統(tǒng)計年鑒》)。眾多的網(wǎng)點為國有銀行拓展業(yè)務,加強服務能力奠定了基礎。
(二)劣勢分析。
1.冗員問題。這是我國國有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡,但仍然冗員眾多。到20末,中國工商銀行有37.58萬員工,中國農業(yè)銀行有48.94萬員工,中國建設銀行有31.04萬員工,中國銀行有22.1萬員工(《中國統(tǒng)計年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機構重復、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本。
2.不良資產(chǎn)的消化問題。國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機制和責任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產(chǎn);另一方面,某些與銀行有血緣關系的國有企業(yè),其資產(chǎn)質量和經(jīng)濟效益的不良狀況嚴重影響著銀行的資產(chǎn)質量和經(jīng)濟效益。據(jù)有關資料統(tǒng)計,國有商業(yè)銀行有近5000億元資產(chǎn)基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財政部規(guī)定的計提比例提取的呆賬準備金來沖銷商業(yè)銀行多年積累的不良資產(chǎn)是相當困難的。
3.資產(chǎn)質量差。資產(chǎn)負債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國近期的實際狀況來看,實施規(guī)范的資產(chǎn)負債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國家財政投入使得幾大國有銀行的資本金達到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國有商業(yè)銀行的資信和抗風險能力并未增強。同時,由于信貸資產(chǎn)質量不良,使得量化指標難以實現(xiàn),致使資產(chǎn)負債比例管理難以全面規(guī)范實施,更難以與國際規(guī)則接軌。
4.眾多網(wǎng)點的管理問題。國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點大都按行政區(qū)域設置,帶有濃厚的機關色彩,盡管近幾年借機構改革撤并了一些機構,但這種體制在短期內很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點的設置沒有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調動各級行的積極性,不利于提高全行的經(jīng)濟效益。
(三)機會分析。
1.更多的金融服務需求。從整個宏觀經(jīng)濟角度看,加入wto后,我國的投資環(huán)境進一步改善,國外企業(yè)來華投資的數(shù)量大量增加,必然會產(chǎn)生大量的金融需求,這為國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來契機,為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。
2.利好政策為國有商業(yè)銀行上市提供條件。國有商業(yè)銀行上市是我國金融體制改革的一個重要方面,不僅有利于改善國有銀行的資本結構,增強其國際競爭能力,也有利于優(yōu)化上市公司結構,適應對外開放的要求。20以來,中央出臺了一系列政策支持條件成熟的國有銀行改制上市。
重點的轉移。目前,國有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經(jīng)驗,改變傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式,將業(yè)務發(fā)展的重點從傳統(tǒng)的存貸款轉向加快發(fā)展中間業(yè)務,從而降低經(jīng)營風險,這為國有銀行拓展市場帶來了機會。
(四)威脅分析。
1.行政干預問題。各級政府對商業(yè)銀行的行政干預在wto后的過渡期仍然難以根除。對于地方政府來說,提高當?shù)氐慕?jīng)濟水平,從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項目和建設已經(jīng)無法更改,這是政府干預銀行的內在動力。
帶來的競爭壓力。目前,包括北京在內的20個城市,允許外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務。概括地講,除中國銀行外,其他國有獨資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務時間都比較短,缺乏與國外銀行打交道的經(jīng)驗;員工素質不高、高級管理人才不足;通信及結算手段落后。國外金融機構與國有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務、高端客戶等諸多方面的競爭都在所難免。
3.體制障礙使資產(chǎn)多元化拓展空間小。加快實現(xiàn)金融資產(chǎn)多元化,拓展業(yè)務范圍,可增強銀行活力和經(jīng)營實力,避免和減少金融風險。數(shù)量型的經(jīng)濟增長模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行如果過多從事證券、投資等業(yè)務,將會分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經(jīng)濟危機。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務暫行辦法》,在目前金融運行沒有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當長時間內保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。
4.金融立法不及時、不健全。要使業(yè)務的開展有法可依,從法律上給予支持或約束,應當是先立法后展業(yè)。但長期以來,我國的金融法制建設始終處于一種滯后狀態(tài),經(jīng)常是一種新的業(yè)務已經(jīng)開展,或在某一方面出現(xiàn)了問題后才逐步進行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。
國有商業(yè)銀行進行swot分析后,對未來的發(fā)展提出四個戰(zhàn)略(見下表)。
國有商業(yè)銀行由于肩負著引領我國銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢,必須盡快增強競爭實力,與外資銀行競爭,所以,不適合wt戰(zhàn)略,應該循序漸進地開展wo-st-so戰(zhàn)略。從當前的形勢看,外資銀行在我國迅速發(fā)展,使我們沒有太多的時間去適應,必須盡快學習其先進經(jīng)驗,縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢,開展適合中國國情的營銷管理和營銷策略。
三、國有商業(yè)銀行的市場營銷策略。
1.樹立顧客滿意理念,實施關系營銷。這是中國商業(yè)銀行占有和保住客戶,在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位的關鍵所在。這就要求國有銀行樹立質量、服務和營銷三位一體的關系營銷觀念,以客戶為中心,為客戶提供個性化服務和“一站式”服務。國有銀行要正確認識和處理內部顧客和外部顧客的滿意,建立顧客滿意戰(zhàn)略信息反饋和檢測系統(tǒng)、設立“以客戶為中心”的運行機構,開展關系營銷,創(chuàng)造顧客忠誠度。
2.實施客戶經(jīng)理制。即商業(yè)銀行在內部培訓和聘用一批專業(yè)的金融產(chǎn)品營銷人員,通過他們向客戶全面營銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務,以最大限度地鼓勵客戶經(jīng)理人員努力拓展市場。這是商業(yè)銀行服務理念和制度的創(chuàng)新,是對外以市場為導向、以客戶為中心;對內以客戶經(jīng)理為服務中心和營銷前臺,“一線為客戶服務,二線為一線服務”的、全行聯(lián)動的、適于市場競爭的機制。完善客戶經(jīng)理制就要以客戶為中心,加快實行銀行內部機構設置改革,可在二級分行以上機構設立客戶經(jīng)營管理中心,在基層支行按照“客戶經(jīng)理部、業(yè)務保障部、安全核算控制部”的框架推行營銷型組織結構,并建立客戶經(jīng)理的后臺支持體系,建立客戶經(jīng)理風險管理體制,以保證客戶經(jīng)理制的順利運行。
3.實施內部營銷,構建新型企業(yè)文化。內部營銷是將內部員工當作“客戶”來經(jīng)營、滿足和管理的一種管理方法,是銀行能夠為最終客戶提供完善服務的根本保證。為實現(xiàn)這一目標,第一,銀行應該建立以人為本的企業(yè)文化,時刻關注各層員工的需求,為員工提供相應的服務。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績效評估,加強管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務晉升機制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓機制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時間內適應新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績。第四,創(chuàng)建學習型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務性企業(yè),應采取一系列的策略,包括樹立終身學習的思想,鼓勵員工不斷自我超越;通過改善心智模式,形成管理者與員工關系的新格局;構筑良好的企業(yè)文化,加強團體學習;實行人本主義的人力資源管理等。
4.實施全面服務質量管理。目前,國有商業(yè)銀行尚未對服務質量進行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項性、局部性和臨時性的質量管理上,沒有設立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務質量標準,即便有也是軟指標。因此,要更好地提升銀行競爭力,就要借鑒國際上先進的管理經(jīng)驗,積極導入國際標準化組織頒布的質量管理和質量保證體系,實施現(xiàn)代化管理;提高內部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質量,并對其進行零缺陷管理;正確對待服務失誤,建立客戶補救服務文化,制定系統(tǒng)的服務標準。
5.實施整合營銷傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營銷傳播是綜合協(xié)調地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實現(xiàn)與消費者的雙向溝通。國有銀行在進行產(chǎn)品營銷宣傳時,必須將銀行產(chǎn)品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺等形象因素整合一致,在產(chǎn)品的宣傳中強化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹立銀行整體形象的目標,整合運用各種傳播工具和手段,進行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶信息的前提下,找到溝通訴求點,以此作為廣告策劃的切入點,制定營銷宣傳計劃。
6.實施金融創(chuàng)新。這是加快國有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風險的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機構、金融市場、金融工具、服務、融資方式、管理技術以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國有銀行應通過完善業(yè)務創(chuàng)新的組織機構、業(yè)務創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開發(fā)機制等途徑建立有效的業(yè)務創(chuàng)新機制;充分借鑒國際商業(yè)銀行的經(jīng)驗,對現(xiàn)有的業(yè)務操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進行系統(tǒng)化的技術改造,建立各種電子系統(tǒng),實施技術創(chuàng)新;創(chuàng)新經(jīng)營觀念,重視存貸款增加的同時,更重視客戶資源的建設,重視綜合效益的開發(fā)、培育扶植新的利潤增長點;用先進的管理思想和管理方法,對銀行業(yè)務進行全程式、標準化管理,使銀行管理實現(xiàn)由事后反映向事前控制轉變,并完善內部管理,實行全面成本管理,增強決策的科學性。
7.重組銀行業(yè)務流程,提高運營效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術的力量,重新思考和設計銀行的業(yè)務流程,建立客戶中心型的業(yè)務流程和團隊組織,使銀行獲得合理的成長和較好的效益。要借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,建立中心輻射、前后臺分離的組織結構;設置以市場為導向的綜合性服務部門,建立以客戶為中心的營銷體制;借助電子網(wǎng)絡技術,構造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶價值的大小,建立增值型業(yè)務流程;并可適當開展虛擬業(yè)務經(jīng)營,即就一些非核心產(chǎn)品和服務與外部的次級金融供應商簽訂合同,由他們生產(chǎn)和提供標準化的次級金融產(chǎn)品,從而獲取比較優(yōu)勢,以提高整個金融體系的效率。
8.實施品牌營銷戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務個性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹立銀行的整體形象,使其在客戶心目中與眾不同,具有強有力的競爭優(yōu)勢。國有商業(yè)銀行要實施品牌營銷,應考慮實施完善的cis策略;關注社會利益,實施綠色管理;借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,實施品牌價值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運籌好品牌的經(jīng)營工作。一方面?熏對原有服務產(chǎn)品進行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷對路。另一方面,應積極開發(fā)潛在市場,吸引潛在顧客,不斷在調查基礎上開發(fā)新產(chǎn)品。通過市場營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對品牌進行改造,使品牌保持活力和新鮮感。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇四
在管理商業(yè)銀行成本過程中，要以價值管理為重點，建立一種成本低、效益高的經(jīng)營模式。
1.樹立嶄新的成本管理理念，對成本管理從廣度和深度上給予充分認識。第一，在成本管理過程中，不要只追求最小化的成本費用，要在支出與收入之間進行科學化選擇，使獲取的價值最大化。由降低成本支出絕對額向統(tǒng)籌安排成本數(shù)量收入關系進行轉變，以達到增長的收入比增長的'成本高的目標，控制相對節(jié)約的成本。第二，成本管理與銀行管理的各個方面都有關系，也可以對全員成本管理者闡述，不單單要求個人與部門參與管理，需要全體員工都參與管理。第三，在管理過程中，要對數(shù)理統(tǒng)計原理，計算機信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)代數(shù)學原理充分應用，建立一個完善的成本模型，以便動態(tài)控制經(jīng)營管理行為。第四，在對決策執(zhí)行的過程中，對成本限額向經(jīng)營方案進行轉化，以便選取最適合的成本經(jīng)營，制定出最合理的經(jīng)營方案決策及預測機制。
2.樹立資本成本限制理念，推動以經(jīng)濟附加值為重點的考評系統(tǒng)。企業(yè)的稅后凈營運利潤減去包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得。就稱為經(jīng)濟增加值。這個概念重點強調了企業(yè)經(jīng)營需要的債務與資本都是成本化的，要充分結合實際與機會成本，讓資本使用效率提高。商業(yè)通過eva的考核，即對統(tǒng)籌收益，成本與風險，資本等綜合考核指標進行考核，在優(yōu)化和引領結構與風險防控的同時，迅速提升盈利和發(fā)展水平，最終實現(xiàn)價值最大化。
3.利用各部門及分產(chǎn)品進行成本考核，向各個部門分解成本效益指標。為了改變由財務部門單一控制成本核算的情況，需要對考核方式進行細化，在部門及產(chǎn)品結算中收集成本利益，對單獨產(chǎn)品的營業(yè)利潤進行計算。根據(jù)銀行所有負債業(yè)務及全部資產(chǎn)對金融產(chǎn)品進行劃分，參考每項產(chǎn)品變動成本與收入，對產(chǎn)品營業(yè)貢獻進行計算，通過這種方式考核銀行的績效，由以機構為重點轉變?yōu)槎嗖块T，產(chǎn)品和機構為重點，對全面的經(jīng)營業(yè)績狀況進行多角度評價，控制風險成本，積極引領經(jīng)營行為，不斷優(yōu)化和配置資源，指導和考核產(chǎn)品及各業(yè)務部門。
4.對經(jīng)營費用配置思路進行創(chuàng)新，使成本使用效率不斷提升。在配置營業(yè)費用方面，需要對配置導向進行強化，對業(yè)務發(fā)展情況給予重點支持?；A費用根據(jù)標準化差異化手段來確定;績效費用以零基預算為基礎，由分產(chǎn)品貢獻引領，把新型業(yè)務作為重中之重，不斷提高市場競爭能力，對績效費用體系進行分配，確保提高不同業(yè)務的持續(xù)發(fā)展與協(xié)調關系。
5.確定營銷業(yè)務價值與成本，提升經(jīng)營決策水平。在新型業(yè)務營銷過程中，投入了三層以上的經(jīng)營費用，在所投入的業(yè)務營銷里面，重點測算了業(yè)務營銷部門對此項目所產(chǎn)生的存款額，貸款額，收入進行粗略估算，沒有科學地核算成本投入額，尤其是對風險成本與成本時間價值給予充分考慮。
6.認定客戶服務成本與價值，對客戶結構進行優(yōu)化。認定客戶價值及服務成本時，理論基礎為客戶與客戶服務成本差異，評價和估算對客戶提供服務的全部成本耗費，以及為銀行創(chuàng)造的各項收益，對客戶的類別進行劃分，在管理策略上，不同的客戶群體分別實施不同的服務。根據(jù)實際狀況，對重點客戶群體進行選擇，認定有價值的客戶及服務成本。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇五
傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經(jīng)濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規(guī)劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關注的是企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應。企業(yè)在開展業(yè)務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境。
戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加關注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：
1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟和技術結合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新?，F(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。
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[2]章玉平,李旭,郭永安.淺議戰(zhàn)略成本管理——低成本戰(zhàn)略[j].管理世界,2004(7):136.
戰(zhàn)略成本管理的論文篇六
近年來，科學技術突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優(yōu)勢，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對于我國研究和運用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進而重點分析了企業(yè)內外部價值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業(yè)想要爭奪市場和生存發(fā)展的空間,就應該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢，以適應不斷變化的競爭環(huán)境。也正是由于企業(yè)競爭環(huán)境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發(fā)展，以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢為核心的戰(zhàn)略管理便應運而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對傳統(tǒng)成本管理理論和方法進行戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學、系統(tǒng)學、運籌學、經(jīng)濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析、競爭環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠利益出發(fā)，根據(jù)市場需求狀況和企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業(yè)內部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點，對戰(zhàn)略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強調要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰(zhàn)略管理要求對企業(yè)進行全面的分析,進而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應該把對企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實施來形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的，他認為企業(yè)需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是創(chuàng)造價值的活動。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，這項動態(tài)過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業(yè)的價值鏈包括價值生產(chǎn)活動的整個過程，而企業(yè)則是價值生產(chǎn)過程的整個系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業(yè)內部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈。公司經(jīng)營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價值的各項緊密聯(lián)系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯(lián)系的“節(jié)點”。經(jīng)過了的研究和探討,價值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業(yè)為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業(yè)內部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈兩類。
企業(yè)內部價值鏈是指企業(yè)內部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關支持活動。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設計、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、投人物采購、內外務后勤、生產(chǎn)、市場銷售和售后服務。企業(yè)的多項價值活動是相互依存的，共同為創(chuàng)造價值而發(fā)揮作用。同時,企業(yè)內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單位的價值鏈和業(yè)務單元內部的價值鏈。
(二）企業(yè)外部價值鏈。
企業(yè)外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業(yè)價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業(yè)外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業(yè)的各項價值活動之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調；其二,每項價值活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部的價值活動，還包括企業(yè)與供應商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競爭對手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業(yè)內部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析。
進行企業(yè)內部價值分析的前提就是識別企業(yè)的若干價值活動,將企業(yè)分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的“基本單位”，同時也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業(yè)內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業(yè)進行系統(tǒng)分類,進而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內部各作業(yè)相互協(xié)調，配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業(yè)內部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調性——采取改進行動。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。
內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業(yè)成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產(chǎn)品某項功能所能實現(xiàn)的價值是根據(jù)消費者評價所確定的等級進行評價的,企業(yè)在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產(chǎn)品各項功能所應采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權數(shù)給產(chǎn)品打分。價值工程重點被用在產(chǎn)品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產(chǎn)品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發(fā)現(xiàn)不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實際上就是價值鏈分析在企業(yè)內部成本管理中的應用，它是一種戰(zhàn)術管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對企業(yè)的每項作業(yè)進行分析。通過考察作業(yè)變動與顧客價值變動的關系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價值鏈分析實質上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價值鏈分析。任何一個企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業(yè)來組織，每個企業(yè)的作業(yè)看似獨立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個價值活動之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進行行業(yè)價值鏈分析時要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優(yōu)勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產(chǎn)品給最終消費者的企業(yè)，可以通過了解消費者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導等服務方式節(jié)約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業(yè)通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對競爭優(yōu)勢和劣勢，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競爭優(yōu)勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發(fā)現(xiàn)同一指標的更先進的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業(yè)競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業(yè)有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業(yè)的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)狀況等。
4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業(yè)的價值鏈分析對于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應商的生產(chǎn)流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應商的信息溝通可以協(xié)調進貨時間和批量甚至包裝和運輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當?shù)陌b方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應商建立聯(lián)盟互利或直接實施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風險。
傳統(tǒng)成本管理關注的是企業(yè)內部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應商和顧客聯(lián)結關系來改善企業(yè)自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內部價值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對行業(yè)價值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應商和客戶。
3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價值鏈。通過該項分析，企業(yè)能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢和劣勢，借以確定能取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇七
[摘要]目前管理會計在我國企業(yè)管理中的應用正處于一個關鍵的轉折時期，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理會計顯得尤為重要，因此必須加強對管理會計應用與發(fā)展的研究。文章分析了管理會計中存在的問題和產(chǎn)生的原因，并提出了推廣應用管理會計的對策。
[關鍵詞]管理會計應用問題對策研究。
一、管理會計工作中存在的問題及原因。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟管理科學技術的進步，管理會計理論在我國大中型企業(yè)中得到了一定的應用，如責任會計、量本利分析、變動成本法、零基預算、凈現(xiàn)值法等。然而，就目前來看，這些理論在我國企業(yè)內部的應用層次和水平都還不高，大多數(shù)企業(yè)仍處于起步階段。筆者認為管理會計的應用在我國主要存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏一套嚴密而又行之有效的理論。管理會計向來缺乏堅實的理論基礎，無論是中國還是西方國家，對管理會計研究素來都是偏重于方法研究，而不重視理論結構的研究。例如，對管理會計目標、假設、原則、方法等基本范疇及其內在聯(lián)系，迄今少有深入細致的系統(tǒng)研究，這使得管理會計至今仍未形成一個嚴密的理論體系。理論的貧乏，導致管理會計實務長期缺乏理論指導，從而嚴重制約著管理會計作用的發(fā)揮。
2、方法在實務中的運用具有較大的局限性。管理會計理論中的一部分方法是從實踐中得來的，是經(jīng)驗的總結，但也有部分方法、概念和模式是借鑒經(jīng)濟學和統(tǒng)計學而得來的，如回歸分析、邊際成本、經(jīng)濟批量、機會成本等。引入這些方法是管理會計理論的進步，但實際運用這些方法卻存在一定難度。首先，這些方法的應用條件與現(xiàn)實情況不相符。其次，這些方法應用的前提假設在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中有許多并不成立。例如“保本分析”，它主要是以“單一產(chǎn)品”作為分析前提，這一前提在經(jīng)濟學中作理論分析是可行的，但在實際中，幾乎沒有一個企業(yè)僅僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其三，有些技術和方法僅屬于純理論的探討。如數(shù)學分析模型、數(shù)學規(guī)劃模型、矩陣代數(shù)模型等，這些數(shù)學模型本身較難理解，并且數(shù)據(jù)資料獲取成本也相對較高，因而缺乏實際的應用價值。
3、觀念陳舊，不適應現(xiàn)代管理的要求。根據(jù)目前適時制生產(chǎn)觀點，存貨是一種資源的閑置，它會降低資金使用效率，造成企業(yè)財富的巨大浪費。據(jù)此，企業(yè)對產(chǎn)生存貨堆積的現(xiàn)象應該嚴加預防，并盡量沖減存貨的數(shù)量，直至逼近零存貨。然而在現(xiàn)有管理會計理論中，針對存貨管理，是允許存貨存在的，并且主張通過計算最優(yōu)經(jīng)濟批量來實現(xiàn)對存貨的控制。這種理論往往會給管理人員造成一種錯覺，以為只要嚴格按照最優(yōu)經(jīng)濟批量來采購，就能降低成本，但實際卻造成企業(yè)存貨大量積壓和資金大量被占用?？梢?，現(xiàn)有管理會計理論的某些方法已不再適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。
4、目光短淺，只重視眼前利益。管理會計在制訂經(jīng)營目標、進行決策分析或成本控制時，往往只關注企業(yè)內部環(huán)境及現(xiàn)有產(chǎn)品的降本節(jié)流等問題，其所關心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化。而對新產(chǎn)品設計和開發(fā)，外部環(huán)境變化對企業(yè)內部環(huán)境的影響以及非貨幣計量因素的影響等卻很少涉及，忽視追求長期的綜合程度更高的股東價值最大化。
二、改進的對策。
1、管理會計要加強典型案例研究，走理論與實務緊密結合之路。管理會計能否在實踐中得到有效的推廣和使用，在很大程度上取決于如何及時地將實踐中得到的成功經(jīng)驗進行歸納、總結、整理和推廣，以形成示范效應。加強管理會計學科建設，需及時總結我國企業(yè)開展管理會計的典型案例和成功經(jīng)驗，形成具有中國特色的理論與實踐相結合的研究成果，并從中找出管理會計發(fā)展的客觀規(guī)律，使管理會計能夠真正適應企業(yè)經(jīng)營機制轉變的需要，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行。
2、鼓勵企業(yè)利用計算機網(wǎng)絡收集管理會計所需信息，開展管理會計工作。在我國，多數(shù)企業(yè)由于管理制度不健全、管理手段落后，難以開展管理會計工作。進入信息時代，經(jīng)濟的信息化與全球化推動了世界經(jīng)濟的一體化，促進了新經(jīng)濟的形成。新經(jīng)濟下，網(wǎng)絡系統(tǒng)以低廉成本提供了市場的、經(jīng)濟的、科技的、管理的各類信息，因此，企業(yè)應積極利用計算機網(wǎng)絡收集信息，建立健全管理制度，逐步把管理會計工作開展起來。管理會計人員可以通過網(wǎng)絡收集到國內外有關市場的、經(jīng)濟的.、金融的、技術的、管理的、物流的、人才的各類信息，并將整理分析過的信息提供給企業(yè)領導與管理人員以及本人工作使用；還可以在網(wǎng)上了解企業(yè)各部門（包括子公司）、各崗位的人員和單位實施、完成企業(yè)有關生產(chǎn)、庫存、銷售的數(shù)量指標與各項技術指標情況，并進行實時監(jiān)督，以保障企業(yè)規(guī)則、任務、指標的完成。
3、改變傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)企業(yè)領導人管理會計意識。提高管理會計的應用水平，企業(yè)領導已經(jīng)成為一個關鍵因素。必須增強企業(yè)領導人尤其是重要領導人的管理會計意識，應該建立一定的社會約束機制，促使企業(yè)領導層重視管理會計應用；各級政府有關部門或其他有關部門在組織企業(yè)領導人培訓時應適當添加管理會計的內容；企業(yè)領導人自身也應不斷完善自己對會計工作和會計人員的認識。
4、進一步加強管理會計教育，提高會計人員素質。二十多年來，管理會計在我國的發(fā)展取得了很大的成效，但要真正使管理會計在實踐中加以推廣應用，還需進一步提高會計人員素質，造就一支專業(yè)的管理會計人員隊伍。這要求在高等學校教育中，要重視管理會計學科的教育，改革現(xiàn)有的管理會計教學模式，引進案例教學方法，增強所學模型的實用性。同時，應加強會計人員的后續(xù)教育，我國現(xiàn)有會計人員很多沒有接受過系統(tǒng)的管理會計教育，因此，對會計人員的后續(xù)教育是提高會計人員管理素質的一條途徑。此外，應早日建立管理會計師資格考試制度，促進管理會計人員的培育、資格認證和選拔。
管理會計的應用與推廣是一項龐大的系統(tǒng)工程，不僅需要實務界與理論界的廣泛參與，還需要大量的人力、物力。隨著時間的推移，改革的深入和經(jīng)濟的發(fā)展，管理會計應用定會成為我國企業(yè)發(fā)展內在的要求，管理會計也將不斷完善，在我國企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇八
摘要：隨著企業(yè)外部市場環(huán)境的變化，戰(zhàn)略成本管理為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要應運而生，而戰(zhàn)略成本動因分析是戰(zhàn)略成本管理的重要工具。通過對戰(zhàn)略成本動因二要素――結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因的理論分析，進而尋求企業(yè)價值鏈的最優(yōu)化組合，發(fā)掘有效的成本管理途徑獲取成本優(yōu)勢，以期為我國企業(yè)的成本管理提供有益的借鑒。
關鍵詞：戰(zhàn)略成本；結構性成本；執(zhí)行性成本。
1戰(zhàn)略成本動因的概念及分類。
成本動因即成本發(fā)生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，是作業(yè)成本法的核心概念。從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)經(jīng)濟結構和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序，因此，戰(zhàn)略成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業(yè)改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業(yè)有效進行成本管理與控制、從戰(zhàn)略意義上做出成本決策開辟了思路。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇九
傳統(tǒng)的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業(yè)革命以前，會計主要是記錄企業(yè)與企業(yè)間的業(yè)務往來，在工業(yè)革命以后，伴隨大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營的到來，企業(yè)為了降低每一單位產(chǎn)品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現(xiàn)記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業(yè)內部各管理層及生產(chǎn)工人的工作業(yè)績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。19美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發(fā)展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經(jīng)濟出現(xiàn)的新情況，考慮現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求，成本管理也要現(xiàn)代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規(guī)劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統(tǒng)的成本管理也顯現(xiàn)出了它的局限性：第一，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關注的是企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與企業(yè)戰(zhàn)略管理極不適應。企業(yè)在開展業(yè)務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)是不能滿足要求的。第二，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的目標是通過最大限度地避免企業(yè)各種經(jīng)營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來，就可能使企業(yè)更加喪失良好的發(fā)展戰(zhàn)略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)所采用的管理手段是對現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導、規(guī)范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)對決定成本高低的因素的`分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創(chuàng)新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略意義上的輻射能擴展，既是戰(zhàn)略管理對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)提出的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代成本管理理論與方法的自我發(fā)展與完善。為此，必須對企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理，是指成本工作者提供企業(yè)及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施相應的成本管理。戰(zhàn)略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰(zhàn)略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業(yè)有效地適應外部環(huán)境。
戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本勢”，這是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加關注成本的管理。許多企業(yè)管理專家斷言，成本管理是―種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點，也是企業(yè)管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在四個方面：
1.戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟和技術結合的管理。近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
2.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)成本管理觀念的更新。現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提升其競爭力。
參考文獻：
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各集團企業(yè)中的競爭也日漸激烈。本文通過對集體戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的概念的研究，對現(xiàn)行企業(yè)中存在的問題進行了深入的分析，以便于企業(yè)能夠認識到自身存在的問題，通過解決問題提高企業(yè)的適應能力，使企業(yè)能在激烈的競爭中還能夠不斷的發(fā)展壯大。
在上世紀五十年代以前，中國的企業(yè)都還比較穩(wěn)定。管理會計在當時的主要作用就是為企業(yè)內部管理者提供管理企業(yè)內部員工的方法，很少會去關注企業(yè)的外部變化，而企業(yè)的長遠規(guī)劃是建立在對過去的總結和對未來的假設這一基礎上的。隨著社會的不斷發(fā)展，上世紀五十年代后期，人們的生活水平有了一定的提高，人們已經(jīng)不在局限于解決溫飽，而有了更高的消費目標，消費特征也由從前的要求數(shù)量急劇轉變成了如今的要求質量，在需求上的變化也產(chǎn)生了多樣性。同時，全球性競爭也變得愈加激烈，特別是在中國加入關貿后，越來越多的國外企業(yè)進入中國市場，國外企業(yè)的迅猛發(fā)展在給中國企業(yè)帶來機遇的同時也帶來了巨大的風險。我國企業(yè)的文化、經(jīng)濟、政治和社會環(huán)境由此發(fā)生了翻天覆地的變化。
隨著經(jīng)濟改革的不斷深入，社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的管理方式也隨之不斷發(fā)生著變化。特別是一些國際性的大企業(yè)，跳出了只關注內部管理的漩渦，開始根據(jù)公司的內部特征對企業(yè)的管理方式做出調整和革新。當代企業(yè)對集團的管理方式基本上都已經(jīng)從過去的企業(yè)內部管理模式調整為“內外兼顧”。然而，公司在實施“內外兼顧”的管理模式時，除了考慮企業(yè)本身的經(jīng)濟實力和資源，還要考慮到公司的競爭對手、國際環(huán)境、客戶等因素。各種信息時刻都在更新，傳統(tǒng)的管理會計根本無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，因此要將管理會計進行革新，來滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。而更新管理會計的任務自然的落到了戰(zhàn)略會計的身上，因此戰(zhàn)略管理會計得到了多數(shù)企業(yè)的認可和采納。
中國加入關貿以后，給中國的許多企業(yè)帶來了新的發(fā)展機會。越來越多的國外品牌開始進入中國市場，中國的企業(yè)不斷向大規(guī)模全球化生產(chǎn)方向發(fā)展，這在加快中國經(jīng)濟走向全球化的同時也給中國企業(yè)帶來了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，是其供需矛盾不斷惡化。任何產(chǎn)品一經(jīng)產(chǎn)生都會有其生命周期，即產(chǎn)品從生產(chǎn)到投放市場進而被人熟知，然后開始熱銷到最后的淡出市場。拿中國的建材生產(chǎn)企業(yè)舉個例子，在的時候，中國的復合地板事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，可到年的時候卻一落千丈，而中國的買賣市場在才剛剛起步。當時的復合地板生產(chǎn)企業(yè)在面對復合地板發(fā)展蕭條的.情境下，大多茫然無主的采取降低復合地板價格的方式來處理應付，即使是新推出的高環(huán)保型地板，也在才投入市場就面臨了大幅降價的窘境。這標志著中國的建材業(yè)已經(jīng)由快速增長的時代過渡到了成熟穩(wěn)定的增長時代。而隨著我國建材業(yè)全面進入市場經(jīng)濟，建材業(yè)也迎來了它的四大主要外部威脅。其一，中國建材企業(yè)由于前幾年的大量、快速的生產(chǎn)，已經(jīng)出現(xiàn)了飽和狀態(tài);其二，由于煤礦、石油等經(jīng)濟資源的緊張，企業(yè)的生產(chǎn)成本不斷上漲，與此同時，專利使用費、技術轉讓費等費用的提高也加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本。其三，優(yōu)秀人才的缺失限制了企業(yè)的發(fā)展。最后，受關貿協(xié)議的影響，進出口稅費大幅下調，對國內建材市場價格產(chǎn)生了巨大的沖擊。建材市場的例子足以說明，外部市場的變化是企業(yè)無法控制的，因而企業(yè)只能從內部著手。而企業(yè)管理者常常參照管理會計提出的決策、戰(zhàn)略對公司的日常事務進行管理，從而讓企業(yè)以最小的成本獲得最大的利潤，因此管理會計就成了企業(yè)提高利潤的有效方法之一。
在進入21世紀以后，隨著經(jīng)濟全球化的浪潮，各種先進的管理思想不斷傳入中國，越來越多的財務管理理論出現(xiàn)在市場中。此時，如何在激烈的市場競爭中更好的把握機會、迎接挑戰(zhàn)、為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤成了每個企業(yè)管理者不得不思考的問題。成本管理是企業(yè)至關重要的一部分，企業(yè)只有將戰(zhàn)略管理理論會計中的戰(zhàn)略成本會計理論與方法合理的引進和運用到實際生產(chǎn)中，才能有效率的改善和提高經(jīng)營管理。新型的戰(zhàn)略成本會計對傳統(tǒng)的成本會計進行了改革和突破，把原本局限于集團內部的研究提高到了整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略高度。這能夠使企業(yè)對成本的估算變得更加準確，使企業(yè)能夠選擇更加利于自己發(fā)展的戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的整體效益。為滿足企業(yè)管理者的戰(zhàn)略需求，戰(zhàn)略成本會計將成為企業(yè)管理者的不二之選，也將越來越受到管理員的重視與青睞。加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本的研究與推廣是當代企業(yè)立足社會的一大需求，也是21世紀的發(fā)展趨勢。
戰(zhàn)略成本會計是會計領域中比較新型的管理方法和思想，國外一些學者很早以前就對戰(zhàn)略成本會計進行過深入研究，今年來，中國的一些學者在國外學者研究的基礎上對中國的企業(yè)進行了相應的對比、探討。
在上世紀90年代以后，日本也開始加強了對戰(zhàn)略成本的研究，日本的成本管理界和理論界在這方面也取得了重要的突破，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式，即成本企業(yè)規(guī)劃。這種戰(zhàn)略管理模式通過對事物進行全面詳細的分析，來減少企業(yè)的成本費用，最大化的使公司成本達到最低。這種戰(zhàn)略成本管理模式的本質是對企業(yè)未來的效益進行戰(zhàn)略性管理，其主要特征有：(一)從結合成本的角度來看，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉變到設計階段，是具有超前意識的;(二)從目標成本角度看，在設計產(chǎn)品的同時，可以估算成本。企業(yè)可以通過調查了解市場消費者樂于接受的價格，合理估算利潤，計算出目標成本，從而合理調度企業(yè)資金，使企業(yè)利益達到最大化。
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和人口的不斷增加，人們對物品的數(shù)量需求和質量要求也在不斷增加和提高。這樣的情況下，企業(yè)要發(fā)展，就必須在原有的生產(chǎn)量和生產(chǎn)條件下加大生產(chǎn)，提高質量，這個時候如果還繼續(xù)使用傳統(tǒng)的成本會計，就會造成產(chǎn)品成本的估算不準確。如果不使用科技手段而堅持用人力的方式來進行計算，就很難準確無誤的計算出一個企業(yè)的產(chǎn)品成本。在這樣的情況下，新型的戰(zhàn)略成本對一個企業(yè)的重要性就更加顯而易見了。
首先，當代企業(yè)想要在這個時代立足，就必須具有良好的管理政策與良好的職業(yè)道德，這些條件就為戰(zhàn)略成本在企業(yè)的應用創(chuàng)造了條件;其次，我國大部分的企業(yè)現(xiàn)在都已經(jīng)開始實施了戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略成本管理是推動企業(yè)管理的重要措施，同時也為戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)中的應用提供道路。
(一)根據(jù)企業(yè)的管理流程，建立相應的成本會計實施系統(tǒng)。
(二)在企業(yè)中建立適合戰(zhàn)略成本的具體組織。
八、結束語。
隨著經(jīng)濟全球化的浪潮不斷高漲，在中國加入世界貿易組織之后，當今社會的企業(yè)迎來越來越多的機遇和挑戰(zhàn)。為了更好的發(fā)展本國經(jīng)濟，縮小與發(fā)達國家之間的差距，本文在參考和總結之前學者們對戰(zhàn)略管理會計及戰(zhàn)略成本會計的研究的基礎上，結合我國企業(yè)的優(yōu)勢及特點，對我國企業(yè)的戰(zhàn)略成本會計進行了探討，并對其中的不足之處提出了一些改進意見，以便于企業(yè)更好的提高適應能力，使企業(yè)能在日漸激烈的競爭環(huán)境中，仍能不斷發(fā)展壯大。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十一
銀行改革進程中，確立和完善了商業(yè)銀行現(xiàn)行的成本管理模式，在以往這些年里，商業(yè)銀行嘗試改革了成本規(guī)范化核算，對總量進行控制，不斷降低經(jīng)營成本，并且已經(jīng)取得明顯的效果，但還是存在不少問題，研究和分析目前商業(yè)銀行成本管理的相關問題，提出具體的解決辦法。
隨著利率市場化進程不斷推進，我國全面放開了金融市場，目前同行業(yè)之間競爭越來越激烈，銀行傳統(tǒng)收入部分不斷減少，銀行的利潤空間也在縮小，銀行創(chuàng)造力得到提升的主要方法就是提高成本管理水平，創(chuàng)造低成本的競爭優(yōu)勢，只有成本降下來了，才有可能真正提升銀行成本管理水準。
目前我國商業(yè)銀行在成本管理過程中呈現(xiàn)出很多問題，這些問題主要表現(xiàn)為：單一形式的成本管理主體，沒有建立全員參與體系;沒有建立健全的成本核算系統(tǒng)，成本管理僅僅針對狹義的成本管理理論而言;沒有有效控制分行機關部門的成本費用，沒有明確責任成本目標;管理成本方法落后;沒有健全和完善的成本激勵考核制度;目前的配置費用模式導致費用使用效率較低。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十二
有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標和任務。
企業(yè)經(jīng)營目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制?？偨?jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負責人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務人員潛心總結了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導作用，使財務工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行分析、總結，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內歷年經(jīng)營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進行市場調查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領取的，月初應按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結以下生產(chǎn)線流程進行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進行加工的基礎，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪三個方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質量的優(yōu)質形象、使之督導有標準的檢查依據(jù)，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
3。烹調標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質達標。
1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質量的控制，加工的質量直接關系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質量標準，控制原料質量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質量的重要環(huán)節(jié)，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質量。
3。烹調過程的控制。烹調過程的控制是確保菜肴質量的關鍵，因此要從廚師烹調的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產(chǎn)者為質量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
3。重點控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結經(jīng)驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
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[2]李正明，李國平，酒店業(yè)的成本費用控制[j]。財經(jīng)問題研究，，（8）。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十三
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新成本管理系統(tǒng),其基本目標是為決策者提供戰(zhàn)略性成本信息以滿足決策者的管理需要。在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢下戰(zhàn)略成本管理要與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求相適應，企業(yè)必須轉變理念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。
成本管理的基本功能就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。隨著全球技術進步和經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理由于其固有的局限性已無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，與此同時，戰(zhàn)略成本管理作為一種具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法興起，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的作用越來越大。
戰(zhàn)略成本管理作為一套具體的理論提出是始于1993年由美國管理會計學者?？怂摹稇?zhàn)略成本管理》。在此之前的20世紀80年代，英國學者西蒙最早對戰(zhàn)略成本管理進行了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法?？梢哉f，桑克等人的研究是建立在西蒙和邁克爾波特的研究基礎之上的。戰(zhàn)略成本管理作為管理會計的新領域，是成本管理信息在戰(zhàn)略管理上的運用，其目的在于促進管理職能履行長期效應的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業(yè)運行正常的活力和秩序，并促進戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現(xiàn)出了符合時代要求的企業(yè)管理思想，歸納起來便是戰(zhàn)略安排、全面規(guī)劃、以人為本和創(chuàng)新經(jīng)營。
戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導，將戰(zhàn)略的理念應用到企業(yè)管理領域就形成戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理可以表述為：依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部的經(jīng)營要素設立企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)的過程。即戰(zhàn)略管理包括五個步驟：戰(zhàn)略展望、設立目標體系、制定戰(zhàn)略、實施和執(zhí)行戰(zhàn)略和業(yè)績考評。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢，戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
1.價值鏈分析法。
這種方法由美國的邁克爾?波特首先提出，價值鏈是指將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動按其內在聯(lián)系進行合理連接就會出現(xiàn)一條作業(yè)鏈，作業(yè)要消耗資源，作業(yè)活動也是價值活動，因此，作業(yè)鏈就是價值鏈。價值鏈分析包括企業(yè)內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業(yè)內部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，通過對企業(yè)價值活動成本和價值的比較分析，確定其發(fā)生的.合理性，為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致這種狀況的出現(xiàn)，可以與本企業(yè)的價值鏈進行比較，取長補短，逐步形成自己的相對競爭優(yōu)勢。四對行業(yè)的價值鏈進行分析，主要是為了協(xié)調與上下游企業(yè)的關系，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍以取得成本優(yōu)勢，更好地發(fā)揮協(xié)同作用。
2.成本動因分析法。
成本動因是指引起企業(yè)產(chǎn)品成本發(fā)生的原因，成本動因可分為戰(zhàn)術成本動因和戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本管理所強調的成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指和決定組織基礎經(jīng)濟結構相關聯(lián)的成本因素，主要包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、學習曲線、技術、廠址選擇等，它通過如何對企業(yè)的基本經(jīng)濟結構的合理安排使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是和企業(yè)作業(yè)程序有關的成本動因，主要包括勞動力參與、全面質量管理、生產(chǎn)能力利用率、企業(yè)內外部聯(lián)系、產(chǎn)品外觀、廠址布局等。結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，對產(chǎn)品成本能產(chǎn)生更大、更持久的影響。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在的成本問題，應該對其加以足夠的重視。
戰(zhàn)略成本定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本定位一般分為三種類型：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、銷售、服務和廣告等領域內把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務的特色，而不是依靠產(chǎn)品和服務的成本。實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，通常需要從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質量，樹立產(chǎn)品形象，保持先進技術，建立完整的分銷渠道和依靠具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員來取得。目標集聚戰(zhàn)略是把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。該戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某種產(chǎn)品系列的某一個細分市場，以取得某個目標市場的競爭優(yōu)勢。
4.產(chǎn)品生命周期成本法。
該理論認為任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷一個從導入、成長、成熟到衰退的生命周期。在不同的產(chǎn)品階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略，在產(chǎn)品導入期，各類不確定因素很多，要求戰(zhàn)略具有很高的靈活性，戰(zhàn)略重點應放在方向性上，加強產(chǎn)品市場占有率。在產(chǎn)品成長期，不確定性因素減少，顧客的忠誠度提高，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標。在產(chǎn)品成熟期，產(chǎn)品市場面臨的不確定性因素最少，戰(zhàn)略重點可放在長期性上，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位。在產(chǎn)品衰退期，產(chǎn)品市場面臨的變化和波動又將增多，應以獲得最大收益為主，戰(zhàn)略重點又放在短期的、產(chǎn)品發(fā)展的方向性上。
5.目標成本法。
目標成本法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設計，以最終使產(chǎn)品設計成本小于或等于其目標成本。目標成本主要用于產(chǎn)品計劃階段，用產(chǎn)品的目標售價扣除目標利潤得出目標成本，以此目標成本來指導產(chǎn)品的設計，使產(chǎn)品的設計完全成本與目標成本相一致，因此必須首先制定目標售價，這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格，然后可以根據(jù)企業(yè)中長期目標利潤計劃來確定目標成本。產(chǎn)品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距，設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，從而為實現(xiàn)成本降低目標指明具體途徑，然后改進設計以達到目標成本。
1.實行戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟和競爭的必然結果。
由于經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、文化和自然環(huán)境與過去相比有了很大的變化，企業(yè)的成本管理工作也應該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的觀念向現(xiàn)代戰(zhàn)略成本觀念的轉變，企業(yè)成本管理應以市場需求為導向，要努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，使企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益，適應變化的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要采取更加有效的管理方式，戰(zhàn)略成本管理便應運而生。
2.建立和完善現(xiàn)代成本管理體系是加強我國企業(yè)成本管理的必然要求。
現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
3、實行戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是可行的，但它不是唯-的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，以此實現(xiàn)成本效益原則，企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整體經(jīng)營管理服務。
4.實行成本管理有助于企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，國內外學者進行了大量的研究，戰(zhàn)略成本管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實踐中，許多大公司設立了企業(yè)戰(zhàn)略研究機構，戰(zhàn)略成本管理的研究與應用可以使企業(yè)管理能動地適應和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并、努力改變企業(yè)自身狀況，來減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
四、戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中運用時應注意的問題。
我國大多數(shù)企業(yè)的成本觀念陳舊，雖然對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理能夠全面引進并很好地開展，但它的成本管理往往還停留在傳統(tǒng)的成本管理理念里，尤其是一些國有企業(yè)無戰(zhàn)略成本管理的長期意識，只局限于短期經(jīng)濟利益，不注重企業(yè)的長遠發(fā)展。現(xiàn)代的成本意識要求企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的認識，要樹立現(xiàn)代化的成本管理意識，實現(xiàn)管理觀念的創(chuàng)新。從宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰(zhàn)略成本管理模式營造良好的外部氛圍。
2.建立成本優(yōu)先戰(zhàn)略。
成本優(yōu)先戰(zhàn)略是在提供的產(chǎn)品功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果能夠創(chuàng)造和維持全面的成本優(yōu)先地位，那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取平均水平的經(jīng)營業(yè)績。隨著整個社會進入微利時代，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)就是價格競爭，實質上就是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證，在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產(chǎn)品低成本的基礎之上的。
知識資本是知識經(jīng)濟時代最基本的資本形態(tài)，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)無形資產(chǎn)的總和。因此，企業(yè)在進行成本管理活動時，就必須學會戰(zhàn)略的眼光去開發(fā)、運營和管理知識資本，使戰(zhàn)略成本管理與知識資本管理密切結合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業(yè)的最優(yōu)經(jīng)濟效益，以提高企業(yè)的核心競爭能力。
我們在戰(zhàn)略成本管理過程中，要提倡以人為本。人是具有主觀能動性的，企業(yè)如何設計適當?shù)募钪贫纫哉{動全體員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。必須把人力資本管理放在重要的位置，充分調動員工的工作積極性和個性發(fā)展，為員工的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，使戰(zhàn)略成本管理的思想實現(xiàn)于每個員工的實際工作中，做到全員全過程管理。要培養(yǎng)一支能夠適應企業(yè)成本管理需要的專業(yè)人才化隊伍，以適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要，只有這樣才能推動成本管理工作不斷前進。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十四
第一段：導語（150字）。
戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，通過對成本的控制和管理，企業(yè)能夠提高經(jīng)濟效益和競爭力。在本次戰(zhàn)略成本管理實訓中，我深入學習了成本管理的基本理論和方法，通過實踐操作，更加深刻地理解了成本管理的重要性和實施過程。以下將分享我在實訓中的心得體會。
第二段：理論知識學習（250字）。
在實訓的第一階段，我們學習了戰(zhàn)略成本管理的相關理論知識。通過課堂學習和專業(yè)書籍閱讀，我了解到成本管理是一種從宏觀戰(zhàn)略的角度出發(fā)，通過全面的成本分析和管理，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的方法和途徑。理論知識的學習為我們后續(xù)的實踐奠定了堅實的基礎。在實訓中，我們學習了成本意識的培養(yǎng)、成本構成的分析、成本控制方式等內容，這些理論知識對我們實踐操作起到了極大的指導作用。
第三段：實訓操作經(jīng)歷（350字）。
實訓的第二階段是實踐操作環(huán)節(jié)。通過實際案例分析和模擬運營管理，我們學習了如何進行成本核算、成本控制和成本分析。在實訓中，我們被分為小組，每個小組負責一個仿真企業(yè)的運營管理工作，包括采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。我們需要通過對成本的控制和分析，制定最優(yōu)的策略，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在實訓過程中，我深刻體會到成本管理是一項復雜而又細致的工作，需要對業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)進行全面的把握，只有把握住了成本的各個要素，才能做出正確的決策。
第四段：團隊合作與交流（250字）。
實訓中，我學到了團隊合作的重要性。在實訓中，我們需要和小組成員一起制定成本管理的策略和方法，通過磋商和協(xié)商取得共識。團隊合作的過程中，我們共同努力、相互配合、共同學習，在實踐中共同成長。通過與小組成員的交流和合作，我學到了傾聽他人的觀點、尊重他人的價值、合理分配任務和資源的重要性。團隊合作不僅提高了我們的實踐能力，也培養(yǎng)了我們的團隊意識和溝通能力。
第五段：反思與總結（200字）。
通過本次戰(zhàn)略成本管理實訓，我深刻認識到成本管理對企業(yè)的重要性。成本管理是一項需要不斷學習和實踐的工作，我意識到理論知識與實踐操作的結合對于成本管理至關重要。同時，實訓中的團隊合作也提醒我，一個優(yōu)秀的成本管理者需要具備溝通能力、團隊合作能力和決策能力。通過這次實訓，我對戰(zhàn)略成本管理有了更深入的理解，我相信這些理論和實踐將對我未來的職業(yè)生涯產(chǎn)生積極的影響。
總結（標準回答）：
本文通過對戰(zhàn)略成本管理實訓的回顧與總結，闡述了理論知識學習、實訓操作經(jīng)歷、團隊合作與交流以及個人反思與總結等方面的體會和心得。通過實踐操作，我們不僅深刻理解了成本管理的重要性，也學到了團隊合作與溝通的重要性。這些經(jīng)歷將對我們未來的職業(yè)發(fā)展起到積極的促進作用。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十五
摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟危機的過程中孕育和成長，成為新的經(jīng)濟增長點。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。
關鍵詞：新興產(chǎn)業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；產(chǎn)品生命周期；風險管理。
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術突破和重大發(fā)展需求為基礎，對經(jīng)濟社會全局和長遠發(fā)展具有重大引領帶動作用，知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎，現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)。
1、新興產(chǎn)業(yè)的特征。
1.1戰(zhàn)略性。
邁克爾?波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術創(chuàng)新、相對成本關系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟和社會變化將某個新產(chǎn)品或服務提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場發(fā)展空間，高速增長，與其他產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度大，能夠帶動經(jīng)濟發(fā)展，具有重大的帶動作用，是未來的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機會，對人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的.競爭優(yōu)勢。對于中國等發(fā)展中國家而言，還是實現(xiàn)趕超的重要機遇和推動產(chǎn)業(yè)轉型和升級的重要途徑。
1.2產(chǎn)品科技含量高，自主創(chuàng)新能力強。
產(chǎn)業(yè)核心技術的突破是一個長期復雜的過程，需要其他眾多的技術相配合、支持，還要求相關配套技術也要有重要的突破性進展?，F(xiàn)代經(jīng)濟的價值正在轉向服務行業(yè)和知識密集型行業(yè)，同時信息技術和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識經(jīng)濟與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的根本區(qū)別在于從對有形的、物質的資源的依賴轉向對無形的、智力資源的依賴，人才、知識和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質資本的重要性下降，研發(fā)設計而非生產(chǎn)成為價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)。現(xiàn)階段重點培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。
1.3高成長性、高回報率、高風險。
新興產(chǎn)業(yè)獨有的特點之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術往往具有很強的顛覆性。如手機等電子產(chǎn)品，這類產(chǎn)品和技術平均幾個月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實驗成功并準備登場。產(chǎn)品和技術的較高的更新率，成長性很強，回報率也很高，但同時使得新興產(chǎn)業(yè)的風險巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術的一次更替過程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級改造的壓力，造成社會財富的巨大浪費。
2.1成本管理與戰(zhàn)略相結合。
新興產(chǎn)業(yè)要求對科學技術的發(fā)展和‘市場外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應對多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應對多變的外部環(huán)境，增強企業(yè)適應性。企業(yè)要以長遠、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內外環(huán)境的變化以及所采取的競爭戰(zhàn)略來設計成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
2.2成本管理考慮產(chǎn)品生命周期特點。
新興產(chǎn)業(yè)具有高成長性的特點，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計算和評價產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強。按照傳統(tǒng)成本會計計算出來的產(chǎn)品成本，難以正確評價產(chǎn)品在整個生命周期全過程的經(jīng)濟效益，無法為決策提供準確、及時的信息，誤導產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。
2.3成本管理的全面性和外向性。
成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)，包括供應商管理、采購、研發(fā)設計、生產(chǎn)、制造、銷售、物流以及顧客服務。由于新興產(chǎn)業(yè)內各個企業(yè)產(chǎn)品價值的相關性強，因而要求每個環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)調，確立產(chǎn)品在整個生命周期中的成本，從而對成本鏈進行優(yōu)化。同時，新興產(chǎn)業(yè)內企業(yè)成本管理的范圍不應僅限于企業(yè)內部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，應樹立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來進行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進行成本管理時，要注重內部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
2.4成本管理要考慮風險。
對新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時，必須對其巨大的風險保持清醒的認識，防范盲目投資沖動帶來的經(jīng)濟損失。最典型的例子是手機、電腦芯片，平均幾個月產(chǎn)品技術更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實驗成功并即將上場，而上代的產(chǎn)品就會逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時，不可避免的要考慮風險。
戰(zhàn)略成本動因分析是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動因分析與戰(zhàn)略結合，以更寬廣的方式來分析成本動因。戰(zhàn)略性成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟、整合程度、地理位置和技術等，反映了組織結構、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結構密切相關，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結構性動因是一個最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應該立足于適當?shù)耐度肱渲谩?BR> 執(zhí)行性成本動因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動因分析是在已有選擇的基礎上進行強化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實施的效率。
3.2價值鏈分析。
通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢。價值鏈包括供應商價值鏈、企業(yè)內部價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對價值鏈進行分析，首先，可以了解價值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競爭對手的成本構成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應，甚至與競爭對手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價值鏈分析，找出價值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動因和重構內部價值鏈尋求改進的途徑。
3.3產(chǎn)品生命周期分析。
產(chǎn)品生命周期成本，是指以產(chǎn)品生命周期為會計期間，計算產(chǎn)品生命周期內所有的成本，包括研發(fā)成本、設計成本、生產(chǎn)制造成本、銷售成本和售后服務成本。新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對于產(chǎn)品生命周期成本管理的需求很大，這是因為新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品更新?lián)Q代快、生命周期短，在核算與管理上具有現(xiàn)實可操性。產(chǎn)品生命周期成本管理為新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的成本管理提供了一個全新的視角，使新興產(chǎn)業(yè)能夠正確識別企業(yè)成本管理的重點并對其實施有效管理和控制。因此，必須將產(chǎn)品生命周期管理貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個流程。從整個產(chǎn)品生命周期的總成本角度進行成本控制，并針對產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進行成本管理活動時都會面臨不同程度的風險。成本的不確定性會帶來經(jīng)濟結果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應對本地要素價格變動帶來的風險外，還可能收到相關聯(lián)企業(yè)風險的影響。從成本風險管理的視角對新興產(chǎn)業(yè)內企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調好各方利益等方式來降低風險，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
參考文獻：
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十六
（一）缺少完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。
多數(shù)酒店從經(jīng)營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現(xiàn)金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預算表和利潤預算表了。
（二）成本管理意識落后。
1.缺乏成本意識和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。
2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。
（三）成本管理對象片面。
多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
（四）成本管理的人員素質降低。
酒店的財務人員作為企業(yè)成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。
（一）引進完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。
現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產(chǎn)品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經(jīng)濟效益。
（二）更新成本觀念，合理設置機構。
采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監(jiān)直接分管，這樣便于財務總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優(yōu)點：
第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監(jiān)統(tǒng)籌決定。
第二，有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當?shù)乃健?BR> （三）制定成本預算，明確對象和內容。
成本預算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現(xiàn)實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。
（四）建立科學、細化的成本考核指標。
可以參考同行業(yè)的平均水平，結合本酒店的實際，在調查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業(yè)的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。
（五）調動酒店員工積極性，提高人員素質。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質服務。
（六）重視新技術運用，降低能源成本。
高科技的應用意味著人力成本的降低和對人力素質要求的提高，酒店要加大信息化建設和管理，以提高營運效率，準確把握市場需求變化，加強企業(yè)成本管理，提升自己的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十七
[4]張勝榮，金高峰，新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略，特區(qū)經(jīng)濟，,（5）。
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戰(zhàn)略成本管理的論文篇十八
戰(zhàn)略是什么？國內外都有不少專家和學者在研究，在《哈佛商業(yè)評論》11月號上，發(fā)表了哈佛大學邁克爾?波特教授的《什么是戰(zhàn)略》，后來這篇文章被商業(yè)界譽為是與杜拉克《經(jīng)營之道》齊名的“管理史上的奠基之作”。
在這篇文章中邁克爾?波特指出“所謂戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及不同的經(jīng)營活動”。同時，他還認為“定位”是戰(zhàn)略的核心，與時下流行的外包、全面質量管理和流程再造不是同一回事，企業(yè)的戰(zhàn)略只有三條通行方法：成本領先、差別化和專一化。
而另一位管理大師定位之父杰克?特勞特認為戰(zhàn)略并不體現(xiàn)在市場，而是指企業(yè)如何在顧客心智中建立地位。他也認為定位是戰(zhàn)略的核心。
不管是邁克爾?波特還是杰克?特勞特所說的戰(zhàn)略思想，最終的關鍵是建立企業(yè)在短期或者長期的競爭優(yōu)勢，即企業(yè)的戰(zhàn)略高度在于如何建立比較競爭優(yōu)勢，并不僅僅是簡單的定位，還應包括支撐“定位”的一系列經(jīng)營活動。如果沒有一系列的經(jīng)營活動，戰(zhàn)略只不過是空中樓閣，因此，戰(zhàn)略首先應該是一個系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)建立短期或長期比較競爭優(yōu)勢的系列方案，以及為實施方案的一系列經(jīng)營活動。現(xiàn)實中汗牛充棟的信息讓人頭暈目眩，到處是動態(tài)性復雜關聯(lián)的問題，如不進行系統(tǒng)性、整體性的戰(zhàn)略性規(guī)劃，就有可能迷失在復雜變化的局面中。
其實，25前中國著名的軍事家孫武從戰(zhàn)爭的角度出發(fā)，就系統(tǒng)性闡述了競爭戰(zhàn)略思想。孫子把戰(zhàn)爭上升到“死生之地，存亡之道”的戰(zhàn)略高度，指出競爭是建立在力量對比基礎上，揭示了力量生成規(guī)律以及競爭的客觀規(guī)律是強勝弱敗，即現(xiàn)在我們所說的比較優(yōu)勢，并揭示了力量發(fā)生作用應當遵守的“避實而擊虛”的戰(zhàn)略原則。而要成功應用這一競爭規(guī)律還必須通過“知彼知已，百戰(zhàn)不殆”、“自保而全勝”、“先勝而后戰(zhàn)”、“出其不意”、“集中兵力”等競爭制勝之道來體現(xiàn)。
因此，借助《孫子兵法》的對戰(zhàn)爭的系統(tǒng)性戰(zhàn)略思想和結合現(xiàn)代企業(yè)管理思想，本文對現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)性分折，探討了現(xiàn)代企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略的基本內容和系統(tǒng)戰(zhàn)略流程的制定。從孫子的系統(tǒng)性戰(zhàn)略思想分析，我們可以把系統(tǒng)性戰(zhàn)略分解成以下幾個基本內容：戰(zhàn)略的基本條件和原則、戰(zhàn)略“五事”、戰(zhàn)略統(tǒng)帥的素質要求（經(jīng)理人素質）、戰(zhàn)略效果（氣勢）。
戰(zhàn)略的基本條件和原則。
孫子認為戰(zhàn)略的基本范疇主要包括以下幾點：“凡治眾如治寡，分數(shù)是也”；“斗眾如斗寡，形名是也”；“三軍之眾，可使畢受而無敗者，奇正是也”；“兵之所加，如以緞投卵者，虛實是也”，明確提出了“分數(shù)”、“形名”、“奇正”、“虛實”戰(zhàn)略領域的基本范疇。
從四點出發(fā)進一步進行延伸，“分數(shù)”是指企業(yè)的管理體制和市場的運作模式；“形名”是指揮控制、監(jiān)控體制；“奇正”是指出奇制勝；“虛實”指以虛擊實?！胺謹?shù)”和“形名”指出了戰(zhàn)略達成的基本條件，“奇正”和“虛實”指出了戰(zhàn)略達成的最基本的競爭原則。戰(zhàn)略達成的基本條件是企業(yè)賴以存在的基礎，只有生存才能談得上發(fā)展，并不是所有的企業(yè)都需要戰(zhàn)略，只有發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，在得已生存的基礎上對未來迫切追求的企業(yè)。而企業(yè)的管理體制和市場的運作模式就是我們對未來規(guī)劃的起點或是我們首先要考慮的；基本原則是在競爭中必須遵守的客觀規(guī)律，是企業(yè)的市場競爭反應模式。當企業(yè)剛剛起飛，資金和競爭實力遠沒有競爭對手強大的時候，基本原則是首先要遵守的。
即我們要達到這樣的目標，我們是如何支撐這個戰(zhàn)略目標的。要達到這樣的戰(zhàn)略目標，首先是我們企業(yè)內部的管理制度是否完善，市場運作模式能否支撐整個目標戰(zhàn)略的分解，有無一套適合于本企業(yè)的監(jiān)控和反饋流程，執(zhí)行能力是否強大，如果我們管理和指揮一個企業(yè)就像管理一個人，就達到思想和行動高度統(tǒng)一。外遇到強敵時，不僅要出其不意，還能根據(jù)競爭對手的虛實，進行市場攻擊。
戰(zhàn)略“五事”
如果把戰(zhàn)略達成的基本條件和基本原則看作是企業(yè)“硬件”的話，以下談到的內容無疑是企業(yè)的“軟件”。孫子認為“故經(jīng)之以五，校之以計面索其情：一日道，二日天，三日地，四日將，五日法?！奔茨芊襁_成戰(zhàn)略目標，只要從自身和競爭對手五個方面對比就可以知道，“道”就是政治；天”就是天時；“地”就是地利；“將”就是將領；“法”就是法治。
在這里孫子所說的政治就是民眾和君主一心，對企業(yè)來說就是企業(yè)文化。企業(yè)文化之所以重要，一方面是因為文化是生活中持續(xù)改變的力量，其創(chuàng)造的價值無法估計。如同一枚硬幣的兩個方面，當企業(yè)創(chuàng)造了一個組織和群體的時候就創(chuàng)造了文化。而文化又決定了組織和群體的價值觀以及在此價值觀之下的組織行為。企業(yè)文化最終目的都是為了個人與團隊或者企業(yè)擁有“共同愿景”，而“共同愿景”不僅反映了民眾的物質需求，也反映了精神方面的追求，它還可以通過相同的利益、相同的情感和相同的理想將企業(yè)的員工結成“相死”、“相成”、“相助”的一個整體，從而通過利用條件和巧妙的力量組合，改變力量在特定時空中的對比，由劣勢轉為優(yōu)勢，最終戰(zhàn)勝自己的對手。
對于“天時”孫子只是局限于指晝夜、晴天、溫度和季節(jié)等天時氣象等方面的情況。就現(xiàn)代戰(zhàn)略而言，我們不能僅僅理解為“天時”，而應理解為戰(zhàn)略形勢和戰(zhàn)略時機。戰(zhàn)略時機就是戰(zhàn)略形勢變化中在某一段出現(xiàn)的對自己最為有利的形勢，這一有利時機的出現(xiàn)可能是由于關鍵條件發(fā)生了變化，或競爭對手發(fā)生了重大的戰(zhàn)略失誤。因此，我們必須抓住這個稍縱即逝的戰(zhàn)略時機，使我們的戰(zhàn)略發(fā)生決定性的轉機，從而迅速達成戰(zhàn)略目標，如果沒有抓住就有可能失去戰(zhàn)略的主動權，迅速嘗到失敗的滋味。
“地利”孫子認為主要是指距離的遠近、地勢的險峻或平坦、地域的廣闊或狹窄，這些有利或者不利于作戰(zhàn)。從現(xiàn)代的戰(zhàn)略角度來思考，“地”實際指戰(zhàn)略空間位置，即“地”不僅包括地理位置，還包括人文地理條件。
中國古代就“千軍易得，一將難求”，大量的事實說明許多重大的危機和瀕臨絕望的險情，都是由于優(yōu)秀將領處置得當，成功化解危機，轉敗為勝。在這一段我們所講的“將領”與孫子的有所區(qū)別，我們所討論的“將領”主要指經(jīng)理人以下的管理者，這些管理者從戰(zhàn)略的整體來看，其可能只是戰(zhàn)略某一方面的執(zhí)行者，但這一方面戰(zhàn)略的成敗與這個管理者又至關重要。如果我們把管理或執(zhí)行戰(zhàn)略各個方面的管理者組織成起，就可以稱之為團隊或者系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行團隊。我們所說的團隊是具有持續(xù)創(chuàng)新能力和不斷創(chuàng)造未來的組織。這樣的組織有五大特點：系統(tǒng)思考、自我超越、共同的心智模式、擁有共同的愿望、團隊學習。
“法”是指軍隊的編制、管理方式和保障體系。就現(xiàn)代戰(zhàn)略而言，我們傾向于理解為企業(yè)的激勵機制。這好比汽車的機油，好的機油不僅可以延長機器的使用壽命，還可以使機器的運轉正常，試想一個沒有好的激勵機制的企業(yè)，就像沒有機油的機器，最終的結果就是報廢。
從上面分析我們可以看出，有了完善流程和戰(zhàn)略思想，很顯然還不能一定就會達到的戰(zhàn)略目標，因為我們所要達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術必須要有人來執(zhí)行，而且這種執(zhí)行不是獨立的，與企業(yè)所在的區(qū)域、行業(yè)有直接的關系。那么我們的企業(yè)是否真的能支撐我們的戰(zhàn)略目標，就可從上面所談到的五個方面進行判斷，這五個方面是支撐整個戰(zhàn)略大廈的五大支柱。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十九
戰(zhàn)略成本管理之所以成為一種新趨勢，是因為：(1)它是一種實用的管理技巧，絕不是一種新流行;(2)它是提供企業(yè)達到財務與競爭優(yōu)勢的重要階梯;(3)當管理者有效地學習并使用這種方法，將會產(chǎn)生獨特的效果;(4)它不僅能促使企業(yè)成本下降，同時也可以提高企業(yè)的服務質量;(5)它是適應企業(yè)改革與發(fā)展、開展績效評估的有利工具。
戰(zhàn)略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。
因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在戰(zhàn)略成本管理中，美國哈佛商學院邁克爾?波特教授為我們提出了戰(zhàn)略分析的方法：即首先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品應采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝(在成本差距不可能拉大的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)質、更獨特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客)，還是以成本領先戰(zhàn)略取勝(在產(chǎn)品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優(yōu)勢)。采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，優(yōu)良服務，產(chǎn)品設計等方法實現(xiàn);而成本領先戰(zhàn)略則可以通過大量生產(chǎn)、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現(xiàn)。
2.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩成果，國內外已出版了許多著作，發(fā)表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發(fā)部”“戰(zhàn)略研究部”等企業(yè)戰(zhàn)略研究機構，而在實際運用中更多著眼于戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面，較少涉及戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用戰(zhàn)略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
3.建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，是加強企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經(jīng)濟和技術結合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產(chǎn)關聯(lián)、采購關聯(lián)、技術關聯(lián)、財務關聯(lián)、競爭對手關聯(lián)中的成本分析等，有利企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
4.有利于更新成本管理的觀念。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，提高成本效益。
從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，降低成本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質量和企業(yè)效益的下降。如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)何樂而不為。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)質的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二十
戰(zhàn)略成本管理就是適應戰(zhàn)略管理對成本信息的需要，隨著戰(zhàn)略意義上的成本產(chǎn)生而建立和發(fā)展起來的成本管理系統(tǒng)。以下是“戰(zhàn)略成本管理的意義”希望能夠幫助的到您！
隨著原材料、勞動力成本的增長以及產(chǎn)業(yè)結構轉型的深入，我國中小企業(yè)之間的競爭愈發(fā)猛烈。傳統(tǒng)成本管理已不能滿足現(xiàn)有的發(fā)展，而戰(zhàn)略成本管理更符合企業(yè)發(fā)展的需要。本文分析了我國中小企業(yè)的發(fā)展特點以及在成本管理中面臨的問題，指出了實施戰(zhàn)略成本管理的必要性和策略。
關鍵詞 中小企業(yè) 傳統(tǒng)成本管理 戰(zhàn)略成本管理
改革開放近四十年來，我國的經(jīng)濟水平不斷地增長。據(jù)統(tǒng)計，目前我國99%企業(yè)是中小企業(yè)。相比大企業(yè)，中小企業(yè)在人力、財力以及物力方面處于劣勢，但其規(guī)模小，經(jīng)營決策權集中等特點確保了其發(fā)展的空間和機會，許多中小企業(yè)也在經(jīng)歷了改革和轉型后逐漸壯大起來。
（一）成本管理核算方法不全面
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的重點是控制生產(chǎn)成本，盡可能的在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)降低成本消耗。僅依靠降低成本而形成競爭是不現(xiàn)實的。而且不同導向型企業(yè)側重點不同，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，會引起成本分配的偏差。這樣就無法提供正確的以及反映各個作業(yè)環(huán)節(jié)的信息，會導致領導者做出錯誤的戰(zhàn)略決策。
（二）成本管理缺少全面性
產(chǎn)品的研發(fā)階段也屬于企業(yè)成本管理，但我國許多中小企業(yè)忽視了研發(fā)設計過程中成本管理的重要性。除此之外，研發(fā)設計過程中過多的關注表面成本而忽略了隱性成本，任何細節(jié)都有可能引起利潤的變動。而且在研發(fā)新產(chǎn)品的時候沒有對設備進行合理的研究，使得企業(yè)成本增加，產(chǎn)生不必要的浪費。
（三）成本管理目標過于局限
傳統(tǒng)成本管理習慣通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品的固定成本。在銷售量不變的情況下產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，企業(yè)的利潤就越高。企業(yè)通過積壓產(chǎn)品，簡化生產(chǎn)過程發(fā)生的轉移，提高短期利潤。導致此類情況的根本原因是企業(yè)成本管理缺乏市場觀念。
（四）成本管理缺乏專業(yè)性人才
在成本管理的意識方面，中小企業(yè)的一些員工認為成本管理只是管理層和財務部門的工作范疇，與其工作沒有關系，對于如何降低企業(yè)成本管理提不出建議。由于傳統(tǒng)成本法的'落后，企業(yè)財務人員也不能根據(jù)市場的變化調整成本核算方法，對于優(yōu)秀的管理和財務人員缺乏獎勵機制，使得人才的流出。
（一）戰(zhàn)略成本管理是我國中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇
隨著全球性競爭的日趨激烈，可用資源的日益減少，使得生產(chǎn)所用的原材料價格增長，勞動力價格也增加。并且由于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化，企業(yè)管理的復雜性，傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，只有實施戰(zhàn)略成本管理才能更好的服務于企業(yè)。
（二）戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國中小企業(yè)成本管理的觀念
降低成本是傳統(tǒng)成本管理中成本管理的目標，其固然是一個方法，但不是唯一的途徑。片面的認為降低成本是成本管理的目的會影響企業(yè)的整體發(fā)展。而戰(zhàn)略成本管理并不一味地去降低成本，在盡可能節(jié)約的范圍內提高利潤，同時不影響產(chǎn)品其他價值的獲得。
（三）戰(zhàn)略成本管理可以改善我國中小企業(yè)的經(jīng)營管理
戰(zhàn)略成本管理的方法很多，企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營特點從價值鏈分析、成本動因分析和戰(zhàn)略定位等角度將成本管理與相關環(huán)節(jié)結合，使得成本更好的進行分配，以便管理層做出正確的決策，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（四）戰(zhàn)略成本管理有利于我國中小企業(yè)完善戰(zhàn)略管理體系
戰(zhàn)略成本管理更注重企業(yè)的全局觀，涉及產(chǎn)品生產(chǎn)的整個環(huán)節(jié)，這樣不僅能使企業(yè)長期保持優(yōu)勢地位，而且可以根據(jù)內外部環(huán)境的變化及時調整企業(yè)經(jīng)營狀況，因此比傳統(tǒng)成本管理更有優(yōu)勢。
（一）建立健全成本控制體系
戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)全局觀的規(guī)劃，不能將企業(yè)成本管理等同于控制生產(chǎn)成本。不僅要降低生產(chǎn)過程中的成本，而且還要考慮設計成本、人力資源成本等方面的成本核算，對成本進行動因分析，特別是無形成本的分析，將各種成本和取得的經(jīng)濟效益結合，制定有效的成本控制方案。
（二）樹立戰(zhàn)略成本管理理念
我國多數(shù)中小企業(yè)實行的是垂直式組織管理，所以管理層要重視戰(zhàn)略成本管理，只有其支持企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)才能有效的運行。同時普通員工要樹立戰(zhàn)略成本管理理念，充分參與到成本控制中來，在企業(yè)決策中才能更好的參與并提出意見。
（三）提高員工綜合素質
企業(yè)競爭等于是人才的競爭，員工是企業(yè)最大的財富，一個全面型知識人才離不開企業(yè)的培養(yǎng)。我國中小企業(yè)存在員工只關心本領域的問題，所以企業(yè)要加強員工的綜合培訓力度，提高綜合素質，而且與獎勵機制相結合，避免人才的流失。
在全球化競爭日益激烈的社會中，市場經(jīng)濟快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理面臨著諸多問題，加強企業(yè)戰(zhàn)略成本管理勢在必行。因此，我國中小企業(yè)要加快轉型，實施戰(zhàn)略成本管理，以此來控制成本形成競爭優(yōu)勢。
[1] 劉永紅.中小制造企業(yè)戰(zhàn)略成本探究[d].昆明：昆明理工大學，2014.
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[3] 呂艷霞.戰(zhàn)略成本管理在我國中小企業(yè)中的實踐[j].現(xiàn)代商業(yè)，2016.
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[5] 徐旸.關于戰(zhàn)略成本管理在我國中小企業(yè)中的實踐探討[j].現(xiàn)代商業(yè)，2015.
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二十一
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調查，通過調查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調查，其制度規(guī)范性和質量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關注側重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產(chǎn)品設計，技術開發(fā)，市場營銷和業(yè)務分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術創(chuàng)新相結合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術創(chuàng)新的優(yōu)勢，應通過技術創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二十二
隨著企業(yè)競爭的激烈，企業(yè)的成本成為關系企業(yè)成敗的重要因素。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理把成本管理提升到一個戰(zhàn)略的高度，在眾多的成本管理方法中具有明顯優(yōu)勢，本文分析當前普遍存在的成本管理問題，并對戰(zhàn)略成本管理的內涵、特點以及優(yōu)勢進行了分析，最后對戰(zhàn)略成本管理的實施進行了簡要介紹。
1.成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質量、重局部輕全局。在經(jīng)濟效益低下的企業(yè)，大多存在成本管理意識單一、思維觀念狹隘的狀況，成本管理只限于生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品設計、開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本重視不夠，側重點放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前預測、事中控制上，對間接費用與各產(chǎn)品之間的分配帶有一定的假設條件，而不是依靠先進、科學切合實際的管理手段進行分配，這不僅耗費人力，而且計算結果也不精確，無法滿足日后成本分析和成本決策的需要。
2.成本核算方法不準確。成本核算方法的選擇與運用是根據(jù)行業(yè)特點及本企業(yè)要求來制定的，在傳統(tǒng)成本核算下，不能準確區(qū)分直接成本和間接成本費用，從而無法準確計算成本與利潤，使管理人員不能對市場變化做出準確判斷，導致企業(yè)決策失誤。可見，采用傳統(tǒng)單一的成本核算模式已不能適應當前復雜多變的市場環(huán)境，虛增、虛降成本等人為因素勢必會造成成本控制和預測的失真。
企業(yè)管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念、變革技術。在這種背景下，人們提出對傳統(tǒng)成本管理范圍和方法進行拓展，一方面將成本管理會計導入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合；另一方面，在管理會計中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement,簡稱scm）。
1.戰(zhàn)略成本管理是成本管理發(fā)展的必然趨勢。戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代成本管理的創(chuàng)新和不斷發(fā)展，它的產(chǎn)生順應了經(jīng)濟全球化的趨勢，有效地服務和支持了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，是成本管理發(fā)展的戰(zhàn)略階段。戰(zhàn)略成本管理的研究方向和領域突破了現(xiàn)代成本管理的局限，將立足點放在企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將視野擴展到企業(yè)的外部環(huán)境，較現(xiàn)行成本管理，其適用性更強、范圍更廣、效果更好。它是現(xiàn)代成本管理觀念創(chuàng)新的一次重要飛躍，也必將成為成本管理發(fā)展的主流方向。
戰(zhàn)略成本管理是順應時代對現(xiàn)代成本管理的要求而產(chǎn)生的，是戰(zhàn)略管理得以順利實施的基石，應用戰(zhàn)略成本管理有助于企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握成本管理、進行成本控制，避免只顧短期利益，一味降低成本的短期行為。根據(jù)企業(yè)不同的'戰(zhàn)略，確定成本管理的重點，提供競爭對手和企業(yè)自身整個產(chǎn)品生命周期的不同階段的成本信息，有利于管理者清楚了解企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并制定適合企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理理論的引進并使用，必將有利于改善和加強企業(yè)的經(jīng)營管理。
2.戰(zhàn)略成本管理有利于建立和完善現(xiàn)代成本管理體系。每一時期的成本管理理論方法都反映了一定時期生產(chǎn)力發(fā)展水平和管理科學發(fā)展水平。新經(jīng)濟環(huán)境的變化，使得傳統(tǒng)成本管理面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時也推動了成本管理理論和方法的發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理的出現(xiàn)突破了傳統(tǒng)成本管理的局限性，使得企業(yè)的重心由企業(yè)內部的價值耗費轉向整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領域，更加關注企業(yè)的采購領域、生產(chǎn)領域、銷售領域、競爭對手領域等，這有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策并選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。進行戰(zhàn)略成本管理理論與方法的研究，是完善現(xiàn)代企業(yè)成本管理體系的必然要求。
3.戰(zhàn)略成本的特點。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對企業(yè)成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善企業(yè)的成本結構，以尋求長久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理的競爭性的特點。戰(zhàn)略成本管理是在考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎上進行的成本管理，重點關注企業(yè)的成本行為。對于企業(yè)競爭地位和競爭優(yōu)勢的影響，在幫助企業(yè)決策者正確確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略的同時，輔以與之相對應的成本管理戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理的長期性特點。戰(zhàn)略成本管理立足于培育、維持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標服務。它是在創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的指導下進行的成本管理活動，著眼于長期的企業(yè)目標。與傳統(tǒng)的無視企業(yè)未來發(fā)展的短期戰(zhàn)術性管理完全不同。
戰(zhàn)略成本管理的靈活性特點。戰(zhàn)略成本管理作為一個管理系統(tǒng)不是一成不變的，而是根據(jù)不同的情況進行不同的調整。戰(zhàn)略成本管理與具體的競爭戰(zhàn)略相結合，不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的側重點也有所不同。
在設計企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模型時，除要綜合考慮內外部環(huán)境和競爭戰(zhàn)略的影響外，還應遵循一定的原則：
（1）競爭戰(zhàn)略指導原則。在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展完全決定于競爭戰(zhàn)略的正確性及其執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)設計成本管理系統(tǒng)的指導思想也就是有效地實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略，設計出的成本管理系統(tǒng)的各個方面都應體現(xiàn)出競爭戰(zhàn)略的指導作用。
（2）成本效益原則。在設計成本管理系統(tǒng)的過程中，選擇成本計算方法、成本控制方法應遵循成本效益的原則。為實現(xiàn)同一種競爭戰(zhàn)略，通?？梢允褂枚喾N成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本卻是不同的。只有收益與成本之間差異最大的成本管理方法才是最優(yōu)的成本管理方法。因此，企業(yè)在選擇成本管理方法時，要考慮每種方法會給企業(yè)現(xiàn)有基礎帶來多大的收益和支出。
（3）協(xié)調原則。成本管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，各個部分之間是相互聯(lián)系和相互制約的。系統(tǒng)是否能夠良好運行取決于各個部分是否協(xié)調，因此在設計成本管理系統(tǒng)時應遵循協(xié)調性原則。
（4）彈性原則。企業(yè)的成本管理系統(tǒng)并不是一成不變的，當企業(yè)的競爭戰(zhàn)略或其他重要因素發(fā)生變化時，成本管理系統(tǒng)也就要進行相應的調整，而成本管理系統(tǒng)的調整同時也會使企業(yè)發(fā)生成本。因此為減少這種轉換成本，在設計成本管理系統(tǒng)時應遵循彈性原則，也就是使成本管理系統(tǒng)保持一定彈性。
1.戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理體系初始或循環(huán)的邏輯起點。通過考察企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內部資源和外部環(huán)境，使用戰(zhàn)略定位分析評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位一強項、弱點、機會、威脅等。經(jīng)過對企業(yè)戰(zhàn)略管理內外部環(huán)境的考察，對企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位和競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位（swot分析），并由此為企業(yè)選擇相應的競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或目標集聚戰(zhàn)略。
2.進行戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了它的實施按戰(zhàn)略選擇的不同而不同。在戰(zhàn)略成本實施過程中，由于內部資源、外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進行戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略成本控制，是戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃有效實施的重要保證，制訂控制標準、衡量實際偏差和采取糾正措施是成本控制的三項基本要素。戰(zhàn)略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本發(fā)生的原因，確立新的控制點，即控制成本動因。