通過制定計劃，我們可以更好地掌控自己的時間和進度。在制定計劃時，要充分利用現代科技手段和工具，提高計劃管理和執(zhí)行的效率。計劃是我們向目標邁進的腳步，只有合理的計劃才能帶來成功的成果。
生鮮超市工作計劃篇一
新興超市應制定總發(fā)展規(guī)劃，由單一超市起步，逐漸轉向超大型綜合超市，建立連鎖超市品牌。
一、經營管理。
1、明確公司組織架構。
(1)、經理(1人)。
(2)、副經理(1人，可不設立、由總經理全部直接管理)。
(3)、業(yè)務部：可根據公司實際情況在各個區(qū)域設立主管職位。
(4)、財務部：出納和會計(預計2人)。
(5)、行政人事部：人事、采購、倉管等職位(預計3-5人)。
2、定價管理。
價格戰(zhàn)也是一種競爭手段，并不是不可取，但定價要適度，既要實現公司目標，同時也要有助于市場的長期發(fā)展。我們首先要把市場上競爭產品價格與本公司價格進行比較，我們可以把產品分為高檔、中檔、抵擋三個方面，還要把產品的質量、成本和樣式與對手對比，分析價差的原因，還有市場的優(yōu)勢和市場定位。在此基礎上我們才可以達到定價要達到的標準和產品價格。
3、市場推廣。
生鮮超市工作計劃篇二
尊敬的各位領導、同事們：
大家好！
我是來自xx超市洗化柜的張x，很榮幸我們洗化柜被選為青年文明崗這光榮稱號的后選柜組，這是領導對我們柜組工作的支持和信任，在這里表示衷心的感謝。
自公司開展評選“青年文明崗”活動以來我們柜組始終把評選“青年文明崗”的活動作為凝聚青年員工，團結青年員工建功立業(yè)的有效形式。我們柜組現有員工6人，其中大樓員工5人，廠方促銷員人，平均年齡26歲，是一支年輕而又樂于奉獻的隊伍。在工作中充滿干勁，有激情和一定的親和力。柜組人員堅持以做好優(yōu)質服務為核心，以顧客滿意為宗旨，立足本職，敬業(yè)愛崗，使本柜組較好的完成了公司的銷售任務，xx年--9月份完成銷售萬元，占年度計劃的83%。成績的取得離不開領導的支持和本柜組人員的共同努力，我們有信心在今后的時間里能夠圓滿的完成本年度的各項工作計劃。
下面將我們柜組基本工作匯報如下：
一．重點關注30商品和季節(jié)性商品，利用微機，找出其他門店的30商品，做出及時引進。暢銷品和季節(jié)性商品提前上架，做出重點突出陳列。以90天為周期做銷售分析，查看滯銷品及時淘汰。
優(yōu)化商品庫存，按照商品陳列要求，對商品排面進行調整，做到商品豐滿、美觀、整潔。
二．抓住店慶的銷售工作，因為9月中旬，就是中秋節(jié)的旺季，9月2號、3號，所有的堆頭，端架都的換為節(jié)日禮品和酒水的堆頭。我們洗化區(qū)的堆頭、端架也包括在內，所以我們必須抓住店慶活動促俏，緊抓銷貨。我們將以往9月7號進行的店慶活動提前至8月30號，促銷時間段拉長。店慶期間同志們都在外出攤，加班加點，人員介紹到位，注意細節(jié)服務。促銷力度抓住了銷售時機，其中大樓牌衛(wèi)生紙每天銷售30提以上，固本肥皂每天銷售54包以上，魯晨370克衛(wèi)生紙和舒膚佳純白香皂等特價商品銷售也較好。并且保證了暢銷品的庫存，同時提高了銷售業(yè)績，中秋節(jié)前夕，在超市北面新開了一個小型的百意超市，竟爭力加大，但我們大家不氣餒，依然做好各項工作。中秋節(jié)過后，我們洗化柜的全體人員利用一早晨的時間把洗化區(qū)的所有堆頭、端架轉換完畢，把已經準備好的特價商品整潔、美觀的陳列到位，確保了國慶期間的暢銷品不缺貨，特價商品不斷貨。
四．如果我們柜組被評為“青年文明崗”，我們一定不辜負這個光榮的稱號，我們將在現有工作基礎上繼續(xù)高標準、嚴要求、立足崗位，用青春的聲音、扎實的行動為公司做出更多的貢獻。如果不能評上，說明我們離這個稱號還有一定的差距，我們將以加倍的信心、積極的心態(tài)，繼續(xù)工作找不足，求進步爭取早日實現這個崗位目標。請領導相信我們并時刻關注我們，我們會更加的努力做好各項工作。
我的匯報完畢，謝謝大家！
生鮮超市工作計劃篇三
本規(guī)定適用于公司各門店。工作程序人員管理。
安排部組主管班次，并指導掌握主管對部組人員的排班。檢查本部門主管、員工的出勤、儀容儀表、服務規(guī)范及排班執(zhí)行情況。
審核部組人員的出勤卡并簽字。
招聘、晉升、獎懲、辭退營業(yè)員，控制人員編制。審批績效獎金的分配方案.制定主管、員工培訓計劃并實施，提高員工隊伍素質和技能經常與主管進行溝通，明確指出各主管的優(yōu)點與不足.月末填寫干部評估表交人事。
提高主管經營管理水平，培養(yǎng)后備干部。
與員工、主管溝通，了解他們的心理動態(tài)。及時解決問題，做好協調工作。
提出人事調整建議,控制本部門人事費用和人員編制。
培育相互合作的團隊精神，利用一切可能的方法充分調動和激發(fā)員工的工作積極性。
組織主管周例會、月例會，安排周、月人員工作時間表。其它。商品管理。
分解每月的銷售、毛利、庫存等指標到各部組。檢查排面衛(wèi)生、商品陳列及庫房情況。檢查商品碼放是否整齊豐滿。檢查商品鮮度（生產日期、保質期）、質量。檢查員工收貨、退貨程序執(zhí)行情況。
檢查價格牌及其它標識是否齊全、完整，內容是否正確。查閱前一天的銷售報表,并分析各部組銷售情況。檢查審核訂貨。隨時督檢商品補貨情況。
了解當天的銷售情況，根據銷量掌控訂貨情況，要特別關注促銷商。
依據品類管理提出單品陳列調整方案交店長。商品折損單的審批。
檢查督導各部組新增、汰換單品上架、下架情況。
審核核算員做的付款單和部組驗貨單、退貨單，確認后簽字。檢查傳送報告的執(zhí)行情況。
制定盤點計劃并組織安排好盤點工作。
分析盤點結果，檢查各部門毛利是否正常，準備調整方案。安排落實公司的各項促銷計劃。
促銷商品是否到貨，碼放是否整齊豐富，是否按時更新。按季節(jié)地域提出商品促銷建議。
促銷結束后，對促銷數據的歸納、分析及存檔。保證足夠的促銷單品。
控制好生鮮的損耗和再利用，控制好質量型指標。其它。
營銷與服務。
了解顧客需求及建議并向店長報告。市場調查表的審核、簽字。
對本部門的設備、設施及其它資產的使用進行檢控。協調。
與廠商（配送中心）溝通，了解各部組進貨、退貨、換貨存在的問題，并及時解決。
與采購部進行溝通。
與財務核算溝通,及時掌握各部組成本、費用,分析部門損益.協調各部組的工作。
定期召開例會，指出各部組存在的問題，制定解決方案，規(guī)定解決期限，部署下周工作。
每周店值班，處理當天的顧客糾紛，檢查收貨，報損情況，檢查全店衛(wèi)生、排面，設備運轉情況。
協調與其它部門的關系，強化合作。向店長提出工作改進建議。其它。其它。
本部門衛(wèi)生狀況的檢控。本部門各種標識的檢控。
商品安全認證、質檢等必備標識的檢控。
生鮮超市工作計劃篇四
2006年開始，朝鮮面臨緊縮經濟威脅、國家財政不足等問題，開始強調社會主義計劃經濟原則與強化經濟統(tǒng)一管理，從朝鮮現有經濟政策及國力來看，僅僅依靠國內的技術和原材料來實現2012年開始建設“強盛大國”這一目標還有很大難度，而且朝鮮半島南北關系的發(fā)展趨勢和國際社會的態(tài)度也對朝鮮的經濟改革產生很大影響。
一、朝鮮推進經濟改革進程。
1．1998年修改憲法與改組經濟管理機構。
朝鮮經濟改革的開始源自制定大幅改組經濟管理系統(tǒng)的制度性措施之時，亦即以修改憲法為開端。1998年修改憲法的要點在于，通過廢除^v^、中央人民委員會制度對國家機構進行重大重組，在經濟體系采取內閣制的同時強化中央的管理，在經濟和外交的各種規(guī)定中反映過去六年來的成果。
2．國營企業(yè)的重組與經濟計劃制訂方法的改變。
1998年修改憲法后，朝鮮的經濟改革首先從國營企業(yè)重組、經濟計劃制訂方法的改變開始發(fā)生變化，這些直接導致了后來的企業(yè)管理方法的變化、價格及工資的調正。國營企業(yè)重組從1999年初持續(xù)至2001年，中川雅彥(2005年)分析認為，這種企業(yè)重組是讓有能力的企業(yè)通過調整發(fā)展為重點企業(yè)。據樸在勛(2005年)分析，此次企業(yè)重組的目標是生產的專業(yè)化，通過對各種企業(yè)生產的專門化改造、創(chuàng)立部門之間或產品之間的專業(yè)生產企業(yè)，使朝鮮式企業(yè)聯合按照上述原則進行合理化改造，實現企業(yè)的重新定位。關于經濟計劃制訂方法的改變，樸在勛(2o05年)認為，雖然繼續(xù)沿襲了過去那種三階段式的制訂經濟計劃的過程，但簡化了制定程序，同時將電力、煤炭、汽車等戰(zhàn)略意義指標以外的計劃制訂的權限下放地方。在以往重視量化指標的基礎上，開始轉向重視質的指標和貨幣的指標。
3．經濟改革的深化與“實利社會主義”的誕生。
深化朝鮮經濟改革的一個象征就是“實利”(現實利益)這樣一個關鍵詞。在朝鮮新年共同社論內容看，從2001年開始，“實利”一詞開始作為改善經濟管理的術語出現。2001年1o月3日，^v^做了“關于強化和建設強大國家的社會主義經濟、管理”的演講。嘲講話的中心議題是：(1)堅持社會主義原則，堅持以實現現實利益最大化為中心；(2)在計劃經濟中融人更加可行的現實性和科學性；(3)通過下放權利給予企業(yè)自，提高經濟整體的生產性和經濟主體的促動因素；(4)保持與經濟體系的靈活對應性；(5)不僅要保持對經濟整體的正面促進因素，也要客觀認識存在的負面因素。
朝鮮學者李幸浩(2007)將上述動向定位為“在新世紀開始的元年，適應建設社會主義強盛大國需要，完善和完成社會主義經濟管理過程中，堅定不移堅持社會主義原則，將探尋能夠得到最大現實糕益的經濟管理方法作為最重要的原則，并為實現這些目標而努力?！?BR> 4．企業(yè)管理方面的變化。
如果說1998-1999年期間經濟改革的對象主要是國營企業(yè)外部經營環(huán)境的話，2001-2003年針對更多的是企業(yè)內部變化。具體來說，首先設立了滿足國營企業(yè)之間“社會主義物質交流市場”、修改獨立核算制，特別是開始重視質的指標和擴大相應的經營自。新的獨立核算制的特點是：根據樸在勛(2005)的研究，主要是設定了測算企業(yè)核算的新的指標體系。亦即所謂的“利潤額指標”。這里的“利潤”是指企業(yè)的總銷售額中扣除生活費(工資)后銷售業(yè)績部分，也是指新創(chuàng)造的那部分所得。利潤=企業(yè)銷售總額一(銷售實際業(yè)績一生活費)上述國策和企業(yè)經營環(huán)境變化結果，使企業(yè)效益比社會效益優(yōu)先受到批判，“機關本位主義”一詞開始不斷出現。
5．經濟管理改善措施。
2002年7月，朝鮮實施了大幅調整物價和提高工資，被稱為《經濟管理改革措施》。措施主要內容有：(1)廢除大米和玉米配給的補貼；(2)削減國家優(yōu)惠(免費提供部分)；(3)針對價格上漲及時調整工資。以及一直不征收住宅使用費(房租)、電器費、水費等開始收費。教育和醫(yī)療還維持免費。從制度上廢除1980年代后期開始的最低生活保障體系。徹底貫徹社會主義分配原則(根據能力勞動，根據勞動分配)。
6．部分引入商品流通市場結構和擴大收入差距。
生鮮超市工作計劃篇五
（一）、生鮮處長、店長崗位作業(yè)。
提高本部門顧客服務水平，執(zhí)行部門營運銷售計劃，保證本部門月度、年度銷售業(yè)績、毛利業(yè)績達到公司指標；保證公司各項標準、規(guī)范的執(zhí)行，保證生鮮商品品質，為顧客提供新鮮、干凈、美味的食品；控制本部門的營運損耗，避免工傷事故的發(fā)生。
與公司各職能部門聯系，協調、保證商場的正常運作；
高度關注員工關系及時了解主管及以下員工的思想動態(tài)并及時引導。樓面的售賣方式是否符合生鮮樓面陳列標準以及是否確保樓面各通道是否運轉流暢。
協助樓面進行快訊商品銷售、店內促銷活動及追蹤銷售情況。追蹤各部門報表完成情況,并將異常情況反饋店長、負責店內人員良好的銷售業(yè)績，及時向店長反饋（有無缺斷貨情況）。
培訓各種有關生鮮營運的課程、檢查店長安排的各部工作計劃的執(zhí)行情況關注采購與樓面的業(yè)務單據以及關注樓面商品品質控制情況。核查生鮮設備及規(guī)范生鮮作業(yè)協助店長監(jiān)督檢查各部門執(zhí)行崗位職責和行為運作規(guī)范。
監(jiān)督各部門的營運標準是否達標，員工行為規(guī)范，安全運營，食品衛(wèi)生、食品控管機制，無曝光現象。
3、生鮮（處長）店長輔助工作：.檢查店內清潔衛(wèi)生；
監(jiān)督后勤各職能部門工作質量，做好后勤保障工作；做好設備維護及管理。
生鮮超市工作計劃篇六
2011年4月到2012年3月的12個月里，通過一項緊急行動（emop200266號），聯合國糧食計劃署（wfp）向朝鮮355萬人提供了3l萬噸糧食援助。這已經是自1995年來糧食計劃署第十幾次對朝鮮緊急援助了。
1995年七八月，朝鮮遭遇歷史上罕見的水災。糧食署第一次向朝鮮派出快速反應小組，在全年萬美元的援助金額支撐下，朝鮮及時渡過了難關。同年11月糧食署在平壤建立辦事處。
此后3年，朝鮮向聯合國報告災情繼續(xù)加重，糧食署也逐漸增加輸血，包括援助了朝鮮5歲以下兒童中的30%。到1999年朝鮮的緊急需求依舊旺盛，但糧食署開始首次感到力不從心。雖然糧食署這年全年的項目支出為21405萬美元，已經比1998的12642萬美元高出將近一半。
2000年，朝鮮糧食短缺進入第七年。糧食署幸運得到幾個大國的捐助：美國援助糧食萬噸，價值萬美元;日本政府援助資金億美元;韓國援助10萬噸玉米。
2001年，根據朝方提供的各種材料，糧食署判斷朝鮮面臨10年來最大的糧食缺口。于是對其援助達到歷史頂峰：籌集資金81萬美元，將受益人范圍從1998年的500萬擴大到760萬。
這一年之后，糧食署再也沒能籌集到這么多捐贈，只好靠減少發(fā)放量和減少受益人數度過糧食署自身的危機。2001年之前，該署利用多媒體手段向國際社會發(fā)出對朝鮮援助的呼吁，成效顯著;但2002之后，宣傳方法不再起明顯作用。其中，2004年，糧食署每月的緊急行動報告中經常有“如果無新的捐贈，聯合國糧食計劃署將被迫停止援助工作”這樣的內容。
朝鮮事務上，糧食署喪失的不只是西方社會的熱情支持，還有朝鮮。隨著2004年至2005年朝鮮糧食生產好轉，在2005年8月，朝鮮正式宣布聯合國糧食計劃署及駐朝的國際組織務必在年底停止一切活動。至此，從1995年到2005年，糧食署共批準并執(zhí)行了10個援朝緊急行動計劃和2個恢復性計劃。
但僅僅隔了半年，朝鮮變更態(tài)度。2006年的5月，糧食署再次恢復提供糧食援助。不過此后，糧食援助規(guī)模相比之前已有大幅縮小，只面向190萬人口，此前的援助計劃規(guī)模平均是在650萬人口左右。
糧食署研判，當前的援助和外國投資一直遠遠低于朝鮮將經濟恢復到1995年以前的水平的要求。
援助規(guī)模的縮小，極大地影響朝鮮民眾的營養(yǎng)狀況。2009年10月，聯合國兒童基金會調查數據表明，朝鮮5歲以下兒童發(fā)育遲緩率為32%，體重不足率19%，消瘦率5%。大約26%的15歲到49歲的婦女營養(yǎng)不良，這導致朝鮮2010年每1000名活產嬰兒的死亡率為26人，而1990年的數據是23人。
糧食如何到達朝鮮。
糧食計劃署是上世紀60年代糧食問題首次成為全球問題的產物，1962正式成立，1963年1月開始活動。
其中央機構設立在羅馬，現有派駐93個國家的代表處（包括朝鮮），為91個發(fā)展中國家服務。
糧食署的糧食采購也都是在總部羅馬，資金來自100多個國家的自愿捐贈。一般現金占1/3，實物占2/3。每兩年在聯合國系統(tǒng)內各國認捐一次，其中發(fā)達國家捐贈額較大。
世界所有的援助貨物包括韓國的，經糧食署統(tǒng)籌，都要先到中國，以大連和青島為基地。2011年11月份就從青島運輸一批糧食到朝鮮。
糧食也不全是以船運的方式運入朝鮮。如俄羅斯援助的小麥面粉，是通過鐵路運輸。通常情況下糧食署的原則是哪種運輸成本最低最便捷就選哪個，但當貨物量大時還是選擇船運。
糧食署負責進入朝鮮商品的國際運輸，并盡可能利用最接近受益人的入境點，海運入境點是南浦、興南和清津，鐵路入境點預計是新義州和南陽。谷物基本散裝運達，其他商品分件或以集裝箱運達，散裝運達的貨物將由糧食署在入境港口裝袋，繼續(xù)使用固定的國際包裝承包商服務。
一直至今，在朝鮮外務省下運作的國家協調委員會負責協調糧食署援助。包括負責安排港口作業(yè)、清關、倉儲、裝卸，并負責按照糧食署的發(fā)放計劃，將貨物從主要入境點運送到受益人處，而糧食署通過支付每公噸美元的燃料補貼，補償朝鮮政府支付的部分運輸費用。
聯合國世界糧食計劃署朝鮮辦公室駐京聯絡辦主任那娜?思高向《鳳凰周刊》記者披露，在平壤興南和清津這兩個地區(qū)有糧食署的食品加工廠，到2011年9月，朝鮮各地共有13家這類工廠投入運營。工廠在其他國家采購糧食后，在朝鮮進行加工，專門為朝鮮的婦女兒童提供高營養(yǎng)的食品，“它是粉末狀的，可以用來沖泡或煮食?！?BR> 由于興南和清津兩個港口的吞吐量有限，糧食署有時必須用南浦港口。由于朝鮮可以處理集裝箱的唯一港口是南浦，糧食署計劃在大連和釜山建立轉運港，以便向道級港口興南和清津交付集裝箱貨物，這將確保貨物在朝鮮道級登陸，從而最大限度地降低內陸運輸的必要性。
能在朝鮮監(jiān)測什么。
聯合國糧食計劃署在朝鮮8個道設立6個地方辦公室開展工作，“有23名國際職員，還有60名不是我們的雇員，他們由政府派來?！蹦悄?思高說。
糧食署的首要調查和監(jiān)測是，朝鮮各地糧食收成如何，哪些人需要糧食，援助之后改善如何。
糧食署考察團考察的地區(qū)通常是朝鮮政府所指定的地方，為確保糧食署所接觸到的信息盡可能真實全面，糧食署獲得朝鮮政府的一些許可，允許自主選擇一些地區(qū)來進行評估?！霸诙緯r，我們是從朝鮮南部往北部走，有很長的時間，我們考察團通過沿途觀察考察到大片地區(qū)。再有就是朝鮮政府破例讓我仃j接觸到一些以前沒有獲得我們援助的朝鮮人，我們對他們進行評估。”那娜?思高透露。2003年7月，朝鮮新義州一家餅干生產廠，朝鮮工人正在加入維生素和礦物質添加物。2005年4月，朝鮮平壤，聯合國世界糧食計劃署官員在采訪老人。
“沒有辦法進入的地區(qū)，如果你了解一些朝鮮的情況，你也會知道那是軍事禁地。”那娜?思高說道。
遵守“沒有現場監(jiān)控，就沒有糧食”的原則，1998年，糧食署停止了那些工作人員不能進入的市縣糧援發(fā)放工作，援助的市縣數目由211個減少到171個。
2003年，朝鮮政府放松了限制，糧食署人員可以進入的市縣數也達到163個。監(jiān)督訪問次數由2002年的430次/月增加到513次/月，幾乎達到歷史最高。
但糧食署還是認為朝鮮政府對其進入市縣監(jiān)督采訪限制太多，而朝鮮政府認為有西方背景的糧食署進行援助附帶的條件太多、太苛刻。雙方裂痕終在2005年爆發(fā)。
不過，糧食署更頻繁地是對從糧食抵達朝鮮開始，然后是轉運點、道級和郡級倉庫，以及公共分配系統(tǒng)和學校存儲地點等整個糧食供應鏈進行調查監(jiān)測。這方面朝鮮樂意配合。
按流程，糧食署要確保糧食到達倉庫的幾天內對庫存進行核查。頻率上，糧食署每月對每個郡進行一到兩次的監(jiān)測活動，對兒童機構、家庭和其他糧食分發(fā)地點每月開展400次以上的監(jiān)測訪問。
以2011年的糧食署緊急行動為例，糧食署對109個郡提供援助，援助被分流到各個機構，包括小學、托兒所、幼兒園、兒科病房、醫(yī)院和孤兒院。在行動開始之前，朝鮮政府將以項目執(zhí)行計劃（gip）的格式，將此類機構的詳細名單移交給糧食署。兒童機構、兒科病房和小學的口糧配給將從郡級倉庫直接發(fā)放，針對孕婦、哺乳期婦女和老年人的補充谷物口糧以及針對小學生可帶回家的口糧，將通過公共分配系統(tǒng)發(fā)放，并將為此配發(fā)專門的定量供應卡，公共分配中心將接受監(jiān)測。
從事分發(fā)、記錄和烹飪的雇員大多數都是婦女，婦女還在糧食署資助的本地糧食生產工廠的勞動力中占多數。
在朝鮮有哪些ngo。
盡管99%的國際多邊糧援是通過世界糧食計劃署運作的，糧食署也是負責組織、發(fā)放對朝鮮糧食援助的主要國際組織。但它也需要與非政府組織合作，以實現互補性投入和糧食援助影響的最大化。
看似封閉的朝鮮，實際上存在著眾多的國際非政府組織。其中，就有6個聯合國機構在朝鮮開展工作：聯合國糧農組織、聯合國開發(fā)計劃署、聯合國兒童基金會、聯合國人口基金、聯合國糧食計劃署和世界衛(wèi)生組織。
1998年1月，平壤一家專門針對營養(yǎng)不良的婦女兒童的食品工廠投產，此工廠生產強化混和食品，由世界糧食計劃署、聯合國兒童基金會、朝鮮政府聯合經營，三方合作，具體分工如下：糧食署負責提供基本原材料――玉米、大豆、糖，兒童基金會提供微量元素――維他命、礦物質，政府提供勞動力、管理人員和能源。在當地生產這種食品比進口節(jié)省20%-50%的費用。
此外，聯合國快速發(fā)展志愿組織（udv）、國際農業(yè)發(fā)展基金ifad、石油輸出國組織opec等也先后進入朝鮮。
不過，通常，世界糧食計劃署利用自己駐朝鮮的便利，來幫助非政府組織發(fā)放對朝鮮的援助，例如，“世界之眼”供給朝鮮的萬噸糧食援助，這些援助用來支持朝鮮政府的公共配給系統(tǒng)。
archerdaniels和midland兩個來自美國的非政府組織，也大量捐助了世界糧食計劃署在朝的緊急行動計劃。
1997年早些時候成立的falu，是糧食署與非政府組織合作的專門機構。falu負責發(fā)放非政府組織援助朝鮮的資金和物資，并組織非政府代表團對朝鮮的訪問以監(jiān)督援助計劃的執(zhí)行情況。1997年經falu發(fā)放給朝鮮的由非政府組織捐助的糧食有萬噸，1998年此數額翻番。
但一些非政府組織愿意單干。1998年，丹麥的非政府組織danishrefugeecouncil、trustfund幫助朝鮮改善港口運輸條件、派出協助。
糧食署目前沒有覆蓋朝鮮全部地區(qū)，除了不允許進入的原因外，還有就是發(fā)現美國的ngo組織自己將援助這些地區(qū)。如美國的“美慈組織”，該救援機構徹底的人道主義，今朝鮮欣慰。
有時，朝鮮通過與美國非政府組織熱情聯絡向美方傳遞信號。如2010年8月，因強降雨造成災害，朝鮮民間團體“朝美民間交流協會”向globalresourceservice等美國民間救助團體提出援助要求，呼吁迅速向災區(qū)提供緊急物品，聯合國援助卻被冷落一旁。
集體行動的困境。
聯合國糧食計劃署對朝鮮的16年援助中，絕大部分是緊急救濟項目，只有2個恢復性計劃，沒有開發(fā)型援助計劃。對朝鮮的援助金額中，救濟性援助占到90%以上。朝鮮固然是一個災害頻發(fā)的國家，但是糧食署對朝的救濟援助始終沒有幫助其走出困境。
1995年朝鮮發(fā)生糧食危機之初，糧食署呼吁國際社會對朝鮮援助，世界上多數國家積極響應，形成多國合作援助朝鮮的集體行動。這一行動一直持續(xù)并在2001年達到頂峰：不僅援助額達到歷史最高水平，而且取得初步成效――朝鮮糧食短缺狀況有所緩解，援助類型也由緊急救濟型轉變?yōu)榛謴托汀５?001年之后，形勢急轉直下，一些大國的援助規(guī)模急劇縮小甚至停止，糧食署的對朝援助計劃因此運行不暢，屢屢陷入困境。
聯合國糧食計劃署是一個龐大的組織，內部分為以美、日、歐為首的少數糧食生產大國或西方發(fā)達國家集團和廣大發(fā)展中國家集團。美、日、歐對聯合國糧食計劃署的捐助額一直占據糧食署財政來源的大部分。
被朝鮮認為不友善的美國，冷戰(zhàn)以來其實_直在援助朝鮮，并且認真算下來數額還相當大。美國的對外食品援助始于1954年。對朝鮮援助的食品包括：小麥、蔬菜油、玉米、大豆、棉花、動物脂、面粉、高粱、大米等。而到2000年為止，美國對朝的援助總數估計超過了10億美元。在1998年，美國提供了價值173萬美元，50萬噸的食品援助;1999年超過180萬美元，達60萬噸的食品援助。1999年美國財政預算辦公室在其報告中稱，自從1995年以來，美國對朝鮮提供的緊急食品援助累積達億美元。
由于朝鮮的不透明和對美警惕，美國援助多通過聯合國這個第三方機構進行。多國參加聯合國糧食計劃署在朝鮮的糧食援助計劃是，這些國家在朝鮮糧食問題上的合作博弈。但如果參與捐贈國不能從合作中獲取足夠的利益，或是預期獲取的利益不僅沒有增加反而有可能降低，它就很有可能退出合作。美國參加糧食署對朝鮮的援助計劃，自然是希望朝鮮發(fā)生有利于它的變化，至少不再與它敵對。但是，2002年、2005年朝鮮退出了不擴散^v^條約，宣布重新啟動核計劃，并試射“大浦洞”導彈，朝鮮的一系列舉動引起美國的強烈不滿。2000年之后，美國對糧食署在朝援助計劃的捐助額迅速減少，由原來的平均每年約30萬噸降至萬噸。日本、澳大利亞等糧食捐助大國是美國的盟友，也相繼減少了對朝鮮的援助。
生鮮超市工作計劃篇七
伴隨著新年鐘聲的臨近，我們依依惜別了緊張，忙碌的2013，滿懷熱情和期待的迎來了光明燦爛，充滿希望和激情的2014年。
一轉眼，來中大鱷魚已經一年了，擔任店長工作也已大半年，回顧這一年以來所做的工作，心里頗有幾分感觸，在過去大半年的時間里，首先要感謝公司給予我這樣一個發(fā)展的平臺,和用心的培養(yǎng)。
感謝區(qū)域經理，督導給予我工作的鼓勵，引導，與督促，讓我學會了很多帶店的知識，和管理銷售等多方面的技巧，讓我?guī)У甑姆椒ǜM，成熟了很多，并順利的為公司的銷售發(fā)展邁出了第一步。
半年來不斷與區(qū)域的管理模式進行磨合，與店鋪員工銷售的多樣性進行磨合，這一路來讓我更加的認識到自己的不足和長處，通過這么長時間的工作積累，整體上對店鋪的業(yè)績是不滿意，主要表現在店員對連帶銷售的認知度缺乏，目標不夠明確，銷售技巧有待突破，希望在新年里能夠盡快提高自己的不足之處，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，跟進自己的自信心和帶店的多種技巧。
xx店的管理模式也在不斷的加強與跟進，這個功勞也歸中大鱷魚區(qū)域各位領導和一線的各位店長所有，因為區(qū)域組織的每周店長會，給予大家一個互相學習，互相交流，互相影響，互相跟進不足之處的機會，讓大家明白在這個大家庭里各自肩上擔負著的責任，有問題大家商討解決，當大家心朝一個方向時基層的員工也能通過會議了解和感受到有凝聚力的團隊核心，就是相信，堅持與沖刺。
在這種人脈涌泉的團隊里，我們的團隊也會努力去打造出更好的個終端店鋪。
2014年的展望與規(guī)劃。
2013馬上就要過去，雖然對自己的工作狀況不是很滿意，但人總要往前看，一年之計在于春，在新的一年來臨之際，要為店鋪播好種，做好規(guī)劃，期待明年做年終總結時能更好的表現。
生鮮超市工作計劃篇八
（1）由企劃部出具一條街的效果圖：包括尺寸陳列走向，具體修飾所需的費用等。
（2）采購部根據企劃部出具的效果圖，制定相關的方案。
a。費用的分攤。
b。品種陳列的劃分，規(guī)定。
c。初步確定引進計劃供應商。
（3）比例：資金比例：
a。食品（糖果，餅干，巧克力等）40%。
b。保健品15%。
c。干貨5%。
d。煙酒15%。
e。非食品25%。
（1）簽訂短期合同，只做年貨，按扣點方式合作，供應商適當交納進場費，堆頭費，促銷費相關等費用。
（2）簽訂長期合同，由供應商供貨，我們定零售價，供應商適當交納相關的堆頭費，促銷費等費用。
（3）已和我們合作的供應商，增加的貨品種適當交納相關的堆頭費，促銷費等費用。
（備注：供應商合作屬扣點形式的，扣點率一般在8%—10%，如不上促銷的扣點率在12%—15%。
糖果：***袋裝糖果系列，***糖果系列。
休閑食品：***系列，**系列化，*****糖果系列，*****，*****系列，****小饅頭，***系列，****系列化。
保健品：***豆奶系列，**系列，**系列，**系列。
紅酒：***葡萄酒，**葡萄酒系列。
臘味：***火腿系列，***火腿腸系列，******火腿腸系列，臘腸系列化。
干貨：***干貨系列，***干貨系列，***系列，****系列。
餅干：**餅干系列，（散裝和袋裝盒裝）***袋裝餅干勁系列，**餅徒系列。
調味：**系列調味品，***味精系列，***火鍋底料系列。
非食品：
廚具：***壓力鍋系列，炒鍋系列，***系列。
紙制品：****列，****系列，*****系列等等。
洗滌：**系列，**系列，***系列，***之秀，***系列等等。
膚膚：
年畫類：
生鮮超市工作計劃篇九
重點工作：
1、本月進行四次以上業(yè)務綜合能力的'培訓。實施理論學習和現場實操來提升全員業(yè)務技能。
2、加大超市人才的培養(yǎng)和儲備力度，為公司超市發(fā)展儲備好可持續(xù)戰(zhàn)略。
3、服務體系不斷完善，在一線員工中全面推行
4、科學分析，力求突破，全面推行加強情感式營銷。通過宣傳、陳列、服務整體造勢，包裝更生活化、時尚化，達到吸引客源，促進銷售的目的。
5、注重安全（食品、消防、人員），做到安全零事故。
6、配合公司政策做好各項工作。
生鮮超市工作計劃篇十
青山周邊區(qū)域的商業(yè)競爭將日趨白熱化。面對前有中南銷品貿的整裝待業(yè)，后有青山百貨的步步緊追，我們將從以下幾個方面重點入手：
一、抓春節(jié)市場，確保開門紅，誓奪年度目標以春節(jié)營銷工作為先導，全面實施旺季市場經營戰(zhàn)略，確保一、二月份開門紅及年度經營目標的順利實現。
二、準確把握市場定位，實施差異化經營略微調高經營檔次，跟青商、徐東、銷品茂實行整體錯位，打造區(qū)域時尚百貨。特別是在區(qū)域市場內實現主流品牌經營的格局。
三、組建貨品部，實施進銷分離，加大招商調整力度通過組織架構的健全，為加快調整進度提供有力的軟環(huán)境，使調整工作一步一個腳印地向前發(fā)展，從而達到區(qū)域百貨經典的經營格局。
四、以四樓的改造與經營為契機，全面整合場內資源做強做大是企業(yè)經營的第一要務。以開發(fā)擴大四樓經營面積和內容作為首要任務，進一步提升商場的經營功能，開發(fā)新的經濟增長點。
五、狠抓百萬品牌，全面發(fā)揮二八效應要從招商、裝修、營銷、人員、考核等各方面全面整合，提高百萬品牌的成功率、成活率，使已有的百萬品牌發(fā)揮領軍作用。
六、狠抓渠道優(yōu)化，減小因供應商實力弱對經營造成的制約在渠道整合上選擇有實力的品牌和供應商，淘汰或擇優(yōu)選擇一些非廠商或一級代理商的供應商，在營銷、價格、貨源、退換貨等方面爭取的政策。
七、科學分析，力求突破，全面推行親情化營銷。營銷工作要突破較為單一的促銷模式，加強情感式營銷。通過宣傳、陳列、服務整體造勢，包裝更生活化、時尚化，達到吸引客源，促進銷售的目的。
八、實施員工素質工程，實現人才發(fā)展戰(zhàn)略轉型。我們將加大企業(yè)人才的培養(yǎng)和儲備力度，實施培訓“五個一”工程。同時，加大企業(yè)制度的執(zhí)行力度，進一步規(guī)范全場員工的工作行為，形成和諧、規(guī)范的良好工作氛圍。
生鮮超市工作計劃篇十一
——信和食品、裕榮食品、百新食品、旭陽食品、干瑞食品、中泰食品、匯鑫食品。
——至尊食品、潤萬食品、博仕食品、進弘食品、富庭食品、華科食品、揚創(chuàng)食品。
——百合食品、信宇食品、銘軒食品、耀嘉食品、盛源食品、源天食品、眾鑫食品。
——德俊食品、天成食品、厚澤食品、晶富食品、維富食品、康滿食品、福客食品。
——樂天食品、銘馳食品、頂鼎食品、德輝食品、喬藝食品、盛大食品、南鴻食品。
——嘉盛食品、百福食品、中藝食品、新達食品、銘洋食品、慧翔食品、東盛食品。
——森諾食品、中信食品、九圣食品、雅庭食品、國盛食品、美雅食品、創(chuàng)美食品。
——立帆食品、星藝食品、善美食品、嘉禾食品、鴻利食品、博雅食品、柏雅食品。
——金鴻食品、達興食品、宏海食品、瑞和食品、瑞博食品、美峰食品、美家食品。
——立德食品、德創(chuàng)食品、華寧食品、樂藝食品、益豐食品、柏年食品、天倫食品。
嘉鑫、天藝、潤達、藝創(chuàng)、函藝、萬邦、雅豐、藝佳、祥和、錦華、瑞祥、百邦。
天盛、嘉森、佳欣、大通、眾聯、達利、居佳、易知、博通、眾泰、博華、金諾。
聯鑫、華聯、鴻晟、鑫華、達通、華安、華邦、和家、駿華、致和、嘉達、首信。
信源、馨閣、華眾、易居、邁睿、邁達、天安、信達、融泰、思天、天為、居樂。
匯房、雅堂、鑫隆、東升、百特、誠寶、順鈴、嘉駿、泰升、新興、匯澤、金漢。
華美、名陽、新亞、嘉華、豐田、達康、康紳、盛和、桑迪、信創(chuàng)、中太、鑫然。
捷暢、廣順、匯世、桐馳、偉峰、中高、巨聯、吉通、遠東、奧吉、中瑞、吉美。
祥瑞、源澤、勝通、永新、安達、奧吉、通瑞、永新、澤泰、佳月、新興、名揚。
天元、友聯、永固、日達、金豐、亞達、豐源、智控、萬智、晟新、展大、君瑞。
潤心、柏康、伊蘭、中茂、中宏、景明、瑞風、博元、華宇、瑞風、中誠、易普。
海納、宇遠、振碩、彤源、匯鑫、百騰、迅安、坤奧、華忠、佳隆、領達、川源。
文軒、川源、天航、永盛、華能、中合、宇平、佳通、萬聯、鈺城、利恒、誠聚。
生鮮超市工作計劃篇十二
xx年全體建二人緊緊圍繞“差異化經營，提升品牌內涵”的經營戰(zhàn)略以及“打造企業(yè)執(zhí)行力”的管理戰(zhàn)略這兩條主線開展工作，并取得了突破性的進展，超市年度工作計劃。
一、經營業(yè)績穩(wěn)步上升，銷售突破億元大關。 實際銷售完成年度考核計劃的130％，同比增長15％，所實現的純利同比增長381％。確立了武商建二在青山區(qū)域市場的領先市場地位。 經營調整成效凸顯。全年引進新渠道104個，淘汰品牌123個，調整率達70%以上。全場七大品類均實現20%以上的增幅，最高和最低毛坪較去年增長26%和13%。 兩個工程兩手齊抓?！按蛟?0個百萬品牌”和“引進10個成熟品牌”的“兩手抓”工程，有21個品牌實現了銷售過百萬的業(yè)績，整體銷售同比增長36%，占全場銷售總額的27%。 擴銷增利企劃先行。突破常規(guī)，通過整合資源，把握熱點，推出個性化的營銷活動，在營銷造勢上始終保持區(qū)域領先優(yōu)勢。
二、服務體系不斷完善，現場管理成效斐然 04年建二狠抓現場管理，全面推行“親情式服務”體系，在一線員工中開展“服務意識 ”的大討論。對商場硬件設施進行了全面維修和整改，使賣場形象煥然一新。
三、“執(zhí)行”觀念深入人心，人力資源不斷挖潛。 以“打造企業(yè)執(zhí)行力”為指導思想貫穿全年的培訓工作。共進行了900多小時，萬余人次的各類培訓，真正實踐了建立學習型組織，培養(yǎng)知識型人才的工作要求，進行了兩次較大規(guī)模的輪崗，涉及崗位異動37人，在員工中形成了強烈的反響。
04年的工作成績顯著，但也存在以下六點制約企業(yè)發(fā)展的問題： 問題一：經營結構與發(fā)展目標不協調的狀況依然非常明顯。 問題二：對市場形式的預見性與具體經營舉措實施之間存在矛盾。 問題三：促銷形式的單一性和不可替代性禁錮了營銷工作的發(fā)展。 問題四：日常性的銷售與熱點性的銷售差異仍未縮小，反而有擴大的趨勢。 問題五：全場性應季商品的貨源及結構問題沒有改變。 問題六：供應商渠道的整合在04年雖有改變，但效果并不明顯。 20xx年，青山周邊區(qū)域的商業(yè)競爭將日趨白熱化。面對前有中南銷品貿的整裝待業(yè)，后有青山百貨的步步緊追，我們將從以下幾個方面重點入手：
一、抓春節(jié)市場，確保開門紅，誓奪年度目標 以春節(jié)營銷工作為先導，全面實施旺季市場經營戰(zhàn)略，確保一、二月份開門紅及年度經營目標的順利實現。
二、準確把握市場定位，實施差異化經營 略微調高經營檔次，跟青商、徐東、銷品茂實行整體錯位，打造區(qū)域時尚百貨。特別是在區(qū)域市場內實現主流品牌獨家經營的格局。
三、組建貨品部，實施進銷分離，加大招商調整力度 通過組織架構的健全，為加快調整進度提供有力的軟環(huán)境，使調整工作一步一個腳印地向前發(fā)展，從而達到區(qū)域百貨經典的經營格局。
四、以四樓的改造與經營為契機，全面整合場內資源 做強做大是企業(yè)經營的第一要務。以開發(fā)擴大四樓經營面積和內容作為05年的首要任務，進一步提升商場的經營功能，開發(fā)新的經濟增長點。
五、狠抓百萬品牌，全面發(fā)揮二八效應 要從招商、裝修、營銷、人員、考核等各方面全面整合，提高百萬品牌的成功率、成活率，使已有的百萬品牌發(fā)揮領軍作用。
六、狠抓渠道優(yōu)化，減小因供應商實力弱對經營造成的制約 在渠道整合上選擇有實力的品牌和供應商，淘汰或擇優(yōu)選擇一些非廠商或一級代理商的供應商，在營銷、價格、貨源、退換貨等方面爭取更多的政策。
七、科學分析，力求突破，全面推行親情化營銷 05年的營銷工作要突破較為單一的促銷模式，加強情感式營銷。通過宣傳、陳列、服務整體造勢，包裝更生活化、時尚化，達到吸引客源，促進銷售的目的。
八、實施員工素質工程，實現人才發(fā)展戰(zhàn)略轉型 20xx年，我們將加大企業(yè)人才的培養(yǎng)和儲備力度，實施培訓“五個一”工程。同時，加大企業(yè)制度的執(zhí)行力度，進一步規(guī)范全場員工的工作行為，形成和諧、規(guī)范的良好工作氛圍。
生鮮超市工作計劃篇十三
舊歷兔年過得無聲無息。在這一年里，我們經歷了風風雨雨。核心客戶、營業(yè)額、營業(yè)利潤大起大落，得而復失、失而復得；人力資源、運作模式、業(yè)務開發(fā)經過了很多并不成功的嘗試。在這許多嘗試中，我們付出了很大代價。但值得安慰的是，雖然11財年公司略有虧損，但我們還存在，我們每一個團隊的核心成員還在一起。相比12年，我們都顯得更加成熟和穩(wěn)健。在成敗更迭和不斷的探索中我們能更清楚地看清自己的能力、所處的定位。
總結11財年，主要總結這一年各個業(yè)務及營運口子的失誤和經驗，以規(guī)避前進道路中的差誤。
由于佳佳鮮的生鮮運輸業(yè)務量不大，總部一直未將其作為重點事務處理。從車輛組織、營運管理、甚至報價均由營運部負責。該部門在車輛運力組織上失當，對駕駛員的人品，服務意識缺乏考核、培訓。出現了偷盜、駕駛員直接與客戶接洽、操作主管與客戶對應主管不和等完全失控局面。此情況直接影響了我們在新一佳的良好商業(yè)口碑。
由于我們在付出運價上居高不下，導致總體成本上升，給客戶的報價水漲船高。加上家家鮮管理人員本身也不太熟悉物流業(yè)務，以簡單的社會閑散車輛單價來對比我司車價，以我司的3噸容積19m3的車價對比1.5噸容積11——13m3的車價。出于我們自身報價偏高、客戶不當比對兩因素，我們運價超高。
由于家家鮮的連帶影響，我們先后丟掉了深圳配送、全國聯采。而新一佳長沙的招投標也變得無比艱難。我們雖然以超低價得到了該業(yè)務，但事實上已完全沒有利潤。至此，我們由于一個小小的家家鮮業(yè)務連帶損失了一個年營業(yè)額800萬的項目。一句話概括“一著不慎、滿盤皆輸”。
由于歷史的原因，公司團隊人員的文化程度普遍不高。加之部分員工以前沒有從業(yè)經驗，特別是缺乏大公司工作經驗。這讓我們的管理和運營困難重重。一方面我們沒有主動制作管理制度的意識、就是制定了也可操作性不強。而就算這些現有的簡陋的管理制度，我們在運作中也很難看到制度的影子。
忽視培訓和宣教。我們的操作團隊對駕駛員、對基層員工、對供應商缺乏足夠的培訓和宣教。不能夠以制度和流程來規(guī)范日常運作，減少管理者自身勞動量，一邊騰出更多精力來處理與收發(fā)貨人協調、整合資源、協調內部、開發(fā)客戶、營運方案創(chuàng)新等更重要事務上來。我們的經理們更喜歡直接跳到矛盾的一線，與客戶、與駕駛員、與供應商關系緊張。這一現象在身配、長配、聯采中普遍存在。
懶惰和懶散。公司自xx年成立以來，市場部苑成文開發(fā)了飛利浦項目，除我之外沒有任何人能夠給公司開發(fā)到新的可持續(xù)性項目。大家都習慣于懶惰，沒有去打江山的勇氣和豪情。當我們缺失了打江山的豪情時，那我所能要求大家的，你起碼要有守住家業(yè)的勤勞。
物流業(yè)務不同于其他高科技行業(yè)，誰的整合資源能力強、管理成本和財務成本低誰就能在招投標中笑到最后。11年我們通過各種渠道摸索，對各種車型的成本測算、運力資源渠道應該是積累了經驗。我們通過蘇寧項目、戴爾項目作了嘗試。明了與其他企業(yè)的差距有多大，知道了蘇寧項目為什么會虧本。
生鮮超市工作計劃篇十四
老板的高度，決定企業(yè)的高度。
08年對百信超市而言是步入發(fā)展快車道的一年吧，在大學城實現扭虧為盈之后，公司基本上實現每店均贏利的目標，而且08年公司還計劃至少要開發(fā)兩家能夠保證盈利的門店。這是公司短期的計劃。
當然，我們也有著長期的計劃和打算。對我們超市公司而言，近三年的目標是，在實行獨立核算的前提下，在20xx年超市的年凈利潤要達到500萬左右，要將公司建設為溫州本土最頂尖的超市公司之一。
能否實現這一目標，是和董事長的大企業(yè)家的風范是分不開的，包括董事會給骨干配股，以及對超市公司發(fā)展的全力支持和把關，所以說老板的高度決定企業(yè)的高度，如果沒有董事長的眼光，超市公司可能不會獲得如此的發(fā)展。
在此，我作為公司總經理，首先也要向董事會表示誠摯的感謝，感謝董事會給了我們超市公司全體人員這樣的一個發(fā)展的機會。所以，在08年，公司全體人員還要一如既往地鼓足干勁，力爭上游，確保公司整體目標的實現。下面我就07年的超市公司的工作總結及08年超市公司的年度計劃與工作重點，作一個簡單陳述：
第一部分：20xx年度工作總結
07年度是公司比較關鍵的一年，由于我們前期對大學城的銷售分析估計不足，到07年8月份為止，短短半年多時間，我們的虧損額就接近200萬元。但是，在門店員工的共同努力下，從07年下半年開始，大學城開始扭虧為盈。在這一過程中，我們走得十分艱辛，但門店員工并沒有因此而放棄努力，最終，公司仍實現凈利潤xxx萬元。通過對07年度的銷售指標分析在公司三個門店的管理過程中，蟠鳳店的成本控制和指標完成方面是做的比較好的，蟠鳳店在這一塊值得獎勵；大學城的物料費的控制不是很到位，需要改善，但總體管理方面，尤其是在經過調整后，自07年9月份開始，得到明顯改善；梧慈店在指標完成及成本控制方面是做得比較差的，但目前梧慈店已經關店，這里不作過多分析。
20xx年度原計劃開發(fā)便利店10家，標超2－3家。
在便利店開發(fā)過程中，在經過桐社店的操作過程中，發(fā)現公司還不具備多渠道擴張的能力。所以最終我們選擇了加大力量經營標超這一塊，暫時退出便利店的擴張計劃。
在20xx年，我們開發(fā)了德政店和三溪店兩家標超。德政店已于20xx年年底開業(yè)，從目前的經營情況來看，會略有贏利，但對公司的影響力還是有一定的效果的。
三溪店預計會在20xx年3月或者4月開業(yè)。
雖然20xx年度我們成功拿下兩家標超，但相對于梧慈店的規(guī)模來看，顯然兩家的標超目前的規(guī)模，還只能達到梧慈店的規(guī)模，所以就目前企業(yè)擴張方面來看，我們還要加大力度，從各個方面，進一步加速企業(yè)的發(fā)展。
在這一過程中，我們也認識到根據實力，務實地發(fā)展的重要性，對選址及開發(fā)方面進行了慎重的考慮，將穩(wěn)健、務實、創(chuàng)新、開拓作為公司未來發(fā)展的方針，將郊區(qū)、開發(fā)區(qū)的標超或大超納入公司重點發(fā)展的規(guī)劃，因為實踐證明，在溫州標超這一塊，還是有巨大的潛力可以挖掘的。所以我們的目標很明確，極力發(fā)展標超，包括吞并或與人合作經營一些地址較好但對方經營不善的超市，方法有多種，相信20xx年在企業(yè)開發(fā)方面，會得到一個很好的發(fā)展。
07年度，在公司各層管理人員群策群力的努力下，我們對門店的形象、營運流程以及動線設計進行了重新的規(guī)范，并加強了門店店長的責任管理范疇，加強了門巡制度的落實。
07年度對會員管理這一塊進行了有效推廣，并對公司的營運方針進行了重新定位，將低價、實惠的概念宣導給我們的顧客，在這個過程中，除中百公司的產品，我們沒有辦法做好價格形象之外，其它商品均已根據市場進行了相應的調整，目前公司的價格形象有所好轉，然后結合門店氛圍的布置，使公司的銷售較去年有了極大的提升（07年銷售xxxx萬，較06年xxxx萬的銷售提升了42%）。
在促銷費用有了一定的提高的情況下，加強了對門店成本的控制，各項成本支出較06年有了明顯的改善，無論是蟠鳳店還是大學城店，這也是相同門店經營凈績效較以往有了較大提升的原因之一。
07年營運企劃方面明顯不足的地方也很多，將在08年的工作計劃中，提出改善意見。
采購部在營業(yè)外收入方面和毛利率控制方面基本達到公司要求：
08年采購毛利率能夠提高同時還能保持一定的價格形象，是因為有部分高毛利商品通過與廠家（如塑料制品、日化用品）直接采購，毛利率提高了一到二倍以上。但是采購部在商品結構上仍不是很理想，所以采購部一定要改變思維，主動尋找并優(yōu)化商品結構，要把采購的力度進一步推進。
采購部在與供應商的合作與溝通過程中，掌握了一定的水準，但有些時候展現靈活度不夠，缺乏大企業(yè)的氣度，相信慢慢也會得到提高。
08年度采購部還是公司需要加大力度進行改革和創(chuàng)新的部門，所以在這一塊我們還是會繼續(xù)投入更多的精力進去。
07年六月份，自行政部經營xxx過來之后，行政工作才開始步入正軌，對門巡及監(jiān)察管理有所加強，包括對行政管理制度進行了相應的規(guī)范，員工溝通及員工福利方面也進行了一些調整，行政常規(guī)工作基本上比較到位。
但行政創(chuàng)新方面的工作還不夠強，一些制度化體系的東西還不能夠全面實施，所以在08年度，對公司行政工作還是會進一步加強。
財務控制方面基本上還可以，對我這邊工作的幫助性很大。
財務部的服務意識較前有所改善，但還需要進一步加強，包括全局觀念等。
1、學子家園
在學子家園經營策略上，因為06年的定位較高，使得學子家園有學生的心中成了價格高的代名詞，在這種情況下，公司進行了價格調整，并將毛利較高的日化用品、塑料制品從臺州直接采購的策略，結果不僅重塑了商場的價格形象，同時也在其它的方面提升了毛利率。更為重要的是，采購部成功地運用到了德政店的開辦過程之中。同時因為銷售的提升，在費用上面，采購部有了更多的談判籌碼，總的利潤反而提升很多。
07年度，在董事會建議下，公司對大學城的會員發(fā)展進行了一定的投入，主要是增加了會員價商品的數量，從06年的30%提高到07年的50%以上，在實際操作過程中，茶山店會員銷售由06年的10%提高到了35%，同時由于將會員積分獎勵的力度進行了大幅度的縮減，所以07年會員積分支出反而比06年降低了很多。（06年會員積分獎勵是4%左右的商品，07年調整到1%，同時對會員積分獎勵改變了會員感興趣的東西）
在學子家園的促銷方面，根據大學城的特點，將原先學子家園與工業(yè)區(qū)采用同一張dm海報的方式進行了改變，對學子家園單獨出了幾期dm海報，尤其是針對開學期間，連續(xù)做了五期海報，對全面提升學子家園的形象及銷售，起到了較大的作用。
及時調整了學習家園的年度銷售計劃，銷售計劃調整后，員工的士氣得到加強，同時精減了人員的數量，降低營運成本，目前學子家園人員結構穩(wěn)定，對后續(xù)的發(fā)展，是一個好的開始。
2、蟠鳳店、梧慈店、德政店
07年度，將原先的會員卡變更為vip積分獎勵卡。但由于這兩個店會員價的力度不及大學城，目前銷售增長有限，這是08年需要著重改進的地方。
對門店的形象進行了更新，倡導為顧客創(chuàng)造舒適購物環(huán)境的理念。10月底梧慈店關店，對蟠鳳店的形象進行了全面更新，并對招商進行了重新定位，提升了門店形象。
梧慈關店后，及時在德政店開業(yè)，德政店從貨架進場到開業(yè)只用了一周時間，開業(yè)當天創(chuàng)造了15萬的銷售業(yè)績，同時開業(yè)之后附近一些便利店紛紛關門，顯示了德政店的開業(yè)策劃尤其是商品組織及價格定位方面，是有一定的效果的。德政店的順利開業(yè)，王店長和總部人員連續(xù)加班，這種精神是值得大家肯定并繼續(xù)發(fā)揚的。
蟠鳳店目前存在問題是員工在銷售得到提升后，觀念趨于保守，對創(chuàng)新認同感不強，這是蟠鳳店08年必須取得突破的一項工作內容吧。。
雖然梧慈店關店之后，永豐超市及08年計劃開業(yè)的佰勝超市會對蟠鳳店的商圈形成一定的影響，但在創(chuàng)新方面如果能夠給顧客新的感受，在服務上能夠超人一等，預計對08年蟠鳳店的銷售影響不會太大。
第二部分：08年工作計劃及工作重點
公司20xx年度總的銷售指標是要突破xxxx萬元的銷售額，在獨立核算的前提下實現四店凈利潤xxx萬元（包括三溪店，三溪店08年銷售指標是xxx萬，要求08年度能夠盈虧持平，如果再有新開門店另外核算）。具體各門店的銷售和營運指標已分達各門店，這里不再一一重述。
從一月份實際的銷售數據來看，可能只能夠完成計劃額的90%，所以在以后的月份中，我們還要彌補一月份的銷售的不足，因此壓力還是存在的。但我們不能夠因為有壓力就對指標產生懷疑，而且我們不會再更改銷售指標，所以大家都要努力。
當然，我們的最終目標是利潤指標。如果年終利潤指標沒有達到，即使銷售指標達到，那么我認為我們還是沒有完成計劃。
我以及在座的各位作為超市公司這個團隊的領導，這意味著我們不僅享有的是一種權力，更是一種責任。所謂領導，就是要勇于承擔責任，所以，如果沒有完成指標，大家都是要承擔責任的，也要有承擔責任的心理準備。作為店長，如果該店指標沒有完成，除了當月的績效獎金拿不到之外，更為關鍵的是，有可能連年終獎也會被扣除（配備股份的管理人員如果績效達不到甚至會扣除年終分紅，當然工資不會有任何的扣除），而其它各部門的管理人員均一樣，人人都要為指標承擔相應的責任。具體的承擔責任的方案，我會和行政部在二月份之前完成并且發(fā)放下去。這里也說明一下，如果大家都不愿意承擔相關責任，我相信指標的實現，是百分百完不成的。我個人在這里也承諾，如果凈利潤指標達不到，則達不到凈利潤指標部分的百分之十五由公司參與經營管理的股東承擔，其中我個人承擔百分之九，其他人員承擔百分之六，該部分承擔責任金額在年終獎金及年終分紅中扣除。
所以以后我們編列的指標一旦出來之后，希望大家都要極為慎重極為認真地對待，要有堅定的理念的不屈不撓的精神，要有實現指標的堅定的信心和為之奮斗的精神，越戰(zhàn)越勇，直至成功為止。
一個企業(yè)能否獲得快速發(fā)展，關鍵取決于其管理團隊。07年1月份開始，我們就強調組建管理團隊的重要性，并為此而不懈努力著。在這個過程中，一些不能適應公司管理壓力的人員選擇了退出，但留下來的人，在壓力中都得到了不同程度的成長?，F在我們雖然只有三家門店，但在同等檔次的超市經營方面，應該都在同行中位居前列吧，甚至在標超這一塊，有一些客戶及同行的朋友和我說，公司xx店已經成了溫州標超的楷模，無論是門店的商品陳列還是門店購物氛圍的設計這一塊，都得到了顧客及我們合作伙伴的認同，即使是德政這樣的不到七百平米的小店，也成了很多超市參觀的目標，這說明我們這個團隊還是具備一定的戰(zhàn)斗力的。各個門店店長的成績很大。
但是我們不能因此而認為自己做得很好了，的確，我們有進步，但是我們還有很多地方做得不夠，包括我們的服務，我們的商品結構，我們的防損等等，我們的很多細節(jié)都做得不夠好，甚至是我們總部的服務形象，都離大企業(yè)的目標很遠。所以，我們越是做到更高的層次，越要對自己要有更高的要求，我們要向那些大企業(yè)學習，學習接人待物，有理有節(jié)。為什么現在我們在一些供應商眼里形象不是很好，我們要改進的地方還很多。
所以，今年，我們的營銷部一定要建立起來，我們的培養(yǎng)人才的機制要加強起來，我們的招聘渠道一定要擴大起來。大家一定要記住，一個企業(yè)得不到發(fā)展，最主要的原因是人才得不到開發(fā)和有效利用；而一個人才得不到有效開發(fā)和利用的企業(yè)，就沒有空間，而沒有空間的企業(yè)，也留不住人才，更加組建不了自己的團隊。這就是企業(yè)界的惡性循環(huán)。
當然，還有些部門沒有大局觀念，具有強烈的小團隊意識，這也是小企業(yè)里的一些通病。很多人只看到自己的成績，看不到自己的不足，但卻盯著別人的不足，看不到別人的成績，這些，都是我們要克服的，也是我們在進行團隊建設過程中，要時時注意的問題。一個團隊的成功，是零和游戲，只要一個部門做不好，整個團隊都不會成功。當然，人無完人，我們只要本著共同進步的理念，互相勉勵，互相進步，互相學習，這樣的團隊，才會是最優(yōu)秀的團隊。
如果順利的話，繼去年我們?yōu)閯⒔浝怼涞觊L、張店長配股之后，今年我們將為一些骨干配股，包括我們的行政部、財務部及營運部的管理骨干。所以，我也堅信，在董事長的帶領下，我們超市公司的管理團隊一定會越來越強，相應地，我們超市的發(fā)展，也一定會越來越大，最終實現我們做本土最優(yōu)秀、最精的超市的目標。
曾經有人和我探討，什么叫開發(fā)，開新店叫開發(fā)，增加新的品項算不算開發(fā)？把一家不成功的店，通過創(chuàng)新，開成一家成功的店，算不算開發(fā)？創(chuàng)新，其實也是開發(fā)。一個企業(yè)，如果缺乏創(chuàng)新精神，即使你不停地開新店，但不見得就會實現擴張的目標。
所以，開發(fā)一家店，以及成功地開成一家店，是兩個不同的概念。我們所謂的開發(fā)，就是成功地開成一家店，或者將一家不成功的店轉變成一家成功的店。這樣，我們開發(fā)的面就會很廣了。在溫州有很多店面，不是位置很差，但經營得不是很成功，如果我們能成功說服他們和我們合作，用我們的品牌和我們的管理，來讓這家店經營得很成功，我想，這同樣也是一種成功的開發(fā)。
在這里，我希望我們每一個管理，都要有這樣的眼光，去發(fā)現這樣的店，然后用我們專業(yè)的知識和眼光，說服他們，加入我們。這樣我們的發(fā)展就會快很多了。
20xx年，我們除了現有四家店之外，我要求公司至少能夠再成功開發(fā)兩家門店。注意，我是說成功地開店，不是盲目地開店，如果不能確保成功，我們寧愿謹慎地開店。
在這同時，我們要不斷地創(chuàng)新，不斷地開拓。包括我們的門店形象，我們的服務理念，我們的價格形象，都需要不斷地創(chuàng)新。我們公司的網站，也要進一步完善，包括08年我們推出的供應商銷售查詢系統(tǒng)，這一些都是溫州本土的一些超市所不曾做到的，但我們都要嘗試，我們要想辦法通過各種途徑控制我們的庫存管理，讓供應商和我們一道，避免斷貨及過度存貨。
07年自徐經理過來后，我們的行政部門才開始按照要求進行規(guī)劃，但是在年底的時候我參加門店的一些員工溝通會，深感我們的行政控制部門還是有很多工作沒有深入下去，包括我們的培訓制度、我們的人員晉升管理機制、我們員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等。
當然，行政控制不是行政部門一個部門就能完成的事情，需要大家共同努力。但是我們的行政部門每天面臨著很多瑣細的工作，一定要有相應的耐心，我們的制度建設能不能執(zhí)行到位，我們的績效考核是否真正落實下去，考驗著行政部門的智慧和耐力，當然這里我們也要給予行政部門相應的權力，我會全力支持行政部門的工作。
因此，我們的行政部門，除了加強行政控制和制度化管理之外，更要有人力資源開發(fā)觀念，自己也要不斷學習，不斷成長，在全公司掀起一股不斷學習、不斷成長、不斷進步的企業(yè)文化 所氛圍。
在08年，公司門店的具體執(zhí)行人是店長，但每個門店的要求和規(guī)范化管理會由總部來規(guī)范。門店一定按總部的要求執(zhí)行到位。我們公司將來的操作模式是沃爾瑪的模式，強總部。總部的營運督導將會進一步加強。
大家也知道，08年，在董事會的支持下，我們門店員工的平均工資提高了15%以上，可以說沒有哪一個行業(yè)工資漲幅會達到這個水平。目前我們公司的工資和人本的工資是持平的，而溫州其它本土超市，平均工資至少要比我們低6－9%左右。所以，在今年，如果門店管理人員還有人說是因為待遇問題招不到員工或者留不住員工，我認為門店的管理，包括我們的行政部門就要檢討自己了。
企業(yè)不是慈善機構，我們提高工資，一方面是提高員工福利，另一方面，也是因為我們的目標高于別的公司，所以我們的員工的工作要求相應也會提高，包括我們的管理一樣。所以08年我們的營運督導會進一步加強，從部門經理、店長到員工，都要更加認真全面地執(zhí)行公司出臺的每一個政策，甚至細到收貨的流程及收貨時對供應商的服務態(tài)度等。
今年的年度促銷檔期的方案均已出來，因為今年的銷售目標是我和店長共同擬訂的，指標相對去年，是提高了很多，要100%實現指標，是需要下很大的努力的，所以每一期促銷方案，店長和管理人員都要認真對待，要將它當作一場戰(zhàn)役來對待，因為每一次失敗的促銷，就會令我們離成功遠了一點。所以促銷活動的檢討和準備，是我們大家必須認真對待的問題。
08年6月國家出臺政策，要求超市不得免費提供超薄塑料袋，我們要提前做好相應的工作準備，包括五月份開始相關的促銷規(guī)劃和準備工作要跟上，如果這一工作能夠利用得好，一年下來也可以為公司節(jié)省至少十萬元以上的成本，所以我們要配合做好相關宣傳工作。
這里我要特別說明一點的事，我們的各個營運管理人員，不能每天沉迷于瑣事之中，要善于安排，要有時間而且善于分析問題，分析數據。今年我們的考核，還包括庫存的考核等（庫存考核在07年就已經開始了），為什么庫存很重要，不僅僅是涉及到資金周轉問題，更重要的是，它真實地涉及到了我們的管理水平。
去年梧慈店的損耗一直沒有得到有效控制，今年對于損耗問題，大家必須控制好。各個門店的成本控制，是很關鍵的，如果成本控制不好，哪是要很多銷售來抵扣的。大家可以好好算一筆帳，超市凈利潤，以銷售額的3%計算，如果你浪費1000塊錢（1000塊錢很容易就浪費了），就會沖抵你的33333元的銷售，如果你浪費10000塊，就得33萬的銷售，那是多么大的一筆銷售，大家可想而知。所以今年每月成本管控這一塊，也一定要加強。
我們有一個目標，就是做溫州最精的超市，何謂最精，即管理成本最精簡，銷售成本最精簡，但服務最精到，形象最精致，這一切，都和營運，是密切相關的。我希望我們的每一個門店，都能做到。
其實在超市公司里，采購部是一個相當相當重要的部門，這個部門不僅直接關系到公司的品牌形象和利潤，也是我們對外關系的一個重要窗口，采購部經營得怎么樣，直接關系到公司的成敗。
08年采購部要將會員價商品當作一件很重要的事情來做。我最擔心的一件事情是，我們的會員價商品經常會在一期促銷之后，就會消失，所以會員價商品，經常會不知不覺就少了起來，這要求我們的采購要相當重視這個問題。07年大學城會員銷售占比達到35%以上，如果08年各個門店的會員銷售占比都能在這個比例的基礎上進一步提高，我想，這對提高我們的銷售，包括提升我們的形象，都具有舉足輕重的意義。
采購部要加強對商品品類的管理，我們的價格帶，我們的商品結構，都是很重要的一環(huán)。哪些商品是形象商品，那些商品是可替代商品，哪些商品是高毛利商品，都要認真分析，不能有一點馬虎。
加強對商品定價的管理。價格形象在很大程度上決定了一個商場在顧客心中的地位，所以當我們調整價格時，一定要對周邊市場做好市調。不能憑感覺，或者供應商說漲價了就漲價。沒有調查隨便調價，雖然采購這樣做是比較方便，但對我們的價格形象的打擊，是不可估量的吧。有些不是追求毛利的商品，我們不能追求小利；同時在定價時，要注意批量價和單個價的區(qū)別。易初蓮花經常除了整件價之外，有時還將一些商品用六個或一打的方式打包，實行優(yōu)惠價；但反觀我們，有時為了怕麻煩，連整件價都做不出來，甚至有時候因為做促銷，因為沒有及時調整整件價，導致整件價還比單個價高。所以在價格管理一塊，希望采購部門一定要慎重對待。
采購部要能經常地市調，并根據市調結果結合自己的分析，做好新品的引進和滯銷品的淘汰，做好每期dm海報商品的選擇。
在07年度整年的運作過程中，我覺得采購部各方面基本上都還是可以的，但是在服務供應商這一塊，我建議我們要加強服務意識，如果我們一直停留在超市就是老大的觀念，我想，這對我們的發(fā)展影響是很大的。所以，我們一定要以溝通至上，不到迫不得已，不能情緒化操作，樹立起良好的采購形象。
我覺得厲總一直和我說的一句話很重要：即使生意沒有合作了，還可以是朋友。
如果能達到厲總要求的這個境界，我想，我們的采購就會比較成功了，至少我們在談判上，已經掌握了一定的水準。
1、學子家園購物中心
學子家園購物中心08年的銷售指標是1920萬，08年對學子家園來說是比較重要的一年，我們在07年9月份學子家園實現扭虧為盈之后，學子家園的品牌形象有所提升，但離我們的目標還是相差太遠的。包括我們的精品館，招商也一直不是很成功，所以我們在08年度還是有很多工作需要去完善：
第二是要加強服務管理。我們的收銀員形象與防損的形象很重要，要求主管每周都要堅持給他們進行培訓。
第三是做好08年大學城的學子營銷創(chuàng)業(yè)基地活動的策劃方案，將原先計劃的學子愛心基金活動改為營銷創(chuàng)業(yè)基地活動，不僅可以加強宣傳，還可以為公司發(fā)現優(yōu)秀人才及儲干作好準備。
第四是繼續(xù)做好會員服務這一塊。08年的會員服務這一塊一定要想辦法推廣到溫職、溫大師院那一塊，擴大學子家園的核心商圈范圍。
第五、做好精品館的規(guī)劃設計，確保招商成功。08年暑假期間要完成精品館的重新設計裝修工作。從總的情況來看，大學城招商應該會一年比一年好，而且相對于對面優(yōu)斯特來看，應該我們還是具備一定的優(yōu)勢條件的。
第六、進行商品結構的調整，將休閑食品的排面還要進一步拉大，而一是排面過大的品類進行適當調整，引進更多的新品，加強費用收入這一塊。
2、蟠鳳店
第一、蟠鳳店的營銷觀念和創(chuàng)新意識還要進一步加強。尤其是對季節(jié)性的商品選擇及陳列要提升，我們的定位不能定位于以前的工業(yè)區(qū)的店，相反，我們要做這個區(qū)域的引領潮流的人，所以我們的商品和陳列一定要做到和市區(qū)的大賣場相比，讓大家覺得，在同樣的市場里別人沒有的我們有，所以大家都很樂意到我們的賣場來。
第三、進一步維護好固定客戶及老客戶的關系，尤其是一些比較固定的團購客戶，同時還要開發(fā)新的團購客戶。從蟠鳳店所處地理位置來看，包括育英學校、周邊的一些公共部門，都可以是我們的發(fā)展目標。目前團購客戶做得比較好是汽車城這一塊。
第四、會員管理要加強。要爭取把會員消費提升至20%以上。
第五、要經常和別的門店進行溝通，讓員工、兄弟門店、總部能夠緊密聯系在一起。
第六、對商品維護的管理要加強。尤其是現采的及一些易于損耗的商品，比如童車。
3、德政店
第四、認真做好成本控制，在商圈有限的情況下，如果能做好成本控制，也就等于創(chuàng)造利潤。
第五、加強人員管制。德政店的人員管理相對大學城店和蟠鳳店是比較弱的，這需要店長不斷地加強培訓、加強宣導。
財務部也是公司很重要的一個部門，財務部要根據公司財務原則控制成本，對任何不符合財務成本管理規(guī)定的費用列支項目，進行監(jiān)督和控制，大家都要配合。
但同時財務部門也是公司對外的一個窗口，也要加強服務意識，牢牢樹立公司的形象，讓客戶滿意。
對應收帳款方面，要加強管理，如果確有應收帳款難以收回的（主要是供應商及廠家提供的陳列費用、營業(yè)外收入等），要及時向我反饋。
每月對各個門店的指標完成情況及成本控制情況作適當分析，交我和行政部各一份。
總之，08年對超市公司來說是舉足輕重的一年，我一定會不辜負董事會和公司全體員工的厚望，帶領我們超市公司，走向一個又一個的成功。同時在此我也要向董事會的全體股東和我們超市公司的這個管理團隊表示衷心的感謝，玉鼠賀喜，開門納福，相信08年，大家都會福財雙全，萬事吉祥。謝謝大家!
生鮮超市工作計劃篇十五
20xx年全體建二人緊緊圍繞“差異化經營，提升品牌內涵”的經營戰(zhàn)略以及“打造企業(yè)執(zhí)行力”的管理戰(zhàn)略這兩條主線開展工作，并取得了突破性的進展。
實際銷售完成年度考核計劃的130%，同比增長15%，所實現的純利同比增長381%。確立了武商建二在青山區(qū)域市場的領先市場地位。經營調整成效凸顯。全年引進新渠道104個，淘汰品牌123個，調整率達70%以上。全場七大品類均實現20%以上的增幅，最高和最低毛坪較去年增長26%和13%。兩個工程兩手齊抓?！按蛟?0個百萬品牌”和“引進10個成熟品牌”的“兩手抓”工程，有21個品牌實現了銷售過百萬的業(yè)績，整體銷售同比增長36%，占全場銷售總額的27%。擴銷增利企劃先行。突破常規(guī)，通過整合資源，把握熱點，推出個性化的營銷活動，在營銷造勢上始終保持區(qū)域領先優(yōu)勢。
年建二狠抓現場管理，全面推行“親情式服務”體系，在一線員工中開展“服務意識”的大討論。對商場硬件設施進行了全面維修和整改，使賣場形象煥然一新。
以“打造企業(yè)執(zhí)行力”為指導思想貫穿全年的培訓工作。共進行900多小時，萬余人次的各類培訓，真正實踐了建立學習型組織，培養(yǎng)知識型人才的工作要求。
進行了兩次較大規(guī)模的輪崗，涉及崗位異動37人，在員工中形成了強烈的反響。
xx年的工作成績顯著，但也存在以下六點制約企業(yè)發(fā)展的問題：
問題一：經營結構與發(fā)展目標不協調的狀況依然非常明顯。
問題二：對市場形式的預見性與具體經營舉措實施之間存在矛盾。
問題三：促銷形式的單一性和不可替代性禁錮了營銷工作的發(fā)展。
問題四：日常性的銷售與熱點性的銷售差異仍未縮小，反而有擴大的趨勢。
問題五：全場性應季商品的貨源及結構問題沒有改變。
問題六：供應商渠道的整合在xx年雖有改變，但效果并不明顯。
20xx年，青山周邊區(qū)域的商業(yè)競爭將日趨白熱化。面對前有中南銷品貿的整裝待業(yè)，后有青山百貨的步步緊追，我們將從以下幾個方面重點入手：
一、抓春節(jié)市場，確保開門紅，誓奪年度目標以春節(jié)營銷工作為先導，全面實施旺季市場經營戰(zhàn)略，確保一、二月份開門紅及年度經營目標的順利實現。
二、準確把握市場定位，實施差異化經營略微調高經營檔次，跟青商、徐東、銷品茂實行整體錯位，打造區(qū)域時尚百貨。特別是在區(qū)域市場內實現主流品牌獨家經營的格局。
三、組建貨品部，實施進銷分離，加大招商調整力度通過組織架構的健全，為加快調整進度提供有力的軟環(huán)境，使調整工作一步一個腳印地向前發(fā)展，從而達到區(qū)域百貨經典的經營格局。
四、以四樓的改造與經營為契機，全面整合場內資源做強做大是企業(yè)經營的第一要務。以開發(fā)擴大四樓經營面積和內容作為05年的首要任務，進一步提升商場的經營功能，開發(fā)新的經濟增長點。
五、狠抓百萬品牌，全面發(fā)揮二八效應要從招商、裝修、營銷、人員、考核等各方面全面整合，提高百萬品牌的成功率、成活率，使已有的百萬品牌發(fā)揮領軍作用。
六、狠抓渠道優(yōu)化，減小因供應商實力弱對經營造成的制約在渠道整合上選擇有實力的品牌和供應商，淘汰或擇優(yōu)選擇一些非廠商或一級代理商的供應商，在營銷、價格、貨源、退換貨等方面爭取更多的政策。
七、科學分析，力求突破，全面推行親情化營銷xx年的營銷工作要突破較為單一的促銷模式，加強情感式營銷。通過宣傳、陳列、服務整體造勢，包裝更生活化、時尚化，達到吸引客源，促進銷售的目的。
加大企業(yè)制度的執(zhí)行力度，進一步規(guī)范全場員工的工作行為，形成和諧、規(guī)范的良好工作氛圍。
生鮮超市工作計劃篇十六
實行自助服務和集中式一次性付款的銷售方式，以滿足消費者對基本生活用品一次性購足的需要，并普遍運用大工業(yè)的分工機理，實行對零售經營過程和工藝過程專業(yè)化和現代化的改造，普遍實行連鎖經營方式的零售業(yè)態(tài)。
超級市場誕生在美國，并且是在經濟危機席卷全球的條件下誕生的。1930年美國人邁克爾.庫倫開設第一家超市—金庫倫聯合商店。
目前全球零售業(yè)三大巨頭分別為：沃爾瑪，家樂福和麥德龍。
在中國，超市最早源于80年代自選商場的誕生，91年上海聯華超市在一居民區(qū)開設第一家真正意義上的超市。90年代中期超市發(fā)展熱席卷全國。武漢市的超市正是在此時開始發(fā)展，目前遍布武漢三鎮(zhèn)的大小超市已達20xx余家。
超市多樣化的驅動力：更好的抓住顧客，滿足不同顧客
的特定需要是零售也考慮的首要問題。
以超市的店鋪面積和經營的商品種類這兩個要素劃分，
可劃分如下類型：
低價商品的商品種類多品牌商店的
商品種類少
限定商品的特賣專門領域的超低價銷售
根據目標客戶不同可化為：
1.傳統(tǒng)食品超市，功能與特點：面積300—500平米，經營一般食品和日用品是超市的最初原始模式。
2.標準食品超市，功能與特點：面積1000平米，增加的
生鮮食品達到營業(yè)面積30%--60% 。
3.大型綜合超市，功能與特點：面積2500—5000平米，
有相適應的停車場，是標準食品超市與大眾用品商店的綜合體。可滿足消費者基本生活需要的一次性購足。
4.倉儲式商場，功能與特點：面積10000平米以上，有
較大規(guī)模的停車場，實行儲銷一體，低價銷售，提供有限服務并采取自我服務銷售方式的零售業(yè)態(tài)，實現對法人和個人會員實行低價銷售。
5.便利店，功能與特點：面積80—100平米，具消費的
即時性，小容量和應急性的特點。綜合銀行，郵電，書店，快印，快餐，藥店等功能，24小時營業(yè)。
不同業(yè)態(tài)超市的商品定位：
1.傳統(tǒng)食品超市的商品定位：以經營食品及日用雜品為主，食品占全部商品構成的70%以上。
2.標準食品超市的定位：食品占全部商品構成的70%左右，但生鮮食品占全部食品構成的50%。
裝，鞋帽，家電)而形成的超市業(yè)態(tài)，食品與非食品各占商品構成50%左右。
4.倉儲式商場的商品定位：與大型超市相比，其經營方式多采取批發(fā)配售方式。目標顧客多為中小業(yè)主，企事業(yè)單位，多實行會員制。
5.便利店的商品定位：主要經營即食，即飲，即用商品，如碗面，飲料，香煙，雜志及便利服務項目。
20商品(主力商品)的選擇與保證。
2. 20商品目錄調整：因季節(jié)，供貨因素，消費需
求變化而調整。
3. 20商品保證：通過6優(yōu)先保證20商品發(fā)揮重
要作用。即采購優(yōu)先，采購資金優(yōu)先，存儲庫位優(yōu)先，配送優(yōu)先，陳列優(yōu)先，促銷優(yōu)先。
中央采購制度與分散采購的區(qū)別
連鎖超市公司采購業(yè)務的組織機構：
連鎖超市公司采購業(yè)務流程：
采購業(yè)務談判的內容和合同履行
1.談判內容：a.三項制約文件：商品采購計劃，商品促銷計劃，供應商文件。
b.內容：商品，數量，送貨，退貨，促銷，付款條件，價格及價格折扣優(yōu)惠。
2.合同履行：a.訂單b.質量監(jiān)控c.付款()
統(tǒng)一的定價政策：
1.統(tǒng)一的定價政策是連鎖經營的重要內容
2.統(tǒng)一的定價政策不是“統(tǒng)一的價格)
3.體現商品“總體經營”原則。
定價方法：
1.品種別定價法：一類帶來利潤;另一類是適應“一次性完成購買”條件的企業(yè)形象商品，該類商品反映價廉，省時，便利形象。
2.高周轉率商品的定價方法：
低于競爭對手的價格，在超市中有時現金流量貢獻率超過利潤貢獻率而成為企業(yè)第一位的利益目標。
3.折扣定價法：
分為：a.一次性折扣b.累計折扣c.季節(jié)折扣d.限時折扣等。
促銷及其分類和作用
1.定義：超市促銷是指超市通過在賣場運用各種廣告媒體向顧客傳遞有關商品服務信息，引起買方行動而實現銷售的活動。
2..分類：a從溝通方式劃分，可歸納為兩大類：單向溝通式，如：特價，優(yōu)惠券，贈品促銷等;雙向式溝通，如：意見征詢，有獎答題等。
b.從作用效果劃分：產品入市促銷和鞏固重復購買促銷。
促銷對超市的作用：
1.促銷是達成大份額銷售量的主要手段。
2.促銷是開展競爭的利器。(刺激購買，消化庫存)。
3.促銷是反映連鎖超市公司活力的顯示器。
促銷的誤區(qū)：
不適當的促銷，特別是降價或變相降價是促銷的最大危害，是對品牌的傷害，表現在：
1.降低品牌的獲利能力。
2.增強消費者的價格敏感度。
采購控制
由一個指標體系考核采購人員并對采購進行細化控制包括如下指標：
1.銷售額指標。
2.商品結構指標(為了體現業(yè)態(tài)特征和滿足目標消費者需求度的指標)。
3.毛利率指標。
4商品周轉天數指標。
5.通道利潤指標。
6.新商品引進率指標。
7.商品淘汰率指標。
核算本來就是一種控制手段。連鎖超市由于競爭的需要，要求建立一種適應頻繁價格變動的核算制度。兩種核算制度的比較：
由上可知單品進價核算制度的利益所在：
a.在日常運作中，商品的頻繁變價，打折已成為商家促銷的主要手段，單品進價核算可以省去商品變價的財務核算過程，適應市場競爭的需要。
b.通過該核算制度可將資金運作情況及經營狀態(tài)及時反饋給決策者，是細化管理。
付款的控制：
1.付款期限的控制
2.付款審核：
在確定對供應商付款后，還需財務的付款審核：
a.審核供應商的開票價與合同價是否一致。
b.審核發(fā)票是否規(guī)范
c.審核發(fā)票價格
d.審核廠商的費用是否預扣下來。
e.審核廠商的退調商品是否得到退調。
生鮮超市工作計劃篇一
新興超市應制定總發(fā)展規(guī)劃，由單一超市起步，逐漸轉向超大型綜合超市，建立連鎖超市品牌。
一、經營管理。
1、明確公司組織架構。
(1)、經理(1人)。
(2)、副經理(1人，可不設立、由總經理全部直接管理)。
(3)、業(yè)務部：可根據公司實際情況在各個區(qū)域設立主管職位。
(4)、財務部：出納和會計(預計2人)。
(5)、行政人事部：人事、采購、倉管等職位(預計3-5人)。
2、定價管理。
價格戰(zhàn)也是一種競爭手段，并不是不可取，但定價要適度，既要實現公司目標，同時也要有助于市場的長期發(fā)展。我們首先要把市場上競爭產品價格與本公司價格進行比較，我們可以把產品分為高檔、中檔、抵擋三個方面，還要把產品的質量、成本和樣式與對手對比，分析價差的原因，還有市場的優(yōu)勢和市場定位。在此基礎上我們才可以達到定價要達到的標準和產品價格。
3、市場推廣。
生鮮超市工作計劃篇二
尊敬的各位領導、同事們：
大家好！
我是來自xx超市洗化柜的張x，很榮幸我們洗化柜被選為青年文明崗這光榮稱號的后選柜組，這是領導對我們柜組工作的支持和信任，在這里表示衷心的感謝。
自公司開展評選“青年文明崗”活動以來我們柜組始終把評選“青年文明崗”的活動作為凝聚青年員工，團結青年員工建功立業(yè)的有效形式。我們柜組現有員工6人，其中大樓員工5人，廠方促銷員人，平均年齡26歲，是一支年輕而又樂于奉獻的隊伍。在工作中充滿干勁，有激情和一定的親和力。柜組人員堅持以做好優(yōu)質服務為核心，以顧客滿意為宗旨，立足本職，敬業(yè)愛崗，使本柜組較好的完成了公司的銷售任務，xx年--9月份完成銷售萬元，占年度計劃的83%。成績的取得離不開領導的支持和本柜組人員的共同努力，我們有信心在今后的時間里能夠圓滿的完成本年度的各項工作計劃。
下面將我們柜組基本工作匯報如下：
一．重點關注30商品和季節(jié)性商品，利用微機，找出其他門店的30商品，做出及時引進。暢銷品和季節(jié)性商品提前上架，做出重點突出陳列。以90天為周期做銷售分析，查看滯銷品及時淘汰。
優(yōu)化商品庫存，按照商品陳列要求，對商品排面進行調整，做到商品豐滿、美觀、整潔。
二．抓住店慶的銷售工作，因為9月中旬，就是中秋節(jié)的旺季，9月2號、3號，所有的堆頭，端架都的換為節(jié)日禮品和酒水的堆頭。我們洗化區(qū)的堆頭、端架也包括在內，所以我們必須抓住店慶活動促俏，緊抓銷貨。我們將以往9月7號進行的店慶活動提前至8月30號，促銷時間段拉長。店慶期間同志們都在外出攤，加班加點，人員介紹到位，注意細節(jié)服務。促銷力度抓住了銷售時機，其中大樓牌衛(wèi)生紙每天銷售30提以上，固本肥皂每天銷售54包以上，魯晨370克衛(wèi)生紙和舒膚佳純白香皂等特價商品銷售也較好。并且保證了暢銷品的庫存，同時提高了銷售業(yè)績，中秋節(jié)前夕，在超市北面新開了一個小型的百意超市，竟爭力加大，但我們大家不氣餒，依然做好各項工作。中秋節(jié)過后，我們洗化柜的全體人員利用一早晨的時間把洗化區(qū)的所有堆頭、端架轉換完畢，把已經準備好的特價商品整潔、美觀的陳列到位，確保了國慶期間的暢銷品不缺貨，特價商品不斷貨。
四．如果我們柜組被評為“青年文明崗”，我們一定不辜負這個光榮的稱號，我們將在現有工作基礎上繼續(xù)高標準、嚴要求、立足崗位，用青春的聲音、扎實的行動為公司做出更多的貢獻。如果不能評上，說明我們離這個稱號還有一定的差距，我們將以加倍的信心、積極的心態(tài)，繼續(xù)工作找不足，求進步爭取早日實現這個崗位目標。請領導相信我們并時刻關注我們，我們會更加的努力做好各項工作。
我的匯報完畢，謝謝大家！
生鮮超市工作計劃篇三
本規(guī)定適用于公司各門店。工作程序人員管理。
安排部組主管班次，并指導掌握主管對部組人員的排班。檢查本部門主管、員工的出勤、儀容儀表、服務規(guī)范及排班執(zhí)行情況。
審核部組人員的出勤卡并簽字。
招聘、晉升、獎懲、辭退營業(yè)員，控制人員編制。審批績效獎金的分配方案.制定主管、員工培訓計劃并實施，提高員工隊伍素質和技能經常與主管進行溝通，明確指出各主管的優(yōu)點與不足.月末填寫干部評估表交人事。
提高主管經營管理水平，培養(yǎng)后備干部。
與員工、主管溝通，了解他們的心理動態(tài)。及時解決問題，做好協調工作。
提出人事調整建議,控制本部門人事費用和人員編制。
培育相互合作的團隊精神，利用一切可能的方法充分調動和激發(fā)員工的工作積極性。
組織主管周例會、月例會，安排周、月人員工作時間表。其它。商品管理。
分解每月的銷售、毛利、庫存等指標到各部組。檢查排面衛(wèi)生、商品陳列及庫房情況。檢查商品碼放是否整齊豐滿。檢查商品鮮度（生產日期、保質期）、質量。檢查員工收貨、退貨程序執(zhí)行情況。
檢查價格牌及其它標識是否齊全、完整，內容是否正確。查閱前一天的銷售報表,并分析各部組銷售情況。檢查審核訂貨。隨時督檢商品補貨情況。
了解當天的銷售情況，根據銷量掌控訂貨情況，要特別關注促銷商。
依據品類管理提出單品陳列調整方案交店長。商品折損單的審批。
檢查督導各部組新增、汰換單品上架、下架情況。
審核核算員做的付款單和部組驗貨單、退貨單，確認后簽字。檢查傳送報告的執(zhí)行情況。
制定盤點計劃并組織安排好盤點工作。
分析盤點結果，檢查各部門毛利是否正常，準備調整方案。安排落實公司的各項促銷計劃。
促銷商品是否到貨，碼放是否整齊豐富，是否按時更新。按季節(jié)地域提出商品促銷建議。
促銷結束后，對促銷數據的歸納、分析及存檔。保證足夠的促銷單品。
控制好生鮮的損耗和再利用，控制好質量型指標。其它。
營銷與服務。
了解顧客需求及建議并向店長報告。市場調查表的審核、簽字。
對本部門的設備、設施及其它資產的使用進行檢控。協調。
與廠商（配送中心）溝通，了解各部組進貨、退貨、換貨存在的問題，并及時解決。
與采購部進行溝通。
與財務核算溝通,及時掌握各部組成本、費用,分析部門損益.協調各部組的工作。
定期召開例會，指出各部組存在的問題，制定解決方案，規(guī)定解決期限，部署下周工作。
每周店值班，處理當天的顧客糾紛，檢查收貨，報損情況，檢查全店衛(wèi)生、排面，設備運轉情況。
協調與其它部門的關系，強化合作。向店長提出工作改進建議。其它。其它。
本部門衛(wèi)生狀況的檢控。本部門各種標識的檢控。
商品安全認證、質檢等必備標識的檢控。
生鮮超市工作計劃篇四
2006年開始，朝鮮面臨緊縮經濟威脅、國家財政不足等問題，開始強調社會主義計劃經濟原則與強化經濟統(tǒng)一管理，從朝鮮現有經濟政策及國力來看，僅僅依靠國內的技術和原材料來實現2012年開始建設“強盛大國”這一目標還有很大難度，而且朝鮮半島南北關系的發(fā)展趨勢和國際社會的態(tài)度也對朝鮮的經濟改革產生很大影響。
一、朝鮮推進經濟改革進程。
1．1998年修改憲法與改組經濟管理機構。
朝鮮經濟改革的開始源自制定大幅改組經濟管理系統(tǒng)的制度性措施之時，亦即以修改憲法為開端。1998年修改憲法的要點在于，通過廢除^v^、中央人民委員會制度對國家機構進行重大重組，在經濟體系采取內閣制的同時強化中央的管理，在經濟和外交的各種規(guī)定中反映過去六年來的成果。
2．國營企業(yè)的重組與經濟計劃制訂方法的改變。
1998年修改憲法后，朝鮮的經濟改革首先從國營企業(yè)重組、經濟計劃制訂方法的改變開始發(fā)生變化，這些直接導致了后來的企業(yè)管理方法的變化、價格及工資的調正。國營企業(yè)重組從1999年初持續(xù)至2001年，中川雅彥(2005年)分析認為，這種企業(yè)重組是讓有能力的企業(yè)通過調整發(fā)展為重點企業(yè)。據樸在勛(2005年)分析，此次企業(yè)重組的目標是生產的專業(yè)化，通過對各種企業(yè)生產的專門化改造、創(chuàng)立部門之間或產品之間的專業(yè)生產企業(yè)，使朝鮮式企業(yè)聯合按照上述原則進行合理化改造，實現企業(yè)的重新定位。關于經濟計劃制訂方法的改變，樸在勛(2o05年)認為，雖然繼續(xù)沿襲了過去那種三階段式的制訂經濟計劃的過程，但簡化了制定程序，同時將電力、煤炭、汽車等戰(zhàn)略意義指標以外的計劃制訂的權限下放地方。在以往重視量化指標的基礎上，開始轉向重視質的指標和貨幣的指標。
3．經濟改革的深化與“實利社會主義”的誕生。
深化朝鮮經濟改革的一個象征就是“實利”(現實利益)這樣一個關鍵詞。在朝鮮新年共同社論內容看，從2001年開始，“實利”一詞開始作為改善經濟管理的術語出現。2001年1o月3日，^v^做了“關于強化和建設強大國家的社會主義經濟、管理”的演講。嘲講話的中心議題是：(1)堅持社會主義原則，堅持以實現現實利益最大化為中心；(2)在計劃經濟中融人更加可行的現實性和科學性；(3)通過下放權利給予企業(yè)自，提高經濟整體的生產性和經濟主體的促動因素；(4)保持與經濟體系的靈活對應性；(5)不僅要保持對經濟整體的正面促進因素，也要客觀認識存在的負面因素。
朝鮮學者李幸浩(2007)將上述動向定位為“在新世紀開始的元年，適應建設社會主義強盛大國需要，完善和完成社會主義經濟管理過程中，堅定不移堅持社會主義原則，將探尋能夠得到最大現實糕益的經濟管理方法作為最重要的原則，并為實現這些目標而努力?！?BR> 4．企業(yè)管理方面的變化。
如果說1998-1999年期間經濟改革的對象主要是國營企業(yè)外部經營環(huán)境的話，2001-2003年針對更多的是企業(yè)內部變化。具體來說，首先設立了滿足國營企業(yè)之間“社會主義物質交流市場”、修改獨立核算制，特別是開始重視質的指標和擴大相應的經營自。新的獨立核算制的特點是：根據樸在勛(2005)的研究，主要是設定了測算企業(yè)核算的新的指標體系。亦即所謂的“利潤額指標”。這里的“利潤”是指企業(yè)的總銷售額中扣除生活費(工資)后銷售業(yè)績部分，也是指新創(chuàng)造的那部分所得。利潤=企業(yè)銷售總額一(銷售實際業(yè)績一生活費)上述國策和企業(yè)經營環(huán)境變化結果，使企業(yè)效益比社會效益優(yōu)先受到批判，“機關本位主義”一詞開始不斷出現。
5．經濟管理改善措施。
2002年7月，朝鮮實施了大幅調整物價和提高工資，被稱為《經濟管理改革措施》。措施主要內容有：(1)廢除大米和玉米配給的補貼；(2)削減國家優(yōu)惠(免費提供部分)；(3)針對價格上漲及時調整工資。以及一直不征收住宅使用費(房租)、電器費、水費等開始收費。教育和醫(yī)療還維持免費。從制度上廢除1980年代后期開始的最低生活保障體系。徹底貫徹社會主義分配原則(根據能力勞動，根據勞動分配)。
6．部分引入商品流通市場結構和擴大收入差距。
生鮮超市工作計劃篇五
（一）、生鮮處長、店長崗位作業(yè)。
提高本部門顧客服務水平，執(zhí)行部門營運銷售計劃，保證本部門月度、年度銷售業(yè)績、毛利業(yè)績達到公司指標；保證公司各項標準、規(guī)范的執(zhí)行，保證生鮮商品品質，為顧客提供新鮮、干凈、美味的食品；控制本部門的營運損耗，避免工傷事故的發(fā)生。
與公司各職能部門聯系，協調、保證商場的正常運作；
高度關注員工關系及時了解主管及以下員工的思想動態(tài)并及時引導。樓面的售賣方式是否符合生鮮樓面陳列標準以及是否確保樓面各通道是否運轉流暢。
協助樓面進行快訊商品銷售、店內促銷活動及追蹤銷售情況。追蹤各部門報表完成情況,并將異常情況反饋店長、負責店內人員良好的銷售業(yè)績，及時向店長反饋（有無缺斷貨情況）。
培訓各種有關生鮮營運的課程、檢查店長安排的各部工作計劃的執(zhí)行情況關注采購與樓面的業(yè)務單據以及關注樓面商品品質控制情況。核查生鮮設備及規(guī)范生鮮作業(yè)協助店長監(jiān)督檢查各部門執(zhí)行崗位職責和行為運作規(guī)范。
監(jiān)督各部門的營運標準是否達標，員工行為規(guī)范，安全運營，食品衛(wèi)生、食品控管機制，無曝光現象。
3、生鮮（處長）店長輔助工作：.檢查店內清潔衛(wèi)生；
監(jiān)督后勤各職能部門工作質量，做好后勤保障工作；做好設備維護及管理。
生鮮超市工作計劃篇六
2011年4月到2012年3月的12個月里，通過一項緊急行動（emop200266號），聯合國糧食計劃署（wfp）向朝鮮355萬人提供了3l萬噸糧食援助。這已經是自1995年來糧食計劃署第十幾次對朝鮮緊急援助了。
1995年七八月，朝鮮遭遇歷史上罕見的水災。糧食署第一次向朝鮮派出快速反應小組，在全年萬美元的援助金額支撐下，朝鮮及時渡過了難關。同年11月糧食署在平壤建立辦事處。
此后3年，朝鮮向聯合國報告災情繼續(xù)加重，糧食署也逐漸增加輸血，包括援助了朝鮮5歲以下兒童中的30%。到1999年朝鮮的緊急需求依舊旺盛，但糧食署開始首次感到力不從心。雖然糧食署這年全年的項目支出為21405萬美元，已經比1998的12642萬美元高出將近一半。
2000年，朝鮮糧食短缺進入第七年。糧食署幸運得到幾個大國的捐助：美國援助糧食萬噸，價值萬美元;日本政府援助資金億美元;韓國援助10萬噸玉米。
2001年，根據朝方提供的各種材料，糧食署判斷朝鮮面臨10年來最大的糧食缺口。于是對其援助達到歷史頂峰：籌集資金81萬美元，將受益人范圍從1998年的500萬擴大到760萬。
這一年之后，糧食署再也沒能籌集到這么多捐贈，只好靠減少發(fā)放量和減少受益人數度過糧食署自身的危機。2001年之前，該署利用多媒體手段向國際社會發(fā)出對朝鮮援助的呼吁，成效顯著;但2002之后，宣傳方法不再起明顯作用。其中，2004年，糧食署每月的緊急行動報告中經常有“如果無新的捐贈，聯合國糧食計劃署將被迫停止援助工作”這樣的內容。
朝鮮事務上，糧食署喪失的不只是西方社會的熱情支持，還有朝鮮。隨著2004年至2005年朝鮮糧食生產好轉，在2005年8月，朝鮮正式宣布聯合國糧食計劃署及駐朝的國際組織務必在年底停止一切活動。至此，從1995年到2005年，糧食署共批準并執(zhí)行了10個援朝緊急行動計劃和2個恢復性計劃。
但僅僅隔了半年，朝鮮變更態(tài)度。2006年的5月，糧食署再次恢復提供糧食援助。不過此后，糧食援助規(guī)模相比之前已有大幅縮小，只面向190萬人口，此前的援助計劃規(guī)模平均是在650萬人口左右。
糧食署研判，當前的援助和外國投資一直遠遠低于朝鮮將經濟恢復到1995年以前的水平的要求。
援助規(guī)模的縮小，極大地影響朝鮮民眾的營養(yǎng)狀況。2009年10月，聯合國兒童基金會調查數據表明，朝鮮5歲以下兒童發(fā)育遲緩率為32%，體重不足率19%，消瘦率5%。大約26%的15歲到49歲的婦女營養(yǎng)不良，這導致朝鮮2010年每1000名活產嬰兒的死亡率為26人，而1990年的數據是23人。
糧食如何到達朝鮮。
糧食計劃署是上世紀60年代糧食問題首次成為全球問題的產物，1962正式成立，1963年1月開始活動。
其中央機構設立在羅馬，現有派駐93個國家的代表處（包括朝鮮），為91個發(fā)展中國家服務。
糧食署的糧食采購也都是在總部羅馬，資金來自100多個國家的自愿捐贈。一般現金占1/3，實物占2/3。每兩年在聯合國系統(tǒng)內各國認捐一次，其中發(fā)達國家捐贈額較大。
世界所有的援助貨物包括韓國的，經糧食署統(tǒng)籌，都要先到中國，以大連和青島為基地。2011年11月份就從青島運輸一批糧食到朝鮮。
糧食也不全是以船運的方式運入朝鮮。如俄羅斯援助的小麥面粉，是通過鐵路運輸。通常情況下糧食署的原則是哪種運輸成本最低最便捷就選哪個，但當貨物量大時還是選擇船運。
糧食署負責進入朝鮮商品的國際運輸，并盡可能利用最接近受益人的入境點，海運入境點是南浦、興南和清津，鐵路入境點預計是新義州和南陽。谷物基本散裝運達，其他商品分件或以集裝箱運達，散裝運達的貨物將由糧食署在入境港口裝袋，繼續(xù)使用固定的國際包裝承包商服務。
一直至今，在朝鮮外務省下運作的國家協調委員會負責協調糧食署援助。包括負責安排港口作業(yè)、清關、倉儲、裝卸，并負責按照糧食署的發(fā)放計劃，將貨物從主要入境點運送到受益人處，而糧食署通過支付每公噸美元的燃料補貼，補償朝鮮政府支付的部分運輸費用。
聯合國世界糧食計劃署朝鮮辦公室駐京聯絡辦主任那娜?思高向《鳳凰周刊》記者披露，在平壤興南和清津這兩個地區(qū)有糧食署的食品加工廠，到2011年9月，朝鮮各地共有13家這類工廠投入運營。工廠在其他國家采購糧食后，在朝鮮進行加工，專門為朝鮮的婦女兒童提供高營養(yǎng)的食品，“它是粉末狀的，可以用來沖泡或煮食?！?BR> 由于興南和清津兩個港口的吞吐量有限，糧食署有時必須用南浦港口。由于朝鮮可以處理集裝箱的唯一港口是南浦，糧食署計劃在大連和釜山建立轉運港，以便向道級港口興南和清津交付集裝箱貨物，這將確保貨物在朝鮮道級登陸，從而最大限度地降低內陸運輸的必要性。
能在朝鮮監(jiān)測什么。
聯合國糧食計劃署在朝鮮8個道設立6個地方辦公室開展工作，“有23名國際職員，還有60名不是我們的雇員，他們由政府派來?！蹦悄?思高說。
糧食署的首要調查和監(jiān)測是，朝鮮各地糧食收成如何，哪些人需要糧食，援助之后改善如何。
糧食署考察團考察的地區(qū)通常是朝鮮政府所指定的地方，為確保糧食署所接觸到的信息盡可能真實全面，糧食署獲得朝鮮政府的一些許可，允許自主選擇一些地區(qū)來進行評估?！霸诙緯r，我們是從朝鮮南部往北部走，有很長的時間，我們考察團通過沿途觀察考察到大片地區(qū)。再有就是朝鮮政府破例讓我仃j接觸到一些以前沒有獲得我們援助的朝鮮人，我們對他們進行評估。”那娜?思高透露。2003年7月，朝鮮新義州一家餅干生產廠，朝鮮工人正在加入維生素和礦物質添加物。2005年4月，朝鮮平壤，聯合國世界糧食計劃署官員在采訪老人。
“沒有辦法進入的地區(qū)，如果你了解一些朝鮮的情況，你也會知道那是軍事禁地。”那娜?思高說道。
遵守“沒有現場監(jiān)控，就沒有糧食”的原則，1998年，糧食署停止了那些工作人員不能進入的市縣糧援發(fā)放工作，援助的市縣數目由211個減少到171個。
2003年，朝鮮政府放松了限制，糧食署人員可以進入的市縣數也達到163個。監(jiān)督訪問次數由2002年的430次/月增加到513次/月，幾乎達到歷史最高。
但糧食署還是認為朝鮮政府對其進入市縣監(jiān)督采訪限制太多，而朝鮮政府認為有西方背景的糧食署進行援助附帶的條件太多、太苛刻。雙方裂痕終在2005年爆發(fā)。
不過，糧食署更頻繁地是對從糧食抵達朝鮮開始，然后是轉運點、道級和郡級倉庫，以及公共分配系統(tǒng)和學校存儲地點等整個糧食供應鏈進行調查監(jiān)測。這方面朝鮮樂意配合。
按流程，糧食署要確保糧食到達倉庫的幾天內對庫存進行核查。頻率上，糧食署每月對每個郡進行一到兩次的監(jiān)測活動，對兒童機構、家庭和其他糧食分發(fā)地點每月開展400次以上的監(jiān)測訪問。
以2011年的糧食署緊急行動為例，糧食署對109個郡提供援助，援助被分流到各個機構，包括小學、托兒所、幼兒園、兒科病房、醫(yī)院和孤兒院。在行動開始之前，朝鮮政府將以項目執(zhí)行計劃（gip）的格式，將此類機構的詳細名單移交給糧食署。兒童機構、兒科病房和小學的口糧配給將從郡級倉庫直接發(fā)放，針對孕婦、哺乳期婦女和老年人的補充谷物口糧以及針對小學生可帶回家的口糧，將通過公共分配系統(tǒng)發(fā)放，并將為此配發(fā)專門的定量供應卡，公共分配中心將接受監(jiān)測。
從事分發(fā)、記錄和烹飪的雇員大多數都是婦女，婦女還在糧食署資助的本地糧食生產工廠的勞動力中占多數。
在朝鮮有哪些ngo。
盡管99%的國際多邊糧援是通過世界糧食計劃署運作的，糧食署也是負責組織、發(fā)放對朝鮮糧食援助的主要國際組織。但它也需要與非政府組織合作，以實現互補性投入和糧食援助影響的最大化。
看似封閉的朝鮮，實際上存在著眾多的國際非政府組織。其中，就有6個聯合國機構在朝鮮開展工作：聯合國糧農組織、聯合國開發(fā)計劃署、聯合國兒童基金會、聯合國人口基金、聯合國糧食計劃署和世界衛(wèi)生組織。
1998年1月，平壤一家專門針對營養(yǎng)不良的婦女兒童的食品工廠投產，此工廠生產強化混和食品，由世界糧食計劃署、聯合國兒童基金會、朝鮮政府聯合經營，三方合作，具體分工如下：糧食署負責提供基本原材料――玉米、大豆、糖，兒童基金會提供微量元素――維他命、礦物質，政府提供勞動力、管理人員和能源。在當地生產這種食品比進口節(jié)省20%-50%的費用。
此外，聯合國快速發(fā)展志愿組織（udv）、國際農業(yè)發(fā)展基金ifad、石油輸出國組織opec等也先后進入朝鮮。
不過，通常，世界糧食計劃署利用自己駐朝鮮的便利，來幫助非政府組織發(fā)放對朝鮮的援助，例如，“世界之眼”供給朝鮮的萬噸糧食援助，這些援助用來支持朝鮮政府的公共配給系統(tǒng)。
archerdaniels和midland兩個來自美國的非政府組織，也大量捐助了世界糧食計劃署在朝的緊急行動計劃。
1997年早些時候成立的falu，是糧食署與非政府組織合作的專門機構。falu負責發(fā)放非政府組織援助朝鮮的資金和物資，并組織非政府代表團對朝鮮的訪問以監(jiān)督援助計劃的執(zhí)行情況。1997年經falu發(fā)放給朝鮮的由非政府組織捐助的糧食有萬噸，1998年此數額翻番。
但一些非政府組織愿意單干。1998年，丹麥的非政府組織danishrefugeecouncil、trustfund幫助朝鮮改善港口運輸條件、派出協助。
糧食署目前沒有覆蓋朝鮮全部地區(qū)，除了不允許進入的原因外，還有就是發(fā)現美國的ngo組織自己將援助這些地區(qū)。如美國的“美慈組織”，該救援機構徹底的人道主義，今朝鮮欣慰。
有時，朝鮮通過與美國非政府組織熱情聯絡向美方傳遞信號。如2010年8月，因強降雨造成災害，朝鮮民間團體“朝美民間交流協會”向globalresourceservice等美國民間救助團體提出援助要求，呼吁迅速向災區(qū)提供緊急物品，聯合國援助卻被冷落一旁。
集體行動的困境。
聯合國糧食計劃署對朝鮮的16年援助中，絕大部分是緊急救濟項目，只有2個恢復性計劃，沒有開發(fā)型援助計劃。對朝鮮的援助金額中，救濟性援助占到90%以上。朝鮮固然是一個災害頻發(fā)的國家，但是糧食署對朝的救濟援助始終沒有幫助其走出困境。
1995年朝鮮發(fā)生糧食危機之初，糧食署呼吁國際社會對朝鮮援助，世界上多數國家積極響應，形成多國合作援助朝鮮的集體行動。這一行動一直持續(xù)并在2001年達到頂峰：不僅援助額達到歷史最高水平，而且取得初步成效――朝鮮糧食短缺狀況有所緩解，援助類型也由緊急救濟型轉變?yōu)榛謴托汀５?001年之后，形勢急轉直下，一些大國的援助規(guī)模急劇縮小甚至停止，糧食署的對朝援助計劃因此運行不暢，屢屢陷入困境。
聯合國糧食計劃署是一個龐大的組織，內部分為以美、日、歐為首的少數糧食生產大國或西方發(fā)達國家集團和廣大發(fā)展中國家集團。美、日、歐對聯合國糧食計劃署的捐助額一直占據糧食署財政來源的大部分。
被朝鮮認為不友善的美國，冷戰(zhàn)以來其實_直在援助朝鮮，并且認真算下來數額還相當大。美國的對外食品援助始于1954年。對朝鮮援助的食品包括：小麥、蔬菜油、玉米、大豆、棉花、動物脂、面粉、高粱、大米等。而到2000年為止，美國對朝的援助總數估計超過了10億美元。在1998年，美國提供了價值173萬美元，50萬噸的食品援助;1999年超過180萬美元，達60萬噸的食品援助。1999年美國財政預算辦公室在其報告中稱，自從1995年以來，美國對朝鮮提供的緊急食品援助累積達億美元。
由于朝鮮的不透明和對美警惕，美國援助多通過聯合國這個第三方機構進行。多國參加聯合國糧食計劃署在朝鮮的糧食援助計劃是，這些國家在朝鮮糧食問題上的合作博弈。但如果參與捐贈國不能從合作中獲取足夠的利益，或是預期獲取的利益不僅沒有增加反而有可能降低，它就很有可能退出合作。美國參加糧食署對朝鮮的援助計劃，自然是希望朝鮮發(fā)生有利于它的變化，至少不再與它敵對。但是，2002年、2005年朝鮮退出了不擴散^v^條約，宣布重新啟動核計劃，并試射“大浦洞”導彈，朝鮮的一系列舉動引起美國的強烈不滿。2000年之后，美國對糧食署在朝援助計劃的捐助額迅速減少，由原來的平均每年約30萬噸降至萬噸。日本、澳大利亞等糧食捐助大國是美國的盟友，也相繼減少了對朝鮮的援助。
生鮮超市工作計劃篇七
伴隨著新年鐘聲的臨近，我們依依惜別了緊張，忙碌的2013，滿懷熱情和期待的迎來了光明燦爛，充滿希望和激情的2014年。
一轉眼，來中大鱷魚已經一年了，擔任店長工作也已大半年，回顧這一年以來所做的工作，心里頗有幾分感觸，在過去大半年的時間里，首先要感謝公司給予我這樣一個發(fā)展的平臺,和用心的培養(yǎng)。
感謝區(qū)域經理，督導給予我工作的鼓勵，引導，與督促，讓我學會了很多帶店的知識，和管理銷售等多方面的技巧，讓我?guī)У甑姆椒ǜM，成熟了很多，并順利的為公司的銷售發(fā)展邁出了第一步。
半年來不斷與區(qū)域的管理模式進行磨合，與店鋪員工銷售的多樣性進行磨合，這一路來讓我更加的認識到自己的不足和長處，通過這么長時間的工作積累，整體上對店鋪的業(yè)績是不滿意，主要表現在店員對連帶銷售的認知度缺乏，目標不夠明確，銷售技巧有待突破，希望在新年里能夠盡快提高自己的不足之處，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，跟進自己的自信心和帶店的多種技巧。
xx店的管理模式也在不斷的加強與跟進，這個功勞也歸中大鱷魚區(qū)域各位領導和一線的各位店長所有，因為區(qū)域組織的每周店長會，給予大家一個互相學習，互相交流，互相影響，互相跟進不足之處的機會，讓大家明白在這個大家庭里各自肩上擔負著的責任，有問題大家商討解決，當大家心朝一個方向時基層的員工也能通過會議了解和感受到有凝聚力的團隊核心，就是相信，堅持與沖刺。
在這種人脈涌泉的團隊里，我們的團隊也會努力去打造出更好的個終端店鋪。
2014年的展望與規(guī)劃。
2013馬上就要過去，雖然對自己的工作狀況不是很滿意，但人總要往前看，一年之計在于春，在新的一年來臨之際，要為店鋪播好種，做好規(guī)劃，期待明年做年終總結時能更好的表現。
生鮮超市工作計劃篇八
（1）由企劃部出具一條街的效果圖：包括尺寸陳列走向，具體修飾所需的費用等。
（2）采購部根據企劃部出具的效果圖，制定相關的方案。
a。費用的分攤。
b。品種陳列的劃分，規(guī)定。
c。初步確定引進計劃供應商。
（3）比例：資金比例：
a。食品（糖果，餅干，巧克力等）40%。
b。保健品15%。
c。干貨5%。
d。煙酒15%。
e。非食品25%。
（1）簽訂短期合同，只做年貨，按扣點方式合作，供應商適當交納進場費，堆頭費，促銷費相關等費用。
（2）簽訂長期合同，由供應商供貨，我們定零售價，供應商適當交納相關的堆頭費，促銷費等費用。
（3）已和我們合作的供應商，增加的貨品種適當交納相關的堆頭費，促銷費等費用。
（備注：供應商合作屬扣點形式的，扣點率一般在8%—10%，如不上促銷的扣點率在12%—15%。
糖果：***袋裝糖果系列，***糖果系列。
休閑食品：***系列，**系列化，*****糖果系列，*****，*****系列，****小饅頭，***系列，****系列化。
保健品：***豆奶系列，**系列，**系列，**系列。
紅酒：***葡萄酒，**葡萄酒系列。
臘味：***火腿系列，***火腿腸系列，******火腿腸系列，臘腸系列化。
干貨：***干貨系列，***干貨系列，***系列，****系列。
餅干：**餅干系列，（散裝和袋裝盒裝）***袋裝餅干勁系列，**餅徒系列。
調味：**系列調味品，***味精系列，***火鍋底料系列。
非食品：
廚具：***壓力鍋系列，炒鍋系列，***系列。
紙制品：****列，****系列，*****系列等等。
洗滌：**系列，**系列，***系列，***之秀，***系列等等。
膚膚：
年畫類：
生鮮超市工作計劃篇九
重點工作：
1、本月進行四次以上業(yè)務綜合能力的'培訓。實施理論學習和現場實操來提升全員業(yè)務技能。
2、加大超市人才的培養(yǎng)和儲備力度，為公司超市發(fā)展儲備好可持續(xù)戰(zhàn)略。
3、服務體系不斷完善，在一線員工中全面推行
4、科學分析，力求突破，全面推行加強情感式營銷。通過宣傳、陳列、服務整體造勢，包裝更生活化、時尚化，達到吸引客源，促進銷售的目的。
5、注重安全（食品、消防、人員），做到安全零事故。
6、配合公司政策做好各項工作。
生鮮超市工作計劃篇十
青山周邊區(qū)域的商業(yè)競爭將日趨白熱化。面對前有中南銷品貿的整裝待業(yè)，后有青山百貨的步步緊追，我們將從以下幾個方面重點入手：
一、抓春節(jié)市場，確保開門紅，誓奪年度目標以春節(jié)營銷工作為先導，全面實施旺季市場經營戰(zhàn)略，確保一、二月份開門紅及年度經營目標的順利實現。
二、準確把握市場定位，實施差異化經營略微調高經營檔次，跟青商、徐東、銷品茂實行整體錯位，打造區(qū)域時尚百貨。特別是在區(qū)域市場內實現主流品牌經營的格局。
三、組建貨品部，實施進銷分離，加大招商調整力度通過組織架構的健全，為加快調整進度提供有力的軟環(huán)境，使調整工作一步一個腳印地向前發(fā)展，從而達到區(qū)域百貨經典的經營格局。
四、以四樓的改造與經營為契機，全面整合場內資源做強做大是企業(yè)經營的第一要務。以開發(fā)擴大四樓經營面積和內容作為首要任務，進一步提升商場的經營功能，開發(fā)新的經濟增長點。
五、狠抓百萬品牌，全面發(fā)揮二八效應要從招商、裝修、營銷、人員、考核等各方面全面整合，提高百萬品牌的成功率、成活率，使已有的百萬品牌發(fā)揮領軍作用。
六、狠抓渠道優(yōu)化，減小因供應商實力弱對經營造成的制約在渠道整合上選擇有實力的品牌和供應商，淘汰或擇優(yōu)選擇一些非廠商或一級代理商的供應商，在營銷、價格、貨源、退換貨等方面爭取的政策。
七、科學分析，力求突破，全面推行親情化營銷。營銷工作要突破較為單一的促銷模式，加強情感式營銷。通過宣傳、陳列、服務整體造勢，包裝更生活化、時尚化，達到吸引客源，促進銷售的目的。
八、實施員工素質工程，實現人才發(fā)展戰(zhàn)略轉型。我們將加大企業(yè)人才的培養(yǎng)和儲備力度，實施培訓“五個一”工程。同時，加大企業(yè)制度的執(zhí)行力度，進一步規(guī)范全場員工的工作行為，形成和諧、規(guī)范的良好工作氛圍。
生鮮超市工作計劃篇十一
——信和食品、裕榮食品、百新食品、旭陽食品、干瑞食品、中泰食品、匯鑫食品。
——至尊食品、潤萬食品、博仕食品、進弘食品、富庭食品、華科食品、揚創(chuàng)食品。
——百合食品、信宇食品、銘軒食品、耀嘉食品、盛源食品、源天食品、眾鑫食品。
——德俊食品、天成食品、厚澤食品、晶富食品、維富食品、康滿食品、福客食品。
——樂天食品、銘馳食品、頂鼎食品、德輝食品、喬藝食品、盛大食品、南鴻食品。
——嘉盛食品、百福食品、中藝食品、新達食品、銘洋食品、慧翔食品、東盛食品。
——森諾食品、中信食品、九圣食品、雅庭食品、國盛食品、美雅食品、創(chuàng)美食品。
——立帆食品、星藝食品、善美食品、嘉禾食品、鴻利食品、博雅食品、柏雅食品。
——金鴻食品、達興食品、宏海食品、瑞和食品、瑞博食品、美峰食品、美家食品。
——立德食品、德創(chuàng)食品、華寧食品、樂藝食品、益豐食品、柏年食品、天倫食品。
嘉鑫、天藝、潤達、藝創(chuàng)、函藝、萬邦、雅豐、藝佳、祥和、錦華、瑞祥、百邦。
天盛、嘉森、佳欣、大通、眾聯、達利、居佳、易知、博通、眾泰、博華、金諾。
聯鑫、華聯、鴻晟、鑫華、達通、華安、華邦、和家、駿華、致和、嘉達、首信。
信源、馨閣、華眾、易居、邁睿、邁達、天安、信達、融泰、思天、天為、居樂。
匯房、雅堂、鑫隆、東升、百特、誠寶、順鈴、嘉駿、泰升、新興、匯澤、金漢。
華美、名陽、新亞、嘉華、豐田、達康、康紳、盛和、桑迪、信創(chuàng)、中太、鑫然。
捷暢、廣順、匯世、桐馳、偉峰、中高、巨聯、吉通、遠東、奧吉、中瑞、吉美。
祥瑞、源澤、勝通、永新、安達、奧吉、通瑞、永新、澤泰、佳月、新興、名揚。
天元、友聯、永固、日達、金豐、亞達、豐源、智控、萬智、晟新、展大、君瑞。
潤心、柏康、伊蘭、中茂、中宏、景明、瑞風、博元、華宇、瑞風、中誠、易普。
海納、宇遠、振碩、彤源、匯鑫、百騰、迅安、坤奧、華忠、佳隆、領達、川源。
文軒、川源、天航、永盛、華能、中合、宇平、佳通、萬聯、鈺城、利恒、誠聚。
生鮮超市工作計劃篇十二
xx年全體建二人緊緊圍繞“差異化經營，提升品牌內涵”的經營戰(zhàn)略以及“打造企業(yè)執(zhí)行力”的管理戰(zhàn)略這兩條主線開展工作，并取得了突破性的進展，超市年度工作計劃。
一、經營業(yè)績穩(wěn)步上升，銷售突破億元大關。 實際銷售完成年度考核計劃的130％，同比增長15％，所實現的純利同比增長381％。確立了武商建二在青山區(qū)域市場的領先市場地位。 經營調整成效凸顯。全年引進新渠道104個，淘汰品牌123個，調整率達70%以上。全場七大品類均實現20%以上的增幅，最高和最低毛坪較去年增長26%和13%。 兩個工程兩手齊抓?！按蛟?0個百萬品牌”和“引進10個成熟品牌”的“兩手抓”工程，有21個品牌實現了銷售過百萬的業(yè)績，整體銷售同比增長36%，占全場銷售總額的27%。 擴銷增利企劃先行。突破常規(guī)，通過整合資源，把握熱點，推出個性化的營銷活動，在營銷造勢上始終保持區(qū)域領先優(yōu)勢。
二、服務體系不斷完善，現場管理成效斐然 04年建二狠抓現場管理，全面推行“親情式服務”體系，在一線員工中開展“服務意識 ”的大討論。對商場硬件設施進行了全面維修和整改，使賣場形象煥然一新。
三、“執(zhí)行”觀念深入人心，人力資源不斷挖潛。 以“打造企業(yè)執(zhí)行力”為指導思想貫穿全年的培訓工作。共進行了900多小時，萬余人次的各類培訓，真正實踐了建立學習型組織，培養(yǎng)知識型人才的工作要求，進行了兩次較大規(guī)模的輪崗，涉及崗位異動37人，在員工中形成了強烈的反響。
04年的工作成績顯著，但也存在以下六點制約企業(yè)發(fā)展的問題： 問題一：經營結構與發(fā)展目標不協調的狀況依然非常明顯。 問題二：對市場形式的預見性與具體經營舉措實施之間存在矛盾。 問題三：促銷形式的單一性和不可替代性禁錮了營銷工作的發(fā)展。 問題四：日常性的銷售與熱點性的銷售差異仍未縮小，反而有擴大的趨勢。 問題五：全場性應季商品的貨源及結構問題沒有改變。 問題六：供應商渠道的整合在04年雖有改變，但效果并不明顯。 20xx年，青山周邊區(qū)域的商業(yè)競爭將日趨白熱化。面對前有中南銷品貿的整裝待業(yè)，后有青山百貨的步步緊追，我們將從以下幾個方面重點入手：
一、抓春節(jié)市場，確保開門紅，誓奪年度目標 以春節(jié)營銷工作為先導，全面實施旺季市場經營戰(zhàn)略，確保一、二月份開門紅及年度經營目標的順利實現。
二、準確把握市場定位，實施差異化經營 略微調高經營檔次，跟青商、徐東、銷品茂實行整體錯位，打造區(qū)域時尚百貨。特別是在區(qū)域市場內實現主流品牌獨家經營的格局。
三、組建貨品部，實施進銷分離，加大招商調整力度 通過組織架構的健全，為加快調整進度提供有力的軟環(huán)境，使調整工作一步一個腳印地向前發(fā)展，從而達到區(qū)域百貨經典的經營格局。
四、以四樓的改造與經營為契機，全面整合場內資源 做強做大是企業(yè)經營的第一要務。以開發(fā)擴大四樓經營面積和內容作為05年的首要任務，進一步提升商場的經營功能，開發(fā)新的經濟增長點。
五、狠抓百萬品牌，全面發(fā)揮二八效應 要從招商、裝修、營銷、人員、考核等各方面全面整合，提高百萬品牌的成功率、成活率，使已有的百萬品牌發(fā)揮領軍作用。
六、狠抓渠道優(yōu)化，減小因供應商實力弱對經營造成的制約 在渠道整合上選擇有實力的品牌和供應商，淘汰或擇優(yōu)選擇一些非廠商或一級代理商的供應商，在營銷、價格、貨源、退換貨等方面爭取更多的政策。
七、科學分析，力求突破，全面推行親情化營銷 05年的營銷工作要突破較為單一的促銷模式，加強情感式營銷。通過宣傳、陳列、服務整體造勢，包裝更生活化、時尚化，達到吸引客源，促進銷售的目的。
八、實施員工素質工程，實現人才發(fā)展戰(zhàn)略轉型 20xx年，我們將加大企業(yè)人才的培養(yǎng)和儲備力度，實施培訓“五個一”工程。同時，加大企業(yè)制度的執(zhí)行力度，進一步規(guī)范全場員工的工作行為，形成和諧、規(guī)范的良好工作氛圍。
生鮮超市工作計劃篇十三
舊歷兔年過得無聲無息。在這一年里，我們經歷了風風雨雨。核心客戶、營業(yè)額、營業(yè)利潤大起大落，得而復失、失而復得；人力資源、運作模式、業(yè)務開發(fā)經過了很多并不成功的嘗試。在這許多嘗試中，我們付出了很大代價。但值得安慰的是，雖然11財年公司略有虧損，但我們還存在，我們每一個團隊的核心成員還在一起。相比12年，我們都顯得更加成熟和穩(wěn)健。在成敗更迭和不斷的探索中我們能更清楚地看清自己的能力、所處的定位。
總結11財年，主要總結這一年各個業(yè)務及營運口子的失誤和經驗，以規(guī)避前進道路中的差誤。
由于佳佳鮮的生鮮運輸業(yè)務量不大，總部一直未將其作為重點事務處理。從車輛組織、營運管理、甚至報價均由營運部負責。該部門在車輛運力組織上失當，對駕駛員的人品，服務意識缺乏考核、培訓。出現了偷盜、駕駛員直接與客戶接洽、操作主管與客戶對應主管不和等完全失控局面。此情況直接影響了我們在新一佳的良好商業(yè)口碑。
由于我們在付出運價上居高不下，導致總體成本上升，給客戶的報價水漲船高。加上家家鮮管理人員本身也不太熟悉物流業(yè)務，以簡單的社會閑散車輛單價來對比我司車價，以我司的3噸容積19m3的車價對比1.5噸容積11——13m3的車價。出于我們自身報價偏高、客戶不當比對兩因素，我們運價超高。
由于家家鮮的連帶影響，我們先后丟掉了深圳配送、全國聯采。而新一佳長沙的招投標也變得無比艱難。我們雖然以超低價得到了該業(yè)務，但事實上已完全沒有利潤。至此，我們由于一個小小的家家鮮業(yè)務連帶損失了一個年營業(yè)額800萬的項目。一句話概括“一著不慎、滿盤皆輸”。
由于歷史的原因，公司團隊人員的文化程度普遍不高。加之部分員工以前沒有從業(yè)經驗，特別是缺乏大公司工作經驗。這讓我們的管理和運營困難重重。一方面我們沒有主動制作管理制度的意識、就是制定了也可操作性不強。而就算這些現有的簡陋的管理制度，我們在運作中也很難看到制度的影子。
忽視培訓和宣教。我們的操作團隊對駕駛員、對基層員工、對供應商缺乏足夠的培訓和宣教。不能夠以制度和流程來規(guī)范日常運作，減少管理者自身勞動量，一邊騰出更多精力來處理與收發(fā)貨人協調、整合資源、協調內部、開發(fā)客戶、營運方案創(chuàng)新等更重要事務上來。我們的經理們更喜歡直接跳到矛盾的一線，與客戶、與駕駛員、與供應商關系緊張。這一現象在身配、長配、聯采中普遍存在。
懶惰和懶散。公司自xx年成立以來，市場部苑成文開發(fā)了飛利浦項目，除我之外沒有任何人能夠給公司開發(fā)到新的可持續(xù)性項目。大家都習慣于懶惰，沒有去打江山的勇氣和豪情。當我們缺失了打江山的豪情時，那我所能要求大家的，你起碼要有守住家業(yè)的勤勞。
物流業(yè)務不同于其他高科技行業(yè)，誰的整合資源能力強、管理成本和財務成本低誰就能在招投標中笑到最后。11年我們通過各種渠道摸索，對各種車型的成本測算、運力資源渠道應該是積累了經驗。我們通過蘇寧項目、戴爾項目作了嘗試。明了與其他企業(yè)的差距有多大，知道了蘇寧項目為什么會虧本。
生鮮超市工作計劃篇十四
老板的高度，決定企業(yè)的高度。
08年對百信超市而言是步入發(fā)展快車道的一年吧，在大學城實現扭虧為盈之后，公司基本上實現每店均贏利的目標，而且08年公司還計劃至少要開發(fā)兩家能夠保證盈利的門店。這是公司短期的計劃。
當然，我們也有著長期的計劃和打算。對我們超市公司而言，近三年的目標是，在實行獨立核算的前提下，在20xx年超市的年凈利潤要達到500萬左右，要將公司建設為溫州本土最頂尖的超市公司之一。
能否實現這一目標，是和董事長的大企業(yè)家的風范是分不開的，包括董事會給骨干配股，以及對超市公司發(fā)展的全力支持和把關，所以說老板的高度決定企業(yè)的高度，如果沒有董事長的眼光，超市公司可能不會獲得如此的發(fā)展。
在此，我作為公司總經理，首先也要向董事會表示誠摯的感謝，感謝董事會給了我們超市公司全體人員這樣的一個發(fā)展的機會。所以，在08年，公司全體人員還要一如既往地鼓足干勁，力爭上游，確保公司整體目標的實現。下面我就07年的超市公司的工作總結及08年超市公司的年度計劃與工作重點，作一個簡單陳述：
第一部分：20xx年度工作總結
07年度是公司比較關鍵的一年，由于我們前期對大學城的銷售分析估計不足，到07年8月份為止，短短半年多時間，我們的虧損額就接近200萬元。但是，在門店員工的共同努力下，從07年下半年開始，大學城開始扭虧為盈。在這一過程中，我們走得十分艱辛，但門店員工并沒有因此而放棄努力，最終，公司仍實現凈利潤xxx萬元。通過對07年度的銷售指標分析在公司三個門店的管理過程中，蟠鳳店的成本控制和指標完成方面是做的比較好的，蟠鳳店在這一塊值得獎勵；大學城的物料費的控制不是很到位，需要改善，但總體管理方面，尤其是在經過調整后，自07年9月份開始，得到明顯改善；梧慈店在指標完成及成本控制方面是做得比較差的，但目前梧慈店已經關店，這里不作過多分析。
20xx年度原計劃開發(fā)便利店10家，標超2－3家。
在便利店開發(fā)過程中，在經過桐社店的操作過程中，發(fā)現公司還不具備多渠道擴張的能力。所以最終我們選擇了加大力量經營標超這一塊，暫時退出便利店的擴張計劃。
在20xx年，我們開發(fā)了德政店和三溪店兩家標超。德政店已于20xx年年底開業(yè)，從目前的經營情況來看，會略有贏利，但對公司的影響力還是有一定的效果的。
三溪店預計會在20xx年3月或者4月開業(yè)。
雖然20xx年度我們成功拿下兩家標超，但相對于梧慈店的規(guī)模來看，顯然兩家的標超目前的規(guī)模，還只能達到梧慈店的規(guī)模，所以就目前企業(yè)擴張方面來看，我們還要加大力度，從各個方面，進一步加速企業(yè)的發(fā)展。
在這一過程中，我們也認識到根據實力，務實地發(fā)展的重要性，對選址及開發(fā)方面進行了慎重的考慮，將穩(wěn)健、務實、創(chuàng)新、開拓作為公司未來發(fā)展的方針，將郊區(qū)、開發(fā)區(qū)的標超或大超納入公司重點發(fā)展的規(guī)劃，因為實踐證明，在溫州標超這一塊，還是有巨大的潛力可以挖掘的。所以我們的目標很明確，極力發(fā)展標超，包括吞并或與人合作經營一些地址較好但對方經營不善的超市，方法有多種，相信20xx年在企業(yè)開發(fā)方面，會得到一個很好的發(fā)展。
07年度，在公司各層管理人員群策群力的努力下，我們對門店的形象、營運流程以及動線設計進行了重新的規(guī)范，并加強了門店店長的責任管理范疇，加強了門巡制度的落實。
07年度對會員管理這一塊進行了有效推廣，并對公司的營運方針進行了重新定位，將低價、實惠的概念宣導給我們的顧客，在這個過程中，除中百公司的產品，我們沒有辦法做好價格形象之外，其它商品均已根據市場進行了相應的調整，目前公司的價格形象有所好轉，然后結合門店氛圍的布置，使公司的銷售較去年有了極大的提升（07年銷售xxxx萬，較06年xxxx萬的銷售提升了42%）。
在促銷費用有了一定的提高的情況下，加強了對門店成本的控制，各項成本支出較06年有了明顯的改善，無論是蟠鳳店還是大學城店，這也是相同門店經營凈績效較以往有了較大提升的原因之一。
07年營運企劃方面明顯不足的地方也很多，將在08年的工作計劃中，提出改善意見。
采購部在營業(yè)外收入方面和毛利率控制方面基本達到公司要求：
08年采購毛利率能夠提高同時還能保持一定的價格形象，是因為有部分高毛利商品通過與廠家（如塑料制品、日化用品）直接采購，毛利率提高了一到二倍以上。但是采購部在商品結構上仍不是很理想，所以采購部一定要改變思維，主動尋找并優(yōu)化商品結構，要把采購的力度進一步推進。
采購部在與供應商的合作與溝通過程中，掌握了一定的水準，但有些時候展現靈活度不夠，缺乏大企業(yè)的氣度，相信慢慢也會得到提高。
08年度采購部還是公司需要加大力度進行改革和創(chuàng)新的部門，所以在這一塊我們還是會繼續(xù)投入更多的精力進去。
07年六月份，自行政部經營xxx過來之后，行政工作才開始步入正軌，對門巡及監(jiān)察管理有所加強，包括對行政管理制度進行了相應的規(guī)范，員工溝通及員工福利方面也進行了一些調整，行政常規(guī)工作基本上比較到位。
但行政創(chuàng)新方面的工作還不夠強，一些制度化體系的東西還不能夠全面實施，所以在08年度，對公司行政工作還是會進一步加強。
財務控制方面基本上還可以，對我這邊工作的幫助性很大。
財務部的服務意識較前有所改善，但還需要進一步加強，包括全局觀念等。
1、學子家園
在學子家園經營策略上，因為06年的定位較高，使得學子家園有學生的心中成了價格高的代名詞，在這種情況下，公司進行了價格調整，并將毛利較高的日化用品、塑料制品從臺州直接采購的策略，結果不僅重塑了商場的價格形象，同時也在其它的方面提升了毛利率。更為重要的是，采購部成功地運用到了德政店的開辦過程之中。同時因為銷售的提升，在費用上面，采購部有了更多的談判籌碼，總的利潤反而提升很多。
07年度，在董事會建議下，公司對大學城的會員發(fā)展進行了一定的投入，主要是增加了會員價商品的數量，從06年的30%提高到07年的50%以上，在實際操作過程中，茶山店會員銷售由06年的10%提高到了35%，同時由于將會員積分獎勵的力度進行了大幅度的縮減，所以07年會員積分支出反而比06年降低了很多。（06年會員積分獎勵是4%左右的商品，07年調整到1%，同時對會員積分獎勵改變了會員感興趣的東西）
在學子家園的促銷方面，根據大學城的特點，將原先學子家園與工業(yè)區(qū)采用同一張dm海報的方式進行了改變，對學子家園單獨出了幾期dm海報，尤其是針對開學期間，連續(xù)做了五期海報，對全面提升學子家園的形象及銷售，起到了較大的作用。
及時調整了學習家園的年度銷售計劃，銷售計劃調整后，員工的士氣得到加強，同時精減了人員的數量，降低營運成本，目前學子家園人員結構穩(wěn)定，對后續(xù)的發(fā)展，是一個好的開始。
2、蟠鳳店、梧慈店、德政店
07年度，將原先的會員卡變更為vip積分獎勵卡。但由于這兩個店會員價的力度不及大學城，目前銷售增長有限，這是08年需要著重改進的地方。
對門店的形象進行了更新，倡導為顧客創(chuàng)造舒適購物環(huán)境的理念。10月底梧慈店關店，對蟠鳳店的形象進行了全面更新，并對招商進行了重新定位，提升了門店形象。
梧慈關店后，及時在德政店開業(yè)，德政店從貨架進場到開業(yè)只用了一周時間，開業(yè)當天創(chuàng)造了15萬的銷售業(yè)績，同時開業(yè)之后附近一些便利店紛紛關門，顯示了德政店的開業(yè)策劃尤其是商品組織及價格定位方面，是有一定的效果的。德政店的順利開業(yè)，王店長和總部人員連續(xù)加班，這種精神是值得大家肯定并繼續(xù)發(fā)揚的。
蟠鳳店目前存在問題是員工在銷售得到提升后，觀念趨于保守，對創(chuàng)新認同感不強，這是蟠鳳店08年必須取得突破的一項工作內容吧。。
雖然梧慈店關店之后，永豐超市及08年計劃開業(yè)的佰勝超市會對蟠鳳店的商圈形成一定的影響，但在創(chuàng)新方面如果能夠給顧客新的感受，在服務上能夠超人一等，預計對08年蟠鳳店的銷售影響不會太大。
第二部分：08年工作計劃及工作重點
公司20xx年度總的銷售指標是要突破xxxx萬元的銷售額，在獨立核算的前提下實現四店凈利潤xxx萬元（包括三溪店，三溪店08年銷售指標是xxx萬，要求08年度能夠盈虧持平，如果再有新開門店另外核算）。具體各門店的銷售和營運指標已分達各門店，這里不再一一重述。
從一月份實際的銷售數據來看，可能只能夠完成計劃額的90%，所以在以后的月份中，我們還要彌補一月份的銷售的不足，因此壓力還是存在的。但我們不能夠因為有壓力就對指標產生懷疑，而且我們不會再更改銷售指標，所以大家都要努力。
當然，我們的最終目標是利潤指標。如果年終利潤指標沒有達到，即使銷售指標達到，那么我認為我們還是沒有完成計劃。
我以及在座的各位作為超市公司這個團隊的領導，這意味著我們不僅享有的是一種權力，更是一種責任。所謂領導，就是要勇于承擔責任，所以，如果沒有完成指標，大家都是要承擔責任的，也要有承擔責任的心理準備。作為店長，如果該店指標沒有完成，除了當月的績效獎金拿不到之外，更為關鍵的是，有可能連年終獎也會被扣除（配備股份的管理人員如果績效達不到甚至會扣除年終分紅，當然工資不會有任何的扣除），而其它各部門的管理人員均一樣，人人都要為指標承擔相應的責任。具體的承擔責任的方案，我會和行政部在二月份之前完成并且發(fā)放下去。這里也說明一下，如果大家都不愿意承擔相關責任，我相信指標的實現，是百分百完不成的。我個人在這里也承諾，如果凈利潤指標達不到，則達不到凈利潤指標部分的百分之十五由公司參與經營管理的股東承擔，其中我個人承擔百分之九，其他人員承擔百分之六，該部分承擔責任金額在年終獎金及年終分紅中扣除。
所以以后我們編列的指標一旦出來之后，希望大家都要極為慎重極為認真地對待，要有堅定的理念的不屈不撓的精神，要有實現指標的堅定的信心和為之奮斗的精神，越戰(zhàn)越勇，直至成功為止。
一個企業(yè)能否獲得快速發(fā)展，關鍵取決于其管理團隊。07年1月份開始，我們就強調組建管理團隊的重要性，并為此而不懈努力著。在這個過程中，一些不能適應公司管理壓力的人員選擇了退出，但留下來的人，在壓力中都得到了不同程度的成長?，F在我們雖然只有三家門店，但在同等檔次的超市經營方面，應該都在同行中位居前列吧，甚至在標超這一塊，有一些客戶及同行的朋友和我說，公司xx店已經成了溫州標超的楷模，無論是門店的商品陳列還是門店購物氛圍的設計這一塊，都得到了顧客及我們合作伙伴的認同，即使是德政這樣的不到七百平米的小店，也成了很多超市參觀的目標，這說明我們這個團隊還是具備一定的戰(zhàn)斗力的。各個門店店長的成績很大。
但是我們不能因此而認為自己做得很好了，的確，我們有進步，但是我們還有很多地方做得不夠，包括我們的服務，我們的商品結構，我們的防損等等，我們的很多細節(jié)都做得不夠好，甚至是我們總部的服務形象，都離大企業(yè)的目標很遠。所以，我們越是做到更高的層次，越要對自己要有更高的要求，我們要向那些大企業(yè)學習，學習接人待物，有理有節(jié)。為什么現在我們在一些供應商眼里形象不是很好，我們要改進的地方還很多。
所以，今年，我們的營銷部一定要建立起來，我們的培養(yǎng)人才的機制要加強起來，我們的招聘渠道一定要擴大起來。大家一定要記住，一個企業(yè)得不到發(fā)展，最主要的原因是人才得不到開發(fā)和有效利用；而一個人才得不到有效開發(fā)和利用的企業(yè)，就沒有空間，而沒有空間的企業(yè)，也留不住人才，更加組建不了自己的團隊。這就是企業(yè)界的惡性循環(huán)。
當然，還有些部門沒有大局觀念，具有強烈的小團隊意識，這也是小企業(yè)里的一些通病。很多人只看到自己的成績，看不到自己的不足，但卻盯著別人的不足，看不到別人的成績，這些，都是我們要克服的，也是我們在進行團隊建設過程中，要時時注意的問題。一個團隊的成功，是零和游戲，只要一個部門做不好，整個團隊都不會成功。當然，人無完人，我們只要本著共同進步的理念，互相勉勵，互相進步，互相學習，這樣的團隊，才會是最優(yōu)秀的團隊。
如果順利的話，繼去年我們?yōu)閯⒔浝怼涞觊L、張店長配股之后，今年我們將為一些骨干配股，包括我們的行政部、財務部及營運部的管理骨干。所以，我也堅信，在董事長的帶領下，我們超市公司的管理團隊一定會越來越強，相應地，我們超市的發(fā)展，也一定會越來越大，最終實現我們做本土最優(yōu)秀、最精的超市的目標。
曾經有人和我探討，什么叫開發(fā)，開新店叫開發(fā)，增加新的品項算不算開發(fā)？把一家不成功的店，通過創(chuàng)新，開成一家成功的店，算不算開發(fā)？創(chuàng)新，其實也是開發(fā)。一個企業(yè)，如果缺乏創(chuàng)新精神，即使你不停地開新店，但不見得就會實現擴張的目標。
所以，開發(fā)一家店，以及成功地開成一家店，是兩個不同的概念。我們所謂的開發(fā)，就是成功地開成一家店，或者將一家不成功的店轉變成一家成功的店。這樣，我們開發(fā)的面就會很廣了。在溫州有很多店面，不是位置很差，但經營得不是很成功，如果我們能成功說服他們和我們合作，用我們的品牌和我們的管理，來讓這家店經營得很成功，我想，這同樣也是一種成功的開發(fā)。
在這里，我希望我們每一個管理，都要有這樣的眼光，去發(fā)現這樣的店，然后用我們專業(yè)的知識和眼光，說服他們，加入我們。這樣我們的發(fā)展就會快很多了。
20xx年，我們除了現有四家店之外，我要求公司至少能夠再成功開發(fā)兩家門店。注意，我是說成功地開店，不是盲目地開店，如果不能確保成功，我們寧愿謹慎地開店。
在這同時，我們要不斷地創(chuàng)新，不斷地開拓。包括我們的門店形象，我們的服務理念，我們的價格形象，都需要不斷地創(chuàng)新。我們公司的網站，也要進一步完善，包括08年我們推出的供應商銷售查詢系統(tǒng)，這一些都是溫州本土的一些超市所不曾做到的，但我們都要嘗試，我們要想辦法通過各種途徑控制我們的庫存管理，讓供應商和我們一道，避免斷貨及過度存貨。
07年自徐經理過來后，我們的行政部門才開始按照要求進行規(guī)劃，但是在年底的時候我參加門店的一些員工溝通會，深感我們的行政控制部門還是有很多工作沒有深入下去，包括我們的培訓制度、我們的人員晉升管理機制、我們員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等。
當然，行政控制不是行政部門一個部門就能完成的事情，需要大家共同努力。但是我們的行政部門每天面臨著很多瑣細的工作，一定要有相應的耐心，我們的制度建設能不能執(zhí)行到位，我們的績效考核是否真正落實下去，考驗著行政部門的智慧和耐力，當然這里我們也要給予行政部門相應的權力，我會全力支持行政部門的工作。
因此，我們的行政部門，除了加強行政控制和制度化管理之外，更要有人力資源開發(fā)觀念，自己也要不斷學習，不斷成長，在全公司掀起一股不斷學習、不斷成長、不斷進步的企業(yè)文化 所氛圍。
在08年，公司門店的具體執(zhí)行人是店長，但每個門店的要求和規(guī)范化管理會由總部來規(guī)范。門店一定按總部的要求執(zhí)行到位。我們公司將來的操作模式是沃爾瑪的模式，強總部。總部的營運督導將會進一步加強。
大家也知道，08年，在董事會的支持下，我們門店員工的平均工資提高了15%以上，可以說沒有哪一個行業(yè)工資漲幅會達到這個水平。目前我們公司的工資和人本的工資是持平的，而溫州其它本土超市，平均工資至少要比我們低6－9%左右。所以，在今年，如果門店管理人員還有人說是因為待遇問題招不到員工或者留不住員工，我認為門店的管理，包括我們的行政部門就要檢討自己了。
企業(yè)不是慈善機構，我們提高工資，一方面是提高員工福利，另一方面，也是因為我們的目標高于別的公司，所以我們的員工的工作要求相應也會提高，包括我們的管理一樣。所以08年我們的營運督導會進一步加強，從部門經理、店長到員工，都要更加認真全面地執(zhí)行公司出臺的每一個政策，甚至細到收貨的流程及收貨時對供應商的服務態(tài)度等。
今年的年度促銷檔期的方案均已出來，因為今年的銷售目標是我和店長共同擬訂的，指標相對去年，是提高了很多，要100%實現指標，是需要下很大的努力的，所以每一期促銷方案，店長和管理人員都要認真對待，要將它當作一場戰(zhàn)役來對待，因為每一次失敗的促銷，就會令我們離成功遠了一點。所以促銷活動的檢討和準備，是我們大家必須認真對待的問題。
08年6月國家出臺政策，要求超市不得免費提供超薄塑料袋，我們要提前做好相應的工作準備，包括五月份開始相關的促銷規(guī)劃和準備工作要跟上，如果這一工作能夠利用得好，一年下來也可以為公司節(jié)省至少十萬元以上的成本，所以我們要配合做好相關宣傳工作。
這里我要特別說明一點的事，我們的各個營運管理人員，不能每天沉迷于瑣事之中，要善于安排，要有時間而且善于分析問題，分析數據。今年我們的考核，還包括庫存的考核等（庫存考核在07年就已經開始了），為什么庫存很重要，不僅僅是涉及到資金周轉問題，更重要的是，它真實地涉及到了我們的管理水平。
去年梧慈店的損耗一直沒有得到有效控制，今年對于損耗問題，大家必須控制好。各個門店的成本控制，是很關鍵的，如果成本控制不好，哪是要很多銷售來抵扣的。大家可以好好算一筆帳，超市凈利潤，以銷售額的3%計算，如果你浪費1000塊錢（1000塊錢很容易就浪費了），就會沖抵你的33333元的銷售，如果你浪費10000塊，就得33萬的銷售，那是多么大的一筆銷售，大家可想而知。所以今年每月成本管控這一塊，也一定要加強。
我們有一個目標，就是做溫州最精的超市，何謂最精，即管理成本最精簡，銷售成本最精簡，但服務最精到，形象最精致，這一切，都和營運，是密切相關的。我希望我們的每一個門店，都能做到。
其實在超市公司里，采購部是一個相當相當重要的部門，這個部門不僅直接關系到公司的品牌形象和利潤，也是我們對外關系的一個重要窗口，采購部經營得怎么樣，直接關系到公司的成敗。
08年采購部要將會員價商品當作一件很重要的事情來做。我最擔心的一件事情是，我們的會員價商品經常會在一期促銷之后，就會消失，所以會員價商品，經常會不知不覺就少了起來，這要求我們的采購要相當重視這個問題。07年大學城會員銷售占比達到35%以上，如果08年各個門店的會員銷售占比都能在這個比例的基礎上進一步提高，我想，這對提高我們的銷售，包括提升我們的形象，都具有舉足輕重的意義。
采購部要加強對商品品類的管理，我們的價格帶，我們的商品結構，都是很重要的一環(huán)。哪些商品是形象商品，那些商品是可替代商品，哪些商品是高毛利商品，都要認真分析，不能有一點馬虎。
加強對商品定價的管理。價格形象在很大程度上決定了一個商場在顧客心中的地位，所以當我們調整價格時，一定要對周邊市場做好市調。不能憑感覺，或者供應商說漲價了就漲價。沒有調查隨便調價，雖然采購這樣做是比較方便，但對我們的價格形象的打擊，是不可估量的吧。有些不是追求毛利的商品，我們不能追求小利；同時在定價時，要注意批量價和單個價的區(qū)別。易初蓮花經常除了整件價之外，有時還將一些商品用六個或一打的方式打包，實行優(yōu)惠價；但反觀我們，有時為了怕麻煩，連整件價都做不出來，甚至有時候因為做促銷，因為沒有及時調整整件價，導致整件價還比單個價高。所以在價格管理一塊，希望采購部門一定要慎重對待。
采購部要能經常地市調，并根據市調結果結合自己的分析，做好新品的引進和滯銷品的淘汰，做好每期dm海報商品的選擇。
在07年度整年的運作過程中，我覺得采購部各方面基本上都還是可以的，但是在服務供應商這一塊，我建議我們要加強服務意識，如果我們一直停留在超市就是老大的觀念，我想，這對我們的發(fā)展影響是很大的。所以，我們一定要以溝通至上，不到迫不得已，不能情緒化操作，樹立起良好的采購形象。
我覺得厲總一直和我說的一句話很重要：即使生意沒有合作了，還可以是朋友。
如果能達到厲總要求的這個境界，我想，我們的采購就會比較成功了，至少我們在談判上，已經掌握了一定的水準。
1、學子家園購物中心
學子家園購物中心08年的銷售指標是1920萬，08年對學子家園來說是比較重要的一年，我們在07年9月份學子家園實現扭虧為盈之后，學子家園的品牌形象有所提升，但離我們的目標還是相差太遠的。包括我們的精品館，招商也一直不是很成功，所以我們在08年度還是有很多工作需要去完善：
第二是要加強服務管理。我們的收銀員形象與防損的形象很重要，要求主管每周都要堅持給他們進行培訓。
第三是做好08年大學城的學子營銷創(chuàng)業(yè)基地活動的策劃方案，將原先計劃的學子愛心基金活動改為營銷創(chuàng)業(yè)基地活動，不僅可以加強宣傳，還可以為公司發(fā)現優(yōu)秀人才及儲干作好準備。
第四是繼續(xù)做好會員服務這一塊。08年的會員服務這一塊一定要想辦法推廣到溫職、溫大師院那一塊，擴大學子家園的核心商圈范圍。
第五、做好精品館的規(guī)劃設計，確保招商成功。08年暑假期間要完成精品館的重新設計裝修工作。從總的情況來看，大學城招商應該會一年比一年好，而且相對于對面優(yōu)斯特來看，應該我們還是具備一定的優(yōu)勢條件的。
第六、進行商品結構的調整，將休閑食品的排面還要進一步拉大，而一是排面過大的品類進行適當調整，引進更多的新品，加強費用收入這一塊。
2、蟠鳳店
第一、蟠鳳店的營銷觀念和創(chuàng)新意識還要進一步加強。尤其是對季節(jié)性的商品選擇及陳列要提升，我們的定位不能定位于以前的工業(yè)區(qū)的店，相反，我們要做這個區(qū)域的引領潮流的人，所以我們的商品和陳列一定要做到和市區(qū)的大賣場相比，讓大家覺得，在同樣的市場里別人沒有的我們有，所以大家都很樂意到我們的賣場來。
第三、進一步維護好固定客戶及老客戶的關系，尤其是一些比較固定的團購客戶，同時還要開發(fā)新的團購客戶。從蟠鳳店所處地理位置來看，包括育英學校、周邊的一些公共部門，都可以是我們的發(fā)展目標。目前團購客戶做得比較好是汽車城這一塊。
第四、會員管理要加強。要爭取把會員消費提升至20%以上。
第五、要經常和別的門店進行溝通，讓員工、兄弟門店、總部能夠緊密聯系在一起。
第六、對商品維護的管理要加強。尤其是現采的及一些易于損耗的商品，比如童車。
3、德政店
第四、認真做好成本控制，在商圈有限的情況下，如果能做好成本控制，也就等于創(chuàng)造利潤。
第五、加強人員管制。德政店的人員管理相對大學城店和蟠鳳店是比較弱的，這需要店長不斷地加強培訓、加強宣導。
財務部也是公司很重要的一個部門，財務部要根據公司財務原則控制成本，對任何不符合財務成本管理規(guī)定的費用列支項目，進行監(jiān)督和控制，大家都要配合。
但同時財務部門也是公司對外的一個窗口，也要加強服務意識，牢牢樹立公司的形象，讓客戶滿意。
對應收帳款方面，要加強管理，如果確有應收帳款難以收回的（主要是供應商及廠家提供的陳列費用、營業(yè)外收入等），要及時向我反饋。
每月對各個門店的指標完成情況及成本控制情況作適當分析，交我和行政部各一份。
總之，08年對超市公司來說是舉足輕重的一年，我一定會不辜負董事會和公司全體員工的厚望，帶領我們超市公司，走向一個又一個的成功。同時在此我也要向董事會的全體股東和我們超市公司的這個管理團隊表示衷心的感謝，玉鼠賀喜，開門納福，相信08年，大家都會福財雙全，萬事吉祥。謝謝大家!
生鮮超市工作計劃篇十五
20xx年全體建二人緊緊圍繞“差異化經營，提升品牌內涵”的經營戰(zhàn)略以及“打造企業(yè)執(zhí)行力”的管理戰(zhàn)略這兩條主線開展工作，并取得了突破性的進展。
實際銷售完成年度考核計劃的130%，同比增長15%，所實現的純利同比增長381%。確立了武商建二在青山區(qū)域市場的領先市場地位。經營調整成效凸顯。全年引進新渠道104個，淘汰品牌123個，調整率達70%以上。全場七大品類均實現20%以上的增幅，最高和最低毛坪較去年增長26%和13%。兩個工程兩手齊抓?！按蛟?0個百萬品牌”和“引進10個成熟品牌”的“兩手抓”工程，有21個品牌實現了銷售過百萬的業(yè)績，整體銷售同比增長36%，占全場銷售總額的27%。擴銷增利企劃先行。突破常規(guī)，通過整合資源，把握熱點，推出個性化的營銷活動，在營銷造勢上始終保持區(qū)域領先優(yōu)勢。
年建二狠抓現場管理，全面推行“親情式服務”體系，在一線員工中開展“服務意識”的大討論。對商場硬件設施進行了全面維修和整改，使賣場形象煥然一新。
以“打造企業(yè)執(zhí)行力”為指導思想貫穿全年的培訓工作。共進行900多小時，萬余人次的各類培訓，真正實踐了建立學習型組織，培養(yǎng)知識型人才的工作要求。
進行了兩次較大規(guī)模的輪崗，涉及崗位異動37人，在員工中形成了強烈的反響。
xx年的工作成績顯著，但也存在以下六點制約企業(yè)發(fā)展的問題：
問題一：經營結構與發(fā)展目標不協調的狀況依然非常明顯。
問題二：對市場形式的預見性與具體經營舉措實施之間存在矛盾。
問題三：促銷形式的單一性和不可替代性禁錮了營銷工作的發(fā)展。
問題四：日常性的銷售與熱點性的銷售差異仍未縮小，反而有擴大的趨勢。
問題五：全場性應季商品的貨源及結構問題沒有改變。
問題六：供應商渠道的整合在xx年雖有改變，但效果并不明顯。
20xx年，青山周邊區(qū)域的商業(yè)競爭將日趨白熱化。面對前有中南銷品貿的整裝待業(yè)，后有青山百貨的步步緊追，我們將從以下幾個方面重點入手：
一、抓春節(jié)市場，確保開門紅，誓奪年度目標以春節(jié)營銷工作為先導，全面實施旺季市場經營戰(zhàn)略，確保一、二月份開門紅及年度經營目標的順利實現。
二、準確把握市場定位，實施差異化經營略微調高經營檔次，跟青商、徐東、銷品茂實行整體錯位，打造區(qū)域時尚百貨。特別是在區(qū)域市場內實現主流品牌獨家經營的格局。
三、組建貨品部，實施進銷分離，加大招商調整力度通過組織架構的健全，為加快調整進度提供有力的軟環(huán)境，使調整工作一步一個腳印地向前發(fā)展，從而達到區(qū)域百貨經典的經營格局。
四、以四樓的改造與經營為契機，全面整合場內資源做強做大是企業(yè)經營的第一要務。以開發(fā)擴大四樓經營面積和內容作為05年的首要任務，進一步提升商場的經營功能，開發(fā)新的經濟增長點。
五、狠抓百萬品牌，全面發(fā)揮二八效應要從招商、裝修、營銷、人員、考核等各方面全面整合，提高百萬品牌的成功率、成活率，使已有的百萬品牌發(fā)揮領軍作用。
六、狠抓渠道優(yōu)化，減小因供應商實力弱對經營造成的制約在渠道整合上選擇有實力的品牌和供應商，淘汰或擇優(yōu)選擇一些非廠商或一級代理商的供應商，在營銷、價格、貨源、退換貨等方面爭取更多的政策。
七、科學分析，力求突破，全面推行親情化營銷xx年的營銷工作要突破較為單一的促銷模式，加強情感式營銷。通過宣傳、陳列、服務整體造勢，包裝更生活化、時尚化，達到吸引客源，促進銷售的目的。
加大企業(yè)制度的執(zhí)行力度，進一步規(guī)范全場員工的工作行為，形成和諧、規(guī)范的良好工作氛圍。
生鮮超市工作計劃篇十六
實行自助服務和集中式一次性付款的銷售方式，以滿足消費者對基本生活用品一次性購足的需要，并普遍運用大工業(yè)的分工機理，實行對零售經營過程和工藝過程專業(yè)化和現代化的改造，普遍實行連鎖經營方式的零售業(yè)態(tài)。
超級市場誕生在美國，并且是在經濟危機席卷全球的條件下誕生的。1930年美國人邁克爾.庫倫開設第一家超市—金庫倫聯合商店。
目前全球零售業(yè)三大巨頭分別為：沃爾瑪，家樂福和麥德龍。
在中國，超市最早源于80年代自選商場的誕生，91年上海聯華超市在一居民區(qū)開設第一家真正意義上的超市。90年代中期超市發(fā)展熱席卷全國。武漢市的超市正是在此時開始發(fā)展，目前遍布武漢三鎮(zhèn)的大小超市已達20xx余家。
超市多樣化的驅動力：更好的抓住顧客，滿足不同顧客
的特定需要是零售也考慮的首要問題。
以超市的店鋪面積和經營的商品種類這兩個要素劃分，
可劃分如下類型：
低價商品的商品種類多品牌商店的
商品種類少
限定商品的特賣專門領域的超低價銷售
根據目標客戶不同可化為：
1.傳統(tǒng)食品超市，功能與特點：面積300—500平米，經營一般食品和日用品是超市的最初原始模式。
2.標準食品超市，功能與特點：面積1000平米，增加的
生鮮食品達到營業(yè)面積30%--60% 。
3.大型綜合超市，功能與特點：面積2500—5000平米，
有相適應的停車場，是標準食品超市與大眾用品商店的綜合體。可滿足消費者基本生活需要的一次性購足。
4.倉儲式商場，功能與特點：面積10000平米以上，有
較大規(guī)模的停車場，實行儲銷一體，低價銷售，提供有限服務并采取自我服務銷售方式的零售業(yè)態(tài)，實現對法人和個人會員實行低價銷售。
5.便利店，功能與特點：面積80—100平米，具消費的
即時性，小容量和應急性的特點。綜合銀行，郵電，書店，快印，快餐，藥店等功能，24小時營業(yè)。
不同業(yè)態(tài)超市的商品定位：
1.傳統(tǒng)食品超市的商品定位：以經營食品及日用雜品為主，食品占全部商品構成的70%以上。
2.標準食品超市的定位：食品占全部商品構成的70%左右，但生鮮食品占全部食品構成的50%。
裝，鞋帽，家電)而形成的超市業(yè)態(tài)，食品與非食品各占商品構成50%左右。
4.倉儲式商場的商品定位：與大型超市相比，其經營方式多采取批發(fā)配售方式。目標顧客多為中小業(yè)主，企事業(yè)單位，多實行會員制。
5.便利店的商品定位：主要經營即食，即飲，即用商品，如碗面，飲料，香煙，雜志及便利服務項目。
20商品(主力商品)的選擇與保證。
2. 20商品目錄調整：因季節(jié)，供貨因素，消費需
求變化而調整。
3. 20商品保證：通過6優(yōu)先保證20商品發(fā)揮重
要作用。即采購優(yōu)先，采購資金優(yōu)先，存儲庫位優(yōu)先，配送優(yōu)先，陳列優(yōu)先，促銷優(yōu)先。
中央采購制度與分散采購的區(qū)別
連鎖超市公司采購業(yè)務的組織機構：
連鎖超市公司采購業(yè)務流程：
采購業(yè)務談判的內容和合同履行
1.談判內容：a.三項制約文件：商品采購計劃，商品促銷計劃，供應商文件。
b.內容：商品，數量，送貨，退貨，促銷，付款條件，價格及價格折扣優(yōu)惠。
2.合同履行：a.訂單b.質量監(jiān)控c.付款()
統(tǒng)一的定價政策：
1.統(tǒng)一的定價政策是連鎖經營的重要內容
2.統(tǒng)一的定價政策不是“統(tǒng)一的價格)
3.體現商品“總體經營”原則。
定價方法：
1.品種別定價法：一類帶來利潤;另一類是適應“一次性完成購買”條件的企業(yè)形象商品，該類商品反映價廉，省時，便利形象。
2.高周轉率商品的定價方法：
低于競爭對手的價格，在超市中有時現金流量貢獻率超過利潤貢獻率而成為企業(yè)第一位的利益目標。
3.折扣定價法：
分為：a.一次性折扣b.累計折扣c.季節(jié)折扣d.限時折扣等。
促銷及其分類和作用
1.定義：超市促銷是指超市通過在賣場運用各種廣告媒體向顧客傳遞有關商品服務信息，引起買方行動而實現銷售的活動。
2..分類：a從溝通方式劃分，可歸納為兩大類：單向溝通式，如：特價，優(yōu)惠券，贈品促銷等;雙向式溝通，如：意見征詢，有獎答題等。
b.從作用效果劃分：產品入市促銷和鞏固重復購買促銷。
促銷對超市的作用：
1.促銷是達成大份額銷售量的主要手段。
2.促銷是開展競爭的利器。(刺激購買，消化庫存)。
3.促銷是反映連鎖超市公司活力的顯示器。
促銷的誤區(qū)：
不適當的促銷，特別是降價或變相降價是促銷的最大危害，是對品牌的傷害，表現在：
1.降低品牌的獲利能力。
2.增強消費者的價格敏感度。
采購控制
由一個指標體系考核采購人員并對采購進行細化控制包括如下指標：
1.銷售額指標。
2.商品結構指標(為了體現業(yè)態(tài)特征和滿足目標消費者需求度的指標)。
3.毛利率指標。
4商品周轉天數指標。
5.通道利潤指標。
6.新商品引進率指標。
7.商品淘汰率指標。
核算本來就是一種控制手段。連鎖超市由于競爭的需要，要求建立一種適應頻繁價格變動的核算制度。兩種核算制度的比較：
由上可知單品進價核算制度的利益所在：
a.在日常運作中，商品的頻繁變價，打折已成為商家促銷的主要手段，單品進價核算可以省去商品變價的財務核算過程，適應市場競爭的需要。
b.通過該核算制度可將資金運作情況及經營狀態(tài)及時反饋給決策者，是細化管理。
付款的控制：
1.付款期限的控制
2.付款審核：
在確定對供應商付款后，還需財務的付款審核：
a.審核供應商的開票價與合同價是否一致。
b.審核發(fā)票是否規(guī)范
c.審核發(fā)票價格
d.審核廠商的費用是否預扣下來。
e.審核廠商的退調商品是否得到退調。