閱讀這本書后，我在讀后感中寫下了自己對故事的感動和對主人公的欽佩。我們可以通過哪些途徑增加讀后感的觀點和深度？以下是一些著名作家的讀后感作品，讓我們一起欣賞和感受他們的思考和觀點。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇一
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點來看，遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠(yuǎn)大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應(yīng)當(dāng)進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細(xì)節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結(jié)合本書，我認(rèn)為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達(dá)客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準(zhǔn)定位。因此我個人認(rèn)為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠(yuǎn)大站臺，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴(yán)重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認(rèn)可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認(rèn)可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價產(chǎn)品。
最后，我認(rèn)為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴(yán)格要求自己，勤奮工作，深刻認(rèn)識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準(zhǔn)把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負(fù)于地球和人類更美好的明天。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇二
為了進一步推進學(xué)習(xí)型團隊建設(shè)，營造積極的學(xué)習(xí)氛圍，并在和諧的學(xué)習(xí)型團隊中不斷提升員工個人素質(zhì)，拓展個人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學(xué)習(xí)開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關(guān)的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項相互聯(lián)系的管理任務(wù)，即企業(yè)的遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實施與控制。這五項任務(wù)形成一個循環(huán)系統(tǒng)，不斷調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)遠(yuǎn)景，作者的定義：作為企業(yè)遠(yuǎn)景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場機會，客觀地對待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、管理環(huán)境以及社會環(huán)境，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個可行的并且具有吸引力概念，進而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
作為企業(yè)遠(yuǎn)景需要詳細(xì)闡述：界定企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里的問題；確定衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)，即回答我們?nèi)绾魏饬啃б娴膯栴}；界定企業(yè)遠(yuǎn)景的特殊性，即不同的公司對遠(yuǎn)景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導(dǎo)出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。
聯(lián)系我們集團，我們對于這些都做了詳細(xì)的闡述，在《鑫?；痉ā分忻鞔_都有界定。鑫海基本法對企業(yè)戰(zhàn)略重點定位為“略”。略要求有預(yù)見性，合理性、科學(xué)性、針對性和指導(dǎo)性。凡事預(yù)則立，不立則廢。基本法指出，略既包含競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內(nèi)奠企基，外擴市場”。鑫海的三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，房地產(chǎn)（中國最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運營服務(wù)商）、建筑業(yè)（現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商）、融投資產(chǎn)業(yè)（圍繞房地產(chǎn)和建筑產(chǎn)業(yè)為母體，進行合理輻射，并對未來優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)投資），并圍繞這三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略打造產(chǎn)融結(jié)合投資控股型集團公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實現(xiàn)百年鑫海，百億鑫海的宏愿。
企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產(chǎn)金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個方面實際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個基本性的問題，在實踐中，企業(yè)能夠用一個簡單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標(biāo)市場以及所開展活動的方式。
要滿足上述各種需求，應(yīng)做好以下工作：判定要求者；理解要求的內(nèi)容；協(xié)調(diào)各種要求；協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。滿足利益群體的要求知識企業(yè)使命中的一個內(nèi)容，企業(yè)還必須考慮產(chǎn)品、市場、企業(yè)理念以及企業(yè)對社會的責(zé)任等其他面的內(nèi)容。
現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，增強房地長經(jīng)營物業(yè)比例。經(jīng)營模式嘗試財務(wù)管控（對股東負(fù)責(zé)），戰(zhàn)略管控（延長企業(yè)壽命，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略），運營管控（對企業(yè)負(fù)責(zé)，對社會負(fù)責(zé)）三種的靈活適用。企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時間。一般來講，企業(yè)的目標(biāo)有四個部分組成，即目的，衡量實現(xiàn)目的的指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(biāo)，企業(yè)實現(xiàn)指標(biāo)的時間表。我集團的企業(yè)的目標(biāo)：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場營銷、資源配置戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和理財投資都有明確的思想認(rèn)識和指導(dǎo)。鑫?；痉ㄖ赋?，在市場營銷中，品牌、服務(wù)和市場份額是支撐鑫海集團市場地位的關(guān)鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產(chǎn)戰(zhàn)略方面，目前對下屬單位實行單獨核算，待條件成熟時實行自主經(jīng)營，并積極發(fā)揮品牌效應(yīng)，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達(dá)到國家先進標(biāo)準(zhǔn)；投資理財方面，明確指出不從事分散集團資源和管理精力的非相關(guān)多元經(jīng)營，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。
企業(yè)目標(biāo)體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中每一個部門、每一個職能領(lǐng)域、每一項業(yè)務(wù)、每一個產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，用以支撐整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)。只有這樣，公司的每一個部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會真正推動企業(yè)實施已定的戰(zhàn)略，為此我集團在實踐中有《鑫海集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理方案》，對于每一個部門、每一個職能領(lǐng)域、每一項業(yè)務(wù)、每一個產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，實現(xiàn)時間都有詳細(xì)界定。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務(wù)方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，在企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。簡略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經(jīng)營范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。
對于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個要素構(gòu)成，即經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。經(jīng)營范圍界定了企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競爭優(yōu)勢反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果。
在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：
投資協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。
作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗曲線照成的優(yōu)勢等。
銷售協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機構(gòu)和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。
這三種協(xié)同作用實際上市發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的三個階段上，說明企業(yè)在每個階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。
管理協(xié)調(diào)作用，這種協(xié)調(diào)作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當(dāng)重要的協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)的目的是2+2=5的效應(yīng)，盡量避免出現(xiàn)負(fù)值。
總之，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場之間
形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認(rèn)識到這四個構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。
最后，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競爭分析，企業(yè)資源與能力分析、競爭戰(zhàn)略的出臺（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競爭；跨國，跨區(qū)域競爭戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢）、戰(zhàn)略的評價與選擇、戰(zhàn)略的實施與控制、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、并在實際操作中需注意：
1領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)
2.組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)
3.執(zhí)行計劃于戰(zhàn)略相適應(yīng)
4.資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)
5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)
6.戰(zhàn)略具有可行性
7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)
8.嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎懲制度
結(jié)束語：我們集團正處于組織構(gòu)架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實。通過上述對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了工作的重心，那就是，輔助領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格執(zhí)行制度，并在實踐中不斷完善，穩(wěn)步推進制度、并一一落實，嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責(zé)任感，細(xì)心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團流水化作業(yè)中的有義務(wù)的一員，一份子。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇三
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應(yīng)用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預(yù)測他的下一步行為；無法分析預(yù)測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對未來的發(fā)展視為可預(yù)測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實施則強調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調(diào)不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測的。
第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動進行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應(yīng)對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財務(wù)目標(biāo)來實現(xiàn)的；與此相對應(yīng)，另一種對立的觀點則強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。
增值服務(wù)是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務(wù)的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務(wù)其實是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風(fēng)險也最大。因此，對這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設(shè)計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發(fā)展階段進行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構(gòu)接觸、熟悉和展開實質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務(wù)之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務(wù)觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發(fā)展機遇。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇四
1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇五
摘要：哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號，措施少。這樣就會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實。所以管理的真諦在于行動在于改變世界的行動！管理是一門藝術(shù)，總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思，他們用藝術(shù)的手法剪輯，改變世界！
正文:
感悟一：改變世界，行動！
第一次深入的接觸管理學(xué)這個概念是在上一學(xué)期看李開復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對每一個人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時犯過的錯誤，是的，管理是一門學(xué)問！這兩個星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?BR> 世界觀與方法論是一個永恒的對子，在我認(rèn)為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?！霸谖覈髽I(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號，措施少。這樣就會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實?！蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國，很多方面很多領(lǐng)域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實踐操作，這是一個最大的問題，管理本身就是一門實踐性很強，目的性很明確的課程，對于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點論證了這一點。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個計劃，方法或一系列為獲得一個特殊的目的或結(jié)果的機巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個實踐型的概念：對于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動”；對于摩爾來說，它是“對行動的設(shè)計”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭計劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個詳細(xì)的計劃，在管理學(xué)里，戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的綜合的和完整的計劃，精心設(shè)計以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實現(xiàn)。要使一項戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅實的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周圍的環(huán)境中分離出來；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計算結(jié)論進行綜合，并求出整個系統(tǒng)的各種可行性方案；
對于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導(dǎo)方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術(shù)！
管理學(xué)是一門藝術(shù)，一門活生生的藝術(shù)?？偰苡米罹毜恼Z言概括最精準(zhǔn)的意思，蝴蝶效應(yīng)，青蛙現(xiàn)象，鱷魚法則，鲇魚效應(yīng)，羊群效應(yīng)，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應(yīng)，鳥籠邏輯，責(zé)任分散效應(yīng)，帕金森定律，暈輪效應(yīng)，霍桑效應(yīng)，習(xí)得性無助實驗，證人的記憶，羅森塔爾效應(yīng)，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象，達(dá)到一種精煉簡潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語言大家，一位藝術(shù)天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師，他們時而幽默風(fēng)趣，時而惜字如金，用充滿個性化的語言傳達(dá)自己的管理學(xué)觀點,在戰(zhàn)略管理中作者也傳達(dá)了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機智、謹(jǐn)慎、堅定、堅強、敏捷、自力更生并富有進取心，以及對優(yōu)越性具有強烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動力；學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險是二進制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競爭演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價值鏈與價值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈，及至整個產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，合作勢在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個超人，但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人，要有非常強的“結(jié)網(wǎng)”意識和能力。
(6)誠信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來達(dá)到的，而是用來超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者，不是那些最頑強的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外，很多知名的管理學(xué)大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
(1)最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤
(2)最重要的七個字是：你干了一件好事
(3)最重要的六個字是：你的看法如何
(4)最重要的五個字是：咱們一起干
(5)最重要的四個字是：不妨試試
(6)最重要的三個字是：謝謝您
(7)最重要的兩個字是：咱們
(8)最重要的一個字是：您
學(xué)生而言，對自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學(xué)，但是其他同學(xué)可能夠就相對而言更適合考cpa，或者是考研，每個人在制定好自己的戰(zhàn)略計劃之后，就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對社會大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當(dāng)然對于檢驗期，我想每個學(xué)期都是必要的，不斷地在實踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個星期管理學(xué)課程學(xué)下來，給我最實在最深的感受！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇六
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對于csp模組這塊，新進入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認(rèn)為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜Α６袠I(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機業(yè)務(wù)，集中所有非手機業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇七
因為這學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個概念的：為企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實實給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。更廣泛的說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰(zhàn)略實施（strategyimplementation）兩個部分。
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認(rèn)識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
（二）價值鏈分析。
價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價值鏈?zhǔn)遣ㄌ貙ζ髽I(yè)進行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強調(diào)整體觀念，但是，對整體的認(rèn)識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅(qū)的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細(xì)的局部分析和整體的結(jié)構(gòu)組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。”他提出的價值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：
整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動?；净顒觿?chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調(diào)它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。
價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（jit），追求實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質(zhì)量管理（tqc），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設(shè)計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營；應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類[2]一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開展活動，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當(dāng)企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務(wù)時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。
（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán)，將被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都?xì)w屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質(zhì)上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認(rèn)識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調(diào)了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)當(dāng)采取主動而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應(yīng)。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。
相信在以后的學(xué)習(xí)過程將充實問我對這一理論的認(rèn)知，在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇八
今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。
我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠(yuǎn)”號戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號同歸于盡，他認(rèn)為“吉野號”是在前面戰(zhàn)爭中偷襲中國運兵船的罪魁禍?zhǔn)祝瑢χ袊嗣穹赶绿咸齑笞?，我不能不了這口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號撞沉。“致遠(yuǎn)”號沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠(yuǎn)”號。“致遠(yuǎn)”號被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機會，但他英勇就義。
到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇九
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風(fēng)的逼進，乘坐的飛機不得不降落在福岡機場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠(yuǎn)在騷動！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細(xì)看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
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戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十
當(dāng)時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當(dāng)時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對這塊不知道如何表述。現(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認(rèn)為應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點/關(guān)注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務(wù)與標(biāo)桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關(guān)注的需求點，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者）：表明企業(yè)各項業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
（3）藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關(guān)注點，亦作為評判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
（4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調(diào)工具。
（5）引爆點領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調(diào)任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結(jié)提煉畫法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十一
這幾天，我看了《甲午海戰(zhàn)》一書，感受到了清政府的腐敗。
這本書講的是中國北洋海軍和日本聯(lián)合艦隊在渤海灣一帶發(fā)生沖突最后宣戰(zhàn)的故事。最后，北洋海軍全軍覆沒。我方被俘十一艦，被擊沉九艦。而日方被擊沉三艦，沒有被俘。甲午海戰(zhàn)有三場戰(zhàn)役，分別是：豐島海戰(zhàn)、黃海大戰(zhàn)、威海之戰(zhàn)。豐島海戰(zhàn)，除濟遠(yuǎn)、威遠(yuǎn)外。我方其二艦沉沒，而日方卻未沉一艦。黃海大戰(zhàn)與威海之戰(zhàn)我方共沉七艦，日方卻僅沉三艦。
這本書教育我們，教育我國。不要“保船制敵”，要搶到制海權(quán)。這樣才能使自己翻過身來。生活中也應(yīng)該這樣，不能讓自己陷入被動。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十二
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風(fēng)的逼進，乘坐的飛機不得不降落在福岡機場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠(yuǎn)在騷動！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細(xì)看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十三
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國移動手機短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標(biāo)消費者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時還是小軟件廠商的微軟，當(dāng)時就意識到這一點，它當(dāng)時就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時還是一個小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國移動所推廣的手機短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時也還只是新事物，認(rèn)知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十四
藍(lán)海戰(zhàn)略這個題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會覺得很形象：藍(lán)海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的紅海，其實質(zhì)是新穎的非競爭性的市場空間。
在現(xiàn)實中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個共同的特點，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動。很多企業(yè)認(rèn)為市場就是戰(zhàn)場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場中，為了爭奪有限的市場份額和共同的客戶群，企業(yè)之間的競爭最后都會停留在價格戰(zhàn)上，導(dǎo)致各自的利潤空間不斷縮小。但實際上市場競爭不同于戰(zhàn)爭的地方在于：戰(zhàn)爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠(yuǎn)都不是有限的，隨著時間和科技的發(fā)展，市場空間也是持續(xù)擴張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創(chuàng)造新的藍(lán)海市場空間。作者通過對108家新開辦企業(yè)（當(dāng)時）的實證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍(lán)海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍(lán)海企業(yè)的收益率更高。因此，實行藍(lán)海戰(zhàn)略對于企業(yè)而言有著非常重要的意義。
藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新的立足點：尋找差異化與低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個看似飽和的行業(yè)開辟一個無人爭搶的藍(lán)海市場空間，首先要明確在這一個行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫出一個戰(zhàn)略布局圖，標(biāo)出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點或少一點，其實還是在既定的市場空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進行市場研究也不能通向藍(lán)海之路，因為消費者想要多點的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。
為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價值曲線，有四個問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動作框架：
3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)；
4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)對這四個問題的回答，創(chuàng)造出新的價值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。
而一個良好的戰(zhàn)略需要具備三個方面的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽馬戲團：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團昔日的輝煌；太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節(jié)目，但表演時間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇一
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認(rèn)真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點來看，遠(yuǎn)大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認(rèn)可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠(yuǎn)大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細(xì)節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應(yīng)當(dāng)進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細(xì)節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結(jié)合本書，我認(rèn)為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達(dá)客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準(zhǔn)定位。因此我個人認(rèn)為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認(rèn)為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠(yuǎn)大站臺，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴(yán)重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認(rèn)可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠(yuǎn)大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認(rèn)可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價產(chǎn)品。
最后，我認(rèn)為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴(yán)格要求自己，勤奮工作，深刻認(rèn)識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠(yuǎn)大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準(zhǔn)把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負(fù)于地球和人類更美好的明天。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇二
為了進一步推進學(xué)習(xí)型團隊建設(shè)，營造積極的學(xué)習(xí)氛圍，并在和諧的學(xué)習(xí)型團隊中不斷提升員工個人素質(zhì)，拓展個人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學(xué)習(xí)開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關(guān)的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項相互聯(lián)系的管理任務(wù)，即企業(yè)的遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實施與控制。這五項任務(wù)形成一個循環(huán)系統(tǒng)，不斷調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)遠(yuǎn)景，作者的定義：作為企業(yè)遠(yuǎn)景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場機會，客觀地對待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、管理環(huán)境以及社會環(huán)境，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個可行的并且具有吸引力概念，進而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
作為企業(yè)遠(yuǎn)景需要詳細(xì)闡述：界定企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里的問題；確定衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)，即回答我們?nèi)绾魏饬啃б娴膯栴}；界定企業(yè)遠(yuǎn)景的特殊性，即不同的公司對遠(yuǎn)景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導(dǎo)出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。
聯(lián)系我們集團，我們對于這些都做了詳細(xì)的闡述，在《鑫?；痉ā分忻鞔_都有界定。鑫海基本法對企業(yè)戰(zhàn)略重點定位為“略”。略要求有預(yù)見性，合理性、科學(xué)性、針對性和指導(dǎo)性。凡事預(yù)則立，不立則廢。基本法指出，略既包含競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內(nèi)奠企基，外擴市場”。鑫海的三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，房地產(chǎn)（中國最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運營服務(wù)商）、建筑業(yè)（現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商）、融投資產(chǎn)業(yè)（圍繞房地產(chǎn)和建筑產(chǎn)業(yè)為母體，進行合理輻射，并對未來優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)投資），并圍繞這三大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略打造產(chǎn)融結(jié)合投資控股型集團公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實現(xiàn)百年鑫海，百億鑫海的宏愿。
企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產(chǎn)金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個方面實際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個基本性的問題，在實踐中，企業(yè)能夠用一個簡單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標(biāo)市場以及所開展活動的方式。
要滿足上述各種需求，應(yīng)做好以下工作：判定要求者；理解要求的內(nèi)容；協(xié)調(diào)各種要求；協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。滿足利益群體的要求知識企業(yè)使命中的一個內(nèi)容，企業(yè)還必須考慮產(chǎn)品、市場、企業(yè)理念以及企業(yè)對社會的責(zé)任等其他面的內(nèi)容。
現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，增強房地長經(jīng)營物業(yè)比例。經(jīng)營模式嘗試財務(wù)管控（對股東負(fù)責(zé)），戰(zhàn)略管控（延長企業(yè)壽命，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略），運營管控（對企業(yè)負(fù)責(zé)，對社會負(fù)責(zé)）三種的靈活適用。企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時間。一般來講，企業(yè)的目標(biāo)有四個部分組成，即目的，衡量實現(xiàn)目的的指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(biāo)，企業(yè)實現(xiàn)指標(biāo)的時間表。我集團的企業(yè)的目標(biāo)：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場營銷、資源配置戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和理財投資都有明確的思想認(rèn)識和指導(dǎo)。鑫?；痉ㄖ赋?，在市場營銷中，品牌、服務(wù)和市場份額是支撐鑫海集團市場地位的關(guān)鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產(chǎn)戰(zhàn)略方面，目前對下屬單位實行單獨核算，待條件成熟時實行自主經(jīng)營，并積極發(fā)揮品牌效應(yīng)，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達(dá)到國家先進標(biāo)準(zhǔn)；投資理財方面，明確指出不從事分散集團資源和管理精力的非相關(guān)多元經(jīng)營，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。
企業(yè)目標(biāo)體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中每一個部門、每一個職能領(lǐng)域、每一項業(yè)務(wù)、每一個產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，用以支撐整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)。只有這樣，公司的每一個部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會真正推動企業(yè)實施已定的戰(zhàn)略，為此我集團在實踐中有《鑫海集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理方案》，對于每一個部門、每一個職能領(lǐng)域、每一項業(yè)務(wù)、每一個產(chǎn)品線中制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，實現(xiàn)時間都有詳細(xì)界定。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務(wù)方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，在企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。簡略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經(jīng)營范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。
對于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個要素構(gòu)成，即經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。經(jīng)營范圍界定了企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競爭優(yōu)勢反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果。
在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：
投資協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。
作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗曲線照成的優(yōu)勢等。
銷售協(xié)同作用，這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機構(gòu)和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。
這三種協(xié)同作用實際上市發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的三個階段上，說明企業(yè)在每個階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。
管理協(xié)調(diào)作用，這種協(xié)調(diào)作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當(dāng)重要的協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)的目的是2+2=5的效應(yīng)，盡量避免出現(xiàn)負(fù)值。
總之，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場之間
形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認(rèn)識到這四個構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。
最后，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競爭分析，企業(yè)資源與能力分析、競爭戰(zhàn)略的出臺（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競爭；跨國，跨區(qū)域競爭戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢）、戰(zhàn)略的評價與選擇、戰(zhàn)略的實施與控制、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)、并在實際操作中需注意：
1領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)
2.組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)
3.執(zhí)行計劃于戰(zhàn)略相適應(yīng)
4.資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)
5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)
6.戰(zhàn)略具有可行性
7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)
8.嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎懲制度
結(jié)束語：我們集團正處于組織構(gòu)架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實。通過上述對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學(xué)習(xí)，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了工作的重心，那就是，輔助領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格執(zhí)行制度，并在實踐中不斷完善，穩(wěn)步推進制度、并一一落實，嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責(zé)任感，細(xì)心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團流水化作業(yè)中的有義務(wù)的一員，一份子。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇三
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國后，提供給國內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應(yīng)用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預(yù)測他的下一步行為；無法分析預(yù)測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內(nèi)部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對未來的發(fā)展視為可預(yù)測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實施則強調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調(diào)不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測的。
第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務(wù)單位的活動進行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應(yīng)對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競爭的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來自于對財務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過制定財務(wù)目標(biāo)來實現(xiàn)的；與此相對應(yīng)，另一種對立的觀點則強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內(nèi)期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應(yīng)對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務(wù)的類型。
增值服務(wù)是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務(wù)的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務(wù)更多會側(cè)重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務(wù)其實是最麻煩的，客戶資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風(fēng)險也最大。因此，對這些客戶的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤面指導(dǎo)上。投資咨詢服務(wù)誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內(nèi)容相對復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設(shè)計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發(fā)展階段進行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構(gòu)接觸、熟悉和展開實質(zhì)性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務(wù)之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務(wù)觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務(wù)技術(shù)與人才的競爭。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發(fā)展機遇。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇四
1969年，波特在美國普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機械工程學(xué)位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測并做好準(zhǔn)備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇五
摘要：哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號，措施少。這樣就會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實。所以管理的真諦在于行動在于改變世界的行動！管理是一門藝術(shù)，總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思，他們用藝術(shù)的手法剪輯，改變世界！
正文:
感悟一：改變世界，行動！
第一次深入的接觸管理學(xué)這個概念是在上一學(xué)期看李開復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對每一個人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時犯過的錯誤，是的，管理是一門學(xué)問！這兩個星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?BR> 世界觀與方法論是一個永恒的對子，在我認(rèn)為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?！霸谖覈髽I(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號，措施少。這樣就會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實?！蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國，很多方面很多領(lǐng)域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實踐操作，這是一個最大的問題，管理本身就是一門實踐性很強，目的性很明確的課程，對于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點論證了這一點。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個計劃，方法或一系列為獲得一個特殊的目的或結(jié)果的機巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個實踐型的概念：對于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動”；對于摩爾來說，它是“對行動的設(shè)計”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭計劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個詳細(xì)的計劃，在管理學(xué)里，戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的綜合的和完整的計劃，精心設(shè)計以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實現(xiàn)。要使一項戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅實的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周圍的環(huán)境中分離出來；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計算結(jié)論進行綜合，并求出整個系統(tǒng)的各種可行性方案；
對于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導(dǎo)方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術(shù)！
管理學(xué)是一門藝術(shù)，一門活生生的藝術(shù)?？偰苡米罹毜恼Z言概括最精準(zhǔn)的意思，蝴蝶效應(yīng)，青蛙現(xiàn)象，鱷魚法則，鲇魚效應(yīng)，羊群效應(yīng)，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應(yīng)，鳥籠邏輯，責(zé)任分散效應(yīng)，帕金森定律，暈輪效應(yīng)，霍桑效應(yīng)，習(xí)得性無助實驗，證人的記憶，羅森塔爾效應(yīng)，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象，達(dá)到一種精煉簡潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語言大家，一位藝術(shù)天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師，他們時而幽默風(fēng)趣，時而惜字如金，用充滿個性化的語言傳達(dá)自己的管理學(xué)觀點,在戰(zhàn)略管理中作者也傳達(dá)了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機智、謹(jǐn)慎、堅定、堅強、敏捷、自力更生并富有進取心，以及對優(yōu)越性具有強烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動力；學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險是二進制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競爭演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價值鏈與價值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈，及至整個產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，合作勢在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個超人，但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人，要有非常強的“結(jié)網(wǎng)”意識和能力。
(6)誠信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來達(dá)到的，而是用來超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者，不是那些最頑強的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外，很多知名的管理學(xué)大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
(1)最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤
(2)最重要的七個字是：你干了一件好事
(3)最重要的六個字是：你的看法如何
(4)最重要的五個字是：咱們一起干
(5)最重要的四個字是：不妨試試
(6)最重要的三個字是：謝謝您
(7)最重要的兩個字是：咱們
(8)最重要的一個字是：您
學(xué)生而言，對自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學(xué)，但是其他同學(xué)可能夠就相對而言更適合考cpa，或者是考研，每個人在制定好自己的戰(zhàn)略計劃之后，就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對社會大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當(dāng)然對于檢驗期，我想每個學(xué)期都是必要的，不斷地在實踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個星期管理學(xué)課程學(xué)下來，給我最實在最深的感受！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇六
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進行了闡述，并詳細(xì)說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對于csp模組這塊，新進入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認(rèn)為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜Α６袠I(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機業(yè)務(wù)，集中所有非手機業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇七
因為這學(xué)期要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理這門課程，所以在課余時間便閱讀了《戰(zhàn)略管理》（,原作者jayandwilliamly）。一個企業(yè)的生存與發(fā)展能力高度依賴于它能否選擇和實施一個好的戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略管理的重要性也越來越得到人們的重視。在這本書中，筆者是這樣定義戰(zhàn)略這個概念的：為企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論，好的戰(zhàn)略被定義為能夠確確實實給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。更廣泛的說，從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position），而從企業(yè)層次來看。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5p模型（mintzberg，et1998）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定/形成（strategyformulation/formation）與戰(zhàn)略實施（strategyimplementation）兩個部分。
在這本書的閱讀過程中，我印象最深的是關(guān)于波特五力模型、價值鏈分析以及公司層戰(zhàn)略。我們可以從很多方面去理解和認(rèn)識戰(zhàn)略管理這門課程，我從這幾個方面來簡單說說我的看法。
（一）五力分析模型。
五力分析模型是邁克爾〃波特(michaelporter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略、供需決定價格，價格反過來影響供需求。企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
（二）價值鏈分析。
價值鏈(valuechain)的概念是由美國邁克爾〃波特（michaelo〃e〃porter）于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
價值鏈?zhǔn)遣ㄌ貙ζ髽I(yè)進行系統(tǒng)整合研究的又一個基本范式。系統(tǒng)論強調(diào)整體觀念，但是，對整體的認(rèn)識來源于對每個局部的清晰把握，以及對每個環(huán)節(jié)的深入了解。只見樹木不見森林固然有問題，而離開了具體的樹木就根本不存在所謂的森林。那種把傳統(tǒng)的混沌式整體觀念看作是現(xiàn)代系統(tǒng)論先驅(qū)的說法，存在著極大的誤差。所謂系統(tǒng)，從空間角度看，立足于明細(xì)的局部分析和整體的結(jié)構(gòu)組合；從時間角度看，立足于精確的片段研究和銜接的流程組合。波特提出的價值鏈，就是對競爭優(yōu)勢的一種系統(tǒng)研究工具。
波特在《競爭優(yōu)勢》中指出：“每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。”他提出的價值鏈，就是把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完整的體系。進而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈可以用下圖來表示：
整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動?；净顒觿?chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調(diào)它在價值形成中的間接性，而不是說它不重要。如果把輔助活動理解為次要活動，則是明顯的誤解。
價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法優(yōu)化價值鏈，如實施適時生產(chǎn)系統(tǒng)（jit），追求實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質(zhì)量管理（tqc），在供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企劃，從設(shè)計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。
（三）公司層戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略，是由企業(yè)的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的，指一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進行選擇和管理的行為。[1]公司層戰(zhàn)略關(guān)注兩個問題：公司應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中經(jīng)營；應(yīng)該如何管理這些業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類和進入行業(yè)的數(shù)量，可以對公司層戰(zhàn)略進行如下的劃分，如表6-1所示。
表6-1公司戰(zhàn)略的分類[2]一般來說，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所提供產(chǎn)品和服務(wù)的種類，公司層戰(zhàn)略可分為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。其中，專業(yè)化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為單一化戰(zhàn)略、系列化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略三種形式。同時，由于并購戰(zhàn)略相對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來講，是企業(yè)實現(xiàn)專業(yè)化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的一種更具時效的戰(zhàn)略方式。
專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)面向不同的市場和顧客，在多個領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)開展活動，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多元化可以分為兩類，既相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，在多元化的程度方面，可以分為三個層次，即低度多元化層次、中度多元化層次和高度多元化層次。當(dāng)企業(yè)需要發(fā)展多元化或一體化戰(zhàn)略，或者開拓新市場或新業(yè)務(wù)時，合并與收購是一種較普遍的戰(zhàn)略選擇。
（1）合并（merger）。指兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。[1]企業(yè)之間通過合并，同時有償轉(zhuǎn)移所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)資產(chǎn)、資源和要素合并的產(chǎn)權(quán)交易形式，共同組成一個具有獨立法人地位、統(tǒng)一經(jīng)營的新企業(yè)。
（2）收購（acquisition）。指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的部分或全部股權(quán)，將被收購企業(yè)的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的。[2]通過收購，被收購方出讓產(chǎn)權(quán)和放棄法人資格，資產(chǎn)、資源和經(jīng)營活動等都?xì)w屬于收購企業(yè)，并以收購企業(yè)的名義開展經(jīng)營活動。收購包括橫向收購、縱向收購；善意收購、惡意收購等。
盡管合并和收購這兩種戰(zhàn)略舉措在所有權(quán)的處理方式、合并后企業(yè)的名稱與地位等方面存在顯著差異，但實質(zhì)上都是通過資源和要素的有效利用和整合，提升企業(yè)的競爭力，所以把合并和收購統(tǒng)稱為并購戰(zhàn)略。
通過自己的閱讀，讓我對戰(zhàn)略管理有了一個大致系統(tǒng)的認(rèn)識，也了解到了戰(zhàn)略管理在企業(yè)運行過程中的重要性。所有公司都有自己的戰(zhàn)略，盡管它可能是非正式的，不成形的，或是隨機的。所有的企業(yè)都將朝著某一個方向發(fā)展，不幸的是一些企業(yè)不知道它們將走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪兒，那麼，任何道路都將把你帶到那里！”—這正強調(diào)了企業(yè)運用戰(zhàn)略管理思想與技術(shù)的重要性。
戰(zhàn)略管理為企業(yè)的未來發(fā)展方向提供了一種科學(xué)的、系統(tǒng)化的、客觀的方法。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應(yīng)當(dāng)采取主動而不是被動的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測和發(fā)起事件，而不是僅僅對事件作出反應(yīng)。
戰(zhàn)略管理更重要的貢獻在于使企業(yè)的全體成員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略制定過程是一種學(xué)習(xí)、教育和支持活動，而并不僅僅是企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人之間的文書活動，或是一種企業(yè)門面。戰(zhàn)略制定過程中職員的參與是企業(yè)職員支持必要變革的關(guān)鍵。
相信在以后的學(xué)習(xí)過程將充實問我對這一理論的認(rèn)知，在以后的學(xué)習(xí)中我將吸取更多營養(yǎng)，充實自我。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇八
今天，我看完了《甲午海戰(zhàn)》這本書。里面講述了一些錚錚鐵骨的中華男兒抵抗日本鬼子的生死故事。
我最敬佩的是鄧世昌。他率領(lǐng)“致遠(yuǎn)”號戰(zhàn)艦在大戰(zhàn)中瘋狂地打擊日本軍艦。到最后，彈藥庫里空空如也，甲板上血肉橫飛，彈痕隨處可見。他下令要和日艦“吉野”號同歸于盡，他認(rèn)為“吉野號”是在前面戰(zhàn)爭中偷襲中國運兵船的罪魁禍?zhǔn)祝瑢χ袊嗣穹赶绿咸齑笞?，我不能不了這口氣。他命令大家要全力以赴，把“吉野”號撞沉。“致遠(yuǎn)”號沖了過去，敵人用無數(shù)大炮轟擊“致遠(yuǎn)”號。“致遠(yuǎn)”號被打得起了火，但它像一條火龍似的沖過去。但最后魚雷管中了彈，魚雷被，把船炸沉了。世晶落水后，有三次被救的機會，但他英勇就義。
到了最后，雖然我們輸了，但這些無比英勇的男兒始終讓我銘記在心。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇九
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風(fēng)的逼進，乘坐的飛機不得不降落在福岡機場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠(yuǎn)在騷動！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細(xì)看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
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戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十
當(dāng)時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當(dāng)時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對這塊不知道如何表述。現(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認(rèn)為應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點/關(guān)注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務(wù)與標(biāo)桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關(guān)注的需求點，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者）：表明企業(yè)各項業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
（3）藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關(guān)注點，亦作為評判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
（4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調(diào)工具。
（5）引爆點領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調(diào)任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結(jié)提煉畫法。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十一
這幾天，我看了《甲午海戰(zhàn)》一書，感受到了清政府的腐敗。
這本書講的是中國北洋海軍和日本聯(lián)合艦隊在渤海灣一帶發(fā)生沖突最后宣戰(zhàn)的故事。最后，北洋海軍全軍覆沒。我方被俘十一艦，被擊沉九艦。而日方被擊沉三艦，沒有被俘。甲午海戰(zhàn)有三場戰(zhàn)役，分別是：豐島海戰(zhàn)、黃海大戰(zhàn)、威海之戰(zhàn)。豐島海戰(zhàn)，除濟遠(yuǎn)、威遠(yuǎn)外。我方其二艦沉沒，而日方卻未沉一艦。黃海大戰(zhàn)與威海之戰(zhàn)我方共沉七艦，日方卻僅沉三艦。
這本書教育我們，教育我國。不要“保船制敵”，要搶到制海權(quán)。這樣才能使自己翻過身來。生活中也應(yīng)該這樣，不能讓自己陷入被動。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十二
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾
主人公蒼子結(jié)婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關(guān)系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風(fēng)的逼進，乘坐的飛機不得不降落在福岡機場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結(jié)婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠(yuǎn)看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠(yuǎn)在騷動！它們總是占滿了我們的內(nèi)心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細(xì)看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十三
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國移動手機短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標(biāo)消費者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時還是小軟件廠商的微軟，當(dāng)時就意識到這一點，它當(dāng)時就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時還是一個小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國移動所推廣的手機短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時也還只是新事物，認(rèn)知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
戰(zhàn)略三環(huán)讀后感篇十四
藍(lán)海戰(zhàn)略這個題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什么，看了前言的介紹，就會覺得很形象：藍(lán)海是區(qū)別于傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的紅海，其實質(zhì)是新穎的非競爭性的市場空間。
在現(xiàn)實中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業(yè)或行業(yè)，然而，在各個成功的企業(yè)和行業(yè)背后都有一個共同的特點，那就是：創(chuàng)造和占領(lǐng)藍(lán)海的戰(zhàn)略行動。很多企業(yè)認(rèn)為市場就是戰(zhàn)場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰(zhàn)略的思想。在傳統(tǒng)的紅海市場中，為了爭奪有限的市場份額和共同的客戶群，企業(yè)之間的競爭最后都會停留在價格戰(zhàn)上，導(dǎo)致各自的利潤空間不斷縮小。但實際上市場競爭不同于戰(zhàn)爭的地方在于：戰(zhàn)爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠(yuǎn)都不是有限的，隨著時間和科技的發(fā)展，市場空間也是持續(xù)擴張的。因此，要想在現(xiàn)代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另辟蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創(chuàng)造新的藍(lán)海市場空間。作者通過對108家新開辦企業(yè)（當(dāng)時）的實證研究，發(fā)現(xiàn)雖然這其中藍(lán)海企業(yè)只占14%，但是他們創(chuàng)造了38%的總收益和61%的總利潤，相比于紅海企業(yè)在傳統(tǒng)市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍(lán)海企業(yè)的收益率更高。因此，實行藍(lán)海戰(zhàn)略對于企業(yè)而言有著非常重要的意義。
藍(lán)海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新的立足點：尋找差異化與低成本。藍(lán)海戰(zhàn)略的分析工具和框架：要在一個看似飽和的行業(yè)開辟一個無人爭搶的藍(lán)海市場空間，首先要明確在這一個行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫出一個戰(zhàn)略布局圖，標(biāo)出一些成功的企業(yè)在這些因素上的戰(zhàn)略定位。隨后，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點或少一點，其實還是在既定的市場空間和規(guī)則下艱難的生存。同樣只是進行市場研究也不能通向藍(lán)海之路，因為消費者想要多點的往往是這些行業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)的因素。因此，要想從根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，必須將戰(zhàn)略重點從競爭者轉(zhuǎn)向其他可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。
為了重新構(gòu)建戰(zhàn)略布局圖，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或服務(wù)價值曲線，有四個問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式是至關(guān)重要的——四部動作框架：
3．哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費者不得不作出的妥協(xié)；
4．哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)對這四個問題的回答，創(chuàng)造出新的價值曲線和戰(zhàn)略規(guī)劃。
而一個良好的戰(zhàn)略需要具備三個方面的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽馬戲團：形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團昔日的輝煌；太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節(jié)目，但表演時間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅，同時還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒制造商卡塞拉（casella）：卡塞拉酒業(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運服務(wù)，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。