總結是反思的過程，讓我們更好地了解自己的行為和決策。在總結中，可以適當?shù)亟Y合一些圖表和數(shù)據(jù)，更好地呈現(xiàn)問題和解決方案。接下來，我們將為大家分享一些寫總結的技巧和經(jīng)驗，希望能夠幫助大家寫出更好的總結。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇一
中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調(diào)整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
(五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗。跨國公司來華投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二
在管理商業(yè)銀行成本過程中，要以價值管理為重點，建立一種成本低、效益高的經(jīng)營模式。
1.樹立嶄新的成本管理理念，對成本管理從廣度和深度上給予充分認識。第一，在成本管理過程中，不要只追求最小化的成本費用，要在支出與收入之間進行科學化選擇，使獲取的價值最大化。由降低成本支出絕對額向統(tǒng)籌安排成本數(shù)量收入關系進行轉變，以達到增長的收入比增長的'成本高的目標，控制相對節(jié)約的成本。第二，成本管理與銀行管理的各個方面都有關系，也可以對全員成本管理者闡述，不單單要求個人與部門參與管理，需要全體員工都參與管理。第三，在管理過程中，要對數(shù)理統(tǒng)計原理，計算機信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)代數(shù)學原理充分應用，建立一個完善的成本模型，以便動態(tài)控制經(jīng)營管理行為。第四，在對決策執(zhí)行的過程中，對成本限額向經(jīng)營方案進行轉化，以便選取最適合的成本經(jīng)營，制定出最合理的經(jīng)營方案決策及預測機制。
2.樹立資本成本限制理念，推動以經(jīng)濟附加值為重點的考評系統(tǒng)。企業(yè)的稅后凈營運利潤減去包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得。就稱為經(jīng)濟增加值。這個概念重點強調(diào)了企業(yè)經(jīng)營需要的債務與資本都是成本化的，要充分結合實際與機會成本，讓資本使用效率提高。商業(yè)通過eva的考核，即對統(tǒng)籌收益，成本與風險，資本等綜合考核指標進行考核，在優(yōu)化和引領結構與風險防控的同時，迅速提升盈利和發(fā)展水平，最終實現(xiàn)價值最大化。
3.利用各部門及分產(chǎn)品進行成本考核，向各個部門分解成本效益指標。為了改變由財務部門單一控制成本核算的情況，需要對考核方式進行細化，在部門及產(chǎn)品結算中收集成本利益，對單獨產(chǎn)品的營業(yè)利潤進行計算。根據(jù)銀行所有負債業(yè)務及全部資產(chǎn)對金融產(chǎn)品進行劃分，參考每項產(chǎn)品變動成本與收入，對產(chǎn)品營業(yè)貢獻進行計算，通過這種方式考核銀行的績效，由以機構為重點轉變?yōu)槎嗖块T，產(chǎn)品和機構為重點，對全面的經(jīng)營業(yè)績狀況進行多角度評價，控制風險成本，積極引領經(jīng)營行為，不斷優(yōu)化和配置資源，指導和考核產(chǎn)品及各業(yè)務部門。
4.對經(jīng)營費用配置思路進行創(chuàng)新，使成本使用效率不斷提升。在配置營業(yè)費用方面，需要對配置導向進行強化，對業(yè)務發(fā)展情況給予重點支持。基礎費用根據(jù)標準化差異化手段來確定;績效費用以零基預算為基礎，由分產(chǎn)品貢獻引領，把新型業(yè)務作為重中之重，不斷提高市場競爭能力，對績效費用體系進行分配，確保提高不同業(yè)務的持續(xù)發(fā)展與協(xié)調(diào)關系。
5.確定營銷業(yè)務價值與成本，提升經(jīng)營決策水平。在新型業(yè)務營銷過程中，投入了三層以上的經(jīng)營費用，在所投入的業(yè)務營銷里面，重點測算了業(yè)務營銷部門對此項目所產(chǎn)生的存款額，貸款額，收入進行粗略估算，沒有科學地核算成本投入額，尤其是對風險成本與成本時間價值給予充分考慮。
6.認定客戶服務成本與價值，對客戶結構進行優(yōu)化。認定客戶價值及服務成本時，理論基礎為客戶與客戶服務成本差異，評價和估算對客戶提供服務的全部成本耗費，以及為銀行創(chuàng)造的各項收益，對客戶的類別進行劃分，在管理策略上，不同的客戶群體分別實施不同的服務。根據(jù)實際狀況，對重點客戶群體進行選擇，認定有價值的客戶及服務成本。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇三
近年來，商業(yè)銀行在成本管理等方面面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，因此減少成本，加強成本管理變得極其重要。目前，國內(nèi)對成本管理方面的研究不全面，起步也較晚。相比之下，國外對這方面的研究比較完善，二十世紀八十年代，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，提出了作業(yè)成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理論出現(xiàn)，是由恩斯特和楊提出。這個理論結合了兩種方法，即提高收入與適當控制成本，以責任成本管理為主的成本控制的管理模式[2]。
作業(yè)成本管理是一種利用作業(yè)成本計算提供的信息，改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營成果的管理方法。尤其是競爭極其激烈的商業(yè)銀行，做好成本管理是銀行價值最大化的關鍵。本文將簡單介紹以作業(yè)成本法為基礎的作業(yè)成本管理。
（一）研究背景及發(fā)展。
作業(yè)成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造業(yè)，自二十世紀七十年代，西方面臨著巨大變化，制造企業(yè)成本結構也有所轉變，從單一的純手工勞動轉變成依靠全自動設備，從大量生產(chǎn)單一的幾種產(chǎn)品轉變成少量生產(chǎn)多個產(chǎn)品。為提高顧客的滿意度和考慮到企業(yè)的長遠利益，企業(yè)不得不放棄傳統(tǒng)成本管理，即以單位水平分配成本，改用成本動因分配成本。
“作業(yè)”這一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒針對作業(yè)成本計算發(fā)表了論文。隨后在1971年，喬治·斯托布斯研究作業(yè)成本管理并發(fā)表了著作《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》，他是歷史上第一為詮釋“作業(yè)”，“作業(yè)成本計算”等相關概念的人，此后他陸陸續(xù)續(xù)發(fā)表了其他著作使作業(yè)成本法提升到管理方面。1988年，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，他們進行了更深層次的分析與探究，使這個理論步入應用階段[3]。目前，作業(yè)成本管理由美國、英國等少部分國家迅速擴展到全球，涵蓋領域也從制造業(yè)擴展到各行各業(yè)，例如銀行、醫(yī)療、物流、工程項目等等。
而國內(nèi)的作業(yè)成本管理是從上世紀八十年代年開始，1995年7月，余緒纓教授在《會計研究》發(fā)表了文章[4]，詳細介紹了作業(yè)成本法，說明了作業(yè)成本法產(chǎn)生原因及優(yōu)點。這引起了一股對作業(yè)成本法的熱潮，相關領域學者也開始研究學習作業(yè)成本法。，王平心等人從制造業(yè)開始著手，探索作業(yè)成本法；，練慧敏提出了作業(yè)成本法的應用；，張鳳霞與鄭曉春發(fā)明了作業(yè)成本法的八個步驟，并且通過實施八步驟，把作業(yè)成本法提升到作業(yè)成本管理。
（二）比較傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理。
對于傳統(tǒng)成本管理方法，我們不能一口否決它的作用，在計劃經(jīng)濟體制下，產(chǎn)品種類單一，間接成本少等種種原因使傳統(tǒng)成本管理備受歡迎，但隨著全球經(jīng)濟一體化，我國經(jīng)濟飛快的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理方法逐漸顯現(xiàn)出不足之處。
傳統(tǒng)成本管理使用傳統(tǒng)成本計算方法，根據(jù)不同的成本計算對象歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用。再按照費用計入原則，直接計入直接費用，分配計入間接費用，制造費用按標準分配計入對應的成本對象當中；而作業(yè)成本管理中最常見的是作業(yè)成本計算法，根據(jù)消耗資源的因果關系進行成本分配：基于作業(yè)活動消耗資源的情況，將資源消耗分派給作業(yè)；再按照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分派到成本對象[18]。
本文將對傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理的幾個方面進行對比。
傳統(tǒng)成本管理的目標是降低成本，而且主要針對直接人工、直接材料、制造費用。作業(yè)成本管理的目標也是提高效率、降低成本，但區(qū)別在于作業(yè)成本管理不僅關注直接成本，同時還關注間接成本，通過對作業(yè)成本的確認、計量核算，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來[5]。
傳統(tǒng)成本管理方法主要是依靠減少支出、降低成本，方法包括成本預測、計劃、控制成本、核算、分析。傳統(tǒng)成本管理重視直接成本，因此盲目降低成本會對產(chǎn)品產(chǎn)生很大影響。相比之下，作業(yè)成本管理統(tǒng)籌直接與間接成本，不僅僅以節(jié)省為目的，而是減少每個環(huán)節(jié)里多余的支出，以達到公司利益最大化的目的。成本管理從產(chǎn)品中心轉移到作業(yè)中心，跟蹤和動態(tài)反應作業(yè)活動，最終達到低成本，利益最大化的目標[6]。
3.成本管理范圍。
傳統(tǒng)成本管理范圍一般控制在生產(chǎn)階段，但作業(yè)成本管理沒有范圍之說。作業(yè)成本管理的范圍貫通道整個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷售，設計環(huán)節(jié)，可以說是真正意義上的管理。正因為如此，在高品質、高產(chǎn)量、個性化的需求下，傳統(tǒng)成本管理漸漸衰退，作業(yè)成本管理才開始發(fā)揮它的作用[7]。
4.成本核算。
傳統(tǒng)成本核算是因為要計算存貨成本，才去分配已經(jīng)發(fā)生了的費用。而作業(yè)成本核算講究的是成本發(fā)生的來龍去脈，作業(yè)引起成本，作業(yè)的產(chǎn)生可從產(chǎn)品制作追溯到產(chǎn)品設計[6]。通過跟蹤和動態(tài)反應作業(yè)活動，及時反饋信息，減少浪費，提高效率。
（三）作業(yè)成本管理優(yōu)點與不足。
（1）間接成本的分配變得更合理。在分配標準上，傳統(tǒng)成本管理比較單一，而作業(yè)成本管理使用多樣化分配標準，較正確的反映了實際消耗作業(yè)量[9]。
（2）關注重點為作業(yè)。作業(yè)成本管理使關注重點從成本轉移到作業(yè)上，把成本管理提升到管理層，做到了真正意義上的管理，以作業(yè)為中心進行優(yōu)化和改進，實現(xiàn)利益最大化。
（3）合理的職責劃分。以作業(yè)及相關作業(yè)形成的價值鏈劃分職責，以價值鏈為責任控制單元，價值鏈是超越部門界限的[9]。
（4）控制標準選擇更加合理。傳統(tǒng)成本管理是以可以達到的水準為標準（相對穩(wěn)定），并非是最高水準。而作業(yè)成本管理是以做理想的成本作為控制標準[8]。
（5）管理更加人性化。作業(yè)成本管理從作業(yè)及員工作為管理基點，尊重員工們言論自由的權利，關心員工，有問題及時解決，使員工工作滿意，從而提高顧客對產(chǎn)品的滿意度，最終達到企業(yè)利益最大化的目的。
2.作業(yè)成本管理不足點（1）內(nèi)向型管理。盡管作業(yè)成本管理深入到企業(yè)的作業(yè)層次，而且提出了作業(yè)鏈和價值鏈，但仍然沒有擺脫內(nèi)向型管理，沒有把成本控制擴大到企業(yè)外部，也沒有從產(chǎn)品的生命周期層面控制成本。
（2）工作量大，實施成本高。企業(yè)作業(yè)過程復雜，作業(yè)中心多導致成本動因基礎數(shù)據(jù)收集的工作量大，因此它的計量成本也高。（3）各作業(yè)中心之間成本協(xié)調(diào)、配套管理跟不上。部分企業(yè)過于重視成本因素的月變化情況，而忽略每個成本庫和作業(yè)中心間怎樣協(xié)調(diào)、在成本控制過程、削減成本費用等。
（一）建立作業(yè)中心。
作業(yè)中心是確認了解企業(yè)作業(yè)的基礎上，更深入分析成本動因后產(chǎn)生的。因此，首先簡單介紹企業(yè)的作業(yè)。對于作業(yè)的概念，雖有很多界定，但都大同小異，是一個組織為了達到某個目標或某項任務進行消耗資源的工作。對于商業(yè)銀行而言，貸款產(chǎn)生包括了很多項作業(yè)，貸款申請、審查批準等等。作業(yè)相當于一座橋梁，起到了連接銀行內(nèi)部與外部的的作用，并且貫穿了經(jīng)營全部過程。
作業(yè)中心又稱成本庫，指組成一個任務過程中有關聯(lián)、涉及到、有聯(lián)系的作業(yè)的集合。在初步作業(yè)界定中會產(chǎn)生很多作業(yè)，大部分都是低層次作業(yè)，因此為了建立簡便，可行與合理的系統(tǒng)，需要建立作業(yè)中心。每級作業(yè)中心可以有一個或多個一級中心。作業(yè)成本中心就是由歸集上面所說的作業(yè)中心所耗費的成本產(chǎn)生，之后在把作業(yè)中心與作業(yè)成本中心對應起來，他們之間的對應比例可以是一對一或多對一。但須注意的是作業(yè)中心和作業(yè)成本中心的數(shù)量要在合理范圍內(nèi)，不宜過多。以商業(yè)銀行貸款業(yè)務為例子，一級作業(yè)可以是客戶咨詢、填寫信息等等，再由這些以及作業(yè)組成貸款申請的作業(yè)中心。之后歸集以上作業(yè)中心所耗費的成本形成作業(yè)成本中心，下一步就可以作業(yè)中心與有關聯(lián)的作業(yè)成本中心以一定的比例對應起來[10]。
（二）建立作業(yè)成本控制標準。
1.產(chǎn)品目標成本的確認。
目標成本是在一段時間內(nèi)企業(yè)自身給自己設的預計成本，目的是在這時期內(nèi)保證實現(xiàn)目標利潤。目標成本的確認要遵守5個原則：
（1）科學性原則。目標成本須收集大量資料，以整理出來的數(shù)據(jù)為根據(jù)，再以科學的方法進行計算。
（2）可行性原則。充分考慮自身的資源，技術等水平，保證能實現(xiàn)到目標成本。
（3）群眾性原則。目標成本需要反映出員工的追求，要引起激勵員工的作用。
（4）先進性原則。需要反映企業(yè)通過管理，能夠達到的成本水平。
（5）適時性原則。具備隨著客觀條件的變化而實時調(diào)整的能力[11]。
產(chǎn)品的目標成本可以理解成為市場價減掉目標利潤。但是在市場經(jīng)濟的下，企業(yè)不能決定市場價與目標利潤，因此企業(yè)需要預計產(chǎn)品目標成本，確定步驟：
（1）確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手，分析研究競爭對手的生產(chǎn)技術、成本結構和流程。
（2）收集與財務相關的信息，可以從資金、生產(chǎn)和管理等部門公開的年度報表，成本數(shù)據(jù)表采取信息，還可以在發(fā)行的刊物或研討會采取信息。
（3）正確處理信息，而且要充分考慮到現(xiàn)在與將來的成本趨勢。
2.分解目標成本。
確認產(chǎn)品的目標成本和競爭性目標成本以后，進行目標成本分解。分解對象是直接材料、直接人工與制造費用的目標成本。制造費用目標成本可以進一步分解為作業(yè)中心成本庫目標成本。
3.制定標準成本。
（三）運用作業(yè)成本法計算作業(yè)成本。
1.傳統(tǒng)成本核算。
傳統(tǒng)成本核算指支持產(chǎn)品或服務完成的除直接材料、直接人工之外的成本費用。計算方法大致為:依據(jù)不同的成本計算對象，歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用，一般指直接材料、直接人工和制造費用;下一步依據(jù)分配計入原則進行分配，即直接費用直接計入,間接費用分配原則,而制造費用則運用一定比例的分配標準計到對應的成本對象中去。主要局限性在于成本動因，運用了以數(shù)量為基礎的成本動因,但這已經(jīng)不能滿足多樣化、高質量、個性化的產(chǎn)品需求。
2.作業(yè)成本核算。
與傳統(tǒng)成本核算法不同的是作業(yè)成本核算指在計算產(chǎn)品成本時，以作業(yè)為核算對象，依據(jù)作業(yè)對資源耗費情況，將資源的成本分配到作業(yè)，再從作業(yè)依靠成本動因追溯到產(chǎn)品成本的形成和積累過程，具體過程為：
（1）歸集直接成本費用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接費用，直接材料在生產(chǎn)成本中占比較大，因此正確計算直接材料對產(chǎn)品成本造成很大影響。直接材料計算可以追溯到成本對象上，但核算需要嚴格按照核算原則與要求，以保證直接成本歸集的重要性。
（2）鑒定作業(yè)。作業(yè)的鑒定是為了保證作業(yè)成本信息系統(tǒng)可以成功地運行，因此企業(yè)在使用作業(yè)成本核算系統(tǒng)之前，應該通過分析確認企業(yè)作業(yè)鏈的作業(yè)，并且保證作業(yè)不受產(chǎn)出量的影響。鑒定與劃分作業(yè)也恰恰是作業(yè)成本核算系統(tǒng)的重點。
（3）歸集成本庫費用。在完成上一步步驟之后，再以作業(yè)為對象，根據(jù)作業(yè)耗費資源的情況，歸集每個作業(yè)發(fā)生的費用，最后歸集各個作業(yè)發(fā)生的費用集合即成本庫。與傳統(tǒng)成本法比較，作業(yè)成本法可以提高制造費用的準確性，但不能百分之百地分配。
（4）確定成本動因。成本動因是引起成本發(fā)生的因素。給每個成本庫確定恰當?shù)某杀緞右蛞彩欠峙涑杀編熨M用的關鍵。一般成本庫與成本動因對應比例是一對多，他們之間有的是弱線性相關，有的是強線性相關。
（5）計算成本動因費率。成本動因費率是單位成本動因所引起的制造費用的數(shù)量。成本動因費率的計算公式為：
成本動因費率=成本庫費用/成本庫成本動因總量，即r=c/d。
其中：r表示成本庫的成本動因費率；c表示成本庫的費用；d表示成本庫的成本動因總量。
（6）分配成本庫費用。通過計算得出成本動因率之后，依據(jù)每個產(chǎn)品消耗各成本庫的成本動因數(shù)量來分配成本庫費用，每一個產(chǎn)品費用的分配額就是加總每一個產(chǎn)品從各成本庫中分配所得的費用得出來的。
（7）計算產(chǎn)品成本。計算生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本的`公式：
總成本=直接材料+直接人工+制造費用。
隨著我國加入wto，各種金融機構的興盛發(fā)展，資金實力強大的外資銀行的進入等因素，我國商業(yè)銀行面臨著強大的競爭壓力[13]。因此，我國商業(yè)銀行開始正視現(xiàn)狀，從自身尋找成本管理層面的問題。
首先，中國銀行不良債權占比高。其原因主要是信貸結構不合理引起的。其次人力資本結構臃腫落后，管理人員數(shù)量龐大，而基層人員短缺，直接導致銀行業(yè)務低效率。此外，中國銀行的盈利水平呈現(xiàn)下降趨勢，盈利能力較低。還有中國銀行經(jīng)營管理制度上仍有計劃經(jīng)濟時期的殘余，到現(xiàn)在為止在某些方面仍需要政府的幫助。此外還存在經(jīng)營質量低下，人力資源缺乏、資產(chǎn)質量不高、收入結構不合理等問題。雖然中國銀行對此類問題進行探討與研究，并且進行了改革，但改革效果并不理想。特別是在成本核算方面，中國銀行仍采用傳統(tǒng)成本核算方法，再加上銀行的成本結構的特殊性，成本扭曲程度要比其他行業(yè)、企業(yè)嚴重的多，進而引發(fā)銀行虧損、成本過高等深層次的問題。近年來，實力雄厚的外資銀行大量來到中國發(fā)展業(yè)務，這使包括中國銀行在內(nèi)的我國商業(yè)銀行面臨著巨大壓力，提倡銀行業(yè)務創(chuàng)新與高服務質量，把重心放到產(chǎn)品與服務的成本上[12]。中國銀行發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法很難為銀行產(chǎn)品、顧客的盈利能力分析提供正確的信息與依據(jù)。
(二)存在的問題。
1.中國銀行產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新突破，籌集資金費用高。
近些年，中國銀行迅速發(fā)展，成為我國發(fā)展必不可很少的支柱。但中國銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新的突破，存款業(yè)務主要“人海戰(zhàn)術”，多設點、廣撒網(wǎng)、“拉人”。因此中國銀行在營業(yè)過程中，出現(xiàn)了成本過高的問題。
2.管理責任不明確，成本管理沒有落實到位。
中國銀行成本管理責任不明確，導致有些職責交叉重復管理，使成本費用增加。外加成本管理落實不到位，成本費用的分類、記賬、核算等工作都由一個部門來完成，不能有效考證成本費用增加情況[14]。
3.中國銀行產(chǎn)品損失率高，面臨著巨大的資本壓力。
包括中國銀行在內(nèi)的商業(yè)銀行來說，貸款是主要的贏利產(chǎn)品。然而實際上中國銀行等商業(yè)銀行的貸款損失率極其高。目前，我國商業(yè)銀行普遍都有壞賬，而且壞賬比率是發(fā)達國家的兩倍。
4.成本意識薄弱。
中國銀行采用傳統(tǒng)成本法，間接費用大部分分配在產(chǎn)品和服務上，而基層員工由于素質低、缺乏相關會計知識意識，對自己所在的部門的費用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作業(yè)成本管理相對成熟的美國等國家，成本核算都是由專門技術人員來完成，因此在各個方面我國商業(yè)銀行都沒法達到歐美國家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑選有責任心、成本意識高的人才。這樣不僅會提高信息的準確性，而且在一定程度上給銀行省下了成本[12]。
表3-2國中國銀行與國外商業(yè)銀行的經(jīng)營效率比較。
5.技術基礎不過關。
我國實施作業(yè)成本管理的時間并不長，而商業(yè)銀行還停留在初步階段，成本管理信息系統(tǒng)還沒有成熟完善，硬件設施欠缺[15]。
6.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，不能適應作業(yè)成本管理。
在我國傳統(tǒng)成本管理非常成熟，并且在成本核算業(yè)務上霸占了很多年，再加上作業(yè)成本法還停留在初步階段，很多商業(yè)銀行并不想放棄傳統(tǒng)成本法[16]。
7.存在制度制約問題。
從財務報告與會計準則方面分析，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理費沒有分配給產(chǎn)品，部門等成本對象，而是直接當作期間費用，這樣使商業(yè)銀行在核算方面得不到財會人員與管理人員的支持，也缺少制度上的支持[17]。
8.很難選擇作業(yè)的定義和成本動因。
商業(yè)銀行的作業(yè)數(shù)量與種類繁多，因此合理劃分作業(yè)定義，正確選擇成本動因顯得尤為重要。然而我國存在“代理人”問題，在劃分作業(yè)和選擇成本動因方面留有主觀因素。
9.實施成本高。
因為本質上傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法還是有很大區(qū)別，這兩種方法的切換涉及到設計成本、咨詢成本、購買設備費用、維護費用、人力費等等，需要巨額的成本來支撐，對商業(yè)銀行來說是筆大費用[17]。
（一）相應對策。
1.在員工選聘上多費心思。
在對于我國商業(yè)銀行存在人員素質低，缺乏相關會計知識與意識的問題。在職員選聘上嚴格把關，再詳細制定培訓、考核制度，例如新員工需要進行專門的培訓（作業(yè)成本核算方面）、考核、獎罰、技術能力達標后再上崗工作。培訓內(nèi)容為會計相關和計算機相關方面的知識。對于已經(jīng)上崗的職員也要實行定期考核。
2.建立完善責任管理，確定成本控制責任。
結合銀行自身特點，建立實際可行的責任會計管理體系，開發(fā)適合自己的成本管理信息系統(tǒng)，彌補完善之前銀行內(nèi)部信息系統(tǒng)，盡量提供詳細的作業(yè)信息，做好數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計工作[19]。
3.把作業(yè)成本法當做管理思想。
一直以來總是把作業(yè)成本法當做成本核算方法，但其實作業(yè)成本法不應局限于成本核算，更多的是應當做管理思想，以科學的方法收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
4.國家的支持。
商業(yè)銀行推行作業(yè)成本法還停留在初步階段，因此有沒有國家的政策支持對銀行來說是至關重要的。如果國家有關部門專對作業(yè)成本法推出一個新政策，這會極大程度上推動作業(yè)成本法在商業(yè)銀行的發(fā)展。商業(yè)銀行可以在政府的支持下有條不紊地實施作業(yè)成本法，從局部開始再擴展到全行與各分支行。
作業(yè)成本管理體系下，商業(yè)銀行是通過“成本-效益”來判斷銀行是否盈利，但一定要具體情況，具體分析，不能照抄作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理適用于業(yè)務范圍廣、種類多、多樣化、個性化的產(chǎn)品上，如果商業(yè)銀行自身的業(yè)務種類少，比較單一、范圍窄時并不推薦采用作業(yè)成本管理。
結語。
作業(yè)成本管理在我國商業(yè)銀行的研究還停留在初步階段，因此真正運用作業(yè)成本法來核算成本的商業(yè)銀行還是占小部分。本篇文章在淺析商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理時，因為可供分析的案例較少，選用中國銀行為例進行分析時并不全面，例如案例介紹分析不夠詳細、業(yè)務選取不夠全面、對作業(yè)中心的確認與劃分較簡單、可能與商業(yè)銀行的實際情況有出入，但以整體來看，本篇文章對商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理還是具有現(xiàn)實意義的。
本篇文章首先介紹了作業(yè)成本管理的研究背景與發(fā)展路程，比較了傳統(tǒng)成本法語作業(yè)成本法，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行需要轉換新的成本核算方法的必要性。其次，詳細介紹了作業(yè)成本管理的基本理論，從建立作業(yè)中心開始到作業(yè)成本控制的建立。在此基礎上，以中國銀行為例，介紹中國銀行的成本管理現(xiàn)狀，并且指出了存在的問題。最后從中國銀行擴展到我國商業(yè)銀行，發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本管理確實帶來了不少好處，不僅優(yōu)化了價值鏈，而且還提高了商業(yè)銀行的競爭力。但與此同時也存在的潛在的問題，如人員素質低、成本高、制度制約等等。
主要參考文獻。
[1]李銳穎：《商業(yè)銀行全面成本管理應用研究——以中國銀行xx支行為例》。
[2]李國政：《全面成本管理》，中華文庫本。
[3]石天琪：《作業(yè)成本法在我國商業(yè)銀行的應用》。
[4]屈航：《淺談作業(yè)成本法的發(fā)展歷程及國內(nèi)外應用》。
[5]白永祥：“傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本管理的對比研究”，《現(xiàn)代商業(yè)》。
[6]門素梅：“傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代作業(yè)成本管理的比較”，《商業(yè)會計》。
[7]楊耀：《高校作業(yè)成本管理的理論與應用研究》。
[8]胡新宇：“傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代作業(yè)成本管理的優(yōu)缺點分析”，《商》。
[9]田斌田、李小健：“淺析作業(yè)成本管理及其優(yōu)勢”，《經(jīng)濟研究導刊》。
[10]陳軼西：《戰(zhàn)略導向的商業(yè)銀行作業(yè)管理研究》。
[11]范興美：“目標成本法在現(xiàn)代制造企業(yè)成本管理中的應用”，《企業(yè)經(jīng)濟》。
[13]張彬：《戰(zhàn)略成本管理在城市商業(yè)銀行中的應用研究——基于作業(yè)成本管理的視角》。
[15]繆飛翔：《作業(yè)成本管理在我國商業(yè)銀行中的應用研究》。
[16]白云：《作業(yè)成本法在我國商業(yè)銀行中的應用研究》。
[17]羅賓·庫珀、羅伯特·s·卡普蘭（美），王立彥等譯：《成本管理系統(tǒng)設計教程與案例》，東北財經(jīng)大學出報社,3月.
[19]joseph,ck,“theroleabminmeasuringcustomervalue.”strategicfinance,.
戰(zhàn)略成本管理的論文篇四
[摘要]目前管理會計在我國企業(yè)管理中的應用正處于一個關鍵的轉折時期，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理會計顯得尤為重要，因此必須加強對管理會計應用與發(fā)展的研究。文章分析了管理會計中存在的問題和產(chǎn)生的原因，并提出了推廣應用管理會計的對策。
[關鍵詞]管理會計應用問題對策研究。
一、管理會計工作中存在的問題及原因。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟管理科學技術的進步，管理會計理論在我國大中型企業(yè)中得到了一定的應用，如責任會計、量本利分析、變動成本法、零基預算、凈現(xiàn)值法等。然而，就目前來看，這些理論在我國企業(yè)內(nèi)部的應用層次和水平都還不高，大多數(shù)企業(yè)仍處于起步階段。筆者認為管理會計的應用在我國主要存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏一套嚴密而又行之有效的理論。管理會計向來缺乏堅實的理論基礎，無論是中國還是西方國家，對管理會計研究素來都是偏重于方法研究，而不重視理論結構的研究。例如，對管理會計目標、假設、原則、方法等基本范疇及其內(nèi)在聯(lián)系，迄今少有深入細致的系統(tǒng)研究，這使得管理會計至今仍未形成一個嚴密的理論體系。理論的貧乏，導致管理會計實務長期缺乏理論指導，從而嚴重制約著管理會計作用的發(fā)揮。
2、方法在實務中的運用具有較大的局限性。管理會計理論中的一部分方法是從實踐中得來的，是經(jīng)驗的總結，但也有部分方法、概念和模式是借鑒經(jīng)濟學和統(tǒng)計學而得來的，如回歸分析、邊際成本、經(jīng)濟批量、機會成本等。引入這些方法是管理會計理論的進步，但實際運用這些方法卻存在一定難度。首先，這些方法的應用條件與現(xiàn)實情況不相符。其次，這些方法應用的前提假設在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中有許多并不成立。例如“保本分析”，它主要是以“單一產(chǎn)品”作為分析前提，這一前提在經(jīng)濟學中作理論分析是可行的，但在實際中，幾乎沒有一個企業(yè)僅僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其三，有些技術和方法僅屬于純理論的探討。如數(shù)學分析模型、數(shù)學規(guī)劃模型、矩陣代數(shù)模型等，這些數(shù)學模型本身較難理解，并且數(shù)據(jù)資料獲取成本也相對較高，因而缺乏實際的應用價值。
3、觀念陳舊，不適應現(xiàn)代管理的要求。根據(jù)目前適時制生產(chǎn)觀點，存貨是一種資源的閑置，它會降低資金使用效率，造成企業(yè)財富的巨大浪費。據(jù)此，企業(yè)對產(chǎn)生存貨堆積的現(xiàn)象應該嚴加預防，并盡量沖減存貨的數(shù)量，直至逼近零存貨。然而在現(xiàn)有管理會計理論中，針對存貨管理，是允許存貨存在的，并且主張通過計算最優(yōu)經(jīng)濟批量來實現(xiàn)對存貨的控制。這種理論往往會給管理人員造成一種錯覺，以為只要嚴格按照最優(yōu)經(jīng)濟批量來采購，就能降低成本，但實際卻造成企業(yè)存貨大量積壓和資金大量被占用?？梢?，現(xiàn)有管理會計理論的某些方法已不再適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。
4、目光短淺，只重視眼前利益。管理會計在制訂經(jīng)營目標、進行決策分析或成本控制時，往往只關注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及現(xiàn)有產(chǎn)品的降本節(jié)流等問題，其所關心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化。而對新產(chǎn)品設計和開發(fā)，外部環(huán)境變化對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響以及非貨幣計量因素的影響等卻很少涉及，忽視追求長期的綜合程度更高的股東價值最大化。
二、改進的對策。
1、管理會計要加強典型案例研究，走理論與實務緊密結合之路。管理會計能否在實踐中得到有效的推廣和使用，在很大程度上取決于如何及時地將實踐中得到的成功經(jīng)驗進行歸納、總結、整理和推廣，以形成示范效應。加強管理會計學科建設，需及時總結我國企業(yè)開展管理會計的典型案例和成功經(jīng)驗，形成具有中國特色的理論與實踐相結合的研究成果，并從中找出管理會計發(fā)展的客觀規(guī)律，使管理會計能夠真正適應企業(yè)經(jīng)營機制轉變的需要，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行。
2、鼓勵企業(yè)利用計算機網(wǎng)絡收集管理會計所需信息，開展管理會計工作。在我國，多數(shù)企業(yè)由于管理制度不健全、管理手段落后，難以開展管理會計工作。進入信息時代，經(jīng)濟的信息化與全球化推動了世界經(jīng)濟的一體化，促進了新經(jīng)濟的形成。新經(jīng)濟下，網(wǎng)絡系統(tǒng)以低廉成本提供了市場的、經(jīng)濟的、科技的、管理的各類信息，因此，企業(yè)應積極利用計算機網(wǎng)絡收集信息，建立健全管理制度，逐步把管理會計工作開展起來。管理會計人員可以通過網(wǎng)絡收集到國內(nèi)外有關市場的、經(jīng)濟的.、金融的、技術的、管理的、物流的、人才的各類信息，并將整理分析過的信息提供給企業(yè)領導與管理人員以及本人工作使用；還可以在網(wǎng)上了解企業(yè)各部門（包括子公司）、各崗位的人員和單位實施、完成企業(yè)有關生產(chǎn)、庫存、銷售的數(shù)量指標與各項技術指標情況，并進行實時監(jiān)督，以保障企業(yè)規(guī)則、任務、指標的完成。
3、改變傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)企業(yè)領導人管理會計意識。提高管理會計的應用水平，企業(yè)領導已經(jīng)成為一個關鍵因素。必須增強企業(yè)領導人尤其是重要領導人的管理會計意識，應該建立一定的社會約束機制，促使企業(yè)領導層重視管理會計應用；各級政府有關部門或其他有關部門在組織企業(yè)領導人培訓時應適當添加管理會計的內(nèi)容；企業(yè)領導人自身也應不斷完善自己對會計工作和會計人員的認識。
4、進一步加強管理會計教育，提高會計人員素質。二十多年來，管理會計在我國的發(fā)展取得了很大的成效，但要真正使管理會計在實踐中加以推廣應用，還需進一步提高會計人員素質，造就一支專業(yè)的管理會計人員隊伍。這要求在高等學校教育中，要重視管理會計學科的教育，改革現(xiàn)有的管理會計教學模式，引進案例教學方法，增強所學模型的實用性。同時，應加強會計人員的后續(xù)教育，我國現(xiàn)有會計人員很多沒有接受過系統(tǒng)的管理會計教育，因此，對會計人員的后續(xù)教育是提高會計人員管理素質的一條途徑。此外，應早日建立管理會計師資格考試制度，促進管理會計人員的培育、資格認證和選拔。
管理會計的應用與推廣是一項龐大的系統(tǒng)工程，不僅需要實務界與理論界的廣泛參與，還需要大量的人力、物力。隨著時間的推移，改革的深入和經(jīng)濟的發(fā)展，管理會計應用定會成為我國企業(yè)發(fā)展內(nèi)在的要求，管理會計也將不斷完善，在我國企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。
參考文獻：
[2]楊紀良、議管理會計的應用[j]、會計研究，2002，（12）、
[3]郝振平、會計研究中案例研究方法的應用[j]、會計研究，2000，（8）、
[4]余緒纓、簡論當代管理會計的新發(fā)展[j]、會計研究，1999，（7）、
戰(zhàn)略成本管理的論文篇五
[摘要]目前,國有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢,如國家的信譽支持、市場的領先地位等,但也存在著如資產(chǎn)質量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對市場營銷缺乏系統(tǒng)的認識和可操作的基本技巧,國有銀行面臨著威脅,但也有許多機會。通過對國有銀行進行swot分析,我們應該循序漸進地實施客戶經(jīng)理制;實施內(nèi)部營銷,構建新型企業(yè)文化;實施全面服務質量管理;實施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務流程,提高運營效率;實施品牌營銷戰(zhàn)略。
[關鍵詞]國有商業(yè)銀行;swot;市場營銷。
目前,我國商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設銀行四大國有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國有銀行資產(chǎn)總額占全部銀行業(yè)資產(chǎn)總額的55%,實力雄厚,占據(jù)了大部分的市場份額。
一、國有銀行的swot分析。
(一)優(yōu)勢分析。
1.國家信譽支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行可以長期獲得低成本資金。四大國有銀行的名稱中都有“中國”兩個字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強大的信用支撐。
2.市場領先地位。四大國有銀行的市場份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國金融市場情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務,并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國家的宏觀經(jīng)濟政策,了解中國的民族文化和風土人情。同時,經(jīng)過長期的經(jīng)營活動,四大國有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶資源。尤其是與一些國有大中型企業(yè)已經(jīng)建立了多年的業(yè)務聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強的企業(yè)文化優(yōu)勢,客戶忠誠度相對較高。
3.資本規(guī)模大,實力雄厚。我國四大國有銀行均具有較大的資產(chǎn)規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國四大國有銀行均進入前30名,這一權威排名的標準是銀行的一級資本,而一級資本是衡量一家銀行承擔風險能力的指標,因此,排名充分表明我國四大國有銀行具有雄厚的資金實力。
4.服務網(wǎng)點眾多。四大國有銀行經(jīng)過十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國的服務網(wǎng)絡,國內(nèi)分銷渠道十分廣泛。截至底,中國銀行的分支機構數(shù)量達到11307個,中國工商銀行為21223個,中國建設銀行為14585個,中國農(nóng)業(yè)銀行更是達到了31004個(《中國統(tǒng)計年鑒》)。眾多的網(wǎng)點為國有銀行拓展業(yè)務,加強服務能力奠定了基礎。
(二)劣勢分析。
1.冗員問題。這是我國國有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡,但仍然冗員眾多。到20末,中國工商銀行有37.58萬員工,中國農(nóng)業(yè)銀行有48.94萬員工,中國建設銀行有31.04萬員工,中國銀行有22.1萬員工(《中國統(tǒng)計年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機構重復、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本。
2.不良資產(chǎn)的消化問題。國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機制和責任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產(chǎn);另一方面,某些與銀行有血緣關系的國有企業(yè),其資產(chǎn)質量和經(jīng)濟效益的不良狀況嚴重影響著銀行的資產(chǎn)質量和經(jīng)濟效益。據(jù)有關資料統(tǒng)計,國有商業(yè)銀行有近5000億元資產(chǎn)基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財政部規(guī)定的計提比例提取的呆賬準備金來沖銷商業(yè)銀行多年積累的不良資產(chǎn)是相當困難的。
3.資產(chǎn)質量差。資產(chǎn)負債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國近期的實際狀況來看,實施規(guī)范的資產(chǎn)負債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國家財政投入使得幾大國有銀行的資本金達到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國有商業(yè)銀行的資信和抗風險能力并未增強。同時,由于信貸資產(chǎn)質量不良,使得量化指標難以實現(xiàn),致使資產(chǎn)負債比例管理難以全面規(guī)范實施,更難以與國際規(guī)則接軌。
4.眾多網(wǎng)點的管理問題。國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點大都按行政區(qū)域設置,帶有濃厚的機關色彩,盡管近幾年借機構改革撤并了一些機構,但這種體制在短期內(nèi)很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點的設置沒有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調(diào)動各級行的積極性,不利于提高全行的經(jīng)濟效益。
(三)機會分析。
1.更多的金融服務需求。從整個宏觀經(jīng)濟角度看,加入wto后,我國的投資環(huán)境進一步改善,國外企業(yè)來華投資的數(shù)量大量增加,必然會產(chǎn)生大量的金融需求,這為國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來契機,為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。
2.利好政策為國有商業(yè)銀行上市提供條件。國有商業(yè)銀行上市是我國金融體制改革的一個重要方面,不僅有利于改善國有銀行的資本結構,增強其國際競爭能力,也有利于優(yōu)化上市公司結構,適應對外開放的要求。20以來,中央出臺了一系列政策支持條件成熟的國有銀行改制上市。
重點的轉移。目前,國有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經(jīng)驗,改變傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式,將業(yè)務發(fā)展的重點從傳統(tǒng)的存貸款轉向加快發(fā)展中間業(yè)務,從而降低經(jīng)營風險,這為國有銀行拓展市場帶來了機會。
(四)威脅分析。
1.行政干預問題。各級政府對商業(yè)銀行的行政干預在wto后的過渡期仍然難以根除。對于地方政府來說,提高當?shù)氐慕?jīng)濟水平,從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項目和建設已經(jīng)無法更改,這是政府干預銀行的內(nèi)在動力。
帶來的競爭壓力。目前,包括北京在內(nèi)的20個城市,允許外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務。概括地講,除中國銀行外,其他國有獨資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務時間都比較短,缺乏與國外銀行打交道的經(jīng)驗;員工素質不高、高級管理人才不足;通信及結算手段落后。國外金融機構與國有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務、高端客戶等諸多方面的競爭都在所難免。
3.體制障礙使資產(chǎn)多元化拓展空間小。加快實現(xiàn)金融資產(chǎn)多元化,拓展業(yè)務范圍,可增強銀行活力和經(jīng)營實力,避免和減少金融風險。數(shù)量型的經(jīng)濟增長模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行如果過多從事證券、投資等業(yè)務,將會分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經(jīng)濟危機。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務暫行辦法》,在目前金融運行沒有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當長時間內(nèi)保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。
4.金融立法不及時、不健全。要使業(yè)務的開展有法可依,從法律上給予支持或約束,應當是先立法后展業(yè)。但長期以來,我國的金融法制建設始終處于一種滯后狀態(tài),經(jīng)常是一種新的業(yè)務已經(jīng)開展,或在某一方面出現(xiàn)了問題后才逐步進行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。
國有商業(yè)銀行進行swot分析后,對未來的發(fā)展提出四個戰(zhàn)略(見下表)。
國有商業(yè)銀行由于肩負著引領我國銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢,必須盡快增強競爭實力,與外資銀行競爭,所以,不適合wt戰(zhàn)略,應該循序漸進地開展wo-st-so戰(zhàn)略。從當前的形勢看,外資銀行在我國迅速發(fā)展,使我們沒有太多的時間去適應,必須盡快學習其先進經(jīng)驗,縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢,開展適合中國國情的營銷管理和營銷策略。
三、國有商業(yè)銀行的市場營銷策略。
1.樹立顧客滿意理念,實施關系營銷。這是中國商業(yè)銀行占有和保住客戶,在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位的關鍵所在。這就要求國有銀行樹立質量、服務和營銷三位一體的關系營銷觀念,以客戶為中心,為客戶提供個性化服務和“一站式”服務。國有銀行要正確認識和處理內(nèi)部顧客和外部顧客的滿意,建立顧客滿意戰(zhàn)略信息反饋和檢測系統(tǒng)、設立“以客戶為中心”的運行機構,開展關系營銷,創(chuàng)造顧客忠誠度。
2.實施客戶經(jīng)理制。即商業(yè)銀行在內(nèi)部培訓和聘用一批專業(yè)的金融產(chǎn)品營銷人員,通過他們向客戶全面營銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務,以最大限度地鼓勵客戶經(jīng)理人員努力拓展市場。這是商業(yè)銀行服務理念和制度的創(chuàng)新,是對外以市場為導向、以客戶為中心;對內(nèi)以客戶經(jīng)理為服務中心和營銷前臺,“一線為客戶服務,二線為一線服務”的、全行聯(lián)動的、適于市場競爭的機制。完善客戶經(jīng)理制就要以客戶為中心,加快實行銀行內(nèi)部機構設置改革,可在二級分行以上機構設立客戶經(jīng)營管理中心,在基層支行按照“客戶經(jīng)理部、業(yè)務保障部、安全核算控制部”的框架推行營銷型組織結構,并建立客戶經(jīng)理的后臺支持體系,建立客戶經(jīng)理風險管理體制,以保證客戶經(jīng)理制的順利運行。
3.實施內(nèi)部營銷,構建新型企業(yè)文化。內(nèi)部營銷是將內(nèi)部員工當作“客戶”來經(jīng)營、滿足和管理的一種管理方法,是銀行能夠為最終客戶提供完善服務的根本保證。為實現(xiàn)這一目標,第一,銀行應該建立以人為本的企業(yè)文化,時刻關注各層員工的需求,為員工提供相應的服務。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績效評估,加強管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務晉升機制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓機制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時間內(nèi)適應新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績。第四,創(chuàng)建學習型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務性企業(yè),應采取一系列的策略,包括樹立終身學習的思想,鼓勵員工不斷自我超越;通過改善心智模式,形成管理者與員工關系的新格局;構筑良好的企業(yè)文化,加強團體學習;實行人本主義的人力資源管理等。
4.實施全面服務質量管理。目前,國有商業(yè)銀行尚未對服務質量進行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項性、局部性和臨時性的質量管理上,沒有設立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務質量標準,即便有也是軟指標。因此,要更好地提升銀行競爭力,就要借鑒國際上先進的管理經(jīng)驗,積極導入國際標準化組織頒布的質量管理和質量保證體系,實施現(xiàn)代化管理;提高內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質量,并對其進行零缺陷管理;正確對待服務失誤,建立客戶補救服務文化,制定系統(tǒng)的服務標準。
5.實施整合營銷傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營銷傳播是綜合協(xié)調(diào)地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實現(xiàn)與消費者的雙向溝通。國有銀行在進行產(chǎn)品營銷宣傳時,必須將銀行產(chǎn)品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺等形象因素整合一致,在產(chǎn)品的宣傳中強化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹立銀行整體形象的目標,整合運用各種傳播工具和手段,進行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶信息的前提下,找到溝通訴求點,以此作為廣告策劃的切入點,制定營銷宣傳計劃。
6.實施金融創(chuàng)新。這是加快國有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風險的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機構、金融市場、金融工具、服務、融資方式、管理技術以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國有銀行應通過完善業(yè)務創(chuàng)新的組織機構、業(yè)務創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開發(fā)機制等途徑建立有效的業(yè)務創(chuàng)新機制;充分借鑒國際商業(yè)銀行的經(jīng)驗,對現(xiàn)有的業(yè)務操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進行系統(tǒng)化的技術改造,建立各種電子系統(tǒng),實施技術創(chuàng)新;創(chuàng)新經(jīng)營觀念,重視存貸款增加的同時,更重視客戶資源的建設,重視綜合效益的開發(fā)、培育扶植新的利潤增長點;用先進的管理思想和管理方法,對銀行業(yè)務進行全程式、標準化管理,使銀行管理實現(xiàn)由事后反映向事前控制轉變,并完善內(nèi)部管理,實行全面成本管理,增強決策的科學性。
7.重組銀行業(yè)務流程,提高運營效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術的力量,重新思考和設計銀行的業(yè)務流程,建立客戶中心型的業(yè)務流程和團隊組織,使銀行獲得合理的成長和較好的效益。要借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,建立中心輻射、前后臺分離的組織結構;設置以市場為導向的綜合性服務部門,建立以客戶為中心的營銷體制;借助電子網(wǎng)絡技術,構造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶價值的大小,建立增值型業(yè)務流程;并可適當開展虛擬業(yè)務經(jīng)營,即就一些非核心產(chǎn)品和服務與外部的次級金融供應商簽訂合同,由他們生產(chǎn)和提供標準化的次級金融產(chǎn)品,從而獲取比較優(yōu)勢,以提高整個金融體系的效率。
8.實施品牌營銷戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務個性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹立銀行的整體形象,使其在客戶心目中與眾不同,具有強有力的競爭優(yōu)勢。國有商業(yè)銀行要實施品牌營銷,應考慮實施完善的cis策略;關注社會利益,實施綠色管理;借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,實施品牌價值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運籌好品牌的經(jīng)營工作。一方面?熏對原有服務產(chǎn)品進行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷對路。另一方面,應積極開發(fā)潛在市場,吸引潛在顧客,不斷在調(diào)查基礎上開發(fā)新產(chǎn)品。通過市場營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對品牌進行改造,使品牌保持活力和新鮮感。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇六
成本是多重成本動因共同作用的結果，沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強或相互對抗，共同作用于企業(yè)的總體運營成本，其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。企業(yè)應在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎上，分析各戰(zhàn)略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導地位的戰(zhàn)略成本動因，進而對現(xiàn)實系統(tǒng)行為狀態(tài)進行評價和改進，引導企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競爭優(yōu)勢。
3.2戰(zhàn)略成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結合。
戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。為此，首先要對戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動因分析應切入到成本形成的內(nèi)因、結構性選擇與執(zhí)行性技術運用中，其實質在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。
對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭環(huán)境等做出分析，充分認識企業(yè)當前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，面對的優(yōu)勢和劣勢，可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動因的影響。
參考文獻。
[1]萬壽義.現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究[m].大連：東北財經(jīng)大學出版社，.
[2]歐陽清，楊雄勝.成本會計學[m].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，.
[4]焦躍華，袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[j].會計研究，，(2).
[5]西南財經(jīng)大學會計研究所《戰(zhàn)略成本管理研究》課題組.論戰(zhàn)略成本動因與企業(yè)擴張戰(zhàn)略[j].四川會計，，(8).
戰(zhàn)略成本管理的論文篇七
在一些經(jīng)濟類和管理類的管理會計人才進入到工作崗位以后，加之現(xiàn)代計算機技術的發(fā)展成果，可以對我國工業(yè)企業(yè)的成產(chǎn)和管理成本產(chǎn)生非常積極的影響，也是未來我國管理會計在工業(yè)企業(yè)成本管理中應用的方向。但在現(xiàn)階段會計管理在我國工業(yè)企業(yè)成本管理的應用方面還是有一定的問題出現(xiàn)，以下進行探討，并給出相應的對策。
1、管理機構不完善，人員素質不夠。
我國的工業(yè)企業(yè)普遍都是在財務部門的內(nèi)部設置管理會計的崗位，很少有企業(yè)將管理會計單獨設置成一個部門的，對崗位人員要求專業(yè)對口，但是在工作的過程中很多情況下都是對成本進行事后的歸集處理，也沒有相應的管理會計的崗位職責，不能夠和企業(yè)中各個方面的管理人員形成一個整體。
傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理中，財務人員在上崗之后，很多情況下都是運用一些先前的知識和經(jīng)驗，操作的方式比較單一，計算出來的結果也比較靜態(tài)，思想比較封固，比較喜歡照章辦事，按照現(xiàn)有的公式和指標進行套用，沒有創(chuàng)新意識。
2、管理方法偏傳統(tǒng)，管理應用不到位。
企業(yè)在管理的時候要和很多部門打交道，所以基本上的對財務方面的管理都拘泥于集中的形式，可是“管理會計”這個名詞的出現(xiàn)，本身就是為了增強企業(yè)的競爭力而設置的，但是沒有得到足夠的關注度，這種情況廣泛存在于我國的一些民營和國營企業(yè)中。
3、持續(xù)性不強，比較隨意。
現(xiàn)階段，我國的工業(yè)企業(yè)成本管理還沒有一個明確的部門，也沒有形成任何的規(guī)章制度，更不用談管理評價的體系了，這些都使得工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部成本管理比較隨意，并且沒有持續(xù)的作用，難以取得經(jīng)濟上的效益。
1、上級部門沒有規(guī)范的制度。
工業(yè)企業(yè)的上級管理部門沒有一個規(guī)范的制度，這在一定程度上制約了企業(yè)在管理會計方面的應用，企業(yè)應該從機構的設置、人員的配備、工作規(guī)范等方面做出一些硬性的規(guī)定和要求，并形成制度進行張貼或者書面形式下發(fā)，這樣可以在一定程度上對我國工業(yè)企業(yè)的成本管理工作起到一些促進作用。
2、社會上對企業(yè)會計的認識偏傳統(tǒng)。
在我國，大多數(shù)的工業(yè)企業(yè)管理上關注的要點還是在傳統(tǒng)的會計方面，關注的重點還是在審計和報賬上。這在一定程度上削弱了管理會計的影響力，導致企業(yè)在管理會計方面的工作難以開展，管理會計也沒有發(fā)展的空間。此外，一些民間的企業(yè)管理咨詢機構還不具有將管理會計應用在企業(yè)身上的能力，對企業(yè)也沒有特別全面的認識，不能達到企業(yè)在管理方面的要求，更難以實現(xiàn)精確管理。這些都是制約著管理會計在企業(yè)的成本管理中應用的因素，使管理會計難以全面發(fā)展，企業(yè)也難以達到預期的效益。
3、學科特點不突出。
在管理會計的學科設計上沒有突出一些與管理、工業(yè)經(jīng)濟、信息工程等方面的特點，與會計學科的培養(yǎng)人才的方法還是相同的，這樣就不能夠使管理會計這個學科和工業(yè)工程和管理等學科建立起交叉點，也沒有形成一個獨立的經(jīng)濟類學科。
由于這些因素的制約，我國的工業(yè)企業(yè)尤其是一些中小企業(yè)，在管理會計方面基本上都是紙上談兵，沒有實質性的工作。
1、健全機構，提高人員的素質。
工業(yè)企業(yè)應該盡可能地設置一個單獨的管理會計部門，和企業(yè)中的其他相關部門形成一個體系，使企業(yè)的組織結構完整起來，這樣可以對企業(yè)的成本管理給予一些支持。如果一些企業(yè)沒有能力成立一個單獨的部門，那么可以單獨設置一個崗位，脫離開會計部門，這樣的設置可以更好地為工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本提供依據(jù)。
一個企業(yè)合格的管理會計人員應該是綜合素質過硬的，應該具有專業(yè)的知識和經(jīng)驗，還應該對企業(yè)管理和工業(yè)自動化生產(chǎn)、信息工程等方面有所涉獵。所以，企業(yè)要定期對管理會計人員進行相關知識的培訓，并定期進行檢查和考核，以提高管理會計人員的綜合水平。
2、加強開展全面預算工作。
工業(yè)企業(yè)要做好全面的預算工作，就要聯(lián)合生產(chǎn)技術、工程、會計管理等各部門的專家進行共同的協(xié)商，將預算工作做好，這樣可以使管理會計成本有信息依據(jù)，加上各個部門的通力配合，企業(yè)的預算工作可以很全面地完成，所以，加強預算工作和企業(yè)的成本管理工作是相互聯(lián)系的，這項工作是管理會計在進行工業(yè)企業(yè)的成本管理中一項比較重要的工作。
3、內(nèi)部作業(yè)成本和內(nèi)部標準成本相結合。
內(nèi)部作業(yè)成本的管理就是工業(yè)企業(yè)以客戶的訂單為基準，將產(chǎn)品的生產(chǎn)活動分解成很多個作業(yè)點，形成一個或者多個的完整的作業(yè)鏈，整個的作業(yè)鏈包含了各個生產(chǎn)的作業(yè)點。企業(yè)要對作業(yè)鏈進行價值方面的分析，對一些沒有增值作用的作業(yè)點應該相應地減少活動或者保持平穩(wěn)的生產(chǎn)狀態(tài)，對一些有增值作用的作業(yè)點要在減少資源成本的基礎上提高活動率。
而內(nèi)部標準成本則是在二十世紀初出現(xiàn)的工業(yè)發(fā)達國家的工程師與會計師合作而成的結果，這成為了科學管理制度和會計方面第一次的聯(lián)系成果。這種管理方法的結合可以完全實現(xiàn)工業(yè)企業(yè)成本管理的精準化。
4、精確管理的模式，運用信息技術。
根據(jù)工業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點，設計符合企業(yè)需要的一些信息系統(tǒng)和軟件，將信息技術運用到管理會計的'工作中，形成一種精確的管理模式?，F(xiàn)代社會是一個信息化的社會，信息技術在不斷地發(fā)展當中，在全世界已經(jīng)將信息技術運用到企業(yè)的管理中的案例數(shù)不勝數(shù)，我國現(xiàn)代化的工業(yè)企業(yè)起步比較晚，這也在一定程度上促進了我國工業(yè)企業(yè)對信息技術的應用，這就要求我國的工業(yè)企業(yè)在成本管理工作中要積極地借鑒一些先進的經(jīng)驗，更加需要主動進行創(chuàng)新和開發(fā)新的科學技術，使這些科學技術能夠為我國的工業(yè)企業(yè)所用，成為有特色的管理模式。
5、制定相關的管理制度。
我國的有關機構和一些企業(yè)中的管理部門應該制定一系列的制度，在管理上才能形成規(guī)范，可以制定管理會計的基本制度，借鑒一些國際方面的先進的管理經(jīng)驗，設計出適合我國國情的有特色的選撥人才的標準和體系。另外，國家還應該將管理會計學科和會計學科相分離，這樣管理會計才能成為一門綜合性的學科，在未來才有發(fā)展的空間。
四、結語。
綜上所述，是管理會計在我國工業(yè)企業(yè)成本管理中的應用情況，相信在不久的將來，我國的管理會計學科會被重視起來，會逐漸得到發(fā)展和推廣，在工業(yè)企業(yè)的成本管理中，管理會計的地位會發(fā)展到不可替代的地步，并且會引發(fā)我國工業(yè)企業(yè)成本管理模式的一場變革。
參考文獻：
戰(zhàn)略成本管理的論文篇八
我國的石油開采現(xiàn)狀主要是基于市場的需求關系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數(shù)趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內(nèi)的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產(chǎn)品價格、原材料價格及生產(chǎn)效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產(chǎn)效率的低下。
2我國石油開采過程中的成本管理問題。
市場經(jīng)濟的一個主要問題就是質量、價格的競爭,在同類型產(chǎn)品當中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關注,致使現(xiàn)階段我國的石油價格與同行業(yè)內(nèi)的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現(xiàn)在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環(huán)境所造成的,經(jīng)過總結,本文歸類了如下幾點問題:。
2.3成本管理問題在所有的問題當中,歸根結底,都可以劃分為成本管理問題當中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準,即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點就是這種方法不可能細分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費。如在“水平法”進行管理的時候,主要就是比較分析法和指數(shù)趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務報表進行比較分析,可以找出單個項目各年之間的不同,以發(fā)現(xiàn)某種趨勢,揭示出隱藏的問題。
不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當進口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進行調(diào)整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇九
1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因決定企業(yè)的基礎經(jīng)濟結構。該類成本動因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動，構成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的約束成本。企業(yè)經(jīng)營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關，它主要包括全面質量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結構等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟結構相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。
1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業(yè)價值鏈上內(nèi)部和外部的相關活動進行分析以實現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價值并提高企業(yè)績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優(yōu)勢也是價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應用。
1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質量產(chǎn)品的情況下，通過低成本降低產(chǎn)品的銷售價格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術創(chuàng)新，設計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。
2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關注生產(chǎn)與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強調(diào)對各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對成本進行控制。
2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較?。桓呶怀杀局笩o形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。
2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結合，提升企業(yè)的核心競爭力。
3.1成本管理觀念轉變滯后。現(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的'成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實行。
3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰(zhàn)略成本管理的片面性。
3.3相關信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財務部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。
4.1加快成本管理觀念轉變。企業(yè)應建立適應現(xiàn)代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價值最大化轉變。
4.2全面推進戰(zhàn)略成本管理有效實行。企業(yè)各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本進行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進戰(zhàn)略成本管理的有效實行。
4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結合，提供真正有用的信息。
參考文獻：
[1]焦躍華,袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[j].會計研究,(02)。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十
戰(zhàn)略成本管理之所以成為一種新趨勢，是因為：(1)它是一種實用的管理技巧，絕不是一種新流行;(2)它是提供企業(yè)達到財務與競爭優(yōu)勢的重要階梯;(3)當管理者有效地學習并使用這種方法，將會產(chǎn)生獨特的效果;(4)它不僅能促使企業(yè)成本下降，同時也可以提高企業(yè)的服務質量;(5)它是適應企業(yè)改革與發(fā)展、開展績效評估的有利工具。
戰(zhàn)略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理把企業(yè)內(nèi)部結構和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。
因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在戰(zhàn)略成本管理中，美國哈佛商學院邁克爾?波特教授為我們提出了戰(zhàn)略分析的方法：即首先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品應采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝(在成本差距不可能拉大的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)質、更獨特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客)，還是以成本領先戰(zhàn)略取勝(在產(chǎn)品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優(yōu)勢)。采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，優(yōu)良服務，產(chǎn)品設計等方法實現(xiàn);而成本領先戰(zhàn)略則可以通過大量生產(chǎn)、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現(xiàn)。
2.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩成果，國內(nèi)外已出版了許多著作，發(fā)表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發(fā)部”“戰(zhàn)略研究部”等企業(yè)戰(zhàn)略研究機構，而在實際運用中更多著眼于戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面，較少涉及戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用戰(zhàn)略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
3.建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，是加強企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經(jīng)濟和技術結合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產(chǎn)關聯(lián)、采購關聯(lián)、技術關聯(lián)、財務關聯(lián)、競爭對手關聯(lián)中的成本分析等，有利企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
4.有利于更新成本管理的觀念。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，提高成本效益。
從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，降低成本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質量和企業(yè)效益的下降。如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)何樂而不為。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)質的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十一
第一段：導語（150字）。
戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，通過對成本的控制和管理，企業(yè)能夠提高經(jīng)濟效益和競爭力。在本次戰(zhàn)略成本管理實訓中，我深入學習了成本管理的基本理論和方法，通過實踐操作，更加深刻地理解了成本管理的重要性和實施過程。以下將分享我在實訓中的心得體會。
第二段：理論知識學習（250字）。
在實訓的第一階段，我們學習了戰(zhàn)略成本管理的相關理論知識。通過課堂學習和專業(yè)書籍閱讀，我了解到成本管理是一種從宏觀戰(zhàn)略的角度出發(fā)，通過全面的成本分析和管理，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的方法和途徑。理論知識的學習為我們后續(xù)的實踐奠定了堅實的基礎。在實訓中，我們學習了成本意識的培養(yǎng)、成本構成的分析、成本控制方式等內(nèi)容，這些理論知識對我們實踐操作起到了極大的指導作用。
第三段：實訓操作經(jīng)歷（350字）。
實訓的第二階段是實踐操作環(huán)節(jié)。通過實際案例分析和模擬運營管理，我們學習了如何進行成本核算、成本控制和成本分析。在實訓中，我們被分為小組，每個小組負責一個仿真企業(yè)的運營管理工作，包括采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。我們需要通過對成本的控制和分析，制定最優(yōu)的策略，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在實訓過程中，我深刻體會到成本管理是一項復雜而又細致的工作，需要對業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)進行全面的把握，只有把握住了成本的各個要素，才能做出正確的決策。
第四段：團隊合作與交流（250字）。
實訓中，我學到了團隊合作的重要性。在實訓中，我們需要和小組成員一起制定成本管理的策略和方法，通過磋商和協(xié)商取得共識。團隊合作的過程中，我們共同努力、相互配合、共同學習，在實踐中共同成長。通過與小組成員的交流和合作，我學到了傾聽他人的觀點、尊重他人的價值、合理分配任務和資源的重要性。團隊合作不僅提高了我們的實踐能力，也培養(yǎng)了我們的團隊意識和溝通能力。
第五段：反思與總結（200字）。
通過本次戰(zhàn)略成本管理實訓，我深刻認識到成本管理對企業(yè)的重要性。成本管理是一項需要不斷學習和實踐的工作，我意識到理論知識與實踐操作的結合對于成本管理至關重要。同時，實訓中的團隊合作也提醒我，一個優(yōu)秀的成本管理者需要具備溝通能力、團隊合作能力和決策能力。通過這次實訓，我對戰(zhàn)略成本管理有了更深入的理解，我相信這些理論和實踐將對我未來的職業(yè)生涯產(chǎn)生積極的影響。
總結（標準回答）：
本文通過對戰(zhàn)略成本管理實訓的回顧與總結，闡述了理論知識學習、實訓操作經(jīng)歷、團隊合作與交流以及個人反思與總結等方面的體會和心得。通過實踐操作，我們不僅深刻理解了成本管理的重要性，也學到了團隊合作與溝通的重要性。這些經(jīng)歷將對我們未來的職業(yè)發(fā)展起到積極的促進作用。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十二
（一）缺少完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。
多數(shù)酒店從經(jīng)營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現(xiàn)金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預算表和利潤預算表了。
（二）成本管理意識落后。
1.缺乏成本意識和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。
2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。
（三）成本管理對象片面。
多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
（四）成本管理的人員素質降低。
酒店的財務人員作為企業(yè)成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。
（一）引進完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。
現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務產(chǎn)品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經(jīng)濟效益。
（二）更新成本觀念，合理設置機構。
采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監(jiān)直接分管，這樣便于財務總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優(yōu)點：
第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調(diào)查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務總監(jiān)統(tǒng)籌決定。
第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當?shù)乃健?BR> （三）制定成本預算，明確對象和內(nèi)容。
成本預算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現(xiàn)實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。
（四）建立科學、細化的成本考核指標。
可以參考同行業(yè)的平均水平，結合本酒店的實際，在調(diào)查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業(yè)的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。
（五）調(diào)動酒店員工積極性，提高人員素質。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質服務。
（六）重視新技術運用，降低能源成本。
高科技的應用意味著人力成本的降低和對人力素質要求的提高，酒店要加大信息化建設和管理，以提高營運效率，準確把握市場需求變化，加強企業(yè)成本管理，提升自己的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十三
項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談談自己的粗淺看法。
1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。
1。1圍繞項目管理，調(diào)整和理順內(nèi)部運行體制。
由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內(nèi)部管理體制，建立工程項目管理機構。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產(chǎn)要素動態(tài)管理，按照職權范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經(jīng)營目標和可控成本。
成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設單位的認可，這是項目經(jīng)理、技術員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。
搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2。1。1財務部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。
以財務管理為中心的項目管理，加強財務管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設備部對資金使用過程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2。1。3施工技術管理。
工程技術是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理，技術管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質量，推廣新技術、新工藝、新材料、新設備的技術控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結合質量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據(jù)工程預算作出材料采購計劃，根據(jù)預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據(jù)施工圖預算和企業(yè)技術裝備水平，以及職工的綜合素質，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現(xiàn)場人員應根據(jù)施工組織設計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
2。2。2。4施工現(xiàn)場可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節(jié)。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領、退料制度和核算，嚴格出入庫手續(xù)實行限額領料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。
2。3機械使用費的控制。
堅持設備租賃制，由于公司對機械設備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設備的維護和保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率，使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
2。5分包工程結算的控制。
對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結算情況。
2。6安全質量的控制。
把好工程安全質量關，對每一道工序應鑒定安全、質量包保責任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產(chǎn)的基礎組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。
2。8及時核算往來款（業(yè)主、內(nèi)部上下級單位），及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。
由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。
在項目設立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據(jù)各責任成本中心考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關，層層落實。
3。3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理。
3。3。1建立健全崗位責任制。
項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設備管理員的'職責，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關制度，材料采購員要保證價格、保證質量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉材料的收發(fā)登記工作；設備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認真分析原因，并根據(jù)有關制度進行獎懲。
3。3。3加強施工現(xiàn)場管理。
避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎，及時準確反映項目經(jīng)營成果和財務狀況，并及時反饋經(jīng)濟信息。
3。3。5、加強責任成本落實。
項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。
4。結語。
總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質、高效地完成每一個項目。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十四
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新成本管理系統(tǒng),其基本目標是為決策者提供戰(zhàn)略性成本信息以滿足決策者的管理需要。在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢下戰(zhàn)略成本管理要與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求相適應，企業(yè)必須轉變理念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。
成本管理的基本功能就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。隨著全球技術進步和經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理由于其固有的局限性已無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，與此同時，戰(zhàn)略成本管理作為一種具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法興起，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的作用越來越大。
戰(zhàn)略成本管理作為一套具體的理論提出是始于1993年由美國管理會計學者?？怂摹稇?zhàn)略成本管理》。在此之前的20世紀80年代，英國學者西蒙最早對戰(zhàn)略成本管理進行了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法?？梢哉f，?？说热说难芯渴墙⒃谖髅珊瓦~克爾波特的研究基礎之上的。戰(zhàn)略成本管理作為管理會計的新領域，是成本管理信息在戰(zhàn)略管理上的運用，其目的在于促進管理職能履行長期效應的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業(yè)運行正常的活力和秩序，并促進戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現(xiàn)出了符合時代要求的企業(yè)管理思想，歸納起來便是戰(zhàn)略安排、全面規(guī)劃、以人為本和創(chuàng)新經(jīng)營。
戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導，將戰(zhàn)略的理念應用到企業(yè)管理領域就形成戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理可以表述為：依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部的經(jīng)營要素設立企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)的過程。即戰(zhàn)略管理包括五個步驟：戰(zhàn)略展望、設立目標體系、制定戰(zhàn)略、實施和執(zhí)行戰(zhàn)略和業(yè)績考評。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢，戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
1.價值鏈分析法。
這種方法由美國的邁克爾?波特首先提出，價值鏈是指將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動按其內(nèi)在聯(lián)系進行合理連接就會出現(xiàn)一條作業(yè)鏈，作業(yè)要消耗資源，作業(yè)活動也是價值活動，因此，作業(yè)鏈就是價值鏈。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，通過對企業(yè)價值活動成本和價值的比較分析，確定其發(fā)生的.合理性，為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致這種狀況的出現(xiàn)，可以與本企業(yè)的價值鏈進行比較，取長補短，逐步形成自己的相對競爭優(yōu)勢。四對行業(yè)的價值鏈進行分析，主要是為了協(xié)調(diào)與上下游企業(yè)的關系，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍以取得成本優(yōu)勢，更好地發(fā)揮協(xié)同作用。
2.成本動因分析法。
成本動因是指引起企業(yè)產(chǎn)品成本發(fā)生的原因，成本動因可分為戰(zhàn)術成本動因和戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本管理所強調(diào)的成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指和決定組織基礎經(jīng)濟結構相關聯(lián)的成本因素，主要包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、學習曲線、技術、廠址選擇等，它通過如何對企業(yè)的基本經(jīng)濟結構的合理安排使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是和企業(yè)作業(yè)程序有關的成本動因，主要包括勞動力參與、全面質量管理、生產(chǎn)能力利用率、企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系、產(chǎn)品外觀、廠址布局等。結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，對產(chǎn)品成本能產(chǎn)生更大、更持久的影響。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在的成本問題，應該對其加以足夠的重視。
戰(zhàn)略成本定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本定位一般分為三種類型：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、銷售、服務和廣告等領域內(nèi)把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務的特色，而不是依靠產(chǎn)品和服務的成本。實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，通常需要從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質量，樹立產(chǎn)品形象，保持先進技術，建立完整的分銷渠道和依靠具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員來取得。目標集聚戰(zhàn)略是把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。該戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某種產(chǎn)品系列的某一個細分市場，以取得某個目標市場的競爭優(yōu)勢。
4.產(chǎn)品生命周期成本法。
該理論認為任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷一個從導入、成長、成熟到衰退的生命周期。在不同的產(chǎn)品階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略，在產(chǎn)品導入期，各類不確定因素很多，要求戰(zhàn)略具有很高的靈活性，戰(zhàn)略重點應放在方向性上，加強產(chǎn)品市場占有率。在產(chǎn)品成長期，不確定性因素減少，顧客的忠誠度提高，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標。在產(chǎn)品成熟期，產(chǎn)品市場面臨的不確定性因素最少，戰(zhàn)略重點可放在長期性上，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位。在產(chǎn)品衰退期，產(chǎn)品市場面臨的變化和波動又將增多，應以獲得最大收益為主，戰(zhàn)略重點又放在短期的、產(chǎn)品發(fā)展的方向性上。
5.目標成本法。
目標成本法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設計，以最終使產(chǎn)品設計成本小于或等于其目標成本。目標成本主要用于產(chǎn)品計劃階段，用產(chǎn)品的目標售價扣除目標利潤得出目標成本，以此目標成本來指導產(chǎn)品的設計，使產(chǎn)品的設計完全成本與目標成本相一致，因此必須首先制定目標售價，這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格，然后可以根據(jù)企業(yè)中長期目標利潤計劃來確定目標成本。產(chǎn)品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距，設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，從而為實現(xiàn)成本降低目標指明具體途徑，然后改進設計以達到目標成本。
1.實行戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟和競爭的必然結果。
由于經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、文化和自然環(huán)境與過去相比有了很大的變化，企業(yè)的成本管理工作也應該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的觀念向現(xiàn)代戰(zhàn)略成本觀念的轉變，企業(yè)成本管理應以市場需求為導向，要努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，使企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益，適應變化的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要采取更加有效的管理方式，戰(zhàn)略成本管理便應運而生。
2.建立和完善現(xiàn)代成本管理體系是加強我國企業(yè)成本管理的必然要求。
現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
3、實行戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是可行的，但它不是唯-的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，以此實現(xiàn)成本效益原則，企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整體經(jīng)營管理服務。
4.實行成本管理有助于企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，國內(nèi)外學者進行了大量的研究，戰(zhàn)略成本管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實踐中，許多大公司設立了企業(yè)戰(zhàn)略研究機構，戰(zhàn)略成本管理的研究與應用可以使企業(yè)管理能動地適應和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并、努力改變企業(yè)自身狀況，來減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
四、戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中運用時應注意的問題。
我國大多數(shù)企業(yè)的成本觀念陳舊，雖然對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理能夠全面引進并很好地開展，但它的成本管理往往還停留在傳統(tǒng)的成本管理理念里，尤其是一些國有企業(yè)無戰(zhàn)略成本管理的長期意識，只局限于短期經(jīng)濟利益，不注重企業(yè)的長遠發(fā)展?，F(xiàn)代的成本意識要求企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的認識，要樹立現(xiàn)代化的成本管理意識，實現(xiàn)管理觀念的創(chuàng)新。從宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰(zhàn)略成本管理模式營造良好的外部氛圍。
2.建立成本優(yōu)先戰(zhàn)略。
成本優(yōu)先戰(zhàn)略是在提供的產(chǎn)品功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果能夠創(chuàng)造和維持全面的成本優(yōu)先地位，那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取平均水平的經(jīng)營業(yè)績。隨著整個社會進入微利時代，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)就是價格競爭，實質上就是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證，在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產(chǎn)品低成本的基礎之上的。
知識資本是知識經(jīng)濟時代最基本的資本形態(tài)，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)無形資產(chǎn)的總和。因此，企業(yè)在進行成本管理活動時，就必須學會戰(zhàn)略的眼光去開發(fā)、運營和管理知識資本，使戰(zhàn)略成本管理與知識資本管理密切結合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業(yè)的最優(yōu)經(jīng)濟效益，以提高企業(yè)的核心競爭能力。
我們在戰(zhàn)略成本管理過程中，要提倡以人為本。人是具有主觀能動性的，企業(yè)如何設計適當?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。必須把人力資本管理放在重要的位置，充分調(diào)動員工的工作積極性和個性發(fā)展，為員工的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，使戰(zhàn)略成本管理的思想實現(xiàn)于每個員工的實際工作中，做到全員全過程管理。要培養(yǎng)一支能夠適應企業(yè)成本管理需要的專業(yè)人才化隊伍，以適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要，只有這樣才能推動成本管理工作不斷前進。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇一
中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調(diào)整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
(五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經(jīng)營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運轉。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗。跨國公司來華投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇二
在管理商業(yè)銀行成本過程中，要以價值管理為重點，建立一種成本低、效益高的經(jīng)營模式。
1.樹立嶄新的成本管理理念，對成本管理從廣度和深度上給予充分認識。第一，在成本管理過程中，不要只追求最小化的成本費用，要在支出與收入之間進行科學化選擇，使獲取的價值最大化。由降低成本支出絕對額向統(tǒng)籌安排成本數(shù)量收入關系進行轉變，以達到增長的收入比增長的'成本高的目標，控制相對節(jié)約的成本。第二，成本管理與銀行管理的各個方面都有關系，也可以對全員成本管理者闡述，不單單要求個人與部門參與管理，需要全體員工都參與管理。第三，在管理過程中，要對數(shù)理統(tǒng)計原理，計算機信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)代數(shù)學原理充分應用，建立一個完善的成本模型，以便動態(tài)控制經(jīng)營管理行為。第四，在對決策執(zhí)行的過程中，對成本限額向經(jīng)營方案進行轉化，以便選取最適合的成本經(jīng)營，制定出最合理的經(jīng)營方案決策及預測機制。
2.樹立資本成本限制理念，推動以經(jīng)濟附加值為重點的考評系統(tǒng)。企業(yè)的稅后凈營運利潤減去包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得。就稱為經(jīng)濟增加值。這個概念重點強調(diào)了企業(yè)經(jīng)營需要的債務與資本都是成本化的，要充分結合實際與機會成本，讓資本使用效率提高。商業(yè)通過eva的考核，即對統(tǒng)籌收益，成本與風險，資本等綜合考核指標進行考核，在優(yōu)化和引領結構與風險防控的同時，迅速提升盈利和發(fā)展水平，最終實現(xiàn)價值最大化。
3.利用各部門及分產(chǎn)品進行成本考核，向各個部門分解成本效益指標。為了改變由財務部門單一控制成本核算的情況，需要對考核方式進行細化，在部門及產(chǎn)品結算中收集成本利益，對單獨產(chǎn)品的營業(yè)利潤進行計算。根據(jù)銀行所有負債業(yè)務及全部資產(chǎn)對金融產(chǎn)品進行劃分，參考每項產(chǎn)品變動成本與收入，對產(chǎn)品營業(yè)貢獻進行計算，通過這種方式考核銀行的績效，由以機構為重點轉變?yōu)槎嗖块T，產(chǎn)品和機構為重點，對全面的經(jīng)營業(yè)績狀況進行多角度評價，控制風險成本，積極引領經(jīng)營行為，不斷優(yōu)化和配置資源，指導和考核產(chǎn)品及各業(yè)務部門。
4.對經(jīng)營費用配置思路進行創(chuàng)新，使成本使用效率不斷提升。在配置營業(yè)費用方面，需要對配置導向進行強化，對業(yè)務發(fā)展情況給予重點支持。基礎費用根據(jù)標準化差異化手段來確定;績效費用以零基預算為基礎，由分產(chǎn)品貢獻引領，把新型業(yè)務作為重中之重，不斷提高市場競爭能力，對績效費用體系進行分配，確保提高不同業(yè)務的持續(xù)發(fā)展與協(xié)調(diào)關系。
5.確定營銷業(yè)務價值與成本，提升經(jīng)營決策水平。在新型業(yè)務營銷過程中，投入了三層以上的經(jīng)營費用，在所投入的業(yè)務營銷里面，重點測算了業(yè)務營銷部門對此項目所產(chǎn)生的存款額，貸款額，收入進行粗略估算，沒有科學地核算成本投入額，尤其是對風險成本與成本時間價值給予充分考慮。
6.認定客戶服務成本與價值，對客戶結構進行優(yōu)化。認定客戶價值及服務成本時，理論基礎為客戶與客戶服務成本差異，評價和估算對客戶提供服務的全部成本耗費，以及為銀行創(chuàng)造的各項收益，對客戶的類別進行劃分，在管理策略上，不同的客戶群體分別實施不同的服務。根據(jù)實際狀況，對重點客戶群體進行選擇，認定有價值的客戶及服務成本。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇三
近年來，商業(yè)銀行在成本管理等方面面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，因此減少成本，加強成本管理變得極其重要。目前，國內(nèi)對成本管理方面的研究不全面，起步也較晚。相比之下，國外對這方面的研究比較完善，二十世紀八十年代，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，提出了作業(yè)成本制度[1]。九十年代，全面成本管理理論出現(xiàn)，是由恩斯特和楊提出。這個理論結合了兩種方法，即提高收入與適當控制成本，以責任成本管理為主的成本控制的管理模式[2]。
作業(yè)成本管理是一種利用作業(yè)成本計算提供的信息，改善企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營成果的管理方法。尤其是競爭極其激烈的商業(yè)銀行，做好成本管理是銀行價值最大化的關鍵。本文將簡單介紹以作業(yè)成本法為基礎的作業(yè)成本管理。
（一）研究背景及發(fā)展。
作業(yè)成本管理的概念最早可以追溯到西方的制造業(yè)，自二十世紀七十年代，西方面臨著巨大變化，制造企業(yè)成本結構也有所轉變，從單一的純手工勞動轉變成依靠全自動設備，從大量生產(chǎn)單一的幾種產(chǎn)品轉變成少量生產(chǎn)多個產(chǎn)品。為提高顧客的滿意度和考慮到企業(yè)的長遠利益，企業(yè)不得不放棄傳統(tǒng)成本管理，即以單位水平分配成本，改用成本動因分配成本。
“作業(yè)”這一概念是由埃里克·科勒提出。在1941年，埃里克·科勒針對作業(yè)成本計算發(fā)表了論文。隨后在1971年，喬治·斯托布斯研究作業(yè)成本管理并發(fā)表了著作《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》，他是歷史上第一為詮釋“作業(yè)”，“作業(yè)成本計算”等相關概念的人，此后他陸陸續(xù)續(xù)發(fā)表了其他著作使作業(yè)成本法提升到管理方面。1988年，羅伯特·卡普蘭與羅賓·庫珀合作，他們進行了更深層次的分析與探究，使這個理論步入應用階段[3]。目前，作業(yè)成本管理由美國、英國等少部分國家迅速擴展到全球，涵蓋領域也從制造業(yè)擴展到各行各業(yè)，例如銀行、醫(yī)療、物流、工程項目等等。
而國內(nèi)的作業(yè)成本管理是從上世紀八十年代年開始，1995年7月，余緒纓教授在《會計研究》發(fā)表了文章[4]，詳細介紹了作業(yè)成本法，說明了作業(yè)成本法產(chǎn)生原因及優(yōu)點。這引起了一股對作業(yè)成本法的熱潮，相關領域學者也開始研究學習作業(yè)成本法。，王平心等人從制造業(yè)開始著手，探索作業(yè)成本法；，練慧敏提出了作業(yè)成本法的應用；，張鳳霞與鄭曉春發(fā)明了作業(yè)成本法的八個步驟，并且通過實施八步驟，把作業(yè)成本法提升到作業(yè)成本管理。
（二）比較傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理。
對于傳統(tǒng)成本管理方法，我們不能一口否決它的作用，在計劃經(jīng)濟體制下，產(chǎn)品種類單一，間接成本少等種種原因使傳統(tǒng)成本管理備受歡迎，但隨著全球經(jīng)濟一體化，我國經(jīng)濟飛快的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理方法逐漸顯現(xiàn)出不足之處。
傳統(tǒng)成本管理使用傳統(tǒng)成本計算方法，根據(jù)不同的成本計算對象歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用。再按照費用計入原則，直接計入直接費用，分配計入間接費用，制造費用按標準分配計入對應的成本對象當中；而作業(yè)成本管理中最常見的是作業(yè)成本計算法，根據(jù)消耗資源的因果關系進行成本分配：基于作業(yè)活動消耗資源的情況，將資源消耗分派給作業(yè)；再按照成本對象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分派到成本對象[18]。
本文將對傳統(tǒng)成本管理與作業(yè)成本管理的幾個方面進行對比。
傳統(tǒng)成本管理的目標是降低成本，而且主要針對直接人工、直接材料、制造費用。作業(yè)成本管理的目標也是提高效率、降低成本，但區(qū)別在于作業(yè)成本管理不僅關注直接成本，同時還關注間接成本，通過對作業(yè)成本的確認、計量核算，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合起來[5]。
傳統(tǒng)成本管理方法主要是依靠減少支出、降低成本，方法包括成本預測、計劃、控制成本、核算、分析。傳統(tǒng)成本管理重視直接成本，因此盲目降低成本會對產(chǎn)品產(chǎn)生很大影響。相比之下，作業(yè)成本管理統(tǒng)籌直接與間接成本，不僅僅以節(jié)省為目的，而是減少每個環(huán)節(jié)里多余的支出，以達到公司利益最大化的目的。成本管理從產(chǎn)品中心轉移到作業(yè)中心，跟蹤和動態(tài)反應作業(yè)活動，最終達到低成本，利益最大化的目標[6]。
3.成本管理范圍。
傳統(tǒng)成本管理范圍一般控制在生產(chǎn)階段，但作業(yè)成本管理沒有范圍之說。作業(yè)成本管理的范圍貫通道整個環(huán)節(jié)，從生產(chǎn)到銷售，設計環(huán)節(jié)，可以說是真正意義上的管理。正因為如此，在高品質、高產(chǎn)量、個性化的需求下，傳統(tǒng)成本管理漸漸衰退，作業(yè)成本管理才開始發(fā)揮它的作用[7]。
4.成本核算。
傳統(tǒng)成本核算是因為要計算存貨成本，才去分配已經(jīng)發(fā)生了的費用。而作業(yè)成本核算講究的是成本發(fā)生的來龍去脈，作業(yè)引起成本，作業(yè)的產(chǎn)生可從產(chǎn)品制作追溯到產(chǎn)品設計[6]。通過跟蹤和動態(tài)反應作業(yè)活動，及時反饋信息，減少浪費，提高效率。
（三）作業(yè)成本管理優(yōu)點與不足。
（1）間接成本的分配變得更合理。在分配標準上，傳統(tǒng)成本管理比較單一，而作業(yè)成本管理使用多樣化分配標準，較正確的反映了實際消耗作業(yè)量[9]。
（2）關注重點為作業(yè)。作業(yè)成本管理使關注重點從成本轉移到作業(yè)上，把成本管理提升到管理層，做到了真正意義上的管理，以作業(yè)為中心進行優(yōu)化和改進，實現(xiàn)利益最大化。
（3）合理的職責劃分。以作業(yè)及相關作業(yè)形成的價值鏈劃分職責，以價值鏈為責任控制單元，價值鏈是超越部門界限的[9]。
（4）控制標準選擇更加合理。傳統(tǒng)成本管理是以可以達到的水準為標準（相對穩(wěn)定），并非是最高水準。而作業(yè)成本管理是以做理想的成本作為控制標準[8]。
（5）管理更加人性化。作業(yè)成本管理從作業(yè)及員工作為管理基點，尊重員工們言論自由的權利，關心員工，有問題及時解決，使員工工作滿意，從而提高顧客對產(chǎn)品的滿意度，最終達到企業(yè)利益最大化的目的。
2.作業(yè)成本管理不足點（1）內(nèi)向型管理。盡管作業(yè)成本管理深入到企業(yè)的作業(yè)層次，而且提出了作業(yè)鏈和價值鏈，但仍然沒有擺脫內(nèi)向型管理，沒有把成本控制擴大到企業(yè)外部，也沒有從產(chǎn)品的生命周期層面控制成本。
（2）工作量大，實施成本高。企業(yè)作業(yè)過程復雜，作業(yè)中心多導致成本動因基礎數(shù)據(jù)收集的工作量大，因此它的計量成本也高。（3）各作業(yè)中心之間成本協(xié)調(diào)、配套管理跟不上。部分企業(yè)過于重視成本因素的月變化情況，而忽略每個成本庫和作業(yè)中心間怎樣協(xié)調(diào)、在成本控制過程、削減成本費用等。
（一）建立作業(yè)中心。
作業(yè)中心是確認了解企業(yè)作業(yè)的基礎上，更深入分析成本動因后產(chǎn)生的。因此，首先簡單介紹企業(yè)的作業(yè)。對于作業(yè)的概念，雖有很多界定，但都大同小異，是一個組織為了達到某個目標或某項任務進行消耗資源的工作。對于商業(yè)銀行而言，貸款產(chǎn)生包括了很多項作業(yè)，貸款申請、審查批準等等。作業(yè)相當于一座橋梁，起到了連接銀行內(nèi)部與外部的的作用，并且貫穿了經(jīng)營全部過程。
作業(yè)中心又稱成本庫，指組成一個任務過程中有關聯(lián)、涉及到、有聯(lián)系的作業(yè)的集合。在初步作業(yè)界定中會產(chǎn)生很多作業(yè)，大部分都是低層次作業(yè)，因此為了建立簡便，可行與合理的系統(tǒng)，需要建立作業(yè)中心。每級作業(yè)中心可以有一個或多個一級中心。作業(yè)成本中心就是由歸集上面所說的作業(yè)中心所耗費的成本產(chǎn)生，之后在把作業(yè)中心與作業(yè)成本中心對應起來，他們之間的對應比例可以是一對一或多對一。但須注意的是作業(yè)中心和作業(yè)成本中心的數(shù)量要在合理范圍內(nèi)，不宜過多。以商業(yè)銀行貸款業(yè)務為例子，一級作業(yè)可以是客戶咨詢、填寫信息等等，再由這些以及作業(yè)組成貸款申請的作業(yè)中心。之后歸集以上作業(yè)中心所耗費的成本形成作業(yè)成本中心，下一步就可以作業(yè)中心與有關聯(lián)的作業(yè)成本中心以一定的比例對應起來[10]。
（二）建立作業(yè)成本控制標準。
1.產(chǎn)品目標成本的確認。
目標成本是在一段時間內(nèi)企業(yè)自身給自己設的預計成本，目的是在這時期內(nèi)保證實現(xiàn)目標利潤。目標成本的確認要遵守5個原則：
（1）科學性原則。目標成本須收集大量資料，以整理出來的數(shù)據(jù)為根據(jù)，再以科學的方法進行計算。
（2）可行性原則。充分考慮自身的資源，技術等水平，保證能實現(xiàn)到目標成本。
（3）群眾性原則。目標成本需要反映出員工的追求，要引起激勵員工的作用。
（4）先進性原則。需要反映企業(yè)通過管理，能夠達到的成本水平。
（5）適時性原則。具備隨著客觀條件的變化而實時調(diào)整的能力[11]。
產(chǎn)品的目標成本可以理解成為市場價減掉目標利潤。但是在市場經(jīng)濟的下，企業(yè)不能決定市場價與目標利潤，因此企業(yè)需要預計產(chǎn)品目標成本，確定步驟：
（1）確定現(xiàn)有的和潛在的競爭對手，分析研究競爭對手的生產(chǎn)技術、成本結構和流程。
（2）收集與財務相關的信息，可以從資金、生產(chǎn)和管理等部門公開的年度報表，成本數(shù)據(jù)表采取信息，還可以在發(fā)行的刊物或研討會采取信息。
（3）正確處理信息，而且要充分考慮到現(xiàn)在與將來的成本趨勢。
2.分解目標成本。
確認產(chǎn)品的目標成本和競爭性目標成本以后，進行目標成本分解。分解對象是直接材料、直接人工與制造費用的目標成本。制造費用目標成本可以進一步分解為作業(yè)中心成本庫目標成本。
3.制定標準成本。
（三）運用作業(yè)成本法計算作業(yè)成本。
1.傳統(tǒng)成本核算。
傳統(tǒng)成本核算指支持產(chǎn)品或服務完成的除直接材料、直接人工之外的成本費用。計算方法大致為:依據(jù)不同的成本計算對象，歸集生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用，一般指直接材料、直接人工和制造費用;下一步依據(jù)分配計入原則進行分配，即直接費用直接計入,間接費用分配原則,而制造費用則運用一定比例的分配標準計到對應的成本對象中去。主要局限性在于成本動因，運用了以數(shù)量為基礎的成本動因,但這已經(jīng)不能滿足多樣化、高質量、個性化的產(chǎn)品需求。
2.作業(yè)成本核算。
與傳統(tǒng)成本核算法不同的是作業(yè)成本核算指在計算產(chǎn)品成本時，以作業(yè)為核算對象，依據(jù)作業(yè)對資源耗費情況，將資源的成本分配到作業(yè)，再從作業(yè)依靠成本動因追溯到產(chǎn)品成本的形成和積累過程，具體過程為：
（1）歸集直接成本費用。直接成本包括直接材料、直接人工及其它直接費用，直接材料在生產(chǎn)成本中占比較大，因此正確計算直接材料對產(chǎn)品成本造成很大影響。直接材料計算可以追溯到成本對象上，但核算需要嚴格按照核算原則與要求，以保證直接成本歸集的重要性。
（2）鑒定作業(yè)。作業(yè)的鑒定是為了保證作業(yè)成本信息系統(tǒng)可以成功地運行，因此企業(yè)在使用作業(yè)成本核算系統(tǒng)之前，應該通過分析確認企業(yè)作業(yè)鏈的作業(yè)，并且保證作業(yè)不受產(chǎn)出量的影響。鑒定與劃分作業(yè)也恰恰是作業(yè)成本核算系統(tǒng)的重點。
（3）歸集成本庫費用。在完成上一步步驟之后，再以作業(yè)為對象，根據(jù)作業(yè)耗費資源的情況，歸集每個作業(yè)發(fā)生的費用，最后歸集各個作業(yè)發(fā)生的費用集合即成本庫。與傳統(tǒng)成本法比較，作業(yè)成本法可以提高制造費用的準確性，但不能百分之百地分配。
（4）確定成本動因。成本動因是引起成本發(fā)生的因素。給每個成本庫確定恰當?shù)某杀緞右蛞彩欠峙涑杀編熨M用的關鍵。一般成本庫與成本動因對應比例是一對多，他們之間有的是弱線性相關，有的是強線性相關。
（5）計算成本動因費率。成本動因費率是單位成本動因所引起的制造費用的數(shù)量。成本動因費率的計算公式為：
成本動因費率=成本庫費用/成本庫成本動因總量，即r=c/d。
其中：r表示成本庫的成本動因費率；c表示成本庫的費用；d表示成本庫的成本動因總量。
（6）分配成本庫費用。通過計算得出成本動因率之后，依據(jù)每個產(chǎn)品消耗各成本庫的成本動因數(shù)量來分配成本庫費用，每一個產(chǎn)品費用的分配額就是加總每一個產(chǎn)品從各成本庫中分配所得的費用得出來的。
（7）計算產(chǎn)品成本。計算生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本的`公式：
總成本=直接材料+直接人工+制造費用。
隨著我國加入wto，各種金融機構的興盛發(fā)展，資金實力強大的外資銀行的進入等因素，我國商業(yè)銀行面臨著強大的競爭壓力[13]。因此，我國商業(yè)銀行開始正視現(xiàn)狀，從自身尋找成本管理層面的問題。
首先，中國銀行不良債權占比高。其原因主要是信貸結構不合理引起的。其次人力資本結構臃腫落后，管理人員數(shù)量龐大，而基層人員短缺，直接導致銀行業(yè)務低效率。此外，中國銀行的盈利水平呈現(xiàn)下降趨勢，盈利能力較低。還有中國銀行經(jīng)營管理制度上仍有計劃經(jīng)濟時期的殘余，到現(xiàn)在為止在某些方面仍需要政府的幫助。此外還存在經(jīng)營質量低下，人力資源缺乏、資產(chǎn)質量不高、收入結構不合理等問題。雖然中國銀行對此類問題進行探討與研究，并且進行了改革，但改革效果并不理想。特別是在成本核算方面，中國銀行仍采用傳統(tǒng)成本核算方法，再加上銀行的成本結構的特殊性，成本扭曲程度要比其他行業(yè)、企業(yè)嚴重的多，進而引發(fā)銀行虧損、成本過高等深層次的問題。近年來，實力雄厚的外資銀行大量來到中國發(fā)展業(yè)務，這使包括中國銀行在內(nèi)的我國商業(yè)銀行面臨著巨大壓力，提倡銀行業(yè)務創(chuàng)新與高服務質量，把重心放到產(chǎn)品與服務的成本上[12]。中國銀行發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法很難為銀行產(chǎn)品、顧客的盈利能力分析提供正確的信息與依據(jù)。
(二)存在的問題。
1.中國銀行產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新突破，籌集資金費用高。
近些年，中國銀行迅速發(fā)展，成為我國發(fā)展必不可很少的支柱。但中國銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面沒有新的突破，存款業(yè)務主要“人海戰(zhàn)術”，多設點、廣撒網(wǎng)、“拉人”。因此中國銀行在營業(yè)過程中，出現(xiàn)了成本過高的問題。
2.管理責任不明確，成本管理沒有落實到位。
中國銀行成本管理責任不明確，導致有些職責交叉重復管理，使成本費用增加。外加成本管理落實不到位，成本費用的分類、記賬、核算等工作都由一個部門來完成，不能有效考證成本費用增加情況[14]。
3.中國銀行產(chǎn)品損失率高，面臨著巨大的資本壓力。
包括中國銀行在內(nèi)的商業(yè)銀行來說，貸款是主要的贏利產(chǎn)品。然而實際上中國銀行等商業(yè)銀行的貸款損失率極其高。目前，我國商業(yè)銀行普遍都有壞賬，而且壞賬比率是發(fā)達國家的兩倍。
4.成本意識薄弱。
中國銀行采用傳統(tǒng)成本法，間接費用大部分分配在產(chǎn)品和服務上，而基層員工由于素質低、缺乏相關會計知識意識，對自己所在的部門的費用成本及利益的了解少之甚少。相比之下，作業(yè)成本管理相對成熟的美國等國家，成本核算都是由專門技術人員來完成，因此在各個方面我國商業(yè)銀行都沒法達到歐美國家的水平。要想做好成本管理，需要在用人方面多下功夫，挑選有責任心、成本意識高的人才。這樣不僅會提高信息的準確性，而且在一定程度上給銀行省下了成本[12]。
表3-2國中國銀行與國外商業(yè)銀行的經(jīng)營效率比較。
5.技術基礎不過關。
我國實施作業(yè)成本管理的時間并不長，而商業(yè)銀行還停留在初步階段，成本管理信息系統(tǒng)還沒有成熟完善，硬件設施欠缺[15]。
6.傳統(tǒng)觀念根深蒂固，不能適應作業(yè)成本管理。
在我國傳統(tǒng)成本管理非常成熟，并且在成本核算業(yè)務上霸占了很多年，再加上作業(yè)成本法還停留在初步階段，很多商業(yè)銀行并不想放棄傳統(tǒng)成本法[16]。
7.存在制度制約問題。
從財務報告與會計準則方面分析，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理費沒有分配給產(chǎn)品，部門等成本對象，而是直接當作期間費用，這樣使商業(yè)銀行在核算方面得不到財會人員與管理人員的支持，也缺少制度上的支持[17]。
8.很難選擇作業(yè)的定義和成本動因。
商業(yè)銀行的作業(yè)數(shù)量與種類繁多，因此合理劃分作業(yè)定義，正確選擇成本動因顯得尤為重要。然而我國存在“代理人”問題，在劃分作業(yè)和選擇成本動因方面留有主觀因素。
9.實施成本高。
因為本質上傳統(tǒng)成本法與作業(yè)成本法還是有很大區(qū)別，這兩種方法的切換涉及到設計成本、咨詢成本、購買設備費用、維護費用、人力費等等，需要巨額的成本來支撐，對商業(yè)銀行來說是筆大費用[17]。
（一）相應對策。
1.在員工選聘上多費心思。
在對于我國商業(yè)銀行存在人員素質低，缺乏相關會計知識與意識的問題。在職員選聘上嚴格把關，再詳細制定培訓、考核制度，例如新員工需要進行專門的培訓（作業(yè)成本核算方面）、考核、獎罰、技術能力達標后再上崗工作。培訓內(nèi)容為會計相關和計算機相關方面的知識。對于已經(jīng)上崗的職員也要實行定期考核。
2.建立完善責任管理，確定成本控制責任。
結合銀行自身特點，建立實際可行的責任會計管理體系，開發(fā)適合自己的成本管理信息系統(tǒng)，彌補完善之前銀行內(nèi)部信息系統(tǒng)，盡量提供詳細的作業(yè)信息，做好數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計工作[19]。
3.把作業(yè)成本法當做管理思想。
一直以來總是把作業(yè)成本法當做成本核算方法，但其實作業(yè)成本法不應局限于成本核算，更多的是應當做管理思想，以科學的方法收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
4.國家的支持。
商業(yè)銀行推行作業(yè)成本法還停留在初步階段，因此有沒有國家的政策支持對銀行來說是至關重要的。如果國家有關部門專對作業(yè)成本法推出一個新政策，這會極大程度上推動作業(yè)成本法在商業(yè)銀行的發(fā)展。商業(yè)銀行可以在政府的支持下有條不紊地實施作業(yè)成本法，從局部開始再擴展到全行與各分支行。
作業(yè)成本管理體系下，商業(yè)銀行是通過“成本-效益”來判斷銀行是否盈利，但一定要具體情況，具體分析，不能照抄作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理適用于業(yè)務范圍廣、種類多、多樣化、個性化的產(chǎn)品上，如果商業(yè)銀行自身的業(yè)務種類少，比較單一、范圍窄時并不推薦采用作業(yè)成本管理。
結語。
作業(yè)成本管理在我國商業(yè)銀行的研究還停留在初步階段，因此真正運用作業(yè)成本法來核算成本的商業(yè)銀行還是占小部分。本篇文章在淺析商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理時，因為可供分析的案例較少，選用中國銀行為例進行分析時并不全面，例如案例介紹分析不夠詳細、業(yè)務選取不夠全面、對作業(yè)中心的確認與劃分較簡單、可能與商業(yè)銀行的實際情況有出入，但以整體來看，本篇文章對商業(yè)銀行運用作業(yè)成本管理還是具有現(xiàn)實意義的。
本篇文章首先介紹了作業(yè)成本管理的研究背景與發(fā)展路程，比較了傳統(tǒng)成本法語作業(yè)成本法，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行需要轉換新的成本核算方法的必要性。其次，詳細介紹了作業(yè)成本管理的基本理論，從建立作業(yè)中心開始到作業(yè)成本控制的建立。在此基礎上，以中國銀行為例，介紹中國銀行的成本管理現(xiàn)狀，并且指出了存在的問題。最后從中國銀行擴展到我國商業(yè)銀行，發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本管理確實帶來了不少好處，不僅優(yōu)化了價值鏈，而且還提高了商業(yè)銀行的競爭力。但與此同時也存在的潛在的問題，如人員素質低、成本高、制度制約等等。
主要參考文獻。
[1]李銳穎：《商業(yè)銀行全面成本管理應用研究——以中國銀行xx支行為例》。
[2]李國政：《全面成本管理》，中華文庫本。
[3]石天琪：《作業(yè)成本法在我國商業(yè)銀行的應用》。
[4]屈航：《淺談作業(yè)成本法的發(fā)展歷程及國內(nèi)外應用》。
[5]白永祥：“傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代成本管理的對比研究”，《現(xiàn)代商業(yè)》。
[6]門素梅：“傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代作業(yè)成本管理的比較”，《商業(yè)會計》。
[7]楊耀：《高校作業(yè)成本管理的理論與應用研究》。
[8]胡新宇：“傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代作業(yè)成本管理的優(yōu)缺點分析”，《商》。
[9]田斌田、李小健：“淺析作業(yè)成本管理及其優(yōu)勢”，《經(jīng)濟研究導刊》。
[10]陳軼西：《戰(zhàn)略導向的商業(yè)銀行作業(yè)管理研究》。
[11]范興美：“目標成本法在現(xiàn)代制造企業(yè)成本管理中的應用”，《企業(yè)經(jīng)濟》。
[13]張彬：《戰(zhàn)略成本管理在城市商業(yè)銀行中的應用研究——基于作業(yè)成本管理的視角》。
[15]繆飛翔：《作業(yè)成本管理在我國商業(yè)銀行中的應用研究》。
[16]白云：《作業(yè)成本法在我國商業(yè)銀行中的應用研究》。
[17]羅賓·庫珀、羅伯特·s·卡普蘭（美），王立彥等譯：《成本管理系統(tǒng)設計教程與案例》，東北財經(jīng)大學出報社,3月.
[19]joseph,ck,“theroleabminmeasuringcustomervalue.”strategicfinance,.
戰(zhàn)略成本管理的論文篇四
[摘要]目前管理會計在我國企業(yè)管理中的應用正處于一個關鍵的轉折時期，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理會計顯得尤為重要，因此必須加強對管理會計應用與發(fā)展的研究。文章分析了管理會計中存在的問題和產(chǎn)生的原因，并提出了推廣應用管理會計的對策。
[關鍵詞]管理會計應用問題對策研究。
一、管理會計工作中存在的問題及原因。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟管理科學技術的進步，管理會計理論在我國大中型企業(yè)中得到了一定的應用，如責任會計、量本利分析、變動成本法、零基預算、凈現(xiàn)值法等。然而，就目前來看，這些理論在我國企業(yè)內(nèi)部的應用層次和水平都還不高，大多數(shù)企業(yè)仍處于起步階段。筆者認為管理會計的應用在我國主要存在以下幾個方面的問題：
1、缺乏一套嚴密而又行之有效的理論。管理會計向來缺乏堅實的理論基礎，無論是中國還是西方國家，對管理會計研究素來都是偏重于方法研究，而不重視理論結構的研究。例如，對管理會計目標、假設、原則、方法等基本范疇及其內(nèi)在聯(lián)系，迄今少有深入細致的系統(tǒng)研究，這使得管理會計至今仍未形成一個嚴密的理論體系。理論的貧乏，導致管理會計實務長期缺乏理論指導，從而嚴重制約著管理會計作用的發(fā)揮。
2、方法在實務中的運用具有較大的局限性。管理會計理論中的一部分方法是從實踐中得來的，是經(jīng)驗的總結，但也有部分方法、概念和模式是借鑒經(jīng)濟學和統(tǒng)計學而得來的，如回歸分析、邊際成本、經(jīng)濟批量、機會成本等。引入這些方法是管理會計理論的進步，但實際運用這些方法卻存在一定難度。首先，這些方法的應用條件與現(xiàn)實情況不相符。其次，這些方法應用的前提假設在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中有許多并不成立。例如“保本分析”，它主要是以“單一產(chǎn)品”作為分析前提，這一前提在經(jīng)濟學中作理論分析是可行的，但在實際中，幾乎沒有一個企業(yè)僅僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其三，有些技術和方法僅屬于純理論的探討。如數(shù)學分析模型、數(shù)學規(guī)劃模型、矩陣代數(shù)模型等，這些數(shù)學模型本身較難理解，并且數(shù)據(jù)資料獲取成本也相對較高，因而缺乏實際的應用價值。
3、觀念陳舊，不適應現(xiàn)代管理的要求。根據(jù)目前適時制生產(chǎn)觀點，存貨是一種資源的閑置，它會降低資金使用效率，造成企業(yè)財富的巨大浪費。據(jù)此，企業(yè)對產(chǎn)生存貨堆積的現(xiàn)象應該嚴加預防，并盡量沖減存貨的數(shù)量，直至逼近零存貨。然而在現(xiàn)有管理會計理論中，針對存貨管理，是允許存貨存在的，并且主張通過計算最優(yōu)經(jīng)濟批量來實現(xiàn)對存貨的控制。這種理論往往會給管理人員造成一種錯覺，以為只要嚴格按照最優(yōu)經(jīng)濟批量來采購，就能降低成本，但實際卻造成企業(yè)存貨大量積壓和資金大量被占用?？梢?，現(xiàn)有管理會計理論的某些方法已不再適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。
4、目光短淺，只重視眼前利益。管理會計在制訂經(jīng)營目標、進行決策分析或成本控制時，往往只關注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及現(xiàn)有產(chǎn)品的降本節(jié)流等問題，其所關心的是眼前利益，追求的是短期利潤最大化。而對新產(chǎn)品設計和開發(fā)，外部環(huán)境變化對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響以及非貨幣計量因素的影響等卻很少涉及，忽視追求長期的綜合程度更高的股東價值最大化。
二、改進的對策。
1、管理會計要加強典型案例研究，走理論與實務緊密結合之路。管理會計能否在實踐中得到有效的推廣和使用，在很大程度上取決于如何及時地將實踐中得到的成功經(jīng)驗進行歸納、總結、整理和推廣，以形成示范效應。加強管理會計學科建設，需及時總結我國企業(yè)開展管理會計的典型案例和成功經(jīng)驗，形成具有中國特色的理論與實踐相結合的研究成果，并從中找出管理會計發(fā)展的客觀規(guī)律，使管理會計能夠真正適應企業(yè)經(jīng)營機制轉變的需要，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行。
2、鼓勵企業(yè)利用計算機網(wǎng)絡收集管理會計所需信息，開展管理會計工作。在我國，多數(shù)企業(yè)由于管理制度不健全、管理手段落后，難以開展管理會計工作。進入信息時代，經(jīng)濟的信息化與全球化推動了世界經(jīng)濟的一體化，促進了新經(jīng)濟的形成。新經(jīng)濟下，網(wǎng)絡系統(tǒng)以低廉成本提供了市場的、經(jīng)濟的、科技的、管理的各類信息，因此，企業(yè)應積極利用計算機網(wǎng)絡收集信息，建立健全管理制度，逐步把管理會計工作開展起來。管理會計人員可以通過網(wǎng)絡收集到國內(nèi)外有關市場的、經(jīng)濟的.、金融的、技術的、管理的、物流的、人才的各類信息，并將整理分析過的信息提供給企業(yè)領導與管理人員以及本人工作使用；還可以在網(wǎng)上了解企業(yè)各部門（包括子公司）、各崗位的人員和單位實施、完成企業(yè)有關生產(chǎn)、庫存、銷售的數(shù)量指標與各項技術指標情況，并進行實時監(jiān)督，以保障企業(yè)規(guī)則、任務、指標的完成。
3、改變傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)企業(yè)領導人管理會計意識。提高管理會計的應用水平，企業(yè)領導已經(jīng)成為一個關鍵因素。必須增強企業(yè)領導人尤其是重要領導人的管理會計意識，應該建立一定的社會約束機制，促使企業(yè)領導層重視管理會計應用；各級政府有關部門或其他有關部門在組織企業(yè)領導人培訓時應適當添加管理會計的內(nèi)容；企業(yè)領導人自身也應不斷完善自己對會計工作和會計人員的認識。
4、進一步加強管理會計教育，提高會計人員素質。二十多年來，管理會計在我國的發(fā)展取得了很大的成效，但要真正使管理會計在實踐中加以推廣應用，還需進一步提高會計人員素質，造就一支專業(yè)的管理會計人員隊伍。這要求在高等學校教育中，要重視管理會計學科的教育，改革現(xiàn)有的管理會計教學模式，引進案例教學方法，增強所學模型的實用性。同時，應加強會計人員的后續(xù)教育，我國現(xiàn)有會計人員很多沒有接受過系統(tǒng)的管理會計教育，因此，對會計人員的后續(xù)教育是提高會計人員管理素質的一條途徑。此外，應早日建立管理會計師資格考試制度，促進管理會計人員的培育、資格認證和選拔。
管理會計的應用與推廣是一項龐大的系統(tǒng)工程，不僅需要實務界與理論界的廣泛參與，還需要大量的人力、物力。隨著時間的推移，改革的深入和經(jīng)濟的發(fā)展，管理會計應用定會成為我國企業(yè)發(fā)展內(nèi)在的要求，管理會計也將不斷完善，在我國企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。
參考文獻：
[2]楊紀良、議管理會計的應用[j]、會計研究，2002，（12）、
[3]郝振平、會計研究中案例研究方法的應用[j]、會計研究，2000，（8）、
[4]余緒纓、簡論當代管理會計的新發(fā)展[j]、會計研究，1999，（7）、
戰(zhàn)略成本管理的論文篇五
[摘要]目前,國有銀行整體發(fā)展較快,具有一定的優(yōu)勢,如國家的信譽支持、市場的領先地位等,但也存在著如資產(chǎn)質量差、冗員眾多等一些不足。入世后,由于對市場營銷缺乏系統(tǒng)的認識和可操作的基本技巧,國有銀行面臨著威脅,但也有許多機會。通過對國有銀行進行swot分析,我們應該循序漸進地實施客戶經(jīng)理制;實施內(nèi)部營銷,構建新型企業(yè)文化;實施全面服務質量管理;實施金融創(chuàng)新;重組銀行業(yè)務流程,提高運營效率;實施品牌營銷戰(zhàn)略。
[關鍵詞]國有商業(yè)銀行;swot;市場營銷。
目前,我國商業(yè)銀行業(yè)整體發(fā)展較快,中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設銀行四大國有商業(yè)銀行依然是銀行業(yè)的支柱。國有銀行資產(chǎn)總額占全部銀行業(yè)資產(chǎn)總額的55%,實力雄厚,占據(jù)了大部分的市場份額。
一、國有銀行的swot分析。
(一)優(yōu)勢分析。
1.國家信譽支持。與其他商業(yè)銀行相比,作為國家主要扶持的商業(yè)銀行,工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行可以長期獲得低成本資金。四大國有銀行的名稱中都有“中國”兩個字,這使得四大銀行更能獲得百姓的信任,具有更強大的信用支撐。
2.市場領先地位。四大國有銀行的市場份額是其他商業(yè)銀行所不能比擬的。與外資銀行相比,他們擁有一套適合中國金融市場情況的完善的本幣清算系統(tǒng)和配套服務,并且他們深刻理解中央的金融監(jiān)管條例和規(guī)則,了解國家的宏觀經(jīng)濟政策,了解中國的民族文化和風土人情。同時,經(jīng)過長期的經(jīng)營活動,四大國有銀行都擁有了為數(shù)眾多的穩(wěn)定客戶資源。尤其是與一些國有大中型企業(yè)已經(jīng)建立了多年的業(yè)務聯(lián)系,與廣大居民也有著共同的文化背景和歷史淵源,較中小銀行和外資銀行相比,更有親和力,具有較強的企業(yè)文化優(yōu)勢,客戶忠誠度相對較高。
3.資本規(guī)模大,實力雄厚。我國四大國有銀行均具有較大的資產(chǎn)規(guī)模,在《銀行家》雜志的年度全球1000家大銀行排名中,我國四大國有銀行均進入前30名,這一權威排名的標準是銀行的一級資本,而一級資本是衡量一家銀行承擔風險能力的指標,因此,排名充分表明我國四大國有銀行具有雄厚的資金實力。
4.服務網(wǎng)點眾多。四大國有銀行經(jīng)過十幾年的發(fā)展,其分行、支行及服務網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng),形成了覆蓋全國的服務網(wǎng)絡,國內(nèi)分銷渠道十分廣泛。截至底,中國銀行的分支機構數(shù)量達到11307個,中國工商銀行為21223個,中國建設銀行為14585個,中國農(nóng)業(yè)銀行更是達到了31004個(《中國統(tǒng)計年鑒》)。眾多的網(wǎng)點為國有銀行拓展業(yè)務,加強服務能力奠定了基礎。
(二)劣勢分析。
1.冗員問題。這是我國國有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。盡管四大銀行都在精簡,但仍然冗員眾多。到20末,中國工商銀行有37.58萬員工,中國農(nóng)業(yè)銀行有48.94萬員工,中國建設銀行有31.04萬員工,中國銀行有22.1萬員工(《中國統(tǒng)計年鑒2005》)。人員眾多,不可避免在一些崗位上存在著機構重復、人浮于事的現(xiàn)象,極大地增加了商業(yè)銀行的經(jīng)營成本。
2.不良資產(chǎn)的消化問題。國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),一方面,源于銀行信貸管理缺乏有效的制約機制和責任約束,重貸輕管、重放輕收,其直接后果是留下大量的不良資產(chǎn);另一方面,某些與銀行有血緣關系的國有企業(yè),其資產(chǎn)質量和經(jīng)濟效益的不良狀況嚴重影響著銀行的資產(chǎn)質量和經(jīng)濟效益。據(jù)有關資料統(tǒng)計,國有商業(yè)銀行有近5000億元資產(chǎn)基本上處于流失狀態(tài)。而目前,以每年按財政部規(guī)定的計提比例提取的呆賬準備金來沖銷商業(yè)銀行多年積累的不良資產(chǎn)是相當困難的。
3.資產(chǎn)質量差。資產(chǎn)負債比例管理是商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的重要方面和手段。但從我國近期的實際狀況來看,實施規(guī)范的資產(chǎn)負債比例管理還有很多工作要做。雖然近兩年國家財政投入使得幾大國有銀行的資本金達到了《商業(yè)銀行法》的規(guī)定,但由于投入不足,國有商業(yè)銀行的資信和抗風險能力并未增強。同時,由于信貸資產(chǎn)質量不良,使得量化指標難以實現(xiàn),致使資產(chǎn)負債比例管理難以全面規(guī)范實施,更難以與國際規(guī)則接軌。
4.眾多網(wǎng)點的管理問題。國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點大都按行政區(qū)域設置,帶有濃厚的機關色彩,盡管近幾年借機構改革撤并了一些機構,但這種體制在短期內(nèi)很難改變。此外,大量基層網(wǎng)點的設置沒有考慮不同區(qū)域所處的經(jīng)濟發(fā)展水平與外部環(huán)境的差異,不利于調(diào)動各級行的積極性,不利于提高全行的經(jīng)濟效益。
(三)機會分析。
1.更多的金融服務需求。從整個宏觀經(jīng)濟角度看,加入wto后,我國的投資環(huán)境進一步改善,國外企業(yè)來華投資的數(shù)量大量增加,必然會產(chǎn)生大量的金融需求,這為國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來契機,為其選擇優(yōu)良客戶、建立穩(wěn)定的客戶群體提供了較大的空間。
2.利好政策為國有商業(yè)銀行上市提供條件。國有商業(yè)銀行上市是我國金融體制改革的一個重要方面,不僅有利于改善國有銀行的資本結構,增強其國際競爭能力,也有利于優(yōu)化上市公司結構,適應對外開放的要求。20以來,中央出臺了一系列政策支持條件成熟的國有銀行改制上市。
重點的轉移。目前,國有商業(yè)銀行普遍借鑒外資銀行的經(jīng)驗,改變傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式,將業(yè)務發(fā)展的重點從傳統(tǒng)的存貸款轉向加快發(fā)展中間業(yè)務,從而降低經(jīng)營風險,這為國有銀行拓展市場帶來了機會。
(四)威脅分析。
1.行政干預問題。各級政府對商業(yè)銀行的行政干預在wto后的過渡期仍然難以根除。對于地方政府來說,提高當?shù)氐慕?jīng)濟水平,從銀行取得發(fā)展資金是一條主要途徑。即使收不回國有商業(yè)銀行貸款,也是商業(yè)銀行自己的事情,但銀行所支持的項目和建設已經(jīng)無法更改,這是政府干預銀行的內(nèi)在動力。
帶來的競爭壓力。目前,包括北京在內(nèi)的20個城市,允許外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務。概括地講,除中國銀行外,其他國有獨資商業(yè)銀行從事外匯業(yè)務時間都比較短,缺乏與國外銀行打交道的經(jīng)驗;員工素質不高、高級管理人才不足;通信及結算手段落后。國外金融機構與國有商業(yè)銀行在人才、中間業(yè)務、高端客戶等諸多方面的競爭都在所難免。
3.體制障礙使資產(chǎn)多元化拓展空間小。加快實現(xiàn)金融資產(chǎn)多元化,拓展業(yè)務范圍,可增強銀行活力和經(jīng)營實力,避免和減少金融風險。數(shù)量型的經(jīng)濟增長模式?jīng)Q定了商業(yè)銀行如果過多從事證券、投資等業(yè)務,將會分散有限資金,加劇資金緊張甚至有可能誘發(fā)經(jīng)濟危機。所以,按照《商業(yè)銀行中間業(yè)務暫行辦法》,在目前金融運行沒有真正走上健康有序發(fā)展軌道的情況下,分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管仍是目前及以后相當長時間內(nèi)保證金融業(yè)健康發(fā)展的必要手段。
4.金融立法不及時、不健全。要使業(yè)務的開展有法可依,從法律上給予支持或約束,應當是先立法后展業(yè)。但長期以來,我國的金融法制建設始終處于一種滯后狀態(tài),經(jīng)常是一種新的業(yè)務已經(jīng)開展,或在某一方面出現(xiàn)了問題后才逐步進行立法約束,或者干脆用行政命令代替法律,法制氣氛比較淡薄。
國有商業(yè)銀行進行swot分析后,對未來的發(fā)展提出四個戰(zhàn)略(見下表)。
國有商業(yè)銀行由于肩負著引領我國銀行業(yè)發(fā)展的重任,本身又具備一定的優(yōu)勢,必須盡快增強競爭實力,與外資銀行競爭,所以,不適合wt戰(zhàn)略,應該循序漸進地開展wo-st-so戰(zhàn)略。從當前的形勢看,外資銀行在我國迅速發(fā)展,使我們沒有太多的時間去適應,必須盡快學習其先進經(jīng)驗,縮短差距,利用我們已有的優(yōu)勢,開展適合中國國情的營銷管理和營銷策略。
三、國有商業(yè)銀行的市場營銷策略。
1.樹立顧客滿意理念,實施關系營銷。這是中國商業(yè)銀行占有和保住客戶,在激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位的關鍵所在。這就要求國有銀行樹立質量、服務和營銷三位一體的關系營銷觀念,以客戶為中心,為客戶提供個性化服務和“一站式”服務。國有銀行要正確認識和處理內(nèi)部顧客和外部顧客的滿意,建立顧客滿意戰(zhàn)略信息反饋和檢測系統(tǒng)、設立“以客戶為中心”的運行機構,開展關系營銷,創(chuàng)造顧客忠誠度。
2.實施客戶經(jīng)理制。即商業(yè)銀行在內(nèi)部培訓和聘用一批專業(yè)的金融產(chǎn)品營銷人員,通過他們向客戶全面營銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務,以最大限度地鼓勵客戶經(jīng)理人員努力拓展市場。這是商業(yè)銀行服務理念和制度的創(chuàng)新,是對外以市場為導向、以客戶為中心;對內(nèi)以客戶經(jīng)理為服務中心和營銷前臺,“一線為客戶服務,二線為一線服務”的、全行聯(lián)動的、適于市場競爭的機制。完善客戶經(jīng)理制就要以客戶為中心,加快實行銀行內(nèi)部機構設置改革,可在二級分行以上機構設立客戶經(jīng)營管理中心,在基層支行按照“客戶經(jīng)理部、業(yè)務保障部、安全核算控制部”的框架推行營銷型組織結構,并建立客戶經(jīng)理的后臺支持體系,建立客戶經(jīng)理風險管理體制,以保證客戶經(jīng)理制的順利運行。
3.實施內(nèi)部營銷,構建新型企業(yè)文化。內(nèi)部營銷是將內(nèi)部員工當作“客戶”來經(jīng)營、滿足和管理的一種管理方法,是銀行能夠為最終客戶提供完善服務的根本保證。為實現(xiàn)這一目標,第一,銀行應該建立以人為本的企業(yè)文化,時刻關注各層員工的需求,為員工提供相應的服務。這就要消除一些不必要的控制措施,允許員工參與績效評估,加強管理層與員工的溝通。第二,要建立公平的薪酬福利制度和職務晉升機制。第三,要建立系統(tǒng)有效的人才培訓機制,使員工能更快地掌握工作技能,在短時間內(nèi)適應新的工作環(huán)境并創(chuàng)造業(yè)績。第四,創(chuàng)建學習型組織。商業(yè)銀行作為特殊的服務性企業(yè),應采取一系列的策略,包括樹立終身學習的思想,鼓勵員工不斷自我超越;通過改善心智模式,形成管理者與員工關系的新格局;構筑良好的企業(yè)文化,加強團體學習;實行人本主義的人力資源管理等。
4.實施全面服務質量管理。目前,國有商業(yè)銀行尚未對服務質量進行整體的.、系統(tǒng)的、全面的管理,大都停留在單項性、局部性和臨時性的質量管理上,沒有設立較規(guī)范、統(tǒng)一、合理的服務質量標準,即便有也是軟指標。因此,要更好地提升銀行競爭力,就要借鑒國際上先進的管理經(jīng)驗,積極導入國際標準化組織頒布的質量管理和質量保證體系,實施現(xiàn)代化管理;提高內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的工作質量,并對其進行零缺陷管理;正確對待服務失誤,建立客戶補救服務文化,制定系統(tǒng)的服務標準。
5.實施整合營銷傳播,塑造銀行統(tǒng)一的整體形象。整合營銷傳播是綜合協(xié)調(diào)地使用各種傳播方式,以統(tǒng)一的目標和統(tǒng)一的傳播形象,傳遞一致的信息,實現(xiàn)與消費者的雙向溝通。國有銀行在進行產(chǎn)品營銷宣傳時,必須將銀行產(chǎn)品和銀行理念、銀行行為、銀行視覺等形象因素整合一致,在產(chǎn)品的宣傳中強化銀行的形象,推出銀行的形象代表。圍繞樹立銀行整體形象的目標,整合運用各種傳播工具和手段,進行形象一致的傳播。在全面、充分掌握客戶信息的前提下,找到溝通訴求點,以此作為廣告策劃的切入點,制定營銷宣傳計劃。
6.實施金融創(chuàng)新。這是加快國有商業(yè)銀行改革、防范化解金融風險的有效措施。金融創(chuàng)新包括金融機構、金融市場、金融工具、服務、融資方式、管理技術以及支付制度等方面的創(chuàng)新。國有銀行應通過完善業(yè)務創(chuàng)新的組織機構、業(yè)務創(chuàng)新制度保障體系和人力資源開發(fā)機制等途徑建立有效的業(yè)務創(chuàng)新機制;充分借鑒國際商業(yè)銀行的經(jīng)驗,對現(xiàn)有的業(yè)務操作系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進行系統(tǒng)化的技術改造,建立各種電子系統(tǒng),實施技術創(chuàng)新;創(chuàng)新經(jīng)營觀念,重視存貸款增加的同時,更重視客戶資源的建設,重視綜合效益的開發(fā)、培育扶植新的利潤增長點;用先進的管理思想和管理方法,對銀行業(yè)務進行全程式、標準化管理,使銀行管理實現(xiàn)由事后反映向事前控制轉變,并完善內(nèi)部管理,實行全面成本管理,增強決策的科學性。
7.重組銀行業(yè)務流程,提高運營效率。銀行流程重組是銀行借助于現(xiàn)代化信息技術的力量,重新思考和設計銀行的業(yè)務流程,建立客戶中心型的業(yè)務流程和團隊組織,使銀行獲得合理的成長和較好的效益。要借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,建立中心輻射、前后臺分離的組織結構;設置以市場為導向的綜合性服務部門,建立以客戶為中心的營銷體制;借助電子網(wǎng)絡技術,構造大總行小分行的布局模式;根據(jù)客戶價值的大小,建立增值型業(yè)務流程;并可適當開展虛擬業(yè)務經(jīng)營,即就一些非核心產(chǎn)品和服務與外部的次級金融供應商簽訂合同,由他們生產(chǎn)和提供標準化的次級金融產(chǎn)品,從而獲取比較優(yōu)勢,以提高整個金融體系的效率。
8.實施品牌營銷戰(zhàn)略。金融品牌是金融服務個性化的體現(xiàn),完善的金融品牌可樹立銀行的整體形象,使其在客戶心目中與眾不同,具有強有力的競爭優(yōu)勢。國有商業(yè)銀行要實施品牌營銷,應考慮實施完善的cis策略;關注社會利益,實施綠色管理;借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗,實施品牌價值管理,要善于從戰(zhàn)略角度謀劃、運籌好品牌的經(jīng)營工作。一方面?熏對原有服務產(chǎn)品進行創(chuàng)新,重新組合,以求更加適銷對路。另一方面,應積極開發(fā)潛在市場,吸引潛在顧客,不斷在調(diào)查基礎上開發(fā)新產(chǎn)品。通過市場營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面對品牌進行改造,使品牌保持活力和新鮮感。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇六
成本是多重成本動因共同作用的結果，沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用體現(xiàn)為各戰(zhàn)略成本之間相互加強或相互對抗，共同作用于企業(yè)的總體運營成本，其效果體現(xiàn)在企業(yè)總成本的高低。企業(yè)應在發(fā)展戰(zhàn)略分析的基礎上，分析各戰(zhàn)略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導地位的戰(zhàn)略成本動因，進而對現(xiàn)實系統(tǒng)行為狀態(tài)進行評價和改進，引導企業(yè)戰(zhàn)略成本的態(tài)勢下移，使企業(yè)的成本在既定戰(zhàn)略下持續(xù)降低，獲得持久競爭優(yōu)勢。
3.2戰(zhàn)略成本動因分析與企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境相結合。
戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。為此，首先要對戰(zhàn)略環(huán)境做出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略成本動因分析應切入到成本形成的內(nèi)因、結構性選擇與執(zhí)行性技術運用中，其實質在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。
對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭環(huán)境等做出分析，充分認識企業(yè)當前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，面對的優(yōu)勢和劣勢，可通過戰(zhàn)略成本動因分析對環(huán)境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中，就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略成本動因，控制或降低不利的戰(zhàn)略成本動因的影響。
參考文獻。
[1]萬壽義.現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究[m].大連：東北財經(jīng)大學出版社，.
[2]歐陽清，楊雄勝.成本會計學[m].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，.
[4]焦躍華，袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[j].會計研究，，(2).
[5]西南財經(jīng)大學會計研究所《戰(zhàn)略成本管理研究》課題組.論戰(zhàn)略成本動因與企業(yè)擴張戰(zhàn)略[j].四川會計，，(8).
戰(zhàn)略成本管理的論文篇七
在一些經(jīng)濟類和管理類的管理會計人才進入到工作崗位以后，加之現(xiàn)代計算機技術的發(fā)展成果，可以對我國工業(yè)企業(yè)的成產(chǎn)和管理成本產(chǎn)生非常積極的影響，也是未來我國管理會計在工業(yè)企業(yè)成本管理中應用的方向。但在現(xiàn)階段會計管理在我國工業(yè)企業(yè)成本管理的應用方面還是有一定的問題出現(xiàn)，以下進行探討，并給出相應的對策。
1、管理機構不完善，人員素質不夠。
我國的工業(yè)企業(yè)普遍都是在財務部門的內(nèi)部設置管理會計的崗位，很少有企業(yè)將管理會計單獨設置成一個部門的，對崗位人員要求專業(yè)對口，但是在工作的過程中很多情況下都是對成本進行事后的歸集處理，也沒有相應的管理會計的崗位職責，不能夠和企業(yè)中各個方面的管理人員形成一個整體。
傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理中，財務人員在上崗之后，很多情況下都是運用一些先前的知識和經(jīng)驗，操作的方式比較單一，計算出來的結果也比較靜態(tài)，思想比較封固，比較喜歡照章辦事，按照現(xiàn)有的公式和指標進行套用，沒有創(chuàng)新意識。
2、管理方法偏傳統(tǒng)，管理應用不到位。
企業(yè)在管理的時候要和很多部門打交道，所以基本上的對財務方面的管理都拘泥于集中的形式，可是“管理會計”這個名詞的出現(xiàn)，本身就是為了增強企業(yè)的競爭力而設置的，但是沒有得到足夠的關注度，這種情況廣泛存在于我國的一些民營和國營企業(yè)中。
3、持續(xù)性不強，比較隨意。
現(xiàn)階段，我國的工業(yè)企業(yè)成本管理還沒有一個明確的部門，也沒有形成任何的規(guī)章制度，更不用談管理評價的體系了，這些都使得工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部成本管理比較隨意，并且沒有持續(xù)的作用，難以取得經(jīng)濟上的效益。
1、上級部門沒有規(guī)范的制度。
工業(yè)企業(yè)的上級管理部門沒有一個規(guī)范的制度，這在一定程度上制約了企業(yè)在管理會計方面的應用，企業(yè)應該從機構的設置、人員的配備、工作規(guī)范等方面做出一些硬性的規(guī)定和要求，并形成制度進行張貼或者書面形式下發(fā)，這樣可以在一定程度上對我國工業(yè)企業(yè)的成本管理工作起到一些促進作用。
2、社會上對企業(yè)會計的認識偏傳統(tǒng)。
在我國，大多數(shù)的工業(yè)企業(yè)管理上關注的要點還是在傳統(tǒng)的會計方面，關注的重點還是在審計和報賬上。這在一定程度上削弱了管理會計的影響力，導致企業(yè)在管理會計方面的工作難以開展，管理會計也沒有發(fā)展的空間。此外，一些民間的企業(yè)管理咨詢機構還不具有將管理會計應用在企業(yè)身上的能力，對企業(yè)也沒有特別全面的認識，不能達到企業(yè)在管理方面的要求，更難以實現(xiàn)精確管理。這些都是制約著管理會計在企業(yè)的成本管理中應用的因素，使管理會計難以全面發(fā)展，企業(yè)也難以達到預期的效益。
3、學科特點不突出。
在管理會計的學科設計上沒有突出一些與管理、工業(yè)經(jīng)濟、信息工程等方面的特點，與會計學科的培養(yǎng)人才的方法還是相同的，這樣就不能夠使管理會計這個學科和工業(yè)工程和管理等學科建立起交叉點，也沒有形成一個獨立的經(jīng)濟類學科。
由于這些因素的制約，我國的工業(yè)企業(yè)尤其是一些中小企業(yè)，在管理會計方面基本上都是紙上談兵，沒有實質性的工作。
1、健全機構，提高人員的素質。
工業(yè)企業(yè)應該盡可能地設置一個單獨的管理會計部門，和企業(yè)中的其他相關部門形成一個體系，使企業(yè)的組織結構完整起來，這樣可以對企業(yè)的成本管理給予一些支持。如果一些企業(yè)沒有能力成立一個單獨的部門，那么可以單獨設置一個崗位，脫離開會計部門，這樣的設置可以更好地為工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本提供依據(jù)。
一個企業(yè)合格的管理會計人員應該是綜合素質過硬的，應該具有專業(yè)的知識和經(jīng)驗，還應該對企業(yè)管理和工業(yè)自動化生產(chǎn)、信息工程等方面有所涉獵。所以，企業(yè)要定期對管理會計人員進行相關知識的培訓，并定期進行檢查和考核，以提高管理會計人員的綜合水平。
2、加強開展全面預算工作。
工業(yè)企業(yè)要做好全面的預算工作，就要聯(lián)合生產(chǎn)技術、工程、會計管理等各部門的專家進行共同的協(xié)商，將預算工作做好，這樣可以使管理會計成本有信息依據(jù)，加上各個部門的通力配合，企業(yè)的預算工作可以很全面地完成，所以，加強預算工作和企業(yè)的成本管理工作是相互聯(lián)系的，這項工作是管理會計在進行工業(yè)企業(yè)的成本管理中一項比較重要的工作。
3、內(nèi)部作業(yè)成本和內(nèi)部標準成本相結合。
內(nèi)部作業(yè)成本的管理就是工業(yè)企業(yè)以客戶的訂單為基準，將產(chǎn)品的生產(chǎn)活動分解成很多個作業(yè)點，形成一個或者多個的完整的作業(yè)鏈，整個的作業(yè)鏈包含了各個生產(chǎn)的作業(yè)點。企業(yè)要對作業(yè)鏈進行價值方面的分析，對一些沒有增值作用的作業(yè)點應該相應地減少活動或者保持平穩(wěn)的生產(chǎn)狀態(tài)，對一些有增值作用的作業(yè)點要在減少資源成本的基礎上提高活動率。
而內(nèi)部標準成本則是在二十世紀初出現(xiàn)的工業(yè)發(fā)達國家的工程師與會計師合作而成的結果，這成為了科學管理制度和會計方面第一次的聯(lián)系成果。這種管理方法的結合可以完全實現(xiàn)工業(yè)企業(yè)成本管理的精準化。
4、精確管理的模式，運用信息技術。
根據(jù)工業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點，設計符合企業(yè)需要的一些信息系統(tǒng)和軟件，將信息技術運用到管理會計的'工作中，形成一種精確的管理模式?，F(xiàn)代社會是一個信息化的社會，信息技術在不斷地發(fā)展當中，在全世界已經(jīng)將信息技術運用到企業(yè)的管理中的案例數(shù)不勝數(shù)，我國現(xiàn)代化的工業(yè)企業(yè)起步比較晚，這也在一定程度上促進了我國工業(yè)企業(yè)對信息技術的應用，這就要求我國的工業(yè)企業(yè)在成本管理工作中要積極地借鑒一些先進的經(jīng)驗，更加需要主動進行創(chuàng)新和開發(fā)新的科學技術，使這些科學技術能夠為我國的工業(yè)企業(yè)所用，成為有特色的管理模式。
5、制定相關的管理制度。
我國的有關機構和一些企業(yè)中的管理部門應該制定一系列的制度，在管理上才能形成規(guī)范，可以制定管理會計的基本制度，借鑒一些國際方面的先進的管理經(jīng)驗，設計出適合我國國情的有特色的選撥人才的標準和體系。另外，國家還應該將管理會計學科和會計學科相分離，這樣管理會計才能成為一門綜合性的學科，在未來才有發(fā)展的空間。
四、結語。
綜上所述，是管理會計在我國工業(yè)企業(yè)成本管理中的應用情況，相信在不久的將來，我國的管理會計學科會被重視起來，會逐漸得到發(fā)展和推廣，在工業(yè)企業(yè)的成本管理中，管理會計的地位會發(fā)展到不可替代的地步，并且會引發(fā)我國工業(yè)企業(yè)成本管理模式的一場變革。
參考文獻：
戰(zhàn)略成本管理的論文篇八
我國的石油開采現(xiàn)狀主要是基于市場的需求關系,由于市場對石油的需求處于供小于求的關系,因此在開采過程中的主要因素也就成為了開采率,造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率,忽略或是沒有注意到開采過程中的成本管理問題。目前很多的開采過程中的成本管理方法都是“水平法”,但在這種管理方法中,無論是比較分析法還是指數(shù)趨勢分析都存在著一定的局限性,只能對幾年內(nèi)的同比分析,雖然可以在一定程度上分析出產(chǎn)品價格、原材料價格及生產(chǎn)效率的上升和下降,但沒有明確的分析對比性。我國近年來的石油價格基本都是保持著上升的趨勢,而同類型需求的原材料價格需求也有上漲,但小于石油上漲價格,因此在成本管理過程中的主要問題就是生產(chǎn)效率的低下。
2我國石油開采過程中的成本管理問題。
市場經(jīng)濟的一個主要問題就是質量、價格的競爭,在同類型產(chǎn)品當中,石油的開采成本如果不同,那么所面臨的競爭也就必然不同。在我國的石油開采過程中,成本管理一直以來都沒有受到開采公司的密切關注,致使現(xiàn)階段我國的石油價格與同行業(yè)內(nèi)的其他國家成本要高,以中石化、中石油為例,中石化每桶原油的完全成本為16美元,比的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油20每桶原油的完全成本為15.4美元,比20的13.15美元/桶,上升了12.2%,而現(xiàn)在,我國的石油開采平均成本為13美元/桶,與國際平均開采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。這一問題的存在,主要就是由于我國的特殊環(huán)境所造成的,經(jīng)過總結,本文歸類了如下幾點問題:。
2.3成本管理問題在所有的問題當中,歸根結底,都可以劃分為成本管理問題當中,我國的開采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”進行的,這種方法的管理對比是以本單位為基準,即便是企業(yè)的管理非常努力,但不可忽視的一點就是這種方法不可能細分到成本管理的每一個方面,造成很大程度上的浪費。如在“水平法”進行管理的時候,主要就是比較分析法和指數(shù)趨勢分析,比較分析法是對公司兩個年份的財務報表進行比較分析,可以找出單個項目各年之間的不同,以發(fā)現(xiàn)某種趨勢,揭示出隱藏的問題。
不僅石油開采成本管理存在問題,我國的公司還需要面對國際市場的競爭,當進口價格低于開采價格時,我國的`石油開采公司的利潤將在很大程度上降低,同時對行業(yè)也造成很大的沖擊,因此迫切需求進行調(diào)整,完善我國石油開采過程中的成本管理體系。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇九
1.1戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理人員將成本管理置于企業(yè)戰(zhàn)略的大背景中，通過一系列方法獲取企業(yè)自身和競爭對手成本資料并從戰(zhàn)略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的核算更加科學。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業(yè)成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因決定企業(yè)的基礎經(jīng)濟結構。該類成本動因一經(jīng)形成便很難發(fā)生變動，構成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的約束成本。企業(yè)經(jīng)營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業(yè)成本，提升企業(yè)的經(jīng)營效益。執(zhí)行性成本動因與企業(yè)作業(yè)的執(zhí)行有關，它主要包括全面質量管理、生產(chǎn)能力利用程度和產(chǎn)品結構等因素。在保證企業(yè)基本經(jīng)濟結構相對穩(wěn)定的前提下，對執(zhí)行性成本動因進行分析，有利于優(yōu)化各要素間的組合，使企業(yè)通過低成本獲取高收益從而確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。
1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業(yè)價值鏈上內(nèi)部和外部的相關活動進行分析以實現(xiàn)成本最低化的一種戰(zhàn)略分析工具。企業(yè)通過價值鏈分析找到其中的增值環(huán)節(jié)與非增值環(huán)節(jié)，完善增值環(huán)節(jié)，消除非增值環(huán)節(jié)，為顧客創(chuàng)造更多價值并提高企業(yè)績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據(jù)企業(yè)所處的戰(zhàn)略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優(yōu)勢也是價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的一個重要應用。
1.2.3戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位主要包括：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是在保證產(chǎn)品質量的前提下，努力降低產(chǎn)品成本，在與競爭對手提供同等質量產(chǎn)品的情況下，通過低成本降低產(chǎn)品的銷售價格，為自己獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)通過技術創(chuàng)新，設計出有別于競爭對手的產(chǎn)品。目標集聚戰(zhàn)略使企業(yè)將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優(yōu)勢。
2.1傳統(tǒng)成本管理注重局部，戰(zhàn)略成本管理注重整體。傳統(tǒng)成本管理主要關注生產(chǎn)與銷售等局部環(huán)節(jié)的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰(zhàn)略成本管理則注重全部環(huán)節(jié)的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理更注重整體性和長期性，強調(diào)對各環(huán)節(jié)成本的協(xié)調(diào)與配置，從整體上對成本進行控制。
2.2傳統(tǒng)成本管理注重低位成本，戰(zhàn)略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較?。桓呶怀杀局笩o形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統(tǒng)成本管理注重對低位成本的控制，而戰(zhàn)略成本管理注重控制企業(yè)的高位成本，以實現(xiàn)大規(guī)模的成本節(jié)約。
2.3傳統(tǒng)成本管理中成本與戰(zhàn)略相分離，戰(zhàn)略成本管理中成本與戰(zhàn)略相融合。傳統(tǒng)成本管理中產(chǎn)品成本與企業(yè)戰(zhàn)略間并未有過多聯(lián)系；戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理相結合，以提高企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的大方向，成本是企業(yè)發(fā)展過程中必須加以控制的重要因素，戰(zhàn)略成本管理將二者結合，提升企業(yè)的核心競爭力。
3.1成本管理觀念轉變滯后。現(xiàn)階段，許多企業(yè)的成本管理觀念仍停留在傳統(tǒng)的'成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業(yè)偏愛成本領先戰(zhàn)略，卻很少將戰(zhàn)略定位與外部環(huán)境綜合考慮，這可能會導致戰(zhàn)略定位失敗，影響企業(yè)戰(zhàn)略實行。
3.2企業(yè)各部門對戰(zhàn)略成本管理的重視不足。我國企業(yè)實施的戰(zhàn)略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰(zhàn)略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰(zhàn)略成本管理的片面性。
3.3相關信息缺乏有效性現(xiàn)階段，大部分企業(yè)財務部門所提供的信息與戰(zhàn)略成本管理所需信息還存在一定差距。戰(zhàn)略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業(yè)管理層的參與，從戰(zhàn)略高度看待成本管理。只有將戰(zhàn)略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。
4.1加快成本管理觀念轉變。企業(yè)應建立適應現(xiàn)代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰(zhàn)略成本管理時要從長遠考慮，追求企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展，引導企業(yè)各部門參與到戰(zhàn)略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業(yè)價值最大化轉變。
4.2全面推進戰(zhàn)略成本管理有效實行。企業(yè)各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰(zhàn)略成本管理的認同感，這樣企業(yè)管理層才能以積極的態(tài)度對企業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)成本進行控制，增強企業(yè)的核心競爭力，真正從企業(yè)層面推進戰(zhàn)略成本管理的有效實行。
4.3加強企業(yè)信息化管理，提升信息有效性。企業(yè)應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業(yè)提供符合戰(zhàn)略成本管理要求的有效信息。企業(yè)應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，通過與企業(yè)管理層溝通等舉措，將成本控制與戰(zhàn)略管理相結合，提供真正有用的信息。
參考文獻：
[1]焦躍華,袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[j].會計研究,(02)。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十
戰(zhàn)略成本管理之所以成為一種新趨勢，是因為：(1)它是一種實用的管理技巧，絕不是一種新流行;(2)它是提供企業(yè)達到財務與競爭優(yōu)勢的重要階梯;(3)當管理者有效地學習并使用這種方法，將會產(chǎn)生獨特的效果;(4)它不僅能促使企業(yè)成本下降，同時也可以提高企業(yè)的服務質量;(5)它是適應企業(yè)改革與發(fā)展、開展績效評估的有利工具。
戰(zhàn)略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理把企業(yè)內(nèi)部結構和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。
因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在戰(zhàn)略成本管理中，美國哈佛商學院邁克爾?波特教授為我們提出了戰(zhàn)略分析的方法：即首先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品應采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝(在成本差距不可能拉大的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)質、更獨特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客)，還是以成本領先戰(zhàn)略取勝(在產(chǎn)品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優(yōu)勢)。采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，優(yōu)良服務，產(chǎn)品設計等方法實現(xiàn);而成本領先戰(zhàn)略則可以通過大量生產(chǎn)、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現(xiàn)。
2.戰(zhàn)略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業(yè)經(jīng)營管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩成果，國內(nèi)外已出版了許多著作，發(fā)表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發(fā)部”“戰(zhàn)略研究部”等企業(yè)戰(zhàn)略研究機構，而在實際運用中更多著眼于戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面，較少涉及戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用戰(zhàn)略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
3.建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，是加強企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經(jīng)濟和技術結合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產(chǎn)關聯(lián)、采購關聯(lián)、技術關聯(lián)、財務關聯(lián)、競爭對手關聯(lián)中的成本分析等，有利企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
4.有利于更新成本管理的觀念。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，提高成本效益。
從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)，降低成本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產(chǎn)品質量和企業(yè)效益的下降。如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)何樂而不為。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)質的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十一
第一段：導語（150字）。
戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)管理中重要的組成部分，通過對成本的控制和管理，企業(yè)能夠提高經(jīng)濟效益和競爭力。在本次戰(zhàn)略成本管理實訓中，我深入學習了成本管理的基本理論和方法，通過實踐操作，更加深刻地理解了成本管理的重要性和實施過程。以下將分享我在實訓中的心得體會。
第二段：理論知識學習（250字）。
在實訓的第一階段，我們學習了戰(zhàn)略成本管理的相關理論知識。通過課堂學習和專業(yè)書籍閱讀，我了解到成本管理是一種從宏觀戰(zhàn)略的角度出發(fā)，通過全面的成本分析和管理，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的方法和途徑。理論知識的學習為我們后續(xù)的實踐奠定了堅實的基礎。在實訓中，我們學習了成本意識的培養(yǎng)、成本構成的分析、成本控制方式等內(nèi)容，這些理論知識對我們實踐操作起到了極大的指導作用。
第三段：實訓操作經(jīng)歷（350字）。
實訓的第二階段是實踐操作環(huán)節(jié)。通過實際案例分析和模擬運營管理，我們學習了如何進行成本核算、成本控制和成本分析。在實訓中，我們被分為小組，每個小組負責一個仿真企業(yè)的運營管理工作，包括采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。我們需要通過對成本的控制和分析，制定最優(yōu)的策略，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在實訓過程中，我深刻體會到成本管理是一項復雜而又細致的工作，需要對業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)進行全面的把握，只有把握住了成本的各個要素，才能做出正確的決策。
第四段：團隊合作與交流（250字）。
實訓中，我學到了團隊合作的重要性。在實訓中，我們需要和小組成員一起制定成本管理的策略和方法，通過磋商和協(xié)商取得共識。團隊合作的過程中，我們共同努力、相互配合、共同學習，在實踐中共同成長。通過與小組成員的交流和合作，我學到了傾聽他人的觀點、尊重他人的價值、合理分配任務和資源的重要性。團隊合作不僅提高了我們的實踐能力，也培養(yǎng)了我們的團隊意識和溝通能力。
第五段：反思與總結（200字）。
通過本次戰(zhàn)略成本管理實訓，我深刻認識到成本管理對企業(yè)的重要性。成本管理是一項需要不斷學習和實踐的工作，我意識到理論知識與實踐操作的結合對于成本管理至關重要。同時，實訓中的團隊合作也提醒我，一個優(yōu)秀的成本管理者需要具備溝通能力、團隊合作能力和決策能力。通過這次實訓，我對戰(zhàn)略成本管理有了更深入的理解，我相信這些理論和實踐將對我未來的職業(yè)生涯產(chǎn)生積極的影響。
總結（標準回答）：
本文通過對戰(zhàn)略成本管理實訓的回顧與總結，闡述了理論知識學習、實訓操作經(jīng)歷、團隊合作與交流以及個人反思與總結等方面的體會和心得。通過實踐操作，我們不僅深刻理解了成本管理的重要性，也學到了團隊合作與溝通的重要性。這些經(jīng)歷將對我們未來的職業(yè)發(fā)展起到積極的促進作用。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十二
（一）缺少完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。
多數(shù)酒店從經(jīng)營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現(xiàn)金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預算表和利潤預算表了。
（二）成本管理意識落后。
1.缺乏成本意識和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。
2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。
（三）成本管理對象片面。
多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
（四）成本管理的人員素質降低。
酒店的財務人員作為企業(yè)成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。
（一）引進完善、嚴謹?shù)某杀竟芾眢w系。
現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務產(chǎn)品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經(jīng)濟效益。
（二）更新成本觀念，合理設置機構。
采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監(jiān)直接分管，這樣便于財務總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優(yōu)點：
第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調(diào)查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務總監(jiān)統(tǒng)籌決定。
第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當?shù)乃健?BR> （三）制定成本預算，明確對象和內(nèi)容。
成本預算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現(xiàn)實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。
（四）建立科學、細化的成本考核指標。
可以參考同行業(yè)的平均水平，結合本酒店的實際，在調(diào)查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業(yè)的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。
（五）調(diào)動酒店員工積極性，提高人員素質。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優(yōu)秀的員工是服務型企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。應發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質服務。
（六）重視新技術運用，降低能源成本。
高科技的應用意味著人力成本的降低和對人力素質要求的提高，酒店要加大信息化建設和管理，以提高營運效率，準確把握市場需求變化，加強企業(yè)成本管理，提升自己的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十三
項目成本作為施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談談自己的粗淺看法。
1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。
1。1圍繞項目管理，調(diào)整和理順內(nèi)部運行體制。
由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內(nèi)部管理體制，建立工程項目管理機構。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產(chǎn)要素動態(tài)管理，按照職權范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經(jīng)營目標和可控成本。
成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設單位的認可，這是項目經(jīng)理、技術員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。
搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2。1。1財務部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。
以財務管理為中心的項目管理，加強財務管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設備部對資金使用過程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現(xiàn)象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2。1。3施工技術管理。
工程技術是體現(xiàn)優(yōu)化施工、設計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要體現(xiàn)，搞好施工技術也是逐步實施施工現(xiàn)代化的前提。項目經(jīng)理，技術管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質量，推廣新技術、新工藝、新材料、新設備的技術控制，嚴抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調(diào)節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務單的形式標明目標、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進度和工期，并結合質量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據(jù)工程預算作出材料采購計劃，根據(jù)預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據(jù)施工圖預算和企業(yè)技術裝備水平，以及職工的綜合素質，對各種主要材料的耗用量，根據(jù)工藝質量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現(xiàn)場人員應根據(jù)施工組織設計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
2。2。2。4施工現(xiàn)場可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節(jié)。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領、退料制度和核算，嚴格出入庫手續(xù)實行限額領料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。
2。3機械使用費的控制。
堅持設備租賃制，由于公司對機械設備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設備的維護和保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率，使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據(jù)現(xiàn)有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
2。5分包工程結算的控制。
對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現(xiàn)象，按規(guī)定留足工程質保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結算情況。
2。6安全質量的控制。
把好工程安全質量關，對每一道工序應鑒定安全、質量包保責任狀，對施工工程不合格，出現(xiàn)安全質量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質量交底中出現(xiàn)的事故，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產(chǎn)的基礎組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。
2。8及時核算往來款（業(yè)主、內(nèi)部上下級單位），及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。
由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。
在項目設立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據(jù)各責任成本中心考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關，層層落實。
3。3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理。
3。3。1建立健全崗位責任制。
項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設備管理員的'職責，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關制度，材料采購員要保證價格、保證質量、保證生產(chǎn)，要做到“貨比三家”，質量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉材料的收發(fā)登記工作；設備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認真分析原因，并根據(jù)有關制度進行獎懲。
3。3。3加強施工現(xiàn)場管理。
避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎，及時準確反映項目經(jīng)營成果和財務狀況，并及時反饋經(jīng)濟信息。
3。3。5、加強責任成本落實。
項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出解決方法。
4。結語。
總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關系到企業(yè)的經(jīng)濟效益與員工的收入，所以我們必須轉變觀念，克服以往施工的經(jīng)驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質、高效地完成每一個項目。
戰(zhàn)略成本管理的論文篇十四
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的基礎上，按照戰(zhàn)略管理的要求而發(fā)展起來的新成本管理系統(tǒng),其基本目標是為決策者提供戰(zhàn)略性成本信息以滿足決策者的管理需要。在經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢下戰(zhàn)略成本管理要與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求相適應，企業(yè)必須轉變理念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉變。
成本管理的基本功能就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。隨著全球技術進步和經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理由于其固有的局限性已無法滿足企業(yè)的發(fā)展要求，與此同時，戰(zhàn)略成本管理作為一種具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化的管理方法興起，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的作用越來越大。
戰(zhàn)略成本管理作為一套具體的理論提出是始于1993年由美國管理會計學者?？怂摹稇?zhàn)略成本管理》。在此之前的20世紀80年代，英國學者西蒙最早對戰(zhàn)略成本管理進行了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法?？梢哉f，?？说热说难芯渴墙⒃谖髅珊瓦~克爾波特的研究基礎之上的。戰(zhàn)略成本管理作為管理會計的新領域，是成本管理信息在戰(zhàn)略管理上的運用，其目的在于促進管理職能履行長期效應的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業(yè)運行正常的活力和秩序，并促進戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現(xiàn)出了符合時代要求的企業(yè)管理思想，歸納起來便是戰(zhàn)略安排、全面規(guī)劃、以人為本和創(chuàng)新經(jīng)營。
戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導，將戰(zhàn)略的理念應用到企業(yè)管理領域就形成戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理可以表述為：依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部的經(jīng)營要素設立企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)的過程。即戰(zhàn)略管理包括五個步驟：戰(zhàn)略展望、設立目標體系、制定戰(zhàn)略、實施和執(zhí)行戰(zhàn)略和業(yè)績考評。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢，戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
1.價值鏈分析法。
這種方法由美國的邁克爾?波特首先提出，價值鏈是指將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動按其內(nèi)在聯(lián)系進行合理連接就會出現(xiàn)一條作業(yè)鏈，作業(yè)要消耗資源，作業(yè)活動也是價值活動，因此，作業(yè)鏈就是價值鏈。價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，通過對企業(yè)價值活動成本和價值的比較分析，確定其發(fā)生的.合理性，為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現(xiàn)競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致這種狀況的出現(xiàn)，可以與本企業(yè)的價值鏈進行比較，取長補短，逐步形成自己的相對競爭優(yōu)勢。四對行業(yè)的價值鏈進行分析，主要是為了協(xié)調(diào)與上下游企業(yè)的關系，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍以取得成本優(yōu)勢，更好地發(fā)揮協(xié)同作用。
2.成本動因分析法。
成本動因是指引起企業(yè)產(chǎn)品成本發(fā)生的原因，成本動因可分為戰(zhàn)術成本動因和戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本管理所強調(diào)的成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指和決定組織基礎經(jīng)濟結構相關聯(lián)的成本因素，主要包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、學習曲線、技術、廠址選擇等，它通過如何對企業(yè)的基本經(jīng)濟結構的合理安排使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性成本動因是和企業(yè)作業(yè)程序有關的成本動因，主要包括勞動力參與、全面質量管理、生產(chǎn)能力利用率、企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系、產(chǎn)品外觀、廠址布局等。結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因都是更高層次上的成本動因，對產(chǎn)品成本能產(chǎn)生更大、更持久的影響。成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本分析的狹隘范圍，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在的成本問題，應該對其加以足夠的重視。
戰(zhàn)略成本定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本定位一般分為三種類型：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、銷售、服務和廣告等領域內(nèi)把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本優(yōu)勢，可以在激烈的市場競爭中獲得有利的競爭優(yōu)勢，在競爭中立于不敗之地。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務的特色，而不是依靠產(chǎn)品和服務的成本。實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，通常需要從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質量，樹立產(chǎn)品形象，保持先進技術，建立完整的分銷渠道和依靠具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員來取得。目標集聚戰(zhàn)略是把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務。該戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某種產(chǎn)品系列的某一個細分市場，以取得某個目標市場的競爭優(yōu)勢。
4.產(chǎn)品生命周期成本法。
該理論認為任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷一個從導入、成長、成熟到衰退的生命周期。在不同的產(chǎn)品階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略，在產(chǎn)品導入期，各類不確定因素很多，要求戰(zhàn)略具有很高的靈活性，戰(zhàn)略重點應放在方向性上，加強產(chǎn)品市場占有率。在產(chǎn)品成長期，不確定性因素減少，顧客的忠誠度提高，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標。在產(chǎn)品成熟期，產(chǎn)品市場面臨的不確定性因素最少，戰(zhàn)略重點可放在長期性上，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位。在產(chǎn)品衰退期，產(chǎn)品市場面臨的變化和波動又將增多，應以獲得最大收益為主，戰(zhàn)略重點又放在短期的、產(chǎn)品發(fā)展的方向性上。
5.目標成本法。
目標成本法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設計，以最終使產(chǎn)品設計成本小于或等于其目標成本。目標成本主要用于產(chǎn)品計劃階段，用產(chǎn)品的目標售價扣除目標利潤得出目標成本，以此目標成本來指導產(chǎn)品的設計，使產(chǎn)品的設計完全成本與目標成本相一致，因此必須首先制定目標售價，這就需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格，然后可以根據(jù)企業(yè)中長期目標利潤計劃來確定目標成本。產(chǎn)品的目標成本確定之后，可以同公司目前的相關產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距，設計小組可以將這一差距從不同角度進行分解，從而為實現(xiàn)成本降低目標指明具體途徑，然后改進設計以達到目標成本。
1.實行戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場經(jīng)濟和競爭的必然結果。
由于經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、文化和自然環(huán)境與過去相比有了很大的變化，企業(yè)的成本管理工作也應該樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的觀念向現(xiàn)代戰(zhàn)略成本觀念的轉變，企業(yè)成本管理應以市場需求為導向，要努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，使企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益，適應變化的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要采取更加有效的管理方式，戰(zhàn)略成本管理便應運而生。
2.建立和完善現(xiàn)代成本管理體系是加強我國企業(yè)成本管理的必然要求。
現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
3、實行戰(zhàn)略成本管理有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。
在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是可行的，但它不是唯-的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，以此實現(xiàn)成本效益原則，企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整體經(jīng)營管理服務。
4.實行成本管理有助于企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，國內(nèi)外學者進行了大量的研究，戰(zhàn)略成本管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實踐中，許多大公司設立了企業(yè)戰(zhàn)略研究機構，戰(zhàn)略成本管理的研究與應用可以使企業(yè)管理能動地適應和處理它與環(huán)境之間的相互促進、相互制約的辯證統(tǒng)一關系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并、努力改變企業(yè)自身狀況，來減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
四、戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中運用時應注意的問題。
我國大多數(shù)企業(yè)的成本觀念陳舊，雖然對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理能夠全面引進并很好地開展，但它的成本管理往往還停留在傳統(tǒng)的成本管理理念里，尤其是一些國有企業(yè)無戰(zhàn)略成本管理的長期意識，只局限于短期經(jīng)濟利益，不注重企業(yè)的長遠發(fā)展?，F(xiàn)代的成本意識要求企業(yè)管理人員對成本管理和控制有足夠的認識，要樹立現(xiàn)代化的成本管理意識，實現(xiàn)管理觀念的創(chuàng)新。從宏觀上，成本管理要樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念，為建立戰(zhàn)略成本管理模式營造良好的外部氛圍。
2.建立成本優(yōu)先戰(zhàn)略。
成本優(yōu)先戰(zhàn)略是在提供的產(chǎn)品功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果能夠創(chuàng)造和維持全面的成本優(yōu)先地位，那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取平均水平的經(jīng)營業(yè)績。隨著整個社會進入微利時代，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)就是價格競爭，實質上就是一場成本競爭戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質量要求，僅僅是取得了進入市場的通行證，在市場競爭中，要想爭取客戶，戰(zhàn)勝競爭對手，就必須在高質量前提下實行低價格競爭，而低價格是建立在產(chǎn)品低成本的基礎之上的。
知識資本是知識經(jīng)濟時代最基本的資本形態(tài)，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)無形資產(chǎn)的總和。因此，企業(yè)在進行成本管理活動時，就必須學會戰(zhàn)略的眼光去開發(fā)、運營和管理知識資本，使戰(zhàn)略成本管理與知識資本管理密切結合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業(yè)的最優(yōu)經(jīng)濟效益，以提高企業(yè)的核心競爭能力。
我們在戰(zhàn)略成本管理過程中，要提倡以人為本。人是具有主觀能動性的，企業(yè)如何設計適當?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者首先要考慮的問題。必須把人力資本管理放在重要的位置，充分調(diào)動員工的工作積極性和個性發(fā)展，為員工的發(fā)展提供良好的外部環(huán)境，使戰(zhàn)略成本管理的思想實現(xiàn)于每個員工的實際工作中，做到全員全過程管理。要培養(yǎng)一支能夠適應企業(yè)成本管理需要的專業(yè)人才化隊伍，以適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要，只有這樣才能推動成本管理工作不斷前進。