總結不僅是對過去的回顧，更是對未來的規(guī)劃。寫總結時，要避免主觀臆斷，要有客觀事實支撐。為了能更好地理解和應用總結的方法，我們來看幾個范例。
跨國企業(yè)并購論文篇一
目前海爾集團已經(jīng)成為社會公益事業(yè)發(fā)展進程中最為活躍的社會力量，至今用于社會公益事業(yè)的資金和物品總價值已高達5億余元。同時，海爾在關注兒童教育事業(yè)發(fā)展方面也做出了突出貢獻。海爾已經(jīng)在全國建成246所希望學校(245所希望小學，1所希望中學)[37]，覆蓋全國26個省、直轄市、自治區(qū)，成為團中央希望工程中捐建希望小學最多的中國企業(yè)。
海爾集團在創(chuàng)業(yè)30周年之際與聯(lián)合國兒童基金會達成共識，并成為聯(lián)合國兒童基金會家電類首家企業(yè)合作伙伴。未來三年雙方將在“愛生學校社會情感學習項目”上實現(xiàn)深度合作，在西部3個省3個縣開展關愛行動，共同關注農村地區(qū)留守兒童的教育及心理健康問題。作為聯(lián)合國兒童基金會在中國家電類首家企業(yè)合作伙伴，未來海爾將與聯(lián)合國兒童基金會共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開展愛生學校社會情感學習項目，針對骨干培訓者、農村小學老師等進行社會情感教育教學培訓，從而對留守兒童的情感發(fā)展、交流溝通以及心理健康產生積極正向的影響。
同時海爾也在探索創(chuàng)新公益模式，將員工、客戶、政府機關等各個相關組織和個人連接起來，構建可持續(xù)發(fā)展的公益生態(tài)圈。例如，海爾“愛心直通車”項目借助團委直接對接希望小學需求，整合海爾粉絲、優(yōu)秀員工、媒體記者、大學生志愿者等多方資源，開展“愛心圖書室”、“愛心廚房”、“愛心音樂室”等活動。
海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新，打造開放式創(chuàng)客平臺。在海爾的“平臺化企業(yè)生態(tài)圈”里，海爾為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供了設計、制造、銷售等方面的支持，以及對接外部資源，吸納外部人才等配套服務。在這里已經(jīng)誕生了470個項目，匯聚了1322家風投，吸引了4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著多家創(chuàng)客小微公司。目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺上已有超過100個小微年營收過億元，有29個小微引入風投，14個小微估值過億，整個平臺為全社會提供的就業(yè)機會超過130萬個。
5月19日上午，“青島市慈善總會，海爾集團慈善基金”啟動儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會會長張旭升、海爾集團黨委副書記徐立英等出席了儀式。
據(jù)悉，此項慈善基金由海爾集團出資人民幣1億元設立，每年定向實施捐助，主要用于希望工程建設以及其他慈善項目，以全力支持青島市慈善事業(yè)，弘揚中華民族樂善好施、扶危濟困的傳統(tǒng)美德。
躋身國際品牌的海爾，多年來帶給人們的不單單是出色的產品和優(yōu)質的服務，還有源源不斷的愛心回饋。從1984年創(chuàng)業(yè)開始海爾就一直關心公益事業(yè)，在宣布援建希望小學計劃的同時，也先后實施了扶貧救災、捐款捐物、成立教育發(fā)展基金等多項扶危濟困計劃。北京奧運會期間更是啟動了“一枚金牌，一所希望小學”計劃，奧運會上中國體育代表團為中國奪得51枚金牌，相應的海爾也履行承諾將捐建希望小學51所，目前希望小學的捐建工作正在緊鑼密鼓的進行中，其中36所希望小學將在全部建成。
在奧運會前海爾已捐建77所希望小學，加上“一枚金牌一所希望小學”計劃中的51所，海爾捐建的希望學校將達到129所(海爾希望小學128所，魯川海爾希望中學1所)。在汶川地震發(fā)生后，海爾集團迅速啟動“抗震救災應急機制”并制定“重建家園”計劃，累計向災區(qū)捐助的款項和物資達3800多萬元，以最快的速度支持救災和災區(qū)重建。據(jù)不完全統(tǒng)計，海爾用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物共計2.5億多元;海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價值超過5億元。
跨國企業(yè)并購論文篇二
摘要：隨著我國對外開放程度的逐步深化,越來越多的企業(yè)把眼光瞄準了國際市場;與此同時,為了加快中國經(jīng)濟改革開放的步伐,促進有經(jīng)濟實力的企業(yè)參與國際競爭,政府也放寬了企業(yè)投資在政策上的限制,同時我過提出”走出去”戰(zhàn)略.到底,我國累計對外直接投資近370億美元.與此同時,一批有實力的制造業(yè)企業(yè),如海爾、金城、中集集團等，到境外投資辦廠，在國際市場也占有了一席之地，而且還形成了有效的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，為其他中國企業(yè)走出去積累了寶貴經(jīng)驗。文章對中國企業(yè)對外直接投資的現(xiàn)行模式進行分析，提出我國企業(yè)對外直接投資的方向及應注意的原則，對企業(yè)的投資管理體系存在問題提出相應的建議，并對企業(yè)對外直接投資的風險提供防范策略。
關鍵詞：對外投資模式分析風險防范企業(yè)戰(zhàn)略。
選題背景：這學期學得是國際投資學，主要是講關于投資方面的知識，既然學得是投資，我覺得中國企業(yè)對外投資模式分析這個題目和這門課程的聯(lián)系最密切，同時，中國企業(yè)對外投資的模式分析也是國際投資學這門課程最后一節(jié)課上所講的內容，對這節(jié)課的印象也較之其它題目來說比較深刻。
文獻綜述：對外投資理論的核心問題,就是解釋外國投資發(fā)生的特點、原因、機制和后果.這些理論對于中國實施“走出去”戰(zhàn)略、促進對外直接投資具有重要的借鑒意義.
2.投資主體.就境內投資主體的所有制性質而言，我國境外投資正從單一的國有企業(yè)對外直接投資向多種所有制經(jīng)濟主體對外直接投資轉變。但大型國有企業(yè)在投資中仍占據(jù)主導地位。就境內投資主體的行業(yè)分布來看，從初期以國有外貿商業(yè)公司和工貿公司為主，轉變?yōu)槟壳耙灾圃鞓I(yè)、批發(fā)零售業(yè)為主的結構。這些行業(yè)是中國在國際市場上具有比較優(yōu)勢的主要行業(yè)，自然也成為中資公司海外投資的主要組成部分。
3.投資方式.從海外投資企業(yè)的股權結構看，我國海外非貿易性企業(yè)，采用合資方式的企業(yè)約占80%左右，獨資的中國企業(yè)相應還相對較少。目前，雖然新建投資還占有相當比重，但越來越多的企業(yè)開始采取跨國并購及股權置換等方式對外投資。在國外設立高新技術研發(fā)中心已成為我國對外直接投資的新亮點。
4.投資地域.一方面，中國對外投資從20世紀80年代集中于美歐日、中國的港澳等少數(shù)發(fā)達國家或地區(qū)，發(fā)展到周邊國家和亞非拉等廣大發(fā)展中國家和地區(qū)，呈現(xiàn)出多元化發(fā)展格局。但是從另一方面，從中國對外直接投資的存量分布看，高度集中在亞洲國家和地區(qū)，我國的港澳地區(qū)仍是投資的熱點，但對亞洲的投資比重出現(xiàn)明顯下降，而其他地區(qū)的投資有所上升。
5.投資行業(yè).我國的投資領域不斷拓寬，由初期的進出口貿易、航運和餐飲等少數(shù)領域拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農業(yè)合作和研究開發(fā)等國家鼓勵的領域。就我過對外投資的存量來看，集中分布在信息傳輸、計算機服務和軟件業(yè)；采礦業(yè)；制造業(yè)。從近期的發(fā)展態(tài)勢看，采礦業(yè)、商務服務業(yè)和制造業(yè)是我國對外投資的熱點行業(yè).
1.建立海外營銷投資模式,建立自己的國際營銷渠道,有單一的國內市場走向全球性市場,如我國的三九集團.
2.境外加工貿易投資模式,直接在境外設廠,帶動和擴大國內設備技術.原材料.零配件出口,如華源集團.
3.海外創(chuàng)立自主品牌投資模式,如海爾集團,由中國名牌成為世界名牌.
4.海外并購資產-品牌,通過并購國外知名品牌,借助其品牌影響力開拓當?shù)厥袌龅暮Ｍ馔顿Y模式.例如我國的tcl.
5.海外品牌輸出投資模式,指我國那些具有得天獨厚的品牌優(yōu)勢企業(yè),例如,北京同仁堂,品牌譽滿海內外,商標已受到國際組織的保護.
6.國家戰(zhàn)略主導投資模式,指我國一些大型能源企業(yè)開展海外投資主要是政府的推動,注重的是國家的宏觀利益,例如,我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油，這是解決能源瓶頸的重要問題。
7.海外研發(fā)投資模式，指我國一些高科技企業(yè)而非傳統(tǒng)的制造企業(yè)或資源開發(fā)企業(yè)通過建立海外研發(fā)中心，利用海外研發(fā)資源，使研發(fā)國際化具有居國際先進水平的知識產權，例如我國的華為集團。
由于中國主要的'優(yōu)勢是勞動力資源，且政治穩(wěn)定，工業(yè)基礎較好，國家外匯儲備充足，政策性限制逐漸減少。格蘭仕、德隆等企業(yè)堅持國內生產、國外銷售，充分發(fā)揮中國豐富而廉價的勞動力的優(yōu)勢，通過國際間的商業(yè)運作，將過剩的勞動力轉化為具有國際競爭力的產品，進而轉化產業(yè)優(yōu)勢，提升國家的競爭優(yōu)勢。福耀和萬向的選擇除了利用勞動力優(yōu)勢外，更重要的原因就是部分國家的“反傾銷”，及一些國家設置了較高的貿易壁壘，這種模式不但加大了國外市場開發(fā)力度，而且可以避免壁壘，不受反傾銷法的限制，減少征稅風險。而海爾的自建營銷體系模式就是堅持“世界品牌戰(zhàn)略”，從某種意義上說，現(xiàn)代市場競爭力的焦點就是以品牌為核心的企業(yè)形象的競爭，含品牌知名度、品牌美譽度、國際化的形象及包裝等，在經(jīng)營自有國際品牌的同時，利潤也隨之而來。
中國的企業(yè)除了要了解自身的核心競爭力，充分利用優(yōu)勢產品，如勞動密集型的產業(yè)，加大對外直接投資的力度，建立國際化生產網(wǎng)絡，還要規(guī)避各種風險，選擇適當?shù)臅r機，積極參與到全球經(jīng)濟一體化進程中。
從目前中國對外直接投資的方向來看，企業(yè)投資的金額不大，范圍卻過于廣泛，平均每個國家只有幾千萬美元的投資。與中國的總體經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模不相稱。特性是不同發(fā)展階段的并存性、技術結構的多層次性、投資主體的多元性以及投資空間的全方位性，這就使得投資的區(qū)位選擇獲得了廣闊的空間。隨著海外投資規(guī)模的加大，投資主體將逐步由國有企業(yè)轉變?yōu)樗接衅髽I(yè)主導的對外直接投資。（戰(zhàn)略資源性和政策性投資除外）投資的風險控制及如何采取有效措施降低風險概率和風險損失，成為對外投資企業(yè)的首要課題。中國企業(yè)在對外直接投資過程中應遵循下列原則：避免盲目投資，選擇投資有比較優(yōu)勢的國家和地區(qū)；選擇產品導入型，市場發(fā)展?jié)摿Υ蟮膰液偷貐^(qū)；依據(jù)不同行業(yè)的性質和進入國家的政策導向，確定是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家；在其他條件相同時，采取由近及遠的策略，優(yōu)先考慮周邊國家；充分考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢要素和核心競爭力及發(fā)展階段，堅持一元化發(fā)展和橫向發(fā)展，對多元化發(fā)展要慎重；出資方式盡量靈活，多籌集國際金融貨幣市場資金，選擇理想的投資伙伴，采用合資企業(yè)的方式；注意知識產權的保護，專利及商標的使用，維持自有的技術優(yōu)勢；實現(xiàn)經(jīng)營管理當?shù)鼗?，真正融入被投資國的經(jīng)濟運行體系中。
四、企業(yè)對外投資的風險防范。
大力提升中國跨國直接投資主體的壟斷優(yōu)勢。如技術壟斷優(yōu)勢、產品差異優(yōu)勢、品牌及營銷優(yōu)勢、產品成本和價格優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢等。提高跨國企業(yè)的風險管理水平尤其是人力資源管理水平。提升跨國企業(yè)人力資源的素質。調整優(yōu)化對外投資的產業(yè)結構、市場結構、企業(yè)組織方式。拓展中國對外直接投資的融資渠道。（國內、東道國、國際三種籌資渠道）。中國的經(jīng)濟增長，既要吸引大量的外國直接投資，又要擴大對外直接投資，這是經(jīng)濟國際化發(fā)展的需要，也是提升中國國際競爭力必要的戰(zhàn)略舉措。
五、企業(yè)對外投資的企業(yè)戰(zhàn)略。
1.鞏固的國內市場是國際化戰(zhàn)略的基礎。中國的國內市場是世界上最大的潛在市場，對選擇跨國經(jīng)營的國內企業(yè)來說，如何鞏固國內市場份額是個重要的問題。
2.制定明確科學的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。強調跨國經(jīng)營與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調，把國際化發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結合，企業(yè)的每項投資和經(jīng)營必須服從整體。
3.在海外投資項目選擇上，要合理取舍產業(yè)鏈條，確定經(jīng)營方向，從資源重組角度出發(fā)，以降低成本為基點，開拓海外市場或尋求海外資源和技術，將資源開發(fā)、技術開發(fā)、耗能高的生產環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)轉向境外相關地區(qū)。
4.著力完善跨國經(jīng)營管理制度。跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略管理和控制制度，是實現(xiàn)企業(yè)全球化資源優(yōu)化配置的關鍵。
5.加強成本管理和戰(zhàn)略控制。
6.高度警惕和防范跨國經(jīng)營可能遭遇的各類風險，建立風險評估和風險防范。
預案，通過快速反應機制，應對風險的發(fā)生并降低風險帶來的損失。
7.企業(yè)對外投資離不開充沛的資金來源。
結論：中國對外投資自改革開放以來發(fā)展迅速，雖然總體規(guī)模尚小，但呈現(xiàn)出投資主體多元化發(fā)展，地區(qū)分布逐步擴大，行業(yè)流向重點突出，經(jīng)營層次逐步提高的良性發(fā)展格局。合理的戰(zhàn)略安排能促進中國企業(yè)更有效率的進行對外投資，這包括對外投資產業(yè)、區(qū)域和方式的選擇，政府的服務和促進措施能夠為企業(yè)對外投資創(chuàng)造良好的制度條件。
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5.明娟老師上課課件。
跨國企業(yè)并購論文篇三
歷時數(shù)月的全球奧運火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國一起走進世界鎂光燈的中心，聯(lián)想、伊利、青島啤酒等奧運贊助商們則已在體育營銷的征途上跑完了長跑，現(xiàn)在可以享受品牌之花與北京奧運會一起綻放的樂趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動。
對于十幾億中國人和全球華人而言，這注定是一個心潮澎湃的時刻，即使不能去北京，不能身臨奧運賽場，但目光與紅心都朝著同一個方向。對世界人民而言，許多人也許可以借此機會認真看一看擁有悠久歷史的東方國度，了解一下?lián)碛惺澜缥宸种蝗丝诤徒?0年經(jīng)濟高速發(fā)展的國家。
如果說這些“三來一補”的企業(yè)在制造方面早在上個世紀就已開始培育自己的“跨國基因”，那么，現(xiàn)在我們看到越來越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國”旅程。
在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來自埃森哲的高級人才領銜，目前其在海外市場的收入已經(jīng)占據(jù)了其營業(yè)收入的三分之一。
在廣東順德，美的早在便與日本東芝進行壓縮機的生產合作，當時的美的制冷事業(yè)總裁（現(xiàn)為美的股份公司總裁）方洪波就說，與日本企業(yè)合作，對美的的重要意義在于在管理上學習日本企業(yè)的先進經(jīng)驗，因為“營銷的背后就是管理”?，F(xiàn)在，美的不僅在空調、風扇等傳統(tǒng)領域領先，而且在中央空調、微波爐、冰洗產品方面也越來越咄咄逼人。美的實現(xiàn)銷售收入750億元，同比增長30%，其中出口31.2億美元。美的集團董事局主席何享健提出，是美的推進全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動產權、業(yè)務、產品、品牌和人才全球化。
一家生產、銷售專業(yè)舞臺燈光設備的廣東企業(yè)，已將外國人招進企業(yè)；還有福建泉州一家運動鞋生產企業(yè)，最近獲得了國際知名品牌的授權，其人才隊伍更是一步到位，聘請外國人參與生產設計與海外營銷。
……。
種種跡象顯示，盡管許多人認為中國企業(yè)面臨著制造危機，但中國自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營銷管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，其目標當然是全球化，這種“跨國基因”的培育，是中國第二代市場型企業(yè)的典型特征。與靠經(jīng)驗、點子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經(jīng)意識到第一代企業(yè)的局限性，著力營造以專業(yè)性、系統(tǒng)化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢，因為只有這樣，中國企業(yè)才能掌握與全球消費者進行對話的通用語言，而其中隱藏著基業(yè)長青之道。
這是中國從制造大國向營銷大國乃至品牌大國轉變的關鍵力量，也是中國企業(yè)從價值鏈低端向高端轉移的必經(jīng)之路。我們有理由為中國企業(yè)的這種探索、轉變和不懈努力鼓與呼。
跨國企業(yè)并購論文篇四
隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強，我國越來越多的中小企業(yè)走上跨國經(jīng)營的發(fā)展軌道，活躍在國際市場上，通過在國外投資積極開拓海外市場，沖出國門，走向世界。我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營已成為我國主動融入經(jīng)濟全球化的重要方面。
我國中小企業(yè)實行跨國經(jīng)營一是可以獲取國際資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置。由于國內投資過于旺盛導致國內資源緊缺，特別是能源成為限制經(jīng)濟進一步發(fā)展的瓶頸問題，一些具有戰(zhàn)略意義資源的進口又受到很大限制。通過企業(yè)跨國經(jīng)營，在境外設立資源開發(fā)基地，可以獲取穩(wěn)定的資源供應。二是可以為企業(yè)尋求更多資金獲得發(fā)展。企業(yè)通過跨國經(jīng)營，將有限的資金投入到東道國，可以吸引更多資金，如通過與東道國企業(yè)合資，向東道國金融機構貸款籌集資金，或通過融資租賃方式進行融資。三是可以為企業(yè)提供新的境外發(fā)展空間。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)只有主動出擊，在更廣闊的空間里配置，來實現(xiàn)經(jīng)營效率的提高和效益優(yōu)化，才有生存和發(fā)展的希望。四是可以開拓市場，規(guī)避國際貿易壁壘。在國內市場需求不足的情況下，開展跨國經(jīng)營，可以開拓東道國及其周邊市場，為企業(yè)創(chuàng)建品牌奠定基礎，同時可以規(guī)避國際貿易壁壘。五是可以利用境外技術優(yōu)勢建立研發(fā)基地。此外通過國際化經(jīng)營轉移國內過剩的產能，有利于我國經(jīng)濟結構的調整和優(yōu)化。
根據(jù)我國有關部門的統(tǒng)計調查，我國已在境外投資設立海外企業(yè)6758家。投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿易方面，發(fā)展到資源開發(fā)、生產加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務等領域。我國出口年增長速度為17.4%，高于全球平均增幅9個百分點，其中，中小企業(yè)起到了不可忽視的作用，成為我國外貿出口和外向型經(jīng)濟的主力軍。從貿易方式上看，加工貿易是我國中小企業(yè)出口的重要方式之一。據(jù)估計，我國香港特區(qū)加工業(yè)有70%以上已轉移到內地，其中大部分是出口加工型的中小企業(yè)。目前，我國從事加工貿易的企業(yè)有近15萬家，絕大部分是中小企業(yè)，從業(yè)人員3000多萬人，約占城鄉(xiāng)工業(yè)就業(yè)總人數(shù)的35.4%，在加工貿易出口總額中的比重由45.2%上升到72%。從對外直接投資的規(guī)模來看，我國中小企業(yè)的海外投資規(guī)模相對較小。以中小企業(yè)占很大比重的浙江省來說，其境外投資項目的平均規(guī)模為58.78萬美元，中方獨資的平均投資規(guī)模僅為9.67萬美元。這樣的投資規(guī)模大大低于發(fā)達國家跨國公司國外子公司約600萬美元的平均規(guī)模，也低于其他發(fā)展中國家跨國公司子公司平均約260萬美元的規(guī)模。根據(jù)我國從事跨國經(jīng)營的企業(yè)情況，我國目前現(xiàn)有的跨國經(jīng)營存在以下問題：
1.我國中小企業(yè)在資金、技術、人才和規(guī)模等方面與國外跨國公司有相當?shù)牟罹?。中國企業(yè)資金缺乏，自有資金很少，靠自己的財力去海外直接投資，對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說是很難的；中國企業(yè)在技術上還缺乏優(yōu)勢，雖然中國企業(yè)的技術在某些領域、某些方面具有世界領先水平，但從總體上說與發(fā)達國家企業(yè)的差距還較大；由于長期實行外貿與生產分家的政策，我國缺乏管理跨國公司的人才；我國企業(yè)規(guī)模普遍小，形不成規(guī)模優(yōu)勢；我國跨國公司的產品技術含量低，生產水平落后，與發(fā)達國家企業(yè)產品相比，還有較大差距，在國際市場上競爭力弱。
2.利用比較優(yōu)勢進行的投資較少。我國真正利用比較優(yōu)勢實施跨國經(jīng)營的企業(yè)不多，主要是因為我國總體技術水平落后，企業(yè)發(fā)展水平不高，對先進技術尚處于消化吸收階段。
3.我國中小企業(yè)經(jīng)營機制還很不適應國際市場競爭。突出表現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)外貿自主權、對外直接投資決策權還不落實、不到位，主動參與國際市場競爭受到自身的限制。除了在硬性指標上的差距，在企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等軟件方面，中國企業(yè)存在的差距更為明顯。當我們的企業(yè)或企業(yè)管理部門眼睛還盯著資金、設備、廠房等硬件生產要素時，外國跨國公司已經(jīng)把目光轉移到設計、研究開發(fā)、營銷、售后服務等軟件生產要素上了；當我們某些企業(yè)還在拼命鋪攤子、搞大而全的集團時，外國跨國公司已經(jīng)在強化自己的核心業(yè)務，突出核心競爭力了；當我們多數(shù)企業(yè)管理體制改革尚未完成，經(jīng)營機制轉換還沒有完成時，美歐等地的跨國公司已經(jīng)在“觸電上網(wǎng)”，或者開創(chuàng)新型的網(wǎng)絡企業(yè)，或者以網(wǎng)絡改造傳統(tǒng)企業(yè)了；當我們某些企業(yè)還在設法弄虛作假、蒙騙股東、坑害國家時，外國跨國公司已經(jīng)在全面改革財務制度，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營，增加企業(yè)透明度了；當我們某些企業(yè)還在強化企業(yè)行政管理級別，不斷增加管理層次和機構時，外國跨國公司已經(jīng)在挑戰(zhàn)企業(yè)內部官僚主義，減少層級，貼近市場和客戶，清除內部邊界，形成網(wǎng)絡化管理體制了；當我們某些企業(yè)還在吃大鍋飯、專業(yè)人才無所作為時，外國跨國公司已經(jīng)在吸引我們的人才、開發(fā)當?shù)氐闹橇Y源了等等。
1.政府要轉變職能和作風，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營營造寬松的外部環(huán)境。目前我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營雖然取得了一定的成績，但是和發(fā)達國家相比還有相當大的差距。政府要下大力氣抓服務、抓協(xié)調，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營中充當好“服務者”的職能，為他們提供良好的外部環(huán)境。要建立健全中小企業(yè)法律保護體系，加快和完善我國企業(yè)對外投資的法律規(guī)范，建立全國統(tǒng)一高效的對外投資機構，實施有關促進、鼓勵對外投資的政策，通過稅收、就業(yè)等優(yōu)惠政策，使得更多的中小企業(yè)走出去。在加強對中小企業(yè)管理引導的同時，也要把握企業(yè)跨國經(jīng)營的自主權，使企業(yè)能及時獲得相關信息。各級政府要加強同外國政府的'經(jīng)濟、文化交流，為中小企業(yè)的跨國經(jīng)營提供一定的基礎。
2.企業(yè)應不斷增強競爭力，保證跨國經(jīng)營的持續(xù)性和成功性。要敢于進行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，中小企業(yè)跨國經(jīng)營成功的一個前提就是進行治理機制改革，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，要完善企業(yè)科學管理機制，輔之以科學的管理手段，不僅要發(fā)揮制度的作用更要強調人的作用。()完善企業(yè)的激勵和監(jiān)督機制，增強員工的主人翁意識，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財務管理、質量管理、市場營銷等能力。與此同時，企業(yè)要有“打持久戰(zhàn)”的準備，因為國際經(jīng)驗表明，從單一的依靠產品出口到成為世界著名跨國公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業(yè)在跨國經(jīng)營的同時要樹立“長遠”的意識。
3.企業(yè)必須注重產品質量，強化售后服務。曾經(jīng)出現(xiàn)中國制造的牙膏、玩具、食品、輪胎的產品危機，一時間成為世界各大媒體炒作的對象。中國出口企業(yè)已經(jīng)形成了降低成本策略和能力不足的惡性循環(huán)。低成本競爭策略使中國出口企業(yè)的盈利能力不斷降低，因而也無法獲得充足的資金來提升其競爭能力。大部分中國企業(yè)研發(fā)投入很少，核心技術和裝備基本依賴國外進口，對于塑品牌等需要長期投入的經(jīng)營活動更是很少從事，只能選擇為國外品牌代工。而自身能力的不足又使中國企業(yè)在競爭過程中無法實現(xiàn)差異化，只能繼續(xù)采取低成本競爭策略。盡管危機產品只是出口產品中的少數(shù)部分，但是國際社會對此十分關心，甚至有些國家打出“抵制中國制造”的口號，由于我國政府及時采取相關措施才使得這些**得以平息。透過“中國制造危機”事件，我們不難看出出口產品質量的重要性，中小企業(yè)跨國經(jīng)營中出口產品占有很大的比例，因此必須高度重視產品質量。4.引進和培養(yǎng)跨國經(jīng)營專業(yè)人才。高素質的人才是我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營獲得成功的關鍵。培養(yǎng)和引進業(yè)務技能強，通曉外語，以及國外文化的經(jīng)營管理人才是中國企業(yè)跨國經(jīng)營成功的必要條件。要在企業(yè)內部著力培養(yǎng)一批又懂外語、又懂法律，通曉財務的高素質復合型人才擔當公司的管理者和業(yè)務骨干。通過內部員工的國外培訓、高薪聘請國外專家、吸納海外學子等多種渠道吸引人才。要大力實施海外機構人員本地化戰(zhàn)略。善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，進一步將我國中小企業(yè)推向世界，實施跨國經(jīng)營。
跨國企業(yè)并購論文篇五
具有強大競爭優(yōu)勢的跨國公司是21世紀經(jīng)濟發(fā)展的主角，國家間的經(jīng)濟競爭實質上是各國跨國公司的競爭，但是，作為中國經(jīng)濟主體的500強企業(yè)，絕大部分處于產品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經(jīng)營、進行全球性生產銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠。
要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢對培育中國跨國公司和中國企業(yè)的國際競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。
跨國經(jīng)營和國際化經(jīng)營是兩個不同的企業(yè)經(jīng)營學概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國界從事生產經(jīng)營活動這一現(xiàn)象。
企業(yè)從事跨國經(jīng)營的首要戰(zhàn)略問題就是：如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經(jīng)營比之于國內經(jīng)營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經(jīng)營企業(yè)必須通過各種優(yōu)勢的發(fā)揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。
跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢是指跨國公司(跨國經(jīng)營企業(yè))在跨國經(jīng)營活動中相對于本國國內企業(yè)、東道國和第三國企業(yè)所具有的生產、營銷、組織、技術(研究開發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢?？鐕?jīng)營優(yōu)勢必定有一個形成、發(fā)展和演變的過程。一家原來沒有優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過對外直接投資、跨國經(jīng)營學習和積累國際經(jīng)驗，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢。而原來具有某些經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化，其經(jīng)營優(yōu)勢也會發(fā)生變遷。
跨國經(jīng)營不僅是企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢的活動，也是企業(yè)在更大的空間范圍內尋求優(yōu)勢的活動。獲得國外有利的經(jīng)營條件從而增加自己的優(yōu)勢，實際上是各種類型企業(yè)開展跨國經(jīng)營普遍存在的動因。中國企業(yè)不僅要關注獲得跨國經(jīng)營的條件，更要關注如何通過跨國經(jīng)營增強自己的競爭優(yōu)勢。
改革開放以來，中國企業(yè)跨國經(jīng)營大致經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過20多年的發(fā)展，跨國經(jīng)營已初具規(guī)模。到6月底，我國在境外投資設立非金融類經(jīng)營機構6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。
中國企業(yè)跨國經(jīng)營，有著既不同于發(fā)達國家也不完全同于其他發(fā)展中國家的背景和特點。中國企業(yè)跨國經(jīng)營與其他國家企業(yè)相比，是在兩個特殊條件下層開的：
跨國企業(yè)并購論文篇六
姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發(fā)展歷程進行簡短回顧的基礎上，以tcl集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業(yè)跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業(yè)在今后參與跨國并購有所幫助。
跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產或足以行使經(jīng)營控制權的股份收買下來?？鐕①徥强鐕召徍涂鐕娌⒌慕y(tǒng)稱?？鐕召徥侵冈谝呀?jīng)存在的當?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產和業(yè)務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業(yè)的產權關系和經(jīng)營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕娌s意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。
跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產生并發(fā)展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經(jīng)濟一體化的萌芽和產業(yè)國際化的發(fā)展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業(yè)并購浪潮中的焦點。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強強聯(lián)合”使企業(yè)的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。
高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責任,這筆交易是不公平的."有分析人士認為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應聲大跌.事實上,困難還遠不止達些,根據(jù)以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現(xiàn)整合效應.從這些跨國公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現(xiàn)并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務的竟然是聯(lián)想,兩個月前還是的用戶,轉眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務宗旨不會發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預估的.實現(xiàn)并購后,新公司必然會有新的戰(zhàn)略調整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術轉讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務器已全部轉向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據(jù)權威市場調查機構的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤都超過了分析9幣預期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國電子等.2001年營業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務分別是信息產品事業(yè)群,電子化服務事業(yè)群,經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農村地區(qū)推出了一款個性鮮明的低價產品.1993年,進入財富500強,并在納斯達克上市交易.1997年,又轉到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國內成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業(yè)在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業(yè)需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓，借鑒國外并購的成功經(jīng)驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。
跨國企業(yè)并購論文篇七
【論文摘要】目前,經(jīng)濟全球化已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主要潮流,我國企業(yè)要想在全球性的競爭中生存和發(fā)展,必須積極參與國際競爭,走跨國經(jīng)營的道路。文中分析了我國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀和存在的問題,提出了相應的策略。
跨國公司既是經(jīng)濟全球化進程的主要推動力,又是全球市場大舞臺上的主要競爭者。自改革開放以來,我國跨國企業(yè)的發(fā)展從無到有,至今已經(jīng)初具規(guī)模。但是我國企業(yè)跨國經(jīng)營起步比較晚,在發(fā)展中遇到了許多問題。
我國確立了實施“走出去”戰(zhàn)略后,國內許多企業(yè)紛紛走出國門,尋找發(fā)展機遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯(lián)想、新希望等一批企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營,無論是國有企業(yè)外還是民營企業(yè)都積極拓展國際市場。,中國對外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長25.3%,截止20底,中國近7000家境內投資主體設立對外直接投資企業(yè)超過l萬家,對外直接投資累計額1179.1億美元。年,中國非金融類對外直接投資248.4億美元,同比增長40.9%,境外企業(yè)實現(xiàn)銷售收入3379億美元,境內投資主體通過境外企業(yè)實現(xiàn)的進出口額1189億美元。,我國實現(xiàn)非金融類對外直接投資406.5億美元,同比增長63.6%。截止203月底,非金融類對外直接投資累計1131億美元,境外中資企業(yè)超過1.2萬家。
1.宏觀上。
(1)缺乏總體統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局。
主要表現(xiàn)在對海外直接投資的管理體制不健全,我國未建立統(tǒng)一、權威的專門管理機構,也未制定系統(tǒng)、穩(wěn)定的海外投資促進法律法規(guī)體系。國家在總體上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局,政策上也沒有形成成熟的導向機制。由于國家的宏觀信息系統(tǒng)不完備,現(xiàn)有的海外投資項目多數(shù)是根據(jù)多種渠道得到的非系統(tǒng)化信息決定投資的,致使我國的海外投資項目無論在行業(yè)還是地區(qū)布局上,都沒有統(tǒng)籌安排的主攻方向和目標,投資行為上表現(xiàn)出無序性,對外投資隨意性大,造成海外重復投資,惡性競爭,影響我國境外投資的整體效益。
(2)政府各部門協(xié)調不力。
我國政府對跨國企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計委、財政、經(jīng)貿、外匯各部門的批準,各管一段,互相協(xié)調不力,項目審批程序復雜,職能交叉,導致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的'成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。
2.微觀上。
(1)企業(yè)機制不能適應國際市場競爭環(huán)境。
我國進行跨國經(jīng)營的企業(yè)主要是國有企業(yè),其處于半政府狀態(tài)的企業(yè)機制,決定了國有企業(yè)在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區(qū)、部門、行業(yè)的行政隸屬關系所制約,再加上市場機制還不夠成熟,企業(yè)還沒有成為中國市場的主體。
(2)企業(yè)缺乏技術優(yōu)勢,產業(yè)結構仍停留在較低層次。
我國的海外企業(yè)普遍缺少產品的技術優(yōu)勢,研發(fā)水平低,多數(shù)屬于勞動密集型產品,在總體水平上與發(fā)達國家的差距較大。雖然跨國投資和經(jīng)營的行業(yè)不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。
企業(yè)國際化發(fā)展需要高素質的人才隊伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個企業(yè)的成敗。目前,中國海外企業(yè)的外派人員多以外語人才為主,這其實只是符合了企業(yè)海外發(fā)展的最低要求,而國內既懂外語又懂專業(yè)的高級人才目前還不多,懂經(jīng)營、會管理的高素質領導人才更少。
1.政府應加快改革管理體制。
面對復雜多變的世界市場我國政府應改革管理體制,轉變政府職能,減少政府對跨國企業(yè)日常業(yè)務的行政干預,避免政府角色的越位、缺位與錯位,應作為市場的組織者和監(jiān)管者,加快建立適應經(jīng)濟全球化的管理體制和制度,建立政府與企業(yè)新的協(xié)調配合關系,打破行政權力分割的局面,理順我國的行政管理體制,對產業(yè)結構、地區(qū)分布、投資規(guī)模等作出規(guī)劃、指導和協(xié)調,使跨國經(jīng)營活動納入健康、有序發(fā)展的軌道。
2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度。
我國跨國經(jīng)營的企業(yè)要轉換企業(yè)機制,增強企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)投資主體多元化,建立符合公司法規(guī)定的法人治理結構,建立高效的決策系統(tǒng),實施有效的激勵約束機制,建立政治可靠、業(yè)務過硬的經(jīng)理團隊。
3.尋求差異化優(yōu)勢,增強企業(yè)競爭能力。
差異化優(yōu)勢是在國際市場上的競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢可以是與產品相關的技術優(yōu)勢、研發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢,也可以是組織和管理技能優(yōu)勢,與市場相關的營銷管理優(yōu)勢等。
4.打造產品本土化。
我國企業(yè)應研究開發(fā)本土化,不僅要創(chuàng)出國際品牌,還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。我國企業(yè)在跨國經(jīng)營時可以借鑒國外的成功經(jīng)驗,將研發(fā)中心設在所投資的國家和地區(qū),把對新產品的研究和開發(fā)放在頭等重要的地位,培養(yǎng)我國企業(yè)的品牌,培養(yǎng)當?shù)叵M者對我國企業(yè)核心產品的認同,在此基礎上進一步開辟新業(yè)務和擴大市場份額。
5.加強對知識產權的保護。
對于我國的企業(yè)來說沒有自主知識產權,就沒有辦法擺脫“低質量產品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產權侵權”的夢魘。但企業(yè)在國內投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達國家投資設立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。
我國發(fā)展跨國經(jīng)營的關鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國際慣例和市場環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營和管理能力的人才是我國企業(yè)跨國經(jīng)營的當務之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財務的高素質復合型人才,擔當公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務骨干。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對海外企業(yè)主要負責人的任期,應根據(jù)企業(yè)自身的特點、業(yè)務性質和發(fā)展需要確定。
跨國企業(yè)并購論文篇八
由于市場風險的不確定性，實物期權在實際應用中應考慮一些不確定性因素的影響，以往在風險投資、企業(yè)價值評估、技術創(chuàng)新等實際應用領域的研究中重在突出實物期權的優(yōu)越性，下面是淺談實物期權法在項目投資決策。
近年來，對金融資產期權定價的發(fā)展引出了利用期權理論對實物資產定價的方法，期權又稱為選擇權，對投資者而言，它是一種權利，而不是一種義務，期權具有價值，它隨著標的資產價格的波動而波動。而實物期權(realoption)則是將金融期權的推廣運用到實物資產上，即將期權的觀念和方法應用在實物資產上，特別是應用在企業(yè)的項目投資決策上。
實物期權的概念斯圖爾特邁爾斯(myers，1977)指出：一個投資項目產生的現(xiàn)金流量所創(chuàng)造的利潤是來自于目前所擁有資產的使用，再加上一個對未來投資機會的選擇，亦即企業(yè)可以取得一個權利，在未來以一定的價格取得或者出售一項實物資產或者投資計劃，而取得此項權利的價格則可以使用期權定價公式計算出來，實物資產的投資可以應用類似于評價一般金融期權的處理方式來進行評價。因為其標的物為實物資產，所以他將這種性質的期權稱之為實物期權。實物期權是指存在于實物資產投資中，具有期權性質的權利。實物期權與傳統(tǒng)的`項目投資評價方法(如常見的npv法)最大的差別就在于：實物期權理論非常重視彈性決策的價值，將管理彈性(managerialflexibility)作為評價項目投資決策時的一個重要因素，具體而言，一個公司對一個項目進行評價，擁有對該項目的投資機會，這就如一個購買期權，該期權賦予公司在一定時間內按執(zhí)行價格(投資成本)購買標的資產(取得該項目)的權力，同金融期權一樣，該約定資產(項目)的市場價值(項目的凈現(xiàn)值)是隨市場變化而波動的，當市場價格(凈現(xiàn)值)大于執(zhí)行價格(投資成本)時有利可圖，公司便執(zhí)行該期權(即選擇投資)，該期權也因標的資產價格的未來不確定性而具有一定的價值。
布萊克-斯科爾斯定價模型實物期權的定價模型主要有二叉樹模型、蒙特卡羅模擬方法、布萊克斯科爾斯定價模型。本文僅對常用的布萊克-斯科爾斯定價模型進行介紹。布萊克斯科爾斯定價模型基本假設：市場是有效的，即無套利機會存在;買賣標的資產或期權沒有交易成本且稅收是零;期權是歐式的看漲期權;標的資產不支付紅利;股票價格是連續(xù)的，且沒有跳躍;股票價格是服從對數(shù)正態(tài)分布的。
跨國企業(yè)并購論文篇九
5北京時間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購諾基亞手機業(yè)務，微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設備與服務部門，同時以16.5億歐元購買其10年期間專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設備與服務部門將迎來新生，成為微軟的一部分。然而，這場奇怪的聯(lián)姻究竟會帶來何種改變還難以知曉。合并完成只是一個開始，要真正融合，還有很長的路要走。那么現(xiàn)在對于微軟收購諾基亞這一事件，微軟為什么要收購諾基亞？這對雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問題作如下闡述：
微軟并購諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購摩托羅拉移動，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價格收購諾基亞。這無疑是it界再曝重磅并購。微軟和諾基亞已經(jīng)展開了密切的合作，但依然獨立運作。即便雙方經(jīng)常合作，但開發(fā)流程仍然步調不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機密，這會極大地影響效率。通過收購諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開始就開發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開發(fā)、制造和分銷新手機和平板電腦的效率將會大幅提升。另外，微軟認為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識傳授給既有的合作伙伴、開發(fā)者和運營商。
并購對雙方的利與弊。對微軟來說，通過收購諾基亞，微軟補全了自己在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個從后臺到前臺，再到智能終端的一體化服務方案供應商。一方面在采購過程中可以向提供商爭取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務的時候，也更加方便。同時還有以下利益：
1、擴大手機市場份額，提升手機業(yè)務利潤；
2、為用戶創(chuàng)造微軟手機的頂級體驗；
3、防范谷歌和蘋果公司妨害應用創(chuàng)新、應用整合、應用分發(fā)和應用經(jīng)濟。
4、借力智能手機發(fā)展形勢，抓住一次巨大機遇。但對于windowsphone而言，收購只是一個開始，后續(xù)的相關工作效率提高等方面的問題才是更嚴峻的挑戰(zhàn)。對于諾基亞來說，2007年諾基亞就開始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機市場份額大幅下滑，功能手機領域也已經(jīng)被三星所超越。銷量急劇下滑，股價跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對于諾基亞來說，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內的壓縮開支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機充當起windowsphone入門產品的機會，諾基亞智能手機將采用性能更強的windowsphone7(wp7)手機操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的symbian平臺。
雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應該去學習谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費的模式太過短淺。在“設備與服務”戰(zhàn)略中，服務的市場空間更大，而且良好的服務系統(tǒng)非常有利于業(yè)務鏈的良性循環(huán)和擴張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來自蘋果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場成功，主要是因為制定了符合市場發(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應該采取的有效措施是：只銷售兩款手機。在全球公眾中，大量潛在用戶購買手機后，只使用手機的通話功能，針對這部分人群，諾基亞應該推出一款設計精巧、功能超級穩(wěn)定、無需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機，該產品一定要保證最好的通話質量、盡量延長電池續(xù)航時間。其次，諾基亞應該利用微軟wp7平臺設計出一款高端智能手機。該產品應該在通話質量上超過iphone，配備性能更強的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過當前已上市的所有智能手機。諾基亞還應該重視產品外觀設計，并加強市場營銷活動。這才是適應市場發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領域還將橫跨搜索引擎、地圖服務及應用程序開發(fā)等多方面。
跨國企業(yè)并購論文篇十
煙臺萬華控股股東萬華實業(yè)集團(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司borsodchem集團(以下稱“bc公司”)96%股權并購案,因其交易的復雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關方均感滿意的結果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎。創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”。
2月28日,來自國家商務部、發(fā)改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構的權威人士及經(jīng)濟專家共聚一堂,以萬華的海外并購為案例,對中國企業(yè)國際化發(fā)展之路進行了專題研討。
萬華并購bc的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團隊利用西方資本市場規(guī)則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。
不請自來。
bc公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產裝置。是世界上能生產聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,bc公司遭遇了經(jīng)營困境與債務危機,盡管如此,bc公司的股東們也沒想過要出讓股權。
當時,bc公司協(xié)議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購bc的戰(zhàn)略決策。
萬華為什么要收購bc?
萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產業(yè),業(yè)內四大巨頭已實現(xiàn)了歐、美、亞三大洲的產能及銷售網(wǎng)絡的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優(yōu)勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風險越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢產能轉變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競爭對手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區(qū)域,市場規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨聯(lián)體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了并購。
對萬華而言,并購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有經(jīng)驗的員工隊伍。另外,并購將減少一家競爭對手。所以,與國內其他企業(yè)以獲取技術與資源為目的的并購不同,萬華此次收購是中國首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購。
丁建生表示,歷史上看,石化產業(yè)周期通常為7-9年左右一個循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購的最佳時機。
bc公司目前擁有mdi產能22萬噸,pvc產能40萬噸,tdi產能9萬噸。另外還有16萬噸的tdi裝置已完成90%建設。截至2009年底,bc公司總資產為16.4億歐元,據(jù)第三方機構評估bc公司的重置價值約為18億歐元。
自萬華做出決策后,其負責收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當時,bc公司資本結構為:股權約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。
這時,聚氨酯行業(yè)其他跨國公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對bc公司收購,其他投資者由于不具備產業(yè)整合優(yōu)勢危機時期又不敢貿然行動,這為萬華收購bc公司提供了極好的機遇。
但那時萬華只能說是一廂情愿。
bc公司原大股東是歐洲最大的私募基金permira。他們的實力雄厚,很難想象他們會將自己的企業(yè)拱手讓給萬華。
2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。
以1博30。
為了并購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當這家投行得知對手是permira公司時,就沒有承接這一項目。
萬華因此背水一戰(zhàn),組成了專門的并購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了bc公司部分高級債,直接接觸到他們的重組數(shù)據(jù)庫。
萬華團隊發(fā)現(xiàn),如果要并購,關鍵是要收購和控制它的次級債。當時市場低迷,bc公司債券價格很低,2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權。
負責該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。”
2009年8月4日當天,萬華在市場上買入bc公司約三分之一的次級債,對方?jīng)]有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之后他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如愿成為bc公司的利益攸關方。
四面楚歌。
然而,當萬華的團隊再回來時,他們發(fā)現(xiàn)突然間陷入了四面楚歌之境。
permira公司與銀行和地方政府的關系非常好。當?shù)孛襟w包括西方主流財經(jīng)媒體出現(xiàn)了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,bc公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協(xié)議重組,從而撇開萬華。
當時萬華面臨歐洲60多家態(tài)度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進行防御。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。
無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經(jīng)歷了類似的片斷。
萬華買了bc公司次級債以后,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經(jīng)濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現(xiàn)特使、經(jīng)濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質詢的態(tài)度,問你們中國人想干什么?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經(jīng)濟復蘇和就業(yè)情況會有很大幫助。在此之后,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯(lián)絡。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務秘書在內部網(wǎng)站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華并購。
兩軍相逢勇者勝。
至此,萬華已經(jīng)投入了四五千萬歐元。“那段時期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調查。談判過程持續(xù)了三個月,我們至少去了9次歐洲。經(jīng)常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經(jīng)過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協(xié)議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調查。并且在2013年以后,我們還有權依市場價全面收購。”負責該收購案的公司高層說。
至此,萬華對bc公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當?shù)亟鹑跈C構的關系也得到了改善。萬華爭取到國內銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購bc公司一些比較便宜的高級債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標后,雙方本已緩和的關系重新僵持起來。
萬華不復如當初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產程序,將有不可測的政治和經(jīng)濟風險。但是,反過來,permira公司也承擔不起bc公司破產。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置于破產重組境地的風險。
兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個?！逼鋵?經(jīng)過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協(xié)議性的重組方案。事后,permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。
跨國企業(yè)并購論文篇十一
沃爾瑪公司（wal-martstores,inc.）（nyse：wmt）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。
公司宗旨。
沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
成功之道。
三大信仰：1.尊重個人2.服務顧客3.追求卓越。
經(jīng)營法則。
1．控制成本。2．利潤分享計劃。3．激勵你的同事。4．可以向任何人學習。5．感激同事對公司的貢獻。6．允許失敗。7．聆聽公司內每一個人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。9．控制成本低于競爭對手。
10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。
價格便宜。
入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。
沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。
零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優(yōu)價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪?shù)?，店員立刻就會出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意！”
這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J識到顧客永遠是對的?！痹诤芏辔譅柆?shù)陜榷紤覓熘@樣的標語：1．顧客永遠是對的。2．顧客如有錯誤，請參看第一條。
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(one—stopshopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：免費停車：例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。店內聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
品牌效應。
沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。通過以上對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網(wǎng)絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗可能對我國相當多的企業(yè)有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)這一點，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡的it投入和升級管理費用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔的。目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設，其中有部分企業(yè)也在實施和應用供應鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由it技術人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構建全國范圍內的供應鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業(yè)基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發(fā)展的好機遇。
上海設立電子商務總部；
進駐印度：全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因為印度政府專家組據(jù)說已建議放松外資進入零售業(yè)的限制。
綠色豬肉事件：沃爾瑪在渝共有13家門店，包括10家沃爾瑪分店和3家收購的好又多分店。經(jīng)查，沃爾瑪在渝10家分店及2家好又多分店以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售63547公斤，時間跨度長達20個月，牟取非法利益73萬余元，嚴重欺騙了消費者。
跨國企業(yè)并購論文篇十二
一、引言
中國經(jīng)濟發(fā)展面臨資源枯竭、環(huán)境污染、速度放緩等多重挑戰(zhàn)。新型城鎮(zhèn)化建設中如何激發(fā)經(jīng)濟發(fā)展活力，使經(jīng)濟發(fā)展可持續(xù)，發(fā)展綠色建筑是必然選擇。綠色建筑的推廣應從項目投融資決策階段進行，按照深化投資體制改革要求改進決策程序，提高綠色建筑項目決策的科學化水平。我國綠色建筑評價體系是項目建成以后進行評價，符合綠色建筑星級標準將給予相應獎勵。但按照基本建設程序，是否建設綠色建筑，應從投資掃會研究，可行性研究階段就要綜合考慮，項目前期階段就要進行項目綠色建筑的投資。綠色建筑投資在先，獎勵在后，這就存在一個時問差的問題，不利于我國綠色建筑推廣。目前，對綠色建筑的評價主要集中在項目是否達到綠色建筑相應星級的評價，也有對綠色建筑增量成本效益的評價，但沒有區(qū)分不同主體對項目的評價。從不同主體對綠色建筑進行評價，通過財務評價和經(jīng)濟評價的對比分析，使投資者進行科學決策，政府也具有財政補貼的依據(jù)。同時，投資者具有是否建成綠色建筑的選擇權，這種靈活性使綠色建筑項目具有實物期權的價值。引入實物期權法更有利于投資者對綠色建筑項目科學評價，將助推綠色建筑發(fā)展。
二、綠色建筑經(jīng)濟的外部性及其投資決策評價的特點
綠色建筑以循環(huán)經(jīng)濟為理念設計、運營，運用可持續(xù)發(fā)展綠色節(jié)能技術。綠色建筑的巨大環(huán)境效益和社會效益是發(fā)展綠色建筑的重要原因。由于綠色建筑經(jīng)濟外部性，使私人與社會的成本和效益不一致。綠色建筑的初始成本要比傳統(tǒng)建筑高，由于綠色建筑利益主體的多元化，使得綠色建筑的推廣比較困難。推廣綠色建筑首先要解決的是經(jīng)濟外部性問題。通過政府主導、市場調節(jié)和經(jīng)濟利益的驅動推廣綠色建筑，進一步發(fā)展綠色建筑需要將外部成本效益內部化。通過市場機制抑制外部不經(jīng)濟性，使綠色建筑有眼前的現(xiàn)實利益，而且更有利于存量的積累，對后人有利。這需要綠色建筑在決策評價時，政策導向明確、充分共享市場信息、價格信號合理、減少不確定的因素、增強投資者投資綠色建筑的信心。
對于政府投資項目，直接投資和注入資本金的，政府從投資決策角度只審批項目建議書和可行性研究報告更易于推廣綠色建筑。作為市場主體的企業(yè)如果不使用政府投資建設項目，實行核準制和備案制。對政府投資項目主要是市場資源配置失靈的項目，綠色建筑的經(jīng)濟外部性效果顯著，推行綠色建筑目前主要是政府主導。用傳統(tǒng)的經(jīng)濟評價方法，從增量成本效益分析項目可行即可投資。因此，綠色建筑的推廣首先也易于從政府投資的項目開始。對于大量企業(yè)投資的項目，按照“誰投資、誰決策、誰受益、誰承擔風險”的原則，企業(yè)將從綠色建筑帶來的直接費用和直接效益進行決策分析。由于綠色建筑的經(jīng)濟外部性，這類項目還需進行經(jīng)濟評價，通過增量財務現(xiàn)金流量與增量經(jīng)濟費用流量的對比分析，判斷二者出現(xiàn)的差異及其原因，分析綠色建筑項目市場失靈原因，提出政府干預的必要性，將評價結果作為政府進行財政補貼的依據(jù)，提高政策效率、彌補市場失靈叫。完善綠色建筑項目投融資決策機制，以促進綠色建筑發(fā)展。
三、綠色建筑成本效益的識別
綠色建筑成本效益的識別涉及到直接成本和直接效益、外部成本和外部效益，按照“有無對比”原則，正確識別增量成本和增量效益為科學評價提供基礎數(shù)據(jù)。綠色建筑的成本效益正確識別的前提是全面分析綠色建筑對不同經(jīng)濟主體的影響。明確從投資者的角度分析綠色建筑成本和效益，更有利于綠色建筑投融資科學決策。
綠色建筑的直接成本就是生產成本，包括為達到綠色建筑標準的前期咨詢、規(guī)劃設計、建造和運營成本。增量成本是為了滿足綠色建筑特點的技術和運營要求而增加的成本，主要包括建造成本、咨詢設計成本、運營成本、維修成本、報廢拆除成本等。
綠色建筑的直接效益是綠色建筑給投資者帶來效益，包括使用房產成本節(jié)約效益或房產售價和出租價格，政府對綠色建筑的財政激勵政策獎勵收入。增量效益是相對一般建筑使用房產費用節(jié)約或房產售價和出租價格的提高，政府對綠色建筑的財政激勵政策獎勵收入。綠色建筑的效益主要表現(xiàn)在外部效益上，包括經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益和宏觀經(jīng)濟影響。經(jīng)濟效益:應用新節(jié)能技術使能源節(jié)約、水節(jié)約、建筑運行費用的節(jié)省，應用新材料使建筑造價減低，產生成本降低。環(huán)境效益:環(huán)境污染減少、二氧化碳排放減少、空氣質量改善。社會效益:環(huán)境質量的改善、舒適度提高、健康、工作效率提高。綠色建筑對宏觀經(jīng)濟影響主要是增量投資的帶動效益。
四、結論
經(jīng)濟新常態(tài)下，提升城鎮(zhèn)化建設的質量，主要之一是要提升新型城鎮(zhèn)化建設載體建筑的質量，建筑質量直接決定著社會財富多少和持續(xù)性。節(jié)能、環(huán)保和舒適的`綠色建筑是低碳經(jīng)濟發(fā)展的必然，因此，城鎮(zhèn)化建設需優(yōu)先發(fā)展綠色建筑。綠色建筑的推廣重在投融資決策階段，考慮到現(xiàn)階段綠色建筑項目開發(fā)的實際，運用實物期權方法對綠色建筑項目科學評價，以采用市場機制和政府激勵相結合的方式推進綠色建筑。從投資項目前期審批制度和投資項目的投資主體看，以社會效益最大化原則，積極發(fā)展低碳經(jīng)濟，政府投資項目應首先易于推進綠色建筑。文章對企業(yè)投資項目從投資者、國家等不同角度對綠色建筑進行科學評價，以“有無對比”的原則，對綠色建筑項目的成本與費用進行了全面識別和計量，重點分析了綠色建筑項目增量成本和增量費用識別和計量。同時，通過案例將項目增量財務現(xiàn)金流量與增量經(jīng)濟費用流量進行對比分析，得出從投資者的角度如果政府的財政補貼不到位，由于綠色建筑經(jīng)濟外部性等原因，企業(yè)投資者主動推動綠色建筑的積極性不高;考慮綠色建筑外部效果和外部費用后再進行經(jīng)濟效益分析，得出需要政府干預，對綠色建筑進行相應的財政稅收激勵措施，并根據(jù)財務評價結果提出財政補貼的依據(jù)。同時，由于投資者對是否開發(fā)綠色建筑項目和開發(fā)綠色建筑項目的星級具有選擇權，使項目具有實物期權價值?？紤]到項目開發(fā)的實際，隨著政府和社會對綠色建筑認識的提高，政府的財政補貼的連續(xù)，人們對環(huán)境和健康支付意愿的提高。運用實物期權法對綠色建筑進行科學評價，有利于反映綠色建筑項目的真實價值，更有利于綠色建筑的發(fā)展。由于綠色建筑外部性需要進一步對綠色建筑環(huán)境和社會效益定量分析，以期全而科學評價綠色建筑的價值。
跨國企業(yè)并購論文篇十三
隨著近年來中國礦業(yè)公司大規(guī)模開展跨國并購，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。它直接關系到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵、考核、培訓等，對于有效利用目標礦業(yè)公司的人力資源隊伍，保留關鍵人才，確保并購獲得成功并且可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實施，中國礦業(yè)公司廣泛參與國際競爭的格局日漸形成，并購活動將會越來越頻繁，人力資源整合策略研究的現(xiàn)實意義將進一步得到體現(xiàn)。做好跨國并購后的人力資源持續(xù)整合工作，有助于提高中國礦業(yè)公司海外并購的成效，早日躋身世界一流礦業(yè)公司行列。
中國礦業(yè)；跨國并購；人力資源整合
2014年中國礦業(yè)公司海外固體礦產協(xié)議投資額108億美元，同比增加110%.投資金額中，并購金額85億美元，同比增加255%;勘查金額4億美元，同比減少23%;礦山開發(fā)金額18億美元，同比減少3%.投資額出現(xiàn)大幅增長，反映出更多中國公司開始在低位介入海外礦業(yè)投資，這與連續(xù)經(jīng)過兩年大幅下滑后基數(shù)較低有關，同時受到中國歷史上最大的海外金屬并購案之一的較大影響（見圖1）。
2014年4月，由五礦資源與國新國際投資公司和中信金屬有限公司組成的“五礦聯(lián)合體”宣布，已經(jīng)與嘉能可公司達成協(xié)議，支付58.5億美元收購后者在秘魯?shù)睦拱畎退梗╨as…bambas）銅礦，并承擔談判期間的5億美元投資支出，五礦資源、國新國際和中信金屬三方在聯(lián)合體中分別持股62.5%、22.5%、15.0%.這是國際化進程起步早、國際戰(zhàn)略明確、有過成功經(jīng)驗的中國企業(yè)，利用行業(yè)調整和企業(yè)變動的商業(yè)機會，結合政府審查，進行海外并購的典型案例。
作為2014年海外投資的主要礦種，銅礦海外投資具有非常好的代表性。截至2014年底，中國企業(yè)在海外的主要銅礦項目有24例，主要來自五礦集團、中色集團、中鋁公司、金川公司、中冶集團、中國中鐵、紫金礦業(yè)、萬寶礦業(yè)等。其中既有比較成功的投資，也有諸多不順利的投資。
盡管中國企業(yè)海外礦業(yè)投資出現(xiàn)了投資機遇，且出現(xiàn)企穩(wěn)反彈跡象，但仍存在一些客觀和主觀問題及情況，影響著海外礦業(yè)投資的下一步發(fā)展。鑒于我國礦業(yè)“走出去”歷史較短，企業(yè)普遍缺乏熟悉國外礦產資源勘查開發(fā)運作規(guī)則、具有跨國經(jīng)營能力的專業(yè)隊伍和人才隊伍，實施并購后在海外企業(yè)管理中與外方的磨合與融合普遍不好，消耗了諸多精力，影響運營效果。
并購通常會給目標礦業(yè)公司的員工帶來心理和行為上的嚴重沖擊，引起核心員工的離職。當公司將要被并購的消息在內部傳播時，管理人員和員工都會感到不安，其態(tài)度、情緒和行為都會受到顯著影響。
（1）員工角色模糊感增加，產生迷茫焦慮情緒在礦業(yè)公司被并購的消息傳出之后，首先在內部出現(xiàn)的是一種模糊狀態(tài)：員工感到緊張疑惑，但是答案很少，各個級別的人都會出現(xiàn)信息真空。員工普遍認為來自中國的新管理者實施并購后，礦業(yè)公司在組織結構、工作流程和管理風格上將會發(fā)生翻天覆地的變化，但卻無法得到確切的信息。員工不知道自己的工作能否保住，今后的工作將向誰負責，自己在未來的公司中將擔任何種角色？在并購的具體整合方案明確之前，迷茫和焦慮的感覺大量積聚。
（2）勞資雙方信任水平下降，交流和溝通困難跨國并購計劃宣布后，受到影響的目標礦業(yè)公司員工會變得疑心重重。公司并購的信息越是保密，并購拖得時間越長，員工對組織的信任水平下降越多。許多信息都被扭曲傳達，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。在跨國并購中，中外雙方如果需要借助專業(yè)翻譯進行交流，更有可能會偏離所要表達的真實信息，導致溝通效果大打折扣。
（3）自我保護意識增強，團隊精神弱化目標礦業(yè)公司的員工們遭遇潛在的失業(yè)壓力時，會變得充滿敵意，對他人的防御心理和自我保護意識增強。特別是那些認為自己被出賣了的員工，會改變對公司的忠誠態(tài)度，離心程度提高，團隊精神弱化。并購也會引起部門內部和不同部門之間的權利爭奪戰(zhàn)，內耗和沖突時有發(fā)生。
（4）放棄對公司的義務甚至離職在實施并購之前和之后的`一段時間里，目標礦業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略變得模糊不清，各部門尤其是最有可能被裁撤合并的部門，其員工的方向意識弱化，喪失了原有的責任心、飽滿的干勁和強烈的進取愿望，不再像以前那樣盡職盡責。如果從并購信息傳出到并購協(xié)議簽訂拖得時間過長，有些人會對并購前景看淡而選擇離職，影響礦業(yè)公司的后續(xù)經(jīng)營業(yè)績。
跨國并購將給目標礦業(yè)公司的管理層和員工帶來心理上的焦慮和不安。如果人力資源整合不當，將使得生產效率下降，核心員工主動跳槽，從而在人力資源和經(jīng)營業(yè)績上造成雙重損失。因為國外很多國家與中國的人力資源管理制度不同，法律規(guī)定不同，若是一味照搬中國國內的方法，在國外不但會引起當?shù)氐V業(yè)工會的不滿和罷工，甚至會引發(fā)法律訴訟糾紛。因此實施并購的中國礦業(yè)公司必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購公司和目標公司的人員密切配合，保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動有機結合在一起，從而實現(xiàn)協(xié)同效應及公司價值的提升。
3.1人力資源整合的關鍵原則
根據(jù)跨國并購對目標礦業(yè)公司員工心理和行為的影響，考慮到人力資源管理的國際差異因素，在進行跨國并購的人力資源整合過程中，要貫徹以下關鍵原則：
3.1.1快速高效
并購后新成立的礦業(yè)公司越早公布人力資源整合方案，越能夠及早消除不穩(wěn)定性，消除員工的焦慮和恐懼。當然，在快速的同時還要講求成效。并購整合是一項充滿挑戰(zhàn)的工作，如果人員整合工作速度很快但不得其法，新的領導層也不會輕易得到員工的信任與尊重，進而導致原有競爭優(yōu)勢喪失殆盡，整合計劃面臨失敗。
加拿大人力資源專業(yè)咨詢公司默瑟（mercer）對企業(yè)的人力資源經(jīng)理進行了一項調查，統(tǒng)計整合速率對與公司業(yè)績密切相關的六項指標的影響程度，其結果如表1（由于是多重反應，一些被調查者認為兩種整合方式均可提高某項指標，故兩項百分數(shù)之和一般不為100%）。調查結果顯示，正確的做法是制定相應的措施，實現(xiàn)資源的快速轉移，讓員工感受到并購的價值，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎?？焖俚恼戏绞椒从持环N強烈的責任感，向員工傳遞這樣一種信息：新的組織將不再是一個不思變革、安于現(xiàn)狀的企業(yè)，必須盡快構筑核心能力，培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。
3.1.2優(yōu)化配置
在并購后的人力資源整合中，一定要堅持人盡其才、優(yōu)化配置的原則。一方面，實施并購的中國礦業(yè)公司將國內優(yōu)秀的礦業(yè)技術和管理人才輸入到目標礦業(yè)公司。另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購的目標礦業(yè)公司原有人才的獨特作用，例如熟悉項目所在國情況等。這不僅有利于并購雙方企業(yè)文化的融合，而且有利于保持新礦業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。
3.1.3因地制宜
在跨國并購中，來自不同國家、不同社會文化背景的人們具有不同的個人信仰和價值觀念，其工作動機和需求也有較大差異。為了更好地進行人力資源整合應遵循適情制宜的原則，對員工的教育背景、工作動機、心理需求、人才流動機制、培訓、激勵機制等進行仔細研究，采取與當?shù)匚幕尘跋鄥f(xié)調的人力資源整合方案。
例如，在中國人的傳統(tǒng)觀念中，無償加班是受到管理層表彰和鼓勵的。然而在西方國家以及受其影響的不發(fā)達國家中，周末就是和家人享受生活的時間，加班是不受鼓勵的行為，反倒更像是因為無能而完不成任務。如果忽視雙方文化傳統(tǒng)理念的差別，制定加班條例，就有可能不被員工認同，甚至引起反感和抗拒。
3.2跨國并購后的人力資源整合策略
3.2.1有效溝通信息策略
在中國礦業(yè)公司開展跨國并購過程中，必須盡快采取有效措施重建目標礦業(yè)公司員工動搖的信任感，緩解其心理壓力，引導員工將精力、積極性和工作熱情投入到新公司的戰(zhàn)略目標上。
通過各種方式做好信息的傳遞和溝通工作。管理層應該將并購的進展情況、新公司的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、總體的雇傭政策等信息及早地傳遞給員工。同時，也應澄清員工關于此項并購將如何影響其部門及本人工作的疑慮，包括：哪些員工將被解雇，哪些營運單位的工作地點將遷移，工資福利是否有變化，原來的員工分紅及其他過去對員工的承諾是否繼續(xù)有效等等。
及時確定角色、職責和上下級關系。并購交易一旦完成，被并購的目標礦業(yè)公司各個層次的管理人員需要重新確定他們的權限、上下級關系以及所負的職責。最主要的是不要出現(xiàn)機構重疊、權限不明、職責不清的混亂局面。
增加員工參與并購整合的機會。讓被并購的目標礦業(yè)公司員工參與整合過程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并購雙方員工之間接觸和了解的機會，增進雙方的相互協(xié)作和支持。員工參與整合的形式很多，如參與討論公司未來的發(fā)展規(guī)劃，為公司的整合提出合理化建議，提供員工與母公司管理層直接接觸和交流的機會等。
3.2.2人力資源穩(wěn)定策略
一些中國礦業(yè)公司欠缺從戰(zhàn)略高度研究人力資源管理的問題，這樣就不可避免地出現(xiàn)目標礦業(yè)公司關鍵人員流失現(xiàn)象。如果關鍵人才大量流失，基本上等于宣告并購的失敗。所以留住目標礦業(yè)公司的關鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優(yōu)秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人才，比如獨當一面的業(yè)務主管、經(jīng)理和技術專家，他們是礦業(yè)公司的核心員工，是未來成功的關鍵所在。新成立的礦業(yè)公司要尋找代替他們的新人需要花費大量的時間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補關鍵人才離職所帶來的損失。
“中方資本、屬地管理”的模式更加普遍。與自主開發(fā)的模式相比，前種模式下的海外投資見效更快、短期進展更為順利，但面臨海外企業(yè)的管控問題；自主開發(fā)的模式有利于國內人才的國際化培養(yǎng)，為技術、管理、財務的全面國際化貢獻更大，但不得不支付短期的學習成本，項目波折較多，短期成功率較低。
五礦集團在采取“中方資本、屬地管理”模式、穩(wěn)定人才方面做得非常成功。2009年6月，五礦有色金屬股份有限公司斥資13.86億美元將澳大利亞鋅oz礦業(yè)公司（oz…minerals）的絕大部分資產收入麾下。并于交易達成半月后，將這部分資產作為其在澳首家獨資子公司，注冊為mmg公司（minerals…and…metals…group）。自制定收購方案初期，五礦集團就向oz公司及澳方政府承諾，保留資產涉及的所有團隊人員，包括勘探、生產、管理、運營、銷售等4000余人。尤其重要的是，五礦集團宣布新成立的mmg公司高層領導人員大部分來自原來的oz公司，其中首席執(zhí)行官安德魯·米歇爾摩爾（andrew…michelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都加入董事會，這三位新董事為五礦集團帶來管理礦業(yè)業(yè)務、評估和執(zhí)行國際并購的重要經(jīng)驗。而五礦集團在融合過程中對mmg公司采取的“放權、授權”方式也令米歇爾摩爾及團隊的能力得以展示。這一點極大地起到了安撫民心、激勵士氣的作用。
3.2.3重構激勵機制策略
在做好上述工作的同時，還需要根據(jù)目標礦業(yè)公司員工的變化情況，重構激勵機制。不同文化背景的員工和管理者具有不同的需要特點。所以，跨國并購后進行激勵機制的重構時，需要了解目標礦業(yè)公司員工的需求層次，采取適合其文化特點的激勵組合，有針對性地進行有效激勵，而不可將在中國國內有效的激勵措施直接照搬到國外的目標礦業(yè)公司。
跨國并購整合中在人才激勵上所采取的策略可以概括為：在了解并購雙方員工工作動機和需求的基礎上，采取多種激勵方式的組合。具體來說，在激勵重點上，成就和成長激勵與金錢激勵相結合；在激勵方式上，個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效組合；在激勵時間效應上，短期激勵與長期激勵相結合；在激勵報酬機制設計上，從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。
激勵既表現(xiàn)為金錢形式，也表現(xiàn)為無形的心理滿足。就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。在建立激勵機制時，應采取組合激勵策略，如業(yè)績評估指標和報酬分配標準，員工培訓和發(fā)展及工作、生活環(huán)境的優(yōu)化方案等，這些激勵措施要細化、透明、公正。其價值不僅僅是報酬本身，更是新的組織文化的體現(xiàn)。詳細的人員留任與激勵措施，常成為跨國收購中，收購方與目標礦業(yè)公司人員達成協(xié)議的前提條件。
3.2.4人力資源培訓策略
國際礦業(yè)公司之間的競爭既表現(xiàn)為所擁有優(yōu)質資源儲備量，也越來越表現(xiàn)為員工素質的競爭。為了很好地開展國際化運營，國際礦業(yè)公司尤其是中國公司的員工必須熟練掌握外語、國際商務、采選冶專業(yè)知識。跨國并購后的國際礦業(yè)公司必須不斷地通過組織和個人的學習才能獲取掌握這些綜合知識。
完成跨國并購之后，應針對目標礦業(yè)公司員工的文化層次、知識技能以及不同部門級崗位的人員及其能力水平制定不同的培訓方案。對于中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應著重發(fā)展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領導能力、績效管理及項目管理能力等；對于不同職能部門的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如采選冶技術能力、財務管理能力、營銷管理能力等。在新員工培訓課程中增加企業(yè)核心價值觀和理念的培訓，幫組新員工理解企業(yè)文化。
例如，中國有色集團作為中國有色行業(yè)最早踐行“走出去”戰(zhàn)略的礦業(yè)公司，自1998年以來先后進行了多次國際礦業(yè)項目并購重組。其在世界著名的非洲“銅帶”國家贊比亞、剛果（金）深耕細作，尊重不同文化差異，每年選派優(yōu)秀的贊比亞籍員工到中國訪問或培訓，既參觀深圳經(jīng)濟特區(qū)體驗中國改革開放的成果，也參觀掌握國際先進冶煉加工技術的中國銅業(yè)巨頭生產車間。此舉有力促進了贊比亞高級雇員乃至普通工人與中方員工的共同學習、聯(lián)合培養(yǎng)、快速成長。
當然，培訓只是提高員工技能和增加其知識積累的一種方法。創(chuàng)建學習型組織，則是知識學習的最高層次，也是培訓的重要目標。在學習型組織中，包括領導層在內的每一位員工都要主動參與學習，自學和互學相結合，內部學習與外部學習相結合，從而培養(yǎng)起一種自我創(chuàng)新機制。在跨國并購后形成新的礦業(yè)公司，創(chuàng)造學習的氛圍尤為重要。來自不同國家的管理者和員工，通過互動式培訓、角色扮演、案例分析、外派深造、經(jīng)驗交流等多種方式進行學習，增強員工的理解力、接受力和創(chuàng)新力，可以更有效地實現(xiàn)能力在并購雙方之間的轉移和擴展，提升核心能力，強化國際競爭優(yōu)勢。
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跨國企業(yè)并購論文篇一
目前海爾集團已經(jīng)成為社會公益事業(yè)發(fā)展進程中最為活躍的社會力量，至今用于社會公益事業(yè)的資金和物品總價值已高達5億余元。同時，海爾在關注兒童教育事業(yè)發(fā)展方面也做出了突出貢獻。海爾已經(jīng)在全國建成246所希望學校(245所希望小學，1所希望中學)[37]，覆蓋全國26個省、直轄市、自治區(qū)，成為團中央希望工程中捐建希望小學最多的中國企業(yè)。
海爾集團在創(chuàng)業(yè)30周年之際與聯(lián)合國兒童基金會達成共識，并成為聯(lián)合國兒童基金會家電類首家企業(yè)合作伙伴。未來三年雙方將在“愛生學校社會情感學習項目”上實現(xiàn)深度合作，在西部3個省3個縣開展關愛行動，共同關注農村地區(qū)留守兒童的教育及心理健康問題。作為聯(lián)合國兒童基金會在中國家電類首家企業(yè)合作伙伴，未來海爾將與聯(lián)合國兒童基金會共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開展愛生學校社會情感學習項目，針對骨干培訓者、農村小學老師等進行社會情感教育教學培訓，從而對留守兒童的情感發(fā)展、交流溝通以及心理健康產生積極正向的影響。
同時海爾也在探索創(chuàng)新公益模式，將員工、客戶、政府機關等各個相關組織和個人連接起來，構建可持續(xù)發(fā)展的公益生態(tài)圈。例如，海爾“愛心直通車”項目借助團委直接對接希望小學需求，整合海爾粉絲、優(yōu)秀員工、媒體記者、大學生志愿者等多方資源，開展“愛心圖書室”、“愛心廚房”、“愛心音樂室”等活動。
海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新，打造開放式創(chuàng)客平臺。在海爾的“平臺化企業(yè)生態(tài)圈”里，海爾為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供了設計、制造、銷售等方面的支持，以及對接外部資源，吸納外部人才等配套服務。在這里已經(jīng)誕生了470個項目，匯聚了1322家風投，吸引了4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著多家創(chuàng)客小微公司。目前海爾創(chuàng)業(yè)平臺上已有超過100個小微年營收過億元，有29個小微引入風投，14個小微估值過億，整個平臺為全社會提供的就業(yè)機會超過130萬個。
5月19日上午，“青島市慈善總會，海爾集團慈善基金”啟動儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會會長張旭升、海爾集團黨委副書記徐立英等出席了儀式。
據(jù)悉，此項慈善基金由海爾集團出資人民幣1億元設立，每年定向實施捐助，主要用于希望工程建設以及其他慈善項目，以全力支持青島市慈善事業(yè)，弘揚中華民族樂善好施、扶危濟困的傳統(tǒng)美德。
躋身國際品牌的海爾，多年來帶給人們的不單單是出色的產品和優(yōu)質的服務，還有源源不斷的愛心回饋。從1984年創(chuàng)業(yè)開始海爾就一直關心公益事業(yè)，在宣布援建希望小學計劃的同時，也先后實施了扶貧救災、捐款捐物、成立教育發(fā)展基金等多項扶危濟困計劃。北京奧運會期間更是啟動了“一枚金牌，一所希望小學”計劃，奧運會上中國體育代表團為中國奪得51枚金牌，相應的海爾也履行承諾將捐建希望小學51所，目前希望小學的捐建工作正在緊鑼密鼓的進行中，其中36所希望小學將在全部建成。
在奧運會前海爾已捐建77所希望小學，加上“一枚金牌一所希望小學”計劃中的51所，海爾捐建的希望學校將達到129所(海爾希望小學128所，魯川海爾希望中學1所)。在汶川地震發(fā)生后，海爾集團迅速啟動“抗震救災應急機制”并制定“重建家園”計劃，累計向災區(qū)捐助的款項和物資達3800多萬元，以最快的速度支持救災和災區(qū)重建。據(jù)不完全統(tǒng)計，海爾用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物共計2.5億多元;海爾用于公益事業(yè)的資金和物品價值超過5億元。
跨國企業(yè)并購論文篇二
摘要：隨著我國對外開放程度的逐步深化,越來越多的企業(yè)把眼光瞄準了國際市場;與此同時,為了加快中國經(jīng)濟改革開放的步伐,促進有經(jīng)濟實力的企業(yè)參與國際競爭,政府也放寬了企業(yè)投資在政策上的限制,同時我過提出”走出去”戰(zhàn)略.到底,我國累計對外直接投資近370億美元.與此同時,一批有實力的制造業(yè)企業(yè),如海爾、金城、中集集團等，到境外投資辦廠，在國際市場也占有了一席之地，而且還形成了有效的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，為其他中國企業(yè)走出去積累了寶貴經(jīng)驗。文章對中國企業(yè)對外直接投資的現(xiàn)行模式進行分析，提出我國企業(yè)對外直接投資的方向及應注意的原則，對企業(yè)的投資管理體系存在問題提出相應的建議，并對企業(yè)對外直接投資的風險提供防范策略。
關鍵詞：對外投資模式分析風險防范企業(yè)戰(zhàn)略。
選題背景：這學期學得是國際投資學，主要是講關于投資方面的知識，既然學得是投資，我覺得中國企業(yè)對外投資模式分析這個題目和這門課程的聯(lián)系最密切，同時，中國企業(yè)對外投資的模式分析也是國際投資學這門課程最后一節(jié)課上所講的內容，對這節(jié)課的印象也較之其它題目來說比較深刻。
文獻綜述：對外投資理論的核心問題,就是解釋外國投資發(fā)生的特點、原因、機制和后果.這些理論對于中國實施“走出去”戰(zhàn)略、促進對外直接投資具有重要的借鑒意義.
2.投資主體.就境內投資主體的所有制性質而言，我國境外投資正從單一的國有企業(yè)對外直接投資向多種所有制經(jīng)濟主體對外直接投資轉變。但大型國有企業(yè)在投資中仍占據(jù)主導地位。就境內投資主體的行業(yè)分布來看，從初期以國有外貿商業(yè)公司和工貿公司為主，轉變?yōu)槟壳耙灾圃鞓I(yè)、批發(fā)零售業(yè)為主的結構。這些行業(yè)是中國在國際市場上具有比較優(yōu)勢的主要行業(yè)，自然也成為中資公司海外投資的主要組成部分。
3.投資方式.從海外投資企業(yè)的股權結構看，我國海外非貿易性企業(yè)，采用合資方式的企業(yè)約占80%左右，獨資的中國企業(yè)相應還相對較少。目前，雖然新建投資還占有相當比重，但越來越多的企業(yè)開始采取跨國并購及股權置換等方式對外投資。在國外設立高新技術研發(fā)中心已成為我國對外直接投資的新亮點。
4.投資地域.一方面，中國對外投資從20世紀80年代集中于美歐日、中國的港澳等少數(shù)發(fā)達國家或地區(qū)，發(fā)展到周邊國家和亞非拉等廣大發(fā)展中國家和地區(qū)，呈現(xiàn)出多元化發(fā)展格局。但是從另一方面，從中國對外直接投資的存量分布看，高度集中在亞洲國家和地區(qū)，我國的港澳地區(qū)仍是投資的熱點，但對亞洲的投資比重出現(xiàn)明顯下降，而其他地區(qū)的投資有所上升。
5.投資行業(yè).我國的投資領域不斷拓寬，由初期的進出口貿易、航運和餐飲等少數(shù)領域拓展到加工制造、資源利用、工程承包、農業(yè)合作和研究開發(fā)等國家鼓勵的領域。就我過對外投資的存量來看，集中分布在信息傳輸、計算機服務和軟件業(yè)；采礦業(yè)；制造業(yè)。從近期的發(fā)展態(tài)勢看，采礦業(yè)、商務服務業(yè)和制造業(yè)是我國對外投資的熱點行業(yè).
1.建立海外營銷投資模式,建立自己的國際營銷渠道,有單一的國內市場走向全球性市場,如我國的三九集團.
2.境外加工貿易投資模式,直接在境外設廠,帶動和擴大國內設備技術.原材料.零配件出口,如華源集團.
3.海外創(chuàng)立自主品牌投資模式,如海爾集團,由中國名牌成為世界名牌.
4.海外并購資產-品牌,通過并購國外知名品牌,借助其品牌影響力開拓當?shù)厥袌龅暮Ｍ馔顿Y模式.例如我國的tcl.
5.海外品牌輸出投資模式,指我國那些具有得天獨厚的品牌優(yōu)勢企業(yè),例如,北京同仁堂,品牌譽滿海內外,商標已受到國際組織的保護.
6.國家戰(zhàn)略主導投資模式,指我國一些大型能源企業(yè)開展海外投資主要是政府的推動,注重的是國家的宏觀利益,例如,我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油，這是解決能源瓶頸的重要問題。
7.海外研發(fā)投資模式，指我國一些高科技企業(yè)而非傳統(tǒng)的制造企業(yè)或資源開發(fā)企業(yè)通過建立海外研發(fā)中心，利用海外研發(fā)資源，使研發(fā)國際化具有居國際先進水平的知識產權，例如我國的華為集團。
由于中國主要的'優(yōu)勢是勞動力資源，且政治穩(wěn)定，工業(yè)基礎較好，國家外匯儲備充足，政策性限制逐漸減少。格蘭仕、德隆等企業(yè)堅持國內生產、國外銷售，充分發(fā)揮中國豐富而廉價的勞動力的優(yōu)勢，通過國際間的商業(yè)運作，將過剩的勞動力轉化為具有國際競爭力的產品，進而轉化產業(yè)優(yōu)勢，提升國家的競爭優(yōu)勢。福耀和萬向的選擇除了利用勞動力優(yōu)勢外，更重要的原因就是部分國家的“反傾銷”，及一些國家設置了較高的貿易壁壘，這種模式不但加大了國外市場開發(fā)力度，而且可以避免壁壘，不受反傾銷法的限制，減少征稅風險。而海爾的自建營銷體系模式就是堅持“世界品牌戰(zhàn)略”，從某種意義上說，現(xiàn)代市場競爭力的焦點就是以品牌為核心的企業(yè)形象的競爭，含品牌知名度、品牌美譽度、國際化的形象及包裝等，在經(jīng)營自有國際品牌的同時，利潤也隨之而來。
中國的企業(yè)除了要了解自身的核心競爭力，充分利用優(yōu)勢產品，如勞動密集型的產業(yè)，加大對外直接投資的力度，建立國際化生產網(wǎng)絡，還要規(guī)避各種風險，選擇適當?shù)臅r機，積極參與到全球經(jīng)濟一體化進程中。
從目前中國對外直接投資的方向來看，企業(yè)投資的金額不大，范圍卻過于廣泛，平均每個國家只有幾千萬美元的投資。與中國的總體經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模不相稱。特性是不同發(fā)展階段的并存性、技術結構的多層次性、投資主體的多元性以及投資空間的全方位性，這就使得投資的區(qū)位選擇獲得了廣闊的空間。隨著海外投資規(guī)模的加大，投資主體將逐步由國有企業(yè)轉變?yōu)樗接衅髽I(yè)主導的對外直接投資。（戰(zhàn)略資源性和政策性投資除外）投資的風險控制及如何采取有效措施降低風險概率和風險損失，成為對外投資企業(yè)的首要課題。中國企業(yè)在對外直接投資過程中應遵循下列原則：避免盲目投資，選擇投資有比較優(yōu)勢的國家和地區(qū)；選擇產品導入型，市場發(fā)展?jié)摿Υ蟮膰液偷貐^(qū)；依據(jù)不同行業(yè)的性質和進入國家的政策導向，確定是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家；在其他條件相同時，采取由近及遠的策略，優(yōu)先考慮周邊國家；充分考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢要素和核心競爭力及發(fā)展階段，堅持一元化發(fā)展和橫向發(fā)展，對多元化發(fā)展要慎重；出資方式盡量靈活，多籌集國際金融貨幣市場資金，選擇理想的投資伙伴，采用合資企業(yè)的方式；注意知識產權的保護，專利及商標的使用，維持自有的技術優(yōu)勢；實現(xiàn)經(jīng)營管理當?shù)鼗?，真正融入被投資國的經(jīng)濟運行體系中。
四、企業(yè)對外投資的風險防范。
大力提升中國跨國直接投資主體的壟斷優(yōu)勢。如技術壟斷優(yōu)勢、產品差異優(yōu)勢、品牌及營銷優(yōu)勢、產品成本和價格優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢等。提高跨國企業(yè)的風險管理水平尤其是人力資源管理水平。提升跨國企業(yè)人力資源的素質。調整優(yōu)化對外投資的產業(yè)結構、市場結構、企業(yè)組織方式。拓展中國對外直接投資的融資渠道。（國內、東道國、國際三種籌資渠道）。中國的經(jīng)濟增長，既要吸引大量的外國直接投資，又要擴大對外直接投資，這是經(jīng)濟國際化發(fā)展的需要，也是提升中國國際競爭力必要的戰(zhàn)略舉措。
五、企業(yè)對外投資的企業(yè)戰(zhàn)略。
1.鞏固的國內市場是國際化戰(zhàn)略的基礎。中國的國內市場是世界上最大的潛在市場，對選擇跨國經(jīng)營的國內企業(yè)來說，如何鞏固國內市場份額是個重要的問題。
2.制定明確科學的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。強調跨國經(jīng)營與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調，把國際化發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結合，企業(yè)的每項投資和經(jīng)營必須服從整體。
3.在海外投資項目選擇上，要合理取舍產業(yè)鏈條，確定經(jīng)營方向，從資源重組角度出發(fā)，以降低成本為基點，開拓海外市場或尋求海外資源和技術，將資源開發(fā)、技術開發(fā)、耗能高的生產環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)轉向境外相關地區(qū)。
4.著力完善跨國經(jīng)營管理制度。跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略管理和控制制度，是實現(xiàn)企業(yè)全球化資源優(yōu)化配置的關鍵。
5.加強成本管理和戰(zhàn)略控制。
6.高度警惕和防范跨國經(jīng)營可能遭遇的各類風險，建立風險評估和風險防范。
預案，通過快速反應機制，應對風險的發(fā)生并降低風險帶來的損失。
7.企業(yè)對外投資離不開充沛的資金來源。
結論：中國對外投資自改革開放以來發(fā)展迅速，雖然總體規(guī)模尚小，但呈現(xiàn)出投資主體多元化發(fā)展，地區(qū)分布逐步擴大，行業(yè)流向重點突出，經(jīng)營層次逐步提高的良性發(fā)展格局。合理的戰(zhàn)略安排能促進中國企業(yè)更有效率的進行對外投資，這包括對外投資產業(yè)、區(qū)域和方式的選擇，政府的服務和促進措施能夠為企業(yè)對外投資創(chuàng)造良好的制度條件。
參考文獻：
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5.明娟老師上課課件。
跨國企業(yè)并購論文篇三
歷時數(shù)月的全球奧運火炬?zhèn)鬟f將全世界的目光激蕩得熾烈起來，北京以及她所在的擁有五千年文明史的中國一起走進世界鎂光燈的中心，聯(lián)想、伊利、青島啤酒等奧運贊助商們則已在體育營銷的征途上跑完了長跑，現(xiàn)在可以享受品牌之花與北京奧運會一起綻放的樂趣；宇通、雅客、安踏、蒙牛等諸多非奧運贊助企業(yè)同樣胸懷赤子心，脈搏隨北京一起跳動。
對于十幾億中國人和全球華人而言，這注定是一個心潮澎湃的時刻，即使不能去北京，不能身臨奧運賽場，但目光與紅心都朝著同一個方向。對世界人民而言，許多人也許可以借此機會認真看一看擁有悠久歷史的東方國度，了解一下?lián)碛惺澜缥宸种蝗丝诤徒?0年經(jīng)濟高速發(fā)展的國家。
如果說這些“三來一補”的企業(yè)在制造方面早在上個世紀就已開始培育自己的“跨國基因”，那么，現(xiàn)在我們看到越來越多的自有品牌企業(yè)也踏上了自己的“跨國”旅程。
在河南鄭州，宇通客車海外事業(yè)部由來自埃森哲的高級人才領銜，目前其在海外市場的收入已經(jīng)占據(jù)了其營業(yè)收入的三分之一。
在廣東順德，美的早在便與日本東芝進行壓縮機的生產合作，當時的美的制冷事業(yè)總裁（現(xiàn)為美的股份公司總裁）方洪波就說，與日本企業(yè)合作，對美的的重要意義在于在管理上學習日本企業(yè)的先進經(jīng)驗，因為“營銷的背后就是管理”?，F(xiàn)在，美的不僅在空調、風扇等傳統(tǒng)領域領先，而且在中央空調、微波爐、冰洗產品方面也越來越咄咄逼人。美的實現(xiàn)銷售收入750億元，同比增長30%，其中出口31.2億美元。美的集團董事局主席何享健提出，是美的推進全球化的重要一年，要以全球化視野，加快推動產權、業(yè)務、產品、品牌和人才全球化。
一家生產、銷售專業(yè)舞臺燈光設備的廣東企業(yè)，已將外國人招進企業(yè)；還有福建泉州一家運動鞋生產企業(yè)，最近獲得了國際知名品牌的授權，其人才隊伍更是一步到位，聘請外國人參與生產設計與海外營銷。
……。
種種跡象顯示，盡管許多人認為中國企業(yè)面臨著制造危機，但中國自有品牌企業(yè)正在迅速崛起，從人才入手，致力于營銷管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，其目標當然是全球化，這種“跨國基因”的培育，是中國第二代市場型企業(yè)的典型特征。與靠經(jīng)驗、點子、膽量、速度取勝的第一代企業(yè)迥異的是，第二代企業(yè)已經(jīng)意識到第一代企業(yè)的局限性，著力營造以專業(yè)性、系統(tǒng)化策略、智慧、戰(zhàn)略為核心的新優(yōu)勢，因為只有這樣，中國企業(yè)才能掌握與全球消費者進行對話的通用語言，而其中隱藏著基業(yè)長青之道。
這是中國從制造大國向營銷大國乃至品牌大國轉變的關鍵力量，也是中國企業(yè)從價值鏈低端向高端轉移的必經(jīng)之路。我們有理由為中國企業(yè)的這種探索、轉變和不懈努力鼓與呼。
跨國企業(yè)并購論文篇四
隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強，我國越來越多的中小企業(yè)走上跨國經(jīng)營的發(fā)展軌道，活躍在國際市場上，通過在國外投資積極開拓海外市場，沖出國門，走向世界。我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營已成為我國主動融入經(jīng)濟全球化的重要方面。
我國中小企業(yè)實行跨國經(jīng)營一是可以獲取國際資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置。由于國內投資過于旺盛導致國內資源緊缺，特別是能源成為限制經(jīng)濟進一步發(fā)展的瓶頸問題，一些具有戰(zhàn)略意義資源的進口又受到很大限制。通過企業(yè)跨國經(jīng)營，在境外設立資源開發(fā)基地，可以獲取穩(wěn)定的資源供應。二是可以為企業(yè)尋求更多資金獲得發(fā)展。企業(yè)通過跨國經(jīng)營，將有限的資金投入到東道國，可以吸引更多資金，如通過與東道國企業(yè)合資，向東道國金融機構貸款籌集資金，或通過融資租賃方式進行融資。三是可以為企業(yè)提供新的境外發(fā)展空間。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)只有主動出擊，在更廣闊的空間里配置，來實現(xiàn)經(jīng)營效率的提高和效益優(yōu)化，才有生存和發(fā)展的希望。四是可以開拓市場，規(guī)避國際貿易壁壘。在國內市場需求不足的情況下，開展跨國經(jīng)營，可以開拓東道國及其周邊市場，為企業(yè)創(chuàng)建品牌奠定基礎，同時可以規(guī)避國際貿易壁壘。五是可以利用境外技術優(yōu)勢建立研發(fā)基地。此外通過國際化經(jīng)營轉移國內過剩的產能，有利于我國經(jīng)濟結構的調整和優(yōu)化。
根據(jù)我國有關部門的統(tǒng)計調查，我國已在境外投資設立海外企業(yè)6758家。投資涉及的行業(yè)從初期集中在貿易方面，發(fā)展到資源開發(fā)、生產加工、交通運輸、工程承包、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務等領域。我國出口年增長速度為17.4%，高于全球平均增幅9個百分點，其中，中小企業(yè)起到了不可忽視的作用，成為我國外貿出口和外向型經(jīng)濟的主力軍。從貿易方式上看，加工貿易是我國中小企業(yè)出口的重要方式之一。據(jù)估計，我國香港特區(qū)加工業(yè)有70%以上已轉移到內地，其中大部分是出口加工型的中小企業(yè)。目前，我國從事加工貿易的企業(yè)有近15萬家，絕大部分是中小企業(yè)，從業(yè)人員3000多萬人，約占城鄉(xiāng)工業(yè)就業(yè)總人數(shù)的35.4%，在加工貿易出口總額中的比重由45.2%上升到72%。從對外直接投資的規(guī)模來看，我國中小企業(yè)的海外投資規(guī)模相對較小。以中小企業(yè)占很大比重的浙江省來說，其境外投資項目的平均規(guī)模為58.78萬美元，中方獨資的平均投資規(guī)模僅為9.67萬美元。這樣的投資規(guī)模大大低于發(fā)達國家跨國公司國外子公司約600萬美元的平均規(guī)模，也低于其他發(fā)展中國家跨國公司子公司平均約260萬美元的規(guī)模。根據(jù)我國從事跨國經(jīng)營的企業(yè)情況，我國目前現(xiàn)有的跨國經(jīng)營存在以下問題：
1.我國中小企業(yè)在資金、技術、人才和規(guī)模等方面與國外跨國公司有相當?shù)牟罹?。中國企業(yè)資金缺乏，自有資金很少，靠自己的財力去海外直接投資，對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說是很難的；中國企業(yè)在技術上還缺乏優(yōu)勢，雖然中國企業(yè)的技術在某些領域、某些方面具有世界領先水平，但從總體上說與發(fā)達國家企業(yè)的差距還較大；由于長期實行外貿與生產分家的政策，我國缺乏管理跨國公司的人才；我國企業(yè)規(guī)模普遍小，形不成規(guī)模優(yōu)勢；我國跨國公司的產品技術含量低，生產水平落后，與發(fā)達國家企業(yè)產品相比，還有較大差距，在國際市場上競爭力弱。
2.利用比較優(yōu)勢進行的投資較少。我國真正利用比較優(yōu)勢實施跨國經(jīng)營的企業(yè)不多，主要是因為我國總體技術水平落后，企業(yè)發(fā)展水平不高，對先進技術尚處于消化吸收階段。
3.我國中小企業(yè)經(jīng)營機制還很不適應國際市場競爭。突出表現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)外貿自主權、對外直接投資決策權還不落實、不到位，主動參與國際市場競爭受到自身的限制。除了在硬性指標上的差距，在企業(yè)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等軟件方面，中國企業(yè)存在的差距更為明顯。當我們的企業(yè)或企業(yè)管理部門眼睛還盯著資金、設備、廠房等硬件生產要素時，外國跨國公司已經(jīng)把目光轉移到設計、研究開發(fā)、營銷、售后服務等軟件生產要素上了；當我們某些企業(yè)還在拼命鋪攤子、搞大而全的集團時，外國跨國公司已經(jīng)在強化自己的核心業(yè)務，突出核心競爭力了；當我們多數(shù)企業(yè)管理體制改革尚未完成，經(jīng)營機制轉換還沒有完成時，美歐等地的跨國公司已經(jīng)在“觸電上網(wǎng)”，或者開創(chuàng)新型的網(wǎng)絡企業(yè)，或者以網(wǎng)絡改造傳統(tǒng)企業(yè)了；當我們某些企業(yè)還在設法弄虛作假、蒙騙股東、坑害國家時，外國跨國公司已經(jīng)在全面改革財務制度，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營，增加企業(yè)透明度了；當我們某些企業(yè)還在強化企業(yè)行政管理級別，不斷增加管理層次和機構時，外國跨國公司已經(jīng)在挑戰(zhàn)企業(yè)內部官僚主義，減少層級，貼近市場和客戶，清除內部邊界，形成網(wǎng)絡化管理體制了；當我們某些企業(yè)還在吃大鍋飯、專業(yè)人才無所作為時，外國跨國公司已經(jīng)在吸引我們的人才、開發(fā)當?shù)氐闹橇Y源了等等。
1.政府要轉變職能和作風，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營營造寬松的外部環(huán)境。目前我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營雖然取得了一定的成績，但是和發(fā)達國家相比還有相當大的差距。政府要下大力氣抓服務、抓協(xié)調，為中小企業(yè)跨國經(jīng)營中充當好“服務者”的職能，為他們提供良好的外部環(huán)境。要建立健全中小企業(yè)法律保護體系，加快和完善我國企業(yè)對外投資的法律規(guī)范，建立全國統(tǒng)一高效的對外投資機構，實施有關促進、鼓勵對外投資的政策，通過稅收、就業(yè)等優(yōu)惠政策，使得更多的中小企業(yè)走出去。在加強對中小企業(yè)管理引導的同時，也要把握企業(yè)跨國經(jīng)營的自主權，使企業(yè)能及時獲得相關信息。各級政府要加強同外國政府的'經(jīng)濟、文化交流，為中小企業(yè)的跨國經(jīng)營提供一定的基礎。
2.企業(yè)應不斷增強競爭力，保證跨國經(jīng)營的持續(xù)性和成功性。要敢于進行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，中小企業(yè)跨國經(jīng)營成功的一個前提就是進行治理機制改革，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，要完善企業(yè)科學管理機制，輔之以科學的管理手段，不僅要發(fā)揮制度的作用更要強調人的作用。()完善企業(yè)的激勵和監(jiān)督機制，增強員工的主人翁意識，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財務管理、質量管理、市場營銷等能力。與此同時，企業(yè)要有“打持久戰(zhàn)”的準備，因為國際經(jīng)驗表明，從單一的依靠產品出口到成為世界著名跨國公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業(yè)在跨國經(jīng)營的同時要樹立“長遠”的意識。
3.企業(yè)必須注重產品質量，強化售后服務。曾經(jīng)出現(xiàn)中國制造的牙膏、玩具、食品、輪胎的產品危機，一時間成為世界各大媒體炒作的對象。中國出口企業(yè)已經(jīng)形成了降低成本策略和能力不足的惡性循環(huán)。低成本競爭策略使中國出口企業(yè)的盈利能力不斷降低，因而也無法獲得充足的資金來提升其競爭能力。大部分中國企業(yè)研發(fā)投入很少，核心技術和裝備基本依賴國外進口，對于塑品牌等需要長期投入的經(jīng)營活動更是很少從事，只能選擇為國外品牌代工。而自身能力的不足又使中國企業(yè)在競爭過程中無法實現(xiàn)差異化，只能繼續(xù)采取低成本競爭策略。盡管危機產品只是出口產品中的少數(shù)部分，但是國際社會對此十分關心，甚至有些國家打出“抵制中國制造”的口號，由于我國政府及時采取相關措施才使得這些**得以平息。透過“中國制造危機”事件，我們不難看出出口產品質量的重要性，中小企業(yè)跨國經(jīng)營中出口產品占有很大的比例，因此必須高度重視產品質量。4.引進和培養(yǎng)跨國經(jīng)營專業(yè)人才。高素質的人才是我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營獲得成功的關鍵。培養(yǎng)和引進業(yè)務技能強，通曉外語，以及國外文化的經(jīng)營管理人才是中國企業(yè)跨國經(jīng)營成功的必要條件。要在企業(yè)內部著力培養(yǎng)一批又懂外語、又懂法律，通曉財務的高素質復合型人才擔當公司的管理者和業(yè)務骨干。通過內部員工的國外培訓、高薪聘請國外專家、吸納海外學子等多種渠道吸引人才。要大力實施海外機構人員本地化戰(zhàn)略。善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，進一步將我國中小企業(yè)推向世界，實施跨國經(jīng)營。
跨國企業(yè)并購論文篇五
具有強大競爭優(yōu)勢的跨國公司是21世紀經(jīng)濟發(fā)展的主角，國家間的經(jīng)濟競爭實質上是各國跨國公司的競爭，但是，作為中國經(jīng)濟主體的500強企業(yè)，絕大部分處于產品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經(jīng)營、進行全球性生產銷售、具備全球性發(fā)展戰(zhàn)略和組織管理的企業(yè)更少，與世界水平相差甚遠。
要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業(yè)跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢對培育中國跨國公司和中國企業(yè)的國際競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。
跨國經(jīng)營和國際化經(jīng)營是兩個不同的企業(yè)經(jīng)營學概念，它們分別從不同的角度描述了企業(yè)跨越國界從事生產經(jīng)營活動這一現(xiàn)象。
企業(yè)從事跨國經(jīng)營的首要戰(zhàn)略問題就是：如何建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經(jīng)營比之于國內經(jīng)營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經(jīng)營企業(yè)必須通過各種優(yōu)勢的發(fā)揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。
跨國經(jīng)營競爭優(yōu)勢是指跨國公司(跨國經(jīng)營企業(yè))在跨國經(jīng)營活動中相對于本國國內企業(yè)、東道國和第三國企業(yè)所具有的生產、營銷、組織、技術(研究開發(fā))、管理等方面的優(yōu)勢?？鐕?jīng)營優(yōu)勢必定有一個形成、發(fā)展和演變的過程。一家原來沒有優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過對外直接投資、跨國經(jīng)營學習和積累國際經(jīng)驗，逐步形成和發(fā)展自己的優(yōu)勢。而原來具有某些經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化，其經(jīng)營優(yōu)勢也會發(fā)生變遷。
跨國經(jīng)營不僅是企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢的活動，也是企業(yè)在更大的空間范圍內尋求優(yōu)勢的活動。獲得國外有利的經(jīng)營條件從而增加自己的優(yōu)勢，實際上是各種類型企業(yè)開展跨國經(jīng)營普遍存在的動因。中國企業(yè)不僅要關注獲得跨國經(jīng)營的條件，更要關注如何通過跨國經(jīng)營增強自己的競爭優(yōu)勢。
改革開放以來，中國企業(yè)跨國經(jīng)營大致經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：嘗試性起步階段、緩慢發(fā)展階段和快速發(fā)展階段。經(jīng)過20多年的發(fā)展，跨國經(jīng)營已初具規(guī)模。到6月底，我國在境外投資設立非金融類經(jīng)營機構6758家，協(xié)議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。
中國企業(yè)跨國經(jīng)營，有著既不同于發(fā)達國家也不完全同于其他發(fā)展中國家的背景和特點。中國企業(yè)跨國經(jīng)營與其他國家企業(yè)相比，是在兩個特殊條件下層開的：
跨國企業(yè)并購論文篇六
姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展，中國企業(yè)開始以跨國并購的方式參與國際競爭。本文在對國際跨國并購發(fā)展歷程進行簡短回顧的基礎上，以tcl集團先后三件跨國并購實際案例為樣本，對中國企業(yè)跨國并購存在的不足進行分析，以期對中國企業(yè)在今后參與跨國并購有所幫助。
跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產或足以行使經(jīng)營控制權的股份收買下來?？鐕①徥强鐕召徍涂鐕娌⒌慕y(tǒng)稱?？鐕召徥侵冈谝呀?jīng)存在的當?shù)睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產和業(yè)務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業(yè)的產權關系和經(jīng)營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量?？鐕娌s意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。
跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產生并發(fā)展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經(jīng)濟一體化的萌芽和產業(yè)國際化的發(fā)展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數(shù)的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業(yè)并購浪潮中的焦點。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強強聯(lián)合”使企業(yè)的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。
高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書中稱:”高管違背了其信托責任,這筆交易是不公平的."有分析人士認為,王振堂此次并購之舉太過冒險.而溢價57%,總價7.1億美元的代價,在投資人看來也過于高昂.這一代價一下子吞噬了宏基總資產的36.7%,年凈利潤的65.1%.消息一出,宏基股價應聲大跌.事實上,困難還遠不止達些,根據(jù)以往的跨國并購案例,并購后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說,宏基并購是件好事,但如何整合卻是一個難題.宏基的一位經(jīng)銷商也表示,以聯(lián)想收購業(yè)務的情況來看,磨合期就整整花費了3年,如今才開始步人縫康通道.而之前的惠普收購康柏,更是用了6年的時間才顯現(xiàn)整合效應.從這些跨國公司的經(jīng)歷來看,宏基的整合之路也必將花費不少的時間.那么宏基實現(xiàn)并購后究竟會面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶怎么力,7購買筆記本的用戶或許怎么也想不到,未來給他們提供售后服務的竟然是聯(lián)想,兩個月前還是的用戶,轉眼間就成了塞門鐵克的用戶.盡管并購之后的公司,大多會向被收購公司的用戶承諾公司服務宗旨不會發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購,給客戶帶來的傷害往往是難以預估的.實現(xiàn)并購后,新公司必然會有新的戰(zhàn)略調整,真正變化了,客戶又能有什么辦法呢?原康柏的用戶就是一個很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術轉讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術開發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務器已全部轉向英特爾的安騰芯片.可以說,康柏被惠普收購之后,就立即為畫上了一個句號.同樣,被并購后,是否能保留其原有品牌和服務?原先的用戶是否還能對其品牌情有獨鐘?也該畫個問號.難題二,如何安撫股東?如前所述,并購才剛剛開始,就遭遇了兩起來自原股東的訴訟案.同時,宏基并購后在激烈的競爭中勝算幾籌?這是投資者們最關心的問題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場占有率上升了,利潤就一定能上去-57據(jù)權威市場調查機構的研究人員稱,2007年上半年,及其品牌在美國零售電腦市場總共占18.9%的市場份額,宏基公司的市場份額為6.5%.如果并購成功,那么擴大后的宏基公司將占有25%左右的市場份額.但事實上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財報的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤都超過了分析9幣預期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷服務業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國電子等.2001年營業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務分別是信息產品事業(yè)群,電子化服務事業(yè)群,經(jīng)營暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營業(yè)額2001年超過20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務范圍遍布世界40多個國家,是中國人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛荷華州,是美國最知名的品牌之一,贏得了美國數(shù)千萬用戶的青昧.,一開始叫2000.1991年,公司面向農村地區(qū)推出了一款個性鮮明的低價產品.1993年,進入財富500強,并在納斯達克上市交易.1997年,又轉到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購了國內成長最快,也是最有利潤的廠商公司.目前,是美國第四大廠商,居世界前10名.總之，我國企業(yè)在開展跨國并購的活動中存在著特殊的問題和困難，要在這場全球跨國并購浪潮中取得成功，我國企業(yè)需要清醒地認識自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓，借鑒國外并購的成功經(jīng)驗，有計劃、有步驟地開展海外并購，努力摸索出使自己在跨國并購中獲得成功的道路。
跨國企業(yè)并購論文篇七
【論文摘要】目前,經(jīng)濟全球化已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的主要潮流,我國企業(yè)要想在全球性的競爭中生存和發(fā)展,必須積極參與國際競爭,走跨國經(jīng)營的道路。文中分析了我國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀和存在的問題,提出了相應的策略。
跨國公司既是經(jīng)濟全球化進程的主要推動力,又是全球市場大舞臺上的主要競爭者。自改革開放以來,我國跨國企業(yè)的發(fā)展從無到有,至今已經(jīng)初具規(guī)模。但是我國企業(yè)跨國經(jīng)營起步比較晚,在發(fā)展中遇到了許多問題。
我國確立了實施“走出去”戰(zhàn)略后,國內許多企業(yè)紛紛走出國門,尋找發(fā)展機遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯(lián)想、新希望等一批企業(yè)積極開展跨國經(jīng)營,無論是國有企業(yè)外還是民營企業(yè)都積極拓展國際市場。,中國對外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長25.3%,截止20底,中國近7000家境內投資主體設立對外直接投資企業(yè)超過l萬家,對外直接投資累計額1179.1億美元。年,中國非金融類對外直接投資248.4億美元,同比增長40.9%,境外企業(yè)實現(xiàn)銷售收入3379億美元,境內投資主體通過境外企業(yè)實現(xiàn)的進出口額1189億美元。,我國實現(xiàn)非金融類對外直接投資406.5億美元,同比增長63.6%。截止203月底,非金融類對外直接投資累計1131億美元,境外中資企業(yè)超過1.2萬家。
1.宏觀上。
(1)缺乏總體統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局。
主要表現(xiàn)在對海外直接投資的管理體制不健全,我國未建立統(tǒng)一、權威的專門管理機構,也未制定系統(tǒng)、穩(wěn)定的海外投資促進法律法規(guī)體系。國家在總體上缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局,政策上也沒有形成成熟的導向機制。由于國家的宏觀信息系統(tǒng)不完備,現(xiàn)有的海外投資項目多數(shù)是根據(jù)多種渠道得到的非系統(tǒng)化信息決定投資的,致使我國的海外投資項目無論在行業(yè)還是地區(qū)布局上,都沒有統(tǒng)籌安排的主攻方向和目標,投資行為上表現(xiàn)出無序性,對外投資隨意性大,造成海外重復投資,惡性競爭,影響我國境外投資的整體效益。
(2)政府各部門協(xié)調不力。
我國政府對跨國企業(yè)的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業(yè)的現(xiàn)行做法是經(jīng)計委、財政、經(jīng)貿、外匯各部門的批準,各管一段,互相協(xié)調不力,項目審批程序復雜,職能交叉,導致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的'成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現(xiàn)政令不一,企業(yè)無所適從,從而影響了企業(yè)海外發(fā)展的積極性。
2.微觀上。
(1)企業(yè)機制不能適應國際市場競爭環(huán)境。
我國進行跨國經(jīng)營的企業(yè)主要是國有企業(yè),其處于半政府狀態(tài)的企業(yè)機制,決定了國有企業(yè)在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區(qū)、部門、行業(yè)的行政隸屬關系所制約,再加上市場機制還不夠成熟,企業(yè)還沒有成為中國市場的主體。
(2)企業(yè)缺乏技術優(yōu)勢,產業(yè)結構仍停留在較低層次。
我國的海外企業(yè)普遍缺少產品的技術優(yōu)勢,研發(fā)水平低,多數(shù)屬于勞動密集型產品,在總體水平上與發(fā)達國家的差距較大。雖然跨國投資和經(jīng)營的行業(yè)不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。
企業(yè)國際化發(fā)展需要高素質的人才隊伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個企業(yè)的成敗。目前,中國海外企業(yè)的外派人員多以外語人才為主,這其實只是符合了企業(yè)海外發(fā)展的最低要求,而國內既懂外語又懂專業(yè)的高級人才目前還不多,懂經(jīng)營、會管理的高素質領導人才更少。
1.政府應加快改革管理體制。
面對復雜多變的世界市場我國政府應改革管理體制,轉變政府職能,減少政府對跨國企業(yè)日常業(yè)務的行政干預,避免政府角色的越位、缺位與錯位,應作為市場的組織者和監(jiān)管者,加快建立適應經(jīng)濟全球化的管理體制和制度,建立政府與企業(yè)新的協(xié)調配合關系,打破行政權力分割的局面,理順我國的行政管理體制,對產業(yè)結構、地區(qū)分布、投資規(guī)模等作出規(guī)劃、指導和協(xié)調,使跨國經(jīng)營活動納入健康、有序發(fā)展的軌道。
2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度。
我國跨國經(jīng)營的企業(yè)要轉換企業(yè)機制,增強企業(yè)核心競爭力,實現(xiàn)投資主體多元化,建立符合公司法規(guī)定的法人治理結構,建立高效的決策系統(tǒng),實施有效的激勵約束機制,建立政治可靠、業(yè)務過硬的經(jīng)理團隊。
3.尋求差異化優(yōu)勢,增強企業(yè)競爭能力。
差異化優(yōu)勢是在國際市場上的競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢可以是與產品相關的技術優(yōu)勢、研發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢,也可以是組織和管理技能優(yōu)勢,與市場相關的營銷管理優(yōu)勢等。
4.打造產品本土化。
我國企業(yè)應研究開發(fā)本土化,不僅要創(chuàng)出國際品牌,還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。我國企業(yè)在跨國經(jīng)營時可以借鑒國外的成功經(jīng)驗,將研發(fā)中心設在所投資的國家和地區(qū),把對新產品的研究和開發(fā)放在頭等重要的地位,培養(yǎng)我國企業(yè)的品牌,培養(yǎng)當?shù)叵M者對我國企業(yè)核心產品的認同,在此基礎上進一步開辟新業(yè)務和擴大市場份額。
5.加強對知識產權的保護。
對于我國的企業(yè)來說沒有自主知識產權,就沒有辦法擺脫“低質量產品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產權侵權”的夢魘。但企業(yè)在國內投資搞研發(fā),往往事倍功半。到歐美發(fā)達國家投資設立研發(fā)中心,已成為部分企業(yè)獲得成功的途徑。
我國發(fā)展跨國經(jīng)營的關鍵是人才,培養(yǎng)一批熟悉國際慣例和市場環(huán)境,又具有在海外從事經(jīng)營和管理能力的人才是我國企業(yè)跨國經(jīng)營的當務之急。要著力培養(yǎng)一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財務的高素質復合型人才,擔當公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務骨干。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現(xiàn)行任期輪換制,對海外企業(yè)主要負責人的任期,應根據(jù)企業(yè)自身的特點、業(yè)務性質和發(fā)展需要確定。
跨國企業(yè)并購論文篇八
由于市場風險的不確定性，實物期權在實際應用中應考慮一些不確定性因素的影響，以往在風險投資、企業(yè)價值評估、技術創(chuàng)新等實際應用領域的研究中重在突出實物期權的優(yōu)越性，下面是淺談實物期權法在項目投資決策。
近年來，對金融資產期權定價的發(fā)展引出了利用期權理論對實物資產定價的方法，期權又稱為選擇權，對投資者而言，它是一種權利，而不是一種義務，期權具有價值，它隨著標的資產價格的波動而波動。而實物期權(realoption)則是將金融期權的推廣運用到實物資產上，即將期權的觀念和方法應用在實物資產上，特別是應用在企業(yè)的項目投資決策上。
實物期權的概念斯圖爾特邁爾斯(myers，1977)指出：一個投資項目產生的現(xiàn)金流量所創(chuàng)造的利潤是來自于目前所擁有資產的使用，再加上一個對未來投資機會的選擇，亦即企業(yè)可以取得一個權利，在未來以一定的價格取得或者出售一項實物資產或者投資計劃，而取得此項權利的價格則可以使用期權定價公式計算出來，實物資產的投資可以應用類似于評價一般金融期權的處理方式來進行評價。因為其標的物為實物資產，所以他將這種性質的期權稱之為實物期權。實物期權是指存在于實物資產投資中，具有期權性質的權利。實物期權與傳統(tǒng)的`項目投資評價方法(如常見的npv法)最大的差別就在于：實物期權理論非常重視彈性決策的價值，將管理彈性(managerialflexibility)作為評價項目投資決策時的一個重要因素，具體而言，一個公司對一個項目進行評價，擁有對該項目的投資機會，這就如一個購買期權，該期權賦予公司在一定時間內按執(zhí)行價格(投資成本)購買標的資產(取得該項目)的權力，同金融期權一樣，該約定資產(項目)的市場價值(項目的凈現(xiàn)值)是隨市場變化而波動的，當市場價格(凈現(xiàn)值)大于執(zhí)行價格(投資成本)時有利可圖，公司便執(zhí)行該期權(即選擇投資)，該期權也因標的資產價格的未來不確定性而具有一定的價值。
布萊克-斯科爾斯定價模型實物期權的定價模型主要有二叉樹模型、蒙特卡羅模擬方法、布萊克斯科爾斯定價模型。本文僅對常用的布萊克-斯科爾斯定價模型進行介紹。布萊克斯科爾斯定價模型基本假設：市場是有效的，即無套利機會存在;買賣標的資產或期權沒有交易成本且稅收是零;期權是歐式的看漲期權;標的資產不支付紅利;股票價格是連續(xù)的，且沒有跳躍;股票價格是服從對數(shù)正態(tài)分布的。
跨國企業(yè)并購論文篇九
5北京時間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購諾基亞手機業(yè)務，微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設備與服務部門，同時以16.5億歐元購買其10年期間專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設備與服務部門將迎來新生，成為微軟的一部分。然而，這場奇怪的聯(lián)姻究竟會帶來何種改變還難以知曉。合并完成只是一個開始，要真正融合，還有很長的路要走。那么現(xiàn)在對于微軟收購諾基亞這一事件，微軟為什么要收購諾基亞？這對雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問題作如下闡述：
微軟并購諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購摩托羅拉移動，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價格收購諾基亞。這無疑是it界再曝重磅并購。微軟和諾基亞已經(jīng)展開了密切的合作，但依然獨立運作。即便雙方經(jīng)常合作，但開發(fā)流程仍然步調不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機密，這會極大地影響效率。通過收購諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開始就開發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開發(fā)、制造和分銷新手機和平板電腦的效率將會大幅提升。另外，微軟認為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識傳授給既有的合作伙伴、開發(fā)者和運營商。
并購對雙方的利與弊。對微軟來說，通過收購諾基亞，微軟補全了自己在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個從后臺到前臺，再到智能終端的一體化服務方案供應商。一方面在采購過程中可以向提供商爭取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務的時候，也更加方便。同時還有以下利益：
1、擴大手機市場份額，提升手機業(yè)務利潤；
2、為用戶創(chuàng)造微軟手機的頂級體驗；
3、防范谷歌和蘋果公司妨害應用創(chuàng)新、應用整合、應用分發(fā)和應用經(jīng)濟。
4、借力智能手機發(fā)展形勢，抓住一次巨大機遇。但對于windowsphone而言，收購只是一個開始，后續(xù)的相關工作效率提高等方面的問題才是更嚴峻的挑戰(zhàn)。對于諾基亞來說，2007年諾基亞就開始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機市場份額大幅下滑，功能手機領域也已經(jīng)被三星所超越。銷量急劇下滑，股價跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對于諾基亞來說，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內的壓縮開支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機充當起windowsphone入門產品的機會，諾基亞智能手機將采用性能更強的windowsphone7(wp7)手機操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的symbian平臺。
雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應該去學習谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費的模式太過短淺。在“設備與服務”戰(zhàn)略中，服務的市場空間更大，而且良好的服務系統(tǒng)非常有利于業(yè)務鏈的良性循環(huán)和擴張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來自蘋果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場成功，主要是因為制定了符合市場發(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應該采取的有效措施是：只銷售兩款手機。在全球公眾中，大量潛在用戶購買手機后，只使用手機的通話功能，針對這部分人群，諾基亞應該推出一款設計精巧、功能超級穩(wěn)定、無需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機，該產品一定要保證最好的通話質量、盡量延長電池續(xù)航時間。其次，諾基亞應該利用微軟wp7平臺設計出一款高端智能手機。該產品應該在通話質量上超過iphone，配備性能更強的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過當前已上市的所有智能手機。諾基亞還應該重視產品外觀設計，并加強市場營銷活動。這才是適應市場發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領域還將橫跨搜索引擎、地圖服務及應用程序開發(fā)等多方面。
跨國企業(yè)并購論文篇十
煙臺萬華控股股東萬華實業(yè)集團(下稱“萬華”)收購匈牙利最大化工公司borsodchem集團(以下稱“bc公司”)96%股權并購案,因其交易的復雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關方均感滿意的結果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎。創(chuàng)造了中國企業(yè)海外并購的多項“第一”。
2月28日,來自國家商務部、發(fā)改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構的權威人士及經(jīng)濟專家共聚一堂,以萬華的海外并購為案例,對中國企業(yè)國際化發(fā)展之路進行了專題研討。
萬華并購bc的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團隊利用西方資本市場規(guī)則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。
不請自來。
bc公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產裝置。是世界上能生產聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,bc公司遭遇了經(jīng)營困境與債務危機,盡管如此,bc公司的股東們也沒想過要出讓股權。
當時,bc公司協(xié)議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購bc的戰(zhàn)略決策。
萬華為什么要收購bc?
萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產業(yè),業(yè)內四大巨頭已實現(xiàn)了歐、美、亞三大洲的產能及銷售網(wǎng)絡的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優(yōu)勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風險越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實現(xiàn)全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢產能轉變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競爭對手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區(qū)域,市場規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨聯(lián)體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了并購。
對萬華而言,并購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有經(jīng)驗的員工隊伍。另外,并購將減少一家競爭對手。所以,與國內其他企業(yè)以獲取技術與資源為目的的并購不同,萬華此次收購是中國首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購。
丁建生表示,歷史上看,石化產業(yè)周期通常為7-9年左右一個循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購的最佳時機。
bc公司目前擁有mdi產能22萬噸,pvc產能40萬噸,tdi產能9萬噸。另外還有16萬噸的tdi裝置已完成90%建設。截至2009年底,bc公司總資產為16.4億歐元,據(jù)第三方機構評估bc公司的重置價值約為18億歐元。
自萬華做出決策后,其負責收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當時,bc公司資本結構為:股權約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。
這時,聚氨酯行業(yè)其他跨國公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對bc公司收購,其他投資者由于不具備產業(yè)整合優(yōu)勢危機時期又不敢貿然行動,這為萬華收購bc公司提供了極好的機遇。
但那時萬華只能說是一廂情愿。
bc公司原大股東是歐洲最大的私募基金permira。他們的實力雄厚,很難想象他們會將自己的企業(yè)拱手讓給萬華。
2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。
以1博30。
為了并購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當這家投行得知對手是permira公司時,就沒有承接這一項目。
萬華因此背水一戰(zhàn),組成了專門的并購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了bc公司部分高級債,直接接觸到他們的重組數(shù)據(jù)庫。
萬華團隊發(fā)現(xiàn),如果要并購,關鍵是要收購和控制它的次級債。當時市場低迷,bc公司債券價格很低,2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權。
負責該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。”
2009年8月4日當天,萬華在市場上買入bc公司約三分之一的次級債,對方?jīng)]有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之后他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如愿成為bc公司的利益攸關方。
四面楚歌。
然而,當萬華的團隊再回來時,他們發(fā)現(xiàn)突然間陷入了四面楚歌之境。
permira公司與銀行和地方政府的關系非常好。當?shù)孛襟w包括西方主流財經(jīng)媒體出現(xiàn)了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,bc公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協(xié)議重組,從而撇開萬華。
當時萬華面臨歐洲60多家態(tài)度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進行防御。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。
無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經(jīng)歷了類似的片斷。
萬華買了bc公司次級債以后,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經(jīng)濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現(xiàn)特使、經(jīng)濟管理專員、國家重大項目辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質詢的態(tài)度,問你們中國人想干什么?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經(jīng)濟復蘇和就業(yè)情況會有很大幫助。在此之后,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯(lián)絡。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務秘書在內部網(wǎng)站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬華并購。
兩軍相逢勇者勝。
至此,萬華已經(jīng)投入了四五千萬歐元。“那段時期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調查。談判過程持續(xù)了三個月,我們至少去了9次歐洲。經(jīng)常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經(jīng)過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協(xié)議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調查。并且在2013年以后,我們還有權依市場價全面收購。”負責該收購案的公司高層說。
至此,萬華對bc公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當?shù)亟鹑跈C構的關系也得到了改善。萬華爭取到國內銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購bc公司一些比較便宜的高級債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標后,雙方本已緩和的關系重新僵持起來。
萬華不復如當初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產程序,將有不可測的政治和經(jīng)濟風險。但是,反過來,permira公司也承擔不起bc公司破產。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置于破產重組境地的風險。
兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個?！逼鋵?經(jīng)過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協(xié)議性的重組方案。事后,permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。
跨國企業(yè)并購論文篇十一
沃爾瑪公司（wal-martstores,inc.）（nyse：wmt）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。
公司宗旨。
沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務的山姆會員商店以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
成功之道。
三大信仰：1.尊重個人2.服務顧客3.追求卓越。
經(jīng)營法則。
1．控制成本。2．利潤分享計劃。3．激勵你的同事。4．可以向任何人學習。5．感激同事對公司的貢獻。6．允許失敗。7．聆聽公司內每一個人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。9．控制成本低于競爭對手。
10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。
價格便宜。
入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時，電腦就會發(fā)出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。
沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。
零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優(yōu)價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪?shù)?，店員立刻就會出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意！”
這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J識到顧客永遠是對的?！痹诤芏辔譅柆?shù)陜榷紤覓熘@樣的標語：1．顧客永遠是對的。2．顧客如有錯誤，請參看第一條。
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(one—stopshopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：免費停車：例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。店內聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
品牌效應。
沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。通過以上對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網(wǎng)絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗可能對我國相當多的企業(yè)有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機系統(tǒng)這一點，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡的it投入和升級管理費用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔的。目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設，其中有部分企業(yè)也在實施和應用供應鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由it技術人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構建全國范圍內的供應鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業(yè)基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發(fā)展的好機遇。
上海設立電子商務總部；
進駐印度：全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪與家樂福將有望進駐全球第二大人口大國印度的零售市場，因為印度政府專家組據(jù)說已建議放松外資進入零售業(yè)的限制。
綠色豬肉事件：沃爾瑪在渝共有13家門店，包括10家沃爾瑪分店和3家收購的好又多分店。經(jīng)查，沃爾瑪在渝10家分店及2家好又多分店以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售63547公斤，時間跨度長達20個月，牟取非法利益73萬余元，嚴重欺騙了消費者。
跨國企業(yè)并購論文篇十二
一、引言
中國經(jīng)濟發(fā)展面臨資源枯竭、環(huán)境污染、速度放緩等多重挑戰(zhàn)。新型城鎮(zhèn)化建設中如何激發(fā)經(jīng)濟發(fā)展活力，使經(jīng)濟發(fā)展可持續(xù)，發(fā)展綠色建筑是必然選擇。綠色建筑的推廣應從項目投融資決策階段進行，按照深化投資體制改革要求改進決策程序，提高綠色建筑項目決策的科學化水平。我國綠色建筑評價體系是項目建成以后進行評價，符合綠色建筑星級標準將給予相應獎勵。但按照基本建設程序，是否建設綠色建筑，應從投資掃會研究，可行性研究階段就要綜合考慮，項目前期階段就要進行項目綠色建筑的投資。綠色建筑投資在先，獎勵在后，這就存在一個時問差的問題，不利于我國綠色建筑推廣。目前，對綠色建筑的評價主要集中在項目是否達到綠色建筑相應星級的評價，也有對綠色建筑增量成本效益的評價，但沒有區(qū)分不同主體對項目的評價。從不同主體對綠色建筑進行評價，通過財務評價和經(jīng)濟評價的對比分析，使投資者進行科學決策，政府也具有財政補貼的依據(jù)。同時，投資者具有是否建成綠色建筑的選擇權，這種靈活性使綠色建筑項目具有實物期權的價值。引入實物期權法更有利于投資者對綠色建筑項目科學評價，將助推綠色建筑發(fā)展。
二、綠色建筑經(jīng)濟的外部性及其投資決策評價的特點
綠色建筑以循環(huán)經(jīng)濟為理念設計、運營，運用可持續(xù)發(fā)展綠色節(jié)能技術。綠色建筑的巨大環(huán)境效益和社會效益是發(fā)展綠色建筑的重要原因。由于綠色建筑經(jīng)濟外部性，使私人與社會的成本和效益不一致。綠色建筑的初始成本要比傳統(tǒng)建筑高，由于綠色建筑利益主體的多元化，使得綠色建筑的推廣比較困難。推廣綠色建筑首先要解決的是經(jīng)濟外部性問題。通過政府主導、市場調節(jié)和經(jīng)濟利益的驅動推廣綠色建筑，進一步發(fā)展綠色建筑需要將外部成本效益內部化。通過市場機制抑制外部不經(jīng)濟性，使綠色建筑有眼前的現(xiàn)實利益，而且更有利于存量的積累，對后人有利。這需要綠色建筑在決策評價時，政策導向明確、充分共享市場信息、價格信號合理、減少不確定的因素、增強投資者投資綠色建筑的信心。
對于政府投資項目，直接投資和注入資本金的，政府從投資決策角度只審批項目建議書和可行性研究報告更易于推廣綠色建筑。作為市場主體的企業(yè)如果不使用政府投資建設項目，實行核準制和備案制。對政府投資項目主要是市場資源配置失靈的項目，綠色建筑的經(jīng)濟外部性效果顯著，推行綠色建筑目前主要是政府主導。用傳統(tǒng)的經(jīng)濟評價方法，從增量成本效益分析項目可行即可投資。因此，綠色建筑的推廣首先也易于從政府投資的項目開始。對于大量企業(yè)投資的項目，按照“誰投資、誰決策、誰受益、誰承擔風險”的原則，企業(yè)將從綠色建筑帶來的直接費用和直接效益進行決策分析。由于綠色建筑的經(jīng)濟外部性，這類項目還需進行經(jīng)濟評價，通過增量財務現(xiàn)金流量與增量經(jīng)濟費用流量的對比分析，判斷二者出現(xiàn)的差異及其原因，分析綠色建筑項目市場失靈原因，提出政府干預的必要性，將評價結果作為政府進行財政補貼的依據(jù)，提高政策效率、彌補市場失靈叫。完善綠色建筑項目投融資決策機制，以促進綠色建筑發(fā)展。
三、綠色建筑成本效益的識別
綠色建筑成本效益的識別涉及到直接成本和直接效益、外部成本和外部效益，按照“有無對比”原則，正確識別增量成本和增量效益為科學評價提供基礎數(shù)據(jù)。綠色建筑的成本效益正確識別的前提是全面分析綠色建筑對不同經(jīng)濟主體的影響。明確從投資者的角度分析綠色建筑成本和效益，更有利于綠色建筑投融資科學決策。
綠色建筑的直接成本就是生產成本，包括為達到綠色建筑標準的前期咨詢、規(guī)劃設計、建造和運營成本。增量成本是為了滿足綠色建筑特點的技術和運營要求而增加的成本，主要包括建造成本、咨詢設計成本、運營成本、維修成本、報廢拆除成本等。
綠色建筑的直接效益是綠色建筑給投資者帶來效益，包括使用房產成本節(jié)約效益或房產售價和出租價格，政府對綠色建筑的財政激勵政策獎勵收入。增量效益是相對一般建筑使用房產費用節(jié)約或房產售價和出租價格的提高，政府對綠色建筑的財政激勵政策獎勵收入。綠色建筑的效益主要表現(xiàn)在外部效益上，包括經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益和宏觀經(jīng)濟影響。經(jīng)濟效益:應用新節(jié)能技術使能源節(jié)約、水節(jié)約、建筑運行費用的節(jié)省，應用新材料使建筑造價減低，產生成本降低。環(huán)境效益:環(huán)境污染減少、二氧化碳排放減少、空氣質量改善。社會效益:環(huán)境質量的改善、舒適度提高、健康、工作效率提高。綠色建筑對宏觀經(jīng)濟影響主要是增量投資的帶動效益。
四、結論
經(jīng)濟新常態(tài)下，提升城鎮(zhèn)化建設的質量，主要之一是要提升新型城鎮(zhèn)化建設載體建筑的質量，建筑質量直接決定著社會財富多少和持續(xù)性。節(jié)能、環(huán)保和舒適的`綠色建筑是低碳經(jīng)濟發(fā)展的必然，因此，城鎮(zhèn)化建設需優(yōu)先發(fā)展綠色建筑。綠色建筑的推廣重在投融資決策階段，考慮到現(xiàn)階段綠色建筑項目開發(fā)的實際，運用實物期權方法對綠色建筑項目科學評價，以采用市場機制和政府激勵相結合的方式推進綠色建筑。從投資項目前期審批制度和投資項目的投資主體看，以社會效益最大化原則，積極發(fā)展低碳經(jīng)濟，政府投資項目應首先易于推進綠色建筑。文章對企業(yè)投資項目從投資者、國家等不同角度對綠色建筑進行科學評價，以“有無對比”的原則，對綠色建筑項目的成本與費用進行了全面識別和計量，重點分析了綠色建筑項目增量成本和增量費用識別和計量。同時，通過案例將項目增量財務現(xiàn)金流量與增量經(jīng)濟費用流量進行對比分析，得出從投資者的角度如果政府的財政補貼不到位，由于綠色建筑經(jīng)濟外部性等原因，企業(yè)投資者主動推動綠色建筑的積極性不高;考慮綠色建筑外部效果和外部費用后再進行經(jīng)濟效益分析，得出需要政府干預，對綠色建筑進行相應的財政稅收激勵措施，并根據(jù)財務評價結果提出財政補貼的依據(jù)。同時，由于投資者對是否開發(fā)綠色建筑項目和開發(fā)綠色建筑項目的星級具有選擇權，使項目具有實物期權價值?？紤]到項目開發(fā)的實際，隨著政府和社會對綠色建筑認識的提高，政府的財政補貼的連續(xù)，人們對環(huán)境和健康支付意愿的提高。運用實物期權法對綠色建筑進行科學評價，有利于反映綠色建筑項目的真實價值，更有利于綠色建筑的發(fā)展。由于綠色建筑外部性需要進一步對綠色建筑環(huán)境和社會效益定量分析，以期全而科學評價綠色建筑的價值。
跨國企業(yè)并購論文篇十三
隨著近年來中國礦業(yè)公司大規(guī)模開展跨國并購，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。它直接關系到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵、考核、培訓等，對于有效利用目標礦業(yè)公司的人力資源隊伍，保留關鍵人才，確保并購獲得成功并且可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實施，中國礦業(yè)公司廣泛參與國際競爭的格局日漸形成，并購活動將會越來越頻繁，人力資源整合策略研究的現(xiàn)實意義將進一步得到體現(xiàn)。做好跨國并購后的人力資源持續(xù)整合工作，有助于提高中國礦業(yè)公司海外并購的成效，早日躋身世界一流礦業(yè)公司行列。
中國礦業(yè)；跨國并購；人力資源整合
2014年中國礦業(yè)公司海外固體礦產協(xié)議投資額108億美元，同比增加110%.投資金額中，并購金額85億美元，同比增加255%;勘查金額4億美元，同比減少23%;礦山開發(fā)金額18億美元，同比減少3%.投資額出現(xiàn)大幅增長，反映出更多中國公司開始在低位介入海外礦業(yè)投資，這與連續(xù)經(jīng)過兩年大幅下滑后基數(shù)較低有關，同時受到中國歷史上最大的海外金屬并購案之一的較大影響（見圖1）。
2014年4月，由五礦資源與國新國際投資公司和中信金屬有限公司組成的“五礦聯(lián)合體”宣布，已經(jīng)與嘉能可公司達成協(xié)議，支付58.5億美元收購后者在秘魯?shù)睦拱畎退梗╨as…bambas）銅礦，并承擔談判期間的5億美元投資支出，五礦資源、國新國際和中信金屬三方在聯(lián)合體中分別持股62.5%、22.5%、15.0%.這是國際化進程起步早、國際戰(zhàn)略明確、有過成功經(jīng)驗的中國企業(yè)，利用行業(yè)調整和企業(yè)變動的商業(yè)機會，結合政府審查，進行海外并購的典型案例。
作為2014年海外投資的主要礦種，銅礦海外投資具有非常好的代表性。截至2014年底，中國企業(yè)在海外的主要銅礦項目有24例，主要來自五礦集團、中色集團、中鋁公司、金川公司、中冶集團、中國中鐵、紫金礦業(yè)、萬寶礦業(yè)等。其中既有比較成功的投資，也有諸多不順利的投資。
盡管中國企業(yè)海外礦業(yè)投資出現(xiàn)了投資機遇，且出現(xiàn)企穩(wěn)反彈跡象，但仍存在一些客觀和主觀問題及情況，影響著海外礦業(yè)投資的下一步發(fā)展。鑒于我國礦業(yè)“走出去”歷史較短，企業(yè)普遍缺乏熟悉國外礦產資源勘查開發(fā)運作規(guī)則、具有跨國經(jīng)營能力的專業(yè)隊伍和人才隊伍，實施并購后在海外企業(yè)管理中與外方的磨合與融合普遍不好，消耗了諸多精力，影響運營效果。
并購通常會給目標礦業(yè)公司的員工帶來心理和行為上的嚴重沖擊，引起核心員工的離職。當公司將要被并購的消息在內部傳播時，管理人員和員工都會感到不安，其態(tài)度、情緒和行為都會受到顯著影響。
（1）員工角色模糊感增加，產生迷茫焦慮情緒在礦業(yè)公司被并購的消息傳出之后，首先在內部出現(xiàn)的是一種模糊狀態(tài)：員工感到緊張疑惑，但是答案很少，各個級別的人都會出現(xiàn)信息真空。員工普遍認為來自中國的新管理者實施并購后，礦業(yè)公司在組織結構、工作流程和管理風格上將會發(fā)生翻天覆地的變化，但卻無法得到確切的信息。員工不知道自己的工作能否保住，今后的工作將向誰負責，自己在未來的公司中將擔任何種角色？在并購的具體整合方案明確之前，迷茫和焦慮的感覺大量積聚。
（2）勞資雙方信任水平下降，交流和溝通困難跨國并購計劃宣布后，受到影響的目標礦業(yè)公司員工會變得疑心重重。公司并購的信息越是保密，并購拖得時間越長，員工對組織的信任水平下降越多。許多信息都被扭曲傳達，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。在跨國并購中，中外雙方如果需要借助專業(yè)翻譯進行交流，更有可能會偏離所要表達的真實信息，導致溝通效果大打折扣。
（3）自我保護意識增強，團隊精神弱化目標礦業(yè)公司的員工們遭遇潛在的失業(yè)壓力時，會變得充滿敵意，對他人的防御心理和自我保護意識增強。特別是那些認為自己被出賣了的員工，會改變對公司的忠誠態(tài)度，離心程度提高，團隊精神弱化。并購也會引起部門內部和不同部門之間的權利爭奪戰(zhàn)，內耗和沖突時有發(fā)生。
（4）放棄對公司的義務甚至離職在實施并購之前和之后的`一段時間里，目標礦業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略變得模糊不清，各部門尤其是最有可能被裁撤合并的部門，其員工的方向意識弱化，喪失了原有的責任心、飽滿的干勁和強烈的進取愿望，不再像以前那樣盡職盡責。如果從并購信息傳出到并購協(xié)議簽訂拖得時間過長，有些人會對并購前景看淡而選擇離職，影響礦業(yè)公司的后續(xù)經(jīng)營業(yè)績。
跨國并購將給目標礦業(yè)公司的管理層和員工帶來心理上的焦慮和不安。如果人力資源整合不當，將使得生產效率下降，核心員工主動跳槽，從而在人力資源和經(jīng)營業(yè)績上造成雙重損失。因為國外很多國家與中國的人力資源管理制度不同，法律規(guī)定不同，若是一味照搬中國國內的方法，在國外不但會引起當?shù)氐V業(yè)工會的不滿和罷工，甚至會引發(fā)法律訴訟糾紛。因此實施并購的中國礦業(yè)公司必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購公司和目標公司的人員密切配合，保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動有機結合在一起，從而實現(xiàn)協(xié)同效應及公司價值的提升。
3.1人力資源整合的關鍵原則
根據(jù)跨國并購對目標礦業(yè)公司員工心理和行為的影響，考慮到人力資源管理的國際差異因素，在進行跨國并購的人力資源整合過程中，要貫徹以下關鍵原則：
3.1.1快速高效
并購后新成立的礦業(yè)公司越早公布人力資源整合方案，越能夠及早消除不穩(wěn)定性，消除員工的焦慮和恐懼。當然，在快速的同時還要講求成效。并購整合是一項充滿挑戰(zhàn)的工作，如果人員整合工作速度很快但不得其法，新的領導層也不會輕易得到員工的信任與尊重，進而導致原有競爭優(yōu)勢喪失殆盡，整合計劃面臨失敗。
加拿大人力資源專業(yè)咨詢公司默瑟（mercer）對企業(yè)的人力資源經(jīng)理進行了一項調查，統(tǒng)計整合速率對與公司業(yè)績密切相關的六項指標的影響程度，其結果如表1（由于是多重反應，一些被調查者認為兩種整合方式均可提高某項指標，故兩項百分數(shù)之和一般不為100%）。調查結果顯示，正確的做法是制定相應的措施，實現(xiàn)資源的快速轉移，讓員工感受到并購的價值，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎?？焖俚恼戏绞椒从持环N強烈的責任感，向員工傳遞這樣一種信息：新的組織將不再是一個不思變革、安于現(xiàn)狀的企業(yè)，必須盡快構筑核心能力，培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。
3.1.2優(yōu)化配置
在并購后的人力資源整合中，一定要堅持人盡其才、優(yōu)化配置的原則。一方面，實施并購的中國礦業(yè)公司將國內優(yōu)秀的礦業(yè)技術和管理人才輸入到目標礦業(yè)公司。另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購的目標礦業(yè)公司原有人才的獨特作用，例如熟悉項目所在國情況等。這不僅有利于并購雙方企業(yè)文化的融合，而且有利于保持新礦業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。
3.1.3因地制宜
在跨國并購中，來自不同國家、不同社會文化背景的人們具有不同的個人信仰和價值觀念，其工作動機和需求也有較大差異。為了更好地進行人力資源整合應遵循適情制宜的原則，對員工的教育背景、工作動機、心理需求、人才流動機制、培訓、激勵機制等進行仔細研究，采取與當?shù)匚幕尘跋鄥f(xié)調的人力資源整合方案。
例如，在中國人的傳統(tǒng)觀念中，無償加班是受到管理層表彰和鼓勵的。然而在西方國家以及受其影響的不發(fā)達國家中，周末就是和家人享受生活的時間，加班是不受鼓勵的行為，反倒更像是因為無能而完不成任務。如果忽視雙方文化傳統(tǒng)理念的差別，制定加班條例，就有可能不被員工認同，甚至引起反感和抗拒。
3.2跨國并購后的人力資源整合策略
3.2.1有效溝通信息策略
在中國礦業(yè)公司開展跨國并購過程中，必須盡快采取有效措施重建目標礦業(yè)公司員工動搖的信任感，緩解其心理壓力，引導員工將精力、積極性和工作熱情投入到新公司的戰(zhàn)略目標上。
通過各種方式做好信息的傳遞和溝通工作。管理層應該將并購的進展情況、新公司的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、總體的雇傭政策等信息及早地傳遞給員工。同時，也應澄清員工關于此項并購將如何影響其部門及本人工作的疑慮，包括：哪些員工將被解雇，哪些營運單位的工作地點將遷移，工資福利是否有變化，原來的員工分紅及其他過去對員工的承諾是否繼續(xù)有效等等。
及時確定角色、職責和上下級關系。并購交易一旦完成，被并購的目標礦業(yè)公司各個層次的管理人員需要重新確定他們的權限、上下級關系以及所負的職責。最主要的是不要出現(xiàn)機構重疊、權限不明、職責不清的混亂局面。
增加員工參與并購整合的機會。讓被并購的目標礦業(yè)公司員工參與整合過程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并購雙方員工之間接觸和了解的機會，增進雙方的相互協(xié)作和支持。員工參與整合的形式很多，如參與討論公司未來的發(fā)展規(guī)劃，為公司的整合提出合理化建議，提供員工與母公司管理層直接接觸和交流的機會等。
3.2.2人力資源穩(wěn)定策略
一些中國礦業(yè)公司欠缺從戰(zhàn)略高度研究人力資源管理的問題，這樣就不可避免地出現(xiàn)目標礦業(yè)公司關鍵人員流失現(xiàn)象。如果關鍵人才大量流失，基本上等于宣告并購的失敗。所以留住目標礦業(yè)公司的關鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優(yōu)秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人才，比如獨當一面的業(yè)務主管、經(jīng)理和技術專家，他們是礦業(yè)公司的核心員工，是未來成功的關鍵所在。新成立的礦業(yè)公司要尋找代替他們的新人需要花費大量的時間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補關鍵人才離職所帶來的損失。
“中方資本、屬地管理”的模式更加普遍。與自主開發(fā)的模式相比，前種模式下的海外投資見效更快、短期進展更為順利，但面臨海外企業(yè)的管控問題；自主開發(fā)的模式有利于國內人才的國際化培養(yǎng)，為技術、管理、財務的全面國際化貢獻更大，但不得不支付短期的學習成本，項目波折較多，短期成功率較低。
五礦集團在采取“中方資本、屬地管理”模式、穩(wěn)定人才方面做得非常成功。2009年6月，五礦有色金屬股份有限公司斥資13.86億美元將澳大利亞鋅oz礦業(yè)公司（oz…minerals）的絕大部分資產收入麾下。并于交易達成半月后，將這部分資產作為其在澳首家獨資子公司，注冊為mmg公司（minerals…and…metals…group）。自制定收購方案初期，五礦集團就向oz公司及澳方政府承諾，保留資產涉及的所有團隊人員，包括勘探、生產、管理、運營、銷售等4000余人。尤其重要的是，五礦集團宣布新成立的mmg公司高層領導人員大部分來自原來的oz公司，其中首席執(zhí)行官安德魯·米歇爾摩爾（andrew…michelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都加入董事會，這三位新董事為五礦集團帶來管理礦業(yè)業(yè)務、評估和執(zhí)行國際并購的重要經(jīng)驗。而五礦集團在融合過程中對mmg公司采取的“放權、授權”方式也令米歇爾摩爾及團隊的能力得以展示。這一點極大地起到了安撫民心、激勵士氣的作用。
3.2.3重構激勵機制策略
在做好上述工作的同時，還需要根據(jù)目標礦業(yè)公司員工的變化情況，重構激勵機制。不同文化背景的員工和管理者具有不同的需要特點。所以，跨國并購后進行激勵機制的重構時，需要了解目標礦業(yè)公司員工的需求層次，采取適合其文化特點的激勵組合，有針對性地進行有效激勵，而不可將在中國國內有效的激勵措施直接照搬到國外的目標礦業(yè)公司。
跨國并購整合中在人才激勵上所采取的策略可以概括為：在了解并購雙方員工工作動機和需求的基礎上，采取多種激勵方式的組合。具體來說，在激勵重點上，成就和成長激勵與金錢激勵相結合；在激勵方式上，個人激勵、團隊激勵和組織激勵有效組合；在激勵時間效應上，短期激勵與長期激勵相結合；在激勵報酬機制設計上，從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設計獎酬機制。
激勵既表現(xiàn)為金錢形式，也表現(xiàn)為無形的心理滿足。就報酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機會、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。在建立激勵機制時，應采取組合激勵策略，如業(yè)績評估指標和報酬分配標準，員工培訓和發(fā)展及工作、生活環(huán)境的優(yōu)化方案等，這些激勵措施要細化、透明、公正。其價值不僅僅是報酬本身，更是新的組織文化的體現(xiàn)。詳細的人員留任與激勵措施，常成為跨國收購中，收購方與目標礦業(yè)公司人員達成協(xié)議的前提條件。
3.2.4人力資源培訓策略
國際礦業(yè)公司之間的競爭既表現(xiàn)為所擁有優(yōu)質資源儲備量，也越來越表現(xiàn)為員工素質的競爭。為了很好地開展國際化運營，國際礦業(yè)公司尤其是中國公司的員工必須熟練掌握外語、國際商務、采選冶專業(yè)知識。跨國并購后的國際礦業(yè)公司必須不斷地通過組織和個人的學習才能獲取掌握這些綜合知識。
完成跨國并購之后，應針對目標礦業(yè)公司員工的文化層次、知識技能以及不同部門級崗位的人員及其能力水平制定不同的培訓方案。對于中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應著重發(fā)展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領導能力、績效管理及項目管理能力等；對于不同職能部門的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如采選冶技術能力、財務管理能力、營銷管理能力等。在新員工培訓課程中增加企業(yè)核心價值觀和理念的培訓，幫組新員工理解企業(yè)文化。
例如，中國有色集團作為中國有色行業(yè)最早踐行“走出去”戰(zhàn)略的礦業(yè)公司，自1998年以來先后進行了多次國際礦業(yè)項目并購重組。其在世界著名的非洲“銅帶”國家贊比亞、剛果（金）深耕細作，尊重不同文化差異，每年選派優(yōu)秀的贊比亞籍員工到中國訪問或培訓，既參觀深圳經(jīng)濟特區(qū)體驗中國改革開放的成果，也參觀掌握國際先進冶煉加工技術的中國銅業(yè)巨頭生產車間。此舉有力促進了贊比亞高級雇員乃至普通工人與中方員工的共同學習、聯(lián)合培養(yǎng)、快速成長。
當然，培訓只是提高員工技能和增加其知識積累的一種方法。創(chuàng)建學習型組織，則是知識學習的最高層次，也是培訓的重要目標。在學習型組織中，包括領導層在內的每一位員工都要主動參與學習，自學和互學相結合，內部學習與外部學習相結合，從而培養(yǎng)起一種自我創(chuàng)新機制。在跨國并購后形成新的礦業(yè)公司，創(chuàng)造學習的氛圍尤為重要。來自不同國家的管理者和員工，通過互動式培訓、角色扮演、案例分析、外派深造、經(jīng)驗交流等多種方式進行學習，增強員工的理解力、接受力和創(chuàng)新力，可以更有效地實現(xiàn)能力在并購雙方之間的轉移和擴展，提升核心能力，強化國際競爭優(yōu)勢。
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