讀后感是我記錄和分享自己閱讀過程和思考的工具。寫讀后感時，我們可以從書籍的情節(jié)、人物、主題等方面展開分析和思考。小編為大家精心挑選了一些優(yōu)秀的讀后感范文，與大家共同分享。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇一
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認識，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書本內(nèi)容和我個人的經(jīng)驗，談?wù)劚窇?zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……
我們說起這些產(chǎn)品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質(zhì)就是"高頻低價"。消費者需要反復(fù)使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復(fù)使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產(chǎn)品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產(chǎn)品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習(xí)慣，最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應(yīng)用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應(yīng)用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內(nèi)，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習(xí)慣，宜家中國在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認知消費者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習(xí)慣，來談?wù)剬τ诋a(chǎn)品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負責(zé)人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復(fù)使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計的還是做產(chǎn)品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設(shè)計出消費者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇二
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國移動手機短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標(biāo)消費者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時還是小軟件廠商的微軟，當(dāng)時就意識到這一點，它當(dāng)時就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時還是一個小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國移動所推廣的手機短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時也還只是新事物，認知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇三
在市場經(jīng)濟中，一項投資少，利潤高的經(jīng)營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時，要努力避開與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經(jīng)營者都能采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應(yīng)隨時注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準(zhǔn)了生產(chǎn)項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最短時間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域，市場縫隙領(lǐng)域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領(lǐng)優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關(guān)系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關(guān)鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內(nèi)做到最強。并且要以自己獨特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產(chǎn)權(quán)的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術(shù)，形成有利于自己生長的“專知生產(chǎn)領(lǐng)域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴大產(chǎn)品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權(quán)。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應(yīng)注重產(chǎn)權(quán)保護，通過法律手段維護已取得的專知產(chǎn)品的專有權(quán)和壟斷權(quán)，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領(lǐng)域，盡量在一定市場上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場和農(nóng)村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農(nóng)村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標(biāo)市場的變化特點，搶先設(shè)計新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進占市場、搶先轉(zhuǎn)移市場。要步步領(lǐng)先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經(jīng)濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測潛在需求的工作，通過對市場的調(diào)查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經(jīng)營壁壘，以變應(yīng)變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。開發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內(nèi)迅速開發(fā)出新產(chǎn)品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經(jīng)營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風(fēng)險，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略以增強其經(jīng)濟實力和經(jīng)濟規(guī)模，因為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經(jīng)濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險?？v觀國內(nèi)外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，實行多角化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經(jīng)營，主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營。第二種是擴散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外，還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即生產(chǎn)經(jīng)營與本行業(yè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對于中小企業(yè)來說應(yīng)更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，提高新的技術(shù)和管理水平，更好地適應(yīng)市場的發(fā)展要求。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇四
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機業(yè)務(wù)，集中所有非手機業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇五
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應(yīng)當(dāng)進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結(jié)合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準(zhǔn)定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴(yán)重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價產(chǎn)品。
最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴(yán)格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準(zhǔn)把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇六
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營管理，以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。
金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應(yīng)用。三是爆炸級的口碑效應(yīng)。
通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質(zhì)都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。
金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關(guān)鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗和方法。 應(yīng)該說，以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領(lǐng)域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇七
社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，這樣人們對工業(yè)的的發(fā)展提出了更快更高的要求，隨著工業(yè)發(fā)展的不斷壯大，市場上業(yè)務(wù)的不斷增多，工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的競爭力就越大，工業(yè)安裝業(yè)務(wù)面對其他行業(yè)的激烈競爭，必須發(fā)展出一套工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略。根據(jù)我國目前工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，分析其市場上的競爭情況，確立工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方向以及工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略實施。
1.工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。
我國目前仍處于工業(yè)化的時代，所以工業(yè)化的發(fā)展依然是一場持久戰(zhàn)，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平的提高，人們對生活質(zhì)量的需要也逐漸增加，這樣就為工業(yè)安裝業(yè)務(wù)提供了很大的發(fā)展空間。目前我國各地打著“用工業(yè)強化城市”的旗幟發(fā)展各個城市，當(dāng)然工業(yè)安裝業(yè)務(wù)也在各地風(fēng)生水起，深受人們的歡迎和需要。工業(yè)安裝先進的思想和嫻熟的技術(shù)使完善工業(yè)化建設(shè)成為了可能，但是隨著市場上諸如工業(yè)安裝事業(yè)的其他的業(yè)務(wù)也不斷的增多和發(fā)展，這種強烈的競爭就給工業(yè)安裝業(yè)務(wù)造成市場上的壓力，一些以工業(yè)性質(zhì)的施工企業(yè)以及以工業(yè)為主的安裝企業(yè)成為工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的主要競爭對手，以及其他新生力量的企業(yè)涉入，工業(yè)業(yè)安裝企業(yè)的競爭就更加激烈，每個企業(yè)都把價格壓低，造成工業(yè)安裝業(yè)務(wù)最終的凈利潤越來越低，經(jīng)濟效率低下，所以必須針對工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的'現(xiàn)狀，分析工業(yè)安裝業(yè)務(wù)在市場上的競爭，設(shè)計一套工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方向并將戰(zhàn)略措施進行實施操作，才能迎來我國工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的蓬勃春天。
2.工業(yè)安裝業(yè)務(wù)在市場上的競爭者的分析。
工業(yè)安裝業(yè)務(wù)在市場上主要的競爭者可分為三類：如下做詳細的介紹。
2.1隸屬于工業(yè)行業(yè)的施工企業(yè)。
一個完整的大型企業(yè)，都要生產(chǎn)單位為主，所謂的生產(chǎn)單位大多數(shù)都是以主營業(yè)務(wù)為主的，在一個生產(chǎn)單位的下屬部門，還要有后勤單位來輔助和完善生產(chǎn)單位，施工單位也是必不可少的執(zhí)行單位，隨著社會的發(fā)展和人們的需要，這些大型企業(yè)已經(jīng)將生產(chǎn)單位和施工單位分離，脫離主輔的關(guān)系，在各個領(lǐng)域內(nèi)各施其力，通力合作，但是事實上并不是如此，它們之間并沒有徹底的脫離，而且從一個原行業(yè)分離出來的兄弟企業(yè)間競爭也非常激烈，彼此之間都是對方的競爭者。
2.2隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)。
基本上在中國的各個區(qū)域，都有其綜合性的安裝企業(yè)，這些安裝企業(yè)的營業(yè)范圍很靈活，也很寬泛，經(jīng)營的內(nèi)容也基本相似，不僅可以實施民用項目，也可以包攬工業(yè)項目，滿足多方面的需要，但是這些隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)并沒有在行業(yè)保護上得寵，所以它們之間的競爭是屬于平民化競爭，通過自己的宣傳能力、技術(shù)能力、服務(wù)能力、以及項目的性價比來招攬群眾，努力立足，之間的競爭非常激烈。
2.3其他新生力量的各企業(yè)單位。
作為新生力量的各企業(yè)單位不斷的涉入，更加增添了工業(yè)安裝企業(yè)的競爭氣氛，這些新生企業(yè)有來自國外的建筑性質(zhì)的企業(yè)、以及房屋建設(shè)施工單位、以及通過轉(zhuǎn)型來承包工程的其他單位等等，這些企業(yè)的涉入，將工業(yè)安裝企業(yè)的內(nèi)容都包括在內(nèi)，成為新生的競爭者。
面對當(dāng)今市場上各方力量的競爭者的沖擊，研究出一套工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方法非常必要，根據(jù)對我國工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進行分析，如下為筆者總結(jié)的4種工業(yè)安裝業(yè)務(wù)員競爭的戰(zhàn)略方法。
3.1戰(zhàn)略方法之一——主輔單位徹底分離，各施其責(zé)，互不干涉再合并。
主輔單位徹底分離，互不干涉，各施其責(zé)，主要是指主營單位和施工單位脫離關(guān)系，劃分領(lǐng)域，按照各自企業(yè)營業(yè)的方向，在各自的領(lǐng)域中發(fā)展自己，完善自己，待發(fā)展到一定程度后，兩方的在不同的領(lǐng)域中都不斷的壯大，占有一定的地位，經(jīng)過一段時間再將輔助單位召回，合為一體。重新整合整個大企業(yè)的內(nèi)部資源，詳細分工，使整個企業(yè)更加的實例化，加速整個企業(yè)的發(fā)展和壯大。
3.2戰(zhàn)略方法之二——對工業(yè)安裝分公司的加大力度建設(shè)和修飾。
對工業(yè)安裝分公司的加大力度建設(shè)和修飾，主要途徑有兩種，一種是重新建設(shè)一個主營工業(yè)安裝事業(yè)的分公司，另外一種是在眾多分公司中選擇一個實力和前景都非常好的分公司進行重點培養(yǎng)。將通過這兩種途徑選擇出的分公司作為重點培養(yǎng)的對象，對其進行特殊的待遇，比如減少甚至免除上繳的費利、對這樣的份公司進行重金投資，大力培養(yǎng)，力求通過武裝這樣的分公司來鑄就形象和品牌，在工業(yè)安裝市場中脫穎而出。
3.3戰(zhàn)略方法之三——收購業(yè)務(wù)相似的公司。
收購業(yè)務(wù)相似的公司，是指在工業(yè)安裝市場中，具有雄厚資金的實力派工業(yè)安裝企業(yè)將另一家服務(wù)相似業(yè)務(wù)的公司進行吸收，具有資金優(yōu)勢的大型企業(yè)公司與另外一家公司進行談判商議后，便具有兩個公司的擁有權(quán)和使用權(quán)，這樣可以將自己公司本身具有的業(yè)務(wù)進行充實，也可以擴大自己的服務(wù)領(lǐng)域，用實力的雄厚和服務(wù)領(lǐng)域的寬闊來取悅商家。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇八
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜Α６袠I(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機業(yè)務(wù)，集中所有非手機業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇九
當(dāng)品味完一本著作后，相信大家的視野一定開拓了不少，是時候抽出時間寫寫讀書筆記了。那么我們?nèi)绾稳懽x書筆記呢？以下是小編精心整理的平臺戰(zhàn)略讀書筆記，僅供參考，大家一起來看看吧。
一個成功的平臺并非僅是提供渠道和中介服務(wù)，精髓在于打造完善，成長潛能強大的“生態(tài)圈”，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。
以下為書內(nèi)容的核心摘錄：
中文這樣的網(wǎng)絡(luò)閱讀平臺直接連接作者群和讀者群，兩方互相影響，互相成長，包括群體的數(shù)量和作品的數(shù)量，同時，價格，速度等都有明顯的進步。
2、平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關(guān)系來建立無限增值的可能性，即產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——通過使用者之間的網(wǎng)絡(luò)建立，達到價值激增的目的。如不用來往的一個原因是微信上已經(jīng)建立了更完善的關(guān)系網(wǎng)。
3、擺脫傳統(tǒng)思維模式的第一步就是擯棄產(chǎn)業(yè)鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。如書店不好做，但是誠品書店善用房地產(chǎn)平臺，以書店的品牌引流，引入美食街、藝術(shù)設(shè)計商店等，類似的還有宜家，kfc。
4、分析或設(shè)計平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。
5、激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，包括同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。(同邊即同一群體，如淘寶買家相買家;跨邊即不同群體，如買家相對賣家)。書中舉例開心網(wǎng)抓到了“轉(zhuǎn)帖”、“發(fā)表觀點”、“投票”等引爆了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
6、建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，如招聘平臺來了一個發(fā)一個征婚廣告。
過濾的方法有：實名注冊，用戶彼此監(jiān)督舉報
7、設(shè)定“付費方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數(shù)量的增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數(shù)量的增加會帶來補貼方的增加。(備注：還有一個是可以先花投資人的錢，如滴滴打車補貼用戶，京東負利潤流血快跑，不過作者整書沒有提到任何關(guān)于融資方面的事情)
8、補貼方的選擇：
a、對金錢敏感方，如注冊送20元;
b、成長邊際低的群體，如盛大文學(xué)的讀者群體，增加人數(shù)對平臺的成本為0;
c、同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為正向的，如你身邊每多一個人注冊微信都會帶動你更加會注冊微信;
d、多地棲息可能性高的群體(即沒有粘性)，如滴滴打車pk快的打車;
e、現(xiàn)金流匯集困難的群體，如論壇收廣告主的錢比用戶難收集;
9、賦予用戶歸屬感。個人建議參考《參與感》
10、平臺模式對于用戶“邊”的定義，要求具有開放性的特質(zhì)。如蘋果的硬件商不屬于平臺的“邊”，安卓的屬于。因為蘋果的硬件商是由蘋果決定的，不是開放的。
11、平臺盈利的前提是平臺的生態(tài)圈達到一定規(guī)模，建議從平臺還沒有規(guī)模前就收集用戶的信息。
12、平臺盈利模式：一種為跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設(shè)立關(guān)鍵收費關(guān)卡(增值服務(wù));另一種通過數(shù)據(jù)收集分析，創(chuàng)造多層級的價值。(第二個書中舉例為高朋說服商家低于成本價團購，其實最終目的不是該產(chǎn)品的銷售，而是做了一次廣告。)
13、平臺創(chuàng)立后，如何引爆網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(跨越臨界點的鴻溝)，平臺連接雙邊市場后，該優(yōu)先發(fā)展哪一邊。
a、在平臺還沒有達到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的時候，應(yīng)該提供“非網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的價值”，以期積累到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)的臨界點。如免費、優(yōu)惠、體驗。
b、以知名用戶鞏固發(fā)展基礎(chǔ)，如微博最初以大v帶動。
15、累積雙邊話語權(quán)刺激雙邊成長。平臺話語權(quán)的.提升取決與能否使乙方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體，能否為特定用戶提供更好的贏利機會。如淘寶對賣家的話語權(quán)是吸引足夠的買家，而對買家的話語權(quán)為有各種產(chǎn)品。
16、實施定價策略。制定定價策略時需要考慮：
a、對一邊群體的定價策略會影響其他群體;
b、平臺生態(tài)圈的發(fā)展階段;初步分引爆前與引爆后，引爆前補貼比較重要。
c、產(chǎn)業(yè)競爭格局;如對手免費會對你的定價影響。
17、擬定用戶轉(zhuǎn)化策略4步驟：察覺、關(guān)注、嘗試、行動。如發(fā)現(xiàn)淘寶、瀏覽、購買，讓這個步驟流動的更好，甚至加速。
18、擬定用戶綁定策略
——提高轉(zhuǎn)換成本部分：
a、互相建立關(guān)系，如sns;
b、投入時間和心力，如建立了一年的博客;
c、投資硬件設(shè)備，如購買了xbox(雖然發(fā)現(xiàn)很多游戲不支持);
d、商機損失，如淘寶賣家不敢流走;
——非轉(zhuǎn)換成本部分：
e、平臺服務(wù)的品牌、方便性、效果;
19、平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路，時間、位置、硬件;時間如好聲音，經(jīng)過選秀、比賽、好聲音后的選手包裝;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(個人認為這一章沒實質(zhì)內(nèi)容，帶過)
21、平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭——跨界戰(zhàn)爭：
b、核心是利潤池——即從哪里掙錢;
c、保護自己的利潤池;
d、攻擊對方的利潤池，分散自己的利潤池;
e、平臺企業(yè)遭受覆蓋時，可以采取和覆蓋著相匹配的商業(yè)模式，嚇阻對方。如ipad上可以讀書攻擊到了kindle，kindle出了kindle fire攻擊ipad。
f、異業(yè)結(jié)盟。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十
摘要：哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號，措施少。這樣就會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實。所以管理的真諦在于行動在于改變世界的行動！管理是一門藝術(shù)，總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思，他們用藝術(shù)的手法剪輯，改變世界！
正文:
感悟一：改變世界，行動！
第一次深入的接觸管理學(xué)這個概念是在上一學(xué)期看李開復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對每一個人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時犯過的錯誤，是的，管理是一門學(xué)問！這兩個星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?BR> 世界觀與方法論是一個永恒的對子，在我認為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?！霸谖覈髽I(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號，措施少。這樣就會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實?！蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國，很多方面很多領(lǐng)域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實踐操作，這是一個最大的問題，管理本身就是一門實踐性很強，目的性很明確的課程，對于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點論證了這一點。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個計劃，方法或一系列為獲得一個特殊的目的或結(jié)果的機巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個實踐型的概念：對于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動”；對于摩爾來說，它是“對行動的設(shè)計”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭計劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個詳細的計劃，在管理學(xué)里，戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的綜合的和完整的計劃，精心設(shè)計以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實現(xiàn)。要使一項戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅實的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周圍的環(huán)境中分離出來；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計算結(jié)論進行綜合，并求出整個系統(tǒng)的各種可行性方案；
對于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導(dǎo)方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術(shù)！
管理學(xué)是一門藝術(shù)，一門活生生的藝術(shù)?？偰苡米罹毜恼Z言概括最精準(zhǔn)的意思，蝴蝶效應(yīng)，青蛙現(xiàn)象，鱷魚法則，鲇魚效應(yīng)，羊群效應(yīng)，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應(yīng)，鳥籠邏輯，責(zé)任分散效應(yīng)，帕金森定律，暈輪效應(yīng)，霍桑效應(yīng)，習(xí)得性無助實驗，證人的記憶，羅森塔爾效應(yīng)，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象，達到一種精煉簡潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語言大家，一位藝術(shù)天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師，他們時而幽默風(fēng)趣，時而惜字如金，用充滿個性化的語言傳達自己的管理學(xué)觀點,在戰(zhàn)略管理中作者也傳達了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機智、謹慎、堅定、堅強、敏捷、自力更生并富有進取心，以及對優(yōu)越性具有強烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動力；學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險是二進制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競爭演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價值鏈與價值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈，及至整個產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，合作勢在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個超人，但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人，要有非常強的“結(jié)網(wǎng)”意識和能力。
(6)誠信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來達到的，而是用來超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者，不是那些最頑強的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外，很多知名的管理學(xué)大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
(1)最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
(2)最重要的七個字是：你干了一件好事
(3)最重要的六個字是：你的看法如何
(4)最重要的五個字是：咱們一起干
(5)最重要的四個字是：不妨試試
(6)最重要的三個字是：謝謝您
(7)最重要的兩個字是：咱們
(8)最重要的一個字是：您
學(xué)生而言，對自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學(xué)，但是其他同學(xué)可能夠就相對而言更適合考cpa，或者是考研，每個人在制定好自己的戰(zhàn)略計劃之后，就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對社會大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當(dāng)然對于檢驗期，我想每個學(xué)期都是必要的，不斷地在實踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個星期管理學(xué)課程學(xué)下來，給我最實在最深的感受！
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十一
當(dāng)時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當(dāng)時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對讀后感這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為讀后感應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者)：表明企業(yè)各項業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
(3)藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關(guān)注點，亦作為評判藍?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調(diào)工具。
(5)引爆點領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調(diào)任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點(實際“熱點”)，而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結(jié)提煉畫法。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十二
《物流戰(zhàn)略管理研究》讀后感
張志偉 唐立新 改革與開放2009年05期
摘 要：在新的經(jīng)濟形勢下，物流產(chǎn)業(yè)搭上我國十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車，這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國民經(jīng)濟中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興。
關(guān)鍵詞：物流戰(zhàn)略管理 swot 戰(zhàn)略控制
通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個層次的相關(guān)知識，豐富了我的學(xué)識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實施的內(nèi)容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標(biāo)、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調(diào)企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應(yīng)動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)必須具備相當(dāng)?shù)膭討B(tài)彈性、應(yīng)變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關(guān)于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰(zhàn)略內(nèi)部績效評價標(biāo)準(zhǔn)、物流戰(zhàn)略外部績效評價標(biāo)準(zhǔn)、物流綜合績效評價標(biāo)準(zhǔn)。
只要在合理范圍內(nèi)接近最優(yōu)，就認為規(guī)劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計劃的方法應(yīng)該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計劃。例如，戰(zhàn)略計劃可能是整個企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉(zhuǎn)率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產(chǎn)品分別管理?？蛻舴?wù)目標(biāo)、選址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計劃的主要內(nèi)容，因為這些決策都會影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯(lián)系，計劃時必須對彼此之間進行權(quán)衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。
總之，順應(yīng)社會發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機遇，準(zhǔn)確定位、揚長避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變、加強物流管理體制建設(shè)與現(xiàn)代化建設(shè)，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十三
想大家最想明白的是何為藍海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當(dāng)獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。 你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)；
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十四
《平臺戰(zhàn)略》是2013年的一本書，由中國人自己撰寫，用大量本土案例詮釋商業(yè)模式。接地氣，有邏輯。編者最近翻閱此書，頗受教益，因為他往往用很清晰的表述說出你肚子里的那點意思。
平臺戰(zhàn)略模式指：連接至少兩個特定群體，為他們提供互動機制，滿足所有群體的需求，并巧妙地從中盈利的商業(yè)模式。如亞馬遜kindle連接書商和讀者，交易平臺(淘寶，甚至市集)連接買賣雙方，安卓連接手機商、軟件開發(fā)商、用戶和廣告主。
一個成功的平臺并非僅是提供渠道和中介服務(wù)，精髓在于打造完善，成長潛能強大的“生態(tài)圈”，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。
以下為書內(nèi)容的核心摘錄：
中文這樣的網(wǎng)絡(luò)閱讀平臺直接連接作者群和讀者群，兩方互相影響，互相成長，包括群體的數(shù)量和作品的數(shù)量，同時，價格，速度等都有明顯的進步。
2、平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關(guān)系來建立無限增值的可能性，即產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——通過使用者之間的網(wǎng)絡(luò)建立，達到價值激增的目的。如不用來往的一個原因是微信上已經(jīng)建立了更完善的關(guān)系網(wǎng)。
3、擺脫傳統(tǒng)思維模式的第一步就是擯棄產(chǎn)業(yè)鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。如書店不好做，但是誠品書店善用房地產(chǎn)平臺，以書店的品牌引流，引入美食街、藝術(shù)設(shè)計商店等，類似的還有宜家，kfc。
4、分析或設(shè)計平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。
5、激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，包括同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。(同邊即同一群體，如淘寶買家相買家;跨邊即不同群體，如買家相對賣家)。書中舉例開心網(wǎng)抓到了“轉(zhuǎn)帖”、“發(fā)表觀點”、“投票”等引爆了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
6、建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，如招聘平臺來了一個發(fā)一個征婚廣告。
過濾的方法有：實名注冊，用戶彼此監(jiān)督舉報。
7、設(shè)定“付費方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數(shù)量的.增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數(shù)量的增加會帶來補貼方的增加。(備注：還有一個是可以先花投資人的錢，如滴滴打車補貼用戶，京東負利潤流血快跑，不過作者整書沒有提到任何關(guān)于融資方面的事情)。
8、補貼方的選擇：
a、對金錢敏感方，如注冊送20元;。
b、成長邊際低的群體，如盛大文學(xué)的讀者群體，增加人數(shù)對平臺的成本為0;。
d、多地棲息可能性高的群體(即沒有粘性)，如滴滴打車pk快的打車;。
e、現(xiàn)金流匯集困難的群體，如論壇收廣告主的錢比用戶難收集;。
9、賦予用戶歸屬感。個人建議參考《參與感》。
10、平臺模式對于用戶“邊”的定義，要求具有開放性的特質(zhì)。如蘋果的硬件商不屬于平臺的“邊”，安卓的屬于。因為蘋果的硬件商是由蘋果決定的，不是開放的。
11、平臺盈利的前提是平臺的生態(tài)圈達到一定規(guī)模，建議從平臺還沒有規(guī)模前就收集用戶的信息。
12、平臺盈利模式：一種為跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設(shè)立關(guān)鍵收費關(guān)卡(增值服務(wù));另一種通過數(shù)據(jù)收集分析，創(chuàng)造多層級的價值。(第二個書中舉例為高朋說服商家低于成本價團購，其實最終目的不是該產(chǎn)品的銷售，而是做了一次廣告。)。
13、平臺創(chuàng)立后，如何引爆網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(跨越臨界點的鴻溝)，平臺連接雙邊市場后，該優(yōu)先發(fā)展哪一邊。
a、在平臺還沒有達到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的時候，應(yīng)該提供“非網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的價值”，以期積累到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)的臨界點。如免費、優(yōu)惠、體驗。
b、以知名用戶鞏固發(fā)展基礎(chǔ)，如微博最初以大v帶動。
15、累積雙邊話語權(quán)刺激雙邊成長。平臺話語權(quán)的提升取決與能否使乙方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體，能否為特定用戶提供更好的贏利機會。如淘寶對賣家的話語權(quán)是吸引足夠的買家，而對買家的話語權(quán)為有各種產(chǎn)品。
16、實施定價策略。制定定價策略時需要考慮：
a、對一邊群體的定價策略會影響其他群體;。
b、平臺生態(tài)圈的發(fā)展階段;初步分引爆前與引爆后，引爆前補貼比較重要。
c、產(chǎn)業(yè)競爭格局;如對手免費會對你的定價影響。
17、擬定用戶轉(zhuǎn)化策略4步驟：察覺、關(guān)注、嘗試、行動。如發(fā)現(xiàn)淘寶、瀏覽、購買，讓這個步驟流動的更好，甚至加速。
18、擬定用戶綁定策略。
——提高轉(zhuǎn)換成本部分：
a、互相建立關(guān)系，如sns;。
b、投入時間和心力，如建立了一年的博客;。
c、投資硬件設(shè)備，如購買了xbox(雖然發(fā)現(xiàn)很多游戲不支持);。
d、商機損失，如淘寶賣家不敢流走;。
——非轉(zhuǎn)換成本部分：
e、平臺服務(wù)的品牌、方便性、效果;。
19、平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路，時間、位置、硬件;時間如好聲音，經(jīng)過選秀、比賽、好聲音后的選手包裝;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(個人認為這一章沒實質(zhì)內(nèi)容，帶過)。
21、平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭——跨界戰(zhàn)爭：
b、核心是利潤池——即從哪里掙錢;。
c、保護自己的利潤池;。
d、攻擊對方的利潤池，分散自己的利潤池;。
e、平臺企業(yè)遭受覆蓋時，可以采取和覆蓋著相匹配的商業(yè)模式，嚇阻對方。如ipad上可以讀書攻擊到了kindle，kindle出了kindlefire攻擊ipad。
f、異業(yè)結(jié)盟。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇一
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認識，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書本內(nèi)容和我個人的經(jīng)驗，談?wù)劚窇?zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……
我們說起這些產(chǎn)品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質(zhì)就是"高頻低價"。消費者需要反復(fù)使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復(fù)使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產(chǎn)品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產(chǎn)品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習(xí)慣，最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應(yīng)用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應(yīng)用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內(nèi)，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習(xí)慣，宜家中國在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認知消費者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習(xí)慣，來談?wù)剬τ诋a(chǎn)品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負責(zé)人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復(fù)使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計的還是做產(chǎn)品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設(shè)計出消費者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇二
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國移動手機短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標(biāo)消費者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時還是小軟件廠商的微軟，當(dāng)時就意識到這一點，它當(dāng)時就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時還是一個小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國移動所推廣的手機短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時也還只是新事物，認知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇三
在市場經(jīng)濟中，一項投資少，利潤高的經(jīng)營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時，要努力避開與行業(yè)內(nèi)大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經(jīng)營者都能采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應(yīng)隨時注意和尋找這樣的縫隙領(lǐng)域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領(lǐng)域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準(zhǔn)了生產(chǎn)項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最短時間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領(lǐng)域，市場縫隙領(lǐng)域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領(lǐng)優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領(lǐng)域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關(guān)系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應(yīng)加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關(guān)鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內(nèi)做到最強。并且要以自己獨特的技術(shù)和生產(chǎn)技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產(chǎn)權(quán)的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術(shù)，形成有利于自己生長的“專知生產(chǎn)領(lǐng)域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴大產(chǎn)品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權(quán)。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應(yīng)注重產(chǎn)權(quán)保護，通過法律手段維護已取得的專知產(chǎn)品的專有權(quán)和壟斷權(quán)，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅(qū)逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領(lǐng)域，盡量在一定市場上形成壟斷權(quán)。中小企業(yè)還可以在城市市場和農(nóng)村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農(nóng)村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標(biāo)市場的變化特點，搶先設(shè)計新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進占市場、搶先轉(zhuǎn)移市場。要步步領(lǐng)先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經(jīng)濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預(yù)測潛在需求的工作，通過對市場的調(diào)查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應(yīng)著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經(jīng)營壁壘，以變應(yīng)變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。開發(fā)和占領(lǐng)潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內(nèi)迅速開發(fā)出新產(chǎn)品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經(jīng)營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風(fēng)險，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略以增強其經(jīng)濟實力和經(jīng)濟規(guī)模，因為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經(jīng)濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險?？v觀國內(nèi)外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，實行多角化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領(lǐng)域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經(jīng)營，主要應(yīng)從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營范圍內(nèi)的多角化經(jīng)營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內(nèi)的多品種經(jīng)營。第二種是擴散關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外，還生產(chǎn)與本行業(yè)有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關(guān)聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即生產(chǎn)經(jīng)營與本行業(yè)無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品。對于中小企業(yè)來說應(yīng)更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產(chǎn)品領(lǐng)域、涉及的技術(shù)跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，提高新的技術(shù)和管理水平，更好地適應(yīng)市場的發(fā)展要求。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇四
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機業(yè)務(wù)，集中所有非手機業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇五
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學(xué)習(xí)了《爆品戰(zhàn)略》。結(jié)合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎(chǔ)仍然是產(chǎn)品。
從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術(shù)為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質(zhì)。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調(diào)到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質(zhì)細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應(yīng)當(dāng)進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結(jié)合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風(fēng)口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準(zhǔn)的找到用戶痛點。在空氣污染嚴(yán)重的當(dāng)下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關(guān)注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴(yán)重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內(nèi)空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應(yīng)特質(zhì)。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準(zhǔn)定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質(zhì)。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準(zhǔn)，這就導(dǎo)致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復(fù)至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應(yīng)和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴(yán)重的當(dāng)天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關(guān)注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結(jié)合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當(dāng)年掀起了瘋搶的風(fēng)潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預(yù)熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結(jié)合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關(guān)注和跟風(fēng)式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標(biāo)。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴(yán)重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標(biāo)準(zhǔn)佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導(dǎo)致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質(zhì)。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標(biāo)準(zhǔn)做平價產(chǎn)品。
最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的靈魂。結(jié)合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴(yán)格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結(jié)智慧結(jié)晶，精準(zhǔn)把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇六
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營管理，以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。
金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應(yīng)用。三是爆炸級的口碑效應(yīng)。
通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎(chǔ)上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質(zhì)都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術(shù)的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。
金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風(fēng)口、打造超預(yù)期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學(xué)即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預(yù)期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關(guān)鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗和方法。 應(yīng)該說，以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領(lǐng)域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇七
社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們生活水平的不斷提高，這樣人們對工業(yè)的的發(fā)展提出了更快更高的要求，隨著工業(yè)發(fā)展的不斷壯大，市場上業(yè)務(wù)的不斷增多，工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的競爭力就越大，工業(yè)安裝業(yè)務(wù)面對其他行業(yè)的激烈競爭，必須發(fā)展出一套工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略。根據(jù)我國目前工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，分析其市場上的競爭情況，確立工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方向以及工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略實施。
1.工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。
我國目前仍處于工業(yè)化的時代，所以工業(yè)化的發(fā)展依然是一場持久戰(zhàn)，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人們生活水平的提高，人們對生活質(zhì)量的需要也逐漸增加，這樣就為工業(yè)安裝業(yè)務(wù)提供了很大的發(fā)展空間。目前我國各地打著“用工業(yè)強化城市”的旗幟發(fā)展各個城市，當(dāng)然工業(yè)安裝業(yè)務(wù)也在各地風(fēng)生水起，深受人們的歡迎和需要。工業(yè)安裝先進的思想和嫻熟的技術(shù)使完善工業(yè)化建設(shè)成為了可能，但是隨著市場上諸如工業(yè)安裝事業(yè)的其他的業(yè)務(wù)也不斷的增多和發(fā)展，這種強烈的競爭就給工業(yè)安裝業(yè)務(wù)造成市場上的壓力，一些以工業(yè)性質(zhì)的施工企業(yè)以及以工業(yè)為主的安裝企業(yè)成為工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的主要競爭對手，以及其他新生力量的企業(yè)涉入，工業(yè)業(yè)安裝企業(yè)的競爭就更加激烈，每個企業(yè)都把價格壓低，造成工業(yè)安裝業(yè)務(wù)最終的凈利潤越來越低，經(jīng)濟效率低下，所以必須針對工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的'現(xiàn)狀，分析工業(yè)安裝業(yè)務(wù)在市場上的競爭，設(shè)計一套工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方向并將戰(zhàn)略措施進行實施操作，才能迎來我國工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的蓬勃春天。
2.工業(yè)安裝業(yè)務(wù)在市場上的競爭者的分析。
工業(yè)安裝業(yè)務(wù)在市場上主要的競爭者可分為三類：如下做詳細的介紹。
2.1隸屬于工業(yè)行業(yè)的施工企業(yè)。
一個完整的大型企業(yè)，都要生產(chǎn)單位為主，所謂的生產(chǎn)單位大多數(shù)都是以主營業(yè)務(wù)為主的，在一個生產(chǎn)單位的下屬部門，還要有后勤單位來輔助和完善生產(chǎn)單位，施工單位也是必不可少的執(zhí)行單位，隨著社會的發(fā)展和人們的需要，這些大型企業(yè)已經(jīng)將生產(chǎn)單位和施工單位分離，脫離主輔的關(guān)系，在各個領(lǐng)域內(nèi)各施其力，通力合作，但是事實上并不是如此，它們之間并沒有徹底的脫離，而且從一個原行業(yè)分離出來的兄弟企業(yè)間競爭也非常激烈，彼此之間都是對方的競爭者。
2.2隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)。
基本上在中國的各個區(qū)域，都有其綜合性的安裝企業(yè)，這些安裝企業(yè)的營業(yè)范圍很靈活，也很寬泛，經(jīng)營的內(nèi)容也基本相似，不僅可以實施民用項目，也可以包攬工業(yè)項目，滿足多方面的需要，但是這些隸屬于各地方的綜合性安裝企業(yè)并沒有在行業(yè)保護上得寵，所以它們之間的競爭是屬于平民化競爭，通過自己的宣傳能力、技術(shù)能力、服務(wù)能力、以及項目的性價比來招攬群眾，努力立足，之間的競爭非常激烈。
2.3其他新生力量的各企業(yè)單位。
作為新生力量的各企業(yè)單位不斷的涉入，更加增添了工業(yè)安裝企業(yè)的競爭氣氛，這些新生企業(yè)有來自國外的建筑性質(zhì)的企業(yè)、以及房屋建設(shè)施工單位、以及通過轉(zhuǎn)型來承包工程的其他單位等等，這些企業(yè)的涉入，將工業(yè)安裝企業(yè)的內(nèi)容都包括在內(nèi)，成為新生的競爭者。
面對當(dāng)今市場上各方力量的競爭者的沖擊，研究出一套工業(yè)安裝業(yè)務(wù)競爭的戰(zhàn)略方法非常必要，根據(jù)對我國工業(yè)安裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀進行分析，如下為筆者總結(jié)的4種工業(yè)安裝業(yè)務(wù)員競爭的戰(zhàn)略方法。
3.1戰(zhàn)略方法之一——主輔單位徹底分離，各施其責(zé)，互不干涉再合并。
主輔單位徹底分離，互不干涉，各施其責(zé)，主要是指主營單位和施工單位脫離關(guān)系，劃分領(lǐng)域，按照各自企業(yè)營業(yè)的方向，在各自的領(lǐng)域中發(fā)展自己，完善自己，待發(fā)展到一定程度后，兩方的在不同的領(lǐng)域中都不斷的壯大，占有一定的地位，經(jīng)過一段時間再將輔助單位召回，合為一體。重新整合整個大企業(yè)的內(nèi)部資源，詳細分工，使整個企業(yè)更加的實例化，加速整個企業(yè)的發(fā)展和壯大。
3.2戰(zhàn)略方法之二——對工業(yè)安裝分公司的加大力度建設(shè)和修飾。
對工業(yè)安裝分公司的加大力度建設(shè)和修飾，主要途徑有兩種，一種是重新建設(shè)一個主營工業(yè)安裝事業(yè)的分公司，另外一種是在眾多分公司中選擇一個實力和前景都非常好的分公司進行重點培養(yǎng)。將通過這兩種途徑選擇出的分公司作為重點培養(yǎng)的對象，對其進行特殊的待遇，比如減少甚至免除上繳的費利、對這樣的份公司進行重金投資，大力培養(yǎng)，力求通過武裝這樣的分公司來鑄就形象和品牌，在工業(yè)安裝市場中脫穎而出。
3.3戰(zhàn)略方法之三——收購業(yè)務(wù)相似的公司。
收購業(yè)務(wù)相似的公司，是指在工業(yè)安裝市場中，具有雄厚資金的實力派工業(yè)安裝企業(yè)將另一家服務(wù)相似業(yè)務(wù)的公司進行吸收，具有資金優(yōu)勢的大型企業(yè)公司與另外一家公司進行談判商議后，便具有兩個公司的擁有權(quán)和使用權(quán)，這樣可以將自己公司本身具有的業(yè)務(wù)進行充實，也可以擴大自己的服務(wù)領(lǐng)域，用實力的雄厚和服務(wù)領(lǐng)域的寬闊來取悅商家。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇八
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應(yīng)商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務(wù)必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務(wù)，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母偁幜Α６袠I(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國際品牌客戶做準(zhǔn)備。
對于非手機業(yè)務(wù)，集中所有非手機業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結(jié)
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇九
當(dāng)品味完一本著作后，相信大家的視野一定開拓了不少，是時候抽出時間寫寫讀書筆記了。那么我們?nèi)绾稳懽x書筆記呢？以下是小編精心整理的平臺戰(zhàn)略讀書筆記，僅供參考，大家一起來看看吧。
一個成功的平臺并非僅是提供渠道和中介服務(wù)，精髓在于打造完善，成長潛能強大的“生態(tài)圈”，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。
以下為書內(nèi)容的核心摘錄：
中文這樣的網(wǎng)絡(luò)閱讀平臺直接連接作者群和讀者群，兩方互相影響，互相成長，包括群體的數(shù)量和作品的數(shù)量，同時，價格，速度等都有明顯的進步。
2、平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關(guān)系來建立無限增值的可能性，即產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——通過使用者之間的網(wǎng)絡(luò)建立，達到價值激增的目的。如不用來往的一個原因是微信上已經(jīng)建立了更完善的關(guān)系網(wǎng)。
3、擺脫傳統(tǒng)思維模式的第一步就是擯棄產(chǎn)業(yè)鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。如書店不好做，但是誠品書店善用房地產(chǎn)平臺，以書店的品牌引流，引入美食街、藝術(shù)設(shè)計商店等，類似的還有宜家，kfc。
4、分析或設(shè)計平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。
5、激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，包括同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。(同邊即同一群體，如淘寶買家相買家;跨邊即不同群體，如買家相對賣家)。書中舉例開心網(wǎng)抓到了“轉(zhuǎn)帖”、“發(fā)表觀點”、“投票”等引爆了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
6、建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，如招聘平臺來了一個發(fā)一個征婚廣告。
過濾的方法有：實名注冊，用戶彼此監(jiān)督舉報
7、設(shè)定“付費方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數(shù)量的增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數(shù)量的增加會帶來補貼方的增加。(備注：還有一個是可以先花投資人的錢，如滴滴打車補貼用戶，京東負利潤流血快跑，不過作者整書沒有提到任何關(guān)于融資方面的事情)
8、補貼方的選擇：
a、對金錢敏感方，如注冊送20元;
b、成長邊際低的群體，如盛大文學(xué)的讀者群體，增加人數(shù)對平臺的成本為0;
c、同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為正向的，如你身邊每多一個人注冊微信都會帶動你更加會注冊微信;
d、多地棲息可能性高的群體(即沒有粘性)，如滴滴打車pk快的打車;
e、現(xiàn)金流匯集困難的群體，如論壇收廣告主的錢比用戶難收集;
9、賦予用戶歸屬感。個人建議參考《參與感》
10、平臺模式對于用戶“邊”的定義，要求具有開放性的特質(zhì)。如蘋果的硬件商不屬于平臺的“邊”，安卓的屬于。因為蘋果的硬件商是由蘋果決定的，不是開放的。
11、平臺盈利的前提是平臺的生態(tài)圈達到一定規(guī)模，建議從平臺還沒有規(guī)模前就收集用戶的信息。
12、平臺盈利模式：一種為跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設(shè)立關(guān)鍵收費關(guān)卡(增值服務(wù));另一種通過數(shù)據(jù)收集分析，創(chuàng)造多層級的價值。(第二個書中舉例為高朋說服商家低于成本價團購，其實最終目的不是該產(chǎn)品的銷售，而是做了一次廣告。)
13、平臺創(chuàng)立后，如何引爆網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(跨越臨界點的鴻溝)，平臺連接雙邊市場后，該優(yōu)先發(fā)展哪一邊。
a、在平臺還沒有達到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的時候，應(yīng)該提供“非網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的價值”，以期積累到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)的臨界點。如免費、優(yōu)惠、體驗。
b、以知名用戶鞏固發(fā)展基礎(chǔ)，如微博最初以大v帶動。
15、累積雙邊話語權(quán)刺激雙邊成長。平臺話語權(quán)的.提升取決與能否使乙方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體，能否為特定用戶提供更好的贏利機會。如淘寶對賣家的話語權(quán)是吸引足夠的買家，而對買家的話語權(quán)為有各種產(chǎn)品。
16、實施定價策略。制定定價策略時需要考慮：
a、對一邊群體的定價策略會影響其他群體;
b、平臺生態(tài)圈的發(fā)展階段;初步分引爆前與引爆后，引爆前補貼比較重要。
c、產(chǎn)業(yè)競爭格局;如對手免費會對你的定價影響。
17、擬定用戶轉(zhuǎn)化策略4步驟：察覺、關(guān)注、嘗試、行動。如發(fā)現(xiàn)淘寶、瀏覽、購買，讓這個步驟流動的更好，甚至加速。
18、擬定用戶綁定策略
——提高轉(zhuǎn)換成本部分：
a、互相建立關(guān)系，如sns;
b、投入時間和心力，如建立了一年的博客;
c、投資硬件設(shè)備，如購買了xbox(雖然發(fā)現(xiàn)很多游戲不支持);
d、商機損失，如淘寶賣家不敢流走;
——非轉(zhuǎn)換成本部分：
e、平臺服務(wù)的品牌、方便性、效果;
19、平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路，時間、位置、硬件;時間如好聲音，經(jīng)過選秀、比賽、好聲音后的選手包裝;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(個人認為這一章沒實質(zhì)內(nèi)容，帶過)
21、平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭——跨界戰(zhàn)爭：
b、核心是利潤池——即從哪里掙錢;
c、保護自己的利潤池;
d、攻擊對方的利潤池，分散自己的利潤池;
e、平臺企業(yè)遭受覆蓋時，可以采取和覆蓋著相匹配的商業(yè)模式，嚇阻對方。如ipad上可以讀書攻擊到了kindle，kindle出了kindle fire攻擊ipad。
f、異業(yè)結(jié)盟。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十
摘要：哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號，措施少。這樣就會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實。所以管理的真諦在于行動在于改變世界的行動！管理是一門藝術(shù)，總能用最精練的語言概括最精準(zhǔn)的意思，他們用藝術(shù)的手法剪輯，改變世界！
正文:
感悟一：改變世界，行動！
第一次深入的接觸管理學(xué)這個概念是在上一學(xué)期看李開復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對每一個人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時犯過的錯誤，是的，管理是一門學(xué)問！這兩個星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?BR> 世界觀與方法論是一個永恒的對子，在我認為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?！霸谖覈髽I(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號，措施少。這樣就會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話 ”，成“空談”，無法落實?！蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國，很多方面很多領(lǐng)域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實踐操作，這是一個最大的問題，管理本身就是一門實踐性很強，目的性很明確的課程，對于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點論證了這一點。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個計劃，方法或一系列為獲得一個特殊的目的或結(jié)果的機巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個實踐型的概念：對于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動”；對于摩爾來說，它是“對行動的設(shè)計”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭計劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個詳細的計劃，在管理學(xué)里，戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的綜合的和完整的計劃，精心設(shè)計以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實現(xiàn)。要使一項戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅實的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周圍的環(huán)境中分離出來；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計算結(jié)論進行綜合，并求出整個系統(tǒng)的各種可行性方案；
對于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導(dǎo)方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術(shù)！
管理學(xué)是一門藝術(shù)，一門活生生的藝術(shù)?？偰苡米罹毜恼Z言概括最精準(zhǔn)的意思，蝴蝶效應(yīng)，青蛙現(xiàn)象，鱷魚法則，鲇魚效應(yīng)，羊群效應(yīng)，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應(yīng)，鳥籠邏輯，責(zé)任分散效應(yīng)，帕金森定律，暈輪效應(yīng)，霍桑效應(yīng)，習(xí)得性無助實驗，證人的記憶，羅森塔爾效應(yīng)，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象，達到一種精煉簡潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語言大家，一位藝術(shù)天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師，他們時而幽默風(fēng)趣，時而惜字如金，用充滿個性化的語言傳達自己的管理學(xué)觀點,在戰(zhàn)略管理中作者也傳達了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機智、謹慎、堅定、堅強、敏捷、自力更生并富有進取心，以及對優(yōu)越性具有強烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動力；學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險是二進制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競爭演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價值鏈與價值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈，及至整個產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，合作勢在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個超人，但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人，要有非常強的“結(jié)網(wǎng)”意識和能力。
(6)誠信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來達到的，而是用來超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者，不是那些最頑強的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外，很多知名的管理學(xué)大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
(1)最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
(2)最重要的七個字是：你干了一件好事
(3)最重要的六個字是：你的看法如何
(4)最重要的五個字是：咱們一起干
(5)最重要的四個字是：不妨試試
(6)最重要的三個字是：謝謝您
(7)最重要的兩個字是：咱們
(8)最重要的一個字是：您
學(xué)生而言，對自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學(xué)，但是其他同學(xué)可能夠就相對而言更適合考cpa，或者是考研，每個人在制定好自己的戰(zhàn)略計劃之后，就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對社會大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當(dāng)然對于檢驗期，我想每個學(xué)期都是必要的，不斷地在實踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個星期管理學(xué)課程學(xué)下來，給我最實在最深的感受！
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十一
當(dāng)時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當(dāng)時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對讀后感這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為讀后感應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者)：表明企業(yè)各項業(yè)務(wù)未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
(3)藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買方效用、價格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關(guān)注點，亦作為評判藍?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
(4)買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調(diào)工具。
(5)引爆點領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調(diào)任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點(實際“熱點”)，而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1)客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調(diào)研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2)開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領(lǐng)導(dǎo)都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結(jié)提煉畫法。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十二
《物流戰(zhàn)略管理研究》讀后感
張志偉 唐立新 改革與開放2009年05期
摘 要：在新的經(jīng)濟形勢下，物流產(chǎn)業(yè)搭上我國十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車，這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國民經(jīng)濟中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興。
關(guān)鍵詞：物流戰(zhàn)略管理 swot 戰(zhàn)略控制
通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個層次的相關(guān)知識，豐富了我的學(xué)識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實施的內(nèi)容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標(biāo)、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調(diào)企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應(yīng)動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)必須具備相當(dāng)?shù)膭討B(tài)彈性、應(yīng)變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關(guān)于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰(zhàn)略內(nèi)部績效評價標(biāo)準(zhǔn)、物流戰(zhàn)略外部績效評價標(biāo)準(zhǔn)、物流綜合績效評價標(biāo)準(zhǔn)。
只要在合理范圍內(nèi)接近最優(yōu)，就認為規(guī)劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計劃的方法應(yīng)該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計劃。例如，戰(zhàn)略計劃可能是整個企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉(zhuǎn)率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產(chǎn)品分別管理?？蛻舴?wù)目標(biāo)、選址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計劃的主要內(nèi)容，因為這些決策都會影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯(lián)系，計劃時必須對彼此之間進行權(quán)衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。
總之，順應(yīng)社會發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機遇，準(zhǔn)確定位、揚長避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變、加強物流管理體制建設(shè)與現(xiàn)代化建設(shè)，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十三
想大家最想明白的是何為藍海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當(dāng)獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間，等待人們?nèi)チ肀?，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。 你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟啊？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉(zhuǎn)向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：
2、看看哪些元素能夠降低標(biāo)準(zhǔn)；
3、看看哪些元素需要增加標(biāo)準(zhǔn)（另辟蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標(biāo)圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構(gòu)成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結(jié)和同事比較優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關(guān)點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學(xué)——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結(jié)了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應(yīng)很有說服力了；但如果該工具只是總結(jié)了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當(dāng)下的企業(yè)家們遵照藍海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十四
《平臺戰(zhàn)略》是2013年的一本書，由中國人自己撰寫，用大量本土案例詮釋商業(yè)模式。接地氣，有邏輯。編者最近翻閱此書，頗受教益，因為他往往用很清晰的表述說出你肚子里的那點意思。
平臺戰(zhàn)略模式指：連接至少兩個特定群體，為他們提供互動機制，滿足所有群體的需求，并巧妙地從中盈利的商業(yè)模式。如亞馬遜kindle連接書商和讀者，交易平臺(淘寶，甚至市集)連接買賣雙方，安卓連接手機商、軟件開發(fā)商、用戶和廣告主。
一個成功的平臺并非僅是提供渠道和中介服務(wù)，精髓在于打造完善，成長潛能強大的“生態(tài)圈”，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。
以下為書內(nèi)容的核心摘錄：
中文這樣的網(wǎng)絡(luò)閱讀平臺直接連接作者群和讀者群，兩方互相影響，互相成長，包括群體的數(shù)量和作品的數(shù)量，同時，價格，速度等都有明顯的進步。
2、平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關(guān)系來建立無限增值的可能性，即產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)——通過使用者之間的網(wǎng)絡(luò)建立，達到價值激增的目的。如不用來往的一個原因是微信上已經(jīng)建立了更完善的關(guān)系網(wǎng)。
3、擺脫傳統(tǒng)思維模式的第一步就是擯棄產(chǎn)業(yè)鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。如書店不好做，但是誠品書店善用房地產(chǎn)平臺，以書店的品牌引流，引入美食街、藝術(shù)設(shè)計商店等，類似的還有宜家，kfc。
4、分析或設(shè)計平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。
5、激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，包括同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。(同邊即同一群體，如淘寶買家相買家;跨邊即不同群體，如買家相對賣家)。書中舉例開心網(wǎng)抓到了“轉(zhuǎn)帖”、“發(fā)表觀點”、“投票”等引爆了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
6、建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，如招聘平臺來了一個發(fā)一個征婚廣告。
過濾的方法有：實名注冊，用戶彼此監(jiān)督舉報。
7、設(shè)定“付費方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數(shù)量的.增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數(shù)量的增加會帶來補貼方的增加。(備注：還有一個是可以先花投資人的錢，如滴滴打車補貼用戶，京東負利潤流血快跑，不過作者整書沒有提到任何關(guān)于融資方面的事情)。
8、補貼方的選擇：
a、對金錢敏感方，如注冊送20元;。
b、成長邊際低的群體，如盛大文學(xué)的讀者群體，增加人數(shù)對平臺的成本為0;。
d、多地棲息可能性高的群體(即沒有粘性)，如滴滴打車pk快的打車;。
e、現(xiàn)金流匯集困難的群體，如論壇收廣告主的錢比用戶難收集;。
9、賦予用戶歸屬感。個人建議參考《參與感》。
10、平臺模式對于用戶“邊”的定義，要求具有開放性的特質(zhì)。如蘋果的硬件商不屬于平臺的“邊”，安卓的屬于。因為蘋果的硬件商是由蘋果決定的，不是開放的。
11、平臺盈利的前提是平臺的生態(tài)圈達到一定規(guī)模，建議從平臺還沒有規(guī)模前就收集用戶的信息。
12、平臺盈利模式：一種為跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設(shè)立關(guān)鍵收費關(guān)卡(增值服務(wù));另一種通過數(shù)據(jù)收集分析，創(chuàng)造多層級的價值。(第二個書中舉例為高朋說服商家低于成本價團購，其實最終目的不是該產(chǎn)品的銷售，而是做了一次廣告。)。
13、平臺創(chuàng)立后，如何引爆網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(跨越臨界點的鴻溝)，平臺連接雙邊市場后，該優(yōu)先發(fā)展哪一邊。
a、在平臺還沒有達到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的時候，應(yīng)該提供“非網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的價值”，以期積累到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)的臨界點。如免費、優(yōu)惠、體驗。
b、以知名用戶鞏固發(fā)展基礎(chǔ)，如微博最初以大v帶動。
15、累積雙邊話語權(quán)刺激雙邊成長。平臺話語權(quán)的提升取決與能否使乙方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體，能否為特定用戶提供更好的贏利機會。如淘寶對賣家的話語權(quán)是吸引足夠的買家，而對買家的話語權(quán)為有各種產(chǎn)品。
16、實施定價策略。制定定價策略時需要考慮：
a、對一邊群體的定價策略會影響其他群體;。
b、平臺生態(tài)圈的發(fā)展階段;初步分引爆前與引爆后，引爆前補貼比較重要。
c、產(chǎn)業(yè)競爭格局;如對手免費會對你的定價影響。
17、擬定用戶轉(zhuǎn)化策略4步驟：察覺、關(guān)注、嘗試、行動。如發(fā)現(xiàn)淘寶、瀏覽、購買，讓這個步驟流動的更好，甚至加速。
18、擬定用戶綁定策略。
——提高轉(zhuǎn)換成本部分：
a、互相建立關(guān)系，如sns;。
b、投入時間和心力，如建立了一年的博客;。
c、投資硬件設(shè)備，如購買了xbox(雖然發(fā)現(xiàn)很多游戲不支持);。
d、商機損失，如淘寶賣家不敢流走;。
——非轉(zhuǎn)換成本部分：
e、平臺服務(wù)的品牌、方便性、效果;。
19、平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路，時間、位置、硬件;時間如好聲音，經(jīng)過選秀、比賽、好聲音后的選手包裝;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(個人認為這一章沒實質(zhì)內(nèi)容，帶過)。
21、平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭——跨界戰(zhàn)爭：
b、核心是利潤池——即從哪里掙錢;。
c、保護自己的利潤池;。
d、攻擊對方的利潤池，分散自己的利潤池;。
e、平臺企業(yè)遭受覆蓋時，可以采取和覆蓋著相匹配的商業(yè)模式，嚇阻對方。如ipad上可以讀書攻擊到了kindle，kindle出了kindlefire攻擊ipad。
f、異業(yè)結(jié)盟。