總結(jié)是一種重要的學(xué)習(xí)能力，它能培養(yǎng)我們的思維和分析能力。在總結(jié)時要盡量做到言之有物，突出實(shí)質(zhì)性的收獲和收益?？偨Y(jié)范文可以為我們提供一些新穎的觀點(diǎn)和見解，讓我們的總結(jié)更有新意。
績效管理協(xié)議書篇一
甲方：黑龍江西恩信息咨詢有限公司 乙方：
為了提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，激發(fā)員工的工作積極性，本著公平、公正、激勵、競爭的原則，從而制定本協(xié)議，以使員工的收入與個人工作能力、對公司的貢獻(xiàn)及其忠誠程度更加緊密地聯(lián)系起來。乙方確認(rèn)并自愿同意本協(xié)議的相關(guān)規(guī)定。
一.本協(xié)議適用范圍：就職于甲方工作的全體員工。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補(bǔ)助）和績效工資兩部分，績效工資全部基本工資的25%。
三、乙方基本工資標(biāo)準(zhǔn)為每月???? 元。四、乙方的績效工資為每月??? 元?？冃ЧべY的考核內(nèi)容主要為以下幾項：
?????? 1、忠誠度：乙方在合同期內(nèi)，自己單方辭職，則乙方辭職當(dāng)月的績效工資 實(shí)際工作未完成比例扣除。
2、工作能力：乙方須按照甲方制定的崗位職責(zé)恪盡職守，認(rèn)真履行職責(zé)，完成甲方分配的各項工作任務(wù)。甲方將根據(jù)乙方每月的績效考核（考核詳情參見崗位績效考核表）內(nèi)容和考核分?jǐn)?shù)作為重要依據(jù)。如未達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)，扣除相應(yīng)績效工資。?3、工作態(tài)度：乙方須服從甲方的規(guī)章制度和每日未完成工作懲罰（參考崗位職責(zé)后附未完成工作懲罰詳情），如有違反，或未完成工作內(nèi)容，依據(jù)情況給予罰款或處罰。
五、本協(xié)議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實(shí)行。 六、本協(xié)議的解釋權(quán)歸甲方辦公室。
甲方：??????????? ???????????????????????????乙方：
績效管理協(xié)議書篇二
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，集團(tuán)要求進(jìn)一步節(jié)能降耗，為了確保車間的各項工作規(guī)范有序地進(jìn)行，充分調(diào)動各班組的管理積極性，提高職工的節(jié)能、成本意識，根據(jù)氧化鋁廠的獎金分配方案重新制定調(diào)整車間績效考核及獎金分配方案，具體如下:。
根據(jù)公司管理精神，結(jié)合生產(chǎn)中實(shí)際情況，特制定本方案。
為了更有效地進(jìn)行各班組的管理工作;推動各項工作的順利開展;抓好具體任務(wù)的布置與落實(shí);使全體員工團(tuán)結(jié)一心，精誠與共，最終實(shí)現(xiàn)安全和生產(chǎn)的各項目標(biāo);保證各種設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行。
1、依實(shí)修正，與時俱進(jìn)。
2、公平、公正、公開、合理、科學(xué)。
3、向貢獻(xiàn)傾斜，向效益傾斜，向智力傾斜。
4、充分調(diào)動員工的工作積極性。
5、提高職工的安全意識。
6、提高職工的業(yè)務(wù)水平。
7、搞好勞動紀(jì)律。
1、工藝指標(biāo)。
2、設(shè)備管理：主要包括設(shè)備操作、設(shè)備維護(hù)、現(xiàn)場管理以及針對規(guī)范和改善現(xiàn)場管理的技術(shù)創(chuàng)新等。
3、安全管理：主要包括安全防護(hù)、生產(chǎn)操作等。
4、紀(jì)律及其他：主要包括勞動紀(jì)律、工藝紀(jì)律、班組建設(shè)、自主管理、宣傳報道、開拓性工作(非本職工作或本職工作以積極主動的態(tài)度出色的完成任務(wù)，對集體有一定額外貢獻(xiàn)的工作，只加分不扣分)。
(一)在車間管理的基礎(chǔ)上，將獎金分配到班組：
1、根據(jù)廠部、各科室和車間制定的相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照制度進(jìn)行考評。
(1)建立基礎(chǔ)分制度，具體分?jǐn)?shù)分配見附表。
(2)安全管理實(shí)行“一票否決”制，即本月某班組如果出現(xiàn)一例工傷(安監(jiān)科認(rèn)定，報公司人事部，并發(fā)生費(fèi)用的)，本月的班組安全考評分?jǐn)?shù)全部扣除;同時每發(fā)生一起工傷或安全事故，考核班長100元，連帶主操50元。
(3)勞動紀(jì)律管理延續(xù)原有的罰款規(guī)定，按原考核細(xì)則執(zhí)行，罰款數(shù)額按照每20元1分轉(zhuǎn)換為分值在“其他”項中進(jìn)行折扣。
(4)廠部及各科室下發(fā)的通報中，廠部的罰款由相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)，同時考核分?jǐn)?shù)計入其班組。車間各項檢查的通報，在對相關(guān)責(zé)任人罰款的同時，考核分?jǐn)?shù)計入其班組。
(5)安全管理、設(shè)備管理和其他管理對班組實(shí)行過失扣分，指標(biāo)管理根據(jù)細(xì)則進(jìn)行獎分或罰分，實(shí)行月考核，月統(tǒng)計的考核方式。各個單項的考評分?jǐn)?shù)扣完為止，不出現(xiàn)負(fù)分。
(6)每月對班組的考核得分結(jié)果由車間進(jìn)行統(tǒng)計，并根據(jù)得分結(jié)果排出名次，在宣傳欄上公布。
(7)考核結(jié)果作為每個班組工作業(yè)績，年底作為評選先進(jìn)班組、先進(jìn)個人的依據(jù)。
(8)考核評比單位：東廠四個班組。
(9)考核執(zhí)行單位：廠部、各科室、車間主任、副主任、工段長。
(10)車間具體績效考核標(biāo)準(zhǔn)參見：《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》。
(11)如《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》所列獎罰分?jǐn)?shù)、錢數(shù)與廠部公司的規(guī)定有沖突，則按公司廠部規(guī)定執(zhí)行。
2、獎金分配計算：
(1)第一名的班組拿總獎金(廠部分配到車間的總獎金扣除車間主任、工段長、車間統(tǒng)計獎金后)的.33%;第二名拿總獎金的27%;第三名拿總獎金的23%;第四名拿總獎金的17%。
(2)工段長、車間統(tǒng)計只參與車間考核，不參與班組考核。
工段長、車間統(tǒng)計月度獎金=(工段長、車間統(tǒng)計崗位系數(shù)/本車間所有人員崗位系數(shù)之和)xx應(yīng)發(fā)到本車間的獎金總和.
3、各級人員的崗位系數(shù)：
具體參見政工部的官方崗位認(rèn)定!新提人員沒有評議通過的執(zhí)行原崗位!
4、車間考核到班組，班組每位職工的月度獎金由班組執(zhí)行績效考核后，列出《績效考核明細(xì)表》上報車間，并由車間審核制定《車間獎金總表》上報廠部。
(二)在班組管理的基礎(chǔ)上，將班組獎金分配到個人：
1、建立基礎(chǔ)分制度，每上一個班得基礎(chǔ)分1分，不出勤者不得分(喪假除外)。
2、班組對個人的加扣分額度與廠部、車間的規(guī)定一致。
3、考核結(jié)果作為每位職工工作業(yè)績，年底作為評選先進(jìn)個人的依據(jù)。
4、考核評比單位：每個班組所有職工。
5、考核執(zhí)行單位：廠部、各科室、車間主任、副主任、工段長、班長。
6、班組具體績效考核標(biāo)準(zhǔn)參見：《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》。
7、如《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》所列獎罰分?jǐn)?shù)、錢數(shù)與廠部公司的規(guī)定有沖突，則按公司廠部規(guī)定執(zhí)行。
8、班長每周對班組內(nèi)部至少綜合檢查一次，作為班組獎金分配到個人的主要依據(jù)，該考核與班長的日常考核一起進(jìn)入班組對個人的績效考核，該考核結(jié)果與崗位系數(shù)的乘積為班組對個人的績效考核實(shí)得分。
個人績效考核實(shí)得分=(個人基礎(chǔ)分+班組對個人的績效考核分)×個人崗位系數(shù)。
班長績效獎金=(班長崗位系數(shù)/本班所有人員崗位系數(shù)之和)xx應(yīng)發(fā)到本班的獎金總和.
班組實(shí)得獎金(不含班長)。
個人績效獎金=×個人的績效考核實(shí)得分。
班組對個人的績效考核實(shí)得分之和(不含班長)。
10、其他：
(1)班組安全管理目標(biāo)為：未遂及未遂以上事故為零。
(2)班組員工有異議時，有權(quán)向班長提出，并及時答復(fù)。
(3)班組考核到個人，每位職工的月度獎金由班組考核后，列出《績效考核明細(xì)表》每月3號前將上月考核結(jié)果上報車間。
(4)凡應(yīng)該考核而故意不考核的，要對考核責(zé)任人(指班長或代班長)進(jìn)行考核，考核方法為：該項考核的3～4倍。
(5)班組員工反映問題未落實(shí)或經(jīng)落實(shí)確有考核不公、考評不嚴(yán)者，經(jīng)落實(shí)屬實(shí)者扣考核人(指班長或代班長)5分/次。
(6)勞動紀(jì)律考核參照廠部和公司規(guī)定執(zhí)行。
(7)對本考核方案未涉及但應(yīng)予考核的事項，按廠部和公司規(guī)定進(jìn)行。
績效管理協(xié)議書篇三
甲方：
乙方：
為了提高工作效益和服務(wù)水平，進(jìn)一步激發(fā)職工的工作積極性，切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，本著公平、公正、激勵、競爭的原則，制定本協(xié)議。乙方確認(rèn)并自愿同意本協(xié)議的相關(guān)規(guī)定。
一.本協(xié)議適用范圍：就職于甲方工作的非參公人員。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補(bǔ)助）和績效工資兩部分，績效工資為全部基本工資的%。
三、乙方基本工資標(biāo)準(zhǔn)為每月元。
四、乙方的績效工資為每月元。
績效工資的考核內(nèi)容主要為以下幾項：
1、工作內(nèi)容：
乙方須按規(guī)定完成如下工作：
乙方如未按時、保質(zhì)、保量完成以上工作任務(wù)，扣除相應(yīng)績
效工資。
2、工作作風(fēng)：
（1）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守機(jī)關(guān)考勤制度，出現(xiàn)遲到或早退的，每發(fā)現(xiàn)一次扣2分。參加政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作例會遲到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守工作人員行為規(guī)范，服務(wù)態(tài)度熱情、舉止得體、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的，得10分。違反行為規(guī)范，出現(xiàn)不穿工作服，不佩戴胸牌，串崗聊天、玩電腦游戲、在大廳內(nèi)吸煙、嬉鬧、吃東西、服務(wù)用語及行為不文明等現(xiàn)象，每次扣1分。因工作人員態(tài)度不好，與服務(wù)對象爭吵的，每次扣3分；情節(jié)嚴(yán)重的，加扣2分。
（3）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守請銷假制度，每請事假1天扣1 分；每請病假1天的扣0.5分。（須出具相關(guān)的醫(yī)學(xué)證明）
（4）乙方應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行限時承諾制度，在承諾時限內(nèi)辦結(jié)各類事項的，得10分。超過承諾時限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方須按照甲方制定的崗位職責(zé)恪盡職守，認(rèn)真履行職 責(zé)，完成甲方分配的各項工作任務(wù)。甲方將根據(jù)乙方每月的績效考核內(nèi)容和考核分?jǐn)?shù)作為重要依據(jù)。如未達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)，扣除相應(yīng)績效工資。
3、領(lǐng)導(dǎo)交辦工作：
（1）乙方須按時完成股長交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分；
（2）乙方須按時完成局領(lǐng)導(dǎo)交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分。
五、本協(xié)議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實(shí)行。
甲方（公章）：乙方（簽字）：
甲方負(fù)責(zé)人(簽字)：
協(xié)議日期：
年月日
績效管理協(xié)議書篇四
績效管理是公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、貫徹落實(shí)公司核心價值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。為明確工作責(zé)任，提高工作效率與工作質(zhì)量，共同實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，通過簽訂績效協(xié)議，使公司層面的目標(biāo)逐級分解、落實(shí)到每個崗位。
績效協(xié)議是績效管理的主要工具之一，經(jīng)考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效協(xié)議書?？己穗p方應(yīng)進(jìn)行充分的績效目標(biāo)設(shè)定溝通，并明確考核期內(nèi)被考核人實(shí)現(xiàn)崗位績效目標(biāo)的主要舉措及時間進(jìn)度安排。依據(jù)簽訂的績效協(xié)議，考核雙方進(jìn)行季度績效回顧，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措。通過每個崗位績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.根據(jù)公司20xx年的《經(jīng)營目標(biāo)》所確定的考核指標(biāo)。
2.被考核人崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位說明書為本協(xié)議書的當(dāng)然附件，將作為受約人季度和年度績效考核的依據(jù)。
公司所屬部門員工（注：未轉(zhuǎn)正的員工不納入考核）
1、考核時間：從20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日
2、考核周期
2.1員工考核每季度進(jìn)行一次；
2.2原則上在每年的四月、七月、十月、一月上旬進(jìn)行
考核人聲明：
1.簽訂本績效協(xié)議前，我已與被考核人進(jìn)行了充分溝通。雙方均充分了解本績效協(xié)議的所有約定并達(dá)成共識。
2.被考核人履行其績效協(xié)議過程中，我將提供必要的支持和幫助。
簽名：
被考核人聲明：
1.簽訂本績效協(xié)議過程前，我已與考核人進(jìn)行了充分溝通，理解其對本崗位的管理意圖并在此協(xié)議中體現(xiàn)。
2.考核雙方均充分了解本績效協(xié)議的所有約定并達(dá)成共識。
3.在考核人的指導(dǎo)和幫助下，我將認(rèn)真履行本績效協(xié)議并達(dá)成績效目標(biāo)。
簽名：
xx有限公司
二〇xx年xx月
績效管理協(xié)議書篇五
為順利推動公司績效管理，明晰責(zé)任、持續(xù)不斷地改進(jìn)和提升公司、部門、員工的工作績效，確保公司各項目標(biāo)的達(dá)成，特制定本制度。
1、目標(biāo)責(zé)任性原則：公司采取目標(biāo)管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低等做出明確的界定和具體的要求。
2、可操作性原則：制定的績效指標(biāo)應(yīng)具備可操作性，要實(shí)現(xiàn)個人與所在部門的績效相掛鉤，以目標(biāo)責(zé)任為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷優(yōu)化工作效能。
3、客觀性原則：考評者要以日常管理中的觀察、記錄事實(shí)或工作表現(xiàn)為依據(jù)，對被考評者的業(yè)績和行為進(jìn)行客觀評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)。
4、時效性原則：各級考評者在進(jìn)行考評時必須嚴(yán)格依據(jù)規(guī)定的程序進(jìn)行，績效考評是對考評周期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將考評期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績。
1、部門：公司各職能部門；
2、個人：公司所有崗位，但不包含公司總監(jiān)級以上（含）、新入職試用期員工和考評周期內(nèi)因請假或因其它原因缺崗達(dá)半個月（含）以上的人員。
1、公司成立考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組（共8人）：
組長：總經(jīng)理
2、職責(zé)
（1）組長具體職責(zé)如下：
a）負(fù)責(zé)對公司績效考評管理工作提出總要求，審批各部門年度目標(biāo)設(shè)定、考評制度的制定與修訂工作，并作為"上一級責(zé)任人"對象簽訂所分管部門的年度目標(biāo)責(zé)任書。
b）負(fù)責(zé)審批直接分管部門年度目標(biāo)分解及各項考評指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)的制定。
c）審批被考評對象最終考評結(jié)果，按程序完成每月"直接上級"對象的考評工作；最終仲裁公司各部門及公司主管級以上管理人員績效申訴的問題。
（2）各成員具體職責(zé)如下：
a）根據(jù)績效考評管理工作的總要求，負(fù)責(zé)所分管部門績效考評管理工作的組織、協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督工作，確?？冃Э荚u工作的順利進(jìn)行。
b）負(fù)責(zé)審核所分管部門設(shè)定的年度目標(biāo)，審批年度目標(biāo)分解及各項考評指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的制定，并作為"上一級責(zé)任人"對象簽訂所分管部門的年度目標(biāo)責(zé)任書。
c）按程序完成每月作為"直接上級"對象的考評工作，審查分管部門被考評對象考評結(jié)果匯總，最終仲裁分管部門個人績效申訴的問題。
3、各部門分工
（1）人力資源部負(fù)責(zé)擬定公司績效考評管理制度和修訂工作，提供績效考評的工具和方法，組織、開展績效管理培訓(xùn)工作，引導(dǎo)和督促各部門績效考評工作的實(shí)施；同時，協(xié)助有關(guān)部門處理員工績效申訴，建立績效管理檔案和進(jìn)行公司績效考評管理工作的分析與總結(jié)。
制定部門內(nèi)部各班組、崗位的績效考評量表并按照公司績效考評辦法執(zhí)行考評工作。
（3）員工是績效管理的參與者，參與績效考評量的制定，并按要求完成績效考評的各項指標(biāo)；對績效考評工作的不足提出意見或建議。
1、考評維度設(shè)計：考評維度是對考評對象進(jìn)行考評的內(nèi)容。具體設(shè)計如下：
（1）部門考評維度包括業(yè)績目標(biāo)和職能部門服務(wù)指標(biāo)等兩個維度。業(yè)績目標(biāo)：指根據(jù)部門職能和公司要求對各部門設(shè)定的各項考評項目；職能部門服務(wù)指標(biāo)：指各部門根據(jù)部門職能，需服務(wù)公司其它部門所設(shè)定的各項考評項目。
（2）個人考評維度包括業(yè)績目標(biāo)和態(tài)度等兩個維度。業(yè)績目標(biāo)：根據(jù)部門業(yè)績目標(biāo)對部門內(nèi)部各崗位所設(shè)定的各項考評項目；態(tài)度維度的各項指標(biāo)分為：責(zé)任心、協(xié)助性、積極性、紀(jì)律性四項。
績效管理協(xié)議書篇六
甲方（公司）
乙方
雙方經(jīng)過友好協(xié)商，乙方工資進(jìn)入績效考核，采取年薪制。雙方達(dá)成如下協(xié)議。
一、協(xié)議內(nèi)容：乙方負(fù)責(zé)全公司的工程施工，技術(shù)設(shè)計與預(yù)決算等。 1）
2）
3）
4）公司每年度工程總造價1000萬元內(nèi)乙方年薪9萬元。公司每年度工程總造價達(dá)到1000萬元，乙方年薪10萬元。公司每年度工程總造價達(dá)到1500萬元，乙方年薪12萬元。公司每年度工程總造價超過1500萬元時，公司根據(jù)具體所超額度按比例適當(dāng)給予獎勵。
二、協(xié)議簽訂日期，原則上一年一簽。
年日
三、考核標(biāo)準(zhǔn)
1）甲、乙雙方施工前進(jìn)行成本核算。乙方節(jié)約成本的盈余按10%給予獎勵。
2）工期提前或者退后，按公司制度進(jìn)行獎勵和處罰。
3）安全文明施工，按照公司《安全責(zé)任書》有關(guān)條款執(zhí)行。
4）乙方每月先按6000元工資發(fā)放，其余部分年底根據(jù)績效一次性發(fā)放。
5）工程管理按公司有關(guān)制度執(zhí)行。
6）乙方必須全面執(zhí)行公司各項規(guī)章制度。
甲方（公司）月日乙方月日
績效管理協(xié)議書篇七
1、1每天工作8小時。
1、2上班時間根據(jù)物流規(guī)定到廠時間，工廠根據(jù)實(shí)際需要，由廠長安排，上報到公司。
1、3上下班打卡。如有請假、遲到、早退，曠工等按公司總部考勤制度處理。（詳情見公司考勤制度）
2、休假
2、1工廠每位員工每個月4天休息。
2、2工廠根據(jù)生產(chǎn)的需要統(tǒng)一休假或者輪休（4月到10月集中休假，11月到3月，排班輪休）
2、3法定假日根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際需要，調(diào)休、輪休。沒有接到總部放假通知時照常上班。在以后的工作中按輪休的方式補(bǔ)回。
2、4其它的假期，如婚假，產(chǎn)假，按公司總部規(guī)定休息。（具體實(shí)施辦法見公司總部文件）
3、每個月的考勤統(tǒng)計由專人負(fù)責(zé)，統(tǒng)計后制表，結(jié)合每位員工的績效，做好工資，由廠長簽字確認(rèn)后發(fā)到總部。
4、人員流失和人員招聘（見公司總部人事管理文件）
1、倉庫由專人負(fù)責(zé)管理。
2、所有到廠的物料必須入庫，做好登記。
3、各項物資要分類登記，每個禮拜檢查庫存情況。
4、各種物料要擺放有序，根據(jù)使用的頻率結(jié)合實(shí)際情況擺放。
5、易燃易爆物品要單獨(dú)放開，并做好標(biāo)記。
6、所有出貨物品必須要有登記，領(lǐng)用單、并且有廠長的簽字才能發(fā)放。
7、各種物品在庫存一個月用量的時候匯報給廠長，根據(jù)實(shí)際情況提出采購申請。
1、所有物品需要提前一個月打采購申請。發(fā)送郵件到相關(guān)人員，并電話告知。
2、常用、用量較大的物資請購一次至少能使用6個月。
3、所請購物品要寫明書面名字，規(guī)格，型號、數(shù)量、用途、單價等明細(xì)。
4、請購單格式見公司樣板。
5、臨時所需，需要當(dāng)?shù)夭少彽任锲罚仨氁娫捳埵鞠嚓P(guān)人員，并且要以信息或者郵件等方式告知。能開票的，一定要開票。不能開票的要說明情況。
根據(jù)公司規(guī)定。從20xx年1月起從每個員工的工資里面扣留200元，同時公司補(bǔ)貼200元。作為績效基金。根據(jù)每個月生產(chǎn)中的所有問題，根據(jù)實(shí)際情況扣發(fā)，按一個季度為結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)時間節(jié)點(diǎn)按以下扣留。10月—2月公司補(bǔ)貼200元，員工自己扣留200元。3月—5月公司補(bǔ)貼100元，員工自己扣留100元。6月—9月公司不補(bǔ)貼，員工自己扣發(fā)100元。
1、質(zhì)量管理
1.1、洗滌質(zhì)量：有客人投訴衣物衣物沒有洗干凈，要求返洗，返洗后能處理掉，當(dāng)事人（水洗、干洗員、質(zhì)檢員各扣50元）。如果我們不能洗掉，客人拿到其它地方洗掉。負(fù)責(zé)人出三倍的洗滌費(fèi)給客戶，并扣50元績效。如果客人拿到其它地方也不能洗掉。該事件衣物為處理不掉。工廠不扣績效。但是，工廠一定要掛污漬牌。負(fù)責(zé)任簽字。如沒有掛牌，扣當(dāng)事人（質(zhì)檢、包裝發(fā)貨、廠長、）30元績效。
1.2、洗滌時效：常規(guī)衣物從入廠到出廠的時間間隔為考核指標(biāo)，以最少24小時，最多40小時為基準(zhǔn)，超過40小時不到50小時，每單扣50元，超過50小時不到60小時，每單扣70元，超過60小時，每單扣100元。皮衣、奢侈品按到廠7天——12天。如果超過12天，扣當(dāng)事人50元績效。按月計算，低于24小時的單率在80%以上時，一次性返回績效獎金池500元。
1.3、失誤：由于工廠出廠條碼貼錯導(dǎo)致客戶衣物錯誤，除賠償外，每單扣50元。
1.4、返洗率不得超過5%，如有超過扣發(fā)管理人員和處理人員當(dāng)月績效50元
1.1.1事故率不得超過千分之三。如有超過，工廠負(fù)責(zé)所有責(zé)任。
11.2各崗位每月返工事故不得超過3%，如有，扣發(fā)管理人員當(dāng)月績效50元。
2、成本控制管理
2.1每天水電氣用量要有明細(xì)，并做成表格。
2.2做好每天的產(chǎn)量表，月報表。
2.3按產(chǎn)量比例，各項耗材要有控制，下降。
2.4根據(jù)兩個工廠的產(chǎn)量，結(jié)合兩地實(shí)際耗材的價格（天然氣，電費(fèi)，水費(fèi)單價格不一樣）按每件的平均值計算。如果兩地的差距，能源耗損用量差距是百分之一，如果超過1%的，扣管理員100元的績效，每個員工50元的績效。
各崗位按要求，按標(biāo)準(zhǔn)操作。見各崗位操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)。
績效管理協(xié)議書篇八
有很多種協(xié)議書，績效協(xié)議書應(yīng)該如何寫?下面是查字典本站的關(guān)于績效的內(nèi)容，歡迎閱讀借鑒。
績效合同是績效管理的重要工具之一，經(jīng)考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效
1.根據(jù)公司2019年確定的《公司經(jīng)營目標(biāo)》所規(guī)定的績效指標(biāo) 2.被考核人部門的工作職責(zé)、崗位說明書為本合同的當(dāng)然附件，將作為受約人半年、年度績效考核的依據(jù)。
第 1 頁 四、考核的范圍
公司副總、總監(jiān)、經(jīng)理級人員。五、考核時間、周期：
1、考核時間：從 2019年6月1日 至 2019年12月31日 2、考核周期
七、雙方的責(zé)任與義務(wù)
1、本合同書中的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)雙方確認(rèn)，將作為被考核人月度和年度績效考核的依據(jù)。
系方面均不存在未清事項。
第 2 頁 20xx年7月1日 延伸閱讀 績效考評分類
績效考評標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評價的手段分，可把評價標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。 1)定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。
2)定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對員工性格的描述。
2、按評價的尺度分，可將評價標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。
1)類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。2)等級標(biāo)準(zhǔn)，是用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。
3)等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)不能相加。
4)比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。
第 3 頁 題。因而被廣泛使用。
3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。
1)靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。
a、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個要素(評價因子)分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重)分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。
b、評語式標(biāo)準(zhǔn)，是運(yùn)用文字描述每個要素的不同等級。這是運(yùn)用最廣泛的一種。
c、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。d、對比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。
e、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級的多大程度來評定。
2)動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評價和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。
a、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。
b、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評價方法，目標(biāo)管理評價準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。
第 4 頁 c、情景評價標(biāo)準(zhǔn)，是對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進(jìn)行評價，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。
d、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。1)絕對標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評估重點(diǎn)，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。
2)相對標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸人先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。
3)客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點(diǎn)的相對基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評估者作評價。
第 5 頁
績效管理協(xié)議書篇九
一、目的
績效管理是公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、貫徹落實(shí)公司核心價值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。為明確部門工作責(zé)任，提高部門工作效率與工作質(zhì)量，共同實(shí)現(xiàn)公司績效目標(biāo)，通過與部門經(jīng)理簽訂績效合同，從而使公司層面的目標(biāo)分解、落實(shí)到每個部門。
二、原則
績效合同是績效管理的重要工具之一，經(jīng)考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效
合同。考核雙方應(yīng)對績效目標(biāo)進(jìn)行充分的設(shè)定溝通，并明確考核期內(nèi)被考核人實(shí)現(xiàn)崗位績效目標(biāo)的主要舉措及時間進(jìn)度安排。依據(jù)簽訂的績效合同，考核雙方進(jìn)行半年/一年的績效回顧，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措。通過每個部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、依據(jù)
1.根據(jù)公司20xx年確定的《公司經(jīng)營目標(biāo)》所規(guī)定的績效指標(biāo)
2.被考核人部門的工作職責(zé)、崗位說明書為本合同的當(dāng)然附件，將作為受約人半年、年度績效考核的`依據(jù)。
四、考核的范圍
公司副總、總監(jiān)、經(jīng)理級人員。
五、考核時間、周期：
1、考核時間：從20xx年6月1日至20xx年12月31日2、考核周期
2.1經(jīng)理級(含總監(jiān))考核每季度進(jìn)行一次;2.2副總每年進(jìn)行一次;
2.3原則上在每年的七月、十月及下年的一月上旬進(jìn)行
六、考核關(guān)系
七、雙方的責(zé)任與義務(wù)
1、本合同書中的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)雙方確認(rèn)，將作為被考核人月度和年度績效考核的依據(jù)。
2、考核人依據(jù)雙方確認(rèn)的績效目標(biāo)及工作任務(wù)進(jìn)行考核，如有變化應(yīng)由雙方再次確認(rèn)。
3、考核人應(yīng)提供被考核人需完成績效目標(biāo)及工作任務(wù)的必要合理條件含物質(zhì)的。
4、被考核人確認(rèn)，對所確定的績效結(jié)果無異議，并確認(rèn)公司在工資發(fā)放及其他勞動關(guān)系方面均不存在未清事項。
6、如有其它需說明的問題。按照公司的有關(guān)管理規(guī)定實(shí)施。
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20xx年7月1日
延伸閱讀
績效考評分類
績效考評標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評價的手段分，可把評價標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。
1)定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。
2)定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對員工性格的描述。
2、按評價的尺度分，可將評價標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。
1)類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。
2)等級標(biāo)準(zhǔn)，是用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。
3)等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)不能相加。
4)比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。
5)隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，是用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題。因而被廣泛使用。
3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。
1)靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。
a、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個要素(評價因子)分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重)分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。
b、評語式標(biāo)準(zhǔn)，是運(yùn)用文字描述每個要素的不同等級。這是運(yùn)用最廣泛的一種。
c、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。
d、對比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。
e、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級的多大程度來評定。
2)動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評價和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。
a、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。
b、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評價方法，目標(biāo)管理評價準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。
c、情景評價標(biāo)準(zhǔn)，是對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進(jìn)行評價，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。
d、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評定。
4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。
1)絕對標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評估重點(diǎn)，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。
2)相對標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸人先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。
3)客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點(diǎn)的相對基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評估者作評價。
績效管理協(xié)議書篇十
甲方：
乙方：
為了提高工作效益和服務(wù)水平，進(jìn)一步激發(fā)職工的工作積極性，切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，本著公平、公正、激勵、競爭的原則，制定本協(xié)議。乙方確認(rèn)并自愿同意本協(xié)議的相關(guān)規(guī)定。
一.本協(xié)議適用范圍：就職于甲方工作的非參公人員。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補(bǔ)助）和績效工資兩部分，績效工資為全部基本工資的 %。
三、乙方基本工資標(biāo)準(zhǔn)為每月 元。
四、乙方的績效工資為每月 元。
績效工資的考核內(nèi)容主要為以下幾項：
1、工作內(nèi)容：
乙方須按規(guī)定完成如下工作：
乙方如未按時、保質(zhì)、保量完成以上工作任務(wù)，扣除相應(yīng)績
效工資。
2、工作作風(fēng)：
（1）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守機(jī)關(guān)考勤制度，出現(xiàn)遲到或早退的， 每發(fā)現(xiàn)一次扣2分。參加政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作例會遲到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守工作人員行為規(guī)范，服務(wù)態(tài)度熱情、 舉止得體、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的，得10分。違反行為規(guī)范，出現(xiàn)不穿工作服，不佩戴胸牌，串崗聊天、玩電腦游戲、在大廳內(nèi)吸煙、嬉鬧、吃東西、服務(wù)用語及行為不文明等現(xiàn)象，每次扣1分。因工作人員態(tài)度不好，與服務(wù)對象爭吵的，每次扣3分；情節(jié)嚴(yán)重的，加扣2分。
（3）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守請銷假制度，每請事假1天扣1 分；每請病假1天的扣0.5分。（須出具相關(guān)的醫(yī)學(xué)證明）
（4）乙方應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行限時承諾制度，在承諾時限內(nèi)辦結(jié)各類事項的，得10分。超過承諾時限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方須按照甲方制定的崗位職責(zé)恪盡職守，認(rèn)真履行職 責(zé)，完成甲方分配的各項工作任務(wù)。甲方將根據(jù)乙方每月的績效考核內(nèi)容和考核分?jǐn)?shù)作為重要依據(jù)。如未達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)，扣除相應(yīng)績效工資。
3、領(lǐng)導(dǎo)交辦工作：
（1）乙方須按時完成股長交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分；
（2）乙方須按時完成局領(lǐng)導(dǎo)交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分。
五、本協(xié)議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實(shí)行。
甲方（公章）： 乙方（簽字）：
甲方負(fù)責(zé)人(簽字)：
協(xié)議日期：
年 月 日
績效管理協(xié)議書篇十一
1、績效考核是在必須期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，透過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，以進(jìn)一步激發(fā)員工的用心性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。
2、績效考核使各級管理人員充分了解員工的工作狀況，透過對員工在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、態(tài)度以及潛力的評估，充分了解其工作績效，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整、股權(quán)激勵、人事變動等激勵手段。
1、了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)。
2、為員工的薪酬決策帶給依據(jù)。
3、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職帶給依據(jù)。
4、了解員工對培訓(xùn)工作的需要。
5、為人力資源部規(guī)劃帶給基礎(chǔ)信息。
1、公開的原則，即考核過程公開化、制度化。
2、客觀性原則，即用事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想。
3、反饋的原則，即在考核結(jié)束后，考核結(jié)果務(wù)必反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題做出合理解釋或及時修正。
4、時限性原則，即績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。
績效考核包括月度績效考核、季度績效考核和年度績效考核。
1、月度績效考核適用于勤務(wù)系列、技術(shù)系列（不含副總工）、管理系列的主管人員（不含銷售人員）。
2、季度績效考核適用于副總工、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和主管（不含銷售管理人員）。
3、年度考核：適用于本制度適用的所有人員。
1、組長由總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)提出年度績效考核總體要求。
2、副組長由分管人力資源副總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件。
3、執(zhí)行組長（負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的執(zhí)行）由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)組織安排各部門負(fù)責(zé)人為部門各崗位做績效考核。
4、組員由其他高級管理人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)按時完成對直接下屬的績效考核，指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展。
5、人力資源部作為辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案。
1、成立考核小組是為了組織、實(shí)施、監(jiān)督績效考核工作。
2、小組成員負(fù)責(zé)按時完成對適用于副總工、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和主管（不含銷售管理人員）的績效考核，指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展，審查批準(zhǔn)分管部門的考核結(jié)果。
3、考核小組不定期抽查部門考核結(jié)果，并針對不合理的考核結(jié)果及時提出推薦并糾偏。
4、負(fù)責(zé)修正公司現(xiàn)有考核制度與考核實(shí)際狀況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度簡明有效并易于操作，最終提高被考核人的工作業(yè)績。
5、負(fù)責(zé)處理考核過程中被考核人的申訴工作，以確保績效考核工作公平、公正、公開地開展。
績效管理協(xié)議書篇十二
第一條為加強(qiáng)對生態(tài)環(huán)境保護(hù)和建設(shè)專項資金（以下簡稱“生態(tài)專項資金”）的使用管理，推進(jìn)生態(tài)市建設(shè)，全面加強(qiáng)環(huán)境綜合整治，促進(jìn)全市經(jīng)濟(jì)、社會可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)國家、省有關(guān)環(huán)境保護(hù)法律法規(guī)和政策規(guī)定，制定本辦法。
第二條生態(tài)專項資金是指由市財政安排的專項用于獎勵本市生態(tài)環(huán)境保護(hù)、生態(tài)恢復(fù)、農(nóng)村區(qū)域環(huán)境污染綜合防治等建設(shè)項目的專項資金。
第三條生態(tài)專項資金由市財政每年統(tǒng)籌安排700萬元，按照“統(tǒng)籌安排、突出重點(diǎn)”和“鼓勵先進(jìn)、強(qiáng)化示范”的原則，根據(jù)輕重緩急，每年安排一次。
第四條生態(tài)專項資金的獎勵范圍
5、工業(yè)企業(yè)的iso14000環(huán)境管理體系認(rèn)證和環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證等；
6、國家級有機(jī)食品基地建設(shè)；
7、生態(tài)環(huán)境管理系統(tǒng)建設(shè)；
8、其他生態(tài)環(huán)境保護(hù)和建設(shè)的重點(diǎn)項目。
第五條生態(tài)專項資金的申請條件
申請生態(tài)專項資金的項目，必須符合下列條件：
2、申報項目必須符合生態(tài)市建設(shè)規(guī)劃；
3、申報項目必須為生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室確認(rèn)實(shí)施的項目；
4、項目已落實(shí)建設(shè)資金；
5、申請單位在近兩年內(nèi)沒有發(fā)生生態(tài)環(huán)境違法行為和財經(jīng)違法違紀(jì)行為；
6、項目已建成并通過驗收。建設(shè)周期超過一年的環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，工程建設(shè)進(jìn)度必須超過60%。
第六條生態(tài)專項資金的申請程序
1、符合生態(tài)專項資金獎勵范圍和申請條件的項目，由投資者提出申請。
2、申請生態(tài)專項資金，須同時報送經(jīng)規(guī)定程序批準(zhǔn)的批文、項目設(shè)計和實(shí)施方案（計劃）、項目經(jīng)費(fèi)預(yù)（決）算、建設(shè)資金落實(shí)情況、經(jīng)濟(jì)和社會生態(tài)效益（績效）分析、項目已建成或通過驗收的批文等有關(guān)文件、資料。
3、申請生態(tài)專項資金截止時間一般為次年的二月底，逾期不予受理。
第七條生態(tài)專項資金的獎勵審批
根據(jù)本辦法規(guī)定的生態(tài)專項資金獎勵范圍和原則，結(jié)合年度生態(tài)市建設(shè)工作重點(diǎn)及實(shí)際情況，由市生態(tài)辦牽頭，會同市財政局、市環(huán)保局等部門對申報項目進(jìn)行審查、考核、驗收，在此基礎(chǔ)上確定獎勵的具體項目和金額，報生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定。
第八條生態(tài)專項資金的獎勵標(biāo)準(zhǔn)
1、創(chuàng)建為國家級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎勵30萬元；創(chuàng)建為國家級生態(tài)村的，獎勵15萬元。
2、創(chuàng)建為省級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎勵20萬元；創(chuàng)建為省級生態(tài)村的，獎勵10萬元。
3、創(chuàng)建為紹興市級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）的，獎勵10萬元；創(chuàng)建為紹興市級生態(tài)村的，獎勵5萬元。
4、創(chuàng)建為上虞市級生態(tài)村的，獎勵1萬元。
5、創(chuàng)建為國家級“綠色”社區(qū)的，獎勵5萬元；省級“綠色”社區(qū)的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”社區(qū)的，獎勵1萬元。
6、創(chuàng)建為省級“綠色”醫(yī)院的，獎勵3萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”醫(yī)院的，獎勵1萬元。
7、創(chuàng)建為國家級“綠色”學(xué)校的，獎勵5萬元；省級“綠色”學(xué)校的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”學(xué)校的，獎勵1萬元。
8、創(chuàng)建為省級“綠色”飯店的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”飯店的，獎勵1萬元。
9、創(chuàng)建為省級生態(tài)文明教育基地的，獎勵2萬元。
10、創(chuàng)建為市級合格飲用水源保護(hù)區(qū)的，每個獎勵15萬元（對創(chuàng)建合格水源保護(hù)區(qū)投資較大的，按照投資總額的50%予以獎勵）。已完成創(chuàng)建的市級合格飲用水源保護(hù)區(qū)，按《合格飲用水地表水源保護(hù)區(qū)基本標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行年度考核，符合規(guī)定要求的，每個獎勵5萬元。
11、創(chuàng)建為國家級有機(jī)食品基地的，獎勵8萬元；
12、工業(yè)企業(yè)通過iso14000環(huán)境管理體系首次認(rèn)證的，獎勵2萬元；工業(yè)企業(yè)通過環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品首次認(rèn)證的，獎勵2萬元。
13、鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）生活污水集中處理廠建設(shè)每家獎勵50萬元，集鎮(zhèn)生活污水濕地生態(tài)化處理設(shè)施建設(shè)每個獎勵20萬元。
14、其他項目獎勵的具體額度根據(jù)投資規(guī)模、生態(tài)社會效益等確定。
第九條生態(tài)專項資金的撥付
市生態(tài)辦、市財政局根據(jù)生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定的意見，聯(lián)合發(fā)文公布年度獎勵項目和額度。獎勵資金由市財政局直接撥付。當(dāng)年生態(tài)專項資金有節(jié)余的，結(jié)轉(zhuǎn)下年度使用。
第十條生態(tài)專項資金的使用管理
1、生態(tài)專項資金實(shí)行專款專用，嚴(yán)禁截留、擠占或挪作他用。
2、項目投資主體應(yīng)按照有關(guān)財務(wù)制度規(guī)定使用專項資金，并加強(qiáng)財務(wù)管理和會計核算，嚴(yán)格控制開支范圍，提高資金使用效益。
3、使用生態(tài)專項資金的單位，在項目實(shí)施過程中，應(yīng)定期向市生態(tài)辦、市財政局匯報項目實(shí)施進(jìn)展情況。
4、生態(tài)專項資金的使用，應(yīng)自覺接受市生態(tài)辦、市財政局、市環(huán)保局、市審計局的監(jiān)督和檢查。違反生態(tài)專項資金使用規(guī)定的，有關(guān)部門應(yīng)督促其限期整改，對情節(jié)嚴(yán)重的，應(yīng)收回生態(tài)專項獎勵資金，并依照有關(guān)法律、法規(guī)，追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
第十一條本辦法由市生態(tài)辦、市財政局、市環(huán)保局負(fù)責(zé)解釋。
第十二條本辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行。
績效管理協(xié)議書篇十三
戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略才能真正落到實(shí)處，而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為，真正起到導(dǎo)向作用。如何依照企業(yè)戰(zhàn)略建立績效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問題。
最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標(biāo)管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。而后，理論界又出現(xiàn)了標(biāo)桿超越(benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理理論。上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結(jié)果消化不良，績效考核工作的推進(jìn)也就不了了之，更談不上真正落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們應(yīng)從我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀出發(fā)，尋求適合我國企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法。
在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略所預(yù)期的財務(wù)績效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對造成這種“戰(zhàn)略與實(shí)際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結(jié)果，他們在力圖扭轉(zhuǎn)局面時常常不能對癥下藥，在實(shí)際需要改進(jìn)戰(zhàn)略時他們卻一味抓執(zhí)行，在實(shí)際需要加強(qiáng)執(zhí)行時選擇改變戰(zhàn)略方向。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)實(shí)際績效和戰(zhàn)略預(yù)測之間出現(xiàn)差距時，很難分辨其中的原因應(yīng)當(dāng)歸咎于規(guī)劃還是執(zhí)行，抑或二者兼而有之。
造成這一現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，也就是說，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)。
在一些企業(yè)中，績效管理被認(rèn)為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。
企業(yè)很少基于長期計劃來對績效進(jìn)行跟蹤。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到15%的公司會定期檢查每個業(yè)務(wù)部門實(shí)際完成的績效，并與以前年度制定的戰(zhàn)略計劃中所預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰(zhàn)略決策時所依據(jù)的計劃是否真的能夠預(yù)測實(shí)際績效，并非易事。
戰(zhàn)略績效管理模式是把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績效的有效工具。它通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，計劃的制定;執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃與實(shí)施情況的比較和分析，并實(shí)施完善計劃確?？冃繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績效管理協(xié)議書篇十四
績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效結(jié)果應(yīng)用、績效輔導(dǎo)溝通、績效計劃制定、績效目標(biāo)提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度,主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標(biāo)準(zhǔn)、績效考核辦法、獎懲管理制度等,為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第一章總則。
第二條強(qiáng)化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系,不斷提高人均效益和增強(qiáng)工廠的整體核心競爭力。
第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實(shí)施,確保部門工作不漏項,事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。
第二章指導(dǎo)思想。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊工作,沒有派出的概念。
第六條考核者要對被考核者進(jìn)行客觀公正的考核,同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第七條員工績效管理按月進(jìn)行,并分為三個階段。包括績效目標(biāo)制定階段(考核期初)、績效輔導(dǎo)階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
第八條績效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人(或委托人)與員工共同制定'個人績效承諾'(pbc)表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示,作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。
第九條個人績效承諾來源包括:。
1、來源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的工作任務(wù)和措施,體現(xiàn)出該部門或職位對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。
2、來源于員工參與跨部門團(tuán)隊或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo),體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊目標(biāo)或流程要求的支持。
3、來源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。
4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計劃。
第十條個人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。
第十一條部門內(nèi)所有員工達(dá)到績效考核規(guī)定的工作要求后,應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開,包括:部門kpi指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進(jìn)行承諾。
第十三條績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計劃的過程,同時考核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度,如:例會制度、總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等,保證各項工作信息的及時和真實(shí)傳遞。
第十五條每月結(jié)束各部門負(fù)責(zé)人對照員工績效承諾的項目和標(biāo)準(zhǔn),做出客觀的評價,經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后,考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。
第十六條考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對面反饋溝通,內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進(jìn)措施,并共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)(含績效改進(jìn)目標(biāo))。對于考核結(jié)果為'不合格'者,還需特別制定改進(jìn)計劃。
第十七條被考核者必須進(jìn)行對考核結(jié)果的'被告知'簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對自己的評價,可在相應(yīng)考核表的員工意見欄'表述,考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進(jìn)行溝通。
第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議,可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理,并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員,部門在進(jìn)行月/年度考核時,原則上應(yīng)采用或參考項目組的評價結(jié)果。
第四章考核結(jié)果及其應(yīng)用。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進(jìn)行衡量,員工年度績效考核成績?yōu)楫?dāng)年12個月的平均考核分?jǐn)?shù)。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放:。
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放:。
基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比。
第二十五條員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為d、全年累計4個d、年度考核結(jié)果為d的,直接淘汰。
第十章附則。
第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進(jìn)行細(xì)化并報人力資源部備案,負(fù)責(zé)組織實(shí)施。
第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
績效管理協(xié)議書篇十五
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展具有重要意義。經(jīng)過長時間的實(shí)踐和思考，我對績效管理有了一些心得與體會。在下面的文章中，我將結(jié)合自己的經(jīng)驗，從設(shè)定績效目標(biāo)、溝通與反饋、激勵與獎勵、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)、公平與公正等五個方面，分享我對績效管理的見解。
首先，設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)。明確的績效目標(biāo)可以使員工明白企業(yè)對他們的期待，進(jìn)而更好地發(fā)揮職業(yè)能力。在設(shè)定績效目標(biāo)時，我們應(yīng)考慮目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性的平衡。過于簡單的目標(biāo)會使員工缺乏激情，過于困難的目標(biāo)則可能導(dǎo)致員工感到壓力過大。此外，績效目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，以保證員工的努力始終與企業(yè)的發(fā)展方向相契合。
其次，溝通與反饋是促進(jìn)績效管理的重要環(huán)節(jié)。通過與員工進(jìn)行有效的溝通，可以幫助他們理解績效管理的目的和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而取得共識。同時，我們也要及時地向員工提供反饋，指出他們在工作中的不足，并給予正面的肯定和鼓勵。通過定期的績效評估會議和個別談話，可以與員工共同找到問題的解決辦法，并制定改進(jìn)計劃，提高績效水平。
第三，激勵與獎勵是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的重要手段。在制定激勵與獎勵制度時，我們應(yīng)注重獎勵的公平性和透明度。只有讓員工感到激勵與獎勵是公平的，才能激發(fā)他們的工作熱情和動力。此外，激勵與獎勵也要與績效目標(biāo)相匹配，以幫助員工實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展和職業(yè)提升。
第四，持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Ч芾聿皇且淮涡缘氖虑?，而是一個循環(huán)的過程。通過持續(xù)監(jiān)控和反饋，我們可以及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。在評估績效時，我們還可以借助績效管理軟件和工具，對績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和比較，幫助企業(yè)更全面地了解員工的工作表現(xiàn)。
最后，公平與公正是績效管理的基本原則。在實(shí)踐中，我們要確保績效評估的公正性，避免主觀因素的干擾。對于員工的評價要客觀公正，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)，避免個人偏見的介入。此外，我們也要注意在激勵與獎勵中，保證公平的分配，避免不公平的現(xiàn)象存在。
績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在企業(yè)管理中具有重要的地位和作用。通過設(shè)定績效目標(biāo)、溝通與反饋、激勵與獎勵、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)、公平與公正等五個方面的努力，我們可以更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。我相信，在績效管理的實(shí)踐中，我們將不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
績效管理協(xié)議書篇十六
任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學(xué)家孔茨認(rèn)為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細(xì)的推敲，這個管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績效進(jìn)行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業(yè)管理是一個系統(tǒng)。
認(rèn)識企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個大的宏觀環(huán)境當(dāng)中，離不開政治、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個行業(yè)當(dāng)中，離不開組成一個行業(yè)的各種元素，比如供應(yīng)商、競爭對手、經(jīng)銷商、消費(fèi)者等等。為了很好的適應(yīng)多變的市場環(huán)境，企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來設(shè)計我們的業(yè)務(wù)流程，來進(jìn)行績效管理。同時為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業(yè)作為一個管理系統(tǒng)，各項工作是圍繞著戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起的。而在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，往往是割裂了企業(yè)管理這個系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學(xué)習(xí)性組織建設(shè)的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)只要有了學(xué)習(xí)型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項管理對企業(yè)是無益的。管理的理論知識與管理的實(shí)踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領(lǐng)域。為了研究的方便，學(xué)者從不同的角度作為切入點(diǎn)來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐過程中，企業(yè)按照學(xué)者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應(yīng)該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應(yīng)該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應(yīng)該作為一項單獨(dú)的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
戰(zhàn)略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認(rèn)為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機(jī)下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團(tuán)隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當(dāng)然也是企業(yè)每一個職能部門，每一個業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。
既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應(yīng)該對戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
戰(zhàn)略管理。
談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析?？傉J(rèn)為企業(yè)的價值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠(yuǎn)呢。
我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認(rèn)為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實(shí)施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運(yùn)營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值也就難以體現(xiàn)。
績效管理。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己耍冃Э己酥皇强冃Ч芾淼母碑a(chǎn)品，是為了促使績效更好的達(dá)成?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠郑强冃Ч芾淼氖侄味皇悄康?。
中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）進(jìn)行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計分卡。
平衡計分卡作為一個管理工具已經(jīng)被廣泛的認(rèn)同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強(qiáng)大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運(yùn)用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運(yùn)用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運(yùn)用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運(yùn)用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運(yùn)用了平衡計分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。
平衡計分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。
按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長，并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財務(wù)的目標(biāo)，滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財務(wù)目標(biāo)。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動計劃作為完成目標(biāo)的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個基礎(chǔ)的工具，設(shè)計相應(yīng)的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行評估，并且將評估的結(jié)果與浮動薪酬掛鉤。
使用平衡計分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。
在對平衡計分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認(rèn)為平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認(rèn)為是績效管理的工具，有的人認(rèn)為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項調(diào)查表明：18%的人認(rèn)為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認(rèn)為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認(rèn)為平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認(rèn)為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。
那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？
要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡進(jìn)行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實(shí)際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。這兩個問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。
如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實(shí)現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計分卡制定戰(zhàn)略性的績效計劃，設(shè)計跟蹤回顧的模板進(jìn)行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據(jù)評估的結(jié)果進(jìn)行與浮動薪酬掛鉤，進(jìn)行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，然后根據(jù)上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實(shí)現(xiàn)了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
企業(yè)通過實(shí)施平衡計分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎(chǔ)上，去進(jìn)行管理的實(shí)踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運(yùn)用平衡計分卡。
最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個角度的內(nèi)容，財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長和學(xué)習(xí)與成長。其中學(xué)習(xí)和成長角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團(tuán)隊，當(dāng)然是那些具有實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點(diǎn)工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結(jié)合了起來。
運(yùn)用平衡計分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織的變革，實(shí)現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實(shí)現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接；通過設(shè)計跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時的調(diào)整；最后公司將平衡計分卡的實(shí)施作為一個變革項目來進(jìn)行，公司高管層要對這個變革項目進(jìn)行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。
還是德魯克的那句話：管理是實(shí)踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實(shí)踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會得到以下的利益：
打造一個以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。
使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
形成戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的氛圍，適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評估，適時地根據(jù)實(shí)際情況對戰(zhàn)略做出調(diào)整。
提高了管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網(wǎng)。
績效管理協(xié)議書篇十七
為進(jìn)一步提高臨床護(hù)理工作質(zhì)量，加強(qiáng)基礎(chǔ)護(hù)理，提高患者滿意度，促進(jìn)護(hù)患關(guān)系和諧，充分調(diào)動護(hù)理人員的工作積極性，根據(jù)等級醫(yī)院評審要求及我院實(shí)際情況，制定本方案（辦法）。
堅持“以病人為中心”，進(jìn)一步規(guī)范臨床護(hù)理工作，切實(shí)加強(qiáng)基礎(chǔ)護(hù)理，改善護(hù)理服務(wù)，提高護(hù)理質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，努力為患者提供安全、優(yōu)質(zhì)、滿意的護(hù)理服務(wù)。
1、堅持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。
2、堅持向“技術(shù)要求高、風(fēng)險程度大、工作負(fù)荷強(qiáng)、管理責(zé)任重”的崗位傾斜。
3、堅持“按需設(shè)崗、以崗定責(zé)、績效掛鉤”。
4、堅持公開、公正、公平的'原則。
為使此項工作順利進(jìn)行，成立護(hù)理績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，明確部門分工及部門間的協(xié)作，落實(shí)護(hù)理工作的責(zé)任，定期進(jìn)行考核與督查，不斷總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題持續(xù)改進(jìn)。
組長：主管副院長。
成員：護(hù)理部、護(hù)士長、質(zhì)控部、紀(jì)檢、人事部、財務(wù)部等。
1、護(hù)士長考核。
（1）護(hù)士績效考核總分為100分，其中包括護(hù)士長對護(hù)士的綜合考評、護(hù)理部專項考核、住院患者滿意度、科室自定項目等。
（2）科室建立護(hù)理人員工作考核記錄，護(hù)士長每月對本科室護(hù)理人員的工作進(jìn)行考核評價一次。
2、護(hù)理部考核。
（1）常規(guī)檢查；隨機(jī)抽查；夜班檢查等，實(shí)際扣分責(zé)任到人。
（2）護(hù)理部每年綜合考核評價一次，結(jié)果記入個人技術(shù)檔案。
3、滿意度。
（1）護(hù)理部每季度住院患者滿意度調(diào)查；
（2）科室每月工休座談會、滿意度調(diào)查；
（3）相關(guān)人員滿意度調(diào)查。
4、加分項目或科室自定項目。
（1）發(fā)現(xiàn)潛在護(hù)理風(fēng)險；
（2）代表或參加護(hù)理部組織的活動；
（3）承擔(dān)教學(xué)、繼續(xù)教育工作。
1、各科室要高度重視考核工作，護(hù)士長要做到注重實(shí)績、客觀公正、實(shí)事求是，給每一位護(hù)理人員進(jìn)行公正的評價。
2、對考核情況要進(jìn)行效果評價，針對結(jié)果制定下一年度改進(jìn)措施。
3、結(jié)果為優(yōu)秀者可作為醫(yī)院評優(yōu)評先候選人。
滿分為100分，其中100—91分為優(yōu)秀，90—80分為良好，79—60分為合格，59分以下為不合格。
績效管理協(xié)議書篇十八
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它對于員工的激勵和組織的發(fā)展都起著至關(guān)重要的作用。過去的一年，我在公司參與了績效管理工作，深刻認(rèn)識到了績效管理的重要性，并從中獲得了一些心得體會。在這篇文章中，我將分享我在績效管理工作中的體會，以及對于如何完善績效管理的思考。
第一段：認(rèn)識績效管理的重要性
在我參與績效管理工作的過程中，我逐漸認(rèn)識到了績效管理對于組織發(fā)展的關(guān)鍵作用。通過績效管理的過程，我們能明確員工的崗位職責(zé)，設(shè)定合理的目標(biāo)，并通過績效考核來衡量員工的工作表現(xiàn)。這樣一來，不僅能夠激勵員工積極工作，還能使員工的工作與組織的目標(biāo)保持一致，提高整體績效水平。
第二段：建立明確的績效指標(biāo)
在我參與績效管理工作的過程中，我發(fā)現(xiàn)建立明確的績效指標(biāo)是非常重要的。在設(shè)定績效指標(biāo)時，我們應(yīng)該遵循SMART原則：即指標(biāo)要具有特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）和有時限（Time-bound）。只有這樣，才能確?？冃е笜?biāo)的科學(xué)性和可操作性。
第三段：注重績效管理的過程
績效管理不僅僅是一次性的績效考核，它應(yīng)該是一個持續(xù)的過程。在我參與績效管理工作的過程中，我意識到績效管理的過程比結(jié)果更為重要。通過與員工進(jìn)行定期的溝通和反饋，我們能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正，使員工的工作保持在正確的軌道上。因此，在績效管理的過程中，我們應(yīng)該注重與員工的溝通和反饋，共同制定和調(diào)整績效目標(biāo)。
第四段：尊重員工的個體差異
在績效管理的過程中，我認(rèn)識到每個員工都是獨(dú)特的個體，他們有不同的背景、技能、職責(zé)和價值觀。因此，我們不能一概而論地要求員工達(dá)到統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該根據(jù)員工的個體差異進(jìn)行合理的評估和激勵。尊重員工的個體差異，能夠更好地發(fā)揮他們的潛能，提高整體績效水平。
第五段：持續(xù)改進(jìn)績效管理制度
在我參與績效管理工作的過程中，我意識到績效管理制度是一個需要持續(xù)改進(jìn)的過程。只有不斷地檢視和調(diào)整績效管理制度，才能使其與組織的發(fā)展保持一致。因此，我們需要定期評估績效管理制度的效果，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。同時，我們也應(yīng)該關(guān)注員工對于績效管理制度的反饋，傾聽他們的意見和建議，以進(jìn)一步完善制度。
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，它能夠激勵員工，提高整體績效水平。通過建立明確的績效指標(biāo)，注重過程管理，尊重員工的個體差異，并持續(xù)改進(jìn)績效管理制度，我們能夠更好地實(shí)施績效管理，推動組織的發(fā)展。在未來的工作中，我將繼續(xù)深化對績效管理的理解和實(shí)踐，為組織的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
績效管理協(xié)議書篇十九
“組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學(xué)會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。
組織什么，就是對工作內(nèi)容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標(biāo)后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內(nèi)容，完成目標(biāo)。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關(guān)注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內(nèi)怎樣來安排自己的工作內(nèi)容來讓下屬最終自己掌握去科學(xué)地組織工作內(nèi)容，同樣我們可以創(chuàng)造出良好的成績來。
但是我們需認(rèn)可，下屬們大多數(shù)不會第一時間都會自己主動去合理規(guī)劃自己的工作內(nèi)容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學(xué)的。所以需要管理者們經(jīng)常去監(jiān)督、去了解和分析來幫助他們自己去科學(xué)地規(guī)劃自己的工作內(nèi)容。
如果對下屬的工作內(nèi)容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內(nèi)工作內(nèi)容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內(nèi)容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學(xué)會在桌子上跳舞。
筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內(nèi)容就是每個月部門的新簽單客戶數(shù)量。筆者想從自己的工作經(jīng)歷出發(fā)，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內(nèi)容的組織，來完成我們的績效目標(biāo)。
這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。
工作內(nèi)容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.
what?為什么要對銷售人員的工作內(nèi)容進(jìn)行組織？
它不像一條生產(chǎn)線，每個產(chǎn)量目標(biāo)和流程都那么的清楚，也易做到現(xiàn)場和過程的管理。在生產(chǎn)領(lǐng)域的工作組織知識卻在日益先進(jìn)，而在更需要工作組織的銷售領(lǐng)域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當(dāng)?shù)谋粍恿恕?BR> 由于銷售工作最終的結(jié)果是明確的，所以，我們在對團(tuán)隊內(nèi)對銷售人員的日常工作內(nèi)容的組織工作，也必須不斷的進(jìn)步和精進(jìn)，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。
which?需要良好組織哪些工作內(nèi)容？
1，月目標(biāo)和月工作規(guī)劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標(biāo)和月工作規(guī)劃包含了部門和個人的。
2，日工作內(nèi)容。利用分解法把銷售人員每天的工作內(nèi)容進(jìn)行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內(nèi)容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進(jìn)老客戶、增加新客戶這四項。
when?什么時候抓工作組織？
在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關(guān)鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復(fù)的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目標(biāo)、分解月目標(biāo)、規(guī)劃月工作安排。
周一也類似。早上指早會時間，早會的內(nèi)容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業(yè)績銷售經(jīng)理經(jīng)驗分享》中詳細(xì)寫了，這里就不贅言了。
月末最后一天：這是總結(jié)該月的計劃執(zhí)行問題時間。
周末類似。
偶然性時間：為了提早發(fā)現(xiàn)下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機(jī)用來改善工作組織的時間。比如，發(fā)現(xiàn)該周的成績不如人意，或月過了一半時間發(fā)現(xiàn)了業(yè)績不理想，又發(fā)現(xiàn)了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應(yīng)用可能是針對整個部門或單獨(dú)針對某個下屬，見機(jī)行事。
績效管理協(xié)議書篇一
甲方：黑龍江西恩信息咨詢有限公司 乙方：
為了提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，激發(fā)員工的工作積極性，本著公平、公正、激勵、競爭的原則，從而制定本協(xié)議，以使員工的收入與個人工作能力、對公司的貢獻(xiàn)及其忠誠程度更加緊密地聯(lián)系起來。乙方確認(rèn)并自愿同意本協(xié)議的相關(guān)規(guī)定。
一.本協(xié)議適用范圍：就職于甲方工作的全體員工。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補(bǔ)助）和績效工資兩部分，績效工資全部基本工資的25%。
三、乙方基本工資標(biāo)準(zhǔn)為每月???? 元。四、乙方的績效工資為每月??? 元?？冃ЧべY的考核內(nèi)容主要為以下幾項：
?????? 1、忠誠度：乙方在合同期內(nèi)，自己單方辭職，則乙方辭職當(dāng)月的績效工資 實(shí)際工作未完成比例扣除。
2、工作能力：乙方須按照甲方制定的崗位職責(zé)恪盡職守，認(rèn)真履行職責(zé)，完成甲方分配的各項工作任務(wù)。甲方將根據(jù)乙方每月的績效考核（考核詳情參見崗位績效考核表）內(nèi)容和考核分?jǐn)?shù)作為重要依據(jù)。如未達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)，扣除相應(yīng)績效工資。?3、工作態(tài)度：乙方須服從甲方的規(guī)章制度和每日未完成工作懲罰（參考崗位職責(zé)后附未完成工作懲罰詳情），如有違反，或未完成工作內(nèi)容，依據(jù)情況給予罰款或處罰。
五、本協(xié)議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實(shí)行。 六、本協(xié)議的解釋權(quán)歸甲方辦公室。
甲方：??????????? ???????????????????????????乙方：
績效管理協(xié)議書篇二
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，集團(tuán)要求進(jìn)一步節(jié)能降耗，為了確保車間的各項工作規(guī)范有序地進(jìn)行，充分調(diào)動各班組的管理積極性，提高職工的節(jié)能、成本意識，根據(jù)氧化鋁廠的獎金分配方案重新制定調(diào)整車間績效考核及獎金分配方案，具體如下:。
根據(jù)公司管理精神，結(jié)合生產(chǎn)中實(shí)際情況，特制定本方案。
為了更有效地進(jìn)行各班組的管理工作;推動各項工作的順利開展;抓好具體任務(wù)的布置與落實(shí);使全體員工團(tuán)結(jié)一心，精誠與共，最終實(shí)現(xiàn)安全和生產(chǎn)的各項目標(biāo);保證各種設(shè)備穩(wěn)定運(yùn)行。
1、依實(shí)修正，與時俱進(jìn)。
2、公平、公正、公開、合理、科學(xué)。
3、向貢獻(xiàn)傾斜，向效益傾斜，向智力傾斜。
4、充分調(diào)動員工的工作積極性。
5、提高職工的安全意識。
6、提高職工的業(yè)務(wù)水平。
7、搞好勞動紀(jì)律。
1、工藝指標(biāo)。
2、設(shè)備管理：主要包括設(shè)備操作、設(shè)備維護(hù)、現(xiàn)場管理以及針對規(guī)范和改善現(xiàn)場管理的技術(shù)創(chuàng)新等。
3、安全管理：主要包括安全防護(hù)、生產(chǎn)操作等。
4、紀(jì)律及其他：主要包括勞動紀(jì)律、工藝紀(jì)律、班組建設(shè)、自主管理、宣傳報道、開拓性工作(非本職工作或本職工作以積極主動的態(tài)度出色的完成任務(wù)，對集體有一定額外貢獻(xiàn)的工作，只加分不扣分)。
(一)在車間管理的基礎(chǔ)上，將獎金分配到班組：
1、根據(jù)廠部、各科室和車間制定的相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照制度進(jìn)行考評。
(1)建立基礎(chǔ)分制度，具體分?jǐn)?shù)分配見附表。
(2)安全管理實(shí)行“一票否決”制，即本月某班組如果出現(xiàn)一例工傷(安監(jiān)科認(rèn)定，報公司人事部，并發(fā)生費(fèi)用的)，本月的班組安全考評分?jǐn)?shù)全部扣除;同時每發(fā)生一起工傷或安全事故，考核班長100元，連帶主操50元。
(3)勞動紀(jì)律管理延續(xù)原有的罰款規(guī)定，按原考核細(xì)則執(zhí)行，罰款數(shù)額按照每20元1分轉(zhuǎn)換為分值在“其他”項中進(jìn)行折扣。
(4)廠部及各科室下發(fā)的通報中，廠部的罰款由相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)，同時考核分?jǐn)?shù)計入其班組。車間各項檢查的通報，在對相關(guān)責(zé)任人罰款的同時，考核分?jǐn)?shù)計入其班組。
(5)安全管理、設(shè)備管理和其他管理對班組實(shí)行過失扣分，指標(biāo)管理根據(jù)細(xì)則進(jìn)行獎分或罰分，實(shí)行月考核，月統(tǒng)計的考核方式。各個單項的考評分?jǐn)?shù)扣完為止，不出現(xiàn)負(fù)分。
(6)每月對班組的考核得分結(jié)果由車間進(jìn)行統(tǒng)計，并根據(jù)得分結(jié)果排出名次，在宣傳欄上公布。
(7)考核結(jié)果作為每個班組工作業(yè)績，年底作為評選先進(jìn)班組、先進(jìn)個人的依據(jù)。
(8)考核評比單位：東廠四個班組。
(9)考核執(zhí)行單位：廠部、各科室、車間主任、副主任、工段長。
(10)車間具體績效考核標(biāo)準(zhǔn)參見：《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》。
(11)如《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》所列獎罰分?jǐn)?shù)、錢數(shù)與廠部公司的規(guī)定有沖突，則按公司廠部規(guī)定執(zhí)行。
2、獎金分配計算：
(1)第一名的班組拿總獎金(廠部分配到車間的總獎金扣除車間主任、工段長、車間統(tǒng)計獎金后)的.33%;第二名拿總獎金的27%;第三名拿總獎金的23%;第四名拿總獎金的17%。
(2)工段長、車間統(tǒng)計只參與車間考核，不參與班組考核。
工段長、車間統(tǒng)計月度獎金=(工段長、車間統(tǒng)計崗位系數(shù)/本車間所有人員崗位系數(shù)之和)xx應(yīng)發(fā)到本車間的獎金總和.
3、各級人員的崗位系數(shù)：
具體參見政工部的官方崗位認(rèn)定!新提人員沒有評議通過的執(zhí)行原崗位!
4、車間考核到班組，班組每位職工的月度獎金由班組執(zhí)行績效考核后，列出《績效考核明細(xì)表》上報車間，并由車間審核制定《車間獎金總表》上報廠部。
(二)在班組管理的基礎(chǔ)上，將班組獎金分配到個人：
1、建立基礎(chǔ)分制度，每上一個班得基礎(chǔ)分1分，不出勤者不得分(喪假除外)。
2、班組對個人的加扣分額度與廠部、車間的規(guī)定一致。
3、考核結(jié)果作為每位職工工作業(yè)績，年底作為評選先進(jìn)個人的依據(jù)。
4、考核評比單位：每個班組所有職工。
5、考核執(zhí)行單位：廠部、各科室、車間主任、副主任、工段長、班長。
6、班組具體績效考核標(biāo)準(zhǔn)參見：《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》。
7、如《車間和班組績效考核標(biāo)準(zhǔn)》所列獎罰分?jǐn)?shù)、錢數(shù)與廠部公司的規(guī)定有沖突，則按公司廠部規(guī)定執(zhí)行。
8、班長每周對班組內(nèi)部至少綜合檢查一次，作為班組獎金分配到個人的主要依據(jù)，該考核與班長的日常考核一起進(jìn)入班組對個人的績效考核，該考核結(jié)果與崗位系數(shù)的乘積為班組對個人的績效考核實(shí)得分。
個人績效考核實(shí)得分=(個人基礎(chǔ)分+班組對個人的績效考核分)×個人崗位系數(shù)。
班長績效獎金=(班長崗位系數(shù)/本班所有人員崗位系數(shù)之和)xx應(yīng)發(fā)到本班的獎金總和.
班組實(shí)得獎金(不含班長)。
個人績效獎金=×個人的績效考核實(shí)得分。
班組對個人的績效考核實(shí)得分之和(不含班長)。
10、其他：
(1)班組安全管理目標(biāo)為：未遂及未遂以上事故為零。
(2)班組員工有異議時，有權(quán)向班長提出，并及時答復(fù)。
(3)班組考核到個人，每位職工的月度獎金由班組考核后，列出《績效考核明細(xì)表》每月3號前將上月考核結(jié)果上報車間。
(4)凡應(yīng)該考核而故意不考核的，要對考核責(zé)任人(指班長或代班長)進(jìn)行考核，考核方法為：該項考核的3～4倍。
(5)班組員工反映問題未落實(shí)或經(jīng)落實(shí)確有考核不公、考評不嚴(yán)者，經(jīng)落實(shí)屬實(shí)者扣考核人(指班長或代班長)5分/次。
(6)勞動紀(jì)律考核參照廠部和公司規(guī)定執(zhí)行。
(7)對本考核方案未涉及但應(yīng)予考核的事項，按廠部和公司規(guī)定進(jìn)行。
績效管理協(xié)議書篇三
甲方：
乙方：
為了提高工作效益和服務(wù)水平，進(jìn)一步激發(fā)職工的工作積極性，切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，本著公平、公正、激勵、競爭的原則，制定本協(xié)議。乙方確認(rèn)并自愿同意本協(xié)議的相關(guān)規(guī)定。
一.本協(xié)議適用范圍：就職于甲方工作的非參公人員。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補(bǔ)助）和績效工資兩部分，績效工資為全部基本工資的%。
三、乙方基本工資標(biāo)準(zhǔn)為每月元。
四、乙方的績效工資為每月元。
績效工資的考核內(nèi)容主要為以下幾項：
1、工作內(nèi)容：
乙方須按規(guī)定完成如下工作：
乙方如未按時、保質(zhì)、保量完成以上工作任務(wù)，扣除相應(yīng)績
效工資。
2、工作作風(fēng)：
（1）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守機(jī)關(guān)考勤制度，出現(xiàn)遲到或早退的，每發(fā)現(xiàn)一次扣2分。參加政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作例會遲到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守工作人員行為規(guī)范，服務(wù)態(tài)度熱情、舉止得體、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的，得10分。違反行為規(guī)范，出現(xiàn)不穿工作服，不佩戴胸牌，串崗聊天、玩電腦游戲、在大廳內(nèi)吸煙、嬉鬧、吃東西、服務(wù)用語及行為不文明等現(xiàn)象，每次扣1分。因工作人員態(tài)度不好，與服務(wù)對象爭吵的，每次扣3分；情節(jié)嚴(yán)重的，加扣2分。
（3）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守請銷假制度，每請事假1天扣1 分；每請病假1天的扣0.5分。（須出具相關(guān)的醫(yī)學(xué)證明）
（4）乙方應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行限時承諾制度，在承諾時限內(nèi)辦結(jié)各類事項的，得10分。超過承諾時限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方須按照甲方制定的崗位職責(zé)恪盡職守，認(rèn)真履行職 責(zé)，完成甲方分配的各項工作任務(wù)。甲方將根據(jù)乙方每月的績效考核內(nèi)容和考核分?jǐn)?shù)作為重要依據(jù)。如未達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)，扣除相應(yīng)績效工資。
3、領(lǐng)導(dǎo)交辦工作：
（1）乙方須按時完成股長交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分；
（2）乙方須按時完成局領(lǐng)導(dǎo)交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分。
五、本協(xié)議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實(shí)行。
甲方（公章）：乙方（簽字）：
甲方負(fù)責(zé)人(簽字)：
協(xié)議日期：
年月日
績效管理協(xié)議書篇四
績效管理是公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、貫徹落實(shí)公司核心價值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。為明確工作責(zé)任，提高工作效率與工作質(zhì)量，共同實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，通過簽訂績效協(xié)議，使公司層面的目標(biāo)逐級分解、落實(shí)到每個崗位。
績效協(xié)議是績效管理的主要工具之一，經(jīng)考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效協(xié)議書?？己穗p方應(yīng)進(jìn)行充分的績效目標(biāo)設(shè)定溝通，并明確考核期內(nèi)被考核人實(shí)現(xiàn)崗位績效目標(biāo)的主要舉措及時間進(jìn)度安排。依據(jù)簽訂的績效協(xié)議，考核雙方進(jìn)行季度績效回顧，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措。通過每個崗位績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.根據(jù)公司20xx年的《經(jīng)營目標(biāo)》所確定的考核指標(biāo)。
2.被考核人崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位說明書為本協(xié)議書的當(dāng)然附件，將作為受約人季度和年度績效考核的依據(jù)。
公司所屬部門員工（注：未轉(zhuǎn)正的員工不納入考核）
1、考核時間：從20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日
2、考核周期
2.1員工考核每季度進(jìn)行一次；
2.2原則上在每年的四月、七月、十月、一月上旬進(jìn)行
考核人聲明：
1.簽訂本績效協(xié)議前，我已與被考核人進(jìn)行了充分溝通。雙方均充分了解本績效協(xié)議的所有約定并達(dá)成共識。
2.被考核人履行其績效協(xié)議過程中，我將提供必要的支持和幫助。
簽名：
被考核人聲明：
1.簽訂本績效協(xié)議過程前，我已與考核人進(jìn)行了充分溝通，理解其對本崗位的管理意圖并在此協(xié)議中體現(xiàn)。
2.考核雙方均充分了解本績效協(xié)議的所有約定并達(dá)成共識。
3.在考核人的指導(dǎo)和幫助下，我將認(rèn)真履行本績效協(xié)議并達(dá)成績效目標(biāo)。
簽名：
xx有限公司
二〇xx年xx月
績效管理協(xié)議書篇五
為順利推動公司績效管理，明晰責(zé)任、持續(xù)不斷地改進(jìn)和提升公司、部門、員工的工作績效，確保公司各項目標(biāo)的達(dá)成，特制定本制度。
1、目標(biāo)責(zé)任性原則：公司采取目標(biāo)管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低等做出明確的界定和具體的要求。
2、可操作性原則：制定的績效指標(biāo)應(yīng)具備可操作性，要實(shí)現(xiàn)個人與所在部門的績效相掛鉤，以目標(biāo)責(zé)任為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷優(yōu)化工作效能。
3、客觀性原則：考評者要以日常管理中的觀察、記錄事實(shí)或工作表現(xiàn)為依據(jù)，對被考評者的業(yè)績和行為進(jìn)行客觀評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)。
4、時效性原則：各級考評者在進(jìn)行考評時必須嚴(yán)格依據(jù)規(guī)定的程序進(jìn)行，績效考評是對考評周期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將考評期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績。
1、部門：公司各職能部門；
2、個人：公司所有崗位，但不包含公司總監(jiān)級以上（含）、新入職試用期員工和考評周期內(nèi)因請假或因其它原因缺崗達(dá)半個月（含）以上的人員。
1、公司成立考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組（共8人）：
組長：總經(jīng)理
2、職責(zé)
（1）組長具體職責(zé)如下：
a）負(fù)責(zé)對公司績效考評管理工作提出總要求，審批各部門年度目標(biāo)設(shè)定、考評制度的制定與修訂工作，并作為"上一級責(zé)任人"對象簽訂所分管部門的年度目標(biāo)責(zé)任書。
b）負(fù)責(zé)審批直接分管部門年度目標(biāo)分解及各項考評指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)的制定。
c）審批被考評對象最終考評結(jié)果，按程序完成每月"直接上級"對象的考評工作；最終仲裁公司各部門及公司主管級以上管理人員績效申訴的問題。
（2）各成員具體職責(zé)如下：
a）根據(jù)績效考評管理工作的總要求，負(fù)責(zé)所分管部門績效考評管理工作的組織、協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督工作，確?？冃Э荚u工作的順利進(jìn)行。
b）負(fù)責(zé)審核所分管部門設(shè)定的年度目標(biāo)，審批年度目標(biāo)分解及各項考評指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的制定，并作為"上一級責(zé)任人"對象簽訂所分管部門的年度目標(biāo)責(zé)任書。
c）按程序完成每月作為"直接上級"對象的考評工作，審查分管部門被考評對象考評結(jié)果匯總，最終仲裁分管部門個人績效申訴的問題。
3、各部門分工
（1）人力資源部負(fù)責(zé)擬定公司績效考評管理制度和修訂工作，提供績效考評的工具和方法，組織、開展績效管理培訓(xùn)工作，引導(dǎo)和督促各部門績效考評工作的實(shí)施；同時，協(xié)助有關(guān)部門處理員工績效申訴，建立績效管理檔案和進(jìn)行公司績效考評管理工作的分析與總結(jié)。
制定部門內(nèi)部各班組、崗位的績效考評量表并按照公司績效考評辦法執(zhí)行考評工作。
（3）員工是績效管理的參與者，參與績效考評量的制定，并按要求完成績效考評的各項指標(biāo)；對績效考評工作的不足提出意見或建議。
1、考評維度設(shè)計：考評維度是對考評對象進(jìn)行考評的內(nèi)容。具體設(shè)計如下：
（1）部門考評維度包括業(yè)績目標(biāo)和職能部門服務(wù)指標(biāo)等兩個維度。業(yè)績目標(biāo)：指根據(jù)部門職能和公司要求對各部門設(shè)定的各項考評項目；職能部門服務(wù)指標(biāo)：指各部門根據(jù)部門職能，需服務(wù)公司其它部門所設(shè)定的各項考評項目。
（2）個人考評維度包括業(yè)績目標(biāo)和態(tài)度等兩個維度。業(yè)績目標(biāo)：根據(jù)部門業(yè)績目標(biāo)對部門內(nèi)部各崗位所設(shè)定的各項考評項目；態(tài)度維度的各項指標(biāo)分為：責(zé)任心、協(xié)助性、積極性、紀(jì)律性四項。
績效管理協(xié)議書篇六
甲方（公司）
乙方
雙方經(jīng)過友好協(xié)商，乙方工資進(jìn)入績效考核，采取年薪制。雙方達(dá)成如下協(xié)議。
一、協(xié)議內(nèi)容：乙方負(fù)責(zé)全公司的工程施工，技術(shù)設(shè)計與預(yù)決算等。 1）
2）
3）
4）公司每年度工程總造價1000萬元內(nèi)乙方年薪9萬元。公司每年度工程總造價達(dá)到1000萬元，乙方年薪10萬元。公司每年度工程總造價達(dá)到1500萬元，乙方年薪12萬元。公司每年度工程總造價超過1500萬元時，公司根據(jù)具體所超額度按比例適當(dāng)給予獎勵。
二、協(xié)議簽訂日期，原則上一年一簽。
年日
三、考核標(biāo)準(zhǔn)
1）甲、乙雙方施工前進(jìn)行成本核算。乙方節(jié)約成本的盈余按10%給予獎勵。
2）工期提前或者退后，按公司制度進(jìn)行獎勵和處罰。
3）安全文明施工，按照公司《安全責(zé)任書》有關(guān)條款執(zhí)行。
4）乙方每月先按6000元工資發(fā)放，其余部分年底根據(jù)績效一次性發(fā)放。
5）工程管理按公司有關(guān)制度執(zhí)行。
6）乙方必須全面執(zhí)行公司各項規(guī)章制度。
甲方（公司）月日乙方月日
績效管理協(xié)議書篇七
1、1每天工作8小時。
1、2上班時間根據(jù)物流規(guī)定到廠時間，工廠根據(jù)實(shí)際需要，由廠長安排，上報到公司。
1、3上下班打卡。如有請假、遲到、早退，曠工等按公司總部考勤制度處理。（詳情見公司考勤制度）
2、休假
2、1工廠每位員工每個月4天休息。
2、2工廠根據(jù)生產(chǎn)的需要統(tǒng)一休假或者輪休（4月到10月集中休假，11月到3月，排班輪休）
2、3法定假日根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際需要，調(diào)休、輪休。沒有接到總部放假通知時照常上班。在以后的工作中按輪休的方式補(bǔ)回。
2、4其它的假期，如婚假，產(chǎn)假，按公司總部規(guī)定休息。（具體實(shí)施辦法見公司總部文件）
3、每個月的考勤統(tǒng)計由專人負(fù)責(zé)，統(tǒng)計后制表，結(jié)合每位員工的績效，做好工資，由廠長簽字確認(rèn)后發(fā)到總部。
4、人員流失和人員招聘（見公司總部人事管理文件）
1、倉庫由專人負(fù)責(zé)管理。
2、所有到廠的物料必須入庫，做好登記。
3、各項物資要分類登記，每個禮拜檢查庫存情況。
4、各種物料要擺放有序，根據(jù)使用的頻率結(jié)合實(shí)際情況擺放。
5、易燃易爆物品要單獨(dú)放開，并做好標(biāo)記。
6、所有出貨物品必須要有登記，領(lǐng)用單、并且有廠長的簽字才能發(fā)放。
7、各種物品在庫存一個月用量的時候匯報給廠長，根據(jù)實(shí)際情況提出采購申請。
1、所有物品需要提前一個月打采購申請。發(fā)送郵件到相關(guān)人員，并電話告知。
2、常用、用量較大的物資請購一次至少能使用6個月。
3、所請購物品要寫明書面名字，規(guī)格，型號、數(shù)量、用途、單價等明細(xì)。
4、請購單格式見公司樣板。
5、臨時所需，需要當(dāng)?shù)夭少彽任锲罚仨氁娫捳埵鞠嚓P(guān)人員，并且要以信息或者郵件等方式告知。能開票的，一定要開票。不能開票的要說明情況。
根據(jù)公司規(guī)定。從20xx年1月起從每個員工的工資里面扣留200元，同時公司補(bǔ)貼200元。作為績效基金。根據(jù)每個月生產(chǎn)中的所有問題，根據(jù)實(shí)際情況扣發(fā)，按一個季度為結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)時間節(jié)點(diǎn)按以下扣留。10月—2月公司補(bǔ)貼200元，員工自己扣留200元。3月—5月公司補(bǔ)貼100元，員工自己扣留100元。6月—9月公司不補(bǔ)貼，員工自己扣發(fā)100元。
1、質(zhì)量管理
1.1、洗滌質(zhì)量：有客人投訴衣物衣物沒有洗干凈，要求返洗，返洗后能處理掉，當(dāng)事人（水洗、干洗員、質(zhì)檢員各扣50元）。如果我們不能洗掉，客人拿到其它地方洗掉。負(fù)責(zé)人出三倍的洗滌費(fèi)給客戶，并扣50元績效。如果客人拿到其它地方也不能洗掉。該事件衣物為處理不掉。工廠不扣績效。但是，工廠一定要掛污漬牌。負(fù)責(zé)任簽字。如沒有掛牌，扣當(dāng)事人（質(zhì)檢、包裝發(fā)貨、廠長、）30元績效。
1.2、洗滌時效：常規(guī)衣物從入廠到出廠的時間間隔為考核指標(biāo)，以最少24小時，最多40小時為基準(zhǔn)，超過40小時不到50小時，每單扣50元，超過50小時不到60小時，每單扣70元，超過60小時，每單扣100元。皮衣、奢侈品按到廠7天——12天。如果超過12天，扣當(dāng)事人50元績效。按月計算，低于24小時的單率在80%以上時，一次性返回績效獎金池500元。
1.3、失誤：由于工廠出廠條碼貼錯導(dǎo)致客戶衣物錯誤，除賠償外，每單扣50元。
1.4、返洗率不得超過5%，如有超過扣發(fā)管理人員和處理人員當(dāng)月績效50元
1.1.1事故率不得超過千分之三。如有超過，工廠負(fù)責(zé)所有責(zé)任。
11.2各崗位每月返工事故不得超過3%，如有，扣發(fā)管理人員當(dāng)月績效50元。
2、成本控制管理
2.1每天水電氣用量要有明細(xì)，并做成表格。
2.2做好每天的產(chǎn)量表，月報表。
2.3按產(chǎn)量比例，各項耗材要有控制，下降。
2.4根據(jù)兩個工廠的產(chǎn)量，結(jié)合兩地實(shí)際耗材的價格（天然氣，電費(fèi)，水費(fèi)單價格不一樣）按每件的平均值計算。如果兩地的差距，能源耗損用量差距是百分之一，如果超過1%的，扣管理員100元的績效，每個員工50元的績效。
各崗位按要求，按標(biāo)準(zhǔn)操作。見各崗位操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)。
績效管理協(xié)議書篇八
有很多種協(xié)議書，績效協(xié)議書應(yīng)該如何寫?下面是查字典本站的關(guān)于績效的內(nèi)容，歡迎閱讀借鑒。
績效合同是績效管理的重要工具之一，經(jīng)考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效
1.根據(jù)公司2019年確定的《公司經(jīng)營目標(biāo)》所規(guī)定的績效指標(biāo) 2.被考核人部門的工作職責(zé)、崗位說明書為本合同的當(dāng)然附件，將作為受約人半年、年度績效考核的依據(jù)。
第 1 頁 四、考核的范圍
公司副總、總監(jiān)、經(jīng)理級人員。五、考核時間、周期：
1、考核時間：從 2019年6月1日 至 2019年12月31日 2、考核周期
七、雙方的責(zé)任與義務(wù)
1、本合同書中的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)雙方確認(rèn)，將作為被考核人月度和年度績效考核的依據(jù)。
系方面均不存在未清事項。
第 2 頁 20xx年7月1日 延伸閱讀 績效考評分類
績效考評標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評價的手段分，可把評價標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。 1)定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。
2)定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對員工性格的描述。
2、按評價的尺度分，可將評價標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。
1)類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。2)等級標(biāo)準(zhǔn)，是用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。
3)等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)不能相加。
4)比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。
第 3 頁 題。因而被廣泛使用。
3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。
1)靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。
a、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個要素(評價因子)分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重)分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。
b、評語式標(biāo)準(zhǔn)，是運(yùn)用文字描述每個要素的不同等級。這是運(yùn)用最廣泛的一種。
c、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。d、對比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。
e、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級的多大程度來評定。
2)動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評價和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。
a、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。
b、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評價方法，目標(biāo)管理評價準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。
第 4 頁 c、情景評價標(biāo)準(zhǔn)，是對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進(jìn)行評價，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。
d、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評定。4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。1)絕對標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評估重點(diǎn)，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。
2)相對標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸人先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。
3)客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點(diǎn)的相對基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評估者作評價。
第 5 頁
績效管理協(xié)議書篇九
一、目的
績效管理是公司實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、貫徹落實(shí)公司核心價值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。為明確部門工作責(zé)任，提高部門工作效率與工作質(zhì)量，共同實(shí)現(xiàn)公司績效目標(biāo)，通過與部門經(jīng)理簽訂績效合同，從而使公司層面的目標(biāo)分解、落實(shí)到每個部門。
二、原則
績效合同是績效管理的重要工具之一，經(jīng)考核人與被考核人溝通一致，簽訂本績效
合同。考核雙方應(yīng)對績效目標(biāo)進(jìn)行充分的設(shè)定溝通，并明確考核期內(nèi)被考核人實(shí)現(xiàn)崗位績效目標(biāo)的主要舉措及時間進(jìn)度安排。依據(jù)簽訂的績效合同，考核雙方進(jìn)行半年/一年的績效回顧，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措。通過每個部門績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、依據(jù)
1.根據(jù)公司20xx年確定的《公司經(jīng)營目標(biāo)》所規(guī)定的績效指標(biāo)
2.被考核人部門的工作職責(zé)、崗位說明書為本合同的當(dāng)然附件，將作為受約人半年、年度績效考核的`依據(jù)。
四、考核的范圍
公司副總、總監(jiān)、經(jīng)理級人員。
五、考核時間、周期：
1、考核時間：從20xx年6月1日至20xx年12月31日2、考核周期
2.1經(jīng)理級(含總監(jiān))考核每季度進(jìn)行一次;2.2副總每年進(jìn)行一次;
2.3原則上在每年的七月、十月及下年的一月上旬進(jìn)行
六、考核關(guān)系
七、雙方的責(zé)任與義務(wù)
1、本合同書中的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)雙方確認(rèn)，將作為被考核人月度和年度績效考核的依據(jù)。
2、考核人依據(jù)雙方確認(rèn)的績效目標(biāo)及工作任務(wù)進(jìn)行考核，如有變化應(yīng)由雙方再次確認(rèn)。
3、考核人應(yīng)提供被考核人需完成績效目標(biāo)及工作任務(wù)的必要合理條件含物質(zhì)的。
4、被考核人確認(rèn)，對所確定的績效結(jié)果無異議，并確認(rèn)公司在工資發(fā)放及其他勞動關(guān)系方面均不存在未清事項。
6、如有其它需說明的問題。按照公司的有關(guān)管理規(guī)定實(shí)施。
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20xx年7月1日
延伸閱讀
績效考評分類
績效考評標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評價的手段分，可把評價標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。
1)定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。
2)定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對員工性格的描述。
2、按評價的尺度分，可將評價標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。
1)類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實(shí)質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。
2)等級標(biāo)準(zhǔn)，是用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。
3)等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)不能相加。
4)比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。
5)隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，是用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題。因而被廣泛使用。
3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。
1)靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。
a、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個要素(評價因子)分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重)分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。
b、評語式標(biāo)準(zhǔn)，是運(yùn)用文字描述每個要素的不同等級。這是運(yùn)用最廣泛的一種。
c、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。
d、對比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。
e、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級的多大程度來評定。
2)動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評價和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。
a、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。
b、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點(diǎn)的評價方法，目標(biāo)管理評價準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。
c、情景評價標(biāo)準(zhǔn)，是對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進(jìn)行評價，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。
d、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行比較，從中作出評定。
4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。
1)絕對標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達(dá)到該項標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評估重點(diǎn)，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。
2)相對標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸人先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。
3)客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點(diǎn)的相對基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評估者作評價。
績效管理協(xié)議書篇十
甲方：
乙方：
為了提高工作效益和服務(wù)水平，進(jìn)一步激發(fā)職工的工作積極性，切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，本著公平、公正、激勵、競爭的原則，制定本協(xié)議。乙方確認(rèn)并自愿同意本協(xié)議的相關(guān)規(guī)定。
一.本協(xié)議適用范圍：就職于甲方工作的非參公人員。
二.乙方固定工資為基本工資（不包含任何補(bǔ)助）和績效工資兩部分，績效工資為全部基本工資的 %。
三、乙方基本工資標(biāo)準(zhǔn)為每月 元。
四、乙方的績效工資為每月 元。
績效工資的考核內(nèi)容主要為以下幾項：
1、工作內(nèi)容：
乙方須按規(guī)定完成如下工作：
乙方如未按時、保質(zhì)、保量完成以上工作任務(wù)，扣除相應(yīng)績
效工資。
2、工作作風(fēng)：
（1）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守機(jī)關(guān)考勤制度，出現(xiàn)遲到或早退的， 每發(fā)現(xiàn)一次扣2分。參加政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作例會遲到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守工作人員行為規(guī)范，服務(wù)態(tài)度熱情、 舉止得體、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的，得10分。違反行為規(guī)范，出現(xiàn)不穿工作服，不佩戴胸牌，串崗聊天、玩電腦游戲、在大廳內(nèi)吸煙、嬉鬧、吃東西、服務(wù)用語及行為不文明等現(xiàn)象，每次扣1分。因工作人員態(tài)度不好，與服務(wù)對象爭吵的，每次扣3分；情節(jié)嚴(yán)重的，加扣2分。
（3）乙方應(yīng)嚴(yán)格遵守請銷假制度，每請事假1天扣1 分；每請病假1天的扣0.5分。（須出具相關(guān)的醫(yī)學(xué)證明）
（4）乙方應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行限時承諾制度，在承諾時限內(nèi)辦結(jié)各類事項的，得10分。超過承諾時限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方須按照甲方制定的崗位職責(zé)恪盡職守，認(rèn)真履行職 責(zé)，完成甲方分配的各項工作任務(wù)。甲方將根據(jù)乙方每月的績效考核內(nèi)容和考核分?jǐn)?shù)作為重要依據(jù)。如未達(dá)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)，扣除相應(yīng)績效工資。
3、領(lǐng)導(dǎo)交辦工作：
（1）乙方須按時完成股長交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分；
（2）乙方須按時完成局領(lǐng)導(dǎo)交辦的業(yè)務(wù)工作，未完成的每超過1天扣1分。
五、本協(xié)議一分兩分，雙方各持一份，蓋章或簽字之日起實(shí)行。
甲方（公章）： 乙方（簽字）：
甲方負(fù)責(zé)人(簽字)：
協(xié)議日期：
年 月 日
績效管理協(xié)議書篇十一
1、績效考核是在必須期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，透過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，以進(jìn)一步激發(fā)員工的用心性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。
2、績效考核使各級管理人員充分了解員工的工作狀況，透過對員工在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、態(tài)度以及潛力的評估，充分了解其工作績效，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整、股權(quán)激勵、人事變動等激勵手段。
1、了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)。
2、為員工的薪酬決策帶給依據(jù)。
3、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職帶給依據(jù)。
4、了解員工對培訓(xùn)工作的需要。
5、為人力資源部規(guī)劃帶給基礎(chǔ)信息。
1、公開的原則，即考核過程公開化、制度化。
2、客觀性原則，即用事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想。
3、反饋的原則，即在考核結(jié)束后，考核結(jié)果務(wù)必反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題做出合理解釋或及時修正。
4、時限性原則，即績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績。
績效考核包括月度績效考核、季度績效考核和年度績效考核。
1、月度績效考核適用于勤務(wù)系列、技術(shù)系列（不含副總工）、管理系列的主管人員（不含銷售人員）。
2、季度績效考核適用于副總工、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和主管（不含銷售管理人員）。
3、年度考核：適用于本制度適用的所有人員。
1、組長由總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)提出年度績效考核總體要求。
2、副組長由分管人力資源副總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件。
3、執(zhí)行組長（負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的執(zhí)行）由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)組織安排各部門負(fù)責(zé)人為部門各崗位做績效考核。
4、組員由其他高級管理人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)按時完成對直接下屬的績效考核，指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展。
5、人力資源部作為辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案。
1、成立考核小組是為了組織、實(shí)施、監(jiān)督績效考核工作。
2、小組成員負(fù)責(zé)按時完成對適用于副總工、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和主管（不含銷售管理人員）的績效考核，指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展，審查批準(zhǔn)分管部門的考核結(jié)果。
3、考核小組不定期抽查部門考核結(jié)果，并針對不合理的考核結(jié)果及時提出推薦并糾偏。
4、負(fù)責(zé)修正公司現(xiàn)有考核制度與考核實(shí)際狀況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度簡明有效并易于操作，最終提高被考核人的工作業(yè)績。
5、負(fù)責(zé)處理考核過程中被考核人的申訴工作，以確保績效考核工作公平、公正、公開地開展。
績效管理協(xié)議書篇十二
第一條為加強(qiáng)對生態(tài)環(huán)境保護(hù)和建設(shè)專項資金（以下簡稱“生態(tài)專項資金”）的使用管理，推進(jìn)生態(tài)市建設(shè)，全面加強(qiáng)環(huán)境綜合整治，促進(jìn)全市經(jīng)濟(jì)、社會可持續(xù)發(fā)展，根據(jù)國家、省有關(guān)環(huán)境保護(hù)法律法規(guī)和政策規(guī)定，制定本辦法。
第二條生態(tài)專項資金是指由市財政安排的專項用于獎勵本市生態(tài)環(huán)境保護(hù)、生態(tài)恢復(fù)、農(nóng)村區(qū)域環(huán)境污染綜合防治等建設(shè)項目的專項資金。
第三條生態(tài)專項資金由市財政每年統(tǒng)籌安排700萬元，按照“統(tǒng)籌安排、突出重點(diǎn)”和“鼓勵先進(jìn)、強(qiáng)化示范”的原則，根據(jù)輕重緩急，每年安排一次。
第四條生態(tài)專項資金的獎勵范圍
5、工業(yè)企業(yè)的iso14000環(huán)境管理體系認(rèn)證和環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證等；
6、國家級有機(jī)食品基地建設(shè)；
7、生態(tài)環(huán)境管理系統(tǒng)建設(shè)；
8、其他生態(tài)環(huán)境保護(hù)和建設(shè)的重點(diǎn)項目。
第五條生態(tài)專項資金的申請條件
申請生態(tài)專項資金的項目，必須符合下列條件：
2、申報項目必須符合生態(tài)市建設(shè)規(guī)劃；
3、申報項目必須為生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室確認(rèn)實(shí)施的項目；
4、項目已落實(shí)建設(shè)資金；
5、申請單位在近兩年內(nèi)沒有發(fā)生生態(tài)環(huán)境違法行為和財經(jīng)違法違紀(jì)行為；
6、項目已建成并通過驗收。建設(shè)周期超過一年的環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，工程建設(shè)進(jìn)度必須超過60%。
第六條生態(tài)專項資金的申請程序
1、符合生態(tài)專項資金獎勵范圍和申請條件的項目，由投資者提出申請。
2、申請生態(tài)專項資金，須同時報送經(jīng)規(guī)定程序批準(zhǔn)的批文、項目設(shè)計和實(shí)施方案（計劃）、項目經(jīng)費(fèi)預(yù)（決）算、建設(shè)資金落實(shí)情況、經(jīng)濟(jì)和社會生態(tài)效益（績效）分析、項目已建成或通過驗收的批文等有關(guān)文件、資料。
3、申請生態(tài)專項資金截止時間一般為次年的二月底，逾期不予受理。
第七條生態(tài)專項資金的獎勵審批
根據(jù)本辦法規(guī)定的生態(tài)專項資金獎勵范圍和原則，結(jié)合年度生態(tài)市建設(shè)工作重點(diǎn)及實(shí)際情況，由市生態(tài)辦牽頭，會同市財政局、市環(huán)保局等部門對申報項目進(jìn)行審查、考核、驗收，在此基礎(chǔ)上確定獎勵的具體項目和金額，報生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定。
第八條生態(tài)專項資金的獎勵標(biāo)準(zhǔn)
1、創(chuàng)建為國家級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎勵30萬元；創(chuàng)建為國家級生態(tài)村的，獎勵15萬元。
2、創(chuàng)建為省級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的，獎勵20萬元；創(chuàng)建為省級生態(tài)村的，獎勵10萬元。
3、創(chuàng)建為紹興市級生態(tài)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）的，獎勵10萬元；創(chuàng)建為紹興市級生態(tài)村的，獎勵5萬元。
4、創(chuàng)建為上虞市級生態(tài)村的，獎勵1萬元。
5、創(chuàng)建為國家級“綠色”社區(qū)的，獎勵5萬元；省級“綠色”社區(qū)的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”社區(qū)的，獎勵1萬元。
6、創(chuàng)建為省級“綠色”醫(yī)院的，獎勵3萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”醫(yī)院的，獎勵1萬元。
7、創(chuàng)建為國家級“綠色”學(xué)校的，獎勵5萬元；省級“綠色”學(xué)校的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”學(xué)校的，獎勵1萬元。
8、創(chuàng)建為省級“綠色”飯店的，獎勵2萬元；創(chuàng)建為紹興市級“綠色”飯店的，獎勵1萬元。
9、創(chuàng)建為省級生態(tài)文明教育基地的，獎勵2萬元。
10、創(chuàng)建為市級合格飲用水源保護(hù)區(qū)的，每個獎勵15萬元（對創(chuàng)建合格水源保護(hù)區(qū)投資較大的，按照投資總額的50%予以獎勵）。已完成創(chuàng)建的市級合格飲用水源保護(hù)區(qū)，按《合格飲用水地表水源保護(hù)區(qū)基本標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行年度考核，符合規(guī)定要求的，每個獎勵5萬元。
11、創(chuàng)建為國家級有機(jī)食品基地的，獎勵8萬元；
12、工業(yè)企業(yè)通過iso14000環(huán)境管理體系首次認(rèn)證的，獎勵2萬元；工業(yè)企業(yè)通過環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品首次認(rèn)證的，獎勵2萬元。
13、鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）生活污水集中處理廠建設(shè)每家獎勵50萬元，集鎮(zhèn)生活污水濕地生態(tài)化處理設(shè)施建設(shè)每個獎勵20萬元。
14、其他項目獎勵的具體額度根據(jù)投資規(guī)模、生態(tài)社會效益等確定。
第九條生態(tài)專項資金的撥付
市生態(tài)辦、市財政局根據(jù)生態(tài)市建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定的意見，聯(lián)合發(fā)文公布年度獎勵項目和額度。獎勵資金由市財政局直接撥付。當(dāng)年生態(tài)專項資金有節(jié)余的，結(jié)轉(zhuǎn)下年度使用。
第十條生態(tài)專項資金的使用管理
1、生態(tài)專項資金實(shí)行專款專用，嚴(yán)禁截留、擠占或挪作他用。
2、項目投資主體應(yīng)按照有關(guān)財務(wù)制度規(guī)定使用專項資金，并加強(qiáng)財務(wù)管理和會計核算，嚴(yán)格控制開支范圍，提高資金使用效益。
3、使用生態(tài)專項資金的單位，在項目實(shí)施過程中，應(yīng)定期向市生態(tài)辦、市財政局匯報項目實(shí)施進(jìn)展情況。
4、生態(tài)專項資金的使用，應(yīng)自覺接受市生態(tài)辦、市財政局、市環(huán)保局、市審計局的監(jiān)督和檢查。違反生態(tài)專項資金使用規(guī)定的，有關(guān)部門應(yīng)督促其限期整改，對情節(jié)嚴(yán)重的，應(yīng)收回生態(tài)專項獎勵資金，并依照有關(guān)法律、法規(guī)，追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
第十一條本辦法由市生態(tài)辦、市財政局、市環(huán)保局負(fù)責(zé)解釋。
第十二條本辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行。
績效管理協(xié)議書篇十三
戰(zhàn)略管理只有在績效管理的支持才能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略才能真正落到實(shí)處，而績效管理也不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下績效管理才能有正確的監(jiān)督、評價、激勵員工的行為，真正起到導(dǎo)向作用。如何依照企業(yè)戰(zhàn)略建立績效考核體系是企業(yè)管理中必須解決的問題。
最早出現(xiàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法是管理學(xué)家德魯克于1954年提出的目標(biāo)管理(mbo)，這一概念的提出為績效管理引入了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法，并將分解后的分目標(biāo)作為組織績效考核和考核部門以及每個員工績效產(chǎn)出對組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。而后，理論界又出現(xiàn)了標(biāo)桿超越(benchmarking)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)和平衡記分卡(bsc)等戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理理論。上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法，各有利弊。有些企業(yè)盲目引起，結(jié)果消化不良，績效考核工作的推進(jìn)也就不了了之，更談不上真正落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們應(yīng)從我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀出發(fā)，尋求適合我國企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法。
在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定方面投入了大量的時間和精力，但許多企業(yè)由此取得的成效卻不盡人意。有研究表明，企業(yè)平均只實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略所預(yù)期的財務(wù)績效的63%;更糟糕的是，企業(yè)最高管理層對造成這種“戰(zhàn)略與實(shí)際績效之間差距”的原因幾乎一無所知。結(jié)果，他們在力圖扭轉(zhuǎn)局面時常常不能對癥下藥，在實(shí)際需要改進(jìn)戰(zhàn)略時他們卻一味抓執(zhí)行，在實(shí)際需要加強(qiáng)執(zhí)行時選擇改變戰(zhàn)略方向。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)實(shí)際績效和戰(zhàn)略預(yù)測之間出現(xiàn)差距時，很難分辨其中的原因應(yīng)當(dāng)歸咎于規(guī)劃還是執(zhí)行，抑或二者兼而有之。
造成這一現(xiàn)象的根本原因是企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，也就是說，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施沒有有效地融入績效管理中。部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)。
在一些企業(yè)中，績效管理被認(rèn)為只是人力資源部門的工作，各級管理者和職能部門沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。
企業(yè)很少基于長期計劃來對績效進(jìn)行跟蹤。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有不到15%的公司會定期檢查每個業(yè)務(wù)部門實(shí)際完成的績效，并與以前年度制定的戰(zhàn)略計劃中所預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較。因此，對于公司最高管理層來說，要弄清他們在制定戰(zhàn)略決策時所依據(jù)的計劃是否真的能夠預(yù)測實(shí)際績效，并非易事。
戰(zhàn)略績效管理模式是把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績效的有效工具。它通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，計劃的制定;執(zhí)行過程中的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃與實(shí)施情況的比較和分析，并實(shí)施完善計劃確?？冃繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績效管理協(xié)議書篇十四
績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效結(jié)果應(yīng)用、績效輔導(dǎo)溝通、績效計劃制定、績效目標(biāo)提升、績效考核評價的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度,主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標(biāo)準(zhǔn)、績效考核辦法、獎懲管理制度等,為企業(yè)制定員工的績效管理制度提供參考。
第一章總則。
第二條強(qiáng)化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系,不斷提高人均效益和增強(qiáng)工廠的整體核心競爭力。
第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實(shí)施,確保部門工作不漏項,事事有人管,人人都管事,管事憑效果,管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業(yè)及管理人員(含部門主管)和車間專業(yè)及管理人員(含車間副主任)。
第二章指導(dǎo)思想。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊工作,沒有派出的概念。
第六條考核者要對被考核者進(jìn)行客觀公正的考核,同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第七條員工績效管理按月進(jìn)行,并分為三個階段。包括績效目標(biāo)制定階段(考核期初)、績效輔導(dǎo)階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。
第八條績效目標(biāo)制定階段由部門負(fù)責(zé)人(或委托人)與員工共同制定'個人績效承諾'(pbc)表。個人績效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示,作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。
第九條個人績效承諾來源包括:。
1、來源于為完成部門指標(biāo)而必須完成的工作任務(wù)和措施,體現(xiàn)出該部門或職位對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。
2、來源于員工參與跨部門團(tuán)隊或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo),體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊目標(biāo)或流程要求的支持。
3、來源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。
4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計劃。
第十條個人績效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時限的原則。
第十一條部門內(nèi)所有員工達(dá)到績效考核規(guī)定的工作要求后,應(yīng)保證部門內(nèi)所有工作的正常展開,包括:部門kpi指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進(jìn)行承諾。
第十三條績效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計劃的過程,同時考核者應(yīng)對員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內(nèi)建立健全'雙向溝通'制度,如:例會制度、總結(jié)制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等,保證各項工作信息的及時和真實(shí)傳遞。
第十五條每月結(jié)束各部門負(fù)責(zé)人對照員工績效承諾的項目和標(biāo)準(zhǔn),做出客觀的評價,經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后,考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。
第十六條考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對面反饋溝通,內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績、工作不足及改進(jìn)措施,并共同確定下一階段的個人績效目標(biāo)(含績效改進(jìn)目標(biāo))。對于考核結(jié)果為'不合格'者,還需特別制定改進(jìn)計劃。
第十七條被考核者必須進(jìn)行對考核結(jié)果的'被告知'簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對自己的評價,可在相應(yīng)考核表的員工意見欄'表述,考核者有責(zé)任就員工的不同意見與員工進(jìn)行溝通。
第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議,可按pbc考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內(nèi)做出處理,并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員,部門在進(jìn)行月/年度考核時,原則上應(yīng)采用或參考項目組的評價結(jié)果。
第四章考核結(jié)果及其應(yīng)用。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進(jìn)行衡量,員工年度績效考核成績?yōu)楫?dāng)年12個月的平均考核分?jǐn)?shù)。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放:。
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資*30%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放,其余部分納入考核,直接與當(dāng)月績效等級掛鉤發(fā)放:。
基層員工月績效工資=本人職位工資*20%*當(dāng)月績效結(jié)果對應(yīng)的百分比。
第二十五條員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為d、全年累計4個d、年度考核結(jié)果為d的,直接淘汰。
第十章附則。
第二十六條本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內(nèi)進(jìn)行細(xì)化并報人力資源部備案,負(fù)責(zé)組織實(shí)施。
第二十八條本規(guī)定自二00八年五月一日起執(zhí)行。
績效管理協(xié)議書篇十五
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展具有重要意義。經(jīng)過長時間的實(shí)踐和思考，我對績效管理有了一些心得與體會。在下面的文章中，我將結(jié)合自己的經(jīng)驗，從設(shè)定績效目標(biāo)、溝通與反饋、激勵與獎勵、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)、公平與公正等五個方面，分享我對績效管理的見解。
首先，設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)。明確的績效目標(biāo)可以使員工明白企業(yè)對他們的期待，進(jìn)而更好地發(fā)揮職業(yè)能力。在設(shè)定績效目標(biāo)時，我們應(yīng)考慮目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性的平衡。過于簡單的目標(biāo)會使員工缺乏激情，過于困難的目標(biāo)則可能導(dǎo)致員工感到壓力過大。此外，績效目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，以保證員工的努力始終與企業(yè)的發(fā)展方向相契合。
其次，溝通與反饋是促進(jìn)績效管理的重要環(huán)節(jié)。通過與員工進(jìn)行有效的溝通，可以幫助他們理解績效管理的目的和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而取得共識。同時，我們也要及時地向員工提供反饋，指出他們在工作中的不足，并給予正面的肯定和鼓勵。通過定期的績效評估會議和個別談話，可以與員工共同找到問題的解決辦法，并制定改進(jìn)計劃，提高績效水平。
第三，激勵與獎勵是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的重要手段。在制定激勵與獎勵制度時，我們應(yīng)注重獎勵的公平性和透明度。只有讓員工感到激勵與獎勵是公平的，才能激發(fā)他們的工作熱情和動力。此外，激勵與獎勵也要與績效目標(biāo)相匹配，以幫助員工實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展和職業(yè)提升。
第四，持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Ч芾聿皇且淮涡缘氖虑?，而是一個循環(huán)的過程。通過持續(xù)監(jiān)控和反饋，我們可以及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應(yīng)的調(diào)整措施。在評估績效時，我們還可以借助績效管理軟件和工具，對績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和比較，幫助企業(yè)更全面地了解員工的工作表現(xiàn)。
最后，公平與公正是績效管理的基本原則。在實(shí)踐中，我們要確保績效評估的公正性，避免主觀因素的干擾。對于員工的評價要客觀公正，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)，避免個人偏見的介入。此外，我們也要注意在激勵與獎勵中，保證公平的分配，避免不公平的現(xiàn)象存在。
績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在企業(yè)管理中具有重要的地位和作用。通過設(shè)定績效目標(biāo)、溝通與反饋、激勵與獎勵、持續(xù)監(jiān)控和改進(jìn)、公平與公正等五個方面的努力，我們可以更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。我相信，在績效管理的實(shí)踐中，我們將不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
績效管理協(xié)議書篇十六
任何一種專業(yè)的管理都離不開企業(yè)這個大的系統(tǒng)，離開了企業(yè)的大系統(tǒng)就管理就無從談起，企業(yè)有很多的職能管理，包括：戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、信息管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學(xué)家孔茨認(rèn)為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細(xì)的推敲，這個管理的過程就是企業(yè)非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰(zhàn)略管理和績效管理也不例外。同時戰(zhàn)略管理和績效管理都是從整個企業(yè)的角度來全面地看待企業(yè)，都是對企業(yè)的績效進(jìn)行管理。所以戰(zhàn)略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業(yè)管理是一個系統(tǒng)。
認(rèn)識企業(yè)一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)管理也是一個系統(tǒng)。我們知道企業(yè)首先是存在于一個大的宏觀環(huán)境當(dāng)中，離不開政治、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境的影響，其次企業(yè)存在于一個行業(yè)當(dāng)中，離不開組成一個行業(yè)的各種元素，比如供應(yīng)商、競爭對手、經(jīng)銷商、消費(fèi)者等等。為了很好的適應(yīng)多變的市場環(huán)境，企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略的管理。在企業(yè)的戰(zhàn)略指引下，我們來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來設(shè)計我們的業(yè)務(wù)流程，來進(jìn)行績效管理。同時為了很好的完成我們的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要信息系統(tǒng)的支持。在現(xiàn)今信息化的時代，企業(yè)離開了信息系統(tǒng)似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個企業(yè)管理系統(tǒng)的概貌。也表明了戰(zhàn)略在企業(yè)管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業(yè)作為一個管理系統(tǒng)，各項工作是圍繞著戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起的。而在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，往往是割裂了企業(yè)管理這個系統(tǒng)，形成了職能管理的壁壘，降低了企業(yè)管理系統(tǒng)的效率。
在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經(jīng)歷。我們可能聽過某一位企業(yè)文化大師或者是某一位學(xué)習(xí)性組織建設(shè)的專家的演講，在他們看來似乎企業(yè)只要做好企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)只要有了學(xué)習(xí)型組織這樣一種工具，企業(yè)就可以高枕無憂了。但割裂企業(yè)的管理系統(tǒng)談某一項管理對企業(yè)是無益的。管理的理論知識與管理的實(shí)踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什么會有很多的戰(zhàn)略管理、營銷管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領(lǐng)域。為了研究的方便，學(xué)者從不同的角度作為切入點(diǎn)來研究企業(yè)，這是必須的。但在將這些理論的知識運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐過程中，企業(yè)按照學(xué)者們的研究割裂了企業(yè)的管理系統(tǒng)，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。我這里這樣說并不是說企業(yè)不應(yīng)該存在職能的管理，只是說企業(yè)不能把各種管理割裂開來看待。比如戰(zhàn)略管理，績效管理，都應(yīng)該是貫穿在企業(yè)管理始終的，而不應(yīng)該作為一項單獨(dú)的職能管理來看待。如果企業(yè)這樣來看管理，那么就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業(yè)的管理效率。
戰(zhàn)略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業(yè)需要關(guān)注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書里，趨勢科技的ceo張明正認(rèn)為，現(xiàn)代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機(jī)下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團(tuán)隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰(zhàn)略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關(guān)注的。既然ceo關(guān)注的工作，當(dāng)然也是企業(yè)每一個職能部門，每一個業(yè)務(wù)單元需要關(guān)注的工作。
既然戰(zhàn)略是企業(yè)管理系統(tǒng)不可或缺的重要一環(huán)，企業(yè)應(yīng)該對戰(zhàn)略的管理引起足夠的重視。企業(yè)可以請咨詢公司來做戰(zhàn)略管理的咨詢，但他們帶來的是方法和工具，試問有誰比企業(yè)的一把手更了解市場的變化、更了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作呢？把戰(zhàn)略管理交給別人去做是危險的。這也是為什么很多企業(yè)請咨詢公司作了戰(zhàn)略，但做完之后戰(zhàn)略卻得不到執(zhí)行的原因之一。
戰(zhàn)略管理。
談到戰(zhàn)略管理，大家都會想到虛無縹緲的戰(zhàn)略以及枯燥無味的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)分析以及競爭對手分析?？傉J(rèn)為企業(yè)的價值創(chuàng)造，離戰(zhàn)略還遠(yuǎn)呢。
我們知道戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評估四個過程。但現(xiàn)在存在著一種誤解和偏見。一說到戰(zhàn)略管理，很多企業(yè)都認(rèn)為就是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定。為什么會有這樣的誤解呢？因為企業(yè)存在這樣的疑惑，在企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，如何才能得到實(shí)施？這樣的疑惑總是難以解決，戰(zhàn)略管理也就很難融合到企業(yè)的日常運(yùn)營中去。所以戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值也就難以體現(xiàn)。
績效管理。
談到績效管理，我們首先想到的是績效考核。談到考核當(dāng)然是要與薪酬掛鉤了。很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核，失去了原來的意義。
績效管理一般包括：績效計劃地制定、績效計劃執(zhí)行、績效評估、績效考核等方面。這也是一個pdca的過程。
績效管理的目的是為了提高和改善員工的績效，從而提高和改善組織的績效?？冃Ч芾淼哪康牟皇强冃Э己耍冃Э己酥皇强冃Ч芾淼母碑a(chǎn)品，是為了促使績效更好的達(dá)成?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠郑强冃Ч芾淼氖侄味皇悄康?。
中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）進(jìn)行了“中國企業(yè)績效考核/管理現(xiàn)狀”調(diào)查。調(diào)查表明，從績效管理的目的來看，75.9%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績效結(jié)合起來”是薪酬管理的主要目的，也就是把績效考核作為績效管理的主要目的。這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，損害了績效管理的效果。
平衡計分卡。
平衡計分卡作為一個管理工具已經(jīng)被廣泛的認(rèn)同和使用。被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去75年來最為強(qiáng)大的管理工具”，的一項研究更表明了世界各地運(yùn)用平衡計分卡的組織比率：美國超過60%的組織運(yùn)用了平衡計分卡；歐洲50%以上的組織運(yùn)用了平衡計分卡；新加坡70%以上的組織運(yùn)用了平衡計分卡；澳大利亞有40%以上的組織運(yùn)用了平衡計分卡；我國只有少數(shù)的優(yōu)秀企業(yè)在探討平衡計分卡的使用。
平衡計分卡的創(chuàng)始人開普蘭和諾頓有三本經(jīng)典的著作，按照寫作的順序依次是《綜合計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》和戰(zhàn)略圖。從寫作的順序我們不難發(fā)現(xiàn)兩位大師對平衡計分卡研究的不斷深入。一開始平衡計分卡是作為績效管理的工具來使用的，但隨著研究的深入，兩位大師發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可測量可管理。
按照平衡計分卡的邏輯，兩位大師的三本書的順序應(yīng)該依次為：戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略圖用來描述公司的戰(zhàn)略。它將戰(zhàn)略分成四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和成長，并體現(xiàn)著四個角度戰(zhàn)略要素之間的邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)和成長是為了不斷的改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，改善內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程是為了滿足客戶和財務(wù)的目標(biāo)，滿足客戶的目標(biāo)是為了更好地實(shí)現(xiàn)公司的財務(wù)目標(biāo)。平衡計分卡用來分解和衡量公司的戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，并且為衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任人，配置相應(yīng)的資源，并制定相應(yīng)的行動計劃作為完成目標(biāo)的支持。戰(zhàn)略中心型組織是為了來管理戰(zhàn)略和平衡計分卡。保證平衡計分卡用于企業(yè)的日常管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的評估和績效的考核。在一個戰(zhàn)略中心型的組織里，企業(yè)利用平衡計分卡作為個基礎(chǔ)的工具，設(shè)計相應(yīng)的模板，定期對平衡計分卡的完成情況進(jìn)行跟蹤回顧，對戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行評估，并且將評估的結(jié)果與浮動薪酬掛鉤。
使用平衡計分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。
在對平衡計分卡是什么的討論中，各執(zhí)一詞，有的人認(rèn)為平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具、有的人認(rèn)為是績效管理的工具，有的人認(rèn)為是績效考核的工具。在一家平衡計分卡專業(yè)網(wǎng)站上的一項調(diào)查表明：18%的人認(rèn)為平衡計分卡是一個績效考核的工具；22%的人認(rèn)為平衡計分卡是一個績效管理的工具；31%的人認(rèn)為平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理的工具；29%的人認(rèn)為平衡計分卡是一個綜合管理的工具。
那么平衡計分卡到底是一個什么樣的工具？
要弄清楚這個問題，先來回答兩個問題：第一個問題戰(zhàn)略管理管的是什么？在上文我們分別對戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡進(jìn)行了討論。通過討論我們知道，戰(zhàn)略管理管的是公司的戰(zhàn)略，實(shí)際上也就是管理企業(yè)的戰(zhàn)略性績效。第二個問題績效管理的目的是什么？績效管理的目的是為了提高組織的績效水平，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。這兩個問題說明，戰(zhàn)略管理和績效管理應(yīng)該融合在一起。戰(zhàn)略管理和績效管理融合在一起就叫做戰(zhàn)略性績效管理，包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略的梳理）、戰(zhàn)略性績效計劃地制定、戰(zhàn)略性績效的評估、戰(zhàn)略性績效考核。
如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的整個過程呢？我們用平衡計分卡作為工具來實(shí)現(xiàn)。所以，這里就回答了平衡計分卡是什么的問題。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略性績效管理的工具。我們用戰(zhàn)略圖來梳理公司的戰(zhàn)略，用平衡計分卡制定戰(zhàn)略性的績效計劃，設(shè)計跟蹤回顧的模板進(jìn)行戰(zhàn)略性績效評估，然后根據(jù)評估的結(jié)果進(jìn)行與浮動薪酬掛鉤，進(jìn)行績效的考核。
另外我們知道績效管理包括組織的績效和個人的績效。平衡計分卡本身是一個層級的概念。首先制定出公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，然后根據(jù)上一級的平衡計分卡制定出下一級組織的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡。實(shí)現(xiàn)了組織績效和個人績效的對接。也就是、保證了每一個人、每一級組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
企業(yè)通過實(shí)施平衡計分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與績效管理的融合。也就是實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略與績效的對接。所以我們沒有必要再去爭論平衡計分卡是一個什么工具。還是讓我們回過頭來看看德魯克對管理的本質(zhì)的描述：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。在深刻理解戰(zhàn)略管理、績效管理和平衡計分卡的基礎(chǔ)上，去進(jìn)行管理的實(shí)踐，真正重要的不是平衡計分本身的知識（什么是平衡計分卡），重要的是如何運(yùn)用平衡計分卡。
最后平衡計分卡還回答了趨勢科技ceo張明正提出的ceo的三項工作。戰(zhàn)略圖用來梳理公司的戰(zhàn)略；平衡計分卡作為戰(zhàn)略性績效管理的工具，讓每一級的組織，每一位員工知道應(yīng)該做什么樣的事情；我們知道戰(zhàn)略圖分成了四個角度的內(nèi)容，財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)成長和學(xué)習(xí)與成長。其中學(xué)習(xí)和成長角度的人力資本回答了應(yīng)該找什么樣的人加入你的團(tuán)隊，當(dāng)然是那些具有實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略能力的人。平衡計分卡很好地解決了ceo需要關(guān)注的重點(diǎn)工作，也就很好地將戰(zhàn)略管理與績效管理結(jié)合了起來。
運(yùn)用平衡計分卡培育戰(zhàn)略中心型組織。
戰(zhàn)略中心型組織是開普蘭提出的一個概念。不難理解，就是以戰(zhàn)略為中心的組織。通過制定公司的平衡計分卡，將公司的使命愿景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，然后層層分解，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到每一級組織，每一位員工；通過平衡計分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)組織的變革，實(shí)現(xiàn)橫向的協(xié)同，包括與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商的協(xié)同；實(shí)現(xiàn)縱向的一致，聚焦組織資源；通過平衡計分卡的層層分解，使戰(zhàn)略成為每一個人的工作，并且與浮動薪酬掛鉤，使每一個人享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵；通過平衡計分卡的制定，配置相應(yīng)的資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的對接；通過設(shè)計跟蹤回顧系統(tǒng)和相應(yīng)的會議制度，使公司的管理會議圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，使管理層有更多的時間來討論戰(zhàn)略，并且對戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時的調(diào)整；最后公司將平衡計分卡的實(shí)施作為一個變革項目來進(jìn)行，公司高管層要對這個變革項目進(jìn)行鼎力的支持保證項目的成功，從而可以增強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。
還是德魯克的那句話：管理是實(shí)踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義，而是如何去做，去實(shí)踐。企業(yè)通過戰(zhàn)略中心型組織的建設(shè)，會得到以下的利益：
打造一個以戰(zhàn)略為中心的企業(yè)管理系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。
使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的經(jīng)營行為，使戰(zhàn)略變得可執(zhí)行；戰(zhàn)略管理的過程變得可操作；戰(zhàn)略不再難以理解和溝通。
形成戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的氛圍，適時地對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評估，適時地根據(jù)實(shí)際情況對戰(zhàn)略做出調(diào)整。
提高了管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，和員工的執(zhí)行力，有利于企業(yè)執(zhí)行文化的形成。（孫新平）。
來源：慧聰網(wǎng)。
績效管理協(xié)議書篇十七
為進(jìn)一步提高臨床護(hù)理工作質(zhì)量，加強(qiáng)基礎(chǔ)護(hù)理，提高患者滿意度，促進(jìn)護(hù)患關(guān)系和諧，充分調(diào)動護(hù)理人員的工作積極性，根據(jù)等級醫(yī)院評審要求及我院實(shí)際情況，制定本方案（辦法）。
堅持“以病人為中心”，進(jìn)一步規(guī)范臨床護(hù)理工作，切實(shí)加強(qiáng)基礎(chǔ)護(hù)理，改善護(hù)理服務(wù)，提高護(hù)理質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，努力為患者提供安全、優(yōu)質(zhì)、滿意的護(hù)理服務(wù)。
1、堅持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。
2、堅持向“技術(shù)要求高、風(fēng)險程度大、工作負(fù)荷強(qiáng)、管理責(zé)任重”的崗位傾斜。
3、堅持“按需設(shè)崗、以崗定責(zé)、績效掛鉤”。
4、堅持公開、公正、公平的'原則。
為使此項工作順利進(jìn)行，成立護(hù)理績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，明確部門分工及部門間的協(xié)作，落實(shí)護(hù)理工作的責(zé)任，定期進(jìn)行考核與督查，不斷總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題持續(xù)改進(jìn)。
組長：主管副院長。
成員：護(hù)理部、護(hù)士長、質(zhì)控部、紀(jì)檢、人事部、財務(wù)部等。
1、護(hù)士長考核。
（1）護(hù)士績效考核總分為100分，其中包括護(hù)士長對護(hù)士的綜合考評、護(hù)理部專項考核、住院患者滿意度、科室自定項目等。
（2）科室建立護(hù)理人員工作考核記錄，護(hù)士長每月對本科室護(hù)理人員的工作進(jìn)行考核評價一次。
2、護(hù)理部考核。
（1）常規(guī)檢查；隨機(jī)抽查；夜班檢查等，實(shí)際扣分責(zé)任到人。
（2）護(hù)理部每年綜合考核評價一次，結(jié)果記入個人技術(shù)檔案。
3、滿意度。
（1）護(hù)理部每季度住院患者滿意度調(diào)查；
（2）科室每月工休座談會、滿意度調(diào)查；
（3）相關(guān)人員滿意度調(diào)查。
4、加分項目或科室自定項目。
（1）發(fā)現(xiàn)潛在護(hù)理風(fēng)險；
（2）代表或參加護(hù)理部組織的活動；
（3）承擔(dān)教學(xué)、繼續(xù)教育工作。
1、各科室要高度重視考核工作，護(hù)士長要做到注重實(shí)績、客觀公正、實(shí)事求是，給每一位護(hù)理人員進(jìn)行公正的評價。
2、對考核情況要進(jìn)行效果評價，針對結(jié)果制定下一年度改進(jìn)措施。
3、結(jié)果為優(yōu)秀者可作為醫(yī)院評優(yōu)評先候選人。
滿分為100分，其中100—91分為優(yōu)秀，90—80分為良好，79—60分為合格，59分以下為不合格。
績效管理協(xié)議書篇十八
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它對于員工的激勵和組織的發(fā)展都起著至關(guān)重要的作用。過去的一年，我在公司參與了績效管理工作，深刻認(rèn)識到了績效管理的重要性，并從中獲得了一些心得體會。在這篇文章中，我將分享我在績效管理工作中的體會，以及對于如何完善績效管理的思考。
第一段：認(rèn)識績效管理的重要性
在我參與績效管理工作的過程中，我逐漸認(rèn)識到了績效管理對于組織發(fā)展的關(guān)鍵作用。通過績效管理的過程，我們能明確員工的崗位職責(zé)，設(shè)定合理的目標(biāo)，并通過績效考核來衡量員工的工作表現(xiàn)。這樣一來，不僅能夠激勵員工積極工作，還能使員工的工作與組織的目標(biāo)保持一致，提高整體績效水平。
第二段：建立明確的績效指標(biāo)
在我參與績效管理工作的過程中，我發(fā)現(xiàn)建立明確的績效指標(biāo)是非常重要的。在設(shè)定績效指標(biāo)時，我們應(yīng)該遵循SMART原則：即指標(biāo)要具有特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）和有時限（Time-bound）。只有這樣，才能確?？冃е笜?biāo)的科學(xué)性和可操作性。
第三段：注重績效管理的過程
績效管理不僅僅是一次性的績效考核，它應(yīng)該是一個持續(xù)的過程。在我參與績效管理工作的過程中，我意識到績效管理的過程比結(jié)果更為重要。通過與員工進(jìn)行定期的溝通和反饋，我們能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正，使員工的工作保持在正確的軌道上。因此，在績效管理的過程中，我們應(yīng)該注重與員工的溝通和反饋，共同制定和調(diào)整績效目標(biāo)。
第四段：尊重員工的個體差異
在績效管理的過程中，我認(rèn)識到每個員工都是獨(dú)特的個體，他們有不同的背景、技能、職責(zé)和價值觀。因此，我們不能一概而論地要求員工達(dá)到統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該根據(jù)員工的個體差異進(jìn)行合理的評估和激勵。尊重員工的個體差異，能夠更好地發(fā)揮他們的潛能，提高整體績效水平。
第五段：持續(xù)改進(jìn)績效管理制度
在我參與績效管理工作的過程中，我意識到績效管理制度是一個需要持續(xù)改進(jìn)的過程。只有不斷地檢視和調(diào)整績效管理制度，才能使其與組織的發(fā)展保持一致。因此，我們需要定期評估績效管理制度的效果，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。同時，我們也應(yīng)該關(guān)注員工對于績效管理制度的反饋，傾聽他們的意見和建議，以進(jìn)一步完善制度。
績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，它能夠激勵員工，提高整體績效水平。通過建立明確的績效指標(biāo)，注重過程管理，尊重員工的個體差異，并持續(xù)改進(jìn)績效管理制度，我們能夠更好地實(shí)施績效管理，推動組織的發(fā)展。在未來的工作中，我將繼續(xù)深化對績效管理的理解和實(shí)踐，為組織的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
績效管理協(xié)議書篇十九
“組織”一詞該文中全部指的是動詞的組織，“績效”這里指的是銷售部門的績效，這里，組織工作，也不光全是管理者的事情，而是通過抓下屬工作的組織，在抓的過程中讓下屬自己學(xué)會怎樣去合理安排自己的工作、提升下屬的工作能力。這才是目的。
組織什么，就是對工作內(nèi)容的組織。下屬每天都有8個小時、一個月有24*30=72個小時的工作時間，這幾乎是我們可以明確的唯一事情了。我們不能奢望下屬有了目標(biāo)后自己就理解怎樣去合理安排自己的工作內(nèi)容，完成目標(biāo)。更何況下屬們的工作大部分時間都是自己在掌握的。那么通過關(guān)注下屬是怎么使用這些時間，在工作時間內(nèi)怎樣來安排自己的工作內(nèi)容來讓下屬最終自己掌握去科學(xué)地組織工作內(nèi)容，同樣我們可以創(chuàng)造出良好的成績來。
但是我們需認(rèn)可，下屬們大多數(shù)不會第一時間都會自己主動去合理規(guī)劃自己的工作內(nèi)容，而且往往很多工作的時間安排也是不那么科學(xué)的。所以需要管理者們經(jīng)常去監(jiān)督、去了解和分析來幫助他們自己去科學(xué)地規(guī)劃自己的工作內(nèi)容。
如果對下屬的工作內(nèi)容組織算做“跳舞”的話，銷售管理者對于周、月份和季度等相對較長時間內(nèi)工作內(nèi)容的組織，可算是“在房間里跳舞”。而對于每天的工作內(nèi)容組織，就像是“在桌子上跳舞”了。所以我們不光要會在房間里跳舞，也要學(xué)會在桌子上跳舞。
筆者一直在從事的是銷售管理的工作，而目前的工作，其考核的內(nèi)容就是每個月部門的新簽單客戶數(shù)量。筆者想從自己的工作經(jīng)歷出發(fā)，一起去探討我們怎么通過對銷售人員每天工作內(nèi)容的組織，來完成我們的績效目標(biāo)。
這里我們以月為考核周期，以一個銷售人員為考核對象來看。
工作內(nèi)容的組織，我們從幾個方面來考慮：what、which、when、how、who.
what?為什么要對銷售人員的工作內(nèi)容進(jìn)行組織？
它不像一條生產(chǎn)線，每個產(chǎn)量目標(biāo)和流程都那么的清楚，也易做到現(xiàn)場和過程的管理。在生產(chǎn)領(lǐng)域的工作組織知識卻在日益先進(jìn)，而在更需要工作組織的銷售領(lǐng)域，很多的銷售管理者采用的依然是簡單的表格管理就顯得相當(dāng)?shù)谋粍恿恕?BR> 由于銷售工作最終的結(jié)果是明確的，所以，我們在對團(tuán)隊內(nèi)對銷售人員的日常工作內(nèi)容的組織工作，也必須不斷的進(jìn)步和精進(jìn)，需要我們做銷售管理的人員傾注更多的心血去幫助銷售人員改善。而不僅僅是簡單的表格填寫和匯報。
which?需要良好組織哪些工作內(nèi)容？
1，月目標(biāo)和月工作規(guī)劃。因為這里是以月份為考核周期的，這兩項就不可少。月目標(biāo)和月工作規(guī)劃包含了部門和個人的。
2，日工作內(nèi)容。利用分解法把銷售人員每天的工作內(nèi)容進(jìn)行分解。在自己的部門，筆者把銷售人員每天的工作內(nèi)容分解為電話推銷（不出去）、陌生拜訪（出去）、跟進(jìn)老客戶、增加新客戶這四項。
when?什么時候抓工作組織？
在銷售管理中，畢竟時間精力有限。不是什么時間都拿來改善工作的組織問題。筆者在部門中把用來改善工作組織的時間分為兩種：一種是必然性，一種是偶然性。必然性的時間可稱之為“關(guān)鍵時間”，在這些時間里面抓工作的組織是重復(fù)的。比如：月初第一天、周一、早上；月末最后一天、周五。
月初第一天：制定月目標(biāo)、分解月目標(biāo)、規(guī)劃月工作安排。
周一也類似。早上指早會時間，早會的內(nèi)容問題在筆者的另一篇拙作《高績效管理之一―一位高業(yè)績銷售經(jīng)理經(jīng)驗分享》中詳細(xì)寫了，這里就不贅言了。
月末最后一天：這是總結(jié)該月的計劃執(zhí)行問題時間。
周末類似。
偶然性時間：為了提早發(fā)現(xiàn)下屬工作組織中的問題或有了問題想找出原因，在日常中隨機(jī)用來改善工作組織的時間。比如，發(fā)現(xiàn)該周的成績不如人意，或月過了一半時間發(fā)現(xiàn)了業(yè)績不理想，又發(fā)現(xiàn)了某個對工作安排不合理的員工后要改善而臨時抽出來一小段時間。偶然性時間的應(yīng)用可能是針對整個部門或單獨(dú)針對某個下屬，見機(jī)行事。