通過寫讀后感，可以幫助我們更深入地理解書中的文學技巧和表達方式。那么，怎樣寫一篇有深度且有價值的讀后感呢？首先，要全面理解書中的內容，包括主題、人物、情節(jié)等；其次，要結合自己的實際經(jīng)驗和感受，思考書中的觀點對自己的啟發(fā)和影響；此外，還可以加入一些個人評價和批判，展示出自己的獨到見解和分析能力。最后，要注意語言準確、流暢，表達清晰，將自己的思想和感情充分傳遞給讀者。以下是小編整理的一些有關讀后感的經(jīng)典范文，希望能夠給大家?guī)硪恍﹩⑹竞退伎嫉臋C會。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇一
1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產(chǎn)業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇二
在市場經(jīng)濟中，一項投資少，利潤高的經(jīng)營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時，要努力避開與行業(yè)內大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經(jīng)營者都能采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產(chǎn)項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內外的技術人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最短時間內拿出產(chǎn)品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領域，市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內做到最強。并且要以自己獨特的技術和生產(chǎn)技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產(chǎn)權的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術，形成有利于自己生長的“專知生產(chǎn)領域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴大產(chǎn)品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應注重產(chǎn)權保護，通過法律手段維護已取得的專知產(chǎn)品的專有權和壟斷權，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領域，盡量在一定市場上形成壟斷權。中小企業(yè)還可以在城市市場和農(nóng)村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農(nóng)村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標市場的變化特點，搶先設計新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進占市場、搶先轉移市場。要步步領先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經(jīng)濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預測潛在需求的工作，通過對市場的調查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經(jīng)營壁壘，以變應變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。開發(fā)和占領潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內迅速開發(fā)出新產(chǎn)品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經(jīng)營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風險，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略以增強其經(jīng)濟實力和經(jīng)濟規(guī)模，因為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經(jīng)濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經(jīng)營風險?？v觀國內外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應根據(jù)自身的特點，實行多角化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經(jīng)營，主要應從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營范圍內的多角化經(jīng)營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內的多品種經(jīng)營。第二種是擴散關聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外，還生產(chǎn)與本行業(yè)有關聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即生產(chǎn)經(jīng)營與本行業(yè)無關聯(lián)的產(chǎn)品。對于中小企業(yè)來說應更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產(chǎn)品領域、涉及的技術跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，提高新的技術和管理水平，更好地適應市場的發(fā)展要求。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇三
在公司培訓的時候，領導推薦我們讀《藍海戰(zhàn)略》這本書。作為一個從事終端技術研究的軟件工程師，我關注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅?！焙汀八{海”的內在聯(lián)系，探求著“藍?！遍_創(chuàng)之路。作為一個技術研究人員，做技術是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍?！薄Ｋ哉f《藍海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對創(chuàng)新這個詞，有了更深的理解。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰ⅲ€應包括新產(chǎn)品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務的競爭。
“時移則事易，因為之備”?？蛻舻男枨箅S著時代的發(fā)展在不斷變化，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品。跨越現(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！报C已知市場空間–的血腥競爭，開創(chuàng)“藍海”–新的市場空間。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
平臺戰(zhàn)略讀后感篇四
爆品、流量、痛點、極致，是我認為的本書核心關鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標、方法和態(tài)度，為我們面對新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式?！氨贰彼季S本質是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會，1000“e 名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團隊、客戶間形成全面的，共識的戰(zhàn)略思維。
書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個，張總曾經(jīng)來中國食品與大家分享交流過，他和其同時代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調整，可以為我們總結戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應市場商業(yè)模式上的，是對市場趨勢有深刻理解認識的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶出發(fā)，滿足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。
痛點和極致。這些現(xiàn)代用語，對應的工作態(tài)度自古就有。走進同仁堂，一眼能看到它的文化或價值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營店，和大家探討，作為購物者我感覺缺了點什么，多了點什么：缺了點嗅覺上營造的氛圍，比如橡木、果實給我的記憶;多了點我難以感知的東西，比如貨架上的復雜的品牌廣告。后來，我們增加了香料熱紅酒，si也將調整為簡潔視覺。我們都相信，以第一視角看問題，未來我們有更多更好的加法和減法可做。
總結書中幾個很好的觀點，也是我們需要提升、改善的關鍵，下次部門讀書會討論：
1、 洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費者趨勢的數(shù)據(jù)來源不足;對數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對市場、門店的調研意識不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對門店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門，也是品牌、行銷部門的必備功課。否則，我們在和si公司的設計交流，在和品牌的促銷溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗和歷史做法!
2、 客戶。無論是消費者、購物者、經(jīng)銷商客戶的生意關系，我們力圖建立信任，如何建立?書中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶預期!
3、 機制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶價值鏈入手，“1米寬的產(chǎn)品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標是中國top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標，也是1000e連鎖渠道的目標。
4、 管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場。得到公司和區(qū)域的認可。正激勵好區(qū)域，負激勵差區(qū)域，總部必須擔負管理責任。本書中提到騰訊爆品打造過程中，內部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對推廣資源控制，點擊滿意度下降的部門，投入資源減少或扣除，提升部門增加投入。
5、 協(xié)同和學習能力：這是部門發(fā)展必須重視的問題，我會帶領大家逐步深入。
如同12.9大會主題報告中與大家的分享，和本書理念相似：“一切消費，歸根到底都是情感的消費;一切節(jié)約，歸根到底都是時間的節(jié)約”。消費者的價值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準則和價值觀。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇五
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇六
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內容重合度很高，《爆品筆記》應該是《爆品戰(zhàn)略》在內容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認識，想學習一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學習到關于爆品的內容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關于如何打造爆品的思路值得學習，結合書本內容和我個人的經(jīng)驗，談談爆品戰(zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……
我們說起這些產(chǎn)品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務，享受到這樣服務的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質就是"高頻低價"。消費者需要反復使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產(chǎn)品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產(chǎn)品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習慣，最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習慣，宜家中國在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調研，認知消費者的使用習慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習慣，來談談對于產(chǎn)品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負責人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設計的還是做產(chǎn)品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設計出消費者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇七
中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位，前者主要是通過在企業(yè)經(jīng)營上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關消費者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內唯一的肉酒，提出“中華肉質釀造第一酒”的概念，并依靠產(chǎn)品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發(fā)適合消費者消費心理的產(chǎn)品，將羊羔美酒產(chǎn)品定位在“一種好喝營養(yǎng)的健康飲品”，同時借助品牌文化優(yōu)勢和企業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)快速成長。
一、酒業(yè)運營競爭定位
中國酒業(yè)在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結構和運作上都有很大提升的余地，常會出現(xiàn)一些關鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過在運營競爭上創(chuàng)新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國酒業(yè)的貢獻。
這就是企業(yè)基于“運營競爭”的定位。
中國酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習慣的是依靠“運營競爭”優(yōu)勢來獲取企業(yè)運營效益的，企業(yè)慣常以某一個或者連續(xù)的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰(zhàn)略。這種競爭定位短期內確實為很多企業(yè)帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競爭行為就會很容易走向同質化，而同質化的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進;當口子窖終端模式應用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰(zhàn);當高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風暴。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇八
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇九
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學習了《爆品戰(zhàn)略》。結合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎仍然是產(chǎn)品。
從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應當進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應特質。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導致目標客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當年掀起了瘋搶的風潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關注和跟風式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產(chǎn)品。
最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉的靈魂。結合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結智慧結晶，精準把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營管理，以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。
金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。
通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。
金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗和方法。 應該說，以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十一
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認知：
第一部份是戰(zhàn)略管理的投入
主要是利用企業(yè)內外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定
爭力如何在不同的業(yè)務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設計很重要，當然也包括公司并購，業(yè)務的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ian schrager公司聯(lián)合進行酒店業(yè)務的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領導模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！?這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學習了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲
2011-9-26
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十二
《平臺戰(zhàn)略》是2013年的一本書，由中國人自己撰寫，用大量本土案例詮釋商業(yè)模式。接地氣，有邏輯。編者最近翻閱此書，頗受教益，因為他往往用很清晰的表述說出你肚子里的那點意思。
平臺戰(zhàn)略模式指：連接至少兩個特定群體，為他們提供互動機制，滿足所有群體的需求，并巧妙地從中盈利的商業(yè)模式。如亞馬遜kindle連接書商和讀者，交易平臺(淘寶，甚至市集)連接買賣雙方，安卓連接手機商、軟件開發(fā)商、用戶和廣告主。
一個成功的平臺并非僅是提供渠道和中介服務，精髓在于打造完善，成長潛能強大的“生態(tài)圈”，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。
以下為書內容的核心摘錄：
中文這樣的網(wǎng)絡閱讀平臺直接連接作者群和讀者群，兩方互相影響，互相成長，包括群體的數(shù)量和作品的數(shù)量，同時，價格，速度等都有明顯的進步。
2、平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關系來建立無限增值的可能性，即產(chǎn)生網(wǎng)絡效應——通過使用者之間的網(wǎng)絡建立，達到價值激增的目的。如不用來往的一個原因是微信上已經(jīng)建立了更完善的關系網(wǎng)。
3、擺脫傳統(tǒng)思維模式的第一步就是擯棄產(chǎn)業(yè)鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。如書店不好做，但是誠品書店善用房地產(chǎn)平臺，以書店的品牌引流，引入美食街、藝術設計商店等，類似的還有宜家，kfc。
4、分析或設計平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。
5、激發(fā)網(wǎng)絡效應，包括同邊網(wǎng)絡效應和跨邊網(wǎng)絡效應。(同邊即同一群體，如淘寶買家相買家;跨邊即不同群體，如買家相對賣家)。書中舉例開心網(wǎng)抓到了“轉帖”、“發(fā)表觀點”、“投票”等引爆了網(wǎng)絡效應。
6、建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，如招聘平臺來了一個發(fā)一個征婚廣告。
過濾的方法有：實名注冊，用戶彼此監(jiān)督舉報。
7、設定“付費方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數(shù)量的.增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數(shù)量的增加會帶來補貼方的增加。(備注：還有一個是可以先花投資人的錢，如滴滴打車補貼用戶，京東負利潤流血快跑，不過作者整書沒有提到任何關于融資方面的事情)。
8、補貼方的選擇：
a、對金錢敏感方，如注冊送20元;。
b、成長邊際低的群體，如盛大文學的讀者群體，增加人數(shù)對平臺的成本為0;。
d、多地棲息可能性高的群體(即沒有粘性)，如滴滴打車pk快的打車;。
e、現(xiàn)金流匯集困難的群體，如論壇收廣告主的錢比用戶難收集;。
9、賦予用戶歸屬感。個人建議參考《參與感》。
10、平臺模式對于用戶“邊”的定義，要求具有開放性的特質。如蘋果的硬件商不屬于平臺的“邊”，安卓的屬于。因為蘋果的硬件商是由蘋果決定的，不是開放的。
11、平臺盈利的前提是平臺的生態(tài)圈達到一定規(guī)模，建議從平臺還沒有規(guī)模前就收集用戶的信息。
12、平臺盈利模式：一種為跨邊網(wǎng)絡效應所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設立關鍵收費關卡(增值服務);另一種通過數(shù)據(jù)收集分析，創(chuàng)造多層級的價值。(第二個書中舉例為高朋說服商家低于成本價團購，其實最終目的不是該產(chǎn)品的銷售，而是做了一次廣告。)。
13、平臺創(chuàng)立后，如何引爆網(wǎng)絡效應(跨越臨界點的鴻溝)，平臺連接雙邊市場后，該優(yōu)先發(fā)展哪一邊。
a、在平臺還沒有達到網(wǎng)絡效應的時候，應該提供“非網(wǎng)絡效應的價值”，以期積累到網(wǎng)絡效應爆發(fā)的臨界點。如免費、優(yōu)惠、體驗。
b、以知名用戶鞏固發(fā)展基礎，如微博最初以大v帶動。
15、累積雙邊話語權刺激雙邊成長。平臺話語權的提升取決與能否使乙方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體，能否為特定用戶提供更好的贏利機會。如淘寶對賣家的話語權是吸引足夠的買家，而對買家的話語權為有各種產(chǎn)品。
16、實施定價策略。制定定價策略時需要考慮：
a、對一邊群體的定價策略會影響其他群體;。
b、平臺生態(tài)圈的發(fā)展階段;初步分引爆前與引爆后，引爆前補貼比較重要。
c、產(chǎn)業(yè)競爭格局;如對手免費會對你的定價影響。
17、擬定用戶轉化策略4步驟：察覺、關注、嘗試、行動。如發(fā)現(xiàn)淘寶、瀏覽、購買，讓這個步驟流動的更好，甚至加速。
18、擬定用戶綁定策略。
——提高轉換成本部分：
a、互相建立關系，如sns;。
b、投入時間和心力，如建立了一年的博客;。
c、投資硬件設備，如購買了xbox(雖然發(fā)現(xiàn)很多游戲不支持);。
d、商機損失，如淘寶賣家不敢流走;。
——非轉換成本部分：
e、平臺服務的品牌、方便性、效果;。
19、平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路，時間、位置、硬件;時間如好聲音，經(jīng)過選秀、比賽、好聲音后的選手包裝;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(個人認為這一章沒實質內容，帶過)。
21、平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭——跨界戰(zhàn)爭：
b、核心是利潤池——即從哪里掙錢;。
c、保護自己的利潤池;。
d、攻擊對方的利潤池，分散自己的利潤池;。
e、平臺企業(yè)遭受覆蓋時，可以采取和覆蓋著相匹配的商業(yè)模式，嚇阻對方。如ipad上可以讀書攻擊到了kindle，kindle出了kindlefire攻擊ipad。
f、異業(yè)結盟。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十三
在當今信息技術高速發(fā)展的時代，各行各業(yè)都在不斷地探索著能夠帶來更多利益的商業(yè)模式。特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，平臺戰(zhàn)略成為了越來越受重視的一種商業(yè)模式。通過對各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研究，筆者總結了一些平臺戰(zhàn)略心得體會，與大家分享。
平臺戰(zhàn)略，顧名思義就是建立一個平臺，簡單來說就是將供應商和買家連接起來，形成流通的平臺，實現(xiàn)雙贏。平臺戰(zhàn)略不僅僅只是建一個網(wǎng)站，而是要建立業(yè)務完整、流程高效、風險可控、技術先進、服務優(yōu)質的平臺。在平臺上，也需要有足夠的用戶和流量，不論是賣家還是買賣雙方都能在平臺上獲得收益。
平臺戰(zhàn)略帶來的好處不僅是對平臺自身的利益，也會給供應商、買家?guī)砗锰?。對于供應商來說，平臺戰(zhàn)略可以幫助他們找到合適的需求，提高銷售量，在平臺上展示自己的產(chǎn)品可以得到更多的曝光。對于買家來說，平臺戰(zhàn)略提供了買賣便利，可以在平臺上找到自己需要的產(chǎn)品并選擇具有競爭力的價格，同時在平臺上提高了買家的選擇范圍。這個模式可以使電商平臺快速成長，帶來較高的收益。
平臺戰(zhàn)略也存在一些風險，其中最主要的就是用戶流失風險和運營風險。如果平臺無法保證商品質量或提供優(yōu)秀的售后服務，買家會流失，平臺也會面對大量的用戶投訴和訴訟。此外，平臺因為業(yè)務模式和機制的不完全精進，有些平臺容易遭遇侵權事件，設定的政策可能會引發(fā)鉆漏洞的用戶，引起輿論的質疑和抨擊。
第五段：結論。
總的來說，平臺戰(zhàn)略是一個有利的商業(yè)模式，同時，平臺運營需要綜合考慮各方面的因素，要認真制定政策、管理流程、技術服務，保持好的用戶體驗，也要注意管理和防范各種風險。只有維持良好的服務，擴大用戶版圖，保持正義和誠信，才能在激烈的市場競爭中優(yōu)先發(fā)展，收獲最終的成功。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十四
當品味完一本著作后，相信大家的視野一定開拓了不少，是時候抽出時間寫寫讀書筆記了。那么我們如何去寫讀書筆記呢？以下是小編精心整理的平臺戰(zhàn)略讀書筆記，僅供參考，大家一起來看看吧。
一個成功的平臺并非僅是提供渠道和中介服務，精髓在于打造完善，成長潛能強大的“生態(tài)圈”，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。
以下為書內容的核心摘錄：
中文這樣的網(wǎng)絡閱讀平臺直接連接作者群和讀者群，兩方互相影響，互相成長，包括群體的數(shù)量和作品的數(shù)量，同時，價格，速度等都有明顯的進步。
2、平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關系來建立無限增值的可能性，即產(chǎn)生網(wǎng)絡效應——通過使用者之間的網(wǎng)絡建立，達到價值激增的目的。如不用來往的一個原因是微信上已經(jīng)建立了更完善的關系網(wǎng)。
3、擺脫傳統(tǒng)思維模式的第一步就是擯棄產(chǎn)業(yè)鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。如書店不好做，但是誠品書店善用房地產(chǎn)平臺，以書店的品牌引流，引入美食街、藝術設計商店等，類似的還有宜家，kfc。
4、分析或設計平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。
5、激發(fā)網(wǎng)絡效應，包括同邊網(wǎng)絡效應和跨邊網(wǎng)絡效應。(同邊即同一群體，如淘寶買家相買家;跨邊即不同群體，如買家相對賣家)。書中舉例開心網(wǎng)抓到了“轉帖”、“發(fā)表觀點”、“投票”等引爆了網(wǎng)絡效應。
6、建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，如招聘平臺來了一個發(fā)一個征婚廣告。
過濾的方法有：實名注冊，用戶彼此監(jiān)督舉報
7、設定“付費方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數(shù)量的增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數(shù)量的增加會帶來補貼方的增加。(備注：還有一個是可以先花投資人的錢，如滴滴打車補貼用戶，京東負利潤流血快跑，不過作者整書沒有提到任何關于融資方面的事情)
8、補貼方的選擇：
a、對金錢敏感方，如注冊送20元;
b、成長邊際低的群體，如盛大文學的讀者群體，增加人數(shù)對平臺的成本為0;
c、同邊網(wǎng)絡效應為正向的，如你身邊每多一個人注冊微信都會帶動你更加會注冊微信;
d、多地棲息可能性高的群體(即沒有粘性)，如滴滴打車pk快的打車;
e、現(xiàn)金流匯集困難的群體，如論壇收廣告主的錢比用戶難收集;
9、賦予用戶歸屬感。個人建議參考《參與感》
10、平臺模式對于用戶“邊”的定義，要求具有開放性的特質。如蘋果的硬件商不屬于平臺的“邊”，安卓的屬于。因為蘋果的硬件商是由蘋果決定的，不是開放的。
11、平臺盈利的前提是平臺的生態(tài)圈達到一定規(guī)模，建議從平臺還沒有規(guī)模前就收集用戶的信息。
12、平臺盈利模式：一種為跨邊網(wǎng)絡效應所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設立關鍵收費關卡(增值服務);另一種通過數(shù)據(jù)收集分析，創(chuàng)造多層級的價值。(第二個書中舉例為高朋說服商家低于成本價團購，其實最終目的不是該產(chǎn)品的銷售，而是做了一次廣告。)
13、平臺創(chuàng)立后，如何引爆網(wǎng)絡效應(跨越臨界點的鴻溝)，平臺連接雙邊市場后，該優(yōu)先發(fā)展哪一邊。
a、在平臺還沒有達到網(wǎng)絡效應的時候，應該提供“非網(wǎng)絡效應的價值”，以期積累到網(wǎng)絡效應爆發(fā)的臨界點。如免費、優(yōu)惠、體驗。
b、以知名用戶鞏固發(fā)展基礎，如微博最初以大v帶動。
15、累積雙邊話語權刺激雙邊成長。平臺話語權的.提升取決與能否使乙方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體，能否為特定用戶提供更好的贏利機會。如淘寶對賣家的話語權是吸引足夠的買家，而對買家的話語權為有各種產(chǎn)品。
16、實施定價策略。制定定價策略時需要考慮：
a、對一邊群體的定價策略會影響其他群體;
b、平臺生態(tài)圈的發(fā)展階段;初步分引爆前與引爆后，引爆前補貼比較重要。
c、產(chǎn)業(yè)競爭格局;如對手免費會對你的定價影響。
17、擬定用戶轉化策略4步驟：察覺、關注、嘗試、行動。如發(fā)現(xiàn)淘寶、瀏覽、購買，讓這個步驟流動的更好，甚至加速。
18、擬定用戶綁定策略
——提高轉換成本部分：
a、互相建立關系，如sns;
b、投入時間和心力，如建立了一年的博客;
c、投資硬件設備，如購買了xbox(雖然發(fā)現(xiàn)很多游戲不支持);
d、商機損失，如淘寶賣家不敢流走;
——非轉換成本部分：
e、平臺服務的品牌、方便性、效果;
19、平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路，時間、位置、硬件;時間如好聲音，經(jīng)過選秀、比賽、好聲音后的選手包裝;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(個人認為這一章沒實質內容，帶過)
21、平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭——跨界戰(zhàn)爭：
b、核心是利潤池——即從哪里掙錢;
c、保護自己的利潤池;
d、攻擊對方的利潤池，分散自己的利潤池;
e、平臺企業(yè)遭受覆蓋時，可以采取和覆蓋著相匹配的商業(yè)模式，嚇阻對方。如ipad上可以讀書攻擊到了kindle，kindle出了kindle fire攻擊ipad。
f、異業(yè)結盟。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十五
《物流戰(zhàn)略管理研究》讀后感
張志偉 唐立新 改革與開放2009年05期
摘 要：在新的經(jīng)濟形勢下，物流產(chǎn)業(yè)搭上我國十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車，這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國民經(jīng)濟中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現(xiàn)中華民族的偉大復興。
關鍵詞：物流戰(zhàn)略管理 swot 戰(zhàn)略控制
通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個層次的相關知識，豐富了我的學識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實施的內容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結構的物流戰(zhàn)略調整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結構必須具備相當?shù)膭討B(tài)彈性、應變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰(zhàn)略內部績效評價標準、物流戰(zhàn)略外部績效評價標準、物流綜合績效評價標準。
只要在合理范圍內接近最優(yōu)，就認為規(guī)劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計劃的方法應該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計劃。例如，戰(zhàn)略計劃可能是整個企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產(chǎn)品分別管理。客戶服務目標、選址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯(lián)系，計劃時必須對彼此之間進行權衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。
總之，順應社會發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機遇，準確定位、揚長避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營機制轉變、加強物流管理體制建設與現(xiàn)代化建設，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十六
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關的客戶、渠道、網(wǎng)絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調資源的最優(yōu)配置和協(xié)調，對未來的發(fā)展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰(zhàn)略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰(zhàn)略的性質是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預測的。
第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務單位的活動進行協(xié)調，因此各業(yè)務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務單位的增多，協(xié)調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務單位對本身業(yè)務所處環(huán)境變化的反應能力以及戰(zhàn)略調整的空間，導致了對本身業(yè)務靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關鍵就是如何處理協(xié)同與反應能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應該是讓各業(yè)務單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發(fā)揮各業(yè)務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業(yè)務單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務層面，關鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關的多元化，多業(yè)務單位之間的協(xié)同主要來自于對財務資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務是在各業(yè)務單位間分配財務資源，各業(yè)務單位高度自治，相互之間協(xié)調程度較低，總部對各業(yè)務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現(xiàn)的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協(xié)調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業(yè)務之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務拓展關注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。
增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現(xiàn)在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發(fā)展階段進行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側重產(chǎn)品設計這一環(huán)節(jié)，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發(fā)展機遇。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十七
當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對這塊不知道如何表述。現(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為應該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點/關注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務與標桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關注的需求點，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅者）：表明企業(yè)各項業(yè)務未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務的pms方位圖。
（3）藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍海可行的標準。
（4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。
（5）引爆點領導法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領導的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇一
1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產(chǎn)業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產(chǎn)業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競爭合作關系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇二
在市場經(jīng)濟中，一項投資少，利潤高的經(jīng)營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時，要努力避開與行業(yè)內大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經(jīng)營者都能采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產(chǎn)項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內外的技術人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最短時間內拿出產(chǎn)品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領域，市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產(chǎn)方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟性取得了產(chǎn)品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產(chǎn)方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產(chǎn)體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內做到最強。并且要以自己獨特的技術和生產(chǎn)技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產(chǎn)權的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術，形成有利于自己生長的“專知生產(chǎn)領域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴大產(chǎn)品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應注重產(chǎn)權保護，通過法律手段維護已取得的專知產(chǎn)品的專有權和壟斷權，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領域，盡量在一定市場上形成壟斷權。中小企業(yè)還可以在城市市場和農(nóng)村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農(nóng)村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標市場的變化特點，搶先設計新產(chǎn)品、搶先投入生產(chǎn)、搶先進占市場、搶先轉移市場。要步步領先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經(jīng)濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預測潛在需求的工作，通過對市場的調查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應著手做好開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經(jīng)營壁壘，以變應變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。開發(fā)和占領潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內迅速開發(fā)出新產(chǎn)品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經(jīng)營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風險，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略以增強其經(jīng)濟實力和經(jīng)濟規(guī)模，因為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經(jīng)濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產(chǎn)值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經(jīng)營風險?？v觀國內外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應根據(jù)自身的特點，實行多角化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經(jīng)營，主要應從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營范圍內的多角化經(jīng)營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內的多品種經(jīng)營。第二種是擴散關聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即除生產(chǎn)本行業(yè)產(chǎn)品外，還生產(chǎn)與本行業(yè)有關聯(lián)的多種產(chǎn)品。第三種是全方位的非關聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即生產(chǎn)經(jīng)營與本行業(yè)無關聯(lián)的產(chǎn)品。對于中小企業(yè)來說應更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產(chǎn)品領域、涉及的技術跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和新市場，提高新的技術和管理水平，更好地適應市場的發(fā)展要求。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇三
在公司培訓的時候，領導推薦我們讀《藍海戰(zhàn)略》這本書。作為一個從事終端技術研究的軟件工程師，我關注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅?！焙汀八{海”的內在聯(lián)系，探求著“藍?！遍_創(chuàng)之路。作為一個技術研究人員，做技術是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍?！薄Ｋ哉f《藍海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對創(chuàng)新這個詞，有了更深的理解。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產(chǎn)品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰ⅲ€應包括新產(chǎn)品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務的競爭。
“時移則事易，因為之備”?？蛻舻男枨箅S著時代的發(fā)展在不斷變化，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品。跨越現(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！报C已知市場空間–的血腥競爭，開創(chuàng)“藍海”–新的市場空間。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
平臺戰(zhàn)略讀后感篇四
爆品、流量、痛點、極致，是我認為的本書核心關鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標、方法和態(tài)度，為我們面對新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式?！氨贰彼季S本質是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會，1000“e 名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團隊、客戶間形成全面的，共識的戰(zhàn)略思維。
書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個，張總曾經(jīng)來中國食品與大家分享交流過，他和其同時代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調整，可以為我們總結戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應市場商業(yè)模式上的，是對市場趨勢有深刻理解認識的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶出發(fā)，滿足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。
痛點和極致。這些現(xiàn)代用語，對應的工作態(tài)度自古就有。走進同仁堂，一眼能看到它的文化或價值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營店，和大家探討，作為購物者我感覺缺了點什么，多了點什么：缺了點嗅覺上營造的氛圍，比如橡木、果實給我的記憶;多了點我難以感知的東西，比如貨架上的復雜的品牌廣告。后來，我們增加了香料熱紅酒，si也將調整為簡潔視覺。我們都相信，以第一視角看問題，未來我們有更多更好的加法和減法可做。
總結書中幾個很好的觀點，也是我們需要提升、改善的關鍵，下次部門讀書會討論：
1、 洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費者趨勢的數(shù)據(jù)來源不足;對數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對市場、門店的調研意識不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對門店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門，也是品牌、行銷部門的必備功課。否則，我們在和si公司的設計交流，在和品牌的促銷溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗和歷史做法!
2、 客戶。無論是消費者、購物者、經(jīng)銷商客戶的生意關系，我們力圖建立信任，如何建立?書中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶預期!
3、 機制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶價值鏈入手，“1米寬的產(chǎn)品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標是中國top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標，也是1000e連鎖渠道的目標。
4、 管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場。得到公司和區(qū)域的認可。正激勵好區(qū)域，負激勵差區(qū)域，總部必須擔負管理責任。本書中提到騰訊爆品打造過程中，內部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對推廣資源控制，點擊滿意度下降的部門，投入資源減少或扣除，提升部門增加投入。
5、 協(xié)同和學習能力：這是部門發(fā)展必須重視的問題，我會帶領大家逐步深入。
如同12.9大會主題報告中與大家的分享，和本書理念相似：“一切消費，歸根到底都是情感的消費;一切節(jié)約，歸根到底都是時間的節(jié)約”。消費者的價值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準則和價值觀。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇五
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇六
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內容重合度很高，《爆品筆記》應該是《爆品戰(zhàn)略》在內容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認識，想學習一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學習到關于爆品的內容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關于如何打造爆品的思路值得學習，結合書本內容和我個人的經(jīng)驗，談談爆品戰(zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……
我們說起這些產(chǎn)品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產(chǎn)品的過程是超越自己心理預期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務，享受到這樣服務的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質就是"高頻低價"。消費者需要反復使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產(chǎn)品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產(chǎn)品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產(chǎn)品，更符合用戶的使用習慣，最終引爆市場的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習慣，宜家中國在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調研，認知消費者的使用習慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習慣，來談談對于產(chǎn)品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負責人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產(chǎn)品設計的還是做產(chǎn)品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設計出消費者喜歡的產(chǎn)品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇七
中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位，前者主要是通過在企業(yè)經(jīng)營上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關消費者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內唯一的肉酒，提出“中華肉質釀造第一酒”的概念，并依靠產(chǎn)品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發(fā)適合消費者消費心理的產(chǎn)品，將羊羔美酒產(chǎn)品定位在“一種好喝營養(yǎng)的健康飲品”，同時借助品牌文化優(yōu)勢和企業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)快速成長。
一、酒業(yè)運營競爭定位
中國酒業(yè)在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結構和運作上都有很大提升的余地，常會出現(xiàn)一些關鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過在運營競爭上創(chuàng)新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國酒業(yè)的貢獻。
這就是企業(yè)基于“運營競爭”的定位。
中國酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習慣的是依靠“運營競爭”優(yōu)勢來獲取企業(yè)運營效益的，企業(yè)慣常以某一個或者連續(xù)的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰(zhàn)略。這種競爭定位短期內確實為很多企業(yè)帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競爭行為就會很容易走向同質化，而同質化的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進;當口子窖終端模式應用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰(zhàn);當高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風暴。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇八
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產(chǎn)品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強。
總結
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇九
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學習了《爆品戰(zhàn)略》。結合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎仍然是產(chǎn)品。
從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。在民用產(chǎn)品中，前年研發(fā)的肺保產(chǎn)品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產(chǎn)品效果，但多反饋產(chǎn)品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調到"產(chǎn)品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產(chǎn)品生產(chǎn)，在小產(chǎn)品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應當進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產(chǎn)品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產(chǎn)品本身就已經(jīng)是很多人關注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產(chǎn)品在霧霾嚴重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產(chǎn)品宣傳因更注重對應特質。
很多人用得起就意味著產(chǎn)品定價要合適，不是要比別的產(chǎn)品低，而是在絕對不考慮對手保證產(chǎn)品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導致目標客戶流失。建議要么將產(chǎn)品價格恢復至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當年掀起了瘋搶的風潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關注和跟風式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產(chǎn)品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產(chǎn)品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產(chǎn)品上公司能保持同等品質。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產(chǎn)品。
最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉的靈魂。結合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產(chǎn)品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產(chǎn)品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結智慧結晶，精準把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產(chǎn)品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營管理，以及產(chǎn)品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。
金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產(chǎn)品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。
通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。
金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產(chǎn)品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗和方法。 應該說，以后的公司生產(chǎn)宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十一
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認知：
第一部份是戰(zhàn)略管理的投入
主要是利用企業(yè)內外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定
爭力如何在不同的業(yè)務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設計很重要，當然也包括公司并購，業(yè)務的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ian schrager公司聯(lián)合進行酒店業(yè)務的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領導模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！?這里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學習了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲
2011-9-26
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十二
《平臺戰(zhàn)略》是2013年的一本書，由中國人自己撰寫，用大量本土案例詮釋商業(yè)模式。接地氣，有邏輯。編者最近翻閱此書，頗受教益，因為他往往用很清晰的表述說出你肚子里的那點意思。
平臺戰(zhàn)略模式指：連接至少兩個特定群體，為他們提供互動機制，滿足所有群體的需求，并巧妙地從中盈利的商業(yè)模式。如亞馬遜kindle連接書商和讀者，交易平臺(淘寶，甚至市集)連接買賣雙方，安卓連接手機商、軟件開發(fā)商、用戶和廣告主。
一個成功的平臺并非僅是提供渠道和中介服務，精髓在于打造完善，成長潛能強大的“生態(tài)圈”，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。
以下為書內容的核心摘錄：
中文這樣的網(wǎng)絡閱讀平臺直接連接作者群和讀者群，兩方互相影響，互相成長，包括群體的數(shù)量和作品的數(shù)量，同時，價格，速度等都有明顯的進步。
2、平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關系來建立無限增值的可能性，即產(chǎn)生網(wǎng)絡效應——通過使用者之間的網(wǎng)絡建立，達到價值激增的目的。如不用來往的一個原因是微信上已經(jīng)建立了更完善的關系網(wǎng)。
3、擺脫傳統(tǒng)思維模式的第一步就是擯棄產(chǎn)業(yè)鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。如書店不好做，但是誠品書店善用房地產(chǎn)平臺，以書店的品牌引流，引入美食街、藝術設計商店等，類似的還有宜家，kfc。
4、分析或設計平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。
5、激發(fā)網(wǎng)絡效應，包括同邊網(wǎng)絡效應和跨邊網(wǎng)絡效應。(同邊即同一群體，如淘寶買家相買家;跨邊即不同群體，如買家相對賣家)。書中舉例開心網(wǎng)抓到了“轉帖”、“發(fā)表觀點”、“投票”等引爆了網(wǎng)絡效應。
6、建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，如招聘平臺來了一個發(fā)一個征婚廣告。
過濾的方法有：實名注冊，用戶彼此監(jiān)督舉報。
7、設定“付費方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數(shù)量的.增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數(shù)量的增加會帶來補貼方的增加。(備注：還有一個是可以先花投資人的錢，如滴滴打車補貼用戶，京東負利潤流血快跑，不過作者整書沒有提到任何關于融資方面的事情)。
8、補貼方的選擇：
a、對金錢敏感方，如注冊送20元;。
b、成長邊際低的群體，如盛大文學的讀者群體，增加人數(shù)對平臺的成本為0;。
d、多地棲息可能性高的群體(即沒有粘性)，如滴滴打車pk快的打車;。
e、現(xiàn)金流匯集困難的群體，如論壇收廣告主的錢比用戶難收集;。
9、賦予用戶歸屬感。個人建議參考《參與感》。
10、平臺模式對于用戶“邊”的定義，要求具有開放性的特質。如蘋果的硬件商不屬于平臺的“邊”，安卓的屬于。因為蘋果的硬件商是由蘋果決定的，不是開放的。
11、平臺盈利的前提是平臺的生態(tài)圈達到一定規(guī)模，建議從平臺還沒有規(guī)模前就收集用戶的信息。
12、平臺盈利模式：一種為跨邊網(wǎng)絡效應所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設立關鍵收費關卡(增值服務);另一種通過數(shù)據(jù)收集分析，創(chuàng)造多層級的價值。(第二個書中舉例為高朋說服商家低于成本價團購，其實最終目的不是該產(chǎn)品的銷售，而是做了一次廣告。)。
13、平臺創(chuàng)立后，如何引爆網(wǎng)絡效應(跨越臨界點的鴻溝)，平臺連接雙邊市場后，該優(yōu)先發(fā)展哪一邊。
a、在平臺還沒有達到網(wǎng)絡效應的時候，應該提供“非網(wǎng)絡效應的價值”，以期積累到網(wǎng)絡效應爆發(fā)的臨界點。如免費、優(yōu)惠、體驗。
b、以知名用戶鞏固發(fā)展基礎，如微博最初以大v帶動。
15、累積雙邊話語權刺激雙邊成長。平臺話語權的提升取決與能否使乙方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體，能否為特定用戶提供更好的贏利機會。如淘寶對賣家的話語權是吸引足夠的買家，而對買家的話語權為有各種產(chǎn)品。
16、實施定價策略。制定定價策略時需要考慮：
a、對一邊群體的定價策略會影響其他群體;。
b、平臺生態(tài)圈的發(fā)展階段;初步分引爆前與引爆后，引爆前補貼比較重要。
c、產(chǎn)業(yè)競爭格局;如對手免費會對你的定價影響。
17、擬定用戶轉化策略4步驟：察覺、關注、嘗試、行動。如發(fā)現(xiàn)淘寶、瀏覽、購買，讓這個步驟流動的更好，甚至加速。
18、擬定用戶綁定策略。
——提高轉換成本部分：
a、互相建立關系，如sns;。
b、投入時間和心力，如建立了一年的博客;。
c、投資硬件設備，如購買了xbox(雖然發(fā)現(xiàn)很多游戲不支持);。
d、商機損失，如淘寶賣家不敢流走;。
——非轉換成本部分：
e、平臺服務的品牌、方便性、效果;。
19、平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路，時間、位置、硬件;時間如好聲音，經(jīng)過選秀、比賽、好聲音后的選手包裝;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(個人認為這一章沒實質內容，帶過)。
21、平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭——跨界戰(zhàn)爭：
b、核心是利潤池——即從哪里掙錢;。
c、保護自己的利潤池;。
d、攻擊對方的利潤池，分散自己的利潤池;。
e、平臺企業(yè)遭受覆蓋時，可以采取和覆蓋著相匹配的商業(yè)模式，嚇阻對方。如ipad上可以讀書攻擊到了kindle，kindle出了kindlefire攻擊ipad。
f、異業(yè)結盟。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十三
在當今信息技術高速發(fā)展的時代，各行各業(yè)都在不斷地探索著能夠帶來更多利益的商業(yè)模式。特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，平臺戰(zhàn)略成為了越來越受重視的一種商業(yè)模式。通過對各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研究，筆者總結了一些平臺戰(zhàn)略心得體會，與大家分享。
平臺戰(zhàn)略，顧名思義就是建立一個平臺，簡單來說就是將供應商和買家連接起來，形成流通的平臺，實現(xiàn)雙贏。平臺戰(zhàn)略不僅僅只是建一個網(wǎng)站，而是要建立業(yè)務完整、流程高效、風險可控、技術先進、服務優(yōu)質的平臺。在平臺上，也需要有足夠的用戶和流量，不論是賣家還是買賣雙方都能在平臺上獲得收益。
平臺戰(zhàn)略帶來的好處不僅是對平臺自身的利益，也會給供應商、買家?guī)砗锰?。對于供應商來說，平臺戰(zhàn)略可以幫助他們找到合適的需求，提高銷售量，在平臺上展示自己的產(chǎn)品可以得到更多的曝光。對于買家來說，平臺戰(zhàn)略提供了買賣便利，可以在平臺上找到自己需要的產(chǎn)品并選擇具有競爭力的價格，同時在平臺上提高了買家的選擇范圍。這個模式可以使電商平臺快速成長，帶來較高的收益。
平臺戰(zhàn)略也存在一些風險，其中最主要的就是用戶流失風險和運營風險。如果平臺無法保證商品質量或提供優(yōu)秀的售后服務，買家會流失，平臺也會面對大量的用戶投訴和訴訟。此外，平臺因為業(yè)務模式和機制的不完全精進，有些平臺容易遭遇侵權事件，設定的政策可能會引發(fā)鉆漏洞的用戶，引起輿論的質疑和抨擊。
第五段：結論。
總的來說，平臺戰(zhàn)略是一個有利的商業(yè)模式，同時，平臺運營需要綜合考慮各方面的因素，要認真制定政策、管理流程、技術服務，保持好的用戶體驗，也要注意管理和防范各種風險。只有維持良好的服務，擴大用戶版圖，保持正義和誠信，才能在激烈的市場競爭中優(yōu)先發(fā)展，收獲最終的成功。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十四
當品味完一本著作后，相信大家的視野一定開拓了不少，是時候抽出時間寫寫讀書筆記了。那么我們如何去寫讀書筆記呢？以下是小編精心整理的平臺戰(zhàn)略讀書筆記，僅供參考，大家一起來看看吧。
一個成功的平臺并非僅是提供渠道和中介服務，精髓在于打造完善，成長潛能強大的“生態(tài)圈”，平臺連接的任意一方的成長都會帶動另一方的成長。
以下為書內容的核心摘錄：
中文這樣的網(wǎng)絡閱讀平臺直接連接作者群和讀者群，兩方互相影響，互相成長，包括群體的數(shù)量和作品的數(shù)量，同時，價格，速度等都有明顯的進步。
2、平臺商業(yè)模式的特點就是利用群眾關系來建立無限增值的可能性，即產(chǎn)生網(wǎng)絡效應——通過使用者之間的網(wǎng)絡建立，達到價值激增的目的。如不用來往的一個原因是微信上已經(jīng)建立了更完善的關系網(wǎng)。
3、擺脫傳統(tǒng)思維模式的第一步就是擯棄產(chǎn)業(yè)鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。如書店不好做，但是誠品書店善用房地產(chǎn)平臺，以書店的品牌引流，引入美食街、藝術設計商店等，類似的還有宜家，kfc。
4、分析或設計平臺商業(yè)模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。
5、激發(fā)網(wǎng)絡效應，包括同邊網(wǎng)絡效應和跨邊網(wǎng)絡效應。(同邊即同一群體，如淘寶買家相買家;跨邊即不同群體，如買家相對賣家)。書中舉例開心網(wǎng)抓到了“轉帖”、“發(fā)表觀點”、“投票”等引爆了網(wǎng)絡效應。
6、建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，如招聘平臺來了一個發(fā)一個征婚廣告。
過濾的方法有：實名注冊，用戶彼此監(jiān)督舉報
7、設定“付費方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數(shù)量的增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數(shù)量的增加會帶來補貼方的增加。(備注：還有一個是可以先花投資人的錢，如滴滴打車補貼用戶，京東負利潤流血快跑，不過作者整書沒有提到任何關于融資方面的事情)
8、補貼方的選擇：
a、對金錢敏感方，如注冊送20元;
b、成長邊際低的群體，如盛大文學的讀者群體，增加人數(shù)對平臺的成本為0;
c、同邊網(wǎng)絡效應為正向的，如你身邊每多一個人注冊微信都會帶動你更加會注冊微信;
d、多地棲息可能性高的群體(即沒有粘性)，如滴滴打車pk快的打車;
e、現(xiàn)金流匯集困難的群體，如論壇收廣告主的錢比用戶難收集;
9、賦予用戶歸屬感。個人建議參考《參與感》
10、平臺模式對于用戶“邊”的定義，要求具有開放性的特質。如蘋果的硬件商不屬于平臺的“邊”，安卓的屬于。因為蘋果的硬件商是由蘋果決定的，不是開放的。
11、平臺盈利的前提是平臺的生態(tài)圈達到一定規(guī)模，建議從平臺還沒有規(guī)模前就收集用戶的信息。
12、平臺盈利模式：一種為跨邊網(wǎng)絡效應所引起的兩股強大需求，在它們中間彼此帶來滿足前設立關鍵收費關卡(增值服務);另一種通過數(shù)據(jù)收集分析，創(chuàng)造多層級的價值。(第二個書中舉例為高朋說服商家低于成本價團購，其實最終目的不是該產(chǎn)品的銷售，而是做了一次廣告。)
13、平臺創(chuàng)立后，如何引爆網(wǎng)絡效應(跨越臨界點的鴻溝)，平臺連接雙邊市場后，該優(yōu)先發(fā)展哪一邊。
a、在平臺還沒有達到網(wǎng)絡效應的時候，應該提供“非網(wǎng)絡效應的價值”，以期積累到網(wǎng)絡效應爆發(fā)的臨界點。如免費、優(yōu)惠、體驗。
b、以知名用戶鞏固發(fā)展基礎，如微博最初以大v帶動。
15、累積雙邊話語權刺激雙邊成長。平臺話語權的.提升取決與能否使乙方群體吸引到一定規(guī)模的另一方群體，能否為特定用戶提供更好的贏利機會。如淘寶對賣家的話語權是吸引足夠的買家，而對買家的話語權為有各種產(chǎn)品。
16、實施定價策略。制定定價策略時需要考慮：
a、對一邊群體的定價策略會影響其他群體;
b、平臺生態(tài)圈的發(fā)展階段;初步分引爆前與引爆后，引爆前補貼比較重要。
c、產(chǎn)業(yè)競爭格局;如對手免費會對你的定價影響。
17、擬定用戶轉化策略4步驟：察覺、關注、嘗試、行動。如發(fā)現(xiàn)淘寶、瀏覽、購買，讓這個步驟流動的更好，甚至加速。
18、擬定用戶綁定策略
——提高轉換成本部分：
a、互相建立關系，如sns;
b、投入時間和心力，如建立了一年的博客;
c、投資硬件設備，如購買了xbox(雖然發(fā)現(xiàn)很多游戲不支持);
d、商機損失，如淘寶賣家不敢流走;
——非轉換成本部分：
e、平臺服務的品牌、方便性、效果;
19、平臺生態(tài)圈的創(chuàng)新思路，時間、位置、硬件;時間如好聲音，經(jīng)過選秀、比賽、好聲音后的選手包裝;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(個人認為這一章沒實質內容，帶過)
21、平臺生態(tài)圈覆蓋戰(zhàn)爭——跨界戰(zhàn)爭：
b、核心是利潤池——即從哪里掙錢;
c、保護自己的利潤池;
d、攻擊對方的利潤池，分散自己的利潤池;
e、平臺企業(yè)遭受覆蓋時，可以采取和覆蓋著相匹配的商業(yè)模式，嚇阻對方。如ipad上可以讀書攻擊到了kindle，kindle出了kindle fire攻擊ipad。
f、異業(yè)結盟。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十五
《物流戰(zhàn)略管理研究》讀后感
張志偉 唐立新 改革與開放2009年05期
摘 要：在新的經(jīng)濟形勢下，物流產(chǎn)業(yè)搭上我國十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車，這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國民經(jīng)濟中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現(xiàn)中華民族的偉大復興。
關鍵詞：物流戰(zhàn)略管理 swot 戰(zhàn)略控制
通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個層次的相關知識，豐富了我的學識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實施的內容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結構的物流戰(zhàn)略調整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結構必須具備相當?shù)膭討B(tài)彈性、應變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰(zhàn)略內部績效評價標準、物流戰(zhàn)略外部績效評價標準、物流綜合績效評價標準。
只要在合理范圍內接近最優(yōu)，就認為規(guī)劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計劃的方法應該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計劃。例如，戰(zhàn)略計劃可能是整個企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產(chǎn)品分別管理。客戶服務目標、選址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯(lián)系，計劃時必須對彼此之間進行權衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。
總之，順應社會發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機遇，準確定位、揚長避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營機制轉變、加強物流管理體制建設與現(xiàn)代化建設，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十六
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長與竟爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發(fā)揮大的指導作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產(chǎn)生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發(fā)育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟主體的行為不夠規(guī)范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內部的諸多戰(zhàn)略要素實際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構成企業(yè)核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對最缺乏的正是無形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產(chǎn)。所以，可能會出現(xiàn)人一走，與該人有關的客戶、渠道、網(wǎng)絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專有的。這樣一來，優(yōu)勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機應變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強調資源的最優(yōu)配置和協(xié)調，對未來的發(fā)展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰(zhàn)略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰(zhàn)略的性質是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質是發(fā)現(xiàn)出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創(chuàng)行動，對未來的發(fā)展視為不可知和難以預測的。
第四，是實行各事業(yè)單位具備獨立反應能力的戰(zhàn)略還是要實行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對各業(yè)務單位的活動進行協(xié)調，因此各業(yè)務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業(yè)務單位的增多，協(xié)調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務單位對本身業(yè)務所處環(huán)境變化的反應能力以及戰(zhàn)略調整的空間，導致了對本身業(yè)務靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關鍵就是如何處理協(xié)同與反應能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應該是讓各業(yè)務單位根據(jù)自己的實際情況采取靈活的應對戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務單位緊密聯(lián)系成一個高度協(xié)調的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發(fā)揮各業(yè)務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業(yè)務單位，因此競爭戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務層面，關鍵的成功因素是對環(huán)境變化的迅速響應，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營方式上就是一種不相關的多元化，多業(yè)務單位之間的協(xié)同主要來自于對財務資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務是在各業(yè)務單位間分配財務資源，各業(yè)務單位高度自治，相互之間協(xié)調程度較低，總部對各業(yè)務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現(xiàn)的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協(xié)調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業(yè)務之間的協(xié)同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發(fā)和更新，各業(yè)務單位之間互相依賴、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰(zhàn)略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現(xiàn)況，對公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來應對，才能把握住未來的發(fā)展機遇。
第一，業(yè)務拓展關注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數(shù)客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業(yè)內特定的客戶群體。對于傳統(tǒng)期貨品種的客戶而言，在業(yè)務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體已經(jīng)做了勢力范圍的劃分，爭取傳統(tǒng)期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場份額占有率高的期貨經(jīng)紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業(yè)的潛在客戶進行開發(fā)，同時，這種開發(fā)也有助于擴大整個期貨行業(yè)的客戶群體。
第二，增值服務力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。
增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規(guī)模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現(xiàn)在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產(chǎn)品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發(fā)展階段進行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側重產(chǎn)品設計這一環(huán)節(jié)，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢，可以依托股東優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個引子，是個切入點，服務創(chuàng)新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因為也許現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務在若干年后會成為期貨公司的主營業(yè)務之一。
總之，未來期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經(jīng)營特色化、專業(yè)化的競爭，是管理規(guī)范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發(fā)展機遇。
平臺戰(zhàn)略讀后感篇十七
當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但后來想想這個讀書會我好像沒經(jīng)歷過，而且對這塊不知道如何表述。現(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅持下去的。個人認為應該從兩方面出發(fā)：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具
（1）戰(zhàn)略布局圖：能直觀的表述出某一企業(yè)的戰(zhàn)略重點/關注，且與同類企業(yè)比較凸顯出最核心要素。對于今后不論是做戰(zhàn)略咨詢項目還是其他組織或人力的項目，我覺得都可以試著用戰(zhàn)略布局圖畫出客戶業(yè)務與標桿企業(yè)見戰(zhàn)略的差異，如有可能進一步深入一線市場了解在某一方面客戶真正關注的需求點，以此為客戶提供一定戰(zhàn)略方向參考。
（2）pms方位圖（安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅者）：表明企業(yè)各項業(yè)務未來的增長潛力，能否提供新的業(yè)務增長點。二者間相互融合，通過戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務的pms方位圖。
（3）藍海戰(zhàn)略商業(yè)可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍海可行的標準。
（4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。
（5）引爆點領導法：之前我們在做咨詢項目上就一直強調任何一個項目都有其引爆點，通過與客戶大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗的了解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，并從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今后在做咨詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或用戶的真實需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來。原先在做地產(chǎn)項目時候特別是萬科項目，萬科之所以成功有一點在于對客戶需求進行全方位的把握，真正基于客戶的需求出發(fā)進行探索，而其他公司也說是基于客戶需求出發(fā)進行開發(fā)的，但是實際上他們的客戶調研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開放公正的心態(tài)，積極引導全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍海也注定會走向失敗。特別現(xiàn)在對于咨詢項目來說，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發(fā)動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則?；蛟S有時候特別是做戰(zhàn)略的項目，不論是作為咨詢師還是作為客戶領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項目，不論你做出來的項目得到客戶領導的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素？通篇雖說在利用戰(zhàn)略布局圖進行戰(zhàn)略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰(zhàn)略布局圖的坐標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差？我覺得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。