方案的效果評估是我們評判方案成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。方案的制定需要與相關(guān)方進(jìn)行充分的討論和協(xié)商，以獲得共識和支持。通過對以下范文的分析，我們可以找到一些共同的規(guī)律和方法，用于制定方案。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇一
1、店里兩個(gè)月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬。
累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300。
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。
美容顧問預(yù)付：100。
美容師和行政等人員各50。
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk。
保底業(yè)績：12萬。
目標(biāo)業(yè)績：16萬。
超標(biāo)業(yè)績：20萬。
如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)200元。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1、每個(gè)店或顧問個(gè)人，店長個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，2000顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2、店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金。
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓2000元，還2000元。
3、顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個(gè)獎50元，共獎金250元。
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個(gè)獎100元，共獎金1000元。
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個(gè)獎300元，共獎金4500元。
a組五人:。
b組五人：
保底工作：25人檢測。
目標(biāo)工作：50人檢測。
超標(biāo)工作：100人檢測。
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵(lì)200元。
1、每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2、壓寶工作返獎金。
a.保底工作：壓200元，還100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇二
1、拾到客人手機(jī)1部，獎勵(lì)20元。
2、拾到客人現(xiàn)金主動上交或退還，給予獎勵(lì)，拾到200元以下獎勵(lì)10元；200元以上1000元以下獎勵(lì)20元；1000元以上2000元以下獎勵(lì)40元；2000元以上獎勵(lì)60元。
1、提出合理化建議被公司采納者獎勵(lì)50元。
2、為公司提出合理化建議且在一定時(shí)期內(nèi)使企業(yè)增加利潤，將利潤的10%給予獎勵(lì)。
1、主動舉報(bào)壞人壞事者獎勵(lì)50元。
2、員工對公司做出不利事情，敢于舉報(bào)者獎勵(lì)50元。
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領(lǐng)導(dǎo)和員工一起過生日。
根據(jù)各部門月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀部門。
評定條件：
a．二級優(yōu)秀部門：連續(xù)三個(gè)月部門考核等級為a級的。
b．一級優(yōu)秀部門：連續(xù)四個(gè)月部門考核等級為a級的。
c．特級優(yōu)秀部門：連續(xù)五個(gè)月以上部門考核等級為a級的。
二級優(yōu)秀部門月獎金300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級優(yōu)秀部門月獎金500元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
特級優(yōu)秀部門月獎金800元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
部門獎金分配比例：部門主管占獎金比例的50%，其余50%由部門內(nèi)人員均分。
根據(jù)各管理人員和其他人員（服務(wù)員除外）月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀管理員和
優(yōu)秀員工。
評定條件：
a．三級優(yōu)秀管理員或三級優(yōu)秀員工：連續(xù)三個(gè)月考核等級為b（含b）級以上的。
b．二級優(yōu)秀管理員或二級優(yōu)秀員工：連續(xù)四個(gè)月考核等級為b（含b）級以上的。
c．一級優(yōu)秀管理員或一級優(yōu)秀員工：連續(xù)五個(gè)月以上考核等級為b（含b）級以上的。
三級優(yōu)秀管理員（三級優(yōu)秀員工）漲工資200元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
二級優(yōu)秀管理員（二級優(yōu)秀員工）漲工資300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級優(yōu)秀管理員（一級優(yōu)秀員工）漲工資400元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
根據(jù)服務(wù)員月考核結(jié)果，評定出二星、三星、四星、五星級。
評定條件：
a．二星服務(wù)員：連續(xù)2個(gè)月考核等級在b（含b）級以上的，2個(gè)月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過5分，物品管理2個(gè)月扣分不超過5分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過15分，零投訴。
b．三星服務(wù)員：連續(xù)3個(gè)月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個(gè)月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過6分，物品管理3個(gè)月扣分不超過4分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過12分，零投訴。
c．四星服務(wù)員：連續(xù)4個(gè)月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個(gè)月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律4個(gè)月扣分不超過6分，物品管理4個(gè)月扣分不超過3分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個(gè)月內(nèi)扣分不超過9分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作。
d．五星服務(wù)員：連續(xù)5個(gè)月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個(gè)月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律5個(gè)月扣分不超過5分，物品管理5個(gè)月扣分不超過2分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個(gè)月內(nèi)扣分不超過6分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作，同時(shí)對新員工有工作指導(dǎo)。
二星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加20元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
三星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加40元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
四星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加60元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
五星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加100元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
餐廳如何進(jìn)行員工激勵(lì)？
首先說物質(zhì)類的激勵(lì)方法。第一種方法是“目標(biāo)激勵(lì)”，就是找一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵(lì)的作用。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來，使員工在工作中每時(shí)每刻都把自己的行動與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系，目標(biāo)激勵(lì)的主要過程有設(shè)置目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)，檢查目標(biāo)。
第二種物質(zhì)類激勵(lì)方法是“獎勵(lì)激勵(lì)”，這個(gè)很好理解，就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。當(dāng)然，獎勵(lì)要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會衰減，獎勵(lì)過于頻繁，刺激作用就會減少。比如說有個(gè)老板經(jīng)常給員工發(fā)錢，那員工只會覺得老板“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。
第三種物質(zhì)獎勵(lì)方法，就是“數(shù)據(jù)激勵(lì)”，這種方法隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在當(dāng)今已經(jīng)比較普遍，用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財(cái)商龍、雙子星、微餐謀app等大牌餐飲軟件來實(shí)現(xiàn)，其中微餐謀app是唯一一款可以將餐廳經(jīng)營詳細(xì)數(shù)據(jù)同步到手機(jī)的軟件，頗受好評。
再來說說精神的獎勵(lì)方法。第一個(gè)方法是“榜樣激勵(lì)”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白餐廳提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。這要求老板要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型，要傾注更多的精力。
第二種是“集體榮譽(yù)激勵(lì)”。通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎勵(lì)制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拓展訓(xùn)練或者參加比賽等，是培養(yǎng)集體榮譽(yù)的好方法。
第三種方法是“支持激勵(lì)”。支持激勵(lì)就是作為一個(gè)老板，要“接地氣”，善于支持員工的創(chuàng)造性建議，并給予員工一定的信任、責(zé)任與職能，進(jìn)行一定程度上的“放權(quán)”，把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內(nèi)部充滿活力。
第四種方法“關(guān)懷激勵(lì)”。如果一個(gè)老板，了解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)，那么這一定是一個(gè)很好的老板；如果一個(gè)老板對員工的工作情況、身體情況、學(xué)習(xí)情況、經(jīng)濟(jì)狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那么這個(gè)老板一定是一個(gè)成功的老板。
還有就是“領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)”。我們有句古話叫“上梁不正下梁歪”，要想自己的餐廳保持一個(gè)良好的精神風(fēng)貌，作為老板首先要以身作則。同時(shí)作為老板自己的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，也是提升個(gè)人魅力的重要指標(biāo)。而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方式。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇三
公司員工激勵(lì)機(jī)制方案
1、2011年集團(tuán)薪酬管理工作中，對集團(tuán)和分院的員工薪酬制度進(jìn)行了大力改
革，員工的薪酬水平大部分都有所提升；
2、集團(tuán)和有些分院員工凝聚力較低，人心渙散情況較嚴(yán)重3、集團(tuán)及各分院經(jīng)營目標(biāo)達(dá)標(biāo)率較低，中、高層管理人員流動快。二、目的：
根據(jù)集團(tuán)上市規(guī)劃，公司必須具有穩(wěn)定的中高層管理團(tuán)隊(duì)、良好的經(jīng)營業(yè)績和優(yōu)秀的企業(yè)文化，為了改善目前公司現(xiàn)狀，逐步具備公司上市的要求，必須運(yùn)用系統(tǒng)、有效的激勵(lì)機(jī)制，充分地激發(fā)員工的工作積極性和潛力，建立起一支激情高昂、充滿活力、穩(wěn)定高效的公司團(tuán)隊(duì)，為成功上市奠定人力基礎(chǔ)。三、理論指導(dǎo)思想：
（一）激勵(lì)理念
1、人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會激勵(lì)。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。
（二）激勵(lì)體系與激勵(lì)作用
1、組織激勵(lì)體系
2、激勵(lì)作用
（三）把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：
四、激勵(lì)體制方案：
（1）中秋節(jié)和春節(jié)分別為員工發(fā)放100元過節(jié)費(fèi)（成本600×100×2=120000元）。
（2）為員工上五險(xiǎn)，如有條件爭取上“一金”。
（3）培訓(xùn):季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
2、成就激勵(lì)制度(1)授權(quán)
1)上司對下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。
2)研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。
3)這項(xiàng)工作在確定崗位說明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。
（2）分院業(yè)績競賽
1)每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達(dá)標(biāo)率進(jìn)行排名，并逐一表揚(yáng)前兩名的分院的管理團(tuán)隊(duì)。
2)公司在公告欄上設(shè)立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結(jié)果，只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。
（3）目標(biāo)任務(wù)溝通
1)在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過程中，各級主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。
2)這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。
3)公司每月的經(jīng)營分析會，總經(jīng)理與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)（討論是否符合實(shí)際情況），以及需要各部門完成的工作。
4)各部門每月經(jīng)營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。
（4）表揚(yáng)和獎勵(lì)員工
1)當(dāng)員工出色完成工作或業(yè)績時(shí)，直屬上司當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說得具體。
2)如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該寫張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
3)每個(gè)季度，公司要開開激勵(lì)大會鼓舞士氣。激勵(lì)會不必隆重，只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。
4)經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實(shí)上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵(lì)員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
5)只重結(jié)果，不重過程。
管理者在對員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊?，工作成果對公司才是真正有用的。
（5）將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。
3、機(jī)會激勵(lì)
（1）人力資源部與各部門協(xié)商制定崗位說明書時(shí)，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
（2）員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。
（3）商學(xué)院制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會。
（二）構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制
1、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。
（2）例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
2、用企業(yè)愿景激勵(lì)員工
（1）現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人，那么對于員工來講，
企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。
（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個(gè)人的成功。如此，員工才會勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。
（三）構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境
1、關(guān)懷激勵(lì)。
（1）了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門主管，對下屬員工要做到“六個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、家庭經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。
（2）部門主管要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。
（3）員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日party。
（4）員工家里有突發(fā)災(zāi)難，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送去公司慰問及幫助。
2、團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)
公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失！
3、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)
（1）一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
（2）而激勵(lì)效應(yīng)更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。
4、集體榮譽(yù)激勵(lì)
（1）公司每年通過績效考核，都要評選一個(gè)優(yōu)秀部門和一個(gè)優(yōu)秀分院，授予“年度優(yōu)秀部門（分院）稱號”。
（2）公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對年度優(yōu)秀部門（分院）的業(yè)績和（部分）員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。
（3）通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。
5、年終激勵(lì)
每年年終，公司都要召開一次年終激勵(lì)大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
6、外出游覽
每年公司要組織優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)或優(yōu)秀員工外出旅游，以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
（四）把員工視為“伙伴”
1、公司致力于建立與員工的伙伴關(guān)系，以將xxx所有員工團(tuán)結(jié)起來，將整體
利益置于個(gè)人利益之上，共同推動xxx向前發(fā)展。
2、“員工是伙伴”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃：
（1）利潤分享計(jì)劃
1)員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。
2)每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤
=（本人當(dāng)年績效考核的得分/100）×應(yīng)分得的利潤
3)應(yīng)分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
（2）經(jīng)營管理人員持股計(jì)劃
1)在目前公司還沒有上市的情況下，根據(jù)管理的2:8原則，可以讓公司關(guān)
鍵的20%的員工分享一部分股份。
2)等公司上市后，所有員工都可以通過工資扣除或其他方式，以低于市價(jià)
15%的價(jià)格購買公司股票。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇四
激勵(lì)機(jī)制，狹義上又稱短期激勵(lì)模式，是針對一段特定時(shí)期內(nèi)（通常是12個(gè)月）的業(yè)績狀況而支付的變動薪酬，需要不斷重新“賺取”，為的是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益的共贏。廣義上講，還包括其它激勵(lì)認(rèn)可的手段，包括晉升、授權(quán)等，反映了企業(yè)的基本管理邏輯。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制在很多情況下已經(jīng)無法完全激發(fā)人性，企業(yè)內(nèi)外部利益共同體自發(fā)互動、創(chuàng)造并分享價(jià)值的模式更加符合人的社會化本性。
企業(yè)在市場上的競爭是更多地依賴公司的資源或品牌，還是依靠團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的能力？企業(yè)更多地是通過資產(chǎn)來增值（即重資產(chǎn)），還是通過人力（包括體力與智力）來增值（即輕資產(chǎn)）？根據(jù)以上的區(qū)別，可以將企業(yè)分成四種類別，每種對應(yīng)的典型激勵(lì)邏輯不同（參見下圖）。
圖中，“論資排輩”指的是以職務(wù)職級為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，崗位和人的級別在激勵(lì)分配中是主要的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；“任人唯賢”或稱精英模式，是以卓越才能以及對核心價(jià)值觀的踐行作為基礎(chǔ)的有競爭力的激勵(lì)機(jī)制；“戰(zhàn)略驅(qū)動”以企業(yè)在一定時(shí)期的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，對目標(biāo)的承接及達(dá)成程度進(jìn)行激勵(lì)；“人性綻放”顧名思義是以成就人的自我實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)自我驅(qū)動式的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分享。
在工業(yè)時(shí)代，論資排輩的基礎(chǔ)是職務(wù)與職級，它的邏輯在于資源稟賦或品牌優(yōu)勢是歸屬于公司的，重資產(chǎn)又決定了人力增值不是主導(dǎo)，在崗位上恪盡職守是對企業(yè)貢獻(xiàn)的方式，因此以崗位和人的級別為錨定來進(jìn)行激勵(lì)是最為合適的，簡單來說就是級別越高激勵(lì)越大，極少有跨級倒掛的情況。
從這一角度分析就很難去詬病大型國有企業(yè)的激勵(lì)不到位，國資背景下，激勵(lì)機(jī)制更多只能適度地反映履職效果差異，過于激進(jìn)反倒有國有資產(chǎn)流失的嫌疑了。
本質(zhì)上說，論資排輩的模式至多只能改善人的勞動效率，是泰勒時(shí)代的成果。美國企業(yè)的崛起伴隨著它們對戰(zhàn)略管理的注重，有一整套層層分解戰(zhàn)略到績效目標(biāo)的方式方法，并且通過目標(biāo)獎金的概念與機(jī)制設(shè)計(jì)將激勵(lì)與績效目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，這種方式到了高級經(jīng)理人層面甚至擴(kuò)展到了占比頗高的長期股權(quán)激勵(lì)。這種管理邏輯將從經(jīng)營層到員工的切身利益與戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性實(shí)現(xiàn)綁定，能夠保證資源與能力為戰(zhàn)略需求所用，是美國企業(yè)在戰(zhàn)后合理運(yùn)用全球充分競爭市場實(shí)現(xiàn)迅速趕超的秘訣所在。
國內(nèi)各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)在取得了初期的快速成長后紛紛效仿這種戰(zhàn)略驅(qū)動的模式，一定程度上解決了規(guī)模發(fā)展中的效率與激情問題，但依舊沒有突破科層的掣肘。原因在于這種模式盡管鼓勵(lì)員工要有首創(chuàng)精神、合作精神，但依然將人從屬于企業(yè)進(jìn)行管理，將人依據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行剪裁，并未真正實(shí)現(xiàn)“以人為本”，所以還是工業(yè)2。0時(shí)代的產(chǎn)物。
而精英模式的核心是要籠絡(luò)一群能夠長期保持公司品牌地位的行業(yè)高端人才，對外注重對市場及客戶的價(jià)值產(chǎn)出，對內(nèi)注重知識體系的分享與傳承，對這兩部分的認(rèn)可與激勵(lì)自然是需要具備相當(dāng)競爭力的。領(lǐng)先智庫型公司（比如咨詢公司、設(shè)計(jì)公司、it公司等）采取這種模式的較多，國內(nèi)市場上的此類企業(yè)幾乎都是外資品牌，真正意義上采取精英模式的本土企業(yè)并不多見，而外資品牌是否能夠繼續(xù)保持這樣的激勵(lì)機(jī)制，也需要經(jīng)受住網(wǎng)絡(luò)時(shí)代知識共享型經(jīng)濟(jì)模式的沖擊。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一方面是信息爆炸、知識共享，精英模式賴以發(fā)揮作用的封閉性基礎(chǔ)發(fā)生了變化。另一方面大規(guī)模定制成為可能和趨勢，企業(yè)與客戶的邊界愈發(fā)模糊。企業(yè)的成功不再倚賴于擁有多少資源，而在于企業(yè)能創(chuàng)造多少資源。
除了互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始采取輕資產(chǎn)的類平臺運(yùn)作模式，將非核心的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包，比如耐用消費(fèi)品企業(yè)；或是將重資產(chǎn)通過金融手段出售權(quán)益、保留核心的運(yùn)營部分，比如商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。在這個(gè)過程中，人—而非資產(chǎn)的增值作用愈發(fā)明顯，反映了企業(yè)能夠多大程度上響應(yīng)用戶的需求、塑造與用戶之間的關(guān)系。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，特別是在受其影響巨大的中國，人的社會化本性得到了真正解放的契機(jī)，可以破除層級關(guān)系，根據(jù)人的意愿、能力、承擔(dān)的責(zé)任、創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行激勵(lì)。
國內(nèi)一些輕資產(chǎn)的服務(wù)類公司也在嘗試以產(chǎn)品為主線或者以項(xiàng)目為主線的利益共同體價(jià)值分享機(jī)制。這種模式的實(shí)現(xiàn)首先需要基于對業(yè)務(wù)本質(zhì)深入理解的精心的機(jī)制設(shè)計(jì)，內(nèi)部計(jì)價(jià)機(jī)制（或貢獻(xiàn)判定機(jī)制）與利益提成機(jī)制是關(guān)鍵，其次在實(shí)施中不存在絕對的科學(xué)，這是需要互動、互惠、讓利的成年人間的游戲。
此外，并不是這個(gè)時(shí)代所有的企業(yè)都適合采取這樣的激勵(lì)模式，同一企業(yè)中也可能存在幾種激勵(lì)模式的并存狀況。通常來說，基礎(chǔ)技術(shù)類工作不宜采取這種激勵(lì)方式，一方面是與即時(shí)的市場價(jià)值導(dǎo)向分離更有利于潛心研究與長程思維，另一方面企業(yè)的核心競爭力需要留在企業(yè)本身，為前端構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的“大后方”。而仍以重資產(chǎn)為主的企業(yè)也不適用。因此，企業(yè)在構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的激勵(lì)模式時(shí)需要先考量自身的適配性，一旦采用就要堅(jiān)持執(zhí)行。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇五
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。
一、目標(biāo)激勵(lì)
由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)(注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo))對于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表揚(yáng)及言語鼓勵(lì)。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。
效果分析：
1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。
2完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵(lì)
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)(如購買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：
1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵(lì)。(以3名為列獎勵(lì)可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵(lì)以工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：
1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
四、員工生日問候
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。(一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯)
效果分析：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會增強(qiáng)員工工作熱情。
五、工資激勵(lì)
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵(lì)
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵(lì)
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
八、負(fù)激勵(lì)
對于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
效果分析：
1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇六
在分析激勵(lì)員工的各種策略前，我們不妨先就“對人的認(rèn)識的假設(shè)”做一個(gè)分析。
“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)源于亞當(dāng)·斯密的思想。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，人的行為動機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度中，經(jīng)濟(jì)活動的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的x理論中的人性假設(shè)。
從1924年到1932年，梅奧(georgeeltonmyao)在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行了長達(dá)九年的試驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)?；羯Ｔ囼?yàn)的研究結(jié)果表明，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。
在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧否定了科學(xué)管理理論對于工人的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，提出了“社會人”假設(shè)。梅奧指出：人們的行為并不單純出自追求金錢的動機(jī)，還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此梅奧認(rèn)為：管理的關(guān)鍵在于提高工人的滿意度。工人的滿意度是決定勞動生產(chǎn)率的首位因素，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而生產(chǎn)效率就越高。梅奧發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，開創(chuàng)了人際關(guān)系理論，建立了“社會人”假設(shè)。在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上有了一個(gè)巨大進(jìn)步。
“自我實(shí)現(xiàn)的人”是心理學(xué)家馬斯洛提出的假設(shè)。所謂自我實(shí)現(xiàn)人是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，這樣人才會感到滿足。這種觀點(diǎn)認(rèn)為管理者是一個(gè)采訪者，管理的任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性最能滿足人自我現(xiàn)實(shí)的需求。這種觀點(diǎn)是建立在認(rèn)為人是勤奮、有才能、有潛力基礎(chǔ)上。
基于對以上幾種“對人的認(rèn)識的假設(shè)”，我們不難看出制定出合理有效的激勵(lì)策略的重要性，對于不同的人運(yùn)用不同的激勵(lì)策略從而滿足員工不同層次的需求，使其能力發(fā)揮最大化。
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括為基薪、津貼、福利等。浮動薪酬包括獎金、傭金等。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工不同的作用。例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)和約束。
從管理的角度出發(fā)，對于企業(yè)的管理是針對企業(yè)員工進(jìn)行的，管理的最終目的是為企業(yè)帶來效益，所以在管理中我們應(yīng)該尊重每個(gè)員工的個(gè)體付出方式。當(dāng)員工的利益以一個(gè)個(gè)體形式出現(xiàn)的時(shí)候，管理者往往會以全體員工的整體利益為借口加以拒絕，通常都會說“你要是不干了你就走，我們不愁招不到人，”你給我們的企業(yè)帶不來什么效益，”這就會使員工覺得“重視員工價(jià)值和地位”的口號是空的。
顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲得報(bào)酬，激勵(lì)作用從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況隨之發(fā)生。尊重是加速員自信力爆發(fā)的催化劑，上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，他有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。
目標(biāo)是組織對個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性。作為一種積極的誘因，就有可能達(dá)到積極的、向上的激勵(lì)作用。因此，要對員工不斷地樹立高目標(biāo)的工作要求，才能啟發(fā)他們內(nèi)心深處的動力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如成就目標(biāo)等。管理就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的。這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)施時(shí)，他們就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。
市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展隨著信息化、數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的涉入，早已不是看效益說利潤了。更多是注重企業(yè)整體素質(zhì)的加強(qiáng)，這樣就可以使企業(yè)在長久的發(fā)展中有更好的立足點(diǎn)。對于實(shí)際的管理手段，目的是要加強(qiáng)員工知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整，讓豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)結(jié)合最先進(jìn)的理論知識和管理知識，培養(yǎng)他們的工作能力，提高工作效率，讓員工更多在自己的崗位中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部一方面在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，樹立“終身教育”的思想，變“一時(shí)一地”的學(xué)習(xí)，為“隨時(shí)隨地”的學(xué)習(xí)；對單位一般員工可采取自學(xué)和加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度；對各類人才也可以進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進(jìn)黨?；蚋叩仍盒Ｉ钤斓燃?lì)措施，作為一個(gè)跨世紀(jì)的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計(jì)算機(jī)知識，能夠利用因特網(wǎng)獲得各類信息。
工作的本身要具有挑戰(zhàn)和激勵(lì)的性質(zhì)。這樣才能更好地發(fā)揮員工投入工作的積極性，因此管理者要考慮怎樣才能使工作本身更具有挑戰(zhàn)性，讓員工在工作中有一種更積極的熱情，讓員工實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，讓工作的內(nèi)容豐富和擴(kuò)大化，為企業(yè)的總體利益帶來更多的效益。還可以通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的研究實(shí)踐證明，員工都有參與管理的愿望和熱情，所以，要創(chuàng)造一切機(jī)會讓員工參與到企業(yè)管理中，充分、積極的調(diào)動他們的工作熱情。毫無疑問，很少人有參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此，讓員工恰當(dāng)?shù)膮⑴c管理，既能激勵(lì)員工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識。通過參與，形成對員工的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)精神有一個(gè)非常有效的方法，就是關(guān)于“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)論題不定期的讓員工交流一些想法，如提交一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的感悟，將員工提交的每一個(gè)感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的氛圍。
此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產(chǎn)生自豪感，大多數(shù)人都喜歡被視為團(tuán)隊(duì)的一部分。此外，在工作中，盡量設(shè)定以團(tuán)隊(duì)驅(qū)動力為導(dǎo)向的目標(biāo)。人們?yōu)榱艘粋€(gè)共同目標(biāo)而奮斗肯定能增加團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)樗麄儽仨氁揽縿e人，也要準(zhǔn)備讓別人依靠。
從科學(xué)的管理角度出發(fā)，人力資源管理是一門管理藝術(shù)，是借用最科學(xué)的手段，靈活的調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的情緒到工作的環(huán)境中去。將企業(yè)的效益看成是每個(gè)員工共同努力創(chuàng)造的，這樣就會更加影響員工的個(gè)人工作前途和對員工的鼓勵(lì)深度。
因此，在企業(yè)發(fā)展中要改變管理思路，采取多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)機(jī)制的手段和目標(biāo)結(jié)合起來，建立起適合企業(yè)發(fā)展特色、員工需求和市場發(fā)展目標(biāo)的激勵(lì)體系，讓企業(yè)收獲好的效益。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇七
如果一次培訓(xùn)，講師是組織者定的，話題是組織者定的，學(xué)員就是被動來聽的份，講師其實(shí)沒有多少自豪感，反而可能會覺得浪費(fèi)時(shí)間，是攤派任務(wù)。
如果換個(gè)做法，在選定話題下，由學(xué)員來投票他們希望哪位管理者來上課，由“民意”最高者獲得授課資格。如此之后，再由組織者向講師發(fā)出邀請，講師豈不會更“士為知己者死”？其實(shí)培訓(xùn)組織者一般都會選擇公司很牛的人來講課，但這是組織者自己的意愿。
如果巧妙地轉(zhuǎn)換一下，換成幾十位、上百位學(xué)員的意愿，那豈不是更有吸引力？類似的結(jié)果，但傳遞的方式不同，講師的感受迥然不同。
2、用包裝明星的思路包裝講師。
每一次課程培訓(xùn)，講師都要有全方位的曝光。不單是為了宣傳講師本人，更是為了讓學(xué)員對課程有更多的期待，對講師的授課更有信心。如果條件允許，每位講師都要有一張自己專屬的宣傳海報(bào)，邀請公司內(nèi)的攝影高手，拍出老師的神韻來。
同時(shí)，不遺余力地在公司各處做宣傳。人都是社會動物，當(dāng)他的作品（課程）在公眾下曝光時(shí)，他會更加愛惜自己的羽毛。
3、要為講師打造一種職業(yè)感。
一個(gè)講師，如果穿著很隨意的上課，會讓學(xué)員有一種不受重視的感覺，這是人的本性。很多公司都提倡穿著隨意的文化，但是講師不能這樣。在我們的管理實(shí)踐中，我們一直堅(jiān)持要為講師定制統(tǒng)一的襯衣，統(tǒng)一的胸牌，統(tǒng)一的教學(xué)用具（翻頁筆、簽字筆、優(yōu)盤等）。
當(dāng)公司內(nèi)的干部以職業(yè)講師的形象站在講臺時(shí)，他自己會有很職業(yè)感，會更加覺得講臺的神圣。同時(shí)，學(xué)員也容易端正自己的學(xué)習(xí)態(tài)度，用學(xué)員的心態(tài)看待老師。
4、學(xué)員是講師最好的介紹嘉賓。
每次課程，我們都要求培訓(xùn)組織者退到幕后，讓學(xué)員（通常是班委）來做主持人介紹并請出講師。同時(shí)，我們要求每個(gè)班請出講師的儀式都要不一樣。學(xué)員們是很有創(chuàng)造力的，他們會去收集講師的很多背景信息，甚至是講師自己都沒注意到的內(nèi)容。
5、不一樣的教師節(jié)傳遞不一樣的祝福。
教師節(jié)要對講師表示點(diǎn)什么？這個(gè)做出彩可不容易。送賀卡？寫感謝信？請吃飯？這樣都不“錯(cuò)”，但不好玩。今年，我們大膽地做了一個(gè)新嘗試——送花，互聯(lián)網(wǎng)思維的送花。北京地區(qū)講師較多，我們選擇了一家線下的供應(yīng)商，可以談到更好的價(jià)格。外地講師比較分散，選擇了一家線上的供應(yīng)商。選花容易，送花難。
我們最大的改變，是不讓快遞人員送，而是由北京和外地的學(xué)員代表來送。我們找了近百位學(xué)員，分別給近百位講師送花。因?yàn)槭窃?jīng)的師生，所以送花這件事兒就變得很有意義。
講師高興，學(xué)員也很有榮譽(yù)感。事情到這還沒完，我們在鮮花上的賀卡也做了點(diǎn)小創(chuàng)意。講師翻開賀卡，里面只留了一個(gè)二維碼。講師掃碼就能看到為這個(gè)講師專門定制的一張電子賀卡。如此一來，講師就已經(jīng)不僅僅是驚喜這么簡單了。講師們紛紛在微信朋友圈曬自己收到的花，收到的電子賀卡，表達(dá)對學(xué)院的感謝。讓講師有值得炫耀的禮物，比什么都來得重要！
6、用體驗(yàn)代替禮品來激勵(lì)講師。
以往的培訓(xùn)，組織者都會為講師準(zhǔn)備一份小禮物，或者是直接給講師課酬。問題是，無論你送什么東西，講師都有可能不滿意或不需要。直接發(fā)錢，講師也未必把這點(diǎn)錢看的`有多重。所以，我們要為老師回饋的是一種有意義的體驗(yàn)，這種體驗(yàn)的價(jià)值遠(yuǎn)超一份實(shí)物。比如送老師兩張?jiān)拕∑?、兩張足療圈，或者是一次家庭深度保潔服?wù)，全家溫泉套票等等。
如果你打開思路，你會發(fā)現(xiàn)其實(shí)我們可以為講師做很多事情。通常來說講師的工作生活節(jié)奏都很緊張，我們給講師一次平常少有的體驗(yàn)，他會念叨很久很久。
7、給講師真正的評價(jià)人才的權(quán)利。
很多企業(yè)也讓講師評價(jià)學(xué)員，但還停留在評價(jià)課堂表現(xiàn)、評價(jià)作業(yè)的層面。其實(shí)，很多講師在乎的是能在公司的人才管理中發(fā)出自己的聲音。因?yàn)樵趯I(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)優(yōu)異，所以被選為講師。也因此，由講師來評價(jià)學(xué)員，是有一定客觀依據(jù)的。通常的人才評價(jià)，是直接上級和hr部門的意見，但是如果我們讓講師也參與進(jìn)來，公司將收獲更加全面的、真正的360度人才評價(jià)意見。當(dāng)講師站在人才評價(jià)、人才選拔的角度來備課、講課，你會發(fā)現(xiàn)他的整個(gè)投入度都很不一樣了。這就是使命感的力量。
講師激勵(lì)這件事兒，其實(shí)和企業(yè)里面其他的管理工作都是類似的。流程性的、例行性的工作大家都會做，區(qū)別就在于我們是否真的用了心，是否能強(qiáng)迫自己去站在對方的立場考慮問題，是否能強(qiáng)迫自己不斷創(chuàng)新給對方創(chuàng)造驚喜。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇八
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。
由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo)）對于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表揚(yáng)及言語鼓勵(lì)。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。
效果分析：
1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。
2完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)（如購買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：
1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵(lì)。（以3名為列獎勵(lì)可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵(lì)以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：
1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會增強(qiáng)員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇九
在任何一個(gè)企業(yè)里，事業(yè)的發(fā)展離不開團(tuán)隊(duì)的努力打拼，而在一個(gè)優(yōu)秀的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)里，需要有一個(gè)業(yè)務(wù)骨干來帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)骨干是一號的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者，還是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)中的骨干力量。可見團(tuán)隊(duì)發(fā)展的好壞、優(yōu)劣，團(tuán)隊(duì)骨干起關(guān)鍵性作用。
很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒有喘息機(jī)會。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況，錯(cuò)的多罰的多，快牛們干的多，犯錯(cuò)幾率就多，多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之?！比司圬?cái)聚，人散財(cái)散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財(cái)富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵(lì)就會強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績效。
對業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類繁多，可以從3個(gè)方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵(lì)，二是目標(biāo)激勵(lì)，三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵(lì)給人工作動力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵(lì)是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過這樣的激勵(lì)，既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。
1.薪酬激勵(lì)。
薪酬激勵(lì)作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。
實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。
當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。
2.目標(biāo)激勵(lì)。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實(shí)行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報(bào)真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計(jì)，把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。
3.發(fā)展激勵(lì)。
激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感，對自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。
這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設(shè)計(jì)有針對性的激勵(lì)方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時(shí)保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十
自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙，但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多，無法在范圍較大的層面建立激勵(lì)機(jī)制。
期股。
期股激勵(lì)是指企業(yè)經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，經(jīng)股東會批準(zhǔn)購得、獲獎所得適當(dāng)比例的公司股份，并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵(lì)方式。
期股激勵(lì)的對象主要是董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等高級管理人員。企業(yè)經(jīng)營者各自承擔(dān)的責(zé)任必須以契約形式明確規(guī)定，對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股中形成的經(jīng)營者股份。企業(yè)經(jīng)營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內(nèi)，經(jīng)營者以約定價(jià)格購買的股份；經(jīng)營者崗位股份即干股；經(jīng)營者獲取特別獎勵(lì)的股份。
企業(yè)經(jīng)營者在該企業(yè)任期屆滿，其業(yè)績指標(biāo)經(jīng)考核認(rèn)定達(dá)到雙方契約規(guī)定的水平，若不再續(xù)聘，可按契約規(guī)定，將其擁有的期股按當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn)，也可保留適當(dāng)比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經(jīng)營者擁有的期股則可按當(dāng)時(shí)的'股票市場價(jià)格變現(xiàn)。
期權(quán)（認(rèn)股權(quán)）。
股票期權(quán)制度，是指企業(yè)經(jīng)營者擁有按某一固定價(jià)格購買本公司普通股的權(quán)利，且有權(quán)在一定時(shí)期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益，但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。
股票期權(quán)是一種最符合國際慣例的方式，目前中國有關(guān)部門也極力推廣這種方式，并正在制定相關(guān)規(guī)定。從實(shí)踐來看，認(rèn)股權(quán)方式可設(shè)定以下兩種：
方案一：公司增發(fā)新股時(shí)，預(yù)留部分額度用于認(rèn)股權(quán)計(jì)劃，并由第三方“持有人”出資認(rèn)購此部分股票，持有人在經(jīng)營者通知行權(quán)時(shí)按認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃確定的價(jià)格將股票轉(zhuǎn)讓給經(jīng)營者或向經(jīng)營者支付買賣股票的差價(jià)。
這種方案的難點(diǎn)在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權(quán)后變?yōu)榻?jīng)營者的股票，非交易過戶有障礙。
方案二是最為規(guī)范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時(shí)預(yù)留一部分額度，作為未來經(jīng)營者行權(quán)時(shí)的股票來源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度，在經(jīng)營者行權(quán)后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實(shí)行股票期權(quán)制度還應(yīng)當(dāng)對認(rèn)購主體、認(rèn)股權(quán)發(fā)行的數(shù)量、行權(quán)日及行權(quán)期限、行權(quán)價(jià)格、股票的拋售等事項(xiàng)作出具體的約定。
作者：呂紅兵漆俊。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十一
1、1缺乏良好的企業(yè)文化
良好的企業(yè)文化對員工的職業(yè)素質(zhì)和價(jià)值觀都有直接影響，目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現(xiàn)出以下兩種觀念：一是堅(jiān)持“以顧客是上帝”的服務(wù)理念，二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下，企業(yè)員工的基本素質(zhì)和理念也會有所差異，在實(shí)踐中，提供的服務(wù)也有所不同?，F(xiàn)代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理層人才基本上都是家族成員，導(dǎo)致酒店管理層人員結(jié)構(gòu)呈扁平結(jié)構(gòu)，思維模式較為單一，缺乏創(chuàng)新性。
1、2缺乏培訓(xùn)機(jī)會
員工培訓(xùn)是提高員工業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段，但是在現(xiàn)代酒店管理過程中，多數(shù)酒店管理者一味追求眼前短期利益，認(rèn)為員工培訓(xùn)在短期內(nèi)不會有成效，與酒店的經(jīng)濟(jì)效益提高無明顯相關(guān)性，且需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，是一種沒有實(shí)效性的投資，因此對員工培訓(xùn)的投入相對較少。加上酒店人員流動較大，很多酒店管理人員對培訓(xùn)投入有所顧忌，導(dǎo)致酒店目前并沒有建立相對完善、有效的員工培訓(xùn)激勵(lì)體系，直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)的提高。
1、3員工的薪酬福利較低
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，個(gè)人的就業(yè)平臺和機(jī)會越來越多，然而目前我國國內(nèi)大多數(shù)酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構(gòu)成的按崗定級定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平，僅僅通過優(yōu)秀的表現(xiàn)，或者職位升遷的方式，且通常情況下，酒店員工的薪酬待遇會與酒店的實(shí)際經(jīng)營狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結(jié)構(gòu)，在很大程度上挫傷了員工的工作積極性，是導(dǎo)致酒店人員流失的主要根源。
2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍
酒店文化是伴隨酒店的長期經(jīng)營而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價(jià)值觀和行為模式體現(xiàn)，從某種意義上而言，酒店文化是酒店整體服務(wù)質(zhì)量水平的重要體現(xiàn)。酒店文化對于員工的行為和價(jià)值觀有很大影響，加強(qiáng)酒店文化建設(shè)對于員工的思想觀念和行為意識都具有極其重要的激勵(lì)效能。酒店文化的建立應(yīng)該以“以人為本”的基本指導(dǎo)思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店員工為根本點(diǎn)，考慮員工的實(shí)際需求，讓員工感受到自己被關(guān)愛、被尊重，處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應(yīng)將員工激勵(lì)目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提高激勵(lì)機(jī)制的實(shí)效性，摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式，建立公正、公平的用人機(jī)制，為酒店招聘真正具有潛能、實(shí)力的優(yōu)秀人才，提高酒店員工隊(duì)伍素質(zhì)，建立“人盡其才，以人為本”的.企業(yè)文化。
2、2加大員工培訓(xùn)力度
現(xiàn)代酒店管理者應(yīng)充分意識到員工培訓(xùn)的重要性，明確員工對于酒店人才建設(shè)，提高酒店市場競爭力的現(xiàn)實(shí)意義，加大對員工培訓(xùn)的投入，建立科學(xué)、完善、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度。首先應(yīng)增強(qiáng)酒店員工的酒店服務(wù)意識、服務(wù)質(zhì)量意識、禮節(jié)禮貌意識，樹立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。其次加強(qiáng)客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員、收銀人員和前臺接待人員的服務(wù)技能培訓(xùn)，加強(qiáng)對酒店員工的職業(yè)感培訓(xùn)，培養(yǎng)員工恪盡職守、愛崗敬業(yè)、高度責(zé)任感的職業(yè)素質(zhì)。總而言之，現(xiàn)代員工培訓(xùn)的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實(shí)的相關(guān)理論知識，而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質(zhì)、道德素養(yǎng)和實(shí)踐技術(shù)能力，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，提高酒店服務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì)，提高酒店服務(wù)質(zhì)量，盡早實(shí)現(xiàn)酒店發(fā)展目標(biāo)。
2、3建立科學(xué)、合理的薪酬福利制度
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激勵(lì)酒店員工的基本手段。酒店應(yīng)建立浮動工資制度，將酒店員工的工資直接與酒店總體經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，增強(qiáng)酒店員工的崗位責(zé)任感，調(diào)動員工的工作積極性。應(yīng)進(jìn)一步完善工資結(jié)構(gòu)，盡可能豐富職工工資內(nèi)容，多向提高員工的業(yè)務(wù)技能，提高員工的綜合素質(zhì)方面傾斜，多考慮促進(jìn)員工成長，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保證員工基本生活水平，提高酒店經(jīng)營效益等。其次應(yīng)建立合理的福利待遇制度，可以借鑒國外一些大酒店成功經(jīng)驗(yàn)，從安排員工獎勵(lì)旅游，適當(dāng)增加帶薪年假，發(fā)放俱樂部會員卡、提供集體旅游等文化性福利，提供學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃、短期培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等教育培訓(xùn)性福利，提供購房低息貸款、房租補(bǔ)貼等住房性福利和儲蓄計(jì)劃等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。
綜上所述，面對激烈的市場競爭機(jī)制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現(xiàn)狀，酒店應(yīng)加強(qiáng)員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，建立“以人為本，人盡其才”的酒店文化，加大員工培訓(xùn)力度，建立完善、科學(xué)的員工薪酬福利制度，充分發(fā)揮員工激勵(lì)機(jī)制的真正價(jià)值與效能，提高現(xiàn)代酒店管理水平，促進(jìn)酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十二
知識績效機(jī)制的作用是能對員工申報(bào)的知識管理成果進(jìn)行審查和評定，以確定其業(yè)績和效果。知識績效機(jī)制包括員工知識成果稽核制度、知識成果價(jià)值的專家計(jì)算機(jī)聯(lián)合評價(jià)系統(tǒng)等。
員工申報(bào)了知識成果，上級領(lǐng)導(dǎo)和相應(yīng)知識管理人員應(yīng)對其進(jìn)行真實(shí)性審查和有效性的評定。這就需要建立員工知識成果稽核制度。該制度要求各級主管人員應(yīng)定期將員工申報(bào)的知識成果予以核實(shí)，并評價(jià)其價(jià)值，填寫稽核單，送交知識管理部門予以參考。
員工申報(bào)的有些知識成果可以用計(jì)算機(jī)來進(jìn)行處理，比如市場營銷人員收發(fā)了多少電子郵件，給哪些重點(diǎn)客戶分發(fā)了電子郵件，這都可以采用電子郵件管理系統(tǒng)軟件來評價(jià)員工在知識共享與交流方面的成果。顯然，用計(jì)算機(jī)來輔助知識管理是一個(gè)發(fā)展趨勢。
對于收益不確定或很難衡量的'知識成果，則可以采用專家背靠背投票的方法或?qū)＜颐鎸γ鎱f(xié)調(diào)的辦法予以確定。這些專家，不一定是企業(yè)外部的，企業(yè)內(nèi)部精通該知識成果領(lǐng)域的員工都應(yīng)該算作該具體成果的評審專家。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十三
1.店里兩個(gè)月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬。
累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300。
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。
美容顧問預(yù)付：100。
美容師和行政等人員各50。
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的.店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk。
保底業(yè)績：12萬。
目標(biāo)業(yè)績：16萬。
超標(biāo)業(yè)績：20萬。
如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)200元。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個(gè)店或顧問個(gè)人，店長個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金。
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個(gè)獎50元，共獎金250元。
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個(gè)獎100元，共獎金1000元。
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個(gè)獎300元，共獎金4500元。
a組五人:。
b組五人：
保底工作：25人檢測。
目標(biāo)工作：50人檢測。
超標(biāo)工作：100人檢測。
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵(lì)200元。
1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為。
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶工作返獎金。
d.保底工作：壓200元，還100元。
e.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
f.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十四
引導(dǎo)語： 薪酬與激勵(lì)機(jī)制密切相連，好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性，反之不當(dāng)?shù)男匠曛贫葧种茊T工主觀能動性的發(fā)揮，甚至造成逆反情緒。下面是小編為你帶來的淺談企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制，希望對你有所幫助。
人是企業(yè)對自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動力。因此，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。隨著科技進(jìn)步的日新月異，人才爭奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開，給我國傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰(zhàn)?！叭绾伟讶肆ψ?yōu)橘Y本，讓企業(yè)的愿景得以實(shí)現(xiàn)?”——這是許多企業(yè)管理者百思不得其解的一個(gè)問題。因?yàn)閷⑷肆D(zhuǎn)變?yōu)橘Y本的過程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展?jié)摿腕@人的創(chuàng)新能力?！八患げ卉S，人不激不奮。” 如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢。而為了將人力有效地轉(zhuǎn)化為資本，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，激勵(lì)機(jī)制是最好的管理方式，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。
許多管理人士都認(rèn)為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個(gè)行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點(diǎn)，也會讓員工感到企業(yè)對自己的器重。處于信息時(shí)代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對于企業(yè)來說，如何留住對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價(jià)值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應(yīng)得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。
大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實(shí)施的。當(dāng)時(shí)這種制度確實(shí)對調(diào)動職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，在分工越來越細(xì)的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。因此，建立科學(xué)的、合理的、針對不同專業(yè)分工的薪酬激勵(lì)制度勢在必行。
按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來收入的一種資本形式;同時(shí)，薪酬作為勞動者工作的報(bào)酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵(lì)，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對個(gè)人的表彰等非貨幣化的薪酬，認(rèn)識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運(yùn)用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。在我國企業(yè)中，長期以來使用工資這種單一的激勵(lì)形式，對員工的需求不加區(qū)分，無法起到最好的激勵(lì)效果。
人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能夠參與有關(guān)決策，有希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。企業(yè)可以適當(dāng)運(yùn)用工作激勵(lì)和參與激勵(lì)，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，正如日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”。人們由需要產(chǎn)生動機(jī)，由動機(jī)產(chǎn)生行為，由行為產(chǎn)生效果，因而評價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡私下稱贊、公開批評，事實(shí)上恰恰相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵(lì)員工，因?yàn)檎娴幕仞伳軌蛞龑?dǎo)員工有更好的表現(xiàn)。越來越多的理論和實(shí)踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時(shí)也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，并且保證這類資源能長久為企業(yè)帶來價(jià)值，必須提供足夠的激勵(lì)。否則，擁有大批經(jīng)過長期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國內(nèi)大型國企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。
隨著社會的發(fā)展，人們的總體素質(zhì)在不斷提高。企業(yè)員工的素質(zhì)也有了長足進(jìn)步。員工對于個(gè)人工作所得的回報(bào)不再僅限于薪資收入，而有了更多的精神訴求。因此，要重視員工的內(nèi)在需求，盡可能滿足員工的合理需要，以激發(fā)其潛能。正如馬斯洛所言，人的需要有層次之分，員工的需求也是多元化的，首先必須要充分了解和掌握其想法，站在員工的角度來體驗(yàn)員工，考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和真正感受，做好換位思考。成功的企業(yè)無一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最適合發(fā)揮其特長的崗位，并給予較高的薪水和待遇，讓人盡其才，干有所得，物盡其用。有些企業(yè)出臺了各種各樣的相關(guān)政策，既看重文憑，更看重水平，提出感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、政策留人等，喊得不可謂不響亮，但是卻做得少，甚至不做。能夠凝聚人心的，是看得見、摸得著的東西，而不是大的道理、虛的承諾。如果待遇達(dá)不到自己的需求，分配和用人機(jī)制不夠靈活，不能及時(shí)轉(zhuǎn)舵，就很容易給人才造成心理上的不平衡和對企業(yè)的失望。
物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，正如美國管理學(xué)家皮特(tom peters)指出“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖了消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會的風(fēng)氣就不會正了。”所以企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起到積極的作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。而且精神激勵(lì)的功效往往更能使優(yōu)秀的.人才真正認(rèn)同公司的發(fā)展目標(biāo)，愿意“士為知己者死”。
心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個(gè)過程中，他會體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。
對于一個(gè)新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個(gè)時(shí)候，為了充分調(diào)動員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度;而如果這個(gè)新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
對于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)，穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對來說比較重要，此時(shí)，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡單意義上的規(guī)模的擴(kuò)大，但更多時(shí)候意味著企業(yè)經(jīng)營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個(gè)時(shí)候面臨著重大的人員重組，穩(wěn)定員工在這個(gè)時(shí)候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來公司的競爭優(yōu)勢;但對于普通的公司職員而言，這個(gè)時(shí)候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時(shí)的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度。
有的企業(yè)對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報(bào)酬顯然會挫傷營銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價(jià)值時(shí)，可以利用崗位評價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過程中對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請有關(guān)人員參與評估，使評估結(jié)果具有說服力，然后參考評估結(jié)果對不同崗位、職位確定報(bào)酬。
在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對員工成績及時(shí)嘉獎的獎勵(lì)制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團(tuán)隊(duì)，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時(shí)的獎勵(lì)是對員工工作的認(rèn)可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵(lì)的作用。
要重視員工自身的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。目前，許多企業(yè)經(jīng)營者較偏重市場運(yùn)作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但是培訓(xùn)成本能省則省，忽視了顯效期較長的“培訓(xùn)”投資。更有些中小型企業(yè)認(rèn)為企業(yè)效益好時(shí)不需培訓(xùn)，實(shí)則不然。有些企業(yè)一旦面臨經(jīng)濟(jì)效益不太好，就會因資金不足而減少培訓(xùn)或者干脆不培訓(xùn)。其實(shí)這種做法是很危險(xiǎn)的，因?yàn)椋骸安慌嘤?xùn)-經(jīng)營不好-更不培訓(xùn)-經(jīng)營更不好”，這是一條惡性的循環(huán)鏈。如果企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。
一套好的薪酬激勵(lì)機(jī)制不僅能激發(fā)員工的工作熱情，而且可以最大程度地提升員工對企業(yè)的忠誠度。員工的忠誠是企業(yè)的無形資產(chǎn)和無限創(chuàng)造力。而這些都可以通過合適的激勵(lì)機(jī)制在產(chǎn)生。在能力一定的情況下，激勵(lì)水平的高低將決定其工作成績的大小。用好薪酬激勵(lì)機(jī)制會給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的雙贏。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十五
1.1顯性激勵(lì)不足
電力企業(yè)經(jīng)營者的薪酬制度基本上是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度下工資制度的延續(xù)，薪酬水平與其貢獻(xiàn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不符合，未能形成科學(xué)合理的經(jīng)營者報(bào)酬制度和收入保障機(jī)制。雖然已經(jīng)開始有部分電力企業(yè)實(shí)行年薪制和股票期權(quán)制度，但總的來看，電力企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)制度仍然與企業(yè)改革和發(fā)展要求相脫節(jié)，對經(jīng)營管理者的激勵(lì)不足以及淡化個(gè)人物質(zhì)利益，極大的挫傷了他們經(jīng)營企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。
當(dāng)前經(jīng)營者薪酬缺乏主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)經(jīng)營者薪酬整體水平偏低。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)(1999)和樊炳清(2014)的研究均表明，我國企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平較低，而且國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬相比較而言更低。二是企業(yè)經(jīng)營者與低層級人員的薪酬差距小。楊河清等(2014)的研究顯示，國企經(jīng)營者平均年薪與一般員工的平均薪酬差距僅為2.52倍。三是國企經(jīng)營者較其他所有制企業(yè)經(jīng)營者的薪酬待遇明顯偏低。2014年非國企經(jīng)營者層與國企經(jīng)營者層薪酬差距為2.1倍。
1.2隱形激勵(lì)無效
隨著我國國有電力企業(yè)改革的不斷深入，經(jīng)營者薪酬?duì)顩r出現(xiàn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)重疊的現(xiàn)象，即國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬?duì)顩r既與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以前的隱性激勵(lì)密不可分，也與市場經(jīng)濟(jì)下的薪酬激勵(lì)有一定的聯(lián)系，因此陷入了雙重的境地。
雖然國有電力企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平相較于其他所有制企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平偏低，但是，經(jīng)營者并沒有出現(xiàn)大量流失的狀況，其中一個(gè)重要的原因就在于他們擁有較大的控制權(quán)收入。控制權(quán)收入來源于經(jīng)營者對企業(yè)的控制而產(chǎn)生的收益，降低了國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)的公開化程度和貨幣化程度。其中，源于企業(yè)控制權(quán)的灰色在職消費(fèi)問題表現(xiàn)最為明顯。在職消費(fèi)的內(nèi)容較為廣泛，主要是經(jīng)營者因?yàn)槿温毜脑蚨鸬母鞣N支出，包括公務(wù)用車、公務(wù)接待、出差、會務(wù)、辦公等費(fèi)用支出。由于在職消費(fèi)具有使用目的模糊的特點(diǎn)，使得對在職消費(fèi)的有效管理是一件十分困難的工作，因而大多國有企業(yè)經(jīng)營者將之作為其低水平薪酬的一個(gè)補(bǔ)償性的收入來源。
1.3薪酬結(jié)構(gòu)不合理
第一，目前我國企業(yè)經(jīng)營者薪酬仍較多沿用傳統(tǒng)模式，形式單一。2014年國有企業(yè)對經(jīng)營者采用最多的薪酬模式為：基本工資+獎金/分紅，占被調(diào)查者的75.7%;其次是年薪制，占5.13%;實(shí)行股權(quán)制的企業(yè)最少，僅有3.11%;其他形式的占20%。年薪和股權(quán)激勵(lì)作為體現(xiàn)經(jīng)營者的`業(yè)績，更好地增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感、激勵(lì)強(qiáng)度的工具得到了經(jīng)營者個(gè)體的廣泛認(rèn)同。中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家聯(lián)合會進(jìn)行的1999年千家企業(yè)經(jīng)營者調(diào)查顯示，企業(yè)家最認(rèn)同激勵(lì)方式是較高年薪，占76.51%，其次是股票期權(quán)，占48.86%。楊河清等(2002)的調(diào)查也支持此結(jié)論，43.3%認(rèn)為年薪制是最能激勵(lì)經(jīng)營者的薪酬方式，32.7%認(rèn)為是股權(quán)激勵(lì)，選擇工資+獎金的僅占9.3%。
第二，缺乏長期激勵(lì)。年薪制激勵(lì)和股權(quán)型激勵(lì)在薪酬激勵(lì)機(jī)制中屬于中長期激勵(lì)，由于與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)，激勵(lì)的強(qiáng)度大。有關(guān)研究表明，我國實(shí)行年薪制的國有企業(yè)數(shù)量不多，實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)的更是廖廖無幾。這說明，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者的薪酬構(gòu)成中固定工資所占比例大，而與其經(jīng)營業(yè)績關(guān)系緊密的浮動薪酬所占比例小。
第三，保障機(jī)制不健全。對經(jīng)營者的激勵(lì)僅僅局限在經(jīng)營者在位時(shí)的薪酬激勵(lì)上，往往忽視了經(jīng)營者退位之后的考慮。如退位后獎金，崗位津貼等都沒有了，經(jīng)營者的消費(fèi)水平下降很多，導(dǎo)致經(jīng)營者為了防備“人走茶涼”的境遇，出現(xiàn)了59歲現(xiàn)象等以及諸如此類的其他腐-敗行為。我們應(yīng)將他們的犯罪原因最終歸結(jié)為個(gè)人品質(zhì)，但是經(jīng)營者激勵(lì)沒有滿足經(jīng)營者安全需要也是一個(gè)外因。
1.4薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)度不高
作為工作價(jià)值、個(gè)人素質(zhì)等各因素外顯特征的薪酬理應(yīng)在一定程度上體現(xiàn)工作者的經(jīng)濟(jì)與社會貢獻(xiàn)，特別是企業(yè)經(jīng)營者的薪酬要與企業(yè)整體業(yè)績高度相關(guān)才能更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。諸多證據(jù)都證實(shí)了企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平與企業(yè)績效相關(guān)性較差導(dǎo)致了經(jīng)營者的低工作動力、推卸責(zé)任甚至于腐-敗墮落。樊炳清(2014)的研究表明，樣本公司高管人員年度貨幣收入總數(shù)僅占樣本公司實(shí)現(xiàn)凈利潤的0.00001%付出了健康和精力、學(xué)識和能力等代價(jià)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只分得了企業(yè)凈盈利的微乎其微的一部分，未免心理失衡，引起經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)以及責(zé)任喪失。
業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者未能獲得合理的薪酬回報(bào)，但有些業(yè)績的降低并未導(dǎo)致經(jīng)營者的薪酬縮水。業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者不一定獲得與之貢獻(xiàn)相符的收入，而效益不佳企業(yè)的經(jīng)營者卻有不少獲得極不相稱的高收入,薪酬的激勵(lì)作用必大打折扣"建議通過將企業(yè)業(yè)績狀況與經(jīng)營者薪酬掛鉤起來的手段，形成兩者之間的互動機(jī)制，達(dá)到良性循環(huán)，創(chuàng)造企業(yè)高效益的目標(biāo)。
2國有電力企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)機(jī)制重構(gòu)設(shè)計(jì)
要對國有電力企業(yè)經(jīng)營者實(shí)施有效的激勵(lì)，達(dá)到最好的激勵(lì)效果，就必須兼顧到對企業(yè)經(jīng)營者的短期激勵(lì)、長期激勵(lì)以及退位后的養(yǎng)老金問題。因此，應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營者采取多元化的薪酬激勵(lì)方案。根據(jù)我國國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬現(xiàn)狀的實(shí)踐總結(jié)，針對中國企業(yè)經(jīng)營者對激勵(lì)方式的現(xiàn)實(shí)選擇，提出以下綜合薪酬激勵(lì)模式:薪酬結(jié)構(gòu)=基本年薪+股權(quán)收入+特殊津貼+養(yǎng)老金計(jì)劃。
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企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十六
一．業(yè)績工作與獎金
1.店里兩個(gè)月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬
累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的'店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200
美容顧問預(yù)付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk
保底業(yè)績：12萬
目標(biāo)業(yè)績：16萬
超標(biāo)業(yè)績：20萬
如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)200元。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
二．押寶奪金
1.每個(gè)店或顧問個(gè)人，店長個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓2000元，還2000元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
三．業(yè)績工作與獎金
保底工作：完成5人做檢測，每一個(gè)獎50元，共獎金250元
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個(gè)獎100元，共獎金1000元
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個(gè)獎300元，共獎金4500元
四．小組工作額
a組五人:
b組五人：
保底工作：25人檢測
目標(biāo)工作：50人檢測
超標(biāo)工作：100人檢測
五．小組業(yè)績pk賽
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵(lì)200元。
六．小組押寶奪金
1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶工作返獎金
d.保底工作：壓200元，還100元。
e.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
f.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十七
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制的五大特征
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會在三個(gè)月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)，就象3m公司的15%法則。
激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的原則
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
第二，激勵(lì)機(jī)制要創(chuàng)造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇一
1、店里兩個(gè)月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬。
累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300。
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。
美容顧問預(yù)付：100。
美容師和行政等人員各50。
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk。
保底業(yè)績：12萬。
目標(biāo)業(yè)績：16萬。
超標(biāo)業(yè)績：20萬。
如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)200元。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1、每個(gè)店或顧問個(gè)人，店長個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，2000顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2、店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金。
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓2000元，還2000元。
3、顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個(gè)獎50元，共獎金250元。
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個(gè)獎100元，共獎金1000元。
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個(gè)獎300元，共獎金4500元。
a組五人:。
b組五人：
保底工作：25人檢測。
目標(biāo)工作：50人檢測。
超標(biāo)工作：100人檢測。
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵(lì)200元。
1、每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2、壓寶工作返獎金。
a.保底工作：壓200元，還100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇二
1、拾到客人手機(jī)1部，獎勵(lì)20元。
2、拾到客人現(xiàn)金主動上交或退還，給予獎勵(lì)，拾到200元以下獎勵(lì)10元；200元以上1000元以下獎勵(lì)20元；1000元以上2000元以下獎勵(lì)40元；2000元以上獎勵(lì)60元。
1、提出合理化建議被公司采納者獎勵(lì)50元。
2、為公司提出合理化建議且在一定時(shí)期內(nèi)使企業(yè)增加利潤，將利潤的10%給予獎勵(lì)。
1、主動舉報(bào)壞人壞事者獎勵(lì)50元。
2、員工對公司做出不利事情，敢于舉報(bào)者獎勵(lì)50元。
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領(lǐng)導(dǎo)和員工一起過生日。
根據(jù)各部門月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀部門。
評定條件：
a．二級優(yōu)秀部門：連續(xù)三個(gè)月部門考核等級為a級的。
b．一級優(yōu)秀部門：連續(xù)四個(gè)月部門考核等級為a級的。
c．特級優(yōu)秀部門：連續(xù)五個(gè)月以上部門考核等級為a級的。
二級優(yōu)秀部門月獎金300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級優(yōu)秀部門月獎金500元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
特級優(yōu)秀部門月獎金800元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
部門獎金分配比例：部門主管占獎金比例的50%，其余50%由部門內(nèi)人員均分。
根據(jù)各管理人員和其他人員（服務(wù)員除外）月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀管理員和
優(yōu)秀員工。
評定條件：
a．三級優(yōu)秀管理員或三級優(yōu)秀員工：連續(xù)三個(gè)月考核等級為b（含b）級以上的。
b．二級優(yōu)秀管理員或二級優(yōu)秀員工：連續(xù)四個(gè)月考核等級為b（含b）級以上的。
c．一級優(yōu)秀管理員或一級優(yōu)秀員工：連續(xù)五個(gè)月以上考核等級為b（含b）級以上的。
三級優(yōu)秀管理員（三級優(yōu)秀員工）漲工資200元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
二級優(yōu)秀管理員（二級優(yōu)秀員工）漲工資300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級優(yōu)秀管理員（一級優(yōu)秀員工）漲工資400元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
根據(jù)服務(wù)員月考核結(jié)果，評定出二星、三星、四星、五星級。
評定條件：
a．二星服務(wù)員：連續(xù)2個(gè)月考核等級在b（含b）級以上的，2個(gè)月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過5分，物品管理2個(gè)月扣分不超過5分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過15分，零投訴。
b．三星服務(wù)員：連續(xù)3個(gè)月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個(gè)月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過6分，物品管理3個(gè)月扣分不超過4分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過12分，零投訴。
c．四星服務(wù)員：連續(xù)4個(gè)月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個(gè)月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律4個(gè)月扣分不超過6分，物品管理4個(gè)月扣分不超過3分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個(gè)月內(nèi)扣分不超過9分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作。
d．五星服務(wù)員：連續(xù)5個(gè)月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個(gè)月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律5個(gè)月扣分不超過5分，物品管理5個(gè)月扣分不超過2分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個(gè)月內(nèi)扣分不超過6分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作，同時(shí)對新員工有工作指導(dǎo)。
二星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加20元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
三星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加40元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
四星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加60元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
五星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加100元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
餐廳如何進(jìn)行員工激勵(lì)？
首先說物質(zhì)類的激勵(lì)方法。第一種方法是“目標(biāo)激勵(lì)”，就是找一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵(lì)的作用。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來，使員工在工作中每時(shí)每刻都把自己的行動與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系，目標(biāo)激勵(lì)的主要過程有設(shè)置目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)，檢查目標(biāo)。
第二種物質(zhì)類激勵(lì)方法是“獎勵(lì)激勵(lì)”，這個(gè)很好理解，就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。當(dāng)然，獎勵(lì)要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會衰減，獎勵(lì)過于頻繁，刺激作用就會減少。比如說有個(gè)老板經(jīng)常給員工發(fā)錢，那員工只會覺得老板“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。
第三種物質(zhì)獎勵(lì)方法，就是“數(shù)據(jù)激勵(lì)”，這種方法隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在當(dāng)今已經(jīng)比較普遍，用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財(cái)商龍、雙子星、微餐謀app等大牌餐飲軟件來實(shí)現(xiàn)，其中微餐謀app是唯一一款可以將餐廳經(jīng)營詳細(xì)數(shù)據(jù)同步到手機(jī)的軟件，頗受好評。
再來說說精神的獎勵(lì)方法。第一個(gè)方法是“榜樣激勵(lì)”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白餐廳提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。這要求老板要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型，要傾注更多的精力。
第二種是“集體榮譽(yù)激勵(lì)”。通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎勵(lì)制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拓展訓(xùn)練或者參加比賽等，是培養(yǎng)集體榮譽(yù)的好方法。
第三種方法是“支持激勵(lì)”。支持激勵(lì)就是作為一個(gè)老板，要“接地氣”，善于支持員工的創(chuàng)造性建議，并給予員工一定的信任、責(zé)任與職能，進(jìn)行一定程度上的“放權(quán)”，把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內(nèi)部充滿活力。
第四種方法“關(guān)懷激勵(lì)”。如果一個(gè)老板，了解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)，那么這一定是一個(gè)很好的老板；如果一個(gè)老板對員工的工作情況、身體情況、學(xué)習(xí)情況、經(jīng)濟(jì)狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那么這個(gè)老板一定是一個(gè)成功的老板。
還有就是“領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)”。我們有句古話叫“上梁不正下梁歪”，要想自己的餐廳保持一個(gè)良好的精神風(fēng)貌，作為老板首先要以身作則。同時(shí)作為老板自己的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，也是提升個(gè)人魅力的重要指標(biāo)。而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方式。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇三
公司員工激勵(lì)機(jī)制方案
1、2011年集團(tuán)薪酬管理工作中，對集團(tuán)和分院的員工薪酬制度進(jìn)行了大力改
革，員工的薪酬水平大部分都有所提升；
2、集團(tuán)和有些分院員工凝聚力較低，人心渙散情況較嚴(yán)重3、集團(tuán)及各分院經(jīng)營目標(biāo)達(dá)標(biāo)率較低，中、高層管理人員流動快。二、目的：
根據(jù)集團(tuán)上市規(guī)劃，公司必須具有穩(wěn)定的中高層管理團(tuán)隊(duì)、良好的經(jīng)營業(yè)績和優(yōu)秀的企業(yè)文化，為了改善目前公司現(xiàn)狀，逐步具備公司上市的要求，必須運(yùn)用系統(tǒng)、有效的激勵(lì)機(jī)制，充分地激發(fā)員工的工作積極性和潛力，建立起一支激情高昂、充滿活力、穩(wěn)定高效的公司團(tuán)隊(duì)，為成功上市奠定人力基礎(chǔ)。三、理論指導(dǎo)思想：
（一）激勵(lì)理念
1、人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會激勵(lì)。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。
（二）激勵(lì)體系與激勵(lì)作用
1、組織激勵(lì)體系
2、激勵(lì)作用
（三）把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：
四、激勵(lì)體制方案：
（1）中秋節(jié)和春節(jié)分別為員工發(fā)放100元過節(jié)費(fèi)（成本600×100×2=120000元）。
（2）為員工上五險(xiǎn)，如有條件爭取上“一金”。
（3）培訓(xùn):季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。
2、成就激勵(lì)制度(1)授權(quán)
1)上司對下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。
2)研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。
3)這項(xiàng)工作在確定崗位說明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。
（2）分院業(yè)績競賽
1)每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達(dá)標(biāo)率進(jìn)行排名，并逐一表揚(yáng)前兩名的分院的管理團(tuán)隊(duì)。
2)公司在公告欄上設(shè)立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結(jié)果，只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。
（3）目標(biāo)任務(wù)溝通
1)在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過程中，各級主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。
2)這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。
3)公司每月的經(jīng)營分析會，總經(jīng)理與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)（討論是否符合實(shí)際情況），以及需要各部門完成的工作。
4)各部門每月經(jīng)營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。
（4）表揚(yáng)和獎勵(lì)員工
1)當(dāng)員工出色完成工作或業(yè)績時(shí)，直屬上司當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說得具體。
2)如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該寫張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
3)每個(gè)季度，公司要開開激勵(lì)大會鼓舞士氣。激勵(lì)會不必隆重，只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。
4)經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實(shí)上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵(lì)員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
5)只重結(jié)果，不重過程。
管理者在對員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊?，工作成果對公司才是真正有用的。
（5）將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。
3、機(jī)會激勵(lì)
（1）人力資源部與各部門協(xié)商制定崗位說明書時(shí)，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
（2）員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。
（3）商學(xué)院制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會。
（二）構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制
1、賦予員工工作崇高的使命
（1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。
（2）例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
2、用企業(yè)愿景激勵(lì)員工
（1）現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人，那么對于員工來講，
企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。
（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個(gè)人的成功。如此，員工才會勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。
（三）構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境
1、關(guān)懷激勵(lì)。
（1）了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門主管，對下屬員工要做到“六個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、家庭經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。
（2）部門主管要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。
（3）員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日party。
（4）員工家里有突發(fā)災(zāi)難，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送去公司慰問及幫助。
2、團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)
公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失！
3、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)
（1）一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。
（2）而激勵(lì)效應(yīng)更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。
4、集體榮譽(yù)激勵(lì)
（1）公司每年通過績效考核，都要評選一個(gè)優(yōu)秀部門和一個(gè)優(yōu)秀分院，授予“年度優(yōu)秀部門（分院）稱號”。
（2）公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對年度優(yōu)秀部門（分院）的業(yè)績和（部分）員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。
（3）通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。
5、年終激勵(lì)
每年年終，公司都要召開一次年終激勵(lì)大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
6、外出游覽
每年公司要組織優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)或優(yōu)秀員工外出旅游，以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。
（四）把員工視為“伙伴”
1、公司致力于建立與員工的伙伴關(guān)系，以將xxx所有員工團(tuán)結(jié)起來，將整體
利益置于個(gè)人利益之上，共同推動xxx向前發(fā)展。
2、“員工是伙伴”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃：
（1）利潤分享計(jì)劃
1)員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。
2)每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤
=（本人當(dāng)年績效考核的得分/100）×應(yīng)分得的利潤
3)應(yīng)分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
（2）經(jīng)營管理人員持股計(jì)劃
1)在目前公司還沒有上市的情況下，根據(jù)管理的2:8原則，可以讓公司關(guān)
鍵的20%的員工分享一部分股份。
2)等公司上市后，所有員工都可以通過工資扣除或其他方式，以低于市價(jià)
15%的價(jià)格購買公司股票。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇四
激勵(lì)機(jī)制，狹義上又稱短期激勵(lì)模式，是針對一段特定時(shí)期內(nèi)（通常是12個(gè)月）的業(yè)績狀況而支付的變動薪酬，需要不斷重新“賺取”，為的是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)利益的共贏。廣義上講，還包括其它激勵(lì)認(rèn)可的手段，包括晉升、授權(quán)等，反映了企業(yè)的基本管理邏輯。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制在很多情況下已經(jīng)無法完全激發(fā)人性，企業(yè)內(nèi)外部利益共同體自發(fā)互動、創(chuàng)造并分享價(jià)值的模式更加符合人的社會化本性。
企業(yè)在市場上的競爭是更多地依賴公司的資源或品牌，還是依靠團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的能力？企業(yè)更多地是通過資產(chǎn)來增值（即重資產(chǎn)），還是通過人力（包括體力與智力）來增值（即輕資產(chǎn)）？根據(jù)以上的區(qū)別，可以將企業(yè)分成四種類別，每種對應(yīng)的典型激勵(lì)邏輯不同（參見下圖）。
圖中，“論資排輩”指的是以職務(wù)職級為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，崗位和人的級別在激勵(lì)分配中是主要的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；“任人唯賢”或稱精英模式，是以卓越才能以及對核心價(jià)值觀的踐行作為基礎(chǔ)的有競爭力的激勵(lì)機(jī)制；“戰(zhàn)略驅(qū)動”以企業(yè)在一定時(shí)期的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，對目標(biāo)的承接及達(dá)成程度進(jìn)行激勵(lì)；“人性綻放”顧名思義是以成就人的自我實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)自我驅(qū)動式的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分享。
在工業(yè)時(shí)代，論資排輩的基礎(chǔ)是職務(wù)與職級，它的邏輯在于資源稟賦或品牌優(yōu)勢是歸屬于公司的，重資產(chǎn)又決定了人力增值不是主導(dǎo)，在崗位上恪盡職守是對企業(yè)貢獻(xiàn)的方式，因此以崗位和人的級別為錨定來進(jìn)行激勵(lì)是最為合適的，簡單來說就是級別越高激勵(lì)越大，極少有跨級倒掛的情況。
從這一角度分析就很難去詬病大型國有企業(yè)的激勵(lì)不到位，國資背景下，激勵(lì)機(jī)制更多只能適度地反映履職效果差異，過于激進(jìn)反倒有國有資產(chǎn)流失的嫌疑了。
本質(zhì)上說，論資排輩的模式至多只能改善人的勞動效率，是泰勒時(shí)代的成果。美國企業(yè)的崛起伴隨著它們對戰(zhàn)略管理的注重，有一整套層層分解戰(zhàn)略到績效目標(biāo)的方式方法，并且通過目標(biāo)獎金的概念與機(jī)制設(shè)計(jì)將激勵(lì)與績效目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，這種方式到了高級經(jīng)理人層面甚至擴(kuò)展到了占比頗高的長期股權(quán)激勵(lì)。這種管理邏輯將從經(jīng)營層到員工的切身利益與戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性實(shí)現(xiàn)綁定，能夠保證資源與能力為戰(zhàn)略需求所用，是美國企業(yè)在戰(zhàn)后合理運(yùn)用全球充分競爭市場實(shí)現(xiàn)迅速趕超的秘訣所在。
國內(nèi)各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)在取得了初期的快速成長后紛紛效仿這種戰(zhàn)略驅(qū)動的模式，一定程度上解決了規(guī)模發(fā)展中的效率與激情問題，但依舊沒有突破科層的掣肘。原因在于這種模式盡管鼓勵(lì)員工要有首創(chuàng)精神、合作精神，但依然將人從屬于企業(yè)進(jìn)行管理，將人依據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行剪裁，并未真正實(shí)現(xiàn)“以人為本”，所以還是工業(yè)2。0時(shí)代的產(chǎn)物。
而精英模式的核心是要籠絡(luò)一群能夠長期保持公司品牌地位的行業(yè)高端人才，對外注重對市場及客戶的價(jià)值產(chǎn)出，對內(nèi)注重知識體系的分享與傳承，對這兩部分的認(rèn)可與激勵(lì)自然是需要具備相當(dāng)競爭力的。領(lǐng)先智庫型公司（比如咨詢公司、設(shè)計(jì)公司、it公司等）采取這種模式的較多，國內(nèi)市場上的此類企業(yè)幾乎都是外資品牌，真正意義上采取精英模式的本土企業(yè)并不多見，而外資品牌是否能夠繼續(xù)保持這樣的激勵(lì)機(jī)制，也需要經(jīng)受住網(wǎng)絡(luò)時(shí)代知識共享型經(jīng)濟(jì)模式的沖擊。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一方面是信息爆炸、知識共享，精英模式賴以發(fā)揮作用的封閉性基礎(chǔ)發(fā)生了變化。另一方面大規(guī)模定制成為可能和趨勢，企業(yè)與客戶的邊界愈發(fā)模糊。企業(yè)的成功不再倚賴于擁有多少資源，而在于企業(yè)能創(chuàng)造多少資源。
除了互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始采取輕資產(chǎn)的類平臺運(yùn)作模式，將非核心的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包，比如耐用消費(fèi)品企業(yè)；或是將重資產(chǎn)通過金融手段出售權(quán)益、保留核心的運(yùn)營部分，比如商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。在這個(gè)過程中，人—而非資產(chǎn)的增值作用愈發(fā)明顯，反映了企業(yè)能夠多大程度上響應(yīng)用戶的需求、塑造與用戶之間的關(guān)系。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，特別是在受其影響巨大的中國，人的社會化本性得到了真正解放的契機(jī)，可以破除層級關(guān)系，根據(jù)人的意愿、能力、承擔(dān)的責(zé)任、創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行激勵(lì)。
國內(nèi)一些輕資產(chǎn)的服務(wù)類公司也在嘗試以產(chǎn)品為主線或者以項(xiàng)目為主線的利益共同體價(jià)值分享機(jī)制。這種模式的實(shí)現(xiàn)首先需要基于對業(yè)務(wù)本質(zhì)深入理解的精心的機(jī)制設(shè)計(jì)，內(nèi)部計(jì)價(jià)機(jī)制（或貢獻(xiàn)判定機(jī)制）與利益提成機(jī)制是關(guān)鍵，其次在實(shí)施中不存在絕對的科學(xué)，這是需要互動、互惠、讓利的成年人間的游戲。
此外，并不是這個(gè)時(shí)代所有的企業(yè)都適合采取這樣的激勵(lì)模式，同一企業(yè)中也可能存在幾種激勵(lì)模式的并存狀況。通常來說，基礎(chǔ)技術(shù)類工作不宜采取這種激勵(lì)方式，一方面是與即時(shí)的市場價(jià)值導(dǎo)向分離更有利于潛心研究與長程思維，另一方面企業(yè)的核心競爭力需要留在企業(yè)本身，為前端構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的“大后方”。而仍以重資產(chǎn)為主的企業(yè)也不適用。因此，企業(yè)在構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的激勵(lì)模式時(shí)需要先考量自身的適配性，一旦采用就要堅(jiān)持執(zhí)行。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇五
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。
一、目標(biāo)激勵(lì)
由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)(注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo))對于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表揚(yáng)及言語鼓勵(lì)。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。
效果分析：
1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。
2完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵(lì)
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)(如購買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：
1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵(lì)。(以3名為列獎勵(lì)可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵(lì)以工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：
1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
四、員工生日問候
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。(一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯)
效果分析：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會增強(qiáng)員工工作熱情。
五、工資激勵(lì)
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵(lì)
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵(lì)
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
八、負(fù)激勵(lì)
對于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
效果分析：
1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇六
在分析激勵(lì)員工的各種策略前，我們不妨先就“對人的認(rèn)識的假設(shè)”做一個(gè)分析。
“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)源于亞當(dāng)·斯密的思想。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，人的行為動機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度中，經(jīng)濟(jì)活動的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的x理論中的人性假設(shè)。
從1924年到1932年，梅奧(georgeeltonmyao)在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行了長達(dá)九年的試驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)?；羯Ｔ囼?yàn)的研究結(jié)果表明，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。
在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧否定了科學(xué)管理理論對于工人的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，提出了“社會人”假設(shè)。梅奧指出：人們的行為并不單純出自追求金錢的動機(jī)，還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此梅奧認(rèn)為：管理的關(guān)鍵在于提高工人的滿意度。工人的滿意度是決定勞動生產(chǎn)率的首位因素，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而生產(chǎn)效率就越高。梅奧發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，開創(chuàng)了人際關(guān)系理論，建立了“社會人”假設(shè)。在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)上有了一個(gè)巨大進(jìn)步。
“自我實(shí)現(xiàn)的人”是心理學(xué)家馬斯洛提出的假設(shè)。所謂自我實(shí)現(xiàn)人是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，這樣人才會感到滿足。這種觀點(diǎn)認(rèn)為管理者是一個(gè)采訪者，管理的任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性最能滿足人自我現(xiàn)實(shí)的需求。這種觀點(diǎn)是建立在認(rèn)為人是勤奮、有才能、有潛力基礎(chǔ)上。
基于對以上幾種“對人的認(rèn)識的假設(shè)”，我們不難看出制定出合理有效的激勵(lì)策略的重要性，對于不同的人運(yùn)用不同的激勵(lì)策略從而滿足員工不同層次的需求，使其能力發(fā)揮最大化。
薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括為基薪、津貼、福利等。浮動薪酬包括獎金、傭金等。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工不同的作用。例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現(xiàn)長期激勵(lì)和約束。
從管理的角度出發(fā)，對于企業(yè)的管理是針對企業(yè)員工進(jìn)行的，管理的最終目的是為企業(yè)帶來效益，所以在管理中我們應(yīng)該尊重每個(gè)員工的個(gè)體付出方式。當(dāng)員工的利益以一個(gè)個(gè)體形式出現(xiàn)的時(shí)候，管理者往往會以全體員工的整體利益為借口加以拒絕，通常都會說“你要是不干了你就走，我們不愁招不到人，”你給我們的企業(yè)帶不來什么效益，”這就會使員工覺得“重視員工價(jià)值和地位”的口號是空的。
顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲得報(bào)酬，激勵(lì)作用從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況隨之發(fā)生。尊重是加速員自信力爆發(fā)的催化劑，上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，他有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。
目標(biāo)是組織對個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性。作為一種積極的誘因，就有可能達(dá)到積極的、向上的激勵(lì)作用。因此，要對員工不斷地樹立高目標(biāo)的工作要求，才能啟發(fā)他們內(nèi)心深處的動力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如成就目標(biāo)等。管理就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的。這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)施時(shí)，他們就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。
市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展隨著信息化、數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的涉入，早已不是看效益說利潤了。更多是注重企業(yè)整體素質(zhì)的加強(qiáng)，這樣就可以使企業(yè)在長久的發(fā)展中有更好的立足點(diǎn)。對于實(shí)際的管理手段，目的是要加強(qiáng)員工知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整，讓豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)結(jié)合最先進(jìn)的理論知識和管理知識，培養(yǎng)他們的工作能力，提高工作效率，讓員工更多在自己的崗位中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部一方面在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，樹立“終身教育”的思想，變“一時(shí)一地”的學(xué)習(xí)，為“隨時(shí)隨地”的學(xué)習(xí)；對單位一般員工可采取自學(xué)和加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度；對各類人才也可以進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進(jìn)黨?；蚋叩仍盒Ｉ钤斓燃?lì)措施，作為一個(gè)跨世紀(jì)的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計(jì)算機(jī)知識，能夠利用因特網(wǎng)獲得各類信息。
工作的本身要具有挑戰(zhàn)和激勵(lì)的性質(zhì)。這樣才能更好地發(fā)揮員工投入工作的積極性，因此管理者要考慮怎樣才能使工作本身更具有挑戰(zhàn)性，讓員工在工作中有一種更積極的熱情，讓員工實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，讓工作的內(nèi)容豐富和擴(kuò)大化，為企業(yè)的總體利益帶來更多的效益。還可以通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的研究實(shí)踐證明，員工都有參與管理的愿望和熱情，所以，要創(chuàng)造一切機(jī)會讓員工參與到企業(yè)管理中，充分、積極的調(diào)動他們的工作熱情。毫無疑問，很少人有參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此，讓員工恰當(dāng)?shù)膮⑴c管理，既能激勵(lì)員工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識。通過參與，形成對員工的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)精神有一個(gè)非常有效的方法，就是關(guān)于“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)論題不定期的讓員工交流一些想法，如提交一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的感悟，將員工提交的每一個(gè)感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的氛圍。
此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產(chǎn)生自豪感，大多數(shù)人都喜歡被視為團(tuán)隊(duì)的一部分。此外，在工作中，盡量設(shè)定以團(tuán)隊(duì)驅(qū)動力為導(dǎo)向的目標(biāo)。人們?yōu)榱艘粋€(gè)共同目標(biāo)而奮斗肯定能增加團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)樗麄儽仨氁揽縿e人，也要準(zhǔn)備讓別人依靠。
從科學(xué)的管理角度出發(fā)，人力資源管理是一門管理藝術(shù)，是借用最科學(xué)的手段，靈活的調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的情緒到工作的環(huán)境中去。將企業(yè)的效益看成是每個(gè)員工共同努力創(chuàng)造的，這樣就會更加影響員工的個(gè)人工作前途和對員工的鼓勵(lì)深度。
因此，在企業(yè)發(fā)展中要改變管理思路，采取多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)機(jī)制的手段和目標(biāo)結(jié)合起來，建立起適合企業(yè)發(fā)展特色、員工需求和市場發(fā)展目標(biāo)的激勵(lì)體系，讓企業(yè)收獲好的效益。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇七
如果一次培訓(xùn)，講師是組織者定的，話題是組織者定的，學(xué)員就是被動來聽的份，講師其實(shí)沒有多少自豪感，反而可能會覺得浪費(fèi)時(shí)間，是攤派任務(wù)。
如果換個(gè)做法，在選定話題下，由學(xué)員來投票他們希望哪位管理者來上課，由“民意”最高者獲得授課資格。如此之后，再由組織者向講師發(fā)出邀請，講師豈不會更“士為知己者死”？其實(shí)培訓(xùn)組織者一般都會選擇公司很牛的人來講課，但這是組織者自己的意愿。
如果巧妙地轉(zhuǎn)換一下，換成幾十位、上百位學(xué)員的意愿，那豈不是更有吸引力？類似的結(jié)果，但傳遞的方式不同，講師的感受迥然不同。
2、用包裝明星的思路包裝講師。
每一次課程培訓(xùn)，講師都要有全方位的曝光。不單是為了宣傳講師本人，更是為了讓學(xué)員對課程有更多的期待，對講師的授課更有信心。如果條件允許，每位講師都要有一張自己專屬的宣傳海報(bào)，邀請公司內(nèi)的攝影高手，拍出老師的神韻來。
同時(shí)，不遺余力地在公司各處做宣傳。人都是社會動物，當(dāng)他的作品（課程）在公眾下曝光時(shí)，他會更加愛惜自己的羽毛。
3、要為講師打造一種職業(yè)感。
一個(gè)講師，如果穿著很隨意的上課，會讓學(xué)員有一種不受重視的感覺，這是人的本性。很多公司都提倡穿著隨意的文化，但是講師不能這樣。在我們的管理實(shí)踐中，我們一直堅(jiān)持要為講師定制統(tǒng)一的襯衣，統(tǒng)一的胸牌，統(tǒng)一的教學(xué)用具（翻頁筆、簽字筆、優(yōu)盤等）。
當(dāng)公司內(nèi)的干部以職業(yè)講師的形象站在講臺時(shí)，他自己會有很職業(yè)感，會更加覺得講臺的神圣。同時(shí)，學(xué)員也容易端正自己的學(xué)習(xí)態(tài)度，用學(xué)員的心態(tài)看待老師。
4、學(xué)員是講師最好的介紹嘉賓。
每次課程，我們都要求培訓(xùn)組織者退到幕后，讓學(xué)員（通常是班委）來做主持人介紹并請出講師。同時(shí)，我們要求每個(gè)班請出講師的儀式都要不一樣。學(xué)員們是很有創(chuàng)造力的，他們會去收集講師的很多背景信息，甚至是講師自己都沒注意到的內(nèi)容。
5、不一樣的教師節(jié)傳遞不一樣的祝福。
教師節(jié)要對講師表示點(diǎn)什么？這個(gè)做出彩可不容易。送賀卡？寫感謝信？請吃飯？這樣都不“錯(cuò)”，但不好玩。今年，我們大膽地做了一個(gè)新嘗試——送花，互聯(lián)網(wǎng)思維的送花。北京地區(qū)講師較多，我們選擇了一家線下的供應(yīng)商，可以談到更好的價(jià)格。外地講師比較分散，選擇了一家線上的供應(yīng)商。選花容易，送花難。
我們最大的改變，是不讓快遞人員送，而是由北京和外地的學(xué)員代表來送。我們找了近百位學(xué)員，分別給近百位講師送花。因?yàn)槭窃?jīng)的師生，所以送花這件事兒就變得很有意義。
講師高興，學(xué)員也很有榮譽(yù)感。事情到這還沒完，我們在鮮花上的賀卡也做了點(diǎn)小創(chuàng)意。講師翻開賀卡，里面只留了一個(gè)二維碼。講師掃碼就能看到為這個(gè)講師專門定制的一張電子賀卡。如此一來，講師就已經(jīng)不僅僅是驚喜這么簡單了。講師們紛紛在微信朋友圈曬自己收到的花，收到的電子賀卡，表達(dá)對學(xué)院的感謝。讓講師有值得炫耀的禮物，比什么都來得重要！
6、用體驗(yàn)代替禮品來激勵(lì)講師。
以往的培訓(xùn)，組織者都會為講師準(zhǔn)備一份小禮物，或者是直接給講師課酬。問題是，無論你送什么東西，講師都有可能不滿意或不需要。直接發(fā)錢，講師也未必把這點(diǎn)錢看的`有多重。所以，我們要為老師回饋的是一種有意義的體驗(yàn)，這種體驗(yàn)的價(jià)值遠(yuǎn)超一份實(shí)物。比如送老師兩張?jiān)拕∑?、兩張足療圈，或者是一次家庭深度保潔服?wù)，全家溫泉套票等等。
如果你打開思路，你會發(fā)現(xiàn)其實(shí)我們可以為講師做很多事情。通常來說講師的工作生活節(jié)奏都很緊張，我們給講師一次平常少有的體驗(yàn)，他會念叨很久很久。
7、給講師真正的評價(jià)人才的權(quán)利。
很多企業(yè)也讓講師評價(jià)學(xué)員，但還停留在評價(jià)課堂表現(xiàn)、評價(jià)作業(yè)的層面。其實(shí)，很多講師在乎的是能在公司的人才管理中發(fā)出自己的聲音。因?yàn)樵趯I(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)優(yōu)異，所以被選為講師。也因此，由講師來評價(jià)學(xué)員，是有一定客觀依據(jù)的。通常的人才評價(jià)，是直接上級和hr部門的意見，但是如果我們讓講師也參與進(jìn)來，公司將收獲更加全面的、真正的360度人才評價(jià)意見。當(dāng)講師站在人才評價(jià)、人才選拔的角度來備課、講課，你會發(fā)現(xiàn)他的整個(gè)投入度都很不一樣了。這就是使命感的力量。
講師激勵(lì)這件事兒，其實(shí)和企業(yè)里面其他的管理工作都是類似的。流程性的、例行性的工作大家都會做，區(qū)別就在于我們是否真的用了心，是否能強(qiáng)迫自己去站在對方的立場考慮問題，是否能強(qiáng)迫自己不斷創(chuàng)新給對方創(chuàng)造驚喜。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇八
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。
由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo)）對于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表揚(yáng)及言語鼓勵(lì)。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。
效果分析：
1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。
2完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí)（如購買飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：
1、員工感覺自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵(lì)。（以3名為列獎勵(lì)可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵(lì)以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：
1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會增強(qiáng)員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇九
在任何一個(gè)企業(yè)里，事業(yè)的發(fā)展離不開團(tuán)隊(duì)的努力打拼，而在一個(gè)優(yōu)秀的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)里，需要有一個(gè)業(yè)務(wù)骨干來帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)骨干是一號的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領(lǐng)者，還是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)中的骨干力量。可見團(tuán)隊(duì)發(fā)展的好壞、優(yōu)劣，團(tuán)隊(duì)骨干起關(guān)鍵性作用。
很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多，指標(biāo)層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標(biāo)，結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大，工作量大，讓快牛不堪重負(fù)，沒有喘息機(jī)會。相反，能力小的慢牛任務(wù)相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況，錯(cuò)的多罰的多，快牛們干的多，犯錯(cuò)幾率就多，多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之?！比司圬?cái)聚，人散財(cái)散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財(cái)富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵(lì)就會強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績效。
對業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類繁多，可以從3個(gè)方面入手，極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度：一是薪酬激勵(lì)，二是目標(biāo)激勵(lì)，三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ)，目標(biāo)激勵(lì)給人工作動力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵(lì)是根本，讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過這樣的激勵(lì)，既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。
1.薪酬激勵(lì)。
薪酬激勵(lì)作用是無需質(zhì)疑的，在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用，同時(shí)，也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應(yīng)該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。
實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估，根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序，薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干們就會認(rèn)識到自己的責(zé)任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí)，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。
當(dāng)然，薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進(jìn)來。
2.目標(biāo)激勵(lì)。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo)，他們就會朝這個(gè)方向努力，從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與浮動薪酬和獎金實(shí)行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報(bào)真正成正比，薪酬就會根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風(fēng)氣會迅速改變。在這里，科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎懲的主要依據(jù)，目標(biāo)要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計(jì)，把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。
3.發(fā)展激勵(lì)。
激勵(lì)要因人而異，因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感，對自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象，無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。
這時(shí)，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求，設(shè)計(jì)有針對性的激勵(lì)方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
當(dāng)然，這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤，同時(shí)保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十
自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙，但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多，無法在范圍較大的層面建立激勵(lì)機(jī)制。
期股。
期股激勵(lì)是指企業(yè)經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，經(jīng)股東會批準(zhǔn)購得、獲獎所得適當(dāng)比例的公司股份，并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵(lì)方式。
期股激勵(lì)的對象主要是董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等高級管理人員。企業(yè)經(jīng)營者各自承擔(dān)的責(zé)任必須以契約形式明確規(guī)定，對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股中形成的經(jīng)營者股份。企業(yè)經(jīng)營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內(nèi)，經(jīng)營者以約定價(jià)格購買的股份；經(jīng)營者崗位股份即干股；經(jīng)營者獲取特別獎勵(lì)的股份。
企業(yè)經(jīng)營者在該企業(yè)任期屆滿，其業(yè)績指標(biāo)經(jīng)考核認(rèn)定達(dá)到雙方契約規(guī)定的水平，若不再續(xù)聘，可按契約規(guī)定，將其擁有的期股按當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn)，也可保留適當(dāng)比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經(jīng)營者擁有的期股則可按當(dāng)時(shí)的'股票市場價(jià)格變現(xiàn)。
期權(quán)（認(rèn)股權(quán)）。
股票期權(quán)制度，是指企業(yè)經(jīng)營者擁有按某一固定價(jià)格購買本公司普通股的權(quán)利，且有權(quán)在一定時(shí)期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益，但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。
股票期權(quán)是一種最符合國際慣例的方式，目前中國有關(guān)部門也極力推廣這種方式，并正在制定相關(guān)規(guī)定。從實(shí)踐來看，認(rèn)股權(quán)方式可設(shè)定以下兩種：
方案一：公司增發(fā)新股時(shí)，預(yù)留部分額度用于認(rèn)股權(quán)計(jì)劃，并由第三方“持有人”出資認(rèn)購此部分股票，持有人在經(jīng)營者通知行權(quán)時(shí)按認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃確定的價(jià)格將股票轉(zhuǎn)讓給經(jīng)營者或向經(jīng)營者支付買賣股票的差價(jià)。
這種方案的難點(diǎn)在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權(quán)后變?yōu)榻?jīng)營者的股票，非交易過戶有障礙。
方案二是最為規(guī)范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時(shí)預(yù)留一部分額度，作為未來經(jīng)營者行權(quán)時(shí)的股票來源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度，在經(jīng)營者行權(quán)后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實(shí)行股票期權(quán)制度還應(yīng)當(dāng)對認(rèn)購主體、認(rèn)股權(quán)發(fā)行的數(shù)量、行權(quán)日及行權(quán)期限、行權(quán)價(jià)格、股票的拋售等事項(xiàng)作出具體的約定。
作者：呂紅兵漆俊。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十一
1、1缺乏良好的企業(yè)文化
良好的企業(yè)文化對員工的職業(yè)素質(zhì)和價(jià)值觀都有直接影響，目前各大酒店的企業(yè)文化主要體現(xiàn)出以下兩種觀念：一是堅(jiān)持“以顧客是上帝”的服務(wù)理念，二是形成“以老板為中心”的企業(yè)文化。在兩種不同的企業(yè)文化氛圍下，企業(yè)員工的基本素質(zhì)和理念也會有所差異，在實(shí)踐中，提供的服務(wù)也有所不同?，F(xiàn)代酒店管理中，主要采用的是家族式管理模式，酒店管理層人才基本上都是家族成員，導(dǎo)致酒店管理層人員結(jié)構(gòu)呈扁平結(jié)構(gòu)，思維模式較為單一，缺乏創(chuàng)新性。
1、2缺乏培訓(xùn)機(jī)會
員工培訓(xùn)是提高員工業(yè)務(wù)技能和職業(yè)素養(yǎng)的重要手段，但是在現(xiàn)代酒店管理過程中，多數(shù)酒店管理者一味追求眼前短期利益，認(rèn)為員工培訓(xùn)在短期內(nèi)不會有成效，與酒店的經(jīng)濟(jì)效益提高無明顯相關(guān)性，且需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，是一種沒有實(shí)效性的投資，因此對員工培訓(xùn)的投入相對較少。加上酒店人員流動較大，很多酒店管理人員對培訓(xùn)投入有所顧忌，導(dǎo)致酒店目前并沒有建立相對完善、有效的員工培訓(xùn)激勵(lì)體系，直接影響了酒店員工的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)的提高。
1、3員工的薪酬福利較低
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，個(gè)人的就業(yè)平臺和機(jī)會越來越多，然而目前我國國內(nèi)大多數(shù)酒店的員工薪酬體制仍然采用的是傳統(tǒng)的“基本工資+效益工資+福利”三部分構(gòu)成的按崗定級定薪體制。酒店員工要想提高薪酬待遇水平，僅僅通過優(yōu)秀的表現(xiàn)，或者職位升遷的方式，且通常情況下，酒店員工的薪酬待遇會與酒店的實(shí)際經(jīng)營狀況掛鉤。這種較呆板的薪酬結(jié)構(gòu)，在很大程度上挫傷了員工的工作積極性，是導(dǎo)致酒店人員流失的主要根源。
2、1建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍
酒店文化是伴隨酒店的長期經(jīng)營而形成、發(fā)展、沉淀形成的一種具體酒店特色的價(jià)值觀和行為模式體現(xiàn)，從某種意義上而言，酒店文化是酒店整體服務(wù)質(zhì)量水平的重要體現(xiàn)。酒店文化對于員工的行為和價(jià)值觀有很大影響，加強(qiáng)酒店文化建設(shè)對于員工的思想觀念和行為意識都具有極其重要的激勵(lì)效能。酒店文化的建立應(yīng)該以“以人為本”的基本指導(dǎo)思想，充分突出“人”的重要性，凡事以酒店員工為根本點(diǎn)，考慮員工的實(shí)際需求，讓員工感受到自己被關(guān)愛、被尊重，處于人性化的管理環(huán)境氛圍中。應(yīng)將員工激勵(lì)目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提高激勵(lì)機(jī)制的實(shí)效性，摒棄傳統(tǒng)的家族連帶式管理模式，建立公正、公平的用人機(jī)制，為酒店招聘真正具有潛能、實(shí)力的優(yōu)秀人才，提高酒店員工隊(duì)伍素質(zhì)，建立“人盡其才，以人為本”的.企業(yè)文化。
2、2加大員工培訓(xùn)力度
現(xiàn)代酒店管理者應(yīng)充分意識到員工培訓(xùn)的重要性，明確員工對于酒店人才建設(shè)，提高酒店市場競爭力的現(xiàn)實(shí)意義，加大對員工培訓(xùn)的投入，建立科學(xué)、完善、系統(tǒng)的員工培訓(xùn)制度。首先應(yīng)增強(qiáng)酒店員工的酒店服務(wù)意識、服務(wù)質(zhì)量意識、禮節(jié)禮貌意識，樹立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。其次加強(qiáng)客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員、收銀人員和前臺接待人員的服務(wù)技能培訓(xùn)，加強(qiáng)對酒店員工的職業(yè)感培訓(xùn)，培養(yǎng)員工恪盡職守、愛崗敬業(yè)、高度責(zé)任感的職業(yè)素質(zhì)。總而言之，現(xiàn)代員工培訓(xùn)的目的是不僅讓員工具備深厚、扎實(shí)的相關(guān)理論知識，而且注重培養(yǎng)員工的職業(yè)素質(zhì)、道德素養(yǎng)和實(shí)踐技術(shù)能力，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，提高酒店服務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì)，提高酒店服務(wù)質(zhì)量，盡早實(shí)現(xiàn)酒店發(fā)展目標(biāo)。
2、3建立科學(xué)、合理的薪酬福利制度
薪酬福利是吸引人才、留住人才的重要手段，也是激勵(lì)酒店員工的基本手段。酒店應(yīng)建立浮動工資制度，將酒店員工的工資直接與酒店總體經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，增強(qiáng)酒店員工的崗位責(zé)任感，調(diào)動員工的工作積極性。應(yīng)進(jìn)一步完善工資結(jié)構(gòu)，盡可能豐富職工工資內(nèi)容，多向提高員工的業(yè)務(wù)技能，提高員工的綜合素質(zhì)方面傾斜，多考慮促進(jìn)員工成長，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保證員工基本生活水平，提高酒店經(jīng)營效益等。其次應(yīng)建立合理的福利待遇制度，可以借鑒國外一些大酒店成功經(jīng)驗(yàn)，從安排員工獎勵(lì)旅游，適當(dāng)增加帶薪年假，發(fā)放俱樂部會員卡、提供集體旅游等文化性福利，提供學(xué)費(fèi)報(bào)銷計(jì)劃、短期培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等教育培訓(xùn)性福利，提供購房低息貸款、房租補(bǔ)貼等住房性福利和儲蓄計(jì)劃等金融性福利等手段吸引人才，留住人才。
綜上所述，面對激烈的市場競爭機(jī)制和酒店優(yōu)秀人才高離職率現(xiàn)狀，酒店應(yīng)加強(qiáng)員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新，建立“以人為本，人盡其才”的酒店文化，加大員工培訓(xùn)力度，建立完善、科學(xué)的員工薪酬福利制度，充分發(fā)揮員工激勵(lì)機(jī)制的真正價(jià)值與效能，提高現(xiàn)代酒店管理水平，促進(jìn)酒店的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十二
知識績效機(jī)制的作用是能對員工申報(bào)的知識管理成果進(jìn)行審查和評定，以確定其業(yè)績和效果。知識績效機(jī)制包括員工知識成果稽核制度、知識成果價(jià)值的專家計(jì)算機(jī)聯(lián)合評價(jià)系統(tǒng)等。
員工申報(bào)了知識成果，上級領(lǐng)導(dǎo)和相應(yīng)知識管理人員應(yīng)對其進(jìn)行真實(shí)性審查和有效性的評定。這就需要建立員工知識成果稽核制度。該制度要求各級主管人員應(yīng)定期將員工申報(bào)的知識成果予以核實(shí)，并評價(jià)其價(jià)值，填寫稽核單，送交知識管理部門予以參考。
員工申報(bào)的有些知識成果可以用計(jì)算機(jī)來進(jìn)行處理，比如市場營銷人員收發(fā)了多少電子郵件，給哪些重點(diǎn)客戶分發(fā)了電子郵件，這都可以采用電子郵件管理系統(tǒng)軟件來評價(jià)員工在知識共享與交流方面的成果。顯然，用計(jì)算機(jī)來輔助知識管理是一個(gè)發(fā)展趨勢。
對于收益不確定或很難衡量的'知識成果，則可以采用專家背靠背投票的方法或?qū)＜颐鎸γ鎱f(xié)調(diào)的辦法予以確定。這些專家，不一定是企業(yè)外部的，企業(yè)內(nèi)部精通該知識成果領(lǐng)域的員工都應(yīng)該算作該具體成果的評審專家。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十三
1.店里兩個(gè)月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬。
累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300。
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200。
美容顧問預(yù)付：100。
美容師和行政等人員各50。
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的.店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk。
保底業(yè)績：12萬。
目標(biāo)業(yè)績：16萬。
超標(biāo)業(yè)績：20萬。
如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)200元。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個(gè)店或顧問個(gè)人，店長個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金。
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個(gè)獎50元，共獎金250元。
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個(gè)獎100元，共獎金1000元。
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個(gè)獎300元，共獎金4500元。
a組五人:。
b組五人：
保底工作：25人檢測。
目標(biāo)工作：50人檢測。
超標(biāo)工作：100人檢測。
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵(lì)200元。
1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為。
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶工作返獎金。
d.保底工作：壓200元，還100元。
e.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
f.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十四
引導(dǎo)語： 薪酬與激勵(lì)機(jī)制密切相連，好的薪酬制度能激發(fā)員工的積極性，反之不當(dāng)?shù)男匠曛贫葧种茊T工主觀能動性的發(fā)揮，甚至造成逆反情緒。下面是小編為你帶來的淺談企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制，希望對你有所幫助。
人是企業(yè)對自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動力。因此，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。隨著科技進(jìn)步的日新月異，人才爭奪戰(zhàn)在各行各業(yè)已全面展開，給我國傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰(zhàn)?！叭绾伟讶肆ψ?yōu)橘Y本，讓企業(yè)的愿景得以實(shí)現(xiàn)?”——這是許多企業(yè)管理者百思不得其解的一個(gè)問題。因?yàn)閷⑷肆D(zhuǎn)變?yōu)橘Y本的過程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展?jié)摿腕@人的創(chuàng)新能力?！八患げ卉S，人不激不奮。” 如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現(xiàn)代企業(yè)首要考慮的問題。而薪酬管理作為人力資源中最重要的組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢。而為了將人力有效地轉(zhuǎn)化為資本，激發(fā)人的內(nèi)在潛力，激勵(lì)機(jī)制是最好的管理方式，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。
許多管理人士都認(rèn)為，要讓員工安心工作，高薪是必須的，特別是對于骨干員工。首先要去了解一個(gè)行業(yè)的薪金水平，然后開出高于這一平均水平的條件，哪怕只有一點(diǎn)，也會讓員工感到企業(yè)對自己的器重。處于信息時(shí)代的企業(yè)，人才至關(guān)重要，對于企業(yè)來說，如何留住對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。簡單的做法：給出足夠高的工資，不管干與不干，干好干壞，一成不變。誠然，高薪對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價(jià)值觀。然而固化不變的高薪，會讓員工覺得這些錢是應(yīng)得的，干得好和差，都不會有太多的改變，這顯然不利于提高員工工作的積極性。
大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度，這是在國企改革剛剛開始的背景下實(shí)施的。當(dāng)時(shí)這種制度確實(shí)對調(diào)動職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，在分工越來越細(xì)的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。因此，建立科學(xué)的、合理的、針對不同專業(yè)分工的薪酬激勵(lì)制度勢在必行。
按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來收入的一種資本形式;同時(shí)，薪酬作為勞動者工作的報(bào)酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，特別是貨幣工資感興趣，對薪酬的理解還停留在貨幣工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，只能滿足員工最基本的需求。大量的內(nèi)在的薪酬激勵(lì)，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會、具有吸引力的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對個(gè)人的表彰等非貨幣化的薪酬，認(rèn)識不足。非貨幣化薪酬屬于隱性薪酬，運(yùn)用非貨幣化薪酬可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。在我國企業(yè)中，長期以來使用工資這種單一的激勵(lì)形式，對員工的需求不加區(qū)分，無法起到最好的激勵(lì)效果。
人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能夠參與有關(guān)決策，有希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。企業(yè)可以適當(dāng)運(yùn)用工作激勵(lì)和參與激勵(lì)，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，正如日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”。人們由需要產(chǎn)生動機(jī)，由動機(jī)產(chǎn)生行為，由行為產(chǎn)生效果，因而評價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡私下稱贊、公開批評，事實(shí)上恰恰相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵(lì)員工，因?yàn)檎娴幕仞伳軌蛞龑?dǎo)員工有更好的表現(xiàn)。越來越多的理論和實(shí)踐證明，公司治理中不僅應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的利益，同時(shí)也應(yīng)該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，并且保證這類資源能長久為企業(yè)帶來價(jià)值，必須提供足夠的激勵(lì)。否則，擁有大批經(jīng)過長期培養(yǎng)和鍛煉的人才的國內(nèi)大型國企將成為外資企業(yè)的“人才培訓(xùn)基地”。
隨著社會的發(fā)展，人們的總體素質(zhì)在不斷提高。企業(yè)員工的素質(zhì)也有了長足進(jìn)步。員工對于個(gè)人工作所得的回報(bào)不再僅限于薪資收入，而有了更多的精神訴求。因此，要重視員工的內(nèi)在需求，盡可能滿足員工的合理需要，以激發(fā)其潛能。正如馬斯洛所言，人的需要有層次之分，員工的需求也是多元化的，首先必須要充分了解和掌握其想法，站在員工的角度來體驗(yàn)員工，考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和真正感受，做好換位思考。成功的企業(yè)無一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最適合發(fā)揮其特長的崗位，并給予較高的薪水和待遇，讓人盡其才，干有所得，物盡其用。有些企業(yè)出臺了各種各樣的相關(guān)政策，既看重文憑，更看重水平，提出感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、政策留人等，喊得不可謂不響亮，但是卻做得少，甚至不做。能夠凝聚人心的，是看得見、摸得著的東西，而不是大的道理、虛的承諾。如果待遇達(dá)不到自己的需求，分配和用人機(jī)制不夠靈活，不能及時(shí)轉(zhuǎn)舵，就很容易給人才造成心理上的不平衡和對企業(yè)的失望。
物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，正如美國管理學(xué)家皮特(tom peters)指出“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖了消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會的風(fēng)氣就不會正了。”所以企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起到積極的作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。而且精神激勵(lì)的功效往往更能使優(yōu)秀的.人才真正認(rèn)同公司的發(fā)展目標(biāo)，愿意“士為知己者死”。
心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個(gè)過程中，他會體驗(yàn)到由于晉升和加薪所帶來的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因而動態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。
對于一個(gè)新興的企業(yè)，如果發(fā)展前景看好，各類人才紛紛投奔。這個(gè)時(shí)候，為了充分調(diào)動員工的積極性，加大公司發(fā)展的步伐，應(yīng)選用具有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度;而如果這個(gè)新興的企業(yè)，品牌弱小導(dǎo)致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
對于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)，穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對來說比較重要，此時(shí)，薪酬制度的穩(wěn)定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差異性，使得員工為了希望得到的崗位級別而努力工作。而對于想發(fā)展壯大的企業(yè)來說，情況就不一樣了，企業(yè)的發(fā)展，可能是簡單意義上的規(guī)模的擴(kuò)大，但更多時(shí)候意味著企業(yè)經(jīng)營重心的改變，走多元化的道路。因而，企業(yè)這個(gè)時(shí)候面臨著重大的人員重組，穩(wěn)定員工在這個(gè)時(shí)候并不顯得太重要。雖然對于公司的骨干員工還應(yīng)該盡量去維持，以利于繼續(xù)保持原來公司的競爭優(yōu)勢;但對于普通的公司職員而言，這個(gè)時(shí)候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時(shí)的熱情和積極性。所以，應(yīng)選用有較強(qiáng)激勵(lì)作用的薪酬制度。
有的企業(yè)對于不同部門同級別職位的薪酬采取“一刀切”的政策，但實(shí)際上各個(gè)部門間在專業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及員工處理問題能力的要求上有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理相同的報(bào)酬顯然會挫傷營銷經(jīng)理的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價(jià)值時(shí)，可以利用崗位評價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力方面對一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化。量化過程中對員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，并邀請有關(guān)人員參與評估，使評估結(jié)果具有說服力，然后參考評估結(jié)果對不同崗位、職位確定報(bào)酬。
在同等薪酬的條件下，好的工作環(huán)境，更能吸引人才。對于企業(yè)來說，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團(tuán)結(jié)合作的工作團(tuán)隊(duì)、良好的晉升制度及對員工成績及時(shí)嘉獎的獎勵(lì)制度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的形象的反映，積極向上的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立正直、向上和具有責(zé)任感的企業(yè)形象，在這樣的企業(yè)中工作，員工會引以為榮，能提高工作的積極性。合作的團(tuán)隊(duì)，能提高工作的積極性，良好的晉升制度和及時(shí)的獎勵(lì)是對員工工作的認(rèn)可，同樣也可以提高工作的積極性，起到激勵(lì)的作用。
要重視員工自身的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。目前，許多企業(yè)經(jīng)營者較偏重市場運(yùn)作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但是培訓(xùn)成本能省則省，忽視了顯效期較長的“培訓(xùn)”投資。更有些中小型企業(yè)認(rèn)為企業(yè)效益好時(shí)不需培訓(xùn)，實(shí)則不然。有些企業(yè)一旦面臨經(jīng)濟(jì)效益不太好，就會因資金不足而減少培訓(xùn)或者干脆不培訓(xùn)。其實(shí)這種做法是很危險(xiǎn)的，因?yàn)椋骸安慌嘤?xùn)-經(jīng)營不好-更不培訓(xùn)-經(jīng)營更不好”，這是一條惡性的循環(huán)鏈。如果企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。
一套好的薪酬激勵(lì)機(jī)制不僅能激發(fā)員工的工作熱情，而且可以最大程度地提升員工對企業(yè)的忠誠度。員工的忠誠是企業(yè)的無形資產(chǎn)和無限創(chuàng)造力。而這些都可以通過合適的激勵(lì)機(jī)制在產(chǎn)生。在能力一定的情況下，激勵(lì)水平的高低將決定其工作成績的大小。用好薪酬激勵(lì)機(jī)制會給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的雙贏。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十五
1.1顯性激勵(lì)不足
電力企業(yè)經(jīng)營者的薪酬制度基本上是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度下工資制度的延續(xù)，薪酬水平與其貢獻(xiàn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不符合，未能形成科學(xué)合理的經(jīng)營者報(bào)酬制度和收入保障機(jī)制。雖然已經(jīng)開始有部分電力企業(yè)實(shí)行年薪制和股票期權(quán)制度，但總的來看，電力企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)制度仍然與企業(yè)改革和發(fā)展要求相脫節(jié)，對經(jīng)營管理者的激勵(lì)不足以及淡化個(gè)人物質(zhì)利益，極大的挫傷了他們經(jīng)營企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。
當(dāng)前經(jīng)營者薪酬缺乏主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)經(jīng)營者薪酬整體水平偏低。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)(1999)和樊炳清(2014)的研究均表明，我國企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平較低，而且國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬相比較而言更低。二是企業(yè)經(jīng)營者與低層級人員的薪酬差距小。楊河清等(2014)的研究顯示，國企經(jīng)營者平均年薪與一般員工的平均薪酬差距僅為2.52倍。三是國企經(jīng)營者較其他所有制企業(yè)經(jīng)營者的薪酬待遇明顯偏低。2014年非國企經(jīng)營者層與國企經(jīng)營者層薪酬差距為2.1倍。
1.2隱形激勵(lì)無效
隨著我國國有電力企業(yè)改革的不斷深入，經(jīng)營者薪酬?duì)顩r出現(xiàn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)重疊的現(xiàn)象，即國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬?duì)顩r既與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以前的隱性激勵(lì)密不可分，也與市場經(jīng)濟(jì)下的薪酬激勵(lì)有一定的聯(lián)系，因此陷入了雙重的境地。
雖然國有電力企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平相較于其他所有制企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平偏低，但是，經(jīng)營者并沒有出現(xiàn)大量流失的狀況，其中一個(gè)重要的原因就在于他們擁有較大的控制權(quán)收入。控制權(quán)收入來源于經(jīng)營者對企業(yè)的控制而產(chǎn)生的收益，降低了國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)的公開化程度和貨幣化程度。其中，源于企業(yè)控制權(quán)的灰色在職消費(fèi)問題表現(xiàn)最為明顯。在職消費(fèi)的內(nèi)容較為廣泛，主要是經(jīng)營者因?yàn)槿温毜脑蚨鸬母鞣N支出，包括公務(wù)用車、公務(wù)接待、出差、會務(wù)、辦公等費(fèi)用支出。由于在職消費(fèi)具有使用目的模糊的特點(diǎn)，使得對在職消費(fèi)的有效管理是一件十分困難的工作，因而大多國有企業(yè)經(jīng)營者將之作為其低水平薪酬的一個(gè)補(bǔ)償性的收入來源。
1.3薪酬結(jié)構(gòu)不合理
第一，目前我國企業(yè)經(jīng)營者薪酬仍較多沿用傳統(tǒng)模式，形式單一。2014年國有企業(yè)對經(jīng)營者采用最多的薪酬模式為：基本工資+獎金/分紅，占被調(diào)查者的75.7%;其次是年薪制，占5.13%;實(shí)行股權(quán)制的企業(yè)最少，僅有3.11%;其他形式的占20%。年薪和股權(quán)激勵(lì)作為體現(xiàn)經(jīng)營者的`業(yè)績，更好地增強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任感、激勵(lì)強(qiáng)度的工具得到了經(jīng)營者個(gè)體的廣泛認(rèn)同。中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家聯(lián)合會進(jìn)行的1999年千家企業(yè)經(jīng)營者調(diào)查顯示，企業(yè)家最認(rèn)同激勵(lì)方式是較高年薪，占76.51%，其次是股票期權(quán)，占48.86%。楊河清等(2002)的調(diào)查也支持此結(jié)論，43.3%認(rèn)為年薪制是最能激勵(lì)經(jīng)營者的薪酬方式，32.7%認(rèn)為是股權(quán)激勵(lì)，選擇工資+獎金的僅占9.3%。
第二，缺乏長期激勵(lì)。年薪制激勵(lì)和股權(quán)型激勵(lì)在薪酬激勵(lì)機(jī)制中屬于中長期激勵(lì)，由于與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)，激勵(lì)的強(qiáng)度大。有關(guān)研究表明，我國實(shí)行年薪制的國有企業(yè)數(shù)量不多，實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)的更是廖廖無幾。這說明，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者的薪酬構(gòu)成中固定工資所占比例大，而與其經(jīng)營業(yè)績關(guān)系緊密的浮動薪酬所占比例小。
第三，保障機(jī)制不健全。對經(jīng)營者的激勵(lì)僅僅局限在經(jīng)營者在位時(shí)的薪酬激勵(lì)上，往往忽視了經(jīng)營者退位之后的考慮。如退位后獎金，崗位津貼等都沒有了，經(jīng)營者的消費(fèi)水平下降很多，導(dǎo)致經(jīng)營者為了防備“人走茶涼”的境遇，出現(xiàn)了59歲現(xiàn)象等以及諸如此類的其他腐-敗行為。我們應(yīng)將他們的犯罪原因最終歸結(jié)為個(gè)人品質(zhì)，但是經(jīng)營者激勵(lì)沒有滿足經(jīng)營者安全需要也是一個(gè)外因。
1.4薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)度不高
作為工作價(jià)值、個(gè)人素質(zhì)等各因素外顯特征的薪酬理應(yīng)在一定程度上體現(xiàn)工作者的經(jīng)濟(jì)與社會貢獻(xiàn)，特別是企業(yè)經(jīng)營者的薪酬要與企業(yè)整體業(yè)績高度相關(guān)才能更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。諸多證據(jù)都證實(shí)了企業(yè)經(jīng)營者的薪酬水平與企業(yè)績效相關(guān)性較差導(dǎo)致了經(jīng)營者的低工作動力、推卸責(zé)任甚至于腐-敗墮落。樊炳清(2014)的研究表明，樣本公司高管人員年度貨幣收入總數(shù)僅占樣本公司實(shí)現(xiàn)凈利潤的0.00001%付出了健康和精力、學(xué)識和能力等代價(jià)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只分得了企業(yè)凈盈利的微乎其微的一部分，未免心理失衡，引起經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)以及責(zé)任喪失。
業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者未能獲得合理的薪酬回報(bào)，但有些業(yè)績的降低并未導(dǎo)致經(jīng)營者的薪酬縮水。業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者不一定獲得與之貢獻(xiàn)相符的收入，而效益不佳企業(yè)的經(jīng)營者卻有不少獲得極不相稱的高收入,薪酬的激勵(lì)作用必大打折扣"建議通過將企業(yè)業(yè)績狀況與經(jīng)營者薪酬掛鉤起來的手段，形成兩者之間的互動機(jī)制，達(dá)到良性循環(huán)，創(chuàng)造企業(yè)高效益的目標(biāo)。
2國有電力企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)機(jī)制重構(gòu)設(shè)計(jì)
要對國有電力企業(yè)經(jīng)營者實(shí)施有效的激勵(lì)，達(dá)到最好的激勵(lì)效果，就必須兼顧到對企業(yè)經(jīng)營者的短期激勵(lì)、長期激勵(lì)以及退位后的養(yǎng)老金問題。因此，應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營者采取多元化的薪酬激勵(lì)方案。根據(jù)我國國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬現(xiàn)狀的實(shí)踐總結(jié)，針對中國企業(yè)經(jīng)營者對激勵(lì)方式的現(xiàn)實(shí)選擇，提出以下綜合薪酬激勵(lì)模式:薪酬結(jié)構(gòu)=基本年薪+股權(quán)收入+特殊津貼+養(yǎng)老金計(jì)劃。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)薪酬制度激勵(lì)機(jī)制。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十六
一．業(yè)績工作與獎金
1.店里兩個(gè)月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬
累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加，店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的'店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200
美容顧問預(yù)付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk
保底業(yè)績：12萬
目標(biāo)業(yè)績：16萬
超標(biāo)業(yè)績：20萬
如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵(lì)200元。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
二．押寶奪金
1.每個(gè)店或顧問個(gè)人，店長個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓2000元，還2000元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
三．業(yè)績工作與獎金
保底工作：完成5人做檢測，每一個(gè)獎50元，共獎金250元
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個(gè)獎100元，共獎金1000元
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個(gè)獎300元，共獎金4500元
四．小組工作額
a組五人:
b組五人：
保底工作：25人檢測
目標(biāo)工作：50人檢測
超標(biāo)工作：100人檢測
五．小組業(yè)績pk賽
每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組，與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時(shí)由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵(lì)200元。
六．小組押寶奪金
1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶工作返獎金
d.保底工作：壓200元，還100元。
e.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
f.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方案篇十七
激勵(lì)機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例，前，當(dāng)woolpert兄弟共同出任公司總裁時(shí)，他們?yōu)楣驹O(shè)定了一個(gè)驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個(gè)目標(biāo)對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！
guraniterock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。
“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對guraniterock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。
當(dāng)然，guraniterock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質(zhì)獎。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制的五大特征
當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個(gè)過程稱之為“整合”?？墒?，整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3m公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時(shí)間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵(lì)機(jī)制會從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使guraniterock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個(gè)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵(lì)機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個(gè)競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會在三個(gè)月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)機(jī)制。
看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。
因此，nucor公司塑造出一個(gè)嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個(gè)人就可以完成其它鋼鐵廠10個(gè)人的工作量，領(lǐng)8個(gè)人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵(lì)機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：
·基本時(shí)薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
·員工分組工作，每組20--40個(gè)人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。
·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。
·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎金。
·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應(yīng)調(diào)整。
nucor公司對經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個(gè)工廠或整個(gè)公司。與大多數(shù)公司不同，時(shí)機(jī)不佳的時(shí)候，nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。
留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。
從上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵(lì)機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。
激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)事件不同，激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)，就象3m公司的15%法則。
激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的原則
企業(yè)在著手進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新時(shí)，以下幾個(gè)原則應(yīng)妥為遵循：
首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整。
以惠普公司（hp）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個(gè)員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。
第二，激勵(lì)機(jī)制要創(chuàng)造，不要抄襲。
經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵(lì)機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個(gè)組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。
一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3m公司的“15%法則”為例，60年代3m公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時(shí)間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3m公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個(gè)專案小組重新改造“15%法則”。
最后，建立全套完整的組合。
只采用一套激勵(lì)機(jī)制固然不錯(cuò)，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。