環(huán)境保護是擺在人類面前的一項重要任務，只有保護好環(huán)境，才能讓后代子孫生活在一個更美好的地球上。注意總結(jié)的語氣要客觀中立，避免夸大或貶低事實情況。這些總結(jié)范文是一些實際案例的寫作總結(jié)，可以幫助您更好地理解總結(jié)的寫作方法。
成本管理相關論文篇一
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產(chǎn)品設計，技術開發(fā)，市場營銷和業(yè)務分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術創(chuàng)新的優(yōu)勢，應通過技術創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
成本管理相關論文篇二
施工企業(yè) 成本控制 成本分析
工程項目成本控制是施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同
施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
1.2施工成本計劃
施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導文件。
1.3進度報告
進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的問題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更
在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度變更、施工條件變更、技術規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據(jù)以外，施工組織設計、分包合同等也都是成本控制的依據(jù)。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其步驟如下：
2.1比較
按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
2.2分析
在比較的基礎上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
2.3預測
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏
當工程項目的實際施工成本出現(xiàn)了偏差，應當根據(jù)工程的個體情況、偏差分析和預測的結(jié)果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數(shù)原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施和合同措施。
2.5檢查
是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
施工階段是控制建設工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制
人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務合同進行控制。
3.2材料費的控制
材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。
3.2.1材料用量的控制
在保證符合設計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領料。
3.2.1.2指標控制
對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領用材料指標，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領用。
3.2.1.3計量控制
準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制
在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據(jù)工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
3.22材料價格的控制
材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。
3.2.3施工機械使用費的控制
施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
3.2.3.2加強機械設備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設備利用率；
3.2.3.3加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機械臺班數(shù)量。
3.2.4施工分包費用的控制
分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關系網(wǎng)絡、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制
行政管理方面，要精簡機構，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務招待費等非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。加強現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現(xiàn)場管理要從節(jié)約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據(jù)主要有會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算。根據(jù)會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。
5.1比較法
就是通過技術經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應用。
5.2因素分析法
這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
5.3構成比率法
通過成本構成比率，可以考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節(jié)約途徑。
1繆長江編.建設工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社.2007；
2俞春芳.建筑安裝企業(yè)項目成本管理現(xiàn)代商業(yè).2008. （2）。.；
3黃啟國.經(jīng)營費用核算與控制探討》.現(xiàn)代商業(yè).2008. （2）。
4吳超.水利水電工程施工成本控制的分析和控制.中國高新技術.2008，（6）。
成本管理相關論文篇三
有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調(diào)整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標和任務。
企業(yè)經(jīng)營目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制。總經(jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負責人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務人員潛心總結(jié)了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導作用，使財務工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行分析、總結(jié)，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內(nèi)歷年經(jīng)營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進行市場調(diào)查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內(nèi)迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉(zhuǎn)，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內(nèi)容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領取的，月初應按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結(jié)以下生產(chǎn)線流程進行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進行加工的基礎，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪?nèi)齻€方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調(diào)可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導有標準的檢查依據(jù)，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
3。烹調(diào)標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調(diào)味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
3。烹調(diào)過程的控制。烹調(diào)過程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關鍵，因此要從廚師烹調(diào)的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質(zhì)量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調(diào)三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調(diào)有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
3。重點控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
參考文獻。
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[2]李正明，李國平，酒店業(yè)的成本費用控制[j]。財經(jīng)問題研究，，（8）。
成本管理相關論文篇四
摘要：項目成本管理的關鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現(xiàn)預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工到竣工，到項目結(jié)算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
關鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預測。
目標成本是實現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務賬本上成本失效已是即成事實的現(xiàn)象。企業(yè)應根據(jù)上年經(jīng)營狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據(jù)企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時分析并采取相應降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
其次，根據(jù)項目工程預算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預算價供應，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。
3、認真做好圖紙會審工作。
在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統(tǒng)砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據(jù)設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時辦理簽證、抓好進度結(jié)算。
由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯(lián)系單，及時送監(jiān)理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書面統(tǒng)計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現(xiàn)象。
在工程建設中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進行內(nèi)部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據(jù)施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現(xiàn)場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實耗清單、聯(lián)系單增加、設計更改進行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎。
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成本管理相關論文篇五
摘要：鐵路客運專線是僅供旅客列車實用的鐵路線路，分為高速和快速兩類。鐵路客運專列適用于我國流動人口規(guī)模大、區(qū)域跨度大的國情，為跨區(qū)域的商務、旅游等人員流動提供了有利支撐。鐵路客運專線得勁建設需要經(jīng)過嚴格科學的可行性分析，同時要基于現(xiàn)有的鐵路線路資源，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化。因此，鐵路客運專線建設與一般新建鐵路線路存在一定差異，其建設成本管理的影響因素也不同。本文通過分析鐵路客運專線建設成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專線建設成本的管理措施。
關鍵詞：鐵路；客運專線；規(guī)劃；控制
一、鐵路客運專線的主要用途及規(guī)劃
鐵路客運專線是以高速和快速技術為支撐，實現(xiàn)大運量和高效能的旅客輸送，從而為區(qū)域間經(jīng)濟、文化、旅游等活動的效益提升提供提供時間和空間基礎。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動車組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬人。這樣的客運規(guī)模是其他任何一個國家都無法比擬的。我國鐵路客運專線規(guī)劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個中重要路段，根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展階段有序推進建設，促進了區(qū)域騰飛和協(xié)調(diào)發(fā)展，為未來的全面建設小康社會打下良好基礎。鐵路客運專線建設的重要意義包括：第一，實現(xiàn)客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線路的基礎上，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展情況進行規(guī)劃，新建或拆分實現(xiàn)客運和貨運線路的分離，提升客運專線的速度從而匹配兩種類型運輸需求的發(fā)展規(guī)律。一般而言，隨著區(qū)域經(jīng)濟社會的發(fā)展，鐵路線路類型從貨運專列為主，發(fā)展到客貨共線為主，到最后的客運專線為主。預計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長率上客運為7%，貨運為4%，通過客運專線建設能夠集中客運班列，提升客運速度，同時也釋放出更多空間為貨運需求增長提供保障。
第二，客運專線能夠提升經(jīng)濟核心的輻射能力和要素的流動速度。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的發(fā)動機是區(qū)域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎設施基礎上，才能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的要素集聚和擴散，區(qū)域內(nèi)部以及區(qū)域周邊的要素交換才能更加密集，從而實現(xiàn)從量的積累到質(zhì)的飛越。而其中人和關鍵物資的交換是關鍵要素，鐵路客運專線能夠大大加快人員的流動，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來人口支撐。第三，客運專線建設能力和經(jīng)驗的積累，能夠轉(zhuǎn)化為我國交通基礎設施建設走出去的產(chǎn)品和服務?？瓦\專線特別是高速客運專線已經(jīng)成為各國發(fā)展的主要目標之一，其經(jīng)濟價值對于任何一個制造國或者技術輸出國而言都是巨大的吸引力。實踐已經(jīng)證明我國高速客運專線的建設能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為我國對外貿(mào)易發(fā)展的重要動力之一。
二、鐵路客運專線建設成本的主要內(nèi)容及影響因素
鐵路客運專線建設成本主要包括基建、軌道鋪設、站點新建或改造、客運專列及相關設備采購?？焖倏瓦\專線建設可以大范圍采用原有的鐵路線路，只要在關鍵交叉路段或站點進行變線控制即可將實現(xiàn)專列的提速，而高速客運專列則由于運輸速度的大幅提升，對線路的走向、線路基礎和軌道的質(zhì)量等都有全新的要求，因此必須大規(guī)模新建軌道、控制系統(tǒng)以及站點。影響鐵路客運專線建設成本的主要因素包括：一是客運專線的設計規(guī)格。客運專線的設計規(guī)格決定了軌道基礎設施的最小曲線半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標準。
按照設計規(guī)格以及相應項目參數(shù)標準，進行實地勘驗后確定的線路，就成為該客運專線建設成本評估的基礎。我國客運專線建設區(qū)域跨度大、載客量規(guī)格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專線各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統(tǒng)一的.基準價進行評估，而應當分段按照最新的價格基線或者實地考察后獲取更加準確的造價基準數(shù)據(jù)。二是建設技術能力和經(jīng)驗。進行廣域高速和快速客運專線的建設，需要以成熟的建設技術和設備為基礎，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個方面。
尤其是在我國地理環(huán)境復雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設成本的影響非常明顯。隨著我國高速客運專線建設里程數(shù)和區(qū)域覆蓋范圍不斷提升，建設技術能力和經(jīng)驗已經(jīng)處于世界領先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區(qū)域，在實際建設中仍然存在很多難關需要去攻克。因此在做客運專線建設成本評估是，切勿一切都已經(jīng)驗而論，必須要具體項目具體分析。
三是建設人力和原材料成本。鐵路建設對于任何一個國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內(nèi)進行高速和快速客運專線的建設規(guī)劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數(shù)字，任何一個西方國家都沒有過先例。在我國勞動力和原材料價格還處于低位時，舉全國之力進行大規(guī)模鐵路客運專列建設是正確的選擇。
當然，做好建設過程中的要素成本管理也是鐵路客運專線建設成本管理的核心內(nèi)容之一。四是建設過程中的成本管理效率。鐵路客運專線建設成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設計階段的成本預算的科學性外，建設過程中的成本管理也十分關鍵，直接影響實際交付成本的偏離值。建造過程中的成本管理包括施工現(xiàn)場管理、物料管理、工程計劃管理等多個方面，高效的建設過程成本管理能夠減少天氣、意外、價格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過創(chuàng)新管理提升建設效率，降低建設成本。
三、鐵路客運專線建設成本管理措施
鐵路客運專線建設項目的規(guī)劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統(tǒng)一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實施負責。本文認為鐵路客運專線建設成本管理應當注意以下幾個方面：首先，應經(jīng)過充分科學的可行性分析和論證。鐵路客運專線的建設不能僅僅從成本角度去考量，而應以鐵路專線假設帶來的經(jīng)濟效益和社會效益入手，作為鐵路客運專線建設的依據(jù)。只有能夠最大程度優(yōu)化區(qū)域內(nèi)以及區(qū)域間的資源配置，滿足當前以及未來較長時期的客運需求，能夠激活經(jīng)濟社會發(fā)展的活力，那么該建設規(guī)劃就是可行的。
不能為了某些集團或個人的利益而放松對鐵路客運專線建設科學論證的嚴謹性和嚴肅性把握。具體而言，鐵路客運專線建設成本評估的應將區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、城市規(guī)劃等作為核心參照，建設成本評估的依據(jù)如路線、站點、規(guī)格等指標都應與發(fā)展規(guī)劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實充分的實地勘測和成本預估。鐵路建設區(qū)域覆蓋范圍廣，面對的地質(zhì)、水文、氣候、人文環(huán)境復雜，任何一個因素都會對建設成本產(chǎn)生影響。因此，必須在實地勘測和線路、站點的規(guī)劃設計階段，經(jīng)過反復和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設體量、投入要素規(guī)格的計算邏輯和結(jié)論。在實際操作過程中，任何一項成本數(shù)據(jù)有需要有依據(jù)材料作為支撐，并由相關責任人簽字確認。最后，應建立統(tǒng)籌的建設成本管理機制。
鐵路客運專線建設尤其是高速專線建設，一般都是多段同時開工，但建設周期仍然較長，在建設過程中，不僅投入要素價格會發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會對工程產(chǎn)生影響，此外技術發(fā)展帶來的設備和工具更替也會影響建設成本。因此鐵路客運專線建設過程中應當將工程、技術、規(guī)劃、商務、財經(jīng)等團隊的核心人才納如進來，建立統(tǒng)籌一體的成本管理團隊。但同時也要注意不能將成本管理責任歸屬進行分散，特別是定位到責任人時，應盡量避免因人員流動而導致無法跟蹤回溯。此外，在確保工程質(zhì)量和進度的基礎上，為實現(xiàn)成本的進一步降低，建設方還可以應用創(chuàng)新的商業(yè)模式，引進優(yōu)質(zhì)社會資源，例如聯(lián)合優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)進行聯(lián)合建造運營。在本管理工具方面，可以探索通過運用信息和網(wǎng)絡技術實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)控，特別是系統(tǒng)性的成本管理軟件的應用上，應當與物聯(lián)網(wǎng)技術、通信技術結(jié)合，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)以及影響因子變化的實時、遠程采集，并能夠進行自動化統(tǒng)計演算以及直觀地呈現(xiàn)。
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成本管理相關論文篇六
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
1．加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數(shù)量。
4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。
7．加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。
成本管理相關論文篇七
在新的市場環(huán)境以及經(jīng)濟背景下，企業(yè)要抓住發(fā)展機遇，更好地迎接各種挑戰(zhàn)，確保自身穩(wěn)定、健康發(fā)展，就需要以成本控制為著力點，樹立全面預算管理理念，降低發(fā)展過程中的風險發(fā)生概率，為增強企業(yè)的競爭力提供穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。在開展成本控制工作的時候，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展的實際需求，以實現(xiàn)最終發(fā)展目標為根本目的，結(jié)合市場的動態(tài)情況，對所有財務活動進行科學計劃和有序組織，提高資金、資源的利用率，避免出現(xiàn)資源、資金浪費現(xiàn)象，通過構建全面預算管理機制加強成本控制，增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所帶來的經(jīng)濟效益。
（一）全面預算管理的內(nèi)容
全面預算管理貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般全面預算管理內(nèi)容主要包括預算編制、預算管理、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督、預算調(diào)控、預算考核等方面，在制定全面預算管理模式的時候，需要從上述方面進行綜合考慮。預算編制是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的不同，將全面預算劃分為不同板塊，做到全面預算的精細化、規(guī)范化管理。預算管理是將管理職權和管理責任進行劃分，落實到具體部門和崗位，確保全面預算管理工作的順利開展。預算執(zhí)行是指按照批復的預算，在負責人的組織下以及全體員工的積極配合下，有序執(zhí)行部門預算，完成各項指標。預算監(jiān)督是指在開展全面預算管理過程中，進行時刻監(jiān)督，確保全面預算的科學性及有效性，防止出現(xiàn)違法亂紀的現(xiàn)象。預算調(diào)控是在根據(jù)全面預算的執(zhí)行情況，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需求，對全面預算管理工作作出科學變更。預算考核是指建立考評機制，對全面預算管理的執(zhí)行結(jié)果進行評估，形成激勵效應。
（二）全面預算管理的特點
全面預算管理與傳統(tǒng)形式的預算管理相比，有著自身顯著特點，主要體現(xiàn)在財務管理性、全員參與性、全程管理性、市場導向性等方面。首先，全面預算管理是企業(yè)財務管理工作的核心內(nèi)容，在確保企業(yè)財務活動科學、有序開展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面預算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，涉及到企業(yè)所有運行環(huán)節(jié)，是一項系統(tǒng)性的、綜合性的工作，每一個環(huán)節(jié)之間都存在著相互影響的緊密關系。然后，全面預算管理的有效開展，與企業(yè)內(nèi)部每個部門和企業(yè)員工息息相關，需要在眾多部門的協(xié)同合作下，以及全體員工的共同努力才能實現(xiàn)，企業(yè)部門以及員工應該充分認識到自身在全面預算管理中所起到的作用，樹立強烈的責任意識；最后，全面預算管理方案的制定與執(zhí)行是以市場為導向的，要做好市場調(diào)研工作，時刻了解市場動態(tài)信息，掌握市場變化規(guī)律，才能保證全面預算管理制定的科學性以及執(zhí)行的有效性。
（一）優(yōu)化企業(yè)資源配置
資源配置的最優(yōu)化是企業(yè)成本控制的最終目的，也是促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的有力措施。企業(yè)通過實施全面預算管理，可以根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展需求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對資金以及資源進行科學調(diào)配，確保資金以及資源的及時到位，為各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行提供保障，充分發(fā)揮出資金和資源的利用價值，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化、資源利用價值的最大化。
（二）降低企業(yè)經(jīng)營成本
經(jīng)營成本以及營業(yè)收入等是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的主要指標，企業(yè)通過實施全面預算管理，可以借助經(jīng)營成本以及營業(yè)收入等各項財務數(shù)據(jù)，結(jié)合績效考核和管理報告，制定科學的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和目標。企業(yè)管理者可以以生產(chǎn)經(jīng)營計劃和目標為參考，當實際生產(chǎn)經(jīng)營活動與計劃出現(xiàn)較大的偏差的時候，及時查找出影響因素并進行科學調(diào)整，協(xié)調(diào)經(jīng)營成本與營業(yè)收入之間的關系，爭取以更小的成本帶來更高的營業(yè)收入。
（三）提高企業(yè)管理水平
在企業(yè)發(fā)展過程中的成本控制能力與戰(zhàn)略管理能力呈現(xiàn)的.是正比關系，也就是說企業(yè)的成本控制能力越強，就有越高的戰(zhàn)略管理能力，企業(yè)進行全面預算管理的過程實際上就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行過程，因此只有通過有效的監(jiān)控經(jīng)營預算，才能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標盡快地實現(xiàn)。同時通過全面預算管理，可以對企業(yè)各種資源的調(diào)配和運用都編制詳細的預算，并把預算指標作為各部門各項業(yè)務開展的成本控制手段和考核績效的依據(jù)，以此明確各部門之間的責、權、利，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動，使得企業(yè)管理水平得到提高。
（四）降低企業(yè)經(jīng)營風險
企業(yè)發(fā)展過程中，存在較多的不穩(wěn)定因素，時刻面臨著內(nèi)部管理風險以及外部市場風險，通過實施全面預算管理，可以對眾多不穩(wěn)定因素進行綜合分析，對降低企業(yè)經(jīng)營風險具有重要意義。首先，全面預算管理可以加強對企業(yè)財務活動的監(jiān)督和控制，提高內(nèi)部管理水平，保證了企業(yè)財務的安全性。同時，可以時刻了解市場動態(tài)情況，對企業(yè)的投資、融資等財務活動風險進行預測，針對可能出現(xiàn)的風險問題制定科學的防范措施以及應急預案。
（一）成本控制理念、方式落后
成本控制不僅僅包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)所用費用，還涉及到產(chǎn)品供應、產(chǎn)品銷售、人工成本等各項費用，但是，當前很多企業(yè)缺乏對成本控制的深刻認識，仍然將成本控制簡單的認為是生產(chǎn)費用管理，成本控制理念、方式比較落后。企業(yè)在開展成本控制工作過程中，沒有從生產(chǎn)費用、供應費用、銷售費用、人工費用等多項成本進行綜合考慮，缺乏全面預算管理理念，成本控制方式仍然以歷史成本法、定額成本法等傳統(tǒng)方式為主，管理水平較低，無法滿足企業(yè)成本控制實際需求。
（二）成本控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
企業(yè)成本控制是一項與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關的活動，需要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程進行全面考慮，但是很多企業(yè)都沒有將成本控制與自身發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，兩者脫節(jié)現(xiàn)象嚴重。部分企業(yè)對成本控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關系認識不清，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有從成本控制角度進行考慮，在開展成本控制工作的時候，也沒有以發(fā)展戰(zhàn)略為參考和依據(jù)，缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及市場環(huán)境的準確判斷，難以在物流技術、資源配置等方面有所創(chuàng)新，無法取得長久競爭優(yōu)勢。
（三）成本控制缺乏市場觀念
現(xiàn)階段，很多企業(yè)仍然沒有擺脫計劃經(jīng)濟管理模式的影響，在開展成本控制活動的時候，缺乏市場觀念，無法為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供準確、可靠的成本信息，很容易出現(xiàn)決策失誤現(xiàn)象，不利于企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。部分企業(yè)錯誤的認為產(chǎn)品總數(shù)量越多、單個產(chǎn)品成本越低，所獲得的經(jīng)濟收益就越高，所以往往會將生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨環(huán)節(jié)中去，表面上看降低了生產(chǎn)成本，但是因為缺乏市場意識，市場動向不夠明確，最終將會導致成本控制方式不符合市場實際發(fā)展要求的現(xiàn)象。
（四）成本控制體系不夠完善
要想保證成本控制的科學性及有效性，就需要建立完善的的管理體系，對成本控制活動進行規(guī)范和約束，但是，當前很多企業(yè)并沒有形成完善的成本控制體系，導致成本控制水平較低。企業(yè)在開展成本控制工作的時候，仍然以管理生產(chǎn)經(jīng)營活動為主，對企業(yè)員工管理不夠重視，沒有構建完善預算考核機制以及獎懲機制，無法激發(fā)企業(yè)員工在全面預算管理過程中的積極性和主動性，企業(yè)員工的參與力度不足。同時，也沒有將全面預算管理職權和管理責任進行科學劃分，經(jīng)常出現(xiàn)越權管理或者推卸責任的不科學管理現(xiàn)象，無法保證成本控制的有效性。
（一）樹立全面預算管理理念
要在企業(yè)成本管理控制中引入全面預算管理，首先就需要及時更新管理理念，樹立全面預算管理理念，從思想上做到對全面預算的高度重視。企業(yè)管理者應該將全面預算管理上升到戰(zhàn)略高度，在制定發(fā)展規(guī)劃的時候，將成本控制作為重點考慮內(nèi)容，以全面預算管理作為成本控制的指導思想，對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進行綜合分析，使全面預算滲透到成本控制的每一個環(huán)節(jié)；其次，應該加大對全面預算管理重要性的宣傳教育力度，提高企業(yè)員工的思想意識，使員工認識全面預算管理在成本控制中的重要作用，在企業(yè)內(nèi)部做到思想上的高度統(tǒng)一。
（二）設立全面預算組織部門
成立以企業(yè)法人代表為組長的預算管理領導小組，成員由各業(yè)務部門領導和相關職能部門組成。領導小組是企業(yè)全面預算管理的最高權力機構，負責制定企業(yè)全面預算管理的原則、編制方法、考核和獎懲制度等，審議企業(yè)的全面預算方案、獎懲兌現(xiàn)，審查各預算單位年度預算執(zhí)行情況等。領導小組下設預算管理辦公室，負責組織預算編制、傳達企業(yè)年度預算目標和指標體系、傳達年度預算方案和調(diào)整方案、審查初步預算方案、協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題、監(jiān)控各預算單位的預算執(zhí)行情況、組織業(yè)績評價等。
（三）加強全面預算監(jiān)督力度
要想充分發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)成本管理中的作用，確保全面預算的有效實施，就需要加強監(jiān)督力度，將全面預算管理落實到實際工作中去。企業(yè)應該以先進的信息技術為支撐，構建全面預算信息化管理系統(tǒng)，對全面預算管理的執(zhí)行信息進行收集、歸納并整理，根據(jù)企業(yè)成本控制的工作成果形成信息反饋機制，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的財務狀況及發(fā)展需求，對全面預算管理進行科學調(diào)整。同時，應該根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，選擇一些能夠準確反映全面預算管理成效的指標，以此作為衡量成本控制成效的重要依據(jù)，對全面預算執(zhí)行結(jié)果進行準確評判，實現(xiàn)對全面預算管理的有效監(jiān)督。
（四）完善全面預算管理體系
完善的管理體系能夠確保全面預算管理的高效、有序開展，在提供規(guī)范參考的同時，還可以形成強有力的約束作用。首先，企業(yè)應該建立成本控制責任制，明確不同部門以及人員在全面預算管理中應當承擔的責任和應盡的義務，對部門以及企業(yè)員工行為進行規(guī)范，將全面預算管理落實到各個環(huán)節(jié)的成本控制工作中去。其次應該結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況，科學編制預算方案，并隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的變化，不斷調(diào)整、優(yōu)化全面預算管理方案，豐富管理內(nèi)容，使全面預算管理體系更加完善，實現(xiàn)企業(yè)成本控制的精細化。
（五）提高企業(yè)員工的參與性
全面預算管理的有效實施，需要在全體員工的積極參與和配合下才能實現(xiàn)，所以就需要通過制定有效的策略，調(diào)動企業(yè)員工的參與力度。在設立全面預算組織部門的時候，應該為員工提供更多的機會參與到全面預算管理中，加強與基層員工的聯(lián)系，實現(xiàn)全面預算管理的透明化、公開化，保護企業(yè)員工的知情權和參與權，充分發(fā)揮基層員工在企業(yè)成本控制中的作用。并且，在制定全面管理計劃和目標的時候，應該站在員工角度進行考慮，保證全面預算管理目標與企業(yè)員工個人目標的統(tǒng)一性，提高企業(yè)員工對成本控制的重視力度。
在新的經(jīng)濟體制以及市場環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展面臨著更多的有利機會和嚴峻挑戰(zhàn)。要想實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)就需要及時更新傳統(tǒng)的成本控制理念，構建全面預算管理模式，緊緊抓住發(fā)展機遇，敢于直面挑戰(zhàn)。通過樹立全面預算管理理念，設立全面預算組織部門，加強全面預算監(jiān)督力度，完善全面預算管理體系，提高企業(yè)員工的參與性等實踐發(fā)方法，促進企業(yè)成本控制模式的改革和創(chuàng)新，為推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展提供有力保障。
[1]李金泉.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的應用研究[j].商場現(xiàn)代化，20xx（06）.
[2]姚磊.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的實施策略探究[j].工程技術：文摘版，20xx（10）.
成本管理相關論文篇八
成本管理在中美企業(yè)間的差別在成本管理上，美國企業(yè)一直能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，但在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。信息技術是21世紀企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領風騷，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應投入大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，建立erp系統(tǒng)，減少各企業(yè)各自為戰(zhàn)，盲目投入，重復浪費的現(xiàn)象。
中美企業(yè)成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個方面。1.技術進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，而中國國有企業(yè)缺乏技術進步和管理創(chuàng)新的機制。
上個世紀，美國在技術進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認的，一個多世紀以來，美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長作出巨大貢獻的創(chuàng)業(yè)家。技術發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設備、技術或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓斩甲鳛槌杀究刂频闹攸c，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。
盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
美國大型企業(yè)責任中心比較規(guī)范明確，我國企業(yè)關聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。
成本管理相關論文篇九
摘要:當前我國處在經(jīng)濟高速發(fā)展階段，隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)間競爭也日趨激烈，更好的控制企業(yè)成本，增強資金利用的有效率成為了企業(yè)競爭，提高企業(yè)效益的一道關鍵環(huán)節(jié)。在企業(yè)管理當中，資金成本管理的控制結(jié)果最終的目的是給企業(yè)帶來成本效益，但是在現(xiàn)今的眾多企業(yè)內(nèi)部對成本管控不是很重視，管理觀念、方法落后，管理部門負責不到位等原因，導致企業(yè)資金成本管理效率低下，給企業(yè)造成一定效益損失。本文從資金管理的內(nèi)容、存在的問題以及解決措施三個方面談談對提高企業(yè)資金成本管理的一些意見和建議。 關鍵詞:資金成本 企業(yè)管理 原則 問題 優(yōu)化 有一句至理名言說得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業(yè)發(fā)展的走向”。這句話雖然有所偏頗，但是也不無道理。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動實質(zhì)就是一場經(jīng)濟活動，資金運動就是其真實本質(zhì)。目前，在很多企業(yè)當中都存在著資金管控以及資金流動方面的問題，造成企業(yè)缺少資金進行生產(chǎn)、經(jīng)營，那么企業(yè)的經(jīng)濟效益也就很難提高。由此，加強企業(yè)資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動成為了現(xiàn)今企業(yè)發(fā)展必須面臨的重要研究方向。在經(jīng)濟“多元化、全球化”的今天，傳統(tǒng)的資金管理理念已不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實踐中，進一步解決企業(yè)資金管理的困惑。
一、資金成本管理概述
(一)資金成本管理的目標 眾所周知，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動都是已經(jīng)濟效益為最終目的的。在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動中不可避免的會有資金的投入，投入越多，成本就越高，風險也就越大。在這種情況下，企業(yè)要更好的健康發(fā)展，必須要對內(nèi)部資金進行有效管理。由此可見，企業(yè)資金成本管理的目標就是在企業(yè)正常的運營模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來的風險，為企業(yè)帶來更加豐厚的利潤，使企業(yè)的發(fā)展始終立于不敗之地。
(二)資金成本管理的原則 很多企業(yè)內(nèi)部的資金管理缺少相應的管控措施，原則化的缺失造成了企業(yè)資金管理的混亂，造成了企業(yè)效益低下。在企業(yè)高速發(fā)展的情勢下，企業(yè)內(nèi)部需要真正抓好資金成本的管理落實，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的原則就是在適應國家政策的情況下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理決策有計劃的進行資金的有效利用，專項資金、流動資金等項目不能相互交叉使用，與此同時，要將分級管理與統(tǒng)一管理相結(jié)合，建立資金管理責任機制，提高企業(yè)內(nèi)部部門的資金節(jié)約意識，把各個部門結(jié)合起來，相互協(xié)調(diào)，共同管理控制好資金成本。
二、資金成本在企業(yè)管理中存在的問題
(一)資金管理制度不夠健全 企業(yè)資金管理中很重要的一個原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的資金流動管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的資金浪費，增加了企業(yè)經(jīng)營風險。企業(yè)在如何有效、不浪費的進行資金投入，使企業(yè)效益最大化等問題上，缺乏一套科學有效的管理制度，久而久之企業(yè)資金管理將會更加松散。
(二)資金管理模式模糊 我國許多企業(yè)習慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產(chǎn)經(jīng)營的資金投入決策缺乏科學手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產(chǎn)中消耗過多，企業(yè)投入成本過高，造成企業(yè)資金緊張，致使企業(yè)內(nèi)部各部門資金互相受到牽制，資金周轉(zhuǎn)嚴重受阻。
(三)資金預算編制粗糙 企業(yè)資金管理的好壞，直接影響了企業(yè)今后發(fā)展的整體規(guī)劃。當前，很多企業(yè)沒有相關的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預算編制相對粗糙，使企業(yè)資金流向查無根據(jù)，并造成企業(yè)資金損失。
(四)資金信息化管理程度低 隨著我國經(jīng)濟體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營當中。然而，很多企業(yè)不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業(yè)自身發(fā)展。
三、
企業(yè)資金成本管理的優(yōu)化
(一)健全資金管理制度 企業(yè)要提高資金的使用效率首先必須要制定相關的資金管理制度，健全管理機制，并定期對資金的使用情況進行檢查、分析，及時發(fā)現(xiàn)糾正發(fā)現(xiàn)的問題，做到“合理使用、減少浪費”，促進資金使用的合理化、有效化。
(二)明確資金管理模式 企業(yè)必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統(tǒng)化，并對資金管理做好合理規(guī)劃，充分利用財務杠桿，以達到企業(yè)獲利最大化。
成本管理相關論文篇十
成本控制是企業(yè)經(jīng)營與管理的核心問題，提高企業(yè)成本管理水平，控制成本費用消耗，對企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展有著直接影響。隨著經(jīng)濟全球化進程加快，各國產(chǎn)品間競爭越加激烈，為適應經(jīng)濟形勢變化，企業(yè)要改變原有成本管理方法，運用精益會計體系，建立健全的企業(yè)成本管理體系。
企業(yè)對成本進行管理的最終目的在于減少成本消耗，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。企業(yè)原有會計體系是以標準成本法為主導，運用這一方法計算成本極易讓企業(yè)的管理脫節(jié)，因此企業(yè)要根據(jù)自身實際經(jīng)營情況，運用精益會計體系，控制企業(yè)成本，減少無用成本消耗，提高企業(yè)核心競爭力。
精益會計以價值鏈為核心，樹立以客戶為主導的價值觀，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要花費的成本，提高生產(chǎn)效率。這一核算方法的應用，能夠讓企業(yè)放棄原有的成本計算方法，運用價值流計算成本，控制企業(yè)成本，促進企業(yè)發(fā)展。精益會計的前提是精益生產(chǎn)，兩者緊密相關、互相影響。精益會計理論的應用，也會反過來帶動精益生產(chǎn)的應用，為其應用與發(fā)展提供理論支持。
企業(yè)成本管理水平的高低會直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法的工作重心主要放在追求企業(yè)的利益上，缺少對成本控制的重視，為企業(yè)的成本管理埋下了隱患。
（一）企業(yè)成本管理意識較弱
企業(yè)成本管理在短時間內(nèi)很難實現(xiàn)，需要制定長期的工作計劃，調(diào)整管理工作重心，把重心放在成本管理上。部分企業(yè)成本管理意識較弱，導致其管理模式僵化，沒有樹立全局觀念，缺少完善的成本管理體系，產(chǎn)生很多不必要的成本消耗，讓企業(yè)的核心競爭力下降。
（二）企業(yè)成本管理方法陳舊
企業(yè)因一直沒有更新成本管理方法，導致管理方法落后，無法對企業(yè)的成本進行正確的計量，估算成本的價值，給出準確合理的成本預算，很難為企業(yè)管理者決策提供正確的數(shù)據(jù)，這些都會降低成本管理與控制的水平，讓企業(yè)管理者難以及時作出正確的經(jīng)營決策，影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。
（三）對手的信息掌握不全面
企業(yè)想要在激烈的競爭中占據(jù)更多的市場份額，必須了解自身的實際經(jīng)營情況，做好成本管理與控制工作，了解對手的所有信息，分析其所處的市場環(huán)境，以及產(chǎn)品與營銷模式具有的優(yōu)勢，然后與自身進行對比，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢與不足，充分挖掘市場潛力。企業(yè)傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)過于注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽略了對價值的分析，進行成本預估時只計算了原材料需要花費的成本，沒有把間接產(chǎn)生的'成本費用加入其中。這些成本管理的工作都只從自身情況出發(fā)，缺少對對手的分析，信息掌握不足。
（一）進行價值流成本核算
企業(yè)運用精益會計體系管理企業(yè)成本時，會用價值流成本核算的方法，讓管理人員直觀的看到成本計算的過程，讓企業(yè)的財務信息變得透明，由企業(yè)員工踐行監(jiān)督，了解每一筆成本的使用項目。
價值流是精益會計核算方法的核心，它簡化了成本計算的過程，放棄了中間的跟蹤環(huán)節(jié)。經(jīng)過價值流成本的核算，企業(yè)無需把成本過度細化、分配，而是讓成本與利益直接掛鉤，確保成本核算工作順利進行。因此，企業(yè)要合理分配各項成本核算需要使用的價值流，確保成本核算的準確性。企業(yè)內(nèi)的任意一名員工只能有一條價值流，不要出現(xiàn)以人掌握多條價值流的現(xiàn)象。除此之外，企業(yè)還要了解生產(chǎn)出來的廢品或返工產(chǎn)品的數(shù)量，讓產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量在合理的范圍內(nèi)，以免生產(chǎn)過剩而形成貨物積壓。
（二）建立精益業(yè)績考核機制
建立精益業(yè)績考核機制，可以讓企業(yè)把不符合企業(yè)考核標準的內(nèi)容剔除，根據(jù)企業(yè)實際情況，重新制定考核標準。比如，生產(chǎn)設備的使用效率、產(chǎn)品檢驗的相關的報告等，可以以小時為單位，每隔幾個小時進行一次報告，從而對車間生產(chǎn)實時跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)存在的問題，及時給出解決方案，排除隱患。
在價值流的計算中，生產(chǎn)設備的效率是由各個環(huán)節(jié)的流動速度決定，實時跟蹤可以讓車間生產(chǎn)人員快速發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或潛藏的問題，加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流動速度，讓生產(chǎn)在預定的時間內(nèi)完成，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
（三）建立精益會計成本管理體系
精益會計成本管理體系分為兩方面，一方面是財務信息，另一方面是非財務信息。首先，在財務信息層面，企業(yè)會從成本決策等方面展開成本管理工作，它分為兩點，其一為jit存貨管理，其二為產(chǎn)品特征成本決策，這兩點工作的展開，可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中耗費成本較多的工序，從而對工序進行優(yōu)化，擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。其次，在非財務信息層面，主要包括客戶的價值指向、質(zhì)量成本等，這些內(nèi)容都要求企業(yè)減少成本消耗的同時，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足客戶提出的要求。
精益會計體系的運用，可以讓企業(yè)改變自身成本管理的劣勢，減少不必要的成本消耗，簡化企業(yè)成本計算的流程。因此，企業(yè)必須認識到運用精益會計體系控制成本對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要性，并運用價值流成本核算，建立精益業(yè)績考核機制與精益會計成本管理體系，有效控制企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
成本管理相關論文篇十一
隨著我國加入wto，建筑施工企業(yè)將全面走向市場，面對來自國內(nèi)外兩個方面的競爭，面臨著過去從未有過的壓力和挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，關鍵在于建筑企業(yè)能否提供質(zhì)量好、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而建筑企業(yè)能否獲得較好的效益持續(xù)發(fā)展，關鍵在于建筑產(chǎn)品成本是否低廉。施工項目成本控制管理，是根據(jù)建筑產(chǎn)品的特點和企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)律，對承建工程成本進行預測、計劃、控制和分析，是以降低成本為目標的綜合性管理工作。施工項目管理的一切活動，實際上也是成本管理活動，成本控制管理體現(xiàn)在施工管理的全過程之中。加強施工項目成本控制管理，提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益，才能把建筑施工企業(yè)做大做強，也才能使建筑施工企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展良性循環(huán)的軌道。
建筑工程成本主要是指建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成目標工程所要支付的一切代價，其中包括項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費和施工機械使用費等等各項支出費用?？梢哉f，在建筑施工企業(yè)中如果能不斷加強對工程成本的控制，從而不斷有效降低成本，將會對企業(yè)的發(fā)展壯大起到重要的保障作用。
因此可以說，建筑企業(yè)成本控制是建筑企業(yè)在各項施工項目管理中的一項重要管理工作，也是建筑企業(yè)工程項目管理的核心；目前企業(yè)成本控制管理的好壞已經(jīng)成為了建筑企業(yè)能否生存和發(fā)展的標志性指標。
1.1施工前對項目成本控制的目標制定不科學。企業(yè)在項目施工前，造價員在測算項目的目標成本時通常只是參考建筑工程預算定額，最多再參照定額消耗量及市場信息指導價，然后就計算出工程直接目標成本。其實這樣的成本測算是不科學的，是脫離了施工實際情況的；這樣制定出來的項目目標成本是很不準確的，更是缺乏科學性的。
1.2企業(yè)成本信息混亂，財務管理水平差，成本控制不準。企業(yè)要想控制好成本，必須要對影響企業(yè)成本的各種信息統(tǒng)計及時有效。但是因為很多建筑企業(yè)財務管理混亂，缺乏完整的財務管理制度，導致了很多企業(yè)財務開支根本就沒有計劃。再加上很多企業(yè)的貨幣資金管理不嚴格，對開設的金融賬戶不能及時核對，對債權債務結(jié)算不精確。這些問題的存在都會導致企業(yè)成本不實和盈虧核算不準，當然最后必然導致企業(yè)成本控制不準。
1.3忽視對分包工程的嚴格管理，導致企業(yè)成本失控。在項目工程施工實踐中，很多的建筑企業(yè)對勞務分包隊基本都是采用了包工但是不包料的方式進行施工，這樣就非常容易導致材料費用無法控制的現(xiàn)象發(fā)生。另外，很多管理不善的企業(yè)還經(jīng)常出現(xiàn)對分包工程重復計價的現(xiàn)象，這樣必然導致工程款超預期。再有就是還有些建筑企業(yè)考慮到分包工程的優(yōu)惠價格，根本就不去進行工程預算，就連中標價格都忽視x這就給建筑企業(yè)成本控制埋下了很大的隱患，容易失去控制。
1.4項目施工過程中對影響企業(yè)成本控制的諸多因素管理不善。企業(yè)施工過程中能影響到企業(yè)成本控制的因素很多，如果對這些因素管理不善必然會增加成本。比如有的企業(yè)對建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占很大比重，大約要占到60%左右。如果在實際施工過程中經(jīng)常無計劃地采購，就必然會導致材料的積壓，從而也就必然會導致企業(yè)材料采購成本的增加。再比如，施工機械費也大約占到建筑企業(yè)項目總成本20%〇左右，如果企業(yè)不能根據(jù)市場行情和項目施工需要來采購設備，只是盲目投資來購買大批設備，也必然會導致企業(yè)成本增加。
2.1施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現(xiàn)建筑企業(yè)施工經(jīng)營管理中存在的諸多缺點，也容易發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)管理上的弱點，這樣以來就可以不斷總結(jié)成功的管理經(jīng)驗，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財富積累，企業(yè)的利潤就會更多，這樣以來企業(yè)就可以有足夠的實力拿出錢來改善企業(yè)施工生產(chǎn)的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。
2.2加強企業(yè)施工項目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競爭力，加快自身發(fā)展的必然要求。當前的許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒有能從根本性方面開展起來，造成沒有能真正開展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。例如我國的房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴展自己的業(yè)務范圍，采取的往往是低效率的粗放型經(jīng)營發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實際收益要遠遠大于先前預算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉(zhuǎn)向精細化，尤其是做好內(nèi)部管理，節(jié)約成本，創(chuàng)造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應當前經(jīng)濟發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。
3.1構建科學的企業(yè)資金管理制度體系，從源頭上加強企業(yè)成本控制。首先，在企業(yè)資金管理上要逐步取消?？顚Ｓ弥贫龋缓蟀凑铡督ㄖ┕て髽I(yè)財務制度》的`指導要求將建筑企業(yè)的所有資金來源只是劃分為所有者權益和負債兩大類別，這樣就能使產(chǎn)權關系更加明確，就能徹底反映企業(yè)的真實資產(chǎn)和負債。其次，為了協(xié)調(diào)好政府部門、投資者、債權人和經(jīng)營者的各自需要，建筑企業(yè)必須要建立起新的能夠真實反映建筑企業(yè)償債能力、經(jīng)營能力和獲利能力的企業(yè)財務指標評價體系。再次，當前建筑企業(yè)必須取消掉所謂的臨時設施包干基金，勞動保險基金，技術基金以及施工機構調(diào)遣費等特種基金管理制度。然后將建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的臨時設施和勞動保險等收人全部放到工程承包收人中來。最后，建筑企業(yè)必須要改革固定資產(chǎn)折舊制度，按照國家的規(guī)定選擇具體的適合自身企業(yè)實際需要的折舊辦法，在國家規(guī)定的折舊年限內(nèi)確定企業(yè)自身的固定資產(chǎn)折舊年限，以便提高折舊率，另外還要取消計提大修理基金制度。
3.2從加強工程質(zhì)量管理人手，做好企業(yè)成本控制，逐步建立起行之有效的企業(yè)成本管理體系。首先，故障成本、預防成本和鑒定成本構成了企業(yè)工程項目質(zhì)量成本的主體，所以說，如果建筑企業(yè)能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品就是能有效降低企業(yè)成本。所以建筑企業(yè)必須要把工程質(zhì)量管理當成企業(yè)成本控制管理的重要核心。這就要求建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)中嚴格把好工程質(zhì)量關，任何條件下都必須要嚴格按預先設計的工程質(zhì)量要求施工，堅決避免不必要的工程返工給企業(yè)帶來的成本損失。其次要不斷加強施工管理，以便能最大程度節(jié)約企業(yè)施工管理費。建筑企業(yè)施工項目的成本中，施工管理費也是一項不小的開支，項目施工過程中發(fā)生的管理費多少也將會直接影響到企業(yè)成本控制。所以必須要加強對施工管理費支出的控制，比如可以采用精簡管理機構和減少管理層次等方法，或者采用最優(yōu)化的施工方案來嚴格控制施工中產(chǎn)生的各項費用支出，以便能最大程度上節(jié)約管理費用，只有這樣才能真正的做好企業(yè)成本控制管理。再次，建筑企業(yè)要嚴格控制施工過程中人工、建筑材料和工程機械使用等產(chǎn)生的費用，以便能有效降低施工項目成本。一方面通過科學合理地組織施工來提高工程項目施工技術水平，以便能節(jié)約人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通過加強采購、運輸和使用等環(huán)節(jié)的嚴格管理來降低建筑材料消耗，節(jié)省建筑材料費用開支。另外還必須要通過加強機械設備的管理來提高機械設備的利用率，從而可以減少機械使用費維護費的支出，這樣也可以大大降低企業(yè)工程成本。最后，構建項目經(jīng)理項目管理目標責任制度，逐步形成責、權、利三者相結(jié)合的成本控制管理體系。在建筑企業(yè)施工項目中必須落實好項目經(jīng)理的責任主體意識，同時按項目管理任務來切實落實好項目施工成本管理的組織機構幾人員構成，并且嚴格制定相關組織機構及人員的必須承擔的相應的責任，擁有的權利及應該享受到的待遇，對于造成項目成本控制偏差的必須要落實責任歸屬，然后及時采取相應措施進行適當調(diào)整。另外要堅持獎懲制度，不但對于考核有節(jié)約的給予獎勵，而且也要對超出預算的不合理開支進行處罰。
3.3提高財務、責任成本管理人員的綜合管理素質(zhì)，加強合同管理。首先，建筑企業(yè)要做好成本控制管理工作，必須要大力提高財務、責任成本管理人員素質(zhì)。因為財務、責任成本管理部門是企業(yè)成本控制的重要執(zhí)行者，企業(yè)只有通過財務、責任成本管理部門的財務、責任成本管理工作人員才能審核企業(yè)的各項費用支出情況，然后根據(jù)實際情況來平衡調(diào)度企業(yè)資金。另外，項目經(jīng)理在對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督的時候也必須要有財務、責任成本管理部門財務和責任成本管理人員的配合，以便及時發(fā)現(xiàn)項目成本偏差并且采取有效措施糾正。這些都離不開有高素質(zhì)的財務、責任成本管理人員。其次，建筑企業(yè)尤其是以分包工程為主的建筑企業(yè)必須要加強合同管理，堅決嚴格的按照工程合同進行結(jié)算，特別是對于承包合同的工程價款更要認真對待，要以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定。施工承包合同簽訂的好壞可能直接影響到施工項目的成本控制，所以建筑企業(yè)在簽訂工程施工合同的時候時必須要透徹分析和理解合同中的每一條款，以便避免以后在結(jié)算時產(chǎn)生不要的經(jīng)濟糾紛。建筑企業(yè)還必須要指定專人負責企業(yè)合同管理，做到在工程合同履行過程中嚴格按照合同有關條款進行，不得擅自隨意更改。
3.4建筑企業(yè)要提高和強化索賠意識，以有效降低企業(yè)工程成本。建筑企業(yè)必須要強化索賠意識。在項目實施過程中經(jīng)常會出現(xiàn)預想不到的原因?qū)е碌墓こ萄悠诨蛘哔M用增加的情形，所以施工企業(yè)在項目成本控制管理過程中必須要通曉索賠工作的程序內(nèi)容，以便當施工企業(yè)遇上必須要通過索賠來解決問題的時候，能夠及時辦理索賠手續(xù)和提供必要的證據(jù)資料。通過及時合理的索賠處理就可以對項目成本加以控制，從而有效確保項目目標成本的順利實現(xiàn)。還有就是為了防止不可抗力給工程帶來的意外成本增加損，企業(yè)要對開工的工程項目要進行財產(chǎn)保險，對企業(yè)施工員工進行意外保險，這樣可以確保在遭到不可抗力損害時能及時向保險公司索賠，這樣也能有效降低企業(yè)工程成本損失，有助于企業(yè)成本控制，以獲取最佳的經(jīng)濟效益。
成本管理相關論文篇十二
摘要：我國的重要經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)支柱是石油企業(yè)，高消耗、高投入、高風險以及高成本是石油企業(yè)的主要特點。為了實現(xiàn)真正的利益和回報的最大化，必須加強成本上的管理。改善石油企業(yè)的成本管理，建立有效科學的成本管理模式，保證成本控制全面和完善的貫徹實施，促進石油企業(yè)成本管理控制能夠有效的運轉(zhuǎn)。
關鍵詞：石油企業(yè)；成本管理；控制狀況；改進途徑
1.1企業(yè)整體缺少成本控制的意識
成本產(chǎn)生于具體的生產(chǎn)活動，成本產(chǎn)生先于成本管理，因此要進行成本控制，需要從成本產(chǎn)生的生產(chǎn)活動過程入手，這要求整個企業(yè)的員工有良好的成本控制意識，將成本控制納入工作開展的每一個環(huán)節(jié)，成為工程作業(yè)考慮的重要因素，直接來講就是每位員工都要有成本控制的“主人翁”意識，這一理念貫徹的越好，成本控制效果也越好。但是石油開采企業(yè)的許多員工成本控制意識不強，仍然以傳統(tǒng)的思維對待生產(chǎn)作業(yè)活動，重視生產(chǎn)活動，忽視了成本因素。
1.2成本管理與生產(chǎn)管理脫節(jié)，成本控制信息滯后
成本管理是一個完整的過程，首先需要將生產(chǎn)過程中的成本信息進行有效反饋，然后根據(jù)信息進行組織加工，形成具體的成本管理方案，最后通過生產(chǎn)活動加以貫徹實施，并對實施前后進行比較，看成本管理是否達到了預期的效果。石油開采企業(yè)的生產(chǎn)管理是即時管理，結(jié)構完整，運行有效，但是對應的成本發(fā)生過程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，而成本的控制和優(yōu)化往往取決于生產(chǎn)運行，從而使得成本管理脫離了生產(chǎn)，無法實現(xiàn)成本管理的深化。
成本管理組織的行政化色彩，導致成本管理難以獲取真實的`一手信息，財務人員又缺乏專業(yè)知識，即使相關人員到了生產(chǎn)現(xiàn)場，受到客觀條件的限制也難以直接獲得所需要的所有信息，因此成本管理的數(shù)據(jù)大部分來源于層層上報的數(shù)據(jù)，由于數(shù)據(jù)不能完全反映實際的生產(chǎn)活動，據(jù)此制定出的成本管理控制措施也難以起到預期的效果。
1.3成本管理方法缺少科學性
隨著企業(yè)管理意識的上升，管理層的成本控制意識逐步增強，在成本控制方面也制定了很多考核項目，并且在日常管理中嚴格執(zhí)行，由于成本控制方面缺少嚴格的量化指標，利潤成為了最直接的考核項目，每到期末考核階段，很多部門為了不被處罰或者拿到預計的獎金，只想完成下達的利潤指標，而不管成本到底超出多少，無形中又增加了成本，可這些成本的形成卻是由于控制成本造成的。
1.4非生產(chǎn)性支出過多
當前石油開采企業(yè)的成本管理的仍然有行政化性質(zhì)，成本控制本身就是一種管理活動，需要有專門人員從事數(shù)據(jù)的收集、傳遞、制度執(zhí)行等活動，成本管理活動越細化，管理層次越多，造成信息傳遞慢。石油企業(yè)雖然已經(jīng)改制，但是作為大型國有企業(yè)，還是實行國家政策，到一定級別后，不考慮崗位及所能創(chuàng)造出來的經(jīng)濟效益，就享受一定級別的待遇，導致非生產(chǎn)性支出過多。
在石油開采企業(yè)的成本管理對策上，我們可以從以下幾個方面進行實際方面的優(yōu)化。
2.1在成本預算的控制上面，也需要進行強化
首先，對于成本預算的管理，可以成立預算管理機構，由企業(yè)主要負責人進行具體事務處理，包括對于預算的審核審批及其相關業(yè)務，同時也可以進行外部咨詢來協(xié)助預算的管理。其次，對于石油開采企業(yè)的預算編制流程，應該進行規(guī)范完善，使各個部門可以按照預算的編制原則進行工作。同時預算編制部門要結(jié)合企業(yè)實際情況進行預算的修改審批，注意各部門之間的合作。再次，對于不同的生產(chǎn)情況的預算進行區(qū)分控制，分散管理與集中管理同步進行，互相協(xié)調(diào)合作。最后，對于預算編制方法要進行合理地選擇，主要有零基預算、增量預算；定期預算、滾動預算等，要按照實際情況進行編制。零基預算適用于一些成本比例相對較高的費用；而增量預算，則適用于成本比例不是很高但是項目較多的費用。不同的編制方法有不同的適用情況，因此，在預算編制方法的選擇上要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行，才能保證預算編制的科學合理，提高企業(yè)成本管理水平。
2.2在成本管理過程中，成本分析也是關鍵的環(huán)節(jié)
第一，要明確石油開采企業(yè)的開采成本基本規(guī)律，三個重點方面即人員、設備及產(chǎn)品或者服務，將生產(chǎn)數(shù)量、工作時間、資源消耗量進行合理規(guī)范，按照“成本=生產(chǎn)數(shù)量×生產(chǎn)效率×消耗定額×單價”進行成本計算。
第二，充分明確自身成本管理特性，其中較為重要的五個特性即基本分類、管理流程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、控制手段和質(zhì)量評價。其中，基本分類包括四個方面，即成本的動因、習性、結(jié)構和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括產(chǎn)品設計、原材料和設備采購及產(chǎn)品生產(chǎn)的成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，可以根據(jù)生產(chǎn)的地點、時令等來進行成本區(qū)分。同時可以將控制手段分成改良型和革新性進行成本區(qū)分。
第三，科學分析方法應該應用在石油開采企業(yè)的成本管理過程中，而分析方法有很多種，比如比較分析法、因素分析法、趨勢分析法及比率分析法等等，對于分析方法選擇要根據(jù)企業(yè)實際情況進行合理選擇。
第四，在企業(yè)進行成本分析的過程中，不能生搬硬套各種分析方法，要對企業(yè)的管理和生產(chǎn)現(xiàn)狀進行科學合理的分析之后進行選擇，不能只重視成本而忽略企業(yè)的生產(chǎn)效益，將成本分析方法靈活運用在成本管理過程中，更好為企業(yè)提供服務。
石油企業(yè)應該從整體的戰(zhàn)略上出發(fā)，將成本管理統(tǒng)一到企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中，使之能夠在企業(yè)管理中貫徹始終，才能達到最好的成本控制目的。
參考文獻：
[1]姚繼濤.淺析石油企業(yè)油氣成本控制[j].中國管理信息化，20xx（4）.
成本管理相關論文篇十三
本文在闡述價值鏈和戰(zhàn)略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價值鏈進行分類與分析，以便進一步提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強自身的實力，充分利用勞動力成本優(yōu)勢，爭取市場競爭中的成本領先地位，不斷擴大銷售，搶占市場份額。
但傳統(tǒng)的成本管理方式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務過程中的各種活動進行價值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理逐步成為現(xiàn)代管理者進行成本管理的一個重要方式。
價值鏈是1985年由美國學者克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來的。波特認為，每一個企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業(yè)的內(nèi)部活動，又包括企業(yè)的外部活動。具體包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰(zhàn)略成本管理是1981年英國學者西蒙首先提出，開始從戰(zhàn)略的角度對成本的形成與控制進行研究，從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰(zhàn)略的高度，管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售、顧客服務等一系列作業(yè)活動有關的準確且與決策相關的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。價值鏈理論和戰(zhàn)略成本管理理論都是為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的新的管理系統(tǒng)，其本質(zhì)都是通過戰(zhàn)略的制定與實施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
基于價值鏈的成本管理是一種在傳統(tǒng)價值鏈思想的基礎上，以企業(yè)價值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創(chuàng)新，主要以價值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以構建和優(yōu)化價值鏈，降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業(yè)價值鏈分析。
成本管理原則是對成本管理活動規(guī)律的概括，反過來又成為指導成本管理活動的指南。為了更好地達到基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理目標，企業(yè)在進行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：
（一）協(xié)調(diào)優(yōu)化原則。
價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)優(yōu)化，遵循強強聯(lián)合的原則，實現(xiàn)最佳業(yè)務績效。企業(yè)進行成本管理不能只關注價值鏈的采購、生產(chǎn)、銷售、售后的某一具體環(huán)節(jié)，而要從價值鏈整體出發(fā)，對整個價值鏈的相關各企業(yè)進行系統(tǒng)分析和控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)成員的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性，建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，使整個價值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。
（二）戰(zhàn)略導向原則。
價值鏈的構建應從戰(zhàn)略成本管理的角度考慮，要體現(xiàn)價值鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預見性，價值鏈系統(tǒng)發(fā)展要和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在既定的戰(zhàn)略定位下尋求持續(xù)的成本降低、企業(yè)價值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。
（三）創(chuàng)新性原則。
在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進行大膽地創(chuàng)新和改造。堅持創(chuàng)新在企業(yè)總體目標指導下進行，并與戰(zhàn)略目標保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價值鏈整體優(yōu)勢。
（四）顧客需求原則。
價值鏈的內(nèi)在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業(yè)的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動中成本收益的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值活動的改進。價值鏈分析作為一種戰(zhàn)略分析工具，對戰(zhàn)略成本管理提出了新的思路，戰(zhàn)略成本管理的目標就是要通過成本信息的收集與分析為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務，幫助企業(yè)創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境；而價值鏈分析可以從多方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進，以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。具體來講，價值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部、競爭對手以及整個行業(yè)三個方面進行分析：
（一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。
企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，構成相互依存和聯(lián)系的一個系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的在于通過識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價值進行戰(zhàn)略管理，從而構建或重構支持企業(yè)良性價值鏈，解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（二）行業(yè)價值鏈分析。
產(chǎn)業(yè)價值鏈是指一個產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的結(jié)合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，更重要的是企業(yè)與供應商、客戶以及它們彼此之間的關系。企業(yè)應突破其自身價值鏈分析的局限，應將價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略高度分析企業(yè)與供應商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰(zhàn)略行動建立同供應商和顧客的戰(zhàn)略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實現(xiàn)雙贏的目的。
（三）競爭對手價值鏈分析。
競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰(zhàn)略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應對競爭手價值鏈的調(diào)查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)不同的戰(zhàn)略，確定成本目標和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。
價值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業(yè)長期以來只是單純地分析生產(chǎn)部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，建立以價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強的現(xiàn)實意義。具體來說，可以通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析；行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續(xù)降低。
（一）運用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈。
企業(yè)內(nèi)部的價值鏈是由若千產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價值鏈。而企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化正是通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和成本的持續(xù)降低。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化具體來說有四大步驟。
一是確定企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過對自身價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)全面分析，優(yōu)選、整合價值鏈。當內(nèi)部單元價值鏈具有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。
二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴格區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎上，減少或去除非增值作業(yè)，確認企業(yè)待優(yōu)化的價值鏈。
三是業(yè)務流程再造。要打破企業(yè)部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務流程，使業(yè)務流程的各個步驟根據(jù)業(yè)務流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現(xiàn)最優(yōu)化，獲得顯著的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。
（二）運用行業(yè)價值鏈分析增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。
行業(yè)價值鏈是指某一行業(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費形成的一系列不同價值作業(yè)的結(jié)合。任何一個企業(yè)都處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個節(jié)點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應突破其自身價值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度對供應商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系進行分析，進一步降低成本或調(diào)整本企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍。發(fā)現(xiàn)與上下游之間不必要的成本環(huán)節(jié)，從而采取戰(zhàn)略行動，建立同供應商和購買商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，實現(xiàn)雙贏的目的。
競爭對手價值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進行分析，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價值鏈與供應商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關系，為降低成本提供的良好機會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價值鏈的構建既可以在擁有不同價值活動的企業(yè)縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值動的企業(yè)競爭對手之間進行，可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使每個企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優(yōu)勢。
（三）運用競爭對手價值鏈分析創(chuàng)造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。
受企業(yè)經(jīng)營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié)，有的跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進而采取相應的戰(zhàn)略行動，消除劣勢，創(chuàng)造優(yōu)勢。但是在現(xiàn)實經(jīng)濟環(huán)境中，行業(yè)競爭對手數(shù)目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、價值鏈以及所在的價值系統(tǒng)；其次，進行有關信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業(yè)，確定重點環(huán)節(jié)；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關內(nèi)容進行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結(jié)合分析結(jié)果確定揚長避短的戰(zhàn)略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎，對企業(yè)戰(zhàn)略做出相應的調(diào)整，不斷改善本企業(yè)的價值鏈和相應的競爭地位。
價值鏈分析作為一種有效的戰(zhàn)略成本管理工具，可以彌補傳統(tǒng)成本管理的不足，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供全面、準確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢。
成本管理相關論文篇一
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產(chǎn)品設計，技術開發(fā)，市場營銷和業(yè)務分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術創(chuàng)新的優(yōu)勢，應通過技術創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應該推行一些成本獎懲制度。
成本管理相關論文篇二
施工企業(yè) 成本控制 成本分析
工程項目成本控制是施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同
施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
1.2施工成本計劃
施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導文件。
1.3進度報告
進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的問題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更
在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度變更、施工條件變更、技術規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據(jù)以外，施工組織設計、分包合同等也都是成本控制的依據(jù)。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其步驟如下：
2.1比較
按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
2.2分析
在比較的基礎上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
2.3預測
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏
當工程項目的實際施工成本出現(xiàn)了偏差，應當根據(jù)工程的個體情況、偏差分析和預測的結(jié)果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數(shù)原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術措施和合同措施。
2.5檢查
是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
施工階段是控制建設工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制
人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務合同進行控制。
3.2材料費的控制
材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。
3.2.1材料用量的控制
在保證符合設計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領料。
3.2.1.2指標控制
對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領用材料指標，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領用。
3.2.1.3計量控制
準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制
在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據(jù)工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
3.22材料價格的控制
材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。
3.2.3施工機械使用費的控制
施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
3.2.3.2加強機械設備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設備利用率；
3.2.3.3加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機械臺班數(shù)量。
3.2.4施工分包費用的控制
分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關系網(wǎng)絡、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制
行政管理方面，要精簡機構，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務招待費等非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。加強現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現(xiàn)場管理要從節(jié)約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據(jù)主要有會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算。根據(jù)會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。
5.1比較法
就是通過技術經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應用。
5.2因素分析法
這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
5.3構成比率法
通過成本構成比率，可以考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節(jié)約途徑。
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成本管理相關論文篇三
有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調(diào)整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標和任務。
企業(yè)經(jīng)營目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制。總經(jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負責人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務人員潛心總結(jié)了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導作用，使財務工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行分析、總結(jié)，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內(nèi)歷年經(jīng)營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進行市場調(diào)查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內(nèi)迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉(zhuǎn)，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內(nèi)容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領取的，月初應按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結(jié)以下生產(chǎn)線流程進行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進行加工的基礎，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪?nèi)齻€方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調(diào)可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導有標準的檢查依據(jù)，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
3。烹調(diào)標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調(diào)味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
3。烹調(diào)過程的控制。烹調(diào)過程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關鍵，因此要從廚師烹調(diào)的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質(zhì)量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調(diào)三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調(diào)有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
3。重點控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
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成本管理相關論文篇四
摘要：項目成本管理的關鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現(xiàn)預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工到竣工，到項目結(jié)算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
關鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預測。
目標成本是實現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務賬本上成本失效已是即成事實的現(xiàn)象。企業(yè)應根據(jù)上年經(jīng)營狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據(jù)企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時分析并采取相應降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
其次，根據(jù)項目工程預算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預算價供應，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。
3、認真做好圖紙會審工作。
在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統(tǒng)砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據(jù)設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時辦理簽證、抓好進度結(jié)算。
由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯(lián)系單，及時送監(jiān)理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書面統(tǒng)計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現(xiàn)象。
在工程建設中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進行內(nèi)部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據(jù)施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現(xiàn)場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實耗清單、聯(lián)系單增加、設計更改進行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎。
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成本管理相關論文篇五
摘要：鐵路客運專線是僅供旅客列車實用的鐵路線路，分為高速和快速兩類。鐵路客運專列適用于我國流動人口規(guī)模大、區(qū)域跨度大的國情，為跨區(qū)域的商務、旅游等人員流動提供了有利支撐。鐵路客運專線得勁建設需要經(jīng)過嚴格科學的可行性分析，同時要基于現(xiàn)有的鐵路線路資源，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化。因此，鐵路客運專線建設與一般新建鐵路線路存在一定差異，其建設成本管理的影響因素也不同。本文通過分析鐵路客運專線建設成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專線建設成本的管理措施。
關鍵詞：鐵路；客運專線；規(guī)劃；控制
一、鐵路客運專線的主要用途及規(guī)劃
鐵路客運專線是以高速和快速技術為支撐，實現(xiàn)大運量和高效能的旅客輸送，從而為區(qū)域間經(jīng)濟、文化、旅游等活動的效益提升提供提供時間和空間基礎。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動車組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬人。這樣的客運規(guī)模是其他任何一個國家都無法比擬的。我國鐵路客運專線規(guī)劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個中重要路段，根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展階段有序推進建設，促進了區(qū)域騰飛和協(xié)調(diào)發(fā)展，為未來的全面建設小康社會打下良好基礎。鐵路客運專線建設的重要意義包括：第一，實現(xiàn)客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線路的基礎上，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展情況進行規(guī)劃，新建或拆分實現(xiàn)客運和貨運線路的分離，提升客運專線的速度從而匹配兩種類型運輸需求的發(fā)展規(guī)律。一般而言，隨著區(qū)域經(jīng)濟社會的發(fā)展，鐵路線路類型從貨運專列為主，發(fā)展到客貨共線為主，到最后的客運專線為主。預計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長率上客運為7%，貨運為4%，通過客運專線建設能夠集中客運班列，提升客運速度，同時也釋放出更多空間為貨運需求增長提供保障。
第二，客運專線能夠提升經(jīng)濟核心的輻射能力和要素的流動速度。區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的發(fā)動機是區(qū)域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎設施基礎上，才能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的要素集聚和擴散，區(qū)域內(nèi)部以及區(qū)域周邊的要素交換才能更加密集，從而實現(xiàn)從量的積累到質(zhì)的飛越。而其中人和關鍵物資的交換是關鍵要素，鐵路客運專線能夠大大加快人員的流動，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來人口支撐。第三，客運專線建設能力和經(jīng)驗的積累，能夠轉(zhuǎn)化為我國交通基礎設施建設走出去的產(chǎn)品和服務?？瓦\專線特別是高速客運專線已經(jīng)成為各國發(fā)展的主要目標之一，其經(jīng)濟價值對于任何一個制造國或者技術輸出國而言都是巨大的吸引力。實踐已經(jīng)證明我國高速客運專線的建設能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為我國對外貿(mào)易發(fā)展的重要動力之一。
二、鐵路客運專線建設成本的主要內(nèi)容及影響因素
鐵路客運專線建設成本主要包括基建、軌道鋪設、站點新建或改造、客運專列及相關設備采購?？焖倏瓦\專線建設可以大范圍采用原有的鐵路線路，只要在關鍵交叉路段或站點進行變線控制即可將實現(xiàn)專列的提速，而高速客運專列則由于運輸速度的大幅提升，對線路的走向、線路基礎和軌道的質(zhì)量等都有全新的要求，因此必須大規(guī)模新建軌道、控制系統(tǒng)以及站點。影響鐵路客運專線建設成本的主要因素包括：一是客運專線的設計規(guī)格。客運專線的設計規(guī)格決定了軌道基礎設施的最小曲線半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標準。
按照設計規(guī)格以及相應項目參數(shù)標準，進行實地勘驗后確定的線路，就成為該客運專線建設成本評估的基礎。我國客運專線建設區(qū)域跨度大、載客量規(guī)格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專線各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統(tǒng)一的.基準價進行評估，而應當分段按照最新的價格基線或者實地考察后獲取更加準確的造價基準數(shù)據(jù)。二是建設技術能力和經(jīng)驗。進行廣域高速和快速客運專線的建設，需要以成熟的建設技術和設備為基礎，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個方面。
尤其是在我國地理環(huán)境復雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設成本的影響非常明顯。隨著我國高速客運專線建設里程數(shù)和區(qū)域覆蓋范圍不斷提升，建設技術能力和經(jīng)驗已經(jīng)處于世界領先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區(qū)域，在實際建設中仍然存在很多難關需要去攻克。因此在做客運專線建設成本評估是，切勿一切都已經(jīng)驗而論，必須要具體項目具體分析。
三是建設人力和原材料成本。鐵路建設對于任何一個國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內(nèi)進行高速和快速客運專線的建設規(guī)劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數(shù)字，任何一個西方國家都沒有過先例。在我國勞動力和原材料價格還處于低位時，舉全國之力進行大規(guī)模鐵路客運專列建設是正確的選擇。
當然，做好建設過程中的要素成本管理也是鐵路客運專線建設成本管理的核心內(nèi)容之一。四是建設過程中的成本管理效率。鐵路客運專線建設成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設計階段的成本預算的科學性外，建設過程中的成本管理也十分關鍵，直接影響實際交付成本的偏離值。建造過程中的成本管理包括施工現(xiàn)場管理、物料管理、工程計劃管理等多個方面，高效的建設過程成本管理能夠減少天氣、意外、價格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過創(chuàng)新管理提升建設效率，降低建設成本。
三、鐵路客運專線建設成本管理措施
鐵路客運專線建設項目的規(guī)劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統(tǒng)一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實施負責。本文認為鐵路客運專線建設成本管理應當注意以下幾個方面：首先，應經(jīng)過充分科學的可行性分析和論證。鐵路客運專線的建設不能僅僅從成本角度去考量，而應以鐵路專線假設帶來的經(jīng)濟效益和社會效益入手，作為鐵路客運專線建設的依據(jù)。只有能夠最大程度優(yōu)化區(qū)域內(nèi)以及區(qū)域間的資源配置，滿足當前以及未來較長時期的客運需求，能夠激活經(jīng)濟社會發(fā)展的活力，那么該建設規(guī)劃就是可行的。
不能為了某些集團或個人的利益而放松對鐵路客運專線建設科學論證的嚴謹性和嚴肅性把握。具體而言，鐵路客運專線建設成本評估的應將區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、城市規(guī)劃等作為核心參照，建設成本評估的依據(jù)如路線、站點、規(guī)格等指標都應與發(fā)展規(guī)劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實充分的實地勘測和成本預估。鐵路建設區(qū)域覆蓋范圍廣，面對的地質(zhì)、水文、氣候、人文環(huán)境復雜，任何一個因素都會對建設成本產(chǎn)生影響。因此，必須在實地勘測和線路、站點的規(guī)劃設計階段，經(jīng)過反復和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設體量、投入要素規(guī)格的計算邏輯和結(jié)論。在實際操作過程中，任何一項成本數(shù)據(jù)有需要有依據(jù)材料作為支撐，并由相關責任人簽字確認。最后，應建立統(tǒng)籌的建設成本管理機制。
鐵路客運專線建設尤其是高速專線建設，一般都是多段同時開工，但建設周期仍然較長，在建設過程中，不僅投入要素價格會發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會對工程產(chǎn)生影響，此外技術發(fā)展帶來的設備和工具更替也會影響建設成本。因此鐵路客運專線建設過程中應當將工程、技術、規(guī)劃、商務、財經(jīng)等團隊的核心人才納如進來，建立統(tǒng)籌一體的成本管理團隊。但同時也要注意不能將成本管理責任歸屬進行分散，特別是定位到責任人時，應盡量避免因人員流動而導致無法跟蹤回溯。此外，在確保工程質(zhì)量和進度的基礎上，為實現(xiàn)成本的進一步降低，建設方還可以應用創(chuàng)新的商業(yè)模式，引進優(yōu)質(zhì)社會資源，例如聯(lián)合優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)進行聯(lián)合建造運營。在本管理工具方面，可以探索通過運用信息和網(wǎng)絡技術實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)控，特別是系統(tǒng)性的成本管理軟件的應用上，應當與物聯(lián)網(wǎng)技術、通信技術結(jié)合，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)以及影響因子變化的實時、遠程采集，并能夠進行自動化統(tǒng)計演算以及直觀地呈現(xiàn)。
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[5]陳帥,孫有望.鐵路客運專線與城市交通的銜接及站點選址評價方法研究[j].城市軌道交通研究,(10).
成本管理相關論文篇六
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
1．加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數(shù)量。
4．加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。
7．加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。
成本管理相關論文篇七
在新的市場環(huán)境以及經(jīng)濟背景下，企業(yè)要抓住發(fā)展機遇，更好地迎接各種挑戰(zhàn)，確保自身穩(wěn)定、健康發(fā)展，就需要以成本控制為著力點，樹立全面預算管理理念，降低發(fā)展過程中的風險發(fā)生概率，為增強企業(yè)的競爭力提供穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。在開展成本控制工作的時候，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展的實際需求，以實現(xiàn)最終發(fā)展目標為根本目的，結(jié)合市場的動態(tài)情況，對所有財務活動進行科學計劃和有序組織，提高資金、資源的利用率，避免出現(xiàn)資源、資金浪費現(xiàn)象，通過構建全面預算管理機制加強成本控制，增加企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所帶來的經(jīng)濟效益。
（一）全面預算管理的內(nèi)容
全面預算管理貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般全面預算管理內(nèi)容主要包括預算編制、預算管理、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督、預算調(diào)控、預算考核等方面，在制定全面預算管理模式的時候，需要從上述方面進行綜合考慮。預算編制是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的不同，將全面預算劃分為不同板塊，做到全面預算的精細化、規(guī)范化管理。預算管理是將管理職權和管理責任進行劃分，落實到具體部門和崗位，確保全面預算管理工作的順利開展。預算執(zhí)行是指按照批復的預算，在負責人的組織下以及全體員工的積極配合下，有序執(zhí)行部門預算，完成各項指標。預算監(jiān)督是指在開展全面預算管理過程中，進行時刻監(jiān)督，確保全面預算的科學性及有效性，防止出現(xiàn)違法亂紀的現(xiàn)象。預算調(diào)控是在根據(jù)全面預算的執(zhí)行情況，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需求，對全面預算管理工作作出科學變更。預算考核是指建立考評機制，對全面預算管理的執(zhí)行結(jié)果進行評估，形成激勵效應。
（二）全面預算管理的特點
全面預算管理與傳統(tǒng)形式的預算管理相比，有著自身顯著特點，主要體現(xiàn)在財務管理性、全員參與性、全程管理性、市場導向性等方面。首先，全面預算管理是企業(yè)財務管理工作的核心內(nèi)容，在確保企業(yè)財務活動科學、有序開展方面起到了不可替代的重要作用；其次，全面預算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，涉及到企業(yè)所有運行環(huán)節(jié)，是一項系統(tǒng)性的、綜合性的工作，每一個環(huán)節(jié)之間都存在著相互影響的緊密關系。然后，全面預算管理的有效開展，與企業(yè)內(nèi)部每個部門和企業(yè)員工息息相關，需要在眾多部門的協(xié)同合作下，以及全體員工的共同努力才能實現(xiàn)，企業(yè)部門以及員工應該充分認識到自身在全面預算管理中所起到的作用，樹立強烈的責任意識；最后，全面預算管理方案的制定與執(zhí)行是以市場為導向的，要做好市場調(diào)研工作，時刻了解市場動態(tài)信息，掌握市場變化規(guī)律，才能保證全面預算管理制定的科學性以及執(zhí)行的有效性。
（一）優(yōu)化企業(yè)資源配置
資源配置的最優(yōu)化是企業(yè)成本控制的最終目的，也是促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的有力措施。企業(yè)通過實施全面預算管理，可以根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展需求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對資金以及資源進行科學調(diào)配，確保資金以及資源的及時到位，為各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行提供保障，充分發(fā)揮出資金和資源的利用價值，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化、資源利用價值的最大化。
（二）降低企業(yè)經(jīng)營成本
經(jīng)營成本以及營業(yè)收入等是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的主要指標，企業(yè)通過實施全面預算管理，可以借助經(jīng)營成本以及營業(yè)收入等各項財務數(shù)據(jù)，結(jié)合績效考核和管理報告，制定科學的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和目標。企業(yè)管理者可以以生產(chǎn)經(jīng)營計劃和目標為參考，當實際生產(chǎn)經(jīng)營活動與計劃出現(xiàn)較大的偏差的時候，及時查找出影響因素并進行科學調(diào)整，協(xié)調(diào)經(jīng)營成本與營業(yè)收入之間的關系，爭取以更小的成本帶來更高的營業(yè)收入。
（三）提高企業(yè)管理水平
在企業(yè)發(fā)展過程中的成本控制能力與戰(zhàn)略管理能力呈現(xiàn)的.是正比關系，也就是說企業(yè)的成本控制能力越強，就有越高的戰(zhàn)略管理能力，企業(yè)進行全面預算管理的過程實際上就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的執(zhí)行過程，因此只有通過有效的監(jiān)控經(jīng)營預算，才能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標盡快地實現(xiàn)。同時通過全面預算管理，可以對企業(yè)各種資源的調(diào)配和運用都編制詳細的預算，并把預算指標作為各部門各項業(yè)務開展的成本控制手段和考核績效的依據(jù)，以此明確各部門之間的責、權、利，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動，使得企業(yè)管理水平得到提高。
（四）降低企業(yè)經(jīng)營風險
企業(yè)發(fā)展過程中，存在較多的不穩(wěn)定因素，時刻面臨著內(nèi)部管理風險以及外部市場風險，通過實施全面預算管理，可以對眾多不穩(wěn)定因素進行綜合分析，對降低企業(yè)經(jīng)營風險具有重要意義。首先，全面預算管理可以加強對企業(yè)財務活動的監(jiān)督和控制，提高內(nèi)部管理水平，保證了企業(yè)財務的安全性。同時，可以時刻了解市場動態(tài)情況，對企業(yè)的投資、融資等財務活動風險進行預測，針對可能出現(xiàn)的風險問題制定科學的防范措施以及應急預案。
（一）成本控制理念、方式落后
成本控制不僅僅包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)所用費用，還涉及到產(chǎn)品供應、產(chǎn)品銷售、人工成本等各項費用，但是，當前很多企業(yè)缺乏對成本控制的深刻認識，仍然將成本控制簡單的認為是生產(chǎn)費用管理，成本控制理念、方式比較落后。企業(yè)在開展成本控制工作過程中，沒有從生產(chǎn)費用、供應費用、銷售費用、人工費用等多項成本進行綜合考慮，缺乏全面預算管理理念，成本控制方式仍然以歷史成本法、定額成本法等傳統(tǒng)方式為主，管理水平較低，無法滿足企業(yè)成本控制實際需求。
（二）成本控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)
企業(yè)成本控制是一項與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關的活動，需要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程進行全面考慮，但是很多企業(yè)都沒有將成本控制與自身發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，兩者脫節(jié)現(xiàn)象嚴重。部分企業(yè)對成本控制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關系認識不清，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有從成本控制角度進行考慮，在開展成本控制工作的時候，也沒有以發(fā)展戰(zhàn)略為參考和依據(jù)，缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及市場環(huán)境的準確判斷，難以在物流技術、資源配置等方面有所創(chuàng)新，無法取得長久競爭優(yōu)勢。
（三）成本控制缺乏市場觀念
現(xiàn)階段，很多企業(yè)仍然沒有擺脫計劃經(jīng)濟管理模式的影響，在開展成本控制活動的時候，缺乏市場觀念，無法為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供準確、可靠的成本信息，很容易出現(xiàn)決策失誤現(xiàn)象，不利于企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。部分企業(yè)錯誤的認為產(chǎn)品總數(shù)量越多、單個產(chǎn)品成本越低，所獲得的經(jīng)濟收益就越高，所以往往會將生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨環(huán)節(jié)中去，表面上看降低了生產(chǎn)成本，但是因為缺乏市場意識，市場動向不夠明確，最終將會導致成本控制方式不符合市場實際發(fā)展要求的現(xiàn)象。
（四）成本控制體系不夠完善
要想保證成本控制的科學性及有效性，就需要建立完善的的管理體系，對成本控制活動進行規(guī)范和約束，但是，當前很多企業(yè)并沒有形成完善的成本控制體系，導致成本控制水平較低。企業(yè)在開展成本控制工作的時候，仍然以管理生產(chǎn)經(jīng)營活動為主，對企業(yè)員工管理不夠重視，沒有構建完善預算考核機制以及獎懲機制，無法激發(fā)企業(yè)員工在全面預算管理過程中的積極性和主動性，企業(yè)員工的參與力度不足。同時，也沒有將全面預算管理職權和管理責任進行科學劃分，經(jīng)常出現(xiàn)越權管理或者推卸責任的不科學管理現(xiàn)象，無法保證成本控制的有效性。
（一）樹立全面預算管理理念
要在企業(yè)成本管理控制中引入全面預算管理，首先就需要及時更新管理理念，樹立全面預算管理理念，從思想上做到對全面預算的高度重視。企業(yè)管理者應該將全面預算管理上升到戰(zhàn)略高度，在制定發(fā)展規(guī)劃的時候，將成本控制作為重點考慮內(nèi)容，以全面預算管理作為成本控制的指導思想，對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程進行綜合分析，使全面預算滲透到成本控制的每一個環(huán)節(jié)；其次，應該加大對全面預算管理重要性的宣傳教育力度，提高企業(yè)員工的思想意識，使員工認識全面預算管理在成本控制中的重要作用，在企業(yè)內(nèi)部做到思想上的高度統(tǒng)一。
（二）設立全面預算組織部門
成立以企業(yè)法人代表為組長的預算管理領導小組，成員由各業(yè)務部門領導和相關職能部門組成。領導小組是企業(yè)全面預算管理的最高權力機構，負責制定企業(yè)全面預算管理的原則、編制方法、考核和獎懲制度等，審議企業(yè)的全面預算方案、獎懲兌現(xiàn)，審查各預算單位年度預算執(zhí)行情況等。領導小組下設預算管理辦公室，負責組織預算編制、傳達企業(yè)年度預算目標和指標體系、傳達年度預算方案和調(diào)整方案、審查初步預算方案、協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題、監(jiān)控各預算單位的預算執(zhí)行情況、組織業(yè)績評價等。
（三）加強全面預算監(jiān)督力度
要想充分發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)成本管理中的作用，確保全面預算的有效實施，就需要加強監(jiān)督力度，將全面預算管理落實到實際工作中去。企業(yè)應該以先進的信息技術為支撐，構建全面預算信息化管理系統(tǒng)，對全面預算管理的執(zhí)行信息進行收集、歸納并整理，根據(jù)企業(yè)成本控制的工作成果形成信息反饋機制，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的財務狀況及發(fā)展需求，對全面預算管理進行科學調(diào)整。同時，應該根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，選擇一些能夠準確反映全面預算管理成效的指標，以此作為衡量成本控制成效的重要依據(jù)，對全面預算執(zhí)行結(jié)果進行準確評判，實現(xiàn)對全面預算管理的有效監(jiān)督。
（四）完善全面預算管理體系
完善的管理體系能夠確保全面預算管理的高效、有序開展，在提供規(guī)范參考的同時，還可以形成強有力的約束作用。首先，企業(yè)應該建立成本控制責任制，明確不同部門以及人員在全面預算管理中應當承擔的責任和應盡的義務，對部門以及企業(yè)員工行為進行規(guī)范，將全面預算管理落實到各個環(huán)節(jié)的成本控制工作中去。其次應該結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況，科學編制預算方案，并隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的變化，不斷調(diào)整、優(yōu)化全面預算管理方案，豐富管理內(nèi)容，使全面預算管理體系更加完善，實現(xiàn)企業(yè)成本控制的精細化。
（五）提高企業(yè)員工的參與性
全面預算管理的有效實施，需要在全體員工的積極參與和配合下才能實現(xiàn)，所以就需要通過制定有效的策略，調(diào)動企業(yè)員工的參與力度。在設立全面預算組織部門的時候，應該為員工提供更多的機會參與到全面預算管理中，加強與基層員工的聯(lián)系，實現(xiàn)全面預算管理的透明化、公開化，保護企業(yè)員工的知情權和參與權，充分發(fā)揮基層員工在企業(yè)成本控制中的作用。并且，在制定全面管理計劃和目標的時候，應該站在員工角度進行考慮，保證全面預算管理目標與企業(yè)員工個人目標的統(tǒng)一性，提高企業(yè)員工對成本控制的重視力度。
在新的經(jīng)濟體制以及市場環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展面臨著更多的有利機會和嚴峻挑戰(zhàn)。要想實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)就需要及時更新傳統(tǒng)的成本控制理念，構建全面預算管理模式，緊緊抓住發(fā)展機遇，敢于直面挑戰(zhàn)。通過樹立全面預算管理理念，設立全面預算組織部門，加強全面預算監(jiān)督力度，完善全面預算管理體系，提高企業(yè)員工的參與性等實踐發(fā)方法，促進企業(yè)成本控制模式的改革和創(chuàng)新，為推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展提供有力保障。
[1]李金泉.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的應用研究[j].商場現(xiàn)代化，20xx（06）.
[2]姚磊.全面預算管理在企業(yè)成本控制中的實施策略探究[j].工程技術：文摘版，20xx（10）.
成本管理相關論文篇八
成本管理在中美企業(yè)間的差別在成本管理上，美國企業(yè)一直能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，但在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響。信息技術是21世紀企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領風騷，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應投入大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，建立erp系統(tǒng)，減少各企業(yè)各自為戰(zhàn)，盲目投入，重復浪費的現(xiàn)象。
中美企業(yè)成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個方面。1.技術進步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，而中國國有企業(yè)缺乏技術進步和管理創(chuàng)新的機制。
上個世紀，美國在技術進步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認的，一個多世紀以來，美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟增長作出巨大貢獻的創(chuàng)業(yè)家。技術發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設備、技術或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓斩甲鳛槌杀究刂频闹攸c，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。
盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
美國大型企業(yè)責任中心比較規(guī)范明確，我國企業(yè)關聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。
成本管理相關論文篇九
摘要:當前我國處在經(jīng)濟高速發(fā)展階段，隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)間競爭也日趨激烈，更好的控制企業(yè)成本，增強資金利用的有效率成為了企業(yè)競爭，提高企業(yè)效益的一道關鍵環(huán)節(jié)。在企業(yè)管理當中，資金成本管理的控制結(jié)果最終的目的是給企業(yè)帶來成本效益，但是在現(xiàn)今的眾多企業(yè)內(nèi)部對成本管控不是很重視，管理觀念、方法落后，管理部門負責不到位等原因，導致企業(yè)資金成本管理效率低下，給企業(yè)造成一定效益損失。本文從資金管理的內(nèi)容、存在的問題以及解決措施三個方面談談對提高企業(yè)資金成本管理的一些意見和建議。 關鍵詞:資金成本 企業(yè)管理 原則 問題 優(yōu)化 有一句至理名言說得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業(yè)發(fā)展的走向”。這句話雖然有所偏頗，但是也不無道理。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動實質(zhì)就是一場經(jīng)濟活動，資金運動就是其真實本質(zhì)。目前，在很多企業(yè)當中都存在著資金管控以及資金流動方面的問題，造成企業(yè)缺少資金進行生產(chǎn)、經(jīng)營，那么企業(yè)的經(jīng)濟效益也就很難提高。由此，加強企業(yè)資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動成為了現(xiàn)今企業(yè)發(fā)展必須面臨的重要研究方向。在經(jīng)濟“多元化、全球化”的今天，傳統(tǒng)的資金管理理念已不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實踐中，進一步解決企業(yè)資金管理的困惑。
一、資金成本管理概述
(一)資金成本管理的目標 眾所周知，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動都是已經(jīng)濟效益為最終目的的。在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動中不可避免的會有資金的投入，投入越多，成本就越高，風險也就越大。在這種情況下，企業(yè)要更好的健康發(fā)展，必須要對內(nèi)部資金進行有效管理。由此可見，企業(yè)資金成本管理的目標就是在企業(yè)正常的運營模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來的風險，為企業(yè)帶來更加豐厚的利潤，使企業(yè)的發(fā)展始終立于不敗之地。
(二)資金成本管理的原則 很多企業(yè)內(nèi)部的資金管理缺少相應的管控措施，原則化的缺失造成了企業(yè)資金管理的混亂，造成了企業(yè)效益低下。在企業(yè)高速發(fā)展的情勢下，企業(yè)內(nèi)部需要真正抓好資金成本的管理落實，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的原則就是在適應國家政策的情況下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理決策有計劃的進行資金的有效利用，專項資金、流動資金等項目不能相互交叉使用，與此同時，要將分級管理與統(tǒng)一管理相結(jié)合，建立資金管理責任機制，提高企業(yè)內(nèi)部部門的資金節(jié)約意識，把各個部門結(jié)合起來，相互協(xié)調(diào)，共同管理控制好資金成本。
二、資金成本在企業(yè)管理中存在的問題
(一)資金管理制度不夠健全 企業(yè)資金管理中很重要的一個原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的資金流動管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的資金浪費，增加了企業(yè)經(jīng)營風險。企業(yè)在如何有效、不浪費的進行資金投入，使企業(yè)效益最大化等問題上，缺乏一套科學有效的管理制度，久而久之企業(yè)資金管理將會更加松散。
(二)資金管理模式模糊 我國許多企業(yè)習慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產(chǎn)經(jīng)營的資金投入決策缺乏科學手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產(chǎn)中消耗過多，企業(yè)投入成本過高，造成企業(yè)資金緊張，致使企業(yè)內(nèi)部各部門資金互相受到牽制，資金周轉(zhuǎn)嚴重受阻。
(三)資金預算編制粗糙 企業(yè)資金管理的好壞，直接影響了企業(yè)今后發(fā)展的整體規(guī)劃。當前，很多企業(yè)沒有相關的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預算編制相對粗糙，使企業(yè)資金流向查無根據(jù)，并造成企業(yè)資金損失。
(四)資金信息化管理程度低 隨著我國經(jīng)濟體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營當中。然而，很多企業(yè)不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業(yè)自身發(fā)展。
三、
企業(yè)資金成本管理的優(yōu)化
(一)健全資金管理制度 企業(yè)要提高資金的使用效率首先必須要制定相關的資金管理制度，健全管理機制，并定期對資金的使用情況進行檢查、分析，及時發(fā)現(xiàn)糾正發(fā)現(xiàn)的問題，做到“合理使用、減少浪費”，促進資金使用的合理化、有效化。
(二)明確資金管理模式 企業(yè)必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統(tǒng)化，并對資金管理做好合理規(guī)劃，充分利用財務杠桿，以達到企業(yè)獲利最大化。
成本管理相關論文篇十
成本控制是企業(yè)經(jīng)營與管理的核心問題，提高企業(yè)成本管理水平，控制成本費用消耗，對企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展有著直接影響。隨著經(jīng)濟全球化進程加快，各國產(chǎn)品間競爭越加激烈，為適應經(jīng)濟形勢變化，企業(yè)要改變原有成本管理方法，運用精益會計體系，建立健全的企業(yè)成本管理體系。
企業(yè)對成本進行管理的最終目的在于減少成本消耗，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。企業(yè)原有會計體系是以標準成本法為主導，運用這一方法計算成本極易讓企業(yè)的管理脫節(jié)，因此企業(yè)要根據(jù)自身實際經(jīng)營情況，運用精益會計體系，控制企業(yè)成本，減少無用成本消耗，提高企業(yè)核心競爭力。
精益會計以價值鏈為核心，樹立以客戶為主導的價值觀，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要花費的成本，提高生產(chǎn)效率。這一核算方法的應用，能夠讓企業(yè)放棄原有的成本計算方法，運用價值流計算成本，控制企業(yè)成本，促進企業(yè)發(fā)展。精益會計的前提是精益生產(chǎn)，兩者緊密相關、互相影響。精益會計理論的應用，也會反過來帶動精益生產(chǎn)的應用，為其應用與發(fā)展提供理論支持。
企業(yè)成本管理水平的高低會直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法的工作重心主要放在追求企業(yè)的利益上，缺少對成本控制的重視，為企業(yè)的成本管理埋下了隱患。
（一）企業(yè)成本管理意識較弱
企業(yè)成本管理在短時間內(nèi)很難實現(xiàn)，需要制定長期的工作計劃，調(diào)整管理工作重心，把重心放在成本管理上。部分企業(yè)成本管理意識較弱，導致其管理模式僵化，沒有樹立全局觀念，缺少完善的成本管理體系，產(chǎn)生很多不必要的成本消耗，讓企業(yè)的核心競爭力下降。
（二）企業(yè)成本管理方法陳舊
企業(yè)因一直沒有更新成本管理方法，導致管理方法落后，無法對企業(yè)的成本進行正確的計量，估算成本的價值，給出準確合理的成本預算，很難為企業(yè)管理者決策提供正確的數(shù)據(jù)，這些都會降低成本管理與控制的水平，讓企業(yè)管理者難以及時作出正確的經(jīng)營決策，影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。
（三）對手的信息掌握不全面
企業(yè)想要在激烈的競爭中占據(jù)更多的市場份額，必須了解自身的實際經(jīng)營情況，做好成本管理與控制工作，了解對手的所有信息，分析其所處的市場環(huán)境，以及產(chǎn)品與營銷模式具有的優(yōu)勢，然后與自身進行對比，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢與不足，充分挖掘市場潛力。企業(yè)傳統(tǒng)的會計系統(tǒng)過于注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽略了對價值的分析，進行成本預估時只計算了原材料需要花費的成本，沒有把間接產(chǎn)生的'成本費用加入其中。這些成本管理的工作都只從自身情況出發(fā)，缺少對對手的分析，信息掌握不足。
（一）進行價值流成本核算
企業(yè)運用精益會計體系管理企業(yè)成本時，會用價值流成本核算的方法，讓管理人員直觀的看到成本計算的過程，讓企業(yè)的財務信息變得透明，由企業(yè)員工踐行監(jiān)督，了解每一筆成本的使用項目。
價值流是精益會計核算方法的核心，它簡化了成本計算的過程，放棄了中間的跟蹤環(huán)節(jié)。經(jīng)過價值流成本的核算，企業(yè)無需把成本過度細化、分配，而是讓成本與利益直接掛鉤，確保成本核算工作順利進行。因此，企業(yè)要合理分配各項成本核算需要使用的價值流，確保成本核算的準確性。企業(yè)內(nèi)的任意一名員工只能有一條價值流，不要出現(xiàn)以人掌握多條價值流的現(xiàn)象。除此之外，企業(yè)還要了解生產(chǎn)出來的廢品或返工產(chǎn)品的數(shù)量，讓產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量在合理的范圍內(nèi)，以免生產(chǎn)過剩而形成貨物積壓。
（二）建立精益業(yè)績考核機制
建立精益業(yè)績考核機制，可以讓企業(yè)把不符合企業(yè)考核標準的內(nèi)容剔除，根據(jù)企業(yè)實際情況，重新制定考核標準。比如，生產(chǎn)設備的使用效率、產(chǎn)品檢驗的相關的報告等，可以以小時為單位，每隔幾個小時進行一次報告，從而對車間生產(chǎn)實時跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)存在的問題，及時給出解決方案，排除隱患。
在價值流的計算中，生產(chǎn)設備的效率是由各個環(huán)節(jié)的流動速度決定，實時跟蹤可以讓車間生產(chǎn)人員快速發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)或潛藏的問題，加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流動速度，讓生產(chǎn)在預定的時間內(nèi)完成，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
（三）建立精益會計成本管理體系
精益會計成本管理體系分為兩方面，一方面是財務信息，另一方面是非財務信息。首先，在財務信息層面，企業(yè)會從成本決策等方面展開成本管理工作，它分為兩點，其一為jit存貨管理，其二為產(chǎn)品特征成本決策，這兩點工作的展開，可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中耗費成本較多的工序，從而對工序進行優(yōu)化，擴大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。其次，在非財務信息層面，主要包括客戶的價值指向、質(zhì)量成本等，這些內(nèi)容都要求企業(yè)減少成本消耗的同時，確保產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足客戶提出的要求。
精益會計體系的運用，可以讓企業(yè)改變自身成本管理的劣勢，減少不必要的成本消耗，簡化企業(yè)成本計算的流程。因此，企業(yè)必須認識到運用精益會計體系控制成本對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要性，并運用價值流成本核算，建立精益業(yè)績考核機制與精益會計成本管理體系，有效控制企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
成本管理相關論文篇十一
隨著我國加入wto，建筑施工企業(yè)將全面走向市場，面對來自國內(nèi)外兩個方面的競爭，面臨著過去從未有過的壓力和挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)能否在競爭中立于不敗之地，關鍵在于建筑企業(yè)能否提供質(zhì)量好、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而建筑企業(yè)能否獲得較好的效益持續(xù)發(fā)展，關鍵在于建筑產(chǎn)品成本是否低廉。施工項目成本控制管理，是根據(jù)建筑產(chǎn)品的特點和企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)律，對承建工程成本進行預測、計劃、控制和分析，是以降低成本為目標的綜合性管理工作。施工項目管理的一切活動，實際上也是成本管理活動，成本控制管理體現(xiàn)在施工管理的全過程之中。加強施工項目成本控制管理，提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益，才能把建筑施工企業(yè)做大做強，也才能使建筑施工企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展良性循環(huán)的軌道。
建筑工程成本主要是指建筑企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成目標工程所要支付的一切代價，其中包括項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、材料費和施工機械使用費等等各項支出費用?？梢哉f，在建筑施工企業(yè)中如果能不斷加強對工程成本的控制，從而不斷有效降低成本，將會對企業(yè)的發(fā)展壯大起到重要的保障作用。
因此可以說，建筑企業(yè)成本控制是建筑企業(yè)在各項施工項目管理中的一項重要管理工作，也是建筑企業(yè)工程項目管理的核心；目前企業(yè)成本控制管理的好壞已經(jīng)成為了建筑企業(yè)能否生存和發(fā)展的標志性指標。
1.1施工前對項目成本控制的目標制定不科學。企業(yè)在項目施工前，造價員在測算項目的目標成本時通常只是參考建筑工程預算定額，最多再參照定額消耗量及市場信息指導價，然后就計算出工程直接目標成本。其實這樣的成本測算是不科學的，是脫離了施工實際情況的；這樣制定出來的項目目標成本是很不準確的，更是缺乏科學性的。
1.2企業(yè)成本信息混亂，財務管理水平差，成本控制不準。企業(yè)要想控制好成本，必須要對影響企業(yè)成本的各種信息統(tǒng)計及時有效。但是因為很多建筑企業(yè)財務管理混亂，缺乏完整的財務管理制度，導致了很多企業(yè)財務開支根本就沒有計劃。再加上很多企業(yè)的貨幣資金管理不嚴格，對開設的金融賬戶不能及時核對，對債權債務結(jié)算不精確。這些問題的存在都會導致企業(yè)成本不實和盈虧核算不準，當然最后必然導致企業(yè)成本控制不準。
1.3忽視對分包工程的嚴格管理，導致企業(yè)成本失控。在項目工程施工實踐中，很多的建筑企業(yè)對勞務分包隊基本都是采用了包工但是不包料的方式進行施工，這樣就非常容易導致材料費用無法控制的現(xiàn)象發(fā)生。另外，很多管理不善的企業(yè)還經(jīng)常出現(xiàn)對分包工程重復計價的現(xiàn)象，這樣必然導致工程款超預期。再有就是還有些建筑企業(yè)考慮到分包工程的優(yōu)惠價格，根本就不去進行工程預算，就連中標價格都忽視x這就給建筑企業(yè)成本控制埋下了很大的隱患，容易失去控制。
1.4項目施工過程中對影響企業(yè)成本控制的諸多因素管理不善。企業(yè)施工過程中能影響到企業(yè)成本控制的因素很多，如果對這些因素管理不善必然會增加成本。比如有的企業(yè)對建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占很大比重，大約要占到60%左右。如果在實際施工過程中經(jīng)常無計劃地采購，就必然會導致材料的積壓，從而也就必然會導致企業(yè)材料采購成本的增加。再比如，施工機械費也大約占到建筑企業(yè)項目總成本20%〇左右，如果企業(yè)不能根據(jù)市場行情和項目施工需要來采購設備，只是盲目投資來購買大批設備，也必然會導致企業(yè)成本增加。
2.1施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過程中，如果能有效控制好成本，搞好成本控制管理就可以發(fā)現(xiàn)建筑企業(yè)施工經(jīng)營管理中存在的諸多缺點，也容易發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)管理上的弱點，這樣以來就可以不斷總結(jié)成功的管理經(jīng)驗，克服掉自身存在的管理缺陷，從而不斷提高企業(yè)綜合管理水平。同時提高了企業(yè)成本控制管理水平就可以使建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中取得生存和發(fā)展的空間。另外，在順利實施企業(yè)成本控制的條件下，就能不斷給企業(yè)增加財富積累，企業(yè)的利潤就會更多，這樣以來企業(yè)就可以有足夠的實力拿出錢來改善企業(yè)施工生產(chǎn)的條件和提高企業(yè)職工的福利待遇。
2.2加強企業(yè)施工項目成本控制管理也是企業(yè)提高核心競爭力，加快自身發(fā)展的必然要求。當前的許多建筑企業(yè)的成本控制工作還沒有能從根本性方面開展起來，造成沒有能真正開展起成本控制工作的原因主要是企業(yè)的短視行為。例如我國的房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展是后起的，又是發(fā)展非常迅速的，但是在發(fā)展初期很多的建筑企業(yè)為了能迅猛擴展自己的業(yè)務范圍，采取的往往是低效率的粗放型經(jīng)營發(fā)展模式。這樣的發(fā)展模式下通常建筑企業(yè)所取得的實際收益要遠遠大于先前預算的成本。那么為了更好的發(fā)展自身，搞好科學管理，建筑企業(yè)必須要把企業(yè)成本控制管理轉(zhuǎn)向精細化，尤其是做好內(nèi)部管理，節(jié)約成本，創(chuàng)造高效益，只有這樣才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，才能不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展壯大速度，也才能適應當前經(jīng)濟發(fā)展背景下企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)在要求。
3.1構建科學的企業(yè)資金管理制度體系，從源頭上加強企業(yè)成本控制。首先，在企業(yè)資金管理上要逐步取消?？顚Ｓ弥贫龋缓蟀凑铡督ㄖ┕て髽I(yè)財務制度》的`指導要求將建筑企業(yè)的所有資金來源只是劃分為所有者權益和負債兩大類別，這樣就能使產(chǎn)權關系更加明確，就能徹底反映企業(yè)的真實資產(chǎn)和負債。其次，為了協(xié)調(diào)好政府部門、投資者、債權人和經(jīng)營者的各自需要，建筑企業(yè)必須要建立起新的能夠真實反映建筑企業(yè)償債能力、經(jīng)營能力和獲利能力的企業(yè)財務指標評價體系。再次，當前建筑企業(yè)必須取消掉所謂的臨時設施包干基金，勞動保險基金，技術基金以及施工機構調(diào)遣費等特種基金管理制度。然后將建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的臨時設施和勞動保險等收人全部放到工程承包收人中來。最后，建筑企業(yè)必須要改革固定資產(chǎn)折舊制度，按照國家的規(guī)定選擇具體的適合自身企業(yè)實際需要的折舊辦法，在國家規(guī)定的折舊年限內(nèi)確定企業(yè)自身的固定資產(chǎn)折舊年限，以便提高折舊率，另外還要取消計提大修理基金制度。
3.2從加強工程質(zhì)量管理人手，做好企業(yè)成本控制，逐步建立起行之有效的企業(yè)成本管理體系。首先，故障成本、預防成本和鑒定成本構成了企業(yè)工程項目質(zhì)量成本的主體，所以說，如果建筑企業(yè)能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品就是能有效降低企業(yè)成本。所以建筑企業(yè)必須要把工程質(zhì)量管理當成企業(yè)成本控制管理的重要核心。這就要求建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)中嚴格把好工程質(zhì)量關，任何條件下都必須要嚴格按預先設計的工程質(zhì)量要求施工，堅決避免不必要的工程返工給企業(yè)帶來的成本損失。其次要不斷加強施工管理，以便能最大程度節(jié)約企業(yè)施工管理費。建筑企業(yè)施工項目的成本中，施工管理費也是一項不小的開支，項目施工過程中發(fā)生的管理費多少也將會直接影響到企業(yè)成本控制。所以必須要加強對施工管理費支出的控制，比如可以采用精簡管理機構和減少管理層次等方法，或者采用最優(yōu)化的施工方案來嚴格控制施工中產(chǎn)生的各項費用支出，以便能最大程度上節(jié)約管理費用，只有這樣才能真正的做好企業(yè)成本控制管理。再次，建筑企業(yè)要嚴格控制施工過程中人工、建筑材料和工程機械使用等產(chǎn)生的費用，以便能有效降低施工項目成本。一方面通過科學合理地組織施工來提高工程項目施工技術水平，以便能節(jié)約人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通過加強采購、運輸和使用等環(huán)節(jié)的嚴格管理來降低建筑材料消耗，節(jié)省建筑材料費用開支。另外還必須要通過加強機械設備的管理來提高機械設備的利用率，從而可以減少機械使用費維護費的支出，這樣也可以大大降低企業(yè)工程成本。最后，構建項目經(jīng)理項目管理目標責任制度，逐步形成責、權、利三者相結(jié)合的成本控制管理體系。在建筑企業(yè)施工項目中必須落實好項目經(jīng)理的責任主體意識，同時按項目管理任務來切實落實好項目施工成本管理的組織機構幾人員構成，并且嚴格制定相關組織機構及人員的必須承擔的相應的責任，擁有的權利及應該享受到的待遇，對于造成項目成本控制偏差的必須要落實責任歸屬，然后及時采取相應措施進行適當調(diào)整。另外要堅持獎懲制度，不但對于考核有節(jié)約的給予獎勵，而且也要對超出預算的不合理開支進行處罰。
3.3提高財務、責任成本管理人員的綜合管理素質(zhì)，加強合同管理。首先，建筑企業(yè)要做好成本控制管理工作，必須要大力提高財務、責任成本管理人員素質(zhì)。因為財務、責任成本管理部門是企業(yè)成本控制的重要執(zhí)行者，企業(yè)只有通過財務、責任成本管理部門的財務、責任成本管理工作人員才能審核企業(yè)的各項費用支出情況，然后根據(jù)實際情況來平衡調(diào)度企業(yè)資金。另外，項目經(jīng)理在對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督的時候也必須要有財務、責任成本管理部門財務和責任成本管理人員的配合，以便及時發(fā)現(xiàn)項目成本偏差并且采取有效措施糾正。這些都離不開有高素質(zhì)的財務、責任成本管理人員。其次，建筑企業(yè)尤其是以分包工程為主的建筑企業(yè)必須要加強合同管理，堅決嚴格的按照工程合同進行結(jié)算，特別是對于承包合同的工程價款更要認真對待，要以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定。施工承包合同簽訂的好壞可能直接影響到施工項目的成本控制，所以建筑企業(yè)在簽訂工程施工合同的時候時必須要透徹分析和理解合同中的每一條款，以便避免以后在結(jié)算時產(chǎn)生不要的經(jīng)濟糾紛。建筑企業(yè)還必須要指定專人負責企業(yè)合同管理，做到在工程合同履行過程中嚴格按照合同有關條款進行，不得擅自隨意更改。
3.4建筑企業(yè)要提高和強化索賠意識，以有效降低企業(yè)工程成本。建筑企業(yè)必須要強化索賠意識。在項目實施過程中經(jīng)常會出現(xiàn)預想不到的原因?qū)е碌墓こ萄悠诨蛘哔M用增加的情形，所以施工企業(yè)在項目成本控制管理過程中必須要通曉索賠工作的程序內(nèi)容，以便當施工企業(yè)遇上必須要通過索賠來解決問題的時候，能夠及時辦理索賠手續(xù)和提供必要的證據(jù)資料。通過及時合理的索賠處理就可以對項目成本加以控制，從而有效確保項目目標成本的順利實現(xiàn)。還有就是為了防止不可抗力給工程帶來的意外成本增加損，企業(yè)要對開工的工程項目要進行財產(chǎn)保險，對企業(yè)施工員工進行意外保險，這樣可以確保在遭到不可抗力損害時能及時向保險公司索賠，這樣也能有效降低企業(yè)工程成本損失，有助于企業(yè)成本控制，以獲取最佳的經(jīng)濟效益。
成本管理相關論文篇十二
摘要：我國的重要經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)支柱是石油企業(yè)，高消耗、高投入、高風險以及高成本是石油企業(yè)的主要特點。為了實現(xiàn)真正的利益和回報的最大化，必須加強成本上的管理。改善石油企業(yè)的成本管理，建立有效科學的成本管理模式，保證成本控制全面和完善的貫徹實施，促進石油企業(yè)成本管理控制能夠有效的運轉(zhuǎn)。
關鍵詞：石油企業(yè)；成本管理；控制狀況；改進途徑
1.1企業(yè)整體缺少成本控制的意識
成本產(chǎn)生于具體的生產(chǎn)活動，成本產(chǎn)生先于成本管理，因此要進行成本控制，需要從成本產(chǎn)生的生產(chǎn)活動過程入手，這要求整個企業(yè)的員工有良好的成本控制意識，將成本控制納入工作開展的每一個環(huán)節(jié)，成為工程作業(yè)考慮的重要因素，直接來講就是每位員工都要有成本控制的“主人翁”意識，這一理念貫徹的越好，成本控制效果也越好。但是石油開采企業(yè)的許多員工成本控制意識不強，仍然以傳統(tǒng)的思維對待生產(chǎn)作業(yè)活動，重視生產(chǎn)活動，忽視了成本因素。
1.2成本管理與生產(chǎn)管理脫節(jié)，成本控制信息滯后
成本管理是一個完整的過程，首先需要將生產(chǎn)過程中的成本信息進行有效反饋，然后根據(jù)信息進行組織加工，形成具體的成本管理方案，最后通過生產(chǎn)活動加以貫徹實施，并對實施前后進行比較，看成本管理是否達到了預期的效果。石油開采企業(yè)的生產(chǎn)管理是即時管理，結(jié)構完整，運行有效，但是對應的成本發(fā)生過程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，而成本的控制和優(yōu)化往往取決于生產(chǎn)運行，從而使得成本管理脫離了生產(chǎn)，無法實現(xiàn)成本管理的深化。
成本管理組織的行政化色彩，導致成本管理難以獲取真實的`一手信息，財務人員又缺乏專業(yè)知識，即使相關人員到了生產(chǎn)現(xiàn)場，受到客觀條件的限制也難以直接獲得所需要的所有信息，因此成本管理的數(shù)據(jù)大部分來源于層層上報的數(shù)據(jù)，由于數(shù)據(jù)不能完全反映實際的生產(chǎn)活動，據(jù)此制定出的成本管理控制措施也難以起到預期的效果。
1.3成本管理方法缺少科學性
隨著企業(yè)管理意識的上升，管理層的成本控制意識逐步增強，在成本控制方面也制定了很多考核項目，并且在日常管理中嚴格執(zhí)行，由于成本控制方面缺少嚴格的量化指標，利潤成為了最直接的考核項目，每到期末考核階段，很多部門為了不被處罰或者拿到預計的獎金，只想完成下達的利潤指標，而不管成本到底超出多少，無形中又增加了成本，可這些成本的形成卻是由于控制成本造成的。
1.4非生產(chǎn)性支出過多
當前石油開采企業(yè)的成本管理的仍然有行政化性質(zhì)，成本控制本身就是一種管理活動，需要有專門人員從事數(shù)據(jù)的收集、傳遞、制度執(zhí)行等活動，成本管理活動越細化，管理層次越多，造成信息傳遞慢。石油企業(yè)雖然已經(jīng)改制，但是作為大型國有企業(yè)，還是實行國家政策，到一定級別后，不考慮崗位及所能創(chuàng)造出來的經(jīng)濟效益，就享受一定級別的待遇，導致非生產(chǎn)性支出過多。
在石油開采企業(yè)的成本管理對策上，我們可以從以下幾個方面進行實際方面的優(yōu)化。
2.1在成本預算的控制上面，也需要進行強化
首先，對于成本預算的管理，可以成立預算管理機構，由企業(yè)主要負責人進行具體事務處理，包括對于預算的審核審批及其相關業(yè)務，同時也可以進行外部咨詢來協(xié)助預算的管理。其次，對于石油開采企業(yè)的預算編制流程，應該進行規(guī)范完善，使各個部門可以按照預算的編制原則進行工作。同時預算編制部門要結(jié)合企業(yè)實際情況進行預算的修改審批，注意各部門之間的合作。再次，對于不同的生產(chǎn)情況的預算進行區(qū)分控制，分散管理與集中管理同步進行，互相協(xié)調(diào)合作。最后，對于預算編制方法要進行合理地選擇，主要有零基預算、增量預算；定期預算、滾動預算等，要按照實際情況進行編制。零基預算適用于一些成本比例相對較高的費用；而增量預算，則適用于成本比例不是很高但是項目較多的費用。不同的編制方法有不同的適用情況，因此，在預算編制方法的選擇上要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行，才能保證預算編制的科學合理，提高企業(yè)成本管理水平。
2.2在成本管理過程中，成本分析也是關鍵的環(huán)節(jié)
第一，要明確石油開采企業(yè)的開采成本基本規(guī)律，三個重點方面即人員、設備及產(chǎn)品或者服務，將生產(chǎn)數(shù)量、工作時間、資源消耗量進行合理規(guī)范，按照“成本=生產(chǎn)數(shù)量×生產(chǎn)效率×消耗定額×單價”進行成本計算。
第二，充分明確自身成本管理特性，其中較為重要的五個特性即基本分類、管理流程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、控制手段和質(zhì)量評價。其中，基本分類包括四個方面，即成本的動因、習性、結(jié)構和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括產(chǎn)品設計、原材料和設備采購及產(chǎn)品生產(chǎn)的成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，可以根據(jù)生產(chǎn)的地點、時令等來進行成本區(qū)分。同時可以將控制手段分成改良型和革新性進行成本區(qū)分。
第三，科學分析方法應該應用在石油開采企業(yè)的成本管理過程中，而分析方法有很多種，比如比較分析法、因素分析法、趨勢分析法及比率分析法等等，對于分析方法選擇要根據(jù)企業(yè)實際情況進行合理選擇。
第四，在企業(yè)進行成本分析的過程中，不能生搬硬套各種分析方法，要對企業(yè)的管理和生產(chǎn)現(xiàn)狀進行科學合理的分析之后進行選擇，不能只重視成本而忽略企業(yè)的生產(chǎn)效益，將成本分析方法靈活運用在成本管理過程中，更好為企業(yè)提供服務。
石油企業(yè)應該從整體的戰(zhàn)略上出發(fā)，將成本管理統(tǒng)一到企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中，使之能夠在企業(yè)管理中貫徹始終，才能達到最好的成本控制目的。
參考文獻：
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成本管理相關論文篇十三
本文在闡述價值鏈和戰(zhàn)略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐，并對企業(yè)價值鏈進行分類與分析，以便進一步提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平。與一些國際化大集團、大公司比，我國企業(yè)目前在資金和技術上都處于劣勢，要想在競爭日益激烈和管理水平不斷提高的國際市場立足，就必須加強自身的實力，充分利用勞動力成本優(yōu)勢，爭取市場競爭中的成本領先地位，不斷擴大銷售，搶占市場份額。
但傳統(tǒng)的成本管理方式已經(jīng)不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，就要對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務過程中的各種活動進行價值鏈分析，擴大成本管理的范圍，能夠貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理逐步成為現(xiàn)代管理者進行成本管理的一個重要方式。
價值鏈是1985年由美國學者克爾·波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中首先提出來的。波特認為，每一個企業(yè)都是在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動，這些活動既消耗一定資源，又產(chǎn)出一定價值。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，既包括企業(yè)的內(nèi)部活動，又包括企業(yè)的外部活動。具體包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈三部分。戰(zhàn)略成本管理是1981年英國學者西蒙首先提出，開始從戰(zhàn)略的角度對成本的形成與控制進行研究，從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。具體就是指企業(yè)要站在戰(zhàn)略的高度，管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售、顧客服務等一系列作業(yè)活動有關的準確且與決策相關的成本信息，并進行分析與考核，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，以有利于企業(yè)建立和保持長久的競爭優(yōu)勢。價值鏈理論和戰(zhàn)略成本管理理論都是為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要而發(fā)展起來的新的管理系統(tǒng)，其本質(zhì)都是通過戰(zhàn)略的制定與實施，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
基于價值鏈的成本管理是一種在傳統(tǒng)價值鏈思想的基礎上，以企業(yè)價值增值最大化為導向的管理思想，拓展了企業(yè)成本管理的空間和時間，并在方法或手段上不斷創(chuàng)新，主要以價值鏈分析和戰(zhàn)略成本管理為指導，以作業(yè)成本管理為基礎，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以構建和優(yōu)化價值鏈，降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期成本競爭優(yōu)勢。不僅包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和所處行業(yè)價值鏈分析。
成本管理原則是對成本管理活動規(guī)律的概括，反過來又成為指導成本管理活動的指南。為了更好地達到基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理目標，企業(yè)在進行成本管理時首先要堅持以下幾項原則：
（一）協(xié)調(diào)優(yōu)化原則。
價值鏈管理的目的是通過對價值鏈系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)優(yōu)化，遵循強強聯(lián)合的原則，實現(xiàn)最佳業(yè)務績效。企業(yè)進行成本管理不能只關注價值鏈的采購、生產(chǎn)、銷售、售后的某一具體環(huán)節(jié)，而要從價值鏈整體出發(fā)，對整個價值鏈的相關各企業(yè)進行系統(tǒng)分析和控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)成員的能動性、創(chuàng)造性及系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)性，建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，使整個價值鏈做到優(yōu)化，發(fā)揮最佳的效能。
（二）戰(zhàn)略導向原則。
價值鏈的構建應從戰(zhàn)略成本管理的角度考慮，要體現(xiàn)價值鏈發(fā)展的長遠規(guī)劃和預見性，價值鏈系統(tǒng)發(fā)展要和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在既定的戰(zhàn)略定位下尋求持續(xù)的成本降低、企業(yè)價值鏈優(yōu)化和競爭優(yōu)勢的提高。
（三）創(chuàng)新性原則。
在價值鏈的管理過程中，要用新的角度、新的眼光審視原有的管理模式，進行大膽地創(chuàng)新和改造。堅持創(chuàng)新在企業(yè)總體目標指導下進行，并與戰(zhàn)略目標保持一致；要綜合運用企業(yè)的各方的能力和優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)全體人員的智慧，并與關聯(lián)企業(yè)共同協(xié)作，發(fā)揮價值鏈整體優(yōu)勢。
（四）顧客需求原則。
價值鏈的內(nèi)在特性決定企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開。價值鏈及價值鏈上各企業(yè)的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。企業(yè)采購什么、生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)以及售后服務都要由客戶的需求拉動。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動中成本收益的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值活動的改進。價值鏈分析作為一種戰(zhàn)略分析工具，對戰(zhàn)略成本管理提出了新的思路，戰(zhàn)略成本管理的目標就是要通過成本信息的收集與分析為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務，幫助企業(yè)創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境；而價值鏈分析可以從多方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本是處于競爭優(yōu)勢還是競爭劣勢，從而進行成本競爭地位的維持或改進，以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。具體來講，價值鏈分析可以從企業(yè)內(nèi)部、競爭對手以及整個行業(yè)三個方面進行分析：
（一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。
企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，構成相互依存和聯(lián)系的一個系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的在于通過識別企業(yè)自身價值鏈及其優(yōu)勢和劣勢，找出最基本的價值鏈，將之分解為單獨的作業(yè)，并對價值進行戰(zhàn)略管理，從而構建或重構支持企業(yè)良性價值鏈，解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問題和提髙企業(yè)整體效益目的，使價值鏈最優(yōu)化，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
（二）行業(yè)價值鏈分析。
產(chǎn)業(yè)價值鏈是指一個產(chǎn)業(yè)從最初原材料的采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終消費所形成的一系列不同作業(yè)的結(jié)合。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨存在，影響企業(yè)成本的因素不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，更重要的是企業(yè)與供應商、客戶以及它們彼此之間的關系。企業(yè)應突破其自身價值鏈分析的局限，應將價值鏈置于整個行業(yè)的價值系統(tǒng)中，從戰(zhàn)略高度分析企業(yè)與供應商、顧客等上下游之間的價值鏈，尋找最佳合作方式，從而采取戰(zhàn)略行動建立同供應商和顧客的戰(zhàn)略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，努力提高企業(yè)自身的綜合效益，實現(xiàn)雙贏的目的。
（三）競爭對手價值鏈分析。
競爭對手價值鏈分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手價值鏈的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。一般從對要素條件的要求差異、利潤水平差異和戰(zhàn)略重要性差異幾方面分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者，企業(yè)應對競爭手價值鏈的調(diào)查、模擬和分析，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎上，測算出競爭對手的成本構成與成本支出情況，找出自己成本競爭的優(yōu)勢和劣勢，根據(jù)不同的戰(zhàn)略，確定成本目標和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。
價值鏈分析在我國的應用并不廣泛，企業(yè)長期以來只是單純地分析生產(chǎn)部門的成本，缺乏整體觀念，而沒有計算其他部門的成本，更沒有考慮整個價值鏈的成本。為了使我國企業(yè)能夠在的激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，建立以價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略成本管理對我國的企業(yè)管理具有很強的現(xiàn)實意義。具體來說，可以通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析；行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成企業(yè)成本競爭優(yōu)勢和相對成本持續(xù)降低。
（一）運用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈。
企業(yè)內(nèi)部的價值鏈是由若千產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后等作業(yè)連接在一起組成的價值鏈。而企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化正是通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和成本的持續(xù)降低。內(nèi)部價值鏈優(yōu)化具體來說有四大步驟。
一是確定企業(yè)價值鏈。企業(yè)通過對自身價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)全面分析，優(yōu)選、整合價值鏈。當內(nèi)部單元價值鏈具有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包等形式，將企的價值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。
二是降低價值鏈的資源消耗。要降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。嚴格區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)的基礎上，減少或去除非增值作業(yè)，確認企業(yè)待優(yōu)化的價值鏈。
三是業(yè)務流程再造。要打破企業(yè)部門職能的界限，將工作流程重整，去掉一些不必要的業(yè)務流程，使業(yè)務流程的各個步驟根據(jù)業(yè)務流程的性質(zhì)重新組合，使資源的配置與效益掛鉤，實現(xiàn)最優(yōu)化，獲得顯著的成本優(yōu)勢。四是采取成本改善措施，長時間的維持、鞏固企業(yè)成本優(yōu)勢，即保持成本優(yōu)勢的持久性。
（二）運用行業(yè)價值鏈分析增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。
行業(yè)價值鏈是指某一行業(yè)中從最初原材料的采購到產(chǎn)品的最終消費形成的一系列不同價值作業(yè)的結(jié)合。任何一個企業(yè)都處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個節(jié)點，而很少位于整個價值鏈上，既是買方也是賣方，價值鏈中的企業(yè)互為競爭對手。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)應突破其自身價值鏈分析的局限，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度對供應商價值鏈和購買商價值鏈及其與本企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系進行分析，進一步降低成本或調(diào)整本企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍。發(fā)現(xiàn)與上下游之間不必要的成本環(huán)節(jié)，從而采取戰(zhàn)略行動，建立同供應商和購買商的戰(zhàn)略合作伙伴關系，降低采購成本、形成穩(wěn)定的銷售渠道，實現(xiàn)雙贏的目的。
競爭對手價值鏈分析主要是企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度進行分析，利用上下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，比如改善企業(yè)價值鏈與供應商、客戶及購銷渠道價值鏈之間的關系，為降低成本提供的良好機會，使供需雙方共同降低成本，共同獲益，提高這些相關企業(yè)的整體優(yōu)勢。行業(yè)間價值鏈的構建既可以在擁有不同價值活動的企業(yè)縱向上下游之間進行，亦可以在具有相同價值動的企業(yè)競爭對手之間進行，可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，使每個企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，尋求整合一體化的方式降低成本，以滿足顧客的要求，增加顧客價值來獲得競爭優(yōu)勢。
（三）運用競爭對手價值鏈分析創(chuàng)造企業(yè)相對競爭優(yōu)勢。
受企業(yè)經(jīng)營行為影響最直接的就是競爭對手，他們有的與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié)，有的跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。有效的競爭對手分析可以幫助企業(yè)明確其相對的成本地位，進而采取相應的戰(zhàn)略行動，消除劣勢，創(chuàng)造優(yōu)勢。但是在現(xiàn)實經(jīng)濟環(huán)境中，行業(yè)競爭對手數(shù)目眾多，獲取競爭對手詳盡的成本信息難度較大。
因此在進行競爭對手價值鏈分析時，首先需要對競爭對手進行分類，確認核心競爭對手及潛在對手，了解毎個競爭對手的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、價值鏈以及所在的價值系統(tǒng)；其次，進行有關信息的收集，尤其是核心競爭對手的信息收集，識別對方價值鏈和價值作業(yè)，確定重點環(huán)節(jié)；再次，通過對其價值鏈的分析和測算，測算出競爭對手的成本，從而與本企業(yè)相關內(nèi)容進行對比，確定企業(yè)與競爭對手相比成本上的優(yōu)勢與劣勢，結(jié)合分析結(jié)果確定揚長避短的戰(zhàn)略，阻止競爭對手的進入，及時鞏固本企業(yè)已取得的優(yōu)勢競爭地位，并以此為基礎，對企業(yè)戰(zhàn)略做出相應的調(diào)整，不斷改善本企業(yè)的價值鏈和相應的競爭地位。
價值鏈分析作為一種有效的戰(zhàn)略成本管理工具，可以彌補傳統(tǒng)成本管理的不足，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供全面、準確、有效的成本信息。通過價值鏈分析，可以優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務流程，從整體上降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)的核心競爭力，確保有效地實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢。