方案的成功不僅取決于制定者的能力和經(jīng)驗，也需要團(tuán)隊的協(xié)作和執(zhí)行力。較為完美的方案應(yīng)該具備可操作性和可持續(xù)性，而不是空洞的理論。制定方案需要我們有清晰的思路和目標(biāo)，以及相應(yīng)的執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制。
留住員工的方案篇一
流水不腐，戶樞不蠹。保持適當(dāng)?shù)膯T工流動率，不但可以優(yōu)化公司組織的人員結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)在人力資源方面的競爭能力，而且對企業(yè)未來的發(fā)展起到有效的推動作用，幫助企業(yè)早日實現(xiàn)組織愿景。
新員工是企業(yè)的新鮮血液，也是保持企業(yè)生機(jī)的源泉。新員工的加入，不但可解決企業(yè)的人員缺乏問題，而且也會為企業(yè)帶來新的活力。然而，新員工過高的流失率，卻使很多企業(yè)都處在招聘——流失——再招聘——再流失的循環(huán)之中，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營活動。
企業(yè)人力資源部錯誤的招聘觀念，是造成新員工流失源頭。因此，企業(yè)要想有效控制新員工的流失，首先應(yīng)從新員工的招聘階段入手，嚴(yán)格把關(guān)，確保招進(jìn)來的都是適合企業(yè)發(fā)展需要的合格人員，而并非是“優(yōu)秀人員。
在實際的招聘工作中，一些企業(yè)盲目追求優(yōu)秀人才，而忽視本企業(yè)的現(xiàn)實情況，忽視企業(yè)能否為員工創(chuàng)造好的工作平臺，從而導(dǎo)人才和企業(yè)不能匹配，造成新員工流失，因此要招聘環(huán)節(jié)控制新員工的流失。
1、做好人力資源規(guī)劃和崗位分析，準(zhǔn)確界定崗位任職資格;。
在招聘工作前，人力資源部門要與人員的具體需求部門進(jìn)行充分溝通，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，制定人力資源的規(guī)劃方案，對每個具體崗位進(jìn)行深入分析研究，確定招聘的崗位名稱、崗位職責(zé)、人員數(shù)量以及任職資格，防止盲目招聘，造成人員閑置，不符合崗位要求，或者人員能力過高，與其崗位不匹配，這些都會直接導(dǎo)致新進(jìn)員工的流失。
2、科學(xué)安排招聘程序，嚴(yán)格實施過程;。
杰克·韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上?！?BR> 可見新員工招聘的重要性。人力資源部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行招聘程序，要根據(jù)崗位說明書的要求，對應(yīng)聘進(jìn)行細(xì)致全面的考察和了解，如人員品質(zhì)、工作能力、履歷經(jīng)驗、發(fā)展?jié)摿σ约皞€人的價值理念，同時應(yīng)充分了解應(yīng)聘員工的工作要求，盡可能保持員工的要求和工作崗位之間的匹配。
對頻繁跳槽者和有不良記錄者，要了解其原因，為企業(yè)的招聘工作要切實準(zhǔn)確地把好關(guān)，充分掌握應(yīng)聘員工獲得目前工作的真實想法。
3、對企業(yè)及提供的崗位進(jìn)行客觀、真實全面的信息傳達(dá);。
在實際的招聘工作中，為能夠吸引到高質(zhì)量的員工，人力資源部往往對企業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)行了同程度的放大，回避企業(yè)存在的一些問題，同時給予了工作崗位過高的承諾，使應(yīng)聘員工對企業(yè)及崗位報以很高的期望值。
而一旦這些新員工進(jìn)入企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，并不如前所說，于是就產(chǎn)生心理落差，出現(xiàn)失望，甚至對企業(yè)及其管理水平抱以懷疑的態(tài)度。即使暫時留下，也是在尋找機(jī)會離去。因此，企業(yè)在招聘中必須實事求事的宣傳，要讓新員工對企業(yè)及其崗位有一個客觀公正的認(rèn)識。
4、對關(guān)鍵性崗位，設(shè)置一定的離職壁壘;。
在不同的企業(yè)里，都存在一些關(guān)鍵性崗位，這些崗位直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)營，因此，在這些崗位的人員選擇上，企業(yè)招聘非常慎重，除了嚴(yán)格的招聘和選拔程序外，在勞動合同的簽定上，企業(yè)也往往為這些崗位的新員工設(shè)置一定的離職壁壘。
如離職后一定期限內(nèi)，禁止從事與本企業(yè)有直接或者間接競爭的行業(yè)或企業(yè)，或者承擔(dān)一定的離職賠償，來防止新進(jìn)員工的流失，雖然設(shè)置離職壁壘并不是根本性的解決辦法，但在一定程度上防止了人員的快速流動，給企業(yè)的正常運(yùn)營造成的影響。
通過前期招聘，新員工雖然對企業(yè)有了初步的了解，但畢竟未正式地進(jìn)入公司，對他們來說，新企業(yè)的環(huán)境依然是陌生的，工作很難迅開展起來。為保證新員工能快速進(jìn)入崗位角色，崗前培訓(xùn)，必不可少。
同時，面對新的工作環(huán)境和對企業(yè)了解的逐步深入，新員工都會對企業(yè)做出新的評價，并與其進(jìn)入企業(yè)前的心理期望比較，就會產(chǎn)生積極或消極的心態(tài)變化，而新員工培訓(xùn)的一個主要目的就是穩(wěn)定新員工隊伍的心態(tài)，提升其信心。
1、企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn);。
在新員工的崗前培訓(xùn)中，企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn)必不可少，這是保證新員工適應(yīng)企業(yè)發(fā)展最為基本的條件。其中企業(yè)文化主要包括企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)行為規(guī)范等，管理制度培訓(xùn)內(nèi)容包括行政管理制度、財務(wù)管理制度、不同部門的管理制度以及工作流程等。
通過這些方面的培訓(xùn)，使新員工能夠按照企業(yè)的要求規(guī)范工作和自身行為，防止由于不了解相關(guān)規(guī)定，在后續(xù)的工作中出現(xiàn)錯誤，從而影響新員工的工作信心，增加新員工離職的心理因素。
2、新員工知識及技能培訓(xùn);。
在企業(yè)崗位的招聘中，由于各種原因，企業(yè)并不一定招聘到熟練的崗位人才，同時，不同企業(yè)的崗位要求可能有所不同，需要掌握某種技能或新的知識。
因此，為保證新員工能夠快速勝任工作，必須對其進(jìn)行知識和技能上的培訓(xùn)，否則，會出現(xiàn)新員工難以勝任目前的工作的現(xiàn)象，新員工不能勝任工作，就會產(chǎn)生過大的心理壓力，產(chǎn)生離職想法。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位的不同，采取有效的培訓(xùn)方式，如企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，外聘講師培訓(xùn)，老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識和技能，在工作中體現(xiàn)自身的價值。
3、心態(tài)培訓(xùn)，端正新員工對企業(yè)的認(rèn)識;。
剛剛進(jìn)入企業(yè)的新員工，在沒有完全融入新的企業(yè)之前，往往心態(tài)比較浮躁，喜歡拿以往的企業(yè)跟現(xiàn)在的企業(yè)比較，拿入職前的心理期望與企業(yè)的實際現(xiàn)狀進(jìn)行比較，若不能達(dá)到其期望值或企業(yè)在某些方面不如以前所在企業(yè)，便會產(chǎn)生失望或不滿的心理感覺，成為影響新員工離職的火種。
新員工帶著這些問題，小心翼翼地、生怕得罪老員工的心態(tài)來開展工作。而這些問題和障礙在沒有融入新公司后是難以得到解決和克服的。而新員工又不能理解這些，從而加重了不滿的情緒，形成離職的心理傾向。
因此對新員工開展入職心態(tài)方面的培訓(xùn)，有助于幫助新員工正確地認(rèn)識自我，樹立正確的工作理念，消除企業(yè)與員工在認(rèn)識上的隔閡，促使新員工以較快速度融入企業(yè)，防止新員工在認(rèn)識及心態(tài)上的不正確傾向，導(dǎo)致最終的流失。
新員工對企業(yè)滿意度如何，直接關(guān)系到新員工的流失率，對企業(yè)的滿意度高，則流失率就低，反之則高。然而影響新員工滿意度的因素多種多樣，不同員工之間還有不同。
這就要求人力資源部門加強(qiáng)與新員工之間的交流和溝通，真實了解其工作中存在的問題和想法，做好滿意度調(diào)查，切實幫助新員工解決遇到的問題，從而為新員工創(chuàng)造良好的工作條件和氛圍，增強(qiáng)新員工的企業(yè)滿意度。
1、關(guān)心、尊重并信任新員工;。
以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本，新員工是企業(yè)未來價值的創(chuàng)造者，關(guān)心、尊重新員工，信任新員工是留住新員工一個最為基本的條件，企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，給員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機(jī)會。這一點(diǎn)，不僅僅體現(xiàn)在人力資源部門的工作管理上，更主要體現(xiàn)在新員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)的管理工作上。
當(dāng)新員工抱著美好的愿望和憧憬踏進(jìn)新的企業(yè)時，往往希望能受到企業(yè)管理層和部門同時的歡迎、關(guān)心和重視，希望能得到上級領(lǐng)導(dǎo)的信任，企業(yè)若忽視新員工的預(yù)期想法，對新員工的到來若無其事，就會直接導(dǎo)致新員工對企業(yè)的滿意度降低，企業(yè)因此也就可能失去失去一個優(yōu)秀的新員工。
2、在企業(yè)組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系;。
辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導(dǎo)致新員工的離職。因此，要倡導(dǎo)誠信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。
員工之間，員工和主管之間可以就工作問題出現(xiàn)爭執(zhí)，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓新員工無法安心于工作，將心思集中于公司的人際關(guān)系，長期下去，不但使工作效率下降，并最終導(dǎo)致新員工的流失。
3、建立公平、公正、合理的績效考核制度;。
在眾多的企業(yè)中，執(zhí)行的雙重的績效考核制度，即把新員工的績效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學(xué)的一面，但若制定缺乏合理性，新員工考核標(biāo)準(zhǔn)過高，執(zhí)行過程就會有失公平，導(dǎo)致對新員工的不正確評價。
新員工就有可能因此出現(xiàn)憤恨和不滿的情緒，從而影響新員工的離職行為，降低員工對企業(yè)的滿意度。如果從長遠(yuǎn)來看，沒有改善和調(diào)整的跡象，新員工也只有另謀出路了。
4、為新員工喝彩，及時肯定他們的工作價值;。
進(jìn)入新的企業(yè)，新員工一方面希望自身能夠快速融入企業(yè)，另一方面，希望能及時向企業(yè)展現(xiàn)自身價值，以獲得企業(yè)的認(rèn)可。
為此，企業(yè)要為新員工提供能發(fā)揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對新員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭?，讓新員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。
如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚(yáng)信;對員工的努力表示真誠的謝意;安排一些員工展露才華的工作機(jī)會;經(jīng)常給新員工一些吸引人，具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等，為新員工營造“被重視氛圍，激發(fā)新員工實現(xiàn)自身價值。
5、密切與新員工的溝通，及時解決員工抱怨;。
和老員工相比較，新員工在入職的初期最容易產(chǎn)生抱怨，這時的新員工不可能完全融入企業(yè)。企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部的正式溝通和非正式溝通，讓新員工有機(jī)會得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。
抱怨的產(chǎn)生既有客觀的原因，如不良企業(yè)文化、職責(zé)范圍不明、個人才能得不到發(fā)揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。
作為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認(rèn)識到抱怨的產(chǎn)生并及時處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。
一般來說，新員工進(jìn)入企業(yè)，最初的動機(jī)大多是獲得短期內(nèi)穩(wěn)定的工作，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃，如薪金職位的提升，工作知識及專業(yè)技能的提高，自身價值的實現(xiàn)等。
作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。
如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。因此，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助新員工成長，是穩(wěn)定優(yōu)秀員工的重要手段。
1、通過針對性的培訓(xùn)，不斷提高新員工知識技能;。
進(jìn)入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長，相關(guān)知識和技能的掌握程度是員工成長的一個重要因素。知識技能培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。
同時，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非常快，員工在一個企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。
一個不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。
2、建立新員工晉升制度，不斷提高企業(yè)和員工效益;。
企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。對于新員工來說，也許并不太關(guān)注當(dāng)前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空間。
如果未來薪金提升的空間很小，會導(dǎo)致員工失去希望，喪失工作熱情，最后導(dǎo)致離職的產(chǎn)生。同時，企業(yè)要為員工創(chuàng)造完善的職位晉升制度，讓新員工明確在本企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，從而激發(fā)新員工的工作熱情，促使新員工與企業(yè)長期共同發(fā)展。
3、幫助員工實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的自我價值;。
員工要實現(xiàn)自我價值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時，企業(yè)也要為員工提供實現(xiàn)個人價值的平臺。新員工雖然剛剛進(jìn)入企業(yè)，但都不同程度對自我的價值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。
因此，新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，與實現(xiàn)自我價值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平，運(yùn)用自身的知識和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時，實現(xiàn)自我價值。能夠幫助員工實現(xiàn)自我價值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。
綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企業(yè)沒有一個辦法完全杜絕新員工的流失，但企業(yè)可通過有效的招聘選擇、針對性的培訓(xùn)，基于當(dāng)前現(xiàn)狀的滿意度管理，遠(yuǎn)期的職業(yè)生涯規(guī)劃管理，從而有效地降低新員工的流失率。
企業(yè)留住新員工，讓他們在企業(yè)充分安心地工作，由新員工變成老員工，不但可以降低員工離職的成本和損失，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價值，同時也有利于企業(yè)人才梯度的合理分布，以及企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展，早日實現(xiàn)企業(yè)的組織愿景。
留住員工的方案篇二
人力資源作為企業(yè)的'第一資源，員工是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，企業(yè)應(yīng)愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能，并將日常員工的“選、育、用、留”作為重點(diǎn)戰(zhàn)略工作來抓。珍視員工，把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴。唯有這樣，員工才會與企業(yè)同心同行，共創(chuàng)輝煌！
2. ? ? 總是抱著工資太低，工作量太重，時間過長等等情緒，干不好工作，不找自身的原因，受點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的批評，無法容忍只有走人。
10.一人的管理力量是有限的，必須要借助團(tuán)隊的力量才能產(chǎn)生不同的效果.?
留住員工的方案篇三
尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事:。
大家好!
很榮幸能被評為本年度的優(yōu)秀員工，在此要感謝公司領(lǐng)導(dǎo)和全體同事對我們的信任以及對我們在過去的一年中所做工作的肯定，在已經(jīng)來臨的新的一年里，我們會一如繼往的努力工作，為公司的進(jìn)一步發(fā)展再做出一份貢獻(xiàn)。其實今天的表彰大會表彰的并不僅僅是我們幾個人，同時亦是表彰為公司奮斗的所有同事們?！皒x-xx(公司名)”如今已是一個響亮的名字，它是公司所有同仁共同努力的結(jié)果?！皒x-xx(公司名)”她有光輝的過去，有讓人自豪的現(xiàn)在，更有讓人憧憬的未來。作為一名xx-xx(公司名)人，在得到仰視和羨慕的同時，也注定我沒們必須具備更高的業(yè)務(wù)層次和社會責(zé)任。在社會日新月異的發(fā)展面前，在知識經(jīng)濟(jì)的今天，在終身教育時代已經(jīng)來臨的時刻，因循守舊，得過且過，不思進(jìn)取，胸?zé)o大志，注定要在轉(zhuǎn)眼間被時代淘汰。與時俱進(jìn)，終身學(xué)習(xí)，敬業(yè)奉獻(xiàn)，不斷創(chuàng)新，才是必由之路。同事們，我們準(zhǔn)備好了嗎?讓我們繼續(xù)在“適者生存，誠者千里”的旗幟下，開拓創(chuàng)新，放飛我們的夢想，點(diǎn)燃我們的激-情，揮灑青春的力量，活出青春的精彩。
成績屬于過去，榮譽(yù)歸于大家，未來在于創(chuàng)造，讓我們攜手共進(jìn)，把“xx-xx(公司名)”變成所有人為之自豪的公司!謝謝。
在人生職業(yè)的生涯中，會遇到很多要被寫工作總結(jié)、工作計劃、工作發(fā)言的事情，你得自己學(xué)會書寫。
說實話我看到很多人在這里尋求工作總結(jié)，有的高分相送，有的還說什么“跪求”，我曾經(jīng)也回答了一些。
不過我想，工作總結(jié)是一個人一年工作后的心得體會，網(wǎng)上的范本再好，那也不是你的所想、所得，我認(rèn)為你最好還是穩(wěn)下心來，認(rèn)認(rèn)真真的反思這一年你的工作都做了那些，你的工作崗位要求你必須要做到什么程度，你工作的意義在于什么。最重要的是你在工作過程中學(xué)到了什么，有哪些地方可以進(jìn)行創(chuàng)新、改善，新的一年你應(yīng)該怎么做。
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留住員工的方案篇四
首先作為員工為什么要離開一個企業(yè)，我相信大部份原因一定是員工認(rèn)為在工作的企業(yè)中得不到自身的發(fā)展需求和工作價值認(rèn)同。因此當(dāng)團(tuán)隊出現(xiàn)員工的流失時，做為團(tuán)隊的管理者首先要總結(jié)和反思自己的日常管理方法有沒有問題？我們在日常管理中有沒有為員工做好以下幾個方面的工作。
一、為員工塑造一個積極向上的團(tuán)隊工作氛圍。
俗話說:“近朱則赤，近墨則黑”，一個團(tuán)隊要想讓所有員工都積極向上、自覺和主動的開展工作，那團(tuán)隊的管理者在日常管理中就要關(guān)注以下四個方面：
a、要布置一個整潔有序的辦公環(huán)境，讓所有員工回到辦公的地方，可以感受到工作場所的溫馨和驕傲，可以感受到公司對他們工作崗位的認(rèn)同和支持。
b、要給團(tuán)隊所有員工創(chuàng)造一個公平競爭的工作環(huán)境，讓所有員工感受到有一個可以施展自己才能的空間和平臺，可以讓員工有“怨氣”，但不能讓員工有“冤氣”。
c、要明確團(tuán)隊的當(dāng)前工作目標(biāo)和未來1-3年的工作愿景，要幫助團(tuán)隊做好未來的發(fā)展規(guī)劃，讓所有員工可以感受到可以上升的職業(yè)發(fā)展空間。
d、要建立互助友愛的團(tuán)隊合作關(guān)系，盡量淡化員工個人英雄主義，推崇團(tuán)隊的協(xié)作力和配合力，將對的員工放在對的崗位上，激發(fā)團(tuán)隊每一個人的潛力，共同體現(xiàn)團(tuán)隊的榮譽(yù)和價值。
二、學(xué)會做員工的老師。
三、用員工的語言進(jìn)行溝通。
管理者通常會接受公司更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會，因此看問題的高度和角度是不一樣的，為此管理者最容易犯的溝通問題就是上面要求什么，就會馬上要求下面員工也達(dá)到同樣的高度，這樣的溝通效率是比較低的。管理者要時時明白你的位置是下面的團(tuán)隊給你的，你是團(tuán)隊的一員，你只是充當(dāng)團(tuán)隊管理者的角色，你要與團(tuán)隊員工打成一片，要從員工的立場和角度來分析問題和給出問題的解決辦法，管理者切記不要高高在上，時時喊口號，打官腔，不然只能讓下面的員工失去對你的管理信心。
四、有專業(yè)的工作技能指導(dǎo)員工。
五、關(guān)心到員工的切身利益。
做為管理人員要時時明白，一個員工在一個團(tuán)隊里面努力工作一定是有利益需求得到滿足，所以管理者要學(xué)會分析每個員工的工作需求，要盡可能的去關(guān)注和幫助他們?nèi)M足，這樣我相信員工是不會輕易跟你說bye-bye的。大部分的基層員工關(guān)心更多是工作所得和發(fā)展空間，請管理者不要回避，不要認(rèn)為員工談錢和談升遷機(jī)會就低俗，因為在員工這個層面，員工會認(rèn)為，我努力工作，拿到了合理或超額的回報，說明公司認(rèn)同我的工作價值，說明我可以為家人貢獻(xiàn)力量和承擔(dān)更多的社會責(zé)任。
總之，做為管理者最核心的就是要通過了解員工的需求點(diǎn)找到恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄈゼぐl(fā)員工的潛能，我相信只要大家能掌握了上面五點(diǎn)基本管理方法，你的管理工作一定會輕松很多。
留住員工的方案篇五
在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)，它的困難性在于：
第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；
第二，薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計，無外乎于固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動工資一般表現(xiàn)為績效工資，工資設(shè)計的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3p.對于基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點(diǎn)而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%；
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%；
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%；
銷售人員：基層比績效工資占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術(shù)人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。
優(yōu)秀薪酬設(shè)計的作用：
讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。
優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對于長期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎勵的方式去體現(xiàn)。
吸引關(guān)鍵人才。
在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設(shè)計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。
基本的安全保障。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。
價值肯定。
很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。
結(jié)成利益共同體。
很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了萬，他非常不高興，為什么呢？因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。
薪酬設(shè)計六步走：
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計。
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升。
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。
同時，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機(jī)會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個員工均等的機(jī)會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！?BR> 建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析。
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價。
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25p、50p、75p，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75p策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。
報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。it企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。
不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實施和修正。
在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至bbs論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
留住員工的方案篇六
為什么我們一直要到離職談話的時候才注意到重要的問題，而在早些時候卻忽略了呢？如果我們早點(diǎn)兒問的話，情況就會大不相同。我們應(yīng)該進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。人事專員和高層領(lǐng)導(dǎo)者反思了這個問題，特別工作小組和咨詢師對此進(jìn)行了研究，他們參照相關(guān)行業(yè)的其他公司以尋求答案。最后，他們創(chuàng)造了自己的策略，制定“關(guān)鍵人才”計劃。他們想要做什么？花心思在關(guān)鍵人才身上，想辦法留住他們，核心員工、知識豐富的工人、合伙人、技術(shù)人員或重要專家，是他們在為公司工作，令公司取得成功。
詢問――這樣你就不用瞎猜。
當(dāng)我們建議詢問員工是什么使他們繼續(xù)待在公司時，我們聽到了這樣的話，“你一定是在開玩笑。”或“如果他們給了我不想聽到的答案，那怎么辦呢？”我們之所以對這個關(guān)鍵問題不予以深究，其原因通常不外乎以下三點(diǎn)：
有些經(jīng)理害怕觸及問題而導(dǎo)致尷尬，甚至害怕有這樣的想法，就像他們頭腦中從未想過要離開自己所在的崗位一樣。
有些經(jīng)理擔(dān)心自己對此無能為力，所以為什么要問呢？他們擔(dān)心這些問題會招致更多的他們無法解答的疑問，會讓員工對問題的答案或解決方法有所期待，但這些卻又恰恰是他力所不能及的。
有些經(jīng)理“很忙”，沒有時間和他們的得力員工進(jìn)行這樣重要的一對一的對話。要做的事情太多，連聽都很少有時間，更不要說問了。如果你沒有時間和幫助你成功的人進(jìn)行交流，你也不會有時間去面試、選擇和訓(xùn)練他們的接班人。
一聲嘆息。
一名高級主管和我們談起了一個正要離開他們公司的員工。在員工要離開的那一刻，這位因可能遭受損失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望員工能留下來，但他只是說：“我希望還有挽留你的方法。”他以為她的直接領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)問過這位員工，但是這位員工的主管領(lǐng)導(dǎo)并沒有問，更沒有采取相應(yīng)的措施。這個雇員曾表示，如果她能夠在新的項目中發(fā)揮更大的作用，那她就愿意留下來。因為她覺得職業(yè)生涯中的參與感對她而言至關(guān)重要，這樣的要求其實很容易被滿足――只要領(lǐng)導(dǎo)知道的話。
猜測的危害。
金錢可以在短期內(nèi)激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和投入感，但是，如果留住特拉的關(guān)鍵是讓她有機(jī)會學(xué)習(xí)一些新的東西，而邁克想要的是計算機(jī)終端遠(yuǎn)距離工作，你又怎么能猜到這些呢？只要問問他們―那么你就不用瞎猜了。
詢問有它的正面效應(yīng)，你的詢問對象會覺得你在關(guān)注他們，覺得他們自己是有價值的，這非常重要。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。
怎么問。
在什么時候，怎樣涉及這個話題？你怎樣提高員工對企業(yè)的忠誠度？對此沒有一個統(tǒng)一的方法和固定的時間。這可能在你和員工進(jìn)行發(fā)展討論或職業(yè)討論的時候就發(fā)生了（你可以組織這樣的討論）?；蛘撸憧梢园才藕湍愕膬?yōu)秀員工舉行會議，目的就是為了找到讓他們留在公司的原因。有一位經(jīng)理向他的核心員工發(fā)出了如下的邀請，讓他們有時間思考并為談話進(jìn)行一定的準(zhǔn)備。
你被邀請參加。
你持續(xù)發(fā)展的下一階段。
你很重要，我對你的付出表示贊賞。
讓我們討論一些事情，這對你和我來說都很重要：
工作中最激勵你的是什么？
我們是否讓你充分發(fā)揮了你的聰明才智？
我還能做什么來盡可能地幫助你？
請在未來的兩周時間里安排與我進(jìn)行談話，討論這個話題和其他任何你想談的事情。
無論你什么時候開始這樣的對話，記住一定要告訴你的員工，他對你和你的團(tuán)隊來說是多么至關(guān)重要，他們留在公司對你來說有多么重要。然后發(fā)掘是什么讓他們留在公司，仔細(xì)聆聽他們的回答。
他勇于提問。
查利安排星期一早上和他的下屬工廠經(jīng)理肯進(jìn)行談話。在簡短地說了一下雙休日的活動以后，查利說：“肯，你對我和公司來說必不可少。我不知道我以前有沒有直截了當(dāng)?shù)剡@樣和你說過，或說的夠不夠多。但你的確至關(guān)重要。我不能想像失去你會是什么樣子。所以，我想知道是什么讓你留在公司，有什么可以誘使你離開？”
肯有點(diǎn)兒吃驚，感到自己得到了肯定。他想了想說：“你知道，我很想在公司獲得晉升，期望能夠和高層有一定的接觸。我想看看他們是怎樣工作的―坦率地講，也希望他們能知道我。”查利回答道：“我可以帶你參加一些高層員工會議。我們就那樣開始，好嗎？”肯說：“那真是太好了！”
查利一星期后就實現(xiàn)了肯的要求。
摘自：《留住好員工：愛他們還是失去他們？》（全球銷量突破100萬冊的經(jīng)理人必讀手冊，《紐約時報》暢銷書）。
留住員工的方案篇七
在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于：
第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔;。
第二，薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計，無外乎于固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動工資一般表現(xiàn)為績效工資，工資設(shè)計的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3p.對于基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點(diǎn)而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;。
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;。
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;。
銷售人員：基層比績效工資占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術(shù)人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。
優(yōu)秀薪酬設(shè)計的作用：
讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。
優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對于長期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎勵的方式去體現(xiàn)。
吸引關(guān)鍵人才。
在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行，回報太低。在設(shè)計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。
基本的安全保障。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。
價值肯定。
很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。
結(jié)成利益共同體。
很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了萬，他非常不高興，為什么呢?因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。
薪酬設(shè)計六步走：
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計。
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進(jìn)行評估：1)崗位對知識技能的要求2)崗位對解決問題能力的要求3)崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升。
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。
同時，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機(jī)會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個員工均等的機(jī)會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！?BR> 建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析。
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價。
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：
[用薪酬方案，留住優(yōu)秀人才]。
留住員工的方案篇八
在如今的人力資源競爭中，企業(yè)的成功不僅僅取決于其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，更取決于組織中有多少優(yōu)秀的員工。留住優(yōu)秀的員工已成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。如果不采取留住員工的有效策略，企業(yè)將很難保持其領(lǐng)先地位。因此，在如今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中，留住員工已成為每一個企業(yè)管理者必須面對的重大問題。
為了留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)需要采取一系列策略。首先，企業(yè)應(yīng)該提供具有吸引力且具有競爭力的薪資和福利待遇，從而讓員工看到未來的增長和獎勵機(jī)會。其次，企業(yè)應(yīng)該建立良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化，為員工提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會，并讓員工感到自己的價值得到尊重和認(rèn)可。再者，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置良好的內(nèi)部晉升機(jī)制，讓員工有晉升的感覺，從而留住員工并提高工作效率。
第三段：談?wù)勛约鹤鳛閱T工的感受。
筆者自己是一名員工，深知員工留任的重要性。面對市場的競爭，很多企業(yè)常常會忽視員工的需求和感受。當(dāng)我找尋一個工作的時候，除了薪酬，企業(yè)的文化、晉升機(jī)制和員工關(guān)懷都對我產(chǎn)生了很大的吸引力。我的現(xiàn)任公司除了提供相對優(yōu)厚的薪酬外，還分配良好的工作場所，并為員工提供了進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會，而且有良好的晉升機(jī)制和內(nèi)部培訓(xùn)項目，這些讓我感覺到企業(yè)是真正關(guān)注并重視員工的。這種優(yōu)良的企業(yè)文化和機(jī)制，不僅讓員工更加忠誠于企業(yè)，也對企業(yè)的創(chuàng)新能力產(chǎn)生了積極的影響。
第四段：談及個人作為雇主留住員工的策略。
同時，作為一個雇主，筆者也深諳留住優(yōu)秀員工的重要性。筆者創(chuàng)建的公司致力于在薪酬、福利、企業(yè)文化、員工發(fā)展、內(nèi)部晉升機(jī)制以及培訓(xùn)項目等方面創(chuàng)新。企業(yè)的文化和理念也隨著時間的推移不斷更新，以滿足員工的需求和感受。我們旨在建立良好的工作環(huán)境，使員工有歸屬感和自豪感，從而提高員工的工作效率和業(yè)績。我們還聘請了專業(yè)的人力資源專員，負(fù)責(zé)員工的招聘、培訓(xùn)、福利、職業(yè)發(fā)展和激勵等方面，幫助員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，并進(jìn)一步幫助公司達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。
第五段：總結(jié)。
在競爭激烈的市場環(huán)境下，留住優(yōu)秀的員工對企業(yè)的重要性無可厚非。企業(yè)應(yīng)該采取一些策略，如提供具有吸引力的薪酬、建立良好的企業(yè)文化、制定良好的晉升機(jī)制和關(guān)懷員工等，從而吸引和留住優(yōu)秀的員工。對筆者而言，作為一個雇主，筆者更需要深入理解員工的需求和感受，并為員工提供相應(yīng)的機(jī)會和福利。這對企業(yè)建立優(yōu)良企業(yè)文化和穩(wěn)定的員工隊伍都是至關(guān)重要的。
留住員工的方案篇九
“持續(xù)高績效員工是企業(yè)共同尋找的關(guān)鍵人才，這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過難關(guān)，同時也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平，”
對于人力資源管理者來說，能力素質(zhì)（competence）與績效指標(biāo)（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯(lián)系，同時也存在著矛盾。經(jīng)濟(jì)形勢好時，企業(yè)管理層習(xí)慣于將績效作為考核員工的重要依據(jù)，卻忽略了那些既有不錯的績效，同時又具備較高能力素質(zhì)的員工。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，員工獲得了好的業(yè)績，這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源，抑或是當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，員工業(yè)績普遍都較高。而當(dāng)這些外在因素消失時，這些人的績效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明：百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程中強(qiáng)調(diào)，候選人的業(yè)績并不能成為唯一重要的因素，因為銷售店經(jīng)理的業(yè)績與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。
這些關(guān)鍵人才應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)與能力特征呢？
扎實的專業(yè)能力。具備扎實的專業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展，創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。在企業(yè)中，創(chuàng)造價值和發(fā)揮作用的人往往是對一定領(lǐng)域有全面而深刻的認(rèn)識，只有具備扎實的專業(yè)能力，才可以提出其獨(dú)到的見解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維，為企業(yè)增值。
戰(zhàn)略性的計劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中，能夠從戰(zhàn)略性的思維進(jìn)行思考，同時長期具有自律性且執(zhí)行力強(qiáng)，往往是關(guān)鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來更長遠(yuǎn)的目標(biāo)導(dǎo)向，而強(qiáng)有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。
較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經(jīng)濟(jì)衰退時期還是在形勢好時，他們都以一種積極的心態(tài)面對工作和問題。同時，我們也注意到：在工作中給予個人所帶來的滿足感與個人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。
具有必勝的信心。自信樂觀、有責(zé)任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績效員工同時還具有執(zhí)著追求的特性，特別是在遇到逆境時，對目標(biāo)的追求鍥而不舍。只有千方百計創(chuàng)造條件爭取表現(xiàn)的人才能取得成功。
和諧的人際關(guān)系。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)管理者在團(tuán)隊建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的一個重要話題。關(guān)鍵人才能夠在不同的環(huán)境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂于付出與分享。一個重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時得到的幫助會比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績。
金融危機(jī)的余波依然影響著企業(yè)。我們看到，不少公司由于金融危機(jī)的影響，裁員與裁員計劃仍在上演，員工們依然擔(dān)心著自己的命運(yùn)。而在此過程中，企業(yè)也在對人力資源管理做出適當(dāng)調(diào)整。對企業(yè)來說，在進(jìn)行大規(guī)模裁員前，首要任務(wù)是清晰地識別關(guān)鍵人才，加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留，使其在任何時候都能為公司帶來發(fā)展。其次，企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計劃，而應(yīng)利用這一時期作為人才升級和更好地使用現(xiàn)有員工的機(jī)會。
對于員工來說，應(yīng)抓住一切機(jī)會提升自己，加強(qiáng)自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提高。通過學(xué)習(xí)練好內(nèi)功，為未來工作蓄勢，從而使自己成為企業(yè)中在任何時期都必不可少的關(guān)鍵人才。
留住員工的方案篇十
最近有一個十分迷茫的網(wǎng)商朋友向馬云道出他們的管理難題：
“每次參觀阿里巴巴總部，分部，總能感到一個很亢奮的氛圍，年輕人臉上洋溢著執(zhí)著的笑容。那些激動人心的標(biāo)語總能讓人感到莫名的激動。但是針對我們公司，員工層次不齊，因為是制造業(yè)工廠，所以員工年齡有大有小，30-45歲居多，文化層次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上總感到有些問題。除了每年的工資漲，待遇增高，員工總是覺得不滿足，其實比起同類廠家，已經(jīng)算不錯了。
每當(dāng)遇到發(fā)貨比較緊的時間時，工人就糾結(jié)在一起故意做得慢一點(diǎn)，然后提出條件來交涉。所以總感到員工心不齊，沒有為企業(yè)考慮得失?；蛟S我們有做得不對的地方，但是員工都很現(xiàn)實的，錢是他們唯一來上班的目的。
大企業(yè)靠企業(yè)文化來管，小企業(yè)靠老板自己來管，中企業(yè)靠規(guī)章制度來管，象我們這種不上不下的企業(yè)，怎樣來管理呢？這個在當(dāng)下用工荒的年代，怎樣去有效的突破呢？或許我寫了這個問題，馬云先生并不會回答，但是其實這正代表了當(dāng)下有些企業(yè)的問題。無論如何，期盼著……”
馬云果真現(xiàn)身回復(fù)：
第一、阿里巴巴的文化不是靠標(biāo)語貼出來的，你看見的標(biāo)語和口號不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵。
第二、大企業(yè)的文化是從小企業(yè)開始建起來的，不能到了大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度。其實第一天老板要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能“大”?！按蟆绷艘院螅幕庞凶饔?。所以如果哪個小企業(yè)主說我現(xiàn)在小，不需要講文化，大了再去講文化；現(xiàn)在小不需要制度，到了中型企業(yè)再去建制度，這都是誤區(qū)。小老板管理是靠文化，靠價值觀，靠自己的價值觀來管理這個公司，所以說創(chuàng)始人實際上是這個文化最早出來的基因。
第三、我們永遠(yuǎn)要明白這個道理，老板的客戶是誰？客戶有兩個，第一個客戶是外部客戶，花錢的客戶；第二個客戶就是員工，兩個客戶任何一個沒服務(wù)好都是錯誤的。一方面，你要為外部客戶創(chuàng)造價值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)必須很獨(dú)特。另一方面，你的價值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來的，是你的員工創(chuàng)造出來的，你怎么創(chuàng)造獨(dú)特的價值讓員工感受到——我不是你的機(jī)器，我是一個活生生的人。
所以，我覺得我們每個老板在請員工的時候要想清楚幾個問題：
成為中型企業(yè)、大企業(yè)。
2）另外你也提到了漲工資的問題，工資要不要漲？一定要漲。但是對員工物質(zhì)激勵，只能滿足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因為他們有信仰，他們相信公司是對社會有貢獻(xiàn)的，公司對客戶是有貢獻(xiàn)的，我對公司是有貢獻(xiàn)的——這樣的員工容易管理。天下沒有一個員工滿意自己的工資，99%的人都說“太低太低太低”，這個很正常。真誠的尊重你的員工，傾聽你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問題出來了。員工永遠(yuǎn)不是機(jī)器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業(yè)、想有以自己工作家庭生活的人。
3）員工和老板共同靠客戶吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養(yǎng)活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務(wù)好客戶，客戶才付我們錢。我們阿里巴巴提出了“快樂工作，認(rèn)真生活”，員工的工作是不是給他創(chuàng)造了快樂的環(huán)境，否則他怎么認(rèn)真生活呢？所以，如果你堅信這個道理，你一定能找到辦法。你相信它，會有n種方法嘗試，一定能解決眼前的問題。
其它網(wǎng)商朋友的回復(fù)：
1、雖然錢的確是員工與老板之間敏感而關(guān)鍵的問題。但是我相信，對于中小企業(yè)來說，同行業(yè)同工種的各企業(yè)之間工資待遇差別不大。
中小企業(yè)員工的凝聚力關(guān)鍵還是在于老板，因為在中小企業(yè)中，員工與老板的直接接觸和相處的機(jī)會會比較多，而老板幾乎也是通過直接管理的方式與員工交流的。而一個老板對處理公事的態(tài)度、思維方式、甚至平常細(xì)微的一舉一動都能被員工直接看在眼里。所以，在員工眼中，老板的性格品德就能直接地反映著企業(yè)的文化精神。員工工作除了希望得到好的待遇之外，其實也很希望得到老板的賞識、自我價值的體現(xiàn)、被尊重、被重視。
所以對于中小企業(yè)人與人之間交流方式是一個很重要的因素。老板希望員工以什么樣的態(tài)度對待公司，就必須先以同樣的態(tài)度方式看待員工。如果你希望你的員工對公司有歸屬感、對工作的態(tài)度像對待自己切身事情的態(tài)度一樣，你就必先讓員工感受到你對待他們的態(tài)度就是像家人、朋友、合伙工作人一樣，而不是簡單的上司與下屬的主仆關(guān)系。
我是一個普通的工作者，這是我個人的體會。我曾經(jīng)歷過兩個同樣性質(zhì)的企業(yè)，但是遇到的是態(tài)度截然不同的老板，企業(yè)發(fā)展的事實也讓我看清，怎么樣的老板決定了公司會有怎樣的員工，也決定了公司會有怎樣的發(fā)展前途。
我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高處不勝寒，老板既要站在公司的立場也要站在員工的立場去考慮如何處理好事情。
2、本人是位普通職員，無意間聆聽了你們這些當(dāng)老總的心聲，真是幸會?。?BR> 們工作積極性，在生活上多關(guān)心關(guān)心他們，就像關(guān)心自己的小孩，每個人都有自己的價值觀，根據(jù)不同的人有選擇的放在某個工作崗位也很重要。
留住員工的方案篇十一
在當(dāng)今激烈的商業(yè)競爭中，人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。留住公司的關(guān)鍵員工是維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和增長的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)都在盡最大努力來留住最優(yōu)秀和最有潛力的員工。在這篇文章中，我們將分享一些有效的留住員工的經(jīng)驗和體會。
第二段：創(chuàng)造積極的工作氛圍。
員工感到安全、尊重和支持的工作環(huán)境可以幫助他們感到更加愉悅，從而提高工作效率。在尋找新員工時，人們往往會關(guān)注公司文化和工作氛圍，這也是吸引他們加入公司的原因之一。
為了創(chuàng)造積極的工作氛圍，可以通過培訓(xùn)和導(dǎo)師計劃幫助員工提高技術(shù)水平，表彰員工的成就和貢獻(xiàn)，鼓勵員工在工作和生活之間尋求平衡，組織社交活動，以及維護(hù)良好的溝通。
第三段：提供明確的晉升機(jī)會。
員工通常會尋找有發(fā)展前景和提供晉升機(jī)會的雇主。如果員工感覺他們的才能和能力沒有得到充分利用，他們可能會考慮一份更具有前途的工作。
因此，公司應(yīng)該為員工提供晉升機(jī)會和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以便他們能夠獲得擴(kuò)展職責(zé)的機(jī)會和更高的薪資和福利待遇。此外，員工也應(yīng)被告知擁有一些成功晉升機(jī)會所要求的標(biāo)準(zhǔn)，以便他們可以了解自己需要做什么來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
第四段：提供完整的福利待遇。
除了提升職業(yè)發(fā)展機(jī)會之外，公司還應(yīng)該提供完整的福利待遇來吸引和留住員工。構(gòu)建一個完整的福利計劃可以讓員工感受到公司關(guān)心他們的健康和安全。這樣可以增強(qiáng)員工的忠誠度和職業(yè)滿意度，從而穩(wěn)定員工隊伍。
福利計劃包括醫(yī)療保險、退休計劃、病假、年假、家庭病假、靈活工作制度和家庭支持等。
第五段：建立積極的員工關(guān)系。
實現(xiàn)員工的忠誠度和職業(yè)滿意度的另一個關(guān)鍵是與員工建立良好的關(guān)系。了解員工的需求，傾聽他們的想法和建議能夠建立起公司和員工之間的信任和合作關(guān)系。
企業(yè)可以與員工建立反饋渠道，以便他們可以表達(dá)他們的想法和關(guān)切。此外，公司還應(yīng)該與員工同等待遇，遵守誠信原則，尊重員工的觀點(diǎn)和知識和經(jīng)驗。這樣可以讓員工感受到他們對公司的重要性，進(jìn)而加倍為公司工作。
結(jié)論：
總之，保留優(yōu)秀員工不是一件易事，它需要企業(yè)采用多種方法。公司需要始終考慮員工的需求和想法，為他們提供良好的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展機(jī)會和完整的福利計劃，同時與員工建立起良好的關(guān)系。只有這樣，才能夠為公司留住人才并實現(xiàn)長期經(jīng)濟(jì)增長。
留住員工的方案篇十二
近年，一些知名跨國企業(yè)的中國地區(qū)人力資源總監(jiān)對這樣一個問題感到十分納悶：為什么公司在中國經(jīng)過精挑細(xì)選招聘而來的大學(xué)生，短短兩三年的時間竟然流失了近90%?為此，這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對應(yīng)80后員工的頻繁跳槽，事實上，在許多本土企業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。
從上世紀(jì)80年代起，中國社會進(jìn)入高速發(fā)展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實行的計劃生育政策使“80后”率先成為獨(dú)生子女，他們在中國經(jīng)濟(jì)起飛和社會開放的時代大背景下成長，有著不同于父輩的特質(zhì)、生活方式、工作方式和價值觀。
在當(dāng)今職場中，有這么一句話：“60年代的員工是頭低頭;70年代的員工是背靠背;80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀(jì)60年代的員工，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)層，講理想、講責(zé)任、講激情;70年代的員工是現(xiàn)在社會的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強(qiáng)的職業(yè)焦慮感;而“80后”的一代則大多是受過高等教育的知識員工，有著獨(dú)立的價值觀，不喜歡受約束，強(qiáng)調(diào)自我實現(xiàn)，喜歡以自我為中心。他們以快樂為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會、消費(fèi)以及自我實現(xiàn)。
80后員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，80后員工的學(xué)習(xí)動機(jī)和成就動機(jī)很強(qiáng)，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)造性，這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效，獲取利潤;憂的是，80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因為他們有知識，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動性很強(qiáng)?，F(xiàn)在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，80后員工實際上是很矛盾的一個群體，在某方面很先進(jìn)，比如，他們的知識信息量大、自信、創(chuàng)新;但在另外一方面，承受工作的壓力相對較弱，而且對工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望。
另一個方面，改革開放所帶來的經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境變化，自然影響到80后員工對工作的看法和價值觀。改革開放以后，社會環(huán)境發(fā)生了大變化，計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認(rèn)為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對企業(yè)也不那么忠誠和熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經(jīng)一針見血地指出為何80后員工會有如此之高的跳槽率：“企業(yè)管理者必須清楚，他(80后員工)不(再)是為企業(yè)工作的，(而)是為他自己的職業(yè)生涯工作的，為他自己的成就和在老的時候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機(jī)會，人家跳槽你有什么不能理解的?”
網(wǎng)通公司認(rèn)為，是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分關(guān)鍵的，這對塑造符合企業(yè)價值觀的員工影響深遠(yuǎn)。而規(guī)范的制度化管理體系則體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對80后員工進(jìn)行管理。一方面是明確的職業(yè)引導(dǎo)。80后員工入職前，該公司會提供為期一個月的封閉式培訓(xùn)，使他們對公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗式學(xué)習(xí)，采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網(wǎng)通公司的銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)規(guī)劃等崗位上工作。最后，網(wǎng)通公司再根據(jù)各個員工的不同職業(yè)傾向進(jìn)行崗位確定。
該公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進(jìn)取熱情、低調(diào)實干、業(yè)績承諾。在網(wǎng)通公司里，部門之間、員工之間、上下級之間都很注重溝通和信任。公司里沒有打卡機(jī)，但遲到的現(xiàn)象卻不多見。網(wǎng)通建立了e路鑒言溝通渠道和e刊工作坊，使每個人都可各抒己見，矛盾得以及時化解，因此每個員工都能快樂地工作。正是因為網(wǎng)通公司成功對80后員工實行了“及時溝通，有效引導(dǎo)”的管理方法，其員工跳槽率僅為3%。
在一些跨國公司，也開始注重與80后員工進(jìn)行直接溝通，如人事部門開設(shè)的專門網(wǎng)站，供80后員工在上面發(fā)表自己對公司的看法和意見;召開一些非正式的座談會，讓80后員工與管理層直接交流、學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞公司就利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵員工說真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說什么就說什么。該公司一位80后員工說：“這個環(huán)境大家都覺得非常自由、開放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會參與，都會很高興?！卑怖窘⒘艘粋€實名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。
一家民營創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場所志愿撿拾垃圾的公益活動。在討論會上，一名80后員工提出了激進(jìn)的反對意見，認(rèn)為按照原有方案無法取得預(yù)期效果。最終，該活動方案在80后員工們的倡導(dǎo)、策劃下，調(diào)整為通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據(jù)個人回收垃圾的多少，衡量活動參與者的貢獻(xiàn)度，在網(wǎng)上給予相應(yīng)的稱號和獎勵。該公司老總感慨的說：
“由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動變成了充滿互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因為這往往會給管理者帶來煥然一新的思維方式。”
某國企人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在該公司里，80后員工們對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嘗試讓60、70、80后的員工組成一個小團(tuán)隊共同完成一項工作，并推薦80后員工擔(dān)任小團(tuán)體的意見領(lǐng)袖。結(jié)果，團(tuán)隊中的80后員工具有激活整個團(tuán)隊的思維、吸引其他年代員工深入?yún)⑴c討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗：公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。
針對大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級觀念的虛擬團(tuán)隊做法。每個人負(fù)責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構(gòu)被沖破了，個人價值與項目成功同時體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實的生產(chǎn)方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。
某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費(fèi)了一番腦筋建立一套卓有成效的績效管理體系：以前不按時上下班的員工必須按時上下班，每天都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時在干什么;每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現(xiàn)，這些表格除對員工工作每一方面都進(jìn)行評估外，還對員工們的日常行為也進(jìn)行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內(nèi)容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，實施這套績效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不少員工對這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒有大的改善，總經(jīng)理陷入了極度的困惑之中。
事實上，該總經(jīng)理沒有意識到：對待80后員工不能采用嚴(yán)格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個人風(fēng)格的工作方式。對于80后員工而言，他們具有較強(qiáng)的自主性，不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo);80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。
ibm公司是最早實行“結(jié)果導(dǎo)向”彈性工作制的，工作時間按月來計算。每個月不需要日日朝九晚五，完成上級給的工作項目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時間，若無法達(dá)到則違反公司規(guī)章。美國著名的3m公司，為了保護(hù)80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品開發(fā)，收到非常好的效果，3m每年都有超過200項的新產(chǎn)品推向市場。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運(yùn)來的。明基的員工常常是晚上7點(diǎn)多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學(xué)習(xí)合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護(hù)，也使得他們更加愿意在明基工作。
留住員工的方案篇十三
方案意義
近幾年，招工難，員工留不住等用工問題已經(jīng)成為制約我公司發(fā)展的瓶頸。如何留住員工，已經(jīng)成為了我們亟待解決的大問題?！傲糇T工”的金點(diǎn)子是解決用工難的具體技巧和方法。
方案概要
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用感情留人，用待遇留人，用制度留人，用方法留人。
方案綜述
：
留住員工的方案篇十四
作為企業(yè)的HR部門，留住人才一直是我們最重要的職責(zé)之一。員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，而留住員工更是我們持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在這個競爭激烈的時代，每一個員工都是受過高等教育、經(jīng)驗豐富的精英，他們的離職將會給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，我認(rèn)為留住員工的關(guān)鍵在于識別員工需求、提高員工工作滿意度和對員工實施可持續(xù)的激勵機(jī)制。
第一段：認(rèn)真傾聽員工的建議與反饋。
一個公司想要留住人才，必須要認(rèn)真了解員工的需求，并且積極響應(yīng)員工的意見和建議。我們的公司定期組織員工滿意度調(diào)查，收集每位員工對工作環(huán)境、工作內(nèi)容、薪資政策等方面的反饋。同時，我們也會在走訪員工時，認(rèn)真傾聽他們的想法和建議。這樣不僅可以讓我們及時解決員工的問題，也能夠及時采納員工的建議，進(jìn)一步提高公司的管理水平。
第二段：提高員工工作滿意度。
創(chuàng)造一個讓員工感到有歸屬感的工作環(huán)境和氛圍，可以為員工提供更好的發(fā)展空間和成長機(jī)會，這樣會大大提高員工的工作滿意度和留存率。比如在公司定期舉行團(tuán)建活動，增強(qiáng)員工團(tuán)隊協(xié)作意識和工作效率；或者提供培訓(xùn)計劃，提升員工技能和專業(yè)素養(yǎng)，使員工在工作中得到更多的挑戰(zhàn)和成就。
第三段：建立公正透明的晉升機(jī)制。
讓員工感受到公司對自己的認(rèn)可和重視，是留住員工的重要手段之一。我們建立了公正透明的晉升機(jī)制，讓每一個員工獲得晉升的機(jī)會。同時，我們注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，通過對其提供更多的機(jī)會和資源，讓他們在公司中得到更多的發(fā)展機(jī)會和激勵。這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，增加員工對公司的歸屬感和忠誠度。
第四段：制定有影響力的薪酬政策。
提高員工的薪資待遇是增加員工留存率的經(jīng)典方法。我們的公司不僅制定了具有競爭力的薪酬政策，而且還在保障員工薪資穩(wěn)定的同時，注重對員工進(jìn)行績效激勵，給予擺脫一般薪酬區(qū)間的高績效獎勵。這樣可以更好地激勵員工的積極性和創(chuàng)造力，促使員工更好地完成工作任務(wù)。
第五段：持續(xù)發(fā)展的激勵機(jī)制。
除了多方位提升員工工作滿意度和薪資待遇，持續(xù)不斷的激勵機(jī)制對于員工留存率的趨勢也是非常重要的。我們建立了多種形式的激勵機(jī)制，例如優(yōu)秀員工表彰、員工技能比賽等，這些都可以激發(fā)員工的自我發(fā)展動力和使員工更加有自我價值感。
總的來說，企業(yè)留住員工關(guān)鍵在于提高員工的工作滿意度和建立具有通透性的內(nèi)部晉升機(jī)制，以及紅利可持續(xù)的激勵體系。只有在這個基礎(chǔ)上，員工才能更好的發(fā)揮自我的職業(yè)價值，企業(yè)也能夠持續(xù)發(fā)展和壯大。
留住員工的方案篇十五
為密切相關(guān)：
1、清晰的溝通。
當(dāng)員工感到自己可以暢通無阻的與企業(yè)之間就商業(yè)目標(biāo)、實施企劃、表現(xiàn)評估以及薪金酬勞。
等問題進(jìn)行暢通無阻的溝通時，他們才會對企業(yè)產(chǎn)生更大的忠誠感。
2、工作滿足感。
當(dāng)員工覺得自己的工作很有意義，并且對工作擁有一定的自豪感時，他們將會提高自己對企。
業(yè)的忠誠水平。
3、懂得激勵人心的領(lǐng)導(dǎo)管理層。
當(dāng)企業(yè)擁有一個高效率的領(lǐng)導(dǎo)管理層時，或者說當(dāng)企業(yè)的管理層能夠讓員工覺得企業(yè)確實希望留住最好的員工并且能夠鼓勵員工在工作上取得更大的成就時，員工會更加忠誠于企業(yè)。
4、公平有效的表現(xiàn)考核制度。
哲學(xué)的話，那么員工的忠誠度也會得到提高。
5、積極的工作環(huán)境。
最后，當(dāng)員工能夠在企業(yè)中享受到一種安全、健康的工作環(huán)境，并且能夠享受到企業(yè)為其工。
作提供的各種必要工具和便利條件時，他們也會變得更加忠誠。
底增加對企業(yè)的忠誠感。
多管齊下。
在中國的企業(yè)必須全方面地考慮如何吸引和凝聚人才，并且喚起人才對自己長期的忠誠感，這需要企業(yè)建立一個包含所有影響因素的完整體系。
及做到上述五個要求。
要！
留住員工的方案篇十六
員工的重要性我相信大家都知道了吧，員工是企業(yè)的力量源泉，沒有員工的企業(yè)是沒有發(fā)展的呢，有很多管理者經(jīng)常在企業(yè)管理咨詢?中詢問我這樣的問題，企業(yè)管理者在進(jìn)行日常的企業(yè)管理的時候，一定要重視員工管理問題，要有留住員工的能力，可以考慮定期進(jìn)行企業(yè)管理培訓(xùn)等內(nèi)容，要多關(guān)心員工，才能調(diào)動員工的工作積極性，企業(yè)才能更好的發(fā)展。
1、 首先解決人的問題―—把資源用在刀刃上
許多公司的老板以及高級管理人員對人力資源管理科學(xué)知之甚少，總以為那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責(zé)的關(guān)系，不懂得管理的本質(zhì)就是“帶領(lǐng)大家一起去做好自己想做的事情”。事實上，人力資源管理是企業(yè)管理者們的共同職責(zé)，好的老板一定是好的人事經(jīng)理。
很多老板寧可花費(fèi)成百上千萬的資源去購買設(shè)備，也不愿意為企業(yè)內(nèi)部人才的成長提供必要的資源。而實際上，同樣的資源投入，如果用于招聘人才、培養(yǎng)人才的話，投資回報率至少高20倍以上，所以，對于成長期公司老板來說，應(yīng)該做好三件事情：第一，學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代人力資源方面的知識，樹立正確的用人觀念；第二，重視人力資源在成長期過程中的作用；第三，建立基礎(chǔ)機(jī)制，在人才的招聘、培養(yǎng)和使用上投入適當(dāng)?shù)馁Y源。
2、 從人治到法治---制定游戲規(guī)則
經(jīng)常聽到有人大談“以人為本”、“人性化管理”，以至于產(chǎn)生很多誤解。有人把“人治化管理”當(dāng)成人性化管理，忽視專業(yè)化分工，缺乏職能定位，沒有指揮與援權(quán)觀念，老板或主管可以到處指手劃腳，隨便指揮。各種協(xié)調(diào)文件或工作指令沒有留下應(yīng)有的書面化記錄，出了問題不知道找誰解決，差錯誰也不肯負(fù)責(zé)。導(dǎo)致公司內(nèi)部效率低下、管理混亂、士氣低落。
真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科學(xué)的管理制度下形成的經(jīng)營機(jī)制，保證企業(yè)的順利發(fā)展和不斷成長，從而維護(hù)大多數(shù)員工而非某些特殊人員的利益。在此過程中，員工也可以獲得職業(yè)生涯方面的規(guī)劃，得到職業(yè)理念、職業(yè)意識、職業(yè)道德、職業(yè)技能的培養(yǎng)，提升從業(yè)技能以及職業(yè)心態(tài)，并進(jìn)一步享受完美的人生。
當(dāng)然，在制定制度的時候一定要避免通篇“罰、罰、罰”，因為制度本身是告訴員工，哪些該做，哪些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以后有什么下場。為此：第一，建立一套適用的管理制度，不用急著考慮完不完善；先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題。有了這套基礎(chǔ)管理制度，你將在處理很多問題的時候避開個人情緒的影響。第二，培訓(xùn)、管理制度的督導(dǎo)執(zhí)行；第三，及時評估績效考核?，并適當(dāng)激勵。
3、 激勵——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激勵制度
制度的貫徹執(zhí)行除了持續(xù)的培訓(xùn)和督導(dǎo)之外，激勵是重要的維系因素。沒有激的團(tuán)隊，必將導(dǎo)致平庸的業(yè)績和浮躁的人心。
4、 精神物質(zhì)雙管齊下——光畫大餅是不夠的
員工把老板空口許諾、動輒暢談美好遠(yuǎn)景叫做“畫大餅”。如何避免“畫大餅”，需要在以下三個方法注意：
第三，光要物質(zhì)也不行，適時展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來的藍(lán)圖，能夠起到物質(zhì)激勵所無法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的斗志。
5.機(jī)制是第一生產(chǎn)力——談錢太俗，談文化太虛
對于真正意義的人來講，你光和他談報酬，他可能認(rèn)為你這個老板惟利是圖，沒有做大事業(yè)的能力；如果光和他談文化“畫大餅”,他又可能認(rèn)為你凈玩虛的，做人做事不實在，為此，建立一套科學(xué)的用人機(jī)制——嚴(yán)格意義上來說是建立一套以工作分析、工作評價為核心的規(guī)范的人力資源管理制度，是十分必要的。
第一， 必須重視人才的作用，使人力資源管理由公司部門職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的一種機(jī)制；
第二， 隨著公司的發(fā)展，應(yīng)該逐步淡化老板在管理上的強(qiáng)勢作用，引導(dǎo)員工自己解決問題，充分發(fā)揮團(tuán)隊的力量。
管理者能意識到員工的重要性，這就是很好都要點(diǎn)呢，員工也不想離開公司的，管理者可以根據(jù)企業(yè)的實際情況制定符合公司的績效制度等，這樣做的好處不光是對員工，這對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展也是很有幫助的呢。
據(jù)近期的一項網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，參加調(diào)查的1181位hr中，有42.23%的hr認(rèn)為本公司員工離職最主要的原因是不滿公司薪酬待遇?！懊總€人都說興趣最重要，這個觀點(diǎn)沒有錯，但是如果在薪資待遇上沒有一定的保障，說再多的理論都不實際?！币晃毁Y深hr如是說。
在人才流動頻繁的今天，什么樣的薪酬管理體系?才能讓員工滿意、讓企業(yè)留住優(yōu)秀員工呢？是不是用最高的薪酬，就能吸引到最優(yōu)秀的員工呢？可現(xiàn)實中我們經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)為員工提供的薪資報酬并不比同行業(yè)低，事業(yè)發(fā)展的機(jī)會也很多，但是還是有很多員工輕易就被挖了“墻角”或者選擇離職；抑或年年加薪再加薪，卻仍然擺脫不了員工年年有怨言的困擾？這到底是什么原因造成的呢？企業(yè)該如何制定適合自身現(xiàn)狀而又相對合理的薪酬管理體系，從而達(dá)到持續(xù)激勵員工的目的呢？本文擬從薪酬設(shè)計和實施中闡述幾點(diǎn)關(guān)鍵原則和因素。
一、薪酬設(shè)計應(yīng)該遵循的幾個原則
以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬原則?
企業(yè)薪酬管理體系的最終目標(biāo)是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的.外部競爭能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。企業(yè)在不同時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，薪酬管理體系也要隨之而變，使那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素得到提高，從而使薪酬管理體系在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用。一個卓有成效的薪酬管理體系可能在某段時期非常受管理層的認(rèn)可和員工的歡迎，或者給公司發(fā)展起到重要作用，但是在另一時期同樣的薪酬管理體系可能由于外界環(huán)境變化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變、業(yè)務(wù)需求等一系列改變而失去它的生命力，甚至成為公司發(fā)展的包袱和絆腳石。
具有競爭力和公平性的薪酬管理體系
對外具有競爭力的薪酬管理體系必然帶來較高的滿意度和忠誠度，較高的工作效率、積極的工作態(tài)度，與之俱來的還有較低的離職率。反之缺乏市場競爭力的薪酬管理體系，雖然降低了企業(yè)的人力資源成本，但是會使企業(yè)員工失去工作的熱情和主動性，降低工作效率，甚至可能流失核心員工，進(jìn)而形成不斷招聘新員工的同時老員工不斷離職的惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。因此若要保留和吸引人才，企業(yè)的薪酬水平應(yīng)該在所處區(qū)域和同行業(yè)中具有一定的競爭力。一家美國財富500強(qiáng)公司的人力資源經(jīng)理表示，他所在公司的薪酬漲幅緊跟其它屬于500強(qiáng)中同一梯隊公司的水平。他說，“假如我們的薪資高于市場水平，勞動力成本就會承受巨大壓力。而據(jù)我觀察，即使薪資高于平均水平，你的員工離職率也不一定會下降。但如果你的薪酬漲幅比市場水平低，哪怕只低幾個百分點(diǎn)，你的離職率也會上升，而且最先離開的還是那些表現(xiàn)最出色的人才?！?BR> 對內(nèi)，薪酬要具有公平性，所謂“不患寡而患不均”，員工之間總免不了相互比較，跟自己同等級比、跟不同等級比，當(dāng)發(fā)覺自己的回報量小于付出量時，便會產(chǎn)生不滿和不公平感，有能力的人另謀高就，沒有能力的人則留在原崗位。所以離開薪酬內(nèi)部公平的前提，再多的物質(zhì)刺激也不能使員工受到激勵。
同時我們也必須認(rèn)識到，薪酬管理體系的競爭力和公平性是相對的，企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)承受能力決定。
構(gòu)建以績效為導(dǎo)向?的薪酬管理體系
具有競爭力的薪酬管理體系雖然可以起到吸引人才的作用，但單純的高薪，并不一定會帶來高業(yè)績的回報，反而會給企業(yè)帶來過高的成本，也實現(xiàn)不了激勵的最佳效果。例如有兩種薪酬管理體系，一種是一年給員工固定工資100萬，但沒有任何獎金和激勵政策；另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作績效從企業(yè)的利潤中提成，比如說可以提成1%。如果員工努力時企業(yè)的年利潤是1個億，那么我們可以非常容易地算出，員工的實際收入在兩種薪酬替下是完全一樣的。但是，員工的工作態(tài)度和潛力發(fā)揮程度卻有著很大的差別。
以績效為導(dǎo)向薪酬管理體系強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)公平注重工作結(jié)果，員工可以從績效反饋中得到激勵或鞭策。
但是并非實施績效就一定能夠達(dá)到激勵的效果，關(guān)鍵在于企業(yè)績效薪酬管理體系的設(shè)計是否科學(xué)合理，科學(xué)合理的績效指標(biāo)和評價體系是績效薪酬實施成功的重要保證。如果績效薪酬管理體系設(shè)計不當(dāng)，負(fù)面影響也是相當(dāng)嚴(yán)重；另外績效薪酬管理體系設(shè)計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有；同時公司制定績效工資體系時要吸納一線經(jīng)理人和員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓(xùn)的過程也是防止“績效失靈”的過程。
多元化結(jié)構(gòu)的薪酬架構(gòu)
馬斯洛的需求層次論把人的需求分為五個層次，企業(yè)在設(shè)計薪酬管理體系時，也要根據(jù)這種需求層次論，針對不同崗位、不同層次員工的不同需求來設(shè)定多元化的薪酬架構(gòu)。比如對施工一線的工人來說，他不可能是為了事業(yè)來公司，所以談公司的發(fā)展前景、管理水平和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是徒勞，對于這類的員工，穩(wěn)定的工資才是更合適的激勵；而對于可以培養(yǎng)成企業(yè)核心的項目經(jīng)理來說，可能更在乎的是職位、股權(quán)而非獎金；同樣的道理，一個大學(xué)剛畢業(yè)的新員工，提供一個施展能力的職位，讓其充分發(fā)揮作用和潛力可能比單純加薪的激勵更為有效。所以好的薪酬架構(gòu)，一定是考慮員工不同層次的需求，采取靈活多樣的方式，讓員工增加滿意度，在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)員工自身的需要，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、薪酬實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
注重薪酬的溝通?
好的薪酬管理體系能否起到激勵的作用，不僅取決于設(shè)計的是否科學(xué)合理，還取決于在實施的過程中是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)臏贤ǎ驗樾匠旯芾眢w系只有被員工接受，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，反之如果員工不理解、不清楚、不認(rèn)同，激勵的作用就會大打折扣。現(xiàn)實中，很多的企業(yè)為了對薪酬進(jìn)行保密而不愿與員工進(jìn)行交流，不僅容易誘發(fā)員工對薪酬管理體系是否公平合理的猜疑，還容易造成員工的不滿和抱怨，最終導(dǎo)致員工離職，因為員工根本不清楚企業(yè)到底支付了多少薪酬，自己在企業(yè)成長的空間有多大，到哪個層級會享受何等待遇。而企業(yè)呢，又感覺自己已經(jīng)為員工想了很多，為什么員工不領(lǐng)情呢？這就是忽視了薪酬實施中的溝通工作。
如何與員工溝通，讓員工理解和接受公司的薪酬管理體系，一線經(jīng)理人在此起著舉足輕重的“傳遞”作用，因為他們是員工工作中最直接的管理者，對員工的薪酬激勵作用也最重要，他們的一句話可能讓企業(yè)所有的努力付之東流，也可能讓員工更加努力地工作。人力資源部門可與一線經(jīng)理一起制定簡單、淺顯易懂而有效的溝通方案，使員工能清晰地理解企業(yè)的現(xiàn)狀和薪酬管理體系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，這種溝通會讓員工產(chǎn)生一種歸屬感，將有助于薪酬管理體系實施的最終效果。
注重做好“軟薪酬”
俗話說“留人關(guān)鍵在留心”，要留住員工，關(guān)鍵是要留住他們的心，同理激勵員工最好的方式無疑是給予員工尊重和關(guān)心，營造尊重人才、重用人才、留住人才的良好環(huán)境。這既需要公司良好的企業(yè)文化環(huán)境，比如營造輕松愉快的工作氛圍、為員工開生日會、召開表彰大會、評比最佳員工、組織集體旅游、提供外訓(xùn)機(jī)會和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等，更需要的是一線經(jīng)理的身體力行，生活中適時的關(guān)心問候，工作中耐心的指導(dǎo)、犯錯時一個善意的眼神，都可以給員工帶來莫大的滿足。據(jù)一項研究表明，在沒有其他激勵方式參與的條件下，管理層僅僅通過提升組織氣氛，就能產(chǎn)生30% 的績效。這些“軟薪酬”行為看似微小，卻能讓員工從情感上接受公司，換取員工最大的滿意度，使得工作效率提高，也能使企業(yè)走出僅靠工資和加薪再加薪才能激勵員工的怪圈。
以上闡述了薪酬管理體系設(shè)計和實施過程中需要注意的一些基本問題，誠然任何一種薪酬管理體系都不可能是萬能的。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利狀況以及人力資源戰(zhàn)略和理念，制定適合本企業(yè)薪酬管理體系。
留住員工的方案篇一
流水不腐，戶樞不蠹。保持適當(dāng)?shù)膯T工流動率，不但可以優(yōu)化公司組織的人員結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)在人力資源方面的競爭能力，而且對企業(yè)未來的發(fā)展起到有效的推動作用，幫助企業(yè)早日實現(xiàn)組織愿景。
新員工是企業(yè)的新鮮血液，也是保持企業(yè)生機(jī)的源泉。新員工的加入，不但可解決企業(yè)的人員缺乏問題，而且也會為企業(yè)帶來新的活力。然而，新員工過高的流失率，卻使很多企業(yè)都處在招聘——流失——再招聘——再流失的循環(huán)之中，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營活動。
企業(yè)人力資源部錯誤的招聘觀念，是造成新員工流失源頭。因此，企業(yè)要想有效控制新員工的流失，首先應(yīng)從新員工的招聘階段入手，嚴(yán)格把關(guān)，確保招進(jìn)來的都是適合企業(yè)發(fā)展需要的合格人員，而并非是“優(yōu)秀人員。
在實際的招聘工作中，一些企業(yè)盲目追求優(yōu)秀人才，而忽視本企業(yè)的現(xiàn)實情況，忽視企業(yè)能否為員工創(chuàng)造好的工作平臺，從而導(dǎo)人才和企業(yè)不能匹配，造成新員工流失，因此要招聘環(huán)節(jié)控制新員工的流失。
1、做好人力資源規(guī)劃和崗位分析，準(zhǔn)確界定崗位任職資格;。
在招聘工作前，人力資源部門要與人員的具體需求部門進(jìn)行充分溝通，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求，制定人力資源的規(guī)劃方案，對每個具體崗位進(jìn)行深入分析研究，確定招聘的崗位名稱、崗位職責(zé)、人員數(shù)量以及任職資格，防止盲目招聘，造成人員閑置，不符合崗位要求，或者人員能力過高，與其崗位不匹配，這些都會直接導(dǎo)致新進(jìn)員工的流失。
2、科學(xué)安排招聘程序，嚴(yán)格實施過程;。
杰克·韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上?！?BR> 可見新員工招聘的重要性。人力資源部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行招聘程序，要根據(jù)崗位說明書的要求，對應(yīng)聘進(jìn)行細(xì)致全面的考察和了解，如人員品質(zhì)、工作能力、履歷經(jīng)驗、發(fā)展?jié)摿σ约皞€人的價值理念，同時應(yīng)充分了解應(yīng)聘員工的工作要求，盡可能保持員工的要求和工作崗位之間的匹配。
對頻繁跳槽者和有不良記錄者，要了解其原因，為企業(yè)的招聘工作要切實準(zhǔn)確地把好關(guān)，充分掌握應(yīng)聘員工獲得目前工作的真實想法。
3、對企業(yè)及提供的崗位進(jìn)行客觀、真實全面的信息傳達(dá);。
在實際的招聘工作中，為能夠吸引到高質(zhì)量的員工，人力資源部往往對企業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)行了同程度的放大，回避企業(yè)存在的一些問題，同時給予了工作崗位過高的承諾，使應(yīng)聘員工對企業(yè)及崗位報以很高的期望值。
而一旦這些新員工進(jìn)入企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)，并不如前所說，于是就產(chǎn)生心理落差，出現(xiàn)失望，甚至對企業(yè)及其管理水平抱以懷疑的態(tài)度。即使暫時留下，也是在尋找機(jī)會離去。因此，企業(yè)在招聘中必須實事求事的宣傳，要讓新員工對企業(yè)及其崗位有一個客觀公正的認(rèn)識。
4、對關(guān)鍵性崗位，設(shè)置一定的離職壁壘;。
在不同的企業(yè)里，都存在一些關(guān)鍵性崗位，這些崗位直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)營，因此，在這些崗位的人員選擇上，企業(yè)招聘非常慎重，除了嚴(yán)格的招聘和選拔程序外，在勞動合同的簽定上，企業(yè)也往往為這些崗位的新員工設(shè)置一定的離職壁壘。
如離職后一定期限內(nèi)，禁止從事與本企業(yè)有直接或者間接競爭的行業(yè)或企業(yè)，或者承擔(dān)一定的離職賠償，來防止新進(jìn)員工的流失，雖然設(shè)置離職壁壘并不是根本性的解決辦法，但在一定程度上防止了人員的快速流動，給企業(yè)的正常運(yùn)營造成的影響。
通過前期招聘，新員工雖然對企業(yè)有了初步的了解，但畢竟未正式地進(jìn)入公司，對他們來說，新企業(yè)的環(huán)境依然是陌生的，工作很難迅開展起來。為保證新員工能快速進(jìn)入崗位角色，崗前培訓(xùn)，必不可少。
同時，面對新的工作環(huán)境和對企業(yè)了解的逐步深入，新員工都會對企業(yè)做出新的評價，并與其進(jìn)入企業(yè)前的心理期望比較，就會產(chǎn)生積極或消極的心態(tài)變化，而新員工培訓(xùn)的一個主要目的就是穩(wěn)定新員工隊伍的心態(tài)，提升其信心。
1、企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn);。
在新員工的崗前培訓(xùn)中，企業(yè)文化及相關(guān)管理制度培訓(xùn)必不可少，這是保證新員工適應(yīng)企業(yè)發(fā)展最為基本的條件。其中企業(yè)文化主要包括企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)行為規(guī)范等，管理制度培訓(xùn)內(nèi)容包括行政管理制度、財務(wù)管理制度、不同部門的管理制度以及工作流程等。
通過這些方面的培訓(xùn)，使新員工能夠按照企業(yè)的要求規(guī)范工作和自身行為，防止由于不了解相關(guān)規(guī)定，在后續(xù)的工作中出現(xiàn)錯誤，從而影響新員工的工作信心，增加新員工離職的心理因素。
2、新員工知識及技能培訓(xùn);。
在企業(yè)崗位的招聘中，由于各種原因，企業(yè)并不一定招聘到熟練的崗位人才，同時，不同企業(yè)的崗位要求可能有所不同，需要掌握某種技能或新的知識。
因此，為保證新員工能夠快速勝任工作，必須對其進(jìn)行知識和技能上的培訓(xùn)，否則，會出現(xiàn)新員工難以勝任目前的工作的現(xiàn)象，新員工不能勝任工作，就會產(chǎn)生過大的心理壓力，產(chǎn)生離職想法。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位的不同，采取有效的培訓(xùn)方式，如企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，外聘講師培訓(xùn)，老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識和技能，在工作中體現(xiàn)自身的價值。
3、心態(tài)培訓(xùn)，端正新員工對企業(yè)的認(rèn)識;。
剛剛進(jìn)入企業(yè)的新員工，在沒有完全融入新的企業(yè)之前，往往心態(tài)比較浮躁，喜歡拿以往的企業(yè)跟現(xiàn)在的企業(yè)比較，拿入職前的心理期望與企業(yè)的實際現(xiàn)狀進(jìn)行比較，若不能達(dá)到其期望值或企業(yè)在某些方面不如以前所在企業(yè)，便會產(chǎn)生失望或不滿的心理感覺，成為影響新員工離職的火種。
新員工帶著這些問題，小心翼翼地、生怕得罪老員工的心態(tài)來開展工作。而這些問題和障礙在沒有融入新公司后是難以得到解決和克服的。而新員工又不能理解這些，從而加重了不滿的情緒，形成離職的心理傾向。
因此對新員工開展入職心態(tài)方面的培訓(xùn)，有助于幫助新員工正確地認(rèn)識自我，樹立正確的工作理念，消除企業(yè)與員工在認(rèn)識上的隔閡，促使新員工以較快速度融入企業(yè)，防止新員工在認(rèn)識及心態(tài)上的不正確傾向，導(dǎo)致最終的流失。
新員工對企業(yè)滿意度如何，直接關(guān)系到新員工的流失率，對企業(yè)的滿意度高，則流失率就低，反之則高。然而影響新員工滿意度的因素多種多樣，不同員工之間還有不同。
這就要求人力資源部門加強(qiáng)與新員工之間的交流和溝通，真實了解其工作中存在的問題和想法，做好滿意度調(diào)查，切實幫助新員工解決遇到的問題，從而為新員工創(chuàng)造良好的工作條件和氛圍，增強(qiáng)新員工的企業(yè)滿意度。
1、關(guān)心、尊重并信任新員工;。
以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本，新員工是企業(yè)未來價值的創(chuàng)造者，關(guān)心、尊重新員工，信任新員工是留住新員工一個最為基本的條件，企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，給員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機(jī)會。這一點(diǎn)，不僅僅體現(xiàn)在人力資源部門的工作管理上，更主要體現(xiàn)在新員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)的管理工作上。
當(dāng)新員工抱著美好的愿望和憧憬踏進(jìn)新的企業(yè)時，往往希望能受到企業(yè)管理層和部門同時的歡迎、關(guān)心和重視，希望能得到上級領(lǐng)導(dǎo)的信任，企業(yè)若忽視新員工的預(yù)期想法，對新員工的到來若無其事，就會直接導(dǎo)致新員工對企業(yè)的滿意度降低，企業(yè)因此也就可能失去失去一個優(yōu)秀的新員工。
2、在企業(yè)組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系;。
辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導(dǎo)致新員工的離職。因此，要倡導(dǎo)誠信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。
員工之間，員工和主管之間可以就工作問題出現(xiàn)爭執(zhí)，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓新員工無法安心于工作，將心思集中于公司的人際關(guān)系，長期下去，不但使工作效率下降，并最終導(dǎo)致新員工的流失。
3、建立公平、公正、合理的績效考核制度;。
在眾多的企業(yè)中，執(zhí)行的雙重的績效考核制度，即把新員工的績效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學(xué)的一面，但若制定缺乏合理性，新員工考核標(biāo)準(zhǔn)過高，執(zhí)行過程就會有失公平，導(dǎo)致對新員工的不正確評價。
新員工就有可能因此出現(xiàn)憤恨和不滿的情緒，從而影響新員工的離職行為，降低員工對企業(yè)的滿意度。如果從長遠(yuǎn)來看，沒有改善和調(diào)整的跡象，新員工也只有另謀出路了。
4、為新員工喝彩，及時肯定他們的工作價值;。
進(jìn)入新的企業(yè)，新員工一方面希望自身能夠快速融入企業(yè)，另一方面，希望能及時向企業(yè)展現(xiàn)自身價值，以獲得企業(yè)的認(rèn)可。
為此，企業(yè)要為新員工提供能發(fā)揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對新員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭?，讓新員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。
如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚(yáng)信;對員工的努力表示真誠的謝意;安排一些員工展露才華的工作機(jī)會;經(jīng)常給新員工一些吸引人，具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等，為新員工營造“被重視氛圍，激發(fā)新員工實現(xiàn)自身價值。
5、密切與新員工的溝通，及時解決員工抱怨;。
和老員工相比較，新員工在入職的初期最容易產(chǎn)生抱怨，這時的新員工不可能完全融入企業(yè)。企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部的正式溝通和非正式溝通，讓新員工有機(jī)會得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。
抱怨的產(chǎn)生既有客觀的原因，如不良企業(yè)文化、職責(zé)范圍不明、個人才能得不到發(fā)揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。
作為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認(rèn)識到抱怨的產(chǎn)生并及時處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。
一般來說，新員工進(jìn)入企業(yè)，最初的動機(jī)大多是獲得短期內(nèi)穩(wěn)定的工作，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃，如薪金職位的提升，工作知識及專業(yè)技能的提高，自身價值的實現(xiàn)等。
作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。
如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。因此，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助新員工成長，是穩(wěn)定優(yōu)秀員工的重要手段。
1、通過針對性的培訓(xùn)，不斷提高新員工知識技能;。
進(jìn)入企業(yè)的新員工，幾乎都希望能在企業(yè)得到很好的成長，相關(guān)知識和技能的掌握程度是員工成長的一個重要因素。知識技能培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。
同時，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非常快，員工在一個企業(yè)工作，不僅希望獲得物質(zhì)的回報，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。
一個不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。
2、建立新員工晉升制度，不斷提高企業(yè)和員工效益;。
企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。對于新員工來說，也許并不太關(guān)注當(dāng)前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空間。
如果未來薪金提升的空間很小，會導(dǎo)致員工失去希望，喪失工作熱情，最后導(dǎo)致離職的產(chǎn)生。同時，企業(yè)要為員工創(chuàng)造完善的職位晉升制度，讓新員工明確在本企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，從而激發(fā)新員工的工作熱情，促使新員工與企業(yè)長期共同發(fā)展。
3、幫助員工實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的自我價值;。
員工要實現(xiàn)自我價值，必須把自身發(fā)展置于企業(yè)發(fā)展之中，同時，企業(yè)也要為員工提供實現(xiàn)個人價值的平臺。新員工雖然剛剛進(jìn)入企業(yè)，但都不同程度對自我的價值目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。
因此，新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，與實現(xiàn)自我價值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平，運(yùn)用自身的知識和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的同時，實現(xiàn)自我價值。能夠幫助員工實現(xiàn)自我價值的企業(yè)，一定也是新員工心目中理想的選擇企業(yè)。
綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企業(yè)沒有一個辦法完全杜絕新員工的流失，但企業(yè)可通過有效的招聘選擇、針對性的培訓(xùn)，基于當(dāng)前現(xiàn)狀的滿意度管理，遠(yuǎn)期的職業(yè)生涯規(guī)劃管理，從而有效地降低新員工的流失率。
企業(yè)留住新員工，讓他們在企業(yè)充分安心地工作，由新員工變成老員工，不但可以降低員工離職的成本和損失，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價值，同時也有利于企業(yè)人才梯度的合理分布，以及企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展，早日實現(xiàn)企業(yè)的組織愿景。
留住員工的方案篇二
人力資源作為企業(yè)的'第一資源，員工是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉，企業(yè)應(yīng)愈加重視員工、關(guān)注人性，更加注重激發(fā)員工的潛能，并將日常員工的“選、育、用、留”作為重點(diǎn)戰(zhàn)略工作來抓。珍視員工，把員工看作是企業(yè)的主人，把雇員當(dāng)作是合作伙伴。唯有這樣，員工才會與企業(yè)同心同行，共創(chuàng)輝煌！
2. ? ? 總是抱著工資太低，工作量太重，時間過長等等情緒，干不好工作，不找自身的原因，受點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的批評，無法容忍只有走人。
10.一人的管理力量是有限的，必須要借助團(tuán)隊的力量才能產(chǎn)生不同的效果.?
留住員工的方案篇三
尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事:。
大家好!
很榮幸能被評為本年度的優(yōu)秀員工，在此要感謝公司領(lǐng)導(dǎo)和全體同事對我們的信任以及對我們在過去的一年中所做工作的肯定，在已經(jīng)來臨的新的一年里，我們會一如繼往的努力工作，為公司的進(jìn)一步發(fā)展再做出一份貢獻(xiàn)。其實今天的表彰大會表彰的并不僅僅是我們幾個人，同時亦是表彰為公司奮斗的所有同事們?！皒x-xx(公司名)”如今已是一個響亮的名字，它是公司所有同仁共同努力的結(jié)果?！皒x-xx(公司名)”她有光輝的過去，有讓人自豪的現(xiàn)在，更有讓人憧憬的未來。作為一名xx-xx(公司名)人，在得到仰視和羨慕的同時，也注定我沒們必須具備更高的業(yè)務(wù)層次和社會責(zé)任。在社會日新月異的發(fā)展面前，在知識經(jīng)濟(jì)的今天，在終身教育時代已經(jīng)來臨的時刻，因循守舊，得過且過，不思進(jìn)取，胸?zé)o大志，注定要在轉(zhuǎn)眼間被時代淘汰。與時俱進(jìn)，終身學(xué)習(xí)，敬業(yè)奉獻(xiàn)，不斷創(chuàng)新，才是必由之路。同事們，我們準(zhǔn)備好了嗎?讓我們繼續(xù)在“適者生存，誠者千里”的旗幟下，開拓創(chuàng)新，放飛我們的夢想，點(diǎn)燃我們的激-情，揮灑青春的力量，活出青春的精彩。
成績屬于過去，榮譽(yù)歸于大家，未來在于創(chuàng)造，讓我們攜手共進(jìn)，把“xx-xx(公司名)”變成所有人為之自豪的公司!謝謝。
在人生職業(yè)的生涯中，會遇到很多要被寫工作總結(jié)、工作計劃、工作發(fā)言的事情，你得自己學(xué)會書寫。
說實話我看到很多人在這里尋求工作總結(jié)，有的高分相送，有的還說什么“跪求”，我曾經(jīng)也回答了一些。
不過我想，工作總結(jié)是一個人一年工作后的心得體會，網(wǎng)上的范本再好，那也不是你的所想、所得，我認(rèn)為你最好還是穩(wěn)下心來，認(rèn)認(rèn)真真的反思這一年你的工作都做了那些，你的工作崗位要求你必須要做到什么程度，你工作的意義在于什么。最重要的是你在工作過程中學(xué)到了什么，有哪些地方可以進(jìn)行創(chuàng)新、改善，新的一年你應(yīng)該怎么做。
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留住員工的方案篇四
首先作為員工為什么要離開一個企業(yè)，我相信大部份原因一定是員工認(rèn)為在工作的企業(yè)中得不到自身的發(fā)展需求和工作價值認(rèn)同。因此當(dāng)團(tuán)隊出現(xiàn)員工的流失時，做為團(tuán)隊的管理者首先要總結(jié)和反思自己的日常管理方法有沒有問題？我們在日常管理中有沒有為員工做好以下幾個方面的工作。
一、為員工塑造一個積極向上的團(tuán)隊工作氛圍。
俗話說:“近朱則赤，近墨則黑”，一個團(tuán)隊要想讓所有員工都積極向上、自覺和主動的開展工作，那團(tuán)隊的管理者在日常管理中就要關(guān)注以下四個方面：
a、要布置一個整潔有序的辦公環(huán)境，讓所有員工回到辦公的地方，可以感受到工作場所的溫馨和驕傲，可以感受到公司對他們工作崗位的認(rèn)同和支持。
b、要給團(tuán)隊所有員工創(chuàng)造一個公平競爭的工作環(huán)境，讓所有員工感受到有一個可以施展自己才能的空間和平臺，可以讓員工有“怨氣”，但不能讓員工有“冤氣”。
c、要明確團(tuán)隊的當(dāng)前工作目標(biāo)和未來1-3年的工作愿景，要幫助團(tuán)隊做好未來的發(fā)展規(guī)劃，讓所有員工可以感受到可以上升的職業(yè)發(fā)展空間。
d、要建立互助友愛的團(tuán)隊合作關(guān)系，盡量淡化員工個人英雄主義，推崇團(tuán)隊的協(xié)作力和配合力，將對的員工放在對的崗位上，激發(fā)團(tuán)隊每一個人的潛力，共同體現(xiàn)團(tuán)隊的榮譽(yù)和價值。
二、學(xué)會做員工的老師。
三、用員工的語言進(jìn)行溝通。
管理者通常會接受公司更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會，因此看問題的高度和角度是不一樣的，為此管理者最容易犯的溝通問題就是上面要求什么，就會馬上要求下面員工也達(dá)到同樣的高度，這樣的溝通效率是比較低的。管理者要時時明白你的位置是下面的團(tuán)隊給你的，你是團(tuán)隊的一員，你只是充當(dāng)團(tuán)隊管理者的角色，你要與團(tuán)隊員工打成一片，要從員工的立場和角度來分析問題和給出問題的解決辦法，管理者切記不要高高在上，時時喊口號，打官腔，不然只能讓下面的員工失去對你的管理信心。
四、有專業(yè)的工作技能指導(dǎo)員工。
五、關(guān)心到員工的切身利益。
做為管理人員要時時明白，一個員工在一個團(tuán)隊里面努力工作一定是有利益需求得到滿足，所以管理者要學(xué)會分析每個員工的工作需求，要盡可能的去關(guān)注和幫助他們?nèi)M足，這樣我相信員工是不會輕易跟你說bye-bye的。大部分的基層員工關(guān)心更多是工作所得和發(fā)展空間，請管理者不要回避，不要認(rèn)為員工談錢和談升遷機(jī)會就低俗，因為在員工這個層面，員工會認(rèn)為，我努力工作，拿到了合理或超額的回報，說明公司認(rèn)同我的工作價值，說明我可以為家人貢獻(xiàn)力量和承擔(dān)更多的社會責(zé)任。
總之，做為管理者最核心的就是要通過了解員工的需求點(diǎn)找到恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄈゼぐl(fā)員工的潛能，我相信只要大家能掌握了上面五點(diǎn)基本管理方法，你的管理工作一定會輕松很多。
留住員工的方案篇五
在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)，它的困難性在于：
第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；
第二，薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計，無外乎于固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動工資一般表現(xiàn)為績效工資，工資設(shè)計的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3p.對于基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點(diǎn)而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%；
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%；
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%；
銷售人員：基層比績效工資占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術(shù)人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。
優(yōu)秀薪酬設(shè)計的作用：
讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。
優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對于長期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎勵的方式去體現(xiàn)。
吸引關(guān)鍵人才。
在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設(shè)計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。
基本的安全保障。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。
價值肯定。
很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。
結(jié)成利益共同體。
很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了萬，他非常不高興，為什么呢？因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。
薪酬設(shè)計六步走：
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計。
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升。
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。
同時，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機(jī)會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個員工均等的機(jī)會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！?BR> 建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析。
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價。
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25p、50p、75p，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75p策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。
報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。it企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。
不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實施和修正。
在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至bbs論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
留住員工的方案篇六
為什么我們一直要到離職談話的時候才注意到重要的問題，而在早些時候卻忽略了呢？如果我們早點(diǎn)兒問的話，情況就會大不相同。我們應(yīng)該進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。人事專員和高層領(lǐng)導(dǎo)者反思了這個問題，特別工作小組和咨詢師對此進(jìn)行了研究，他們參照相關(guān)行業(yè)的其他公司以尋求答案。最后，他們創(chuàng)造了自己的策略，制定“關(guān)鍵人才”計劃。他們想要做什么？花心思在關(guān)鍵人才身上，想辦法留住他們，核心員工、知識豐富的工人、合伙人、技術(shù)人員或重要專家，是他們在為公司工作，令公司取得成功。
詢問――這樣你就不用瞎猜。
當(dāng)我們建議詢問員工是什么使他們繼續(xù)待在公司時，我們聽到了這樣的話，“你一定是在開玩笑。”或“如果他們給了我不想聽到的答案，那怎么辦呢？”我們之所以對這個關(guān)鍵問題不予以深究，其原因通常不外乎以下三點(diǎn)：
有些經(jīng)理害怕觸及問題而導(dǎo)致尷尬，甚至害怕有這樣的想法，就像他們頭腦中從未想過要離開自己所在的崗位一樣。
有些經(jīng)理擔(dān)心自己對此無能為力，所以為什么要問呢？他們擔(dān)心這些問題會招致更多的他們無法解答的疑問，會讓員工對問題的答案或解決方法有所期待，但這些卻又恰恰是他力所不能及的。
有些經(jīng)理“很忙”，沒有時間和他們的得力員工進(jìn)行這樣重要的一對一的對話。要做的事情太多，連聽都很少有時間，更不要說問了。如果你沒有時間和幫助你成功的人進(jìn)行交流，你也不會有時間去面試、選擇和訓(xùn)練他們的接班人。
一聲嘆息。
一名高級主管和我們談起了一個正要離開他們公司的員工。在員工要離開的那一刻，這位因可能遭受損失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望員工能留下來，但他只是說：“我希望還有挽留你的方法。”他以為她的直接領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)問過這位員工，但是這位員工的主管領(lǐng)導(dǎo)并沒有問，更沒有采取相應(yīng)的措施。這個雇員曾表示，如果她能夠在新的項目中發(fā)揮更大的作用，那她就愿意留下來。因為她覺得職業(yè)生涯中的參與感對她而言至關(guān)重要，這樣的要求其實很容易被滿足――只要領(lǐng)導(dǎo)知道的話。
猜測的危害。
金錢可以在短期內(nèi)激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和投入感，但是，如果留住特拉的關(guān)鍵是讓她有機(jī)會學(xué)習(xí)一些新的東西，而邁克想要的是計算機(jī)終端遠(yuǎn)距離工作，你又怎么能猜到這些呢？只要問問他們―那么你就不用瞎猜了。
詢問有它的正面效應(yīng)，你的詢問對象會覺得你在關(guān)注他們，覺得他們自己是有價值的，這非常重要。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。
怎么問。
在什么時候，怎樣涉及這個話題？你怎樣提高員工對企業(yè)的忠誠度？對此沒有一個統(tǒng)一的方法和固定的時間。這可能在你和員工進(jìn)行發(fā)展討論或職業(yè)討論的時候就發(fā)生了（你可以組織這樣的討論）?；蛘撸憧梢园才藕湍愕膬?yōu)秀員工舉行會議，目的就是為了找到讓他們留在公司的原因。有一位經(jīng)理向他的核心員工發(fā)出了如下的邀請，讓他們有時間思考并為談話進(jìn)行一定的準(zhǔn)備。
你被邀請參加。
你持續(xù)發(fā)展的下一階段。
你很重要，我對你的付出表示贊賞。
讓我們討論一些事情，這對你和我來說都很重要：
工作中最激勵你的是什么？
我們是否讓你充分發(fā)揮了你的聰明才智？
我還能做什么來盡可能地幫助你？
請在未來的兩周時間里安排與我進(jìn)行談話，討論這個話題和其他任何你想談的事情。
無論你什么時候開始這樣的對話，記住一定要告訴你的員工，他對你和你的團(tuán)隊來說是多么至關(guān)重要，他們留在公司對你來說有多么重要。然后發(fā)掘是什么讓他們留在公司，仔細(xì)聆聽他們的回答。
他勇于提問。
查利安排星期一早上和他的下屬工廠經(jīng)理肯進(jìn)行談話。在簡短地說了一下雙休日的活動以后，查利說：“肯，你對我和公司來說必不可少。我不知道我以前有沒有直截了當(dāng)?shù)剡@樣和你說過，或說的夠不夠多。但你的確至關(guān)重要。我不能想像失去你會是什么樣子。所以，我想知道是什么讓你留在公司，有什么可以誘使你離開？”
肯有點(diǎn)兒吃驚，感到自己得到了肯定。他想了想說：“你知道，我很想在公司獲得晉升，期望能夠和高層有一定的接觸。我想看看他們是怎樣工作的―坦率地講，也希望他們能知道我。”查利回答道：“我可以帶你參加一些高層員工會議。我們就那樣開始，好嗎？”肯說：“那真是太好了！”
查利一星期后就實現(xiàn)了肯的要求。
摘自：《留住好員工：愛他們還是失去他們？》（全球銷量突破100萬冊的經(jīng)理人必讀手冊，《紐約時報》暢銷書）。
留住員工的方案篇七
在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于：
第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔;。
第二，薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量薪酬設(shè)計，無外乎于固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現(xiàn)為基本工資，互動工資一般表現(xiàn)為績效工資，工資設(shè)計的基礎(chǔ)主要是美世倡導(dǎo)的3p.對于基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據(jù)每個公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類型的特點(diǎn)而定。
一般可以參照：
普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;。
中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;。
高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;。
銷售人員：基層比績效工資占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。
技術(shù)人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。
優(yōu)秀薪酬設(shè)計的作用：
讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。
優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對于長期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎勵的方式去體現(xiàn)。
吸引關(guān)鍵人才。
在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行，回報太低。在設(shè)計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。
基本的安全保障。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。
價值肯定。
很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。
結(jié)成利益共同體。
很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了萬，他非常不高興，為什么呢?因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。
薪酬設(shè)計六步走：
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計。
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進(jìn)行評估：1)崗位對知識技能的要求2)崗位對解決問題能力的要求3)崗位承擔(dān)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升。
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實現(xiàn)最大的激勵效果。
同時，人力資源部門需要主動實施培訓(xùn)計劃，給員工提高技能的機(jī)會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個員工均等的機(jī)會，也鼓勵每個員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！?BR> 建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析。
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價。
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：
[用薪酬方案，留住優(yōu)秀人才]。
留住員工的方案篇八
在如今的人力資源競爭中，企業(yè)的成功不僅僅取決于其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，更取決于組織中有多少優(yōu)秀的員工。留住優(yōu)秀的員工已成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。如果不采取留住員工的有效策略，企業(yè)將很難保持其領(lǐng)先地位。因此，在如今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境中，留住員工已成為每一個企業(yè)管理者必須面對的重大問題。
為了留住優(yōu)秀的員工，企業(yè)需要采取一系列策略。首先，企業(yè)應(yīng)該提供具有吸引力且具有競爭力的薪資和福利待遇，從而讓員工看到未來的增長和獎勵機(jī)會。其次，企業(yè)應(yīng)該建立良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化，為員工提供良好的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會，并讓員工感到自己的價值得到尊重和認(rèn)可。再者，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置良好的內(nèi)部晉升機(jī)制，讓員工有晉升的感覺，從而留住員工并提高工作效率。
第三段：談?wù)勛约鹤鳛閱T工的感受。
筆者自己是一名員工，深知員工留任的重要性。面對市場的競爭，很多企業(yè)常常會忽視員工的需求和感受。當(dāng)我找尋一個工作的時候，除了薪酬，企業(yè)的文化、晉升機(jī)制和員工關(guān)懷都對我產(chǎn)生了很大的吸引力。我的現(xiàn)任公司除了提供相對優(yōu)厚的薪酬外，還分配良好的工作場所，并為員工提供了進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會，而且有良好的晉升機(jī)制和內(nèi)部培訓(xùn)項目，這些讓我感覺到企業(yè)是真正關(guān)注并重視員工的。這種優(yōu)良的企業(yè)文化和機(jī)制，不僅讓員工更加忠誠于企業(yè)，也對企業(yè)的創(chuàng)新能力產(chǎn)生了積極的影響。
第四段：談及個人作為雇主留住員工的策略。
同時，作為一個雇主，筆者也深諳留住優(yōu)秀員工的重要性。筆者創(chuàng)建的公司致力于在薪酬、福利、企業(yè)文化、員工發(fā)展、內(nèi)部晉升機(jī)制以及培訓(xùn)項目等方面創(chuàng)新。企業(yè)的文化和理念也隨著時間的推移不斷更新，以滿足員工的需求和感受。我們旨在建立良好的工作環(huán)境，使員工有歸屬感和自豪感，從而提高員工的工作效率和業(yè)績。我們還聘請了專業(yè)的人力資源專員，負(fù)責(zé)員工的招聘、培訓(xùn)、福利、職業(yè)發(fā)展和激勵等方面，幫助員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，并進(jìn)一步幫助公司達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。
第五段：總結(jié)。
在競爭激烈的市場環(huán)境下，留住優(yōu)秀的員工對企業(yè)的重要性無可厚非。企業(yè)應(yīng)該采取一些策略，如提供具有吸引力的薪酬、建立良好的企業(yè)文化、制定良好的晉升機(jī)制和關(guān)懷員工等，從而吸引和留住優(yōu)秀的員工。對筆者而言，作為一個雇主，筆者更需要深入理解員工的需求和感受，并為員工提供相應(yīng)的機(jī)會和福利。這對企業(yè)建立優(yōu)良企業(yè)文化和穩(wěn)定的員工隊伍都是至關(guān)重要的。
留住員工的方案篇九
“持續(xù)高績效員工是企業(yè)共同尋找的關(guān)鍵人才，這些人才不僅能幫助企業(yè)渡過難關(guān)，同時也能協(xié)助企業(yè)提高其整體水平，”
對于人力資源管理者來說，能力素質(zhì)（competence）與績效指標(biāo)（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯(lián)系，同時也存在著矛盾。經(jīng)濟(jì)形勢好時，企業(yè)管理層習(xí)慣于將績效作為考核員工的重要依據(jù)，卻忽略了那些既有不錯的績效，同時又具備較高能力素質(zhì)的員工。經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，員工獲得了好的業(yè)績，這些并不一定代表他比其他員工優(yōu)秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源，抑或是當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，員工業(yè)績普遍都較高。而當(dāng)這些外在因素消失時，這些人的績效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明：百安居在選拔培養(yǎng)未來經(jīng)理人的過程中強(qiáng)調(diào)，候選人的業(yè)績并不能成為唯一重要的因素，因為銷售店經(jīng)理的業(yè)績與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連，而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。
這些關(guān)鍵人才應(yīng)具備哪些基本素質(zhì)與能力特征呢？
扎實的專業(yè)能力。具備扎實的專業(yè)能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發(fā)展，創(chuàng)新已成為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。在企業(yè)中，創(chuàng)造價值和發(fā)揮作用的人往往是對一定領(lǐng)域有全面而深刻的認(rèn)識，只有具備扎實的專業(yè)能力，才可以提出其獨(dú)到的見解從而發(fā)揮創(chuàng)新思維，為企業(yè)增值。
戰(zhàn)略性的計劃與執(zhí)行能力。在企業(yè)日常工作中，能夠從戰(zhàn)略性的思維進(jìn)行思考，同時長期具有自律性且執(zhí)行力強(qiáng)，往往是關(guān)鍵人才的必備因素。戰(zhàn)略性的思考方式能夠給企業(yè)帶來更長遠(yuǎn)的目標(biāo)導(dǎo)向，而強(qiáng)有力的執(zhí)行力則是保證工作順利完成的必要條件。
較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續(xù)高績效員工所特有的表現(xiàn)。不論是在經(jīng)濟(jì)衰退時期還是在形勢好時，他們都以一種積極的心態(tài)面對工作和問題。同時，我們也注意到：在工作中給予個人所帶來的滿足感與個人持續(xù)保持較高的工作熱情是密不可分的。
具有必勝的信心。自信樂觀、有責(zé)任感是在事業(yè)中取得成功的必備條件。持續(xù)高績效員工同時還具有執(zhí)著追求的特性，特別是在遇到逆境時，對目標(biāo)的追求鍥而不舍。只有千方百計創(chuàng)造條件爭取表現(xiàn)的人才能取得成功。
和諧的人際關(guān)系。和諧的人際關(guān)系是企業(yè)管理者在團(tuán)隊建設(shè)中強(qiáng)調(diào)的一個重要話題。關(guān)鍵人才能夠在不同的環(huán)境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂于付出與分享。一個重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時得到的幫助會比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業(yè)績。
金融危機(jī)的余波依然影響著企業(yè)。我們看到，不少公司由于金融危機(jī)的影響，裁員與裁員計劃仍在上演，員工們依然擔(dān)心著自己的命運(yùn)。而在此過程中，企業(yè)也在對人力資源管理做出適當(dāng)調(diào)整。對企業(yè)來說，在進(jìn)行大規(guī)模裁員前，首要任務(wù)是清晰地識別關(guān)鍵人才，加以培養(yǎng)、發(fā)展與保留，使其在任何時候都能為公司帶來發(fā)展。其次，企業(yè)不應(yīng)凍結(jié)所有的招聘和雇員發(fā)展計劃，而應(yīng)利用這一時期作為人才升級和更好地使用現(xiàn)有員工的機(jī)會。
對于員工來說，應(yīng)抓住一切機(jī)會提升自己，加強(qiáng)自我能力的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提高。通過學(xué)習(xí)練好內(nèi)功，為未來工作蓄勢，從而使自己成為企業(yè)中在任何時期都必不可少的關(guān)鍵人才。
留住員工的方案篇十
最近有一個十分迷茫的網(wǎng)商朋友向馬云道出他們的管理難題：
“每次參觀阿里巴巴總部，分部，總能感到一個很亢奮的氛圍，年輕人臉上洋溢著執(zhí)著的笑容。那些激動人心的標(biāo)語總能讓人感到莫名的激動。但是針對我們公司，員工層次不齊，因為是制造業(yè)工廠，所以員工年齡有大有小，30-45歲居多，文化層次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上總感到有些問題。除了每年的工資漲，待遇增高，員工總是覺得不滿足，其實比起同類廠家，已經(jīng)算不錯了。
每當(dāng)遇到發(fā)貨比較緊的時間時，工人就糾結(jié)在一起故意做得慢一點(diǎn)，然后提出條件來交涉。所以總感到員工心不齊，沒有為企業(yè)考慮得失?；蛟S我們有做得不對的地方，但是員工都很現(xiàn)實的，錢是他們唯一來上班的目的。
大企業(yè)靠企業(yè)文化來管，小企業(yè)靠老板自己來管，中企業(yè)靠規(guī)章制度來管，象我們這種不上不下的企業(yè)，怎樣來管理呢？這個在當(dāng)下用工荒的年代，怎樣去有效的突破呢？或許我寫了這個問題，馬云先生并不會回答，但是其實這正代表了當(dāng)下有些企業(yè)的問題。無論如何，期盼著……”
馬云果真現(xiàn)身回復(fù)：
第一、阿里巴巴的文化不是靠標(biāo)語貼出來的，你看見的標(biāo)語和口號不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵。
第二、大企業(yè)的文化是從小企業(yè)開始建起來的，不能到了大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度。其實第一天老板要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能“大”?！按蟆绷艘院螅幕庞凶饔?。所以如果哪個小企業(yè)主說我現(xiàn)在小，不需要講文化，大了再去講文化；現(xiàn)在小不需要制度，到了中型企業(yè)再去建制度，這都是誤區(qū)。小老板管理是靠文化，靠價值觀，靠自己的價值觀來管理這個公司，所以說創(chuàng)始人實際上是這個文化最早出來的基因。
第三、我們永遠(yuǎn)要明白這個道理，老板的客戶是誰？客戶有兩個，第一個客戶是外部客戶，花錢的客戶；第二個客戶就是員工，兩個客戶任何一個沒服務(wù)好都是錯誤的。一方面，你要為外部客戶創(chuàng)造價值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)必須很獨(dú)特。另一方面，你的價值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來的，是你的員工創(chuàng)造出來的，你怎么創(chuàng)造獨(dú)特的價值讓員工感受到——我不是你的機(jī)器，我是一個活生生的人。
所以，我覺得我們每個老板在請員工的時候要想清楚幾個問題：
成為中型企業(yè)、大企業(yè)。
2）另外你也提到了漲工資的問題，工資要不要漲？一定要漲。但是對員工物質(zhì)激勵，只能滿足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因為他們有信仰，他們相信公司是對社會有貢獻(xiàn)的，公司對客戶是有貢獻(xiàn)的，我對公司是有貢獻(xiàn)的——這樣的員工容易管理。天下沒有一個員工滿意自己的工資，99%的人都說“太低太低太低”，這個很正常。真誠的尊重你的員工，傾聽你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問題出來了。員工永遠(yuǎn)不是機(jī)器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業(yè)、想有以自己工作家庭生活的人。
3）員工和老板共同靠客戶吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養(yǎng)活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務(wù)好客戶，客戶才付我們錢。我們阿里巴巴提出了“快樂工作，認(rèn)真生活”，員工的工作是不是給他創(chuàng)造了快樂的環(huán)境，否則他怎么認(rèn)真生活呢？所以，如果你堅信這個道理，你一定能找到辦法。你相信它，會有n種方法嘗試，一定能解決眼前的問題。
其它網(wǎng)商朋友的回復(fù)：
1、雖然錢的確是員工與老板之間敏感而關(guān)鍵的問題。但是我相信，對于中小企業(yè)來說，同行業(yè)同工種的各企業(yè)之間工資待遇差別不大。
中小企業(yè)員工的凝聚力關(guān)鍵還是在于老板，因為在中小企業(yè)中，員工與老板的直接接觸和相處的機(jī)會會比較多，而老板幾乎也是通過直接管理的方式與員工交流的。而一個老板對處理公事的態(tài)度、思維方式、甚至平常細(xì)微的一舉一動都能被員工直接看在眼里。所以，在員工眼中，老板的性格品德就能直接地反映著企業(yè)的文化精神。員工工作除了希望得到好的待遇之外，其實也很希望得到老板的賞識、自我價值的體現(xiàn)、被尊重、被重視。
所以對于中小企業(yè)人與人之間交流方式是一個很重要的因素。老板希望員工以什么樣的態(tài)度對待公司，就必須先以同樣的態(tài)度方式看待員工。如果你希望你的員工對公司有歸屬感、對工作的態(tài)度像對待自己切身事情的態(tài)度一樣，你就必先讓員工感受到你對待他們的態(tài)度就是像家人、朋友、合伙工作人一樣，而不是簡單的上司與下屬的主仆關(guān)系。
我是一個普通的工作者，這是我個人的體會。我曾經(jīng)歷過兩個同樣性質(zhì)的企業(yè)，但是遇到的是態(tài)度截然不同的老板，企業(yè)發(fā)展的事實也讓我看清，怎么樣的老板決定了公司會有怎樣的員工，也決定了公司會有怎樣的發(fā)展前途。
我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高處不勝寒，老板既要站在公司的立場也要站在員工的立場去考慮如何處理好事情。
2、本人是位普通職員，無意間聆聽了你們這些當(dāng)老總的心聲，真是幸會?。?BR> 們工作積極性，在生活上多關(guān)心關(guān)心他們，就像關(guān)心自己的小孩，每個人都有自己的價值觀，根據(jù)不同的人有選擇的放在某個工作崗位也很重要。
留住員工的方案篇十一
在當(dāng)今激烈的商業(yè)競爭中，人力資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。留住公司的關(guān)鍵員工是維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和增長的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)都在盡最大努力來留住最優(yōu)秀和最有潛力的員工。在這篇文章中，我們將分享一些有效的留住員工的經(jīng)驗和體會。
第二段：創(chuàng)造積極的工作氛圍。
員工感到安全、尊重和支持的工作環(huán)境可以幫助他們感到更加愉悅，從而提高工作效率。在尋找新員工時，人們往往會關(guān)注公司文化和工作氛圍，這也是吸引他們加入公司的原因之一。
為了創(chuàng)造積極的工作氛圍，可以通過培訓(xùn)和導(dǎo)師計劃幫助員工提高技術(shù)水平，表彰員工的成就和貢獻(xiàn)，鼓勵員工在工作和生活之間尋求平衡，組織社交活動，以及維護(hù)良好的溝通。
第三段：提供明確的晉升機(jī)會。
員工通常會尋找有發(fā)展前景和提供晉升機(jī)會的雇主。如果員工感覺他們的才能和能力沒有得到充分利用，他們可能會考慮一份更具有前途的工作。
因此，公司應(yīng)該為員工提供晉升機(jī)會和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以便他們能夠獲得擴(kuò)展職責(zé)的機(jī)會和更高的薪資和福利待遇。此外，員工也應(yīng)被告知擁有一些成功晉升機(jī)會所要求的標(biāo)準(zhǔn)，以便他們可以了解自己需要做什么來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
第四段：提供完整的福利待遇。
除了提升職業(yè)發(fā)展機(jī)會之外，公司還應(yīng)該提供完整的福利待遇來吸引和留住員工。構(gòu)建一個完整的福利計劃可以讓員工感受到公司關(guān)心他們的健康和安全。這樣可以增強(qiáng)員工的忠誠度和職業(yè)滿意度，從而穩(wěn)定員工隊伍。
福利計劃包括醫(yī)療保險、退休計劃、病假、年假、家庭病假、靈活工作制度和家庭支持等。
第五段：建立積極的員工關(guān)系。
實現(xiàn)員工的忠誠度和職業(yè)滿意度的另一個關(guān)鍵是與員工建立良好的關(guān)系。了解員工的需求，傾聽他們的想法和建議能夠建立起公司和員工之間的信任和合作關(guān)系。
企業(yè)可以與員工建立反饋渠道，以便他們可以表達(dá)他們的想法和關(guān)切。此外，公司還應(yīng)該與員工同等待遇，遵守誠信原則，尊重員工的觀點(diǎn)和知識和經(jīng)驗。這樣可以讓員工感受到他們對公司的重要性，進(jìn)而加倍為公司工作。
結(jié)論：
總之，保留優(yōu)秀員工不是一件易事，它需要企業(yè)采用多種方法。公司需要始終考慮員工的需求和想法，為他們提供良好的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展機(jī)會和完整的福利計劃，同時與員工建立起良好的關(guān)系。只有這樣，才能夠為公司留住人才并實現(xiàn)長期經(jīng)濟(jì)增長。
留住員工的方案篇十二
近年，一些知名跨國企業(yè)的中國地區(qū)人力資源總監(jiān)對這樣一個問題感到十分納悶：為什么公司在中國經(jīng)過精挑細(xì)選招聘而來的大學(xué)生，短短兩三年的時間竟然流失了近90%?為此，這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對應(yīng)80后員工的頻繁跳槽，事實上，在許多本土企業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。
從上世紀(jì)80年代起，中國社會進(jìn)入高速發(fā)展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開始實行的計劃生育政策使“80后”率先成為獨(dú)生子女，他們在中國經(jīng)濟(jì)起飛和社會開放的時代大背景下成長，有著不同于父輩的特質(zhì)、生活方式、工作方式和價值觀。
在當(dāng)今職場中，有這么一句話：“60年代的員工是頭低頭;70年代的員工是背靠背;80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀(jì)60年代的員工，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)層，講理想、講責(zé)任、講激情;70年代的員工是現(xiàn)在社會的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強(qiáng)的職業(yè)焦慮感;而“80后”的一代則大多是受過高等教育的知識員工，有著獨(dú)立的價值觀，不喜歡受約束，強(qiáng)調(diào)自我實現(xiàn)，喜歡以自我為中心。他們以快樂為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會、消費(fèi)以及自我實現(xiàn)。
80后員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，80后員工的學(xué)習(xí)動機(jī)和成就動機(jī)很強(qiáng)，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)造性，這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績效，獲取利潤;憂的是，80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因為他們有知識，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動性很強(qiáng)?，F(xiàn)在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，80后員工實際上是很矛盾的一個群體，在某方面很先進(jìn)，比如，他們的知識信息量大、自信、創(chuàng)新;但在另外一方面，承受工作的壓力相對較弱，而且對工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望。
另一個方面，改革開放所帶來的經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境變化，自然影響到80后員工對工作的看法和價值觀。改革開放以后，社會環(huán)境發(fā)生了大變化，計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌帶來的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認(rèn)為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對企業(yè)也不那么忠誠和熱愛了。其次，改革開放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專家曾經(jīng)一針見血地指出為何80后員工會有如此之高的跳槽率：“企業(yè)管理者必須清楚，他(80后員工)不(再)是為企業(yè)工作的，(而)是為他自己的職業(yè)生涯工作的，為他自己的成就和在老的時候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機(jī)會，人家跳槽你有什么不能理解的?”
網(wǎng)通公司認(rèn)為，是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分關(guān)鍵的，這對塑造符合企業(yè)價值觀的員工影響深遠(yuǎn)。而規(guī)范的制度化管理體系則體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對80后員工進(jìn)行管理。一方面是明確的職業(yè)引導(dǎo)。80后員工入職前，該公司會提供為期一個月的封閉式培訓(xùn)，使他們對公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗式學(xué)習(xí)，采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網(wǎng)通公司的銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)規(guī)劃等崗位上工作。最后，網(wǎng)通公司再根據(jù)各個員工的不同職業(yè)傾向進(jìn)行崗位確定。
該公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進(jìn)取熱情、低調(diào)實干、業(yè)績承諾。在網(wǎng)通公司里，部門之間、員工之間、上下級之間都很注重溝通和信任。公司里沒有打卡機(jī)，但遲到的現(xiàn)象卻不多見。網(wǎng)通建立了e路鑒言溝通渠道和e刊工作坊，使每個人都可各抒己見，矛盾得以及時化解，因此每個員工都能快樂地工作。正是因為網(wǎng)通公司成功對80后員工實行了“及時溝通，有效引導(dǎo)”的管理方法，其員工跳槽率僅為3%。
在一些跨國公司，也開始注重與80后員工進(jìn)行直接溝通，如人事部門開設(shè)的專門網(wǎng)站，供80后員工在上面發(fā)表自己對公司的看法和意見;召開一些非正式的座談會，讓80后員工與管理層直接交流、學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞公司就利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵員工說真話，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說什么就說什么。該公司一位80后員工說：“這個環(huán)境大家都覺得非常自由、開放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會參與，都會很高興?！卑怖窘⒘艘粋€實名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。
一家民營創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場所志愿撿拾垃圾的公益活動。在討論會上，一名80后員工提出了激進(jìn)的反對意見，認(rèn)為按照原有方案無法取得預(yù)期效果。最終，該活動方案在80后員工們的倡導(dǎo)、策劃下，調(diào)整為通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據(jù)個人回收垃圾的多少，衡量活動參與者的貢獻(xiàn)度，在網(wǎng)上給予相應(yīng)的稱號和獎勵。該公司老總感慨的說：
“由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動變成了充滿互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因為這往往會給管理者帶來煥然一新的思維方式。”
某國企人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在該公司里，80后員工們對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嘗試讓60、70、80后的員工組成一個小團(tuán)隊共同完成一項工作，并推薦80后員工擔(dān)任小團(tuán)體的意見領(lǐng)袖。結(jié)果，團(tuán)隊中的80后員工具有激活整個團(tuán)隊的思維、吸引其他年代員工深入?yún)⑴c討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗：公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。
針對大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級觀念的虛擬團(tuán)隊做法。每個人負(fù)責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構(gòu)被沖破了，個人價值與項目成功同時體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實的生產(chǎn)方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。
某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費(fèi)了一番腦筋建立一套卓有成效的績效管理體系：以前不按時上下班的員工必須按時上下班，每天都要填一種工作績效表格，其中明確到每小時在干什么;每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現(xiàn)，這些表格除對員工工作每一方面都進(jìn)行評估外，還對員工們的日常行為也進(jìn)行評估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評內(nèi)容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，實施這套績效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不少員工對這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒有大的改善，總經(jīng)理陷入了極度的困惑之中。
事實上，該總經(jīng)理沒有意識到：對待80后員工不能采用嚴(yán)格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個人風(fēng)格的工作方式。對于80后員工而言，他們具有較強(qiáng)的自主性，不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo);80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。
ibm公司是最早實行“結(jié)果導(dǎo)向”彈性工作制的，工作時間按月來計算。每個月不需要日日朝九晚五，完成上級給的工作項目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時間，若無法達(dá)到則違反公司規(guī)章。美國著名的3m公司，為了保護(hù)80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品開發(fā)，收到非常好的效果，3m每年都有超過200項的新產(chǎn)品推向市場。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運(yùn)來的。明基的員工常常是晚上7點(diǎn)多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學(xué)習(xí)合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護(hù)，也使得他們更加愿意在明基工作。
留住員工的方案篇十三
方案意義
近幾年，招工難，員工留不住等用工問題已經(jīng)成為制約我公司發(fā)展的瓶頸。如何留住員工，已經(jīng)成為了我們亟待解決的大問題?！傲糇T工”的金點(diǎn)子是解決用工難的具體技巧和方法。
方案概要
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用感情留人，用待遇留人，用制度留人，用方法留人。
方案綜述
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留住員工的方案篇十四
作為企業(yè)的HR部門，留住人才一直是我們最重要的職責(zé)之一。員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，而留住員工更是我們持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。在這個競爭激烈的時代，每一個員工都是受過高等教育、經(jīng)驗豐富的精英，他們的離職將會給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，我認(rèn)為留住員工的關(guān)鍵在于識別員工需求、提高員工工作滿意度和對員工實施可持續(xù)的激勵機(jī)制。
第一段：認(rèn)真傾聽員工的建議與反饋。
一個公司想要留住人才，必須要認(rèn)真了解員工的需求，并且積極響應(yīng)員工的意見和建議。我們的公司定期組織員工滿意度調(diào)查，收集每位員工對工作環(huán)境、工作內(nèi)容、薪資政策等方面的反饋。同時，我們也會在走訪員工時，認(rèn)真傾聽他們的想法和建議。這樣不僅可以讓我們及時解決員工的問題，也能夠及時采納員工的建議，進(jìn)一步提高公司的管理水平。
第二段：提高員工工作滿意度。
創(chuàng)造一個讓員工感到有歸屬感的工作環(huán)境和氛圍，可以為員工提供更好的發(fā)展空間和成長機(jī)會，這樣會大大提高員工的工作滿意度和留存率。比如在公司定期舉行團(tuán)建活動，增強(qiáng)員工團(tuán)隊協(xié)作意識和工作效率；或者提供培訓(xùn)計劃，提升員工技能和專業(yè)素養(yǎng)，使員工在工作中得到更多的挑戰(zhàn)和成就。
第三段：建立公正透明的晉升機(jī)制。
讓員工感受到公司對自己的認(rèn)可和重視，是留住員工的重要手段之一。我們建立了公正透明的晉升機(jī)制，讓每一個員工獲得晉升的機(jī)會。同時，我們注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，通過對其提供更多的機(jī)會和資源，讓他們在公司中得到更多的發(fā)展機(jī)會和激勵。這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，增加員工對公司的歸屬感和忠誠度。
第四段：制定有影響力的薪酬政策。
提高員工的薪資待遇是增加員工留存率的經(jīng)典方法。我們的公司不僅制定了具有競爭力的薪酬政策，而且還在保障員工薪資穩(wěn)定的同時，注重對員工進(jìn)行績效激勵，給予擺脫一般薪酬區(qū)間的高績效獎勵。這樣可以更好地激勵員工的積極性和創(chuàng)造力，促使員工更好地完成工作任務(wù)。
第五段：持續(xù)發(fā)展的激勵機(jī)制。
除了多方位提升員工工作滿意度和薪資待遇，持續(xù)不斷的激勵機(jī)制對于員工留存率的趨勢也是非常重要的。我們建立了多種形式的激勵機(jī)制，例如優(yōu)秀員工表彰、員工技能比賽等，這些都可以激發(fā)員工的自我發(fā)展動力和使員工更加有自我價值感。
總的來說，企業(yè)留住員工關(guān)鍵在于提高員工的工作滿意度和建立具有通透性的內(nèi)部晉升機(jī)制，以及紅利可持續(xù)的激勵體系。只有在這個基礎(chǔ)上，員工才能更好的發(fā)揮自我的職業(yè)價值，企業(yè)也能夠持續(xù)發(fā)展和壯大。
留住員工的方案篇十五
為密切相關(guān)：
1、清晰的溝通。
當(dāng)員工感到自己可以暢通無阻的與企業(yè)之間就商業(yè)目標(biāo)、實施企劃、表現(xiàn)評估以及薪金酬勞。
等問題進(jìn)行暢通無阻的溝通時，他們才會對企業(yè)產(chǎn)生更大的忠誠感。
2、工作滿足感。
當(dāng)員工覺得自己的工作很有意義，并且對工作擁有一定的自豪感時，他們將會提高自己對企。
業(yè)的忠誠水平。
3、懂得激勵人心的領(lǐng)導(dǎo)管理層。
當(dāng)企業(yè)擁有一個高效率的領(lǐng)導(dǎo)管理層時，或者說當(dāng)企業(yè)的管理層能夠讓員工覺得企業(yè)確實希望留住最好的員工并且能夠鼓勵員工在工作上取得更大的成就時，員工會更加忠誠于企業(yè)。
4、公平有效的表現(xiàn)考核制度。
哲學(xué)的話，那么員工的忠誠度也會得到提高。
5、積極的工作環(huán)境。
最后，當(dāng)員工能夠在企業(yè)中享受到一種安全、健康的工作環(huán)境，并且能夠享受到企業(yè)為其工。
作提供的各種必要工具和便利條件時，他們也會變得更加忠誠。
底增加對企業(yè)的忠誠感。
多管齊下。
在中國的企業(yè)必須全方面地考慮如何吸引和凝聚人才，并且喚起人才對自己長期的忠誠感，這需要企業(yè)建立一個包含所有影響因素的完整體系。
及做到上述五個要求。
要！
留住員工的方案篇十六
員工的重要性我相信大家都知道了吧，員工是企業(yè)的力量源泉，沒有員工的企業(yè)是沒有發(fā)展的呢，有很多管理者經(jīng)常在企業(yè)管理咨詢?中詢問我這樣的問題，企業(yè)管理者在進(jìn)行日常的企業(yè)管理的時候，一定要重視員工管理問題，要有留住員工的能力，可以考慮定期進(jìn)行企業(yè)管理培訓(xùn)等內(nèi)容，要多關(guān)心員工，才能調(diào)動員工的工作積極性，企業(yè)才能更好的發(fā)展。
1、 首先解決人的問題―—把資源用在刀刃上
許多公司的老板以及高級管理人員對人力資源管理科學(xué)知之甚少，總以為那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責(zé)的關(guān)系，不懂得管理的本質(zhì)就是“帶領(lǐng)大家一起去做好自己想做的事情”。事實上，人力資源管理是企業(yè)管理者們的共同職責(zé)，好的老板一定是好的人事經(jīng)理。
很多老板寧可花費(fèi)成百上千萬的資源去購買設(shè)備，也不愿意為企業(yè)內(nèi)部人才的成長提供必要的資源。而實際上，同樣的資源投入，如果用于招聘人才、培養(yǎng)人才的話，投資回報率至少高20倍以上，所以，對于成長期公司老板來說，應(yīng)該做好三件事情：第一，學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代人力資源方面的知識，樹立正確的用人觀念；第二，重視人力資源在成長期過程中的作用；第三，建立基礎(chǔ)機(jī)制，在人才的招聘、培養(yǎng)和使用上投入適當(dāng)?shù)馁Y源。
2、 從人治到法治---制定游戲規(guī)則
經(jīng)常聽到有人大談“以人為本”、“人性化管理”，以至于產(chǎn)生很多誤解。有人把“人治化管理”當(dāng)成人性化管理，忽視專業(yè)化分工，缺乏職能定位，沒有指揮與援權(quán)觀念，老板或主管可以到處指手劃腳，隨便指揮。各種協(xié)調(diào)文件或工作指令沒有留下應(yīng)有的書面化記錄，出了問題不知道找誰解決，差錯誰也不肯負(fù)責(zé)。導(dǎo)致公司內(nèi)部效率低下、管理混亂、士氣低落。
真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科學(xué)的管理制度下形成的經(jīng)營機(jī)制，保證企業(yè)的順利發(fā)展和不斷成長，從而維護(hù)大多數(shù)員工而非某些特殊人員的利益。在此過程中，員工也可以獲得職業(yè)生涯方面的規(guī)劃，得到職業(yè)理念、職業(yè)意識、職業(yè)道德、職業(yè)技能的培養(yǎng)，提升從業(yè)技能以及職業(yè)心態(tài)，并進(jìn)一步享受完美的人生。
當(dāng)然，在制定制度的時候一定要避免通篇“罰、罰、罰”，因為制度本身是告訴員工，哪些該做，哪些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以后有什么下場。為此：第一，建立一套適用的管理制度，不用急著考慮完不完善；先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題。有了這套基礎(chǔ)管理制度，你將在處理很多問題的時候避開個人情緒的影響。第二，培訓(xùn)、管理制度的督導(dǎo)執(zhí)行；第三，及時評估績效考核?，并適當(dāng)激勵。
3、 激勵——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激勵制度
制度的貫徹執(zhí)行除了持續(xù)的培訓(xùn)和督導(dǎo)之外，激勵是重要的維系因素。沒有激的團(tuán)隊，必將導(dǎo)致平庸的業(yè)績和浮躁的人心。
4、 精神物質(zhì)雙管齊下——光畫大餅是不夠的
員工把老板空口許諾、動輒暢談美好遠(yuǎn)景叫做“畫大餅”。如何避免“畫大餅”，需要在以下三個方法注意：
第三，光要物質(zhì)也不行，適時展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來的藍(lán)圖，能夠起到物質(zhì)激勵所無法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的斗志。
5.機(jī)制是第一生產(chǎn)力——談錢太俗，談文化太虛
對于真正意義的人來講，你光和他談報酬，他可能認(rèn)為你這個老板惟利是圖，沒有做大事業(yè)的能力；如果光和他談文化“畫大餅”,他又可能認(rèn)為你凈玩虛的，做人做事不實在，為此，建立一套科學(xué)的用人機(jī)制——嚴(yán)格意義上來說是建立一套以工作分析、工作評價為核心的規(guī)范的人力資源管理制度，是十分必要的。
第一， 必須重視人才的作用，使人力資源管理由公司部門職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的一種機(jī)制；
第二， 隨著公司的發(fā)展，應(yīng)該逐步淡化老板在管理上的強(qiáng)勢作用，引導(dǎo)員工自己解決問題，充分發(fā)揮團(tuán)隊的力量。
管理者能意識到員工的重要性，這就是很好都要點(diǎn)呢，員工也不想離開公司的，管理者可以根據(jù)企業(yè)的實際情況制定符合公司的績效制度等，這樣做的好處不光是對員工，這對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展也是很有幫助的呢。
據(jù)近期的一項網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，參加調(diào)查的1181位hr中，有42.23%的hr認(rèn)為本公司員工離職最主要的原因是不滿公司薪酬待遇?！懊總€人都說興趣最重要，這個觀點(diǎn)沒有錯，但是如果在薪資待遇上沒有一定的保障，說再多的理論都不實際?！币晃毁Y深hr如是說。
在人才流動頻繁的今天，什么樣的薪酬管理體系?才能讓員工滿意、讓企業(yè)留住優(yōu)秀員工呢？是不是用最高的薪酬，就能吸引到最優(yōu)秀的員工呢？可現(xiàn)實中我們經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)為員工提供的薪資報酬并不比同行業(yè)低，事業(yè)發(fā)展的機(jī)會也很多，但是還是有很多員工輕易就被挖了“墻角”或者選擇離職；抑或年年加薪再加薪，卻仍然擺脫不了員工年年有怨言的困擾？這到底是什么原因造成的呢？企業(yè)該如何制定適合自身現(xiàn)狀而又相對合理的薪酬管理體系，從而達(dá)到持續(xù)激勵員工的目的呢？本文擬從薪酬設(shè)計和實施中闡述幾點(diǎn)關(guān)鍵原則和因素。
一、薪酬設(shè)計應(yīng)該遵循的幾個原則
以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬原則?
企業(yè)薪酬管理體系的最終目標(biāo)是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的.外部競爭能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。企業(yè)在不同時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，薪酬管理體系也要隨之而變，使那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素得到提高，從而使薪酬管理體系在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用。一個卓有成效的薪酬管理體系可能在某段時期非常受管理層的認(rèn)可和員工的歡迎，或者給公司發(fā)展起到重要作用，但是在另一時期同樣的薪酬管理體系可能由于外界環(huán)境變化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略改變、業(yè)務(wù)需求等一系列改變而失去它的生命力，甚至成為公司發(fā)展的包袱和絆腳石。
具有競爭力和公平性的薪酬管理體系
對外具有競爭力的薪酬管理體系必然帶來較高的滿意度和忠誠度，較高的工作效率、積極的工作態(tài)度，與之俱來的還有較低的離職率。反之缺乏市場競爭力的薪酬管理體系，雖然降低了企業(yè)的人力資源成本，但是會使企業(yè)員工失去工作的熱情和主動性，降低工作效率，甚至可能流失核心員工，進(jìn)而形成不斷招聘新員工的同時老員工不斷離職的惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。因此若要保留和吸引人才，企業(yè)的薪酬水平應(yīng)該在所處區(qū)域和同行業(yè)中具有一定的競爭力。一家美國財富500強(qiáng)公司的人力資源經(jīng)理表示，他所在公司的薪酬漲幅緊跟其它屬于500強(qiáng)中同一梯隊公司的水平。他說，“假如我們的薪資高于市場水平，勞動力成本就會承受巨大壓力。而據(jù)我觀察，即使薪資高于平均水平，你的員工離職率也不一定會下降。但如果你的薪酬漲幅比市場水平低，哪怕只低幾個百分點(diǎn)，你的離職率也會上升，而且最先離開的還是那些表現(xiàn)最出色的人才?！?BR> 對內(nèi)，薪酬要具有公平性，所謂“不患寡而患不均”，員工之間總免不了相互比較，跟自己同等級比、跟不同等級比，當(dāng)發(fā)覺自己的回報量小于付出量時，便會產(chǎn)生不滿和不公平感，有能力的人另謀高就，沒有能力的人則留在原崗位。所以離開薪酬內(nèi)部公平的前提，再多的物質(zhì)刺激也不能使員工受到激勵。
同時我們也必須認(rèn)識到，薪酬管理體系的競爭力和公平性是相對的，企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟(jì)承受能力決定。
構(gòu)建以績效為導(dǎo)向?的薪酬管理體系
具有競爭力的薪酬管理體系雖然可以起到吸引人才的作用，但單純的高薪，并不一定會帶來高業(yè)績的回報，反而會給企業(yè)帶來過高的成本，也實現(xiàn)不了激勵的最佳效果。例如有兩種薪酬管理體系，一種是一年給員工固定工資100萬，但沒有任何獎金和激勵政策；另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作績效從企業(yè)的利潤中提成，比如說可以提成1%。如果員工努力時企業(yè)的年利潤是1個億，那么我們可以非常容易地算出，員工的實際收入在兩種薪酬替下是完全一樣的。但是，員工的工作態(tài)度和潛力發(fā)揮程度卻有著很大的差別。
以績效為導(dǎo)向薪酬管理體系強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)公平注重工作結(jié)果，員工可以從績效反饋中得到激勵或鞭策。
但是并非實施績效就一定能夠達(dá)到激勵的效果，關(guān)鍵在于企業(yè)績效薪酬管理體系的設(shè)計是否科學(xué)合理，科學(xué)合理的績效指標(biāo)和評價體系是績效薪酬實施成功的重要保證。如果績效薪酬管理體系設(shè)計不當(dāng)，負(fù)面影響也是相當(dāng)嚴(yán)重；另外績效薪酬管理體系設(shè)計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有；同時公司制定績效工資體系時要吸納一線經(jīng)理人和員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓(xùn)的過程也是防止“績效失靈”的過程。
多元化結(jié)構(gòu)的薪酬架構(gòu)
馬斯洛的需求層次論把人的需求分為五個層次，企業(yè)在設(shè)計薪酬管理體系時，也要根據(jù)這種需求層次論，針對不同崗位、不同層次員工的不同需求來設(shè)定多元化的薪酬架構(gòu)。比如對施工一線的工人來說，他不可能是為了事業(yè)來公司，所以談公司的發(fā)展前景、管理水平和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是徒勞，對于這類的員工，穩(wěn)定的工資才是更合適的激勵；而對于可以培養(yǎng)成企業(yè)核心的項目經(jīng)理來說，可能更在乎的是職位、股權(quán)而非獎金；同樣的道理，一個大學(xué)剛畢業(yè)的新員工，提供一個施展能力的職位，讓其充分發(fā)揮作用和潛力可能比單純加薪的激勵更為有效。所以好的薪酬架構(gòu)，一定是考慮員工不同層次的需求，采取靈活多樣的方式，讓員工增加滿意度，在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)員工自身的需要，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、薪酬實施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
注重薪酬的溝通?
好的薪酬管理體系能否起到激勵的作用，不僅取決于設(shè)計的是否科學(xué)合理，還取決于在實施的過程中是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)臏贤ǎ驗樾匠旯芾眢w系只有被員工接受，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，反之如果員工不理解、不清楚、不認(rèn)同，激勵的作用就會大打折扣。現(xiàn)實中，很多的企業(yè)為了對薪酬進(jìn)行保密而不愿與員工進(jìn)行交流，不僅容易誘發(fā)員工對薪酬管理體系是否公平合理的猜疑，還容易造成員工的不滿和抱怨，最終導(dǎo)致員工離職，因為員工根本不清楚企業(yè)到底支付了多少薪酬，自己在企業(yè)成長的空間有多大，到哪個層級會享受何等待遇。而企業(yè)呢，又感覺自己已經(jīng)為員工想了很多，為什么員工不領(lǐng)情呢？這就是忽視了薪酬實施中的溝通工作。
如何與員工溝通，讓員工理解和接受公司的薪酬管理體系，一線經(jīng)理人在此起著舉足輕重的“傳遞”作用，因為他們是員工工作中最直接的管理者，對員工的薪酬激勵作用也最重要，他們的一句話可能讓企業(yè)所有的努力付之東流，也可能讓員工更加努力地工作。人力資源部門可與一線經(jīng)理一起制定簡單、淺顯易懂而有效的溝通方案，使員工能清晰地理解企業(yè)的現(xiàn)狀和薪酬管理體系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，這種溝通會讓員工產(chǎn)生一種歸屬感，將有助于薪酬管理體系實施的最終效果。
注重做好“軟薪酬”
俗話說“留人關(guān)鍵在留心”，要留住員工，關(guān)鍵是要留住他們的心，同理激勵員工最好的方式無疑是給予員工尊重和關(guān)心，營造尊重人才、重用人才、留住人才的良好環(huán)境。這既需要公司良好的企業(yè)文化環(huán)境，比如營造輕松愉快的工作氛圍、為員工開生日會、召開表彰大會、評比最佳員工、組織集體旅游、提供外訓(xùn)機(jī)會和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等，更需要的是一線經(jīng)理的身體力行，生活中適時的關(guān)心問候，工作中耐心的指導(dǎo)、犯錯時一個善意的眼神，都可以給員工帶來莫大的滿足。據(jù)一項研究表明，在沒有其他激勵方式參與的條件下，管理層僅僅通過提升組織氣氛，就能產(chǎn)生30% 的績效。這些“軟薪酬”行為看似微小，卻能讓員工從情感上接受公司，換取員工最大的滿意度，使得工作效率提高，也能使企業(yè)走出僅靠工資和加薪再加薪才能激勵員工的怪圈。
以上闡述了薪酬管理體系設(shè)計和實施過程中需要注意的一些基本問題，誠然任何一種薪酬管理體系都不可能是萬能的。不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利狀況以及人力資源戰(zhàn)略和理念，制定適合本企業(yè)薪酬管理體系。