通過總結(jié)，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足，為未來的發(fā)展制定更好的計(jì)劃。建議采用結(jié)構(gòu)化的方式來組織總結(jié)，例如按照時(shí)間順序、按照重要性等進(jìn)行排序和歸類。下面是一些總結(jié)的示例，希望能夠?qū)Υ蠹覍懞每偨Y(jié)提供一些建議和參考。
公司運(yùn)營管理分析論文篇一
經(jīng)濟(jì)，是一個(gè)公司的命脈，因此把握住公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，無疑是對公司的運(yùn)行有著至關(guān)重要的作用的。而公司的預(yù)算管理，就恰好可以對公司業(yè)務(wù)所需的資金及公司目前的經(jīng)濟(jì)狀況有很好的把握。要想全面地進(jìn)行公司的預(yù)算管理工作，對這項(xiàng)工作的行為控制也是必不可少的?，F(xiàn)在，大部分企業(yè)公司也開始推行企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理及相應(yīng)的行為控制工作。不過，由于公司在這方面發(fā)展得較為落后，因此，在實(shí)際運(yùn)行過程中，還存在著不少問題。
一、公司推行預(yù)算管理的重要性
預(yù)算管理，是具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)公司，經(jīng)過多年的企業(yè)經(jīng)營、管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而總結(jié)出來的強(qiáng)化公司內(nèi)部資源整合配置的、增加公司經(jīng)濟(jì)效益、提高公司管理水平的一種現(xiàn)代化的運(yùn)營模式。目前，各國的上市公司基本上都己經(jīng)采取了這種公司運(yùn)營模式了，并收到了良好的成果。
1.對公司的發(fā)展進(jìn)行了合理化的規(guī)劃
公司的預(yù)算管理，一般情況下是根據(jù)公司的具體情況，基于公司短期或長期的發(fā)展目標(biāo)，將市場、客戶的需求作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，并目_通過對企業(yè)內(nèi)部情況的掌握與市場狀況的分析，進(jìn)行合理化的預(yù)測，以這樣的方式，對企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理等方面進(jìn)行綜合性的規(guī)劃和安排。
2.明確公司內(nèi)部職員的責(zé)任、權(quán)利及具體工作內(nèi)容
在公司推行預(yù)算管理，其主要目的之一，就是要將公司的責(zé)任主體進(jìn)行有效地劃分，保證公司內(nèi)部每一位職員都能夠明確自身的責(zé)任、權(quán)利和具體工作內(nèi)容。具體來說，公司將一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行劃分，落實(shí)到公司內(nèi)部具體的部門、主管、相關(guān)責(zé)任人員工，以確保公司業(yè)務(wù)可以安全、有序地進(jìn)行，使得公司有效實(shí)現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的有機(jī)結(jié)合，為公司可以保質(zhì)保量的完成相關(guān)工作內(nèi)容打下了一定的基礎(chǔ)，從而有效地推進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升了公司的軟實(shí)力，防止公司權(quán)、責(zé)分擔(dān)不清的狀況出現(xiàn)。與此同時(shí)，企業(yè)通過采取預(yù)算管理的運(yùn)營模式，對公司、企業(yè)的投資方也提供了不同程度的資產(chǎn)、信譽(yù)的保障，以此來招攬更多的企業(yè)投資人，進(jìn)而增加了公司所能承接的業(yè)務(wù)種類與數(shù)量。
3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理化配置
企業(yè)的目標(biāo)不是一成不變的，是伴隨著企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和市場的實(shí)際需求而隨時(shí)變化的。同時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)是沒有限制的，因此，這就對企業(yè)的資金要求很高。為了盡可能滿足企業(yè)的資金需求，在公司全面實(shí)行預(yù)算管理是非常必要的。通過在公司推行預(yù)算管理，可以使企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人對現(xiàn)階段企業(yè)的業(yè)務(wù)及企業(yè)的.具體資金運(yùn)行狀況有一個(gè)全面的了解。這樣一來，就會對企業(yè)接下來的工作安排有了一定的預(yù)測，使得企業(yè)內(nèi)部的人員、資金、設(shè)備等資源的配置有了更為合理化的安排，從而可以有效地提高公司業(yè)務(wù)的實(shí)際操作質(zhì)量，加快公司的發(fā)展，讓公司的每一個(gè)工作人員和每一分錢都用到了該用的地方，進(jìn)而提高了公司資源的使用效率。
4.為企業(yè)的日常管理找準(zhǔn)方向，提供依據(jù)
在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行預(yù)算管理不僅僅對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展有很大的推動力，還為公司的日常管理找準(zhǔn)了方向，并且提供了有效的依據(jù)準(zhǔn)則。具體來說，通過對預(yù)算管理的全面推進(jìn)，首先可以充分了解公司業(yè)務(wù)的運(yùn)行狀況及企業(yè)的資金運(yùn)行情況。其次，還可以根據(jù)公司資金的具體情況，建立起適合于公司的規(guī)章管理制度與工作質(zhì)量評價(jià)機(jī)制，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
二、目前公司預(yù)算管理與行為控制存在的問題
1.對于預(yù)算管理的認(rèn)識不夠深刻、清晰
現(xiàn)在，很多的公司對于企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理工作認(rèn)識得不夠清晰和深刻。其實(shí)，預(yù)算管理，不僅僅是單純意義上的資金情況的預(yù)測工作，更重要的是，它還需要根據(jù)公司的實(shí)際情況及市場的運(yùn)行狀況，對公司的發(fā)展進(jìn)行切實(shí)可行的計(jì)劃，以達(dá)到公司的業(yè)務(wù)要求。進(jìn)一步來說，要想做好公司的預(yù)算管理工作，絕不能簡單的通過對幾組數(shù)據(jù)進(jìn)行改動，或是主觀臆斷的對公司的發(fā)展進(jìn)行沒有事實(shí)依據(jù)的安排。而是要認(rèn)清眼下的時(shí)局，將公司的具體狀況與市場的需求有機(jī)的結(jié)合起來，通過多次的討論，審時(shí)度勢地進(jìn)行預(yù)測，并對公司的發(fā)展提出合理化的安排。而現(xiàn)在，由于很多企業(yè)對預(yù)算管理工作的認(rèn)識還停留在簡單、機(jī)械的預(yù)測上面，因此其預(yù)算管理工作往往沒有達(dá)到期待的作用，甚至是流于形式。
2.預(yù)算管理工作的方向模糊
在中國，大部分推進(jìn)預(yù)算管理的公司，其管理工作的具體方向并不清晰。在實(shí)際的工作，大都沒有將數(shù)據(jù)的預(yù)算與公司業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行與預(yù)算管理的控制很好的融合，從而大大降低了預(yù)算管理工作的實(shí)用性。更為嚴(yán)重的是，一旦公司長期處于這樣的預(yù)算與管理工作脫節(jié)的狀況之下，就會使得預(yù)算管理工作逐漸失去了其應(yīng)有的威信力。
3.行為控制缺乏有效的制度進(jìn)行規(guī)范
任何一項(xiàng)工作的有效進(jìn)行，都是需要相應(yīng)的行為控制或者是制度進(jìn)行管理的，公司的預(yù)算管理工作也是如此。在全面實(shí)施公司預(yù)算管理的工作時(shí)，難免會遇到很多的突發(fā)情況，而這些情況的發(fā)生，會對預(yù)算管理工作帶來一些影響。這些影響或好或壞，一旦產(chǎn)生了不利影響，而公司又沒有采取有效地行為進(jìn)行控制的話，就很有可能對預(yù)算管理工作帶來不小的麻煩，從而影響預(yù)算管理工作的質(zhì)量與施行?，F(xiàn)在推行預(yù)算管理的公司，大多對其行為控制多是極為有限的。這在很大程度上限制了公司預(yù)算管理工作的開展，使得很多公司的預(yù)算管理工作沒有起到應(yīng)有的作用，做了很多的無用功。這對企業(yè)的發(fā)展不僅僅沒有推動作用，還影響了企業(yè)資源的合理化配置。
三、解決公司預(yù)算管理與行為控制問題的有效措施
1.加強(qiáng)對預(yù)算管理的正確理解
對于企業(yè)來說，要想切實(shí)有效地推行預(yù)算管理的工作，就必須要加強(qiáng)企業(yè)員工對預(yù)算管理工作的正確理解，樹立正確的預(yù)算管理理念是首要任務(wù)。只要讓企業(yè)員工對預(yù)算管理有一個(gè)全面的認(rèn)識，去除掉之前的落后、陳舊的思維觀念，才能夠使公司員工有效地進(jìn)行預(yù)算管理的相關(guān)工作，才能將公司的資金、業(yè)務(wù)、資源，這三者進(jìn)行有效的整合，從而推進(jìn)公司的發(fā)展。
2.建立完善的企業(yè)預(yù)算機(jī)制與行為控制機(jī)制
所謂沒有規(guī)矩不能成方圓，完善的企業(yè)預(yù)算機(jī)制與行為控制機(jī)制，是保障企業(yè)有效進(jìn)行預(yù)算管理工作的基本前提之一。以這兩項(xiàng)機(jī)制作為保障，才有可能在工資預(yù)算管理工作出現(xiàn)問題時(shí)，有條不紊的進(jìn)行解決，充分發(fā)揮預(yù)算管理工作的積極作用，才能夠?qū)镜墓ぷ鬟M(jìn)行規(guī)范化的管理。
3.健全預(yù)算管理和行為控制工作的質(zhì)量考核制度
任何一家企業(yè)的員工，都難免會有一定的惰性。而要想有效地激發(fā)員工的工作積極性，全面、合理的預(yù)算管理及行為控制工作的質(zhì)量考核制度是不可或缺的。公司通過對員工工作質(zhì)量的考核，采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，推動員工之間的良性競爭，是提高公司預(yù)算管理工作質(zhì)量、加快企業(yè)進(jìn)步腳步的有效途徑之一。
四、結(jié)語
現(xiàn)今，全面實(shí)行公司的預(yù)算管理工作及其相應(yīng)的預(yù)算管理的行為控制，是企業(yè)向前發(fā)展的必然趨勢，因此，每個(gè)企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人，應(yīng)該針對這一運(yùn)行模式存在的問題進(jìn)行深入的探討，并采取有效的解決措施。
公司運(yùn)營管理分析論文篇二
從至共分4批接收用戶資產(chǎn)，共計(jì)172868194．50元，－12月，我公司在進(jìn)行賬、卡、物統(tǒng)一工作過程，疏理出及以前年度已送電、但仍未完成資產(chǎn)移交手續(xù)的用戶工程項(xiàng)目45項(xiàng)，并計(jì)劃于底前完成全部資料的收集。
二、贛州公司現(xiàn)階段的工作方式。
財(cái)務(wù)資產(chǎn)部組織相關(guān)部門召開關(guān)于接收用戶資產(chǎn)的碰頭會，學(xué)習(xí)《江西省電力公司用戶資產(chǎn)接收管理辦法》(贛電財(cái)〔〕1891號)文件的內(nèi)容，并結(jié)合公司實(shí)際情況，確認(rèn)了開展接收用戶資產(chǎn)工作的方式。
1、接收用戶資產(chǎn)工作各職能部門的職責(zé)運(yùn)維檢修部負(fù)責(zé)由用戶出資的城市電纜下地等工程、電源接入系統(tǒng)工程形成的資產(chǎn)，以及滿足用戶自身用電需要，出資建設(shè)的專用輸變電、配電及計(jì)量資產(chǎn)的接收管理工作，在驗(yàn)收后出具輸電、變電、配電設(shè)備技術(shù)評價(jià)書;營銷部負(fù)責(zé)用戶出資建設(shè)的居民小區(qū)配套設(shè)施形成資產(chǎn)的接收管理工作，出具用電計(jì)量設(shè)備技術(shù)評價(jià)書;財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)用戶資產(chǎn)評估及入賬價(jià)值的確認(rèn)工作;安全監(jiān)察部負(fù)責(zé)對接收用戶資產(chǎn)的生產(chǎn)運(yùn)行安全性的評價(jià)工作;辦公室負(fù)責(zé)擬接收用戶資產(chǎn)是否存在法律風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的確認(rèn)工作;各實(shí)物保管使用部門負(fù)責(zé)對用戶資產(chǎn)的移交、維護(hù)、保管等工作。
2、各職能部門對縣公司用戶資產(chǎn)接收資料審批流程由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)收集所屬各縣公司上報(bào)審批的用戶資產(chǎn)接收資料，對資料的完整性進(jìn)行整體把關(guān)簽署意見后，逐一傳遞給各實(shí)物管理部門、安全監(jiān)察部門、經(jīng)法部門、負(fù)責(zé)用戶資產(chǎn)接收工作的分管領(lǐng)導(dǎo)簽署審批意見，完成整個(gè)用戶資產(chǎn)接收資料審批流程后上報(bào)省公司。
三、用戶資產(chǎn)接收工作中存在的'問題。
1、來自于用戶方面的資料收集時(shí)間不可控，影響整體接收工作進(jìn)度。對于大部分資料，我公司都確定了具體的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)，但“移交資產(chǎn)權(quán)屬確認(rèn)書”“用戶資產(chǎn)無償移交協(xié)議”因來自于用戶，營銷部表示無法確認(rèn)完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)，從而影響了整體工作進(jìn)度。工程完工前移交意愿的確認(rèn)也是限于口頭上的了解，并無具有法律效力的確定文件。目前營銷收集“移交資產(chǎn)權(quán)屬確認(rèn)書”“用戶資產(chǎn)無償移交協(xié)議”往往是在送電后，從實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)來，送電后用戶對供電公司工作的配合程度明顯降低，營銷收集資料也更為被動。從營銷部而言，用戶在申請送電后5個(gè)工作日內(nèi)須完成送電，而申請所需資料中也未列明需提交“移交資產(chǎn)權(quán)屬確認(rèn)書”“用戶資產(chǎn)無償移交協(xié)議”等資料，故營銷部并不要求用戶須在送電前提交。
2、審批流程長，影響資產(chǎn)設(shè)備對應(yīng)質(zhì)量。從用戶資產(chǎn)投運(yùn)到最后省公司審批，財(cái)務(wù)進(jìn)行賬務(wù)處理，整個(gè)流程耗時(shí)較長。按目前的流程操作來看，即使各環(huán)節(jié)全部進(jìn)展順利，從竣工到最后上報(bào)省公司審核，至少需一個(gè)月。如在各審核環(huán)節(jié)有退回修改的情況，更耗時(shí)更長。運(yùn)檢部有設(shè)備臺賬錄入及時(shí)性的規(guī)定，用戶工程完成驗(yàn)收送電后，須在7個(gè)工作日內(nèi)完成設(shè)備臺賬的錄入。由于實(shí)物已完成移交，運(yùn)檢部按規(guī)定必須在生產(chǎn)管理系統(tǒng)中錄入設(shè)備臺賬，且在“資產(chǎn)性質(zhì)”一欄必須選擇“局屬”。如果運(yùn)檢部在設(shè)備臺賬錄入時(shí)，“資產(chǎn)性質(zhì)”一欄選“用戶”，一旦出現(xiàn)故障，運(yùn)檢部無法在生產(chǎn)管理系統(tǒng)中開具工作票。此外，由于國網(wǎng)在給運(yùn)檢部定員時(shí)，也是根據(jù)生產(chǎn)管理系統(tǒng)中的設(shè)備臺賬數(shù)量，所以運(yùn)檢部也更愿意在送電后、創(chuàng)建設(shè)備臺賬時(shí)，選擇“局屬”的資產(chǎn)性質(zhì)。但財(cái)務(wù)資產(chǎn)部須根據(jù)審公司批復(fù)后方可進(jìn)行賬務(wù)處理、創(chuàng)建資產(chǎn)卡片，導(dǎo)致一段時(shí)間內(nèi)有物無賬的現(xiàn)象。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部為了保證在月末省公司“設(shè)備資產(chǎn)對應(yīng)率”的取數(shù)考核中不扣分，往往不得已用一張已存在的卡片對應(yīng)這些全部新增的設(shè)備，導(dǎo)致資產(chǎn)卡片一對多的現(xiàn)象。
3、財(cái)務(wù)賬務(wù)處理滯后于實(shí)物管理，增加資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)賬務(wù)處理滯后于實(shí)物管理較長時(shí)間，縣公司由于還需市公司各部門審核后統(tǒng)一報(bào)省公司審批，所需時(shí)間更長，期間若出現(xiàn)安全事故，由于在財(cái)務(wù)資產(chǎn)卡片不包含該設(shè)備，則在保險(xiǎn)理賠時(shí)會處于被動狀態(tài)。
4、對于用戶資產(chǎn)有關(guān)知識普及不夠。用戶通常并無資產(chǎn)移交的意識，認(rèn)為只要送電后即應(yīng)由供電公司完成后期維護(hù)等工作，甚至一些小型開發(fā)公司，送電后便離開了當(dāng)?shù)?，?dǎo)致后期資料收集十分困難。
四、關(guān)于接收用戶資產(chǎn)的意見和建議。
1、確定用戶簽定移交協(xié)議的時(shí)間。營銷部在接到送電申請后按規(guī)定5日工作日內(nèi)必須完成送電，對于有意愿移交的用戶，贛州公司通常是送電后與用戶協(xié)商簽訂移交事宜，在實(shí)際工作中，送電后用戶配合供電公司工作的積極性會有所降低。若能將接收用戶資產(chǎn)工作融入營銷部日常業(yè)務(wù)工作中，在有意愿移交的用戶提出送電申請的同時(shí)簽訂用戶資產(chǎn)移交協(xié)議，將提高接收用戶資產(chǎn)的工作效率。
2、簡化接收用戶資產(chǎn)工作流程，提高接收用戶資產(chǎn)工作效率。對于縣公司35kv以下或同一移交方的原值合計(jì)不超過300萬元的用戶資產(chǎn)，由市公司審批后，縣公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部即可進(jìn)行賬務(wù)處理，同時(shí)由市公司統(tǒng)一將該部分申請資料交省公司備案。
3、加強(qiáng)各部門橫向協(xié)同工作。雖然國網(wǎng)公司及省公司對于固定資產(chǎn)及用戶資產(chǎn)管理下達(dá)文件中明確了各部門職責(zé)，但各部門工作職責(zé)、流程的銜接仍是一個(gè)需共同探索的問題。贛州公司總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，由運(yùn)檢部驗(yàn)收送電后，7個(gè)工作日內(nèi)將相關(guān)工程的移交清單交至財(cái)務(wù)資產(chǎn)部，由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部督促各相關(guān)職能部門收集資料。
公司運(yùn)營管理分析論文篇三
摘要：中小學(xué)資產(chǎn)管理能進(jìn)一步提高教育經(jīng)費(fèi)使用的效益，提高中小學(xué)的辦學(xué)水平。但就目前情況來看，我國多數(shù)中小學(xué)資產(chǎn)管理工作較為薄弱，沒有系統(tǒng)的管理方式，資產(chǎn)的利用率較低。本文主要對中小學(xué)資產(chǎn)管理效率低下的原因進(jìn)行了分析，論述了提升資產(chǎn)管理水平的策略，旨在提高教育資源的利用率和資產(chǎn)管理的效果。
關(guān)鍵詞：中小學(xué)校；資產(chǎn)管理；實(shí)踐研究。
一、中小學(xué)資產(chǎn)管理的意義。
隨著現(xiàn)代教育的發(fā)展，國家對教育的投入不斷加大，資產(chǎn)管理成為學(xué)校管理的一項(xiàng)重要工作。維護(hù)資產(chǎn)安全與完整是資產(chǎn)管理的一項(xiàng)基本要求，合理配置資源，提高資產(chǎn)利用率，充分發(fā)揮資產(chǎn)的實(shí)際效能成為學(xué)校資產(chǎn)管理的重要任務(wù)。中小學(xué)校資產(chǎn)管理通常來說是指對國有固定資產(chǎn)進(jìn)行管理，其中事業(yè)單位會計(jì)制度中所指的固定資產(chǎn)是使用期限一年以上，單位價(jià)值1000元以上（專用設(shè)備1500元以上）的設(shè)備，也包括單價(jià)雖未達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，但耐用年限在一年以上的大批同類物資，如學(xué)生桌椅、圖書、服裝等都屬于固定資產(chǎn)管理范圍。由于學(xué)校資產(chǎn)種類多，數(shù)量多，存放地點(diǎn)分散，管理難度較大，這也對中小學(xué)校的資產(chǎn)管理提出了更高要求。對于中小學(xué)校來說，資產(chǎn)投入主要靠財(cái)政撥款，如果沒有科學(xué)合理地使用資產(chǎn)，就會造成資產(chǎn)閑置浪費(fèi)；如果重復(fù)購置就會導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)資金緊張，無法有效支持教育工作的開展，對教育事業(yè)產(chǎn)生消極影響，所以對中小學(xué)資產(chǎn)進(jìn)行有效的管理，提高資產(chǎn)使用效能顯得尤為必要。
二、中小學(xué)資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀。
1.缺乏有效的資產(chǎn)管理體系。
中小學(xué)購買資產(chǎn)的大部分資金由國家提供，但購買后卻沒有切實(shí)有效的監(jiān)督管理機(jī)制。中小學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)一般是教師出身，往往更加重視教育教學(xué)工作，對資產(chǎn)管理認(rèn)識不夠。許多學(xué)校資產(chǎn)管理是由后勤部門人員兼管，有的是由學(xué)校里工作能力較弱的人員負(fù)責(zé)，在資產(chǎn)管理中只統(tǒng)計(jì)登記。還有的學(xué)校雖然有資產(chǎn)管理制度但并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，沒有完善的資產(chǎn)管理體系，更沒有切實(shí)可行的考核管理辦法，導(dǎo)致監(jiān)管不到位，甚至管理混亂。
2.資產(chǎn)使用效率較低。
不少學(xué)校在資產(chǎn)購置時(shí)，往往只是根據(jù)管理人員的決定而購置，或者只是跟隨其他學(xué)校的做法而購置，沒有因地制宜的分析自身學(xué)校的需求，對其可行性以及所能夠產(chǎn)生的最大效益進(jìn)行認(rèn)真深入研究，使購置的固定資產(chǎn)本身就不具有很大的經(jīng)濟(jì)效益，這就導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)。在購置了相關(guān)固定資產(chǎn)后，學(xué)校沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，只被一個(gè)部門使用，或多個(gè)部門同時(shí)配置同一類資產(chǎn)，重復(fù)購置導(dǎo)致資產(chǎn)使用效率不高，甚至出現(xiàn)閑置的情況，導(dǎo)致固定資產(chǎn)的作用和價(jià)值降低，所以中小學(xué)校資產(chǎn)需要合理配置，理性配置，高效利用，發(fā)揮其實(shí)際效能。
三、加強(qiáng)中小學(xué)資產(chǎn)管理的措施。
1.建立高效的資產(chǎn)管理體系。
當(dāng)前，我國大多數(shù)中小學(xué)校在資產(chǎn)管理工作中已經(jīng)引入了許多國有資產(chǎn)管理軟件和模式，資產(chǎn)管理的信息化有利于簡化學(xué)校資產(chǎn)管理的工作量，有利于及時(shí)完善資產(chǎn)增加、使用、處置的變動信息，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)動態(tài)化管理。但這同樣對資產(chǎn)管理隊(duì)伍和管理人員提出更高的要求，資產(chǎn)管理人員要熟悉掌握計(jì)算機(jī)軟件應(yīng)用以及信息處理的技術(shù)，還要熟悉學(xué)校資產(chǎn)的特點(diǎn)及管理知識。按國有資產(chǎn)管理制度規(guī)定，應(yīng)設(shè)置資產(chǎn)管理部門，配備資產(chǎn)管理人員。建立有效的.資產(chǎn)管理隊(duì)伍，中小學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)人員和資產(chǎn)管理人員應(yīng)當(dāng)正確看待資產(chǎn)管理工作，認(rèn)識到資產(chǎn)管理對學(xué)校發(fā)展的重要性，改變傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理模式，改進(jìn)不合理的管理方式。除此之外，在進(jìn)行資產(chǎn)管理隊(duì)伍建設(shè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)因地制宜，按照學(xué)校的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置，站在長遠(yuǎn)發(fā)展的角度制定科學(xué)的資產(chǎn)管理制度和考核辦法，成立校領(lǐng)導(dǎo)分管的資產(chǎn)監(jiān)管小組，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理制度執(zhí)行情況，定期清查各類資產(chǎn)，明確各部門資產(chǎn)管理人員的工作職責(zé)。制定的考核辦法要切實(shí)有效，如將資產(chǎn)管理工作進(jìn)行量化，納入學(xué)?？冃Э己耍岣呖己肆Χ?，同時(shí)安排責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的人員負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理，從上到下貫徹執(zhí)行資產(chǎn)管理制度，以此建立高效的資產(chǎn)管理體系。
2.優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)使用效能。
作為基礎(chǔ)教育學(xué)校，經(jīng)費(fèi)來源主要靠財(cái)政撥款，為適應(yīng)教育教學(xué)改革發(fā)展要求，實(shí)施現(xiàn)代化教學(xué)模式，學(xué)校往往需要更多的資產(chǎn)投入。在既定的經(jīng)費(fèi)收入情況下，學(xué)校應(yīng)該合理有效地配置資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用率，從而提高資金使用效益。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)最優(yōu)化，學(xué)校首先應(yīng)配置能充分發(fā)揮效能的資產(chǎn)。學(xué)校應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展需要，立足長遠(yuǎn)，組成采購小組對資產(chǎn)的可行性及能達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行充分論證分析，對于投入資金大、專業(yè)技術(shù)要求高的項(xiàng)目，可由相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)評審，使其配置的資產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)最大效能。另外，對于投入資金大，操作技術(shù)要求高，使用次數(shù)不是很多的資產(chǎn)，在對其購置成本、維護(hù)成本和使用期限等各方面數(shù)據(jù)進(jìn)行充分論證比較后，學(xué)校可以考慮租借或者外包服務(wù)方式，從而更有效地節(jié)約資金。
在資產(chǎn)管理中，建立資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)平臺，借助于信息化技術(shù)和手段，對資產(chǎn)的增減、使用、調(diào)配等情況進(jìn)行及時(shí)處理，有利于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和管理部門實(shí)時(shí)了解資產(chǎn)狀況，合理分配資源，提高資源利用率，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效能。資產(chǎn)報(bào)修、申請更換等都可以在平臺完成，便于后勤服務(wù)部門及時(shí)了解，更快捷地提供維修調(diào)配服務(wù)，確保教育教學(xué)工作能夠順利地開展。通過網(wǎng)絡(luò)化管理，學(xué)校對各部門資產(chǎn)使用情況進(jìn)行監(jiān)管，也有利于促進(jìn)各部門重視資產(chǎn)管理，增強(qiáng)責(zé)任意識。資產(chǎn)是學(xué)校發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，有效的資產(chǎn)管理是現(xiàn)代化教學(xué)順利開展的有力保障。因此，加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)使用效能不僅能節(jié)約資金，提高資金使用效益，還能更好地促進(jìn)學(xué)校教育事業(yè)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)。
1.劉金易，王佳.關(guān)于中小學(xué)資產(chǎn)與裝備管理信息系統(tǒng)的改進(jìn)建議研究.數(shù)字技術(shù)與應(yīng)用，2014(7).
2.楊海泉，馬永忠.不斷完善中小學(xué)資產(chǎn)與裝備管理系統(tǒng)全面提升教育技術(shù)裝備建配管用規(guī)范化水平.中國教育技術(shù)裝備，2015(17).
3.徐會.中小學(xué)資產(chǎn)管理策略分析.行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2015(6).
4.李祖敏.學(xué)校非流動資產(chǎn)管理問題研究.財(cái)經(jīng)界，2015(32).
公司運(yùn)營管理分析論文篇四
水利水電工程的建設(shè)非常浩大，一般由國家、政府投入大量的資金來進(jìn)行，主要是為了解決并改善工程區(qū)域周邊的水利情況，然而水利水電工程的質(zhì)量直接影響了區(qū)域周邊的政治經(jīng)濟(jì)，所以怎樣在保證水利水電工程質(zhì)量的同時(shí)又能夠控制好工程的造價(jià)是如今多數(shù)企業(yè)和事業(yè)單位所共同關(guān)注的問題。因此就必須做好合理的工程造價(jià)預(yù)算，在真正的施工過程當(dāng)中，成本控制是整個(gè)工程項(xiàng)目的核心，不過水利水電工程是一項(xiàng)浩大的工程，所以在其工程項(xiàng)目的管理過程當(dāng)中較為復(fù)雜，成本預(yù)算和控制的難度也比較大，很難建立起標(biāo)準(zhǔn)的成本控制管理系統(tǒng)，所以就必須找到其內(nèi)在的規(guī)律，采取適當(dāng)?shù)目刂菩袨楹蜆?biāo)準(zhǔn)，以此來取得良好的成本控制效果。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印
推薦度：
點(diǎn)擊下載文檔
搜索文檔
公司運(yùn)營管理分析論文篇五
摘要：作為商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的有效手段，全面預(yù)算管理問題一直是人們的關(guān)注熱點(diǎn)問題，只有解決了商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的問題，提升商業(yè)銀行全面預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)盈利和長遠(yuǎn)利益的最大化，從而提高商業(yè)銀行的市場競爭力。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；預(yù)算管理；問題探討
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算的意義主要有：
1.優(yōu)化成本收入比
在預(yù)算編制工作中，通過監(jiān)測和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對銀行的收入支出情況進(jìn)行管理。從各項(xiàng)業(yè)務(wù)上來入手管理，防止銀行的總成本出現(xiàn)泛濫，有利于實(shí)現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理通過前一年的預(yù)算情況來預(yù)判第二年的經(jīng)營情況，可以讓潛在風(fēng)險(xiǎn)暴露出來，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
3.提高資源利用
在全面預(yù)算管理中，通過鎖定利潤最大化的目標(biāo)，商業(yè)銀行就可以實(shí)現(xiàn)有限的資源的最佳配置，防止資源浪費(fèi)和低效資源使用率。
4.提高戰(zhàn)略地位
從戰(zhàn)略角度看全面預(yù)算管理，就能發(fā)現(xiàn)更多的可能，通過分析預(yù)算與實(shí)際運(yùn)行中差距和不斷調(diào)整，從而幫助銀行調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協(xié)調(diào)好全面預(yù)算與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，同時(shí)，商業(yè)銀行也需要全面預(yù)算管理，來確保銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
二、當(dāng)前商業(yè)銀行的全面預(yù)算
1.建立治理架構(gòu)
一個(gè)科學(xué)規(guī)范的預(yù)算管理體系治理架構(gòu)可以起到指引商業(yè)銀行的經(jīng)營導(dǎo)向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構(gòu)主要有五個(gè)部分組成：董事會、管理層、財(cái)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)和其他部門。董事會，即最高決策角色，是全面預(yù)算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預(yù)算日常的經(jīng)營管理，并定期向董事會報(bào)告。作為全面預(yù)算的具體策劃方和管控方，財(cái)務(wù)部門的作用主要在于貫徹落實(shí)制定的全面預(yù)算方案.作為全面預(yù)算的`實(shí)施方，分支機(jī)構(gòu)的工作在于落實(shí)全面預(yù)算的具體工作，是一個(gè)落實(shí)結(jié)果有最終解釋權(quán)的部門，相關(guān)部門的主要任務(wù)在于協(xié)助以上部門，從而確保全面預(yù)算的順利實(shí)施。
2.編制預(yù)算計(jì)劃
編制預(yù)算可以分為兩種模式，一是自上而下的機(jī)構(gòu)預(yù)算計(jì)劃，即編制預(yù)算計(jì)劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，并被下發(fā)到分支機(jī)構(gòu)和其他部門來實(shí)施。商業(yè)銀行要實(shí)行全面預(yù)算，首先要保證銀行原有的經(jīng)營計(jì)劃和分行的經(jīng)營計(jì)劃運(yùn)作正常。另一種是自下而上的產(chǎn)品預(yù)算計(jì)劃。其中可以運(yùn)用多維度思想，明確各個(gè)維度（比如：條線、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、客群）的收益成本預(yù)算值，從而明確產(chǎn)品產(chǎn)生的各項(xiàng)收支的預(yù)算；還要運(yùn)用多維度思想明確因管理而產(chǎn)生支出的資金的預(yù)算；在充滿信用風(fēng)險(xiǎn)的市場經(jīng)濟(jì)上商業(yè)銀行也要對自身和信貸客戶的資本要求進(jìn)行預(yù)算，主要有資本減少、客戶違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預(yù)算工作的所需時(shí)間為一年之內(nèi)，并在第二年初開始實(shí)施。
3.控制預(yù)算
一旦董事會認(rèn)定預(yù)算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內(nèi)部便具有了最權(quán)威效力，預(yù)算方案將成為商業(yè)銀行近期內(nèi)的主要達(dá)成目標(biāo)。只有嚴(yán)格的按照預(yù)算方案來實(shí)行才能夠確保預(yù)算是充足的，經(jīng)營單位就以宏觀的預(yù)算方案為基礎(chǔ)，確定本單位在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動中的具體細(xì)節(jié)，通過合理配備人力、物力資源、開展市場營銷等，從而確保全面預(yù)算管理的貫徹實(shí)施。這時(shí)候財(cái)務(wù)部門的工作即監(jiān)督，保證預(yù)算的落實(shí)，通過適時(shí)監(jiān)測具體的預(yù)算實(shí)施情況，確定預(yù)算實(shí)施效果，并在一定情況下采取合理的方式來管控預(yù)算和調(diào)整預(yù)算，讓預(yù)算不出現(xiàn)過度松懈或過度緊繃的情況。實(shí)施全面預(yù)算的意義在于不斷的引導(dǎo)業(yè)務(wù)朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預(yù)算工作不應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部管理的絆腳石。
4.評估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果
財(cái)務(wù)部門可以通過多次召開預(yù)算分析會來評估一段時(shí)間內(nèi)全面預(yù)算的進(jìn)展情況，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中存在問題則要實(shí)時(shí)提出改正，若發(fā)現(xiàn)收入和成本與預(yù)算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應(yīng)的干預(yù)措施，可以把預(yù)算評估報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的問題為干預(yù)對象，最大程度降低損失，確保銀行年度目標(biāo)能夠順利完成。反過來，作為編制預(yù)算的檢驗(yàn)指標(biāo)之一，預(yù)算評估通常以事后檢查的方式來判斷預(yù)算編制是客觀科學(xué)的，還是錯(cuò)誤的，預(yù)算評估也可以用來考核員工績效。只有對預(yù)算方案進(jìn)行評估，才能夠明確下一輪的全面預(yù)算計(jì)劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當(dāng)前的預(yù)算計(jì)劃，讓預(yù)算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實(shí)預(yù)算計(jì)劃。
三、商業(yè)銀行預(yù)算管理的相關(guān)領(lǐng)域
1.會計(jì)管理
作為商業(yè)銀行管理會計(jì)理論體系中的重要組成部分，全面預(yù)算管理包括了確定經(jīng)營目標(biāo)、編制預(yù)算計(jì)劃、評估預(yù)算效果、對預(yù)算計(jì)劃的結(jié)果進(jìn)行考評等幾個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設(shè)置原理與會計(jì)管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類似。商業(yè)銀行的全面預(yù)算以戰(zhàn)略預(yù)算為終極目標(biāo)的思想、精細(xì)化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。
2.風(fēng)險(xiǎn)管理
當(dāng)前的商業(yè)銀行都在實(shí)施巴塞爾協(xié)議。巴塞爾協(xié)議中著重強(qiáng)調(diào)了資本管理部分。而資本管理對資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學(xué)高效的規(guī)劃，通過對分子監(jiān)管資本和預(yù)測在正常和壓力情景下的分母風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)，才能夠充分的預(yù)測未來的資本充足率。而這種風(fēng)險(xiǎn)管理方法的前提基礎(chǔ)：商業(yè)銀行的理性的預(yù)算。
3.資產(chǎn)負(fù)債管理
資產(chǎn)負(fù)債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個(gè)全面預(yù)算管理的全程，銀行只有有機(jī)地融合資產(chǎn)負(fù)債管理與全面預(yù)算這兩者，才能夠從不同角度來了解商業(yè)銀行收入、成本的過程和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，明確資源投入和價(jià)值產(chǎn)出之間的關(guān)系，使商業(yè)銀行達(dá)到高效運(yùn)行。
4.內(nèi)部審計(jì)
在預(yù)算計(jì)劃制定好后，在商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)威性就是不容侵犯的，每個(gè)部門開展工作的前提即預(yù)算方案，生產(chǎn)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)即預(yù)算中的指標(biāo)，一旦全面預(yù)算管理的水平提高了，銀行的內(nèi)控水平也會相應(yīng)的得到提高。銀行的內(nèi)部審計(jì)工作的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)可為預(yù)算政策，通過審核各具體領(lǐng)域，比如：對相關(guān)經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查其經(jīng)營活動的展開是否與預(yù)算方案相悖，后期則以跟蹤調(diào)查的形式來確保預(yù)算工作實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)控。
參考文獻(xiàn)
[2]馬萌.高新技術(shù)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別研究[d].西安建筑科技大學(xué)，2013.
公司運(yùn)營管理分析論文篇六
摘要：隨著地級市煙草公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需求、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和資產(chǎn)投入量逐漸增加，進(jìn)行煙草公司閑置資產(chǎn)管理是必然的。因此，筆者通過分析閑置資產(chǎn)的概念和煙草行業(yè)目前情況，選取y市地級公司為例，對閑置資產(chǎn)的情況、現(xiàn)狀和原因進(jìn)行分析，對于y市地級公司閑置資產(chǎn)管理存在的問題提出建議。
關(guān)鍵詞：地級市煙草公司；閑置資產(chǎn)管理；現(xiàn)狀
一、引言
閑置資產(chǎn)是指已經(jīng)停用一年以上，且不需用的資產(chǎn)，或者已經(jīng)被新購置的資產(chǎn)替代了的資產(chǎn)。對于目前企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營而言，閑置資產(chǎn)是使用率很低的資產(chǎn)，不一定是“不良”資產(chǎn)。閑置資產(chǎn)與“不良”資產(chǎn)最大的區(qū)別是閑置資產(chǎn)對這個(gè)企業(yè)而言可能會被閑置，但對其他企業(yè)或者行業(yè)而言是“優(yōu)質(zhì)”資產(chǎn)。從閑置資產(chǎn)的定義可以發(fā)現(xiàn)閑置資產(chǎn)的管理對于企業(yè)來說是一筆巨大的隱形財(cái)富。在我國，煙草行業(yè)是一個(gè)極其特殊的行業(yè)，國家在限制其發(fā)展的同時(shí)又依靠煙草行業(yè)大量稅收為國家財(cái)政作出的特殊貢獻(xiàn)。由國家宏觀調(diào)控的煙草行業(yè)如何在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下找到自己盈利的渠道是一個(gè)擺在煙草行業(yè)面前的問題。資產(chǎn)是任何企業(yè)發(fā)展、運(yùn)營與獲利的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。做好企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化與配置，使資產(chǎn)充分發(fā)揮其效益，真正做到物盡其用，是企業(yè)精細(xì)化管理的需要，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造價(jià)值的重要體現(xiàn)。由于煙草企業(yè)的管理體制與業(yè)務(wù)性質(zhì)相對特殊，如覆蓋面廣、企業(yè)體制調(diào)整等原因，企業(yè)配置資產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量各地也存在著差異，資產(chǎn)在利用的同時(shí)也不可避免地產(chǎn)生了閑置情況。為此，加強(qiáng)煙草企業(yè)閑置資產(chǎn)管理，提高企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)營效率十分重要。
二、資產(chǎn)閑置的原因分析
資產(chǎn)閑置的原因很多，以y市煙草公司為例，資產(chǎn)閑置的現(xiàn)狀和原因主要有以下幾個(gè)方面：
1.煙葉產(chǎn)區(qū)布局調(diào)整導(dǎo)致閑置資產(chǎn)產(chǎn)生
這種原因造成的閑置資產(chǎn)主要為房屋建筑物。近年來，由于行業(yè)戰(zhàn)略部署調(diào)整，煙葉產(chǎn)區(qū)從量、點(diǎn)等方面均發(fā)生了較大變化。y市公司擬新建、擴(kuò)建的部分煙葉站點(diǎn)暫時(shí)取消，可以合并使用的煙葉站點(diǎn)進(jìn)行精簡，因此導(dǎo)致一些原煙葉站點(diǎn)房屋閑置。部分非煙葉產(chǎn)區(qū)的縣區(qū)公司因?yàn)檗k公地點(diǎn)的遷移導(dǎo)致房屋閑置。閑置的房屋中，由于大部分年久失修，有房屋已經(jīng)坍塌的、有經(jīng)鑒定被列為危房的、存在著較大的安全隱患。
2.經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變導(dǎo)致閑置資產(chǎn)產(chǎn)生
，煙草公司取消了縣級煙草公司的`法人資格，最低的法人資格變?yōu)槭屑墴煵莨?，?jīng)營管理模式改為市級煙草公司直接配送到縣級的各個(gè)零售戶。因此，縣級煙草公司辦公用房、倉儲的生產(chǎn)經(jīng)營必須的固定資產(chǎn)以及地級煙草公司物流鏈上的相關(guān)資產(chǎn)不可避免的成為了閑置資產(chǎn)。
3.其他原因?qū)е麻e置資產(chǎn)產(chǎn)生
正常的原因形成的資產(chǎn)閑置，例如技術(shù)進(jìn)步和正常資產(chǎn)置換；非正常原因形成的資產(chǎn)閑置，例如管理層的決策失誤。
三、地級市煙草公司閑置資產(chǎn)管理現(xiàn)狀
同樣以y市煙草公司為例，發(fā)現(xiàn)y市煙草公司在閑置資產(chǎn)管理中存在以下問題：
1.閑置資產(chǎn)的權(quán)屬不清或者不完整
在y市煙草公司閑置的資產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)：房屋權(quán)屬不完整清查共計(jì)80項(xiàng)。其中房屋無權(quán)證的40項(xiàng)，權(quán)屬所有人未變更的40項(xiàng)。按辦證時(shí)間劃分，近兩年新增資產(chǎn)，可辦理的5項(xiàng)；歷史遺留問題，可辦理的50項(xiàng)；歷史遺留問題，無法辦理的25項(xiàng)。土地權(quán)屬不完整清查共計(jì)79項(xiàng)。其中土地?zé)o權(quán)證的20項(xiàng)；權(quán)屬所有人未變更的59項(xiàng)。按土地性質(zhì)劃分其中劃撥土地50項(xiàng)；出讓土地23項(xiàng)；集體土地6項(xiàng)。按辦證原因劃分近兩年新增資產(chǎn)，可辦理的有12項(xiàng)；歷史遺留問題，可辦理38項(xiàng)；歷史遺留問題，無法辦理的19項(xiàng)；其他情況的10項(xiàng)。通過以上數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)y市煙草公司閑置資產(chǎn)的權(quán)屬所有人變更不及時(shí)、新增資產(chǎn)辦理權(quán)證不及時(shí)等問題。從資產(chǎn)的有效利用以及閑置資產(chǎn)的盤活而言，這種情況是不利的。
2.閑置資產(chǎn)的數(shù)量多、位置分散
由于縣級煙草公司法人資格的取消，以前縣級煙草公司的資產(chǎn)其中一部分形成閑置資產(chǎn)，這部分閑置資產(chǎn)坐落于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，位置分散，難以形成集中管理和集中處置利用。而且最重要的是這部分資產(chǎn)凈值占所有閑置資產(chǎn)的50%以上?；谠摫嚷氏鄬^大，考慮到全國各地存在的客觀差異，從絕對數(shù)來講也是不可小覷的。如前述原因，由于體制調(diào)整與經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)分散的緣故，這些極多又極其分散閑置資產(chǎn)亦難以充分利用或變現(xiàn)。如坐落于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的閑置資產(chǎn)難以有一個(gè)完備活躍的資本市場，對于這部分閑置資產(chǎn)的再利用或者處置都非常不利。這不僅僅是y市煙草公司的個(gè)例，全國范圍內(nèi)也存在很多這樣的閑置資產(chǎn)。
3.閑置資產(chǎn)的管理制度不完善
y市煙草公司在閑置資產(chǎn)的管理制度不夠完善，管理職責(zé)劃分不夠明確。在對閑置資產(chǎn)的處置和再利用方面，決策權(quán)只在一兩個(gè)人手里，存在閑置資產(chǎn)管理的盲目性和隨意性。在閑置資產(chǎn)管理的整個(gè)流程沒有細(xì)化到單個(gè)人身上，使得資產(chǎn)管理出現(xiàn)問題，相關(guān)責(zé)任人相互推諉，進(jìn)而無法進(jìn)行處罰。對閑置資產(chǎn)進(jìn)行處置時(shí)，相關(guān)的資產(chǎn)過戶沒有及時(shí)進(jìn)行，也沒有進(jìn)行及時(shí)的會計(jì)處理，因而造成賬實(shí)不符的現(xiàn)象。無法取得相關(guān)處理方式和金額，這將使得高層人員對閑置資產(chǎn)的管理十分不利。
四、閑置資產(chǎn)管理的主要做法和建議
近年來，y市煙草公司積極對閑置資產(chǎn)的管理中存在的問題進(jìn)行了積極的思考和探索，取得了一定的效益。
1.謹(jǐn)慎投資，加強(qiáng)源頭治理
目前，y市煙草公司的資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到一定數(shù)量，固定資產(chǎn)的投入已經(jīng)接近飽和狀態(tài)。對于公司新的投資，公司管理層應(yīng)當(dāng)積極思考，綜合公司現(xiàn)有資產(chǎn)和行業(yè)情況，判別該投資是否需要進(jìn)行，充分考慮投資回報(bào)率與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)情況。如果該投資會造成閑置資產(chǎn)的增加，應(yīng)當(dāng)考慮資產(chǎn)閑置的價(jià)值。將投資的源頭進(jìn)行監(jiān)控，減少了盲目性和隨意性的投資，有效控制了無規(guī)劃、無經(jīng)濟(jì)效益投資的增加，在根本上減少閑置資產(chǎn)的產(chǎn)生，提高資產(chǎn)的利用效率。基于風(fēng)險(xiǎn)控制的角度考慮，還必須杜絕資產(chǎn)構(gòu)建中的“拍腦袋”情況，以免產(chǎn)生新的閑置資產(chǎn)。
2.健全閑置資產(chǎn)管理制度
在y市煙草公司內(nèi)部建立健全的閑置資產(chǎn)管理制度，不論對閑置資產(chǎn)的再利用還是閑置資產(chǎn)的處置都十分必要，只有規(guī)范閑置資產(chǎn)的處置或者再利用的整個(gè)過程，才能最有成效的提高資產(chǎn)的使用效率。各個(gè)部門積極溝通，發(fā)現(xiàn)問題集體討論是常規(guī)的規(guī)范制度。成立閑置資產(chǎn)管理小組，將財(cái)務(wù)管理人員、資產(chǎn)評估人員以及管理層等相關(guān)專業(yè)人才集中起來，功克閑置資產(chǎn)管理的難關(guān)是十分必要的。將閑置資產(chǎn)管理小組的人員分配到閑置資產(chǎn)的處置、再利用以及保管的各個(gè)環(huán)節(jié)，明確分工，形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一的制度。
3.將閑置資產(chǎn)的處置納入管理層的考核目標(biāo)
將閑置資產(chǎn)的處置納入管理層的考核目標(biāo)，必然會提高管理層的重視。y市煙草公司存在“重購置、輕管理”的現(xiàn)象，很多新上任的管理人員喜歡大刀闊斧的改革，購買大量資產(chǎn)，從而形成大量閑置資產(chǎn)。將閑置資產(chǎn)的處置納入管理層的考核目標(biāo)可以有效的防止這種不良現(xiàn)象的產(chǎn)生。利用財(cái)務(wù)管理的知識，建立閑置資產(chǎn)比率、資產(chǎn)利用率等指標(biāo)據(jù)以考核管理層在閑置資產(chǎn)管理工作的績效。提高了管理層的重視，相關(guān)工作人員對閑置資產(chǎn)管理工作才會加以重視。
4.多樣化形式進(jìn)行閑置資產(chǎn)處置
y市煙草公司對閑置資產(chǎn)的處置方式主要有以下三種：一是將閑置資產(chǎn)進(jìn)行出租；二是有償轉(zhuǎn)讓閑置資產(chǎn)；三是將閑置資產(chǎn)重新改造、裝修，進(jìn)行自用。探索多樣化的閑置資產(chǎn)處置方式是加強(qiáng)閑置資產(chǎn)管理的關(guān)鍵。對于出租的資產(chǎn)采用一年一簽的形式，建立客戶信譽(yù)檔案，從而減少閑置資產(chǎn)的毀損；對于出租的資產(chǎn)納入常態(tài)化管理，加強(qiáng)對租賃者的安全培訓(xùn)，避免發(fā)生安全事故。
五、結(jié)束語
目前，地市級煙草公司閑置資產(chǎn)管理存在很多問題，但是只要全單位積極改善和加強(qiáng)閑置資產(chǎn)管理，做到謹(jǐn)慎投資，加強(qiáng)源頭治理；健全閑置資產(chǎn)管理制度；將閑置資產(chǎn)的處置納入管理層的考核目標(biāo)以及采取多樣化形式進(jìn)行閑置資產(chǎn)處置等方面，必將使得地市級煙草公司閑置資產(chǎn)管理情況得到改善，為與省公司建立一體化管理奠定良好的基礎(chǔ)，確保國有資產(chǎn)保值增值。
參考文獻(xiàn)
[2]沙光前.省級煙草商業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)管理及其完善[j].中國商貿(mào)，，（23）：85.
公司運(yùn)營管理分析論文篇七
網(wǎng)絡(luò)營銷是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種嶄新的營銷理念和營銷模式，是指借助于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、電腦通信技術(shù)和數(shù)字交互式媒體來實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)的一種營銷方式。中國作為僅次于美國的第二大互聯(lián)網(wǎng)某地場，龐大的網(wǎng)民群體，形成了巨大的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體和網(wǎng)絡(luò)營銷空間。
正如某門戶網(wǎng)站稱xx年“為企業(yè)上網(wǎng)年”，相當(dāng)多的企業(yè)已逐漸看到了網(wǎng)絡(luò)的力量和作用，紛紛殺向“網(wǎng)絡(luò)營銷”。另一方面，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐漸將自己的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)正式步入商業(yè)可運(yùn)營階段。隨著互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)融合步伐的不斷加快，網(wǎng)絡(luò)營銷一熱再熱。
得“渠道”者得天下，為在網(wǎng)絡(luò)營銷某地場競爭中搶占制高點(diǎn)，各大互聯(lián)網(wǎng)門戶不斷加強(qiáng)營銷渠道建設(shè)，力求實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的多樣化。營銷渠道建設(shè)的成敗關(guān)系到服務(wù)商的某地場競爭力，擁有暢通、可靠的銷售渠道，已成為決勝某地場的關(guān)鍵所在。
巨大的渠道支持會使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為客戶提供全方位的服務(wù)成為現(xiàn)實(shí)，其間的商業(yè)價(jià)值巨大，各大門戶也逐漸向真正的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)邁進(jìn)。有了強(qiáng)大的網(wǎng)下實(shí)體渠道網(wǎng)絡(luò)的支持，互聯(lián)網(wǎng)可以相對輕松地實(shí)現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。
在高速增長的某地場環(huán)境下，渠道代理商扮演著重要的角色。以網(wǎng)絡(luò)實(shí)名為例，網(wǎng)絡(luò)實(shí)名作為典型的網(wǎng)上服務(wù)產(chǎn)品，以廣泛發(fā)展代理商的傳統(tǒng)模式進(jìn)行銷售并獲得巨大的成功。
不僅網(wǎng)絡(luò)實(shí)名如此，其它類似的網(wǎng)上服務(wù)產(chǎn)品，如搜索引擎登記、競價(jià)排名等，由于以企業(yè)為主的終端用戶對于這些服務(wù)產(chǎn)品的認(rèn)識不足和操作上需要一定的專業(yè)知識等局限性，以及服務(wù)產(chǎn)品的本地化特點(diǎn)，使得直接依靠網(wǎng)絡(luò)渠道銷售發(fā)展緩慢。
大量的工作仍需要由各地代理商進(jìn)行線下某地場培育、促銷，售后服務(wù)等，利用代理商了解當(dāng)?shù)啬车貓龅膬?yōu)勢開展本地化服務(wù)，達(dá)到單純或主要依靠網(wǎng)絡(luò)銷售無法比擬的銷售業(yè)績。線下實(shí)體渠道是大部分網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)商采用的主要銷售渠道。
所以，國內(nèi)絕大多數(shù)的網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)提供商如3721網(wǎng)絡(luò)實(shí)名、網(wǎng)易搜索引擎、搜狐搜索引擎、新浪搜索引擎、百度競價(jià)廣告等都采取了代理商渠道銷售的策略，這一點(diǎn)上有別于google關(guān)鍵詞所采用的客戶自助式直銷模式。造成這一現(xiàn)象的.主要原因是：1、國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)營銷某地場尚處于初級階段，企業(yè)用戶還不理性，對于網(wǎng)絡(luò)營銷產(chǎn)品并不十分了解；2、真正的品牌集中度較高的網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)商尚未形成，用戶在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)仍處于被動。
有業(yè)內(nèi)人士稱，到xx年底，國內(nèi)從事網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)的代理商約4000家，95%以上都是采取人海戰(zhàn)術(shù)作為某地場推廣手段，一對一銷售是主要銷售模式?？陀^上來說，這些大量與客戶一對一的銷售人員一定程度上推動了國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)某地場的發(fā)展。
但在決定意義上推動某地場的還是技術(shù)，搜索引擎在中國全面崛起很可能將是中國網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展史上的一個(gè)分水嶺。而且，搜索引擎作為互聯(lián)網(wǎng)的核心技術(shù)，搜索引擎的商業(yè)應(yīng)用進(jìn)入競爭更加激烈的時(shí)代，對于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)營銷某地場的布局也產(chǎn)生強(qiáng)大沖擊，更有可能將重新洗牌舊格局，可謂搜索“一石激起千層浪”。各大門戶網(wǎng)站或服務(wù)商應(yīng)該盡快加強(qiáng)整體營銷體系建設(shè)，尤其要加強(qiáng)對營銷渠道的控制和管理。諸如中華網(wǎng)、tom、8848等搜索新勢力也在不斷強(qiáng)化其自身的品牌優(yōu)勢，意在對有實(shí)力的渠道代理商暗送秋波，因?yàn)檎l掌握了渠道，誰就在這次變局中具備稱雄的資本。
公司運(yùn)營管理分析論文篇八
在物業(yè)管理公司在為客戶提供物業(yè)管理服務(wù)的過程中會發(fā)生人工、設(shè)備維修等各項(xiàng)成本支出，如果不能合理、全面的進(jìn)行控制和管理，必將增加公司的物業(yè)管理成本，降低企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。物業(yè)公司只有在激烈的競爭中選擇合理的方法對成本加強(qiáng)控制,完成控制目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)微薄的經(jīng)濟(jì)利益。下面本文將針對物業(yè)公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三個(gè)方面進(jìn)行細(xì)致闡述。
一、事前成本的控制
事前成本控制在物業(yè)管理公司成本管控的整體工作中具有舉足輕重的作用，是物業(yè)管理公司成本管理的重要部分。首先，物業(yè)管理公司在進(jìn)行經(jīng)營決策和成本決策中，需要參考事前項(xiàng)目費(fèi)用指標(biāo)，為成本管理工作提供明確的奮斗目標(biāo)。具有事前成本控制標(biāo)準(zhǔn)后，后面的工作才會具有很強(qiáng)的針對性，從而減少盲目性，增強(qiáng)預(yù)見性。這樣物業(yè)管理公司在建立成本責(zé)任制后，可使成本控制的工作達(dá)到事半功倍的效果，從而有效做好物業(yè)公司的增收降耗工作。通常情況下物業(yè)管理公司在開展業(yè)務(wù)之前，為使成本費(fèi)用開支與企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)相適應(yīng)，相關(guān)管理人員需要先分析影響物業(yè)管理成本的各種因素，并在成本控制方面建立有效的年度財(cái)務(wù)預(yù)算、水電費(fèi)的定額管理以及職工薪酬預(yù)算與績效考核管理相結(jié)合的管理控制等一系列內(nèi)部管理制度，保證在成本控制上取得較為卓越的成效。
物業(yè)管理公司在完善管理制度的基礎(chǔ)上,為縮減不必要的成本支出，還要結(jié)合各部門功能的不同，對相關(guān)的成本支出項(xiàng)目進(jìn)行摸底調(diào)查，掌握各種材料的實(shí)際消耗情況。物業(yè)公司先編制一個(gè)費(fèi)用指南，再制定各個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用指標(biāo)，從整體上控制所有費(fèi)用的支出，最后將先制定的各個(gè)大項(xiàng)目成本支出控制目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任部門。在月初，各站點(diǎn)上級管理部門負(fù)責(zé)人要根據(jù)本月的經(jīng)營情況會同費(fèi)用的歸口管理部門，依據(jù)季度費(fèi)用預(yù)算以及各月具體情況，對下屬站點(diǎn)確定不同的費(fèi)用控制指標(biāo)。同時(shí)將所有的成本和期間費(fèi)用支出納入相關(guān)職能部門的職權(quán)范圍，并制定出一套適應(yīng)公司管理實(shí)際情況的分級管理責(zé)任制度。物業(yè)公司在以利、權(quán)、責(zé)相互結(jié)合的原則建立分級責(zé)任制的時(shí)候，要給予下屬相關(guān)部門、單位一些經(jīng)濟(jì)權(quán)限和利益，這樣能夠促使其有能力做好本單位的責(zé)任成本工作，還能使其擁有一定的自主權(quán)，不會受到其他部門的控制和干涉，讓工作的開展更加符合實(shí)際，操作方法更具靈活性。物業(yè)公司還可以給予下屬項(xiàng)目單位壓縮流動資金定額的權(quán)限，使其有效減少利息的支出；給予下屬項(xiàng)目單位上交多余勞動力的權(quán)限，以有效減少本單位的薪資支出；給予下屬項(xiàng)目單位制定獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，以有效提高員工工作的積極性，也利于費(fèi)用指標(biāo)的完成,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
最后，物業(yè)管理公司通過制定出相關(guān)的管理辦法，以激勵(lì)制度和獎(jiǎng)罰制度作為輔助管理，把硬指標(biāo)和硬任務(wù)都公開化，可以讓廣大的一線員工都參加到物業(yè)的成本管理中。通常情況下物業(yè)公司的'下屬項(xiàng)目機(jī)構(gòu)都是綜合管理部門，公司的財(cái)務(wù)部門要對這些下屬項(xiàng)目機(jī)構(gòu)進(jìn)行費(fèi)用的監(jiān)督和審核，把綜合平衡工作做好。
二、事中的成本控制
事中成本控制是現(xiàn)代企業(yè)成本的核心，在企業(yè)成本控制系統(tǒng)中起著保證、促進(jìn)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要作用。事中成本控制是管理者在基礎(chǔ)管理制度之下對計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)采取糾偏措施的活動。事中成本控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證，合理的控制方法是及時(shí)解決問題、提高組織效率的重要手段。事中成本控制是落實(shí)成本控制的具體關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是物業(yè)管理企業(yè)成本控制的重點(diǎn)內(nèi)容。物業(yè)管理企業(yè)在成本控制過程中，要履行有效的內(nèi)部管理制度，加強(qiáng)規(guī)范管理，通過企業(yè)內(nèi)部管理制度和規(guī)范的約束，提升企業(yè)工作效率，掌控物業(yè)管理企業(yè)的成本控制方法，執(zhí)行有效的控制措施，保障企業(yè)事中成本控制效果。
1.執(zhí)行部門管理責(zé)任措施。物業(yè)管理公司分級的責(zé)任制度就是要明確各歸口職能管理部門成本控制方面的權(quán)限與責(zé)任，充分調(diào)動員工積極性，把成本計(jì)劃中所規(guī)定的各個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，都按照內(nèi)容和性質(zhì)進(jìn)行分解，利用分級歸口的方式予以控制。此外，物業(yè)管理公司還要明確相關(guān)單位的責(zé)任，出現(xiàn)問題時(shí)能夠找到相應(yīng)的責(zé)任人。做到上述這些方面，物業(yè)公司就能建立上下統(tǒng)一，眾橫交錯(cuò)的成本控制體系，也就有利于企業(yè)的長久發(fā)展。物業(yè)管理公司在經(jīng)營過程中，每一步都需要進(jìn)行成本控制，而且成本控制目標(biāo)還需要層層落實(shí)，下面就以某物業(yè)公司某小區(qū)雙層機(jī)械車位成本控制為例進(jìn)行分析（具體詳見表1），希望有一定的參考價(jià)值。從上面的列表中可以看出，物業(yè)管理部門進(jìn)行設(shè)備購置、使用之前，提前做好購置、維護(hù)管理計(jì)劃，例如列明設(shè)備購置、使用時(shí)點(diǎn)，具體的控制措施，同時(shí)把責(zé)任和任務(wù)都配給具體負(fù)責(zé)人，實(shí)行責(zé)任具體化，從而降低設(shè)備的購入、維保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加強(qiáng)材料費(fèi)用控制。在材料費(fèi)用的控制方面，物業(yè)公司主要需從以下兩方面進(jìn)行控制：材料消耗量控制和材料價(jià)格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物業(yè)公司在日常中必須嚴(yán)格控制材料的消耗量，避免濫用材料，材料的供應(yīng)部門必須按照工作項(xiàng)目，專人負(fù)責(zé)材料的使用和領(lǐng)取。為此，物業(yè)公司內(nèi)部首先要制定出內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)材料消耗限額，然后建立限額發(fā)放、使用制度，各站點(diǎn)按照不同限額，在規(guī)定期間內(nèi)領(lǐng)用材料，以此來降低限額消耗量，這樣能有效控制總支出。其次，物業(yè)公司要控制物業(yè)各個(gè)站點(diǎn)使用材料的總量，測定各種材料的使用定額，有效降低材料的總使用定額。為達(dá)到控制目標(biāo)，相關(guān)定額制定人一定要到一線收集歷史資料，分析各站點(diǎn)材料使用情況的真實(shí)性，由此能夠更好的做出材料總量判斷，避免不必要的浪費(fèi)，縮減材料使用總量定額。
2.2加強(qiáng)人工成本支出控制。物業(yè)企業(yè)在日常運(yùn)營中會有很大的資金用在人工成本方面，如果在管理過程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物業(yè)管理費(fèi)的支出情況。物業(yè)公司想要控制人力資源成本，必須先了解各類工作人員的構(gòu)成明細(xì)，為較好控制公司的成本支出，必須保持服務(wù)品質(zhì)不變的前提下，根據(jù)小區(qū)面積、新舊程度以及入住率合理控制人員編制。通常情況下，物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)的職能部門設(shè)置都較為精干，同時(shí)輔以信息化的管理方式來精簡公司部門。物業(yè)管理公司會依據(jù)所管理小區(qū)的實(shí)際情況、企業(yè)發(fā)展階段、部門性質(zhì)、業(yè)務(wù)特征、崗位分類、任職能力、工作繁簡度等方面進(jìn)行綜合考量，用以下幾種方法減少人工成本。
（1）對于一些專業(yè)技術(shù)不強(qiáng)的崗位，將管理人員盡量壓縮，比如采取一人多崗的模式，有效減少人員的定編。
（2）通過加強(qiáng)技防改造和配備先進(jìn)設(shè)備等措施來減少人工成本的投入。比如在沒有封閉的小區(qū)新建圍欄、在人流較大的出入口安裝攝像頭等科學(xué)技術(shù)管理替代人工管理，以有效降低秩序維護(hù)人員的數(shù)量。
（3）對專業(yè)性強(qiáng)的技術(shù)工作，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)盡可能的通過委托外包服務(wù)來完成，比如如電梯年檢、空調(diào)的維護(hù)、鍋爐維修、外墻清洗等項(xiàng)目。為合理配備相應(yīng)人員工作范圍、工作量和定編數(shù)量，完善組織形式，不同部門的管理者在年初一定要編制好人工成本的全年預(yù)算,合理降低人力成本，提高人均管理面積及效能。
2.3加強(qiáng)水電費(fèi)支出控制。在水電費(fèi)支出控制方面，各個(gè)部門要配合上級部門做好材料、能源計(jì)量表，對重點(diǎn)部位沒有安裝計(jì)量設(shè)備的必須及時(shí)安裝計(jì)量器，這樣對水電消耗才有客觀的評判。在用電量控制方面，物業(yè)公司如想讓所在轄區(qū)在保障照明不變的前提下調(diào)低用電定額，對于需要24小時(shí)開啟的燈具，可安裝具有節(jié)電器的日光燈,對于其他公共照明，則建議大量采用led照明燈，節(jié)能效果非常明顯；另外，也可以通過升級技術(shù)，比如傳統(tǒng)的供水系統(tǒng)一般是先由市政自來水進(jìn)入地下水箱間，然后變頻輸送到各家各戶，耗能較高。如果利用無負(fù)壓加壓泵技術(shù)對這些供水系統(tǒng)改造，能降低40～70%能耗。
2.4在控制其他直接成本費(fèi)用方面，由于各項(xiàng)其他費(fèi)用項(xiàng)目的性質(zhì)不同，處理的方法須也不同，物業(yè)公司需選定合理的控制方法，比如對已有定額的項(xiàng)目可按照定額進(jìn)行監(jiān)督控制，對沒有定額的項(xiàng)目可按照預(yù)算進(jìn)行控制。當(dāng)物業(yè)公司在執(zhí)行節(jié)約各項(xiàng)成本的具體方法過程中，物業(yè)公司還必須要求所有員工嚴(yán)格履行崗位職責(zé)，如在工作中發(fā)現(xiàn)問題或想到有利于降低成本的舉措，要及時(shí)提出并告知上級領(lǐng)導(dǎo)，把企業(yè)當(dāng)做自己的家一樣去經(jīng)營,最終實(shí)現(xiàn)合理控制成本的目的。
3.對事中成本支出進(jìn)行全過程監(jiān)督管理。當(dāng)物業(yè)管理公司確定節(jié)約成本的具體方法后，需要對成本支出的全過程進(jìn)行監(jiān)督，避免出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)問題，確?？刂品椒鋵?shí)的有效性。第一，要挑選業(yè)務(wù)骨干成立監(jiān)督管理部門，管理成員必須了解各個(gè)部門和各個(gè)崗位的實(shí)際情況，以及目前所存在的問題，清楚在以后的監(jiān)督管理中，掌握監(jiān)督管理的重點(diǎn)。第二，要建立完善的監(jiān)督管理機(jī)制，讓監(jiān)督機(jī)制具體化，責(zé)任個(gè)人化，對每名成員當(dāng)月或本年度的具體工作都分配清楚，設(shè)定的崗位目標(biāo)也要明確，同時(shí)事先明確沒有完成任務(wù)的懲罰方式，然后由部門負(fù)責(zé)人監(jiān)督執(zhí)行，提高大家工作的積極性。監(jiān)督管理部門要成為物業(yè)公司降低成本的先鋒，在保證本部門各項(xiàng)成本最低的情況下，對成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題立即上報(bào)直屬領(lǐng)導(dǎo)，必要時(shí)可將問題和責(zé)任人在公司公開，引以為戒，提高每名物業(yè)工作人員對成本管理的重視度。全過程監(jiān)督管理就是把各個(gè)環(huán)節(jié)的節(jié)約成本措施具體化，跟蹤落實(shí)化，避免出現(xiàn)上有政策下有對策的不利情況。
三、對事后成本的控制
在事后控制中，分析注意力通常集中于結(jié)果上。對執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行成本考核和成本分析,找到實(shí)際業(yè)績與控制目標(biāo)的差異，采取相應(yīng)的措施防錯(cuò)糾偏，是矯正后續(xù)活動的起點(diǎn)。
1.建立正式的成本報(bào)告控制系統(tǒng)。編制成本報(bào)告對物業(yè)公司的成本控制非常重要，在編制報(bào)告的內(nèi)容時(shí)，一定要和崗位責(zé)任制以及成本責(zé)任制進(jìn)行掛鉤，管理人員可以對比控制標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際消耗量，對責(zé)任人以及責(zé)任單位的工作質(zhì)量進(jìn)行檢查，從根源上分析問題的原因，這樣才能得到真實(shí)的數(shù)據(jù)，有利于以后的工作開展。
2.對成本差異情況進(jìn)行調(diào)查分析處理。當(dāng)設(shè)定成本控制目標(biāo)后，相關(guān)的責(zé)任人看到其現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距，卻未能發(fā)現(xiàn)問題的根源，也沒有想到具體的解決辦法，責(zé)任人則應(yīng)及時(shí)向上級管理部門匯報(bào)。上級管理部門要和下屬具體部門一同進(jìn)行分析和探討，研究、確定解決問題的措施，以便在后續(xù)工作中實(shí)施、落實(shí)，在措施實(shí)施期間公司還需要安排專人予以監(jiān)督，保證解決措施的落實(shí)效果。除此之外，在解決措施實(shí)施后，物業(yè)公司最后還要分析公司所得到的經(jīng)濟(jì)效益，探討其是否達(dá)到有關(guān)的目標(biāo)，并從中吸取教訓(xùn)，為以后解決和控制該問題打下基礎(chǔ)。
3.考核獎(jiǎng)懲機(jī)制.沒有規(guī)矩不成方圓，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制是激勵(lì)員工工作的最好辦法。企業(yè)要把責(zé)任成本指標(biāo)歸入到考核當(dāng)中，不同部門有不同的需求，可結(jié)合需求的不同制定不同的激勵(lì)措施。在對一線普通員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，可以使用提高或降低工資待遇的辦法；對于中層領(lǐng)導(dǎo)而言，主要進(jìn)行整體的業(yè)績考核，或者予以口頭批評，精神獎(jiǎng)勵(lì)等，必要情況也要進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對于高級領(lǐng)導(dǎo)而言，主要的還是進(jìn)行精神層面的鼓勵(lì)和批評。當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制和每一個(gè)員工的工作職責(zé)和工作任務(wù)相互掛鉤后，員工負(fù)責(zé)的工作若出現(xiàn)問題，會在第一時(shí)間反饋到本人及時(shí)處理。管理人員則需要做好績效記錄，在每個(gè)月結(jié)束后，各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)要對所有員工進(jìn)行考核，對出現(xiàn)問題的員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐u和懲罰，而工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要及時(shí)進(jìn)行精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高員工的積極性，讓每個(gè)員工都有明確的工作目標(biāo)和良好的工作狀態(tài)，為公司打造一個(gè)積極向上的團(tuán)隊(duì)奠定基礎(chǔ)。
四、結(jié)語
物業(yè)管理公司的全面成本管理十分重要，在物業(yè)管理企業(yè)中，通過加強(qiáng)內(nèi)部管理制度與規(guī)范的建設(shè)，提升全面成本管理控制效果，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，物業(yè)公司成本控制主要分為事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，這三部分成本管理在企業(yè)成本控制中十分重要。物業(yè)公司通過全面成本管理，讓責(zé)任核算細(xì)致化，準(zhǔn)確化和有效化，完善費(fèi)用控制核算制度，可以確保各項(xiàng)費(fèi)用支出的合理性、真實(shí)性，降低企業(yè)運(yùn)營中的成本支出，從而提高物業(yè)管理企業(yè)的成本控制效率，為企業(yè)發(fā)展做出保障。
參考文獻(xiàn)：
[1]王玉潔.運(yùn)用移動信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)高效能低成本管理2014物業(yè)企業(yè)經(jīng)理人(成都)研討會召開[j].城市開發(fā)（物業(yè)管理），2014，(7)：68～69.
[2]涂小寶.淺談總承包單位項(xiàng)目成本控制與管理[j].現(xiàn)代物業(yè)，2013，(6)：96～97.
公司運(yùn)營管理分析論文篇九
高速公路作為我國重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施，關(guān)系到老百姓的日常生產(chǎn)生活，并在國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮著不可替代的作用。而隨著我國汽車保有量的逐年增加，高速公路的運(yùn)行壓力也在進(jìn)一步加大，然而很多高速公路的運(yùn)營管理卻不能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展需求，影響到高速公路的安全性以及使用壽命。因此，相關(guān)管理企業(yè)要在高速公路運(yùn)營管理過程中，探索它的市場化發(fā)展道路，從而實(shí)現(xiàn)高速公路的良性發(fā)展[1]。
高速公路運(yùn)營管理，主要針對的就是高速公路的收費(fèi)、路政、監(jiān)控以及日常養(yǎng)護(hù)等一系列組織管理工作，以此來體現(xiàn)高速公路的積極作用，并為老百姓的正常出行提供保障。高速公路運(yùn)營管理主要包含以下幾方面內(nèi)容：交通安全管理、路政管理、收費(fèi)管理、養(yǎng)護(hù)管理以及服務(wù)區(qū)管理等，只有正確處理好以上內(nèi)容及其之間的聯(lián)系，才能真正達(dá)到高速公路運(yùn)營管理設(shè)施平衡、運(yùn)行協(xié)調(diào)以及管理統(tǒng)一的目的，這也是提高高速公路效率的主要途徑。
公司運(yùn)營管理分析論文篇十
摘要:隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，集團(tuán)公司不斷發(fā)展壯大。如何正確定位集團(tuán)總部和下屬公司的職能，理順母子公司關(guān)系，已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展，提高市場競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的關(guān)鍵。本文從集團(tuán)公司與下屬公司的關(guān)系，集團(tuán)化公司管理原則、管理模式和管理內(nèi)容等方面進(jìn)行分析，以使集團(tuán)化公司提高運(yùn)營效率，順利實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、集團(tuán)公司與下屬公司的關(guān)系。
1.與控股子公司的關(guān)系。
(1)法律主體之間的平等關(guān)系。子公司是依法設(shè)立的獨(dú)立法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，與管理分公司一樣直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，也要堅(jiān)持平等、競爭、效率的原則。
(2)出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利，按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán)，依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
(3)對控股子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、指導(dǎo)關(guān)系。集團(tuán)化公司對其控股的子公司的管理大多采用戰(zhàn)略管控模式，即將子公司的發(fā)展方向納入自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司的主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開展融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng)推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立集團(tuán)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。而控股的子公司應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
(4)遵循公平交易原則。母、子公司之間的交易應(yīng)完全等同于與第三方之間的交易。沒有正當(dāng)理由，一般不允許開展有利于母、子公司任何一方、而不利于另一方的交易。
2.與參股公司的關(guān)系。
集團(tuán)公司對參股公司的管理可采取財(cái)務(wù)管控模式，可酌情派駐生產(chǎn)技術(shù)和財(cái)務(wù)管理人員，進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，或以具有法律效力的合同保證協(xié)作關(guān)系中的責(zé)權(quán)利。相對于控股子公司，集團(tuán)公司僅對參股公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益做重點(diǎn)關(guān)注。
3.與分公司的關(guān)系。
集團(tuán)總部不僅嚴(yán)格控制分公司的財(cái)務(wù)，還會干涉下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動，如在財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面進(jìn)行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。
(1)堅(jiān)持以股東身份管理控股公司的原則。集團(tuán)公司在各控股子公司中貫徹自己的意圖不是通過上級給下級下達(dá)行政性指令式的做法，而只能通過推薦的董事候選人合法進(jìn)入董事會后參與控股公司的董事決策，或通過自己的股東代表在股東大會上依法行使自己的股東權(quán)利，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對控股公司的管理。
(2)堅(jiān)持職權(quán)和功能分工的原則。集團(tuán)公司具有戰(zhàn)略規(guī)劃和重大事項(xiàng)決策權(quán)，而控股公司具有利潤最大化的功能。
(3)堅(jiān)持集權(quán)和分權(quán)的原則。該集中的權(quán)力集中到集團(tuán)公司，該分散的權(quán)力全部給各控股子公司。
2.母子公司的主要職責(zé)。
按照母子公司的管理原則，集團(tuán)公司和各控股子公司分別具有下列職責(zé)。
集團(tuán)公司的主要職責(zé)是決定控股子公司的擴(kuò)張和境內(nèi)外重大投資項(xiàng)目;確定控股子公司的大政方針，包括產(chǎn)品發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、審批中期和年度投資、利潤計(jì)劃，以資本收益全面評價(jià)控股子公司的工作業(yè)績，制訂實(shí)施對各控股子公司控制的主要管理制度，特別是對各控股子公司的資金、利潤管理方面的制度負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各控股子公司之間的關(guān)系，防止集團(tuán)內(nèi)重復(fù)建設(shè)。
各控股子公司的主要職責(zé)是：享有自主經(jīng)營權(quán)，最大限度地使資產(chǎn)盈利和增值;對一定限額內(nèi)的投資項(xiàng)目(基建和技改)可自行決策實(shí)施;任免中層干部，招聘和解雇公司職工及對職工進(jìn)行獎(jiǎng)懲;根據(jù)國家有關(guān)政策和集團(tuán)公司的規(guī)定，在本公司的留成利潤中合理提取福利基金。
目前，我國集團(tuán)化公司對控股公司的管理大多數(shù)采用戰(zhàn)略管控模式，即在實(shí)現(xiàn)所投資產(chǎn)的保值增值的基礎(chǔ)上，同時(shí)將其納入自己長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。
這種集團(tuán)化公司管理模式主要通過對控股子公司施加影響而取得自己的經(jīng)濟(jì)效益，即主要是進(jìn)行戰(zhàn)略管理、資源合理配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理和資本運(yùn)營，通過這些管理手段指導(dǎo)和幫助控股公司全面提高經(jīng)濟(jì)效益，而不是直接插手控股公司的日常經(jīng)營活動。而控股公司則要明確在母公司規(guī)定的'戰(zhàn)略范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營，不能盲目擴(kuò)張，更不能越權(quán)亂擔(dān)保、亂投資。母公司不能像管理工廠那樣管理子公司，子公司作為經(jīng)營主體，涉及投資時(shí)必須清楚地認(rèn)識到，一切投資決策最終都要由母公司決定。
對于參股公司的管理，可借鑒財(cái)務(wù)管控模式，即母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能，只是通過股權(quán)控制參股公司的重大決策，母公司最為關(guān)注的往往只是參股公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對參股公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。
對集團(tuán)公司分公司的管理，則屬于經(jīng)營管控型。集團(tuán)公司總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。
4.控股公司的橫向聯(lián)系。
母公司除了縱向?qū)ζ淇刂频墓具M(jìn)行管理外，還必須把控制的公司聯(lián)系起來，形成緊密型的企業(yè)集團(tuán)。
(1)通過產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，通過股權(quán)把橫向和縱向的相關(guān)企業(yè)聯(lián)系起來，形成協(xié)作關(guān)系。
(2)建立下屬公司之間的溝通渠道，使下屬公司的經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)形成互動共享的局面。
1.股權(quán)管理。
(1)對于全資子公司，母公司可對它實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。
(2)對于控股子公司，集團(tuán)公司董事會按照所持股份比例委派董事參加其董事會工作如該持股公司為公眾持股的股份有限公司，或設(shè)立股東會的有限責(zé)任公司，則派員出席其股東會并依持股比例行使表決權(quán)選舉董事會，以此控制或參與其經(jīng)營決策，保障集團(tuán)公司股權(quán)的正當(dāng)權(quán)益。各控股子公司均不得反向持股，即不得持有集團(tuán)母公司股份，以防止產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂。
(3)對于集團(tuán)公司的參股公司，集團(tuán)公司董事會可比照上述諸種方式直接或間接控制或參與其經(jīng)營決策。
2.發(fā)展管理。
母公司為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。
3.人事控制。
母公司向控股子公司委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)主管或某些部門的負(fù)責(zé)人，對控股子公司進(jìn)行控制。母公司一般要通過控股子公司董事會的決策機(jī)制落實(shí)并實(shí)施總公司的戰(zhàn)略意圖。
控股子公司根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營需要，聘任或解聘中層管理干部，制定人事制度，報(bào)集團(tuán)公司備案。
4.財(cái)務(wù)控制。
(1)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)由公司財(cái)務(wù)副總經(jīng)理統(tǒng)一分管負(fù)責(zé)。
(2)母公司對控股子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)總監(jiān)代表投資人利益對下屬公司實(shí)施監(jiān)督。
(3)財(cái)務(wù)制度須由公司總部統(tǒng)一制定，母公司制定的規(guī)章制度，匯編成冊，發(fā)到下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行。財(cái)務(wù)制度要求分公司強(qiáng)制執(zhí)行;各控股子公司通過其董事會貫徹執(zhí)行;對參股公司，具有一定約束性。
(1)母公司設(shè)立審計(jì)部進(jìn)行監(jiān)督管理。
(2)控股子公司內(nèi)部監(jiān)督，可在財(cái)務(wù)部設(shè)立審計(jì)崗位，進(jìn)行日常監(jiān)督管理。
(3)接受公司外部國家、地方財(cái)稅或?qū)徲?jì)部門的審計(jì)、財(cái)稅大檢查、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、必要時(shí)聘請獨(dú)立的執(zhí)業(yè)會計(jì)師進(jìn)行公正審計(jì)。
(4)加強(qiáng)對公司管理層任職前、任職間、調(diào)崗、離職的審計(jì)檢查，及定期、不定期地進(jìn)行全面的或抽查性的監(jiān)督活動。
6.日常監(jiān)管。
母公司有關(guān)職能部門對控股子公司運(yùn)作過程中的權(quán)能，要實(shí)施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、勞動人事變動以及市場開發(fā)等。
7.信息溝通。
無論是集權(quán)還是放權(quán)，集團(tuán)總部都有個(gè)基本的目標(biāo)就是要更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的整合，從這個(gè)角度分析，也只有搭建起完善的信息溝通渠道，才使資源整合成為可能。這里的信息溝通渠道，包括正式溝通渠道和非正式溝通渠道;包括信息化軟件的廣泛應(yīng)用，也包括人與人之間的直接溝通包括母子公司之間的溝通渠道和子公司之間的溝通渠道，還包括集團(tuán)內(nèi)部和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。
公司運(yùn)營管理分析論文篇十一
“殼”資源是一種制度衍生物，制度的更新和變遷具有慣性和剛性，而制度創(chuàng)新在不成熟的市場經(jīng)濟(jì)體系中則較為緩慢。企業(yè)利用“殼”資源進(jìn)行資產(chǎn)重組如果沒有制度更新和體制優(yōu)化，重組的模式和績效將受到限制，因此，對“殼”資源的開發(fā)與利用有賴于強(qiáng)化制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新體系的建設(shè)。
公司運(yùn)營管理分析論文篇十二
20xx年上半年，aa集團(tuán)公司在黨政的直接領(lǐng)導(dǎo)下，全體員工緊緊圍繞年初職代會“堅(jiān)持嚴(yán)、細(xì)、實(shí)，遵循高、大、新，實(shí)現(xiàn)aa集團(tuán)公司新一輪快速發(fā)展”的工作目標(biāo)，克服了原材料持續(xù)上揚(yáng)、業(yè)務(wù)承接量不足等諸多不利因素的影響，完成機(jī)械加工總量17194噸，m產(chǎn)品106臺，n產(chǎn)品8臺，創(chuàng)造工業(yè)總產(chǎn)值7760萬元，實(shí)現(xiàn)合并營業(yè)收入8315.68萬元，營業(yè)利潤331.73萬元，利潤總額303.45萬元。若剔除ss公司的影響，則上半年完成機(jī)械加工總量12700噸，創(chuàng)造工業(yè)總產(chǎn)值5969萬元，實(shí)現(xiàn)合并營業(yè)收入6485.18萬元(其中主營收入6435.22萬元、外銷257.50萬元)，營業(yè)利潤256.36萬元，利潤總額255.48萬元，與上年同期相比，分別增長了915萬元、1676.41萬元、18.92萬元和15.93萬元，增長率分別為18.10%、34.86%、7.97%和6.65%;營業(yè)收入、外銷收入和利潤總額分別完成年度計(jì)劃11100萬元、400萬元和610萬元的58.43%、64.38%和41.88%;但合并銷售毛利率、合并銷售利潤率和合并凈資產(chǎn)收益率分別由上年同期的16.98%、4.98%和2.17%下降至14.90%、3.94%和1.69%，這說明集團(tuán)公司在營業(yè)收入強(qiáng)勁增長34.86%的同時(shí)，由于成本費(fèi)用以比營業(yè)收入更快的速度增長，使利潤總額僅增長6.65%，經(jīng)營成果與“時(shí)間過半，任務(wù)達(dá)半”的目標(biāo)有一定的差距。
從資產(chǎn)狀況來看，截止6月末，資產(chǎn)總額13277萬元，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)(流動資產(chǎn)與長期資產(chǎn)之比)為1.83：1，權(quán)益比率(負(fù)債與股東權(quán)益之比)為1.16：1，流動比率為126.01%，這說明流動資產(chǎn)足夠償還短期債務(wù)，但同時(shí)部分股益資本被流動資產(chǎn)占用，對盈利能力勢必造成一定的影響。
為了便于與上年同期數(shù)據(jù)相比較，及與年度計(jì)劃口徑一致,以下對經(jīng)營成果的分析以剔除ss公司的合并財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行為準(zhǔn)。
具體分析。
一、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值、營業(yè)收入、利潤分析。
上半年完成工業(yè)總產(chǎn)值5969萬元，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入6485.18萬元(其中主營收入6435.22萬元，外銷257.50萬元)，利潤總額255.48萬元。
合并營業(yè)收入完成年度計(jì)劃的58.43%，比上年同期增加1676.41萬元，主要呈現(xiàn)為xx公司和yy公司的銷售增長，而母公司的銷售相對萎縮。
合并利潤總額完成年度計(jì)劃的41.88%;與上年同期相比，各母子公司都有所增加，其中母公司在營業(yè)收入下降的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了增利，yy公司實(shí)現(xiàn)扭虧，稍有盈余，開創(chuàng)了良好發(fā)展的新局面。
母公司的營業(yè)收入與上年同期相比下降了248.87萬元，但利潤總額增加71.88萬元，除投資收益增加36.17萬元外,其他歸功于成本費(fèi)用的有效控制。
xx公司pp產(chǎn)品銷售量與上年同期基本持平，但由于5月份某公司(客戶)補(bǔ)差價(jià)566.97萬元(含稅)，使平均結(jié)算價(jià)格(含稅)由上年同期的3576.34元/噸增至4455.53元/噸，增加了879.18元/噸，從而營業(yè)收入增加779.58萬元，實(shí)現(xiàn)增利16.05萬元。
yy公司積極、主動地開發(fā)市場，實(shí)現(xiàn)外銷183.70萬元，同時(shí)采取到現(xiàn)場包換n產(chǎn)品的售后服務(wù)等有效措施，基本上占領(lǐng)了b市內(nèi)n產(chǎn)品市場。與上年同期相比銷售收入增加821.93萬元，實(shí)現(xiàn)盈余3.16萬元。
zz公司營業(yè)收入和利潤總額與上年同期相比分別增加23.32萬元和9.23萬元，可見正處于持續(xù)性發(fā)展中。
產(chǎn)值、銷售收入、利潤總額比較表。
指標(biāo)名稱。
合并完成。
與上年同期相比。
為年度計(jì)劃的%。
備注。
增加額。
增長率(%)。
工業(yè)總產(chǎn)值。
5969。
915。
18.10。
aa公司。
1549。
741。
91.71。
xx公司。
3250。
21。
0.65。
yy公司。
994。
91。
10.08。
zz公司。
176。
62。
54.39。
營業(yè)收入。
6485.18。
1676.41。
34.86。
58.43。
aa公司。
1339.23。
-248.87。
-15.67。
xx公司。
4080.41。
779.58。
23.62。
yy公司。
1384.15。
821.93。
146.19。
zz公司。
137.41。
23.32。
20.44。
內(nèi)部抵銷。
-456.02。
300.45。
-39.72。
外銷。
257.50。
203.5。
376.85。
64.38。
aa公司。
66.30。
19.3。
41.06。
yy公司。
183.70。
183.7。
zz公司。
7.50。
0.5。
7.14。
利潤總額。
255.48。
15.93。
6.65。
41.88。
投資收益:29.29萬元。
aa公司。
60.72。
71.88。
-644.09。
投資收益:35.66萬元。
xx公司。
201.30。
16.05。
8.66。
投資收益:27.29萬元。
yy公司。
3.16。
51.25。
-106.57。
zz公司。
23.96。
9.23。
62.66。
內(nèi)部抵銷。
-33.66。
-132.48。
-134.06。
抵銷投資收益:33.66萬元。
二、成本費(fèi)用分析。
上半年，營業(yè)成本為5519.06萬元，較上年同期3992.36萬元增加1526.70萬元，增長率為38.24%;期間費(fèi)用為826.72萬元，較上年同期546.19萬元增加280.53萬元，增長率為51.36%。
由于總體成本費(fèi)用的增長率39.58%大于營業(yè)收入的增長率34.86%，使得今年上半年的銷售成本費(fèi)用率達(dá)98.38%，比上年同期95.06%相比增長了3.32%，增長幅度為3.49%，最終使利潤總額以比營業(yè)收入少28.21個(gè)百分點(diǎn)的速度增加。
原材料的持續(xù)上揚(yáng)是成本費(fèi)用上升的主要原因，雖然5月份有所回落，但自6月初以來又出現(xiàn)強(qiáng)勢反彈，與上年平均原材料采購成本相比，上半年由于漲價(jià)因素對生產(chǎn)成本的影響金額為1135.47萬元，其中母公司39.19萬元、xx公司992.85萬元，yy公司103.43萬元。
值得一提的是，母公司與整個(gè)集團(tuán)的情況正好相反，與上年同期相比，母公司的營業(yè)成本下降了495.61萬元，期間費(fèi)用增長214.21萬元，成本費(fèi)用總額下降了283.60萬元，下降幅度大于營業(yè)收入的下降幅度，致使母公司由上年同期虧損11.16萬元扭轉(zhuǎn)為盈利60.72萬元，這一方面與各分公司的成本控制意識是分不開的',另一方面是為了更加如實(shí)地反映成本，今年對收所屬分公司的管理費(fèi)由以往沖減管理費(fèi)用改為沖減制造費(fèi)用，若剔除此因素的影響，管理費(fèi)用應(yīng)是相對節(jié)約的。
xx公司上半年平均單位生產(chǎn)成本達(dá)3675.35元/噸，比計(jì)劃單位成本3650元/噸上升0.69%，比上年同期生產(chǎn)成本2434.31元/噸上升50.98%。根據(jù)噸生產(chǎn)成本原材料配比，由于漲價(jià)因素使原材料生產(chǎn)成本比上年平均增加了993.73元/噸。與上年同期相比，上半年?duì)I業(yè)成本增加了914.70萬元，比營業(yè)收入的增加多出135.12萬元。管理費(fèi)用較上年同期節(jié)約了138.66萬元，營業(yè)費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用基本持平。
yy公司上半年平均單位生產(chǎn)成本m產(chǎn)品為9020.33元/噸、n產(chǎn)品為5268.44元/噸，分別比上年同期增長3690.27元/噸和410.60元/噸。與上年同期相比，營業(yè)收入的增長比營業(yè)成本的增長多出107.53萬元;期間費(fèi)用增長52.43，其中由于銷售特別是外銷的增長和本年增加外行貸款400萬元而增加營業(yè)費(fèi)用20.15萬元和財(cái)務(wù)費(fèi)用4.33萬元。
成本費(fèi)用構(gòu)成變動情況表(占營業(yè)收入的比例)。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
上年同期。
數(shù)值(萬元)。
百分比(%)。
數(shù)值(萬元)。
百分比(%)。
營業(yè)收入。
6,485.18。
100.00%。
4,808.78。
100.00%。
成本費(fèi)用總額。
6,380.40。
98.38%。
4,571.25。
95.06%。
其中：營業(yè)成本。
5,519.06。
85.10%。
3,992.36。
83.02%。
主營稅金及附加。
34.62。
0.53%。
32.70。
0.68%。
管理費(fèi)用。
644.81。
9.94%。
466.43。
9.70%。
銷售費(fèi)用。
115.88。
1.79%。
39.26。
0.82%。
財(cái)務(wù)費(fèi)用。
66.03。
1.02%。
40.50。
0.84%。
可控性管理費(fèi)用為年度財(cái)務(wù)計(jì)劃216.10萬元的48.55%，與上年同期相比節(jié)約了60.57萬元。其中修理費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)節(jié)約較多，控制較好，這主要是公司認(rèn)真落實(shí)了上級關(guān)于對車輛進(jìn)行效能監(jiān)察的精神，對車輛運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)進(jìn)行有效控制;辦公費(fèi)較上年同期增加3.60萬元,主要是因?yàn)榻衲暝黾恿宋镔Y驗(yàn)收單、結(jié)算中心委托收款書等印刷品使印刷費(fèi)增加3.60萬元;業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)招待費(fèi)超支較嚴(yán)重，其中母公司和xx公司已超出稅務(wù)允許扣除標(biāo)準(zhǔn)的4.18萬元和1.83萬元，這應(yīng)引起足夠的重視，下半年應(yīng)嚴(yán)格控制。
可控管理費(fèi)用執(zhí)行情況對照表。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
(萬元)。
與上年同期相比。
為年度財(cái)務(wù)計(jì)劃的%。
增加額(萬元)。
增長率(%)。
辦公費(fèi)。
20.58。
3.71。
22.02。
51.83。
差旅費(fèi)。
15.99。
-1.41。
-8.12。
48.76。
修理費(fèi)。
25.27。
-55.88。
-68.86。
53.77。
運(yùn)輸費(fèi)。
10.27。
-16.44。
-61.55。
24.00。
業(yè)務(wù)招待費(fèi)。
32.80。
9.45。
40.49。
60.97。
合計(jì)。
104.92。
-60.57。
-36.60。
48.55。
三、資產(chǎn)營運(yùn)效率分析。
上半年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)為0.66次，比上年同期周轉(zhuǎn)速度加快，周轉(zhuǎn)天數(shù)從750天縮短到545.45天。上半年平均資產(chǎn)規(guī)模較上年同期擴(kuò)大，增長幅度為31.38%，但營業(yè)收入較上年同期增長幅度更大，為34.84%，公司總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度有所上升，運(yùn)用總資產(chǎn)賺取收入的能力有所提高。
從存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款占用資金數(shù)量及其周轉(zhuǎn)速度的關(guān)系與上年同期相比較來看，除應(yīng)收賬款由于成立結(jié)算中心的關(guān)系周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短外，總體經(jīng)營活動的資金占用有較大幅度的增加，其中庫存商品平均占用資金3510.57萬元，占平均資產(chǎn)總額的27.91%，非現(xiàn)金資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金的周期變長，從而使總資產(chǎn)的營運(yùn)能力有所下降。當(dāng)然，由于實(shí)行結(jié)算中心，資金的統(tǒng)籌統(tǒng)配在一定程度上也延緩了現(xiàn)金的持有時(shí)間。
資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度表。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
上年同期。
相比增加。
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)。
0.66。
0.48。
0.18。
固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)。
1.90。
1.29。
0.61。
流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)。
1.08。
0.81。
0.27。
營運(yùn)能力指標(biāo)表。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
上年同期。
相比增加。
存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。
250.89。
186.17。
64.72。
應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。
58.08。
106.53。
-48.45。
應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。
85.39。
132.98。
-47.59。
營業(yè)周期。
308.97。
292.71。
16.26。
四、償債能力。
從支付能力看，與上年同期及上年末有所好轉(zhuǎn)，但流動比率、速動比率與國際標(biāo)準(zhǔn)值相比較落后。目前流動資產(chǎn)大于流動負(fù)債，只要庫存商品的變現(xiàn)能力加快，公司不能償還短期債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)較小。
從資產(chǎn)負(fù)債率和產(chǎn)權(quán)比率和利息保障倍數(shù)來看,公司的資本結(jié)構(gòu)傾于合理、穩(wěn)定，長期償還債務(wù)本息的能力有一定的保障。
償債能力指標(biāo)表。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
上年同期。
上年末。
流動比率。
1.26。
1.33。
1.31。
速動比率。
0.52。
0.50。
0.40。
利息保障倍數(shù)。
5.60。
6.91。
8.67。
資產(chǎn)負(fù)債率。
0.54。
0.45。
0.47。
產(chǎn)權(quán)比率。
1.17。
0.82。
0.88。
五、盈利能力。
上述已提及，由于成本費(fèi)用的增長大于營業(yè)收入的增長，公司的盈利能力與上年同期相比有所下降。銷售毛利率為14.90%，銷售利潤率為3.94%，成本費(fèi)用利潤率為4.00%，資產(chǎn)收益率為0.51%，凈資產(chǎn)收益率為0.94%，資產(chǎn)和凈資產(chǎn)的收益率均小于企業(yè)實(shí)際貸款利率，盈利能力偏低。
盈利能力指標(biāo)表。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
上年同期。
相對增長。
銷售毛利率。
14.90%。
16.98%。
-2.08%。
成本費(fèi)用利潤率。
4.00%。
5.24%。
-1.24%。
銷售凈利率。
0.64%。
1.32%。
-0.67%。
資產(chǎn)收益率。
0.51%。
0.63%。
-0.12%。
凈資產(chǎn)收益率。
0.94%。
1.10%。
-0.16%。
六、資金分析。
公司通過銷售商品、提供勞務(wù)所收到的現(xiàn)金為7806萬元，這是公司當(dāng)期現(xiàn)金流入的最主要來源，約占公司當(dāng)期現(xiàn)金流入總額的80.10%。但是，由于公司原材料價(jià)格的上揚(yáng)，購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金增加，上半年經(jīng)營業(yè)務(wù)的現(xiàn)金支出大于現(xiàn)金流入，因此經(jīng)營業(yè)務(wù)自身不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金收支平衡，經(jīng)營活動出現(xiàn)了360萬元的資金缺口，公司通過增加外行資金500萬元。下半年預(yù)計(jì)經(jīng)營活動的資金缺口會更大，為此需要繼續(xù)增加產(chǎn)成品的銷售，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，及時(shí)收現(xiàn)，加速資金回籠。
問題綜述及相應(yīng)措施。
一、原材料價(jià)格不斷上漲，產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價(jià)格調(diào)整滯后，要完成年度利潤計(jì)劃指標(biāo)需盡快調(diào)整結(jié)算價(jià)格。
二、公司生產(chǎn)產(chǎn)品的主要客戶某公司實(shí)行“零庫存”和“代儲代銷”管理，結(jié)算遲緩，同時(shí)客戶生產(chǎn)量承包結(jié)算，n產(chǎn)品實(shí)行承包試用，使公司庫存持續(xù)增長，至6月底，產(chǎn)成品庫存達(dá)3587萬元，占用大量流動資金，加上述原材料漲價(jià)因素，資金日益緊張?jiān)谒y免。為此要更好地加強(qiáng)資金的管理，確保生產(chǎn)經(jīng)營的有效運(yùn)行。
三、業(yè)務(wù)量承接不足。除實(shí)行總承包的n產(chǎn)品項(xiàng)目外，其他項(xiàng)目的業(yè)務(wù)量都在下降。加工件任務(wù)不足，自接維修件較上年大幅下降;ff分公司承接的各項(xiàng)加工件都已基本完工，因此盡快承接市內(nèi)新成立有公司的制安業(yè)務(wù)已相當(dāng)重要。
四、完善各項(xiàng)規(guī)章制度和內(nèi)部控制制度的建設(shè)，管理更上新臺階，繼續(xù)加強(qiáng)成本管理，促進(jìn)降本增效。
五、嚴(yán)把產(chǎn)品各道工序控制，切實(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量，并減少廢次品損失和返工、返修率，保持產(chǎn)品的穩(wěn)定性，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品取勝市場。
六、繼續(xù)開拓外部市場，擴(kuò)大銷售渠道和力度，加快新產(chǎn)品的開發(fā)，逐步向國內(nèi)、國際同類先進(jìn)行業(yè)看齊。
七、創(chuàng)新用工和分配制度，采取內(nèi)培、外聘、外招相結(jié)合的靈活方法，不拘一格用人才，扭轉(zhuǎn)目前技術(shù)人員青黃不接的書面。
八、防洪、防盜，并做好防暑降溫工作，確保安全生產(chǎn)。
公司運(yùn)營管理分析論文篇十三
在近幾十年來的實(shí)踐中，我國將競爭機(jī)制引入到了高速公路的運(yùn)營管理，積極推行內(nèi)部招投標(biāo)以及公司化運(yùn)營管理，并取得了不錯(cuò)的效果。但這種方式只是對承包管理進(jìn)行了改進(jìn)。因此，國家要逐步開放高速公路運(yùn)營管理市場，對運(yùn)營管理中的每一項(xiàng)工作或者工程都進(jìn)行公開招投標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對運(yùn)營管理單位的優(yōu)選以及精選，從而保證運(yùn)營管理效率。除此之外，在開放高速公路運(yùn)營管理市場的同時(shí)，要嚴(yán)格遵循循序漸進(jìn)原則，先在高速公路運(yùn)營管理市場中實(shí)行內(nèi)部競爭，不斷的積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)相關(guān)管理企業(yè)成長起來后，再向社會開放，從而實(shí)現(xiàn)高速公路運(yùn)營管理的市場化以及社會化[5]。
4.2成立高速公路運(yùn)營管理企業(yè)，規(guī)范運(yùn)營管理市場。
相關(guān)政府主管部門要在高速公路運(yùn)營管理中，充分發(fā)揮它的宏觀調(diào)控作用，將運(yùn)營管理逐漸交由相關(guān)管理企業(yè)或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而把自身的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到政策制定以及行業(yè)規(guī)劃管理上面來。此外，還可以成立高速公路運(yùn)營管理中介公司，主要負(fù)責(zé)提供運(yùn)營管理市場的政策引導(dǎo)以及信息服務(wù)等，讓整個(gè)市場變得更加規(guī)范化以及法治化。
4.3實(shí)行“國路民養(yǎng)”政策，減少高速公路運(yùn)營管理程本。
“國路民養(yǎng)”，簡單來說就是指將國家的高速公路，在其經(jīng)營權(quán)以及所有權(quán)分離的基礎(chǔ)上，按照市場原則，以契約的形式，將高速公路的運(yùn)營管理交由中標(biāo)企業(yè)負(fù)責(zé)的一種方式。通過這種方式，高速公路運(yùn)營管理單位可以在公司內(nèi)部，開展個(gè)人招標(biāo)來將公路的某一部分工作分包出去，與承包方簽訂相應(yīng)的承包合約，實(shí)現(xiàn)用工社會化[6]。此外，該公司還要定期對承包方的工作進(jìn)行監(jiān)督以及管理，并按照工作完成情況來支付相應(yīng)報(bào)酬。它不僅可以減輕高速公路運(yùn)營管理單位的工作壓力，同時(shí)還為多元化高速公里運(yùn)營管理市場的建立起到積極作用，從而在減少運(yùn)營管理成本的同時(shí)，提高運(yùn)營管理單位的經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益。
5結(jié)語。
在高速公路的建設(shè)管理中，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理模式的市場化，是我國高速公路發(fā)展的必然趨勢。因此，相關(guān)政府主管部門要積極開放高速公路運(yùn)營管理市場，并提供一個(gè)寬松的法律政策環(huán)境，從而為今后我國高速公路建設(shè)事業(yè)的健康發(fā)展提供保障。
參考文獻(xiàn):。
【2】郭青鈉.青島市高速公路養(yǎng)護(hù)管理對策研究———以青銀青新高速為例[d].青島：青島理工大學(xué),.
【3】何森.高速公路運(yùn)營管理模式優(yōu)化研究———以廣東a高速公路公司為例[d].廣州：中山大學(xué),.
公司運(yùn)營管理分析論文篇一
經(jīng)濟(jì)，是一個(gè)公司的命脈，因此把握住公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，無疑是對公司的運(yùn)行有著至關(guān)重要的作用的。而公司的預(yù)算管理，就恰好可以對公司業(yè)務(wù)所需的資金及公司目前的經(jīng)濟(jì)狀況有很好的把握。要想全面地進(jìn)行公司的預(yù)算管理工作，對這項(xiàng)工作的行為控制也是必不可少的?，F(xiàn)在，大部分企業(yè)公司也開始推行企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理及相應(yīng)的行為控制工作。不過，由于公司在這方面發(fā)展得較為落后，因此，在實(shí)際運(yùn)行過程中，還存在著不少問題。
一、公司推行預(yù)算管理的重要性
預(yù)算管理，是具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)公司，經(jīng)過多年的企業(yè)經(jīng)營、管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而總結(jié)出來的強(qiáng)化公司內(nèi)部資源整合配置的、增加公司經(jīng)濟(jì)效益、提高公司管理水平的一種現(xiàn)代化的運(yùn)營模式。目前，各國的上市公司基本上都己經(jīng)采取了這種公司運(yùn)營模式了，并收到了良好的成果。
1.對公司的發(fā)展進(jìn)行了合理化的規(guī)劃
公司的預(yù)算管理，一般情況下是根據(jù)公司的具體情況，基于公司短期或長期的發(fā)展目標(biāo)，將市場、客戶的需求作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，并目_通過對企業(yè)內(nèi)部情況的掌握與市場狀況的分析，進(jìn)行合理化的預(yù)測，以這樣的方式，對企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理等方面進(jìn)行綜合性的規(guī)劃和安排。
2.明確公司內(nèi)部職員的責(zé)任、權(quán)利及具體工作內(nèi)容
在公司推行預(yù)算管理，其主要目的之一，就是要將公司的責(zé)任主體進(jìn)行有效地劃分，保證公司內(nèi)部每一位職員都能夠明確自身的責(zé)任、權(quán)利和具體工作內(nèi)容。具體來說，公司將一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行劃分，落實(shí)到公司內(nèi)部具體的部門、主管、相關(guān)責(zé)任人員工，以確保公司業(yè)務(wù)可以安全、有序地進(jìn)行，使得公司有效實(shí)現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的有機(jī)結(jié)合，為公司可以保質(zhì)保量的完成相關(guān)工作內(nèi)容打下了一定的基礎(chǔ)，從而有效地推進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升了公司的軟實(shí)力，防止公司權(quán)、責(zé)分擔(dān)不清的狀況出現(xiàn)。與此同時(shí)，企業(yè)通過采取預(yù)算管理的運(yùn)營模式，對公司、企業(yè)的投資方也提供了不同程度的資產(chǎn)、信譽(yù)的保障，以此來招攬更多的企業(yè)投資人，進(jìn)而增加了公司所能承接的業(yè)務(wù)種類與數(shù)量。
3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理化配置
企業(yè)的目標(biāo)不是一成不變的，是伴隨著企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和市場的實(shí)際需求而隨時(shí)變化的。同時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)是沒有限制的，因此，這就對企業(yè)的資金要求很高。為了盡可能滿足企業(yè)的資金需求，在公司全面實(shí)行預(yù)算管理是非常必要的。通過在公司推行預(yù)算管理，可以使企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人對現(xiàn)階段企業(yè)的業(yè)務(wù)及企業(yè)的.具體資金運(yùn)行狀況有一個(gè)全面的了解。這樣一來，就會對企業(yè)接下來的工作安排有了一定的預(yù)測，使得企業(yè)內(nèi)部的人員、資金、設(shè)備等資源的配置有了更為合理化的安排，從而可以有效地提高公司業(yè)務(wù)的實(shí)際操作質(zhì)量，加快公司的發(fā)展，讓公司的每一個(gè)工作人員和每一分錢都用到了該用的地方，進(jìn)而提高了公司資源的使用效率。
4.為企業(yè)的日常管理找準(zhǔn)方向，提供依據(jù)
在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行預(yù)算管理不僅僅對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展有很大的推動力，還為公司的日常管理找準(zhǔn)了方向，并且提供了有效的依據(jù)準(zhǔn)則。具體來說，通過對預(yù)算管理的全面推進(jìn)，首先可以充分了解公司業(yè)務(wù)的運(yùn)行狀況及企業(yè)的資金運(yùn)行情況。其次，還可以根據(jù)公司資金的具體情況，建立起適合于公司的規(guī)章管理制度與工作質(zhì)量評價(jià)機(jī)制，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
二、目前公司預(yù)算管理與行為控制存在的問題
1.對于預(yù)算管理的認(rèn)識不夠深刻、清晰
現(xiàn)在，很多的公司對于企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理工作認(rèn)識得不夠清晰和深刻。其實(shí)，預(yù)算管理，不僅僅是單純意義上的資金情況的預(yù)測工作，更重要的是，它還需要根據(jù)公司的實(shí)際情況及市場的運(yùn)行狀況，對公司的發(fā)展進(jìn)行切實(shí)可行的計(jì)劃，以達(dá)到公司的業(yè)務(wù)要求。進(jìn)一步來說，要想做好公司的預(yù)算管理工作，絕不能簡單的通過對幾組數(shù)據(jù)進(jìn)行改動，或是主觀臆斷的對公司的發(fā)展進(jìn)行沒有事實(shí)依據(jù)的安排。而是要認(rèn)清眼下的時(shí)局，將公司的具體狀況與市場的需求有機(jī)的結(jié)合起來，通過多次的討論，審時(shí)度勢地進(jìn)行預(yù)測，并對公司的發(fā)展提出合理化的安排。而現(xiàn)在，由于很多企業(yè)對預(yù)算管理工作的認(rèn)識還停留在簡單、機(jī)械的預(yù)測上面，因此其預(yù)算管理工作往往沒有達(dá)到期待的作用，甚至是流于形式。
2.預(yù)算管理工作的方向模糊
在中國，大部分推進(jìn)預(yù)算管理的公司，其管理工作的具體方向并不清晰。在實(shí)際的工作，大都沒有將數(shù)據(jù)的預(yù)算與公司業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行與預(yù)算管理的控制很好的融合，從而大大降低了預(yù)算管理工作的實(shí)用性。更為嚴(yán)重的是，一旦公司長期處于這樣的預(yù)算與管理工作脫節(jié)的狀況之下，就會使得預(yù)算管理工作逐漸失去了其應(yīng)有的威信力。
3.行為控制缺乏有效的制度進(jìn)行規(guī)范
任何一項(xiàng)工作的有效進(jìn)行，都是需要相應(yīng)的行為控制或者是制度進(jìn)行管理的，公司的預(yù)算管理工作也是如此。在全面實(shí)施公司預(yù)算管理的工作時(shí)，難免會遇到很多的突發(fā)情況，而這些情況的發(fā)生，會對預(yù)算管理工作帶來一些影響。這些影響或好或壞，一旦產(chǎn)生了不利影響，而公司又沒有采取有效地行為進(jìn)行控制的話，就很有可能對預(yù)算管理工作帶來不小的麻煩，從而影響預(yù)算管理工作的質(zhì)量與施行?，F(xiàn)在推行預(yù)算管理的公司，大多對其行為控制多是極為有限的。這在很大程度上限制了公司預(yù)算管理工作的開展，使得很多公司的預(yù)算管理工作沒有起到應(yīng)有的作用，做了很多的無用功。這對企業(yè)的發(fā)展不僅僅沒有推動作用，還影響了企業(yè)資源的合理化配置。
三、解決公司預(yù)算管理與行為控制問題的有效措施
1.加強(qiáng)對預(yù)算管理的正確理解
對于企業(yè)來說，要想切實(shí)有效地推行預(yù)算管理的工作，就必須要加強(qiáng)企業(yè)員工對預(yù)算管理工作的正確理解，樹立正確的預(yù)算管理理念是首要任務(wù)。只要讓企業(yè)員工對預(yù)算管理有一個(gè)全面的認(rèn)識，去除掉之前的落后、陳舊的思維觀念，才能夠使公司員工有效地進(jìn)行預(yù)算管理的相關(guān)工作，才能將公司的資金、業(yè)務(wù)、資源，這三者進(jìn)行有效的整合，從而推進(jìn)公司的發(fā)展。
2.建立完善的企業(yè)預(yù)算機(jī)制與行為控制機(jī)制
所謂沒有規(guī)矩不能成方圓，完善的企業(yè)預(yù)算機(jī)制與行為控制機(jī)制，是保障企業(yè)有效進(jìn)行預(yù)算管理工作的基本前提之一。以這兩項(xiàng)機(jī)制作為保障，才有可能在工資預(yù)算管理工作出現(xiàn)問題時(shí)，有條不紊的進(jìn)行解決，充分發(fā)揮預(yù)算管理工作的積極作用，才能夠?qū)镜墓ぷ鬟M(jìn)行規(guī)范化的管理。
3.健全預(yù)算管理和行為控制工作的質(zhì)量考核制度
任何一家企業(yè)的員工，都難免會有一定的惰性。而要想有效地激發(fā)員工的工作積極性，全面、合理的預(yù)算管理及行為控制工作的質(zhì)量考核制度是不可或缺的。公司通過對員工工作質(zhì)量的考核，采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，推動員工之間的良性競爭，是提高公司預(yù)算管理工作質(zhì)量、加快企業(yè)進(jìn)步腳步的有效途徑之一。
四、結(jié)語
現(xiàn)今，全面實(shí)行公司的預(yù)算管理工作及其相應(yīng)的預(yù)算管理的行為控制，是企業(yè)向前發(fā)展的必然趨勢，因此，每個(gè)企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人，應(yīng)該針對這一運(yùn)行模式存在的問題進(jìn)行深入的探討，并采取有效的解決措施。
公司運(yùn)營管理分析論文篇二
從至共分4批接收用戶資產(chǎn)，共計(jì)172868194．50元，－12月，我公司在進(jìn)行賬、卡、物統(tǒng)一工作過程，疏理出及以前年度已送電、但仍未完成資產(chǎn)移交手續(xù)的用戶工程項(xiàng)目45項(xiàng)，并計(jì)劃于底前完成全部資料的收集。
二、贛州公司現(xiàn)階段的工作方式。
財(cái)務(wù)資產(chǎn)部組織相關(guān)部門召開關(guān)于接收用戶資產(chǎn)的碰頭會，學(xué)習(xí)《江西省電力公司用戶資產(chǎn)接收管理辦法》(贛電財(cái)〔〕1891號)文件的內(nèi)容，并結(jié)合公司實(shí)際情況，確認(rèn)了開展接收用戶資產(chǎn)工作的方式。
1、接收用戶資產(chǎn)工作各職能部門的職責(zé)運(yùn)維檢修部負(fù)責(zé)由用戶出資的城市電纜下地等工程、電源接入系統(tǒng)工程形成的資產(chǎn)，以及滿足用戶自身用電需要，出資建設(shè)的專用輸變電、配電及計(jì)量資產(chǎn)的接收管理工作，在驗(yàn)收后出具輸電、變電、配電設(shè)備技術(shù)評價(jià)書;營銷部負(fù)責(zé)用戶出資建設(shè)的居民小區(qū)配套設(shè)施形成資產(chǎn)的接收管理工作，出具用電計(jì)量設(shè)備技術(shù)評價(jià)書;財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)用戶資產(chǎn)評估及入賬價(jià)值的確認(rèn)工作;安全監(jiān)察部負(fù)責(zé)對接收用戶資產(chǎn)的生產(chǎn)運(yùn)行安全性的評價(jià)工作;辦公室負(fù)責(zé)擬接收用戶資產(chǎn)是否存在法律風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的確認(rèn)工作;各實(shí)物保管使用部門負(fù)責(zé)對用戶資產(chǎn)的移交、維護(hù)、保管等工作。
2、各職能部門對縣公司用戶資產(chǎn)接收資料審批流程由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)收集所屬各縣公司上報(bào)審批的用戶資產(chǎn)接收資料，對資料的完整性進(jìn)行整體把關(guān)簽署意見后，逐一傳遞給各實(shí)物管理部門、安全監(jiān)察部門、經(jīng)法部門、負(fù)責(zé)用戶資產(chǎn)接收工作的分管領(lǐng)導(dǎo)簽署審批意見，完成整個(gè)用戶資產(chǎn)接收資料審批流程后上報(bào)省公司。
三、用戶資產(chǎn)接收工作中存在的'問題。
1、來自于用戶方面的資料收集時(shí)間不可控，影響整體接收工作進(jìn)度。對于大部分資料，我公司都確定了具體的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)，但“移交資產(chǎn)權(quán)屬確認(rèn)書”“用戶資產(chǎn)無償移交協(xié)議”因來自于用戶，營銷部表示無法確認(rèn)完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)，從而影響了整體工作進(jìn)度。工程完工前移交意愿的確認(rèn)也是限于口頭上的了解，并無具有法律效力的確定文件。目前營銷收集“移交資產(chǎn)權(quán)屬確認(rèn)書”“用戶資產(chǎn)無償移交協(xié)議”往往是在送電后，從實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)來，送電后用戶對供電公司工作的配合程度明顯降低，營銷收集資料也更為被動。從營銷部而言，用戶在申請送電后5個(gè)工作日內(nèi)須完成送電，而申請所需資料中也未列明需提交“移交資產(chǎn)權(quán)屬確認(rèn)書”“用戶資產(chǎn)無償移交協(xié)議”等資料，故營銷部并不要求用戶須在送電前提交。
2、審批流程長，影響資產(chǎn)設(shè)備對應(yīng)質(zhì)量。從用戶資產(chǎn)投運(yùn)到最后省公司審批，財(cái)務(wù)進(jìn)行賬務(wù)處理，整個(gè)流程耗時(shí)較長。按目前的流程操作來看，即使各環(huán)節(jié)全部進(jìn)展順利，從竣工到最后上報(bào)省公司審核，至少需一個(gè)月。如在各審核環(huán)節(jié)有退回修改的情況，更耗時(shí)更長。運(yùn)檢部有設(shè)備臺賬錄入及時(shí)性的規(guī)定，用戶工程完成驗(yàn)收送電后，須在7個(gè)工作日內(nèi)完成設(shè)備臺賬的錄入。由于實(shí)物已完成移交，運(yùn)檢部按規(guī)定必須在生產(chǎn)管理系統(tǒng)中錄入設(shè)備臺賬，且在“資產(chǎn)性質(zhì)”一欄必須選擇“局屬”。如果運(yùn)檢部在設(shè)備臺賬錄入時(shí)，“資產(chǎn)性質(zhì)”一欄選“用戶”，一旦出現(xiàn)故障，運(yùn)檢部無法在生產(chǎn)管理系統(tǒng)中開具工作票。此外，由于國網(wǎng)在給運(yùn)檢部定員時(shí)，也是根據(jù)生產(chǎn)管理系統(tǒng)中的設(shè)備臺賬數(shù)量，所以運(yùn)檢部也更愿意在送電后、創(chuàng)建設(shè)備臺賬時(shí)，選擇“局屬”的資產(chǎn)性質(zhì)。但財(cái)務(wù)資產(chǎn)部須根據(jù)審公司批復(fù)后方可進(jìn)行賬務(wù)處理、創(chuàng)建資產(chǎn)卡片，導(dǎo)致一段時(shí)間內(nèi)有物無賬的現(xiàn)象。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部為了保證在月末省公司“設(shè)備資產(chǎn)對應(yīng)率”的取數(shù)考核中不扣分，往往不得已用一張已存在的卡片對應(yīng)這些全部新增的設(shè)備，導(dǎo)致資產(chǎn)卡片一對多的現(xiàn)象。
3、財(cái)務(wù)賬務(wù)處理滯后于實(shí)物管理，增加資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)賬務(wù)處理滯后于實(shí)物管理較長時(shí)間，縣公司由于還需市公司各部門審核后統(tǒng)一報(bào)省公司審批，所需時(shí)間更長，期間若出現(xiàn)安全事故，由于在財(cái)務(wù)資產(chǎn)卡片不包含該設(shè)備，則在保險(xiǎn)理賠時(shí)會處于被動狀態(tài)。
4、對于用戶資產(chǎn)有關(guān)知識普及不夠。用戶通常并無資產(chǎn)移交的意識，認(rèn)為只要送電后即應(yīng)由供電公司完成后期維護(hù)等工作，甚至一些小型開發(fā)公司，送電后便離開了當(dāng)?shù)?，?dǎo)致后期資料收集十分困難。
四、關(guān)于接收用戶資產(chǎn)的意見和建議。
1、確定用戶簽定移交協(xié)議的時(shí)間。營銷部在接到送電申請后按規(guī)定5日工作日內(nèi)必須完成送電，對于有意愿移交的用戶，贛州公司通常是送電后與用戶協(xié)商簽訂移交事宜，在實(shí)際工作中，送電后用戶配合供電公司工作的積極性會有所降低。若能將接收用戶資產(chǎn)工作融入營銷部日常業(yè)務(wù)工作中，在有意愿移交的用戶提出送電申請的同時(shí)簽訂用戶資產(chǎn)移交協(xié)議，將提高接收用戶資產(chǎn)的工作效率。
2、簡化接收用戶資產(chǎn)工作流程，提高接收用戶資產(chǎn)工作效率。對于縣公司35kv以下或同一移交方的原值合計(jì)不超過300萬元的用戶資產(chǎn)，由市公司審批后，縣公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部即可進(jìn)行賬務(wù)處理，同時(shí)由市公司統(tǒng)一將該部分申請資料交省公司備案。
3、加強(qiáng)各部門橫向協(xié)同工作。雖然國網(wǎng)公司及省公司對于固定資產(chǎn)及用戶資產(chǎn)管理下達(dá)文件中明確了各部門職責(zé)，但各部門工作職責(zé)、流程的銜接仍是一個(gè)需共同探索的問題。贛州公司總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，由運(yùn)檢部驗(yàn)收送電后，7個(gè)工作日內(nèi)將相關(guān)工程的移交清單交至財(cái)務(wù)資產(chǎn)部，由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部督促各相關(guān)職能部門收集資料。
公司運(yùn)營管理分析論文篇三
摘要：中小學(xué)資產(chǎn)管理能進(jìn)一步提高教育經(jīng)費(fèi)使用的效益，提高中小學(xué)的辦學(xué)水平。但就目前情況來看，我國多數(shù)中小學(xué)資產(chǎn)管理工作較為薄弱，沒有系統(tǒng)的管理方式，資產(chǎn)的利用率較低。本文主要對中小學(xué)資產(chǎn)管理效率低下的原因進(jìn)行了分析，論述了提升資產(chǎn)管理水平的策略，旨在提高教育資源的利用率和資產(chǎn)管理的效果。
關(guān)鍵詞：中小學(xué)校；資產(chǎn)管理；實(shí)踐研究。
一、中小學(xué)資產(chǎn)管理的意義。
隨著現(xiàn)代教育的發(fā)展，國家對教育的投入不斷加大，資產(chǎn)管理成為學(xué)校管理的一項(xiàng)重要工作。維護(hù)資產(chǎn)安全與完整是資產(chǎn)管理的一項(xiàng)基本要求，合理配置資源，提高資產(chǎn)利用率，充分發(fā)揮資產(chǎn)的實(shí)際效能成為學(xué)校資產(chǎn)管理的重要任務(wù)。中小學(xué)校資產(chǎn)管理通常來說是指對國有固定資產(chǎn)進(jìn)行管理，其中事業(yè)單位會計(jì)制度中所指的固定資產(chǎn)是使用期限一年以上，單位價(jià)值1000元以上（專用設(shè)備1500元以上）的設(shè)備，也包括單價(jià)雖未達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，但耐用年限在一年以上的大批同類物資，如學(xué)生桌椅、圖書、服裝等都屬于固定資產(chǎn)管理范圍。由于學(xué)校資產(chǎn)種類多，數(shù)量多，存放地點(diǎn)分散，管理難度較大，這也對中小學(xué)校的資產(chǎn)管理提出了更高要求。對于中小學(xué)校來說，資產(chǎn)投入主要靠財(cái)政撥款，如果沒有科學(xué)合理地使用資產(chǎn)，就會造成資產(chǎn)閑置浪費(fèi)；如果重復(fù)購置就會導(dǎo)致經(jīng)費(fèi)資金緊張，無法有效支持教育工作的開展，對教育事業(yè)產(chǎn)生消極影響，所以對中小學(xué)資產(chǎn)進(jìn)行有效的管理，提高資產(chǎn)使用效能顯得尤為必要。
二、中小學(xué)資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀。
1.缺乏有效的資產(chǎn)管理體系。
中小學(xué)購買資產(chǎn)的大部分資金由國家提供，但購買后卻沒有切實(shí)有效的監(jiān)督管理機(jī)制。中小學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)一般是教師出身，往往更加重視教育教學(xué)工作，對資產(chǎn)管理認(rèn)識不夠。許多學(xué)校資產(chǎn)管理是由后勤部門人員兼管，有的是由學(xué)校里工作能力較弱的人員負(fù)責(zé)，在資產(chǎn)管理中只統(tǒng)計(jì)登記。還有的學(xué)校雖然有資產(chǎn)管理制度但并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，沒有完善的資產(chǎn)管理體系，更沒有切實(shí)可行的考核管理辦法，導(dǎo)致監(jiān)管不到位，甚至管理混亂。
2.資產(chǎn)使用效率較低。
不少學(xué)校在資產(chǎn)購置時(shí)，往往只是根據(jù)管理人員的決定而購置，或者只是跟隨其他學(xué)校的做法而購置，沒有因地制宜的分析自身學(xué)校的需求，對其可行性以及所能夠產(chǎn)生的最大效益進(jìn)行認(rèn)真深入研究，使購置的固定資產(chǎn)本身就不具有很大的經(jīng)濟(jì)效益，這就導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)。在購置了相關(guān)固定資產(chǎn)后，學(xué)校沒有統(tǒng)籌規(guī)劃，只被一個(gè)部門使用，或多個(gè)部門同時(shí)配置同一類資產(chǎn)，重復(fù)購置導(dǎo)致資產(chǎn)使用效率不高，甚至出現(xiàn)閑置的情況，導(dǎo)致固定資產(chǎn)的作用和價(jià)值降低，所以中小學(xué)校資產(chǎn)需要合理配置，理性配置，高效利用，發(fā)揮其實(shí)際效能。
三、加強(qiáng)中小學(xué)資產(chǎn)管理的措施。
1.建立高效的資產(chǎn)管理體系。
當(dāng)前，我國大多數(shù)中小學(xué)校在資產(chǎn)管理工作中已經(jīng)引入了許多國有資產(chǎn)管理軟件和模式，資產(chǎn)管理的信息化有利于簡化學(xué)校資產(chǎn)管理的工作量，有利于及時(shí)完善資產(chǎn)增加、使用、處置的變動信息，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)動態(tài)化管理。但這同樣對資產(chǎn)管理隊(duì)伍和管理人員提出更高的要求，資產(chǎn)管理人員要熟悉掌握計(jì)算機(jī)軟件應(yīng)用以及信息處理的技術(shù)，還要熟悉學(xué)校資產(chǎn)的特點(diǎn)及管理知識。按國有資產(chǎn)管理制度規(guī)定，應(yīng)設(shè)置資產(chǎn)管理部門，配備資產(chǎn)管理人員。建立有效的.資產(chǎn)管理隊(duì)伍，中小學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)人員和資產(chǎn)管理人員應(yīng)當(dāng)正確看待資產(chǎn)管理工作，認(rèn)識到資產(chǎn)管理對學(xué)校發(fā)展的重要性，改變傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理模式，改進(jìn)不合理的管理方式。除此之外，在進(jìn)行資產(chǎn)管理隊(duì)伍建設(shè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)因地制宜，按照學(xué)校的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置，站在長遠(yuǎn)發(fā)展的角度制定科學(xué)的資產(chǎn)管理制度和考核辦法，成立校領(lǐng)導(dǎo)分管的資產(chǎn)監(jiān)管小組，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理制度執(zhí)行情況，定期清查各類資產(chǎn)，明確各部門資產(chǎn)管理人員的工作職責(zé)。制定的考核辦法要切實(shí)有效，如將資產(chǎn)管理工作進(jìn)行量化，納入學(xué)?？冃Э己耍岣呖己肆Χ?，同時(shí)安排責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的人員負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理，從上到下貫徹執(zhí)行資產(chǎn)管理制度，以此建立高效的資產(chǎn)管理體系。
2.優(yōu)化配置，提高資產(chǎn)使用效能。
作為基礎(chǔ)教育學(xué)校，經(jīng)費(fèi)來源主要靠財(cái)政撥款，為適應(yīng)教育教學(xué)改革發(fā)展要求，實(shí)施現(xiàn)代化教學(xué)模式，學(xué)校往往需要更多的資產(chǎn)投入。在既定的經(jīng)費(fèi)收入情況下，學(xué)校應(yīng)該合理有效地配置資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用率，從而提高資金使用效益。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)最優(yōu)化，學(xué)校首先應(yīng)配置能充分發(fā)揮效能的資產(chǎn)。學(xué)校應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展需要，立足長遠(yuǎn)，組成采購小組對資產(chǎn)的可行性及能達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行充分論證分析，對于投入資金大、專業(yè)技術(shù)要求高的項(xiàng)目，可由相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)評審，使其配置的資產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)最大效能。另外，對于投入資金大，操作技術(shù)要求高，使用次數(shù)不是很多的資產(chǎn)，在對其購置成本、維護(hù)成本和使用期限等各方面數(shù)據(jù)進(jìn)行充分論證比較后，學(xué)校可以考慮租借或者外包服務(wù)方式，從而更有效地節(jié)約資金。
在資產(chǎn)管理中，建立資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)平臺，借助于信息化技術(shù)和手段，對資產(chǎn)的增減、使用、調(diào)配等情況進(jìn)行及時(shí)處理，有利于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和管理部門實(shí)時(shí)了解資產(chǎn)狀況，合理分配資源，提高資源利用率，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效能。資產(chǎn)報(bào)修、申請更換等都可以在平臺完成，便于后勤服務(wù)部門及時(shí)了解，更快捷地提供維修調(diào)配服務(wù)，確保教育教學(xué)工作能夠順利地開展。通過網(wǎng)絡(luò)化管理，學(xué)校對各部門資產(chǎn)使用情況進(jìn)行監(jiān)管，也有利于促進(jìn)各部門重視資產(chǎn)管理，增強(qiáng)責(zé)任意識。資產(chǎn)是學(xué)校發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，有效的資產(chǎn)管理是現(xiàn)代化教學(xué)順利開展的有力保障。因此，加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)使用效能不僅能節(jié)約資金，提高資金使用效益，還能更好地促進(jìn)學(xué)校教育事業(yè)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)。
1.劉金易，王佳.關(guān)于中小學(xué)資產(chǎn)與裝備管理信息系統(tǒng)的改進(jìn)建議研究.數(shù)字技術(shù)與應(yīng)用，2014(7).
2.楊海泉，馬永忠.不斷完善中小學(xué)資產(chǎn)與裝備管理系統(tǒng)全面提升教育技術(shù)裝備建配管用規(guī)范化水平.中國教育技術(shù)裝備，2015(17).
3.徐會.中小學(xué)資產(chǎn)管理策略分析.行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2015(6).
4.李祖敏.學(xué)校非流動資產(chǎn)管理問題研究.財(cái)經(jīng)界，2015(32).
公司運(yùn)營管理分析論文篇四
水利水電工程的建設(shè)非常浩大，一般由國家、政府投入大量的資金來進(jìn)行，主要是為了解決并改善工程區(qū)域周邊的水利情況，然而水利水電工程的質(zhì)量直接影響了區(qū)域周邊的政治經(jīng)濟(jì)，所以怎樣在保證水利水電工程質(zhì)量的同時(shí)又能夠控制好工程的造價(jià)是如今多數(shù)企業(yè)和事業(yè)單位所共同關(guān)注的問題。因此就必須做好合理的工程造價(jià)預(yù)算，在真正的施工過程當(dāng)中，成本控制是整個(gè)工程項(xiàng)目的核心，不過水利水電工程是一項(xiàng)浩大的工程，所以在其工程項(xiàng)目的管理過程當(dāng)中較為復(fù)雜，成本預(yù)算和控制的難度也比較大，很難建立起標(biāo)準(zhǔn)的成本控制管理系統(tǒng)，所以就必須找到其內(nèi)在的規(guī)律，采取適當(dāng)?shù)目刂菩袨楹蜆?biāo)準(zhǔn)，以此來取得良好的成本控制效果。
將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印
推薦度：
點(diǎn)擊下載文檔
搜索文檔
公司運(yùn)營管理分析論文篇五
摘要：作為商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的有效手段，全面預(yù)算管理問題一直是人們的關(guān)注熱點(diǎn)問題，只有解決了商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的問題，提升商業(yè)銀行全面預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)盈利和長遠(yuǎn)利益的最大化，從而提高商業(yè)銀行的市場競爭力。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；預(yù)算管理；問題探討
一、全面預(yù)算的意義
全面預(yù)算的意義主要有：
1.優(yōu)化成本收入比
在預(yù)算編制工作中，通過監(jiān)測和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對銀行的收入支出情況進(jìn)行管理。從各項(xiàng)業(yè)務(wù)上來入手管理，防止銀行的總成本出現(xiàn)泛濫，有利于實(shí)現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理通過前一年的預(yù)算情況來預(yù)判第二年的經(jīng)營情況，可以讓潛在風(fēng)險(xiǎn)暴露出來，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
3.提高資源利用
在全面預(yù)算管理中，通過鎖定利潤最大化的目標(biāo)，商業(yè)銀行就可以實(shí)現(xiàn)有限的資源的最佳配置，防止資源浪費(fèi)和低效資源使用率。
4.提高戰(zhàn)略地位
從戰(zhàn)略角度看全面預(yù)算管理，就能發(fā)現(xiàn)更多的可能，通過分析預(yù)算與實(shí)際運(yùn)行中差距和不斷調(diào)整，從而幫助銀行調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協(xié)調(diào)好全面預(yù)算與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，同時(shí)，商業(yè)銀行也需要全面預(yù)算管理，來確保銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
二、當(dāng)前商業(yè)銀行的全面預(yù)算
1.建立治理架構(gòu)
一個(gè)科學(xué)規(guī)范的預(yù)算管理體系治理架構(gòu)可以起到指引商業(yè)銀行的經(jīng)營導(dǎo)向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構(gòu)主要有五個(gè)部分組成：董事會、管理層、財(cái)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)和其他部門。董事會，即最高決策角色，是全面預(yù)算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預(yù)算日常的經(jīng)營管理，并定期向董事會報(bào)告。作為全面預(yù)算的具體策劃方和管控方，財(cái)務(wù)部門的作用主要在于貫徹落實(shí)制定的全面預(yù)算方案.作為全面預(yù)算的`實(shí)施方，分支機(jī)構(gòu)的工作在于落實(shí)全面預(yù)算的具體工作，是一個(gè)落實(shí)結(jié)果有最終解釋權(quán)的部門，相關(guān)部門的主要任務(wù)在于協(xié)助以上部門，從而確保全面預(yù)算的順利實(shí)施。
2.編制預(yù)算計(jì)劃
編制預(yù)算可以分為兩種模式，一是自上而下的機(jī)構(gòu)預(yù)算計(jì)劃，即編制預(yù)算計(jì)劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，并被下發(fā)到分支機(jī)構(gòu)和其他部門來實(shí)施。商業(yè)銀行要實(shí)行全面預(yù)算，首先要保證銀行原有的經(jīng)營計(jì)劃和分行的經(jīng)營計(jì)劃運(yùn)作正常。另一種是自下而上的產(chǎn)品預(yù)算計(jì)劃。其中可以運(yùn)用多維度思想，明確各個(gè)維度（比如：條線、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、客群）的收益成本預(yù)算值，從而明確產(chǎn)品產(chǎn)生的各項(xiàng)收支的預(yù)算；還要運(yùn)用多維度思想明確因管理而產(chǎn)生支出的資金的預(yù)算；在充滿信用風(fēng)險(xiǎn)的市場經(jīng)濟(jì)上商業(yè)銀行也要對自身和信貸客戶的資本要求進(jìn)行預(yù)算，主要有資本減少、客戶違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預(yù)算工作的所需時(shí)間為一年之內(nèi)，并在第二年初開始實(shí)施。
3.控制預(yù)算
一旦董事會認(rèn)定預(yù)算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內(nèi)部便具有了最權(quán)威效力，預(yù)算方案將成為商業(yè)銀行近期內(nèi)的主要達(dá)成目標(biāo)。只有嚴(yán)格的按照預(yù)算方案來實(shí)行才能夠確保預(yù)算是充足的，經(jīng)營單位就以宏觀的預(yù)算方案為基礎(chǔ)，確定本單位在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動中的具體細(xì)節(jié)，通過合理配備人力、物力資源、開展市場營銷等，從而確保全面預(yù)算管理的貫徹實(shí)施。這時(shí)候財(cái)務(wù)部門的工作即監(jiān)督，保證預(yù)算的落實(shí)，通過適時(shí)監(jiān)測具體的預(yù)算實(shí)施情況，確定預(yù)算實(shí)施效果，并在一定情況下采取合理的方式來管控預(yù)算和調(diào)整預(yù)算，讓預(yù)算不出現(xiàn)過度松懈或過度緊繃的情況。實(shí)施全面預(yù)算的意義在于不斷的引導(dǎo)業(yè)務(wù)朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預(yù)算工作不應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部管理的絆腳石。
4.評估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果
財(cái)務(wù)部門可以通過多次召開預(yù)算分析會來評估一段時(shí)間內(nèi)全面預(yù)算的進(jìn)展情況，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中存在問題則要實(shí)時(shí)提出改正，若發(fā)現(xiàn)收入和成本與預(yù)算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應(yīng)的干預(yù)措施，可以把預(yù)算評估報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的問題為干預(yù)對象，最大程度降低損失，確保銀行年度目標(biāo)能夠順利完成。反過來，作為編制預(yù)算的檢驗(yàn)指標(biāo)之一，預(yù)算評估通常以事后檢查的方式來判斷預(yù)算編制是客觀科學(xué)的，還是錯(cuò)誤的，預(yù)算評估也可以用來考核員工績效。只有對預(yù)算方案進(jìn)行評估，才能夠明確下一輪的全面預(yù)算計(jì)劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當(dāng)前的預(yù)算計(jì)劃，讓預(yù)算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實(shí)預(yù)算計(jì)劃。
三、商業(yè)銀行預(yù)算管理的相關(guān)領(lǐng)域
1.會計(jì)管理
作為商業(yè)銀行管理會計(jì)理論體系中的重要組成部分，全面預(yù)算管理包括了確定經(jīng)營目標(biāo)、編制預(yù)算計(jì)劃、評估預(yù)算效果、對預(yù)算計(jì)劃的結(jié)果進(jìn)行考評等幾個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設(shè)置原理與會計(jì)管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類似。商業(yè)銀行的全面預(yù)算以戰(zhàn)略預(yù)算為終極目標(biāo)的思想、精細(xì)化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。
2.風(fēng)險(xiǎn)管理
當(dāng)前的商業(yè)銀行都在實(shí)施巴塞爾協(xié)議。巴塞爾協(xié)議中著重強(qiáng)調(diào)了資本管理部分。而資本管理對資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學(xué)高效的規(guī)劃，通過對分子監(jiān)管資本和預(yù)測在正常和壓力情景下的分母風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)，才能夠充分的預(yù)測未來的資本充足率。而這種風(fēng)險(xiǎn)管理方法的前提基礎(chǔ)：商業(yè)銀行的理性的預(yù)算。
3.資產(chǎn)負(fù)債管理
資產(chǎn)負(fù)債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個(gè)全面預(yù)算管理的全程，銀行只有有機(jī)地融合資產(chǎn)負(fù)債管理與全面預(yù)算這兩者，才能夠從不同角度來了解商業(yè)銀行收入、成本的過程和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，明確資源投入和價(jià)值產(chǎn)出之間的關(guān)系，使商業(yè)銀行達(dá)到高效運(yùn)行。
4.內(nèi)部審計(jì)
在預(yù)算計(jì)劃制定好后，在商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)威性就是不容侵犯的，每個(gè)部門開展工作的前提即預(yù)算方案，生產(chǎn)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)即預(yù)算中的指標(biāo)，一旦全面預(yù)算管理的水平提高了，銀行的內(nèi)控水平也會相應(yīng)的得到提高。銀行的內(nèi)部審計(jì)工作的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)可為預(yù)算政策，通過審核各具體領(lǐng)域，比如：對相關(guān)經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查其經(jīng)營活動的展開是否與預(yù)算方案相悖，后期則以跟蹤調(diào)查的形式來確保預(yù)算工作實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)控。
參考文獻(xiàn)
[2]馬萌.高新技術(shù)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別研究[d].西安建筑科技大學(xué)，2013.
公司運(yùn)營管理分析論文篇六
摘要：隨著地級市煙草公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需求、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和資產(chǎn)投入量逐漸增加，進(jìn)行煙草公司閑置資產(chǎn)管理是必然的。因此，筆者通過分析閑置資產(chǎn)的概念和煙草行業(yè)目前情況，選取y市地級公司為例，對閑置資產(chǎn)的情況、現(xiàn)狀和原因進(jìn)行分析，對于y市地級公司閑置資產(chǎn)管理存在的問題提出建議。
關(guān)鍵詞：地級市煙草公司；閑置資產(chǎn)管理；現(xiàn)狀
一、引言
閑置資產(chǎn)是指已經(jīng)停用一年以上，且不需用的資產(chǎn)，或者已經(jīng)被新購置的資產(chǎn)替代了的資產(chǎn)。對于目前企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營而言，閑置資產(chǎn)是使用率很低的資產(chǎn)，不一定是“不良”資產(chǎn)。閑置資產(chǎn)與“不良”資產(chǎn)最大的區(qū)別是閑置資產(chǎn)對這個(gè)企業(yè)而言可能會被閑置，但對其他企業(yè)或者行業(yè)而言是“優(yōu)質(zhì)”資產(chǎn)。從閑置資產(chǎn)的定義可以發(fā)現(xiàn)閑置資產(chǎn)的管理對于企業(yè)來說是一筆巨大的隱形財(cái)富。在我國，煙草行業(yè)是一個(gè)極其特殊的行業(yè)，國家在限制其發(fā)展的同時(shí)又依靠煙草行業(yè)大量稅收為國家財(cái)政作出的特殊貢獻(xiàn)。由國家宏觀調(diào)控的煙草行業(yè)如何在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下找到自己盈利的渠道是一個(gè)擺在煙草行業(yè)面前的問題。資產(chǎn)是任何企業(yè)發(fā)展、運(yùn)營與獲利的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。做好企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化與配置，使資產(chǎn)充分發(fā)揮其效益，真正做到物盡其用，是企業(yè)精細(xì)化管理的需要，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造價(jià)值的重要體現(xiàn)。由于煙草企業(yè)的管理體制與業(yè)務(wù)性質(zhì)相對特殊，如覆蓋面廣、企業(yè)體制調(diào)整等原因，企業(yè)配置資產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量各地也存在著差異，資產(chǎn)在利用的同時(shí)也不可避免地產(chǎn)生了閑置情況。為此，加強(qiáng)煙草企業(yè)閑置資產(chǎn)管理，提高企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)營效率十分重要。
二、資產(chǎn)閑置的原因分析
資產(chǎn)閑置的原因很多，以y市煙草公司為例，資產(chǎn)閑置的現(xiàn)狀和原因主要有以下幾個(gè)方面：
1.煙葉產(chǎn)區(qū)布局調(diào)整導(dǎo)致閑置資產(chǎn)產(chǎn)生
這種原因造成的閑置資產(chǎn)主要為房屋建筑物。近年來，由于行業(yè)戰(zhàn)略部署調(diào)整，煙葉產(chǎn)區(qū)從量、點(diǎn)等方面均發(fā)生了較大變化。y市公司擬新建、擴(kuò)建的部分煙葉站點(diǎn)暫時(shí)取消，可以合并使用的煙葉站點(diǎn)進(jìn)行精簡，因此導(dǎo)致一些原煙葉站點(diǎn)房屋閑置。部分非煙葉產(chǎn)區(qū)的縣區(qū)公司因?yàn)檗k公地點(diǎn)的遷移導(dǎo)致房屋閑置。閑置的房屋中，由于大部分年久失修，有房屋已經(jīng)坍塌的、有經(jīng)鑒定被列為危房的、存在著較大的安全隱患。
2.經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變導(dǎo)致閑置資產(chǎn)產(chǎn)生
，煙草公司取消了縣級煙草公司的`法人資格，最低的法人資格變?yōu)槭屑墴煵莨?，?jīng)營管理模式改為市級煙草公司直接配送到縣級的各個(gè)零售戶。因此，縣級煙草公司辦公用房、倉儲的生產(chǎn)經(jīng)營必須的固定資產(chǎn)以及地級煙草公司物流鏈上的相關(guān)資產(chǎn)不可避免的成為了閑置資產(chǎn)。
3.其他原因?qū)е麻e置資產(chǎn)產(chǎn)生
正常的原因形成的資產(chǎn)閑置，例如技術(shù)進(jìn)步和正常資產(chǎn)置換；非正常原因形成的資產(chǎn)閑置，例如管理層的決策失誤。
三、地級市煙草公司閑置資產(chǎn)管理現(xiàn)狀
同樣以y市煙草公司為例，發(fā)現(xiàn)y市煙草公司在閑置資產(chǎn)管理中存在以下問題：
1.閑置資產(chǎn)的權(quán)屬不清或者不完整
在y市煙草公司閑置的資產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)：房屋權(quán)屬不完整清查共計(jì)80項(xiàng)。其中房屋無權(quán)證的40項(xiàng)，權(quán)屬所有人未變更的40項(xiàng)。按辦證時(shí)間劃分，近兩年新增資產(chǎn)，可辦理的5項(xiàng)；歷史遺留問題，可辦理的50項(xiàng)；歷史遺留問題，無法辦理的25項(xiàng)。土地權(quán)屬不完整清查共計(jì)79項(xiàng)。其中土地?zé)o權(quán)證的20項(xiàng)；權(quán)屬所有人未變更的59項(xiàng)。按土地性質(zhì)劃分其中劃撥土地50項(xiàng)；出讓土地23項(xiàng)；集體土地6項(xiàng)。按辦證原因劃分近兩年新增資產(chǎn)，可辦理的有12項(xiàng)；歷史遺留問題，可辦理38項(xiàng)；歷史遺留問題，無法辦理的19項(xiàng)；其他情況的10項(xiàng)。通過以上數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)y市煙草公司閑置資產(chǎn)的權(quán)屬所有人變更不及時(shí)、新增資產(chǎn)辦理權(quán)證不及時(shí)等問題。從資產(chǎn)的有效利用以及閑置資產(chǎn)的盤活而言，這種情況是不利的。
2.閑置資產(chǎn)的數(shù)量多、位置分散
由于縣級煙草公司法人資格的取消，以前縣級煙草公司的資產(chǎn)其中一部分形成閑置資產(chǎn)，這部分閑置資產(chǎn)坐落于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，位置分散，難以形成集中管理和集中處置利用。而且最重要的是這部分資產(chǎn)凈值占所有閑置資產(chǎn)的50%以上?；谠摫嚷氏鄬^大，考慮到全國各地存在的客觀差異，從絕對數(shù)來講也是不可小覷的。如前述原因，由于體制調(diào)整與經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)分散的緣故，這些極多又極其分散閑置資產(chǎn)亦難以充分利用或變現(xiàn)。如坐落于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的閑置資產(chǎn)難以有一個(gè)完備活躍的資本市場，對于這部分閑置資產(chǎn)的再利用或者處置都非常不利。這不僅僅是y市煙草公司的個(gè)例，全國范圍內(nèi)也存在很多這樣的閑置資產(chǎn)。
3.閑置資產(chǎn)的管理制度不完善
y市煙草公司在閑置資產(chǎn)的管理制度不夠完善，管理職責(zé)劃分不夠明確。在對閑置資產(chǎn)的處置和再利用方面，決策權(quán)只在一兩個(gè)人手里，存在閑置資產(chǎn)管理的盲目性和隨意性。在閑置資產(chǎn)管理的整個(gè)流程沒有細(xì)化到單個(gè)人身上，使得資產(chǎn)管理出現(xiàn)問題，相關(guān)責(zé)任人相互推諉，進(jìn)而無法進(jìn)行處罰。對閑置資產(chǎn)進(jìn)行處置時(shí)，相關(guān)的資產(chǎn)過戶沒有及時(shí)進(jìn)行，也沒有進(jìn)行及時(shí)的會計(jì)處理，因而造成賬實(shí)不符的現(xiàn)象。無法取得相關(guān)處理方式和金額，這將使得高層人員對閑置資產(chǎn)的管理十分不利。
四、閑置資產(chǎn)管理的主要做法和建議
近年來，y市煙草公司積極對閑置資產(chǎn)的管理中存在的問題進(jìn)行了積極的思考和探索，取得了一定的效益。
1.謹(jǐn)慎投資，加強(qiáng)源頭治理
目前，y市煙草公司的資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到一定數(shù)量，固定資產(chǎn)的投入已經(jīng)接近飽和狀態(tài)。對于公司新的投資，公司管理層應(yīng)當(dāng)積極思考，綜合公司現(xiàn)有資產(chǎn)和行業(yè)情況，判別該投資是否需要進(jìn)行，充分考慮投資回報(bào)率與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)情況。如果該投資會造成閑置資產(chǎn)的增加，應(yīng)當(dāng)考慮資產(chǎn)閑置的價(jià)值。將投資的源頭進(jìn)行監(jiān)控，減少了盲目性和隨意性的投資，有效控制了無規(guī)劃、無經(jīng)濟(jì)效益投資的增加，在根本上減少閑置資產(chǎn)的產(chǎn)生，提高資產(chǎn)的利用效率。基于風(fēng)險(xiǎn)控制的角度考慮，還必須杜絕資產(chǎn)構(gòu)建中的“拍腦袋”情況，以免產(chǎn)生新的閑置資產(chǎn)。
2.健全閑置資產(chǎn)管理制度
在y市煙草公司內(nèi)部建立健全的閑置資產(chǎn)管理制度，不論對閑置資產(chǎn)的再利用還是閑置資產(chǎn)的處置都十分必要，只有規(guī)范閑置資產(chǎn)的處置或者再利用的整個(gè)過程，才能最有成效的提高資產(chǎn)的使用效率。各個(gè)部門積極溝通，發(fā)現(xiàn)問題集體討論是常規(guī)的規(guī)范制度。成立閑置資產(chǎn)管理小組，將財(cái)務(wù)管理人員、資產(chǎn)評估人員以及管理層等相關(guān)專業(yè)人才集中起來，功克閑置資產(chǎn)管理的難關(guān)是十分必要的。將閑置資產(chǎn)管理小組的人員分配到閑置資產(chǎn)的處置、再利用以及保管的各個(gè)環(huán)節(jié)，明確分工，形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一的制度。
3.將閑置資產(chǎn)的處置納入管理層的考核目標(biāo)
將閑置資產(chǎn)的處置納入管理層的考核目標(biāo)，必然會提高管理層的重視。y市煙草公司存在“重購置、輕管理”的現(xiàn)象，很多新上任的管理人員喜歡大刀闊斧的改革，購買大量資產(chǎn)，從而形成大量閑置資產(chǎn)。將閑置資產(chǎn)的處置納入管理層的考核目標(biāo)可以有效的防止這種不良現(xiàn)象的產(chǎn)生。利用財(cái)務(wù)管理的知識，建立閑置資產(chǎn)比率、資產(chǎn)利用率等指標(biāo)據(jù)以考核管理層在閑置資產(chǎn)管理工作的績效。提高了管理層的重視，相關(guān)工作人員對閑置資產(chǎn)管理工作才會加以重視。
4.多樣化形式進(jìn)行閑置資產(chǎn)處置
y市煙草公司對閑置資產(chǎn)的處置方式主要有以下三種：一是將閑置資產(chǎn)進(jìn)行出租；二是有償轉(zhuǎn)讓閑置資產(chǎn)；三是將閑置資產(chǎn)重新改造、裝修，進(jìn)行自用。探索多樣化的閑置資產(chǎn)處置方式是加強(qiáng)閑置資產(chǎn)管理的關(guān)鍵。對于出租的資產(chǎn)采用一年一簽的形式，建立客戶信譽(yù)檔案，從而減少閑置資產(chǎn)的毀損；對于出租的資產(chǎn)納入常態(tài)化管理，加強(qiáng)對租賃者的安全培訓(xùn)，避免發(fā)生安全事故。
五、結(jié)束語
目前，地市級煙草公司閑置資產(chǎn)管理存在很多問題，但是只要全單位積極改善和加強(qiáng)閑置資產(chǎn)管理，做到謹(jǐn)慎投資，加強(qiáng)源頭治理；健全閑置資產(chǎn)管理制度；將閑置資產(chǎn)的處置納入管理層的考核目標(biāo)以及采取多樣化形式進(jìn)行閑置資產(chǎn)處置等方面，必將使得地市級煙草公司閑置資產(chǎn)管理情況得到改善，為與省公司建立一體化管理奠定良好的基礎(chǔ)，確保國有資產(chǎn)保值增值。
參考文獻(xiàn)
[2]沙光前.省級煙草商業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)管理及其完善[j].中國商貿(mào)，，（23）：85.
公司運(yùn)營管理分析論文篇七
網(wǎng)絡(luò)營銷是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種嶄新的營銷理念和營銷模式，是指借助于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、電腦通信技術(shù)和數(shù)字交互式媒體來實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)的一種營銷方式。中國作為僅次于美國的第二大互聯(lián)網(wǎng)某地場，龐大的網(wǎng)民群體，形成了巨大的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體和網(wǎng)絡(luò)營銷空間。
正如某門戶網(wǎng)站稱xx年“為企業(yè)上網(wǎng)年”，相當(dāng)多的企業(yè)已逐漸看到了網(wǎng)絡(luò)的力量和作用，紛紛殺向“網(wǎng)絡(luò)營銷”。另一方面，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐漸將自己的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)正式步入商業(yè)可運(yùn)營階段。隨著互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)融合步伐的不斷加快，網(wǎng)絡(luò)營銷一熱再熱。
得“渠道”者得天下，為在網(wǎng)絡(luò)營銷某地場競爭中搶占制高點(diǎn)，各大互聯(lián)網(wǎng)門戶不斷加強(qiáng)營銷渠道建設(shè)，力求實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的多樣化。營銷渠道建設(shè)的成敗關(guān)系到服務(wù)商的某地場競爭力，擁有暢通、可靠的銷售渠道，已成為決勝某地場的關(guān)鍵所在。
巨大的渠道支持會使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為客戶提供全方位的服務(wù)成為現(xiàn)實(shí)，其間的商業(yè)價(jià)值巨大，各大門戶也逐漸向真正的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)邁進(jìn)。有了強(qiáng)大的網(wǎng)下實(shí)體渠道網(wǎng)絡(luò)的支持，互聯(lián)網(wǎng)可以相對輕松地實(shí)現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。
在高速增長的某地場環(huán)境下，渠道代理商扮演著重要的角色。以網(wǎng)絡(luò)實(shí)名為例，網(wǎng)絡(luò)實(shí)名作為典型的網(wǎng)上服務(wù)產(chǎn)品，以廣泛發(fā)展代理商的傳統(tǒng)模式進(jìn)行銷售并獲得巨大的成功。
不僅網(wǎng)絡(luò)實(shí)名如此，其它類似的網(wǎng)上服務(wù)產(chǎn)品，如搜索引擎登記、競價(jià)排名等，由于以企業(yè)為主的終端用戶對于這些服務(wù)產(chǎn)品的認(rèn)識不足和操作上需要一定的專業(yè)知識等局限性，以及服務(wù)產(chǎn)品的本地化特點(diǎn)，使得直接依靠網(wǎng)絡(luò)渠道銷售發(fā)展緩慢。
大量的工作仍需要由各地代理商進(jìn)行線下某地場培育、促銷，售后服務(wù)等，利用代理商了解當(dāng)?shù)啬车貓龅膬?yōu)勢開展本地化服務(wù)，達(dá)到單純或主要依靠網(wǎng)絡(luò)銷售無法比擬的銷售業(yè)績。線下實(shí)體渠道是大部分網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)商采用的主要銷售渠道。
所以，國內(nèi)絕大多數(shù)的網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)提供商如3721網(wǎng)絡(luò)實(shí)名、網(wǎng)易搜索引擎、搜狐搜索引擎、新浪搜索引擎、百度競價(jià)廣告等都采取了代理商渠道銷售的策略，這一點(diǎn)上有別于google關(guān)鍵詞所采用的客戶自助式直銷模式。造成這一現(xiàn)象的.主要原因是：1、國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)營銷某地場尚處于初級階段，企業(yè)用戶還不理性，對于網(wǎng)絡(luò)營銷產(chǎn)品并不十分了解；2、真正的品牌集中度較高的網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)商尚未形成，用戶在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)仍處于被動。
有業(yè)內(nèi)人士稱，到xx年底，國內(nèi)從事網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)的代理商約4000家，95%以上都是采取人海戰(zhàn)術(shù)作為某地場推廣手段，一對一銷售是主要銷售模式?？陀^上來說，這些大量與客戶一對一的銷售人員一定程度上推動了國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)某地場的發(fā)展。
但在決定意義上推動某地場的還是技術(shù)，搜索引擎在中國全面崛起很可能將是中國網(wǎng)絡(luò)營銷發(fā)展史上的一個(gè)分水嶺。而且，搜索引擎作為互聯(lián)網(wǎng)的核心技術(shù)，搜索引擎的商業(yè)應(yīng)用進(jìn)入競爭更加激烈的時(shí)代，對于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)營銷某地場的布局也產(chǎn)生強(qiáng)大沖擊，更有可能將重新洗牌舊格局，可謂搜索“一石激起千層浪”。各大門戶網(wǎng)站或服務(wù)商應(yīng)該盡快加強(qiáng)整體營銷體系建設(shè)，尤其要加強(qiáng)對營銷渠道的控制和管理。諸如中華網(wǎng)、tom、8848等搜索新勢力也在不斷強(qiáng)化其自身的品牌優(yōu)勢，意在對有實(shí)力的渠道代理商暗送秋波，因?yàn)檎l掌握了渠道，誰就在這次變局中具備稱雄的資本。
公司運(yùn)營管理分析論文篇八
在物業(yè)管理公司在為客戶提供物業(yè)管理服務(wù)的過程中會發(fā)生人工、設(shè)備維修等各項(xiàng)成本支出，如果不能合理、全面的進(jìn)行控制和管理，必將增加公司的物業(yè)管理成本，降低企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。物業(yè)公司只有在激烈的競爭中選擇合理的方法對成本加強(qiáng)控制,完成控制目標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)微薄的經(jīng)濟(jì)利益。下面本文將針對物業(yè)公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三個(gè)方面進(jìn)行細(xì)致闡述。
一、事前成本的控制
事前成本控制在物業(yè)管理公司成本管控的整體工作中具有舉足輕重的作用，是物業(yè)管理公司成本管理的重要部分。首先，物業(yè)管理公司在進(jìn)行經(jīng)營決策和成本決策中，需要參考事前項(xiàng)目費(fèi)用指標(biāo)，為成本管理工作提供明確的奮斗目標(biāo)。具有事前成本控制標(biāo)準(zhǔn)后，后面的工作才會具有很強(qiáng)的針對性，從而減少盲目性，增強(qiáng)預(yù)見性。這樣物業(yè)管理公司在建立成本責(zé)任制后，可使成本控制的工作達(dá)到事半功倍的效果，從而有效做好物業(yè)公司的增收降耗工作。通常情況下物業(yè)管理公司在開展業(yè)務(wù)之前，為使成本費(fèi)用開支與企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)相適應(yīng)，相關(guān)管理人員需要先分析影響物業(yè)管理成本的各種因素，并在成本控制方面建立有效的年度財(cái)務(wù)預(yù)算、水電費(fèi)的定額管理以及職工薪酬預(yù)算與績效考核管理相結(jié)合的管理控制等一系列內(nèi)部管理制度，保證在成本控制上取得較為卓越的成效。
物業(yè)管理公司在完善管理制度的基礎(chǔ)上,為縮減不必要的成本支出，還要結(jié)合各部門功能的不同，對相關(guān)的成本支出項(xiàng)目進(jìn)行摸底調(diào)查，掌握各種材料的實(shí)際消耗情況。物業(yè)公司先編制一個(gè)費(fèi)用指南，再制定各個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用指標(biāo)，從整體上控制所有費(fèi)用的支出，最后將先制定的各個(gè)大項(xiàng)目成本支出控制目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任部門。在月初，各站點(diǎn)上級管理部門負(fù)責(zé)人要根據(jù)本月的經(jīng)營情況會同費(fèi)用的歸口管理部門，依據(jù)季度費(fèi)用預(yù)算以及各月具體情況，對下屬站點(diǎn)確定不同的費(fèi)用控制指標(biāo)。同時(shí)將所有的成本和期間費(fèi)用支出納入相關(guān)職能部門的職權(quán)范圍，并制定出一套適應(yīng)公司管理實(shí)際情況的分級管理責(zé)任制度。物業(yè)公司在以利、權(quán)、責(zé)相互結(jié)合的原則建立分級責(zé)任制的時(shí)候，要給予下屬相關(guān)部門、單位一些經(jīng)濟(jì)權(quán)限和利益，這樣能夠促使其有能力做好本單位的責(zé)任成本工作，還能使其擁有一定的自主權(quán)，不會受到其他部門的控制和干涉，讓工作的開展更加符合實(shí)際，操作方法更具靈活性。物業(yè)公司還可以給予下屬項(xiàng)目單位壓縮流動資金定額的權(quán)限，使其有效減少利息的支出；給予下屬項(xiàng)目單位上交多余勞動力的權(quán)限，以有效減少本單位的薪資支出；給予下屬項(xiàng)目單位制定獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，以有效提高員工工作的積極性，也利于費(fèi)用指標(biāo)的完成,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。
最后，物業(yè)管理公司通過制定出相關(guān)的管理辦法，以激勵(lì)制度和獎(jiǎng)罰制度作為輔助管理，把硬指標(biāo)和硬任務(wù)都公開化，可以讓廣大的一線員工都參加到物業(yè)的成本管理中。通常情況下物業(yè)公司的'下屬項(xiàng)目機(jī)構(gòu)都是綜合管理部門，公司的財(cái)務(wù)部門要對這些下屬項(xiàng)目機(jī)構(gòu)進(jìn)行費(fèi)用的監(jiān)督和審核，把綜合平衡工作做好。
二、事中的成本控制
事中成本控制是現(xiàn)代企業(yè)成本的核心，在企業(yè)成本控制系統(tǒng)中起著保證、促進(jìn)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要作用。事中成本控制是管理者在基礎(chǔ)管理制度之下對計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)采取糾偏措施的活動。事中成本控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證，合理的控制方法是及時(shí)解決問題、提高組織效率的重要手段。事中成本控制是落實(shí)成本控制的具體關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是物業(yè)管理企業(yè)成本控制的重點(diǎn)內(nèi)容。物業(yè)管理企業(yè)在成本控制過程中，要履行有效的內(nèi)部管理制度，加強(qiáng)規(guī)范管理，通過企業(yè)內(nèi)部管理制度和規(guī)范的約束，提升企業(yè)工作效率，掌控物業(yè)管理企業(yè)的成本控制方法，執(zhí)行有效的控制措施，保障企業(yè)事中成本控制效果。
1.執(zhí)行部門管理責(zé)任措施。物業(yè)管理公司分級的責(zé)任制度就是要明確各歸口職能管理部門成本控制方面的權(quán)限與責(zé)任，充分調(diào)動員工積極性，把成本計(jì)劃中所規(guī)定的各個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，都按照內(nèi)容和性質(zhì)進(jìn)行分解，利用分級歸口的方式予以控制。此外，物業(yè)管理公司還要明確相關(guān)單位的責(zé)任，出現(xiàn)問題時(shí)能夠找到相應(yīng)的責(zé)任人。做到上述這些方面，物業(yè)公司就能建立上下統(tǒng)一，眾橫交錯(cuò)的成本控制體系，也就有利于企業(yè)的長久發(fā)展。物業(yè)管理公司在經(jīng)營過程中，每一步都需要進(jìn)行成本控制，而且成本控制目標(biāo)還需要層層落實(shí)，下面就以某物業(yè)公司某小區(qū)雙層機(jī)械車位成本控制為例進(jìn)行分析（具體詳見表1），希望有一定的參考價(jià)值。從上面的列表中可以看出，物業(yè)管理部門進(jìn)行設(shè)備購置、使用之前，提前做好購置、維護(hù)管理計(jì)劃，例如列明設(shè)備購置、使用時(shí)點(diǎn)，具體的控制措施，同時(shí)把責(zé)任和任務(wù)都配給具體負(fù)責(zé)人，實(shí)行責(zé)任具體化，從而降低設(shè)備的購入、維保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加強(qiáng)材料費(fèi)用控制。在材料費(fèi)用的控制方面，物業(yè)公司主要需從以下兩方面進(jìn)行控制：材料消耗量控制和材料價(jià)格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物業(yè)公司在日常中必須嚴(yán)格控制材料的消耗量，避免濫用材料，材料的供應(yīng)部門必須按照工作項(xiàng)目，專人負(fù)責(zé)材料的使用和領(lǐng)取。為此，物業(yè)公司內(nèi)部首先要制定出內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)材料消耗限額，然后建立限額發(fā)放、使用制度，各站點(diǎn)按照不同限額，在規(guī)定期間內(nèi)領(lǐng)用材料，以此來降低限額消耗量，這樣能有效控制總支出。其次，物業(yè)公司要控制物業(yè)各個(gè)站點(diǎn)使用材料的總量，測定各種材料的使用定額，有效降低材料的總使用定額。為達(dá)到控制目標(biāo)，相關(guān)定額制定人一定要到一線收集歷史資料，分析各站點(diǎn)材料使用情況的真實(shí)性，由此能夠更好的做出材料總量判斷，避免不必要的浪費(fèi)，縮減材料使用總量定額。
2.2加強(qiáng)人工成本支出控制。物業(yè)企業(yè)在日常運(yùn)營中會有很大的資金用在人工成本方面，如果在管理過程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物業(yè)管理費(fèi)的支出情況。物業(yè)公司想要控制人力資源成本，必須先了解各類工作人員的構(gòu)成明細(xì)，為較好控制公司的成本支出，必須保持服務(wù)品質(zhì)不變的前提下，根據(jù)小區(qū)面積、新舊程度以及入住率合理控制人員編制。通常情況下，物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)的職能部門設(shè)置都較為精干，同時(shí)輔以信息化的管理方式來精簡公司部門。物業(yè)管理公司會依據(jù)所管理小區(qū)的實(shí)際情況、企業(yè)發(fā)展階段、部門性質(zhì)、業(yè)務(wù)特征、崗位分類、任職能力、工作繁簡度等方面進(jìn)行綜合考量，用以下幾種方法減少人工成本。
（1）對于一些專業(yè)技術(shù)不強(qiáng)的崗位，將管理人員盡量壓縮，比如采取一人多崗的模式，有效減少人員的定編。
（2）通過加強(qiáng)技防改造和配備先進(jìn)設(shè)備等措施來減少人工成本的投入。比如在沒有封閉的小區(qū)新建圍欄、在人流較大的出入口安裝攝像頭等科學(xué)技術(shù)管理替代人工管理，以有效降低秩序維護(hù)人員的數(shù)量。
（3）對專業(yè)性強(qiáng)的技術(shù)工作，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)盡可能的通過委托外包服務(wù)來完成，比如如電梯年檢、空調(diào)的維護(hù)、鍋爐維修、外墻清洗等項(xiàng)目。為合理配備相應(yīng)人員工作范圍、工作量和定編數(shù)量，完善組織形式，不同部門的管理者在年初一定要編制好人工成本的全年預(yù)算,合理降低人力成本，提高人均管理面積及效能。
2.3加強(qiáng)水電費(fèi)支出控制。在水電費(fèi)支出控制方面，各個(gè)部門要配合上級部門做好材料、能源計(jì)量表，對重點(diǎn)部位沒有安裝計(jì)量設(shè)備的必須及時(shí)安裝計(jì)量器，這樣對水電消耗才有客觀的評判。在用電量控制方面，物業(yè)公司如想讓所在轄區(qū)在保障照明不變的前提下調(diào)低用電定額，對于需要24小時(shí)開啟的燈具，可安裝具有節(jié)電器的日光燈,對于其他公共照明，則建議大量采用led照明燈，節(jié)能效果非常明顯；另外，也可以通過升級技術(shù)，比如傳統(tǒng)的供水系統(tǒng)一般是先由市政自來水進(jìn)入地下水箱間，然后變頻輸送到各家各戶，耗能較高。如果利用無負(fù)壓加壓泵技術(shù)對這些供水系統(tǒng)改造，能降低40～70%能耗。
2.4在控制其他直接成本費(fèi)用方面，由于各項(xiàng)其他費(fèi)用項(xiàng)目的性質(zhì)不同，處理的方法須也不同，物業(yè)公司需選定合理的控制方法，比如對已有定額的項(xiàng)目可按照定額進(jìn)行監(jiān)督控制，對沒有定額的項(xiàng)目可按照預(yù)算進(jìn)行控制。當(dāng)物業(yè)公司在執(zhí)行節(jié)約各項(xiàng)成本的具體方法過程中，物業(yè)公司還必須要求所有員工嚴(yán)格履行崗位職責(zé)，如在工作中發(fā)現(xiàn)問題或想到有利于降低成本的舉措，要及時(shí)提出并告知上級領(lǐng)導(dǎo)，把企業(yè)當(dāng)做自己的家一樣去經(jīng)營,最終實(shí)現(xiàn)合理控制成本的目的。
3.對事中成本支出進(jìn)行全過程監(jiān)督管理。當(dāng)物業(yè)管理公司確定節(jié)約成本的具體方法后，需要對成本支出的全過程進(jìn)行監(jiān)督，避免出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)問題，確?？刂品椒鋵?shí)的有效性。第一，要挑選業(yè)務(wù)骨干成立監(jiān)督管理部門，管理成員必須了解各個(gè)部門和各個(gè)崗位的實(shí)際情況，以及目前所存在的問題，清楚在以后的監(jiān)督管理中，掌握監(jiān)督管理的重點(diǎn)。第二，要建立完善的監(jiān)督管理機(jī)制，讓監(jiān)督機(jī)制具體化，責(zé)任個(gè)人化，對每名成員當(dāng)月或本年度的具體工作都分配清楚，設(shè)定的崗位目標(biāo)也要明確，同時(shí)事先明確沒有完成任務(wù)的懲罰方式，然后由部門負(fù)責(zé)人監(jiān)督執(zhí)行，提高大家工作的積極性。監(jiān)督管理部門要成為物業(yè)公司降低成本的先鋒，在保證本部門各項(xiàng)成本最低的情況下，對成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題立即上報(bào)直屬領(lǐng)導(dǎo)，必要時(shí)可將問題和責(zé)任人在公司公開，引以為戒，提高每名物業(yè)工作人員對成本管理的重視度。全過程監(jiān)督管理就是把各個(gè)環(huán)節(jié)的節(jié)約成本措施具體化，跟蹤落實(shí)化，避免出現(xiàn)上有政策下有對策的不利情況。
三、對事后成本的控制
在事后控制中，分析注意力通常集中于結(jié)果上。對執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行成本考核和成本分析,找到實(shí)際業(yè)績與控制目標(biāo)的差異，采取相應(yīng)的措施防錯(cuò)糾偏，是矯正后續(xù)活動的起點(diǎn)。
1.建立正式的成本報(bào)告控制系統(tǒng)。編制成本報(bào)告對物業(yè)公司的成本控制非常重要，在編制報(bào)告的內(nèi)容時(shí)，一定要和崗位責(zé)任制以及成本責(zé)任制進(jìn)行掛鉤，管理人員可以對比控制標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際消耗量，對責(zé)任人以及責(zé)任單位的工作質(zhì)量進(jìn)行檢查，從根源上分析問題的原因，這樣才能得到真實(shí)的數(shù)據(jù)，有利于以后的工作開展。
2.對成本差異情況進(jìn)行調(diào)查分析處理。當(dāng)設(shè)定成本控制目標(biāo)后，相關(guān)的責(zé)任人看到其現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距，卻未能發(fā)現(xiàn)問題的根源，也沒有想到具體的解決辦法，責(zé)任人則應(yīng)及時(shí)向上級管理部門匯報(bào)。上級管理部門要和下屬具體部門一同進(jìn)行分析和探討，研究、確定解決問題的措施，以便在后續(xù)工作中實(shí)施、落實(shí)，在措施實(shí)施期間公司還需要安排專人予以監(jiān)督，保證解決措施的落實(shí)效果。除此之外，在解決措施實(shí)施后，物業(yè)公司最后還要分析公司所得到的經(jīng)濟(jì)效益，探討其是否達(dá)到有關(guān)的目標(biāo)，并從中吸取教訓(xùn)，為以后解決和控制該問題打下基礎(chǔ)。
3.考核獎(jiǎng)懲機(jī)制.沒有規(guī)矩不成方圓，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制是激勵(lì)員工工作的最好辦法。企業(yè)要把責(zé)任成本指標(biāo)歸入到考核當(dāng)中，不同部門有不同的需求，可結(jié)合需求的不同制定不同的激勵(lì)措施。在對一線普通員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，可以使用提高或降低工資待遇的辦法；對于中層領(lǐng)導(dǎo)而言，主要進(jìn)行整體的業(yè)績考核，或者予以口頭批評，精神獎(jiǎng)勵(lì)等，必要情況也要進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對于高級領(lǐng)導(dǎo)而言，主要的還是進(jìn)行精神層面的鼓勵(lì)和批評。當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制和每一個(gè)員工的工作職責(zé)和工作任務(wù)相互掛鉤后，員工負(fù)責(zé)的工作若出現(xiàn)問題，會在第一時(shí)間反饋到本人及時(shí)處理。管理人員則需要做好績效記錄，在每個(gè)月結(jié)束后，各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)要對所有員工進(jìn)行考核，對出現(xiàn)問題的員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐u和懲罰，而工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要及時(shí)進(jìn)行精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，從而提高員工的積極性，讓每個(gè)員工都有明確的工作目標(biāo)和良好的工作狀態(tài)，為公司打造一個(gè)積極向上的團(tuán)隊(duì)奠定基礎(chǔ)。
四、結(jié)語
物業(yè)管理公司的全面成本管理十分重要，在物業(yè)管理企業(yè)中，通過加強(qiáng)內(nèi)部管理制度與規(guī)范的建設(shè)，提升全面成本管理控制效果，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，物業(yè)公司成本控制主要分為事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，這三部分成本管理在企業(yè)成本控制中十分重要。物業(yè)公司通過全面成本管理，讓責(zé)任核算細(xì)致化，準(zhǔn)確化和有效化，完善費(fèi)用控制核算制度，可以確保各項(xiàng)費(fèi)用支出的合理性、真實(shí)性，降低企業(yè)運(yùn)營中的成本支出，從而提高物業(yè)管理企業(yè)的成本控制效率，為企業(yè)發(fā)展做出保障。
參考文獻(xiàn)：
[1]王玉潔.運(yùn)用移動信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)高效能低成本管理2014物業(yè)企業(yè)經(jīng)理人(成都)研討會召開[j].城市開發(fā)（物業(yè)管理），2014，(7)：68～69.
[2]涂小寶.淺談總承包單位項(xiàng)目成本控制與管理[j].現(xiàn)代物業(yè)，2013，(6)：96～97.
公司運(yùn)營管理分析論文篇九
高速公路作為我國重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施，關(guān)系到老百姓的日常生產(chǎn)生活，并在國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮著不可替代的作用。而隨著我國汽車保有量的逐年增加，高速公路的運(yùn)行壓力也在進(jìn)一步加大，然而很多高速公路的運(yùn)營管理卻不能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展需求，影響到高速公路的安全性以及使用壽命。因此，相關(guān)管理企業(yè)要在高速公路運(yùn)營管理過程中，探索它的市場化發(fā)展道路，從而實(shí)現(xiàn)高速公路的良性發(fā)展[1]。
高速公路運(yùn)營管理，主要針對的就是高速公路的收費(fèi)、路政、監(jiān)控以及日常養(yǎng)護(hù)等一系列組織管理工作，以此來體現(xiàn)高速公路的積極作用，并為老百姓的正常出行提供保障。高速公路運(yùn)營管理主要包含以下幾方面內(nèi)容：交通安全管理、路政管理、收費(fèi)管理、養(yǎng)護(hù)管理以及服務(wù)區(qū)管理等，只有正確處理好以上內(nèi)容及其之間的聯(lián)系，才能真正達(dá)到高速公路運(yùn)營管理設(shè)施平衡、運(yùn)行協(xié)調(diào)以及管理統(tǒng)一的目的，這也是提高高速公路效率的主要途徑。
公司運(yùn)營管理分析論文篇十
摘要:隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，集團(tuán)公司不斷發(fā)展壯大。如何正確定位集團(tuán)總部和下屬公司的職能，理順母子公司關(guān)系，已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展，提高市場競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的關(guān)鍵。本文從集團(tuán)公司與下屬公司的關(guān)系，集團(tuán)化公司管理原則、管理模式和管理內(nèi)容等方面進(jìn)行分析，以使集團(tuán)化公司提高運(yùn)營效率，順利實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、集團(tuán)公司與下屬公司的關(guān)系。
1.與控股子公司的關(guān)系。
(1)法律主體之間的平等關(guān)系。子公司是依法設(shè)立的獨(dú)立法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，與管理分公司一樣直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，也要堅(jiān)持平等、競爭、效率的原則。
(2)出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利，按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司行使重大決策權(quán)，依法對其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
(3)對控股子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、指導(dǎo)關(guān)系。集團(tuán)化公司對其控股的子公司的管理大多采用戰(zhàn)略管控模式，即將子公司的發(fā)展方向納入自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司的主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開展融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng)推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立集團(tuán)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。而控股的子公司應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
(4)遵循公平交易原則。母、子公司之間的交易應(yīng)完全等同于與第三方之間的交易。沒有正當(dāng)理由，一般不允許開展有利于母、子公司任何一方、而不利于另一方的交易。
2.與參股公司的關(guān)系。
集團(tuán)公司對參股公司的管理可采取財(cái)務(wù)管控模式，可酌情派駐生產(chǎn)技術(shù)和財(cái)務(wù)管理人員，進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，或以具有法律效力的合同保證協(xié)作關(guān)系中的責(zé)權(quán)利。相對于控股子公司，集團(tuán)公司僅對參股公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益做重點(diǎn)關(guān)注。
3.與分公司的關(guān)系。
集團(tuán)總部不僅嚴(yán)格控制分公司的財(cái)務(wù)，還會干涉下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動，如在財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面進(jìn)行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。
(1)堅(jiān)持以股東身份管理控股公司的原則。集團(tuán)公司在各控股子公司中貫徹自己的意圖不是通過上級給下級下達(dá)行政性指令式的做法，而只能通過推薦的董事候選人合法進(jìn)入董事會后參與控股公司的董事決策，或通過自己的股東代表在股東大會上依法行使自己的股東權(quán)利，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對控股公司的管理。
(2)堅(jiān)持職權(quán)和功能分工的原則。集團(tuán)公司具有戰(zhàn)略規(guī)劃和重大事項(xiàng)決策權(quán)，而控股公司具有利潤最大化的功能。
(3)堅(jiān)持集權(quán)和分權(quán)的原則。該集中的權(quán)力集中到集團(tuán)公司，該分散的權(quán)力全部給各控股子公司。
2.母子公司的主要職責(zé)。
按照母子公司的管理原則，集團(tuán)公司和各控股子公司分別具有下列職責(zé)。
集團(tuán)公司的主要職責(zé)是決定控股子公司的擴(kuò)張和境內(nèi)外重大投資項(xiàng)目;確定控股子公司的大政方針，包括產(chǎn)品發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、審批中期和年度投資、利潤計(jì)劃，以資本收益全面評價(jià)控股子公司的工作業(yè)績，制訂實(shí)施對各控股子公司控制的主要管理制度，特別是對各控股子公司的資金、利潤管理方面的制度負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各控股子公司之間的關(guān)系，防止集團(tuán)內(nèi)重復(fù)建設(shè)。
各控股子公司的主要職責(zé)是：享有自主經(jīng)營權(quán)，最大限度地使資產(chǎn)盈利和增值;對一定限額內(nèi)的投資項(xiàng)目(基建和技改)可自行決策實(shí)施;任免中層干部，招聘和解雇公司職工及對職工進(jìn)行獎(jiǎng)懲;根據(jù)國家有關(guān)政策和集團(tuán)公司的規(guī)定，在本公司的留成利潤中合理提取福利基金。
目前，我國集團(tuán)化公司對控股公司的管理大多數(shù)采用戰(zhàn)略管控模式，即在實(shí)現(xiàn)所投資產(chǎn)的保值增值的基礎(chǔ)上，同時(shí)將其納入自己長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。
這種集團(tuán)化公司管理模式主要通過對控股子公司施加影響而取得自己的經(jīng)濟(jì)效益，即主要是進(jìn)行戰(zhàn)略管理、資源合理配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理和資本運(yùn)營，通過這些管理手段指導(dǎo)和幫助控股公司全面提高經(jīng)濟(jì)效益，而不是直接插手控股公司的日常經(jīng)營活動。而控股公司則要明確在母公司規(guī)定的'戰(zhàn)略范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營，不能盲目擴(kuò)張，更不能越權(quán)亂擔(dān)保、亂投資。母公司不能像管理工廠那樣管理子公司，子公司作為經(jīng)營主體，涉及投資時(shí)必須清楚地認(rèn)識到，一切投資決策最終都要由母公司決定。
對于參股公司的管理，可借鑒財(cái)務(wù)管控模式，即母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能，只是通過股權(quán)控制參股公司的重大決策，母公司最為關(guān)注的往往只是參股公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對參股公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。
對集團(tuán)公司分公司的管理，則屬于經(jīng)營管控型。集團(tuán)公司總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。
4.控股公司的橫向聯(lián)系。
母公司除了縱向?qū)ζ淇刂频墓具M(jìn)行管理外，還必須把控制的公司聯(lián)系起來，形成緊密型的企業(yè)集團(tuán)。
(1)通過產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，通過股權(quán)把橫向和縱向的相關(guān)企業(yè)聯(lián)系起來，形成協(xié)作關(guān)系。
(2)建立下屬公司之間的溝通渠道，使下屬公司的經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)形成互動共享的局面。
1.股權(quán)管理。
(1)對于全資子公司，母公司可對它實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。
(2)對于控股子公司，集團(tuán)公司董事會按照所持股份比例委派董事參加其董事會工作如該持股公司為公眾持股的股份有限公司，或設(shè)立股東會的有限責(zé)任公司，則派員出席其股東會并依持股比例行使表決權(quán)選舉董事會，以此控制或參與其經(jīng)營決策，保障集團(tuán)公司股權(quán)的正當(dāng)權(quán)益。各控股子公司均不得反向持股，即不得持有集團(tuán)母公司股份，以防止產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂。
(3)對于集團(tuán)公司的參股公司，集團(tuán)公司董事會可比照上述諸種方式直接或間接控制或參與其經(jīng)營決策。
2.發(fā)展管理。
母公司為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。
3.人事控制。
母公司向控股子公司委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)主管或某些部門的負(fù)責(zé)人，對控股子公司進(jìn)行控制。母公司一般要通過控股子公司董事會的決策機(jī)制落實(shí)并實(shí)施總公司的戰(zhàn)略意圖。
控股子公司根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營需要，聘任或解聘中層管理干部，制定人事制度，報(bào)集團(tuán)公司備案。
4.財(cái)務(wù)控制。
(1)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)由公司財(cái)務(wù)副總經(jīng)理統(tǒng)一分管負(fù)責(zé)。
(2)母公司對控股子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)總監(jiān)代表投資人利益對下屬公司實(shí)施監(jiān)督。
(3)財(cái)務(wù)制度須由公司總部統(tǒng)一制定，母公司制定的規(guī)章制度，匯編成冊，發(fā)到下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行。財(cái)務(wù)制度要求分公司強(qiáng)制執(zhí)行;各控股子公司通過其董事會貫徹執(zhí)行;對參股公司，具有一定約束性。
(1)母公司設(shè)立審計(jì)部進(jìn)行監(jiān)督管理。
(2)控股子公司內(nèi)部監(jiān)督，可在財(cái)務(wù)部設(shè)立審計(jì)崗位，進(jìn)行日常監(jiān)督管理。
(3)接受公司外部國家、地方財(cái)稅或?qū)徲?jì)部門的審計(jì)、財(cái)稅大檢查、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、必要時(shí)聘請獨(dú)立的執(zhí)業(yè)會計(jì)師進(jìn)行公正審計(jì)。
(4)加強(qiáng)對公司管理層任職前、任職間、調(diào)崗、離職的審計(jì)檢查，及定期、不定期地進(jìn)行全面的或抽查性的監(jiān)督活動。
6.日常監(jiān)管。
母公司有關(guān)職能部門對控股子公司運(yùn)作過程中的權(quán)能，要實(shí)施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、勞動人事變動以及市場開發(fā)等。
7.信息溝通。
無論是集權(quán)還是放權(quán)，集團(tuán)總部都有個(gè)基本的目標(biāo)就是要更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的整合，從這個(gè)角度分析，也只有搭建起完善的信息溝通渠道，才使資源整合成為可能。這里的信息溝通渠道，包括正式溝通渠道和非正式溝通渠道;包括信息化軟件的廣泛應(yīng)用，也包括人與人之間的直接溝通包括母子公司之間的溝通渠道和子公司之間的溝通渠道，還包括集團(tuán)內(nèi)部和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。
公司運(yùn)營管理分析論文篇十一
“殼”資源是一種制度衍生物，制度的更新和變遷具有慣性和剛性，而制度創(chuàng)新在不成熟的市場經(jīng)濟(jì)體系中則較為緩慢。企業(yè)利用“殼”資源進(jìn)行資產(chǎn)重組如果沒有制度更新和體制優(yōu)化，重組的模式和績效將受到限制，因此，對“殼”資源的開發(fā)與利用有賴于強(qiáng)化制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新體系的建設(shè)。
公司運(yùn)營管理分析論文篇十二
20xx年上半年，aa集團(tuán)公司在黨政的直接領(lǐng)導(dǎo)下，全體員工緊緊圍繞年初職代會“堅(jiān)持嚴(yán)、細(xì)、實(shí)，遵循高、大、新，實(shí)現(xiàn)aa集團(tuán)公司新一輪快速發(fā)展”的工作目標(biāo)，克服了原材料持續(xù)上揚(yáng)、業(yè)務(wù)承接量不足等諸多不利因素的影響，完成機(jī)械加工總量17194噸，m產(chǎn)品106臺，n產(chǎn)品8臺，創(chuàng)造工業(yè)總產(chǎn)值7760萬元，實(shí)現(xiàn)合并營業(yè)收入8315.68萬元，營業(yè)利潤331.73萬元，利潤總額303.45萬元。若剔除ss公司的影響，則上半年完成機(jī)械加工總量12700噸，創(chuàng)造工業(yè)總產(chǎn)值5969萬元，實(shí)現(xiàn)合并營業(yè)收入6485.18萬元(其中主營收入6435.22萬元、外銷257.50萬元)，營業(yè)利潤256.36萬元，利潤總額255.48萬元，與上年同期相比，分別增長了915萬元、1676.41萬元、18.92萬元和15.93萬元，增長率分別為18.10%、34.86%、7.97%和6.65%;營業(yè)收入、外銷收入和利潤總額分別完成年度計(jì)劃11100萬元、400萬元和610萬元的58.43%、64.38%和41.88%;但合并銷售毛利率、合并銷售利潤率和合并凈資產(chǎn)收益率分別由上年同期的16.98%、4.98%和2.17%下降至14.90%、3.94%和1.69%，這說明集團(tuán)公司在營業(yè)收入強(qiáng)勁增長34.86%的同時(shí)，由于成本費(fèi)用以比營業(yè)收入更快的速度增長，使利潤總額僅增長6.65%，經(jīng)營成果與“時(shí)間過半，任務(wù)達(dá)半”的目標(biāo)有一定的差距。
從資產(chǎn)狀況來看，截止6月末，資產(chǎn)總額13277萬元，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)(流動資產(chǎn)與長期資產(chǎn)之比)為1.83：1，權(quán)益比率(負(fù)債與股東權(quán)益之比)為1.16：1，流動比率為126.01%，這說明流動資產(chǎn)足夠償還短期債務(wù)，但同時(shí)部分股益資本被流動資產(chǎn)占用，對盈利能力勢必造成一定的影響。
為了便于與上年同期數(shù)據(jù)相比較，及與年度計(jì)劃口徑一致,以下對經(jīng)營成果的分析以剔除ss公司的合并財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行為準(zhǔn)。
具體分析。
一、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值、營業(yè)收入、利潤分析。
上半年完成工業(yè)總產(chǎn)值5969萬元，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入6485.18萬元(其中主營收入6435.22萬元，外銷257.50萬元)，利潤總額255.48萬元。
合并營業(yè)收入完成年度計(jì)劃的58.43%，比上年同期增加1676.41萬元，主要呈現(xiàn)為xx公司和yy公司的銷售增長，而母公司的銷售相對萎縮。
合并利潤總額完成年度計(jì)劃的41.88%;與上年同期相比，各母子公司都有所增加，其中母公司在營業(yè)收入下降的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了增利，yy公司實(shí)現(xiàn)扭虧，稍有盈余，開創(chuàng)了良好發(fā)展的新局面。
母公司的營業(yè)收入與上年同期相比下降了248.87萬元，但利潤總額增加71.88萬元，除投資收益增加36.17萬元外,其他歸功于成本費(fèi)用的有效控制。
xx公司pp產(chǎn)品銷售量與上年同期基本持平，但由于5月份某公司(客戶)補(bǔ)差價(jià)566.97萬元(含稅)，使平均結(jié)算價(jià)格(含稅)由上年同期的3576.34元/噸增至4455.53元/噸，增加了879.18元/噸，從而營業(yè)收入增加779.58萬元，實(shí)現(xiàn)增利16.05萬元。
yy公司積極、主動地開發(fā)市場，實(shí)現(xiàn)外銷183.70萬元，同時(shí)采取到現(xiàn)場包換n產(chǎn)品的售后服務(wù)等有效措施，基本上占領(lǐng)了b市內(nèi)n產(chǎn)品市場。與上年同期相比銷售收入增加821.93萬元，實(shí)現(xiàn)盈余3.16萬元。
zz公司營業(yè)收入和利潤總額與上年同期相比分別增加23.32萬元和9.23萬元，可見正處于持續(xù)性發(fā)展中。
產(chǎn)值、銷售收入、利潤總額比較表。
指標(biāo)名稱。
合并完成。
與上年同期相比。
為年度計(jì)劃的%。
備注。
增加額。
增長率(%)。
工業(yè)總產(chǎn)值。
5969。
915。
18.10。
aa公司。
1549。
741。
91.71。
xx公司。
3250。
21。
0.65。
yy公司。
994。
91。
10.08。
zz公司。
176。
62。
54.39。
營業(yè)收入。
6485.18。
1676.41。
34.86。
58.43。
aa公司。
1339.23。
-248.87。
-15.67。
xx公司。
4080.41。
779.58。
23.62。
yy公司。
1384.15。
821.93。
146.19。
zz公司。
137.41。
23.32。
20.44。
內(nèi)部抵銷。
-456.02。
300.45。
-39.72。
外銷。
257.50。
203.5。
376.85。
64.38。
aa公司。
66.30。
19.3。
41.06。
yy公司。
183.70。
183.7。
zz公司。
7.50。
0.5。
7.14。
利潤總額。
255.48。
15.93。
6.65。
41.88。
投資收益:29.29萬元。
aa公司。
60.72。
71.88。
-644.09。
投資收益:35.66萬元。
xx公司。
201.30。
16.05。
8.66。
投資收益:27.29萬元。
yy公司。
3.16。
51.25。
-106.57。
zz公司。
23.96。
9.23。
62.66。
內(nèi)部抵銷。
-33.66。
-132.48。
-134.06。
抵銷投資收益:33.66萬元。
二、成本費(fèi)用分析。
上半年，營業(yè)成本為5519.06萬元，較上年同期3992.36萬元增加1526.70萬元，增長率為38.24%;期間費(fèi)用為826.72萬元，較上年同期546.19萬元增加280.53萬元，增長率為51.36%。
由于總體成本費(fèi)用的增長率39.58%大于營業(yè)收入的增長率34.86%，使得今年上半年的銷售成本費(fèi)用率達(dá)98.38%，比上年同期95.06%相比增長了3.32%，增長幅度為3.49%，最終使利潤總額以比營業(yè)收入少28.21個(gè)百分點(diǎn)的速度增加。
原材料的持續(xù)上揚(yáng)是成本費(fèi)用上升的主要原因，雖然5月份有所回落，但自6月初以來又出現(xiàn)強(qiáng)勢反彈，與上年平均原材料采購成本相比，上半年由于漲價(jià)因素對生產(chǎn)成本的影響金額為1135.47萬元，其中母公司39.19萬元、xx公司992.85萬元，yy公司103.43萬元。
值得一提的是，母公司與整個(gè)集團(tuán)的情況正好相反，與上年同期相比，母公司的營業(yè)成本下降了495.61萬元，期間費(fèi)用增長214.21萬元，成本費(fèi)用總額下降了283.60萬元，下降幅度大于營業(yè)收入的下降幅度，致使母公司由上年同期虧損11.16萬元扭轉(zhuǎn)為盈利60.72萬元，這一方面與各分公司的成本控制意識是分不開的',另一方面是為了更加如實(shí)地反映成本，今年對收所屬分公司的管理費(fèi)由以往沖減管理費(fèi)用改為沖減制造費(fèi)用，若剔除此因素的影響，管理費(fèi)用應(yīng)是相對節(jié)約的。
xx公司上半年平均單位生產(chǎn)成本達(dá)3675.35元/噸，比計(jì)劃單位成本3650元/噸上升0.69%，比上年同期生產(chǎn)成本2434.31元/噸上升50.98%。根據(jù)噸生產(chǎn)成本原材料配比，由于漲價(jià)因素使原材料生產(chǎn)成本比上年平均增加了993.73元/噸。與上年同期相比，上半年?duì)I業(yè)成本增加了914.70萬元，比營業(yè)收入的增加多出135.12萬元。管理費(fèi)用較上年同期節(jié)約了138.66萬元，營業(yè)費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用基本持平。
yy公司上半年平均單位生產(chǎn)成本m產(chǎn)品為9020.33元/噸、n產(chǎn)品為5268.44元/噸，分別比上年同期增長3690.27元/噸和410.60元/噸。與上年同期相比，營業(yè)收入的增長比營業(yè)成本的增長多出107.53萬元;期間費(fèi)用增長52.43，其中由于銷售特別是外銷的增長和本年增加外行貸款400萬元而增加營業(yè)費(fèi)用20.15萬元和財(cái)務(wù)費(fèi)用4.33萬元。
成本費(fèi)用構(gòu)成變動情況表(占營業(yè)收入的比例)。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
上年同期。
數(shù)值(萬元)。
百分比(%)。
數(shù)值(萬元)。
百分比(%)。
營業(yè)收入。
6,485.18。
100.00%。
4,808.78。
100.00%。
成本費(fèi)用總額。
6,380.40。
98.38%。
4,571.25。
95.06%。
其中：營業(yè)成本。
5,519.06。
85.10%。
3,992.36。
83.02%。
主營稅金及附加。
34.62。
0.53%。
32.70。
0.68%。
管理費(fèi)用。
644.81。
9.94%。
466.43。
9.70%。
銷售費(fèi)用。
115.88。
1.79%。
39.26。
0.82%。
財(cái)務(wù)費(fèi)用。
66.03。
1.02%。
40.50。
0.84%。
可控性管理費(fèi)用為年度財(cái)務(wù)計(jì)劃216.10萬元的48.55%，與上年同期相比節(jié)約了60.57萬元。其中修理費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)節(jié)約較多，控制較好，這主要是公司認(rèn)真落實(shí)了上級關(guān)于對車輛進(jìn)行效能監(jiān)察的精神，對車輛運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)進(jìn)行有效控制;辦公費(fèi)較上年同期增加3.60萬元,主要是因?yàn)榻衲暝黾恿宋镔Y驗(yàn)收單、結(jié)算中心委托收款書等印刷品使印刷費(fèi)增加3.60萬元;業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)招待費(fèi)超支較嚴(yán)重，其中母公司和xx公司已超出稅務(wù)允許扣除標(biāo)準(zhǔn)的4.18萬元和1.83萬元，這應(yīng)引起足夠的重視，下半年應(yīng)嚴(yán)格控制。
可控管理費(fèi)用執(zhí)行情況對照表。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
(萬元)。
與上年同期相比。
為年度財(cái)務(wù)計(jì)劃的%。
增加額(萬元)。
增長率(%)。
辦公費(fèi)。
20.58。
3.71。
22.02。
51.83。
差旅費(fèi)。
15.99。
-1.41。
-8.12。
48.76。
修理費(fèi)。
25.27。
-55.88。
-68.86。
53.77。
運(yùn)輸費(fèi)。
10.27。
-16.44。
-61.55。
24.00。
業(yè)務(wù)招待費(fèi)。
32.80。
9.45。
40.49。
60.97。
合計(jì)。
104.92。
-60.57。
-36.60。
48.55。
三、資產(chǎn)營運(yùn)效率分析。
上半年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)為0.66次，比上年同期周轉(zhuǎn)速度加快，周轉(zhuǎn)天數(shù)從750天縮短到545.45天。上半年平均資產(chǎn)規(guī)模較上年同期擴(kuò)大，增長幅度為31.38%，但營業(yè)收入較上年同期增長幅度更大，為34.84%，公司總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度有所上升，運(yùn)用總資產(chǎn)賺取收入的能力有所提高。
從存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款占用資金數(shù)量及其周轉(zhuǎn)速度的關(guān)系與上年同期相比較來看，除應(yīng)收賬款由于成立結(jié)算中心的關(guān)系周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短外，總體經(jīng)營活動的資金占用有較大幅度的增加，其中庫存商品平均占用資金3510.57萬元，占平均資產(chǎn)總額的27.91%，非現(xiàn)金資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金的周期變長，從而使總資產(chǎn)的營運(yùn)能力有所下降。當(dāng)然，由于實(shí)行結(jié)算中心，資金的統(tǒng)籌統(tǒng)配在一定程度上也延緩了現(xiàn)金的持有時(shí)間。
資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度表。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
上年同期。
相比增加。
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)。
0.66。
0.48。
0.18。
固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)。
1.90。
1.29。
0.61。
流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(次)。
1.08。
0.81。
0.27。
營運(yùn)能力指標(biāo)表。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
上年同期。
相比增加。
存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。
250.89。
186.17。
64.72。
應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。
58.08。
106.53。
-48.45。
應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。
85.39。
132.98。
-47.59。
營業(yè)周期。
308.97。
292.71。
16.26。
四、償債能力。
從支付能力看，與上年同期及上年末有所好轉(zhuǎn)，但流動比率、速動比率與國際標(biāo)準(zhǔn)值相比較落后。目前流動資產(chǎn)大于流動負(fù)債，只要庫存商品的變現(xiàn)能力加快，公司不能償還短期債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)較小。
從資產(chǎn)負(fù)債率和產(chǎn)權(quán)比率和利息保障倍數(shù)來看,公司的資本結(jié)構(gòu)傾于合理、穩(wěn)定，長期償還債務(wù)本息的能力有一定的保障。
償債能力指標(biāo)表。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
上年同期。
上年末。
流動比率。
1.26。
1.33。
1.31。
速動比率。
0.52。
0.50。
0.40。
利息保障倍數(shù)。
5.60。
6.91。
8.67。
資產(chǎn)負(fù)債率。
0.54。
0.45。
0.47。
產(chǎn)權(quán)比率。
1.17。
0.82。
0.88。
五、盈利能力。
上述已提及，由于成本費(fèi)用的增長大于營業(yè)收入的增長，公司的盈利能力與上年同期相比有所下降。銷售毛利率為14.90%，銷售利潤率為3.94%，成本費(fèi)用利潤率為4.00%，資產(chǎn)收益率為0.51%，凈資產(chǎn)收益率為0.94%，資產(chǎn)和凈資產(chǎn)的收益率均小于企業(yè)實(shí)際貸款利率，盈利能力偏低。
盈利能力指標(biāo)表。
項(xiàng)目名稱。
本年上半年。
上年同期。
相對增長。
銷售毛利率。
14.90%。
16.98%。
-2.08%。
成本費(fèi)用利潤率。
4.00%。
5.24%。
-1.24%。
銷售凈利率。
0.64%。
1.32%。
-0.67%。
資產(chǎn)收益率。
0.51%。
0.63%。
-0.12%。
凈資產(chǎn)收益率。
0.94%。
1.10%。
-0.16%。
六、資金分析。
公司通過銷售商品、提供勞務(wù)所收到的現(xiàn)金為7806萬元，這是公司當(dāng)期現(xiàn)金流入的最主要來源，約占公司當(dāng)期現(xiàn)金流入總額的80.10%。但是，由于公司原材料價(jià)格的上揚(yáng)，購買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金增加，上半年經(jīng)營業(yè)務(wù)的現(xiàn)金支出大于現(xiàn)金流入，因此經(jīng)營業(yè)務(wù)自身不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金收支平衡，經(jīng)營活動出現(xiàn)了360萬元的資金缺口，公司通過增加外行資金500萬元。下半年預(yù)計(jì)經(jīng)營活動的資金缺口會更大，為此需要繼續(xù)增加產(chǎn)成品的銷售，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，及時(shí)收現(xiàn)，加速資金回籠。
問題綜述及相應(yīng)措施。
一、原材料價(jià)格不斷上漲，產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價(jià)格調(diào)整滯后，要完成年度利潤計(jì)劃指標(biāo)需盡快調(diào)整結(jié)算價(jià)格。
二、公司生產(chǎn)產(chǎn)品的主要客戶某公司實(shí)行“零庫存”和“代儲代銷”管理，結(jié)算遲緩，同時(shí)客戶生產(chǎn)量承包結(jié)算，n產(chǎn)品實(shí)行承包試用，使公司庫存持續(xù)增長，至6月底，產(chǎn)成品庫存達(dá)3587萬元，占用大量流動資金，加上述原材料漲價(jià)因素，資金日益緊張?jiān)谒y免。為此要更好地加強(qiáng)資金的管理，確保生產(chǎn)經(jīng)營的有效運(yùn)行。
三、業(yè)務(wù)量承接不足。除實(shí)行總承包的n產(chǎn)品項(xiàng)目外，其他項(xiàng)目的業(yè)務(wù)量都在下降。加工件任務(wù)不足，自接維修件較上年大幅下降;ff分公司承接的各項(xiàng)加工件都已基本完工，因此盡快承接市內(nèi)新成立有公司的制安業(yè)務(wù)已相當(dāng)重要。
四、完善各項(xiàng)規(guī)章制度和內(nèi)部控制制度的建設(shè)，管理更上新臺階，繼續(xù)加強(qiáng)成本管理，促進(jìn)降本增效。
五、嚴(yán)把產(chǎn)品各道工序控制，切實(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量，并減少廢次品損失和返工、返修率，保持產(chǎn)品的穩(wěn)定性，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品取勝市場。
六、繼續(xù)開拓外部市場，擴(kuò)大銷售渠道和力度，加快新產(chǎn)品的開發(fā)，逐步向國內(nèi)、國際同類先進(jìn)行業(yè)看齊。
七、創(chuàng)新用工和分配制度，采取內(nèi)培、外聘、外招相結(jié)合的靈活方法，不拘一格用人才，扭轉(zhuǎn)目前技術(shù)人員青黃不接的書面。
八、防洪、防盜，并做好防暑降溫工作，確保安全生產(chǎn)。
公司運(yùn)營管理分析論文篇十三
在近幾十年來的實(shí)踐中，我國將競爭機(jī)制引入到了高速公路的運(yùn)營管理，積極推行內(nèi)部招投標(biāo)以及公司化運(yùn)營管理，并取得了不錯(cuò)的效果。但這種方式只是對承包管理進(jìn)行了改進(jìn)。因此，國家要逐步開放高速公路運(yùn)營管理市場，對運(yùn)營管理中的每一項(xiàng)工作或者工程都進(jìn)行公開招投標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對運(yùn)營管理單位的優(yōu)選以及精選，從而保證運(yùn)營管理效率。除此之外，在開放高速公路運(yùn)營管理市場的同時(shí)，要嚴(yán)格遵循循序漸進(jìn)原則，先在高速公路運(yùn)營管理市場中實(shí)行內(nèi)部競爭，不斷的積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)相關(guān)管理企業(yè)成長起來后，再向社會開放，從而實(shí)現(xiàn)高速公路運(yùn)營管理的市場化以及社會化[5]。
4.2成立高速公路運(yùn)營管理企業(yè)，規(guī)范運(yùn)營管理市場。
相關(guān)政府主管部門要在高速公路運(yùn)營管理中，充分發(fā)揮它的宏觀調(diào)控作用，將運(yùn)營管理逐漸交由相關(guān)管理企業(yè)或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，而把自身的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到政策制定以及行業(yè)規(guī)劃管理上面來。此外，還可以成立高速公路運(yùn)營管理中介公司，主要負(fù)責(zé)提供運(yùn)營管理市場的政策引導(dǎo)以及信息服務(wù)等，讓整個(gè)市場變得更加規(guī)范化以及法治化。
4.3實(shí)行“國路民養(yǎng)”政策，減少高速公路運(yùn)營管理程本。
“國路民養(yǎng)”，簡單來說就是指將國家的高速公路，在其經(jīng)營權(quán)以及所有權(quán)分離的基礎(chǔ)上，按照市場原則，以契約的形式，將高速公路的運(yùn)營管理交由中標(biāo)企業(yè)負(fù)責(zé)的一種方式。通過這種方式，高速公路運(yùn)營管理單位可以在公司內(nèi)部，開展個(gè)人招標(biāo)來將公路的某一部分工作分包出去，與承包方簽訂相應(yīng)的承包合約，實(shí)現(xiàn)用工社會化[6]。此外，該公司還要定期對承包方的工作進(jìn)行監(jiān)督以及管理，并按照工作完成情況來支付相應(yīng)報(bào)酬。它不僅可以減輕高速公路運(yùn)營管理單位的工作壓力，同時(shí)還為多元化高速公里運(yùn)營管理市場的建立起到積極作用，從而在減少運(yùn)營管理成本的同時(shí)，提高運(yùn)營管理單位的經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益。
5結(jié)語。
在高速公路的建設(shè)管理中，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理模式的市場化，是我國高速公路發(fā)展的必然趨勢。因此，相關(guān)政府主管部門要積極開放高速公路運(yùn)營管理市場，并提供一個(gè)寬松的法律政策環(huán)境，從而為今后我國高速公路建設(shè)事業(yè)的健康發(fā)展提供保障。
參考文獻(xiàn):。
【2】郭青鈉.青島市高速公路養(yǎng)護(hù)管理對策研究———以青銀青新高速為例[d].青島：青島理工大學(xué),.
【3】何森.高速公路運(yùn)營管理模式優(yōu)化研究———以廣東a高速公路公司為例[d].廣州：中山大學(xué),.