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人力資源績效管理論文題目篇一
人力資源管理會將人的地位突顯出來，高于其他組織因素，并且將其作為重要資產(chǎn)，因而，人力資源也被稱之為第一位資源。其中，人力資源績效的高低關(guān)于組織整體績效。所以，需要針對組織內(nèi)部各成員的愿望以及能力予以全面開發(fā)與組織，以保證組織全體生產(chǎn)率的全面提升，進(jìn)一步增強組織的績效。
在公共部門中，部門的領(lǐng)導(dǎo)需要對該部門業(yè)務(wù)管理以及具體情況予以深入地了解并全面掌握，以保證能夠及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的異常問題，同時要找到出現(xiàn)異常的根本原因，只有這樣，才能夠?qū)Σ块T的效益以及生產(chǎn)行為予以全面地控制。但是，現(xiàn)階段，領(lǐng)導(dǎo)部門對于各科室績效考核并未給予高度重視，依據(jù)嚴(yán)重缺乏，因而，一定要有諸多效率指標(biāo)作為有力支撐[1]。其中，公共部門績效管理的重點就是要最大化地配置資源，并強化資源運行與管理的效果。然而，部門領(lǐng)導(dǎo)卻始終不具備基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)作為支持，且在調(diào)整策略方面也不具備相應(yīng)的依據(jù)。
應(yīng)針對部門費用的構(gòu)成予以深入地了解，這樣才能夠積極地開展成本核算工作，對生產(chǎn)成本予以相應(yīng)的控制。但是，目前業(yè)務(wù)部門所存在的問題就是沒有站在多個角度與較深層次對業(yè)務(wù)出現(xiàn)異常的原因予以分析，所以，問題得不到及時地處理與解決。另外，業(yè)務(wù)報表在共享途徑方面同樣存在問題，甚至仍然沿用手工與紙質(zhì)的方式。在這種情況下，信息的交互十分不便利，嚴(yán)重影響了工作效率，難以對異常情況予以及時地發(fā)現(xiàn)，因此也無法提供相關(guān)性的數(shù)據(jù)。
現(xiàn)階段，很多復(fù)雜性報表在傳統(tǒng)系統(tǒng)中的運行時間并不長，而且存在超時的問題，因而會增加系統(tǒng)維護與運行的難度，無法被應(yīng)用在實踐工作當(dāng)中。由于公共部門的報表需求較大，所以，如果變動相對頻繁，很容易增加信息部門工作壓力，最終無法正確地應(yīng)對[2]。另外，當(dāng)前報表需要編程開發(fā)才能夠?qū)崿F(xiàn)，所以，可重用性以及靈活性的特點十分不明顯，還會占用一定的人力和物力。
根據(jù)當(dāng)前現(xiàn)行考核模式，要想實現(xiàn)部門效益的全面提升，就必須要重視人力資源部門的績效管理工作，同時要貫徹并落實預(yù)算管理機制的改革，積極建立并健全現(xiàn)代化的財政機制。與此同時，增強重點工作的投入力度，最終實現(xiàn)預(yù)算績效管理質(zhì)量的有效提升。
在開展預(yù)算管理工作的過程中，應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算績效目標(biāo)管理的重要性，將其作為不可或缺的約束性條件。其中，只要申請了財政資金的預(yù)算支出都應(yīng)當(dāng)及時制定出績效目標(biāo)，與此同時，還應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行績效監(jiān)控。而針對已經(jīng)執(zhí)行的財政資金，則應(yīng)當(dāng)要求資金使用單位根據(jù)已經(jīng)實現(xiàn)的績效目標(biāo)進(jìn)行自主評價。另外，要將預(yù)算績效目標(biāo)的管理范圍拓展到全省各級的預(yù)算部門以及單位當(dāng)中，將全部財政資金覆蓋其中，以保證更好地貫徹并落實預(yù)算績效目標(biāo)管理工作。
應(yīng)積極創(chuàng)建分級分類的績效評價機制以及動態(tài)化的考評指標(biāo)庫，與此同時，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立績效管理數(shù)據(jù)信息庫以及信息數(shù)據(jù)的交換平臺，這樣一來，才能夠?qū)崿F(xiàn)財政績效評價中介結(jié)構(gòu)與專家?guī)斓娜嫱晟疲冀K接受工作人員的有效監(jiān)督[3]。另外，確保預(yù)算績效管理工作的實效性得以充分發(fā)揮，將績效信息和預(yù)算有機結(jié)合，形成相應(yīng)的機制，并且對績效信息報告體系予以完善，對績效信息反饋機制予以嚴(yán)格地規(guī)范?；诖耍€需要對績效信息公開機制進(jìn)行健全，以績效為基礎(chǔ)創(chuàng)建獎懲機制，重視績效評價結(jié)果的有效應(yīng)用。最后，將績效評價結(jié)果作為重點，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整各個部門并對支出結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面優(yōu)化，對預(yù)算展開合理地安排，最終實現(xiàn)資金使用率的全面提升。
（三）基于數(shù)據(jù)挖掘的績效管理模式運用。
數(shù)據(jù)挖掘與業(yè)務(wù)分析平臺的構(gòu)建能夠為公共部門提供所需服務(wù)，使其可以有效地改進(jìn)績效管理工作，由洞察力逐漸轉(zhuǎn)向執(zhí)行力。具體來講，就是根據(jù)數(shù)據(jù)信息的分析對問題進(jìn)行及時地發(fā)現(xiàn)，并且通過采取具有針對性的措施修正業(yè)務(wù)，對最終的修正效果進(jìn)行觀測，以保證問題得以處理和解決，與此同時，績效管理模式的應(yīng)用還能夠給予公共部門信息系統(tǒng)一定的幫助，使其能夠由信息系統(tǒng)的提供者轉(zhuǎn)變成為決策的輔助者，在公共部門的經(jīng)營決策當(dāng)中發(fā)揮更加重要的作用。另外，在公共部門當(dāng)中，各層次管理人員對于數(shù)據(jù)分析的需求存在一定的差異，部門的領(lǐng)導(dǎo)主要是希望對業(yè)務(wù)狀況以及設(shè)備使用率進(jìn)行實時地監(jiān)控，同時，也希望商業(yè)智能平臺可以將數(shù)據(jù)信息及時地傳遞，并通過數(shù)據(jù)來分析并預(yù)測部門未來的發(fā)展趨勢，為其他領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展策略的調(diào)整給予相應(yīng)的幫助[4]。部門的領(lǐng)導(dǎo)要及時地獲得更加準(zhǔn)確的信息報表，并且公共部門要通過對信息系統(tǒng)的應(yīng)用全面優(yōu)化流程斌去給實現(xiàn)流程的再造。所以，應(yīng)當(dāng)重視數(shù)據(jù)倉庫的基礎(chǔ)性作用，構(gòu)建部門決策支持系統(tǒng)，進(jìn)一步推動部門的數(shù)字化建設(shè)。而公共部門數(shù)據(jù)挖掘以及應(yīng)用平臺則是以績效管理循環(huán)為基礎(chǔ)，采用諸多考核方法，有效地考核并評估組織和工作人員的績效，進(jìn)而更好地開展績效目標(biāo)管理與過程管理工作。實現(xiàn)公共部門戰(zhàn)略和績效管理的完美銜接，合理地運用流程，對管理者予以正確地指導(dǎo)，使其不斷完善公共部門的內(nèi)部運營，使得運營工作更具規(guī)范化的特征。這樣一來，公共部門的運營策略以及激勵政策的制定也將更具綜合性。同樣，還能夠?qū)崿F(xiàn)行動計劃和監(jiān)管指標(biāo)的相互聯(lián)系，積極創(chuàng)建溝通反饋機制，涵蓋管理層到工作人員，以保證計劃與指標(biāo)有效實現(xiàn)。最后，還應(yīng)當(dāng)深入地分析運營效率以及質(zhì)量，實現(xiàn)動態(tài)化的分析和監(jiān)控，另外，還需要對公共部門的業(yè)務(wù)增長點與滯后點展開全面分析，對公共部門的資源配置狀況予以深入地掌握，為資源調(diào)配的合理性提供有力保障，節(jié)省資金的投入，全面調(diào)整并優(yōu)化績效考核內(nèi)容。
參考文獻(xiàn)。
人力資源績效管理論文題目篇二
世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。
關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)
一、問題的提出
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。
二、績效管理的基本內(nèi)涵
績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1. 把績效考核等同于績效管理
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)。“如果你無法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標(biāo)的過程，是上下級進(jìn)行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進(jìn)展到什么程度，達(dá)成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀(jì)90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進(jìn)的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋
營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。
4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結(jié)
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
人力資源績效管理論文題目篇三
電力企業(yè)的主要職責(zé)就是需要在遵循相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，合理調(diào)度區(qū)域內(nèi)的電力資源，做好地區(qū)的用電規(guī)劃，并且積極參與輸變電工程和網(wǎng)路建設(shè)工程的投資、計劃和經(jīng)營。要保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質(zhì)，加強企業(yè)的內(nèi)部管理。人力資源績效管理制度是進(jìn)行員工考核的重要途徑。
加強企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理，是保證企業(yè)內(nèi)部競爭的公平性、平等性的關(guān)鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責(zé)任意識，提升員工工作質(zhì)效，提升企業(yè)管理水平，是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業(yè)內(nèi)部實行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進(jìn)行績效管理工作，以期促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新，更加符合電力企業(yè)實際發(fā)展的需要。
1.目標(biāo)不夠明確。
在一些電力企業(yè)中，很多的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行企業(yè)管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進(jìn)行及時創(chuàng)新，導(dǎo)致在進(jìn)行績效管理的時候，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績效管理工作的主要任務(wù)就是對員工實施必要的監(jiān)督以及控制，一些領(lǐng)導(dǎo)還將績效考核所得到的結(jié)果與績效工資進(jìn)行的比例分配相掛鉤。現(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時期內(nèi)都對指標(biāo)考核的相關(guān)制度進(jìn)行關(guān)聯(lián)，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤，就可以依據(jù)自身崗位換取相應(yīng)的獎金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實質(zhì)性的效果。電力企業(yè)中實施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關(guān)管理工作以及績效評價工作進(jìn)行注重，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應(yīng)，又實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競爭的真正平等性。在電力企業(yè)內(nèi)部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態(tài)度和工作目標(biāo)，促進(jìn)員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平，為企業(yè)內(nèi)部效益提升做出努力，實現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進(jìn)步。
電力企業(yè)中如果設(shè)置的績效評價標(biāo)準(zhǔn)不夠明確的話，或標(biāo)準(zhǔn)中涉及的軟指標(biāo)較多，也會導(dǎo)致企業(yè)中工種不同的部門在進(jìn)行績效評價的時候存在較大的差異性。另外，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標(biāo)外工作也很多，因此，在進(jìn)行績效考核的時候缺乏一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的情況下，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進(jìn)行科學(xué)有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體性，導(dǎo)致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學(xué)性。在電力企業(yè)進(jìn)行任林資源管理，需要對較小考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)制定詳細(xì)的準(zhǔn)則，使有據(jù)可靠，保證考核管理制度的科學(xué)有效實施。
3.績效考核工作落實難度大。
由于在進(jìn)行績效考核工作的時候，其中涉及到的標(biāo)準(zhǔn)原則不夠具體，導(dǎo)致實際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進(jìn)行的具體考核人員不能被準(zhǔn)確確定。因此，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進(jìn)行考核的時期，出現(xiàn)考核打分不嚴(yán)謹(jǐn)、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)格等等問題，也會對考核的最終結(jié)果產(chǎn)生相應(yīng)的影響。在實際的工作開展中，由于一些領(lǐng)導(dǎo)層對員工績效考核管理制度認(rèn)識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實施，導(dǎo)致員工內(nèi)部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進(jìn)考核工作有效開展。
在電力企業(yè)中進(jìn)行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念沒有進(jìn)行及時更新，且對于所進(jìn)行的績效管理工作沒有理解透徹，導(dǎo)致電力企業(yè)內(nèi)部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)層的觀念以及認(rèn)識，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展。而企業(yè)中開展績效管理工作，實現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細(xì)則和內(nèi)容要求作出更加深刻的總結(jié)，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進(jìn)行細(xì)化和量化，保證考核標(biāo)準(zhǔn)客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標(biāo)準(zhǔn)評價體系進(jìn)行精確的等級規(guī)定，對不同的崗位、不同的工齡進(jìn)行不同的考核標(biāo)準(zhǔn)制定，促進(jìn)績效管理理念在實踐工作中結(jié)合實際、與時俱進(jìn)。
在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結(jié)果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標(biāo)的制定都難度較小。且對于績效工作過程進(jìn)行管理時，其難度也較小。但是，在進(jìn)行績效管理的時候，真正有難度的是將績效考核的結(jié)果如實反映給員工，且通過績效考核的結(jié)果，對于員工將會產(chǎn)生實際的激勵效果，在工作實踐中，需要首先對績效管理的目的進(jìn)行明確，并根據(jù)目的進(jìn)行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標(biāo)，明確在電力企業(yè)內(nèi)部實行員工績效考核管理是為了進(jìn)一步讓員工認(rèn)識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足。
在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結(jié)果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質(zhì)上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng)。一般來說，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎(chǔ)，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性，從而使得考核工作的權(quán)威性得到保證。
四、結(jié)語。
綜上所述，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業(yè)中進(jìn)行評優(yōu)爭先的主要評判標(biāo)準(zhǔn)。另外，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實施培訓(xùn)的主要依據(jù)，且也是對員工的勞動報酬進(jìn)行確定的主要依據(jù)。全面應(yīng)用目標(biāo)任務(wù)管理、全員實行量考核管理、全面推行績效經(jīng)理人管理、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)。
[1]李慧，和峰.優(yōu)化電力人力資源管理績效評價的有效途徑探析[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，，（11）：30.
人力資源績效管理論文題目篇四
在近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的深入，市場競爭也越來越激烈，各企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，想方設(shè)法來提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。市場競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭，因此，企業(yè)要想提高市場競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)。其中績效管理作為人力資源的管理內(nèi)容，逐漸變成企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的關(guān)鍵部分，同時也是企業(yè)提高市場競爭力的主要因素。
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人力資源績效管理論文題目篇五
摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當(dāng)前績效管理存在的問題，最后提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施及建議。
關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵。
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用及績效目標(biāo)提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達(dá)到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標(biāo)?？冃Ч芾硇枰裱韵聨讉€原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進(jìn)行細(xì)化。最后，需要與物質(zhì)獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。
1、選拔人才的依據(jù)。
績效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。
2、激勵人才的有效手段。
對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因為有切實的物質(zhì)、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。
3、調(diào)配人員的依據(jù)。
績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。
（一）存在問題。
當(dāng)前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。
2、過分強調(diào)“業(yè)績”
這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟效益。很多的企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大。
作為績效管理考核的考核者，主要是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們往往只是看到了員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的`整個工作表現(xiàn)進(jìn)行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
（二）改進(jìn)措施。
針對上述績效管理中存在的問題，本研究認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)。
企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應(yīng)該建立和績效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關(guān)聯(lián)及促進(jìn)。
企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、重難點工作及年度業(yè)績指標(biāo)落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。
績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進(jìn)而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行進(jìn)一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合及重點考核和一般考核相結(jié)合。
4、合理科學(xué)地運用績效考核結(jié)果。
績效考核的結(jié)果應(yīng)通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術(shù)職稱評定、崗位變動、職務(wù)變動等方面的重要性。如何合理科學(xué)的運用績效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進(jìn)而制定有針對性的企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，從而達(dá)到提升員工綜合能力的目的。
四、結(jié)束語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應(yīng)該充分認(rèn)識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學(xué)的運用績效管理結(jié)果，實現(xiàn)人才的資源最大化利用。
人力資源績效管理論文題目篇六
近十年來，人力資源管理繼營銷之后成為企業(yè)管理中又一個熱門領(lǐng)域，到處是人力資源的書籍，企業(yè)也大談人力資源管理，花大錢找這方面的人才，但結(jié)果呢?企業(yè)對內(nèi)部人力資源管理滿意的不多;大多數(shù)人力資源工作者對自身工作氛圍與處境也是牢*滿腹;全世界人都說人力資源重要，“二十一世紀(jì)最重要的是人才”;人力資源管理也確實重要：人力資源是企業(yè)三大戰(zhàn)略支柱之一!為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果?那么人力資源管理的價值究竟在哪?回答這些問題首先要搞清楚人力資源到底是管什么的。
人力資源是管什么似乎不是個問題，字面理解：肯定是管人的!問題可能恰恰出在這個“字面理解”!在企業(yè)，人力資源部門應(yīng)該擁有其他職能部門的用人權(quán)嗎?應(yīng)該對所有員工進(jìn)行工作評定嗎?應(yīng)該決定其他部門員工的薪酬嗎?應(yīng)該直接培訓(xùn)其他工種的專業(yè)技能嗎?如果這些工作都是由人力資源部門完成，那么人力資源部門就是企業(yè)最高、也是唯一的管理者;同時人力資源管理者也是神，因為要完成這些工作需要精通企業(yè)所需的所有專業(yè)。
從人力資源管理的模塊內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限來看，人力資源應(yīng)該是：管企業(yè)內(nèi)部工作的分配及做好這些工作需要的“把人當(dāng)資源”的整合及最大化應(yīng)用。換句話說：人力資源是管事的，同時要想辦法讓做事的人高效地把事做好!
在討論企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)知之前，我們先談?wù)勅肆Y源管理的專業(yè)水平。人力資源管理在專業(yè)上大致可以分為五級：
5、戰(zhàn)略型：人力資源管理者能了解宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，能主導(dǎo)或參與或理解企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解、組織實施、評估;可以準(zhǔn)確地指出各職能管理和工作中的邏輯關(guān)系，并可以用“四兩拔千斤”的手段進(jìn)行梳理;對文化背景、狀況有準(zhǔn)確的判斷，并能采用“潤物細(xì)無聲”的方式加以引導(dǎo)或疏導(dǎo);建立適度前瞻的企業(yè)管理平臺、合理的積累機制及有序的企業(yè)經(jīng)營/管理能力建設(shè)。事業(yè)型企業(yè)需要這種人，也能留住這種管理者。
從上面的分類可以看出，出現(xiàn)企業(yè)與人力資源管理錯位的原因有二方向：企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)知和管理需求、人力資源從業(yè)人員自身的專業(yè)水平。
經(jīng)營理念、價值觀、業(yè)態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、用人原則等人力資源管理基石的決定權(quán)顯然是在最高決策層，所以希望企業(yè)能客觀、理性地看待人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，發(fā)掘人力資源管理的價值。
人力資源管理應(yīng)該有二大核心價值：一、站在公司層面，從商業(yè)模式和業(yè)態(tài)角度，進(jìn)行充分職能分解，建立系統(tǒng)、完整的管理平臺;二、根據(jù)企業(yè)管理需求，建立人力資源的融合能力。
績效管理。
曾有資料表述，人力資源管理是企業(yè)管理中的第二大難題;績效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個普通的專業(yè)人力資源經(jīng)理甚至主管都可以完整地把績效管理系統(tǒng)的組成部分說清楚，也就是說：績效管理從技術(shù)角度看并不難，但企業(yè)實施績效管理的過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題，而且極少公司能達(dá)到“持續(xù)提升組織績效”的預(yù)期效果，根本原因是對績效管理的理解有幾個誤區(qū)：
一、績效管理非常重要，可以提高企業(yè)管理的系統(tǒng)性，甚至代替其他管理體系的建設(shè)：績效管理最有價值的二個環(huán)節(jié)是：目標(biāo)傳導(dǎo)與工作結(jié)果比對!目標(biāo)傳導(dǎo)是在職能管理體系與職務(wù)設(shè)計、職責(zé)界定的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)進(jìn)行充要分解，落實到部門和員工，讓部門與員工有明確的工作方向與目標(biāo)，這是企業(yè)戰(zhàn)略、方向、目標(biāo)落地非常有效的手段，是績效管理的核心價值;工作結(jié)果比對是指通過績效評估將部門和員工的工作結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比對，客觀評價員工的工作完成情況。當(dāng)然績效管理還有績效溝通環(huán)節(jié)的引導(dǎo)價值和績效應(yīng)用的動態(tài)完善價值等?？冃Ч芾碇皇且环N管理手段，是通過人力資源管理系統(tǒng)將組織目標(biāo)傳導(dǎo)到部門、員工的管理方法;只是管理體系的組成部分之一，是管理實施的一個動態(tài)環(huán)節(jié)。通過上面的表述，可以知道：
2、績效管理只是一種系統(tǒng)的、動態(tài)的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統(tǒng)。
二、績效管理是人力資源部門的工作：績效管理是人力資源部門的職責(zé)好像是天經(jīng)地義的。也是也不是。績效管理是人力資源管理的模塊之一，確實是人力資源的工作;但在實施績效管理的過程中，人力資源部門只能做績效管理規(guī)劃、組織實施、管理應(yīng)用輔導(dǎo)，不能介入其他部門內(nèi)部的目標(biāo)分解、指標(biāo)值確定、績效溝通、考核應(yīng)用和系統(tǒng)分析與動態(tài)完善環(huán)節(jié)。通俗地講，人力資源部門在績效管理中，只是為其他職能部門提供一種系統(tǒng)的、集成式的管理方法，有責(zé)任輔導(dǎo)其使用。換句話說就是，人力資源部門把績效管理這個工具做好，讓公司所有管理者和員工用(從管理上，幫助部門和員工明確工作目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)自我管理)。
三、考核是績效管理的核心：現(xiàn)在看到很多公司在做績效管理時，主要側(cè)重于考核。前面已經(jīng)說到，績效管理的核心價值的目標(biāo)傳導(dǎo)與工作結(jié)果比對。也就是說考核是其核心價值之一。但這個價值只能從微觀上解決員工工作的客觀評定，而“目標(biāo)傳導(dǎo)”的宏觀到微觀的傳導(dǎo)機制對于企業(yè)來說顯然更重要。在不同的管理基礎(chǔ)情況下，可以進(jìn)行不同側(cè)重點的選擇。(當(dāng)然公司運用考核達(dá)到其他目的另當(dāng)別論)。
四、談績效管理必談kpi：kpi是關(guān)鍵指標(biāo)，大多數(shù)是基于職責(zé)提取的，計劃性指標(biāo)的目標(biāo)分解屬性不強，不是完整的系統(tǒng)分解;同時各公司的價值導(dǎo)向與管理需求不同，提取的kpi指標(biāo)也會有差異，有時并不能充分體現(xiàn)績效管理的功能與價值。人力資源在規(guī)劃績效管理時，根據(jù)企業(yè)管理基礎(chǔ)，應(yīng)該首先選擇指標(biāo)管理的類型：在管理基礎(chǔ)比較薄弱時，建議用雙向mbo，在管理比較完善時，用bsc，如果人力資源管理者對二種指標(biāo)的理解都比較精深，建議以bsc為指標(biāo)設(shè)定原理，這樣能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的充要分解與落地。然后設(shè)定指標(biāo)模塊及其權(quán)重，會同職能部門建立指標(biāo)庫，由職能部門確定每個管理周期的動態(tài)指標(biāo)值，這樣即可以實現(xiàn)管控，又可以進(jìn)行某種程度的放權(quán)，實現(xiàn)自我管理。
人力資源管理在企業(yè)管理各系統(tǒng)中是個比較特別的部分：其他職能管理，絕大多數(shù)工作都可以在本系統(tǒng)內(nèi)完成，只需要相關(guān)部門的配合;而人力資源管理更多的是規(guī)劃與組織：規(guī)劃職責(zé)、原則與機制、流程，具體實施工作大多數(shù)都是其他部門(管理對象)完成。在企業(yè)決策層明確經(jīng)營方向與目標(biāo)后，人力資源管理者更多的應(yīng)該是扮演組織實施者和管理導(dǎo)師(是管理輔導(dǎo)，不是具體工作指導(dǎo))的角色。
績效管理只是“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當(dāng)然，如果企業(yè)決策者和核心管理團隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績效管理有精深的理解和較豐富實踐探索的優(yōu)秀管理者主持推進(jìn)績效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業(yè)較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時出現(xiàn)的概率極小。
人力資源績效管理論文題目篇七
我國電力企業(yè)具有國有、壟斷和計劃的特點，在相當(dāng)長的時間里電力企業(yè)因缺乏競爭壓力而導(dǎo)致組織機構(gòu)臃腫、經(jīng)營效益受限、員工績效不高等問題。隨著電力行業(yè)逐步從“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部運行機制和管理水平就需要進(jìn)一步提升，這對供電力企業(yè)績效管理體系建設(shè)提出了更高的要求。構(gòu)建完善的全員績效管理體系，探索建立更加規(guī)范和精確的業(yè)績考核制度已成為電力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高企業(yè)競爭力、提高員工工作熱情、促進(jìn)電力可持續(xù)發(fā)展的重要命題。
全員績效管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點工作的層層分解，根據(jù)一定的科學(xué)性、規(guī)范性的程序和方法，對企業(yè)各級組織機構(gòu)和內(nèi)部員工進(jìn)行考評，并且將考評結(jié)果與員工薪酬回報和職業(yè)發(fā)展相掛鉤的人力資源管理體系。目前，我國電力企業(yè)常用的績效管理方法主要有：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡法和360度反饋評價法等。
1.1目標(biāo)管理法。
目標(biāo)管理法的特點是以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過為員工設(shè)定具體、量化、可實現(xiàn)、與工作相關(guān)且具有時限性的目標(biāo)（即smart原則）來進(jìn)行績效管理的方法。這種方法的好處在于能調(diào)動員工的主動性，適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作，其缺點在于隨著組織內(nèi)部和外部環(huán)境的改變，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定也在發(fā)生變化，需要進(jìn)行不斷調(diào)整，同時不同層級不同部門的目標(biāo)可能存在沖突，需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。
1.2關(guān)鍵績效指標(biāo)法。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實現(xiàn)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，繼而確定各領(lǐng)域、各個層級中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過這種目標(biāo)式的、可量化的指標(biāo)體系，對員工績效進(jìn)行管理。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點在于能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，增進(jìn)企業(yè)和員工的市場觀念，整合企業(yè)和員工的利益。其缺點在于關(guān)鍵績效指標(biāo)有時難于確定，對于不能進(jìn)行定量的指標(biāo)難以把握等。
1．3平衡計分法。
平衡計分法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過學(xué)習(xí)與成長性指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、客戶價值指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)四個方面的指標(biāo)來進(jìn)行績效管理的方法。平衡計分法的優(yōu)勢在于將企業(yè)短期利益與長期利益相整合，平衡組織各個層級的績效指標(biāo)與行動，有助于培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)與成長，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，其缺點在于實施過程較為復(fù)雜，需要較高的管理技術(shù)水平。
1.4360度反饋評價法。
360度反饋評價法是指通過員工、領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶等多個角度的反饋來進(jìn)行全方位的績效評估。它的優(yōu)勢在于通過多個角度全面地對員工進(jìn)行考評，可以獲得更加豐富、客觀和完整的信息，使績效管理更加準(zhǔn)確有效。其缺點在于其在管理過程中以質(zhì)性數(shù)據(jù)和分析為主，量性管理因素較少，增加了管理難度。
人力資源績效管理論文題目篇八
摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關(guān)鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。
在當(dāng)前全面深化改革、推進(jìn)依法治國的形勢下，思想政治教育工作內(nèi)容有了新的內(nèi)涵，在原有內(nèi)容基礎(chǔ)上有了新的拓展，社會經(jīng)濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認(rèn)識程度不夠。
當(dāng)前大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對思想政治工作的認(rèn)識并不深刻，沒有認(rèn)識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當(dāng)前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓(xùn)工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責(zé)。
當(dāng)前我國石油企業(yè)在設(shè)計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進(jìn)思想政治工作的具體崗位職責(zé)，即使一些企業(yè)將其寫進(jìn)了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當(dāng)前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經(jīng)驗，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當(dāng)前的形勢下，加強企業(yè)人力資源管理工作，進(jìn)一步推進(jìn)思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點，人力資源管理工作人員必須對其進(jìn)行全面的、深刻的認(rèn)識，具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當(dāng)前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責(zé)”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責(zé)，同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應(yīng)該做到盡職盡責(zé)。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎(chǔ)上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進(jìn)行推動，同時還能對人力資源管理基礎(chǔ)起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標(biāo)可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動性發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應(yīng)明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業(yè)員工及時了解事項的推進(jìn)過程，減少事項實施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應(yīng)利用思想政治工作針對不同方面的利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調(diào)整相關(guān)，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標(biāo)得到實現(xiàn)。
三、結(jié)語。
總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發(fā)展的需要，同時也滿足了內(nèi)部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認(rèn)識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學(xué)認(rèn)識展開思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻(xiàn)。
人力資源績效管理論文題目篇九
本次研究主要是針對基于j2ee的高校人力資源管理系統(tǒng)，完成的系統(tǒng)性開發(fā)及功能滿足，該系統(tǒng)的主要應(yīng)用目的是有效的實現(xiàn)高校的人力資源管理，更好的對信息管理系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述，該系統(tǒng)所主要滿足的系統(tǒng)性開發(fā)功能包括如下幾點：（1）新增教職工的信息錄入，該功能主要應(yīng)用于學(xué)校出現(xiàn)新增教職工的情況下，能夠借助該系統(tǒng)有效的完成新增教職工的信息登記及相關(guān)信息的錄入。（2）上報教職工信息，該功能版塊主要應(yīng)用于在完成教職工信息的錄入之后，將相關(guān)信息向?qū)W校完成上報審批；（3）實現(xiàn)教職工的審批，該功能主要應(yīng)用于，學(xué)?？梢葬槍Ω鱾€班級之間的新增教職工相關(guān)信息進(jìn)行綜合審批；（4）能夠有效的查詢教職工的相關(guān)信息：通過根據(jù)如上功能所完成的相關(guān)信息錄入，來有效的查詢相關(guān)信息狀態(tài)；（5）能夠有效的完成對教職工信息的修改，該功能主要可以實現(xiàn)各個級別的不同用戶，來依照自己的實際情況及系統(tǒng)使用權(quán)利，有效的修改該系統(tǒng)中的相關(guān)教職工信息。（6）減少教職工，該功能主要實現(xiàn)了各個級別的使用者可以依照自身的系統(tǒng)權(quán)限，來減少教職工的錄入；（7）教職工的權(quán)限管理，該系統(tǒng)功能主要實現(xiàn)依照自己的系統(tǒng)使用特權(quán)，來有效的完成相應(yīng)的權(quán)限管理。（8）教職工的部門管理。該系統(tǒng)功能可以有效的完成對其所在部門的相關(guān)信息，完成相應(yīng)的刪減以及增加管理。
人力資源績效管理論文題目篇十
人力資源管理是一個總的概念，企業(yè)中員工的心理和行為活動情況、影響員工業(yè)績的企業(yè)的各種規(guī)章制度和其他外界因素等都包含于這個概念之內(nèi)。人力資源管理最大的作用就是與人力資源管理績效直接掛鉤，進(jìn)而與企業(yè)的績效相聯(lián)系，甚至在整個宏觀環(huán)境下會影響到市場的績效。目前，人力資源管理影響企業(yè)的績效這方面的研究，主要集中于微觀方面單獨的人力資源管理和宏觀方面人力資源管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的企業(yè)績效影響。在當(dāng)前我國市場競爭環(huán)境下，仍有許多企業(yè)的人力資源管理的定位較為模糊，人力資源管理部門的地位沒有得到相應(yīng)的重視，仍然是作為企業(yè)的一個小小分支存在于企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部，其職能并未得到充分發(fā)揮。很多企業(yè)因為沒有意識到人力資源管理的重要作用，人力資源管理體系不夠堅實，最終導(dǎo)致績效管理僅僅和薪資產(chǎn)生聯(lián)系，如此，績效管理理論的核心被扭曲，即將績效管理原本應(yīng)存在的管理與被管理者之間的關(guān)系，變?yōu)榛突ブ?、相互監(jiān)督的關(guān)系，績效管理作用并沒有得到很好的發(fā)揮，因此，在國內(nèi)很多企業(yè)中，很難實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略化。
1、人性化管理是大勢所趨。
人力資源管理并非是其相關(guān)理論在企業(yè)中的生搬硬套，相反地，它是對人與人之間的關(guān)系的優(yōu)化、對人自身潛力的進(jìn)一步挖掘，通過合理優(yōu)化配置人力資源，能夠充分調(diào)動其積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值的同時也為員工更好地發(fā)揮自己的才能提供一個優(yōu)良的系統(tǒng)，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面。另一方面，科技是第一生產(chǎn)力，科技的不斷進(jìn)步勢必會為經(jīng)濟的發(fā)展帶來更多奇跡式的飛躍，智能技術(shù)的開發(fā)、機器化大生產(chǎn)將使得社會更加注重人腦資源的開發(fā)利用，其巨大的創(chuàng)造力是經(jīng)濟飛躍的鑰匙。而要實現(xiàn)人力資源的充分挖掘，就必須相應(yīng)地增強以人為本的理念，為企業(yè)員工發(fā)揮創(chuàng)造力提供更大的空間，使其在工作中更具積極性和創(chuàng)造活力。
2、科學(xué)化系統(tǒng)化管理將成為管理的有效手段。
科技的力量是不可小覷的，人力資源管理亦需要更為科學(xué)高效的手段來充實其內(nèi)容。當(dāng)前，知識經(jīng)濟被各行各業(yè)普遍提出，人們逐漸意識到知識的無窮力量，不僅是個人，企業(yè)也需要緊跟時代步伐，不斷更新知識，為迎接各種機遇和挑戰(zhàn)做好充分準(zhǔn)備。創(chuàng)新是企業(yè)取得不斷發(fā)展進(jìn)步的不竭源泉，企業(yè)要想擁有更大的創(chuàng)新活力，就需要對企業(yè)人力資源管理的手段做出完善，加強員工的知識培訓(xùn)就是其中一個有效方式，其也將成為人力資源管理的一個主要內(nèi)容。只有對員工進(jìn)行系統(tǒng)化的科學(xué)有效的培訓(xùn)，不斷更新員工的知識和相關(guān)技能，才能夠增強企業(yè)的造血功能，使企業(yè)在市場競爭中更具活力。
人力資源管理和企業(yè)績效之間聯(lián)系較為緊密，可以說，人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵作用，這些作用主要體現(xiàn)在多個方面，如一個企業(yè)的人才隊伍的建設(shè)是否高質(zhì)保量，人才的價值是否能夠得到有效發(fā)揮，人才優(yōu)勢是否明顯，人力資源配置是否合理等。
1、將科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)用于實踐。
科學(xué)發(fā)展觀被提出多年，但由于各方面綜合因素的作用，并未能全面覆蓋于各個企業(yè)中，而通過人力資源管理提升企業(yè)績效，是科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)用于企業(yè)實踐活動的具體體現(xiàn)。運用科學(xué)合理的人力資源管理手段，將人才的價值充分發(fā)揮出來，保障人力資源與企業(yè)其他各項資源之間協(xié)調(diào)分工，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作，為企業(yè)的科學(xué)發(fā)展開辟新路。同時，這種科學(xué)的管理方式，將使得個人利益和企業(yè)利益實現(xiàn)最大化，發(fā)揮個人價值的同時，也保證企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)力。
2、增強企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。
通過人力資源管理，對企業(yè)員工實行系統(tǒng)的管理和培訓(xùn)，就能夠在保證企業(yè)員工充分發(fā)揮其原本的價值和創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強企業(yè)的人才競爭力，更好的實現(xiàn)人才儲備計劃。它不僅能夠?qū)T工自身的潛力挖掘出來，還能夠開發(fā)員工新的工作能力，這是企業(yè)在市場競爭中立足長遠(yuǎn)所做的良好規(guī)劃。
3、減少內(nèi)耗，實現(xiàn)效益最大化。
高品質(zhì)的人才隊伍才能夠為企業(yè)增加競爭的砝碼，企業(yè)通過有效的人力資源管理，能夠明顯提高企業(yè)績效，并且是企業(yè)提高績效的最好的方式。通過人力資源管理，企業(yè)能夠合理分配資源，并借助各種方式化解企業(yè)績效中的矛盾，與企業(yè)員工之間達(dá)成良好的溝通，與此同時，通過人力資源管理能夠巧妙地處理企業(yè)各方的利益糾紛，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造和諧的氛圍。
人力資源績效管理論文題目篇十一
所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。企業(yè)通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降，以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強化組織規(guī)范、激勵績效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生產(chǎn)部門的績效額度分配中，未考慮崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素，只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配，即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。
2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據(jù)，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結(jié)果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關(guān)系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現(xiàn)象。
2.3 績效獎勵與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現(xiàn)浮動管理，使得績效獎勵未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤，沒有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發(fā)揮績效獎勵強化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整行為，促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的作用。
3.1 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強但是
安全
性差。綜合分析企業(yè)的企業(yè)特點，屬于服務(wù)性行業(yè)，因此目前占到近50%的比例已基本合適。
3.2 制定績效獎勵總額的分配依據(jù)，消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業(yè)所提供的報酬沒有達(dá)到員工公平性的要求，則員工會采取對企業(yè)不利的負(fù)面行為來試圖找回公平，這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業(yè)剛改制，人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結(jié)果，績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下，為盡可能確?？冃И剟罘峙涞墓叫?，應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的`現(xiàn)實，采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績效獎勵總額上分配的主要依據(jù)，較為合理。
從整個薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認(rèn)可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調(diào)動，職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。
3.3 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現(xiàn)階段，企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向，結(jié)合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。
企業(yè)在當(dāng)前階段，各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和落實到各部門的各項經(jīng)營管理目標(biāo)，制定適合本部門的管理細(xì)則，在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定，并明確獎勵懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規(guī)范員工的行為，強化員工的工作動機，達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績效獎勵分配外，對于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各
班級
制定自己的績效獎勵分配辦法。
由于企業(yè)由于考核體系不成熟，較為實際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業(yè)的經(jīng)濟效益指標(biāo)中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo)，在可分配的總額范圍內(nèi)，依據(jù)上年生產(chǎn)情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應(yīng)的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法，以此實現(xiàn)績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機制創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是一個問題的兩個方面，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核和分配激勵約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競爭力，探索建立科學(xué)、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務(wù)，因此企業(yè)在進(jìn)行績效獎勵管理改革的過程中，不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo)，要循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治。目前，企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié)，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強化企業(yè)規(guī)范、激勵員工調(diào)整行為、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的作用。
[1]唐現(xiàn)杰，孫偉明.國有資本運營績效評價研究[j].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2015（1）.
[2]康秀梅，孫多嬌.經(jīng)營管理者績效評價指標(biāo)體系設(shè)計[j].合作經(jīng)濟與科技，2013（7）.
人力資源績效管理論文題目篇十二
績效考核是實行績效管理的基礎(chǔ)，因此制定績效考核的計劃與標(biāo)準(zhǔn)就顯得尤為重要，績效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標(biāo)準(zhǔn)要求、權(quán)值分配、內(nèi)容方式、參與考核的人員等有關(guān)內(nèi)容。企業(yè)普遍在崗位說明的基礎(chǔ)上，通過建立績效指標(biāo)管理卡來補充實現(xiàn)這一目標(biāo)，具體明確到某一階段、某一團隊或部門或是個體需要完成的任務(wù)，對已完成或未完成的工作進(jìn)行考核審查?？冃Э己擞媱澓蜆?biāo)準(zhǔn)的合理制定有助于績效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調(diào)動員工的工作積極性與創(chuàng)造性，對企業(yè)良性發(fā)展起推動作用。
1.2進(jìn)行績效輔導(dǎo)。
以企業(yè)利益角度出發(fā)，作為管理者必須符合一定的要求并定期進(jìn)行考核，因此，就需要對管理者進(jìn)行績效管理方面的輔導(dǎo)。在實行人力資源績效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關(guān)系的基礎(chǔ)上才能對員工的工作進(jìn)度、工作內(nèi)容等進(jìn)行具體的監(jiān)控、測定與記錄，實時監(jiān)測整體工作情況的進(jìn)展，當(dāng)遇到意外情況發(fā)生時，第一時間采取合理有效的應(yīng)急措施；當(dāng)績效管理方案不合理時，及時向上級匯報，并依據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，積極消除員工對績效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進(jìn)員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業(yè)的共同利益。
1.3實行績效考核。
績效考核既是績效管理的核心部分，也是績效管理的重要目的，績效考核的方法非常豐富，如關(guān)鍵事件法是根據(jù)員工對企業(yè)整體發(fā)展的利害損害程度或是關(guān)鍵貢獻(xiàn)程度進(jìn)行績效考核，360度考核法是對考核對象的上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、下級員工、客戶等相關(guān)人員進(jìn)行考核對象工作態(tài)度、工作業(yè)績、綜合素質(zhì)等績效考核內(nèi)容的采訪與分析，平衡計分法則是指對企業(yè)員工采取平衡計分規(guī)則，對其教育培訓(xùn)、資薪福利、崗位晉升等相關(guān)內(nèi)容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對于平衡計分卡完成程度較高的員工實行一定的獎勵。
1.4績效考核的反饋。
績效管理的最終效果是由績效考核結(jié)果的反饋得以確定的，以結(jié)果為考核的多為企業(yè)中的銷售部門，其原因是業(yè)績可以進(jìn)行量化處理，然而不同區(qū)域市場開發(fā)度與成熟度不盡相同，業(yè)績也會隨之相應(yīng)改變，因此績效考核的最終結(jié)果需要綜合各個方面的影響。而針對非銷售部門，績效考核側(cè)重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復(fù)雜，所以非銷售部門的考核是在部門經(jīng)理對員工的日?？己说幕A(chǔ)上，再綜合評估其他項目，且在考核時，必須做到公平、公正和客觀。
在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系時，應(yīng)遵循以下幾項原則：首先，明確規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源績效管理體系的構(gòu)建是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，績效管理是自下而上從各部門到個體員工進(jìn)行分解，確保不同部門的員工都可以對企業(yè)發(fā)展有一個統(tǒng)一的了解與目標(biāo)；其次，績效管理的平衡實施也是十分重要的，保證績效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個方面的項目指標(biāo)，確?？冃Ч芾淼目陀^性與明確性，同時也能確保衡量崗位的績效是可以結(jié)構(gòu)化或是量化處理的。此外，績效管理應(yīng)和薪酬激勵體系掛鉤，績效管理不但可以使員工有一定的發(fā)展空間，并使其在經(jīng)濟方面也獲取相應(yīng)的利益，這一關(guān)系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績效管理目標(biāo)。
績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發(fā)展有一定指導(dǎo)性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優(yōu)秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發(fā)展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉(zhuǎn)崗或是辭退的處理方式。績效考核對企業(yè)培訓(xùn)也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優(yōu)缺點有一個大致的了解，從而制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升。企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建應(yīng)注意優(yōu)選科學(xué)合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：
3.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是指設(shè)置企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用于經(jīng)營單位，不太適用于生產(chǎn)服務(wù)性員工。
3.2平衡業(yè)績考核。
在現(xiàn)代化企業(yè)人力資源績效考核思想的構(gòu)建基礎(chǔ)上對客戶指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部流程指標(biāo)進(jìn)行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調(diào)動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現(xiàn)代化的績效考核觀念，促進(jìn)管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導(dǎo)下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業(yè)績得到有效提高，也促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。
當(dāng)今市場環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)競爭日趨白熱化，因此構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用，實踐證明，人力資源績效管理體系的科學(xué)有效建立對于促進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與質(zhì)量有明顯提高，還可以促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
人力資源績效管理論文題目篇十三
項目人力資源管理的實施研究
人力資源管理實踐與企業(yè)績效
工作分析方法在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用研究
人力資源管理制度認(rèn)同對員工敬業(yè)程度的影響
小型律師事務(wù)所的人力資源管理研究
基于struts2和hibernate的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)
會計師事務(wù)所人力資源管理研究
再創(chuàng)業(yè)環(huán)境中的中小民營企業(yè)人力資源管理對策研究
深圳股份合作制中小企業(yè)人力資源管理問題及其改進(jìn)研究
華能集團人力資源管理狀況研究
基于員工滿意的重慶中集物流公司人力資源管理研究
我國中小型民營企業(yè)人力資源管理的問題及改進(jìn)對策
我國連鎖零售企業(yè)的人力資源管理問題探討
基于文化差異的人力資源管理
內(nèi)部營銷在莆田市煙草公司人力資源管理中的應(yīng)用
跨國公司人力資源管理的全球整合的理論模型研究
企業(yè)信息化人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計與實施
我國人力資源管理咨詢?nèi)藛T資質(zhì)開發(fā)研究
華天集團酒店業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理研究
數(shù)據(jù)挖掘在電信甘肅公司人力資源管理中的應(yīng)用
基于業(yè)務(wù)流程的高校人力資源管理創(chuàng)新研究
基于工作流的人力資源管理系統(tǒng)的研究與實現(xiàn)
基于遺傳算法的呼叫中心人力資源管理系統(tǒng)研究
基于價值鏈的人力資源管理模式研究
我國政府人力資源管理外包模式的構(gòu)建
勞動合同
法對建筑企業(yè)人力資源管理影響及對策
qc集團erp實施項目中人力資源管理的研究
cf公司人力資源管理現(xiàn)狀及對策研究
gcjs學(xué)院人力資源管理對策研究
重慶天然氣凈化總廠人力資源管理研究
人力資源管理視角的我國媒介組織核心競爭力研究
南昌高新區(qū)管委會人力資源管理問題研究
秦巴地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院人力資源管理干預(yù)研究
論能本管理在我國海關(guān)人力資源管理中的應(yīng)用
產(chǎn)業(yè)化背景下媒介人力資源管理優(yōu)化策略研究
企業(yè)人力資源管理與思想政治工作的對接研究
日資企業(yè)跨文化人力資源管理研究
鐵嶺華晨公司人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略研究
人力資源績效管理論文題目篇十四
隨著人民生活質(zhì)量的提高，一些服務(wù)行業(yè)的管理模式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，對于高校的圖書館來講，提高教師或者學(xué)生借閱圖書、查閱資料是主要服務(wù)點。但是大量的研究調(diào)查表明，目前高校圖書館人力資源管理中存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)圖書管理者的職業(yè)聲望比較低。
對于一個勞動者來講，職業(yè)聲望是對其工作內(nèi)容、工作薪酬、或者是社會地位的一種描述，體現(xiàn)了人們對于某種工作的認(rèn)可程度，在一定程度上能夠影響著人們在就業(yè)或者擇業(yè)時的選擇，但是通過調(diào)查和研究顯示，目前圖書管理者的職業(yè)聲望比較低，主要是由以下幾方面的原因：一是人們普遍認(rèn)為作為圖書管理者來講，不需要太多的職業(yè)技能，具有較高的可替代性，這就造成了一方面圖書管理者的職業(yè)聲望比較低，同時他們的薪資報酬也比較少;二是圖書管理者給服務(wù)者留下的印象較差，一些圖書管理者在工作中表現(xiàn)出自由散漫的工作態(tài)度，使得人們對于圖書管理者的評價不高。
(二)圖書管理者選拔條件過低。
圖書館管理層和圖書管理人員本身都認(rèn)為，圖書管理工作非常簡單，不需要任何技能就可以很快上任，從而造成了管理階層在選拔圖書管理員的過程中，選拔條件過低的現(xiàn)象出現(xiàn)，這造成了以下方面的不足：一些素質(zhì)較低的圖書管理者被選拔進(jìn)來，他們的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能都無法滿足現(xiàn)代圖書館的服務(wù)需要，降低了圖書館的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率;再者這些圖書館的管理人員在日常工作中表現(xiàn)出消極的一面，加上圖書管理階層無法做到按工作績效發(fā)放薪酬，造成了很多積極工作的管理人員也變得消極起來，形成了一種消極的工作氛圍。
(三)兩極分化的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。
隨著我國科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，越來越多的知識或者技能走入我們的生活，改變了原本的生活方式。在日常生活中，圖書管理者需要掌握一定的專業(yè)技能，才能為圖書借閱者更好地提供服務(wù)，不斷滿足讀者的需求。但是，目前為止，圖書管理者兩極分化的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在：一些人員對于現(xiàn)代化的專業(yè)知識掌握熟練，能夠為圖書館提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在日常的工作中往往表現(xiàn)的比較出眾，這些人員傾向于去一些比較大的圖書館，而且擁有這些圖書管理者的圖書館相對來講水平也比較高;還有一些圖書管理者得過且過，沒有充分發(fā)揮自身的潛力，不利于提供自身的服務(wù)能力，同時也降低了外界對于圖書館的評價，影響了高校圖書館在人們心目中的形象。
對于大部分的高校圖書館來講，都存在著一定的`人力資源配置問題，這些問題嚴(yán)重制約了高校圖書館的可持續(xù)發(fā)展，在服務(wù)競爭化的社會很難得到認(rèn)可。人力資源配置的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾點：一是崗位安排不合理，工作人員過多造成的機構(gòu)臃腫現(xiàn)象嚴(yán)重，使得員工的工作不飽滿，同時對人力資源造成一定程度的浪費;二是沒有配置先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)，使得高校人力資源管理的手段仍然處于落后的狀態(tài)，無法提高人力資源管理的效率。
通過調(diào)查和研究顯示，目前我國高校的圖書館人力資源管理方面還存在很多的不足，這些問題和不足不僅影響了圖書館對于人力資源的管理，而且還影響了圖書館作為服務(wù)機構(gòu)的服務(wù)能力，所以為了創(chuàng)新高校圖書館人力資源管理，我們可以做到以下幾點：
通過以上的分析和論述可知，在目前的高校圖書館人力資源管理的過程中，一些管理階層無法重視對圖書管理者的選拔工作，從一定程度上反映了，一些落后的人力資源管理的觀念還存在人們心中，所以為了創(chuàng)新人力資源管理的模式，需要樹立新的人力資源管理觀念，為此我們可以做到以下兩點：第一，樹立以人為本的人力資源管理觀念，在信息化社會中，人才是最重要的資源，所以對人力資源管理的過程中，必須要重視人才的發(fā)展;第二，充分認(rèn)識到激勵機制在人力資源管理中的重要性，人們需要他人對自己的工作努力給予肯定，所以激勵機制是提高工作效率必不可少的機制。
(二)建立嚴(yán)格的人才選拔機制。
高校圖書館為了能夠創(chuàng)新人力資源管理的模式，需要在選拔機制上進(jìn)行一定的創(chuàng)新，可以從以下幾個方面做起：一是提高人力資源選拔的條件，從一定程度上能夠保證圖書管理人員的職業(yè)道德素質(zhì)，還可以保證他們的專業(yè)技能也在整體上有所提高，這樣通過員工之間的良好的影響，能夠進(jìn)一步促進(jìn)高校圖書館工作的發(fā)展和進(jìn)步;二是提高員工的薪資待遇，這樣可以留著一部分高素質(zhì)的綜合性人才，對于提高圖書館工作人員的整體素質(zhì)有著重要的影響，同時能夠為員工進(jìn)行自我能力的提升提高豐厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。
(三)高校圖書館人員培訓(xùn)計劃。
對于現(xiàn)代化的社會來講，面對著日新月異的科技變換，只有通過不斷地學(xué)習(xí)才能跟上時代的步伐，所以在高校圖書館進(jìn)行人力資源管理的過程中，還需要對圖書館員進(jìn)行一定的培訓(xùn)：首先對于一些新入職的員工或者是老員工，進(jìn)行最新科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn)，使得他們能夠掌握一定的現(xiàn)代化技術(shù)，提高自己的工作效率;其次建立學(xué)習(xí)型的圖書館，圖書館人員可以直接接觸眾多的圖書資源，為自身學(xué)習(xí)提供了良好的條件，所以可以建立學(xué)習(xí)型的圖書館，促進(jìn)員工自身素質(zhì)的提高，能夠不斷提高圖書館服務(wù)能力。
在創(chuàng)新人力資源管理模式的過程中，需要對已有的人力資源管理制度進(jìn)行不斷地創(chuàng)新和完善，從而能夠進(jìn)一步提高人力資源管理的效率，為此可以做到以下兩點：一是建立績效考核制度，績效考核制度是服務(wù)行業(yè)常用的一種激勵制度，是人力資源管理創(chuàng)新中的重要內(nèi)容，尤其是在高校圖書館的人力資源管理中，績效考核能夠提高員工工作的積極性;二是推行一定的等級考試制度。圖書館工作人員的工作內(nèi)容是隨著時代的改變而改變的，也需要不斷地學(xué)習(xí)新的科學(xué)技術(shù)，所以在一定程度上進(jìn)行等級考試制度能夠作為一種激勵機制，提高員工工作的努力程度。
(五)樹立科學(xué)的圖書館人力資源管理。
文化企業(yè)文化作為一種企業(yè)管理制度，能夠從更加柔和、更加人性化的方面，完善和創(chuàng)新著人力資源管理的模式，所以要想創(chuàng)新高校圖書館人力資源管理模式，可以從樹立科學(xué)合理的圖書館人力資源管理文化方面著手：首先可以通過組織一些趣味運動，在進(jìn)行游戲或活動的過程中能夠提高人們的團隊合作意識、互幫互助意識，同時可以提高員工克服困難、堅持不懈的良好品質(zhì)，同時有益于人們的身心健康;其次建立圖書館文化的宣傳欄和公告欄，在宣傳欄中張貼一些優(yōu)秀員工的照片和事跡，讓其他員工不斷地像這些優(yōu)秀人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，培養(yǎng)員工之間力爭上游的斗志，充分挖掘員工自身的積極性。
參考文獻(xiàn)：
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人力資源績效管理論文題目篇十五
績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進(jìn)。5、公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進(jìn)。2、員工培訓(xùn)。3、激勵。4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標(biāo)：1、組織的績效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設(shè)性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。
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人力資源績效管理論文題目篇十六
編前語：企業(yè)管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效，中國企業(yè)在績效管理方面也曾經(jīng)學(xué)習(xí)和引進(jìn)過西方發(fā)達(dá)國家尤其是美國的理論經(jīng)驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統(tǒng)文化影響的日本，同樣吸收和引進(jìn)過西方的管理模式和經(jīng)驗，卻創(chuàng)造了令世人驚嘆的績效奇跡。日本企業(yè)在績效管理方面與中國企業(yè)的績效管理存在哪些異同？日本企業(yè)績效管理的狀況對中國企業(yè)以及日本在中國的三資企業(yè)具有哪些啟示？是否具有中國企業(yè)值得借鑒的有效方法？讓我們通過比較來尋找答案。
1.對“績效”的理解?！翱冃А钡暮x是非常廣泛的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段、對不同的對象，績效有著不同的含義。調(diào)查顯示：絕大部分中國與日本企業(yè)的高層經(jīng)理和員工普遍認(rèn)為績效是：結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）和做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）。但是中日企業(yè)在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業(yè)更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業(yè)更偏向于將績效定義為前者。可見，中國企業(yè)偏向于對直接的結(jié)果的關(guān)注，而日本企業(yè)卻更看重于對個人素質(zhì)和預(yù)期收益的評價和培養(yǎng)。
2.績效考核與績效管理的區(qū)別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對于什么是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認(rèn)為績效管理就是績效考核?？冃Ч芾硎菑目冃Э己税l(fā)展而來的，但它又不同于績效考核。而現(xiàn)代的績效管理是一個完整連貫的過程、它不僅關(guān)注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是由事前計劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統(tǒng)，強調(diào)過程管理，其核心部分是績效考核。調(diào)查顯示：絕大多數(shù)中日企業(yè)高層經(jīng)理均能認(rèn)識到“績效考核是績效管理的一個部分”和“績效管理是一個不斷循環(huán)的管理系統(tǒng)，績效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)比較了解。同時可看出，90%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理都認(rèn)為“績效計劃（目標(biāo)）制定”對績效管理的非常重要和必要。
2.績效管理對組織戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的意義和作用?？冃Ч芾韺τ诮M織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，將績效管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，是近年來企業(yè)績效管理發(fā)展的顯著特點，績效管理已成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，認(rèn)識到了績效管理對于組織持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一部分。
據(jù)調(diào)查顯示，中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，各占到86.1%和91.7%.
在被問到企業(yè)的績效管理與組織戰(zhàn)略的結(jié)合度時，有58.3%的日本企業(yè)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)的績效管理體系“與戰(zhàn)略結(jié)合很緊密”，而中國企業(yè)高層經(jīng)理中認(rèn)為本企業(yè)績效管理體系“與戰(zhàn)略脫節(jié)”的占到50%.
公司的高層經(jīng)理和hr經(jīng)理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關(guān)系到績效管理體系的有效推行。
1.企業(yè)開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業(yè)認(rèn)為“迫切需要”在本企業(yè)開展績效管理，雖然有50%的中國企業(yè)同樣認(rèn)為，但還是有36.1%的中國企業(yè)認(rèn)為“需要，但時機尚未成熟”，這可能是跟中國企業(yè)發(fā)展較晚有關(guān)。在關(guān)于績效管理制度的制定方面，中日企業(yè)高層經(jīng)理均認(rèn)為“高層管理人員”、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加，只有少數(shù)企業(yè)認(rèn)為“一般員工”必須參加進(jìn)來?？梢姡腥掌髽I(yè)均應(yīng)普遍強化讓“一般員工”參與到績效管理的實施與推進(jìn)中來的觀念，讓“員工”這一績效的生產(chǎn)者真正發(fā)揮積極作用。
2.開展績效管理的培訓(xùn)很重要。中日企業(yè)各有80.6%和91.7%的管理者認(rèn)為非常“有必要”在實施績效管理前，對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。在具體實施培訓(xùn)時，日本企業(yè)更偏向于聘請“外部培訓(xùn)/咨詢機構(gòu)”來實施，而中國企業(yè)更偏向于請自己企業(yè)“人力資源部”的人員來實施。
3.完善績效管理制度周期。中日企業(yè)高層經(jīng)理的觀點不盡相同，日本企業(yè)看重制度的穩(wěn)定性，認(rèn)為應(yīng)一年完善一次；而中國企業(yè)更趨于靈活多變一些，多數(shù)管理者認(rèn)為半年比較合適，對于一個季度和一年的選擇也各占一定比例。
4.績效管理的推行和實施。中日企業(yè)的高層經(jīng)理普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，認(rèn)為可采取相應(yīng)的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進(jìn)，逐步完善受到較多認(rèn)同，而且均認(rèn)為可同時采取多種措施。如：小范圍試驗后逐步推廣，對直線經(jīng)理、高層進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，對績效管理系統(tǒng)實施的效果應(yīng)及時進(jìn)行評價，績效與獎懲應(yīng)逐步掛鉤等。
5.實行績效管理應(yīng)遵循的原則。日本企業(yè)員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標(biāo)實現(xiàn)、發(fā)展和持續(xù)溝通；中國企業(yè)員工最看重公開透明、其次是持續(xù)溝通、公正、目標(biāo)實現(xiàn)和績效導(dǎo)向。
日本企業(yè)和中國企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業(yè)的工作分析比中國企業(yè)的更薄弱：有35.7%的日本企業(yè)員工對“我在工作中有明確的工作職責(zé)”表示感覺“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中國企業(yè)員工對此感覺“一般”或“不同意”.
日本企業(yè)主要集中采用“目標(biāo)管理”（41.7%）和“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”（33.3%）為工具進(jìn)行績效管理，中國企業(yè)則采取各種方法為工具的情況都有，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具的企業(yè)稍多一些，也有相當(dāng)一部分企業(yè)將多種方法結(jié)合運用。同時，還有36.1%的中國企業(yè)準(zhǔn)備引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具進(jìn)行績效管理。
績效計劃制定好后，并不意味著后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利、不再需要溝通。持續(xù)的績效溝通能讓管理者與員工構(gòu)建績效伙伴的關(guān)系。中日企業(yè)在績效實施過程中，一半左右的企業(yè)管理者與員工均能保持“定期的績效溝通”，但只是“偶爾溝通與輔導(dǎo)員工績效”的企業(yè)也不少，中日企業(yè)各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業(yè)的情況不相上下，基本相當(dāng)。
績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進(jìn)行總結(jié)，管理者要依據(jù)績效計劃階段所確定的標(biāo)準(zhǔn)和實施階段收集的數(shù)據(jù)和信息來對被管理者在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評價。中日企業(yè)在績效考核實施方面的具體情況如下：
1.績效考核表。日本企業(yè)和中國企業(yè)在開展績效考核時都做到了對“不同類別的崗位采用不同”的考核表。但是中國企業(yè)員工中有25%認(rèn)為企業(yè)在績效考核中對“所有員工都使用一樣的表”.
2.績效考核指標(biāo)體系。中國企業(yè)和日本企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目前的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企業(yè)員工認(rèn)為“少部分合理”的比例高于中國企業(yè)，還有一部分員工認(rèn)為“不合理”，這說明中國企業(yè)員工對績效考核指標(biāo)體系的評價高于日本企業(yè)。
3.績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)收集。日本企業(yè)和中國企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)目前的績效考核數(shù)據(jù)收集“有一定難度”，但認(rèn)為“基本沒有難度”的比例也都不少。這類“有一定難度”的指標(biāo)可能主要集中在無法量化的指標(biāo)上，而“基本沒有難度”的指標(biāo)主要集中在財務(wù)類等可量化的指標(biāo)上。
四、中日企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋及運用情況。
中日企業(yè)在開展績效考核后，大部分企業(yè)均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業(yè)比日本企業(yè)多，沒有面談的日本企業(yè)也多于中國企業(yè)。中日企業(yè)將績效考核的結(jié)果主要運用在“發(fā)放獎金”和“薪資調(diào)整”上，而用于“確定培訓(xùn)需求”和“職業(yè)生涯規(guī)劃”方面的只有少數(shù)企業(yè)，但同時，用于“上述全部”的中國企業(yè)要稍多于日本企業(yè)。中日企業(yè)的員工普遍認(rèn)為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晉升”等方式來獎勵自己。除了期望物質(zhì)激勵以外，中日企業(yè)各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費培訓(xùn)”的機會。如此看來，中日企業(yè)對績效結(jié)果的運用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。
1.對績效管理體系運行效果的評價。中日企業(yè)各有近一半的員工對本企業(yè)績效管理體系運行效果評價“一般”，但中國企業(yè)員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業(yè)，達(dá)到43.3%.
2.對績效管理有效性的評價。中日企業(yè)的員工雖然大多數(shù)均認(rèn)為本企業(yè)開展的績效管理對提高工作績效“比較有效”，但其中，中國企業(yè)員工認(rèn)為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業(yè)。
3.對績效管理簡便性的評價。日本企業(yè)83.3%的高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，中國企業(yè)中半數(shù)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經(jīng)理認(rèn)為“不煩瑣”.
4.對影響績效管理成功推行原因的理解。造成企業(yè)績效管理運行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及職責(zé)的清晰性；中國企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度。中國企業(yè)員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業(yè)員工的滿意度稍好些。
綜上可以看到，中國企業(yè)管理人員對績效管理的認(rèn)識與了解程度和日本企業(yè)管理人員不相上下，中日企業(yè)高層管理人員和人力資源經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法，比如，對績效、對績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業(yè)人力資源績效管理運行的現(xiàn)狀和效果沒有明顯比中國企業(yè)的好，相反，中國企業(yè)員工對績效管理運行效果的總體評價和滿意度卻高于日本企業(yè)員工。比如，在對企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行效果、對提高員工績效的有效性的評價以及員工對企業(yè)績效管理的感受方面，中國企業(yè)員工的評價反而比日本企業(yè)員工的評價高。之所以出現(xiàn)這種情況，一方面可能與我們調(diào)查數(shù)據(jù)的局限性有關(guān)，另一方面可能與中日企業(yè)員工的認(rèn)知和表達(dá)差異有關(guān)。但是無論如何，日本企業(yè)和中國企業(yè)的績效管理大多還停留在績效考核層面上，并未系統(tǒng)、循環(huán)地開展。從中日企業(yè)對績效管理的目的認(rèn)識、對績效考核結(jié)果的運用情況等方面可以看出，中日企業(yè)的績效管理大多還停留在評價員工、調(diào)薪獎勵等考核層面上。
也許，日本企業(yè)人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點直接影響了日本企業(yè)績效考核和績效管理的實施及其結(jié)果的運用，從而影響了績效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業(yè)的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業(yè)借鑒和移植的經(jīng)驗。比如日本企業(yè)在績效管理方面，重視能力、資歷和適應(yīng)性三者之間的平衡，晉升機會平等，同時特別注重制度的規(guī)范作用，看重員工的自覺行為。日本企業(yè)績效管理的一個鮮明特征就是以發(fā)揮團隊效益為中心的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理，由此產(chǎn)生的凝聚力和強大的群體效應(yīng)，是日本企業(yè)在長期競爭中取勝的法寶。因此，企業(yè)把管理活動的另一個中心放在了員工的工作責(zé)任心、勞動積極性和企業(yè)使命感的培養(yǎng)上，鼓勵每一個員工創(chuàng)造一流的工作業(yè)績，形成了具有日本特色的企業(yè)績效管理模式。也就是說，日本企業(yè)并不是依靠20世紀(jì)80年代產(chǎn)生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業(yè)的發(fā)展，更重要的是它們獨特的績效文化。
日本企業(yè)的績效管理體系運行主要是受日本人強烈的集體主義、團隊思想影響，在績效上強調(diào)團隊績效和團隊力量，不突出個人的貢獻(xiàn)，更重要的是整個社會對終身雇傭文化的認(rèn)同與接受，組織的績效來自于員工的忠誠、勤奮和團隊的努力，員工的動力來自于：努力工作后，將獲得未來的高工資和企業(yè)照顧、培養(yǎng)一生的心理契約。所以說，建立在雙向選擇基礎(chǔ)上的終身雇傭文化是日本企業(yè)績效管理體系運行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。
人力資源績效管理論文題目篇十七
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標(biāo);可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進(jìn)企業(yè)員工對相關(guān)項目進(jìn)行有效地整合。通過將企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導(dǎo)向作用，可以有效地促進(jìn)人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標(biāo)，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進(jìn)各類問題的迎刃而解。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程，可以促進(jìn)員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進(jìn)員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導(dǎo)能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行合理的分配與指導(dǎo)，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當(dāng)作一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標(biāo)績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認(rèn)真對崗位分層分類，對任務(wù)指標(biāo)層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，要通過認(rèn)真平等的溝通來達(dá)成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標(biāo)。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細(xì)的輔導(dǎo)和良好的溝通。輔導(dǎo)和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標(biāo)計劃進(jìn)行詳細(xì)地輔導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進(jìn)行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標(biāo)的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進(jìn)存在缺陷的工作方法，從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標(biāo)得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓(xùn)和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當(dāng)前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應(yīng)。
激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當(dāng)人的主動性和積極性提高后，就會主動地學(xué)習(xí)和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導(dǎo)爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進(jìn)而提升個人和組織績效。
激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進(jìn)行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當(dāng)重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進(jìn)的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進(jìn)組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致，注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當(dāng)相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負(fù)激勵。正激勵皆大歡喜，而負(fù)激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負(fù)激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
五、結(jié)語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導(dǎo)和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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人力資源績效管理論文題目篇一
人力資源管理會將人的地位突顯出來，高于其他組織因素，并且將其作為重要資產(chǎn)，因而，人力資源也被稱之為第一位資源。其中，人力資源績效的高低關(guān)于組織整體績效。所以，需要針對組織內(nèi)部各成員的愿望以及能力予以全面開發(fā)與組織，以保證組織全體生產(chǎn)率的全面提升，進(jìn)一步增強組織的績效。
在公共部門中，部門的領(lǐng)導(dǎo)需要對該部門業(yè)務(wù)管理以及具體情況予以深入地了解并全面掌握，以保證能夠及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的異常問題，同時要找到出現(xiàn)異常的根本原因，只有這樣，才能夠?qū)Σ块T的效益以及生產(chǎn)行為予以全面地控制。但是，現(xiàn)階段，領(lǐng)導(dǎo)部門對于各科室績效考核并未給予高度重視，依據(jù)嚴(yán)重缺乏，因而，一定要有諸多效率指標(biāo)作為有力支撐[1]。其中，公共部門績效管理的重點就是要最大化地配置資源，并強化資源運行與管理的效果。然而，部門領(lǐng)導(dǎo)卻始終不具備基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)作為支持，且在調(diào)整策略方面也不具備相應(yīng)的依據(jù)。
應(yīng)針對部門費用的構(gòu)成予以深入地了解，這樣才能夠積極地開展成本核算工作，對生產(chǎn)成本予以相應(yīng)的控制。但是，目前業(yè)務(wù)部門所存在的問題就是沒有站在多個角度與較深層次對業(yè)務(wù)出現(xiàn)異常的原因予以分析，所以，問題得不到及時地處理與解決。另外，業(yè)務(wù)報表在共享途徑方面同樣存在問題，甚至仍然沿用手工與紙質(zhì)的方式。在這種情況下，信息的交互十分不便利，嚴(yán)重影響了工作效率，難以對異常情況予以及時地發(fā)現(xiàn)，因此也無法提供相關(guān)性的數(shù)據(jù)。
現(xiàn)階段，很多復(fù)雜性報表在傳統(tǒng)系統(tǒng)中的運行時間并不長，而且存在超時的問題，因而會增加系統(tǒng)維護與運行的難度，無法被應(yīng)用在實踐工作當(dāng)中。由于公共部門的報表需求較大，所以，如果變動相對頻繁，很容易增加信息部門工作壓力，最終無法正確地應(yīng)對[2]。另外，當(dāng)前報表需要編程開發(fā)才能夠?qū)崿F(xiàn)，所以，可重用性以及靈活性的特點十分不明顯，還會占用一定的人力和物力。
根據(jù)當(dāng)前現(xiàn)行考核模式，要想實現(xiàn)部門效益的全面提升，就必須要重視人力資源部門的績效管理工作，同時要貫徹并落實預(yù)算管理機制的改革，積極建立并健全現(xiàn)代化的財政機制。與此同時，增強重點工作的投入力度，最終實現(xiàn)預(yù)算績效管理質(zhì)量的有效提升。
在開展預(yù)算管理工作的過程中，應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算績效目標(biāo)管理的重要性，將其作為不可或缺的約束性條件。其中，只要申請了財政資金的預(yù)算支出都應(yīng)當(dāng)及時制定出績效目標(biāo)，與此同時，還應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行績效監(jiān)控。而針對已經(jīng)執(zhí)行的財政資金，則應(yīng)當(dāng)要求資金使用單位根據(jù)已經(jīng)實現(xiàn)的績效目標(biāo)進(jìn)行自主評價。另外，要將預(yù)算績效目標(biāo)的管理范圍拓展到全省各級的預(yù)算部門以及單位當(dāng)中，將全部財政資金覆蓋其中，以保證更好地貫徹并落實預(yù)算績效目標(biāo)管理工作。
應(yīng)積極創(chuàng)建分級分類的績效評價機制以及動態(tài)化的考評指標(biāo)庫，與此同時，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立績效管理數(shù)據(jù)信息庫以及信息數(shù)據(jù)的交換平臺，這樣一來，才能夠?qū)崿F(xiàn)財政績效評價中介結(jié)構(gòu)與專家?guī)斓娜嫱晟疲冀K接受工作人員的有效監(jiān)督[3]。另外，確保預(yù)算績效管理工作的實效性得以充分發(fā)揮，將績效信息和預(yù)算有機結(jié)合，形成相應(yīng)的機制，并且對績效信息報告體系予以完善，對績效信息反饋機制予以嚴(yán)格地規(guī)范?；诖耍€需要對績效信息公開機制進(jìn)行健全，以績效為基礎(chǔ)創(chuàng)建獎懲機制，重視績效評價結(jié)果的有效應(yīng)用。最后，將績效評價結(jié)果作為重點，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整各個部門并對支出結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面優(yōu)化，對預(yù)算展開合理地安排，最終實現(xiàn)資金使用率的全面提升。
（三）基于數(shù)據(jù)挖掘的績效管理模式運用。
數(shù)據(jù)挖掘與業(yè)務(wù)分析平臺的構(gòu)建能夠為公共部門提供所需服務(wù)，使其可以有效地改進(jìn)績效管理工作，由洞察力逐漸轉(zhuǎn)向執(zhí)行力。具體來講，就是根據(jù)數(shù)據(jù)信息的分析對問題進(jìn)行及時地發(fā)現(xiàn)，并且通過采取具有針對性的措施修正業(yè)務(wù)，對最終的修正效果進(jìn)行觀測，以保證問題得以處理和解決，與此同時，績效管理模式的應(yīng)用還能夠給予公共部門信息系統(tǒng)一定的幫助，使其能夠由信息系統(tǒng)的提供者轉(zhuǎn)變成為決策的輔助者，在公共部門的經(jīng)營決策當(dāng)中發(fā)揮更加重要的作用。另外，在公共部門當(dāng)中，各層次管理人員對于數(shù)據(jù)分析的需求存在一定的差異，部門的領(lǐng)導(dǎo)主要是希望對業(yè)務(wù)狀況以及設(shè)備使用率進(jìn)行實時地監(jiān)控，同時，也希望商業(yè)智能平臺可以將數(shù)據(jù)信息及時地傳遞，并通過數(shù)據(jù)來分析并預(yù)測部門未來的發(fā)展趨勢，為其他領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展策略的調(diào)整給予相應(yīng)的幫助[4]。部門的領(lǐng)導(dǎo)要及時地獲得更加準(zhǔn)確的信息報表，并且公共部門要通過對信息系統(tǒng)的應(yīng)用全面優(yōu)化流程斌去給實現(xiàn)流程的再造。所以，應(yīng)當(dāng)重視數(shù)據(jù)倉庫的基礎(chǔ)性作用，構(gòu)建部門決策支持系統(tǒng)，進(jìn)一步推動部門的數(shù)字化建設(shè)。而公共部門數(shù)據(jù)挖掘以及應(yīng)用平臺則是以績效管理循環(huán)為基礎(chǔ)，采用諸多考核方法，有效地考核并評估組織和工作人員的績效，進(jìn)而更好地開展績效目標(biāo)管理與過程管理工作。實現(xiàn)公共部門戰(zhàn)略和績效管理的完美銜接，合理地運用流程，對管理者予以正確地指導(dǎo)，使其不斷完善公共部門的內(nèi)部運營，使得運營工作更具規(guī)范化的特征。這樣一來，公共部門的運營策略以及激勵政策的制定也將更具綜合性。同樣，還能夠?qū)崿F(xiàn)行動計劃和監(jiān)管指標(biāo)的相互聯(lián)系，積極創(chuàng)建溝通反饋機制，涵蓋管理層到工作人員，以保證計劃與指標(biāo)有效實現(xiàn)。最后，還應(yīng)當(dāng)深入地分析運營效率以及質(zhì)量，實現(xiàn)動態(tài)化的分析和監(jiān)控，另外，還需要對公共部門的業(yè)務(wù)增長點與滯后點展開全面分析，對公共部門的資源配置狀況予以深入地掌握，為資源調(diào)配的合理性提供有力保障，節(jié)省資金的投入，全面調(diào)整并優(yōu)化績效考核內(nèi)容。
參考文獻(xiàn)。
人力資源績效管理論文題目篇二
世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。
關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)
一、問題的提出
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進(jìn)行分析。
二、績效管理的基本內(nèi)涵
績效是指人們?yōu)檫_(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達(dá)成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1. 把績效考核等同于績效管理
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進(jìn)、幫助后進(jìn)，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)。“如果你無法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標(biāo)的過程，是上下級進(jìn)行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進(jìn)展到什么程度，達(dá)成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀(jì)90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進(jìn)的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā)、績效改進(jìn)等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導(dǎo)致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋
營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。
4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結(jié)
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進(jìn)中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
人力資源績效管理論文題目篇三
電力企業(yè)的主要職責(zé)就是需要在遵循相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，合理調(diào)度區(qū)域內(nèi)的電力資源，做好地區(qū)的用電規(guī)劃，并且積極參與輸變電工程和網(wǎng)路建設(shè)工程的投資、計劃和經(jīng)營。要保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質(zhì)，加強企業(yè)的內(nèi)部管理。人力資源績效管理制度是進(jìn)行員工考核的重要途徑。
加強企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理，是保證企業(yè)內(nèi)部競爭的公平性、平等性的關(guān)鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責(zé)任意識，提升員工工作質(zhì)效，提升企業(yè)管理水平，是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業(yè)內(nèi)部實行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進(jìn)行績效管理工作，以期促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新，更加符合電力企業(yè)實際發(fā)展的需要。
1.目標(biāo)不夠明確。
在一些電力企業(yè)中，很多的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行企業(yè)管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進(jìn)行及時創(chuàng)新，導(dǎo)致在進(jìn)行績效管理的時候，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為績效管理工作的主要任務(wù)就是對員工實施必要的監(jiān)督以及控制，一些領(lǐng)導(dǎo)還將績效考核所得到的結(jié)果與績效工資進(jìn)行的比例分配相掛鉤。現(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時期內(nèi)都對指標(biāo)考核的相關(guān)制度進(jìn)行關(guān)聯(lián)，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤，就可以依據(jù)自身崗位換取相應(yīng)的獎金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實質(zhì)性的效果。電力企業(yè)中實施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關(guān)管理工作以及績效評價工作進(jìn)行注重，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應(yīng)，又實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競爭的真正平等性。在電力企業(yè)內(nèi)部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態(tài)度和工作目標(biāo)，促進(jìn)員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平，為企業(yè)內(nèi)部效益提升做出努力，實現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進(jìn)步。
電力企業(yè)中如果設(shè)置的績效評價標(biāo)準(zhǔn)不夠明確的話，或標(biāo)準(zhǔn)中涉及的軟指標(biāo)較多，也會導(dǎo)致企業(yè)中工種不同的部門在進(jìn)行績效評價的時候存在較大的差異性。另外，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標(biāo)外工作也很多，因此，在進(jìn)行績效考核的時候缺乏一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的情況下，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進(jìn)行科學(xué)有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體性，導(dǎo)致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學(xué)性。在電力企業(yè)進(jìn)行任林資源管理，需要對較小考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)制定詳細(xì)的準(zhǔn)則，使有據(jù)可靠，保證考核管理制度的科學(xué)有效實施。
3.績效考核工作落實難度大。
由于在進(jìn)行績效考核工作的時候，其中涉及到的標(biāo)準(zhǔn)原則不夠具體，導(dǎo)致實際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進(jìn)行的具體考核人員不能被準(zhǔn)確確定。因此，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進(jìn)行考核的時期，出現(xiàn)考核打分不嚴(yán)謹(jǐn)、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)格等等問題，也會對考核的最終結(jié)果產(chǎn)生相應(yīng)的影響。在實際的工作開展中，由于一些領(lǐng)導(dǎo)層對員工績效考核管理制度認(rèn)識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實施，導(dǎo)致員工內(nèi)部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進(jìn)考核工作有效開展。
在電力企業(yè)中進(jìn)行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念沒有進(jìn)行及時更新，且對于所進(jìn)行的績效管理工作沒有理解透徹，導(dǎo)致電力企業(yè)內(nèi)部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)層的觀念以及認(rèn)識，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展。而企業(yè)中開展績效管理工作，實現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細(xì)則和內(nèi)容要求作出更加深刻的總結(jié)，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進(jìn)行細(xì)化和量化，保證考核標(biāo)準(zhǔn)客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標(biāo)準(zhǔn)評價體系進(jìn)行精確的等級規(guī)定，對不同的崗位、不同的工齡進(jìn)行不同的考核標(biāo)準(zhǔn)制定，促進(jìn)績效管理理念在實踐工作中結(jié)合實際、與時俱進(jìn)。
在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結(jié)果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標(biāo)的制定都難度較小。且對于績效工作過程進(jìn)行管理時，其難度也較小。但是，在進(jìn)行績效管理的時候，真正有難度的是將績效考核的結(jié)果如實反映給員工，且通過績效考核的結(jié)果，對于員工將會產(chǎn)生實際的激勵效果，在工作實踐中，需要首先對績效管理的目的進(jìn)行明確，并根據(jù)目的進(jìn)行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標(biāo)，明確在電力企業(yè)內(nèi)部實行員工績效考核管理是為了進(jìn)一步讓員工認(rèn)識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足。
在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結(jié)果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質(zhì)上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng)。一般來說，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎(chǔ)，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性，從而使得考核工作的權(quán)威性得到保證。
四、結(jié)語。
綜上所述，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業(yè)中進(jìn)行評優(yōu)爭先的主要評判標(biāo)準(zhǔn)。另外，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實施培訓(xùn)的主要依據(jù)，且也是對員工的勞動報酬進(jìn)行確定的主要依據(jù)。全面應(yīng)用目標(biāo)任務(wù)管理、全員實行量考核管理、全面推行績效經(jīng)理人管理、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)。
[1]李慧，和峰.優(yōu)化電力人力資源管理績效評價的有效途徑探析[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，，（11）：30.
人力資源績效管理論文題目篇四
在近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的深入，市場競爭也越來越激烈，各企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，想方設(shè)法來提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。市場競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭，因此，企業(yè)要想提高市場競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)。其中績效管理作為人力資源的管理內(nèi)容，逐漸變成企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的關(guān)鍵部分，同時也是企業(yè)提高市場競爭力的主要因素。
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人力資源績效管理論文題目篇五
摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當(dāng)前績效管理存在的問題，最后提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施及建議。
關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵。
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用及績效目標(biāo)提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達(dá)到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標(biāo)?？冃Ч芾硇枰裱韵聨讉€原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進(jìn)行細(xì)化。最后，需要與物質(zhì)獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。
1、選拔人才的依據(jù)。
績效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。
2、激勵人才的有效手段。
對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因為有切實的物質(zhì)、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。
3、調(diào)配人員的依據(jù)。
績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。
（一）存在問題。
當(dāng)前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。
2、過分強調(diào)“業(yè)績”
這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟效益。很多的企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大。
作為績效管理考核的考核者，主要是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們往往只是看到了員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的`整個工作表現(xiàn)進(jìn)行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
（二）改進(jìn)措施。
針對上述績效管理中存在的問題，本研究認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)。
企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應(yīng)該建立和績效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關(guān)聯(lián)及促進(jìn)。
企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、重難點工作及年度業(yè)績指標(biāo)落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。
績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進(jìn)而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行進(jìn)一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合及重點考核和一般考核相結(jié)合。
4、合理科學(xué)地運用績效考核結(jié)果。
績效考核的結(jié)果應(yīng)通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術(shù)職稱評定、崗位變動、職務(wù)變動等方面的重要性。如何合理科學(xué)的運用績效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進(jìn)而制定有針對性的企業(yè)員工培訓(xùn)計劃，從而達(dá)到提升員工綜合能力的目的。
四、結(jié)束語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應(yīng)該充分認(rèn)識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學(xué)的運用績效管理結(jié)果，實現(xiàn)人才的資源最大化利用。
人力資源績效管理論文題目篇六
近十年來，人力資源管理繼營銷之后成為企業(yè)管理中又一個熱門領(lǐng)域，到處是人力資源的書籍，企業(yè)也大談人力資源管理，花大錢找這方面的人才，但結(jié)果呢?企業(yè)對內(nèi)部人力資源管理滿意的不多;大多數(shù)人力資源工作者對自身工作氛圍與處境也是牢*滿腹;全世界人都說人力資源重要，“二十一世紀(jì)最重要的是人才”;人力資源管理也確實重要：人力資源是企業(yè)三大戰(zhàn)略支柱之一!為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果?那么人力資源管理的價值究竟在哪?回答這些問題首先要搞清楚人力資源到底是管什么的。
人力資源是管什么似乎不是個問題，字面理解：肯定是管人的!問題可能恰恰出在這個“字面理解”!在企業(yè)，人力資源部門應(yīng)該擁有其他職能部門的用人權(quán)嗎?應(yīng)該對所有員工進(jìn)行工作評定嗎?應(yīng)該決定其他部門員工的薪酬嗎?應(yīng)該直接培訓(xùn)其他工種的專業(yè)技能嗎?如果這些工作都是由人力資源部門完成，那么人力資源部門就是企業(yè)最高、也是唯一的管理者;同時人力資源管理者也是神，因為要完成這些工作需要精通企業(yè)所需的所有專業(yè)。
從人力資源管理的模塊內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限來看，人力資源應(yīng)該是：管企業(yè)內(nèi)部工作的分配及做好這些工作需要的“把人當(dāng)資源”的整合及最大化應(yīng)用。換句話說：人力資源是管事的，同時要想辦法讓做事的人高效地把事做好!
在討論企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)知之前，我們先談?wù)勅肆Y源管理的專業(yè)水平。人力資源管理在專業(yè)上大致可以分為五級：
5、戰(zhàn)略型：人力資源管理者能了解宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，能主導(dǎo)或參與或理解企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解、組織實施、評估;可以準(zhǔn)確地指出各職能管理和工作中的邏輯關(guān)系，并可以用“四兩拔千斤”的手段進(jìn)行梳理;對文化背景、狀況有準(zhǔn)確的判斷，并能采用“潤物細(xì)無聲”的方式加以引導(dǎo)或疏導(dǎo);建立適度前瞻的企業(yè)管理平臺、合理的積累機制及有序的企業(yè)經(jīng)營/管理能力建設(shè)。事業(yè)型企業(yè)需要這種人，也能留住這種管理者。
從上面的分類可以看出，出現(xiàn)企業(yè)與人力資源管理錯位的原因有二方向：企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)知和管理需求、人力資源從業(yè)人員自身的專業(yè)水平。
經(jīng)營理念、價值觀、業(yè)態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、用人原則等人力資源管理基石的決定權(quán)顯然是在最高決策層，所以希望企業(yè)能客觀、理性地看待人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，發(fā)掘人力資源管理的價值。
人力資源管理應(yīng)該有二大核心價值：一、站在公司層面，從商業(yè)模式和業(yè)態(tài)角度，進(jìn)行充分職能分解，建立系統(tǒng)、完整的管理平臺;二、根據(jù)企業(yè)管理需求，建立人力資源的融合能力。
績效管理。
曾有資料表述，人力資源管理是企業(yè)管理中的第二大難題;績效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個普通的專業(yè)人力資源經(jīng)理甚至主管都可以完整地把績效管理系統(tǒng)的組成部分說清楚，也就是說：績效管理從技術(shù)角度看并不難，但企業(yè)實施績效管理的過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題，而且極少公司能達(dá)到“持續(xù)提升組織績效”的預(yù)期效果，根本原因是對績效管理的理解有幾個誤區(qū)：
一、績效管理非常重要，可以提高企業(yè)管理的系統(tǒng)性，甚至代替其他管理體系的建設(shè)：績效管理最有價值的二個環(huán)節(jié)是：目標(biāo)傳導(dǎo)與工作結(jié)果比對!目標(biāo)傳導(dǎo)是在職能管理體系與職務(wù)設(shè)計、職責(zé)界定的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)進(jìn)行充要分解，落實到部門和員工，讓部門與員工有明確的工作方向與目標(biāo)，這是企業(yè)戰(zhàn)略、方向、目標(biāo)落地非常有效的手段，是績效管理的核心價值;工作結(jié)果比對是指通過績效評估將部門和員工的工作結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比對，客觀評價員工的工作完成情況。當(dāng)然績效管理還有績效溝通環(huán)節(jié)的引導(dǎo)價值和績效應(yīng)用的動態(tài)完善價值等?？冃Ч芾碇皇且环N管理手段，是通過人力資源管理系統(tǒng)將組織目標(biāo)傳導(dǎo)到部門、員工的管理方法;只是管理體系的組成部分之一，是管理實施的一個動態(tài)環(huán)節(jié)。通過上面的表述，可以知道：
2、績效管理只是一種系統(tǒng)的、動態(tài)的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統(tǒng)。
二、績效管理是人力資源部門的工作：績效管理是人力資源部門的職責(zé)好像是天經(jīng)地義的。也是也不是。績效管理是人力資源管理的模塊之一，確實是人力資源的工作;但在實施績效管理的過程中，人力資源部門只能做績效管理規(guī)劃、組織實施、管理應(yīng)用輔導(dǎo)，不能介入其他部門內(nèi)部的目標(biāo)分解、指標(biāo)值確定、績效溝通、考核應(yīng)用和系統(tǒng)分析與動態(tài)完善環(huán)節(jié)。通俗地講，人力資源部門在績效管理中，只是為其他職能部門提供一種系統(tǒng)的、集成式的管理方法，有責(zé)任輔導(dǎo)其使用。換句話說就是，人力資源部門把績效管理這個工具做好，讓公司所有管理者和員工用(從管理上，幫助部門和員工明確工作目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)自我管理)。
三、考核是績效管理的核心：現(xiàn)在看到很多公司在做績效管理時，主要側(cè)重于考核。前面已經(jīng)說到，績效管理的核心價值的目標(biāo)傳導(dǎo)與工作結(jié)果比對。也就是說考核是其核心價值之一。但這個價值只能從微觀上解決員工工作的客觀評定，而“目標(biāo)傳導(dǎo)”的宏觀到微觀的傳導(dǎo)機制對于企業(yè)來說顯然更重要。在不同的管理基礎(chǔ)情況下，可以進(jìn)行不同側(cè)重點的選擇。(當(dāng)然公司運用考核達(dá)到其他目的另當(dāng)別論)。
四、談績效管理必談kpi：kpi是關(guān)鍵指標(biāo)，大多數(shù)是基于職責(zé)提取的，計劃性指標(biāo)的目標(biāo)分解屬性不強，不是完整的系統(tǒng)分解;同時各公司的價值導(dǎo)向與管理需求不同，提取的kpi指標(biāo)也會有差異，有時并不能充分體現(xiàn)績效管理的功能與價值。人力資源在規(guī)劃績效管理時，根據(jù)企業(yè)管理基礎(chǔ)，應(yīng)該首先選擇指標(biāo)管理的類型：在管理基礎(chǔ)比較薄弱時，建議用雙向mbo，在管理比較完善時，用bsc，如果人力資源管理者對二種指標(biāo)的理解都比較精深，建議以bsc為指標(biāo)設(shè)定原理，這樣能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的充要分解與落地。然后設(shè)定指標(biāo)模塊及其權(quán)重，會同職能部門建立指標(biāo)庫，由職能部門確定每個管理周期的動態(tài)指標(biāo)值，這樣即可以實現(xiàn)管控，又可以進(jìn)行某種程度的放權(quán)，實現(xiàn)自我管理。
人力資源管理在企業(yè)管理各系統(tǒng)中是個比較特別的部分：其他職能管理，絕大多數(shù)工作都可以在本系統(tǒng)內(nèi)完成，只需要相關(guān)部門的配合;而人力資源管理更多的是規(guī)劃與組織：規(guī)劃職責(zé)、原則與機制、流程，具體實施工作大多數(shù)都是其他部門(管理對象)完成。在企業(yè)決策層明確經(jīng)營方向與目標(biāo)后，人力資源管理者更多的應(yīng)該是扮演組織實施者和管理導(dǎo)師(是管理輔導(dǎo)，不是具體工作指導(dǎo))的角色。
績效管理只是“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當(dāng)然，如果企業(yè)決策者和核心管理團隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績效管理有精深的理解和較豐富實踐探索的優(yōu)秀管理者主持推進(jìn)績效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業(yè)較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時出現(xiàn)的概率極小。
人力資源績效管理論文題目篇七
我國電力企業(yè)具有國有、壟斷和計劃的特點，在相當(dāng)長的時間里電力企業(yè)因缺乏競爭壓力而導(dǎo)致組織機構(gòu)臃腫、經(jīng)營效益受限、員工績效不高等問題。隨著電力行業(yè)逐步從“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部運行機制和管理水平就需要進(jìn)一步提升，這對供電力企業(yè)績效管理體系建設(shè)提出了更高的要求。構(gòu)建完善的全員績效管理體系，探索建立更加規(guī)范和精確的業(yè)績考核制度已成為電力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高企業(yè)競爭力、提高員工工作熱情、促進(jìn)電力可持續(xù)發(fā)展的重要命題。
全員績效管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點工作的層層分解，根據(jù)一定的科學(xué)性、規(guī)范性的程序和方法，對企業(yè)各級組織機構(gòu)和內(nèi)部員工進(jìn)行考評，并且將考評結(jié)果與員工薪酬回報和職業(yè)發(fā)展相掛鉤的人力資源管理體系。目前，我國電力企業(yè)常用的績效管理方法主要有：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡法和360度反饋評價法等。
1.1目標(biāo)管理法。
目標(biāo)管理法的特點是以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過為員工設(shè)定具體、量化、可實現(xiàn)、與工作相關(guān)且具有時限性的目標(biāo)（即smart原則）來進(jìn)行績效管理的方法。這種方法的好處在于能調(diào)動員工的主動性，適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作，其缺點在于隨著組織內(nèi)部和外部環(huán)境的改變，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定也在發(fā)生變化，需要進(jìn)行不斷調(diào)整，同時不同層級不同部門的目標(biāo)可能存在沖突，需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。
1.2關(guān)鍵績效指標(biāo)法。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實現(xiàn)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，繼而確定各領(lǐng)域、各個層級中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過這種目標(biāo)式的、可量化的指標(biāo)體系，對員工績效進(jìn)行管理。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點在于能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，增進(jìn)企業(yè)和員工的市場觀念，整合企業(yè)和員工的利益。其缺點在于關(guān)鍵績效指標(biāo)有時難于確定，對于不能進(jìn)行定量的指標(biāo)難以把握等。
1．3平衡計分法。
平衡計分法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過學(xué)習(xí)與成長性指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、客戶價值指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)四個方面的指標(biāo)來進(jìn)行績效管理的方法。平衡計分法的優(yōu)勢在于將企業(yè)短期利益與長期利益相整合，平衡組織各個層級的績效指標(biāo)與行動，有助于培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)與成長，使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，其缺點在于實施過程較為復(fù)雜，需要較高的管理技術(shù)水平。
1.4360度反饋評價法。
360度反饋評價法是指通過員工、領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶等多個角度的反饋來進(jìn)行全方位的績效評估。它的優(yōu)勢在于通過多個角度全面地對員工進(jìn)行考評，可以獲得更加豐富、客觀和完整的信息，使績效管理更加準(zhǔn)確有效。其缺點在于其在管理過程中以質(zhì)性數(shù)據(jù)和分析為主，量性管理因素較少，增加了管理難度。
人力資源績效管理論文題目篇八
摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關(guān)鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。
在當(dāng)前全面深化改革、推進(jìn)依法治國的形勢下，思想政治教育工作內(nèi)容有了新的內(nèi)涵，在原有內(nèi)容基礎(chǔ)上有了新的拓展，社會經(jīng)濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認(rèn)識程度不夠。
當(dāng)前大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對思想政治工作的認(rèn)識并不深刻，沒有認(rèn)識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數(shù)經(jīng)理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當(dāng)前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓(xùn)工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責(zé)。
當(dāng)前我國石油企業(yè)在設(shè)計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進(jìn)思想政治工作的具體崗位職責(zé)，即使一些企業(yè)將其寫進(jìn)了人力資源管理制度中，多數(shù)情況下也是含糊不清的。此外，當(dāng)前多數(shù)人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經(jīng)驗，因此在思想政治工作中經(jīng)常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當(dāng)前的形勢下，加強企業(yè)人力資源管理工作，進(jìn)一步推進(jìn)思想政治工作已經(jīng)非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點，人力資源管理工作人員必須對其進(jìn)行全面的、深刻的認(rèn)識，具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當(dāng)前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當(dāng)前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責(zé)”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責(zé)，同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應(yīng)該做到盡職盡責(zé)。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎(chǔ)上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進(jìn)行推動，同時還能對人力資源管理基礎(chǔ)起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標(biāo)可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動性發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應(yīng)明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業(yè)員工及時了解事項的推進(jìn)過程，減少事項實施以后員工產(chǎn)生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應(yīng)利用思想政治工作針對不同方面的利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調(diào)整相關(guān)，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標(biāo)得到實現(xiàn)。
三、結(jié)語。
總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現(xiàn)實意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發(fā)展的需要，同時也滿足了內(nèi)部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認(rèn)識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學(xué)認(rèn)識展開思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現(xiàn)的問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻(xiàn)。
人力資源績效管理論文題目篇九
本次研究主要是針對基于j2ee的高校人力資源管理系統(tǒng)，完成的系統(tǒng)性開發(fā)及功能滿足，該系統(tǒng)的主要應(yīng)用目的是有效的實現(xiàn)高校的人力資源管理，更好的對信息管理系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述，該系統(tǒng)所主要滿足的系統(tǒng)性開發(fā)功能包括如下幾點：（1）新增教職工的信息錄入，該功能主要應(yīng)用于學(xué)校出現(xiàn)新增教職工的情況下，能夠借助該系統(tǒng)有效的完成新增教職工的信息登記及相關(guān)信息的錄入。（2）上報教職工信息，該功能版塊主要應(yīng)用于在完成教職工信息的錄入之后，將相關(guān)信息向?qū)W校完成上報審批；（3）實現(xiàn)教職工的審批，該功能主要應(yīng)用于，學(xué)?？梢葬槍Ω鱾€班級之間的新增教職工相關(guān)信息進(jìn)行綜合審批；（4）能夠有效的查詢教職工的相關(guān)信息：通過根據(jù)如上功能所完成的相關(guān)信息錄入，來有效的查詢相關(guān)信息狀態(tài)；（5）能夠有效的完成對教職工信息的修改，該功能主要可以實現(xiàn)各個級別的不同用戶，來依照自己的實際情況及系統(tǒng)使用權(quán)利，有效的修改該系統(tǒng)中的相關(guān)教職工信息。（6）減少教職工，該功能主要實現(xiàn)了各個級別的使用者可以依照自身的系統(tǒng)權(quán)限，來減少教職工的錄入；（7）教職工的權(quán)限管理，該系統(tǒng)功能主要實現(xiàn)依照自己的系統(tǒng)使用特權(quán)，來有效的完成相應(yīng)的權(quán)限管理。（8）教職工的部門管理。該系統(tǒng)功能可以有效的完成對其所在部門的相關(guān)信息，完成相應(yīng)的刪減以及增加管理。
人力資源績效管理論文題目篇十
人力資源管理是一個總的概念，企業(yè)中員工的心理和行為活動情況、影響員工業(yè)績的企業(yè)的各種規(guī)章制度和其他外界因素等都包含于這個概念之內(nèi)。人力資源管理最大的作用就是與人力資源管理績效直接掛鉤，進(jìn)而與企業(yè)的績效相聯(lián)系，甚至在整個宏觀環(huán)境下會影響到市場的績效。目前，人力資源管理影響企業(yè)的績效這方面的研究，主要集中于微觀方面單獨的人力資源管理和宏觀方面人力資源管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的企業(yè)績效影響。在當(dāng)前我國市場競爭環(huán)境下，仍有許多企業(yè)的人力資源管理的定位較為模糊，人力資源管理部門的地位沒有得到相應(yīng)的重視，仍然是作為企業(yè)的一個小小分支存在于企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部，其職能并未得到充分發(fā)揮。很多企業(yè)因為沒有意識到人力資源管理的重要作用，人力資源管理體系不夠堅實，最終導(dǎo)致績效管理僅僅和薪資產(chǎn)生聯(lián)系，如此，績效管理理論的核心被扭曲，即將績效管理原本應(yīng)存在的管理與被管理者之間的關(guān)系，變?yōu)榛突ブ?、相互監(jiān)督的關(guān)系，績效管理作用并沒有得到很好的發(fā)揮，因此，在國內(nèi)很多企業(yè)中，很難實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略化。
1、人性化管理是大勢所趨。
人力資源管理并非是其相關(guān)理論在企業(yè)中的生搬硬套，相反地，它是對人與人之間的關(guān)系的優(yōu)化、對人自身潛力的進(jìn)一步挖掘，通過合理優(yōu)化配置人力資源，能夠充分調(diào)動其積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值的同時也為員工更好地發(fā)揮自己的才能提供一個優(yōu)良的系統(tǒng)，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面。另一方面，科技是第一生產(chǎn)力，科技的不斷進(jìn)步勢必會為經(jīng)濟的發(fā)展帶來更多奇跡式的飛躍，智能技術(shù)的開發(fā)、機器化大生產(chǎn)將使得社會更加注重人腦資源的開發(fā)利用，其巨大的創(chuàng)造力是經(jīng)濟飛躍的鑰匙。而要實現(xiàn)人力資源的充分挖掘，就必須相應(yīng)地增強以人為本的理念，為企業(yè)員工發(fā)揮創(chuàng)造力提供更大的空間，使其在工作中更具積極性和創(chuàng)造活力。
2、科學(xué)化系統(tǒng)化管理將成為管理的有效手段。
科技的力量是不可小覷的，人力資源管理亦需要更為科學(xué)高效的手段來充實其內(nèi)容。當(dāng)前，知識經(jīng)濟被各行各業(yè)普遍提出，人們逐漸意識到知識的無窮力量，不僅是個人，企業(yè)也需要緊跟時代步伐，不斷更新知識，為迎接各種機遇和挑戰(zhàn)做好充分準(zhǔn)備。創(chuàng)新是企業(yè)取得不斷發(fā)展進(jìn)步的不竭源泉，企業(yè)要想擁有更大的創(chuàng)新活力，就需要對企業(yè)人力資源管理的手段做出完善，加強員工的知識培訓(xùn)就是其中一個有效方式，其也將成為人力資源管理的一個主要內(nèi)容。只有對員工進(jìn)行系統(tǒng)化的科學(xué)有效的培訓(xùn)，不斷更新員工的知識和相關(guān)技能，才能夠增強企業(yè)的造血功能，使企業(yè)在市場競爭中更具活力。
人力資源管理和企業(yè)績效之間聯(lián)系較為緊密，可以說，人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵作用，這些作用主要體現(xiàn)在多個方面，如一個企業(yè)的人才隊伍的建設(shè)是否高質(zhì)保量，人才的價值是否能夠得到有效發(fā)揮，人才優(yōu)勢是否明顯，人力資源配置是否合理等。
1、將科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)用于實踐。
科學(xué)發(fā)展觀被提出多年，但由于各方面綜合因素的作用，并未能全面覆蓋于各個企業(yè)中，而通過人力資源管理提升企業(yè)績效，是科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)用于企業(yè)實踐活動的具體體現(xiàn)。運用科學(xué)合理的人力資源管理手段，將人才的價值充分發(fā)揮出來，保障人力資源與企業(yè)其他各項資源之間協(xié)調(diào)分工，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作，為企業(yè)的科學(xué)發(fā)展開辟新路。同時，這種科學(xué)的管理方式，將使得個人利益和企業(yè)利益實現(xiàn)最大化，發(fā)揮個人價值的同時，也保證企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)力。
2、增強企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。
通過人力資源管理，對企業(yè)員工實行系統(tǒng)的管理和培訓(xùn)，就能夠在保證企業(yè)員工充分發(fā)揮其原本的價值和創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強企業(yè)的人才競爭力，更好的實現(xiàn)人才儲備計劃。它不僅能夠?qū)T工自身的潛力挖掘出來，還能夠開發(fā)員工新的工作能力，這是企業(yè)在市場競爭中立足長遠(yuǎn)所做的良好規(guī)劃。
3、減少內(nèi)耗，實現(xiàn)效益最大化。
高品質(zhì)的人才隊伍才能夠為企業(yè)增加競爭的砝碼，企業(yè)通過有效的人力資源管理，能夠明顯提高企業(yè)績效，并且是企業(yè)提高績效的最好的方式。通過人力資源管理，企業(yè)能夠合理分配資源，并借助各種方式化解企業(yè)績效中的矛盾，與企業(yè)員工之間達(dá)成良好的溝通，與此同時，通過人力資源管理能夠巧妙地處理企業(yè)各方的利益糾紛，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造和諧的氛圍。
人力資源績效管理論文題目篇十一
所謂績效獎勵管理，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。企業(yè)通過績效獎勵管理，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降，以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強化組織規(guī)范、激勵績效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。
2.1 分配中存在不公平性
在生產(chǎn)部門的績效額度分配中，未考慮崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素，只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配，即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位，則績效獎勵額度高，人均水平高，反之則少，造成了部門間的不公平感。
2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據(jù)，不能客觀公正的評價員工的績效，因此也不能將這一結(jié)果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎勵的分配，惡化了管理者和員工之間的關(guān)系，造成人均水平較高，但是員工滿意度低的現(xiàn)象。
2.3 績效獎勵與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現(xiàn)浮動管理，使得績效獎勵未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤，沒有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績效獎勵缺乏針對性，意圖不明確，不能發(fā)揮績效獎勵強化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整行為，促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的作用。
3.1 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但是，并非比例越高越好，比例越高激勵越強但是
安全
性差。綜合分析企業(yè)的企業(yè)特點，屬于服務(wù)性行業(yè)，因此目前占到近50%的比例已基本合適。
3.2 制定績效獎勵總額的分配依據(jù)，消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響，如果企業(yè)所提供的報酬沒有達(dá)到員工公平性的要求，則員工會采取對企業(yè)不利的負(fù)面行為來試圖找回公平，這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業(yè)剛改制，人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結(jié)果，績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下，為盡可能確?？冃И剟罘峙涞墓叫?，應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的`現(xiàn)實，采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績效獎勵總額上分配的主要依據(jù)，較為合理。
從整個薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平，是員工心理上較為認(rèn)可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度，可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感，同時也基本解決了人員的調(diào)動，職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。
3.3 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效，為確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工，現(xiàn)階段，企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向，結(jié)合單位實際，逐步開展績效考核，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式。
企業(yè)在當(dāng)前階段，各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和落實到各部門的各項經(jīng)營管理目標(biāo)，制定適合本部門的管理細(xì)則，在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定，并明確獎勵懲罰的標(biāo)準(zhǔn)，使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策，做到公開和透明，以規(guī)范員工的行為，強化員工的工作動機，達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績效獎勵分配外，對于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式，由各
班級
制定自己的績效獎勵分配辦法。
由于企業(yè)由于考核體系不成熟，較為實際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是：在企業(yè)的經(jīng)濟效益指標(biāo)中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo)，在可分配的總額范圍內(nèi)，依據(jù)上年生產(chǎn)情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應(yīng)的浮動管理的方案；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法，以此實現(xiàn)績效獎勵的浮動管理，并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機制創(chuàng)新的重要內(nèi)容，是一個問題的兩個方面，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核和分配激勵約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競爭力，探索建立科學(xué)、實效、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務(wù)，因此企業(yè)在進(jìn)行績效獎勵管理改革的過程中，不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo)，要循序漸進(jìn)，標(biāo)本兼治。目前，企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系，同時完善人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié)，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，確保公平、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法，積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強化企業(yè)規(guī)范、激勵員工調(diào)整行為、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的作用。
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人力資源績效管理論文題目篇十二
績效考核是實行績效管理的基礎(chǔ)，因此制定績效考核的計劃與標(biāo)準(zhǔn)就顯得尤為重要，績效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標(biāo)準(zhǔn)要求、權(quán)值分配、內(nèi)容方式、參與考核的人員等有關(guān)內(nèi)容。企業(yè)普遍在崗位說明的基礎(chǔ)上，通過建立績效指標(biāo)管理卡來補充實現(xiàn)這一目標(biāo)，具體明確到某一階段、某一團隊或部門或是個體需要完成的任務(wù)，對已完成或未完成的工作進(jìn)行考核審查?？冃Э己擞媱澓蜆?biāo)準(zhǔn)的合理制定有助于績效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調(diào)動員工的工作積極性與創(chuàng)造性，對企業(yè)良性發(fā)展起推動作用。
1.2進(jìn)行績效輔導(dǎo)。
以企業(yè)利益角度出發(fā)，作為管理者必須符合一定的要求并定期進(jìn)行考核，因此，就需要對管理者進(jìn)行績效管理方面的輔導(dǎo)。在實行人力資源績效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關(guān)系的基礎(chǔ)上才能對員工的工作進(jìn)度、工作內(nèi)容等進(jìn)行具體的監(jiān)控、測定與記錄，實時監(jiān)測整體工作情況的進(jìn)展，當(dāng)遇到意外情況發(fā)生時，第一時間采取合理有效的應(yīng)急措施；當(dāng)績效管理方案不合理時，及時向上級匯報，并依據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，積極消除員工對績效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進(jìn)員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業(yè)的共同利益。
1.3實行績效考核。
績效考核既是績效管理的核心部分，也是績效管理的重要目的，績效考核的方法非常豐富，如關(guān)鍵事件法是根據(jù)員工對企業(yè)整體發(fā)展的利害損害程度或是關(guān)鍵貢獻(xiàn)程度進(jìn)行績效考核，360度考核法是對考核對象的上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、下級員工、客戶等相關(guān)人員進(jìn)行考核對象工作態(tài)度、工作業(yè)績、綜合素質(zhì)等績效考核內(nèi)容的采訪與分析，平衡計分法則是指對企業(yè)員工采取平衡計分規(guī)則，對其教育培訓(xùn)、資薪福利、崗位晉升等相關(guān)內(nèi)容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對于平衡計分卡完成程度較高的員工實行一定的獎勵。
1.4績效考核的反饋。
績效管理的最終效果是由績效考核結(jié)果的反饋得以確定的，以結(jié)果為考核的多為企業(yè)中的銷售部門，其原因是業(yè)績可以進(jìn)行量化處理，然而不同區(qū)域市場開發(fā)度與成熟度不盡相同，業(yè)績也會隨之相應(yīng)改變，因此績效考核的最終結(jié)果需要綜合各個方面的影響。而針對非銷售部門，績效考核側(cè)重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復(fù)雜，所以非銷售部門的考核是在部門經(jīng)理對員工的日?？己说幕A(chǔ)上，再綜合評估其他項目，且在考核時，必須做到公平、公正和客觀。
在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系時，應(yīng)遵循以下幾項原則：首先，明確規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源績效管理體系的構(gòu)建是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，績效管理是自下而上從各部門到個體員工進(jìn)行分解，確保不同部門的員工都可以對企業(yè)發(fā)展有一個統(tǒng)一的了解與目標(biāo)；其次，績效管理的平衡實施也是十分重要的，保證績效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個方面的項目指標(biāo)，確?？冃Ч芾淼目陀^性與明確性，同時也能確保衡量崗位的績效是可以結(jié)構(gòu)化或是量化處理的。此外，績效管理應(yīng)和薪酬激勵體系掛鉤，績效管理不但可以使員工有一定的發(fā)展空間，并使其在經(jīng)濟方面也獲取相應(yīng)的利益，這一關(guān)系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績效管理目標(biāo)。
績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發(fā)展有一定指導(dǎo)性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優(yōu)秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發(fā)展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉(zhuǎn)崗或是辭退的處理方式。績效考核對企業(yè)培訓(xùn)也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優(yōu)缺點有一個大致的了解，從而制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升。企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建應(yīng)注意優(yōu)選科學(xué)合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：
3.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是指設(shè)置企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用于經(jīng)營單位，不太適用于生產(chǎn)服務(wù)性員工。
3.2平衡業(yè)績考核。
在現(xiàn)代化企業(yè)人力資源績效考核思想的構(gòu)建基礎(chǔ)上對客戶指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部流程指標(biāo)進(jìn)行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調(diào)動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現(xiàn)代化的績效考核觀念，促進(jìn)管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導(dǎo)下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業(yè)績得到有效提高，也促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。
當(dāng)今市場環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)競爭日趨白熱化，因此構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用，實踐證明，人力資源績效管理體系的科學(xué)有效建立對于促進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平與質(zhì)量有明顯提高，還可以促進(jìn)企業(yè)綜合競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
人力資源績效管理論文題目篇十三
項目人力資源管理的實施研究
人力資源管理實踐與企業(yè)績效
工作分析方法在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用研究
人力資源管理制度認(rèn)同對員工敬業(yè)程度的影響
小型律師事務(wù)所的人力資源管理研究
基于struts2和hibernate的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)
會計師事務(wù)所人力資源管理研究
再創(chuàng)業(yè)環(huán)境中的中小民營企業(yè)人力資源管理對策研究
深圳股份合作制中小企業(yè)人力資源管理問題及其改進(jìn)研究
華能集團人力資源管理狀況研究
基于員工滿意的重慶中集物流公司人力資源管理研究
我國中小型民營企業(yè)人力資源管理的問題及改進(jìn)對策
我國連鎖零售企業(yè)的人力資源管理問題探討
基于文化差異的人力資源管理
內(nèi)部營銷在莆田市煙草公司人力資源管理中的應(yīng)用
跨國公司人力資源管理的全球整合的理論模型研究
企業(yè)信息化人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計與實施
我國人力資源管理咨詢?nèi)藛T資質(zhì)開發(fā)研究
華天集團酒店業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理研究
數(shù)據(jù)挖掘在電信甘肅公司人力資源管理中的應(yīng)用
基于業(yè)務(wù)流程的高校人力資源管理創(chuàng)新研究
基于工作流的人力資源管理系統(tǒng)的研究與實現(xiàn)
基于遺傳算法的呼叫中心人力資源管理系統(tǒng)研究
基于價值鏈的人力資源管理模式研究
我國政府人力資源管理外包模式的構(gòu)建
勞動合同
法對建筑企業(yè)人力資源管理影響及對策
qc集團erp實施項目中人力資源管理的研究
cf公司人力資源管理現(xiàn)狀及對策研究
gcjs學(xué)院人力資源管理對策研究
重慶天然氣凈化總廠人力資源管理研究
人力資源管理視角的我國媒介組織核心競爭力研究
南昌高新區(qū)管委會人力資源管理問題研究
秦巴地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院人力資源管理干預(yù)研究
論能本管理在我國海關(guān)人力資源管理中的應(yīng)用
產(chǎn)業(yè)化背景下媒介人力資源管理優(yōu)化策略研究
企業(yè)人力資源管理與思想政治工作的對接研究
日資企業(yè)跨文化人力資源管理研究
鐵嶺華晨公司人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略研究
人力資源績效管理論文題目篇十四
隨著人民生活質(zhì)量的提高，一些服務(wù)行業(yè)的管理模式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，對于高校的圖書館來講，提高教師或者學(xué)生借閱圖書、查閱資料是主要服務(wù)點。但是大量的研究調(diào)查表明，目前高校圖書館人力資源管理中存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)圖書管理者的職業(yè)聲望比較低。
對于一個勞動者來講，職業(yè)聲望是對其工作內(nèi)容、工作薪酬、或者是社會地位的一種描述，體現(xiàn)了人們對于某種工作的認(rèn)可程度，在一定程度上能夠影響著人們在就業(yè)或者擇業(yè)時的選擇，但是通過調(diào)查和研究顯示，目前圖書管理者的職業(yè)聲望比較低，主要是由以下幾方面的原因：一是人們普遍認(rèn)為作為圖書管理者來講，不需要太多的職業(yè)技能，具有較高的可替代性，這就造成了一方面圖書管理者的職業(yè)聲望比較低，同時他們的薪資報酬也比較少;二是圖書管理者給服務(wù)者留下的印象較差，一些圖書管理者在工作中表現(xiàn)出自由散漫的工作態(tài)度，使得人們對于圖書管理者的評價不高。
(二)圖書管理者選拔條件過低。
圖書館管理層和圖書管理人員本身都認(rèn)為，圖書管理工作非常簡單，不需要任何技能就可以很快上任，從而造成了管理階層在選拔圖書管理員的過程中，選拔條件過低的現(xiàn)象出現(xiàn)，這造成了以下方面的不足：一些素質(zhì)較低的圖書管理者被選拔進(jìn)來，他們的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能都無法滿足現(xiàn)代圖書館的服務(wù)需要，降低了圖書館的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率;再者這些圖書館的管理人員在日常工作中表現(xiàn)出消極的一面，加上圖書管理階層無法做到按工作績效發(fā)放薪酬，造成了很多積極工作的管理人員也變得消極起來，形成了一種消極的工作氛圍。
(三)兩極分化的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。
隨著我國科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，越來越多的知識或者技能走入我們的生活，改變了原本的生活方式。在日常生活中，圖書管理者需要掌握一定的專業(yè)技能，才能為圖書借閱者更好地提供服務(wù)，不斷滿足讀者的需求。但是，目前為止，圖書管理者兩極分化的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在：一些人員對于現(xiàn)代化的專業(yè)知識掌握熟練，能夠為圖書館提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在日常的工作中往往表現(xiàn)的比較出眾，這些人員傾向于去一些比較大的圖書館，而且擁有這些圖書管理者的圖書館相對來講水平也比較高;還有一些圖書管理者得過且過，沒有充分發(fā)揮自身的潛力，不利于提供自身的服務(wù)能力，同時也降低了外界對于圖書館的評價，影響了高校圖書館在人們心目中的形象。
對于大部分的高校圖書館來講，都存在著一定的`人力資源配置問題，這些問題嚴(yán)重制約了高校圖書館的可持續(xù)發(fā)展，在服務(wù)競爭化的社會很難得到認(rèn)可。人力資源配置的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾點：一是崗位安排不合理，工作人員過多造成的機構(gòu)臃腫現(xiàn)象嚴(yán)重，使得員工的工作不飽滿，同時對人力資源造成一定程度的浪費;二是沒有配置先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)，使得高校人力資源管理的手段仍然處于落后的狀態(tài)，無法提高人力資源管理的效率。
通過調(diào)查和研究顯示，目前我國高校的圖書館人力資源管理方面還存在很多的不足，這些問題和不足不僅影響了圖書館對于人力資源的管理，而且還影響了圖書館作為服務(wù)機構(gòu)的服務(wù)能力，所以為了創(chuàng)新高校圖書館人力資源管理，我們可以做到以下幾點：
通過以上的分析和論述可知，在目前的高校圖書館人力資源管理的過程中，一些管理階層無法重視對圖書管理者的選拔工作，從一定程度上反映了，一些落后的人力資源管理的觀念還存在人們心中，所以為了創(chuàng)新人力資源管理的模式，需要樹立新的人力資源管理觀念，為此我們可以做到以下兩點：第一，樹立以人為本的人力資源管理觀念，在信息化社會中，人才是最重要的資源，所以對人力資源管理的過程中，必須要重視人才的發(fā)展;第二，充分認(rèn)識到激勵機制在人力資源管理中的重要性，人們需要他人對自己的工作努力給予肯定，所以激勵機制是提高工作效率必不可少的機制。
(二)建立嚴(yán)格的人才選拔機制。
高校圖書館為了能夠創(chuàng)新人力資源管理的模式，需要在選拔機制上進(jìn)行一定的創(chuàng)新，可以從以下幾個方面做起：一是提高人力資源選拔的條件，從一定程度上能夠保證圖書管理人員的職業(yè)道德素質(zhì)，還可以保證他們的專業(yè)技能也在整體上有所提高，這樣通過員工之間的良好的影響，能夠進(jìn)一步促進(jìn)高校圖書館工作的發(fā)展和進(jìn)步;二是提高員工的薪資待遇，這樣可以留著一部分高素質(zhì)的綜合性人才，對于提高圖書館工作人員的整體素質(zhì)有著重要的影響，同時能夠為員工進(jìn)行自我能力的提升提高豐厚的物質(zhì)基礎(chǔ)。
(三)高校圖書館人員培訓(xùn)計劃。
對于現(xiàn)代化的社會來講，面對著日新月異的科技變換，只有通過不斷地學(xué)習(xí)才能跟上時代的步伐，所以在高校圖書館進(jìn)行人力資源管理的過程中，還需要對圖書館員進(jìn)行一定的培訓(xùn)：首先對于一些新入職的員工或者是老員工，進(jìn)行最新科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn)，使得他們能夠掌握一定的現(xiàn)代化技術(shù)，提高自己的工作效率;其次建立學(xué)習(xí)型的圖書館，圖書館人員可以直接接觸眾多的圖書資源，為自身學(xué)習(xí)提供了良好的條件，所以可以建立學(xué)習(xí)型的圖書館，促進(jìn)員工自身素質(zhì)的提高，能夠不斷提高圖書館服務(wù)能力。
在創(chuàng)新人力資源管理模式的過程中，需要對已有的人力資源管理制度進(jìn)行不斷地創(chuàng)新和完善，從而能夠進(jìn)一步提高人力資源管理的效率，為此可以做到以下兩點：一是建立績效考核制度，績效考核制度是服務(wù)行業(yè)常用的一種激勵制度，是人力資源管理創(chuàng)新中的重要內(nèi)容，尤其是在高校圖書館的人力資源管理中，績效考核能夠提高員工工作的積極性;二是推行一定的等級考試制度。圖書館工作人員的工作內(nèi)容是隨著時代的改變而改變的，也需要不斷地學(xué)習(xí)新的科學(xué)技術(shù)，所以在一定程度上進(jìn)行等級考試制度能夠作為一種激勵機制，提高員工工作的努力程度。
(五)樹立科學(xué)的圖書館人力資源管理。
文化企業(yè)文化作為一種企業(yè)管理制度，能夠從更加柔和、更加人性化的方面，完善和創(chuàng)新著人力資源管理的模式，所以要想創(chuàng)新高校圖書館人力資源管理模式，可以從樹立科學(xué)合理的圖書館人力資源管理文化方面著手：首先可以通過組織一些趣味運動，在進(jìn)行游戲或活動的過程中能夠提高人們的團隊合作意識、互幫互助意識，同時可以提高員工克服困難、堅持不懈的良好品質(zhì)，同時有益于人們的身心健康;其次建立圖書館文化的宣傳欄和公告欄，在宣傳欄中張貼一些優(yōu)秀員工的照片和事跡，讓其他員工不斷地像這些優(yōu)秀人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，培養(yǎng)員工之間力爭上游的斗志，充分挖掘員工自身的積極性。
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[2]北京高?？萍夹畔⒎?wù)專業(yè)委員會,北京科學(xué)技術(shù)情報學(xué)會,首都醫(yī)科大學(xué)圖書館.科技信息服務(wù)與管理[m].北京：北京郵電大學(xué)出版社,.
人力資源績效管理論文題目篇十五
績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進(jìn)。5、公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進(jìn)。2、員工培訓(xùn)。3、激勵。4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標(biāo)：1、組織的績效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設(shè)性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。
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人力資源績效管理論文題目篇十六
編前語：企業(yè)管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效，中國企業(yè)在績效管理方面也曾經(jīng)學(xué)習(xí)和引進(jìn)過西方發(fā)達(dá)國家尤其是美國的理論經(jīng)驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統(tǒng)文化影響的日本，同樣吸收和引進(jìn)過西方的管理模式和經(jīng)驗，卻創(chuàng)造了令世人驚嘆的績效奇跡。日本企業(yè)在績效管理方面與中國企業(yè)的績效管理存在哪些異同？日本企業(yè)績效管理的狀況對中國企業(yè)以及日本在中國的三資企業(yè)具有哪些啟示？是否具有中國企業(yè)值得借鑒的有效方法？讓我們通過比較來尋找答案。
1.對“績效”的理解?！翱冃А钡暮x是非常廣泛的，在企業(yè)不同的發(fā)展階段、對不同的對象，績效有著不同的含義。調(diào)查顯示：絕大部分中國與日本企業(yè)的高層經(jīng)理和員工普遍認(rèn)為績效是：結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）和做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）。但是中日企業(yè)在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業(yè)更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業(yè)更偏向于將績效定義為前者。可見，中國企業(yè)偏向于對直接的結(jié)果的關(guān)注，而日本企業(yè)卻更看重于對個人素質(zhì)和預(yù)期收益的評價和培養(yǎng)。
2.績效考核與績效管理的區(qū)別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對于什么是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認(rèn)為績效管理就是績效考核?？冃Ч芾硎菑目冃Э己税l(fā)展而來的，但它又不同于績效考核。而現(xiàn)代的績效管理是一個完整連貫的過程、它不僅關(guān)注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是由事前計劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統(tǒng)，強調(diào)過程管理，其核心部分是績效考核。調(diào)查顯示：絕大多數(shù)中日企業(yè)高層經(jīng)理均能認(rèn)識到“績效考核是績效管理的一個部分”和“績效管理是一個不斷循環(huán)的管理系統(tǒng)，績效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)比較了解。同時可看出，90%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理都認(rèn)為“績效計劃（目標(biāo)）制定”對績效管理的非常重要和必要。
2.績效管理對組織戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的意義和作用?？冃Ч芾韺τ诮M織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，將績效管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，是近年來企業(yè)績效管理發(fā)展的顯著特點，績效管理已成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，認(rèn)識到了績效管理對于組織持續(xù)發(fā)展具有重要意義，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一部分。
據(jù)調(diào)查顯示，中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，各占到86.1%和91.7%.
在被問到企業(yè)的績效管理與組織戰(zhàn)略的結(jié)合度時，有58.3%的日本企業(yè)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)的績效管理體系“與戰(zhàn)略結(jié)合很緊密”，而中國企業(yè)高層經(jīng)理中認(rèn)為本企業(yè)績效管理體系“與戰(zhàn)略脫節(jié)”的占到50%.
公司的高層經(jīng)理和hr經(jīng)理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關(guān)系到績效管理體系的有效推行。
1.企業(yè)開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業(yè)認(rèn)為“迫切需要”在本企業(yè)開展績效管理，雖然有50%的中國企業(yè)同樣認(rèn)為，但還是有36.1%的中國企業(yè)認(rèn)為“需要，但時機尚未成熟”，這可能是跟中國企業(yè)發(fā)展較晚有關(guān)。在關(guān)于績效管理制度的制定方面，中日企業(yè)高層經(jīng)理均認(rèn)為“高層管理人員”、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加，只有少數(shù)企業(yè)認(rèn)為“一般員工”必須參加進(jìn)來?？梢姡腥掌髽I(yè)均應(yīng)普遍強化讓“一般員工”參與到績效管理的實施與推進(jìn)中來的觀念，讓“員工”這一績效的生產(chǎn)者真正發(fā)揮積極作用。
2.開展績效管理的培訓(xùn)很重要。中日企業(yè)各有80.6%和91.7%的管理者認(rèn)為非常“有必要”在實施績效管理前，對企業(yè)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。在具體實施培訓(xùn)時，日本企業(yè)更偏向于聘請“外部培訓(xùn)/咨詢機構(gòu)”來實施，而中國企業(yè)更偏向于請自己企業(yè)“人力資源部”的人員來實施。
3.完善績效管理制度周期。中日企業(yè)高層經(jīng)理的觀點不盡相同，日本企業(yè)看重制度的穩(wěn)定性，認(rèn)為應(yīng)一年完善一次；而中國企業(yè)更趨于靈活多變一些，多數(shù)管理者認(rèn)為半年比較合適，對于一個季度和一年的選擇也各占一定比例。
4.績效管理的推行和實施。中日企業(yè)的高層經(jīng)理普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，認(rèn)為可采取相應(yīng)的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進(jìn)，逐步完善受到較多認(rèn)同，而且均認(rèn)為可同時采取多種措施。如：小范圍試驗后逐步推廣，對直線經(jīng)理、高層進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，對績效管理系統(tǒng)實施的效果應(yīng)及時進(jìn)行評價，績效與獎懲應(yīng)逐步掛鉤等。
5.實行績效管理應(yīng)遵循的原則。日本企業(yè)員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標(biāo)實現(xiàn)、發(fā)展和持續(xù)溝通；中國企業(yè)員工最看重公開透明、其次是持續(xù)溝通、公正、目標(biāo)實現(xiàn)和績效導(dǎo)向。
日本企業(yè)和中國企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業(yè)的工作分析比中國企業(yè)的更薄弱：有35.7%的日本企業(yè)員工對“我在工作中有明確的工作職責(zé)”表示感覺“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中國企業(yè)員工對此感覺“一般”或“不同意”.
日本企業(yè)主要集中采用“目標(biāo)管理”（41.7%）和“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”（33.3%）為工具進(jìn)行績效管理，中國企業(yè)則采取各種方法為工具的情況都有，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具的企業(yè)稍多一些，也有相當(dāng)一部分企業(yè)將多種方法結(jié)合運用。同時，還有36.1%的中國企業(yè)準(zhǔn)備引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具進(jìn)行績效管理。
績效計劃制定好后，并不意味著后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利、不再需要溝通。持續(xù)的績效溝通能讓管理者與員工構(gòu)建績效伙伴的關(guān)系。中日企業(yè)在績效實施過程中，一半左右的企業(yè)管理者與員工均能保持“定期的績效溝通”，但只是“偶爾溝通與輔導(dǎo)員工績效”的企業(yè)也不少，中日企業(yè)各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業(yè)的情況不相上下，基本相當(dāng)。
績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進(jìn)行總結(jié)，管理者要依據(jù)績效計劃階段所確定的標(biāo)準(zhǔn)和實施階段收集的數(shù)據(jù)和信息來對被管理者在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評價。中日企業(yè)在績效考核實施方面的具體情況如下：
1.績效考核表。日本企業(yè)和中國企業(yè)在開展績效考核時都做到了對“不同類別的崗位采用不同”的考核表。但是中國企業(yè)員工中有25%認(rèn)為企業(yè)在績效考核中對“所有員工都使用一樣的表”.
2.績效考核指標(biāo)體系。中國企業(yè)和日本企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目前的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企業(yè)員工認(rèn)為“少部分合理”的比例高于中國企業(yè)，還有一部分員工認(rèn)為“不合理”，這說明中國企業(yè)員工對績效考核指標(biāo)體系的評價高于日本企業(yè)。
3.績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)收集。日本企業(yè)和中國企業(yè)都認(rèn)為企業(yè)目前的績效考核數(shù)據(jù)收集“有一定難度”，但認(rèn)為“基本沒有難度”的比例也都不少。這類“有一定難度”的指標(biāo)可能主要集中在無法量化的指標(biāo)上，而“基本沒有難度”的指標(biāo)主要集中在財務(wù)類等可量化的指標(biāo)上。
四、中日企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋及運用情況。
中日企業(yè)在開展績效考核后，大部分企業(yè)均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業(yè)比日本企業(yè)多，沒有面談的日本企業(yè)也多于中國企業(yè)。中日企業(yè)將績效考核的結(jié)果主要運用在“發(fā)放獎金”和“薪資調(diào)整”上，而用于“確定培訓(xùn)需求”和“職業(yè)生涯規(guī)劃”方面的只有少數(shù)企業(yè)，但同時，用于“上述全部”的中國企業(yè)要稍多于日本企業(yè)。中日企業(yè)的員工普遍認(rèn)為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晉升”等方式來獎勵自己。除了期望物質(zhì)激勵以外，中日企業(yè)各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費培訓(xùn)”的機會。如此看來，中日企業(yè)對績效結(jié)果的運用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。
1.對績效管理體系運行效果的評價。中日企業(yè)各有近一半的員工對本企業(yè)績效管理體系運行效果評價“一般”，但中國企業(yè)員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業(yè)，達(dá)到43.3%.
2.對績效管理有效性的評價。中日企業(yè)的員工雖然大多數(shù)均認(rèn)為本企業(yè)開展的績效管理對提高工作績效“比較有效”，但其中，中國企業(yè)員工認(rèn)為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業(yè)。
3.對績效管理簡便性的評價。日本企業(yè)83.3%的高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，中國企業(yè)中半數(shù)高層經(jīng)理認(rèn)為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經(jīng)理認(rèn)為“不煩瑣”.
4.對影響績效管理成功推行原因的理解。造成企業(yè)績效管理運行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及職責(zé)的清晰性；中國企業(yè)認(rèn)為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度。中國企業(yè)員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業(yè)員工的滿意度稍好些。
綜上可以看到，中國企業(yè)管理人員對績效管理的認(rèn)識與了解程度和日本企業(yè)管理人員不相上下，中日企業(yè)高層管理人員和人力資源經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法，比如，對績效、對績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié)、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業(yè)人力資源績效管理運行的現(xiàn)狀和效果沒有明顯比中國企業(yè)的好，相反，中國企業(yè)員工對績效管理運行效果的總體評價和滿意度卻高于日本企業(yè)員工。比如，在對企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行效果、對提高員工績效的有效性的評價以及員工對企業(yè)績效管理的感受方面，中國企業(yè)員工的評價反而比日本企業(yè)員工的評價高。之所以出現(xiàn)這種情況，一方面可能與我們調(diào)查數(shù)據(jù)的局限性有關(guān)，另一方面可能與中日企業(yè)員工的認(rèn)知和表達(dá)差異有關(guān)。但是無論如何，日本企業(yè)和中國企業(yè)的績效管理大多還停留在績效考核層面上，并未系統(tǒng)、循環(huán)地開展。從中日企業(yè)對績效管理的目的認(rèn)識、對績效考核結(jié)果的運用情況等方面可以看出，中日企業(yè)的績效管理大多還停留在評價員工、調(diào)薪獎勵等考核層面上。
也許，日本企業(yè)人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點直接影響了日本企業(yè)績效考核和績效管理的實施及其結(jié)果的運用，從而影響了績效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業(yè)的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業(yè)借鑒和移植的經(jīng)驗。比如日本企業(yè)在績效管理方面，重視能力、資歷和適應(yīng)性三者之間的平衡，晉升機會平等，同時特別注重制度的規(guī)范作用，看重員工的自覺行為。日本企業(yè)績效管理的一個鮮明特征就是以發(fā)揮團隊效益為中心的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理，由此產(chǎn)生的凝聚力和強大的群體效應(yīng)，是日本企業(yè)在長期競爭中取勝的法寶。因此，企業(yè)把管理活動的另一個中心放在了員工的工作責(zé)任心、勞動積極性和企業(yè)使命感的培養(yǎng)上，鼓勵每一個員工創(chuàng)造一流的工作業(yè)績，形成了具有日本特色的企業(yè)績效管理模式。也就是說，日本企業(yè)并不是依靠20世紀(jì)80年代產(chǎn)生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業(yè)的發(fā)展，更重要的是它們獨特的績效文化。
日本企業(yè)的績效管理體系運行主要是受日本人強烈的集體主義、團隊思想影響，在績效上強調(diào)團隊績效和團隊力量，不突出個人的貢獻(xiàn)，更重要的是整個社會對終身雇傭文化的認(rèn)同與接受，組織的績效來自于員工的忠誠、勤奮和團隊的努力，員工的動力來自于：努力工作后，將獲得未來的高工資和企業(yè)照顧、培養(yǎng)一生的心理契約。所以說，建立在雙向選擇基礎(chǔ)上的終身雇傭文化是日本企業(yè)績效管理體系運行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。
人力資源績效管理論文題目篇十七
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標(biāo);可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進(jìn)企業(yè)員工對相關(guān)項目進(jìn)行有效地整合。通過將企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導(dǎo)向作用，可以有效地促進(jìn)人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標(biāo)，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進(jìn)各類問題的迎刃而解。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程，可以促進(jìn)員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進(jìn)員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導(dǎo)能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行合理的分配與指導(dǎo)，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當(dāng)作一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標(biāo)績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認(rèn)真對崗位分層分類，對任務(wù)指標(biāo)層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，要通過認(rèn)真平等的溝通來達(dá)成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標(biāo)。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細(xì)的輔導(dǎo)和良好的溝通。輔導(dǎo)和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標(biāo)計劃進(jìn)行詳細(xì)地輔導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進(jìn)行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標(biāo)的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進(jìn)存在缺陷的工作方法，從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標(biāo)得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓(xùn)和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當(dāng)前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應(yīng)。
激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當(dāng)人的主動性和積極性提高后，就會主動地學(xué)習(xí)和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導(dǎo)爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進(jìn)而提升個人和組織績效。
激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進(jìn)行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當(dāng)重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進(jìn)的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進(jìn)組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致，注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當(dāng)相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負(fù)激勵。正激勵皆大歡喜，而負(fù)激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負(fù)激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
五、結(jié)語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導(dǎo)和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
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