夢想是每個人內(nèi)心最深處的火種，只有燃起它，才能創(chuàng)造一個更美好的未來。寫一份好的總結(jié)要注重組織結(jié)構(gòu)，條理清晰，邏輯性強?？偨Y(jié)不僅是對工作和學(xué)習(xí)的總結(jié)，還可以是對旅行、讀書等各個方面的總結(jié)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇一
(一)建議及對策。
根據(jù)上文針對當(dāng)前鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀和工作開展過程當(dāng)中的核心思想等進行系統(tǒng)性的分析，可以明確后續(xù)工作的改革方向和應(yīng)當(dāng)遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現(xiàn)事業(yè)的創(chuàng)新。
按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，將生產(chǎn)活動、財務(wù)核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預(yù)算管理之中。站段各職能部門在預(yù)算管理中都承擔(dān)著一定的責(zé)任，如物資部門在物資采購中，應(yīng)在保證采購質(zhì)量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力壓縮物資庫存數(shù)量，減少資金占用。在鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理之中還應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)對相關(guān)管理指標(biāo)體系的建設(shè)，實現(xiàn)動態(tài)化的控制和管理，同時還應(yīng)當(dāng)結(jié)合部門、設(shè)計單位、主管機構(gòu)等等多個部門的工作，對整個預(yù)算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協(xié)作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉(zhuǎn)體系，實現(xiàn)對其中各個機制的有效控制。另外還應(yīng)當(dāng)對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預(yù)算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠?qū)崿F(xiàn)對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的改革。實現(xiàn)每一個階段預(yù)算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確與否，直接影響直接費及工作開支的準(zhǔn)確性。因此，鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理要真實準(zhǔn)確，經(jīng)得起審查的考驗，也是每個預(yù)算人員必須十分重視的重要工作內(nèi)容。
二、強化基礎(chǔ)預(yù)算工作。
加強預(yù)算編制和調(diào)整過程中的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。在預(yù)算編制及調(diào)整的過程中，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。嚴(yán)格預(yù)算管理程序，確保預(yù)算指標(biāo)科學(xué)性。明確技術(shù)指標(biāo)和相關(guān)經(jīng)濟性的文件，加強對預(yù)算的控制和管理。同時還應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同階段的不同工作需求，建設(shè)出相對應(yīng)的.項目，同時對管理過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴(yán)格的按照鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的規(guī)定和初步方案的設(shè)計思想，構(gòu)建出完善的預(yù)算成本控制體系制度，以更好的反映當(dāng)前工作的基本發(fā)展趨勢。
三、結(jié)束語。
總的來講加強鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理相當(dāng)關(guān)鍵，有助于企業(yè)的管理者更好的實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風(fēng)險，綜上所述，根據(jù)對當(dāng)前現(xiàn)代化的鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理基本現(xiàn)狀和工作開展過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注的相關(guān)內(nèi)容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實現(xiàn)相關(guān)事業(yè)的整改和創(chuàng)新，更好的促進工作的建設(shè)邁向一個嶄新的階段。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇二
古人云“：預(yù)則立，不預(yù)則廢”，正是對企業(yè)預(yù)算管理工作的形象描述?！秶写笾行推髽I(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》明確要求企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度，《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》規(guī)定企業(yè)對年度內(nèi)的資本營運與各項財務(wù)活動應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度，4月財政部專門出臺了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，這些突出反映了預(yù)算管理工作在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善和我國加入wto，各種經(jīng)濟性質(zhì)的企業(yè)都要直面愈來愈激烈的市場競爭，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業(yè)要想在競爭中生存、發(fā)展，必須建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征之一，是企業(yè)實現(xiàn)公司治理、股東價值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構(gòu)建行之有效的組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算管理制度。
(1)預(yù)算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預(yù)算的科學(xué)制定、嚴(yán)格控制、公正評價、合理獎懲。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，包含了企業(yè)各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業(yè)各項資源的管理制度。一般要設(shè)置公司預(yù)算委員會，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)預(yù)算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責(zé)人組成，以確保預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行;財務(wù)部門負責(zé)日常預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責(zé)本部門預(yù)算的具體編制和執(zhí)行;(2)全面預(yù)算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設(shè)計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調(diào)動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預(yù)算制度發(fā)揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權(quán)責(zé)利，高效的作業(yè)和組織，才能實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。一般而言，全面預(yù)算管理制度由預(yù)算編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、評價和考核獎懲幾個部分組成。
以現(xiàn)金流量為核心投資大、周期長是房地產(chǎn)開發(fā)的突出特征，市場風(fēng)險和融資債務(wù)風(fēng)險是企業(yè)風(fēng)險控制的關(guān)鍵。土地購置、規(guī)劃設(shè)計、工程進度、質(zhì)量控制、售價制定是影響市場風(fēng)險的主要因素，這也是構(gòu)成項目預(yù)算的主要成分。目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在資本金不足的問題，開發(fā)資金進行大量銀行融資，房地產(chǎn)企業(yè)正常的資產(chǎn)負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應(yīng)政策的出臺，一個中等房地產(chǎn)項目的投資需要幾億元，一旦市場風(fēng)險導(dǎo)致項目經(jīng)營失敗，會嚴(yán)重影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產(chǎn)無人問津，導(dǎo)致惡性循環(huán)，后果則是直接導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)困難，危及企業(yè)的正常資金運轉(zhuǎn)，資金成本加速積累，企業(yè)再融資、再投資能力迅速下降，最終會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗?？梢?，充裕的現(xiàn)金流是影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的必要保障，必然成為房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的核心問題。
3.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目預(yù)算的流程。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目預(yù)算幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、房屋銷售和售后服務(wù)。
3.1項目考察：土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發(fā)計劃對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，要保障企業(yè)經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發(fā)和房屋銷售規(guī)模，形成良性循環(huán)。
項目考察就要在企業(yè)實施戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下進行，主要考察指標(biāo)包括項目地點、項目規(guī)模、市場規(guī)模和市場環(huán)境。而且項目考察要同企業(yè)同期的財務(wù)預(yù)算和籌資預(yù)算相協(xié)調(diào)，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業(yè)全面預(yù)算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內(nèi)容包括土地購置成本、工程建設(shè)成本、開發(fā)計劃和銷售預(yù)測。實質(zhì)上，項目可行性研究基本上包含了項目預(yù)算的全部內(nèi)容，只有做深入、詳細、準(zhǔn)確的可行性研究，才可以保證項目開發(fā)成功。一般情況下，工程建設(shè)成本和開發(fā)計劃都是可確定和可控的，關(guān)鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預(yù)期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、銷售計劃和售后服務(wù)：在項目可行性研究基礎(chǔ)之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發(fā)，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預(yù)算，由預(yù)算委員會負責(zé)制定，并具體落實到各個相關(guān)職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發(fā)成本費用預(yù)算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業(yè)正常的資金運轉(zhuǎn)。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預(yù)算要嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，重大變動需提請預(yù)算委員會審議，否則會影響最終預(yù)期利潤的實現(xiàn)。項目投資預(yù)算的日常監(jiān)控、協(xié)調(diào)和分析由財務(wù)部門執(zhí)行，及時將執(zhí)行情況匯報預(yù)算委員會。由于房地產(chǎn)項目的不可復(fù)制性和重復(fù)開發(fā)，對于項目預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行。
4.財務(wù)預(yù)算。
財務(wù)部門是一個企業(yè)的信息中心，在全面預(yù)算管理中處于承上啟下的位置。財務(wù)預(yù)算是對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)戰(zhàn)略計劃，因而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算就應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以項目預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表、損益表等財務(wù)報表形式體現(xiàn)。財務(wù)部門具體負責(zé)組織財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析等具體工作，財務(wù)預(yù)算是對企業(yè)全面預(yù)算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務(wù)部門是企業(yè)的信息處理中心，重點是通過財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況和監(jiān)控其他預(yù)算的執(zhí)行情況及時向預(yù)算委員會反饋信息，提交預(yù)警報告。
5.籌資預(yù)算。
目前，銀行融資是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)重要的資金來源?；I資預(yù)算一般由財務(wù)部門負責(zé)編制、執(zhí)行等具體工作?；I資預(yù)算一般包括籌資風(fēng)險、籌資方式、籌資規(guī)模、籌資期限、籌資結(jié)構(gòu)、籌資成本和債務(wù)償還計劃。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的籌資預(yù)算主要以項目預(yù)算為基礎(chǔ)，以企業(yè)的現(xiàn)金流為保障，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)財務(wù)杠桿經(jīng)營才能發(fā)揮最大效能，否則必然導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗?；I資預(yù)算需要對籌資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和債務(wù)償還計劃作出科學(xué)估計，充分考慮財務(wù)風(fēng)險控制?；I資預(yù)算要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃相協(xié)調(diào)，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張?？茖W(xué)合理的籌資安排是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展變化的有效保障。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，是公司治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。每一個企業(yè)需要根據(jù)自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，整合企業(yè)資源，提高經(jīng)濟效益的目的。最后，我們要特別強調(diào)的是，全面預(yù)算管理的組織和制度建設(shè)僅是基礎(chǔ)工作，關(guān)鍵是制度的執(zhí)行，最主要的工作就是權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，約束機制和激勵機制的統(tǒng)一。
參考文獻：
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(作者單位：廈門經(jīng)濟特區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇三
全面預(yù)算管理有助于通過對生產(chǎn)成本的準(zhǔn)確預(yù)算，實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，合理控制人工費用和生產(chǎn)材料費用，最終實現(xiàn)制藥企業(yè)的經(jīng)濟價值和社會價值，為企業(yè)營造良好的口碑和信譽。
一、制藥企業(yè)基于全面預(yù)算管理的生產(chǎn)成本控制概述
制藥企業(yè)在生產(chǎn)過程中根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對全面預(yù)算管理制度進行推行，使財務(wù)管理人員參與到生產(chǎn)監(jiān)督和檢查的過程中，將生產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合，提高生產(chǎn)的規(guī)范化水平。制藥企業(yè)為實現(xiàn)控制生產(chǎn)成本的目標(biāo)，在制定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)該綜合考慮以下四方面內(nèi)容。第一，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該與制藥企業(yè)實際情況相結(jié)合，對制藥企業(yè)未來發(fā)展進行合理規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)部資源。第二，針對企業(yè)各部門的特點，實施有針對性的管理，提高部門間的協(xié)作能力。第三，預(yù)算目標(biāo)在制定時，應(yīng)該秉持以市場為導(dǎo)向的理念，根據(jù)市場變化和市場信息，提高預(yù)算目標(biāo)的穩(wěn)定性、安全性、靈活性，及時對預(yù)算目標(biāo)進行調(diào)整。第四，企業(yè)應(yīng)該通過提高財務(wù)管理水平，促進全面預(yù)算管理水平的提高，及時對數(shù)據(jù)進行搜集、分析和反饋，深入發(fā)掘隱藏在數(shù)據(jù)背后的信息，提高企業(yè)成本控制水平，促進經(jīng)濟效益的進一步提升。
二、制藥企業(yè)基于全面預(yù)算管理的生產(chǎn)成本控制策略
制藥企業(yè)生產(chǎn)成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個方面，企業(yè)應(yīng)該在保證產(chǎn)品質(zhì)量和安全性的基礎(chǔ)上，避免在生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的浪費，對企業(yè)各項資源進行優(yōu)化配置。
1.控制直接支出成本
直接支出成本是指制藥企業(yè)在生產(chǎn)的過程中，為產(chǎn)品生產(chǎn)而導(dǎo)致的費用支出，一般來說，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國家對藥品質(zhì)量的相關(guān)規(guī)定，合理控制直接材料費用，在預(yù)算管理的過程中，應(yīng)該根據(jù)成品率和物料清單對預(yù)算目標(biāo)進行制定，結(jié)合藥品質(zhì)量規(guī)范，在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中，執(zhí)行預(yù)算規(guī)劃，在滿足產(chǎn)品百分之百合格率的基礎(chǔ)上，使成品率不斷提升，最終實現(xiàn)對材料費用控制的管理目標(biāo)。
企業(yè)人工費用主要受到以下兩個因素的影響。第一，對生產(chǎn)的各項程序進行合理安排，確定生產(chǎn)工時。第二，制定適宜的單位工時工資。制藥企業(yè)應(yīng)該根據(jù)動作分析法，確定制藥企業(yè)崗位定額工時，結(jié)合成品率，計算出準(zhǔn)確的工資工時，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業(yè)效益的影響程度不同，計算小時工資。在對員工的工資進行支付時，應(yīng)該能夠滿足產(chǎn)量和生產(chǎn)工時的轉(zhuǎn)換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過不斷提高員工工作的積極性和主動性，使員工生產(chǎn)效率不斷提升，進而降低人工成本。此外，還應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行過程中的風(fēng)險因素進行分化控制，充分發(fā)揮科學(xué)技術(shù)的支撐性作用。
企業(yè)應(yīng)該在生產(chǎn)成本中對直接機物料和直接能源進行單獨核算，在確定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)該對工藝變化、產(chǎn)品消耗等因素進行綜合考量，財務(wù)部對生產(chǎn)過程進行跟蹤，結(jié)合生產(chǎn)的實際情況及時修訂預(yù)算，使每一位生產(chǎn)員工都具備完善的預(yù)算管理理念。
2.控制間接支出成本
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業(yè)在直接成本外產(chǎn)生的各項費用，包括為管理生產(chǎn)和組織生產(chǎn)而導(dǎo)致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業(yè)可以通過固定預(yù)算法等方式，預(yù)算間接支出的數(shù)額，具體來說，應(yīng)該對工程部領(lǐng)用維修物資，制造部采購固定資產(chǎn)和質(zhì)量部化試領(lǐng)用等工作進行重點監(jiān)控。
3.建設(shè)完善的成本控制機制
為了對預(yù)算效果進行控制，提高成本控制執(zhí)行水平，制藥企業(yè)應(yīng)該建立完善的成本控制機制，包括小組責(zé)任機制、結(jié)果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業(yè)為了實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，應(yīng)該建立成本控制工作小組，小組成員應(yīng)該包括財務(wù)部、工程部、質(zhì)量部和生產(chǎn)部，小組負責(zé)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，制定完善的成本控制方案，對預(yù)算的指標(biāo)進行層層分解，監(jiān)督員工對方案的落實情況，在根源上保障預(yù)算實施的有效性，提高執(zhí)行力。此外，應(yīng)該由財務(wù)部門出面，定期邀請生產(chǎn)人員、質(zhì)量部、工程部、班組長召開以成本分析作為主體的會議，分析在成本控制方案執(zhí)行過程中遇到的問題，對問題進行跟蹤、評價，并制定績效考核方案，結(jié)合員工考核結(jié)果，對員工進行獎懲，對執(zhí)行過程中，預(yù)算產(chǎn)生的偏差及時發(fā)現(xiàn)、盡早解決。同時，企業(yè)應(yīng)該對數(shù)據(jù)結(jié)果進行追蹤、控制，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，應(yīng)該追蹤可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)異常的因素，并在尋找到異?，F(xiàn)象后，提出改善的建議和意見，避免在今后的生產(chǎn)工作中再次出現(xiàn)同樣的問題。為了提高追溯的工作效率和工作準(zhǔn)確性，應(yīng)該對生產(chǎn)記錄進行認真填報，提高生產(chǎn)流程的規(guī)范性，通過企業(yè)各項規(guī)章制度對員工的行為進行約束，保證制藥企業(yè)成本能夠不斷降低。企業(yè)應(yīng)該在不同的預(yù)算環(huán)節(jié)，實施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務(wù)管理人員參與到制藥企業(yè)的生產(chǎn)和管理之中，改善工藝技術(shù)水平，激發(fā)員工自覺提高生產(chǎn)效率和學(xué)習(xí)先進生產(chǎn)知識的意愿。
三、結(jié)語
綜上所述，制藥企業(yè)應(yīng)該通過預(yù)算管理制度，降低生產(chǎn)成本，對內(nèi)部控制管理進行優(yōu)化，滿足企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需求，促進企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇四
摘要：預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理及控制目標(biāo)流程有效反饋及分析。
在中國市場上，跨國制藥公司的合資企業(yè)產(chǎn)品和進口藥品占據(jù)大約45%的市場份額;中國數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場中過度競爭，導(dǎo)致營銷成本上升，藥品利潤微薄;未來5年內(nèi)，中國企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國內(nèi)制藥企業(yè)將會退出市場。生存下來的企業(yè)面臨著國家對gmp管理越來越規(guī)范、收購及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。為了企業(yè)安全、經(jīng)濟地實現(xiàn)目標(biāo)，制藥企業(yè)不得不加強全面預(yù)算的管理與控制。
企業(yè)預(yù)算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及進行績效的評價。預(yù)算管理將通過把實際數(shù)據(jù)與橫向、縱向以及預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)比較，以便找出戰(zhàn)略目標(biāo)與實際的差異，然后對形成差異的動因進行分析并提出改進方案，為公司戰(zhàn)略的實施提供客觀有效的數(shù)據(jù)支持。
預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過強制的預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。貫穿這一預(yù)算理念，制定對企業(yè)最合適的預(yù)算流程，統(tǒng)一預(yù)算工具，是全面預(yù)算管理與控制的最基礎(chǔ)。
一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)還要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程、投料量、檢驗、供應(yīng)商、客戶必須嚴(yán)格根據(jù)gmp管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢等相關(guān)部門一同制定行之有效的預(yù)算流程。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算管理的導(dǎo)向，企業(yè)實施預(yù)算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)的，因此，預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。
制藥企業(yè)無論是以收購及兼并新企業(yè)、加強新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，都要以這一目標(biāo)實現(xiàn)來確認更具體的年度指標(biāo)，如報酬率、銷售收入、利潤、成本、新產(chǎn)品開發(fā)等指標(biāo)。這些目標(biāo)同時要分解為各分公司、部門的目標(biāo)，一直到底層的目標(biāo)。要求一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。
根據(jù)杜邦分析法的凈資產(chǎn)收益率，可以將利潤、周轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)三要素層層分解到各相關(guān)部門。如與利潤相關(guān)的收入、成本、費用等指標(biāo)，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、人力資源部等部門;與周轉(zhuǎn)相關(guān)的收入與資產(chǎn)占用的比例指標(biāo)，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、項目部、技術(shù)部等部門;結(jié)構(gòu)是總資產(chǎn)與負債、權(quán)益的杠桿關(guān)系指標(biāo)，其相關(guān)的生產(chǎn)部、物流部、股東等。通過對預(yù)算指標(biāo)的歸口管理、縱橫分解，把任務(wù)以預(yù)算指標(biāo)的形式傳遞到系統(tǒng)中各個管理層、最基礎(chǔ)的操作單元甚至每一個員工，以實現(xiàn)全面預(yù)算的全員、全過程管理。使預(yù)算管理從立項、審批、調(diào)整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個環(huán)節(jié)都增強準(zhǔn)確性、嚴(yán)肅性和科學(xué)性。
預(yù)算目標(biāo)分解到各相關(guān)部門后，最先預(yù)測的部門是銷售部門，接著為生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、人力預(yù)算、項目預(yù)算。
雖然市場不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據(jù)未來的宏觀經(jīng)濟形勢、制藥企業(yè)發(fā)展動態(tài)、國家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競爭對手的情況等，預(yù)測來年的銷售數(shù)量;生產(chǎn)部門根據(jù)銷售數(shù)量來定生產(chǎn)數(shù)量;采購部門根據(jù)gmp要求的生產(chǎn)工藝來計算材料的需求。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及產(chǎn)能是否滿足銷售需求的原因，制定來年的投資計劃后，測算外部資金需求量。每個部門根據(jù)完成公司目標(biāo)制定行動計劃，預(yù)算實施行動計劃產(chǎn)生的相應(yīng)費用人力。
預(yù)算開始執(zhí)行之后，必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格控制，支出性項目性須嚴(yán)格控制在預(yù)算內(nèi)，收入項目必須完成預(yù)算，現(xiàn)金流動必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算的執(zhí)行不可能完全根據(jù)預(yù)算的軌跡一成不變運行，要及時進行差異分析，通過比較實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應(yīng)審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當(dāng)?shù)某C正措施。
五、結(jié)束語。
制藥企業(yè)產(chǎn)品品種類繁多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預(yù)算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預(yù)算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責(zé)任人，層層建立預(yù)算管理委員會，制訂完整的全面預(yù)算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實現(xiàn)目標(biāo)。
參考文獻：
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇五
摘要：在制藥企業(yè)發(fā)展的過程中，預(yù)算管理是非常重要的一個環(huán)節(jié)，預(yù)算管理質(zhì)量將會直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)制藥企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視加強制藥企業(yè)的預(yù)算管控。本文針對制藥企業(yè)預(yù)算管理，首先概述了預(yù)算管理相關(guān)概念以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施預(yù)算管理的重要性，并深入分析了預(yù)算管理原則要求以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施中的常見問題，最后就加強制藥企業(yè)預(yù)算管理進行了詳細論述。
關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；預(yù)算管理；內(nèi)部管理；經(jīng)濟效益
在企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理方面，主要是采取全面預(yù)算管理的模式。具體來講，也就是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將預(yù)算方案涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個流程，在具體實施過程中，主要是運用科學(xué)合理的方法對企業(yè)預(yù)算期間各種各樣的經(jīng)營、投資以及財務(wù)活動等開展的預(yù)測計劃，并對預(yù)算具體執(zhí)行過程進行全程有效控制，對企業(yè)的預(yù)算結(jié)果進行必要的調(diào)整、分析以及考核評價等，通過全面預(yù)算管理實施，進一步強化企業(yè)的內(nèi)部控制活動，促進企業(yè)經(jīng)營績效的提升。
1、預(yù)算管理主要內(nèi)容
1.1企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算
企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要是對預(yù)算期間內(nèi)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體詳細的安排，業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點工作，業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容主要包括了企業(yè)的生產(chǎn)活動預(yù)算、銷售預(yù)算、營業(yè)收入預(yù)算、生產(chǎn)制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算以及期間費用預(yù)算等幾項預(yù)算內(nèi)容。
1.2企業(yè)的資本預(yù)算
企業(yè)的資本預(yù)算主要是在預(yù)算期間內(nèi)開展的各類資本性的投資活動的預(yù)算，在內(nèi)容上主要包括了企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算以及權(quán)益性資本投資預(yù)算，在資本預(yù)算管理方面，一般要求企業(yè)的資本預(yù)算必須與企業(yè)的資金預(yù)算實現(xiàn)匹配。
1.3企業(yè)的資金預(yù)算
資金預(yù)算主要是企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)與現(xiàn)金流量相關(guān)的各項預(yù)算，在資金預(yù)算內(nèi)容上主要是與企業(yè)的業(yè)務(wù)、資本和預(yù)算關(guān)聯(lián)的各項日常資金收支以及籌資預(yù)算等，資金預(yù)算管理的關(guān)鍵是確保實現(xiàn)預(yù)算期內(nèi)的資金收支平衡。
1.4企業(yè)的財務(wù)預(yù)算
財務(wù)預(yù)算則主要是企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)匯總的各項關(guān)系企業(yè)的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務(wù)狀況的預(yù)算，重點是通過預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計利潤表以及預(yù)計資產(chǎn)負債表等形式進行反映。
2、制藥企業(yè)內(nèi)部實施預(yù)算管理的重要性
2.1全面預(yù)算管理是確保制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障
現(xiàn)階段，隨著醫(yī)療行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，制藥企業(yè)的市場競爭壓力不斷增加，作為制藥企業(yè)擴大發(fā)展規(guī)模、實現(xiàn)效益全面提升，面臨著巨大的市場風(fēng)險。在這種形勢下，對于制藥企業(yè)來說更有必要改進強化制藥企業(yè)內(nèi)部的.全面預(yù)算管理，尤其是按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，層層進行細化分解，進而以全面預(yù)算管理目標(biāo)作為依據(jù)，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立具有預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)以及評估等在內(nèi)的管理體系，這可以有效提高制藥企業(yè)的內(nèi)部管理效率，對于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)具有重要意義。
2.2全面預(yù)算管理是促進制藥企業(yè)管理工作提升的關(guān)鍵
全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，涉及到制藥企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個部門以及各個崗位。在企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理，能夠緊緊圍繞制藥企業(yè)的資金收支兩部分內(nèi)容，依靠預(yù)算的規(guī)劃和約束作用，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源尤其是財務(wù)資源進行有效整合和合理的調(diào)整分配，同時通過預(yù)算的責(zé)任落實與考核，激勵制藥企業(yè)內(nèi)部各個部門嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)定強化內(nèi)部管理，進而促進企業(yè)管理水平的提高。
2.3全面預(yù)算管理可以有效提升制藥企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對能力
與一般企業(yè)有著很大的不同，制藥企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著較多的長期投資項目，除了必要的生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及固定資產(chǎn)投資之外，同時制藥企業(yè)還需要在產(chǎn)品研發(fā)方面投入大量的資金。由于這些長期投資具有投資總量規(guī)模相對較大、投資回收時間相對較長以及投資風(fēng)險較大等一系列的特點，因而制藥企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的各個階段同樣面臨著較為嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險問題。在這種形勢下，在制藥企業(yè)內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，可以綜合考慮制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收益和風(fēng)險，進而以企業(yè)的經(jīng)濟效益為重點，以制藥企業(yè)的效益最大化為目標(biāo)，對制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動各個階段的現(xiàn)金流進行控制，進而優(yōu)化企業(yè)資金流向，降低制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險。
3、當(dāng)前制藥企業(yè)預(yù)算管理中出現(xiàn)的常見問題
3.1制藥企業(yè)預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不夠健全
確保制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效開展實施，必須在制藥企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)完善的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)。但是目前，不少企業(yè)在預(yù)算管理的組織開展方面存在著較多的薄弱環(huán)節(jié)。有的制藥企業(yè)規(guī)模雖然相對較大，但是仍然沒有整合力量設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，僅僅是由企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門開展全面預(yù)算管理工作，但是財務(wù)部門由于綜合性、專門性以及權(quán)威性等多方面的限制，因而有時難以牽頭落實全面預(yù)算管理目標(biāo)，造成了企業(yè)的全面預(yù)算管理的一些目標(biāo)任務(wù)在制藥企業(yè)沒有有效地落實到位。
3.2制藥企業(yè)的全面預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊密
在企業(yè)內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，非常重要的一方面原因就是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。但現(xiàn)階段，一些制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定上，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際進行確定，而且預(yù)算目標(biāo)在制定的過程中也沒有動員企業(yè)內(nèi)部各個部門共同參與到其中，一定程度上出現(xiàn)了企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實際脫節(jié)的情況，造成了企業(yè)的全面預(yù)算管理可操作性差，難以真正執(zhí)行到位。
3.3制藥企業(yè)的全面預(yù)算編制不夠科學(xué)
預(yù)算編制工作是整個全面預(yù)算管理工作的起點，預(yù)算編制對于制藥企業(yè)預(yù)算的有效性有著直接的影響。目前制藥企業(yè)在全面預(yù)算編制方面還存在著較多的問題，企業(yè)的全面預(yù)算編制內(nèi)容非常單一且不夠細化，在預(yù)算編制方法上也相對較為單一，沒有針對不同的預(yù)算項目選擇更加科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，而且整個預(yù)算編制過程中沒有與預(yù)算落實責(zé)任主體進行良好的溝通反饋，以致于預(yù)算編制完成后可行性不高。
3.4制藥企業(yè)的全面預(yù)算執(zhí)行不到位
很多制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的突出問題就是沒有對全面預(yù)算管理進行完善的責(zé)任分解落實，因而難以充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個部門各個崗位參與到預(yù)算管理工作中的積極性。同時，在企業(yè)全面預(yù)算管理的開展實施過程中，對于全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行缺少必要的跟蹤分析，對于預(yù)算執(zhí)行過程中脫離預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)象，沒有及時進行預(yù)算調(diào)整，造成制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理效果不明顯，全面預(yù)算管理執(zhí)行存在隨意性的問題。
3.5制藥企業(yè)的全面預(yù)算考評體系不完善
保證企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)，必須結(jié)合制藥企業(yè)的實際情況，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的預(yù)算績效考評體系，但這正是不少制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理實施過程中所缺乏的。有的即便在預(yù)算管理方面建立了考評體系，但是考評指標(biāo)主要集中在財務(wù)指標(biāo)方面，非財務(wù)指標(biāo)缺少，造成了全面預(yù)算管理績效考評機構(gòu)不夠準(zhǔn)確，難以準(zhǔn)確真實的掌握全面預(yù)算實際執(zhí)行情況，這同樣會對全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。
4、改進提高制藥企業(yè)預(yù)算管理的措施
4.1以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系
在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的全面預(yù)算管理體系，是強化醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理的首要工作和基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。具體實施過程中，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理委員會，可以由制藥企業(yè)的董事長負責(zé)，企業(yè)內(nèi)部各個部門負責(zé)人作為全面預(yù)算管理委員會成員，共同負責(zé)全面預(yù)算管理工作，定期分析預(yù)算管理活動開展過程中出現(xiàn)的各類問題，確保全面預(yù)算管理工作順利推進實施。其次，應(yīng)該進一步明確企業(yè)全面預(yù)算管理部門的工作職責(zé)，對制藥企業(yè)的全面預(yù)算進行全面的分析、計劃、管理、督促以及考核，在全面預(yù)算管理的具體負責(zé)部門方面，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，單獨成立預(yù)算管理責(zé)任部門或者是由制藥企業(yè)的財務(wù)部門牽頭負責(zé)。在全面預(yù)算管理職責(zé)任務(wù)方面，重點是完善全面預(yù)算的編制匯總以及上報下達，并開展預(yù)算計劃實施的執(zhí)行、跟蹤和控制，按照預(yù)算執(zhí)行實際情況進行預(yù)算方案的調(diào)整，督促各部門嚴(yán)格按照預(yù)算責(zé)任落實預(yù)算計劃，同時對預(yù)算績效進行相關(guān)的信息收集和考評分析。
4.2構(gòu)建科學(xué)有效的全面預(yù)算管理制度
增強制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，還應(yīng)該注重根據(jù)制藥企業(yè)的實際情況，進一步落實制藥企業(yè)內(nèi)部各個層級各個部門在全面預(yù)算管理方面的責(zé)任，并充實完善全面預(yù)算管理的相應(yīng)制度。具體來說，制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理制度在內(nèi)容方面應(yīng)該重點包括以下幾方面：建立完善收入預(yù)算責(zé)任管理制度，重點是對銷售部門完善收入預(yù)算管理，確保制藥企業(yè)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)，保證各項銷售貨款的回收，同時防范壞賬問題的發(fā)生。建立完善成本預(yù)算管理制度，尤其是對于不存在收入、不形成利潤的部門等，應(yīng)該充分通過預(yù)算管理制度促進提升資金使用效果。建立完善費用預(yù)算管理制度，強化對費用支出的管控，以預(yù)算促進提升費用使用效率。建立完善資金預(yù)算管理制度，進一步強化資金產(chǎn)生領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的預(yù)算管理，確保制藥企業(yè)內(nèi)部各部門資金占用合理、周轉(zhuǎn)順暢。建立完善投資預(yù)算管理制度，依靠投資預(yù)算管理制度，確保投資過程中經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的有效履行。
4.3改進優(yōu)化制藥企業(yè)預(yù)算編制工作
在制藥企業(yè)的預(yù)算管理方面，應(yīng)該把提高預(yù)算編制的精準(zhǔn)性科學(xué)性水平作為關(guān)鍵內(nèi)容。預(yù)算的編制應(yīng)以制藥企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身情況和特點，選擇適合的預(yù)算編制流程，并建立和完善預(yù)算編制制度，明確制藥企業(yè)預(yù)算編制的基本依據(jù)、編制方法、編制程序，確保預(yù)算編制做到全面、系統(tǒng)、完整。
首先，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進一步理順預(yù)算的編制流程，一般來說，企業(yè)的預(yù)算管理委員會應(yīng)該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際情況，細化明確企業(yè)全面預(yù)算編制的基本原則和要求，進而由企業(yè)預(yù)算管理部門或者是財務(wù)部門組織制藥企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、管理、采購、倉儲等部門編制企業(yè)的全面預(yù)算管理草案，然后由制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理部門進行匯總審核以后，上報制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理部門審核調(diào)整并經(jīng)過批準(zhǔn)以后，對全面預(yù)算方案進行分解落實，明確全面預(yù)算管理執(zhí)行的責(zé)任劃分。
其次，在企業(yè)的預(yù)算編制過程中，應(yīng)該注重選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。對于在預(yù)算期內(nèi)費用支出與業(yè)務(wù)量關(guān)系不大的或者是整體相對穩(wěn)定的預(yù)算項目，比如制藥企業(yè)的人員工資、職工教育經(jīng)費、工會費以及差旅費等，可以采用固定預(yù)算的編制方法。對于與企業(yè)的業(yè)務(wù)量有著密切聯(lián)系的預(yù)算項目，比如生產(chǎn)制造費用等可以采取彈性預(yù)算的編制方法。對于不確定因素相對較多，預(yù)算期間不長的預(yù)算項目則可以采取滾動預(yù)算的編制方法，在一個階段預(yù)算編制完成后補充編制另一個相應(yīng)階段的預(yù)算。
總之，在預(yù)算的編制過程中，應(yīng)該注重根據(jù)不同的預(yù)算編制項目，選擇最為科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。
4.4強化制藥企業(yè)預(yù)算控制活動執(zhí)行
確保制藥企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)，關(guān)鍵還應(yīng)該進一步強化全面預(yù)算的執(zhí)行過程控制。
一方面，應(yīng)該重點提高制藥企業(yè)全面預(yù)算分析水平，準(zhǔn)確地掌握全面預(yù)算的執(zhí)行動態(tài)。重點是通過預(yù)算執(zhí)行、分析等，對照預(yù)算收支任務(wù)，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的情況，準(zhǔn)確及時分析原因。一般來說，制藥企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異問題，通常是由外部客觀環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營管理等方面因素所導(dǎo)致的，應(yīng)該根據(jù)不同的項目，區(qū)別分析對待，明確造成預(yù)算差異分析的主要原因。在預(yù)算差異分析方法的選擇上，按照現(xiàn)階段制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，較多的是在對比分析、比率分析和趨勢分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合制藥企業(yè)業(yè)務(wù)特點和分析指標(biāo)確定計算公式，采取結(jié)構(gòu)分析、多維分析、平衡分析和數(shù)據(jù)挖掘分析等方法，從定性和定量兩個層面進行分析，準(zhǔn)確地掌握分析制藥企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程情況以及出現(xiàn)的問題和原因。
另一方面，應(yīng)該注重做好制藥企業(yè)全面預(yù)算的調(diào)整。通常來說，為了為確保制藥企業(yè)預(yù)算對于財務(wù)管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，強化預(yù)算的執(zhí)行力和約束力，預(yù)算在經(jīng)過主管部門的批準(zhǔn)下達后，應(yīng)盡可能地避免進行調(diào)整。對于企業(yè)的預(yù)算責(zé)任主體，在預(yù)算執(zhí)行中由于整個醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境市場出現(xiàn)的變化或者是由于有關(guān)的政策發(fā)生重大調(diào)整，再或者是其他的不可抗力等因素，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生根本性變化的，在經(jīng)過預(yù)算管理部門的研究后可以進行預(yù)算調(diào)整。對于預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)該堅持預(yù)算調(diào)整事項不能偏離制藥企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；制藥企業(yè)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在符合制藥企業(yè)的經(jīng)濟實際情況基礎(chǔ)上實現(xiàn)最優(yōu)化；制藥企業(yè)的預(yù)算調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。在形成預(yù)算調(diào)整方案以后，還應(yīng)當(dāng)經(jīng)過層層審批后進行預(yù)算的分解落實。
4.5建立預(yù)算績效考評和激勵機制
為了進一步提升企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，還應(yīng)該進一步健全完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算考核體系，對預(yù)算執(zhí)行情況進行全面的評價分析。首先，制藥企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實際建立全面預(yù)算管理考核體系，可以根據(jù)制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開展以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等，從財務(wù)維度、客戶維度、運營維度等幾方面選擇預(yù)算衡量指標(biāo)體系，既應(yīng)該包含財務(wù)指標(biāo)也應(yīng)該包含非財務(wù)指標(biāo)，對全面預(yù)算管理推進實施具體情況進行系統(tǒng)全面的信息歸集和評價分析，掌握關(guān)鍵指標(biāo)的具體落實情況。其次，應(yīng)該健全完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算考核評價機制，突出權(quán)威性、嚴(yán)肅性與客觀性，并與激勵措施有機結(jié)合，實施科學(xué)合理的預(yù)算考核評價，提高預(yù)算控制的有效性。重點是應(yīng)該將預(yù)算考核作為企業(yè)綜合考核體系的重要組成部分，納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核范圍，與薪酬計劃掛鉤，并綜合運用長期激勵和短期獎勵，進一步增強預(yù)算考評的效力，更好地保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
5、結(jié)束語
預(yù)算管理對于制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展具有非常關(guān)鍵的作用，在制藥企業(yè)全面預(yù)算管理推進實施過程中，關(guān)鍵應(yīng)該針對預(yù)算組織、編制、執(zhí)行、分析以及考核等幾項關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對性地制定管理完善措施，進而促進制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效開展，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇六
1.提升戰(zhàn)略管理能力。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。
2.有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全而信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控于段。
3.高效使用企業(yè)資源。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
4.有效管理經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。
5.收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
三、全面預(yù)算的工作組織。
預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的最高管理機構(gòu);預(yù)算執(zhí)行與控制部門是公司預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。各責(zé)任中心是預(yù)算管理的實施主體。
全面預(yù)算包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。
特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算，特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。
日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營企業(yè)的各種預(yù)算。
財務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計利潤分配表和預(yù)計資產(chǎn)負債表等內(nèi)容。
1.預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。
1)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門目標(biāo);各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會;最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。
營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。
成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。
現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇七
企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預(yù)算而展開的一系列管理活動。預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個方面。全面預(yù)算管理是通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營管理活動結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的管理機制。
預(yù)算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)管理階段，二戰(zhàn)以后受到行為科學(xué)理論和經(jīng)濟學(xué)代理理論的影響，90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會心理學(xué)等理論和方法的影響，呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時俱進的繁榮景象?？梢哉f，預(yù)算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A(chǔ)的。現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等，為預(yù)算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎(chǔ)，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論。
傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經(jīng)濟學(xué)家和公司治理專家加以擴充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理關(guān)系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據(jù)委托人的利益從事某些活動，并相應(yīng)地授予代理人某些決策權(quán)的契約關(guān)系”。在委托代理關(guān)系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標(biāo)并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經(jīng)理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生以來，公司內(nèi)部實際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關(guān)系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人，雇用ceo或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人，雇用部門經(jīng)理作為代理人，管理企業(yè)的分權(quán)化經(jīng)營單位。也就是說，在企業(yè)多層代理關(guān)系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟利益履行受托經(jīng)濟責(zé)任，但由于“經(jīng)濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標(biāo)履行受托經(jīng)濟責(zé)任。張維迎認為代理人問題的產(chǎn)生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結(jié)果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結(jié)果不能準(zhǔn)確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標(biāo)與委托人不一樣。第三，代理人要承擔(dān)風(fēng)險。如果代理人是害怕風(fēng)險的，讓他承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任就需要給予相應(yīng)的風(fēng)險補償，風(fēng)險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔(dān)責(zé)任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標(biāo)不一樣，這是產(chǎn)生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設(shè)計一種制度來激勵代理人履行代理經(jīng)濟責(zé)任或?qū)Υ砣似x委托人目標(biāo)的行為進行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設(shè)計一個最優(yōu)的治理結(jié)構(gòu)與激勵機制，以保證代理人（經(jīng)營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預(yù)算管理正是這種最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。
預(yù)算管理是一種通過控制財務(wù)和非財務(wù)資源來控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次代理人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體來說，一方面，在預(yù)算編制過程中，通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解，可以將責(zé)任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預(yù)算管理的考評環(huán)節(jié)，委托人通過建立科學(xué)的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業(yè)績聯(lián)系起來。因此，企業(yè)預(yù)算的實施，可以有效解決委托代理關(guān)系中存在的問題。
二、戰(zhàn)略管理理論。
管理科學(xué)包括三個層次：管理基礎(chǔ)、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，是整個企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業(yè)目標(biāo)必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會是什么和它應(yīng)該是什么’引導(dǎo)出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，企業(yè)的目標(biāo)就是戰(zhàn)略?！卑凑彰鞔牟竦墓芾砜刂平鹱炙瑢⑵髽I(yè)目標(biāo)劃分為戰(zhàn)略目標(biāo)(3-)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)(2-3年)和作業(yè)目標(biāo)(年度目標(biāo))。這三個層次上的目標(biāo)設(shè)計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰(zhàn)略目標(biāo)為公司的發(fā)展指明方向，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)進一步對最高目標(biāo)做出解釋和說明，作業(yè)目標(biāo)則是具體的行動指南。
戰(zhàn)略的重要性對于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略的確定規(guī)定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，成為企業(yè)全體員工的奮斗目標(biāo)，成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造性的源泉之一。全面預(yù)算與戰(zhàn)略之間具有非常緊密的聯(lián)系，在一定程度上，預(yù)算管理就是一種戰(zhàn)略性管理。
首先，企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。預(yù)算目標(biāo)實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能有競爭優(yōu)勢。因此，預(yù)算管理過程是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預(yù)算管理具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。
其次，預(yù)算的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異上。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴張、多元化經(jīng)營、合資、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、收縮和清算等。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點不盡相同，它們的預(yù)算管理重點也隨之而異。
最后，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性，還體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理財活動的關(guān)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以貫徹，長短期預(yù)算得以銜接。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總方針，體現(xiàn)在長期預(yù)算中，而短期預(yù)算作為一種行動安排，使日常的經(jīng)營理財活動和企業(yè)戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。
由此可見，全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的，以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，以戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，通過一套可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，最終推動企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，預(yù)算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施也離不開預(yù)算管理。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展必然為預(yù)算管理的發(fā)展帶來新的機遇，促使預(yù)算管理不斷的改進和完善。
實施預(yù)算管理有利于企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益。但是，企業(yè)預(yù)算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現(xiàn)的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業(yè)管理理念。
樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念，使預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算，會重視短期活動而忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期結(jié)果。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，要認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)編制各期預(yù)算，避免預(yù)算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗。預(yù)算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調(diào)研和預(yù)測，很多預(yù)算指標(biāo)就會與企業(yè)外部環(huán)境不相容，從而使得整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。而且預(yù)算指標(biāo)往往缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，進而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算工作難以繼續(xù)推行?？梢姡麄€企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。同時，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少預(yù)算過大帶來的風(fēng)險。
樹立“基于企業(yè)價值鏈分析做預(yù)算”的理念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價值產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應(yīng)通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業(yè)部門間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準(zhǔn)繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。
2.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。
預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，沒有企業(yè)的上下合作和推動，特別是沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，預(yù)算管理任務(wù)不可能完全落實，也不可能取得預(yù)期的效益。這就要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作為一個集體，團隊合作，統(tǒng)一認識，共同將預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和管理知識，能夠?qū)︻A(yù)算方案做出考評和決策。在發(fā)生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、穩(wěn)定、高效地進行。
3.企業(yè)全體員工的積極參與。
企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)各級責(zé)任單位和個人，而具體承擔(dān)各項預(yù)算的實際執(zhí)行者是對預(yù)算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人。因此，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制，乃至考評體系的建立與執(zhí)行等，均需要吸收他們參與。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動全體員工的積極性，動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預(yù)算管理活動中來，真正實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理，保證預(yù)算管理目標(biāo)的全面達成。
4.扎實的基礎(chǔ)管理工作。
扎實的基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的`根本。作為預(yù)算管理的基本條件，它要求企業(yè)建立健全業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎(chǔ)；搞好會計基礎(chǔ)工作，做好業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄；具有高效而有序的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)，完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)和財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，權(quán)威的預(yù)算決算與考評系統(tǒng)等等。
5.完善的制度體系和組織結(jié)構(gòu)。
國家要法治，企業(yè)也需要完善的規(guī)章制度作保障。預(yù)算管理要真正落實并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度和規(guī)則的實施與績效評價。因此，建立和完善預(yù)算管理制度，既是預(yù)算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當(dāng)企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執(zhí)行時，預(yù)算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用，全面提高企業(yè)效益。
預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想和發(fā)展方向，關(guān)系著業(yè)績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業(yè)要建立完善的組織結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)，組建專業(yè)的預(yù)算管理團隊，保障預(yù)算各項活動的順利開展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇八
在企業(yè)的生產(chǎn)成本控制上，大部分企業(yè)對于員工的生產(chǎn)技能培訓(xùn)并不重視。如本企業(yè)對于太陽能逆轉(zhuǎn)器的生產(chǎn)職員聘用上，培訓(xùn)期較短，由于生產(chǎn)的需要，造成培訓(xùn)時間不夠，另外對員工的生產(chǎn)技能沒有進行有效的考核和篩選，由此造成生產(chǎn)人員技能水平參差不齊，造成很多不合理消耗，如次品的數(shù)量和生產(chǎn)的效率等。
（二）生產(chǎn)調(diào)度安排不順暢，機器員工作業(yè)效率低下。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制上，還需要對工廠生產(chǎn)效率進行提高。然而，在大部分企業(yè)下的工廠在生產(chǎn)調(diào)度安排并不順暢，從而造成員工作業(yè)效率低下，在規(guī)定的時間內(nèi)，并不能有效地完成工作量。如本企業(yè)生產(chǎn)的逆變器，由于工作量大，操作復(fù)雜，因此需要員工掌握熟練的生產(chǎn)技能，在生產(chǎn)調(diào)度安排上進行合理化，才能保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)任務(wù)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制目標(biāo)是在企業(yè)整個成本控制目標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)上設(shè)立的，因此在進行企業(yè)生產(chǎn)成本控制目標(biāo)設(shè)立的過程中不僅要考慮企業(yè)長遠發(fā)展，還要考慮企業(yè)的整個成本控制目標(biāo)。但是大多數(shù)企業(yè)在整個成本控制目標(biāo)上并沒有明確的計劃，或者缺少長遠發(fā)展的目標(biāo)，造成企業(yè)生產(chǎn)成本控制目標(biāo)設(shè)立不清晰或者不到位，因此，其生產(chǎn)成本控制比較盲目且難以形成競爭上的優(yōu)勢。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制是企業(yè)生產(chǎn)管理中的重點，它不僅是一項系統(tǒng)性的工程，在組成上也涉及到多個相關(guān)部門，因此在企業(yè)生產(chǎn)成本控制中主要包括以下三個大的關(guān)鍵點：
企業(yè)進行生產(chǎn)成本控制首先要建立完善的生產(chǎn)成本控制制度。主要從三個方面來完善制度：首先是生產(chǎn)成本統(tǒng)計上建立統(tǒng)一的制度。在生產(chǎn)成本統(tǒng)計上要形成規(guī)范的統(tǒng)計格式，在企業(yè)原材料的采購以及工廠物料的領(lǐng)取細節(jié)都要進行記錄，并且定期進行賬目的匯總。另外還要配備專門的統(tǒng)計人員來進行各個項目的統(tǒng)計和分類，以便會計部門進行數(shù)據(jù)的分析。其次就是生產(chǎn)成本分析制度。在企業(yè)的生產(chǎn)成本統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，還要形成統(tǒng)一的分析制度，通過對企業(yè)生產(chǎn)成本的構(gòu)成、水平，以及生產(chǎn)的效益等進行比較分析。最后就是要建立生產(chǎn)成本風(fēng)險預(yù)警制度。生產(chǎn)成本風(fēng)險預(yù)警制度就是通過生產(chǎn)成本控制目標(biāo)以及生產(chǎn)狀況的分析對生產(chǎn)過程中的每個項目進行成本線的設(shè)立，當(dāng)實際生產(chǎn)過程與成本線出現(xiàn)較大的偏差時，可以得到及時的報警，引起管理人員的警覺，從而加強控制。
在生產(chǎn)成本控制的內(nèi)容上進行生產(chǎn)成本控制也是控制過程中的關(guān)鍵。生產(chǎn)成本控制的內(nèi)容包括事前成本控制、事中成本控制、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)中的成本控制以及事后成本控制。事前成本控制主要包括產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝設(shè)計等產(chǎn)生的成本。如本企業(yè)的太陽能逆轉(zhuǎn)器在研發(fā)時產(chǎn)生的人工成本和材料采購成本等。事中成本控制則是指產(chǎn)品生產(chǎn)過程中實際用料和輔料成本以及人工和能源消耗成本等。產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的成本控制主要包括產(chǎn)品在包裝過程和運送過程中的成本。事后成本就是指產(chǎn)品的反饋和過程控制成本，我公司在3年以來，對于太陽能逆轉(zhuǎn)器的產(chǎn)品銷售都擁有售后質(zhì)量保障體系，在質(zhì)保期內(nèi)對客戶開展售后維護服務(wù)，因此在維護費用上也是不小的開支。在這些生產(chǎn)成本控制內(nèi)容上，企業(yè)要注重細微環(huán)節(jié)的管理和控制，從而實現(xiàn)全面的生產(chǎn)成本控制。
企業(yè)在生產(chǎn)成本控制過程中要運用多種成本控制的方法來促進控制的有效性。主要可以采用三種方法。首先是指標(biāo)分解的控制方法。指標(biāo)分解方法主要是按照產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品的組成構(gòu)件或者產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟進行分解，然后對每個構(gòu)件或步驟在整個生產(chǎn)過程中的成本進行控制的方法。其次是預(yù)算控制法。預(yù)算控制法是企業(yè)成本控制中常用的一種方法，它通過對生產(chǎn)過程進行具體分析，對用料和人工的使用進行評估，從而對成本進行預(yù)算編制。在預(yù)算的控制上，要責(zé)任到人，對于預(yù)算情況要進行跟蹤。監(jiān)督和檢查。最后就是定額控制的方法，定額控制是對生產(chǎn)過程中不同品種產(chǎn)品的單件消耗額度、工時等制定明確的額度，從而實現(xiàn)生產(chǎn)成本的控制。
總之，企業(yè)生產(chǎn)成本控制對于企業(yè)是否能夠長期發(fā)展的問題上有決定性意義，整個企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中要通過建立健全的企業(yè)生產(chǎn)成本控制制度、在生產(chǎn)成本控制的內(nèi)容上進行細化和規(guī)范以及運用指標(biāo)分解、預(yù)算控制以及定額控制等生產(chǎn)成本控制方法來全面實施企業(yè)的生產(chǎn)成本控制工作。對于本企業(yè)這種民營企業(yè)來說，生產(chǎn)的主要產(chǎn)品是逆變器，功能是將直流電轉(zhuǎn)換成交流電，現(xiàn)在供大型太陽能電站項目用，因此企業(yè)要根據(jù)市場需求，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)成本控制機制上，按照市場競爭狀況，合理化制定目標(biāo)，做好準(zhǔn)確的預(yù)算，從而獲得利潤的增加。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇九
現(xiàn)代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時感知到市場需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應(yīng)。而要實現(xiàn)決策的快速反應(yīng),一方面必須有扎實的信息基礎(chǔ)平臺提供預(yù)測、決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學(xué)性和及時性。全面預(yù)算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運營中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)，選擇合適的預(yù)算指標(biāo)編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
首先，根據(jù)企業(yè)情況選擇預(yù)算管理節(jié)點及其目標(biāo)。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節(jié)點的管理信息。
從內(nèi)容上看可將預(yù)算目標(biāo)分解為以經(jīng)營計劃為起點的銷售預(yù)算與資本預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算編制的生產(chǎn)預(yù)算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預(yù)算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務(wù)費用，與各預(yù)算并行編制的現(xiàn)金與籌資預(yù)算等。其中業(yè)務(wù)類預(yù)算是基礎(chǔ)，財務(wù)類預(yù)算是關(guān)鍵，在企業(yè)擴大或收購期資本預(yù)算又成為重點。
當(dāng)前，我國企業(yè)的市場化程度越來越高，企業(yè)管理越來越規(guī)范，預(yù)算管理也隨之日臻完善，分級更加科學(xué)、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預(yù)算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學(xué)編制的理念，真實誘導(dǎo)預(yù)算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統(tǒng)的預(yù)算激勵原理是對于超出預(yù)算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結(jié)果編制者都競相絞盡腦汁將預(yù)算做得很低，夸大完成預(yù)算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項目被批準(zhǔn)后，又不斷擴大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預(yù)算留出的余地最大，這樣就將預(yù)算管理的初衷扭曲化了。當(dāng)然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導(dǎo)預(yù)算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數(shù)獎勵，不足補差額。系數(shù)制定過程中要注意少報懲罰系數(shù)，要介于超基數(shù)獎勵系數(shù)的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門a與b分別自報100萬元與160萬元、合同基數(shù)取上級要求與下級自報的平均數(shù)、假設(shè)期末實際都完成160萬元，超基數(shù)獎勵系數(shù)為0.8，少報懲罰系數(shù)為0.6。根據(jù)上述資料可計算得知，部門a的合同基數(shù)為110萬元，超基數(shù)獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門b的合同基數(shù)為140萬元，超基數(shù)獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當(dāng)然，自報數(shù)也不是無止境的，個人認為當(dāng)實際完成數(shù)與自報數(shù)基本一致時所得到的獎勵應(yīng)該是最多的。在這種預(yù)算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務(wù)實”的導(dǎo)向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據(jù)實際情況努力做出真實的預(yù)算。
二、選擇合適的編制方法。
不管是何種預(yù)算的編制程序與方法，都需要內(nèi)部認真研究與部署，圍繞關(guān)鍵點展開，上下結(jié)合，達成共識。
在銷售預(yù)算編制過程中，有些目標(biāo)制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學(xué)。本人認為，目標(biāo)利潤分析與市場預(yù)測是兩個非常關(guān)鍵的要點。目標(biāo)利潤可以根據(jù)行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，在此基礎(chǔ)上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標(biāo)利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預(yù)測也很重要，它是對目標(biāo)利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀因素，并適時調(diào)整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規(guī)模較大的企業(yè)中，下級單位對固定成本及其對應(yīng)的保本點沒有充分的認識，造成預(yù)算編制過程中出現(xiàn)過度自足的現(xiàn)象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產(chǎn)合理地分解到下級單位以使其自行承擔(dān)折舊費用，從而準(zhǔn)確計算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻。
在期間費用預(yù)算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預(yù)算中尋找驅(qū)動因素成為關(guān)鍵。如研究工資項目時應(yīng)該考慮職工崗位、工人人數(shù)及人均工資水平，獎金項目應(yīng)考慮業(yè)績指標(biāo)與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務(wù)費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標(biāo)準(zhǔn)，折舊費應(yīng)考慮固定資產(chǎn)原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務(wù)招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)費應(yīng)考慮立項計劃與培訓(xùn)明細等。這些驅(qū)動因素往往體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)章制度中，所以預(yù)算編制者要深入研究與體會經(jīng)營者的言行意圖。
三、全面預(yù)算的考核與評價。
還有一個很關(guān)鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權(quán)激勵制度與經(jīng)濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權(quán)激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵和期權(quán)激勵。在期股和期權(quán)激勵中，公司員工在遠期支付購買股權(quán)的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權(quán)的增值收益權(quán)，因此，實際上相當(dāng)于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據(jù)情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
其次，經(jīng)濟附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務(wù)集團目前的財務(wù)管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關(guān)心的是實際經(jīng)營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現(xiàn)了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構(gòu)、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業(yè)務(wù)可供運作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻了。所以，大家都要有經(jīng)濟附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要點是不僅要看企業(yè)實現(xiàn)的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業(yè)化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規(guī)劃與設(shè)計費用的話，其經(jīng)濟指標(biāo)會大打折扣，這個經(jīng)濟指標(biāo)就是經(jīng)濟附加值的運用。如果全集團都用這種經(jīng)濟指標(biāo)來考核，讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學(xué)、更加全面的道路。
全面預(yù)算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預(yù)見性，實現(xiàn)了集團業(yè)務(wù)流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標(biāo)，選擇合適的預(yù)算指標(biāo)編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，引領(lǐng)企業(yè)管理走向更加科學(xué)、系統(tǒng)、與時俱進的道路。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十
公路施工企業(yè)，為了能夠有效的提高其經(jīng)濟收益，保障工程質(zhì)量，在企業(yè)內(nèi)部，制定科學(xué)完善的會計控制制度是非常必要的，企業(yè)會計控制要從很多方面入手，不但要不斷的提高會計人員的專業(yè)技能，同時還要將責(zé)任到位，使員工能夠各司其職，對于一些表現(xiàn)突出的個人也可以適當(dāng)?shù)慕o予獎勵，這樣能夠有效地激發(fā)人們工作的積極性，使企業(yè)工作的氛圍更加和諧。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十一
現(xiàn)如今，工業(yè)企業(yè)在成本控制和財務(wù)管理這方面還存在著一些問題，由于沒有健全的財務(wù)制度與科學(xué)的固定資產(chǎn)管理方法，使企業(yè)效益逐年下降，而成本卻不斷上升。加強工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理，就需要從各個方面入手。本文通過對工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理進行粗淺的分析，并發(fā)表一些淺見，以供大家參考。
工業(yè)企業(yè)成本控制主要運用各種以成本會計為主的方法來預(yù)定成本限額，然后按限額開支費用與成本，通過比較預(yù)定成本和實際成本，對經(jīng)營活動的效果與成本進行衡量，并通過例外管理原則對不利差異進行糾正，以使工作效率提高，最終實現(xiàn)或超出預(yù)期成本限額?；I集、分配以及投放有關(guān)資金是財務(wù)管理的主要工作，財務(wù)管理負責(zé)股利分配與籌資投資，職能為計劃、決策與控制。由此可見，工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理關(guān)系緊密，不可分割。
現(xiàn)如今，我國的經(jīng)濟體制改革已經(jīng)推行已久，財務(wù)管理作為工業(yè)企業(yè)管理的核心，已被經(jīng)濟界人士與企業(yè)家所認可。工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理主要利用價值形態(tài)對其資金運行進行綜合性管理，并貫穿與滲透整個企業(yè)的全部經(jīng)濟活動中。現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是股東財富的最大化或企業(yè)價值最大化。財務(wù)管理具有靈敏度高、綜合性強以及涉及面廣等特點，作為一個循環(huán)活動過程，它十分完整。為了實現(xiàn)工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)財務(wù)管理就必須引入成本控制與成本核算。
目前，就工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)而言，理論界主要有以下兩種觀點：
（1）工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)主要就是通過實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定成本目標(biāo)，以使成本降低。
（2）工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)在現(xiàn)有既定條件的前提下實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定成本目標(biāo)，利用各種創(chuàng)新措施，并將成本發(fā)生條件改變，最終使成本降低。
不過，以上兩個觀點只提及到成本降低，具有一定的局限性。工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理?，F(xiàn)代經(jīng)濟社會的成本控制應(yīng)是全過程控制，尤其是要控制好產(chǎn)品壽命周期的成本內(nèi)容，只有這樣，才能真正實現(xiàn)社會資源的節(jié)約。
過去對工業(yè)企業(yè)成本控制的認識就是減少支出、節(jié)約成本，缺乏一定的戰(zhàn)略意識。雖然利潤的增加可以通過降低成本來實現(xiàn)，但是增加成本就未必就會使利潤減少。財務(wù)意義上的企業(yè)成本管理為成本效益管理，主要將效益不高的那些成本節(jié)約，將不必要的支出盡量減少，對于能夠促進工業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)升級，使市場競爭力和產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟效益提高的費用支出應(yīng)適當(dāng)?shù)脑黾樱@主要是為企業(yè)的長遠發(fā)展與持續(xù)經(jīng)營做打算，有助于企業(yè)日后的蓬勃發(fā)展。
2.2加強工業(yè)企業(yè)成本管理工作。
對于工業(yè)企業(yè)的輔助材料、原材料以及燃料等物資費用定額的制定必須要合理；物資收發(fā)領(lǐng)退、檢驗以及計量制度必須嚴(yán)格健全；健全品種、產(chǎn)品、質(zhì)量、產(chǎn)量、工時考勤、設(shè)備使用以及原材料消耗等原始記錄；各種費用的界限必須正確劃分；成本開支標(biāo)準(zhǔn)與范圍的制定必須嚴(yán)格；采用的成本計算方法應(yīng)適當(dāng)；工業(yè)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立一套結(jié)算價格體系，按照合理、準(zhǔn)確的計劃價格來結(jié)算企業(yè)內(nèi)部各部門所使用的產(chǎn)品和材料以及相互提供的各種勞務(wù)等。
一般來說，很多工業(yè)企業(yè)都偏向采用各種絕對成本控制的措施（如減少浪費、精打細算），通過壓縮材料消耗、水電費以及差旅費等來實現(xiàn)成本控制，而對于采用先進的成本控制方法與現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的重視程度還明顯不足。所以，將本量利分析法合理有效的運用起來，對利潤最大化與成本最低的產(chǎn)銷量進行科學(xué)測定，積極尋找一條能夠降低成本、提高產(chǎn)品功能，同時還能和企業(yè)產(chǎn)品特點相適應(yīng)的發(fā)展途徑是十分重要的。
有些工業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品成本發(fā)生浪費后才開始對其進行控制，只重視在生產(chǎn)過程中進行成本控制，使得成本控制不全面。所以要徹底改變這種做法，從企業(yè)產(chǎn)品的論證與設(shè)計抓起，把成本控制、經(jīng)濟效益以及技術(shù)進步進行有機結(jié)合，以防成本浪費。
2.4充分重視工業(yè)企業(yè)成本過程控制。
根據(jù)工業(yè)企業(yè)的工藝流程，將各種作業(yè)文件制定出來，使工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營更加標(biāo)準(zhǔn)化。若只是規(guī)劃與設(shè)計中的作業(yè)組合較好，而執(zhí)行人員或組織的工作不規(guī)范，沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，那也很難實現(xiàn)規(guī)劃與設(shè)計時的預(yù)期目標(biāo)。所以，應(yīng)根據(jù)工業(yè)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點，將各種作業(yè)或工作的標(biāo)準(zhǔn)率制定出來，然后以這些標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)進行考核與控制，使企業(yè)成本管理真正落到實處。
2.5工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)全面實施。
工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的全面實施，是工業(yè)企業(yè)的利潤最大化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要保證。通過對市場進行正確的科學(xué)預(yù)測，并以此為基礎(chǔ)來編制企業(yè)預(yù)算，以目標(biāo)利潤為首要前提，對銷售預(yù)算、費用預(yù)算、采購預(yù)算、利潤預(yù)算、成本預(yù)算以及現(xiàn)金收支預(yù)算進行全面編制，使工業(yè)企業(yè)的每項活動都可以在預(yù)算管理設(shè)定好的軌道正常運行。此外，編制完工業(yè)企業(yè)的年度預(yù)算后，還應(yīng)根據(jù)實際情況將其分解成月度預(yù)算，并對月度經(jīng)濟活動進行分析，找出問題與生產(chǎn)經(jīng)營過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，然后采取有效措施對這些問題進行妥善處理。在年度末，工業(yè)企業(yè)必須對企業(yè)全年預(yù)算的執(zhí)行情況進行全面的分析，從中找出各種影響企業(yè)預(yù)算完成的因素并及時進行整改，認真總結(jié)經(jīng)驗，使工業(yè)企業(yè)預(yù)算編制水平不斷提高。
在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化已不再是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的主要目標(biāo)，采取有效措施使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢，最終使企業(yè)的價值最大化得以實現(xiàn)，這才是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本控制與財務(wù)管理的核心內(nèi)容。加強成本控制、使全部投入最小化能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的價值最大化，充分利用現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)與先進成本控制方法是工業(yè)企業(yè)發(fā)展壯大的根本。
[1]鄒麗巖。淺析工業(yè)企業(yè)成本控制與財務(wù)管理目標(biāo)[j]。河北企業(yè)，2010,(06)。
[2]張林寶。工業(yè)企業(yè)成本費用中可控性費用控制分析[j]。現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010,(03)。
[3]劉索柱。工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理研究[j]。商業(yè)經(jīng)濟，2010,(04)。
[4]張曉弘。企業(yè)財務(wù)管理問題與對策探討[j]。現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010,(02)。
[5]孫龍。論企業(yè)財務(wù)管理的信息化建設(shè)[j]?，F(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009,(03)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十二
通過企業(yè)內(nèi)部的成本控制，能夠?qū)崿F(xiàn)從組織方案的設(shè)計、實施、及售后維修等各個環(huán)節(jié)都采取一定的措施，爭取把成本降到最低。基于此，企業(yè)可以憑借其成本低的優(yōu)勢在激烈的市場環(huán)境中處于有利的地位，能夠促進企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)?？偠灾?，能夠控制好企業(yè)的生產(chǎn)成本也就能夠使企業(yè)獲得更大的競爭活力，進而促使企業(yè)獲得更大的利潤。除此以外，企業(yè)的成本管理以顧客為中心，其目的在于為顧客提供更多、更好的實用功能和效益，從而為顧客創(chuàng)造出更大的價值。這在某種程度上為企業(yè)獲得良好的聲譽奠定了基礎(chǔ)，間接地推動了企業(yè)的發(fā)展和進步。
2．1施工企業(yè)成本管理意識不強。
總體來看，施工企業(yè)項目管理部門擁有明確的分工，職責(zé)規(guī)劃方面也比較完善，但成本管理的意識不強。不少技術(shù)人員只關(guān)注自身所承擔(dān)的那部分責(zé)任和工作效益，為了保證項目的質(zhì)量不惜花費大量的成本。與此同時，企業(yè)在進行統(tǒng)一管理的時候，各部門之間工作配合不夠協(xié)調(diào)，相互之間推卸責(zé)任，沒有形成統(tǒng)一的成本控制意識。除此以外，施工企業(yè)管理人員的成本管理意識也比較薄弱，對成本的控制沒有建立起統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，對成本管理工作表現(xiàn)出比較松懈的態(tài)度，從而極大地影響了項目成本管理的效率。
2．2工作人員的綜合素質(zhì)不高。
新形勢下，隨著國內(nèi)建筑項目的不斷開放，只有具備專業(yè)的知識和較高的綜合素質(zhì)的人才方能適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境對人才的需要。因此，擁有一支專業(yè)化的項目管理建設(shè)人才對于項目成本的管理與控制極其重要。然而，針對目前我國施工企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的工作人員，尤其是老員工雖然擁有豐富的管理經(jīng)驗，但因缺乏專業(yè)知識的支撐導(dǎo)致對成本控制方面也表現(xiàn)出了極大的不足。加之企業(yè)在進行項目管理的時候沒有對責(zé)任進行明確的規(guī)劃，許多員工因此對工作產(chǎn)生了懈怠情緒，不能在成本控制上表現(xiàn)出自律，責(zé)任心不強。
2．3建筑材料浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。
對項目成本進行控制最直接且有效的方式就是加強對建筑材料成本的控制，避免產(chǎn)生嚴(yán)重的浪費。然而，在部分項目實施的過程中，部分材料因不符合規(guī)范和要求，遭受閑置，出現(xiàn)了材料浪費嚴(yán)重的現(xiàn)象，有時還出現(xiàn)材料被盜的問題，造成一些昂貴材料的流失。除此以外，在施工的過程中，部分人員為了趕時間但又要保證項目的質(zhì)量，往往忽視了對施工設(shè)備的保護，從而導(dǎo)致了部分的資金損失。出現(xiàn)以上這些問題，在很大程度上都是由于企業(yè)管理部門的管理力度不夠造成的，往往問題出現(xiàn)之后難以追求相關(guān)的責(zé)任。
2．4成本管理機制不夠健全。
建立完善的成本管理制度是進行項目成本管理與控制的基礎(chǔ)。由于建筑項目施工企業(yè)沒有建立起健全的成本管理機制，使得項目管理人員對自身的職責(zé)不夠明確，各單位與部門之間的工作也不夠協(xié)調(diào)，工作人員對成本控制管理工作缺乏熱情，導(dǎo)致項目管理工作效率不高，對后續(xù)工作順利的開展與進行具有一定的阻礙。
3．1轉(zhuǎn)變思想，樹立現(xiàn)代成本控制理念。
現(xiàn)代成本理念是對傳統(tǒng)企業(yè)管理理念和方法的改革的基礎(chǔ)上提出的一種新型的經(jīng)營觀念和成本經(jīng)營模式。現(xiàn)代成本控制理念強調(diào):第一，擺脫僅通過提高工程造價的方式來提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，而著眼于對企業(yè)內(nèi)部的挖掘與改造來降低成本。第二，在成本的結(jié)算時間上有時候核算改為事前預(yù)算和控制；第三，在管理上全面貫徹“節(jié)儉收益，超支受罰”的原則；第四，在考核方式上，首先明確職責(zé)，然后采取既考核人員又考核與成本密切相關(guān)的工作成效的雙重考核機制。通過以上現(xiàn)代成本控制理念的貫徹和使用，定會使建筑施工企業(yè)的成本控制產(chǎn)生良好的效果。
3．2優(yōu)化施工方案，加強各個階段的成本控制。
施工方案是進行項目施工建設(shè)的主要依據(jù)，通過優(yōu)化施工方案，確立合理的施工計劃能夠為施工企業(yè)的成本控制打下良好的基礎(chǔ)。因此，在進行施工方案的策劃過程中，要全面加強各個階段的成本控制。首先，在設(shè)計工作中要加強成本控制，即施工企業(yè)要依據(jù)項目的特點，組成專業(yè)的小組人員，對項目的整個過程進行設(shè)計和策劃，要全面考慮各類因素的影響。其次，工作人員要依據(jù)設(shè)計方案制定合理的施工計劃。例如，工作人員應(yīng)該詳細列出整個施工項目的內(nèi)容，對總體工程進行垂直或者橫向的細化分解，確立人員、材料和機械的配備等工作。第三，在施工階段控制成本。受到傳統(tǒng)管理模式的影響，施工企業(yè)的項目成本核算部門一般不在項目部，并且也很少有人關(guān)心成本核算的問題。隨著企業(yè)項目管理的科學(xué)化，項目成本的管理也逐漸受到重視。在施工階段進行成本控制的方法主要有三種:制度控制、定額控制、合同控制。這三種方法各具特色，分別從不同的角度對施工階段的成本進行相應(yīng)的控制，能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢。
3．3明確職責(zé)，建立起規(guī)范的成本管理機制。
企業(yè)在進行項目成本的管理與控制過程中，要明確每位工作人員的職責(zé)，建立起規(guī)范的成本管理機制。具體來說，企業(yè)在確定項目工程之后，可以立馬任命一名項目管理經(jīng)理，并由項目經(jīng)理組建一支專業(yè)化的項目管理團隊。項目經(jīng)理作為整個項目的直接責(zé)任人，其有權(quán)對團隊中的成員進行明確的分工，同時能夠?qū)λ麄兊男袨楹捅憩F(xiàn)進行一定的約束和指導(dǎo)，制定適宜的獎勵和懲罰措施，形成一套明確且規(guī)范的成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十三
本文通過對全面預(yù)算管理在鐵路企業(yè)管理中的作用以及成本控制措施等問題的討論，結(jié)合鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，以期提高預(yù)算編制的科學(xué)性，強化支出預(yù)算的有效控制，進一步提升鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理的功能與效果進行深討。
預(yù)算管理成本控制措施
全面預(yù)算管理是企業(yè)進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段，鐵路運輸企業(yè)自2003年起逐步推行這一管理機制，經(jīng)過近七年的探索和完善，取得了一定成果。
預(yù)算是一種在保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照一定系統(tǒng)的方法對企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源進行分配，并在預(yù)算實施的過程中監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，控制實際經(jīng)營過程中的開支并對企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤進行預(yù)測?，F(xiàn)在鐵路企業(yè)正處在推進鐵路大規(guī)模建設(shè)發(fā)展、高速鐵路相繼建設(shè)并投入使用、客貨運量持續(xù)大幅度增長與提高經(jīng)濟增長質(zhì)量的新發(fā)展階段下，全面預(yù)算已經(jīng)成為其實現(xiàn)穩(wěn)定增長、提高經(jīng)營管理效率的重要手段。通過全面預(yù)算管理可以使鐵路企業(yè)在制定企業(yè)目標(biāo)及政策，以及預(yù)測未來的機會和威脅、促進資源有效的運用等方面進行合理的規(guī)劃。
1、科學(xué)合理地確立成本預(yù)算目標(biāo)
支出預(yù)算目標(biāo)是指預(yù)期成本費用應(yīng)該控制的水平及控制標(biāo)準(zhǔn)。制定成本費用的預(yù)算目標(biāo)，是進行成本費用控制的出發(fā)點。企業(yè)能否正確制定成本預(yù)算目標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)成本費用控制的有效性。成本預(yù)算目標(biāo)要切實合理。確定企業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)，要在現(xiàn)實性與合理性二者之間進行結(jié)合，使目標(biāo)既可行，而又能夠起到促使各責(zé)任主體努力改善生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的目的。
2、實行成本費用全面預(yù)算管理
首先，根據(jù)實際情況和成本費用屬性將成本費用分為非責(zé)任成本、雙向歸口責(zé)任成本、單向責(zé)任成本。非責(zé)任成本是按照相關(guān)制度直接計提發(fā)生的費用，包括折舊費、稅金及附加、固定費用攤銷等。雙向歸口責(zé)任成本是職能科室與基層車間捆綁責(zé)任的成本費用，包括修理費、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、各項人工成本等。單向責(zé)任成本是總成本費用中除非責(zé)任成本、雙向歸口責(zé)任成本以外的所有費用。此外，要落實全面預(yù)算的全過程管理。全面預(yù)算全過程管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核、預(yù)算反饋五個環(huán)節(jié)。
其次，成本控制要以“主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)不漏、重點控制內(nèi)容不丟”為基本原則，分系統(tǒng)確定業(yè)務(wù)科室參與成本管理的具體內(nèi)容。在實踐中，重點要管源頭，讓業(yè)務(wù)科室直接參與到年度預(yù)算的分解、下達中來。
3、加強預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控
編制全面預(yù)算僅僅是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，是事前管理職能的體現(xiàn)。真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能和作用的是全面預(yù)算的執(zhí)行過程。預(yù)算在執(zhí)行過程中會遇到各種各樣的突發(fā)情況和急待解決的問題，要排除一切困難，使各項預(yù)算朝預(yù)算目標(biāo)方向發(fā)展。
4、全面預(yù)算下成本控制的方法
鐵路的預(yù)算管理應(yīng)該是只要是涉及預(yù)算資源的，就應(yīng)該在預(yù)算管理體系中有所反映。要實現(xiàn)這一目標(biāo)就應(yīng)切實抓好“四個結(jié)合”。
第一，深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的核心目標(biāo)—最終利潤，因此，必須進一步深化目標(biāo)成本管理，從實際出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧為盈的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全體降低成本和技術(shù)降低成本，加強控制成本、費用指標(biāo)，從而確保企業(yè)利潤目標(biāo)的順利完成。
第二，實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為根本，現(xiàn)金流量控制為中心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回攏及各項費用的合理支出；只有嚴(yán)格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)職能科室的功能，才能降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，近而提高資金使用效率。
5、建立科學(xué)、合理、全面的考核體系
考核指標(biāo)應(yīng)包括四類：預(yù)算執(zhí)行結(jié)果類指標(biāo)、預(yù)算編制類指標(biāo)、預(yù)算調(diào)整類指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況分析類指標(biāo)。其中預(yù)算執(zhí)行結(jié)果類指標(biāo)的權(quán)數(shù)最重，包括定量指標(biāo)與定性指標(biāo)。全面預(yù)算管理委員會對各責(zé)任預(yù)算主體設(shè)定考核指標(biāo)時，要按照鐵路局全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，以及鐵路局內(nèi)各級職能科室、生產(chǎn)單位的性質(zhì)和權(quán)責(zé)，根據(jù)指標(biāo)完成的可控性原則，確定與各責(zé)任主體相對應(yīng)的考評指標(biāo)。
1、預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
預(yù)算編制的整個過程為：首先由站段主要管理者提出總體目標(biāo)和各科室分目標(biāo)，根據(jù)三級管理原則，各基層車間制定本車間的預(yù)算方案，呈報相應(yīng)科目的對口科室；各科室再根據(jù)各基層車間的預(yù)算方案，制定本科室的預(yù)算草案，呈報計財科室；最后，計財科室匯總并審查各科室預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂本站段的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各科室征求意見。
2、預(yù)算管理工作要建立單位、科室主要負責(zé)人責(zé)任制。
開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作任務(wù)，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、科室的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。
3、企業(yè)管理應(yīng)以財務(wù)預(yù)算為龍頭，將各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)一。預(yù)算的編制下達應(yīng)以業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，在確?？傮w目標(biāo)實現(xiàn)的同時，將生產(chǎn)和經(jīng)營相互配合、相互協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營的緊密結(jié)合，將各項生產(chǎn)經(jīng)營活動納入科學(xué)管理的軌道。
4、預(yù)算定額的下達要根據(jù)歷年統(tǒng)計資料和實際情況進行不斷的補充查定和修正確定，應(yīng)具備科學(xué)性、合理性、先進性。
全面預(yù)算管理可以促使企業(yè)達到內(nèi)部人、財、物、技術(shù)等資源的合理配置和有效利用。全面預(yù)算管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，強化內(nèi)部控制和提高管理效率，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理配置的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，從而加快推動鐵路企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)化的進程。
[1]張建明：淺談對鐵路運輸站段全面預(yù)算管理的幾點認識[j]。廣東建材，2007(3)。
[2]昌鴻燕?！墩勮F路全面預(yù)算管理》[j]。學(xué)習(xí)與探索。2009(2)。
[3]王晶：全面預(yù)算管理在鐵路運輸企業(yè)中的應(yīng)用[j]。商業(yè)經(jīng)濟，2009(1)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十四
目前服裝生產(chǎn)企業(yè)面臨越來越激烈的競爭，加上高昂的人工成本，對企業(yè)的經(jīng)濟利益造成了巨大的威脅。文章從思想、原材料、人工以及企業(yè)成本戰(zhàn)略方面對成本控制的問題進行了闡述。為了擴大利潤壓縮成本，企業(yè)可以通過培訓(xùn)等方式加強員工成本控制意識，從原材料的采購、供應(yīng)商的管理、人工地域的選擇以及國家政策等方面降低企業(yè)成本。同時企業(yè)應(yīng)該重視成本戰(zhàn)略化策略，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，加強企業(yè)綜合競爭力，為企業(yè)在競爭洪流中穩(wěn)穩(wěn)占領(lǐng)一席之地。
［關(guān)鍵詞］
服裝生產(chǎn)企業(yè);成本控制;供應(yīng)商管理
1前言
改革開放以來，我國紡織業(yè)和服裝業(yè)快速發(fā)展，目前處于成熟階段。隨著市場全球化和國際化，市場競爭日益激烈，服裝企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的外部挑戰(zhàn)，如何在激烈的市場中贏得挑戰(zhàn)，唯一的辦法就是加強企業(yè)內(nèi)部管理。
文章從思想、材料、人工以及戰(zhàn)略等方面對服裝成本進行系統(tǒng)的分析，找出服裝生產(chǎn)企業(yè)管理存在的問題與不足，提出全面管理的對策，使企業(yè)實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時希望文章對整個服裝行業(yè)有一定的指導(dǎo)意義，為服裝企業(yè)的發(fā)展謀取更大的生存空間。
2服裝生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及成本控制的必要性
2.1服裝生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點
2.1.1勞動密集型企業(yè)
服裝生產(chǎn)企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，人工成本占總成本的比例較大，人工成本包括人工工資、社會福利、商業(yè)保險、福利費、培訓(xùn)費、工會經(jīng)費、住房費用、辭退福利、非貨幣性福利以及使用勞動派遣費等。服裝生產(chǎn)流程較多，環(huán)節(jié)較多，這樣算下來人工成本數(shù)據(jù)非常大，對于服裝生產(chǎn)企業(yè)來說壓力很大。
2.1.2服裝企業(yè)具有生命周期
服裝生產(chǎn)企業(yè)具有生命周期，即初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，每個生產(chǎn)周期都有其各自的特點。生產(chǎn)應(yīng)該結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)周期和市場份額，結(jié)合消費者喜好，來決定生產(chǎn)什么款式產(chǎn)品，每種款式生產(chǎn)多少，避免生產(chǎn)冗余，成本浪費。服裝生產(chǎn)不管處于什么階段，產(chǎn)品設(shè)計都是它的靈魂。因為款式設(shè)計一旦被市場淘汰，就算質(zhì)量再好也無法銷售出去，不能為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益，反而侵占了企業(yè)的成本份額。
2.2企業(yè)成本控制的必要性
2.2.1人工成本是服裝成本的關(guān)鍵
因為服裝生產(chǎn)需要大量的勞動力，因此有必要對人工利用率、人工數(shù)量、人工來源進行研究，來降低產(chǎn)品人工成本。如果忽視了企業(yè)人工成本的控制，企業(yè)將很難在服裝行業(yè)中立足。因此要加強人工管理，提高員工的素質(zhì)，減少次品數(shù)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高員工工作效率，這些細節(jié)都影響著產(chǎn)品單位成本。
2.2.2結(jié)合服裝生命周期加強服裝成本管理
服裝生產(chǎn)企業(yè)具有生命周期這一特點決定人們要遵循規(guī)律，按照規(guī)律的特點來決定人們的生產(chǎn)特點。生產(chǎn)應(yīng)該結(jié)合市場，在初創(chuàng)期，注重研發(fā)，注重成本控制，在把握市場方向之后再加大成本投入。成本控制理念在產(chǎn)品的生命周期一直存在，就像一個警鐘時時刻刻提醒著人們謹慎投入，節(jié)省成本，為企業(yè)的利潤留下更多的空間。
3服裝生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制存在現(xiàn)狀
3.1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工成本控制的意識比較薄弱
企業(yè)上下沒有形成正確的節(jié)約意識，領(lǐng)導(dǎo)也不重視員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，沒有將企業(yè)成本與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合去思考如何從根本上節(jié)約成本的方法。員工責(zé)任感不強，只是覺得完成任務(wù)拿到自己的工資就可以了，完全沒有考慮過成本的概念，更不會把自己的前途跟公司的發(fā)展結(jié)合在一起。
3.2原材料的成本沒有精細化的控制
首先，預(yù)算不夠精準(zhǔn)，跟市場需求有出入，造成采購失誤，存貨周轉(zhuǎn)慢，倉儲成本高，加大了產(chǎn)品的成本。預(yù)算執(zhí)行力度也不夠，監(jiān)督不力，制度不健全，沒有明顯的懲罰制度。其次，沒有建立供應(yīng)鏈平臺，供應(yīng)商管理不完善。目前企業(yè)采購成本處于傳統(tǒng)采購，無法對采購信息進行深層次分析，對采購價格和采購質(zhì)量綜合下來無法達到最優(yōu)狀態(tài)。最后，采購決策系統(tǒng)不夠完善。沒有對決策進行嚴(yán)謹把關(guān)，數(shù)據(jù)不夠精準(zhǔn)，造成決策失誤。
3.3人工成本日益增加
服裝生產(chǎn)企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，花費了較高的人工成本，并且有些人工利用率并不高，工作崗位也不夠精簡，加大了企業(yè)的人工成本。企業(yè)相關(guān)的懲獎制度也沒有建立，員工工作效率也不高，員工的內(nèi)在積極性沒有調(diào)動，沒有為企業(yè)帶來更好的效益，變相地增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本。同時很多企業(yè)都忽略了國家政策對企業(yè)的扶持，應(yīng)該多關(guān)注這些政策，對他們加以利用，為企業(yè)造福。
3.4忽視成本戰(zhàn)略管理
產(chǎn)品成本控制沒有和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，忽視了企業(yè)成本戰(zhàn)略化管理。服裝產(chǎn)品是有生命周期的，企業(yè)沒有使用波士頓矩形分析對產(chǎn)品進行有效的分析，造成企業(yè)在產(chǎn)品不同的發(fā)展階段亂投入、亂購買、沒有章法，最終形成庫存過多，無法及時變現(xiàn)，造成資金占用，加大企業(yè)的機會成本，沒有為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。
4對策
4.1加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工成本控制的意識
加強對管理者和員工成本理論知識的教育和培訓(xùn)，學(xué)習(xí)同行業(yè)管理成本的經(jīng)驗，提高員工成本管理控制的意識。提高員工工作責(zé)任感，形成“企業(yè)是我家”的氛圍，同時可以利用晨練的時間提出一些口號，振奮員工精神，提高成本節(jié)約意識;提高管理者的素質(zhì)，讓管理者在成本控制中起帶頭作用，建立競爭機制和相互監(jiān)督機制，設(shè)計獎懲制度，讓每一個員工都參與到成本建設(shè)的工作中。
4.2對原材料的成本進行精細化管理
4.2.1建立預(yù)算管理體系
預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場環(huán)境、政策變動、行業(yè)發(fā)展、市場預(yù)期、產(chǎn)品競爭力等制訂科學(xué)、有效的計劃。預(yù)算可以根據(jù)工作需要按照年、半年、季度、月、周來編制。編制預(yù)算的目標(biāo)是降低庫存，減少資金占用。
預(yù)算編制后要加強預(yù)算的執(zhí)行，如果實際與預(yù)算出現(xiàn)偏差，要找出原因，及時調(diào)整。預(yù)算管理跟財務(wù)是一體的，財務(wù)根據(jù)預(yù)算做出資金安排，保證無縫連接，減少資金占用。生產(chǎn)部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)編制生產(chǎn)計劃，制定產(chǎn)品成本預(yù)算，全體參與預(yù)算管理系統(tǒng)，建立權(quán)責(zé)分明、獎懲分明的激勵制度，實施戰(zhàn)略化預(yù)算管理。
4.2.2建立價值供應(yīng)鏈，完善供應(yīng)商管理
供應(yīng)商的選擇是一個綜合業(yè)務(wù)，要考查供應(yīng)商的資質(zhì)認證、價格優(yōu)惠力度、供應(yīng)能力等，建立由客戶、供應(yīng)商、研發(fā)商和服務(wù)商一體化的供應(yīng)鏈。選擇合適的供應(yīng)商是建立供應(yīng)鏈基礎(chǔ)最重要的工作。為了加強企業(yè)競爭力，建立價值供應(yīng)鏈，要選擇最有核心競爭力，又有相同的企業(yè)價值觀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的供應(yīng)商。相同的企業(yè)價值觀才能保持市場政策一致，而不是簡單的資金投放收回，而是站在長遠的角度發(fā)展，在價格和產(chǎn)品質(zhì)量之間保持平衡，與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略利益聯(lián)盟。
4.2.3完善采購管理決策系統(tǒng)
決策把控著方向，一旦決策失敗，就會浪費成本，占用資金。如何把控決策是一個值得思考的問題。首先，決策來源于數(shù)據(jù)分析，所以要保證企業(yè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性和完整性，制定準(zhǔn)確無誤的決策。其次，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定決策。最后，決策要嚴(yán)謹把關(guān)審核，層級分明，從下至上，從上至下，全體監(jiān)督，避免企業(yè)決策失誤，材料多余浪費，減少庫存，加大存貨周轉(zhuǎn)率。
4.3減少人工成本，擴大企業(yè)利潤
服裝生產(chǎn)企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，需要大量的勞動力，可以在欠發(fā)展的地區(qū)或國家設(shè)立生產(chǎn)基地，利用人工成本低下的優(yōu)勢，降低產(chǎn)品成本。例如寧波申州針織有限公司是大型的服裝生產(chǎn)企業(yè)，目前在越南、柬埔寨等國家設(shè)立了生產(chǎn)基地，在國內(nèi)安徽等地區(qū)也設(shè)立了生產(chǎn)基地，就是為了利用廉價勞動力為企業(yè)降低成本，加強企業(yè)市場競爭力。對于企業(yè)內(nèi)部，建立人工成本控制機制，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，精簡員工崗位，節(jié)省人工成本。
同時提高員工工作效率，建立物質(zhì)激勵和精神激勵的制度，提高員工的積極性，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。對人才發(fā)展方向，要培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型、一專多能型的人才。同時也要加強人工成本核算分析體系，更加精準(zhǔn)的核算人工成本。
4.4對成本進行戰(zhàn)略化管理
根據(jù)產(chǎn)品的生命周期，利用波士頓矩形分析，在產(chǎn)品不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的成本戰(zhàn)略。在產(chǎn)品的初創(chuàng)期，產(chǎn)品呈現(xiàn)低市場占有率、低市場增長率、高風(fēng)險低收益，此時更加容易出現(xiàn)問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。
在產(chǎn)品初創(chuàng)期要充分分析產(chǎn)品成本，總結(jié)影響產(chǎn)品成本的因素，初創(chuàng)期是控制成本的最好階段，此時客戶群少、價格彈性小、市場競爭也小，此時價格可以稍微提高一些。在產(chǎn)品的成長期，要關(guān)注產(chǎn)品帶來的現(xiàn)金流量，對于現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，要抓住時機加大推廣。對于現(xiàn)金流少的業(yè)務(wù)分析原因，是產(chǎn)品設(shè)計款式造成還是市場推廣不夠。在產(chǎn)品的成長階段，產(chǎn)品呈現(xiàn)高風(fēng)險高收益，此時消費群擴大了一些，有一定的市場份額。
產(chǎn)品進入成熟期，對于現(xiàn)金流業(yè)務(wù)盡可能拉長成熟期，盡力改善產(chǎn)品性能，加強售后服務(wù)，對產(chǎn)品進行精細化管理。對于瘦狗業(yè)務(wù)，要盡快讓它退出市場，謹慎投入，減少成本支出。產(chǎn)品進入衰退期，要全面控制成本，轉(zhuǎn)向新的增長，如果產(chǎn)品潛力小，選擇退出市場，及時清算，避免資金占用。
5結(jié)論
文章從人工成本、材料成本、員工思想、企業(yè)戰(zhàn)略等方面進行了研究，以壓縮企業(yè)成本。對于原材料方面，從來源、利用率以及管理方面加強原材料管理，提高原材料周轉(zhuǎn)率，加強企業(yè)資金回籠，為企業(yè)更好的戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備。
同時根據(jù)服裝生產(chǎn)企業(yè)具有生命周期的特點，制定相應(yīng)的策略，減少企業(yè)庫存，提高存貨周轉(zhuǎn)率。降低企業(yè)生產(chǎn)成本是一個永不褪色的話題，永遠存在。隨著科技的發(fā)展，人工ai也在慢慢發(fā)展，各方面更新?lián)Q代都很快，以后降低企業(yè)成本還是有空間可尋，為企業(yè)更好的發(fā)展謀求更大的空間。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十五
企業(yè)的管理方式也在不斷的創(chuàng)新，隨著更多的現(xiàn)代化管理方式應(yīng)用到企業(yè)中，很多的建筑陶瓷企業(yè)的生產(chǎn)成本控制工作已經(jīng)得到了很大的改善和提高，但仍不夠完善，還有一部分建筑陶瓷企業(yè)的成本控制仍存在較大問題。
(二)企業(yè)管理者的成本管理意識淡薄。
由于我國的建筑陶瓷企業(yè)大多都是在改革開放以后才逐漸發(fā)展起來，因而其發(fā)展還不太完善。相關(guān)行業(yè)的高素質(zhì)管理者還是比較缺失，專業(yè)的財務(wù)管理人員也比較少。企業(yè)管理者在注重發(fā)展壯大企業(yè)的時候往往會忽略成本管理的重要性，或者只是單純的對每個單項活動進行成本預(yù)算分析，忽略了單項活動之間的聯(lián)系，因而難以從整個企業(yè)的運營角度對成本進行控制。
就目前的情況而言，大多數(shù)企業(yè)員工都缺乏成本控制意識，他們將成本控制管理當(dāng)作企業(yè)管理者的事情，認為與自身無關(guān)；或?qū)⑵髽I(yè)成本控制單純的當(dāng)作工作任務(wù)，沒有認識到成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要意義，也沒有認識到成本控制與自身利益息息相關(guān)，因而在進行成本控制工作時缺乏積極性和工作熱情。企業(yè)員工的成本控制意識淡薄會嚴(yán)重影響企業(yè)成本控制工作的進行和企業(yè)效益的實現(xiàn)。
建筑陶瓷企業(yè)的生產(chǎn)成本控制涵蓋原材料采購、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售、售后等多個環(huán)節(jié)，但目前很多的建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)管理者還是將成本控制范圍局限于對生產(chǎn)成本進行控制，而忽略了管理、銷售方面的成本，這樣會使得企業(yè)資金成本分配不合理，造成資金的緊張或閑置，與企業(yè)發(fā)展完全不相適應(yīng)。此外，一些企業(yè)只關(guān)注于目前生產(chǎn)技術(shù)水平下的成本控制，不從長遠發(fā)展的角度進行成本控制，沒有預(yù)見性。這種片面的企業(yè)成本控制，如果不能及時的改進，將嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。
(一)加強企業(yè)財務(wù)管理制度建設(shè)，提高企業(yè)成本控制水平。
提高企業(yè)的成本控制水平，必須以健全的財務(wù)管理制度作為保障。財務(wù)管理制度是發(fā)展計劃得以順利實施的保障，也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的必要前提。因而，建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)必須不斷健全完善企業(yè)的財務(wù)管理制度，使企業(yè)財務(wù)管理工作有章可循，從而規(guī)范和提高企業(yè)內(nèi)部的管理效率，為進行全面的企業(yè)成本控制打下堅實的基礎(chǔ)。
(二)建立健全相關(guān)的獎懲機制，提高員工參與工作的積極性。
科學(xué)合理的獎懲機制是激勵員工更好的工作的最有效手段之一。在企業(yè)進行成本控制工作過程中，建立相應(yīng)的獎懲機制，對積極幫助企業(yè)開展成本控制工作并在日常工作中對企業(yè)成本控制有突出貢獻的人給予獎勵，同時對阻礙企業(yè)成本控制工作開展或不遵守企業(yè)成本控制工作相關(guān)規(guī)定的人給予適當(dāng)?shù)奶幜P，能夠最大化的調(diào)動企業(yè)員工參與企業(yè)成本控制工作的積極性，促進企業(yè)成本控制工作的順利進行和良好發(fā)展。這同時也能完善企業(yè)的財務(wù)管理制度，提高企業(yè)的成本控制水平。
(三)引進專業(yè)化的成本控制人才，建立專業(yè)化的成本控制隊伍。
成本控制工作的順利進展需要正確全面的成本控制觀念來引導(dǎo)。而正確的企業(yè)成本控制觀念需要對企業(yè)運作相對熟悉的具有專業(yè)化成本控制知識的人才研究形成。因此，企業(yè)應(yīng)該引進專業(yè)化的成本控制管理人才，這類人才需要有過硬的專業(yè)知識和良好的職業(yè)素養(yǎng)，并對企業(yè)的經(jīng)營狀況有較好的了解，從而制定出確實適合企業(yè)發(fā)展的成本控制理念和方案。同時，企業(yè)現(xiàn)有的高層管理者也要不斷加強成本控制方面的學(xué)習(xí)，以便于更好的管理企業(yè)。
企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變成本控制就是單純的生產(chǎn)成本控制的觀念，將成本控制應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營的各個階段。企業(yè)可以設(shè)立專門的成本管理機構(gòu)來進行成本控制工作，相關(guān)人員要對企業(yè)的成本控制具有預(yù)見性，在切實實施保證企業(yè)目前發(fā)展中的成本控制的前提下，對企業(yè)未來發(fā)展中的成本控制進行預(yù)測，以便及早做好準(zhǔn)備，規(guī)避不必要的風(fēng)險。
實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的全面的成本控制是增強建筑陶瓷企業(yè)發(fā)展實力，提高其經(jīng)濟效益的重要手段。企業(yè)必須充分認識和分析成本控制在企業(yè)發(fā)展中存在的問題并及時解決優(yōu)化，以保證企業(yè)全面成本控制工作的順利進行。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十六
1.1加強對監(jiān)理企業(yè)直接成本的控制
在公路監(jiān)理企業(yè)直接成本中，主要的花費主要用于個監(jiān)理辦的運營花銷，有很大一部分都用于了對于監(jiān)理人員的工資性支出上。而如何通過合理的管理方式，加強對直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上著手。首先，在監(jiān)理人員的選擇上，應(yīng)優(yōu)先雇傭那些素質(zhì)較高，有著充分公路監(jiān)理工作經(jīng)驗的人，這樣一來能夠重復(fù)地提高監(jiān)理工作的效率。其次，對于現(xiàn)場監(jiān)理的選派以及工作任務(wù)的安排，應(yīng)該根據(jù)工程項目的實際情況，盡量加強員工的管理，有根據(jù)地減少監(jiān)理工作人員并縮短其工作的時間，盡量從加強工作效率的角度間接實現(xiàn)工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本控制。公路監(jiān)理總監(jiān)應(yīng)切實安排好監(jiān)理管理指導(dǎo)工作，各個組長則應(yīng)加強自身的管理水平與業(yè)務(wù)能力。合理對工程現(xiàn)場的辦公、伙食以及住宿費用等進行控制，根據(jù)工程情況以及人員素質(zhì)，合理控制直接成本的支出。
1.2加強對監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制
監(jiān)理企業(yè)的間接成本需要考慮到企業(yè)日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業(yè)的間接費用與直接費用有著緊密的關(guān)系，因此在進行間接成本的控制時，應(yīng)考慮到二者的關(guān)系。在進行間接成本的控制時，要計算好在監(jiān)理酬金中的具體比例，按照企業(yè)制定的利潤目標(biāo)，規(guī)劃好監(jiān)理企業(yè)發(fā)展需要的費用支出，從而在一定程度上滿足監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制要求。其他方面的主要開支主要是管理費用的支出，但這是一項十分重要且不可隨意減少的費用。因此在進行間接成本的控制時，可以從提高管理人員的素質(zhì)，明確管理組織結(jié)構(gòu)，精簡管理架構(gòu)以及合理規(guī)劃相關(guān)的管理性支出的角度，來實現(xiàn)間接成本的控制。
1.3建筑監(jiān)理合同的管理工作
監(jiān)理合同對于監(jiān)理的主要工作、相關(guān)取費標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險的承擔(dān)范圍與形式都作出了明確的規(guī)定，而這些對于監(jiān)理企業(yè)的成本有著直接的影響。因此在進行合同的擬定時，監(jiān)理單位應(yīng)派相關(guān)的人員進行合理的研究，團隊中應(yīng)該包括了成本管理部門的成員以及技術(shù)管理部門的成本，同時也應(yīng)請相關(guān)的專家進行指導(dǎo)與評審，利用碰頭會評審的方法按企業(yè)管理程序進行合同評審全面提高合同簽約水平。在監(jiān)理合同的制定時，必須明確監(jiān)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，防止很多業(yè)主給監(jiān)理加諸了很多義務(wù)卻沒有權(quán)利的現(xiàn)象，在監(jiān)理費用的支付時，應(yīng)嚴(yán)格按照工程的進度進行，在合同條款中應(yīng)明確支付的'方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監(jiān)理費用拖延支付的情況。
工程監(jiān)理企業(yè)的成本控制是一項十分復(fù)雜而重要的工作，它不僅關(guān)系到監(jiān)理企業(yè)自身的利益與發(fā)展，更關(guān)乎到整個建設(shè)工程的實際建設(shè)效果。因此各監(jiān)理單位都必須合理加強自身的成本控制，對監(jiān)理企業(yè)成本的構(gòu)成進行合理的分析，努力從支出較大以及影響較大的事項著手，加強成本的控制與管理，提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十七
工業(yè)企業(yè)，這里以制造加工業(yè)為例子，生產(chǎn)成本的好壞，直接影響了一個企業(yè)的盈利與否，即使把他視為企業(yè)的命脈也不為過。當(dāng)今的時代，信息快讀傳遞，產(chǎn)品價格日益透明化，全球資源配置一體化，粗放型的制造加工業(yè)將面臨嚴(yán)峻的考驗。機遇和風(fēng)險天生就是一對孿生兄弟，我們?nèi)绾卧谶@個環(huán)境中，做好做強，不被淘汰，最終成為時代的勝利者，成本的控制必須是其中重要的一環(huán)，成本會計提供的數(shù)據(jù)也會為企業(yè)提供一盞指路明燈，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供了切實可行的財務(wù)依據(jù)。大家都知道，企業(yè)的生產(chǎn)成本，它最基本的也就是人們口中所謂的“料、人、機”，接下來在這篇文章中，我將基于這三點，談?wù)勔粋€企業(yè)成本會計的職責(zé)與控制。
所謂“料”，它是構(gòu)成產(chǎn)品實體或者有助于產(chǎn)品形成的各種原材料及主要材料、輔助材料、外購半成品、修理用備件、包裝材料、燃料等(不包括受托加工所收到的原材料、零配件以及生產(chǎn)中一般耗用的物料)。在現(xiàn)實的生產(chǎn)過程中，有許多企業(yè)成本的浪費就在于料這方面，而且是在企業(yè)生產(chǎn)的過程中不知不覺無形之中浪費于此，這種浪費現(xiàn)象常常讓人看不見摸不著。然而成本會計的存在，卻對物料的用量控制起到了至關(guān)重要的作用。以下兩點便是我在給企業(yè)做“料”的成本會計時所進行的實際操作。
在工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的過程中，我根據(jù)采購部下發(fā)的購銷合同，核實倉庫的收貨情況，以便保證入庫材料數(shù)量的真實性；以企業(yè)實際情況為標(biāo)準(zhǔn)，制定生產(chǎn)物料周期，匯總該周期內(nèi)車間所領(lǐng)用的物料品種、數(shù)量，保證帳實一致。同時掌握與其相關(guān)的規(guī)章制度，主要包含：計量驗收制度、定額管理制度質(zhì)量檢查制度等；各種規(guī)章制度的具體內(nèi)容隨著生產(chǎn)的發(fā)展、經(jīng)營情況的變化、管理水平的提高等客觀條件和變化而不斷作出改進，以達到物料歸集的不斷完善，為工業(yè)企業(yè)用料的真實需求提供了有力的依據(jù)。
在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程中，物料的領(lǐng)用必須嚴(yán)格遵循有理可依、有據(jù)可查、有超必罰、有因必控的原則。相信每個企業(yè)對一種成品的組成構(gòu)件都會有一份詳細的報告，那么我們生產(chǎn)部必須按照工程部列明的物料標(biāo)準(zhǔn)予以領(lǐng)料，做到有理可依。下面我就舉個簡單的例子，甲公司是一個以注塑為主的工業(yè)企業(yè)，每個一次成型的產(chǎn)品都有它標(biāo)準(zhǔn)的物料克重及水口重量，生產(chǎn)部應(yīng)該以bom表去倉庫進行領(lǐng)料，倉庫按照實際bom表進行發(fā)料，成本會計在三天之內(nèi)對該種物料的領(lǐng)用和計劃用料，進行比較，核對，根據(jù)實際產(chǎn)出的產(chǎn)品予以核算，在第一次時間內(nèi)給出該種產(chǎn)品的物料實際領(lǐng)用和計劃領(lǐng)用的差別，及時的予以糾正和調(diào)整，使企業(yè)對該產(chǎn)品的物料成本進行及時的控制。有據(jù)可查，匯總各種物料的出庫情況，編制物料進出明細，編制產(chǎn)品成本計算表，對產(chǎn)品物料領(lǐng)用具有可追溯性。因此，對物料領(lǐng)用的及時匯總和核算對企業(yè)可利用資源的節(jié)約起到了至關(guān)重要的作用。
所謂“人”，它是指職工薪酬。既是職工對企業(yè)投入獲得的報酬，也是企業(yè)的成本費用，進行職工薪酬的核算，應(yīng)審核企業(yè)應(yīng)付給職工的各項薪酬是否符合國家有關(guān)規(guī)定，同時對發(fā)生的薪酬費用進行合理分配。每個企業(yè)可以根據(jù)自身企業(yè)額情況，制定各種不同的工資制度，其中最基本的工資制度是計時工資制度和計件工資制度。下面我主要就談?wù)勗谟嫾乒べY和計時工資制度下，成本會計應(yīng)完成的工作和應(yīng)注意的問題。
1.計時工資，我們必須核算應(yīng)設(shè)立兩次考勤，一個為公司自身考勤，一個為車間實際考勤，對比兩個考勤時間，做到計時工資的準(zhǔn)確性。計件制工資，主要針對生產(chǎn)工人所采用的計算方法，根據(jù)產(chǎn)量和和工時記錄中的每一個生產(chǎn)工人或班組完成的工作量，乘以事前規(guī)定的計件工資計算，如果細分，還可以分為個人計件工資和集體計件工資。
2.做為成本會計，在計件工資中要特別應(yīng)注意以下幾個問題：不合格產(chǎn)品是否屬于計件工資范圍；在規(guī)定工時內(nèi)沒完成所定額的產(chǎn)品數(shù)量，是否進行個人工資考核；在設(shè)備改進，效率提高的情況下，計件工資是否予以調(diào)整。
“人”的成本，成本會計將會在月末，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工資原始資料簽章后，編制員工工資匯總表，經(jīng)員工核實，領(lǐng)導(dǎo)審閱后交出納，以保證工資的及時發(fā)放，從而做好工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程中“人”的成本會計。
所謂“機”，它是指從會計角度來說，一般稱為折舊費用，我們可以在此囊括一些因為生產(chǎn)機器維修而產(chǎn)生的制造成本。如何正確的制定機器的分攤方式，應(yīng)按照固定資產(chǎn)所含經(jīng)濟利益預(yù)期實現(xiàn)方式選擇不同的方法。企業(yè)折舊方法不同，計提折舊額相差很大。因此做好“機”的成本會計核算，也為工業(yè)企業(yè)提供了成本會計的準(zhǔn)確核算提供了精準(zhǔn)的依據(jù)。
綜上工業(yè)企業(yè)成本“料、人、機”的闡述，使得我們財務(wù)會計人員在給企業(yè)做成本會計的時候心中有數(shù)，能夠做到賬目規(guī)范、賬目清晰，為企業(yè)的發(fā)展和盈利提供了切實可行的依據(jù)和保障，使得工業(yè)企業(yè)能夠合理的利用手頭資源、合理的分配手頭資源和合理的分配企業(yè)利潤。因此，對工業(yè)企業(yè)成本會計的控制為企業(yè)的正常運作提供了強有力的保障。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十八
加強預(yù)算管理，將成本預(yù)算作為成本控制的依據(jù)。施工項目在中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要對所承建工程統(tǒng)一編制施工計劃和方案，科學(xué)運籌，合理調(diào)配，根據(jù)確定的施工方案對整個項目進行成本的科學(xué)測定和劃分，參考公司數(shù)據(jù)庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場詢價，通過施工組織分析確定工料機成本，編制項目成本預(yù)算書。當(dāng)然，項目預(yù)算要實行動態(tài)管理。在項目的施工期間，采取“月核算，季分析”，分析當(dāng)期成本、累計成本與預(yù)算成本的差額，對于發(fā)生的非可控情況，需要適當(dāng)調(diào)整預(yù)算，對于成本預(yù)算范圍內(nèi)的增收創(chuàng)效措施，要實行獎勵；對于可控成本內(nèi)的超支耗損部分，要分析原因，引以為戒，使得成本盡量不偏離預(yù)算。加強施工預(yù)算管理，制訂目標(biāo)成本，有條件的制訂目標(biāo)利潤和盈虧保本點，這是進行成本控制的有效途徑。
進行成本控制，必然需要采取一系列的控制措施。那么，企業(yè)如何將成本控制在合理范圍呢？在施工企業(yè)激烈競爭的今天，將精細化管理逐漸引入成本控制將是一個有效手段。即根據(jù)公司下達本項目的限價，作為項目成本控制的依據(jù)；貫徹“方案決定成本”的指導(dǎo)思想，合理配置生產(chǎn)要素；加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理；合理配置機械設(shè)備，充分做好機械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟比選工作；組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制現(xiàn)場管理費支出；以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為，總體貫徹“物資集中采購與配送，設(shè)備集中采購與租賃，勞務(wù)分包管理、合同集中管理”等原則，具體控制措施為：
(一)人工費的控制
人工費是指施工過程中所發(fā)生的人工成本，包括施工人員的工資、福利、獎金、社保、勞動保護支出等費用的開支。要降低這些費用，可以從兩方面進行控制。一方面通過“包干”的方式，進行成本控制，避免施工人員磨洋工的同時，也可以加速工期。另一方面，在施工方案設(shè)計的時候，盡量使工程程序更加合理，減少窩工、重復(fù)用工。
(二)材料費的控制
材料費是工程成本的大項，整個項目下來，材料費的比例能占到一大部分，所以，對于材料費的控制，顯得尤為重要。對于材料費，可以從一下幾個方面控制：一方面是價格的控制，大額材料費，要實行競標(biāo)購買。在保證質(zhì)量的前提下，擇低價購買。另一方面，就是材料用量的控制，一定要采用先進的工藝流程和施工方法，注意科學(xué)配料，精確計量，同時注意材料的管理工作，避免材料的丟失與浪費。價控量控雙管齊下，最大程度降低材料費，對于工程成本控制將起到重要作用。
(三)機械使用費的控制
機械使用費，主要包括機械的租賃、折舊、修理費。機械使用費的管理與控制，主要有以下幾點。一方面是機械設(shè)備數(shù)量的控制，另一方面是租賃設(shè)備價格的控制，第三是機械設(shè)備使用費的控制。機械設(shè)備的數(shù)量，應(yīng)與施工計劃安排匹配，適時組織進場，提高機械設(shè)備利用率。機械設(shè)備的租賃，由項目部采用公開招標(biāo)方式選用，結(jié)合施工組織和施工計劃，采用靈活使用方式，努力降低租賃成本，能以工程量計量其租用使用費的必須以工程量計量；難以以工程量計量的，應(yīng)按臺班單價計量。在機械設(shè)備的使用上，注重設(shè)備的保養(yǎng)維修，使設(shè)備在較長時間內(nèi)可以持續(xù)使用，降低使用成本。
(四)其他直接費和間接費的控制
其他直接費包括安全測試費、二次搬運費、檢驗試驗費、臨時設(shè)施費等。間接費包括項目的辦公費、差旅費、后勤費等。這兩部分的費用彈性較大，要規(guī)范管理，控制不合理費用的發(fā)生。嚴(yán)格按照規(guī)章制度報賬，做好各種原始資料的臺賬，避免多報，重復(fù)報賬及虛假入賬。以規(guī)范化的管理進行成本費用的控制。
加強工程監(jiān)督檢查，是進行成本控制的有利保障。在項目開工后，定期或不定期由主管領(lǐng)導(dǎo)帶隊，組織相關(guān)部門進行成本檢查，通過分析運用財務(wù)數(shù)據(jù)，進行經(jīng)濟活動分析，比對以往的數(shù)據(jù)，行業(yè)的平均數(shù)據(jù)，來評價成本控制是否到位。對于施工組織不力，管理不善，造成工程成本居高不下的，要對項目發(fā)出預(yù)警，責(zé)令改正。對重大材料的采購、重大費用的支出、大宗的資金支付、經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效等情況進行檢查監(jiān)督。對成本控制中出現(xiàn)的問題，及時與施工企業(yè)項目領(lǐng)導(dǎo)組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正。總之，工程成本控制是一個全員、全過程的控制，應(yīng)從“人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費”等各方面齊抓共管，嚴(yán)格控制、全面監(jiān)督，減能節(jié)耗，運用精細化管理，以最少的投入得到最大的回報，從而最大限度的實現(xiàn)預(yù)期利潤，為施工企業(yè)的長久發(fā)展打下基礎(chǔ)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十九
現(xiàn)如今，工業(yè)企業(yè)在成本控制和財務(wù)管理這方面還存在著一些問題，由于沒有健全的財務(wù)制度與科學(xué)的固定資產(chǎn)管理方法，使企業(yè)效益逐年下降，而成本卻不斷上升。加強工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理，就需要從各個方面入手。本文通過對工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理進行粗淺的分析，并發(fā)表一些淺見，以供大家參考。
工業(yè)企業(yè)成本控制主要運用各種以成本會計為主的方法來預(yù)定成本限額，然后按限額開支費用與成本，通過比較預(yù)定成本和實際成本，對經(jīng)營活動的效果與成本進行衡量，并通過例外管理原則對不利差異進行糾正，以使工作效率提高，最終實現(xiàn)或超出預(yù)期成本限額。籌集、分配以及投放有關(guān)資金是財務(wù)管理的主要工作，財務(wù)管理負責(zé)股利分配與籌資投資，職能為計劃、決策與控制。由此可見，工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理關(guān)系緊密，不可分割。
現(xiàn)如今，我國的經(jīng)濟體制改革已經(jīng)推行已久，財務(wù)管理作為工業(yè)企業(yè)管理的核心，已被經(jīng)濟界人士與企業(yè)家所認可。工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理主要利用價值形態(tài)對其資金運行進行綜合性管理，并貫穿與滲透整個企業(yè)的全部經(jīng)濟活動中?，F(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是股東財富的最大化或企業(yè)價值最大化。財務(wù)管理具有靈敏度高、綜合性強以及涉及面廣等特點，作為一個循環(huán)活動過程，它十分完整。為了實現(xiàn)工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)財務(wù)管理就必須引入成本控制與成本核算。
目前，就工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)而言，理論界主要有以下兩種觀點：
（1）工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)主要就是通過實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定成本目標(biāo)，以使成本降低。
（2）工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)在現(xiàn)有既定條件的前提下實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定成本目標(biāo)，利用各種創(chuàng)新措施，并將成本發(fā)生條件改變，最終使成本降低。
不過，以上兩個觀點只提及到成本降低，具有一定的局限性。工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理?，F(xiàn)代經(jīng)濟社會的成本控制應(yīng)是全過程控制，尤其是要控制好產(chǎn)品壽命周期的成本內(nèi)容，只有這樣，才能真正實現(xiàn)社會資源的節(jié)約。
過去對工業(yè)企業(yè)成本控制的認識就是減少支出、節(jié)約成本，缺乏一定的戰(zhàn)略意識。雖然利潤的增加可以通過降低成本來實現(xiàn)，但是增加成本就未必就會使利潤減少。財務(wù)意義上的企業(yè)成本管理為成本效益管理，主要將效益不高的那些成本節(jié)約，將不必要的支出盡量減少，對于能夠促進工業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)升級，使市場競爭力和產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟效益提高的費用支出應(yīng)適當(dāng)?shù)脑黾樱@主要是為企業(yè)的長遠發(fā)展與持續(xù)經(jīng)營做打算，有助于企業(yè)日后的蓬勃發(fā)展。
2.2加強工業(yè)企業(yè)成本管理工作。
對于工業(yè)企業(yè)的輔助材料、原材料以及燃料等物資費用定額的制定必須要合理；物資收發(fā)領(lǐng)退、檢驗以及計量制度必須嚴(yán)格健全；健全品種、產(chǎn)品、質(zhì)量、產(chǎn)量、工時考勤、設(shè)備使用以及原材料消耗等原始記錄；各種費用的界限必須正確劃分；成本開支標(biāo)準(zhǔn)與范圍的制定必須嚴(yán)格；采用的成本計算方法應(yīng)適當(dāng)；工業(yè)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立一套結(jié)算價格體系，按照合理、準(zhǔn)確的計劃價格來結(jié)算企業(yè)內(nèi)部各部門所使用的產(chǎn)品和材料以及相互提供的各種勞務(wù)等。
一般來說，很多工業(yè)企業(yè)都偏向采用各種絕對成本控制的措施（如減少浪費、精打細算），通過壓縮材料消耗、水電費以及差旅費等來實現(xiàn)成本控制，而對于采用先進的成本控制方法與現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的重視程度還明顯不足。所以，將本量利分析法合理有效的運用起來，對利潤最大化與成本最低的產(chǎn)銷量進行科學(xué)測定，積極尋找一條能夠降低成本、提高產(chǎn)品功能，同時還能和企業(yè)產(chǎn)品特點相適應(yīng)的發(fā)展途徑是十分重要的。
有些工業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品成本發(fā)生浪費后才開始對其進行控制，只重視在生產(chǎn)過程中進行成本控制，使得成本控制不全面。所以要徹底改變這種做法，從企業(yè)產(chǎn)品的論證與設(shè)計抓起，把成本控制、經(jīng)濟效益以及技術(shù)進步進行有機結(jié)合，以防成本浪費。
根據(jù)工業(yè)企業(yè)的工藝流程，將各種作業(yè)文件制定出來，使工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營更加標(biāo)準(zhǔn)化。若只是規(guī)劃與設(shè)計中的作業(yè)組合較好，而執(zhí)行人員或組織的工作不規(guī)范，沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，那也很難實現(xiàn)規(guī)劃與設(shè)計時的預(yù)期目標(biāo)。所以，應(yīng)根據(jù)工業(yè)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點，將各種作業(yè)或工作的標(biāo)準(zhǔn)率制定出來，然后以這些標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)進行考核與控制，使企業(yè)成本管理真正落到實處。
2.5工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)全面實施。
工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的全面實施，是工業(yè)企業(yè)的利潤最大化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要保證。通過對市場進行正確的科學(xué)預(yù)測，并以此為基礎(chǔ)來編制企業(yè)預(yù)算，以目標(biāo)利潤為首要前提，對銷售預(yù)算、費用預(yù)算、采購預(yù)算、利潤預(yù)算、成本預(yù)算以及現(xiàn)金收支預(yù)算進行全面編制，使工業(yè)企業(yè)的每項活動都可以在預(yù)算管理設(shè)定好的軌道正常運行。此外，編制完工業(yè)企業(yè)的年度預(yù)算后，還應(yīng)根據(jù)實際情況將其分解成月度預(yù)算，并對月度經(jīng)濟活動進行分析，找出問題與生產(chǎn)經(jīng)營過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，然后采取有效措施對這些問題進行妥善處理。在年度末，工業(yè)企業(yè)必須對企業(yè)全年預(yù)算的執(zhí)行情況進行全面的分析，從中找出各種影響企業(yè)預(yù)算完成的因素并及時進行整改，認真總結(jié)經(jīng)驗，使工業(yè)企業(yè)預(yù)算編制水平不斷提高。
在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化已不再是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的主要目標(biāo)，采取有效措施使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢，最終使企業(yè)的價值最大化得以實現(xiàn)，這才是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本控制與財務(wù)管理的核心內(nèi)容。加強成本控制、使全部投入最小化能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的價值最大化，充分利用現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)與先進成本控制方法是工業(yè)企業(yè)發(fā)展壯大的根本。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇一
(一)建議及對策。
根據(jù)上文針對當(dāng)前鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀和工作開展過程當(dāng)中的核心思想等進行系統(tǒng)性的分析，可以明確后續(xù)工作的改革方向和應(yīng)當(dāng)遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現(xiàn)事業(yè)的創(chuàng)新。
按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，將生產(chǎn)活動、財務(wù)核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預(yù)算管理之中。站段各職能部門在預(yù)算管理中都承擔(dān)著一定的責(zé)任，如物資部門在物資采購中，應(yīng)在保證采購質(zhì)量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力壓縮物資庫存數(shù)量，減少資金占用。在鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理之中還應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)對相關(guān)管理指標(biāo)體系的建設(shè)，實現(xiàn)動態(tài)化的控制和管理，同時還應(yīng)當(dāng)結(jié)合部門、設(shè)計單位、主管機構(gòu)等等多個部門的工作，對整個預(yù)算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協(xié)作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉(zhuǎn)體系，實現(xiàn)對其中各個機制的有效控制。另外還應(yīng)當(dāng)對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預(yù)算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠?qū)崿F(xiàn)對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的改革。實現(xiàn)每一個階段預(yù)算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確與否，直接影響直接費及工作開支的準(zhǔn)確性。因此，鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理要真實準(zhǔn)確，經(jīng)得起審查的考驗，也是每個預(yù)算人員必須十分重視的重要工作內(nèi)容。
二、強化基礎(chǔ)預(yù)算工作。
加強預(yù)算編制和調(diào)整過程中的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。在預(yù)算編制及調(diào)整的過程中，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。嚴(yán)格預(yù)算管理程序，確保預(yù)算指標(biāo)科學(xué)性。明確技術(shù)指標(biāo)和相關(guān)經(jīng)濟性的文件，加強對預(yù)算的控制和管理。同時還應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同階段的不同工作需求，建設(shè)出相對應(yīng)的.項目，同時對管理過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴(yán)格的按照鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的規(guī)定和初步方案的設(shè)計思想，構(gòu)建出完善的預(yù)算成本控制體系制度，以更好的反映當(dāng)前工作的基本發(fā)展趨勢。
三、結(jié)束語。
總的來講加強鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理相當(dāng)關(guān)鍵，有助于企業(yè)的管理者更好的實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風(fēng)險，綜上所述，根據(jù)對當(dāng)前現(xiàn)代化的鐵路運輸企業(yè)全面預(yù)算管理基本現(xiàn)狀和工作開展過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注的相關(guān)內(nèi)容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實現(xiàn)相關(guān)事業(yè)的整改和創(chuàng)新，更好的促進工作的建設(shè)邁向一個嶄新的階段。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇二
古人云“：預(yù)則立，不預(yù)則廢”，正是對企業(yè)預(yù)算管理工作的形象描述?！秶写笾行推髽I(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》明確要求企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度，《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》規(guī)定企業(yè)對年度內(nèi)的資本營運與各項財務(wù)活動應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度，4月財政部專門出臺了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，這些突出反映了預(yù)算管理工作在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善和我國加入wto，各種經(jīng)濟性質(zhì)的企業(yè)都要直面愈來愈激烈的市場競爭，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業(yè)要想在競爭中生存、發(fā)展，必須建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征之一，是企業(yè)實現(xiàn)公司治理、股東價值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構(gòu)建行之有效的組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算管理制度。
(1)預(yù)算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預(yù)算的科學(xué)制定、嚴(yán)格控制、公正評價、合理獎懲。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，包含了企業(yè)各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業(yè)各項資源的管理制度。一般要設(shè)置公司預(yù)算委員會，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)預(yù)算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責(zé)人組成，以確保預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行;財務(wù)部門負責(zé)日常預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責(zé)本部門預(yù)算的具體編制和執(zhí)行;(2)全面預(yù)算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設(shè)計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調(diào)動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預(yù)算制度發(fā)揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權(quán)責(zé)利，高效的作業(yè)和組織，才能實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。一般而言，全面預(yù)算管理制度由預(yù)算編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、評價和考核獎懲幾個部分組成。
以現(xiàn)金流量為核心投資大、周期長是房地產(chǎn)開發(fā)的突出特征，市場風(fēng)險和融資債務(wù)風(fēng)險是企業(yè)風(fēng)險控制的關(guān)鍵。土地購置、規(guī)劃設(shè)計、工程進度、質(zhì)量控制、售價制定是影響市場風(fēng)險的主要因素，這也是構(gòu)成項目預(yù)算的主要成分。目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在資本金不足的問題，開發(fā)資金進行大量銀行融資，房地產(chǎn)企業(yè)正常的資產(chǎn)負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應(yīng)政策的出臺，一個中等房地產(chǎn)項目的投資需要幾億元，一旦市場風(fēng)險導(dǎo)致項目經(jīng)營失敗，會嚴(yán)重影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產(chǎn)無人問津，導(dǎo)致惡性循環(huán)，后果則是直接導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)困難，危及企業(yè)的正常資金運轉(zhuǎn)，資金成本加速積累，企業(yè)再融資、再投資能力迅速下降，最終會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗?？梢?，充裕的現(xiàn)金流是影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的必要保障，必然成為房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的核心問題。
3.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目預(yù)算的流程。
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目預(yù)算幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、房屋銷售和售后服務(wù)。
3.1項目考察：土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發(fā)計劃對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，要保障企業(yè)經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發(fā)和房屋銷售規(guī)模，形成良性循環(huán)。
項目考察就要在企業(yè)實施戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下進行，主要考察指標(biāo)包括項目地點、項目規(guī)模、市場規(guī)模和市場環(huán)境。而且項目考察要同企業(yè)同期的財務(wù)預(yù)算和籌資預(yù)算相協(xié)調(diào)，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業(yè)全面預(yù)算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內(nèi)容包括土地購置成本、工程建設(shè)成本、開發(fā)計劃和銷售預(yù)測。實質(zhì)上，項目可行性研究基本上包含了項目預(yù)算的全部內(nèi)容，只有做深入、詳細、準(zhǔn)確的可行性研究，才可以保證項目開發(fā)成功。一般情況下，工程建設(shè)成本和開發(fā)計劃都是可確定和可控的，關(guān)鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預(yù)期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、銷售計劃和售后服務(wù)：在項目可行性研究基礎(chǔ)之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發(fā)，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預(yù)算，由預(yù)算委員會負責(zé)制定，并具體落實到各個相關(guān)職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發(fā)成本費用預(yù)算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業(yè)正常的資金運轉(zhuǎn)。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預(yù)算要嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，重大變動需提請預(yù)算委員會審議，否則會影響最終預(yù)期利潤的實現(xiàn)。項目投資預(yù)算的日常監(jiān)控、協(xié)調(diào)和分析由財務(wù)部門執(zhí)行，及時將執(zhí)行情況匯報預(yù)算委員會。由于房地產(chǎn)項目的不可復(fù)制性和重復(fù)開發(fā)，對于項目預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行。
4.財務(wù)預(yù)算。
財務(wù)部門是一個企業(yè)的信息中心，在全面預(yù)算管理中處于承上啟下的位置。財務(wù)預(yù)算是對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)戰(zhàn)略計劃，因而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算就應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以項目預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表、損益表等財務(wù)報表形式體現(xiàn)。財務(wù)部門具體負責(zé)組織財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析等具體工作，財務(wù)預(yù)算是對企業(yè)全面預(yù)算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務(wù)部門是企業(yè)的信息處理中心，重點是通過財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況和監(jiān)控其他預(yù)算的執(zhí)行情況及時向預(yù)算委員會反饋信息，提交預(yù)警報告。
5.籌資預(yù)算。
目前，銀行融資是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)重要的資金來源?；I資預(yù)算一般由財務(wù)部門負責(zé)編制、執(zhí)行等具體工作?；I資預(yù)算一般包括籌資風(fēng)險、籌資方式、籌資規(guī)模、籌資期限、籌資結(jié)構(gòu)、籌資成本和債務(wù)償還計劃。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的籌資預(yù)算主要以項目預(yù)算為基礎(chǔ)，以企業(yè)的現(xiàn)金流為保障，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)財務(wù)杠桿經(jīng)營才能發(fā)揮最大效能，否則必然導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗?；I資預(yù)算需要對籌資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和債務(wù)償還計劃作出科學(xué)估計，充分考慮財務(wù)風(fēng)險控制?；I資預(yù)算要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃相協(xié)調(diào)，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張?？茖W(xué)合理的籌資安排是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展變化的有效保障。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，是公司治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。每一個企業(yè)需要根據(jù)自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，整合企業(yè)資源，提高經(jīng)濟效益的目的。最后，我們要特別強調(diào)的是，全面預(yù)算管理的組織和制度建設(shè)僅是基礎(chǔ)工作，關(guān)鍵是制度的執(zhí)行，最主要的工作就是權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，約束機制和激勵機制的統(tǒng)一。
參考文獻：
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(作者單位：廈門經(jīng)濟特區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇三
全面預(yù)算管理有助于通過對生產(chǎn)成本的準(zhǔn)確預(yù)算，實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，合理控制人工費用和生產(chǎn)材料費用，最終實現(xiàn)制藥企業(yè)的經(jīng)濟價值和社會價值，為企業(yè)營造良好的口碑和信譽。
一、制藥企業(yè)基于全面預(yù)算管理的生產(chǎn)成本控制概述
制藥企業(yè)在生產(chǎn)過程中根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對全面預(yù)算管理制度進行推行，使財務(wù)管理人員參與到生產(chǎn)監(jiān)督和檢查的過程中，將生產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合，提高生產(chǎn)的規(guī)范化水平。制藥企業(yè)為實現(xiàn)控制生產(chǎn)成本的目標(biāo)，在制定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)該綜合考慮以下四方面內(nèi)容。第一，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該與制藥企業(yè)實際情況相結(jié)合，對制藥企業(yè)未來發(fā)展進行合理規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)部資源。第二，針對企業(yè)各部門的特點，實施有針對性的管理，提高部門間的協(xié)作能力。第三，預(yù)算目標(biāo)在制定時，應(yīng)該秉持以市場為導(dǎo)向的理念，根據(jù)市場變化和市場信息，提高預(yù)算目標(biāo)的穩(wěn)定性、安全性、靈活性，及時對預(yù)算目標(biāo)進行調(diào)整。第四，企業(yè)應(yīng)該通過提高財務(wù)管理水平，促進全面預(yù)算管理水平的提高，及時對數(shù)據(jù)進行搜集、分析和反饋，深入發(fā)掘隱藏在數(shù)據(jù)背后的信息，提高企業(yè)成本控制水平，促進經(jīng)濟效益的進一步提升。
二、制藥企業(yè)基于全面預(yù)算管理的生產(chǎn)成本控制策略
制藥企業(yè)生產(chǎn)成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個方面，企業(yè)應(yīng)該在保證產(chǎn)品質(zhì)量和安全性的基礎(chǔ)上，避免在生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的浪費，對企業(yè)各項資源進行優(yōu)化配置。
1.控制直接支出成本
直接支出成本是指制藥企業(yè)在生產(chǎn)的過程中，為產(chǎn)品生產(chǎn)而導(dǎo)致的費用支出，一般來說，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國家對藥品質(zhì)量的相關(guān)規(guī)定，合理控制直接材料費用，在預(yù)算管理的過程中，應(yīng)該根據(jù)成品率和物料清單對預(yù)算目標(biāo)進行制定，結(jié)合藥品質(zhì)量規(guī)范，在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中，執(zhí)行預(yù)算規(guī)劃，在滿足產(chǎn)品百分之百合格率的基礎(chǔ)上，使成品率不斷提升，最終實現(xiàn)對材料費用控制的管理目標(biāo)。
企業(yè)人工費用主要受到以下兩個因素的影響。第一，對生產(chǎn)的各項程序進行合理安排，確定生產(chǎn)工時。第二，制定適宜的單位工時工資。制藥企業(yè)應(yīng)該根據(jù)動作分析法，確定制藥企業(yè)崗位定額工時，結(jié)合成品率，計算出準(zhǔn)確的工資工時，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業(yè)效益的影響程度不同，計算小時工資。在對員工的工資進行支付時，應(yīng)該能夠滿足產(chǎn)量和生產(chǎn)工時的轉(zhuǎn)換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過不斷提高員工工作的積極性和主動性，使員工生產(chǎn)效率不斷提升，進而降低人工成本。此外，還應(yīng)該對預(yù)算執(zhí)行過程中的風(fēng)險因素進行分化控制，充分發(fā)揮科學(xué)技術(shù)的支撐性作用。
企業(yè)應(yīng)該在生產(chǎn)成本中對直接機物料和直接能源進行單獨核算，在確定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)該對工藝變化、產(chǎn)品消耗等因素進行綜合考量，財務(wù)部對生產(chǎn)過程進行跟蹤，結(jié)合生產(chǎn)的實際情況及時修訂預(yù)算，使每一位生產(chǎn)員工都具備完善的預(yù)算管理理念。
2.控制間接支出成本
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業(yè)在直接成本外產(chǎn)生的各項費用，包括為管理生產(chǎn)和組織生產(chǎn)而導(dǎo)致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業(yè)可以通過固定預(yù)算法等方式，預(yù)算間接支出的數(shù)額，具體來說，應(yīng)該對工程部領(lǐng)用維修物資，制造部采購固定資產(chǎn)和質(zhì)量部化試領(lǐng)用等工作進行重點監(jiān)控。
3.建設(shè)完善的成本控制機制
為了對預(yù)算效果進行控制，提高成本控制執(zhí)行水平，制藥企業(yè)應(yīng)該建立完善的成本控制機制，包括小組責(zé)任機制、結(jié)果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業(yè)為了實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，應(yīng)該建立成本控制工作小組，小組成員應(yīng)該包括財務(wù)部、工程部、質(zhì)量部和生產(chǎn)部，小組負責(zé)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，制定完善的成本控制方案，對預(yù)算的指標(biāo)進行層層分解，監(jiān)督員工對方案的落實情況，在根源上保障預(yù)算實施的有效性，提高執(zhí)行力。此外，應(yīng)該由財務(wù)部門出面，定期邀請生產(chǎn)人員、質(zhì)量部、工程部、班組長召開以成本分析作為主體的會議，分析在成本控制方案執(zhí)行過程中遇到的問題，對問題進行跟蹤、評價，并制定績效考核方案，結(jié)合員工考核結(jié)果，對員工進行獎懲，對執(zhí)行過程中，預(yù)算產(chǎn)生的偏差及時發(fā)現(xiàn)、盡早解決。同時，企業(yè)應(yīng)該對數(shù)據(jù)結(jié)果進行追蹤、控制，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，應(yīng)該追蹤可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)異常的因素，并在尋找到異?，F(xiàn)象后，提出改善的建議和意見，避免在今后的生產(chǎn)工作中再次出現(xiàn)同樣的問題。為了提高追溯的工作效率和工作準(zhǔn)確性，應(yīng)該對生產(chǎn)記錄進行認真填報，提高生產(chǎn)流程的規(guī)范性，通過企業(yè)各項規(guī)章制度對員工的行為進行約束，保證制藥企業(yè)成本能夠不斷降低。企業(yè)應(yīng)該在不同的預(yù)算環(huán)節(jié)，實施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務(wù)管理人員參與到制藥企業(yè)的生產(chǎn)和管理之中，改善工藝技術(shù)水平，激發(fā)員工自覺提高生產(chǎn)效率和學(xué)習(xí)先進生產(chǎn)知識的意愿。
三、結(jié)語
綜上所述，制藥企業(yè)應(yīng)該通過預(yù)算管理制度，降低生產(chǎn)成本，對內(nèi)部控制管理進行優(yōu)化，滿足企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需求，促進企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇四
摘要：預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理及控制目標(biāo)流程有效反饋及分析。
在中國市場上，跨國制藥公司的合資企業(yè)產(chǎn)品和進口藥品占據(jù)大約45%的市場份額;中國數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場中過度競爭，導(dǎo)致營銷成本上升，藥品利潤微薄;未來5年內(nèi)，中國企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國內(nèi)制藥企業(yè)將會退出市場。生存下來的企業(yè)面臨著國家對gmp管理越來越規(guī)范、收購及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。為了企業(yè)安全、經(jīng)濟地實現(xiàn)目標(biāo)，制藥企業(yè)不得不加強全面預(yù)算的管理與控制。
企業(yè)預(yù)算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及進行績效的評價。預(yù)算管理將通過把實際數(shù)據(jù)與橫向、縱向以及預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)比較，以便找出戰(zhàn)略目標(biāo)與實際的差異，然后對形成差異的動因進行分析并提出改進方案，為公司戰(zhàn)略的實施提供客觀有效的數(shù)據(jù)支持。
預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過強制的預(yù)算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。貫穿這一預(yù)算理念，制定對企業(yè)最合適的預(yù)算流程，統(tǒng)一預(yù)算工具，是全面預(yù)算管理與控制的最基礎(chǔ)。
一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)還要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程、投料量、檢驗、供應(yīng)商、客戶必須嚴(yán)格根據(jù)gmp管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢等相關(guān)部門一同制定行之有效的預(yù)算流程。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算管理的導(dǎo)向，企業(yè)實施預(yù)算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)的，因此，預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。
制藥企業(yè)無論是以收購及兼并新企業(yè)、加強新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，都要以這一目標(biāo)實現(xiàn)來確認更具體的年度指標(biāo)，如報酬率、銷售收入、利潤、成本、新產(chǎn)品開發(fā)等指標(biāo)。這些目標(biāo)同時要分解為各分公司、部門的目標(biāo)，一直到底層的目標(biāo)。要求一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。
根據(jù)杜邦分析法的凈資產(chǎn)收益率，可以將利潤、周轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)三要素層層分解到各相關(guān)部門。如與利潤相關(guān)的收入、成本、費用等指標(biāo)，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、人力資源部等部門;與周轉(zhuǎn)相關(guān)的收入與資產(chǎn)占用的比例指標(biāo)，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、項目部、技術(shù)部等部門;結(jié)構(gòu)是總資產(chǎn)與負債、權(quán)益的杠桿關(guān)系指標(biāo)，其相關(guān)的生產(chǎn)部、物流部、股東等。通過對預(yù)算指標(biāo)的歸口管理、縱橫分解，把任務(wù)以預(yù)算指標(biāo)的形式傳遞到系統(tǒng)中各個管理層、最基礎(chǔ)的操作單元甚至每一個員工，以實現(xiàn)全面預(yù)算的全員、全過程管理。使預(yù)算管理從立項、審批、調(diào)整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個環(huán)節(jié)都增強準(zhǔn)確性、嚴(yán)肅性和科學(xué)性。
預(yù)算目標(biāo)分解到各相關(guān)部門后，最先預(yù)測的部門是銷售部門，接著為生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、人力預(yù)算、項目預(yù)算。
雖然市場不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據(jù)未來的宏觀經(jīng)濟形勢、制藥企業(yè)發(fā)展動態(tài)、國家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競爭對手的情況等，預(yù)測來年的銷售數(shù)量;生產(chǎn)部門根據(jù)銷售數(shù)量來定生產(chǎn)數(shù)量;采購部門根據(jù)gmp要求的生產(chǎn)工藝來計算材料的需求。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及產(chǎn)能是否滿足銷售需求的原因，制定來年的投資計劃后，測算外部資金需求量。每個部門根據(jù)完成公司目標(biāo)制定行動計劃，預(yù)算實施行動計劃產(chǎn)生的相應(yīng)費用人力。
預(yù)算開始執(zhí)行之后，必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格控制，支出性項目性須嚴(yán)格控制在預(yù)算內(nèi)，收入項目必須完成預(yù)算，現(xiàn)金流動必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算的執(zhí)行不可能完全根據(jù)預(yù)算的軌跡一成不變運行，要及時進行差異分析，通過比較實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應(yīng)審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當(dāng)?shù)某C正措施。
五、結(jié)束語。
制藥企業(yè)產(chǎn)品品種類繁多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預(yù)算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預(yù)算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責(zé)任人，層層建立預(yù)算管理委員會，制訂完整的全面預(yù)算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實現(xiàn)目標(biāo)。
參考文獻：
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇五
摘要：在制藥企業(yè)發(fā)展的過程中，預(yù)算管理是非常重要的一個環(huán)節(jié)，預(yù)算管理質(zhì)量將會直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)制藥企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視加強制藥企業(yè)的預(yù)算管控。本文針對制藥企業(yè)預(yù)算管理，首先概述了預(yù)算管理相關(guān)概念以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施預(yù)算管理的重要性，并深入分析了預(yù)算管理原則要求以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施中的常見問題，最后就加強制藥企業(yè)預(yù)算管理進行了詳細論述。
關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；預(yù)算管理；內(nèi)部管理；經(jīng)濟效益
在企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理方面，主要是采取全面預(yù)算管理的模式。具體來講，也就是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將預(yù)算方案涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個流程，在具體實施過程中，主要是運用科學(xué)合理的方法對企業(yè)預(yù)算期間各種各樣的經(jīng)營、投資以及財務(wù)活動等開展的預(yù)測計劃，并對預(yù)算具體執(zhí)行過程進行全程有效控制，對企業(yè)的預(yù)算結(jié)果進行必要的調(diào)整、分析以及考核評價等，通過全面預(yù)算管理實施，進一步強化企業(yè)的內(nèi)部控制活動，促進企業(yè)經(jīng)營績效的提升。
1、預(yù)算管理主要內(nèi)容
1.1企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算
企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要是對預(yù)算期間內(nèi)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體詳細的安排，業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點工作，業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容主要包括了企業(yè)的生產(chǎn)活動預(yù)算、銷售預(yù)算、營業(yè)收入預(yù)算、生產(chǎn)制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算以及期間費用預(yù)算等幾項預(yù)算內(nèi)容。
1.2企業(yè)的資本預(yù)算
企業(yè)的資本預(yù)算主要是在預(yù)算期間內(nèi)開展的各類資本性的投資活動的預(yù)算，在內(nèi)容上主要包括了企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算以及權(quán)益性資本投資預(yù)算，在資本預(yù)算管理方面，一般要求企業(yè)的資本預(yù)算必須與企業(yè)的資金預(yù)算實現(xiàn)匹配。
1.3企業(yè)的資金預(yù)算
資金預(yù)算主要是企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)與現(xiàn)金流量相關(guān)的各項預(yù)算，在資金預(yù)算內(nèi)容上主要是與企業(yè)的業(yè)務(wù)、資本和預(yù)算關(guān)聯(lián)的各項日常資金收支以及籌資預(yù)算等，資金預(yù)算管理的關(guān)鍵是確保實現(xiàn)預(yù)算期內(nèi)的資金收支平衡。
1.4企業(yè)的財務(wù)預(yù)算
財務(wù)預(yù)算則主要是企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)匯總的各項關(guān)系企業(yè)的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務(wù)狀況的預(yù)算，重點是通過預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計利潤表以及預(yù)計資產(chǎn)負債表等形式進行反映。
2、制藥企業(yè)內(nèi)部實施預(yù)算管理的重要性
2.1全面預(yù)算管理是確保制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障
現(xiàn)階段，隨著醫(yī)療行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，制藥企業(yè)的市場競爭壓力不斷增加，作為制藥企業(yè)擴大發(fā)展規(guī)模、實現(xiàn)效益全面提升，面臨著巨大的市場風(fēng)險。在這種形勢下，對于制藥企業(yè)來說更有必要改進強化制藥企業(yè)內(nèi)部的.全面預(yù)算管理，尤其是按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，層層進行細化分解，進而以全面預(yù)算管理目標(biāo)作為依據(jù)，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立具有預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)以及評估等在內(nèi)的管理體系，這可以有效提高制藥企業(yè)的內(nèi)部管理效率，對于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)具有重要意義。
2.2全面預(yù)算管理是促進制藥企業(yè)管理工作提升的關(guān)鍵
全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，涉及到制藥企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個部門以及各個崗位。在企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理，能夠緊緊圍繞制藥企業(yè)的資金收支兩部分內(nèi)容，依靠預(yù)算的規(guī)劃和約束作用，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源尤其是財務(wù)資源進行有效整合和合理的調(diào)整分配，同時通過預(yù)算的責(zé)任落實與考核，激勵制藥企業(yè)內(nèi)部各個部門嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)定強化內(nèi)部管理，進而促進企業(yè)管理水平的提高。
2.3全面預(yù)算管理可以有效提升制藥企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對能力
與一般企業(yè)有著很大的不同，制藥企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著較多的長期投資項目，除了必要的生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及固定資產(chǎn)投資之外，同時制藥企業(yè)還需要在產(chǎn)品研發(fā)方面投入大量的資金。由于這些長期投資具有投資總量規(guī)模相對較大、投資回收時間相對較長以及投資風(fēng)險較大等一系列的特點，因而制藥企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的各個階段同樣面臨著較為嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險問題。在這種形勢下，在制藥企業(yè)內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，可以綜合考慮制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收益和風(fēng)險，進而以企業(yè)的經(jīng)濟效益為重點，以制藥企業(yè)的效益最大化為目標(biāo)，對制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動各個階段的現(xiàn)金流進行控制，進而優(yōu)化企業(yè)資金流向，降低制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險。
3、當(dāng)前制藥企業(yè)預(yù)算管理中出現(xiàn)的常見問題
3.1制藥企業(yè)預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不夠健全
確保制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效開展實施，必須在制藥企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)完善的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)。但是目前，不少企業(yè)在預(yù)算管理的組織開展方面存在著較多的薄弱環(huán)節(jié)。有的制藥企業(yè)規(guī)模雖然相對較大，但是仍然沒有整合力量設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，僅僅是由企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門開展全面預(yù)算管理工作，但是財務(wù)部門由于綜合性、專門性以及權(quán)威性等多方面的限制，因而有時難以牽頭落實全面預(yù)算管理目標(biāo)，造成了企業(yè)的全面預(yù)算管理的一些目標(biāo)任務(wù)在制藥企業(yè)沒有有效地落實到位。
3.2制藥企業(yè)的全面預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊密
在企業(yè)內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，非常重要的一方面原因就是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。但現(xiàn)階段，一些制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定上，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際進行確定，而且預(yù)算目標(biāo)在制定的過程中也沒有動員企業(yè)內(nèi)部各個部門共同參與到其中，一定程度上出現(xiàn)了企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實際脫節(jié)的情況，造成了企業(yè)的全面預(yù)算管理可操作性差，難以真正執(zhí)行到位。
3.3制藥企業(yè)的全面預(yù)算編制不夠科學(xué)
預(yù)算編制工作是整個全面預(yù)算管理工作的起點，預(yù)算編制對于制藥企業(yè)預(yù)算的有效性有著直接的影響。目前制藥企業(yè)在全面預(yù)算編制方面還存在著較多的問題，企業(yè)的全面預(yù)算編制內(nèi)容非常單一且不夠細化，在預(yù)算編制方法上也相對較為單一，沒有針對不同的預(yù)算項目選擇更加科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，而且整個預(yù)算編制過程中沒有與預(yù)算落實責(zé)任主體進行良好的溝通反饋，以致于預(yù)算編制完成后可行性不高。
3.4制藥企業(yè)的全面預(yù)算執(zhí)行不到位
很多制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的突出問題就是沒有對全面預(yù)算管理進行完善的責(zé)任分解落實，因而難以充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個部門各個崗位參與到預(yù)算管理工作中的積極性。同時，在企業(yè)全面預(yù)算管理的開展實施過程中，對于全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行缺少必要的跟蹤分析，對于預(yù)算執(zhí)行過程中脫離預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)象，沒有及時進行預(yù)算調(diào)整，造成制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理效果不明顯，全面預(yù)算管理執(zhí)行存在隨意性的問題。
3.5制藥企業(yè)的全面預(yù)算考評體系不完善
保證企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)，必須結(jié)合制藥企業(yè)的實際情況，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的預(yù)算績效考評體系，但這正是不少制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理實施過程中所缺乏的。有的即便在預(yù)算管理方面建立了考評體系，但是考評指標(biāo)主要集中在財務(wù)指標(biāo)方面，非財務(wù)指標(biāo)缺少，造成了全面預(yù)算管理績效考評機構(gòu)不夠準(zhǔn)確，難以準(zhǔn)確真實的掌握全面預(yù)算實際執(zhí)行情況，這同樣會對全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。
4、改進提高制藥企業(yè)預(yù)算管理的措施
4.1以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系
在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的全面預(yù)算管理體系，是強化醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理的首要工作和基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。具體實施過程中，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理委員會，可以由制藥企業(yè)的董事長負責(zé)，企業(yè)內(nèi)部各個部門負責(zé)人作為全面預(yù)算管理委員會成員，共同負責(zé)全面預(yù)算管理工作，定期分析預(yù)算管理活動開展過程中出現(xiàn)的各類問題，確保全面預(yù)算管理工作順利推進實施。其次，應(yīng)該進一步明確企業(yè)全面預(yù)算管理部門的工作職責(zé)，對制藥企業(yè)的全面預(yù)算進行全面的分析、計劃、管理、督促以及考核，在全面預(yù)算管理的具體負責(zé)部門方面，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，單獨成立預(yù)算管理責(zé)任部門或者是由制藥企業(yè)的財務(wù)部門牽頭負責(zé)。在全面預(yù)算管理職責(zé)任務(wù)方面，重點是完善全面預(yù)算的編制匯總以及上報下達，并開展預(yù)算計劃實施的執(zhí)行、跟蹤和控制，按照預(yù)算執(zhí)行實際情況進行預(yù)算方案的調(diào)整，督促各部門嚴(yán)格按照預(yù)算責(zé)任落實預(yù)算計劃，同時對預(yù)算績效進行相關(guān)的信息收集和考評分析。
4.2構(gòu)建科學(xué)有效的全面預(yù)算管理制度
增強制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，還應(yīng)該注重根據(jù)制藥企業(yè)的實際情況，進一步落實制藥企業(yè)內(nèi)部各個層級各個部門在全面預(yù)算管理方面的責(zé)任，并充實完善全面預(yù)算管理的相應(yīng)制度。具體來說，制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理制度在內(nèi)容方面應(yīng)該重點包括以下幾方面：建立完善收入預(yù)算責(zé)任管理制度，重點是對銷售部門完善收入預(yù)算管理，確保制藥企業(yè)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)，保證各項銷售貨款的回收，同時防范壞賬問題的發(fā)生。建立完善成本預(yù)算管理制度，尤其是對于不存在收入、不形成利潤的部門等，應(yīng)該充分通過預(yù)算管理制度促進提升資金使用效果。建立完善費用預(yù)算管理制度，強化對費用支出的管控，以預(yù)算促進提升費用使用效率。建立完善資金預(yù)算管理制度，進一步強化資金產(chǎn)生領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的預(yù)算管理，確保制藥企業(yè)內(nèi)部各部門資金占用合理、周轉(zhuǎn)順暢。建立完善投資預(yù)算管理制度，依靠投資預(yù)算管理制度，確保投資過程中經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的有效履行。
4.3改進優(yōu)化制藥企業(yè)預(yù)算編制工作
在制藥企業(yè)的預(yù)算管理方面，應(yīng)該把提高預(yù)算編制的精準(zhǔn)性科學(xué)性水平作為關(guān)鍵內(nèi)容。預(yù)算的編制應(yīng)以制藥企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身情況和特點，選擇適合的預(yù)算編制流程，并建立和完善預(yù)算編制制度，明確制藥企業(yè)預(yù)算編制的基本依據(jù)、編制方法、編制程序，確保預(yù)算編制做到全面、系統(tǒng)、完整。
首先，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進一步理順預(yù)算的編制流程，一般來說，企業(yè)的預(yù)算管理委員會應(yīng)該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際情況，細化明確企業(yè)全面預(yù)算編制的基本原則和要求，進而由企業(yè)預(yù)算管理部門或者是財務(wù)部門組織制藥企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、管理、采購、倉儲等部門編制企業(yè)的全面預(yù)算管理草案，然后由制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理部門進行匯總審核以后，上報制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理部門審核調(diào)整并經(jīng)過批準(zhǔn)以后，對全面預(yù)算方案進行分解落實，明確全面預(yù)算管理執(zhí)行的責(zé)任劃分。
其次，在企業(yè)的預(yù)算編制過程中，應(yīng)該注重選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。對于在預(yù)算期內(nèi)費用支出與業(yè)務(wù)量關(guān)系不大的或者是整體相對穩(wěn)定的預(yù)算項目，比如制藥企業(yè)的人員工資、職工教育經(jīng)費、工會費以及差旅費等，可以采用固定預(yù)算的編制方法。對于與企業(yè)的業(yè)務(wù)量有著密切聯(lián)系的預(yù)算項目，比如生產(chǎn)制造費用等可以采取彈性預(yù)算的編制方法。對于不確定因素相對較多，預(yù)算期間不長的預(yù)算項目則可以采取滾動預(yù)算的編制方法，在一個階段預(yù)算編制完成后補充編制另一個相應(yīng)階段的預(yù)算。
總之，在預(yù)算的編制過程中，應(yīng)該注重根據(jù)不同的預(yù)算編制項目，選擇最為科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。
4.4強化制藥企業(yè)預(yù)算控制活動執(zhí)行
確保制藥企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)，關(guān)鍵還應(yīng)該進一步強化全面預(yù)算的執(zhí)行過程控制。
一方面，應(yīng)該重點提高制藥企業(yè)全面預(yù)算分析水平，準(zhǔn)確地掌握全面預(yù)算的執(zhí)行動態(tài)。重點是通過預(yù)算執(zhí)行、分析等，對照預(yù)算收支任務(wù)，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的情況，準(zhǔn)確及時分析原因。一般來說，制藥企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異問題，通常是由外部客觀環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營管理等方面因素所導(dǎo)致的，應(yīng)該根據(jù)不同的項目，區(qū)別分析對待，明確造成預(yù)算差異分析的主要原因。在預(yù)算差異分析方法的選擇上，按照現(xiàn)階段制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，較多的是在對比分析、比率分析和趨勢分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合制藥企業(yè)業(yè)務(wù)特點和分析指標(biāo)確定計算公式，采取結(jié)構(gòu)分析、多維分析、平衡分析和數(shù)據(jù)挖掘分析等方法，從定性和定量兩個層面進行分析，準(zhǔn)確地掌握分析制藥企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程情況以及出現(xiàn)的問題和原因。
另一方面，應(yīng)該注重做好制藥企業(yè)全面預(yù)算的調(diào)整。通常來說，為了為確保制藥企業(yè)預(yù)算對于財務(wù)管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，強化預(yù)算的執(zhí)行力和約束力，預(yù)算在經(jīng)過主管部門的批準(zhǔn)下達后，應(yīng)盡可能地避免進行調(diào)整。對于企業(yè)的預(yù)算責(zé)任主體，在預(yù)算執(zhí)行中由于整個醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境市場出現(xiàn)的變化或者是由于有關(guān)的政策發(fā)生重大調(diào)整，再或者是其他的不可抗力等因素，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生根本性變化的，在經(jīng)過預(yù)算管理部門的研究后可以進行預(yù)算調(diào)整。對于預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)該堅持預(yù)算調(diào)整事項不能偏離制藥企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；制藥企業(yè)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在符合制藥企業(yè)的經(jīng)濟實際情況基礎(chǔ)上實現(xiàn)最優(yōu)化；制藥企業(yè)的預(yù)算調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。在形成預(yù)算調(diào)整方案以后，還應(yīng)當(dāng)經(jīng)過層層審批后進行預(yù)算的分解落實。
4.5建立預(yù)算績效考評和激勵機制
為了進一步提升企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，還應(yīng)該進一步健全完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算考核體系，對預(yù)算執(zhí)行情況進行全面的評價分析。首先，制藥企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實際建立全面預(yù)算管理考核體系，可以根據(jù)制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開展以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等，從財務(wù)維度、客戶維度、運營維度等幾方面選擇預(yù)算衡量指標(biāo)體系，既應(yīng)該包含財務(wù)指標(biāo)也應(yīng)該包含非財務(wù)指標(biāo)，對全面預(yù)算管理推進實施具體情況進行系統(tǒng)全面的信息歸集和評價分析，掌握關(guān)鍵指標(biāo)的具體落實情況。其次，應(yīng)該健全完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算考核評價機制，突出權(quán)威性、嚴(yán)肅性與客觀性，并與激勵措施有機結(jié)合，實施科學(xué)合理的預(yù)算考核評價，提高預(yù)算控制的有效性。重點是應(yīng)該將預(yù)算考核作為企業(yè)綜合考核體系的重要組成部分，納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核范圍，與薪酬計劃掛鉤，并綜合運用長期激勵和短期獎勵，進一步增強預(yù)算考評的效力，更好地保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
5、結(jié)束語
預(yù)算管理對于制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展具有非常關(guān)鍵的作用，在制藥企業(yè)全面預(yù)算管理推進實施過程中，關(guān)鍵應(yīng)該針對預(yù)算組織、編制、執(zhí)行、分析以及考核等幾項關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對性地制定管理完善措施，進而促進制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效開展，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇六
1.提升戰(zhàn)略管理能力。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。
2.有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全而信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控于段。
3.高效使用企業(yè)資源。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
4.有效管理經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。
5.收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
三、全面預(yù)算的工作組織。
預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的最高管理機構(gòu);預(yù)算執(zhí)行與控制部門是公司預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。各責(zé)任中心是預(yù)算管理的實施主體。
全面預(yù)算包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。
特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算，特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。
日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營企業(yè)的各種預(yù)算。
財務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計利潤分配表和預(yù)計資產(chǎn)負債表等內(nèi)容。
1.預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。
1)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門目標(biāo);各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門;分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會;最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案;預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。
營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。
成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。
現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇七
企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預(yù)算而展開的一系列管理活動。預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個方面。全面預(yù)算管理是通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營管理活動結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的管理機制。
預(yù)算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)管理階段，二戰(zhàn)以后受到行為科學(xué)理論和經(jīng)濟學(xué)代理理論的影響，90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會心理學(xué)等理論和方法的影響，呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時俱進的繁榮景象?？梢哉f，預(yù)算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A(chǔ)的。現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等，為預(yù)算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎(chǔ)，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論。
傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經(jīng)濟學(xué)家和公司治理專家加以擴充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理關(guān)系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據(jù)委托人的利益從事某些活動，并相應(yīng)地授予代理人某些決策權(quán)的契約關(guān)系”。在委托代理關(guān)系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標(biāo)并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經(jīng)理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生以來，公司內(nèi)部實際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關(guān)系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人，雇用ceo或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人，雇用部門經(jīng)理作為代理人，管理企業(yè)的分權(quán)化經(jīng)營單位。也就是說，在企業(yè)多層代理關(guān)系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟利益履行受托經(jīng)濟責(zé)任，但由于“經(jīng)濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標(biāo)履行受托經(jīng)濟責(zé)任。張維迎認為代理人問題的產(chǎn)生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結(jié)果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結(jié)果不能準(zhǔn)確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標(biāo)與委托人不一樣。第三，代理人要承擔(dān)風(fēng)險。如果代理人是害怕風(fēng)險的，讓他承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任就需要給予相應(yīng)的風(fēng)險補償，風(fēng)險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔(dān)責(zé)任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標(biāo)不一樣，這是產(chǎn)生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設(shè)計一種制度來激勵代理人履行代理經(jīng)濟責(zé)任或?qū)Υ砣似x委托人目標(biāo)的行為進行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設(shè)計一個最優(yōu)的治理結(jié)構(gòu)與激勵機制，以保證代理人（經(jīng)營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預(yù)算管理正是這種最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。
預(yù)算管理是一種通過控制財務(wù)和非財務(wù)資源來控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次代理人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體來說，一方面，在預(yù)算編制過程中，通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解，可以將責(zé)任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預(yù)算管理的考評環(huán)節(jié)，委托人通過建立科學(xué)的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業(yè)績聯(lián)系起來。因此，企業(yè)預(yù)算的實施，可以有效解決委托代理關(guān)系中存在的問題。
二、戰(zhàn)略管理理論。
管理科學(xué)包括三個層次：管理基礎(chǔ)、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，是整個企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業(yè)目標(biāo)必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會是什么和它應(yīng)該是什么’引導(dǎo)出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，企業(yè)的目標(biāo)就是戰(zhàn)略?！卑凑彰鞔牟竦墓芾砜刂平鹱炙瑢⑵髽I(yè)目標(biāo)劃分為戰(zhàn)略目標(biāo)(3-)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)(2-3年)和作業(yè)目標(biāo)(年度目標(biāo))。這三個層次上的目標(biāo)設(shè)計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰(zhàn)略目標(biāo)為公司的發(fā)展指明方向，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)進一步對最高目標(biāo)做出解釋和說明，作業(yè)目標(biāo)則是具體的行動指南。
戰(zhàn)略的重要性對于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略的確定規(guī)定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，成為企業(yè)全體員工的奮斗目標(biāo)，成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造性的源泉之一。全面預(yù)算與戰(zhàn)略之間具有非常緊密的聯(lián)系，在一定程度上，預(yù)算管理就是一種戰(zhàn)略性管理。
首先，企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。預(yù)算目標(biāo)實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能有競爭優(yōu)勢。因此，預(yù)算管理過程是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預(yù)算管理具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。
其次，預(yù)算的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異上。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴張、多元化經(jīng)營、合資、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、收縮和清算等。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點不盡相同，它們的預(yù)算管理重點也隨之而異。
最后，預(yù)算管理的戰(zhàn)略性，還體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理財活動的關(guān)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以貫徹，長短期預(yù)算得以銜接。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總方針，體現(xiàn)在長期預(yù)算中，而短期預(yù)算作為一種行動安排，使日常的經(jīng)營理財活動和企業(yè)戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。
由此可見，全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的，以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，以戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，通過一套可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，最終推動企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，預(yù)算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施也離不開預(yù)算管理。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展必然為預(yù)算管理的發(fā)展帶來新的機遇，促使預(yù)算管理不斷的改進和完善。
實施預(yù)算管理有利于企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益。但是，企業(yè)預(yù)算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現(xiàn)的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業(yè)管理理念。
樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念，使預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的企業(yè)預(yù)算，會重視短期活動而忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期結(jié)果。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，要認真進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)編制各期預(yù)算，避免預(yù)算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗。預(yù)算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調(diào)研和預(yù)測，很多預(yù)算指標(biāo)就會與企業(yè)外部環(huán)境不相容，從而使得整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。而且預(yù)算指標(biāo)往往缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，進而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算工作難以繼續(xù)推行?？梢姡麄€企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。同時，為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該具有一定的彈性，為預(yù)算工作的順利開展留有余地，減少預(yù)算過大帶來的風(fēng)險。
樹立“基于企業(yè)價值鏈分析做預(yù)算”的理念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價值產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應(yīng)通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業(yè)部門間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準(zhǔn)繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。
2.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。
預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，沒有企業(yè)的上下合作和推動，特別是沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，預(yù)算管理任務(wù)不可能完全落實，也不可能取得預(yù)期的效益。這就要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作為一個集體，團隊合作，統(tǒng)一認識，共同將預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)具有一定的專業(yè)技術(shù)水平和管理知識，能夠?qū)︻A(yù)算方案做出考評和決策。在發(fā)生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、穩(wěn)定、高效地進行。
3.企業(yè)全體員工的積極參與。
企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)各級責(zé)任單位和個人，而具體承擔(dān)各項預(yù)算的實際執(zhí)行者是對預(yù)算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人。因此，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制，乃至考評體系的建立與執(zhí)行等，均需要吸收他們參與。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動全體員工的積極性，動員企業(yè)全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預(yù)算管理活動中來，真正實現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理，保證預(yù)算管理目標(biāo)的全面達成。
4.扎實的基礎(chǔ)管理工作。
扎實的基礎(chǔ)管理工作是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的`根本。作為預(yù)算管理的基本條件，它要求企業(yè)建立健全業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎(chǔ)；搞好會計基礎(chǔ)工作，做好業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄；具有高效而有序的內(nèi)部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)，完善的財務(wù)會計信息分析系統(tǒng)和財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，權(quán)威的預(yù)算決算與考評系統(tǒng)等等。
5.完善的制度體系和組織結(jié)構(gòu)。
國家要法治，企業(yè)也需要完善的規(guī)章制度作保障。預(yù)算管理要真正落實并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度和規(guī)則的實施與績效評價。因此，建立和完善預(yù)算管理制度，既是預(yù)算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當(dāng)企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執(zhí)行時，預(yù)算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用，全面提高企業(yè)效益。
預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想和發(fā)展方向，關(guān)系著業(yè)績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業(yè)要建立完善的組織結(jié)構(gòu)，形成專業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)，組建專業(yè)的預(yù)算管理團隊，保障預(yù)算各項活動的順利開展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇八
在企業(yè)的生產(chǎn)成本控制上，大部分企業(yè)對于員工的生產(chǎn)技能培訓(xùn)并不重視。如本企業(yè)對于太陽能逆轉(zhuǎn)器的生產(chǎn)職員聘用上，培訓(xùn)期較短，由于生產(chǎn)的需要，造成培訓(xùn)時間不夠，另外對員工的生產(chǎn)技能沒有進行有效的考核和篩選，由此造成生產(chǎn)人員技能水平參差不齊，造成很多不合理消耗，如次品的數(shù)量和生產(chǎn)的效率等。
（二）生產(chǎn)調(diào)度安排不順暢，機器員工作業(yè)效率低下。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制上，還需要對工廠生產(chǎn)效率進行提高。然而，在大部分企業(yè)下的工廠在生產(chǎn)調(diào)度安排并不順暢，從而造成員工作業(yè)效率低下，在規(guī)定的時間內(nèi)，并不能有效地完成工作量。如本企業(yè)生產(chǎn)的逆變器，由于工作量大，操作復(fù)雜，因此需要員工掌握熟練的生產(chǎn)技能，在生產(chǎn)調(diào)度安排上進行合理化，才能保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)任務(wù)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制目標(biāo)是在企業(yè)整個成本控制目標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)上設(shè)立的，因此在進行企業(yè)生產(chǎn)成本控制目標(biāo)設(shè)立的過程中不僅要考慮企業(yè)長遠發(fā)展，還要考慮企業(yè)的整個成本控制目標(biāo)。但是大多數(shù)企業(yè)在整個成本控制目標(biāo)上并沒有明確的計劃，或者缺少長遠發(fā)展的目標(biāo)，造成企業(yè)生產(chǎn)成本控制目標(biāo)設(shè)立不清晰或者不到位，因此，其生產(chǎn)成本控制比較盲目且難以形成競爭上的優(yōu)勢。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制是企業(yè)生產(chǎn)管理中的重點，它不僅是一項系統(tǒng)性的工程，在組成上也涉及到多個相關(guān)部門，因此在企業(yè)生產(chǎn)成本控制中主要包括以下三個大的關(guān)鍵點：
企業(yè)進行生產(chǎn)成本控制首先要建立完善的生產(chǎn)成本控制制度。主要從三個方面來完善制度：首先是生產(chǎn)成本統(tǒng)計上建立統(tǒng)一的制度。在生產(chǎn)成本統(tǒng)計上要形成規(guī)范的統(tǒng)計格式，在企業(yè)原材料的采購以及工廠物料的領(lǐng)取細節(jié)都要進行記錄，并且定期進行賬目的匯總。另外還要配備專門的統(tǒng)計人員來進行各個項目的統(tǒng)計和分類，以便會計部門進行數(shù)據(jù)的分析。其次就是生產(chǎn)成本分析制度。在企業(yè)的生產(chǎn)成本統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，還要形成統(tǒng)一的分析制度，通過對企業(yè)生產(chǎn)成本的構(gòu)成、水平，以及生產(chǎn)的效益等進行比較分析。最后就是要建立生產(chǎn)成本風(fēng)險預(yù)警制度。生產(chǎn)成本風(fēng)險預(yù)警制度就是通過生產(chǎn)成本控制目標(biāo)以及生產(chǎn)狀況的分析對生產(chǎn)過程中的每個項目進行成本線的設(shè)立，當(dāng)實際生產(chǎn)過程與成本線出現(xiàn)較大的偏差時，可以得到及時的報警，引起管理人員的警覺，從而加強控制。
在生產(chǎn)成本控制的內(nèi)容上進行生產(chǎn)成本控制也是控制過程中的關(guān)鍵。生產(chǎn)成本控制的內(nèi)容包括事前成本控制、事中成本控制、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)中的成本控制以及事后成本控制。事前成本控制主要包括產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝設(shè)計等產(chǎn)生的成本。如本企業(yè)的太陽能逆轉(zhuǎn)器在研發(fā)時產(chǎn)生的人工成本和材料采購成本等。事中成本控制則是指產(chǎn)品生產(chǎn)過程中實際用料和輔料成本以及人工和能源消耗成本等。產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的成本控制主要包括產(chǎn)品在包裝過程和運送過程中的成本。事后成本就是指產(chǎn)品的反饋和過程控制成本，我公司在3年以來，對于太陽能逆轉(zhuǎn)器的產(chǎn)品銷售都擁有售后質(zhì)量保障體系，在質(zhì)保期內(nèi)對客戶開展售后維護服務(wù)，因此在維護費用上也是不小的開支。在這些生產(chǎn)成本控制內(nèi)容上，企業(yè)要注重細微環(huán)節(jié)的管理和控制，從而實現(xiàn)全面的生產(chǎn)成本控制。
企業(yè)在生產(chǎn)成本控制過程中要運用多種成本控制的方法來促進控制的有效性。主要可以采用三種方法。首先是指標(biāo)分解的控制方法。指標(biāo)分解方法主要是按照產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品的組成構(gòu)件或者產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟進行分解，然后對每個構(gòu)件或步驟在整個生產(chǎn)過程中的成本進行控制的方法。其次是預(yù)算控制法。預(yù)算控制法是企業(yè)成本控制中常用的一種方法，它通過對生產(chǎn)過程進行具體分析，對用料和人工的使用進行評估，從而對成本進行預(yù)算編制。在預(yù)算的控制上，要責(zé)任到人，對于預(yù)算情況要進行跟蹤。監(jiān)督和檢查。最后就是定額控制的方法，定額控制是對生產(chǎn)過程中不同品種產(chǎn)品的單件消耗額度、工時等制定明確的額度，從而實現(xiàn)生產(chǎn)成本的控制。
總之，企業(yè)生產(chǎn)成本控制對于企業(yè)是否能夠長期發(fā)展的問題上有決定性意義，整個企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中要通過建立健全的企業(yè)生產(chǎn)成本控制制度、在生產(chǎn)成本控制的內(nèi)容上進行細化和規(guī)范以及運用指標(biāo)分解、預(yù)算控制以及定額控制等生產(chǎn)成本控制方法來全面實施企業(yè)的生產(chǎn)成本控制工作。對于本企業(yè)這種民營企業(yè)來說，生產(chǎn)的主要產(chǎn)品是逆變器，功能是將直流電轉(zhuǎn)換成交流電，現(xiàn)在供大型太陽能電站項目用，因此企業(yè)要根據(jù)市場需求，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)成本控制機制上，按照市場競爭狀況，合理化制定目標(biāo)，做好準(zhǔn)確的預(yù)算，從而獲得利潤的增加。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇九
現(xiàn)代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時感知到市場需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應(yīng)。而要實現(xiàn)決策的快速反應(yīng),一方面必須有扎實的信息基礎(chǔ)平臺提供預(yù)測、決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學(xué)性和及時性。全面預(yù)算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運營中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)，選擇合適的預(yù)算指標(biāo)編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
首先，根據(jù)企業(yè)情況選擇預(yù)算管理節(jié)點及其目標(biāo)。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節(jié)點的管理信息。
從內(nèi)容上看可將預(yù)算目標(biāo)分解為以經(jīng)營計劃為起點的銷售預(yù)算與資本預(yù)算，根據(jù)銷售預(yù)算編制的生產(chǎn)預(yù)算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預(yù)算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務(wù)費用，與各預(yù)算并行編制的現(xiàn)金與籌資預(yù)算等。其中業(yè)務(wù)類預(yù)算是基礎(chǔ)，財務(wù)類預(yù)算是關(guān)鍵，在企業(yè)擴大或收購期資本預(yù)算又成為重點。
當(dāng)前，我國企業(yè)的市場化程度越來越高，企業(yè)管理越來越規(guī)范，預(yù)算管理也隨之日臻完善，分級更加科學(xué)、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預(yù)算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學(xué)編制的理念，真實誘導(dǎo)預(yù)算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統(tǒng)的預(yù)算激勵原理是對于超出預(yù)算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結(jié)果編制者都競相絞盡腦汁將預(yù)算做得很低，夸大完成預(yù)算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項目被批準(zhǔn)后，又不斷擴大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預(yù)算留出的余地最大，這樣就將預(yù)算管理的初衷扭曲化了。當(dāng)然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導(dǎo)預(yù)算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數(shù)獎勵，不足補差額。系數(shù)制定過程中要注意少報懲罰系數(shù)，要介于超基數(shù)獎勵系數(shù)的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門a與b分別自報100萬元與160萬元、合同基數(shù)取上級要求與下級自報的平均數(shù)、假設(shè)期末實際都完成160萬元，超基數(shù)獎勵系數(shù)為0.8，少報懲罰系數(shù)為0.6。根據(jù)上述資料可計算得知，部門a的合同基數(shù)為110萬元，超基數(shù)獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門b的合同基數(shù)為140萬元，超基數(shù)獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當(dāng)然，自報數(shù)也不是無止境的，個人認為當(dāng)實際完成數(shù)與自報數(shù)基本一致時所得到的獎勵應(yīng)該是最多的。在這種預(yù)算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務(wù)實”的導(dǎo)向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據(jù)實際情況努力做出真實的預(yù)算。
二、選擇合適的編制方法。
不管是何種預(yù)算的編制程序與方法，都需要內(nèi)部認真研究與部署，圍繞關(guān)鍵點展開，上下結(jié)合，達成共識。
在銷售預(yù)算編制過程中，有些目標(biāo)制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學(xué)。本人認為，目標(biāo)利潤分析與市場預(yù)測是兩個非常關(guān)鍵的要點。目標(biāo)利潤可以根據(jù)行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，在此基礎(chǔ)上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標(biāo)利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預(yù)測也很重要，它是對目標(biāo)利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀因素，并適時調(diào)整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規(guī)模較大的企業(yè)中，下級單位對固定成本及其對應(yīng)的保本點沒有充分的認識，造成預(yù)算編制過程中出現(xiàn)過度自足的現(xiàn)象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產(chǎn)合理地分解到下級單位以使其自行承擔(dān)折舊費用，從而準(zhǔn)確計算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻。
在期間費用預(yù)算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預(yù)算中尋找驅(qū)動因素成為關(guān)鍵。如研究工資項目時應(yīng)該考慮職工崗位、工人人數(shù)及人均工資水平，獎金項目應(yīng)考慮業(yè)績指標(biāo)與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務(wù)費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標(biāo)準(zhǔn)，折舊費應(yīng)考慮固定資產(chǎn)原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務(wù)招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)費應(yīng)考慮立項計劃與培訓(xùn)明細等。這些驅(qū)動因素往往體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理規(guī)章制度中，所以預(yù)算編制者要深入研究與體會經(jīng)營者的言行意圖。
三、全面預(yù)算的考核與評價。
還有一個很關(guān)鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權(quán)激勵制度與經(jīng)濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權(quán)激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵和期權(quán)激勵。在期股和期權(quán)激勵中，公司員工在遠期支付購買股權(quán)的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權(quán)的增值收益權(quán)，因此，實際上相當(dāng)于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據(jù)情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
其次，經(jīng)濟附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務(wù)集團目前的財務(wù)管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關(guān)心的是實際經(jīng)營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現(xiàn)了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構(gòu)、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業(yè)務(wù)可供運作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻了。所以，大家都要有經(jīng)濟附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要點是不僅要看企業(yè)實現(xiàn)的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業(yè)化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規(guī)劃與設(shè)計費用的話，其經(jīng)濟指標(biāo)會大打折扣，這個經(jīng)濟指標(biāo)就是經(jīng)濟附加值的運用。如果全集團都用這種經(jīng)濟指標(biāo)來考核，讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學(xué)、更加全面的道路。
全面預(yù)算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預(yù)見性，實現(xiàn)了集團業(yè)務(wù)流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標(biāo)，選擇合適的預(yù)算指標(biāo)編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，引領(lǐng)企業(yè)管理走向更加科學(xué)、系統(tǒng)、與時俱進的道路。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十
公路施工企業(yè)，為了能夠有效的提高其經(jīng)濟收益，保障工程質(zhì)量，在企業(yè)內(nèi)部，制定科學(xué)完善的會計控制制度是非常必要的，企業(yè)會計控制要從很多方面入手，不但要不斷的提高會計人員的專業(yè)技能，同時還要將責(zé)任到位，使員工能夠各司其職，對于一些表現(xiàn)突出的個人也可以適當(dāng)?shù)慕o予獎勵，這樣能夠有效地激發(fā)人們工作的積極性，使企業(yè)工作的氛圍更加和諧。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十一
現(xiàn)如今，工業(yè)企業(yè)在成本控制和財務(wù)管理這方面還存在著一些問題，由于沒有健全的財務(wù)制度與科學(xué)的固定資產(chǎn)管理方法，使企業(yè)效益逐年下降，而成本卻不斷上升。加強工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理，就需要從各個方面入手。本文通過對工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理進行粗淺的分析，并發(fā)表一些淺見，以供大家參考。
工業(yè)企業(yè)成本控制主要運用各種以成本會計為主的方法來預(yù)定成本限額，然后按限額開支費用與成本，通過比較預(yù)定成本和實際成本，對經(jīng)營活動的效果與成本進行衡量，并通過例外管理原則對不利差異進行糾正，以使工作效率提高，最終實現(xiàn)或超出預(yù)期成本限額?；I集、分配以及投放有關(guān)資金是財務(wù)管理的主要工作，財務(wù)管理負責(zé)股利分配與籌資投資，職能為計劃、決策與控制。由此可見，工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理關(guān)系緊密，不可分割。
現(xiàn)如今，我國的經(jīng)濟體制改革已經(jīng)推行已久，財務(wù)管理作為工業(yè)企業(yè)管理的核心，已被經(jīng)濟界人士與企業(yè)家所認可。工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理主要利用價值形態(tài)對其資金運行進行綜合性管理，并貫穿與滲透整個企業(yè)的全部經(jīng)濟活動中。現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是股東財富的最大化或企業(yè)價值最大化。財務(wù)管理具有靈敏度高、綜合性強以及涉及面廣等特點，作為一個循環(huán)活動過程，它十分完整。為了實現(xiàn)工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)財務(wù)管理就必須引入成本控制與成本核算。
目前，就工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)而言，理論界主要有以下兩種觀點：
（1）工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)主要就是通過實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定成本目標(biāo)，以使成本降低。
（2）工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)在現(xiàn)有既定條件的前提下實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定成本目標(biāo)，利用各種創(chuàng)新措施，并將成本發(fā)生條件改變，最終使成本降低。
不過，以上兩個觀點只提及到成本降低，具有一定的局限性。工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理?，F(xiàn)代經(jīng)濟社會的成本控制應(yīng)是全過程控制，尤其是要控制好產(chǎn)品壽命周期的成本內(nèi)容，只有這樣，才能真正實現(xiàn)社會資源的節(jié)約。
過去對工業(yè)企業(yè)成本控制的認識就是減少支出、節(jié)約成本，缺乏一定的戰(zhàn)略意識。雖然利潤的增加可以通過降低成本來實現(xiàn)，但是增加成本就未必就會使利潤減少。財務(wù)意義上的企業(yè)成本管理為成本效益管理，主要將效益不高的那些成本節(jié)約，將不必要的支出盡量減少，對于能夠促進工業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)升級，使市場競爭力和產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟效益提高的費用支出應(yīng)適當(dāng)?shù)脑黾樱@主要是為企業(yè)的長遠發(fā)展與持續(xù)經(jīng)營做打算，有助于企業(yè)日后的蓬勃發(fā)展。
2.2加強工業(yè)企業(yè)成本管理工作。
對于工業(yè)企業(yè)的輔助材料、原材料以及燃料等物資費用定額的制定必須要合理；物資收發(fā)領(lǐng)退、檢驗以及計量制度必須嚴(yán)格健全；健全品種、產(chǎn)品、質(zhì)量、產(chǎn)量、工時考勤、設(shè)備使用以及原材料消耗等原始記錄；各種費用的界限必須正確劃分；成本開支標(biāo)準(zhǔn)與范圍的制定必須嚴(yán)格；采用的成本計算方法應(yīng)適當(dāng)；工業(yè)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立一套結(jié)算價格體系，按照合理、準(zhǔn)確的計劃價格來結(jié)算企業(yè)內(nèi)部各部門所使用的產(chǎn)品和材料以及相互提供的各種勞務(wù)等。
一般來說，很多工業(yè)企業(yè)都偏向采用各種絕對成本控制的措施（如減少浪費、精打細算），通過壓縮材料消耗、水電費以及差旅費等來實現(xiàn)成本控制，而對于采用先進的成本控制方法與現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的重視程度還明顯不足。所以，將本量利分析法合理有效的運用起來，對利潤最大化與成本最低的產(chǎn)銷量進行科學(xué)測定，積極尋找一條能夠降低成本、提高產(chǎn)品功能，同時還能和企業(yè)產(chǎn)品特點相適應(yīng)的發(fā)展途徑是十分重要的。
有些工業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品成本發(fā)生浪費后才開始對其進行控制，只重視在生產(chǎn)過程中進行成本控制，使得成本控制不全面。所以要徹底改變這種做法，從企業(yè)產(chǎn)品的論證與設(shè)計抓起，把成本控制、經(jīng)濟效益以及技術(shù)進步進行有機結(jié)合，以防成本浪費。
2.4充分重視工業(yè)企業(yè)成本過程控制。
根據(jù)工業(yè)企業(yè)的工藝流程，將各種作業(yè)文件制定出來，使工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營更加標(biāo)準(zhǔn)化。若只是規(guī)劃與設(shè)計中的作業(yè)組合較好，而執(zhí)行人員或組織的工作不規(guī)范，沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，那也很難實現(xiàn)規(guī)劃與設(shè)計時的預(yù)期目標(biāo)。所以，應(yīng)根據(jù)工業(yè)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點，將各種作業(yè)或工作的標(biāo)準(zhǔn)率制定出來，然后以這些標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)進行考核與控制，使企業(yè)成本管理真正落到實處。
2.5工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)全面實施。
工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的全面實施，是工業(yè)企業(yè)的利潤最大化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要保證。通過對市場進行正確的科學(xué)預(yù)測，并以此為基礎(chǔ)來編制企業(yè)預(yù)算，以目標(biāo)利潤為首要前提，對銷售預(yù)算、費用預(yù)算、采購預(yù)算、利潤預(yù)算、成本預(yù)算以及現(xiàn)金收支預(yù)算進行全面編制，使工業(yè)企業(yè)的每項活動都可以在預(yù)算管理設(shè)定好的軌道正常運行。此外，編制完工業(yè)企業(yè)的年度預(yù)算后，還應(yīng)根據(jù)實際情況將其分解成月度預(yù)算，并對月度經(jīng)濟活動進行分析，找出問題與生產(chǎn)經(jīng)營過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，然后采取有效措施對這些問題進行妥善處理。在年度末，工業(yè)企業(yè)必須對企業(yè)全年預(yù)算的執(zhí)行情況進行全面的分析，從中找出各種影響企業(yè)預(yù)算完成的因素并及時進行整改，認真總結(jié)經(jīng)驗，使工業(yè)企業(yè)預(yù)算編制水平不斷提高。
在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化已不再是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的主要目標(biāo)，采取有效措施使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢，最終使企業(yè)的價值最大化得以實現(xiàn)，這才是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本控制與財務(wù)管理的核心內(nèi)容。加強成本控制、使全部投入最小化能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的價值最大化，充分利用現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)與先進成本控制方法是工業(yè)企業(yè)發(fā)展壯大的根本。
[1]鄒麗巖。淺析工業(yè)企業(yè)成本控制與財務(wù)管理目標(biāo)[j]。河北企業(yè)，2010,(06)。
[2]張林寶。工業(yè)企業(yè)成本費用中可控性費用控制分析[j]。現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010,(03)。
[3]劉索柱。工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理研究[j]。商業(yè)經(jīng)濟，2010,(04)。
[4]張曉弘。企業(yè)財務(wù)管理問題與對策探討[j]。現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010,(02)。
[5]孫龍。論企業(yè)財務(wù)管理的信息化建設(shè)[j]?，F(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009,(03)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十二
通過企業(yè)內(nèi)部的成本控制，能夠?qū)崿F(xiàn)從組織方案的設(shè)計、實施、及售后維修等各個環(huán)節(jié)都采取一定的措施，爭取把成本降到最低。基于此，企業(yè)可以憑借其成本低的優(yōu)勢在激烈的市場環(huán)境中處于有利的地位，能夠促進企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)?？偠灾?，能夠控制好企業(yè)的生產(chǎn)成本也就能夠使企業(yè)獲得更大的競爭活力，進而促使企業(yè)獲得更大的利潤。除此以外，企業(yè)的成本管理以顧客為中心，其目的在于為顧客提供更多、更好的實用功能和效益，從而為顧客創(chuàng)造出更大的價值。這在某種程度上為企業(yè)獲得良好的聲譽奠定了基礎(chǔ)，間接地推動了企業(yè)的發(fā)展和進步。
2．1施工企業(yè)成本管理意識不強。
總體來看，施工企業(yè)項目管理部門擁有明確的分工，職責(zé)規(guī)劃方面也比較完善，但成本管理的意識不強。不少技術(shù)人員只關(guān)注自身所承擔(dān)的那部分責(zé)任和工作效益，為了保證項目的質(zhì)量不惜花費大量的成本。與此同時，企業(yè)在進行統(tǒng)一管理的時候，各部門之間工作配合不夠協(xié)調(diào)，相互之間推卸責(zé)任，沒有形成統(tǒng)一的成本控制意識。除此以外，施工企業(yè)管理人員的成本管理意識也比較薄弱，對成本的控制沒有建立起統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，對成本管理工作表現(xiàn)出比較松懈的態(tài)度，從而極大地影響了項目成本管理的效率。
2．2工作人員的綜合素質(zhì)不高。
新形勢下，隨著國內(nèi)建筑項目的不斷開放，只有具備專業(yè)的知識和較高的綜合素質(zhì)的人才方能適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境對人才的需要。因此，擁有一支專業(yè)化的項目管理建設(shè)人才對于項目成本的管理與控制極其重要。然而，針對目前我國施工企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的工作人員，尤其是老員工雖然擁有豐富的管理經(jīng)驗，但因缺乏專業(yè)知識的支撐導(dǎo)致對成本控制方面也表現(xiàn)出了極大的不足。加之企業(yè)在進行項目管理的時候沒有對責(zé)任進行明確的規(guī)劃，許多員工因此對工作產(chǎn)生了懈怠情緒，不能在成本控制上表現(xiàn)出自律，責(zé)任心不強。
2．3建筑材料浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。
對項目成本進行控制最直接且有效的方式就是加強對建筑材料成本的控制，避免產(chǎn)生嚴(yán)重的浪費。然而，在部分項目實施的過程中，部分材料因不符合規(guī)范和要求，遭受閑置，出現(xiàn)了材料浪費嚴(yán)重的現(xiàn)象，有時還出現(xiàn)材料被盜的問題，造成一些昂貴材料的流失。除此以外，在施工的過程中，部分人員為了趕時間但又要保證項目的質(zhì)量，往往忽視了對施工設(shè)備的保護，從而導(dǎo)致了部分的資金損失。出現(xiàn)以上這些問題，在很大程度上都是由于企業(yè)管理部門的管理力度不夠造成的，往往問題出現(xiàn)之后難以追求相關(guān)的責(zé)任。
2．4成本管理機制不夠健全。
建立完善的成本管理制度是進行項目成本管理與控制的基礎(chǔ)。由于建筑項目施工企業(yè)沒有建立起健全的成本管理機制，使得項目管理人員對自身的職責(zé)不夠明確，各單位與部門之間的工作也不夠協(xié)調(diào)，工作人員對成本控制管理工作缺乏熱情，導(dǎo)致項目管理工作效率不高，對后續(xù)工作順利的開展與進行具有一定的阻礙。
3．1轉(zhuǎn)變思想，樹立現(xiàn)代成本控制理念。
現(xiàn)代成本理念是對傳統(tǒng)企業(yè)管理理念和方法的改革的基礎(chǔ)上提出的一種新型的經(jīng)營觀念和成本經(jīng)營模式。現(xiàn)代成本控制理念強調(diào):第一，擺脫僅通過提高工程造價的方式來提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，而著眼于對企業(yè)內(nèi)部的挖掘與改造來降低成本。第二，在成本的結(jié)算時間上有時候核算改為事前預(yù)算和控制；第三，在管理上全面貫徹“節(jié)儉收益，超支受罰”的原則；第四，在考核方式上，首先明確職責(zé)，然后采取既考核人員又考核與成本密切相關(guān)的工作成效的雙重考核機制。通過以上現(xiàn)代成本控制理念的貫徹和使用，定會使建筑施工企業(yè)的成本控制產(chǎn)生良好的效果。
3．2優(yōu)化施工方案，加強各個階段的成本控制。
施工方案是進行項目施工建設(shè)的主要依據(jù)，通過優(yōu)化施工方案，確立合理的施工計劃能夠為施工企業(yè)的成本控制打下良好的基礎(chǔ)。因此，在進行施工方案的策劃過程中，要全面加強各個階段的成本控制。首先，在設(shè)計工作中要加強成本控制，即施工企業(yè)要依據(jù)項目的特點，組成專業(yè)的小組人員，對項目的整個過程進行設(shè)計和策劃，要全面考慮各類因素的影響。其次，工作人員要依據(jù)設(shè)計方案制定合理的施工計劃。例如，工作人員應(yīng)該詳細列出整個施工項目的內(nèi)容，對總體工程進行垂直或者橫向的細化分解，確立人員、材料和機械的配備等工作。第三，在施工階段控制成本。受到傳統(tǒng)管理模式的影響，施工企業(yè)的項目成本核算部門一般不在項目部，并且也很少有人關(guān)心成本核算的問題。隨著企業(yè)項目管理的科學(xué)化，項目成本的管理也逐漸受到重視。在施工階段進行成本控制的方法主要有三種:制度控制、定額控制、合同控制。這三種方法各具特色，分別從不同的角度對施工階段的成本進行相應(yīng)的控制，能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢。
3．3明確職責(zé)，建立起規(guī)范的成本管理機制。
企業(yè)在進行項目成本的管理與控制過程中，要明確每位工作人員的職責(zé)，建立起規(guī)范的成本管理機制。具體來說，企業(yè)在確定項目工程之后，可以立馬任命一名項目管理經(jīng)理，并由項目經(jīng)理組建一支專業(yè)化的項目管理團隊。項目經(jīng)理作為整個項目的直接責(zé)任人，其有權(quán)對團隊中的成員進行明確的分工，同時能夠?qū)λ麄兊男袨楹捅憩F(xiàn)進行一定的約束和指導(dǎo)，制定適宜的獎勵和懲罰措施，形成一套明確且規(guī)范的成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十三
本文通過對全面預(yù)算管理在鐵路企業(yè)管理中的作用以及成本控制措施等問題的討論，結(jié)合鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，以期提高預(yù)算編制的科學(xué)性，強化支出預(yù)算的有效控制，進一步提升鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理的功能與效果進行深討。
預(yù)算管理成本控制措施
全面預(yù)算管理是企業(yè)進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段，鐵路運輸企業(yè)自2003年起逐步推行這一管理機制，經(jīng)過近七年的探索和完善，取得了一定成果。
預(yù)算是一種在保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照一定系統(tǒng)的方法對企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源進行分配，并在預(yù)算實施的過程中監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，控制實際經(jīng)營過程中的開支并對企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤進行預(yù)測?，F(xiàn)在鐵路企業(yè)正處在推進鐵路大規(guī)模建設(shè)發(fā)展、高速鐵路相繼建設(shè)并投入使用、客貨運量持續(xù)大幅度增長與提高經(jīng)濟增長質(zhì)量的新發(fā)展階段下，全面預(yù)算已經(jīng)成為其實現(xiàn)穩(wěn)定增長、提高經(jīng)營管理效率的重要手段。通過全面預(yù)算管理可以使鐵路企業(yè)在制定企業(yè)目標(biāo)及政策，以及預(yù)測未來的機會和威脅、促進資源有效的運用等方面進行合理的規(guī)劃。
1、科學(xué)合理地確立成本預(yù)算目標(biāo)
支出預(yù)算目標(biāo)是指預(yù)期成本費用應(yīng)該控制的水平及控制標(biāo)準(zhǔn)。制定成本費用的預(yù)算目標(biāo)，是進行成本費用控制的出發(fā)點。企業(yè)能否正確制定成本預(yù)算目標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)成本費用控制的有效性。成本預(yù)算目標(biāo)要切實合理。確定企業(yè)成本預(yù)算目標(biāo)，要在現(xiàn)實性與合理性二者之間進行結(jié)合，使目標(biāo)既可行，而又能夠起到促使各責(zé)任主體努力改善生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的目的。
2、實行成本費用全面預(yù)算管理
首先，根據(jù)實際情況和成本費用屬性將成本費用分為非責(zé)任成本、雙向歸口責(zé)任成本、單向責(zé)任成本。非責(zé)任成本是按照相關(guān)制度直接計提發(fā)生的費用，包括折舊費、稅金及附加、固定費用攤銷等。雙向歸口責(zé)任成本是職能科室與基層車間捆綁責(zé)任的成本費用，包括修理費、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、各項人工成本等。單向責(zé)任成本是總成本費用中除非責(zé)任成本、雙向歸口責(zé)任成本以外的所有費用。此外，要落實全面預(yù)算的全過程管理。全面預(yù)算全過程管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核、預(yù)算反饋五個環(huán)節(jié)。
其次，成本控制要以“主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)不漏、重點控制內(nèi)容不丟”為基本原則，分系統(tǒng)確定業(yè)務(wù)科室參與成本管理的具體內(nèi)容。在實踐中，重點要管源頭，讓業(yè)務(wù)科室直接參與到年度預(yù)算的分解、下達中來。
3、加強預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控
編制全面預(yù)算僅僅是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，是事前管理職能的體現(xiàn)。真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能和作用的是全面預(yù)算的執(zhí)行過程。預(yù)算在執(zhí)行過程中會遇到各種各樣的突發(fā)情況和急待解決的問題，要排除一切困難，使各項預(yù)算朝預(yù)算目標(biāo)方向發(fā)展。
4、全面預(yù)算下成本控制的方法
鐵路的預(yù)算管理應(yīng)該是只要是涉及預(yù)算資源的，就應(yīng)該在預(yù)算管理體系中有所反映。要實現(xiàn)這一目標(biāo)就應(yīng)切實抓好“四個結(jié)合”。
第一，深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的核心目標(biāo)—最終利潤，因此，必須進一步深化目標(biāo)成本管理，從實際出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧為盈的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全體降低成本和技術(shù)降低成本，加強控制成本、費用指標(biāo)，從而確保企業(yè)利潤目標(biāo)的順利完成。
第二，實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為根本，現(xiàn)金流量控制為中心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項目資金的及時回攏及各項費用的合理支出；只有嚴(yán)格實行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)職能科室的功能，才能降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，近而提高資金使用效率。
5、建立科學(xué)、合理、全面的考核體系
考核指標(biāo)應(yīng)包括四類：預(yù)算執(zhí)行結(jié)果類指標(biāo)、預(yù)算編制類指標(biāo)、預(yù)算調(diào)整類指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況分析類指標(biāo)。其中預(yù)算執(zhí)行結(jié)果類指標(biāo)的權(quán)數(shù)最重，包括定量指標(biāo)與定性指標(biāo)。全面預(yù)算管理委員會對各責(zé)任預(yù)算主體設(shè)定考核指標(biāo)時，要按照鐵路局全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，以及鐵路局內(nèi)各級職能科室、生產(chǎn)單位的性質(zhì)和權(quán)責(zé)，根據(jù)指標(biāo)完成的可控性原則，確定與各責(zé)任主體相對應(yīng)的考評指標(biāo)。
1、預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。
預(yù)算編制的整個過程為：首先由站段主要管理者提出總體目標(biāo)和各科室分目標(biāo)，根據(jù)三級管理原則，各基層車間制定本車間的預(yù)算方案，呈報相應(yīng)科目的對口科室；各科室再根據(jù)各基層車間的預(yù)算方案，制定本科室的預(yù)算草案，呈報計財科室；最后，計財科室匯總并審查各科室預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂本站段的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各科室征求意見。
2、預(yù)算管理工作要建立單位、科室主要負責(zé)人責(zé)任制。
開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作任務(wù)，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、科室的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實措施。
3、企業(yè)管理應(yīng)以財務(wù)預(yù)算為龍頭，將各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)統(tǒng)一。預(yù)算的編制下達應(yīng)以業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，在確?？傮w目標(biāo)實現(xiàn)的同時，將生產(chǎn)和經(jīng)營相互配合、相互協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營的緊密結(jié)合，將各項生產(chǎn)經(jīng)營活動納入科學(xué)管理的軌道。
4、預(yù)算定額的下達要根據(jù)歷年統(tǒng)計資料和實際情況進行不斷的補充查定和修正確定，應(yīng)具備科學(xué)性、合理性、先進性。
全面預(yù)算管理可以促使企業(yè)達到內(nèi)部人、財、物、技術(shù)等資源的合理配置和有效利用。全面預(yù)算管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，強化內(nèi)部控制和提高管理效率，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源合理配置的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，從而加快推動鐵路企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)化的進程。
[1]張建明：淺談對鐵路運輸站段全面預(yù)算管理的幾點認識[j]。廣東建材，2007(3)。
[2]昌鴻燕?！墩勮F路全面預(yù)算管理》[j]。學(xué)習(xí)與探索。2009(2)。
[3]王晶：全面預(yù)算管理在鐵路運輸企業(yè)中的應(yīng)用[j]。商業(yè)經(jīng)濟，2009(1)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十四
目前服裝生產(chǎn)企業(yè)面臨越來越激烈的競爭，加上高昂的人工成本，對企業(yè)的經(jīng)濟利益造成了巨大的威脅。文章從思想、原材料、人工以及企業(yè)成本戰(zhàn)略方面對成本控制的問題進行了闡述。為了擴大利潤壓縮成本，企業(yè)可以通過培訓(xùn)等方式加強員工成本控制意識，從原材料的采購、供應(yīng)商的管理、人工地域的選擇以及國家政策等方面降低企業(yè)成本。同時企業(yè)應(yīng)該重視成本戰(zhàn)略化策略，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，加強企業(yè)綜合競爭力，為企業(yè)在競爭洪流中穩(wěn)穩(wěn)占領(lǐng)一席之地。
［關(guān)鍵詞］
服裝生產(chǎn)企業(yè);成本控制;供應(yīng)商管理
1前言
改革開放以來，我國紡織業(yè)和服裝業(yè)快速發(fā)展，目前處于成熟階段。隨著市場全球化和國際化，市場競爭日益激烈，服裝企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的外部挑戰(zhàn)，如何在激烈的市場中贏得挑戰(zhàn)，唯一的辦法就是加強企業(yè)內(nèi)部管理。
文章從思想、材料、人工以及戰(zhàn)略等方面對服裝成本進行系統(tǒng)的分析，找出服裝生產(chǎn)企業(yè)管理存在的問題與不足，提出全面管理的對策，使企業(yè)實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時希望文章對整個服裝行業(yè)有一定的指導(dǎo)意義，為服裝企業(yè)的發(fā)展謀取更大的生存空間。
2服裝生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及成本控制的必要性
2.1服裝生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點
2.1.1勞動密集型企業(yè)
服裝生產(chǎn)企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，人工成本占總成本的比例較大，人工成本包括人工工資、社會福利、商業(yè)保險、福利費、培訓(xùn)費、工會經(jīng)費、住房費用、辭退福利、非貨幣性福利以及使用勞動派遣費等。服裝生產(chǎn)流程較多，環(huán)節(jié)較多，這樣算下來人工成本數(shù)據(jù)非常大，對于服裝生產(chǎn)企業(yè)來說壓力很大。
2.1.2服裝企業(yè)具有生命周期
服裝生產(chǎn)企業(yè)具有生命周期，即初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，每個生產(chǎn)周期都有其各自的特點。生產(chǎn)應(yīng)該結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)周期和市場份額，結(jié)合消費者喜好，來決定生產(chǎn)什么款式產(chǎn)品，每種款式生產(chǎn)多少，避免生產(chǎn)冗余，成本浪費。服裝生產(chǎn)不管處于什么階段，產(chǎn)品設(shè)計都是它的靈魂。因為款式設(shè)計一旦被市場淘汰，就算質(zhì)量再好也無法銷售出去，不能為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益，反而侵占了企業(yè)的成本份額。
2.2企業(yè)成本控制的必要性
2.2.1人工成本是服裝成本的關(guān)鍵
因為服裝生產(chǎn)需要大量的勞動力，因此有必要對人工利用率、人工數(shù)量、人工來源進行研究，來降低產(chǎn)品人工成本。如果忽視了企業(yè)人工成本的控制，企業(yè)將很難在服裝行業(yè)中立足。因此要加強人工管理，提高員工的素質(zhì)，減少次品數(shù)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高員工工作效率，這些細節(jié)都影響著產(chǎn)品單位成本。
2.2.2結(jié)合服裝生命周期加強服裝成本管理
服裝生產(chǎn)企業(yè)具有生命周期這一特點決定人們要遵循規(guī)律，按照規(guī)律的特點來決定人們的生產(chǎn)特點。生產(chǎn)應(yīng)該結(jié)合市場，在初創(chuàng)期，注重研發(fā)，注重成本控制，在把握市場方向之后再加大成本投入。成本控制理念在產(chǎn)品的生命周期一直存在，就像一個警鐘時時刻刻提醒著人們謹慎投入，節(jié)省成本，為企業(yè)的利潤留下更多的空間。
3服裝生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制存在現(xiàn)狀
3.1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工成本控制的意識比較薄弱
企業(yè)上下沒有形成正確的節(jié)約意識，領(lǐng)導(dǎo)也不重視員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，沒有將企業(yè)成本與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合去思考如何從根本上節(jié)約成本的方法。員工責(zé)任感不強，只是覺得完成任務(wù)拿到自己的工資就可以了，完全沒有考慮過成本的概念，更不會把自己的前途跟公司的發(fā)展結(jié)合在一起。
3.2原材料的成本沒有精細化的控制
首先，預(yù)算不夠精準(zhǔn)，跟市場需求有出入，造成采購失誤，存貨周轉(zhuǎn)慢，倉儲成本高，加大了產(chǎn)品的成本。預(yù)算執(zhí)行力度也不夠，監(jiān)督不力，制度不健全，沒有明顯的懲罰制度。其次，沒有建立供應(yīng)鏈平臺，供應(yīng)商管理不完善。目前企業(yè)采購成本處于傳統(tǒng)采購，無法對采購信息進行深層次分析，對采購價格和采購質(zhì)量綜合下來無法達到最優(yōu)狀態(tài)。最后，采購決策系統(tǒng)不夠完善。沒有對決策進行嚴(yán)謹把關(guān)，數(shù)據(jù)不夠精準(zhǔn)，造成決策失誤。
3.3人工成本日益增加
服裝生產(chǎn)企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，花費了較高的人工成本，并且有些人工利用率并不高，工作崗位也不夠精簡，加大了企業(yè)的人工成本。企業(yè)相關(guān)的懲獎制度也沒有建立，員工工作效率也不高，員工的內(nèi)在積極性沒有調(diào)動，沒有為企業(yè)帶來更好的效益，變相地增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本。同時很多企業(yè)都忽略了國家政策對企業(yè)的扶持，應(yīng)該多關(guān)注這些政策，對他們加以利用，為企業(yè)造福。
3.4忽視成本戰(zhàn)略管理
產(chǎn)品成本控制沒有和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，忽視了企業(yè)成本戰(zhàn)略化管理。服裝產(chǎn)品是有生命周期的，企業(yè)沒有使用波士頓矩形分析對產(chǎn)品進行有效的分析，造成企業(yè)在產(chǎn)品不同的發(fā)展階段亂投入、亂購買、沒有章法，最終形成庫存過多，無法及時變現(xiàn)，造成資金占用，加大企業(yè)的機會成本，沒有為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。
4對策
4.1加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工成本控制的意識
加強對管理者和員工成本理論知識的教育和培訓(xùn)，學(xué)習(xí)同行業(yè)管理成本的經(jīng)驗，提高員工成本管理控制的意識。提高員工工作責(zé)任感，形成“企業(yè)是我家”的氛圍，同時可以利用晨練的時間提出一些口號，振奮員工精神，提高成本節(jié)約意識;提高管理者的素質(zhì)，讓管理者在成本控制中起帶頭作用，建立競爭機制和相互監(jiān)督機制，設(shè)計獎懲制度，讓每一個員工都參與到成本建設(shè)的工作中。
4.2對原材料的成本進行精細化管理
4.2.1建立預(yù)算管理體系
預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場環(huán)境、政策變動、行業(yè)發(fā)展、市場預(yù)期、產(chǎn)品競爭力等制訂科學(xué)、有效的計劃。預(yù)算可以根據(jù)工作需要按照年、半年、季度、月、周來編制。編制預(yù)算的目標(biāo)是降低庫存，減少資金占用。
預(yù)算編制后要加強預(yù)算的執(zhí)行，如果實際與預(yù)算出現(xiàn)偏差，要找出原因，及時調(diào)整。預(yù)算管理跟財務(wù)是一體的，財務(wù)根據(jù)預(yù)算做出資金安排，保證無縫連接，減少資金占用。生產(chǎn)部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)編制生產(chǎn)計劃，制定產(chǎn)品成本預(yù)算，全體參與預(yù)算管理系統(tǒng)，建立權(quán)責(zé)分明、獎懲分明的激勵制度，實施戰(zhàn)略化預(yù)算管理。
4.2.2建立價值供應(yīng)鏈，完善供應(yīng)商管理
供應(yīng)商的選擇是一個綜合業(yè)務(wù)，要考查供應(yīng)商的資質(zhì)認證、價格優(yōu)惠力度、供應(yīng)能力等，建立由客戶、供應(yīng)商、研發(fā)商和服務(wù)商一體化的供應(yīng)鏈。選擇合適的供應(yīng)商是建立供應(yīng)鏈基礎(chǔ)最重要的工作。為了加強企業(yè)競爭力，建立價值供應(yīng)鏈，要選擇最有核心競爭力，又有相同的企業(yè)價值觀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的供應(yīng)商。相同的企業(yè)價值觀才能保持市場政策一致，而不是簡單的資金投放收回，而是站在長遠的角度發(fā)展，在價格和產(chǎn)品質(zhì)量之間保持平衡，與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略利益聯(lián)盟。
4.2.3完善采購管理決策系統(tǒng)
決策把控著方向，一旦決策失敗，就會浪費成本，占用資金。如何把控決策是一個值得思考的問題。首先，決策來源于數(shù)據(jù)分析，所以要保證企業(yè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性和完整性，制定準(zhǔn)確無誤的決策。其次，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定決策。最后，決策要嚴(yán)謹把關(guān)審核，層級分明，從下至上，從上至下，全體監(jiān)督，避免企業(yè)決策失誤，材料多余浪費，減少庫存，加大存貨周轉(zhuǎn)率。
4.3減少人工成本，擴大企業(yè)利潤
服裝生產(chǎn)企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，需要大量的勞動力，可以在欠發(fā)展的地區(qū)或國家設(shè)立生產(chǎn)基地，利用人工成本低下的優(yōu)勢，降低產(chǎn)品成本。例如寧波申州針織有限公司是大型的服裝生產(chǎn)企業(yè)，目前在越南、柬埔寨等國家設(shè)立了生產(chǎn)基地，在國內(nèi)安徽等地區(qū)也設(shè)立了生產(chǎn)基地，就是為了利用廉價勞動力為企業(yè)降低成本，加強企業(yè)市場競爭力。對于企業(yè)內(nèi)部，建立人工成本控制機制，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，精簡員工崗位，節(jié)省人工成本。
同時提高員工工作效率，建立物質(zhì)激勵和精神激勵的制度，提高員工的積極性，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。對人才發(fā)展方向，要培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型、一專多能型的人才。同時也要加強人工成本核算分析體系，更加精準(zhǔn)的核算人工成本。
4.4對成本進行戰(zhàn)略化管理
根據(jù)產(chǎn)品的生命周期，利用波士頓矩形分析，在產(chǎn)品不同發(fā)展階段制定相應(yīng)的成本戰(zhàn)略。在產(chǎn)品的初創(chuàng)期，產(chǎn)品呈現(xiàn)低市場占有率、低市場增長率、高風(fēng)險低收益，此時更加容易出現(xiàn)問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。
在產(chǎn)品初創(chuàng)期要充分分析產(chǎn)品成本，總結(jié)影響產(chǎn)品成本的因素，初創(chuàng)期是控制成本的最好階段，此時客戶群少、價格彈性小、市場競爭也小，此時價格可以稍微提高一些。在產(chǎn)品的成長期，要關(guān)注產(chǎn)品帶來的現(xiàn)金流量，對于現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，要抓住時機加大推廣。對于現(xiàn)金流少的業(yè)務(wù)分析原因，是產(chǎn)品設(shè)計款式造成還是市場推廣不夠。在產(chǎn)品的成長階段，產(chǎn)品呈現(xiàn)高風(fēng)險高收益，此時消費群擴大了一些，有一定的市場份額。
產(chǎn)品進入成熟期，對于現(xiàn)金流業(yè)務(wù)盡可能拉長成熟期，盡力改善產(chǎn)品性能，加強售后服務(wù)，對產(chǎn)品進行精細化管理。對于瘦狗業(yè)務(wù)，要盡快讓它退出市場，謹慎投入，減少成本支出。產(chǎn)品進入衰退期，要全面控制成本，轉(zhuǎn)向新的增長，如果產(chǎn)品潛力小，選擇退出市場，及時清算，避免資金占用。
5結(jié)論
文章從人工成本、材料成本、員工思想、企業(yè)戰(zhàn)略等方面進行了研究，以壓縮企業(yè)成本。對于原材料方面，從來源、利用率以及管理方面加強原材料管理，提高原材料周轉(zhuǎn)率，加強企業(yè)資金回籠，為企業(yè)更好的戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備。
同時根據(jù)服裝生產(chǎn)企業(yè)具有生命周期的特點，制定相應(yīng)的策略，減少企業(yè)庫存，提高存貨周轉(zhuǎn)率。降低企業(yè)生產(chǎn)成本是一個永不褪色的話題，永遠存在。隨著科技的發(fā)展，人工ai也在慢慢發(fā)展，各方面更新?lián)Q代都很快，以后降低企業(yè)成本還是有空間可尋，為企業(yè)更好的發(fā)展謀求更大的空間。
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企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十五
企業(yè)的管理方式也在不斷的創(chuàng)新，隨著更多的現(xiàn)代化管理方式應(yīng)用到企業(yè)中，很多的建筑陶瓷企業(yè)的生產(chǎn)成本控制工作已經(jīng)得到了很大的改善和提高，但仍不夠完善，還有一部分建筑陶瓷企業(yè)的成本控制仍存在較大問題。
(二)企業(yè)管理者的成本管理意識淡薄。
由于我國的建筑陶瓷企業(yè)大多都是在改革開放以后才逐漸發(fā)展起來，因而其發(fā)展還不太完善。相關(guān)行業(yè)的高素質(zhì)管理者還是比較缺失，專業(yè)的財務(wù)管理人員也比較少。企業(yè)管理者在注重發(fā)展壯大企業(yè)的時候往往會忽略成本管理的重要性，或者只是單純的對每個單項活動進行成本預(yù)算分析，忽略了單項活動之間的聯(lián)系，因而難以從整個企業(yè)的運營角度對成本進行控制。
就目前的情況而言，大多數(shù)企業(yè)員工都缺乏成本控制意識，他們將成本控制管理當(dāng)作企業(yè)管理者的事情，認為與自身無關(guān)；或?qū)⑵髽I(yè)成本控制單純的當(dāng)作工作任務(wù)，沒有認識到成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要意義，也沒有認識到成本控制與自身利益息息相關(guān)，因而在進行成本控制工作時缺乏積極性和工作熱情。企業(yè)員工的成本控制意識淡薄會嚴(yán)重影響企業(yè)成本控制工作的進行和企業(yè)效益的實現(xiàn)。
建筑陶瓷企業(yè)的生產(chǎn)成本控制涵蓋原材料采購、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售、售后等多個環(huán)節(jié)，但目前很多的建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)管理者還是將成本控制范圍局限于對生產(chǎn)成本進行控制，而忽略了管理、銷售方面的成本，這樣會使得企業(yè)資金成本分配不合理，造成資金的緊張或閑置，與企業(yè)發(fā)展完全不相適應(yīng)。此外，一些企業(yè)只關(guān)注于目前生產(chǎn)技術(shù)水平下的成本控制，不從長遠發(fā)展的角度進行成本控制，沒有預(yù)見性。這種片面的企業(yè)成本控制，如果不能及時的改進，將嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。
(一)加強企業(yè)財務(wù)管理制度建設(shè)，提高企業(yè)成本控制水平。
提高企業(yè)的成本控制水平，必須以健全的財務(wù)管理制度作為保障。財務(wù)管理制度是發(fā)展計劃得以順利實施的保障，也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的必要前提。因而，建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)必須不斷健全完善企業(yè)的財務(wù)管理制度，使企業(yè)財務(wù)管理工作有章可循，從而規(guī)范和提高企業(yè)內(nèi)部的管理效率，為進行全面的企業(yè)成本控制打下堅實的基礎(chǔ)。
(二)建立健全相關(guān)的獎懲機制，提高員工參與工作的積極性。
科學(xué)合理的獎懲機制是激勵員工更好的工作的最有效手段之一。在企業(yè)進行成本控制工作過程中，建立相應(yīng)的獎懲機制，對積極幫助企業(yè)開展成本控制工作并在日常工作中對企業(yè)成本控制有突出貢獻的人給予獎勵，同時對阻礙企業(yè)成本控制工作開展或不遵守企業(yè)成本控制工作相關(guān)規(guī)定的人給予適當(dāng)?shù)奶幜P，能夠最大化的調(diào)動企業(yè)員工參與企業(yè)成本控制工作的積極性，促進企業(yè)成本控制工作的順利進行和良好發(fā)展。這同時也能完善企業(yè)的財務(wù)管理制度，提高企業(yè)的成本控制水平。
(三)引進專業(yè)化的成本控制人才，建立專業(yè)化的成本控制隊伍。
成本控制工作的順利進展需要正確全面的成本控制觀念來引導(dǎo)。而正確的企業(yè)成本控制觀念需要對企業(yè)運作相對熟悉的具有專業(yè)化成本控制知識的人才研究形成。因此，企業(yè)應(yīng)該引進專業(yè)化的成本控制管理人才，這類人才需要有過硬的專業(yè)知識和良好的職業(yè)素養(yǎng)，并對企業(yè)的經(jīng)營狀況有較好的了解，從而制定出確實適合企業(yè)發(fā)展的成本控制理念和方案。同時，企業(yè)現(xiàn)有的高層管理者也要不斷加強成本控制方面的學(xué)習(xí)，以便于更好的管理企業(yè)。
企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變成本控制就是單純的生產(chǎn)成本控制的觀念，將成本控制應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營的各個階段。企業(yè)可以設(shè)立專門的成本管理機構(gòu)來進行成本控制工作，相關(guān)人員要對企業(yè)的成本控制具有預(yù)見性，在切實實施保證企業(yè)目前發(fā)展中的成本控制的前提下，對企業(yè)未來發(fā)展中的成本控制進行預(yù)測，以便及早做好準(zhǔn)備，規(guī)避不必要的風(fēng)險。
實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的全面的成本控制是增強建筑陶瓷企業(yè)發(fā)展實力，提高其經(jīng)濟效益的重要手段。企業(yè)必須充分認識和分析成本控制在企業(yè)發(fā)展中存在的問題并及時解決優(yōu)化，以保證企業(yè)全面成本控制工作的順利進行。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十六
1.1加強對監(jiān)理企業(yè)直接成本的控制
在公路監(jiān)理企業(yè)直接成本中，主要的花費主要用于個監(jiān)理辦的運營花銷，有很大一部分都用于了對于監(jiān)理人員的工資性支出上。而如何通過合理的管理方式，加強對直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上著手。首先，在監(jiān)理人員的選擇上，應(yīng)優(yōu)先雇傭那些素質(zhì)較高，有著充分公路監(jiān)理工作經(jīng)驗的人，這樣一來能夠重復(fù)地提高監(jiān)理工作的效率。其次，對于現(xiàn)場監(jiān)理的選派以及工作任務(wù)的安排，應(yīng)該根據(jù)工程項目的實際情況，盡量加強員工的管理，有根據(jù)地減少監(jiān)理工作人員并縮短其工作的時間，盡量從加強工作效率的角度間接實現(xiàn)工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本控制。公路監(jiān)理總監(jiān)應(yīng)切實安排好監(jiān)理管理指導(dǎo)工作，各個組長則應(yīng)加強自身的管理水平與業(yè)務(wù)能力。合理對工程現(xiàn)場的辦公、伙食以及住宿費用等進行控制，根據(jù)工程情況以及人員素質(zhì)，合理控制直接成本的支出。
1.2加強對監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制
監(jiān)理企業(yè)的間接成本需要考慮到企業(yè)日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業(yè)的間接費用與直接費用有著緊密的關(guān)系，因此在進行間接成本的控制時，應(yīng)考慮到二者的關(guān)系。在進行間接成本的控制時，要計算好在監(jiān)理酬金中的具體比例，按照企業(yè)制定的利潤目標(biāo)，規(guī)劃好監(jiān)理企業(yè)發(fā)展需要的費用支出，從而在一定程度上滿足監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制要求。其他方面的主要開支主要是管理費用的支出，但這是一項十分重要且不可隨意減少的費用。因此在進行間接成本的控制時，可以從提高管理人員的素質(zhì)，明確管理組織結(jié)構(gòu)，精簡管理架構(gòu)以及合理規(guī)劃相關(guān)的管理性支出的角度，來實現(xiàn)間接成本的控制。
1.3建筑監(jiān)理合同的管理工作
監(jiān)理合同對于監(jiān)理的主要工作、相關(guān)取費標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險的承擔(dān)范圍與形式都作出了明確的規(guī)定，而這些對于監(jiān)理企業(yè)的成本有著直接的影響。因此在進行合同的擬定時，監(jiān)理單位應(yīng)派相關(guān)的人員進行合理的研究，團隊中應(yīng)該包括了成本管理部門的成員以及技術(shù)管理部門的成本，同時也應(yīng)請相關(guān)的專家進行指導(dǎo)與評審，利用碰頭會評審的方法按企業(yè)管理程序進行合同評審全面提高合同簽約水平。在監(jiān)理合同的制定時，必須明確監(jiān)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，防止很多業(yè)主給監(jiān)理加諸了很多義務(wù)卻沒有權(quán)利的現(xiàn)象，在監(jiān)理費用的支付時，應(yīng)嚴(yán)格按照工程的進度進行，在合同條款中應(yīng)明確支付的'方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監(jiān)理費用拖延支付的情況。
工程監(jiān)理企業(yè)的成本控制是一項十分復(fù)雜而重要的工作，它不僅關(guān)系到監(jiān)理企業(yè)自身的利益與發(fā)展，更關(guān)乎到整個建設(shè)工程的實際建設(shè)效果。因此各監(jiān)理單位都必須合理加強自身的成本控制，對監(jiān)理企業(yè)成本的構(gòu)成進行合理的分析，努力從支出較大以及影響較大的事項著手，加強成本的控制與管理，提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十七
工業(yè)企業(yè)，這里以制造加工業(yè)為例子，生產(chǎn)成本的好壞，直接影響了一個企業(yè)的盈利與否，即使把他視為企業(yè)的命脈也不為過。當(dāng)今的時代，信息快讀傳遞，產(chǎn)品價格日益透明化，全球資源配置一體化，粗放型的制造加工業(yè)將面臨嚴(yán)峻的考驗。機遇和風(fēng)險天生就是一對孿生兄弟，我們?nèi)绾卧谶@個環(huán)境中，做好做強，不被淘汰，最終成為時代的勝利者，成本的控制必須是其中重要的一環(huán)，成本會計提供的數(shù)據(jù)也會為企業(yè)提供一盞指路明燈，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供了切實可行的財務(wù)依據(jù)。大家都知道，企業(yè)的生產(chǎn)成本，它最基本的也就是人們口中所謂的“料、人、機”，接下來在這篇文章中，我將基于這三點，談?wù)勔粋€企業(yè)成本會計的職責(zé)與控制。
所謂“料”，它是構(gòu)成產(chǎn)品實體或者有助于產(chǎn)品形成的各種原材料及主要材料、輔助材料、外購半成品、修理用備件、包裝材料、燃料等(不包括受托加工所收到的原材料、零配件以及生產(chǎn)中一般耗用的物料)。在現(xiàn)實的生產(chǎn)過程中，有許多企業(yè)成本的浪費就在于料這方面，而且是在企業(yè)生產(chǎn)的過程中不知不覺無形之中浪費于此，這種浪費現(xiàn)象常常讓人看不見摸不著。然而成本會計的存在，卻對物料的用量控制起到了至關(guān)重要的作用。以下兩點便是我在給企業(yè)做“料”的成本會計時所進行的實際操作。
在工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的過程中，我根據(jù)采購部下發(fā)的購銷合同，核實倉庫的收貨情況，以便保證入庫材料數(shù)量的真實性；以企業(yè)實際情況為標(biāo)準(zhǔn)，制定生產(chǎn)物料周期，匯總該周期內(nèi)車間所領(lǐng)用的物料品種、數(shù)量，保證帳實一致。同時掌握與其相關(guān)的規(guī)章制度，主要包含：計量驗收制度、定額管理制度質(zhì)量檢查制度等；各種規(guī)章制度的具體內(nèi)容隨著生產(chǎn)的發(fā)展、經(jīng)營情況的變化、管理水平的提高等客觀條件和變化而不斷作出改進，以達到物料歸集的不斷完善，為工業(yè)企業(yè)用料的真實需求提供了有力的依據(jù)。
在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程中，物料的領(lǐng)用必須嚴(yán)格遵循有理可依、有據(jù)可查、有超必罰、有因必控的原則。相信每個企業(yè)對一種成品的組成構(gòu)件都會有一份詳細的報告，那么我們生產(chǎn)部必須按照工程部列明的物料標(biāo)準(zhǔn)予以領(lǐng)料，做到有理可依。下面我就舉個簡單的例子，甲公司是一個以注塑為主的工業(yè)企業(yè)，每個一次成型的產(chǎn)品都有它標(biāo)準(zhǔn)的物料克重及水口重量，生產(chǎn)部應(yīng)該以bom表去倉庫進行領(lǐng)料，倉庫按照實際bom表進行發(fā)料，成本會計在三天之內(nèi)對該種物料的領(lǐng)用和計劃用料，進行比較，核對，根據(jù)實際產(chǎn)出的產(chǎn)品予以核算，在第一次時間內(nèi)給出該種產(chǎn)品的物料實際領(lǐng)用和計劃領(lǐng)用的差別，及時的予以糾正和調(diào)整，使企業(yè)對該產(chǎn)品的物料成本進行及時的控制。有據(jù)可查，匯總各種物料的出庫情況，編制物料進出明細，編制產(chǎn)品成本計算表，對產(chǎn)品物料領(lǐng)用具有可追溯性。因此，對物料領(lǐng)用的及時匯總和核算對企業(yè)可利用資源的節(jié)約起到了至關(guān)重要的作用。
所謂“人”，它是指職工薪酬。既是職工對企業(yè)投入獲得的報酬，也是企業(yè)的成本費用，進行職工薪酬的核算，應(yīng)審核企業(yè)應(yīng)付給職工的各項薪酬是否符合國家有關(guān)規(guī)定，同時對發(fā)生的薪酬費用進行合理分配。每個企業(yè)可以根據(jù)自身企業(yè)額情況，制定各種不同的工資制度，其中最基本的工資制度是計時工資制度和計件工資制度。下面我主要就談?wù)勗谟嫾乒べY和計時工資制度下，成本會計應(yīng)完成的工作和應(yīng)注意的問題。
1.計時工資，我們必須核算應(yīng)設(shè)立兩次考勤，一個為公司自身考勤，一個為車間實際考勤，對比兩個考勤時間，做到計時工資的準(zhǔn)確性。計件制工資，主要針對生產(chǎn)工人所采用的計算方法，根據(jù)產(chǎn)量和和工時記錄中的每一個生產(chǎn)工人或班組完成的工作量，乘以事前規(guī)定的計件工資計算，如果細分，還可以分為個人計件工資和集體計件工資。
2.做為成本會計，在計件工資中要特別應(yīng)注意以下幾個問題：不合格產(chǎn)品是否屬于計件工資范圍；在規(guī)定工時內(nèi)沒完成所定額的產(chǎn)品數(shù)量，是否進行個人工資考核；在設(shè)備改進，效率提高的情況下，計件工資是否予以調(diào)整。
“人”的成本，成本會計將會在月末，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工資原始資料簽章后，編制員工工資匯總表，經(jīng)員工核實，領(lǐng)導(dǎo)審閱后交出納，以保證工資的及時發(fā)放，從而做好工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程中“人”的成本會計。
所謂“機”，它是指從會計角度來說，一般稱為折舊費用，我們可以在此囊括一些因為生產(chǎn)機器維修而產(chǎn)生的制造成本。如何正確的制定機器的分攤方式，應(yīng)按照固定資產(chǎn)所含經(jīng)濟利益預(yù)期實現(xiàn)方式選擇不同的方法。企業(yè)折舊方法不同，計提折舊額相差很大。因此做好“機”的成本會計核算，也為工業(yè)企業(yè)提供了成本會計的準(zhǔn)確核算提供了精準(zhǔn)的依據(jù)。
綜上工業(yè)企業(yè)成本“料、人、機”的闡述，使得我們財務(wù)會計人員在給企業(yè)做成本會計的時候心中有數(shù)，能夠做到賬目規(guī)范、賬目清晰，為企業(yè)的發(fā)展和盈利提供了切實可行的依據(jù)和保障，使得工業(yè)企業(yè)能夠合理的利用手頭資源、合理的分配手頭資源和合理的分配企業(yè)利潤。因此，對工業(yè)企業(yè)成本會計的控制為企業(yè)的正常運作提供了強有力的保障。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十八
加強預(yù)算管理，將成本預(yù)算作為成本控制的依據(jù)。施工項目在中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要對所承建工程統(tǒng)一編制施工計劃和方案，科學(xué)運籌，合理調(diào)配，根據(jù)確定的施工方案對整個項目進行成本的科學(xué)測定和劃分，參考公司數(shù)據(jù)庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場詢價，通過施工組織分析確定工料機成本，編制項目成本預(yù)算書。當(dāng)然，項目預(yù)算要實行動態(tài)管理。在項目的施工期間，采取“月核算，季分析”，分析當(dāng)期成本、累計成本與預(yù)算成本的差額，對于發(fā)生的非可控情況，需要適當(dāng)調(diào)整預(yù)算，對于成本預(yù)算范圍內(nèi)的增收創(chuàng)效措施，要實行獎勵；對于可控成本內(nèi)的超支耗損部分，要分析原因，引以為戒，使得成本盡量不偏離預(yù)算。加強施工預(yù)算管理，制訂目標(biāo)成本，有條件的制訂目標(biāo)利潤和盈虧保本點，這是進行成本控制的有效途徑。
進行成本控制，必然需要采取一系列的控制措施。那么，企業(yè)如何將成本控制在合理范圍呢？在施工企業(yè)激烈競爭的今天，將精細化管理逐漸引入成本控制將是一個有效手段。即根據(jù)公司下達本項目的限價，作為項目成本控制的依據(jù)；貫徹“方案決定成本”的指導(dǎo)思想，合理配置生產(chǎn)要素；加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理；合理配置機械設(shè)備，充分做好機械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟比選工作；組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制現(xiàn)場管理費支出；以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為，總體貫徹“物資集中采購與配送，設(shè)備集中采購與租賃，勞務(wù)分包管理、合同集中管理”等原則，具體控制措施為：
(一)人工費的控制
人工費是指施工過程中所發(fā)生的人工成本，包括施工人員的工資、福利、獎金、社保、勞動保護支出等費用的開支。要降低這些費用，可以從兩方面進行控制。一方面通過“包干”的方式，進行成本控制，避免施工人員磨洋工的同時，也可以加速工期。另一方面，在施工方案設(shè)計的時候，盡量使工程程序更加合理，減少窩工、重復(fù)用工。
(二)材料費的控制
材料費是工程成本的大項，整個項目下來，材料費的比例能占到一大部分，所以，對于材料費的控制，顯得尤為重要。對于材料費，可以從一下幾個方面控制：一方面是價格的控制，大額材料費，要實行競標(biāo)購買。在保證質(zhì)量的前提下，擇低價購買。另一方面，就是材料用量的控制，一定要采用先進的工藝流程和施工方法，注意科學(xué)配料，精確計量，同時注意材料的管理工作，避免材料的丟失與浪費。價控量控雙管齊下，最大程度降低材料費，對于工程成本控制將起到重要作用。
(三)機械使用費的控制
機械使用費，主要包括機械的租賃、折舊、修理費。機械使用費的管理與控制，主要有以下幾點。一方面是機械設(shè)備數(shù)量的控制，另一方面是租賃設(shè)備價格的控制，第三是機械設(shè)備使用費的控制。機械設(shè)備的數(shù)量，應(yīng)與施工計劃安排匹配，適時組織進場，提高機械設(shè)備利用率。機械設(shè)備的租賃，由項目部采用公開招標(biāo)方式選用，結(jié)合施工組織和施工計劃，采用靈活使用方式，努力降低租賃成本，能以工程量計量其租用使用費的必須以工程量計量；難以以工程量計量的，應(yīng)按臺班單價計量。在機械設(shè)備的使用上，注重設(shè)備的保養(yǎng)維修，使設(shè)備在較長時間內(nèi)可以持續(xù)使用，降低使用成本。
(四)其他直接費和間接費的控制
其他直接費包括安全測試費、二次搬運費、檢驗試驗費、臨時設(shè)施費等。間接費包括項目的辦公費、差旅費、后勤費等。這兩部分的費用彈性較大，要規(guī)范管理，控制不合理費用的發(fā)生。嚴(yán)格按照規(guī)章制度報賬，做好各種原始資料的臺賬，避免多報，重復(fù)報賬及虛假入賬。以規(guī)范化的管理進行成本費用的控制。
加強工程監(jiān)督檢查，是進行成本控制的有利保障。在項目開工后，定期或不定期由主管領(lǐng)導(dǎo)帶隊，組織相關(guān)部門進行成本檢查，通過分析運用財務(wù)數(shù)據(jù)，進行經(jīng)濟活動分析，比對以往的數(shù)據(jù)，行業(yè)的平均數(shù)據(jù)，來評價成本控制是否到位。對于施工組織不力，管理不善，造成工程成本居高不下的，要對項目發(fā)出預(yù)警，責(zé)令改正。對重大材料的采購、重大費用的支出、大宗的資金支付、經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據(jù)是否合法有效等情況進行檢查監(jiān)督。對成本控制中出現(xiàn)的問題，及時與施工企業(yè)項目領(lǐng)導(dǎo)組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正。總之，工程成本控制是一個全員、全過程的控制，應(yīng)從“人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費”等各方面齊抓共管，嚴(yán)格控制、全面監(jiān)督，減能節(jié)耗，運用精細化管理，以最少的投入得到最大的回報，從而最大限度的實現(xiàn)預(yù)期利潤，為施工企業(yè)的長久發(fā)展打下基礎(chǔ)。
企業(yè)生產(chǎn)成本控制論文版篇十九
現(xiàn)如今，工業(yè)企業(yè)在成本控制和財務(wù)管理這方面還存在著一些問題，由于沒有健全的財務(wù)制度與科學(xué)的固定資產(chǎn)管理方法，使企業(yè)效益逐年下降，而成本卻不斷上升。加強工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理，就需要從各個方面入手。本文通過對工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理進行粗淺的分析，并發(fā)表一些淺見，以供大家參考。
工業(yè)企業(yè)成本控制主要運用各種以成本會計為主的方法來預(yù)定成本限額，然后按限額開支費用與成本，通過比較預(yù)定成本和實際成本，對經(jīng)營活動的效果與成本進行衡量，并通過例外管理原則對不利差異進行糾正，以使工作效率提高，最終實現(xiàn)或超出預(yù)期成本限額。籌集、分配以及投放有關(guān)資金是財務(wù)管理的主要工作，財務(wù)管理負責(zé)股利分配與籌資投資，職能為計劃、決策與控制。由此可見，工業(yè)企業(yè)成本控制和財務(wù)管理關(guān)系緊密，不可分割。
現(xiàn)如今，我國的經(jīng)濟體制改革已經(jīng)推行已久，財務(wù)管理作為工業(yè)企業(yè)管理的核心，已被經(jīng)濟界人士與企業(yè)家所認可。工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理主要利用價值形態(tài)對其資金運行進行綜合性管理，并貫穿與滲透整個企業(yè)的全部經(jīng)濟活動中?，F(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是股東財富的最大化或企業(yè)價值最大化。財務(wù)管理具有靈敏度高、綜合性強以及涉及面廣等特點，作為一個循環(huán)活動過程，它十分完整。為了實現(xiàn)工業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)財務(wù)管理就必須引入成本控制與成本核算。
目前，就工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)而言，理論界主要有以下兩種觀點：
（1）工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)主要就是通過實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定成本目標(biāo)，以使成本降低。
（2）工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)在現(xiàn)有既定條件的前提下實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定成本目標(biāo)，利用各種創(chuàng)新措施，并將成本發(fā)生條件改變，最終使成本降低。
不過，以上兩個觀點只提及到成本降低，具有一定的局限性。工業(yè)企業(yè)成本控制目標(biāo)的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理?，F(xiàn)代經(jīng)濟社會的成本控制應(yīng)是全過程控制，尤其是要控制好產(chǎn)品壽命周期的成本內(nèi)容，只有這樣，才能真正實現(xiàn)社會資源的節(jié)約。
過去對工業(yè)企業(yè)成本控制的認識就是減少支出、節(jié)約成本，缺乏一定的戰(zhàn)略意識。雖然利潤的增加可以通過降低成本來實現(xiàn)，但是增加成本就未必就會使利潤減少。財務(wù)意義上的企業(yè)成本管理為成本效益管理，主要將效益不高的那些成本節(jié)約，將不必要的支出盡量減少，對于能夠促進工業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)升級，使市場競爭力和產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟效益提高的費用支出應(yīng)適當(dāng)?shù)脑黾樱@主要是為企業(yè)的長遠發(fā)展與持續(xù)經(jīng)營做打算，有助于企業(yè)日后的蓬勃發(fā)展。
2.2加強工業(yè)企業(yè)成本管理工作。
對于工業(yè)企業(yè)的輔助材料、原材料以及燃料等物資費用定額的制定必須要合理；物資收發(fā)領(lǐng)退、檢驗以及計量制度必須嚴(yán)格健全；健全品種、產(chǎn)品、質(zhì)量、產(chǎn)量、工時考勤、設(shè)備使用以及原材料消耗等原始記錄；各種費用的界限必須正確劃分；成本開支標(biāo)準(zhǔn)與范圍的制定必須嚴(yán)格；采用的成本計算方法應(yīng)適當(dāng)；工業(yè)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立一套結(jié)算價格體系，按照合理、準(zhǔn)確的計劃價格來結(jié)算企業(yè)內(nèi)部各部門所使用的產(chǎn)品和材料以及相互提供的各種勞務(wù)等。
一般來說，很多工業(yè)企業(yè)都偏向采用各種絕對成本控制的措施（如減少浪費、精打細算），通過壓縮材料消耗、水電費以及差旅費等來實現(xiàn)成本控制，而對于采用先進的成本控制方法與現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的重視程度還明顯不足。所以，將本量利分析法合理有效的運用起來，對利潤最大化與成本最低的產(chǎn)銷量進行科學(xué)測定，積極尋找一條能夠降低成本、提高產(chǎn)品功能，同時還能和企業(yè)產(chǎn)品特點相適應(yīng)的發(fā)展途徑是十分重要的。
有些工業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品成本發(fā)生浪費后才開始對其進行控制，只重視在生產(chǎn)過程中進行成本控制，使得成本控制不全面。所以要徹底改變這種做法，從企業(yè)產(chǎn)品的論證與設(shè)計抓起，把成本控制、經(jīng)濟效益以及技術(shù)進步進行有機結(jié)合，以防成本浪費。
根據(jù)工業(yè)企業(yè)的工藝流程，將各種作業(yè)文件制定出來，使工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營更加標(biāo)準(zhǔn)化。若只是規(guī)劃與設(shè)計中的作業(yè)組合較好，而執(zhí)行人員或組織的工作不規(guī)范，沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，那也很難實現(xiàn)規(guī)劃與設(shè)計時的預(yù)期目標(biāo)。所以，應(yīng)根據(jù)工業(yè)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點，將各種作業(yè)或工作的標(biāo)準(zhǔn)率制定出來，然后以這些標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)進行考核與控制，使企業(yè)成本管理真正落到實處。
2.5工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)全面實施。
工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的全面實施，是工業(yè)企業(yè)的利潤最大化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要保證。通過對市場進行正確的科學(xué)預(yù)測，并以此為基礎(chǔ)來編制企業(yè)預(yù)算，以目標(biāo)利潤為首要前提，對銷售預(yù)算、費用預(yù)算、采購預(yù)算、利潤預(yù)算、成本預(yù)算以及現(xiàn)金收支預(yù)算進行全面編制，使工業(yè)企業(yè)的每項活動都可以在預(yù)算管理設(shè)定好的軌道正常運行。此外，編制完工業(yè)企業(yè)的年度預(yù)算后，還應(yīng)根據(jù)實際情況將其分解成月度預(yù)算，并對月度經(jīng)濟活動進行分析，找出問題與生產(chǎn)經(jīng)營過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，然后采取有效措施對這些問題進行妥善處理。在年度末，工業(yè)企業(yè)必須對企業(yè)全年預(yù)算的執(zhí)行情況進行全面的分析，從中找出各種影響企業(yè)預(yù)算完成的因素并及時進行整改，認真總結(jié)經(jīng)驗，使工業(yè)企業(yè)預(yù)算編制水平不斷提高。
在短期內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化已不再是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)財務(wù)管理的主要目標(biāo)，采取有效措施使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢，最終使企業(yè)的價值最大化得以實現(xiàn)，這才是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本控制與財務(wù)管理的核心內(nèi)容。加強成本控制、使全部投入最小化能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的價值最大化，充分利用現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)與先進成本控制方法是工業(yè)企業(yè)發(fā)展壯大的根本。
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