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kpi考核方案篇一
1、店長1名
2、銷售主管1名
3、收銀員2名
4、商務1名
5、店面營業(yè)員若干名
二、店面人員職責：
1、店長工作職責
店長是店面的靈魂，主要負責連鎖店面的日常管理(人、財、物)、組織、激勵、培訓工作，全面負責店內(nèi)員工的管理工作，主要包括如下內(nèi)容：
(1)員工管理
a、幫助員工做好正確的職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)定位，幫助員工快速成長，為其創(chuàng)造晉升條件；
c、經(jīng)常與員工溝通，協(xié)調(diào)人際關系，努力創(chuàng)造積極、愉快的工作氛圍。
(2)店務管理
對店內(nèi)設備、貨品、賬目、安全措施等進行全面管理，具體為；
b、賬目管理――做到帳目清晰，錢賬相符；
d、安全管理――對門窗、電器開關進行檢查后關店，消除安全隱患；
e、每日工作做到日清日結，日結日高。
2、銷售主管
負責與客戶信息溝通，維護和服務客戶，處理客戶反饋，開發(fā)市場，監(jiān)控貨款，指導和考核下屬工作，協(xié)助店長做好店面的各項管理工作。
(1)銷售管理
根據(jù)店面的實際情況做好店內(nèi)的業(yè)績管理工作，具體工作為：
a、根據(jù)店面實際情況，制定合理的月、周、日銷售計劃及制定銷售目標；
b、根據(jù)銷售計劃，制定相適應當?shù)拇黉N方案，并報股東會及代理商批準；
c、根據(jù)方案，實施銷售計劃及促銷方案，結束后對以上兩種方案進行最終總結，根據(jù)員工表現(xiàn)情況進行獎勵。
d、對員工銷售能力的管理，及時對員工在工作中出現(xiàn)的銷售問題進行培訓及解決；
(2)會員管理
對店內(nèi)的顧客進行科學有效的管理，提高顧客對店面品牌的認知度，具體為；
a、根據(jù)店內(nèi)會員管理制度，督促員工做好顧客信息的錄入工作，確保會員信息真實準確；
b、經(jīng)常對顧客檔案進行分析整理，將顧客進行等級區(qū)分，督促客服做好顧客的回訪工作；
(3)培訓管理
對新進員工及老員工做好日常的培訓工作，幫助新老員工提高專業(yè)技能，具體為：
a、根據(jù)店面新老員工的實際情況制定有針對性的培訓計劃；
b、培訓計劃應充分考慮：店面企業(yè)文化、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、服務禮儀、銷售技巧、顧客反對意見及疑議等。
c、根據(jù)店內(nèi)銷售存在的問題進行針對性培訓，實際解決店內(nèi)問題，從而提高店面業(yè)績；
3、收銀員
4、商務采購
1、及時了解各店面商品的需求及各種商品的市場供應情況，掌握店面對各種商品采購成本及采購資金控制要求，熟悉各種商品采購計劃。
2、店面急用的物品要優(yōu)質(zhì)采購，根據(jù)店面庫存貨情況，定出采購計劃，對定型、常用商品按庫存規(guī)定及時辦理，與店長經(jīng)常溝通，防止商品積壓，做好商品銷售的周期性計劃工作。
3、采購商品應做到價廉物美、擇優(yōu)錄取。時鮮、季節(jié)性商品要做到提前采購，不得耽誤銷售。
4、采購商品應嚴格把好質(zhì)量關，對不符合質(zhì)量要求的要堅決拒收，根據(jù)銷售動向和市場信息，積極爭取定購貨源，根據(jù)“暢銷多進、滯銷不進”的原則，保證貨源充足。
5、經(jīng)常了解商品銷售情況，以銷定購。積極組織適銷對路的貨源，防止盲目進貨。盡量避免積壓商品，提高資金周轉率。及時了解庫存情況，對庫存商品要做到“了如指掌”和“心中有數(shù)”，有計劃、有步驟地安排好日常工作。
6、努力學習業(yè)務知識，提高業(yè)務水平，接待來訪業(yè)務要熱情有禮，外出采購時要注意維護店面的禮儀、利益和聲譽，不謀私利。
7、嚴格遵守財務制度、遵紀守法、不索賄、受賄，在平等互利下開展業(yè)務活動。購進物資要盡量做到單據(jù)(發(fā)票)隨貨同行，交倉管員驗收，報賬手續(xù)要及時，不得隨意拖賬掛賬。
3、營業(yè)員
營業(yè)員是連鎖店的基層工作人員，其儀容儀表代表了店面形象，其言談舉止處處顯示了品牌及服務理念，具體工作職能為：
(1)嚴格遵守店面員工日常工作規(guī)范；
(2)努力學習專業(yè)及產(chǎn)品知識，全面提高專業(yè)技能及嫻熟應用銷售技巧；
(3)深入領會店面的服務理念，做好顧客的服務接待(售前、售中、售后)工作；
(4)服從店長工作安排，完成店長下達的銷售指標；
(5)做好店內(nèi)商品的整理及監(jiān)控工作，防止偷盜，避免店內(nèi)商品丟失破損。
孕嬰用品店店面工作流程
店長一日工作流程
(一)營業(yè)前
1)組織晨會及交接-班會議的召開：
a、人員狀況確認(出勤、休假、輪班、服裝、儀容儀表及精神狀況);
b、傳達店面重要文件及通知；
c、上一班營業(yè)狀況確認、分析；
d、針對營業(yè)問題，指示有關人員改善；
e、分配當日工作計劃。
2)店內(nèi)狀況確認：
a、店面、展柜、試用裝及試贈品的衛(wèi)生清潔情況；
b、店內(nèi)貨品的陳列、補貨、促銷、訂貨等；
c、電器、燈光、宣傳資料等準備情況；
d、暢銷貨品的儲備及展示確認。
(二)營業(yè)期間
a、無顧客時的工作(有序的安排好員工的工作及其他準備工作，時刻為銷售做好準備！)
1)記錄當天晨會及交接-班會議日志；
2)顧客資料的整理、錄入及pos系統(tǒng)會員的分析管理；
3)時刻檢查貨架上有無空缺商品，如有提醒店員及時補上
4)監(jiān)督店員的工作情況，錯誤地方及時糾正；
5)監(jiān)督促銷活動的實施和進展，提醒店員及時向顧客做好宣傳和介紹；
6)對新員工作出相應的指導和培訓；
7)安排老員工對專業(yè)知識的鞏固學習；
8)安排員工輪流在店面周圍發(fā)宣傳單，吸引顧客到店(針對人流量少的時候);
9)贈品的合理贈送，時刻維護顧客服務；
10)接收貨品，準備清點并及時入庫，與電腦pos核對；
11)時刻維持店內(nèi)的衛(wèi)生狀況；
12)合理及時的安排送貨上門的服務；
13)排員工輪流用餐。
b、有顧客時的工作(時刻圍繞銷售，做好細節(jié)工作，提高業(yè)績！)
1)準備記錄進店面的每一位顧客，提供店面到店人數(shù)水平值；
2)隨時幫助后進員工的銷售，提高后進員工的銷售能力；
3)激勵和跟蹤所有員工對自已銷售目標的完成，及時調(diào)整銷售計劃；
4)緊盯每一個員工的成交能力，隨時分析店面成交率及店面單筆成交金額的水平值；
6)處理營業(yè)中顧客投訴；
7)服務禮儀規(guī)范時刻監(jiān)督提醒。
8)空缺商品再次檢查并補貨，提醒店員，嚴格防范貨品丟失；
(三)營業(yè)結束
1)各項營業(yè)報表的填寫，分析完成銷售計劃的情況并列出明日銷售計劃及目標；
2)叮囑收銀員及時將貨款存到銀行；
3)安排衛(wèi)生的打掃；
4)收回店外物品；
5)關閉照明、燈箱、電器；
6)簽退，離開賣場。
營業(yè)員一日工作流程
(營業(yè)員工作人員應提前10分鐘到達店內(nèi)做好各項準備工作)
(一)營業(yè)前
1)參加晨會及交接-班會議：
a、向店長匯報前上一班的銷售業(yè)績以及重要信息反饋；
b、聽從店長分配當日工作計劃；
2)檢查準備商品：
a、復點過夜的商品
―――參加完晨會及交接-班會議后，營業(yè)員要做的第一件事，就是根據(jù)商品平時的擺放規(guī)律，將過夜商品進行過目清點和檢查。不論實行的是正常的出勤還是兩班倒，營業(yè)員對隔夜后的商品都要進行復點，以明確各自所負的責任；在復點商品時，如果發(fā)現(xiàn)疑問或問題，應及時地向店長匯報，請示處理。
b、補充商品
―――在復點商品的過程中，根據(jù)銷售規(guī)律和市場變化，對款式品種缺少的或是貨架出樣數(shù)量不足的商品，要盡快地補充，做到庫有柜有。續(xù)補的數(shù)量要在考慮貨架商品容量的基礎上，盡量保證當天的銷量。
c、檢查商品標簽
―――在復點的同時，營業(yè)員還要對商品價格進行逐個檢查。對于附帶價格標簽的商品，應檢查價簽有無脫落、模糊不清、移放錯位的情況。有脫落現(xiàn)象的要重新制作，模糊不清的要及時更換，錯位的要及時糾正。
d、輔助工具與促銷用品的檢查準備
―――營業(yè)時銷售工具和促銷用品的準備，是營業(yè)前準備工作的一項重要內(nèi)容，沒有完備的工具和用品，要做好營業(yè)工作和提高服務質(zhì)量是不可能的。促銷員事先要將工具與促銷品放在固定的位置，并養(yǎng)成使用后歸放原位的習慣；隨時留意工具與促銷品是否完好，如有污損破裂現(xiàn)象，要及時地向店長換領。
e、做好店內(nèi)與商品的清潔整理工作
―――店內(nèi)的地面、貨架、商品以及每個衛(wèi)生死角都必須清理干凈。
(二)營業(yè)期間
a、無顧客(以做臨時工作和學習為主，并時刻做好服務的準備！)
1)做好顧客資料登記工作；
2)柜臺空缺產(chǎn)品及時申補；
3)維護營業(yè)區(qū)衛(wèi)生；
4)將工作日志記錄完整；
5)對銷售中遇到的問題及時討論總結，以便為下一個顧客做好更完善的服務。
b、有顧客(所有準備的結果是為了有更高的業(yè)績)
1)積極地根據(jù)顧客需求介紹產(chǎn)品，并講清會員可享受的優(yōu)惠服務；
3)隨時了解自己接待顧客的成交率，及時分析并努力提高；
4)店面促銷活動及時告知顧客，促進每單銷售的達成；
5)將銷售過程中顧客未成交的原因及時分析，并告之店長，為提高員工銷售總結好經(jīng)驗。
c、交接-班
1)晚班接-班的人沒到，早班不允許下班；
2)早班人員要將工作日志的內(nèi)容傳達給晚班人員；
3)晚班接-班人員必須將貨品認真清點，如有短少或毀損應立即向店長匯報；
4)做好顧客的銷售服務工作，未接待完顧客不許下班，切忌因交接-班對顧客服務怠慢，造成顧客不滿情緒。
(三)營業(yè)結束
1)各項工作數(shù)據(jù)地整理、上報；
2)柜臺貨品整理；
3)打掃衛(wèi)生包干區(qū)；
4)收回店外物品；
5)關閉照明、電器；
6)簽退，離開賣場。
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kpi考核方案篇二
財務部經(jīng)理、主管、會計人員、出納
1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進行。
2、述職報告：每月須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給上級主管領導；每年須在12月底交書面述職報告給上級主管領導。
3、上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。
1、年度考核：所有在職員工應于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于12月30日前完成上級評價并交人事行政部匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務部。
2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。
注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個人檔案。
考核內(nèi)容以考核表的形式計分，具體內(nèi)容包括以下幾項：
1、崗位職責考核（考核的重點）：
指對每個管理人員要擔當?shù)谋韭毠ぷ?、完成上級交付任務的完成情況進行評價。基本考核要素由部門規(guī)定的'工作目標、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進等構成，此項考核占總考核的70%。
2、能力考核：
指對具體職務所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進行測評?；疽匕〒斅殑账枰睦斫饬?、創(chuàng)造力、指導和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核分數(shù)的10%。
3、品德考核：
指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的工作責任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構成，此項考核占總考核分數(shù)的10%。
4、組織紀律考核：
指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的紀律性以及其他工作要求等進行測評?；疽匕ㄗ窦o守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等，此項考核占總考核分數(shù)的10%。
1、a級（優(yōu)秀級）95—100分 工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。
2、b級（良好級）80—94分 工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出。
3、c級（合格級）65—79分 工作成果均達到目標任務要求標準。
4、d級（較差級）60—64分 工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經(jīng)努力可以達到。
5、e級（極差級）59分以下 工作成果均未達到目標任務要求標準，經(jīng)督導而未改善的。
1、上級考核必須公正、公平、認真、負責，不可對親自培訓或招聘的部屬予以過高評價；上級領導不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。
2、各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經(jīng)查實，將給予扣分或免去全月獎金。
3、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。管理人員次月1日之前未按時交總結及計劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時報送考核表的部門，扣其考核總分的15%。
4、扣分必須要有依據(jù)，做到認真、客觀、公正。
5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。
kpi考核方案篇三
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果kpi與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，kpi是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。
最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。
對績效可控部分的衡量
企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。
kpi是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但kpi只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。
kpi是組織上下認同的
kpi不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。
kpi考核方案篇四
(一)為確保全公司安全生產(chǎn)方針和目標的順利實現(xiàn)，總結推廣安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗，激勵各級領導干部和員工奮發(fā)進取，自覺地搞好安全生產(chǎn)工作，持續(xù)改進安全績效，特制定本制度。
(二)安全績效是指基于安全生產(chǎn)方針和目標，控制和消除風險取得的可測量結果。
本制度適用于本公司各部門和人員的考核。
(一)考核實行記分制，總分為100分，按以下六個要素進行考核記分。被考核部門或崗位不涉及的要素(子要素)按缺項處理。
1、安全目標(20分，扣完為止)。
(1)發(fā)生重大人身傷亡事故事故扣20分；
(2)發(fā)生較大事故，不得此項分；
(3)發(fā)生重傷事故，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣10分；
(4)發(fā)生輕傷事故，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣5分；
(5)發(fā)生安全事故(未傷亡人員)，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣2分；隱瞞事故不得此項分。
(6)各種廢棄物未按照公司要求進行分類的，扣10分；
(7)未按照公司要求對危險品的使用和保存的，扣10分；
2、安全檢查和隱患治理(10分，扣完為止)。
(2)發(fā)現(xiàn)隱患無復查扣2分；
(3)發(fā)現(xiàn)“三違”現(xiàn)象，未及時查處扣2分；無工作計劃扣5分，有計劃未實施扣5分；有一項工作未完成扣5分。
(5)對暫時不具備整改條件的隱患，制定可靠的監(jiān)控措施和應急方案，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。
3、安全生產(chǎn)責任制管理(10分，扣完為止)。
(1)未建立安全生產(chǎn)責任制不得分；
(2)制度、操作規(guī)程未上墻的，扣2分；
(3)安全管理制度缺一項扣2分；
(4)安全生產(chǎn)責任制未考核獎罰一次不得此項分；
(5)安全考核未占績效獎金總額40%以上扣5分；
(6)缺一次會議扣2分；
(7)對安全生產(chǎn)工作中存在的重大問題未召開專題會議研究或未處理的，扣5分；
(8)發(fā)現(xiàn)一次未召開班前班后交底不得此項分。
4、事故應急和保障。
(1)未對重大事故隱患進行登記、評估扣2分；
(2)無整改及預防措施扣10分；
(3)安全生產(chǎn)個人防護、防護設施、消防器材等違規(guī)使用一例扣2分；
(4)無重大事故或危險化學品事故應急預案不得分；
(5)公司關注的危險源無安全控制措施扣5分；
(6)無安全檔案扣4分，缺一項扣2分；
(7)未安裝氣體檢測系統(tǒng)的，扣10分；
(8)未開展隱患排查或?qū)ｍ椪尾坏么隧椃郑?BR> (9)開展的不認真，隱患整改的不徹底扣5分。
5、安全宣傳教育培訓(10分，扣完為止)。
(1)發(fā)現(xiàn)未對新員工、轉崗人員、外來施工人員進行安全或現(xiàn)場教育扣5分；
(2)對每季度員工一次安全教育缺失的，一次扣2分；
(3)專職安全員、特種作業(yè)人員一人無證扣3分；
(4)未開展安全活動的扣5分；
(5)未開展《安全生產(chǎn)法》宣傳活動，不得此項分；
(6)未開展安全生產(chǎn)標準化活動的扣5分；
(7)特種從業(yè)人員未經(jīng)安全技術培訓不得此項分，發(fā)現(xiàn)一例特種從業(yè)人員未經(jīng)安全技術培訓合格，持《國家特種從業(yè)人員安全培訓合格證》上崗扣2分。
6、勞動保護。
(1)臺帳每缺一項扣3分，有一項達不到要求，扣3分，發(fā)現(xiàn)使用童工不得此項分；
(2)未按公司有關規(guī)定佩戴勞保用品不得此項分。
7、現(xiàn)場(作業(yè))安全管理(10分)。
(4)嚴格進行檢修作業(yè)前的安全條件確認及作業(yè)完成后的安全驗收，并做到“工完、料盡、場地清”，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。
8、職業(yè)衛(wèi)生管理(10分)。
(1)生產(chǎn)安全事故未在24小時內(nèi)報告人力資源部及公司安全員不得此項分；
(2)主要領導未參加事故搶險和事故調(diào)查一次扣2分；
(3)因管理責任造成的事故，對責任人員未進行處分扣5分；
(4)未向員工公布事故處理結果扣2分；
(5)隱瞞事故1起，不得此項分；
(6)無安全生產(chǎn)工作目標獎罰制度扣3分，有制度未執(zhí)行扣2分。
10、增分條件。
(1)風險高、管理難度大的區(qū)域可增加1～2分；
(2)及時發(fā)現(xiàn)重大事故隱患并避免了重大事故發(fā)生，經(jīng)公司確認，加1～5分。
(3)本公司建立兩級安全績效考核機構，即公司級和區(qū)域級。
(4)各區(qū)域安全績效考核機構：組長：部門經(jīng)理副組長：分管區(qū)域主管、安全員、班組長其職責為：
a、按本制度要求，制定本區(qū)域安全績效考核實施細則；
b、對本區(qū)域各級組織和人員進行安全績效考核；
c、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據(jù)。
11、公司級安全績效考核機構：組長：運營經(jīng)理副組長：設備經(jīng)理成員：財務經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)量技術經(jīng)理、行政經(jīng)理、公司安全員其職責為：
a、對各部門進行安全績效考核；
b、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據(jù)。
12、安全績效考核分為月度考核、季度考核和年度考核：
b、季度考核：每季度末，對各級組織和人員該季度的安全績效進行考評；
c、年度考核：每年底，對各級組織和人員全年的安全績效進行總體考評。
d、在季度考核時，月度考核情況應占50%，即月度考核和季度考核總分分別折為50分，計算該季度實際得分；年度考核時，各季度考核情況各占20%，綜合評定占20%，計算年度實際得分。
e、按考核得分，將考核結果分為五個等級：等級優(yōu)秀(一級)良好(二級)合格(三級)基本合格(四級)不合格(五級)考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下。
13、由各級考核組織將考核得出的結果，交運營經(jīng)理審批后，進行獎懲處理。
kpi考核方案篇五
在原有績效考核分配方案的基礎上，采納全校教職工的合理建議，經(jīng)學校工會委員會討論通過的'《江都區(qū)實驗初中教職工獎勵性績效工資考核分配方案（試行稿）》。
組長：
成員：
楊建華：負責統(tǒng)籌安排。
張建、唐寶泉、曹鶴平：負責教師工作量、質(zhì)量獎、教科研獎的考核分配工作。
金中：負責干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。
劉小平：負責師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。
吳新華：負責后勤工作人員的考核分配工作。
嚴秋明：負責解釋說明績效考核方案中的有關內(nèi)容。
董紅梅：負責合成匯總。
1月10日——12日：各考核小組根據(jù)方案進行核算；
1月17日——19日：考核結果公示；
1月20日：上報教育局。
kpi考核方案篇六
為推進學?？冃ЧべY制度順利實施，科學有效地實施教師績效考核，能更好地體現(xiàn)教師的工作實績和貢獻，充分發(fā)揮激勵性與約束性，不斷規(guī)范辦學行為?，F(xiàn)結合本校實際，特制定我校教師績效考核實施方案：
以學校實施績效工資為契機，全面貫徹黨的教育方針、深入實施素質(zhì)教育，建立科學規(guī)范的教師績效考核評價制度及收入分配制度，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，激發(fā)全體教職工愛校、愛崗、敬業(yè)、奉獻的精神，有利于調(diào)動教職工的積極性和創(chuàng)造性，有利于引導教職工集中精力教書育人、管理育人、服務育人、環(huán)境育人。提高教師隊伍整體素質(zhì)，努力推進學校教育事業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。
實施績效考核工作堅持“尊重規(guī)律、以人為本；以德為先，注重實績；激勵先進，促進發(fā)展；客觀公正，簡便易行”的基本原則，體現(xiàn)“科學合理、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的績效分配原則，合理拉開差距。
在編在崗的全體教職工。
組長：蘇蕓
副組長：盧榕飛、俞勇、鄭璋
組員：鄧榮貴、劉燕、吳丹舟、王偉、林金來、陳杰生
（一）教師績效主要考核教師履行《教育法》、《義務教育法》、《教師法》等法律法規(guī)規(guī)定的教師法定職責，履行學校規(guī)定的崗位職責和完成工作任務的實績。包括師德和教育教學、從事班主任工作等方面的實績。
1．師德主要考核教師遵守《中小學教師職業(yè)道德規(guī)范》，特別是為人師表、愛崗敬業(yè)、關愛學生、遵紀守法的情況。教師不得以任何理由、任何方式有礙完成教育教學任務，不得以非法方式表達訴求、干擾正常教育教學秩序、損害學生利益。
2．教育教學主要考核教師從事德育、教學、教育教學研究、教師專業(yè)發(fā)展的情況。德育工作是每個教師應盡的責任，要結合所教學科特點，考核教師在課堂教學中實施德育的情況。教學工作重點考核教師的教學工作量、教學準備、教學實施、教學效果，以及組織課外實踐活動和參與教學管理的情況。對教學效果的考核，主要以完成國家規(guī)定的教學目標、學生達到基本教育質(zhì)量要求為依據(jù)。教育教學研究工作重點考核教師參與教學研究活動的情況。教師專業(yè)發(fā)展重點考核教師更新教育教學觀念、拓展專業(yè)知識、提升自身素質(zhì)、提高教育教學能力的情況。
3．班主任是中小學教育教學工作中的重要崗位。班主任的工作任務作為教師教學工作量的重要組成部分，與課任教師崗位一樣計算基本工作量，重點考核其對學生的教育引導、班級管理、組織班集體和團隊活動、與家長的聯(lián)系溝通、關注每個學生全面發(fā)展的情況。通過考核鼓勵和促進教師做好班主任工作，當好學生的人生導師，從而促進學生德智體美全面發(fā)展。
（二）一般管理崗位人員、非教師序列的專業(yè)技術人員和工勤人員績效主要考核在服務態(tài)度、履行崗位職責和完成工作任務等方面的情況。
（一）考核方法
1．學校成立由學校中層以上領導、工會、紀檢和教師代表組成的績效考核工作小組，具體負責本校教職工績效考核實施方案的制定和考核工作。
2．遵循平時與定期相結合、形成性評價與階段性評價相結合、定性與定量相結合的原則，采取多個評價主體相結合的方法進行。
3．績效考核與月常規(guī)考核結合，采取考評組、教研組、年段集備組、學生、家長等多元評議等綜合考核辦法，通過檢查、抽查、問卷、評教等多種方式進行評議。
（二）考核程序
1．教師自評。教師按照考核內(nèi)容和崗位職責的要求進行個人總結和自評，填寫相關表冊，并在一定范圍內(nèi)述職。
2．民主測評。在全校教職工范圍和所教學科學生中進行民主測評，并聽取家長代表的意見。
3．綜合評定。在民主測評的基礎上，學校考核工作小組按照考核標準，結合教師自評、教研組等評議情況，提出綜合評定考核等次建議。
4．校內(nèi)公示。教師綜合評定的考核等次在本校進行不少于5個工作日的公示。教師對考核結果有不同意見的，可以通過正當渠道向?qū)W?？己斯ぷ餍〗M或?qū)W校主管部門申訴。
5．確定等次。對公示無異議者，在校內(nèi)以適當方式公布，將考核結果存入教師個人檔案，并報學校主管部門備案。
6．一般管理崗位人員、非教師序列的專業(yè)技術人員和工勤人員的績效考核，參照教師績效考核方法進行，由學校負責實施。
1．教師績效考核以學年度進行統(tǒng)計計分考核并評定等交。考核分優(yōu)秀、合格、不合格三個等次，其中優(yōu)秀等次的比例為教職工總數(shù)的20%，考核分不滿60分的教師為不合格，其余教師為合格。
2．本《方案》經(jīng)教代會通過后，自20xx-2011學年度第一學期起實施，考核期間為學制年度，每學年第二學期末計分評定等次。
3．本方案及實施細則解釋權屬校長辦公會議。
kpi考核方案篇七
1、提升個人、部門和公司工作績效。
2、幫助部門員工改善工作和提高工作質(zhì)量。
3、識別人才，選拔人才。
4、實施獎賞的依據(jù)。
1、公開、公平、公正。
2、采取個人總結、班組考評和部門領導考評三級考核，其中班組考評權重為40%，部門領導考評權重為60%。
本部門所有在崗的勞動合同制員工（不含中層及中層以上領導）。
部門員工考核主要從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力和自我提升四個方面進行考評（詳見附表1和附表2）。
1、個人向上一級主管提交季度工作總結。
提交時間為每季度末的次月5日前（遇節(jié)假日提前），個人季度工作總結應明確崗位職責履行情況、工作中存在的問題以及下季度工作計劃，字數(shù)以不超過500字為準。
2、班組考評。
各班組應在每季度末次月10日前完成本班組員工的考核并上報部門領導。
3、部門領導在每季度末次月15日前完成部門員工考評。
4、每季度末次月18日前，部門績效管理員負責完成部門員工考核結果的整理、匯總、統(tǒng)計、上報和存檔工作。
等級a優(yōu)秀b較好c一般d較差。
比例20％50％25％5%。
6、績效反饋。
部門作出最終績效評定結果后的20天內(nèi)，直接上級應與員工進行績效面談，以肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施。
7、考核結果運用。
（1）獎金應用。
老機制員工績效考核結果與個人季（年）度效益獎掛鉤。新機制員工績效考核結果與個人年終工資掛鉤。
等級a優(yōu)秀b較好c一般d較差。
獎金發(fā)放系數(shù)1、110、90、7。
（2）其它應用。
績效考核的結果還將作為培訓發(fā)展、評選先進、職務升降、工薪調(diào)整、崗位調(diào)整、辭退的重要依據(jù)。
kpi考核方案篇八
例如，成品合格率是考核生產(chǎn)質(zhì)量的指標，但是一次性產(chǎn)品合格率是一個包含了檢驗質(zhì)量、規(guī)格設定質(zhì)量、實際的生產(chǎn)質(zhì)量的綜合指標。顯然后者比前者的內(nèi)涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯(lián)系。
另一個例子就是當我們在考核安全生產(chǎn)時，大家都會把安全故障次數(shù)的達標值理所當然的設置為零。大家知道安全生產(chǎn)涉及到方方面面，是一個很給力的綜合指標。但是這樣一來，挑戰(zhàn)值就沒有了。是否當安全故障次數(shù)為零的時候，我們的安全工作就是完美了呢？答案當然是否定的。但是安全故障次數(shù)這確實是一個不能刪除的關鍵指標。那如何化解這個困境呢？這個時候我們就可以把安全故障這一指標進行細化，一種方法是把安全故障做為輸出的結果進行細化，如可以把安全故障的`嚴重程度分成重大、嚴重、一般、輕微四類，嚴重和重大安全故障的次數(shù)放在關鍵事件中進行考核，一旦發(fā)生就一票否決，其他兩種可以設成kpi指標進行考核；第二種方法是把安全故障的影響因素進行分析，找出關鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數(shù)都可以做為安全管理工作的考核指標。
所以kpi指標在同等條件下取綜合指標要優(yōu)于細化指標，在綜合指標缺乏改善空間時采用細化指標會更有針對性。
kpi考核方案篇九
但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。
主要特點：
是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正。
是有效反映企業(yè)關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的、變化的衡量參數(shù)；是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。
核心價值：
推動企業(yè)戰(zhàn)略的'分解和執(zhí)行。
使上下級對相關績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動；使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；積累關鍵績效參數(shù)，為績效改進提供依據(jù)。
kpi考核方案篇十
本制度適用于華北營銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
3.總收入=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個人業(yè)績提成+其他獎勵與補貼；
4.崗位工資700—900元，與考勤相關聯(lián)，不參與績效；
5.職能工資140—180元，與專業(yè)本事和發(fā)生過程相關聯(lián)，參與績效，績效分數(shù)100分；(詳見附件一)
6.效能工資560—720元，與基礎銷售額相關聯(lián)，參與績效，績效分數(shù)100分；
7.個人業(yè)績提成，超過基礎銷售額部分的提成，不參與績效；
1.個人業(yè)績提成標準：
(1)基礎值標準(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)
(2)第一挑戰(zhàn)值標準(完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元)(3)最高挑戰(zhàn)值標準(完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。
2.提成率標準(如下圖)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照4.5%提成。
(2)【效能獎勵考核標準】
(3)【話費、交通補貼】
話費補貼：按照手機話費補貼標準執(zhí)行；交通補貼：50元月。
(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時，警告并罰款100元；
第二次做假時，處分并罰款200元；第三次做假時，自動離職并罰款500元。
(2)不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節(jié)嚴重時，則視事實嚴重程度罰款1000-元，甚至送司法機關處理。
(3)不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
當團隊連續(xù)2個考核期銷售量均超過基本任務量的.120%時，部門經(jīng)理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件到達上一個職級標準，次月立即晉升一個子職級。
考核的目的
績效考核的目的是規(guī)范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標，在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機制，通過優(yōu)勝劣汰，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
考核內(nèi)容
考核指標
考核指標應是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現(xiàn)實可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。
考核方法
考核必須公平、操作性強，應由最了解業(yè)務的經(jīng)理（或主管）負責，也須由高層領導定期參與。
kpi考核方案篇十一
kpi績效考核，又稱“關鍵業(yè)績指標”考核法，是企業(yè)績效考核的方法之一。
績效管理。
意義。
企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預測勞動生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。
這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應當適當?shù)淖⒁狻?BR> kpi法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
方法。
企業(yè)關鍵業(yè)績指標(kpi：keyperformanceindicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：
?s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);。
?r代表相關性(relevant)，是指年度經(jīng)營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復分析、研究、協(xié)商的結果，必須經(jīng)過他們的共同認可和承諾。
?t代表有時限(time-based)，注重完成績效指標的特定期限。
建立流程。
kpi指標，全稱keyperformanceindication，即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。
常見指標。
關鍵業(yè)績指標指明各項工作內(nèi)容所應產(chǎn)生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業(yè)績指標有三種：
一是效益類指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;。
二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等;。
三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。
指標選擇。
使用kpi的最終目標是企業(yè)組織結構的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。kpi確立的是關鍵績效指標，而不是目標，因此，kpi的設定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學的設定kpi的考核指標。華恒智信人力資源顧問有限公司認為，關鍵績效指標強調(diào)對企業(yè)業(yè)績起關鍵作用的指標，而不是與企業(yè)經(jīng)營管理有關的所有指標。它實際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應該抓住關鍵績效指標績效管理，通過關鍵績效指標將員工的行為引向組織的目標方向。
建立崗位績效指標時，其最終目標是為了完成公司的目標，因此要從確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標為起點，在縱向上要考慮上一級的指標，一步一步逐級分解出部門級kpi和崗位的kpi，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素。kpi作為關鍵績效指標，企業(yè)在制定時，需要確實能體現(xiàn)kpi中關鍵和少量的作用。kpi的制定，不能太少也不能過多。太少達不到平衡的作用，無法全面考慮到企業(yè)管理的各個方面，而太多又會造成顧此失彼，浪費了多余的人力和精力。所以，制定指標不在于數(shù)量，而在于關鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。
關鍵指標的選取，不同類型的崗位kpi指標選取的重點有所不同。
上山型崗位。
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務員的銷售指標、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位kpi指標選取順序為：1)業(yè)績生產(chǎn)類指標;2)能力指標;3)職能類指標。
平路型崗位。
平路型崗位工作內(nèi)容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位kpi指標選取順序為：1)職責、職能類指標;2)勝任力指標;3)工作業(yè)績指標。
下山型崗位。
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內(nèi)有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。
下山型崗位kpi指標選取順序為：1)勝任力指標;2)業(yè)績產(chǎn)出指標;3)職能職責類指標。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。
操作流程。
確立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：
(一)確定業(yè)務重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。
(二)分解出部門級kpi。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，評價指標體系。
(三)分解出個人的kpi。各部門kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
(四)設定評價標準。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
(五)審核關鍵績效指標。跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。
每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業(yè)級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用kpi考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
基本原則。
1.成本業(yè)績評價時期(19世紀初-20世紀初)。
?簡單成本業(yè)績評價階段。
?較復雜成本業(yè)績評價階段。
?標準成本業(yè)績評價階段。
2.財務業(yè)績評價時期(約20世紀初-20世紀90年代)。
?以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段。
?以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段。
?以財務指標為主的業(yè)績評價階段。
3.企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期(20世紀90年代)。
?核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的。
?那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價。
?指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。
?綜合平衡計分卡。
實際工作中，應用kpi考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。
區(qū)別。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關聯(lián)，但是它應該對部門kpi有所貢獻。
每個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。
使用kpi的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的kpi或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標。
難點分析。
績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的kpi是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。
設置目標。
即每一個kpi指標在公司會計年度要完成的目標，一般采用同比增長或預算完成來核算。目標設置是kpi考核中考核方和被考核者較難協(xié)調(diào)的問題。若目標訂得過高，被考核者無法達成目標，就會放棄努力，反而達不到激勵的目的，從而失去kpi考核的意義;若目標訂得過低，則會導致被考核者不重視，不關心，也會失去kpi考核的意義?？梢哉f如何設計吻合公司長遠戰(zhàn)略目標，既有挑戰(zhàn)性，又通過被考核者的主觀努力可以達至的目標是考核方的管理難題。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面，方法科學，溝通好，目標問題也是可以協(xié)商到位的。
公平性。
所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務或管理工作在運用kpi考核時的機會均等。不公平是指要么沒有為被考核者設置同一起跑線，導致參與者機會不均等，要么是考核結果讓參與者感覺或認為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績了但kpi考核結果卻不好，而不努力或沒業(yè)績的人kpi考核結果卻很好，這樣的不公平最容易導致kpi考核失效，嚴重的會沖擊公司業(yè)績導向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關注的問題，也是kpi考核中的核心問題，往往也是實際工作中考核方最容易忽視的問題。
kpi考核中的公平問題包括兩方面，一是起點公平，二是結果公平。所謂起點公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機會，人人機會均等，這是指公平競爭環(huán)境問題，是機制問題，是kpi考核的實質(zhì)，kpi考核就是要實現(xiàn)這樣的牽引，調(diào)動參與者的積極性。所謂結果公平是指考核結果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點公平才是真正的公平，起點公平機制的設計才是kpi考核設計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊，就要看參賽者個人的能力，或平時訓練的水平了，最終結果總會比出個一二三來，因為能者勝出。這個比賽規(guī)則承認參賽者個體差異，承認結果的差異，更強調(diào)起點的公平。若追求結果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至會退出比賽。
考核方案。
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級kpi。
然后，各相應系統(tǒng)的kpi績效考核體系進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價指標體系。
制定kpi績效考核時，以下幾個問題必須考慮：
1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?
4、所選的kpi是否有重合?
建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
考核分析。
kpi(keyperformanceindication)即關鍵業(yè)績指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的一種工具。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績考評方法?？梢允共块T主管明確部門的主要責任。并以此為基礎，明確部門員工的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。然而，在我國人力資源管理實踐中，由于企業(yè)缺乏基于kpi的績效考核體系構建和應用，以及對kpi績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應有的管理及導向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運行。因此基于kpi的績效考核體系的構建在企業(yè)管理實踐中具有一定的現(xiàn)實意義。
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kpi考核方案篇十二
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標的達成，推動xxx研發(fā)項目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。
二考核原則。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結合原則。
三薪資結構。
1.工資構成=標準工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術改進及創(chuàng)新，加強公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據(jù)，設立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預算等內(nèi)容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)成本控制。其中：
b項目完成質(zhì)量考核由考評人按照項目目標實際達成率進行考評，項目各項目標都達到計劃目標的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項目完成質(zhì)量考核占考核權重40%。
c項目成本控制考核結合財務中心的數(shù)據(jù)，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權重20%。
d部門經(jīng)理擔任項目考評人，若部門經(jīng)理與項目負責人為同一人時，由部門經(jīng)理的直接上級擔任項目考評人。項目負責人負責分配項目成員的獎金的分配系數(shù)?？荚u分直接影響項目獎金數(shù)額。
e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實際獎金分配系數(shù)。
（5）項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。
五實施日期
本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實施。
六附件。
1.項目考核評估表：
kpi考核方案篇十三
為了進一步完善公司分配管理制度,強化公司員工的責任意識與成果意識,并運用該評價的方式,指導、幫助、約束和激勵廣大員工,真正實現(xiàn)收入靠貢獻的分配原則。
安徽人事資料網(wǎng)二、 適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)三、 考核依據(jù)及內(nèi)容
考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會負責監(jiān)督管理,各部門可以結合單位具體情況制定相應的考核細則并實施。 對管理人員以崗位工作職責為依據(jù),認真核定每個崗位的工作量,具體到每一項工作的分值,從工作目標,質(zhì)量、方法、進展、反饋等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結互助,責任心等要素上,實行量化考核。 對工程技術人員按技術項目,以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標準,量化分值,實行考核。 對基本生產(chǎn)人員的量化考核,以每個崗位的工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù),結合考核要素,實行量化考核。 對輔助生產(chǎn)人員的量化考核,以工作任務、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù),結合考核要素,實行量化考核。對服務人員的量化考核,以崗位工作目標和責任為主要依據(jù),在工作任務、質(zhì)量、廉潔奉公、團結互助,責任心等方面,結合考核要素,實行量化考核。 實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應,嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進行處罰。
安徽人事資料網(wǎng)四、 考核管理
(一)個人月度業(yè)績綜合考核 1. 月度考核根據(jù)考核者當月工作計劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分,考核指標應盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實、公正、公開。 2. 個人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結果上報公司人事勞動部,確定認后,在單位(部門)張榜公布。 3. 當個人考核得分小于50分時,m3=0,即崗位業(yè)績工資為零。 4. 崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單位(部門)根據(jù)個人考核結果進行二次分配,余額作為單位(部門)獎勵基金。 5. 考核基本生產(chǎn)工人時,如果當月完成工時數(shù)超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應的獎勵條例。 (二)單位(部門)月度綜合考核 1. 單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則并負責實施。 2. 分廠管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分,其中生產(chǎn)管理40分,成本管理30分,質(zhì)量管理15分,質(zhì)量控制15分。 3. 部室管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分。其中分廠對相關工作作風考核20分,管理費用30分,工作效率20分,質(zhì)量體系(工作質(zhì)量)30分。 4. 考核結查由綜合管理部負責評審確認,金額由人事勞動部負責計算,財務部負責發(fā)放。 5. 當單位(部門)綜合考核分數(shù)小于60分時,n2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。
安徽人事資料網(wǎng)五、 考核及調(diào)薪管理
(一)員工實行考核晉檔制度,每年調(diào)整一次,考核方式與考核標準見《公司員工年度考核制度》。 (二)根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則,實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。 (四)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升 一檔工資。 (五)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工,在本崗位降低一檔工資。 (六)對于已達到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時不再晉檔。 (七)本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M入末尾淘汰的員工,按公司的有關規(guī)定執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)績效自評誤差的因素分析
第一,每個人的性格不同,自評尺度上就有很大差異。 比如,有些員工自信,對自己的評價偏高,有些人自卑,對自己的評價就偏低。再者,一些人追求完美,對自己要求嚴格,另一些人得過且過,這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有,一些老員工對公司以及同事的認識很清晰,打分的時候游刃有余,而新員工則不清楚其他人的`水深水淺,給自己打分的時候也沒有太多參照可言。 第二,心理學研究表明,多數(shù)人都是過度自信的。 《別作正常的傻瓜》這本書里的一個例子提到,我們經(jīng)常聽到很多人說自己“不上相”,也就是說照出來的相片沒有本人好看。可實際上,相片是我們外貌的客觀反映,而我們每個人在照鏡子的時候,才會特地的(也可能是無意識或者習慣性的)去選擇最佳角度,也就是說多了一層主觀因素在里面,這就導致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實際上,員工自評環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照,這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的。 第三,員工自評的分數(shù),確實會對考核者打分產(chǎn)生很大的影響。 有過“砍價”經(jīng)驗的人都知道,如果你看見地攤上的一個包,心里覺得大概價值100塊,但是張口問價,老板說500的時候,如果你真的還想要這個包,大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”,談判學里面“率先出價,在不激怒對方的情況下,越高越好”說的就是這個意思,因為率先出價會極大地掌握主動,使對方的心理預期產(chǎn)生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者一個率先出價的機會,而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮,都很可能受到這個“報價”的影響,從而使考核結果產(chǎn)生誤差。我們在人力資源的實際工作中,也確實發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象,某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評的分數(shù)。
kpi考核方案篇十四
例如，某公司的營銷部要求每位員工在一個月內(nèi)完成300筆銷售額、市場部要求員工在本月結束前完成10張市場分析計劃表等等。
kpi所具備的特點，決定了kpi在組織中舉足輕重的意義：
作為公司戰(zhàn)略目標的'分解，kpi的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；
kpi為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；
通過定期計算和回顧kpi執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。
kpi考核方案篇十五
為了加強市場銷售部的管理和考核，按勞計酬的原則，提高員工的工作積極性，在做的基礎工作的前提下，根據(jù)酒店實際情況，特制訂以下有關考核辦法：
一、基礎工作。
1.客戶經(jīng)理有拜訪客戶，每星期每人交5張銷售回訪單，并取得意見表，一戶100元;。
3.對接待的客人跟蹤服務、處理投訴的工作任務;。
4.每個客戶經(jīng)理每月有發(fā)展5個新客戶的義務，并備檔案上報，每戶100元。
二、考核細則。
由市場銷售部事先聯(lián)系并預訂的長住房、散客、會議、旅游團隊等銷售收入(其中沖賬消費，由其它部門事先聯(lián)系交市場銷售部具體安排接待工作、賓客已到達酒店消費及直接自己預訂或打電話聯(lián)系的都不作銷售業(yè)績)。掛賬以應收款到賬情況按實際折扣和開發(fā)票額度確認。
2.考核標準及要求。
a.積分計算。
b.積分提成。
c.發(fā)放辦法。
d.新錄用。
客戶經(jīng)理每月完成積分4000分/月，連續(xù)兩個月未完成，作調(diào)離處理;。
e.一年半客戶經(jīng)理連續(xù)三個月未完成5000分/月，第二年不再錄用;。
f.客戶經(jīng)理應負責自己開發(fā)市場后的業(yè)務范圍，勿沖突其他客戶的業(yè)務范圍。如不可避免出現(xiàn)一些小矛盾，應及時溝通協(xié)調(diào)，要有集體主義思想，本著團結友愛的前提對待工作。
三、市場銷售部經(jīng)理的考核辦法。
1.底薪元。
2.銷售部積分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成，30000分/月以上按0.05元/分提成。
kpi考核方案篇十六
一、考核時間：
二、考核適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人，銷售業(yè)務員18人。
三、考核目的。
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。
四、適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
五、考評分類及考評內(nèi)容。
1、工作態(tài)度考評(占績效考評總成績的15%)。
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）。
2、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)。
3、業(yè)務熟練程度考評(占績效考評總成績的'20%)。
4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)。
星級服務規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。
6、協(xié)調(diào)性考評(占績效考評總成績的25%)。
六、績效管理和績效考評應該達到的效果。
4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發(fā)展計劃提供依據(jù)。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等提供確切有用的依據(jù)；
6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現(xiàn)。
kpi考核方案篇十七
績效考核結果處理系統(tǒng)(與工資掛鉤)。
操作說明：
在前面的流程中已經(jīng)得出中層干部的考評結果，包括關鍵業(yè)績得分、綜合素質(zhì)得分和滿意度得分。對普通員工的考核結果即為該員工在部門內(nèi)的得分。
在該部分中將針對中層干部進行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據(jù);總排名將決定年終獎金的分配。對員工的考核結果進行調(diào)整處理后在總公司范圍內(nèi)排名，為員工的晉升、加薪和年終獎提供依據(jù)。
人力資源部在完成考評結果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經(jīng)理會同人力資源部撰寫員工評估報告。由人力資源部將評估報告上交考評委員會討論決定并將最終考評結果公布或反饋給本人。
中層管理干部的排名。
二維排名。
姓名工作績效考核名次綜合素質(zhì)排名。
a11。
b22。
c33。
d44。
年終時針對工作績效，綜合素質(zhì)(個人品質(zhì)及領導素質(zhì))兩部分考核結果，進行硬性排名，并進行二維分析。
總排名。
姓名考核總分名次。
a1。
b2。
c3。
d4。
年終時針對工作績效、綜合素質(zhì)及滿意度考核結果計算總分(計算方法參前)，并進行排名。
備注：各考評對象如被發(fā)現(xiàn)有重大違紀事件，則根據(jù)公司有關規(guī)定和領導指示，對考核結果予以扣分(主要由考核委員會主持)。
二維分析：績效與能力綜合分析。
考核后應結合被考核者能力與業(yè)績綜合設計其發(fā)展方向。
經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結果決定：
普通員工的排名方法：
獎金收入與考核指標掛鉤：
普通員工全員排名計算方法示例。
計算過程。
1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分數(shù)s。
2、一次調(diào)整：計算每一部門考評分數(shù)的平均分a，該部門員工分數(shù)調(diào)整為(100/a)。
4、重新排序。
如：最高分為119，最低分為71.4。則權分不應大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次權分最高為1.214,可以直接使用,如果權分為1、1.21、1.369、1.44。最高達到1.44，則應將權分全部開方使用，即權分應為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經(jīng)理的業(yè)績得分。
考評計算表。
部門姓名得分部門平均分一次調(diào)比例一次調(diào)整后得分部門得分部門權分二次調(diào)整得分aa18678100/78=1.282a284a380a478a576a672a770bb18072100/72=1.389b278b370b460cc110096100/96=1.042c296c392dd110084100/84=1.190d296d388d476d560。
薪酬分配的基本制度。
職等工資制。
按職等確定月度工資水平。
按每月考核結果分配績效工資。
各等的升降以考核為依據(jù)。
年終獎金。
員工年終獎金以考核為依據(jù)。
注:員工年收入=職等工資*12月+12*每月績效工資+年終獎金。
職等工資：參照行政級別將全公司各崗位統(tǒng)一劃分等級的工資制度。
各崗位職等工資額=現(xiàn)行工資結構中減除獎金以外的部分。為保證其刺激性，也可以再加大其額度。
績效與工資掛鉤方案之一。
――根據(jù)排名結果確定績效工資權數(shù)。
1、對各層級進行排名。
2、根據(jù)排名結果確定a、b、c、d、e級。
a級點總人數(shù)的10%、b級點總人數(shù)的20%。
c級點總人數(shù)的40%、d級點總人數(shù)的20%。
e級點總人數(shù)的10%。
3、a級的績效工資權數(shù)為1.4、b級的績效工資權數(shù)為1.2。
c級的績效工資權數(shù)為1.0、d級的績效工資權數(shù)為0.8。
e級的績效工資權數(shù)為0.6。
4、根據(jù)權數(shù)計算個人績效工資。
總績效工資*個人權數(shù)/權數(shù)總值。
績效與工資掛鉤方案之二。
――根據(jù)銷售業(yè)績控制績效工資總量。
1、確定年度每月標準銷售額。
2、根據(jù)每月實際銷額，調(diào)整績效工資總量績效工資系數(shù)為：
當月實際銷額/每月標準銷額。
3、每月實發(fā)績效工資總額為：標準績效工資總額*當月績效工資系數(shù)。
績效與工資掛鉤方案之三。
――員工每月績效工資計算工公式。
績效工資=該層級總績效工資*當月績效工資系數(shù)*(個人權數(shù)/該層級權數(shù)總值)。
績效與工資掛鉤方案之四。
――月績效工資計算流程。
kpi考核方案篇一
1、店長1名
2、銷售主管1名
3、收銀員2名
4、商務1名
5、店面營業(yè)員若干名
二、店面人員職責：
1、店長工作職責
店長是店面的靈魂，主要負責連鎖店面的日常管理(人、財、物)、組織、激勵、培訓工作，全面負責店內(nèi)員工的管理工作，主要包括如下內(nèi)容：
(1)員工管理
a、幫助員工做好正確的職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)定位，幫助員工快速成長，為其創(chuàng)造晉升條件；
c、經(jīng)常與員工溝通，協(xié)調(diào)人際關系，努力創(chuàng)造積極、愉快的工作氛圍。
(2)店務管理
對店內(nèi)設備、貨品、賬目、安全措施等進行全面管理，具體為；
b、賬目管理――做到帳目清晰，錢賬相符；
d、安全管理――對門窗、電器開關進行檢查后關店，消除安全隱患；
e、每日工作做到日清日結，日結日高。
2、銷售主管
負責與客戶信息溝通，維護和服務客戶，處理客戶反饋，開發(fā)市場，監(jiān)控貨款，指導和考核下屬工作，協(xié)助店長做好店面的各項管理工作。
(1)銷售管理
根據(jù)店面的實際情況做好店內(nèi)的業(yè)績管理工作，具體工作為：
a、根據(jù)店面實際情況，制定合理的月、周、日銷售計劃及制定銷售目標；
b、根據(jù)銷售計劃，制定相適應當?shù)拇黉N方案，并報股東會及代理商批準；
c、根據(jù)方案，實施銷售計劃及促銷方案，結束后對以上兩種方案進行最終總結，根據(jù)員工表現(xiàn)情況進行獎勵。
d、對員工銷售能力的管理，及時對員工在工作中出現(xiàn)的銷售問題進行培訓及解決；
(2)會員管理
對店內(nèi)的顧客進行科學有效的管理，提高顧客對店面品牌的認知度，具體為；
a、根據(jù)店內(nèi)會員管理制度，督促員工做好顧客信息的錄入工作，確保會員信息真實準確；
b、經(jīng)常對顧客檔案進行分析整理，將顧客進行等級區(qū)分，督促客服做好顧客的回訪工作；
(3)培訓管理
對新進員工及老員工做好日常的培訓工作，幫助新老員工提高專業(yè)技能，具體為：
a、根據(jù)店面新老員工的實際情況制定有針對性的培訓計劃；
b、培訓計劃應充分考慮：店面企業(yè)文化、專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、服務禮儀、銷售技巧、顧客反對意見及疑議等。
c、根據(jù)店內(nèi)銷售存在的問題進行針對性培訓，實際解決店內(nèi)問題，從而提高店面業(yè)績；
3、收銀員
4、商務采購
1、及時了解各店面商品的需求及各種商品的市場供應情況，掌握店面對各種商品采購成本及采購資金控制要求，熟悉各種商品采購計劃。
2、店面急用的物品要優(yōu)質(zhì)采購，根據(jù)店面庫存貨情況，定出采購計劃，對定型、常用商品按庫存規(guī)定及時辦理，與店長經(jīng)常溝通，防止商品積壓，做好商品銷售的周期性計劃工作。
3、采購商品應做到價廉物美、擇優(yōu)錄取。時鮮、季節(jié)性商品要做到提前采購，不得耽誤銷售。
4、采購商品應嚴格把好質(zhì)量關，對不符合質(zhì)量要求的要堅決拒收，根據(jù)銷售動向和市場信息，積極爭取定購貨源，根據(jù)“暢銷多進、滯銷不進”的原則，保證貨源充足。
5、經(jīng)常了解商品銷售情況，以銷定購。積極組織適銷對路的貨源，防止盲目進貨。盡量避免積壓商品，提高資金周轉率。及時了解庫存情況，對庫存商品要做到“了如指掌”和“心中有數(shù)”，有計劃、有步驟地安排好日常工作。
6、努力學習業(yè)務知識，提高業(yè)務水平，接待來訪業(yè)務要熱情有禮，外出采購時要注意維護店面的禮儀、利益和聲譽，不謀私利。
7、嚴格遵守財務制度、遵紀守法、不索賄、受賄，在平等互利下開展業(yè)務活動。購進物資要盡量做到單據(jù)(發(fā)票)隨貨同行，交倉管員驗收，報賬手續(xù)要及時，不得隨意拖賬掛賬。
3、營業(yè)員
營業(yè)員是連鎖店的基層工作人員，其儀容儀表代表了店面形象，其言談舉止處處顯示了品牌及服務理念，具體工作職能為：
(1)嚴格遵守店面員工日常工作規(guī)范；
(2)努力學習專業(yè)及產(chǎn)品知識，全面提高專業(yè)技能及嫻熟應用銷售技巧；
(3)深入領會店面的服務理念，做好顧客的服務接待(售前、售中、售后)工作；
(4)服從店長工作安排，完成店長下達的銷售指標；
(5)做好店內(nèi)商品的整理及監(jiān)控工作，防止偷盜，避免店內(nèi)商品丟失破損。
孕嬰用品店店面工作流程
店長一日工作流程
(一)營業(yè)前
1)組織晨會及交接-班會議的召開：
a、人員狀況確認(出勤、休假、輪班、服裝、儀容儀表及精神狀況);
b、傳達店面重要文件及通知；
c、上一班營業(yè)狀況確認、分析；
d、針對營業(yè)問題，指示有關人員改善；
e、分配當日工作計劃。
2)店內(nèi)狀況確認：
a、店面、展柜、試用裝及試贈品的衛(wèi)生清潔情況；
b、店內(nèi)貨品的陳列、補貨、促銷、訂貨等；
c、電器、燈光、宣傳資料等準備情況；
d、暢銷貨品的儲備及展示確認。
(二)營業(yè)期間
a、無顧客時的工作(有序的安排好員工的工作及其他準備工作，時刻為銷售做好準備！)
1)記錄當天晨會及交接-班會議日志；
2)顧客資料的整理、錄入及pos系統(tǒng)會員的分析管理；
3)時刻檢查貨架上有無空缺商品，如有提醒店員及時補上
4)監(jiān)督店員的工作情況，錯誤地方及時糾正；
5)監(jiān)督促銷活動的實施和進展，提醒店員及時向顧客做好宣傳和介紹；
6)對新員工作出相應的指導和培訓；
7)安排老員工對專業(yè)知識的鞏固學習；
8)安排員工輪流在店面周圍發(fā)宣傳單，吸引顧客到店(針對人流量少的時候);
9)贈品的合理贈送，時刻維護顧客服務；
10)接收貨品，準備清點并及時入庫，與電腦pos核對；
11)時刻維持店內(nèi)的衛(wèi)生狀況；
12)合理及時的安排送貨上門的服務；
13)排員工輪流用餐。
b、有顧客時的工作(時刻圍繞銷售，做好細節(jié)工作，提高業(yè)績！)
1)準備記錄進店面的每一位顧客，提供店面到店人數(shù)水平值；
2)隨時幫助后進員工的銷售，提高后進員工的銷售能力；
3)激勵和跟蹤所有員工對自已銷售目標的完成，及時調(diào)整銷售計劃；
4)緊盯每一個員工的成交能力，隨時分析店面成交率及店面單筆成交金額的水平值；
6)處理營業(yè)中顧客投訴；
7)服務禮儀規(guī)范時刻監(jiān)督提醒。
8)空缺商品再次檢查并補貨，提醒店員，嚴格防范貨品丟失；
(三)營業(yè)結束
1)各項營業(yè)報表的填寫，分析完成銷售計劃的情況并列出明日銷售計劃及目標；
2)叮囑收銀員及時將貨款存到銀行；
3)安排衛(wèi)生的打掃；
4)收回店外物品；
5)關閉照明、燈箱、電器；
6)簽退，離開賣場。
營業(yè)員一日工作流程
(營業(yè)員工作人員應提前10分鐘到達店內(nèi)做好各項準備工作)
(一)營業(yè)前
1)參加晨會及交接-班會議：
a、向店長匯報前上一班的銷售業(yè)績以及重要信息反饋；
b、聽從店長分配當日工作計劃；
2)檢查準備商品：
a、復點過夜的商品
―――參加完晨會及交接-班會議后，營業(yè)員要做的第一件事，就是根據(jù)商品平時的擺放規(guī)律，將過夜商品進行過目清點和檢查。不論實行的是正常的出勤還是兩班倒，營業(yè)員對隔夜后的商品都要進行復點，以明確各自所負的責任；在復點商品時，如果發(fā)現(xiàn)疑問或問題，應及時地向店長匯報，請示處理。
b、補充商品
―――在復點商品的過程中，根據(jù)銷售規(guī)律和市場變化，對款式品種缺少的或是貨架出樣數(shù)量不足的商品，要盡快地補充，做到庫有柜有。續(xù)補的數(shù)量要在考慮貨架商品容量的基礎上，盡量保證當天的銷量。
c、檢查商品標簽
―――在復點的同時，營業(yè)員還要對商品價格進行逐個檢查。對于附帶價格標簽的商品，應檢查價簽有無脫落、模糊不清、移放錯位的情況。有脫落現(xiàn)象的要重新制作，模糊不清的要及時更換，錯位的要及時糾正。
d、輔助工具與促銷用品的檢查準備
―――營業(yè)時銷售工具和促銷用品的準備，是營業(yè)前準備工作的一項重要內(nèi)容，沒有完備的工具和用品，要做好營業(yè)工作和提高服務質(zhì)量是不可能的。促銷員事先要將工具與促銷品放在固定的位置，并養(yǎng)成使用后歸放原位的習慣；隨時留意工具與促銷品是否完好，如有污損破裂現(xiàn)象，要及時地向店長換領。
e、做好店內(nèi)與商品的清潔整理工作
―――店內(nèi)的地面、貨架、商品以及每個衛(wèi)生死角都必須清理干凈。
(二)營業(yè)期間
a、無顧客(以做臨時工作和學習為主，并時刻做好服務的準備！)
1)做好顧客資料登記工作；
2)柜臺空缺產(chǎn)品及時申補；
3)維護營業(yè)區(qū)衛(wèi)生；
4)將工作日志記錄完整；
5)對銷售中遇到的問題及時討論總結，以便為下一個顧客做好更完善的服務。
b、有顧客(所有準備的結果是為了有更高的業(yè)績)
1)積極地根據(jù)顧客需求介紹產(chǎn)品，并講清會員可享受的優(yōu)惠服務；
3)隨時了解自己接待顧客的成交率，及時分析并努力提高；
4)店面促銷活動及時告知顧客，促進每單銷售的達成；
5)將銷售過程中顧客未成交的原因及時分析，并告之店長，為提高員工銷售總結好經(jīng)驗。
c、交接-班
1)晚班接-班的人沒到，早班不允許下班；
2)早班人員要將工作日志的內(nèi)容傳達給晚班人員；
3)晚班接-班人員必須將貨品認真清點，如有短少或毀損應立即向店長匯報；
4)做好顧客的銷售服務工作，未接待完顧客不許下班，切忌因交接-班對顧客服務怠慢，造成顧客不滿情緒。
(三)營業(yè)結束
1)各項工作數(shù)據(jù)地整理、上報；
2)柜臺貨品整理；
3)打掃衛(wèi)生包干區(qū)；
4)收回店外物品；
5)關閉照明、電器；
6)簽退，離開賣場。
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kpi考核方案篇二
財務部經(jīng)理、主管、會計人員、出納
1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度及每年度進行。
2、述職報告：每月須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給上級主管領導；每年須在12月底交書面述職報告給上級主管領導。
3、上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。
1、年度考核：所有在職員工應于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于12月30日前完成上級評價并交人事行政部匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務部。
2、在試用期間的管理人員不參加年度考核。
注：由人事行政部將考核資料整理歸入員工個人檔案。
考核內(nèi)容以考核表的形式計分，具體內(nèi)容包括以下幾項：
1、崗位職責考核（考核的重點）：
指對每個管理人員要擔當?shù)谋韭毠ぷ?、完成上級交付任務的完成情況進行評價。基本考核要素由部門規(guī)定的'工作目標、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進等構成，此項考核占總考核的70%。
2、能力考核：
指對具體職務所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進行測評?；疽匕〒斅殑账枰睦斫饬?、創(chuàng)造力、指導和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等，此項考核占總考核分數(shù)的10%。
3、品德考核：
指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的工作責任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構成，此項考核占總考核分數(shù)的10%。
4、組織紀律考核：
指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的紀律性以及其他工作要求等進行測評?；疽匕ㄗ窦o守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等，此項考核占總考核分數(shù)的10%。
1、a級（優(yōu)秀級）95—100分 工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。
2、b級（良好級）80—94分 工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出。
3、c級（合格級）65—79分 工作成果均達到目標任務要求標準。
4、d級（較差級）60—64分 工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經(jīng)努力可以達到。
5、e級（極差級）59分以下 工作成果均未達到目標任務要求標準，經(jīng)督導而未改善的。
1、上級考核必須公正、公平、認真、負責，不可對親自培訓或招聘的部屬予以過高評價；上級領導不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。
2、各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經(jīng)查實，將給予扣分或免去全月獎金。
3、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。管理人員次月1日之前未按時交總結及計劃者扣除考核總分的10%；每月5日不按時報送考核表的部門，扣其考核總分的15%。
4、扣分必須要有依據(jù)，做到認真、客觀、公正。
5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。
kpi考核方案篇三
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果kpi與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
kpi來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，kpi是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。
最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。
對績效可控部分的衡量
企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。
kpi是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但kpi只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。
kpi是組織上下認同的
kpi不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。
kpi考核方案篇四
(一)為確保全公司安全生產(chǎn)方針和目標的順利實現(xiàn)，總結推廣安全生產(chǎn)管理經(jīng)驗，激勵各級領導干部和員工奮發(fā)進取，自覺地搞好安全生產(chǎn)工作，持續(xù)改進安全績效，特制定本制度。
(二)安全績效是指基于安全生產(chǎn)方針和目標，控制和消除風險取得的可測量結果。
本制度適用于本公司各部門和人員的考核。
(一)考核實行記分制，總分為100分，按以下六個要素進行考核記分。被考核部門或崗位不涉及的要素(子要素)按缺項處理。
1、安全目標(20分，扣完為止)。
(1)發(fā)生重大人身傷亡事故事故扣20分；
(2)發(fā)生較大事故，不得此項分；
(3)發(fā)生重傷事故，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣10分；
(4)發(fā)生輕傷事故，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣5分；
(5)發(fā)生安全事故(未傷亡人員)，未嚴格按“四不放過”原則查處的，扣2分；隱瞞事故不得此項分。
(6)各種廢棄物未按照公司要求進行分類的，扣10分；
(7)未按照公司要求對危險品的使用和保存的，扣10分；
2、安全檢查和隱患治理(10分，扣完為止)。
(2)發(fā)現(xiàn)隱患無復查扣2分；
(3)發(fā)現(xiàn)“三違”現(xiàn)象，未及時查處扣2分；無工作計劃扣5分，有計劃未實施扣5分；有一項工作未完成扣5分。
(5)對暫時不具備整改條件的隱患，制定可靠的監(jiān)控措施和應急方案，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。
3、安全生產(chǎn)責任制管理(10分，扣完為止)。
(1)未建立安全生產(chǎn)責任制不得分；
(2)制度、操作規(guī)程未上墻的，扣2分；
(3)安全管理制度缺一項扣2分；
(4)安全生產(chǎn)責任制未考核獎罰一次不得此項分；
(5)安全考核未占績效獎金總額40%以上扣5分；
(6)缺一次會議扣2分；
(7)對安全生產(chǎn)工作中存在的重大問題未召開專題會議研究或未處理的，扣5分；
(8)發(fā)現(xiàn)一次未召開班前班后交底不得此項分。
4、事故應急和保障。
(1)未對重大事故隱患進行登記、評估扣2分；
(2)無整改及預防措施扣10分；
(3)安全生產(chǎn)個人防護、防護設施、消防器材等違規(guī)使用一例扣2分；
(4)無重大事故或危險化學品事故應急預案不得分；
(5)公司關注的危險源無安全控制措施扣5分；
(6)無安全檔案扣4分，缺一項扣2分；
(7)未安裝氣體檢測系統(tǒng)的，扣10分；
(8)未開展隱患排查或?qū)ｍ椪尾坏么隧椃郑?BR> (9)開展的不認真，隱患整改的不徹底扣5分。
5、安全宣傳教育培訓(10分，扣完為止)。
(1)發(fā)現(xiàn)未對新員工、轉崗人員、外來施工人員進行安全或現(xiàn)場教育扣5分；
(2)對每季度員工一次安全教育缺失的，一次扣2分；
(3)專職安全員、特種作業(yè)人員一人無證扣3分；
(4)未開展安全活動的扣5分；
(5)未開展《安全生產(chǎn)法》宣傳活動，不得此項分；
(6)未開展安全生產(chǎn)標準化活動的扣5分；
(7)特種從業(yè)人員未經(jīng)安全技術培訓不得此項分，發(fā)現(xiàn)一例特種從業(yè)人員未經(jīng)安全技術培訓合格，持《國家特種從業(yè)人員安全培訓合格證》上崗扣2分。
6、勞動保護。
(1)臺帳每缺一項扣3分，有一項達不到要求，扣3分，發(fā)現(xiàn)使用童工不得此項分；
(2)未按公司有關規(guī)定佩戴勞保用品不得此項分。
7、現(xiàn)場(作業(yè))安全管理(10分)。
(4)嚴格進行檢修作業(yè)前的安全條件確認及作業(yè)完成后的安全驗收，并做到“工完、料盡、場地清”，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。
8、職業(yè)衛(wèi)生管理(10分)。
(1)生產(chǎn)安全事故未在24小時內(nèi)報告人力資源部及公司安全員不得此項分；
(2)主要領導未參加事故搶險和事故調(diào)查一次扣2分；
(3)因管理責任造成的事故，對責任人員未進行處分扣5分；
(4)未向員工公布事故處理結果扣2分；
(5)隱瞞事故1起，不得此項分；
(6)無安全生產(chǎn)工作目標獎罰制度扣3分，有制度未執(zhí)行扣2分。
10、增分條件。
(1)風險高、管理難度大的區(qū)域可增加1～2分；
(2)及時發(fā)現(xiàn)重大事故隱患并避免了重大事故發(fā)生，經(jīng)公司確認，加1～5分。
(3)本公司建立兩級安全績效考核機構，即公司級和區(qū)域級。
(4)各區(qū)域安全績效考核機構：組長：部門經(jīng)理副組長：分管區(qū)域主管、安全員、班組長其職責為：
a、按本制度要求，制定本區(qū)域安全績效考核實施細則；
b、對本區(qū)域各級組織和人員進行安全績效考核；
c、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據(jù)。
11、公司級安全績效考核機構：組長：運營經(jīng)理副組長：設備經(jīng)理成員：財務經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、質(zhì)量技術經(jīng)理、行政經(jīng)理、公司安全員其職責為：
a、對各部門進行安全績效考核；
b、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據(jù)。
12、安全績效考核分為月度考核、季度考核和年度考核：
b、季度考核：每季度末，對各級組織和人員該季度的安全績效進行考評；
c、年度考核：每年底，對各級組織和人員全年的安全績效進行總體考評。
d、在季度考核時，月度考核情況應占50%，即月度考核和季度考核總分分別折為50分，計算該季度實際得分；年度考核時，各季度考核情況各占20%，綜合評定占20%，計算年度實際得分。
e、按考核得分，將考核結果分為五個等級：等級優(yōu)秀(一級)良好(二級)合格(三級)基本合格(四級)不合格(五級)考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下。
13、由各級考核組織將考核得出的結果，交運營經(jīng)理審批后，進行獎懲處理。
kpi考核方案篇五
在原有績效考核分配方案的基礎上，采納全校教職工的合理建議，經(jīng)學校工會委員會討論通過的'《江都區(qū)實驗初中教職工獎勵性績效工資考核分配方案（試行稿）》。
組長：
成員：
楊建華：負責統(tǒng)籌安排。
張建、唐寶泉、曹鶴平：負責教師工作量、質(zhì)量獎、教科研獎的考核分配工作。
金中：負責干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。
劉小平：負責師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。
吳新華：負責后勤工作人員的考核分配工作。
嚴秋明：負責解釋說明績效考核方案中的有關內(nèi)容。
董紅梅：負責合成匯總。
1月10日——12日：各考核小組根據(jù)方案進行核算；
1月17日——19日：考核結果公示；
1月20日：上報教育局。
kpi考核方案篇六
為推進學?？冃ЧべY制度順利實施，科學有效地實施教師績效考核，能更好地體現(xiàn)教師的工作實績和貢獻，充分發(fā)揮激勵性與約束性，不斷規(guī)范辦學行為?，F(xiàn)結合本校實際，特制定我校教師績效考核實施方案：
以學校實施績效工資為契機，全面貫徹黨的教育方針、深入實施素質(zhì)教育，建立科學規(guī)范的教師績效考核評價制度及收入分配制度，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，激發(fā)全體教職工愛校、愛崗、敬業(yè)、奉獻的精神，有利于調(diào)動教職工的積極性和創(chuàng)造性，有利于引導教職工集中精力教書育人、管理育人、服務育人、環(huán)境育人。提高教師隊伍整體素質(zhì)，努力推進學校教育事業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。
實施績效考核工作堅持“尊重規(guī)律、以人為本；以德為先，注重實績；激勵先進，促進發(fā)展；客觀公正，簡便易行”的基本原則，體現(xiàn)“科學合理、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的績效分配原則，合理拉開差距。
在編在崗的全體教職工。
組長：蘇蕓
副組長：盧榕飛、俞勇、鄭璋
組員：鄧榮貴、劉燕、吳丹舟、王偉、林金來、陳杰生
（一）教師績效主要考核教師履行《教育法》、《義務教育法》、《教師法》等法律法規(guī)規(guī)定的教師法定職責，履行學校規(guī)定的崗位職責和完成工作任務的實績。包括師德和教育教學、從事班主任工作等方面的實績。
1．師德主要考核教師遵守《中小學教師職業(yè)道德規(guī)范》，特別是為人師表、愛崗敬業(yè)、關愛學生、遵紀守法的情況。教師不得以任何理由、任何方式有礙完成教育教學任務，不得以非法方式表達訴求、干擾正常教育教學秩序、損害學生利益。
2．教育教學主要考核教師從事德育、教學、教育教學研究、教師專業(yè)發(fā)展的情況。德育工作是每個教師應盡的責任，要結合所教學科特點，考核教師在課堂教學中實施德育的情況。教學工作重點考核教師的教學工作量、教學準備、教學實施、教學效果，以及組織課外實踐活動和參與教學管理的情況。對教學效果的考核，主要以完成國家規(guī)定的教學目標、學生達到基本教育質(zhì)量要求為依據(jù)。教育教學研究工作重點考核教師參與教學研究活動的情況。教師專業(yè)發(fā)展重點考核教師更新教育教學觀念、拓展專業(yè)知識、提升自身素質(zhì)、提高教育教學能力的情況。
3．班主任是中小學教育教學工作中的重要崗位。班主任的工作任務作為教師教學工作量的重要組成部分，與課任教師崗位一樣計算基本工作量，重點考核其對學生的教育引導、班級管理、組織班集體和團隊活動、與家長的聯(lián)系溝通、關注每個學生全面發(fā)展的情況。通過考核鼓勵和促進教師做好班主任工作，當好學生的人生導師，從而促進學生德智體美全面發(fā)展。
（二）一般管理崗位人員、非教師序列的專業(yè)技術人員和工勤人員績效主要考核在服務態(tài)度、履行崗位職責和完成工作任務等方面的情況。
（一）考核方法
1．學校成立由學校中層以上領導、工會、紀檢和教師代表組成的績效考核工作小組，具體負責本校教職工績效考核實施方案的制定和考核工作。
2．遵循平時與定期相結合、形成性評價與階段性評價相結合、定性與定量相結合的原則，采取多個評價主體相結合的方法進行。
3．績效考核與月常規(guī)考核結合，采取考評組、教研組、年段集備組、學生、家長等多元評議等綜合考核辦法，通過檢查、抽查、問卷、評教等多種方式進行評議。
（二）考核程序
1．教師自評。教師按照考核內(nèi)容和崗位職責的要求進行個人總結和自評，填寫相關表冊，并在一定范圍內(nèi)述職。
2．民主測評。在全校教職工范圍和所教學科學生中進行民主測評，并聽取家長代表的意見。
3．綜合評定。在民主測評的基礎上，學校考核工作小組按照考核標準，結合教師自評、教研組等評議情況，提出綜合評定考核等次建議。
4．校內(nèi)公示。教師綜合評定的考核等次在本校進行不少于5個工作日的公示。教師對考核結果有不同意見的，可以通過正當渠道向?qū)W?？己斯ぷ餍〗M或?qū)W校主管部門申訴。
5．確定等次。對公示無異議者，在校內(nèi)以適當方式公布，將考核結果存入教師個人檔案，并報學校主管部門備案。
6．一般管理崗位人員、非教師序列的專業(yè)技術人員和工勤人員的績效考核，參照教師績效考核方法進行，由學校負責實施。
1．教師績效考核以學年度進行統(tǒng)計計分考核并評定等交。考核分優(yōu)秀、合格、不合格三個等次，其中優(yōu)秀等次的比例為教職工總數(shù)的20%，考核分不滿60分的教師為不合格，其余教師為合格。
2．本《方案》經(jīng)教代會通過后，自20xx-2011學年度第一學期起實施，考核期間為學制年度，每學年第二學期末計分評定等次。
3．本方案及實施細則解釋權屬校長辦公會議。
kpi考核方案篇七
1、提升個人、部門和公司工作績效。
2、幫助部門員工改善工作和提高工作質(zhì)量。
3、識別人才，選拔人才。
4、實施獎賞的依據(jù)。
1、公開、公平、公正。
2、采取個人總結、班組考評和部門領導考評三級考核，其中班組考評權重為40%，部門領導考評權重為60%。
本部門所有在崗的勞動合同制員工（不含中層及中層以上領導）。
部門員工考核主要從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力和自我提升四個方面進行考評（詳見附表1和附表2）。
1、個人向上一級主管提交季度工作總結。
提交時間為每季度末的次月5日前（遇節(jié)假日提前），個人季度工作總結應明確崗位職責履行情況、工作中存在的問題以及下季度工作計劃，字數(shù)以不超過500字為準。
2、班組考評。
各班組應在每季度末次月10日前完成本班組員工的考核并上報部門領導。
3、部門領導在每季度末次月15日前完成部門員工考評。
4、每季度末次月18日前，部門績效管理員負責完成部門員工考核結果的整理、匯總、統(tǒng)計、上報和存檔工作。
等級a優(yōu)秀b較好c一般d較差。
比例20％50％25％5%。
6、績效反饋。
部門作出最終績效評定結果后的20天內(nèi)，直接上級應與員工進行績效面談，以肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施。
7、考核結果運用。
（1）獎金應用。
老機制員工績效考核結果與個人季（年）度效益獎掛鉤。新機制員工績效考核結果與個人年終工資掛鉤。
等級a優(yōu)秀b較好c一般d較差。
獎金發(fā)放系數(shù)1、110、90、7。
（2）其它應用。
績效考核的結果還將作為培訓發(fā)展、評選先進、職務升降、工薪調(diào)整、崗位調(diào)整、辭退的重要依據(jù)。
kpi考核方案篇八
例如，成品合格率是考核生產(chǎn)質(zhì)量的指標，但是一次性產(chǎn)品合格率是一個包含了檢驗質(zhì)量、規(guī)格設定質(zhì)量、實際的生產(chǎn)質(zhì)量的綜合指標。顯然后者比前者的內(nèi)涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門合作，聯(lián)系。
另一個例子就是當我們在考核安全生產(chǎn)時，大家都會把安全故障次數(shù)的達標值理所當然的設置為零。大家知道安全生產(chǎn)涉及到方方面面，是一個很給力的綜合指標。但是這樣一來，挑戰(zhàn)值就沒有了。是否當安全故障次數(shù)為零的時候，我們的安全工作就是完美了呢？答案當然是否定的。但是安全故障次數(shù)這確實是一個不能刪除的關鍵指標。那如何化解這個困境呢？這個時候我們就可以把安全故障這一指標進行細化，一種方法是把安全故障做為輸出的結果進行細化，如可以把安全故障的`嚴重程度分成重大、嚴重、一般、輕微四類，嚴重和重大安全故障的次數(shù)放在關鍵事件中進行考核，一旦發(fā)生就一票否決，其他兩種可以設成kpi指標進行考核；第二種方法是把安全故障的影響因素進行分析，找出關鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數(shù)都可以做為安全管理工作的考核指標。
所以kpi指標在同等條件下取綜合指標要優(yōu)于細化指標，在綜合指標缺乏改善空間時采用細化指標會更有針對性。
kpi考核方案篇九
但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。
主要特點：
是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正。
是有效反映企業(yè)關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的、變化的衡量參數(shù)；是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。
核心價值：
推動企業(yè)戰(zhàn)略的'分解和執(zhí)行。
使上下級對相關績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動；使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；積累關鍵績效參數(shù)，為績效改進提供依據(jù)。
kpi考核方案篇十
本制度適用于華北營銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
3.總收入=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個人業(yè)績提成+其他獎勵與補貼；
4.崗位工資700—900元，與考勤相關聯(lián)，不參與績效；
5.職能工資140—180元，與專業(yè)本事和發(fā)生過程相關聯(lián)，參與績效，績效分數(shù)100分；(詳見附件一)
6.效能工資560—720元，與基礎銷售額相關聯(lián)，參與績效，績效分數(shù)100分；
7.個人業(yè)績提成，超過基礎銷售額部分的提成，不參與績效；
1.個人業(yè)績提成標準：
(1)基礎值標準(完成銷售額1.4萬元—1.8萬元)
(2)第一挑戰(zhàn)值標準(完成挑戰(zhàn)銷售額2.5萬元—3萬元)(3)最高挑戰(zhàn)值標準(完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定)。
2.提成率標準(如下圖)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照4.5%提成。
(2)【效能獎勵考核標準】
(3)【話費、交通補貼】
話費補貼：按照手機話費補貼標準執(zhí)行；交通補貼：50元月。
(1)客戶管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時，警告并罰款100元；
第二次做假時，處分并罰款200元；第三次做假時，自動離職并罰款500元。
(2)不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節(jié)嚴重時，則視事實嚴重程度罰款1000-元，甚至送司法機關處理。
(3)不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
當團隊連續(xù)2個考核期銷售量均超過基本任務量的.120%時，部門經(jīng)理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件到達上一個職級標準，次月立即晉升一個子職級。
考核的目的
績效考核的目的是規(guī)范員工行為，同時激勵員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標，在企業(yè)內(nèi)部保持競爭機制，通過優(yōu)勝劣汰，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
考核內(nèi)容
考核指標
考核指標應是明確、具體、有挑戰(zhàn)性同時又是現(xiàn)實可行的，并且要切合公司的戰(zhàn)略目標、綜合平衡短期目標與長期目標的關系。
考核方法
考核必須公平、操作性強，應由最了解業(yè)務的經(jīng)理（或主管）負責，也須由高層領導定期參與。
kpi考核方案篇十一
kpi績效考核，又稱“關鍵業(yè)績指標”考核法，是企業(yè)績效考核的方法之一。
績效管理。
意義。
企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預測勞動生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。
這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應當適當?shù)淖⒁狻?BR> kpi法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
方法。
企業(yè)關鍵業(yè)績指標(kpi：keyperformanceindicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：
?s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);。
?r代表相關性(relevant)，是指年度經(jīng)營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復分析、研究、協(xié)商的結果，必須經(jīng)過他們的共同認可和承諾。
?t代表有時限(time-based)，注重完成績效指標的特定期限。
建立流程。
kpi指標，全稱keyperformanceindication，即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。
常見指標。
關鍵業(yè)績指標指明各項工作內(nèi)容所應產(chǎn)生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業(yè)績指標有三種：
一是效益類指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;。
二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等;。
三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。
指標選擇。
使用kpi的最終目標是企業(yè)組織結構的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。kpi確立的是關鍵績效指標，而不是目標，因此，kpi的設定并不是越多越好，而需要抓住績效特征的根本，科學的設定kpi的考核指標。華恒智信人力資源顧問有限公司認為，關鍵績效指標強調(diào)對企業(yè)業(yè)績起關鍵作用的指標，而不是與企業(yè)經(jīng)營管理有關的所有指標。它實際上提供了一種管理的思路：作為績效管理，應該抓住關鍵績效指標績效管理，通過關鍵績效指標將員工的行為引向組織的目標方向。
建立崗位績效指標時，其最終目標是為了完成公司的目標，因此要從確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標為起點，在縱向上要考慮上一級的指標，一步一步逐級分解出部門級kpi和崗位的kpi，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素。kpi作為關鍵績效指標，企業(yè)在制定時，需要確實能體現(xiàn)kpi中關鍵和少量的作用。kpi的制定，不能太少也不能過多。太少達不到平衡的作用，無法全面考慮到企業(yè)管理的各個方面，而太多又會造成顧此失彼，浪費了多余的人力和精力。所以，制定指標不在于數(shù)量，而在于關鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。
關鍵指標的選取，不同類型的崗位kpi指標選取的重點有所不同。
上山型崗位。
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務員的銷售指標、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位kpi指標選取順序為：1)業(yè)績生產(chǎn)類指標;2)能力指標;3)職能類指標。
平路型崗位。
平路型崗位工作內(nèi)容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位kpi指標選取順序為：1)職責、職能類指標;2)勝任力指標;3)工作業(yè)績指標。
下山型崗位。
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內(nèi)有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。
下山型崗位kpi指標選取順序為：1)勝任力指標;2)業(yè)績產(chǎn)出指標;3)職能職責類指標。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。
操作流程。
確立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：
(一)確定業(yè)務重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。
(二)分解出部門級kpi。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，評價指標體系。
(三)分解出個人的kpi。各部門kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
(四)設定評價標準。指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
(五)審核關鍵績效指標。跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。
每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的kpi，部門的kpi來自上級部門的kpi，上級部門的kpi來自企業(yè)級kpi。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用kpi考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
基本原則。
1.成本業(yè)績評價時期(19世紀初-20世紀初)。
?簡單成本業(yè)績評價階段。
?較復雜成本業(yè)績評價階段。
?標準成本業(yè)績評價階段。
2.財務業(yè)績評價時期(約20世紀初-20世紀90年代)。
?以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段。
?以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段。
?以財務指標為主的業(yè)績評價階段。
3.企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期(20世紀90年代)。
?核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的。
?那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價。
?指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。
?綜合平衡計分卡。
實際工作中，應用kpi考核的公司很少，因為很不實用，管理成本很高。
區(qū)別。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個kpi，因為越到基層，職位越難與部門kpi直接相關聯(lián)，但是它應該對部門kpi有所貢獻。
每個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。
使用kpi的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的kpi或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標。
難點分析。
績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的kpi是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循pdca循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。
設置目標。
即每一個kpi指標在公司會計年度要完成的目標，一般采用同比增長或預算完成來核算。目標設置是kpi考核中考核方和被考核者較難協(xié)調(diào)的問題。若目標訂得過高，被考核者無法達成目標，就會放棄努力，反而達不到激勵的目的，從而失去kpi考核的意義;若目標訂得過低，則會導致被考核者不重視，不關心，也會失去kpi考核的意義?？梢哉f如何設計吻合公司長遠戰(zhàn)略目標，既有挑戰(zhàn)性，又通過被考核者的主觀努力可以達至的目標是考核方的管理難題。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面，方法科學，溝通好，目標問題也是可以協(xié)商到位的。
公平性。
所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務或管理工作在運用kpi考核時的機會均等。不公平是指要么沒有為被考核者設置同一起跑線，導致參與者機會不均等，要么是考核結果讓參與者感覺或認為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績了但kpi考核結果卻不好，而不努力或沒業(yè)績的人kpi考核結果卻很好，這樣的不公平最容易導致kpi考核失效，嚴重的會沖擊公司業(yè)績導向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關注的問題，也是kpi考核中的核心問題，往往也是實際工作中考核方最容易忽視的問題。
kpi考核中的公平問題包括兩方面，一是起點公平，二是結果公平。所謂起點公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機會，人人機會均等，這是指公平競爭環(huán)境問題，是機制問題，是kpi考核的實質(zhì)，kpi考核就是要實現(xiàn)這樣的牽引，調(diào)動參與者的積極性。所謂結果公平是指考核結果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點公平才是真正的公平，起點公平機制的設計才是kpi考核設計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊，就要看參賽者個人的能力，或平時訓練的水平了，最終結果總會比出個一二三來，因為能者勝出。這個比賽規(guī)則承認參賽者個體差異，承認結果的差異，更強調(diào)起點的公平。若追求結果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至會退出比賽。
考核方案。
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級kpi。
然后，各相應系統(tǒng)的kpi績效考核體系進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的kpi，確定評價指標體系。
制定kpi績效考核時，以下幾個問題必須考慮：
1、所提的kpi含義是什么?其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量誰，它是否對此kpi有控制作用?
4、所選的kpi是否有重合?
建立kpi指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
考核分析。
kpi(keyperformanceindication)即關鍵業(yè)績指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的一種工具。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績考評方法?？梢允共块T主管明確部門的主要責任。并以此為基礎，明確部門員工的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。然而，在我國人力資源管理實踐中，由于企業(yè)缺乏基于kpi的績效考核體系構建和應用，以及對kpi績效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應有的管理及導向作用。企業(yè)績效考核與企業(yè)目標戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績效而忽視長期績效、因溝通不足而造成績效考核遭遇抵觸等問題已嚴系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運行。因此基于kpi的績效考核體系的構建在企業(yè)管理實踐中具有一定的現(xiàn)實意義。
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kpi考核方案篇十二
為確保xxx產(chǎn)品研發(fā)目標的達成，推動xxx研發(fā)項目的發(fā)展，提升產(chǎn)品工程部整體研發(fā)水平和研發(fā)工程師的工作效率，提高研發(fā)人員的工作積極性，特設定此績效考核方案。
二考核原則。
公平、公正原則；長期激勵與及時激勵相結合原則。
三薪資結構。
1.工資構成=標準工資+項目績效獎金。
2.項目績效獎金：為鼓勵公司研發(fā)部門的員工不斷進行技術改進及創(chuàng)新，加強公司的生產(chǎn)能力及競爭力，公司為年度計劃項目設立項目績效獎金。項目負責人及成員參與項目獎金分配。
根據(jù)產(chǎn)品工程部的部門的工作內(nèi)容及工作性質(zhì)，部門績效考核方案以項目績效獎金考核方案為主。對公司年度計劃的項目進行考核并發(fā)放項目獎金。具體操作方案如下：
（1）為檢驗項目研發(fā)的成果及效益，為項目維護及改善提供依據(jù)，設立項目效益績效考核制度。
（2）由項目研發(fā)部門擬定項目計劃書，內(nèi)容包括項目研發(fā)進程計劃、項目達成目標計劃、項目研發(fā)經(jīng)費預算等內(nèi)容。報送總裁辦審批，人力資源部門進行項目備案。
（3）項目完成后即對項目進行考核，考核指標主要分為三部分：項目完成進度和項目完成質(zhì)量、項目研發(fā)成本控制。其中：
b項目完成質(zhì)量考核由考評人按照項目目標實際達成率進行考評，項目各項目標都達到計劃目標的100%以上的，可給予最高比例5%的'酌情加分。項目完成質(zhì)量考核占考核權重40%。
c項目成本控制考核結合財務中心的數(shù)據(jù)，對照實際支出的研發(fā)費用占計劃費用的比例進行考評。若實際費用低于計劃費用的，節(jié)余部分的%將劃撥到項目績效獎金中；若實際費用超出計劃費用的，超出部分的%將從項目績效獎金中扣除。項目成本控制考核占考核權重20%。
d部門經(jīng)理擔任項目考評人，若部門經(jīng)理與項目負責人為同一人時，由部門經(jīng)理的直接上級擔任項目考評人。項目負責人負責分配項目成員的獎金的分配系數(shù)?？荚u分直接影響項目獎金數(shù)額。
e項目實際績效獎金=項目計劃績效獎金（項目考評分總和/100）。
(4)項目負責人負責對項目成員進行項目獎金比例分配，要求做到公正，公平。能夠真實地反應每位成員在項目中所起到的作用。
個人項目獎金項目實際獎金分配系數(shù)。
（5）項目績效考核結果將作為員工晉升、薪資調(diào)整等人事變動的重要參考因素之一。
五實施日期
本方案將于20xx年xx月xx日開始正式實施。
六附件。
1.項目考核評估表：
kpi考核方案篇十三
為了進一步完善公司分配管理制度,強化公司員工的責任意識與成果意識,并運用該評價的方式,指導、幫助、約束和激勵廣大員工,真正實現(xiàn)收入靠貢獻的分配原則。
安徽人事資料網(wǎng)二、 適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)三、 考核依據(jù)及內(nèi)容
考核依據(jù)為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會負責監(jiān)督管理,各部門可以結合單位具體情況制定相應的考核細則并實施。 對管理人員以崗位工作職責為依據(jù),認真核定每個崗位的工作量,具體到每一項工作的分值,從工作目標,質(zhì)量、方法、進展、反饋等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結互助,責任心等要素上,實行量化考核。 對工程技術人員按技術項目,以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁 等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標準,量化分值,實行考核。 對基本生產(chǎn)人員的量化考核,以每個崗位的工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù),結合考核要素,實行量化考核。 對輔助生產(chǎn)人員的量化考核,以工作任務、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù),結合考核要素,實行量化考核。對服務人員的量化考核,以崗位工作目標和責任為主要依據(jù),在工作任務、質(zhì)量、廉潔奉公、團結互助,責任心等方面,結合考核要素,實行量化考核。 實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應,嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進行處罰。
安徽人事資料網(wǎng)四、 考核管理
(一)個人月度業(yè)績綜合考核 1. 月度考核根據(jù)考核者當月工作計劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分,考核指標應盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實、公正、公開。 2. 個人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結果上報公司人事勞動部,確定認后,在單位(部門)張榜公布。 3. 當個人考核得分小于50分時,m3=0,即崗位業(yè)績工資為零。 4. 崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單位(部門)根據(jù)個人考核結果進行二次分配,余額作為單位(部門)獎勵基金。 5. 考核基本生產(chǎn)工人時,如果當月完成工時數(shù)超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應的獎勵條例。 (二)單位(部門)月度綜合考核 1. 單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則并負責實施。 2. 分廠管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分,其中生產(chǎn)管理40分,成本管理30分,質(zhì)量管理15分,質(zhì)量控制15分。 3. 部室管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分。其中分廠對相關工作作風考核20分,管理費用30分,工作效率20分,質(zhì)量體系(工作質(zhì)量)30分。 4. 考核結查由綜合管理部負責評審確認,金額由人事勞動部負責計算,財務部負責發(fā)放。 5. 當單位(部門)綜合考核分數(shù)小于60分時,n2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。
安徽人事資料網(wǎng)五、 考核及調(diào)薪管理
(一)員工實行考核晉檔制度,每年調(diào)整一次,考核方式與考核標準見《公司員工年度考核制度》。 (二)根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則,實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。 (三)本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。 (四)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升 一檔工資。 (五)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工,在本崗位降低一檔工資。 (六)對于已達到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時不再晉檔。 (七)本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M入末尾淘汰的員工,按公司的有關規(guī)定執(zhí)行。
安徽人事資料網(wǎng)績效自評誤差的因素分析
第一,每個人的性格不同,自評尺度上就有很大差異。 比如,有些員工自信,對自己的評價偏高,有些人自卑,對自己的評價就偏低。再者,一些人追求完美,對自己要求嚴格,另一些人得過且過,這兩類人給自己打分的尺度肯定也不同。還有,一些老員工對公司以及同事的認識很清晰,打分的時候游刃有余,而新員工則不清楚其他人的`水深水淺,給自己打分的時候也沒有太多參照可言。 第二,心理學研究表明,多數(shù)人都是過度自信的。 《別作正常的傻瓜》這本書里的一個例子提到,我們經(jīng)常聽到很多人說自己“不上相”,也就是說照出來的相片沒有本人好看。可實際上,相片是我們外貌的客觀反映,而我們每個人在照鏡子的時候,才會特地的(也可能是無意識或者習慣性的)去選擇最佳角度,也就是說多了一層主觀因素在里面,這就導致我們在鏡子里看起來比照片里好看了。那么實際上,員工自評環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛美的員工去照,這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的。 第三,員工自評的分數(shù),確實會對考核者打分產(chǎn)生很大的影響。 有過“砍價”經(jīng)驗的人都知道,如果你看見地攤上的一個包,心里覺得大概價值100塊,但是張口問價,老板說500的時候,如果你真的還想要這個包,大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了。這就是所謂的“錨定效應”,談判學里面“率先出價,在不激怒對方的情況下,越高越好”說的就是這個意思,因為率先出價會極大地掌握主動,使對方的心理預期產(chǎn)生很大變化。員工自評實際上就給了被考核者一個率先出價的機會,而考核者無論是礙于面子還是其他的考慮,都很可能受到這個“報價”的影響,從而使考核結果產(chǎn)生誤差。我們在人力資源的實際工作中,也確實發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象,某公司幾個部門員工的績效考核得分竟無一例外的不低于其自評的分數(shù)。
kpi考核方案篇十四
例如，某公司的營銷部要求每位員工在一個月內(nèi)完成300筆銷售額、市場部要求員工在本月結束前完成10張市場分析計劃表等等。
kpi所具備的特點，決定了kpi在組織中舉足輕重的意義：
作為公司戰(zhàn)略目標的'分解，kpi的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；
kpi為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；
通過定期計算和回顧kpi執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。
kpi考核方案篇十五
為了加強市場銷售部的管理和考核，按勞計酬的原則，提高員工的工作積極性，在做的基礎工作的前提下，根據(jù)酒店實際情況，特制訂以下有關考核辦法：
一、基礎工作。
1.客戶經(jīng)理有拜訪客戶，每星期每人交5張銷售回訪單，并取得意見表，一戶100元;。
3.對接待的客人跟蹤服務、處理投訴的工作任務;。
4.每個客戶經(jīng)理每月有發(fā)展5個新客戶的義務，并備檔案上報，每戶100元。
二、考核細則。
由市場銷售部事先聯(lián)系并預訂的長住房、散客、會議、旅游團隊等銷售收入(其中沖賬消費，由其它部門事先聯(lián)系交市場銷售部具體安排接待工作、賓客已到達酒店消費及直接自己預訂或打電話聯(lián)系的都不作銷售業(yè)績)。掛賬以應收款到賬情況按實際折扣和開發(fā)票額度確認。
2.考核標準及要求。
a.積分計算。
b.積分提成。
c.發(fā)放辦法。
d.新錄用。
客戶經(jīng)理每月完成積分4000分/月，連續(xù)兩個月未完成，作調(diào)離處理;。
e.一年半客戶經(jīng)理連續(xù)三個月未完成5000分/月，第二年不再錄用;。
f.客戶經(jīng)理應負責自己開發(fā)市場后的業(yè)務范圍，勿沖突其他客戶的業(yè)務范圍。如不可避免出現(xiàn)一些小矛盾，應及時溝通協(xié)調(diào)，要有集體主義思想，本著團結友愛的前提對待工作。
三、市場銷售部經(jīng)理的考核辦法。
1.底薪元。
2.銷售部積分完成在30000分/月以下的按0.04元/分提成，30000分/月以上按0.05元/分提成。
kpi考核方案篇十六
一、考核時間：
二、考核適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人，銷售業(yè)務員18人。
三、考核目的。
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。
四、適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。
五、考評分類及考評內(nèi)容。
1、工作態(tài)度考評(占績效考評總成績的15%)。
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）。
2、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)。
3、業(yè)務熟練程度考評(占績效考評總成績的'20%)。
4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)。
星級服務規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。
6、協(xié)調(diào)性考評(占績效考評總成績的25%)。
六、績效管理和績效考評應該達到的效果。
4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發(fā)展計劃提供依據(jù)。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等提供確切有用的依據(jù)；
6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現(xiàn)。
kpi考核方案篇十七
績效考核結果處理系統(tǒng)(與工資掛鉤)。
操作說明：
在前面的流程中已經(jīng)得出中層干部的考評結果，包括關鍵業(yè)績得分、綜合素質(zhì)得分和滿意度得分。對普通員工的考核結果即為該員工在部門內(nèi)的得分。
在該部分中將針對中層干部進行二維排名分析和總排名，這兩種處理的結果將用于后面的薪酬分配體系中。二維排名分析將為晉升、加薪及確定培養(yǎng)方向提供依據(jù);總排名將決定年終獎金的分配。對員工的考核結果進行調(diào)整處理后在總公司范圍內(nèi)排名，為員工的晉升、加薪和年終獎提供依據(jù)。
人力資源部在完成考評結果的處理和初步分析后，將排名情況公布。過了申訴期后，撰寫干部評估報告，由部門經(jīng)理會同人力資源部撰寫員工評估報告。由人力資源部將評估報告上交考評委員會討論決定并將最終考評結果公布或反饋給本人。
中層管理干部的排名。
二維排名。
姓名工作績效考核名次綜合素質(zhì)排名。
a11。
b22。
c33。
d44。
年終時針對工作績效，綜合素質(zhì)(個人品質(zhì)及領導素質(zhì))兩部分考核結果，進行硬性排名，并進行二維分析。
總排名。
姓名考核總分名次。
a1。
b2。
c3。
d4。
年終時針對工作績效、綜合素質(zhì)及滿意度考核結果計算總分(計算方法參前)，并進行排名。
備注：各考評對象如被發(fā)現(xiàn)有重大違紀事件，則根據(jù)公司有關規(guī)定和領導指示，對考核結果予以扣分(主要由考核委員會主持)。
二維分析：績效與能力綜合分析。
考核后應結合被考核者能力與業(yè)績綜合設計其發(fā)展方向。
經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結果決定：
普通員工的排名方法：
獎金收入與考核指標掛鉤：
普通員工全員排名計算方法示例。
計算過程。
1、按部門列出每一位員工的姓名、考評分數(shù)s。
2、一次調(diào)整：計算每一部門考評分數(shù)的平均分a，該部門員工分數(shù)調(diào)整為(100/a)。
4、重新排序。
如：最高分為119，最低分為71.4。則權分不應大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次權分最高為1.214,可以直接使用,如果權分為1、1.21、1.369、1.44。最高達到1.44，則應將權分全部開方使用，即權分應為1、1.1、1.17、1.2“部門得分”利用部門經(jīng)理的業(yè)績得分。
考評計算表。
部門姓名得分部門平均分一次調(diào)比例一次調(diào)整后得分部門得分部門權分二次調(diào)整得分aa18678100/78=1.282a284a380a478a576a672a770bb18072100/72=1.389b278b370b460cc110096100/96=1.042c296c392dd110084100/84=1.190d296d388d476d560。
薪酬分配的基本制度。
職等工資制。
按職等確定月度工資水平。
按每月考核結果分配績效工資。
各等的升降以考核為依據(jù)。
年終獎金。
員工年終獎金以考核為依據(jù)。
注:員工年收入=職等工資*12月+12*每月績效工資+年終獎金。
職等工資：參照行政級別將全公司各崗位統(tǒng)一劃分等級的工資制度。
各崗位職等工資額=現(xiàn)行工資結構中減除獎金以外的部分。為保證其刺激性，也可以再加大其額度。
績效與工資掛鉤方案之一。
――根據(jù)排名結果確定績效工資權數(shù)。
1、對各層級進行排名。
2、根據(jù)排名結果確定a、b、c、d、e級。
a級點總人數(shù)的10%、b級點總人數(shù)的20%。
c級點總人數(shù)的40%、d級點總人數(shù)的20%。
e級點總人數(shù)的10%。
3、a級的績效工資權數(shù)為1.4、b級的績效工資權數(shù)為1.2。
c級的績效工資權數(shù)為1.0、d級的績效工資權數(shù)為0.8。
e級的績效工資權數(shù)為0.6。
4、根據(jù)權數(shù)計算個人績效工資。
總績效工資*個人權數(shù)/權數(shù)總值。
績效與工資掛鉤方案之二。
――根據(jù)銷售業(yè)績控制績效工資總量。
1、確定年度每月標準銷售額。
2、根據(jù)每月實際銷額，調(diào)整績效工資總量績效工資系數(shù)為：
當月實際銷額/每月標準銷額。
3、每月實發(fā)績效工資總額為：標準績效工資總額*當月績效工資系數(shù)。
績效與工資掛鉤方案之三。
――員工每月績效工資計算工公式。
績效工資=該層級總績效工資*當月績效工資系數(shù)*(個人權數(shù)/該層級權數(shù)總值)。
績效與工資掛鉤方案之四。
――月績效工資計算流程。