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論文寫營運資金管理該選公司篇一
(二)結(jié)算中心具有管理和服務(wù)的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監(jiān)督與被監(jiān)督，管理與接受管理的關(guān)系，在結(jié)算業(yè)務(wù)中是服務(wù)與被服務(wù)的客戶關(guān)系。
第三條存款管理。
公司內(nèi)各二級公司除在附近銀行保留一個存款戶，辦理小額零星結(jié)算外，必須在資金部開設(shè)存款帳戶，辦理各種結(jié)算業(yè)務(wù)，在資金部的結(jié)算量和旬、月末余額的比例不得低于80%，10萬元以上的大額款項支付必須在資金管理部辦理特殊情況需專題報告，經(jīng)批準同意后，方可保留其他銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。
第四條借款和擔保業(yè)務(wù)管理。
(一)借款和擔保限額。集團內(nèi)各二級公司應在每年年初根據(jù)董事會下達的利潤任務(wù)編制資金計劃，報資金管理部，資金管理部根據(jù)公司的年度任務(wù)，經(jīng)營民展規(guī)劃，資金來源以及各二級的資金效益狀況進行綜合平衡后，編制總公司及二級公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級公司信用擔保的最高限額，報董事會審批后下達執(zhí)行。
年度中，資金管理部將嚴格按照限額計劃控制各二級公司借款規(guī)模，如因經(jīng)營發(fā)展，貸款或擔保超限額的，應專題報告說明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經(jīng)資金管理部審查核實后，提出意見，報財委、董事會審批追加。
(二)集團內(nèi)借款的審批。凡集團內(nèi)借款金額在300萬元(含300萬元，外幣按記帳匯率折算，下同)以內(nèi)的，由資金管理部審查同意后，報財務(wù)總監(jiān)審批；借款金額在300萬元以上的，由資金管理部審查，財務(wù)總監(jiān)加簽同意后報董事長審批。
(三)擔保的審批。各二級公司向銀行借款需要總公司擔保時，擔保額在300萬元以下的由財務(wù)總監(jiān)審批，擔保額在300-萬元的，由財務(wù)總監(jiān)核準，董事長審批。擔保額在2000萬元以上的，一律由財委加簽后報董事長審批，并經(jīng)董事長辦公會議通過。借款擔保審批后，由資金部辦理具體手續(xù)。對外擔保，由資金部審核，財務(wù)總監(jiān)和總裁加簽后報董事長審批。
第五條其他業(yè)務(wù)的審批。
(一)領(lǐng)用空白支票。在資金部辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的`企業(yè)，可以向資金部領(lǐng)用空白支票，每次領(lǐng)用張數(shù)不超5張，每張空白支票限額不超過5萬元，由資金部辦理，領(lǐng)用空白支票時，必須在資金部有充足的存款。
(二)外匯調(diào)劑。集團內(nèi)各二級公司的外匯調(diào)劑由資金部統(tǒng)一辦理，特殊情況需自行調(diào)劑的，一律報財務(wù)審批，審批同意后，方可自行辦理。
(三)利息的減免。凡需要減免集團內(nèi)借款利息，金額在5000元以內(nèi)的，由資金部審查同意，報財委審批，金額超過5000元，必須落實彌補渠道，并經(jīng)分管副總經(jīng)理加簽后，報財委審批。
資金部以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據(jù)檢查情況，定期向財委、總經(jīng)理、董事長專題報告。
(一)定期檢查各二級公司的現(xiàn)金庫存狀況。
(二)定期檢查各二級公司的資金部的結(jié)算情況。
(三)定期檢查各二級公司在銀行存款和在資金部存款的對帳工作。
(四)對二級公司在資金部匯出的10萬元以上大額款項進行跟蹤檢查或抽查。
第七條統(tǒng)計報表。
各二級公司必須在旬后一日內(nèi)向資金部報送旬末在銀行存款、借款、結(jié)算業(yè)務(wù)統(tǒng)計表，資金部匯總后于旬后2日內(nèi)報財委、總經(jīng)理、董事長。
資金部要及時掌握銀行存款余額，并且每兩天向財務(wù)總監(jiān)及副總監(jiān)報一次存款余額表。
說明：
一、審批權(quán)限分三類：
1.審核：指管理部門及主管領(lǐng)導對該項開支的合理性提出初步意見。
2.審批：指有關(guān)領(lǐng)導經(jīng)參考“審核”的意見后進行批準，個別重大事項，還需經(jīng)董事長辦公會議討論通過。
3.核準：指財務(wù)主管根據(jù)財務(wù)管理制度對已審批的支付款項從單據(jù)和數(shù)量上加以核準并備案。
二、審批順序：
先下級，后上級；先定性審批，后集中標準；先經(jīng)業(yè)務(wù)線、行政線有關(guān)部門，后報財務(wù)線(按表中所標號的順序即可)。若遇有關(guān)核人員出差在外，可由其授權(quán)人代核、代批，但事后必須請有關(guān)人員追認。
三、董事會各“委”主任在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)行使副總權(quán)限。
論文寫營運資金管理該選公司篇二
常言道“強將手下無弱兵”，領(lǐng)導力的作用是明顯而關(guān)鍵的，作為一個團隊領(lǐng)導者，必須充分重視自己的核心作用，時時處處作表率，彰顯領(lǐng)導才能。一個團隊能否創(chuàng)造自身價值和社會價值，關(guān)鍵在于領(lǐng)導，領(lǐng)導者把團隊里每個人的特長和能力都充分調(diào)動和發(fā)揮出來，讓大家彼此欣賞、接納對方，這個團隊才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。通過培訓，我充分認識到知識更新的重要性，在要求員工不斷學習進步的同時，自己也要加強知識的更新，特別是領(lǐng)導者的管理藝術(shù)、創(chuàng)新思維，不斷提升自己領(lǐng)導力。
我做為二級分行資金結(jié)算條線團隊的管理者，合規(guī)經(jīng)營和對公網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，要兩手抓兩手都要硬。對上要對上行負責，對下要帶領(lǐng)全區(qū)18名營業(yè)主管、89名會計人員做好風險防控及柜面營銷工作，可以說肩上的擔子很重，任務(wù)繁多，因此我要擺正位置，時刻樹立大局意識，強化團隊合力，在工作出力爭攻難點、出亮點，干出特色，干出水平，帶領(lǐng)大家開拓事業(yè)，贏得全體員工的信任，同時，自己的領(lǐng)導能力得到提升，真正做到事業(yè)有成。
二、領(lǐng)導能力的發(fā)揮要講究用人藝術(shù)
通過教授講授的領(lǐng)導者的藝術(shù)，我認為在用人方面，要注重理論聯(lián)系實際，在實踐中磨練人才。針對當前會計柜面人員年齡普遍偏大，人員素質(zhì)參差不齊的客觀條件下，如何帶好會計隊伍，最大限度地挖掘每個人的潛力，是我經(jīng)常與營業(yè)主管交流溝通的問題。如果一個人既精通各項業(yè)務(wù)又有團結(jié)人領(lǐng)導人的能力，那么當然應該把他放在一個重要的崗位上，去拓展業(yè)務(wù)，創(chuàng)造效益。一個人粗通結(jié)算業(yè)務(wù)，學歷水平較低，但他具備與外界交往能力，協(xié)調(diào)和解決問題的能力，指揮業(yè)務(wù)人員的能力，就完全可以任用為產(chǎn)品經(jīng)理，發(fā)揮他的專長，把業(yè)務(wù)開展起來。如果一個人有事業(yè)心，但工作經(jīng)驗不足，就要在各個崗位上給他鍛煉機會，讓他迅速成長。使大家發(fā)揮才干，更加用心投入團隊建設(shè)。
三、團隊執(zhí)行力的重要性
黃華新教授講述了這樣一段話：“勝在責任心，贏在執(zhí)行力。只有責任到位，執(zhí)行不會缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會錯位”。這段話我深深的體會到，再好、再多的政策、制度、目標，都要依靠團隊的每位成員的執(zhí)行力來實現(xiàn)。對于銀行來講，執(zhí)行力決定了企業(yè)的生命力，如果每位員工都能按質(zhì)按量地完成本職工作，這個企業(yè)的生命力大家是可想而知的。通過學習我懂得如何才能打造執(zhí)行力一流的團隊？一是，解決好領(lǐng)導者的執(zhí)行力。提升執(zhí)行力的關(guān)鍵不僅在于員工，更在于領(lǐng)導者。領(lǐng)導者要努力提高自身領(lǐng)導水平，所謂“上面千條線，下面一根針”，作為“這根針”的基層網(wǎng)點營業(yè)主管更是要提高自身的執(zhí)行力。如果網(wǎng)點沒有一個執(zhí)行力強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的營業(yè)主管，那我們網(wǎng)點風險的第一關(guān)口如何防控。二是建立有效的激勵和約束機制。執(zhí)行力的培養(yǎng)要以切合實際的激勵約束機制為依據(jù)和載體，有效的激勵是提高執(zhí)行力的重要手段。三是堅持以人為本，為提升執(zhí)行力營造和諧氛圍。提高員工的滿意度。落實執(zhí)行責任，將工作目標和措施進行量化、細化、并層層分解，責任到崗，落實到人。這樣才能做到只有責任到位，執(zhí)行不會缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會錯位。
一周的學習，雖然時間短暫，但組織卻十分緊湊，內(nèi)容安排非常豐富，講授形式多樣靈活，貼近我們的工作實際。我們從教授那里汲取了先進科學，實效的思想與信息，自己的思維方式，思考問題的角度，分析問題的思路，在這種啟迪下被同化和拓寬。在學習中，我們開闊了視野，拓寬了工作思路，提升了能力和水平，雖然時間短，但特色鮮明，富有成效。
論文寫營運資金管理該選公司篇三
隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)營運資金管理的重要性顯得尤為突出。然而在現(xiàn)實中，營運資金又往往是企業(yè)資金鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，營運資金風險便成為企業(yè)面臨的主要財務(wù)風險，其風險管理復雜又刻不容緩。
現(xiàn)金風險
在現(xiàn)實的企業(yè)運作過程中，企業(yè)持有現(xiàn)金經(jīng)常會存在不能應付日常經(jīng)營活動開支、致使企業(yè)經(jīng)營受阻蒙受損失，或是不能及時抓住獲利機會，另為籌集資金付出額外開支。
應收賬款風險
由于大量的賒銷，為客戶墊付了相當數(shù)量的債權(quán)性資金，貨款不能及時回收或超過預期還不能確認回收金額，形成壞賬風險。同時產(chǎn)生債權(quán)資金的機會成本、增加企業(yè)應收賬款管理費用。
存貨變現(xiàn)風險
產(chǎn)品及用以對外銷售的半成品積壓，占用資金不能及時變現(xiàn);因原材料采購缺少有序安排、材料庫存階段壞損、生產(chǎn)產(chǎn)品所需零部件之間的數(shù)量比率不準確、生產(chǎn)過程中的半成品缺少管理等原因而造成損失浪費資金沉淀，增加管理成本。
流動性風險
企業(yè)資產(chǎn)分布狀況不合理，一方面流動資產(chǎn)內(nèi)部應收賬款與存貨所占比率過大，貨幣資金及短期投資比率過小，企業(yè)日常支付能力弱、償債能力低;另一方面，長期資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)比重過大，企業(yè)資金整體周轉(zhuǎn)速度緩慢，營運資金的運轉(zhuǎn)吃緊。
[企業(yè)營運資金管理風險有哪些？]
論文寫營運資金管理該選公司篇四
〔提要〕營運資金是維持企業(yè)生存與發(fā)展的重要源泉。然而，目前許多制造業(yè)企業(yè)把工作重心放在生產(chǎn)和銷售方面，從而忽略了對營運資金的管理。一方面，企業(yè)管理者缺乏營運資金管理方面的觀念和能力；另一方面，企業(yè)沒有建立科學的營運資金管理體系。對此，本文針對制造業(yè)企業(yè)營運資金管理存在的問題進行了分析，并提出相應的對策。
〔關(guān)鍵詞〕營運資金；流動資產(chǎn)；制造業(yè)企業(yè)
一、營運資金管理概述
（一）營運資金管理的內(nèi)容營運資金管理是對流動資產(chǎn)和流動負債的各個具體項目和整體比例的管理。具體地說，營運資金分為流動資產(chǎn)管理和流動負債管理。流動資產(chǎn)管理分為現(xiàn)金管理、應收賬款管理、存貨管理和其他流動資產(chǎn)管理。流動負債管理分為應付賬款管理、短期借款管理和其他流動負債管理。加強對具體項目的管理，對解決企業(yè)營運資金管理存在的問題有重要意義，有利于推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。
（二）營運資金管理的原則1。合理確定營運資金的數(shù)量。財務(wù)人員應當注重對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的分析，并采取行之有效的方法來預測企業(yè)營運資金的具體需求數(shù)量，使營運資金的使用能夠得到有效控制。2。節(jié)約使用資金。企業(yè)營運資金的數(shù)額有限，管理人員應當在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能夠順利進行的前提下，合理安排營運資金的使用方式，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。3。提高資金的利用效率。加速營運資金周轉(zhuǎn)是提高資金使用效率的重要途徑，企業(yè)應采取適當手段來提高營運資金的周轉(zhuǎn)速度和利用效率。4。保證企業(yè)的短期償債能力。企業(yè)應根據(jù)具體情況確定流動資產(chǎn)和流動負債的比例，在保證企業(yè)能正常運營的情況下還應考慮企業(yè)的負債情況，避免出現(xiàn)企業(yè)有即將到期償還的款項卻已將全部資金投入生產(chǎn)活動中的情況，進而危及企業(yè)生存。
二、制造業(yè)企業(yè)營運資金管理存在的問題
（一）現(xiàn)金閑置或短缺現(xiàn)金是指企業(yè)的庫存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金等，也就是資產(chǎn)負債表中的貨幣資金項目。企業(yè)現(xiàn)金持有量反映了企業(yè)的償債能力和開支能力，企業(yè)現(xiàn)金持有數(shù)量過多會占用企業(yè)資源，不能進行合理的配置；企業(yè)持有現(xiàn)金數(shù)量過少則償債能力差，支付水平低，在采購材料、購置資產(chǎn)、償還到期債務(wù)時處于尷尬局面。
（二）應收賬款管理不到位應收賬款雖然能夠為企業(yè)帶來利潤，但是并不能帶來真正的現(xiàn)金流入，反而運費及相關(guān)稅費等費用支出會導致現(xiàn)金流出企業(yè)甚至產(chǎn)生壞賬。另外，不良資金的占用也不利于營運資金循環(huán)利用，對企業(yè)經(jīng)營存在潛在的危害，企業(yè)應采取措施提高應收賬款的收回率。如較為嚴格的信用制度使得企業(yè)應收賬款減少，在一定程度上雖然減少壞賬產(chǎn)生的可能，但同時也會流失客戶，進而限制企業(yè)銷售量的擴大，影響企業(yè)的盈利水平。
（三）存貨管理不到位企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量與市場需求量不符合，存貨控制水平低，管理不到位等是企業(yè)營運資金管理中存在的主要問題。存貨周轉(zhuǎn)慢會造成資源浪費；而存貨周轉(zhuǎn)快則說明企業(yè)預計銷售前景不佳減少產(chǎn)量，這可能導致存貨過少無法滿足市場需要造成客戶流失，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。
（四）營運資金結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在流動資產(chǎn)和流動負債的各項目比例失衡。流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和流動負債結(jié)構(gòu)是否合理會直接影響到企業(yè)能否正常經(jīng)營和財務(wù)風險大小。
三、制造業(yè)企業(yè)營運資金管理問題的原因分析
（一）營運資金管理制度和方法不完善許多制造業(yè)企業(yè)對營運資金的控制力不足且管理制度落后，缺乏有效監(jiān)督控制機制。未建立科學的營運資金管理體系，沒有明確管理流程、運營制度。只注重單一財務(wù)指標，不關(guān)注具體的營運資金管理過程，導致落后的營運資金管理模式嚴重制約了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。
（二）管理層和員工缺乏營運資金管理意識企業(yè)管理者對企業(yè)運營情況進行評價時往往忽略合理、系統(tǒng)地進行營運資金管理的重要性，同時營運資金管理手段落后，已不適應企業(yè)當前的發(fā)展狀況。另外，企業(yè)員工教育水平不高，不具備專門的管理經(jīng)驗和相關(guān)理論知識。
（三）營運資金管理信息傳遞不通暢一是企業(yè)在財務(wù)信息管理系統(tǒng)開發(fā)上具有一定的隨意性。二是營運資金管理信息在企業(yè)內(nèi)部各部門之間傳遞存在不及時和失真的問題。三是對市場信息的變化反應不夠及時。
四、完善制造業(yè)企業(yè)營運資金管理的對策
（一）建立健全制造業(yè)企業(yè)營運資金管理制度和方法1。現(xiàn)金管理。一是確定合理的現(xiàn)金持有量。企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營狀況，綜合統(tǒng)計營運過程中各個環(huán)節(jié)的'現(xiàn)金需用量以及臨時舉債能力，按月進行現(xiàn)金流量的預測。二是完善賬務(wù)收支系統(tǒng)。開立專門的收入與支出賬戶，做到收支賬目清楚，專款專用，避免現(xiàn)金管理混亂。企業(yè)應該制定合理的資金籌集和使用的預算，然后根據(jù)預算具體實施，同時確保流動資金由企業(yè)進行統(tǒng)一管理的原則。2。應收賬款管理。一是建立客戶信用體系，制定合理的信用政策。企業(yè)應當對客戶的資產(chǎn)情況、經(jīng)營狀況、信譽等進行詳細的了解，收集和調(diào)查客戶信用信息并進行風險評估。在了解客戶的資信程度之后，對客戶進行信用標準界定，降低應收賬款收回的風險。然后，針對不同信用的客戶明確制定不同的應收賬款管理方式。二是制定優(yōu)惠收回政策，減少應收賬款回收期。制定合理的現(xiàn)金折扣政策，提高回收速度；靈活地選擇結(jié)算方式，采用網(wǎng)上支付和銀行匯票等支付方式減少資金到賬時間差，提高營運資金使用效率。3。存貨管理。一是合理確定存貨儲備量。企業(yè)應根據(jù)具體產(chǎn)品情況、銷售大致規(guī)律制定合理的存貨儲備量，滿足企業(yè)的經(jīng)營需求。二是對存貨進行分類管理。企業(yè)可以依據(jù)存貨的價值、生產(chǎn)周期、儲備量等標準進行分類。三是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)減少庫存積壓。企業(yè)應密切關(guān)注市場變化，迎合市場需求，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品，開拓市場，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。4。短期債務(wù)管理。一是合理利用自身商業(yè)信用進行擔保能夠大幅降低營運資金的占用。一般而言，許多企業(yè)利用商業(yè)信用獲得的短期籌資大約占流動負債的40%，是非常重要的短期籌資來源。企業(yè)應當根據(jù)實際情況，合理制定采購時的信用擔保策略。二是科學合理地使用信貸融資，不僅可以提高企業(yè)的償債能力，還可以發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用提高企業(yè)收益。
（二）完善營運資金管理信息系統(tǒng)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展壯大，及時全面地了解市場信息、構(gòu)建合理的營運資金管理信息系統(tǒng)非常必要。企業(yè)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)能夠及時、準確的獲取信息，很大程度上降低了信息失真的情況，使企業(yè)能夠更及時有效地作出經(jīng)營管理決策。
（三）優(yōu)化企業(yè)營運資金結(jié)構(gòu)企業(yè)應明確目前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，積極了解不同的短期籌資方式所產(chǎn)生的費用、近期經(jīng)營能力以及即將面臨償還借款的壓力等各項情況，合理確定企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的比例；既要保證滿足企業(yè)正常經(jīng)營的資金需求，又要在節(jié)約使用資金的基礎(chǔ)上保持合理的償債能力。此外，還應積極開拓新的融資渠道，多種融資方法并用，達到費用較小而收益最大化。
論文寫營運資金管理該選公司篇五
[摘要]一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，營運資金在企業(yè)供產(chǎn)銷活動中處于重要地位，對企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生重大影響，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，因此應加強對營運資金的分析。
[關(guān)鍵詞]營運資金盈利能力償債能力風險。
營運資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中周轉(zhuǎn)使用的資金，也可以理解為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中使用的流動資產(chǎn)凈額。在數(shù)量上等于全部流動資產(chǎn)減去全部流動負債后的余額，是流動資產(chǎn)的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產(chǎn)的特點，即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動性。
在流動資產(chǎn)中，來源于流動負債的部分由于受短期索求權(quán)的約束，因而企業(yè)不能在較短時間內(nèi)自由使用。相反，扣除流動負債后的流動資產(chǎn)，企業(yè)可以在較長時間內(nèi)自由使用。因為這部分流動資產(chǎn)凈額是由長期籌資方式籌集的，它的償債索求權(quán)時間壓力小。
營運資金不僅是流動資產(chǎn)和流動負債二者的差額，而且其規(guī)模受企業(yè)供產(chǎn)銷的影響，同時又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。所以，營運資金的管理不能單純地考慮流動資產(chǎn)和流動負債的比較差異，而需要從企業(yè)資金運動的全過程進行系統(tǒng)把握。
營運資金是流動資產(chǎn)的有機組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標志。一般而言，營運資金數(shù)額越大，企業(yè)短期償債能力就越強，反之則越小。因此，增加營運資金的規(guī)模，是降低企業(yè)償債風險的重要保障。然而，營運資金規(guī)模的增加，必然要求企業(yè)利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產(chǎn)上，但長期籌資方式所籌集的資金成本大，會影響企業(yè)的盈利能力，長此以往，最終因為盈利能力低下，影響償債能力，而給企業(yè)帶來財務(wù)風險。反之，營運資金規(guī)模小，企業(yè)財務(wù)風險高，而企業(yè)盈利能力大。同時，營運資金的結(jié)構(gòu)不同，也會影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此，確定營運資金的規(guī)模，對營運資金的管理，必須在盈利能力、財務(wù)風險兩者之間進行權(quán)衡?？梢?，要對營運資金進行管理，必須從四個內(nèi)容進行:。
一、財務(wù)風險。
從理論上說，只要流動資產(chǎn)大于流動負債，企業(yè)就具備了短期償債能力。因此，企業(yè)營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)同流動負債的償還數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)完全吻合為前提，否則，企業(yè)就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講，在企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風險時，可以將長期資產(chǎn)進行變現(xiàn)，來償還到期的債務(wù)。然而，在實際中企業(yè)為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般不會動用長期資產(chǎn)來償還流動負債。再者，由于流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性，這主要是應收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在，所以企業(yè)的流動資產(chǎn)的數(shù)量必須大于流動負債，即營運資金的數(shù)量必須大于0。同時，由于各類流動資產(chǎn)的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同，作為流動資產(chǎn)凈額的營運資金的結(jié)構(gòu)不同，它的償債能力也不同，因此，企業(yè)對財務(wù)風險的態(tài)度不同，要求營運資金的結(jié)構(gòu)也不同。
二、盈利能力。
如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金，影響企業(yè)的盈利水平。因為一個企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結(jié)果的，所以，如果一個企業(yè)的盈利水平長期低下，最終會削弱自己的償債能力，從而給企業(yè)自身帶來財務(wù)風險。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個因素所決定，企業(yè)營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)不同，收入和成本的水平也不同。假如一個企業(yè)營運資金的規(guī)模過大，就會增加營運資金中非盈利流動資產(chǎn)的規(guī)模和比例，相對減少了企業(yè)的收入，同時增加了資金成本和機會成本。反過來講，企業(yè)應根據(jù)自己的利潤目標，來確定營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。
三、彈性。
由于彈性在財務(wù)管理中的重要作用，因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性，以便在需要時，調(diào)整營運資金的結(jié)構(gòu)。實際管理中，彈性會影響營運資金的規(guī)模，如果現(xiàn)有營運資金的彈性不好，又需要對營運資金結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，面對這種情況企業(yè)有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益，將彈性較小的營運資金強行轉(zhuǎn)換其形態(tài);第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規(guī)模，用于準備短期債務(wù)的償付和財務(wù)調(diào)整，這樣會增加企業(yè)的資金成本，減少收益，維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。
四、營運能力。
營運就是經(jīng)營運作，營運能力是指企業(yè)經(jīng)營運作能力。狹義的理解是企業(yè)經(jīng)營運作的速度，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)管理和運用的`效率，即資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，在財務(wù)分析中常用資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率來表示，主要包括流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標。公務(wù)員之家:。
企業(yè)的盈利能力和償債能力是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。沒有盈利能力企業(yè)無法發(fā)展，如果沒有償債能力企業(yè)連生存都無法保障。因此，爭取較大的盈利能力和足夠償債能力是營運資金管理的重要內(nèi)容，同時也是財務(wù)管理，乃至整個企業(yè)管理的最主要的目標。保持營運資金有一定的彈性，是落實財務(wù)政策的基礎(chǔ)，如果，營運資金保持著剛性，無彈性，財務(wù)管理的許多重大措施無法執(zhí)行，財務(wù)政策就無法落實，財務(wù)管理的目標也就無法實現(xiàn)。如果從保持營運資金彈性的最終目的來看也是為了提高企業(yè)盈利能力和保持足夠償債能力的，營運能力是企業(yè)銷售，生產(chǎn)和采購的能力，以及三個能力的協(xié)調(diào)程度的總和。因此，營運能力并不是企業(yè)財務(wù)管理的能力，而是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的能力。但如果沒有這三個能力或這三個能力不協(xié)調(diào)，也就談不上企業(yè)的財務(wù)管理。所以說，保持營運資金有一定的彈性和有較大的營運能力是實行財務(wù)管理的基礎(chǔ)。
營運資金的規(guī)模是受企業(yè)的財務(wù)風險、盈利能力，營運能力和資金的彈性所決定。如果考慮降低企業(yè)財務(wù)風險的要求，營運資金的規(guī)模就越高越好;如果考慮提高企業(yè)盈利能力的因素，營運資金的規(guī)模就越小越好;如果考慮要調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，保持資金有足夠的彈性，有彈性的營運資金規(guī)模越大越好。
論文寫營運資金管理該選公司篇六
1.1項目建設(shè)單位對中央財政資金的管理程序。
一是嚴格執(zhí)行《國有基本建設(shè)單位會計制度》，依法籌集項目建設(shè)資金，辦理工程與設(shè)備價款結(jié)算，控制費用性支出，合理、有效使用建設(shè)資金。二是按時編制月報表、季度報表、支出預算執(zhí)行情況季度報表、年度財務(wù)決算報告和項目竣工決算等有關(guān)基本建設(shè)財務(wù)報表。三是按時編制季度分月用款計劃及中央財政資金報賬申請所需的相關(guān)資料。
1.2資金報賬程序。
第一，項目批準單位每年年初下達計劃并撥付當年計劃資金的30%項目前期啟動費。第二，每季度末各項目承建單位填報工程建設(shè)進度報表，并經(jīng)監(jiān)理工程師簽字后報項目建設(shè)單位。第三，項目建設(shè)單位匯總后報項目主管單位，主管單位匯總后統(tǒng)一上報項目批準單位。第四，批準單位根據(jù)項目主管單位的申請報表撥付計劃資金。第五，項目資金下?lián)艿街鞴軉挝缓螅芍鞴軉挝辉僦鸺壪聯(lián)堋?BR> 1.3項目實施、建設(shè)單位關(guān)于項目實施、計劃、資金的管理職責。
1.3.1項目實施單位關(guān)于項目計劃、實施管理職責。
坡面治理工程應嚴格按照計劃下達任務(wù)進行施工，計劃任務(wù)不得隨意變更，否則不予報賬。報賬后建設(shè)單位下?lián)艿綄嵤﹩挝坏馁Y金，項目實施單位要根據(jù)項目實際支付內(nèi)容如實地將治理資金兌現(xiàn)給施工單位或農(nóng)戶。并作出會計報表、工程決算報告。對治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區(qū)別對待：第一類是工程批復后，因配套資金不到位，建設(shè)資金缺口大，要求移動壩址以降低原工程規(guī)模和造價，或因前期工作不扎實、設(shè)計深度不符合要求，造成設(shè)計與實際嚴重不符，需要調(diào)整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設(shè)規(guī)模和建設(shè)性質(zhì)發(fā)生較大變化的工程。第二類是工程在施工過程中因受地質(zhì)條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發(fā)生變化，但不造成工程規(guī)模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動、下游退水渠長度縮短等。第三類是工程在施工過程中，原設(shè)計總體尺寸不變，因受地質(zhì)、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調(diào)整的變更。處理辦法：對第一類工程變更，要堅決予以杜絕。對于第二類、第三類工程變更，應逐級按工程建設(shè)申報程序報批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報賬時也不必另行增加資金。
1.3.2項目建設(shè)單位關(guān)于計劃、實施管理職責。
坡面工程的報賬在實施單位自驗申請的基礎(chǔ)上，由建設(shè)單位組織監(jiān)理進行復驗后根據(jù)各項措施合格面積、工程數(shù)量核定投資后再上報項目主管單位。但無論是工程和非工程措施的報賬均，由項目建設(shè)單位制定用款計劃送監(jiān)理單位備案。項目實施單位不能自行將自驗結(jié)果報監(jiān)理工程師簽字后直接上報項目主管單位。因為監(jiān)理工程師與項目建設(shè)單位是合同關(guān)系，而與實施單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，監(jiān)理單位根據(jù)用款計劃和實際支出情況簽發(fā)撥付證書，建設(shè)單位要出具撥款的財務(wù)決算書。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項目批準單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報賬制度的規(guī)定，虛假報賬騙取中央資金的；二是財會機構(gòu)不健全，會計核算不規(guī)范的；三是違反基本建設(shè)程序，擅自改變項目建設(shè)內(nèi)容，轉(zhuǎn)移挪用中央資金的；四是有重大工程質(zhì)量問題，造成經(jīng)濟損失和社會影響的；五是未按規(guī)定報送有關(guān)財務(wù)報告或資料嚴重失真的；六是地方配套資金嚴重不到位的。
2項目后期管理。
2.1項目后期管理原則。
認真貫徹“誰治理、誰管理、誰受益”，把日常維護管理和重點檢查維護很好的結(jié)合起來。
2.2分級管理責任制。
縣級水土保持主管部門負責項目管理的監(jiān)督、檢查、技術(shù)服務(wù)。項目驗收后，由縣向當?shù)剜l(xiāng)、鎮(zhèn)進行移交并制定管理辦法，建立以集體經(jīng)濟為基礎(chǔ)的管護責任制，把治理成果承包到村、戶，依法保護，長期經(jīng)營，允許子女繼承。在治理小流域內(nèi)，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府負責監(jiān)督落實各村、戶管理責任制，制定分戶管理辦法和措施。
2.3管理內(nèi)容。
梯田及其他水土保持工程管理：重點抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時，保護好工程設(shè)施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經(jīng)濟林管理：實行規(guī)模經(jīng)營、集約經(jīng)營，做好排灌設(shè)施及整地工程的維修養(yǎng)護，做到誰經(jīng)營誰受益長期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實行封禁并做好撫育管理及病蟲害防治工作。新種人工草地，嚴格管護制度，幼苗期加強田間管理，只許輪作經(jīng)營不許毀壞。水土保持效益管理：定點測算保土效益、蓄水效益、經(jīng)濟效益，追蹤調(diào)查分析計算生態(tài)效益、社會效益、經(jīng)濟效益。
論文寫營運資金管理該選公司篇七
摘要：我國經(jīng)濟自改革開放以來，取得了持續(xù)、迅速的發(fā)展。其中，中小企業(yè)功不可沒。目前，我國的中小企業(yè)大約有971萬，占企業(yè)總數(shù)的99%以上，對我國gdp的貢獻達60%，創(chuàng)造了近70%的進出口貿(mào)易額，向城鎮(zhèn)提供了80%的就業(yè)崗位，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利開發(fā)了80%的新產(chǎn)品。中小企業(yè)對我國的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，是我國經(jīng)濟發(fā)展的必要力量和重要保證，對發(fā)展國民經(jīng)濟和穩(wěn)定社會秩序起著相當重要的作用，但是，中小企業(yè)在市場競爭中總是保持著高失敗率：底，停產(chǎn)、歇業(yè)、倒閉的中小企業(yè)占中小企業(yè)總數(shù)的7.5%。[1]中小企業(yè)對營運資金缺乏科學有效地管理方案是導致其失敗的重要原因。針對中小企業(yè)營運資金管理潰散，我將從融資渠道、現(xiàn)金預算，應收帳款管理，管理者水平提升等方面提供一些策略，為中小企業(yè)合理運轉(zhuǎn)營運資金提供一些意見。
論文寫營運資金管理該選公司篇八
營運資金管理是指企業(yè)資產(chǎn)的流動性管理和為維護資本運營而進行的管理。營運資金管理包括兩方面的內(nèi)容：營運資金的籌資管理和投資管理。營運資金的籌資管理主要指企業(yè)通過資金轉(zhuǎn)移機制實現(xiàn)更好的資金配置；營運資金的投資管理主要在于確定現(xiàn)金、應收賬款、存貨等營運資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業(yè)幾乎都沒有清晰的營運資金管理目標，同時，短缺的營運資本使他們對管理營運資本更加缺乏認識。金融危機在全球爆發(fā)后，世界經(jīng)濟危機的不斷蔓延，全球經(jīng)濟增速普遍放緩。對于我國來說，產(chǎn)品需求不斷下降，出口增長率呈現(xiàn)放緩趨勢，中小企業(yè)的面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，能否生存下去將取決于營運資金管理的成敗。
二、中小企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀
（一）資金來源單一，經(jīng)營運作困難
在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，生產(chǎn)規(guī)模和商品數(shù)量上的擴張顯著快于企業(yè)自身經(jīng)營能力的提升，這種超越企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的發(fā)展必定導致資金來源的短缺和運營的困頓。因此，中小企業(yè)普遍采取負債經(jīng)營策略，而這一策略的實施恰恰是財務(wù)危機產(chǎn)生的根源。雖然目前，我國為了完善中小企業(yè)融資環(huán)境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機構(gòu)根據(jù)自己對市場、金融的理解開發(fā)出的產(chǎn)品，用于中小企業(yè)發(fā)展，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)上時，還與實際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業(yè)發(fā)展的首要問題是融資難。
（二）投資能力不足，缺乏持續(xù)理念
1．盲目投資，資金缺口大目前，一些中小企業(yè)對技術(shù)人才不具吸引力，人才不足，新產(chǎn)品開發(fā)就會力不從心。研發(fā)出的'新產(chǎn)品在市場上沒有價格優(yōu)勢或存在價值，有些產(chǎn)品的前期投入能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟價值和經(jīng)濟效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場危機，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業(yè)資金運轉(zhuǎn)更加緊張。2．管理薄弱，資金運營低效企業(yè)管理層沒有意識制定出可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃用于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理是中小企業(yè)成長迅速，但存續(xù)相對短暫的原因之一。僅僅追求實現(xiàn)短期投資目標、投資時盲目且分散化，這些投資方式都將勢削弱企業(yè)有限的競爭力，進而造成資金運營壓力。
三、造成現(xiàn)狀的原因
造成目前現(xiàn)狀的外部因素主要是，由于我國信用擔保制度是以我國政策性融資擔保為基礎(chǔ)的。政策性融資擔保機構(gòu)無所謂利潤盈虧，社會效益的最大化是其服務(wù)的最終目標。但這一目標不符合擔保的高風險特性，極有可能導致?lián)Ｒ?guī)模膨脹，使擔保變?yōu)楫a(chǎn)生社會福利的方式。同時，政策性融資擔保機構(gòu)在對中小企業(yè)進行信用擔保時，基本采取封鎖制度，審批嚴格，程序繁瑣，使中小企業(yè)信貸渠道過于狹窄。而內(nèi)部因素主要包括：中小企業(yè)自身的一些不完善，諸如：財務(wù)管理制度不健全；現(xiàn)金管理混亂；應收賬款管理不善；存貨累積過多；管理者認識不充分；缺乏管理績效評價等方面所導致。
四、解決當前現(xiàn)狀的對策
為了解決目前所存在的問題，我們主要從兩個方面入手：針對外部原因，首先建立健全我國管理中小企業(yè)資金使用情況的制度。這需要進行以下工作：首先，大力發(fā)展中小金融機構(gòu)。鼓勵發(fā)展中小企業(yè)投融資公司，并給予其一定的政策優(yōu)惠，以引導其向非上市中小企業(yè)參與股權(quán)投資。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)，利用市場機制，為社會資本進行風險投資提供良好條件。其次，健全中小企業(yè)融資風險防范機制規(guī)范發(fā)展中小企業(yè)信用擔保體系，建立健全政策性擔保資金風險補償制度，提高政策性擔保機構(gòu)的擔保能力和抗風險能力。[4]針對中小企業(yè)內(nèi)部而言：需要從以下幾個方面入手：1.拓寬融資渠道，改善直接融資；2.建立現(xiàn)金管理制度；3.優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，通過合理利用無息負債來緩解資金壓力；無息負債中的流動負債包括自發(fā)性籌資的應付費用，商業(yè)信用籌資的應付賬款、預收賬款，銀行信用的短期借款以及應交稅費；[3]4.制定適當?shù)男庞谜撸瑧獜目蛻粜庞妙~度管理、合同管理方面入手著力解決；5.加強存貨管理，制定崗位分工及崗位權(quán)限規(guī)章，推行零庫存管理，減少資金占用；6.提高管理者素質(zhì)，提高財務(wù)管理水平；7.提高營運資金管理水平的前提是提高管理者的素質(zhì)。中小企業(yè)自身財務(wù)制度、管理制度的不完善是導致其營運資金管理存在問題的主要原因。完善的各項制度是一個企業(yè)的健康發(fā)展的重要前提，缺乏科學的營運資金管理，將會導致企業(yè)無法根據(jù)市場的變化，調(diào)整資金的投放比例，應收賬款的發(fā)生和收回，存貨的管理，還會影響企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的連續(xù)性，無法根據(jù)資金的持有量擴大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，拓展產(chǎn)品市場等?？傊行∑髽I(yè)自身健全的財務(wù)制度和管理制度是企業(yè)營運資金取得良好管理，企業(yè)長遠發(fā)展的重要前提和保證。
參考文獻
[2]劉宏權(quán).淺議營運資金的管理[n].吉林省經(jīng)濟管理干部學院學報，（8）
[4]楊培斌.中小企業(yè)財務(wù)管理問題及對策研究[j].財會經(jīng)濟出版社，(6)期
論文寫營運資金管理該選公司篇九
在企業(yè)的財務(wù)活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產(chǎn)，因此資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強資金管理，提高資金使用效益是擺在每個企業(yè)面前的重要課題。
一、目前企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀及問題。
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，在我國大多數(shù)企業(yè)的資金管理水平已經(jīng)提高了很多。但是即便如此，就現(xiàn)狀分析來看，一些不可忽視的問題依然存在，主要表現(xiàn)為兩個大的方面，一是資金管理制度不健全，二是資金調(diào)度使用不安全。具體表現(xiàn)為：
(一)資金管理制度不健全，資金管理水平不高。
一些企業(yè)資金管理即使定制了一些規(guī)章制度，但是這些制度并不完整，如有些企業(yè)沒有建立資金預算制度;有的企業(yè)建立了預算制度，但實際操作中并不按制度執(zhí)行，導致制度形同虛設(shè)，最終造成了企業(yè)的營運資金在結(jié)算的時候出現(xiàn)了有時候不足而有時候過剩的后果，從而影響了企業(yè)正常的經(jīng)營流程。還有的企業(yè)預算不符合實際，指標沒有經(jīng)過嚴格的計算和考核，由此提高了不良資產(chǎn)的比例，也加大了隱藏的財務(wù)風險。
(二)監(jiān)控不力，缺乏嚴格的監(jiān)督。
在企業(yè)運營當中，雖然領(lǐng)導人有在事先設(shè)置一些相應的監(jiān)督職能，也制定了一些制度來保證監(jiān)督的正常履行。但事實卻是，企業(yè)的領(lǐng)導者在工作中由于沒有全面正確地掌握全部的資金流動情況，對監(jiān)管這一方面是持有松散的態(tài)度，致使其沒有發(fā)揮應有的作用。再加上一些財會人員不是很了解自己公司的實際狀況，自己又屬于低級員工，再加上不嚴格的企業(yè)內(nèi)部審計制度，很多時候只能按照領(lǐng)導大致的意圖去管理財務(wù)，造成財務(wù)監(jiān)督疲勞而落后。這種事前控制缺乏力度，事中審計監(jiān)督走過場，事后缺乏強有力的處罰措施導致了企業(yè)管理水平落后。
在現(xiàn)階段的我國，對于大多數(shù)企業(yè)來說融資比較困難，尤其是對于一些中小企業(yè)來說最為困難，因此，這些企業(yè)在融資的時候并不是根據(jù)實際情況融資，而是根據(jù)其偏好甚至出現(xiàn)沖動融資的情況。在此番的盲目融資過后，又沒有合理的投資渠道，造成的資金的嚴重浪費，資金的管理觀念差。在社會巨大的競爭中，追求利潤的最大化成為很多企業(yè)唯一的目標，雖然因此注重加強生產(chǎn)管理，卻忽略了財務(wù)管理，導致了表面上企業(yè)的營運能力非常強，但是實際上出現(xiàn)了很多問題在企業(yè)財務(wù)管理上。一些企業(yè)在針對流通資金和營運資金的管理這方面處于弱勢，他們的目標大多是資產(chǎn)總額等方面出現(xiàn)大幅度提升，而沒有關(guān)注到良性資金流這一問題，主要表現(xiàn)在應收賬款和應付賬款等現(xiàn)金流的管理方面。而沒有做好現(xiàn)金流管理，最終使得不良現(xiàn)金流產(chǎn)生。
(四)資金分散使用，效率低下。
節(jié)約資金是企業(yè)運營的重中之重、在當前市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)運營必須以資金管理為核心，最大限度地追求資金的使用效率。但是由于現(xiàn)在很多企業(yè)實行的是集團制和母子公司制，很多企業(yè)在使用資金的`時候存在著不同程度的矛盾，比如企業(yè)集中管理資金與內(nèi)部分散管理占有的矛盾，從而造成了資金使用率不高。一方面有的企業(yè)部門多，都爭先開戶，導致資金失控，沉淀嚴重;另一方面有些部門又在困難地籌集急需的小額資金。由于資金管理體制的不全面導致了企業(yè)調(diào)控掌握資金的能力較差，最終造成了資金沒有得到有效地利用。
(五)信息缺乏真實度，難以為科學決策提供正確合理的依據(jù)。
由于會計核算的隨意性，財務(wù)報表編制中存在不切實際的情況，再加上其中一些人為因素的影響，使得企業(yè)財務(wù)會計信息不具有真實性，在現(xiàn)階段這個企業(yè)競爭劇烈，變幻莫測的信息社會當中，企業(yè)無法及時掌握最新的市場信息，這造成企業(yè)缺乏科學依據(jù)，進一步影響了接下來企業(yè)做出的一系列科學決策?，F(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制資金流。然而，目前我國相當多企業(yè)的信息不具有透明公開合理性。企業(yè)的高層決策者無法從中獲得準確有效地財務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。讓大家更加擔憂的是，企業(yè)當中存在各個不同層次的部門時不時地截留信息，甚至提供虛假信息，使得最后到達決策者手中的信息存在虛假性。據(jù)財政部會計信息質(zhì)量抽查證實，全國80%以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真。不真實的社會資金信息，不僅企業(yè)的科學決策起不良作用，也影響了政府宏觀管理的效果。
(一)不斷完善資金管理制度，提高資金管理水平。
建立和完善資金預算制度，企業(yè)要花大功夫建立起一個較完善的資金管理制度，并且在運營中，不僅嚴格按照制度執(zhí)行，而且要在發(fā)展過程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，推動管理秩序良好發(fā)展。完善結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過建立財務(wù)結(jié)算中心，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監(jiān)管之下，減少了銀行風險，營造了新型的銀企關(guān)系。
(二)創(chuàng)新多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整。
在企業(yè)監(jiān)督方面，加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，不僅要制定相應的監(jiān)督管理制度，強化管理者的內(nèi)控意識，企業(yè)的中高層領(lǐng)導者在履行職務(wù)過程中充分發(fā)揮自己的作用，對于一些不好的現(xiàn)象與不良的行為要嚴厲批評指出，不能敷衍了事，還要建立嚴格的懲罰制度，如果情節(jié)嚴重的，要加大懲罰力度，這樣才能保證管理地正常實施，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。
(三)強化企業(yè)資金管理工作。
這著重強調(diào)企業(yè)管理者的管理觀念與行為。從問題可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的高層管理者在融資等方面嚴重缺乏良好的發(fā)展意識與觀念，沖動行事。這就要求企業(yè)在選拔與培養(yǎng)領(lǐng)導者的時候要重點強調(diào)管理觀念的培養(yǎng)與形成，加大對員工的素質(zhì)等方面的投入，加強對他們管理的訓練。同時經(jīng)常檢查和評價每個財務(wù)人員的工作成績，對員工要多加鼓勵，這樣會大大提高企業(yè)資金管理及控制制度的成效。
(四)強化企業(yè)資金集中管理工作，提高資金利用率，避免不必要的浪費。
企業(yè)可以對資金進行集中性的管理方式，只有這樣才能提高對資金的利用率，提升管理水平。無論是單一企業(yè)還是集團企業(yè)，資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢。實施企業(yè)資金集中管理影響著企業(yè)的生死存亡。有助于企業(yè)形成完整的資金鏈，最終實現(xiàn)整體利益的最大化，有利于調(diào)整企業(yè)運營的戰(zhàn)略方向，有效地控制住企業(yè)的成本，整體信用得到了大幅度提升，提高資金的使用效率。就目前來看，一旦企業(yè)進行資金集中管理，企業(yè)可以按照自己自身的實際情況與發(fā)展目標來管理資金的存放與投入，并進行相應的綜合歸集。加強內(nèi)部資金的整合和統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)內(nèi)部資金的相互平衡，提高資金的利用率。
(五)加強企業(yè)與社會的聯(lián)系度，確保信息的真實性。
信息的真實性對于企業(yè)與決策者做出科學的決定起著至關(guān)重要的作用，不僅是依據(jù)之一，也從一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，在信息真實性上，應當下大功夫。一方面，會計核算的時候，要有專門的監(jiān)督與審核人員，杜絕人為參假行為，對核算的結(jié)果也要反復地檢查，盡量做到結(jié)果的真實性。另一方面，從底層或者社會中反饋的信息應該具有直接性，直接到達決策者的手中，避免中間者的無用參與與截留信息。最重要的是及時性，無論從哪一方面來的信息都應該及時而有效地到達最終端，成為領(lǐng)導者做出正確決策的有效依據(jù)。
三、結(jié)束語。
以上是筆者根據(jù)目前的社會情況分析出來的問題及實施方案，針對現(xiàn)在瞬息萬變的社會狀況，以上信息可能無法及時有效地解決企業(yè)資金管理問題。雖然總體來說，我國多數(shù)企業(yè)目前的資金管理模式可以暫時性地適應社會對其發(fā)展的要求。但是，隨著社會地進步，企業(yè)的發(fā)展及其規(guī)模的擴大，我們絕不能僅滿足于當前的模式及方法，而應該不斷吸取經(jīng)驗教訓，完善和改進現(xiàn)有的模式，以確保企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。
參考文獻：
[1]龍海珍.加強企業(yè)資金管理[j].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，，08：110。
論文寫營運資金管理該選公司篇十
[摘要]在目前我國企業(yè)集團化趨勢越來越明顯情況下，如何加強并提升企業(yè)集團的資金管理水平，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進行了闡述。
[關(guān)鍵詞]資金管理集團公司企業(yè)財務(wù)管理預算管理。
一、資金管理基礎(chǔ)：嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。
集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理機制正滿足這種需要。
所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
二、資金管理內(nèi)涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制。
集團公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團公司進行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ谩?BR> 1、優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理。
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2、建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理。
內(nèi)部調(diào)劑資金，一律實行有償制，嚴格監(jiān)控，?？顚Ｓ?。
營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購環(huán)節(jié)中，集團公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。各企業(yè)應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的.——對應，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標方式進行。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。
3、建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理。
按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業(yè)自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點支持企業(yè)進行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預算管理。
1、分級編制，歸口編報。
圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標責任，各企業(yè)一切財務(wù)收支應逐步納入預算管理范圍，各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門，財務(wù)部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算，按照統(tǒng)一格式上報集團公司，由集團公司負責監(jiān)督、平衡、控制。
2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。
集團公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”
的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結(jié)合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。
企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預算，追加預算為突發(fā)性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。
通過財務(wù)收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻：
[2]趙迎華：集團公司內(nèi)部進行分級核算及資金統(tǒng)一管理問題探討。吉林財稅，9期。
論文寫營運資金管理該選公司篇十一
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認識；從財務(wù)角度看營運資金應該是流動資產(chǎn)與流動負債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。
流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據(jù)、應收賬款和存貨。
流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據(jù)、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：
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論文寫營運資金管理該選公司篇十二
中國幅員遼闊，地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展不平衡，不同地區(qū)的生活成本不同，相應的收入也不同；其次中國市場經(jīng)濟建設(shè)時間短，部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大，當前企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。處理好集團內(nèi)部不同企業(yè)之間薪酬平衡問題，使公司有一個相對一致的薪酬政策，有利于集團內(nèi)統(tǒng)一文化的形成和人員在企業(yè)內(nèi)部流動。
一、一般而言，集團公司薪酬管理策略有以下四種：
(一)對下屬公司采取比較松散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分子公司提供薪酬管理的咨詢；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂下屬分子公司的總經(jīng)理及財務(wù)負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部負責制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放。相關(guān)策略和制度報總部人力資源部備案。
(二)總部負責制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導下擬定本公司的薪酬管理策略。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計的原則，提供薪酬管理的工具；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務(wù)負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部在總部的指導下制定薪酬策略，設(shè)計薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經(jīng)理的激勵機制。相關(guān)策略和制度報總部人力資源部審批。
(三)總部負責制定集團公司整體薪酬策略，負責制定總部薪酬制度，負責控制人力成本總額，分子公司在總部薪酬策略指導下制定薪酬制度。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設(shè)計流程上進行指導，負責控制分子公司的人工總成本，負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務(wù)負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經(jīng)理的激勵機制，報總部人力資源部審批。
(四)總部負責集團薪酬策略和制度制定，分子公司按照總部的規(guī)定負責薪酬的發(fā)放。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負責分子公司的薪酬制度的設(shè)計；負責控制分子公司的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司管理人員的激勵機制。
分子公司人力資源部負責分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放。
二、要根據(jù)集團公司管控策略，確定集團的薪酬管理策略，確定各個分子公司的薪酬管理策略。
采用不同的管理策略，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作指導型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。
一般來說，對于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務(wù)模式、管理模式、管控關(guān)鍵點、行業(yè)內(nèi)人力資源供求狀況、人力資源需求結(jié)構(gòu)等因素不同，應該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區(qū)的分子公司，主要差異是地區(qū)間員工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相對一致，應該采取較為嚴格的管理策略。
三、集團薪酬策略確定后，還要根據(jù)影響薪酬的各項因素確定薪酬元素，設(shè)計薪酬體系，確定集團總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應性。影響薪酬的因素一般有七項，可以分為兩大類，外部環(huán)境因素和個體因素。外部環(huán)境因素影響整體薪酬水平，個體因素影響個體薪酬水平和薪酬發(fā)放方式。
外部環(huán)境因素有外部勞動力供求狀況、行業(yè)或地區(qū)差別、企業(yè)負擔能力。外部勞動力供求狀況一般可以從當?shù)厝丝谀挲g分布狀況、性別、大學或中學畢業(yè)生人數(shù)和當?shù)貏趧硬块T就業(yè)情況統(tǒng)計來綜合分析得到。行業(yè)或地區(qū)薪酬差異一般要通過薪酬調(diào)查來獲得，地區(qū)薪酬狀況一般找?guī)准耶數(shù)赜写硇缘钠髽I(yè)調(diào)查既可以獲得，其次當?shù)貏趧硬块T的工資統(tǒng)計也可以參考，再次，通過招聘到的當?shù)仄渌髽I(yè)的員工也可以調(diào)查出員工就職企業(yè)的薪酬狀況，當然這種情況要注意防止員工為獲得更好報酬故意提高薪酬的情況。中國行業(yè)間工資差距大，由于地區(qū)因素，行業(yè)內(nèi)工資差距也比較大，一般情況下要考慮集團主營業(yè)務(wù)是以跨地區(qū)經(jīng)營為主還是以跨行業(yè)經(jīng)營為主，確定薪酬水平時以其中一個因素為主，另一個因素為輔。。企業(yè)負擔能力實際就是企業(yè)盈利能力的直觀反映，直接影響企業(yè)整體薪酬水平，這種情況下企業(yè)需要在內(nèi)部分配方面調(diào)整，確保少數(shù)關(guān)鍵人才能夠長期留在企業(yè)內(nèi)。
個體因素有業(yè)績貢獻、崗位價值、個人價值和工作環(huán)境等因素，個體因素決定員工在公司內(nèi)部相對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、浮動部分和固定部分比例、薪酬發(fā)放方式。業(yè)績貢獻對薪酬的影響一般要考慮員工努力程度和業(yè)績相關(guān)程度，直接相關(guān)的可以考慮采取提成制或其它方式，一般要根據(jù)產(chǎn)品銷售方式來確定浮動比例。崗位價值是內(nèi)部相對薪酬水平?jīng)Q定因素，崗位價值高，在崗人員薪酬水平高。個人價值對薪酬水平影響主要有兩種情況，一種情況是根據(jù)個人價值高低把員工調(diào)整的合適的崗位，通過調(diào)整員工的崗位來調(diào)整員工薪酬，使員工所獲薪酬能體現(xiàn)員工個人價值。另一種情況是直接根據(jù)個人價值付酬，實行這種薪酬管理辦法首先要建立能力素質(zhì)評價體系，其次要對員工能力進行評價，確定員工薪酬水平。
四、集團薪酬體系對統(tǒng)一文化的形成更多在薪酬元素設(shè)計和薪酬體系設(shè)計方面。不同的薪酬元素代表公司對員工不同行為的期望，是對員工行為的回饋；不同薪酬元素組合會形成不同的薪酬體系，不同薪酬體系考核激勵方式也不同。公司要從薪酬和績效考核兩方面引導員工，使員工行為符合公司文化。
五、員工流動在集團內(nèi)流動問題解決不僅要考慮薪酬因素，同時還要考慮其他因素，例如員工個人發(fā)展。一般情況下員工在集團內(nèi)部流動要盡可能保證收入水平不降低，高收入地區(qū)職工流動到低收入地區(qū)，一般要在職位方面給予提升。對于低收入地區(qū)有潛力的員工，可以交流到高收入地區(qū)，一般情況下，高收入地區(qū)管理水平相對較高，有利于員工個人成長，為低收入地區(qū)培養(yǎng)關(guān)鍵管理人才。通過不同地區(qū)人員流動，可以實現(xiàn)公司內(nèi)部管理水平整體提升。
集團薪酬管理是一個很復雜的管理課題，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平之外，對薪酬總額、薪酬的日常管理也是比較重要的問題，如何時公司支出的人力成本效益最大化，留住關(guān)鍵人才將是人力資源管理專家今后面對問題之一。
論文寫營運資金管理該選公司篇十三
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)存在是確保人們身體健康的重要保證，而營運資金的管理則是確保醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展的保證。實現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營運資金管理，首先應當制定與企業(yè)實際經(jīng)營情況相符的資金使用計劃，規(guī)范資金的應用和資金量，預防發(fā)生超計劃支出，影響企業(yè)經(jīng)營正常運行；其次應當提高企業(yè)資金使用效率，對上游供應商進行分級管理，減少預付款支出；最后實現(xiàn)資金集中管理，提高醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資金控制。
3.2加強資金使用信息分析。
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)會計應當具備企業(yè)的財務(wù)分析能力，應當掌握資金管理相關(guān)方面的專業(yè)知識，通過關(guān)注醫(yī)改政策要求，市場環(huán)境變化，判斷醫(yī)藥市場發(fā)展趨勢，并對資金使用信息進行全面掌握和分析，提高經(jīng)營決策分析能力，為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展提出重要建議。與此同時，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應當充分發(fā)揮出會計部門管理職責和審計部門監(jiān)督職責，將藥品管理與企業(yè)會計制度兩者相結(jié)合，及時對賬、定期盤點，定期或不定期對會計工作進行抽查，對資金管理進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，并提出有效的解決對策。
3.3強化資金監(jiān)督管理力度。
加強醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資金使用率，增加對各資金環(huán)節(jié)的可控性。強化資金監(jiān)督管理力度，加強財務(wù)監(jiān)督管理職能，全面實施會計責任人委派制度。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)委派的相關(guān)會計責任人應當針對企業(yè)的實際經(jīng)營情況，制定合理、科學、有效的資金管理制度。特別是對企業(yè)經(jīng)營過程中的資金使用進行監(jiān)督管理，進而有效預防企業(yè)資金使用可能發(fā)生的風險。除此之外，加強醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營運資金管理，還應當加強應收賬款、實際資金收入與支出以及大額資金使用的審批和監(jiān)督。明確企業(yè)會計工作職能和會計核算職能，對涉及企業(yè)資金活動的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，進行及時明確、準確計量以及真實公開等方式開展必要的資金管理，促進醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)健康發(fā)展。
3.4制定合理資金使用計劃。
企業(yè)的發(fā)展離不開資金，發(fā)展所需用的資金是無限的，而企業(yè)真實擁有的資金卻是有限的。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應當根據(jù)市場環(huán)境需求和企業(yè)具體情況，制定科學、有效的分析，并將分析結(jié)果與擁有的實際資金相結(jié)合，制定出合理的資金使用計劃，規(guī)范企業(yè)資金配置結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資金與經(jīng)營兩者之間的最佳分配情況。與此同時，由于應收賬款占據(jù)了企業(yè)資金的大半，企業(yè)應當制定嚴格的應收賬款管理制度，規(guī)范應收賬款回收期時間，并對預收期未能償還賬款的企業(yè)進行管理，防止企業(yè)壞賬的產(chǎn)生。
論文寫營運資金管理該選公司篇十四
摘要：結(jié)合實際，針對江蘇安邦集團資金管理進行了分析。
對于企業(yè)來說，貨幣資金使其進行一系列經(jīng)濟運作包括生產(chǎn)經(jīng)營的根源與動力，對于企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，與企業(yè)整個的生產(chǎn)經(jīng)營過程緊密相連。企業(yè)要想提高其經(jīng)歷效益，那么只要對資金管理這一方面采取相應的措施，對資金運作的各環(huán)節(jié)進行疏導，就能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有效地促進作用。第一，一家企業(yè)的經(jīng)營活動往往取決于其對資金的管理。由此可見，企業(yè)要想時刻保持資金的流動性，確保其對于債款的償還能力，對資金的使用狀況就必須有著完全且及時的了解掌握，并進行周期性的分析反饋。第二，對資金管理及控制進行相關(guān)的加強，能對舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)進行遏止，這就對企業(yè)的內(nèi)控制度提出了嚴格的要求，確保資金流進與流出渠道的合法性及合理性，從而著杜絕資金非法挪用的行為。最重要的一點，加強資金管理最為關(guān)鍵的一點是可以有效地提高資金的使用效益。以上可知，在使用資金之前應當進行合理的規(guī)劃并對資金的運作管理不斷地強化。
1江蘇安邦集團的概況。
江蘇安邦電化有限公司始建于1958年，涉及氯堿、農(nóng)藥、精細化工、熱電四個系列三十余種，燒堿產(chǎn)能15萬噸/年，居國內(nèi)同行前列?；ぎa(chǎn)品有燒堿、殺蟲單、殺蟲雙等二十余種。六氯環(huán)戊二烯、得克隆為國內(nèi)生產(chǎn)，乙烯利產(chǎn)能世界第二。公司擁有自備鹽礦，氯化鈉儲量1.1億噸、硫酸鈉儲量3400萬噸，新建成的輸鹵管線可平衡燒堿產(chǎn)能30萬噸。公司有完善的公用工程系統(tǒng)，高效的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)有自營進出口權(quán)，乙烯利、撲虱靈、六氯環(huán)戊二烯、正丁酯等產(chǎn)品出口到四十多個國家及地區(qū)，并在美國、巴基斯坦、香港設(shè)有代辦處。在國內(nèi)安邦銷售公司分支機構(gòu)有80個，遍布30個省市，有6000余個分銷商及45000多個零售商。對于集團來說，資金就像血液一般為其整個的運作提供源源不斷的動力。集團在對資金進行管理的過程中面臨著許多的問題，例如：成員企業(yè)資金盈缺平衡的缺失；交易過程中過多的體外循環(huán)；對子公司自資金的支付缺乏有力的監(jiān)控；對集團運作過程中資金的存儲，使用無法完全的掌控；成員企業(yè)資金決策的失誤對集團運作資金的效益，在市場上的競爭力以及資金運作的后續(xù)保障能力都形成了一定的制約。針對諸如此類的問題，這些年來，集團對資金管理的控制不停地加強，不斷的提高資金的運作效率。同時推出財務(wù)公司、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等多種方式對資金進行針對性的管理。集團所自主創(chuàng)新研發(fā)的資金管理系統(tǒng)具有銀行貸款、定期存款、擔保管理、資金結(jié)算、賬務(wù)處理等多方面的功能。同時對與客戶的b2b結(jié)算模式進行不停地探索，從而更好的集中管理資金，將資金效益提供至最大化。
對于安邦集團來說，資金流使其維持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵命脈所在而對于資金的管理又是其重中之重。正如好鋼應用于刀刃上，對于資金的使用也許投入到企業(yè)的發(fā)展中去。此是對于資金的流動性及盈利就提出了嚴重的要求。下面就以電化分廠作為參照，就這個問題進行深入的探討。要想使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提高必須采取有效地措施對資金流運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進行管理控制并加以疏通，然而這些都必須建立在以資金管理為中心這一前提下。資金管理與企業(yè)一切的經(jīng)濟運作息息相關(guān)，尤其是企業(yè)財務(wù)管理中最核心的內(nèi)容。由此可見，對資金管理的加強及控制必須得到高度的重視，而對于這方面的加強及控制的方式正變?yōu)榱爽F(xiàn)今企業(yè)所研的重要課題，以此才能夠在市場競爭中生存下去，并取得長足的進步與發(fā)展。
安邦集團電化分廠在編制資金預算時要充分考慮到其真實的.發(fā)展需求及資金的實際情況，從市場環(huán)境的變化出發(fā)。在使用資金時，要嚴格的依照資金預算來進行和籌資、運作，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，確保對資金的管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到積極作用。對企業(yè)內(nèi)部的收支進行嚴格的審批，保障計算技術(shù)的先進性，對財政制度不斷地完善，降低人為因素的影響，提高管理過程中的信息化程度。同時要對資金賬目進行嚴格的管理，依法及時的對賬、報賬，杜絕假賬現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦發(fā)展預算有所缺失的地方，要及時的依據(jù)實際情況并結(jié)合決策者的建議進行修補，以保障資金預算與企業(yè)發(fā)展的需求相適應。
2.2.1安邦集團電化分廠在編制企業(yè)資金制度時，要以企業(yè)實際的經(jīng)濟狀況為前提，并將企業(yè)資金的預算、審批、籌資、使用、投資及核算等制度包含進去。企業(yè)資金管理的過程中要善于利用企業(yè)資金管理制度體系，嚴格依照章程處理問題，高度集中資金收支，著重傾向于重點項目之上，確保收益的最大化，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不狼分任何一筆資金。
2.2.2對電化分廠日常管理進行強化，并對企業(yè)的開支進行嚴格的限制，避免不必要的浪費，不在無計劃的情況下隨意動用資金，保障企業(yè)每一筆資金都能夠被最合理最有效的使用。同時在企業(yè)內(nèi)部各部門要清晰把握其相關(guān)的職責，分工明確，培養(yǎng)其資金有償使用的理念，盡最大的努力去規(guī)避無價值的資金浪費，另外，對企業(yè)各部門的資金考核也是必不可少的。首先應完善相關(guān)的資金考核制度，定期考核，并依據(jù)其結(jié)果來決定員工的獎勵與處罰，只有將員工的切身利益與企業(yè)資金的管理狀況相聯(lián)系起來才能夠最大程度的調(diào)動員工的積極性，培養(yǎng)其資金管理意識，從而確保資金使用的合理性。
2.3健全資金管理監(jiān)督機制，促使企業(yè)資金的安全性能夠得以保障。
加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，合理的分配會計、出納等相關(guān)的工作崗位，避免一個人包辦全部過程的出現(xiàn)。同時要加強內(nèi)部審計監(jiān)督控制的建設(shè)，加大對資金管理審計的投入及關(guān)注力度，確保對資金使用全過程的控制力度，并嚴格依照計劃執(zhí)行。
3針對貨幣資金管理過程中出現(xiàn)的問題提出相關(guān)的建議政策。
盡管集團在發(fā)展的過程中，對貨幣管理方面投入了許多的努力，但是同樣的許多問題也不可避免的逐步暴露出來，主要有以下四個方面：
3.1對預算的管理方面。
在集團制定目標，對資金進行調(diào)度時，預算管理就是其基礎(chǔ)，然而集團對預算的管理還不夠全面，對例如設(shè)備更新、備品添置、職工教育培訓等的預算管理還不夠到位。因為對于集團來說，要想保障一切經(jīng)營管理活動的順利，全面的預算管理就是其準則，不管是長遠的或是具體的，還是綜合的或局部的，都應當對其進行全面的預算管理。另一方面，由于預算與實際操作的過程中存在較大的偏差，針對此類狀況，集團應當依據(jù)不斷的修改健全集團全方位的管理體質(zhì)，以此降低此類的偏差。
3.2對資金的回收方面。
集團日常的運作中，流動資產(chǎn)關(guān)乎著集團能否正常的經(jīng)營，由此可見，資金的回收對集團的發(fā)展意義重大。但在這方面。集團的運作卻有所欠缺。集團對資金的管理是每天清點、校對各部門的所收資金，之后再將交接清單送至財務(wù)部門。這就容易導致部門交款拖欠現(xiàn)象的發(fā)生，使得資金被中途滯留，使得集團無法有效的調(diào)動這部分資金。針對這個問題，集團應對各部門的收支款秩序進行進一步的規(guī)范加強，加強監(jiān)督與考核，確保資金回收的順暢。
3.3對應收賬款的管理。
在商品流通發(fā)展的過程當中，應收賬款是其一種必然產(chǎn)物，隨著市場競爭的加劇，集團通過這種方式可以增加銷售量，但對于尺度的把握極為重要。對于集團來說，應收賬款在其流動資產(chǎn)中所占的比例極大,伴隨著市場競爭激烈程度的逐步升級,應收賬款在集團生存發(fā)展中所扮演角色的地位與日俱增。想要在競爭中生存并取得發(fā)展下去,對于應收賬款的管理至關(guān)重要,最大化資金的使用價值，同時將集團突發(fā)經(jīng)營風險的可能性降至最低。首先要以一種嚴謹?shù)膽B(tài)度來面對應收賬款核銷制度，且對每筆應收賬款都做到清晰明確,在一些相對比較特殊的情況下對由于產(chǎn)品的質(zhì)量、購貨的數(shù)量以及交貨時間不怎么確定的、甚至由于合同糾紛等沒有及時得到處理的應收賬款項目作為企業(yè)的財務(wù)管理人員需要單獨設(shè)賬管理，另外，明確所謂的權(quán)與責，在平時的管理與監(jiān)督的過程中企業(yè)的管理者們要不斷的加強銷售業(yè)務(wù)人員的風險意識與責任心,強調(diào)一定的收款責任。作為企業(yè)的管理者我們需要建立一個相對嚴謹且足夠完善的應收賬款內(nèi)部控制系統(tǒng)，并且交給專業(yè)的人負責。
收入管理真正意義不僅僅局限于其字面的意思，以管理指導生產(chǎn)，促進財務(wù)及業(yè)務(wù)的一體化才是其真正的內(nèi)涵。在這方面，集團則無法有力的控制收取承兌匯票的兌現(xiàn)，這就存在著一定的風險。由此集團應采取相關(guān)業(yè)務(wù)認識的建議，對每日實計責及應計責進行記錄，并整理二者之間的差異。同時，集團收入管理的全過程還存在缺陷，在監(jiān)控軟件上，還有風險因素的存在，由此，集團加強對各類軟件的升級完善，將人為因素帶來的負面影響降至最低，努力達到財務(wù)及業(yè)務(wù)一體化的模式。
4結(jié)束語。
對于企業(yè)來說，貨幣資金是其生產(chǎn)、經(jīng)營的基礎(chǔ)，而對資金的管理則與一系列的經(jīng)濟活動密不可分，其對企業(yè)財務(wù)的管理影響深遠。若像是企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提高，那么只有緊抓資金管理，同時采取有效的措施，使得資金流動得到疏導。此可見，資金的管理決定著企業(yè)絕大部分的經(jīng)濟活動。
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論文寫營運資金管理該選公司篇十五
隨著我國國民經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營管理效果也受到了社會各界的廣泛關(guān)注。其中，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重點環(huán)節(jié)，卻一直處于明顯落后的狀態(tài)，嚴重阻礙了企業(yè)更好地發(fā)展。因此，需要正視我國企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，深入分析其中具有的問題。不管是大型上市公司還是小型私營企業(yè)，資金的籌措與管理都是關(guān)系到公企業(yè)存亡的重大經(jīng)營問題。為了保證企業(yè)能夠順利籌資和投資，維系企業(yè)正常運轉(zhuǎn)所需，應該采取有效的資金管理措施，優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。
(一)資金管理缺少嚴格的監(jiān)管機制。企業(yè)法人中通常會涉及到多方利害關(guān)系人，從而出現(xiàn)管理層次多，經(jīng)營活動復雜的情況，所以，企業(yè)想要保持清晰的財務(wù)關(guān)系，必須具備較為完善的監(jiān)控機制。當前，在很多現(xiàn)實企業(yè)中，財會人員本來應該是企業(yè)財務(wù)制度的維護者和監(jiān)督者，但由于企業(yè)領(lǐng)導和財會人員之間存在上下級從屬領(lǐng)導關(guān)系，再加上部分企業(yè)領(lǐng)導人缺少基本的法制觀念，不重視也不執(zhí)行國家相關(guān)的財務(wù)制度和規(guī)定，甚至會隨心所欲地調(diào)整企業(yè)利潤，直接導致企業(yè)已有的財務(wù)監(jiān)督機構(gòu)形同虛設(shè)。有些企業(yè)雖然設(shè)置了具有監(jiān)督職能的內(nèi)部機構(gòu)，也制定了很多嚴格的監(jiān)督制度，但因為財務(wù)監(jiān)督者自身缺乏掌握企業(yè)資金管理情況的有效信息和手段，故而企業(yè)財務(wù)監(jiān)督作用難以充分發(fā)揮出來。此外，非常多的企業(yè)在投資等重要經(jīng)營問題上，還沒有確立起科學的決策制約機制，使得企業(yè)資金的使用和控制相互脫離。
(二)資金管理信息不真實?，F(xiàn)代社會中企業(yè)管理最基礎(chǔ)的就是信息管理，企業(yè)必須要及時了解到真實可靠的財務(wù)信息，才能夠合理控制企業(yè)的物流、現(xiàn)金流。企業(yè)想正確而快速地作出科學的戰(zhàn)略決策，就應該隨時掌握全面詳盡的企業(yè)財務(wù)信息，以便應對可能發(fā)生的各種挑戰(zhàn)。但是企業(yè)經(jīng)營管理中，往往由于其管理幅度過于寬泛，以及業(yè)務(wù)地區(qū)分布廣等客觀因素影響，再加上各下屬部門因為各自的私心而扣留信息，更有甚者會故意提供虛假的財務(wù)信息，導致收集整合起來的信息普遍失去真實性。使得最終資金核算結(jié)果不準確，相關(guān)財務(wù)報表不真實，合并會計報表很可能會掩蓋企業(yè)實際資金管理狀況。
(三)資金管理脫離經(jīng)營現(xiàn)狀。大部分企業(yè)內(nèi)部職能機構(gòu)都是相互分離的，它們之間沒有信息交流和數(shù)據(jù)集成造成企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購、庫存信息出現(xiàn)脫節(jié)，原本應該是連貫有序的經(jīng)營業(yè)務(wù)被人為地分割成多個斷裂的部分。并且，傳統(tǒng)的資金管理模式只是注意財務(wù)部門的現(xiàn)金收支活動，反而忽略了企業(yè)內(nèi)部其他工作部門，開展業(yè)務(wù)活動時也有相應的資金流動和資金信息。從整體來看，資金管理活動貫穿于企業(yè)實現(xiàn)自我價值的全部經(jīng)濟活動當中，而且連接著由供貨商、銷售方以及終端顧客所共同構(gòu)成的大范圍市場環(huán)境。企業(yè)應該在加強自身具有的價值鏈資金管理時，必須對競爭對手和關(guān)聯(lián)行業(yè)價值展開分析，在此基礎(chǔ)上重新構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部價值鏈。
(一)加強對企業(yè)資金管理的監(jiān)管。企業(yè)為了更好地管理內(nèi)部的資金流動，必須加強財務(wù)收支明細和相關(guān)經(jīng)濟活動的審計監(jiān)督工作，配備專門的審計機構(gòu)和人員。在企業(yè)各個經(jīng)營管理活動中，都必須進行財務(wù)信息監(jiān)督，保證資金管理的真實性和有效性。尤其是企業(yè)內(nèi)部的資金管理監(jiān)督職能，應該真正發(fā)揮會出全面監(jiān)督、全程控制的作用。在企業(yè)外部，也應該建立相應的防范監(jiān)督機制，加強企業(yè)和銀行等金融機構(gòu)的相互聯(lián)系，保障企業(yè)現(xiàn)金順暢流動。企業(yè)外部監(jiān)督職能主要是發(fā)揮注冊會計師的監(jiān)督作用，還有社會大眾的監(jiān)督作用，形成一個完整的社會監(jiān)督體系。企業(yè)資金管理監(jiān)督應該把內(nèi)部審計和外部審計有機協(xié)調(diào)起來，使得企業(yè)資金管理保持高效、規(guī)范的`狀態(tài)。
(二)保證資金管理信息真實化。在加強企業(yè)資金管理監(jiān)督的基礎(chǔ)上，更應該保證資金管理的信息真實有效，才能達到資金管理的積極作用。企業(yè)財務(wù)部門在收集匯總其他部門的資金信息時，要注意核對信息的真實性，并及時檢查確認后，才能制作相應的財務(wù)報表。企業(yè)各個經(jīng)營部門之間要形成有機聯(lián)系的關(guān)系，使得資金管理信息不至于出現(xiàn)虛構(gòu)偽造的情況。同時，這些資金管理信息能夠建立完整統(tǒng)一的內(nèi)在聯(lián)系，可以相互印證、比對，確保各個部門信息的有效性和可靠性。
(三)資金管理貫穿全部經(jīng)營活動為了盡量避免企業(yè)資金管理與具體經(jīng)營活動脫離的現(xiàn)象，企業(yè)必須實行資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)度的措施，加強資金管理機制與企業(yè)經(jīng)營的契合度，使得二者能夠相互促進，共同進步。企業(yè)可以充分利用現(xiàn)先進的信息技術(shù)對內(nèi)部資金流動展開實時管理，其實，現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)配合全套財務(wù)管理軟件，就是優(yōu)越的管理思想、管理結(jié)構(gòu)和管理方式的現(xiàn)實體現(xiàn)，也是企業(yè)實行資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度的最佳選擇。必須依據(jù)“全面規(guī)劃，按步開展，重點建設(shè)，由易入難”的原則來進行，并且應該配合開發(fā)和運用生產(chǎn)、銷售、采購、存儲、銷售等相關(guān)工作系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)資金管理貫穿全部經(jīng)營活動的目標。
三、結(jié)語。
企業(yè)資金管理是關(guān)系到整個企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)，在經(jīng)濟發(fā)展新形勢下，必須加強內(nèi)部資金管理的監(jiān)督、貫徹工作，才能在行業(yè)競爭中形成優(yōu)勢競爭力。
參考文獻：
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論文寫營運資金管理該選公司篇十六
摘要：營運資金管理是現(xiàn)代企業(yè)理財?shù)闹匾侄沃?。本文結(jié)合醫(yī)院實際情況，通過建立醫(yī)院營運資金管理評價指標，旨在全面反映醫(yī)院營運資金管理績效，從流動資產(chǎn)及流動負債管理兩方面著手，積極提高醫(yī)院營運資金運行效率。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院營運資金管理分析
一、醫(yī)院營運資金的涵義
醫(yī)院營運資金，即醫(yī)院流動資產(chǎn)與流動負債的差額。流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)或者一個營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，主要包括貨幣資金、應收賬款和存貨等；流動負債是指需要在一年或者一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)，主要包括應付賬款、預收賬款及短期借款等。醫(yī)院營運資金具有流動性強、周轉(zhuǎn)期短，波動性較大的特點。
營運資金大于0，即表明醫(yī)院流動資產(chǎn)的資金來源，除流動負債外，還包括部分長期負債及凈資產(chǎn)；營運資金等于0，則表明醫(yī)院流動資產(chǎn)均由流動負債（短期融資）構(gòu)成；如果營運資金小于0，表明醫(yī)院長期資產(chǎn)也需依靠短期融資。
醫(yī)院要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須擁有適量的營運資金，其需求量與醫(yī)療收入、經(jīng)營現(xiàn)金流量的波動情況相關(guān)。營運資金過多，說明醫(yī)院資產(chǎn)利用率不高，資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，運營效益降低；營運資金過少，預示固定資產(chǎn)投資依賴流動性融資額的程度高，醫(yī)院經(jīng)營上可能面臨一定的困難。
但營運資金為絕對值，直接應用于管理評價的意義有限，應從營運資金結(jié)構(gòu)及運行效率兩方面分析指標，來評價醫(yī)院營運資金的管理績效。
二、醫(yī)院營運資金管理績效評價
（一）醫(yī)院營運資金結(jié)構(gòu)分析指標
1、營運資金比率
即流動資產(chǎn)與流動負債的比值，用于反映短期償債能力。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)特點，該比率宜控制在1-1.5以內(nèi)。該比率過高，可能存在物資積壓、醫(yī)療欠費回收困難或大額現(xiàn)金余額等原因；比率過低，短期償債能力差。
2、現(xiàn)金比率
即貨幣資金與流動負債的比值，用于反映醫(yī)院直接償付能力及資產(chǎn)流動性。該比率宜控制在20%-50%以內(nèi)。該比率過高，現(xiàn)金過剩利用率低；比率過低，經(jīng)營面臨困難。
3、現(xiàn)金持有率
即貨幣資金與流動資產(chǎn)比值，用于反映醫(yī)院現(xiàn)金管理水平。應根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)金流量的特點，確定現(xiàn)金持有量水平，一般情況下，該比率應控制在30%以內(nèi)?，F(xiàn)金持有量過高，資金獲利能力低，資金機會成本增加。
4、現(xiàn)金流量比率
即經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量與期末流動負債的比值，用于反映醫(yī)院經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量以抵償流動負債的程度。該比率應控制在0.65以上，比率越高，說明醫(yī)院的財務(wù)彈性越好，資金運行質(zhì)量效率越好。
5、商業(yè)信用比率
即應付賬款與預付賬款之和與流動負債的比值，用于反映醫(yī)院運用商業(yè)信用進行資金籌措的能力。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)性質(zhì)，該比率應控制在60%以上。比率過低，說明商業(yè)信用籌資能力不足。
6、短期借款比率
即短期借款占流動負債的比率，用于反映醫(yī)院外部籌資的程度。由于短期借款資金成本高于商業(yè)信用，為防范財務(wù)風險，基于穩(wěn)健管理的考慮，該比值應控制在30%以內(nèi)。
（二）營運資金運行效率分析指標
1、營運資金周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均營運資金余額的比值，用于反映醫(yī)院營運資金的運用效率。一般而言，營運資金占醫(yī)療收入的比重應控制在20%以內(nèi)。營運資金周轉(zhuǎn)率過低，表明營運資金相對于醫(yī)療收入過剩，業(yè)務(wù)效率較低；如果營運資本周轉(zhuǎn)率過高，則表明營運資金不足，可能存在償債危機。
由于營運資本周轉(zhuǎn)率的影響因素較復雜，需要結(jié)合以下指標的具體分析，才能得出較為準確的結(jié)論。
2、應收醫(yī)療賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均應收醫(yī)療款余額的比值，用于反映醫(yī)療欠款的管理水平。該比率應控制在6以上，比率越高，收賬速度快，壞賬損失少，資產(chǎn)流動快；比率過低，醫(yī)療資金回籠困難。
3、存貨周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療業(yè)務(wù)成本與平均存貨余額的比值，用于反映醫(yī)院庫存物資的流動性及效率。該比率應控制在8以上，比率越高，存貨占用水平越低，流動性越強；比率過低，醫(yī)院庫存物資管理水平較差。
4、應付賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療業(yè)務(wù)成本與平均應付賬款余額的比值，用于反映醫(yī)院商業(yè)信用的利用效率。由于醫(yī)院在醫(yī)藥市場中處于買方市場，該比率應小于應收賬款周轉(zhuǎn)率，以維持正的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；比率過高，醫(yī)院商業(yè)信用利用不足。
5、預付賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均預收醫(yī)療款的比值，與應付賬款周轉(zhuǎn)率一樣，用于反映醫(yī)院商業(yè)信用融資效率。一般而言，預收賬款占比醫(yī)療收入的比重應控制在6%以上。
6、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均現(xiàn)金余額的比值，用于反映醫(yī)院的現(xiàn)金管理效率。一般而言，現(xiàn)金占醫(yī)療收入的比重應控制在10%以內(nèi)，該比率越高，意味著現(xiàn)金利用效率越好；比率越低，現(xiàn)金儲備過多，大于經(jīng)營周轉(zhuǎn)需求。
（三）醫(yī)院營運資金管理績效評估
為全面反映醫(yī)院營運資金管理績效，可運用功效系數(shù)法，結(jié)合醫(yī)院實際情況，將以上兩方面分析指標附以不同的權(quán)重分值，嘗試建立醫(yī)院營運資金管理績效評估指標體系（見表1），對醫(yī)院營運資金管理績效進行定量評分。
一般而言，評分越高，說明醫(yī)院營運資金管理水平越好。綜合得分在80分以上可判定為良好，說明醫(yī)院的營運資金管理較穩(wěn)?。?0分以下則為差，即醫(yī)院存在較大的運營風險。
三、醫(yī)院營運資金管理建議
營運資金管理是醫(yī)院財務(wù)管理的重要組成部分，應從醫(yī)院流動資產(chǎn)及流動負債兩方面著手，其核心內(nèi)容即是資金運用及資金籌措管理。
（一）加強對流動資金的統(tǒng)籌管理，降低資金占用成本
應理順醫(yī)療欠費事前事中事后管理流程，積極縮短欠款回收周期，加快醫(yī)療資金回籠；提高對經(jīng)營性負債的可控性，合理延展應付賬款平均付款期，增加預收賬款占醫(yī)療收入的比重，盡可能保持穩(wěn)定的資金籌措能力；積極運用上下游離資金，維持正的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量，能滿足日常經(jīng)營及部分投資支出的資金需求；科學規(guī)劃外部資金的籌措需求，避免資金錯配風險，適當利用財務(wù)杠桿，并保證財務(wù)風險在可控范圍。
（二）增強醫(yī)療資源配置的計劃性，積極提高資源使用效率
應充分利用財務(wù)信息化管理平臺，理順內(nèi)部管理流程，建立和規(guī)范物資一級、二級庫管工作，準確掌握醫(yī)療物資流向及耗用情況，加速物資周轉(zhuǎn)；建立庫存物資儲備預警機制，充分考量醫(yī)院業(yè)務(wù)進展的需求，科學規(guī)劃藥品耗材采購儲備額，避免物資采購的盲目性；加強現(xiàn)金管理，提高對現(xiàn)金流量的日常分析能力，合理規(guī)劃醫(yī)院現(xiàn)金持有水平。
（三）提高醫(yī)院業(yè)務(wù)工作效率，加強對直接成本的有效管控，切實提高經(jīng)濟運營績效
應強化對醫(yī)院經(jīng)營風險的動態(tài)管理，加強對各關(guān)鍵指標異常波動的監(jiān)管；同時結(jié)合經(jīng)營性負債的管理，逐步實現(xiàn)資金流與物資流各環(huán)節(jié)的對接管理，使物資資金流及庫存量增速控制在物耗增長水平以內(nèi)；物耗增長水平與業(yè)務(wù)收入增長趨勢應基本保持一致；盡可能維持醫(yī)療資金流較平衡的波動趨勢，以減少對營運資金的過度需求。
參考文獻：
論文寫營運資金管理該選公司篇十七
摘要：本文論述了采用“零營運資金管理”可為企業(yè)帶來更大收益的觀點?！傲銧I運資金管理”通過減少在流動資產(chǎn)上的投資，使營運資金占企業(yè)總營業(yè)額的比重趨于最小，便于企業(yè)把更多的資金投入到收益較高的固定資產(chǎn)或長期投資上；通過大量舉借短期負債來滿足營運資金需求，降低企業(yè)的資金成本。由此，從兩個方面增加了企業(yè)的收益。另外，本文也討論了實現(xiàn)該管理方法的有效途徑，使之具有可操作性。最后，作者結(jié)合我國實際情況，提出了我國實行“零營運資金管理”過程中應注意的幾個問題。
關(guān)鍵詞：流動；收益；風險；途徑。
以零營運資金為目標，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務(wù)管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。
論文寫營運資金管理該選公司篇一
(二)結(jié)算中心具有管理和服務(wù)的雙重職能。與下屬公司在資金管理工作中是監(jiān)督與被監(jiān)督，管理與接受管理的關(guān)系，在結(jié)算業(yè)務(wù)中是服務(wù)與被服務(wù)的客戶關(guān)系。
第三條存款管理。
公司內(nèi)各二級公司除在附近銀行保留一個存款戶，辦理小額零星結(jié)算外，必須在資金部開設(shè)存款帳戶，辦理各種結(jié)算業(yè)務(wù)，在資金部的結(jié)算量和旬、月末余額的比例不得低于80%，10萬元以上的大額款項支付必須在資金管理部辦理特殊情況需專題報告，經(jīng)批準同意后，方可保留其他銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。
第四條借款和擔保業(yè)務(wù)管理。
(一)借款和擔保限額。集團內(nèi)各二級公司應在每年年初根據(jù)董事會下達的利潤任務(wù)編制資金計劃，報資金管理部，資金管理部根據(jù)公司的年度任務(wù)，經(jīng)營民展規(guī)劃，資金來源以及各二級的資金效益狀況進行綜合平衡后，編制總公司及二級公司定額借款，全部借款的最高限額以及為二級公司信用擔保的最高限額，報董事會審批后下達執(zhí)行。
年度中，資金管理部將嚴格按照限額計劃控制各二級公司借款規(guī)模，如因經(jīng)營發(fā)展，貸款或擔保超限額的，應專題報告說明資金超限額的原因，以及新增資金的投向、投量和使用效益，經(jīng)資金管理部審查核實后，提出意見，報財委、董事會審批追加。
(二)集團內(nèi)借款的審批。凡集團內(nèi)借款金額在300萬元(含300萬元，外幣按記帳匯率折算，下同)以內(nèi)的，由資金管理部審查同意后，報財務(wù)總監(jiān)審批；借款金額在300萬元以上的，由資金管理部審查，財務(wù)總監(jiān)加簽同意后報董事長審批。
(三)擔保的審批。各二級公司向銀行借款需要總公司擔保時，擔保額在300萬元以下的由財務(wù)總監(jiān)審批，擔保額在300-萬元的，由財務(wù)總監(jiān)核準，董事長審批。擔保額在2000萬元以上的，一律由財委加簽后報董事長審批，并經(jīng)董事長辦公會議通過。借款擔保審批后，由資金部辦理具體手續(xù)。對外擔保，由資金部審核，財務(wù)總監(jiān)和總裁加簽后報董事長審批。
第五條其他業(yè)務(wù)的審批。
(一)領(lǐng)用空白支票。在資金部辦理結(jié)算業(yè)務(wù)的`企業(yè)，可以向資金部領(lǐng)用空白支票，每次領(lǐng)用張數(shù)不超5張，每張空白支票限額不超過5萬元，由資金部辦理，領(lǐng)用空白支票時，必須在資金部有充足的存款。
(二)外匯調(diào)劑。集團內(nèi)各二級公司的外匯調(diào)劑由資金部統(tǒng)一辦理，特殊情況需自行調(diào)劑的，一律報財務(wù)審批，審批同意后，方可自行辦理。
(三)利息的減免。凡需要減免集團內(nèi)借款利息，金額在5000元以內(nèi)的，由資金部審查同意，報財委審批，金額超過5000元，必須落實彌補渠道，并經(jīng)分管副總經(jīng)理加簽后，報財委審批。
資金部以資金的安全性、效益性、流動性為中心，定期開展以下資金檢查和管理工作，并根據(jù)檢查情況，定期向財委、總經(jīng)理、董事長專題報告。
(一)定期檢查各二級公司的現(xiàn)金庫存狀況。
(二)定期檢查各二級公司的資金部的結(jié)算情況。
(三)定期檢查各二級公司在銀行存款和在資金部存款的對帳工作。
(四)對二級公司在資金部匯出的10萬元以上大額款項進行跟蹤檢查或抽查。
第七條統(tǒng)計報表。
各二級公司必須在旬后一日內(nèi)向資金部報送旬末在銀行存款、借款、結(jié)算業(yè)務(wù)統(tǒng)計表，資金部匯總后于旬后2日內(nèi)報財委、總經(jīng)理、董事長。
資金部要及時掌握銀行存款余額，并且每兩天向財務(wù)總監(jiān)及副總監(jiān)報一次存款余額表。
說明：
一、審批權(quán)限分三類：
1.審核：指管理部門及主管領(lǐng)導對該項開支的合理性提出初步意見。
2.審批：指有關(guān)領(lǐng)導經(jīng)參考“審核”的意見后進行批準，個別重大事項，還需經(jīng)董事長辦公會議討論通過。
3.核準：指財務(wù)主管根據(jù)財務(wù)管理制度對已審批的支付款項從單據(jù)和數(shù)量上加以核準并備案。
二、審批順序：
先下級，后上級；先定性審批，后集中標準；先經(jīng)業(yè)務(wù)線、行政線有關(guān)部門，后報財務(wù)線(按表中所標號的順序即可)。若遇有關(guān)核人員出差在外，可由其授權(quán)人代核、代批，但事后必須請有關(guān)人員追認。
三、董事會各“委”主任在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)行使副總權(quán)限。
論文寫營運資金管理該選公司篇二
常言道“強將手下無弱兵”，領(lǐng)導力的作用是明顯而關(guān)鍵的，作為一個團隊領(lǐng)導者，必須充分重視自己的核心作用，時時處處作表率，彰顯領(lǐng)導才能。一個團隊能否創(chuàng)造自身價值和社會價值，關(guān)鍵在于領(lǐng)導，領(lǐng)導者把團隊里每個人的特長和能力都充分調(diào)動和發(fā)揮出來，讓大家彼此欣賞、接納對方，這個團隊才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。通過培訓，我充分認識到知識更新的重要性，在要求員工不斷學習進步的同時，自己也要加強知識的更新，特別是領(lǐng)導者的管理藝術(shù)、創(chuàng)新思維，不斷提升自己領(lǐng)導力。
我做為二級分行資金結(jié)算條線團隊的管理者，合規(guī)經(jīng)營和對公網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，要兩手抓兩手都要硬。對上要對上行負責，對下要帶領(lǐng)全區(qū)18名營業(yè)主管、89名會計人員做好風險防控及柜面營銷工作，可以說肩上的擔子很重，任務(wù)繁多，因此我要擺正位置，時刻樹立大局意識，強化團隊合力，在工作出力爭攻難點、出亮點，干出特色，干出水平，帶領(lǐng)大家開拓事業(yè)，贏得全體員工的信任，同時，自己的領(lǐng)導能力得到提升，真正做到事業(yè)有成。
二、領(lǐng)導能力的發(fā)揮要講究用人藝術(shù)
通過教授講授的領(lǐng)導者的藝術(shù)，我認為在用人方面，要注重理論聯(lián)系實際，在實踐中磨練人才。針對當前會計柜面人員年齡普遍偏大，人員素質(zhì)參差不齊的客觀條件下，如何帶好會計隊伍，最大限度地挖掘每個人的潛力，是我經(jīng)常與營業(yè)主管交流溝通的問題。如果一個人既精通各項業(yè)務(wù)又有團結(jié)人領(lǐng)導人的能力，那么當然應該把他放在一個重要的崗位上，去拓展業(yè)務(wù)，創(chuàng)造效益。一個人粗通結(jié)算業(yè)務(wù)，學歷水平較低，但他具備與外界交往能力，協(xié)調(diào)和解決問題的能力，指揮業(yè)務(wù)人員的能力，就完全可以任用為產(chǎn)品經(jīng)理，發(fā)揮他的專長，把業(yè)務(wù)開展起來。如果一個人有事業(yè)心，但工作經(jīng)驗不足，就要在各個崗位上給他鍛煉機會，讓他迅速成長。使大家發(fā)揮才干，更加用心投入團隊建設(shè)。
三、團隊執(zhí)行力的重要性
黃華新教授講述了這樣一段話：“勝在責任心，贏在執(zhí)行力。只有責任到位，執(zhí)行不會缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會錯位”。這段話我深深的體會到，再好、再多的政策、制度、目標，都要依靠團隊的每位成員的執(zhí)行力來實現(xiàn)。對于銀行來講，執(zhí)行力決定了企業(yè)的生命力，如果每位員工都能按質(zhì)按量地完成本職工作，這個企業(yè)的生命力大家是可想而知的。通過學習我懂得如何才能打造執(zhí)行力一流的團隊？一是，解決好領(lǐng)導者的執(zhí)行力。提升執(zhí)行力的關(guān)鍵不僅在于員工，更在于領(lǐng)導者。領(lǐng)導者要努力提高自身領(lǐng)導水平，所謂“上面千條線，下面一根針”，作為“這根針”的基層網(wǎng)點營業(yè)主管更是要提高自身的執(zhí)行力。如果網(wǎng)點沒有一個執(zhí)行力強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的營業(yè)主管，那我們網(wǎng)點風險的第一關(guān)口如何防控。二是建立有效的激勵和約束機制。執(zhí)行力的培養(yǎng)要以切合實際的激勵約束機制為依據(jù)和載體，有效的激勵是提高執(zhí)行力的重要手段。三是堅持以人為本，為提升執(zhí)行力營造和諧氛圍。提高員工的滿意度。落實執(zhí)行責任，將工作目標和措施進行量化、細化、并層層分解，責任到崗，落實到人。這樣才能做到只有責任到位，執(zhí)行不會缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會錯位。
一周的學習，雖然時間短暫，但組織卻十分緊湊，內(nèi)容安排非常豐富，講授形式多樣靈活，貼近我們的工作實際。我們從教授那里汲取了先進科學，實效的思想與信息，自己的思維方式，思考問題的角度，分析問題的思路，在這種啟迪下被同化和拓寬。在學習中，我們開闊了視野，拓寬了工作思路，提升了能力和水平，雖然時間短，但特色鮮明，富有成效。
論文寫營運資金管理該選公司篇三
隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)營運資金管理的重要性顯得尤為突出。然而在現(xiàn)實中，營運資金又往往是企業(yè)資金鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，營運資金風險便成為企業(yè)面臨的主要財務(wù)風險，其風險管理復雜又刻不容緩。
現(xiàn)金風險
在現(xiàn)實的企業(yè)運作過程中，企業(yè)持有現(xiàn)金經(jīng)常會存在不能應付日常經(jīng)營活動開支、致使企業(yè)經(jīng)營受阻蒙受損失，或是不能及時抓住獲利機會，另為籌集資金付出額外開支。
應收賬款風險
由于大量的賒銷，為客戶墊付了相當數(shù)量的債權(quán)性資金，貨款不能及時回收或超過預期還不能確認回收金額，形成壞賬風險。同時產(chǎn)生債權(quán)資金的機會成本、增加企業(yè)應收賬款管理費用。
存貨變現(xiàn)風險
產(chǎn)品及用以對外銷售的半成品積壓，占用資金不能及時變現(xiàn);因原材料采購缺少有序安排、材料庫存階段壞損、生產(chǎn)產(chǎn)品所需零部件之間的數(shù)量比率不準確、生產(chǎn)過程中的半成品缺少管理等原因而造成損失浪費資金沉淀，增加管理成本。
流動性風險
企業(yè)資產(chǎn)分布狀況不合理，一方面流動資產(chǎn)內(nèi)部應收賬款與存貨所占比率過大，貨幣資金及短期投資比率過小，企業(yè)日常支付能力弱、償債能力低;另一方面，長期資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)比重過大，企業(yè)資金整體周轉(zhuǎn)速度緩慢，營運資金的運轉(zhuǎn)吃緊。
[企業(yè)營運資金管理風險有哪些？]
論文寫營運資金管理該選公司篇四
〔提要〕營運資金是維持企業(yè)生存與發(fā)展的重要源泉。然而，目前許多制造業(yè)企業(yè)把工作重心放在生產(chǎn)和銷售方面，從而忽略了對營運資金的管理。一方面，企業(yè)管理者缺乏營運資金管理方面的觀念和能力；另一方面，企業(yè)沒有建立科學的營運資金管理體系。對此，本文針對制造業(yè)企業(yè)營運資金管理存在的問題進行了分析，并提出相應的對策。
〔關(guān)鍵詞〕營運資金；流動資產(chǎn)；制造業(yè)企業(yè)
一、營運資金管理概述
（一）營運資金管理的內(nèi)容營運資金管理是對流動資產(chǎn)和流動負債的各個具體項目和整體比例的管理。具體地說，營運資金分為流動資產(chǎn)管理和流動負債管理。流動資產(chǎn)管理分為現(xiàn)金管理、應收賬款管理、存貨管理和其他流動資產(chǎn)管理。流動負債管理分為應付賬款管理、短期借款管理和其他流動負債管理。加強對具體項目的管理，對解決企業(yè)營運資金管理存在的問題有重要意義，有利于推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。
（二）營運資金管理的原則1。合理確定營運資金的數(shù)量。財務(wù)人員應當注重對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的分析，并采取行之有效的方法來預測企業(yè)營運資金的具體需求數(shù)量，使營運資金的使用能夠得到有效控制。2。節(jié)約使用資金。企業(yè)營運資金的數(shù)額有限，管理人員應當在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能夠順利進行的前提下，合理安排營運資金的使用方式，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。3。提高資金的利用效率。加速營運資金周轉(zhuǎn)是提高資金使用效率的重要途徑，企業(yè)應采取適當手段來提高營運資金的周轉(zhuǎn)速度和利用效率。4。保證企業(yè)的短期償債能力。企業(yè)應根據(jù)具體情況確定流動資產(chǎn)和流動負債的比例，在保證企業(yè)能正常運營的情況下還應考慮企業(yè)的負債情況，避免出現(xiàn)企業(yè)有即將到期償還的款項卻已將全部資金投入生產(chǎn)活動中的情況，進而危及企業(yè)生存。
二、制造業(yè)企業(yè)營運資金管理存在的問題
（一）現(xiàn)金閑置或短缺現(xiàn)金是指企業(yè)的庫存現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金等，也就是資產(chǎn)負債表中的貨幣資金項目。企業(yè)現(xiàn)金持有量反映了企業(yè)的償債能力和開支能力，企業(yè)現(xiàn)金持有數(shù)量過多會占用企業(yè)資源，不能進行合理的配置；企業(yè)持有現(xiàn)金數(shù)量過少則償債能力差，支付水平低，在采購材料、購置資產(chǎn)、償還到期債務(wù)時處于尷尬局面。
（二）應收賬款管理不到位應收賬款雖然能夠為企業(yè)帶來利潤，但是并不能帶來真正的現(xiàn)金流入，反而運費及相關(guān)稅費等費用支出會導致現(xiàn)金流出企業(yè)甚至產(chǎn)生壞賬。另外，不良資金的占用也不利于營運資金循環(huán)利用，對企業(yè)經(jīng)營存在潛在的危害，企業(yè)應采取措施提高應收賬款的收回率。如較為嚴格的信用制度使得企業(yè)應收賬款減少，在一定程度上雖然減少壞賬產(chǎn)生的可能，但同時也會流失客戶，進而限制企業(yè)銷售量的擴大，影響企業(yè)的盈利水平。
（三）存貨管理不到位企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量與市場需求量不符合，存貨控制水平低，管理不到位等是企業(yè)營運資金管理中存在的主要問題。存貨周轉(zhuǎn)慢會造成資源浪費；而存貨周轉(zhuǎn)快則說明企業(yè)預計銷售前景不佳減少產(chǎn)量，這可能導致存貨過少無法滿足市場需要造成客戶流失，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。
（四）營運資金結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在流動資產(chǎn)和流動負債的各項目比例失衡。流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和流動負債結(jié)構(gòu)是否合理會直接影響到企業(yè)能否正常經(jīng)營和財務(wù)風險大小。
三、制造業(yè)企業(yè)營運資金管理問題的原因分析
（一）營運資金管理制度和方法不完善許多制造業(yè)企業(yè)對營運資金的控制力不足且管理制度落后，缺乏有效監(jiān)督控制機制。未建立科學的營運資金管理體系，沒有明確管理流程、運營制度。只注重單一財務(wù)指標，不關(guān)注具體的營運資金管理過程，導致落后的營運資金管理模式嚴重制約了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。
（二）管理層和員工缺乏營運資金管理意識企業(yè)管理者對企業(yè)運營情況進行評價時往往忽略合理、系統(tǒng)地進行營運資金管理的重要性，同時營運資金管理手段落后，已不適應企業(yè)當前的發(fā)展狀況。另外，企業(yè)員工教育水平不高，不具備專門的管理經(jīng)驗和相關(guān)理論知識。
（三）營運資金管理信息傳遞不通暢一是企業(yè)在財務(wù)信息管理系統(tǒng)開發(fā)上具有一定的隨意性。二是營運資金管理信息在企業(yè)內(nèi)部各部門之間傳遞存在不及時和失真的問題。三是對市場信息的變化反應不夠及時。
四、完善制造業(yè)企業(yè)營運資金管理的對策
（一）建立健全制造業(yè)企業(yè)營運資金管理制度和方法1。現(xiàn)金管理。一是確定合理的現(xiàn)金持有量。企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營狀況，綜合統(tǒng)計營運過程中各個環(huán)節(jié)的'現(xiàn)金需用量以及臨時舉債能力，按月進行現(xiàn)金流量的預測。二是完善賬務(wù)收支系統(tǒng)。開立專門的收入與支出賬戶，做到收支賬目清楚，專款專用，避免現(xiàn)金管理混亂。企業(yè)應該制定合理的資金籌集和使用的預算，然后根據(jù)預算具體實施，同時確保流動資金由企業(yè)進行統(tǒng)一管理的原則。2。應收賬款管理。一是建立客戶信用體系，制定合理的信用政策。企業(yè)應當對客戶的資產(chǎn)情況、經(jīng)營狀況、信譽等進行詳細的了解，收集和調(diào)查客戶信用信息并進行風險評估。在了解客戶的資信程度之后，對客戶進行信用標準界定，降低應收賬款收回的風險。然后，針對不同信用的客戶明確制定不同的應收賬款管理方式。二是制定優(yōu)惠收回政策，減少應收賬款回收期。制定合理的現(xiàn)金折扣政策，提高回收速度；靈活地選擇結(jié)算方式，采用網(wǎng)上支付和銀行匯票等支付方式減少資金到賬時間差，提高營運資金使用效率。3。存貨管理。一是合理確定存貨儲備量。企業(yè)應根據(jù)具體產(chǎn)品情況、銷售大致規(guī)律制定合理的存貨儲備量，滿足企業(yè)的經(jīng)營需求。二是對存貨進行分類管理。企業(yè)可以依據(jù)存貨的價值、生產(chǎn)周期、儲備量等標準進行分類。三是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)減少庫存積壓。企業(yè)應密切關(guān)注市場變化，迎合市場需求，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品，開拓市場，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。4。短期債務(wù)管理。一是合理利用自身商業(yè)信用進行擔保能夠大幅降低營運資金的占用。一般而言，許多企業(yè)利用商業(yè)信用獲得的短期籌資大約占流動負債的40%，是非常重要的短期籌資來源。企業(yè)應當根據(jù)實際情況，合理制定采購時的信用擔保策略。二是科學合理地使用信貸融資，不僅可以提高企業(yè)的償債能力，還可以發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用提高企業(yè)收益。
（二）完善營運資金管理信息系統(tǒng)企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展壯大，及時全面地了解市場信息、構(gòu)建合理的營運資金管理信息系統(tǒng)非常必要。企業(yè)經(jīng)營管理信息系統(tǒng)能夠及時、準確的獲取信息，很大程度上降低了信息失真的情況，使企業(yè)能夠更及時有效地作出經(jīng)營管理決策。
（三）優(yōu)化企業(yè)營運資金結(jié)構(gòu)企業(yè)應明確目前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，積極了解不同的短期籌資方式所產(chǎn)生的費用、近期經(jīng)營能力以及即將面臨償還借款的壓力等各項情況，合理確定企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的比例；既要保證滿足企業(yè)正常經(jīng)營的資金需求，又要在節(jié)約使用資金的基礎(chǔ)上保持合理的償債能力。此外，還應積極開拓新的融資渠道，多種融資方法并用，達到費用較小而收益最大化。
論文寫營運資金管理該選公司篇五
[摘要]一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，營運資金在企業(yè)供產(chǎn)銷活動中處于重要地位，對企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生重大影響，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，因此應加強對營運資金的分析。
[關(guān)鍵詞]營運資金盈利能力償債能力風險。
營運資金是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中周轉(zhuǎn)使用的資金，也可以理解為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中使用的流動資產(chǎn)凈額。在數(shù)量上等于全部流動資產(chǎn)減去全部流動負債后的余額，是流動資產(chǎn)的一個有機組成部分。因此營運資金的特點就是流動資產(chǎn)的特點，即回收期短;具有流動性;多種形式上并存性和數(shù)量上波動性。
在流動資產(chǎn)中，來源于流動負債的部分由于受短期索求權(quán)的約束，因而企業(yè)不能在較短時間內(nèi)自由使用。相反，扣除流動負債后的流動資產(chǎn)，企業(yè)可以在較長時間內(nèi)自由使用。因為這部分流動資產(chǎn)凈額是由長期籌資方式籌集的，它的償債索求權(quán)時間壓力小。
營運資金不僅是流動資產(chǎn)和流動負債二者的差額，而且其規(guī)模受企業(yè)供產(chǎn)銷的影響，同時又制約著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。所以，營運資金的管理不能單純地考慮流動資產(chǎn)和流動負債的比較差異，而需要從企業(yè)資金運動的全過程進行系統(tǒng)把握。
營運資金是流動資產(chǎn)的有機組成部分，是企業(yè)短期償債能力的重要標志。一般而言，營運資金數(shù)額越大，企業(yè)短期償債能力就越強，反之則越小。因此，增加營運資金的規(guī)模，是降低企業(yè)償債風險的重要保障。然而，營運資金規(guī)模的增加，必然要求企業(yè)利用長期籌資方式籌集更多的長期資金而占用在流動資產(chǎn)上，但長期籌資方式所籌集的資金成本大，會影響企業(yè)的盈利能力，長此以往，最終因為盈利能力低下，影響償債能力，而給企業(yè)帶來財務(wù)風險。反之，營運資金規(guī)模小，企業(yè)財務(wù)風險高，而企業(yè)盈利能力大。同時，營運資金的結(jié)構(gòu)不同，也會影響企業(yè)的償債能力和盈利能力。因此，確定營運資金的規(guī)模，對營運資金的管理，必須在盈利能力、財務(wù)風險兩者之間進行權(quán)衡?？梢?，要對營運資金進行管理，必須從四個內(nèi)容進行:。
一、財務(wù)風險。
從理論上說，只要流動資產(chǎn)大于流動負債，企業(yè)就具備了短期償債能力。因此，企業(yè)營運資金的最低理論值為0。但這必須以流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)同流動負債的償還數(shù)量與期限結(jié)構(gòu)完全吻合為前提，否則，企業(yè)就可能形成到期不能償債的風險。從理論上來講，在企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風險時，可以將長期資產(chǎn)進行變現(xiàn)，來償還到期的債務(wù)。然而，在實際中企業(yè)為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，一般不會動用長期資產(chǎn)來償還流動負債。再者，由于流動資產(chǎn)的變現(xiàn)數(shù)量也有極大的不確定性，這主要是應收賬款壞賬和庫存商品削價的可能性存在，所以企業(yè)的流動資產(chǎn)的數(shù)量必須大于流動負債，即營運資金的數(shù)量必須大于0。同時，由于各類流動資產(chǎn)的變現(xiàn)速度和變現(xiàn)數(shù)量不同，作為流動資產(chǎn)凈額的營運資金的結(jié)構(gòu)不同，它的償債能力也不同，因此，企業(yè)對財務(wù)風險的態(tài)度不同，要求營運資金的結(jié)構(gòu)也不同。
二、盈利能力。
如果企業(yè)單純地考慮償債而確定營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，勢必會約束自己靈活、機動地運用營運資金，影響企業(yè)的盈利水平。因為一個企業(yè)的償債能力和盈利能力互為結(jié)果的，所以，如果一個企業(yè)的盈利水平長期低下，最終會削弱自己的償債能力，從而給企業(yè)自身帶來財務(wù)風險。企業(yè)盈利能力是受收入和成本二個因素所決定，企業(yè)營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)不同，收入和成本的水平也不同。假如一個企業(yè)營運資金的規(guī)模過大，就會增加營運資金中非盈利流動資產(chǎn)的規(guī)模和比例，相對減少了企業(yè)的收入，同時增加了資金成本和機會成本。反過來講，企業(yè)應根據(jù)自己的利潤目標，來確定營運資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。
三、彈性。
由于彈性在財務(wù)管理中的重要作用，因此在營運資金管理中要考慮自身變換的可能性，以便在需要時，調(diào)整營運資金的結(jié)構(gòu)。實際管理中，彈性會影響營運資金的規(guī)模，如果現(xiàn)有營運資金的彈性不好，又需要對營運資金結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，面對這種情況企業(yè)有兩個選擇:第一個選擇是犧牲信用和收益，將彈性較小的營運資金強行轉(zhuǎn)換其形態(tài);第二個選擇是增加具有彈性的營運資金的規(guī)模，用于準備短期債務(wù)的償付和財務(wù)調(diào)整，這樣會增加企業(yè)的資金成本，減少收益，維持企業(yè)現(xiàn)有的信用。
四、營運能力。
營運就是經(jīng)營運作，營運能力是指企業(yè)經(jīng)營運作能力。狹義的理解是企業(yè)經(jīng)營運作的速度，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)管理和運用的`效率，即資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，在財務(wù)分析中常用資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率來表示，主要包括流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標。公務(wù)員之家:。
企業(yè)的盈利能力和償債能力是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。沒有盈利能力企業(yè)無法發(fā)展，如果沒有償債能力企業(yè)連生存都無法保障。因此，爭取較大的盈利能力和足夠償債能力是營運資金管理的重要內(nèi)容，同時也是財務(wù)管理，乃至整個企業(yè)管理的最主要的目標。保持營運資金有一定的彈性，是落實財務(wù)政策的基礎(chǔ)，如果，營運資金保持著剛性，無彈性，財務(wù)管理的許多重大措施無法執(zhí)行，財務(wù)政策就無法落實，財務(wù)管理的目標也就無法實現(xiàn)。如果從保持營運資金彈性的最終目的來看也是為了提高企業(yè)盈利能力和保持足夠償債能力的，營運能力是企業(yè)銷售，生產(chǎn)和采購的能力，以及三個能力的協(xié)調(diào)程度的總和。因此，營運能力并不是企業(yè)財務(wù)管理的能力，而是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的能力。但如果沒有這三個能力或這三個能力不協(xié)調(diào)，也就談不上企業(yè)的財務(wù)管理。所以說，保持營運資金有一定的彈性和有較大的營運能力是實行財務(wù)管理的基礎(chǔ)。
營運資金的規(guī)模是受企業(yè)的財務(wù)風險、盈利能力，營運能力和資金的彈性所決定。如果考慮降低企業(yè)財務(wù)風險的要求，營運資金的規(guī)模就越高越好;如果考慮提高企業(yè)盈利能力的因素，營運資金的規(guī)模就越小越好;如果考慮要調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，保持資金有足夠的彈性，有彈性的營運資金規(guī)模越大越好。
論文寫營運資金管理該選公司篇六
1.1項目建設(shè)單位對中央財政資金的管理程序。
一是嚴格執(zhí)行《國有基本建設(shè)單位會計制度》，依法籌集項目建設(shè)資金，辦理工程與設(shè)備價款結(jié)算，控制費用性支出，合理、有效使用建設(shè)資金。二是按時編制月報表、季度報表、支出預算執(zhí)行情況季度報表、年度財務(wù)決算報告和項目竣工決算等有關(guān)基本建設(shè)財務(wù)報表。三是按時編制季度分月用款計劃及中央財政資金報賬申請所需的相關(guān)資料。
1.2資金報賬程序。
第一，項目批準單位每年年初下達計劃并撥付當年計劃資金的30%項目前期啟動費。第二，每季度末各項目承建單位填報工程建設(shè)進度報表，并經(jīng)監(jiān)理工程師簽字后報項目建設(shè)單位。第三，項目建設(shè)單位匯總后報項目主管單位，主管單位匯總后統(tǒng)一上報項目批準單位。第四，批準單位根據(jù)項目主管單位的申請報表撥付計劃資金。第五，項目資金下?lián)艿街鞴軉挝缓螅芍鞴軉挝辉僦鸺壪聯(lián)堋?BR> 1.3項目實施、建設(shè)單位關(guān)于項目實施、計劃、資金的管理職責。
1.3.1項目實施單位關(guān)于項目計劃、實施管理職責。
坡面治理工程應嚴格按照計劃下達任務(wù)進行施工，計劃任務(wù)不得隨意變更，否則不予報賬。報賬后建設(shè)單位下?lián)艿綄嵤﹩挝坏馁Y金，項目實施單位要根據(jù)項目實際支付內(nèi)容如實地將治理資金兌現(xiàn)給施工單位或農(nóng)戶。并作出會計報表、工程決算報告。對治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區(qū)別對待：第一類是工程批復后，因配套資金不到位，建設(shè)資金缺口大，要求移動壩址以降低原工程規(guī)模和造價，或因前期工作不扎實、設(shè)計深度不符合要求，造成設(shè)計與實際嚴重不符，需要調(diào)整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設(shè)規(guī)模和建設(shè)性質(zhì)發(fā)生較大變化的工程。第二類是工程在施工過程中因受地質(zhì)條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發(fā)生變化，但不造成工程規(guī)模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動、下游退水渠長度縮短等。第三類是工程在施工過程中，原設(shè)計總體尺寸不變，因受地質(zhì)、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調(diào)整的變更。處理辦法：對第一類工程變更，要堅決予以杜絕。對于第二類、第三類工程變更，應逐級按工程建設(shè)申報程序報批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報賬時也不必另行增加資金。
1.3.2項目建設(shè)單位關(guān)于計劃、實施管理職責。
坡面工程的報賬在實施單位自驗申請的基礎(chǔ)上，由建設(shè)單位組織監(jiān)理進行復驗后根據(jù)各項措施合格面積、工程數(shù)量核定投資后再上報項目主管單位。但無論是工程和非工程措施的報賬均，由項目建設(shè)單位制定用款計劃送監(jiān)理單位備案。項目實施單位不能自行將自驗結(jié)果報監(jiān)理工程師簽字后直接上報項目主管單位。因為監(jiān)理工程師與項目建設(shè)單位是合同關(guān)系，而與實施單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，監(jiān)理單位根據(jù)用款計劃和實際支出情況簽發(fā)撥付證書，建設(shè)單位要出具撥款的財務(wù)決算書。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項目批準單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報賬制度的規(guī)定，虛假報賬騙取中央資金的；二是財會機構(gòu)不健全，會計核算不規(guī)范的；三是違反基本建設(shè)程序，擅自改變項目建設(shè)內(nèi)容，轉(zhuǎn)移挪用中央資金的；四是有重大工程質(zhì)量問題，造成經(jīng)濟損失和社會影響的；五是未按規(guī)定報送有關(guān)財務(wù)報告或資料嚴重失真的；六是地方配套資金嚴重不到位的。
2項目后期管理。
2.1項目后期管理原則。
認真貫徹“誰治理、誰管理、誰受益”，把日常維護管理和重點檢查維護很好的結(jié)合起來。
2.2分級管理責任制。
縣級水土保持主管部門負責項目管理的監(jiān)督、檢查、技術(shù)服務(wù)。項目驗收后，由縣向當?shù)剜l(xiāng)、鎮(zhèn)進行移交并制定管理辦法，建立以集體經(jīng)濟為基礎(chǔ)的管護責任制，把治理成果承包到村、戶，依法保護，長期經(jīng)營，允許子女繼承。在治理小流域內(nèi)，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府負責監(jiān)督落實各村、戶管理責任制，制定分戶管理辦法和措施。
2.3管理內(nèi)容。
梯田及其他水土保持工程管理：重點抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時，保護好工程設(shè)施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經(jīng)濟林管理：實行規(guī)模經(jīng)營、集約經(jīng)營，做好排灌設(shè)施及整地工程的維修養(yǎng)護，做到誰經(jīng)營誰受益長期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實行封禁并做好撫育管理及病蟲害防治工作。新種人工草地，嚴格管護制度，幼苗期加強田間管理，只許輪作經(jīng)營不許毀壞。水土保持效益管理：定點測算保土效益、蓄水效益、經(jīng)濟效益，追蹤調(diào)查分析計算生態(tài)效益、社會效益、經(jīng)濟效益。
論文寫營運資金管理該選公司篇七
摘要：我國經(jīng)濟自改革開放以來，取得了持續(xù)、迅速的發(fā)展。其中，中小企業(yè)功不可沒。目前，我國的中小企業(yè)大約有971萬，占企業(yè)總數(shù)的99%以上，對我國gdp的貢獻達60%，創(chuàng)造了近70%的進出口貿(mào)易額，向城鎮(zhèn)提供了80%的就業(yè)崗位，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利開發(fā)了80%的新產(chǎn)品。中小企業(yè)對我國的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，是我國經(jīng)濟發(fā)展的必要力量和重要保證，對發(fā)展國民經(jīng)濟和穩(wěn)定社會秩序起著相當重要的作用，但是，中小企業(yè)在市場競爭中總是保持著高失敗率：底，停產(chǎn)、歇業(yè)、倒閉的中小企業(yè)占中小企業(yè)總數(shù)的7.5%。[1]中小企業(yè)對營運資金缺乏科學有效地管理方案是導致其失敗的重要原因。針對中小企業(yè)營運資金管理潰散，我將從融資渠道、現(xiàn)金預算，應收帳款管理，管理者水平提升等方面提供一些策略，為中小企業(yè)合理運轉(zhuǎn)營運資金提供一些意見。
論文寫營運資金管理該選公司篇八
營運資金管理是指企業(yè)資產(chǎn)的流動性管理和為維護資本運營而進行的管理。營運資金管理包括兩方面的內(nèi)容：營運資金的籌資管理和投資管理。營運資金的籌資管理主要指企業(yè)通過資金轉(zhuǎn)移機制實現(xiàn)更好的資金配置；營運資金的投資管理主要在于確定現(xiàn)金、應收賬款、存貨等營運資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業(yè)幾乎都沒有清晰的營運資金管理目標，同時，短缺的營運資本使他們對管理營運資本更加缺乏認識。金融危機在全球爆發(fā)后，世界經(jīng)濟危機的不斷蔓延，全球經(jīng)濟增速普遍放緩。對于我國來說，產(chǎn)品需求不斷下降，出口增長率呈現(xiàn)放緩趨勢，中小企業(yè)的面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，能否生存下去將取決于營運資金管理的成敗。
二、中小企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀
（一）資金來源單一，經(jīng)營運作困難
在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，生產(chǎn)規(guī)模和商品數(shù)量上的擴張顯著快于企業(yè)自身經(jīng)營能力的提升，這種超越企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的發(fā)展必定導致資金來源的短缺和運營的困頓。因此，中小企業(yè)普遍采取負債經(jīng)營策略，而這一策略的實施恰恰是財務(wù)危機產(chǎn)生的根源。雖然目前，我國為了完善中小企業(yè)融資環(huán)境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機構(gòu)根據(jù)自己對市場、金融的理解開發(fā)出的產(chǎn)品，用于中小企業(yè)發(fā)展，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)上時，還與實際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業(yè)發(fā)展的首要問題是融資難。
（二）投資能力不足，缺乏持續(xù)理念
1．盲目投資，資金缺口大目前，一些中小企業(yè)對技術(shù)人才不具吸引力，人才不足，新產(chǎn)品開發(fā)就會力不從心。研發(fā)出的'新產(chǎn)品在市場上沒有價格優(yōu)勢或存在價值，有些產(chǎn)品的前期投入能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟價值和經(jīng)濟效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場危機，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業(yè)資金運轉(zhuǎn)更加緊張。2．管理薄弱，資金運營低效企業(yè)管理層沒有意識制定出可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃用于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理是中小企業(yè)成長迅速，但存續(xù)相對短暫的原因之一。僅僅追求實現(xiàn)短期投資目標、投資時盲目且分散化，這些投資方式都將勢削弱企業(yè)有限的競爭力，進而造成資金運營壓力。
三、造成現(xiàn)狀的原因
造成目前現(xiàn)狀的外部因素主要是，由于我國信用擔保制度是以我國政策性融資擔保為基礎(chǔ)的。政策性融資擔保機構(gòu)無所謂利潤盈虧，社會效益的最大化是其服務(wù)的最終目標。但這一目標不符合擔保的高風險特性，極有可能導致?lián)Ｒ?guī)模膨脹，使擔保變?yōu)楫a(chǎn)生社會福利的方式。同時，政策性融資擔保機構(gòu)在對中小企業(yè)進行信用擔保時，基本采取封鎖制度，審批嚴格，程序繁瑣，使中小企業(yè)信貸渠道過于狹窄。而內(nèi)部因素主要包括：中小企業(yè)自身的一些不完善，諸如：財務(wù)管理制度不健全；現(xiàn)金管理混亂；應收賬款管理不善；存貨累積過多；管理者認識不充分；缺乏管理績效評價等方面所導致。
四、解決當前現(xiàn)狀的對策
為了解決目前所存在的問題，我們主要從兩個方面入手：針對外部原因，首先建立健全我國管理中小企業(yè)資金使用情況的制度。這需要進行以下工作：首先，大力發(fā)展中小金融機構(gòu)。鼓勵發(fā)展中小企業(yè)投融資公司，并給予其一定的政策優(yōu)惠，以引導其向非上市中小企業(yè)參與股權(quán)投資。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)，利用市場機制，為社會資本進行風險投資提供良好條件。其次，健全中小企業(yè)融資風險防范機制規(guī)范發(fā)展中小企業(yè)信用擔保體系，建立健全政策性擔保資金風險補償制度，提高政策性擔保機構(gòu)的擔保能力和抗風險能力。[4]針對中小企業(yè)內(nèi)部而言：需要從以下幾個方面入手：1.拓寬融資渠道，改善直接融資；2.建立現(xiàn)金管理制度；3.優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，通過合理利用無息負債來緩解資金壓力；無息負債中的流動負債包括自發(fā)性籌資的應付費用，商業(yè)信用籌資的應付賬款、預收賬款，銀行信用的短期借款以及應交稅費；[3]4.制定適當?shù)男庞谜撸瑧獜目蛻粜庞妙~度管理、合同管理方面入手著力解決；5.加強存貨管理，制定崗位分工及崗位權(quán)限規(guī)章，推行零庫存管理，減少資金占用；6.提高管理者素質(zhì)，提高財務(wù)管理水平；7.提高營運資金管理水平的前提是提高管理者的素質(zhì)。中小企業(yè)自身財務(wù)制度、管理制度的不完善是導致其營運資金管理存在問題的主要原因。完善的各項制度是一個企業(yè)的健康發(fā)展的重要前提，缺乏科學的營運資金管理，將會導致企業(yè)無法根據(jù)市場的變化，調(diào)整資金的投放比例，應收賬款的發(fā)生和收回，存貨的管理，還會影響企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的連續(xù)性，無法根據(jù)資金的持有量擴大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，拓展產(chǎn)品市場等?？傊行∑髽I(yè)自身健全的財務(wù)制度和管理制度是企業(yè)營運資金取得良好管理，企業(yè)長遠發(fā)展的重要前提和保證。
參考文獻
[2]劉宏權(quán).淺議營運資金的管理[n].吉林省經(jīng)濟管理干部學院學報，（8）
[4]楊培斌.中小企業(yè)財務(wù)管理問題及對策研究[j].財會經(jīng)濟出版社，(6)期
論文寫營運資金管理該選公司篇九
在企業(yè)的財務(wù)活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產(chǎn)，因此資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強資金管理，提高資金使用效益是擺在每個企業(yè)面前的重要課題。
一、目前企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀及問題。
隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，在我國大多數(shù)企業(yè)的資金管理水平已經(jīng)提高了很多。但是即便如此，就現(xiàn)狀分析來看，一些不可忽視的問題依然存在，主要表現(xiàn)為兩個大的方面，一是資金管理制度不健全，二是資金調(diào)度使用不安全。具體表現(xiàn)為：
(一)資金管理制度不健全，資金管理水平不高。
一些企業(yè)資金管理即使定制了一些規(guī)章制度，但是這些制度并不完整，如有些企業(yè)沒有建立資金預算制度;有的企業(yè)建立了預算制度，但實際操作中并不按制度執(zhí)行，導致制度形同虛設(shè)，最終造成了企業(yè)的營運資金在結(jié)算的時候出現(xiàn)了有時候不足而有時候過剩的后果，從而影響了企業(yè)正常的經(jīng)營流程。還有的企業(yè)預算不符合實際，指標沒有經(jīng)過嚴格的計算和考核，由此提高了不良資產(chǎn)的比例，也加大了隱藏的財務(wù)風險。
(二)監(jiān)控不力，缺乏嚴格的監(jiān)督。
在企業(yè)運營當中，雖然領(lǐng)導人有在事先設(shè)置一些相應的監(jiān)督職能，也制定了一些制度來保證監(jiān)督的正常履行。但事實卻是，企業(yè)的領(lǐng)導者在工作中由于沒有全面正確地掌握全部的資金流動情況，對監(jiān)管這一方面是持有松散的態(tài)度，致使其沒有發(fā)揮應有的作用。再加上一些財會人員不是很了解自己公司的實際狀況，自己又屬于低級員工，再加上不嚴格的企業(yè)內(nèi)部審計制度，很多時候只能按照領(lǐng)導大致的意圖去管理財務(wù)，造成財務(wù)監(jiān)督疲勞而落后。這種事前控制缺乏力度，事中審計監(jiān)督走過場，事后缺乏強有力的處罰措施導致了企業(yè)管理水平落后。
在現(xiàn)階段的我國，對于大多數(shù)企業(yè)來說融資比較困難，尤其是對于一些中小企業(yè)來說最為困難，因此，這些企業(yè)在融資的時候并不是根據(jù)實際情況融資，而是根據(jù)其偏好甚至出現(xiàn)沖動融資的情況。在此番的盲目融資過后，又沒有合理的投資渠道，造成的資金的嚴重浪費，資金的管理觀念差。在社會巨大的競爭中，追求利潤的最大化成為很多企業(yè)唯一的目標，雖然因此注重加強生產(chǎn)管理，卻忽略了財務(wù)管理，導致了表面上企業(yè)的營運能力非常強，但是實際上出現(xiàn)了很多問題在企業(yè)財務(wù)管理上。一些企業(yè)在針對流通資金和營運資金的管理這方面處于弱勢，他們的目標大多是資產(chǎn)總額等方面出現(xiàn)大幅度提升，而沒有關(guān)注到良性資金流這一問題，主要表現(xiàn)在應收賬款和應付賬款等現(xiàn)金流的管理方面。而沒有做好現(xiàn)金流管理，最終使得不良現(xiàn)金流產(chǎn)生。
(四)資金分散使用，效率低下。
節(jié)約資金是企業(yè)運營的重中之重、在當前市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)運營必須以資金管理為核心，最大限度地追求資金的使用效率。但是由于現(xiàn)在很多企業(yè)實行的是集團制和母子公司制，很多企業(yè)在使用資金的`時候存在著不同程度的矛盾，比如企業(yè)集中管理資金與內(nèi)部分散管理占有的矛盾，從而造成了資金使用率不高。一方面有的企業(yè)部門多，都爭先開戶，導致資金失控，沉淀嚴重;另一方面有些部門又在困難地籌集急需的小額資金。由于資金管理體制的不全面導致了企業(yè)調(diào)控掌握資金的能力較差，最終造成了資金沒有得到有效地利用。
(五)信息缺乏真實度，難以為科學決策提供正確合理的依據(jù)。
由于會計核算的隨意性，財務(wù)報表編制中存在不切實際的情況，再加上其中一些人為因素的影響，使得企業(yè)財務(wù)會計信息不具有真實性，在現(xiàn)階段這個企業(yè)競爭劇烈，變幻莫測的信息社會當中，企業(yè)無法及時掌握最新的市場信息，這造成企業(yè)缺乏科學依據(jù)，進一步影響了接下來企業(yè)做出的一系列科學決策?，F(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制資金流。然而，目前我國相當多企業(yè)的信息不具有透明公開合理性。企業(yè)的高層決策者無法從中獲得準確有效地財務(wù)信息，搞不清楚下面的情況。讓大家更加擔憂的是，企業(yè)當中存在各個不同層次的部門時不時地截留信息，甚至提供虛假信息，使得最后到達決策者手中的信息存在虛假性。據(jù)財政部會計信息質(zhì)量抽查證實，全國80%以上的企業(yè)會計信息存在不同程度的失真。不真實的社會資金信息，不僅企業(yè)的科學決策起不良作用，也影響了政府宏觀管理的效果。
(一)不斷完善資金管理制度，提高資金管理水平。
建立和完善資金預算制度，企業(yè)要花大功夫建立起一個較完善的資金管理制度，并且在運營中，不僅嚴格按照制度執(zhí)行，而且要在發(fā)展過程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，推動管理秩序良好發(fā)展。完善結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過建立財務(wù)結(jié)算中心，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監(jiān)管之下，減少了銀行風險，營造了新型的銀企關(guān)系。
(二)創(chuàng)新多種監(jiān)督方式，確保資金的安全和完整。
在企業(yè)監(jiān)督方面，加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，不僅要制定相應的監(jiān)督管理制度，強化管理者的內(nèi)控意識，企業(yè)的中高層領(lǐng)導者在履行職務(wù)過程中充分發(fā)揮自己的作用，對于一些不好的現(xiàn)象與不良的行為要嚴厲批評指出，不能敷衍了事，還要建立嚴格的懲罰制度，如果情節(jié)嚴重的，要加大懲罰力度，這樣才能保證管理地正常實施，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。
(三)強化企業(yè)資金管理工作。
這著重強調(diào)企業(yè)管理者的管理觀念與行為。從問題可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的高層管理者在融資等方面嚴重缺乏良好的發(fā)展意識與觀念，沖動行事。這就要求企業(yè)在選拔與培養(yǎng)領(lǐng)導者的時候要重點強調(diào)管理觀念的培養(yǎng)與形成，加大對員工的素質(zhì)等方面的投入，加強對他們管理的訓練。同時經(jīng)常檢查和評價每個財務(wù)人員的工作成績，對員工要多加鼓勵，這樣會大大提高企業(yè)資金管理及控制制度的成效。
(四)強化企業(yè)資金集中管理工作，提高資金利用率，避免不必要的浪費。
企業(yè)可以對資金進行集中性的管理方式，只有這樣才能提高對資金的利用率，提升管理水平。無論是單一企業(yè)還是集團企業(yè)，資金集中管理是發(fā)展的必然趨勢。實施企業(yè)資金集中管理影響著企業(yè)的生死存亡。有助于企業(yè)形成完整的資金鏈，最終實現(xiàn)整體利益的最大化，有利于調(diào)整企業(yè)運營的戰(zhàn)略方向，有效地控制住企業(yè)的成本，整體信用得到了大幅度提升，提高資金的使用效率。就目前來看，一旦企業(yè)進行資金集中管理，企業(yè)可以按照自己自身的實際情況與發(fā)展目標來管理資金的存放與投入，并進行相應的綜合歸集。加強內(nèi)部資金的整合和統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)內(nèi)部資金的相互平衡，提高資金的利用率。
(五)加強企業(yè)與社會的聯(lián)系度，確保信息的真實性。
信息的真實性對于企業(yè)與決策者做出科學的決定起著至關(guān)重要的作用，不僅是依據(jù)之一，也從一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，在信息真實性上，應當下大功夫。一方面，會計核算的時候，要有專門的監(jiān)督與審核人員，杜絕人為參假行為，對核算的結(jié)果也要反復地檢查，盡量做到結(jié)果的真實性。另一方面，從底層或者社會中反饋的信息應該具有直接性，直接到達決策者的手中，避免中間者的無用參與與截留信息。最重要的是及時性，無論從哪一方面來的信息都應該及時而有效地到達最終端，成為領(lǐng)導者做出正確決策的有效依據(jù)。
三、結(jié)束語。
以上是筆者根據(jù)目前的社會情況分析出來的問題及實施方案，針對現(xiàn)在瞬息萬變的社會狀況，以上信息可能無法及時有效地解決企業(yè)資金管理問題。雖然總體來說，我國多數(shù)企業(yè)目前的資金管理模式可以暫時性地適應社會對其發(fā)展的要求。但是，隨著社會地進步，企業(yè)的發(fā)展及其規(guī)模的擴大，我們絕不能僅滿足于當前的模式及方法，而應該不斷吸取經(jīng)驗教訓，完善和改進現(xiàn)有的模式，以確保企業(yè)健康持續(xù)快速發(fā)展。
參考文獻：
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論文寫營運資金管理該選公司篇十
[摘要]在目前我國企業(yè)集團化趨勢越來越明顯情況下，如何加強并提升企業(yè)集團的資金管理水平，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進行了闡述。
[關(guān)鍵詞]資金管理集團公司企業(yè)財務(wù)管理預算管理。
一、資金管理基礎(chǔ)：嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。
集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理機制正滿足這種需要。
所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
二、資金管理內(nèi)涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制。
集團公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團公司進行監(jiān)督使用，?？顚Ｓ谩?BR> 1、優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理。
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2、建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理。
內(nèi)部調(diào)劑資金，一律實行有償制，嚴格監(jiān)控，?？顚Ｓ?。
營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購環(huán)節(jié)中，集團公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。各企業(yè)應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的.——對應，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標方式進行。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節(jié)費指標直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責任人。
3、建立資金補償積累機制，強化資金后續(xù)管理。
按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業(yè)自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業(yè)適當給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點支持企業(yè)進行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預算管理。
1、分級編制，歸口編報。
圍繞集團公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標責任，各企業(yè)一切財務(wù)收支應逐步納入預算管理范圍，各經(jīng)濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門，財務(wù)部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算，按照統(tǒng)一格式上報集團公司，由集團公司負責監(jiān)督、平衡、控制。
2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。
集團公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”
的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結(jié)合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進行。
企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預算，追加預算為突發(fā)性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。
通過財務(wù)收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻：
[2]趙迎華：集團公司內(nèi)部進行分級核算及資金統(tǒng)一管理問題探討。吉林財稅，9期。
論文寫營運資金管理該選公司篇十一
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認識；從財務(wù)角度看營運資金應該是流動資產(chǎn)與流動負債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。
流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據(jù)、應收賬款和存貨。
流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據(jù)、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：
[1][2][3][4][5][6][7]
論文寫營運資金管理該選公司篇十二
中國幅員遼闊，地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展不平衡，不同地區(qū)的生活成本不同，相應的收入也不同；其次中國市場經(jīng)濟建設(shè)時間短，部分行業(yè)由于壟斷或其它因素，行業(yè)收入差距較大，當前企業(yè)業(yè)務(wù)多元化，跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營已經(jīng)成為主流現(xiàn)象，多個不同行業(yè)的分公司和子公司的薪酬管理如何能夠準確到位，避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬境地。處理好集團內(nèi)部不同企業(yè)之間薪酬平衡問題，使公司有一個相對一致的薪酬政策，有利于集團內(nèi)統(tǒng)一文化的形成和人員在企業(yè)內(nèi)部流動。
一、一般而言，集團公司薪酬管理策略有以下四種：
(一)對下屬公司采取比較松散的管理策略，分子公司自主確定薪酬管理政策。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；對分子公司提供薪酬管理的咨詢；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂下屬分子公司的總經(jīng)理及財務(wù)負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部負責制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放。相關(guān)策略和制度報總部人力資源部備案。
(二)總部負責制定薪酬管理政策，分子公司在總部政策指導下擬定本公司的薪酬管理策略。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；制定分子公司進行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計的原則，提供薪酬管理的工具；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務(wù)負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部在總部的指導下制定薪酬策略，設(shè)計薪酬制度；負責控制分子公司的人工總成本；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經(jīng)理的激勵機制。相關(guān)策略和制度報總部人力資源部審批。
(三)總部負責制定集團公司整體薪酬策略，負責制定總部薪酬制度，負責控制人力成本總額，分子公司在總部薪酬策略指導下制定薪酬制度。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；在分子公司薪酬策略和制度的設(shè)計流程上進行指導，負責控制分子公司的人工總成本，負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司高管及財務(wù)負責人的激勵機制。
分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設(shè)計；負責分子公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經(jīng)理的激勵機制，報總部人力資源部審批。
(四)總部負責集團薪酬策略和制度制定，分子公司按照總部的規(guī)定負責薪酬的發(fā)放。
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度；負責分子公司的薪酬制度的設(shè)計；負責控制分子公司的人工總成本；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂分子公司管理人員的激勵機制。
分子公司人力資源部負責分支機構(gòu)員工的薪酬計算與發(fā)放。
二、要根據(jù)集團公司管控策略，確定集團的薪酬管理策略，確定各個分子公司的薪酬管理策略。
采用不同的管理策略，還需要考慮成員企業(yè)的人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作指導型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)，鑒于發(fā)展變化比較快，給予經(jīng)營機構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。
一般來說，對于跨行業(yè)的分子公司，由于不同分子公司業(yè)務(wù)模式、管理模式、管控關(guān)鍵點、行業(yè)內(nèi)人力資源供求狀況、人力資源需求結(jié)構(gòu)等因素不同，應該采取較為寬松的管理策略。同一行業(yè)不同地區(qū)的分子公司，主要差異是地區(qū)間員工生活成本不同，所付薪酬水平不同，其他因素相對一致，應該采取較為嚴格的管理策略。
三、集團薪酬策略確定后，還要根據(jù)影響薪酬的各項因素確定薪酬元素，設(shè)計薪酬體系，確定集團總部和分子公司的薪酬水平，使公司薪酬制度有更廣泛的適應性。影響薪酬的因素一般有七項，可以分為兩大類，外部環(huán)境因素和個體因素。外部環(huán)境因素影響整體薪酬水平，個體因素影響個體薪酬水平和薪酬發(fā)放方式。
外部環(huán)境因素有外部勞動力供求狀況、行業(yè)或地區(qū)差別、企業(yè)負擔能力。外部勞動力供求狀況一般可以從當?shù)厝丝谀挲g分布狀況、性別、大學或中學畢業(yè)生人數(shù)和當?shù)貏趧硬块T就業(yè)情況統(tǒng)計來綜合分析得到。行業(yè)或地區(qū)薪酬差異一般要通過薪酬調(diào)查來獲得，地區(qū)薪酬狀況一般找?guī)准耶數(shù)赜写硇缘钠髽I(yè)調(diào)查既可以獲得，其次當?shù)貏趧硬块T的工資統(tǒng)計也可以參考，再次，通過招聘到的當?shù)仄渌髽I(yè)的員工也可以調(diào)查出員工就職企業(yè)的薪酬狀況，當然這種情況要注意防止員工為獲得更好報酬故意提高薪酬的情況。中國行業(yè)間工資差距大，由于地區(qū)因素，行業(yè)內(nèi)工資差距也比較大，一般情況下要考慮集團主營業(yè)務(wù)是以跨地區(qū)經(jīng)營為主還是以跨行業(yè)經(jīng)營為主，確定薪酬水平時以其中一個因素為主，另一個因素為輔。。企業(yè)負擔能力實際就是企業(yè)盈利能力的直觀反映，直接影響企業(yè)整體薪酬水平，這種情況下企業(yè)需要在內(nèi)部分配方面調(diào)整，確保少數(shù)關(guān)鍵人才能夠長期留在企業(yè)內(nèi)。
個體因素有業(yè)績貢獻、崗位價值、個人價值和工作環(huán)境等因素，個體因素決定員工在公司內(nèi)部相對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、浮動部分和固定部分比例、薪酬發(fā)放方式。業(yè)績貢獻對薪酬的影響一般要考慮員工努力程度和業(yè)績相關(guān)程度，直接相關(guān)的可以考慮采取提成制或其它方式，一般要根據(jù)產(chǎn)品銷售方式來確定浮動比例。崗位價值是內(nèi)部相對薪酬水平?jīng)Q定因素，崗位價值高，在崗人員薪酬水平高。個人價值對薪酬水平影響主要有兩種情況，一種情況是根據(jù)個人價值高低把員工調(diào)整的合適的崗位，通過調(diào)整員工的崗位來調(diào)整員工薪酬，使員工所獲薪酬能體現(xiàn)員工個人價值。另一種情況是直接根據(jù)個人價值付酬，實行這種薪酬管理辦法首先要建立能力素質(zhì)評價體系，其次要對員工能力進行評價，確定員工薪酬水平。
四、集團薪酬體系對統(tǒng)一文化的形成更多在薪酬元素設(shè)計和薪酬體系設(shè)計方面。不同的薪酬元素代表公司對員工不同行為的期望，是對員工行為的回饋；不同薪酬元素組合會形成不同的薪酬體系，不同薪酬體系考核激勵方式也不同。公司要從薪酬和績效考核兩方面引導員工，使員工行為符合公司文化。
五、員工流動在集團內(nèi)流動問題解決不僅要考慮薪酬因素，同時還要考慮其他因素，例如員工個人發(fā)展。一般情況下員工在集團內(nèi)部流動要盡可能保證收入水平不降低，高收入地區(qū)職工流動到低收入地區(qū)，一般要在職位方面給予提升。對于低收入地區(qū)有潛力的員工，可以交流到高收入地區(qū)，一般情況下，高收入地區(qū)管理水平相對較高，有利于員工個人成長，為低收入地區(qū)培養(yǎng)關(guān)鍵管理人才。通過不同地區(qū)人員流動，可以實現(xiàn)公司內(nèi)部管理水平整體提升。
集團薪酬管理是一個很復雜的管理課題，除了薪酬策略、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平之外，對薪酬總額、薪酬的日常管理也是比較重要的問題，如何時公司支出的人力成本效益最大化，留住關(guān)鍵人才將是人力資源管理專家今后面對問題之一。
論文寫營運資金管理該選公司篇十三
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)存在是確保人們身體健康的重要保證，而營運資金的管理則是確保醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展的保證。實現(xiàn)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營運資金管理，首先應當制定與企業(yè)實際經(jīng)營情況相符的資金使用計劃，規(guī)范資金的應用和資金量，預防發(fā)生超計劃支出，影響企業(yè)經(jīng)營正常運行；其次應當提高企業(yè)資金使用效率，對上游供應商進行分級管理，減少預付款支出；最后實現(xiàn)資金集中管理，提高醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資金控制。
3.2加強資金使用信息分析。
醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)會計應當具備企業(yè)的財務(wù)分析能力，應當掌握資金管理相關(guān)方面的專業(yè)知識，通過關(guān)注醫(yī)改政策要求，市場環(huán)境變化，判斷醫(yī)藥市場發(fā)展趨勢，并對資金使用信息進行全面掌握和分析，提高經(jīng)營決策分析能力，為醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展提出重要建議。與此同時，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應當充分發(fā)揮出會計部門管理職責和審計部門監(jiān)督職責，將藥品管理與企業(yè)會計制度兩者相結(jié)合，及時對賬、定期盤點，定期或不定期對會計工作進行抽查，對資金管理進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，并提出有效的解決對策。
3.3強化資金監(jiān)督管理力度。
加強醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資金使用率，增加對各資金環(huán)節(jié)的可控性。強化資金監(jiān)督管理力度，加強財務(wù)監(jiān)督管理職能，全面實施會計責任人委派制度。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)委派的相關(guān)會計責任人應當針對企業(yè)的實際經(jīng)營情況，制定合理、科學、有效的資金管理制度。特別是對企業(yè)經(jīng)營過程中的資金使用進行監(jiān)督管理，進而有效預防企業(yè)資金使用可能發(fā)生的風險。除此之外，加強醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)營運資金管理，還應當加強應收賬款、實際資金收入與支出以及大額資金使用的審批和監(jiān)督。明確企業(yè)會計工作職能和會計核算職能，對涉及企業(yè)資金活動的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，進行及時明確、準確計量以及真實公開等方式開展必要的資金管理，促進醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)健康發(fā)展。
3.4制定合理資金使用計劃。
企業(yè)的發(fā)展離不開資金，發(fā)展所需用的資金是無限的，而企業(yè)真實擁有的資金卻是有限的。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)應當根據(jù)市場環(huán)境需求和企業(yè)具體情況，制定科學、有效的分析，并將分析結(jié)果與擁有的實際資金相結(jié)合，制定出合理的資金使用計劃，規(guī)范企業(yè)資金配置結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資金與經(jīng)營兩者之間的最佳分配情況。與此同時，由于應收賬款占據(jù)了企業(yè)資金的大半，企業(yè)應當制定嚴格的應收賬款管理制度，規(guī)范應收賬款回收期時間，并對預收期未能償還賬款的企業(yè)進行管理，防止企業(yè)壞賬的產(chǎn)生。
論文寫營運資金管理該選公司篇十四
摘要：結(jié)合實際，針對江蘇安邦集團資金管理進行了分析。
對于企業(yè)來說，貨幣資金使其進行一系列經(jīng)濟運作包括生產(chǎn)經(jīng)營的根源與動力，對于企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，與企業(yè)整個的生產(chǎn)經(jīng)營過程緊密相連。企業(yè)要想提高其經(jīng)歷效益，那么只要對資金管理這一方面采取相應的措施，對資金運作的各環(huán)節(jié)進行疏導，就能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有效地促進作用。第一，一家企業(yè)的經(jīng)營活動往往取決于其對資金的管理。由此可見，企業(yè)要想時刻保持資金的流動性，確保其對于債款的償還能力，對資金的使用狀況就必須有著完全且及時的了解掌握，并進行周期性的分析反饋。第二，對資金管理及控制進行相關(guān)的加強，能對舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)進行遏止，這就對企業(yè)的內(nèi)控制度提出了嚴格的要求，確保資金流進與流出渠道的合法性及合理性，從而著杜絕資金非法挪用的行為。最重要的一點，加強資金管理最為關(guān)鍵的一點是可以有效地提高資金的使用效益。以上可知，在使用資金之前應當進行合理的規(guī)劃并對資金的運作管理不斷地強化。
1江蘇安邦集團的概況。
江蘇安邦電化有限公司始建于1958年，涉及氯堿、農(nóng)藥、精細化工、熱電四個系列三十余種，燒堿產(chǎn)能15萬噸/年，居國內(nèi)同行前列?；ぎa(chǎn)品有燒堿、殺蟲單、殺蟲雙等二十余種。六氯環(huán)戊二烯、得克隆為國內(nèi)生產(chǎn)，乙烯利產(chǎn)能世界第二。公司擁有自備鹽礦，氯化鈉儲量1.1億噸、硫酸鈉儲量3400萬噸，新建成的輸鹵管線可平衡燒堿產(chǎn)能30萬噸。公司有完善的公用工程系統(tǒng)，高效的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)有自營進出口權(quán)，乙烯利、撲虱靈、六氯環(huán)戊二烯、正丁酯等產(chǎn)品出口到四十多個國家及地區(qū)，并在美國、巴基斯坦、香港設(shè)有代辦處。在國內(nèi)安邦銷售公司分支機構(gòu)有80個，遍布30個省市，有6000余個分銷商及45000多個零售商。對于集團來說，資金就像血液一般為其整個的運作提供源源不斷的動力。集團在對資金進行管理的過程中面臨著許多的問題，例如：成員企業(yè)資金盈缺平衡的缺失；交易過程中過多的體外循環(huán)；對子公司自資金的支付缺乏有力的監(jiān)控；對集團運作過程中資金的存儲，使用無法完全的掌控；成員企業(yè)資金決策的失誤對集團運作資金的效益，在市場上的競爭力以及資金運作的后續(xù)保障能力都形成了一定的制約。針對諸如此類的問題，這些年來，集團對資金管理的控制不停地加強，不斷的提高資金的運作效率。同時推出財務(wù)公司、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等多種方式對資金進行針對性的管理。集團所自主創(chuàng)新研發(fā)的資金管理系統(tǒng)具有銀行貸款、定期存款、擔保管理、資金結(jié)算、賬務(wù)處理等多方面的功能。同時對與客戶的b2b結(jié)算模式進行不停地探索，從而更好的集中管理資金，將資金效益提供至最大化。
對于安邦集團來說，資金流使其維持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵命脈所在而對于資金的管理又是其重中之重。正如好鋼應用于刀刃上，對于資金的使用也許投入到企業(yè)的發(fā)展中去。此是對于資金的流動性及盈利就提出了嚴重的要求。下面就以電化分廠作為參照，就這個問題進行深入的探討。要想使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提高必須采取有效地措施對資金流運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進行管理控制并加以疏通，然而這些都必須建立在以資金管理為中心這一前提下。資金管理與企業(yè)一切的經(jīng)濟運作息息相關(guān)，尤其是企業(yè)財務(wù)管理中最核心的內(nèi)容。由此可見，對資金管理的加強及控制必須得到高度的重視，而對于這方面的加強及控制的方式正變?yōu)榱爽F(xiàn)今企業(yè)所研的重要課題，以此才能夠在市場競爭中生存下去，并取得長足的進步與發(fā)展。
安邦集團電化分廠在編制資金預算時要充分考慮到其真實的.發(fā)展需求及資金的實際情況，從市場環(huán)境的變化出發(fā)。在使用資金時，要嚴格的依照資金預算來進行和籌資、運作，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，確保對資金的管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到積極作用。對企業(yè)內(nèi)部的收支進行嚴格的審批，保障計算技術(shù)的先進性，對財政制度不斷地完善，降低人為因素的影響，提高管理過程中的信息化程度。同時要對資金賬目進行嚴格的管理，依法及時的對賬、報賬，杜絕假賬現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦發(fā)展預算有所缺失的地方，要及時的依據(jù)實際情況并結(jié)合決策者的建議進行修補，以保障資金預算與企業(yè)發(fā)展的需求相適應。
2.2.1安邦集團電化分廠在編制企業(yè)資金制度時，要以企業(yè)實際的經(jīng)濟狀況為前提，并將企業(yè)資金的預算、審批、籌資、使用、投資及核算等制度包含進去。企業(yè)資金管理的過程中要善于利用企業(yè)資金管理制度體系，嚴格依照章程處理問題，高度集中資金收支，著重傾向于重點項目之上，確保收益的最大化，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不狼分任何一筆資金。
2.2.2對電化分廠日常管理進行強化，并對企業(yè)的開支進行嚴格的限制，避免不必要的浪費，不在無計劃的情況下隨意動用資金，保障企業(yè)每一筆資金都能夠被最合理最有效的使用。同時在企業(yè)內(nèi)部各部門要清晰把握其相關(guān)的職責，分工明確，培養(yǎng)其資金有償使用的理念，盡最大的努力去規(guī)避無價值的資金浪費，另外，對企業(yè)各部門的資金考核也是必不可少的。首先應完善相關(guān)的資金考核制度，定期考核，并依據(jù)其結(jié)果來決定員工的獎勵與處罰，只有將員工的切身利益與企業(yè)資金的管理狀況相聯(lián)系起來才能夠最大程度的調(diào)動員工的積極性，培養(yǎng)其資金管理意識，從而確保資金使用的合理性。
2.3健全資金管理監(jiān)督機制，促使企業(yè)資金的安全性能夠得以保障。
加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，合理的分配會計、出納等相關(guān)的工作崗位，避免一個人包辦全部過程的出現(xiàn)。同時要加強內(nèi)部審計監(jiān)督控制的建設(shè)，加大對資金管理審計的投入及關(guān)注力度，確保對資金使用全過程的控制力度，并嚴格依照計劃執(zhí)行。
3針對貨幣資金管理過程中出現(xiàn)的問題提出相關(guān)的建議政策。
盡管集團在發(fā)展的過程中，對貨幣管理方面投入了許多的努力，但是同樣的許多問題也不可避免的逐步暴露出來，主要有以下四個方面：
3.1對預算的管理方面。
在集團制定目標，對資金進行調(diào)度時，預算管理就是其基礎(chǔ)，然而集團對預算的管理還不夠全面，對例如設(shè)備更新、備品添置、職工教育培訓等的預算管理還不夠到位。因為對于集團來說，要想保障一切經(jīng)營管理活動的順利，全面的預算管理就是其準則，不管是長遠的或是具體的，還是綜合的或局部的，都應當對其進行全面的預算管理。另一方面，由于預算與實際操作的過程中存在較大的偏差，針對此類狀況，集團應當依據(jù)不斷的修改健全集團全方位的管理體質(zhì)，以此降低此類的偏差。
3.2對資金的回收方面。
集團日常的運作中，流動資產(chǎn)關(guān)乎著集團能否正常的經(jīng)營，由此可見，資金的回收對集團的發(fā)展意義重大。但在這方面。集團的運作卻有所欠缺。集團對資金的管理是每天清點、校對各部門的所收資金，之后再將交接清單送至財務(wù)部門。這就容易導致部門交款拖欠現(xiàn)象的發(fā)生，使得資金被中途滯留，使得集團無法有效的調(diào)動這部分資金。針對這個問題，集團應對各部門的收支款秩序進行進一步的規(guī)范加強，加強監(jiān)督與考核，確保資金回收的順暢。
3.3對應收賬款的管理。
在商品流通發(fā)展的過程當中，應收賬款是其一種必然產(chǎn)物，隨著市場競爭的加劇，集團通過這種方式可以增加銷售量，但對于尺度的把握極為重要。對于集團來說，應收賬款在其流動資產(chǎn)中所占的比例極大,伴隨著市場競爭激烈程度的逐步升級,應收賬款在集團生存發(fā)展中所扮演角色的地位與日俱增。想要在競爭中生存并取得發(fā)展下去,對于應收賬款的管理至關(guān)重要,最大化資金的使用價值，同時將集團突發(fā)經(jīng)營風險的可能性降至最低。首先要以一種嚴謹?shù)膽B(tài)度來面對應收賬款核銷制度，且對每筆應收賬款都做到清晰明確,在一些相對比較特殊的情況下對由于產(chǎn)品的質(zhì)量、購貨的數(shù)量以及交貨時間不怎么確定的、甚至由于合同糾紛等沒有及時得到處理的應收賬款項目作為企業(yè)的財務(wù)管理人員需要單獨設(shè)賬管理，另外，明確所謂的權(quán)與責，在平時的管理與監(jiān)督的過程中企業(yè)的管理者們要不斷的加強銷售業(yè)務(wù)人員的風險意識與責任心,強調(diào)一定的收款責任。作為企業(yè)的管理者我們需要建立一個相對嚴謹且足夠完善的應收賬款內(nèi)部控制系統(tǒng)，并且交給專業(yè)的人負責。
收入管理真正意義不僅僅局限于其字面的意思，以管理指導生產(chǎn)，促進財務(wù)及業(yè)務(wù)的一體化才是其真正的內(nèi)涵。在這方面，集團則無法有力的控制收取承兌匯票的兌現(xiàn)，這就存在著一定的風險。由此集團應采取相關(guān)業(yè)務(wù)認識的建議，對每日實計責及應計責進行記錄，并整理二者之間的差異。同時，集團收入管理的全過程還存在缺陷，在監(jiān)控軟件上，還有風險因素的存在，由此，集團加強對各類軟件的升級完善，將人為因素帶來的負面影響降至最低，努力達到財務(wù)及業(yè)務(wù)一體化的模式。
4結(jié)束語。
對于企業(yè)來說，貨幣資金是其生產(chǎn)、經(jīng)營的基礎(chǔ)，而對資金的管理則與一系列的經(jīng)濟活動密不可分，其對企業(yè)財務(wù)的管理影響深遠。若像是企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提高，那么只有緊抓資金管理，同時采取有效的措施，使得資金流動得到疏導。此可見，資金的管理決定著企業(yè)絕大部分的經(jīng)濟活動。
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論文寫營運資金管理該選公司篇十五
隨著我國國民經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，企業(yè)經(jīng)營管理效果也受到了社會各界的廣泛關(guān)注。其中，資金管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重點環(huán)節(jié)，卻一直處于明顯落后的狀態(tài)，嚴重阻礙了企業(yè)更好地發(fā)展。因此，需要正視我國企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，深入分析其中具有的問題。不管是大型上市公司還是小型私營企業(yè)，資金的籌措與管理都是關(guān)系到公企業(yè)存亡的重大經(jīng)營問題。為了保證企業(yè)能夠順利籌資和投資，維系企業(yè)正常運轉(zhuǎn)所需，應該采取有效的資金管理措施，優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。
(一)資金管理缺少嚴格的監(jiān)管機制。企業(yè)法人中通常會涉及到多方利害關(guān)系人，從而出現(xiàn)管理層次多，經(jīng)營活動復雜的情況，所以，企業(yè)想要保持清晰的財務(wù)關(guān)系，必須具備較為完善的監(jiān)控機制。當前，在很多現(xiàn)實企業(yè)中，財會人員本來應該是企業(yè)財務(wù)制度的維護者和監(jiān)督者，但由于企業(yè)領(lǐng)導和財會人員之間存在上下級從屬領(lǐng)導關(guān)系，再加上部分企業(yè)領(lǐng)導人缺少基本的法制觀念，不重視也不執(zhí)行國家相關(guān)的財務(wù)制度和規(guī)定，甚至會隨心所欲地調(diào)整企業(yè)利潤，直接導致企業(yè)已有的財務(wù)監(jiān)督機構(gòu)形同虛設(shè)。有些企業(yè)雖然設(shè)置了具有監(jiān)督職能的內(nèi)部機構(gòu)，也制定了很多嚴格的監(jiān)督制度，但因為財務(wù)監(jiān)督者自身缺乏掌握企業(yè)資金管理情況的有效信息和手段，故而企業(yè)財務(wù)監(jiān)督作用難以充分發(fā)揮出來。此外，非常多的企業(yè)在投資等重要經(jīng)營問題上，還沒有確立起科學的決策制約機制，使得企業(yè)資金的使用和控制相互脫離。
(二)資金管理信息不真實?，F(xiàn)代社會中企業(yè)管理最基礎(chǔ)的就是信息管理，企業(yè)必須要及時了解到真實可靠的財務(wù)信息，才能夠合理控制企業(yè)的物流、現(xiàn)金流。企業(yè)想正確而快速地作出科學的戰(zhàn)略決策，就應該隨時掌握全面詳盡的企業(yè)財務(wù)信息，以便應對可能發(fā)生的各種挑戰(zhàn)。但是企業(yè)經(jīng)營管理中，往往由于其管理幅度過于寬泛，以及業(yè)務(wù)地區(qū)分布廣等客觀因素影響，再加上各下屬部門因為各自的私心而扣留信息，更有甚者會故意提供虛假的財務(wù)信息，導致收集整合起來的信息普遍失去真實性。使得最終資金核算結(jié)果不準確，相關(guān)財務(wù)報表不真實，合并會計報表很可能會掩蓋企業(yè)實際資金管理狀況。
(三)資金管理脫離經(jīng)營現(xiàn)狀。大部分企業(yè)內(nèi)部職能機構(gòu)都是相互分離的，它們之間沒有信息交流和數(shù)據(jù)集成造成企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購、庫存信息出現(xiàn)脫節(jié)，原本應該是連貫有序的經(jīng)營業(yè)務(wù)被人為地分割成多個斷裂的部分。并且，傳統(tǒng)的資金管理模式只是注意財務(wù)部門的現(xiàn)金收支活動，反而忽略了企業(yè)內(nèi)部其他工作部門，開展業(yè)務(wù)活動時也有相應的資金流動和資金信息。從整體來看，資金管理活動貫穿于企業(yè)實現(xiàn)自我價值的全部經(jīng)濟活動當中，而且連接著由供貨商、銷售方以及終端顧客所共同構(gòu)成的大范圍市場環(huán)境。企業(yè)應該在加強自身具有的價值鏈資金管理時，必須對競爭對手和關(guān)聯(lián)行業(yè)價值展開分析，在此基礎(chǔ)上重新構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部價值鏈。
(一)加強對企業(yè)資金管理的監(jiān)管。企業(yè)為了更好地管理內(nèi)部的資金流動，必須加強財務(wù)收支明細和相關(guān)經(jīng)濟活動的審計監(jiān)督工作，配備專門的審計機構(gòu)和人員。在企業(yè)各個經(jīng)營管理活動中，都必須進行財務(wù)信息監(jiān)督，保證資金管理的真實性和有效性。尤其是企業(yè)內(nèi)部的資金管理監(jiān)督職能，應該真正發(fā)揮會出全面監(jiān)督、全程控制的作用。在企業(yè)外部，也應該建立相應的防范監(jiān)督機制，加強企業(yè)和銀行等金融機構(gòu)的相互聯(lián)系，保障企業(yè)現(xiàn)金順暢流動。企業(yè)外部監(jiān)督職能主要是發(fā)揮注冊會計師的監(jiān)督作用，還有社會大眾的監(jiān)督作用，形成一個完整的社會監(jiān)督體系。企業(yè)資金管理監(jiān)督應該把內(nèi)部審計和外部審計有機協(xié)調(diào)起來，使得企業(yè)資金管理保持高效、規(guī)范的`狀態(tài)。
(二)保證資金管理信息真實化。在加強企業(yè)資金管理監(jiān)督的基礎(chǔ)上，更應該保證資金管理的信息真實有效，才能達到資金管理的積極作用。企業(yè)財務(wù)部門在收集匯總其他部門的資金信息時，要注意核對信息的真實性，并及時檢查確認后，才能制作相應的財務(wù)報表。企業(yè)各個經(jīng)營部門之間要形成有機聯(lián)系的關(guān)系，使得資金管理信息不至于出現(xiàn)虛構(gòu)偽造的情況。同時，這些資金管理信息能夠建立完整統(tǒng)一的內(nèi)在聯(lián)系，可以相互印證、比對，確保各個部門信息的有效性和可靠性。
(三)資金管理貫穿全部經(jīng)營活動為了盡量避免企業(yè)資金管理與具體經(jīng)營活動脫離的現(xiàn)象，企業(yè)必須實行資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)度的措施，加強資金管理機制與企業(yè)經(jīng)營的契合度，使得二者能夠相互促進，共同進步。企業(yè)可以充分利用現(xiàn)先進的信息技術(shù)對內(nèi)部資金流動展開實時管理，其實，現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)配合全套財務(wù)管理軟件，就是優(yōu)越的管理思想、管理結(jié)構(gòu)和管理方式的現(xiàn)實體現(xiàn)，也是企業(yè)實行資金集中管理和統(tǒng)一調(diào)度的最佳選擇。必須依據(jù)“全面規(guī)劃，按步開展，重點建設(shè)，由易入難”的原則來進行，并且應該配合開發(fā)和運用生產(chǎn)、銷售、采購、存儲、銷售等相關(guān)工作系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)資金管理貫穿全部經(jīng)營活動的目標。
三、結(jié)語。
企業(yè)資金管理是關(guān)系到整個企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)，在經(jīng)濟發(fā)展新形勢下，必須加強內(nèi)部資金管理的監(jiān)督、貫徹工作，才能在行業(yè)競爭中形成優(yōu)勢競爭力。
參考文獻：
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論文寫營運資金管理該選公司篇十六
摘要：營運資金管理是現(xiàn)代企業(yè)理財?shù)闹匾侄沃?。本文結(jié)合醫(yī)院實際情況，通過建立醫(yī)院營運資金管理評價指標，旨在全面反映醫(yī)院營運資金管理績效，從流動資產(chǎn)及流動負債管理兩方面著手，積極提高醫(yī)院營運資金運行效率。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院營運資金管理分析
一、醫(yī)院營運資金的涵義
醫(yī)院營運資金，即醫(yī)院流動資產(chǎn)與流動負債的差額。流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)或者一個營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，主要包括貨幣資金、應收賬款和存貨等；流動負債是指需要在一年或者一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)，主要包括應付賬款、預收賬款及短期借款等。醫(yī)院營運資金具有流動性強、周轉(zhuǎn)期短，波動性較大的特點。
營運資金大于0，即表明醫(yī)院流動資產(chǎn)的資金來源，除流動負債外，還包括部分長期負債及凈資產(chǎn)；營運資金等于0，則表明醫(yī)院流動資產(chǎn)均由流動負債（短期融資）構(gòu)成；如果營運資金小于0，表明醫(yī)院長期資產(chǎn)也需依靠短期融資。
醫(yī)院要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須擁有適量的營運資金，其需求量與醫(yī)療收入、經(jīng)營現(xiàn)金流量的波動情況相關(guān)。營運資金過多，說明醫(yī)院資產(chǎn)利用率不高，資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，運營效益降低；營運資金過少，預示固定資產(chǎn)投資依賴流動性融資額的程度高，醫(yī)院經(jīng)營上可能面臨一定的困難。
但營運資金為絕對值，直接應用于管理評價的意義有限，應從營運資金結(jié)構(gòu)及運行效率兩方面分析指標，來評價醫(yī)院營運資金的管理績效。
二、醫(yī)院營運資金管理績效評價
（一）醫(yī)院營運資金結(jié)構(gòu)分析指標
1、營運資金比率
即流動資產(chǎn)與流動負債的比值，用于反映短期償債能力。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)特點，該比率宜控制在1-1.5以內(nèi)。該比率過高，可能存在物資積壓、醫(yī)療欠費回收困難或大額現(xiàn)金余額等原因；比率過低，短期償債能力差。
2、現(xiàn)金比率
即貨幣資金與流動負債的比值，用于反映醫(yī)院直接償付能力及資產(chǎn)流動性。該比率宜控制在20%-50%以內(nèi)。該比率過高，現(xiàn)金過剩利用率低；比率過低，經(jīng)營面臨困難。
3、現(xiàn)金持有率
即貨幣資金與流動資產(chǎn)比值，用于反映醫(yī)院現(xiàn)金管理水平。應根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)金流量的特點，確定現(xiàn)金持有量水平，一般情況下，該比率應控制在30%以內(nèi)?，F(xiàn)金持有量過高，資金獲利能力低，資金機會成本增加。
4、現(xiàn)金流量比率
即經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量與期末流動負債的比值，用于反映醫(yī)院經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量以抵償流動負債的程度。該比率應控制在0.65以上，比率越高，說明醫(yī)院的財務(wù)彈性越好，資金運行質(zhì)量效率越好。
5、商業(yè)信用比率
即應付賬款與預付賬款之和與流動負債的比值，用于反映醫(yī)院運用商業(yè)信用進行資金籌措的能力。根據(jù)醫(yī)院的行業(yè)性質(zhì)，該比率應控制在60%以上。比率過低，說明商業(yè)信用籌資能力不足。
6、短期借款比率
即短期借款占流動負債的比率，用于反映醫(yī)院外部籌資的程度。由于短期借款資金成本高于商業(yè)信用，為防范財務(wù)風險，基于穩(wěn)健管理的考慮，該比值應控制在30%以內(nèi)。
（二）營運資金運行效率分析指標
1、營運資金周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均營運資金余額的比值，用于反映醫(yī)院營運資金的運用效率。一般而言，營運資金占醫(yī)療收入的比重應控制在20%以內(nèi)。營運資金周轉(zhuǎn)率過低，表明營運資金相對于醫(yī)療收入過剩，業(yè)務(wù)效率較低；如果營運資本周轉(zhuǎn)率過高，則表明營運資金不足，可能存在償債危機。
由于營運資本周轉(zhuǎn)率的影響因素較復雜，需要結(jié)合以下指標的具體分析，才能得出較為準確的結(jié)論。
2、應收醫(yī)療賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均應收醫(yī)療款余額的比值，用于反映醫(yī)療欠款的管理水平。該比率應控制在6以上，比率越高，收賬速度快，壞賬損失少，資產(chǎn)流動快；比率過低，醫(yī)療資金回籠困難。
3、存貨周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療業(yè)務(wù)成本與平均存貨余額的比值，用于反映醫(yī)院庫存物資的流動性及效率。該比率應控制在8以上，比率越高，存貨占用水平越低，流動性越強；比率過低，醫(yī)院庫存物資管理水平較差。
4、應付賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療業(yè)務(wù)成本與平均應付賬款余額的比值，用于反映醫(yī)院商業(yè)信用的利用效率。由于醫(yī)院在醫(yī)藥市場中處于買方市場，該比率應小于應收賬款周轉(zhuǎn)率，以維持正的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；比率過高，醫(yī)院商業(yè)信用利用不足。
5、預付賬款周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均預收醫(yī)療款的比值，與應付賬款周轉(zhuǎn)率一樣，用于反映醫(yī)院商業(yè)信用融資效率。一般而言，預收賬款占比醫(yī)療收入的比重應控制在6%以上。
6、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率
即醫(yī)療收入與平均現(xiàn)金余額的比值，用于反映醫(yī)院的現(xiàn)金管理效率。一般而言，現(xiàn)金占醫(yī)療收入的比重應控制在10%以內(nèi)，該比率越高，意味著現(xiàn)金利用效率越好；比率越低，現(xiàn)金儲備過多，大于經(jīng)營周轉(zhuǎn)需求。
（三）醫(yī)院營運資金管理績效評估
為全面反映醫(yī)院營運資金管理績效，可運用功效系數(shù)法，結(jié)合醫(yī)院實際情況，將以上兩方面分析指標附以不同的權(quán)重分值，嘗試建立醫(yī)院營運資金管理績效評估指標體系（見表1），對醫(yī)院營運資金管理績效進行定量評分。
一般而言，評分越高，說明醫(yī)院營運資金管理水平越好。綜合得分在80分以上可判定為良好，說明醫(yī)院的營運資金管理較穩(wěn)?。?0分以下則為差，即醫(yī)院存在較大的運營風險。
三、醫(yī)院營運資金管理建議
營運資金管理是醫(yī)院財務(wù)管理的重要組成部分，應從醫(yī)院流動資產(chǎn)及流動負債兩方面著手，其核心內(nèi)容即是資金運用及資金籌措管理。
（一）加強對流動資金的統(tǒng)籌管理，降低資金占用成本
應理順醫(yī)療欠費事前事中事后管理流程，積極縮短欠款回收周期，加快醫(yī)療資金回籠；提高對經(jīng)營性負債的可控性，合理延展應付賬款平均付款期，增加預收賬款占醫(yī)療收入的比重，盡可能保持穩(wěn)定的資金籌措能力；積極運用上下游離資金，維持正的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量，能滿足日常經(jīng)營及部分投資支出的資金需求；科學規(guī)劃外部資金的籌措需求，避免資金錯配風險，適當利用財務(wù)杠桿，并保證財務(wù)風險在可控范圍。
（二）增強醫(yī)療資源配置的計劃性，積極提高資源使用效率
應充分利用財務(wù)信息化管理平臺，理順內(nèi)部管理流程，建立和規(guī)范物資一級、二級庫管工作，準確掌握醫(yī)療物資流向及耗用情況，加速物資周轉(zhuǎn)；建立庫存物資儲備預警機制，充分考量醫(yī)院業(yè)務(wù)進展的需求，科學規(guī)劃藥品耗材采購儲備額，避免物資采購的盲目性；加強現(xiàn)金管理，提高對現(xiàn)金流量的日常分析能力，合理規(guī)劃醫(yī)院現(xiàn)金持有水平。
（三）提高醫(yī)院業(yè)務(wù)工作效率，加強對直接成本的有效管控，切實提高經(jīng)濟運營績效
應強化對醫(yī)院經(jīng)營風險的動態(tài)管理，加強對各關(guān)鍵指標異常波動的監(jiān)管；同時結(jié)合經(jīng)營性負債的管理，逐步實現(xiàn)資金流與物資流各環(huán)節(jié)的對接管理，使物資資金流及庫存量增速控制在物耗增長水平以內(nèi)；物耗增長水平與業(yè)務(wù)收入增長趨勢應基本保持一致；盡可能維持醫(yī)療資金流較平衡的波動趨勢，以減少對營運資金的過度需求。
參考文獻：
論文寫營運資金管理該選公司篇十七
摘要：本文論述了采用“零營運資金管理”可為企業(yè)帶來更大收益的觀點?！傲銧I運資金管理”通過減少在流動資產(chǎn)上的投資，使營運資金占企業(yè)總營業(yè)額的比重趨于最小，便于企業(yè)把更多的資金投入到收益較高的固定資產(chǎn)或長期投資上；通過大量舉借短期負債來滿足營運資金需求，降低企業(yè)的資金成本。由此，從兩個方面增加了企業(yè)的收益。另外，本文也討論了實現(xiàn)該管理方法的有效途徑，使之具有可操作性。最后，作者結(jié)合我國實際情況，提出了我國實行“零營運資金管理”過程中應注意的幾個問題。
關(guān)鍵詞：流動；收益；風險；途徑。
以零營運資金為目標，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務(wù)管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。