讀后感的撰寫需要我們用文字準確地表達自己的觀點和感受，提高我們的語言表達能力。寫讀后感時，可以參考其他讀者的解讀和觀點，拓寬自己的思路和視野。在這里，小編為大家整理了一些經(jīng)典的讀后感范文，希望能夠給大家?guī)硪恍╈`感。
組織行為學讀后感篇一
一、選擇題10個（10分）。
1.被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是（a）。
a．霍桑試驗b.群體動力理論c.雙因素理論d.挫折理論。
2.期望理論指出，行為動機的決定因素是期望與效價的（c）。
a．相加之和b.相減之差c.相乘之積d.相除之商。
a．投射b.暈輪效應c.知覺的防御d.首因效應。
4.在處理沖突的兩維模式中，不自我肯定但合作的處理方式是（b）。
a．回避b.遷就c.妥協(xié)d.克制p233。
5.（a）是指由組織結構正式確定的、職務分配很明確的群體。p141。
a．正式群體b.利益型群體c.任務型群體d.指揮群體。
6.根據(jù)群體發(fā)展的五階段模型，群體發(fā)展的第四階段為（c）。p144。
a．震蕩b.形成c.有所作為d.規(guī)范化。
7.（a）是指一個活動由于別人同時參加或別人在場，其活動的效益提高。p147。
a．群體促進效應b.社會惰化效應c.負協(xié)同作用d.從眾行為。
8.一個人對于自己在某環(huán)境應該是有什么樣的行為反應的認識叫（c）。
a．角色期待b.角色同一性c.角色認識d.角色規(guī)范。
9.組織文化理論是在（a）年代興起組織管理科學。p307。
a．20世紀80年代初b.20世紀70年代中期。
c.20世紀80年代未d.20世紀70年代初。
10.最早用實驗證明群體從眾現(xiàn)象是（b）。p153。
a．梅約b.阿希c.斯金納d.弗羅姆。
11.組織行為學認為，人是組織的主體，現(xiàn)代化的管理中，最主要的管理是對（d）的管理。
a．環(huán)境b.工作任務中心c.物d.人。
12.期望理論指出，行為動機的決定因素是期望與效價的（）。
a.相加之和b.相減之差c.相乘之積d.相除之商。
13.個體往往注意那些能滿足自己需要的事物，而忽視那些不能滿足自己需要的事物，這只要是因為（）。
a.投射b.暈輪效應c.直覺的防御d.首因效應。
14.在處理沖突的二維模式中，不自我肯定但合作的處理方式是（）。
a.回避b.遷就c.妥協(xié)d.克制。
15.（）是指由組織結構正式確定的、職務分配很明確的群體。
a.正式群體b.利益性群體c.任務型群體d.指揮群體。
16.根據(jù)群體發(fā)展的五階段模型，群體發(fā)展的第一階段為（）。
a.震蕩b.形成c.有所作為d.規(guī)范化。
17.（）是指一個活動由于別人同時參加或別人在場，其活動的效益提高。
a.群體促進效應b.社會惰化效應c.負協(xié)同作用d.從眾行為。
18.一個人對于自己在某種環(huán)境應該有什么樣的行為反應的認識叫（）。
a.角色期待b.角色統(tǒng)一性c.角色認識d.角色規(guī)范。
19.在激勵理論的分類中，期望理論屬于（c）。p112。
a．內(nèi)容型激勵理論b.狀態(tài)型激勵理論c.過程型激勵理論d.動態(tài)型激勵理論。
20.最早用實驗證明群體中從眾現(xiàn)象是（）。
a.梅約b.阿希c.斯金納d.弗羅姆。
二、判斷改錯題。10個（30分）。
1.組織行為學對組織行為的研究主要是從個體形為和群體行為的層次進行。（）。
2.臨時檢查衛(wèi)生，學生抽查考試，屬于可變間隔的強化。（）。
3.根據(jù)群體形成的五階段模型，在震蕩階段結束時，群體的領導層次相對明確了。（）。
4.在群體的凝聚力較高，績效低的情況下，群體的生產(chǎn)率是高。（）。
5.如果群體受到外部的攻擊，群體的凝聚力會保持原狀。（）。
6.一個音樂家必須作曲，畫家必須繪畫，這主要個體為了滿足尊重需要。（）。
7.某公司年終進行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇。結果員工很不滿意，認為公司給他們買了一個沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是公司沒有做到獎人所需，形式多變。（）。
8.在群體內(nèi)部，工作任務較復雜，有的員工不能獨立完成任務時，競爭要優(yōu)于合作的效率。（）。
9.獎金是一種保健因素。（）。
10.行為塑造主要是根據(jù)強化理論提出的。（）。
11.行為主義就是行為科學。（）。
12.獎勵就是正強化。（）。
13.個體的工作績效是由個體的工作積極性決定。（）。
14.自我實現(xiàn)人假設的管理重點是創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境、工作條件，充分發(fā)揮人的潛力和才能。（）。
15.如果群體受到外部的攻擊，群體的凝聚力會保持原狀。（）。
16.一個音樂家必須作曲，畫家必須繪畫，這主要個體為了滿足尊重需要。（）。
17.組織行為矯正的關鍵行為是指對工作績效有直接影響的行為。（）。
18.根據(jù)群體形成的五階段模型，在震蕩階段結束時，群體的領導層次相對明確了。（）。
19.最早用實驗證明群體成員的從眾行為的是勒溫。（）。
20.由組織結構確定的、職務分配很明確的群體是非正式群體。（）。
三、簡答題。3個（30分）。
2.簡述工作特征再設計理論的主要觀點。p280。
4.組織文化形成的途徑有哪些？p314。
6.組織行為學模型中包括哪些變量？p15因變量自變量。
四、論述題：1個（15分）。
五、案例題1個（15分）。
1.固定工資與傭金制。
實例：白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就已經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年任務。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。
【問題】。
（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋。
（2）小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明。
參考答案：
（1）亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。
（2）麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。
2.家電公司對信息溝通做法的改進。
在20世紀30年代，羅伯特.蓋茨在底特律創(chuàng)辦了一家收音機制造小廠，并將這家小廠發(fā)展成為雄踞全國的一家最大的收音機、電視機和同類產(chǎn)品制造公司。在該公司整個成長過程中，創(chuàng)始人始終保持了公司積極、富有想象力和主動進取的風格。公司在創(chuàng)辦初期，每個主管和工人都認識蓋茨，而蓋茨也能叫出其中大多數(shù)人的名字。即使公司壯大到相當規(guī)模后，人們也覺得他們了解公司的創(chuàng)始人和最高主管。這家公司從未有過工會組織，這個事實說明：公司的員工對公司懷有強烈的忠誠感，與公司有著密切的關系。
但是，隨著公司的繁榮和發(fā)展壯大，蓋茨先生卻擔心公司正在喪失“小公司”精神，他也擔心公司的信息溝通受到妨礙，公司員工不理解他的目標哲學。因為對公司其他部門從事工作的無知，造成了大量無效的重復勞動，其結果是新產(chǎn)品的開發(fā)和市場營銷活動都受到損失。同樣，他還擔心自己失去了同員工的接觸聯(lián)系。
給每個員工“公司實況”一書，提供關于公司的重要信息；公布定期的利潤分配書；公司出面主辦講授信息溝通課程；在公司總部每個月舉行一次由100名高層主管人員參加的例會；在名勝地區(qū)每年舉行為期3天、由1200名各層次主管參加的例會；以及為討論公司總裁事務而如開的大量特別委員會會議。
在付出了大量時間、精力和費用以后，蓋茨先生失望了。他發(fā)現(xiàn)在公司的信息溝通和與子公司的感情方面依然存在問題，而且他的計劃執(zhí)行結果看來并不理想。
【問題討論】。
（1）你認為蓋茨先生為什么會失望？他處于何種境地？
（2）你認為公司在信息溝通方面真正的問題是什么？
（3）為改進公司的信息溝通，你能提出什么建議？
（4）蓋茨先生認為：溝通要解決保持“小公司”精神方面的問題，你認為他的想法對嗎？該公司在信息溝通方面存在的真正問題是：公司為改進溝通所采取的各種措施大多數(shù)局限于自上而下的、單向的；改進信息溝通，應加強上下的雙向溝通、加強各部門之間的平行溝通、加強溝通渠道建設、提高溝通藝術等。
組織行為學讀后感篇二
《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
如果把一個組織比喻為一艘船，組織的愿景就是船頭，決定著船前進的方向；組織的經(jīng)營業(yè)務流程屬于船身，它貫穿整個操作過程；而組織管理則是船尾，決定著船的平衡。而組織管理的核心是人的管理，只有激發(fā)組織中每一位成員的積極性，讓成員的目標與組織的目標一致，才能完成高效的管理，而只有正確高效的團隊管理才能保證組織這艘遠游航船的平衡,最終順利到達彼岸。
時至今日，由于人們的物質(zhì)和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現(xiàn)自我價值。當今個體的需求多樣化、復雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。激勵理論其核心在于：所有人都需要尊嚴，既要自尊，也要他人的尊重?？墒?，對于大多數(shù)人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。所以說，組織如果能夠適當?shù)貙T工進行激勵，不僅能使員工地個人價值和需求得意實現(xiàn)，同時也能夠使組織更好地挖掘員工地個人潛力，以使組織得到更大地利益。
組織要創(chuàng)建有效的激勵機制需要考慮的幾個方面。
把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次。
要和考核制度結合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外。
部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；
最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，組織必。
須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工。
作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。特別要。
注意的是要克服有親有疏的人情風。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等。
涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。
2.多種激勵機制綜合使用?？梢愿鶕?jù)本組織的特點而采用不同的激勵。
作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運。
用參與激勵，通過參與，形成員工對組織歸屬感、認同感，可以進。
一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
3.3、激勵要把握最佳時機。激勵是有實效性的，選擇不同時間采取激。
勵，得到的效果往往也不盡相同。有效的激勵應該是及時，適時地。
在最恰當?shù)貢r期發(fā)現(xiàn)員工地需求，并及時采取一定程度地激勵。
4.4、激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。
5.5、充分考慮員工的個體差異，實現(xiàn)差別激勵原則組織的發(fā)展需要。
機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。
可實施的激勵策略：激勵大體上可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前組織內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（tompeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此組織單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
1、金錢激勵人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，組織要想提高職工的工作積極性，最直接的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。
2、2、目標激勵就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。通過推行目標責任制，使組織經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。
3、3、尊重激勵馬斯洛的需要層次理論中的“尊重的需要”也要求組織注重尊重激勵。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以組織全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
自我實現(xiàn)的需要。
6、8.基層員工激勵基層員工指在組織計劃范圍內(nèi)，負責生產(chǎn)、銷售、服務等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。在具體組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是指除經(jīng)營管理層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占組織人員比重大。對于這一部分的員工可以采取比較實際的激勵制度，以是他們得到最直接利益。1．實行公開透明具競爭力的薪酬政策2．榜樣計劃例如風盛酒店實施明星員工評選方案。3．免費午餐計劃基層員工上班時可以享有免費的午餐。4．員工生日慶祝計劃每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費用可控制在100元以內(nèi)。5．定期的員工大會如每季度一次，通過員工大會，賦予基層員工與經(jīng)營管理層之間更多的交流、溝通機會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯(lián)誼會及其它康樂活動等多種形式。
組織行為的考量需要建設一個高效的團隊，而團隊的建設貴在堅持。團隊建設是一個持續(xù)的動態(tài)過程而不是一勞永逸的工作。它需要我們所有人在保持相對穩(wěn)定的企業(yè)凝聚力的前提下，不斷改進、提高，因時而變，因事而變。團隊的真正意義在于找到一群人，他們技能互補、目標相同、工作表現(xiàn)指標一致、具有協(xié)調(diào)的認知、彼此為對方負責。而我作為團隊的一份子，正要為這個團隊的建設貢獻自己的價值。
組織行為學讀后感篇三
組織行為學作為一門管理心理學新發(fā)展的學科，研究的是個體、群體以及結構對組織內(nèi)部行為的影響，由此對整個組織性能的最大發(fā)揮進行改進。組織行為學涉及的學科有很多，主要是管理學、行為科學和社會科學，每一學科都對組織行為學做出了貢獻，同時組織行為學又利用多學科的原理進行對組織的改造。
個體是組成群體的基本因子，而每個人在做出決策時，又受到群體、組織和其所處的環(huán)境等各方面因素的影響。西蒙曾經(jīng)說過：“管理就是決策。”所以每個人對自身做出的決策就是在管理自己。
個性作為一個人所具備的特質(zhì)，對個人決策的導向有不可估量的作用。個性的形成因素有很多，比如遺傳，環(huán)境和情景。其中受基因的影響最大，有人天生開朗，也有人生來憂郁，但基因并不能完全決定一個人的個性，環(huán)境對性格的形成影響也很大，比如我們在成長過程中所處的家庭環(huán)境，學習環(huán)境，社會環(huán)境等。不同的個性適合的職業(yè)也不同。比如有的人性格熱情直率，易于流露感情，處事急躁，就比較適合導游、推銷、演員等職業(yè)，而有的人安靜，辦事認真，就比較適合文職工作。如果將脾氣急躁的人放到秘書的崗位上，讓熱情直率的人去做機要員，不僅會影響個人能力的發(fā)揮，還會影響整個組織的諧調(diào)、能力水平。所以作為管理者，對于下屬的性格特征至少要有大致的了解，對于每個人不同的定位要清晰，將每位員工安排到適合他的崗位上去，這一點十分重要。
除此以外，每個人的價值觀也不盡相同。價值觀影響著個體對不同客觀事物所采取的態(tài)度不同，進而影響個體對不同客觀事物采取的行動也不同。比如20世紀80年代初于中國開始流行的喇叭褲，最初的時尚挑戰(zhàn)了經(jīng)歷過文革的一代的審美價值，喇叭褲在那時甚至被認為是流氓、犯罪的象征，但是卻迎合了當時年輕人的審美，一條喇叭褲卻體現(xiàn)了兩代人不同價值觀的沖突。
我們在面對不同的人時，應該通過多種途徑，比如穿著、神態(tài)、言談和其對事物的反應，來對其價值觀有一個大致的判斷，了解其價值取向，就更有利于我們較容易地接近他，獲得其好感與信任，對于我們所要達成的目的，也就更有幫助。
不僅如此，作為企業(yè)管理者，應時時刻刻關注員工的滿意度，即員工對工作的態(tài)度，從而盡量使整個組織環(huán)境處于積極的狀態(tài)。最貼近我們生活的例子就是，我們在第一次上某位老師的課時，這位老師經(jīng)常會讓我們寫一個便條，內(nèi)容主要是我們對此課程會有什么期待，想要從中獲得什么等。我認為這就是一個非常明顯的滿意度調(diào)查，只有了解了群體的需要，才能“對癥下藥”，獲得較好的回報。
除了個體，群體存在于組織內(nèi)部，也對組織具有巨大的影響作用。與組織行為學中的群體不同，勒龐認為，個體的個性消失，并且多個個體同時關注于同一件事，無論他們身處遠近，便構成了群體，同時，群體是一個新的生物，具有自己特有的感情、思想，即“群體心理”。例如曾經(jīng)令人扼腕的“小月月事件”，所有在思想、感情上關注小月月的人都可以稱之為群體，即便有些人在電視機前關注，有些人在攝像機前關注。當群體關注的事情上升到情感領域，每個人之間的差距便消失了，有些人極高的聰明才智可能會變得平庸，有些人非常特別的性格也會被磨平，所以若將群體視為一個整體，群體的智力水平很普通，能力也很普通，所以做決策的能力也很普通，非常明顯的案例即最近的“反日游行”群體。一群具有類似關注焦點和情感的人，大規(guī)模地集結在一起，形成了非常明顯的群體，所以他們做出的判斷，采取的行動，都是很普通甚至非理性的。但是我認為組織行為學中對于這類非正式群體的特征描述非常正確，也可以適用于在最近熱門事件中形成的群體，即自發(fā)性、成員交叉性、自然形成核心人物、排他性和不穩(wěn)定性。若有關部門能了解掌握并利用群體的一般特征，對于預防和解決“群體性事件”，都會有很大的幫助，而不是單純地以暴制暴。
書中還舉了“三個和尚”的例子，我認為這也反應了中國人在某些方面令人惋惜的地方?！耙粋€中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，有些時候中國人似乎并不善于團結。我曾經(jīng)在一本書中看到過，一位華人遠赴美利堅，舉目無親，一日在大街上忽然看到另一個中國人，突然心中涌起一陣溫暖，快步上前滿臉笑容大聲問候。結果那位中國人先生眼睛微微一翻，下巴頓了一頓，便快步走開了。我相信如果中國人在某些方面能夠更加注重合作或者團結，把自我界限模糊一些，或許對于提升整個民族的形象都會有很大的幫助。
個體在群體之中，群體包含著個體。組織行為學為我們觀察、理解個體與群體提供了很好的方法和視角，了解組織結構內(nèi)的不同組成成分，在何種情況下應采用何種應對方法，不僅需要對組織行為學具有很詳細的了解，還需要對其他學科如心理學、人類學等有深刻的認識，更需要在實踐與閱歷中不斷豐富和完善自己對于某學科的理解和應用，如此方能從組織內(nèi)部進行改進，做合格的現(xiàn)代管理者。
閻帥
組織行為學讀后感篇四
通過對組織行為心理學的學習，我學會了很多同時也了解了一些以前不曾了解的專業(yè)范疇內(nèi)的問題，它向我們揭示了左右一個人行為的人們頭腦中的各種詭譎，由此我們可以認識到人的有機體內(nèi)部始終存在著生命沖動的本能傾向，這種本能傾向乃是由于有機體受到環(huán)境刺激作用而激發(fā)，以這種本能傾向為基礎尋求自身意象格局居中守正實際上策動著人們每一種行為。人的這種本能傾向或者通過簡單理性在自然行為中獲得滿足，或者通過復雜理性在沖動行為、有意行為、幽默行為、攻擊行為、嫉妒行為、反態(tài)行為、過失行為、退行行為、代償行為、投射行為、補償行為、升華行為、墮落行為、性行為、白日夢行為、變態(tài)行為乃至自殺行為中獲得滿足，或者通過第三條途徑在夢的行為與心因性本能行為中獲得滿足，或者通過最后一條出路在精神病癥中表現(xiàn)出來。只要抓住了人所共有的上述要素，我們就能夠比較清楚地認識人的行為，辨察人的內(nèi)心欲求，而這正是解釋人的行為、預測人的行為、控制人的行為的前提條件。
知人者智，自知者明，強行者有志，勝人者有力，自勝者強；仁者見仁，智者見智，物以類聚，人以群分，欺詐成性的人往往都以人人相欺之類來為自己辯護，敵意心強的人總是想他人在憎恨自己；將要背叛的人言辭慚愧不安，內(nèi)心疑惑的人言辭雜亂無章，善良的人話少，浮躁的人話多，污蔑好人的人言辭游移不定，失職誤事的人言辭迂曲不明；勇敢的人剛毅，可以用憤怒激怒他們；智慧的人有謀略，可以用信義說服他們；仁德的人不虛假，可以用正義責難他們；位高的人輕權，可以用奉承左右他們；財大的人輕利，可以用名望威嚇他們；貪婪的人重財貨，可以用物質(zhì)引誘他們；不肖之徒容易被嚇住，可以用危難去嚇唬他們；愚昧的人不通事理，可以用表面的誠信去引導他們；跟智慧的人說話要靠淵博，跟笨拙的人說話要靠強辯，跟善辯的人說話要靠扼要，跟高貴的人說話要靠氣質(zhì)，跟富有的人說話要靠高雅，跟貧窮的人說話要靠利害，跟勇敢的人說話要靠果斷，跟卑賤的人說話要靠謙恭，跟負過的人說話要靠鼓勵，跟上進的人說話要靠銳意進取。
對人的行為的研究永遠是一門深奧的學問。光了解人所共有的諸要素還顯然不夠，我們還必須循此而進注意人與人之間的基本區(qū)別，運用人的性格分析的基本知識去成功而有效地理解人的行為，揣度人的心靈深處的欲求，而這正是解釋人的行為、預測人的行為、控制人的行為的關鍵。一旦我們掌握了人所共有的諸要素，能夠“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”，精于揣情摩意分析一個人的性格，對一個人的性格的微妙之處能夠做到概要的了解，懂得什么樣的刺激在什么樣的情境下作用于一個什么樣性格的人會引起什么樣的反應，效法一個人的內(nèi)部動力系統(tǒng)運行的道理我們就不難知其所圖，明辨引起一個人活動以及維持已引起的活動并促使該活動朝向某一目標進行的內(nèi)在作用亦即動機所在，理解一個人特定的行為和言談究竟意味著什么進而發(fā)掘一個人行為背后所隱藏的意義，從而以相當?shù)木_性來解釋人的行為。同時與人謀事只要我們能夠“知其習性以引導之，明其目的以勸誘之，諳其弱點以威嚇之，察其優(yōu)勢以鉗制之”，時刻留心不忘其所圖，我們同樣也就不難一眼把人看穿，料定一個人在某種場合下將為何行動以及會如何行動，從而以相當?shù)暮侠硇詠眍A測一個人的行為，以相當?shù)挠行詠砜刂埔粋€人的行為.
組織行為學讀后感篇五
1、組織行為學包含了三層含義：（1）指出組織行為學的研究對象是人的心理和行為的規(guī)律。（2）指出組織行為學的研究范圍涉及三大領域：組織環(huán)境中人類的心理與行為規(guī)律、個體與組織的接觸面、組織以及組織環(huán)境之間的聯(lián)系。（3）指出了組織行為學的研究目的是在掌握一定組織中人的心理和行為規(guī)律性的基礎上，了解影響個體、群體和組織行為的因素，提高預測、引導、控制人的行為的能力，以達到組織既定的目標。
2、所謂組織，是指具有特定目標、資源與結構，時刻與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)。組織存在必須具備三個條件：組織是人組成的集合、組織是適應目標的需要、組織是通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標的。
3、行為，是指有機體的所作所為及其活動，人的行為時指人多所處環(huán)境這種客體所作的反應。
4、行為組織，是指各類組織的每位成員在工作過程中表現(xiàn)出來的所有行為。
第二章個體認知。
第一節(jié)知覺與歸因。
1、知覺是心理學研究的重要問題，是個體心理過程的一個重要階段。知覺是在感覺的基礎上產(chǎn)生的，它是個體對事物的綜合、整體反映。
2、感覺是客觀事物直接作用于人的感覺器官，在人腦中所產(chǎn)生的對客觀事物的個別屬性的反映。
3、社會知覺，指人對社會對象（包括個體、社會群體乃至大型社會組織）的知覺。包括人際知覺、自我知覺等。
4、社會知覺偏差。
社會知覺偏差的主要表現(xiàn)如下所述：
（1）第一印象，也叫首因效應，當我們與某人初次見面時，我們最了解到的信息被視為是最重要的，因為此前對其一無所知，所以在對待他人的知覺方面，首次印象能給人留下深刻印象，產(chǎn)生心理定式作用。
（2）近因效應，是指在多種刺激出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激。這種效應也稱為新穎效應、最近印象效應或最后印象效應。
（3）刻板印象，即人們常常根據(jù)自己的經(jīng)驗和知識，按照自己所設定的知覺標準評估他人，對人群進行分類，形成固定形象。
（4）暈輪效應，又稱光環(huán)效應、成見效應、光暈現(xiàn)象。暈輪是一種當月亮被光環(huán)籠罩時產(chǎn)生的迷糊不清的現(xiàn)象。當一個人對另一個人的某些主要品質(zhì)產(chǎn)生好的印象后，就會認為此人一切都好；反之，若發(fā)現(xiàn)某人某些不好的品質(zhì)后，就可能認為此人一切都不好。
（5）投射效應，指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向，是指以己度人，認為自己具有某種特性，也會假定他人一定會有與自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強加于人的一種人際知覺偏差。
第三章個體動力特性與行為激勵。
1、赫茨伯格雙因素理論。
（1）工作的滿意因素與工作內(nèi)容有關，稱為激勵因素。激勵因素包括。
（2）工作的不滿意因素與工作的周圍事物和環(huán)境有關，稱為保健因素。保健因素包括公司的政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資、福利、與同事的關系、個人生活、與下屬的關系等。
減少成本，避免各種人際糾紛。
消極不良的情緒是危機的根源，同時也會危害員工身心健康。
3、情緒管理的步驟分為五步：
一是明確問題，找到不良情緒的誘發(fā)源。
二是針對出現(xiàn)的問題，根據(jù)組織內(nèi)部現(xiàn)有資源確定方案，以達到優(yōu)化員工情緒健康，創(chuàng)建高績效的目的。
三是確定最佳方法或幾種方法的聯(lián)合。具體方法有：傾聽員工心聲，建立宣泄室，或者鼓勵員工看幽默漫畫，讓員工無危害的發(fā)泄不良情緒。安排主題旅游或者沙龍等減壓活動，實行彈性工作制，合理安排工作時間，在公司中設立咖啡室或者茶室。
四是制定一個實施時間表，將方案付諸實踐。
五是回顧所做的努力，對情緒管理工作的效果進行反思、評估、接受反饋，總結提高，積累經(jīng)驗。
第四章個性心理特征與行為。
1、能力是不包括感情、動機、意志的直接影響活動效率，保證活動得以順利進行的心理特征。
2、氣質(zhì)反映的是心理活動的動力方面的特征，強度、速度、靈活性等都表現(xiàn)在心里活動中，使個體的所有心理活動都染上獨特的色彩。
第五章組織承諾、組織公民行為與工作滿意度。
1、組織承諾主要是指個體投入組織并認同組織的程度，是一種心理狀態(tài)。
第六章群體規(guī)范、群體溝通與非正式群體。
1、非正式群體：與正式群體相對應，它是人們在活動中自發(fā)形成的，未經(jīng)任何權力機構承。
認或批準而形成的群體。
2、非正式溝通：是通過組織文明規(guī)定的渠道所進行的信息傳遞與交流。
3、群轉移：也稱風險轉移，是指在群體決策和處在群體內(nèi)部的成員個體決策兩者之間，更。
傾向于作出冒險性決策的機會。
4、群體思維：是群體決策中的一種現(xiàn)象，是指群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少。
數(shù)人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。
第十章組織與組織文化。
1、科層制組織結構模式。
（1）簡單結構：又稱直線職能制組織結構。不復雜，部門化程度很低，控制跨度寬，權力集中在一個人手中，正規(guī)化程度較低。簡單結構師一種扁平式組織結構形式，通常僅有2到3層垂直層次，員工之間的聯(lián)系比較松散，決策權力集中在一個人身上。優(yōu)勢就在于它的簡單，它簡便易行、反應敏捷、費用低廉、責任明確。其缺點是，主要適用于小型組織，在這種組織里，經(jīng)營者與所有者為同一個人。
（2）官僚結構：通過職務專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務；實行集權式?jīng)Q策；通過命令鏈進行經(jīng)營決策，維持日常的組織運營順利進行。主要優(yōu)勢在于它能夠高效地進行標準化活動操作。不足是工作專門化導致了各個分部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。另個不足時過于標準化，在官僚結構型組織中，即使事實與規(guī)則不完全相符合，也要遵守規(guī)則，根本沒有變通的余地。
（3）線性組織結構：來自于軍事組織系統(tǒng)，是指按照縱向關系逐級安排責權的組織方式。
在線性組織結構中，每一個工作部門只有一個指令源，但在一個大的組織系統(tǒng)中，指令路徑過長會造成組織系統(tǒng)運行困難。線性組織的特點是責權按層級會逐級降低，構成一個金字塔狀的責權管理系統(tǒng)。優(yōu)點是責權清晰，相對穩(wěn)定性較大，易于保持良好的紀律，不易發(fā)生責權混亂的現(xiàn)象。缺點是可能導致管理方式死板僵化，工作作風武斷甚至獨裁；領導不負擔不均；有些部門會強調(diào)局部目標和局部利益而忽視整體目標與整體利益。
（4）職能式組織結構：是按職能來組織部門分工，從高層到基層，把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職能。特點：一是各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。二是實行直線參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員，一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力；另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出指揮劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務的作用。三是管理權力高度集中。各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，決策權集中于最高領導層。
優(yōu)點：一是職責容易明確規(guī)定。二是每個管理人員都規(guī)定歸屬于一個職能結構，專門從事某項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。三是各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專門管理，提高工作效率。四是管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。
缺點：一是橫向協(xié)調(diào)差，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗。二是適應性差。相互間的信息溝通不暢，整個組織系統(tǒng)不能對外部環(huán)境的變化及時作出反應。三是領導負擔重。部門之間的橫向協(xié)調(diào)全由高層領導負責解決，加重了高層領導的工作負擔。四是不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能管理整個組織的管理人才。
（5）事業(yè)部式組織結構：是指某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。
特點：一是按組織的產(chǎn)出將業(yè)務活動組織起來，成立專業(yè)化得管理部門，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的產(chǎn)生經(jīng)營全過程，為組織貢獻出一份利潤。二是縱向按照“集中政策，分散經(jīng)營”原則處理組織高層領導與事業(yè)部之間的關系。三是橫向以各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。四是組織高層和事業(yè)部內(nèi)部，任然按照職能制結構進行組織設計。
2、組織文化：是組織在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與組織對外形像的體現(xiàn)的總和。
組織行為學讀后感篇六
答：
1、在下述三種條件下，同質(zhì)結構的群體可能達到最高的工作效率：
1.工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，例如會計小組編制職工工資表的工作；
2.當完成一項工作需要大家密切配合時，同質(zhì)群體較為有效；
3.如果一個工作群體成員從事連鎖性的工作，如流水線上的操作工人，則同質(zhì)群體較好。由上述條件可見，一般來說，工作組織中的基層群體應為同質(zhì)結構。
2、在下述三種條件下異質(zhì)結構的群體將會達到最高的工作效率。
1.完成復雜的工作，以異質(zhì)結構為好；
2.當作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時，異質(zhì)結構為好；
3.凡需要有創(chuàng)造力的工作，異質(zhì)結構較為有利。
2.團隊和群體之間的概念區(qū)別。
答：團隊和群體不是一個概念。群體是指在共同目標（相同利益或情感）的基礎上，由兩個或兩個以上的人以某種方式結合在一起的有機集合體，構成群體有兩個要素：1.成員之間的關系必須具備相互依賴性；2.成員具有共同的意識、信仰、價值和各種規(guī)范，用于控制相互行為；群體意識是群體存在的關鍵因素。而團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體，團隊主要因素：1.共同目標；2.互補性技能的人；3.明確的團隊定位；4.清晰的權限劃分；5.具體的共同計劃。
團隊和群體的差異:。
團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點：
(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權。
(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標。
(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。
(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。
(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。
(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。
組織行為學讀后感篇七
1.組織行為學：是綜合運用與個體及群體行為有關的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中個體及群體行為規(guī)律，從而提高各級管理人員對組織中個體及群體行為的預測和引導力，以便有效地實現(xiàn)組織目標的一門學科。（p1）。
2.泰勒的科學管理理論四個原則：
1、研究員工完成任務的方式，并結合員工所具有的非正式工作知識，不斷體驗和改善工作完成的各種新方法。
2、將完成任務的新方法寫成文字的運作規(guī)則和標準。
3、仔細挑選那些擁有和任務相匹配的技術和能力的員工，并按照既定的規(guī)則和標準來培訓他們完成任務。
4、確立公平或可接受的任務完成水平，并開發(fā)一套支付系統(tǒng)以將勵完成或超過可接受水平績效的員工。（p3）。
3.x理論：人性惡。y理論：人性善。（p5）。
第二章個體行為基礎。
4.學習：行為主義心理學家者普遍接受的定義是：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。（p22）。
5.操作性條件反射理論：行為是由行為結果決定的。p23。
6.強化物：是指能增強行為的行為結果。強化物可進一步分為正強化物和負強化物。（p24）。
7.懲罰物：能減弱行為的結果叫懲罰物。懲罰通常有兩種基本的形式：呈現(xiàn)性懲罰和消退性懲罰。（p25）。
8.強化物（不論正強化物還是負強化物）是增強行為的，而懲罰是減弱行為的。
9.強化程序：
1、固定比率程序：是在做出固定量的行為之后才給予一個強化物。
2、可變比率程序：心管對行為有強化，但個體為獲得強化而需要做出的行為數(shù)目是變化的、無法預知的。
3、固定時距程序：對強化物是定時給予的。
4、可變時距程序：的強化物給予時間不因定且無規(guī)律可循。（p27）。
10.班杜拉把觀察學習分為4個階段：
1、注意階段。這是雞窩學習的第一階段。一般而言，個體更為關注那些具有魅力的、成功的、有趣的和有名氣的榜樣。這也是很多學生仿效明星的衣著、發(fā)型和癖好的主要原因。在培訓中，講師可以通過呈現(xiàn)清晰、有趣、能引起員工新異感和新奇感的材料，通過激勵等方式來吸引他們的注意力。
2、保持階段。一旦引起了個體的關注，講師就可以示范行為，并給員工機會進行練習或復述。例如，講師先給電話客服人員演示如何說出第一句話，然后讓學員模仿并練習。
3、再現(xiàn)階段。在該階段，學生盡力使自己的行為與榜樣保持一致。在培訓中，對學員的評價也要在該階段進行。例如，學員進行了幾次模仿練習后，其表達內(nèi)容、語氣語調(diào)是否與講師示范的相似等。
4、動機階段。這是觀察學習過程的最后階段。學員之的以模仿榜樣的行為，是因為他們相信這樣做能增加被強化的機會。在培訓中，要經(jīng)常表揚學員恰當?shù)哪７滦袨椋⒔o予成績上的認可。（p29）。
11.個體行為塑造：指通過強化學習者逐步走近預期目標的每一步來教授新技能或新行為。（p30）。
第三章直覺與個體決策。
12.知覺：知覺是直接作用于感覺器官的事物的整體在人腦中的反映，是人對感覺信息的組織和解釋過程。（p43）。
13.知覺特點：
1、知覺的選擇性：指人在知覺某事物時，總是有選擇性的把一些事物作為知覺對象，而把事物的其他部分作為背景來時行理解和解釋。
2、知覺的整體性：指人能夠根據(jù)個體的知識和經(jīng)驗，把事物的不同部分知覺為一個有組織的整體。
3、知覺的理解性：指在知覺過程中，人總是用過去所獲得的有關知識經(jīng)驗，對感知的事物進行加工處理，并用概念的形式把他們標示出來。
4、知覺的恒常性：指知覺條件發(fā)生一定變化時，知覺的形象仍。
然保持相對不變的特性。（p43）。
14.歸因理論三因素：一是行為者自身，二是行為所指的對象，三是行為發(fā)生的情景。（p45）。
15.歸因理論三原則：一是普遍性原則。所有人都以相同的方式做出反應時，普遍性高；反之，普遍性低。二是差異性原則。一個人對另一個對象也以同樣的方式反應，則差異性低；反之，差異性高。三是一貫性原則。行為者的反應前后一貫，不因時、因地而異時，一貫性高；反之，一貫性低。
16.凱利提出歸因模型三種特征：一，普遍性低、差異性低、一貫性高，即行為與眾不同、不因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為者自身。二，普遍性高、差異性高、一貫性高，即行為與從相同、因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為所指的對象身上。三，普遍性低、差異性高、一貫性低，即行為與從不同、因人而異、偶爾如此，此時行為的原因在行為發(fā)生的情景。
17.維納成敗歸因模型四個因素、三個方面：努力、能力、任務難度和機遇，而這四個因素可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控制性三個方面來劃分。
18.社會知覺偏見的表現(xiàn)形式：
1、基本歸因錯誤：基本歸因錯誤是指人在理解他人行為時，高估他人內(nèi)在因素，而低估外部環(huán)境因素的現(xiàn)象。
2、行為者和觀察者差別：指人們作為一個評價者對他人的行為進行歸因時，往往傾向于做掏寶的內(nèi)部歸因；而當人們作為自我評價者對自已的行為進行歸因時，卻傾向于做外部歸因。
3、自我服務偏見：指人將自己的成功歸因于內(nèi)在因素，而把失敗歸因于外在環(huán)境因素的現(xiàn)象。
4、暈輪效應：又稱光環(huán)效應，是指知覺主體對體某方面的較清晰鮮明的印象后，影響到他們對體其他方面的理解和評價；或者知覺主體對體有了整體印象后，影響到對體具體方面的評價；這就像一個發(fā)光體對周圍物體有照明作用一樣。
5、投射作用：指假設他人與自己相同，以此進行歸因，對他人的行為進行解釋。
6、刻板印象：指人在評價一個人或一件事時是基于這個人或這件事情歸屬的群體或類型來進行判斷的，認為這個人或事物具有其所屬群體或類型的特點。
7、對比效應：指人們在評估一個人或一件事時，易受到最近接觸到的其他人或事的影響。（p49）。
19.量性決策六個步驟：
1、認識到需要做出這一決策，這種需要產(chǎn)生于期望闕云太與實際情況某種程度的不一致。
2、一旦確定了決策需要，接著就要確定對決策來說十分重要的標準。
3、步驟2所列出的標準并非同等重要，為了按先后順序列出他們在決策中的重要性，有必要給這些標準設置權重。雖然所有標準都是有關的，但是其中的一些比另一些更為重要。
4、要求決策者列出所有可能解決問題的備選方案，這一步只需要列出備選的方案，而不需要對他們進行評估。
5、備選方案一旦確定，決策者就必須批判性地評價每一種方案。把這些方案步驟2、3中建立的標準和權重進行對比，可以很明顯地看出每一方案的優(yōu)點和缺點。
6、最優(yōu)化決策模式的最后一步是從眾多列出的、并評估過的備選方案中選擇最侍方案。這一選擇十分簡單，總分最高即為最佳，決策者一般選擇步驟5中總分最高的那個方案。（p54）。
第四章個體差異與管理。
20.個體差異：所謂個體差異是一個人精神面貌穩(wěn)定的類型或特征差異，它由多種心理特征組合而成，主要包括氣質(zhì)、性格和能力。（p79）。
應在公開場所接受嚴厲批評。再次，在人員的選拔和工作安置方面，氣質(zhì)類型需要得到重視。在人員選拔過程中，對于一些特殊要求的職業(yè)和崗位來講，需要對氣質(zhì)類型和特點進行嚴格把關。在安排工作時，管理者也需要理角，不同氣質(zhì)類型的員工在適應新環(huán)境方面是有所不同的，一般來講，多血質(zhì)員工適應環(huán)境的速度，要快于粘和抑郁質(zhì)類型的員工。最后，在工作和管理中，也需要意識到人的氣質(zhì)并不是一成不變的，人的氣質(zhì)會因重大事件的發(fā)生和長時間的強化而發(fā)生一定的改變。尤其需要注意的是，人經(jīng)常以自已的性格特點來掩蓋自己的氣質(zhì)方面的短處，所以在實踐中也不要完全靜止、絕對地看待氣質(zhì)特點。（p85）。
22.一般能力：是在許多基本活動中都表現(xiàn)出來的、并且是從事各種活動都必須具備的能力，如觀察力、記憶力、思維力、想象力。（p86）。
23.認知能力和元認知能力：p87。
24.大五人格：
1、外傾性：它描述一個人善于社交、善于言談、武斷自信方面的人格維度。
2、隨和性：它描述一個人隨和、合作、信任方面的人格維度。
3、責任心：它描述一個人的責任感、可靠性、持久性、成就傾向方面的人格維度。
4、情緒穩(wěn)定性：它描述一個人平和、熱情、安全及緊張焦慮、失望和不安全的人格維度。
5、經(jīng)驗的開放性：它描述一個人幻想、聰慧及藝術的敏感性方面的人格維度。（p97）。
第五章價值觀與態(tài)度。
25.價值觀：是指個體在長期的社會環(huán)境中所形成的比較穩(wěn)定的、持久的社會信念和價值系統(tǒng)。（p104）。
26.價值觀類型：最早的分類：理性、經(jīng)濟、審美、社會、政治和宗教價值觀。
一、工作價值觀。
二、倫理價值觀。
27.態(tài)度：員工對自己的職位或自己所在組織的看法和情感被稱作工作態(tài)度。
28.工作態(tài)度三個組成部分：情感成分、認知成分和行為成分。（p109）。
29.工作態(tài)度：是員工對自己的工作和組織的看法和情感，以及自己在工作和組織中應該如休行為的信念。（p108）。
30.工作滿意度：是指員工對于自己所從事工作所持有的態(tài)度，是個體對工作的認知、情感和行為傾向（p111）。
31.組織承諾：是指員工對組織的態(tài)度，是員工投入組織及認同組織的程度。（p129）。
第六章激勵。
32.激勵的一般過程：p137圖6-2。
第七章群體。
33.群體：群體是介于組織和個人之間的人群集合體，是在特定的目標和需要導向下，兩個或兩個以上的個體相互作用、相互影響、相互依賴而形成的穩(wěn)定的、規(guī)范的、彼此認同的集合體。（p168）。
34.三種典型的角色表現(xiàn)：
1、任務型角色。
2、關系型角色。
3、自我型角色。（p172）。
35.解釋社會從眾行為：當一個人的思想和行為和群體多數(shù)人有較大差異時，一般會產(chǎn)生心理緊張，從而產(chǎn)生群體壓力。這種壓力促便個人與群體的行為保持一致，從而產(chǎn)生社會從眾行為。（p176）。
36.阿希實驗：p176。
37.影響群體凝聚力的因素：
1、群體目標。
2、群體規(guī)模。
3、群體的地位。
4、群體的領導方式。
5、獎勵方式。
6、成員的相似性。
7、內(nèi)部的協(xié)作。8外部的競爭。
織績效不利，導致低績效。（p181）。
39.群體決策產(chǎn)生的結果：
（二）在生產(chǎn)率方面見書（p184）。
40.群體決策與個人決策的比較：p186表7-5。
41.群體決策的優(yōu)勢：群體決策將性格、氣質(zhì)、年齡、性別等不同的人整合在一起，群策群力，最大限度地發(fā)揮了群體成員的積極性，并提高了決策的可接受性。群體決策實現(xiàn)了知識結構上的互補，增強了觀點的多樣性，提供了更完全的有助于決策的知識和信息。在群體決策中，具有不同知識結構的人能夠相互啟發(fā)，在觀點的碰撞中產(chǎn)生靈感的火花，從而使決策更全面、更準確和更具創(chuàng)新性。群體決策增強民主性、合法性。（p186）。
42.群體決策的缺點：
1、辦事緩慢、成本高昂。
2、常常導致妥協(xié)和盲從的群體思維。
3、極端化傾向。
4、責任分散。（p186）。
第八章溝通、沖突、談判。
43.溝通的一般模式：
1、發(fā)送者與編碼：發(fā)送者是信息源，他把頭腦中的想法進行編碼而生成了信息。
2、信息：事實上是經(jīng)過信息源編碼的物理產(chǎn)品。
3、通道：是指傳送信息的媒介物，由發(fā)送者選擇。
4、接收者與解碼：接收者是信息指向的客體。
5、反饋：如果接收者對發(fā)送者所編碼的信息進行解碼，而信息最后又返回到發(fā)送者，這就意味著反饋。
6、干擾：也稱為噪音，存在于溝通過程的各個環(huán)節(jié)，給溝通造成失誤、失敗、損耗或使之失真。（p198）。
44.非正式溝通網(wǎng)絡：是建立在組織成員的社會關系之上的，亦即組織成員的社會一種交互行為。（p207）。
45.人際溝通的障礙：
1、信息發(fā)送者的障礙。
2、信息傳遞中的障礙。
3、信息接收者的障礙。（p203）。
46.人際溝通的改善：
1、選擇適合的溝通方式。
2、善于運用反饋。
3、學會積極傾聽。
4、減少溝通的中間環(huán)節(jié)。（（p211）聯(lián)系實際論述。
第九章團隊性向診斷及優(yōu)化。
47.團隊與群體的區(qū)別：協(xié)作性是團隊最明顯的優(yōu)勢。p231圖9-1。
48.高績效團隊的特征：
1、清晰而超凡的目標：團隊的目標必須是超凡的目標，即需要綜合兩人或人努力、各個成員的全力以赴才能完成。
2、相互的信任：成員間相互信任是指每個成員對其他人的品行、個性和能力都確信不疑，是有效團隊的顯著特征。
3、良好的溝通：群體成員產(chǎn)通過各種申通的渠道交流信息，包括言語和非言語信息。
49.組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，依據(jù)其核心價值觀對其組織結構、組織行為等不斷調(diào)整以適應環(huán)境變化的一系列策略和體系總和。（p302）。
50.盧因的組織變革“力場”模型：三階段變革實施過程：解凍—變革—再凍結。（p305）。
51.個體層面的變革阻力：
1、習慣和惰性。
2、經(jīng)濟地位和利益。
3、對未知的恐懼。
4、選擇性信息加工。
5、心理原因造成的障礙。（p312）。
第十三章壓力管理。
52.壓力的表現(xiàn)：
1、生理癥狀：新陳代謝紊亂，患上心臟病和中風，更容易感冒。
2、心理癥狀：一旦緊張性刺激被認為對我們有威脅，一系列基本的認知功能便會受到影響。
3、行為癥狀：嗜煙、酗酒、暴飲暴食或沒有食欲，言語速度加快、睡眠失調(diào)等。（p331）。
53.壓力源：組織外部壓力源，組織內(nèi)部壓力源，個體壓力源。（p337）。
54.個體層面的壓力管理：
1、調(diào)整思維方式。
2、調(diào)整生活方式。
3、進行放松訓練。（p342）。
組織行為學讀后感篇八
學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助;并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力;提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系;有助于組織變革和組織發(fā)展。
《組織行為學》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為;并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
在學習《組織行為學》之前，我是一向不去注意激勵方面的例子的。但現(xiàn)在通過以下這兩個例子，更加使我了解到組織行為學中激勵機制的要點。
比如，我看過這樣一個案例：銷售部有位高級銷售代表小李非常適合做銷售，極聰明，善于溝通，有良好的學歷背景，能言善辯，幾句吸引力，同時也了解自己產(chǎn)品，并懂得如何銷售，部門的人都挺尊重他。但是，銷售部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，小李并不比自己包房更多的客戶，通常他的拜訪總是足以達成其業(yè)績時停止，很少依規(guī)定的頻率去拜訪新的客戶，每月銷售目標的完成情況銷售代表中屬于中上之列。多年的工作習慣使他變得很散漫，寧肯去和朋友，同學聊天，也不愿意再多拜訪幾個客戶。實際上，在他的個人生活中，及其圈子中，都說他是一個挺嚴謹?shù)娜?，并擁有多方面的興趣和愛好。銷售部經(jīng)理和小李談話，一便了解他，激勵他，因為經(jīng)理知道小李可以做得更好。小李表示他現(xiàn)有的收入不值得他投入更大的精力，他說他比團隊內(nèi)的其他銷售代表教育程度更高，只是更加豐富，并在公司服務時間最長，但并沒有比他們多得到多少。銷售部經(jīng)理告訴小李，如果他想賺更多的錢，他必須比他的同事表喜愛那個更好，而不是單單達到銷售目標就可以了。小李似乎被說動了。在下一個季度，小李明顯付出了更多的努力，做出了更好的業(yè)績，銷售部經(jīng)理又給他增加了工資，在以后的一個月里，業(yè)績繼續(xù)上升。但是漸漸的，他又開始懈怠起來，幾個月里，他又是老樣子。銷售部經(jīng)理承認，看樣子，小李想得并不是錢，但是，確實搞不懂“這小子在想什么?”
另外一個例子是，某廠有一青年工人，他原先進過監(jiān)獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子并且自尊心很強的人，領導為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當有部分員工知道他的過去后，領導就特地告誡那些員工：“不要因他‘曾進過監(jiān)獄’而對他產(chǎn)生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他?！?而事實證明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應了“領導階層的言行對個體或整體的影響”。領導的關心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。
20世紀80年代以來，信息技術革命給人類社會帶來的最大沖擊之一，就是動搖了企業(yè)金字塔組織結構的基礎，在世界范圍內(nèi)掀起了一股企業(yè)組織革命的狂潮，價值鏈組織，水平組織，流程再造，柔性組織，無邊界組織，網(wǎng)絡組織，模塊化組織等組織形式紛紛應運而生?，F(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)進入一個多元化的組織結構創(chuàng)新時代。國內(nèi)外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。在平時的工作實踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵機制至關重要。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。
組織行為學讀后感篇九
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業(yè)案例，從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進化，來應對或轉化不確定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學習和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內(nèi)容都是實踐的精華，作者指導我們從七個方面作出根本性的改變：結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色。這七個方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實際情況，我對其中“結構”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結構形式，這會造成重復管理成本高、職能部門員參與業(yè)務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結構的?！睂崿F(xiàn)這個目標的首要工作就是以任務團隊結構取代層次結構，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每一個小組從設計開始，可全程對最終價值負責，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團隊的戰(zhàn)斗力。
集團公司采取的也是直線職能型組織結構，這種組織結構的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。
職能部門在每年做預算的時候，就體現(xiàn)了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟運行部、財務部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預算，數(shù)據(jù)既有交叉重復，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個小業(yè)務單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進而萌生出作為經(jīng)營者的責任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負責人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動力。
集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務劃分出來，作為一個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的'狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達成組織的目標。
集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結尾都提到的一句話，這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
組織行為學讀后感篇十
a
c
d
b
二、多項選擇題。
abde。
ace。
abc。
d.集體領導與個人分工負責相結合的原則e.能級相符的原則。
abcde。
abcde。
三、問答題。
1、菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？
更容易控制，群體成員能更明確的擔負起他們的工作職責。（3）領導者與被領導者之間的關系。上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結構大多置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。
2、影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？
答：一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。（1）環(huán)境因素。環(huán)境的不確定性不僅會影響組織結構的設計，也會影響組織中員工的壓力水平。幾乎所有的工作環(huán)境中任何事都可能是某人的壓力源。（2）組織因素。組織中的員工常常會因以下情況而感到壓力：所做的不是自己愿意做的事。在有限的時間里完成工作，共作負擔過重，同事令人討厭，難以相處的老板等。組織因素主要包括：任務要求、角色要求、人際關系要求、組織結構、組織領導作風、組織生命周期等。（3）個人因素。員工個人因素包括家庭問題、經(jīng)濟問題、員工個性特點等方面。要評估一個員工所承擔的壓力總量，就必須綜合考慮他所經(jīng)受的機會壓力、限制性壓力和要求性壓力。
3、簡述彼得.圣吉“五項修煉”的基本內(nèi)容。
答：以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉(peter)為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念：
（一）自我超越。
（二）改善心智模式。
（三）建立共同愿景。
（四）團體學習。
（五）系統(tǒng)思考。
四、案例分析。
參考答案或提示:。
1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？
答：這個案例告訴我們,一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本.香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā),采用營造“大家庭”的激勵措施,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證.
組織行為學讀后感篇十一
《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經(jīng)也看過很多關于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結。
道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數(shù)學領域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進行了了解?？蓽y量性就是將測量的事物進行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎上實現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠大且宏觀的前途。ceo就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據(jù)勢力比作一個創(chuàng)業(yè)團體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當時的能夠得到自己的土地和人民，更遠大的理想是結束一個**的時代統(tǒng)一中華，對于每一個割據(jù)勢力來說都有自己的一個主要的創(chuàng)業(yè)團體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團體在這場**中的成就是可以被估值的，占領了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標準：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結合這樣一條標準，我們很容易看出決定了一個團體可放大性的因素就是他們的大bo，在當時有一個時髦的稱謂，叫做主公。
在三國時期眾多的團體領導人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結局，一個成就一番王業(yè)，一個郁郁而終。袁紹團隊和劉備團隊是當時非?；馃岬膭?chuàng)業(yè)團隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進諫，希望袁紹能夠把獻帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠了，因為獻帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。
第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經(jīng)很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經(jīng)進入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風格，做事太猶豫，戰(zhàn)機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關，他認為一個帝王之后就應該表現(xiàn)出這樣的氣質(zhì)，我不求別人認同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質(zhì)幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內(nèi)斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當時表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標準來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領導人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質(zhì)處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質(zhì)表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應該拒絕這樣一個過程?？v觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。
組織行為學讀后感篇十二
人際關系就是人們在生產(chǎn)或生活活動過程中所建立的一種社會關系。在人際交往中，我們總會遇到很多問題，要走向成功就必須處理好人際關系。那么在組織行為學上是怎么教我們處理人際關系呢?下面是本站小編搜集整理的一些內(nèi)容，希望對你有幫助。
第一，要有容人之量，換位思考，善解人意。事實上，只要站在客觀的立場就會發(fā)現(xiàn)，沖突的雙方幾乎完全不理解對方，完全是不互相體諒對方。想處理好自己和他人的人際關系，最需要做的就是改變從自我出發(fā)的單向觀察與思維，而要從對方的角度觀察對方，替對方著想，也即由彼觀彼。在此基礎上，善解他人之意。如此處理人際關系，就有了更多的合理方法。不能由彼觀彼、善解人意，就沒有別開生面的新人際關系人際關系中。
第二，關心幫助別人?；茧y識知已，逆境見真情。當一個人遇到坎坷，碰到困難，遭到失敗時，往往對人情世態(tài)最為敏感，最需要關懷和幫助，這時那怕是一個笑臉，一個體貼的眼神，一句溫暖的話語，都能讓人感到安慰，感到振奮。因此，當別人遇到困難，陷入困境時，你能伸出援助之手，幫助困難者，安慰失意者，可以很快贏得別人，建立起良好的人際關系。如果對別人漠不關心，麻木不仁，小心吝嗇，怕招引麻煩，交往很可能因此而中止。
第三，要注意儀表美。人的儀表，包括相貌、穿著、儀態(tài)、風度等，都是影響人際交往的因素。人們總是傾向于覺得儀表有魅力的人更活潑愉快，更友善合群。衣著整潔、大方，儀表舉止自然會給人一種親近感，反之，過分修飾，油頭粉面，濃裝艷抹，則會給人一種不合宜的印象。
第四，做一個忠實的聽眾。每個人都需要有自我表現(xiàn)的機會。在初次交往中，有效地表現(xiàn)自己固然重要，但做一個耐心的聽眾，鼓勵別人多談他們自己，同樣是不可少的。
第五，主動交往。在現(xiàn)實生活中，有許多人盡管與人交往的欲望很強烈，但仍然不得不常常忍受孤獨的折磨，他們的友人很少，甚至沒有友人，因為他們在社交上總是采取消極的被動的退縮方式，總是等待別人來首先接納他們。因此，雖然他們同樣處于一個人來人往，熙熙攘攘的世界，卻仍然無法擺脫心靈的孤寂。因此，我們要想贏得別人，同別人建立良好人際關系，建立起一個豐富的人際關系世界，就必須做交往的始動者，處于主動地位，你的人際關系處境也會越來越好。
第一，人際交往促進深化自我認識。
在人際交往的過程中，我們給他人的印象是怎樣的，以及他人怎樣評價我們?認真思考這個問題，比較一下他人對自己的評價和自己對自己的評價的異同，將有助于我們更好的認識自己。
第二、人際交往促進社會化進程。
人際交往是社會發(fā)展的必然產(chǎn)物，也是社會發(fā)展的基本前提。沒有人際交往過程中所形成的各種各樣的網(wǎng)絡關系以及人們所擔當?shù)母鞣N各樣的社會角色，社會就不成其為社會，發(fā)展也無從談起。
第三、人際交往是實現(xiàn)人生價值的橋梁。
人際交往是思想、情感、態(tài)度、信息和學習的交往。交流思想，一個頭腦就有了多種思想。分享快樂，快樂就會加倍。分擔憂愁，憂愁就會減半。每個人都是一個獨特的生命個體，必然知道一些別的個體所不知不會的東西;而善于從每一個人身上學習自己所不知不會的東西，我們才能不斷的進步。
組織行為學讀后感篇十三
《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
一、對激勵機制的概述。
《組織行為學》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領導和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
二、激勵機制在團體中的具體應用實例。
樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內(nèi)靈活應用的最好實例。
三、領導階層的言行對個體或整體的影響。
我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。我曾經(jīng)聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進過監(jiān)獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子并且自尊心很強的人，領導為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當有部分員工知道他的過去后，領導就特地告誡那些員工：“不要因他?曾進過監(jiān)獄?而對他產(chǎn)生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他?！倍聦嵶C明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應了“領導階層的言行對個體或整體的影響”。領導的關心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。因而，把握“領導階層的言行對個體或整體的影響”是件非常關鍵和重要的工作。實質(zhì)上，以上領導者的語言和行為，都是在無意中“激勵”（當然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團體?？磥?，在實行激勵原機制中，對于語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導致的后果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。
四、總結。
以上所有實例，成功，抑或失敗，都傳達給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵機制至關重要。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。這就是我在學習《組織行為學》后，結合各種具體實例，對激勵機制的一點認識。也算是我對《組織行為學》的體會吧!
組織行為學讀后感篇十四
第二章組織的多元化11。
第三章態(tài)度和工作滿意度18。
第四章情緒和心情25。
第五章人格和價值觀32。
第六章知覺和個體決策39。
第七章基本的動機概念46。
第八章動機:從概念到應用53。
第十章理解團隊工作67。
第十一章溝通74。
第十六章組織文化109。
一、單選題。
1)下列哪一項不是商學院已經(jīng)開始重視組織行為的原因?
a)來增加經(jīng)理在組織有效性。
b)來幫助組織吸引高質(zhì)量的員工。
c)擴大組織的咨詢需求。
d)來提高保留質(zhì)量工作者。
e)來幫助提高組織的利潤。
答案:c。
2)成功的管理者最主要關注下列哪個方面？
a)傳統(tǒng)的管理。
b)溝通。
c)人力資源管理。
d)概念技能。
e)社交網(wǎng)絡。
答案:e。
3)下列哪個不會被認為是一個組織?
a)一個教堂。
b)一個大學。
c)一個軍事單位。
d)一個特定的成年人所在的社區(qū)。
e)一所小學。
答:d。
4)以下哪一個是最不可能被認為是一個管理者的?
a)為一個非營利組織負責籌款活動的負責人。
b)一個步兵排的排長。
c)醫(yī)院的部門的負責人醫(yī)生。
d)一個大城市的市長。
e)給公司的所有員工發(fā)郵件的it技術員。
答:e。
5)下列哪個不屬于最主要的四個管理功能之一?
a)控制。
b)計劃。
c)人員。
d)組織。
e)領導。
答案:c。
a)控制。
b)計劃。
c)人員。
d)協(xié)調(diào)。
e)領導。
答:b。
7)根據(jù)明茨伯格界定的管理者角色，下列哪個不是一個人際角色?
a)一所高中的校長發(fā)放畢業(yè)證書。
b)一個部門的主管部門火災后搬遷。
c)一個經(jīng)理面試潛在的雇員。
d)一個值班長譴責職工遲到。
e)項目經(jīng)理聽團隊表示。
答:b。
a)談判者。
b)創(chuàng)業(yè)者。
c)監(jiān)控者。
d)資源分配者。
e)傳播者。
答:b。
9)管理者需要有三個基本技能以達到他們的目標，這些是什么技能?
a)技術、決策和人際關系。
b)技術、人際和概念技能。
c)人際關系、信息和決策。
d)概念、通信和網(wǎng)絡。
e)人技、信息和溝通。
答:b。
10)技術技能包括____的能力。
a)分析和診斷復雜的情況。
b)交換信息和控制復雜的情況。
c)應用專門知識或技能。
d)發(fā)起和監(jiān)督復雜的項目。
e)與他人有效的溝通。
答案:c。
11)下列哪一個不會被視為具有人際技能的經(jīng)理？
a)決策。
b)溝通。
c)解決沖突。
d)工作作為團隊的一部分。
e)傾聽別人。
答:a。
12)弗雷德·盧森斯從不同的視角想看探討管理者做什么，認為社交網(wǎng)絡是哪一類管理強調(diào)的重點。
a)一般的管理者。
b)有效的管理者。
c)獲得高薪的管理者。
d)成功的管理者。
e)傳統(tǒng)管理者。
答:d。
13)根據(jù)luthans研究,成功的管理者,這意味著那些被迅速提拔,花更多的時間在______比在其他任何活動。
a)傳統(tǒng)管理。
b)人力資源管理。
c)社交網(wǎng)絡。
d)溝通。
e)招聘和解雇。
答案:c。
14)____是研究影響的個人、團體和結構對組織內(nèi)部行為的學科。
a)概念技能。
b)領導。
c)人類技能。
d)決策角色。
答:e。
15)下列哪一個研究問題是最不可能成為組織行為學研究的焦點?
a)在特定的公司提高缺勤。
b)在一個制造工廠提高生產(chǎn)力。
c)面對由于日益增長的外國競爭，提高銷售。
d在零售商店)減少員工盜竊。
e)在志愿工作者在一個非營利性的組織降低成本。
答案:c。
16)什么是決定組織行為的三個主要因素?
a)利潤結構、組織的復雜性、工作滿意度。
b)個人、利潤結構和工作滿意度。
c)的個人,團體和工作滿意度。
d)組織、結構和利潤結構。
e)個體、群體和結構。
答:e。
17)為了預測人類的行為,什么方法可以幫助人們進行精準預測?
a)常識。
b)直接觀察。
c)系統(tǒng)研究。
d)投機。
e)組織理論。
答案:c。
18)管理決策的基礎上可獲得的最佳科學證據(jù)為基礎做出管理決策，被稱為______，是對系統(tǒng)研究的補充。
a)直覺。
b)系統(tǒng)研究。
d)循證管理。
e)概念管理。
答:d。
a)哲學。
b)心理學。
c)人類學。
d)社會學。
e)社會心理學。
答:a。
20)心理學的主要貢獻,組織行為領域一直主要在什么級別的分析?
a)人體。
b)個體。
c)組織。
d)文化。
e)相互作用的群體。
答:b。
21)模型是一種____。
a)抽象現(xiàn)實。
b)有人受到高度尊重。
c)獨立變量。
d)真實的場景中。
e)因變量。
答:a。
22）下列哪有最近才被認為是一個主要因變量在組織行為?
a)生產(chǎn)力。
b)曠工。
c)營業(yè)額。
d)工作滿意度。
答:e。
23),以下是是一個有效的公司的例子嗎?
a)操作的最低成本而產(chǎn)生更高的輸出。
b)創(chuàng)造最高的客戶滿意度。
c)生產(chǎn)計劃會議。
d)獲得最高的市場份額。
e)最大化多樣性在高成本。
答:a。
24)____是可自由支配的行為,不屬于正式員工的工作要求,但能促進組織的有效運作。
a)生產(chǎn)力。
b)動機。
e)公司戰(zhàn)略。
答案:c。
25)個體層面的獨立變量包括以下所有除了______。
a)領導。
b)學習。
c)知覺。
d)動機。
e)決策。
答:a。
26)組織是一種人們有計劃地組織起來的（），它由兩個或多個個體組成，在一個（）的基礎上運作，實現(xiàn)一個或一系列共同的目標。
a)群體相對連續(xù)。
b)團隊相對連續(xù)。
c社會單元相對連續(xù)。
d)社會單元相對不連續(xù)。
e)團隊相對不連續(xù)。
答：c。
27)應用專業(yè)知識或技術的能力是管理者的什么技能？（）。
a)人際技能。
b)信息技能。
c)概念技能。
d)技術技能。
e)決策技能。
答：d。
28)通過對本田的自傳材料分析本田公司的發(fā)展情況，這種研究方法屬于（）。
a)現(xiàn)場研究。
b)案例研究。
c)實驗研究。
d)觀察研究。
e)準實驗研究。
答：b。
29)一個人如果不善于傾聽，不理解別人的需要，可能是下列哪方面技能的缺乏（）。
a)信息技能。
b)人際技能。
c)概念技能。
d)技術技能。
e)決策技能。
答：b。
30)哪位學者被稱為“組織理論之父”（）。
a)羅伯特·歐文。
b)泰勒。
c)亞當·斯密。
d)韋伯。
e)馬斯洛。
答：d。
二、判斷題。
1)管理者僅有技術技能和技術知識往往是不夠成功。
答:對的2)管理者通過他人完成任務的人。
答:對的3)現(xiàn)代理論家簡化了法約爾的五大管理功能為四大管理功能：計劃、組織、指揮和控制。
答案:錯。
解釋:管理功能已經(jīng)精簡到四:計劃,組織,領導,控制。
4)監(jiān)控、比較和校正活動都包含在控制功能。
答:對的5)許多人的觀點對人類行為是基于直覺。
答:對的6)人類學幫助我們理解不同國家的人之間價值觀和態(tài)度的差異。
答:對的7)勞動力多樣性使得組織變得更均勻，不分性別，種族和種族。
答案:錯。
解說:勞動力多樣性承認勞動力的女性和男性,許多種族和族裔群體;個人與各種物理或心理能力;和那些年齡和性取向不同。
8)組織行為模型通常認為工作滿意度是一個獨立的變量。
答案:錯。
9)一個組織生產(chǎn)如果它實現(xiàn)了目標,是通過輸入輸出轉移以最低的成本。
答:對的10)通過對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極感覺，稱為工作滿意度，它代表一種行為。
答:錯的解說:工作滿意度代表的是態(tài)度而不是行為。
11)社會心理學對組織行為學的貢獻主要在于個體和微觀的分析水平。
答：錯的解說：社會心理學對組織行為學的主要貢獻是群體行為、權力和沖突的研究。
13)組織行為學是關注人們在組織中做什么以及這些行為如何影響組織績效。
答：對的14)生產(chǎn)率即對效率的單方面關注。
答：錯的解說：是效果和效率兩方面的關注。
15)組織行為學研究決定組織中行為的三類因素，個體，群體和結構。
答：對的三、分析簡答。
1)描述三個基本管理技能，并提供一個可以用這些技能處理企業(yè)的衰退時期的重點的工作場所的例子。
答:這三個基本管理技能是技術技能、人際技能和概念技能。技術技能是應用專業(yè)知識或技術的能力。人際技能是理解他人、與他人溝通、激勵他人、支持他人的能力。概念技能是具備足夠的智力水平去分析和判斷復雜的情況的能力。
在企業(yè)衰退時期，人際能力在激勵員工方面是至關重要，創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境降低工作場所人員減少。技術技能可以在應用專業(yè)知識，提高產(chǎn)量方面發(fā)揮作用，概念技能,可以用來尋找小的細分市場，分析該行業(yè)情況，保持企業(yè)繼續(xù)盈利。
2)解釋弗雷德?盧森斯區(qū)分成功和有效的管理者。
答:弗雷德?盧森斯認為成功的管理者是根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。有效的管理者被定義根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定。成功的管理者使用更多的人際交往技巧，而有效的管理者使用更多的溝通技巧。
3)為什么在我們試圖理解組織行為時，用系統(tǒng)研究完善直覺是重要的?
答:系統(tǒng)研究指的是通過對事物之間關系的考察，試圖解釋其中的原因和結果，并把結論建立在科學論證的基礎之上。系統(tǒng)研究包括一些重要的事實和關系，為我們提供了一個更為準確的預測行為的基礎。也就是說，行為不是隨機發(fā)生的，我們可以找到所有人行為中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映個體間的差異。
4)通常怎么樣確定組織行為學模型的因變量和自變量?
答:因變量是我們要解釋或預測的關鍵因素，他受其他因素的影響。組織行為學者歷來強調(diào)生產(chǎn)率、缺勤率、流動率和工作滿意度。今天，工作場所偏差行為和組織公民已經(jīng)被添加到該列表。自變量因變量變化的假設性原因。自變量分為個體層面、群體層面和組織層面。個體層面的變量包括個人特點、能力、價值觀、態(tài)度、個性、情感、認知、個人決策、學習、和動機。群體變量包括溝通、領導、權力和政治。組織系統(tǒng)層面變量包括正式組織的設計,組織的內(nèi)部文化,組織的人力資源政策和實踐。
5)描述組織中的一個管理者可以在評估工作滿意度中使用的兩個權變變量。
答:權變變量是情境因素，調(diào)節(jié)兩個或兩個以上變量之間的關系。為了能夠預測工作滿意度，管理者必須考慮權變變量，因為并不是所有的人都有同樣的需求。例如,管理者要確定彈性時間是否導致工作滿意度，也許只有在特定的條件下是正相關，這個特定的條件z就是權變變量。在這個例子中z可能是30歲以下的員工，或女性員工。因為有些員工可能更喜歡定期工作。
第二章組織的多元化。
一、單選題。
1)目前企業(yè)的管理者已經(jīng)越來越被下列哪種勞動力所取代？
a)精通技術的年輕勞動力。
b)年輕的男性勞動力。
c)性別平衡的，多種族的勞動力。
d)女性為主的管理員工。
e)智力低下的勞動力。
答案:c。
2)多元化分為下列哪幾個層次？
a)表面層次和深層次的多元化。
b)個體層次和群體層次的多元化。
c)群體層面和組織層面的多元化。
d)個體層面和組織層面的多元化。
e)淺表層面和深入層面的多元化。
答:a個。
3)年齡,民族，性別,種族,宗教,殘疾狀態(tài)是下列哪種情況的例子。
a)深層多元化。
b)刻板印象和假設。
c)共同的價值觀和偏好。
d)人格特質(zhì)。
e)表面層次多元化。
答:e。
4)下列例子中哪一項是可能會導致這兩個同事深層多元化的不同？
a)濱來自西班牙。阿米特的父親是來自印度。
b)濱今年是25歲。阿米特今年是50歲。
c)濱是害羞和安靜。阿米特外向。
d)濱喜歡跑馬拉松。阿米特患有關節(jié)炎。
e)濱是一個女人。阿米特是一個男人。
答案:c。
5)下列哪一項不是歧視的形式?
a)性騷擾。
b)交往。
c)恐嚇。
d)排除。
e)嘲弄。
答:b。
6)在工作環(huán)境中,______是指可以涉及任何使人們不同于彼此的特性。
a)傳記特點。
b)深層多元化。
c)工作場所的多元性。
d)表面上的多元性。
e)不公平的歧視。
答案:c。
a)嘲弄。
b)侮辱。
c)歧視性的政策。
d)排斥。
e)非禮。
答案:c。
8)研究顯示,不公平的歧視對雇主會導致嚴重的后果,比如____。
a)降低利潤率。
b)降低工作報酬。
c)提高生產(chǎn)率。
d)高流動率。
e)減少福利。
答:d。
9)根除排斥和無禮貌的歧視形式來是困難,因為____。
d)排斥和無禮貌不是不公平的歧視。
e)管理往往忽視了這種類型的歧視。
答:b。
10)下列哪一項不是傳記特征?
a)政治立場。
b)年齡。
c)性別。
d)任期。
e)種族。
答:a。
11)關于年齡和工作滿意度之間的關系下列哪個選項是正確的?
a)大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)年齡和滿意度之間的負關聯(lián)。
b)一些研究發(fā)現(xiàn)年齡和滿意度u形的關系。
c)專業(yè)人員滿意度隨著年齡的增長而下降。
d)非專業(yè)人士到中年，滿意度開始增加。
e)非專業(yè)人士到中年，滿意度開始下降。
答:b。
a)所有這些員工將有同樣的渴望這些選項。
b)李強。
c)王倩。
d)陳蕾。
e)王倩和陳蕾。
答案:d。
13)在某項具體工作上持續(xù)的時間是屬于下列哪個概念的界定術語____。
a)資歷。
b)穩(wěn)定。
c)曠工。
d)生產(chǎn)力。
e)效率。
答:a。
14)下列哪個關于任職時間理解的陳述是不正確的?
a)任職時間和缺勤率存在負相關。
b)任職時間似乎沒有很好地預測員工生產(chǎn)力。
c)任職時間是解釋營業(yè)額的有效變量。
d)任職時間和滿意度呈正相關。
e)任期的影響在工作表現(xiàn)往往是誤解。
答:b。
a)動機。
b)能力。
c)經(jīng)驗。
d)智力。
e)智慧。
答:b。
16)下列哪一項不是屬于智力能力的維度嗎?
a)計算銷售額。
b)感知速度。
c)空間可視化。
d)記住名字。
e)社會能力。
答:e。
17)智力能力的各維度之間是____相關,這意味著如果在言語理解維度分數(shù)很高,他或她很可能在歸納推理方面的分數(shù)也很高。
a)負。
b)無。
c)空間。
d)正。
e)均勻。
答:d。
a)言語理解。
b)記憶能力。
c)空間可視化。
d)歸納推理。
e)感知速度。
答案:c。
a)言語理解。
b)記憶能力。
c)空間可視化。
d)歸納推理。
e)感知速度。
答:a。
20)能夠使用邏輯和評估影響的觀點描述的是什么維度的智力能力?
a)演繹推理。
b)號碼才能。
c)言語理解。
d)歸納推理。
e)感知速度。
答:a。
21)下列哪個不屬于研究人員已經(jīng)確定為影響重要的工作表現(xiàn)的九項基本體質(zhì)能力?
a)耐力。
b)動態(tài)靈活性。
c)速度。
d)身體協(xié)調(diào)。
e)主干力量。
答案:c。
22)____使管理者能意識和察覺到員工個人需求和差異。
a)不公平的歧視。
b)一般心理能力(gma)。
c)文化情報。
d)多元化管理。
e)動態(tài)強度。
答:d。
23)下列哪一項不是提高勞動力多元化的招聘方法?
c)與一些協(xié)會建立了合作伙伴關系。
答:d。
24)下列哪一項不是確保一個成功的、多元化的勞動力的方法?
a)重視公平和客觀選擇員工。
b)關注新近員工的生產(chǎn)潛能。
c)建立一個良好評估申請人系統(tǒng)。
d)關注申請人的統(tǒng)計學特征。
e)組織的無歧視政策處于優(yōu)先地位。
答:d。
25)在個人主義文化中，下列哪句話的描述是正確的?
a)員工性格不同,他們的同齡人更有可能被提升。
b)員工性格有相似之處,他們的同齡人更有可能被提升。
c)員工有與上級相似的性格，則更有可能被提升。
d)員工性格不同,他們的管理者更有可能被提升。
e)性格的多元化不影響職業(yè)晉升。
答:b。
26)能力是個體能夠（）完成工作中各項任務的可能性。
a)基本完成。
b)部分完成。
c)大部分完成。
d)成功完成e)絕大部分完成答：d。
27)下列哪個概念是有辨別和區(qū)分之意，是指注意到事物之間的差異，但是，我們的行為會受刻板印象的影響。
a)多元化。
b)能力。
c)歧視。
d)表層多元化。
e)深層多元化。
答：c。
28)下列哪個特征不屬于個人特征？
a)年齡。
b)種族。
c)性別。
d)收入。
e)工作時間。
答：d。
29)人們用于識別和認同自己的生物遺傳因素的是屬于什么個人特征?
a)種類。
b)種族。
c)種群。
d)部落。
e)宗教。
答：b。
a)多元化管理。
b)情緒管理。
c)智力管理。
d)滿意度管理。
e)避免歧視管理。
答：a。
二、判斷題。
1)過去50年的收入差距白人和其他種族和族裔群體已經(jīng)明顯減少。
答:正確。
2)表面上的多元化是不容易識別和了解一個人的。
答案:錯。
解說:表面上的多樣性的定義是很容易感知的差異特征,如性別、種族、種族、年齡、或殘疾,不一定反映人們的思考和感受的方式,但可能激活某些刻板印象。
3)熊麗和安東能很好地一起工作，是因為他們都喜歡一個充滿活力的工作環(huán)境。這是一個表面上的多元化例子。
答案:錯。
解說:兩個人喜歡類似的工作環(huán)境反映了深層多元化共享一個共同的價值。
4)在未來的十年，年齡與工作績效之間的關系可能越來越受到重視。
答:正確。
5)在組織中收集傳記特征數(shù)據(jù)通常是一個非常困難的任務。
答案:錯。
6)能力是用于評估是什么樣的人做某項工作。
答案:錯。
解說:能力是一個人成功完成工作的可能性。
7)一個人的體質(zhì)能力總體上包括三組因素:思考、推理、解決問題。
答案:錯。
解說:體質(zhì)能力包括：力量因素、靈活性因素、其他因素。
8)當做出聘用決定承認個人有不同的能力，是不公平的歧視。
答案:錯。
解說:承認個人有不同的能力是招聘的重要考慮因素。
9）多元化有助于群體績效。
答案：正確的10）有研究表明，鼓勵積極多元化氛圍的商店，能夠?qū)⒍嘣瘎趧恿D化為資本并掙更多的錢。
答案：正確的11)同樣的成就，殘疾人取得的成就要比正常人取得的成就更令人印象深刻。
答案：正確的12)工齡被界定為在某項具體工作上持續(xù)的時間。
答案：錯誤。
解說：資歷被界定為在某項具體工作上持續(xù)的時間。
13)相關性足夠高，使研究者識別出智力能力的一般因素，稱為一般智力能力。
答案：正確的14)智力和工作滿意度之間是正相關。
答案：錯誤。
解說;智力和工作滿意度之間幾乎是零相關。
15)在公開的刊物上刊登廣告是提高勞動力多元化的方法之一。
答案：正確的三、簡答題。
1)在接下來的十年，為什么年齡和工作績效之間的關系可能是一個越來越重要的問題?
答:首先,人們也普遍認為,隨著年齡的增長,工作績效下降。不管它是真還是假,很多人相信并采取行動。第二,勞動力老齡化，越來越多的雇主意識到年長代表高素質(zhì)求職者的巨大潛在群體。最后,美國立法公布，任何理由和和目的強制退休都是違法的。
2))什么是能力?一個人的能力水平由哪兩種因素構成?
答:能力是指一個人成功完成各項工作的可能性。一個人的總體能力本質(zhì)上是包括智力能力和體質(zhì)能力。智力能力是從事那些如思考、推理和解決問題等智力活動所需要的能力，研究發(fā)現(xiàn)，包括7個維度：算術、語言理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力。體質(zhì)能力包括9項基本能力：動態(tài)力量、軀干力量、靜態(tài)力量、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、軀體協(xié)調(diào)性、平衡性、耐力。
答:智力和工作滿意度之間的關系幾乎是零相關，研究表明，雖然聰明的員工在工作中的表現(xiàn)更好，并且容易獲得更有趣的工作，但是，他們對工作條件的評估也更苛刻，即使條件已經(jīng)很好，他們還會期望更好。
4)設計一個人力資源招聘策略,目的是希望增加其勞動力的多元性。
答:公司需要在公開場合以及各種期刊和出版物上刊登廣告宣傳；公司應該重新設計其招聘材料，顯示不同背景的員工在所在公司的公平性，人力資源部篩選過程需要重新評估,以確保它是公平的和非偏置。
5）能力會影響員工的績效水平，要招聘高業(yè)績的員工，基于能力問題管理在應該怎么做？
答：第一，有效的選拔程序能提高員工和工作要求的匹配。第二，組織中影響現(xiàn)有員工的晉升和調(diào)職決策要反映候選人的能力水平。第三，管理者可以對工作進行微調(diào)，使其與在職者的能力更為匹配。
第三章態(tài)度和工作滿意度。
一、選擇題。
1)一個人的態(tài)度的情感或感覺成分稱為態(tài)度的______。
a)感覺成分。
b)認知成分。
c)情感成分。
d)理解成分。
答案:c。
2)下列哪個選項是態(tài)度的定義?
a)態(tài)度是對事物的一種描述或信念。
b)態(tài)度是指從事某種行為的意向。
c)態(tài)度是評估一些人、物體或事件的情感部分。
d)態(tài)度是關于物體、人物和事件的評價性陳述。
e)態(tài)度是一個用來測量對象的價值,對人或事件進行了評價。
答:d。
3)認為“暴力是錯誤的”，這是態(tài)度的什么成分？
a)認知成分。
b)情感成分。
c)反射成分。
e)活性成分。
答:a。
4)下列哪一項是一個情感態(tài)度的例子嗎?
a)相信你做得很好。
b)大多數(shù)狗有四條腿。
c)不可接受的竊取行為。
d)對不公平的指控行為感到憤怒。
e)避免餐廳提供不良的服務。
答:d。
a)李梅覺得個人無法控制這些問題。
b)李梅覺得這個工作很重要。
c)李梅覺得很開心，沒有失調(diào)感。
d)李梅喜歡目前的工作。
e)李梅喜歡高的薪酬。
答:e。
6)個體可以察覺到兩個或更多的態(tài)度之間，或行為和態(tài)度之間任何不一致，這是______的效用。
a)組織失調(diào)。
b)認知失調(diào)。
c)態(tài)度的澄清。
d)價值澄清。
e)情感失調(diào)。
答:b。
7)認知失調(diào)理論的提出者是______。
a)馬斯洛。
b))費斯廷格。
c)霍夫斯泰德。
d)斯金納。
e)巴甫洛夫。
答:b。
8)根據(jù)費斯廷格的觀點，人們會尋求一個____。
a)變量與變量失調(diào)狀態(tài)。
b)具有最大的不和諧的穩(wěn)定狀態(tài)。
c)具有最大的不和諧的不穩(wěn)定狀態(tài)。
d)最小的失調(diào)下的不穩(wěn)定狀態(tài)以。
e)把失調(diào)降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。
答:e。
9在什么情況下，態(tài)度和行為關系可能是更強大。
a)個人對于態(tài)度所針對的事情有直接的個人經(jīng)歷。
10)什么是指人們對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極的態(tài)度?
a)工作滿意度。
b)工作投入。
c)工作穩(wěn)定。
d)組織承諾。
e)社會投資。
答:a。
a)工作滿意度。
b)工作投入。
c)組織承諾。
d)感知到的組織支持。
e)員工敬業(yè)。
答案:b。
12)下列哪個指標用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。
a)工作滿意度。
b)工作參與。
c)工作穩(wěn)定。
d)組織承諾。
e)社會性。
答:b。
13)組織承諾的定義是______。
a),工認同組織的工作和它的目標的程度。
b)員工的信念,組織將會盡量確保員工得到公平對待。
c)員工的成就感和自我價值與他們的工作投入相一致的程度。
d)為了保持或促進他們在一個組織的位置而投入的工作量。
e),工認為他們的工作能影響他們的組織的程度。
答:a。
14)以下哪種態(tài)度是最好的可以預測營業(yè)額？
a)工資。
b)監(jiān)督。
c)組織承諾。
d)認知失調(diào)。
e)情感失調(diào)。
答案:c。
a)心理賦權。
b)感知到的組織支持。
c)組織承諾。
d)員工敬業(yè)。
e)工作參與。
答:b。
16)下列哪個是最好用來測量工作滿意度的方法?
a)工作要素綜合評價法，用1-5(非常滿意到非常不滿意)。
b)只要求個體回答一個問題。
c)工作滿意度是太寬泛了的術語，沒有好的方法來測量它。
d)單一整體評估法和工作要素綜合法的得分同樣準確。
e)研究表明，工作要素綜合評價法更有效。
答:d。
17)相比那些有消極的核心自我評價,一個人有積極的核心自我評價____。
a)不滿意他們的工作。
b)認為自己的工作是更具有挑戰(zhàn)性。
c)認為自己的工作是沒滿足感。
d)不太可能傾向于具有挑戰(zhàn)性的工作。
e)不太可能放棄當面對困難。
答:e。
18)下列哪個陳述不正確?
a)滿意的員工增加客戶滿意度和忠誠度。
b)員工工作的不滿可以增加顧客不滿。
c)在服務機構，客戶保留和離開高度依賴于一線員工如何應對客戶。
d)滿意的員工可能會更有效率。
e)最有效來改善工作滿意度的方法是加薪。
答:e。
19)亨利不滿意他的工作,但相信他的上司是一個好領導，會做正確的事。亨利認為如果他等待，情況可能會改善。亨利的方法被稱為______。
a)退出。
b)怠工。
c)忠誠。
d)忽視。
e)建議。
答案:c。
20)托尼已經(jīng)決定通過跳槽來擺脫這個問題。托尼通過____方法處理她的不滿。
a)退出。
b)怠工。
c)忠誠。
d)忽視。
e)建議。
答:a。
a)增加員工的缺勤率。
b)降低客戶滿意度。
c)增加員工的曠工。
d)減少營業(yè)額。
e)增加工作場所偏常行為。
答:b。
24)王浩感覺他得到的太少，要求做太多。為了彌補不公平的工資收入,他經(jīng)常將工作用品拿回家為個人使用，如計算機墨盒，訂書機和大量的紙。王浩的行為是滿意度影響什么方面組織績效關系的一個例子。
b)客戶滿意度。
c)缺勤率。
d)營業(yè)額。
e)工作場所偏常行為。
答:e。
25)員工認為自己能對工作環(huán)境、工作能力、工作意義及工作自主性產(chǎn)生影響的程度。這是下列哪種概念的描述。
a)員工敬業(yè)度。
b)組織承諾。
c)工作參與。
d)心理授權。
e）工作滿意度。
答：d。
26)態(tài)度的三個成分通常保持一致，但是，也會出現(xiàn)不一致，哪位學者提出了認知失調(diào)理論，認為個體尋求一種把失調(diào)降到最低的穩(wěn)定狀態(tài)。（）。
a馬斯洛。
b費斯汀格。
c斯蒂芬。
d洛克。
e韋伯。
答：b。
27)如果想了解組織中員工滿意度高低存在的問題，建議可以采用下列哪種方法？（）。
a單一整體評估。
b綜合評價。
c觀察法。
d實驗法。
e準實驗法。
答：b。
28)員工不滿意的時候采用為組織說話，相信組織會做正確的事情，這是一種什么行為？（）。
a退出。
b建議。
c忠誠。
d怠工。
e離職。
答：c。
29)“歧視是錯誤的”，這屬于態(tài)度中的（）。
a認知成分。
b情感成分。
d價值觀成分。
e意向成分。
答：a。
30)下列哪個指標不是態(tài)度的調(diào)節(jié)變量。（）。
a態(tài)度的具體性。
b態(tài)度的重要性。
c社會壓力。
d情緒智商。
e態(tài)度的可提取性。
答：d。
二、判斷題。
1)態(tài)度通常是具體的事實問題。
答案:錯。
解說:態(tài)度在ob被定義為評價語句或判斷有關的東西,人,或事件。他們不是事實,而是意見。
2)態(tài)度的三個組成成分是：認知、情感和行為。
答:正確。
3)研究已經(jīng)得出結論,人們在他們之間的態(tài)度而不是他們的態(tài)度和行為之間尋求一致性。
答案:錯。
解說:研究一般認為人們在他們的態(tài)度和他們的態(tài)度和他們的行為之間尋求一致性。
4)認知失調(diào)解釋態(tài)度和行為之間的聯(lián)系。
答:正確。
5)如果員工感覺到失調(diào)是一個無法控制的結果,他們不太可能改變失調(diào)。
答:正確的6)態(tài)度和行為關系的調(diào)節(jié)變量包括：態(tài)度的重要性，態(tài)度的適用性，態(tài)度的可提取性,社會壓力,和直接經(jīng)驗。
答案:錯。
解釋:態(tài)度調(diào)節(jié)變量有態(tài)度的重要性、態(tài)度的具體性，態(tài)度的可提取性、是否存在社會壓力、以及個體對這種態(tài)度是否存在直接經(jīng)驗。
7)工作參與是指個體工作的一般態(tài)度。
答案:錯。
解說:工作參與是用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。
8)高水平的工作參與會大致更高的缺勤。
答案:錯。
解釋:高工作投入會降低缺勤率和有較低的辭職。
9)建議是一種積極的、建設性的應對不滿的方法。
答:正確。
10))態(tài)度調(diào)查的目的是提醒員工存在的潛在問題。
答案:錯。
解說:態(tài)度調(diào)查的目的是提醒組織存在的潛在問題。
11)態(tài)度和行為越是具體，它們之間的聯(lián)系就越有力。
答：對的12)組織支持感是指員工如何看待他們的貢獻并關心他們的利益的一種感知和看法。
答：對的13)高水平的工作參與和心理授權與組織公民行為和工作績效負相關。
答：錯的解說：高水平的工作參與和心理授權與組織公民行為和工作績效正相關。
14)員工或許會因為高工資和離開組織會給家庭帶來傷害而對雇主產(chǎn)生承諾，這屬于情感承諾。
答：錯的解說：員工或許會因為高工資和離開組織會給家庭帶來傷害而對雇主產(chǎn)生承諾，這屬于持續(xù)承諾。
15研究表明，相對于其他承諾維度，情感承諾與組織結果具有更強的相關性。（）。
答：對的三、簡答題。
1)態(tài)度的三個成分為什么是一致的?用一個例子說明態(tài)度三個成分的一致性。
答:態(tài)度的三個成分是認知、情感和行為。態(tài)度是對事物方式的一種描述和信念。情感時態(tài)度中的情緒或感受部分。行為成分是個體以某種方式對某人或某事做出的行為意向。
態(tài)度的三個成分都是密切相關的，特別是認知和情感在很多方面是不可分離的，例如,你認為有人對你不公平。這是一個認知評價，但它和情感發(fā)生在同一時間。最后找工作的行為發(fā)生是在結合認知和情感態(tài)度兩個要素的時候產(chǎn)生的。因此，雖然我們一般認為認知導致情感，情感導致行為，但是，這些成分是很難進行區(qū)分的。
2)討論認知失調(diào)理論，個人如何在他們的態(tài)度以及態(tài)度和行為之間尋求一致性?
答:認知失調(diào)是個體可以感知察覺到的兩個或更多的態(tài)度之間，或行為和態(tài)度之間指任何不一致。費斯汀格認為,任何形式的不協(xié)調(diào)都是不舒服的，個體將試圖減少失調(diào)，他們將尋求一種能把降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài),。
研究一般認為，人們在他們的態(tài)度或態(tài)度和行為之間尋求一致性。他們或者改變態(tài)度或行為,或使自相矛盾更合理化。
3)大部分的研究一直關注與工作有關的三種組織行為中的態(tài)度:工作滿意度、工作參與和組織承諾。解釋這些態(tài)度之間的區(qū)別。
——工作滿意度較低，說明對工作持消極的態(tài)度；
工作參與，用來測量一個人心理上對其工作的認同程度以及認為他的績效對自我價值的重要程度。
組織承諾:員工對于特定組織及其目標的認同,并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。包括：
——情感承諾：對組織的情緒依賴及其對組織價值觀的認同。
——持續(xù)承諾：與離開組織相比，感受到留在組織的經(jīng)濟價值。
——規(guī)范承諾：基于道德及倫理的原因而產(chǎn)生留在組織的責任感。
4)影響工作滿意度的主要原因是什么?
答:主要的影響工作滿意度方面是：工作本身、薪酬、晉升機會、監(jiān)督和同事。大多數(shù)人對能夠提供培訓、具有多樣性、允許獨立完成、擁有控制權的工作感到滿意；對工作場所中社會環(huán)境的喜歡往往與高水平的整體工作滿意度有密切的相關。即使在考慮了工作本身的特點外，相互依賴、相互影響、社會支持和工作場所之外的與同事的互動仍與工作滿意度高度相關。
對于窮人和那些生活在貧困國家,薪酬與工作滿意度高相關。但是當個體達到一定程度的舒適生活后。這種相關幾乎完全消失。另外，人格在工作滿意度也扮演了一個重要角色。研究表明，那些具有積極核心自我評價的人同那些具有消極核心自我評價的人相比，對工作滿意度更高。
5)列出并解釋員工可以表達對工作的不滿意的四個方面。
答:根據(jù)兩個維度：積極或消極和建設性或破壞性的，員工遇到不滿意時，可以采取退出、建議,忠誠,和怠工四種途徑。
1)退出。它是積極的和破壞性的，是直接離開組織，包括尋求新的崗位或者辭職。
2)建議：采取積極和建設性的努力試圖改善工作條件，包括提出改進建議，主動與上級以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。
4)怠工，被動的聽任事情變得越糟，包括長期曠工或遲到，它是一個被動的和破壞性的響應。
第四章情緒和心情。
一、單選題。
1)下列哪個是統(tǒng)稱,包括人們體驗到的所有感情?
a)情感。
b)情緒。
c)心境。
d)情緒勞動。
e)認知。
答:a。
2)下列哪個陳述是正確的?
a)情感是一種情緒。
b)情感是一種心境。
c)情感包含情緒和心境。
d)情感的結果是有意識的思想和行動。
e)情感的結果是情緒和心境。
答:c。
3)什么術語是用來強烈的感情,是針對某人或某事?
a)情感。
b)認知。
c)行為。
d)心境。
e)情緒。
答:e。
4)什么術語是用來感受比情緒更弱并經(jīng)常缺乏背景刺激的情感?
a)情感。
b)認知。
c)行為。
d)心境。
e)情緒。
答案:d。
a)龐亞有情感。
b)龐亞有想法。
c)龐亞有情緒。
d)龐亞的心境。
e)龐亞的一個心理過程。
答:c。
a)這是一個一般的、明確的感覺。
b)它是伴隨著面部表情。
c)它有一個漫長的時間。
d)這是一個積極的感覺。
e)她的反應是認知表現(xiàn)。
答:b。
7)下列哪個陳述是正確的?
a)情感引起的情緒。
b)情緒引起的心境。
c)情緒和心境都源自自省。
d)情緒和心境都是一樣的現(xiàn)象。
e)情緒和心境可以彼此相互影響。
答:e。
8)下列哪個不是當代研究者公認的六種情緒之一?
a)憤怒。
b)害怕。
c)討厭。
d)悲傷。
e)快樂。
答案:c。
9)下列哪個不是低積極情感的一個例子?
a)悲傷。
b)失望。
c)厭倦。
d)疲憊。
e)緊張。
答:e。
10)人們對那些能產(chǎn)生強烈事件的思考時間是那些產(chǎn)生強烈事件的五倍。
a)消極情緒，積極情緒。
b)積極事件，消極情緒。
c)消極心境，積極心境。
d)積極心境，消極心境。
e)積極心境，積極情緒。
答:a。
a)改變增強效應。
b)自我實現(xiàn)。
c)基本歸因錯誤。
d)負向偏移。
e)正向偏移。
答:e。
12)相同的刺激，人們給予不同的情緒反應是由于____。
a)強度。
b)共識。
c)一致性。
d)廣泛性。
e)人格。
答:e。
13)在下列哪天做事，人們往往會在最開心?
a)周一。
b)周二。
c)周三。
d)周五。
e)周日。
答:d。
14)研究表明天氣和心情之間存在著下列哪種關系?
a)適度正相關。
b)適度負相關。
c)強的正相關。
d)強的負相關。
e)天氣往往很少影響到情緒。
答:e。
15)杰勒德認為,每次他撿到一分錢就會交上了好運,因為上次他撿起一個硬幣結果中了一個彩票，杰勒德的看法是可能的一種____。
a)影響強度。
b)高的積極影響。
c)地的積極影響。
d)自私偏見。
e)虛幻的相關。
答:e。
a)強烈降低它。
b)適度減少它。
c)很少或沒有影響。
d)適度增加它。
e)強烈增加它。
答:d。
a)情緒勞動。
b)負面影響。
c)積極影響。
d)情商。
e)心境。
答:a。
a)情緒感受。
b)情緒失調(diào)。
c)情緒表達。
d)情感壓抑。
e)情感暴露。
答:a。
19)____組織要求員工表現(xiàn)的，并被視為符合特定工作的情緒？
a)情緒表達。
b)情緒感受。
c)情緒失調(diào)。
d)暴露情緒。
e)情緒壓抑。
答:a。
20)如果一個員工按照表達規(guī)則調(diào)整內(nèi)在的真實情感，屬于?
a)表層動作。
b)深層動作。
c)情感表達。
d)情緒偽裝。
e)情緒感受。
答:b。
21)如果一個員工隱藏自己的真實情感，按照組織要求表達情緒，屬于？
a)表層動作。
b)深層動作。
c)情感表達。
d)情緒偽裝。
e)情緒感受。
答:a。
22)在什么樣的情況下會讓員工感覺更有壓力，因為他必須偽裝自己的真實情感？
a)表層動作。
b)深層動作。
c)情感表達。
d)情緒偽裝。
e)情緒感受。
答:a。
a)精神分析理論。
b)演員/觀察者偏見。
d)認知失調(diào)理論。
e)情感事件理論。
答:e。
24)情感事件理論的測試，表明下列哪個是正確的?
a)在任何時間，過去情緒影響工作滿意度。
b)情緒片段包含兩方面的內(nèi)容：情感周期和情緒周期。
c)情緒和情感隨著時間波動所以他們的對績效的影響也隨之波動。
d)情緒對工作績效一般具有消極影響。
e)情感對行為的驅(qū)動一般持續(xù)時間較長。
答:d。
a)情緒智力。
b)情感事件理論。
c)情感的外部約束。
d)情緒表達。
e)情緒認知。
答:a。
26)當我們受到表揚的時候，會很快樂。這是屬于（）。
a)情感。
b)情緒。
c)心境。
d)情緒勞動。
e)情緒表達。
答：b。
a情緒持續(xù)時間。
b情緒的強度。
c情緒頻率。
d情緒表現(xiàn)。
e情緒表達。
答：b。
a情感。
b真心。
c誠實。
d情緒勞動。
e情緒表達。
答：d。
29)情緒的產(chǎn)生是客觀事物與一個人內(nèi)心（）是否滿足的態(tài)度體驗。
a需要。
b感受。
c情感。
d表達。
e需求。
答：c。
30)得到心儀的工作會產(chǎn)生高興的情緒，但同時也會帶來好幾天的好的心境，這說明（）。
a情感包括情緒和心境。
b情緒和心境可以轉換。
c情緒和心境是相似的。
d情緒和心境相互影響。
e情緒和心境互不相同。
答:b。
二、判斷題。
1)消極的心境是緊張的情緒,這是針對某人或某事。
答案:錯。
解說:情緒為強烈的情感,是針對某人或某事,而心境則是一種比情緒更弱并經(jīng)常缺乏背景刺激的情感。
2)研究已經(jīng)確定了六個普遍的情緒:憤怒、恐懼、悲傷、幸福、厭惡和驚奇。
答:正確的3)研究表明,天氣影響心情。
答:錯的解釋:很多人相信他們的情緒與天氣。然而,一個相當大的和詳細的證據(jù)進行多個研究者表明天氣沒有影響心情。
4)當人們把實際上沒有任何聯(lián)系的事件聯(lián)系在一起，稱為虛幻相關。
答:正確的5)對大多數(shù)人來說社交活動減少積極情緒。
答案:錯的解說:對大多數(shù)人來說,社交活動增加積極情緒但對消極情緒沒有什么影響。
6)證據(jù)證實男性和女性談到情感反應沒有真正區(qū)別。
答案:錯。
解說:確實有證據(jù)證實女性比男性更情緒化;他們體驗情感更強烈,他們比男性更傾向于“抓住”情緒。
7)情緒表達是與生俱來的。
答案:錯。
解說:情緒表達是那些組織需要員工表現(xiàn)的并被視為符合特點工作的情緒。他們不是天生的,是后天學習的。
8)情緒感受是一個人的真實的情感。
答:真正的9)情感包括情緒和心境。
答：正確。
10)研究表明，在周一的早上找人幫忙或傳遞壞消息似乎不是明智之舉。
答：正確的11)由于情緒勞動隨時間而波動，因此，他們對績效的影響也會波動。
答：錯的解說：由于情緒和心境隨時間而波動，因此，他們對績效的影響也會波動。
12)積極情緒的員工比消極情緒的員工更有創(chuàng)造性。
答：正確。
13)高成就的典型特征是認知智力，而不是情緒智力。
答：錯的解說：高成就的典型特征是情緒智力，而不是認知智力。
14)人類的所有情緒都始于大腦的邊緣系統(tǒng)。
答：正確的15)情緒智力在組織行為學是一個存在爭議的概念，存在反對意見。
答：正確的三、簡答題。
1)什么是情感？解釋情緒和心境的差異。
答:情感是一種通稱，人們體驗到的所有感情。包括情緒和心境兩個成分。情緒是一種強烈的情感，直接指向人或物，是對人或事的反應。心境比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感，不指向人或物。
情緒是由具體的事件引起，持續(xù)時間短，本質(zhì)上是具體的，通常伴隨面部表情，本質(zhì)上是行為導向。
心境原因通常不清楚，持續(xù)時間長，更具一般性，通常沒有顯著的表情，本質(zhì)上是認知導向。
情緒和心境概念不同，但是，情緒和心境是可以相互影響的。
答:不同意。
情緒對于理性的思考很重要，因為，我們的情緒會提供關于我們?nèi)绾卫斫庵車澜绲闹匾畔?，?yōu)秀的決策者既要運用思考的力量，又要運用情感的作用。
3)解釋情感事件理論及對我們的啟示。
答:員工對于所發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反應，進而，這些反應又影響他們的工作績效和滿意度。情緒是對工作環(huán)境中的事件的反映。工作環(huán)境包括有關工作的要素，這些環(huán)境會產(chǎn)生令人煩惱、令人振奮的積極或消極的情緒反應。
但是，員工的人格和心境預先安排了他們的反應程度，情緒影響工作績效和滿意度。
對我們的提示：
情緒對于我們理解員工的行為具有重要價值；員工和管理者不能忽視情緒和起源事件。
4)什么是情商?簡要說明贊成和反對情商的理由。
支持的觀點：直覺吸引力，ei可以預測重要的標準，ei有生物基礎。
反對的觀點：ei的概念太模糊，ei無法測量，ei的有效性令人懷疑。
5)解釋為什么一個員工的情緒狀態(tài)會影響客戶。
答:一個員工的情緒狀態(tài)會影響客戶服務，客戶服務又會影響相同業(yè)務的水平和客戶滿意度。提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務是對員工的要求,這常常使員工處于情緒失調(diào)的狀態(tài)。隨著時間的推移,這種狀態(tài)會導致工作倦怠、工作績效下降,和較低的工作滿意度。
此外,員工的情緒也可能轉移給客戶。研究顯示，在員工和客戶之間的情緒存在相應的影響，這一效應稱為情緒感染,因此,當員工表達積極情緒,客戶往往會做出積極的反應。
第五章人格和價值觀。
一、選擇題。
1)下列哪個陳述關于人格的決定因素是正確的?
a)人格似乎沒有決定因素。
b)人格似乎是由于外部因素決定。
c)個性似乎是由于環(huán)境因素決定。
d)人格似乎是由于遺傳因素決定。
e)人格似乎是由于遺傳和環(huán)境因素決定。
答:e。
2)最常見的測量人格的方法是自我報告，然而，測試者可能會____。
a)瞬間改變他的性格。
b)不真正了解他的個性。
c)拒絕接受調(diào)查。
d)刻板印象。
e)進行印象管理。
答:e。
3)如果人格特征是完全由______,不會有任何一個人能改變他的人格。
a)工作滿意度。
b)遺傳。
c)環(huán)境。
d)的情況下。
e)宗教。
答：b。
4)下面哪個指標不屬于邁爾斯-布里格斯類型量表？
a)外向/內(nèi)向。
b)領悟/直覺。
c)感知/判斷。
d)獨立/依賴。
e)思維/情感。
答:d。
5)邁爾斯-布里格斯類型量表中，“e或i”代表什么?
a)外向/直覺。
b)情感/內(nèi)向。
c)外向/內(nèi)向。
d)情感和直覺。
e)理智/反光。
答案:c。
6)邁爾斯-布里格斯類型量表中，“s或n”代表什么?
a)領悟/直覺。
b)領悟/思維。
c)情緒穩(wěn)定性/直覺。
d)情緒穩(wěn)定性/思維。
e)理性/感性。
答:a。
7)在大五的人格量表中，外傾性這個指標可以相對準確地預測誰將成為團隊中的?
a)作為一個具有遠見的人。
b)作為一個協(xié)調(diào)者。
c)作為一個創(chuàng)新者。
d)作為一個發(fā)起者。
e)作為一個領導者。
答:e。
a)感知。
b)領悟。
c)直覺。
d)認真。
e)感覺。
答案:c。
9)下列哪個指標不包括在大五模型中?
a)隨和性。
b)責任心。
c)直觀性。
d)情緒穩(wěn)定性。
e)外向。
答案:c。
10)五大模型中哪個維度是指個體服從別人的傾向?
a)責任心。
b)隨和性。
c)外向性。
d)經(jīng)驗的開放性。
e)情緒穩(wěn)定性。
答:b。
11)這五大模型中哪個維度是對可靠性的測量?
a)外向性。
b)隨和性。
c)責任心。
d)經(jīng)驗的開放性。
e)情緒穩(wěn)定性。
答案:c。
a)外向性。
b)隨和性。
c)責任心。
d)經(jīng)驗的開放性。
e)情緒穩(wěn)定性。
答:d。
a)外向性。
b)隨和性。
c)責任心。
d)經(jīng)驗的開放性。
e)情緒穩(wěn)定性。
答:b。
a)積極核心自我評價。
b)消極核心自我評價。
c)控制點高。
d)馬基雅維里主義。
e)自戀。
答:a。
15)什么人格特征是個體講究實效，保持情感的距離，相信結果能替手段辯護?
a)核心自我評價。
b)馬基雅維里主義。
c)a型人格。
d)冒險性。
e)自戀。
答:b。
16)高馬基雅維里主義的個體最適合下列哪個位置?
a)領導一個團隊的經(jīng)理。
b)人力資源經(jīng)理。
c)調(diào)查消費者投訴的監(jiān)察專員。
d)公司所有賬戶都妥善保存的一個審計員。
e)在租賃大量的辦公空間進行談判的房地產(chǎn)經(jīng)紀人。
答:e。
a)低馬基雅維里主義。
b)高馬基雅維里主義。
c)低自我監(jiān)控。
d)高自我監(jiān)控。
e)自戀。
答:d。
18)下列哪項工作有高冒險傾向?
a)會計在執(zhí)行審計活動。
b)在經(jīng)紀公司一個股票交易員。
c)計算機技術專家。
d)一個銷售代表。
e)學校協(xié)管員。
答:b。
19)扎克在課堂上總是不斷旋轉他的鋼筆，他總是走的很快，厭倦節(jié)奏緩慢的電影，扎克可能是______。
a)a型人格。
b)一個高自我監(jiān)控人格。
c)是一個自戀者。
d)一個b型人格。
e)主動型。
答:a。
20)下列哪一項不是b型人格的特點?
a)b型人格不存時間緊迫性。
b)b型人格很少受欲望的折磨。
c)b型人格總是試圖同時做兩件或兩件以上的事情。
d)b型人格可以放松沒有負罪感。
e)b型人格通常不討論他們的成就。
答案:c。
21)下列哪個人格特質(zhì)是最有可能成為領導或組織中的變革推動者?
a)主動型人格。
b)高的馬基雅維里主義。
c)a型人格。
d)冒險性人格。
e)高自我監(jiān)控人格。
答:a。
a)價值觀。
b)態(tài)度。
c)信念。
d)偏好。
e)影響偏好。
答:a。
23))當我們根據(jù)來對一個人的價值觀進行排序時，就可以得到這個人的價值系統(tǒng)。
a)強度。
b)內(nèi)容。
c)上下文。
d)社會認可。
e)社會需求。
答:a。
24)下列哪個陳述關于價值觀是正確的?
a)價值觀是靈活的。
b)價值觀等同于態(tài)度。
c)價值觀在職業(yè)團體往往是一致的。
d)價值觀是在一段時間里相當穩(wěn)定。
e)價值觀改變時很容易受質(zhì)疑。
答:d。
25)下列哪個價值觀最有可能被認為是一個羅克奇的終極價值觀?
a)雄心。
b)曠達。
c)樂于助人。
d)成就感。
e)自控。
答:d。
26)下列哪個不是羅克奇的工具價值觀?
a)清潔。
b)智慧。
c)禮貌。
d)博愛。
e)正直。
答:b。
27)以下哪一個原因使許多研究人員相信代際價值觀是有局限的?
a)有太多的重疊。
b)研究被操縱。
c)媒體贊美。
d)經(jīng)驗豐富的一代不再是勞動力的一部分。
e)沒有有效的研究課題。
答:e。
28)霍蘭德的人格-工作適應性理論認為，員工對工作的滿意度和流動意向，取決于______。
a)人格特點與職業(yè)環(huán)境的匹配。
b)一個人的積極性高低。
c)薪水是高低。
d)情緒的高低。
e)人格與組織的匹配程度。
答:a。
29）偏好需要技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動，這是什么人格類型的員工最偏好的工作。（）。
a現(xiàn)實型。
b研究型。
c社會型。
d傳統(tǒng)型。
e藝術型。
答：a。
a代際價值觀。
b組織文化剖面圖。
c羅克奇的價值觀調(diào)查。
d當代工作群體。
e人格-工作適應性理論。
答：e。
二、判斷題。
1)一個成年人的人格被證明是由情境因素引起的。
答案:錯。
解說:人格的定義是由兩個因素:環(huán)境和遺傳因素決定的。
2)邁爾斯-布里格斯類型指標是一個100道問題性格測試，組合成16種人格特征類型。
答:正確的3)珍妮與她的同事保持情感距離，并相信結果可以替手段辯護。珍妮屬于高馬基雅維里主義。
答:正確的4)高自我監(jiān)控往往比低自我監(jiān)控更少注意別人的行為。
答案:錯。
解說:證據(jù)表明高自我監(jiān)控更加關注其他人的行為。
5)價值觀趨向穩(wěn)定和持久的。
答:正確的6）人格特質(zhì)越穩(wěn)定，在不同情況下表現(xiàn)的頻率越高。
答：正確的7）高冒險性的人決策的準確性要比低冒險性的低。
答：錯的解說：高冒險性的人和低冒險性的人在決策的準確性上相當?shù)摹?BR> 8）價值觀的內(nèi)容屬性是界定該價值觀有多重要。
答：錯的解說：價值觀的強度屬性是界定該價值觀有多重要。
9)羅克奇價值觀是相當穩(wěn)定，不同人群是一致。
答案:錯。
解說:不同人群在羅克奇價值觀上差異很大。人們在同一職業(yè)或類別(公司經(jīng)理、工會成員,家長、學生)傾向于持有類似的價值觀。
10）觀察者評定測量法是一種獨立的人格評定的方法，由一位同事或者另一名觀察者進行評定。
答案：正確。
11）在大五的人格量表中，隨和性與工作業(yè)績的相關度最高。
答案：錯的解說：在大五的人格量表中，責任心與工作業(yè)績的相關最高。
12）自戀是指一個人具有極度自我重要的感覺，希望獲得更多的稱羨、有權力意識，但是自卑。
答案：錯的解說：自戀是指一個人具有極度自我重要的感覺，希望獲得更多的稱羨、有權力意識，并且自大。
13）退伍軍人一代人的價值觀主要是努力工作，保守、遵從、對國家忠誠。
答案：錯的解說：退伍軍人一代人的價值觀主要是努力工作，保守、遵從、對組織忠誠。
14）根據(jù)霍蘭德的人格-工作適應理論，傳統(tǒng)型人格的人適合從事會計、業(yè)務經(jīng)理等工作。
答案：正確。
15）個體會受到與他們價值觀相匹配的組織的吸引遴選，當個體的人格特點與組織不匹配時，他們不會離開工作崗位。
答案：錯誤。
解說：個體會受到與他們價值觀相匹配的組織的吸引遴選，當個體的人格特點與組織不匹配時，他們會離開工作崗位。
三、簡答題。
1)比較mbti和大五人格模型？哪一個是大多數(shù)研究者所接受的，為什么?
答mbti人格測驗包括100道問題，用以了解個體在一個具體情境中通常的感覺和活動是怎樣的，根據(jù)他們的回答,可以把個體分為外向或內(nèi)向(e或i),領悟或直覺(s或n)、思維或情感(t或f),判斷或感知(j或p)。在此基礎上組合成16種人格類型描述。
大五模型表明,人格的構成有五個基本維度的，這五個維度是外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定,性和經(jīng)驗的開放性。
大五人格模型為大多數(shù)研究者接受，因為mbti缺乏有力的支持證據(jù)，它的結果似乎與工作業(yè)績無關，可能并不適合管理者把他作為員工選拔的工具，大五人格模型有大量的支持觀點，這五個基本維度是其他維度的基礎，并且他們包括了人格特質(zhì)中最重要的變量。
2)識別并簡要描述了在大五人格模型中的五個關鍵特征。
答:五個關鍵特征在大五人格模型是外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性,和經(jīng)驗的開放性。
外傾性：個體對關系的舒適感程度。
隨和性：個體服從別人的傾向性。
責任心：對信譽的測量。
情緒的穩(wěn)定性：個體承受壓力的能力。
經(jīng)驗的開放性：個體在。
組織行為學讀后感篇一
一、選擇題10個（10分）。
1.被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是（a）。
a．霍桑試驗b.群體動力理論c.雙因素理論d.挫折理論。
2.期望理論指出，行為動機的決定因素是期望與效價的（c）。
a．相加之和b.相減之差c.相乘之積d.相除之商。
a．投射b.暈輪效應c.知覺的防御d.首因效應。
4.在處理沖突的兩維模式中，不自我肯定但合作的處理方式是（b）。
a．回避b.遷就c.妥協(xié)d.克制p233。
5.（a）是指由組織結構正式確定的、職務分配很明確的群體。p141。
a．正式群體b.利益型群體c.任務型群體d.指揮群體。
6.根據(jù)群體發(fā)展的五階段模型，群體發(fā)展的第四階段為（c）。p144。
a．震蕩b.形成c.有所作為d.規(guī)范化。
7.（a）是指一個活動由于別人同時參加或別人在場，其活動的效益提高。p147。
a．群體促進效應b.社會惰化效應c.負協(xié)同作用d.從眾行為。
8.一個人對于自己在某環(huán)境應該是有什么樣的行為反應的認識叫（c）。
a．角色期待b.角色同一性c.角色認識d.角色規(guī)范。
9.組織文化理論是在（a）年代興起組織管理科學。p307。
a．20世紀80年代初b.20世紀70年代中期。
c.20世紀80年代未d.20世紀70年代初。
10.最早用實驗證明群體從眾現(xiàn)象是（b）。p153。
a．梅約b.阿希c.斯金納d.弗羅姆。
11.組織行為學認為，人是組織的主體，現(xiàn)代化的管理中，最主要的管理是對（d）的管理。
a．環(huán)境b.工作任務中心c.物d.人。
12.期望理論指出，行為動機的決定因素是期望與效價的（）。
a.相加之和b.相減之差c.相乘之積d.相除之商。
13.個體往往注意那些能滿足自己需要的事物，而忽視那些不能滿足自己需要的事物，這只要是因為（）。
a.投射b.暈輪效應c.直覺的防御d.首因效應。
14.在處理沖突的二維模式中，不自我肯定但合作的處理方式是（）。
a.回避b.遷就c.妥協(xié)d.克制。
15.（）是指由組織結構正式確定的、職務分配很明確的群體。
a.正式群體b.利益性群體c.任務型群體d.指揮群體。
16.根據(jù)群體發(fā)展的五階段模型，群體發(fā)展的第一階段為（）。
a.震蕩b.形成c.有所作為d.規(guī)范化。
17.（）是指一個活動由于別人同時參加或別人在場，其活動的效益提高。
a.群體促進效應b.社會惰化效應c.負協(xié)同作用d.從眾行為。
18.一個人對于自己在某種環(huán)境應該有什么樣的行為反應的認識叫（）。
a.角色期待b.角色統(tǒng)一性c.角色認識d.角色規(guī)范。
19.在激勵理論的分類中，期望理論屬于（c）。p112。
a．內(nèi)容型激勵理論b.狀態(tài)型激勵理論c.過程型激勵理論d.動態(tài)型激勵理論。
20.最早用實驗證明群體中從眾現(xiàn)象是（）。
a.梅約b.阿希c.斯金納d.弗羅姆。
二、判斷改錯題。10個（30分）。
1.組織行為學對組織行為的研究主要是從個體形為和群體行為的層次進行。（）。
2.臨時檢查衛(wèi)生，學生抽查考試，屬于可變間隔的強化。（）。
3.根據(jù)群體形成的五階段模型，在震蕩階段結束時，群體的領導層次相對明確了。（）。
4.在群體的凝聚力較高，績效低的情況下，群體的生產(chǎn)率是高。（）。
5.如果群體受到外部的攻擊，群體的凝聚力會保持原狀。（）。
6.一個音樂家必須作曲，畫家必須繪畫，這主要個體為了滿足尊重需要。（）。
7.某公司年終進行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇。結果員工很不滿意，認為公司給他們買了一個沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是公司沒有做到獎人所需，形式多變。（）。
8.在群體內(nèi)部，工作任務較復雜，有的員工不能獨立完成任務時，競爭要優(yōu)于合作的效率。（）。
9.獎金是一種保健因素。（）。
10.行為塑造主要是根據(jù)強化理論提出的。（）。
11.行為主義就是行為科學。（）。
12.獎勵就是正強化。（）。
13.個體的工作績效是由個體的工作積極性決定。（）。
14.自我實現(xiàn)人假設的管理重點是創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境、工作條件，充分發(fā)揮人的潛力和才能。（）。
15.如果群體受到外部的攻擊，群體的凝聚力會保持原狀。（）。
16.一個音樂家必須作曲，畫家必須繪畫，這主要個體為了滿足尊重需要。（）。
17.組織行為矯正的關鍵行為是指對工作績效有直接影響的行為。（）。
18.根據(jù)群體形成的五階段模型，在震蕩階段結束時，群體的領導層次相對明確了。（）。
19.最早用實驗證明群體成員的從眾行為的是勒溫。（）。
20.由組織結構確定的、職務分配很明確的群體是非正式群體。（）。
三、簡答題。3個（30分）。
2.簡述工作特征再設計理論的主要觀點。p280。
4.組織文化形成的途徑有哪些？p314。
6.組織行為學模型中包括哪些變量？p15因變量自變量。
四、論述題：1個（15分）。
五、案例題1個（15分）。
1.固定工資與傭金制。
實例：白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就已經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年任務。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。
【問題】。
（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋。
（2）小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明。
參考答案：
（1）亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。
（2）麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。
2.家電公司對信息溝通做法的改進。
在20世紀30年代，羅伯特.蓋茨在底特律創(chuàng)辦了一家收音機制造小廠，并將這家小廠發(fā)展成為雄踞全國的一家最大的收音機、電視機和同類產(chǎn)品制造公司。在該公司整個成長過程中，創(chuàng)始人始終保持了公司積極、富有想象力和主動進取的風格。公司在創(chuàng)辦初期，每個主管和工人都認識蓋茨，而蓋茨也能叫出其中大多數(shù)人的名字。即使公司壯大到相當規(guī)模后，人們也覺得他們了解公司的創(chuàng)始人和最高主管。這家公司從未有過工會組織，這個事實說明：公司的員工對公司懷有強烈的忠誠感，與公司有著密切的關系。
但是，隨著公司的繁榮和發(fā)展壯大，蓋茨先生卻擔心公司正在喪失“小公司”精神，他也擔心公司的信息溝通受到妨礙，公司員工不理解他的目標哲學。因為對公司其他部門從事工作的無知，造成了大量無效的重復勞動，其結果是新產(chǎn)品的開發(fā)和市場營銷活動都受到損失。同樣，他還擔心自己失去了同員工的接觸聯(lián)系。
給每個員工“公司實況”一書，提供關于公司的重要信息；公布定期的利潤分配書；公司出面主辦講授信息溝通課程；在公司總部每個月舉行一次由100名高層主管人員參加的例會；在名勝地區(qū)每年舉行為期3天、由1200名各層次主管參加的例會；以及為討論公司總裁事務而如開的大量特別委員會會議。
在付出了大量時間、精力和費用以后，蓋茨先生失望了。他發(fā)現(xiàn)在公司的信息溝通和與子公司的感情方面依然存在問題，而且他的計劃執(zhí)行結果看來并不理想。
【問題討論】。
（1）你認為蓋茨先生為什么會失望？他處于何種境地？
（2）你認為公司在信息溝通方面真正的問題是什么？
（3）為改進公司的信息溝通，你能提出什么建議？
（4）蓋茨先生認為：溝通要解決保持“小公司”精神方面的問題，你認為他的想法對嗎？該公司在信息溝通方面存在的真正問題是：公司為改進溝通所采取的各種措施大多數(shù)局限于自上而下的、單向的；改進信息溝通，應加強上下的雙向溝通、加強各部門之間的平行溝通、加強溝通渠道建設、提高溝通藝術等。
組織行為學讀后感篇二
《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
如果把一個組織比喻為一艘船，組織的愿景就是船頭，決定著船前進的方向；組織的經(jīng)營業(yè)務流程屬于船身，它貫穿整個操作過程；而組織管理則是船尾，決定著船的平衡。而組織管理的核心是人的管理，只有激發(fā)組織中每一位成員的積極性，讓成員的目標與組織的目標一致，才能完成高效的管理，而只有正確高效的團隊管理才能保證組織這艘遠游航船的平衡,最終順利到達彼岸。
時至今日，由于人們的物質(zhì)和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現(xiàn)自我價值。當今個體的需求多樣化、復雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。激勵理論其核心在于：所有人都需要尊嚴，既要自尊，也要他人的尊重?？墒?，對于大多數(shù)人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。所以說，組織如果能夠適當?shù)貙T工進行激勵，不僅能使員工地個人價值和需求得意實現(xiàn)，同時也能夠使組織更好地挖掘員工地個人潛力，以使組織得到更大地利益。
組織要創(chuàng)建有效的激勵機制需要考慮的幾個方面。
把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次。
要和考核制度結合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外。
部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；
最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，組織必。
須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工。
作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。特別要。
注意的是要克服有親有疏的人情風。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等。
涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。
2.多種激勵機制綜合使用?？梢愿鶕?jù)本組織的特點而采用不同的激勵。
作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運。
用參與激勵，通過參與，形成員工對組織歸屬感、認同感，可以進。
一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
3.3、激勵要把握最佳時機。激勵是有實效性的，選擇不同時間采取激。
勵，得到的效果往往也不盡相同。有效的激勵應該是及時，適時地。
在最恰當?shù)貢r期發(fā)現(xiàn)員工地需求，并及時采取一定程度地激勵。
4.4、激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。
5.5、充分考慮員工的個體差異，實現(xiàn)差別激勵原則組織的發(fā)展需要。
機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。
可實施的激勵策略：激勵大體上可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前組織內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（tompeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此組織單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
1、金錢激勵人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，組織要想提高職工的工作積極性，最直接的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。
2、2、目標激勵就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。通過推行目標責任制，使組織經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。
3、3、尊重激勵馬斯洛的需要層次理論中的“尊重的需要”也要求組織注重尊重激勵。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以組織全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
自我實現(xiàn)的需要。
6、8.基層員工激勵基層員工指在組織計劃范圍內(nèi)，負責生產(chǎn)、銷售、服務等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。在具體組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是指除經(jīng)營管理層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占組織人員比重大。對于這一部分的員工可以采取比較實際的激勵制度，以是他們得到最直接利益。1．實行公開透明具競爭力的薪酬政策2．榜樣計劃例如風盛酒店實施明星員工評選方案。3．免費午餐計劃基層員工上班時可以享有免費的午餐。4．員工生日慶祝計劃每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費用可控制在100元以內(nèi)。5．定期的員工大會如每季度一次，通過員工大會，賦予基層員工與經(jīng)營管理層之間更多的交流、溝通機會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯(lián)誼會及其它康樂活動等多種形式。
組織行為的考量需要建設一個高效的團隊，而團隊的建設貴在堅持。團隊建設是一個持續(xù)的動態(tài)過程而不是一勞永逸的工作。它需要我們所有人在保持相對穩(wěn)定的企業(yè)凝聚力的前提下，不斷改進、提高，因時而變，因事而變。團隊的真正意義在于找到一群人，他們技能互補、目標相同、工作表現(xiàn)指標一致、具有協(xié)調(diào)的認知、彼此為對方負責。而我作為團隊的一份子，正要為這個團隊的建設貢獻自己的價值。
組織行為學讀后感篇三
組織行為學作為一門管理心理學新發(fā)展的學科，研究的是個體、群體以及結構對組織內(nèi)部行為的影響，由此對整個組織性能的最大發(fā)揮進行改進。組織行為學涉及的學科有很多，主要是管理學、行為科學和社會科學，每一學科都對組織行為學做出了貢獻，同時組織行為學又利用多學科的原理進行對組織的改造。
個體是組成群體的基本因子，而每個人在做出決策時，又受到群體、組織和其所處的環(huán)境等各方面因素的影響。西蒙曾經(jīng)說過：“管理就是決策。”所以每個人對自身做出的決策就是在管理自己。
個性作為一個人所具備的特質(zhì)，對個人決策的導向有不可估量的作用。個性的形成因素有很多，比如遺傳，環(huán)境和情景。其中受基因的影響最大，有人天生開朗，也有人生來憂郁，但基因并不能完全決定一個人的個性，環(huán)境對性格的形成影響也很大，比如我們在成長過程中所處的家庭環(huán)境，學習環(huán)境，社會環(huán)境等。不同的個性適合的職業(yè)也不同。比如有的人性格熱情直率，易于流露感情，處事急躁，就比較適合導游、推銷、演員等職業(yè)，而有的人安靜，辦事認真，就比較適合文職工作。如果將脾氣急躁的人放到秘書的崗位上，讓熱情直率的人去做機要員，不僅會影響個人能力的發(fā)揮，還會影響整個組織的諧調(diào)、能力水平。所以作為管理者，對于下屬的性格特征至少要有大致的了解，對于每個人不同的定位要清晰，將每位員工安排到適合他的崗位上去，這一點十分重要。
除此以外，每個人的價值觀也不盡相同。價值觀影響著個體對不同客觀事物所采取的態(tài)度不同，進而影響個體對不同客觀事物采取的行動也不同。比如20世紀80年代初于中國開始流行的喇叭褲，最初的時尚挑戰(zhàn)了經(jīng)歷過文革的一代的審美價值，喇叭褲在那時甚至被認為是流氓、犯罪的象征，但是卻迎合了當時年輕人的審美，一條喇叭褲卻體現(xiàn)了兩代人不同價值觀的沖突。
我們在面對不同的人時，應該通過多種途徑，比如穿著、神態(tài)、言談和其對事物的反應，來對其價值觀有一個大致的判斷，了解其價值取向，就更有利于我們較容易地接近他，獲得其好感與信任，對于我們所要達成的目的，也就更有幫助。
不僅如此，作為企業(yè)管理者，應時時刻刻關注員工的滿意度，即員工對工作的態(tài)度，從而盡量使整個組織環(huán)境處于積極的狀態(tài)。最貼近我們生活的例子就是，我們在第一次上某位老師的課時，這位老師經(jīng)常會讓我們寫一個便條，內(nèi)容主要是我們對此課程會有什么期待，想要從中獲得什么等。我認為這就是一個非常明顯的滿意度調(diào)查，只有了解了群體的需要，才能“對癥下藥”，獲得較好的回報。
除了個體，群體存在于組織內(nèi)部，也對組織具有巨大的影響作用。與組織行為學中的群體不同，勒龐認為，個體的個性消失，并且多個個體同時關注于同一件事，無論他們身處遠近，便構成了群體，同時，群體是一個新的生物，具有自己特有的感情、思想，即“群體心理”。例如曾經(jīng)令人扼腕的“小月月事件”，所有在思想、感情上關注小月月的人都可以稱之為群體，即便有些人在電視機前關注，有些人在攝像機前關注。當群體關注的事情上升到情感領域，每個人之間的差距便消失了，有些人極高的聰明才智可能會變得平庸，有些人非常特別的性格也會被磨平，所以若將群體視為一個整體，群體的智力水平很普通，能力也很普通，所以做決策的能力也很普通，非常明顯的案例即最近的“反日游行”群體。一群具有類似關注焦點和情感的人，大規(guī)模地集結在一起，形成了非常明顯的群體，所以他們做出的判斷，采取的行動，都是很普通甚至非理性的。但是我認為組織行為學中對于這類非正式群體的特征描述非常正確，也可以適用于在最近熱門事件中形成的群體，即自發(fā)性、成員交叉性、自然形成核心人物、排他性和不穩(wěn)定性。若有關部門能了解掌握并利用群體的一般特征，對于預防和解決“群體性事件”，都會有很大的幫助，而不是單純地以暴制暴。
書中還舉了“三個和尚”的例子，我認為這也反應了中國人在某些方面令人惋惜的地方?！耙粋€中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，有些時候中國人似乎并不善于團結。我曾經(jīng)在一本書中看到過，一位華人遠赴美利堅，舉目無親，一日在大街上忽然看到另一個中國人，突然心中涌起一陣溫暖，快步上前滿臉笑容大聲問候。結果那位中國人先生眼睛微微一翻，下巴頓了一頓，便快步走開了。我相信如果中國人在某些方面能夠更加注重合作或者團結，把自我界限模糊一些，或許對于提升整個民族的形象都會有很大的幫助。
個體在群體之中，群體包含著個體。組織行為學為我們觀察、理解個體與群體提供了很好的方法和視角，了解組織結構內(nèi)的不同組成成分，在何種情況下應采用何種應對方法，不僅需要對組織行為學具有很詳細的了解，還需要對其他學科如心理學、人類學等有深刻的認識，更需要在實踐與閱歷中不斷豐富和完善自己對于某學科的理解和應用，如此方能從組織內(nèi)部進行改進，做合格的現(xiàn)代管理者。
閻帥
組織行為學讀后感篇四
通過對組織行為心理學的學習，我學會了很多同時也了解了一些以前不曾了解的專業(yè)范疇內(nèi)的問題，它向我們揭示了左右一個人行為的人們頭腦中的各種詭譎，由此我們可以認識到人的有機體內(nèi)部始終存在著生命沖動的本能傾向，這種本能傾向乃是由于有機體受到環(huán)境刺激作用而激發(fā)，以這種本能傾向為基礎尋求自身意象格局居中守正實際上策動著人們每一種行為。人的這種本能傾向或者通過簡單理性在自然行為中獲得滿足，或者通過復雜理性在沖動行為、有意行為、幽默行為、攻擊行為、嫉妒行為、反態(tài)行為、過失行為、退行行為、代償行為、投射行為、補償行為、升華行為、墮落行為、性行為、白日夢行為、變態(tài)行為乃至自殺行為中獲得滿足，或者通過第三條途徑在夢的行為與心因性本能行為中獲得滿足，或者通過最后一條出路在精神病癥中表現(xiàn)出來。只要抓住了人所共有的上述要素，我們就能夠比較清楚地認識人的行為，辨察人的內(nèi)心欲求，而這正是解釋人的行為、預測人的行為、控制人的行為的前提條件。
知人者智，自知者明，強行者有志，勝人者有力，自勝者強；仁者見仁，智者見智，物以類聚，人以群分，欺詐成性的人往往都以人人相欺之類來為自己辯護，敵意心強的人總是想他人在憎恨自己；將要背叛的人言辭慚愧不安，內(nèi)心疑惑的人言辭雜亂無章，善良的人話少，浮躁的人話多，污蔑好人的人言辭游移不定，失職誤事的人言辭迂曲不明；勇敢的人剛毅，可以用憤怒激怒他們；智慧的人有謀略，可以用信義說服他們；仁德的人不虛假，可以用正義責難他們；位高的人輕權，可以用奉承左右他們；財大的人輕利，可以用名望威嚇他們；貪婪的人重財貨，可以用物質(zhì)引誘他們；不肖之徒容易被嚇住，可以用危難去嚇唬他們；愚昧的人不通事理，可以用表面的誠信去引導他們；跟智慧的人說話要靠淵博，跟笨拙的人說話要靠強辯，跟善辯的人說話要靠扼要，跟高貴的人說話要靠氣質(zhì)，跟富有的人說話要靠高雅，跟貧窮的人說話要靠利害，跟勇敢的人說話要靠果斷，跟卑賤的人說話要靠謙恭，跟負過的人說話要靠鼓勵，跟上進的人說話要靠銳意進取。
對人的行為的研究永遠是一門深奧的學問。光了解人所共有的諸要素還顯然不夠，我們還必須循此而進注意人與人之間的基本區(qū)別，運用人的性格分析的基本知識去成功而有效地理解人的行為，揣度人的心靈深處的欲求，而這正是解釋人的行為、預測人的行為、控制人的行為的關鍵。一旦我們掌握了人所共有的諸要素，能夠“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”，精于揣情摩意分析一個人的性格，對一個人的性格的微妙之處能夠做到概要的了解，懂得什么樣的刺激在什么樣的情境下作用于一個什么樣性格的人會引起什么樣的反應，效法一個人的內(nèi)部動力系統(tǒng)運行的道理我們就不難知其所圖，明辨引起一個人活動以及維持已引起的活動并促使該活動朝向某一目標進行的內(nèi)在作用亦即動機所在，理解一個人特定的行為和言談究竟意味著什么進而發(fā)掘一個人行為背后所隱藏的意義，從而以相當?shù)木_性來解釋人的行為。同時與人謀事只要我們能夠“知其習性以引導之，明其目的以勸誘之，諳其弱點以威嚇之，察其優(yōu)勢以鉗制之”，時刻留心不忘其所圖，我們同樣也就不難一眼把人看穿，料定一個人在某種場合下將為何行動以及會如何行動，從而以相當?shù)暮侠硇詠眍A測一個人的行為，以相當?shù)挠行詠砜刂埔粋€人的行為.
組織行為學讀后感篇五
1、組織行為學包含了三層含義：（1）指出組織行為學的研究對象是人的心理和行為的規(guī)律。（2）指出組織行為學的研究范圍涉及三大領域：組織環(huán)境中人類的心理與行為規(guī)律、個體與組織的接觸面、組織以及組織環(huán)境之間的聯(lián)系。（3）指出了組織行為學的研究目的是在掌握一定組織中人的心理和行為規(guī)律性的基礎上，了解影響個體、群體和組織行為的因素，提高預測、引導、控制人的行為的能力，以達到組織既定的目標。
2、所謂組織，是指具有特定目標、資源與結構，時刻與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)。組織存在必須具備三個條件：組織是人組成的集合、組織是適應目標的需要、組織是通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標的。
3、行為，是指有機體的所作所為及其活動，人的行為時指人多所處環(huán)境這種客體所作的反應。
4、行為組織，是指各類組織的每位成員在工作過程中表現(xiàn)出來的所有行為。
第二章個體認知。
第一節(jié)知覺與歸因。
1、知覺是心理學研究的重要問題，是個體心理過程的一個重要階段。知覺是在感覺的基礎上產(chǎn)生的，它是個體對事物的綜合、整體反映。
2、感覺是客觀事物直接作用于人的感覺器官，在人腦中所產(chǎn)生的對客觀事物的個別屬性的反映。
3、社會知覺，指人對社會對象（包括個體、社會群體乃至大型社會組織）的知覺。包括人際知覺、自我知覺等。
4、社會知覺偏差。
社會知覺偏差的主要表現(xiàn)如下所述：
（1）第一印象，也叫首因效應，當我們與某人初次見面時，我們最了解到的信息被視為是最重要的，因為此前對其一無所知，所以在對待他人的知覺方面，首次印象能給人留下深刻印象，產(chǎn)生心理定式作用。
（2）近因效應，是指在多種刺激出現(xiàn)的時候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激。這種效應也稱為新穎效應、最近印象效應或最后印象效應。
（3）刻板印象，即人們常常根據(jù)自己的經(jīng)驗和知識，按照自己所設定的知覺標準評估他人，對人群進行分類，形成固定形象。
（4）暈輪效應，又稱光環(huán)效應、成見效應、光暈現(xiàn)象。暈輪是一種當月亮被光環(huán)籠罩時產(chǎn)生的迷糊不清的現(xiàn)象。當一個人對另一個人的某些主要品質(zhì)產(chǎn)生好的印象后，就會認為此人一切都好；反之，若發(fā)現(xiàn)某人某些不好的品質(zhì)后，就可能認為此人一切都不好。
（5）投射效應，指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向，是指以己度人，認為自己具有某種特性，也會假定他人一定會有與自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強加于人的一種人際知覺偏差。
第三章個體動力特性與行為激勵。
1、赫茨伯格雙因素理論。
（1）工作的滿意因素與工作內(nèi)容有關，稱為激勵因素。激勵因素包括。
（2）工作的不滿意因素與工作的周圍事物和環(huán)境有關，稱為保健因素。保健因素包括公司的政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資、福利、與同事的關系、個人生活、與下屬的關系等。
減少成本，避免各種人際糾紛。
消極不良的情緒是危機的根源，同時也會危害員工身心健康。
3、情緒管理的步驟分為五步：
一是明確問題，找到不良情緒的誘發(fā)源。
二是針對出現(xiàn)的問題，根據(jù)組織內(nèi)部現(xiàn)有資源確定方案，以達到優(yōu)化員工情緒健康，創(chuàng)建高績效的目的。
三是確定最佳方法或幾種方法的聯(lián)合。具體方法有：傾聽員工心聲，建立宣泄室，或者鼓勵員工看幽默漫畫，讓員工無危害的發(fā)泄不良情緒。安排主題旅游或者沙龍等減壓活動，實行彈性工作制，合理安排工作時間，在公司中設立咖啡室或者茶室。
四是制定一個實施時間表，將方案付諸實踐。
五是回顧所做的努力，對情緒管理工作的效果進行反思、評估、接受反饋，總結提高，積累經(jīng)驗。
第四章個性心理特征與行為。
1、能力是不包括感情、動機、意志的直接影響活動效率，保證活動得以順利進行的心理特征。
2、氣質(zhì)反映的是心理活動的動力方面的特征，強度、速度、靈活性等都表現(xiàn)在心里活動中，使個體的所有心理活動都染上獨特的色彩。
第五章組織承諾、組織公民行為與工作滿意度。
1、組織承諾主要是指個體投入組織并認同組織的程度，是一種心理狀態(tài)。
第六章群體規(guī)范、群體溝通與非正式群體。
1、非正式群體：與正式群體相對應，它是人們在活動中自發(fā)形成的，未經(jīng)任何權力機構承。
認或批準而形成的群體。
2、非正式溝通：是通過組織文明規(guī)定的渠道所進行的信息傳遞與交流。
3、群轉移：也稱風險轉移，是指在群體決策和處在群體內(nèi)部的成員個體決策兩者之間，更。
傾向于作出冒險性決策的機會。
4、群體思維：是群體決策中的一種現(xiàn)象，是指群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少。
數(shù)人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。
第十章組織與組織文化。
1、科層制組織結構模式。
（1）簡單結構：又稱直線職能制組織結構。不復雜，部門化程度很低，控制跨度寬，權力集中在一個人手中，正規(guī)化程度較低。簡單結構師一種扁平式組織結構形式，通常僅有2到3層垂直層次，員工之間的聯(lián)系比較松散，決策權力集中在一個人身上。優(yōu)勢就在于它的簡單，它簡便易行、反應敏捷、費用低廉、責任明確。其缺點是，主要適用于小型組織，在這種組織里，經(jīng)營者與所有者為同一個人。
（2）官僚結構：通過職務專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務；實行集權式?jīng)Q策；通過命令鏈進行經(jīng)營決策，維持日常的組織運營順利進行。主要優(yōu)勢在于它能夠高效地進行標準化活動操作。不足是工作專門化導致了各個分部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。另個不足時過于標準化，在官僚結構型組織中，即使事實與規(guī)則不完全相符合，也要遵守規(guī)則，根本沒有變通的余地。
（3）線性組織結構：來自于軍事組織系統(tǒng)，是指按照縱向關系逐級安排責權的組織方式。
在線性組織結構中，每一個工作部門只有一個指令源，但在一個大的組織系統(tǒng)中，指令路徑過長會造成組織系統(tǒng)運行困難。線性組織的特點是責權按層級會逐級降低，構成一個金字塔狀的責權管理系統(tǒng)。優(yōu)點是責權清晰，相對穩(wěn)定性較大，易于保持良好的紀律，不易發(fā)生責權混亂的現(xiàn)象。缺點是可能導致管理方式死板僵化，工作作風武斷甚至獨裁；領導不負擔不均；有些部門會強調(diào)局部目標和局部利益而忽視整體目標與整體利益。
（4）職能式組織結構：是按職能來組織部門分工，從高層到基層，把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職能。特點：一是各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。二是實行直線參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員，一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力；另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出指揮劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務的作用。三是管理權力高度集中。各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，決策權集中于最高領導層。
優(yōu)點：一是職責容易明確規(guī)定。二是每個管理人員都規(guī)定歸屬于一個職能結構，專門從事某項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。三是各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專門管理，提高工作效率。四是管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。
缺點：一是橫向協(xié)調(diào)差，容易產(chǎn)生本位主義、分散主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗。二是適應性差。相互間的信息溝通不暢，整個組織系統(tǒng)不能對外部環(huán)境的變化及時作出反應。三是領導負擔重。部門之間的橫向協(xié)調(diào)全由高層領導負責解決，加重了高層領導的工作負擔。四是不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能管理整個組織的管理人才。
（5）事業(yè)部式組織結構：是指某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。
特點：一是按組織的產(chǎn)出將業(yè)務活動組織起來，成立專業(yè)化得管理部門，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務的產(chǎn)生經(jīng)營全過程，為組織貢獻出一份利潤。二是縱向按照“集中政策，分散經(jīng)營”原則處理組織高層領導與事業(yè)部之間的關系。三是橫向以各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。四是組織高層和事業(yè)部內(nèi)部，任然按照職能制結構進行組織設計。
2、組織文化：是組織在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與組織對外形像的體現(xiàn)的總和。
組織行為學讀后感篇六
答：
1、在下述三種條件下，同質(zhì)結構的群體可能達到最高的工作效率：
1.工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，例如會計小組編制職工工資表的工作；
2.當完成一項工作需要大家密切配合時，同質(zhì)群體較為有效；
3.如果一個工作群體成員從事連鎖性的工作，如流水線上的操作工人，則同質(zhì)群體較好。由上述條件可見，一般來說，工作組織中的基層群體應為同質(zhì)結構。
2、在下述三種條件下異質(zhì)結構的群體將會達到最高的工作效率。
1.完成復雜的工作，以異質(zhì)結構為好；
2.當作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時，異質(zhì)結構為好；
3.凡需要有創(chuàng)造力的工作，異質(zhì)結構較為有利。
2.團隊和群體之間的概念區(qū)別。
答：團隊和群體不是一個概念。群體是指在共同目標（相同利益或情感）的基礎上，由兩個或兩個以上的人以某種方式結合在一起的有機集合體，構成群體有兩個要素：1.成員之間的關系必須具備相互依賴性；2.成員具有共同的意識、信仰、價值和各種規(guī)范，用于控制相互行為；群體意識是群體存在的關鍵因素。而團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體，團隊主要因素：1.共同目標；2.互補性技能的人；3.明確的團隊定位；4.清晰的權限劃分；5.具體的共同計劃。
團隊和群體的差異:。
團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點：
(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權。
(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標。
(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。
(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。
(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。
(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。
組織行為學讀后感篇七
1.組織行為學：是綜合運用與個體及群體行為有關的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中個體及群體行為規(guī)律，從而提高各級管理人員對組織中個體及群體行為的預測和引導力，以便有效地實現(xiàn)組織目標的一門學科。（p1）。
2.泰勒的科學管理理論四個原則：
1、研究員工完成任務的方式，并結合員工所具有的非正式工作知識，不斷體驗和改善工作完成的各種新方法。
2、將完成任務的新方法寫成文字的運作規(guī)則和標準。
3、仔細挑選那些擁有和任務相匹配的技術和能力的員工，并按照既定的規(guī)則和標準來培訓他們完成任務。
4、確立公平或可接受的任務完成水平，并開發(fā)一套支付系統(tǒng)以將勵完成或超過可接受水平績效的員工。（p3）。
3.x理論：人性惡。y理論：人性善。（p5）。
第二章個體行為基礎。
4.學習：行為主義心理學家者普遍接受的定義是：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。（p22）。
5.操作性條件反射理論：行為是由行為結果決定的。p23。
6.強化物：是指能增強行為的行為結果。強化物可進一步分為正強化物和負強化物。（p24）。
7.懲罰物：能減弱行為的結果叫懲罰物。懲罰通常有兩種基本的形式：呈現(xiàn)性懲罰和消退性懲罰。（p25）。
8.強化物（不論正強化物還是負強化物）是增強行為的，而懲罰是減弱行為的。
9.強化程序：
1、固定比率程序：是在做出固定量的行為之后才給予一個強化物。
2、可變比率程序：心管對行為有強化，但個體為獲得強化而需要做出的行為數(shù)目是變化的、無法預知的。
3、固定時距程序：對強化物是定時給予的。
4、可變時距程序：的強化物給予時間不因定且無規(guī)律可循。（p27）。
10.班杜拉把觀察學習分為4個階段：
1、注意階段。這是雞窩學習的第一階段。一般而言，個體更為關注那些具有魅力的、成功的、有趣的和有名氣的榜樣。這也是很多學生仿效明星的衣著、發(fā)型和癖好的主要原因。在培訓中，講師可以通過呈現(xiàn)清晰、有趣、能引起員工新異感和新奇感的材料，通過激勵等方式來吸引他們的注意力。
2、保持階段。一旦引起了個體的關注，講師就可以示范行為，并給員工機會進行練習或復述。例如，講師先給電話客服人員演示如何說出第一句話，然后讓學員模仿并練習。
3、再現(xiàn)階段。在該階段，學生盡力使自己的行為與榜樣保持一致。在培訓中，對學員的評價也要在該階段進行。例如，學員進行了幾次模仿練習后，其表達內(nèi)容、語氣語調(diào)是否與講師示范的相似等。
4、動機階段。這是觀察學習過程的最后階段。學員之的以模仿榜樣的行為，是因為他們相信這樣做能增加被強化的機會。在培訓中，要經(jīng)常表揚學員恰當?shù)哪７滦袨椋⒔o予成績上的認可。（p29）。
11.個體行為塑造：指通過強化學習者逐步走近預期目標的每一步來教授新技能或新行為。（p30）。
第三章直覺與個體決策。
12.知覺：知覺是直接作用于感覺器官的事物的整體在人腦中的反映，是人對感覺信息的組織和解釋過程。（p43）。
13.知覺特點：
1、知覺的選擇性：指人在知覺某事物時，總是有選擇性的把一些事物作為知覺對象，而把事物的其他部分作為背景來時行理解和解釋。
2、知覺的整體性：指人能夠根據(jù)個體的知識和經(jīng)驗，把事物的不同部分知覺為一個有組織的整體。
3、知覺的理解性：指在知覺過程中，人總是用過去所獲得的有關知識經(jīng)驗，對感知的事物進行加工處理，并用概念的形式把他們標示出來。
4、知覺的恒常性：指知覺條件發(fā)生一定變化時，知覺的形象仍。
然保持相對不變的特性。（p43）。
14.歸因理論三因素：一是行為者自身，二是行為所指的對象，三是行為發(fā)生的情景。（p45）。
15.歸因理論三原則：一是普遍性原則。所有人都以相同的方式做出反應時，普遍性高；反之，普遍性低。二是差異性原則。一個人對另一個對象也以同樣的方式反應，則差異性低；反之，差異性高。三是一貫性原則。行為者的反應前后一貫，不因時、因地而異時，一貫性高；反之，一貫性低。
16.凱利提出歸因模型三種特征：一，普遍性低、差異性低、一貫性高，即行為與眾不同、不因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為者自身。二，普遍性高、差異性高、一貫性高，即行為與從相同、因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為所指的對象身上。三，普遍性低、差異性高、一貫性低，即行為與從不同、因人而異、偶爾如此，此時行為的原因在行為發(fā)生的情景。
17.維納成敗歸因模型四個因素、三個方面：努力、能力、任務難度和機遇，而這四個因素可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控制性三個方面來劃分。
18.社會知覺偏見的表現(xiàn)形式：
1、基本歸因錯誤：基本歸因錯誤是指人在理解他人行為時，高估他人內(nèi)在因素，而低估外部環(huán)境因素的現(xiàn)象。
2、行為者和觀察者差別：指人們作為一個評價者對他人的行為進行歸因時，往往傾向于做掏寶的內(nèi)部歸因；而當人們作為自我評價者對自已的行為進行歸因時，卻傾向于做外部歸因。
3、自我服務偏見：指人將自己的成功歸因于內(nèi)在因素，而把失敗歸因于外在環(huán)境因素的現(xiàn)象。
4、暈輪效應：又稱光環(huán)效應，是指知覺主體對體某方面的較清晰鮮明的印象后，影響到他們對體其他方面的理解和評價；或者知覺主體對體有了整體印象后，影響到對體具體方面的評價；這就像一個發(fā)光體對周圍物體有照明作用一樣。
5、投射作用：指假設他人與自己相同，以此進行歸因，對他人的行為進行解釋。
6、刻板印象：指人在評價一個人或一件事時是基于這個人或這件事情歸屬的群體或類型來進行判斷的，認為這個人或事物具有其所屬群體或類型的特點。
7、對比效應：指人們在評估一個人或一件事時，易受到最近接觸到的其他人或事的影響。（p49）。
19.量性決策六個步驟：
1、認識到需要做出這一決策，這種需要產(chǎn)生于期望闕云太與實際情況某種程度的不一致。
2、一旦確定了決策需要，接著就要確定對決策來說十分重要的標準。
3、步驟2所列出的標準并非同等重要，為了按先后順序列出他們在決策中的重要性，有必要給這些標準設置權重。雖然所有標準都是有關的，但是其中的一些比另一些更為重要。
4、要求決策者列出所有可能解決問題的備選方案，這一步只需要列出備選的方案，而不需要對他們進行評估。
5、備選方案一旦確定，決策者就必須批判性地評價每一種方案。把這些方案步驟2、3中建立的標準和權重進行對比，可以很明顯地看出每一方案的優(yōu)點和缺點。
6、最優(yōu)化決策模式的最后一步是從眾多列出的、并評估過的備選方案中選擇最侍方案。這一選擇十分簡單，總分最高即為最佳，決策者一般選擇步驟5中總分最高的那個方案。（p54）。
第四章個體差異與管理。
20.個體差異：所謂個體差異是一個人精神面貌穩(wěn)定的類型或特征差異，它由多種心理特征組合而成，主要包括氣質(zhì)、性格和能力。（p79）。
應在公開場所接受嚴厲批評。再次，在人員的選拔和工作安置方面，氣質(zhì)類型需要得到重視。在人員選拔過程中，對于一些特殊要求的職業(yè)和崗位來講，需要對氣質(zhì)類型和特點進行嚴格把關。在安排工作時，管理者也需要理角，不同氣質(zhì)類型的員工在適應新環(huán)境方面是有所不同的，一般來講，多血質(zhì)員工適應環(huán)境的速度，要快于粘和抑郁質(zhì)類型的員工。最后，在工作和管理中，也需要意識到人的氣質(zhì)并不是一成不變的，人的氣質(zhì)會因重大事件的發(fā)生和長時間的強化而發(fā)生一定的改變。尤其需要注意的是，人經(jīng)常以自已的性格特點來掩蓋自己的氣質(zhì)方面的短處，所以在實踐中也不要完全靜止、絕對地看待氣質(zhì)特點。（p85）。
22.一般能力：是在許多基本活動中都表現(xiàn)出來的、并且是從事各種活動都必須具備的能力，如觀察力、記憶力、思維力、想象力。（p86）。
23.認知能力和元認知能力：p87。
24.大五人格：
1、外傾性：它描述一個人善于社交、善于言談、武斷自信方面的人格維度。
2、隨和性：它描述一個人隨和、合作、信任方面的人格維度。
3、責任心：它描述一個人的責任感、可靠性、持久性、成就傾向方面的人格維度。
4、情緒穩(wěn)定性：它描述一個人平和、熱情、安全及緊張焦慮、失望和不安全的人格維度。
5、經(jīng)驗的開放性：它描述一個人幻想、聰慧及藝術的敏感性方面的人格維度。（p97）。
第五章價值觀與態(tài)度。
25.價值觀：是指個體在長期的社會環(huán)境中所形成的比較穩(wěn)定的、持久的社會信念和價值系統(tǒng)。（p104）。
26.價值觀類型：最早的分類：理性、經(jīng)濟、審美、社會、政治和宗教價值觀。
一、工作價值觀。
二、倫理價值觀。
27.態(tài)度：員工對自己的職位或自己所在組織的看法和情感被稱作工作態(tài)度。
28.工作態(tài)度三個組成部分：情感成分、認知成分和行為成分。（p109）。
29.工作態(tài)度：是員工對自己的工作和組織的看法和情感，以及自己在工作和組織中應該如休行為的信念。（p108）。
30.工作滿意度：是指員工對于自己所從事工作所持有的態(tài)度，是個體對工作的認知、情感和行為傾向（p111）。
31.組織承諾：是指員工對組織的態(tài)度，是員工投入組織及認同組織的程度。（p129）。
第六章激勵。
32.激勵的一般過程：p137圖6-2。
第七章群體。
33.群體：群體是介于組織和個人之間的人群集合體，是在特定的目標和需要導向下，兩個或兩個以上的個體相互作用、相互影響、相互依賴而形成的穩(wěn)定的、規(guī)范的、彼此認同的集合體。（p168）。
34.三種典型的角色表現(xiàn)：
1、任務型角色。
2、關系型角色。
3、自我型角色。（p172）。
35.解釋社會從眾行為：當一個人的思想和行為和群體多數(shù)人有較大差異時，一般會產(chǎn)生心理緊張，從而產(chǎn)生群體壓力。這種壓力促便個人與群體的行為保持一致，從而產(chǎn)生社會從眾行為。（p176）。
36.阿希實驗：p176。
37.影響群體凝聚力的因素：
1、群體目標。
2、群體規(guī)模。
3、群體的地位。
4、群體的領導方式。
5、獎勵方式。
6、成員的相似性。
7、內(nèi)部的協(xié)作。8外部的競爭。
織績效不利，導致低績效。（p181）。
39.群體決策產(chǎn)生的結果：
（二）在生產(chǎn)率方面見書（p184）。
40.群體決策與個人決策的比較：p186表7-5。
41.群體決策的優(yōu)勢：群體決策將性格、氣質(zhì)、年齡、性別等不同的人整合在一起，群策群力，最大限度地發(fā)揮了群體成員的積極性，并提高了決策的可接受性。群體決策實現(xiàn)了知識結構上的互補，增強了觀點的多樣性，提供了更完全的有助于決策的知識和信息。在群體決策中，具有不同知識結構的人能夠相互啟發(fā)，在觀點的碰撞中產(chǎn)生靈感的火花，從而使決策更全面、更準確和更具創(chuàng)新性。群體決策增強民主性、合法性。（p186）。
42.群體決策的缺點：
1、辦事緩慢、成本高昂。
2、常常導致妥協(xié)和盲從的群體思維。
3、極端化傾向。
4、責任分散。（p186）。
第八章溝通、沖突、談判。
43.溝通的一般模式：
1、發(fā)送者與編碼：發(fā)送者是信息源，他把頭腦中的想法進行編碼而生成了信息。
2、信息：事實上是經(jīng)過信息源編碼的物理產(chǎn)品。
3、通道：是指傳送信息的媒介物，由發(fā)送者選擇。
4、接收者與解碼：接收者是信息指向的客體。
5、反饋：如果接收者對發(fā)送者所編碼的信息進行解碼，而信息最后又返回到發(fā)送者，這就意味著反饋。
6、干擾：也稱為噪音，存在于溝通過程的各個環(huán)節(jié)，給溝通造成失誤、失敗、損耗或使之失真。（p198）。
44.非正式溝通網(wǎng)絡：是建立在組織成員的社會關系之上的，亦即組織成員的社會一種交互行為。（p207）。
45.人際溝通的障礙：
1、信息發(fā)送者的障礙。
2、信息傳遞中的障礙。
3、信息接收者的障礙。（p203）。
46.人際溝通的改善：
1、選擇適合的溝通方式。
2、善于運用反饋。
3、學會積極傾聽。
4、減少溝通的中間環(huán)節(jié)。（（p211）聯(lián)系實際論述。
第九章團隊性向診斷及優(yōu)化。
47.團隊與群體的區(qū)別：協(xié)作性是團隊最明顯的優(yōu)勢。p231圖9-1。
48.高績效團隊的特征：
1、清晰而超凡的目標：團隊的目標必須是超凡的目標，即需要綜合兩人或人努力、各個成員的全力以赴才能完成。
2、相互的信任：成員間相互信任是指每個成員對其他人的品行、個性和能力都確信不疑，是有效團隊的顯著特征。
3、良好的溝通：群體成員產(chǎn)通過各種申通的渠道交流信息，包括言語和非言語信息。
49.組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，依據(jù)其核心價值觀對其組織結構、組織行為等不斷調(diào)整以適應環(huán)境變化的一系列策略和體系總和。（p302）。
50.盧因的組織變革“力場”模型：三階段變革實施過程：解凍—變革—再凍結。（p305）。
51.個體層面的變革阻力：
1、習慣和惰性。
2、經(jīng)濟地位和利益。
3、對未知的恐懼。
4、選擇性信息加工。
5、心理原因造成的障礙。（p312）。
第十三章壓力管理。
52.壓力的表現(xiàn)：
1、生理癥狀：新陳代謝紊亂，患上心臟病和中風，更容易感冒。
2、心理癥狀：一旦緊張性刺激被認為對我們有威脅，一系列基本的認知功能便會受到影響。
3、行為癥狀：嗜煙、酗酒、暴飲暴食或沒有食欲，言語速度加快、睡眠失調(diào)等。（p331）。
53.壓力源：組織外部壓力源，組織內(nèi)部壓力源，個體壓力源。（p337）。
54.個體層面的壓力管理：
1、調(diào)整思維方式。
2、調(diào)整生活方式。
3、進行放松訓練。（p342）。
組織行為學讀后感篇八
學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助;并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力;提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系;有助于組織變革和組織發(fā)展。
《組織行為學》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為;并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
在學習《組織行為學》之前，我是一向不去注意激勵方面的例子的。但現(xiàn)在通過以下這兩個例子，更加使我了解到組織行為學中激勵機制的要點。
比如，我看過這樣一個案例：銷售部有位高級銷售代表小李非常適合做銷售，極聰明，善于溝通，有良好的學歷背景，能言善辯，幾句吸引力，同時也了解自己產(chǎn)品，并懂得如何銷售，部門的人都挺尊重他。但是，銷售部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，小李并不比自己包房更多的客戶，通常他的拜訪總是足以達成其業(yè)績時停止，很少依規(guī)定的頻率去拜訪新的客戶，每月銷售目標的完成情況銷售代表中屬于中上之列。多年的工作習慣使他變得很散漫，寧肯去和朋友，同學聊天，也不愿意再多拜訪幾個客戶。實際上，在他的個人生活中，及其圈子中，都說他是一個挺嚴謹?shù)娜?，并擁有多方面的興趣和愛好。銷售部經(jīng)理和小李談話，一便了解他，激勵他，因為經(jīng)理知道小李可以做得更好。小李表示他現(xiàn)有的收入不值得他投入更大的精力，他說他比團隊內(nèi)的其他銷售代表教育程度更高，只是更加豐富，并在公司服務時間最長，但并沒有比他們多得到多少。銷售部經(jīng)理告訴小李，如果他想賺更多的錢，他必須比他的同事表喜愛那個更好，而不是單單達到銷售目標就可以了。小李似乎被說動了。在下一個季度，小李明顯付出了更多的努力，做出了更好的業(yè)績，銷售部經(jīng)理又給他增加了工資，在以后的一個月里，業(yè)績繼續(xù)上升。但是漸漸的，他又開始懈怠起來，幾個月里，他又是老樣子。銷售部經(jīng)理承認，看樣子，小李想得并不是錢，但是，確實搞不懂“這小子在想什么?”
另外一個例子是，某廠有一青年工人，他原先進過監(jiān)獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子并且自尊心很強的人，領導為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當有部分員工知道他的過去后，領導就特地告誡那些員工：“不要因他‘曾進過監(jiān)獄’而對他產(chǎn)生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他?！?而事實證明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應了“領導階層的言行對個體或整體的影響”。領導的關心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。
20世紀80年代以來，信息技術革命給人類社會帶來的最大沖擊之一，就是動搖了企業(yè)金字塔組織結構的基礎，在世界范圍內(nèi)掀起了一股企業(yè)組織革命的狂潮，價值鏈組織，水平組織，流程再造，柔性組織，無邊界組織，網(wǎng)絡組織，模塊化組織等組織形式紛紛應運而生?，F(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)進入一個多元化的組織結構創(chuàng)新時代。國內(nèi)外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。在平時的工作實踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵機制至關重要。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。
組織行為學讀后感篇九
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業(yè)案例，從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進化，來應對或轉化不確定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學習和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內(nèi)容都是實踐的精華，作者指導我們從七個方面作出根本性的改變：結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色。這七個方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實際情況，我對其中“結構”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結構形式，這會造成重復管理成本高、職能部門員參與業(yè)務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結構的?！睂崿F(xiàn)這個目標的首要工作就是以任務團隊結構取代層次結構，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每一個小組從設計開始，可全程對最終價值負責，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團隊的戰(zhàn)斗力。
集團公司采取的也是直線職能型組織結構，這種組織結構的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。
職能部門在每年做預算的時候，就體現(xiàn)了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟運行部、財務部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預算，數(shù)據(jù)既有交叉重復，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個小業(yè)務單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進而萌生出作為經(jīng)營者的責任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負責人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動力。
集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務劃分出來，作為一個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的'狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達成組織的目標。
集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結尾都提到的一句話，這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
組織行為學讀后感篇十
a
c
d
b
二、多項選擇題。
abde。
ace。
abc。
d.集體領導與個人分工負責相結合的原則e.能級相符的原則。
abcde。
abcde。
三、問答題。
1、菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？
更容易控制，群體成員能更明確的擔負起他們的工作職責。（3）領導者與被領導者之間的關系。上下級關系對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結構大多置于組織的控制之下，而上下級關系可影響下級領導者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。
2、影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？
答：一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。（1）環(huán)境因素。環(huán)境的不確定性不僅會影響組織結構的設計，也會影響組織中員工的壓力水平。幾乎所有的工作環(huán)境中任何事都可能是某人的壓力源。（2）組織因素。組織中的員工常常會因以下情況而感到壓力：所做的不是自己愿意做的事。在有限的時間里完成工作，共作負擔過重，同事令人討厭，難以相處的老板等。組織因素主要包括：任務要求、角色要求、人際關系要求、組織結構、組織領導作風、組織生命周期等。（3）個人因素。員工個人因素包括家庭問題、經(jīng)濟問題、員工個性特點等方面。要評估一個員工所承擔的壓力總量，就必須綜合考慮他所經(jīng)受的機會壓力、限制性壓力和要求性壓力。
3、簡述彼得.圣吉“五項修煉”的基本內(nèi)容。
答：以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉(peter)為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念：
（一）自我超越。
（二）改善心智模式。
（三）建立共同愿景。
（四）團體學習。
（五）系統(tǒng)思考。
四、案例分析。
參考答案或提示:。
1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？
答：這個案例告訴我們,一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本.香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā),采用營造“大家庭”的激勵措施,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證.
組織行為學讀后感篇十一
《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經(jīng)也看過很多關于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結。
道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數(shù)學領域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進行了了解?？蓽y量性就是將測量的事物進行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎上實現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠大且宏觀的前途。ceo就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據(jù)勢力比作一個創(chuàng)業(yè)團體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當時的能夠得到自己的土地和人民，更遠大的理想是結束一個**的時代統(tǒng)一中華，對于每一個割據(jù)勢力來說都有自己的一個主要的創(chuàng)業(yè)團體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團體在這場**中的成就是可以被估值的，占領了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標準：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結合這樣一條標準，我們很容易看出決定了一個團體可放大性的因素就是他們的大bo，在當時有一個時髦的稱謂，叫做主公。
在三國時期眾多的團體領導人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結局，一個成就一番王業(yè)，一個郁郁而終。袁紹團隊和劉備團隊是當時非?；馃岬膭?chuàng)業(yè)團隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進諫，希望袁紹能夠把獻帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠了，因為獻帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。
第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經(jīng)很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經(jīng)進入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風格，做事太猶豫，戰(zhàn)機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關，他認為一個帝王之后就應該表現(xiàn)出這樣的氣質(zhì)，我不求別人認同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質(zhì)幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內(nèi)斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當時表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標準來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領導人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質(zhì)處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質(zhì)表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應該拒絕這樣一個過程?？v觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。
組織行為學讀后感篇十二
人際關系就是人們在生產(chǎn)或生活活動過程中所建立的一種社會關系。在人際交往中，我們總會遇到很多問題，要走向成功就必須處理好人際關系。那么在組織行為學上是怎么教我們處理人際關系呢?下面是本站小編搜集整理的一些內(nèi)容，希望對你有幫助。
第一，要有容人之量，換位思考，善解人意。事實上，只要站在客觀的立場就會發(fā)現(xiàn)，沖突的雙方幾乎完全不理解對方，完全是不互相體諒對方。想處理好自己和他人的人際關系，最需要做的就是改變從自我出發(fā)的單向觀察與思維，而要從對方的角度觀察對方，替對方著想，也即由彼觀彼。在此基礎上，善解他人之意。如此處理人際關系，就有了更多的合理方法。不能由彼觀彼、善解人意，就沒有別開生面的新人際關系人際關系中。
第二，關心幫助別人?；茧y識知已，逆境見真情。當一個人遇到坎坷，碰到困難，遭到失敗時，往往對人情世態(tài)最為敏感，最需要關懷和幫助，這時那怕是一個笑臉，一個體貼的眼神，一句溫暖的話語，都能讓人感到安慰，感到振奮。因此，當別人遇到困難，陷入困境時，你能伸出援助之手，幫助困難者，安慰失意者，可以很快贏得別人，建立起良好的人際關系。如果對別人漠不關心，麻木不仁，小心吝嗇，怕招引麻煩，交往很可能因此而中止。
第三，要注意儀表美。人的儀表，包括相貌、穿著、儀態(tài)、風度等，都是影響人際交往的因素。人們總是傾向于覺得儀表有魅力的人更活潑愉快，更友善合群。衣著整潔、大方，儀表舉止自然會給人一種親近感，反之，過分修飾，油頭粉面，濃裝艷抹，則會給人一種不合宜的印象。
第四，做一個忠實的聽眾。每個人都需要有自我表現(xiàn)的機會。在初次交往中，有效地表現(xiàn)自己固然重要，但做一個耐心的聽眾，鼓勵別人多談他們自己，同樣是不可少的。
第五，主動交往。在現(xiàn)實生活中，有許多人盡管與人交往的欲望很強烈，但仍然不得不常常忍受孤獨的折磨，他們的友人很少，甚至沒有友人，因為他們在社交上總是采取消極的被動的退縮方式，總是等待別人來首先接納他們。因此，雖然他們同樣處于一個人來人往，熙熙攘攘的世界，卻仍然無法擺脫心靈的孤寂。因此，我們要想贏得別人，同別人建立良好人際關系，建立起一個豐富的人際關系世界，就必須做交往的始動者，處于主動地位，你的人際關系處境也會越來越好。
第一，人際交往促進深化自我認識。
在人際交往的過程中，我們給他人的印象是怎樣的，以及他人怎樣評價我們?認真思考這個問題，比較一下他人對自己的評價和自己對自己的評價的異同，將有助于我們更好的認識自己。
第二、人際交往促進社會化進程。
人際交往是社會發(fā)展的必然產(chǎn)物，也是社會發(fā)展的基本前提。沒有人際交往過程中所形成的各種各樣的網(wǎng)絡關系以及人們所擔當?shù)母鞣N各樣的社會角色，社會就不成其為社會，發(fā)展也無從談起。
第三、人際交往是實現(xiàn)人生價值的橋梁。
人際交往是思想、情感、態(tài)度、信息和學習的交往。交流思想，一個頭腦就有了多種思想。分享快樂，快樂就會加倍。分擔憂愁，憂愁就會減半。每個人都是一個獨特的生命個體，必然知道一些別的個體所不知不會的東西;而善于從每一個人身上學習自己所不知不會的東西，我們才能不斷的進步。
組織行為學讀后感篇十三
《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
一、對激勵機制的概述。
《組織行為學》一書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵原理。所產(chǎn)生的激勵機制是領導和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段（方法）。所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。
二、激勵機制在團體中的具體應用實例。
樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。這些，都是《組織行為學》中激勵機制在不同背景的組織內(nèi)靈活應用的最好實例。
三、領導階層的言行對個體或整體的影響。
我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。這緣于我所聽到的一件事和看到的一則新聞。我曾經(jīng)聽到這么一件事。某廠有一青年工人，他原先進過監(jiān)獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子并且自尊心很強的人，領導為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經(jīng)歷。當有部分員工知道他的過去后，領導就特地告誡那些員工：“不要因他?曾進過監(jiān)獄?而對他產(chǎn)生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他?！倍聦嵶C明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經(jīng)歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應了“領導階層的言行對個體或整體的影響”。領導的關心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。因而，把握“領導階層的言行對個體或整體的影響”是件非常關鍵和重要的工作。實質(zhì)上，以上領導者的語言和行為，都是在無意中“激勵”（當然是不良的“激勵”）員工從而影響員工及其團體?？磥?，在實行激勵原機制中，對于語言、行為的暗示，若無法很好地把持，所導致的后果確是相當嚴重。以上二例，一例毀人，一例毀業(yè)，皆因于此。
四、總結。
以上所有實例，成功，抑或失敗，都傳達給我這樣一種信息：在平時的工作實踐中，需要管理單位內(nèi)部的工作人員，合理利用激勵機制至關重要。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。這就是我在學習《組織行為學》后，結合各種具體實例，對激勵機制的一點認識。也算是我對《組織行為學》的體會吧!
組織行為學讀后感篇十四
第二章組織的多元化11。
第三章態(tài)度和工作滿意度18。
第四章情緒和心情25。
第五章人格和價值觀32。
第六章知覺和個體決策39。
第七章基本的動機概念46。
第八章動機:從概念到應用53。
第十章理解團隊工作67。
第十一章溝通74。
第十六章組織文化109。
一、單選題。
1)下列哪一項不是商學院已經(jīng)開始重視組織行為的原因?
a)來增加經(jīng)理在組織有效性。
b)來幫助組織吸引高質(zhì)量的員工。
c)擴大組織的咨詢需求。
d)來提高保留質(zhì)量工作者。
e)來幫助提高組織的利潤。
答案:c。
2)成功的管理者最主要關注下列哪個方面？
a)傳統(tǒng)的管理。
b)溝通。
c)人力資源管理。
d)概念技能。
e)社交網(wǎng)絡。
答案:e。
3)下列哪個不會被認為是一個組織?
a)一個教堂。
b)一個大學。
c)一個軍事單位。
d)一個特定的成年人所在的社區(qū)。
e)一所小學。
答:d。
4)以下哪一個是最不可能被認為是一個管理者的?
a)為一個非營利組織負責籌款活動的負責人。
b)一個步兵排的排長。
c)醫(yī)院的部門的負責人醫(yī)生。
d)一個大城市的市長。
e)給公司的所有員工發(fā)郵件的it技術員。
答:e。
5)下列哪個不屬于最主要的四個管理功能之一?
a)控制。
b)計劃。
c)人員。
d)組織。
e)領導。
答案:c。
a)控制。
b)計劃。
c)人員。
d)協(xié)調(diào)。
e)領導。
答:b。
7)根據(jù)明茨伯格界定的管理者角色，下列哪個不是一個人際角色?
a)一所高中的校長發(fā)放畢業(yè)證書。
b)一個部門的主管部門火災后搬遷。
c)一個經(jīng)理面試潛在的雇員。
d)一個值班長譴責職工遲到。
e)項目經(jīng)理聽團隊表示。
答:b。
a)談判者。
b)創(chuàng)業(yè)者。
c)監(jiān)控者。
d)資源分配者。
e)傳播者。
答:b。
9)管理者需要有三個基本技能以達到他們的目標，這些是什么技能?
a)技術、決策和人際關系。
b)技術、人際和概念技能。
c)人際關系、信息和決策。
d)概念、通信和網(wǎng)絡。
e)人技、信息和溝通。
答:b。
10)技術技能包括____的能力。
a)分析和診斷復雜的情況。
b)交換信息和控制復雜的情況。
c)應用專門知識或技能。
d)發(fā)起和監(jiān)督復雜的項目。
e)與他人有效的溝通。
答案:c。
11)下列哪一個不會被視為具有人際技能的經(jīng)理？
a)決策。
b)溝通。
c)解決沖突。
d)工作作為團隊的一部分。
e)傾聽別人。
答:a。
12)弗雷德·盧森斯從不同的視角想看探討管理者做什么，認為社交網(wǎng)絡是哪一類管理強調(diào)的重點。
a)一般的管理者。
b)有效的管理者。
c)獲得高薪的管理者。
d)成功的管理者。
e)傳統(tǒng)管理者。
答:d。
13)根據(jù)luthans研究,成功的管理者,這意味著那些被迅速提拔,花更多的時間在______比在其他任何活動。
a)傳統(tǒng)管理。
b)人力資源管理。
c)社交網(wǎng)絡。
d)溝通。
e)招聘和解雇。
答案:c。
14)____是研究影響的個人、團體和結構對組織內(nèi)部行為的學科。
a)概念技能。
b)領導。
c)人類技能。
d)決策角色。
答:e。
15)下列哪一個研究問題是最不可能成為組織行為學研究的焦點?
a)在特定的公司提高缺勤。
b)在一個制造工廠提高生產(chǎn)力。
c)面對由于日益增長的外國競爭，提高銷售。
d在零售商店)減少員工盜竊。
e)在志愿工作者在一個非營利性的組織降低成本。
答案:c。
16)什么是決定組織行為的三個主要因素?
a)利潤結構、組織的復雜性、工作滿意度。
b)個人、利潤結構和工作滿意度。
c)的個人,團體和工作滿意度。
d)組織、結構和利潤結構。
e)個體、群體和結構。
答:e。
17)為了預測人類的行為,什么方法可以幫助人們進行精準預測?
a)常識。
b)直接觀察。
c)系統(tǒng)研究。
d)投機。
e)組織理論。
答案:c。
18)管理決策的基礎上可獲得的最佳科學證據(jù)為基礎做出管理決策，被稱為______，是對系統(tǒng)研究的補充。
a)直覺。
b)系統(tǒng)研究。
d)循證管理。
e)概念管理。
答:d。
a)哲學。
b)心理學。
c)人類學。
d)社會學。
e)社會心理學。
答:a。
20)心理學的主要貢獻,組織行為領域一直主要在什么級別的分析?
a)人體。
b)個體。
c)組織。
d)文化。
e)相互作用的群體。
答:b。
21)模型是一種____。
a)抽象現(xiàn)實。
b)有人受到高度尊重。
c)獨立變量。
d)真實的場景中。
e)因變量。
答:a。
22）下列哪有最近才被認為是一個主要因變量在組織行為?
a)生產(chǎn)力。
b)曠工。
c)營業(yè)額。
d)工作滿意度。
答:e。
23),以下是是一個有效的公司的例子嗎?
a)操作的最低成本而產(chǎn)生更高的輸出。
b)創(chuàng)造最高的客戶滿意度。
c)生產(chǎn)計劃會議。
d)獲得最高的市場份額。
e)最大化多樣性在高成本。
答:a。
24)____是可自由支配的行為,不屬于正式員工的工作要求,但能促進組織的有效運作。
a)生產(chǎn)力。
b)動機。
e)公司戰(zhàn)略。
答案:c。
25)個體層面的獨立變量包括以下所有除了______。
a)領導。
b)學習。
c)知覺。
d)動機。
e)決策。
答:a。
26)組織是一種人們有計劃地組織起來的（），它由兩個或多個個體組成，在一個（）的基礎上運作，實現(xiàn)一個或一系列共同的目標。
a)群體相對連續(xù)。
b)團隊相對連續(xù)。
c社會單元相對連續(xù)。
d)社會單元相對不連續(xù)。
e)團隊相對不連續(xù)。
答：c。
27)應用專業(yè)知識或技術的能力是管理者的什么技能？（）。
a)人際技能。
b)信息技能。
c)概念技能。
d)技術技能。
e)決策技能。
答：d。
28)通過對本田的自傳材料分析本田公司的發(fā)展情況，這種研究方法屬于（）。
a)現(xiàn)場研究。
b)案例研究。
c)實驗研究。
d)觀察研究。
e)準實驗研究。
答：b。
29)一個人如果不善于傾聽，不理解別人的需要，可能是下列哪方面技能的缺乏（）。
a)信息技能。
b)人際技能。
c)概念技能。
d)技術技能。
e)決策技能。
答：b。
30)哪位學者被稱為“組織理論之父”（）。
a)羅伯特·歐文。
b)泰勒。
c)亞當·斯密。
d)韋伯。
e)馬斯洛。
答：d。
二、判斷題。
1)管理者僅有技術技能和技術知識往往是不夠成功。
答:對的2)管理者通過他人完成任務的人。
答:對的3)現(xiàn)代理論家簡化了法約爾的五大管理功能為四大管理功能：計劃、組織、指揮和控制。
答案:錯。
解釋:管理功能已經(jīng)精簡到四:計劃,組織,領導,控制。
4)監(jiān)控、比較和校正活動都包含在控制功能。
答:對的5)許多人的觀點對人類行為是基于直覺。
答:對的6)人類學幫助我們理解不同國家的人之間價值觀和態(tài)度的差異。
答:對的7)勞動力多樣性使得組織變得更均勻，不分性別，種族和種族。
答案:錯。
解說:勞動力多樣性承認勞動力的女性和男性,許多種族和族裔群體;個人與各種物理或心理能力;和那些年齡和性取向不同。
8)組織行為模型通常認為工作滿意度是一個獨立的變量。
答案:錯。
9)一個組織生產(chǎn)如果它實現(xiàn)了目標,是通過輸入輸出轉移以最低的成本。
答:對的10)通過對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極感覺，稱為工作滿意度，它代表一種行為。
答:錯的解說:工作滿意度代表的是態(tài)度而不是行為。
11)社會心理學對組織行為學的貢獻主要在于個體和微觀的分析水平。
答：錯的解說：社會心理學對組織行為學的主要貢獻是群體行為、權力和沖突的研究。
13)組織行為學是關注人們在組織中做什么以及這些行為如何影響組織績效。
答：對的14)生產(chǎn)率即對效率的單方面關注。
答：錯的解說：是效果和效率兩方面的關注。
15)組織行為學研究決定組織中行為的三類因素，個體，群體和結構。
答：對的三、分析簡答。
1)描述三個基本管理技能，并提供一個可以用這些技能處理企業(yè)的衰退時期的重點的工作場所的例子。
答:這三個基本管理技能是技術技能、人際技能和概念技能。技術技能是應用專業(yè)知識或技術的能力。人際技能是理解他人、與他人溝通、激勵他人、支持他人的能力。概念技能是具備足夠的智力水平去分析和判斷復雜的情況的能力。
在企業(yè)衰退時期，人際能力在激勵員工方面是至關重要，創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境降低工作場所人員減少。技術技能可以在應用專業(yè)知識，提高產(chǎn)量方面發(fā)揮作用，概念技能,可以用來尋找小的細分市場，分析該行業(yè)情況，保持企業(yè)繼續(xù)盈利。
2)解釋弗雷德?盧森斯區(qū)分成功和有效的管理者。
答:弗雷德?盧森斯認為成功的管理者是根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。有效的管理者被定義根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定。成功的管理者使用更多的人際交往技巧，而有效的管理者使用更多的溝通技巧。
3)為什么在我們試圖理解組織行為時，用系統(tǒng)研究完善直覺是重要的?
答:系統(tǒng)研究指的是通過對事物之間關系的考察，試圖解釋其中的原因和結果，并把結論建立在科學論證的基礎之上。系統(tǒng)研究包括一些重要的事實和關系，為我們提供了一個更為準確的預測行為的基礎。也就是說，行為不是隨機發(fā)生的，我們可以找到所有人行為中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映個體間的差異。
4)通常怎么樣確定組織行為學模型的因變量和自變量?
答:因變量是我們要解釋或預測的關鍵因素，他受其他因素的影響。組織行為學者歷來強調(diào)生產(chǎn)率、缺勤率、流動率和工作滿意度。今天，工作場所偏差行為和組織公民已經(jīng)被添加到該列表。自變量因變量變化的假設性原因。自變量分為個體層面、群體層面和組織層面。個體層面的變量包括個人特點、能力、價值觀、態(tài)度、個性、情感、認知、個人決策、學習、和動機。群體變量包括溝通、領導、權力和政治。組織系統(tǒng)層面變量包括正式組織的設計,組織的內(nèi)部文化,組織的人力資源政策和實踐。
5)描述組織中的一個管理者可以在評估工作滿意度中使用的兩個權變變量。
答:權變變量是情境因素，調(diào)節(jié)兩個或兩個以上變量之間的關系。為了能夠預測工作滿意度，管理者必須考慮權變變量，因為并不是所有的人都有同樣的需求。例如,管理者要確定彈性時間是否導致工作滿意度，也許只有在特定的條件下是正相關，這個特定的條件z就是權變變量。在這個例子中z可能是30歲以下的員工，或女性員工。因為有些員工可能更喜歡定期工作。
第二章組織的多元化。
一、單選題。
1)目前企業(yè)的管理者已經(jīng)越來越被下列哪種勞動力所取代？
a)精通技術的年輕勞動力。
b)年輕的男性勞動力。
c)性別平衡的，多種族的勞動力。
d)女性為主的管理員工。
e)智力低下的勞動力。
答案:c。
2)多元化分為下列哪幾個層次？
a)表面層次和深層次的多元化。
b)個體層次和群體層次的多元化。
c)群體層面和組織層面的多元化。
d)個體層面和組織層面的多元化。
e)淺表層面和深入層面的多元化。
答:a個。
3)年齡,民族，性別,種族,宗教,殘疾狀態(tài)是下列哪種情況的例子。
a)深層多元化。
b)刻板印象和假設。
c)共同的價值觀和偏好。
d)人格特質(zhì)。
e)表面層次多元化。
答:e。
4)下列例子中哪一項是可能會導致這兩個同事深層多元化的不同？
a)濱來自西班牙。阿米特的父親是來自印度。
b)濱今年是25歲。阿米特今年是50歲。
c)濱是害羞和安靜。阿米特外向。
d)濱喜歡跑馬拉松。阿米特患有關節(jié)炎。
e)濱是一個女人。阿米特是一個男人。
答案:c。
5)下列哪一項不是歧視的形式?
a)性騷擾。
b)交往。
c)恐嚇。
d)排除。
e)嘲弄。
答:b。
6)在工作環(huán)境中,______是指可以涉及任何使人們不同于彼此的特性。
a)傳記特點。
b)深層多元化。
c)工作場所的多元性。
d)表面上的多元性。
e)不公平的歧視。
答案:c。
a)嘲弄。
b)侮辱。
c)歧視性的政策。
d)排斥。
e)非禮。
答案:c。
8)研究顯示,不公平的歧視對雇主會導致嚴重的后果,比如____。
a)降低利潤率。
b)降低工作報酬。
c)提高生產(chǎn)率。
d)高流動率。
e)減少福利。
答:d。
9)根除排斥和無禮貌的歧視形式來是困難,因為____。
d)排斥和無禮貌不是不公平的歧視。
e)管理往往忽視了這種類型的歧視。
答:b。
10)下列哪一項不是傳記特征?
a)政治立場。
b)年齡。
c)性別。
d)任期。
e)種族。
答:a。
11)關于年齡和工作滿意度之間的關系下列哪個選項是正確的?
a)大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)年齡和滿意度之間的負關聯(lián)。
b)一些研究發(fā)現(xiàn)年齡和滿意度u形的關系。
c)專業(yè)人員滿意度隨著年齡的增長而下降。
d)非專業(yè)人士到中年，滿意度開始增加。
e)非專業(yè)人士到中年，滿意度開始下降。
答:b。
a)所有這些員工將有同樣的渴望這些選項。
b)李強。
c)王倩。
d)陳蕾。
e)王倩和陳蕾。
答案:d。
13)在某項具體工作上持續(xù)的時間是屬于下列哪個概念的界定術語____。
a)資歷。
b)穩(wěn)定。
c)曠工。
d)生產(chǎn)力。
e)效率。
答:a。
14)下列哪個關于任職時間理解的陳述是不正確的?
a)任職時間和缺勤率存在負相關。
b)任職時間似乎沒有很好地預測員工生產(chǎn)力。
c)任職時間是解釋營業(yè)額的有效變量。
d)任職時間和滿意度呈正相關。
e)任期的影響在工作表現(xiàn)往往是誤解。
答:b。
a)動機。
b)能力。
c)經(jīng)驗。
d)智力。
e)智慧。
答:b。
16)下列哪一項不是屬于智力能力的維度嗎?
a)計算銷售額。
b)感知速度。
c)空間可視化。
d)記住名字。
e)社會能力。
答:e。
17)智力能力的各維度之間是____相關,這意味著如果在言語理解維度分數(shù)很高,他或她很可能在歸納推理方面的分數(shù)也很高。
a)負。
b)無。
c)空間。
d)正。
e)均勻。
答:d。
a)言語理解。
b)記憶能力。
c)空間可視化。
d)歸納推理。
e)感知速度。
答案:c。
a)言語理解。
b)記憶能力。
c)空間可視化。
d)歸納推理。
e)感知速度。
答:a。
20)能夠使用邏輯和評估影響的觀點描述的是什么維度的智力能力?
a)演繹推理。
b)號碼才能。
c)言語理解。
d)歸納推理。
e)感知速度。
答:a。
21)下列哪個不屬于研究人員已經(jīng)確定為影響重要的工作表現(xiàn)的九項基本體質(zhì)能力?
a)耐力。
b)動態(tài)靈活性。
c)速度。
d)身體協(xié)調(diào)。
e)主干力量。
答案:c。
22)____使管理者能意識和察覺到員工個人需求和差異。
a)不公平的歧視。
b)一般心理能力(gma)。
c)文化情報。
d)多元化管理。
e)動態(tài)強度。
答:d。
23)下列哪一項不是提高勞動力多元化的招聘方法?
c)與一些協(xié)會建立了合作伙伴關系。
答:d。
24)下列哪一項不是確保一個成功的、多元化的勞動力的方法?
a)重視公平和客觀選擇員工。
b)關注新近員工的生產(chǎn)潛能。
c)建立一個良好評估申請人系統(tǒng)。
d)關注申請人的統(tǒng)計學特征。
e)組織的無歧視政策處于優(yōu)先地位。
答:d。
25)在個人主義文化中，下列哪句話的描述是正確的?
a)員工性格不同,他們的同齡人更有可能被提升。
b)員工性格有相似之處,他們的同齡人更有可能被提升。
c)員工有與上級相似的性格，則更有可能被提升。
d)員工性格不同,他們的管理者更有可能被提升。
e)性格的多元化不影響職業(yè)晉升。
答:b。
26)能力是個體能夠（）完成工作中各項任務的可能性。
a)基本完成。
b)部分完成。
c)大部分完成。
d)成功完成e)絕大部分完成答：d。
27)下列哪個概念是有辨別和區(qū)分之意，是指注意到事物之間的差異，但是，我們的行為會受刻板印象的影響。
a)多元化。
b)能力。
c)歧視。
d)表層多元化。
e)深層多元化。
答：c。
28)下列哪個特征不屬于個人特征？
a)年齡。
b)種族。
c)性別。
d)收入。
e)工作時間。
答：d。
29)人們用于識別和認同自己的生物遺傳因素的是屬于什么個人特征?
a)種類。
b)種族。
c)種群。
d)部落。
e)宗教。
答：b。
a)多元化管理。
b)情緒管理。
c)智力管理。
d)滿意度管理。
e)避免歧視管理。
答：a。
二、判斷題。
1)過去50年的收入差距白人和其他種族和族裔群體已經(jīng)明顯減少。
答:正確。
2)表面上的多元化是不容易識別和了解一個人的。
答案:錯。
解說:表面上的多樣性的定義是很容易感知的差異特征,如性別、種族、種族、年齡、或殘疾,不一定反映人們的思考和感受的方式,但可能激活某些刻板印象。
3)熊麗和安東能很好地一起工作，是因為他們都喜歡一個充滿活力的工作環(huán)境。這是一個表面上的多元化例子。
答案:錯。
解說:兩個人喜歡類似的工作環(huán)境反映了深層多元化共享一個共同的價值。
4)在未來的十年，年齡與工作績效之間的關系可能越來越受到重視。
答:正確。
5)在組織中收集傳記特征數(shù)據(jù)通常是一個非常困難的任務。
答案:錯。
6)能力是用于評估是什么樣的人做某項工作。
答案:錯。
解說:能力是一個人成功完成工作的可能性。
7)一個人的體質(zhì)能力總體上包括三組因素:思考、推理、解決問題。
答案:錯。
解說:體質(zhì)能力包括：力量因素、靈活性因素、其他因素。
8)當做出聘用決定承認個人有不同的能力，是不公平的歧視。
答案:錯。
解說:承認個人有不同的能力是招聘的重要考慮因素。
9）多元化有助于群體績效。
答案：正確的10）有研究表明，鼓勵積極多元化氛圍的商店，能夠?qū)⒍嘣瘎趧恿D化為資本并掙更多的錢。
答案：正確的11)同樣的成就，殘疾人取得的成就要比正常人取得的成就更令人印象深刻。
答案：正確的12)工齡被界定為在某項具體工作上持續(xù)的時間。
答案：錯誤。
解說：資歷被界定為在某項具體工作上持續(xù)的時間。
13)相關性足夠高，使研究者識別出智力能力的一般因素，稱為一般智力能力。
答案：正確的14)智力和工作滿意度之間是正相關。
答案：錯誤。
解說;智力和工作滿意度之間幾乎是零相關。
15)在公開的刊物上刊登廣告是提高勞動力多元化的方法之一。
答案：正確的三、簡答題。
1)在接下來的十年，為什么年齡和工作績效之間的關系可能是一個越來越重要的問題?
答:首先,人們也普遍認為,隨著年齡的增長,工作績效下降。不管它是真還是假,很多人相信并采取行動。第二,勞動力老齡化，越來越多的雇主意識到年長代表高素質(zhì)求職者的巨大潛在群體。最后,美國立法公布，任何理由和和目的強制退休都是違法的。
2))什么是能力?一個人的能力水平由哪兩種因素構成?
答:能力是指一個人成功完成各項工作的可能性。一個人的總體能力本質(zhì)上是包括智力能力和體質(zhì)能力。智力能力是從事那些如思考、推理和解決問題等智力活動所需要的能力，研究發(fā)現(xiàn)，包括7個維度：算術、語言理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力。體質(zhì)能力包括9項基本能力：動態(tài)力量、軀干力量、靜態(tài)力量、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、軀體協(xié)調(diào)性、平衡性、耐力。
答:智力和工作滿意度之間的關系幾乎是零相關，研究表明，雖然聰明的員工在工作中的表現(xiàn)更好，并且容易獲得更有趣的工作，但是，他們對工作條件的評估也更苛刻，即使條件已經(jīng)很好，他們還會期望更好。
4)設計一個人力資源招聘策略,目的是希望增加其勞動力的多元性。
答:公司需要在公開場合以及各種期刊和出版物上刊登廣告宣傳；公司應該重新設計其招聘材料，顯示不同背景的員工在所在公司的公平性，人力資源部篩選過程需要重新評估,以確保它是公平的和非偏置。
5）能力會影響員工的績效水平，要招聘高業(yè)績的員工，基于能力問題管理在應該怎么做？
答：第一，有效的選拔程序能提高員工和工作要求的匹配。第二，組織中影響現(xiàn)有員工的晉升和調(diào)職決策要反映候選人的能力水平。第三，管理者可以對工作進行微調(diào)，使其與在職者的能力更為匹配。
第三章態(tài)度和工作滿意度。
一、選擇題。
1)一個人的態(tài)度的情感或感覺成分稱為態(tài)度的______。
a)感覺成分。
b)認知成分。
c)情感成分。
d)理解成分。
答案:c。
2)下列哪個選項是態(tài)度的定義?
a)態(tài)度是對事物的一種描述或信念。
b)態(tài)度是指從事某種行為的意向。
c)態(tài)度是評估一些人、物體或事件的情感部分。
d)態(tài)度是關于物體、人物和事件的評價性陳述。
e)態(tài)度是一個用來測量對象的價值,對人或事件進行了評價。
答:d。
3)認為“暴力是錯誤的”，這是態(tài)度的什么成分？
a)認知成分。
b)情感成分。
c)反射成分。
e)活性成分。
答:a。
4)下列哪一項是一個情感態(tài)度的例子嗎?
a)相信你做得很好。
b)大多數(shù)狗有四條腿。
c)不可接受的竊取行為。
d)對不公平的指控行為感到憤怒。
e)避免餐廳提供不良的服務。
答:d。
a)李梅覺得個人無法控制這些問題。
b)李梅覺得這個工作很重要。
c)李梅覺得很開心，沒有失調(diào)感。
d)李梅喜歡目前的工作。
e)李梅喜歡高的薪酬。
答:e。
6)個體可以察覺到兩個或更多的態(tài)度之間，或行為和態(tài)度之間任何不一致，這是______的效用。
a)組織失調(diào)。
b)認知失調(diào)。
c)態(tài)度的澄清。
d)價值澄清。
e)情感失調(diào)。
答:b。
7)認知失調(diào)理論的提出者是______。
a)馬斯洛。
b))費斯廷格。
c)霍夫斯泰德。
d)斯金納。
e)巴甫洛夫。
答:b。
8)根據(jù)費斯廷格的觀點，人們會尋求一個____。
a)變量與變量失調(diào)狀態(tài)。
b)具有最大的不和諧的穩(wěn)定狀態(tài)。
c)具有最大的不和諧的不穩(wěn)定狀態(tài)。
d)最小的失調(diào)下的不穩(wěn)定狀態(tài)以。
e)把失調(diào)降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。
答:e。
9在什么情況下，態(tài)度和行為關系可能是更強大。
a)個人對于態(tài)度所針對的事情有直接的個人經(jīng)歷。
10)什么是指人們對工作特點進行評估而產(chǎn)生的對工作的積極的態(tài)度?
a)工作滿意度。
b)工作投入。
c)工作穩(wěn)定。
d)組織承諾。
e)社會投資。
答:a。
a)工作滿意度。
b)工作投入。
c)組織承諾。
d)感知到的組織支持。
e)員工敬業(yè)。
答案:b。
12)下列哪個指標用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。
a)工作滿意度。
b)工作參與。
c)工作穩(wěn)定。
d)組織承諾。
e)社會性。
答:b。
13)組織承諾的定義是______。
a),工認同組織的工作和它的目標的程度。
b)員工的信念,組織將會盡量確保員工得到公平對待。
c)員工的成就感和自我價值與他們的工作投入相一致的程度。
d)為了保持或促進他們在一個組織的位置而投入的工作量。
e),工認為他們的工作能影響他們的組織的程度。
答:a。
14)以下哪種態(tài)度是最好的可以預測營業(yè)額？
a)工資。
b)監(jiān)督。
c)組織承諾。
d)認知失調(diào)。
e)情感失調(diào)。
答案:c。
a)心理賦權。
b)感知到的組織支持。
c)組織承諾。
d)員工敬業(yè)。
e)工作參與。
答:b。
16)下列哪個是最好用來測量工作滿意度的方法?
a)工作要素綜合評價法，用1-5(非常滿意到非常不滿意)。
b)只要求個體回答一個問題。
c)工作滿意度是太寬泛了的術語，沒有好的方法來測量它。
d)單一整體評估法和工作要素綜合法的得分同樣準確。
e)研究表明，工作要素綜合評價法更有效。
答:d。
17)相比那些有消極的核心自我評價,一個人有積極的核心自我評價____。
a)不滿意他們的工作。
b)認為自己的工作是更具有挑戰(zhàn)性。
c)認為自己的工作是沒滿足感。
d)不太可能傾向于具有挑戰(zhàn)性的工作。
e)不太可能放棄當面對困難。
答:e。
18)下列哪個陳述不正確?
a)滿意的員工增加客戶滿意度和忠誠度。
b)員工工作的不滿可以增加顧客不滿。
c)在服務機構，客戶保留和離開高度依賴于一線員工如何應對客戶。
d)滿意的員工可能會更有效率。
e)最有效來改善工作滿意度的方法是加薪。
答:e。
19)亨利不滿意他的工作,但相信他的上司是一個好領導，會做正確的事。亨利認為如果他等待，情況可能會改善。亨利的方法被稱為______。
a)退出。
b)怠工。
c)忠誠。
d)忽視。
e)建議。
答案:c。
20)托尼已經(jīng)決定通過跳槽來擺脫這個問題。托尼通過____方法處理她的不滿。
a)退出。
b)怠工。
c)忠誠。
d)忽視。
e)建議。
答:a。
a)增加員工的缺勤率。
b)降低客戶滿意度。
c)增加員工的曠工。
d)減少營業(yè)額。
e)增加工作場所偏常行為。
答:b。
24)王浩感覺他得到的太少，要求做太多。為了彌補不公平的工資收入,他經(jīng)常將工作用品拿回家為個人使用，如計算機墨盒，訂書機和大量的紙。王浩的行為是滿意度影響什么方面組織績效關系的一個例子。
b)客戶滿意度。
c)缺勤率。
d)營業(yè)額。
e)工作場所偏常行為。
答:e。
25)員工認為自己能對工作環(huán)境、工作能力、工作意義及工作自主性產(chǎn)生影響的程度。這是下列哪種概念的描述。
a)員工敬業(yè)度。
b)組織承諾。
c)工作參與。
d)心理授權。
e）工作滿意度。
答：d。
26)態(tài)度的三個成分通常保持一致，但是，也會出現(xiàn)不一致，哪位學者提出了認知失調(diào)理論，認為個體尋求一種把失調(diào)降到最低的穩(wěn)定狀態(tài)。（）。
a馬斯洛。
b費斯汀格。
c斯蒂芬。
d洛克。
e韋伯。
答：b。
27)如果想了解組織中員工滿意度高低存在的問題，建議可以采用下列哪種方法？（）。
a單一整體評估。
b綜合評價。
c觀察法。
d實驗法。
e準實驗法。
答：b。
28)員工不滿意的時候采用為組織說話，相信組織會做正確的事情，這是一種什么行為？（）。
a退出。
b建議。
c忠誠。
d怠工。
e離職。
答：c。
29)“歧視是錯誤的”，這屬于態(tài)度中的（）。
a認知成分。
b情感成分。
d價值觀成分。
e意向成分。
答：a。
30)下列哪個指標不是態(tài)度的調(diào)節(jié)變量。（）。
a態(tài)度的具體性。
b態(tài)度的重要性。
c社會壓力。
d情緒智商。
e態(tài)度的可提取性。
答：d。
二、判斷題。
1)態(tài)度通常是具體的事實問題。
答案:錯。
解說:態(tài)度在ob被定義為評價語句或判斷有關的東西,人,或事件。他們不是事實,而是意見。
2)態(tài)度的三個組成成分是：認知、情感和行為。
答:正確。
3)研究已經(jīng)得出結論,人們在他們之間的態(tài)度而不是他們的態(tài)度和行為之間尋求一致性。
答案:錯。
解說:研究一般認為人們在他們的態(tài)度和他們的態(tài)度和他們的行為之間尋求一致性。
4)認知失調(diào)解釋態(tài)度和行為之間的聯(lián)系。
答:正確。
5)如果員工感覺到失調(diào)是一個無法控制的結果,他們不太可能改變失調(diào)。
答:正確的6)態(tài)度和行為關系的調(diào)節(jié)變量包括：態(tài)度的重要性，態(tài)度的適用性，態(tài)度的可提取性,社會壓力,和直接經(jīng)驗。
答案:錯。
解釋:態(tài)度調(diào)節(jié)變量有態(tài)度的重要性、態(tài)度的具體性，態(tài)度的可提取性、是否存在社會壓力、以及個體對這種態(tài)度是否存在直接經(jīng)驗。
7)工作參與是指個體工作的一般態(tài)度。
答案:錯。
解說:工作參與是用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。
8)高水平的工作參與會大致更高的缺勤。
答案:錯。
解釋:高工作投入會降低缺勤率和有較低的辭職。
9)建議是一種積極的、建設性的應對不滿的方法。
答:正確。
10))態(tài)度調(diào)查的目的是提醒員工存在的潛在問題。
答案:錯。
解說:態(tài)度調(diào)查的目的是提醒組織存在的潛在問題。
11)態(tài)度和行為越是具體，它們之間的聯(lián)系就越有力。
答：對的12)組織支持感是指員工如何看待他們的貢獻并關心他們的利益的一種感知和看法。
答：對的13)高水平的工作參與和心理授權與組織公民行為和工作績效負相關。
答：錯的解說：高水平的工作參與和心理授權與組織公民行為和工作績效正相關。
14)員工或許會因為高工資和離開組織會給家庭帶來傷害而對雇主產(chǎn)生承諾，這屬于情感承諾。
答：錯的解說：員工或許會因為高工資和離開組織會給家庭帶來傷害而對雇主產(chǎn)生承諾，這屬于持續(xù)承諾。
15研究表明，相對于其他承諾維度，情感承諾與組織結果具有更強的相關性。（）。
答：對的三、簡答題。
1)態(tài)度的三個成分為什么是一致的?用一個例子說明態(tài)度三個成分的一致性。
答:態(tài)度的三個成分是認知、情感和行為。態(tài)度是對事物方式的一種描述和信念。情感時態(tài)度中的情緒或感受部分。行為成分是個體以某種方式對某人或某事做出的行為意向。
態(tài)度的三個成分都是密切相關的，特別是認知和情感在很多方面是不可分離的，例如,你認為有人對你不公平。這是一個認知評價，但它和情感發(fā)生在同一時間。最后找工作的行為發(fā)生是在結合認知和情感態(tài)度兩個要素的時候產(chǎn)生的。因此，雖然我們一般認為認知導致情感，情感導致行為，但是，這些成分是很難進行區(qū)分的。
2)討論認知失調(diào)理論，個人如何在他們的態(tài)度以及態(tài)度和行為之間尋求一致性?
答:認知失調(diào)是個體可以感知察覺到的兩個或更多的態(tài)度之間，或行為和態(tài)度之間指任何不一致。費斯汀格認為,任何形式的不協(xié)調(diào)都是不舒服的，個體將試圖減少失調(diào)，他們將尋求一種能把降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài),。
研究一般認為，人們在他們的態(tài)度或態(tài)度和行為之間尋求一致性。他們或者改變態(tài)度或行為,或使自相矛盾更合理化。
3)大部分的研究一直關注與工作有關的三種組織行為中的態(tài)度:工作滿意度、工作參與和組織承諾。解釋這些態(tài)度之間的區(qū)別。
——工作滿意度較低，說明對工作持消極的態(tài)度；
工作參與，用來測量一個人心理上對其工作的認同程度以及認為他的績效對自我價值的重要程度。
組織承諾:員工對于特定組織及其目標的認同,并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。包括：
——情感承諾：對組織的情緒依賴及其對組織價值觀的認同。
——持續(xù)承諾：與離開組織相比，感受到留在組織的經(jīng)濟價值。
——規(guī)范承諾：基于道德及倫理的原因而產(chǎn)生留在組織的責任感。
4)影響工作滿意度的主要原因是什么?
答:主要的影響工作滿意度方面是：工作本身、薪酬、晉升機會、監(jiān)督和同事。大多數(shù)人對能夠提供培訓、具有多樣性、允許獨立完成、擁有控制權的工作感到滿意；對工作場所中社會環(huán)境的喜歡往往與高水平的整體工作滿意度有密切的相關。即使在考慮了工作本身的特點外，相互依賴、相互影響、社會支持和工作場所之外的與同事的互動仍與工作滿意度高度相關。
對于窮人和那些生活在貧困國家,薪酬與工作滿意度高相關。但是當個體達到一定程度的舒適生活后。這種相關幾乎完全消失。另外，人格在工作滿意度也扮演了一個重要角色。研究表明，那些具有積極核心自我評價的人同那些具有消極核心自我評價的人相比，對工作滿意度更高。
5)列出并解釋員工可以表達對工作的不滿意的四個方面。
答:根據(jù)兩個維度：積極或消極和建設性或破壞性的，員工遇到不滿意時，可以采取退出、建議,忠誠,和怠工四種途徑。
1)退出。它是積極的和破壞性的，是直接離開組織，包括尋求新的崗位或者辭職。
2)建議：采取積極和建設性的努力試圖改善工作條件，包括提出改進建議，主動與上級以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。
4)怠工，被動的聽任事情變得越糟，包括長期曠工或遲到，它是一個被動的和破壞性的響應。
第四章情緒和心情。
一、單選題。
1)下列哪個是統(tǒng)稱,包括人們體驗到的所有感情?
a)情感。
b)情緒。
c)心境。
d)情緒勞動。
e)認知。
答:a。
2)下列哪個陳述是正確的?
a)情感是一種情緒。
b)情感是一種心境。
c)情感包含情緒和心境。
d)情感的結果是有意識的思想和行動。
e)情感的結果是情緒和心境。
答:c。
3)什么術語是用來強烈的感情,是針對某人或某事?
a)情感。
b)認知。
c)行為。
d)心境。
e)情緒。
答:e。
4)什么術語是用來感受比情緒更弱并經(jīng)常缺乏背景刺激的情感?
a)情感。
b)認知。
c)行為。
d)心境。
e)情緒。
答案:d。
a)龐亞有情感。
b)龐亞有想法。
c)龐亞有情緒。
d)龐亞的心境。
e)龐亞的一個心理過程。
答:c。
a)這是一個一般的、明確的感覺。
b)它是伴隨著面部表情。
c)它有一個漫長的時間。
d)這是一個積極的感覺。
e)她的反應是認知表現(xiàn)。
答:b。
7)下列哪個陳述是正確的?
a)情感引起的情緒。
b)情緒引起的心境。
c)情緒和心境都源自自省。
d)情緒和心境都是一樣的現(xiàn)象。
e)情緒和心境可以彼此相互影響。
答:e。
8)下列哪個不是當代研究者公認的六種情緒之一?
a)憤怒。
b)害怕。
c)討厭。
d)悲傷。
e)快樂。
答案:c。
9)下列哪個不是低積極情感的一個例子?
a)悲傷。
b)失望。
c)厭倦。
d)疲憊。
e)緊張。
答:e。
10)人們對那些能產(chǎn)生強烈事件的思考時間是那些產(chǎn)生強烈事件的五倍。
a)消極情緒，積極情緒。
b)積極事件，消極情緒。
c)消極心境，積極心境。
d)積極心境，消極心境。
e)積極心境，積極情緒。
答:a。
a)改變增強效應。
b)自我實現(xiàn)。
c)基本歸因錯誤。
d)負向偏移。
e)正向偏移。
答:e。
12)相同的刺激，人們給予不同的情緒反應是由于____。
a)強度。
b)共識。
c)一致性。
d)廣泛性。
e)人格。
答:e。
13)在下列哪天做事，人們往往會在最開心?
a)周一。
b)周二。
c)周三。
d)周五。
e)周日。
答:d。
14)研究表明天氣和心情之間存在著下列哪種關系?
a)適度正相關。
b)適度負相關。
c)強的正相關。
d)強的負相關。
e)天氣往往很少影響到情緒。
答:e。
15)杰勒德認為,每次他撿到一分錢就會交上了好運,因為上次他撿起一個硬幣結果中了一個彩票，杰勒德的看法是可能的一種____。
a)影響強度。
b)高的積極影響。
c)地的積極影響。
d)自私偏見。
e)虛幻的相關。
答:e。
a)強烈降低它。
b)適度減少它。
c)很少或沒有影響。
d)適度增加它。
e)強烈增加它。
答:d。
a)情緒勞動。
b)負面影響。
c)積極影響。
d)情商。
e)心境。
答:a。
a)情緒感受。
b)情緒失調(diào)。
c)情緒表達。
d)情感壓抑。
e)情感暴露。
答:a。
19)____組織要求員工表現(xiàn)的，并被視為符合特定工作的情緒？
a)情緒表達。
b)情緒感受。
c)情緒失調(diào)。
d)暴露情緒。
e)情緒壓抑。
答:a。
20)如果一個員工按照表達規(guī)則調(diào)整內(nèi)在的真實情感，屬于?
a)表層動作。
b)深層動作。
c)情感表達。
d)情緒偽裝。
e)情緒感受。
答:b。
21)如果一個員工隱藏自己的真實情感，按照組織要求表達情緒，屬于？
a)表層動作。
b)深層動作。
c)情感表達。
d)情緒偽裝。
e)情緒感受。
答:a。
22)在什么樣的情況下會讓員工感覺更有壓力，因為他必須偽裝自己的真實情感？
a)表層動作。
b)深層動作。
c)情感表達。
d)情緒偽裝。
e)情緒感受。
答:a。
a)精神分析理論。
b)演員/觀察者偏見。
d)認知失調(diào)理論。
e)情感事件理論。
答:e。
24)情感事件理論的測試，表明下列哪個是正確的?
a)在任何時間，過去情緒影響工作滿意度。
b)情緒片段包含兩方面的內(nèi)容：情感周期和情緒周期。
c)情緒和情感隨著時間波動所以他們的對績效的影響也隨之波動。
d)情緒對工作績效一般具有消極影響。
e)情感對行為的驅(qū)動一般持續(xù)時間較長。
答:d。
a)情緒智力。
b)情感事件理論。
c)情感的外部約束。
d)情緒表達。
e)情緒認知。
答:a。
26)當我們受到表揚的時候，會很快樂。這是屬于（）。
a)情感。
b)情緒。
c)心境。
d)情緒勞動。
e)情緒表達。
答：b。
a情緒持續(xù)時間。
b情緒的強度。
c情緒頻率。
d情緒表現(xiàn)。
e情緒表達。
答：b。
a情感。
b真心。
c誠實。
d情緒勞動。
e情緒表達。
答：d。
29)情緒的產(chǎn)生是客觀事物與一個人內(nèi)心（）是否滿足的態(tài)度體驗。
a需要。
b感受。
c情感。
d表達。
e需求。
答：c。
30)得到心儀的工作會產(chǎn)生高興的情緒，但同時也會帶來好幾天的好的心境，這說明（）。
a情感包括情緒和心境。
b情緒和心境可以轉換。
c情緒和心境是相似的。
d情緒和心境相互影響。
e情緒和心境互不相同。
答:b。
二、判斷題。
1)消極的心境是緊張的情緒,這是針對某人或某事。
答案:錯。
解說:情緒為強烈的情感,是針對某人或某事,而心境則是一種比情緒更弱并經(jīng)常缺乏背景刺激的情感。
2)研究已經(jīng)確定了六個普遍的情緒:憤怒、恐懼、悲傷、幸福、厭惡和驚奇。
答:正確的3)研究表明,天氣影響心情。
答:錯的解釋:很多人相信他們的情緒與天氣。然而,一個相當大的和詳細的證據(jù)進行多個研究者表明天氣沒有影響心情。
4)當人們把實際上沒有任何聯(lián)系的事件聯(lián)系在一起，稱為虛幻相關。
答:正確的5)對大多數(shù)人來說社交活動減少積極情緒。
答案:錯的解說:對大多數(shù)人來說,社交活動增加積極情緒但對消極情緒沒有什么影響。
6)證據(jù)證實男性和女性談到情感反應沒有真正區(qū)別。
答案:錯。
解說:確實有證據(jù)證實女性比男性更情緒化;他們體驗情感更強烈,他們比男性更傾向于“抓住”情緒。
7)情緒表達是與生俱來的。
答案:錯。
解說:情緒表達是那些組織需要員工表現(xiàn)的并被視為符合特點工作的情緒。他們不是天生的,是后天學習的。
8)情緒感受是一個人的真實的情感。
答:真正的9)情感包括情緒和心境。
答：正確。
10)研究表明，在周一的早上找人幫忙或傳遞壞消息似乎不是明智之舉。
答：正確的11)由于情緒勞動隨時間而波動，因此，他們對績效的影響也會波動。
答：錯的解說：由于情緒和心境隨時間而波動，因此，他們對績效的影響也會波動。
12)積極情緒的員工比消極情緒的員工更有創(chuàng)造性。
答：正確。
13)高成就的典型特征是認知智力，而不是情緒智力。
答：錯的解說：高成就的典型特征是情緒智力，而不是認知智力。
14)人類的所有情緒都始于大腦的邊緣系統(tǒng)。
答：正確的15)情緒智力在組織行為學是一個存在爭議的概念，存在反對意見。
答：正確的三、簡答題。
1)什么是情感？解釋情緒和心境的差異。
答:情感是一種通稱，人們體驗到的所有感情。包括情緒和心境兩個成分。情緒是一種強烈的情感，直接指向人或物，是對人或事的反應。心境比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感，不指向人或物。
情緒是由具體的事件引起，持續(xù)時間短，本質(zhì)上是具體的，通常伴隨面部表情，本質(zhì)上是行為導向。
心境原因通常不清楚，持續(xù)時間長，更具一般性，通常沒有顯著的表情，本質(zhì)上是認知導向。
情緒和心境概念不同，但是，情緒和心境是可以相互影響的。
答:不同意。
情緒對于理性的思考很重要，因為，我們的情緒會提供關于我們?nèi)绾卫斫庵車澜绲闹匾畔?，?yōu)秀的決策者既要運用思考的力量，又要運用情感的作用。
3)解釋情感事件理論及對我們的啟示。
答:員工對于所發(fā)生的事情產(chǎn)生情緒反應，進而，這些反應又影響他們的工作績效和滿意度。情緒是對工作環(huán)境中的事件的反映。工作環(huán)境包括有關工作的要素，這些環(huán)境會產(chǎn)生令人煩惱、令人振奮的積極或消極的情緒反應。
但是，員工的人格和心境預先安排了他們的反應程度，情緒影響工作績效和滿意度。
對我們的提示：
情緒對于我們理解員工的行為具有重要價值；員工和管理者不能忽視情緒和起源事件。
4)什么是情商?簡要說明贊成和反對情商的理由。
支持的觀點：直覺吸引力，ei可以預測重要的標準，ei有生物基礎。
反對的觀點：ei的概念太模糊，ei無法測量，ei的有效性令人懷疑。
5)解釋為什么一個員工的情緒狀態(tài)會影響客戶。
答:一個員工的情緒狀態(tài)會影響客戶服務，客戶服務又會影響相同業(yè)務的水平和客戶滿意度。提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務是對員工的要求,這常常使員工處于情緒失調(diào)的狀態(tài)。隨著時間的推移,這種狀態(tài)會導致工作倦怠、工作績效下降,和較低的工作滿意度。
此外,員工的情緒也可能轉移給客戶。研究顯示，在員工和客戶之間的情緒存在相應的影響，這一效應稱為情緒感染,因此,當員工表達積極情緒,客戶往往會做出積極的反應。
第五章人格和價值觀。
一、選擇題。
1)下列哪個陳述關于人格的決定因素是正確的?
a)人格似乎沒有決定因素。
b)人格似乎是由于外部因素決定。
c)個性似乎是由于環(huán)境因素決定。
d)人格似乎是由于遺傳因素決定。
e)人格似乎是由于遺傳和環(huán)境因素決定。
答:e。
2)最常見的測量人格的方法是自我報告，然而，測試者可能會____。
a)瞬間改變他的性格。
b)不真正了解他的個性。
c)拒絕接受調(diào)查。
d)刻板印象。
e)進行印象管理。
答:e。
3)如果人格特征是完全由______,不會有任何一個人能改變他的人格。
a)工作滿意度。
b)遺傳。
c)環(huán)境。
d)的情況下。
e)宗教。
答：b。
4)下面哪個指標不屬于邁爾斯-布里格斯類型量表？
a)外向/內(nèi)向。
b)領悟/直覺。
c)感知/判斷。
d)獨立/依賴。
e)思維/情感。
答:d。
5)邁爾斯-布里格斯類型量表中，“e或i”代表什么?
a)外向/直覺。
b)情感/內(nèi)向。
c)外向/內(nèi)向。
d)情感和直覺。
e)理智/反光。
答案:c。
6)邁爾斯-布里格斯類型量表中，“s或n”代表什么?
a)領悟/直覺。
b)領悟/思維。
c)情緒穩(wěn)定性/直覺。
d)情緒穩(wěn)定性/思維。
e)理性/感性。
答:a。
7)在大五的人格量表中，外傾性這個指標可以相對準確地預測誰將成為團隊中的?
a)作為一個具有遠見的人。
b)作為一個協(xié)調(diào)者。
c)作為一個創(chuàng)新者。
d)作為一個發(fā)起者。
e)作為一個領導者。
答:e。
a)感知。
b)領悟。
c)直覺。
d)認真。
e)感覺。
答案:c。
9)下列哪個指標不包括在大五模型中?
a)隨和性。
b)責任心。
c)直觀性。
d)情緒穩(wěn)定性。
e)外向。
答案:c。
10)五大模型中哪個維度是指個體服從別人的傾向?
a)責任心。
b)隨和性。
c)外向性。
d)經(jīng)驗的開放性。
e)情緒穩(wěn)定性。
答:b。
11)這五大模型中哪個維度是對可靠性的測量?
a)外向性。
b)隨和性。
c)責任心。
d)經(jīng)驗的開放性。
e)情緒穩(wěn)定性。
答案:c。
a)外向性。
b)隨和性。
c)責任心。
d)經(jīng)驗的開放性。
e)情緒穩(wěn)定性。
答:d。
a)外向性。
b)隨和性。
c)責任心。
d)經(jīng)驗的開放性。
e)情緒穩(wěn)定性。
答:b。
a)積極核心自我評價。
b)消極核心自我評價。
c)控制點高。
d)馬基雅維里主義。
e)自戀。
答:a。
15)什么人格特征是個體講究實效，保持情感的距離，相信結果能替手段辯護?
a)核心自我評價。
b)馬基雅維里主義。
c)a型人格。
d)冒險性。
e)自戀。
答:b。
16)高馬基雅維里主義的個體最適合下列哪個位置?
a)領導一個團隊的經(jīng)理。
b)人力資源經(jīng)理。
c)調(diào)查消費者投訴的監(jiān)察專員。
d)公司所有賬戶都妥善保存的一個審計員。
e)在租賃大量的辦公空間進行談判的房地產(chǎn)經(jīng)紀人。
答:e。
a)低馬基雅維里主義。
b)高馬基雅維里主義。
c)低自我監(jiān)控。
d)高自我監(jiān)控。
e)自戀。
答:d。
18)下列哪項工作有高冒險傾向?
a)會計在執(zhí)行審計活動。
b)在經(jīng)紀公司一個股票交易員。
c)計算機技術專家。
d)一個銷售代表。
e)學校協(xié)管員。
答:b。
19)扎克在課堂上總是不斷旋轉他的鋼筆，他總是走的很快，厭倦節(jié)奏緩慢的電影，扎克可能是______。
a)a型人格。
b)一個高自我監(jiān)控人格。
c)是一個自戀者。
d)一個b型人格。
e)主動型。
答:a。
20)下列哪一項不是b型人格的特點?
a)b型人格不存時間緊迫性。
b)b型人格很少受欲望的折磨。
c)b型人格總是試圖同時做兩件或兩件以上的事情。
d)b型人格可以放松沒有負罪感。
e)b型人格通常不討論他們的成就。
答案:c。
21)下列哪個人格特質(zhì)是最有可能成為領導或組織中的變革推動者?
a)主動型人格。
b)高的馬基雅維里主義。
c)a型人格。
d)冒險性人格。
e)高自我監(jiān)控人格。
答:a。
a)價值觀。
b)態(tài)度。
c)信念。
d)偏好。
e)影響偏好。
答:a。
23))當我們根據(jù)來對一個人的價值觀進行排序時，就可以得到這個人的價值系統(tǒng)。
a)強度。
b)內(nèi)容。
c)上下文。
d)社會認可。
e)社會需求。
答:a。
24)下列哪個陳述關于價值觀是正確的?
a)價值觀是靈活的。
b)價值觀等同于態(tài)度。
c)價值觀在職業(yè)團體往往是一致的。
d)價值觀是在一段時間里相當穩(wěn)定。
e)價值觀改變時很容易受質(zhì)疑。
答:d。
25)下列哪個價值觀最有可能被認為是一個羅克奇的終極價值觀?
a)雄心。
b)曠達。
c)樂于助人。
d)成就感。
e)自控。
答:d。
26)下列哪個不是羅克奇的工具價值觀?
a)清潔。
b)智慧。
c)禮貌。
d)博愛。
e)正直。
答:b。
27)以下哪一個原因使許多研究人員相信代際價值觀是有局限的?
a)有太多的重疊。
b)研究被操縱。
c)媒體贊美。
d)經(jīng)驗豐富的一代不再是勞動力的一部分。
e)沒有有效的研究課題。
答:e。
28)霍蘭德的人格-工作適應性理論認為，員工對工作的滿意度和流動意向，取決于______。
a)人格特點與職業(yè)環(huán)境的匹配。
b)一個人的積極性高低。
c)薪水是高低。
d)情緒的高低。
e)人格與組織的匹配程度。
答:a。
29）偏好需要技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動，這是什么人格類型的員工最偏好的工作。（）。
a現(xiàn)實型。
b研究型。
c社會型。
d傳統(tǒng)型。
e藝術型。
答：a。
a代際價值觀。
b組織文化剖面圖。
c羅克奇的價值觀調(diào)查。
d當代工作群體。
e人格-工作適應性理論。
答：e。
二、判斷題。
1)一個成年人的人格被證明是由情境因素引起的。
答案:錯。
解說:人格的定義是由兩個因素:環(huán)境和遺傳因素決定的。
2)邁爾斯-布里格斯類型指標是一個100道問題性格測試，組合成16種人格特征類型。
答:正確的3)珍妮與她的同事保持情感距離，并相信結果可以替手段辯護。珍妮屬于高馬基雅維里主義。
答:正確的4)高自我監(jiān)控往往比低自我監(jiān)控更少注意別人的行為。
答案:錯。
解說:證據(jù)表明高自我監(jiān)控更加關注其他人的行為。
5)價值觀趨向穩(wěn)定和持久的。
答:正確的6）人格特質(zhì)越穩(wěn)定，在不同情況下表現(xiàn)的頻率越高。
答：正確的7）高冒險性的人決策的準確性要比低冒險性的低。
答：錯的解說：高冒險性的人和低冒險性的人在決策的準確性上相當?shù)摹?BR> 8）價值觀的內(nèi)容屬性是界定該價值觀有多重要。
答：錯的解說：價值觀的強度屬性是界定該價值觀有多重要。
9)羅克奇價值觀是相當穩(wěn)定，不同人群是一致。
答案:錯。
解說:不同人群在羅克奇價值觀上差異很大。人們在同一職業(yè)或類別(公司經(jīng)理、工會成員,家長、學生)傾向于持有類似的價值觀。
10）觀察者評定測量法是一種獨立的人格評定的方法，由一位同事或者另一名觀察者進行評定。
答案：正確。
11）在大五的人格量表中，隨和性與工作業(yè)績的相關度最高。
答案：錯的解說：在大五的人格量表中，責任心與工作業(yè)績的相關最高。
12）自戀是指一個人具有極度自我重要的感覺，希望獲得更多的稱羨、有權力意識，但是自卑。
答案：錯的解說：自戀是指一個人具有極度自我重要的感覺，希望獲得更多的稱羨、有權力意識，并且自大。
13）退伍軍人一代人的價值觀主要是努力工作，保守、遵從、對國家忠誠。
答案：錯的解說：退伍軍人一代人的價值觀主要是努力工作，保守、遵從、對組織忠誠。
14）根據(jù)霍蘭德的人格-工作適應理論，傳統(tǒng)型人格的人適合從事會計、業(yè)務經(jīng)理等工作。
答案：正確。
15）個體會受到與他們價值觀相匹配的組織的吸引遴選，當個體的人格特點與組織不匹配時，他們不會離開工作崗位。
答案：錯誤。
解說：個體會受到與他們價值觀相匹配的組織的吸引遴選，當個體的人格特點與組織不匹配時，他們會離開工作崗位。
三、簡答題。
1)比較mbti和大五人格模型？哪一個是大多數(shù)研究者所接受的，為什么?
答mbti人格測驗包括100道問題，用以了解個體在一個具體情境中通常的感覺和活動是怎樣的，根據(jù)他們的回答,可以把個體分為外向或內(nèi)向(e或i),領悟或直覺(s或n)、思維或情感(t或f),判斷或感知(j或p)。在此基礎上組合成16種人格類型描述。
大五模型表明,人格的構成有五個基本維度的，這五個維度是外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定,性和經(jīng)驗的開放性。
大五人格模型為大多數(shù)研究者接受，因為mbti缺乏有力的支持證據(jù)，它的結果似乎與工作業(yè)績無關，可能并不適合管理者把他作為員工選拔的工具，大五人格模型有大量的支持觀點，這五個基本維度是其他維度的基礎，并且他們包括了人格特質(zhì)中最重要的變量。
2)識別并簡要描述了在大五人格模型中的五個關鍵特征。
答:五個關鍵特征在大五人格模型是外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性,和經(jīng)驗的開放性。
外傾性：個體對關系的舒適感程度。
隨和性：個體服從別人的傾向性。
責任心：對信譽的測量。
情緒的穩(wěn)定性：個體承受壓力的能力。
經(jīng)驗的開放性：個體在。