讀后感是讀完一本書后，對(duì)書中所表達(dá)的思想、情感、人物形象、作者觀點(diǎn)等方面進(jìn)行的個(gè)人感受和評(píng)價(jià)。讀后感既是對(duì)自己閱讀的一種總結(jié)，也是對(duì)書中內(nèi)容的一種理解和思考。9.注意審視自己的閱讀心態(tài)和偏好，保持客觀、公正的評(píng)論態(tài)度。我們來(lái)看看下面這些讀后感范文，或許能給大家?guī)?lái)一些靈感和思路。
授權(quán)管理讀后感篇一
第一條 為規(guī)范公司授權(quán)委托書的辦理、使用等行為，保證公司合法權(quán)益，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)相關(guān)規(guī)章制度，制定本辦法。
第二條 本辦法所指授權(quán)委托書是公司授權(quán)委托個(gè)人在特定時(shí)間就特定事項(xiàng)行使職權(quán)的法律文件，是證明被授權(quán)人權(quán)利的法律文書。
第三條 授權(quán)委托書中載明的權(quán)利應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家法律、法規(guī)、不得含有任何違反國(guó)家法律和社會(huì)公德的內(nèi)容。
第二章 管理
第四條 非法定代表人代表公司承擔(dān)下列行為之一的，必須辦理授權(quán)委托書：
（一）對(duì)外簽訂合同、協(xié)議；
（二）辦理工商登記；
（三）訴訟或仲裁；
（四）其他應(yīng)當(dāng)授權(quán)的行為。
第五條 公司綜合辦負(fù)責(zé)辦理授權(quán)委托書，業(yè)務(wù)部門因工作需要授權(quán)時(shí)，應(yīng)向綜合辦出具經(jīng)法定代表人簽字的《授權(quán)委托書辦理申請(qǐng)表》，并提供以下書面資料：
（一）被授權(quán)人資格證明材料和身份證明材料；
（二）能夠證明授權(quán)的事項(xiàng)已由公司批準(zhǔn)同意的有效文件；
（三）綜合辦要求提供的其他材料。
申請(qǐng)辦理授權(quán)委托書，申請(qǐng)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)所提供資料的真實(shí)性負(fù)責(zé)。
第六條 綜合辦對(duì)被授權(quán)人資格進(jìn)行形式審查，不符合相關(guān)條件的，不予辦理授權(quán)委托書。
綜合辦負(fù)責(zé)審核被授權(quán)人權(quán)限和授權(quán)期限。
第七條 授權(quán)委托書應(yīng)當(dāng)載明下列事項(xiàng)：
（一）授權(quán)人和被授權(quán)人基本情況；
（二）授權(quán)事項(xiàng)；
（三）被授權(quán)人權(quán)限；
（四）授權(quán)期限；
（五）授權(quán)日期；
（六）其他必要記載事項(xiàng)。
第八條 綜合辦收到逐級(jí)審批通過(guò)的申請(qǐng)表后，負(fù)責(zé)為申請(qǐng)人制作授權(quán)委托書，并送至法定代表人簽字。
經(jīng)法定代表人簽字并加蓋公司公章后的授權(quán)委托書方可生效。
托書。
任何部門和個(gè)人不得偽造、涂改、出借和轉(zhuǎn)讓授權(quán)委托書。授權(quán)委托書遺失或者毀損的，應(yīng)及時(shí)書面報(bào)告綜合辦。申請(qǐng)補(bǔ)辦的，直接由綜合辦受理。
第十條 授權(quán)委托書上的權(quán)利應(yīng)當(dāng)由該授權(quán)委托書載明的被授權(quán)人行使，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)在載明的權(quán)利范圍內(nèi)誠(chéng)實(shí)并善意地行使該權(quán)利。
第十一條 被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)按照授權(quán)人的要求，報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理情況。授權(quán)行為終止時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向授權(quán)人報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理結(jié)果。
第十二條 授權(quán)委托不得使用轉(zhuǎn)授權(quán)方式。
第十三條 出現(xiàn)下列情況之一的，授權(quán)委托書失效：
（一）授權(quán)委托期限屆滿的，自屆滿之日起授權(quán)委托書失效；
（二）被授權(quán)人喪失民事行為能力的，自依法確認(rèn)之日起授權(quán)委托書失效；
（三）授權(quán)委托書被撤銷的，自撤銷之日起授權(quán)委托書失效；
（四）被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的，自變動(dòng)之日起授權(quán)委托書失效；
委托書失效，特殊情況除外；
（六）其他應(yīng)當(dāng)視為失效的情況。
授權(quán)委托書失效后，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)交回相關(guān)文書和資料，由原申請(qǐng)部門接收。原申請(qǐng)部門應(yīng)將接收情況三日內(nèi)通知綜合辦。
第十四條 授權(quán)委托書由公司制定，并統(tǒng)一編號(hào)。國(guó)家機(jī)關(guān)、政府或其他部門有特殊要求的除外。
綜合辦應(yīng)對(duì)辦理的授權(quán)委托書進(jìn)行登記，并做好相關(guān)資料的歸檔。
第十五條 申請(qǐng)部門對(duì)被授權(quán)人使用授權(quán)委托書負(fù)有直接監(jiān)管責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)通知綜合辦。
綜合辦違規(guī)出具授權(quán)委托書或授權(quán)委托不明造成損失的，追究相關(guān)人員責(zé)任。
第十六條 被授權(quán)人有下列情形之一，造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償損失；情節(jié)嚴(yán)重的，同時(shí)給予處分；涉嫌犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)：
（一）超越授權(quán)行使權(quán)利的；
（二）授權(quán)委托書失效后仍進(jìn)行授權(quán)委托事項(xiàng)的；
（三）對(duì)授權(quán)委托事項(xiàng)不盡職責(zé)的；
（四）其他違法行為。
第十七條 本辦法由公司綜合辦負(fù)責(zé)解釋。
第十八條 本辦法自20xx年3月1日起施行。
授權(quán)管理讀后感篇二
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
茲委托 ，辦理(車輛號(hào)碼或車輛識(shí)別代號(hào))為 的機(jī)動(dòng)車的 業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對(duì)受托人的上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本委托書自簽署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
授權(quán)管理讀后感篇三
1.班主任責(zé)任制的內(nèi)涵。
班主任責(zé)任制的實(shí)質(zhì)在于，班主任是學(xué)生健康成長(zhǎng)的第一責(zé)任者和主要設(shè)計(jì)師，而不是單純的學(xué)校規(guī)章制度的執(zhí)行者。班主任應(yīng)該是學(xué)生人生路上的引路人，是學(xué)生心靈的呵護(hù)者，是學(xué)生健康成長(zhǎng)的導(dǎo)師。
2.班主任責(zé)任制的外延。
班主任責(zé)任制的內(nèi)涵決定了其外延應(yīng)該具有多方面的自主權(quán)。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級(jí)和每個(gè)學(xué)生的具體情況，單純落實(shí)學(xué)校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學(xué)生的健康成長(zhǎng)為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
二、推行班主任責(zé)任制的必要性。
班主任是整個(gè)教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實(shí)到學(xué)生的成長(zhǎng)過(guò)程之中去。推行班主任責(zé)任制是教育改革不斷深化的必然結(jié)果。
1.班主任責(zé)任制是教育理念變革的必然結(jié)果。
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標(biāo)準(zhǔn)化教育轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詫W(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。就接受教育的主體——學(xué)生而言，我們的教育應(yīng)該是同中有異，異中有同，既要強(qiáng)調(diào)共性，也要強(qiáng)調(diào)個(gè)性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報(bào)告指出，要“堅(jiān)持育人為本、德育為先，實(shí)施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會(huì)主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育?！?BR> 所謂“異”是指教育方針落實(shí)的步驟和方法不同。每個(gè)學(xué)生的生活環(huán)境和成長(zhǎng)環(huán)境是不同的，他們的理想追求、素質(zhì)和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎(chǔ)和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅(jiān)持“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育，則必須由最了解學(xué)生的班主任依據(jù)學(xué)校的教育目標(biāo)，結(jié)合不同學(xué)生的具體情況有針對(duì)性地開展。班主任責(zé)任制是實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育的制度保障。
2.班主任責(zé)任制能夠提高學(xué)校教育的實(shí)效性。
目前，由于受到傳統(tǒng)教育管理體制諸多因素的制約，中小學(xué)教育工作的實(shí)效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現(xiàn)為：
（1）三個(gè)相對(duì)封閉的管理系統(tǒng)所造成的耗費(fèi)型工作效率低下。傳統(tǒng)的學(xué)校管理體制由德育、和后勤三大垂直管理系統(tǒng)構(gòu)成。這三個(gè)系統(tǒng)相對(duì)封閉，各系統(tǒng)之間缺乏結(jié)合點(diǎn)。如此帶來(lái)的負(fù)面因素主要表現(xiàn)為：
一是德育和教學(xué)“兩張皮”，不能有效地結(jié)合。各個(gè)系統(tǒng)“各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)”，雖然系統(tǒng)內(nèi)部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實(shí)到學(xué)生個(gè)體的教育收益上來(lái)看，效果還是不很理想。
二是“政出多門”造成的工作混亂。各個(gè)管理系統(tǒng)都要提出各自的要求，下達(dá)定期和不定期的工作任務(wù)。對(duì)于本系統(tǒng)的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當(dāng)這些來(lái)自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時(shí)候便會(huì)形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個(gè)人能力的問(wèn)題，但更多的是體制與機(jī)制的問(wèn)題。
（2）層次過(guò)多所造成的衰減型工作效率低下?，F(xiàn)行的垂直管理模式形成了過(guò)多的指令傳導(dǎo)層次：校長(zhǎng)——主管副校長(zhǎng)——處室主任、處室干部——班主任。傳導(dǎo)層次過(guò)多必然會(huì)導(dǎo)致效率的衰減，具體表現(xiàn)為：
一是時(shí)間效率和人工成本的損失。學(xué)校的指令要層層下達(dá)，學(xué)生的問(wèn)題要層層請(qǐng)示，多級(jí)審批。傳導(dǎo)層次過(guò)多所帶來(lái)的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導(dǎo)過(guò)程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減。我們所說(shuō)的“傳導(dǎo)過(guò)程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過(guò)程中，中間環(huán)節(jié)的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責(zé)任心不強(qiáng)，使決策指令變調(diào)。決策指令在傳遞過(guò)程中，無(wú)論信息變強(qiáng)或變?nèi)?，都?huì)導(dǎo)致管理效能的衰減。
3．班主任責(zé)任制是職業(yè)學(xué)校深化改革的必然要求。
隨著職業(yè)教育的發(fā)展，職業(yè)學(xué)校的改革全面展開。其中教學(xué)方面以專業(yè)為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出?！安俊⑾怠敝频墓芾砟Ｊ绞腔诟鲗I(yè)的發(fā)展方向和教育重點(diǎn)的不同點(diǎn)，而傳統(tǒng)的班主任管理制度要求班主任對(duì)學(xué)生的管理是同一的。這種體制與機(jī)制方面的矛盾沖突必然會(huì)成為制約職業(yè)學(xué)校深化改革的關(guān)鍵因素，主要表現(xiàn)為：
（1）專業(yè)部與職能處室功能重疊，職責(zé)不清，嚴(yán)重者可能導(dǎo)致相互掣肘的局面出現(xiàn)。
（2）各專業(yè)學(xué)生教育特色不明。班主任執(zhí)行者的角色使其不可能靜下心來(lái)，按照本專業(yè)的職業(yè)要求以及每個(gè)學(xué)生的不同特點(diǎn)，科學(xué)地開展教育工作。教學(xué)和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權(quán)管理”為內(nèi)涵的班主任責(zé)任制可以優(yōu)化決策落實(shí)的路徑，簡(jiǎn)化管理層次，讓多方面的合力通過(guò)班主任的手“紉好一根針”——培育學(xué)生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創(chuàng)機(jī)制，求實(shí)效?！?BR> 三、推行班主任責(zé)任制的可行性。
科學(xué)的管理機(jī)制是學(xué)校教育目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機(jī)制管人則明。因此推行班主任責(zé)任制必須要從機(jī)制建設(shè)做起。
1.建立責(zé)權(quán)利一體的班主任工作機(jī)制。
首先，班主任的特色教育權(quán)。班主任不是一個(gè)簡(jiǎn)單的管理者，而是一個(gè)教育家。教育是人對(duì)人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應(yīng)具有明顯的教育特色和個(gè)性特征。在貫徹學(xué)校教育思想的過(guò)程中，班主任必須從本班學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和學(xué)生的具體情況出發(fā)，進(jìn)而形成本班級(jí)管理特色，學(xué)校應(yīng)該尊重班主任的這種以責(zé)任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權(quán)。班主任做好班級(jí)工作，必須有組織上的保證。沒(méi)有任課教師的積極配合，班主任負(fù)責(zé)制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權(quán)。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學(xué)校教育本班學(xué)生的第一責(zé)任人，班主任就應(yīng)具有更高的工作自主權(quán)和學(xué)校決策參與權(quán)。班主任是學(xué)校最關(guān)鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學(xué)的班主任工作評(píng)價(jià)機(jī)制。
現(xiàn)行的班主任評(píng)價(jià)機(jī)制主要是考察班主任的執(zhí)行能力和效果，這是與傳統(tǒng)的行政化垂直管理模式相配套的評(píng)價(jià)機(jī)制。新的班主任評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)該是怎樣的呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該涵蓋以下要點(diǎn)：
（1）考察的基礎(chǔ)：班主任的工作是否做到了“以學(xué)生為中心”。
（2）考察的關(guān)注點(diǎn)：不是完成上級(jí)任務(wù)的`情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執(zhí)行力，而是班主任的創(chuàng)造力。
（3）考察的重點(diǎn)：能否體現(xiàn)“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態(tài)度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學(xué)生的進(jìn)步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉(zhuǎn)換的管理模式。
學(xué)校教育要“以學(xué)生為中心”，學(xué)校的管理工作要突出服務(wù)功能。班主任管理模式的改革不是靠個(gè)別職務(wù)的調(diào)整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉(zhuǎn)變和角色的轉(zhuǎn)換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長(zhǎng)、副校長(zhǎng)及其所屬的專業(yè)人員構(gòu)成的。其主要的工作是依據(jù)教育的政策、法規(guī)和形勢(shì)變化狀況，確定學(xué)校的辦學(xué)思想和理念，制定學(xué)校中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，制定規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)，抓好隊(duì)伍建設(shè)。
（2）教育落實(shí)層：教育落實(shí)層是由專業(yè)部主任和班主任構(gòu)成。專業(yè)部主任依據(jù)學(xué)校的辦學(xué)思想和教育規(guī)劃，結(jié)合本專業(yè)教育、教學(xué)的特點(diǎn)確定本專業(yè)學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和教育質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。班主任依照學(xué)校的辦學(xué)思想，根據(jù)本班學(xué)生的具體情況創(chuàng)造性地開展工作，努力幫助每一個(gè)學(xué)生達(dá)到專業(yè)教育標(biāo)準(zhǔn)，全面實(shí)現(xiàn)職業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)。
（3）質(zhì)量控制層：質(zhì)量控制層的作用是對(duì)學(xué)校各層次的教育工作質(zhì)量加以定性和定量的管理和控制，保證學(xué)校的教育工作在健康、高效的軌道上運(yùn)行，而絕不是監(jiān)視和約束班主任個(gè)人。因此，我們主張質(zhì)量控制機(jī)制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學(xué)校的質(zhì)量控制層分為宏觀督導(dǎo)和專業(yè)協(xié)助兩個(gè)層級(jí)。
宏觀督導(dǎo)，是在校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，由主管副校長(zhǎng)率領(lǐng)督導(dǎo)室成員進(jìn)行，主要是對(duì)落實(shí)學(xué)校教育目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行督導(dǎo)；專業(yè)協(xié)助，是在專業(yè)部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，由專業(yè)部督導(dǎo)員負(fù)責(zé)組織，主要是對(duì)教育計(jì)劃的落實(shí)狀況進(jìn)行督導(dǎo)，提供班主任管理質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)支持，幫助班主任解決學(xué)生教育中出現(xiàn)的難題。
（4）服務(wù)協(xié)調(diào)層：在現(xiàn)行的學(xué)校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權(quán)力部門，部門服務(wù)的主方向?qū)嵸|(zhì)上是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。這樣，職能部門在管理職能上與專業(yè)部和班主任均形成了權(quán)力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務(wù)是為教學(xué)服務(wù)、為學(xué)生服務(wù)。根據(jù)學(xué)校的工作實(shí)際，職能部門應(yīng)該轉(zhuǎn)換成為學(xué)校的整體教育和班主任工作服務(wù)的專業(yè)服務(wù)中心。
綜上所述，班主任工作的改革不僅是機(jī)構(gòu)的改變，更重要的是管理理念和管理機(jī)制的變革。
授權(quán)管理讀后感篇四
(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過(guò)權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過(guò)程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來(lái)提高組織績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過(guò)程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績(jī)效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績(jī)效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)
亞里士多德說(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無(wú)所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過(guò)有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺(jué)到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過(guò)給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國(guó)大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。
二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)
(?一)?確定授權(quán)對(duì)象
權(quán)力授給誰(shuí)，管理者首先要考慮這個(gè)問(wèn)題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
(?三)?授權(quán)方法選擇
1.?充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2.?不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問(wèn)題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3.?彈性授權(quán)法
管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰Α⑺綗o(wú)充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問(wèn)題的權(quán)力授予某人，隨著問(wèn)題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4.?制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無(wú)足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無(wú)先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權(quán)是“讓別人去做原來(lái)屬于自己的事情”。
2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無(wú)權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績(jī)效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。
(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。
2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。
(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂
1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開路。
2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。
3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。
4.?不要在沒(méi)有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。
小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開路。
(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具
1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語(yǔ)言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂(lè)意”等溫馨客可人的授權(quán)語(yǔ)言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1.?沒(méi)有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：?jiǎn)T工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無(wú)論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺(jué)？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。
4.?一個(gè)管理者必須接收來(lái)自員工的所有消息，無(wú)論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來(lái)決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過(guò)程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒(méi)有反饋，整個(gè)授權(quán)過(guò)程將不會(huì)完整。
(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)
1.?授權(quán)的教科書不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無(wú)遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺(jué)的，應(yīng)根據(jù)具體場(chǎng)合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。
3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。
(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽：溝通專家估計(jì)：10?％是通過(guò)口述得詞語(yǔ)來(lái)進(jìn)行的，另外30?％是通過(guò)聲音來(lái)完成的，而60?％是通過(guò)肢體語(yǔ)言完成。因此，更重要的是通過(guò)眼睛和心靈來(lái)傾聽。
3.?傾聽的藝術(shù)：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己?jiǎn)T工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語(yǔ)，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說(shuō)它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說(shuō)。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過(guò)其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過(guò)度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表?yè)P(yáng)中間，然后提出問(wèn)題，然后再說(shuō)一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。
5.?管理者應(yīng)代人受過(guò)：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自?shī)^自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過(guò)程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗
1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，由員工來(lái)授權(quán)管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問(wèn)題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來(lái)跳去。
3.?猴子上跳的智慧：?jiǎn)T工通常是喜歡逃避問(wèn)題，不愿主動(dòng)去解決問(wèn)題，就會(huì)很容易將問(wèn)題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。
4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒(méi)有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問(wèn)題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺(jué)中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問(wèn)題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問(wèn)題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰(shuí)的問(wèn)題一定要達(dá)成共識(shí)。
小結(jié)：無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論什么問(wèn)題是什么，幫員工解決問(wèn)題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問(wèn)題變成你的問(wèn)題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無(wú)將才，以致無(wú)法擺脫“伯樂(lè)”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂(lè)更為重要。
2.?寶馬不是天生的.：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒(méi)有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。
3.?培訓(xùn)不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰(shuí)能用培訓(xùn)員工把員工舉起來(lái)誰(shuí)就是強(qiáng)大的，恒久的。
(?十二)?把權(quán)利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕橐粋€(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過(guò)授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來(lái)。
(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。
4.?開個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來(lái)浪費(fèi)時(shí)間”；或者說(shuō)是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。
(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)
1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來(lái)只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無(wú)所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒(méi)有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)
1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。
2.?正確授權(quán)：
(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過(guò)多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問(wèn)題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛(ài)好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。
我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問(wèn)題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來(lái)展開討論。
1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長(zhǎng)起以往勢(shì)必會(huì)造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說(shuō)的磨合過(guò)渡期應(yīng)該已經(jīng)過(guò)去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長(zhǎng)起來(lái)，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會(huì)談到，過(guò)分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
授權(quán)管理讀后感篇五
我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問(wèn)題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來(lái)展開討論。
1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長(zhǎng)起以往勢(shì)必會(huì)造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌穑愫皖I(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說(shuō)的磨合過(guò)渡期應(yīng)該已經(jīng)過(guò)去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長(zhǎng)起來(lái)，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會(huì)談到，過(guò)分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無(wú)論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒(méi)有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過(guò)在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。
授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見。
一、??為什么要授權(quán)
擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去?“?計(jì)劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來(lái)做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。?一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對(duì)組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。
中層管理者可以對(duì)照第七點(diǎn)對(duì)自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評(píng)估。
二、??授權(quán)的好處
員工層面
l??激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
l??也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
l??更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。
l??減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
l??可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；
l??授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。
三、??授權(quán)的原則
l??責(zé)權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級(jí)明確自己的責(zé)任范圍、工作績(jī)效和權(quán)限范圍。
l??相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
l??有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過(guò)度都不可取并對(duì)下屬實(shí)施過(guò)程有足夠的監(jiān)督與溝通。
l??權(quán)、人、事相當(dāng)原則：?授給下級(jí)的權(quán)力應(yīng)該是下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。
四、??可以被授權(quán)的工作
l??日常工作和活動(dòng)
l??需要技術(shù)能力去解決的問(wèn)題
l??某些特定領(lǐng)域中的決定
l??監(jiān)管某一項(xiàng)目
l??收集事實(shí)資料
l??準(zhǔn)備報(bào)告
l??以代表身份出席會(huì)議
五、??不能被授權(quán)工作
l??計(jì)劃
l??人事問(wèn)題（如保持士氣）
l??解決部門內(nèi)部沖突
l??發(fā)展培養(yǎng)下屬
l??在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度
l??任務(wù)的最終職責(zé)
l??沒(méi)有合適的'下級(jí)能承擔(dān)的工作
六、??授權(quán)的四個(gè)層次
七、??授權(quán)流程
八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評(píng)估
1?、你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時(shí)間是否比別人長(zhǎng)？
4?、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間？
5?、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度？
6?、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請(qǐng)求和疑問(wèn)？
9?、你是否能馬上說(shuō)出?3?項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)？
10?、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日?，嵤律?？
11?、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度？
13?、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺(jué)得負(fù)擔(dān)過(guò)重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？
17?、你是否下達(dá)過(guò)于詳細(xì)的命令？
18?、你是否認(rèn)為更高一級(jí)的管理人員應(yīng)該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會(huì)議？
20?、你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過(guò)?3?個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。
以上的檢查方法，是為了有效地控制“什么事？”，“授權(quán)給了誰(shuí)？”，“事情進(jìn)展過(guò)程怎樣？”，“結(jié)果如何？”等等。并給予必要的指導(dǎo)和檢查，檢查方法可以由被授權(quán)人本人報(bào)告或者是親自了解等。六、給被授權(quán)者應(yīng)有的自由和權(quán)利。比如他支配資金的額度、他發(fā)布命令及命令的對(duì)象、報(bào)告預(yù)期的進(jìn)度及報(bào)告的時(shí)間等。七、要有發(fā)生錯(cuò)誤的準(zhǔn)備，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。即使是管理者本人親自去干也有可能出現(xiàn)差錯(cuò)，授權(quán)更不例外。當(dāng)然，學(xué)會(huì)授權(quán)必須明確自己的崗位職責(zé)，給自己合理的定位，不能準(zhǔn)確定位，授權(quán)不當(dāng)，往往適得其反。企業(yè)中管理職位不同授權(quán)的比例也不相同。從臺(tái)灣一家管理研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，能說(shuō)明一些問(wèn)題。職 位 所負(fù)職責(zé)應(yīng)授權(quán)的百分比總經(jīng)理 95% 副總經(jīng)理 75% 部門經(jīng)理 50% 班組長(zhǎng) 25% 從表中可以看出，職位越高，授權(quán)比例越大。作為一個(gè)總經(jīng)理，其實(shí)只需要做幾件大事：如公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定；高層以上的重要人事安排；公司重大投資決策；對(duì)直接被授權(quán)者進(jìn)行監(jiān)控。而作為基層管理者或班組長(zhǎng)，則恰好相反，除一些瑣碎事務(wù)授權(quán)員工自行處理外，其余工作必須身先士卒，率領(lǐng)員工共同完成任務(wù)。而不是像前面案例中的車間主任那樣只工作而不去帶領(lǐng)著大家具體地執(zhí)行。前一階段，從一本雜志上，看到這樣一份材料：對(duì)一個(gè)授權(quán)比較成功的企業(yè)家的一周時(shí)間安排調(diào)查情況是這樣的：0.5天開經(jīng)理辦公會(huì)，聽取匯報(bào)，了解掌握各項(xiàng)工作進(jìn)度；2—3天在外與不同所有制、不同行業(yè)的企業(yè)家及經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和政府官員交流；其余時(shí)間在廠內(nèi)與不同層次的員工進(jìn)行交流，除重大事項(xiàng)如項(xiàng)目招標(biāo)方案定奪、重要客戶來(lái)訪等等工作外，日常具體的事務(wù)均不過(guò)問(wèn)。雙休日如果沒(méi)有無(wú)法推辭的重要活動(dòng)，則會(huì)把全部時(shí)間交給妻兒來(lái)安排，或郊游度假或打球休閑?？梢娺m當(dāng)?shù)氖跈?quán)不僅不會(huì)影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而能夠調(diào)動(dòng)下屬人員的積極性，把總經(jīng)理從繁雜的事務(wù)中擺脫出來(lái)，去捕捉新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。管理者要成功，就必須學(xué)會(huì)授權(quán)管理。因?yàn)槠髽I(yè)管理的最高境界是“閑者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。
授權(quán)管理讀后感篇六
本人是項(xiàng)目區(qū)棟單元號(hào)房的業(yè)戶，為方便本人（或家人）不在家時(shí)能及時(shí)接收本戶的'郵品，特委托貴處予以委托代收。本人及家人承諾：
1、如發(fā)現(xiàn)郵品損壞等其它異常情況，概由本人自行負(fù)責(zé)，與貴處無(wú)關(guān)；
2、郵品存放于貴處最多不過(guò)三天，超過(guò)三天未取走而遺失的，本人不追究貴處任何責(zé)任。
本委托長(zhǎng)期有效。終止委托時(shí)，本人應(yīng)知會(huì)物業(yè)服務(wù)中心。
委托人：
委托日期：
授權(quán)管理讀后感篇七
深圳一家企業(yè)的部門經(jīng)理在給我的培訓(xùn)反饋中這樣說(shuō)：“在你所有這些原則里面，對(duì)我最有用的就是充分授權(quán)，這個(gè)原則實(shí)際上讓我找到了解決所有現(xiàn)在面臨的問(wèn)題的一把鑰匙。我過(guò)去一天到晚要忙很多的事情，結(jié)果幾乎沒(méi)有一件事情我能夠真正的用心去做好。如果我能夠把很多的事情，授權(quán)出去讓別人去做。那么我就能夠把自己的時(shí)間花在最重要的事情上，同時(shí)其他人也會(huì)幫助我把另外的事情做好?！蔽蚁嘈胚@個(gè)朋友他是在逐漸地掌握充分授權(quán)這個(gè)原則。
如何充分授權(quán)？
1、充分授權(quán)的一個(gè)前提條件是信任，如果一個(gè)人你根本不信任他，就肯定不會(huì)讓他幫你做任何事情。
2、我們應(yīng)該把所有下屬能做的事情都交給他去做，因?yàn)榭傆懈匾氖虑樵诘戎覀內(nèi)プ觥?BR> 它的瓶頸在于內(nèi)部管理上，在于經(jīng)理人沒(méi)有學(xué)會(huì)授權(quán)。
4、授權(quán)的技巧在于我們要知道自己的下屬已經(jīng)成熟到什么程度，他能夠幫我們做什么事情。這是需要我們?nèi)ヅ袛嗟?，如果判斷的不?zhǔn)確，就算把權(quán)力給分散下去，事情還是不會(huì)做好。授權(quán)是以我們知道下屬能做什么事情為基礎(chǔ)。
在這里要提醒大家注意的是如果把權(quán)力授予給一個(gè)不能自主、不能夠自己去負(fù)起責(zé)任的人，這樣是很危險(xiǎn)的。所以一方面要了解作為管理者需要授權(quán)，另外一方面也要了解授權(quán)是有極限的，它的極限是授權(quán)的人要能夠負(fù)起這方面的責(zé)任，同時(shí)是適合他的，而不是隨意的授權(quán)。
西方有句諺語(yǔ)“上帝給人一份任務(wù)的時(shí)候，同時(shí)也會(huì)給他一份力量”，所以我們?cè)谑跈?quán)時(shí)，尤其是猶豫不決時(shí)，要大膽些，放得開些，因?yàn)槭跈?quán)的力量是極大的，你只要告訴員工你的期望，他就能夠憑自己的力量去出色完成任務(wù)、快速地成長(zhǎng)。
授權(quán)管理讀后感篇八
第一條為規(guī)范公司授權(quán)委托書的辦理、使用等行為，保證公司合法權(quán)益，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)相關(guān)規(guī)章制度，制定本辦法。
第二條本辦法所指授權(quán)委托書是公司授權(quán)委托個(gè)人在特定時(shí)間就特定事項(xiàng)行使職權(quán)的法律文件，是證明被授權(quán)人權(quán)利的法律文書。
第三條授權(quán)委托書中載明的權(quán)利應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家法律、法規(guī)、不得含有任何違反國(guó)家法律和社會(huì)公德的內(nèi)容。
第二章管理。
第四條非法定代表人代表公司承擔(dān)下列行為之一的，必須辦理授權(quán)委托書：
（一）對(duì)外簽訂合同、協(xié)議；
（二）辦理工商登記；
（三）訴訟或仲裁；
（四）其他應(yīng)當(dāng)授權(quán)的行為。
第五條公司綜合辦負(fù)責(zé)辦理授權(quán)委托書，業(yè)務(wù)部門因工作需要授權(quán)時(shí)，應(yīng)向綜合辦出具經(jīng)法定代表人簽字的《授權(quán)委托書辦理申請(qǐng)表》，并提供以下書面資料：
（一）被授權(quán)人資格證明材料和身份證明材料；
（二）能夠證明授權(quán)的事項(xiàng)已由公司批準(zhǔn)同意的有效文件；
（三）綜合辦要求提供的其他材料。
申請(qǐng)辦理授權(quán)委托書，申請(qǐng)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)所提供資料的真實(shí)性負(fù)責(zé)。
第六條綜合辦對(duì)被授權(quán)人資格進(jìn)行形式審查，不符合相關(guān)條件的，不予辦理授權(quán)委托書。
綜合辦負(fù)責(zé)審核被授權(quán)人權(quán)限和授權(quán)期限。
（一）授權(quán)人和被授權(quán)人基本情況；
（二）授權(quán)事項(xiàng)；
（三）被授權(quán)人權(quán)限；
（四）授權(quán)期限；
（五）授權(quán)日期；
（六）其他必要記載事項(xiàng)。
第八條綜合辦收到逐級(jí)審批通過(guò)的申請(qǐng)表后，負(fù)責(zé)為申請(qǐng)人制作授權(quán)委托書，并送至法定代表人簽字。
經(jīng)法定代表人簽字并加蓋公司公章后的授權(quán)委托書方可生效。
托書。
任何部門和個(gè)人不得偽造、涂改、出借和轉(zhuǎn)讓授權(quán)委托書。授權(quán)委托書遺失或者毀損的，應(yīng)及時(shí)書面報(bào)告綜合辦。申請(qǐng)補(bǔ)辦的，直接由綜合辦受理。
第十條授權(quán)委托書上的權(quán)利應(yīng)當(dāng)由該授權(quán)委托書載明的被授權(quán)人行使，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)在載明的權(quán)利范圍內(nèi)誠(chéng)實(shí)并善意地行使該權(quán)利。
第十一條被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)按照授權(quán)人的要求，報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理情況。授權(quán)行為終止時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向授權(quán)人報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理結(jié)果。
第十二條授權(quán)委托不得使用轉(zhuǎn)授權(quán)方式。
第十三條出現(xiàn)下列情況之一的，授權(quán)委托書失效：
（一）授權(quán)委托期限屆滿的，自屆滿之日起授權(quán)委托書失效；
（二）被授權(quán)人喪失民事行為能力的，自依法確認(rèn)之日起授權(quán)委托書失效；
（三）授權(quán)委托書被撤銷的，自撤銷之日起授權(quán)委托書失效；
（四）被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的，自變動(dòng)之日起授權(quán)委托書失效；
委托書失效，特殊情況除外；
（六）其他應(yīng)當(dāng)視為失效的情況。
授權(quán)委托書失效后，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)交回相關(guān)文書和資料，由原申請(qǐng)部門接收。原申請(qǐng)部門應(yīng)將接收情況三日內(nèi)通知綜合辦。
第十四條授權(quán)委托書由公司制定，并統(tǒng)一編號(hào)。國(guó)家機(jī)關(guān)、政府或其他部門有特殊要求的除外。
綜合辦應(yīng)對(duì)辦理的授權(quán)委托書進(jìn)行登記，并做好相關(guān)資料的歸檔。
第十五條申請(qǐng)部門對(duì)被授權(quán)人使用授權(quán)委托書負(fù)有直接監(jiān)管責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)通知綜合辦。
綜合辦違規(guī)出具授權(quán)委托書或授權(quán)委托不明造成損失的，追究相關(guān)人員責(zé)任。
第十六條被授權(quán)人有下列情形之一，造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償損失；情節(jié)嚴(yán)重的，同時(shí)給予處分；涉嫌犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)：
（一）超越授權(quán)行使權(quán)利的；
（二）授權(quán)委托書失效后仍進(jìn)行授權(quán)委托事項(xiàng)的；
（四）其他違法行為。
第十七條本辦法由公司綜合辦負(fù)責(zé)解釋。
第十八條本辦法自20xx年3月1日起施行。
授權(quán)管理讀后感篇九
第一條 為了規(guī)范國(guó)電新疆吉林臺(tái)水電開發(fā)有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）授權(quán)委托書的申辦、保管及使用等活動(dòng)，保障公司及當(dāng)事人的合法權(quán)益，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)及中國(guó)國(guó)電集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）相關(guān)規(guī)章制度的規(guī)定，特制定本辦法。
第二條 本辦法所稱授權(quán)委托書是指公司法定代表人授權(quán)委托公司負(fù)責(zé)人在授權(quán)范圍內(nèi)以公司或其法定代表人（負(fù)責(zé)人）的名義行使職權(quán)或辦理公司有關(guān)事務(wù)的法律文件，是被授權(quán)人或受托部門的權(quán)利證明書。
第三條 授權(quán)委托書中載明的權(quán)利應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家法律、法規(guī)及公司章程、規(guī)章制度的有關(guān)規(guī)定，不得含有任何違法和違反社會(huì)公德的內(nèi)容。
第四條 被授權(quán)人或受托部門應(yīng)當(dāng)在授權(quán)委托書載明的權(quán)利范圍內(nèi)誠(chéng)實(shí)并善意地行使該權(quán)利。只有授權(quán)委托書載明的被授權(quán)人或受托部門才能行使該授權(quán)委托書所列權(quán)利。
第五條 公司綜合管理部是公司授權(quán)委托書的管理部門。
因工作需要，公司各職能部門、個(gè)人或合同承辦部門（以下簡(jiǎn)稱申請(qǐng)人）需公司法定代表人授權(quán)委托時(shí)，應(yīng)向公司綜合管理部提出申請(qǐng)（授權(quán)委托書申請(qǐng)表附后），由公司綜合管理部向總經(jīng)理匯報(bào)批準(zhǔn)后，統(tǒng)一申報(bào)法定代表人辦理。辦理公司法定代表人對(duì)總經(jīng)理的授權(quán)委托事宜，由綜合管理部統(tǒng)一向法定代表人申報(bào)辦理。
第六條 公司綜合管理部制作授權(quán)委托書（一式兩份）并編號(hào)后，按規(guī)定呈送授權(quán)人簽字。
授權(quán)委托書一份由公司綜合管理部存檔備查，一份由公司法定代表人或公司受托部門、個(gè)人持有、合理使用和妥善保管。
第七條 授權(quán)委托書實(shí)行統(tǒng)一格式、統(tǒng)一編號(hào)。
第八條 授權(quán)委托書分為常年授權(quán)委托書和單項(xiàng)授權(quán)委托書兩種。
1．常年授權(quán)委托書是指公司根據(jù)工作需要，由法定代表人授權(quán)公司總經(jīng)理在本單位日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中行使職權(quán)或辦理公司有關(guān)事務(wù)的法律文件。公司的常年授權(quán)委托書僅只對(duì)個(gè)人的常年授權(quán)委托。
2．單項(xiàng)授權(quán)委托書是指超越常年授權(quán)委托書權(quán)限的授權(quán)，根據(jù)工作需要，由公司法定代表人授權(quán)委托公司總經(jīng)理或有關(guān)人員代表公司對(duì)外進(jìn)行某項(xiàng)特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的法律文件。
單項(xiàng)授權(quán)委托書授權(quán)期限一般為7日、30日或“至該項(xiàng)工作結(jié)束時(shí)止”。
第九條 因工作需要，經(jīng)公司法定代表人授權(quán)，公司總經(jīng)理簽署公司對(duì)外業(yè)務(wù)活動(dòng)的一切合同。
第十條 辦理授權(quán)委托書應(yīng)按以下程序進(jìn)行：
常年授權(quán)委托書：由公司總經(jīng)理于崗位變動(dòng)之日起10日內(nèi)向公司法定代表人申請(qǐng)辦理常年授權(quán)委托手續(xù)。
單項(xiàng)授權(quán)委托書：需要辦理單項(xiàng)授權(quán)委托書的，申請(qǐng)人應(yīng)根據(jù)單項(xiàng)授權(quán)的原則，持相關(guān)材料到公司綜合管理部，由綜合管理部呈送公司總經(jīng)理及法定代表人辦理授權(quán)委托手續(xù)。
第十一條 根據(jù)工作需要，公司法定代表人可隨時(shí)通知公司綜合管理部辦理授權(quán)委托書。
第十二條 公司如持有常年授權(quán)委托書，因工作需要，需使用單項(xiàng)授權(quán)委托書時(shí)，若該事項(xiàng)屬于其授權(quán)權(quán)限范圍，可持常年授權(quán)委托書直接辦理有關(guān)工作。
第十三條 公司綜合管理部辦理授權(quán)委托書的時(shí)限為：自正式受理申請(qǐng)人的申請(qǐng)后，對(duì)單項(xiàng)授權(quán)委托書一般不超過(guò)5個(gè)工作日，對(duì)常年授權(quán)委托書一般不超過(guò)10個(gè)工作日，特殊情況可適當(dāng)延長(zhǎng)。
第十四條 授權(quán)委托書只有在記載的有效期限內(nèi)有效。
有效的授權(quán)委托書在文本上不得有任何修改、涂抹的痕跡。
第十五條 被授權(quán)人不得轉(zhuǎn)授權(quán)。特殊情況下為維護(hù)授權(quán)人的利益必須轉(zhuǎn)授權(quán)其他個(gè)人的，應(yīng)報(bào)公司法定代表人批準(zhǔn)后，辦理單項(xiàng)授權(quán)委托書。
辦理批準(zhǔn)手續(xù)時(shí)，應(yīng)向公司法定代表人提供轉(zhuǎn)授權(quán)的事由及復(fù)代理人的姓名、職務(wù)（任職文件）、身份證件等書面資料。
第十六條 公司對(duì)常年授權(quán)委托書實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。
在授權(quán)期限內(nèi)被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的，授權(quán)權(quán)限隨時(shí)予以調(diào)整。原授權(quán)委托書自被授權(quán)人工作崗位變動(dòng)之日起失效。
第十七條 被授權(quán)人要妥善保管好授權(quán)委托書，不得出借、毀損、遺失等；出現(xiàn)上述情況時(shí)，應(yīng)立即書面報(bào)告公司綜合管理部。
被授權(quán)人申請(qǐng)補(bǔ)辦的，由公司綜合管理部審核后，視情況決定是否補(bǔ)辦。
第十八條 根據(jù)工作需要，公司法定代表人可以隨時(shí)通知公司綜合管理部撒回或部分撤回授權(quán)委托。授權(quán)委托書持有人在接到通知后應(yīng)及時(shí)將其授權(quán)委托書交至公司綜合管理部，由綜合管理部在該授權(quán)委托書上注明“撤銷”字樣，并注明撤銷日期。此時(shí)，該授權(quán)委托書失效。
公司法定代表人部分撤回授權(quán)委托的，公司綜合管理部應(yīng)根據(jù)授權(quán)委托人現(xiàn)授權(quán)權(quán)限，為其重新辦理授權(quán)委托書。
必要時(shí)，原被授權(quán)人所在部門應(yīng)將撤消或撤回情況通知相關(guān)當(dāng)事人。
第十九條 授權(quán)委托書一經(jīng)撤消或授權(quán)一經(jīng)撤回，其效 力則不可恢復(fù)。
第二十條 出現(xiàn)下列情況之一，授權(quán)委托書失效：
1．授權(quán)委托期限屆滿的；
2．常年授權(quán)委托書雖在授權(quán)期限內(nèi)，但被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的；
3．常年授權(quán)委托書雖在授權(quán)期限內(nèi)，但授權(quán)權(quán)限超出業(yè)務(wù)范圍的；
4．調(diào)出本單位的，自被授權(quán)人正式調(diào)離本單位之日起授權(quán)委托書失效；
6．授權(quán)委托人撤回全部或部分委托授權(quán)的；
7．其他應(yīng)當(dāng)視為失效的情況。
第二十一條 公司綜合管理部應(yīng)于每年1月份將上一年收回和留存的授權(quán)委托書按公司文件存檔的有關(guān)規(guī)定交檔案室存檔。
第二十二條 公司對(duì)被授權(quán)人或受托部門實(shí)行嚴(yán)格的管理制度。有下列情形之一，給單位造成損失的，根據(jù)情節(jié)輕重，給予責(zé)任人行政處分、經(jīng)濟(jì)處罰或解除勞動(dòng)合同；構(gòu)成犯罪的，交由司法機(jī)關(guān)依法追究刑事責(zé)任。
1．超越授權(quán)范圍開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的；
2．授權(quán)委托書失效后仍進(jìn)行該授權(quán)委托事項(xiàng)的；
3．對(duì)授權(quán)委托事項(xiàng)不盡職責(zé)，給單位造成損失的；
4．有違反本辦法第十七條規(guī)定情形的；
5．其他違反法律或公司有關(guān)規(guī)定給單位造成經(jīng)濟(jì)損失的情形。
第二十三條 本辦法由公司綜合管理部負(fù)責(zé)解釋。
第二十四條 本辦法從20xx年1月1日起實(shí)行。
授權(quán)管理讀后感篇十
茲授權(quán)(姓名)(職務(wù))作為本公司的全權(quán)代表。就_____________全權(quán)代表全過(guò)程直至合同的簽訂、履行中的一切事務(wù)，均代表我單位全權(quán)處理和決定。我公司對(duì)被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負(fù)全部責(zé)任。
在收到_____________撤銷本授權(quán)的通知以前，本授權(quán)書一直有效。被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權(quán)的撤銷而失效。
授權(quán)單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務(wù)：_______________。
日期：_______________
授權(quán)管理讀后感篇十一
隨著現(xiàn)代社會(huì)的不斷發(fā)展，更多的企業(yè)與組織認(rèn)識(shí)到了授權(quán)管理的重要性。授權(quán)管理是一種組織內(nèi)部的權(quán)力分配和職責(zé)分工機(jī)制，它能夠有效地提高組織的效率和靈活性，減少內(nèi)部摩擦和糾紛。在實(shí)踐中，我有幸參與了一家企業(yè)的授權(quán)管理工作，并從中收獲了一些寶貴的心得體會(huì)。
首先，授權(quán)管理需要有明確的規(guī)范和流程。在企業(yè)內(nèi)部，授權(quán)管理不僅僅是簡(jiǎn)單地將權(quán)力下放給下屬，更重要的是要確保授權(quán)的準(zhǔn)確性和透明度。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定明確的規(guī)范和流程，對(duì)于不同層級(jí)和部門的授權(quán)進(jìn)行細(xì)致的劃分和說(shuō)明。只有這樣，下屬才能清楚地知道自己的職責(zé)和權(quán)限，從而更加高效地完成工作。在我參與的企業(yè)中，我們建立了一套完善的授權(quán)管理制度，將授權(quán)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工，并明確規(guī)定了在不同情況下需要向上級(jí)報(bào)告的閾值。
其次，授權(quán)管理需要與績(jī)效考核相結(jié)合。企業(yè)的績(jī)效考核是對(duì)員工工作成果的評(píng)估和反饋，而授權(quán)管理則是為了讓員工能夠自主地完成工作。因此，在授權(quán)管理中，績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)與權(quán)限授予相結(jié)合，在員工完成授權(quán)工作的過(guò)程中，及時(shí)進(jìn)行反饋和評(píng)估。這樣一來(lái)，員工就能夠明確自己在授權(quán)管理中的表現(xiàn)，進(jìn)而調(diào)整和改進(jìn)自己的工作方法。在我參與的企業(yè)中，我們將授權(quán)管理納入績(jī)效考核體系，定期與員工進(jìn)行溝通和反饋，提供實(shí)際的幫助和指導(dǎo)。
再次，授權(quán)管理需要有良好的溝通與協(xié)作。在授權(quán)管理中，員工和管理者之間的溝通非常重要。管理者需要清楚地告知員工授權(quán)的范圍和要求，而員工則需要在授權(quán)的過(guò)程中向上級(jí)反饋和溝通問(wèn)題。只有通過(guò)良好的溝通，才能夠確保授權(quán)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。同時(shí)，授權(quán)管理也需要與團(tuán)隊(duì)協(xié)作相結(jié)合，團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)當(dāng)互相支持和協(xié)作，相互配合完成工作，從而更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的綜合優(yōu)勢(shì)。在我參與的企業(yè)中，我們建立了團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作的機(jī)制，確保授權(quán)的順利進(jìn)行，同時(shí)通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作提高整體績(jī)效。
最后，授權(quán)管理需要不斷創(chuàng)新和完善。隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，授權(quán)管理也需要不斷調(diào)整和適應(yīng)，以滿足企業(yè)的需求。授權(quán)管理不能僅僅停留在權(quán)責(zé)的下放，更要注重創(chuàng)新和優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極借鑒先進(jìn)的管理理念和方法，不斷完善授權(quán)管理的制度和流程，并與員工共同探索最適合企業(yè)發(fā)展的授權(quán)管理模式。在我參與的企業(yè)中，我們定期開展授權(quán)管理的改進(jìn)和創(chuàng)新工作，通過(guò)員工的參與和反饋，不斷優(yōu)化授權(quán)管理的流程和效果。
總之，授權(quán)管理是現(xiàn)代企業(yè)不可忽視的一項(xiàng)重要工作。通過(guò)明確的規(guī)范和流程、與績(jī)效考核相結(jié)合、良好的溝通協(xié)作和持續(xù)創(chuàng)新與完善，我們可以更好地實(shí)施授權(quán)管理，提高組織的效率和靈活性。我相信，在授權(quán)管理的道路上，只要我們不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、勇于創(chuàng)新，就能夠取得更加顯著的成果。
授權(quán)管理讀后感篇十二
委托單位：
法定代表人：
法人授權(quán)責(zé)任人。
聯(lián)系電話：
身份證號(hào)碼：
工作單位：
現(xiàn)委托上述授權(quán)責(zé)任人作為我單位在xx日常管理上的`全權(quán)代表，代表法人簽署相關(guān)文件，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本授權(quán)有效期為此授權(quán)書簽發(fā)之日起至法人代表書面聲明本授權(quán)作廢為止。
后附法定代表人身份證復(fù)印件（加蓋人名章或簽名）和法人授權(quán)責(zé)任人身份證復(fù)印件（加蓋人名章或簽名）。
委托單位：（蓋章）。
法定代表人：（簽名或蓋章）。
法人授權(quán)責(zé)任人：（簽名或蓋章）。
20xx年xx月xx日。
授權(quán)管理讀后感篇十三
前言：
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點(diǎn)必須清晰：當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)。
著名企管專家譚小芳老師表示，隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！
“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導(dǎo)者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。
著名企管專家譚小芳老師表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)風(fēng)云，應(yīng)對(duì)實(shí)力強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢(shì)？我在咨詢和培訓(xùn)過(guò)程中，見到大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無(wú)限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣力和能干！
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線工人和最高管理層的知識(shí)、思想、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績(jī)而共同努力。
有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會(huì)扼殺自己取得更大業(yè)績(jī)的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)與授權(quán)。減少控制，增加激勵(lì)與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡(jiǎn)約管理的大道與趨勢(shì)。通過(guò)有效授權(quán)與激勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡(jiǎn)約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名企管專家譚小芳老師獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，她還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會(huì)以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：
第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。
第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項(xiàng)工作相應(yīng)的權(quán)力。
第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。
譚老師認(rèn)為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬(wàn)員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績(jī)也很突出，據(jù)說(shuō)他一個(gè)人掙的錢一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對(duì)人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利?？砂土帚y行沒(méi)有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒(méi)有人對(duì)此表示異議。后來(lái)，在已購(gòu)進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都?jí)涸诹巳战?jīng)指數(shù)會(huì)升值上。
但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測(cè)走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬(wàn)美元。李森又試圖通過(guò)大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒(méi)能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀(jì)最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語(yǔ)之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機(jī)構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進(jìn)行正確評(píng)價(jià)的環(huán)境。
在中國(guó)家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒(méi)有手機(jī)?！昂芏嗍?，他們不用請(qǐng)示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來(lái)不干活?！焙蜗斫⌒φf(shuō)。在業(yè)界，他對(duì)高爾夫的鐘愛(ài)很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場(chǎng)上度過(guò)。而同在順德，同為家族企業(yè)的.格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說(shuō)現(xiàn)在每天工作還超過(guò)10個(gè)小時(shí)。
一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績(jī)考驗(yàn)。長(zhǎng)久以來(lái)，何享健十分認(rèn)可一些跨國(guó)企業(yè)的做法，經(jīng)營(yíng)單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒(méi)完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來(lái)形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對(duì)企業(yè)未來(lái)3至5年的危機(jī)感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板?！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰(shuí)干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系?！焙蜗斫⌒ρ浴?BR> 掌控體系，說(shuō)的多好——但譚老師在培訓(xùn)和咨詢的過(guò)程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對(duì)下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過(guò)程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。雖然領(lǐng)導(dǎo)者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無(wú)生氣，毫無(wú)創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于領(lǐng)導(dǎo)者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒(méi)有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢？無(wú)論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人，這種狀況對(duì)于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。
可見，在實(shí)踐中，沒(méi)有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會(huì)順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對(duì)著一個(gè)個(gè)主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長(zhǎng)此下去放這個(gè)一馬放那個(gè)一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰(shuí)誰(shuí)，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒(méi)有什么可說(shuō)的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當(dāng)然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么有效的授權(quán)，對(duì)于企業(yè)有什么好處呢譚小芳老師認(rèn)為，有以下兩點(diǎn)：
1、通過(guò)有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過(guò)渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。
2、通過(guò)有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來(lái)，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長(zhǎng)。有效授權(quán)為企業(yè)帶來(lái)了較高的激勵(lì)水平、高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績(jī)?？傊?，譚小芳老師表示，授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。
參加胡大平老師的《企業(yè)授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理》培訓(xùn)，感覺(jué)很深刻。下面人我就把學(xué)習(xí)當(dāng)中的收獲與大家分享一下，也算是對(duì)自己所學(xué)知識(shí)的鞏固吧！而收獲最大的是：“放下就是快樂(lè)，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”
胡大平老師在培訓(xùn)中講到，隨著企業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越重要的是怎么樣讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任。而不是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的很多事情都是由老板自己做，授權(quán)經(jīng)營(yíng)所講的就是讓企業(yè)所有的人來(lái)承擔(dān)責(zé)任。
授權(quán)經(jīng)營(yíng)從二個(gè)方面來(lái)講；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“術(shù)” ，“術(shù)”就是做事。從“道”上講主要是講思想、制度。從“術(shù)”上講主要是講流程和操作。先從“道”上講，做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人他首先要有一個(gè)大腦，這大腦里面有什么？我們把這個(gè)大腦分成三個(gè)部分。
第一他應(yīng)該有一個(gè)使命，什么叫使命！使命就是他為什么要做這件事情。使命就是一種責(zé)任。這是大腦里面第一個(gè)應(yīng)該有的。
第二個(gè)大腦里應(yīng)該有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我們發(fā)展的方向。有些朋友可能會(huì)問(wèn)目標(biāo)和愿景有什么區(qū)別？愿景給我們指出的是方向，目標(biāo)是更加容易操作的。
第三就是價(jià)值觀，其實(shí)經(jīng)營(yíng)企業(yè)講到底就是經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)思想。說(shuō)白點(diǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)際上就是怎么做人。我們大家都知道的黃光欲和三鹿奶粉，他們出現(xiàn)問(wèn)題的核心就是價(jià)值觀出現(xiàn)了問(wèn)題。所以做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人他必須包括這三項(xiàng)；使命、愿景和價(jià)值觀，這是一個(gè)大腦，但是光有這么一個(gè)大腦不行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還應(yīng)該用眼睛盯這未來(lái)，這未來(lái)是什么呢？未來(lái)就是目標(biāo)，所以這二只眼睛代表著未來(lái)。員工他不是跟著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)走，他是跟著企業(yè)的愿景和目標(biāo)走的。
這是從“道” 上講的，然后我們要講“術(shù)”有了愿景和目標(biāo)，怎么樣把它轉(zhuǎn)變成行動(dòng)和結(jié)果，這個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)制很重要，用什么來(lái)轉(zhuǎn)換！我們看到一些領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)他一離開公司的時(shí)候，公司就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，為什么！因?yàn)檫@個(gè)公司的運(yùn)行，所有的流程所有的制度都在領(lǐng)導(dǎo)人的大腦里面。所以要經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，必須把好的思想變成制度和流程。很多優(yōu)秀的企業(yè)他們存活了100?多年，他們的核心理念都變成了制度和流程。所以從這個(gè)“術(shù)上來(lái)講，這個(gè)企業(yè)不論他這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在的時(shí)候做的多么優(yōu)秀，但當(dāng)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)離開的時(shí)候，他給企業(yè)應(yīng)該留下的是什么！應(yīng)該是很好的制度流程還有文化。這就是“術(shù)”轉(zhuǎn)換機(jī)制。當(dāng)然從“道”和“術(shù)”上來(lái)講，“道” 中有“術(shù)”， “術(shù)”中有“道”， “道”告訴我們的是方向，“術(shù)”告訴我們的是方法。他們是相互結(jié)合起來(lái)的。所以做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他必須掌握這二個(gè)核心武器。
胡大平老師在講到企業(yè)為什么要“授權(quán)”時(shí)說(shuō)， “授權(quán)”是為了整合資源，“授權(quán)”是為了分擔(dān)責(zé)任?！笆跈?quán)”是為了培養(yǎng)人才。
以上所分享的只是?胡大平老師培訓(xùn)內(nèi)容中的一部分，?站在一個(gè)企業(yè)的中層管理者角度，通過(guò)這次學(xué)習(xí)我也深深體會(huì)到，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有充分授權(quán)那將給這個(gè)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)的諸多困難。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有授權(quán)，那么這個(gè)企業(yè)整體就像一個(gè)團(tuán)伙而不像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，造成老板什么事情都想親自去做，什么問(wèn)題都要親自過(guò)問(wèn)，以導(dǎo)致公司出現(xiàn)了離了老板就不轉(zhuǎn)圈的局面。
如果一個(gè)企業(yè)想進(jìn)一步發(fā)展，首先必須明白我們是要建造的是一支團(tuán)隊(duì)，而不是團(tuán)伙。團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙最大的區(qū)別在于，當(dāng)老板一周時(shí)間手機(jī)關(guān)機(jī)的時(shí)候公司各項(xiàng)工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠穩(wěn)健收益，不因老板的在與不在而受到巨大影響。
現(xiàn)在可能還存在還一些活的太累的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，原因總的來(lái)講是他沒(méi)有很好運(yùn)用好授權(quán)管理。并不是不想授權(quán)，而是對(duì)其他人員的不信任。其實(shí)這種信任是完全沒(méi)有必要的，其實(shí)做為老板，不能對(duì)員工要求的都要像自己那么的優(yōu)秀，不可能每個(gè)人都能達(dá)到老板所期望的水平，他們都有一個(gè)培養(yǎng)和成長(zhǎng)的過(guò)程，老板要學(xué)會(huì)對(duì)員工的慢慢培養(yǎng)，在錯(cuò)誤中不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題然后去解決他。那么這樣的團(tuán)隊(duì)才會(huì)不斷的成長(zhǎng)和進(jìn)步。
一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人直接參與公司基層的管理，直接導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)服力的降低和整體執(zhí)行力的減弱。因?yàn)槊總€(gè)人都有惰性，而每個(gè)人也都有錯(cuò)誤，當(dāng)公司中層在直接管-理-員工出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以出面解決或協(xié)調(diào)。如果一直以來(lái)是公司的高層直接參與基層管理工作，那么這個(gè)公司遲早要亂了方寸，因?yàn)楫?dāng)公司基層再出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，已經(jīng)沒(méi)有再高的領(lǐng)導(dǎo)出面去協(xié)調(diào)，以導(dǎo)致被動(dòng)的局面。
參加二天的學(xué)習(xí)時(shí)間雖然短，但是讓我基本上了解到了授權(quán)管理的操作思想和方法，如何在企業(yè)管理中更好的進(jìn)行授權(quán)，如何正確的授權(quán)，哪些地方不能授權(quán)，等等諸多的方法。
我覺(jué)得，企業(yè)如果能始終隨著社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境而改變觀念，并且把這種觀念及時(shí)應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，我想這個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展之路會(huì)更加的穩(wěn)健。
授權(quán)管理讀后感篇十四
茲委托xx先生為本公司管理者代表，負(fù)責(zé)確保企業(yè)管理體系的過(guò)程得到建立和保持；負(fù)責(zé)向總裁報(bào)告企業(yè)管理體系的業(yè)績(jī)，包括改進(jìn)的需求；負(fù)責(zé)在整個(gè)公司內(nèi)形成不斷滿足客戶要求和環(huán)境保護(hù)方面的意識(shí)。
管理者代表還負(fù)責(zé)協(xié)助總裁做好管理評(píng)審及相應(yīng)糾正措施及持續(xù)改進(jìn)的實(shí)施工作；負(fù)責(zé)批準(zhǔn)《內(nèi)審計(jì)劃》、《內(nèi)審報(bào)告》及管理體系程序文件，負(fù)責(zé)審核《管理評(píng)審計(jì)劃》及《管理評(píng)審報(bào)告》。
管理者代表負(fù)責(zé)代表公司參與與質(zhì)量和環(huán)境兩方面有關(guān)事宜的聯(lián)絡(luò)。
深圳市xx國(guó)際物業(yè)管理有限公司。
總經(jīng)理：
日期：
授權(quán)管理讀后感篇一
第一條 為規(guī)范公司授權(quán)委托書的辦理、使用等行為，保證公司合法權(quán)益，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)相關(guān)規(guī)章制度，制定本辦法。
第二條 本辦法所指授權(quán)委托書是公司授權(quán)委托個(gè)人在特定時(shí)間就特定事項(xiàng)行使職權(quán)的法律文件，是證明被授權(quán)人權(quán)利的法律文書。
第三條 授權(quán)委托書中載明的權(quán)利應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家法律、法規(guī)、不得含有任何違反國(guó)家法律和社會(huì)公德的內(nèi)容。
第二章 管理
第四條 非法定代表人代表公司承擔(dān)下列行為之一的，必須辦理授權(quán)委托書：
（一）對(duì)外簽訂合同、協(xié)議；
（二）辦理工商登記；
（三）訴訟或仲裁；
（四）其他應(yīng)當(dāng)授權(quán)的行為。
第五條 公司綜合辦負(fù)責(zé)辦理授權(quán)委托書，業(yè)務(wù)部門因工作需要授權(quán)時(shí)，應(yīng)向綜合辦出具經(jīng)法定代表人簽字的《授權(quán)委托書辦理申請(qǐng)表》，并提供以下書面資料：
（一）被授權(quán)人資格證明材料和身份證明材料；
（二）能夠證明授權(quán)的事項(xiàng)已由公司批準(zhǔn)同意的有效文件；
（三）綜合辦要求提供的其他材料。
申請(qǐng)辦理授權(quán)委托書，申請(qǐng)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)所提供資料的真實(shí)性負(fù)責(zé)。
第六條 綜合辦對(duì)被授權(quán)人資格進(jìn)行形式審查，不符合相關(guān)條件的，不予辦理授權(quán)委托書。
綜合辦負(fù)責(zé)審核被授權(quán)人權(quán)限和授權(quán)期限。
第七條 授權(quán)委托書應(yīng)當(dāng)載明下列事項(xiàng)：
（一）授權(quán)人和被授權(quán)人基本情況；
（二）授權(quán)事項(xiàng)；
（三）被授權(quán)人權(quán)限；
（四）授權(quán)期限；
（五）授權(quán)日期；
（六）其他必要記載事項(xiàng)。
第八條 綜合辦收到逐級(jí)審批通過(guò)的申請(qǐng)表后，負(fù)責(zé)為申請(qǐng)人制作授權(quán)委托書，并送至法定代表人簽字。
經(jīng)法定代表人簽字并加蓋公司公章后的授權(quán)委托書方可生效。
托書。
任何部門和個(gè)人不得偽造、涂改、出借和轉(zhuǎn)讓授權(quán)委托書。授權(quán)委托書遺失或者毀損的，應(yīng)及時(shí)書面報(bào)告綜合辦。申請(qǐng)補(bǔ)辦的，直接由綜合辦受理。
第十條 授權(quán)委托書上的權(quán)利應(yīng)當(dāng)由該授權(quán)委托書載明的被授權(quán)人行使，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)在載明的權(quán)利范圍內(nèi)誠(chéng)實(shí)并善意地行使該權(quán)利。
第十一條 被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)按照授權(quán)人的要求，報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理情況。授權(quán)行為終止時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向授權(quán)人報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理結(jié)果。
第十二條 授權(quán)委托不得使用轉(zhuǎn)授權(quán)方式。
第十三條 出現(xiàn)下列情況之一的，授權(quán)委托書失效：
（一）授權(quán)委托期限屆滿的，自屆滿之日起授權(quán)委托書失效；
（二）被授權(quán)人喪失民事行為能力的，自依法確認(rèn)之日起授權(quán)委托書失效；
（三）授權(quán)委托書被撤銷的，自撤銷之日起授權(quán)委托書失效；
（四）被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的，自變動(dòng)之日起授權(quán)委托書失效；
委托書失效，特殊情況除外；
（六）其他應(yīng)當(dāng)視為失效的情況。
授權(quán)委托書失效后，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)交回相關(guān)文書和資料，由原申請(qǐng)部門接收。原申請(qǐng)部門應(yīng)將接收情況三日內(nèi)通知綜合辦。
第十四條 授權(quán)委托書由公司制定，并統(tǒng)一編號(hào)。國(guó)家機(jī)關(guān)、政府或其他部門有特殊要求的除外。
綜合辦應(yīng)對(duì)辦理的授權(quán)委托書進(jìn)行登記，并做好相關(guān)資料的歸檔。
第十五條 申請(qǐng)部門對(duì)被授權(quán)人使用授權(quán)委托書負(fù)有直接監(jiān)管責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)通知綜合辦。
綜合辦違規(guī)出具授權(quán)委托書或授權(quán)委托不明造成損失的，追究相關(guān)人員責(zé)任。
第十六條 被授權(quán)人有下列情形之一，造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償損失；情節(jié)嚴(yán)重的，同時(shí)給予處分；涉嫌犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)：
（一）超越授權(quán)行使權(quán)利的；
（二）授權(quán)委托書失效后仍進(jìn)行授權(quán)委托事項(xiàng)的；
（三）對(duì)授權(quán)委托事項(xiàng)不盡職責(zé)的；
（四）其他違法行為。
第十七條 本辦法由公司綜合辦負(fù)責(zé)解釋。
第十八條 本辦法自20xx年3月1日起施行。
授權(quán)管理讀后感篇二
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
茲委托 ，辦理(車輛號(hào)碼或車輛識(shí)別代號(hào))為 的機(jī)動(dòng)車的 業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對(duì)受托人的上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本委托書自簽署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
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授權(quán)管理讀后感篇三
1.班主任責(zé)任制的內(nèi)涵。
班主任責(zé)任制的實(shí)質(zhì)在于，班主任是學(xué)生健康成長(zhǎng)的第一責(zé)任者和主要設(shè)計(jì)師，而不是單純的學(xué)校規(guī)章制度的執(zhí)行者。班主任應(yīng)該是學(xué)生人生路上的引路人，是學(xué)生心靈的呵護(hù)者，是學(xué)生健康成長(zhǎng)的導(dǎo)師。
2.班主任責(zé)任制的外延。
班主任責(zé)任制的內(nèi)涵決定了其外延應(yīng)該具有多方面的自主權(quán)。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級(jí)和每個(gè)學(xué)生的具體情況，單純落實(shí)學(xué)校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學(xué)生的健康成長(zhǎng)為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
二、推行班主任責(zé)任制的必要性。
班主任是整個(gè)教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實(shí)到學(xué)生的成長(zhǎng)過(guò)程之中去。推行班主任責(zé)任制是教育改革不斷深化的必然結(jié)果。
1.班主任責(zé)任制是教育理念變革的必然結(jié)果。
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標(biāo)準(zhǔn)化教育轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詫W(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。就接受教育的主體——學(xué)生而言，我們的教育應(yīng)該是同中有異，異中有同，既要強(qiáng)調(diào)共性，也要強(qiáng)調(diào)個(gè)性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報(bào)告指出，要“堅(jiān)持育人為本、德育為先，實(shí)施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會(huì)主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育?！?BR> 所謂“異”是指教育方針落實(shí)的步驟和方法不同。每個(gè)學(xué)生的生活環(huán)境和成長(zhǎng)環(huán)境是不同的，他們的理想追求、素質(zhì)和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎(chǔ)和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅(jiān)持“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育，則必須由最了解學(xué)生的班主任依據(jù)學(xué)校的教育目標(biāo)，結(jié)合不同學(xué)生的具體情況有針對(duì)性地開展。班主任責(zé)任制是實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育的制度保障。
2.班主任責(zé)任制能夠提高學(xué)校教育的實(shí)效性。
目前，由于受到傳統(tǒng)教育管理體制諸多因素的制約，中小學(xué)教育工作的實(shí)效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現(xiàn)為：
（1）三個(gè)相對(duì)封閉的管理系統(tǒng)所造成的耗費(fèi)型工作效率低下。傳統(tǒng)的學(xué)校管理體制由德育、和后勤三大垂直管理系統(tǒng)構(gòu)成。這三個(gè)系統(tǒng)相對(duì)封閉，各系統(tǒng)之間缺乏結(jié)合點(diǎn)。如此帶來(lái)的負(fù)面因素主要表現(xiàn)為：
一是德育和教學(xué)“兩張皮”，不能有效地結(jié)合。各個(gè)系統(tǒng)“各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)”，雖然系統(tǒng)內(nèi)部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實(shí)到學(xué)生個(gè)體的教育收益上來(lái)看，效果還是不很理想。
二是“政出多門”造成的工作混亂。各個(gè)管理系統(tǒng)都要提出各自的要求，下達(dá)定期和不定期的工作任務(wù)。對(duì)于本系統(tǒng)的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當(dāng)這些來(lái)自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時(shí)候便會(huì)形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個(gè)人能力的問(wèn)題，但更多的是體制與機(jī)制的問(wèn)題。
（2）層次過(guò)多所造成的衰減型工作效率低下?，F(xiàn)行的垂直管理模式形成了過(guò)多的指令傳導(dǎo)層次：校長(zhǎng)——主管副校長(zhǎng)——處室主任、處室干部——班主任。傳導(dǎo)層次過(guò)多必然會(huì)導(dǎo)致效率的衰減，具體表現(xiàn)為：
一是時(shí)間效率和人工成本的損失。學(xué)校的指令要層層下達(dá)，學(xué)生的問(wèn)題要層層請(qǐng)示，多級(jí)審批。傳導(dǎo)層次過(guò)多所帶來(lái)的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導(dǎo)過(guò)程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減。我們所說(shuō)的“傳導(dǎo)過(guò)程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過(guò)程中，中間環(huán)節(jié)的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責(zé)任心不強(qiáng)，使決策指令變調(diào)。決策指令在傳遞過(guò)程中，無(wú)論信息變強(qiáng)或變?nèi)?，都?huì)導(dǎo)致管理效能的衰減。
3．班主任責(zé)任制是職業(yè)學(xué)校深化改革的必然要求。
隨著職業(yè)教育的發(fā)展，職業(yè)學(xué)校的改革全面展開。其中教學(xué)方面以專業(yè)為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出?！安俊⑾怠敝频墓芾砟Ｊ绞腔诟鲗I(yè)的發(fā)展方向和教育重點(diǎn)的不同點(diǎn)，而傳統(tǒng)的班主任管理制度要求班主任對(duì)學(xué)生的管理是同一的。這種體制與機(jī)制方面的矛盾沖突必然會(huì)成為制約職業(yè)學(xué)校深化改革的關(guān)鍵因素，主要表現(xiàn)為：
（1）專業(yè)部與職能處室功能重疊，職責(zé)不清，嚴(yán)重者可能導(dǎo)致相互掣肘的局面出現(xiàn)。
（2）各專業(yè)學(xué)生教育特色不明。班主任執(zhí)行者的角色使其不可能靜下心來(lái)，按照本專業(yè)的職業(yè)要求以及每個(gè)學(xué)生的不同特點(diǎn)，科學(xué)地開展教育工作。教學(xué)和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權(quán)管理”為內(nèi)涵的班主任責(zé)任制可以優(yōu)化決策落實(shí)的路徑，簡(jiǎn)化管理層次，讓多方面的合力通過(guò)班主任的手“紉好一根針”——培育學(xué)生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創(chuàng)機(jī)制，求實(shí)效?！?BR> 三、推行班主任責(zé)任制的可行性。
科學(xué)的管理機(jī)制是學(xué)校教育目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機(jī)制管人則明。因此推行班主任責(zé)任制必須要從機(jī)制建設(shè)做起。
1.建立責(zé)權(quán)利一體的班主任工作機(jī)制。
首先，班主任的特色教育權(quán)。班主任不是一個(gè)簡(jiǎn)單的管理者，而是一個(gè)教育家。教育是人對(duì)人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應(yīng)具有明顯的教育特色和個(gè)性特征。在貫徹學(xué)校教育思想的過(guò)程中，班主任必須從本班學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和學(xué)生的具體情況出發(fā)，進(jìn)而形成本班級(jí)管理特色，學(xué)校應(yīng)該尊重班主任的這種以責(zé)任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權(quán)。班主任做好班級(jí)工作，必須有組織上的保證。沒(méi)有任課教師的積極配合，班主任負(fù)責(zé)制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權(quán)。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學(xué)校教育本班學(xué)生的第一責(zé)任人，班主任就應(yīng)具有更高的工作自主權(quán)和學(xué)校決策參與權(quán)。班主任是學(xué)校最關(guān)鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學(xué)的班主任工作評(píng)價(jià)機(jī)制。
現(xiàn)行的班主任評(píng)價(jià)機(jī)制主要是考察班主任的執(zhí)行能力和效果，這是與傳統(tǒng)的行政化垂直管理模式相配套的評(píng)價(jià)機(jī)制。新的班主任評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)該是怎樣的呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該涵蓋以下要點(diǎn)：
（1）考察的基礎(chǔ)：班主任的工作是否做到了“以學(xué)生為中心”。
（2）考察的關(guān)注點(diǎn)：不是完成上級(jí)任務(wù)的`情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執(zhí)行力，而是班主任的創(chuàng)造力。
（3）考察的重點(diǎn)：能否體現(xiàn)“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態(tài)度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學(xué)生的進(jìn)步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉(zhuǎn)換的管理模式。
學(xué)校教育要“以學(xué)生為中心”，學(xué)校的管理工作要突出服務(wù)功能。班主任管理模式的改革不是靠個(gè)別職務(wù)的調(diào)整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉(zhuǎn)變和角色的轉(zhuǎn)換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長(zhǎng)、副校長(zhǎng)及其所屬的專業(yè)人員構(gòu)成的。其主要的工作是依據(jù)教育的政策、法規(guī)和形勢(shì)變化狀況，確定學(xué)校的辦學(xué)思想和理念，制定學(xué)校中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，制定規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)，抓好隊(duì)伍建設(shè)。
（2）教育落實(shí)層：教育落實(shí)層是由專業(yè)部主任和班主任構(gòu)成。專業(yè)部主任依據(jù)學(xué)校的辦學(xué)思想和教育規(guī)劃，結(jié)合本專業(yè)教育、教學(xué)的特點(diǎn)確定本專業(yè)學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和教育質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。班主任依照學(xué)校的辦學(xué)思想，根據(jù)本班學(xué)生的具體情況創(chuàng)造性地開展工作，努力幫助每一個(gè)學(xué)生達(dá)到專業(yè)教育標(biāo)準(zhǔn)，全面實(shí)現(xiàn)職業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)。
（3）質(zhì)量控制層：質(zhì)量控制層的作用是對(duì)學(xué)校各層次的教育工作質(zhì)量加以定性和定量的管理和控制，保證學(xué)校的教育工作在健康、高效的軌道上運(yùn)行，而絕不是監(jiān)視和約束班主任個(gè)人。因此，我們主張質(zhì)量控制機(jī)制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學(xué)校的質(zhì)量控制層分為宏觀督導(dǎo)和專業(yè)協(xié)助兩個(gè)層級(jí)。
宏觀督導(dǎo)，是在校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，由主管副校長(zhǎng)率領(lǐng)督導(dǎo)室成員進(jìn)行，主要是對(duì)落實(shí)學(xué)校教育目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行督導(dǎo)；專業(yè)協(xié)助，是在專業(yè)部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，由專業(yè)部督導(dǎo)員負(fù)責(zé)組織，主要是對(duì)教育計(jì)劃的落實(shí)狀況進(jìn)行督導(dǎo)，提供班主任管理質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)支持，幫助班主任解決學(xué)生教育中出現(xiàn)的難題。
（4）服務(wù)協(xié)調(diào)層：在現(xiàn)行的學(xué)校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權(quán)力部門，部門服務(wù)的主方向?qū)嵸|(zhì)上是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。這樣，職能部門在管理職能上與專業(yè)部和班主任均形成了權(quán)力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務(wù)是為教學(xué)服務(wù)、為學(xué)生服務(wù)。根據(jù)學(xué)校的工作實(shí)際，職能部門應(yīng)該轉(zhuǎn)換成為學(xué)校的整體教育和班主任工作服務(wù)的專業(yè)服務(wù)中心。
綜上所述，班主任工作的改革不僅是機(jī)構(gòu)的改變，更重要的是管理理念和管理機(jī)制的變革。
授權(quán)管理讀后感篇四
(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過(guò)權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過(guò)程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來(lái)提高組織績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過(guò)程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績(jī)效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績(jī)效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)
亞里士多德說(shuō)：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過(guò)授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無(wú)所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營(yíng)造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過(guò)有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺(jué)到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過(guò)給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國(guó)大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。
二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)
(?一)?確定授權(quán)對(duì)象
權(quán)力授給誰(shuí)，管理者首先要考慮這個(gè)問(wèn)題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
(?三)?授權(quán)方法選擇
1.?充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2.?不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問(wèn)題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3.?彈性授權(quán)法
管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰Α⑺綗o(wú)充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問(wèn)題的權(quán)力授予某人，隨著問(wèn)題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4.?制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無(wú)足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無(wú)先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權(quán)是“讓別人去做原來(lái)屬于自己的事情”。
2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無(wú)權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績(jī)效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。
(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。
2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。
(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂
1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開路。
2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。
3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。
4.?不要在沒(méi)有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。
小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開路。
(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具
1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語(yǔ)言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂(lè)意”等溫馨客可人的授權(quán)語(yǔ)言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1.?沒(méi)有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無(wú)法朝著目標(biāo)有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：?jiǎn)T工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無(wú)論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺(jué)？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。
4.?一個(gè)管理者必須接收來(lái)自員工的所有消息，無(wú)論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來(lái)決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過(guò)程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒(méi)有反饋，整個(gè)授權(quán)過(guò)程將不會(huì)完整。
(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)
1.?授權(quán)的教科書不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無(wú)遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺(jué)的，應(yīng)根據(jù)具體場(chǎng)合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。
3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。
(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽：溝通專家估計(jì)：10?％是通過(guò)口述得詞語(yǔ)來(lái)進(jìn)行的，另外30?％是通過(guò)聲音來(lái)完成的，而60?％是通過(guò)肢體語(yǔ)言完成。因此，更重要的是通過(guò)眼睛和心靈來(lái)傾聽。
3.?傾聽的藝術(shù)：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己?jiǎn)T工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語(yǔ)，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說(shuō)它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說(shuō)。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過(guò)其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過(guò)度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表?yè)P(yáng)中間，然后提出問(wèn)題，然后再說(shuō)一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。
5.?管理者應(yīng)代人受過(guò)：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自?shī)^自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過(guò)程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗
1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，由員工來(lái)授權(quán)管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問(wèn)題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來(lái)跳去。
3.?猴子上跳的智慧：?jiǎn)T工通常是喜歡逃避問(wèn)題，不愿主動(dòng)去解決問(wèn)題，就會(huì)很容易將問(wèn)題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。
4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒(méi)有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問(wèn)題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺(jué)中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問(wèn)題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問(wèn)題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰(shuí)的問(wèn)題一定要達(dá)成共識(shí)。
小結(jié)：無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論什么問(wèn)題是什么，幫員工解決問(wèn)題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問(wèn)題變成你的問(wèn)題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無(wú)將才，以致無(wú)法擺脫“伯樂(lè)”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂(lè)更為重要。
2.?寶馬不是天生的.：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒(méi)有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。
3.?培訓(xùn)不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰(shuí)能用培訓(xùn)員工把員工舉起來(lái)誰(shuí)就是強(qiáng)大的，恒久的。
(?十二)?把權(quán)利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕橐粋€(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過(guò)授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來(lái)。
(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。
4.?開個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來(lái)浪費(fèi)時(shí)間”；或者說(shuō)是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。
(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)
1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來(lái)只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無(wú)所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒(méi)有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)
1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。
2.?正確授權(quán)：
(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過(guò)多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問(wèn)題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛(ài)好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。
我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問(wèn)題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來(lái)展開討論。
1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長(zhǎng)起以往勢(shì)必會(huì)造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說(shuō)的磨合過(guò)渡期應(yīng)該已經(jīng)過(guò)去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長(zhǎng)起來(lái)，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會(huì)談到，過(guò)分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
授權(quán)管理讀后感篇五
我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問(wèn)題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來(lái)展開討論。
1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長(zhǎng)起以往勢(shì)必會(huì)造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌穑愫皖I(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說(shuō)的磨合過(guò)渡期應(yīng)該已經(jīng)過(guò)去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長(zhǎng)起來(lái)，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會(huì)談到，過(guò)分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無(wú)論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒(méi)有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過(guò)在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。
授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見。
一、??為什么要授權(quán)
擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去?“?計(jì)劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來(lái)做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。?一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對(duì)組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。
中層管理者可以對(duì)照第七點(diǎn)對(duì)自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評(píng)估。
二、??授權(quán)的好處
員工層面
l??激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
l??也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
l??更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。
l??減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
l??可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；
l??授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。
三、??授權(quán)的原則
l??責(zé)權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級(jí)明確自己的責(zé)任范圍、工作績(jī)效和權(quán)限范圍。
l??相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
l??有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過(guò)度都不可取并對(duì)下屬實(shí)施過(guò)程有足夠的監(jiān)督與溝通。
l??權(quán)、人、事相當(dāng)原則：?授給下級(jí)的權(quán)力應(yīng)該是下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。
四、??可以被授權(quán)的工作
l??日常工作和活動(dòng)
l??需要技術(shù)能力去解決的問(wèn)題
l??某些特定領(lǐng)域中的決定
l??監(jiān)管某一項(xiàng)目
l??收集事實(shí)資料
l??準(zhǔn)備報(bào)告
l??以代表身份出席會(huì)議
五、??不能被授權(quán)工作
l??計(jì)劃
l??人事問(wèn)題（如保持士氣）
l??解決部門內(nèi)部沖突
l??發(fā)展培養(yǎng)下屬
l??在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度
l??任務(wù)的最終職責(zé)
l??沒(méi)有合適的'下級(jí)能承擔(dān)的工作
六、??授權(quán)的四個(gè)層次
七、??授權(quán)流程
八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評(píng)估
1?、你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時(shí)間是否比別人長(zhǎng)？
4?、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間？
5?、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度？
6?、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請(qǐng)求和疑問(wèn)？
9?、你是否能馬上說(shuō)出?3?項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)？
10?、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日?，嵤律?？
11?、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度？
13?、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺(jué)得負(fù)擔(dān)過(guò)重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？
17?、你是否下達(dá)過(guò)于詳細(xì)的命令？
18?、你是否認(rèn)為更高一級(jí)的管理人員應(yīng)該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會(huì)議？
20?、你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過(guò)?3?個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。
以上的檢查方法，是為了有效地控制“什么事？”，“授權(quán)給了誰(shuí)？”，“事情進(jìn)展過(guò)程怎樣？”，“結(jié)果如何？”等等。并給予必要的指導(dǎo)和檢查，檢查方法可以由被授權(quán)人本人報(bào)告或者是親自了解等。六、給被授權(quán)者應(yīng)有的自由和權(quán)利。比如他支配資金的額度、他發(fā)布命令及命令的對(duì)象、報(bào)告預(yù)期的進(jìn)度及報(bào)告的時(shí)間等。七、要有發(fā)生錯(cuò)誤的準(zhǔn)備，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。即使是管理者本人親自去干也有可能出現(xiàn)差錯(cuò)，授權(quán)更不例外。當(dāng)然，學(xué)會(huì)授權(quán)必須明確自己的崗位職責(zé)，給自己合理的定位，不能準(zhǔn)確定位，授權(quán)不當(dāng)，往往適得其反。企業(yè)中管理職位不同授權(quán)的比例也不相同。從臺(tái)灣一家管理研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，能說(shuō)明一些問(wèn)題。職 位 所負(fù)職責(zé)應(yīng)授權(quán)的百分比總經(jīng)理 95% 副總經(jīng)理 75% 部門經(jīng)理 50% 班組長(zhǎng) 25% 從表中可以看出，職位越高，授權(quán)比例越大。作為一個(gè)總經(jīng)理，其實(shí)只需要做幾件大事：如公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定；高層以上的重要人事安排；公司重大投資決策；對(duì)直接被授權(quán)者進(jìn)行監(jiān)控。而作為基層管理者或班組長(zhǎng)，則恰好相反，除一些瑣碎事務(wù)授權(quán)員工自行處理外，其余工作必須身先士卒，率領(lǐng)員工共同完成任務(wù)。而不是像前面案例中的車間主任那樣只工作而不去帶領(lǐng)著大家具體地執(zhí)行。前一階段，從一本雜志上，看到這樣一份材料：對(duì)一個(gè)授權(quán)比較成功的企業(yè)家的一周時(shí)間安排調(diào)查情況是這樣的：0.5天開經(jīng)理辦公會(huì)，聽取匯報(bào)，了解掌握各項(xiàng)工作進(jìn)度；2—3天在外與不同所有制、不同行業(yè)的企業(yè)家及經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和政府官員交流；其余時(shí)間在廠內(nèi)與不同層次的員工進(jìn)行交流，除重大事項(xiàng)如項(xiàng)目招標(biāo)方案定奪、重要客戶來(lái)訪等等工作外，日常具體的事務(wù)均不過(guò)問(wèn)。雙休日如果沒(méi)有無(wú)法推辭的重要活動(dòng)，則會(huì)把全部時(shí)間交給妻兒來(lái)安排，或郊游度假或打球休閑?？梢娺m當(dāng)?shù)氖跈?quán)不僅不會(huì)影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而能夠調(diào)動(dòng)下屬人員的積極性，把總經(jīng)理從繁雜的事務(wù)中擺脫出來(lái)，去捕捉新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。管理者要成功，就必須學(xué)會(huì)授權(quán)管理。因?yàn)槠髽I(yè)管理的最高境界是“閑者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。
授權(quán)管理讀后感篇六
本人是項(xiàng)目區(qū)棟單元號(hào)房的業(yè)戶，為方便本人（或家人）不在家時(shí)能及時(shí)接收本戶的'郵品，特委托貴處予以委托代收。本人及家人承諾：
1、如發(fā)現(xiàn)郵品損壞等其它異常情況，概由本人自行負(fù)責(zé)，與貴處無(wú)關(guān)；
2、郵品存放于貴處最多不過(guò)三天，超過(guò)三天未取走而遺失的，本人不追究貴處任何責(zé)任。
本委托長(zhǎng)期有效。終止委托時(shí)，本人應(yīng)知會(huì)物業(yè)服務(wù)中心。
委托人：
委托日期：
授權(quán)管理讀后感篇七
深圳一家企業(yè)的部門經(jīng)理在給我的培訓(xùn)反饋中這樣說(shuō)：“在你所有這些原則里面，對(duì)我最有用的就是充分授權(quán)，這個(gè)原則實(shí)際上讓我找到了解決所有現(xiàn)在面臨的問(wèn)題的一把鑰匙。我過(guò)去一天到晚要忙很多的事情，結(jié)果幾乎沒(méi)有一件事情我能夠真正的用心去做好。如果我能夠把很多的事情，授權(quán)出去讓別人去做。那么我就能夠把自己的時(shí)間花在最重要的事情上，同時(shí)其他人也會(huì)幫助我把另外的事情做好?！蔽蚁嘈胚@個(gè)朋友他是在逐漸地掌握充分授權(quán)這個(gè)原則。
如何充分授權(quán)？
1、充分授權(quán)的一個(gè)前提條件是信任，如果一個(gè)人你根本不信任他，就肯定不會(huì)讓他幫你做任何事情。
2、我們應(yīng)該把所有下屬能做的事情都交給他去做，因?yàn)榭傆懈匾氖虑樵诘戎覀內(nèi)プ觥?BR> 它的瓶頸在于內(nèi)部管理上，在于經(jīng)理人沒(méi)有學(xué)會(huì)授權(quán)。
4、授權(quán)的技巧在于我們要知道自己的下屬已經(jīng)成熟到什么程度，他能夠幫我們做什么事情。這是需要我們?nèi)ヅ袛嗟?，如果判斷的不?zhǔn)確，就算把權(quán)力給分散下去，事情還是不會(huì)做好。授權(quán)是以我們知道下屬能做什么事情為基礎(chǔ)。
在這里要提醒大家注意的是如果把權(quán)力授予給一個(gè)不能自主、不能夠自己去負(fù)起責(zé)任的人，這樣是很危險(xiǎn)的。所以一方面要了解作為管理者需要授權(quán)，另外一方面也要了解授權(quán)是有極限的，它的極限是授權(quán)的人要能夠負(fù)起這方面的責(zé)任，同時(shí)是適合他的，而不是隨意的授權(quán)。
西方有句諺語(yǔ)“上帝給人一份任務(wù)的時(shí)候，同時(shí)也會(huì)給他一份力量”，所以我們?cè)谑跈?quán)時(shí)，尤其是猶豫不決時(shí)，要大膽些，放得開些，因?yàn)槭跈?quán)的力量是極大的，你只要告訴員工你的期望，他就能夠憑自己的力量去出色完成任務(wù)、快速地成長(zhǎng)。
授權(quán)管理讀后感篇八
第一條為規(guī)范公司授權(quán)委托書的辦理、使用等行為，保證公司合法權(quán)益，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)相關(guān)規(guī)章制度，制定本辦法。
第二條本辦法所指授權(quán)委托書是公司授權(quán)委托個(gè)人在特定時(shí)間就特定事項(xiàng)行使職權(quán)的法律文件，是證明被授權(quán)人權(quán)利的法律文書。
第三條授權(quán)委托書中載明的權(quán)利應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家法律、法規(guī)、不得含有任何違反國(guó)家法律和社會(huì)公德的內(nèi)容。
第二章管理。
第四條非法定代表人代表公司承擔(dān)下列行為之一的，必須辦理授權(quán)委托書：
（一）對(duì)外簽訂合同、協(xié)議；
（二）辦理工商登記；
（三）訴訟或仲裁；
（四）其他應(yīng)當(dāng)授權(quán)的行為。
第五條公司綜合辦負(fù)責(zé)辦理授權(quán)委托書，業(yè)務(wù)部門因工作需要授權(quán)時(shí)，應(yīng)向綜合辦出具經(jīng)法定代表人簽字的《授權(quán)委托書辦理申請(qǐng)表》，并提供以下書面資料：
（一）被授權(quán)人資格證明材料和身份證明材料；
（二）能夠證明授權(quán)的事項(xiàng)已由公司批準(zhǔn)同意的有效文件；
（三）綜合辦要求提供的其他材料。
申請(qǐng)辦理授權(quán)委托書，申請(qǐng)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)所提供資料的真實(shí)性負(fù)責(zé)。
第六條綜合辦對(duì)被授權(quán)人資格進(jìn)行形式審查，不符合相關(guān)條件的，不予辦理授權(quán)委托書。
綜合辦負(fù)責(zé)審核被授權(quán)人權(quán)限和授權(quán)期限。
（一）授權(quán)人和被授權(quán)人基本情況；
（二）授權(quán)事項(xiàng)；
（三）被授權(quán)人權(quán)限；
（四）授權(quán)期限；
（五）授權(quán)日期；
（六）其他必要記載事項(xiàng)。
第八條綜合辦收到逐級(jí)審批通過(guò)的申請(qǐng)表后，負(fù)責(zé)為申請(qǐng)人制作授權(quán)委托書，并送至法定代表人簽字。
經(jīng)法定代表人簽字并加蓋公司公章后的授權(quán)委托書方可生效。
托書。
任何部門和個(gè)人不得偽造、涂改、出借和轉(zhuǎn)讓授權(quán)委托書。授權(quán)委托書遺失或者毀損的，應(yīng)及時(shí)書面報(bào)告綜合辦。申請(qǐng)補(bǔ)辦的，直接由綜合辦受理。
第十條授權(quán)委托書上的權(quán)利應(yīng)當(dāng)由該授權(quán)委托書載明的被授權(quán)人行使，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)在載明的權(quán)利范圍內(nèi)誠(chéng)實(shí)并善意地行使該權(quán)利。
第十一條被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)按照授權(quán)人的要求，報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理情況。授權(quán)行為終止時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向授權(quán)人報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理結(jié)果。
第十二條授權(quán)委托不得使用轉(zhuǎn)授權(quán)方式。
第十三條出現(xiàn)下列情況之一的，授權(quán)委托書失效：
（一）授權(quán)委托期限屆滿的，自屆滿之日起授權(quán)委托書失效；
（二）被授權(quán)人喪失民事行為能力的，自依法確認(rèn)之日起授權(quán)委托書失效；
（三）授權(quán)委托書被撤銷的，自撤銷之日起授權(quán)委托書失效；
（四）被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的，自變動(dòng)之日起授權(quán)委托書失效；
委托書失效，特殊情況除外；
（六）其他應(yīng)當(dāng)視為失效的情況。
授權(quán)委托書失效后，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)交回相關(guān)文書和資料，由原申請(qǐng)部門接收。原申請(qǐng)部門應(yīng)將接收情況三日內(nèi)通知綜合辦。
第十四條授權(quán)委托書由公司制定，并統(tǒng)一編號(hào)。國(guó)家機(jī)關(guān)、政府或其他部門有特殊要求的除外。
綜合辦應(yīng)對(duì)辦理的授權(quán)委托書進(jìn)行登記，并做好相關(guān)資料的歸檔。
第十五條申請(qǐng)部門對(duì)被授權(quán)人使用授權(quán)委托書負(fù)有直接監(jiān)管責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)通知綜合辦。
綜合辦違規(guī)出具授權(quán)委托書或授權(quán)委托不明造成損失的，追究相關(guān)人員責(zé)任。
第十六條被授權(quán)人有下列情形之一，造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償損失；情節(jié)嚴(yán)重的，同時(shí)給予處分；涉嫌犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)：
（一）超越授權(quán)行使權(quán)利的；
（二）授權(quán)委托書失效后仍進(jìn)行授權(quán)委托事項(xiàng)的；
（四）其他違法行為。
第十七條本辦法由公司綜合辦負(fù)責(zé)解釋。
第十八條本辦法自20xx年3月1日起施行。
授權(quán)管理讀后感篇九
第一條 為了規(guī)范國(guó)電新疆吉林臺(tái)水電開發(fā)有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）授權(quán)委托書的申辦、保管及使用等活動(dòng)，保障公司及當(dāng)事人的合法權(quán)益，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)及中國(guó)國(guó)電集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）相關(guān)規(guī)章制度的規(guī)定，特制定本辦法。
第二條 本辦法所稱授權(quán)委托書是指公司法定代表人授權(quán)委托公司負(fù)責(zé)人在授權(quán)范圍內(nèi)以公司或其法定代表人（負(fù)責(zé)人）的名義行使職權(quán)或辦理公司有關(guān)事務(wù)的法律文件，是被授權(quán)人或受托部門的權(quán)利證明書。
第三條 授權(quán)委托書中載明的權(quán)利應(yīng)當(dāng)符合國(guó)家法律、法規(guī)及公司章程、規(guī)章制度的有關(guān)規(guī)定，不得含有任何違法和違反社會(huì)公德的內(nèi)容。
第四條 被授權(quán)人或受托部門應(yīng)當(dāng)在授權(quán)委托書載明的權(quán)利范圍內(nèi)誠(chéng)實(shí)并善意地行使該權(quán)利。只有授權(quán)委托書載明的被授權(quán)人或受托部門才能行使該授權(quán)委托書所列權(quán)利。
第五條 公司綜合管理部是公司授權(quán)委托書的管理部門。
因工作需要，公司各職能部門、個(gè)人或合同承辦部門（以下簡(jiǎn)稱申請(qǐng)人）需公司法定代表人授權(quán)委托時(shí)，應(yīng)向公司綜合管理部提出申請(qǐng)（授權(quán)委托書申請(qǐng)表附后），由公司綜合管理部向總經(jīng)理匯報(bào)批準(zhǔn)后，統(tǒng)一申報(bào)法定代表人辦理。辦理公司法定代表人對(duì)總經(jīng)理的授權(quán)委托事宜，由綜合管理部統(tǒng)一向法定代表人申報(bào)辦理。
第六條 公司綜合管理部制作授權(quán)委托書（一式兩份）并編號(hào)后，按規(guī)定呈送授權(quán)人簽字。
授權(quán)委托書一份由公司綜合管理部存檔備查，一份由公司法定代表人或公司受托部門、個(gè)人持有、合理使用和妥善保管。
第七條 授權(quán)委托書實(shí)行統(tǒng)一格式、統(tǒng)一編號(hào)。
第八條 授權(quán)委托書分為常年授權(quán)委托書和單項(xiàng)授權(quán)委托書兩種。
1．常年授權(quán)委托書是指公司根據(jù)工作需要，由法定代表人授權(quán)公司總經(jīng)理在本單位日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中行使職權(quán)或辦理公司有關(guān)事務(wù)的法律文件。公司的常年授權(quán)委托書僅只對(duì)個(gè)人的常年授權(quán)委托。
2．單項(xiàng)授權(quán)委托書是指超越常年授權(quán)委托書權(quán)限的授權(quán)，根據(jù)工作需要，由公司法定代表人授權(quán)委托公司總經(jīng)理或有關(guān)人員代表公司對(duì)外進(jìn)行某項(xiàng)特定業(yè)務(wù)活動(dòng)的法律文件。
單項(xiàng)授權(quán)委托書授權(quán)期限一般為7日、30日或“至該項(xiàng)工作結(jié)束時(shí)止”。
第九條 因工作需要，經(jīng)公司法定代表人授權(quán)，公司總經(jīng)理簽署公司對(duì)外業(yè)務(wù)活動(dòng)的一切合同。
第十條 辦理授權(quán)委托書應(yīng)按以下程序進(jìn)行：
常年授權(quán)委托書：由公司總經(jīng)理于崗位變動(dòng)之日起10日內(nèi)向公司法定代表人申請(qǐng)辦理常年授權(quán)委托手續(xù)。
單項(xiàng)授權(quán)委托書：需要辦理單項(xiàng)授權(quán)委托書的，申請(qǐng)人應(yīng)根據(jù)單項(xiàng)授權(quán)的原則，持相關(guān)材料到公司綜合管理部，由綜合管理部呈送公司總經(jīng)理及法定代表人辦理授權(quán)委托手續(xù)。
第十一條 根據(jù)工作需要，公司法定代表人可隨時(shí)通知公司綜合管理部辦理授權(quán)委托書。
第十二條 公司如持有常年授權(quán)委托書，因工作需要，需使用單項(xiàng)授權(quán)委托書時(shí)，若該事項(xiàng)屬于其授權(quán)權(quán)限范圍，可持常年授權(quán)委托書直接辦理有關(guān)工作。
第十三條 公司綜合管理部辦理授權(quán)委托書的時(shí)限為：自正式受理申請(qǐng)人的申請(qǐng)后，對(duì)單項(xiàng)授權(quán)委托書一般不超過(guò)5個(gè)工作日，對(duì)常年授權(quán)委托書一般不超過(guò)10個(gè)工作日，特殊情況可適當(dāng)延長(zhǎng)。
第十四條 授權(quán)委托書只有在記載的有效期限內(nèi)有效。
有效的授權(quán)委托書在文本上不得有任何修改、涂抹的痕跡。
第十五條 被授權(quán)人不得轉(zhuǎn)授權(quán)。特殊情況下為維護(hù)授權(quán)人的利益必須轉(zhuǎn)授權(quán)其他個(gè)人的，應(yīng)報(bào)公司法定代表人批準(zhǔn)后，辦理單項(xiàng)授權(quán)委托書。
辦理批準(zhǔn)手續(xù)時(shí)，應(yīng)向公司法定代表人提供轉(zhuǎn)授權(quán)的事由及復(fù)代理人的姓名、職務(wù)（任職文件）、身份證件等書面資料。
第十六條 公司對(duì)常年授權(quán)委托書實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。
在授權(quán)期限內(nèi)被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的，授權(quán)權(quán)限隨時(shí)予以調(diào)整。原授權(quán)委托書自被授權(quán)人工作崗位變動(dòng)之日起失效。
第十七條 被授權(quán)人要妥善保管好授權(quán)委托書，不得出借、毀損、遺失等；出現(xiàn)上述情況時(shí)，應(yīng)立即書面報(bào)告公司綜合管理部。
被授權(quán)人申請(qǐng)補(bǔ)辦的，由公司綜合管理部審核后，視情況決定是否補(bǔ)辦。
第十八條 根據(jù)工作需要，公司法定代表人可以隨時(shí)通知公司綜合管理部撒回或部分撤回授權(quán)委托。授權(quán)委托書持有人在接到通知后應(yīng)及時(shí)將其授權(quán)委托書交至公司綜合管理部，由綜合管理部在該授權(quán)委托書上注明“撤銷”字樣，并注明撤銷日期。此時(shí)，該授權(quán)委托書失效。
公司法定代表人部分撤回授權(quán)委托的，公司綜合管理部應(yīng)根據(jù)授權(quán)委托人現(xiàn)授權(quán)權(quán)限，為其重新辦理授權(quán)委托書。
必要時(shí)，原被授權(quán)人所在部門應(yīng)將撤消或撤回情況通知相關(guān)當(dāng)事人。
第十九條 授權(quán)委托書一經(jīng)撤消或授權(quán)一經(jīng)撤回，其效 力則不可恢復(fù)。
第二十條 出現(xiàn)下列情況之一，授權(quán)委托書失效：
1．授權(quán)委托期限屆滿的；
2．常年授權(quán)委托書雖在授權(quán)期限內(nèi)，但被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的；
3．常年授權(quán)委托書雖在授權(quán)期限內(nèi)，但授權(quán)權(quán)限超出業(yè)務(wù)范圍的；
4．調(diào)出本單位的，自被授權(quán)人正式調(diào)離本單位之日起授權(quán)委托書失效；
6．授權(quán)委托人撤回全部或部分委托授權(quán)的；
7．其他應(yīng)當(dāng)視為失效的情況。
第二十一條 公司綜合管理部應(yīng)于每年1月份將上一年收回和留存的授權(quán)委托書按公司文件存檔的有關(guān)規(guī)定交檔案室存檔。
第二十二條 公司對(duì)被授權(quán)人或受托部門實(shí)行嚴(yán)格的管理制度。有下列情形之一，給單位造成損失的，根據(jù)情節(jié)輕重，給予責(zé)任人行政處分、經(jīng)濟(jì)處罰或解除勞動(dòng)合同；構(gòu)成犯罪的，交由司法機(jī)關(guān)依法追究刑事責(zé)任。
1．超越授權(quán)范圍開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的；
2．授權(quán)委托書失效后仍進(jìn)行該授權(quán)委托事項(xiàng)的；
3．對(duì)授權(quán)委托事項(xiàng)不盡職責(zé)，給單位造成損失的；
4．有違反本辦法第十七條規(guī)定情形的；
5．其他違反法律或公司有關(guān)規(guī)定給單位造成經(jīng)濟(jì)損失的情形。
第二十三條 本辦法由公司綜合管理部負(fù)責(zé)解釋。
第二十四條 本辦法從20xx年1月1日起實(shí)行。
授權(quán)管理讀后感篇十
茲授權(quán)(姓名)(職務(wù))作為本公司的全權(quán)代表。就_____________全權(quán)代表全過(guò)程直至合同的簽訂、履行中的一切事務(wù)，均代表我單位全權(quán)處理和決定。我公司對(duì)被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負(fù)全部責(zé)任。
在收到_____________撤銷本授權(quán)的通知以前，本授權(quán)書一直有效。被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權(quán)的撤銷而失效。
授權(quán)單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務(wù)：_______________。
日期：_______________
授權(quán)管理讀后感篇十一
隨著現(xiàn)代社會(huì)的不斷發(fā)展，更多的企業(yè)與組織認(rèn)識(shí)到了授權(quán)管理的重要性。授權(quán)管理是一種組織內(nèi)部的權(quán)力分配和職責(zé)分工機(jī)制，它能夠有效地提高組織的效率和靈活性，減少內(nèi)部摩擦和糾紛。在實(shí)踐中，我有幸參與了一家企業(yè)的授權(quán)管理工作，并從中收獲了一些寶貴的心得體會(huì)。
首先，授權(quán)管理需要有明確的規(guī)范和流程。在企業(yè)內(nèi)部，授權(quán)管理不僅僅是簡(jiǎn)單地將權(quán)力下放給下屬，更重要的是要確保授權(quán)的準(zhǔn)確性和透明度。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定明確的規(guī)范和流程，對(duì)于不同層級(jí)和部門的授權(quán)進(jìn)行細(xì)致的劃分和說(shuō)明。只有這樣，下屬才能清楚地知道自己的職責(zé)和權(quán)限，從而更加高效地完成工作。在我參與的企業(yè)中，我們建立了一套完善的授權(quán)管理制度，將授權(quán)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工，并明確規(guī)定了在不同情況下需要向上級(jí)報(bào)告的閾值。
其次，授權(quán)管理需要與績(jī)效考核相結(jié)合。企業(yè)的績(jī)效考核是對(duì)員工工作成果的評(píng)估和反饋，而授權(quán)管理則是為了讓員工能夠自主地完成工作。因此，在授權(quán)管理中，績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)與權(quán)限授予相結(jié)合，在員工完成授權(quán)工作的過(guò)程中，及時(shí)進(jìn)行反饋和評(píng)估。這樣一來(lái)，員工就能夠明確自己在授權(quán)管理中的表現(xiàn)，進(jìn)而調(diào)整和改進(jìn)自己的工作方法。在我參與的企業(yè)中，我們將授權(quán)管理納入績(jī)效考核體系，定期與員工進(jìn)行溝通和反饋，提供實(shí)際的幫助和指導(dǎo)。
再次，授權(quán)管理需要有良好的溝通與協(xié)作。在授權(quán)管理中，員工和管理者之間的溝通非常重要。管理者需要清楚地告知員工授權(quán)的范圍和要求，而員工則需要在授權(quán)的過(guò)程中向上級(jí)反饋和溝通問(wèn)題。只有通過(guò)良好的溝通，才能夠確保授權(quán)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。同時(shí)，授權(quán)管理也需要與團(tuán)隊(duì)協(xié)作相結(jié)合，團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)當(dāng)互相支持和協(xié)作，相互配合完成工作，從而更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的綜合優(yōu)勢(shì)。在我參與的企業(yè)中，我們建立了團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作的機(jī)制，確保授權(quán)的順利進(jìn)行，同時(shí)通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作提高整體績(jī)效。
最后，授權(quán)管理需要不斷創(chuàng)新和完善。隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，授權(quán)管理也需要不斷調(diào)整和適應(yīng)，以滿足企業(yè)的需求。授權(quán)管理不能僅僅停留在權(quán)責(zé)的下放，更要注重創(chuàng)新和優(yōu)化。企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極借鑒先進(jìn)的管理理念和方法，不斷完善授權(quán)管理的制度和流程，并與員工共同探索最適合企業(yè)發(fā)展的授權(quán)管理模式。在我參與的企業(yè)中，我們定期開展授權(quán)管理的改進(jìn)和創(chuàng)新工作，通過(guò)員工的參與和反饋，不斷優(yōu)化授權(quán)管理的流程和效果。
總之，授權(quán)管理是現(xiàn)代企業(yè)不可忽視的一項(xiàng)重要工作。通過(guò)明確的規(guī)范和流程、與績(jī)效考核相結(jié)合、良好的溝通協(xié)作和持續(xù)創(chuàng)新與完善，我們可以更好地實(shí)施授權(quán)管理，提高組織的效率和靈活性。我相信，在授權(quán)管理的道路上，只要我們不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、勇于創(chuàng)新，就能夠取得更加顯著的成果。
授權(quán)管理讀后感篇十二
委托單位：
法定代表人：
法人授權(quán)責(zé)任人。
聯(lián)系電話：
身份證號(hào)碼：
工作單位：
現(xiàn)委托上述授權(quán)責(zé)任人作為我單位在xx日常管理上的`全權(quán)代表，代表法人簽署相關(guān)文件，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本授權(quán)有效期為此授權(quán)書簽發(fā)之日起至法人代表書面聲明本授權(quán)作廢為止。
后附法定代表人身份證復(fù)印件（加蓋人名章或簽名）和法人授權(quán)責(zé)任人身份證復(fù)印件（加蓋人名章或簽名）。
委托單位：（蓋章）。
法定代表人：（簽名或蓋章）。
法人授權(quán)責(zé)任人：（簽名或蓋章）。
20xx年xx月xx日。
授權(quán)管理讀后感篇十三
前言：
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點(diǎn)必須清晰：當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時(shí)候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負(fù)責(zé)。
著名企管專家譚小芳老師表示，隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！
“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導(dǎo)者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。
著名企管專家譚小芳老師表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)風(fēng)云，應(yīng)對(duì)實(shí)力強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢(shì)？我在咨詢和培訓(xùn)過(guò)程中，見到大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無(wú)限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣力和能干！
要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線工人和最高管理層的知識(shí)、思想、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績(jī)而共同努力。
有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會(huì)扼殺自己取得更大業(yè)績(jī)的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)與授權(quán)。減少控制，增加激勵(lì)與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡(jiǎn)約管理的大道與趨勢(shì)。通過(guò)有效授權(quán)與激勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡(jiǎn)約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名企管專家譚小芳老師獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，她還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會(huì)以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。譚小芳老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：
第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。
第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項(xiàng)工作相應(yīng)的權(quán)力。
第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。
譚老師認(rèn)為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬(wàn)員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業(yè)績(jī)也很突出，據(jù)說(shuō)他一個(gè)人掙的錢一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對(duì)人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利?？砂土帚y行沒(méi)有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
從1994年底開始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒(méi)有人對(duì)此表示異議。后來(lái)，在已購(gòu)進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都?jí)涸诹巳战?jīng)指數(shù)會(huì)升值上。
但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測(cè)走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬(wàn)美元。李森又試圖通過(guò)大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒(méi)能救活這家擁有233年歷史的銀行。
在二十世紀(jì)最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語(yǔ)之一。但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。授權(quán)并非意味著使其他人權(quán)力更大。相反，授權(quán)使我們所在的機(jī)構(gòu)更加高效。授權(quán)的目的指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種更能提高執(zhí)行能力，使人們之間更能進(jìn)行正確評(píng)價(jià)的環(huán)境。
在中國(guó)家電業(yè)內(nèi)，何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī)，也沒(méi)有手機(jī)?！昂芏嗍?，他們不用請(qǐng)示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來(lái)不干活?！焙蜗斫⌒φf(shuō)。在業(yè)界，他對(duì)高爾夫的鐘愛(ài)很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也總有一兩天在綠茵場(chǎng)上度過(guò)。而同在順德，同為家族企業(yè)的.格蘭仕，兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說(shuō)現(xiàn)在每天工作還超過(guò)10個(gè)小時(shí)。
一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出，何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把職業(yè)經(jīng)理人放得很遠(yuǎn)，又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí)，也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績(jī)考驗(yàn)。長(zhǎng)久以來(lái)，何享健十分認(rèn)可一些跨國(guó)企業(yè)的做法，經(jīng)營(yíng)單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒，第三個(gè)季度還沒(méi)完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)不到，即刻換人，如果達(dá)到了，上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來(lái)形容。
讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對(duì)企業(yè)未來(lái)3至5年的危機(jī)感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板?！稗k企業(yè)靠的是人才，在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里，我什么都不想干，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去干，找誰(shuí)干，怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，你要做的是掌控住這個(gè)體系?！焙蜗斫⌒ρ浴?BR> 掌控體系，說(shuō)的多好——但譚老師在培訓(xùn)和咨詢的過(guò)程中，見到一些部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對(duì)下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過(guò)程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。雖然領(lǐng)導(dǎo)者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無(wú)生氣，毫無(wú)創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于領(lǐng)導(dǎo)者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒(méi)有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢？無(wú)論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人，這種狀況對(duì)于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。
可見，在實(shí)踐中，沒(méi)有支持，得不到授權(quán)，任何制度都不會(huì)順利的執(zhí)行下去的。而在一些企業(yè)里邊，老總的老部下跟親隨，往往是制度的破壞者跟阻撓者。面對(duì)著一個(gè)個(gè)主管、經(jīng)理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他們何正所謂打狗還得看主人呢，礙于情面就放他一馬。長(zhǎng)此下去放這個(gè)一馬放那個(gè)一馬，制度也就不成制度了。而得到老總的支持與授權(quán)，拿到了尚方寶劍后，管你誰(shuí)誰(shuí)，只要違犯了制度就照章辦事，殺幾只雞，就不信他們的血嚇不倒你們!這樣其他的員工也沒(méi)有什么可說(shuō)的，公司制度也能得以順利執(zhí)行。當(dāng)然了，大棒是必要的，胡蘿卜也是不可或缺的不是么有效的授權(quán)，對(duì)于企業(yè)有什么好處呢譚小芳老師認(rèn)為，有以下兩點(diǎn)：
1、通過(guò)有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)組織目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過(guò)渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。
2、通過(guò)有效授權(quán)，企業(yè)減少了控制，擺脫了依從，領(lǐng)導(dǎo)者從權(quán)力的煩惱中走出來(lái)，被授權(quán)者增加了自主性，感受到了責(zé)任感，提高了工作的能動(dòng)性，增強(qiáng)了自我管理能力，獲得了更快的個(gè)人成長(zhǎng)。有效授權(quán)為企業(yè)帶來(lái)了較高的激勵(lì)水平、高效率的團(tuán)隊(duì)和優(yōu)異的業(yè)績(jī)?？傊?，譚小芳老師表示，授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。
參加胡大平老師的《企業(yè)授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理》培訓(xùn)，感覺(jué)很深刻。下面人我就把學(xué)習(xí)當(dāng)中的收獲與大家分享一下，也算是對(duì)自己所學(xué)知識(shí)的鞏固吧！而收獲最大的是：“放下就是快樂(lè)，放下名，放下利，放下面子，放下一切！”
胡大平老師在培訓(xùn)中講到，隨著企業(yè)的發(fā)展，越來(lái)越重要的是怎么樣讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任。而不是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的很多事情都是由老板自己做，授權(quán)經(jīng)營(yíng)所講的就是讓企業(yè)所有的人來(lái)承擔(dān)責(zé)任。
授權(quán)經(jīng)營(yíng)從二個(gè)方面來(lái)講；第一是“道”，“道”就是做人，第二是“術(shù)” ，“術(shù)”就是做事。從“道”上講主要是講思想、制度。從“術(shù)”上講主要是講流程和操作。先從“道”上講，做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人他首先要有一個(gè)大腦，這大腦里面有什么？我們把這個(gè)大腦分成三個(gè)部分。
第一他應(yīng)該有一個(gè)使命，什么叫使命！使命就是他為什么要做這件事情。使命就是一種責(zé)任。這是大腦里面第一個(gè)應(yīng)該有的。
第二個(gè)大腦里應(yīng)該有的是愿景，什么是愿景！愿景就是我們發(fā)展的方向。有些朋友可能會(huì)問(wèn)目標(biāo)和愿景有什么區(qū)別？愿景給我們指出的是方向，目標(biāo)是更加容易操作的。
第三就是價(jià)值觀，其實(shí)經(jīng)營(yíng)企業(yè)講到底就是經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)思想。說(shuō)白點(diǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)際上就是怎么做人。我們大家都知道的黃光欲和三鹿奶粉，他們出現(xiàn)問(wèn)題的核心就是價(jià)值觀出現(xiàn)了問(wèn)題。所以做為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人他必須包括這三項(xiàng)；使命、愿景和價(jià)值觀，這是一個(gè)大腦，但是光有這么一個(gè)大腦不行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還應(yīng)該用眼睛盯這未來(lái)，這未來(lái)是什么呢？未來(lái)就是目標(biāo)，所以這二只眼睛代表著未來(lái)。員工他不是跟著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)走，他是跟著企業(yè)的愿景和目標(biāo)走的。
這是從“道” 上講的，然后我們要講“術(shù)”有了愿景和目標(biāo)，怎么樣把它轉(zhuǎn)變成行動(dòng)和結(jié)果，這個(gè)轉(zhuǎn)換機(jī)制很重要，用什么來(lái)轉(zhuǎn)換！我們看到一些領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)他一離開公司的時(shí)候，公司就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，為什么！因?yàn)檫@個(gè)公司的運(yùn)行，所有的流程所有的制度都在領(lǐng)導(dǎo)人的大腦里面。所以要經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，必須把好的思想變成制度和流程。很多優(yōu)秀的企業(yè)他們存活了100?多年，他們的核心理念都變成了制度和流程。所以從這個(gè)“術(shù)上來(lái)講，這個(gè)企業(yè)不論他這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人在的時(shí)候做的多么優(yōu)秀，但當(dāng)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)離開的時(shí)候，他給企業(yè)應(yīng)該留下的是什么！應(yīng)該是很好的制度流程還有文化。這就是“術(shù)”轉(zhuǎn)換機(jī)制。當(dāng)然從“道”和“術(shù)”上來(lái)講，“道” 中有“術(shù)”， “術(shù)”中有“道”， “道”告訴我們的是方向，“術(shù)”告訴我們的是方法。他們是相互結(jié)合起來(lái)的。所以做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他必須掌握這二個(gè)核心武器。
胡大平老師在講到企業(yè)為什么要“授權(quán)”時(shí)說(shuō)， “授權(quán)”是為了整合資源，“授權(quán)”是為了分擔(dān)責(zé)任?！笆跈?quán)”是為了培養(yǎng)人才。
以上所分享的只是?胡大平老師培訓(xùn)內(nèi)容中的一部分，?站在一個(gè)企業(yè)的中層管理者角度，通過(guò)這次學(xué)習(xí)我也深深體會(huì)到，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有充分授權(quán)那將給這個(gè)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)的諸多困難。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有授權(quán)，那么這個(gè)企業(yè)整體就像一個(gè)團(tuán)伙而不像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，造成老板什么事情都想親自去做，什么問(wèn)題都要親自過(guò)問(wèn)，以導(dǎo)致公司出現(xiàn)了離了老板就不轉(zhuǎn)圈的局面。
如果一個(gè)企業(yè)想進(jìn)一步發(fā)展，首先必須明白我們是要建造的是一支團(tuán)隊(duì)，而不是團(tuán)伙。團(tuán)隊(duì)和團(tuán)伙最大的區(qū)別在于，當(dāng)老板一周時(shí)間手機(jī)關(guān)機(jī)的時(shí)候公司各項(xiàng)工作能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠穩(wěn)健收益，不因老板的在與不在而受到巨大影響。
現(xiàn)在可能還存在還一些活的太累的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，原因總的來(lái)講是他沒(méi)有很好運(yùn)用好授權(quán)管理。并不是不想授權(quán)，而是對(duì)其他人員的不信任。其實(shí)這種信任是完全沒(méi)有必要的，其實(shí)做為老板，不能對(duì)員工要求的都要像自己那么的優(yōu)秀，不可能每個(gè)人都能達(dá)到老板所期望的水平，他們都有一個(gè)培養(yǎng)和成長(zhǎng)的過(guò)程，老板要學(xué)會(huì)對(duì)員工的慢慢培養(yǎng)，在錯(cuò)誤中不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題然后去解決他。那么這樣的團(tuán)隊(duì)才會(huì)不斷的成長(zhǎng)和進(jìn)步。
一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人直接參與公司基層的管理，直接導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)服力的降低和整體執(zhí)行力的減弱。因?yàn)槊總€(gè)人都有惰性，而每個(gè)人也都有錯(cuò)誤，當(dāng)公司中層在直接管-理-員工出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以出面解決或協(xié)調(diào)。如果一直以來(lái)是公司的高層直接參與基層管理工作，那么這個(gè)公司遲早要亂了方寸，因?yàn)楫?dāng)公司基層再出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，已經(jīng)沒(méi)有再高的領(lǐng)導(dǎo)出面去協(xié)調(diào)，以導(dǎo)致被動(dòng)的局面。
參加二天的學(xué)習(xí)時(shí)間雖然短，但是讓我基本上了解到了授權(quán)管理的操作思想和方法，如何在企業(yè)管理中更好的進(jìn)行授權(quán)，如何正確的授權(quán)，哪些地方不能授權(quán)，等等諸多的方法。
我覺(jué)得，企業(yè)如果能始終隨著社會(huì)和市場(chǎng)環(huán)境而改變觀念，并且把這種觀念及時(shí)應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，我想這個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展之路會(huì)更加的穩(wěn)健。
授權(quán)管理讀后感篇十四
茲委托xx先生為本公司管理者代表，負(fù)責(zé)確保企業(yè)管理體系的過(guò)程得到建立和保持；負(fù)責(zé)向總裁報(bào)告企業(yè)管理體系的業(yè)績(jī)，包括改進(jìn)的需求；負(fù)責(zé)在整個(gè)公司內(nèi)形成不斷滿足客戶要求和環(huán)境保護(hù)方面的意識(shí)。
管理者代表還負(fù)責(zé)協(xié)助總裁做好管理評(píng)審及相應(yīng)糾正措施及持續(xù)改進(jìn)的實(shí)施工作；負(fù)責(zé)批準(zhǔn)《內(nèi)審計(jì)劃》、《內(nèi)審報(bào)告》及管理體系程序文件，負(fù)責(zé)審核《管理評(píng)審計(jì)劃》及《管理評(píng)審報(bào)告》。
管理者代表負(fù)責(zé)代表公司參與與質(zhì)量和環(huán)境兩方面有關(guān)事宜的聯(lián)絡(luò)。
深圳市xx國(guó)際物業(yè)管理有限公司。
總經(jīng)理：
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