通過撰寫報告，我們可以系統(tǒng)地梳理和分析所研究的問題或項目。寫完報告后，還需要進行審校和修改，確保報告的準(zhǔn)確性和可讀性。以下是小編為大家收集的報告范文，僅供參考，希望對大家寫作有所啟示。
企業(yè)業(yè)績報告篇一
翠鳥實業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計劃未來三年內(nèi)，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實現(xiàn)成長目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績效管理系統(tǒng)。
由于行業(yè)特征，翠鳥實業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動率高，故方案應(yīng)該簡單易行，而不要一味追求最新最好的'技術(shù)。
翠鳥實業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實施，科學(xué)準(zhǔn)確地評價企業(yè)內(nèi)各個分店、各個員工的真實貢獻，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優(yōu)秀員工，實現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。
1.適用于員工的績效評估系統(tǒng)。
整個系統(tǒng)基于既能評價員工過去的績效又能指導(dǎo)未來行為的出發(fā)點設(shè)計，由三個核心部分組成：
第一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績效。
第二部分：包含著績效目標(biāo)的評分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。該績效目標(biāo)評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。
第三部分：管理人員對下屬員工的薪酬和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。
2.適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)。
對管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（mbo）。
那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。
下表列出了我們認(rèn)為有可能合適貴的四種模式，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。
目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評價。
目標(biāo)設(shè)定：設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標(biāo)的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設(shè)置了績效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測量目標(biāo)的完成。
做規(guī)劃時，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動。
在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評價目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。
目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時，管理人員又能得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎勵時，他們會表現(xiàn)得更好。
目標(biāo)管理相當(dāng)實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點是，因為它使管理人員在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認(rèn)同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。
3.薪酬體系和激勵體系。
1.按層級制設(shè)計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續(xù)性的晉升。
2.使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：
員工月薪=他的級別薪金x（1+績效增長指數(shù)）。
關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達出公平性。
建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級工資。我們提請客戶關(guān)注這項內(nèi)容，因為不是每一個優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但是一個優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因為長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，加強穩(wěn)定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結(jié)合的激勵計劃。
在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎項并設(shè)計相應(yīng)的儀式追蹤落實。
建議采用作業(yè)成本法（abc）構(gòu)建這一階段績效管理系統(tǒng)的核心。采用作業(yè)成本法（abc）的公司可以把間接成本和管理費用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。
這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報率，設(shè)計出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務(wù)貢獻。物質(zhì)激勵問題也隨之迎刃而解。
在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（kpi）。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財務(wù)目標(biāo)也隨之達成。
平衡計分卡（bsc）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙?、為客戶?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（bsc）稱之為一個績效管理系統(tǒng)，它是一個對策略進行評估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。
平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業(yè)：
客戶視角（客戶如何看待我們）。
客戶關(guān)心的問題可以分為4類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。
內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越〉。
管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。因此，平衡計分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。
創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值）公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價值。因為只有通過推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。
財務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東）。
財務(wù)評價指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長率和股東價值。
1.為什么要建議事實不完全的寬帶工資。
2.具體談?wù)効冃匠昙捌渚唧w方案。
本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施。
第一階段：精簡績效管理體系。
第二階段：精確績效管理體系。
第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)。
三個階段之間完全獨立，絕不重復(fù)。每個階段之間有具體的分設(shè)目標(biāo)和方案，并針對不同部門，不同組織結(jié)構(gòu)提出詳細(xì)的規(guī)劃，讓企業(yè)可以充分消化和吸收，最終建立起一個適應(yīng)翠鳥實業(yè)，基于全球最佳實踐的全面績效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實業(yè)可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司進行再設(shè)計。
企業(yè)業(yè)績報告篇二
我叫xx是工程管理中心技術(shù)部，到今年x月x日在公司已經(jīng)3年，也是老員工了。
現(xiàn)在主要崗位職責(zé)是負(fù)責(zé)凱德世家小區(qū)弱電智能化這塊，同時審購物中心弱電圖紙。以及平時對工程管理中心計算機及網(wǎng)絡(luò)的維護。
就在去年x月份我被調(diào)入十八校后項目部，負(fù)責(zé)十八校弱電工程這塊，在這里感謝領(lǐng)導(dǎo)及公司對我的信認(rèn)，也給我提供了一個自我展現(xiàn)的平臺，經(jīng)過前期對五家弱電隊伍先后5對的方案對比和各方面的考查，最后選了一家弱電隊伍來進行施工，我記得那時候正是酷暑炎熱，每天在工地進行檢查質(zhì)量、進度，每天例會解決問題，有什么不對的及時調(diào)整，經(jīng)過50多天的努力，終于圓滿的完成了任務(wù)，順利的移交了十八校，經(jīng)過一番努力看到這些，我知道我的工作我的努力沒有白費，公司即然給了我這個機會，我就會努力做的更好。
總之，通過努力以及領(lǐng)導(dǎo)的支持，我完成了自己份內(nèi)的工作。但是我所作的工作離我的要求還相差甚遠(yuǎn)，未來仍需努力，今后我會不斷總結(jié)經(jīng)驗，改進不足，并不斷的學(xué)習(xí)專業(yè)知識，加強自我修養(yǎng)，提高各方面的水平，在未來的道路上努力拼搏，勇敢開拓，再鑄輝煌。
企業(yè)業(yè)績報告篇三
民營企業(yè)以經(jīng)驗為市場導(dǎo)向的思維定勢使多數(shù)民營企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識失之偏頗,往往把績效管理的重心放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上,不是放在提高員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上。在人力資源管理諸環(huán)節(jié)中僅局限于對員工業(yè)績結(jié)果目標(biāo)的評價。從而帶來了重過去輕未來、重評價輕開發(fā)、重約束輕激勵、重考核輕獎懲的弊端。
2、缺乏有效的激勵機制。
影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要;外部因素主要是企業(yè)文化的影響。大多數(shù)中小民營企業(yè)由于發(fā)展時間不長,規(guī)模不大,還沒有形成自身的文化,缺乏有效的激勵機制。過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù),員工缺乏學(xué)習(xí)的機會,造成員工發(fā)展內(nèi)動力不足,積極性不高。在激勵手段的運用上,通常只采用加薪方法,認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
3、績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)脫節(jié)。
績效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分,在實施中要注意考慮績效管理系統(tǒng)與企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘用系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎懲系統(tǒng)之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來看特,加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進,才能使企業(yè)的績效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、開發(fā)和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。部分民營企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的`作用。
1、把績效考核等同績效管理。
目前,許多中小民營企業(yè)對績效管理缺乏全面的認(rèn)識,往往用績效考核來簡單的代替績效管理?？冃Э荚u只是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié),績效管理包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等環(huán)節(jié)。在績效管理過程中,不僅強調(diào)達成績效結(jié)果,更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立,目標(biāo)分解,業(yè)績評價,并將績效用于企業(yè)日常管理活動之中,以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。
2、不重視員工的職業(yè)生涯。
關(guān)心員工的發(fā)展和成長,幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃,是企業(yè)建立員工激勵機制的一項重要內(nèi)容。在了解員工個人愿望的前提下,民營企業(yè)應(yīng)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件,這樣既可以使員工得到鍛煉,又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理,管理靠人才,人才靠培養(yǎng),只有設(shè)身處地為員工著想,制定和推進員工發(fā)展計劃,才能激發(fā)員工的積極性,保證較高的工作績效。由于企業(yè)不重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,導(dǎo)致員工職業(yè)定位模糊,影響了自身潛能的發(fā)揮,從而影響企業(yè)的績效。
3、對工作分析重視不夠。
工作分析是人力資源管理中的一個基礎(chǔ)性環(huán)節(jié),科學(xué)合理的績效考評體系需建立在工作分析的基礎(chǔ)上。如果缺少科學(xué)合理的工作分析,就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù),從而使崗位目標(biāo)難以確定,導(dǎo)致難以進行科學(xué)考評。由于中小民營企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人員,對工作分析不夠重視,使得人力資源管理的各環(huán)節(jié)脫節(jié)。
針對上述民營企業(yè)績效管理實際運用中存在的問題,民營企業(yè)需要采用多種方式,包括利用外部資源和內(nèi)部加強學(xué)習(xí),不斷探索建立適合自身特點的績效管理制度,具體來看主要可以從以下幾個方面著手。
1、更新績效管理觀念。
民營企業(yè)績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認(rèn)識不夠清楚,理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認(rèn)識問題,將管理層的認(rèn)識統(tǒng)一到績效管理的層面。必須認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核,它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程,其最根本目的是為了持續(xù)不斷地提高組織績效,使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升,實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展,而民營企業(yè)的薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。因此,應(yīng)對民營企業(yè)管理進行專業(yè)的績效培訓(xùn),統(tǒng)一認(rèn)識。
2、完善績效管理體系。
績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉合循環(huán)系統(tǒng)。一個完善的績效管理體系必須以前四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ),結(jié)合民營企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,建立立體的績效管理體系。民營企業(yè)應(yīng)建立具備自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致,又要考慮到從中小企業(yè)選擇價值、到提供價值、再到溝通價值這樣一個獨特業(yè)務(wù)流程的績效管理體系,確?？冃Ч芾砟軌驗闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù);同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在,民營企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進行診斷,找出其中的欠缺之處,及時加以完善。民營企業(yè)可以選擇一方面聘請外部的管理專家進行指導(dǎo),對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓(xùn),提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎(chǔ)的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考評的依據(jù),進而建立內(nèi)容相對全面、規(guī)范合理的績效考評制度,為績效管理活動的全面進行打下基礎(chǔ)。
3、創(chuàng)新績效激勵體系。
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,要與績效管理相互聯(lián)結(jié)、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為民營企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在民營企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化,要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)民營企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo),開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案,它注重團隊或集體的激勵,有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,從而引導(dǎo)和促進民營企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。
4、建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。
優(yōu)秀的企業(yè)文化,能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo),為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點:獎懲分明,鼓勵員工積極學(xué)習(xí),創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍,鼓勵承擔(dān)責(zé)任,通過滿足客戶需求來保障股東利益。要成功地實施績效管理系統(tǒng),最大發(fā)揮企業(yè)潛力,就必須致力于建設(shè)一種與民營企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。必須把有關(guān)人的各項決定――崗位安排、工資報酬、晉升降級解雇制度堪稱一個組織正在的控制手段。因為,有關(guān)人的各項決定將向組織的每一個成員表明,管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。在這方面,聯(lián)想給民營企業(yè)作出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工踏踏實實工作,正正當(dāng)當(dāng)拿錢,反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力,不唯資歷重業(yè)績,一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上,他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇,而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上,把合適的人放在合適的位置上。民營企業(yè)的績效管理就應(yīng)該向此方向發(fā)展。
5、建立健全績效考核反饋機制。
所謂績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段,其最主要的實現(xiàn)手段就是績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié),其主要目的在于改善及增強員工之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示員工的強項與弱點,幫助員工善用強項與正視弱點;明晰員工發(fā)展及訓(xùn)練的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映員工現(xiàn)階段的工作表現(xiàn),為其訂立下階段的目標(biāo),作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理的過程中,一定要注意與員工的溝通。而在績效管理循環(huán)中,績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通,雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提,是建立健全績效反饋機制的重要保證。
企業(yè)業(yè)績報告篇四
我市的技能人才隊伍主要通過自身的培養(yǎng)開發(fā)和外部的交流引進兩種方式來發(fā)展壯大：
二、高技能人才工作中存在的'問題及原因分析
三、加快推進高技能人才隊伍建設(shè)的對策和建議
企業(yè)業(yè)績報告篇五
一個完整的績效管理體系除了績效考核指標(biāo)、考核周期等內(nèi)容之外，還包括績效管理參與者、考核結(jié)果應(yīng)用以及績效溝通等工作。因此，在進行年終人力資源績效管理總結(jié)時，需要全面涉及這五個方面的內(nèi)容，有的放矢地總結(jié)出實際問題。
績效管理是常規(guī)的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部，能否有效實施還涉及到以下人員：
(3)每一位員工：他們是個人績效提升的責(zé)任人和組織績效提升的載體。
整個績效管理過程中，人力資源部則扮演三個角色：績效制度的制訂者、方法操作的培訓(xùn)者和考核工作的組織者。
因此，在年終時，對平時的績效管理工作，公司高層是否起到了有力的支持作用、各部門負(fù)責(zé)人是否有效地進行了配合與實施、員工個人的績效改進計劃是否被逐一落實、人力資源部是否做好了自己的角色等，都需要在年終作以總結(jié)和總結(jié)。
績效考核內(nèi)容的主體部分是績效考核指標(biāo)，除了起到導(dǎo)向性作用，指標(biāo)還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。t公司的績效指標(biāo)大致分為企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作計劃考核指標(biāo)、能力態(tài)度考核指標(biāo)等五類。
績效考核既有一定的周期性，也需要動態(tài)調(diào)整，尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生調(diào)整時，相應(yīng)的考核指標(biāo)也要隨之調(diào)整，以保證指標(biāo)的導(dǎo)向性作用，一般情況下以年為周期進行調(diào)整。怎樣調(diào)整，需要公司高層從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整方面，對指標(biāo)選取和目標(biāo)值的設(shè)定給出指導(dǎo)性意見，同時需要部門負(fù)責(zé)人從執(zhí)行層就具體指標(biāo)的可操作性提出意見。
在年終總結(jié)時，對于考核指標(biāo)在一年的執(zhí)行中是否存在設(shè)計不合理、應(yīng)該調(diào)整時沒有做出調(diào)整、因數(shù)據(jù)難以獲取等原因而不能操作等問題都要重點關(guān)注。
考核周期需要在綜合權(quán)衡企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段和管理成本等基礎(chǔ)上進行選擇，比如業(yè)務(wù)周期較長的企業(yè)考核周期也較長，發(fā)展步入正規(guī)后考核周期可以適當(dāng)延長，為減少管理成本也可以延長考核周期，相應(yīng)的薪酬發(fā)放周期也隨之調(diào)整。所以，在對績效考核周期的選擇上，需要及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，保證事態(tài)在可控范圍內(nèi)，避免周期過長，釀成不可挽回的后果。
t公司的績效考核周期主要為年度和季度考核，基本符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)周期較長的特點，同時鑒于t公司還處于成長期，為加強過程控制，輔以適當(dāng)?shù)脑露瓤冃гu價。
績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于績效薪酬發(fā)放、培訓(xùn)計劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面。
對培訓(xùn)計劃制定來說，績效考核結(jié)果，包括業(yè)績考核結(jié)果和能力態(tài)度考核結(jié)果可以作為為員工制定業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和工作能力培訓(xùn)的依據(jù)，根據(jù)來自實際工作效果的培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計劃，才能夠保證培訓(xùn)計劃的針對性。
對員工職業(yè)發(fā)展來說，不僅是績效考核結(jié)果，還包括上下級的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃的依據(jù)，員工或者可以通過培訓(xùn)等努力彌補能力不足，或根據(jù)個人特質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Γ{(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃，在企業(yè)中找到適合自己的位置。
在績效管理工作中，考核結(jié)果經(jīng)常會存在與薪酬發(fā)放、培訓(xùn)計劃和員工職業(yè)發(fā)展脫節(jié)的`情況，導(dǎo)致績效考核的激勵性無法充分發(fā)揮，因此，年終總結(jié)中對此應(yīng)多加注意，可以通過對廣大員工的意見調(diào)查來了解考核結(jié)果的落實情況。
績效考核和績效管理的重要區(qū)別就在于，績效管理借助績效溝通成為閉環(huán)，達到持續(xù)改進的目的，績效溝通貫穿整個績效管理過程。
但在t公司實際工作中，上級常常草草布置績效任務(wù)，平時無暇顧及工作輔導(dǎo)，考核結(jié)束后，只告訴員工一個結(jié)果，缺乏績效溝通;而且在員工方面也存在雖然對考核結(jié)果不服，但認(rèn)為溝通對改變考核結(jié)果無濟于事，也不與上級進行溝通等現(xiàn)象。這讓績效管理持續(xù)改進的目的大打折扣，導(dǎo)致企業(yè)還是停留在績效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進與提高。加強績效溝通工作將是t公司下一年度的工作重點。
年終總結(jié)的主要工作內(nèi)容就是信息的收集，為全面了解，聽到真實的聲音，我們通過多方位、多層級以及多手段來收集信息。
所謂多方位主要分為企業(yè)外部調(diào)查和內(nèi)部調(diào)查。企業(yè)外部調(diào)查主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的設(shè)計是否具備行業(yè)通用性。因為行業(yè)通用指標(biāo)經(jīng)過多家企業(yè)的實際應(yīng)用，在指標(biāo)的導(dǎo)向性、可操作性等方面一般都能經(jīng)得起檢驗。t公司和我們咨詢公司合作，取得了行業(yè)通用指標(biāo)庫，從指標(biāo)是否能夠涵蓋業(yè)務(wù)發(fā)展需要、評估方法是否科學(xué)、是否具備可操作性等方面與企業(yè)實際情況進行對比。
內(nèi)部調(diào)查更是年終總結(jié)的重點工作，雖是年終總結(jié)，但是很多資料來源于平時的工作收集，比如在績效管理過程中各部門負(fù)責(zé)人的配合程度，包括是否及時制定績效計劃，進行績效面談，幫助下屬制定績效改進計劃等，這些工作情況需要人力資源部與各部門負(fù)責(zé)人的溝通和記錄。
所謂多層級是說高層、部門負(fù)責(zé)人和員工三個層級都需要調(diào)查到。既需要公司高層給予方向性引導(dǎo)，尤其在考核指標(biāo)的確定上同時需要向績效任務(wù)的執(zhí)行者了解情況，如向各部門負(fù)責(zé)人了解績效考核內(nèi)容、考核周期選擇是否合適的情況，向廣大員工了解考核結(jié)果是否得到恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用、績效溝通有沒有做到位等情況。
績效總結(jié)中，最常用的手段有：
·訪談——主要是對公司高層，通過訪談以及提交工作計劃等方式獲得指導(dǎo)和反饋。
·問卷——問卷的內(nèi)容可以根據(jù)績效管理的構(gòu)成要素進行設(shè)計，以保證較好地涵蓋可能出現(xiàn)問題的領(lǐng)域。核心內(nèi)容可包括“對于公司現(xiàn)行的考核指標(biāo)(指標(biāo)與職責(zé)匹配性、指標(biāo)權(quán)重)是否滿意”、“對于公司現(xiàn)行的考核流程是否滿意”以及“對于考核結(jié)果的應(yīng)用(與薪酬發(fā)放的掛鉤，對培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo))是否滿意”等。對部門負(fù)責(zé)人的問卷可以是記名的，因為不同性質(zhì)的部門在考核指標(biāo)和周期等方面的反映可能不同，需要具體分析;對員工的問卷應(yīng)該是無記名的，以保證員工能夠暢所欲言。
·座談會——問卷調(diào)查只能得到傾向性意見，要了解具體的問題以及解決的建議，需要舉行座談會。根據(jù)解決問題的不同，座談會的參與者可以有所側(cè)重。比如舉行高層和員工參加的座談會，可以讓高層了解基層員工的實際工作，發(fā)現(xiàn)績效任務(wù)的分解過程中出現(xiàn)的信息失真等問題。
年終總結(jié)的目的是為了持續(xù)改進，實現(xiàn)管理提升，所以總結(jié)的內(nèi)容如何使用才能發(fā)揮最大的功效，成為年終總結(jié)后人力資源部馬上面臨的任務(wù)。
我們在t公司年終績效管理總結(jié)工作中采取立足企業(yè)實際，找出共性問題，解決差異性問題的工作思路。
幾乎每家企業(yè)都有不盡人意的地方，有些是可以改進的，但也有相當(dāng)部分受企業(yè)發(fā)展階段、資金實力和市場定位等方面的影響是無法完全滿足的。所以，需要立足企業(yè)實際解決問題，重點關(guān)注能夠改進的地方，才能取得高層的認(rèn)同以及公司資源的支持。
從管理成本考慮，需要將林林總總的問題歸納出共性問題，集中力量解決。經(jīng)總結(jié)，發(fā)現(xiàn)t公司績效溝通是比較典型的問題。對這一問題，在以后的工作中需要注意以下幾點：
1、在績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上，從主管高層向部門布置績效任務(wù)開始就需要做好績效溝通，取得部門負(fù)責(zé)人的認(rèn)同，否則他們從一開始就會對績效任務(wù)有抵觸情緒，這就很難再往下推進。
2、在績效任務(wù)實現(xiàn)的過程中，需要高層對外的溝通以及內(nèi)部不同部門間的協(xié)調(diào)時，是否能夠做到及時溝通，取得支持，也關(guān)系著績效任務(wù)的最終實現(xiàn)。
3、部門內(nèi)部在績效指標(biāo)的分解、績效指導(dǎo)以及績效改進等全過程的績效溝通需要落實制度，不斷強化，比如，人力資源部定期檢查各部門績效溝通記錄等。
企業(yè)績效管理中的差異性問題也有很多，比較突出的就是業(yè)務(wù)部門和職能管理部門考核尺度難以平衡的問題。業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)多為硬性指標(biāo)，職能管理部門多為工作計劃考核，于是容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門考核更加容易不合格，感覺好像職能管理部門是“旱澇保收”。因此，需要從績效指標(biāo)上對職能管理部門考核指標(biāo)完成情況的層級進行界定，拉開清晰差距，便于考核。
另一方面，職能管理部門的獎金需要比業(yè)務(wù)部門多一個“業(yè)績系數(shù)”，使其與公司業(yè)績掛鉤，并間接受業(yè)務(wù)部門業(yè)績的影響。
經(jīng)過多方位、多層次以及多手段的年終績效和薪酬總結(jié)，立足企業(yè)實際，找出共性問題，解決差異性問題，我們?yōu)閠公司高層提交了一份滿意的年終總結(jié)報告，并就下一年度的管理提升制定了切實可行的工作計劃，得到公司的支持。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)績效考核總結(jié)報告。
企業(yè)業(yè)績報告篇六
1500字左右的文獻綜述（包括研究進展，選題依據(jù)、目的、意義）。
隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在激烈的市場競爭中，人們逐漸認(rèn)識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與人的因素聯(lián)系得越發(fā)緊密?，F(xiàn)代的競爭，主要是科學(xué)技術(shù)的競爭，智力的競爭，歸根到底是人力資源開發(fā)及利用的競爭。因此，人們對人力資源的管理日益重視，許多企業(yè)都在積極探索提高和改善組織績效的有效途徑。在這一背景下，國外研究者于二十世紀(jì)七十年代后期提出了績效管理的概念。八十年代后半期和九十年代早期，績效管理逐漸成為一種非常流行的觀點，成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理方式?？冃Ч芾砩鲜兰o(jì)90年代傳入我國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽為管理者的圣杯。
近年來，我國中小民營企業(yè)發(fā)展迅速，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展做出了不可忽視的貢獻。我國中小民營企業(yè)的管理者們也越來越重視現(xiàn)代人力資源管理的思想和方法，開始構(gòu)建適合本企業(yè)的績效管理體系。然而實施一套有效的績效管理體系并不是一件很容易的事，在具體實踐中，反映出各種各樣的問題，尤其體現(xiàn)在績效評估指標(biāo)體系的設(shè)計和績效管理體系的實施過程中，嚴(yán)重地妨礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。
由于這一系列問題的存在，使我國中小企業(yè)面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認(rèn)識到績效管理的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效管理?？冃Ч芾碓谥袊鴧s猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失。根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究和分析，績效管理確實會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單實用的中國式績效管理。
如上所述，對于我國中小民營企業(yè)到底要不要實施績效管理體系、如何擺脫歷史原因?qū)χ行∶駹I企業(yè)管理的影響、如何實施績效管理、如何解決在實施績效管理時的種種問題等都是擺在我們面前很現(xiàn)實的問題。同時，中小民營企業(yè)的績效管理也有其自身的特點，甚至在中小民營企業(yè)發(fā)展的不同階段績效管理也有不同的特點。所以如何在中小民營企業(yè)中實施有效的績效管理，建立一套適合本企業(yè)的績效管理體系，是國內(nèi)中小民營企業(yè)目前急需解決的問題，也是值得人力資源管理研究人員努力的一個課題。我們希望通過本文使中小民營企業(yè)明白實施績效管理的必要性和重要作用，并針對中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀對中小企業(yè)實施有效的績效管理系統(tǒng)的對策與應(yīng)該注意的問題做一個有益的探討。
對中小民營企業(yè)員工績效管理應(yīng)用進行研究不但有工程實踐價值，而且也是對以人為中心的管理理論和實踐的發(fā)展。
績效管理發(fā)源于20世紀(jì)70年代的美國，經(jīng)過幾十年的研究發(fā)展已形成了一個縝密的體系。它優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進的良性循環(huán)給國外的企業(yè)創(chuàng)造了很大的效益。目前績效管理的重要性得到我國中小民營企業(yè)的普遍認(rèn)可，很多中小民營企業(yè)采用了績效管理系統(tǒng)。但是在一些中小民營企業(yè)中，績效管理體系的實施效果并不盡如人意，績效管理工作中還存在許多問題。找出中國中小民營企業(yè)績效管理中的問題，并對其有效實施績效管理的對策進行完整研究是一項長期的工作。
（1）20**年12月10日20**年12月28日撰寫開題報告。
（2）20**年12月29日20**年1月15日撰寫畢業(yè)論文任務(wù)書。
（3）20**年1月16日20**年1月30日撰寫畢業(yè)論文指導(dǎo)書。
（5）20**年3月5日20**年5月15日實習(xí)，撰寫畢業(yè)論文。
（6）20**年5月16日20**年6月10日論文修改。
（7）20**年6月11日20**年6月18日論文答辯。
2．本課題要研究或解決的問題和擬采用的研究手段（途徑）：
(一)課題要解決的問題:。
（1）分析我國中小民營企業(yè)的特點和它們在國民經(jīng)濟中的地位與作用。
（2）通過調(diào)查了解現(xiàn)階段我國中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。
（3）分析我國中小民營企業(yè)績效管理中出現(xiàn)問題的原因。
（4）提出可供企業(yè)進行參考的中小民營企業(yè)績效管理的對策。
(二)采用的研究手段:。
本文通過對績效管理理論和方法等的研究，找出目前績效管理體系中存在的一些問題，通過文獻調(diào)研、專家咨詢、問卷調(diào)查、訪談等方法，分析研究中小民營企業(yè)的績效管理問題。
專家咨詢，就是通過與專家們的面談、訪談、咨詢等有效形式，深入了解有關(guān)學(xué)者、專家們的研究經(jīng)驗和成果，廣泛征求他們對績效管理的意見，力求使指標(biāo)體系的建立和評價方法的選擇科學(xué)、客觀、合理、實用。
問卷調(diào)查，就是通過設(shè)計調(diào)查問卷，深入中小民營企業(yè)內(nèi)部，通過實踐了解中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。
企業(yè)業(yè)績報告篇七
1、梳理。
崗位職責(zé)。
完善崗位職責(zé)體系在公司組織架構(gòu)及部門職能分工的框架下通過與各部門負(fù)責(zé)人的反復(fù)溝通規(guī)范崗位名稱、明確崗位設(shè)置目的及崗位層級、細(xì)化崗位工作職責(zé)及相關(guān)任職要求形成了公司完整的崗位架構(gòu)圖完善了公司崗位職責(zé)體系為公司人力資源工作的進一步深入開展打下了良好的基礎(chǔ)。
2、制定職位規(guī)范，規(guī)范職位管理工作為了鞏固崗位職責(zé)體系建設(shè)取得的成果，進一步提升人力資源基礎(chǔ)管理水平與人力資源管理工作效率，在人力資源中心的領(lǐng)導(dǎo)下，并征求事業(yè)部人力資源部門的意見，制定了公司崗位描述管理規(guī)定，分別從管理中心及事業(yè)部、子公司兩個層面，新增崗位與原有崗位兩個維度，對崗位管理工作流程與具體實施細(xì)節(jié)進行規(guī)范，明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔(dān)的責(zé)任，為公司整體職位管理工作提供了規(guī)范依據(jù)。
3、成立績效委員會，建立績效領(lǐng)導(dǎo)機制績效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標(biāo)實現(xiàn)，也關(guān)系到微觀層面每個員工的切身利益，為了有效統(tǒng)籌與領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理工作，專門成立了由公司高層領(lǐng)導(dǎo)的績效管理委員會，并明確了績效管理委員會的定位，即對公司董事會負(fù)責(zé)，同時明確了績效管理委員會的主要職責(zé)及具體工作機制，為公司接下來推動績效管理工作提供了堅強的組織保障。
4、制定績效細(xì)則，保障體系有效運行為了保證整體績效工作的有效實施，人力資源中心牽頭擬定了公司績效管理實施細(xì)則，并從長遠(yuǎn)考慮將公司績效區(qū)分為組織績效與員工績效，同時吸取公司高層對績效管理工作的指導(dǎo)意見，最終該實施細(xì)則獲得簽批確定，通過績效管理實施細(xì)則，從整體上明確了各部門、各層級在公司整體績效體系中所承擔(dān)的責(zé)任，明確了公司各層級在績效管理工作中的具體考核歸屬，明確了績效管理工作具體操作流程，明確了績效考核結(jié)果在人力資源管理工作中的應(yīng)用，為公司績效管理工作提供了實施依據(jù)，從而保障績效體系有效運行。
5、豐富績效體系，制定試用期考核方案從工作實際來看，績效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核，各自側(cè)重點不同，為了豐富績效管理體系，有效評估試用期員工與崗位勝任匹配度，為公司做出科學(xué)用人決策，在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下并結(jié)合相關(guān)入職培訓(xùn)工作，完成了公司新員工試用期考核方案，明確了新員工在試用期間的考察標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)操作流程，具體為企業(yè)文化學(xué)習(xí)、品牌知識掌握、專業(yè)知識掌握、工作態(tài)度與表現(xiàn)、工作成果體現(xiàn)與一票否決事項等六個方面對。
1、擬定績效指標(biāo)，明確工作重心要點績效指標(biāo)的本意在于對工作目標(biāo)的跟蹤，根據(jù)公司年度業(yè)績目標(biāo)及關(guān)注要點并結(jié)合各崗位核心崗位職責(zé)，擬定相關(guān)績效考核指標(biāo)，總監(jiān)級從關(guān)鍵業(yè)績、職能履職與否決項三個維度進行考核，普通員工從關(guān)鍵崗位職責(zé)及關(guān)鍵勝任素質(zhì)兩個維度進行考核，在各有側(cè)重的同時兼顧周邊及上下游協(xié)作。
2、溝通確定指標(biāo)，達成一致考核標(biāo)準(zhǔn)崗位層級不同，績效管理的歸屬也就不同，人力資源中心內(nèi)部對擬定的績效指標(biāo)達成一致認(rèn)同后，分別與公司高層及部分負(fù)責(zé)人進行探討商定，事業(yè)部總監(jiān)級以上分別由公司高層及事業(yè)部負(fù)責(zé)人確定并最終與被考核人溝通達成一致，在與部門負(fù)責(zé)人達成一致考核標(biāo)準(zhǔn)后，管理中心普通員工由各部門負(fù)責(zé)人與其下屬員工溝通并最終達成一致。通過多方努力及反復(fù)溝通，最終形成了公司各層級、各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，并初步形成了公司績效考核指標(biāo)庫。
3、分層推進實施，合理控制推進節(jié)奏由于公司的績效氛圍還不濃厚，尤其是各部門負(fù)責(zé)人對績效管理工具的作用與認(rèn)識并不相同，為了合理控制推進節(jié)奏，真正實現(xiàn)績效管理目的，根據(jù)績效管理委員會的統(tǒng)一部署，在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下，績效管理工作分層、分情況逐步推進。事業(yè)部總監(jiān)級每季度進行模擬，待條件成熟時進行試點，最終按公司要求實施；管理中心員工績效開展有一定基礎(chǔ)，因此按月度進行實考，并與績效工資掛鉤，且目前已基本走上正軌；物流中心倉儲部以前從未進行考核，因此績效認(rèn)識比較薄弱，目前主要是從工作表現(xiàn)及工作態(tài)度方面進行考核，并對相應(yīng)指標(biāo)進行二次量化，以加強考核針對性，總體來說，目前績效推進節(jié)奏控制合理。
4、階段工作回顧，總結(jié)改進存在問題總結(jié)過去、改進未來是績效管理工作的根本要求，通過對各層級績效考核工作的直接跟蹤，采用pdca循環(huán)總結(jié)改進方法，每季度結(jié)束后在人力資源中心內(nèi)部進行績效工作階段回顧，改進考核指標(biāo)設(shè)計中存在的問題，同時對考核過程發(fā)現(xiàn)的其他部門存在的問題進行積極反饋并協(xié)助改進，待時機成熟將擴大績效工作階段回顧范圍，在績效管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下重點解決組織績效反饋與改進問題。
5、探索激勵方式，提升績效激勵力度針對目前總監(jiān)級績效考核掛鉤項缺失與部分部門負(fù)責(zé)人反映績效激勵力度不足問題，在人力資源中心負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下我們積極探索公司激勵方式，努力提升績效激勵力度，并結(jié)合年度薪資調(diào)整契機，完成了年度調(diào)薪與績效掛鉤設(shè)計，此方案的實施將會很大方面解決總監(jiān)績效掛鉤項缺失及激勵力度不足問題。
三、目前存在問題。
1、高層的后續(xù)關(guān)注力度還不夠大量的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作已經(jīng)基本完成，前期公司高層也給與了大量時間與建議支持，但在后續(xù)工作中由于某些其他原因?qū)е赂邔拥年P(guān)注力度不夠，但績效管理工作涉及公司全局，離開高層關(guān)注將導(dǎo)致推進難度增大。
2、配套支撐系統(tǒng)還不夠完善績效體系的正常運行離不開其他配套系統(tǒng)的有效支撐，但公司目前的預(yù)算體系還不完善，部分重要指標(biāo)不能實施（如，費用），數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)還不夠穩(wěn)定，部分?jǐn)?shù)據(jù)相互打架（如，ma單產(chǎn)），不能看到各部門的。
年度工作計劃。
導(dǎo)致難以及時了解部門工作重心變化（如新店計劃、新品計劃等）如此難免將降低績效管理工作的效果。
3、少數(shù)部門的績效認(rèn)識還不夠深入個別部門還停留在績效管理是人力資源部的事的認(rèn)識上，認(rèn)為是在為人力資源部做工作，覺得績效考核工作繁瑣，只想給個總分（如，物流中心），這其實是管理懶惰與管理者責(zé)任缺失的表現(xiàn)；個別部門認(rèn)為績效考核就是扣錢，因此擔(dān)心影響員工情緒，在考核結(jié)果中都是給滿分，“息事寧人、討好員工”（如，財務(wù)中心），這其實違背了績效管理的“幫助員工成長實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”的最終目的，實質(zhì)上并不利于員工成長。
4、考核結(jié)果應(yīng)用還比較單一目前績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于績效工資的核算，與崗位晉升、年度薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián)度不大，針對被考核者存在問題的培訓(xùn)改進工作尚未進行，與員工關(guān)系管理的關(guān)系尚不明確，與招聘體系的聯(lián)動尚未建立。
5、薪酬與績效體系還不夠匹配薪酬與績效是激勵體系的重要組成部分且互為依托，需要無縫對接與相互匹配，目前部分層級薪資區(qū)間較大，但對應(yīng)績效工資額度恒定，因此可能導(dǎo)致薪資在高位的員工對績效的重視不足，影響激勵效果。
企業(yè)業(yè)績報告篇八
一、公司簡況。(略)。
二、近三年財務(wù)指標(biāo)。如下表所示。
近三年財務(wù)指標(biāo)。
本公司董事會研究決定，建議20__年度的利潤分配及分紅方案如下。
1.法定公積金10%，公益金10%，分紅80%。
2.每10股送紅股2股，派現(xiàn)金紅利0.7元。分紅資金不足部分由資本公積金轉(zhuǎn)入。
以上方案尚需經(jīng)股東大會表決通過，分紅方案尚需報有關(guān)主管部門批準(zhǔn)后生效。
四、業(yè)務(wù)回顧。
1.一年來經(jīng)營業(yè)績。20__年，在公司全體員工的共同努力和全體股東的大力支持下，公司以市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場要求，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)新產(chǎn)品，落實貨款催收責(zé)任，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和公司內(nèi)部各項基礎(chǔ)管理工作，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的較大幅度增長，完成稅后利潤2380萬元，達到盈利預(yù)測值的100%。在xx__年度中國500家最大工業(yè)企業(yè)及行業(yè)50家企業(yè)評比中，本公司位于“中國__制造業(yè)最佳經(jīng)濟效益企業(yè)”第_位，“中國__最大工業(yè)企業(yè)”第__位，“中國__最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)”第__位。公司產(chǎn)品在20__年國際中小企業(yè)新產(chǎn)品、新技術(shù)展覽會上榮獲金質(zhì)獎。
產(chǎn)品的銷量逐年上升，與去年相比，增幅最高達到40%。不僅如此，全員勞動生產(chǎn)率(按工業(yè)增加值計)也比上年增長25%;同時，各項產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，公司未發(fā)生重大安全事故。
2.實際經(jīng)營與盈利預(yù)測對比，具體指標(biāo)見下表。
實際經(jīng)營與盈利預(yù)測對比。
__年_月我公司股票上市發(fā)行，實際募集資金包括另兩家發(fā)起人(__國際信托投資公司、__國際貿(mào)易有限公司)共9536萬元。公司在多方位、多渠道利用好募集資金的同時，還積極、認(rèn)真、實事求事地按招股說明書確定項目開展工作，具體說明如下。
1.投資3500萬元用于擴大現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)能力項目。至__年底，實際投入3296萬元，其中用于質(zhì)檢培訓(xùn)中心41萬元。
2.投資622萬元興建綜合車間項目。自__年底開始動工興建，已投入資金32萬元。
3.興建__車間項目。與臺方合資建立“__有限公司”以擴大規(guī)模。
4.緩建__大廈和地下停車場投資項目。經(jīng)董事會研究決定，從宏觀調(diào)控大局考慮，結(jié)合我公司實際情況，暫緩該項目的建設(shè)，將資金投入上述其他項目以獲取效益。
六、股本變動情況。
1.股本結(jié)構(gòu)。
公司第八次董事會決定，___不再擔(dān)任__實業(yè)股份有限公司董事，同意其辭去董事長職務(wù);同時一致推選公司總經(jīng)理__擔(dān)任董事長，空缺董事由以后股東大會確認(rèn)。公司其他高級管理人員20__年度無變更情況。本公司原200萬職工內(nèi)部股，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，除公司董事、監(jiān)事及高級管理人員中7名持股者所持有的1.88萬股外，其余的198.12萬股已于__年7月中旬上市交易。
七、重要事項。
本報告期內(nèi)公司無重大訴訟、仲裁事項。__年_月_日本公司董事會制定了__年度配股方案，每10股配2.7股，配股價暫定為3元，確切價格待實施配股方案時再視行情確定。本方案尚需股東大會表決，報政府有關(guān)部門審批，并經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會復(fù)審后，方可實行。
八、業(yè)務(wù)展望。
1.繼續(xù)抓緊完成以下投資項目。
(1)新建質(zhì)檢培訓(xùn)大樓。
(2)新建綜合車間。
(3)與臺方合資生產(chǎn)__。
(4)根據(jù)__技術(shù)研究中心的實際情況，計劃投資150萬元資金，逐步擴大規(guī)模。
2.繼續(xù)加強全面質(zhì)量管理，進一步深入貫徹落實gmp認(rèn)證工作，深入宣傳貫徹iso9000系列標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求強化公司管理，做好各項基本工作，做到向管理要效益。
3.狠抓經(jīng)營，進一步加強銷售，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，積極開拓市場，落實貨款回籠。
4.結(jié)合市場需求，多途徑、全方位抓好新產(chǎn)品的研制開發(fā)以及老產(chǎn)品的技術(shù)和用途方面的研究工作;同時加強與__地區(qū)的合作，開發(fā)利用__資源。
九、其他事項。
1.公司基本資料。
2.公司資料查詢情況。
1.審計報告。
2.資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表、財務(wù)狀況變動表見附表。
3.財務(wù)報表附注說明。包括主要會計政策、變化較大的資產(chǎn)和負(fù)債項目說明、經(jīng)營業(yè)績、主要稅項。
企業(yè)業(yè)績報告篇九
一、公司簡況。(略)
二、近三年財務(wù)指標(biāo)。如下表所示。
近三年財務(wù)指標(biāo)
本公司董事會研究決定，建議的利潤分配及分紅方案如下。
1.法定公積金10%，公益金10%，分紅80%。
2.每10股送紅股2股，派現(xiàn)金紅利0.7元。分紅資金不足部分由資本公積金轉(zhuǎn)入。
以上方案尚需經(jīng)股東大會表決通過，分紅方案尚需報有關(guān)主管部門批準(zhǔn)后生效。
四、業(yè)務(wù)回顧
1.一年來經(jīng)營業(yè)績。，在公司全體員工的共同努力和全體股東的大力支持下，公司以市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場要求，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)新產(chǎn)品，落實貨款催收責(zé)任，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和公司內(nèi)部各項基礎(chǔ)管理工作，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的較大幅度增長，完成稅后利潤2380萬元，達到盈利預(yù)測值的100%。在20年度中國500家最大工業(yè)企業(yè)及行業(yè)50家企業(yè)評比中，本公司位于“中國xx制造業(yè)最佳經(jīng)濟效益企業(yè)”第x位，“中國xx最大工業(yè)企業(yè)”第xx位，“中國xx最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)”第xx位。公司產(chǎn)品在年國際中小企業(yè)新產(chǎn)品、新技術(shù)展覽會上榮獲金質(zhì)獎。
產(chǎn)品的銷量逐年上升，與去年相比，增幅最高達到40%。不僅如此，全員勞動生產(chǎn)率(按工業(yè)增加值計)也比上年增長25%;同時，各項產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，公司未發(fā)生重大安全事故。
2.實際經(jīng)營與盈利預(yù)測對比，具體指標(biāo)見下表。
實際經(jīng)營與盈利預(yù)測對比
xx年x月我公司股票上市發(fā)行，實際募集資金包括另兩家發(fā)起人(xx國際信托投資公司、xx國際貿(mào)易有限公司)共9536萬元。公司在多方位、多渠道利用好募集資金的同時，還積極、認(rèn)真、實事求事地按招股說明書確定項目開展工作，具體說明如下。
1.投資3500萬元用于擴大現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)能力項目。至xx年底，實際投入3296萬元，其中用于質(zhì)檢培訓(xùn)中心41萬元。
2.投資622萬元興建綜合車間項目。自xx年底開始動工興建，已投入資金32萬元。
3.興建xx車間項目。與臺方合資建立“xx有限公司”以擴大規(guī)模。
4.緩建xx大廈和地下停車場投資項目。經(jīng)董事會研究決定，從宏觀調(diào)控大局考慮，結(jié)合我公司實際情況，暫緩該項目的建設(shè)，將資金投入上述其他項目以獲取效益。
六、股本變動情況
1.股本結(jié)構(gòu)。
公司第八次董事會決定，xxx不再擔(dān)任xx實業(yè)股份有限公司董事，同意其辭去董事長職務(wù);同時一致推選公司總經(jīng)理xx擔(dān)任董事長，空缺董事由以后股東大會確認(rèn)。公司其他高級管理人員20無變更情況。本公司原200萬職工內(nèi)部股，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，除公司董事、監(jiān)事及高級管理人員中7名持股者所持有的1.88萬股外，其余的198.12萬股已于xx年7月中旬上市交易。
七、重要事項
本報告期內(nèi)公司無重大訴訟、仲裁事項。xx年x月x日本公司董事會制定了xx年度配股方案，每10股配2.7股，配股價暫定為3元，確切價格待實施配股方案時再視行情確定。本方案尚需股東大會表決，報政府有關(guān)部門審批，并經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會復(fù)審后，方可實行。
八、業(yè)務(wù)展望
1.繼續(xù)抓緊完成以下投資項目。
(1)新建質(zhì)檢培訓(xùn)大樓
(2)新建綜合車間。
(3)與臺方合資生產(chǎn)xx。
(4)根據(jù)xx技術(shù)研究中心的實際情況，計劃投資150萬元資金，逐步擴大規(guī)模。
2.繼續(xù)加強全面質(zhì)量管理，進一步深入貫徹落實gmp認(rèn)證工作，深入宣傳貫徹iso9000系列標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求強化公司管理，做好各項基本工作，做到向管理要效益。
3.狠抓經(jīng)營，進一步加強銷售，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，積極開拓市場，落實貨款回籠。
4.結(jié)合市場需求，多途徑、全方位抓好新產(chǎn)品的研制開發(fā)以及老產(chǎn)品的技術(shù)和用途方面的研究工作;同時加強與xx地區(qū)的合作，開發(fā)利用xx資源。
九、其他事項
1.公司基本資料。
2.公司資料查詢情況。
1.審計報告。
2.資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表、財務(wù)狀況變動表見附表。
3.財務(wù)報表附注說明。包括主要會計政策、變化較大的資產(chǎn)和負(fù)債項目說明、經(jīng)營業(yè)績、主要稅項。
企業(yè)業(yè)績報告篇十
績效管理如何促進企業(yè)取得更好的績效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，我們花了兩年多時間，對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）做了一次開放式調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。
這兩個調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。
那么，是不是就沒有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？
總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。
在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項非常基礎(chǔ)的工作，目的，就是為了促成各個崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進、哪個方案完美，而是看哪個有效果，那個更適合這個企業(yè)。
以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”――總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。
三級指標(biāo)體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個公司的任務(wù)，這個任務(wù)就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛？干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級，當(dāng)然具體操作時可能是三級，也可能是五級。
在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定，老總我今年重點干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么？比如公司原來做財務(wù)軟件的，財務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我們除了原先的工作之外，還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設(shè)立的時候，首先要招團隊，做團隊建設(shè)，還要抓品牌，做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來定我這個老總今年的重點是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來定老總的指標(biāo)。
老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當(dāng)初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任,重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。
你們來評價他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業(yè)績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了20，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指標(biāo)――銷售額。
不知道大家有沒有注意到一個細(xì)節(jié)？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據(jù)這點，我們可以認(rèn)為，這個總經(jīng)理不錯，很好啊?？墒?，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因為公司認(rèn)為他績效成績不好。其實，剛才我們認(rèn)為他好，是因為是用我們的指標(biāo)來考核他，如果用團隊建設(shè)這個指標(biāo)來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團隊建設(shè)來考核他就很好。
所以，第一個結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會大大影響考評成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時，其階段性的目標(biāo)是什么？建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據(jù)這個目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個重要指標(biāo)，畢竟，對于一個企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構(gòu)。不過，在這個案例中，利潤這個指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?？傊?，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來定。
第二個，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務(wù)、溝通績效的過程，也是一個修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。以上論述為績效管理中的“一個核心”。兩大前提：
不是說任何企業(yè)都可以做績效管理。
經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準(zhǔn)備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧！”
我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰？有沒有書面化？有沒有大家/全公司一致認(rèn)同？”
他答：“這個目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道?！?BR> 我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來。我的第二個問題，你們現(xiàn)在各個崗位的職責(zé)明確不明確？清晰不清晰？”
他答：“也不是很明確”。
我說，那你先把組織架構(gòu)傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責(zé)傳過來，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責(zé)，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務(wù)部干財務(wù)部的事，銷售部干銷售的事。”
其實，企業(yè)要明確職責(zé)，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。
績效考核，考什么呢？就考員工有沒有按這個流程做？就是看他的職責(zé)，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，我們?nèi)魏我粋€業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。
企業(yè)業(yè)績報告篇十一
借調(diào)單位：***
姓名：***
申報級別：高級會計師
技術(shù)工作業(yè)績報告
一、基本情況
提示：
此處填寫個人基本情況及工作情況
示例：
我叫***，出生于19**年*月*日，中共黨員，統(tǒng)計學(xué)專業(yè)，本科學(xué)歷。xx年取得中級會計師資格，2009年通過全國在職研究生外語綜合考試，2010年9月參加全國高級會計師考試，成績達到國家合格標(biāo)準(zhǔn)。
個人工作經(jīng)歷：
根據(jù)職稱評定相關(guān)規(guī)定，本人符合申報高級會計師條件。
二、任現(xiàn)職前主要技術(shù)工作業(yè)績
三、任現(xiàn)職以來主要技術(shù)工作業(yè)績
四、任現(xiàn)職以來學(xué)術(shù)研究取得的業(yè)績
工作中，我能針對實際問題組織開展科學(xué)研究，并運用和指導(dǎo)實踐，取得了很好的成效。任現(xiàn)職后，完成的論文有：
示例：
1.《***》，獨著***字，刊登于《***》200*年第**期，刊號***
2.
3.
五、個人行政類獲獎情況
1、19**年，在**崗位上，由于工作表現(xiàn)突出獲得**獎勵。
2、19**年，在**崗位上，由于工作表現(xiàn)突出獲得**獎勵。
3、20**年，在**崗位上，由于工作表現(xiàn)突出獲得**獎勵。
綜上所述，本人通過學(xué)習(xí)與實踐，已經(jīng)較系統(tǒng)地掌握了財務(wù)方面的理論知識，積累了豐富的實踐與管理經(jīng)驗。在實際工作中，能夠獨立解決關(guān)鍵性突出問題，有較強的分析、科研和組織協(xié)調(diào)與合作能力。
從事財務(wù)工作**年來，在各級領(lǐng)導(dǎo)和老師、同行們的培養(yǎng)教育指導(dǎo)下，本人努力工作，取得了一定的進步和成績，但隨著財務(wù)改革的不斷深化，還需要加強業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，力求財務(wù)工作精益求精，百尺竿頭，更進一步。為任職單位良好長久的發(fā)展，貢獻自己的力量。為此，特申報高級會計師職稱，懇請予以評審?fù)ㄟ^。
企業(yè)業(yè)績報告篇十二
溝通，是企業(yè)人員尤其是管理者必備的工作技能。接受上級任務(wù)、給下屬布置任務(wù)、與同級部門交流、組織會議……溝通無處不在!下面小編準(zhǔn)備了企業(yè)溝通與企業(yè)績效管理的文章，提供給大家參考!
隨時性- 我們所做的每一件事情都是溝通
雙向性- 我們既要收集信息，又要給予信息
情緒性- 信息的收集會受到傳遞信息的方式所影響
互賴性- 溝通的結(jié)果是由雙方?jīng)Q定的
言語溝通
言語溝通是人類信息交流的基本方式，只要參與交流的各方對情境的理解一致，信息的傳遞和溝通就能夠初步實現(xiàn)。在企業(yè)中包括董事會、中高層管理者例會、管理質(zhì)詢會、部門或項目例會、全員年會、跨部門或部門內(nèi)業(yè)務(wù)專項討論會、定期的員工溝通會、演講會或辯論會等;包括年、季、月、周的工作計劃與總結(jié)、各項工作報表(年、季、月、周、天的業(yè)績結(jié)果工作報表)、各項工作記錄(用于工作分析或知識積累)等;包括客戶滿意度調(diào)查、市場調(diào)查、員工滿意度調(diào)查等，用于了解需求，分析不足;包括新員工培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)者及管理者培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、通用技能培訓(xùn)等，多以體驗式、課堂式、交流研討會、讀書會等形式，須注重培訓(xùn)效果的鞏固與應(yīng)用;包括管理者與員工進行的面談溝通，有效征求員工意見，反饋績效信息，激勵員工行為等;通過管理流程制度文件發(fā)布、公司及部門文檔管理、郵件系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、刊物、展板、bbs、紙質(zhì)文件批復(fù)、小紙條、內(nèi)部共享服務(wù)器等多種形式，促進信息的內(nèi)部共享、企業(yè)文化宣傳、提高制度知悉度、促進知識積累、促進企業(yè)管理效率提升。
言語溝通要遵循一定的規(guī)則。這些規(guī)則通常是不成文的共同的默契。例如:一方講話時對方應(yīng)注意傾聽;不要輕易打斷對方的談話;一個時間只能有一個人講話,一個人想講話,必須等別人把話講完;要注意文化背景，注意言語表達者的真誠和準(zhǔn)確。
非言語溝通
非言語溝通是言語溝通的補充形式，主要包括面部表情、身體運動和姿式、目光接觸、人際距離、衣著等。
人們說話的音調(diào)、響度、速度、停頓、升調(diào)、降調(diào)的位置等都有一定的.意義，可以成為人們理解言語表達內(nèi)容的線索。這些伴隨言語的線索稱為副言語。同一句話加上不同的副言語，就可能有不同的含義。
在實際的言語溝通中，說者的意思和聽者所理解的意思之間的協(xié)調(diào)。如果說者所使用的某個詞有好幾種意義，而在這里指某一個意義，那么聽者只能在這個特定的意義上去理解，否則溝通就會遇到困難。
強調(diào)自我認(rèn)知力
每個企業(yè)在歲末年初，都會加大績效管理的力度，這就要充分重視與員工的溝通。在很多企業(yè)的績效評估當(dāng)中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有機會了解到自己的工作結(jié)果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望，這就讓被評估者感覺自己是否能在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工在基本的生理需要得到滿足之后，還有更多的高級需要有待于滿足，每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價;員工也希望自己的工作績效得到他人的認(rèn)可與尊重;同時員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
提升團隊?wèi)?zhàn)斗力
開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，績效溝通的目的有三個：一、通過持續(xù)的溝通對績效計劃進行調(diào)整;二、員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解有關(guān)的信息，包括關(guān)于如何解決工作中的困難的信息和關(guān)于自己工作做得怎么樣的信息;三、經(jīng)理人員需要得知有關(guān)的信息，包括員工工作進展情況的信息;員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，協(xié)調(diào)團隊中的工作。
績效管理是一個持續(xù)的交流過程，溝通產(chǎn)生交流，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。
目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價和反饋是績效管理的過程，這些過程滲透在：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等管理功能之中，形成一個交叉的、縱橫交錯的管理平臺，支撐企業(yè)組織高效運作。績效管理就是將一個個看似獨立的系統(tǒng)高效率運作起來。所以說，績效管理最大的特性就是系統(tǒng)性。它不是一個什么特殊的事物，更不是人事部門的專利，說到底，它是一種管理手段，是一個需要不斷溝通、不斷提升執(zhí)行力的過程。
企業(yè)業(yè)績報告篇十三
作為一名員工要想獲得晉升或加薪的機會，就必須做出好的業(yè)績。業(yè)績包括個人的業(yè)績、所在部門的業(yè)績以及公司的業(yè)績。正如一位人力資源經(jīng)理所說：“員工之間收入的高低，歸根結(jié)底是取決于工作業(yè)績?！?BR> 公司對于業(yè)績的重視使得寫好業(yè)績報告成為了至關(guān)重要的一件事。好的業(yè)績還需好的業(yè)績報告來表現(xiàn)，如果業(yè)績報告寫得不好，沒有突出自己所取得的成果，沒有充分表現(xiàn)出自己業(yè)績的全貌，就可能影響考核部門對你形成正確的評價。
業(yè)績報告的作用在于全面、系統(tǒng)地反映你在某個時期所取得的業(yè)績，并對自己的表現(xiàn)進行客觀的分析和總結(jié)，明確自己所取得的成績，找出工作中存在的不足，并且總結(jié)上一階段工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。一份優(yōu)秀的業(yè)績報告能夠把你的業(yè)績客觀地反映出來，使你的辛勤工作有所回報，而失敗的業(yè)績報告則有可能掩蓋你的實際貢獻。
很多人在撰寫業(yè)績報告時總表現(xiàn)得很謙虛，盡量少寫自己的貢獻，甚至把自己努力取得的成績也歸功于別人。他們認(rèn)為實事求是地說出自己所取得的成績是不好的，會有邀功的嫌疑，還顯得驕傲自大。事實上，根本沒必要對自己所取得的業(yè)績羞于啟齒，客觀地反映自己的貢獻本身就是一種能力，而且公司看重的是員工創(chuàng)造業(yè)績的能力以及所取得的成就。如果過于謙虛，弱化自己的貢獻，不了解實際情況的主管可能很難對你作出真實的評價。即使主管了解你的真實貢獻，也會認(rèn)為你不夠自信，連真實的匯報自己的成績的勇氣都沒有，從而認(rèn)為不能委以重任。因此，在撰寫業(yè)績報告時，切記不要過謙，真實地反映自己的成績是最重要的。
固然，要想使業(yè)績報告賞心悅目，首先必須有好的業(yè)績作為依托，但恰當(dāng)?shù)年愂鲆彩潜夭豢缮俚摹Ｒ环萃暾臉I(yè)績報告應(yīng)該包括以下一些內(nèi)容：
第一，基本情況概述
訴，這一工作的環(huán)境顯然不是十分優(yōu)越的，它要求員工能夠忍受客戶的抱怨，甚至是謾罵、侮辱。環(huán)境本身的特殊性實際上是業(yè)績的一部分，因此應(yīng)該把工作環(huán)境陳述出來，以使自己的業(yè)績有所依托。當(dāng)然，在陳述不利條件和環(huán)境時，千萬不要理直氣壯，不管怎么說，這是工作性質(zhì)所決定的，接受了這份工作就必須接受它所帶來的特殊的工作環(huán)境。
第二，陳述自己所取得的成績
陳述自己的成績是業(yè)績報告的重點。撰寫業(yè)績報告的根本目的就是要肯定成績，突出自己的貢獻，從而為公司考核和晉升提供參考。
這里需要注意的是，雖然大部分的成績是看得見的，但是，有時候，也有許多不為人所知的成績或貢獻。這時候，需要把你那些不為人所知的成績或貢獻明確地寫出來，千萬不要不好意思陳述，這樣做絲毫不會給人留下壞印象，相反，許多公司都希望員工能夠?qū)ψ约鹤鞒隹陀^的評價，不隱瞞業(yè)績，也不虛報業(yè)績。撰寫業(yè)績報告時，實事求是是最好的原則。
第三，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)
對于過去做過的每一項工作，不管是做得好，還是失敗，都要總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并在業(yè)績報告中寫出。這樣做不但有利于今后的工作，而且還可以使公司了解你的成長軌跡。對以往的工作進行分析和概括，并總結(jié)出一兩條經(jīng)驗和教訓(xùn)，是智者的表現(xiàn)。
需要注意的是，總結(jié)經(jīng)驗固然是重要的，但坦陳尚需改進的弱點也不可忽略。很多人在業(yè)績報告中總是回避自己的弱點和缺陷，為寫出它們會對自己的形象有損，事實上并非如此。坦陳尚需改進的弱點，表明你有不斷改進的意識，有不斷提高的潛能。主管不但不會因此小看你，相反他們更喜歡這樣的人，也更愿意對其委以重任。需要注意的是，提出需要改進的弱點后，在以后的工作中必須認(rèn)真落實，千萬不能在報告上說說了事，在實際工作中依然我行我素，這無疑是對自己業(yè)績報告的貶低。
當(dāng)你取得了好的業(yè)績，并提交了一份漂亮的業(yè)績報告之后，千萬不要沉浸在過去的業(yè)績當(dāng)中，不思進取。事實上，業(yè)績永遠(yuǎn)屬于過去，遞交了業(yè)績報告之后，意味著上一個工作階段已經(jīng)完成，又需要從頭開始了。
企業(yè)業(yè)績報告篇十四
我叫**，女，**歲。**年進入**公司加油站工作，**年至今在零售管理部擔(dān)任了**系統(tǒng)的上線及維護，還分別擔(dān)任過數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計崗、督查崗、物流崗、ic報表崗，現(xiàn)擔(dān)任零售**管理崗，對零售各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)較為熟悉。**年取得加油站操作員高級工技能等級。在領(lǐng)導(dǎo)和同事們的指導(dǎo)和幫助下，我及時保質(zhì)保量完成了上級下達的各項工作任務(wù)?；仡檸啄甑墓ぷ鳉v程，我覺得自己不僅在政治素養(yǎng)上有很大的提高，在業(yè)務(wù)上也積累了豐富的工作經(jīng)驗，收獲很大?，F(xiàn)將有關(guān)情況總結(jié)如下：
一、政治素養(yǎng)有了很大提高
十年的工作歷程，使我具備了較強的政治素養(yǎng)和工作技能的中石化員工，在這個過程中多次參加省公司的集中培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)《員工守則》，使我初步了解了作為一名合格的新時代**員工所應(yīng)該具備的基本的政治素養(yǎng)和道德情操，知道了集團公司“發(fā)展企業(yè)、回報股東、奉獻社會、造福員工”的企業(yè)目標(biāo)。特別是耳聞目睹了許多優(yōu)秀員工的先進事跡，給了我深刻的啟發(fā)和教育。他們所表現(xiàn)出來的愛崗敬業(yè)精神，煥發(fā)出來的工作熱情，都給我樹立了榜樣，使我更加珍惜**員工的光榮稱號。增加了我忠誠**事業(yè)，努力踐行**核心價值理念的自覺性。
二、保質(zhì)保量完成各項工作任務(wù)
**管理。在領(lǐng)導(dǎo)和同事們的指導(dǎo)及幫助下，通過個人的努力，我掌握了這些工作的基本技能。在工作中，我注意向老同志學(xué)習(xí)，做到不懂就問，虛心求教。自擔(dān)負(fù)工作以來，我按時間、有質(zhì)量的完成了各項工作任務(wù)，及時準(zhǔn)確匯總上報各類分析和報表，注意收集資料，精細(xì)管理。在領(lǐng)導(dǎo)的安排下參加了許多對自己工作能力有幫助、提高的活動。比如，隨同領(lǐng)導(dǎo)對公司轄區(qū)內(nèi)各片區(qū)加油站夜查、巡查和督查工作，多次參加省公司有關(guān)**系統(tǒng)、**后臺系統(tǒng)及銷售技巧的培訓(xùn)，使我的業(yè)務(wù)技能得到一定的擴展和提高。
三、幾個需要努力的方面
中和日常生活方面多多給予指教，以便能夠加快自己成長的步伐；四是增強團結(jié)和協(xié)作觀念，團結(jié)就是力量，協(xié)作就有活力，我們**部是一個大家庭，是一個有機的整體，我應(yīng)該自覺加強團隊協(xié)作精神，主動配合同事完成不同階段不同時期各項工作任務(wù)。
總之，我，一個勤學(xué)好問，能吃苦，肯努力的'人，會把工作做好的。
企業(yè)業(yè)績報告篇一
翠鳥實業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計劃未來三年內(nèi)，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實現(xiàn)成長目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績效管理系統(tǒng)。
由于行業(yè)特征，翠鳥實業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動率高，故方案應(yīng)該簡單易行，而不要一味追求最新最好的'技術(shù)。
翠鳥實業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實施，科學(xué)準(zhǔn)確地評價企業(yè)內(nèi)各個分店、各個員工的真實貢獻，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優(yōu)秀員工，實現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。
1.適用于員工的績效評估系統(tǒng)。
整個系統(tǒng)基于既能評價員工過去的績效又能指導(dǎo)未來行為的出發(fā)點設(shè)計，由三個核心部分組成：
第一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績效。
第二部分：包含著績效目標(biāo)的評分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。該績效目標(biāo)評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。
第三部分：管理人員對下屬員工的薪酬和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。
2.適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)。
對管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（mbo）。
那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)硪扇〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。
下表列出了我們認(rèn)為有可能合適貴的四種模式，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。
目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評價。
目標(biāo)設(shè)定：設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標(biāo)的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設(shè)置了績效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測量目標(biāo)的完成。
做規(guī)劃時，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動。
在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評價目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。
目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時，管理人員又能得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎勵時，他們會表現(xiàn)得更好。
目標(biāo)管理相當(dāng)實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點是，因為它使管理人員在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認(rèn)同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。
3.薪酬體系和激勵體系。
1.按層級制設(shè)計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續(xù)性的晉升。
2.使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：
員工月薪=他的級別薪金x（1+績效增長指數(shù)）。
關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達出公平性。
建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級工資。我們提請客戶關(guān)注這項內(nèi)容，因為不是每一個優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但是一個優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因為長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感，加強穩(wěn)定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結(jié)合的激勵計劃。
在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎項并設(shè)計相應(yīng)的儀式追蹤落實。
建議采用作業(yè)成本法（abc）構(gòu)建這一階段績效管理系統(tǒng)的核心。采用作業(yè)成本法（abc）的公司可以把間接成本和管理費用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。
這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報率，設(shè)計出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務(wù)貢獻。物質(zhì)激勵問題也隨之迎刃而解。
在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（kpi）。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財務(wù)目標(biāo)也隨之達成。
平衡計分卡（bsc）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙?、為客戶?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（bsc）稱之為一個績效管理系統(tǒng)，它是一個對策略進行評估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。
平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業(yè)：
客戶視角（客戶如何看待我們）。
客戶關(guān)心的問題可以分為4類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。
內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越〉。
管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。因此，平衡計分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自對客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。
創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價值）公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價值。因為只有通過推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。
財務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東）。
財務(wù)評價指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長率和股東價值。
1.為什么要建議事實不完全的寬帶工資。
2.具體談?wù)効冃匠昙捌渚唧w方案。
本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施。
第一階段：精簡績效管理體系。
第二階段：精確績效管理體系。
第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)。
三個階段之間完全獨立，絕不重復(fù)。每個階段之間有具體的分設(shè)目標(biāo)和方案，并針對不同部門，不同組織結(jié)構(gòu)提出詳細(xì)的規(guī)劃，讓企業(yè)可以充分消化和吸收，最終建立起一個適應(yīng)翠鳥實業(yè)，基于全球最佳實踐的全面績效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實業(yè)可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司進行再設(shè)計。
企業(yè)業(yè)績報告篇二
我叫xx是工程管理中心技術(shù)部，到今年x月x日在公司已經(jīng)3年，也是老員工了。
現(xiàn)在主要崗位職責(zé)是負(fù)責(zé)凱德世家小區(qū)弱電智能化這塊，同時審購物中心弱電圖紙。以及平時對工程管理中心計算機及網(wǎng)絡(luò)的維護。
就在去年x月份我被調(diào)入十八校后項目部，負(fù)責(zé)十八校弱電工程這塊，在這里感謝領(lǐng)導(dǎo)及公司對我的信認(rèn)，也給我提供了一個自我展現(xiàn)的平臺，經(jīng)過前期對五家弱電隊伍先后5對的方案對比和各方面的考查，最后選了一家弱電隊伍來進行施工，我記得那時候正是酷暑炎熱，每天在工地進行檢查質(zhì)量、進度，每天例會解決問題，有什么不對的及時調(diào)整，經(jīng)過50多天的努力，終于圓滿的完成了任務(wù)，順利的移交了十八校，經(jīng)過一番努力看到這些，我知道我的工作我的努力沒有白費，公司即然給了我這個機會，我就會努力做的更好。
總之，通過努力以及領(lǐng)導(dǎo)的支持，我完成了自己份內(nèi)的工作。但是我所作的工作離我的要求還相差甚遠(yuǎn)，未來仍需努力，今后我會不斷總結(jié)經(jīng)驗，改進不足，并不斷的學(xué)習(xí)專業(yè)知識，加強自我修養(yǎng)，提高各方面的水平，在未來的道路上努力拼搏，勇敢開拓，再鑄輝煌。
企業(yè)業(yè)績報告篇三
民營企業(yè)以經(jīng)驗為市場導(dǎo)向的思維定勢使多數(shù)民營企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識失之偏頗,往往把績效管理的重心放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上,不是放在提高員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上。在人力資源管理諸環(huán)節(jié)中僅局限于對員工業(yè)績結(jié)果目標(biāo)的評價。從而帶來了重過去輕未來、重評價輕開發(fā)、重約束輕激勵、重考核輕獎懲的弊端。
2、缺乏有效的激勵機制。
影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要;外部因素主要是企業(yè)文化的影響。大多數(shù)中小民營企業(yè)由于發(fā)展時間不長,規(guī)模不大,還沒有形成自身的文化,缺乏有效的激勵機制。過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù),員工缺乏學(xué)習(xí)的機會,造成員工發(fā)展內(nèi)動力不足,積極性不高。在激勵手段的運用上,通常只采用加薪方法,認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
3、績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)脫節(jié)。
績效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分,在實施中要注意考慮績效管理系統(tǒng)與企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘用系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎懲系統(tǒng)之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來看特,加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進,才能使企業(yè)的績效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、開發(fā)和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。部分民營企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的`作用。
1、把績效考核等同績效管理。
目前,許多中小民營企業(yè)對績效管理缺乏全面的認(rèn)識,往往用績效考核來簡單的代替績效管理?？冃Э荚u只是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié),績效管理包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進等環(huán)節(jié)。在績效管理過程中,不僅強調(diào)達成績效結(jié)果,更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立,目標(biāo)分解,業(yè)績評價,并將績效用于企業(yè)日常管理活動之中,以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動。
2、不重視員工的職業(yè)生涯。
關(guān)心員工的發(fā)展和成長,幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃,是企業(yè)建立員工激勵機制的一項重要內(nèi)容。在了解員工個人愿望的前提下,民營企業(yè)應(yīng)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件,這樣既可以使員工得到鍛煉,又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理,管理靠人才,人才靠培養(yǎng),只有設(shè)身處地為員工著想,制定和推進員工發(fā)展計劃,才能激發(fā)員工的積極性,保證較高的工作績效。由于企業(yè)不重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,導(dǎo)致員工職業(yè)定位模糊,影響了自身潛能的發(fā)揮,從而影響企業(yè)的績效。
3、對工作分析重視不夠。
工作分析是人力資源管理中的一個基礎(chǔ)性環(huán)節(jié),科學(xué)合理的績效考評體系需建立在工作分析的基礎(chǔ)上。如果缺少科學(xué)合理的工作分析,就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù),從而使崗位目標(biāo)難以確定,導(dǎo)致難以進行科學(xué)考評。由于中小民營企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人員,對工作分析不夠重視,使得人力資源管理的各環(huán)節(jié)脫節(jié)。
針對上述民營企業(yè)績效管理實際運用中存在的問題,民營企業(yè)需要采用多種方式,包括利用外部資源和內(nèi)部加強學(xué)習(xí),不斷探索建立適合自身特點的績效管理制度,具體來看主要可以從以下幾個方面著手。
1、更新績效管理觀念。
民營企業(yè)績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認(rèn)識不夠清楚,理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認(rèn)識問題,將管理層的認(rèn)識統(tǒng)一到績效管理的層面。必須認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核,它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程,其最根本目的是為了持續(xù)不斷地提高組織績效,使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升,實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展,而民營企業(yè)的薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。因此,應(yīng)對民營企業(yè)管理進行專業(yè)的績效培訓(xùn),統(tǒng)一認(rèn)識。
2、完善績效管理體系。
績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉合循環(huán)系統(tǒng)。一個完善的績效管理體系必須以前四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ),結(jié)合民營企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程,建立立體的績效管理體系。民營企業(yè)應(yīng)建立具備自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致,又要考慮到從中小企業(yè)選擇價值、到提供價值、再到溝通價值這樣一個獨特業(yè)務(wù)流程的績效管理體系,確?？冃Ч芾砟軌驗闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù);同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在,民營企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進行診斷,找出其中的欠缺之處,及時加以完善。民營企業(yè)可以選擇一方面聘請外部的管理專家進行指導(dǎo),對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓(xùn),提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎(chǔ)的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考評的依據(jù),進而建立內(nèi)容相對全面、規(guī)范合理的績效考評制度,為績效管理活動的全面進行打下基礎(chǔ)。
3、創(chuàng)新績效激勵體系。
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,要與績效管理相互聯(lián)結(jié)、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為民營企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在民營企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化,要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)民營企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo),開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案,它注重團隊或集體的激勵,有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,從而引導(dǎo)和促進民營企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。
4、建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。
優(yōu)秀的企業(yè)文化,能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo),為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制,從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點:獎懲分明,鼓勵員工積極學(xué)習(xí),創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍,鼓勵承擔(dān)責(zé)任,通過滿足客戶需求來保障股東利益。要成功地實施績效管理系統(tǒng),最大發(fā)揮企業(yè)潛力,就必須致力于建設(shè)一種與民營企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。必須把有關(guān)人的各項決定――崗位安排、工資報酬、晉升降級解雇制度堪稱一個組織正在的控制手段。因為,有關(guān)人的各項決定將向組織的每一個成員表明,管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。在這方面,聯(lián)想給民營企業(yè)作出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工踏踏實實工作,正正當(dāng)當(dāng)拿錢,反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力,不唯資歷重業(yè)績,一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上,他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇,而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上,把合適的人放在合適的位置上。民營企業(yè)的績效管理就應(yīng)該向此方向發(fā)展。
5、建立健全績效考核反饋機制。
所謂績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段,其最主要的實現(xiàn)手段就是績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié),其主要目的在于改善及增強員工之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示員工的強項與弱點,幫助員工善用強項與正視弱點;明晰員工發(fā)展及訓(xùn)練的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映員工現(xiàn)階段的工作表現(xiàn),為其訂立下階段的目標(biāo),作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績效管理的過程中,一定要注意與員工的溝通。而在績效管理循環(huán)中,績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通,雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提,是建立健全績效反饋機制的重要保證。
企業(yè)業(yè)績報告篇四
我市的技能人才隊伍主要通過自身的培養(yǎng)開發(fā)和外部的交流引進兩種方式來發(fā)展壯大：
二、高技能人才工作中存在的'問題及原因分析
三、加快推進高技能人才隊伍建設(shè)的對策和建議
企業(yè)業(yè)績報告篇五
一個完整的績效管理體系除了績效考核指標(biāo)、考核周期等內(nèi)容之外，還包括績效管理參與者、考核結(jié)果應(yīng)用以及績效溝通等工作。因此，在進行年終人力資源績效管理總結(jié)時，需要全面涉及這五個方面的內(nèi)容，有的放矢地總結(jié)出實際問題。
績效管理是常規(guī)的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部，能否有效實施還涉及到以下人員：
(3)每一位員工：他們是個人績效提升的責(zé)任人和組織績效提升的載體。
整個績效管理過程中，人力資源部則扮演三個角色：績效制度的制訂者、方法操作的培訓(xùn)者和考核工作的組織者。
因此，在年終時，對平時的績效管理工作，公司高層是否起到了有力的支持作用、各部門負(fù)責(zé)人是否有效地進行了配合與實施、員工個人的績效改進計劃是否被逐一落實、人力資源部是否做好了自己的角色等，都需要在年終作以總結(jié)和總結(jié)。
績效考核內(nèi)容的主體部分是績效考核指標(biāo)，除了起到導(dǎo)向性作用，指標(biāo)還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。t公司的績效指標(biāo)大致分為企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作計劃考核指標(biāo)、能力態(tài)度考核指標(biāo)等五類。
績效考核既有一定的周期性，也需要動態(tài)調(diào)整，尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生調(diào)整時，相應(yīng)的考核指標(biāo)也要隨之調(diào)整，以保證指標(biāo)的導(dǎo)向性作用，一般情況下以年為周期進行調(diào)整。怎樣調(diào)整，需要公司高層從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整方面，對指標(biāo)選取和目標(biāo)值的設(shè)定給出指導(dǎo)性意見，同時需要部門負(fù)責(zé)人從執(zhí)行層就具體指標(biāo)的可操作性提出意見。
在年終總結(jié)時，對于考核指標(biāo)在一年的執(zhí)行中是否存在設(shè)計不合理、應(yīng)該調(diào)整時沒有做出調(diào)整、因數(shù)據(jù)難以獲取等原因而不能操作等問題都要重點關(guān)注。
考核周期需要在綜合權(quán)衡企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段和管理成本等基礎(chǔ)上進行選擇，比如業(yè)務(wù)周期較長的企業(yè)考核周期也較長，發(fā)展步入正規(guī)后考核周期可以適當(dāng)延長，為減少管理成本也可以延長考核周期，相應(yīng)的薪酬發(fā)放周期也隨之調(diào)整。所以，在對績效考核周期的選擇上，需要及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，保證事態(tài)在可控范圍內(nèi)，避免周期過長，釀成不可挽回的后果。
t公司的績效考核周期主要為年度和季度考核，基本符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)周期較長的特點，同時鑒于t公司還處于成長期，為加強過程控制，輔以適當(dāng)?shù)脑露瓤冃гu價。
績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于績效薪酬發(fā)放、培訓(xùn)計劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面。
對培訓(xùn)計劃制定來說，績效考核結(jié)果，包括業(yè)績考核結(jié)果和能力態(tài)度考核結(jié)果可以作為為員工制定業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和工作能力培訓(xùn)的依據(jù)，根據(jù)來自實際工作效果的培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計劃，才能夠保證培訓(xùn)計劃的針對性。
對員工職業(yè)發(fā)展來說，不僅是績效考核結(jié)果，還包括上下級的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃的依據(jù)，員工或者可以通過培訓(xùn)等努力彌補能力不足，或根據(jù)個人特質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Γ{(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃，在企業(yè)中找到適合自己的位置。
在績效管理工作中，考核結(jié)果經(jīng)常會存在與薪酬發(fā)放、培訓(xùn)計劃和員工職業(yè)發(fā)展脫節(jié)的`情況，導(dǎo)致績效考核的激勵性無法充分發(fā)揮，因此，年終總結(jié)中對此應(yīng)多加注意，可以通過對廣大員工的意見調(diào)查來了解考核結(jié)果的落實情況。
績效考核和績效管理的重要區(qū)別就在于，績效管理借助績效溝通成為閉環(huán)，達到持續(xù)改進的目的，績效溝通貫穿整個績效管理過程。
但在t公司實際工作中，上級常常草草布置績效任務(wù)，平時無暇顧及工作輔導(dǎo)，考核結(jié)束后，只告訴員工一個結(jié)果，缺乏績效溝通;而且在員工方面也存在雖然對考核結(jié)果不服，但認(rèn)為溝通對改變考核結(jié)果無濟于事，也不與上級進行溝通等現(xiàn)象。這讓績效管理持續(xù)改進的目的大打折扣，導(dǎo)致企業(yè)還是停留在績效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進與提高。加強績效溝通工作將是t公司下一年度的工作重點。
年終總結(jié)的主要工作內(nèi)容就是信息的收集，為全面了解，聽到真實的聲音，我們通過多方位、多層級以及多手段來收集信息。
所謂多方位主要分為企業(yè)外部調(diào)查和內(nèi)部調(diào)查。企業(yè)外部調(diào)查主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的設(shè)計是否具備行業(yè)通用性。因為行業(yè)通用指標(biāo)經(jīng)過多家企業(yè)的實際應(yīng)用，在指標(biāo)的導(dǎo)向性、可操作性等方面一般都能經(jīng)得起檢驗。t公司和我們咨詢公司合作，取得了行業(yè)通用指標(biāo)庫，從指標(biāo)是否能夠涵蓋業(yè)務(wù)發(fā)展需要、評估方法是否科學(xué)、是否具備可操作性等方面與企業(yè)實際情況進行對比。
內(nèi)部調(diào)查更是年終總結(jié)的重點工作，雖是年終總結(jié)，但是很多資料來源于平時的工作收集，比如在績效管理過程中各部門負(fù)責(zé)人的配合程度，包括是否及時制定績效計劃，進行績效面談，幫助下屬制定績效改進計劃等，這些工作情況需要人力資源部與各部門負(fù)責(zé)人的溝通和記錄。
所謂多層級是說高層、部門負(fù)責(zé)人和員工三個層級都需要調(diào)查到。既需要公司高層給予方向性引導(dǎo)，尤其在考核指標(biāo)的確定上同時需要向績效任務(wù)的執(zhí)行者了解情況，如向各部門負(fù)責(zé)人了解績效考核內(nèi)容、考核周期選擇是否合適的情況，向廣大員工了解考核結(jié)果是否得到恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用、績效溝通有沒有做到位等情況。
績效總結(jié)中，最常用的手段有：
·訪談——主要是對公司高層，通過訪談以及提交工作計劃等方式獲得指導(dǎo)和反饋。
·問卷——問卷的內(nèi)容可以根據(jù)績效管理的構(gòu)成要素進行設(shè)計，以保證較好地涵蓋可能出現(xiàn)問題的領(lǐng)域。核心內(nèi)容可包括“對于公司現(xiàn)行的考核指標(biāo)(指標(biāo)與職責(zé)匹配性、指標(biāo)權(quán)重)是否滿意”、“對于公司現(xiàn)行的考核流程是否滿意”以及“對于考核結(jié)果的應(yīng)用(與薪酬發(fā)放的掛鉤，對培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo))是否滿意”等。對部門負(fù)責(zé)人的問卷可以是記名的，因為不同性質(zhì)的部門在考核指標(biāo)和周期等方面的反映可能不同，需要具體分析;對員工的問卷應(yīng)該是無記名的，以保證員工能夠暢所欲言。
·座談會——問卷調(diào)查只能得到傾向性意見，要了解具體的問題以及解決的建議，需要舉行座談會。根據(jù)解決問題的不同，座談會的參與者可以有所側(cè)重。比如舉行高層和員工參加的座談會，可以讓高層了解基層員工的實際工作，發(fā)現(xiàn)績效任務(wù)的分解過程中出現(xiàn)的信息失真等問題。
年終總結(jié)的目的是為了持續(xù)改進，實現(xiàn)管理提升，所以總結(jié)的內(nèi)容如何使用才能發(fā)揮最大的功效，成為年終總結(jié)后人力資源部馬上面臨的任務(wù)。
我們在t公司年終績效管理總結(jié)工作中采取立足企業(yè)實際，找出共性問題，解決差異性問題的工作思路。
幾乎每家企業(yè)都有不盡人意的地方，有些是可以改進的，但也有相當(dāng)部分受企業(yè)發(fā)展階段、資金實力和市場定位等方面的影響是無法完全滿足的。所以，需要立足企業(yè)實際解決問題，重點關(guān)注能夠改進的地方，才能取得高層的認(rèn)同以及公司資源的支持。
從管理成本考慮，需要將林林總總的問題歸納出共性問題，集中力量解決。經(jīng)總結(jié)，發(fā)現(xiàn)t公司績效溝通是比較典型的問題。對這一問題，在以后的工作中需要注意以下幾點：
1、在績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上，從主管高層向部門布置績效任務(wù)開始就需要做好績效溝通，取得部門負(fù)責(zé)人的認(rèn)同，否則他們從一開始就會對績效任務(wù)有抵觸情緒，這就很難再往下推進。
2、在績效任務(wù)實現(xiàn)的過程中，需要高層對外的溝通以及內(nèi)部不同部門間的協(xié)調(diào)時，是否能夠做到及時溝通，取得支持，也關(guān)系著績效任務(wù)的最終實現(xiàn)。
3、部門內(nèi)部在績效指標(biāo)的分解、績效指導(dǎo)以及績效改進等全過程的績效溝通需要落實制度，不斷強化，比如，人力資源部定期檢查各部門績效溝通記錄等。
企業(yè)績效管理中的差異性問題也有很多，比較突出的就是業(yè)務(wù)部門和職能管理部門考核尺度難以平衡的問題。業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)多為硬性指標(biāo)，職能管理部門多為工作計劃考核，于是容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門考核更加容易不合格，感覺好像職能管理部門是“旱澇保收”。因此，需要從績效指標(biāo)上對職能管理部門考核指標(biāo)完成情況的層級進行界定，拉開清晰差距，便于考核。
另一方面，職能管理部門的獎金需要比業(yè)務(wù)部門多一個“業(yè)績系數(shù)”，使其與公司業(yè)績掛鉤，并間接受業(yè)務(wù)部門業(yè)績的影響。
經(jīng)過多方位、多層次以及多手段的年終績效和薪酬總結(jié)，立足企業(yè)實際，找出共性問題，解決差異性問題，我們?yōu)閠公司高層提交了一份滿意的年終總結(jié)報告，并就下一年度的管理提升制定了切實可行的工作計劃，得到公司的支持。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)績效考核總結(jié)報告。
企業(yè)業(yè)績報告篇六
1500字左右的文獻綜述（包括研究進展，選題依據(jù)、目的、意義）。
隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在激烈的市場競爭中，人們逐漸認(rèn)識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與人的因素聯(lián)系得越發(fā)緊密?，F(xiàn)代的競爭，主要是科學(xué)技術(shù)的競爭，智力的競爭，歸根到底是人力資源開發(fā)及利用的競爭。因此，人們對人力資源的管理日益重視，許多企業(yè)都在積極探索提高和改善組織績效的有效途徑。在這一背景下，國外研究者于二十世紀(jì)七十年代后期提出了績效管理的概念。八十年代后半期和九十年代早期，績效管理逐漸成為一種非常流行的觀點，成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理方式?？冃Ч芾砩鲜兰o(jì)90年代傳入我國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽為管理者的圣杯。
近年來，我國中小民營企業(yè)發(fā)展迅速，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展做出了不可忽視的貢獻。我國中小民營企業(yè)的管理者們也越來越重視現(xiàn)代人力資源管理的思想和方法，開始構(gòu)建適合本企業(yè)的績效管理體系。然而實施一套有效的績效管理體系并不是一件很容易的事，在具體實踐中，反映出各種各樣的問題，尤其體現(xiàn)在績效評估指標(biāo)體系的設(shè)計和績效管理體系的實施過程中，嚴(yán)重地妨礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。
由于這一系列問題的存在，使我國中小企業(yè)面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認(rèn)識到績效管理的重要價值；另一方面又不清楚如何實施正確的績效管理?？冃Ч芾碓谥袊鴧s猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效信心漸失。根據(jù)對國內(nèi)眾多企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究和分析，績效管理確實會對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由于企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，中國企業(yè)必須探索出適應(yīng)中國企業(yè)實際的簡單實用的中國式績效管理。
如上所述，對于我國中小民營企業(yè)到底要不要實施績效管理體系、如何擺脫歷史原因?qū)χ行∶駹I企業(yè)管理的影響、如何實施績效管理、如何解決在實施績效管理時的種種問題等都是擺在我們面前很現(xiàn)實的問題。同時，中小民營企業(yè)的績效管理也有其自身的特點，甚至在中小民營企業(yè)發(fā)展的不同階段績效管理也有不同的特點。所以如何在中小民營企業(yè)中實施有效的績效管理，建立一套適合本企業(yè)的績效管理體系，是國內(nèi)中小民營企業(yè)目前急需解決的問題，也是值得人力資源管理研究人員努力的一個課題。我們希望通過本文使中小民營企業(yè)明白實施績效管理的必要性和重要作用，并針對中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀對中小企業(yè)實施有效的績效管理系統(tǒng)的對策與應(yīng)該注意的問題做一個有益的探討。
對中小民營企業(yè)員工績效管理應(yīng)用進行研究不但有工程實踐價值，而且也是對以人為中心的管理理論和實踐的發(fā)展。
績效管理發(fā)源于20世紀(jì)70年代的美國，經(jīng)過幾十年的研究發(fā)展已形成了一個縝密的體系。它優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進的良性循環(huán)給國外的企業(yè)創(chuàng)造了很大的效益。目前績效管理的重要性得到我國中小民營企業(yè)的普遍認(rèn)可，很多中小民營企業(yè)采用了績效管理系統(tǒng)。但是在一些中小民營企業(yè)中，績效管理體系的實施效果并不盡如人意，績效管理工作中還存在許多問題。找出中國中小民營企業(yè)績效管理中的問題，并對其有效實施績效管理的對策進行完整研究是一項長期的工作。
（1）20**年12月10日20**年12月28日撰寫開題報告。
（2）20**年12月29日20**年1月15日撰寫畢業(yè)論文任務(wù)書。
（3）20**年1月16日20**年1月30日撰寫畢業(yè)論文指導(dǎo)書。
（5）20**年3月5日20**年5月15日實習(xí)，撰寫畢業(yè)論文。
（6）20**年5月16日20**年6月10日論文修改。
（7）20**年6月11日20**年6月18日論文答辯。
2．本課題要研究或解決的問題和擬采用的研究手段（途徑）：
(一)課題要解決的問題:。
（1）分析我國中小民營企業(yè)的特點和它們在國民經(jīng)濟中的地位與作用。
（2）通過調(diào)查了解現(xiàn)階段我國中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。
（3）分析我國中小民營企業(yè)績效管理中出現(xiàn)問題的原因。
（4）提出可供企業(yè)進行參考的中小民營企業(yè)績效管理的對策。
(二)采用的研究手段:。
本文通過對績效管理理論和方法等的研究，找出目前績效管理體系中存在的一些問題，通過文獻調(diào)研、專家咨詢、問卷調(diào)查、訪談等方法，分析研究中小民營企業(yè)的績效管理問題。
專家咨詢，就是通過與專家們的面談、訪談、咨詢等有效形式，深入了解有關(guān)學(xué)者、專家們的研究經(jīng)驗和成果，廣泛征求他們對績效管理的意見，力求使指標(biāo)體系的建立和評價方法的選擇科學(xué)、客觀、合理、實用。
問卷調(diào)查，就是通過設(shè)計調(diào)查問卷，深入中小民營企業(yè)內(nèi)部，通過實踐了解中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。
企業(yè)業(yè)績報告篇七
1、梳理。
崗位職責(zé)。
完善崗位職責(zé)體系在公司組織架構(gòu)及部門職能分工的框架下通過與各部門負(fù)責(zé)人的反復(fù)溝通規(guī)范崗位名稱、明確崗位設(shè)置目的及崗位層級、細(xì)化崗位工作職責(zé)及相關(guān)任職要求形成了公司完整的崗位架構(gòu)圖完善了公司崗位職責(zé)體系為公司人力資源工作的進一步深入開展打下了良好的基礎(chǔ)。
2、制定職位規(guī)范，規(guī)范職位管理工作為了鞏固崗位職責(zé)體系建設(shè)取得的成果，進一步提升人力資源基礎(chǔ)管理水平與人力資源管理工作效率，在人力資源中心的領(lǐng)導(dǎo)下，并征求事業(yè)部人力資源部門的意見，制定了公司崗位描述管理規(guī)定，分別從管理中心及事業(yè)部、子公司兩個層面，新增崗位與原有崗位兩個維度，對崗位管理工作流程與具體實施細(xì)節(jié)進行規(guī)范，明確了用人部門與人力資源部門在職位管理工作中各自承擔(dān)的責(zé)任，為公司整體職位管理工作提供了規(guī)范依據(jù)。
3、成立績效委員會，建立績效領(lǐng)導(dǎo)機制績效管理工作涉及到公司宏觀層面的目標(biāo)實現(xiàn)，也關(guān)系到微觀層面每個員工的切身利益，為了有效統(tǒng)籌與領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理工作，專門成立了由公司高層領(lǐng)導(dǎo)的績效管理委員會，并明確了績效管理委員會的定位，即對公司董事會負(fù)責(zé)，同時明確了績效管理委員會的主要職責(zé)及具體工作機制，為公司接下來推動績效管理工作提供了堅強的組織保障。
4、制定績效細(xì)則，保障體系有效運行為了保證整體績效工作的有效實施，人力資源中心牽頭擬定了公司績效管理實施細(xì)則，并從長遠(yuǎn)考慮將公司績效區(qū)分為組織績效與員工績效，同時吸取公司高層對績效管理工作的指導(dǎo)意見，最終該實施細(xì)則獲得簽批確定，通過績效管理實施細(xì)則，從整體上明確了各部門、各層級在公司整體績效體系中所承擔(dān)的責(zé)任，明確了公司各層級在績效管理工作中的具體考核歸屬，明確了績效管理工作具體操作流程，明確了績效考核結(jié)果在人力資源管理工作中的應(yīng)用，為公司績效管理工作提供了實施依據(jù)，從而保障績效體系有效運行。
5、豐富績效體系，制定試用期考核方案從工作實際來看，績效考核可以分為試用期考察與正式任職后考核，各自側(cè)重點不同，為了豐富績效管理體系，有效評估試用期員工與崗位勝任匹配度，為公司做出科學(xué)用人決策，在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下并結(jié)合相關(guān)入職培訓(xùn)工作，完成了公司新員工試用期考核方案，明確了新員工在試用期間的考察標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)操作流程，具體為企業(yè)文化學(xué)習(xí)、品牌知識掌握、專業(yè)知識掌握、工作態(tài)度與表現(xiàn)、工作成果體現(xiàn)與一票否決事項等六個方面對。
1、擬定績效指標(biāo)，明確工作重心要點績效指標(biāo)的本意在于對工作目標(biāo)的跟蹤，根據(jù)公司年度業(yè)績目標(biāo)及關(guān)注要點并結(jié)合各崗位核心崗位職責(zé)，擬定相關(guān)績效考核指標(biāo)，總監(jiān)級從關(guān)鍵業(yè)績、職能履職與否決項三個維度進行考核，普通員工從關(guān)鍵崗位職責(zé)及關(guān)鍵勝任素質(zhì)兩個維度進行考核，在各有側(cè)重的同時兼顧周邊及上下游協(xié)作。
2、溝通確定指標(biāo)，達成一致考核標(biāo)準(zhǔn)崗位層級不同，績效管理的歸屬也就不同，人力資源中心內(nèi)部對擬定的績效指標(biāo)達成一致認(rèn)同后，分別與公司高層及部分負(fù)責(zé)人進行探討商定，事業(yè)部總監(jiān)級以上分別由公司高層及事業(yè)部負(fù)責(zé)人確定并最終與被考核人溝通達成一致，在與部門負(fù)責(zé)人達成一致考核標(biāo)準(zhǔn)后，管理中心普通員工由各部門負(fù)責(zé)人與其下屬員工溝通并最終達成一致。通過多方努力及反復(fù)溝通，最終形成了公司各層級、各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，并初步形成了公司績效考核指標(biāo)庫。
3、分層推進實施，合理控制推進節(jié)奏由于公司的績效氛圍還不濃厚，尤其是各部門負(fù)責(zé)人對績效管理工具的作用與認(rèn)識并不相同，為了合理控制推進節(jié)奏，真正實現(xiàn)績效管理目的，根據(jù)績效管理委員會的統(tǒng)一部署，在人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)下，績效管理工作分層、分情況逐步推進。事業(yè)部總監(jiān)級每季度進行模擬，待條件成熟時進行試點，最終按公司要求實施；管理中心員工績效開展有一定基礎(chǔ)，因此按月度進行實考，并與績效工資掛鉤，且目前已基本走上正軌；物流中心倉儲部以前從未進行考核，因此績效認(rèn)識比較薄弱，目前主要是從工作表現(xiàn)及工作態(tài)度方面進行考核，并對相應(yīng)指標(biāo)進行二次量化，以加強考核針對性，總體來說，目前績效推進節(jié)奏控制合理。
4、階段工作回顧，總結(jié)改進存在問題總結(jié)過去、改進未來是績效管理工作的根本要求，通過對各層級績效考核工作的直接跟蹤，采用pdca循環(huán)總結(jié)改進方法，每季度結(jié)束后在人力資源中心內(nèi)部進行績效工作階段回顧，改進考核指標(biāo)設(shè)計中存在的問題，同時對考核過程發(fā)現(xiàn)的其他部門存在的問題進行積極反饋并協(xié)助改進，待時機成熟將擴大績效工作階段回顧范圍，在績效管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下重點解決組織績效反饋與改進問題。
5、探索激勵方式，提升績效激勵力度針對目前總監(jiān)級績效考核掛鉤項缺失與部分部門負(fù)責(zé)人反映績效激勵力度不足問題，在人力資源中心負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下我們積極探索公司激勵方式，努力提升績效激勵力度，并結(jié)合年度薪資調(diào)整契機，完成了年度調(diào)薪與績效掛鉤設(shè)計，此方案的實施將會很大方面解決總監(jiān)績效掛鉤項缺失及激勵力度不足問題。
三、目前存在問題。
1、高層的后續(xù)關(guān)注力度還不夠大量的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作已經(jīng)基本完成，前期公司高層也給與了大量時間與建議支持，但在后續(xù)工作中由于某些其他原因?qū)е赂邔拥年P(guān)注力度不夠，但績效管理工作涉及公司全局，離開高層關(guān)注將導(dǎo)致推進難度增大。
2、配套支撐系統(tǒng)還不夠完善績效體系的正常運行離不開其他配套系統(tǒng)的有效支撐，但公司目前的預(yù)算體系還不完善，部分重要指標(biāo)不能實施（如，費用），數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)還不夠穩(wěn)定，部分?jǐn)?shù)據(jù)相互打架（如，ma單產(chǎn)），不能看到各部門的。
年度工作計劃。
導(dǎo)致難以及時了解部門工作重心變化（如新店計劃、新品計劃等）如此難免將降低績效管理工作的效果。
3、少數(shù)部門的績效認(rèn)識還不夠深入個別部門還停留在績效管理是人力資源部的事的認(rèn)識上，認(rèn)為是在為人力資源部做工作，覺得績效考核工作繁瑣，只想給個總分（如，物流中心），這其實是管理懶惰與管理者責(zé)任缺失的表現(xiàn)；個別部門認(rèn)為績效考核就是扣錢，因此擔(dān)心影響員工情緒，在考核結(jié)果中都是給滿分，“息事寧人、討好員工”（如，財務(wù)中心），這其實違背了績效管理的“幫助員工成長實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”的最終目的，實質(zhì)上并不利于員工成長。
4、考核結(jié)果應(yīng)用還比較單一目前績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于績效工資的核算，與崗位晉升、年度薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián)度不大，針對被考核者存在問題的培訓(xùn)改進工作尚未進行，與員工關(guān)系管理的關(guān)系尚不明確，與招聘體系的聯(lián)動尚未建立。
5、薪酬與績效體系還不夠匹配薪酬與績效是激勵體系的重要組成部分且互為依托，需要無縫對接與相互匹配，目前部分層級薪資區(qū)間較大，但對應(yīng)績效工資額度恒定，因此可能導(dǎo)致薪資在高位的員工對績效的重視不足，影響激勵效果。
企業(yè)業(yè)績報告篇八
一、公司簡況。(略)。
二、近三年財務(wù)指標(biāo)。如下表所示。
近三年財務(wù)指標(biāo)。
本公司董事會研究決定，建議20__年度的利潤分配及分紅方案如下。
1.法定公積金10%，公益金10%，分紅80%。
2.每10股送紅股2股，派現(xiàn)金紅利0.7元。分紅資金不足部分由資本公積金轉(zhuǎn)入。
以上方案尚需經(jīng)股東大會表決通過，分紅方案尚需報有關(guān)主管部門批準(zhǔn)后生效。
四、業(yè)務(wù)回顧。
1.一年來經(jīng)營業(yè)績。20__年，在公司全體員工的共同努力和全體股東的大力支持下，公司以市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場要求，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)新產(chǎn)品，落實貨款催收責(zé)任，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和公司內(nèi)部各項基礎(chǔ)管理工作，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的較大幅度增長，完成稅后利潤2380萬元，達到盈利預(yù)測值的100%。在xx__年度中國500家最大工業(yè)企業(yè)及行業(yè)50家企業(yè)評比中，本公司位于“中國__制造業(yè)最佳經(jīng)濟效益企業(yè)”第_位，“中國__最大工業(yè)企業(yè)”第__位，“中國__最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)”第__位。公司產(chǎn)品在20__年國際中小企業(yè)新產(chǎn)品、新技術(shù)展覽會上榮獲金質(zhì)獎。
產(chǎn)品的銷量逐年上升，與去年相比，增幅最高達到40%。不僅如此，全員勞動生產(chǎn)率(按工業(yè)增加值計)也比上年增長25%;同時，各項產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，公司未發(fā)生重大安全事故。
2.實際經(jīng)營與盈利預(yù)測對比，具體指標(biāo)見下表。
實際經(jīng)營與盈利預(yù)測對比。
__年_月我公司股票上市發(fā)行，實際募集資金包括另兩家發(fā)起人(__國際信托投資公司、__國際貿(mào)易有限公司)共9536萬元。公司在多方位、多渠道利用好募集資金的同時，還積極、認(rèn)真、實事求事地按招股說明書確定項目開展工作，具體說明如下。
1.投資3500萬元用于擴大現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)能力項目。至__年底，實際投入3296萬元，其中用于質(zhì)檢培訓(xùn)中心41萬元。
2.投資622萬元興建綜合車間項目。自__年底開始動工興建，已投入資金32萬元。
3.興建__車間項目。與臺方合資建立“__有限公司”以擴大規(guī)模。
4.緩建__大廈和地下停車場投資項目。經(jīng)董事會研究決定，從宏觀調(diào)控大局考慮，結(jié)合我公司實際情況，暫緩該項目的建設(shè)，將資金投入上述其他項目以獲取效益。
六、股本變動情況。
1.股本結(jié)構(gòu)。
公司第八次董事會決定，___不再擔(dān)任__實業(yè)股份有限公司董事，同意其辭去董事長職務(wù);同時一致推選公司總經(jīng)理__擔(dān)任董事長，空缺董事由以后股東大會確認(rèn)。公司其他高級管理人員20__年度無變更情況。本公司原200萬職工內(nèi)部股，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，除公司董事、監(jiān)事及高級管理人員中7名持股者所持有的1.88萬股外，其余的198.12萬股已于__年7月中旬上市交易。
七、重要事項。
本報告期內(nèi)公司無重大訴訟、仲裁事項。__年_月_日本公司董事會制定了__年度配股方案，每10股配2.7股，配股價暫定為3元，確切價格待實施配股方案時再視行情確定。本方案尚需股東大會表決，報政府有關(guān)部門審批，并經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會復(fù)審后，方可實行。
八、業(yè)務(wù)展望。
1.繼續(xù)抓緊完成以下投資項目。
(1)新建質(zhì)檢培訓(xùn)大樓。
(2)新建綜合車間。
(3)與臺方合資生產(chǎn)__。
(4)根據(jù)__技術(shù)研究中心的實際情況，計劃投資150萬元資金，逐步擴大規(guī)模。
2.繼續(xù)加強全面質(zhì)量管理，進一步深入貫徹落實gmp認(rèn)證工作，深入宣傳貫徹iso9000系列標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求強化公司管理，做好各項基本工作，做到向管理要效益。
3.狠抓經(jīng)營，進一步加強銷售，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，積極開拓市場，落實貨款回籠。
4.結(jié)合市場需求，多途徑、全方位抓好新產(chǎn)品的研制開發(fā)以及老產(chǎn)品的技術(shù)和用途方面的研究工作;同時加強與__地區(qū)的合作，開發(fā)利用__資源。
九、其他事項。
1.公司基本資料。
2.公司資料查詢情況。
1.審計報告。
2.資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表、財務(wù)狀況變動表見附表。
3.財務(wù)報表附注說明。包括主要會計政策、變化較大的資產(chǎn)和負(fù)債項目說明、經(jīng)營業(yè)績、主要稅項。
企業(yè)業(yè)績報告篇九
一、公司簡況。(略)
二、近三年財務(wù)指標(biāo)。如下表所示。
近三年財務(wù)指標(biāo)
本公司董事會研究決定，建議的利潤分配及分紅方案如下。
1.法定公積金10%，公益金10%，分紅80%。
2.每10股送紅股2股，派現(xiàn)金紅利0.7元。分紅資金不足部分由資本公積金轉(zhuǎn)入。
以上方案尚需經(jīng)股東大會表決通過，分紅方案尚需報有關(guān)主管部門批準(zhǔn)后生效。
四、業(yè)務(wù)回顧
1.一年來經(jīng)營業(yè)績。，在公司全體員工的共同努力和全體股東的大力支持下，公司以市場為導(dǎo)向，根據(jù)市場要求，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)新產(chǎn)品，落實貨款催收責(zé)任，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和公司內(nèi)部各項基礎(chǔ)管理工作，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的較大幅度增長，完成稅后利潤2380萬元，達到盈利預(yù)測值的100%。在20年度中國500家最大工業(yè)企業(yè)及行業(yè)50家企業(yè)評比中，本公司位于“中國xx制造業(yè)最佳經(jīng)濟效益企業(yè)”第x位，“中國xx最大工業(yè)企業(yè)”第xx位，“中國xx最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)”第xx位。公司產(chǎn)品在年國際中小企業(yè)新產(chǎn)品、新技術(shù)展覽會上榮獲金質(zhì)獎。
產(chǎn)品的銷量逐年上升，與去年相比，增幅最高達到40%。不僅如此，全員勞動生產(chǎn)率(按工業(yè)增加值計)也比上年增長25%;同時，各項產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，公司未發(fā)生重大安全事故。
2.實際經(jīng)營與盈利預(yù)測對比，具體指標(biāo)見下表。
實際經(jīng)營與盈利預(yù)測對比
xx年x月我公司股票上市發(fā)行，實際募集資金包括另兩家發(fā)起人(xx國際信托投資公司、xx國際貿(mào)易有限公司)共9536萬元。公司在多方位、多渠道利用好募集資金的同時，還積極、認(rèn)真、實事求事地按招股說明書確定項目開展工作，具體說明如下。
1.投資3500萬元用于擴大現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)能力項目。至xx年底，實際投入3296萬元，其中用于質(zhì)檢培訓(xùn)中心41萬元。
2.投資622萬元興建綜合車間項目。自xx年底開始動工興建，已投入資金32萬元。
3.興建xx車間項目。與臺方合資建立“xx有限公司”以擴大規(guī)模。
4.緩建xx大廈和地下停車場投資項目。經(jīng)董事會研究決定，從宏觀調(diào)控大局考慮，結(jié)合我公司實際情況，暫緩該項目的建設(shè)，將資金投入上述其他項目以獲取效益。
六、股本變動情況
1.股本結(jié)構(gòu)。
公司第八次董事會決定，xxx不再擔(dān)任xx實業(yè)股份有限公司董事，同意其辭去董事長職務(wù);同時一致推選公司總經(jīng)理xx擔(dān)任董事長，空缺董事由以后股東大會確認(rèn)。公司其他高級管理人員20無變更情況。本公司原200萬職工內(nèi)部股，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，除公司董事、監(jiān)事及高級管理人員中7名持股者所持有的1.88萬股外，其余的198.12萬股已于xx年7月中旬上市交易。
七、重要事項
本報告期內(nèi)公司無重大訴訟、仲裁事項。xx年x月x日本公司董事會制定了xx年度配股方案，每10股配2.7股，配股價暫定為3元，確切價格待實施配股方案時再視行情確定。本方案尚需股東大會表決，報政府有關(guān)部門審批，并經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會復(fù)審后，方可實行。
八、業(yè)務(wù)展望
1.繼續(xù)抓緊完成以下投資項目。
(1)新建質(zhì)檢培訓(xùn)大樓
(2)新建綜合車間。
(3)與臺方合資生產(chǎn)xx。
(4)根據(jù)xx技術(shù)研究中心的實際情況，計劃投資150萬元資金，逐步擴大規(guī)模。
2.繼續(xù)加強全面質(zhì)量管理，進一步深入貫徹落實gmp認(rèn)證工作，深入宣傳貫徹iso9000系列標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求強化公司管理，做好各項基本工作，做到向管理要效益。
3.狠抓經(jīng)營，進一步加強銷售，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，積極開拓市場，落實貨款回籠。
4.結(jié)合市場需求，多途徑、全方位抓好新產(chǎn)品的研制開發(fā)以及老產(chǎn)品的技術(shù)和用途方面的研究工作;同時加強與xx地區(qū)的合作，開發(fā)利用xx資源。
九、其他事項
1.公司基本資料。
2.公司資料查詢情況。
1.審計報告。
2.資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表、財務(wù)狀況變動表見附表。
3.財務(wù)報表附注說明。包括主要會計政策、變化較大的資產(chǎn)和負(fù)債項目說明、經(jīng)營業(yè)績、主要稅項。
企業(yè)業(yè)績報告篇十
績效管理如何促進企業(yè)取得更好的績效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，我們花了兩年多時間，對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）做了一次開放式調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。
這兩個調(diào)查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。
那么，是不是就沒有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？
總結(jié)多年給企業(yè)做管理顧問及培訓(xùn)輔導(dǎo)的經(jīng)驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。
在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個核心。在企業(yè)中，績效管理，是一項非常基礎(chǔ)的工作，目的，就是為了促成各個崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結(jié)果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術(shù)先進、哪個方案完美，而是看哪個有效果，那個更適合這個企業(yè)。
以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)很切實地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”――總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。
三級指標(biāo)體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來，部門的指標(biāo)是從總經(jīng)理的指標(biāo)分解下來，而總經(jīng)理扛了公司的指標(biāo)，扛了整個公司的任務(wù)，這個任務(wù)就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養(yǎng)活這些人干嘛？干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務(wù)分到給個人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指?biāo)分解下來，從邏輯上看是三級，當(dāng)然具體操作時可能是三級，也可能是五級。
在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定，老總我今年重點干什么，就要看看公司的戰(zhàn)略是什么？比如公司原來做財務(wù)軟件的，財務(wù)軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上看到了新的商機。于是今年公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。公司定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我們除了原先的工作之外，還應(yīng)該做管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設(shè)立的時候，首先要招團隊，做團隊建設(shè)，還要抓品牌，做渠道建設(shè)。所以根據(jù)戰(zhàn)略，來定我這個老總今年的重點是抓什么東西，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來定老總的指標(biāo)。
老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當(dāng)初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調(diào)職，到第四任,重慶分公司的業(yè)績才開始好轉(zhuǎn)。
你們來評價他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之后，他一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業(yè)績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了20，才慢慢起來了。好，現(xiàn)在老總可以不免了，繼續(xù)留任。我到后來才知道，集團老總對于免了的這些干部，其實很痛心啊。到底問題出在哪里？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的一個指標(biāo)――銷售額。
不知道大家有沒有注意到一個細(xì)節(jié)？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據(jù)這點，我們可以認(rèn)為，這個總經(jīng)理不錯，很好啊?？墒?，我問大家：公司為什么把他免職了呢？是因為公司認(rèn)為他績效成績不好。其實，剛才我們認(rèn)為他好，是因為是用我們的指標(biāo)來考核他，如果用團隊建設(shè)這個指標(biāo)來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就是好。所以用績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他就很差，用團隊建設(shè)來考核他就很好。
所以，第一個結(jié)論，考核指標(biāo)是什么，將會大大影響考評成績和結(jié)果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定？根據(jù)目標(biāo)來制定指標(biāo)。當(dāng)重慶分公司剛設(shè)立時，其階段性的目標(biāo)是什么？建立分公司最開始的目標(biāo)，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據(jù)這個目標(biāo)來定指標(biāo)。當(dāng)然，利潤仍然是一個重要指標(biāo)，畢竟，對于一個企業(yè)來說，辦企業(yè)不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構(gòu)。不過，在這個案例中，利潤這個指標(biāo)在現(xiàn)階段沒有體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖?？傊?，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來定。
第二個，總經(jīng)理是為各級干部親自制定指標(biāo)，或者指導(dǎo)下屬來定指標(biāo)，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們干不了。老總自己訂目標(biāo)的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務(wù)、溝通績效的過程，也是一個修改戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，所以，其它人不能代勞。指標(biāo)問題是一個非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進，要花大力氣來建設(shè)的，所以我們做指標(biāo)的時候，要不斷的根據(jù)新情況來制定新的指標(biāo)。以上論述為績效管理中的“一個核心”。兩大前提：
不是說任何企業(yè)都可以做績效管理。
經(jīng)常有客戶打電話或者發(fā)郵件找我，“曹博士，我們公司準(zhǔn)備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧！”
我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰不清晰？有沒有書面化？有沒有大家/全公司一致認(rèn)同？”
他答：“這個目標(biāo)，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道?！?BR> 我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應(yīng)該要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立相應(yīng)的體系出來。我的第二個問題，你們現(xiàn)在各個崗位的職責(zé)明確不明確？清晰不清晰？”
他答：“也不是很明確”。
我說，那你先把組織架構(gòu)傳過來。傳來后，我說你再把你們的崗位職責(zé)傳過來，他說，“我們現(xiàn)在沒有崗位職責(zé)，大家反正都知道這個概念的，人力資源部干人力資源部的事，財務(wù)部干財務(wù)部的事，銷售部干銷售的事。”
其實，企業(yè)要明確職責(zé)，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業(yè)應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。
績效考核，考什么呢？就考員工有沒有按這個流程做？就是看他的職責(zé)，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標(biāo)弄清楚，我們?nèi)魏我粋€業(yè)務(wù)單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標(biāo)都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預(yù)期的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。
企業(yè)業(yè)績報告篇十一
借調(diào)單位：***
姓名：***
申報級別：高級會計師
技術(shù)工作業(yè)績報告
一、基本情況
提示：
此處填寫個人基本情況及工作情況
示例：
我叫***，出生于19**年*月*日，中共黨員，統(tǒng)計學(xué)專業(yè)，本科學(xué)歷。xx年取得中級會計師資格，2009年通過全國在職研究生外語綜合考試，2010年9月參加全國高級會計師考試，成績達到國家合格標(biāo)準(zhǔn)。
個人工作經(jīng)歷：
根據(jù)職稱評定相關(guān)規(guī)定，本人符合申報高級會計師條件。
二、任現(xiàn)職前主要技術(shù)工作業(yè)績
三、任現(xiàn)職以來主要技術(shù)工作業(yè)績
四、任現(xiàn)職以來學(xué)術(shù)研究取得的業(yè)績
工作中，我能針對實際問題組織開展科學(xué)研究，并運用和指導(dǎo)實踐，取得了很好的成效。任現(xiàn)職后，完成的論文有：
示例：
1.《***》，獨著***字，刊登于《***》200*年第**期，刊號***
2.
3.
五、個人行政類獲獎情況
1、19**年，在**崗位上，由于工作表現(xiàn)突出獲得**獎勵。
2、19**年，在**崗位上，由于工作表現(xiàn)突出獲得**獎勵。
3、20**年，在**崗位上，由于工作表現(xiàn)突出獲得**獎勵。
綜上所述，本人通過學(xué)習(xí)與實踐，已經(jīng)較系統(tǒng)地掌握了財務(wù)方面的理論知識，積累了豐富的實踐與管理經(jīng)驗。在實際工作中，能夠獨立解決關(guān)鍵性突出問題，有較強的分析、科研和組織協(xié)調(diào)與合作能力。
從事財務(wù)工作**年來，在各級領(lǐng)導(dǎo)和老師、同行們的培養(yǎng)教育指導(dǎo)下，本人努力工作，取得了一定的進步和成績，但隨著財務(wù)改革的不斷深化，還需要加強業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，力求財務(wù)工作精益求精，百尺竿頭，更進一步。為任職單位良好長久的發(fā)展，貢獻自己的力量。為此，特申報高級會計師職稱，懇請予以評審?fù)ㄟ^。
企業(yè)業(yè)績報告篇十二
溝通，是企業(yè)人員尤其是管理者必備的工作技能。接受上級任務(wù)、給下屬布置任務(wù)、與同級部門交流、組織會議……溝通無處不在!下面小編準(zhǔn)備了企業(yè)溝通與企業(yè)績效管理的文章，提供給大家參考!
隨時性- 我們所做的每一件事情都是溝通
雙向性- 我們既要收集信息，又要給予信息
情緒性- 信息的收集會受到傳遞信息的方式所影響
互賴性- 溝通的結(jié)果是由雙方?jīng)Q定的
言語溝通
言語溝通是人類信息交流的基本方式，只要參與交流的各方對情境的理解一致，信息的傳遞和溝通就能夠初步實現(xiàn)。在企業(yè)中包括董事會、中高層管理者例會、管理質(zhì)詢會、部門或項目例會、全員年會、跨部門或部門內(nèi)業(yè)務(wù)專項討論會、定期的員工溝通會、演講會或辯論會等;包括年、季、月、周的工作計劃與總結(jié)、各項工作報表(年、季、月、周、天的業(yè)績結(jié)果工作報表)、各項工作記錄(用于工作分析或知識積累)等;包括客戶滿意度調(diào)查、市場調(diào)查、員工滿意度調(diào)查等，用于了解需求，分析不足;包括新員工培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)者及管理者培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、通用技能培訓(xùn)等，多以體驗式、課堂式、交流研討會、讀書會等形式，須注重培訓(xùn)效果的鞏固與應(yīng)用;包括管理者與員工進行的面談溝通，有效征求員工意見，反饋績效信息，激勵員工行為等;通過管理流程制度文件發(fā)布、公司及部門文檔管理、郵件系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、刊物、展板、bbs、紙質(zhì)文件批復(fù)、小紙條、內(nèi)部共享服務(wù)器等多種形式，促進信息的內(nèi)部共享、企業(yè)文化宣傳、提高制度知悉度、促進知識積累、促進企業(yè)管理效率提升。
言語溝通要遵循一定的規(guī)則。這些規(guī)則通常是不成文的共同的默契。例如:一方講話時對方應(yīng)注意傾聽;不要輕易打斷對方的談話;一個時間只能有一個人講話,一個人想講話,必須等別人把話講完;要注意文化背景，注意言語表達者的真誠和準(zhǔn)確。
非言語溝通
非言語溝通是言語溝通的補充形式，主要包括面部表情、身體運動和姿式、目光接觸、人際距離、衣著等。
人們說話的音調(diào)、響度、速度、停頓、升調(diào)、降調(diào)的位置等都有一定的.意義，可以成為人們理解言語表達內(nèi)容的線索。這些伴隨言語的線索稱為副言語。同一句話加上不同的副言語，就可能有不同的含義。
在實際的言語溝通中，說者的意思和聽者所理解的意思之間的協(xié)調(diào)。如果說者所使用的某個詞有好幾種意義，而在這里指某一個意義，那么聽者只能在這個特定的意義上去理解，否則溝通就會遇到困難。
強調(diào)自我認(rèn)知力
每個企業(yè)在歲末年初，都會加大績效管理的力度，這就要充分重視與員工的溝通。在很多企業(yè)的績效評估當(dāng)中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有機會了解到自己的工作結(jié)果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望，這就讓被評估者感覺自己是否能在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工在基本的生理需要得到滿足之后，還有更多的高級需要有待于滿足，每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價;員工也希望自己的工作績效得到他人的認(rèn)可與尊重;同時員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
提升團隊?wèi)?zhàn)斗力
開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，績效溝通的目的有三個：一、通過持續(xù)的溝通對績效計劃進行調(diào)整;二、員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解有關(guān)的信息，包括關(guān)于如何解決工作中的困難的信息和關(guān)于自己工作做得怎么樣的信息;三、經(jīng)理人員需要得知有關(guān)的信息，包括員工工作進展情況的信息;員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，協(xié)調(diào)團隊中的工作。
績效管理是一個持續(xù)的交流過程，溝通產(chǎn)生交流，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。
目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價和反饋是績效管理的過程，這些過程滲透在：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等管理功能之中，形成一個交叉的、縱橫交錯的管理平臺，支撐企業(yè)組織高效運作。績效管理就是將一個個看似獨立的系統(tǒng)高效率運作起來。所以說，績效管理最大的特性就是系統(tǒng)性。它不是一個什么特殊的事物，更不是人事部門的專利，說到底，它是一種管理手段，是一個需要不斷溝通、不斷提升執(zhí)行力的過程。
企業(yè)業(yè)績報告篇十三
作為一名員工要想獲得晉升或加薪的機會，就必須做出好的業(yè)績。業(yè)績包括個人的業(yè)績、所在部門的業(yè)績以及公司的業(yè)績。正如一位人力資源經(jīng)理所說：“員工之間收入的高低，歸根結(jié)底是取決于工作業(yè)績?！?BR> 公司對于業(yè)績的重視使得寫好業(yè)績報告成為了至關(guān)重要的一件事。好的業(yè)績還需好的業(yè)績報告來表現(xiàn)，如果業(yè)績報告寫得不好，沒有突出自己所取得的成果，沒有充分表現(xiàn)出自己業(yè)績的全貌，就可能影響考核部門對你形成正確的評價。
業(yè)績報告的作用在于全面、系統(tǒng)地反映你在某個時期所取得的業(yè)績，并對自己的表現(xiàn)進行客觀的分析和總結(jié)，明確自己所取得的成績，找出工作中存在的不足，并且總結(jié)上一階段工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。一份優(yōu)秀的業(yè)績報告能夠把你的業(yè)績客觀地反映出來，使你的辛勤工作有所回報，而失敗的業(yè)績報告則有可能掩蓋你的實際貢獻。
很多人在撰寫業(yè)績報告時總表現(xiàn)得很謙虛，盡量少寫自己的貢獻，甚至把自己努力取得的成績也歸功于別人。他們認(rèn)為實事求是地說出自己所取得的成績是不好的，會有邀功的嫌疑，還顯得驕傲自大。事實上，根本沒必要對自己所取得的業(yè)績羞于啟齒，客觀地反映自己的貢獻本身就是一種能力，而且公司看重的是員工創(chuàng)造業(yè)績的能力以及所取得的成就。如果過于謙虛，弱化自己的貢獻，不了解實際情況的主管可能很難對你作出真實的評價。即使主管了解你的真實貢獻，也會認(rèn)為你不夠自信，連真實的匯報自己的成績的勇氣都沒有，從而認(rèn)為不能委以重任。因此，在撰寫業(yè)績報告時，切記不要過謙，真實地反映自己的成績是最重要的。
固然，要想使業(yè)績報告賞心悅目，首先必須有好的業(yè)績作為依托，但恰當(dāng)?shù)年愂鲆彩潜夭豢缮俚摹Ｒ环萃暾臉I(yè)績報告應(yīng)該包括以下一些內(nèi)容：
第一，基本情況概述
訴，這一工作的環(huán)境顯然不是十分優(yōu)越的，它要求員工能夠忍受客戶的抱怨，甚至是謾罵、侮辱。環(huán)境本身的特殊性實際上是業(yè)績的一部分，因此應(yīng)該把工作環(huán)境陳述出來，以使自己的業(yè)績有所依托。當(dāng)然，在陳述不利條件和環(huán)境時，千萬不要理直氣壯，不管怎么說，這是工作性質(zhì)所決定的，接受了這份工作就必須接受它所帶來的特殊的工作環(huán)境。
第二，陳述自己所取得的成績
陳述自己的成績是業(yè)績報告的重點。撰寫業(yè)績報告的根本目的就是要肯定成績，突出自己的貢獻，從而為公司考核和晉升提供參考。
這里需要注意的是，雖然大部分的成績是看得見的，但是，有時候，也有許多不為人所知的成績或貢獻。這時候，需要把你那些不為人所知的成績或貢獻明確地寫出來，千萬不要不好意思陳述，這樣做絲毫不會給人留下壞印象，相反，許多公司都希望員工能夠?qū)ψ约鹤鞒隹陀^的評價，不隱瞞業(yè)績，也不虛報業(yè)績。撰寫業(yè)績報告時，實事求是是最好的原則。
第三，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)
對于過去做過的每一項工作，不管是做得好，還是失敗，都要總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并在業(yè)績報告中寫出。這樣做不但有利于今后的工作，而且還可以使公司了解你的成長軌跡。對以往的工作進行分析和概括，并總結(jié)出一兩條經(jīng)驗和教訓(xùn)，是智者的表現(xiàn)。
需要注意的是，總結(jié)經(jīng)驗固然是重要的，但坦陳尚需改進的弱點也不可忽略。很多人在業(yè)績報告中總是回避自己的弱點和缺陷，為寫出它們會對自己的形象有損，事實上并非如此。坦陳尚需改進的弱點，表明你有不斷改進的意識，有不斷提高的潛能。主管不但不會因此小看你，相反他們更喜歡這樣的人，也更愿意對其委以重任。需要注意的是，提出需要改進的弱點后，在以后的工作中必須認(rèn)真落實，千萬不能在報告上說說了事，在實際工作中依然我行我素，這無疑是對自己業(yè)績報告的貶低。
當(dāng)你取得了好的業(yè)績，并提交了一份漂亮的業(yè)績報告之后，千萬不要沉浸在過去的業(yè)績當(dāng)中，不思進取。事實上，業(yè)績永遠(yuǎn)屬于過去，遞交了業(yè)績報告之后，意味著上一個工作階段已經(jīng)完成，又需要從頭開始了。
企業(yè)業(yè)績報告篇十四
我叫**，女，**歲。**年進入**公司加油站工作，**年至今在零售管理部擔(dān)任了**系統(tǒng)的上線及維護，還分別擔(dān)任過數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計崗、督查崗、物流崗、ic報表崗，現(xiàn)擔(dān)任零售**管理崗，對零售各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)較為熟悉。**年取得加油站操作員高級工技能等級。在領(lǐng)導(dǎo)和同事們的指導(dǎo)和幫助下，我及時保質(zhì)保量完成了上級下達的各項工作任務(wù)?；仡檸啄甑墓ぷ鳉v程，我覺得自己不僅在政治素養(yǎng)上有很大的提高，在業(yè)務(wù)上也積累了豐富的工作經(jīng)驗，收獲很大?，F(xiàn)將有關(guān)情況總結(jié)如下：
一、政治素養(yǎng)有了很大提高
十年的工作歷程，使我具備了較強的政治素養(yǎng)和工作技能的中石化員工，在這個過程中多次參加省公司的集中培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)《員工守則》，使我初步了解了作為一名合格的新時代**員工所應(yīng)該具備的基本的政治素養(yǎng)和道德情操，知道了集團公司“發(fā)展企業(yè)、回報股東、奉獻社會、造福員工”的企業(yè)目標(biāo)。特別是耳聞目睹了許多優(yōu)秀員工的先進事跡，給了我深刻的啟發(fā)和教育。他們所表現(xiàn)出來的愛崗敬業(yè)精神，煥發(fā)出來的工作熱情，都給我樹立了榜樣，使我更加珍惜**員工的光榮稱號。增加了我忠誠**事業(yè)，努力踐行**核心價值理念的自覺性。
二、保質(zhì)保量完成各項工作任務(wù)
**管理。在領(lǐng)導(dǎo)和同事們的指導(dǎo)及幫助下，通過個人的努力，我掌握了這些工作的基本技能。在工作中，我注意向老同志學(xué)習(xí)，做到不懂就問，虛心求教。自擔(dān)負(fù)工作以來，我按時間、有質(zhì)量的完成了各項工作任務(wù)，及時準(zhǔn)確匯總上報各類分析和報表，注意收集資料，精細(xì)管理。在領(lǐng)導(dǎo)的安排下參加了許多對自己工作能力有幫助、提高的活動。比如，隨同領(lǐng)導(dǎo)對公司轄區(qū)內(nèi)各片區(qū)加油站夜查、巡查和督查工作，多次參加省公司有關(guān)**系統(tǒng)、**后臺系統(tǒng)及銷售技巧的培訓(xùn)，使我的業(yè)務(wù)技能得到一定的擴展和提高。
三、幾個需要努力的方面
中和日常生活方面多多給予指教，以便能夠加快自己成長的步伐；四是增強團結(jié)和協(xié)作觀念，團結(jié)就是力量，協(xié)作就有活力，我們**部是一個大家庭，是一個有機的整體，我應(yīng)該自覺加強團隊協(xié)作精神，主動配合同事完成不同階段不同時期各項工作任務(wù)。
總之，我，一個勤學(xué)好問，能吃苦，肯努力的'人，會把工作做好的。