6.讀后感是回顧和總結(jié)自己的閱讀經(jīng)歷，能夠促使我們更深入地思考和思索。那么我們該如何寫一篇有深度的讀后感呢？首先，我們可以將讀后感分為三個(gè)部分，即引言部分、中間部分和結(jié)尾部分。在引言部分，我們可以簡要介紹書籍的概況，包括作者、出版時(shí)間、主題等等。接著，在中間部分，我們可以詳細(xì)敘述自己在閱讀過程中的心理變化、情感體驗(yàn)以及對(duì)書中人物和事件的理解和思考。最后，在結(jié)尾部分，我們可以總結(jié)自己的感受和體會(huì)，表達(dá)對(duì)這本書的評(píng)價(jià)和建議。小編為大家搜集了一些好書的讀后感資料，供大家欣賞和學(xué)習(xí)。
文化與組織讀后感篇一
利用三天的時(shí)間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時(shí)間對(duì)于理解怎么樣去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)組織的活力這個(gè)課題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，給我?guī)淼囊粋€(gè)全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機(jī)，個(gè)人發(fā)展與組織的結(jié)合共同健康長期的發(fā)展。
本書提供的是一個(gè)激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時(shí)代中能將個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來。下面就談?wù)勛x完本書后的一些感想。
一
快速變化時(shí)代下的組織特征。
現(xiàn)在的時(shí)代是技術(shù)革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，不斷刷新的人們對(duì)行業(yè)認(rèn)知的一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代。不確定性的飛速變化是這個(gè)時(shí)代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個(gè)飛速變化的時(shí)代，強(qiáng)化組織的危機(jī)意識(shí)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力，只有不斷的學(xué)習(xí)調(diào)整，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐才是一個(gè)組織長期健康發(fā)展的法寶。
目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務(wù)型企業(yè)。經(jīng)過近幾年的產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)發(fā)展成為從火工品的生產(chǎn)，爆破施工知道礦山采掘的一個(gè)綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認(rèn)為對(duì)手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認(rèn)的對(duì)手，但是目前的技術(shù)革新以及資本市場的進(jìn)入，已經(jīng)在慢慢改變這個(gè)傳統(tǒng)的礦山服務(wù)行業(yè)。
隨著大型機(jī)械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術(shù)應(yīng)用，目前全國的雷管生產(chǎn)銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預(yù)測隨著機(jī)械技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會(huì)不會(huì)全部由機(jī)械破碎采掘替代，在隧道掘進(jìn)盾構(gòu)機(jī)已經(jīng)在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。
目前履帶式破碎機(jī)已經(jīng)在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應(yīng)用，機(jī)械技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)是目前我們這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對(duì)手。
二
政策影響。
隨著國家去產(chǎn)能政策的實(shí)施及環(huán)保要求。目前的達(dá)不到行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的小型礦山被強(qiáng)制關(guān)停。但是對(duì)于資源的需求不會(huì)改變，在一個(gè)大型礦區(qū)內(nèi)集中大規(guī)模開采并對(duì)資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個(gè)新導(dǎo)向。
從公司目前炸藥的生產(chǎn)比例可以很好的反應(yīng)這一現(xiàn)狀。這就要求公司對(duì)以前傳統(tǒng)的炸藥的生產(chǎn)模式進(jìn)行改變。由以前的固定廠點(diǎn)生產(chǎn)、庫房儲(chǔ)存、配送變成針對(duì)某一礦區(qū)的訂單生產(chǎn)（這個(gè)訂單時(shí)間短，準(zhǔn)備期不超過24小時(shí)），而且針對(duì)目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲(chǔ)存存在很多問題。()這樣就要求企業(yè)對(duì)目前的以生產(chǎn)為主向服務(wù)轉(zhuǎn)變，與下游緊密聯(lián)系，及時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展思路。
三
資本的潛在影響。
隨著新技術(shù)的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變已經(jīng)初現(xiàn)端倪。
四
個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。
個(gè)人的發(fā)展需要組織做為平臺(tái)，離開組織個(gè)人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學(xué)習(xí)成長。同樣個(gè)人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當(dāng)于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。
1個(gè)人創(chuàng)新對(duì)于組織的作用。
一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個(gè)體，打造價(jià)值共享，是一個(gè)組織的管理核心。
個(gè)體在組織中所實(shí)現(xiàn)的一般有以下幾點(diǎn)：勞動(dòng)所得，個(gè)人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時(shí)個(gè)體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關(guān)系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯(cuò)誤也較多。組織應(yīng)充分尊重這百分之二十的強(qiáng)烈想發(fā)展的個(gè)體，應(yīng)該能包容這些個(gè)體所犯的錯(cuò)誤，不能應(yīng)為干的多錯(cuò)的多而在升值及獎(jiǎng)勵(lì)中打擊這些個(gè)體，導(dǎo)致組織一潭死水，從而導(dǎo)致人才的流失。
2組織在發(fā)展個(gè)體時(shí)的方法。
第一、充分發(fā)揮個(gè)體作用（或建立新的合伙制度）。
對(duì)于目前公司的運(yùn)行實(shí)際，公司的個(gè)體應(yīng)該就是項(xiàng)目部，怎么樣去激活這一個(gè)個(gè)項(xiàng)目部的作用，是一個(gè)值得研究的課題。項(xiàng)目部及子公司目前的運(yùn)行模式就是公司下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部按照指標(biāo)完成任務(wù)。充分授權(quán)項(xiàng)目部，擴(kuò)大項(xiàng)目權(quán)力，激活其開拓能力，將項(xiàng)目部看成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實(shí)是一個(gè)需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財(cái)權(quán)分配能力，人事任命權(quán)力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與公司的發(fā)展成果合理化分配。
第二、打破目前存在的部門壁壘。
對(duì)于目前的運(yùn)營模式，公司的部門機(jī)關(guān)擔(dān)負(fù)的是管理模式，這種等級(jí)森嚴(yán)的官僚體系管理不適應(yīng)目前公司的快速發(fā)展要求。
公司部門機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)有目前的管理職能向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨(dú)立運(yùn)行單元的項(xiàng)目部串聯(lián)好，保證每個(gè)單元個(gè)體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個(gè)體之間的運(yùn)行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。
組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個(gè)體單元的發(fā)展服務(wù)。
第三、組織對(duì)個(gè)體的關(guān)懷。
對(duì)于員工來說，他的項(xiàng)目經(jīng)理就代表了組織，激活區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)理就以為這激活了所有員工。
而項(xiàng)目經(jīng)理作為公司組織的個(gè)體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動(dòng)所得，更多的是個(gè)人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實(shí)的權(quán)力感。
公司項(xiàng)目單元基本都在野外，對(duì)于家庭的照顧很少，有時(shí)候工作難免照顧不到家庭?，F(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個(gè)平衡，這時(shí)候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學(xué)問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應(yīng)該在合理的范圍內(nèi)予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個(gè)體。
第四、組織要善于學(xué)習(xí)改變。
在傳統(tǒng)的組織與個(gè)人的關(guān)系里往往是組織要求個(gè)體多一點(diǎn)，特別是個(gè)體對(duì)組織的忠誠、服從以及效績。而現(xiàn)代職場關(guān)系個(gè)體更需要的是與組織的平等，公正的對(duì)待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關(guān)系，而是與組織的共生關(guān)系。
在目前這個(gè)個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個(gè)體感恩組織，相互平等的對(duì)話，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個(gè)新型組織需要考慮與研究的課題。
以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時(shí)間里再次拜讀此書相信會(huì)有更好的理解，不管是個(gè)體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時(shí)代里不斷學(xué)習(xí)才能不被這個(gè)大時(shí)代淘汰。
供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。
文化與組織讀后感篇二
陳春花教授闡述了這個(gè)變化莫測的時(shí)代，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例，從理論延伸到實(shí)踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個(gè)行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來機(jī)遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對(duì)或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)體作為組織的基礎(chǔ)，個(gè)體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個(gè)體來說，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點(diǎn)，書中有一半的內(nèi)容都是實(shí)踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個(gè)方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效檢驗(yàn)、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個(gè)方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，我對(duì)其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點(diǎn)感悟。
陳教授提到激活組織的第一個(gè)方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會(huì)造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的。”實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊(duì)為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織對(duì)客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)小組從設(shè)計(jì)開始，可全程對(duì)最終價(jià)值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時(shí)，職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門在每年做預(yù)算的時(shí)候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報(bào)送時(shí)間的先后順序也存在矛盾。因此，這項(xiàng)工作應(yīng)該由一個(gè)小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報(bào)表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財(cái)務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項(xiàng)目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財(cái)務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對(duì)顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動(dòng)協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識(shí)的人才，各個(gè)小單元的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時(shí)，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的途徑，并且每個(gè)人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個(gè)“小碧桂園”，每個(gè)區(qū)域的總裁都明晰旗下每個(gè)項(xiàng)目的狀況，一個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個(gè)最完美的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個(gè)小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點(diǎn)。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項(xiàng)目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機(jī)制，給予員工最大化的獲取新機(jī)會(huì)的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個(gè)員工的成長，同時(shí)熟悉每個(gè)崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)同力，能站在對(duì)方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊(duì)文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的'狀態(tài)中，利于公共平臺(tái)發(fā)布團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)信息和工作成果。鼓勵(lì)員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個(gè)員工參與度，提高業(yè)績與每個(gè)人相關(guān)的時(shí)候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報(bào)，不管是工資增加還是發(fā)展機(jī)會(huì)等重要資源，員工就會(huì)增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達(dá)成組織的目標(biāo)。
集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是小單元，組員為了團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話，這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會(huì)再讀第二遍，一定會(huì)寫出不同的感想。
文化與組織讀后感篇三
利用三天的時(shí)間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時(shí)間對(duì)于理解怎么樣去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)組織的活力這個(gè)課題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，給我?guī)淼囊粋€(gè)全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機(jī)，個(gè)人發(fā)展與組織的結(jié)合共同健康長期的發(fā)展。
本書提供的是一個(gè)激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時(shí)代中能將個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來。下面就談?wù)勛x完本書后的一些感想。
一
快速變化時(shí)代下的組織特征。
現(xiàn)在的時(shí)代是技術(shù)革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，不斷刷新的人們對(duì)行業(yè)認(rèn)知的一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代。不確定性的飛速變化是這個(gè)時(shí)代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個(gè)飛速變化的時(shí)代，強(qiáng)化組織的危機(jī)意識(shí)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力，只有不斷的學(xué)習(xí)調(diào)整，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐才是一個(gè)組織長期健康發(fā)展的法寶。
目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務(wù)型企業(yè)。經(jīng)過近幾年的產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)發(fā)展成為從火工品的生產(chǎn)，爆破施工知道礦山采掘的一個(gè)綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認(rèn)為對(duì)手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認(rèn)的對(duì)手，但是目前的技術(shù)革新以及資本市場的進(jìn)入，已經(jīng)在慢慢改變這個(gè)傳統(tǒng)的礦山服務(wù)行業(yè)。
隨著大型機(jī)械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術(shù)應(yīng)用，目前全國的雷管生產(chǎn)銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預(yù)測隨著機(jī)械技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會(huì)不會(huì)全部由機(jī)械破碎采掘替代，在隧道掘進(jìn)盾構(gòu)機(jī)已經(jīng)在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。
目前履帶式破碎機(jī)已經(jīng)在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應(yīng)用，機(jī)械技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)是目前我們這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對(duì)手。
二
政策影響。
隨著國家去產(chǎn)能政策的實(shí)施及環(huán)保要求。目前的達(dá)不到行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的小型礦山被強(qiáng)制關(guān)停。但是對(duì)于資源的需求不會(huì)改變，在一個(gè)大型礦區(qū)內(nèi)集中大規(guī)模開采并對(duì)資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個(gè)新導(dǎo)向。
從公司目前炸藥的生產(chǎn)比例可以很好的反應(yīng)這一現(xiàn)狀。這就要求公司對(duì)以前傳統(tǒng)的炸藥的生產(chǎn)模式進(jìn)行改變。由以前的固定廠點(diǎn)生產(chǎn)、庫房儲(chǔ)存、配送變成針對(duì)某一礦區(qū)的訂單生產(chǎn)（這個(gè)訂單時(shí)間短，準(zhǔn)備期不超過24小時(shí)），而且針對(duì)目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲(chǔ)存存在很多問題。這樣就要求企業(yè)對(duì)目前的以生產(chǎn)為主向服務(wù)轉(zhuǎn)變，與下游緊密聯(lián)系，及時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展思路。
三
資本的潛在影響。
隨著新技術(shù)的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變已經(jīng)初現(xiàn)端倪。
四
個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。
個(gè)人的發(fā)展需要組織做為平臺(tái)，離開組織個(gè)人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學(xué)習(xí)成長。同樣個(gè)人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當(dāng)于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。
個(gè)人創(chuàng)新對(duì)于組織的作用。
一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個(gè)體，打造價(jià)值共享，是一個(gè)組織的管理核心。
個(gè)體在組織中所實(shí)現(xiàn)的一般有以下幾點(diǎn)：勞動(dòng)所得，個(gè)人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時(shí)個(gè)體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關(guān)系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯(cuò)誤也較多。組織應(yīng)充分尊重這百分之二十的強(qiáng)烈想發(fā)展的個(gè)體，應(yīng)該能包容這些個(gè)體所犯的錯(cuò)誤，不能應(yīng)為干的多錯(cuò)的多而在升值及獎(jiǎng)勵(lì)中打擊這些個(gè)體，導(dǎo)致組織一潭死水，從而導(dǎo)致人才的流失。
組織在發(fā)展個(gè)體時(shí)的方法。
第一、充分發(fā)揮個(gè)體作用（或建立新的合伙制度）。
對(duì)于目前公司的運(yùn)行實(shí)際，公司的個(gè)體應(yīng)該就是項(xiàng)目部，怎么樣去激活這一個(gè)個(gè)項(xiàng)目部的作用，是一個(gè)值得研究的課題。項(xiàng)目部及子公司目前的運(yùn)行模式就是公司下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部按照指標(biāo)完成任務(wù)。充分授權(quán)項(xiàng)目部，擴(kuò)大項(xiàng)目權(quán)力，激活其開拓能力，將項(xiàng)目部看成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實(shí)是一個(gè)需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財(cái)權(quán)分配能力，人事任命權(quán)力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與公司的發(fā)展成果合理化分配。
第二、打破目前存在的部門壁壘。
對(duì)于目前的運(yùn)營模式，公司的部門機(jī)關(guān)擔(dān)負(fù)的是管理模式，這種等級(jí)森嚴(yán)的官僚體系管理不適應(yīng)目前公司的快速發(fā)展要求。
公司部門機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)有目前的管理職能向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨(dú)立運(yùn)行單元的項(xiàng)目部串聯(lián)好，保證每個(gè)單元個(gè)體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個(gè)體之間的運(yùn)行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。
組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個(gè)體單元的發(fā)展服務(wù)。
第
三、
對(duì)于員工來說，他的項(xiàng)目經(jīng)理就代表了組織，激活區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)理就以為這激活了所有員工。
而項(xiàng)目經(jīng)理作為公司組織的個(gè)體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動(dòng)所得，更多的是個(gè)人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實(shí)的權(quán)力感。
公司項(xiàng)目單元基本都在野外，對(duì)于家庭的照顧很少，有時(shí)候工作難免照顧不到家庭?，F(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個(gè)平衡，這時(shí)候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學(xué)問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應(yīng)該在合理的范圍內(nèi)予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個(gè)體。
第四、組織要善于學(xué)習(xí)改變。
在傳統(tǒng)的組織與個(gè)人的關(guān)系里往往是組織要求個(gè)體多一點(diǎn)，特別是個(gè)體對(duì)組織的忠誠、服從以及效績。而現(xiàn)代職場關(guān)系個(gè)體更需要的是與組織的平等，公正的對(duì)待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關(guān)系，而是與組織的共生關(guān)系。
在目前這個(gè)個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個(gè)體感恩組織，相互平等的對(duì)話，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個(gè)新型組織需要考慮與研究的課題。
以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時(shí)間里再次拜讀此書相信會(huì)有更好的理解，不管是個(gè)體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時(shí)代里不斷學(xué)習(xí)才能不被這個(gè)大時(shí)代淘汰。
供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。
文化與組織讀后感篇四
讀書筆記，希望對(duì)您有幫助！
本書一共五個(gè)章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個(gè)方面進(jìn)行了論述。
第一、效率來源于協(xié)同而非分工。
直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點(diǎn)，這實(shí)際上是對(duì)整個(gè)管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點(diǎn)，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗(yàn)證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長。
第二、激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非績效考核。
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會(huì)帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，這是一個(gè)非常棒的改變。
讀書筆記，希望對(duì)您有幫助！
第三、新文化。
價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會(huì)議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識(shí)水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
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益匪淺。
第一項(xiàng)工作：打破內(nèi)部平衡。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級(jí)制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識(shí)型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，讀后感一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對(duì)于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
第二項(xiàng)工作：基于契約的信任。
華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對(duì)個(gè)體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣?，在具體情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識(shí)；第四，確保人們因?yàn)楹玫目冃Ф玫匠姓J(rèn)；第五，確保人們因?yàn)榕Χ玫匠姓J(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會(huì)感受組織公平，努力后得到肯定，會(huì)提升職工工作滿意度和工作績效。
讀書筆記，希望對(duì)您有幫助！
成員一道，讓團(tuán)隊(duì)有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值，讓每個(gè)人都得到成長！作者：齊瑞賢，希望能幫助您！
文化與組織讀后感篇五
許久沒有整理自己的書柜了，不知不覺已蓋上了點(diǎn)灰塵，整理時(shí)發(fā)現(xiàn)了這本書《幼兒園組織與管理》,應(yīng)該是讀本科時(shí)的書籍，上面還記錄了老師的聯(lián)系方式。再次翻開這本書，覺得很多內(nèi)容是非常實(shí)用的。本書共分十一章，涵蓋幼兒園全面管理內(nèi)容，更好地理解什么是管理？什么是幼兒園管理？管理的方法等。
管理是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。
幼兒園是對(duì)幼兒實(shí)施教育的機(jī)構(gòu)，是幼兒集體生活的場所，幼兒的安全至關(guān)重要。隨著社會(huì)的發(fā)展，對(duì)幼兒園的任務(wù)提出了越來越高的要求。整個(gè)幼兒教育的核心為幼兒園的課程與安全工作，保證幼兒身心全面發(fā)展。
書中細(xì)致闡述到幼兒園所有的涉及的內(nèi)容，如安全工作做到1.預(yù)防為主，防患未然；2.組織有序，和諧自然；3.提供充分的活動(dòng)時(shí)間和空間4.教育與信任并重，處理好"管"和"放"的關(guān)系。
（一）建立完善的幼兒園安全管理制度。
（二）制定合理的安全管理措施。
1.提高教師自身的安全意識(shí)，做到防患于未然。
要做好幼兒安全教育，作為是幼兒教育工作者必須以身作則言傳身教，所以必須提高教師自身的安全意識(shí)，在日常生活中時(shí)要時(shí)刻關(guān)注幼兒的安全。定期組織安全工作經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，結(jié)合安全活動(dòng)，設(shè)置一些有關(guān)的模擬情景，讓教師們討論，通過反復(fù)思考，與實(shí)際操作，共同提高工作能力。提高教師自身的安全意識(shí)，還應(yīng)提高教師處理意外事故的能力，一旦發(fā)生事故，應(yīng)懂得如何在最短的時(shí)間里給予處理，將損傷減少到最低限度。
2.讓安全教育深入幼兒的心中，使其學(xué)會(huì)自我保護(hù)。
幼兒園的安全教育包括防電、防火、防中毒、防燙傷、防墜傷，防異物入口、鼻、耳等內(nèi)容。由于幼兒的本身的年齡特點(diǎn)，采取講故事、背兒歌、玩游戲等方式進(jìn)行教育。家長或教師對(duì)耳聞目睹的有關(guān)墜傷、藥物中毒等事件，應(yīng)及時(shí)講給幼兒聽，使他們引以為戒，強(qiáng)化他們的安全意識(shí)，培養(yǎng)其應(yīng)急能力。教師還可圍繞安全教育這一主題，結(jié)合語言故事、兒歌、常識(shí)、游戲等教育手段，組織一些自救活動(dòng)或游戲，為幼兒創(chuàng)設(shè)磨練的環(huán)境和設(shè)置情景，讓幼兒在活動(dòng)中了解必要的應(yīng)急知識(shí)及自我保護(hù)的技能。例如：寒假期間在放煙火時(shí)，幼兒在了解了火的用途和危害后，可以進(jìn)行自救演習(xí)，用毛巾、床單塞門縫，用濕毛巾捂嘴巴，以及緊急情況出現(xiàn)時(shí)如何快速離開危險(xiǎn)場地。
這本書應(yīng)該把它放身邊，隨時(shí)可以讀，提升自我的管理能力。
文化與組織讀后感篇六
《組織行為學(xué)》是一門十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為研究對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。
學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
在閱讀過這本書后，我覺得書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理。所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段。所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評(píng)比制度、表揚(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績效的手段和方法。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。
國內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。在這里我想就聯(lián)想集團(tuán)談?wù)勛约旱目捶ā?BR> 聯(lián)想集團(tuán)，它是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹?。?lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。
為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。
聯(lián)想公司正是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度，力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵(lì)機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實(shí)例。
其次，人是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，更是知識(shí)動(dòng)物。人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。每個(gè)人都需要周圍人的支持、鼓勵(lì)與幫助。領(lǐng)導(dǎo)的一次不恰當(dāng)?shù)呐u(píng)，一場不該有的爭吵，就很有可能對(duì)一名員工產(chǎn)生傷害。
這就說明管理層的表率行為確是很重要的。研究表明：人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì)跟著效仿。如此一來，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì)毀滅。
而異，因材施獎(jiǎng)，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚力，使員工的個(gè)人需要和整體的管理目標(biāo)合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領(lǐng)導(dǎo)本人的言行，用良好的作風(fēng)來感染每一位員工。在員工有所成就時(shí)，就要對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)和褒獎(jiǎng)。在員工犯錯(cuò)時(shí)，也要耐心的進(jìn)行批評(píng)，切莫失去理智。
這就是我在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后，結(jié)合一些具體實(shí)例，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。
文化與組織讀后感篇七
《三國時(shí)期英雄人物個(gè)體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個(gè)等式對(duì)我來說印象十分深刻，曾經(jīng)也看過很多關(guān)于思辨的書，但唯獨(dú)這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結(jié)。
道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學(xué)專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對(duì)于文科生出身的我來說，數(shù)學(xué)領(lǐng)域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對(duì)“成功”奧秘的渴求，半知半解的對(duì)這樣一個(gè)問題進(jìn)行了了解。可測量性就是將測量的事物進(jìn)行量化，通過這樣一個(gè)過程能夠大致的得出一個(gè)估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠(yuǎn)大且宏觀的前途。ceo就是一種同時(shí)具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個(gè)公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個(gè)割據(jù)勢力比作一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個(gè)時(shí)代背景下努力的壯大自己的隊(duì)伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當(dāng)時(shí)的能夠得到自己的土地和人民，更遠(yuǎn)大的理想是結(jié)束一個(gè)**的時(shí)代統(tǒng)一中華，對(duì)于每一個(gè)割據(jù)勢力來說都有自己的一個(gè)主要的創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，他們在整個(gè)格局中扮演著重要的角色，一個(gè)團(tuán)體在這場**中的成就是可以被估值的，占領(lǐng)了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團(tuán)體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個(gè)變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個(gè)自己的標(biāo)準(zhǔn)：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結(jié)合這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，我們很容易看出決定了一個(gè)團(tuán)體可放大性的因素就是他們的大bo，在當(dāng)時(shí)有一個(gè)時(shí)髦的稱謂，叫做主公。
在三國時(shí)期眾多的團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人中給我印象最深的有兩個(gè)，一個(gè)是袁紹，另外一個(gè)是劉備，從某種程度上來說，他們其實(shí)就是當(dāng)時(shí)背景下的兩個(gè)極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當(dāng)時(shí)最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個(gè)爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財(cái)力物力，可以說連當(dāng)時(shí)的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個(gè)世界的袁紹有著不同的結(jié)局，一個(gè)成就一番王業(yè)，一個(gè)郁郁而終。袁紹團(tuán)隊(duì)和劉備團(tuán)隊(duì)是當(dāng)時(shí)非?；馃岬膭?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)出身顯貴，一個(gè)沒落貴族，他們兩個(gè)的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個(gè)人對(duì)他的評(píng)價(jià)是，器小無遠(yuǎn)見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實(shí)，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻(xiàn)帝流落在外，按理來說，如果誰把這個(gè)當(dāng)時(shí)名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進(jìn)諫，希望袁紹能夠把獻(xiàn)帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個(gè)沒落的天子，我們迎過來沒一點(diǎn)用處，還浪費(fèi)一個(gè)人的糧食，猶豫不決，錯(cuò)失了最好的良機(jī)，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠(yuǎn)了，因?yàn)楂I(xiàn)帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營許都剩下的就是老弱病殘，這個(gè)時(shí)候謀士田豐進(jìn)諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個(gè)萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結(jié)果他又錯(cuò)過一次絕佳的機(jī)會(huì)，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關(guān)系，難怪曹操會(huì)無所顧忌的傾巢而出，就是因?yàn)樗系搅嗽B不可能有這樣的見識(shí)。
第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經(jīng)很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強(qiáng)，但是這個(gè)時(shí)候的袁紹已經(jīng)進(jìn)入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關(guān)入了大牢，而且還被假象迷惑，對(duì)沮授的建議也置之不理，最終導(dǎo)致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標(biāo)志著袁紹勢力正式從歷史舞臺(tái)退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結(jié)論，袁紹確實(shí)是一個(gè)有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠(yuǎn)見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個(gè)王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會(huì)讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個(gè)童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機(jī)意識(shí)減弱，個(gè)人驕縱情緒高漲，對(duì)什么都不看在眼里，形成了自己一個(gè)狹隘的世界觀，從十八路諸侯會(huì)盟輕視劉備和不思進(jìn)取只為一點(diǎn)眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風(fēng)格，做事太猶豫，戰(zhàn)機(jī)稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對(duì)于劉備來說，我個(gè)人對(duì)他的評(píng)價(jià)是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個(gè)大熔爐下，能夠堅(jiān)持自己立身原則的確實(shí)不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關(guān)，他認(rèn)為一個(gè)帝王之后就應(yīng)該表現(xiàn)出這樣的氣質(zhì)，我不求別人認(rèn)同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實(shí)是因?yàn)樗@樣的品格或者氣質(zhì)幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個(gè)人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎(jiǎng)賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個(gè)時(shí)候還是非常內(nèi)斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會(huì)惹怒這個(gè)笑面虎，這也是他當(dāng)時(shí)表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對(duì)那個(gè)問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機(jī)，吞吐天地之志也”曹操對(duì)劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動(dòng)聲色，既是機(jī)智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個(gè)人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個(gè)就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報(bào)竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時(shí)閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領(lǐng)徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會(huì)背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動(dòng)，劉備與徐州結(jié)緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時(shí)時(shí)都可以見到的，他是一個(gè)自律的人，能夠在各個(gè)場合知道自己的身份，也能夠時(shí)刻以皇室宗親的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，也正是因?yàn)樗倪@些個(gè)人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個(gè)理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯(cuò)，但還有一個(gè)根本因素，那就是領(lǐng)導(dǎo)人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會(huì)來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質(zhì)處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個(gè)人能力舞臺(tái)秀（一家之談），劉備的品質(zhì)表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個(gè)不同的人，兩種不同的命運(yùn)，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結(jié)局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟(jì)于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結(jié)合，對(duì)于個(gè)體行為的可放大性研究都逃不出一個(gè)簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學(xué)》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨(dú)特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個(gè)“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個(gè)長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應(yīng)該拒絕這樣一個(gè)過程?？v觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對(duì)“人”這樣一個(gè)字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認(rèn)同的觀點(diǎn)就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個(gè)人該如何管理自身個(gè)體行為，個(gè)體應(yīng)該樹立什么樣的價(jià)值觀，對(duì)待各類事物應(yīng)該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個(gè)長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會(huì)，去領(lǐng)悟，而要將個(gè)體行為可放大性延伸到正無窮時(shí)，我們首先要做到的就是，成為一個(gè)人，無愧于心，無愧于社會(huì)。
文化與組織讀后感篇八
《組織部來了個(gè)年輕人》這篇小說寫的是青年教師林震被調(diào)到區(qū)委會(huì)后，在工作中碰壁，困惑，迷茫的故事。小說以處理麻袋廠黨支部的問題為中心情節(jié)展開敘述，通過工作和愛情兩方面，塑造了林震，劉世吾，趙慧文等一個(gè)個(gè)鮮活的形象。
小說的中心人物林震，他富有理想主義，對(duì)黨支部的歪風(fēng)邪氣不滿，他想要通過自己的努力去改變現(xiàn)狀。但他又是單純的，和劉世吾等人比起來是弱小的，他懷著一股熱情想要改變組織部存在的一些壞習(xí)氣，勇敢的向上級(jí)提出批評(píng)，卻沒想到?jīng)]有任何人給予理睬，他感到氣憤，也使得他的反抗意志更加堅(jiān)定。他有過惶恐，但卻沒有退卻。林震與許許多多的年輕人一樣，作為一個(gè)涉世未深的新生兒踏進(jìn)社會(huì)，對(duì)一切充滿了熱情。在他的頭腦中，生活就應(yīng)該像黨允諾的一樣，單純明朗，人們應(yīng)該按照黨章那樣循規(guī)蹈矩。然而事實(shí)并非如此。他困惑，自然也不能接受。但令人佩服的是，即使對(duì)革命的熱情被壓迫在社會(huì)的洪流中，也仍然繼續(xù)為之努力。他就是社會(huì)主義新勢力與舊官僚主義、形式主義作斗爭的象征。也許有的人會(huì)說，若干年后的林震，或許就會(huì)被社會(huì)同化，對(duì)社會(huì)屈服，成為下一個(gè)“劉世吾”。這不禁讓我想到另一篇小說《活動(dòng)變?nèi)诵巍防锬蔷潇o宜對(duì)倪正吾說的話；“人們都是這樣的，年輕時(shí)候覺得社會(huì)不合理，要和社會(huì)作戰(zhàn)。最后卻總是要和社會(huì)和解，個(gè)人與社會(huì)達(dá)到彼此的兩利。”選擇沒有對(duì)錯(cuò)，只要記住學(xué)會(huì)肯定自己的價(jià)值。
趙慧文也挺有意思。她和林震是年輕黨員的兩種代表。前者初入社會(huì)積極性還沒有被殘酷的現(xiàn)實(shí)打擊，后者則是在工作和婚姻中遇到挫折后漸漸失去了熱情。當(dāng)她遇到林震之后，她說自己好像又年輕了，不難想象，林震就像那以前的自己，但現(xiàn)在的她終于還是在那氛圍中失去了勇氣，默認(rèn)不反抗。而林震的出現(xiàn)，仿佛又帶給了她一絲的希望，她理解林震，鼓勵(lì)林震，支持他與一些組織部的歪風(fēng)邪氣作斗爭，做她沒有勇氣做的事。很多人說在那個(gè)年代，趙慧文是聰明的，既達(dá)到了想要的目的，又不怕?lián)p害自己的利益。
而我印象最深的是劉世吾。他在小說里被塑造成一個(gè)新式官僚主義形象，身上帶有嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)和習(xí)氣，但卻一點(diǎn)也沒讓我討厭。他是一個(gè)有智有謀的人，會(huì)統(tǒng)籌大局，懂得適可而止，也是對(duì)一切事物看得最透徹的一個(gè)人物，心里面什么都明白。他有時(shí)能把工作做得很出色，并且還有一套堅(jiān)固的理論，“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論”、“成績基本論”、“條件成熟論”。他仿佛是一個(gè)看透一切的“哲學(xué)家”，成了對(duì)事業(yè)、對(duì)生活的旁觀者。他沒有熱烈的愛，也沒有強(qiáng)烈的憎。他容忍一切。他喜歡沉浸在小說，詩歌的假想世界里，他不想睜開眼睛去看到這個(gè)紛擾的世界，但是生活和工作又必須繼續(xù)下去，所以他只好選擇睜一只眼閉一只眼。而他和林震在餛飩店吃飯的那一段，確實(shí)讓人覺得很動(dòng)容，他連用了幾個(gè)“我曾經(jīng)”“我想”，他何曾不努力過，何曾沒有抗?fàn)庍^？他也曾血?dú)夥絼倯阎鴿M腔熱血想要干出一番大事業(yè)，但現(xiàn)實(shí)的摧殘也將他磨礪成如今的樣子，他終于厭倦了，覺悟了，總之那一段，把劉世吾寫得既無奈又心酸。從另一個(gè)角度說，林震只是組織部一個(gè)新來的黨員，但劉世吾不同，他是組織部的副部長，他當(dāng)然可以將問題上報(bào)，可以主動(dòng)去抓工作，但要是出了什么差錯(cuò)，他努力幾十年的職位還保不保得??？得到的越多自然就更害怕失去。所以他只好裝作漠不關(guān)心，只好常常將“就那么回事”掛在嘴邊，只好與群眾和工作都保持適當(dāng)?shù)木嚯x。他只是一個(gè)受害者，在現(xiàn)實(shí)生活中成為了官僚主義的犧牲品。這也是他的可悲之處。更是他性格復(fù)雜性的表現(xiàn)。
在網(wǎng)上看到一則非常精彩的評(píng)論：“小說中的組織部內(nèi)的人物的形象，就像我們?nèi)松亟?jīng)的幾個(gè)階段。林震是我們作為社會(huì)新鮮人的青澀時(shí)期，趙慧文是在社會(huì)受挫后的低潮期，韓常新是一心為名利奮斗的中青年時(shí)期，劉世吾是看破世事的倦怠的中老年。而我們必須在復(fù)雜的社會(huì)，劇烈變化的社會(huì)潮流中找到自己的位置。你會(huì)做一個(gè)林震那樣勇于抗?fàn)幍娜藛幔銜?huì)因?yàn)榇煺鄱褛w慧文一蹶不振嗎，你會(huì)像韓常新那樣華而不實(shí)嗎，你會(huì)想劉世吾那樣看破世事嗎?？傆幸惶炷銜?huì)的，我們有可能成為他們其中的一個(gè)人或他們的合體?！币苍S做一個(gè)理想主義并不可怕，可怕的是失去和生活和那些錯(cuò)誤的對(duì)立面斗爭的勇氣。即使是深諳世事的劉世吾，也會(huì)對(duì)林震說一句：“有原則的并不只有你一個(gè)人。
千帆過盡之后你仍然可以選擇保持一顆赤子之心，也可以在紛擾的現(xiàn)實(shí)社會(huì)中學(xué)會(huì)適應(yīng)。成熟和單純永遠(yuǎn)不是對(duì)立的。
文化與組織讀后感篇九
一個(gè)人呆在家里，真無聊!看看報(bào)紙，忽然看到“外星人＂三個(gè)字．
＂啪?。⒉Ａ榱?，飛進(jìn)一架ufo，我的天哪，還真有外星人！怎么辦？外星人從ufo上走了下來，它對(duì)我似乎好奇，把我上下打量了一番后，嘰哩呱啦地一大堆話不像話的話．看我一字不說，它好像生氣了，我只好結(jié)結(jié)巴巴地說＂你好你好,abcd......屋力吧拉......媽里媽里轟......54321......＂它見我聽不懂它的話,一拍腦門,從口袋里一抓,小聲地嘀咕了幾句話,用翻譯器對(duì)我說：＂你好,剛才我可能嚇著你了,我是來旅游的，你不要害怕．＂可是，我的.腳還是不停地＂跳舞＂（發(fā)抖）．＂哦,那你.....你是哪......哪里人啊.＂＂我是火星人,叫尼落自.＂＂啊?你叫你弱智?＂它哈哈地笑了.我不在那么害怕,說：＂我叫周珈萱，很高興見到你．我一個(gè)人呆在家里，真無聊!＂＂那么你就到我的星球上玩玩吧．＂說完就一把拉走了我．a(chǎn)aa，讓5（我）寫16條（留言條）再走嘛！留言條如下：
爸媽我要去一趟火星，很快回來！
一到火星，呀，全是高科技！車子在天上飛，聽尼落自說，這些汽車不但不放尾氣，還放氧氣呢！這兒到處是參天大樹，草坪，小花，真美呀！我在尼落自的帶領(lǐng)下，參觀了好多地方，可真好玩！
尼落自把我送回了家，他告訴我，想來火星玩盡管打他電話．
文化與組織讀后感篇十
現(xiàn)代教學(xué)組織管理，是以構(gòu)建高效能的教學(xué)管理組織為其前提條件的?，F(xiàn)代教學(xué)管理組織，是隨著教學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大、班級(jí)授課制的出現(xiàn)，現(xiàn)代學(xué)校的產(chǎn)生而逐漸構(gòu)建起來的?，F(xiàn)代教學(xué)管理組織的構(gòu)建，推動(dòng)和促進(jìn)了教學(xué)組織管理的發(fā)展和完善?，F(xiàn)代教學(xué)管理組織，作為現(xiàn)代教學(xué)管理的重要工具和手段，已為越來越多的教學(xué)管理者所運(yùn)用，并在提高教學(xué)質(zhì)量、培養(yǎng)合格人才中發(fā)揮著極其重要的作用。
一、教學(xué)管理組織的特征
教學(xué)管理組織，作為人類社會(huì)的一個(gè)專門性組織，并不是從人類社會(huì)一開始就有的，而是近代學(xué)校教育產(chǎn)生和發(fā)展的產(chǎn)物和結(jié)果。嚴(yán)格地說，現(xiàn)代教學(xué)管理組織是隨著教學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，班級(jí)授課制的出現(xiàn)和現(xiàn)代學(xué)校的產(chǎn)生而逐漸構(gòu)建起來的。作為教學(xué)管理組織，從它構(gòu)建的那一天起，就既是靜態(tài)的組織機(jī)體，又是動(dòng)態(tài)的管理職能，是兩者對(duì)立統(tǒng)一的集合體。從靜態(tài)看，教學(xué)管理組織是一個(gè)根據(jù)一定學(xué)校的教學(xué)目標(biāo)而建立起來的組織機(jī)體；是不斷循環(huán)的教學(xué)活動(dòng)得以正常進(jìn)行的基本條件和保證。從動(dòng)態(tài)看，教學(xué)管理組織反映了教學(xué)管理的組織職能，是圍繞一定學(xué)校的教學(xué)目標(biāo)建立組織機(jī)構(gòu)，對(duì)組織中的全體人員安置職位，明確職責(zé)和職權(quán)，規(guī)定管理體制及信息交流等一系列管理職能，使之在實(shí)施教學(xué)目標(biāo)的活動(dòng)中，獲得最大的效益。據(jù)此，我們認(rèn)為教學(xué)管理組織，就是按照一定學(xué)校的教學(xué)目標(biāo)，運(yùn)用組織要素，進(jìn)行有機(jī)組合并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的一種專門性社會(huì)組織。
教學(xué)管理組織與其它社會(huì)管理組織相比，既有相同于一般社會(huì)管理組織的普遍性，又有不同于一般社會(huì)管理組織的特殊性。就其特殊性而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.存在的永恒性
伴隨著人類社會(huì)的產(chǎn)生和發(fā)展，產(chǎn)生了各種各樣的社會(huì)管理組織。但從總體上來看，它們大都是一個(gè)歷史范疇，即在一定的歷史條件下產(chǎn)生，又在一定的歷史條件下消亡。而教學(xué)管理組織則不然，自從它產(chǎn)生以后，就為人類社會(huì)所必需。只要人類社會(huì)存在一天，教學(xué)管理組織就有其存在的必然性。這是因?yàn)槿祟惿鐣?huì)的延續(xù)和發(fā)展，人類自身的繁衍和個(gè)體的生存與發(fā)展，一時(shí)一刻也離不開教育培養(yǎng)人的職能作用。教育的永恒性，決定了教學(xué)管理組織存在的永恒性。
2.自身的教育性
一般的社會(huì)管理組織的存在和發(fā)展，最主要的就是行使某一領(lǐng)域或某一方面專門的管理職能，以保證所要控制的某種活動(dòng)得以正常進(jìn)行。而教學(xué)管理組織的產(chǎn)生和發(fā)展，除了必須行使教學(xué)方面的管理職能，為提高教學(xué)質(zhì)量服務(wù)外，還必須發(fā)揮它的教育功能。這是因?yàn)閷W(xué)校里特別是中小學(xué)里的一切，不管是物質(zhì)的，還是精神的；不管是有形的，還是無形的，都會(huì)對(duì)青少年學(xué)生發(fā)生潛移默化的教育影響。教學(xué)管理組織當(dāng)然也不可能例外。不僅如此，教學(xué)管理組織自身的教育性，要比其它因素直接和明顯得多。
3.結(jié)構(gòu)的簡明性
一般的社會(huì)管理組織，特別是復(fù)雜的社會(huì)管理組織，其結(jié)構(gòu)往往是大幅度和多層次性的。而教學(xué)管理組織，特別是本章所要著重研究的中小學(xué)教學(xué)管理組織，在其結(jié)構(gòu)上則就要簡單明了得多。一般情況下，它僅有校長室（教務(wù)處）、教研組（年級(jí)組）和教師三個(gè)層次，每個(gè)層次所管轄的人員也都比較有限，因而具有管理層次少、管理幅度小的特點(diǎn)。
4.溝通的精神性
一般的社會(huì)管理組織，往往是圍繞著一定群體的物質(zhì)利益而展開各種各樣的管理活動(dòng)的，因而它們之間的信息溝通往往帶有明顯的物質(zhì)性。而教學(xué)管理組織雖然也可能服務(wù)和服從于一定社會(huì)一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，但是就其內(nèi)部而言，不管哪一個(gè)層次，哪一類人員之間的信息溝通，都是圍繞著“傳道、授業(yè)、解惑”進(jìn)行的，因而帶有鮮明的精神性或者說非物質(zhì)性的.特點(diǎn)。這種信息溝通的非物質(zhì)性，使教學(xué)管理組織自身的純潔，有了較為可靠的保證。
5.建制的靈活性
一般的社會(huì)管理組織，特別是官方的社會(huì)管理組織，它的產(chǎn)生和發(fā)展一般都有嚴(yán)格的規(guī)定，從上到下也往往有固定的模式，在其建制上常常是大同小異。教學(xué)管理組織的建制，雖然也有一定的原則和規(guī)范，但適應(yīng)教學(xué)管理的需要是其核心的要求。不要說不同類型不同規(guī)模學(xué)校的教學(xué)管理組織，在其建制上可以有所不同；就是相同類型相同規(guī)模學(xué)校的教學(xué)管理組織，在其建制上也可以有所不同。這在教育管理體制特別是學(xué)校內(nèi)部管理制改革以后，已成為一種客觀存在的事實(shí)。教學(xué)管理組織建制的靈活性，帶來了教學(xué)組織管理的有效性。
二、教學(xué)管理組織構(gòu)建的意義
如前所述，構(gòu)建教學(xué)管理組織，是實(shí)施教學(xué)組織管理的前提條件。如果離開了教學(xué)管理組織的構(gòu)建及其作用的發(fā)揮，教學(xué)組織管理就會(huì)走入死胡同。由此可見，構(gòu)建教學(xué)管理組織，對(duì)于教學(xué)組織管理的順利進(jìn)行和健康發(fā)展，有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。具體地說，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
教學(xué)組織管理的重要任務(wù)之一，就是要把教學(xué)線的所有人員組織起來，納入一定的組織系統(tǒng)之中，并形成合理的組織結(jié)構(gòu)，做到人盡其才，才盡其用，從而發(fā)揮整體大于部分之和的功能。而要完成這個(gè)任務(wù)，就必須構(gòu)建和依靠教學(xué)管理組織。這是因?yàn)?，?gòu)建和完善教學(xué)管理組織的過程，也就是組織和調(diào)配教學(xué)人員的過程，也就是把不同性質(zhì)的教學(xué)人員安置在不同的教學(xué)崗位上的過程，也就是把各類教學(xué)人員納入組織系統(tǒng)之中并形成合理結(jié)構(gòu)的過程，也就是根據(jù)教學(xué)的不同需要發(fā)揮不同教學(xué)人員不同作用并形成合力的過程。這就是說，構(gòu)建和完善教學(xué)管理組織的過程，也就是實(shí)施教學(xué)組織管理的過程，它們之間具有內(nèi)在同一性。
教學(xué)組織管理，離不開教學(xué)管理組織內(nèi)外的信息溝通。教學(xué)組織管理的信息溝通，當(dāng)然不能排斥非正式渠道非組織系統(tǒng)的溝通，但在實(shí)際工作中，起著主要作用。使用頻率最高的還是正式渠道組織系統(tǒng)的溝通。這就是說，要使教學(xué)組織管理的信息溝通順暢、快捷、準(zhǔn)確、有效，就必須構(gòu)建和依靠教學(xué)管理組織，以建立鍵全教學(xué)網(wǎng)絡(luò)，疏通聯(lián)系渠道，從而實(shí)現(xiàn)上下貫通，左右協(xié)調(diào)，保證思想認(rèn)識(shí)和行動(dòng)步調(diào)上的一致性。只有這樣，教學(xué)組織管理的優(yōu)勢，才能得到有效的發(fā)揮，并使之逐步走上科學(xué)化的軌道。
教學(xué)組織管理的目的，是為了更好地實(shí)施和實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)，不斷提高教學(xué)質(zhì)量，努力培養(yǎng)合格人才。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，有大量具體而細(xì)致的工作需要我們?nèi)プ觥Ｆ渲惺紫仁潜仨毎呀虒W(xué)總目標(biāo)具體化，并分解到不同的部門和個(gè)人，從而使不同的部門和個(gè)人明確各自在實(shí)施和實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)中，各有哪些權(quán)力，應(yīng)負(fù)多少責(zé)任，做到各行其權(quán)，各負(fù)其責(zé)，避免權(quán)力爭奪和責(zé)任推諉現(xiàn)象的發(fā)生。做好這項(xiàng)工作的中心環(huán)節(jié)，就是構(gòu)建和完善教學(xué)管理組織。這是因?yàn)?，只有?gòu)建和完善教學(xué)管理組織，才能使教學(xué)的目標(biāo)分解到不同的部門和個(gè)人成為可能，并明確落實(shí)各種職責(zé)，使教學(xué)組織管理具有規(guī)范化的操作程序。
三、教學(xué)組織管理的內(nèi)涵
根據(jù)組織管理的一般要求，我們可以對(duì)教學(xué)組織管理作一簡要的界定：教學(xué)組織管理是指根據(jù)教學(xué)管理的需要，建立健全教學(xué)管理組織，并在組織內(nèi)部劃分一定的層級(jí)，設(shè)置一定的職位，配備一定的人員，賦予一定的權(quán)力，落實(shí)一定的職責(zé)；同時(shí)圍繞提高教學(xué)質(zhì)量，培養(yǎng)合格人才這個(gè)根本目的，來確定教學(xué)管理組織內(nèi)部上下級(jí)之間隸屬關(guān)系和橫向間的分工協(xié)作關(guān)系，從而使教學(xué)管理組織的組織、協(xié)調(diào)、控制等管理職能，得到最充分的發(fā)揮，促使教學(xué)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。簡單地說，教學(xué)組織管理，就是構(gòu)建教學(xué)管理組織，并充分發(fā)揮其管理職能，以保證教學(xué)目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的過程。
從上述教學(xué)組織管理內(nèi)涵的界定中，我們可以清楚地看到，教學(xué)組織管理與教學(xué)管理組織是有其內(nèi)在聯(lián)系的。教學(xué)管理組織是教學(xué)組織管理得以須利進(jìn)行的前提條件，教學(xué)組織管理是教學(xué)管理組織得以發(fā)揮作用的重要途徑，教學(xué)組織管理如果離開了教學(xué)管理組織的構(gòu)建及作用的發(fā)揮，它的發(fā)展就會(huì)走進(jìn)死胡同。同樣，教學(xué)管理組織如果不用來進(jìn)行教學(xué)組織管理，那么它的存在就是沒有必要的了。因此，教學(xué)組織管理與教學(xué)管理組織兩者之間是相互依存，缺一不可的，研究教學(xué)組織管理不能不著重探討教學(xué)管理組織的構(gòu)建等問題。
正因如此，教學(xué)組織管理的有效性，就取決于教學(xué)管理組織結(jié)構(gòu)的合理化、職責(zé)分工的嚴(yán)密化、組織紀(jì)律的嚴(yán)明化、影響方式的最優(yōu)化等多方面的因素。其中最重要的是能否建立健全教學(xué)指揮系統(tǒng)，能否充分發(fā)揮教導(dǎo)處的功能，能否切實(shí)加強(qiáng)教研組的建設(shè)，能否合理安排好教師的工作。如果這些工作做好了，那么教學(xué)組織管理的有效性，就會(huì)得到保證，并大大提高。
文化與組織讀后感篇十一
組織行為學(xué)作為一門管理心理學(xué)新發(fā)展的學(xué)科，研究的是個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，由此對(duì)整個(gè)組織性能的最大發(fā)揮進(jìn)行改進(jìn)。組織行為學(xué)涉及的學(xué)科有很多，主要是管理學(xué)、行為科學(xué)和社會(huì)科學(xué)，每一學(xué)科都對(duì)組織行為學(xué)做出了貢獻(xiàn)，同時(shí)組織行為學(xué)又利用多學(xué)科的原理進(jìn)行對(duì)組織的改造。
個(gè)體是組成群體的基本因子，而每個(gè)人在做出決策時(shí)，又受到群體、組織和其所處的環(huán)境等各方面因素的影響。西蒙曾經(jīng)說過：“管理就是決策?！彼悦總€(gè)人對(duì)自身做出的決策就是在管理自己。
個(gè)性作為一個(gè)人所具備的特質(zhì)，對(duì)個(gè)人決策的導(dǎo)向有不可估量的作用。個(gè)性的形成因素有很多，比如遺傳，環(huán)境和情景。其中受基因的影響最大，有人天生開朗，也有人生來憂郁，但基因并不能完全決定一個(gè)人的個(gè)性，環(huán)境對(duì)性格的形成影響也很大，比如我們在成長過程中所處的家庭環(huán)境，學(xué)習(xí)環(huán)境，社會(huì)環(huán)境等。不同的個(gè)性適合的職業(yè)也不同。比如有的人性格熱情直率，易于流露感情，處事急躁，就比較適合導(dǎo)游、推銷、演員等職業(yè)，而有的人安靜，辦事認(rèn)真，就比較適合文職工作。如果將脾氣急躁的人放到秘書的崗位上，讓熱情直率的人去做機(jī)要員，不僅會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮，還會(huì)影響整個(gè)組織的諧調(diào)、能力水平。所以作為管理者，對(duì)于下屬的性格特征至少要有大致的了解，對(duì)于每個(gè)人不同的定位要清晰，將每位員工安排到適合他的崗位上去，這一點(diǎn)十分重要。
除此以外，每個(gè)人的價(jià)值觀也不盡相同。價(jià)值觀影響著個(gè)體對(duì)不同客觀事物所采取的態(tài)度不同，進(jìn)而影響個(gè)體對(duì)不同客觀事物采取的行動(dòng)也不同。比如20世紀(jì)80年代初于中國開始流行的喇叭褲，最初的時(shí)尚挑戰(zhàn)了經(jīng)歷過文革的一代的審美價(jià)值，喇叭褲在那時(shí)甚至被認(rèn)為是流氓、犯罪的象征，但是卻迎合了當(dāng)時(shí)年輕人的審美，一條喇叭褲卻體現(xiàn)了兩代人不同價(jià)值觀的沖突。
我們在面對(duì)不同的人時(shí)，應(yīng)該通過多種途徑，比如穿著、神態(tài)、言談和其對(duì)事物的反應(yīng)，來對(duì)其價(jià)值觀有一個(gè)大致的判斷，了解其價(jià)值取向，就更有利于我們較容易地接近他，獲得其好感與信任，對(duì)于我們所要達(dá)成的目的，也就更有幫助。
不僅如此，作為企業(yè)管理者，應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注員工的滿意度，即員工對(duì)工作的態(tài)度，從而盡量使整個(gè)組織環(huán)境處于積極的狀態(tài)。最貼近我們生活的例子就是，我們在第一次上某位老師的課時(shí)，這位老師經(jīng)常會(huì)讓我們寫一個(gè)便條，內(nèi)容主要是我們對(duì)此課程會(huì)有什么期待，想要從中獲得什么等。我認(rèn)為這就是一個(gè)非常明顯的滿意度調(diào)查，只有了解了群體的需要，才能“對(duì)癥下藥”，獲得較好的回報(bào)。
除了個(gè)體，群體存在于組織內(nèi)部，也對(duì)組織具有巨大的影響作用。與組織行為學(xué)中的群體不同，勒龐認(rèn)為，個(gè)體的個(gè)性消失，并且多個(gè)個(gè)體同時(shí)關(guān)注于同一件事，無論他們身處遠(yuǎn)近，便構(gòu)成了群體，同時(shí)，群體是一個(gè)新的生物，具有自己特有的感情、思想，即“群體心理”。例如曾經(jīng)令人扼腕的“小月月事件”，所有在思想、感情上關(guān)注小月月的人都可以稱之為群體，即便有些人在電視機(jī)前關(guān)注，有些人在攝像機(jī)前關(guān)注。當(dāng)群體關(guān)注的事情上升到情感領(lǐng)域，每個(gè)人之間的差距便消失了，有些人極高的聰明才智可能會(huì)變得平庸，有些人非常特別的性格也會(huì)被磨平，所以若將群體視為一個(gè)整體，群體的智力水平很普通，能力也很普通，所以做決策的能力也很普通，非常明顯的案例即最近的“反日游行”群體。一群具有類似關(guān)注焦點(diǎn)和情感的人，大規(guī)模地集結(jié)在一起，形成了非常明顯的群體，所以他們做出的判斷，采取的行動(dòng)，都是很普通甚至非理性的。但是我認(rèn)為組織行為學(xué)中對(duì)于這類非正式群體的特征描述非常正確，也可以適用于在最近熱門事件中形成的群體，即自發(fā)性、成員交叉性、自然形成核心人物、排他性和不穩(wěn)定性。若有關(guān)部門能了解掌握并利用群體的一般特征，對(duì)于預(yù)防和解決“群體性事件”，都會(huì)有很大的幫助，而不是單純地以暴制暴。
書中還舉了“三個(gè)和尚”的例子，我認(rèn)為這也反應(yīng)了中國人在某些方面令人惋惜的地方。“一個(gè)中國人是條龍，三個(gè)中國人是條蟲”，有些時(shí)候中國人似乎并不善于團(tuán)結(jié)。我曾經(jīng)在一本書中看到過，一位華人遠(yuǎn)赴美利堅(jiān)，舉目無親，一日在大街上忽然看到另一個(gè)中國人，突然心中涌起一陣溫暖，快步上前滿臉笑容大聲問候。結(jié)果那位中國人先生眼睛微微一翻，下巴頓了一頓，便快步走開了。我相信如果中國人在某些方面能夠更加注重合作或者團(tuán)結(jié)，把自我界限模糊一些，或許對(duì)于提升整個(gè)民族的形象都會(huì)有很大的幫助。
個(gè)體在群體之中，群體包含著個(gè)體。組織行為學(xué)為我們觀察、理解個(gè)體與群體提供了很好的方法和視角，了解組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的不同組成成分，在何種情況下應(yīng)采用何種應(yīng)對(duì)方法，不僅需要對(duì)組織行為學(xué)具有很詳細(xì)的了解，還需要對(duì)其他學(xué)科如心理學(xué)、人類學(xué)等有深刻的認(rèn)識(shí)，更需要在實(shí)踐與閱歷中不斷豐富和完善自己對(duì)于某學(xué)科的理解和應(yīng)用，如此方能從組織內(nèi)部進(jìn)行改進(jìn)，做合格的現(xiàn)代管理者。
閻帥
文化與組織讀后感篇十二
通過對(duì)組織行為心理學(xué)的學(xué)習(xí)，我學(xué)會(huì)了很多同時(shí)也了解了一些以前不曾了解的專業(yè)范疇內(nèi)的問題，它向我們揭示了左右一個(gè)人行為的人們頭腦中的各種詭譎，由此我們可以認(rèn)識(shí)到人的有機(jī)體內(nèi)部始終存在著生命沖動(dòng)的本能傾向，這種本能傾向乃是由于有機(jī)體受到環(huán)境刺激作用而激發(fā)，以這種本能傾向?yàn)榛A(chǔ)尋求自身意象格局居中守正實(shí)際上策動(dòng)著人們每一種行為。人的這種本能傾向或者通過簡單理性在自然行為中獲得滿足，或者通過復(fù)雜理性在沖動(dòng)行為、有意行為、幽默行為、攻擊行為、嫉妒行為、反態(tài)行為、過失行為、退行行為、代償行為、投射行為、補(bǔ)償行為、升華行為、墮落行為、性行為、白日夢行為、變態(tài)行為乃至自殺行為中獲得滿足，或者通過第三條途徑在夢的行為與心因性本能行為中獲得滿足，或者通過最后一條出路在精神病癥中表現(xiàn)出來。只要抓住了人所共有的上述要素，我們就能夠比較清楚地認(rèn)識(shí)人的行為，辨察人的內(nèi)心欲求，而這正是解釋人的行為、預(yù)測人的行為、控制人的行為的前提條件。
知人者智，自知者明，強(qiáng)行者有志，勝人者有力，自勝者強(qiáng)；仁者見仁，智者見智，物以類聚，人以群分，欺詐成性的人往往都以人人相欺之類來為自己辯護(hù)，敵意心強(qiáng)的人總是想他人在憎恨自己；將要背叛的人言辭慚愧不安，內(nèi)心疑惑的人言辭雜亂無章，善良的人話少，浮躁的人話多，污蔑好人的人言辭游移不定，失職誤事的人言辭迂曲不明；勇敢的人剛毅，可以用憤怒激怒他們；智慧的人有謀略，可以用信義說服他們；仁德的人不虛假，可以用正義責(zé)難他們；位高的人輕權(quán)，可以用奉承左右他們；財(cái)大的人輕利，可以用名望威嚇?biāo)麄儯回澙返娜酥刎?cái)貨，可以用物質(zhì)引誘他們；不肖之徒容易被嚇住，可以用危難去嚇唬他們；愚昧的人不通事理，可以用表面的誠信去引導(dǎo)他們；跟智慧的人說話要靠淵博，跟笨拙的人說話要靠強(qiáng)辯，跟善辯的人說話要靠扼要，跟高貴的人說話要靠氣質(zhì)，跟富有的人說話要靠高雅，跟貧窮的人說話要靠利害，跟勇敢的人說話要靠果斷，跟卑賤的人說話要靠謙恭，跟負(fù)過的人說話要靠鼓勵(lì)，跟上進(jìn)的人說話要靠銳意進(jìn)取。
對(duì)人的行為的研究永遠(yuǎn)是一門深?yuàn)W的學(xué)問。光了解人所共有的諸要素還顯然不夠，我們還必須循此而進(jìn)注意人與人之間的基本區(qū)別，運(yùn)用人的性格分析的基本知識(shí)去成功而有效地理解人的行為，揣度人的心靈深處的欲求，而這正是解釋人的行為、預(yù)測人的行為、控制人的行為的關(guān)鍵。一旦我們掌握了人所共有的諸要素，能夠“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”，精于揣情摩意分析一個(gè)人的性格，對(duì)一個(gè)人的性格的微妙之處能夠做到概要的了解，懂得什么樣的刺激在什么樣的情境下作用于一個(gè)什么樣性格的人會(huì)引起什么樣的反應(yīng)，效法一個(gè)人的內(nèi)部動(dòng)力系統(tǒng)運(yùn)行的道理我們就不難知其所圖，明辨引起一個(gè)人活動(dòng)以及維持已引起的活動(dòng)并促使該活動(dòng)朝向某一目標(biāo)進(jìn)行的內(nèi)在作用亦即動(dòng)機(jī)所在，理解一個(gè)人特定的行為和言談究竟意味著什么進(jìn)而發(fā)掘一個(gè)人行為背后所隱藏的意義，從而以相當(dāng)?shù)木_性來解釋人的行為。同時(shí)與人謀事只要我們能夠“知其習(xí)性以引導(dǎo)之，明其目的以勸誘之，諳其弱點(diǎn)以威嚇之，察其優(yōu)勢以鉗制之”，時(shí)刻留心不忘其所圖，我們同樣也就不難一眼把人看穿，料定一個(gè)人在某種場合下將為何行動(dòng)以及會(huì)如何行動(dòng)，從而以相當(dāng)?shù)暮侠硇詠眍A(yù)測一個(gè)人的行為，以相當(dāng)?shù)挠行詠砜刂埔粋€(gè)人的行為.
文化與組織讀后感篇十三
陳春花教授闡述了這個(gè)變化莫測的時(shí)代，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例,從理論延伸到實(shí)踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個(gè)行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來機(jī)遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對(duì)或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)體作為組織的基礎(chǔ)，個(gè)體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個(gè)體來說，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點(diǎn)，書中有一半的內(nèi)容都是實(shí)踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個(gè)方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效檢驗(yàn)、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個(gè)方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，我對(duì)其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點(diǎn)感悟。
陳教授提到激活組織的第一個(gè)方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會(huì)造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的?！睂?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊(duì)為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織對(duì)客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)小組從設(shè)計(jì)開始，可全程對(duì)最終價(jià)值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時(shí)，職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門在每年做預(yù)算的時(shí)候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報(bào)送時(shí)間的先后順序也存在矛盾。因此，這項(xiàng)工作應(yīng)該由一個(gè)小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報(bào)表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財(cái)務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項(xiàng)目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財(cái)務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對(duì)顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動(dòng)協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識(shí)的人才，各個(gè)小單元的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時(shí)，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的途徑，并且每個(gè)人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個(gè)“小碧桂園”，每個(gè)區(qū)域的總裁都明晰旗下每個(gè)項(xiàng)目的狀況，一個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個(gè)最完美的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個(gè)小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點(diǎn)。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項(xiàng)目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機(jī)制，給予員工最大化的獲取新機(jī)會(huì)的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個(gè)員工的成長，同時(shí)熟悉每個(gè)崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)同力，能站在對(duì)方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊(duì)文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺(tái)發(fā)布團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)信息和工作成果。鼓勵(lì)員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個(gè)員工參與度，提高業(yè)績與每個(gè)人相關(guān)的時(shí)候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報(bào)，不管是工資增加還是發(fā)展機(jī)會(huì)等重要資源，員工就會(huì)增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達(dá)成組織的目標(biāo)。
集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是小單元，組員為了團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會(huì)再讀第二遍，一定會(huì)寫出不同的感想。
文化與組織讀后感篇十四
本書一共五個(gè)章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個(gè)方面進(jìn)行了論述。
直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點(diǎn)，這實(shí)際上是對(duì)整個(gè)管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點(diǎn)，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗(yàn)證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長。
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會(huì)帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，這是一個(gè)非常棒的改變。
價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會(huì)議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識(shí)水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因?yàn)檫@是激活組織的7項(xiàng)具體工作內(nèi)容，從組織的結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效、價(jià)值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個(gè)方面進(jìn)行了分析。讓我感到受益匪淺。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級(jí)制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識(shí)型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對(duì)于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對(duì)個(gè)體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣鳎诰唧w情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識(shí)；第四，確保人們因?yàn)楹玫目冃Ф玫匠姓J(rèn)；第五，確保人們因?yàn)榕Χ玫匠姓J(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會(huì)感受組織公平，努力后得到肯定，會(huì)提升職工工作滿意度和工作績效。
過段時(shí)間還需要把這本書再讀一遍，那個(gè)時(shí)候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時(shí)間我也好好用這些理論來指導(dǎo)我目前的工作，和班子成員一道，讓團(tuán)隊(duì)有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值，讓每個(gè)人都得到成長！
文化與組織讀后感篇十五
小說直接從題目就可以知道有個(gè)年輕人來到了組織部，而這個(gè)年輕人卻是不輕易放棄的。
林震是個(gè)富于理想主義精神、勇于進(jìn)取的人。當(dāng)他來到的組織部門時(shí)，對(duì)黨工作充滿了神圣的憧憬，他很單純，也有些幼稚，比如根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測黨的工作者的，不乏有些天真。他帶著他滿腔的熱血來到組織部，就像小說當(dāng)中開始不久寫道“他帶著一種節(jié)日興奮心情跑著到組織部第一副部長的辦公室去報(bào)到?！边@是他跟劉世吾的第一次見面。劉世吾是個(gè)有經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)歷的人，在他的面前，林震顯得是弱小的，他只能集中最大的注意力去聽他講一些他覺得相當(dāng)深?yuàn)W的概念。但是這時(shí)候他還是高興的。當(dāng)然正因?yàn)樗蛣⑹牢釋?duì)工作的態(tài)度的不同導(dǎo)致兩個(gè)人發(fā)生了尖銳的矛盾。在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會(huì)上林震顯得有點(diǎn)執(zhí)著勇猛他勇敢地站出來，提出一個(gè)人們需要深思的問題：“王清泉個(gè)人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個(gè)王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級(jí)的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機(jī)關(guān)的缺點(diǎn)！”但同時(shí)他又是矛盾的他判斷不清究竟那樣對(duì)，是納斯嘉的“對(duì)壞事絕不能容忍”對(duì)呢，還是劉世吾的“條件成熟論”對(duì)。劉世吾老道有經(jīng)驗(yàn)，他總能把他的思想打壓下去，變得模糊。
劉世吾的精神世界里充滿了冷漠，但這并不等于往日的革命熱情在他身上已經(jīng)完全泯滅。不，他對(duì)自己的生活方式有時(shí)也有不滿之感，因而他為了擺脫自己對(duì)實(shí)際生活的厭倦感情和無聊心緒，常常貪婪地讀小說、詩歌等文藝作品，從中寄托自己的思想感情，“夢想一種單純的、美妙的、透明的生活”?？墒钱?dāng)他睜開眼睛來看現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，那種“透明生活”的幻影就立即消失，心情又回到黯淡和灰色。他懷念過去的戰(zhàn)斗生活，然而對(duì)于眼前的日常工作和生活卻陷入極大的麻木與冷漠。像劉世吾這樣的小資產(chǎn)階級(jí)知識(shí)分子，他們在革命到來之前，昂揚(yáng)興奮，對(duì)革命抱著詩一般的幻想；然而一接觸革命實(shí)際，他們便容易失望。特別是社會(huì)主義革命事業(yè)，它本身就是一種十分繁瑣的事業(yè)。對(duì)于劉世吾來說，如果過去那種暴風(fēng)驟雨式的、充滿激情的戰(zhàn)斗生活曾經(jīng)鼓舞過他，那么當(dāng)前需要進(jìn)行堅(jiān)韌、瑣屑的日常工作的時(shí)候，現(xiàn)實(shí)在他眼里就失去了詩意。革命的日常工作不再是他的內(nèi)心要求，而變成了他的負(fù)擔(dān)。因此革命熱情隨之衰退，疲憊情緒應(yīng)運(yùn)而生。他自己的靈魂里害上了與時(shí)代對(duì)立、無愛無憎的精神冷漠癥。
你會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)《組織部來了個(gè)年輕人》里描寫的現(xiàn)象，在現(xiàn)實(shí)生活中那些事情，那些忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負(fù)責(zé)任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應(yīng)付局面的工作用語；那些假惺惺的場面在現(xiàn)實(shí)生活中還依稀存在?；蛟S文學(xué)的價(jià)值就在這里吧，它反映的永遠(yuǎn)是生活的深層面。
小說的中的林震，就像我們現(xiàn)在許多的年輕人一樣對(duì)生活充滿熱情，但是現(xiàn)實(shí)卻總是無可奈何的，就像王蒙在自傳《半生多事》中說的那樣青春洋溢著歡唱和自信，也充斥著糊涂與苦惱。青春總是自以為是，有時(shí)候還咄咄逼人。青春投身政治，青春也燃燒情感。青春有斗爭的勇氣，青春也滿是自卑和無奈。青春必然成長，成長又會(huì)面臨失去青春的惆悵。
但是為了我們的生活我們依舊要奮斗著，“要更積極，更熱情，但是一定要更堅(jiān)強(qiáng)。”
文化與組織讀后感篇十六
《組織行為學(xué)》
一、單項(xiàng)選擇題
b、近因效應(yīng)b、提喻法b、斯金納b、連續(xù)承諾b、管理精神b、實(shí)質(zhì)
c、對(duì)比效應(yīng)c、德爾菲法c、亞當(dāng)斯c、規(guī)范承諾c、社會(huì)組織c、風(fēng)氣
d、定型效應(yīng)d、方案前提法d、弗隆d、情感承諾d、組織文化d、精神
3、一種集中各方面專家的意見，預(yù)測未來事件的方法。
4、公平理論又稱社會(huì)比較理論，是美國籍在20世紀(jì)60年代首先提出的。5、糟糕的溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)大大損害員工的。
6、組織形象對(duì)組織創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的組織形象源于優(yōu)秀的。7、組織道德是組織關(guān)系-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--的。
二、多項(xiàng)選擇題。a、內(nèi)和外通d、事業(yè)成功
2、組織變革可能遇到的阻力是。a、心理因素d、個(gè)體因素
3、組織文化一般可分為這幾個(gè)層次。a、觀念層
b、器物層
c、精神層
d、制度行為層
e、組織風(fēng)氣層
4、引起沖突的幾種方法是。
b、經(jīng)濟(jì)因素
e、群體因素
c、社會(huì)因素
b、眾志成城
e、遠(yuǎn)大目標(biāo)
c、心情舒暢
b、型方式b、領(lǐng)導(dǎo)b、觀念
c、型方式c、承諾c、社會(huì)理想
d、型方式d、制度d、社會(huì)環(huán)境
9、管理者們把大多數(shù)沖突歸因于組織不良。10、價(jià)值觀的變異大部分是因素引起的。
b、民意測驗(yàn)
c、道德協(xié)調(diào)
d、認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)
為深刻，對(duì)以后該對(duì)象的印象起著強(qiáng)烈的影響是指
a、委任新領(lǐng)導(dǎo)a、合作型a、魅力型d、變革型
b、增加工資b、競爭型
c、削減人員c、復(fù)雜性
d、鼓勵(lì)競爭d、分離型
c、交易型
e、重新編組e、學(xué)習(xí)型
5、根據(jù)荷尼的“行為論”，人們的人際反應(yīng)特質(zhì)大體上可分為種。6、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展類型有以下方面的幾種領(lǐng)導(dǎo)模式。
b、前進(jìn)型
e、基于價(jià)值觀型
三、判斷題
1、信息技術(shù)的發(fā)展和員工素質(zhì)的提高使管理跨度的擴(kuò)大成為可能，從而管理層次減少，是原來高聳型的組織扁平化。
2、態(tài)度不一定影響認(rèn)識(shí)與判斷。3、組織認(rèn)同和組織承諾是一回事。
4、在最低標(biāo)準(zhǔn)水平上妥協(xié)是委員會(huì)的缺點(diǎn)之一。5、雙因素理論是德國心理學(xué)家盧因提出的。6、組織形象就是組織文化。
7、人力與財(cái)力是組織創(chuàng)新的主要因素。
相處，物質(zhì)利益是相對(duì)次要的因素。
9、自尊心弱的人對(duì)外界影響不是很敏感。10、群體動(dòng)力論公式是b=f(p，e)。
四、名詞解釋
1、組織：2、感覺：3、規(guī)范承諾：4、斜向溝通:5、文化資本：
五、簡答題
1、簡述態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)含義及態(tài)度對(duì)人行為造成的影響。2、簡述政治行為涉及的領(lǐng)域與正確管理政治行為的方法。
六、論述題
1、試用組織行為學(xué)中已學(xué)的有關(guān)理論，分析當(dāng)前我國企業(yè)中獎(jiǎng)金發(fā)放措施的利弊，提出相應(yīng)的改進(jìn)方法。
附：參考答案：
一、單項(xiàng)選擇題1、b6、d
二、多項(xiàng)選擇題1、√6、×
四、名詞解釋1、組織：是對(duì)完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。
2、感覺：指直接作用于感覺器官的客觀事物的個(gè)別屬性或個(gè)別部分在人腦中的反應(yīng)。3、規(guī)范承諾：是社會(huì)規(guī)范對(duì)個(gè)體遵從組織程度的影響。
人的溝通，它時(shí)常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。
5、文化資本：只持續(xù)投資于企業(yè)文化建設(shè)而形成的一種能夠給企業(yè)帶來潛在收益的資本形式。
五、簡答題1、答：認(rèn)知成分；情感成分；意向成分。
態(tài)度影響認(rèn)知和判斷；行為效果；忍耐力；相容性。
2、答：政治行為的領(lǐng)域是：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)，部門間協(xié)調(diào)，管理連續(xù)和資源分配。
形成一種開誠布公的組織氣氛，提供客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使個(gè)人與組織目標(biāo)一致，工作崗位不斷輪換。
六、論述題
1、答案要點(diǎn)：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實(shí)際3、進(jìn)行分析
2、×7、×
3、×8、×
4、√9、×
5、×10、√
一、單項(xiàng)選擇題
連續(xù)性a、目標(biāo)因素于。
a、語義障礙，理解差異
c、個(gè)體差異造成的“選擇性知覺”a、經(jīng)濟(jì)a、態(tài)度a、安全需要
b、內(nèi)在b、情感b、求美需要
b、情緒造成溝通
d、地位差異，形成“過濾”c、外在c、意向c、自我實(shí)現(xiàn)需要
d、精神d、價(jià)值d、社交需要
b、塞利士b、較低層次b、相關(guān)性b、領(lǐng)導(dǎo)人因素
c、馬斯洛c、所有層次c、自學(xué)性c、群體因素
d、奧爾德弗d、基本層次d、相乘性d、環(huán)境因素
4、領(lǐng)導(dǎo)者為防止“受挫――回歸”現(xiàn)象的發(fā)生，應(yīng)特別注重下屬需要的滿足。5、對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，學(xué)習(xí)是很重要的。
6、途徑――目標(biāo)理論中，權(quán)變因素除職工特點(diǎn)外，還有。
7、個(gè)人的興趣、態(tài)度、性格、思想、價(jià)值觀等差異，在一定情況下引起信息溝通障礙，屬
b、社會(huì)b、強(qiáng)化
c人性c、激勵(lì)
d、道德d、反饋
過程是。
3、存在于一切組織中的非正式組織是在霍桑實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)的，這開創(chuàng)了人際關(guān)系的先
8、絕大多數(shù)人?？是笠环N能滿足需求的挑戰(zhàn)性工作。
9、個(gè)體對(duì)外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向是指。10、馬斯洛“需要層次理論”中最高層次需要是。
二、多項(xiàng)選擇題這幾方面而進(jìn)行分類。a、實(shí)踐性研究d、研究目標(biāo)a、自學(xué)性
b、果斷性
b、理論性研究
c、應(yīng)用廣度
e、研究可控制性
c、堅(jiān)持性
d、自制性
e、承受性
2、意志是人的主觀能動(dòng)性的具體情況，其對(duì)行為的影響通常表現(xiàn)為等方面。3、每一環(huán)境，都存在一個(gè)最合適的沖突水平。研究發(fā)現(xiàn)有以下方法可引起沖突。a、委任態(tài)度開明的管理者c、鼓勵(lì)競爭面。
b、委任專制的領(lǐng)導(dǎo)者
d、發(fā)布失真的信息
e、重新編組
4、各國學(xué)者對(duì)冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移現(xiàn)象發(fā)生的原因提出了不同的假設(shè)，但主要可歸類成以下方
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a、責(zé)任分?jǐn)俛、上下級(jí)關(guān)系勢的需要。a、結(jié)構(gòu)
b、領(lǐng)導(dǎo)人物b、任務(wù)結(jié)構(gòu)
c、社會(huì)比較c、組織目標(biāo)
d、效用改變d、職務(wù)權(quán)力
e、文化放大e、群體素質(zhì)
5、菲德勒模型中，決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要是。
6、組織發(fā)展的有效管理中，有計(jì)劃地對(duì)的基本組成進(jìn)行系統(tǒng)性的變革，是現(xiàn)代化形
b、目標(biāo)
c、技術(shù)
d、領(lǐng)導(dǎo)
e、員工
三、判斷題
1、當(dāng)承諾的目標(biāo)是行為結(jié)果時(shí)，個(gè)體表現(xiàn)組織的行為通常范圍很窄。2、信任和信用是影響情感承諾的唯一因素。3、素質(zhì)和環(huán)境是影響能力發(fā)展的主要因素。
4、不成功的溝通引起的沖突相當(dāng)于本質(zhì)上對(duì)立的沖突。
5、注意傾聽一些謠傳是控制謠傳的方法之一，因?yàn)橹{傳背后可能隱含著一些有用的信息。
續(xù)進(jìn)展，因?yàn)槿藗兘K日處于“消防救火”式的運(yùn)轉(zhuǎn)之中。
8、群體中各種力處于不均衡狀態(tài)是相對(duì)的。9、組織承諾指向不同，其強(qiáng)度是不同的。
10、現(xiàn)代特制理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征和品質(zhì)是遺傳和實(shí)踐兩方面形成的。
四、名詞解釋
1、性格：2、閉鎖率：3、團(tuán)隊(duì)情商：4、組織道德：5、目標(biāo)組織文化：
五、簡答題
1、如何正確理解沖突與競爭的區(qū)別？
2、學(xué)習(xí)型組織有哪些基本特征？
六、論述題
1、在實(shí)際工作中你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效？假如你是領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)用什么樣的管理方式開展工作？試述其理。
附：參考答案：
一、單項(xiàng)選擇題1、d6、d2、c7、c3、a8、b4、a9、a5、d10、c
二、多項(xiàng)選擇題1、√6、×
2、×7、×
3、×8、×
4、×9、√
5、√10、×
四、名詞解-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
釋
1、性格：指一個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和習(xí)慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。2、閉鎖率：指人們能夠把分散而有一定聯(lián)系知覺對(duì)象的反映綜合起來，形成一個(gè)整體。3、團(tuán)隊(duì)情商：指一個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合情緒控制調(diào)節(jié)能力。
4、目標(biāo)組織文化：指領(lǐng)導(dǎo)者正式提出并在組織全體成員中倡導(dǎo)的群體價(jià)值觀和行為規(guī)范。5、組織道德：組織內(nèi)部調(diào)整人與人、單位與單位、個(gè)人與集體、個(gè)人與社會(huì)、組織與社會(huì)之間關(guān)系的準(zhǔn)則與規(guī)范。
五、簡答題
1、答：沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的行為上的矛盾。
沖突與競爭不同，沖突的產(chǎn)生不僅會(huì)個(gè)體體驗(yàn)到一種過分緊張的情緒，而且還會(huì)影響到正常群體內(nèi)人與人之間的關(guān)系，也包括群體與群體之間的關(guān)系。沖突的對(duì)象是目標(biāo)不同的另一方，而競爭的雙方則具有同一目標(biāo)，不需要發(fā)生勢不兩力的爭斗。
2、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
益和犧牲部門的利益服從組織的整體目標(biāo)。
六、論述題
1、答案要點(diǎn)：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實(shí)際3、進(jìn)行分析
一、單項(xiàng)選擇題
b、彈性b、情感
c、雙因素c、意向
d、激勵(lì)d、感覺
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2、人對(duì)事物的看法、評(píng)價(jià)及帶評(píng)價(jià)意義的敘述是態(tài)度的成分。
b、復(fù)雜人b、盧因b、無效b、事業(yè)部b、道德b、不一定b、社會(huì)理想b、差異不大
d、自我實(shí)現(xiàn)人d、弗隆d、十分重要d矩陣d、政治d、永遠(yuǎn)d、人際知覺d、始終一致
4、m=是美國心理學(xué)家首先提出的期望理論。5、非正式組織構(gòu)成了一個(gè)的總體系統(tǒng)。6、歐美大企業(yè)所采用的典型組織形態(tài)是結(jié)構(gòu)。
7、組織文化建設(shè)必須按照相應(yīng)的規(guī)律來進(jìn)行，才能事半功倍。8、創(chuàng)建成功的團(tuán)隊(duì)要有相乘性地共同學(xué)習(xí)。
9、組織行-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
為學(xué)特別注重的研究，因?yàn)樗c人的行為密切相關(guān)。10、不同文化的人對(duì)人性看法是的。
二、多項(xiàng)選擇題的因素組成的，同時(shí)也受情境因素的影響。a、遺傳a、能力大小
b、環(huán)境b、努力程度
c、實(shí)踐c、理解深度
d、社會(huì)d、激勵(lì)力度
2、波特和勞勒的激勵(lì)模式中告訴人們工作的實(shí)際績效取決于幾種因素。3、凝聚力的作用主要表現(xiàn)在這些方面。
a、滿意度b、工作性質(zhì)c、溝通d、生產(chǎn)率e、群體意識(shí)
b、有效性
c、內(nèi)部適應(yīng)性
d、外部適應(yīng)性
e、實(shí)踐性
b、潛移默化b、價(jià)值觀念
c、規(guī)范作用c、具體制度
d、篩選作用d、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)換
e、凝聚作用e、人員變動(dòng)
5、組織變革的外部環(huán)-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
境起因主要為。
6、企業(yè)文化具有資本的性質(zhì)，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不斷增值的無形資本，其必須具備
三、判斷題
1、組織承諾與員工離職毫無關(guān)系。
2、現(xiàn)代組織本身就是特定價(jià)值體系和資源配置活動(dòng)的結(jié)合體。3、崇尚成功，忽視道德內(nèi)涵是高馬基雅維利主義者一貫的思想準(zhǔn)則。4、不同文化背景下對(duì)組織承諾的理解是相同的。5、工作群體規(guī)模與群體任務(wù)的性質(zhì)無關(guān)。6、委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)之一是委曲求全，折中調(diào)和。
7、當(dāng)一個(gè)人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時(shí)，會(huì)感到群體的壓力。有時(shí)這種壓力非常大，會(huì)迫使群體的成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。
8、一般認(rèn)為，組織中的管理者屬于冒險(xiǎn)回避型不存在個(gè)體差異。9、人力資源實(shí)際上是經(jīng)濟(jì)力的核心。
10、一門學(xué)科應(yīng)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)方法的程度，取決于人們對(duì)這門學(xué)科的研究對(duì)象的認(rèn)識(shí)水平。
四、名詞解釋
1、意志：2、承諾：3、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
概念技能：4、結(jié)構(gòu)論：5、歸屬需要：
五、簡答題
六、論述題
1、根據(jù)有關(guān)理論分析我國改革開放后農(nóng)業(yè)組織制度巨大變革的動(dòng)因、進(jìn)程和成功經(jīng)驗(yàn)。
附：參考答案：
一、單項(xiàng)選擇題1、b6、b
二、多項(xiàng)選擇題1、×6、×
四、名詞解釋
1、意志：就是自覺地確定目的，并支配調(diào)節(jié)自己的行為，以克服各種困難，實(shí)現(xiàn)目的的心理過程。
2、承諾：一種約定，這種約定莊重而有約束力，限制了個(gè)體行動(dòng)的自。人許諾將來一定如何，實(shí)質(zhì)上是個(gè)體在無限的變化世界中求得有限穩(wěn)定的一種方式，是個(gè)體對(duì)一種安全、秩序生活的本性要求。
3、概念技能：縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力。
次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。
5、歸屬需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望；是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。
五、簡答題
1、答：外向性；隨和性；責(zé)任心；情緒穩(wěn)定性；經(jīng)驗(yàn)開放性。
外向性對(duì)應(yīng)預(yù)測管理和銷售；隨和性對(duì)應(yīng)需要大量合作的事；責(zé)任心強(qiáng)工作績效高；情緒穩(wěn)定性差工作績效低；經(jīng)驗(yàn)開放性強(qiáng)培訓(xùn)效果好。
2、√7、√
3、√8、×
4、×9、√
5、×10、√
相互溝通、有效管理、價(jià)值取向。
六、論述題
1、答案要點(diǎn)：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實(shí)際3、進(jìn)行分析
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文化與組織讀后感篇十七
現(xiàn)在,從中央領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)基層干部提到最多的詞中,創(chuàng)新是一個(gè).若你仔細(xì)地觀察各家企業(yè)的理念,十有八、九都提到了創(chuàng)新.但是各個(gè)企業(yè),每級(jí)組織創(chuàng)新活動(dòng)開展得怎么樣?創(chuàng)新成果有多大?答案都不能令人心慰.為什么?這和我們對(duì)如何組織創(chuàng)新的理解不甚正確有關(guān).為此今天主要介紹創(chuàng)新需要怎樣一種新型的組織--獨(dú)立合作組織.
作者：余長國作者單位：刊名：經(jīng)濟(jì)師英文刊名：chinaeconomist年，卷(期)：“”(4)分類號(hào)：關(guān)鍵詞：
文化與組織讀后感篇一
利用三天的時(shí)間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時(shí)間對(duì)于理解怎么樣去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)組織的活力這個(gè)課題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，給我?guī)淼囊粋€(gè)全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機(jī)，個(gè)人發(fā)展與組織的結(jié)合共同健康長期的發(fā)展。
本書提供的是一個(gè)激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時(shí)代中能將個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來。下面就談?wù)勛x完本書后的一些感想。
一
快速變化時(shí)代下的組織特征。
現(xiàn)在的時(shí)代是技術(shù)革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，不斷刷新的人們對(duì)行業(yè)認(rèn)知的一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代。不確定性的飛速變化是這個(gè)時(shí)代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個(gè)飛速變化的時(shí)代，強(qiáng)化組織的危機(jī)意識(shí)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力，只有不斷的學(xué)習(xí)調(diào)整，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐才是一個(gè)組織長期健康發(fā)展的法寶。
目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務(wù)型企業(yè)。經(jīng)過近幾年的產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)發(fā)展成為從火工品的生產(chǎn)，爆破施工知道礦山采掘的一個(gè)綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認(rèn)為對(duì)手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認(rèn)的對(duì)手，但是目前的技術(shù)革新以及資本市場的進(jìn)入，已經(jīng)在慢慢改變這個(gè)傳統(tǒng)的礦山服務(wù)行業(yè)。
隨著大型機(jī)械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術(shù)應(yīng)用，目前全國的雷管生產(chǎn)銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預(yù)測隨著機(jī)械技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會(huì)不會(huì)全部由機(jī)械破碎采掘替代，在隧道掘進(jìn)盾構(gòu)機(jī)已經(jīng)在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。
目前履帶式破碎機(jī)已經(jīng)在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應(yīng)用，機(jī)械技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)是目前我們這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對(duì)手。
二
政策影響。
隨著國家去產(chǎn)能政策的實(shí)施及環(huán)保要求。目前的達(dá)不到行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的小型礦山被強(qiáng)制關(guān)停。但是對(duì)于資源的需求不會(huì)改變，在一個(gè)大型礦區(qū)內(nèi)集中大規(guī)模開采并對(duì)資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個(gè)新導(dǎo)向。
從公司目前炸藥的生產(chǎn)比例可以很好的反應(yīng)這一現(xiàn)狀。這就要求公司對(duì)以前傳統(tǒng)的炸藥的生產(chǎn)模式進(jìn)行改變。由以前的固定廠點(diǎn)生產(chǎn)、庫房儲(chǔ)存、配送變成針對(duì)某一礦區(qū)的訂單生產(chǎn)（這個(gè)訂單時(shí)間短，準(zhǔn)備期不超過24小時(shí)），而且針對(duì)目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲(chǔ)存存在很多問題。()這樣就要求企業(yè)對(duì)目前的以生產(chǎn)為主向服務(wù)轉(zhuǎn)變，與下游緊密聯(lián)系，及時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展思路。
三
資本的潛在影響。
隨著新技術(shù)的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變已經(jīng)初現(xiàn)端倪。
四
個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。
個(gè)人的發(fā)展需要組織做為平臺(tái)，離開組織個(gè)人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學(xué)習(xí)成長。同樣個(gè)人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當(dāng)于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。
1個(gè)人創(chuàng)新對(duì)于組織的作用。
一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個(gè)體，打造價(jià)值共享，是一個(gè)組織的管理核心。
個(gè)體在組織中所實(shí)現(xiàn)的一般有以下幾點(diǎn)：勞動(dòng)所得，個(gè)人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時(shí)個(gè)體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關(guān)系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯(cuò)誤也較多。組織應(yīng)充分尊重這百分之二十的強(qiáng)烈想發(fā)展的個(gè)體，應(yīng)該能包容這些個(gè)體所犯的錯(cuò)誤，不能應(yīng)為干的多錯(cuò)的多而在升值及獎(jiǎng)勵(lì)中打擊這些個(gè)體，導(dǎo)致組織一潭死水，從而導(dǎo)致人才的流失。
2組織在發(fā)展個(gè)體時(shí)的方法。
第一、充分發(fā)揮個(gè)體作用（或建立新的合伙制度）。
對(duì)于目前公司的運(yùn)行實(shí)際，公司的個(gè)體應(yīng)該就是項(xiàng)目部，怎么樣去激活這一個(gè)個(gè)項(xiàng)目部的作用，是一個(gè)值得研究的課題。項(xiàng)目部及子公司目前的運(yùn)行模式就是公司下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部按照指標(biāo)完成任務(wù)。充分授權(quán)項(xiàng)目部，擴(kuò)大項(xiàng)目權(quán)力，激活其開拓能力，將項(xiàng)目部看成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實(shí)是一個(gè)需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財(cái)權(quán)分配能力，人事任命權(quán)力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與公司的發(fā)展成果合理化分配。
第二、打破目前存在的部門壁壘。
對(duì)于目前的運(yùn)營模式，公司的部門機(jī)關(guān)擔(dān)負(fù)的是管理模式，這種等級(jí)森嚴(yán)的官僚體系管理不適應(yīng)目前公司的快速發(fā)展要求。
公司部門機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)有目前的管理職能向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨(dú)立運(yùn)行單元的項(xiàng)目部串聯(lián)好，保證每個(gè)單元個(gè)體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個(gè)體之間的運(yùn)行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。
組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個(gè)體單元的發(fā)展服務(wù)。
第三、組織對(duì)個(gè)體的關(guān)懷。
對(duì)于員工來說，他的項(xiàng)目經(jīng)理就代表了組織，激活區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)理就以為這激活了所有員工。
而項(xiàng)目經(jīng)理作為公司組織的個(gè)體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動(dòng)所得，更多的是個(gè)人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實(shí)的權(quán)力感。
公司項(xiàng)目單元基本都在野外，對(duì)于家庭的照顧很少，有時(shí)候工作難免照顧不到家庭?，F(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個(gè)平衡，這時(shí)候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學(xué)問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應(yīng)該在合理的范圍內(nèi)予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個(gè)體。
第四、組織要善于學(xué)習(xí)改變。
在傳統(tǒng)的組織與個(gè)人的關(guān)系里往往是組織要求個(gè)體多一點(diǎn)，特別是個(gè)體對(duì)組織的忠誠、服從以及效績。而現(xiàn)代職場關(guān)系個(gè)體更需要的是與組織的平等，公正的對(duì)待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關(guān)系，而是與組織的共生關(guān)系。
在目前這個(gè)個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個(gè)體感恩組織，相互平等的對(duì)話，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個(gè)新型組織需要考慮與研究的課題。
以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時(shí)間里再次拜讀此書相信會(huì)有更好的理解，不管是個(gè)體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時(shí)代里不斷學(xué)習(xí)才能不被這個(gè)大時(shí)代淘汰。
供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。
文化與組織讀后感篇二
陳春花教授闡述了這個(gè)變化莫測的時(shí)代，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例，從理論延伸到實(shí)踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個(gè)行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來機(jī)遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對(duì)或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)體作為組織的基礎(chǔ)，個(gè)體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個(gè)體來說，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點(diǎn)，書中有一半的內(nèi)容都是實(shí)踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個(gè)方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效檢驗(yàn)、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個(gè)方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，我對(duì)其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點(diǎn)感悟。
陳教授提到激活組織的第一個(gè)方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會(huì)造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的。”實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊(duì)為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織對(duì)客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)小組從設(shè)計(jì)開始，可全程對(duì)最終價(jià)值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時(shí)，職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門在每年做預(yù)算的時(shí)候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報(bào)送時(shí)間的先后順序也存在矛盾。因此，這項(xiàng)工作應(yīng)該由一個(gè)小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報(bào)表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財(cái)務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項(xiàng)目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財(cái)務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對(duì)顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動(dòng)協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識(shí)的人才，各個(gè)小單元的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時(shí)，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的途徑，并且每個(gè)人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個(gè)“小碧桂園”，每個(gè)區(qū)域的總裁都明晰旗下每個(gè)項(xiàng)目的狀況，一個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個(gè)最完美的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個(gè)小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點(diǎn)。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項(xiàng)目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機(jī)制，給予員工最大化的獲取新機(jī)會(huì)的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個(gè)員工的成長，同時(shí)熟悉每個(gè)崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)同力，能站在對(duì)方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊(duì)文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的'狀態(tài)中，利于公共平臺(tái)發(fā)布團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)信息和工作成果。鼓勵(lì)員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個(gè)員工參與度，提高業(yè)績與每個(gè)人相關(guān)的時(shí)候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報(bào)，不管是工資增加還是發(fā)展機(jī)會(huì)等重要資源，員工就會(huì)增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達(dá)成組織的目標(biāo)。
集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是小單元，組員為了團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話，這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會(huì)再讀第二遍，一定會(huì)寫出不同的感想。
文化與組織讀后感篇三
利用三天的時(shí)間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時(shí)間對(duì)于理解怎么樣去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)組織的活力這個(gè)課題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，給我?guī)淼囊粋€(gè)全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機(jī)，個(gè)人發(fā)展與組織的結(jié)合共同健康長期的發(fā)展。
本書提供的是一個(gè)激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時(shí)代中能將個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來。下面就談?wù)勛x完本書后的一些感想。
一
快速變化時(shí)代下的組織特征。
現(xiàn)在的時(shí)代是技術(shù)革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，不斷刷新的人們對(duì)行業(yè)認(rèn)知的一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代。不確定性的飛速變化是這個(gè)時(shí)代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個(gè)飛速變化的時(shí)代，強(qiáng)化組織的危機(jī)意識(shí)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力，只有不斷的學(xué)習(xí)調(diào)整，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐才是一個(gè)組織長期健康發(fā)展的法寶。
目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務(wù)型企業(yè)。經(jīng)過近幾年的產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)發(fā)展成為從火工品的生產(chǎn)，爆破施工知道礦山采掘的一個(gè)綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認(rèn)為對(duì)手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認(rèn)的對(duì)手，但是目前的技術(shù)革新以及資本市場的進(jìn)入，已經(jīng)在慢慢改變這個(gè)傳統(tǒng)的礦山服務(wù)行業(yè)。
隨著大型機(jī)械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術(shù)應(yīng)用，目前全國的雷管生產(chǎn)銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預(yù)測隨著機(jī)械技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會(huì)不會(huì)全部由機(jī)械破碎采掘替代，在隧道掘進(jìn)盾構(gòu)機(jī)已經(jīng)在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。
目前履帶式破碎機(jī)已經(jīng)在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應(yīng)用，機(jī)械技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)是目前我們這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對(duì)手。
二
政策影響。
隨著國家去產(chǎn)能政策的實(shí)施及環(huán)保要求。目前的達(dá)不到行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的小型礦山被強(qiáng)制關(guān)停。但是對(duì)于資源的需求不會(huì)改變，在一個(gè)大型礦區(qū)內(nèi)集中大規(guī)模開采并對(duì)資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個(gè)新導(dǎo)向。
從公司目前炸藥的生產(chǎn)比例可以很好的反應(yīng)這一現(xiàn)狀。這就要求公司對(duì)以前傳統(tǒng)的炸藥的生產(chǎn)模式進(jìn)行改變。由以前的固定廠點(diǎn)生產(chǎn)、庫房儲(chǔ)存、配送變成針對(duì)某一礦區(qū)的訂單生產(chǎn)（這個(gè)訂單時(shí)間短，準(zhǔn)備期不超過24小時(shí)），而且針對(duì)目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲(chǔ)存存在很多問題。這樣就要求企業(yè)對(duì)目前的以生產(chǎn)為主向服務(wù)轉(zhuǎn)變，與下游緊密聯(lián)系，及時(shí)調(diào)整公司的發(fā)展思路。
三
資本的潛在影響。
隨著新技術(shù)的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變已經(jīng)初現(xiàn)端倪。
四
個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。
個(gè)人的發(fā)展需要組織做為平臺(tái)，離開組織個(gè)人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學(xué)習(xí)成長。同樣個(gè)人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當(dāng)于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。
個(gè)人創(chuàng)新對(duì)于組織的作用。
一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個(gè)體，打造價(jià)值共享，是一個(gè)組織的管理核心。
個(gè)體在組織中所實(shí)現(xiàn)的一般有以下幾點(diǎn)：勞動(dòng)所得，個(gè)人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時(shí)個(gè)體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關(guān)系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯(cuò)誤也較多。組織應(yīng)充分尊重這百分之二十的強(qiáng)烈想發(fā)展的個(gè)體，應(yīng)該能包容這些個(gè)體所犯的錯(cuò)誤，不能應(yīng)為干的多錯(cuò)的多而在升值及獎(jiǎng)勵(lì)中打擊這些個(gè)體，導(dǎo)致組織一潭死水，從而導(dǎo)致人才的流失。
組織在發(fā)展個(gè)體時(shí)的方法。
第一、充分發(fā)揮個(gè)體作用（或建立新的合伙制度）。
對(duì)于目前公司的運(yùn)行實(shí)際，公司的個(gè)體應(yīng)該就是項(xiàng)目部，怎么樣去激活這一個(gè)個(gè)項(xiàng)目部的作用，是一個(gè)值得研究的課題。項(xiàng)目部及子公司目前的運(yùn)行模式就是公司下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部按照指標(biāo)完成任務(wù)。充分授權(quán)項(xiàng)目部，擴(kuò)大項(xiàng)目權(quán)力，激活其開拓能力，將項(xiàng)目部看成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實(shí)是一個(gè)需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財(cái)權(quán)分配能力，人事任命權(quán)力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與公司的發(fā)展成果合理化分配。
第二、打破目前存在的部門壁壘。
對(duì)于目前的運(yùn)營模式，公司的部門機(jī)關(guān)擔(dān)負(fù)的是管理模式，這種等級(jí)森嚴(yán)的官僚體系管理不適應(yīng)目前公司的快速發(fā)展要求。
公司部門機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)有目前的管理職能向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨(dú)立運(yùn)行單元的項(xiàng)目部串聯(lián)好，保證每個(gè)單元個(gè)體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個(gè)體之間的運(yùn)行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。
組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個(gè)體單元的發(fā)展服務(wù)。
第
三、
對(duì)于員工來說，他的項(xiàng)目經(jīng)理就代表了組織，激活區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)理就以為這激活了所有員工。
而項(xiàng)目經(jīng)理作為公司組織的個(gè)體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動(dòng)所得，更多的是個(gè)人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實(shí)的權(quán)力感。
公司項(xiàng)目單元基本都在野外，對(duì)于家庭的照顧很少，有時(shí)候工作難免照顧不到家庭?，F(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個(gè)平衡，這時(shí)候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學(xué)問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應(yīng)該在合理的范圍內(nèi)予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個(gè)體。
第四、組織要善于學(xué)習(xí)改變。
在傳統(tǒng)的組織與個(gè)人的關(guān)系里往往是組織要求個(gè)體多一點(diǎn)，特別是個(gè)體對(duì)組織的忠誠、服從以及效績。而現(xiàn)代職場關(guān)系個(gè)體更需要的是與組織的平等，公正的對(duì)待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關(guān)系，而是與組織的共生關(guān)系。
在目前這個(gè)個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個(gè)體感恩組織，相互平等的對(duì)話，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個(gè)新型組織需要考慮與研究的課題。
以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時(shí)間里再次拜讀此書相信會(huì)有更好的理解，不管是個(gè)體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時(shí)代里不斷學(xué)習(xí)才能不被這個(gè)大時(shí)代淘汰。
供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。
文化與組織讀后感篇四
讀書筆記，希望對(duì)您有幫助！
本書一共五個(gè)章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個(gè)方面進(jìn)行了論述。
第一、效率來源于協(xié)同而非分工。
直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點(diǎn)，這實(shí)際上是對(duì)整個(gè)管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點(diǎn)，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗(yàn)證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長。
第二、激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非績效考核。
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會(huì)帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，這是一個(gè)非常棒的改變。
讀書筆記，希望對(duì)您有幫助！
第三、新文化。
價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會(huì)議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識(shí)水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
讀書筆記，希望對(duì)您有幫助！
益匪淺。
第一項(xiàng)工作：打破內(nèi)部平衡。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級(jí)制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識(shí)型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，讀后感一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對(duì)于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
第二項(xiàng)工作：基于契約的信任。
華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對(duì)個(gè)體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣?，在具體情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識(shí)；第四，確保人們因?yàn)楹玫目冃Ф玫匠姓J(rèn)；第五，確保人們因?yàn)榕Χ玫匠姓J(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會(huì)感受組織公平，努力后得到肯定，會(huì)提升職工工作滿意度和工作績效。
讀書筆記，希望對(duì)您有幫助！
成員一道，讓團(tuán)隊(duì)有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值，讓每個(gè)人都得到成長！作者：齊瑞賢，希望能幫助您！
文化與組織讀后感篇五
許久沒有整理自己的書柜了，不知不覺已蓋上了點(diǎn)灰塵，整理時(shí)發(fā)現(xiàn)了這本書《幼兒園組織與管理》,應(yīng)該是讀本科時(shí)的書籍，上面還記錄了老師的聯(lián)系方式。再次翻開這本書，覺得很多內(nèi)容是非常實(shí)用的。本書共分十一章，涵蓋幼兒園全面管理內(nèi)容，更好地理解什么是管理？什么是幼兒園管理？管理的方法等。
管理是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。
幼兒園是對(duì)幼兒實(shí)施教育的機(jī)構(gòu)，是幼兒集體生活的場所，幼兒的安全至關(guān)重要。隨著社會(huì)的發(fā)展，對(duì)幼兒園的任務(wù)提出了越來越高的要求。整個(gè)幼兒教育的核心為幼兒園的課程與安全工作，保證幼兒身心全面發(fā)展。
書中細(xì)致闡述到幼兒園所有的涉及的內(nèi)容，如安全工作做到1.預(yù)防為主，防患未然；2.組織有序，和諧自然；3.提供充分的活動(dòng)時(shí)間和空間4.教育與信任并重，處理好"管"和"放"的關(guān)系。
（一）建立完善的幼兒園安全管理制度。
（二）制定合理的安全管理措施。
1.提高教師自身的安全意識(shí)，做到防患于未然。
要做好幼兒安全教育，作為是幼兒教育工作者必須以身作則言傳身教，所以必須提高教師自身的安全意識(shí)，在日常生活中時(shí)要時(shí)刻關(guān)注幼兒的安全。定期組織安全工作經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，結(jié)合安全活動(dòng)，設(shè)置一些有關(guān)的模擬情景，讓教師們討論，通過反復(fù)思考，與實(shí)際操作，共同提高工作能力。提高教師自身的安全意識(shí)，還應(yīng)提高教師處理意外事故的能力，一旦發(fā)生事故，應(yīng)懂得如何在最短的時(shí)間里給予處理，將損傷減少到最低限度。
2.讓安全教育深入幼兒的心中，使其學(xué)會(huì)自我保護(hù)。
幼兒園的安全教育包括防電、防火、防中毒、防燙傷、防墜傷，防異物入口、鼻、耳等內(nèi)容。由于幼兒的本身的年齡特點(diǎn)，采取講故事、背兒歌、玩游戲等方式進(jìn)行教育。家長或教師對(duì)耳聞目睹的有關(guān)墜傷、藥物中毒等事件，應(yīng)及時(shí)講給幼兒聽，使他們引以為戒，強(qiáng)化他們的安全意識(shí)，培養(yǎng)其應(yīng)急能力。教師還可圍繞安全教育這一主題，結(jié)合語言故事、兒歌、常識(shí)、游戲等教育手段，組織一些自救活動(dòng)或游戲，為幼兒創(chuàng)設(shè)磨練的環(huán)境和設(shè)置情景，讓幼兒在活動(dòng)中了解必要的應(yīng)急知識(shí)及自我保護(hù)的技能。例如：寒假期間在放煙火時(shí)，幼兒在了解了火的用途和危害后，可以進(jìn)行自救演習(xí)，用毛巾、床單塞門縫，用濕毛巾捂嘴巴，以及緊急情況出現(xiàn)時(shí)如何快速離開危險(xiǎn)場地。
這本書應(yīng)該把它放身邊，隨時(shí)可以讀，提升自我的管理能力。
文化與組織讀后感篇六
《組織行為學(xué)》是一門十分實(shí)用的課程。它是管理科學(xué)中的一門分支學(xué)科，以組織系統(tǒng)及其群體、個(gè)體的心理與行為規(guī)律為研究對(duì)象，是建立在多學(xué)科基礎(chǔ)之上的學(xué)科。
學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后，對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；有助于組織變革和組織發(fā)展。
在閱讀過這本書后，我覺得書中比較重要的一塊內(nèi)容就是激勵(lì)原理。所產(chǎn)生的激勵(lì)機(jī)制是領(lǐng)導(dǎo)和管理企事業(yè)單位，公司中非常重要的手段。所謂激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，建立完善人事考核制度、評(píng)比制度、表揚(yáng)制度、獎(jiǎng)金制度等等激勵(lì)措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動(dòng)及績效的手段和方法。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評(píng)價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。
國內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。在這里我想就聯(lián)想集團(tuán)談?wù)勛约旱目捶ā?BR> 聯(lián)想集團(tuán)，它是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹?。?lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級(jí)別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對(duì)這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。
在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評(píng)介體系，要讓公司的各級(jí)管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。
為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在it企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。
聯(lián)想公司正是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合起來，實(shí)行末位淘汰制度，力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。這些，都是《組織行為學(xué)》中激勵(lì)機(jī)制在不同背景的組織內(nèi)靈活應(yīng)用的最好實(shí)例。
其次，人是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，更是知識(shí)動(dòng)物。人是理性動(dòng)物，更是感情動(dòng)物。每個(gè)人都需要周圍人的支持、鼓勵(lì)與幫助。領(lǐng)導(dǎo)的一次不恰當(dāng)?shù)呐u(píng)，一場不該有的爭吵，就很有可能對(duì)一名員工產(chǎn)生傷害。
這就說明管理層的表率行為確是很重要的。研究表明：人是很容易進(jìn)入角色，被環(huán)境同化的。如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常遲到早退，那么下屬也很容易變得自由散漫。同樣，如果你的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常大手大腳，揮霍浪費(fèi)，甚至貪污腐化，那么下屬也將會(huì)跟著效仿。如此一來，再堅(jiān)強(qiáng)的大廈也會(huì)傾塌，再宏偉的基業(yè)也會(huì)毀滅。
而異，因材施獎(jiǎng)，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產(chǎn)生較強(qiáng)的凝聚力，使員工的個(gè)人需要和整體的管理目標(biāo)合二為一，產(chǎn)生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領(lǐng)導(dǎo)本人的言行，用良好的作風(fēng)來感染每一位員工。在員工有所成就時(shí)，就要對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)和褒獎(jiǎng)。在員工犯錯(cuò)時(shí)，也要耐心的進(jìn)行批評(píng)，切莫失去理智。
這就是我在學(xué)習(xí)《組織行為學(xué)》后，結(jié)合一些具體實(shí)例，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。
文化與組織讀后感篇七
《三國時(shí)期英雄人物個(gè)體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個(gè)等式對(duì)我來說印象十分深刻，曾經(jīng)也看過很多關(guān)于思辨的書，但唯獨(dú)這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結(jié)。
道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學(xué)專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對(duì)于文科生出身的我來說，數(shù)學(xué)領(lǐng)域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對(duì)“成功”奧秘的渴求，半知半解的對(duì)這樣一個(gè)問題進(jìn)行了了解。可測量性就是將測量的事物進(jìn)行量化，通過這樣一個(gè)過程能夠大致的得出一個(gè)估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠(yuǎn)大且宏觀的前途。ceo就是一種同時(shí)具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個(gè)公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個(gè)割據(jù)勢力比作一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個(gè)時(shí)代背景下努力的壯大自己的隊(duì)伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當(dāng)時(shí)的能夠得到自己的土地和人民，更遠(yuǎn)大的理想是結(jié)束一個(gè)**的時(shí)代統(tǒng)一中華，對(duì)于每一個(gè)割據(jù)勢力來說都有自己的一個(gè)主要的創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，他們在整個(gè)格局中扮演著重要的角色，一個(gè)團(tuán)體在這場**中的成就是可以被估值的，占領(lǐng)了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團(tuán)體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個(gè)變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個(gè)自己的標(biāo)準(zhǔn)：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結(jié)合這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，我們很容易看出決定了一個(gè)團(tuán)體可放大性的因素就是他們的大bo，在當(dāng)時(shí)有一個(gè)時(shí)髦的稱謂，叫做主公。
在三國時(shí)期眾多的團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人中給我印象最深的有兩個(gè)，一個(gè)是袁紹，另外一個(gè)是劉備，從某種程度上來說，他們其實(shí)就是當(dāng)時(shí)背景下的兩個(gè)極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當(dāng)時(shí)最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個(gè)爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財(cái)力物力，可以說連當(dāng)時(shí)的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個(gè)世界的袁紹有著不同的結(jié)局，一個(gè)成就一番王業(yè)，一個(gè)郁郁而終。袁紹團(tuán)隊(duì)和劉備團(tuán)隊(duì)是當(dāng)時(shí)非?；馃岬膭?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)出身顯貴，一個(gè)沒落貴族，他們兩個(gè)的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個(gè)人對(duì)他的評(píng)價(jià)是，器小無遠(yuǎn)見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實(shí)，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻(xiàn)帝流落在外，按理來說，如果誰把這個(gè)當(dāng)時(shí)名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進(jìn)諫，希望袁紹能夠把獻(xiàn)帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個(gè)沒落的天子，我們迎過來沒一點(diǎn)用處，還浪費(fèi)一個(gè)人的糧食，猶豫不決，錯(cuò)失了最好的良機(jī)，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠(yuǎn)了，因?yàn)楂I(xiàn)帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營許都剩下的就是老弱病殘，這個(gè)時(shí)候謀士田豐進(jìn)諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個(gè)萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結(jié)果他又錯(cuò)過一次絕佳的機(jī)會(huì)，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關(guān)系，難怪曹操會(huì)無所顧忌的傾巢而出，就是因?yàn)樗系搅嗽B不可能有這樣的見識(shí)。
第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經(jīng)很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強(qiáng)，但是這個(gè)時(shí)候的袁紹已經(jīng)進(jìn)入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關(guān)入了大牢，而且還被假象迷惑，對(duì)沮授的建議也置之不理，最終導(dǎo)致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標(biāo)志著袁紹勢力正式從歷史舞臺(tái)退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結(jié)論，袁紹確實(shí)是一個(gè)有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠(yuǎn)見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個(gè)王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會(huì)讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個(gè)童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機(jī)意識(shí)減弱，個(gè)人驕縱情緒高漲，對(duì)什么都不看在眼里，形成了自己一個(gè)狹隘的世界觀，從十八路諸侯會(huì)盟輕視劉備和不思進(jìn)取只為一點(diǎn)眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風(fēng)格，做事太猶豫，戰(zhàn)機(jī)稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對(duì)于劉備來說，我個(gè)人對(duì)他的評(píng)價(jià)是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個(gè)大熔爐下，能夠堅(jiān)持自己立身原則的確實(shí)不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關(guān)，他認(rèn)為一個(gè)帝王之后就應(yīng)該表現(xiàn)出這樣的氣質(zhì)，我不求別人認(rèn)同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實(shí)是因?yàn)樗@樣的品格或者氣質(zhì)幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個(gè)人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎(jiǎng)賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個(gè)時(shí)候還是非常內(nèi)斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會(huì)惹怒這個(gè)笑面虎，這也是他當(dāng)時(shí)表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對(duì)那個(gè)問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機(jī)，吞吐天地之志也”曹操對(duì)劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動(dòng)聲色，既是機(jī)智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個(gè)人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個(gè)就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報(bào)竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時(shí)閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領(lǐng)徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會(huì)背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動(dòng)，劉備與徐州結(jié)緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時(shí)時(shí)都可以見到的，他是一個(gè)自律的人，能夠在各個(gè)場合知道自己的身份，也能夠時(shí)刻以皇室宗親的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，也正是因?yàn)樗倪@些個(gè)人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個(gè)理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯(cuò)，但還有一個(gè)根本因素，那就是領(lǐng)導(dǎo)人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會(huì)來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質(zhì)處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個(gè)人能力舞臺(tái)秀（一家之談），劉備的品質(zhì)表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個(gè)不同的人，兩種不同的命運(yùn)，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結(jié)局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟(jì)于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結(jié)合，對(duì)于個(gè)體行為的可放大性研究都逃不出一個(gè)簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學(xué)》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨(dú)特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個(gè)“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個(gè)長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應(yīng)該拒絕這樣一個(gè)過程?？v觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對(duì)“人”這樣一個(gè)字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認(rèn)同的觀點(diǎn)就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個(gè)人該如何管理自身個(gè)體行為，個(gè)體應(yīng)該樹立什么樣的價(jià)值觀，對(duì)待各類事物應(yīng)該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個(gè)長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會(huì)，去領(lǐng)悟，而要將個(gè)體行為可放大性延伸到正無窮時(shí)，我們首先要做到的就是，成為一個(gè)人，無愧于心，無愧于社會(huì)。
文化與組織讀后感篇八
《組織部來了個(gè)年輕人》這篇小說寫的是青年教師林震被調(diào)到區(qū)委會(huì)后，在工作中碰壁，困惑，迷茫的故事。小說以處理麻袋廠黨支部的問題為中心情節(jié)展開敘述，通過工作和愛情兩方面，塑造了林震，劉世吾，趙慧文等一個(gè)個(gè)鮮活的形象。
小說的中心人物林震，他富有理想主義，對(duì)黨支部的歪風(fēng)邪氣不滿，他想要通過自己的努力去改變現(xiàn)狀。但他又是單純的，和劉世吾等人比起來是弱小的，他懷著一股熱情想要改變組織部存在的一些壞習(xí)氣，勇敢的向上級(jí)提出批評(píng)，卻沒想到?jīng)]有任何人給予理睬，他感到氣憤，也使得他的反抗意志更加堅(jiān)定。他有過惶恐，但卻沒有退卻。林震與許許多多的年輕人一樣，作為一個(gè)涉世未深的新生兒踏進(jìn)社會(huì)，對(duì)一切充滿了熱情。在他的頭腦中，生活就應(yīng)該像黨允諾的一樣，單純明朗，人們應(yīng)該按照黨章那樣循規(guī)蹈矩。然而事實(shí)并非如此。他困惑，自然也不能接受。但令人佩服的是，即使對(duì)革命的熱情被壓迫在社會(huì)的洪流中，也仍然繼續(xù)為之努力。他就是社會(huì)主義新勢力與舊官僚主義、形式主義作斗爭的象征。也許有的人會(huì)說，若干年后的林震，或許就會(huì)被社會(huì)同化，對(duì)社會(huì)屈服，成為下一個(gè)“劉世吾”。這不禁讓我想到另一篇小說《活動(dòng)變?nèi)诵巍防锬蔷潇o宜對(duì)倪正吾說的話；“人們都是這樣的，年輕時(shí)候覺得社會(huì)不合理，要和社會(huì)作戰(zhàn)。最后卻總是要和社會(huì)和解，個(gè)人與社會(huì)達(dá)到彼此的兩利。”選擇沒有對(duì)錯(cuò)，只要記住學(xué)會(huì)肯定自己的價(jià)值。
趙慧文也挺有意思。她和林震是年輕黨員的兩種代表。前者初入社會(huì)積極性還沒有被殘酷的現(xiàn)實(shí)打擊，后者則是在工作和婚姻中遇到挫折后漸漸失去了熱情。當(dāng)她遇到林震之后，她說自己好像又年輕了，不難想象，林震就像那以前的自己，但現(xiàn)在的她終于還是在那氛圍中失去了勇氣，默認(rèn)不反抗。而林震的出現(xiàn)，仿佛又帶給了她一絲的希望，她理解林震，鼓勵(lì)林震，支持他與一些組織部的歪風(fēng)邪氣作斗爭，做她沒有勇氣做的事。很多人說在那個(gè)年代，趙慧文是聰明的，既達(dá)到了想要的目的，又不怕?lián)p害自己的利益。
而我印象最深的是劉世吾。他在小說里被塑造成一個(gè)新式官僚主義形象，身上帶有嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)和習(xí)氣，但卻一點(diǎn)也沒讓我討厭。他是一個(gè)有智有謀的人，會(huì)統(tǒng)籌大局，懂得適可而止，也是對(duì)一切事物看得最透徹的一個(gè)人物，心里面什么都明白。他有時(shí)能把工作做得很出色，并且還有一套堅(jiān)固的理論，“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論”、“成績基本論”、“條件成熟論”。他仿佛是一個(gè)看透一切的“哲學(xué)家”，成了對(duì)事業(yè)、對(duì)生活的旁觀者。他沒有熱烈的愛，也沒有強(qiáng)烈的憎。他容忍一切。他喜歡沉浸在小說，詩歌的假想世界里，他不想睜開眼睛去看到這個(gè)紛擾的世界，但是生活和工作又必須繼續(xù)下去，所以他只好選擇睜一只眼閉一只眼。而他和林震在餛飩店吃飯的那一段，確實(shí)讓人覺得很動(dòng)容，他連用了幾個(gè)“我曾經(jīng)”“我想”，他何曾不努力過，何曾沒有抗?fàn)庍^？他也曾血?dú)夥絼倯阎鴿M腔熱血想要干出一番大事業(yè)，但現(xiàn)實(shí)的摧殘也將他磨礪成如今的樣子，他終于厭倦了，覺悟了，總之那一段，把劉世吾寫得既無奈又心酸。從另一個(gè)角度說，林震只是組織部一個(gè)新來的黨員，但劉世吾不同，他是組織部的副部長，他當(dāng)然可以將問題上報(bào)，可以主動(dòng)去抓工作，但要是出了什么差錯(cuò)，他努力幾十年的職位還保不保得??？得到的越多自然就更害怕失去。所以他只好裝作漠不關(guān)心，只好常常將“就那么回事”掛在嘴邊，只好與群眾和工作都保持適當(dāng)?shù)木嚯x。他只是一個(gè)受害者，在現(xiàn)實(shí)生活中成為了官僚主義的犧牲品。這也是他的可悲之處。更是他性格復(fù)雜性的表現(xiàn)。
在網(wǎng)上看到一則非常精彩的評(píng)論：“小說中的組織部內(nèi)的人物的形象，就像我們?nèi)松亟?jīng)的幾個(gè)階段。林震是我們作為社會(huì)新鮮人的青澀時(shí)期，趙慧文是在社會(huì)受挫后的低潮期，韓常新是一心為名利奮斗的中青年時(shí)期，劉世吾是看破世事的倦怠的中老年。而我們必須在復(fù)雜的社會(huì)，劇烈變化的社會(huì)潮流中找到自己的位置。你會(huì)做一個(gè)林震那樣勇于抗?fàn)幍娜藛幔銜?huì)因?yàn)榇煺鄱褛w慧文一蹶不振嗎，你會(huì)像韓常新那樣華而不實(shí)嗎，你會(huì)想劉世吾那樣看破世事嗎?？傆幸惶炷銜?huì)的，我們有可能成為他們其中的一個(gè)人或他們的合體?！币苍S做一個(gè)理想主義并不可怕，可怕的是失去和生活和那些錯(cuò)誤的對(duì)立面斗爭的勇氣。即使是深諳世事的劉世吾，也會(huì)對(duì)林震說一句：“有原則的并不只有你一個(gè)人。
千帆過盡之后你仍然可以選擇保持一顆赤子之心，也可以在紛擾的現(xiàn)實(shí)社會(huì)中學(xué)會(huì)適應(yīng)。成熟和單純永遠(yuǎn)不是對(duì)立的。
文化與組織讀后感篇九
一個(gè)人呆在家里，真無聊!看看報(bào)紙，忽然看到“外星人＂三個(gè)字．
＂啪?。⒉Ａ榱?，飛進(jìn)一架ufo，我的天哪，還真有外星人！怎么辦？外星人從ufo上走了下來，它對(duì)我似乎好奇，把我上下打量了一番后，嘰哩呱啦地一大堆話不像話的話．看我一字不說，它好像生氣了，我只好結(jié)結(jié)巴巴地說＂你好你好,abcd......屋力吧拉......媽里媽里轟......54321......＂它見我聽不懂它的話,一拍腦門,從口袋里一抓,小聲地嘀咕了幾句話,用翻譯器對(duì)我說：＂你好,剛才我可能嚇著你了,我是來旅游的，你不要害怕．＂可是，我的.腳還是不停地＂跳舞＂（發(fā)抖）．＂哦,那你.....你是哪......哪里人啊.＂＂我是火星人,叫尼落自.＂＂啊?你叫你弱智?＂它哈哈地笑了.我不在那么害怕,說：＂我叫周珈萱，很高興見到你．我一個(gè)人呆在家里，真無聊!＂＂那么你就到我的星球上玩玩吧．＂說完就一把拉走了我．a(chǎn)aa，讓5（我）寫16條（留言條）再走嘛！留言條如下：
爸媽我要去一趟火星，很快回來！
一到火星，呀，全是高科技！車子在天上飛，聽尼落自說，這些汽車不但不放尾氣，還放氧氣呢！這兒到處是參天大樹，草坪，小花，真美呀！我在尼落自的帶領(lǐng)下，參觀了好多地方，可真好玩！
尼落自把我送回了家，他告訴我，想來火星玩盡管打他電話．
文化與組織讀后感篇十
現(xiàn)代教學(xué)組織管理，是以構(gòu)建高效能的教學(xué)管理組織為其前提條件的?，F(xiàn)代教學(xué)管理組織，是隨著教學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大、班級(jí)授課制的出現(xiàn)，現(xiàn)代學(xué)校的產(chǎn)生而逐漸構(gòu)建起來的?，F(xiàn)代教學(xué)管理組織的構(gòu)建，推動(dòng)和促進(jìn)了教學(xué)組織管理的發(fā)展和完善?，F(xiàn)代教學(xué)管理組織，作為現(xiàn)代教學(xué)管理的重要工具和手段，已為越來越多的教學(xué)管理者所運(yùn)用，并在提高教學(xué)質(zhì)量、培養(yǎng)合格人才中發(fā)揮著極其重要的作用。
一、教學(xué)管理組織的特征
教學(xué)管理組織，作為人類社會(huì)的一個(gè)專門性組織，并不是從人類社會(huì)一開始就有的，而是近代學(xué)校教育產(chǎn)生和發(fā)展的產(chǎn)物和結(jié)果。嚴(yán)格地說，現(xiàn)代教學(xué)管理組織是隨著教學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，班級(jí)授課制的出現(xiàn)和現(xiàn)代學(xué)校的產(chǎn)生而逐漸構(gòu)建起來的。作為教學(xué)管理組織，從它構(gòu)建的那一天起，就既是靜態(tài)的組織機(jī)體，又是動(dòng)態(tài)的管理職能，是兩者對(duì)立統(tǒng)一的集合體。從靜態(tài)看，教學(xué)管理組織是一個(gè)根據(jù)一定學(xué)校的教學(xué)目標(biāo)而建立起來的組織機(jī)體；是不斷循環(huán)的教學(xué)活動(dòng)得以正常進(jìn)行的基本條件和保證。從動(dòng)態(tài)看，教學(xué)管理組織反映了教學(xué)管理的組織職能，是圍繞一定學(xué)校的教學(xué)目標(biāo)建立組織機(jī)構(gòu)，對(duì)組織中的全體人員安置職位，明確職責(zé)和職權(quán)，規(guī)定管理體制及信息交流等一系列管理職能，使之在實(shí)施教學(xué)目標(biāo)的活動(dòng)中，獲得最大的效益。據(jù)此，我們認(rèn)為教學(xué)管理組織，就是按照一定學(xué)校的教學(xué)目標(biāo)，運(yùn)用組織要素，進(jìn)行有機(jī)組合并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的一種專門性社會(huì)組織。
教學(xué)管理組織與其它社會(huì)管理組織相比，既有相同于一般社會(huì)管理組織的普遍性，又有不同于一般社會(huì)管理組織的特殊性。就其特殊性而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.存在的永恒性
伴隨著人類社會(huì)的產(chǎn)生和發(fā)展，產(chǎn)生了各種各樣的社會(huì)管理組織。但從總體上來看，它們大都是一個(gè)歷史范疇，即在一定的歷史條件下產(chǎn)生，又在一定的歷史條件下消亡。而教學(xué)管理組織則不然，自從它產(chǎn)生以后，就為人類社會(huì)所必需。只要人類社會(huì)存在一天，教學(xué)管理組織就有其存在的必然性。這是因?yàn)槿祟惿鐣?huì)的延續(xù)和發(fā)展，人類自身的繁衍和個(gè)體的生存與發(fā)展，一時(shí)一刻也離不開教育培養(yǎng)人的職能作用。教育的永恒性，決定了教學(xué)管理組織存在的永恒性。
2.自身的教育性
一般的社會(huì)管理組織的存在和發(fā)展，最主要的就是行使某一領(lǐng)域或某一方面專門的管理職能，以保證所要控制的某種活動(dòng)得以正常進(jìn)行。而教學(xué)管理組織的產(chǎn)生和發(fā)展，除了必須行使教學(xué)方面的管理職能，為提高教學(xué)質(zhì)量服務(wù)外，還必須發(fā)揮它的教育功能。這是因?yàn)閷W(xué)校里特別是中小學(xué)里的一切，不管是物質(zhì)的，還是精神的；不管是有形的，還是無形的，都會(huì)對(duì)青少年學(xué)生發(fā)生潛移默化的教育影響。教學(xué)管理組織當(dāng)然也不可能例外。不僅如此，教學(xué)管理組織自身的教育性，要比其它因素直接和明顯得多。
3.結(jié)構(gòu)的簡明性
一般的社會(huì)管理組織，特別是復(fù)雜的社會(huì)管理組織，其結(jié)構(gòu)往往是大幅度和多層次性的。而教學(xué)管理組織，特別是本章所要著重研究的中小學(xué)教學(xué)管理組織，在其結(jié)構(gòu)上則就要簡單明了得多。一般情況下，它僅有校長室（教務(wù)處）、教研組（年級(jí)組）和教師三個(gè)層次，每個(gè)層次所管轄的人員也都比較有限，因而具有管理層次少、管理幅度小的特點(diǎn)。
4.溝通的精神性
一般的社會(huì)管理組織，往往是圍繞著一定群體的物質(zhì)利益而展開各種各樣的管理活動(dòng)的，因而它們之間的信息溝通往往帶有明顯的物質(zhì)性。而教學(xué)管理組織雖然也可能服務(wù)和服從于一定社會(huì)一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，但是就其內(nèi)部而言，不管哪一個(gè)層次，哪一類人員之間的信息溝通，都是圍繞著“傳道、授業(yè)、解惑”進(jìn)行的，因而帶有鮮明的精神性或者說非物質(zhì)性的.特點(diǎn)。這種信息溝通的非物質(zhì)性，使教學(xué)管理組織自身的純潔，有了較為可靠的保證。
5.建制的靈活性
一般的社會(huì)管理組織，特別是官方的社會(huì)管理組織，它的產(chǎn)生和發(fā)展一般都有嚴(yán)格的規(guī)定，從上到下也往往有固定的模式，在其建制上常常是大同小異。教學(xué)管理組織的建制，雖然也有一定的原則和規(guī)范，但適應(yīng)教學(xué)管理的需要是其核心的要求。不要說不同類型不同規(guī)模學(xué)校的教學(xué)管理組織，在其建制上可以有所不同；就是相同類型相同規(guī)模學(xué)校的教學(xué)管理組織，在其建制上也可以有所不同。這在教育管理體制特別是學(xué)校內(nèi)部管理制改革以后，已成為一種客觀存在的事實(shí)。教學(xué)管理組織建制的靈活性，帶來了教學(xué)組織管理的有效性。
二、教學(xué)管理組織構(gòu)建的意義
如前所述，構(gòu)建教學(xué)管理組織，是實(shí)施教學(xué)組織管理的前提條件。如果離開了教學(xué)管理組織的構(gòu)建及其作用的發(fā)揮，教學(xué)組織管理就會(huì)走入死胡同。由此可見，構(gòu)建教學(xué)管理組織，對(duì)于教學(xué)組織管理的順利進(jìn)行和健康發(fā)展，有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。具體地說，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
教學(xué)組織管理的重要任務(wù)之一，就是要把教學(xué)線的所有人員組織起來，納入一定的組織系統(tǒng)之中，并形成合理的組織結(jié)構(gòu)，做到人盡其才，才盡其用，從而發(fā)揮整體大于部分之和的功能。而要完成這個(gè)任務(wù)，就必須構(gòu)建和依靠教學(xué)管理組織。這是因?yàn)?，?gòu)建和完善教學(xué)管理組織的過程，也就是組織和調(diào)配教學(xué)人員的過程，也就是把不同性質(zhì)的教學(xué)人員安置在不同的教學(xué)崗位上的過程，也就是把各類教學(xué)人員納入組織系統(tǒng)之中并形成合理結(jié)構(gòu)的過程，也就是根據(jù)教學(xué)的不同需要發(fā)揮不同教學(xué)人員不同作用并形成合力的過程。這就是說，構(gòu)建和完善教學(xué)管理組織的過程，也就是實(shí)施教學(xué)組織管理的過程，它們之間具有內(nèi)在同一性。
教學(xué)組織管理，離不開教學(xué)管理組織內(nèi)外的信息溝通。教學(xué)組織管理的信息溝通，當(dāng)然不能排斥非正式渠道非組織系統(tǒng)的溝通，但在實(shí)際工作中，起著主要作用。使用頻率最高的還是正式渠道組織系統(tǒng)的溝通。這就是說，要使教學(xué)組織管理的信息溝通順暢、快捷、準(zhǔn)確、有效，就必須構(gòu)建和依靠教學(xué)管理組織，以建立鍵全教學(xué)網(wǎng)絡(luò)，疏通聯(lián)系渠道，從而實(shí)現(xiàn)上下貫通，左右協(xié)調(diào)，保證思想認(rèn)識(shí)和行動(dòng)步調(diào)上的一致性。只有這樣，教學(xué)組織管理的優(yōu)勢，才能得到有效的發(fā)揮，并使之逐步走上科學(xué)化的軌道。
教學(xué)組織管理的目的，是為了更好地實(shí)施和實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)，不斷提高教學(xué)質(zhì)量，努力培養(yǎng)合格人才。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，有大量具體而細(xì)致的工作需要我們?nèi)プ觥Ｆ渲惺紫仁潜仨毎呀虒W(xué)總目標(biāo)具體化，并分解到不同的部門和個(gè)人，從而使不同的部門和個(gè)人明確各自在實(shí)施和實(shí)現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)中，各有哪些權(quán)力，應(yīng)負(fù)多少責(zé)任，做到各行其權(quán)，各負(fù)其責(zé)，避免權(quán)力爭奪和責(zé)任推諉現(xiàn)象的發(fā)生。做好這項(xiàng)工作的中心環(huán)節(jié)，就是構(gòu)建和完善教學(xué)管理組織。這是因?yàn)?，只有?gòu)建和完善教學(xué)管理組織，才能使教學(xué)的目標(biāo)分解到不同的部門和個(gè)人成為可能，并明確落實(shí)各種職責(zé)，使教學(xué)組織管理具有規(guī)范化的操作程序。
三、教學(xué)組織管理的內(nèi)涵
根據(jù)組織管理的一般要求，我們可以對(duì)教學(xué)組織管理作一簡要的界定：教學(xué)組織管理是指根據(jù)教學(xué)管理的需要，建立健全教學(xué)管理組織，并在組織內(nèi)部劃分一定的層級(jí)，設(shè)置一定的職位，配備一定的人員，賦予一定的權(quán)力，落實(shí)一定的職責(zé)；同時(shí)圍繞提高教學(xué)質(zhì)量，培養(yǎng)合格人才這個(gè)根本目的，來確定教學(xué)管理組織內(nèi)部上下級(jí)之間隸屬關(guān)系和橫向間的分工協(xié)作關(guān)系，從而使教學(xué)管理組織的組織、協(xié)調(diào)、控制等管理職能，得到最充分的發(fā)揮，促使教學(xué)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。簡單地說，教學(xué)組織管理，就是構(gòu)建教學(xué)管理組織，并充分發(fā)揮其管理職能，以保證教學(xué)目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的過程。
從上述教學(xué)組織管理內(nèi)涵的界定中，我們可以清楚地看到，教學(xué)組織管理與教學(xué)管理組織是有其內(nèi)在聯(lián)系的。教學(xué)管理組織是教學(xué)組織管理得以須利進(jìn)行的前提條件，教學(xué)組織管理是教學(xué)管理組織得以發(fā)揮作用的重要途徑，教學(xué)組織管理如果離開了教學(xué)管理組織的構(gòu)建及作用的發(fā)揮，它的發(fā)展就會(huì)走進(jìn)死胡同。同樣，教學(xué)管理組織如果不用來進(jìn)行教學(xué)組織管理，那么它的存在就是沒有必要的了。因此，教學(xué)組織管理與教學(xué)管理組織兩者之間是相互依存，缺一不可的，研究教學(xué)組織管理不能不著重探討教學(xué)管理組織的構(gòu)建等問題。
正因如此，教學(xué)組織管理的有效性，就取決于教學(xué)管理組織結(jié)構(gòu)的合理化、職責(zé)分工的嚴(yán)密化、組織紀(jì)律的嚴(yán)明化、影響方式的最優(yōu)化等多方面的因素。其中最重要的是能否建立健全教學(xué)指揮系統(tǒng)，能否充分發(fā)揮教導(dǎo)處的功能，能否切實(shí)加強(qiáng)教研組的建設(shè)，能否合理安排好教師的工作。如果這些工作做好了，那么教學(xué)組織管理的有效性，就會(huì)得到保證，并大大提高。
文化與組織讀后感篇十一
組織行為學(xué)作為一門管理心理學(xué)新發(fā)展的學(xué)科，研究的是個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，由此對(duì)整個(gè)組織性能的最大發(fā)揮進(jìn)行改進(jìn)。組織行為學(xué)涉及的學(xué)科有很多，主要是管理學(xué)、行為科學(xué)和社會(huì)科學(xué)，每一學(xué)科都對(duì)組織行為學(xué)做出了貢獻(xiàn)，同時(shí)組織行為學(xué)又利用多學(xué)科的原理進(jìn)行對(duì)組織的改造。
個(gè)體是組成群體的基本因子，而每個(gè)人在做出決策時(shí)，又受到群體、組織和其所處的環(huán)境等各方面因素的影響。西蒙曾經(jīng)說過：“管理就是決策?！彼悦總€(gè)人對(duì)自身做出的決策就是在管理自己。
個(gè)性作為一個(gè)人所具備的特質(zhì)，對(duì)個(gè)人決策的導(dǎo)向有不可估量的作用。個(gè)性的形成因素有很多，比如遺傳，環(huán)境和情景。其中受基因的影響最大，有人天生開朗，也有人生來憂郁，但基因并不能完全決定一個(gè)人的個(gè)性，環(huán)境對(duì)性格的形成影響也很大，比如我們在成長過程中所處的家庭環(huán)境，學(xué)習(xí)環(huán)境，社會(huì)環(huán)境等。不同的個(gè)性適合的職業(yè)也不同。比如有的人性格熱情直率，易于流露感情，處事急躁，就比較適合導(dǎo)游、推銷、演員等職業(yè)，而有的人安靜，辦事認(rèn)真，就比較適合文職工作。如果將脾氣急躁的人放到秘書的崗位上，讓熱情直率的人去做機(jī)要員，不僅會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮，還會(huì)影響整個(gè)組織的諧調(diào)、能力水平。所以作為管理者，對(duì)于下屬的性格特征至少要有大致的了解，對(duì)于每個(gè)人不同的定位要清晰，將每位員工安排到適合他的崗位上去，這一點(diǎn)十分重要。
除此以外，每個(gè)人的價(jià)值觀也不盡相同。價(jià)值觀影響著個(gè)體對(duì)不同客觀事物所采取的態(tài)度不同，進(jìn)而影響個(gè)體對(duì)不同客觀事物采取的行動(dòng)也不同。比如20世紀(jì)80年代初于中國開始流行的喇叭褲，最初的時(shí)尚挑戰(zhàn)了經(jīng)歷過文革的一代的審美價(jià)值，喇叭褲在那時(shí)甚至被認(rèn)為是流氓、犯罪的象征，但是卻迎合了當(dāng)時(shí)年輕人的審美，一條喇叭褲卻體現(xiàn)了兩代人不同價(jià)值觀的沖突。
我們在面對(duì)不同的人時(shí)，應(yīng)該通過多種途徑，比如穿著、神態(tài)、言談和其對(duì)事物的反應(yīng)，來對(duì)其價(jià)值觀有一個(gè)大致的判斷，了解其價(jià)值取向，就更有利于我們較容易地接近他，獲得其好感與信任，對(duì)于我們所要達(dá)成的目的，也就更有幫助。
不僅如此，作為企業(yè)管理者，應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注員工的滿意度，即員工對(duì)工作的態(tài)度，從而盡量使整個(gè)組織環(huán)境處于積極的狀態(tài)。最貼近我們生活的例子就是，我們在第一次上某位老師的課時(shí)，這位老師經(jīng)常會(huì)讓我們寫一個(gè)便條，內(nèi)容主要是我們對(duì)此課程會(huì)有什么期待，想要從中獲得什么等。我認(rèn)為這就是一個(gè)非常明顯的滿意度調(diào)查，只有了解了群體的需要，才能“對(duì)癥下藥”，獲得較好的回報(bào)。
除了個(gè)體，群體存在于組織內(nèi)部，也對(duì)組織具有巨大的影響作用。與組織行為學(xué)中的群體不同，勒龐認(rèn)為，個(gè)體的個(gè)性消失，并且多個(gè)個(gè)體同時(shí)關(guān)注于同一件事，無論他們身處遠(yuǎn)近，便構(gòu)成了群體，同時(shí)，群體是一個(gè)新的生物，具有自己特有的感情、思想，即“群體心理”。例如曾經(jīng)令人扼腕的“小月月事件”，所有在思想、感情上關(guān)注小月月的人都可以稱之為群體，即便有些人在電視機(jī)前關(guān)注，有些人在攝像機(jī)前關(guān)注。當(dāng)群體關(guān)注的事情上升到情感領(lǐng)域，每個(gè)人之間的差距便消失了，有些人極高的聰明才智可能會(huì)變得平庸，有些人非常特別的性格也會(huì)被磨平，所以若將群體視為一個(gè)整體，群體的智力水平很普通，能力也很普通，所以做決策的能力也很普通，非常明顯的案例即最近的“反日游行”群體。一群具有類似關(guān)注焦點(diǎn)和情感的人，大規(guī)模地集結(jié)在一起，形成了非常明顯的群體，所以他們做出的判斷，采取的行動(dòng)，都是很普通甚至非理性的。但是我認(rèn)為組織行為學(xué)中對(duì)于這類非正式群體的特征描述非常正確，也可以適用于在最近熱門事件中形成的群體，即自發(fā)性、成員交叉性、自然形成核心人物、排他性和不穩(wěn)定性。若有關(guān)部門能了解掌握并利用群體的一般特征，對(duì)于預(yù)防和解決“群體性事件”，都會(huì)有很大的幫助，而不是單純地以暴制暴。
書中還舉了“三個(gè)和尚”的例子，我認(rèn)為這也反應(yīng)了中國人在某些方面令人惋惜的地方。“一個(gè)中國人是條龍，三個(gè)中國人是條蟲”，有些時(shí)候中國人似乎并不善于團(tuán)結(jié)。我曾經(jīng)在一本書中看到過，一位華人遠(yuǎn)赴美利堅(jiān)，舉目無親，一日在大街上忽然看到另一個(gè)中國人，突然心中涌起一陣溫暖，快步上前滿臉笑容大聲問候。結(jié)果那位中國人先生眼睛微微一翻，下巴頓了一頓，便快步走開了。我相信如果中國人在某些方面能夠更加注重合作或者團(tuán)結(jié)，把自我界限模糊一些，或許對(duì)于提升整個(gè)民族的形象都會(huì)有很大的幫助。
個(gè)體在群體之中，群體包含著個(gè)體。組織行為學(xué)為我們觀察、理解個(gè)體與群體提供了很好的方法和視角，了解組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的不同組成成分，在何種情況下應(yīng)采用何種應(yīng)對(duì)方法，不僅需要對(duì)組織行為學(xué)具有很詳細(xì)的了解，還需要對(duì)其他學(xué)科如心理學(xué)、人類學(xué)等有深刻的認(rèn)識(shí)，更需要在實(shí)踐與閱歷中不斷豐富和完善自己對(duì)于某學(xué)科的理解和應(yīng)用，如此方能從組織內(nèi)部進(jìn)行改進(jìn)，做合格的現(xiàn)代管理者。
閻帥
文化與組織讀后感篇十二
通過對(duì)組織行為心理學(xué)的學(xué)習(xí)，我學(xué)會(huì)了很多同時(shí)也了解了一些以前不曾了解的專業(yè)范疇內(nèi)的問題，它向我們揭示了左右一個(gè)人行為的人們頭腦中的各種詭譎，由此我們可以認(rèn)識(shí)到人的有機(jī)體內(nèi)部始終存在著生命沖動(dòng)的本能傾向，這種本能傾向乃是由于有機(jī)體受到環(huán)境刺激作用而激發(fā)，以這種本能傾向?yàn)榛A(chǔ)尋求自身意象格局居中守正實(shí)際上策動(dòng)著人們每一種行為。人的這種本能傾向或者通過簡單理性在自然行為中獲得滿足，或者通過復(fù)雜理性在沖動(dòng)行為、有意行為、幽默行為、攻擊行為、嫉妒行為、反態(tài)行為、過失行為、退行行為、代償行為、投射行為、補(bǔ)償行為、升華行為、墮落行為、性行為、白日夢行為、變態(tài)行為乃至自殺行為中獲得滿足，或者通過第三條途徑在夢的行為與心因性本能行為中獲得滿足，或者通過最后一條出路在精神病癥中表現(xiàn)出來。只要抓住了人所共有的上述要素，我們就能夠比較清楚地認(rèn)識(shí)人的行為，辨察人的內(nèi)心欲求，而這正是解釋人的行為、預(yù)測人的行為、控制人的行為的前提條件。
知人者智，自知者明，強(qiáng)行者有志，勝人者有力，自勝者強(qiáng)；仁者見仁，智者見智，物以類聚，人以群分，欺詐成性的人往往都以人人相欺之類來為自己辯護(hù)，敵意心強(qiáng)的人總是想他人在憎恨自己；將要背叛的人言辭慚愧不安，內(nèi)心疑惑的人言辭雜亂無章，善良的人話少，浮躁的人話多，污蔑好人的人言辭游移不定，失職誤事的人言辭迂曲不明；勇敢的人剛毅，可以用憤怒激怒他們；智慧的人有謀略，可以用信義說服他們；仁德的人不虛假，可以用正義責(zé)難他們；位高的人輕權(quán)，可以用奉承左右他們；財(cái)大的人輕利，可以用名望威嚇?biāo)麄儯回澙返娜酥刎?cái)貨，可以用物質(zhì)引誘他們；不肖之徒容易被嚇住，可以用危難去嚇唬他們；愚昧的人不通事理，可以用表面的誠信去引導(dǎo)他們；跟智慧的人說話要靠淵博，跟笨拙的人說話要靠強(qiáng)辯，跟善辯的人說話要靠扼要，跟高貴的人說話要靠氣質(zhì)，跟富有的人說話要靠高雅，跟貧窮的人說話要靠利害，跟勇敢的人說話要靠果斷，跟卑賤的人說話要靠謙恭，跟負(fù)過的人說話要靠鼓勵(lì)，跟上進(jìn)的人說話要靠銳意進(jìn)取。
對(duì)人的行為的研究永遠(yuǎn)是一門深?yuàn)W的學(xué)問。光了解人所共有的諸要素還顯然不夠，我們還必須循此而進(jìn)注意人與人之間的基本區(qū)別，運(yùn)用人的性格分析的基本知識(shí)去成功而有效地理解人的行為，揣度人的心靈深處的欲求，而這正是解釋人的行為、預(yù)測人的行為、控制人的行為的關(guān)鍵。一旦我們掌握了人所共有的諸要素，能夠“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”，精于揣情摩意分析一個(gè)人的性格，對(duì)一個(gè)人的性格的微妙之處能夠做到概要的了解，懂得什么樣的刺激在什么樣的情境下作用于一個(gè)什么樣性格的人會(huì)引起什么樣的反應(yīng)，效法一個(gè)人的內(nèi)部動(dòng)力系統(tǒng)運(yùn)行的道理我們就不難知其所圖，明辨引起一個(gè)人活動(dòng)以及維持已引起的活動(dòng)并促使該活動(dòng)朝向某一目標(biāo)進(jìn)行的內(nèi)在作用亦即動(dòng)機(jī)所在，理解一個(gè)人特定的行為和言談究竟意味著什么進(jìn)而發(fā)掘一個(gè)人行為背后所隱藏的意義，從而以相當(dāng)?shù)木_性來解釋人的行為。同時(shí)與人謀事只要我們能夠“知其習(xí)性以引導(dǎo)之，明其目的以勸誘之，諳其弱點(diǎn)以威嚇之，察其優(yōu)勢以鉗制之”，時(shí)刻留心不忘其所圖，我們同樣也就不難一眼把人看穿，料定一個(gè)人在某種場合下將為何行動(dòng)以及會(huì)如何行動(dòng)，從而以相當(dāng)?shù)暮侠硇詠眍A(yù)測一個(gè)人的行為，以相當(dāng)?shù)挠行詠砜刂埔粋€(gè)人的行為.
文化與組織讀后感篇十三
陳春花教授闡述了這個(gè)變化莫測的時(shí)代，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例,從理論延伸到實(shí)踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個(gè)行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來機(jī)遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對(duì)或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)體作為組織的基礎(chǔ)，個(gè)體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個(gè)體來說，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點(diǎn)，書中有一半的內(nèi)容都是實(shí)踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個(gè)方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效檢驗(yàn)、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個(gè)方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，我對(duì)其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點(diǎn)感悟。
陳教授提到激活組織的第一個(gè)方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會(huì)造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的?！睂?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊(duì)為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織對(duì)客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)小組從設(shè)計(jì)開始，可全程對(duì)最終價(jià)值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時(shí)，職能部門缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門在每年做預(yù)算的時(shí)候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報(bào)送時(shí)間的先后順序也存在矛盾。因此，這項(xiàng)工作應(yīng)該由一個(gè)小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報(bào)表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財(cái)務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項(xiàng)目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財(cái)務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對(duì)顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動(dòng)協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識(shí)的人才，各個(gè)小單元的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時(shí)，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的途徑，并且每個(gè)人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個(gè)“小碧桂園”，每個(gè)區(qū)域的總裁都明晰旗下每個(gè)項(xiàng)目的狀況，一個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個(gè)最完美的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個(gè)小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點(diǎn)。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項(xiàng)目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機(jī)制，給予員工最大化的獲取新機(jī)會(huì)的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個(gè)員工的成長，同時(shí)熟悉每個(gè)崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)同力，能站在對(duì)方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊(duì)文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺(tái)發(fā)布團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)信息和工作成果。鼓勵(lì)員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個(gè)員工參與度，提高業(yè)績與每個(gè)人相關(guān)的時(shí)候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報(bào)，不管是工資增加還是發(fā)展機(jī)會(huì)等重要資源，員工就會(huì)增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達(dá)成組織的目標(biāo)。
集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是小單元，組員為了團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會(huì)再讀第二遍，一定會(huì)寫出不同的感想。
文化與組織讀后感篇十四
本書一共五個(gè)章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個(gè)方面進(jìn)行了論述。
直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點(diǎn)，這實(shí)際上是對(duì)整個(gè)管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點(diǎn)，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗(yàn)證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價(jià)值共生，共同生長。
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會(huì)帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，這是一個(gè)非常棒的改變。
價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價(jià)值觀本身，更取決于價(jià)值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會(huì)議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識(shí)水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因?yàn)檫@是激活組織的7項(xiàng)具體工作內(nèi)容，從組織的結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效、價(jià)值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個(gè)方面進(jìn)行了分析。讓我感到受益匪淺。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級(jí)制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識(shí)型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對(duì)于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對(duì)個(gè)體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣鳎诰唧w情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識(shí)；第四，確保人們因?yàn)楹玫目冃Ф玫匠姓J(rèn)；第五，確保人們因?yàn)榕Χ玫匠姓J(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會(huì)感受組織公平，努力后得到肯定，會(huì)提升職工工作滿意度和工作績效。
過段時(shí)間還需要把這本書再讀一遍，那個(gè)時(shí)候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時(shí)間我也好好用這些理論來指導(dǎo)我目前的工作，和班子成員一道，讓團(tuán)隊(duì)有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值，讓每個(gè)人都得到成長！
文化與組織讀后感篇十五
小說直接從題目就可以知道有個(gè)年輕人來到了組織部，而這個(gè)年輕人卻是不輕易放棄的。
林震是個(gè)富于理想主義精神、勇于進(jìn)取的人。當(dāng)他來到的組織部門時(shí)，對(duì)黨工作充滿了神圣的憧憬，他很單純，也有些幼稚，比如根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測黨的工作者的，不乏有些天真。他帶著他滿腔的熱血來到組織部，就像小說當(dāng)中開始不久寫道“他帶著一種節(jié)日興奮心情跑著到組織部第一副部長的辦公室去報(bào)到?！边@是他跟劉世吾的第一次見面。劉世吾是個(gè)有經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)歷的人，在他的面前，林震顯得是弱小的，他只能集中最大的注意力去聽他講一些他覺得相當(dāng)深?yuàn)W的概念。但是這時(shí)候他還是高興的。當(dāng)然正因?yàn)樗蛣⑹牢釋?duì)工作的態(tài)度的不同導(dǎo)致兩個(gè)人發(fā)生了尖銳的矛盾。在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會(huì)上林震顯得有點(diǎn)執(zhí)著勇猛他勇敢地站出來，提出一個(gè)人們需要深思的問題：“王清泉個(gè)人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個(gè)王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級(jí)的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機(jī)關(guān)的缺點(diǎn)！”但同時(shí)他又是矛盾的他判斷不清究竟那樣對(duì)，是納斯嘉的“對(duì)壞事絕不能容忍”對(duì)呢，還是劉世吾的“條件成熟論”對(duì)。劉世吾老道有經(jīng)驗(yàn)，他總能把他的思想打壓下去，變得模糊。
劉世吾的精神世界里充滿了冷漠，但這并不等于往日的革命熱情在他身上已經(jīng)完全泯滅。不，他對(duì)自己的生活方式有時(shí)也有不滿之感，因而他為了擺脫自己對(duì)實(shí)際生活的厭倦感情和無聊心緒，常常貪婪地讀小說、詩歌等文藝作品，從中寄托自己的思想感情，“夢想一種單純的、美妙的、透明的生活”?？墒钱?dāng)他睜開眼睛來看現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，那種“透明生活”的幻影就立即消失，心情又回到黯淡和灰色。他懷念過去的戰(zhàn)斗生活，然而對(duì)于眼前的日常工作和生活卻陷入極大的麻木與冷漠。像劉世吾這樣的小資產(chǎn)階級(jí)知識(shí)分子，他們在革命到來之前，昂揚(yáng)興奮，對(duì)革命抱著詩一般的幻想；然而一接觸革命實(shí)際，他們便容易失望。特別是社會(huì)主義革命事業(yè)，它本身就是一種十分繁瑣的事業(yè)。對(duì)于劉世吾來說，如果過去那種暴風(fēng)驟雨式的、充滿激情的戰(zhàn)斗生活曾經(jīng)鼓舞過他，那么當(dāng)前需要進(jìn)行堅(jiān)韌、瑣屑的日常工作的時(shí)候，現(xiàn)實(shí)在他眼里就失去了詩意。革命的日常工作不再是他的內(nèi)心要求，而變成了他的負(fù)擔(dān)。因此革命熱情隨之衰退，疲憊情緒應(yīng)運(yùn)而生。他自己的靈魂里害上了與時(shí)代對(duì)立、無愛無憎的精神冷漠癥。
你會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)《組織部來了個(gè)年輕人》里描寫的現(xiàn)象，在現(xiàn)實(shí)生活中那些事情，那些忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負(fù)責(zé)任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應(yīng)付局面的工作用語；那些假惺惺的場面在現(xiàn)實(shí)生活中還依稀存在?；蛟S文學(xué)的價(jià)值就在這里吧，它反映的永遠(yuǎn)是生活的深層面。
小說的中的林震，就像我們現(xiàn)在許多的年輕人一樣對(duì)生活充滿熱情，但是現(xiàn)實(shí)卻總是無可奈何的，就像王蒙在自傳《半生多事》中說的那樣青春洋溢著歡唱和自信，也充斥著糊涂與苦惱。青春總是自以為是，有時(shí)候還咄咄逼人。青春投身政治，青春也燃燒情感。青春有斗爭的勇氣，青春也滿是自卑和無奈。青春必然成長，成長又會(huì)面臨失去青春的惆悵。
但是為了我們的生活我們依舊要奮斗著，“要更積極，更熱情，但是一定要更堅(jiān)強(qiáng)。”
文化與組織讀后感篇十六
《組織行為學(xué)》
一、單項(xiàng)選擇題
b、近因效應(yīng)b、提喻法b、斯金納b、連續(xù)承諾b、管理精神b、實(shí)質(zhì)
c、對(duì)比效應(yīng)c、德爾菲法c、亞當(dāng)斯c、規(guī)范承諾c、社會(huì)組織c、風(fēng)氣
d、定型效應(yīng)d、方案前提法d、弗隆d、情感承諾d、組織文化d、精神
3、一種集中各方面專家的意見，預(yù)測未來事件的方法。
4、公平理論又稱社會(huì)比較理論，是美國籍在20世紀(jì)60年代首先提出的。5、糟糕的溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)大大損害員工的。
6、組織形象對(duì)組織創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的組織形象源于優(yōu)秀的。7、組織道德是組織關(guān)系-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--的。
二、多項(xiàng)選擇題。a、內(nèi)和外通d、事業(yè)成功
2、組織變革可能遇到的阻力是。a、心理因素d、個(gè)體因素
3、組織文化一般可分為這幾個(gè)層次。a、觀念層
b、器物層
c、精神層
d、制度行為層
e、組織風(fēng)氣層
4、引起沖突的幾種方法是。
b、經(jīng)濟(jì)因素
e、群體因素
c、社會(huì)因素
b、眾志成城
e、遠(yuǎn)大目標(biāo)
c、心情舒暢
b、型方式b、領(lǐng)導(dǎo)b、觀念
c、型方式c、承諾c、社會(huì)理想
d、型方式d、制度d、社會(huì)環(huán)境
9、管理者們把大多數(shù)沖突歸因于組織不良。10、價(jià)值觀的變異大部分是因素引起的。
b、民意測驗(yàn)
c、道德協(xié)調(diào)
d、認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)
為深刻，對(duì)以后該對(duì)象的印象起著強(qiáng)烈的影響是指
a、委任新領(lǐng)導(dǎo)a、合作型a、魅力型d、變革型
b、增加工資b、競爭型
c、削減人員c、復(fù)雜性
d、鼓勵(lì)競爭d、分離型
c、交易型
e、重新編組e、學(xué)習(xí)型
5、根據(jù)荷尼的“行為論”，人們的人際反應(yīng)特質(zhì)大體上可分為種。6、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展類型有以下方面的幾種領(lǐng)導(dǎo)模式。
b、前進(jìn)型
e、基于價(jià)值觀型
三、判斷題
1、信息技術(shù)的發(fā)展和員工素質(zhì)的提高使管理跨度的擴(kuò)大成為可能，從而管理層次減少，是原來高聳型的組織扁平化。
2、態(tài)度不一定影響認(rèn)識(shí)與判斷。3、組織認(rèn)同和組織承諾是一回事。
4、在最低標(biāo)準(zhǔn)水平上妥協(xié)是委員會(huì)的缺點(diǎn)之一。5、雙因素理論是德國心理學(xué)家盧因提出的。6、組織形象就是組織文化。
7、人力與財(cái)力是組織創(chuàng)新的主要因素。
相處，物質(zhì)利益是相對(duì)次要的因素。
9、自尊心弱的人對(duì)外界影響不是很敏感。10、群體動(dòng)力論公式是b=f(p，e)。
四、名詞解釋
1、組織：2、感覺：3、規(guī)范承諾：4、斜向溝通:5、文化資本：
五、簡答題
1、簡述態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)含義及態(tài)度對(duì)人行為造成的影響。2、簡述政治行為涉及的領(lǐng)域與正確管理政治行為的方法。
六、論述題
1、試用組織行為學(xué)中已學(xué)的有關(guān)理論，分析當(dāng)前我國企業(yè)中獎(jiǎng)金發(fā)放措施的利弊，提出相應(yīng)的改進(jìn)方法。
附：參考答案：
一、單項(xiàng)選擇題1、b6、d
二、多項(xiàng)選擇題1、√6、×
四、名詞解釋1、組織：是對(duì)完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。
2、感覺：指直接作用于感覺器官的客觀事物的個(gè)別屬性或個(gè)別部分在人腦中的反應(yīng)。3、規(guī)范承諾：是社會(huì)規(guī)范對(duì)個(gè)體遵從組織程度的影響。
人的溝通，它時(shí)常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。
5、文化資本：只持續(xù)投資于企業(yè)文化建設(shè)而形成的一種能夠給企業(yè)帶來潛在收益的資本形式。
五、簡答題1、答：認(rèn)知成分；情感成分；意向成分。
態(tài)度影響認(rèn)知和判斷；行為效果；忍耐力；相容性。
2、答：政治行為的領(lǐng)域是：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)，部門間協(xié)調(diào)，管理連續(xù)和資源分配。
形成一種開誠布公的組織氣氛，提供客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使個(gè)人與組織目標(biāo)一致，工作崗位不斷輪換。
六、論述題
1、答案要點(diǎn)：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實(shí)際3、進(jìn)行分析
2、×7、×
3、×8、×
4、√9、×
5、×10、√
一、單項(xiàng)選擇題
連續(xù)性a、目標(biāo)因素于。
a、語義障礙，理解差異
c、個(gè)體差異造成的“選擇性知覺”a、經(jīng)濟(jì)a、態(tài)度a、安全需要
b、內(nèi)在b、情感b、求美需要
b、情緒造成溝通
d、地位差異，形成“過濾”c、外在c、意向c、自我實(shí)現(xiàn)需要
d、精神d、價(jià)值d、社交需要
b、塞利士b、較低層次b、相關(guān)性b、領(lǐng)導(dǎo)人因素
c、馬斯洛c、所有層次c、自學(xué)性c、群體因素
d、奧爾德弗d、基本層次d、相乘性d、環(huán)境因素
4、領(lǐng)導(dǎo)者為防止“受挫――回歸”現(xiàn)象的發(fā)生，應(yīng)特別注重下屬需要的滿足。5、對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，學(xué)習(xí)是很重要的。
6、途徑――目標(biāo)理論中，權(quán)變因素除職工特點(diǎn)外，還有。
7、個(gè)人的興趣、態(tài)度、性格、思想、價(jià)值觀等差異，在一定情況下引起信息溝通障礙，屬
b、社會(huì)b、強(qiáng)化
c人性c、激勵(lì)
d、道德d、反饋
過程是。
3、存在于一切組織中的非正式組織是在霍桑實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)的，這開創(chuàng)了人際關(guān)系的先
8、絕大多數(shù)人?？是笠环N能滿足需求的挑戰(zhàn)性工作。
9、個(gè)體對(duì)外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向是指。10、馬斯洛“需要層次理論”中最高層次需要是。
二、多項(xiàng)選擇題這幾方面而進(jìn)行分類。a、實(shí)踐性研究d、研究目標(biāo)a、自學(xué)性
b、果斷性
b、理論性研究
c、應(yīng)用廣度
e、研究可控制性
c、堅(jiān)持性
d、自制性
e、承受性
2、意志是人的主觀能動(dòng)性的具體情況，其對(duì)行為的影響通常表現(xiàn)為等方面。3、每一環(huán)境，都存在一個(gè)最合適的沖突水平。研究發(fā)現(xiàn)有以下方法可引起沖突。a、委任態(tài)度開明的管理者c、鼓勵(lì)競爭面。
b、委任專制的領(lǐng)導(dǎo)者
d、發(fā)布失真的信息
e、重新編組
4、各國學(xué)者對(duì)冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移現(xiàn)象發(fā)生的原因提出了不同的假設(shè)，但主要可歸類成以下方
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
a、責(zé)任分?jǐn)俛、上下級(jí)關(guān)系勢的需要。a、結(jié)構(gòu)
b、領(lǐng)導(dǎo)人物b、任務(wù)結(jié)構(gòu)
c、社會(huì)比較c、組織目標(biāo)
d、效用改變d、職務(wù)權(quán)力
e、文化放大e、群體素質(zhì)
5、菲德勒模型中，決定領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的環(huán)境因素主要是。
6、組織發(fā)展的有效管理中，有計(jì)劃地對(duì)的基本組成進(jìn)行系統(tǒng)性的變革，是現(xiàn)代化形
b、目標(biāo)
c、技術(shù)
d、領(lǐng)導(dǎo)
e、員工
三、判斷題
1、當(dāng)承諾的目標(biāo)是行為結(jié)果時(shí)，個(gè)體表現(xiàn)組織的行為通常范圍很窄。2、信任和信用是影響情感承諾的唯一因素。3、素質(zhì)和環(huán)境是影響能力發(fā)展的主要因素。
4、不成功的溝通引起的沖突相當(dāng)于本質(zhì)上對(duì)立的沖突。
5、注意傾聽一些謠傳是控制謠傳的方法之一，因?yàn)橹{傳背后可能隱含著一些有用的信息。
續(xù)進(jìn)展，因?yàn)槿藗兘K日處于“消防救火”式的運(yùn)轉(zhuǎn)之中。
8、群體中各種力處于不均衡狀態(tài)是相對(duì)的。9、組織承諾指向不同，其強(qiáng)度是不同的。
10、現(xiàn)代特制理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征和品質(zhì)是遺傳和實(shí)踐兩方面形成的。
四、名詞解釋
1、性格：2、閉鎖率：3、團(tuán)隊(duì)情商：4、組織道德：5、目標(biāo)組織文化：
五、簡答題
1、如何正確理解沖突與競爭的區(qū)別？
2、學(xué)習(xí)型組織有哪些基本特征？
六、論述題
1、在實(shí)際工作中你認(rèn)為哪種領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效？假如你是領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)用什么樣的管理方式開展工作？試述其理。
附：參考答案：
一、單項(xiàng)選擇題1、d6、d2、c7、c3、a8、b4、a9、a5、d10、c
二、多項(xiàng)選擇題1、√6、×
2、×7、×
3、×8、×
4、×9、√
5、√10、×
四、名詞解-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
釋
1、性格：指一個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和習(xí)慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。2、閉鎖率：指人們能夠把分散而有一定聯(lián)系知覺對(duì)象的反映綜合起來，形成一個(gè)整體。3、團(tuán)隊(duì)情商：指一個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合情緒控制調(diào)節(jié)能力。
4、目標(biāo)組織文化：指領(lǐng)導(dǎo)者正式提出并在組織全體成員中倡導(dǎo)的群體價(jià)值觀和行為規(guī)范。5、組織道德：組織內(nèi)部調(diào)整人與人、單位與單位、個(gè)人與集體、個(gè)人與社會(huì)、組織與社會(huì)之間關(guān)系的準(zhǔn)則與規(guī)范。
五、簡答題
1、答：沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的行為上的矛盾。
沖突與競爭不同，沖突的產(chǎn)生不僅會(huì)個(gè)體體驗(yàn)到一種過分緊張的情緒，而且還會(huì)影響到正常群體內(nèi)人與人之間的關(guān)系，也包括群體與群體之間的關(guān)系。沖突的對(duì)象是目標(biāo)不同的另一方，而競爭的雙方則具有同一目標(biāo)，不需要發(fā)生勢不兩力的爭斗。
2、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
益和犧牲部門的利益服從組織的整體目標(biāo)。
六、論述題
1、答案要點(diǎn)：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實(shí)際3、進(jìn)行分析
一、單項(xiàng)選擇題
b、彈性b、情感
c、雙因素c、意向
d、激勵(lì)d、感覺
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
2、人對(duì)事物的看法、評(píng)價(jià)及帶評(píng)價(jià)意義的敘述是態(tài)度的成分。
b、復(fù)雜人b、盧因b、無效b、事業(yè)部b、道德b、不一定b、社會(huì)理想b、差異不大
d、自我實(shí)現(xiàn)人d、弗隆d、十分重要d矩陣d、政治d、永遠(yuǎn)d、人際知覺d、始終一致
4、m=是美國心理學(xué)家首先提出的期望理論。5、非正式組織構(gòu)成了一個(gè)的總體系統(tǒng)。6、歐美大企業(yè)所采用的典型組織形態(tài)是結(jié)構(gòu)。
7、組織文化建設(shè)必須按照相應(yīng)的規(guī)律來進(jìn)行，才能事半功倍。8、創(chuàng)建成功的團(tuán)隊(duì)要有相乘性地共同學(xué)習(xí)。
9、組織行-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
為學(xué)特別注重的研究，因?yàn)樗c人的行為密切相關(guān)。10、不同文化的人對(duì)人性看法是的。
二、多項(xiàng)選擇題的因素組成的，同時(shí)也受情境因素的影響。a、遺傳a、能力大小
b、環(huán)境b、努力程度
c、實(shí)踐c、理解深度
d、社會(huì)d、激勵(lì)力度
2、波特和勞勒的激勵(lì)模式中告訴人們工作的實(shí)際績效取決于幾種因素。3、凝聚力的作用主要表現(xiàn)在這些方面。
a、滿意度b、工作性質(zhì)c、溝通d、生產(chǎn)率e、群體意識(shí)
b、有效性
c、內(nèi)部適應(yīng)性
d、外部適應(yīng)性
e、實(shí)踐性
b、潛移默化b、價(jià)值觀念
c、規(guī)范作用c、具體制度
d、篩選作用d、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)換
e、凝聚作用e、人員變動(dòng)
5、組織變革的外部環(huán)-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
境起因主要為。
6、企業(yè)文化具有資本的性質(zhì)，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不斷增值的無形資本，其必須具備
三、判斷題
1、組織承諾與員工離職毫無關(guān)系。
2、現(xiàn)代組織本身就是特定價(jià)值體系和資源配置活動(dòng)的結(jié)合體。3、崇尚成功，忽視道德內(nèi)涵是高馬基雅維利主義者一貫的思想準(zhǔn)則。4、不同文化背景下對(duì)組織承諾的理解是相同的。5、工作群體規(guī)模與群體任務(wù)的性質(zhì)無關(guān)。6、委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)之一是委曲求全，折中調(diào)和。
7、當(dāng)一個(gè)人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時(shí)，會(huì)感到群體的壓力。有時(shí)這種壓力非常大，會(huì)迫使群體的成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。
8、一般認(rèn)為，組織中的管理者屬于冒險(xiǎn)回避型不存在個(gè)體差異。9、人力資源實(shí)際上是經(jīng)濟(jì)力的核心。
10、一門學(xué)科應(yīng)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)方法的程度，取決于人們對(duì)這門學(xué)科的研究對(duì)象的認(rèn)識(shí)水平。
四、名詞解釋
1、意志：2、承諾：3、-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
概念技能：4、結(jié)構(gòu)論：5、歸屬需要：
五、簡答題
六、論述題
1、根據(jù)有關(guān)理論分析我國改革開放后農(nóng)業(yè)組織制度巨大變革的動(dòng)因、進(jìn)程和成功經(jīng)驗(yàn)。
附：參考答案：
一、單項(xiàng)選擇題1、b6、b
二、多項(xiàng)選擇題1、×6、×
四、名詞解釋
1、意志：就是自覺地確定目的，并支配調(diào)節(jié)自己的行為，以克服各種困難，實(shí)現(xiàn)目的的心理過程。
2、承諾：一種約定，這種約定莊重而有約束力，限制了個(gè)體行動(dòng)的自。人許諾將來一定如何，實(shí)質(zhì)上是個(gè)體在無限的變化世界中求得有限穩(wěn)定的一種方式，是個(gè)體對(duì)一種安全、秩序生活的本性要求。
3、概念技能：縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的能力。
次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。
5、歸屬需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望；是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。
五、簡答題
1、答：外向性；隨和性；責(zé)任心；情緒穩(wěn)定性；經(jīng)驗(yàn)開放性。
外向性對(duì)應(yīng)預(yù)測管理和銷售；隨和性對(duì)應(yīng)需要大量合作的事；責(zé)任心強(qiáng)工作績效高；情緒穩(wěn)定性差工作績效低；經(jīng)驗(yàn)開放性強(qiáng)培訓(xùn)效果好。
2、√7、√
3、√8、×
4、×9、√
5、×10、√
相互溝通、有效管理、價(jià)值取向。
六、論述題
1、答案要點(diǎn)：1、有關(guān)理論2、聯(lián)系實(shí)際3、進(jìn)行分析
-，管理類，工作總結(jié)類，工作計(jì)劃類文檔，下載--
文化與組織讀后感篇十七
現(xiàn)在,從中央領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)基層干部提到最多的詞中,創(chuàng)新是一個(gè).若你仔細(xì)地觀察各家企業(yè)的理念,十有八、九都提到了創(chuàng)新.但是各個(gè)企業(yè),每級(jí)組織創(chuàng)新活動(dòng)開展得怎么樣?創(chuàng)新成果有多大?答案都不能令人心慰.為什么?這和我們對(duì)如何組織創(chuàng)新的理解不甚正確有關(guān).為此今天主要介紹創(chuàng)新需要怎樣一種新型的組織--獨(dú)立合作組織.
作者：余長國作者單位：刊名：經(jīng)濟(jì)師英文刊名：chinaeconomist年，卷(期)：“”(4)分類號(hào)：關(guān)鍵詞：