無論是做一個項目還是解決一個困擾,制定一個有效的方案都是十分關鍵的。制定方案的關鍵是要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性,能夠為問題提供新的解決方案。以下是小編為大家整理的一些方案范例,供大家參考。
員工激勵方案內容篇一
亞馬遜在一間車庫內創(chuàng)建,員工最初只有幾個人,但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一,它的成功主要歸功于像amazon kindle這樣經過長期規(guī)劃的產品。
貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說:“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開,那么你的競爭對手就太多了;但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃,你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”
為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬,我們對貝佐斯接受采訪的內容進行了整理,梳理出他的大量日常習慣,希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光,不計較一時的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學:
在亞馬遜,高管會議一開始并不是電話會議或powerpoint文稿演示,而是閱讀,大量閱讀。據《財富》雜志報道,貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說,更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說:“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路,你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄。”
正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(ben casnocha)所言,當你在講話時,觀眾很容易就能填補你創(chuàng)意的空白,讓你易于掩飾細節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來,就能讓他們全面考慮一個創(chuàng)意的每個細節(jié),令其在未來的幾年里更經得起考驗。
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段,亞馬遜更推崇“精益經營”模式。它不向員工提供免費的午餐,相反,會將薪水壓得很低,甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用,而非價格高昂的現代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱:“我們很清楚,亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工,每一名員工都希望成為主人,因此就應該讓他們成為主人?!?BR> 貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經報道,一位亞馬遜前高管回憶說,在一次活動上,有幾位經理建議員工應該加強交流,但貝佐斯站起來說,“不行,交流是可怕的!”
相反,貝佐斯主張企業(yè)應該實行分散管理,甚至陷入無組織狀態(tài)也無關緊要,只有在這種氛圍下,獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風。他認為,要讓團隊盡可能的小,同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說,他對“兩個披薩原則”推崇備至:如果兩個披薩都喂不飽一個團隊,那說明它太大了。
《連線》雜志在1999年一篇有關貝佐斯的人物專訪中披露,他每周都會預留出兩天時間來暢想生活,尋找新的創(chuàng)意。有時,他只是上上網,或者是沉浸在自己的世界里。
《連線》雜志在1999年的報道中還談到,貝佐斯每個季度都會與助手會面,評估后者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績,保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標,同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
在創(chuàng)立以后的近二十年里,從線上銷售圖書起家的亞馬遜,不斷進軍音樂、云存儲、內容制作等新領域,這些嘗試看似隨意,實則都有一個共同的目標,那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward),在后一種做法中,個人或企業(yè)往往會根據現有的技術和能力來決定下一步動作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道:“最終,現有的技能都將過時?!嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ?,永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬?!?BR> 貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個人生活中,每當他不得不做出重大決策時,他常常會以這種方式來思考問題,假設自己80歲高齡時,對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線》雜志,當他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時,害怕因錯失互聯(lián)網機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇:“我會對離開華爾街后悔嗎?不會。我會對因為沒有抓住互聯(lián)網迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎?是的?!?BR> 員工激勵方案內容篇二
案例一:在門店中,小張今天衛(wèi)生打掃的特別好,店長看在眼里。于是,店長就跑到門店外的便利店買了一瓶2元錢的礦泉水,并親手遞給了小張,說到,“小張,今天的工作特別是打掃衛(wèi)生這個環(huán)節(jié)做得很好,您也辛苦了,作為獎勵,我特意跑出去買了一瓶礦泉水給你,解解渴”。請問,小張接過這瓶水的感受是什么?肯定感覺暖暖的,為什么?因為他的工作得到了領導(店長)的肯定與認同。士為知己者死,我相信明天小張會更加瘋狂的打掃衛(wèi)生的。
建議:在門店中應該多設置小獎勵(店長隨身可以放幾個小紅包),隨時發(fā)現員工表現出色,隨時就獎勵,這樣店員優(yōu)秀的行為不斷地得到認同與肯定,他們的工作績效自然會提升。
案例二:一次門店月度表彰會上,小李獲得了月度優(yōu)秀員工的稱號,并接受了500元的門店現金獎勵,同時,在領獎的那一刻,店長王月從背后拿出了一包麥當勞的薯條,并把薯條作為獎勵與現金一起遞給了小李。此時此刻,小李感動萬 分,原來小李平時最喜歡吃的零食就是麥當勞的薯條了。這次,店長將薯條作為獎品送給小李,小李自然非常感動,因為她已經感受到了店長的“用心”了,而這也讓小李體會到了“家”的感覺。
建議:店長在淡場時,應該多多了解店員的興趣與愛好,投其所好,用心去觀察與了解,用心去打動員工。
案例三:筆者在管理門店的時候,非常喜歡用一招,就是pk。pk獲勝的那一家門店,會獲取一定的獎金,例如500元。但 是,錢拿多了之后,發(fā)現弊端就顯現了,那就是對錢的刺激感在下降。于是,為了深化pk的效果,我就設置了一幅流動小 紅旗。pk獲勝的門店可以擁有流動小紅 旗,如果下個月輸了,那么小紅旗必須交出來。效果馬上顯現,很多門店會為了這面小紅旗會不斷地給自己打雞血,因為誰也不想讓得到小紅旗再失去。
建議:物質獎勵應該與精神獎勵并重,而精神獎勵更加有利于增強門店的團隊意識,一面小紅旗,一本榮譽證書都會使您的員工為之拼命。
案例四:門店遇到討價還價是很正常的事情,但是很多時候店長需要請示老板或是經理才能做出價格的讓步。在管理門店的過程中,我常常用授權的方式來激勵我的店長。例如,我會授權給一部分優(yōu)秀的店長,她們可以根據門店實際情況對商品進行讓價,而不需要請示于我。一般讓價的幅度是9折,換句話,在9折之內,授權的店長可以根據實際情況對顧客進行讓 價。當店長擁有了此種權力之后,我們發(fā)現店長的主人翁感增強,她們有了一種被信任的感覺。信任是可怕的東西,當你的員工發(fā)現她被你充分地信任之后,那么他們的工作積極性會大幅度地增強。
建議:授權是雙刃劍,用得好,老板省心,用的不好,漏洞百出。但是,一部分優(yōu)秀的員工可以給予授權,這是對他們工作的肯定。
案例五:筆者在河北保定市一家門店里看到一組拍攝的照片,照片里的畫面是公司 優(yōu)秀員工的代表,他已經為這家企業(yè)工作 了16年了,而每路過的顧客都會看看墻上這位優(yōu)秀員工的照片,我想這是對員工莫大的精神激勵。
建議:還可以用優(yōu)秀員工的名字命名一棵樹,并種在公司的院子里,即使將來員工離開公司了,那樹還在,以此來紀念他曾經為公司付出的一切。同時,也可以用員工的名字來命名一項發(fā)明創(chuàng)造,例如海底 撈的包丹袋,就是一個叫包丹的服務員發(fā)明的一種手機防污袋。這樣,就會有更多地員工愿意去發(fā)明創(chuàng)造。
案例六:在北京著名餐飲企業(yè)大鴨梨里,會評選星級員工的活動。他們會根據員工 在一周之內的表現給予評星。他們會設服 務之星,銷售之星等等,而且星級是滾動 的,可上可下,而且星級會直接做成胸章貼到員工的胸前,時刻激勵員工。
案例七:筆者曾經就給一家物業(yè)公司做過員工星級的設計。物業(yè)公司多為普通工作崗位,以保安與清潔工居多。在給清潔工 分級的時候,筆者就設置了一星、二星與 三星清潔工。一次,無意間聽到兩個清潔工的對話,a說:你是新來的吧?b說:是的,我是實習的。你呢?a說:我啊,三星。a在話語間透露了無限的自豪感。
建議:給員工評星的本質是區(qū)分優(yōu)秀員工與普通員工,猶如軍隊里的榮譽勛章,是對優(yōu)秀員工的肯定。同時,星級員工一定要通過胸前佩戴星級標志來體現,做得讓優(yōu)秀的員工越來越自豪。
員工激勵方案內容篇三
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋,樹立用心向上的文化導向和氛圍。
本方案適用于smsbj全體員工
定義:小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實,針對事件進行認可。
3.1授權范圍及時限:
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數發(fā)放小紅花數目,總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內有效,3個月內能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵,并公開表彰。
另外,對于制造部,每個月可發(fā)給30個小紅旗,用于部門級別的及時獎勵,leo負責小紅旗的分配工作,小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3.2發(fā)放方法:
發(fā)放人在確認事實后,在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期,然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后,要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3.3認可范圍:
在公司倡導文化內,員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4其他說明:
鼓勵經理主管對自我和其他部門員工進行正面認可,尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓,但務必是持有者本人簽名。
3.5獎項設置:
每月一次兌獎機會,100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品,兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品,三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計,一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
(xx)有限公司工廠領導小組員
員工激勵方案內容篇四
1、期權vs限制性股權vs利益分成
(1)期權,是在條件滿足時,員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。
限制性股權,是指有權利限制的股權。
相同點:從最終結果看,它們都和股權掛鉤,都是對員工的中長期激勵;從過程看,都可以設定權利限制,比如分期成熟,離職回購等。
不同點:激勵對象真正取得股權(即行使股東權利)的時間節(jié)點不一樣。
對于限制性股權,激勵對象取得的時間前置,一開始即取得股權,一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅,激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高,主要適用于合伙人團隊。
對于期權,激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件,比如達到服務期限或業(yè)績指標,且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后,才開始取得股權,參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀?,激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權激勵,也可以成為一種儀式,可以成為把公司組織細胞激活的過程,給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。
(2)利益分享:主要有股票增值權、虛擬股票,或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結,短期激勵。
2、最容易出現的問題:
(1)股權激勵的初心?
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤,就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了,重點是通過授予股權的過程,結合公司機制,賦予員工管理企業(yè)的權利和責任?!边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工,因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權激勵文件,會涉及對激勵對象各方面的權利限制,包括股權分期成熟,離職時股權回購等安排。這些制度安排,都有其商業(yè)合理性,也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是:在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的'利益,舍本逐末,忽視了對員工激勵的初衷。
(2)溝通不暢?
公司進行股權激勵時,公司員工一直處于弱勢地位:
從參與主體來看,這款產品用戶的一方為公司,一方為員工;
從身份地位來看,員工與公司有身份依附關系,處于弱談判地位;
從激勵過程來看,員工基本不參與游戲規(guī)則的制定,參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強,晦澀難懂,境外架構下的交易文件,還全是英文文件。
如果溝通不到位,員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了,員工必須真的被激勵。
(3)如何溝通?
講清員工期權的邏輯:
員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權,并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。
首先是員工買入期權的價格低:公司在給員工發(fā)放期權時,是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工,員工在買入股權的時候就已經賺錢了。
另外員工手里期權是未來收益,需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣身契,而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關于期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題:比如如何拿到這些股權,股權什么時候能夠變現以及如何變現,這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權那么少?
公司要做起來需要很多人的努力,需要預留足夠多的股權給后續(xù)加入的員工。
員工期權激勵,會經歷四個步驟,即授予、成熟、行權、變現。
授予,即公司與員工簽署期權協(xié)議,約定員工取得期權的基本條件。
成熟,是員工達到約定條件,主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后,可以選擇掏錢行權,把期權變成股票。
行權,即員工掏錢買下期權,完成從期權變成股票的一躍。
變現,即員工取得股票后,通過在公開交易市場出售,或通過參與分配公司被并購的價款,或通過分配公司紅利的方式,參與分享公司成長收益。
1、定時:
有的創(chuàng)業(yè)者,在公司很初創(chuàng)階段,就開始大量發(fā)放期權,甚至進行全員持股。我們的建議是,對于公司核心的合伙人團隊,碰到合適的人,經過磨合期,就可以開始發(fā)放股權。
但是,對于非合伙人層面的員工,過早發(fā)放股權,一方面,股權激勵成本很高,給單個員工三五個點股權,員工都可能沒感覺;另一方面,激勵效果很差,甚至會被認為是畫大餅,起到負面激勵效果。
因此,公司最好是走到一定階段(比如,有天使輪融資,或公司收入或利潤達到一定指標)后,發(fā)放期權的效果會比較好。
發(fā)放期權的節(jié)奏:
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度,為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間(比如,按照上市前發(fā)4批計算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向,但最好是先解決第一梯隊,再解決第二梯隊,最后普惠制解決第三梯隊,形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果,又控制好激勵成本;期權激勵是中長期激勵,激勵對象的選擇,最好先戀愛,再結婚,與公司經過一段時間的磨合期。
2、定人
股權激勵的參與方,有合伙人,中高層管理人員(vp,總監(jiān)等),骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權,不參與期權分配。但是,如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配,也可以給合伙人增發(fā)一部分期權,來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權池的總量,另一方面是定每個人或崗位的量。
在確定具體到每個人的期權時,首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小,然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配,再具體到崗位。
公司總池子確定下來,再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段,員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿,在vc進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司,拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。另外,公司也可以給員工選擇,是拿高工資+低期權,還是拿低工資+高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如,對于vp級別的管理人員,如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè),發(fā)放2%-5%期權;如果是a輪后進來,1%-2%;如果是c輪或接近ipo時進來,發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp(cto,cfo,cto等),可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級別的人員,參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價
討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢?是否免費發(fā)放?
建議是:(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢,員工對待的心態(tài)會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權不同,員工拿期權的邏輯是,掏一小部分錢,加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權。因此,員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。
期權發(fā)放的過程,是要讓員工意識到,期權本身很值錢,但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少,是因為公司對他是有預期的,是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的,他打個醬油即跑路,公司把他的期權回購是合情合理,員工也是可接受的。
5、定兌現條件:
定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟,也即員工什么時候可以行權。
常見的成熟機制是按時間:4年成熟期,每年兌現25%。
另一種是:滿二年后成熟兌現50%,以后每年兌現25%,四年全部兌現。
第三種:第一年兌現10%,第二年兌現30%,第三年70%,第四年全部兌現。
在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權激勵時,激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果,而激勵期權的退出機制,即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等,避免在員工離職時免于出現不必要的糾紛。
1、回購期權的范圍:
一個比較重要的問題是:員工已經成熟的期權和已經行權的股權要不要回購?和怎么回購?
已經行權的期權:
已經行權的期權,是員工自己花錢買的股權,按理說不應該回收股權。如果是公司已經被并購或已經上市,一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說,離職的員工持有公司股權,是公司的正式股東,因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。
已成熟未行權的期權:
已經成熟的期權,是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的,即使員工在決定離職時沒有行權,員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權,如果員工選擇行權,則按照協(xié)議的行權價格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權:公司全部收回,放入公司期權池。
2、股權回購價格定價:
在對員工持有股權進行回收定價時,一般可以按照公司當時的凈資產、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算,因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格,因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格,會對公司估值打個折扣后,再根據員工持有的股權比例,來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話,也會影響公司的現金流。
而如果按照凈資產和凈利潤,應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。
未成熟期權定價:沒成熟的期權不存在回收問題,因為這部分期權仍歸公司所有,員工沒有達到行權條件,因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解,降低溝通成本,可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權,便于操作。
1、每一期的行權價格是否要一樣?
公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工,以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格,不隨著時間和公司的估值變化進行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟,每一年員工行權的價格都相同,如果員工的期權成熟但推遲行權,行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。
2、行權期限:
員工所持期權成熟后,在未離職之前,可以暫緩行權,公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。
當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。
3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁,而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復雜,因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有:由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
員工激勵方案內容篇五
酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失,特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的有效性不足是密切相關的。當前國內酒店業(yè)中普遍存在著激勵方式重點不突出、對象不明確(如對不同層次員工的激勵)、缺乏力度,機制單一,重物質輕精神等問題。這在一定程度上產生了激勵與需要的錯位。酒店業(yè)應該重視激勵手段和措施的創(chuàng)新,根據自身的一些實際情況綜合運用多種“另類”激勵手段,以達到預期的目標。
酒店應通過設計保障政策減少員工失業(yè),不到迫不得已不輕易提出裁員計劃,讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導終身雇傭制,使員工與酒店成為一體,員工對酒店就產生了更多的認同感和主人翁的意識,實現員工對酒店的忠誠。
酒店不僅應讓員工有充電的機會,并且有持續(xù)的充電機會,為每一個有需要的員工建立
培訓檔案,與員工一起進行職業(yè)規(guī)劃,將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導建立一個學習型組織,讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能,充實自己的經驗。
薪酬支付的時間也是有技巧的,支付的時間不同,產生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求,而員工年齡的增長,經濟狀況的改變和酒店經營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如,對年輕的員工必須即時支付,無論是發(fā)獎金還是給予休假,給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時,也應該采取即時的薪酬支付,而情緒高漲時則可采取延遲支付,這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應增加小型激勵,在不減少激勵分量的同時,適當提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經常沉浸在受獎勵的快樂中,能夠產生持續(xù)的激勵效果,增加員工的工作動力。
減少定期獎勵,增加不定期獎勵,以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約,這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵,這會給員工帶來意外的驚喜,讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應設立一些專門為員工家屬提供的特別福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動,贈送酒店特制的禮品,讓員工和家屬一起旅游,給孩子提供禮物、獎學金等,讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”,也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應視員工為合作者,酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的,在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度,總經理與員工穿相同的制服。野餐的時候,總經理也會給普通員工烤牛排,這樣就拉近了雙方的距離,消除了雙方的情感屏障。
現在大多數酒店激勵措施針對性不強,對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有以真實的調查和科學的需要分析為基礎,也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施,所以激勵政策缺乏針對性和及時性,出現了激勵空當現象和激勵錯位現象,造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工(特別是a類核心員工)采取“一對一”的激勵。根據員工不同的情況和需要量身定制不同的福利,并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
員工激勵方案內容篇六
為了調動員工整體積極性、穩(wěn)定員工,激勵員工不斷進取,保持高水準的優(yōu)質服務,給員工一個展現自我價值的空間,特制定以下優(yōu)秀員工評選制度:
(一)月度優(yōu)秀員工:
1、 酒店各部門于每月28日前,由部門經理召集管理人員及員工代表評出候選人上報人力資源部,要求針對《月度優(yōu)秀員工評選標準》分別注明特別突出事跡,或優(yōu)秀表現,并附上候選人的照片及部門經理簽名,否則視為放棄參選。
2、 人事部收到《月度優(yōu)秀員工評選標準》后進行初審,在每月1日前報人事部經理。
3、所有參選人員名單上交后,由酒店質檢小組根據評選標準進行初審,并報人事經理審核,確定月度優(yōu)秀員工人員名單。
4、人事部負責落實獎金及優(yōu)秀員工證書的發(fā)放。
5、每月第二個周例會舉行優(yōu)秀員工表彰,由總經理頒獎,并同當選員工合影留念。
6、人事部負責聯(lián)系攝影和沖印照片,并將每月優(yōu)秀員工照片張貼在員工宣傳欄。
(二)年度優(yōu)秀員工:
1、 各部門于每年元月20日前上交部門候選人名單,要求針對《年度優(yōu)秀員工評選標準》選出部門候選人,并列出先進事跡報人力資源部,在行政例會上由各部經理審核評選。
2、 人力資源部收到《年度優(yōu)秀員工評選標準》后進行初審,在元月底報人事經理。
3、 所有參選人員名單上交后,由人事部組織各部門經理進行評選。
4、 人事部負責落實獎金及優(yōu)秀員工的獎金和證書的發(fā)放。
5、 在年度的員工春節(jié)聯(lián)誼會上,為年度優(yōu)秀員工進行表彰。由副總經理頒獎、授牌,并同當選員工合影留念。
6、 人力資源部負責相片的攝影和沖印,并將相片張貼在宣傳欄。
(一)月度優(yōu)秀員工(每月評選2位):
1、 當月優(yōu)秀員工可獲得獎金100元及酒店蓋章的優(yōu)秀員工證書壹本。
2、 連續(xù)三個月被評為月度優(yōu)秀員工,將優(yōu)先考慮列入年度優(yōu)秀員工的評選。
(二)年度優(yōu)秀員工(每年評選6位,含月度優(yōu)秀員工、領班級以上人員)。
1、 年度優(yōu)秀員工可獲得刻有總經理名字的證書、獎牌。
2、 根據酒店實際情況給予合理安排外出學習的機會。
員工激勵方案內容篇七
企業(yè)經營要服務好兩個客戶,一是內部客戶即員工,一是外部客戶。僅有先服務好內部客戶,使員工滿意,才能讓他更愉快地為外部客戶服務,使外部客戶更滿意,最終為企業(yè)帶來良好的經濟效益。
那么如何讓員工滿意,就離不開高明的管理。管理深處是激勵,激勵,就是透過滿足員工的需要而使之努力工作,從而實現組織目標的過程。也就是說,透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系,使之處于一種驅動狀態(tài),在這種驅動狀態(tài)下,他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要,同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵,能夠挖掘人的潛能,調動人的用心性和創(chuàng)造性,并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效,使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
一、激勵理論的研究與發(fā)展,為員工激勵帶給了理論基礎:
1、需求層次論:人的需求從低到高為五種類型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣,強烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源,已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后,才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。
2、成就需要理論:人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理,往往都有較高的權力需要,成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業(yè)績,而不關心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論:員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的,也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較,或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較,投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。并且往往過高地估計自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平,就會改變自我的投入或產出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以,外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深,反對員工打探,減少內部橫向比較。
4、期望理論:激勵力=效價×期望?!靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值,“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié):努力轉換為業(yè)績的可能性,業(yè)績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值,并且實現目標的可能性很大,且一旦實現目標就能夠滿足需要,其激勵效果最佳。這就啟示我們:言必行,行必果,及時兌現獎勵;低調承諾,超值兌現,使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當控制期望值和實際概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪資設計既要思考外部競爭,又要內部公平。
5、雙因素理論:滿意感是激勵員工努力工作的重要力量,而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?!氨=∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護等,這些方面滿足了只能消除“不滿意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工,而不能激勵員工;也就是說,員工不會去投訴,但也不會感激你?!凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感,這些方面具備了就能夠產生“滿意”,發(fā)揮激勵作用,反之如果不具備也不會“不滿意”,只是“沒有滿意”?!氨=∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司,“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好,仍然有人抱怨,有員工外流。所以不能一味加薪,還要豐富工作資料,擴大工作范圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鯰魚理論:挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚,企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間,同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工,增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果,務必遵循以下原則:
1、物質激勵與精神激勵相結合。僅有物質激勵是害人,僅有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法,低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為,使之強化和重復;負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為,使之消退。正激應持續(xù)間斷性,時光和數量盡量不固定,連續(xù)性既費時費力,也易出現效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性,及時予以懲罰,消除員工的僥幸心理,并且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要,進行正確引導和滿足,能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下,激勵措施異彩紛呈,殊途同歸:
激勵的原則的固定不變的,激勵的形式和方法卻千變萬化,意趣無窮,任何企業(yè)都可結合經營管理的實際需要和特點,采取獨具特色的激勵辦法,點燃團隊活力。推薦以下幾種激勵方法和措施:
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值,增強其工作動機,平時帶給資源,減少障礙,年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣,激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標,只會適得其反。人僅有了解自我努力到達的目標是什么,并且真正愿意實現它,才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下,能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關的年薪制。
能夠說,績效管理是綱,綱舉目張,科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎,否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強,徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多,工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段,也較容易控制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式不一樣,激勵效果也截然不一樣,并不是越多越好。收入越多,邊際效用越低,工作越多,邊際成本越高。也就是說,工資水平務必隨工作量增加而遞增,收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的,承擔風險越大的人需要的補償越多;就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置,把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置,這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位,并且企業(yè)比較成熟,風險更小,銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險,這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用,但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性,這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償,也是員工對未來工作得到報酬的預期,不僅僅僅是勞動所得,也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同,所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力,又要確定內部崗位價值的相對公平,還務必與工作績效掛鉤,同時與職位等級設計相配套多設計一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅,從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎,因為人們最在乎自我已經得到的東西,并且占有時光越長,失去的痛苦越大,所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃,讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權,也能夠讓技術、管理成果入股,增強員工對企業(yè)的忠誠度,調動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才,為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本,同時也將企業(yè)支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質,使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產,使其在“金手銬”下努力工作。反之,年薪支付現金越多,企業(yè)長久安全性越受威脅,長期獎勵占報酬比重越高,高級人才自身跳槽風險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝?;谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點,將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置,既能夠實現人力資源利用的最大化,降低人力資源成本,也利于充分發(fā)揮員工潛力,實現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應,也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然,“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位,而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務,并給予充分信任和授權,這樣能夠提高效率,增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度,實行崗位輪換,豐富工作資料,防止職業(yè)疲勞和怠惰,也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用錯一人,冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議,全方位建立完善企業(yè)共同愿景,并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標,從而實現企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎上抓好職業(yè)管理,打造兩條晉升通道,讓每個員工行有方向,干有盼頭---管理類分7個級別:初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等,專業(yè)類分7個級別:初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇,每年年終考核后,根據企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件,確定晉升比例和名額。同時,幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃,每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話,為部屬帶給指導和推薦,進行贊揚和批評,開展針對性培訓,及時有效輸送高素質人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃,要求各級主管都要做好接班人的培訓,作為關鍵績效指標納入年度績效考核,事實上,一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經理,絕對不是一個稱職的經理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反,認為部門離不開的經理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃,既能夠培養(yǎng)人才,讓員工看成長的期望,保證人力資源素質的持續(xù)提升,同時也是增強在崗人員的危機感,并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據活力曲線進行末位淘汰。
根據活力曲線原理,一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的,70%的人是基本稱職的,10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵,年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定,并透過各種載體讓所有員工清楚了解,這是為了企業(yè)生存與發(fā)展,能夠增強企業(yè)競爭力,這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方,能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員,還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾,因為這是制度裁人,并且早已有言在先,為了不被裁掉,員工們會暗暗努力,設法提高自我的潛力和工作質量,最差的人努力了,中間那部分人就會有壓力,行動起來,中間的人行動了,最前面的人也會有觸動,他們也不能坐以待斃。這樣一來,整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外,不定期的開展一事一獎,這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性,根據事情大小,經自我申報、部門審核、總經理審批等程序,設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等,并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化,如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎,最好能巧立名目,保證獎勵的新穎性,獎勵方法也要不斷創(chuàng)新,能夠制作獎勵菜單,讓受獎者自我點菜,獎勵時光也不要固定。同時注意:獎勵過頻,刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作,企業(yè)應帶給施展才華的舞臺,帶給寬松的工作環(huán)境,不指手劃腳,同時善于傾聽他們的心聲,一般應以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通,讓員工發(fā)表意見,增進了解,讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節(jié),學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工,如果管理者情緒低落,你的手下也將受到影響變得缺乏動力,相反如果管理者滿腔熱情,你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想事,想干事,都創(chuàng)新,放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦,一旦受到否定,員工可能再也不敢提意見了,并且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實,委以重任,如果有創(chuàng)意,有實效,還能夠用他的姓名來命名,如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調查?!凹顝牟粷M意開始。”僅有了解員工不滿意什么,才明白員工需要什么,激勵措施才能有的放矢,同時透過滿意度調查也能夠證明企業(yè)關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現)和“9個有數”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往),關心員工家屬,解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動,提高組織和諧度和凝聚力,增加社交的機會,滿足其追求歡樂和社交需求。
法無定法,萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài),能否奏效,在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來,既要注意針對性、實效性,又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力,但愿透過各種激勵舉措,團結一切能夠團結的力量,讓所有人愿意把力量借給企業(yè),使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊,無往不勝。
員工激勵方案內容篇八
后面還有多篇員工激勵方案!
1目的及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋,樹立用心向上的文化導向和氛圍。
2范圍
本方案適用于smsbj全體員工
3具體流程
定義:小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實,針對事件進行認可。
3。1授權范圍及時限:
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數發(fā)放小紅花數目,總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內有效,3個月內能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵,并公開表彰。
另外,對于制造部,每個月可發(fā)給30個小紅旗,用于部門級別的及時獎勵,leo負責小紅旗的分配工作,小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3。2發(fā)放方法:
發(fā)放人在確認事實后,在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期,然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3。1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后,要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3。3認可范圍:
在公司倡導文化內,員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3。4其他說明:
鼓勵經理主管對自我和其他部門員工進行正面認可,尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓,但務必是持有者本人簽名。
3。5獎項設置:
每月一次兌獎機會,100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品,兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品,三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計,一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
(xx)有限公司工廠領導小組員
員工激勵方案內容篇九
國有企業(yè)的基本特點:
1官僚作風比較嚴重
2階層等級比較分明
3人際關系過于復雜
4潛規(guī)則
在當前中國,國有經濟占據的比重依然很大,要想我國持續(xù)健康快速發(fā)展,必須激活這一灘死水。如何將國企這一占據了大部分資源的龐然大物效用發(fā)揮到最大,將是我們今后一段時間面臨的主要問題,而國企中的人將是我們研究的主要對象,這就牽扯到員工激勵的問題。
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力,二是超我動力。這兩大動力的平衡關系,決定了人的行為方向。組織中對人的管理,就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動,主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵:報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動,主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高,因此,其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示:
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
(一)福利
1為員工提供五險一金,其中住房公積金高于一般企業(yè)單位,提供1:2的住房公積金,讓員工安定,有好房住。
2為員工提供5天帶薪休假,不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假,工作10年以上的給予10天休假,15年以上的15天休假。
3 在工作之余,組織各項活動,如運動會、歌詠比賽等,以豐富員工工作之余的生活;
4不定期的組織員工旅游;
5 逢年過節(jié)向員工發(fā)放一定數額的現金或物品;
6員工生病住院,企業(yè)會派代表看望員工,向員工發(fā)放一定數額的現金或慰問品;
7 關心員工個人生活,會在企業(yè)內部評選“和諧家庭”,會組織未婚員工參加相親活動;
8培訓季度培訓需求分析,并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利,作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展,通過培訓來建立學習型企業(yè)。
(三)成就激勵制度
1、授權
(1)上司對下屬適當放權,提高員工的責任感;增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領導不應告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
2、業(yè)績競賽
具體到每個崗位,確定關鍵性考核指標,每月將成績公布,優(yōu)秀的予以獎勵
3、目標任務溝通
(1)在項目、任務實施的過程中,上級應當為員工出色完成工作提供信息。
(2)這些信息包括公司的整體目標任務,需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
(3)公司每周召開一次辦公會,每月第一周周一召開辦公會,運營總監(jiān)與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務,以及需要各部門完成的工作。
(4)各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。經理邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經營的一分子,還能讓他們明了經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分,激勵作用更明顯。
5、表揚員工
(1)當員工出色完成工作時,主管當面表示祝賀。這種祝賀要及時,要說得具體。
(2)如果不能親自表示祝賀,主管應該寫張便條,贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見主管的賞識。
(3)公司每年開年會公開表彰明星員工,引起更多員工的關注和贊許。
(4)主管公開稱贊、私下批評,這樣能更好的激勵員工。
(5)對于表現不佳的員工,有時候主管必須做的是幫助他們建立信心,給予他們較小、較容易的任務,讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務,以逐漸引導出好的表現。
(6)只重結果,不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時,應該鼓勵其工作成果,而不是工作過程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表揚他的這種精神,但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則,其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化,甚至做一些表面文章,來顯示自己辛苦,獲取表揚。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工,所以,公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之,工作成果對公司才是真正有用的。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結合將工作態(tài)度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤,建立有效的薪酬體系。
(四)機會激勵
1將員工放到合適的崗位上。
2員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實現方式。
3制定和實施培訓計劃,增加員工學習的機會。
4允許新人犯錯誤,給機會
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1知識性員工具有較強的超我動力,使他們具有更強的社會化動機。
2賦予員工工作崇高的使命
公司結合企業(yè)文化建設,用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏于員工內心的強大內驅力,并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
3用企業(yè)愿景激勵員工,讓員工覺得企業(yè)是他們的依靠、是他們生活的重心。
4編輯出版公司內刊。內刊刊登一些積極向上的人物,事跡。營造一個大家庭的氛圍。
三、構造公司內部人文環(huán)境
(一)關懷激勵。
1了解是關懷的前提,作為一名部門經理,對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現;此外,還要對其他一些情況心中有數,即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、住房情況有數、家庭狀況有數、興趣特長有數、社會關系有數。
2部門經理要了解員工的實際困難與個人需求,設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3員工過生日,公司要表示祝賀。
(二)團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實現公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧!
(三)領導行為激勵。
1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量,激勵員工朝著既定的目標前進。
2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經歷、技能等方面,而嚴于律己、率先垂范、以身作則等,是產生影響力和激勵效應的主要方面。
(四)集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核,都要評選兩個優(yōu)秀部門,授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設立專欄,對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹,同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽,培養(yǎng)集體意識,從而產生自豪感和光榮感,形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門,一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭;二來也能在公司內營造典型示范效應,使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
(五)年終激勵
每年年終,也是春節(jié)到來之際,公司發(fā)放年終獎。年終獎根據員工在一年里的表現和公司業(yè)績,統(tǒng)一發(fā)放,讓員工覺得自己與企業(yè)是利益共同體。
員工激勵方案內容篇十
考慮到建筑設計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性,建筑設計企業(yè)的激勵體系,不容易建立,但是容易破碎;點狀或孤立改進效果不明顯。因此,建筑設計企業(yè)員工激勵體系的構建,必須著眼于系統(tǒng)構建、全面履行并逐步改進。
盡管員工激勵是存在相當困難的一項工作,但是根據筆者對員工激勵相關研究結果顯示,有效的員工激勵體系構建的原則可以表述的十分簡單??梢哉f,構建有效的員工激勵體系,只需要保障在合適的環(huán)境中,合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作,并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個關鍵要素,
,主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境,價值觀是員工工作目標定向和行為表現控制的軟導向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式,價值觀內含了員工工作成果價值判斷的標準。沒有和公司特質相符合的文化,沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值創(chuàng)造體系,沒有建立多勞多得的價值分配體系,沒有發(fā)掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義,必然矮化工作的價值,導致員工行為失去方向,脫離企業(yè)的期望。
。"合適的員工"具有兩個層面的含義,一是不同的工作有不同的勝任力要求,所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質柔弱的計算機專家巨額的獎金,要求其從事拳擊運動,無論這個獎金有多高都不會有激勵作用,因為他不認為自己適合拳擊,也不認為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外,雖然建筑設計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景,扎實的技術基礎,聰明的大腦,但是仍然不能說建筑設計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應,都具有或者始終具有良好的可塑性,也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標準,并以此來選聘和培養(yǎng)人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當數量的人做相同崗位的工作,即通常說的"定編"。定編數據是衡量和改善勞動生產率,合理優(yōu)化人員結構的有效參照。但是,定編,僅僅能夠作為短期內人員配置的參考基準。它不是一個可以精準參考的精確值,也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考,只要始終保持和競爭對手的相對、適度領先,就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
。作為分工體系的產物,崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰,不科學,接口不嚴謹、不清晰、不流暢,哪么,從事該工作不利于生產力的提高和人的發(fā)展。一般而言,分工越細,依靠學習曲線,員工會越來越專業(yè),員工的成就感會越高,勞動生產效率也會越高。但是對于經過多年發(fā)展的建筑設計企業(yè),可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下,這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產率。隨著市場的快速增長和變動加劇,一方面其生產組織很難適應市場,一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此,崗位的劃分可能需要適度豐富化,相應的,人員配置工作需要精細化,人才開發(fā)需要制度化。
。員工從事工作,必然有其追求。哪么,給予員工適當的反饋或回報是有效激勵的必然環(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié),人們熟知的手段就是物質報酬的增長。
在實踐中,經常存在的誤區(qū)之一就是手段單一,不論員工因為什么原因請辭或不滿,總是拿薪水挽留或救火。加大了成本,或者資金使用效率不高。
經常存在的誤區(qū)之二就是"模糊"。員工在工作的同時,他心里有著對工作回報的預期。員工在沒有拿到報酬,也沒有可靠承諾,也沒有明確的計算方法的時候,他工作的積極性,往往就建立在這種"預期"之上,我們稱之為"心理契約"。在多數企業(yè),管理不夠精細化,員工過的這種回報預期,往往是通過以往工作—回報關系估計,以及和其他觀察相結合。
員工激勵方案內容篇十一
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋,樹立用心向上的文化導向和氛圍。
2范圍。
本方案適用于smsbj全體員工。
3具體流程。
定義:小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實,針對事件進行認可。
3。1授權范圍及時限:
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數發(fā)放小紅花數目,總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內有效,3個月內能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵,并公開表彰。
另外,對于制造部,每個月可發(fā)給30個小紅旗,用于部門級別的及時獎勵,leo負責小紅旗的分配工作,小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3。2發(fā)放方法:
發(fā)放人在確認事實后,在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期,然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3。1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后,要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3。3認可范圍:
在公司倡導文化內,員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3。4其他說明:
鼓勵經理主管對自我和其他部門員工進行正面認可,尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓,但務必是持有者本人簽名。
3。5獎項設置:
每月一次兌獎機會,100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品,兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品,三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計,一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
(xx)有限公司工廠領導小組員。
員工激勵方案內容篇十二
1定義,下列用語含義如下:
1.1.股份:指公司在工商部門登記的注冊資本金,總額為人民幣5168萬元。
1.2.虛擬股:指公司名義上的股份,虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實際股東,虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權,而無所有權和其他權利;不得轉讓、出售和繼承。
1.3.分紅:指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2.公司根據每位員工等額年工資或年度獎金一次性無償授予公司員工虛擬股,當所有虛擬股總額達到注冊資本的33%,公司有權停止授予。單個員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1.員工取得的虛擬股股份記載在公司內部虛擬股股東名冊,雙方簽字確認,但對外不產生法律效力;員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產的.依據。
2.2.每年會計年終,根據公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤;
2.3.員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本(5168萬元)的比例與當年可分配凈利潤的乘積確定。
3.分紅的取得。在扣除應交稅款后,公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1.在公司確定分紅的三十個工作日內,公司將員工可得分紅支付給員工;
3.2.員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4.員工在獲得甲方授予的虛擬股同時,仍可根據雙方簽訂的勞動合同享受公司給予的其他待遇。
5.期限。
5.2.該計劃期限的續(xù)展:本計劃于到期日自動終止,除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議,續(xù)展本計劃期限。
6.終止。
6.1.計劃終止:a.該計劃于到期日終止,除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約;b.如公司和員工雙方的勞動合同終止,員工因該計劃享受的分紅權隨之終止,與虛擬股相關的一切權利自動消失。
6.2.雙方持續(xù)的義務:本計劃終止后,本計劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7.保密義務。員工對本協(xié)議的內容承擔保密義務,不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項,除非事先征得甲方的許可。
8.違約。
8.1如員工方違反《勞動合同法》相關條款和公司的相關制度,公司有權提前解除本合同。
8.2如員工違反本計劃的第7條之規(guī)定,甲方有權提前解除本合同。
9.爭議的解決。
9.1.友好協(xié)商如果發(fā)生由本計劃引起或者相關的爭議,雙方應當首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2.仲裁如果雙方協(xié)商不成,則將該爭議提交公司所在地的勞動爭議仲裁委員會仲裁。
員工激勵方案內容篇十三
針對公司目前員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn),士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關激勵措施,本方案本著精神激勵為主,適度配合物質激勵的原則。
由生產經理及相關領導共同確定各崗位的崗位職責,明確告知員工應從事的工作以及由生產經理與員工一齊結合員工目前的工作效率及設備額定產能設定超產獎,對于超出額定產量的員工給予相應獎勵(金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵)。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫忙,比方說培訓等,幫忙員工到達工作目標。
此措施可能達成的效果:
1屬員工自我激勵,超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。
2、完不成目標的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如食堂服務、飯菜質量、某些輔助生產工具是否合手省力、某些設備部件是否更換等問題)以及制定生產方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。
此措施可能達成的效果:
1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。
4、實際操作的員工對設備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工,具體評選方法可根據員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2~3名表現良好的員工,頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣,獎勵以加班工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性,否則會起反效果。
此措施可能達成的效果:
1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構成競爭,提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
每位員工生日時,由公司總經理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡,表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果:
1、員工感覺受公司重視。
2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
透過培訓的形式告知員工工作是為自我的,有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空
間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
此措施可能達成的效果:不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高,能夠根據目前每噸相應產品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結合設定激勵,在某一個標準下,節(jié)約電費、氣費以必須的比例返給員工。(獎勵以加班工資的形式發(fā)放)此措施可能達成的效果:
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應利潤到達了提升。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工,結合其平時工作表現(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉崗或辭退處理。(很多員工都在談論其他公司待遇好,但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職,員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定,加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多,他們會不適應。)
此措施可能達成的效果:
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一齊執(zhí)行。
1、當員工出色完成工作時,經理當面表示肯定祝賀。
2、經理還就應公開表彰員工,引起更多員工的關注和贊許。
3、管理者在對員工進行鼓勵時,就應鼓勵其工作成果,而不是工作過程。
此措施可能達成的效果:讓員工覺得領導對其工作是認可的,提高用心性。
員工激勵方案內容篇十四
為進一步提高生產效率,激勵員工的工作積極性,充分體現多勞多得、公平合理的薪資制度,實現雙贏政策,特擬定以下方案。
生產部全體員工。
a、生產部管理層薪資計算方案:
a.1、適用范圍:主任、組長(線長)、維修員、領料員。
a.2、細則:
a.3、加班費:
a.3.1、主任級別及以上無加班費。
a.3.2、組長(線長)、維修員、領料員加班費8元/小時。
a.3.3、加班必須填寫加班申請單,報請上級領導批準,方可生效,t+2天必須送達文員處備案,否則視為無效。
b.11、根據各產品特性不同制定各產品加工單價(各產品單價會以公司公告的形式公布)。
3、如因工藝改進、優(yōu)化等提高工作效率的,公司有權對其單價進行調整。
8、如因車間原因造成的返工,公司不承擔返工工時。
9、此方案采用產能轉化工時計算工資。
10、公司設置各級別員工的談季保障工資(根據公司管理規(guī)定)。
11、各車間每日早上9:00前上交前一天的生產日報表(總裝車間另加成品入庫單)。
1、所有工序生產的半成品都要經過檢驗確認,如果抽檢出不合格品需免費返工。
2、下一道工序在作業(yè)中如果未發(fā)現上一道工序的不良品,并繼續(xù)生產下去的,一經發(fā)現視同本人自己造成的不良品,按照公司的規(guī)定進行處罰。
五、制度:
1、本制度實施之日起,同時取消原工資制度。
2、本制度未提及的待遇參考公司管理制度。
3、每位員工下班后要認真填寫員工產量單,產量單上數字必須真實有效,如發(fā)現弄虛作假現象,扣除當日工資,另處50元罰款。
4、產量單上不允許修改、字跡不清晰等現象,一旦發(fā)現視作無效。
5、產量單上要有主任(線長)簽字,交到生產部,由生產部主管簽字后生效,否則視為無效單。
6、中途請假或離職的員工按當時實際包裝數量計算,不折算半成品。
7、中途調入也不計算半成品。
8、每個月月底進行盤存,折算半成品單價,下月扣除,依此類推。
9、每筆定單的物料從倉庫領出后,不合格材料進行調換,如發(fā)現材料因生產車間自身原因丟失,需填寫超領單,超領部分材料由車間承擔50%材料費。
10、本制度所涉及的考核制度實行上級考核下級。
員工激勵方案內容篇十五
企業(yè)利益的創(chuàng)造始于員工的勞動,如何有效地發(fā)揮企業(yè)現有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業(yè)屬于服務行業(yè),產品和服務都需要員工來提供,營銷激勵能強化個人行為,提高工作效率,培養(yǎng)團隊精神,增強群體凝聚力。對員工實現有效激勵,除了績效考核與薪酬激勵外,還可以輔以其他手段。因此,我們運用消費積分對消費者的消費行為激勵的原理,研究員工營銷積分激勵方案,即通過對員工營銷的成績進行積分,并根據員工的積分情況通過適當的精神獎勵和物質獎勵來激勵員工,使員工對營銷工作由被動、消極態(tài)度轉變?yōu)榉e極、主動地參與的過程,創(chuàng)造更好的業(yè)績,實現良性循環(huán)。
以某通信企業(yè)為例,近兩年來該公司的市場營銷工作不理想,業(yè)務發(fā)展在全省中比較落后,員工營銷激勵主要存在以下問題:
(1)物質激勵效果不佳。1)營銷績效考核的負激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業(yè)務發(fā)展壓力大,營銷任務經常不能完成,營銷績效考核得分低,造成了對員工的負激勵。如果某項績效考核指標大部分員工都不能完成,這種考核就會引起員工的不滿,從而對公司的該項工作產生抵觸情緒,降低生產效率。2)營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產生不公平感。由于營銷任務完成不好,營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經付出了很多,加班加點,日曬雨淋,拼命地干,但得到的報酬還是不如后端人員,從而對這個考核產生了消極和逆反的心理。后端員工則認為,績效系數已經偏向前端了,前端人員就應該盡自己的職責完成好;客戶對服務的要求越來越高,不但要做售后服務,還得要做售前、售中的支撐,能完成本職工作也就不錯了,也不會去關心營銷的完成情況。
(2)缺乏有效的精神激勵。1)員工感到營銷成果得不到有效的認可。營銷前端員工的營銷任務是每個月績效考核的組成部分,是必須去完成的,不能完成就會被相應地扣減績效工資,所以前端人員面對營銷任務是被動的,不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務指標,自然也不去關注。后端員工更是認為如果后端員工一起努力把營銷任務完成好了,最后功勞還是前端的,領導也不會記得有后端的貢獻。組織對員工貢獻缺少給予及時認可的機制,所以,不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2)缺乏完整的榮譽系列設計。沒有為營銷人員專門設計相應的榮譽系列,只有一些零星的榮譽而且時間跨度太長,指標少,很難得到有效激勵。例如,一年一度的分公司“十大標兵”中的以及省公司級、集團級的“優(yōu)秀客戶經理”的評選,但指標并不多,“營銷標兵”一年也就是1~2個,省公司級、集團級的“優(yōu)秀客戶經理”還不一定能選得上。3)缺乏相應的職業(yè)發(fā)展渠道設計。營銷人員的職業(yè)發(fā)展渠道也沒有相應的設計,一些營銷能力強但又沒有管理能力的人員專業(yè)發(fā)展通道不暢,得不到有效的激勵。
針對以上問題,運用激勵理論與行為科學理論,在公司內部調研的基礎上,制定員工營銷積分體系設計總體思路:在績效激勵體系的基礎上,通過員工營銷積分激勵體系的建立,體現企業(yè)對員工為營銷工作做出的每一分貢獻的認可,激發(fā)員工參與營銷工作的熱情;以前后端組成團隊參與的方式,加強前后端的溝通和合作,增進前后端員工的相互了解,消除員工對績效考核的不公平感,加強后端對轉型業(yè)務的支撐;通過團隊的合作和正激勵的作用,加快業(yè)務的發(fā)展,提高前端員工完成任務的信心,提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果,需要把握以下原則:
(1)正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認為,每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要,根據是否已經滿足的情況,每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調查來看,目前占主導地位的需要是被尊重,所以員工營銷積分體系的設計要體現正激勵,對每一個員工發(fā)展的每一項業(yè)務都要給予積分,并根據積分給予相應的獎勵。同時通過正激勵的設計還可以起到以下幾個作用:一是可以彌補目前前端員工績效負激勵為主的情況,提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務所造成的負面影響問題,做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作,達到全員參與,提高營銷效果的目的。
(2)前后端組隊原則。在這一體系中,團隊的組成成員必須是前后端搭配的,這樣有利于增進前后端之間的溝通,解除之間的誤解,加強他們之間的配合與協(xié)作,消除員工對績效考核的不公平感,加強后端對轉型業(yè)務的支撐。
(3)自愿組隊原則。梅奧的人群關系理論認為,人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導的,與工作群體中其他成員的感情關系影響著一個人勞動生產率高低。所以,在規(guī)定由前后端搭配組成團隊的前提下,組成團隊的具體成員要通過自愿組隊的形式來確定,最好是有共同的愛好,經常開展一些所有成員都參加的活動,這樣有利于每個成員對團隊的投入程度,提高團隊的凝聚力,提高團隊的效率。
(4)有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務不能完成,會給員工造成巨大的壓力,容易產生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀,生產率會大大降低。緩解員工壓力,不能只是從任務是否太重來考慮,而更應該從如何幫助員工去完成任務的方面來考慮。所以在體系的設計中,要圍繞有利于提高前端員工績效的原則:通過組成團隊的方式參與積分,通過團隊的活動,團隊成員之間積極的交流溝通,可以有效地緩解壓力;通過前后端人員組成團隊還有利于加強前后端的協(xié)作與配合,提高效率;通過全員的參與,所有員工主動了解公司業(yè)務,在社會形成龐大的業(yè)務宣傳隊伍滲透到社會的各個角落,提高了業(yè)務的宣傳效果,以利于提高社會對新品牌、新業(yè)務的認知度;通過后端的積極參與,對新產品的主動了解,以利于后端對前端的支撐。 (5)注重精神激勵原則。由于物質激勵已經在績效考核激勵體系中體現了,員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業(yè)務發(fā)展方面存在不足的一種輔助,所以在這個體系里主要強調的應該是精神激勵。
(6)注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達到預期的效果,從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織,做到場面要大、要活躍又要正規(guī),讓員工既感受到振奮,覺得這是公司的一件大事,每個員工應積極參與,又感覺到這其中的趣味性和刺激性,讓大家都樂于參與,達到對活動本身的宣傳效果。
(7)公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則,這是激勵體系能發(fā)揮激勵作用的基礎。公平、公正原則是指兩個方面,一方面是政策公平、公正,另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實施之前訂好,對任何人、任何團隊都是用同一個政策;積分的規(guī)則也要提前訂好,積分過程不得人為篡改。
(8)時效性原則。根據強化理論,當員工的積極行為出現時,如果企業(yè)能對員工的這種行為給予強化,就會保持和增強員工出現這種行為的頻率。如果強化越及時,出現這種行為的頻率就會越高。所以在設計員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則,可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性,提高工作效率,特別是有利于提高新業(yè)務的營銷效果。
本文以某通信企業(yè)的營銷激勵為研究對象,針對企業(yè)營銷激勵存在的問題,結合員工需求的調查結果,出了員工營銷積分激勵體系設計思路與原則。通過對員工工作成果積分,并給予及時、充分且富有彈性的激勵,可以使雇員得了較高的工作滿意度,從而進一步激發(fā)員工的積極性和主動性,創(chuàng)造更好的業(yè)績,實現良性的循環(huán)。
員工激勵方案內容篇十六
什么是銷售獎勵制度銷售獎勵制度,即:企事業(yè)管理者為了提升銷售人員的工作激情和動力,而實施的一整套涵蓋激勵原則、獎勵規(guī)則、獎勵流程、效果評估等在內的制度。下面是小編為您收集整理的銷售員工激勵方案,需要的可以看看哦!
1獎金發(fā)放絕招:讓獎金產生更大的效果
2沒有錢是萬萬不能的:讓員工對薪酬更滿意。
3激勵的維生素:設計最佳的薪酬制度。
4寬帶薪酬:薪酬激勵新招。
5重賞之下必有勇夫:激勵員工要敢于投入。
6對不公平說no獎勵標準要公平合理。
7比薪酬激勵更好的激勵手段:重視福利。
8運用開心的鑰匙:充分理解、尊重員工。
9員工愿意接受嗎:先分析指令的可行性。
10小細節(jié)大激勵:注重下命令的細節(jié)。
11三顧茅廬功夫足:激勵員工要有信心。
12沒有溝通就沒有激勵:加強上下溝通。
13無聲的激勵:積極傾聽員工的心聲。
14人人都能變成優(yōu)秀:信任能激發(fā)員工潛能。
15用人不疑:信任能贏得忠誠與激情。
16為員工喝彩大聲說出你對員工的贊美。
17士為贊賞者用:真誠的贊賞是最好的激勵。
18絕不將贊賞拖到明天:表揚一定要及時。
19讓員工為自己驕傲:培養(yǎng)自驕傲。
20榮譽最重要:給員工意想不到的.榮譽。
21海納百川:寬容激勵才有奇效。
22向員工認錯:是大度更是激勵。
23獎勵失?。汗膭顒?chuàng)新失敗的員工不斷去嘗試。
24使功不如使過:允許員工犯錯誤。
25天高任鳥飛:給員工自由釋放的空間。
26癟胎最需要打氣:鼓勵情緒低落的員工。
27讓員工有個溫馨的港灣:建立溫暖的大家庭。
28伸出你的手:關鍵時侯拉人一把。
29心會跟愛一起走:永遠與員工同甘共苦。
30為員工端上一杯茶:關心就是推動力。
31關注員工私人問題:找準激勵的關鍵點。
32細微關注有時候激發(fā)巨大潛能:記住員工的名字。
33動之以情,曉之以理:有效的勸說就是有效的激勵。
34馬為策已者馳:利用壓力推動員工。
35兵臨城下,先吹號角:向員工公開當前形勢。
36有競爭才有發(fā)展:充分利用員工的競爭意識。
37協(xié)調團隊的內部潛能:引入良性競爭機制。
38自主才能自勵:讓員工對自己負責。
39巧用鯰魚效應:用危機感激勵員工奮進。
40具體可行的激勵:績效考評。
員工激勵方案內容篇十七
當今在以人為本的管理理念下,對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源,他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務,為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質激勵,它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現。傳統(tǒng)的薪酬結構已經不能適應企業(yè)組織的發(fā)展,導致核心員工的大量流失,積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經迫在眉睫。
所謂核心員工,指任職于企業(yè)的重要崗位,控制企業(yè)的關鍵資源,掌握企業(yè)的關鍵技能,從事企業(yè)的核心業(yè)務,對企業(yè)經營發(fā)展做出特殊貢獻的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應求的人才,如企業(yè)高層管理者、高級技術人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。
薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質的和非物質的收益,它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類,直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等,間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要,又可以在一定程度上滿足員工的成就感,達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵,不僅可以激發(fā)員工的工作熱情,而且可以吸引外來人才。
企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工,對于核心員工的合理需求企業(yè)應當盡量滿足。但是通過調查發(fā)現,核心員工的流動率是相當高的,這種現象的出現與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現狀不容樂觀,問題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現在的企業(yè)還沒有把薪酬當作是一種文化來對待,即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性,也只不過是在建設的初期?!靶匠昙垂べY”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中,這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬,根本不顧及對員工的激勵。
薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等,在這樣的薪酬結構中,固定薪酬占的比重較高,這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小,它與員工的績效是直接相連的。所以現在企業(yè)的薪酬結構無疑會挫敗核心員工的工作積極性,影響核心員工價值的發(fā)揮。
缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來,由于企業(yè)缺乏長效激勵措施,導致了核心員工也只是注重眼前的利益,置企業(yè)長期發(fā)展于不顧?,F代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資,較少使用資本要素、管理要素和技術要素等要素參與分配的方式。
績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核,并根據考核結果進行薪酬分配?,F在的管理者對績效管理理念認識不夠,沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員,還包括了高層管理者和高級技術人員等,這些人員的績效應當如何來考核才能體現其價值,體現公平性原則,企業(yè)卻考慮得很少。
忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群,物質激勵的效果已經明顯下降,他們希望有更好的精神生活,這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值,其實它是一種強有力的精神激勵,其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學習培訓的機會等等,將其好好利用,會收到雙方面激勵的效果。
這些問題的出現最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去,管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會,而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬,唯有不斷地“往上爬”,而不管實際的績效,薪酬的激勵效果蕩然無存,而且給其他員工一種不平等的感覺??冃匠甑姆峙溥^多地考慮年資和等級,這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情,影響他們的工作效率。
企業(yè)核心員工的.重要性已經不言而喻,對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展,他們掌握著企業(yè)的關鍵技能,創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤,是企業(yè)不可或缺的人才,所以企業(yè)越來越重視他們的需求。
樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現,良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持,建立一種以績效為導向的文化氛圍,使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價值觀,只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。
采用動態(tài)的薪酬結構。動態(tài)薪酬的實質就是使員工的報酬與其貢獻率成正比,削減固定部分的比重,加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的,合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據,而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰e特魯普曼提出的,是一種以員工為導向的薪酬體系結構,這種薪酬機制強調了員工的重要性和參與性,根據員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系,讓員工自由地選擇各種薪酬組合,這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現金部分的薪酬,例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現等,將物質激勵和精神激勵充分地結合起來。
利用“金手銬”,實施長效激勵?!敖鹗咒D”其實就是股權化薪酬,這種薪酬以股權分紅或者期權的方式實現,它將企業(yè)的利益與員工的利益結合在一起,讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展,而不僅僅是注重短期利益。股權激勵對于改善公司治理結構、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險并存的激勵手段,如果企業(yè)的效益不好,將會直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱,企業(yè)應當秉承著以人為本的理念,合理設計薪酬激勵機制,以保證滿足核心員工的需求和價值,唯有如此,才能實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,使得員工與股東的權益得以雙贏。
員工激勵方案內容篇十八
由于公司業(yè)務發(fā)展迅速,用工需求增大,現號召全體員工向公司推薦優(yōu)秀人才,公司給予推薦員工獎勵,具體實施辦法如下:
公司全體人員(人事部除外)
1、被介紹進公司的新員工只能有一名介紹人;
2、獎勵費以現金或隨同次月工資發(fā)至工資卡的形式給予;
3、被介紹人通過公司面試正式上班滿1個月,給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%;
4、被介紹人上班滿3個月,給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%。
1、轉播工程師1000元,銷售代表/主管20x元,研發(fā)工程師/經理、銷售總監(jiān):3000元。
2、人事部按照本方案,對符合獎勵條件的介紹人(在職員工)辦理獎金領取手續(xù);
3、財務部按本方案發(fā)放相應獎金。
1、直接向人事部推薦公司所需優(yōu)秀人才,福利待遇請至公司面談。
2、介紹人在推薦應聘者時,請?zhí)崾緫刚咴凇稇傅怯洷怼诽顚懲扑]人姓名,以便人事部核實并發(fā)放介紹獎勵。
望全體員工發(fā)揮人脈優(yōu)勢,踴躍推薦,為公司發(fā)展貢獻一份力量。
員工激勵方案內容篇一
亞馬遜在一間車庫內創(chuàng)建,員工最初只有幾個人,但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一,它的成功主要歸功于像amazon kindle這樣經過長期規(guī)劃的產品。
貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說:“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開,那么你的競爭對手就太多了;但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃,你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”
為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬,我們對貝佐斯接受采訪的內容進行了整理,梳理出他的大量日常習慣,希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光,不計較一時的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學:
在亞馬遜,高管會議一開始并不是電話會議或powerpoint文稿演示,而是閱讀,大量閱讀。據《財富》雜志報道,貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說,更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說:“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路,你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄。”
正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(ben casnocha)所言,當你在講話時,觀眾很容易就能填補你創(chuàng)意的空白,讓你易于掩飾細節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來,就能讓他們全面考慮一個創(chuàng)意的每個細節(jié),令其在未來的幾年里更經得起考驗。
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段,亞馬遜更推崇“精益經營”模式。它不向員工提供免費的午餐,相反,會將薪水壓得很低,甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用,而非價格高昂的現代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權而非現金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱:“我們很清楚,亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工,每一名員工都希望成為主人,因此就應該讓他們成為主人?!?BR> 貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒。《華爾街日報》曾經報道,一位亞馬遜前高管回憶說,在一次活動上,有幾位經理建議員工應該加強交流,但貝佐斯站起來說,“不行,交流是可怕的!”
相反,貝佐斯主張企業(yè)應該實行分散管理,甚至陷入無組織狀態(tài)也無關緊要,只有在這種氛圍下,獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風。他認為,要讓團隊盡可能的小,同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說,他對“兩個披薩原則”推崇備至:如果兩個披薩都喂不飽一個團隊,那說明它太大了。
《連線》雜志在1999年一篇有關貝佐斯的人物專訪中披露,他每周都會預留出兩天時間來暢想生活,尋找新的創(chuàng)意。有時,他只是上上網,或者是沉浸在自己的世界里。
《連線》雜志在1999年的報道中還談到,貝佐斯每個季度都會與助手會面,評估后者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績,保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標,同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
在創(chuàng)立以后的近二十年里,從線上銷售圖書起家的亞馬遜,不斷進軍音樂、云存儲、內容制作等新領域,這些嘗試看似隨意,實則都有一個共同的目標,那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward),在后一種做法中,個人或企業(yè)往往會根據現有的技術和能力來決定下一步動作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道:“最終,現有的技能都將過時?!嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ?,永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬?!?BR> 貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個人生活中,每當他不得不做出重大決策時,他常常會以這種方式來思考問題,假設自己80歲高齡時,對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線》雜志,當他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時,害怕因錯失互聯(lián)網機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇:“我會對離開華爾街后悔嗎?不會。我會對因為沒有抓住互聯(lián)網迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎?是的?!?BR> 員工激勵方案內容篇二
案例一:在門店中,小張今天衛(wèi)生打掃的特別好,店長看在眼里。于是,店長就跑到門店外的便利店買了一瓶2元錢的礦泉水,并親手遞給了小張,說到,“小張,今天的工作特別是打掃衛(wèi)生這個環(huán)節(jié)做得很好,您也辛苦了,作為獎勵,我特意跑出去買了一瓶礦泉水給你,解解渴”。請問,小張接過這瓶水的感受是什么?肯定感覺暖暖的,為什么?因為他的工作得到了領導(店長)的肯定與認同。士為知己者死,我相信明天小張會更加瘋狂的打掃衛(wèi)生的。
建議:在門店中應該多設置小獎勵(店長隨身可以放幾個小紅包),隨時發(fā)現員工表現出色,隨時就獎勵,這樣店員優(yōu)秀的行為不斷地得到認同與肯定,他們的工作績效自然會提升。
案例二:一次門店月度表彰會上,小李獲得了月度優(yōu)秀員工的稱號,并接受了500元的門店現金獎勵,同時,在領獎的那一刻,店長王月從背后拿出了一包麥當勞的薯條,并把薯條作為獎勵與現金一起遞給了小李。此時此刻,小李感動萬 分,原來小李平時最喜歡吃的零食就是麥當勞的薯條了。這次,店長將薯條作為獎品送給小李,小李自然非常感動,因為她已經感受到了店長的“用心”了,而這也讓小李體會到了“家”的感覺。
建議:店長在淡場時,應該多多了解店員的興趣與愛好,投其所好,用心去觀察與了解,用心去打動員工。
案例三:筆者在管理門店的時候,非常喜歡用一招,就是pk。pk獲勝的那一家門店,會獲取一定的獎金,例如500元。但 是,錢拿多了之后,發(fā)現弊端就顯現了,那就是對錢的刺激感在下降。于是,為了深化pk的效果,我就設置了一幅流動小 紅旗。pk獲勝的門店可以擁有流動小紅 旗,如果下個月輸了,那么小紅旗必須交出來。效果馬上顯現,很多門店會為了這面小紅旗會不斷地給自己打雞血,因為誰也不想讓得到小紅旗再失去。
建議:物質獎勵應該與精神獎勵并重,而精神獎勵更加有利于增強門店的團隊意識,一面小紅旗,一本榮譽證書都會使您的員工為之拼命。
案例四:門店遇到討價還價是很正常的事情,但是很多時候店長需要請示老板或是經理才能做出價格的讓步。在管理門店的過程中,我常常用授權的方式來激勵我的店長。例如,我會授權給一部分優(yōu)秀的店長,她們可以根據門店實際情況對商品進行讓價,而不需要請示于我。一般讓價的幅度是9折,換句話,在9折之內,授權的店長可以根據實際情況對顧客進行讓 價。當店長擁有了此種權力之后,我們發(fā)現店長的主人翁感增強,她們有了一種被信任的感覺。信任是可怕的東西,當你的員工發(fā)現她被你充分地信任之后,那么他們的工作積極性會大幅度地增強。
建議:授權是雙刃劍,用得好,老板省心,用的不好,漏洞百出。但是,一部分優(yōu)秀的員工可以給予授權,這是對他們工作的肯定。
案例五:筆者在河北保定市一家門店里看到一組拍攝的照片,照片里的畫面是公司 優(yōu)秀員工的代表,他已經為這家企業(yè)工作 了16年了,而每路過的顧客都會看看墻上這位優(yōu)秀員工的照片,我想這是對員工莫大的精神激勵。
建議:還可以用優(yōu)秀員工的名字命名一棵樹,并種在公司的院子里,即使將來員工離開公司了,那樹還在,以此來紀念他曾經為公司付出的一切。同時,也可以用員工的名字來命名一項發(fā)明創(chuàng)造,例如海底 撈的包丹袋,就是一個叫包丹的服務員發(fā)明的一種手機防污袋。這樣,就會有更多地員工愿意去發(fā)明創(chuàng)造。
案例六:在北京著名餐飲企業(yè)大鴨梨里,會評選星級員工的活動。他們會根據員工 在一周之內的表現給予評星。他們會設服 務之星,銷售之星等等,而且星級是滾動 的,可上可下,而且星級會直接做成胸章貼到員工的胸前,時刻激勵員工。
案例七:筆者曾經就給一家物業(yè)公司做過員工星級的設計。物業(yè)公司多為普通工作崗位,以保安與清潔工居多。在給清潔工 分級的時候,筆者就設置了一星、二星與 三星清潔工。一次,無意間聽到兩個清潔工的對話,a說:你是新來的吧?b說:是的,我是實習的。你呢?a說:我啊,三星。a在話語間透露了無限的自豪感。
建議:給員工評星的本質是區(qū)分優(yōu)秀員工與普通員工,猶如軍隊里的榮譽勛章,是對優(yōu)秀員工的肯定。同時,星級員工一定要通過胸前佩戴星級標志來體現,做得讓優(yōu)秀的員工越來越自豪。
員工激勵方案內容篇三
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋,樹立用心向上的文化導向和氛圍。
本方案適用于smsbj全體員工
定義:小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實,針對事件進行認可。
3.1授權范圍及時限:
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數發(fā)放小紅花數目,總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內有效,3個月內能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵,并公開表彰。
另外,對于制造部,每個月可發(fā)給30個小紅旗,用于部門級別的及時獎勵,leo負責小紅旗的分配工作,小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3.2發(fā)放方法:
發(fā)放人在確認事實后,在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期,然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后,要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3.3認可范圍:
在公司倡導文化內,員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4其他說明:
鼓勵經理主管對自我和其他部門員工進行正面認可,尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓,但務必是持有者本人簽名。
3.5獎項設置:
每月一次兌獎機會,100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品,兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品,三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計,一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
(xx)有限公司工廠領導小組員
員工激勵方案內容篇四
1、期權vs限制性股權vs利益分成
(1)期權,是在條件滿足時,員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。
限制性股權,是指有權利限制的股權。
相同點:從最終結果看,它們都和股權掛鉤,都是對員工的中長期激勵;從過程看,都可以設定權利限制,比如分期成熟,離職回購等。
不同點:激勵對象真正取得股權(即行使股東權利)的時間節(jié)點不一樣。
對于限制性股權,激勵對象取得的時間前置,一開始即取得股權,一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅,激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高,主要適用于合伙人團隊。
對于期權,激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件,比如達到服務期限或業(yè)績指標,且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后,才開始取得股權,參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀?,激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權激勵,也可以成為一種儀式,可以成為把公司組織細胞激活的過程,給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。
(2)利益分享:主要有股票增值權、虛擬股票,或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結,短期激勵。
2、最容易出現的問題:
(1)股權激勵的初心?
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤,就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了,重點是通過授予股權的過程,結合公司機制,賦予員工管理企業(yè)的權利和責任?!边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工,因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權激勵文件,會涉及對激勵對象各方面的權利限制,包括股權分期成熟,離職時股權回購等安排。這些制度安排,都有其商業(yè)合理性,也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是:在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的'利益,舍本逐末,忽視了對員工激勵的初衷。
(2)溝通不暢?
公司進行股權激勵時,公司員工一直處于弱勢地位:
從參與主體來看,這款產品用戶的一方為公司,一方為員工;
從身份地位來看,員工與公司有身份依附關系,處于弱談判地位;
從激勵過程來看,員工基本不參與游戲規(guī)則的制定,參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強,晦澀難懂,境外架構下的交易文件,還全是英文文件。
如果溝通不到位,員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了,員工必須真的被激勵。
(3)如何溝通?
講清員工期權的邏輯:
員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權,并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。
首先是員工買入期權的價格低:公司在給員工發(fā)放期權時,是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工,員工在買入股權的時候就已經賺錢了。
另外員工手里期權是未來收益,需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣身契,而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關于期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題:比如如何拿到這些股權,股權什么時候能夠變現以及如何變現,這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權那么少?
公司要做起來需要很多人的努力,需要預留足夠多的股權給后續(xù)加入的員工。
員工期權激勵,會經歷四個步驟,即授予、成熟、行權、變現。
授予,即公司與員工簽署期權協(xié)議,約定員工取得期權的基本條件。
成熟,是員工達到約定條件,主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后,可以選擇掏錢行權,把期權變成股票。
行權,即員工掏錢買下期權,完成從期權變成股票的一躍。
變現,即員工取得股票后,通過在公開交易市場出售,或通過參與分配公司被并購的價款,或通過分配公司紅利的方式,參與分享公司成長收益。
1、定時:
有的創(chuàng)業(yè)者,在公司很初創(chuàng)階段,就開始大量發(fā)放期權,甚至進行全員持股。我們的建議是,對于公司核心的合伙人團隊,碰到合適的人,經過磨合期,就可以開始發(fā)放股權。
但是,對于非合伙人層面的員工,過早發(fā)放股權,一方面,股權激勵成本很高,給單個員工三五個點股權,員工都可能沒感覺;另一方面,激勵效果很差,甚至會被認為是畫大餅,起到負面激勵效果。
因此,公司最好是走到一定階段(比如,有天使輪融資,或公司收入或利潤達到一定指標)后,發(fā)放期權的效果會比較好。
發(fā)放期權的節(jié)奏:
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度,為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間(比如,按照上市前發(fā)4批計算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向,但最好是先解決第一梯隊,再解決第二梯隊,最后普惠制解決第三梯隊,形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果,又控制好激勵成本;期權激勵是中長期激勵,激勵對象的選擇,最好先戀愛,再結婚,與公司經過一段時間的磨合期。
2、定人
股權激勵的參與方,有合伙人,中高層管理人員(vp,總監(jiān)等),骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權,不參與期權分配。但是,如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配,也可以給合伙人增發(fā)一部分期權,來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權池的總量,另一方面是定每個人或崗位的量。
在確定具體到每個人的期權時,首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小,然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配,再具體到崗位。
公司總池子確定下來,再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段,員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿,在vc進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司,拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。另外,公司也可以給員工選擇,是拿高工資+低期權,還是拿低工資+高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如,對于vp級別的管理人員,如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè),發(fā)放2%-5%期權;如果是a輪后進來,1%-2%;如果是c輪或接近ipo時進來,發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp(cto,cfo,cto等),可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級別的人員,參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價
討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢?是否免費發(fā)放?
建議是:(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢,員工對待的心態(tài)會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權不同,員工拿期權的邏輯是,掏一小部分錢,加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權。因此,員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。
期權發(fā)放的過程,是要讓員工意識到,期權本身很值錢,但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少,是因為公司對他是有預期的,是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的,他打個醬油即跑路,公司把他的期權回購是合情合理,員工也是可接受的。
5、定兌現條件:
定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟,也即員工什么時候可以行權。
常見的成熟機制是按時間:4年成熟期,每年兌現25%。
另一種是:滿二年后成熟兌現50%,以后每年兌現25%,四年全部兌現。
第三種:第一年兌現10%,第二年兌現30%,第三年70%,第四年全部兌現。
在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權激勵時,激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果,而激勵期權的退出機制,即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等,避免在員工離職時免于出現不必要的糾紛。
1、回購期權的范圍:
一個比較重要的問題是:員工已經成熟的期權和已經行權的股權要不要回購?和怎么回購?
已經行權的期權:
已經行權的期權,是員工自己花錢買的股權,按理說不應該回收股權。如果是公司已經被并購或已經上市,一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說,離職的員工持有公司股權,是公司的正式股東,因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。
已成熟未行權的期權:
已經成熟的期權,是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的,即使員工在決定離職時沒有行權,員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權,如果員工選擇行權,則按照協(xié)議的行權價格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權:公司全部收回,放入公司期權池。
2、股權回購價格定價:
在對員工持有股權進行回收定價時,一般可以按照公司當時的凈資產、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算,因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格,因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格,會對公司估值打個折扣后,再根據員工持有的股權比例,來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話,也會影響公司的現金流。
而如果按照凈資產和凈利潤,應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。
未成熟期權定價:沒成熟的期權不存在回收問題,因為這部分期權仍歸公司所有,員工沒有達到行權條件,因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解,降低溝通成本,可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權,便于操作。
1、每一期的行權價格是否要一樣?
公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工,以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格,不隨著時間和公司的估值變化進行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟,每一年員工行權的價格都相同,如果員工的期權成熟但推遲行權,行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。
2、行權期限:
員工所持期權成熟后,在未離職之前,可以暫緩行權,公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。
當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。
3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁,而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復雜,因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有:由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
員工激勵方案內容篇五
酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失,特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的有效性不足是密切相關的。當前國內酒店業(yè)中普遍存在著激勵方式重點不突出、對象不明確(如對不同層次員工的激勵)、缺乏力度,機制單一,重物質輕精神等問題。這在一定程度上產生了激勵與需要的錯位。酒店業(yè)應該重視激勵手段和措施的創(chuàng)新,根據自身的一些實際情況綜合運用多種“另類”激勵手段,以達到預期的目標。
酒店應通過設計保障政策減少員工失業(yè),不到迫不得已不輕易提出裁員計劃,讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導終身雇傭制,使員工與酒店成為一體,員工對酒店就產生了更多的認同感和主人翁的意識,實現員工對酒店的忠誠。
酒店不僅應讓員工有充電的機會,并且有持續(xù)的充電機會,為每一個有需要的員工建立
培訓檔案,與員工一起進行職業(yè)規(guī)劃,將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導建立一個學習型組織,讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能,充實自己的經驗。
薪酬支付的時間也是有技巧的,支付的時間不同,產生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求,而員工年齡的增長,經濟狀況的改變和酒店經營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如,對年輕的員工必須即時支付,無論是發(fā)獎金還是給予休假,給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時,也應該采取即時的薪酬支付,而情緒高漲時則可采取延遲支付,這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。
酒店應增加小型激勵,在不減少激勵分量的同時,適當提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經常沉浸在受獎勵的快樂中,能夠產生持續(xù)的激勵效果,增加員工的工作動力。
減少定期獎勵,增加不定期獎勵,以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約,這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵,這會給員工帶來意外的驚喜,讓他覺得工作更有樂趣。
酒店應設立一些專門為員工家屬提供的特別福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動,贈送酒店特制的禮品,讓員工和家屬一起旅游,給孩子提供禮物、獎學金等,讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”,也讓其家屬感到溫情和滿足。
尊重能夠贏得人心。酒店應視員工為合作者,酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的,在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度,總經理與員工穿相同的制服。野餐的時候,總經理也會給普通員工烤牛排,這樣就拉近了雙方的距離,消除了雙方的情感屏障。
現在大多數酒店激勵措施針對性不強,對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有以真實的調查和科學的需要分析為基礎,也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施,所以激勵政策缺乏針對性和及時性,出現了激勵空當現象和激勵錯位現象,造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工(特別是a類核心員工)采取“一對一”的激勵。根據員工不同的情況和需要量身定制不同的福利,并確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
員工激勵方案內容篇六
為了調動員工整體積極性、穩(wěn)定員工,激勵員工不斷進取,保持高水準的優(yōu)質服務,給員工一個展現自我價值的空間,特制定以下優(yōu)秀員工評選制度:
(一)月度優(yōu)秀員工:
1、 酒店各部門于每月28日前,由部門經理召集管理人員及員工代表評出候選人上報人力資源部,要求針對《月度優(yōu)秀員工評選標準》分別注明特別突出事跡,或優(yōu)秀表現,并附上候選人的照片及部門經理簽名,否則視為放棄參選。
2、 人事部收到《月度優(yōu)秀員工評選標準》后進行初審,在每月1日前報人事部經理。
3、所有參選人員名單上交后,由酒店質檢小組根據評選標準進行初審,并報人事經理審核,確定月度優(yōu)秀員工人員名單。
4、人事部負責落實獎金及優(yōu)秀員工證書的發(fā)放。
5、每月第二個周例會舉行優(yōu)秀員工表彰,由總經理頒獎,并同當選員工合影留念。
6、人事部負責聯(lián)系攝影和沖印照片,并將每月優(yōu)秀員工照片張貼在員工宣傳欄。
(二)年度優(yōu)秀員工:
1、 各部門于每年元月20日前上交部門候選人名單,要求針對《年度優(yōu)秀員工評選標準》選出部門候選人,并列出先進事跡報人力資源部,在行政例會上由各部經理審核評選。
2、 人力資源部收到《年度優(yōu)秀員工評選標準》后進行初審,在元月底報人事經理。
3、 所有參選人員名單上交后,由人事部組織各部門經理進行評選。
4、 人事部負責落實獎金及優(yōu)秀員工的獎金和證書的發(fā)放。
5、 在年度的員工春節(jié)聯(lián)誼會上,為年度優(yōu)秀員工進行表彰。由副總經理頒獎、授牌,并同當選員工合影留念。
6、 人力資源部負責相片的攝影和沖印,并將相片張貼在宣傳欄。
(一)月度優(yōu)秀員工(每月評選2位):
1、 當月優(yōu)秀員工可獲得獎金100元及酒店蓋章的優(yōu)秀員工證書壹本。
2、 連續(xù)三個月被評為月度優(yōu)秀員工,將優(yōu)先考慮列入年度優(yōu)秀員工的評選。
(二)年度優(yōu)秀員工(每年評選6位,含月度優(yōu)秀員工、領班級以上人員)。
1、 年度優(yōu)秀員工可獲得刻有總經理名字的證書、獎牌。
2、 根據酒店實際情況給予合理安排外出學習的機會。
員工激勵方案內容篇七
企業(yè)經營要服務好兩個客戶,一是內部客戶即員工,一是外部客戶。僅有先服務好內部客戶,使員工滿意,才能讓他更愉快地為外部客戶服務,使外部客戶更滿意,最終為企業(yè)帶來良好的經濟效益。
那么如何讓員工滿意,就離不開高明的管理。管理深處是激勵,激勵,就是透過滿足員工的需要而使之努力工作,從而實現組織目標的過程。也就是說,透過激發(fā)員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯(lián)系,使之處于一種驅動狀態(tài),在這種驅動狀態(tài)下,他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要,同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵,能夠挖掘人的潛能,調動人的用心性和創(chuàng)造性,并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效,使貼合企業(yè)目標的行為得到強化。
一、激勵理論的研究與發(fā)展,為員工激勵帶給了理論基礎:
1、需求層次論:人的需求從低到高為五種類型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣,強烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源,已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后,才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。
2、成就需要理論:人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理,往往都有較高的權力需要,成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業(yè)績,而不關心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論:員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的,也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較,或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較,投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。并且往往過高地估計自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平,就會改變自我的投入或產出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以,外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深,反對員工打探,減少內部橫向比較。
4、期望理論:激勵力=效價×期望?!靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值,“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié):努力轉換為業(yè)績的可能性,業(yè)績轉換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值,并且實現目標的可能性很大,且一旦實現目標就能夠滿足需要,其激勵效果最佳。這就啟示我們:言必行,行必果,及時兌現獎勵;低調承諾,超值兌現,使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當控制期望值和實際概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪資設計既要思考外部競爭,又要內部公平。
5、雙因素理論:滿意感是激勵員工努力工作的重要力量,而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?!氨=∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護等,這些方面滿足了只能消除“不滿意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工,而不能激勵員工;也就是說,員工不會去投訴,但也不會感激你?!凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感,這些方面具備了就能夠產生“滿意”,發(fā)揮激勵作用,反之如果不具備也不會“不滿意”,只是“沒有滿意”?!氨=∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司,“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好,仍然有人抱怨,有員工外流。所以不能一味加薪,還要豐富工作資料,擴大工作范圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鯰魚理論:挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚,企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間,同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工,增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果,務必遵循以下原則:
1、物質激勵與精神激勵相結合。僅有物質激勵是害人,僅有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法,低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為,使之強化和重復;負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為,使之消退。正激應持續(xù)間斷性,時光和數量盡量不固定,連續(xù)性既費時費力,也易出現效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性,及時予以懲罰,消除員工的僥幸心理,并且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要,進行正確引導和滿足,能夠開展需求調查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下,激勵措施異彩紛呈,殊途同歸:
激勵的原則的固定不變的,激勵的形式和方法卻千變萬化,意趣無窮,任何企業(yè)都可結合經營管理的實際需要和特點,采取獨具特色的激勵辦法,點燃團隊活力。推薦以下幾種激勵方法和措施:
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值,增強其工作動機,平時帶給資源,減少障礙,年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣,激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標,只會適得其反。人僅有了解自我努力到達的目標是什么,并且真正愿意實現它,才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下,能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關的年薪制。
能夠說,績效管理是綱,綱舉目張,科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎,否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強,徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多,工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段,也較容易控制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式不一樣,激勵效果也截然不一樣,并不是越多越好。收入越多,邊際效用越低,工作越多,邊際成本越高。也就是說,工資水平務必隨工作量增加而遞增,收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的,承擔風險越大的人需要的補償越多;就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置,把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置,這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位,并且企業(yè)比較成熟,風險更小,銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險,這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用,但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性,這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償,也是員工對未來工作得到報酬的預期,不僅僅僅是勞動所得,也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同,所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力,又要確定內部崗位價值的相對公平,還務必與工作績效掛鉤,同時與職位等級設計相配套多設計一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅,從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎,因為人們最在乎自我已經得到的東西,并且占有時光越長,失去的痛苦越大,所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃,讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權,也能夠讓技術、管理成果入股,增強員工對企業(yè)的忠誠度,調動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才,為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本,同時也將企業(yè)支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質,使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產,使其在“金手銬”下努力工作。反之,年薪支付現金越多,企業(yè)長久安全性越受威脅,長期獎勵占報酬比重越高,高級人才自身跳槽風險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝?;谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點,將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置,既能夠實現人力資源利用的最大化,降低人力資源成本,也利于充分發(fā)揮員工潛力,實現工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應,也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然,“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位,而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務,并給予充分信任和授權,這樣能夠提高效率,增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度,實行崗位輪換,豐富工作資料,防止職業(yè)疲勞和怠惰,也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用錯一人,冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議,全方位建立完善企業(yè)共同愿景,并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標,從而實現企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎上抓好職業(yè)管理,打造兩條晉升通道,讓每個員工行有方向,干有盼頭---管理類分7個級別:初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等,專業(yè)類分7個級別:初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇,每年年終考核后,根據企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件,確定晉升比例和名額。同時,幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃,每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話,為部屬帶給指導和推薦,進行贊揚和批評,開展針對性培訓,及時有效輸送高素質人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃,要求各級主管都要做好接班人的培訓,作為關鍵績效指標納入年度績效考核,事實上,一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經理,絕對不是一個稱職的經理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反,認為部門離不開的經理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃,既能夠培養(yǎng)人才,讓員工看成長的期望,保證人力資源素質的持續(xù)提升,同時也是增強在崗人員的危機感,并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據活力曲線進行末位淘汰。
根據活力曲線原理,一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的,70%的人是基本稱職的,10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵,年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定,并透過各種載體讓所有員工清楚了解,這是為了企業(yè)生存與發(fā)展,能夠增強企業(yè)競爭力,這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方,能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員,還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾,因為這是制度裁人,并且早已有言在先,為了不被裁掉,員工們會暗暗努力,設法提高自我的潛力和工作質量,最差的人努力了,中間那部分人就會有壓力,行動起來,中間的人行動了,最前面的人也會有觸動,他們也不能坐以待斃。這樣一來,整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外,不定期的開展一事一獎,這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性,根據事情大小,經自我申報、部門審核、總經理審批等程序,設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等,并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化,如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎,最好能巧立名目,保證獎勵的新穎性,獎勵方法也要不斷創(chuàng)新,能夠制作獎勵菜單,讓受獎者自我點菜,獎勵時光也不要固定。同時注意:獎勵過頻,刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作,企業(yè)應帶給施展才華的舞臺,帶給寬松的工作環(huán)境,不指手劃腳,同時善于傾聽他們的心聲,一般應以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通,讓員工發(fā)表意見,增進了解,讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節(jié),學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工,如果管理者情緒低落,你的手下也將受到影響變得缺乏動力,相反如果管理者滿腔熱情,你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想事,想干事,都創(chuàng)新,放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦,一旦受到否定,員工可能再也不敢提意見了,并且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實,委以重任,如果有創(chuàng)意,有實效,還能夠用他的姓名來命名,如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調查?!凹顝牟粷M意開始。”僅有了解員工不滿意什么,才明白員工需要什么,激勵措施才能有的放矢,同時透過滿意度調查也能夠證明企業(yè)關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現)和“9個有數”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往),關心員工家屬,解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動,提高組織和諧度和凝聚力,增加社交的機會,滿足其追求歡樂和社交需求。
法無定法,萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài),能否奏效,在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來,既要注意針對性、實效性,又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力,但愿透過各種激勵舉措,團結一切能夠團結的力量,讓所有人愿意把力量借給企業(yè),使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊,無往不勝。
員工激勵方案內容篇八
后面還有多篇員工激勵方案!
1目的及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋,樹立用心向上的文化導向和氛圍。
2范圍
本方案適用于smsbj全體員工
3具體流程
定義:小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實,針對事件進行認可。
3。1授權范圍及時限:
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數發(fā)放小紅花數目,總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內有效,3個月內能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵,并公開表彰。
另外,對于制造部,每個月可發(fā)給30個小紅旗,用于部門級別的及時獎勵,leo負責小紅旗的分配工作,小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3。2發(fā)放方法:
發(fā)放人在確認事實后,在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期,然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3。1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后,要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3。3認可范圍:
在公司倡導文化內,員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3。4其他說明:
鼓勵經理主管對自我和其他部門員工進行正面認可,尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓,但務必是持有者本人簽名。
3。5獎項設置:
每月一次兌獎機會,100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品,兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品,三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計,一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
(xx)有限公司工廠領導小組員
員工激勵方案內容篇九
國有企業(yè)的基本特點:
1官僚作風比較嚴重
2階層等級比較分明
3人際關系過于復雜
4潛規(guī)則
在當前中國,國有經濟占據的比重依然很大,要想我國持續(xù)健康快速發(fā)展,必須激活這一灘死水。如何將國企這一占據了大部分資源的龐然大物效用發(fā)揮到最大,將是我們今后一段時間面臨的主要問題,而國企中的人將是我們研究的主要對象,這就牽扯到員工激勵的問題。
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力,二是超我動力。這兩大動力的平衡關系,決定了人的行為方向。組織中對人的管理,就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動,主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵:報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動,主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高,因此,其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示:
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
(一)福利
1為員工提供五險一金,其中住房公積金高于一般企業(yè)單位,提供1:2的住房公積金,讓員工安定,有好房住。
2為員工提供5天帶薪休假,不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假,工作10年以上的給予10天休假,15年以上的15天休假。
3 在工作之余,組織各項活動,如運動會、歌詠比賽等,以豐富員工工作之余的生活;
4不定期的組織員工旅游;
5 逢年過節(jié)向員工發(fā)放一定數額的現金或物品;
6員工生病住院,企業(yè)會派代表看望員工,向員工發(fā)放一定數額的現金或慰問品;
7 關心員工個人生活,會在企業(yè)內部評選“和諧家庭”,會組織未婚員工參加相親活動;
8培訓季度培訓需求分析,并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利,作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展,通過培訓來建立學習型企業(yè)。
(三)成就激勵制度
1、授權
(1)上司對下屬適當放權,提高員工的責任感;增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領導不應告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
2、業(yè)績競賽
具體到每個崗位,確定關鍵性考核指標,每月將成績公布,優(yōu)秀的予以獎勵
3、目標任務溝通
(1)在項目、任務實施的過程中,上級應當為員工出色完成工作提供信息。
(2)這些信息包括公司的整體目標任務,需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
(3)公司每周召開一次辦公會,每月第一周周一召開辦公會,運營總監(jiān)與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務,以及需要各部門完成的工作。
(4)各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。經理邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經營的一分子,還能讓他們明了經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分,激勵作用更明顯。
5、表揚員工
(1)當員工出色完成工作時,主管當面表示祝賀。這種祝賀要及時,要說得具體。
(2)如果不能親自表示祝賀,主管應該寫張便條,贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見主管的賞識。
(3)公司每年開年會公開表彰明星員工,引起更多員工的關注和贊許。
(4)主管公開稱贊、私下批評,這樣能更好的激勵員工。
(5)對于表現不佳的員工,有時候主管必須做的是幫助他們建立信心,給予他們較小、較容易的任務,讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務,以逐漸引導出好的表現。
(6)只重結果,不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時,應該鼓勵其工作成果,而不是工作過程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表揚他的這種精神,但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則,其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化,甚至做一些表面文章,來顯示自己辛苦,獲取表揚。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工,所以,公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之,工作成果對公司才是真正有用的。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結合將工作態(tài)度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤,建立有效的薪酬體系。
(四)機會激勵
1將員工放到合適的崗位上。
2員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實現方式。
3制定和實施培訓計劃,增加員工學習的機會。
4允許新人犯錯誤,給機會
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1知識性員工具有較強的超我動力,使他們具有更強的社會化動機。
2賦予員工工作崇高的使命
公司結合企業(yè)文化建設,用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏于員工內心的強大內驅力,并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
3用企業(yè)愿景激勵員工,讓員工覺得企業(yè)是他們的依靠、是他們生活的重心。
4編輯出版公司內刊。內刊刊登一些積極向上的人物,事跡。營造一個大家庭的氛圍。
三、構造公司內部人文環(huán)境
(一)關懷激勵。
1了解是關懷的前提,作為一名部門經理,對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現;此外,還要對其他一些情況心中有數,即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、住房情況有數、家庭狀況有數、興趣特長有數、社會關系有數。
2部門經理要了解員工的實際困難與個人需求,設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3員工過生日,公司要表示祝賀。
(二)團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實現公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧!
(三)領導行為激勵。
1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量,激勵員工朝著既定的目標前進。
2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經歷、技能等方面,而嚴于律己、率先垂范、以身作則等,是產生影響力和激勵效應的主要方面。
(四)集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核,都要評選兩個優(yōu)秀部門,授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設立專欄,對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹,同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽,培養(yǎng)集體意識,從而產生自豪感和光榮感,形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門,一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭;二來也能在公司內營造典型示范效應,使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
(五)年終激勵
每年年終,也是春節(jié)到來之際,公司發(fā)放年終獎。年終獎根據員工在一年里的表現和公司業(yè)績,統(tǒng)一發(fā)放,讓員工覺得自己與企業(yè)是利益共同體。
員工激勵方案內容篇十
考慮到建筑設計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性,建筑設計企業(yè)的激勵體系,不容易建立,但是容易破碎;點狀或孤立改進效果不明顯。因此,建筑設計企業(yè)員工激勵體系的構建,必須著眼于系統(tǒng)構建、全面履行并逐步改進。
盡管員工激勵是存在相當困難的一項工作,但是根據筆者對員工激勵相關研究結果顯示,有效的員工激勵體系構建的原則可以表述的十分簡單??梢哉f,構建有效的員工激勵體系,只需要保障在合適的環(huán)境中,合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作,并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個關鍵要素,
,主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境,價值觀是員工工作目標定向和行為表現控制的軟導向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式,價值觀內含了員工工作成果價值判斷的標準。沒有和公司特質相符合的文化,沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值創(chuàng)造體系,沒有建立多勞多得的價值分配體系,沒有發(fā)掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義,必然矮化工作的價值,導致員工行為失去方向,脫離企業(yè)的期望。
。"合適的員工"具有兩個層面的含義,一是不同的工作有不同的勝任力要求,所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質柔弱的計算機專家巨額的獎金,要求其從事拳擊運動,無論這個獎金有多高都不會有激勵作用,因為他不認為自己適合拳擊,也不認為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外,雖然建筑設計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景,扎實的技術基礎,聰明的大腦,但是仍然不能說建筑設計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應,都具有或者始終具有良好的可塑性,也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標準,并以此來選聘和培養(yǎng)人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當數量的人做相同崗位的工作,即通常說的"定編"。定編數據是衡量和改善勞動生產率,合理優(yōu)化人員結構的有效參照。但是,定編,僅僅能夠作為短期內人員配置的參考基準。它不是一個可以精準參考的精確值,也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考,只要始終保持和競爭對手的相對、適度領先,就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
。作為分工體系的產物,崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰,不科學,接口不嚴謹、不清晰、不流暢,哪么,從事該工作不利于生產力的提高和人的發(fā)展。一般而言,分工越細,依靠學習曲線,員工會越來越專業(yè),員工的成就感會越高,勞動生產效率也會越高。但是對于經過多年發(fā)展的建筑設計企業(yè),可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下,這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產率。隨著市場的快速增長和變動加劇,一方面其生產組織很難適應市場,一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此,崗位的劃分可能需要適度豐富化,相應的,人員配置工作需要精細化,人才開發(fā)需要制度化。
。員工從事工作,必然有其追求。哪么,給予員工適當的反饋或回報是有效激勵的必然環(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié),人們熟知的手段就是物質報酬的增長。
在實踐中,經常存在的誤區(qū)之一就是手段單一,不論員工因為什么原因請辭或不滿,總是拿薪水挽留或救火。加大了成本,或者資金使用效率不高。
經常存在的誤區(qū)之二就是"模糊"。員工在工作的同時,他心里有著對工作回報的預期。員工在沒有拿到報酬,也沒有可靠承諾,也沒有明確的計算方法的時候,他工作的積極性,往往就建立在這種"預期"之上,我們稱之為"心理契約"。在多數企業(yè),管理不夠精細化,員工過的這種回報預期,往往是通過以往工作—回報關系估計,以及和其他觀察相結合。
員工激勵方案內容篇十一
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋,樹立用心向上的文化導向和氛圍。
2范圍。
本方案適用于smsbj全體員工。
3具體流程。
定義:小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實,針對事件進行認可。
3。1授權范圍及時限:
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數發(fā)放小紅花數目,總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內有效,3個月內能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵,并公開表彰。
另外,對于制造部,每個月可發(fā)給30個小紅旗,用于部門級別的及時獎勵,leo負責小紅旗的分配工作,小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3。2發(fā)放方法:
發(fā)放人在確認事實后,在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期,然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3。1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后,要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3。3認可范圍:
在公司倡導文化內,員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3。4其他說明:
鼓勵經理主管對自我和其他部門員工進行正面認可,尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓,但務必是持有者本人簽名。
3。5獎項設置:
每月一次兌獎機會,100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現1級獎品,兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品,三個小紅花可兌現1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計,一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
(xx)有限公司工廠領導小組員。
員工激勵方案內容篇十二
1定義,下列用語含義如下:
1.1.股份:指公司在工商部門登記的注冊資本金,總額為人民幣5168萬元。
1.2.虛擬股:指公司名義上的股份,虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實際股東,虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權,而無所有權和其他權利;不得轉讓、出售和繼承。
1.3.分紅:指公司年終稅后的可分配的凈利潤。
2.公司根據每位員工等額年工資或年度獎金一次性無償授予公司員工虛擬股,當所有虛擬股總額達到注冊資本的33%,公司有權停止授予。單個員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。
2.1.員工取得的虛擬股股份記載在公司內部虛擬股股東名冊,雙方簽字確認,但對外不產生法律效力;員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產的.依據。
2.2.每年會計年終,根據公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤;
2.3.員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本(5168萬元)的比例與當年可分配凈利潤的乘積確定。
3.分紅的取得。在扣除應交稅款后,公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1.在公司確定分紅的三十個工作日內,公司將員工可得分紅支付給員工;
3.2.員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4.員工在獲得甲方授予的虛擬股同時,仍可根據雙方簽訂的勞動合同享受公司給予的其他待遇。
5.期限。
5.2.該計劃期限的續(xù)展:本計劃于到期日自動終止,除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議,續(xù)展本計劃期限。
6.終止。
6.1.計劃終止:a.該計劃于到期日終止,除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約;b.如公司和員工雙方的勞動合同終止,員工因該計劃享受的分紅權隨之終止,與虛擬股相關的一切權利自動消失。
6.2.雙方持續(xù)的義務:本計劃終止后,本計劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7.保密義務。員工對本協(xié)議的內容承擔保密義務,不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項,除非事先征得甲方的許可。
8.違約。
8.1如員工方違反《勞動合同法》相關條款和公司的相關制度,公司有權提前解除本合同。
8.2如員工違反本計劃的第7條之規(guī)定,甲方有權提前解除本合同。
9.爭議的解決。
9.1.友好協(xié)商如果發(fā)生由本計劃引起或者相關的爭議,雙方應當首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。
9.2.仲裁如果雙方協(xié)商不成,則將該爭議提交公司所在地的勞動爭議仲裁委員會仲裁。
員工激勵方案內容篇十三
針對公司目前員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn),士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關激勵措施,本方案本著精神激勵為主,適度配合物質激勵的原則。
由生產經理及相關領導共同確定各崗位的崗位職責,明確告知員工應從事的工作以及由生產經理與員工一齊結合員工目前的工作效率及設備額定產能設定超產獎,對于超出額定產量的員工給予相應獎勵(金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵)。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫忙,比方說培訓等,幫忙員工到達工作目標。
此措施可能達成的效果:
1屬員工自我激勵,超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。
2、完不成目標的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如食堂服務、飯菜質量、某些輔助生產工具是否合手省力、某些設備部件是否更換等問題)以及制定生產方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。
此措施可能達成的效果:
1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現公平及人本思想。
4、實際操作的員工對設備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工,具體評選方法可根據員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2~3名表現良好的員工,頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣,獎勵以加班工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性,否則會起反效果。
此措施可能達成的效果:
1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構成競爭,提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
每位員工生日時,由公司總經理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡,表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果:
1、員工感覺受公司重視。
2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
透過培訓的形式告知員工工作是為自我的,有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空
間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
此措施可能達成的效果:不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高,能夠根據目前每噸相應產品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結合設定激勵,在某一個標準下,節(jié)約電費、氣費以必須的比例返給員工。(獎勵以加班工資的形式發(fā)放)此措施可能達成的效果:
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應利潤到達了提升。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工,結合其平時工作表現(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉崗或辭退處理。(很多員工都在談論其他公司待遇好,但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職,員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定,加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多,他們會不適應。)
此措施可能達成的效果:
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一齊執(zhí)行。
1、當員工出色完成工作時,經理當面表示肯定祝賀。
2、經理還就應公開表彰員工,引起更多員工的關注和贊許。
3、管理者在對員工進行鼓勵時,就應鼓勵其工作成果,而不是工作過程。
此措施可能達成的效果:讓員工覺得領導對其工作是認可的,提高用心性。
員工激勵方案內容篇十四
為進一步提高生產效率,激勵員工的工作積極性,充分體現多勞多得、公平合理的薪資制度,實現雙贏政策,特擬定以下方案。
生產部全體員工。
a、生產部管理層薪資計算方案:
a.1、適用范圍:主任、組長(線長)、維修員、領料員。
a.2、細則:
a.3、加班費:
a.3.1、主任級別及以上無加班費。
a.3.2、組長(線長)、維修員、領料員加班費8元/小時。
a.3.3、加班必須填寫加班申請單,報請上級領導批準,方可生效,t+2天必須送達文員處備案,否則視為無效。
b.11、根據各產品特性不同制定各產品加工單價(各產品單價會以公司公告的形式公布)。
3、如因工藝改進、優(yōu)化等提高工作效率的,公司有權對其單價進行調整。
8、如因車間原因造成的返工,公司不承擔返工工時。
9、此方案采用產能轉化工時計算工資。
10、公司設置各級別員工的談季保障工資(根據公司管理規(guī)定)。
11、各車間每日早上9:00前上交前一天的生產日報表(總裝車間另加成品入庫單)。
1、所有工序生產的半成品都要經過檢驗確認,如果抽檢出不合格品需免費返工。
2、下一道工序在作業(yè)中如果未發(fā)現上一道工序的不良品,并繼續(xù)生產下去的,一經發(fā)現視同本人自己造成的不良品,按照公司的規(guī)定進行處罰。
五、制度:
1、本制度實施之日起,同時取消原工資制度。
2、本制度未提及的待遇參考公司管理制度。
3、每位員工下班后要認真填寫員工產量單,產量單上數字必須真實有效,如發(fā)現弄虛作假現象,扣除當日工資,另處50元罰款。
4、產量單上不允許修改、字跡不清晰等現象,一旦發(fā)現視作無效。
5、產量單上要有主任(線長)簽字,交到生產部,由生產部主管簽字后生效,否則視為無效單。
6、中途請假或離職的員工按當時實際包裝數量計算,不折算半成品。
7、中途調入也不計算半成品。
8、每個月月底進行盤存,折算半成品單價,下月扣除,依此類推。
9、每筆定單的物料從倉庫領出后,不合格材料進行調換,如發(fā)現材料因生產車間自身原因丟失,需填寫超領單,超領部分材料由車間承擔50%材料費。
10、本制度所涉及的考核制度實行上級考核下級。
員工激勵方案內容篇十五
企業(yè)利益的創(chuàng)造始于員工的勞動,如何有效地發(fā)揮企業(yè)現有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業(yè)屬于服務行業(yè),產品和服務都需要員工來提供,營銷激勵能強化個人行為,提高工作效率,培養(yǎng)團隊精神,增強群體凝聚力。對員工實現有效激勵,除了績效考核與薪酬激勵外,還可以輔以其他手段。因此,我們運用消費積分對消費者的消費行為激勵的原理,研究員工營銷積分激勵方案,即通過對員工營銷的成績進行積分,并根據員工的積分情況通過適當的精神獎勵和物質獎勵來激勵員工,使員工對營銷工作由被動、消極態(tài)度轉變?yōu)榉e極、主動地參與的過程,創(chuàng)造更好的業(yè)績,實現良性循環(huán)。
以某通信企業(yè)為例,近兩年來該公司的市場營銷工作不理想,業(yè)務發(fā)展在全省中比較落后,員工營銷激勵主要存在以下問題:
(1)物質激勵效果不佳。1)營銷績效考核的負激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業(yè)務發(fā)展壓力大,營銷任務經常不能完成,營銷績效考核得分低,造成了對員工的負激勵。如果某項績效考核指標大部分員工都不能完成,這種考核就會引起員工的不滿,從而對公司的該項工作產生抵觸情緒,降低生產效率。2)營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產生不公平感。由于營銷任務完成不好,營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經付出了很多,加班加點,日曬雨淋,拼命地干,但得到的報酬還是不如后端人員,從而對這個考核產生了消極和逆反的心理。后端員工則認為,績效系數已經偏向前端了,前端人員就應該盡自己的職責完成好;客戶對服務的要求越來越高,不但要做售后服務,還得要做售前、售中的支撐,能完成本職工作也就不錯了,也不會去關心營銷的完成情況。
(2)缺乏有效的精神激勵。1)員工感到營銷成果得不到有效的認可。營銷前端員工的營銷任務是每個月績效考核的組成部分,是必須去完成的,不能完成就會被相應地扣減績效工資,所以前端人員面對營銷任務是被動的,不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務指標,自然也不去關注。后端員工更是認為如果后端員工一起努力把營銷任務完成好了,最后功勞還是前端的,領導也不會記得有后端的貢獻。組織對員工貢獻缺少給予及時認可的機制,所以,不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2)缺乏完整的榮譽系列設計。沒有為營銷人員專門設計相應的榮譽系列,只有一些零星的榮譽而且時間跨度太長,指標少,很難得到有效激勵。例如,一年一度的分公司“十大標兵”中的以及省公司級、集團級的“優(yōu)秀客戶經理”的評選,但指標并不多,“營銷標兵”一年也就是1~2個,省公司級、集團級的“優(yōu)秀客戶經理”還不一定能選得上。3)缺乏相應的職業(yè)發(fā)展渠道設計。營銷人員的職業(yè)發(fā)展渠道也沒有相應的設計,一些營銷能力強但又沒有管理能力的人員專業(yè)發(fā)展通道不暢,得不到有效的激勵。
針對以上問題,運用激勵理論與行為科學理論,在公司內部調研的基礎上,制定員工營銷積分體系設計總體思路:在績效激勵體系的基礎上,通過員工營銷積分激勵體系的建立,體現企業(yè)對員工為營銷工作做出的每一分貢獻的認可,激發(fā)員工參與營銷工作的熱情;以前后端組成團隊參與的方式,加強前后端的溝通和合作,增進前后端員工的相互了解,消除員工對績效考核的不公平感,加強后端對轉型業(yè)務的支撐;通過團隊的合作和正激勵的作用,加快業(yè)務的發(fā)展,提高前端員工完成任務的信心,提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果,需要把握以下原則:
(1)正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認為,每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要,根據是否已經滿足的情況,每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調查來看,目前占主導地位的需要是被尊重,所以員工營銷積分體系的設計要體現正激勵,對每一個員工發(fā)展的每一項業(yè)務都要給予積分,并根據積分給予相應的獎勵。同時通過正激勵的設計還可以起到以下幾個作用:一是可以彌補目前前端員工績效負激勵為主的情況,提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務所造成的負面影響問題,做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作,達到全員參與,提高營銷效果的目的。
(2)前后端組隊原則。在這一體系中,團隊的組成成員必須是前后端搭配的,這樣有利于增進前后端之間的溝通,解除之間的誤解,加強他們之間的配合與協(xié)作,消除員工對績效考核的不公平感,加強后端對轉型業(yè)務的支撐。
(3)自愿組隊原則。梅奧的人群關系理論認為,人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導的,與工作群體中其他成員的感情關系影響著一個人勞動生產率高低。所以,在規(guī)定由前后端搭配組成團隊的前提下,組成團隊的具體成員要通過自愿組隊的形式來確定,最好是有共同的愛好,經常開展一些所有成員都參加的活動,這樣有利于每個成員對團隊的投入程度,提高團隊的凝聚力,提高團隊的效率。
(4)有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務不能完成,會給員工造成巨大的壓力,容易產生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀,生產率會大大降低。緩解員工壓力,不能只是從任務是否太重來考慮,而更應該從如何幫助員工去完成任務的方面來考慮。所以在體系的設計中,要圍繞有利于提高前端員工績效的原則:通過組成團隊的方式參與積分,通過團隊的活動,團隊成員之間積極的交流溝通,可以有效地緩解壓力;通過前后端人員組成團隊還有利于加強前后端的協(xié)作與配合,提高效率;通過全員的參與,所有員工主動了解公司業(yè)務,在社會形成龐大的業(yè)務宣傳隊伍滲透到社會的各個角落,提高了業(yè)務的宣傳效果,以利于提高社會對新品牌、新業(yè)務的認知度;通過后端的積極參與,對新產品的主動了解,以利于后端對前端的支撐。 (5)注重精神激勵原則。由于物質激勵已經在績效考核激勵體系中體現了,員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業(yè)務發(fā)展方面存在不足的一種輔助,所以在這個體系里主要強調的應該是精神激勵。
(6)注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達到預期的效果,從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織,做到場面要大、要活躍又要正規(guī),讓員工既感受到振奮,覺得這是公司的一件大事,每個員工應積極參與,又感覺到這其中的趣味性和刺激性,讓大家都樂于參與,達到對活動本身的宣傳效果。
(7)公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則,這是激勵體系能發(fā)揮激勵作用的基礎。公平、公正原則是指兩個方面,一方面是政策公平、公正,另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實施之前訂好,對任何人、任何團隊都是用同一個政策;積分的規(guī)則也要提前訂好,積分過程不得人為篡改。
(8)時效性原則。根據強化理論,當員工的積極行為出現時,如果企業(yè)能對員工的這種行為給予強化,就會保持和增強員工出現這種行為的頻率。如果強化越及時,出現這種行為的頻率就會越高。所以在設計員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則,可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性,提高工作效率,特別是有利于提高新業(yè)務的營銷效果。
本文以某通信企業(yè)的營銷激勵為研究對象,針對企業(yè)營銷激勵存在的問題,結合員工需求的調查結果,出了員工營銷積分激勵體系設計思路與原則。通過對員工工作成果積分,并給予及時、充分且富有彈性的激勵,可以使雇員得了較高的工作滿意度,從而進一步激發(fā)員工的積極性和主動性,創(chuàng)造更好的業(yè)績,實現良性的循環(huán)。
員工激勵方案內容篇十六
什么是銷售獎勵制度銷售獎勵制度,即:企事業(yè)管理者為了提升銷售人員的工作激情和動力,而實施的一整套涵蓋激勵原則、獎勵規(guī)則、獎勵流程、效果評估等在內的制度。下面是小編為您收集整理的銷售員工激勵方案,需要的可以看看哦!
1獎金發(fā)放絕招:讓獎金產生更大的效果
2沒有錢是萬萬不能的:讓員工對薪酬更滿意。
3激勵的維生素:設計最佳的薪酬制度。
4寬帶薪酬:薪酬激勵新招。
5重賞之下必有勇夫:激勵員工要敢于投入。
6對不公平說no獎勵標準要公平合理。
7比薪酬激勵更好的激勵手段:重視福利。
8運用開心的鑰匙:充分理解、尊重員工。
9員工愿意接受嗎:先分析指令的可行性。
10小細節(jié)大激勵:注重下命令的細節(jié)。
11三顧茅廬功夫足:激勵員工要有信心。
12沒有溝通就沒有激勵:加強上下溝通。
13無聲的激勵:積極傾聽員工的心聲。
14人人都能變成優(yōu)秀:信任能激發(fā)員工潛能。
15用人不疑:信任能贏得忠誠與激情。
16為員工喝彩大聲說出你對員工的贊美。
17士為贊賞者用:真誠的贊賞是最好的激勵。
18絕不將贊賞拖到明天:表揚一定要及時。
19讓員工為自己驕傲:培養(yǎng)自驕傲。
20榮譽最重要:給員工意想不到的.榮譽。
21海納百川:寬容激勵才有奇效。
22向員工認錯:是大度更是激勵。
23獎勵失?。汗膭顒?chuàng)新失敗的員工不斷去嘗試。
24使功不如使過:允許員工犯錯誤。
25天高任鳥飛:給員工自由釋放的空間。
26癟胎最需要打氣:鼓勵情緒低落的員工。
27讓員工有個溫馨的港灣:建立溫暖的大家庭。
28伸出你的手:關鍵時侯拉人一把。
29心會跟愛一起走:永遠與員工同甘共苦。
30為員工端上一杯茶:關心就是推動力。
31關注員工私人問題:找準激勵的關鍵點。
32細微關注有時候激發(fā)巨大潛能:記住員工的名字。
33動之以情,曉之以理:有效的勸說就是有效的激勵。
34馬為策已者馳:利用壓力推動員工。
35兵臨城下,先吹號角:向員工公開當前形勢。
36有競爭才有發(fā)展:充分利用員工的競爭意識。
37協(xié)調團隊的內部潛能:引入良性競爭機制。
38自主才能自勵:讓員工對自己負責。
39巧用鯰魚效應:用危機感激勵員工奮進。
40具體可行的激勵:績效考評。
員工激勵方案內容篇十七
當今在以人為本的管理理念下,對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源,他們從事著企業(yè)的核心業(yè)務,為其創(chuàng)造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質激勵,它更加考慮到了員工成就感和自我價值的實現。傳統(tǒng)的薪酬結構已經不能適應企業(yè)組織的發(fā)展,導致核心員工的大量流失,積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經迫在眉睫。
所謂核心員工,指任職于企業(yè)的重要崗位,控制企業(yè)的關鍵資源,掌握企業(yè)的關鍵技能,從事企業(yè)的核心業(yè)務,對企業(yè)經營發(fā)展做出特殊貢獻的高價值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動力市場供不應求的人才,如企業(yè)高層管理者、高級技術人員或者是優(yōu)秀的銷售人員等等。
薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質的和非物質的收益,它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類,直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等,間接薪酬包括各種福利、社會保障、精神報酬和發(fā)展機會。薪酬激勵既能滿足員工的生理需要,又可以在一定程度上滿足員工的成就感,達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵,不僅可以激發(fā)員工的工作熱情,而且可以吸引外來人才。
企業(yè)長足發(fā)展依靠的就是核心員工,對于核心員工的合理需求企業(yè)應當盡量滿足。但是通過調查發(fā)現,核心員工的流動率是相當高的,這種現象的出現與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現狀不容樂觀,問題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯誤觀念橫行。現在的企業(yè)還沒有把薪酬當作是一種文化來對待,即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性,也只不過是在建設的初期?!靶匠昙垂べY”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當中,這種錯誤的觀念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動就應該得到多少報酬,根本不顧及對員工的激勵。
薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績效工資、福利、津貼和獎金等,在這樣的薪酬結構中,固定薪酬占的比重較高,這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒有特別大的聯(lián)系;浮動薪酬的比例又較小,它與員工的績效是直接相連的。所以現在企業(yè)的薪酬結構無疑會挫敗核心員工的工作積極性,影響核心員工價值的發(fā)揮。
缺乏長效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來,由于企業(yè)缺乏長效激勵措施,導致了核心員工也只是注重眼前的利益,置企業(yè)長期發(fā)展于不顧?,F代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績效工資,較少使用資本要素、管理要素和技術要素等要素參與分配的方式。
績效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績效考核,并根據考核結果進行薪酬分配?,F在的管理者對績效管理理念認識不夠,沒有制定切實可行的績效考核體系并積極實施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員,還包括了高層管理者和高級技術人員等,這些人員的績效應當如何來考核才能體現其價值,體現公平性原則,企業(yè)卻考慮得很少。
忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群,物質激勵的效果已經明顯下降,他們希望有更好的精神生活,這時候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價值,其實它是一種強有力的精神激勵,其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學習培訓的機會等等,將其好好利用,會收到雙方面激勵的效果。
這些問題的出現最主要的原因是錯誤的薪酬觀念的導向性。過去,管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會,而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬,唯有不斷地“往上爬”,而不管實際的績效,薪酬的激勵效果蕩然無存,而且給其他員工一種不平等的感覺??冃匠甑姆峙溥^多地考慮年資和等級,這樣的做法肯定會打擊新員工的工作熱情,影響他們的工作效率。
企業(yè)核心員工的.重要性已經不言而喻,對他們的激勵影響著企業(yè)未來的發(fā)展,他們掌握著企業(yè)的關鍵技能,創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤,是企業(yè)不可或缺的人才,所以企業(yè)越來越重視他們的需求。
樹立正確的薪酬價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價值觀的重要體現,良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持,建立一種以績效為導向的文化氛圍,使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價值觀,只有這樣薪酬的激勵作用才會發(fā)揮效力。
采用動態(tài)的薪酬結構。動態(tài)薪酬的實質就是使員工的報酬與其貢獻率成正比,削減固定部分的比重,加大動態(tài)部分的報酬。這種動態(tài)薪酬是建立在完善的績效考核體系之上的,合理有效的績效可以為薪酬動態(tài)部分的確定提供有力的依據,而同級崗位之間則可以采用無等級的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學者約翰e特魯普曼提出的,是一種以員工為導向的薪酬體系結構,這種薪酬機制強調了員工的重要性和參與性,根據員工的需求和愛好制定合適的薪酬體系,讓員工自由地選擇各種薪酬組合,這樣會增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現金部分的薪酬,例如晉升和發(fā)展的機會、員工價值的自我實現等,將物質激勵和精神激勵充分地結合起來。
利用“金手銬”,實施長效激勵?!敖鹗咒D”其實就是股權化薪酬,這種薪酬以股權分紅或者期權的方式實現,它將企業(yè)的利益與員工的利益結合在一起,讓核心員工更加重視企業(yè)未來的發(fā)展,而不僅僅是注重短期利益。股權激勵對于改善公司治理結構、降低管理成本、提升管理效率、增強市場競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風險并存的激勵手段,如果企業(yè)的效益不好,將會直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱,企業(yè)應當秉承著以人為本的理念,合理設計薪酬激勵機制,以保證滿足核心員工的需求和價值,唯有如此,才能實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,使得員工與股東的權益得以雙贏。
員工激勵方案內容篇十八
由于公司業(yè)務發(fā)展迅速,用工需求增大,現號召全體員工向公司推薦優(yōu)秀人才,公司給予推薦員工獎勵,具體實施辦法如下:
公司全體人員(人事部除外)
1、被介紹進公司的新員工只能有一名介紹人;
2、獎勵費以現金或隨同次月工資發(fā)至工資卡的形式給予;
3、被介紹人通過公司面試正式上班滿1個月,給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%;
4、被介紹人上班滿3個月,給予介紹人(在職員工)獎勵費的50%。
1、轉播工程師1000元,銷售代表/主管20x元,研發(fā)工程師/經理、銷售總監(jiān):3000元。
2、人事部按照本方案,對符合獎勵條件的介紹人(在職員工)辦理獎金領取手續(xù);
3、財務部按本方案發(fā)放相應獎金。
1、直接向人事部推薦公司所需優(yōu)秀人才,福利待遇請至公司面談。
2、介紹人在推薦應聘者時,請?zhí)崾緫刚咴凇稇傅怯洷怼诽顚懲扑]人姓名,以便人事部核實并發(fā)放介紹獎勵。
望全體員工發(fā)揮人脈優(yōu)勢,踴躍推薦,為公司發(fā)展貢獻一份力量。