最熱公司激勵機制方案(通用15篇)

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    一個好的方案應該具備可行性、科學性和可操作性。方案的完美并非一蹴而就,需要不斷地優(yōu)化和改進,以適應不斷變化的環(huán)境。不同領域的方案范文可以幫助我們更好地理解和應用各種方法和技巧。
    公司激勵機制方案篇一
    激勵機制就是企業(yè)將其遠大理想轉化為具體事實的連接手段。以美國加州一家歷史的經營沙石、水泥及柏油的guraniterock公司為例,前,當woolpert兄弟共同出任公司總裁時,他們?yōu)楣驹O定了一個驚人的目標:將促使公司全力滿足顧客,使其服務水準達到,甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的nordstrom百貨公司。這個目標對于guraniterock這家老牌的家族企業(yè),尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢,客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言,不可謂不大膽、驚人!
    guraniterock公司為了實現(xiàn)其雄心勃勃的目標,采用了一種非常激進的“拒付費”政策。guraniterock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有:不論任何原因,只要你覺得服務不滿意的項目,就可以拒絕付費。你所要做的只是劃掉那些不滿意項目的收費額,寫張便條說明問題所在,并連同發(fā)票復印件及余款支票寄還本公司即可。
    “拒付費”方案的實施,對guraniterock公司產生了非常深遠的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng),反映出顧客對于公司服務及產品品質的意見,根本不容公司有半點忽視。它迫使公司的各級經理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源,以免一再遭到拒付。而且,該方案也向公司的全體員工和顧客嚴正宣示,guraniterock公司將真心重視顧客的滿意度,并非只是喊喊口號而已。
    當然,guraniterock公司的“拒付費”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面,均取得了巨大的提升。一九九二年,guraniterock公司還獲得了malcolmbaldrige國家品質獎。
    創(chuàng)新的激勵機制的五大特征
    當然,并非每家公司都適合采用上述的“拒付費”方案。但是,每家公司都應該可以設計并實施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機制。這種機制一般具有以下五大特征:
    能以出乎意料的方式,產生意料之中的效果。當主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標之后,第一件事往往就是設計出一套又一套制度,這個過程稱之為“整合”??墒?,整合的結果往往在組織中制造出官僚體制,扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。
    為了防止官僚體制產生,激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力,只有另辟蹊徑,使得組織成員可以出其不意地行事,從而取得不凡的成就。以3m公司為例,公司為了實現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產品的遠景目標,于1956年就制訂了一項激勵機制:要求公司的科技人員花費其15%的時間,在自行選定的領域內從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下,公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產品,從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實施“15%法則”之后,3m公司的銷售及盈利均增加了40多倍。
    通過放權,促使組織效率的提升。成功的激勵機制會從組織目標著手,實行分權管理,以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付費”系統(tǒng)是如何運作的。系統(tǒng)將權力交給顧客,使guraniterock公司的主管們日子難過,但卻因此把公司推向了一個更遠大的目標:為了客戶和公司的利益,不斷地追求進步。這就是我們成功的激勵機制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。
    創(chuàng)新的激勵機制,能對組織進行新陳代謝。很多公司都在他們的遠景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領域的領導者,卻很少有人加上一句:如果公司不能達成或顯然無法達到此目標,我們會在三個月內下臺。問題就在于此,光靠一紙宣言,并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進行新陳代謝,確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實的激勵機制。
    看看nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產業(yè)的公司來講,該企業(yè)的遠景非常特別:希望把公司建成為全球效率最高、品質最好的鋼鐵廠,即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè),也能做到員工的工作有保障,公司的發(fā)展欣欣向榮。
    因此,nucor公司塑造出一個嚴格講究生產力的企業(yè)文化,只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量,領8個人的薪水。公司的遠景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機制,變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案:
    ·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。
    ·員工分組工作,每組20--40個人,各組的生產力排行榜每天公布。
    ·以小組為單位,每周發(fā)放獎金給達到或超過生產力標準的小組。獎金額度高達基本薪的80%--200%。
    ·遲到五分鐘者,喪失當天的獎金。
    ·產品出現(xiàn)品質事故,獎金做相應調整。
    nucor公司對經理人的激勵機制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似,只是他們的小組擴充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同,時機不佳的時候,nucor公司的經理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%,工廠經理的薪資減少40%。
    留住正確的人。很多企業(yè)都喊出:“人是企業(yè)中最重要的資產”。其實,訓練所有的員工都能分享公司的核心價值觀,還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經具有企業(yè)核心價值觀的人,以及創(chuàng)造出一套強化這些核心價值的創(chuàng)新激勵機制。
    從上述nucor公司的事例中可以看出,nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產力。其激勵機制的精髓在于,在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境,使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚光大,而使得想不勞而獲者,無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產力不佳的工人,工人們自己也會動手。
    激勵機制的實施應有持久性。激勵機制與激勵事件不同,激勵機制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機,這些都是激勵事件。有些還頗為奏效,但不能產生象激勵機制那樣持久的效果。激勵機制的目標是要能夠持續(xù)運作,可以維持數(shù),就象3m公司的15%法則。
    激勵機制創(chuàng)新的原則
    企業(yè)在著手進行激勵機制的創(chuàng)新時,以下幾個原則應妥為遵循:
    首先,企業(yè)中創(chuàng)新激勵機制的建立,不是簡單的一項新制度的增加,而是一個新舊制度的調整。
    以惠普公司(hp)電路部門的改革為例,該部門為了實現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作,不斷改進創(chuàng)新的工作場所這一目標,進行過多種計劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的,激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到,我們該取消那些政策?該部門自成立以來,幾乎就是靠公司內部的獨家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話,電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后,主管們決定取消公司內購的規(guī)定,引進競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新,四處充滿活力。
    第二,激勵機制要創(chuàng)造,不要抄襲。
    經理人可以參照其它組織的做法,尋求靈感。但是,最好的激勵機制就算不是全盤創(chuàng)新,至少也是針對某一獨特情形的特別改編。因此,它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機制需要借重高級主管的意見,但更多創(chuàng)新的機制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。
    第三,要允許您的機制不斷進化。
    一個創(chuàng)新機制在實際的運用當中,可能會產生各種意想不到的負面效果而需加以修正。即使是一開始就運作得很完美,也需不斷地加以改進。再以3m公司的“15%法則”為例,60年代3m公司實行“15%法則”,使得科學家可以自由運用其15%的時間。80年代,“15%法則”擴充到科學家以外的員工,例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代,3m公司的主管擔心使用此機制的人變少,專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。
    最后,建立全套完整的組合。
    只采用一套激勵機制固然不錯,但是幾種機制互相強化,形成組合則更好。
    公司激勵機制方案篇二
    如果一次培訓,講師是組織者定的,話題是組織者定的,學員就是被動來聽的份,講師其實沒有多少自豪感,反而可能會覺得浪費時間,是攤派任務。
    如果換個做法,在選定話題下,由學員來投票他們希望哪位管理者來上課,由“民意”最高者獲得授課資格。如此之后,再由組織者向講師發(fā)出邀請,講師豈不會更“士為知己者死”?其實培訓組織者一般都會選擇公司很牛的人來講課,但這是組織者自己的意愿。
    如果巧妙地轉換一下,換成幾十位、上百位學員的意愿,那豈不是更有吸引力?類似的結果,但傳遞的方式不同,講師的感受迥然不同。
    2、用包裝明星的思路包裝講師。
    每一次課程培訓,講師都要有全方位的曝光。不單是為了宣傳講師本人,更是為了讓學員對課程有更多的期待,對講師的授課更有信心。如果條件允許,每位講師都要有一張自己專屬的宣傳海報,邀請公司內的攝影高手,拍出老師的神韻來。
    同時,不遺余力地在公司各處做宣傳。人都是社會動物,當他的作品(課程)在公眾下曝光時,他會更加愛惜自己的羽毛。
    3、要為講師打造一種職業(yè)感。
    一個講師,如果穿著很隨意的上課,會讓學員有一種不受重視的感覺,這是人的本性。很多公司都提倡穿著隨意的文化,但是講師不能這樣。在我們的管理實踐中,我們一直堅持要為講師定制統(tǒng)一的襯衣,統(tǒng)一的胸牌,統(tǒng)一的教學用具(翻頁筆、簽字筆、優(yōu)盤等)。
    當公司內的干部以職業(yè)講師的形象站在講臺時,他自己會有很職業(yè)感,會更加覺得講臺的神圣。同時,學員也容易端正自己的學習態(tài)度,用學員的心態(tài)看待老師。
    4、學員是講師最好的介紹嘉賓。
    每次課程,我們都要求培訓組織者退到幕后,讓學員(通常是班委)來做主持人介紹并請出講師。同時,我們要求每個班請出講師的儀式都要不一樣。學員們是很有創(chuàng)造力的,他們會去收集講師的很多背景信息,甚至是講師自己都沒注意到的內容。
    5、不一樣的教師節(jié)傳遞不一樣的祝福。
    教師節(jié)要對講師表示點什么?這個做出彩可不容易。送賀卡?寫感謝信?請吃飯?這樣都不“錯”,但不好玩。今年,我們大膽地做了一個新嘗試——送花,互聯(lián)網思維的送花。北京地區(qū)講師較多,我們選擇了一家線下的供應商,可以談到更好的價格。外地講師比較分散,選擇了一家線上的供應商。選花容易,送花難。
    我們最大的改變,是不讓快遞人員送,而是由北京和外地的學員代表來送。我們找了近百位學員,分別給近百位講師送花。因為是曾經的師生,所以送花這件事兒就變得很有意義。
    講師高興,學員也很有榮譽感。事情到這還沒完,我們在鮮花上的賀卡也做了點小創(chuàng)意。講師翻開賀卡,里面只留了一個二維碼。講師掃碼就能看到為這個講師專門定制的一張電子賀卡。如此一來,講師就已經不僅僅是驚喜這么簡單了。講師們紛紛在微信朋友圈曬自己收到的花,收到的電子賀卡,表達對學院的感謝。讓講師有值得炫耀的禮物,比什么都來得重要!
    6、用體驗代替禮品來激勵講師。
    以往的培訓,組織者都會為講師準備一份小禮物,或者是直接給講師課酬。問題是,無論你送什么東西,講師都有可能不滿意或不需要。直接發(fā)錢,講師也未必把這點錢看的`有多重。所以,我們要為老師回饋的是一種有意義的體驗,這種體驗的價值遠超一份實物。比如送老師兩張話劇票、兩張足療圈,或者是一次家庭深度保潔服務,全家溫泉套票等等。
    如果你打開思路,你會發(fā)現(xiàn)其實我們可以為講師做很多事情。通常來說講師的工作生活節(jié)奏都很緊張,我們給講師一次平常少有的體驗,他會念叨很久很久。
    7、給講師真正的評價人才的權利。
    很多企業(yè)也讓講師評價學員,但還停留在評價課堂表現(xiàn)、評價作業(yè)的層面。其實,很多講師在乎的是能在公司的人才管理中發(fā)出自己的聲音。因為在專業(yè)領域表現(xiàn)優(yōu)異,所以被選為講師。也因此,由講師來評價學員,是有一定客觀依據(jù)的。通常的人才評價,是直接上級和hr部門的意見,但是如果我們讓講師也參與進來,公司將收獲更加全面的、真正的360度人才評價意見。當講師站在人才評價、人才選拔的角度來備課、講課,你會發(fā)現(xiàn)他的整個投入度都很不一樣了。這就是使命感的力量。
    講師激勵這件事兒,其實和企業(yè)里面其他的管理工作都是類似的。流程性的、例行性的工作大家都會做,區(qū)別就在于我們是否真的用了心,是否能強迫自己去站在對方的立場考慮問題,是否能強迫自己不斷創(chuàng)新給對方創(chuàng)造驚喜。
    公司激勵機制方案篇三
    一.業(yè)績工作與獎金
    1.店里兩個月總業(yè)績工作額:
    保底業(yè)績:60萬目標業(yè)績:80萬超標業(yè)績:100萬
    累計兩個月內總業(yè)績pk,店與店之間pk,店內每個員工都要參加,店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績,公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達成業(yè)績的'店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上,凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費。
    店長預付:300
    顧問主管和技術主管各預付:200
    美容顧問預付:100
    美容師和行政等人員各50
    輸了的店在員工大會上,店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬,也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
    2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標根據(jù)顧問能力的設定。
    a顧問與b顧問pk
    保底業(yè)績:12萬
    目標業(yè)績:16萬
    超標業(yè)績:20萬
    如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績,雙方都要給公司100元,如果完成目標業(yè)績公司獎勵100元,如果完成超標業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
    二.押寶奪金
    1.每個店或顧問個人,店長個人都可以押壓保底、目標、超標業(yè)績,店里的押寶金額全店人員平攤。顧問,店長自己單獨壓。店里押寶金額分為:1000,1500,顧問或店主押寶金額分為:
    200元,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成,在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢,同時還給予補償錢。
    2.店內全體員工一起壓寶工作返獎金
    a.保底工作:壓1000元,還500元。
    b.目標工作:壓1500元,還1000元。
    c.超標工作:壓2000元,還2000元。
    3.顧問與店長分別押寶返獎金:
    a.保底工作:壓200元,返100元。
    b.目標工作:壓300元,返200元。
    c.超標工作:壓500元,返500元。
    三.業(yè)績工作與獎金
    保底工作:完成5人做檢測,每一個獎50元,共獎金250元
    目標工作:完成10人做檢測,每一個獎100元,共獎金1000元
    超標工作:完成15人做檢測,每一個獎300元,共獎金4500元
    四.小組工作額
    a組五人:
    b組五人:
    保底工作:25人檢測
    目標工作:50人檢測
    超標工作:100人檢測
    五.小組業(yè)績pk賽
    每個小組由主管帶一個組,與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作,要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。
    六.小組押寶奪金
    1.每個小組可以押壓保底、目標、超標業(yè)績,壓寶金額分別為
    200元,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成,在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢,同時還給予補償錢。
    2.壓寶工作返獎金
    d.保底工作:壓200元,還100元。
    e.目標工作:壓300元,還300元。
    f.超標工作:壓500元,還600元。
    公司激勵機制方案篇四
    民營企業(yè)創(chuàng)新激勵機制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的,但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業(yè)要立足適應社會不斷發(fā)展、技術不斷革新的需要,就必須高度重視對于員工的激勵,只有根據(jù)自己的發(fā)展目標和經濟實力、員工特點等不斷創(chuàng)新激勵機制,才能充分調動員工的積極性和創(chuàng)作性,促進企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見,民營企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展,使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大,對自身的激勵機制進行創(chuàng)新設計是至關重要的。
    在充滿競爭的社會中,員工作為最活躍、最積極的生產力要素,已成為人力資源中搞活經濟及提高工作效率的決定因素。那么,如何構建員工的激勵機制,充分調動員工的積極性和挖掘員工的潛能,已是當前諸多專家、學者、經營者及領導者所形成的共識。本文著重從激勵原則、手段及其運用進行初步探討。
    1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工,不是個別的員工,因此公平處事是整個激勵能否達到目的的關鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上,必須要一視同仁,如果人為地出現(xiàn)不公,則對不公者會產生很強的消極影響,導致激勵目的難以完全實現(xiàn)。
    2、自身價值原則?!叭顺燥埵菫榱嘶钪钪皇菫榱顺燥垺?,這句至理名言告訴我們,人們工作并不僅僅是為了獲得物質利益,還有一種實現(xiàn)自身價值、創(chuàng)造社會財富的深層含義,這方面在具有較高文化層次的人群中體現(xiàn)得尤為明顯,他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負,一旦能夠學有所用、發(fā)揮專長,就會產生一種“天生我才必有用”的信心與力量,在感到快樂的同時,會激發(fā)出更大工作動力和創(chuàng)造力。任何一種激勵,如果脫離員工自身價值來設計,只能是短效的,甚至是無效的。
    3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵,罰是從反方向予以刺激,它們是激勵中不可缺少的兩個方面,在實際工作,只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策,真正調動員工的工作熱情,形成人人爭先的競爭局面。
    1、物質激勵。以調整物質分配的量和質作為激勵手段,屬于物質激勵。鑒于世界的本質是由物質構成的,任何精神的東西,都不可能絕對代替物質的東西。因此,當各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動,為人類進步和社會發(fā)展作出較大貢獻,取得了明顯的經濟效益和社會效益時,我們就可以在激勵工作中,將員工創(chuàng)造的財富中取出適當?shù)牟糠钟脕愍剟钅切樯鐣髁x現(xiàn)代化建設作出突出貢獻的員工,確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質和精神財富,得到一定的補償。
    物質激勵,通常包括頒發(fā)獎金、獎品,效益工資、收入提成,股份獎勵、技術入股,及享受優(yōu)厚的物質待遇(比如住房)等,這些都屬于“正刺激”;對于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過減少物質分配,如扣發(fā)獎金、獎品,降低工資和其他物質待遇,也可以起到“灌注”動力的效果,這些則屬于“負刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調節(jié),可以充分調動員工的積極性,體現(xiàn)各盡所能,起到鞭策員工的作用。值得注意的是,物質激勵不是萬能的,應該和精神激勵結合起來進行,此外,灌注物質動力,應掌握公平、適量,不能因為局部的“正刺激”,導致多數(shù)員工產生不滿情緒,甚至抵觸和抵抗,從而影響整個效益的提高。
    2、精神激勵。以調整精神傳遞量和質作為激勵手段,屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發(fā)過程中,應十分重視精神對行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過程中,并非完全都在進行“物質傳遞”,很多時候是在進行“精神傳遞”。在特定的情況下,精神激勵不僅可以彌補物質激勵的不足,而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此,應主張在激勵員工的工作中,合時運用精神和物質激勵,形成和諧的動力。
    精神激勵的形式多種多樣,諸如:加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質、增強事業(yè)心和責任感;給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎:授予榮譽稱號、報道先進事跡、號召員工學習;營造理解、關心、愛護員工的和諧環(huán)境,體諒員工的辛苦、難處、疑惑;甚至在關鍵時刻“傳遞”一句動人的話,一個深刻含義的手勢,一次表示贊許的微笑,都能收到激勵的奇效。應該審慎的是:精神激勵盡管十分重要,但決不是萬能的,它不可能絕對代替物質激勵。當優(yōu)秀員工的物質待遇還沒有高于普通員工,甚至還低于普通員工時,光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質激勵,不僅是十分不公平的,而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺,在這方面,歷史教訓,值得我們牢牢記取。
    3、價值激勵。以實現(xiàn)員工自身興趣專長和理想抱負作為激勵手段,屬于價值激勵,它是員工的一種內在需要和需求。心理學家馬斯洛認為,人的需要分5個層次:生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經歷了生理、安全、友愛層次需要后,他們有著更高層次優(yōu)勢需要,即尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。價值激勵能更好滿足他們的需要,使他們得到更充分的激勵,發(fā)揮出巨大的熱情,工作表現(xiàn)也更加出色。
    價值激勵的體現(xiàn),要科學設崗、合理安排、兼顧性情,將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責,委以重任,促其發(fā)展,使員工在工作上有成就感和歸屬感,使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是,一個有著追求實現(xiàn)自身價值需要的員工,一般情況下,他很難在機械的、重復性的、沒有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績;他需要的是復雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。
    任何一種激勵手段,都有著自己不同的用途,各有側重、相互補充、相互促進,在實際運用中,應根據(jù)不同的對象,不同的情況,加以靈活運用,具體來講,應把握如下方面。
    1、激勵手段。在激勵手段的運用上,應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據(jù)的不同的對象情況,不同的價值取向,有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段,分別予以單獨運用或綜合運用,以追求最理想的激勵效果。
    2、激勵時機。在激勵時機的選擇上,應本著使激勵對象始終保持足夠的前進動力這一思想,根據(jù)不同的用人需要,分別選擇適當?shù)募顣r機,既不要超前,也不要滯后。應該根據(jù)多種客觀條件,進行靈活的時機選擇,既可在完成任務之后給予期終激勵,也可在用人過程中的任何一個階段,給予期中或期前激勵。
    3、激勵形式。在激勵形式的選擇上,應本著獎勤罰懶的原則,交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會主義現(xiàn)代化建設作出積極貢獻的優(yōu)秀員工,應該及時給予必要的獎勵。與此同時,對于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬,也應該給予嚴厲的懲罰,不懲處害群之馬,正氣難以上升,優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
    4、激勵程度。在激勵程度的選擇上,應本著公平合理、相互促進的原則,恰如其分地把握好激勵量的大小,即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一,與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?,直接影響激勵作用的發(fā)揮,超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用,有時甚至還會起反作用,造成對工作熱情的嚴重挫傷。
    5、激勵方向。在激勵方向的選擇上,應深入調查研究員工的興趣專長、理想抱負,針對各自的自身價值需要的內容來實施激勵。按照心理學家馬斯洛的需要層次理論,人的需要并不是一成不變的,它有一個由低級向高級發(fā)展的過程,但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍,而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的,但在不同時期,各種需要的動機作用是不一樣的,總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。
    總之,在激勵手段的運用中,一定要適時適量,靈活用好各種激勵方式;并且善于深入發(fā)現(xiàn)員工合理的自身價值需要,有針對性變換激勵手段,才能保證激勵效用的最大化。
    公司激勵機制方案篇五
    湘村發(fā)現(xiàn)管理有限公司副總經理范智偉如何杜絕員工遲到早退,讓他們在生意繁忙時能主動加班?我在這方面也動了不少腦筋?,F(xiàn)在我們店里實行了一項新制度:高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元,再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算,前廳員工按照27天計算,如果員工有遲到、早退或請假的情況,那么他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說并不是個小數(shù)目,所以員工為了保住這筆收入,再也不會找各種理由遲到早退了,而酒店每月只需多付給每名員工50元。
    1張服務卡=10元錢
    分享人天天漁港餐廳執(zhí)行總經理錢江軍
    說到留人問題,我深有感觸,我曾在一個月內收到過十多封辭職信,逼得我沒辦法,半夜出去貼招工廣告。起初,我們是通過加工資來安撫、留住員工,可人人都有攀比心理,今天剛為前廳加了薪,第二天廚房就有意見,也要求加薪。久而久之,就會養(yǎng)成一種壞風氣:員工用辭職的方法來“要挾”管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者,我并不怕員工收入高,加薪不是問題,關鍵在于憑什么加薪。為了讓員工的工資拿得“有據(jù)可依”,杜絕員工隨意要求加薪的情況,我取消了前廳員工的底薪,推行“服務卡績效工資制”。即:實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎。績效工資:客人落座后,服務員會遞上兩張服務卡,就餐結束后,客人將服務卡按照就餐的滿意度返還給服務員,如:非常滿意,則返還兩張;服務一般,則返還一張;不滿意,則一張都不返還。每天收餐后,服務員將自己當天收到的服務卡上交給專人統(tǒng)計,總數(shù)填寫在辦公室外的公示表上,月底計算每個人當月得到服務卡的數(shù)量,按照每張卡10元折算成相應的金額,這就是該員工當月的績效工資。實行這個制度之后,前廳工資的發(fā)放有據(jù)可依了,也不會有員工為了漲工資的事情而辭職,更重要的是:員工一改往日懈怠的工作態(tài)度,客人進門都會主動迎上去。
    問:取消底薪會不會使員工因為工資不穩(wěn)定而流失?錢江軍回復:表面上看來我們的員工收入不穩(wěn)定,容易造成人員流失,但實際上,酒店推行這個工資制度之后,員工的流動量大大減少了,現(xiàn)在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資,最多可以拿到20xx元以上,平均工資也有1700元。只要我們保證出品質量、服務員能積極主動地工作,酒店的生意會越來越好,他們的工資自然越來越高?,F(xiàn)在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平,只要努力工作就能擁有很好的收入,所以大家的工作熱情都很高漲。
    李建輝:如果顧客喝醉了,就餐結束后忘記將服務卡還給服務員怎么辦?錢江軍回復:服務員在顧客就餐結束準備買單時,會向顧客詢問就餐情況,并請顧客根據(jù)就餐的滿意度返還服務卡,這樣就不會出現(xiàn)因顧客忘記還卡而造成服務員損失服務費的情況了。李建輝:每張卡=10元錢,如何保證服務員不會為了多賺服務費私自將卡扣留,不交給顧客呢?錢江軍回復:每天的就餐時間,都會有領班、前廳經理和包房經理在大廳和包間巡視、監(jiān)督,以保證服務員能夠按照規(guī)定將服務卡交給客人。
    讓員工參與制度的制定
    不再害怕執(zhí)行難
    分享人農門陣餐飲(連鎖)管理有限公司副總經理丁海華
    定制度不難,難在執(zhí)行,我們酒店的解決方法是:讓員工參與制度的制定。首先,管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架,然后發(fā)放給員工,讓員工將自己認為無法做到的條款去掉,再添加一些根據(jù)自身情況制定的條款,公司將這些添加的制度匯總、整合,拿到員工大會上公布,讓員工逐條舉手表決,通過率在2/3以上的`條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期,在運行期間根據(jù)實際執(zhí)行情況予以調整。調整后的制度作為最終版本公布上墻。這樣做的好處有三個:
    是員工參與制度增刪,他們就要用心體會每條制度的內容和可行性,才能判斷出這條制度制定后,自己是否能夠遵守,是否適合在酒店推行,這是一個很好的自我培訓過程。
    是提高執(zhí)行制度的自覺性:制度是我自己制定的,我當然有義務將其執(zhí)行好。
    是能夠讓員工有主人翁意識,當?shù)昀飦砹诵聠T工之后,那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執(zhí)行方法,比酒店統(tǒng)一培訓的效果更好。
    農門陣餐廳服務員付志銀:我來酒店后參與過“儀容儀表”和“員工餐”制度的制定,對于我們員工來說,自己制定的制度就像是量體裁衣,符合酒店的實際情況,我們執(zhí)行起來也很順暢,再說了,制度是我們制定的,如果違反,自己都不好意思,所以現(xiàn)在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子,以前我們這些前廳的服務員經常因為著裝不整齊而被批評,后來酒店讓我們自己制定著裝制度,大家一起討論,將繁復的領巾、員工牌都去掉,改穿簡潔利落的制服,每人佩戴一個微笑標牌,這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝,不但自己心情好,顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外,制定制度對我們來說也是件非常有趣的事,大家下班之后聚在一起,暢所欲言,商量該用什么樣的制度管理自己,真正有種“做酒店主人”的感覺。
    問:讓員工自己定制度,他們會不會將制度定得非常寬松?這樣的制度還有意義嗎?丁海華回復:我們讓員工自己制定制度,他們都非常珍惜這個機會,在制定每條制度的時候都經過充分考量,都有一定的約束力,雖然有些會略微寬松,但并不會對酒店的運行造成不良影響。其次,這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時,有些條款略微寬松,可以讓員工迅速接受這些制度,當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時,我們再通過員工大會舉手表決,將制度適當緊縮,這樣一步步加大力度,既能讓員工輕松地接受,又能達到管理者制定制度所要達到的目標。
    20xx年2月份我們酒店成立了一個員工管委會,管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的“貼心人”,他們分別擔任會長、副會長、衛(wèi)生委員、安全委員、成本控制委員、文化學習委員、文娛委員。我們管委會有一個“家人基金”,由專人負責管理,為了保證公正性,每筆支出都需要經過店長簽字同意?;鸬膩碓从校壕频曩u廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金里的錢主要有三項用途:
    1、為員工舉辦活動。
    2、為員工們添置醫(yī)藥箱。
    3、組建員工圖書室,購入大量勵志書籍及小說。
    管委會的職能有三個方面:
    一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如:總公司一名員工的父親得了重病,急需o型血。管委會得知后,號召大家到醫(yī)院為老人獻血,員工們都積極響應,幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。
    二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法,因為員工會礙于上級的威嚴而不敢提出,造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工,大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們,再由會長將收集上來的意見整理登記,并及時通過電子郵件的形式發(fā)送給店長。例如:一次有個包廂的客人跑單,經理調查后認為,顧客跑單是因為包廂服務員離崗時沒有交接妥當,于是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務員一個月的工資只有一千多元,她覺得處罰過重,于是將心中的委屈告訴了管委會,經過管委會的協(xié)調,最終只按照成本價對她進行了扣罰。
    三是對新員工進行企業(yè)文化的培訓和組織員工的娛樂活動,給員工以家的溫暖。例如:每個月組織一次員工生日會,大家一起聚餐,并為當月過生日的員工送上禮物。
    股份制
    讓員工不想跳槽分享人龔得包(連鎖)餐廳董事長龔勁龍我們店的規(guī)模不是很大,五家分店的面積都在300到500平方米之間,在人員配置上,無法像大店那樣齊全,所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經理兼店長,小一點的店就取消前廳經理這個崗位,由廚師長兼店長,這樣一來,如何留住這些管理人才就是餐廳順利經營下去的關鍵。我采用的方法是股份制。
    股份分配比例:每個店除了我占有60%的絕對股權外,剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%,店長的股份最多占10%,剩下的股份則分配給普通員工。
    參股形式:
    1、店長:現(xiàn)在我每開一家新店,都從其它幾家店表現(xiàn)優(yōu)秀的員工中選拔新店的店長,如果這個選拔出來的店長沒有股份,我會給他5%的干股,日后他還可以繼續(xù)購買店里的股份。
    2、普通員工:只要在酒店工作滿三年且表現(xiàn)良好,都有資格申請入股,入股方式是購買股份。每股的價錢,按照員工所在店面的投資總額進行折算。分紅形式:入股之后,盈利單店每個季度分紅一次,如果該店處于賠錢階段,入股員工不需要為此承擔任何經濟損失;如果員工離開酒店,他手上的股份只能轉讓給我。
    我的這幾家分店,從表面上看,店長都是店里的大股東,大家各自為政,貌似是一盤散沙。但實際上,各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網,老板就像是織出這張網的蜘蛛,始終處于中心位置,掌握著絕對股權,股份就像是蜘蛛絲,將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網上,使他們不會輕易地辭職。
    龔得包餐廳紫薇店出品總監(jiān)李自武:
    我從20xx年龔得包第一家店開業(yè)時就跟在龔總身邊了,當時我還是一個打荷的小工。20xx年龔總籌備龔得包的第一家分店,號召大家入股,那時我已經做到了店里的炒鍋師傅,擁有5年的工齡,符合入股的條件,所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份,直到現(xiàn)在,每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這么久,我從來都沒有想過去更大的酒店發(fā)展,不僅是因為每個季度數(shù)額可觀的分紅,更是因為,入股之后我就真正成為酒店的一份子,每天上班不再是單純?yōu)槔习宕蚬?,讓我有了一種為自己干事業(yè)的感覺,這種感覺使得我每天上班都充滿了干勁。這種制度的實施,也使得酒店在管理上更加輕松,大家都知道我是從小工開始,一點點做到了店里的股東,有了我這樣活生生的例子,大家工作起來都很認真,每次我找店里的小工談心,問到他們對未來的打算時,他們都會告訴我,他們要努力攢錢,成為店里的股東。所以現(xiàn)在我們廚房的人員基本上是零流失。
    招湘西妹子
    此次考察過程中,團員們紛紛被新烏龍山寨服務員工作時飽滿的熱情和驚人的執(zhí)行力所震撼,問其原因,彭總監(jiān)說:“我們做特色酒店,招特色人才”。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風情的舞蹈。
    分享人新烏龍山寨出品總監(jiān)彭愛民
    新烏龍山寨主打湘西特色,所以我們招的服務員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務員多數(shù)是年輕漂亮的小姑娘,我們酒店的服務員有一半都是大媽,她們身穿湘西的民族服裝,看起來非常有民族風情。與普通服務員相比,湘西服務員的優(yōu)點很多:
    優(yōu)點1:唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞,顧客進門唱《迎客歌》,客人就餐完畢唱《送客歌》,而且還會根據(jù)場景即興發(fā)揮,不忙的時候服務員間互相對歌,這些山歌曲調快樂婉轉,有很好的減壓效果,使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。
    優(yōu)點2:工作勤快不計較工資。湘西地區(qū)經濟相對落后,這些湘西來的服務員非常吃苦耐勞,我們開出的工資雖然處于中等水平,但比她們在家務農的收入要高很多,所以她們對這份工作非常珍惜,不會像其它酒店的員工那樣干起活來挑肥揀瘦。
    優(yōu)點3:不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌,同事都是老鄉(xiāng),她們上班說普通話,下班就用家鄉(xiāng)話交流,使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環(huán)境在長沙是獨一無二的,員工們來到酒店之后都不愿意離開,所以我們并不擔心她們會跳槽。
    公司激勵機制方案篇六
    在任何一個企業(yè)里,事業(yè)的發(fā)展離不開團隊的努力打拼,而在一個優(yōu)秀的、有凝聚力的團隊里,需要有一個業(yè)務骨干來帶領整個團隊。團隊骨干是一號的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領者,還是團隊業(yè)務中的骨干力量??梢妶F隊發(fā)展的好壞、優(yōu)劣,團隊骨干起關鍵性作用。
    很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象:很多業(yè)務骨干往往是越能干、承擔的任務就越多,指標層層加碼,去年超額完成,今年繼續(xù)提高指標,結果經常是由于任務難度大,工作量大,讓快牛不堪重負,沒有喘息機會。相反,能力小的慢牛任務相對較小,工作輕松,干的少,干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況,錯的多罰的多,快牛們干的多,犯錯幾率就多,多做多錯,少做少錯,能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
    古人云:“賞一人而萬人悅之,賞之?!比司圬斁?,人散財散,穩(wěn)定了骨干員工,就是穩(wěn)定了財富,穩(wěn)定了企業(yè),激勵就會強化和鼓勵企業(yè)的持續(xù)高績效。
    對業(yè)務骨干的激勵種類繁多,可以從3個方面入手,極大地提高業(yè)務骨干的滿意度:一是薪酬激勵,二是目標激勵,三是發(fā)展激勵。薪酬激勵是業(yè)務骨干安身立命的基礎,目標激勵給人工作動力,促使其不斷超越,而發(fā)展激勵是根本,讓員工實現(xiàn)自身價值。三者之間是相輔相成,而且是不可逆的`。通過這樣的激勵,既能滿足員工現(xiàn)實需求,又能兼顧其未來發(fā)展,這樣,鞭子不打,牛也照跑,優(yōu)秀的人才越干越有勁。
    1.薪酬激勵。
    薪酬激勵作用是無需質疑的,在我國經濟不很發(fā)達的現(xiàn)實情況下更具有不可替代的作用,同時,也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值,體現(xiàn)內外公平性。
    業(yè)務骨干往往擔任著重要的工作職位,按理說,職位重要就應該多拿錢,但鞭打快牛的企業(yè)中,薪酬往往平均化,薪酬縱向之間拉不開差距,橫向之間也差別甚小,這樣就讓業(yè)務骨干們感覺非常不公平,挨鞭子也是無奈之舉。
    實現(xiàn)薪酬內部公平的手段就是職位評估,根據(jù)職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進行評估排序,薪酬按照排序結果進行定檔定級,這樣職位薪酬就會有很明顯的差距,不同職位的薪酬高低相差會有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣,業(yè)務骨干們不再是“干累活,吃瘦草”,現(xiàn)在是肥草伺候。
    職位價值從薪酬上得到體現(xiàn),業(yè)務骨干們就會認識到自己的責任重大,挨鞭打也是也不容辭的事情。同時,職位評估形成了寬帶薪酬,讓他們知道努力后有更高的收入,他們會更有奔頭。
    當然,薪酬排序不能關起門來進行,還要參考市場水平,不能讓業(yè)務骨干看到外面世界的草更肥,萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向,即從哪里來到哪里去的原則,進行市場薪酬調查,提供具有市場競爭力的薪酬水平,這些骨干們才會心無旁騖,安心效勞。本企業(yè)的草肥,說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進來。
    2.目標激勵。
    根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求,給每個業(yè)務骨干設計相應的工作目標。有了明確的奮斗目標,他們就會朝這個方向努力,從而實現(xiàn)自我超越和自我管理。
    目標管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設計,根據(jù)目標完成情況進行考核,考核結果與浮動薪酬和獎金實行聯(lián)動,多勞多得,少勞少得,付出與回報真正成正比,薪酬就會根據(jù)人員的實際貢獻拉開差距。這樣設計,業(yè)務骨干們雖然目標層層加碼,但收入也節(jié)節(jié)上升;能力弱的人悠閑自得,但沒有草吃。
    這樣通過獎優(yōu)懲劣,企業(yè)的不良風氣會迅速改變。在這里,科學的目標和考核是獎懲的主要依據(jù),目標要完善,不是高不可攀或輕而易舉就達到,要跳一跳才夠得著,衡量績效的標準必須是公平的和客觀的。通過目標和考核設計,把組織目標貫穿于每一個人身上,這樣,不僅骨干能夠積極地再接再厲,那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。
    3.發(fā)展激勵。
    激勵要因人而異,因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務骨干,他們往往有很強的個人成就感,對自身的價值實現(xiàn)非??粗小6匠暝黾拥揭欢ǜ叨?,就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象,無法進一步激發(fā)人員的工作熱情。當然,對很多我國企業(yè)來說,這一高度還遠未達到。
    這時,企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),根據(jù)業(yè)務骨干的個體不同和具體要求,設計有針對性的激勵方案,通過給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會、送以股權期權、設計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,例如:技術人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實現(xiàn)自身價值。
    當然,這一切都要有明確的標準和要求,要與價值、貢獻等直接掛鉤,同時保持公開透明,讓人員事先清楚明白,這樣,業(yè)務骨干們雖然挨鞭打,但一想到希望就在不遠處等著他,他就會信心百倍,勇往直前。
    公司激勵機制方案篇七
    為進一步擴大開放,調動全社會各方面人士招商引資的積極性,鼓勵全縣各界人士積極參與項目建設,大力實施項目帶動戰(zhàn)略,吸引更多客商來xx投資,促進xx縣外向型經濟的發(fā)展,特制定本辦法。
    本辦法所稱項目獎勵,是指對經過國家和自治區(qū)批準在本縣行政區(qū)域內地方固定資產投資建設項目的爭取、資金的落實、項目的建設和發(fā)揮效益的過程中,以及介紹本縣以外的單位或個人到本縣投資活動中做出突出貢獻的單位或個人進行獎勵的激勵措施。獎勵分為物質獎勵和精神獎勵兩種。其中,物質獎勵以現(xiàn)金獎勵為主??h項目建設領導小組主管項目獎勵工作,項目建設領導小組辦公室負責項目獎勵的日常工作。
    (一)設立項目爭取獎。此項獎勵是指從項目建議書提出到可行性研究報告批復階段的獎勵,由以下兩部分組成:
    1、項目基礎獎金。分別按項目總投資金額的多少設定相應的獎金。凡總投資額在500萬元以下的,其獎金為0.2——1萬元;總投資額在500萬元——1000萬元的,其獎金為1萬元——3萬元;總投資額在1000萬元——2000萬元的,其獎金為3萬元——5萬元;總投資額在2000萬元以上的,其獎金為為5萬元——50萬元。此項獎勵的申報須在可研報告得到批復之后。(項目爭取獎的獎金分配比例按項目批準單位的級別來劃分不盡合理,建議改為按項目總投資金額的多少設定相應的獎金額。)
    2、爭取國家政策性補貼獎金。主要以爭取到國家政策性補貼的數(shù)量多少、利率高低和期限長短三種相關因素為依據(jù),其中屬于無償補貼的,500萬元以下的,按0.5%比例提取獎金;500萬元——1000萬元的,按1%比例提取獎金;1000萬元——2000萬元的,按2%比例提取獎金;2000萬元以上的,按3%比例提取獎金。屬于無息投資的,按1——2‰的比例提取獎金;屬于低息投資的按0.5——1‰的比例提取獎金;屬于銀行基礎利率投資的按0.5‰以下的比例提取獎金;高于銀行基礎利率的不提取獎金。此項獎勵的申報須在補貼全部到位之后。
    (二)設立資金落實獎。此項獎勵包括貸款落實和自籌資金落實兩個方面。主要按所爭取資金利率高低和期限長短、資金到位情況、拆借資金成本高低等因素確定提獎比例,其中:高于銀行基礎利率的不給獎勵;同等于銀行基礎利率的按0.5‰以下的比例提取獎金;低于銀行基礎利率的按0.5——1.5‰的比例提取獎金;無息貸款的按1.5——2.5‰的比例提取獎金。落實一筆資金,只能獲一次獎勵。
    (三)設立項目效益獎。此項獎勵包括經濟效益、社會效益兩個方面。經濟效益是指項目按設計要求按期達產達標達效的情況。社會效益是指此項目的建成在改善勞動條件、保證安全生產、消除公共污染、防疫治病、改善生態(tài)環(huán)境等方面發(fā)揮作用的情況。具體按以下兩個部分獎勵:
    1、以經濟效益為主的項目效益獎,主要以對地方財政貢獻大小決定,按年度上交地方財政金額的1%提取獎金。
    2、以社會效益為主的項目效益獎,主要依照項目管理過程中達產達標達效程度決定,經政府有關部門和指定部門認定,達到各項技術指標的給予0.5——1萬元獎勵,不能完全達到指標要求的不給獎勵。
    項目效益獎可多次給予,當?shù)诙晷略鲂б孢_到或超過預期效益時仍可按本條規(guī)定的比例提取獎金。
    (四)設立招商引資獎。此項獎勵按引資(物)額的大小給予,具體按以下兩種情況獎勵:
    2、引薦外商來xx投資的,按投資規(guī)模的大小和對地方財政貢獻的大小給予1——10萬元的獎勵。
    (六)對有突出貢獻的單位和個人,視不同情況,按照干部管理權限分別給予相應精神獎勵。
    項目獎勵每年進行一次。年底開始申報,次年的三月份公布評定結果并召開表彰大會。
    (一)獎勵評定的程序:
    1、單位或個人申報;
    2、按項目審批渠道由主管單位進行把關;
    3、項目建設領導小組辦公室初審;
    4、項目建設領導小組評審決定。
    (二)報獎項目由項目法人或責任人申報。
    申報材料主要包括以下內容:
    1、申報表;
    2、項目工作總結;
    3、項目立項可行性研究和初步設計、驗收等文件的批復文本;
    4、必要的法定依據(jù)、證明等資料;
    5、項目費用報告;
    6、獎金分配方案等。
    縣直有關部門應成立初評委員會負責報獎項目的初評工作。
    (三)建立公告制度。凡經初評通過的獎勵項目,應通過一定形式予以公布,沒有異議的,可上報;縣項目建設領導小組通過的獎勵項目,由縣項目建設領導小組辦公室通過廣播、電視等新聞媒體予以公布,公告期為15天。凡在規(guī)定期限內無異議者,報縣人民政府核準授獎。
    (一)擬獎項目如有異議,由項目建設領導小組辦公室協(xié)調解決。如協(xié)調不成,由項目建設領導小組及相關部門進行集體裁決。
    (二)縣財政應當在年度預算中設立“項目獎勵專項資金”,用于項目獎勵。
    (三)從所有爭取到的無償資金中提取3%用作項目獎勵基金。
    公司激勵機制方案篇八
    獎勵目的:為表揚志愿者對社會各界無償奉獻的服務精神,鼓勵更多優(yōu)秀的志愿者投入到志愿者服務行列,特此紅樓社區(qū)創(chuàng)建志愿者獎勵機制。
    獎勵形式:
    (1)授予星級志愿者稱號(小冊子)
    (2)頒發(fā)證書
    獎勵細則:
    星級志愿者評比標準。
    (1)參加一次志愿者活動滿1小時以上為一分,一個年度積滿50分為一星,以此類推,最高為五星。
    (2)一個年度志愿者服務工作滿120小時為一星,以此類推,最高為五星。每個年度評一次,兩種評比方式根據(jù)每個志愿者的情況以數(shù)量多的方式作評比。根據(jù)對部門的貢獻可適當加分,評選不單以活動能力評論,還將以其表現(xiàn)是否符合志愿者行為作為參考。根據(jù)志愿者工作完成情況分為優(yōu)、良、中、差四個等級,“優(yōu)”折加2分,“良”者加1分。
    志愿者須在每年12月1日前交回小冊子給紅樓社區(qū)統(tǒng)計時數(shù)或分數(shù),進行年審,以便參加志愿者評選,逾期將不予受理。
    2.證書頒發(fā)標準以星級志愿者為標準,積極參加活動、努力完成交辦的任務并取得顯著成績的個人和團體,經討論決定,給予表彰和獎勵;關心、支持和參加志愿者活動并為志愿者事業(yè)作出突出貢獻的集體和個人可授予榮譽證書。每年審核評選一次。
    公司激勵機制方案篇九
    1、目的為加強對公司工程項目的管理,調動工程項目成員的積極性和責任感,進一步提高工作效率和效果,特制訂本辦法。
    2、適用范圍本辦法適用于公司實行項目經理制的工程項目。
    3、管理職責董事長:批準項目獎金額度及分配辦法。工程管理部:負責編制項目獎勵費用預算、制定項目獎金分配辦法及項目運行結果考評。將項目組成員名單、獎金分配辦法、績效考評結果抄報公司人力資源部備案。
    項目經理:負責項目內部獎金分配和績效考核。并將分配結果報公司工程管理經理和分管領導審核,由董事長批準后抄報財務管理部備案。
    人力資源部:負責項目獎金的發(fā)放。
    4、項目獎金的分配辦法
    (1)根據(jù)工程合同額確定項目獎勵比例,獎勵比例不得超過工程合同額的1%,項目獎金根據(jù)月考核、季考核和結項考核結果分季度和結項發(fā)放,其中季度獎金根據(jù)月考核結果與季度考核結果加權平均得出,季度考核與第三個月考核為一個考核。
    (2)根據(jù)相關部門對項目運行結果的評價,實發(fā)獎金額在項目獎金額的基礎上下浮動,浮動系數(shù)r如下:
    (3)在合同約定及允許期限內,季度獎金根據(jù)季度考核結果發(fā)放,季度獎金發(fā)放比例不得超過總獎金額度的10%。計算方法如下:
    每季度獎金發(fā)放額=項目獎金總額×rr=本季度考核平均分對應的系數(shù)=10%注:每季度獎金發(fā)放額為每季度實發(fā)獎金。
    (4)在合同約定及允許期限內,結項獎金根據(jù)結項考核結果發(fā)放,結項獎金計算方法如下:
    項目獎金總額=40%注:計劃每季度獎金發(fā)放額為每季度按考核結果為優(yōu)秀而計劃的獎金額。
    (5)當超出合同期限或可允許時間范圍,酌情減少結項獎金,情節(jié)嚴重者取消結項獎金。
    (6)對超額完成項目或提前完成項目的,可提高項目獎金系數(shù)。
    公司激勵機制方案篇十
    隨著我國社會經濟的不斷持續(xù)的發(fā)展,我國的企業(yè)發(fā)展規(guī)模也越來越壯大。企業(yè)之間的競爭歸根結底其實就是人才的競爭,可以毫不夸張的說,一個企業(yè)的人才資源已經成為了企業(yè)最為重要的人力資源,而一個企業(yè)構建和諧的人才激勵機制是企業(yè)完善現(xiàn)代化管理的基本手段。我國的企業(yè)在人才激勵方面還存在著一定的問題,因此構建企業(yè)的激勵機制是增強企業(yè)競爭力的關鍵點之一。
    激勵指的是通過組織適當?shù)沫h(huán)境和外部激勵的機制,借助一定的規(guī)范措施,有效地實現(xiàn)成員或者組織的系統(tǒng)行為。激勵分為很多的類型,其中大致有以下幾種,第一種激勵類型為物質激勵和精神激勵,第二種激勵類型為正激勵與負激勵,第三種激勵類型為內激勵和外激勵。
    而激勵機制指的是在一個組織系統(tǒng)內,激勵的主體運用多種激勵手段使組織系統(tǒng)內部變得相對的規(guī)范和固定。這是一個將組織系統(tǒng)內的承諾最大化的一個動態(tài)額度過程。激勵機制主要包括薪酬激勵、精神激勵、榮譽激勵等,但是不管是何種的激勵方式,大都具有公平性、針對性、及時性和一致性等特征。正是這些特征互相配合、互相影響,使得企業(yè)的管理者在進行管理工作的時候,能夠讓員工明確目標,進而為企業(yè)的目標奉獻自己的精力。
    (一)激勵機制不健全
    我國的很多企業(yè)在設定激勵機制時存在著激勵機制設置不健全的問題,其首先表現(xiàn)在,很多企業(yè)都存在著用人機制與制度不規(guī)范的問題。由于我國很多企業(yè)在用人方面往往比較重視的是一個人的資歷,而非是一個人的個人素質與個人工作能力。長期以往受到這種傳統(tǒng)用人觀念的束縛,使得很多企業(yè)在進行人才選拔和員工激勵方面都越來越滯后于時代的發(fā)展。還有部分企業(yè),受到傳統(tǒng)家族式企業(yè)觀念的影響,在干部任用上不是“唯才是用”,而大多喜歡讓自己的親戚來擔任企業(yè)干部的職位,這種裙帶關系錯綜復雜,嚴重阻礙了我國企業(yè)現(xiàn)代化人才激勵機制的建立和健全。
    其次,我國的企業(yè)在培訓機制方面也存在著不健全的方面。只有很少部分比較大型和正規(guī)的企業(yè)才有進行員工培訓的機會,而其他的規(guī)模比較小的企業(yè)都沒有進行正規(guī)員工培訓的機會。而正是由于缺乏相應的職業(yè)培訓,使得這些企業(yè)的專業(yè)技術人員缺乏相應的專業(yè)成長空間,漸漸的也使得企業(yè)缺乏強勁的競爭力。
    最后,還有部分企業(yè)缺乏相應的薪酬機制。有的企業(yè)所建立的薪酬激勵機制也不夠健全,具體來說,對于企業(yè)內部而言,如果制定的薪酬水平較低的話,就會直接制約到企業(yè)的競爭能力,進而使得企業(yè)不能留住優(yōu)秀的人才。而薪酬激勵機制制定不健全,表現(xiàn)在企業(yè)內部就是薪酬制定不合理,在這樣的情況下的企業(yè)的薪酬制定就會比較籠統(tǒng),這對于員工來說是不公平的。還有部分企業(yè)員工對于薪酬的制定體系仍抱著“吃大鍋飯”的態(tài)度,很多企業(yè)的員工都抱著無論干多干少都拿一樣薪酬的心態(tài),進而間接妨礙了企業(yè)薪酬激勵機制的制定與完善。
    (二)激勵形式和手段單一
    首先,我國的不少企業(yè)在進行企業(yè)激勵機制建立和完善的過程中,激勵形式和激勵的手段都往往顯得比較的單一。特別是一些中小型的企業(yè),對于員工的激勵大都局限在對于物質的獎勵上,此外,這個物質的獎勵也并沒有很好的與員工的業(yè)績進行著直接的掛鉤,而是年終如果效益好就獎金多一點,效益差則獎金比較少。
    其次,還有部分的企業(yè)也逐漸開始認識到激勵的重要性,但在具體的操作過程中,往往比較呆板和單一,要么就是一味地采取業(yè)績末位淘汰制的機制,使得員工長期處于一種惴惴不安的心理狀態(tài)下,漸漸變得無心工作,而只是關心自己的業(yè)績到底排在第幾。長此以往,這樣惡性循環(huán)的激勵機制是不利于企業(yè)的健康發(fā)展的。而還有一部分的企業(yè)在進行激勵機制的設定中過于的籠統(tǒng)和理想化,使得雖然有著很多的激勵制度與機制,但是一般都發(fā)揮不出其真正的作用,使得各種機制與制度最終都流于形式。
    最后,由于我國的大部分企業(yè)都是民營企業(yè),企業(yè)往往制定的激勵機制會隨著管理者的意志而進行著改變,不具有系統(tǒng)性和持久性。
    (三)績效考核制度不科學
    當前,一部分企業(yè)在激勵工作的開展中往往存在著激勵的績效考核制度制定不合理、不科學的現(xiàn)象。其首先表現(xiàn)在,一些企業(yè)在制定業(yè)績考核指標的時候設置的指標不合理。很多企業(yè)所設置的指標大都大而全,往往既包含有經營績效指標,也有工作態(tài)度指標、思想覺悟指標等。但其實在具體的操作過程中,這種大而全的指標設置往往缺少一個具體的量化機制,使得這套看上去很標準的指標設置在真正進行考核的時候會無從下手,不具有實際的考核意義。其次,部分企業(yè)制定的指標比帶有強烈的主觀性,這也無法與企業(yè)實際情況相符合。
    (一)健全激勵機制
    在改善企業(yè)激勵機制的過程中需要建立健全激勵機制,首先需要企業(yè)建立健全相應的用人制度,幫助員工設計合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因為一個企業(yè)只有在具備一個健全的激勵機制之后,才能使得企業(yè)的發(fā)展變得持續(xù)穩(wěn)定,也才能夠更好的吸引住人才,以助力于企業(yè)的發(fā)展。
    (二)豐富完善激勵手段
    企業(yè)在改善激勵機制的過程中需要多采取一些豐富的手段,首先,企業(yè)可以組織一些有效的培訓,促進員工工作能力與職業(yè)素養(yǎng)的提高。在培訓中,不僅需要定時定期的進行,而且培訓的內容還應當與員工的日常工作息息相關,進而通過培訓增加員工對企業(yè)的忠誠度,增強員工的歸屬感;其次,企業(yè)還需不斷完善自身薪酬體系,并將薪酬體系與其他激勵體系相互配合,以達到激勵員工的目的。
    (三)科學制定合理化的績效考核制度
    企業(yè)在改善激勵機制的措施上制定一套行之有效的績效考核制度是非常關鍵的。因為一個好的績效考核制度能夠對員工產生一個積極的促進作用。因此在進行績效考核制度制定時首先做到公平公正,因為只有公平公正的績效考核指標才能很好地促進員工的發(fā)展。
    此外,在制定的過程中還需盡量做到以人為本,鼓勵員工進行全體評議和自評相結合的方式進行員工業(yè)績評價。只有這樣從多方位、多角度的完善績效考核制度才能更加客觀的對員工進行評價。
    一個企業(yè)只有很好的利用好“激勵”這個工具,才能有效調動員工的積極性,讓員工全心全意的為企業(yè)工作,持續(xù)地為企業(yè)的發(fā)展提供自己源源不斷的動力。
    公司激勵機制方案篇十一
    為推進社會主義核心價值體系建設,引導機關干部職工自覺“修身律己,做文明人”,全面提升公民文明素質和社會文明程度,現(xiàn)結合審計工作實際,就我局“道德講堂”建設,制定如下實施方案:
    一、指導思想
    認真貫徹落實黨的xx大精神,以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質為核心,以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式,大力倡導“愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業(yè)奉獻”等基本道德規(guī)范,推動先進道德理念入腦入心,外化于行,努力使我局道德建設走在縣級機關前列。
    二、工作目標
    著力加強全局干部職工社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德建設,促進干部隊伍整體素質的明顯提高,培養(yǎng)和造就政治堅定、品行高尚、務實創(chuàng)新、勤政廉潔、團結高效、人民滿意的審計干部隊伍。具體目標是:
    (一)黨性觀念有新增強。進一步加深全局干部職工對中國特色社會主義理論體系特別是科學發(fā)展觀和社會主義核心價值體系的理解、把握,使立黨為公、執(zhí)政為民的意識得到明顯增強。
    (二)職業(yè)道德有新提高。通過建設道德講堂進一步樹立機關干部以人為本、民生為重的理念,牢固確立以愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會為主要內容的職業(yè)道德。
    (三)工作作風有新突破。把轉變機關作風作為建設“機關道德講堂”的重要目標,努力使行政執(zhí)行力有提升,重點工作、難點工作有突破,機關評議滿意度有提高。
    (四)審計形象有新提升。通過“道德講堂”的有效引導,使遵守社會公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個人品德進一步成為全局干部職工的自覺行動,使“講道德、知榮辱、樹新風”越來越成為干部職工的積極追求。
    三、主要內容
    (一)社會公德建設。以“仁愛”為核心,包括關愛他人、愛護環(huán)境、奉獻社會等;
    (四)個人品德建設。以“友善”為核心,包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠懇、自強自立等。
    四、主要形式
    (一)我學:以看視頻、聽他人講等形式,領悟中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內涵,領悟先進模范人物的優(yōu)秀品質和寶貴精神,以觸動靈魂,規(guī)范個人行為。
    (二)我講:以自我推薦、自我宣講等形式,講自己和身邊好人的道德故事,傳播道德的力量。
    (三)我議:以總結、點評等形式,評議身邊好人故事,挖掘精神實質,不斷升華自身道德境界。
    (四)我選:以干部職工評選、宣講等形式,由干部職工評選先進人物并推薦宣講人,自我啟發(fā),自我教育。
    (五)我行:引導干部職工接受優(yōu)秀傳統(tǒng)文化,認同先進人物的優(yōu)秀品質和寶貴精神,內化于心,外成于行。
    五、工作要求
    (一)加強組織領導。局成立“道德講堂”建設工作領導小組,由局黨組書記、局長任組長,各股室負責人為成員。領導小組下設辦公室,具體負責定期督促、檢查“道德講堂”建設工作。
    (二)扎實推進實施。動員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設,以“我學、我講、我議、我選、我行”為主要形式,精心設計具有自身特色、易于開展的活動載體。發(fā)掘身邊的凡人善舉,鼓勵和引導大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。
    (三)注重工作實效。要從實際出發(fā),將“道德講堂”建設與群眾性精神文明創(chuàng)建活動結合起來、與創(chuàng)先爭優(yōu)活動結合起來,與加強機關作風建設結合起來,尋找道德建設與推動工作的結合點、著力點。依托各類陣地,營造崇德尚善、見賢思齊的良好氛圍。通過提升思想道德境界,煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志,提振信心,從而凝心聚力,在推動科學發(fā)展、促進社會和諧、服務人民群眾的實踐中勇立新功。
    (四)強化檢查考核。定期對“道德講堂”建設情況進行檢查考核,培育一批“自身素養(yǎng)強、道德素質高、文化修養(yǎng)好”的優(yōu)秀機關工作人員。要建立健全各項激勵機制,將“道德講堂”建設納入干部職工考核、評先評優(yōu)的內容,更好地推進活動有序開展。
    公司激勵機制方案篇十二
    為推進社會主義核心價值體系建設,引導機關干部職工自覺“修身律己,做文明人”,全面提升公民文明素質和社會文明程度,現(xiàn)結合審計工作實際,就我局“道德講堂”建設,制定如下實施方案:
    一、指導思想
    認真貫徹落實黨的十八大精神,以提升全局干部職工思想道德修養(yǎng)和文明素質為核心,以“身邊人講自己事、身邊事教育身邊人”為基本形式,大力倡導“愛國守法、明禮誠信、團結友善、勤儉自強、敬業(yè)奉獻”等基本道德規(guī)范,推動先進道德理念入腦入心,外化于行,努力使我局道德建設走在縣級機關前列。
    二、工作目標
    著力加強全局干部職工社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德建設,促進干部隊伍整體素質的明顯提高,培養(yǎng)和造就政治堅定、品行高尚、務實創(chuàng)新、勤政廉潔、團結高效、人民滿意的審計干部隊伍。具體目標是:
    (一)黨性觀念有新增強。進一步加深全局干部職工對中國特色社會主義理論體系特別是科學發(fā)展觀和社會主義核心價值體系的理解、把握,使立黨為公、執(zhí)政為民的意識得到明顯增強。
    (二)職業(yè)道德有新提高。通過建設道德講堂進一步樹立機關干部以人為本、民生為重的理念,牢固確立以愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會為主要內容的職業(yè)道德。
    (三)工作作風有新突破。把轉變機關作風作為建設“機關道德講堂”的重要目標,努力使行政執(zhí)行力有提升,重點工作、難點工作有突破,機關評議滿意度有提高。
    (四)審計形象有新提升。通過“道德講堂”的有效引導,使遵守社會公德、踐行家庭美德和修養(yǎng)個人品德進一步成為全局干部職工的自覺行動,使“講道德、知榮辱、樹新風”越來越成為干部職工的積極追求。
    三、主要內容
    (一)社會公德建設。以“仁愛”為核心,包括關愛他人、愛護環(huán)境、奉獻社會等;
    (四)個人品德建設。以“友善”為核心,包括友善互助、正直寬容、明禮守信、熱情誠懇、自強自立等。
    四、主要形式
    (一)我學:以看視頻、聽他人講等形式,領悟中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的內涵,領悟先進模范人物的優(yōu)秀品質和寶貴精神,以觸動靈魂,規(guī)范個人行為。
    (二)我講:以自我推薦、自我宣講等形式,講自己和身邊好人的道德故事,傳播道德的力量。
    (三)我議:以總結、點評等形式,評議身邊好人故事,挖掘精神實質,不斷升華自身道德境界。
    (四)我選:以干部職工評選、宣講等形式,由干部職工評選先進人物并推薦宣講人,自我啟發(fā),自我教育。
    (五)我行:引導干部職工接受優(yōu)秀傳統(tǒng)文化,認同先進人物的優(yōu)秀品質和寶貴精神,內化于心,外成于行。
    五、工作要求
    (一)加強組織領導。局成立“道德講堂”建設工作領導小組,由局黨組書記、局長xx同志任組長,各股室負責人為成員。領導小組下設辦公室,具體負責定期督促、檢查“道德講堂”建設工作。
    (二)扎實推進實施。動員全體干部職工積極參與“道德講堂”建設,以“我學、我講、我議、我選、我行”為主要形式,精心設計具有自身特色、易于開展的活動載體。發(fā)掘身邊的凡人善舉,鼓勵和引導大家講自己、講他人、講身邊的道德故事。
    (三)注重工作實效。要從實際出發(fā),將“道德講堂”建設與群眾性精神文明創(chuàng)建活動結合起來、與創(chuàng)先爭優(yōu)活動結合起來,與加強機關作風建設結合起來,尋找道德建設與推動工作的結合點、著力點。依托各類陣地,營造崇德尚善、見賢思齊的良好氛圍。通過提升思想道德境界,煥發(fā)熱情、激發(fā)斗志,提振信心,從而凝心聚力,在推動科學發(fā)展、促進社會和諧、服務人民群眾的實踐中勇立新功。
    (四)強化檢查考核。定期對“道德講堂”建設情況進行檢查考核,培育一批“自身素養(yǎng)強、道德素質高、文化修養(yǎng)好”的優(yōu)秀機關工作人員。要建立健全各項激勵機制,將“道德講堂”建設納入干部職工考核、評先評優(yōu)的內容,更好地推進活動有序開展。
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    公司激勵機制方案篇十三
    適合激勵科研人員的科研激勵機制方案有那些呢?你知道嗎?各位,我們看看下面,一起閱讀吧!
    激勵制度指導原則:價值鏈導向,成本、品質以及客戶滿意度為結果的激勵制度。
    激勵制度適用范圍:研發(fā)院全體員工
    激勵制度適用周期:20xx年元月1日—20xx年12月31日(項目階段里程碑關閉點,依據(jù)項目激勵細則可以關閉的時間節(jié)點)
    激勵制度實施準備條件:
    1、研發(fā)院組織結構核準下的崗位結構與崗位工作職責說明。
    2、研發(fā)院20xx年度承接項目并上一年度延續(xù)項目具體明細及總量。
    3、研發(fā)院單個項目所需要人力資源并推進計劃進度表。
    4、研發(fā)院同步需求外部人員引進并過程引進后工作插入計劃表。
    5、研發(fā)院對外合作設計機構(研發(fā)、工作室等)計劃并計劃推進表。
    6、研發(fā)院與外埠銜接承接設計產品任務的計劃并推進表。
    7、研發(fā)院現(xiàn)有人力資源在單個項目推進計劃表里的擔當角色與主要考核指標。
    8、研發(fā)院領導的管理職能與價值鏈獲取的對應指標建立并獲得核準。
    9、財務參與研發(fā)院激勵制度的具體數(shù)據(jù)預算核算和實施兌現(xiàn)。
    10、研發(fā)院項目進度計劃推進表的第三方監(jiān)督機構成立并同步運行。
    研發(fā)院20xx年度全體員工薪酬結構并單項定義:
    固定工資(月薪)+崗位工資(月薪)+績效工資(日常考評)+項目工資(項目階段/里程碑關閉點)+產品預期銷量毛利潤分紅(財務核算并在首批訂單量產后作為關閉節(jié)點)+追溯性責任擔當工資(負激勵)
    (1)固定工資:研發(fā)院可以依據(jù)崗位結構在現(xiàn)行月薪或年薪(分解至月薪)的前提下,擬定不同崗位的固定工資。要求做到:按照管理族/(技術)專業(yè)族/輔助人員不同制定差異化的固定工資;管理崗位的工資不可以和技術崗位進行比較(研發(fā)院的院級領導除外);研發(fā)院全體員工自20xx年開始不再以年薪的方式給予核算,而是以價值鏈的.導向來進行激勵。(院級領導除外)
    (2)崗位工資:研發(fā)院單純管理崗位或者側重于管理崗位的人員按照管理級別界定崗位工資,而技術(專業(yè))人員的崗位工資則是按照技術等級以及所在崗位的價值鏈大小或權衡其在整個項目中(公司研發(fā)實力現(xiàn)狀以及toc狀態(tài)下)的重要性而定(研發(fā)院要出臺具體的崗位工資等級以及等級依據(jù))。
    (3)績效工資(日??荚u):主要是針對前兩項(或一項)工資的部分或全部進行的日常關于影響到研發(fā)院正常運營的所有要素中的重點要素進行考核后得到的績效工資。該項績效工資旨在促進管理人員在管理協(xié)調中考量員工的工作態(tài)度、配合、溝通、執(zhí)行、學習等方面要素。具體指標有研發(fā)院自行擬定。
    (4)項目工資:是指項目階段顯見成果或里程碑的關閉節(jié)點給予的激勵,主要目的在于對參與項目的成員給予上一階段工作的肯定與評價,從而在確保在下一個階段達成或超越項目預期目標。該項目工資的階段性可以參考研發(fā)院的項目階段性評價考核方式進行,同時建議力求明了簡單且可考量,關鍵節(jié)點即可,不宜太多。每一個項目階段性成果都能圍繞價值鏈展開評定,以成本和品質為最終評價目標來進行。具體的項目階段研發(fā)院可以結合項目單元進行合理的關鍵點設置與評價指標,但要在立項后項目開始前必須讓項目所有參與人員明確。
    (5)產品預期銷量毛利潤分紅:是指項目立項之初,按照設定的成本目標并在量產之前確認能達成或實際達成的超目標成本并整個項目的各項費用抵扣后,按照立項之初的市場預期銷量進行的毛利潤分紅。
    (6)追溯性責任擔當工資:指在公司按照激勵制度兌現(xiàn)相應的工資或獎金后出現(xiàn)的滯后性質量損失,經查實能被證明是由于項目階段某個環(huán)節(jié)造成而引起的損失,依據(jù)質量中心分析的責任擔當比例進行項目階段的直接責任人和連帶責任人共同進行承擔的工資。該項工資一經確認,從責任人的未發(fā)放的所有任何工資里進行抵扣,具體抵扣可以依據(jù)抵扣金額大小一次性或分期抵扣。實施該項追溯性責任擔當工資需要質量中心建立質量損失責任擔當機制來實施。如果條件尚未成熟,可以考慮由研發(fā)院擬定該項責任擔當機制先行實施。待質量中心構建后再移交給該部門。
    (7)關于單個項目創(chuàng)新激勵獎:之所以沒有在研發(fā)院工資結構里出現(xiàn),是在考慮該獎勵是在研發(fā)院整體業(yè)務運營過程中或項目運營過程,對于在結構設計、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊貢獻的任何研發(fā)院(院級領導除外)員工進行的單項獎勵。具體實施辦法由研發(fā)院擬定獎勵細則報總經理批準財務備案即可。
    (8)關于上述(1)、(2)、(3)、(4)、(5)項工資在總的工資待遇占比問題,考慮到第(5)項是不確定項(每個項目的市場預期不同),所以建議在單個項目立項之初考慮該項目預期銷量的時候既要考慮到市場預期因素又要考慮到參與項目人員的整體收入峰谷因素,還要考慮到研發(fā)院所有成員的激勵均衡性。而第(4)項在設定關鍵項目階段節(jié)點關閉的激勵工資幅度時,既要考慮項目階段在整個項目中所占的里程碑重要性又要考慮該工資在員工預期年度收入中的總體占比。關于第(3)項在第(1)還是第(2)項中的占比或具體占比多少,主要看前兩項的比例或者第(2)項的均幅有沒有一定的警示性。
    (9)關于研發(fā)院領導的工資結構是否要遵照執(zhí)行還是另行制定,需要進一步討論。個人建議領導重在組織管理、協(xié)調監(jiān)控,所以是否在年末時考慮院級領導除過第(1)(2)(3)項實得之外,院級領導拿去年度內研發(fā)院所有員工項目工資總額或產品毛利潤分紅總額或兩者之和的總額相應比例來進行激勵。具體比例額度要依據(jù)年末價值鏈結果進行倒推核算。由財務來執(zhí)行。
    (10)關于研發(fā)院的工資結構不同部分核算與發(fā)放:關于第(1)(2)(3)建議按照月度現(xiàn)行工資發(fā)放辦法執(zhí)行;關于第(4)建議在節(jié)點關閉后月度內核算并在年末一次性發(fā)放。關于第(5)項建議在產品量產前目標驗收達成后進行核算并在年末部分發(fā)放,其余在次年度上半年發(fā)放。具體比例由研發(fā)院和公司商議擬定。關于第(6)項一經查實在當月發(fā)放工資時進行;關于第(7)項,在項目階段內,由研發(fā)院按照擬定的獎勵細則隨時提報獎勵。上述內容同樣需要研發(fā)院在擬定激勵制度時要進行完善的說明。
    (11)研發(fā)院依據(jù)該激勵制度草案完善出來的細則,經由集團公司財務中心、人力資源部等相關部門進行會審無異議后,并在研發(fā)院全體員工學習討論通過后報集團公司總經理批準,報財務以及人力資源備案執(zhí)行。
    (12)研發(fā)院對外合作機構同樣采用價值鏈的合作原則,并進行長期激勵的方法來進行。具體措施由研發(fā)院和法律顧問部來進行實施。
    公司激勵機制方案篇十四
    所謂激勵機制,就是指組織系統(tǒng)中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指激勵內在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制的重心是制度化和以人為本。一定的激勵機制會“自動”地導致激勵客體的一定行為,呈現(xiàn)出某種規(guī)律性,激勵只有形成機制,才能持續(xù)有效地發(fā)揮作用。
    現(xiàn)代激勵理論起源于西方。人們從不同角度對激勵問題進行了深入地探討和研究,提出了許多激勵理論。按目前學術界達成的共識,按研究激勵問題的側重面其與行為的關系的不同,可將各種激勵理論歸納和劃分為內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論四大類。內容型激勵理論是從激發(fā)行為動機的因素這個角度來研究激勵問題的。這類理論認為,人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿足程度,如馬斯洛(a.h.maslow)的需要層次理論;過程型激勵理論是從聯(lián)接需要和行為結果的中間心理過程這個角度來研究激勵問題的。這類理論試圖弄清楚員工面對獎酬怎樣決定付出努力的程度,它涉及員工如何對獎酬進行評估、如何選擇自己的行為、如何決定行為的方向等,如弗洛姆(v.h.vroom)的期望理論;行為改造型激勵理論從當前的行為結果出發(fā)來研究行為是否受到激勵,認為受到激勵的行為傾向于反復出現(xiàn),如斯金納(b.f skiruler)的強化理論;綜合型激勵理論是指有綜合特性的激勵理論,是對內容型和過程型等激勵理論的概括和發(fā)展,它既強調外在激勵的重要性,又強調內在激勵的重要意義,如豪斯(r.house)的綜合激勵模型。
    西方學者有關激勵理論的內容雖有差異但出發(fā)點都是重視人的作用,強調充分挖掘人的潛能、調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。因此,學習領會這些理論,合理利用這些理論的科學成分,是對大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激勵機制進行研究的前提和基礎。
    大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動是加強素質教育的重要途徑和有效手段,但國內各高校由于認識高度、起步時間、資金投入等不同,創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動的質量和效果存在顯著差異,發(fā)展也不平衡。大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激勵機制是推動大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動深入、均衡和有效發(fā)展的重要制度基礎。我們對高校大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激勵機制所存在的問題進行了簡單的梳理和剖析,發(fā)現(xiàn)存在以下問題:
    1.激勵標準過高。由于以論文發(fā)表、獲獎、申請專利、自主創(chuàng)業(yè)等固定標準來衡量學生創(chuàng)新活動成果,雖然形成學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激勵機制,但是,這種激勵太過于苛求、標準高,讓大部分學生望而卻步,不利于調動廣大學生的積極性、參與面,形成不了創(chuàng)新的校園氛圍。
    2.一些激勵制度流于形式。譬如,學生只要參加社會實踐活動不管是否取得實效都可加分。盡管這些規(guī)定在激勵學生踴躍參加社會實踐活動、豐富校園文化方面發(fā)揮了作用,但由于相應的管理措施不到位,會導致出現(xiàn)虛報加分的情況,學生如果只是為了加分敷衍參加活動,不僅毫無收獲,甚至還會浪費時間,進而影響社會實踐活動的健康發(fā)展。
    3.激勵目標價值貶值。現(xiàn)行激勵原則使學生感到不公平,其所確立的目標的社會價值貶值,激勵力量在縮小。由于各種激勵目標達到者的數(shù)量極少,要達到某一目標的條件比較高。如獲得市級、校級文藝類競賽或是體育競賽一等獎者,才可獲得素質學分一分。要使成績名列前茅,需要學生進行艱苦的學習,而我們的激勵目標卻又在貶值。這樣,學生感到這方面付出與獲得的比太小了,不具明顯的激勵效果。但在別的方面,例如,參加學校的一個社團活動可加素質學分一分,非常輕松。但要取得競賽類一等獎就沒那么容易,對那些成績處于中下游的學生來說更是難上加難,學生就感到不公平。這種不公平極大地挫傷了學生追求為他們所設計的目標的積極性。
    4.機制創(chuàng)新不足。沒有創(chuàng)新就沒有生命力,高校大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激勵機制亦服從這一論斷。在當今,名目繁多的“創(chuàng)新”確實給人以應接不暇之勢,但具體分析起來,大多只有治其標而不治其本的功效。所以說,機制創(chuàng)新,必須標本兼治,在封閉性的狀態(tài)下自我革新,只能是事倍功半。
    1.優(yōu)化激勵要素的配置。高校大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激勵機制的建立與完善決非一蹴而就的單一過程,它既依賴于學校內部學生獎懲機制的構建與優(yōu)化,又受制于課程改革與學分設置因素的影響,它既依賴于學生個人素質狀況,又受到學校管理水平、校園文化氛圍與硬件設施建設的影響。首先,在鼓勵學生進行創(chuàng)業(yè)活動中,創(chuàng)業(yè)教育起著一個基礎和引導性的作用,它為大學生具備創(chuàng)新精神和創(chuàng)業(yè)家精神,以及如何搜尋機會、創(chuàng)造機會、利用資源、實現(xiàn)價值,提供了一個學習、研究的舞臺和空間。根據(jù)課程設置原理和近些年課程改革的實踐,借鑒張武升老師主編的《教育創(chuàng)新論》一書中的部分內容,筆者認為,創(chuàng)業(yè)教育課程還可以開發(fā)學習創(chuàng)業(yè)基礎理論知識的學科課程、強化創(chuàng)業(yè)意識的活動課程和提供創(chuàng)業(yè)演練的實踐課程等。其次,創(chuàng)新學分具有激勵的功能、評鑒的功能。為使學生的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動科學化、規(guī)范化,高校在實施創(chuàng)新學分的過程中要注意:明確規(guī)定創(chuàng)新學分所包含的內容及范圍,使學生有清晰的概念;細化創(chuàng)新學分的評定標準,對學生的研究成果能取得的學分作明確規(guī)定,不要模糊量化;學生取得的創(chuàng)新學分,可以沖抵教學計劃總學分中的哪部分應有明確的規(guī)定等等。規(guī)范化的創(chuàng)新學分運作制度,才能對大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動產生明顯的激勵效果。同時在資金許可的條件下,加強學校的硬件設施建設,建立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地,更多的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動才能被激勵,并最終進入真正的實施階段。歡迎各種公司企業(yè),社會基金進入高校,建立創(chuàng)新實踐基地和創(chuàng)業(yè)孵化基地,校內外相結合建立課題組,結合實際科研課題培訓、指導學生開發(fā)研制新產品,創(chuàng)辦新企業(yè)。課程改革、學分設置、硬件設施建設等因素之間的密切聯(lián)動,便能激發(fā)出更多的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成果。
    2.注重物質與精神激勵并舉。有效的激勵,必須通過適當?shù)募罘绞脚c手段來實現(xiàn)。在實施高校大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動過程中,激勵手段的選擇運用針對不同的對象會給予不同的激勵。仍應重視傳統(tǒng)的物質激勵和精神激勵這兩種激勵手段。任何物質獎勵應充分體現(xiàn)一定的物質利益,但現(xiàn)在學生激勵機制運行中仍然存在著過去那種“只有象征意義而無實在利益的虛獎”,經過激烈的角逐,才獲得競賽一等獎,但這樣的殊榮,得到的卻是一張獎狀,大大削弱了獎勵的作用。經費是本科生創(chuàng)新學分能否正常開展的物質保證,學校若只在文件上鼓勵學生參加科研活動,但卻沒有壓縮計劃內學時和提供相應的科研經費,容易使學生陷入“巧婦難為無米之炊”的境地。所以高校仍應強化物質獎勵。同時在獎勵過程中要把物質獎勵和精神鼓勵有機結合起來,充分挖掘伴隨物質獎勵中的精神因素,評出真正的優(yōu)秀者,大張旗鼓的褒揚,這樣就會起到更大的激勵作用。而且,實行公開、隆重的獎勵有兩大好處:其一,便于學生對獎勵實施必要的監(jiān)督,抑制獎勵過程中的不公正現(xiàn)象,促使評比者進行更周全的考慮,從而增強獎勵的公正性和合理性;其二,可以使獎勵的榜樣具有更好和更廣泛的示范效應,把對“點”的激勵擴大為對“面”的激勵。在大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動中,在對管理對象的需要類型、動機特點進行準確分析的基礎上,組織管理者施以一定的激勵手段綜合地、有效地加以運用各種激勵方法,就能使創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)工作更加有效。
    3.保持激勵過程的及時性、持續(xù)性。從心理學的視角來看,激勵過程要有一個良好的相關信息溝通渠道,激勵信息及時、明確和連續(xù)地傳送到需要獲得者的手里是非常重要的。所謂的“及時”,就是操作和強化之間時間段的最小化。值得表揚事跡的發(fā)生時間與表揚的時間差距愈大則表揚的激勵效果愈小。譬如一個學生一旦取得了成績就獲得及時表揚,其內在的驅動力就會得到強化,進而在學習和生活中保持積極進取的狀態(tài)。但如果學校作為激勵主體對比漫不經心,把學生應該獲得的表揚耽擱起來,那么他就會感到自己的所為沒有得到認可或者沒有受到重視。在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)工作中,學生參加創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動取得成果,應獲得相應的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學分,學校對此學分的認定程序應該流暢,認定時間應該及時,這樣才能有效激勵學生。“持續(xù)”是指激勵信息保持合理的頻率。若學生受到了激勵,就應強化他在學習或實踐過程中某種反應重復可能性的力量。一般而言,強化程序可以分為全部強化和部分強化兩大類,前者是指每次反應都給予強化,后者指對某些特定的反應給予強化,而“持續(xù)”則要求這兩者保持統(tǒng)一、互動的姿勢。心理學家認為對人們良好行為的及時激勵,能使人們迅速產生積極的心理反映,對自己獲獎行為記憶深刻。而經過多次激勵重復,能產生積極的心理動力定型,可以使這種良好的行為習慣化,養(yǎng)成優(yōu)秀的心理品質。因此,增強激勵的持續(xù)性,能更有效地發(fā)揮激勵的效果。
    公司激勵機制方案篇十五
    著創(chuàng)業(yè)型企業(yè)規(guī)模的擴大,如何科學地建立一套適用且有效的激勵制度至關重要。本文調查分析了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)員工的心理特質和需求,并根據(jù)歸納出來的特點將員工分類。針對每一類員工的特點,有針對性的采取相對有效的激勵措施。各主要激勵措施跟輔助激勵措施結合使用,相互補充,對員工起到盡可能大的激勵作用。
    激勵是企業(yè)經營管理的一項衍生職能,企業(yè)通過建立激勵機制規(guī)范對員工的激勵。激勵機制不僅使激勵能夠有規(guī)可循,防止激勵濫用,而且也是激發(fā)員工積極性、員工奮發(fā)工作的前提。企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展狀況以及特點,構建實用性有效性兼?zhèn)涞募顧C制。
    從我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、新科技企業(yè)的實際狀況來看,這些企業(yè)在激勵方面存在的問題主要是激勵機制不健全。許多創(chuàng)業(yè)型、新科技企業(yè)在員工激勵機制上仍是實行傳統(tǒng)的薪酬激勵,沒有跟上社會進步的步伐,根據(jù)員工不同階段的需求創(chuàng)造新的激勵機制。
    缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
    (一)缺乏良好的精神激勵模式
    企業(yè)過于注重物質獎勵的環(huán)境氛圍,不僅會造成資源浪費、沒有達到預期的激勵效果,而且會導致有更高自我需求的核心員工流失。精神激勵是在物質激勵的基礎上,從較高層次調動職工的工作積極性,其花費可能更少,能相應節(jié)約企業(yè)成本,但激勵深度卻更大,且維持時間較長。
    (二)缺乏有效的集體激勵機制
    企業(yè)的許多工作都需要集體共同完成,若偏重對個人的激勵,而忽略集體成果的激勵,就可能使工作達不到最佳的效果。假如行為能力人都是理性人,大家當然都希望自己能獲得最大的收益,便不可避免的會出現(xiàn)員工內部的惡性競爭,使工作不能順利完成或完成得更好。增加對集體成果的激勵,不僅要求個體盡心盡力工作,而且要求員工和諧共處,團結合作,加強技術交流。就目前,許多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的獎勵只與員工個人的業(yè)績掛鉤,而與集體業(yè)績無關,導致出現(xiàn)企業(yè)中個人業(yè)績突出,而整體業(yè)績落后的局面,不利于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)整體的發(fā)展。
    (三)缺乏有效的長期激勵機制
    我國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)仍缺乏科學有效的長期激勵機制,如把企業(yè)的前途命運與公司的核心人才和技術骨干的利益緊密結合起來,推行一些行之有效的激勵機制,比較常見的方案有員工持股、股票期權、股票升值權等等。其中以股票期權計劃最為普遍。我國目前多數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是以實施短期激勵措施為主,個人薪酬基本上只與短期業(yè)績相掛鉤。這種短期的激勵容易使企業(yè)的員工缺少長期發(fā)展的動力,工作中出現(xiàn)刻意追求短期經濟利益而忽視企業(yè)長期利益的情況,不利于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的長期發(fā)展,也不利于人才的培養(yǎng)。
    受馬斯洛提出的需求層次理論的啟發(fā),根據(jù)員工的需求初步將創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的員工分為四大類,針對每個類別的員工所具有的心理特質的差異,合理地采取能滿足相應需求的激勵手段。
    根據(jù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對員工招聘的要求以及對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)情有獨鐘的應聘者的心理需求的分析,將創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的員工大致分為四大類:
    (一)奮進正能量型
    渴望創(chuàng)業(yè),喜好年輕人為理想拋頭顱灑熱血、充滿正能量的那股奮斗精神,但由于自身條件或其他各方面的外界因素等各種各樣的限制,無法實現(xiàn)自己創(chuàng)業(yè)的上進青年。
    (二)有為核心型
    擁有優(yōu)秀的專業(yè)知識、熟練的科技技能、突出的特長、獨特的創(chuàng)意等某一方面有特別突出專長的21世紀有為青年,渴望挖掘自身的潛力、發(fā)揮自己的才能、實現(xiàn)自己的理想。同時也追求自由,張揚個性,不甘愿自己被淹沒在人群中、自己的idea被全盤否定,渴望尋找志同道合的伙伴,一起成長、一道發(fā)展。
    (三)忠誠價值型
    具備工作經驗的員工或者從創(chuàng)業(yè)初期就開始為公司工作的人,這部分人是公司至關重要的財富。
    (四)不求有功型
    最為普通的一類員工,風險規(guī)避者,只求工作穩(wěn)定,沒有特長但并不糊弄工作,典型的不求有功但求無過者。
    從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點出發(fā),可以構建多角度、多層次相結合的員工激勵機制,既能滿足不同類型員工的需求,同時避免激勵濫用,又能使激勵措施之間相互補充、相互支持,爭取以更小的成本達到更大的成效,實現(xiàn)企業(yè)――員工雙贏。
    (一)對于第一類的奮進正能量型,企業(yè)可以采用長期激勵機制,把企業(yè)的前途發(fā)展與員工自身的利益緊密結合起來。首先企業(yè)要明確組織的發(fā)展方向和發(fā)展目標,并簡而易懂地向員工描繪一副美好的未來藍圖。使員工能夠深刻認識組織的目標,增強員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心,從而甘愿為這個美好的藍圖而竭力奉獻。
    這類員工由于自身的創(chuàng)業(yè)需求,也希望能擁有自己的股份。所以可以考慮給予持股激勵,持股一方面是對員工辛勤工作付出的肯定,另一方面也表達了公司對他們的期望,期望全體成員能夠始終一致,團結一心,朝著全體成員的共同愿景奮斗向前。一個振奮人心的愿景加上與其息息相關的利益報酬無疑能給這群熱血青年帶來強大的鼓舞力、感召力、凝聚力,使其為了那個美好目標的實現(xiàn)而“不必揚鞭自奮蹄”,從而達到顯著的激勵作用。
    (二)第二類的有為核心型,他們擁有突出的專長,是企業(yè)研發(fā)、創(chuàng)新的主干力量。企業(yè)應該表示對他們充分的信任,對于職責范圍內的事務要勇于放權,放權意味著希望他們在工作中能夠更加自由地發(fā)揮才能,運用才智,自身受到較少的約束,也能更多地支配和控制相關資源。這即滿足了員工的個性需求,獲得了公司的肯定信任,公司的決定也表明允許他們勇敢追求,同時也明確了事務的責任人,無形之中給員工增加了一份壓力,促使員工更多地奉獻。該類員工只是擁有一技之長,要想目標能夠實現(xiàn),無疑無法避免跟其他成員合作,也意味著個人成就是跟集體成就相聯(lián)系的,這就需要增強團隊的合作精神。對于有為青年在自我實現(xiàn)的同時即使艱苦,自我滿足感的強烈程度卻足以支撐他們堅持到底,這便達到了員工――企業(yè)雙贏的局面。企業(yè)恰當?shù)姆艡嗄軌蚋玫丶ぐl(fā)有為核心員工的自主性和創(chuàng)造性,也潛在地提高了工作效率,改善了資源利用率。
    (三)對企業(yè)滿意才會對企業(yè)忠誠。第三類的忠誠價值型,他們是企業(yè)的養(yǎng)父母,是看著企業(yè)一步一步成長起來的,是對企業(yè)最熟悉也最有感情的。企業(yè)從小有什么特征有什么特長,哪里有什么缺陷,哪里需要改進他們都知道。所以在感情的運用上必須慎重,要讓他們有種“養(yǎng)有所值”的滿足感。首先他們在公司中的地位要明確,無論是處于什么樣的職位,在同一階層他們都是元老,要給予尊重。對于既是價值核心型又是元老級別的員工,職稱、榮譽也是表達對他們奉獻的承認和感謝。
    第四類的不求有功型,他們安分守己,刻刻兢兢地工作。部分員工是因為習慣于安于現(xiàn)狀,不愿冒險;也有部分員工是未明確自己的目標,潛力尚未被挖掘。企業(yè)可以采取目標激勵和發(fā)展激勵相結合來應對這類員工。目標作為一種誘因,具有引導和激勵的作用。比自身能力高但又不是遙不可及的目標,最能激發(fā)員工的積極性,是啟動奮發(fā)向上的`內在動力。其實每個員工心底都想有一番作為,只是愿望的強烈程度有高有低。若給不求有功者設定合適的集體或個人目標,并在適當?shù)臅r機提供指導、培訓,這既給員工指明了具體的方向,給予了自我鉆研跟相互合作的時間,在關鍵時刻又提供指導和培訓,這一舉措能使員工更快的成長。這一方面在感情上使員工形成了感恩情結,能更易引導員工把個人的職業(yè)發(fā)展同企業(yè)的發(fā)展目標保持一致,另外一方面為企業(yè)的員工提供培訓,提高了員工個體的職業(yè)能力,促進企業(yè)整體的競爭力。
    激勵作為一種重要而有效的管理手段,是任何企業(yè)都必不可少的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的員工根據(jù)心理特質跟需求初步分為四類,提出以上幾種對應的措施,但并不排除存在一些特例。除此,一些基本的激勵手段如物質獎勵,薪酬制度等都是不可或缺的。所以,企業(yè)應該根據(jù)自身的具體發(fā)展情況,合理地采取多項措施相結合,主次相輔,相互補充。