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企業(yè)核心競爭力培訓心得篇一
內容摘要：商業(yè)企業(yè)的核心競爭力，是隱含在商業(yè)服務活動體系中的知識和技能。決定商業(yè)企業(yè)核心競爭力形成的主要因素有企業(yè)戰(zhàn)略定位，各項商業(yè)服務活動之間的配合，先進的企業(yè)組織、制度、文化以及良好的硬件條件。構建商業(yè)企業(yè)的核心競爭力應恰當采取組建戰(zhàn)略聯盟、加強企業(yè)品牌建設。
關鍵詞：商業(yè)企業(yè) 核心競爭力 企業(yè)戰(zhàn)略
核心競爭力的概念最初由美國學者c·r·prahalad和gary hamel提出，目前已被廣泛運用于制造業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸業(yè)、金融業(yè)的企業(yè)乃至區(qū)域經濟競爭優(yōu)勢的分析中，但在商業(yè)企業(yè)經營領域的應用尚不多見。本文擬對商業(yè)企業(yè)的核心競爭力及其構建作一初步探討。
商業(yè)企業(yè)核心競爭力的概念
prahalad和hamel認為：核心競爭力是隱含在企業(yè)核心產品中的積累性學識和能力，特別是關于整合不同的生產技能和有機結合某種技術的學識和能力。它來自企業(yè)所擁有的獨特資源，是企業(yè)獲取持久性競爭優(yōu)勢的源泉。他們還對企業(yè)核心競爭力給出了一個形象化的說明：如果說企業(yè)是一棵大樹，那么，樹干和主要支干是它的“核心產品”；較小的支干是組成它的不同的業(yè)務單位；樹葉和果實是它的“最終產品”，而為這棵大樹提供源源不斷的營養(yǎng)成分并保證其穩(wěn)固性的根系就是企業(yè)的核心競爭力?；谝陨险J識，prahalad和hamel進一步提出：企業(yè)核心競爭力是組織中的集體知識，尤其是指開發(fā)、整合與核心產品有關的各種生產技能的知識。以日本索尼公司為例，該公司生產的不同型號的小型攝像機、電視機、計算機等是其最終產品，生產小型攝像機、電視機、計算機的部門構成其業(yè)務單位，微處理器是其核心產品，而全球聞名的微型化技術是該公司的核心競爭力。
把上述關于企業(yè)核心競爭力的經典定義運用于商業(yè)企業(yè)，可以看出，與工業(yè)企業(yè)一樣，商業(yè)企業(yè)也有其最終產品——經過商業(yè)性服務轉入消費者手中的各種類型和規(guī)格的商品。而其各種商業(yè)性的服務活動，包括生產性服務活動如包裝、保管、運輸等和非生產性服務活動，如商品的銷售，構成商業(yè)企業(yè)的核心產品，為商業(yè)企業(yè)的核心產品和最終產品提供營養(yǎng)和支撐作用的是企業(yè)在從事商業(yè)服務活動方面積累的知識和技能。對同一行業(yè)中的不同商業(yè)企業(yè)來說，如果哪個企業(yè)在從事商業(yè)服務活動方面掌握了先進的且別的企業(yè)難以模仿的知識和技能，從而其所從事的各種商業(yè)服務較之其他同類企業(yè)的服務表現出明顯的優(yōu)勢和特色，那么，上述知識便構成該企業(yè)的核心競爭力。
商業(yè)企業(yè)核心競爭力的決定因素
企業(yè)戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特指出：企業(yè)的生產經營活動是一個價值鏈或價值活動體系，其中包括基本活動和支持性活動。一個商業(yè)企業(yè)的全部經營活動即商業(yè)服務活動也是一個包括眾多環(huán)節(jié)的價值鏈或價值活動體系。作為核心產品，一個商業(yè)企業(yè)的價值活動體系較之其他同類商業(yè)企業(yè)能否表現出高人一等的優(yōu)勢或與眾不同的特色，該企業(yè)是否具有核心競爭力，主要取決于以下幾個因素：
（一）企業(yè)的戰(zhàn)略定位
邁克爾·波特認為，企業(yè)的戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)價值活動體系的內容，即決定了企業(yè)對該體系內各個環(huán)節(jié)的取舍和安排。戰(zhàn)略定位可概括為三種類型：基于產品或服務的.定位；基于需求即客戶的定位；基于對客戶接觸途徑的定位。無論哪一種戰(zhàn)略定位，都必須建立在對市場即客戶的現實需求和潛在需求、已有需求和待開發(fā)需求的深刻認識、洞察和準確把握的基礎之上，都應具有獨特性和合理性。戰(zhàn)略定位既受制于企業(yè)的資源和能力狀況，又對企業(yè)資源配置的效率和能力的構建尤其是核心競爭力的形成起著主導和關鍵性作用。
（二）價值活動的配合
即商業(yè)企業(yè)的各項價值活動之間的高度匹配性。這種匹配性表現在三個方面：每項活動與企業(yè)戰(zhàn)略定位的一致性；各項活動之間的相互配合和加強；超越了各項活動之間的總體優(yōu)化，如活動間的協調和信息交流、價值活動環(huán)節(jié)的事先最優(yōu)設計等等。舉例來說，沃爾瑪的戰(zhàn)略定位是向普通百姓提供價格低廉的各類消費品和快捷、便利的服務。這一戰(zhàn)略定位是通過沃爾瑪的核心產品即一整套商業(yè)運營活動或價值活動體系實現的。在這個復雜體系中，先進的衛(wèi)星通訊、信息傳輸技術與現代物流技術的結合是其關鍵環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)的設計和取舍都與這一關鍵環(huán)節(jié)緊密適應和相互依存；此外，沃爾瑪通過對其活動領域和經營空間的優(yōu)化設計，以及對其供應鏈的高效管理，最大限度地節(jié)省了商業(yè)費用，實現了“天天低價”的戰(zhàn)略目標。沃爾瑪的競爭對手可以模仿沃爾瑪商業(yè)運營中的某一項活動或做法，但要模仿沃爾瑪的整個運營體系幾乎是不可能的，因而很難達到沃爾瑪那樣的經營水平和績效。
（三）先進的企業(yè)組織、制度和文化
核心競爭力是如何形成的？為什么某些企業(yè)能夠孕育、生成某種核心競爭力而另一些企業(yè)卻不能？理論研究及大量企業(yè)案例都證明：企業(yè)通過不斷建設、積累和變革、創(chuàng)新而形成的符合自身特點和外部環(huán)境要求的富有效率和活力的組織、制度和文化，是企業(yè)核心競爭力萌發(fā)和生長的沃土。對商業(yè)企業(yè)而言，清晰的企業(yè)愿景和有號召力、凝聚力的使命、先進的商業(yè)理念和經營風格、具有高度內部協調性和良好外部適應性的組織結構、能夠吸引和容納優(yōu)秀人才并激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造力的企業(yè)制度和文化，都是形成企業(yè)核心競爭力不可或缺的基礎性條件。
（四）良好的硬件條件
即借助其完成企業(yè)運營活動的先進技術、設備與工具。試想如果不使用gps，沃爾瑪能夠建立起強大、高效的全球配送系統嗎？答案顯然是否定的。
商業(yè)企業(yè)核心競爭力形成的上述4個條件是互相依存、互相貫通的整體，其中，正確的戰(zhàn)略定位需要通過一系列獨特而有效的價值活動來貫徹和實現，而所有的價值活動都必須在一定的組織、制度框架和文化系統內并借助于一定的物質技術手段進行。由此可見，商業(yè)企業(yè)核心競爭力的構建是一項復雜和艱巨的系統工程，追求卓越表現和出色業(yè)績的商業(yè)企業(yè)，對于這項工程既不可棄之不顧，也不能一蹴而就。
商業(yè)企業(yè)構建核心競爭力的方法
商業(yè)企業(yè)構建自身的核心競爭力，除了應始終緊密圍繞以上4個主要因素進行外，還應注意恰當地運用以下方法：
組建戰(zhàn)略聯盟。對于執(zhí)行相同或相近戰(zhàn)略、優(yōu)勢互補的商業(yè)企業(yè)來說，通過組建戰(zhàn)略聯盟或實行某種形式的合作，有利于核心競爭力的“引進”和形成。
進行品牌建設。企業(yè)品牌是企業(yè)核心競爭力起作用的結果和表現，因此，離開對核心競爭力的培育去搞品牌建設實際是舍本求末。但是，不可否認，品牌建設對企業(yè)核心競爭力的培育也具有積極的促進作用，企業(yè)應以核心競爭力為堅實基礎并以提升企業(yè)核心競爭力為目標大力開展品牌建設。
加強對供應鏈和營銷渠道的整合和管理。一般來說，工業(yè)企業(yè)的核心競爭力往往與企業(yè)核心產品中的技術、知識產權、專利發(fā)明等相聯系；而商業(yè)企業(yè)由于只是銷售產品，其核心競爭力往往與隱含在商業(yè)企業(yè)的核心產品即商業(yè)服務活動中的知識和技能相聯系。在商業(yè)服務的所有活動中， 購進和銷售是兩個最重要的環(huán)節(jié)，因而對上游供應商和對下游渠道及客戶的管理，應成為商業(yè)企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)運營活動的重點。在這方面，除了應正確處理與供應商和客戶的關系之外，更重要是整合社會資源，創(chuàng)新營銷手段和營銷方式，并以此帶動整個商業(yè)運營體系即商業(yè)模式的創(chuàng)新。
實行人才戰(zhàn)略。任何企業(yè)核心競爭力的構建都必須以人才為本。核心競爭力作為某些知識和能力的集合，歸根到底存在于各類人才手中，通過“外引內培”等多種方式，建設企業(yè)業(yè)務所需的人才隊伍，形成以杰出人才為核心的合理的人才結構，是商業(yè)企業(yè)構建核心競爭力的必由之路。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇二
摘 要：本文從企業(yè)文化建設出發(fā)，提出關于提升企業(yè)核心競爭力的一些建議和方法。
關鍵詞：企業(yè)文化 ；核心競爭力；文化塑造
一、企業(yè)文化以及核心競爭力的概念
（一）企業(yè)文化的概念。美國學者特雷斯.e.迪爾和阿倫.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企業(yè)文化――現代企業(yè)的精神自主》一書，是企業(yè)文化理論誕生的標志性著作。企業(yè)文化理論彌補了古典管理理論、行為科學理論、管理叢林理論等傳統管理理論的的不足，強調了“軟”、“硬”結合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。
企業(yè)文化通常可分為廣義和狹義兩種企業(yè)文化。廣義上的企業(yè)文化，即指企業(yè)在長期的生產經營過程中所積累的的富有本企業(yè)特征的物質和精神財富的總和；狹義企業(yè)文化則是指企業(yè)在其漫長的發(fā)展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規(guī)章制度、行為規(guī)范等，其中價值觀是企業(yè)文化的首要內容。
綜前所述，企業(yè)文化實際上就是企業(yè)在長期的生產和發(fā)展過程中，在管理者積極倡導和細心培育下逐漸形成的并且被企業(yè)所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業(yè)精神、規(guī)章條例、員工文化素養(yǎng)，以及隱涵于企業(yè)形象、企業(yè)產品和服務之中的諸多物化精神的綜合。
企業(yè)文化的結構以及內涵。企業(yè)的文化通?？蓜澐譃槿齻€層次結構：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現層的物質文化，又稱物質層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎，它構成了一個企業(yè)的文化靈魂，精神層的首要內容為價值觀，包括組織的價值觀、經營理念、企業(yè)精神、使命和宗旨，它將本企業(yè)以及員工的意識形態(tài)綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規(guī)范的作用，企業(yè)運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業(yè)的正常運營，主要包括管理體制、組織架構和規(guī)章條例。物質層則是企業(yè)自身文化的外在顯現和載體，是形成其他兩個層次的物質基礎，它的主要內容是組織的經營成果――生產的產品以及提供的服務；另外它還包括廠徽、廠容、產品的外觀和產品包裝，運營環(huán)境等。
文中核心競爭力，即指企業(yè)所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業(yè)運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產品研發(fā)能力、新技術開發(fā)能力、經營管理能力、創(chuàng)新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。
二、企業(yè)文化和核心競爭力的關系
（一）企業(yè)文化是核心競爭力形成的基礎。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠內修員工素養(yǎng)、外塑企業(yè)形象，雙管齊下，使企業(yè)在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業(yè)優(yōu)秀文化是形成其核心競爭力的基礎。
（二）企業(yè)核心競爭力提升的不竭源泉是企業(yè)文化。文化本身就是生產力的一種表現方式。文化不僅是對一定的生產力、生產方式的反映，而且與特定的生產力和生產方式相適應。企業(yè)文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。
（三）企業(yè)文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業(yè)所不具有的競爭優(yōu)勢。正是由于企業(yè)文化形成的社會歷史條件和環(huán)境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業(yè)之間核心競爭力的特有性。
（四）企業(yè)文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業(yè)文化所獨有的特性和作用決定了它是企業(yè)發(fā)展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業(yè)文化是組織在長期的生產經營和發(fā)展中形成的，它通常蘊含著企業(yè)主要管理人員，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的眾多特質。企業(yè)文化是無法被仿效和替代的，因而企業(yè)核心競爭力具有領先性和不可模仿性。
三、塑造優(yōu)秀企業(yè)文化提升企業(yè)核心競爭力
據不完全統計，中國大型企業(yè)的平均存活年限約為7年，但小微型企業(yè)的平均存活年限不足3年。國內企業(yè)壽命普遍偏短的關鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業(yè)運作管理不善所致，其主要體現是企業(yè)文化的缺失。參照中國企業(yè)聯合會、中國企業(yè)家協會于20xx年對1000家各類企業(yè)的調查問卷反饋的結果，認為已經形成自身組織文化的企業(yè)只占41.9%，中小企業(yè)則不足30%，真正開始注重企業(yè)文化建設、大力提倡文化管理以及踏入現代管理階段門檻的更是少之又少。
知識經濟和全球經濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規(guī)則和企業(yè)的生存法則，創(chuàng)造和培育優(yōu)秀且先進的文化是企業(yè)來獲利的主要手段。企業(yè)文化已經日益成為企業(yè)長遠發(fā)展的精神支撐。國內企業(yè)要充分意識到企業(yè)文化建設的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優(yōu)秀企業(yè)文化納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。為此，企業(yè)應當重點做到以下幾點：
結 論：人創(chuàng)造文化的同時也被文化所改造著。當企業(yè)文化與其生產經營活動和發(fā)展戰(zhàn)略目標相順應時，企業(yè)就會蓬勃發(fā)展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經濟和全球經濟一體化的時代已經同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，逐漸成為現代企業(yè)大幅企業(yè)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的的必經之路。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇三
隨著科學技術的日新月異，管理理念的不斷更新與深化，人的綜合素質不斷的提高，經濟全球化，市場國際化，企業(yè)面臨的競爭異常激烈，企業(yè)的壽命也越來越短。我國加入wto以來，面對國外企業(yè)強勁涌入我國市場，我國企業(yè)的長期生存與發(fā)展面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。面對現狀，我國企業(yè)尋求長期生存與發(fā)展之路尤為緊迫。面對全球經濟的一體化，我國企業(yè)有挑戰(zhàn)，也有機遇。抓住機遇，充分利用國外先進的設備、技術和管理思想打造我國企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，去迎接挑戰(zhàn)，成為我國企業(yè)界研究的重要課題之一，也成為時代關注的焦點之一。
核心競爭力；創(chuàng)新
自中國加入世界貿易組織之后，加上全球經濟一體化的深入發(fā)展，這為中國企業(yè)的生存、發(fā)展，帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)面臨著巨大的市場環(huán)境的變化，伴隨著我國對外開放程度的加深，有越來越多的外國大企業(yè)入住本國，這些企業(yè)所帶來的全球新的管理模式和方法，對我國企業(yè)的管理方法與體制的革新有著深遠的影響。如何才能確保企業(yè)在眾強林立的市場環(huán)境中更好的'生存發(fā)展，關鍵點就是要提升企業(yè)的核心競爭力。
針對企業(yè)核心競爭力的探討和研究已經成為全球性的一個熱門話題，現代企業(yè)面臨的市場競爭，歸根結底就是核心競爭力的競爭。核心競爭力擁有五個特點，即：價值性、難以模仿性、獨特性、難以替代性、可延展性。一個企業(yè)要想培育自身組織的核心競爭力就需要從內部培養(yǎng)和外部獲取兩方面入手。內部培養(yǎng)這一塊主要的就是要不斷對企業(yè)內部職能各個領域的優(yōu)勢和劣勢進行綜合評價和整合，從而明確企業(yè)的競爭地位，進而幫助企業(yè)管理者在生產和產品設計研發(fā)決策中提供相關的參考。核心競爭力可以幫助一個企業(yè)快速的適應不斷變化的市場環(huán)境，幫助企業(yè)迅速的整合相關資源，進而完成組織既定戰(zhàn)略目標。
“核心競爭力”的概念首次出現在1990年《哈佛商業(yè)評論》中，核心競爭力是一個組織累積性資源和學識，特別是那些靈活運用、整合這些資源的獨特能力。企業(yè)賴以生存、發(fā)展、壯大之基就是核心競爭力，它主要具有以下幾個基本特質。
首先，它具有異質性，它組織內獨一無二，有別于其它的。核心競爭力的評價在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的表現和認定，如聯想的核心競爭力就是刷新理念，華為的核心競爭力是技術優(yōu)先，中集集團的核心競爭力是物美價廉等。而核心競爭力還表現為一個行業(yè)、一個企業(yè)內的獨有性，它是其他行業(yè)、企業(yè)所買不到、偷不來、帶不走的有形或無形的企業(yè)財富。
其次，它具有不易識別性。它可能是有形的，可度量的，也可能是無形的，不可度量的。通常核心競爭力比較容易從企業(yè)外部得到評價，常用的一種做法，稱為“對標”，即企業(yè)將自己的產品及經營管理方式與先進的企業(yè)進行對比，通過一堆堆的數據分析，以幫助企業(yè)找出差距，精確獲得核心競爭力，從而提升企業(yè)競爭力。而選定的一系列對比分析指標可以是公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力等方面。
另外，它具有動態(tài)性。核心競爭力也是一個不斷發(fā)展、動態(tài)著的過程，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的核心競爭力。尤其在企業(yè)有一定的全方位積累之后，企業(yè)如何發(fā)展，如何培養(yǎng)其新的核心競爭力，這就要涉及規(guī)模效益、產品差異化水平、產業(yè)多元化及企業(yè)兼并等方面，它是一系列要素的綜合體。
最后，也是最重要的一點，它具有高附加值性。企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)競爭能力的基礎和獲得市場競爭優(yōu)勢的根源。企業(yè)的核心競爭力不但能提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)降低成本或增加產品價格，增加企業(yè)利潤空間的同時，擴大客戶利潤，實現“雙贏”局面。
企業(yè)核心競爭力的構建中，關鍵要點是創(chuàng)新，主要包括技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和價值創(chuàng)新。技術創(chuàng)新包括新產品、新工藝等的創(chuàng)造過程，是構建企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是源泉之所在，特別是高科技產業(yè)中的核心技術創(chuàng)新，將對企業(yè)的發(fā)展和擴大有著至關重要的作用。價值創(chuàng)新是通過為顧客提供更多的價值來爭奪客戶，通過價值上巨大的擴展來作為支配市場意圖的起點，通過確立全新的價值來獲得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)競爭的一種策略手段，是增強企業(yè)核心競爭力的策略方法。管理創(chuàng)新企業(yè)通過提高管理效率，協調和開發(fā)資源，增強企業(yè)競爭力，是強化企業(yè)競爭能力的基本手段。組織創(chuàng)新是要使組織不斷適應外部環(huán)境的變化，通過利用各種技術，在內部結構調整，體制建設，對外的有關發(fā)展戰(zhàn)略以及所采取的對外競爭策略上及時調整，確保企業(yè)的最終利益能得到保障。而這四種創(chuàng)新，又是相互依存、相互滲透、相互促進、有機結合在一起，才能讓企業(yè)保持自身獨特的競爭力，方可在競爭激烈的市場中立于不敗之地。
企業(yè)的核心競爭力建設需要企業(yè)的管理者擁有識別相關企業(yè)資源的能力，只有這樣企業(yè)才會獲取到對自己發(fā)展有利的資源，通過對這些資源的梳理、整合，又可以最終形成企業(yè)的一種能力，當能力和資源相互整合達到一定程度，就會演變?yōu)樵撈髽I(yè)一種獨特，別人無法模擬，對方也無可替代的時候就可以形成企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力形成之后，可以為企業(yè)在日后的發(fā)展中，制定相關的戰(zhàn)略目標的時候提供有力的支持，進而最終幫助企業(yè)實現既定目標，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。另外一個方面根據企業(yè)自身的核心競爭力，能夠幫助企業(yè)明確在對外戰(zhàn)略對位分析以及采取行動上提供參考，還能幫助企業(yè)明確自身的優(yōu)勢、劣勢，明確目前自身面臨的機會和威脅。
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。在21世紀，現代企業(yè)競爭的重點在于提高企業(yè)的核心競爭力，并以此打造比較優(yōu)勢，方能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭?？傊粋€企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展，不是靠產品的價格、質量，也不是靠多么英明的個體領導，而是靠企業(yè)自身獨特的核心競爭力，核心競爭力上去了，在激烈的市場競爭中自然可以占據一席有利之位。作為企業(yè)管理者，通過整合企業(yè)資源、分析形勢、完善自身建設，才能在嚴峻的競爭形勢下突圍而出。對于我們學經濟管理的人來說，要準確把握時代的脈搏，充分利用自身所學，為打造我國品牌企業(yè)的核心競爭能力，促進我國企業(yè)的長久穩(wěn)健發(fā)展多做貢獻。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇四
隨著市場環(huán)境的變化和客戶期望的不斷提高，傳統的生產和供應模式已經很難滿足要求。競爭的壓力迫使企業(yè)改變模式，以提高競爭能力獲得生存和發(fā)展，供應鏈管理（scm）模式就應運而生。供應鏈和供應鏈管理已經和正在改變著每一個企業(yè)在全球經濟格局中的位置。實踐證明，成功地運用供應鏈和供應鏈管理已經成為企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢的法寶。國際知名企業(yè)如通用汽車、沃爾瑪特、松下公司等都在優(yōu)化供應鏈管理中受益，國內著名企業(yè)海爾、tcl等也都開始嘗試運用供應鏈管理來提升競爭力。
供應鏈與核心競爭力的關系
1、供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。隨著科學技術不斷進步和經濟的不斷發(fā)展，全球化信息網絡和全球化市場的形成及技術變革的加速，圍繞產品創(chuàng)新的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品生命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。傳統的生產與經營模式已無法快速響應市場需求和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了最大限度地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，取得特定的績效，管理的重心轉為以核心競爭力為焦點的企業(yè)規(guī)?？s減化，同時把非核心競爭力的部分通過外部委托的形式來取得相應的資源。正因為如此，構筑從供應商開始所有相關企業(yè)有效鏈接的網絡成為企業(yè)經營管理中取得競爭優(yōu)勢的主要源泉。在當今競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)為了維系現有的市場份額，并取得長足的發(fā)展，供應鏈的建立，主要供應商、生產商、流通業(yè)者和顧客等經濟主體之間長期合作伙伴關系的樹立是必不可少的。
2、供應鏈管理與企業(yè)核心競爭力有著密切的聯系。供應鏈管理中的一個重要內容就是供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間如何鏈接的問題，而供應鏈中每一個企業(yè)的邊界的確定是研究和確定供應鏈節(jié)點企業(yè)之間鏈接問題的一個重要前提。企業(yè)可以被看成是一組核心競爭力和支持核心競爭力的補充性資產的整合。企業(yè)的邊界可以通過組織學習、路徑依賴、技術機會、環(huán)境選擇和企業(yè)的補充性資產中的地位等因素來理解。根據這些因素來確定每一個企業(yè)的邊界，然后使供應鏈中的節(jié)點企業(yè)在合理確定的邊界的基礎上銜接起來。而這幾個因素與企業(yè)的核心競爭力有密切的聯系。企業(yè)的邊界問題就是企業(yè)經營范圍的問題。企業(yè)邊界和范圍的確定與企業(yè)核心競爭力及其提升有密切的聯系。如果企業(yè)的經營范圍過小，企業(yè)的核心競爭力就不能充分發(fā)揮作用，如果企業(yè)經營范圍過大，企業(yè)中的某些業(yè)務可能就會缺乏核心競爭力的支撐。所以說，從供應鏈管理的內容可以證明供應鏈管理與企業(yè)的核心競爭力有著密切的聯系。
3、供應鏈管理本身就屬于企業(yè)核心競爭力的一個構成要素。供應鏈管理是目前企業(yè)管理的一種先進模式。它注重的是企業(yè)核心競爭力，強調根據企業(yè)的自身特點，將主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，將非關鍵業(yè)務轉由供應鏈中的其它企業(yè)完成，充分發(fā)揮各相關企業(yè)各自的核心能力，形成優(yōu)勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值，提高企業(yè)的核心競爭力。在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作，是供應鏈管理的一種重要方法。因為，企業(yè)往往有很多供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業(yè)在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調的技術，是企業(yè)最重要的核心競爭力之一。
供應鏈提升企業(yè)核心競爭力的途徑
1、內部供應鏈提升企業(yè)核心競爭力。供應鏈是上下游企業(yè)之間各自取長補短，整合各自的核心競爭力，以提高整條供應鏈的效率，這就要求成員企業(yè)在競爭中要具備獨特的核心競爭力。通過內部供應鏈管理可以實現企業(yè)內部核心競爭力的整合。
內部供應鏈是指企業(yè)內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。內部集成化供應鏈管理的核心是效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品快速地滿足用戶的需求，以用戶需求和高質量的預測信息驅動整個企業(yè)供應鏈的運作，提高企業(yè)反應能力和效率。內部供應鏈的管理問題說到底就是企業(yè)內部市場化運作的問題。我國最早推行內部供應鏈管理的是青島海爾集團。海爾通過實施內部供應鏈管理促進了產品適銷率、質量和用戶滿意度“三提高”，實現了零庫存、零營運資本、與用戶零距離的“三零經營”目標。
大企業(yè)是由許多內部企業(yè)組成的，這些內部企業(yè)之間相互發(fā)生著交易，他們同時也與本企業(yè)之外的客戶進行著交易，于是產生了內部市場。內部企業(yè)和內部市場的存在導致企業(yè)內部市場化運作的機制出現。通過實施內部市場化把各利益主體緊密聯系起來，有效的整合資源，搶占相當的市場份額以提高整個企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，其出發(fā)點是高度關注客戶的實際需求，實質是使供應鏈節(jié)點上的各相關企業(yè)充分發(fā)揮各自的核心競爭力，形成優(yōu)勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值。而企業(yè)內部市場化運作最根本的目的是加強相關流程間的供求關系，企業(yè)內部各相關流程之間的關系可以看成是企業(yè)內部供應鏈上經濟實體的關系——內部供應鏈。
內部供應鏈管理的本質是整合內部的核心競爭力。供應鏈產生和存在的原因及供應鏈管理的核心內容都是為了實現供應鏈中企業(yè)之間核心競爭力的整合。實行內部市場化運作的企業(yè)內部的流程之間的供應與需求的關系越來越與供應鏈中企業(yè)之間的關系相似。供應鏈是供應鏈中的企業(yè)的核心競爭力的整合，具體講，是供應鏈中的企業(yè)將核心競爭力與供應鏈上的其它企業(yè)的核心競爭力整合在一起；而企業(yè)是企業(yè)內部的各項流程的能力的整合。各項流程對企業(yè)整體都有自己獨特的功能和貢獻，對企業(yè)核心競爭力分別都有特殊的貢獻，就是企業(yè)內部核心競爭力。通過內部供應鏈管理達到對相關流程的需求及其變化做出快速反應，同時控制和減少各流程的經營成本的目的，從而提升企業(yè)內部核心競爭力。
內部供應鏈管理的問題實際上是企業(yè)內部流程之間的協調與整合的問題，協調與整合的內容是各流程為企業(yè)所貢獻的內部核心競爭力。通過內部核心競爭力形成企業(yè)的核心競爭力，實現企業(yè)競爭力的增強。
2、外部供應鏈提升企業(yè)核心競爭力。外部供應鏈是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。供應鏈管理則是對整個鏈條的計劃、控制、協調等經營活動，其目標就是將客戶所需的正確產品，在正確的時間、以正確的數量、正確的質量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點，并使這些活動的總成本最小，實現高的客戶滿意度。著名的物流專家martin christopher認為‘在競爭日益加速的今天，市場的競爭不是企業(yè)層次的競爭，而是供應鏈之間的競爭’。
供應鏈管理追求整個鏈條收益最大化，這種整體利益的最大化改變了過去企業(yè)間‘各自為政’、‘互為對手’的格局，建立了成員之間的合作伙伴關系。通過協調供應鏈成員之間的行為，可以降低交易風險，實現鏈上各節(jié)點企業(yè)間的共贏。信息技術的發(fā)展，為提高供應鏈管理水平提供了技術支撐。通過供應鏈之間網絡體系的搭建，信息被快速、準確的傳遞，有利于企業(yè)對市場需求作出快速反應。通過供應鏈，與其它企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟，企業(yè)可以輕裝上陣，將有限的資金和精力投入到自己的核心業(yè)務中，形成核心競爭力，把非核心業(yè)務交由聯盟企業(yè)完成，實現企業(yè)核心競爭力的互補。供應鏈各成員建立了信息系統，信息代替了庫存，整個供應鏈的運作建立在‘按需生產’的基礎上，大大降低供應鏈各企業(yè)持有的庫存，節(jié)約資金占用。據統計，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業(yè)不進行供應鏈管理的對手低50％。
外部供應鏈管理中要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品，通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作，達到共同獲利的目的。
3、企業(yè)核心競爭力的提升取決于內部供應鏈與外部供應鏈的整合。供應鏈管理的基本思想就是實現核心競爭力的整合。通過內部供應鏈管理實現企業(yè)內部核心競爭力的整合；通過外部供應鏈管理實現供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間核心競爭力的整合；通過企業(yè)內部供應鏈與外部供應鏈的整合，使企業(yè)內部供應鏈與外部供應鏈相匹配。
內部供應鏈與外部供應鏈的整合是一個動態(tài)的過程，是在內部供應鏈與外部供應鏈的相互作用和影響下完成的。內外供應鏈的整合，一方面要根據企業(yè)內部供應鏈的狀況，選擇合適的外部供應商；另一方面要根據所處的外部供應鏈的情況，對企業(yè)內部供應鏈進行調整。在對內外供應鏈整合時要分別對內外供應鏈進行評價，明確企業(yè)內部供應鏈和外部供應鏈的狀況。在對企業(yè)內部供應鏈和外部供應鏈評價的基礎上，本著與產品特點相適應、核心競爭力互補和消除供應鏈中的瓶頸企業(yè)的原則來選擇外部供應鏈。但有時由于企業(yè)內外部環(huán)境所限，對于特定企業(yè)而言，供應鏈的重新選擇和轉換的實現往往要付出極大的代價，甚至根本無法做到。此時，企業(yè)就只有通過調整內部供應鏈來適應所在的整條供應鏈的要求。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇五
伴隨著電力體制改革的不斷深入，中國發(fā)電市場由壟斷性行為向競爭性行業(yè)結構過渡，發(fā)電企業(yè)逐漸成為市場競爭主體，面臨激烈競爭，發(fā)電企業(yè)如何在未來市場環(huán)境下獲取持續(xù)的，不斷加強的競爭優(yōu)勢，培育和提升核心競爭力，已成為國家，政府及發(fā)電企業(yè)經營管理層等共同關心的問題。發(fā)電企業(yè)核心競爭力是發(fā)電企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)肉質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現在和未來的未來優(yōu)質，并使企業(yè)長時間內在競爭環(huán)境中能取得主動的核心競爭能力。核心競爭力具有核心價值性，獨特性，延展性，持續(xù)性，整合性，動態(tài)性等特點。
2電力企業(yè)核心競爭力的構成內容
2.1企業(yè)的規(guī)范化管理。企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎競爭力的管理，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現象，基礎管理差，管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。
2.2資源競爭分析。通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣應用。
2.3競爭對手分析。對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的.動態(tài)。
2.4市場競爭分析。對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，就會給企業(yè)帶來很大的危機。
2.5無差異競爭。所謂無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。
2.6差異化競爭。差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。
2.7標桿競爭。所謂標桿競爭是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。
2.8人力資源的競爭。人力資源的競爭直接關系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才是最重要的，企業(yè)必須重視人才，培養(yǎng)人才，留住人才。
3電力企業(yè)核心競爭力培育途徑
3.1提高企業(yè)領導人的核心競爭意識。競爭能力在客觀上的演變過程是必然的，面對這種客觀上不可逆轉的過程，企業(yè)為保持核心競爭力的領先進而獲得競爭優(yōu)勢，就必須從其主觀方面努力，而提高企業(yè)領導人的核心競爭力意識是主觀努力的重要方面。
3.2建立良好的企業(yè)制度。（1）組織結構分析。發(fā)電企業(yè)應該建立產權清晰的企業(yè)法人財產制度。優(yōu)化產權結構，同時，要根據效能，效益，效率的原則，建立權力機構，決策機構，經營管理機構和監(jiān)督機構，建立科學規(guī)范的內部治理結構，除此之外，發(fā)電企業(yè)還要根據環(huán)境的變化，及時變革組織，使企業(yè)組織結構保持柔性和適應性，以提高企業(yè)的應變能力。（2）從企業(yè)流程再造來看。發(fā)電企業(yè)為了適應廠分離帶來的競爭，需要進行企業(yè)內部的組織改造，需要改變過分強調制約的管理方法，適當采用授權管理方法，需要尋找和構建符合發(fā)電企業(yè)特點的“erp”。為了做好這些工作，對發(fā)電企業(yè)的各項流程進行整理和優(yōu)化是必須的。
3.3培養(yǎng)優(yōu)秀的人才隊伍。（1）確立人力資源的總體目標。發(fā)電企業(yè)應建立以下人力資源目標，即以人才能力建設為核心，以調整和優(yōu)化人才結構為主線，以培養(yǎng)和選擾優(yōu)秀人才為重點，以為企業(yè)發(fā)展提供人才支持為根本出發(fā)點。緊緊抓住培養(yǎng)，吸引，使用和激勵人才這四個環(huán)節(jié)，著力建設企業(yè)專業(yè)技術人才，經營管理人才和生產技能人才三支隊伍。（2）建立科學的人才流動機制。只有結合人才的特點，項目的企業(yè)的整體發(fā)展目標，對人才進行合理安排，對人力資源進行有效的配置，只有真正做到以人為本，才能吸引人才，留住人才，也才能從根本上提高企業(yè)的生產效率和經濟效益，因此，發(fā)電企業(yè)應該以優(yōu)化人才資源配置為導向，建立組織調配與市場配置相結合的人才合理流動機制。（3）建立科學有效的人才激勵機制。一個成功的企業(yè)才應該有一套科學的人才機制，根據發(fā)電企業(yè)的實際，本文建議發(fā)電企業(yè)可以結合自身特點考慮從實行激勵導向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，實施崗位輪換計劃，建立良好的人才晉升渠道等方面入手構建符合本身情況的人才激勵機制。
3.4制定正確的競爭策略。企業(yè)最終要在市場上打敗競爭對手，還要有正確的競爭策略，對發(fā)電企業(yè)來說，在市場上取得優(yōu)勢關鍵應該做好以下兩個方面的工作。（1）嚴格控制成本。發(fā)電企業(yè)的成本主要包括生產成本和管理成本。企業(yè)生產成本的降低首先應該嚴格控制發(fā)電各個環(huán)節(jié)的成本。從工程造價管理，到運行成本，燃料成本，檢修費用，籌資成本，人員工資，層層落實目標責任制，形成以成本控制為中心的核心價值觀，加強管理，提高企業(yè)成本利用率，同時考慮企業(yè)的經濟效率，其次，通過加強技術管理，降低成本，技術管理包括技術革新和技術引進。（2）提高市場營銷能力。在如今的電力市場格局下，對發(fā)電企業(yè)來說，電力明顯屬于買方市場，如何爭取多的上網電量，如何拓展銷售渠道是發(fā)電企業(yè)開始關心的問題，這就需要制定出有效的營銷策略，產品策略主要是要保證電力產品的質量，供電可靠性，價格競爭策略，是指在資源，技術水平，外部環(huán)境一定時，取得最佳經濟效益，它是形成獨立發(fā)電企業(yè)的核心競爭力的關鍵因素。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的源泉，沒有核心競爭力，發(fā)電企業(yè)的競爭優(yōu)勢就不可能持續(xù)，在分析發(fā)電企業(yè)及其核心競爭力的基礎上，提出了增強發(fā)電企業(yè)核心競爭力的途徑為發(fā)電企業(yè)培育和提升核心競爭力提供了思路和方法，從而使發(fā)電企業(yè)不斷自身完善，提高經濟效益，在激烈的市場競爭中逐步壯大，最終實現可持續(xù)發(fā)展的目標。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇六
內容摘要：以往的企業(yè)力理論存在缺陷，筆者認為應運用辯證法，將國內外管理學界和企業(yè)界提出的諸多企業(yè)“力”系統整合為一個有機的完整體系，以便企業(yè)管理者在經營管理過程中站在戰(zhàn)略高度提升核心競爭力。
關鍵詞：企業(yè)力 內力 外力 集成
在當今的國際經濟體系中，我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)的差距首先是能力差距。我國企業(yè)能力要素的發(fā)育普遍欠佳、整體綜合能力(即企業(yè)力)普遍較弱。在跨國公司搭建的全球性業(yè)務網絡中，我國顯然被定位成了新興市場和低成本生產基地。在全球產業(yè)鏈中，產品設計和經銷方(一般是品牌擁有者)奪取了豐厚利潤，而制造方利潤則非常微薄。我國企業(yè)由于其企業(yè)力短缺，只能靠賺取一點加工費來完成資本積累。這樣就陷入了一個惡性循環(huán)，以犧牲資源、環(huán)境、壓取廉價勞動力進行資本積累。這就充分表明，我國企業(yè)只有不斷提升企業(yè)力，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢，才能擺脫目前在國際競爭中的尷尬境地。
從上世紀80年代以來，企業(yè)力理論成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的主旋律，引起了人們的極大關注，管理學界和企業(yè)界紛紛從不同的角度提出了核心力、領導力、學習力、成長力、執(zhí)行力等，且都各自突出其極端重要性，研究氣氛異常活躍，但也導致管理上的思維混亂、操作上的舉棋不定，從而付出了沉重的代價。本文力圖將上述提出的形形色色的“力”進行系統整合，集成為一個有機的企業(yè)力系統，以幫助企業(yè)管理者能從戰(zhàn)略高度整體上把握企業(yè)力，促進企業(yè)健康和諧快速發(fā)展。
企業(yè)力理論的缺陷
企業(yè)本質上是一個“力”的集合體，是由眾多的特殊分力合成的。由于企業(yè)千差萬別，不同的企業(yè)會形成不同的“力”的集合。就是同一企業(yè)，在發(fā)展成長的不同階段、不同時期，企業(yè)力也會不斷發(fā)生變化。正是這種有區(qū)別的企業(yè)力，決定了各個企業(yè)的經營狀態(tài)、成長過程、生命周期的不同。因此，在研究分析企業(yè)時，就要打破傳統的思維定勢，不要停留在那些物質要素和非物質要素上，而要著重于企業(yè)的各種特殊分力尤其是起主導作用的分力以及相互合成的企業(yè)整體綜合能力的研究上。在企業(yè)管理過程中，應創(chuàng)造條件使企業(yè)力不斷提升，使之創(chuàng)造持續(xù)競爭的優(yōu)勢。企業(yè)力理論的研究成果給企業(yè)管理實踐帶來了巨大的效益，產生了深遠的影響。然而，在研究和實踐過程中，也遇到了嚴峻挑戰(zhàn)。
在企業(yè)力理論的研究上存在缺失。斯密的分工論產生兩百多年來，雖然曾有過輝煌，但金字塔式的結構如今已成為企業(yè)生存和發(fā)展的桎梏。波特的五力模型曾是企業(yè)進行環(huán)境分析尤其是產業(yè)分析的利器，但近年的實踐表明它隱藏著對企業(yè)戰(zhàn)略制定的嚴重誤導。特別是近年來，企業(yè)力理論的研究往往只是關注企業(yè)的一個或很少的幾個側面，并將其強調到不恰當的地步，沒有能夠從整體上全面考察企業(yè)的各個側面，在一定程度上忽視了整體性的研究。尤其是單獨研究了某個分力，卻沒有去研究和其他力之間的相互關系以及在企業(yè)力體系中的作用，這樣很容易造成企業(yè)管理者在思維上的片面性和操作上的盲目性，更無法站在戰(zhàn)略高度去從整體上把握企業(yè)力。這就造成對企業(yè)的任何決策與行為極為不利的局面。
企業(yè)力理論自身的一些概念界定模糊給企業(yè)管理者帶來了諸多困惑。很多企業(yè)管理者很難識別、區(qū)分、界定企業(yè)核心力與非核心力，有的甚至把企業(yè)所有的特殊分力都囊括到核心力的范圍。企業(yè)到底應選擇哪些方面去構筑自身的核心力、選擇究竟按什么標準？每個企業(yè)不論大小都必須有核心力？這些問題該理論都沒有回答。以致成了企業(yè)管理者一個難以解開的結。因此，相當多的管理者幾乎把主要精力都放在短期行為上，而不能為企業(yè)的基業(yè)長青努力。
企業(yè)力理論的負面影響為企業(yè)布下了陷阱。在核心力概念提出后，人們的研究多集中于其特征、結構、培育等方面，并且都是圍繞核心力能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢進行的，這無疑有其內在邏輯，但縱觀任何一個企業(yè)的發(fā)展歷程，可以發(fā)現，無論一個企業(yè)過去是如何輝煌，未來的成效都難以預料。如上世紀80年代，日本企業(yè)以驚人的高效率生產著高品質的產品而為西方企業(yè)普遍贊賞、效仿，而到了上世紀末以來，日本企業(yè)管理經驗早已被西方企業(yè)模仿、超越，日本式管理發(fā)生了由輝煌到失落的巨變。這說明，企業(yè)已有的核心力并不能保證企業(yè)永領風騷，不能不使人們對核心力的優(yōu)勢產生懷疑。其實，核心力的成功本質在于企業(yè)外部與內部因素和本身內容相匹配，一旦企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了變化或者企業(yè)自身條件發(fā)生改變，核心力的價值將會降低，發(fā)展新的核心力就成為必然。然而曾導致企業(yè)成功的核心力卻讓管理者過分自信，不愿再去適應新的游戲規(guī)則，從而阻礙核心力的升級，成為企業(yè)成長的一個陷阱。由此可見，核心力可以給企業(yè)帶來一時的成功，卻不能帶來永遠的繁榮，甚至成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，這種障礙甚至會隨著核心力優(yōu)勢的加深而進一步增強。要走出這個怪圈，不僅需要企業(yè)戰(zhàn)略家對核心力有一個清醒的認識，而且更需要通過企業(yè)力理論研究的系統深化，從理論高度上來避免這種陷阱的發(fā)生。
此外，原有的企業(yè)力理論對競爭高度動態(tài)條件下的戰(zhàn)略管理研究尚欠深入。進入20世紀90年代以來，我國企業(yè)在戰(zhàn)略制定和選擇上都面臨一個突出的問題，即在動態(tài)競爭條件下，如何通過實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)地獲得高于市場平均水平的收益率。目前，我國企業(yè)在國際競爭中還處于弱勢，其根本原因就是缺乏科學地制定和有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。也就是說，目前我國企業(yè)大都熱衷于追求眼前利益和局部利益的短期行為極為嚴重。實際上，戰(zhàn)略是不斷定位、不斷爭奪的過程，企業(yè)實施長遠性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標，才是企業(yè)未來發(fā)展的根本點。這就需要在企業(yè)力理論研究上有新突破，需要下大力氣培育和壯大企業(yè)戰(zhàn)略競爭力，這是在競爭高度動態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的核心問題。
企業(yè)力集成的原則
在當今高度動態(tài)競爭的條件下，企業(yè)競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，最重要的是要不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。這就需要從整體上、全局上認識和把握企業(yè)力，對企業(yè)的各個特殊分力進行系統整合，集成為一個能全面反映企業(yè)整體合力的企業(yè)力系統。因為對于一個企業(yè)來說，即使每一個局部與競爭對手相比都不具備特別的優(yōu)勢，但若能做到部門間環(huán)環(huán)相扣，默契配合，就能獲得整體組合優(yōu)勢，使其整體合力大于和優(yōu)于各分力之和。所以，企業(yè)管理者就是要從實際出發(fā)，抓住最核心、最本質的主導力，帶動和引導各個分力向著企業(yè)目標方向發(fā)展、集成；形成推動企業(yè)發(fā)展的最大動力。因此，在系統整合企業(yè)力的過程中，必須遵循以下原則：
堅持運用科學發(fā)展觀分析企業(yè)力。企業(yè)力與經濟發(fā)展環(huán)境變化、企業(yè)管理變革是密切相關的，是因時因地因企業(yè)不同而存在差異的。所以，企業(yè)管理者應根據時間、地點、條件對企業(yè)力進行科學分析，準確把握，恰當運用，以求把各個分力整合成最大的整體合力，從而推動企業(yè)持續(xù)成長。發(fā)達國家的管理學者和企業(yè)家在工業(yè)化、現代化的不同時期、不同階段提出的企業(yè)力概念是有其特殊背景的，反映了當時的時代特征，這是根據那個時期企業(yè)管理和發(fā)展的需要而提出的。我國現在還處在工業(yè)化的中期階段，與發(fā)達國家的.差異十分明顯。因此，應該按照科學發(fā)展觀的要求，與時俱進，因地制宜。
巧妙運用辯證法來系統整合企業(yè)力。企業(yè)的發(fā)展成長既受到內部因素的影響，也受到外部因素的影響，其中內因是依據，外因是條件。因此，在系統整合企業(yè)力的過程中，既要考慮其內力系統，又要考慮其外力系統，按照辯證法規(guī)律最終完成企業(yè)力的系統集成。由于企業(yè)狀況各不相同，企業(yè)力在各個企業(yè)是有差異的。企業(yè)力中的各個分力，并不是在所有企業(yè)都同樣存在，一個企業(yè)所擁有的“力”在另一些企業(yè)未必都存在；同一性質的“力”，在不同企業(yè)發(fā)揮作用的程度未必相同；同一性質的“力”，在同一企業(yè)不同的發(fā)展階段的作用也有不同。所以，在企業(yè)力的整合方式上顯然也不可能雷同。這就需要企業(yè)管理者在整合的過程中巧妙運用辯證方法，處理好各種各樣的矛盾，理順好方方面面的關系，如戰(zhàn)略與執(zhí)行、變與度等，以優(yōu)化系統整合企業(yè)力，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)的協調、和諧發(fā)展。
善于抓住主導力。企業(yè)力是由諸多特殊分力合成的，各個分力在企業(yè)發(fā)展過程中所起的作用是不同的，有的發(fā)揮舉足輕重的核心作用，有的起著支撐作用，有的起著次要作用，有的起著輔助作用。因此，在集成過程中不能將各個分力等量齊觀，而要著力抓住主要矛盾、抓住本質、抓住重點，把著眼點放在發(fā)揮主導作用的主導力上，通過抓住主導力，來引導各個分力朝著企業(yè)目標的方向發(fā)展，把內耗減到最小，使整合的效果最佳，合力最大。
實行優(yōu)化整合。企業(yè)的可持續(xù)成長主要依靠內在動力，同時也要借助外力，但主要是依靠內力。在系統整合企業(yè)力的過程中，一定要針對不同產業(yè)、不同要素密集型企業(yè)及不同服務對象的企業(yè)優(yōu)化整合各種資源，打造和培育獨特的企業(yè)力，形成在行業(yè)市場和不同市場上的市場定位和優(yōu)勢定位，實現市場空間的不斷拓寬。特別是要創(chuàng)造一個企業(yè)家成長的環(huán)境，使大批具有開拓創(chuàng)新和遠見卓識的企業(yè)家群體脫穎而出，要制定和營造企業(yè)力的戰(zhàn)略體制，盡快實現制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略結構創(chuàng)新和資源整合創(chuàng)新，按照快速化、效率化、知識化、信息化要求，形成并行同步和系統合力的、資源和信息共享的企業(yè)戰(zhàn)略結構，從而實現社會資源的內部化和內部優(yōu)勢的社會化。
企業(yè)力系統的構建
企業(yè)是一個復雜的有機系統。描述這一系統的企業(yè)力理論僅靠某些個人或者某些個人用有限的方法、在有限的時間是很難做到的。實際上，研究者和實踐者都因各自所持思維方式不同、價值觀念不同、經驗領域不同而從不同的角度努力去觀察、分析、研究企業(yè)能力，不斷為描述和凸現企業(yè)綜合能力的真實全貌做出自己的那點貢獻。
在知識經濟時代，企業(yè)間競爭的成功不再被看成是轉瞬即逝的產品開發(fā)或戰(zhàn)略經營的結果，而是企業(yè)力不斷提升和發(fā)揮作用的結果。企業(yè)力的培育、提升和各種能力的綜合運用成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最關鍵因素。當今的國際競爭，是企業(yè)與企業(yè)綜合實力的競爭，而決不是某一個方面或某幾個方面的特殊分力的較量。這就要求管理者必須從整體上系統分析企業(yè)力、全面認識企業(yè)力、準確把握企業(yè)力，才能取得競爭中的主動權，才能充分發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而要從一個較長的時間跨度來考察研究一個企業(yè)的綜合能力，就必須堅持科學發(fā)展觀，應用辯證的方法，既全面考察其內力的決定性因素，又全面考察其外力的決定性因素，并在此基礎上，進一步將企業(yè)的內力系統與外力系統集成為一個有機的體系，即企業(yè)力系統。這樣，企業(yè)管理者就可以借助它作為系統分析的工具，對企業(yè)目前所具有的綜合能力得出完整而深刻的認識，從而在操作上得心應手，快捷地把握和應對多種機會和挑戰(zhàn)。
在當今競爭異常激烈的市場上，各種要素投入的價格構成企業(yè)使用這些要素的機會成本。只有當一個企業(yè)為消費者創(chuàng)造的價值大于這些投入的機會成本時，企業(yè)才會盈利。企業(yè)持續(xù)的盈利力，是企業(yè)成長力不斷提升和企業(yè)持續(xù)成長的基礎。而企業(yè)要有持續(xù)的成長力，就必須有自己的核心力，也就是一種稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的能力。這種能力可能表現為某種獨特的技術力、制造力、營銷力和整合力。但隱藏在其背后的是優(yōu)秀員工團隊的學習力、或創(chuàng)新力、或執(zhí)行力、或整合力。而要做到這些，一個企業(yè)必須有超強的領導力，即企業(yè)必須由富有創(chuàng)新精神和遠見卓識的企業(yè)家來領導，由高素質的職業(yè)化管理者來管理，這樣才能使企業(yè)力系統的整體合力發(fā)揮最大，以企業(yè)高效率、高品質的運作來源源不斷地為社會創(chuàng)造財富。
具體而言，企業(yè)內力系統主要由領導力、學習力、創(chuàng)新力、執(zhí)行力和整合力五個分力構成。領導力即獲得追隨者的能力，主要體現在領導者的決斷力和影響力，即企業(yè)經營者、高層管理者作出重大決策的速度、效度以及工作中的感召力、親和力。學習力是學習動力、學習毅力和學習能力之和，是員工及團隊獲取知識、分享知識、使用知識、創(chuàng)新知識的能力，主要體現在學習系統(個人學習、團隊學習、組織學習)和培訓制度的建立和健全，員工素質的不斷提高，企業(yè)競爭的唯一優(yōu)勢來自比競爭對手學習得更快的能力。創(chuàng)新力即企業(yè)在觀念、組織、技術、管理等方面進行創(chuàng)新、實現跨越式發(fā)展的能力，這是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，主要體現在觀念與時俱進、重視投入、建立長效的創(chuàng)新機制、尊重人才、尊重創(chuàng)新等方面。執(zhí)行力是企業(yè)管理機構信息傳遞的通暢程度與決策執(zhí)行的有效程度。整合力則是企業(yè)整合其多種資源方面的能力。
企業(yè)的外力系統包括成長力、技術力、制造力、營銷力和形象力五個分力。成長力是企業(yè)成長的潛力，是使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢、可持續(xù)成長的決定性因素，它是依靠持續(xù)的盈利力來打造的，只有確保企業(yè)的持續(xù)盈利力，才能不斷提升企業(yè)的成長力。技術力即企業(yè)研究與開發(fā)新產品在時間、技術、人員等方面所擁有的相對優(yōu)勢，核心技術的形成和發(fā)展的能力。制造力是企業(yè)制造產品的技術、設備、工藝、廠房、人員等方面的整體力量。營銷力是企業(yè)營銷的策略、體系、范圍、人員等方面的綜合實力。形象力是企業(yè)在建立整體形象、創(chuàng)立品牌等方面的能力，主要體現企業(yè)品牌在市場上受到的支持度、受保護度、信譽度及美譽度等方面。此五力是企業(yè)參與市場競爭的、動態(tài)的外在力量，相對企業(yè)的內力系統，這外力系統的可變性更強。
由以上的企業(yè)內力系統與外力系統共同構成“企業(yè)力系統”，其中十大競爭力就成為這一系統的基本要素。企業(yè)競爭力通過這一系統的集成，就可以對以上復合的十力逐一在系統內進行客觀的、定量的評價，進而得出對企業(yè)整體合力的全面評價。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇七
【摘要】近年來隨著市場化競爭的日益激烈，采礦工程企業(yè)面臨著諸多人力成本、財務成本劇烈波動上升的挑戰(zhàn)，特別是隨著國家產能過剩的加劇影響，我國涉礦企業(yè)的產能和市場化運作受到沖擊越來越加明顯。如何在新常態(tài)下應對市場變化帶來的挑戰(zhàn)是采礦工程企業(yè)需要認真思考的重要問題之一。筆者認為采礦工程企業(yè)的核心競爭力提升是未來企業(yè)轉型升級的核心，實現這一目標的關鍵在于企業(yè)人才的培養(yǎng)和技術的升級。
【關鍵詞】采礦工程；企業(yè)核心競爭人；人才建設
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)之所以能夠在市場上立足的關鍵，而對企業(yè)核心競爭力的定義“是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力?！币虼耍瑢τ谝粋€企業(yè)來說，掌握并且強化企業(yè)核心能力，并由核心能力衍生出企業(yè)的優(yōu)勢就是塑造企業(yè)核心競爭力的一個過程。企業(yè)要發(fā)展壯大，必然離不開對核心競爭力的追求和塑造，也需要企業(yè)投入成本，不斷鞏固，并且隨著時間的變遷，逐步形成不同的核心競爭力?？偠灾髽I(yè)核心競爭力并非是一成不變的，它的形成與企業(yè)所處的環(huán)境和資源能力息息相關，能夠形成核心競爭力的因素很多，但是核心競爭力的形式需要諸多因素的綜合作用，否則光靠一個因素是無法形成的。而這企業(yè)最為關鍵的要素并且得到業(yè)界認可的就是人才因素，因此企業(yè)核心競爭力的塑造需要抓住這一要點。
1.采礦工程企業(yè)核心競爭力
采礦工程企業(yè)的`所處行業(yè)屬于資源行業(yè)，其核心能力的形成與企業(yè)的資源稟賦、企業(yè)運作、技術能力存在很大的關聯性。而核心能力的形成是這些因素的綜合作用成果。
1.1企業(yè)資源稟賦
企業(yè)的資源稟賦是指企業(yè)在初始階段擁有的資源數量和質量。之所以將資源稟賦擺在第一位乃是因為采礦企業(yè)是資源的主要生命線，沒有資源就沒有一切，因此資源數量的多寡決定著企業(yè)生存是否能夠持續(xù)。企業(yè)資源的數量多，則企業(yè)未來發(fā)展基礎就牢固，企業(yè)資源數量少，則發(fā)展會受到很大限制。而企業(yè)資源的質量則能夠使得企業(yè)發(fā)展更加優(yōu)越，甚至成為企業(yè)發(fā)展的推手。企業(yè)資源品位高，則企業(yè)未來資源價格就高，獲得的回報就更好，也更加有利于企業(yè)從市場上延伸自己的業(yè)務。
1.2企業(yè)經營運作
企業(yè)經營運作能力則包括了企業(yè)營銷能力、資源整合能力、企業(yè)計劃能力、企業(yè)管理能力等方面，這些能力促使企業(yè)能夠真正有效運作，也是企業(yè)未來得以生存和發(fā)展的基礎，事實上企業(yè)核心能力的形成就是來源于此，這也是企業(yè)市場競爭能力的黑箱，是企業(yè)取得成果的關鍵。企業(yè)的營銷能力是指企業(yè)能夠針對市場需求結合自身的優(yōu)勢挖掘自身的賣點，從而有效占領市場，實現企業(yè)的經營利潤。企業(yè)的市場營銷必須考慮企業(yè)的產品特點，采礦企業(yè)不能一味在產品上光顧著采礦而忽略企業(yè)的營銷。事實上，企業(yè)的營銷能夠為企業(yè)帶來價值的提升遠比資源本身來得重要。采礦企業(yè)不僅要提升自身產品的質量，還需要對企業(yè)自身進行包裝，將自身打造成為符合社會責任、公眾期許的企業(yè)，將自身的貢獻如實展現出來，從而吸引企業(yè)的的市場。企業(yè)的資源整合能力則是采礦企業(yè)業(yè)務衍生的關鍵能力。資源整合的關鍵是要建立采礦企業(yè)上的資源生態(tài)鏈，要占據價值鏈的頂端，主導價值鏈的發(fā)展。企業(yè)生態(tài)鏈的建立就是企業(yè)資源整合能力。事實上，采礦企業(yè)如果能夠建立從資源勘探到開采再到貿易等產業(yè)上的一條龍服務則有利于企業(yè)在長期競爭中立于不敗之地，神華集團就是一個典型案例。神華集團建立了采礦、運輸到港口貿易等一系列資源鏈條，在國際煤價下行的基礎上，還能盈利主要就是依靠企業(yè)自身的資源運作能力。企業(yè)計劃能力是指企業(yè)對計劃生產的控制能力，即采礦企業(yè)要對未來的生產計劃做出前瞻性安排，合理調度生產量，控制生產成本。企業(yè)計劃能力能夠為企業(yè)降低生產成本，合理控制生產節(jié)奏，提高企業(yè)的市場應對能力，因此企業(yè)計劃生產能力也是非常重要的能力。否則生產過多則會導致較大虧損，企業(yè)已無法消化多余產品。而生產過少則會導致企業(yè)無法按時交互產品，導致企業(yè)市場損失。
1.3技術能力
技術能力則是企業(yè)的另外一項核心能力，技術越先進，生產效率越高，企業(yè)支付成本越小，則企業(yè)的生產利潤越大。而且技術越成熟，生產越穩(wěn)定和安全，更加有利于企業(yè)的技術提升，有利于企業(yè)通過技術改造提高企業(yè)的利潤率，提高企業(yè)的安全系數。采礦工程企業(yè)的技術能力需要企業(yè)的大量投入，因此企業(yè)在保持穩(wěn)定持續(xù)投入的前提下，還需要就企業(yè)的技術引進保持一定開支，從而獲得企業(yè)技術更新。當然企業(yè)技術能力的提升關鍵還是在于企業(yè)人才的管理，企業(yè)創(chuàng)新是技術進步的關鍵，采礦工程企業(yè)技術創(chuàng)新需要采礦企業(yè)人才的投入和培養(yǎng)，需要高端工程機械人才的研發(fā)，從而方能夠使得技術更加使用，企業(yè)技術牢固發(fā)展。
2.采礦工程企業(yè)核心競爭力提升策略
采礦工程企業(yè)核心競爭力的提升主要依靠的是企業(yè)在人才梯度建設、企業(yè)管理能力和企業(yè)計劃生產能力等方面。
2.1建立和完善企業(yè)制度
在市場經濟環(huán)境下，采礦企業(yè)的核心競爭力與完善的企業(yè)制度緊密相連的，建立和完善企業(yè)制度建設，是企業(yè)核心競爭力的提升器。因此，必須建立現代企業(yè)制度，完善公司治理結構。建立現代企業(yè)制度就是要按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求，把企業(yè)改造為結構完善、運行機制健全、經營目標明確、財務狀況良好、具有較強國際競爭力的現代企業(yè)，使企業(yè)真正做到自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束。尤其要加快對國有企業(yè)市場化改革的步伐。
2.2強化采礦企業(yè)人力資源管理
第一，培育一支高水平的人才隊伍。市場競爭的核心在人才，采礦企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但是核心能力的形成歸根結底是知識、技能的學習和積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養(yǎng)造就一支高水平的人才隊伍。第二，選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術性和市場開發(fā)、管理方面的人才。擁有技術和管理創(chuàng)新知識并與企業(yè)其他資源相結合，可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎。
2.3提高企業(yè)研究開發(fā)和技術創(chuàng)新能力
采礦企業(yè)的技術創(chuàng)新能力直接決定其市場競爭能力，企業(yè)有了較強的技術創(chuàng)新能力，能夠研制開發(fā)并生產出高質量的產品，就能不斷提高自己的市場競爭力。要提高企業(yè)研發(fā)和技術創(chuàng)新能力：第一，建立和完善企業(yè)技術創(chuàng)新體制。大型企業(yè)應建立技術開發(fā)中心，不斷加強技術開發(fā)力量，加大技術開發(fā)資金的投入，加快開發(fā)具有自主知識產權的技術和主導產品。第二，積極探索新技術創(chuàng)新模式。開展多種形式的產銷研結合，吸引科研機構和大專院校的科研力量進入企業(yè)，組織力量對一些主要領域的關鍵技術和難題進行聯合攻關，實現技術上的突破和跨越，促進科技成果向現實生產力的轉換。目前，國外一些大的采礦企業(yè)或公司都成立了專門的技術開發(fā)機構，在激烈的競爭中，搶得先機，使別人難以模仿和超越，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
3.總結
在全球經濟一體化的嚴峻形勢下，采礦企業(yè)核心競爭力研究在不斷完善。采礦企業(yè)增強其核心競爭力的對策也在不斷變化，如塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、進行管理創(chuàng)新、實施名牌戰(zhàn)略、建立學習型企業(yè)等，這些都是我國采礦企業(yè)所要考慮的?？傊?，在當前激烈的國內外市場競爭中，采礦企業(yè)想要求得生存空間，獲得更好更快的發(fā)展，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須增強其核心競爭力。
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企業(yè)核心競爭力培訓心得篇八
：當前，我國鋼鐵行業(yè)進入“寒冬期”。適應經濟發(fā)展新常態(tài)，轉變企業(yè)發(fā)展方式，培育和提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業(yè)的生存與發(fā)展，已成為當前我國鋼鐵企業(yè)亟待研究解決的重大課題，本文就這一課題進行了粗淺探討。
：鋼鐵企業(yè);核心競爭力;培育;提升
當前，我國經濟發(fā)展進入新常態(tài)，注重發(fā)展質量，放緩發(fā)展速度，支持創(chuàng)新啟動發(fā)展，成為新的經濟發(fā)展特征。隨著全面改革的逐步深入，供給側結構調整、轉方式、去產能，給企業(yè)提出了新的、更高的要求，特別是給鋼鐵企業(yè)帶來了嚴峻的考驗。鋼鐵行業(yè)產能過剩，市場需求下降，競爭更加激烈，行業(yè)進入“寒冬期”。適應經濟發(fā)展新常態(tài)，轉變企業(yè)發(fā)展方式，培育和提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業(yè)的生存與發(fā)展，已成為當前我國鋼鐵企業(yè)亟待研究解決的重大課題。另一方面，隨著經濟全球一體化時代的到來和我國加入wto關稅保護期限的結束，國外大量企業(yè)和產品將零關稅進入國內市場，我國企業(yè)將直接面對全球市場競爭，國內企業(yè)也將走出國門參與國際市場競爭，這一切都要求企業(yè)要積極充分調動和有效運用各種資源，卓有成效地培育和提升企業(yè)的核心競爭力，以獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，在激烈的國際市場競爭中做強做大，立于不敗之地。
企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。如先進的生產制造工藝、卓越的質量控制方法、提供更佳的服務能力、開發(fā)新產品的創(chuàng)造力、低成本生產的訣竅等。主要有以下特征：1.效益性。能給企業(yè)帶來經濟效益，同時又能給企業(yè)客戶帶來特殊價值和社會效益。2.獨特性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)自身特種組織和技術、管理等優(yōu)勢要素的復合體，具有本企業(yè)文化和人文因素。3.漸進性。企業(yè)核心競爭力的形成不是一蹴而就、一朝一夕的事，而是企業(yè)在某一領域長期探素、總結、積累、提高的結果。4.系統性。企業(yè)核心競爭力雖然在表現形式上可體現為主體要素，但無論這一主體要素多么重要，都不可能單獨形成核心競爭力，只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。5.動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力的形成與企業(yè)當時的資源、產業(yè)、組織管理模式及環(huán)境動態(tài)等因素有關，但隨著以上因素的改變，企業(yè)核心競爭力的`主要要素也要隨之改變，呈現出動態(tài)發(fā)展變化狀態(tài)。
隨著我國經濟體制改革的逐步深入和對外開放的逐步擴大，我國企業(yè)管理現代化水平不斷提高，現代企業(yè)管理辦法得到廣泛應用。在積極參與國內外市場競爭中，涌現出了許多知名企業(yè)，如：具有中國高鐵名牌的中鐵，具備電子行業(yè)核心技術的華為、聯想，具有國內外家電名牌產品系列的海爾、美的。在鋼鐵行業(yè)，有以科技創(chuàng)新、開發(fā)新產品為核心競爭力的上海寶鋼，有靠創(chuàng)造、推行“模擬市場核算，成本否決”先進管理法，而成為全國學習榜樣的邯鄲鋼鐵公司等。這些企業(yè)一個共同的特點就是擁有自己獨特的強大的企業(yè)核心競爭力。盡管隨著經濟形勢的變化，有些企業(yè)的先進地位發(fā)生了改變，但他們無疑代表了中國企業(yè)的發(fā)展方向，拉動了中國經濟的發(fā)展。但不可否認，我國部分鋼鐵企業(yè)仍停留在粗放經營狀態(tài)，表現為：創(chuàng)新能力不足，管理方式陳舊，產品戰(zhàn)略定位不準，參與市場競爭處在單一領域，沒有形成綜合、獨特的企業(yè)核心競爭力。在激烈的市場競爭中，在經濟發(fā)展轉型中顯得力不從心，參加wto關稅保護期結束后的國際競爭更是不敢想象。這在一定程度上影響了我國鋼鐵工業(yè)的發(fā)展。因此，盡快轉變國內企業(yè)家經營理念，加速培育和提升我國鋼鐵企業(yè)核心競爭力，已迫在眉睫。
從企業(yè)核心競爭力的概念和特點可知，企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)內部長期形成并發(fā)展起來的，是企業(yè)各種優(yōu)勢要素的復合體，培育企業(yè)核心競爭力，首先要分析找準本企業(yè)的優(yōu)勢要素，并在其中確定主要優(yōu)勢要素，圍繞主要優(yōu)勢要素的培育與提升，做好其他相關要素的培育與發(fā)展，形成以主要優(yōu)勢要素為表現形式的綜合優(yōu)勢要素的復合體，進而形成企業(yè)獨特的核心競爭力。就拿安陽鋼鐵股份公司來說，相對國內部分鋼鐵企業(yè)而言，我們的優(yōu)勢是裝備大型化和工藝現代化，它是產品創(chuàng)新，更新換代的基礎條件，利用這一優(yōu)勢，自20xx年開始，公司制定了加強自主創(chuàng)新、培育新經濟增長點的“精品安鋼”戰(zhàn)略。圍繞這一戰(zhàn)略的實施，以新工藝、新技術的開發(fā)應用，先進科研裝備、科研手段、研發(fā)能力為支撐，搭建了“產學研一體化”“產銷研一體化”以及“產研用一體化”三個平臺的自主創(chuàng)新新模式。明確了以這一模式為主要要素，加大對新產品的開發(fā)力度、不斷提高產品質量和高端精品比例，不斷滿足客戶需求，提升企業(yè)核心競爭力的發(fā)展思路。按照這一思路要求，進行了科技創(chuàng)新體制、用人機制、分配辦法、生產管理的改革與創(chuàng)新，保證了產品創(chuàng)新這一主要優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮。實現了主導產品全面升級換代，由生產低端產品向高端產品轉變，高端精細產品比例均已達到60%以上。產品涵蓋了出口板、管線鋼、橋梁鋼、高強鋼、汽車用鋼等多個系列。經過三年努力，度過了鋼鐵行業(yè)的嚴冬期，20xx年上半年一舉實現扭虧為盈。實現利潤8126萬元。提升了以產品創(chuàng)新為表現形式的企業(yè)核心競爭力。這也是寶鋼早已走過的成功之路。
我國大中型鋼鐵企業(yè)要以產品創(chuàng)新為培育提升企業(yè)核心競爭力的主要要素。通過產品創(chuàng)新，開發(fā)目前我國進口量較大的高端品種產量，占領我國鋼材進口市場份額，緩解產能過剩矛盾，實現經濟效益。圍繞產品創(chuàng)新這一主要優(yōu)勢要素，要做好相關各項管理工作的改革與創(chuàng)新，確保主要優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮，確保產品創(chuàng)新從研到產、由產到銷全過程的實現。1.注重企業(yè)產品發(fā)展戰(zhàn)略研究，始終走在行業(yè)發(fā)展的前列。企業(yè)高層要成立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究機構，建立企業(yè)信息中心，時刻掌握世界及國內鋼鐵行業(yè)發(fā)展動態(tài)，關注國家鋼鐵發(fā)展政策，研究本企業(yè)產品開發(fā)戰(zhàn)略，做到超前、準確，生產、儲備結合，始終保持企業(yè)在行業(yè)內的發(fā)展優(yōu)勢。2.創(chuàng)建產品創(chuàng)新開發(fā)機制，為產品創(chuàng)新營造良好環(huán)境。產品創(chuàng)新是高科技而艱苦的勞動，實現產品創(chuàng)新需要具備一定的條件和平臺。企業(yè)要通過創(chuàng)建產品創(chuàng)新開發(fā)機制，為產品創(chuàng)新創(chuàng)造條件，搭建平臺。安鋼推行的“產學研一體化”“產銷研一體化”以及“產研用一體化”的產品開發(fā)機制，打通了研發(fā)、學校、生產、用戶之間的通道，為產品研發(fā)提供了市場一手資料，提高了研發(fā)效率。在此基礎上推行課題承包制，先后制訂出臺《安鋼集團課題承包制管理辦法》，明確了課題成果的獎勵政策，極大地調動了科技人員的研發(fā)積極性，促進了產品創(chuàng)新工作的開展。3.改革人才管理機制，實施“人才興企”戰(zhàn)略。企業(yè)競爭的根本是人才的競爭，產品開發(fā)創(chuàng)新需要科技人才，新產品生產需要崗位操作人才，產品走向市場，實現銷售，需要營銷人才。只有在各個環(huán)節(jié)發(fā)揮人才的主觀作用才能實現既定目標。企業(yè)要營造尊重人才，關心人才的企業(yè)環(huán)境，制定用好人才、留住人才、激勵人才積極性的管理制度，推行績效考核，按業(yè)績差異分配。充分調動人才的積極性，特別要調動起科技人才、崗位技術人才、銷售人才三類人才的積極性。在產品創(chuàng)新中打破三類人才的專業(yè)界限，聯合組成產品攻關集體，實現研發(fā)、生產、銷售的統一管理，提高產品創(chuàng)新效率。4.加強企業(yè)管理，優(yōu)化生產流程，為生產出優(yōu)質、高端精品創(chuàng)造條件。高端精品生產需要嚴密的企業(yè)管理和精細的生產管理做保證，以嚴密的企業(yè)管理，保證生產原料的各項理化指標達標；以精細的生產管理，保證產品質量以及性能的優(yōu)質、穩(wěn)定。以各項制度的有效落實，保證企業(yè)內部各優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮，達到全面提升企業(yè)核心競爭力的目的。5.以企業(yè)文化為載體，培育企業(yè)全民創(chuàng)新文化意識。企業(yè)文化是企業(yè)員工的思想行為規(guī)范，是培育企業(yè)核心競爭力的思想基礎，安陽鋼鐵公司提倡的“鼎新”文化，其內涵就是創(chuàng)新，倡導“大眾創(chuàng)新、人人創(chuàng)新”的企業(yè)文化，發(fā)揚“鼎新”文化，營造創(chuàng)新光榮，人人尊重創(chuàng)新，崇拜創(chuàng)新，支持創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，對于促進產品創(chuàng)新會帶來極大的推動作用。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇九
[摘 要]企業(yè)本質上是一個能力結合體，企業(yè)之間的競爭從表面上看是產品價格與性能的競爭，但從本質上看則是造就這種獨特的產品價格與性能的企業(yè)核心競爭力的競爭。企業(yè)擁有的核心競爭力一般分為兩類：一類是運行能力；再一類是制度能力?，F代企業(yè)要積極構建以企業(yè)核心要素、核心流程、核心產品、核心競爭力為中心的企業(yè)管理創(chuàng)新框架。通常企業(yè)核心競爭力的培育是通過企業(yè)各層次的重組與積累實現的，培植比競爭對手更強的核心競爭力是企業(yè)生存之本、興盛之道。
[關鍵詞] 企業(yè)核心競爭力；管理模式創(chuàng)新
一、核心競爭力的基本內涵與特性
所謂企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)內部一系列互補的技能與知識的結合，它能使企業(yè)的一項或多項業(yè)務達到比競爭對手更高的水平。這種競爭力不同于企業(yè)的一般能力，一般能力是企業(yè)進入市場的基礎條件，而要想在市場上獲得突出的業(yè)績則應具備“過人之處”，即核心競爭力。核心競爭力不是單個分散的技術能力或技術，而是一組技能或技術的結合體，它是對各種知識的學習心得及各個組織知識的總和。核心競爭力并非固定于企業(yè)的某一個方面，而是充斥于企業(yè)不同的研究、工程、設計、生產及營銷等部門。然而，就每一具體企業(yè)而言，核心競爭力并非包括所有方面，一個企業(yè)即使缺乏整體競爭優(yōu)勢，也可以通過少數幾個關鍵技術或知識領域而獲得成功。亦即企業(yè)各式各樣的能力具體到每一個企業(yè)并非都同樣重要。
核心競爭力是一相對概念。看一個企業(yè)是否具有核心競爭力，僅僅看其內部效率及管理體制是難以得出準確結論的，它只有通過與競爭對手比較才能看出。
通常核心競爭力具有如下特性：1．明顯的用戶價值。即能使顧客感受到末端產品對其有益的買點和賣點。只有那些確實能為用戶提供根本性效用的技能才能表明企業(yè)在此方面具有核心競爭力。2．具有延展現象。核心競爭力不是局限于某一業(yè)務部門或領域，而是能為企業(yè)找出多種產品市場提供支撐，可以降低多個產品的成本。它具有發(fā)散作用，從而能夠將能量持續(xù)擴展到最終產品上，為消費者不斷提供新的產品。核心競爭力的這種特性可使企業(yè)在產業(yè)、技術的演變進程中生長出許多受人推崇的最終產品，使企業(yè)出現許多商機，從而使企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。3．具有獨特性。核心競爭力是企業(yè)在長期的生產技術實踐中以特有方式、沿著特定的技術軌道逐步累積而成，是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程的產物，具有突出的路徑依賴性，不易被競爭對手完全模仿或通過努力很快能建立。4．不可交易性。核心競爭力與企業(yè)相伴而生，是體現于企業(yè)中的無形資產。它雖可被人們感知，但卻無法像其他生產要素那樣可以通過市場進行交易買賣，它一旦在企業(yè)內部形成，即與競爭對手產生質的差別，成為企業(yè)競爭差異化的有效來源。5．價值可變性。企業(yè)核心競爭力不可能一成不變，由于競爭的存在，競爭對手會竭力彌補自身的不足，趕超對方，從而消除擁有核心競爭力企業(yè)的超額利潤，最終使個別企業(yè)的核心競爭力變?yōu)樗衅髽I(yè)的一般能力。
二、企業(yè)核心競爭力的構成
企業(yè)本質上是一個能力結合體，由各種各樣的能力組成，包括一般能力與核心競爭力。企業(yè)擁有的核心競爭力并非包容一切和涵蓋各種類型的技術與技能，它通常分為兩類：一類是運行能力；再一類是制度能力。前者指各種各樣可能成為核心競爭力的技術能力，后者則主要是確定企業(yè)從事核心活動的范圍，它通常涉及企業(yè)的有效性及成本效率等方面。由于企業(yè)競爭最終體現在市場上，產品又是技術能力的競爭，因此，企業(yè)核心技術能力是核心競爭力之核心。就企業(yè)核心技術能力而言，它又包括產品研究與開發(fā)能力及產品與技術的創(chuàng)新能力等。
企業(yè)核心競爭力的形成與作用的發(fā)揮離不開一系列與其相關的能力的支撐。就核心技術能力而言，與其相關的能力主要有：1．企業(yè)戰(zhàn)略決策力。它預示企業(yè)能夠超前預測產業(yè)及技術等變化情況，超前決策，以提前做好核心競爭力的培育與保護工作。2．快速反應力。它是企業(yè)對轉瞬即逝的市場機會的捕捉能力。3．生產制造力。這是企業(yè)為市場提供有競爭力產品的基本工作能力。4．市場界面力，如銷售、廣告、售后服務等，這是使企業(yè)核心技術優(yōu)勢轉為市場競爭優(yōu)勢的重要能力。5．組織協調力。它通過管理過程的制度化、程式化而將企業(yè)技術知識與生產技能融入核心競爭力等。
三、以企業(yè)核心競爭力為中心的企業(yè)管理創(chuàng)新
中國加入wto，國內企業(yè)面臨更大的競爭壓力。根據當今國際上企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身運作的發(fā)展，構建以企業(yè)核心要素、核心流程、核心產品、核心競爭力為中心的企業(yè)管理創(chuàng)新框架，使每一層次的企業(yè)核心競爭力都圍繞其運行的企業(yè)管理創(chuàng)新，將企業(yè)核心競爭力與企業(yè)管理創(chuàng)新融為一體，協調運作。
當今建立在知識經濟和計算機技術基礎之上、以數字化和網絡化為特征的信息技術的飛速發(fā)展以及信息產業(yè)的迅速崛起與壯大，正以其強大的滲透力和支撐力推動著經濟領域的一場革命，使得世紀之交的全球經濟正在發(fā)生著巨大變化。這些變化突出表現在，隨著全球經濟一體化和市場競爭的日益激烈，企業(yè)的顧客或消費者由于知識素質的提高、收入水平的增加以及選擇范圍的擴大，其主要消費將越來越多地轉向知識密度較高的產品或服務。當然顧客所購買的并不是產品中包含的知識本身，而是產品中凝結的知識的成果，這就需要企業(yè)由過去的機器化產品生產經營方式轉向知識化產品生產經營方式。從企業(yè)生產經營方式的變化來看，企業(yè)中技術等知識因素與其他要素相比，將在企業(yè)今后發(fā)展中起到越來越大的作用。盡管每個企業(yè)的實際情況和特性各不相同，企業(yè)若都集中在某些技術等知識因素上，有可能造成過度競爭。但問題是技術等知識因素在其種類、運用角度方面的選擇范圍很大，且它極易改變并處于不斷的擴張之中，根本不會短缺，更重要的在于企業(yè)并不是僅僅擁有技術等知識因素就可以將其轉化為現實生產力，對企業(yè)而言是各種地位不同的要素和各種機制綜合作用的結果，由此企業(yè)應適應當今知識化運作發(fā)展趨勢，選擇技術等知識因素為企業(yè)核心要素，并結合自身實際和特性進行綜合運作，以建立企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。
為促進企業(yè)中的技術等知識因素的企業(yè)核心要素高效運作，企業(yè)需以技術等知識因素為中心，進行相應的要素管理創(chuàng)新，主要體現在人本管理的知識化、管理信息化。人是企業(yè)高效運作的決定因素，一個企業(yè)即便有先進的技術、設備，而人的作用如得不到發(fā)揮，其有效運作也等于空談。人本管理知識化與社會化，它強調人員管理中的知識因素，并通過知識因素將企業(yè)中的人員行為與更高層次的需求聯系在一起，使人員在掌握和運用知識的同時實現自我，是一種從根本上激勵企業(yè)人員行為的方式。管理信息化則使企業(yè)新的生產管理技術如準時生產、計算機集成制造系統等得以運行，同時可以創(chuàng)造出各種企業(yè)信息系統與決策支持系統直接參與企業(yè)運作，極大地提高企業(yè)在時間、空間方面運行的效率。
可見，企業(yè)通過人本管理知識化和管理信息化的創(chuàng)新，使技術等知識因素的企業(yè)核心要素得到強有力的人員和運作效率的支持。企業(yè)應圍繞企業(yè)核心流程的運作進行企業(yè)管理過程創(chuàng)新。核心流程是企業(yè)核心要素綜合運作的集中體現，是指以企業(yè)中的某個或某些過程為核心的過程間有機聯系的運作體系，在這一運作體系中有處于核心地位的核心過程，也有處于非核心地位的基礎過程，二者的相互配合，使核心流程得以順利運作。企業(yè)運作雖然是基礎過程與核心過程相互配合的結果，但基礎過程卻為核心流程的運作指明了方向，是企業(yè)主體動力的集中反映。每一個企業(yè)核心流程的確立實際上就是在企業(yè)設計、開發(fā)、工藝準備、生產線運用等諸多過程中，選擇既能體現企業(yè)核心要素的地位，同時又能充分反映企業(yè)核心運作的主要過程，并由此形成以主要過程為主的具有輻射結構的運作體系。當隨著企業(yè)技術等知識因素的企業(yè)核心要素的確定，不同企業(yè)的運作則將著重突出設計、開發(fā)、工藝準備、生產線運用等過程，確立能符合企業(yè)自身實際的特有的企業(yè)知識化核心流程。
企業(yè)過程再造是當今企業(yè)管理過程創(chuàng)新的典范，以特有的企業(yè)知識化核心流程為中心進行企業(yè)過程再造，將使企業(yè)核心流程適應性更強。企業(yè)過程再造是對企業(yè)現有系統的否定，給企業(yè)帶來的變化是劇烈的、跳躍式的，是一種突變。在當今企業(yè)運作方式發(fā)生重大轉變的時期確立企業(yè)核心流程時，若通過企業(yè)過程再造對長期以積累、演變而來的在人們心中已經習以為常的流程和工作體系進行根本變革，將使企業(yè)核心流程的運作能不斷地適應環(huán)境的變化。以企業(yè)特有的知識化核心流程為中心的企業(yè)過程再造重點須掌握4個方面，即面向過程、根本性反思、徹底性再設計和驚人的飛躍；二要將主要過程與企業(yè)其他過程融為一體，以形成知識化的企業(yè)整體運作體系。根本性反思就是企業(yè)對過去的運作過程進行根本性思考，找出運作中產生矛盾的根本原因，為今后的流程設計打下基礎。徹底性再設計就是根據企業(yè)運作方式的轉變，重新設計知識化的企業(yè)核心流程，增強其適應性和運作中的可行性。驚人飛躍即促使知識化企業(yè)核心流程盡快地融入企業(yè)進行運作，使企業(yè)能夠在知識化運作方面迅速發(fā)展起來，并取得相應的收益。企業(yè)通過以企業(yè)特有的知識化核心流程為中心的企業(yè)過程再造，將使企業(yè)核心流程運作更具生命力。
企業(yè)還應以企業(yè)核心產品、核心競爭力為中心，進行企業(yè)管理創(chuàng)新。與最終產品相比，企業(yè)核心產品可回避最終產品市場的激烈競爭，并且受到限制少，對企業(yè)核心競爭力的實現發(fā)揮著重要作用。為促進核心產品的選擇與運作，企業(yè)需以核心產品為中心進行企業(yè)管理創(chuàng)新，即企業(yè)應由過去注重實物資產管理轉化到更注重無形資產的管理上來，使企業(yè)能更好地進行專利技術、非專利技術、商標等知識產權的運用，與其他企業(yè)、客戶、政府機構的協作關系更加協調，讓企業(yè)商譽、企業(yè)形象更加深入人心，從而為核心產品的構建打下深厚的基礎。
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)核心要素、核心流程、核心產品三者的集合，是三者相互作用的結果。隨著企業(yè)核心要素、核心流程、核心產品的知識化，作為三者集合的核心競爭力的實現為中心，企業(yè)應從整體上進行管理創(chuàng)新：一是管理意識創(chuàng)新。企業(yè)需建立以知識為軸心的競爭優(yōu)勢觀，應改變過去對知識有限度地轉化為生產力狀況，使企業(yè)擁有更大的競爭優(yōu)勢，以便在激烈的市場競爭中取勝。二是進行企業(yè)管理制度創(chuàng)新。它在整個企業(yè)管理創(chuàng)新體系中居于基礎和保證地位，它使企業(yè)運行更加合理，以促進企業(yè)知識化運作能力的提高。
四、企業(yè)核心競爭力的培育
1．培植企業(yè)核心競爭力應遵循的基本原則
(1)要使企業(yè)核心競爭力統領企業(yè)的權力結構。因為只有擁有高技能的人才能推動企業(yè)的重要決策。如一些跨國公司，其商標管理部門對該公司的所有重大決策起著決定性的作用，而其核心的市場界面能力即隸屬于商標管理部門。
(2)應由企業(yè)主要負責人親自選擇核心競爭力戰(zhàn)略。企業(yè)核心競爭力沒有經理的一致認可是不可能形成的。
(3)緊密結合企業(yè)實際情況。企業(yè)應從自身及環(huán)境特點出發(fā)，專門進行某一方面專門業(yè)務能力的培養(yǎng)，最終成為該領域的最強者，企業(yè)只要在某一點形成核心競爭力就能夠獲得超額利潤。
2．培植企業(yè)核心競爭力的步驟
通常企業(yè)核心競爭力的培育是通過企業(yè)各層次的重組與積累實現的，一般分為三個階段：
(1)開發(fā)與獲取階段。這是企業(yè)通過各種方式取得建立核心競爭力所必須的專長與技能以組成特定競爭能力的階段。該階段主要針對技術、人才、結盟伙伴及知識產權市場而言。如設法獲取那些可以形成整體核心競爭力的單項技術、率先注冊專利，率先形成核心競爭力以取得市場競爭主動權等。由于企業(yè)內部資源的局限性，該階段通常是通過外部資源的重組來完成。美、日企業(yè)在這方面的做法較為典型，他們通過外部引進再經自身組合，結果形成了在世界范圍有一定影響的核心競爭力。
獲得外部資源的途徑，主要有關鍵技術人才的引進、與擁有核心競爭力的企業(yè)結盟、簽訂技術轉讓協議、招聘留學人員及向新興企業(yè)進行產權投資等。
(2)整合階段。核心競爭力是企業(yè)一系列互補的技能與知識的結合，要達到這種結合就需要對開發(fā)與獲取得到的建立核心競爭力所需要的要素進行整合。如就組織中的個人而言，其個人所擁有的能力不等于組織的核心技巧，只有經過整合才能形成組織的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力形成的關鍵在于如何協調整合獲取的多種多樣的技術與技巧，這是一條漫長的需要持久加以努力的過程。整合核心競爭力要素，涉及企業(yè)各方面具體問題，實際上是對企業(yè)內部資源進行優(yōu)化設置，這是一項實質性的工作，是第一階段工作的必然結果。然而，就我國這幾年的實踐看，一些企業(yè)集團內部成員之間缺乏有效的協作，缺乏在技術、市場及管理方面的整合，這種狀況亟待改變。
(3)開發(fā)核心產品市場。核心產品是介于企業(yè)競爭力與最終產品之間的中間產品。核心競爭力能夠覆蓋多個部門或產品，能夠提供潛在的進入市場的多種方法，顯然核心產品市場的進入有多種方法，開發(fā)出具有競爭力的核心產品市場，是企業(yè)核心競爭力提升的重要方面。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十
1.1公司管理能力
高校物業(yè)管理公司的管理能力，是指在進行物業(yè)管理時要符合高校所提出的不同要求和服務標準，圍繞高校發(fā)展目標，有效地調整公司內部生產、經營、人力、財務、設備等各要素、各環(huán)節(jié)從而促進公司朝著目標發(fā)展的一種綜合性能力。首先，公司管理能力是現代企業(yè)經營管理人才的必備能力，是企業(yè)能夠勝任其職務和崗位的基礎條件，是企業(yè)經營管理者實現有效經營管理的重要法寶；其次，公司管理能力能夠促使管理者更好地適應新常態(tài)下的新要求，推動公司抓住發(fā)展機遇，朝著更好方向發(fā)展，為社會經濟貢獻更多的積極力量；其三，公司管理能力能夠有效地促進企業(yè)人員整體素質和企業(yè)業(yè)務水平的提升，有利于降低企業(yè)的生產成本和交易成本，促進企業(yè)實現轉型升級，從而產生更好的生產效益、經濟效益和社會效益，最終提高企業(yè)的核心競爭力和市場影響力，促進企業(yè)的發(fā)展。
1.2公司服務能力
高校物業(yè)管理公司為學校全體師生員工提供全面、周到和完善的服務是提升公司核心競爭力的重要保障。物業(yè)管理屬于第三產業(yè)中的服務業(yè)，因此，高校物業(yè)公司的出發(fā)點就是滿足廣大師生員工的科研、
教學
和生活需求，滿足的標準反映在服務質量、服務價格和服務能力上。服務質量的優(yōu)劣是被服務者主觀上的感知與評價，也就是師生員工在享受高校物業(yè)公司所提供服務時的主觀感受，因此，給全體教職員工和學生的滿意的物業(yè)服務至關重要。服務價格即物業(yè)管理費是高校物業(yè)公司依據市場規(guī)則、與高校簽訂的物業(yè)服務合同約定、公司能夠提供的物業(yè)服務質量和學校師生員工所能承受的能力等因素來制定的（大都通過招標確定的合理價格）。服務能力是高校物業(yè)管理公司提供服務產品的能力、服務價格競爭力和服務質量三者有機組成。
1.3公司技術能力
物業(yè)服務的專業(yè)化體現了物業(yè)管理公司核心競爭力，專業(yè)化的物業(yè)服務必須有專業(yè)技術知識和專業(yè)技能作支撐，只有以專業(yè)知識為基礎，才能保障高質量的服務團隊。物業(yè)服務團隊具有物業(yè)管理專業(yè)高素質，才能形成服務技能高素質的服務團隊，在競爭中長期保持專業(yè)服務的滿意度，建立公司競爭優(yōu)勢特性不被其他物業(yè)公司模仿和超越。目前，高校辦公樓、教學樓、科研樓、圖書館、實驗樓、會議室、食堂、學生宿舍等都引入很多科技含量的智能化設備，如各大樓出入處的人員進出識別系統、安防報警系統、自動消防系統等，如何管理好這些智能化設施設備，僅沿襲高校以往簡單的維修管理方式是不能夠勝任的。此外，房屋及其設施設備的日常維修養(yǎng)護如電梯的維護、墻面地面的保養(yǎng)、桌椅板凳的維修、綠化植物的栽培和施肥及其修剪與造型等均需要專業(yè)技能的人才來完成。因此，專業(yè)技術能力是物業(yè)管理公司核心競爭力最重要的、不可或缺組成部分。
1.4公司創(chuàng)新能力
物業(yè)服務的創(chuàng)新能力能夠保證物業(yè)管理公司持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢而具有核心競爭能力。物業(yè)服務創(chuàng)新既可以為高校師生員工帶來更多的附加利益，又可以節(jié)約物業(yè)服務成本，成本合理有效控制能夠提升高校物業(yè)管理公司的核心競爭力。高校物業(yè)管理公司只有堅持不斷創(chuàng)新，才能最大限度地利用高校高知這一得天獨厚的人力資源，增強公司員工智慧和能力，最終提高公司市場競爭力和經濟效益。例如，物業(yè)管理公司在物業(yè)服務過程中提供的各類特約服務、個性化服務就是能夠讓被服務者感到滿足和滿意的創(chuàng)新途徑。校園互聯網為高校物業(yè)管理公司的服務手段創(chuàng)新提供了廣闊的空間，借助先進的互聯網技術提高物業(yè)服務信息的及時性與準確性，提升物業(yè)管理的服務水平和技術，保證了高校物業(yè)管理公司的領先地位和優(yōu)勢。
1.5公司整合能力
高校物業(yè)管理公司在物業(yè)服務過程中要進行整合的資源主要有兩大類：一類是有形資源，如行政辦公樓、科研樓、教學樓、實驗樓、圖書館、會議室、運動場（館）、停車場、學生宿舍、餐廳、超市、文化商業(yè)街等，以及物業(yè)服務和維護過程中使用的各種儀器設備；另一類是無形資源，包括高校物業(yè)公司的經營理念、公司文化、品牌、信譽、制度等，以及有關物業(yè)服務的知識、技術等資源。高校物業(yè)管理公司可以通過對公司內部資源與外部資源和高校擁有的有形資源與無形資源的整合，通過整合建立一個新的有序組織和流程，與外界進行不斷的物質、能量和信息的交換，以形成物業(yè)管理公司的核心競爭力。
2高校物業(yè)管理公司核心競爭力的提升
2.1理念創(chuàng)新：強化公司創(chuàng)新意識理念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導，物業(yè)服務的理念創(chuàng)新了，才會促使物業(yè)管理的模式、內容、方法等持續(xù)創(chuàng)新。高校物業(yè)管理是為高校廣大師生的科研、教學服務的，物業(yè)服務的目標是依據經濟法則和教育法則、運用新機制與新模式，以優(yōu)質的服務去做好各方面工作，提高物業(yè)服務水平，讓廣大師生員工滿意。臺灣捷正物業(yè)管理有限公司樹立了“文化+科技”的核心競爭力創(chuàng)新理念，主張物業(yè)服務“四個認同”一一業(yè)主認同、專業(yè)認同、國際認同和客戶認同，讓物業(yè)管理公司的服務理念成為公司員工的共同追求，為服務對象提供可感知的舒適工作場景。因此，高校物業(yè)管理公司必須堅持探索和創(chuàng)新，充分利用高校擁有的優(yōu)越條件、資源和技術優(yōu)勢，開拓物業(yè)服務的新理念和新思路，改善物業(yè)管理方式和方法，建立健全物業(yè)服務的各項管理制度，以提高物業(yè)管理的服務效率和促進物業(yè)管理的現代化，保障高校教育事業(yè)的健康發(fā)展。
2.2制度創(chuàng)新：建立公司學習型組織高校物業(yè)管理公司提供的各項物業(yè)專業(yè)服務是通過公司的團隊協作來完成的，因此高校物業(yè)服務要根據服務內容不同形成若干個有機協調的專業(yè)團隊，通過專業(yè)團隊不斷的學習和歷練，提高公司的管理能力和服務能力，達到讓廣大師生滿意的目標。而建立學習型組織的目的就是要促使高校物業(yè)管理公司建立“優(yōu)質服務”和“讓用戶滿意”的企業(yè)制度，構建平等、和睦、開放、奉獻的組織環(huán)境和組織機制。物業(yè)管理公司的每一位員工不僅能夠在適應這種環(huán)境變化的氛圍中學習，同時還能在學習的過程中形成更高效率的專業(yè)團隊和組織。因此，高校物業(yè)管理公司要運用知識共享與創(chuàng)新機制的系統思維方式建立學習型組織來提升公司核心競爭力。
2.3管理創(chuàng)新：加強公司人力資本管理高校物業(yè)管理公司的管理創(chuàng)新是根據公司內外部條件和環(huán)境的不斷變化而創(chuàng)造出新型的和更加規(guī)范與更具效率的管理制度、管理模式、管理措施及操作流程，以實現公司內部的各個業(yè)務部門、各種資源要素之間更加合理和有效地協同運行，從而創(chuàng)造出新型的生產力，公司能夠獲得更高的效率和效益。因此，高校物業(yè)管理公司要重視專業(yè)技術人才隊伍的建設，一方面是要重視專業(yè)技術人才的引進，另一方面要加強公司業(yè)務人員的專業(yè)知識和專業(yè)技能的培訓，定期對公司員工進行專業(yè)知識的培訓和舉辦專業(yè)技能競賽，建立積極的競爭激勵機制來調動員工的提升專業(yè)知識水平和操作技能的積極性，使公司員工充分發(fā)揮自身的才能，從而使公司因具有優(yōu)質高效的物業(yè)管理團隊來形成公司核心競爭力。
2.4技術創(chuàng)新：創(chuàng)建物業(yè)管理信息化物業(yè)管理信息化能夠有效地、系統地對物業(yè)管理公司所開展各項業(yè)務活動及其各環(huán)節(jié)的數據信息進行采集、傳輸、加工處理和應用，實現物業(yè)管理公司內部信息傳輸和應用的實時化、準確化與高效化。高校物業(yè)管理公司可以借助現代化的技術設備與，如運用因特網、地理信息系統（gis）和數據庫等信息技術，來建立物業(yè)設施設備維護信息系統。物業(yè)設施設備維護信息系統既能使公司加強內部管理，又可以向客戶展示公司現有的物業(yè)服務設施設備，體現出公司物業(yè)管理信息化的水平和能力。目前，很多物業(yè)管理公司都在潛心打造智慧家園或智慧校園。我國物業(yè)管理行業(yè)也提出了“讓物業(yè)管理更簡單、更有價值”的物業(yè)服務理念，其實這就是要依托科學技術的支撐，讓科技使得物業(yè)管理和服務更有價值。例如，山東明德物業(yè)管理公司在其服務體系中，就運用了數字、圖像、語音傳輸的無線技術、二維碼和傳感器等現代科學技術手段，全面優(yōu)化了物業(yè)管理和服務的方式與流程，提升了物業(yè)服務的品質和良好體驗感，并初步實現了對物業(yè)管理與服務中大數據的收集、分析和運用，受到了學校廣大師生和社會的一致好評。物業(yè)管理信息化是高校物業(yè)公司技術創(chuàng)新的突出表現，大大降低了物業(yè)管理與服務過程中信息的管理和使用成本，有利于優(yōu)化內部管理流程和物業(yè)服務業(yè)務流程，有利于促進物業(yè)公司管理的科學化、組織結構的扁平化和物業(yè)服務的專業(yè)化，有利于增強公司的核心競爭力。
2.5文化創(chuàng)新：構建物業(yè)管理公司品牌公司文化是高校物業(yè)管理公司必須要面對的問題，特別是如何從高校物業(yè)服務人性化的角度，改善和提升高校物業(yè)服務水平和能力。目前的高校物業(yè)管理公司中，有很多公司開始積極探索高校物業(yè)服務人性化的課題，例如，為浙江大學提供物業(yè)服務的新宇物業(yè)管理公司，就提出了“服務也是育人”的觀點，注重將物業(yè)公司提供的物業(yè)服務融入高校校園教育之中；山東明德物業(yè)管理公司將公司服務理念“大學之道在明德”的企業(yè)文化融入物業(yè)服務之中等等。品牌是顧客對一個企業(yè)及其產品或服務的認知和綜合評價。當人們想到或者談論某一品牌時，總會和社會時尚、企業(yè)文化、品質、價值等聯想在一起，企業(yè)創(chuàng)立品牌就是在不斷地創(chuàng)造品質、價值、時尚和提升文化，不斷地從低附加值產品或服務轉向高附加值產品或服務的升級，向產品質量提升、產品開發(fā)創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新的高層次轉變。當企業(yè)品牌文化被用戶和市場認可并接受，品牌才產生其市場價值而形成企業(yè)核心競爭力的基礎。對此，物業(yè)管理公司的每個成員才會對公司發(fā)展的前途充滿很強的自信心和負有高度的責任感，并形成認同感和歸屬感，使得公司所有員工必然會把自己的個人利益與公司利益緊密相連而與公司形成命運共同體，物業(yè)管理公司也就擁有了共有的價值取向和文化品味而形成了物業(yè)管理公司的核心競爭力。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十一
摘要：隨著科學技術的日新月異，管理理念的不斷更新與深化，人的綜合素質不斷的提高，經濟全球化，市場國際化，企業(yè)面臨的競爭異常激烈，企業(yè)的壽命也越來越短。我國加入wto以來，面對國外企業(yè)強勁涌入我國市場，我國企業(yè)的長期生存與發(fā)展面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。面對現狀，我國企業(yè)尋求長期生存與發(fā)展之路尤為緊迫。面對全球經濟的一體化，我國企業(yè)有挑戰(zhàn)，也有機遇。抓住機遇，充分利用國外先進的設備、技術和管理思想打造我國企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，去迎接挑戰(zhàn)，成為我國企業(yè)界研究的重要課題之一，也成為時代關注的焦點之一。
關鍵詞：核心競爭力；創(chuàng)新
自中國加入世界貿易組織之后，加上全球經濟一體化的深入發(fā)展，這為中國企業(yè)的生存、發(fā)展，帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)面臨著巨大的市場環(huán)境的變化，伴隨著我國對外開放程度的加深，有越來越多的外國大企業(yè)入住本國，這些企業(yè)所帶來的全球新的管理模式和方法，對我國企業(yè)的管理方法與體制的革新有著深遠的影響。如何才能確保企業(yè)在眾強林立的市場環(huán)境中更好的生存發(fā)展，關鍵點就是要提升企業(yè)的核心競爭力。
針對企業(yè)核心競爭力的探討和研究已經成為全球性的一個熱門話題，現代企業(yè)面臨的市場競爭，歸根結底就是核心競爭力的競爭。核心競爭力擁有五個特點，即：價值性、難以模仿性、獨特性、難以替代性、可延展性。一個企業(yè)要想培育自身組織的核心競爭力就需要從內部培養(yǎng)和外部獲取兩方面入手。內部培養(yǎng)這一塊主要的就是要不斷對企業(yè)內部職能各個領域的優(yōu)勢和劣勢進行綜合評價和整合，從而明確企業(yè)的競爭地位，進而幫助企業(yè)管理者在生產和產品設計研發(fā)決策中提供相關的參考。核心競爭力可以幫助一個企業(yè)快速的適應不斷變化的市場環(huán)境，幫助企業(yè)迅速的整合相關資源，進而完成組織既定戰(zhàn)略目標。
一、企業(yè)核心競爭力的內涵及特征表現
“核心競爭力”的概念首次出現在1990年《哈佛商業(yè)評論》中，核心競爭力是一個組織累積性資源和學識，特別是那些靈活運用、整合這些資源的獨特能力。企業(yè)賴以生存、發(fā)展、壯大之基就是核心競爭力，它主要具有以下幾個基本特質。
首先，它具有異質性，它組織內獨一無二，有別于其它的。核心競爭力的評價在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的表現和認定，如聯想的核心競爭力就是刷新理念，華為的核心競爭力是技術優(yōu)先，中集集團的核心競爭力是物美價廉等。而核心競爭力還表現為一個行業(yè)、一個企業(yè)內的獨有性，它是其他行業(yè)、企業(yè)所買不到、偷不來、帶不走的有形或無形的企業(yè)財富。
其次，它具有不易識別性。它可能是有形的，可度量的，也可能是無形的，不可度量的。通常核心競爭力比較容易從企業(yè)外部得到評價，常用的一種做法，稱為“對標”，即企業(yè)將自己的產品及經營管理方式與先進的企業(yè)進行對比，通過一堆堆的數據分析，以幫助企業(yè)找出差距，精確獲得核心競爭力，從而提升企業(yè)競爭力。而選定的一系列對比分析指標可以是公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力等方面。
另外，它具有動態(tài)性。核心競爭力也是一個不斷發(fā)展、動態(tài)著的過程，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的核心競爭力。尤其在企業(yè)有一定的全方位積累之后，企業(yè)如何發(fā)展，如何培養(yǎng)其新的核心競爭力，這就要涉及規(guī)模效益、產品差異化水平、產業(yè)多元化及企業(yè)兼并等方面，它是一系列要素的綜合體。
最后，也是最重要的一點，它具有高附加值性。企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)競爭能力的基礎和獲得市場競爭優(yōu)勢的根源。企業(yè)的核心競爭力不但能提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)降低成本或增加產品價格，增加企業(yè)利潤空間的同時，擴大客戶利潤，實現“雙贏”局面。
二、核心競爭力的構建
企業(yè)核心競爭力的構建中，關鍵要點是創(chuàng)新，主要包括技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和價值創(chuàng)新。技術創(chuàng)新包括新產品、新工藝等的創(chuàng)造過程，是構建企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是源泉之所在，特別是高科技產業(yè)中的核心技術創(chuàng)新，將對企業(yè)的發(fā)展和擴大有著至關重要的作用。價值創(chuàng)新是通過為顧客提供更多的價值來爭奪客戶，通過價值上巨大的擴展來作為支配市場意圖的起點，通過確立全新的價值來獲得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)競爭的一種策略手段，是增強企業(yè)核心競爭力的策略方法。管理創(chuàng)新企業(yè)通過提高管理效率，協調和開發(fā)資源，增強企業(yè)競爭力，是強化企業(yè)競爭能力的基本手段。組織創(chuàng)新是要使組織不斷適應外部環(huán)境的變化，通過利用各種技術，在內部結構調整，體制建設，對外的有關發(fā)展戰(zhàn)略以及所采取的對外競爭策略上及時調整，確保企業(yè)的最終利益能得到保障。而這四種創(chuàng)新，又是相互依存、相互滲透、相互促進、有機結合在一起，才能讓企業(yè)保持自身獨特的競爭力，方可在競爭激烈的市場中立于不敗之地。
三、結束語
企業(yè)的核心競爭力建設需要企業(yè)的管理者擁有識別相關企業(yè)資源的能力，只有這樣企業(yè)才會獲取到對自己發(fā)展有利的資源，通過對這些資源的梳理、整合，又可以最終形成企業(yè)的一種能力，當能力和資源相互整合達到一定程度，就會演變?yōu)樵撈髽I(yè)一種獨特，別人無法模擬，對方也無可替代的時候就可以形成企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力形成之后，可以為企業(yè)在日后的發(fā)展中，制定相關的戰(zhàn)略目標的時候提供有力的支持，進而最終幫助企業(yè)實現既定目標，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。另外一個方面根據企業(yè)自身的核心競爭力，能夠幫助企業(yè)明確在對外戰(zhàn)略對位分析以及采取行動上提供參考，還能幫助企業(yè)明確自身的優(yōu)勢、劣勢，明確目前自身面臨的機會和威脅。
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。在21世紀，現代企業(yè)競爭的重點在于提高企業(yè)的核心競爭力，并以此打造比較優(yōu)勢，方能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭?？傊粋€企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展，不是靠產品的價格、質量，也不是靠多么英明的個體領導，而是靠企業(yè)自身獨特的核心競爭力，核心競爭力上去了，在激烈的市場競爭中自然可以占據一席有利之位。作為企業(yè)管理者，通過整合企業(yè)資源、分析形勢、完善自身建設，才能在嚴峻的競爭形勢下突圍而出。對于我們學經濟管理的人來說，要準確把握時代的脈搏，充分利用自身所學，為打造我國品牌企業(yè)的核心競爭能力，促進我國企業(yè)的長久穩(wěn)健發(fā)展多做貢獻。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十二
（一）企業(yè)文化的概念。美國學者特雷斯.e.迪爾和阿倫.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企業(yè)文化――現代企業(yè)的精神自主》一書，是企業(yè)文化理論誕生的標志性著作。企業(yè)文化理論彌補了古典管理理論、行為科學理論、管理叢林理論等傳統管理理論的的不足，強調了“軟”、“硬”結合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。
企業(yè)文化通常可分為廣義和狹義兩種企業(yè)文化。廣義上的企業(yè)文化，即指企業(yè)在長期的生產經營過程中所積累的的富有本企業(yè)特征的物質和精神財富的總和；狹義企業(yè)文化則是指企業(yè)在其漫長的發(fā)展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規(guī)章制度、行為規(guī)范等，其中價值觀是企業(yè)文化的首要內容。
綜前所述，企業(yè)文化實際上就是企業(yè)在長期的生產和發(fā)展過程中，在管理者積極倡導和細心培育下逐漸形成的.并且被企業(yè)所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業(yè)精神、規(guī)章條例、員工文化素養(yǎng)，以及隱涵于企業(yè)形象、企業(yè)產品和服務之中的諸多物化精神的綜合。
企業(yè)文化的結構以及內涵。企業(yè)的文化通?？蓜澐譃槿齻€層次結構：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現層的物質文化，又稱物質層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎，它構成了一個企業(yè)的文化靈魂，精神層的首要內容為價值觀，包括組織的價值觀、經營理念、企業(yè)精神、使命和宗旨，它將本企業(yè)以及員工的意識形態(tài)綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規(guī)范的作用，企業(yè)運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業(yè)的正常運營，主要包括管理體制、組織架構和規(guī)章條例。物質層則是企業(yè)自身文化的外在顯現和載體，是形成其他兩個層次的物質基礎，它的主要內容是組織的經營成果――生產的產品以及提供的服務；另外它還包括廠徽、廠容、產品的外觀和產品包裝，運營環(huán)境等。
文中核心競爭力，即指企業(yè)所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業(yè)運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產品研發(fā)能力、新技術開發(fā)能力、經營管理能力、創(chuàng)新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。
二、企業(yè)文化和核心競爭力的關系
（一）企業(yè)文化是核心競爭力形成的基礎。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠內修員工素養(yǎng)、外塑企業(yè)形象，雙管齊下，使企業(yè)在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業(yè)優(yōu)秀文化是形成其核心競爭力的基礎。
（二）企業(yè)核心競爭力提升的不竭源泉是企業(yè)文化。文化本身就是生產力的一種表現方式。文化不僅是對一定的生產力、生產方式的反映，而且與特定的生產力和生產方式相適應。企業(yè)文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。
（三）企業(yè)文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業(yè)所不具有的競爭優(yōu)勢。正是由于企業(yè)文化形成的社會歷史條件和環(huán)境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業(yè)之間核心競爭力的特有性。
（四）企業(yè)文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業(yè)文化所獨有的特性和作用決定了它是企業(yè)發(fā)展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業(yè)文化是組織在長期的生產經營和發(fā)展中形成的，它通常蘊含著企業(yè)主要管理人員，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的眾多特質。企業(yè)文化是無法被仿效和替代的，因而企業(yè)核心競爭力具有領先性和不可模仿性。
三、塑造優(yōu)秀企業(yè)文化提升企業(yè)核心競爭力
據不完全統計，中國大型企業(yè)的平均存活年限約為7年，但小微型企業(yè)的平均存活年限不足3年。國內企業(yè)壽命普遍偏短的關鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業(yè)運作管理不善所致，其主要體現是企業(yè)文化的缺失。參照中國企業(yè)聯合會、中國企業(yè)家協會于對1000家各類企業(yè)的調查問卷反饋的結果，認為已經形成自身組織文化的企業(yè)只占41.9%，中小企業(yè)則不足30%，真正開始注重企業(yè)文化建設、大力提倡文化管理以及踏入現代管理階段門檻的更是少之又少。
知識經濟和全球經濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規(guī)則和企業(yè)的生存法則，創(chuàng)造和培育優(yōu)秀且先進的文化是企業(yè)來獲利的主要手段。企業(yè)文化已經日益成為企業(yè)長遠發(fā)展的精神支撐。國內企業(yè)要充分意識到企業(yè)文化建設的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優(yōu)秀企業(yè)文化納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。為此，企業(yè)應當重點做到以下幾點：
結論：人創(chuàng)造文化的同時也被文化所改造著。當企業(yè)文化與其生產經營活動和發(fā)展戰(zhàn)略目標相順應時，企業(yè)就會蓬勃發(fā)展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經濟和全球經濟一體化的時代已經同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，逐漸成為現代企業(yè)大幅企業(yè)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的的必經之路。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十三
核心競爭力是企業(yè)具有競爭力的源泉，是企業(yè)可以長久存活和發(fā)展的基石。在當前激烈的市場競爭中，鍛造核心競爭力已成為企業(yè)必須要做的重要任務。在鍛造自己的核心競爭力的過程中，我有一些體會和心得想要和大家分享。
第二段：認識核心競爭力
要鍛造好自己的核心競爭力，首先需要正確認識什么是核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)在特定領域內具有的具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源、技術、文化、組織等能力和要素。企業(yè)的核心競爭力應該是與其長期戰(zhàn)略和價值觀相契合的，能夠轉化為有效的市場競爭力，滿足消費者和市場需求。
第三段：提高自身素質
在鍛造自己的核心競爭力之前，必須先提高自身素質。除了具有良好的品質和職業(yè)技能之外，還需要具備學習、創(chuàng)新、溝通等能力。為了更好地研發(fā)出新產品和服務，我們還需要具有市場敏感性和靈活性，能夠快速響應市場變化。提高自身素質對于鍛造核心競爭力至關重要。
第四段：加強團隊建設
團隊建設是鍛造核心競爭力的重要環(huán)節(jié)之一。一個優(yōu)秀的團隊可以凝聚眾人的力量，充分發(fā)揮團隊的能力。在團隊建設中，要注重協作、溝通、信任、共同目標的建立。此外，還需要建立一套完整的管理體系，為團隊成員提供支持和幫助，形成團隊優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力。
第五段：進行品牌營銷
品牌營銷是鍛造核心競爭力的重要手段。通過多種渠道，宣傳自己的品牌，提升品牌知名度和美譽度，從而增強市場競爭力。要做好品牌營銷，需要注重選擇合適的營銷方式，制定詳細的營銷計劃，把握市場動態(tài)和流行趨勢。同時，還要注重品牌保護，維護企業(yè)的品牌形象和價值。
結語：
在激烈的市場競爭中，打造核心競爭力已成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。通過提高自身素質、加強團隊建設、做好品牌營銷等手段，不斷鍛造自己的核心競爭力，企業(yè)才能在市場中立于不敗之地。在今后的企業(yè)管理中，我們應該不斷總結經驗和教訓，不斷發(fā)展和壯大。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十四
核心競爭力與可持續(xù)競爭力兩者之間是有區(qū)別的，并非在內涵與外延上都完全一致。下面小編為大家整理了關于企業(yè)核心競爭力對可持續(xù)競爭力的影響，希望能為你提供幫助：
核心競爭力是企業(yè)的內部特性，它是企業(yè)長期發(fā)展以來積累的獨特技能與智慧?？沙掷m(xù)競爭力表現為一個企業(yè)在外部市場競爭中所獲得的優(yōu)勢地位和可持續(xù)的領導能力。因此，核心競爭力經?？梢约訌娍沙掷m(xù)競爭力，但是它們不是同一事物。核心競爭力是在一段時間內經驗、知識和系統等的集合，是企業(yè)創(chuàng)造新型戰(zhàn)略資產或擴大現有戰(zhàn)略資產存量的根本?？沙掷m(xù)競爭力是在一個長期的發(fā)展過程中，企業(yè)形成的獲取領先競爭對手競爭能力的機制、環(huán)境，是動態(tài)的、長期的。但二者也是相互影響和相互轉化的，企業(yè)的核心競爭力的長時間的持續(xù)保持就能形成企業(yè)的可持續(xù)競爭力;而可持續(xù)競爭力的形成又需要核心競爭力做支持。
企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在市場競爭中的地位和影響力，它反映了企業(yè)在產品性能結構、市場定位及多元化發(fā)展戰(zhàn)略等多方面的狀況及競爭能力。企業(yè)核心競爭力決定了企業(yè)有效的競爭戰(zhàn)略，并產生了企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以通過加強核心競爭力關鍵要素的建設，如品牌、企業(yè)形象、專利、研發(fā)、營銷和管理方式等來提高企業(yè)市場競爭的優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)競爭能力。
核心競爭力對于創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢是至關重要的，因為來源于產品—價格—業(yè)績—交易的優(yōu)勢幾乎都是短期的。特別是在技術引發(fā)企業(yè)邊界變革的領域，競爭優(yōu)勢只有依靠產品所擁有的競爭力才能持續(xù)。企業(yè)必須取得一些專門技能，整合企業(yè)內所有技術與生產技能，才能提高戰(zhàn)略業(yè)務單元的生產能力與機會利用能力，才能獲得非常有利的優(yōu)勢位置。這正如普拉哈拉德與哈默(prahalad and hamel)指出的一樣：在短期內，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于現有產品的性價比特性，而從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力的能力，這些核心競爭力將為企業(yè)催生出意想不到的產品。
企業(yè)在發(fā)展的過程中，不斷地挑選那些獨特的、能反映其特有歷程的能力和資源，逐步構建自身的核心競爭力。也就是說，企業(yè)之所以能夠發(fā)展核心競爭力，是因為它們所形成的獨特和珍貴的組織文化可能會助其維持其他企業(yè)所不能模仿的優(yōu)勢。通用電氣、ibm、apple等企業(yè)特有的企業(yè)文化、管理模式和創(chuàng)新機制等是他們長久立于市場前沿的'源泉。
企業(yè)的可持續(xù)競爭力是企業(yè)擁有優(yōu)于對手的優(yōu)勢資源、先進的運作模式、更適合市場需求的產品和服務，并且這些競爭力是可持續(xù)的、發(fā)展的。隨著社會技術的進步和發(fā)展，企業(yè)的可持續(xù)競爭力應該是穩(wěn)定的，但企業(yè)的核心競爭力可能是變動的。比如ibm企業(yè)在20世紀其核心競爭力是其精湛和領先的計算機制造技術，而進入21世紀以后其核心競爭力卻變成了綜合信息服務能力。正是基于對可持續(xù)競爭力的追求，其才轉變發(fā)展模式，同時也改變了核心競爭力，強化了新的核心競爭力的發(fā)展。
一個企業(yè)可能由于擁有一個較強的核心競爭力而快速發(fā)展和成長，但如果一家企業(yè)憑借其核心競爭力而固步自封，不與時俱進，是很難具有可持續(xù)競爭力能力的。據統計，1955年美國《財富》雜志列出的全球500強，現在市場上僅剩下三分之一。這些當時具有核心競爭力的企業(yè)有些破產倒閉、有些被兼并收購。原因主要就在于他們的核心競爭力在企業(yè)發(fā)展中未能維持或缺乏可持續(xù)性。所以任何一個企業(yè)，只有在企業(yè)的可持續(xù)競爭力的框架下的核心競爭力得到強化和發(fā)展，才能獲得最大的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)核心競爭力的形成和維持是要與時俱進的，要隨企業(yè)持續(xù)競爭力的目標而發(fā)展。同時作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要組成部分，企業(yè)的核心競爭力也只有和企業(yè)可持續(xù)競爭力保持一致，才能延續(xù)其競爭能力，也才能使企業(yè)在復雜多變的競爭環(huán)境中保持足夠的競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)的核心競爭力不是可持續(xù)的，那么它也就喪失了競爭能力。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十五
美國著名管理學家普拉哈拉德與哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們提出也描述了核心競爭力的定義和特點?！罢嬲軌騽?chuàng)造(競爭)優(yōu)勢的源泉是公司管理上的一種能力，是一種能夠協調、集中和整合公司內的所有知識、技能和技術等資源形成優(yōu)勢從而使各項經營能快速適應變化的環(huán)境和機遇的管理能力”自此以后，不同研究者從知識觀、文化觀、整合觀、競爭觀等不同角度進行研究，形成了不同的流派。
1.基于整合觀的核心競爭力
以普拉哈拉德和哈默爾為代表的整合觀認為，核心競爭力是協調不同生產技能和整合多種技術流的共有性學識。它需要各業(yè)務單位之間充分溝通、參與投入，特別是使不同生產技能部門之間合作無間或將各種不同領域的技術加以整合的能力，并且提供顧客特定的效用與價值。他們提出核心競爭力是組織中的集體知識，尤其是如何協調多種多樣的生產技術以及把眾多的技術流進行整合。基于整合觀，麥肯錫咨詢公司幾位專家給出的核心競爭力定義是：“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程”。
2.基于知識觀的企業(yè)核心競爭力
巴頓是從知識的角度分析核心競爭力的代表人物，他根據知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業(yè)的核心競爭力。巴頓認為，企業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的，不易交易的并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有知識和信息，是企業(yè)所擁有的提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這里的知識是個十分寬泛的概念，既包含狹義上企業(yè)的專有知識，又包括企業(yè)員工所掌握的技能、技術以及企業(yè)內部的價值觀和規(guī)章制度。
3.基于技術與技能的企業(yè)核心競爭力
馬丁(martin)從技術角度論述了企業(yè)核心競爭力，他指出一種能用于許多產品的.、具有關鍵性的技術或技能的能力，一旦一個企業(yè)掌握了一系列的核心能力，它就能使企業(yè)比其它競爭對手做得更好，它能被應用于多種產品而競爭對手卻不能很快地模仿它。同時coyne&hall&clifford 從知識與技能角度認識企業(yè)核心競爭力，核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。
吳敬璉(1999)從技能、資產、機制論述了企業(yè)核心競爭力，他指出企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎，是將技能、資產和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果。芮明杰(2000)教授提出核心能力是企業(yè)獨具的，使企業(yè)能以一系列產品和服務取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力，這種能力是一組技術和技能的綜合體，而并非是擁有的一項技術或技能。
陳清泰(1999) 將產品、管理、創(chuàng)新結合起來，認為企業(yè)核心競爭力一個企業(yè)不斷創(chuàng)造新產品、提供新服務以適應市場的能力，不斷創(chuàng)新管理的能力，不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。
戰(zhàn)略學家管益忻(2000)從顧客價值角度出發(fā)，提出企業(yè)核心價值是以企業(yè)核心價值觀為主導的，旨在為顧客提供更大(更多、更好)的消費者剩余的企業(yè)核心能力的體系。核心競爭力的本質內涵是消費者剩余。
1.核心競爭力的識別不明確
核心競爭力的研究對象是什么，雖然學者們對知識、顧客價值、技術管理等不同方面進行了研究，但并未對他們進行明確區(qū)分，這就使得這些理論在應用時可能導致混亂，甚至會而誤導。如某企業(yè)擁有的山里特產，不能被認為是有核心競爭力而僅能認為是特殊資源。因此，在國際最新研究的基礎上，發(fā)展以能力為基礎的戰(zhàn)略管理理論是目前需要解決的問題之一。
2.核心競爭力的管理問題不易測量
競爭力不容易度量，也不可預測，一旦形成核心競爭力以后，如何進行管理是又一個難題。如果企業(yè)的競爭力不夠穩(wěn)固就很容易淡化，如果競爭力不是集中在某一反面就很容易失去占有份額，如果核心競爭力比較固定就很難進行改善，管理太緊的競爭力容易產生剛性，面對環(huán)境變化很難做出較快的反應。因此，如何適度管理核心競爭力成為需要解決的問題。
3.將理論研究應用于我國企業(yè)之中面臨局限
西方學者首先提出核心競爭力的理論，這些理論對于我國正處于社會主義初級階段市場經濟并不完全適合。首先，我國中小企業(yè)較多，即便是大企業(yè)生產能力也與國外大型企業(yè)有一定差距，因此適用于西方大企業(yè)的一套理論并不能只計入應用于我國。其次，我國處于社會主義初級階段，市場經濟體制不完善，國有企業(yè)市場機制并不能完全放開，而中小企業(yè)難以在市場中占有較大份額，如何應用國際化的理論指導這兩類企業(yè)成為一大難題。
綜合國內外學者的研究，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨特擁有的能夠提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力。但具體是那種資源或能力學術界并沒有達成一致意見，并且核心競爭力測量問題并沒有解決，并且很多理論成果并不適合我國國情，這成為理論界另一難題。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十六
在現代社會中，競爭越來越激烈，每個人都需要具備一定的核心競爭力才能在職場和生活中立足。核心競爭力是指在某一領域內，個人或企業(yè)與其他競爭者相比所具備的優(yōu)勢能力。因此，培養(yǎng)自己的核心競爭力，是每個人必須要付出努力的事情。
第二段：我的核心競爭力
作為一名未來的程序員，我認為我的核心競爭力在于編程技能、解決問題的能力以及學習能力。在學習編程的過程中，我不斷地努力提升自己的技能水平，不斷地掌握最新的技術和方法，從而在編寫程序時更加高效和準確。同時，我善于分析問題，能夠在面臨挑戰(zhàn)時快速找到解決方案，并且在不斷地探索中不斷豐富自己的知識儲備。
第三段：核心競爭力的培養(yǎng)
對于個人而言，培養(yǎng)自己的核心競爭力是一個長期的過程。首先，需要根據自身的特點和職業(yè)需求，選擇符合自己的領域并進行深入學習。此外，還需要不斷地進行知識儲備和技能提升，如參加各種培訓、學習交流活動等。另外，也需要不斷地進行自我反思和總結，從而不斷發(fā)現自己的優(yōu)點和不足之處，以期更好地提升個人核心競爭力。
第四段：核心競爭力對于職業(yè)發(fā)展的重要性
個人核心競爭力的提升，也對于職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。一個具備一定核心競爭力的個人，能夠更好地適應職場的需求，并且通過不斷的努力和學習，能夠在職業(yè)生涯中有更好的成長和發(fā)展。同時，個人核心競爭力的提升也能夠提高求職者的競爭力，更容易獲得心儀的職位和合適的薪資待遇。
第五段：結語
總之，核心競爭力的培養(yǎng)是每個人都需要付出努力的事情。對于個人而言，培養(yǎng)自己的核心競爭力，可以幫助我們在職場和生活中更好地立足；對于企業(yè)而言，也需要不斷地提升自己的核心競爭力，以撐起企業(yè)的長期發(fā)展。因此，我們需要不斷地學習和努力，提升自己的核心競爭力，從而打造屬于自己的美好未來。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十七
核心競爭力 是一個比較熱門的話題，有的人認為企業(yè) 的核心競爭力是技術，有的人認為企業(yè)的核心競爭力是品牌，還有的人認為企業(yè)的核心競爭力是價格。今天應屆畢業(yè)生網為大家?guī)硪恍┫嚓P的資料來幫助大家，希望對您有幫助!
企業(yè)的核心競爭力是領導人 ，其理由是：領導人是企業(yè)的決策者，其個人素質直接決定企業(yè)的管理素質和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術可以開發(fā)，沒有人才 可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。
道理很簡單，領導人若不誠信，一旦資金周轉不靈，就難求得外援，有人說我貸款，貸款需要抵押或擔保，現代銀行倡導的是錦上添花，而不是雪中送炭，領導人誠信度低，那么銀行的貸款多半會成為泡影。
而誠信的領導人，遇到資金緊張，依靠信譽就能夠融到資金(可能會付出高的資金成本);其次，經營觀念落后、管理手段粗糙的領導人就難以籠絡到優(yōu)秀的人才，沒有優(yōu)秀的人才，企業(yè)就缺乏了創(chuàng)造力和發(fā)展后勁。而經營觀念先進、講究管理藝術的領導人，就容易吸引到優(yōu)秀的人才，并能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術就能夠開發(fā)，知名的品牌就能夠打造，發(fā)展的步伐就能加快，企業(yè)也就具備了核心的競爭力。
它也就是企業(yè)相比競爭對手所獨有的，發(fā)掘客戶需求 、滿足客戶需求的獨特的方式和能力。它包括兩個方面的涵義：
發(fā)掘客戶價值 的能力。即能夠在不斷發(fā)展的社會之中，準確地把握客戶需求的變化，發(fā)掘客戶價值?？蛻魞r值，不僅僅是包括舒適、安全、方便、便宜、耐用等內容的經濟福利，還包括客戶偏好的滿足，使之獲得快樂、個性、自豪。
滿足客戶價值的能力。即直接為客戶提供舒適、安全、方便、便宜、耐用、快樂、個性、自豪的滿足的能力。
在這兩種能力中，單有前一種能力是不夠的，你沒有滿足客戶需求、增添客戶價值的能力，你就無法與客戶進行交換，也就無法實現企業(yè)本身的價值增值。所以，后一能力相對企業(yè)更是至關重要。但在此并不是說第一種能力不重要。第一種能力是對市場機遇的一種識別，后一種能力是對這種市場機遇的.運用。沒有市場機遇的識別，也就不可能有市場機遇的運用。但在此所說的市場機遇識別能力和客戶需求滿足能力并不是銷售能力和生產能力。沒有生產能力同樣可以有滿足客戶需求的能力，就像耐克公司、戴爾公司一樣，沒有為自己所有的大規(guī)模工廠，但仍可以為廣泛的客戶提供需求滿足。
企業(yè)的所有種戰(zhàn)略措施都可以歸結為這種核心競爭力的建設，也就是發(fā)掘客戶價值的能力和滿足客戶價值的能力的建設。企業(yè)決策如果背離了核心競爭力建設的這一目標，企業(yè)的決策無疑是緣木求魚的愚蠢決策。
因此，企業(yè)決策無論其內容多么復雜，時間跨度多么長遠，也都必須緊緊盯住企業(yè)核心競爭力建設這一核心。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十八
摘要：在各自的戰(zhàn)略理論的指導下，企業(yè)努力積累一系列的掌識與技能并將之塑造成自己的核心競爭力，以便為消費者永續(xù)地提供獨一無二的產品和服務，以保持企業(yè)長青。因此，一個企業(yè)的核心競爭力，需要企業(yè)成員的點滴凝聚;需要競爭對手的反復琢磨;更需要我們這些臺下觀眾的關注評價。
關鍵詞：關鍵詞：核心競爭力;模糊評價法;持續(xù)競爭優(yōu)勢
1星巴克公司的核心競爭力
(1)星巴克獨有的理念，為其核心能力的打造奠定了堅實基礎并指明了方向。
說到星巴克獨有的戰(zhàn)略管理理念，讓我想起在《商學院》一篇專訪里，它的老板(現也是其新任的ceo)舒爾茨的話：“請大家記住，傳統的把股東放在最頂層的商業(yè)模式是錯誤的?！彼f，里巴克就是要徹底地顛覆它，員工才是我們最重要的資產，然后是顧客，之后才是股東?！俺晒εc員工、顧客共享”“與員工形成互相信任的伙伴關系。信任和真誠才會傳遞到顧客，股東的長期價值才會增加。”在星巴克員工第一，顧客第二。
這是因為，對員工好，他們才會對顧客好：如果你拼命要他們對顧客好，可是如果對他們自己不好的話，這樣就非。前難實行你要求的。說白了，員工不放在第一位，顧客就不可能得到最好的服務。
星巴克的這個價值觀就是把員工當成伙伴，不是那種商業(yè)伙伴，在星巴克，ceo和那些普通的員工，比如煮咖啡的員工一樣，都是伙伴，都是公司最重要的資產，因為我們堅信，一個為顧客帶來快樂的企業(yè)，只有她的員工快樂，顧客才能快樂。
把員工當成首要的資產.正為星巴克的這份突出帶來非凡的不可限量的核心竟爭優(yōu)勢。
(2)星巴克的核心競爭力到底是什么?
肯錫咨詢公司(mckinsey)科因營則認為。核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合。它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。那么，很顯然，星巴克在全球范圍內為消費者提供“第三空間”的咖啡店業(yè)務正在多年來持續(xù)著世界一流的水平。
筆者認為星巴克的核心能力就是：在喝星巴克的咖啡這個動態(tài)過程中，星巴克(伙伴們)最大化地傳遞文化和“寵愛”顧客的能力。
正如舒爾茨所說，喝星巴克的咖啡，更像是一種工作方式或說是一種生活方式。說它是一種工作方式，是站在星巴克為其顧客提供了介于家和辦公室之間的“thirdplace”在這個place里，星巴克給了顧客最大的空間和最舒逸的生活節(jié)奏去學習、工作而甚少被打擾。而說它是一種生活方式，就要說到它的核心產品了。在星巴克這棵茁壯的大樹上，長著別具一格的并且粗壯的樹干：
即有4種核心產品(個人觀點)：咖啡的優(yōu)品優(yōu)質、“人的事業(yè)”、第三空間以及星巴克美掌。
首先，“專注于品質”被其管理者認為是星巴克成功的因素之一;星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家風格獨特的咖啡連鎖店遍及北美、歐洲和環(huán)太平洋地區(qū)。無論是原料咖啡豆的采購、烘焙、釀制還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業(yè)中最高的標準，有嚴格的與高品質相符的硬性要求和苛刻選擇，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。
筆者覺得，星巴克咖啡的內在質量屬性、咖啡命名的藝術性這是這家“皇家咖啡零售商”核心能力下的第一核心產品。值得說明的是，很多人認為，咖啡的品質應該算是最終產品吧;其實不然。在筆者看來，里巴克造就了那么多的神話，就是因為其“每一杯咖啡，每一份與眾不同”“以顧客為本，認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡”的理念，那么其終端產品應該是傳遞到顧客手里的“每一杯咖啡”。
第二核心產品是“人的事業(yè)”，這出自舒爾茨的一句名言：“我們不是用人經營咖啡的事業(yè)，而是用咖啡經營人的事業(yè)”。星巴克的獨特之處在于，它覺得，重點并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相處的;無論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著。他們知道彼此的喜好和性格，人與人之間的那種緊密、舒適、安全、愉快的情感聯系既異于同事、也并非家人。在咖啡吧里坐著各種各樣的人。
西裝筆挺的上班族、推著嬰兒車逛街的年輕母親、悠閑自得的老人、興奮地爭論的大掌生……對情感聯系的需求卻是人類共通的，而這種文化正是舒爾茨的移植并傳承的目標。我把這理解成是對人的重視――對員工、對顧客的尊重?！奥爮淖约旱男撵`，即使遭人譏笑也無所顧忌。”舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準則的“怪人”，他的主張是：“不要害怕與傳統智慧抵牾”。因此注重員工福利被他認為是里巴克成功的'另一因素。第三，是“第三空間”，一個可以休息、閱讀、思考、寫作，甚至發(fā)呆的地方。就是說，除了和人聯系外.還屬于個人。
筆者認為，沒有任何公司能提供滿足所有人口味的咖啡，但它可能提供讓所有人實現感情聯絡的場所――星巴克做到了!最后的核心產品是“星巴克美學”，筆者把星巴克咖啡的外包裝、星巴克風情杯子和具有高格調的音樂和書籍以及咖啡店的選址的巧妙歸納成獨有的一種美學。
2用模糊評價法評星巴克的企業(yè)核心競爭力
(1)指標體系：
(2)指標權重：
(此權重是2007年暑假筆者在星巴克實習時與其他團隊成員所做調查而得的數據)
*一級指標相對重要程度
*二級指標相對重要程度
wi=(w11，w12)=(0.5，0.5);
w3=(w31，w32，w33，w34)=(0.40，0.35，0.15，0.10)。
(3)評價尺度：
評語集v={vt，v2，v3，v4}=(很好，好，一般，較差)
(4)評價指標隸屬矩陣rk：
(5)計算各指標綜合評定向量sk：
s1=w1*r1=(0.80，0.20，0.00，0.00);
s2=w2*r2=(0.66，0.34，0.00，0.00);
s3=w3*r3=(0.54，0.32，0.14，0.00)。
(6)得出對星巴克的總評價結果如下：
b=w*s=(0.67，0.28，0.05，0.00)。
3星巴克把核心能力的表現形式
在fortune500(2008評出的2007年的全球500強)中，星巴克從2006年的第310位躍至第277位。
星巴克，starbucks，這個從西雅圖來的“美人魚”(美人魚是它的標志)，用其特有的定位、取舍、配稱方式去解讀自己的產品，然后再反過來去生產這種具有競爭強勢的文化產品。這個全球約有15000家連鎖店規(guī)模的咖啡零售大亨以自己的“伙伴”為先，其次再到顧客的理念征服了所有人的視覺、嗅覺。就像彌漫在空間中的咖啡香氣，如果有一個詞可以形容星巴克，那便是“無所不在”。
而這樣的輝煌這是其自身的核心能力所造就的。但正如咖啡的香醇總是伴隨苦澀，星巴克面臨著一個復制自我卻缺少面面俱到的創(chuàng)新的速度挑戰(zhàn)：筆者認為，這就對其核心能力需要動態(tài)的調整與構建提出了要求：從而使得它保持具有“顧客價值”、“拓展性”和“稀缺性”的核心特征。
參考文獻
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企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十九
引導語： 中國企業(yè)欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地,最有效也是最關鍵的一點,即提升企業(yè)的核心競爭力。下面是小編帶來的一些提升企業(yè)核心競爭力的手段，希望能幫到大家!
獨創(chuàng)和領先的技術資源是企業(yè)打造核心競爭力的關鍵內核，也是企業(yè)生存發(fā)展的制勝法寶。企業(yè)必須不斷提高自己的技術創(chuàng)新能力，并通過對最新技術的掌握運用，不斷提高生產、服務水平，提高核心競爭力。企業(yè)作為技術開發(fā)的主體，通過在企業(yè)內部開發(fā)出構成核心競爭力的技術，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式。許多技術開發(fā)能力強的優(yōu)秀企業(yè)都積極推行這一模式。如春蘭集團自主開發(fā)形成了支撐其摩托車、汽車的發(fā)動機制造技術和支撐其空調機、電冰箱的制冷壓縮機制造技術等核心技術。作為提高企業(yè)核心技術的模式，它需要企業(yè)：第一，強化自己的研發(fā)力 量，積極培養(yǎng)和引進各類科研人員，注重研發(fā)費用的投入。第二，完善企業(yè)的技術創(chuàng)新體系。企業(yè)要根據“以當前與長遠為墓礎，以創(chuàng)新為特點，墓礎與應用研究并舉”的原則，建立內部科技創(chuàng)新體系。第三，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項目優(yōu)先配置資源(人、財、物)，這里特別要強調的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)化配置(這一點常常會被一些企業(yè)所忽視)。這必然要求企業(yè)內部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優(yōu)化配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。
企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)特有的經營化了的知識體系。因此，構成企業(yè)核心競爭力的技術要素，還要在企業(yè)內部與企業(yè)的經營管理系統進行有機的整合，并與企業(yè)組織文化融為一體。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環(huán)境條件加以支持。一是一個有利于學習和創(chuàng)新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織。二是一個充滿活力的創(chuàng)新激勵機制。三是一個以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。四是一個既開放又相互信任的合作環(huán)境。核心產品是企業(yè)核心競爭力的物化表現。由于它凝聚了企業(yè)核心競爭的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產品之間的中間產品。企業(yè)核心產品的開發(fā)需要注意以下三個方面的問題：一是組建以任務為中心的自組織項目團隊，團隊成員來自于與項目有關的職能部門和業(yè)務部門，并對項目團隊實行授權管理。二是項目團隊具有團隊精神。三是在項目團隊內部實行并行工作制，以縮短產品的'研發(fā)周期。
隨著經濟信息化、全球化進程的日益加快，激發(fā)了企業(yè)間一輪又一輪的聯合、重組、并購熱潮。而且20世紀90年代以來的第五次并購浪潮呈現出許多不同的特點，其中最為明顯的表現在于，越來越多的企業(yè)將并購作為構建企業(yè)核心競爭力的重要手段之一。薩維奇在其著作《第五代管理》中的核心觀點就是“通過建立虛擬企業(yè)、動態(tài)聯盟和知識聯網來共同創(chuàng)造財富”。加入wt0后，我國企業(yè)既有機遇又有挑戰(zhàn)，關鍵是我們如何在挑戰(zhàn)中尋找機遇。其中，最主要就是如何尋找與國外大公司合作，建立戰(zhàn)略聯盟，借用外力發(fā)展我們的企業(yè)，培育核心競爭能力。當然，這種合作也包括我們國內企業(yè)間的合作、重組、并購。與自我發(fā)展構建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)合作、重組、并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管這種模式構造企業(yè)的核心競爭力過程也需要一定的時間，但要比通過自我發(fā)展構建核心競爭力快得多。對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的惟一途徑。并購構建核心競爭力的低成本性主要體現在從事收購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道它擁有資源的實際價值。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾筒洗衣機生產線的紅星電器廠實施收購兼并，迅速彌補了企業(yè)空白。2000年5月海爾集團與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，以期在技術資源組合的基礎上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術的能力。企業(yè)間的合作、重組、并購在增強企業(yè)核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應注意到，合作、重組、并購只是一種手段，企業(yè)核心競爭力的提升是最終目的。要使企業(yè)間合作、重組、并購真正成為企業(yè)構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業(yè)作為合作、重組、并購對象。這是通過合作、重組、并購構建企業(yè)核心競爭力的基礎。二是整合核心競爭力要素，即將本企業(yè)所擁有的競爭力要素與目標企業(yè)的競爭力要素進行有機整合，從而構建核心競爭力。
企業(yè)核心競爭力是一個內涵豐富的概念，包括產品、服務、技術、營銷、管理等各個層面。企業(yè)信息化為這些要素注入了新的活力。信息化改變了企業(yè)的傳統競爭方式。它使企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與中間商的競爭，逐步轉變?yōu)橹苯用嫦蛳M者的競爭;由以往的以產品和服務設計為中心的競爭，轉變?yōu)橐怨芾砗蜖I銷為中心的競爭;由以往的產品和服務成本與質量的有形競爭轉變?yōu)闋幦∠M者信心的虛擬競爭。信息化擴大了競爭領域。一方面，信息技術(尤其是互聯網技術)的“時空壓縮”效應使企業(yè)信息交流變得直接和簡單，網上競爭日趨激烈。另一方面，“時空放大”效應將使企業(yè)之間的聯合和競爭可通過”二進制”數字信息來實施。這既為企業(yè)提供了新的競爭方式，又為企業(yè)提供了新的競爭空間。信息技術使企業(yè)交易成本向著兩個相反的方向發(fā)展，這兩個相反的方向都具有提高企業(yè)競爭力的效果。一方面，減少企業(yè)與消費者之間的環(huán)節(jié)，縮短距離，降低企業(yè)交易成本，提高成本優(yōu)勢;另一方面，增加了企業(yè)和分銷商，改變供貨方的交易成本，分銷商改變供貨方可能面臨更換信息系統的成本。企業(yè)信息化并不只是自動化系統的引進，更重要的是先進管理思想和管理體制的引進。mrp和cims等實質上都是現代企業(yè)管理思想與現代信息技術相結合的產物，所代表的不僅是管理手段的升級，更重要的是管理思想的創(chuàng)新。從這一意義上講，企業(yè)信息化的過程本身就是一場深刻的改革?！叭旨夹g、七分管理”，為了真正發(fā)揮技術的優(yōu)越性，就必須對組織機構、管理制度進行合理的、有計劃的調整。只有在優(yōu)化經營過程、強化管理的基礎上進行信息化建設，才能充分發(fā)揮其綜合的經濟效益。在以信息化建設帶動企業(yè)核心競爭力提升的過程中，必須選準著力點，既要充分運用信息化本身的成果，又要把握千變萬化的市場形勢，以體制和管理的完善應對市場格局的隨時調整。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇二十
第一段（引言）：先闡述什么是核心競爭力，為什么要培養(yǎng)核心競爭力以及本篇文章的主要內容。
核心競爭力是企業(yè)在市場中獲得優(yōu)勢的關鍵因素，是企業(yè)獨特的能力和優(yōu)勢，包括市場營銷能力、研發(fā)能力、人才團隊等。在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)需要不斷提升自己的核心競爭力才能夠立于不敗之地。而個人也同樣需要在職場競爭中不斷提升自身的核心競爭力，才能贏得更好的職業(yè)發(fā)展。本篇文章將分享我的核心競爭力培養(yǎng)心得體會。
第二段（方法論）：重點介紹個人核心競爭力培養(yǎng)的方法論。這里我們需要包含一些方法事例或者理論基礎的概括。
個人核心競爭力的培養(yǎng)需要不斷自我反思和反饋，挖掘自身的閃光點，制定明確的目標，通過積極學習和實踐不斷提升自己。具體來說，可以通過參加培訓課程、閱讀書籍、擴展人脈、志愿服務等方式來豐富自己的知識和技能，同時還要注重提升自己的溝通能力、團隊協作精神和創(chuàng)新思維等軟實力素質。
第三段（自己的實踐經驗）：以自己的核心競爭力培養(yǎng)經驗作為案例，進一步深入剖析核心競爭力培養(yǎng)的實際應用。
我在營銷方面的核心競爭力比較強，但是在技術方面一直感覺自己欠缺，于是我主動向公司內部專家請教，同時在業(yè)余時間自學了一些相關知識，在實際項目中不斷嘗試和學習。通過持續(xù)的努力，我的技術水平逐漸提升，并成為公司內部技術方面的骨干成員。
第四段（深入思考）：結合自己的經驗和更廣闊的視角，外延式展開主題，深入思考核心競爭力的意義以及培養(yǎng)的價值。
核心競爭力實際上是成功的一個關鍵因素。它不僅能夠讓個人在職場上脫穎而出，也能夠讓企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢。然而核心競爭力的建立需要花費很長時間和精力，需要持續(xù)的自我完善和迭代，同時也需要不斷地開拓視野和拓展邊界。但是不管是個人還是企業(yè)，都不能因為“難”而放棄核心競爭力的培養(yǎng)。只有不斷地追求進步、求真務實，才能走向成功的道路。
第五段（總結）：通過對前面內容的回顧和概括，深化主題，并回到文章開頭的重點，給讀者留下全文印象，并推出交代。
核心競爭力是取勝之道，只有不斷努力才能建立起自己或企業(yè)的核心競爭力。在核心競爭力的培養(yǎng)過程中，自我反思、持續(xù)學習、實踐探索、聚焦環(huán)節(jié)都是必不可少的。希望本篇文章的分享能夠給大家?guī)硪欢ǖ膯⑹?，助力大家在職場競爭中取得更好的表現和成果。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇二十一
什么才是企業(yè)的核心競爭力?小面和小編一起通過本文來做一個了解吧!
企業(yè)如何才能獲得競爭優(yōu)勢并一直保持下去?從長期來看，這取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本、更快的速度，構建起核心競爭力。
所謂核心競爭力，是公司協調不同產品的能力，以及把多種技術整合在一起的能力。公司的真正優(yōu)勢，就在于管理層能夠把整個公司的技術和生產能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務應對不斷變化的機遇。
日本卡西歐公司在1980年代表現突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體，并確保技術專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數字手表。
我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個大樹枝是核心產品，較纖細的樹枝是業(yè)務單元，樹葉、花與果實則是最終產品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，就是公司的核心競爭力。
積極關注核心競爭力，可以讓公司創(chuàng)造出獨特的整合系統，用以增強不同產品和技術能力之間的協同性——這種系統優(yōu)勢是競爭對手無法模仿的。
首先，你需要明確公司的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經在半導體、通信、計算機和個人電子產品都取得了優(yōu)秀業(yè)績的nec，其戰(zhàn)略意圖為“將計算機與通信技術融合在一起加以利用”。
確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰(zhàn)略意圖的實現。
如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務上保持多長時間的領先地位?
如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會?
這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎?
這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎?
一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：
首先是投入所需的.技術?；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進的運營系統，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。
其次，在各個業(yè)務單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務發(fā)展上超過對手。例如3m和本田公司基于核心能力開發(fā)出了種類繁多的產品，為自己贏得了全球領先的品牌地位和客戶忠誠度。
最后，建立戰(zhàn)略聯盟。nec與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術，以此打造自己的核心競爭力。
公司確定的核心競爭力與最終產品之間的有形鏈接，被稱為核心產品，即可以體現核心競爭力的一個或多個實物產品。
核心產品，可以說是能為最終產品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發(fā)動機就是公司的核心產品，它是本田一系列產品設計和研發(fā)能力之間的關鍵紐帶，它推動了公司最終的大規(guī)模生產。
分清核心競爭力、核心產品以及最終產品三者之間的區(qū)別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。
對于多元化公司來說，如果其信息系統、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰(zhàn)略制定流程等，都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時間放在制定公司的戰(zhàn)略架構上。
戰(zhàn)略架構必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結構應該如何設計。對每個公司而言，答案是不同的。
讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應該圍繞核心產品，并最終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務的源泉，應構成公司的戰(zhàn)略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業(yè)務單元等多個層面構成的組織時，才能適應競爭。
c·k·普拉哈拉德(ad)加里·哈默爾(garyhamel)|文
c·k·普拉哈拉德是美國密歇根大學公司戰(zhàn)略和國際商務教授，被譽為“當今在公司戰(zhàn)略領域最具影響力的思想家”。加里·哈默爾是倫敦商學院商業(yè)政策和管理學講師。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇二十二
no．1 2009
地，就必須尋求自身的、內部的不斷發(fā)展的方式，形 成強有力的核心競爭力。
1核心競爭力的概念
業(yè)內質中，支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中取得 可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力。核心競爭力的定 義有下面幾層意思：
（1）是一種競爭性的能力，具有相對于企業(yè)競 爭對手沒有的競爭優(yōu)勢。
（2）是一種處在核心地位的能力，是其他能力 的統領。
（3）是企業(yè)所獨具的能力，是競爭對手幾乎無 法模仿的。
（4）是長期起作用的能力，一般情況下不隨環(huán) 境的變化而發(fā)生質的改變。
（5）是企業(yè)長期積淀而形成的能力，深深扎根 于企業(yè)之中。
核心競爭力是多層面、多元要素構成的體系，表 現為多種形式；凡是企業(yè)特有的足以勝過對手的市 場預測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制造、經營決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、產業(yè) 創(chuàng)新及制度創(chuàng)新等一系列關鍵程序、能力資源和機 制等都可以說是核心競爭力的構成要素。
2多元化企業(yè)核心競爭力構建應注意的問題
2.1主要表現
我國許多企業(yè)都實行多元化經營戰(zhàn)略,但由于
應，也沒有達到增加效益、分散風險的效果。主要表
現在以下幾個方面：
（1）經營觀念上重視規(guī)模，不重視企業(yè)自身能
力和競爭力的提高。許多多元化經營企業(yè)認為只要
企業(yè)達到一定的規(guī)模，就可以具有很強的競爭力和
持久的競爭優(yōu)勢，因而就盲目地追求企業(yè)規(guī)模上的擴大，對企業(yè)自身素質和競爭能力沒有給予重視。
（2）經營方式上重形式而不重本質。我國許多
多元化經營企業(yè)在經營方式上只注重形式而不講究
實際效果，只注重表面現象，而不從企業(yè)自身的素質
和競爭力出發(fā)經營企業(yè)。
（3）經營效果上重視短期的贏利，不重視核心
競爭力的培育。我國許多多元化經營企業(yè)比較重視
短期的贏利能力，而對企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢缺乏一
個整體的、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.2制約因素
許多多元化經營企業(yè)在經營過程中，沒有認清
形勢，抓住機遇，培育起自己的核心競爭能力。其主
要制約因素有如下幾點：
淺談多元化經營企業(yè)核心競爭力的培育
李鐵民，滕華英
（徐州華東機械廠，江蘇徐州221006）
摘要：簡介了企業(yè)核心競爭力在目前經濟全球化中的作用，核心競爭力的含義及培育的方 向，我國企業(yè)多元化經營中核心競爭力培育存在的問題。
關鍵詞：多元化；經營；核心競爭力
中圖分類號：c931.2文獻標識碼：b
91煤炭科技2009年第1期
為活動。企業(yè)經營管理同樣受到觀念的制約。
（2）企業(yè)決策者和企業(yè)成員的綜合素質低。首
先，企業(yè)決策者、管理者的素質、創(chuàng)新意識、決策能力
是企業(yè)核心競爭力形成的關鍵；其次，企業(yè)工程技術
人員、管理人員和一線工人的素質也直接影響企業(yè)
核心競爭力的培育。
（3）企業(yè)投入研究和開發(fā)的資金缺乏。企業(yè)研
究和開發(fā)必須要有大量的資金作為保障，企業(yè)財力
雄厚，則較容易籌措資金，進行大規(guī)模的研究開發(fā)活
動。
（4）企業(yè)的技術力量薄弱。企業(yè)的核心競爭力
主要是以知識為基礎的技術能力，也就是企業(yè)獲得
和利用新技術及對新技術、新產品、新工藝進行創(chuàng)新的能力。
（5）企業(yè)創(chuàng)新機制不健全。創(chuàng)新思想和創(chuàng)新能
力的形成，需要一個有利創(chuàng)新的客觀環(huán)境和一套完 善的機制。
（6）企業(yè)的組織、文化弱化。企業(yè)的凝聚力是其
成員對企業(yè)目標的認同感和企業(yè)文化的具體體現。3對策及建議
3.1樹立企業(yè)新的經營觀念
樹立正確的、新的經營觀念是企業(yè)核心競爭力
培育的前提，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。三一重 工是典型的多元化經營企業(yè)集團，他們抓住產品市 場策劃這個戰(zhàn)略，在工程機械、煤礦機械等行業(yè)占有 相當的市場份額，他們成功地進行市場策略這個核 心競爭力的培育，是其他行業(yè)沒有的。
3.2改善和提高企業(yè)決策者的素質
隨著市場經濟的深化和成熟，一個企業(yè)的興衰
成敗與企業(yè)決策者的關系越來越大。企業(yè)決策者是 核心競爭力的人格主體，也是影響我國多元化經營 企業(yè)核心競爭力培育的重要因素。
3.3優(yōu)化企業(yè)內部學習機制
在快速變化的世界中，個人和組織的學習速度
和能力已成為競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力的 培育離不開知識的創(chuàng)新、積累、轉移和共享，這就要 求企業(yè)成為學習型或知識型組織。
3.4不斷進行企業(yè)創(chuàng)新
面對變幻莫測的國內國際市場競爭，企業(yè)核心
競爭力的培育是重大的理論和實踐問題。要保持核 心競爭力持續(xù)不斷的領先優(yōu)勢，就必須進行持續(xù)不 斷的創(chuàng)新。
3.5加大科技開發(fā)的投入
研發(fā)是核心競爭力培育、保持和發(fā)展的保證。在市場全球化的趨勢下，一些非關鍵技術、產品是可以 買到的，而研發(fā)的基礎和能力是買不到的。它需要精 心構造和持續(xù)積累。如吉利集團生產中低檔汽車，企 業(yè)抓住產品研發(fā)這個核心，每月都研發(fā)一個新的產 品，他們的研發(fā)速度是同行業(yè)中最快的，是其他同類 企業(yè)不可比擬的。
3.6完善企業(yè)技術體系
技術體系是一個由一系列配套的技術專利、技
術訣竅、設施裝備和技術規(guī)范組成的，包括硬件和軟 件的相互聯系、協同作用的有機系統，它包含以技術 知識為表現形式的隱性技術資源，也包括以核心產 品為表現形式的顯性技術資源。有了這些技術資源 就要不斷地對它進行創(chuàng)新和完善。
3.7健全企業(yè)信息體系
全球一體化進程的加快，全球網及局域網的完
善；技術迅猛發(fā)展，市場競爭更加激烈，因而及時獲 取有關技術、市場信息就顯得越來越重要。在組織內 部迅速準確地傳遞、處理信息是企業(yè)成功的前提。在 信息時代沒有自己完善的信息體系，不要說培育核 心競爭力，形成競爭優(yōu)勢，就連生存都十分困難。
3.8加強人才的培養(yǎng)和選拔，建立完善的人才機
制
企業(yè)發(fā)展的根本在于智力資源的占有，而人才
是智力資源的載體。因此，必須建立一套選人、用人 機制，為人才成長創(chuàng)造一個良好環(huán)境，這是關系到企 業(yè)生存和發(fā)展的大計。
3.9重視企業(yè)文化的塑造和培養(yǎng)
企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的群體意
識，是形成企業(yè)管理思想和管理風格的文化基礎，是 形成團隊精神的思想根基。企業(yè)文化的塑造和培養(yǎng) 對核心競爭力的形成是至關重要的。當它被企業(yè)員 工共同認可之后，就會形成一種巨大的向心力和凝 聚力，使企業(yè)員工關心支持企業(yè)發(fā)展，積極參與企業(yè) 事務。
作者簡介：李鐵民（1961－），男，遼寧鐵嶺人，1983年畢業(yè) 于江蘇廣播電視大學，江蘇省委黨校企業(yè)管理專業(yè)研究生，徐州華東機械廠高級工程師。
（收稿日期：2008－10－17）
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇一
內容摘要：商業(yè)企業(yè)的核心競爭力，是隱含在商業(yè)服務活動體系中的知識和技能。決定商業(yè)企業(yè)核心競爭力形成的主要因素有企業(yè)戰(zhàn)略定位，各項商業(yè)服務活動之間的配合，先進的企業(yè)組織、制度、文化以及良好的硬件條件。構建商業(yè)企業(yè)的核心競爭力應恰當采取組建戰(zhàn)略聯盟、加強企業(yè)品牌建設。
關鍵詞：商業(yè)企業(yè) 核心競爭力 企業(yè)戰(zhàn)略
核心競爭力的概念最初由美國學者c·r·prahalad和gary hamel提出，目前已被廣泛運用于制造業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸業(yè)、金融業(yè)的企業(yè)乃至區(qū)域經濟競爭優(yōu)勢的分析中，但在商業(yè)企業(yè)經營領域的應用尚不多見。本文擬對商業(yè)企業(yè)的核心競爭力及其構建作一初步探討。
商業(yè)企業(yè)核心競爭力的概念
prahalad和hamel認為：核心競爭力是隱含在企業(yè)核心產品中的積累性學識和能力，特別是關于整合不同的生產技能和有機結合某種技術的學識和能力。它來自企業(yè)所擁有的獨特資源，是企業(yè)獲取持久性競爭優(yōu)勢的源泉。他們還對企業(yè)核心競爭力給出了一個形象化的說明：如果說企業(yè)是一棵大樹，那么，樹干和主要支干是它的“核心產品”；較小的支干是組成它的不同的業(yè)務單位；樹葉和果實是它的“最終產品”，而為這棵大樹提供源源不斷的營養(yǎng)成分并保證其穩(wěn)固性的根系就是企業(yè)的核心競爭力?；谝陨险J識，prahalad和hamel進一步提出：企業(yè)核心競爭力是組織中的集體知識，尤其是指開發(fā)、整合與核心產品有關的各種生產技能的知識。以日本索尼公司為例，該公司生產的不同型號的小型攝像機、電視機、計算機等是其最終產品，生產小型攝像機、電視機、計算機的部門構成其業(yè)務單位，微處理器是其核心產品，而全球聞名的微型化技術是該公司的核心競爭力。
把上述關于企業(yè)核心競爭力的經典定義運用于商業(yè)企業(yè)，可以看出，與工業(yè)企業(yè)一樣，商業(yè)企業(yè)也有其最終產品——經過商業(yè)性服務轉入消費者手中的各種類型和規(guī)格的商品。而其各種商業(yè)性的服務活動，包括生產性服務活動如包裝、保管、運輸等和非生產性服務活動，如商品的銷售，構成商業(yè)企業(yè)的核心產品，為商業(yè)企業(yè)的核心產品和最終產品提供營養(yǎng)和支撐作用的是企業(yè)在從事商業(yè)服務活動方面積累的知識和技能。對同一行業(yè)中的不同商業(yè)企業(yè)來說，如果哪個企業(yè)在從事商業(yè)服務活動方面掌握了先進的且別的企業(yè)難以模仿的知識和技能，從而其所從事的各種商業(yè)服務較之其他同類企業(yè)的服務表現出明顯的優(yōu)勢和特色，那么，上述知識便構成該企業(yè)的核心競爭力。
商業(yè)企業(yè)核心競爭力的決定因素
企業(yè)戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特指出：企業(yè)的生產經營活動是一個價值鏈或價值活動體系，其中包括基本活動和支持性活動。一個商業(yè)企業(yè)的全部經營活動即商業(yè)服務活動也是一個包括眾多環(huán)節(jié)的價值鏈或價值活動體系。作為核心產品，一個商業(yè)企業(yè)的價值活動體系較之其他同類商業(yè)企業(yè)能否表現出高人一等的優(yōu)勢或與眾不同的特色，該企業(yè)是否具有核心競爭力，主要取決于以下幾個因素：
（一）企業(yè)的戰(zhàn)略定位
邁克爾·波特認為，企業(yè)的戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)價值活動體系的內容，即決定了企業(yè)對該體系內各個環(huán)節(jié)的取舍和安排。戰(zhàn)略定位可概括為三種類型：基于產品或服務的.定位；基于需求即客戶的定位；基于對客戶接觸途徑的定位。無論哪一種戰(zhàn)略定位，都必須建立在對市場即客戶的現實需求和潛在需求、已有需求和待開發(fā)需求的深刻認識、洞察和準確把握的基礎之上，都應具有獨特性和合理性。戰(zhàn)略定位既受制于企業(yè)的資源和能力狀況，又對企業(yè)資源配置的效率和能力的構建尤其是核心競爭力的形成起著主導和關鍵性作用。
（二）價值活動的配合
即商業(yè)企業(yè)的各項價值活動之間的高度匹配性。這種匹配性表現在三個方面：每項活動與企業(yè)戰(zhàn)略定位的一致性；各項活動之間的相互配合和加強；超越了各項活動之間的總體優(yōu)化，如活動間的協調和信息交流、價值活動環(huán)節(jié)的事先最優(yōu)設計等等。舉例來說，沃爾瑪的戰(zhàn)略定位是向普通百姓提供價格低廉的各類消費品和快捷、便利的服務。這一戰(zhàn)略定位是通過沃爾瑪的核心產品即一整套商業(yè)運營活動或價值活動體系實現的。在這個復雜體系中，先進的衛(wèi)星通訊、信息傳輸技術與現代物流技術的結合是其關鍵環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)的設計和取舍都與這一關鍵環(huán)節(jié)緊密適應和相互依存；此外，沃爾瑪通過對其活動領域和經營空間的優(yōu)化設計，以及對其供應鏈的高效管理，最大限度地節(jié)省了商業(yè)費用，實現了“天天低價”的戰(zhàn)略目標。沃爾瑪的競爭對手可以模仿沃爾瑪商業(yè)運營中的某一項活動或做法，但要模仿沃爾瑪的整個運營體系幾乎是不可能的，因而很難達到沃爾瑪那樣的經營水平和績效。
（三）先進的企業(yè)組織、制度和文化
核心競爭力是如何形成的？為什么某些企業(yè)能夠孕育、生成某種核心競爭力而另一些企業(yè)卻不能？理論研究及大量企業(yè)案例都證明：企業(yè)通過不斷建設、積累和變革、創(chuàng)新而形成的符合自身特點和外部環(huán)境要求的富有效率和活力的組織、制度和文化，是企業(yè)核心競爭力萌發(fā)和生長的沃土。對商業(yè)企業(yè)而言，清晰的企業(yè)愿景和有號召力、凝聚力的使命、先進的商業(yè)理念和經營風格、具有高度內部協調性和良好外部適應性的組織結構、能夠吸引和容納優(yōu)秀人才并激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造力的企業(yè)制度和文化，都是形成企業(yè)核心競爭力不可或缺的基礎性條件。
（四）良好的硬件條件
即借助其完成企業(yè)運營活動的先進技術、設備與工具。試想如果不使用gps，沃爾瑪能夠建立起強大、高效的全球配送系統嗎？答案顯然是否定的。
商業(yè)企業(yè)核心競爭力形成的上述4個條件是互相依存、互相貫通的整體，其中，正確的戰(zhàn)略定位需要通過一系列獨特而有效的價值活動來貫徹和實現，而所有的價值活動都必須在一定的組織、制度框架和文化系統內并借助于一定的物質技術手段進行。由此可見，商業(yè)企業(yè)核心競爭力的構建是一項復雜和艱巨的系統工程，追求卓越表現和出色業(yè)績的商業(yè)企業(yè)，對于這項工程既不可棄之不顧，也不能一蹴而就。
商業(yè)企業(yè)構建核心競爭力的方法
商業(yè)企業(yè)構建自身的核心競爭力，除了應始終緊密圍繞以上4個主要因素進行外，還應注意恰當地運用以下方法：
組建戰(zhàn)略聯盟。對于執(zhí)行相同或相近戰(zhàn)略、優(yōu)勢互補的商業(yè)企業(yè)來說，通過組建戰(zhàn)略聯盟或實行某種形式的合作，有利于核心競爭力的“引進”和形成。
進行品牌建設。企業(yè)品牌是企業(yè)核心競爭力起作用的結果和表現，因此，離開對核心競爭力的培育去搞品牌建設實際是舍本求末。但是，不可否認，品牌建設對企業(yè)核心競爭力的培育也具有積極的促進作用，企業(yè)應以核心競爭力為堅實基礎并以提升企業(yè)核心競爭力為目標大力開展品牌建設。
加強對供應鏈和營銷渠道的整合和管理。一般來說，工業(yè)企業(yè)的核心競爭力往往與企業(yè)核心產品中的技術、知識產權、專利發(fā)明等相聯系；而商業(yè)企業(yè)由于只是銷售產品，其核心競爭力往往與隱含在商業(yè)企業(yè)的核心產品即商業(yè)服務活動中的知識和技能相聯系。在商業(yè)服務的所有活動中， 購進和銷售是兩個最重要的環(huán)節(jié)，因而對上游供應商和對下游渠道及客戶的管理，應成為商業(yè)企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)運營活動的重點。在這方面，除了應正確處理與供應商和客戶的關系之外，更重要是整合社會資源，創(chuàng)新營銷手段和營銷方式，并以此帶動整個商業(yè)運營體系即商業(yè)模式的創(chuàng)新。
實行人才戰(zhàn)略。任何企業(yè)核心競爭力的構建都必須以人才為本。核心競爭力作為某些知識和能力的集合，歸根到底存在于各類人才手中，通過“外引內培”等多種方式，建設企業(yè)業(yè)務所需的人才隊伍，形成以杰出人才為核心的合理的人才結構，是商業(yè)企業(yè)構建核心競爭力的必由之路。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇二
摘 要：本文從企業(yè)文化建設出發(fā)，提出關于提升企業(yè)核心競爭力的一些建議和方法。
關鍵詞：企業(yè)文化 ；核心競爭力；文化塑造
一、企業(yè)文化以及核心競爭力的概念
（一）企業(yè)文化的概念。美國學者特雷斯.e.迪爾和阿倫.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企業(yè)文化――現代企業(yè)的精神自主》一書，是企業(yè)文化理論誕生的標志性著作。企業(yè)文化理論彌補了古典管理理論、行為科學理論、管理叢林理論等傳統管理理論的的不足，強調了“軟”、“硬”結合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。
企業(yè)文化通常可分為廣義和狹義兩種企業(yè)文化。廣義上的企業(yè)文化，即指企業(yè)在長期的生產經營過程中所積累的的富有本企業(yè)特征的物質和精神財富的總和；狹義企業(yè)文化則是指企業(yè)在其漫長的發(fā)展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規(guī)章制度、行為規(guī)范等，其中價值觀是企業(yè)文化的首要內容。
綜前所述，企業(yè)文化實際上就是企業(yè)在長期的生產和發(fā)展過程中，在管理者積極倡導和細心培育下逐漸形成的并且被企業(yè)所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業(yè)精神、規(guī)章條例、員工文化素養(yǎng)，以及隱涵于企業(yè)形象、企業(yè)產品和服務之中的諸多物化精神的綜合。
企業(yè)文化的結構以及內涵。企業(yè)的文化通?？蓜澐譃槿齻€層次結構：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現層的物質文化，又稱物質層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎，它構成了一個企業(yè)的文化靈魂，精神層的首要內容為價值觀，包括組織的價值觀、經營理念、企業(yè)精神、使命和宗旨，它將本企業(yè)以及員工的意識形態(tài)綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規(guī)范的作用，企業(yè)運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業(yè)的正常運營，主要包括管理體制、組織架構和規(guī)章條例。物質層則是企業(yè)自身文化的外在顯現和載體，是形成其他兩個層次的物質基礎，它的主要內容是組織的經營成果――生產的產品以及提供的服務；另外它還包括廠徽、廠容、產品的外觀和產品包裝，運營環(huán)境等。
文中核心競爭力，即指企業(yè)所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業(yè)運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產品研發(fā)能力、新技術開發(fā)能力、經營管理能力、創(chuàng)新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。
二、企業(yè)文化和核心競爭力的關系
（一）企業(yè)文化是核心競爭力形成的基礎。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠內修員工素養(yǎng)、外塑企業(yè)形象，雙管齊下，使企業(yè)在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業(yè)優(yōu)秀文化是形成其核心競爭力的基礎。
（二）企業(yè)核心競爭力提升的不竭源泉是企業(yè)文化。文化本身就是生產力的一種表現方式。文化不僅是對一定的生產力、生產方式的反映，而且與特定的生產力和生產方式相適應。企業(yè)文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。
（三）企業(yè)文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業(yè)所不具有的競爭優(yōu)勢。正是由于企業(yè)文化形成的社會歷史條件和環(huán)境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業(yè)之間核心競爭力的特有性。
（四）企業(yè)文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業(yè)文化所獨有的特性和作用決定了它是企業(yè)發(fā)展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業(yè)文化是組織在長期的生產經營和發(fā)展中形成的，它通常蘊含著企業(yè)主要管理人員，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的眾多特質。企業(yè)文化是無法被仿效和替代的，因而企業(yè)核心競爭力具有領先性和不可模仿性。
三、塑造優(yōu)秀企業(yè)文化提升企業(yè)核心競爭力
據不完全統計，中國大型企業(yè)的平均存活年限約為7年，但小微型企業(yè)的平均存活年限不足3年。國內企業(yè)壽命普遍偏短的關鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業(yè)運作管理不善所致，其主要體現是企業(yè)文化的缺失。參照中國企業(yè)聯合會、中國企業(yè)家協會于20xx年對1000家各類企業(yè)的調查問卷反饋的結果，認為已經形成自身組織文化的企業(yè)只占41.9%，中小企業(yè)則不足30%，真正開始注重企業(yè)文化建設、大力提倡文化管理以及踏入現代管理階段門檻的更是少之又少。
知識經濟和全球經濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規(guī)則和企業(yè)的生存法則，創(chuàng)造和培育優(yōu)秀且先進的文化是企業(yè)來獲利的主要手段。企業(yè)文化已經日益成為企業(yè)長遠發(fā)展的精神支撐。國內企業(yè)要充分意識到企業(yè)文化建設的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優(yōu)秀企業(yè)文化納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。為此，企業(yè)應當重點做到以下幾點：
結 論：人創(chuàng)造文化的同時也被文化所改造著。當企業(yè)文化與其生產經營活動和發(fā)展戰(zhàn)略目標相順應時，企業(yè)就會蓬勃發(fā)展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經濟和全球經濟一體化的時代已經同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，逐漸成為現代企業(yè)大幅企業(yè)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的的必經之路。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇三
隨著科學技術的日新月異，管理理念的不斷更新與深化，人的綜合素質不斷的提高，經濟全球化，市場國際化，企業(yè)面臨的競爭異常激烈，企業(yè)的壽命也越來越短。我國加入wto以來，面對國外企業(yè)強勁涌入我國市場，我國企業(yè)的長期生存與發(fā)展面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。面對現狀，我國企業(yè)尋求長期生存與發(fā)展之路尤為緊迫。面對全球經濟的一體化，我國企業(yè)有挑戰(zhàn)，也有機遇。抓住機遇，充分利用國外先進的設備、技術和管理思想打造我國企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，去迎接挑戰(zhàn)，成為我國企業(yè)界研究的重要課題之一，也成為時代關注的焦點之一。
核心競爭力；創(chuàng)新
自中國加入世界貿易組織之后，加上全球經濟一體化的深入發(fā)展，這為中國企業(yè)的生存、發(fā)展，帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)面臨著巨大的市場環(huán)境的變化，伴隨著我國對外開放程度的加深，有越來越多的外國大企業(yè)入住本國，這些企業(yè)所帶來的全球新的管理模式和方法，對我國企業(yè)的管理方法與體制的革新有著深遠的影響。如何才能確保企業(yè)在眾強林立的市場環(huán)境中更好的'生存發(fā)展，關鍵點就是要提升企業(yè)的核心競爭力。
針對企業(yè)核心競爭力的探討和研究已經成為全球性的一個熱門話題，現代企業(yè)面臨的市場競爭，歸根結底就是核心競爭力的競爭。核心競爭力擁有五個特點，即：價值性、難以模仿性、獨特性、難以替代性、可延展性。一個企業(yè)要想培育自身組織的核心競爭力就需要從內部培養(yǎng)和外部獲取兩方面入手。內部培養(yǎng)這一塊主要的就是要不斷對企業(yè)內部職能各個領域的優(yōu)勢和劣勢進行綜合評價和整合，從而明確企業(yè)的競爭地位，進而幫助企業(yè)管理者在生產和產品設計研發(fā)決策中提供相關的參考。核心競爭力可以幫助一個企業(yè)快速的適應不斷變化的市場環(huán)境，幫助企業(yè)迅速的整合相關資源，進而完成組織既定戰(zhàn)略目標。
“核心競爭力”的概念首次出現在1990年《哈佛商業(yè)評論》中，核心競爭力是一個組織累積性資源和學識，特別是那些靈活運用、整合這些資源的獨特能力。企業(yè)賴以生存、發(fā)展、壯大之基就是核心競爭力，它主要具有以下幾個基本特質。
首先，它具有異質性，它組織內獨一無二，有別于其它的。核心競爭力的評價在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的表現和認定，如聯想的核心競爭力就是刷新理念，華為的核心競爭力是技術優(yōu)先，中集集團的核心競爭力是物美價廉等。而核心競爭力還表現為一個行業(yè)、一個企業(yè)內的獨有性，它是其他行業(yè)、企業(yè)所買不到、偷不來、帶不走的有形或無形的企業(yè)財富。
其次，它具有不易識別性。它可能是有形的，可度量的，也可能是無形的，不可度量的。通常核心競爭力比較容易從企業(yè)外部得到評價，常用的一種做法，稱為“對標”，即企業(yè)將自己的產品及經營管理方式與先進的企業(yè)進行對比，通過一堆堆的數據分析，以幫助企業(yè)找出差距，精確獲得核心競爭力，從而提升企業(yè)競爭力。而選定的一系列對比分析指標可以是公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力等方面。
另外，它具有動態(tài)性。核心競爭力也是一個不斷發(fā)展、動態(tài)著的過程，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的核心競爭力。尤其在企業(yè)有一定的全方位積累之后，企業(yè)如何發(fā)展，如何培養(yǎng)其新的核心競爭力，這就要涉及規(guī)模效益、產品差異化水平、產業(yè)多元化及企業(yè)兼并等方面，它是一系列要素的綜合體。
最后，也是最重要的一點，它具有高附加值性。企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)競爭能力的基礎和獲得市場競爭優(yōu)勢的根源。企業(yè)的核心競爭力不但能提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)降低成本或增加產品價格，增加企業(yè)利潤空間的同時，擴大客戶利潤，實現“雙贏”局面。
企業(yè)核心競爭力的構建中，關鍵要點是創(chuàng)新，主要包括技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和價值創(chuàng)新。技術創(chuàng)新包括新產品、新工藝等的創(chuàng)造過程，是構建企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是源泉之所在，特別是高科技產業(yè)中的核心技術創(chuàng)新，將對企業(yè)的發(fā)展和擴大有著至關重要的作用。價值創(chuàng)新是通過為顧客提供更多的價值來爭奪客戶，通過價值上巨大的擴展來作為支配市場意圖的起點，通過確立全新的價值來獲得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)競爭的一種策略手段，是增強企業(yè)核心競爭力的策略方法。管理創(chuàng)新企業(yè)通過提高管理效率，協調和開發(fā)資源，增強企業(yè)競爭力，是強化企業(yè)競爭能力的基本手段。組織創(chuàng)新是要使組織不斷適應外部環(huán)境的變化，通過利用各種技術，在內部結構調整，體制建設，對外的有關發(fā)展戰(zhàn)略以及所采取的對外競爭策略上及時調整，確保企業(yè)的最終利益能得到保障。而這四種創(chuàng)新，又是相互依存、相互滲透、相互促進、有機結合在一起，才能讓企業(yè)保持自身獨特的競爭力，方可在競爭激烈的市場中立于不敗之地。
企業(yè)的核心競爭力建設需要企業(yè)的管理者擁有識別相關企業(yè)資源的能力，只有這樣企業(yè)才會獲取到對自己發(fā)展有利的資源，通過對這些資源的梳理、整合，又可以最終形成企業(yè)的一種能力，當能力和資源相互整合達到一定程度，就會演變?yōu)樵撈髽I(yè)一種獨特，別人無法模擬，對方也無可替代的時候就可以形成企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力形成之后，可以為企業(yè)在日后的發(fā)展中，制定相關的戰(zhàn)略目標的時候提供有力的支持，進而最終幫助企業(yè)實現既定目標，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。另外一個方面根據企業(yè)自身的核心競爭力，能夠幫助企業(yè)明確在對外戰(zhàn)略對位分析以及采取行動上提供參考，還能幫助企業(yè)明確自身的優(yōu)勢、劣勢，明確目前自身面臨的機會和威脅。
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。在21世紀，現代企業(yè)競爭的重點在于提高企業(yè)的核心競爭力，并以此打造比較優(yōu)勢，方能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭?？傊粋€企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展，不是靠產品的價格、質量，也不是靠多么英明的個體領導，而是靠企業(yè)自身獨特的核心競爭力，核心競爭力上去了，在激烈的市場競爭中自然可以占據一席有利之位。作為企業(yè)管理者，通過整合企業(yè)資源、分析形勢、完善自身建設，才能在嚴峻的競爭形勢下突圍而出。對于我們學經濟管理的人來說，要準確把握時代的脈搏，充分利用自身所學，為打造我國品牌企業(yè)的核心競爭能力，促進我國企業(yè)的長久穩(wěn)健發(fā)展多做貢獻。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇四
隨著市場環(huán)境的變化和客戶期望的不斷提高，傳統的生產和供應模式已經很難滿足要求。競爭的壓力迫使企業(yè)改變模式，以提高競爭能力獲得生存和發(fā)展，供應鏈管理（scm）模式就應運而生。供應鏈和供應鏈管理已經和正在改變著每一個企業(yè)在全球經濟格局中的位置。實踐證明，成功地運用供應鏈和供應鏈管理已經成為企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢的法寶。國際知名企業(yè)如通用汽車、沃爾瑪特、松下公司等都在優(yōu)化供應鏈管理中受益，國內著名企業(yè)海爾、tcl等也都開始嘗試運用供應鏈管理來提升競爭力。
供應鏈與核心競爭力的關系
1、供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。隨著科學技術不斷進步和經濟的不斷發(fā)展，全球化信息網絡和全球化市場的形成及技術變革的加速，圍繞產品創(chuàng)新的市場競爭也日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品生命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。傳統的生產與經營模式已無法快速響應市場需求和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了最大限度地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，取得特定的績效，管理的重心轉為以核心競爭力為焦點的企業(yè)規(guī)?？s減化，同時把非核心競爭力的部分通過外部委托的形式來取得相應的資源。正因為如此，構筑從供應商開始所有相關企業(yè)有效鏈接的網絡成為企業(yè)經營管理中取得競爭優(yōu)勢的主要源泉。在當今競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)為了維系現有的市場份額，并取得長足的發(fā)展，供應鏈的建立，主要供應商、生產商、流通業(yè)者和顧客等經濟主體之間長期合作伙伴關系的樹立是必不可少的。
2、供應鏈管理與企業(yè)核心競爭力有著密切的聯系。供應鏈管理中的一個重要內容就是供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間如何鏈接的問題，而供應鏈中每一個企業(yè)的邊界的確定是研究和確定供應鏈節(jié)點企業(yè)之間鏈接問題的一個重要前提。企業(yè)可以被看成是一組核心競爭力和支持核心競爭力的補充性資產的整合。企業(yè)的邊界可以通過組織學習、路徑依賴、技術機會、環(huán)境選擇和企業(yè)的補充性資產中的地位等因素來理解。根據這些因素來確定每一個企業(yè)的邊界，然后使供應鏈中的節(jié)點企業(yè)在合理確定的邊界的基礎上銜接起來。而這幾個因素與企業(yè)的核心競爭力有密切的聯系。企業(yè)的邊界問題就是企業(yè)經營范圍的問題。企業(yè)邊界和范圍的確定與企業(yè)核心競爭力及其提升有密切的聯系。如果企業(yè)的經營范圍過小，企業(yè)的核心競爭力就不能充分發(fā)揮作用，如果企業(yè)經營范圍過大，企業(yè)中的某些業(yè)務可能就會缺乏核心競爭力的支撐。所以說，從供應鏈管理的內容可以證明供應鏈管理與企業(yè)的核心競爭力有著密切的聯系。
3、供應鏈管理本身就屬于企業(yè)核心競爭力的一個構成要素。供應鏈管理是目前企業(yè)管理的一種先進模式。它注重的是企業(yè)核心競爭力，強調根據企業(yè)的自身特點，將主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，將非關鍵業(yè)務轉由供應鏈中的其它企業(yè)完成，充分發(fā)揮各相關企業(yè)各自的核心能力，形成優(yōu)勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值，提高企業(yè)的核心競爭力。在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作，是供應鏈管理的一種重要方法。因為，企業(yè)往往有很多供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。企業(yè)在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的制造資源進行統一集成和協調的技術，是企業(yè)最重要的核心競爭力之一。
供應鏈提升企業(yè)核心競爭力的途徑
1、內部供應鏈提升企業(yè)核心競爭力。供應鏈是上下游企業(yè)之間各自取長補短，整合各自的核心競爭力，以提高整條供應鏈的效率，這就要求成員企業(yè)在競爭中要具備獨特的核心競爭力。通過內部供應鏈管理可以實現企業(yè)內部核心競爭力的整合。
內部供應鏈是指企業(yè)內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。內部集成化供應鏈管理的核心是效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品快速地滿足用戶的需求，以用戶需求和高質量的預測信息驅動整個企業(yè)供應鏈的運作，提高企業(yè)反應能力和效率。內部供應鏈的管理問題說到底就是企業(yè)內部市場化運作的問題。我國最早推行內部供應鏈管理的是青島海爾集團。海爾通過實施內部供應鏈管理促進了產品適銷率、質量和用戶滿意度“三提高”，實現了零庫存、零營運資本、與用戶零距離的“三零經營”目標。
大企業(yè)是由許多內部企業(yè)組成的，這些內部企業(yè)之間相互發(fā)生著交易，他們同時也與本企業(yè)之外的客戶進行著交易，于是產生了內部市場。內部企業(yè)和內部市場的存在導致企業(yè)內部市場化運作的機制出現。通過實施內部市場化把各利益主體緊密聯系起來，有效的整合資源，搶占相當的市場份額以提高整個企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，其出發(fā)點是高度關注客戶的實際需求，實質是使供應鏈節(jié)點上的各相關企業(yè)充分發(fā)揮各自的核心競爭力，形成優(yōu)勢互補，從而更有效地實現最終客戶的價值。而企業(yè)內部市場化運作最根本的目的是加強相關流程間的供求關系，企業(yè)內部各相關流程之間的關系可以看成是企業(yè)內部供應鏈上經濟實體的關系——內部供應鏈。
內部供應鏈管理的本質是整合內部的核心競爭力。供應鏈產生和存在的原因及供應鏈管理的核心內容都是為了實現供應鏈中企業(yè)之間核心競爭力的整合。實行內部市場化運作的企業(yè)內部的流程之間的供應與需求的關系越來越與供應鏈中企業(yè)之間的關系相似。供應鏈是供應鏈中的企業(yè)的核心競爭力的整合，具體講，是供應鏈中的企業(yè)將核心競爭力與供應鏈上的其它企業(yè)的核心競爭力整合在一起；而企業(yè)是企業(yè)內部的各項流程的能力的整合。各項流程對企業(yè)整體都有自己獨特的功能和貢獻，對企業(yè)核心競爭力分別都有特殊的貢獻，就是企業(yè)內部核心競爭力。通過內部供應鏈管理達到對相關流程的需求及其變化做出快速反應，同時控制和減少各流程的經營成本的目的，從而提升企業(yè)內部核心競爭力。
內部供應鏈管理的問題實際上是企業(yè)內部流程之間的協調與整合的問題，協調與整合的內容是各流程為企業(yè)所貢獻的內部核心競爭力。通過內部核心競爭力形成企業(yè)的核心競爭力，實現企業(yè)競爭力的增強。
2、外部供應鏈提升企業(yè)核心競爭力。外部供應鏈是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。供應鏈管理則是對整個鏈條的計劃、控制、協調等經營活動，其目標就是將客戶所需的正確產品，在正確的時間、以正確的數量、正確的質量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點，并使這些活動的總成本最小，實現高的客戶滿意度。著名的物流專家martin christopher認為‘在競爭日益加速的今天，市場的競爭不是企業(yè)層次的競爭，而是供應鏈之間的競爭’。
供應鏈管理追求整個鏈條收益最大化，這種整體利益的最大化改變了過去企業(yè)間‘各自為政’、‘互為對手’的格局，建立了成員之間的合作伙伴關系。通過協調供應鏈成員之間的行為，可以降低交易風險，實現鏈上各節(jié)點企業(yè)間的共贏。信息技術的發(fā)展，為提高供應鏈管理水平提供了技術支撐。通過供應鏈之間網絡體系的搭建，信息被快速、準確的傳遞，有利于企業(yè)對市場需求作出快速反應。通過供應鏈，與其它企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟，企業(yè)可以輕裝上陣，將有限的資金和精力投入到自己的核心業(yè)務中，形成核心競爭力，把非核心業(yè)務交由聯盟企業(yè)完成，實現企業(yè)核心競爭力的互補。供應鏈各成員建立了信息系統，信息代替了庫存，整個供應鏈的運作建立在‘按需生產’的基礎上，大大降低供應鏈各企業(yè)持有的庫存，節(jié)約資金占用。據統計，世界級的供應鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業(yè)不進行供應鏈管理的對手低50％。
外部供應鏈管理中要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品，通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作，達到共同獲利的目的。
3、企業(yè)核心競爭力的提升取決于內部供應鏈與外部供應鏈的整合。供應鏈管理的基本思想就是實現核心競爭力的整合。通過內部供應鏈管理實現企業(yè)內部核心競爭力的整合；通過外部供應鏈管理實現供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間核心競爭力的整合；通過企業(yè)內部供應鏈與外部供應鏈的整合，使企業(yè)內部供應鏈與外部供應鏈相匹配。
內部供應鏈與外部供應鏈的整合是一個動態(tài)的過程，是在內部供應鏈與外部供應鏈的相互作用和影響下完成的。內外供應鏈的整合，一方面要根據企業(yè)內部供應鏈的狀況，選擇合適的外部供應商；另一方面要根據所處的外部供應鏈的情況，對企業(yè)內部供應鏈進行調整。在對內外供應鏈整合時要分別對內外供應鏈進行評價，明確企業(yè)內部供應鏈和外部供應鏈的狀況。在對企業(yè)內部供應鏈和外部供應鏈評價的基礎上，本著與產品特點相適應、核心競爭力互補和消除供應鏈中的瓶頸企業(yè)的原則來選擇外部供應鏈。但有時由于企業(yè)內外部環(huán)境所限，對于特定企業(yè)而言，供應鏈的重新選擇和轉換的實現往往要付出極大的代價，甚至根本無法做到。此時，企業(yè)就只有通過調整內部供應鏈來適應所在的整條供應鏈的要求。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇五
伴隨著電力體制改革的不斷深入，中國發(fā)電市場由壟斷性行為向競爭性行業(yè)結構過渡，發(fā)電企業(yè)逐漸成為市場競爭主體，面臨激烈競爭，發(fā)電企業(yè)如何在未來市場環(huán)境下獲取持續(xù)的，不斷加強的競爭優(yōu)勢，培育和提升核心競爭力，已成為國家，政府及發(fā)電企業(yè)經營管理層等共同關心的問題。發(fā)電企業(yè)核心競爭力是發(fā)電企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)肉質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現在和未來的未來優(yōu)質，并使企業(yè)長時間內在競爭環(huán)境中能取得主動的核心競爭能力。核心競爭力具有核心價值性，獨特性，延展性，持續(xù)性，整合性，動態(tài)性等特點。
2電力企業(yè)核心競爭力的構成內容
2.1企業(yè)的規(guī)范化管理。企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎競爭力的管理，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現象，基礎管理差，管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。
2.2資源競爭分析。通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣應用。
2.3競爭對手分析。對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的.動態(tài)。
2.4市場競爭分析。對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，就會給企業(yè)帶來很大的危機。
2.5無差異競爭。所謂無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。
2.6差異化競爭。差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。
2.7標桿競爭。所謂標桿競爭是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。
2.8人力資源的競爭。人力資源的競爭直接關系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才是最重要的，企業(yè)必須重視人才，培養(yǎng)人才，留住人才。
3電力企業(yè)核心競爭力培育途徑
3.1提高企業(yè)領導人的核心競爭意識。競爭能力在客觀上的演變過程是必然的，面對這種客觀上不可逆轉的過程，企業(yè)為保持核心競爭力的領先進而獲得競爭優(yōu)勢，就必須從其主觀方面努力，而提高企業(yè)領導人的核心競爭力意識是主觀努力的重要方面。
3.2建立良好的企業(yè)制度。（1）組織結構分析。發(fā)電企業(yè)應該建立產權清晰的企業(yè)法人財產制度。優(yōu)化產權結構，同時，要根據效能，效益，效率的原則，建立權力機構，決策機構，經營管理機構和監(jiān)督機構，建立科學規(guī)范的內部治理結構，除此之外，發(fā)電企業(yè)還要根據環(huán)境的變化，及時變革組織，使企業(yè)組織結構保持柔性和適應性，以提高企業(yè)的應變能力。（2）從企業(yè)流程再造來看。發(fā)電企業(yè)為了適應廠分離帶來的競爭，需要進行企業(yè)內部的組織改造，需要改變過分強調制約的管理方法，適當采用授權管理方法，需要尋找和構建符合發(fā)電企業(yè)特點的“erp”。為了做好這些工作，對發(fā)電企業(yè)的各項流程進行整理和優(yōu)化是必須的。
3.3培養(yǎng)優(yōu)秀的人才隊伍。（1）確立人力資源的總體目標。發(fā)電企業(yè)應建立以下人力資源目標，即以人才能力建設為核心，以調整和優(yōu)化人才結構為主線，以培養(yǎng)和選擾優(yōu)秀人才為重點，以為企業(yè)發(fā)展提供人才支持為根本出發(fā)點。緊緊抓住培養(yǎng)，吸引，使用和激勵人才這四個環(huán)節(jié)，著力建設企業(yè)專業(yè)技術人才，經營管理人才和生產技能人才三支隊伍。（2）建立科學的人才流動機制。只有結合人才的特點，項目的企業(yè)的整體發(fā)展目標，對人才進行合理安排，對人力資源進行有效的配置，只有真正做到以人為本，才能吸引人才，留住人才，也才能從根本上提高企業(yè)的生產效率和經濟效益，因此，發(fā)電企業(yè)應該以優(yōu)化人才資源配置為導向，建立組織調配與市場配置相結合的人才合理流動機制。（3）建立科學有效的人才激勵機制。一個成功的企業(yè)才應該有一套科學的人才機制，根據發(fā)電企業(yè)的實際，本文建議發(fā)電企業(yè)可以結合自身特點考慮從實行激勵導向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，實施崗位輪換計劃，建立良好的人才晉升渠道等方面入手構建符合本身情況的人才激勵機制。
3.4制定正確的競爭策略。企業(yè)最終要在市場上打敗競爭對手，還要有正確的競爭策略，對發(fā)電企業(yè)來說，在市場上取得優(yōu)勢關鍵應該做好以下兩個方面的工作。（1）嚴格控制成本。發(fā)電企業(yè)的成本主要包括生產成本和管理成本。企業(yè)生產成本的降低首先應該嚴格控制發(fā)電各個環(huán)節(jié)的成本。從工程造價管理，到運行成本，燃料成本，檢修費用，籌資成本，人員工資，層層落實目標責任制，形成以成本控制為中心的核心價值觀，加強管理，提高企業(yè)成本利用率，同時考慮企業(yè)的經濟效率，其次，通過加強技術管理，降低成本，技術管理包括技術革新和技術引進。（2）提高市場營銷能力。在如今的電力市場格局下，對發(fā)電企業(yè)來說，電力明顯屬于買方市場，如何爭取多的上網電量，如何拓展銷售渠道是發(fā)電企業(yè)開始關心的問題，這就需要制定出有效的營銷策略，產品策略主要是要保證電力產品的質量，供電可靠性，價格競爭策略，是指在資源，技術水平，外部環(huán)境一定時，取得最佳經濟效益，它是形成獨立發(fā)電企業(yè)的核心競爭力的關鍵因素。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的源泉，沒有核心競爭力，發(fā)電企業(yè)的競爭優(yōu)勢就不可能持續(xù)，在分析發(fā)電企業(yè)及其核心競爭力的基礎上，提出了增強發(fā)電企業(yè)核心競爭力的途徑為發(fā)電企業(yè)培育和提升核心競爭力提供了思路和方法，從而使發(fā)電企業(yè)不斷自身完善，提高經濟效益，在激烈的市場競爭中逐步壯大，最終實現可持續(xù)發(fā)展的目標。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇六
內容摘要：以往的企業(yè)力理論存在缺陷，筆者認為應運用辯證法，將國內外管理學界和企業(yè)界提出的諸多企業(yè)“力”系統整合為一個有機的完整體系，以便企業(yè)管理者在經營管理過程中站在戰(zhàn)略高度提升核心競爭力。
關鍵詞：企業(yè)力 內力 外力 集成
在當今的國際經濟體系中，我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)的差距首先是能力差距。我國企業(yè)能力要素的發(fā)育普遍欠佳、整體綜合能力(即企業(yè)力)普遍較弱。在跨國公司搭建的全球性業(yè)務網絡中，我國顯然被定位成了新興市場和低成本生產基地。在全球產業(yè)鏈中，產品設計和經銷方(一般是品牌擁有者)奪取了豐厚利潤，而制造方利潤則非常微薄。我國企業(yè)由于其企業(yè)力短缺，只能靠賺取一點加工費來完成資本積累。這樣就陷入了一個惡性循環(huán)，以犧牲資源、環(huán)境、壓取廉價勞動力進行資本積累。這就充分表明，我國企業(yè)只有不斷提升企業(yè)力，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢，才能擺脫目前在國際競爭中的尷尬境地。
從上世紀80年代以來，企業(yè)力理論成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的主旋律，引起了人們的極大關注，管理學界和企業(yè)界紛紛從不同的角度提出了核心力、領導力、學習力、成長力、執(zhí)行力等，且都各自突出其極端重要性，研究氣氛異常活躍，但也導致管理上的思維混亂、操作上的舉棋不定，從而付出了沉重的代價。本文力圖將上述提出的形形色色的“力”進行系統整合，集成為一個有機的企業(yè)力系統，以幫助企業(yè)管理者能從戰(zhàn)略高度整體上把握企業(yè)力，促進企業(yè)健康和諧快速發(fā)展。
企業(yè)力理論的缺陷
企業(yè)本質上是一個“力”的集合體，是由眾多的特殊分力合成的。由于企業(yè)千差萬別，不同的企業(yè)會形成不同的“力”的集合。就是同一企業(yè)，在發(fā)展成長的不同階段、不同時期，企業(yè)力也會不斷發(fā)生變化。正是這種有區(qū)別的企業(yè)力，決定了各個企業(yè)的經營狀態(tài)、成長過程、生命周期的不同。因此，在研究分析企業(yè)時，就要打破傳統的思維定勢，不要停留在那些物質要素和非物質要素上，而要著重于企業(yè)的各種特殊分力尤其是起主導作用的分力以及相互合成的企業(yè)整體綜合能力的研究上。在企業(yè)管理過程中，應創(chuàng)造條件使企業(yè)力不斷提升，使之創(chuàng)造持續(xù)競爭的優(yōu)勢。企業(yè)力理論的研究成果給企業(yè)管理實踐帶來了巨大的效益，產生了深遠的影響。然而，在研究和實踐過程中，也遇到了嚴峻挑戰(zhàn)。
在企業(yè)力理論的研究上存在缺失。斯密的分工論產生兩百多年來，雖然曾有過輝煌，但金字塔式的結構如今已成為企業(yè)生存和發(fā)展的桎梏。波特的五力模型曾是企業(yè)進行環(huán)境分析尤其是產業(yè)分析的利器，但近年的實踐表明它隱藏著對企業(yè)戰(zhàn)略制定的嚴重誤導。特別是近年來，企業(yè)力理論的研究往往只是關注企業(yè)的一個或很少的幾個側面，并將其強調到不恰當的地步，沒有能夠從整體上全面考察企業(yè)的各個側面，在一定程度上忽視了整體性的研究。尤其是單獨研究了某個分力，卻沒有去研究和其他力之間的相互關系以及在企業(yè)力體系中的作用，這樣很容易造成企業(yè)管理者在思維上的片面性和操作上的盲目性，更無法站在戰(zhàn)略高度去從整體上把握企業(yè)力。這就造成對企業(yè)的任何決策與行為極為不利的局面。
企業(yè)力理論自身的一些概念界定模糊給企業(yè)管理者帶來了諸多困惑。很多企業(yè)管理者很難識別、區(qū)分、界定企業(yè)核心力與非核心力，有的甚至把企業(yè)所有的特殊分力都囊括到核心力的范圍。企業(yè)到底應選擇哪些方面去構筑自身的核心力、選擇究竟按什么標準？每個企業(yè)不論大小都必須有核心力？這些問題該理論都沒有回答。以致成了企業(yè)管理者一個難以解開的結。因此，相當多的管理者幾乎把主要精力都放在短期行為上，而不能為企業(yè)的基業(yè)長青努力。
企業(yè)力理論的負面影響為企業(yè)布下了陷阱。在核心力概念提出后，人們的研究多集中于其特征、結構、培育等方面，并且都是圍繞核心力能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢進行的，這無疑有其內在邏輯，但縱觀任何一個企業(yè)的發(fā)展歷程，可以發(fā)現，無論一個企業(yè)過去是如何輝煌，未來的成效都難以預料。如上世紀80年代，日本企業(yè)以驚人的高效率生產著高品質的產品而為西方企業(yè)普遍贊賞、效仿，而到了上世紀末以來，日本企業(yè)管理經驗早已被西方企業(yè)模仿、超越，日本式管理發(fā)生了由輝煌到失落的巨變。這說明，企業(yè)已有的核心力并不能保證企業(yè)永領風騷，不能不使人們對核心力的優(yōu)勢產生懷疑。其實，核心力的成功本質在于企業(yè)外部與內部因素和本身內容相匹配，一旦企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了變化或者企業(yè)自身條件發(fā)生改變，核心力的價值將會降低，發(fā)展新的核心力就成為必然。然而曾導致企業(yè)成功的核心力卻讓管理者過分自信，不愿再去適應新的游戲規(guī)則，從而阻礙核心力的升級，成為企業(yè)成長的一個陷阱。由此可見，核心力可以給企業(yè)帶來一時的成功，卻不能帶來永遠的繁榮，甚至成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，這種障礙甚至會隨著核心力優(yōu)勢的加深而進一步增強。要走出這個怪圈，不僅需要企業(yè)戰(zhàn)略家對核心力有一個清醒的認識，而且更需要通過企業(yè)力理論研究的系統深化，從理論高度上來避免這種陷阱的發(fā)生。
此外，原有的企業(yè)力理論對競爭高度動態(tài)條件下的戰(zhàn)略管理研究尚欠深入。進入20世紀90年代以來，我國企業(yè)在戰(zhàn)略制定和選擇上都面臨一個突出的問題，即在動態(tài)競爭條件下，如何通過實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)地獲得高于市場平均水平的收益率。目前，我國企業(yè)在國際競爭中還處于弱勢，其根本原因就是缺乏科學地制定和有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。也就是說，目前我國企業(yè)大都熱衷于追求眼前利益和局部利益的短期行為極為嚴重。實際上，戰(zhàn)略是不斷定位、不斷爭奪的過程，企業(yè)實施長遠性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標，才是企業(yè)未來發(fā)展的根本點。這就需要在企業(yè)力理論研究上有新突破，需要下大力氣培育和壯大企業(yè)戰(zhàn)略競爭力，這是在競爭高度動態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的核心問題。
企業(yè)力集成的原則
在當今高度動態(tài)競爭的條件下，企業(yè)競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，最重要的是要不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。這就需要從整體上、全局上認識和把握企業(yè)力，對企業(yè)的各個特殊分力進行系統整合，集成為一個能全面反映企業(yè)整體合力的企業(yè)力系統。因為對于一個企業(yè)來說，即使每一個局部與競爭對手相比都不具備特別的優(yōu)勢，但若能做到部門間環(huán)環(huán)相扣，默契配合，就能獲得整體組合優(yōu)勢，使其整體合力大于和優(yōu)于各分力之和。所以，企業(yè)管理者就是要從實際出發(fā)，抓住最核心、最本質的主導力，帶動和引導各個分力向著企業(yè)目標方向發(fā)展、集成；形成推動企業(yè)發(fā)展的最大動力。因此，在系統整合企業(yè)力的過程中，必須遵循以下原則：
堅持運用科學發(fā)展觀分析企業(yè)力。企業(yè)力與經濟發(fā)展環(huán)境變化、企業(yè)管理變革是密切相關的，是因時因地因企業(yè)不同而存在差異的。所以，企業(yè)管理者應根據時間、地點、條件對企業(yè)力進行科學分析，準確把握，恰當運用，以求把各個分力整合成最大的整體合力，從而推動企業(yè)持續(xù)成長。發(fā)達國家的管理學者和企業(yè)家在工業(yè)化、現代化的不同時期、不同階段提出的企業(yè)力概念是有其特殊背景的，反映了當時的時代特征，這是根據那個時期企業(yè)管理和發(fā)展的需要而提出的。我國現在還處在工業(yè)化的中期階段，與發(fā)達國家的.差異十分明顯。因此，應該按照科學發(fā)展觀的要求，與時俱進，因地制宜。
巧妙運用辯證法來系統整合企業(yè)力。企業(yè)的發(fā)展成長既受到內部因素的影響，也受到外部因素的影響，其中內因是依據，外因是條件。因此，在系統整合企業(yè)力的過程中，既要考慮其內力系統，又要考慮其外力系統，按照辯證法規(guī)律最終完成企業(yè)力的系統集成。由于企業(yè)狀況各不相同，企業(yè)力在各個企業(yè)是有差異的。企業(yè)力中的各個分力，并不是在所有企業(yè)都同樣存在，一個企業(yè)所擁有的“力”在另一些企業(yè)未必都存在；同一性質的“力”，在不同企業(yè)發(fā)揮作用的程度未必相同；同一性質的“力”，在同一企業(yè)不同的發(fā)展階段的作用也有不同。所以，在企業(yè)力的整合方式上顯然也不可能雷同。這就需要企業(yè)管理者在整合的過程中巧妙運用辯證方法，處理好各種各樣的矛盾，理順好方方面面的關系，如戰(zhàn)略與執(zhí)行、變與度等，以優(yōu)化系統整合企業(yè)力，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)的協調、和諧發(fā)展。
善于抓住主導力。企業(yè)力是由諸多特殊分力合成的，各個分力在企業(yè)發(fā)展過程中所起的作用是不同的，有的發(fā)揮舉足輕重的核心作用，有的起著支撐作用，有的起著次要作用，有的起著輔助作用。因此，在集成過程中不能將各個分力等量齊觀，而要著力抓住主要矛盾、抓住本質、抓住重點，把著眼點放在發(fā)揮主導作用的主導力上，通過抓住主導力，來引導各個分力朝著企業(yè)目標的方向發(fā)展，把內耗減到最小，使整合的效果最佳，合力最大。
實行優(yōu)化整合。企業(yè)的可持續(xù)成長主要依靠內在動力，同時也要借助外力，但主要是依靠內力。在系統整合企業(yè)力的過程中，一定要針對不同產業(yè)、不同要素密集型企業(yè)及不同服務對象的企業(yè)優(yōu)化整合各種資源，打造和培育獨特的企業(yè)力，形成在行業(yè)市場和不同市場上的市場定位和優(yōu)勢定位，實現市場空間的不斷拓寬。特別是要創(chuàng)造一個企業(yè)家成長的環(huán)境，使大批具有開拓創(chuàng)新和遠見卓識的企業(yè)家群體脫穎而出，要制定和營造企業(yè)力的戰(zhàn)略體制，盡快實現制度創(chuàng)新、戰(zhàn)略結構創(chuàng)新和資源整合創(chuàng)新，按照快速化、效率化、知識化、信息化要求，形成并行同步和系統合力的、資源和信息共享的企業(yè)戰(zhàn)略結構，從而實現社會資源的內部化和內部優(yōu)勢的社會化。
企業(yè)力系統的構建
企業(yè)是一個復雜的有機系統。描述這一系統的企業(yè)力理論僅靠某些個人或者某些個人用有限的方法、在有限的時間是很難做到的。實際上，研究者和實踐者都因各自所持思維方式不同、價值觀念不同、經驗領域不同而從不同的角度努力去觀察、分析、研究企業(yè)能力，不斷為描述和凸現企業(yè)綜合能力的真實全貌做出自己的那點貢獻。
在知識經濟時代，企業(yè)間競爭的成功不再被看成是轉瞬即逝的產品開發(fā)或戰(zhàn)略經營的結果，而是企業(yè)力不斷提升和發(fā)揮作用的結果。企業(yè)力的培育、提升和各種能力的綜合運用成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最關鍵因素。當今的國際競爭，是企業(yè)與企業(yè)綜合實力的競爭，而決不是某一個方面或某幾個方面的特殊分力的較量。這就要求管理者必須從整體上系統分析企業(yè)力、全面認識企業(yè)力、準確把握企業(yè)力，才能取得競爭中的主動權，才能充分發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而要從一個較長的時間跨度來考察研究一個企業(yè)的綜合能力，就必須堅持科學發(fā)展觀，應用辯證的方法，既全面考察其內力的決定性因素，又全面考察其外力的決定性因素，并在此基礎上，進一步將企業(yè)的內力系統與外力系統集成為一個有機的體系，即企業(yè)力系統。這樣，企業(yè)管理者就可以借助它作為系統分析的工具，對企業(yè)目前所具有的綜合能力得出完整而深刻的認識，從而在操作上得心應手，快捷地把握和應對多種機會和挑戰(zhàn)。
在當今競爭異常激烈的市場上，各種要素投入的價格構成企業(yè)使用這些要素的機會成本。只有當一個企業(yè)為消費者創(chuàng)造的價值大于這些投入的機會成本時，企業(yè)才會盈利。企業(yè)持續(xù)的盈利力，是企業(yè)成長力不斷提升和企業(yè)持續(xù)成長的基礎。而企業(yè)要有持續(xù)的成長力，就必須有自己的核心力，也就是一種稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的能力。這種能力可能表現為某種獨特的技術力、制造力、營銷力和整合力。但隱藏在其背后的是優(yōu)秀員工團隊的學習力、或創(chuàng)新力、或執(zhí)行力、或整合力。而要做到這些，一個企業(yè)必須有超強的領導力，即企業(yè)必須由富有創(chuàng)新精神和遠見卓識的企業(yè)家來領導，由高素質的職業(yè)化管理者來管理，這樣才能使企業(yè)力系統的整體合力發(fā)揮最大，以企業(yè)高效率、高品質的運作來源源不斷地為社會創(chuàng)造財富。
具體而言，企業(yè)內力系統主要由領導力、學習力、創(chuàng)新力、執(zhí)行力和整合力五個分力構成。領導力即獲得追隨者的能力，主要體現在領導者的決斷力和影響力，即企業(yè)經營者、高層管理者作出重大決策的速度、效度以及工作中的感召力、親和力。學習力是學習動力、學習毅力和學習能力之和，是員工及團隊獲取知識、分享知識、使用知識、創(chuàng)新知識的能力，主要體現在學習系統(個人學習、團隊學習、組織學習)和培訓制度的建立和健全，員工素質的不斷提高，企業(yè)競爭的唯一優(yōu)勢來自比競爭對手學習得更快的能力。創(chuàng)新力即企業(yè)在觀念、組織、技術、管理等方面進行創(chuàng)新、實現跨越式發(fā)展的能力，這是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，主要體現在觀念與時俱進、重視投入、建立長效的創(chuàng)新機制、尊重人才、尊重創(chuàng)新等方面。執(zhí)行力是企業(yè)管理機構信息傳遞的通暢程度與決策執(zhí)行的有效程度。整合力則是企業(yè)整合其多種資源方面的能力。
企業(yè)的外力系統包括成長力、技術力、制造力、營銷力和形象力五個分力。成長力是企業(yè)成長的潛力，是使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢、可持續(xù)成長的決定性因素，它是依靠持續(xù)的盈利力來打造的，只有確保企業(yè)的持續(xù)盈利力，才能不斷提升企業(yè)的成長力。技術力即企業(yè)研究與開發(fā)新產品在時間、技術、人員等方面所擁有的相對優(yōu)勢，核心技術的形成和發(fā)展的能力。制造力是企業(yè)制造產品的技術、設備、工藝、廠房、人員等方面的整體力量。營銷力是企業(yè)營銷的策略、體系、范圍、人員等方面的綜合實力。形象力是企業(yè)在建立整體形象、創(chuàng)立品牌等方面的能力，主要體現企業(yè)品牌在市場上受到的支持度、受保護度、信譽度及美譽度等方面。此五力是企業(yè)參與市場競爭的、動態(tài)的外在力量，相對企業(yè)的內力系統，這外力系統的可變性更強。
由以上的企業(yè)內力系統與外力系統共同構成“企業(yè)力系統”，其中十大競爭力就成為這一系統的基本要素。企業(yè)競爭力通過這一系統的集成，就可以對以上復合的十力逐一在系統內進行客觀的、定量的評價，進而得出對企業(yè)整體合力的全面評價。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇七
【摘要】近年來隨著市場化競爭的日益激烈，采礦工程企業(yè)面臨著諸多人力成本、財務成本劇烈波動上升的挑戰(zhàn)，特別是隨著國家產能過剩的加劇影響，我國涉礦企業(yè)的產能和市場化運作受到沖擊越來越加明顯。如何在新常態(tài)下應對市場變化帶來的挑戰(zhàn)是采礦工程企業(yè)需要認真思考的重要問題之一。筆者認為采礦工程企業(yè)的核心競爭力提升是未來企業(yè)轉型升級的核心，實現這一目標的關鍵在于企業(yè)人才的培養(yǎng)和技術的升級。
【關鍵詞】采礦工程；企業(yè)核心競爭人；人才建設
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)之所以能夠在市場上立足的關鍵，而對企業(yè)核心競爭力的定義“是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力?！币虼耍瑢τ谝粋€企業(yè)來說，掌握并且強化企業(yè)核心能力，并由核心能力衍生出企業(yè)的優(yōu)勢就是塑造企業(yè)核心競爭力的一個過程。企業(yè)要發(fā)展壯大，必然離不開對核心競爭力的追求和塑造，也需要企業(yè)投入成本，不斷鞏固，并且隨著時間的變遷，逐步形成不同的核心競爭力?？偠灾髽I(yè)核心競爭力并非是一成不變的，它的形成與企業(yè)所處的環(huán)境和資源能力息息相關，能夠形成核心競爭力的因素很多，但是核心競爭力的形式需要諸多因素的綜合作用，否則光靠一個因素是無法形成的。而這企業(yè)最為關鍵的要素并且得到業(yè)界認可的就是人才因素，因此企業(yè)核心競爭力的塑造需要抓住這一要點。
1.采礦工程企業(yè)核心競爭力
采礦工程企業(yè)的`所處行業(yè)屬于資源行業(yè)，其核心能力的形成與企業(yè)的資源稟賦、企業(yè)運作、技術能力存在很大的關聯性。而核心能力的形成是這些因素的綜合作用成果。
1.1企業(yè)資源稟賦
企業(yè)的資源稟賦是指企業(yè)在初始階段擁有的資源數量和質量。之所以將資源稟賦擺在第一位乃是因為采礦企業(yè)是資源的主要生命線，沒有資源就沒有一切，因此資源數量的多寡決定著企業(yè)生存是否能夠持續(xù)。企業(yè)資源的數量多，則企業(yè)未來發(fā)展基礎就牢固，企業(yè)資源數量少，則發(fā)展會受到很大限制。而企業(yè)資源的質量則能夠使得企業(yè)發(fā)展更加優(yōu)越，甚至成為企業(yè)發(fā)展的推手。企業(yè)資源品位高，則企業(yè)未來資源價格就高，獲得的回報就更好，也更加有利于企業(yè)從市場上延伸自己的業(yè)務。
1.2企業(yè)經營運作
企業(yè)經營運作能力則包括了企業(yè)營銷能力、資源整合能力、企業(yè)計劃能力、企業(yè)管理能力等方面，這些能力促使企業(yè)能夠真正有效運作，也是企業(yè)未來得以生存和發(fā)展的基礎，事實上企業(yè)核心能力的形成就是來源于此，這也是企業(yè)市場競爭能力的黑箱，是企業(yè)取得成果的關鍵。企業(yè)的營銷能力是指企業(yè)能夠針對市場需求結合自身的優(yōu)勢挖掘自身的賣點，從而有效占領市場，實現企業(yè)的經營利潤。企業(yè)的市場營銷必須考慮企業(yè)的產品特點，采礦企業(yè)不能一味在產品上光顧著采礦而忽略企業(yè)的營銷。事實上，企業(yè)的營銷能夠為企業(yè)帶來價值的提升遠比資源本身來得重要。采礦企業(yè)不僅要提升自身產品的質量，還需要對企業(yè)自身進行包裝，將自身打造成為符合社會責任、公眾期許的企業(yè)，將自身的貢獻如實展現出來，從而吸引企業(yè)的的市場。企業(yè)的資源整合能力則是采礦企業(yè)業(yè)務衍生的關鍵能力。資源整合的關鍵是要建立采礦企業(yè)上的資源生態(tài)鏈，要占據價值鏈的頂端，主導價值鏈的發(fā)展。企業(yè)生態(tài)鏈的建立就是企業(yè)資源整合能力。事實上，采礦企業(yè)如果能夠建立從資源勘探到開采再到貿易等產業(yè)上的一條龍服務則有利于企業(yè)在長期競爭中立于不敗之地，神華集團就是一個典型案例。神華集團建立了采礦、運輸到港口貿易等一系列資源鏈條，在國際煤價下行的基礎上，還能盈利主要就是依靠企業(yè)自身的資源運作能力。企業(yè)計劃能力是指企業(yè)對計劃生產的控制能力，即采礦企業(yè)要對未來的生產計劃做出前瞻性安排，合理調度生產量，控制生產成本。企業(yè)計劃能力能夠為企業(yè)降低生產成本，合理控制生產節(jié)奏，提高企業(yè)的市場應對能力，因此企業(yè)計劃生產能力也是非常重要的能力。否則生產過多則會導致較大虧損，企業(yè)已無法消化多余產品。而生產過少則會導致企業(yè)無法按時交互產品，導致企業(yè)市場損失。
1.3技術能力
技術能力則是企業(yè)的另外一項核心能力，技術越先進，生產效率越高，企業(yè)支付成本越小，則企業(yè)的生產利潤越大。而且技術越成熟，生產越穩(wěn)定和安全，更加有利于企業(yè)的技術提升，有利于企業(yè)通過技術改造提高企業(yè)的利潤率，提高企業(yè)的安全系數。采礦工程企業(yè)的技術能力需要企業(yè)的大量投入，因此企業(yè)在保持穩(wěn)定持續(xù)投入的前提下，還需要就企業(yè)的技術引進保持一定開支，從而獲得企業(yè)技術更新。當然企業(yè)技術能力的提升關鍵還是在于企業(yè)人才的管理，企業(yè)創(chuàng)新是技術進步的關鍵，采礦工程企業(yè)技術創(chuàng)新需要采礦企業(yè)人才的投入和培養(yǎng)，需要高端工程機械人才的研發(fā)，從而方能夠使得技術更加使用，企業(yè)技術牢固發(fā)展。
2.采礦工程企業(yè)核心競爭力提升策略
采礦工程企業(yè)核心競爭力的提升主要依靠的是企業(yè)在人才梯度建設、企業(yè)管理能力和企業(yè)計劃生產能力等方面。
2.1建立和完善企業(yè)制度
在市場經濟環(huán)境下，采礦企業(yè)的核心競爭力與完善的企業(yè)制度緊密相連的，建立和完善企業(yè)制度建設，是企業(yè)核心競爭力的提升器。因此，必須建立現代企業(yè)制度，完善公司治理結構。建立現代企業(yè)制度就是要按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求，把企業(yè)改造為結構完善、運行機制健全、經營目標明確、財務狀況良好、具有較強國際競爭力的現代企業(yè)，使企業(yè)真正做到自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束。尤其要加快對國有企業(yè)市場化改革的步伐。
2.2強化采礦企業(yè)人力資源管理
第一，培育一支高水平的人才隊伍。市場競爭的核心在人才，采礦企業(yè)想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但是核心能力的形成歸根結底是知識、技能的學習和積累，而人才是這些智力資源的載體。為此，必須努力培養(yǎng)造就一支高水平的人才隊伍。第二，選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術性和市場開發(fā)、管理方面的人才。擁有技術和管理創(chuàng)新知識并與企業(yè)其他資源相結合，可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎。
2.3提高企業(yè)研究開發(fā)和技術創(chuàng)新能力
采礦企業(yè)的技術創(chuàng)新能力直接決定其市場競爭能力，企業(yè)有了較強的技術創(chuàng)新能力，能夠研制開發(fā)并生產出高質量的產品，就能不斷提高自己的市場競爭力。要提高企業(yè)研發(fā)和技術創(chuàng)新能力：第一，建立和完善企業(yè)技術創(chuàng)新體制。大型企業(yè)應建立技術開發(fā)中心，不斷加強技術開發(fā)力量，加大技術開發(fā)資金的投入，加快開發(fā)具有自主知識產權的技術和主導產品。第二，積極探索新技術創(chuàng)新模式。開展多種形式的產銷研結合，吸引科研機構和大專院校的科研力量進入企業(yè)，組織力量對一些主要領域的關鍵技術和難題進行聯合攻關，實現技術上的突破和跨越，促進科技成果向現實生產力的轉換。目前，國外一些大的采礦企業(yè)或公司都成立了專門的技術開發(fā)機構，在激烈的競爭中，搶得先機，使別人難以模仿和超越，從而保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
3.總結
在全球經濟一體化的嚴峻形勢下，采礦企業(yè)核心競爭力研究在不斷完善。采礦企業(yè)增強其核心競爭力的對策也在不斷變化，如塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、進行管理創(chuàng)新、實施名牌戰(zhàn)略、建立學習型企業(yè)等，這些都是我國采礦企業(yè)所要考慮的?？傊?，在當前激烈的國內外市場競爭中，采礦企業(yè)想要求得生存空間，獲得更好更快的發(fā)展，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須增強其核心競爭力。
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企業(yè)核心競爭力培訓心得篇八
：當前，我國鋼鐵行業(yè)進入“寒冬期”。適應經濟發(fā)展新常態(tài)，轉變企業(yè)發(fā)展方式，培育和提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業(yè)的生存與發(fā)展，已成為當前我國鋼鐵企業(yè)亟待研究解決的重大課題，本文就這一課題進行了粗淺探討。
：鋼鐵企業(yè);核心競爭力;培育;提升
當前，我國經濟發(fā)展進入新常態(tài)，注重發(fā)展質量，放緩發(fā)展速度，支持創(chuàng)新啟動發(fā)展，成為新的經濟發(fā)展特征。隨著全面改革的逐步深入，供給側結構調整、轉方式、去產能，給企業(yè)提出了新的、更高的要求，特別是給鋼鐵企業(yè)帶來了嚴峻的考驗。鋼鐵行業(yè)產能過剩，市場需求下降，競爭更加激烈，行業(yè)進入“寒冬期”。適應經濟發(fā)展新常態(tài)，轉變企業(yè)發(fā)展方式，培育和提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，求得企業(yè)的生存與發(fā)展，已成為當前我國鋼鐵企業(yè)亟待研究解決的重大課題。另一方面，隨著經濟全球一體化時代的到來和我國加入wto關稅保護期限的結束，國外大量企業(yè)和產品將零關稅進入國內市場，我國企業(yè)將直接面對全球市場競爭，國內企業(yè)也將走出國門參與國際市場競爭，這一切都要求企業(yè)要積極充分調動和有效運用各種資源，卓有成效地培育和提升企業(yè)的核心競爭力，以獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，在激烈的國際市場競爭中做強做大，立于不敗之地。
企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。如先進的生產制造工藝、卓越的質量控制方法、提供更佳的服務能力、開發(fā)新產品的創(chuàng)造力、低成本生產的訣竅等。主要有以下特征：1.效益性。能給企業(yè)帶來經濟效益，同時又能給企業(yè)客戶帶來特殊價值和社會效益。2.獨特性。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)自身特種組織和技術、管理等優(yōu)勢要素的復合體，具有本企業(yè)文化和人文因素。3.漸進性。企業(yè)核心競爭力的形成不是一蹴而就、一朝一夕的事，而是企業(yè)在某一領域長期探素、總結、積累、提高的結果。4.系統性。企業(yè)核心競爭力雖然在表現形式上可體現為主體要素，但無論這一主體要素多么重要，都不可能單獨形成核心競爭力，只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。5.動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力的形成與企業(yè)當時的資源、產業(yè)、組織管理模式及環(huán)境動態(tài)等因素有關，但隨著以上因素的改變，企業(yè)核心競爭力的`主要要素也要隨之改變，呈現出動態(tài)發(fā)展變化狀態(tài)。
隨著我國經濟體制改革的逐步深入和對外開放的逐步擴大，我國企業(yè)管理現代化水平不斷提高，現代企業(yè)管理辦法得到廣泛應用。在積極參與國內外市場競爭中，涌現出了許多知名企業(yè)，如：具有中國高鐵名牌的中鐵，具備電子行業(yè)核心技術的華為、聯想，具有國內外家電名牌產品系列的海爾、美的。在鋼鐵行業(yè)，有以科技創(chuàng)新、開發(fā)新產品為核心競爭力的上海寶鋼，有靠創(chuàng)造、推行“模擬市場核算，成本否決”先進管理法，而成為全國學習榜樣的邯鄲鋼鐵公司等。這些企業(yè)一個共同的特點就是擁有自己獨特的強大的企業(yè)核心競爭力。盡管隨著經濟形勢的變化，有些企業(yè)的先進地位發(fā)生了改變，但他們無疑代表了中國企業(yè)的發(fā)展方向，拉動了中國經濟的發(fā)展。但不可否認，我國部分鋼鐵企業(yè)仍停留在粗放經營狀態(tài)，表現為：創(chuàng)新能力不足，管理方式陳舊，產品戰(zhàn)略定位不準，參與市場競爭處在單一領域，沒有形成綜合、獨特的企業(yè)核心競爭力。在激烈的市場競爭中，在經濟發(fā)展轉型中顯得力不從心，參加wto關稅保護期結束后的國際競爭更是不敢想象。這在一定程度上影響了我國鋼鐵工業(yè)的發(fā)展。因此，盡快轉變國內企業(yè)家經營理念，加速培育和提升我國鋼鐵企業(yè)核心競爭力，已迫在眉睫。
從企業(yè)核心競爭力的概念和特點可知，企業(yè)核心競爭力是在企業(yè)內部長期形成并發(fā)展起來的，是企業(yè)各種優(yōu)勢要素的復合體，培育企業(yè)核心競爭力，首先要分析找準本企業(yè)的優(yōu)勢要素，并在其中確定主要優(yōu)勢要素，圍繞主要優(yōu)勢要素的培育與提升，做好其他相關要素的培育與發(fā)展，形成以主要優(yōu)勢要素為表現形式的綜合優(yōu)勢要素的復合體，進而形成企業(yè)獨特的核心競爭力。就拿安陽鋼鐵股份公司來說，相對國內部分鋼鐵企業(yè)而言，我們的優(yōu)勢是裝備大型化和工藝現代化，它是產品創(chuàng)新，更新換代的基礎條件，利用這一優(yōu)勢，自20xx年開始，公司制定了加強自主創(chuàng)新、培育新經濟增長點的“精品安鋼”戰(zhàn)略。圍繞這一戰(zhàn)略的實施，以新工藝、新技術的開發(fā)應用，先進科研裝備、科研手段、研發(fā)能力為支撐，搭建了“產學研一體化”“產銷研一體化”以及“產研用一體化”三個平臺的自主創(chuàng)新新模式。明確了以這一模式為主要要素，加大對新產品的開發(fā)力度、不斷提高產品質量和高端精品比例，不斷滿足客戶需求，提升企業(yè)核心競爭力的發(fā)展思路。按照這一思路要求，進行了科技創(chuàng)新體制、用人機制、分配辦法、生產管理的改革與創(chuàng)新，保證了產品創(chuàng)新這一主要優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮。實現了主導產品全面升級換代，由生產低端產品向高端產品轉變，高端精細產品比例均已達到60%以上。產品涵蓋了出口板、管線鋼、橋梁鋼、高強鋼、汽車用鋼等多個系列。經過三年努力，度過了鋼鐵行業(yè)的嚴冬期，20xx年上半年一舉實現扭虧為盈。實現利潤8126萬元。提升了以產品創(chuàng)新為表現形式的企業(yè)核心競爭力。這也是寶鋼早已走過的成功之路。
我國大中型鋼鐵企業(yè)要以產品創(chuàng)新為培育提升企業(yè)核心競爭力的主要要素。通過產品創(chuàng)新，開發(fā)目前我國進口量較大的高端品種產量，占領我國鋼材進口市場份額，緩解產能過剩矛盾，實現經濟效益。圍繞產品創(chuàng)新這一主要優(yōu)勢要素，要做好相關各項管理工作的改革與創(chuàng)新，確保主要優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮，確保產品創(chuàng)新從研到產、由產到銷全過程的實現。1.注重企業(yè)產品發(fā)展戰(zhàn)略研究，始終走在行業(yè)發(fā)展的前列。企業(yè)高層要成立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究機構，建立企業(yè)信息中心，時刻掌握世界及國內鋼鐵行業(yè)發(fā)展動態(tài)，關注國家鋼鐵發(fā)展政策，研究本企業(yè)產品開發(fā)戰(zhàn)略，做到超前、準確，生產、儲備結合，始終保持企業(yè)在行業(yè)內的發(fā)展優(yōu)勢。2.創(chuàng)建產品創(chuàng)新開發(fā)機制，為產品創(chuàng)新營造良好環(huán)境。產品創(chuàng)新是高科技而艱苦的勞動，實現產品創(chuàng)新需要具備一定的條件和平臺。企業(yè)要通過創(chuàng)建產品創(chuàng)新開發(fā)機制，為產品創(chuàng)新創(chuàng)造條件，搭建平臺。安鋼推行的“產學研一體化”“產銷研一體化”以及“產研用一體化”的產品開發(fā)機制，打通了研發(fā)、學校、生產、用戶之間的通道，為產品研發(fā)提供了市場一手資料，提高了研發(fā)效率。在此基礎上推行課題承包制，先后制訂出臺《安鋼集團課題承包制管理辦法》，明確了課題成果的獎勵政策，極大地調動了科技人員的研發(fā)積極性，促進了產品創(chuàng)新工作的開展。3.改革人才管理機制，實施“人才興企”戰(zhàn)略。企業(yè)競爭的根本是人才的競爭，產品開發(fā)創(chuàng)新需要科技人才，新產品生產需要崗位操作人才，產品走向市場，實現銷售，需要營銷人才。只有在各個環(huán)節(jié)發(fā)揮人才的主觀作用才能實現既定目標。企業(yè)要營造尊重人才，關心人才的企業(yè)環(huán)境，制定用好人才、留住人才、激勵人才積極性的管理制度，推行績效考核，按業(yè)績差異分配。充分調動人才的積極性，特別要調動起科技人才、崗位技術人才、銷售人才三類人才的積極性。在產品創(chuàng)新中打破三類人才的專業(yè)界限，聯合組成產品攻關集體，實現研發(fā)、生產、銷售的統一管理，提高產品創(chuàng)新效率。4.加強企業(yè)管理，優(yōu)化生產流程，為生產出優(yōu)質、高端精品創(chuàng)造條件。高端精品生產需要嚴密的企業(yè)管理和精細的生產管理做保證，以嚴密的企業(yè)管理，保證生產原料的各項理化指標達標；以精細的生產管理，保證產品質量以及性能的優(yōu)質、穩(wěn)定。以各項制度的有效落實，保證企業(yè)內部各優(yōu)勢要素的充分發(fā)揮，達到全面提升企業(yè)核心競爭力的目的。5.以企業(yè)文化為載體，培育企業(yè)全民創(chuàng)新文化意識。企業(yè)文化是企業(yè)員工的思想行為規(guī)范，是培育企業(yè)核心競爭力的思想基礎，安陽鋼鐵公司提倡的“鼎新”文化，其內涵就是創(chuàng)新，倡導“大眾創(chuàng)新、人人創(chuàng)新”的企業(yè)文化，發(fā)揚“鼎新”文化，營造創(chuàng)新光榮，人人尊重創(chuàng)新，崇拜創(chuàng)新，支持創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，對于促進產品創(chuàng)新會帶來極大的推動作用。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇九
[摘 要]企業(yè)本質上是一個能力結合體，企業(yè)之間的競爭從表面上看是產品價格與性能的競爭，但從本質上看則是造就這種獨特的產品價格與性能的企業(yè)核心競爭力的競爭。企業(yè)擁有的核心競爭力一般分為兩類：一類是運行能力；再一類是制度能力?，F代企業(yè)要積極構建以企業(yè)核心要素、核心流程、核心產品、核心競爭力為中心的企業(yè)管理創(chuàng)新框架。通常企業(yè)核心競爭力的培育是通過企業(yè)各層次的重組與積累實現的，培植比競爭對手更強的核心競爭力是企業(yè)生存之本、興盛之道。
[關鍵詞] 企業(yè)核心競爭力；管理模式創(chuàng)新
一、核心競爭力的基本內涵與特性
所謂企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)內部一系列互補的技能與知識的結合，它能使企業(yè)的一項或多項業(yè)務達到比競爭對手更高的水平。這種競爭力不同于企業(yè)的一般能力，一般能力是企業(yè)進入市場的基礎條件，而要想在市場上獲得突出的業(yè)績則應具備“過人之處”，即核心競爭力。核心競爭力不是單個分散的技術能力或技術，而是一組技能或技術的結合體，它是對各種知識的學習心得及各個組織知識的總和。核心競爭力并非固定于企業(yè)的某一個方面，而是充斥于企業(yè)不同的研究、工程、設計、生產及營銷等部門。然而，就每一具體企業(yè)而言，核心競爭力并非包括所有方面，一個企業(yè)即使缺乏整體競爭優(yōu)勢，也可以通過少數幾個關鍵技術或知識領域而獲得成功。亦即企業(yè)各式各樣的能力具體到每一個企業(yè)并非都同樣重要。
核心競爭力是一相對概念。看一個企業(yè)是否具有核心競爭力，僅僅看其內部效率及管理體制是難以得出準確結論的，它只有通過與競爭對手比較才能看出。
通常核心競爭力具有如下特性：1．明顯的用戶價值。即能使顧客感受到末端產品對其有益的買點和賣點。只有那些確實能為用戶提供根本性效用的技能才能表明企業(yè)在此方面具有核心競爭力。2．具有延展現象。核心競爭力不是局限于某一業(yè)務部門或領域，而是能為企業(yè)找出多種產品市場提供支撐，可以降低多個產品的成本。它具有發(fā)散作用，從而能夠將能量持續(xù)擴展到最終產品上，為消費者不斷提供新的產品。核心競爭力的這種特性可使企業(yè)在產業(yè)、技術的演變進程中生長出許多受人推崇的最終產品，使企業(yè)出現許多商機，從而使企業(yè)具有競爭優(yōu)勢。3．具有獨特性。核心競爭力是企業(yè)在長期的生產技術實踐中以特有方式、沿著特定的技術軌道逐步累積而成，是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程的產物，具有突出的路徑依賴性，不易被競爭對手完全模仿或通過努力很快能建立。4．不可交易性。核心競爭力與企業(yè)相伴而生，是體現于企業(yè)中的無形資產。它雖可被人們感知，但卻無法像其他生產要素那樣可以通過市場進行交易買賣，它一旦在企業(yè)內部形成，即與競爭對手產生質的差別，成為企業(yè)競爭差異化的有效來源。5．價值可變性。企業(yè)核心競爭力不可能一成不變，由于競爭的存在，競爭對手會竭力彌補自身的不足，趕超對方，從而消除擁有核心競爭力企業(yè)的超額利潤，最終使個別企業(yè)的核心競爭力變?yōu)樗衅髽I(yè)的一般能力。
二、企業(yè)核心競爭力的構成
企業(yè)本質上是一個能力結合體，由各種各樣的能力組成，包括一般能力與核心競爭力。企業(yè)擁有的核心競爭力并非包容一切和涵蓋各種類型的技術與技能，它通常分為兩類：一類是運行能力；再一類是制度能力。前者指各種各樣可能成為核心競爭力的技術能力，后者則主要是確定企業(yè)從事核心活動的范圍，它通常涉及企業(yè)的有效性及成本效率等方面。由于企業(yè)競爭最終體現在市場上，產品又是技術能力的競爭，因此，企業(yè)核心技術能力是核心競爭力之核心。就企業(yè)核心技術能力而言，它又包括產品研究與開發(fā)能力及產品與技術的創(chuàng)新能力等。
企業(yè)核心競爭力的形成與作用的發(fā)揮離不開一系列與其相關的能力的支撐。就核心技術能力而言，與其相關的能力主要有：1．企業(yè)戰(zhàn)略決策力。它預示企業(yè)能夠超前預測產業(yè)及技術等變化情況，超前決策，以提前做好核心競爭力的培育與保護工作。2．快速反應力。它是企業(yè)對轉瞬即逝的市場機會的捕捉能力。3．生產制造力。這是企業(yè)為市場提供有競爭力產品的基本工作能力。4．市場界面力，如銷售、廣告、售后服務等，這是使企業(yè)核心技術優(yōu)勢轉為市場競爭優(yōu)勢的重要能力。5．組織協調力。它通過管理過程的制度化、程式化而將企業(yè)技術知識與生產技能融入核心競爭力等。
三、以企業(yè)核心競爭力為中心的企業(yè)管理創(chuàng)新
中國加入wto，國內企業(yè)面臨更大的競爭壓力。根據當今國際上企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身運作的發(fā)展，構建以企業(yè)核心要素、核心流程、核心產品、核心競爭力為中心的企業(yè)管理創(chuàng)新框架，使每一層次的企業(yè)核心競爭力都圍繞其運行的企業(yè)管理創(chuàng)新，將企業(yè)核心競爭力與企業(yè)管理創(chuàng)新融為一體，協調運作。
當今建立在知識經濟和計算機技術基礎之上、以數字化和網絡化為特征的信息技術的飛速發(fā)展以及信息產業(yè)的迅速崛起與壯大，正以其強大的滲透力和支撐力推動著經濟領域的一場革命，使得世紀之交的全球經濟正在發(fā)生著巨大變化。這些變化突出表現在，隨著全球經濟一體化和市場競爭的日益激烈，企業(yè)的顧客或消費者由于知識素質的提高、收入水平的增加以及選擇范圍的擴大，其主要消費將越來越多地轉向知識密度較高的產品或服務。當然顧客所購買的并不是產品中包含的知識本身，而是產品中凝結的知識的成果，這就需要企業(yè)由過去的機器化產品生產經營方式轉向知識化產品生產經營方式。從企業(yè)生產經營方式的變化來看，企業(yè)中技術等知識因素與其他要素相比，將在企業(yè)今后發(fā)展中起到越來越大的作用。盡管每個企業(yè)的實際情況和特性各不相同，企業(yè)若都集中在某些技術等知識因素上，有可能造成過度競爭。但問題是技術等知識因素在其種類、運用角度方面的選擇范圍很大，且它極易改變并處于不斷的擴張之中，根本不會短缺，更重要的在于企業(yè)并不是僅僅擁有技術等知識因素就可以將其轉化為現實生產力，對企業(yè)而言是各種地位不同的要素和各種機制綜合作用的結果，由此企業(yè)應適應當今知識化運作發(fā)展趨勢，選擇技術等知識因素為企業(yè)核心要素，并結合自身實際和特性進行綜合運作，以建立企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。
為促進企業(yè)中的技術等知識因素的企業(yè)核心要素高效運作，企業(yè)需以技術等知識因素為中心，進行相應的要素管理創(chuàng)新，主要體現在人本管理的知識化、管理信息化。人是企業(yè)高效運作的決定因素，一個企業(yè)即便有先進的技術、設備，而人的作用如得不到發(fā)揮，其有效運作也等于空談。人本管理知識化與社會化，它強調人員管理中的知識因素，并通過知識因素將企業(yè)中的人員行為與更高層次的需求聯系在一起，使人員在掌握和運用知識的同時實現自我，是一種從根本上激勵企業(yè)人員行為的方式。管理信息化則使企業(yè)新的生產管理技術如準時生產、計算機集成制造系統等得以運行，同時可以創(chuàng)造出各種企業(yè)信息系統與決策支持系統直接參與企業(yè)運作，極大地提高企業(yè)在時間、空間方面運行的效率。
可見，企業(yè)通過人本管理知識化和管理信息化的創(chuàng)新，使技術等知識因素的企業(yè)核心要素得到強有力的人員和運作效率的支持。企業(yè)應圍繞企業(yè)核心流程的運作進行企業(yè)管理過程創(chuàng)新。核心流程是企業(yè)核心要素綜合運作的集中體現，是指以企業(yè)中的某個或某些過程為核心的過程間有機聯系的運作體系，在這一運作體系中有處于核心地位的核心過程，也有處于非核心地位的基礎過程，二者的相互配合，使核心流程得以順利運作。企業(yè)運作雖然是基礎過程與核心過程相互配合的結果，但基礎過程卻為核心流程的運作指明了方向，是企業(yè)主體動力的集中反映。每一個企業(yè)核心流程的確立實際上就是在企業(yè)設計、開發(fā)、工藝準備、生產線運用等諸多過程中，選擇既能體現企業(yè)核心要素的地位，同時又能充分反映企業(yè)核心運作的主要過程，并由此形成以主要過程為主的具有輻射結構的運作體系。當隨著企業(yè)技術等知識因素的企業(yè)核心要素的確定，不同企業(yè)的運作則將著重突出設計、開發(fā)、工藝準備、生產線運用等過程，確立能符合企業(yè)自身實際的特有的企業(yè)知識化核心流程。
企業(yè)過程再造是當今企業(yè)管理過程創(chuàng)新的典范，以特有的企業(yè)知識化核心流程為中心進行企業(yè)過程再造，將使企業(yè)核心流程適應性更強。企業(yè)過程再造是對企業(yè)現有系統的否定，給企業(yè)帶來的變化是劇烈的、跳躍式的，是一種突變。在當今企業(yè)運作方式發(fā)生重大轉變的時期確立企業(yè)核心流程時，若通過企業(yè)過程再造對長期以積累、演變而來的在人們心中已經習以為常的流程和工作體系進行根本變革，將使企業(yè)核心流程的運作能不斷地適應環(huán)境的變化。以企業(yè)特有的知識化核心流程為中心的企業(yè)過程再造重點須掌握4個方面，即面向過程、根本性反思、徹底性再設計和驚人的飛躍；二要將主要過程與企業(yè)其他過程融為一體，以形成知識化的企業(yè)整體運作體系。根本性反思就是企業(yè)對過去的運作過程進行根本性思考，找出運作中產生矛盾的根本原因，為今后的流程設計打下基礎。徹底性再設計就是根據企業(yè)運作方式的轉變，重新設計知識化的企業(yè)核心流程，增強其適應性和運作中的可行性。驚人飛躍即促使知識化企業(yè)核心流程盡快地融入企業(yè)進行運作，使企業(yè)能夠在知識化運作方面迅速發(fā)展起來，并取得相應的收益。企業(yè)通過以企業(yè)特有的知識化核心流程為中心的企業(yè)過程再造，將使企業(yè)核心流程運作更具生命力。
企業(yè)還應以企業(yè)核心產品、核心競爭力為中心，進行企業(yè)管理創(chuàng)新。與最終產品相比，企業(yè)核心產品可回避最終產品市場的激烈競爭，并且受到限制少，對企業(yè)核心競爭力的實現發(fā)揮著重要作用。為促進核心產品的選擇與運作，企業(yè)需以核心產品為中心進行企業(yè)管理創(chuàng)新，即企業(yè)應由過去注重實物資產管理轉化到更注重無形資產的管理上來，使企業(yè)能更好地進行專利技術、非專利技術、商標等知識產權的運用，與其他企業(yè)、客戶、政府機構的協作關系更加協調，讓企業(yè)商譽、企業(yè)形象更加深入人心，從而為核心產品的構建打下深厚的基礎。
企業(yè)核心競爭力是企業(yè)核心要素、核心流程、核心產品三者的集合，是三者相互作用的結果。隨著企業(yè)核心要素、核心流程、核心產品的知識化，作為三者集合的核心競爭力的實現為中心，企業(yè)應從整體上進行管理創(chuàng)新：一是管理意識創(chuàng)新。企業(yè)需建立以知識為軸心的競爭優(yōu)勢觀，應改變過去對知識有限度地轉化為生產力狀況，使企業(yè)擁有更大的競爭優(yōu)勢，以便在激烈的市場競爭中取勝。二是進行企業(yè)管理制度創(chuàng)新。它在整個企業(yè)管理創(chuàng)新體系中居于基礎和保證地位，它使企業(yè)運行更加合理，以促進企業(yè)知識化運作能力的提高。
四、企業(yè)核心競爭力的培育
1．培植企業(yè)核心競爭力應遵循的基本原則
(1)要使企業(yè)核心競爭力統領企業(yè)的權力結構。因為只有擁有高技能的人才能推動企業(yè)的重要決策。如一些跨國公司，其商標管理部門對該公司的所有重大決策起著決定性的作用，而其核心的市場界面能力即隸屬于商標管理部門。
(2)應由企業(yè)主要負責人親自選擇核心競爭力戰(zhàn)略。企業(yè)核心競爭力沒有經理的一致認可是不可能形成的。
(3)緊密結合企業(yè)實際情況。企業(yè)應從自身及環(huán)境特點出發(fā)，專門進行某一方面專門業(yè)務能力的培養(yǎng)，最終成為該領域的最強者，企業(yè)只要在某一點形成核心競爭力就能夠獲得超額利潤。
2．培植企業(yè)核心競爭力的步驟
通常企業(yè)核心競爭力的培育是通過企業(yè)各層次的重組與積累實現的，一般分為三個階段：
(1)開發(fā)與獲取階段。這是企業(yè)通過各種方式取得建立核心競爭力所必須的專長與技能以組成特定競爭能力的階段。該階段主要針對技術、人才、結盟伙伴及知識產權市場而言。如設法獲取那些可以形成整體核心競爭力的單項技術、率先注冊專利，率先形成核心競爭力以取得市場競爭主動權等。由于企業(yè)內部資源的局限性，該階段通常是通過外部資源的重組來完成。美、日企業(yè)在這方面的做法較為典型，他們通過外部引進再經自身組合，結果形成了在世界范圍有一定影響的核心競爭力。
獲得外部資源的途徑，主要有關鍵技術人才的引進、與擁有核心競爭力的企業(yè)結盟、簽訂技術轉讓協議、招聘留學人員及向新興企業(yè)進行產權投資等。
(2)整合階段。核心競爭力是企業(yè)一系列互補的技能與知識的結合，要達到這種結合就需要對開發(fā)與獲取得到的建立核心競爭力所需要的要素進行整合。如就組織中的個人而言，其個人所擁有的能力不等于組織的核心技巧，只有經過整合才能形成組織的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力形成的關鍵在于如何協調整合獲取的多種多樣的技術與技巧，這是一條漫長的需要持久加以努力的過程。整合核心競爭力要素，涉及企業(yè)各方面具體問題，實際上是對企業(yè)內部資源進行優(yōu)化設置，這是一項實質性的工作，是第一階段工作的必然結果。然而，就我國這幾年的實踐看，一些企業(yè)集團內部成員之間缺乏有效的協作，缺乏在技術、市場及管理方面的整合，這種狀況亟待改變。
(3)開發(fā)核心產品市場。核心產品是介于企業(yè)競爭力與最終產品之間的中間產品。核心競爭力能夠覆蓋多個部門或產品，能夠提供潛在的進入市場的多種方法，顯然核心產品市場的進入有多種方法，開發(fā)出具有競爭力的核心產品市場，是企業(yè)核心競爭力提升的重要方面。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十
1.1公司管理能力
高校物業(yè)管理公司的管理能力，是指在進行物業(yè)管理時要符合高校所提出的不同要求和服務標準，圍繞高校發(fā)展目標，有效地調整公司內部生產、經營、人力、財務、設備等各要素、各環(huán)節(jié)從而促進公司朝著目標發(fā)展的一種綜合性能力。首先，公司管理能力是現代企業(yè)經營管理人才的必備能力，是企業(yè)能夠勝任其職務和崗位的基礎條件，是企業(yè)經營管理者實現有效經營管理的重要法寶；其次，公司管理能力能夠促使管理者更好地適應新常態(tài)下的新要求，推動公司抓住發(fā)展機遇，朝著更好方向發(fā)展，為社會經濟貢獻更多的積極力量；其三，公司管理能力能夠有效地促進企業(yè)人員整體素質和企業(yè)業(yè)務水平的提升，有利于降低企業(yè)的生產成本和交易成本，促進企業(yè)實現轉型升級，從而產生更好的生產效益、經濟效益和社會效益，最終提高企業(yè)的核心競爭力和市場影響力，促進企業(yè)的發(fā)展。
1.2公司服務能力
高校物業(yè)管理公司為學校全體師生員工提供全面、周到和完善的服務是提升公司核心競爭力的重要保障。物業(yè)管理屬于第三產業(yè)中的服務業(yè)，因此，高校物業(yè)公司的出發(fā)點就是滿足廣大師生員工的科研、
教學
和生活需求，滿足的標準反映在服務質量、服務價格和服務能力上。服務質量的優(yōu)劣是被服務者主觀上的感知與評價，也就是師生員工在享受高校物業(yè)公司所提供服務時的主觀感受，因此，給全體教職員工和學生的滿意的物業(yè)服務至關重要。服務價格即物業(yè)管理費是高校物業(yè)公司依據市場規(guī)則、與高校簽訂的物業(yè)服務合同約定、公司能夠提供的物業(yè)服務質量和學校師生員工所能承受的能力等因素來制定的（大都通過招標確定的合理價格）。服務能力是高校物業(yè)管理公司提供服務產品的能力、服務價格競爭力和服務質量三者有機組成。
1.3公司技術能力
物業(yè)服務的專業(yè)化體現了物業(yè)管理公司核心競爭力，專業(yè)化的物業(yè)服務必須有專業(yè)技術知識和專業(yè)技能作支撐，只有以專業(yè)知識為基礎，才能保障高質量的服務團隊。物業(yè)服務團隊具有物業(yè)管理專業(yè)高素質，才能形成服務技能高素質的服務團隊，在競爭中長期保持專業(yè)服務的滿意度，建立公司競爭優(yōu)勢特性不被其他物業(yè)公司模仿和超越。目前，高校辦公樓、教學樓、科研樓、圖書館、實驗樓、會議室、食堂、學生宿舍等都引入很多科技含量的智能化設備，如各大樓出入處的人員進出識別系統、安防報警系統、自動消防系統等，如何管理好這些智能化設施設備，僅沿襲高校以往簡單的維修管理方式是不能夠勝任的。此外，房屋及其設施設備的日常維修養(yǎng)護如電梯的維護、墻面地面的保養(yǎng)、桌椅板凳的維修、綠化植物的栽培和施肥及其修剪與造型等均需要專業(yè)技能的人才來完成。因此，專業(yè)技術能力是物業(yè)管理公司核心競爭力最重要的、不可或缺組成部分。
1.4公司創(chuàng)新能力
物業(yè)服務的創(chuàng)新能力能夠保證物業(yè)管理公司持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢而具有核心競爭能力。物業(yè)服務創(chuàng)新既可以為高校師生員工帶來更多的附加利益，又可以節(jié)約物業(yè)服務成本，成本合理有效控制能夠提升高校物業(yè)管理公司的核心競爭力。高校物業(yè)管理公司只有堅持不斷創(chuàng)新，才能最大限度地利用高校高知這一得天獨厚的人力資源，增強公司員工智慧和能力，最終提高公司市場競爭力和經濟效益。例如，物業(yè)管理公司在物業(yè)服務過程中提供的各類特約服務、個性化服務就是能夠讓被服務者感到滿足和滿意的創(chuàng)新途徑。校園互聯網為高校物業(yè)管理公司的服務手段創(chuàng)新提供了廣闊的空間，借助先進的互聯網技術提高物業(yè)服務信息的及時性與準確性，提升物業(yè)管理的服務水平和技術，保證了高校物業(yè)管理公司的領先地位和優(yōu)勢。
1.5公司整合能力
高校物業(yè)管理公司在物業(yè)服務過程中要進行整合的資源主要有兩大類：一類是有形資源，如行政辦公樓、科研樓、教學樓、實驗樓、圖書館、會議室、運動場（館）、停車場、學生宿舍、餐廳、超市、文化商業(yè)街等，以及物業(yè)服務和維護過程中使用的各種儀器設備；另一類是無形資源，包括高校物業(yè)公司的經營理念、公司文化、品牌、信譽、制度等，以及有關物業(yè)服務的知識、技術等資源。高校物業(yè)管理公司可以通過對公司內部資源與外部資源和高校擁有的有形資源與無形資源的整合，通過整合建立一個新的有序組織和流程，與外界進行不斷的物質、能量和信息的交換，以形成物業(yè)管理公司的核心競爭力。
2高校物業(yè)管理公司核心競爭力的提升
2.1理念創(chuàng)新：強化公司創(chuàng)新意識理念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導，物業(yè)服務的理念創(chuàng)新了，才會促使物業(yè)管理的模式、內容、方法等持續(xù)創(chuàng)新。高校物業(yè)管理是為高校廣大師生的科研、教學服務的，物業(yè)服務的目標是依據經濟法則和教育法則、運用新機制與新模式，以優(yōu)質的服務去做好各方面工作，提高物業(yè)服務水平，讓廣大師生員工滿意。臺灣捷正物業(yè)管理有限公司樹立了“文化+科技”的核心競爭力創(chuàng)新理念，主張物業(yè)服務“四個認同”一一業(yè)主認同、專業(yè)認同、國際認同和客戶認同，讓物業(yè)管理公司的服務理念成為公司員工的共同追求，為服務對象提供可感知的舒適工作場景。因此，高校物業(yè)管理公司必須堅持探索和創(chuàng)新，充分利用高校擁有的優(yōu)越條件、資源和技術優(yōu)勢，開拓物業(yè)服務的新理念和新思路，改善物業(yè)管理方式和方法，建立健全物業(yè)服務的各項管理制度，以提高物業(yè)管理的服務效率和促進物業(yè)管理的現代化，保障高校教育事業(yè)的健康發(fā)展。
2.2制度創(chuàng)新：建立公司學習型組織高校物業(yè)管理公司提供的各項物業(yè)專業(yè)服務是通過公司的團隊協作來完成的，因此高校物業(yè)服務要根據服務內容不同形成若干個有機協調的專業(yè)團隊，通過專業(yè)團隊不斷的學習和歷練，提高公司的管理能力和服務能力，達到讓廣大師生滿意的目標。而建立學習型組織的目的就是要促使高校物業(yè)管理公司建立“優(yōu)質服務”和“讓用戶滿意”的企業(yè)制度，構建平等、和睦、開放、奉獻的組織環(huán)境和組織機制。物業(yè)管理公司的每一位員工不僅能夠在適應這種環(huán)境變化的氛圍中學習，同時還能在學習的過程中形成更高效率的專業(yè)團隊和組織。因此，高校物業(yè)管理公司要運用知識共享與創(chuàng)新機制的系統思維方式建立學習型組織來提升公司核心競爭力。
2.3管理創(chuàng)新：加強公司人力資本管理高校物業(yè)管理公司的管理創(chuàng)新是根據公司內外部條件和環(huán)境的不斷變化而創(chuàng)造出新型的和更加規(guī)范與更具效率的管理制度、管理模式、管理措施及操作流程，以實現公司內部的各個業(yè)務部門、各種資源要素之間更加合理和有效地協同運行，從而創(chuàng)造出新型的生產力，公司能夠獲得更高的效率和效益。因此，高校物業(yè)管理公司要重視專業(yè)技術人才隊伍的建設，一方面是要重視專業(yè)技術人才的引進，另一方面要加強公司業(yè)務人員的專業(yè)知識和專業(yè)技能的培訓，定期對公司員工進行專業(yè)知識的培訓和舉辦專業(yè)技能競賽，建立積極的競爭激勵機制來調動員工的提升專業(yè)知識水平和操作技能的積極性，使公司員工充分發(fā)揮自身的才能，從而使公司因具有優(yōu)質高效的物業(yè)管理團隊來形成公司核心競爭力。
2.4技術創(chuàng)新：創(chuàng)建物業(yè)管理信息化物業(yè)管理信息化能夠有效地、系統地對物業(yè)管理公司所開展各項業(yè)務活動及其各環(huán)節(jié)的數據信息進行采集、傳輸、加工處理和應用，實現物業(yè)管理公司內部信息傳輸和應用的實時化、準確化與高效化。高校物業(yè)管理公司可以借助現代化的技術設備與，如運用因特網、地理信息系統（gis）和數據庫等信息技術，來建立物業(yè)設施設備維護信息系統。物業(yè)設施設備維護信息系統既能使公司加強內部管理，又可以向客戶展示公司現有的物業(yè)服務設施設備，體現出公司物業(yè)管理信息化的水平和能力。目前，很多物業(yè)管理公司都在潛心打造智慧家園或智慧校園。我國物業(yè)管理行業(yè)也提出了“讓物業(yè)管理更簡單、更有價值”的物業(yè)服務理念，其實這就是要依托科學技術的支撐，讓科技使得物業(yè)管理和服務更有價值。例如，山東明德物業(yè)管理公司在其服務體系中，就運用了數字、圖像、語音傳輸的無線技術、二維碼和傳感器等現代科學技術手段，全面優(yōu)化了物業(yè)管理和服務的方式與流程，提升了物業(yè)服務的品質和良好體驗感，并初步實現了對物業(yè)管理與服務中大數據的收集、分析和運用，受到了學校廣大師生和社會的一致好評。物業(yè)管理信息化是高校物業(yè)公司技術創(chuàng)新的突出表現，大大降低了物業(yè)管理與服務過程中信息的管理和使用成本，有利于優(yōu)化內部管理流程和物業(yè)服務業(yè)務流程，有利于促進物業(yè)公司管理的科學化、組織結構的扁平化和物業(yè)服務的專業(yè)化，有利于增強公司的核心競爭力。
2.5文化創(chuàng)新：構建物業(yè)管理公司品牌公司文化是高校物業(yè)管理公司必須要面對的問題，特別是如何從高校物業(yè)服務人性化的角度，改善和提升高校物業(yè)服務水平和能力。目前的高校物業(yè)管理公司中，有很多公司開始積極探索高校物業(yè)服務人性化的課題，例如，為浙江大學提供物業(yè)服務的新宇物業(yè)管理公司，就提出了“服務也是育人”的觀點，注重將物業(yè)公司提供的物業(yè)服務融入高校校園教育之中；山東明德物業(yè)管理公司將公司服務理念“大學之道在明德”的企業(yè)文化融入物業(yè)服務之中等等。品牌是顧客對一個企業(yè)及其產品或服務的認知和綜合評價。當人們想到或者談論某一品牌時，總會和社會時尚、企業(yè)文化、品質、價值等聯想在一起，企業(yè)創(chuàng)立品牌就是在不斷地創(chuàng)造品質、價值、時尚和提升文化，不斷地從低附加值產品或服務轉向高附加值產品或服務的升級，向產品質量提升、產品開發(fā)創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新的高層次轉變。當企業(yè)品牌文化被用戶和市場認可并接受，品牌才產生其市場價值而形成企業(yè)核心競爭力的基礎。對此，物業(yè)管理公司的每個成員才會對公司發(fā)展的前途充滿很強的自信心和負有高度的責任感，并形成認同感和歸屬感，使得公司所有員工必然會把自己的個人利益與公司利益緊密相連而與公司形成命運共同體，物業(yè)管理公司也就擁有了共有的價值取向和文化品味而形成了物業(yè)管理公司的核心競爭力。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十一
摘要：隨著科學技術的日新月異，管理理念的不斷更新與深化，人的綜合素質不斷的提高，經濟全球化，市場國際化，企業(yè)面臨的競爭異常激烈，企業(yè)的壽命也越來越短。我國加入wto以來，面對國外企業(yè)強勁涌入我國市場，我國企業(yè)的長期生存與發(fā)展面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。面對現狀，我國企業(yè)尋求長期生存與發(fā)展之路尤為緊迫。面對全球經濟的一體化，我國企業(yè)有挑戰(zhàn)，也有機遇。抓住機遇，充分利用國外先進的設備、技術和管理思想打造我國企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，去迎接挑戰(zhàn)，成為我國企業(yè)界研究的重要課題之一，也成為時代關注的焦點之一。
關鍵詞：核心競爭力；創(chuàng)新
自中國加入世界貿易組織之后，加上全球經濟一體化的深入發(fā)展，這為中國企業(yè)的生存、發(fā)展，帶來了更多的機遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)面臨著巨大的市場環(huán)境的變化，伴隨著我國對外開放程度的加深，有越來越多的外國大企業(yè)入住本國，這些企業(yè)所帶來的全球新的管理模式和方法，對我國企業(yè)的管理方法與體制的革新有著深遠的影響。如何才能確保企業(yè)在眾強林立的市場環(huán)境中更好的生存發(fā)展，關鍵點就是要提升企業(yè)的核心競爭力。
針對企業(yè)核心競爭力的探討和研究已經成為全球性的一個熱門話題，現代企業(yè)面臨的市場競爭，歸根結底就是核心競爭力的競爭。核心競爭力擁有五個特點，即：價值性、難以模仿性、獨特性、難以替代性、可延展性。一個企業(yè)要想培育自身組織的核心競爭力就需要從內部培養(yǎng)和外部獲取兩方面入手。內部培養(yǎng)這一塊主要的就是要不斷對企業(yè)內部職能各個領域的優(yōu)勢和劣勢進行綜合評價和整合，從而明確企業(yè)的競爭地位，進而幫助企業(yè)管理者在生產和產品設計研發(fā)決策中提供相關的參考。核心競爭力可以幫助一個企業(yè)快速的適應不斷變化的市場環(huán)境，幫助企業(yè)迅速的整合相關資源，進而完成組織既定戰(zhàn)略目標。
一、企業(yè)核心競爭力的內涵及特征表現
“核心競爭力”的概念首次出現在1990年《哈佛商業(yè)評論》中，核心競爭力是一個組織累積性資源和學識，特別是那些靈活運用、整合這些資源的獨特能力。企業(yè)賴以生存、發(fā)展、壯大之基就是核心競爭力，它主要具有以下幾個基本特質。
首先，它具有異質性，它組織內獨一無二，有別于其它的。核心競爭力的評價在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的表現和認定，如聯想的核心競爭力就是刷新理念，華為的核心競爭力是技術優(yōu)先，中集集團的核心競爭力是物美價廉等。而核心競爭力還表現為一個行業(yè)、一個企業(yè)內的獨有性，它是其他行業(yè)、企業(yè)所買不到、偷不來、帶不走的有形或無形的企業(yè)財富。
其次，它具有不易識別性。它可能是有形的，可度量的，也可能是無形的，不可度量的。通常核心競爭力比較容易從企業(yè)外部得到評價，常用的一種做法，稱為“對標”，即企業(yè)將自己的產品及經營管理方式與先進的企業(yè)進行對比，通過一堆堆的數據分析，以幫助企業(yè)找出差距，精確獲得核心競爭力，從而提升企業(yè)競爭力。而選定的一系列對比分析指標可以是公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力等方面。
另外，它具有動態(tài)性。核心競爭力也是一個不斷發(fā)展、動態(tài)著的過程，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的核心競爭力。尤其在企業(yè)有一定的全方位積累之后，企業(yè)如何發(fā)展，如何培養(yǎng)其新的核心競爭力，這就要涉及規(guī)模效益、產品差異化水平、產業(yè)多元化及企業(yè)兼并等方面，它是一系列要素的綜合體。
最后，也是最重要的一點，它具有高附加值性。企業(yè)核心競爭力是一個企業(yè)競爭能力的基礎和獲得市場競爭優(yōu)勢的根源。企業(yè)的核心競爭力不但能提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)降低成本或增加產品價格，增加企業(yè)利潤空間的同時，擴大客戶利潤，實現“雙贏”局面。
二、核心競爭力的構建
企業(yè)核心競爭力的構建中，關鍵要點是創(chuàng)新，主要包括技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和價值創(chuàng)新。技術創(chuàng)新包括新產品、新工藝等的創(chuàng)造過程，是構建企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是源泉之所在，特別是高科技產業(yè)中的核心技術創(chuàng)新，將對企業(yè)的發(fā)展和擴大有著至關重要的作用。價值創(chuàng)新是通過為顧客提供更多的價值來爭奪客戶，通過價值上巨大的擴展來作為支配市場意圖的起點，通過確立全新的價值來獲得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)競爭的一種策略手段，是增強企業(yè)核心競爭力的策略方法。管理創(chuàng)新企業(yè)通過提高管理效率，協調和開發(fā)資源，增強企業(yè)競爭力，是強化企業(yè)競爭能力的基本手段。組織創(chuàng)新是要使組織不斷適應外部環(huán)境的變化，通過利用各種技術，在內部結構調整，體制建設，對外的有關發(fā)展戰(zhàn)略以及所采取的對外競爭策略上及時調整，確保企業(yè)的最終利益能得到保障。而這四種創(chuàng)新，又是相互依存、相互滲透、相互促進、有機結合在一起，才能讓企業(yè)保持自身獨特的競爭力，方可在競爭激烈的市場中立于不敗之地。
三、結束語
企業(yè)的核心競爭力建設需要企業(yè)的管理者擁有識別相關企業(yè)資源的能力，只有這樣企業(yè)才會獲取到對自己發(fā)展有利的資源，通過對這些資源的梳理、整合，又可以最終形成企業(yè)的一種能力，當能力和資源相互整合達到一定程度，就會演變?yōu)樵撈髽I(yè)一種獨特，別人無法模擬，對方也無可替代的時候就可以形成企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力形成之后，可以為企業(yè)在日后的發(fā)展中，制定相關的戰(zhàn)略目標的時候提供有力的支持，進而最終幫助企業(yè)實現既定目標，促進企業(yè)的發(fā)展和壯大。另外一個方面根據企業(yè)自身的核心競爭力，能夠幫助企業(yè)明確在對外戰(zhàn)略對位分析以及采取行動上提供參考，還能幫助企業(yè)明確自身的優(yōu)勢、劣勢，明確目前自身面臨的機會和威脅。
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。在21世紀，現代企業(yè)競爭的重點在于提高企業(yè)的核心競爭力，并以此打造比較優(yōu)勢，方能在激烈的市場競爭中獨占鰲頭?？傊粋€企業(yè)的長期穩(wěn)定、發(fā)展，不是靠產品的價格、質量，也不是靠多么英明的個體領導，而是靠企業(yè)自身獨特的核心競爭力，核心競爭力上去了，在激烈的市場競爭中自然可以占據一席有利之位。作為企業(yè)管理者，通過整合企業(yè)資源、分析形勢、完善自身建設，才能在嚴峻的競爭形勢下突圍而出。對于我們學經濟管理的人來說，要準確把握時代的脈搏，充分利用自身所學，為打造我國品牌企業(yè)的核心競爭能力，促進我國企業(yè)的長久穩(wěn)健發(fā)展多做貢獻。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十二
（一）企業(yè)文化的概念。美國學者特雷斯.e.迪爾和阿倫.a.肯尼迪于1981年7月出版的《企業(yè)文化――現代企業(yè)的精神自主》一書，是企業(yè)文化理論誕生的標志性著作。企業(yè)文化理論彌補了古典管理理論、行為科學理論、管理叢林理論等傳統管理理論的的不足，強調了“軟”、“硬”結合的最佳管理運作方式，把管理理論推到了一個新的水平[1]。
企業(yè)文化通常可分為廣義和狹義兩種企業(yè)文化。廣義上的企業(yè)文化，即指企業(yè)在長期的生產經營過程中所積累的的富有本企業(yè)特征的物質和精神財富的總和；狹義企業(yè)文化則是指企業(yè)在其漫長的發(fā)展過程中逐步積累起來的具有自身特色的思想理念、價值觀念、規(guī)章制度、行為規(guī)范等，其中價值觀是企業(yè)文化的首要內容。
綜前所述，企業(yè)文化實際上就是企業(yè)在長期的生產和發(fā)展過程中，在管理者積極倡導和細心培育下逐漸形成的.并且被企業(yè)所有員工共同認可和遵循的，富有自身特色的價值理念、企業(yè)精神、規(guī)章條例、員工文化素養(yǎng)，以及隱涵于企業(yè)形象、企業(yè)產品和服務之中的諸多物化精神的綜合。
企業(yè)文化的結構以及內涵。企業(yè)的文化通?？蓜澐譃槿齻€層次結構：一個是深層次的精神文化，又稱精神層；一個是表層的制度文化，又稱制度層；一個是顯現層的物質文化，又稱物質層。精神層是其他兩個層次形成的思想基礎，它構成了一個企業(yè)的文化靈魂，精神層的首要內容為價值觀，包括組織的價值觀、經營理念、企業(yè)精神、使命和宗旨，它將本企業(yè)以及員工的意識形態(tài)綜和在一起。制度層對另外兩個層次起著約束和規(guī)范的作用，企業(yè)運用制度層來約束所有員工的行為，保持企業(yè)的正常運營，主要包括管理體制、組織架構和規(guī)章條例。物質層則是企業(yè)自身文化的外在顯現和載體，是形成其他兩個層次的物質基礎，它的主要內容是組織的經營成果――生產的產品以及提供的服務；另外它還包括廠徽、廠容、產品的外觀和產品包裝，運營環(huán)境等。
文中核心競爭力，即指企業(yè)所熟練掌握的獨有的技能、知識和資源，以及企業(yè)運用這些技能、知識和資源來爭奪市場、贏得高額利潤的能力。核心競爭力主要有新產品研發(fā)能力、新技術開發(fā)能力、經營管理能力、創(chuàng)新進取能力、人力儲備、信息資源整合、品牌競爭力等幾個方面。
二、企業(yè)文化和核心競爭力的關系
（一）企業(yè)文化是核心競爭力形成的基礎。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠內修員工素養(yǎng)、外塑企業(yè)形象，雙管齊下，使企業(yè)在社會公眾的贊譽度和誠信度大大提高，由此提升了組織的核心競爭力。因此，企業(yè)優(yōu)秀文化是形成其核心競爭力的基礎。
（二）企業(yè)核心競爭力提升的不竭源泉是企業(yè)文化。文化本身就是生產力的一種表現方式。文化不僅是對一定的生產力、生產方式的反映，而且與特定的生產力和生產方式相適應。企業(yè)文化的不斷演化和進步是核心競爭力提升的不竭源泉。
（三）企業(yè)文化的獨特性強化了核心競爭力的特有性。核心競爭力的最重要特征就是其獨特性，它是其他企業(yè)所不具有的競爭優(yōu)勢。正是由于企業(yè)文化形成的社會歷史條件和環(huán)境背景不盡相同造就了獨具特色的各類組織文化，由此強化了企業(yè)之間核心競爭力的特有性。
（四）企業(yè)文化對核心競爭力的形成起著保障作用。企業(yè)文化所獨有的特性和作用決定了它是企業(yè)發(fā)展的重要精神支撐，是核心競爭力的動力之源。企業(yè)文化是組織在長期的生產經營和發(fā)展中形成的，它通常蘊含著企業(yè)主要管理人員，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的眾多特質。企業(yè)文化是無法被仿效和替代的，因而企業(yè)核心競爭力具有領先性和不可模仿性。
三、塑造優(yōu)秀企業(yè)文化提升企業(yè)核心競爭力
據不完全統計，中國大型企業(yè)的平均存活年限約為7年，但小微型企業(yè)的平均存活年限不足3年。國內企業(yè)壽命普遍偏短的關鍵因素是競爭力不強，競爭力不強則有企業(yè)運作管理不善所致，其主要體現是企業(yè)文化的缺失。參照中國企業(yè)聯合會、中國企業(yè)家協會于對1000家各類企業(yè)的調查問卷反饋的結果，認為已經形成自身組織文化的企業(yè)只占41.9%，中小企業(yè)則不足30%，真正開始注重企業(yè)文化建設、大力提倡文化管理以及踏入現代管理階段門檻的更是少之又少。
知識經濟和全球經濟一體化的時代將會徹底性地改變市場競爭的規(guī)則和企業(yè)的生存法則，創(chuàng)造和培育優(yōu)秀且先進的文化是企業(yè)來獲利的主要手段。企業(yè)文化已經日益成為企業(yè)長遠發(fā)展的精神支撐。國內企業(yè)要充分意識到企業(yè)文化建設的重要性和迫切性，爭取用最快的速度將塑造優(yōu)秀企業(yè)文化納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中。為此，企業(yè)應當重點做到以下幾點：
結論：人創(chuàng)造文化的同時也被文化所改造著。當企業(yè)文化與其生產經營活動和發(fā)展戰(zhàn)略目標相順應時，企業(yè)就會蓬勃發(fā)展，反之就會停滯不前。文化的力量在知識經濟和全球經濟一體化的時代已經同資本力量難分輕重，甚至超過資本的力量。提高員工隊伍的整體素質，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，逐漸成為現代企業(yè)大幅企業(yè)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的的必經之路。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十三
核心競爭力是企業(yè)具有競爭力的源泉，是企業(yè)可以長久存活和發(fā)展的基石。在當前激烈的市場競爭中，鍛造核心競爭力已成為企業(yè)必須要做的重要任務。在鍛造自己的核心競爭力的過程中，我有一些體會和心得想要和大家分享。
第二段：認識核心競爭力
要鍛造好自己的核心競爭力，首先需要正確認識什么是核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)在特定領域內具有的具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源、技術、文化、組織等能力和要素。企業(yè)的核心競爭力應該是與其長期戰(zhàn)略和價值觀相契合的，能夠轉化為有效的市場競爭力，滿足消費者和市場需求。
第三段：提高自身素質
在鍛造自己的核心競爭力之前，必須先提高自身素質。除了具有良好的品質和職業(yè)技能之外，還需要具備學習、創(chuàng)新、溝通等能力。為了更好地研發(fā)出新產品和服務，我們還需要具有市場敏感性和靈活性，能夠快速響應市場變化。提高自身素質對于鍛造核心競爭力至關重要。
第四段：加強團隊建設
團隊建設是鍛造核心競爭力的重要環(huán)節(jié)之一。一個優(yōu)秀的團隊可以凝聚眾人的力量，充分發(fā)揮團隊的能力。在團隊建設中，要注重協作、溝通、信任、共同目標的建立。此外，還需要建立一套完整的管理體系，為團隊成員提供支持和幫助，形成團隊優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力。
第五段：進行品牌營銷
品牌營銷是鍛造核心競爭力的重要手段。通過多種渠道，宣傳自己的品牌，提升品牌知名度和美譽度，從而增強市場競爭力。要做好品牌營銷，需要注重選擇合適的營銷方式，制定詳細的營銷計劃，把握市場動態(tài)和流行趨勢。同時，還要注重品牌保護，維護企業(yè)的品牌形象和價值。
結語：
在激烈的市場競爭中，打造核心競爭力已成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。通過提高自身素質、加強團隊建設、做好品牌營銷等手段，不斷鍛造自己的核心競爭力，企業(yè)才能在市場中立于不敗之地。在今后的企業(yè)管理中，我們應該不斷總結經驗和教訓，不斷發(fā)展和壯大。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十四
核心競爭力與可持續(xù)競爭力兩者之間是有區(qū)別的，并非在內涵與外延上都完全一致。下面小編為大家整理了關于企業(yè)核心競爭力對可持續(xù)競爭力的影響，希望能為你提供幫助：
核心競爭力是企業(yè)的內部特性，它是企業(yè)長期發(fā)展以來積累的獨特技能與智慧?？沙掷m(xù)競爭力表現為一個企業(yè)在外部市場競爭中所獲得的優(yōu)勢地位和可持續(xù)的領導能力。因此，核心競爭力經?？梢约訌娍沙掷m(xù)競爭力，但是它們不是同一事物。核心競爭力是在一段時間內經驗、知識和系統等的集合，是企業(yè)創(chuàng)造新型戰(zhàn)略資產或擴大現有戰(zhàn)略資產存量的根本?？沙掷m(xù)競爭力是在一個長期的發(fā)展過程中，企業(yè)形成的獲取領先競爭對手競爭能力的機制、環(huán)境，是動態(tài)的、長期的。但二者也是相互影響和相互轉化的，企業(yè)的核心競爭力的長時間的持續(xù)保持就能形成企業(yè)的可持續(xù)競爭力;而可持續(xù)競爭力的形成又需要核心競爭力做支持。
企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在市場競爭中的地位和影響力，它反映了企業(yè)在產品性能結構、市場定位及多元化發(fā)展戰(zhàn)略等多方面的狀況及競爭能力。企業(yè)核心競爭力決定了企業(yè)有效的競爭戰(zhàn)略，并產生了企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以通過加強核心競爭力關鍵要素的建設，如品牌、企業(yè)形象、專利、研發(fā)、營銷和管理方式等來提高企業(yè)市場競爭的優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)競爭能力。
核心競爭力對于創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢是至關重要的，因為來源于產品—價格—業(yè)績—交易的優(yōu)勢幾乎都是短期的。特別是在技術引發(fā)企業(yè)邊界變革的領域，競爭優(yōu)勢只有依靠產品所擁有的競爭力才能持續(xù)。企業(yè)必須取得一些專門技能，整合企業(yè)內所有技術與生產技能，才能提高戰(zhàn)略業(yè)務單元的生產能力與機會利用能力，才能獲得非常有利的優(yōu)勢位置。這正如普拉哈拉德與哈默(prahalad and hamel)指出的一樣：在短期內，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于現有產品的性價比特性，而從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力的能力，這些核心競爭力將為企業(yè)催生出意想不到的產品。
企業(yè)在發(fā)展的過程中，不斷地挑選那些獨特的、能反映其特有歷程的能力和資源，逐步構建自身的核心競爭力。也就是說，企業(yè)之所以能夠發(fā)展核心競爭力，是因為它們所形成的獨特和珍貴的組織文化可能會助其維持其他企業(yè)所不能模仿的優(yōu)勢。通用電氣、ibm、apple等企業(yè)特有的企業(yè)文化、管理模式和創(chuàng)新機制等是他們長久立于市場前沿的'源泉。
企業(yè)的可持續(xù)競爭力是企業(yè)擁有優(yōu)于對手的優(yōu)勢資源、先進的運作模式、更適合市場需求的產品和服務，并且這些競爭力是可持續(xù)的、發(fā)展的。隨著社會技術的進步和發(fā)展，企業(yè)的可持續(xù)競爭力應該是穩(wěn)定的，但企業(yè)的核心競爭力可能是變動的。比如ibm企業(yè)在20世紀其核心競爭力是其精湛和領先的計算機制造技術，而進入21世紀以后其核心競爭力卻變成了綜合信息服務能力。正是基于對可持續(xù)競爭力的追求，其才轉變發(fā)展模式，同時也改變了核心競爭力，強化了新的核心競爭力的發(fā)展。
一個企業(yè)可能由于擁有一個較強的核心競爭力而快速發(fā)展和成長，但如果一家企業(yè)憑借其核心競爭力而固步自封，不與時俱進，是很難具有可持續(xù)競爭力能力的。據統計，1955年美國《財富》雜志列出的全球500強，現在市場上僅剩下三分之一。這些當時具有核心競爭力的企業(yè)有些破產倒閉、有些被兼并收購。原因主要就在于他們的核心競爭力在企業(yè)發(fā)展中未能維持或缺乏可持續(xù)性。所以任何一個企業(yè)，只有在企業(yè)的可持續(xù)競爭力的框架下的核心競爭力得到強化和發(fā)展，才能獲得最大的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)核心競爭力的形成和維持是要與時俱進的，要隨企業(yè)持續(xù)競爭力的目標而發(fā)展。同時作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要組成部分，企業(yè)的核心競爭力也只有和企業(yè)可持續(xù)競爭力保持一致，才能延續(xù)其競爭能力，也才能使企業(yè)在復雜多變的競爭環(huán)境中保持足夠的競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)的核心競爭力不是可持續(xù)的，那么它也就喪失了競爭能力。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十五
美國著名管理學家普拉哈拉德與哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們提出也描述了核心競爭力的定義和特點?！罢嬲軌騽?chuàng)造(競爭)優(yōu)勢的源泉是公司管理上的一種能力，是一種能夠協調、集中和整合公司內的所有知識、技能和技術等資源形成優(yōu)勢從而使各項經營能快速適應變化的環(huán)境和機遇的管理能力”自此以后，不同研究者從知識觀、文化觀、整合觀、競爭觀等不同角度進行研究，形成了不同的流派。
1.基于整合觀的核心競爭力
以普拉哈拉德和哈默爾為代表的整合觀認為，核心競爭力是協調不同生產技能和整合多種技術流的共有性學識。它需要各業(yè)務單位之間充分溝通、參與投入，特別是使不同生產技能部門之間合作無間或將各種不同領域的技術加以整合的能力，并且提供顧客特定的效用與價值。他們提出核心競爭力是組織中的集體知識，尤其是如何協調多種多樣的生產技術以及把眾多的技術流進行整合。基于整合觀，麥肯錫咨詢公司幾位專家給出的核心競爭力定義是：“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程”。
2.基于知識觀的企業(yè)核心競爭力
巴頓是從知識的角度分析核心競爭力的代表人物，他根據知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業(yè)的核心競爭力。巴頓認為，企業(yè)核心競爭力是指具有企業(yè)特性的，不易交易的并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)專有知識和信息，是企業(yè)所擁有的提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這里的知識是個十分寬泛的概念，既包含狹義上企業(yè)的專有知識，又包括企業(yè)員工所掌握的技能、技術以及企業(yè)內部的價值觀和規(guī)章制度。
3.基于技術與技能的企業(yè)核心競爭力
馬丁(martin)從技術角度論述了企業(yè)核心競爭力，他指出一種能用于許多產品的.、具有關鍵性的技術或技能的能力，一旦一個企業(yè)掌握了一系列的核心能力，它就能使企業(yè)比其它競爭對手做得更好，它能被應用于多種產品而競爭對手卻不能很快地模仿它。同時coyne&hall&clifford 從知識與技能角度認識企業(yè)核心競爭力，核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。
吳敬璉(1999)從技能、資產、機制論述了企業(yè)核心競爭力，他指出企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎，是將技能、資產和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果。芮明杰(2000)教授提出核心能力是企業(yè)獨具的，使企業(yè)能以一系列產品和服務取得領先地位所必須依賴的關鍵性能力，這種能力是一組技術和技能的綜合體，而并非是擁有的一項技術或技能。
陳清泰(1999) 將產品、管理、創(chuàng)新結合起來，認為企業(yè)核心競爭力一個企業(yè)不斷創(chuàng)造新產品、提供新服務以適應市場的能力，不斷創(chuàng)新管理的能力，不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。
戰(zhàn)略學家管益忻(2000)從顧客價值角度出發(fā)，提出企業(yè)核心價值是以企業(yè)核心價值觀為主導的，旨在為顧客提供更大(更多、更好)的消費者剩余的企業(yè)核心能力的體系。核心競爭力的本質內涵是消費者剩余。
1.核心競爭力的識別不明確
核心競爭力的研究對象是什么，雖然學者們對知識、顧客價值、技術管理等不同方面進行了研究，但并未對他們進行明確區(qū)分，這就使得這些理論在應用時可能導致混亂，甚至會而誤導。如某企業(yè)擁有的山里特產，不能被認為是有核心競爭力而僅能認為是特殊資源。因此，在國際最新研究的基礎上，發(fā)展以能力為基礎的戰(zhàn)略管理理論是目前需要解決的問題之一。
2.核心競爭力的管理問題不易測量
競爭力不容易度量，也不可預測，一旦形成核心競爭力以后，如何進行管理是又一個難題。如果企業(yè)的競爭力不夠穩(wěn)固就很容易淡化，如果競爭力不是集中在某一反面就很容易失去占有份額，如果核心競爭力比較固定就很難進行改善，管理太緊的競爭力容易產生剛性，面對環(huán)境變化很難做出較快的反應。因此，如何適度管理核心競爭力成為需要解決的問題。
3.將理論研究應用于我國企業(yè)之中面臨局限
西方學者首先提出核心競爭力的理論，這些理論對于我國正處于社會主義初級階段市場經濟并不完全適合。首先，我國中小企業(yè)較多，即便是大企業(yè)生產能力也與國外大型企業(yè)有一定差距，因此適用于西方大企業(yè)的一套理論并不能只計入應用于我國。其次，我國處于社會主義初級階段，市場經濟體制不完善，國有企業(yè)市場機制并不能完全放開，而中小企業(yè)難以在市場中占有較大份額，如何應用國際化的理論指導這兩類企業(yè)成為一大難題。
綜合國內外學者的研究，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)獨特擁有的能夠提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力。但具體是那種資源或能力學術界并沒有達成一致意見，并且核心競爭力測量問題并沒有解決，并且很多理論成果并不適合我國國情，這成為理論界另一難題。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十六
在現代社會中，競爭越來越激烈，每個人都需要具備一定的核心競爭力才能在職場和生活中立足。核心競爭力是指在某一領域內，個人或企業(yè)與其他競爭者相比所具備的優(yōu)勢能力。因此，培養(yǎng)自己的核心競爭力，是每個人必須要付出努力的事情。
第二段：我的核心競爭力
作為一名未來的程序員，我認為我的核心競爭力在于編程技能、解決問題的能力以及學習能力。在學習編程的過程中，我不斷地努力提升自己的技能水平，不斷地掌握最新的技術和方法，從而在編寫程序時更加高效和準確。同時，我善于分析問題，能夠在面臨挑戰(zhàn)時快速找到解決方案，并且在不斷地探索中不斷豐富自己的知識儲備。
第三段：核心競爭力的培養(yǎng)
對于個人而言，培養(yǎng)自己的核心競爭力是一個長期的過程。首先，需要根據自身的特點和職業(yè)需求，選擇符合自己的領域并進行深入學習。此外，還需要不斷地進行知識儲備和技能提升，如參加各種培訓、學習交流活動等。另外，也需要不斷地進行自我反思和總結，從而不斷發(fā)現自己的優(yōu)點和不足之處，以期更好地提升個人核心競爭力。
第四段：核心競爭力對于職業(yè)發(fā)展的重要性
個人核心競爭力的提升，也對于職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。一個具備一定核心競爭力的個人，能夠更好地適應職場的需求，并且通過不斷的努力和學習，能夠在職業(yè)生涯中有更好的成長和發(fā)展。同時，個人核心競爭力的提升也能夠提高求職者的競爭力，更容易獲得心儀的職位和合適的薪資待遇。
第五段：結語
總之，核心競爭力的培養(yǎng)是每個人都需要付出努力的事情。對于個人而言，培養(yǎng)自己的核心競爭力，可以幫助我們在職場和生活中更好地立足；對于企業(yè)而言，也需要不斷地提升自己的核心競爭力，以撐起企業(yè)的長期發(fā)展。因此，我們需要不斷地學習和努力，提升自己的核心競爭力，從而打造屬于自己的美好未來。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十七
核心競爭力 是一個比較熱門的話題，有的人認為企業(yè) 的核心競爭力是技術，有的人認為企業(yè)的核心競爭力是品牌，還有的人認為企業(yè)的核心競爭力是價格。今天應屆畢業(yè)生網為大家?guī)硪恍┫嚓P的資料來幫助大家，希望對您有幫助!
企業(yè)的核心競爭力是領導人 ，其理由是：領導人是企業(yè)的決策者，其個人素質直接決定企業(yè)的管理素質和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術可以開發(fā)，沒有人才 可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。
道理很簡單，領導人若不誠信，一旦資金周轉不靈，就難求得外援，有人說我貸款，貸款需要抵押或擔保，現代銀行倡導的是錦上添花，而不是雪中送炭，領導人誠信度低，那么銀行的貸款多半會成為泡影。
而誠信的領導人，遇到資金緊張，依靠信譽就能夠融到資金(可能會付出高的資金成本);其次，經營觀念落后、管理手段粗糙的領導人就難以籠絡到優(yōu)秀的人才，沒有優(yōu)秀的人才，企業(yè)就缺乏了創(chuàng)造力和發(fā)展后勁。而經營觀念先進、講究管理藝術的領導人，就容易吸引到優(yōu)秀的人才，并能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術就能夠開發(fā)，知名的品牌就能夠打造，發(fā)展的步伐就能加快，企業(yè)也就具備了核心的競爭力。
它也就是企業(yè)相比競爭對手所獨有的，發(fā)掘客戶需求 、滿足客戶需求的獨特的方式和能力。它包括兩個方面的涵義：
發(fā)掘客戶價值 的能力。即能夠在不斷發(fā)展的社會之中，準確地把握客戶需求的變化，發(fā)掘客戶價值?？蛻魞r值，不僅僅是包括舒適、安全、方便、便宜、耐用等內容的經濟福利，還包括客戶偏好的滿足，使之獲得快樂、個性、自豪。
滿足客戶價值的能力。即直接為客戶提供舒適、安全、方便、便宜、耐用、快樂、個性、自豪的滿足的能力。
在這兩種能力中，單有前一種能力是不夠的，你沒有滿足客戶需求、增添客戶價值的能力，你就無法與客戶進行交換，也就無法實現企業(yè)本身的價值增值。所以，后一能力相對企業(yè)更是至關重要。但在此并不是說第一種能力不重要。第一種能力是對市場機遇的一種識別，后一種能力是對這種市場機遇的.運用。沒有市場機遇的識別，也就不可能有市場機遇的運用。但在此所說的市場機遇識別能力和客戶需求滿足能力并不是銷售能力和生產能力。沒有生產能力同樣可以有滿足客戶需求的能力，就像耐克公司、戴爾公司一樣，沒有為自己所有的大規(guī)模工廠，但仍可以為廣泛的客戶提供需求滿足。
企業(yè)的所有種戰(zhàn)略措施都可以歸結為這種核心競爭力的建設，也就是發(fā)掘客戶價值的能力和滿足客戶價值的能力的建設。企業(yè)決策如果背離了核心競爭力建設的這一目標，企業(yè)的決策無疑是緣木求魚的愚蠢決策。
因此，企業(yè)決策無論其內容多么復雜，時間跨度多么長遠，也都必須緊緊盯住企業(yè)核心競爭力建設這一核心。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十八
摘要：在各自的戰(zhàn)略理論的指導下，企業(yè)努力積累一系列的掌識與技能并將之塑造成自己的核心競爭力，以便為消費者永續(xù)地提供獨一無二的產品和服務，以保持企業(yè)長青。因此，一個企業(yè)的核心競爭力，需要企業(yè)成員的點滴凝聚;需要競爭對手的反復琢磨;更需要我們這些臺下觀眾的關注評價。
關鍵詞：關鍵詞：核心競爭力;模糊評價法;持續(xù)競爭優(yōu)勢
1星巴克公司的核心競爭力
(1)星巴克獨有的理念，為其核心能力的打造奠定了堅實基礎并指明了方向。
說到星巴克獨有的戰(zhàn)略管理理念，讓我想起在《商學院》一篇專訪里，它的老板(現也是其新任的ceo)舒爾茨的話：“請大家記住，傳統的把股東放在最頂層的商業(yè)模式是錯誤的?！彼f，里巴克就是要徹底地顛覆它，員工才是我們最重要的資產，然后是顧客，之后才是股東?！俺晒εc員工、顧客共享”“與員工形成互相信任的伙伴關系。信任和真誠才會傳遞到顧客，股東的長期價值才會增加。”在星巴克員工第一，顧客第二。
這是因為，對員工好，他們才會對顧客好：如果你拼命要他們對顧客好，可是如果對他們自己不好的話，這樣就非。前難實行你要求的。說白了，員工不放在第一位，顧客就不可能得到最好的服務。
星巴克的這個價值觀就是把員工當成伙伴，不是那種商業(yè)伙伴，在星巴克，ceo和那些普通的員工，比如煮咖啡的員工一樣，都是伙伴，都是公司最重要的資產，因為我們堅信，一個為顧客帶來快樂的企業(yè)，只有她的員工快樂，顧客才能快樂。
把員工當成首要的資產.正為星巴克的這份突出帶來非凡的不可限量的核心竟爭優(yōu)勢。
(2)星巴克的核心競爭力到底是什么?
肯錫咨詢公司(mckinsey)科因營則認為。核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合。它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。那么，很顯然，星巴克在全球范圍內為消費者提供“第三空間”的咖啡店業(yè)務正在多年來持續(xù)著世界一流的水平。
筆者認為星巴克的核心能力就是：在喝星巴克的咖啡這個動態(tài)過程中，星巴克(伙伴們)最大化地傳遞文化和“寵愛”顧客的能力。
正如舒爾茨所說，喝星巴克的咖啡，更像是一種工作方式或說是一種生活方式。說它是一種工作方式，是站在星巴克為其顧客提供了介于家和辦公室之間的“thirdplace”在這個place里，星巴克給了顧客最大的空間和最舒逸的生活節(jié)奏去學習、工作而甚少被打擾。而說它是一種生活方式，就要說到它的核心產品了。在星巴克這棵茁壯的大樹上，長著別具一格的并且粗壯的樹干：
即有4種核心產品(個人觀點)：咖啡的優(yōu)品優(yōu)質、“人的事業(yè)”、第三空間以及星巴克美掌。
首先，“專注于品質”被其管理者認為是星巴克成功的因素之一;星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家風格獨特的咖啡連鎖店遍及北美、歐洲和環(huán)太平洋地區(qū)。無論是原料咖啡豆的采購、烘焙、釀制還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業(yè)中最高的標準，有嚴格的與高品質相符的硬性要求和苛刻選擇，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。
筆者覺得，星巴克咖啡的內在質量屬性、咖啡命名的藝術性這是這家“皇家咖啡零售商”核心能力下的第一核心產品。值得說明的是，很多人認為，咖啡的品質應該算是最終產品吧;其實不然。在筆者看來，里巴克造就了那么多的神話，就是因為其“每一杯咖啡，每一份與眾不同”“以顧客為本，認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡”的理念，那么其終端產品應該是傳遞到顧客手里的“每一杯咖啡”。
第二核心產品是“人的事業(yè)”，這出自舒爾茨的一句名言：“我們不是用人經營咖啡的事業(yè)，而是用咖啡經營人的事業(yè)”。星巴克的獨特之處在于，它覺得，重點并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相處的;無論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著。他們知道彼此的喜好和性格，人與人之間的那種緊密、舒適、安全、愉快的情感聯系既異于同事、也并非家人。在咖啡吧里坐著各種各樣的人。
西裝筆挺的上班族、推著嬰兒車逛街的年輕母親、悠閑自得的老人、興奮地爭論的大掌生……對情感聯系的需求卻是人類共通的，而這種文化正是舒爾茨的移植并傳承的目標。我把這理解成是對人的重視――對員工、對顧客的尊重?！奥爮淖约旱男撵`，即使遭人譏笑也無所顧忌。”舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準則的“怪人”，他的主張是：“不要害怕與傳統智慧抵牾”。因此注重員工福利被他認為是里巴克成功的'另一因素。第三，是“第三空間”，一個可以休息、閱讀、思考、寫作，甚至發(fā)呆的地方。就是說，除了和人聯系外.還屬于個人。
筆者認為，沒有任何公司能提供滿足所有人口味的咖啡，但它可能提供讓所有人實現感情聯絡的場所――星巴克做到了!最后的核心產品是“星巴克美學”，筆者把星巴克咖啡的外包裝、星巴克風情杯子和具有高格調的音樂和書籍以及咖啡店的選址的巧妙歸納成獨有的一種美學。
2用模糊評價法評星巴克的企業(yè)核心競爭力
(1)指標體系：
(2)指標權重：
(此權重是2007年暑假筆者在星巴克實習時與其他團隊成員所做調查而得的數據)
*一級指標相對重要程度
*二級指標相對重要程度
wi=(w11，w12)=(0.5，0.5);
w3=(w31，w32，w33，w34)=(0.40，0.35，0.15，0.10)。
(3)評價尺度：
評語集v={vt，v2，v3，v4}=(很好，好，一般，較差)
(4)評價指標隸屬矩陣rk：
(5)計算各指標綜合評定向量sk：
s1=w1*r1=(0.80，0.20，0.00，0.00);
s2=w2*r2=(0.66，0.34，0.00，0.00);
s3=w3*r3=(0.54，0.32，0.14，0.00)。
(6)得出對星巴克的總評價結果如下：
b=w*s=(0.67，0.28，0.05，0.00)。
3星巴克把核心能力的表現形式
在fortune500(2008評出的2007年的全球500強)中，星巴克從2006年的第310位躍至第277位。
星巴克，starbucks，這個從西雅圖來的“美人魚”(美人魚是它的標志)，用其特有的定位、取舍、配稱方式去解讀自己的產品，然后再反過來去生產這種具有競爭強勢的文化產品。這個全球約有15000家連鎖店規(guī)模的咖啡零售大亨以自己的“伙伴”為先，其次再到顧客的理念征服了所有人的視覺、嗅覺。就像彌漫在空間中的咖啡香氣，如果有一個詞可以形容星巴克，那便是“無所不在”。
而這樣的輝煌這是其自身的核心能力所造就的。但正如咖啡的香醇總是伴隨苦澀，星巴克面臨著一個復制自我卻缺少面面俱到的創(chuàng)新的速度挑戰(zhàn)：筆者認為，這就對其核心能力需要動態(tài)的調整與構建提出了要求：從而使得它保持具有“顧客價值”、“拓展性”和“稀缺性”的核心特征。
參考文獻
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[4]王毅.我國企業(yè)核心能力實證研究[j].管理科學學報，2004.
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇十九
引導語： 中國企業(yè)欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地,最有效也是最關鍵的一點,即提升企業(yè)的核心競爭力。下面是小編帶來的一些提升企業(yè)核心競爭力的手段，希望能幫到大家!
獨創(chuàng)和領先的技術資源是企業(yè)打造核心競爭力的關鍵內核，也是企業(yè)生存發(fā)展的制勝法寶。企業(yè)必須不斷提高自己的技術創(chuàng)新能力，并通過對最新技術的掌握運用，不斷提高生產、服務水平，提高核心競爭力。企業(yè)作為技術開發(fā)的主體，通過在企業(yè)內部開發(fā)出構成核心競爭力的技術，走自我發(fā)展的道路，是一種基本模式。許多技術開發(fā)能力強的優(yōu)秀企業(yè)都積極推行這一模式。如春蘭集團自主開發(fā)形成了支撐其摩托車、汽車的發(fā)動機制造技術和支撐其空調機、電冰箱的制冷壓縮機制造技術等核心技術。作為提高企業(yè)核心技術的模式，它需要企業(yè)：第一，強化自己的研發(fā)力 量，積極培養(yǎng)和引進各類科研人員，注重研發(fā)費用的投入。第二，完善企業(yè)的技術創(chuàng)新體系。企業(yè)要根據“以當前與長遠為墓礎，以創(chuàng)新為特點，墓礎與應用研究并舉”的原則，建立內部科技創(chuàng)新體系。第三，出于核心競爭力戰(zhàn)略地位的需要，要為項目優(yōu)先配置資源(人、財、物)，這里特別要強調的是作為企業(yè)核心競爭力攜帶者的人力資源的優(yōu)化配置(這一點常常會被一些企業(yè)所忽視)。這必然要求企業(yè)內部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優(yōu)化配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。
企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)特有的經營化了的知識體系。因此，構成企業(yè)核心競爭力的技術要素，還要在企業(yè)內部與企業(yè)的經營管理系統進行有機的整合，并與企業(yè)組織文化融為一體。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環(huán)境條件加以支持。一是一個有利于學習和創(chuàng)新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織。二是一個充滿活力的創(chuàng)新激勵機制。三是一個以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。四是一個既開放又相互信任的合作環(huán)境。核心產品是企業(yè)核心競爭力的物化表現。由于它凝聚了企業(yè)核心競爭的優(yōu)勢，因而成為企業(yè)最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是介于企業(yè)核心競爭力與最終產品之間的中間產品。企業(yè)核心產品的開發(fā)需要注意以下三個方面的問題：一是組建以任務為中心的自組織項目團隊，團隊成員來自于與項目有關的職能部門和業(yè)務部門，并對項目團隊實行授權管理。二是項目團隊具有團隊精神。三是在項目團隊內部實行并行工作制，以縮短產品的'研發(fā)周期。
隨著經濟信息化、全球化進程的日益加快，激發(fā)了企業(yè)間一輪又一輪的聯合、重組、并購熱潮。而且20世紀90年代以來的第五次并購浪潮呈現出許多不同的特點，其中最為明顯的表現在于，越來越多的企業(yè)將并購作為構建企業(yè)核心競爭力的重要手段之一。薩維奇在其著作《第五代管理》中的核心觀點就是“通過建立虛擬企業(yè)、動態(tài)聯盟和知識聯網來共同創(chuàng)造財富”。加入wt0后，我國企業(yè)既有機遇又有挑戰(zhàn)，關鍵是我們如何在挑戰(zhàn)中尋找機遇。其中，最主要就是如何尋找與國外大公司合作，建立戰(zhàn)略聯盟，借用外力發(fā)展我們的企業(yè)，培育核心競爭能力。當然，這種合作也包括我們國內企業(yè)間的合作、重組、并購。與自我發(fā)展構建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)合作、重組、并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管這種模式構造企業(yè)的核心競爭力過程也需要一定的時間，但要比通過自我發(fā)展構建核心競爭力快得多。對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的惟一途徑。并購構建核心競爭力的低成本性主要體現在從事收購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道它擁有資源的實際價值。例如，海爾集團對擁有亞洲最大的滾筒洗衣機生產線的紅星電器廠實施收購兼并，迅速彌補了企業(yè)空白。2000年5月海爾集團與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，以期在技術資源組合的基礎上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術的能力。企業(yè)間的合作、重組、并購在增強企業(yè)核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應注意到，合作、重組、并購只是一種手段，企業(yè)核心競爭力的提升是最終目的。要使企業(yè)間合作、重組、并購真正成為企業(yè)構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業(yè)作為合作、重組、并購對象。這是通過合作、重組、并購構建企業(yè)核心競爭力的基礎。二是整合核心競爭力要素，即將本企業(yè)所擁有的競爭力要素與目標企業(yè)的競爭力要素進行有機整合，從而構建核心競爭力。
企業(yè)核心競爭力是一個內涵豐富的概念，包括產品、服務、技術、營銷、管理等各個層面。企業(yè)信息化為這些要素注入了新的活力。信息化改變了企業(yè)的傳統競爭方式。它使企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與中間商的競爭，逐步轉變?yōu)橹苯用嫦蛳M者的競爭;由以往的以產品和服務設計為中心的競爭，轉變?yōu)橐怨芾砗蜖I銷為中心的競爭;由以往的產品和服務成本與質量的有形競爭轉變?yōu)闋幦∠M者信心的虛擬競爭。信息化擴大了競爭領域。一方面，信息技術(尤其是互聯網技術)的“時空壓縮”效應使企業(yè)信息交流變得直接和簡單，網上競爭日趨激烈。另一方面，“時空放大”效應將使企業(yè)之間的聯合和競爭可通過”二進制”數字信息來實施。這既為企業(yè)提供了新的競爭方式，又為企業(yè)提供了新的競爭空間。信息技術使企業(yè)交易成本向著兩個相反的方向發(fā)展，這兩個相反的方向都具有提高企業(yè)競爭力的效果。一方面，減少企業(yè)與消費者之間的環(huán)節(jié)，縮短距離，降低企業(yè)交易成本，提高成本優(yōu)勢;另一方面，增加了企業(yè)和分銷商，改變供貨方的交易成本，分銷商改變供貨方可能面臨更換信息系統的成本。企業(yè)信息化并不只是自動化系統的引進，更重要的是先進管理思想和管理體制的引進。mrp和cims等實質上都是現代企業(yè)管理思想與現代信息技術相結合的產物，所代表的不僅是管理手段的升級，更重要的是管理思想的創(chuàng)新。從這一意義上講，企業(yè)信息化的過程本身就是一場深刻的改革?！叭旨夹g、七分管理”，為了真正發(fā)揮技術的優(yōu)越性，就必須對組織機構、管理制度進行合理的、有計劃的調整。只有在優(yōu)化經營過程、強化管理的基礎上進行信息化建設，才能充分發(fā)揮其綜合的經濟效益。在以信息化建設帶動企業(yè)核心競爭力提升的過程中，必須選準著力點，既要充分運用信息化本身的成果，又要把握千變萬化的市場形勢，以體制和管理的完善應對市場格局的隨時調整。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇二十
第一段（引言）：先闡述什么是核心競爭力，為什么要培養(yǎng)核心競爭力以及本篇文章的主要內容。
核心競爭力是企業(yè)在市場中獲得優(yōu)勢的關鍵因素，是企業(yè)獨特的能力和優(yōu)勢，包括市場營銷能力、研發(fā)能力、人才團隊等。在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)需要不斷提升自己的核心競爭力才能夠立于不敗之地。而個人也同樣需要在職場競爭中不斷提升自身的核心競爭力，才能贏得更好的職業(yè)發(fā)展。本篇文章將分享我的核心競爭力培養(yǎng)心得體會。
第二段（方法論）：重點介紹個人核心競爭力培養(yǎng)的方法論。這里我們需要包含一些方法事例或者理論基礎的概括。
個人核心競爭力的培養(yǎng)需要不斷自我反思和反饋，挖掘自身的閃光點，制定明確的目標，通過積極學習和實踐不斷提升自己。具體來說，可以通過參加培訓課程、閱讀書籍、擴展人脈、志愿服務等方式來豐富自己的知識和技能，同時還要注重提升自己的溝通能力、團隊協作精神和創(chuàng)新思維等軟實力素質。
第三段（自己的實踐經驗）：以自己的核心競爭力培養(yǎng)經驗作為案例，進一步深入剖析核心競爭力培養(yǎng)的實際應用。
我在營銷方面的核心競爭力比較強，但是在技術方面一直感覺自己欠缺，于是我主動向公司內部專家請教，同時在業(yè)余時間自學了一些相關知識，在實際項目中不斷嘗試和學習。通過持續(xù)的努力，我的技術水平逐漸提升，并成為公司內部技術方面的骨干成員。
第四段（深入思考）：結合自己的經驗和更廣闊的視角，外延式展開主題，深入思考核心競爭力的意義以及培養(yǎng)的價值。
核心競爭力實際上是成功的一個關鍵因素。它不僅能夠讓個人在職場上脫穎而出，也能夠讓企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢。然而核心競爭力的建立需要花費很長時間和精力，需要持續(xù)的自我完善和迭代，同時也需要不斷地開拓視野和拓展邊界。但是不管是個人還是企業(yè)，都不能因為“難”而放棄核心競爭力的培養(yǎng)。只有不斷地追求進步、求真務實，才能走向成功的道路。
第五段（總結）：通過對前面內容的回顧和概括，深化主題，并回到文章開頭的重點，給讀者留下全文印象，并推出交代。
核心競爭力是取勝之道，只有不斷努力才能建立起自己或企業(yè)的核心競爭力。在核心競爭力的培養(yǎng)過程中，自我反思、持續(xù)學習、實踐探索、聚焦環(huán)節(jié)都是必不可少的。希望本篇文章的分享能夠給大家?guī)硪欢ǖ膯⑹?，助力大家在職場競爭中取得更好的表現和成果。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇二十一
什么才是企業(yè)的核心競爭力?小面和小編一起通過本文來做一個了解吧!
企業(yè)如何才能獲得競爭優(yōu)勢并一直保持下去?從長期來看，這取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本、更快的速度，構建起核心競爭力。
所謂核心競爭力，是公司協調不同產品的能力，以及把多種技術整合在一起的能力。公司的真正優(yōu)勢，就在于管理層能夠把整個公司的技術和生產能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務應對不斷變化的機遇。
日本卡西歐公司在1980年代表現突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體，并確保技術專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數字手表。
我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個大樹枝是核心產品，較纖細的樹枝是業(yè)務單元，樹葉、花與果實則是最終產品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，就是公司的核心競爭力。
積極關注核心競爭力，可以讓公司創(chuàng)造出獨特的整合系統，用以增強不同產品和技術能力之間的協同性——這種系統優(yōu)勢是競爭對手無法模仿的。
首先，你需要明確公司的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經在半導體、通信、計算機和個人電子產品都取得了優(yōu)秀業(yè)績的nec，其戰(zhàn)略意圖為“將計算機與通信技術融合在一起加以利用”。
確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰(zhàn)略意圖的實現。
如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務上保持多長時間的領先地位?
如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會?
這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎?
這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎?
一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：
首先是投入所需的.技術?；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進的運營系統，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。
其次，在各個業(yè)務單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務發(fā)展上超過對手。例如3m和本田公司基于核心能力開發(fā)出了種類繁多的產品，為自己贏得了全球領先的品牌地位和客戶忠誠度。
最后，建立戰(zhàn)略聯盟。nec與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術，以此打造自己的核心競爭力。
公司確定的核心競爭力與最終產品之間的有形鏈接，被稱為核心產品，即可以體現核心競爭力的一個或多個實物產品。
核心產品，可以說是能為最終產品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發(fā)動機就是公司的核心產品，它是本田一系列產品設計和研發(fā)能力之間的關鍵紐帶，它推動了公司最終的大規(guī)模生產。
分清核心競爭力、核心產品以及最終產品三者之間的區(qū)別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。
對于多元化公司來說，如果其信息系統、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰(zhàn)略制定流程等，都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時間放在制定公司的戰(zhàn)略架構上。
戰(zhàn)略架構必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結構應該如何設計。對每個公司而言，答案是不同的。
讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應該圍繞核心產品，并最終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務的源泉，應構成公司的戰(zhàn)略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業(yè)務單元等多個層面構成的組織時，才能適應競爭。
c·k·普拉哈拉德(ad)加里·哈默爾(garyhamel)|文
c·k·普拉哈拉德是美國密歇根大學公司戰(zhàn)略和國際商務教授，被譽為“當今在公司戰(zhàn)略領域最具影響力的思想家”。加里·哈默爾是倫敦商學院商業(yè)政策和管理學講師。
企業(yè)核心競爭力培訓心得篇二十二
no．1 2009
地，就必須尋求自身的、內部的不斷發(fā)展的方式，形 成強有力的核心競爭力。
1核心競爭力的概念
業(yè)內質中，支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中取得 可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力。核心競爭力的定 義有下面幾層意思：
（1）是一種競爭性的能力，具有相對于企業(yè)競 爭對手沒有的競爭優(yōu)勢。
（2）是一種處在核心地位的能力，是其他能力 的統領。
（3）是企業(yè)所獨具的能力，是競爭對手幾乎無 法模仿的。
（4）是長期起作用的能力，一般情況下不隨環(huán) 境的變化而發(fā)生質的改變。
（5）是企業(yè)長期積淀而形成的能力，深深扎根 于企業(yè)之中。
核心競爭力是多層面、多元要素構成的體系，表 現為多種形式；凡是企業(yè)特有的足以勝過對手的市 場預測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制造、經營決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、產業(yè) 創(chuàng)新及制度創(chuàng)新等一系列關鍵程序、能力資源和機 制等都可以說是核心競爭力的構成要素。
2多元化企業(yè)核心競爭力構建應注意的問題
2.1主要表現
我國許多企業(yè)都實行多元化經營戰(zhàn)略,但由于
應，也沒有達到增加效益、分散風險的效果。主要表
現在以下幾個方面：
（1）經營觀念上重視規(guī)模，不重視企業(yè)自身能
力和競爭力的提高。許多多元化經營企業(yè)認為只要
企業(yè)達到一定的規(guī)模，就可以具有很強的競爭力和
持久的競爭優(yōu)勢，因而就盲目地追求企業(yè)規(guī)模上的擴大，對企業(yè)自身素質和競爭能力沒有給予重視。
（2）經營方式上重形式而不重本質。我國許多
多元化經營企業(yè)在經營方式上只注重形式而不講究
實際效果，只注重表面現象，而不從企業(yè)自身的素質
和競爭力出發(fā)經營企業(yè)。
（3）經營效果上重視短期的贏利，不重視核心
競爭力的培育。我國許多多元化經營企業(yè)比較重視
短期的贏利能力，而對企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢缺乏一
個整體的、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.2制約因素
許多多元化經營企業(yè)在經營過程中，沒有認清
形勢，抓住機遇，培育起自己的核心競爭能力。其主
要制約因素有如下幾點：
淺談多元化經營企業(yè)核心競爭力的培育
李鐵民，滕華英
（徐州華東機械廠，江蘇徐州221006）
摘要：簡介了企業(yè)核心競爭力在目前經濟全球化中的作用，核心競爭力的含義及培育的方 向，我國企業(yè)多元化經營中核心競爭力培育存在的問題。
關鍵詞：多元化；經營；核心競爭力
中圖分類號：c931.2文獻標識碼：b
91煤炭科技2009年第1期
為活動。企業(yè)經營管理同樣受到觀念的制約。
（2）企業(yè)決策者和企業(yè)成員的綜合素質低。首
先，企業(yè)決策者、管理者的素質、創(chuàng)新意識、決策能力
是企業(yè)核心競爭力形成的關鍵；其次，企業(yè)工程技術
人員、管理人員和一線工人的素質也直接影響企業(yè)
核心競爭力的培育。
（3）企業(yè)投入研究和開發(fā)的資金缺乏。企業(yè)研
究和開發(fā)必須要有大量的資金作為保障，企業(yè)財力
雄厚，則較容易籌措資金，進行大規(guī)模的研究開發(fā)活
動。
（4）企業(yè)的技術力量薄弱。企業(yè)的核心競爭力
主要是以知識為基礎的技術能力，也就是企業(yè)獲得
和利用新技術及對新技術、新產品、新工藝進行創(chuàng)新的能力。
（5）企業(yè)創(chuàng)新機制不健全。創(chuàng)新思想和創(chuàng)新能
力的形成，需要一個有利創(chuàng)新的客觀環(huán)境和一套完 善的機制。
（6）企業(yè)的組織、文化弱化。企業(yè)的凝聚力是其
成員對企業(yè)目標的認同感和企業(yè)文化的具體體現。3對策及建議
3.1樹立企業(yè)新的經營觀念
樹立正確的、新的經營觀念是企業(yè)核心競爭力
培育的前提，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。三一重 工是典型的多元化經營企業(yè)集團，他們抓住產品市 場策劃這個戰(zhàn)略，在工程機械、煤礦機械等行業(yè)占有 相當的市場份額，他們成功地進行市場策略這個核 心競爭力的培育，是其他行業(yè)沒有的。
3.2改善和提高企業(yè)決策者的素質
隨著市場經濟的深化和成熟，一個企業(yè)的興衰
成敗與企業(yè)決策者的關系越來越大。企業(yè)決策者是 核心競爭力的人格主體，也是影響我國多元化經營 企業(yè)核心競爭力培育的重要因素。
3.3優(yōu)化企業(yè)內部學習機制
在快速變化的世界中，個人和組織的學習速度
和能力已成為競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力的 培育離不開知識的創(chuàng)新、積累、轉移和共享，這就要 求企業(yè)成為學習型或知識型組織。
3.4不斷進行企業(yè)創(chuàng)新
面對變幻莫測的國內國際市場競爭，企業(yè)核心
競爭力的培育是重大的理論和實踐問題。要保持核 心競爭力持續(xù)不斷的領先優(yōu)勢，就必須進行持續(xù)不 斷的創(chuàng)新。
3.5加大科技開發(fā)的投入
研發(fā)是核心競爭力培育、保持和發(fā)展的保證。在市場全球化的趨勢下，一些非關鍵技術、產品是可以 買到的，而研發(fā)的基礎和能力是買不到的。它需要精 心構造和持續(xù)積累。如吉利集團生產中低檔汽車，企 業(yè)抓住產品研發(fā)這個核心，每月都研發(fā)一個新的產 品，他們的研發(fā)速度是同行業(yè)中最快的，是其他同類 企業(yè)不可比擬的。
3.6完善企業(yè)技術體系
技術體系是一個由一系列配套的技術專利、技
術訣竅、設施裝備和技術規(guī)范組成的，包括硬件和軟 件的相互聯系、協同作用的有機系統，它包含以技術 知識為表現形式的隱性技術資源，也包括以核心產 品為表現形式的顯性技術資源。有了這些技術資源 就要不斷地對它進行創(chuàng)新和完善。
3.7健全企業(yè)信息體系
全球一體化進程的加快，全球網及局域網的完
善；技術迅猛發(fā)展，市場競爭更加激烈，因而及時獲 取有關技術、市場信息就顯得越來越重要。在組織內 部迅速準確地傳遞、處理信息是企業(yè)成功的前提。在 信息時代沒有自己完善的信息體系，不要說培育核 心競爭力，形成競爭優(yōu)勢，就連生存都十分困難。
3.8加強人才的培養(yǎng)和選拔，建立完善的人才機
制
企業(yè)發(fā)展的根本在于智力資源的占有，而人才
是智力資源的載體。因此，必須建立一套選人、用人 機制，為人才成長創(chuàng)造一個良好環(huán)境，這是關系到企 業(yè)生存和發(fā)展的大計。
3.9重視企業(yè)文化的塑造和培養(yǎng)
企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的群體意
識，是形成企業(yè)管理思想和管理風格的文化基礎，是 形成團隊精神的思想根基。企業(yè)文化的塑造和培養(yǎng) 對核心競爭力的形成是至關重要的。當它被企業(yè)員 工共同認可之后，就會形成一種巨大的向心力和凝 聚力，使企業(yè)員工關心支持企業(yè)發(fā)展，積極參與企業(yè) 事務。
作者簡介：李鐵民（1961－），男，遼寧鐵嶺人，1983年畢業(yè) 于江蘇廣播電視大學，江蘇省委黨校企業(yè)管理專業(yè)研究生，徐州華東機械廠高級工程師。
（收稿日期：2008－10－17）