閱讀這本書，我感受到了作者對人性的深刻洞察和思考。那么我們該如何寫一篇有深度和價(jià)值的讀后感呢？從書中積累細(xì)節(jié)，關(guān)注作者的觀點(diǎn)和思路，加入自己的思考和感悟，同時(shí)注意語言的準(zhǔn)確和流暢，這些都是寫作讀后感時(shí)需要注意的要點(diǎn)。以下是一些深入淺出的讀后感示例，供大家參考和學(xué)習(xí)。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇一
現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架，為公司員工提供了很好的學(xué)習(xí)資料。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)開會多次提到華為，我也對華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司的關(guān)鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。
我認(rèn)為從華為內(nèi)部說，有兩點(diǎn)促使華為的進(jìn)步：
一、華為的使命和目標(biāo)“將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特、華為?！薄?994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。任正飛在談到這一點(diǎn)時(shí)，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個(gè)夢想的驅(qū)動之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點(diǎn)可以看出一個(gè)公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國特種化學(xué)品領(lǐng)先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊，喊我們這個(gè)世界級的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時(shí)每刻都在要求和激勵我們，在做每一件事情的時(shí)候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認(rèn)識到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細(xì)節(jié)，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導(dǎo)下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強(qiáng)。只有公司大發(fā)展了，我們個(gè)人才有大發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)我們的人生價(jià)值。
二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進(jìn)行內(nèi)部改革
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請出去?！?BR> 任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗?，員工主觀能動性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。
華為的改革從《基本法》開始，16000字的基本法起草時(shí)間就用了3年。ibm給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團(tuán)隊(duì)用了5年時(shí)間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅(jiān)定的信念。華為通過學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和加強(qiáng)內(nèi)部改革，適應(yīng)了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級階段，所做的也和華為當(dāng)初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認(rèn)識到公司現(xiàn)階段需要解決的問題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎(chǔ)的管理，我們的根基就會不牢固，公司也就沒有長足的發(fā)展。同時(shí)我們也要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們在幾年之后，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。他們的業(yè)績說明他們20年風(fēng)風(fēng)雨雨、歷盡心血的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)。管理就是這樣，一點(diǎn)一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想：“撒上一把土，夯實(shí)了，再撒上一把土，再夯實(shí)。”
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。
我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細(xì)介紹了創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源，包括三個(gè)內(nèi)部來源，四個(gè)外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實(shí)踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機(jī)制；最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實(shí)施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢？恐怕一時(shí)半會多數(shù)人無法出口。
創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個(gè)變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個(gè)來源，三個(gè)內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個(gè)外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識（也即高科技）?？梢?，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險(xiǎn)最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化?？蓮亩€(gè)方面來理解。
一、變化無所不在，無時(shí)不在。就近看，手機(jī)行業(yè)就如此。10年前，在手機(jī)行業(yè)興起時(shí)，諾基亞成功抓住機(jī)遇，風(fēng)光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機(jī)的體驗(yàn)感、個(gè)性化和智能化，這就是客戶在使用手機(jī)后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒有及時(shí)迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致敗退。
二、主動擁抱變化。還是談手機(jī)。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財(cái)富，很大部分在于這幾年htc手機(jī)的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機(jī)，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時(shí)跟進(jìn)，快速推出新版手機(jī)，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。
其二，形成創(chuàng)新的機(jī)制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個(gè)企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個(gè)企業(yè)最終也會被淘汰。如何打破這個(gè)悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個(gè)領(lǐng)域：
第一，接受創(chuàng)新；
第二，評估創(chuàng)新；
第三，構(gòu)建組織架構(gòu)和人員；
第四，注意禁忌。
對于新企業(yè)，注意四個(gè)要求：
第一，關(guān)注市場；
第二，關(guān)注財(cái)務(wù)；
第三，建立團(tuán)隊(duì)；
第四，確定創(chuàng)始人的角色。
對于服務(wù)機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點(diǎn)：
第一，界定使命；
第二，合理表達(dá)組織目標(biāo)；
第三，視情形調(diào)整目標(biāo)；
第四，重視機(jī)遇。
如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實(shí)施創(chuàng)新機(jī)制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機(jī)制的形成，是一種戰(zhàn)術(shù)，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo)；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇三
讀了《華為的世界》的一點(diǎn)點(diǎn)感想。為什么那么多瘋狂一時(shí)的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個(gè)人覺得：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個(gè)人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個(gè)人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當(dāng)公司職員面對困難時(shí)，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。
1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準(zhǔn)備，并在“冬天”中教育了員工，還同時(shí)解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。
2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后，強(qiáng)烈的危機(jī)感和從而帶來的學(xué)習(xí)決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時(shí)也對自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認(rèn)識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習(xí)，花費(fèi)巨資請進(jìn)ibm、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實(shí)地學(xué)習(xí)就是很好的例證。
二、對技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò)”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績的時(shí)候并沒有固步自封，而是大膽的引進(jìn)ibm的先進(jìn)的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅(jiān)持，使公司真正的又上了一個(gè)臺階。
華為的問題?
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實(shí)是他簡直是華為的精神領(lǐng)袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴(kuò)張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇四
首先不是每一個(gè)新辦小企業(yè)都是一種企業(yè)家行為，或者代表企業(yè)家精神。
德魯克先生舉例，一對夫婦在美國某市郊開了一家熟食店或墨西哥餐館，他們的確是冒了一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。不過，他們是企業(yè)家嗎?德魯克先生的回答是“否”，因?yàn)樗麄兗葲]有創(chuàng)造出一種新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費(fèi)需求。
然而，麥當(dāng)勞所表現(xiàn)出來的卻是企業(yè)家精神。確切地說，麥當(dāng)勞并沒有發(fā)明任何新東西，但是憑借著應(yīng)用管理概念和技巧(即研究顧客所注重的“價(jià)值”)，它們將“產(chǎn)品”標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)制作流程和工具，并基于工作分析設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)人員。麥當(dāng)勞不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)區(qū)，而且開創(chuàng)了新市場和新顧客群。這就是企業(yè)家精神。
實(shí)際上，企業(yè)家企業(yè)在新創(chuàng)小企業(yè)中只占少數(shù)，它們創(chuàng)造出了新穎而與眾不同的東西：它們改變了價(jià)值觀。當(dāng)然，并非小企業(yè)才有企業(yè)家精神，通用電氣公司是大企業(yè)中具有企業(yè)家精神的代表。在非經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)中，洪堡構(gòu)思并創(chuàng)辦了柏林大學(xué)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)形式的進(jìn)化(從醫(yī)院、大型專業(yè)化中心到專業(yè)化的治療中心)都是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。
因此，無論對個(gè)人或是機(jī)構(gòu)而言，企業(yè)家精神都是一種獨(dú)特的特性，但它并不是人格特征。任何有勇氣面對決策的人，都能夠通過學(xué)習(xí)成為一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。因此，企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎(chǔ)在于觀念和理論，而非直覺。企業(yè)家精神“無人可教，卻人人可學(xué)”。企業(yè)家視變化為常態(tài)。通常，他們自己并不引發(fā)變化。但企業(yè)家總是尋找變化，對其做出反應(yīng)，并將其視為機(jī)遇而加以利用。
具有企業(yè)家精神的人認(rèn)為，在社會中，特別是在經(jīng)濟(jì)中，最重要的任務(wù)是做與眾不同的事情，而非將已經(jīng)做過的事情做得更好。正如熊彼特所言：企業(yè)家所從事的工作就是“創(chuàng)造性破壞”。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)講求將已然存在的事物予以最優(yōu)化，而熊彼特卻主張，由創(chuàng)新的企業(yè)家所引發(fā)的動態(tài)失衡是健康經(jīng)濟(jì)的常態(tài)。
企業(yè)家精神一詞源于經(jīng)濟(jì)層面，但它絕不僅僅局限于經(jīng)濟(jì)范疇，它適合于人類的所有行為。教育領(lǐng)域和醫(yī)療保健領(lǐng)域的企業(yè)家，與企業(yè)界的企業(yè)家，他們所做的事情基本相同，使用的工具基本相同，遇到的問題也基本相同。在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，德魯克先生提到“新一代的企業(yè)家又在致力于將醫(yī)院改變成專業(yè)化的治療中心，包括流動的外科診所、獨(dú)立的婦產(chǎn)中心和心理治療中心。與傳統(tǒng)的醫(yī)院不同，它們的工作重點(diǎn)不再是對病人的護(hù)理，而是針對病人的專門需求?！痹谖磥淼尼t(yī)學(xué)領(lǐng)域，最大的機(jī)遇就是信息技術(shù)在健康產(chǎn)業(yè)中的應(yīng)用，尤其是互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)學(xué)結(jié)合后產(chǎn)生的變化，孕育了大量的需求和機(jī)遇。德魯克先生認(rèn)為，醫(yī)學(xué)和教育是未來的朝陽行業(yè)，時(shí)代在召喚具有企業(yè)家精神的復(fù)合型人才來滿足人類日益增長的健康需求。
人們普遍認(rèn)為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但德魯克先生對這種觀點(diǎn)進(jìn)行了批判，實(shí)際上當(dāng)創(chuàng)新的機(jī)遇已經(jīng)存在的時(shí)候，再沒有比采取資源最優(yōu)化更有風(fēng)險(xiǎn)了。ibm公司、寶潔公司、3m公司就是長期創(chuàng)新成功的典范，只有理解了ibm公司對于創(chuàng)新的理解，才能明白為什么它們出售了pc業(yè)務(wù)，而未來亞馬遜公司可能會是一個(gè)“云服務(wù)”提供商而非網(wǎng)絡(luò)書店。有的時(shí)候保守并不意味著安全，反而可能是更大的風(fēng)險(xiǎn)。如一個(gè)老年人髖部骨折，如果采取臥床牽引等保守治療，可能帶來肺部感染、泌尿系感染、褥瘡等并發(fā)癥，曾經(jīng)這類病人一年內(nèi)的死亡率就可高達(dá)50%。而骨科醫(yī)生通過不斷改進(jìn)手術(shù)技術(shù)，采取dhs鋼板或髓內(nèi)釘技術(shù)治療老年髖部骨折，讓老年人擺脫長時(shí)間的臥床和牽引，盡早的活動肢體。不僅提高了病人的生活質(zhì)量，而且大大下降了這類骨折的死亡率。所以手術(shù)冒一定的風(fēng)險(xiǎn)反而是大大降低了疾病帶來的風(fēng)險(xiǎn)。套用一下經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，我們可以這么認(rèn)為，具有古典經(jīng)濟(jì)學(xué)傾向的外科醫(yī)生可能會努力改進(jìn)保守治療中的牽引技術(shù)以降低死亡率，而具有企業(yè)家精神的外科醫(yī)生則傾向于研究新的手術(shù)方式來降低老年髖部骨折帶來的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，盡管給老年人做手術(shù)確實(shí)要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。
備注：企業(yè)家(entrepreneur)一詞源于法文的entreprendre，指的是“敢于承擔(dān)一切風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任而開創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)事業(yè)的人”，帶有冒險(xiǎn)家的意思。法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊在1800年首創(chuàng)了entrepreneur這一個(gè)新的表達(dá)方式。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇五
首先非常感謝領(lǐng)導(dǎo)推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的材料，材料通過對華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標(biāo)、管理改革、管理模式等方面進(jìn)行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴(yán)肅的時(shí)候能嚴(yán)肅處事、該親近的時(shí)候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯(cuò)誤和問題，與此同時(shí)也要能做好防微杜漸，避免重復(fù)問題重復(fù)犯；給員工一個(gè)努力的方向，而不是一個(gè)框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權(quán)，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學(xué)習(xí)心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個(gè)分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習(xí)、理解、接收的能力，只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點(diǎn)的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習(xí)。三人行必有我?guī)?，每個(gè)人都有自己的獨(dú)特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個(gè)人的能力是不一樣的。團(tuán)隊(duì)成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個(gè)員工。特別是團(tuán)隊(duì)里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個(gè)人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個(gè)單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標(biāo)準(zhǔn)提前公布，并且自己要堅(jiān)持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員，為團(tuán)隊(duì)成員謀發(fā)展。個(gè)人希望團(tuán)隊(duì)的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個(gè)人都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候不要只責(zé)備，更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”。
放權(quán)管理：學(xué)會放手放權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時(shí)也能讓自己的工作更輕松方便。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇六
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學(xué)方面的書以前也讀得很少，因?yàn)橛∠笾芯陀X得管理學(xué)就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認(rèn)知。下面我談?wù)勛约旱南敕ǎ?BR> 第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實(shí)際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術(shù)積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進(jìn)，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學(xué)找供應(yīng)商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運(yùn)作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，jit生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的整個(gè)過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認(rèn)為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機(jī)會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實(shí)際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟(jì)性機(jī)構(gòu)，在公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，如政府、學(xué)校、醫(yī)院，其實(shí)更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神（書中第14章有分析），引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和商業(yè)機(jī)構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因?yàn)閯?chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進(jìn)的方式，這次推出一個(gè)新產(chǎn)品，下次實(shí)施一項(xiàng)新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因?yàn)樗鼈儾]有事先規(guī)劃，而是專注于每個(gè)機(jī)會和各種需求。再次，是因?yàn)樗鼈兪窃囼?yàn)性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失?！?創(chuàng)新固然可以令一個(gè)企業(yè)成功并贏得財(cái)富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進(jìn)行創(chuàng)新？我想這個(gè)問題在座的每個(gè)人應(yīng)該都思考過，創(chuàng)新是處于這個(gè)社會、這個(gè)時(shí)代每個(gè)人都需要的精神，但我以前就覺得很難實(shí)行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學(xué)科去學(xué)習(xí)的，創(chuàng)新需要訓(xùn)練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機(jī)遇。德魯克提出創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源，三個(gè)內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個(gè)外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟(jì)或社會創(chuàng)新的機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機(jī)遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創(chuàng)新實(shí)踐者。這一點(diǎn)可以聯(lián)系工作實(shí)際，書中提到我們要做的有：學(xué)會思考（要對創(chuàng)新機(jī)遇有組織、有系統(tǒng)地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務(wù)時(shí)才知道什么是能夠被更好地接受的），目標(biāo)明確（多樣化往往容易分心），從細(xì)微處入手（以便于調(diào)整），不斷地學(xué)習(xí)；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時(shí)候要考慮到制度實(shí)行起來，人員是否能夠承受，比如過于復(fù)雜、細(xì)節(jié)的東西，看似很全面，但基層人員實(shí)行起來可操作性太?。?，不要嘗試為未來進(jìn)行創(chuàng)新（這個(gè)觀點(diǎn)不是很同意），創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創(chuàng)新的機(jī)制，要有戰(zhàn)略。德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。在此基礎(chǔ)上還要有戰(zhàn)略，在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo)）攻其軟肋（就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之）生態(tài)利基（則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展）改變價(jià)值和特征（則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。）
華為創(chuàng)新精神讀后感篇七
創(chuàng)新到底是什么？
德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的，是可以通過日常訓(xùn)練加以實(shí)踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標(biāo)志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關(guān)系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時(shí)我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個(gè)“實(shí)物”，也許僅僅一個(gè)創(chuàng)意、一個(gè)新的認(rèn)知、一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式就可以成為一個(gè)創(chuàng)新，但是有一個(gè)前提，就是要為顧客提供新的價(jià)值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價(jià)值。結(jié)合工作實(shí)際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機(jī)制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進(jìn)的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個(gè)想法、一個(gè)小改善等都是管理創(chuàng)新；技術(shù)創(chuàng)新就是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或是自身技術(shù)的優(yōu)化改進(jìn)，達(dá)到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求，結(jié)合自身技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場競爭力。
怎么樣才能創(chuàng)新？
如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機(jī)構(gòu)成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機(jī)構(gòu)如何組織和配備人員？如何成功地將一項(xiàng)創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運(yùn)用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實(shí)踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化和新知識。德魯克認(rèn)為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機(jī)會。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達(dá)成的。對于認(rèn)知的變化，這個(gè)與個(gè)人的教育程度和思維習(xí)慣有很大的聯(lián)系。德魯克說無論引起認(rèn)知變化的原因?yàn)楹危紕?chuàng)造了大量的創(chuàng)新機(jī)遇。然而并不是每個(gè)人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個(gè)認(rèn)知變化是一時(shí)的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認(rèn)知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時(shí)便強(qiáng)調(diào)，以上7個(gè)創(chuàng)新機(jī)會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個(gè)窗戶．每個(gè)窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個(gè)篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實(shí)、變化、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
為什么要創(chuàng)新？
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應(yīng)對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應(yīng)對變革；生活在變革時(shí)代的人們是幸運(yùn)的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代充滿了機(jī)遇。德魯克說，應(yīng)對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應(yīng)遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實(shí)踐中去，積極承擔(dān)起我們這一代人的責(zé)任和義務(wù)。只爭朝夕，不負(fù)韶華。創(chuàng)新既要雷厲風(fēng)行，也要久久為功。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇八
本來我認(rèn)為在德魯克先生的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因?yàn)樵谶^去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓(xùn)過幾班職業(yè)經(jīng)理人。但這次我重讀時(shí)才發(fā)現(xiàn)，事情并非我原以為的那么簡單。有關(guān)主題該說的話德魯克在書中幾乎都寫了，我當(dāng)然不可能比他寫得更好，而且從“自序”、“前言”直至“結(jié)論”，全書結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，沒有給另一篇序言任何機(jī)會。所以這里我寫的并不是序言，而是一篇讀后感，如果按我的意見編輯，我寧可它出現(xiàn)在書末而不是書首，僅供讀完全書仍有耐心的讀者參閱。
什么是“創(chuàng)新”？
“創(chuàng)新”這個(gè)字眼在今天很流行，也很時(shí)髦，許多機(jī)構(gòu)都把它當(dāng)作口號，甚至寫進(jìn)自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創(chuàng)新”與聰明的創(chuàng)意或發(fā)明混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認(rèn)為凡開創(chuàng)一盤新生意或者一項(xiàng)新事業(yè)就是創(chuàng)新。
德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價(jià)值。什么是價(jià)值？價(jià)值并不是價(jià)格。價(jià)值是客戶得到的，價(jià)格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項(xiàng)新產(chǎn)品、新服務(wù)或一個(gè)新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意?？蛻粲行碌乃?，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價(jià)格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的財(cái)富。同樣的，非營利機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新也要讓服務(wù)對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務(wù)；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創(chuàng)新，不但機(jī)會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價(jià)格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng)新，因?yàn)樗皇菍e人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進(jìn)行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時(shí)候被“邊緣化”。
創(chuàng)新是可以學(xué)會的！
養(yǎng)成正確的心態(tài)。
德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當(dāng)作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創(chuàng)新的機(jī)會。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災(zāi)難或驚喜，處在一個(gè)大的經(jīng)濟(jì)和社會轉(zhuǎn)型時(shí)期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當(dāng)作契機(jī)，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計(jì)劃的放棄”列為一個(gè)組織實(shí)行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因?yàn)槭欠衲軋?zhí)行這個(gè)政策，是對每一個(gè)管理者，尤其是最高層的管理者——首席執(zhí)行官的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇九
細(xì)細(xì)品味一本名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，為此需要認(rèn)真地寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫呢？以下是小編為大家收集的華為精神讀后感，希望對大家有所幫助。
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機(jī)意識，長期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的`源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對危機(jī)、解決危機(jī)的過程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。
華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機(jī)意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機(jī)意識，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫得更加深入，同時(shí)也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對我來說也是最大的收獲！因?yàn)槲抑?，以后寫書可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時(shí)代背景，這就是時(shí)勢造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時(shí)就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥恚珕T持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
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華為創(chuàng)新精神讀后感篇十一
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我很早就列好在必讀書單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認(rèn)的大事經(jīng)典之作，尤其是對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的同學(xué)說，實(shí)乃入門必讀之書。
三天的端午假期，我把這本書看完了。
如果讓我評價(jià)，僅從第一遍的閱讀感受說，只能算一般，有很多收獲，但談不上過癮。與閱讀《智能時(shí)代》、《運(yùn)營之光》、《把時(shí)間當(dāng)朋友》相比，它給我?guī)У捏@喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開的觀點(diǎn)似乎少了些，而且內(nèi)容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現(xiàn)實(shí)工作中還未經(jīng)歷過書里所說的那些觀點(diǎn)，也或者是大多數(shù)經(jīng)典的書籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領(lǐng)會到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經(jīng)典，必有其經(jīng)典之處，所以后續(xù)我仍然會多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說，有幾點(diǎn)對我啟示很大。
其一，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讓我明白了創(chuàng)新的含義，之前總是聽到各種各樣的創(chuàng)新理論，比如顛覆式創(chuàng)新，微創(chuàng)新等等，但從沒有具體思考過，什么是創(chuàng)新，我們應(yīng)該如何去界定創(chuàng)新。
日常生活里，我們聽到創(chuàng)新的第一反應(yīng)是高科技，或者是將創(chuàng)新與創(chuàng)意、好點(diǎn)子聯(lián)系在一起，也或者是人們開創(chuàng)了一項(xiàng)新的生意也被稱為創(chuàng)新，這些觀點(diǎn)是不完整的。
書里給出的觀點(diǎn)比較全面，一種定義是指，將資從產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領(lǐng)域的方式方法就是創(chuàng)新，比如麥當(dāng)勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯(cuò)的美國餐廳早就開始生產(chǎn)它所供應(yīng)的最終產(chǎn)品了。
另外一種定義是指，創(chuàng)新是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造了新的價(jià)值和滿意度，甚至創(chuàng)造了新的客戶，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創(chuàng)新主要分為三個(gè)類別，產(chǎn)品的創(chuàng)新--即產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新--及制造產(chǎn)品與服務(wù)，并且將他們推向市場所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新、社會創(chuàng)新---即市場、消費(fèi)者行為和價(jià)值的創(chuàng)新。
無論是供給端還是需求端的定義，創(chuàng)新在任何時(shí)代都是一種無比重要的企業(yè)增長、社會進(jìn)步的動力。
這也是我從本書中得到的第二個(gè)啟示。
我們之所以有機(jī)會創(chuàng)新，之所以有機(jī)會創(chuàng)業(yè)，不是憑空捏造無端想出的，其本質(zhì)是在于變化，是現(xiàn)在和過去不一樣了，是國家政策、人口規(guī)模、消費(fèi)趨勢、新技術(shù)等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會，讓察覺到變化的企業(yè)在巨頭還未察覺或已經(jīng)察覺但并未行動時(shí)快速揭竿而起，快速增長，成為下一個(gè)巨頭。
所以說，當(dāng)公司以同樣的產(chǎn)品滿足同樣的客戶群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產(chǎn)品不夠好，很可能是客戶的需求已經(jīng)發(fā)生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點(diǎn)我自認(rèn)為做的還不錯(cuò)，這幾年的折騰，也從內(nèi)心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關(guān)鍵問題了，在擁有重視變化的前提下，我們應(yīng)該如何如發(fā)現(xiàn)、尋找變化呢？進(jìn)而給我們創(chuàng)新提供條，讓公司的業(yè)務(wù)能彎道超車。
書中給出了部分答案，書里認(rèn)為，創(chuàng)新的一半自于七個(gè)方面：
1、意外的事
2、不協(xié)調(diào)事
3、程序需要的創(chuàng)新
4、產(chǎn)業(yè)或市場結(jié)構(gòu)的變化
5、人口統(tǒng)計(jì)
6、認(rèn)知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經(jīng)總結(jié)的比較完整了，我們從需要關(guān)注著七個(gè)方面，從他們的的變化中去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)會，然后重視市場和客戶的需求，以市場為導(dǎo)向去落地創(chuàng)新的方案。
或者說，我們應(yīng)該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我想，這很難有標(biāo)準(zhǔn)，只能是憑借個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)感覺了。
所以我越越理解，創(chuàng)業(yè)也好，管理也好，他們在實(shí)際操作的過程中都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能邊走邊想，并且實(shí)踐尤為重要。
另外，書里的另一處觀點(diǎn)對我啟發(fā)很深，或者說打開了另外的思考維度。
我一直認(rèn)為一名優(yōu)秀的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，不論是銷售部門、運(yùn)營部門、技術(shù)部門，他們所具備的核心能力是洞察問題、解決問題的能力。
也就是說，這名管理者能夠根據(jù)當(dāng)下團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀、產(chǎn)品現(xiàn)狀、以及短期和長期的目標(biāo)發(fā)現(xiàn)當(dāng)下最核心的問題是什么，然后協(xié)調(diào)資去解決這個(gè)問題。
并總能在不同階段發(fā)現(xiàn)并解決困擾當(dāng)下的問題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據(jù)具體情況審時(shí)度勢，找到問題的核心，并解決它。
但這本書給出的觀點(diǎn)除了發(fā)現(xiàn)并解決問題外，還提到管理者不光要把精力放在發(fā)現(xiàn)并解決問題上，還需要關(guān)注可能存在的機(jī)遇，比如書里前半部分提到的意外的事、不協(xié)調(diào)事等。
這些機(jī)遇很可能是下一次創(chuàng)新的開始，這就好比是不僅要腳踏實(shí)地，更要仰望天空，發(fā)現(xiàn)變化并基于此創(chuàng)新，這是不同緯度的觀點(diǎn)，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創(chuàng)新、戰(zhàn)略的能力。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十二
創(chuàng)新一直是一個(gè)時(shí)尚話題，也是一個(gè)老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個(gè)息息相關(guān)，我們每個(gè)人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。
創(chuàng)新是需要理論的。每一個(gè)創(chuàng)新背后都是要有強(qiáng)大的理論基礎(chǔ)，是在前人的積累上總結(jié)出來的。
創(chuàng)新更是需要實(shí)踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達(dá)成某種目的，最終還是實(shí)踐為目標(biāo)的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認(rèn)為創(chuàng)新有七個(gè)來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時(shí)候是來自于工作中的不協(xié)調(diào)事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個(gè)過程中，我們就需要改進(jìn)和優(yōu)化，這就會是一個(gè)創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進(jìn)的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認(rèn)知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領(lǐng)導(dǎo)帶來的新采購思路，新采購方式，也是因?yàn)槲覀冊械牧鞒?，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進(jìn)創(chuàng)新的過程。
以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現(xiàn)在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。讀后感·但如何在這個(gè)時(shí)候抓住機(jī)遇，是我們整個(gè)企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時(shí)代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。
就如德魯克所言，我們需要一個(gè)企業(yè)家社會。作為企業(yè)而言，我們也需要一個(gè)具有企業(yè)家精神的公司，每個(gè)人都把自己作為公司的主人，主動創(chuàng)新，把自己作為公司創(chuàng)新實(shí)踐的開創(chuàng)者，我們把創(chuàng)新作為工作中常用的工具，才會讓公司具備長久的活力和競爭力。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十三
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學(xué)方面的書以前也讀得很少，因?yàn)橛∠笾芯陀X得管理學(xué)就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認(rèn)知。下面我談?wù)勛约旱南敕ǎ?BR> 第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實(shí)際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術(shù)積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進(jìn)，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學(xué)找供應(yīng)商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運(yùn)作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，jit生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的整個(gè)過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認(rèn)為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機(jī)會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實(shí)際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟(jì)性機(jī)構(gòu)，在公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，如政府、學(xué)校、醫(yī)院，其實(shí)更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神，引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和商業(yè)機(jī)構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因?yàn)閯?chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進(jìn)的方式，這次推出一個(gè)新產(chǎn)品，下次實(shí)施一項(xiàng)新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因?yàn)樗鼈儾]有事先規(guī)劃，而是專注于每個(gè)機(jī)會和各種需求。再次，是因?yàn)樗鼈兪窃囼?yàn)性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失?！眲?chuàng)新固然可以令一個(gè)企業(yè)成功并贏得財(cái)富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進(jìn)行創(chuàng)新？我想這個(gè)問題在座的每個(gè)人應(yīng)該都思考過，創(chuàng)新是處于這個(gè)社會、這個(gè)時(shí)代每個(gè)人都需要的精神，但我以前就覺得很難實(shí)行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學(xué)科去學(xué)習(xí)的，創(chuàng)新需要訓(xùn)練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機(jī)遇。德魯克提出創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源，三個(gè)內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個(gè)外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟(jì)或社會創(chuàng)新的機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機(jī)遇。
其二，要成為一名創(chuàng)新實(shí)踐者。這一點(diǎn)可以聯(lián)系工作實(shí)際，書中提到我們要做的有：學(xué)會思考，多看、多問、多聽，目標(biāo)明確，從細(xì)微處入手，不斷地學(xué)習(xí)；禁忌：不要太聰明，不要嘗試為未來進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十四
1.成功等于目標(biāo)，其他都是這句話的注解。
2.明確的目標(biāo)，具體的計(jì)劃;充分的準(zhǔn)備，大量的行動。
3.當(dāng)你成為行業(yè)第一名時(shí)，財(cái)富和榮譽(yù)擋都擋不住。
4.設(shè)定目標(biāo)不等于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
5.一定要設(shè)立周計(jì)劃。
6.目標(biāo)決定策略，目標(biāo)決定結(jié)果;目標(biāo)一定要遠(yuǎn)大，計(jì)劃一定要明確合理。
7.一定要有一個(gè)核心目標(biāo)。
8.一定要分析自己為什么沒有達(dá)到目標(biāo)。
9.目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)：第一要專注，第二要重復(fù)。
10.露面是成功之鑰。
11.一定要運(yùn)用天時(shí)地利人和及懂得設(shè)定優(yōu)先順序，要以成為行業(yè)中的世界頂尖為目標(biāo)。
12.一定要懂得焦點(diǎn)法則。
13.樹立準(zhǔn)確的價(jià)值觀，過全方位平衡式成功的人生。
14.選對池塘釣大魚，選對行業(yè)賺大錢。
15.計(jì)劃是成功的保障，計(jì)劃是成功必備的條件。
16.一定要有短期目標(biāo)(-年)，中期目標(biāo)(年)，長期目標(biāo)(年)。
17.要達(dá)成目標(biāo)最重要的關(guān)鍵之一，就是要不斷地做自我檢討。
18.要設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)，絕對不要接受第二流的表現(xiàn)。
19.事情以結(jié)果為向?qū)?，市場以結(jié)果論英雄。
20.企業(yè)家必須經(jīng)歷過三千三萬:吃盡千辛萬苦，承受千委萬屈，經(jīng)歷千風(fēng)萬險(xiǎn)
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十五
2.以人為本的管理就是管理人員的創(chuàng)新精神?！獜埲鹈?BR> 4.多思考才能創(chuàng)新，勤檢討才有進(jìn)步。
5.創(chuàng)新的本質(zhì)是什么?創(chuàng)新就是做別人沒有做過的事情。但創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)很大，絕大部分創(chuàng)新最后都是失敗。所以，我認(rèn)為，創(chuàng)新的本質(zhì)是不懼失敗的勇氣!創(chuàng)新還需要一個(gè)大環(huán)境：全社會理解失敗者，寬容失敗者。成王敗寇這樣的觀點(diǎn)，是阻礙創(chuàng)新的因素。
8.微軟離破產(chǎn)只有個(gè)月。他的意思是說，假如企業(yè)無法不斷的創(chuàng)新進(jìn)步，也許一年后就不復(fù)存在了。企業(yè)如此，人亦如此。
9.最大的創(chuàng)新是機(jī)制的創(chuàng)新!
10.一個(gè)公司如果在創(chuàng)新性執(zhí)行力和人才方面都比較注重的話，在智能手機(jī)市場剛開始發(fā)展的階段，成長性在未來幾年都會非常高。我們現(xiàn)在在美國的smartphone(智能手機(jī))的份額，大概跟蘋果差不多。
11.創(chuàng)新為什么這么少，因?yàn)槲覀兩鐣鄙侔菔〉姆諊?。很多大的?chuàng)新，也是一兩個(gè)小的點(diǎn)子開始的。
12.不創(chuàng)新，就滅亡。福特公司創(chuàng)始人。亨利福特
13.創(chuàng)新有時(shí)起源于身邊的小事情。
14.保持創(chuàng)新，過去十年，中國互聯(lián)網(wǎng)利用本土優(yōu)勢成功抵御了國際巨頭的進(jìn)攻，取得了全面勝利，但真正決定中國互聯(lián)網(wǎng)生死存亡的是接下來的十年。這十年中國企業(yè)不僅要和國際企業(yè)比拼服務(wù)，更要拼創(chuàng)新和核心技術(shù)能力。
15.學(xué)生聽老師的話并非有錯(cuò)，但是不能盲從，否則，不但會去去主見，還會失去創(chuàng)新能力。
16.在人類日超擁擠的生存空間里，唯一可以使人擺脫擁擠感覺的，不是別的什么，而是創(chuàng)新之路。
17.現(xiàn)在國內(nèi)市場對于企業(yè)家的創(chuàng)新，不能定價(jià)。facebook的那小子身價(jià)多少?這是資本市場所給的定價(jià)，是鼓勵，是對創(chuàng)新者企業(yè)家能力的一個(gè)市場定價(jià)。中國資本市場現(xiàn)在完全是行政化，這使得企業(yè)家們都跑海外定價(jià)去了。一個(gè)市場若不能給企業(yè)家的創(chuàng)新能力定價(jià)，企業(yè)家就不會在這個(gè)市場出現(xiàn)。
18.創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，超越自我，努力建設(shè)大行強(qiáng)行。
19.求實(shí)創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十六
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機(jī)制的形成，是一種戰(zhàn)術(shù)，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo)；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十七
創(chuàng)新一直是一個(gè)時(shí)尚話題，也是一個(gè)老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個(gè)息息相關(guān)，我們每個(gè)人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。
創(chuàng)新是需要理論的。每一個(gè)創(chuàng)新背后都是要有強(qiáng)大的理論基礎(chǔ)，是在前人的積累上總結(jié)出來的。
創(chuàng)新更是需要實(shí)踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達(dá)成某種目的，最終還是實(shí)踐為目標(biāo)的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認(rèn)為創(chuàng)新有七個(gè)來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時(shí)候是來自于工作中的不協(xié)調(diào)事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個(gè)過程中，我們就需要改進(jìn)和優(yōu)化，這就會是一個(gè)創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進(jìn)的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認(rèn)知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領(lǐng)導(dǎo)帶來的新采購思路，新采購方式，也是因?yàn)槲覀冊械牧鞒?，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進(jìn)創(chuàng)新的過程。
以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現(xiàn)在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。但如何在這個(gè)時(shí)候抓住機(jī)遇，是我們整個(gè)企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時(shí)代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十八
硅谷成功的故事在某種程度上將創(chuàng)新與企業(yè)家精神涂上了一些神秘的色彩，似乎創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是和高科技、技術(shù)人才有著某種血緣的關(guān)系的，是一般人可望不可即的。而德魯克先生的創(chuàng)新與企業(yè)家精神一書，通過其基于大量的管理咨詢實(shí)踐的多年觀察和思考，將蒙在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)之上的那層神秘面紗揭開了。創(chuàng)新是有著極其豐富含義的概念，基于高科技的創(chuàng)新其實(shí)僅僅是創(chuàng)新的一種變形形式而已。更大的層面上的創(chuàng)新是對市場以及客戶需求的滿足。而對市場以及客戶需求的滿足這一核心則有了“一生二，二生三，三生萬物”的無窮無盡。無論是商業(yè)模式的構(gòu)成，還是新的產(chǎn)品以及服務(wù)的構(gòu)建，亦或是在這些基礎(chǔ)又再衍生出去的子模式、子產(chǎn)品和子服務(wù)，都是創(chuàng)新這一汪洋大海中的炫目之處。從這來看，創(chuàng)新不是任何一個(gè)人或者國家的專屬品，創(chuàng)新屬于每一個(gè)圍繞“去滿足市場和客戶需求，并對資源進(jìn)行更加有效整合”這一理念的任何人。德魯克先生提出的基于這一精髓的“未來之創(chuàng)業(yè)社會”遇見也是和波普爾的“開放社會”之理念有著異曲同工之妙。
未來之社會，每一個(gè)個(gè)體都不再是泰勒眼中的無知覺和意識的機(jī)器，與之完全相反的是：每一個(gè)個(gè)體的意識、能動性以及精神都成為了未來社會進(jìn)一步發(fā)展的原動力。所謂的“未來之創(chuàng)業(yè)社會(entrepreneuralsociety)”是一個(gè)基于每個(gè)人充分發(fā)展的社會。每一個(gè)個(gè)體都是社會組織這一機(jī)體中的充滿活力的細(xì)胞，很難想象一個(gè)大部分細(xì)胞都是僵死缺乏活力的機(jī)體能夠順利地進(jìn)行新陳代謝，并茁壯成長。對于這樣一個(gè)“entrepreneuralsociety”創(chuàng)新是植根于每一個(gè)與市場和客戶需求緊密聯(lián)系的個(gè)體之中的。只有以這一視角去觀察這個(gè)社會，并給每一個(gè)細(xì)胞適宜的土壤，創(chuàng)新才會應(yīng)運(yùn)而生。舍此而去空談創(chuàng)新無異于緣木求魚。進(jìn)一步來看，企業(yè)家精神也是由此衍生出來，加之不斷地進(jìn)行實(shí)踐試錯(cuò)，最終才能以企業(yè)的形式出現(xiàn)在社會的大循環(huán)之中。正如德魯克先生所言：企業(yè)家離不開大量的實(shí)踐，離不開持續(xù)地學(xué)習(xí)。缺乏實(shí)踐和大量學(xué)習(xí)的“企業(yè)家”只會成為空想家和臆想家。這是對我們每一個(gè)有志于成為企業(yè)家的學(xué)習(xí)者提供的至理名言。
說到這，德魯克先生學(xué)說和幾十年以來努力之價(jià)值也體現(xiàn)了出來。在他選擇以管理咨詢?yōu)榻K身之事業(yè)之處，他就堅(jiān)信管理是一門實(shí)踐的學(xué)問，是可以去學(xué)習(xí)和傳播的。正是基于這一理念，德魯克先生數(shù)十年如一日地去傳播管理之實(shí)質(zhì)和精髓。讓更多的人明了晰管理、創(chuàng)新等都是與我們這個(gè)社會以及人性息息相關(guān)的。去了解我們身邊鮮活的社會、人以及的組織才是理解管理之道地不二法門。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》
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華為創(chuàng)新精神讀后感篇十九
德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的，是可以通過日常訓(xùn)練加以實(shí)踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標(biāo)志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關(guān)系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時(shí)我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個(gè)“實(shí)物”，也許僅僅一個(gè)創(chuàng)意、一個(gè)新的認(rèn)知、一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式就可以成為一個(gè)創(chuàng)新，但是有一個(gè)前提，就是要為顧客提供新的價(jià)值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價(jià)值。結(jié)合工作實(shí)際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機(jī)制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進(jìn)的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個(gè)想法、一個(gè)小改善等都是管理創(chuàng)新；技術(shù)創(chuàng)新就是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或是自身技術(shù)的優(yōu)化改進(jìn)，達(dá)到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求，結(jié)合自身技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場競爭力。
如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機(jī)構(gòu)成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機(jī)構(gòu)如何組織和配備人員？如何成功地將一項(xiàng)創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運(yùn)用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實(shí)踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化和新知識。德魯克認(rèn)為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機(jī)會。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達(dá)成的。對于認(rèn)知的變化，這個(gè)與個(gè)人的教育程度和思維習(xí)慣有很大的聯(lián)系。德魯克說無論引起認(rèn)知變化的原因?yàn)楹?，它都?chuàng)造了大量的創(chuàng)新機(jī)遇。然而并不是每個(gè)人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個(gè)認(rèn)知變化是一時(shí)的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認(rèn)知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時(shí)便強(qiáng)調(diào)，以上7個(gè)創(chuàng)新機(jī)會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個(gè)窗戶．每個(gè)窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個(gè)篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實(shí)、變化、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應(yīng)對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應(yīng)對變革；生活在變革時(shí)代的人們是幸運(yùn)的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代充滿了機(jī)遇。德魯克說，應(yīng)對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應(yīng)遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實(shí)踐中去，積極承擔(dān)起我們這一代人的責(zé)任和義務(wù)。只爭朝夕，不負(fù)韶華。創(chuàng)新既要雷厲風(fēng)行，也要久久為功。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得．德魯克，管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關(guān)系，主要分為三部分：創(chuàng)新實(shí)踐、企業(yè)家精神的實(shí)踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點(diǎn)是，要進(jìn)行有目的的創(chuàng)新。我一直認(rèn)為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風(fēng)險(xiǎn)。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)、可以復(fù)制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風(fēng)險(xiǎn)。
創(chuàng)新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用abb的gateframe技術(shù)在同一工位實(shí)現(xiàn)褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和plp系統(tǒng)適應(yīng)不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個(gè)車型的混線生產(chǎn)需求。這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復(fù)雜這一問題，為了解決這一問題，我們進(jìn)行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機(jī)遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價(jià)格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學(xué)家技術(shù)員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨(dú)特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財(cái)務(wù)預(yù)算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機(jī)構(gòu)延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實(shí)踐的精神，即作為一個(gè)管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團(tuán)隊(duì)的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進(jìn)行歐勝新車型的調(diào)試和國六項(xiàng)目的開發(fā)，并通過以下三項(xiàng)措施保障項(xiàng)目順利開展：
1、制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔?jì)劃，設(shè)定明確的工作目標(biāo)，成果可視化；
2、學(xué)習(xí)多元化知識，多交流多培訓(xùn)，有目的的創(chuàng)新應(yīng)用于現(xiàn)場生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點(diǎn)，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團(tuán)隊(duì)。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅(jiān)持以顧客為中心，以市場為導(dǎo)向的原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現(xiàn)場質(zhì)量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十一
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書，
我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細(xì)介紹了創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源，包括三個(gè)內(nèi)部來源，四個(gè)外部來源;然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實(shí)踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機(jī)制;最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實(shí)施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢?恐怕一時(shí)半會多數(shù)人無法出口。
唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的.錯(cuò)誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個(gè)來源，三個(gè)內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要;四個(gè)外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(也即高科技)?？梢姡呖萍贾皇莿?chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險(xiǎn)最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化?？蓮亩€(gè)方面來理解。一、變化無所不在，
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十二
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得。德魯克，管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關(guān)系，主要分為三部分：創(chuàng)新實(shí)踐、企業(yè)家精神的實(shí)踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點(diǎn)是，要進(jìn)行有目的的創(chuàng)新。我一直認(rèn)為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風(fēng)險(xiǎn)。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)、可以復(fù)制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風(fēng)險(xiǎn)。
創(chuàng)新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用abb的gateframe技術(shù)在同一工位實(shí)現(xiàn)褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和plp系統(tǒng)適應(yīng)不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個(gè)車型的混線生產(chǎn)需求。讀后感·這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復(fù)雜這一問題，為了解決這一問題，我們進(jìn)行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機(jī)遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價(jià)格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學(xué)家技術(shù)員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨(dú)特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財(cái)務(wù)預(yù)算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機(jī)構(gòu)延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實(shí)踐的精神，即作為一個(gè)管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團(tuán)隊(duì)的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進(jìn)行歐勝新車型的調(diào)試和國六項(xiàng)目的開發(fā)，并通過以下三項(xiàng)措施保障項(xiàng)目順利開展：
1、制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔?jì)劃，設(shè)定明確的工作目標(biāo)，成果可視化；
2、學(xué)習(xí)多元化知識，多交流多培訓(xùn)，有目的的創(chuàng)新應(yīng)用于現(xiàn)場生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點(diǎn)，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團(tuán)隊(duì)。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅(jiān)持以顧客為中心，以市場為導(dǎo)向的.原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現(xiàn)場質(zhì)量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇一
現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架，為公司員工提供了很好的學(xué)習(xí)資料。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)開會多次提到華為，我也對華為產(chǎn)生了神秘感，所以從哪里買了本《華為的世界》，看了這本書感觸很深。
首先就是本書的簡介吸引了我。在中國，充滿神秘感的企業(yè)往往被認(rèn)為有問題，而這些企業(yè)也往往真的會如預(yù)期一樣的倒下，似乎只有華為是個(gè)例外。要了解這個(gè)中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生，我們就必須了解華為的領(lǐng)袖任正非，了解神秘的任正非是個(gè)什么樣的人，他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個(gè)終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實(shí)際上，任正非就是華為，對這個(gè)企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，對他管理思想甚至是個(gè)人性格變化軌跡的考證，就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準(zhǔn)世界級公司的關(guān)鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說，華為的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是一個(gè)滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進(jìn)、華為的“死而復(fù)生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人，這經(jīng)驗(yàn)背后都是華為和任正非付出的巨大代價(jià)，而這些也應(yīng)該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。
我認(rèn)為從華為內(nèi)部說，有兩點(diǎn)促使華為的進(jìn)步：
一、華為的使命和目標(biāo)“將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特、華為?！薄?994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是：華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。任正飛在談到這一點(diǎn)時(shí)，全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前，華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個(gè)夢想的驅(qū)動之下，一步一步逐步走到了今天。從這一點(diǎn)可以看出一個(gè)公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后，也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化，有了公司的使命：為中國特種化學(xué)品領(lǐng)先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊，喊我們這個(gè)世界級的使命，但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念，深深扎根在我們心里和骨頭里，每時(shí)每刻都在要求和激勵我們，在做每一件事情的時(shí)候都要傾盡全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾，做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認(rèn)識到傾盡全力的內(nèi)涵，每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重細(xì)節(jié)，不追求完美，沒有鍥而不舍的精神，這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導(dǎo)下，兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作，努力把我們的公司做大作強(qiáng)。只有公司大發(fā)展了，我們個(gè)人才有大發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)我們的人生價(jià)值。
二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進(jìn)行內(nèi)部改革
“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后，鞋是不是可以變一點(diǎn)，只有顧問有權(quán)力變，我們沒有這個(gè)權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請出去?！?BR> 任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學(xué)習(xí)“三化論”：先僵化，后優(yōu)化，再固化。頂著這么大的壓力，冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗?，員工主觀能動性、團(tuán)隊(duì)合作精神、艱苦奮斗精神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”，并不能包打天下。雖然，以國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)衡量，華為是相當(dāng)成功的公司，但因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當(dāng)大。
華為的改革從《基本法》開始，16000字的基本法起草時(shí)間就用了3年。ibm給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團(tuán)隊(duì)用了5年時(shí)間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅(jiān)定的信念。華為通過學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和加強(qiáng)內(nèi)部改革，適應(yīng)了國際市場的競爭，才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級階段，所做的也和華為當(dāng)初一樣，完善公司管理，包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容，需要做得很多很多，但需要逐步解決。我們所有員工要充分認(rèn)識到公司現(xiàn)階段需要解決的問題，我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎(chǔ)的管理，我們的根基就會不牢固，公司也就沒有長足的發(fā)展。同時(shí)我們也要做好持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，畢竟搞管理不是一日之功，需要全體員工的努力配合，和全身心的付出。相信我們在幾年之后，能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道，改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
所以說我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為?；蛘哒f是華為作為先行者，在走向世界級企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷，為我們敲響了警鐘，是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。他們的業(yè)績說明他們20年風(fēng)風(fēng)雨雨、歷盡心血的付出得到了應(yīng)有的回報(bào)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)華為的文化、管理、精神，把我們的企業(yè)做大做強(qiáng)。管理就是這樣，一點(diǎn)一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想：“撒上一把土，夯實(shí)了，再撒上一把土，再夯實(shí)。”
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。
我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細(xì)介紹了創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源，包括三個(gè)內(nèi)部來源，四個(gè)外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實(shí)踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機(jī)制；最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實(shí)施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢？恐怕一時(shí)半會多數(shù)人無法出口。
創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個(gè)變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個(gè)來源，三個(gè)內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個(gè)外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識（也即高科技）?？梢?，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險(xiǎn)最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化?？蓮亩€(gè)方面來理解。
一、變化無所不在，無時(shí)不在。就近看，手機(jī)行業(yè)就如此。10年前，在手機(jī)行業(yè)興起時(shí)，諾基亞成功抓住機(jī)遇，風(fēng)光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機(jī)的體驗(yàn)感、個(gè)性化和智能化，這就是客戶在使用手機(jī)后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒有及時(shí)迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致敗退。
二、主動擁抱變化。還是談手機(jī)。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財(cái)富，很大部分在于這幾年htc手機(jī)的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機(jī)，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時(shí)跟進(jìn)，快速推出新版手機(jī)，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。
其二，形成創(chuàng)新的機(jī)制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個(gè)企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個(gè)企業(yè)最終也會被淘汰。如何打破這個(gè)悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個(gè)領(lǐng)域：
第一，接受創(chuàng)新；
第二，評估創(chuàng)新；
第三，構(gòu)建組織架構(gòu)和人員；
第四，注意禁忌。
對于新企業(yè)，注意四個(gè)要求：
第一，關(guān)注市場；
第二，關(guān)注財(cái)務(wù)；
第三，建立團(tuán)隊(duì)；
第四，確定創(chuàng)始人的角色。
對于服務(wù)機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點(diǎn)：
第一，界定使命；
第二，合理表達(dá)組織目標(biāo)；
第三，視情形調(diào)整目標(biāo)；
第四，重視機(jī)遇。
如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實(shí)施創(chuàng)新機(jī)制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機(jī)制的形成，是一種戰(zhàn)術(shù)，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo)；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇三
讀了《華為的世界》的一點(diǎn)點(diǎn)感想。為什么那么多瘋狂一時(shí)的大企業(yè)紛紛倒下了，而華為卻發(fā)展的這么好呢，個(gè)人覺得：
一、出色的“老板”，任正非對華為的影響是最重要的。
首先，出色的個(gè)人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個(gè)人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當(dāng)公司職員面對困難時(shí)，他的一系列的演講起到了很大的作用。
其次，對公司發(fā)展的戰(zhàn)略性把握。
1、“華為的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的準(zhǔn)備，并在“冬天”中教育了員工，還同時(shí)解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認(rèn)知很充分準(zhǔn)備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。
2、全球戰(zhàn)略的良好的把握。
最后，強(qiáng)烈的危機(jī)感和從而帶來的學(xué)習(xí)決心和能力。任正非有把自己企業(yè)做成“世界型企業(yè)”的雄心壯志，但同時(shí)也對自己和自己的企業(yè)有著很好的定位，能很好的認(rèn)識到自己根世界一流企業(yè)的差距，并大膽的學(xué)習(xí)，花費(fèi)巨資請進(jìn)ibm、頻繁走進(jìn)世界一流企業(yè)實(shí)地學(xué)習(xí)就是很好的例證。
二、對技術(shù)的重視。華為為什么不叫“華為網(wǎng)絡(luò)”或“華為科技”而叫做“華為技術(shù)”呢?華為在科研的投入也是很多企業(yè)所無法比擬的。
三、大膽改革的勇氣。當(dāng)然這與任正非還是有很大的關(guān)系。華為在取得一定的成績的時(shí)候并沒有固步自封，而是大膽的引進(jìn)ibm的先進(jìn)的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅(jiān)持，使公司真正的又上了一個(gè)臺階。
華為的問題?
一、雖然現(xiàn)在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實(shí)是他簡直是華為的精神領(lǐng)袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎么真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。
二、海外市場擴(kuò)張中的中外文化整合。
三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業(yè)，華為該怎樣保住自己的基業(yè)呢?在這方面華為還有很長的路要走。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇四
首先不是每一個(gè)新辦小企業(yè)都是一種企業(yè)家行為，或者代表企業(yè)家精神。
德魯克先生舉例，一對夫婦在美國某市郊開了一家熟食店或墨西哥餐館，他們的確是冒了一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。不過，他們是企業(yè)家嗎?德魯克先生的回答是“否”，因?yàn)樗麄兗葲]有創(chuàng)造出一種新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費(fèi)需求。
然而，麥當(dāng)勞所表現(xiàn)出來的卻是企業(yè)家精神。確切地說，麥當(dāng)勞并沒有發(fā)明任何新東西，但是憑借著應(yīng)用管理概念和技巧(即研究顧客所注重的“價(jià)值”)，它們將“產(chǎn)品”標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)制作流程和工具，并基于工作分析設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)人員。麥當(dāng)勞不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)區(qū)，而且開創(chuàng)了新市場和新顧客群。這就是企業(yè)家精神。
實(shí)際上，企業(yè)家企業(yè)在新創(chuàng)小企業(yè)中只占少數(shù)，它們創(chuàng)造出了新穎而與眾不同的東西：它們改變了價(jià)值觀。當(dāng)然，并非小企業(yè)才有企業(yè)家精神，通用電氣公司是大企業(yè)中具有企業(yè)家精神的代表。在非經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)中，洪堡構(gòu)思并創(chuàng)辦了柏林大學(xué)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)形式的進(jìn)化(從醫(yī)院、大型專業(yè)化中心到專業(yè)化的治療中心)都是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。
因此，無論對個(gè)人或是機(jī)構(gòu)而言，企業(yè)家精神都是一種獨(dú)特的特性，但它并不是人格特征。任何有勇氣面對決策的人，都能夠通過學(xué)習(xí)成為一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。因此，企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎(chǔ)在于觀念和理論，而非直覺。企業(yè)家精神“無人可教，卻人人可學(xué)”。企業(yè)家視變化為常態(tài)。通常，他們自己并不引發(fā)變化。但企業(yè)家總是尋找變化，對其做出反應(yīng)，并將其視為機(jī)遇而加以利用。
具有企業(yè)家精神的人認(rèn)為，在社會中，特別是在經(jīng)濟(jì)中，最重要的任務(wù)是做與眾不同的事情，而非將已經(jīng)做過的事情做得更好。正如熊彼特所言：企業(yè)家所從事的工作就是“創(chuàng)造性破壞”。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)講求將已然存在的事物予以最優(yōu)化，而熊彼特卻主張，由創(chuàng)新的企業(yè)家所引發(fā)的動態(tài)失衡是健康經(jīng)濟(jì)的常態(tài)。
企業(yè)家精神一詞源于經(jīng)濟(jì)層面，但它絕不僅僅局限于經(jīng)濟(jì)范疇，它適合于人類的所有行為。教育領(lǐng)域和醫(yī)療保健領(lǐng)域的企業(yè)家，與企業(yè)界的企業(yè)家，他們所做的事情基本相同，使用的工具基本相同，遇到的問題也基本相同。在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，德魯克先生提到“新一代的企業(yè)家又在致力于將醫(yī)院改變成專業(yè)化的治療中心，包括流動的外科診所、獨(dú)立的婦產(chǎn)中心和心理治療中心。與傳統(tǒng)的醫(yī)院不同，它們的工作重點(diǎn)不再是對病人的護(hù)理，而是針對病人的專門需求?！痹谖磥淼尼t(yī)學(xué)領(lǐng)域，最大的機(jī)遇就是信息技術(shù)在健康產(chǎn)業(yè)中的應(yīng)用，尤其是互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)學(xué)結(jié)合后產(chǎn)生的變化，孕育了大量的需求和機(jī)遇。德魯克先生認(rèn)為，醫(yī)學(xué)和教育是未來的朝陽行業(yè)，時(shí)代在召喚具有企業(yè)家精神的復(fù)合型人才來滿足人類日益增長的健康需求。
人們普遍認(rèn)為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但德魯克先生對這種觀點(diǎn)進(jìn)行了批判，實(shí)際上當(dāng)創(chuàng)新的機(jī)遇已經(jīng)存在的時(shí)候，再沒有比采取資源最優(yōu)化更有風(fēng)險(xiǎn)了。ibm公司、寶潔公司、3m公司就是長期創(chuàng)新成功的典范，只有理解了ibm公司對于創(chuàng)新的理解，才能明白為什么它們出售了pc業(yè)務(wù)，而未來亞馬遜公司可能會是一個(gè)“云服務(wù)”提供商而非網(wǎng)絡(luò)書店。有的時(shí)候保守并不意味著安全，反而可能是更大的風(fēng)險(xiǎn)。如一個(gè)老年人髖部骨折，如果采取臥床牽引等保守治療，可能帶來肺部感染、泌尿系感染、褥瘡等并發(fā)癥，曾經(jīng)這類病人一年內(nèi)的死亡率就可高達(dá)50%。而骨科醫(yī)生通過不斷改進(jìn)手術(shù)技術(shù)，采取dhs鋼板或髓內(nèi)釘技術(shù)治療老年髖部骨折，讓老年人擺脫長時(shí)間的臥床和牽引，盡早的活動肢體。不僅提高了病人的生活質(zhì)量，而且大大下降了這類骨折的死亡率。所以手術(shù)冒一定的風(fēng)險(xiǎn)反而是大大降低了疾病帶來的風(fēng)險(xiǎn)。套用一下經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，我們可以這么認(rèn)為，具有古典經(jīng)濟(jì)學(xué)傾向的外科醫(yī)生可能會努力改進(jìn)保守治療中的牽引技術(shù)以降低死亡率，而具有企業(yè)家精神的外科醫(yī)生則傾向于研究新的手術(shù)方式來降低老年髖部骨折帶來的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，盡管給老年人做手術(shù)確實(shí)要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。
備注：企業(yè)家(entrepreneur)一詞源于法文的entreprendre，指的是“敢于承擔(dān)一切風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任而開創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)事業(yè)的人”，帶有冒險(xiǎn)家的意思。法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊在1800年首創(chuàng)了entrepreneur這一個(gè)新的表達(dá)方式。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇五
首先非常感謝領(lǐng)導(dǎo)推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深，讀完華為的職場經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的材料，材料通過對華為的企業(yè)文化，戰(zhàn)略目標(biāo)、管理改革、管理模式等方面進(jìn)行了分析，讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的，透過華為的成功對我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析，解開了華為的快速成長之謎，透視了華為的過去和未來。在以后的工作中：
對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴(yán)肅的時(shí)候能嚴(yán)肅處事、該親近的時(shí)候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯(cuò)誤和問題，與此同時(shí)也要能做好防微杜漸，避免重復(fù)問題重復(fù)犯；給員工一個(gè)努力的方向，而不是一個(gè)框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權(quán)，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學(xué)習(xí)心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個(gè)分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習(xí)、理解、接收的能力，只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點(diǎn)的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習(xí)。三人行必有我?guī)?，每個(gè)人都有自己的獨(dú)特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個(gè)人的能力是不一樣的。團(tuán)隊(duì)成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個(gè)員工。特別是團(tuán)隊(duì)里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個(gè)人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個(gè)單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標(biāo)準(zhǔn)提前公布，并且自己要堅(jiān)持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯(cuò)誤的時(shí)候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員，為團(tuán)隊(duì)成員謀發(fā)展。個(gè)人希望團(tuán)隊(duì)的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個(gè)人都應(yīng)該實(shí)現(xiàn)更高的價(jià)值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候不要只責(zé)備，更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”。
放權(quán)管理：學(xué)會放手放權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時(shí)也能讓自己的工作更輕松方便。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇六
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學(xué)方面的書以前也讀得很少，因?yàn)橛∠笾芯陀X得管理學(xué)就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認(rèn)知。下面我談?wù)勛约旱南敕ǎ?BR> 第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實(shí)際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術(shù)積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進(jìn)，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學(xué)找供應(yīng)商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運(yùn)作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，jit生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的整個(gè)過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認(rèn)為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機(jī)會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實(shí)際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟(jì)性機(jī)構(gòu)，在公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，如政府、學(xué)校、醫(yī)院，其實(shí)更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神（書中第14章有分析），引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和商業(yè)機(jī)構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因?yàn)閯?chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進(jìn)的方式，這次推出一個(gè)新產(chǎn)品，下次實(shí)施一項(xiàng)新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因?yàn)樗鼈儾]有事先規(guī)劃，而是專注于每個(gè)機(jī)會和各種需求。再次，是因?yàn)樗鼈兪窃囼?yàn)性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失?！?創(chuàng)新固然可以令一個(gè)企業(yè)成功并贏得財(cái)富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進(jìn)行創(chuàng)新？我想這個(gè)問題在座的每個(gè)人應(yīng)該都思考過，創(chuàng)新是處于這個(gè)社會、這個(gè)時(shí)代每個(gè)人都需要的精神，但我以前就覺得很難實(shí)行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學(xué)科去學(xué)習(xí)的，創(chuàng)新需要訓(xùn)練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機(jī)遇。德魯克提出創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源，三個(gè)內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個(gè)外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟(jì)或社會創(chuàng)新的機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機(jī)遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創(chuàng)新實(shí)踐者。這一點(diǎn)可以聯(lián)系工作實(shí)際，書中提到我們要做的有：學(xué)會思考（要對創(chuàng)新機(jī)遇有組織、有系統(tǒng)地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務(wù)時(shí)才知道什么是能夠被更好地接受的），目標(biāo)明確（多樣化往往容易分心），從細(xì)微處入手（以便于調(diào)整），不斷地學(xué)習(xí)；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時(shí)候要考慮到制度實(shí)行起來，人員是否能夠承受，比如過于復(fù)雜、細(xì)節(jié)的東西，看似很全面，但基層人員實(shí)行起來可操作性太?。?，不要嘗試為未來進(jìn)行創(chuàng)新（這個(gè)觀點(diǎn)不是很同意），創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創(chuàng)新的機(jī)制，要有戰(zhàn)略。德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機(jī)制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。在此基礎(chǔ)上還要有戰(zhàn)略，在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo)）攻其軟肋（就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之）生態(tài)利基（則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展）改變價(jià)值和特征（則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。）
華為創(chuàng)新精神讀后感篇七
創(chuàng)新到底是什么？
德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的，是可以通過日常訓(xùn)練加以實(shí)踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標(biāo)志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關(guān)系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時(shí)我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個(gè)“實(shí)物”，也許僅僅一個(gè)創(chuàng)意、一個(gè)新的認(rèn)知、一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式就可以成為一個(gè)創(chuàng)新，但是有一個(gè)前提，就是要為顧客提供新的價(jià)值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價(jià)值。結(jié)合工作實(shí)際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機(jī)制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進(jìn)的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個(gè)想法、一個(gè)小改善等都是管理創(chuàng)新；技術(shù)創(chuàng)新就是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或是自身技術(shù)的優(yōu)化改進(jìn)，達(dá)到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求，結(jié)合自身技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場競爭力。
怎么樣才能創(chuàng)新？
如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機(jī)構(gòu)成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機(jī)構(gòu)如何組織和配備人員？如何成功地將一項(xiàng)創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運(yùn)用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實(shí)踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化和新知識。德魯克認(rèn)為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機(jī)會。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達(dá)成的。對于認(rèn)知的變化，這個(gè)與個(gè)人的教育程度和思維習(xí)慣有很大的聯(lián)系。德魯克說無論引起認(rèn)知變化的原因?yàn)楹危紕?chuàng)造了大量的創(chuàng)新機(jī)遇。然而并不是每個(gè)人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個(gè)認(rèn)知變化是一時(shí)的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認(rèn)知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時(shí)便強(qiáng)調(diào)，以上7個(gè)創(chuàng)新機(jī)會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個(gè)窗戶．每個(gè)窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個(gè)篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實(shí)、變化、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
為什么要創(chuàng)新？
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應(yīng)對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應(yīng)對變革；生活在變革時(shí)代的人們是幸運(yùn)的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代充滿了機(jī)遇。德魯克說，應(yīng)對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應(yīng)遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實(shí)踐中去，積極承擔(dān)起我們這一代人的責(zé)任和義務(wù)。只爭朝夕，不負(fù)韶華。創(chuàng)新既要雷厲風(fēng)行，也要久久為功。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇八
本來我認(rèn)為在德魯克先生的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因?yàn)樵谶^去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓(xùn)過幾班職業(yè)經(jīng)理人。但這次我重讀時(shí)才發(fā)現(xiàn)，事情并非我原以為的那么簡單。有關(guān)主題該說的話德魯克在書中幾乎都寫了，我當(dāng)然不可能比他寫得更好，而且從“自序”、“前言”直至“結(jié)論”，全書結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，沒有給另一篇序言任何機(jī)會。所以這里我寫的并不是序言，而是一篇讀后感，如果按我的意見編輯，我寧可它出現(xiàn)在書末而不是書首，僅供讀完全書仍有耐心的讀者參閱。
什么是“創(chuàng)新”？
“創(chuàng)新”這個(gè)字眼在今天很流行，也很時(shí)髦，許多機(jī)構(gòu)都把它當(dāng)作口號，甚至寫進(jìn)自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創(chuàng)新”與聰明的創(chuàng)意或發(fā)明混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認(rèn)為凡開創(chuàng)一盤新生意或者一項(xiàng)新事業(yè)就是創(chuàng)新。
德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價(jià)值。什么是價(jià)值？價(jià)值并不是價(jià)格。價(jià)值是客戶得到的，價(jià)格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項(xiàng)新產(chǎn)品、新服務(wù)或一個(gè)新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意?？蛻粲行碌乃?，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價(jià)格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的財(cái)富。同樣的，非營利機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新也要讓服務(wù)對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務(wù)；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創(chuàng)新，不但機(jī)會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價(jià)格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng)新，因?yàn)樗皇菍e人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進(jìn)行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時(shí)候被“邊緣化”。
創(chuàng)新是可以學(xué)會的！
養(yǎng)成正確的心態(tài)。
德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當(dāng)作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創(chuàng)新的機(jī)會。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災(zāi)難或驚喜，處在一個(gè)大的經(jīng)濟(jì)和社會轉(zhuǎn)型時(shí)期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當(dāng)作契機(jī)，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計(jì)劃的放棄”列為一個(gè)組織實(shí)行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因?yàn)槭欠衲軋?zhí)行這個(gè)政策，是對每一個(gè)管理者，尤其是最高層的管理者——首席執(zhí)行官的嚴(yán)峻考驗(yàn)。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇九
細(xì)細(xì)品味一本名著后，大家一定對生活有了新的感悟和看法，為此需要認(rèn)真地寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫呢？以下是小編為大家收集的華為精神讀后感，希望對大家有所幫助。
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。
通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機(jī)意識，長期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢。這些是值得國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
華為能夠在如此激烈的競爭中生存下來也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的`源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對危機(jī)、解決危機(jī)的過程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。
華為公司以奮斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本。一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，激勵那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對于我們員工來說，要樹立危機(jī)意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹立也需要公司的推動，如推行末位淘汰、績效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會自覺地樹立危機(jī)意識，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十
最近讀了本書：《華為研發(fā)》（第二版），是張利華所寫。寫得太好了！華為是一個(gè)著名公司，老夫讀華為的書，沒有十本也有七八本，感覺都差不多，沒什么新鮮感，這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣！感覺寫得既深入，又有條理，也非常生動！這么牛的作者簡直太少見了！我怎么以前不知道？于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白，原來作者在華為工作多年。我說呢，人家是真的了解！
從作者本身的經(jīng)歷，以及這本書的內(nèi)容可以看出：局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣！一個(gè)文筆好的局內(nèi)人，可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明！可惜，現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領(lǐng)袖的書都是局外人寫的，深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。舉個(gè)例子，吳曉波的《大敗局》算是不錯(cuò)的書，但其深度和這本書相比，還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時(shí)，完全可以寫得更加深入，同時(shí)也更加生動?！度A為研發(fā)》讓我看到，這是完全可以做到的！
這，就是讀這本書的第一個(gè)收獲。對我來說也是最大的收獲！因?yàn)槲抑?，以后寫書可以達(dá)到的境界是什么樣的。張利華這本書，好！
第二個(gè)收獲，就是結(jié)合我過去讀的書，總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗(yàn)。華為成功的原因有以下幾點(diǎn)：
第一，大的時(shí)代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當(dāng)時(shí)的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字，國外通信發(fā)展很快，我國就更快了，而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功，都離不開時(shí)代背景，這就是時(shí)勢造英雄。
第二，華為首先是一個(gè)極為優(yōu)秀的銷售公司，任正非是營銷天才。
這一點(diǎn)可能和很多人的認(rèn)知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀，是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯(cuò)！華為是靠賣香港通信設(shè)備起家的，而當(dāng)時(shí)倒賣通信產(chǎn)品的公司，僅僅深圳就幾百家，沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出，在全國布下一些據(jù)點(diǎn)，賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強(qiáng)的，華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機(jī)，然后才促進(jìn)了研發(fā)。
第三，做研發(fā)既是不得已而為之，也是利潤的驅(qū)使。
如果沒有自己的產(chǎn)品，做銷售時(shí)就會感到處處掣肘，比如香港廠商供貨不及時(shí)，生產(chǎn)跟不上（當(dāng)時(shí)供不應(yīng)求），而有些客戶的要求又比較特殊，需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中，任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品，說白了就是山寨，然后貼上自己公司的標(biāo)簽，也算是自主研發(fā)了。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司的技術(shù)水平很低下，完全是從零起步。
另一個(gè)對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年，當(dāng)時(shí)的技術(shù)力量雄厚，早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個(gè)億，利稅就6000萬！這么高的利潤對任正非絕對是個(gè)刺激。所以他開始了驚天豪賭，開始投入巨資做交換機(jī)。此時(shí)任正非又引來了鄭寶用這個(gè)技術(shù)高手，從此華為走上了技術(shù)之路！
那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚？
因?yàn)閲獾募夹g(shù)人員工資很高，產(chǎn)品當(dāng)然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā)，成本要低得多，所以仍然有豐厚的利潤。
雖然有豐厚的利潤驅(qū)使，但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司，并有“巨大中華”只說，也就是這四家公司最為強(qiáng)大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了，中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個(gè)中國企業(yè)界，華為都是最出色的！
華為之路，就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易，再做工廠，然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年，到現(xiàn)在仍然是個(gè)二道販子。而華為，才是真正的、貨真價(jià)實(shí)的“貿(mào)工技”！
那么，為什么聯(lián)想就不行呢？
對此我只能揣測一二：
（1）通信業(yè)雖然也是高科技，但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力，并在一年多的時(shí)間內(nèi)就成功做出強(qiáng)大的產(chǎn)品，但這個(gè)難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司，難度更大。
（2）聯(lián)想有機(jī)會成為技術(shù)公司，可惜錯(cuò)過了。
90年代聯(lián)想的總工倪光南，曾經(jīng)也提出要搞技術(shù)，但被柳傳志否掉了，還搞出轟動一時(shí)的“柳倪之爭”。雖然如果當(dāng)時(shí)按倪光南的路子走也未必成功，但從此聯(lián)想徹底淪為一個(gè)二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點(diǎn)綴。
（3）任正非比柳傳志更有魄力，也更強(qiáng)大！
兩個(gè)人都是著名企業(yè)家，也都很強(qiáng)。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強(qiáng)，尤其是他的胸懷更大！這就說到第四點(diǎn)了。
第四，華為是全員持股。
雖然我把這放到第四點(diǎn)，但實(shí)際上，華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè)，就在于這一點(diǎn)！因?yàn)椋哼m應(yīng)時(shí)代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù)，也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅(jiān)持多久？要想始終出色，持續(xù)卓越，就一定要充分發(fā)揮全體員工（而不是個(gè)別天才）的能力！對于華為來說，就是靠全員持股。
華為的全員持股有以下特點(diǎn)：
（1）真正的全員持股。包括司機(jī)、門衛(wèi)和廚師，想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司，沒有股份的員工和有股份的管理者，本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
（2）不強(qiáng)制購買，但購買者的分紅很高，平均每年50%左右。所以第一年不買的，第二年往往也會買。
（3）滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
所以華為靠全員持股，既提高了凝聚力，又解決了資金問題。因?yàn)槿A為一直是一個(gè)高速發(fā)展的公司，但并沒有上市，所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份，資金問題大為緩解。對于全員持股的好處，《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述，并高度贊揚(yáng)到：通過全員持股，華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級！華為，真正實(shí)現(xiàn)了共同富裕！
我最近還讀了篇文章，說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就，并不在于他打仗有多厲害，而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定：打仗搶得的戰(zhàn)利品，誰搶的歸誰（而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的，只能歸主人，所以奴隸們并無積極性），而成吉思汗只要其中的10%（而別的部落，酋長得大部分）。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性，讓每個(gè)人都覺得是為自己而戰(zhàn)?？磥恚珕T持股、股權(quán)分散，再加上一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，確實(shí)有極大的好處，古今皆然啊。
第五，極其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，技術(shù)管理能力超強(qiáng)。
華為的很多研發(fā)都比中興晚，但往往能后來居上，就在于其技術(shù)管理能力很強(qiáng)。作者對此也有詳細(xì)論述，我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了，不再多說。
以上，就是我認(rèn)為是華為什么如此成功的原因。
請注意，我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠(yuǎn)矚。因?yàn)槿A為做研發(fā)基本上是廣種薄收，任正非并非技術(shù)專家，他既抓住了幾個(gè)很重要的技術(shù)潮流，但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流，導(dǎo)致華為在2002年之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功，我認(rèn)為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
華為，任正非，牛！
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華為創(chuàng)新精神讀后感篇十一
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我很早就列好在必讀書單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認(rèn)的大事經(jīng)典之作，尤其是對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的同學(xué)說，實(shí)乃入門必讀之書。
三天的端午假期，我把這本書看完了。
如果讓我評價(jià)，僅從第一遍的閱讀感受說，只能算一般，有很多收獲，但談不上過癮。與閱讀《智能時(shí)代》、《運(yùn)營之光》、《把時(shí)間當(dāng)朋友》相比，它給我?guī)У捏@喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開的觀點(diǎn)似乎少了些，而且內(nèi)容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現(xiàn)實(shí)工作中還未經(jīng)歷過書里所說的那些觀點(diǎn)，也或者是大多數(shù)經(jīng)典的書籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領(lǐng)會到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經(jīng)典，必有其經(jīng)典之處，所以后續(xù)我仍然會多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說，有幾點(diǎn)對我啟示很大。
其一，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讓我明白了創(chuàng)新的含義，之前總是聽到各種各樣的創(chuàng)新理論，比如顛覆式創(chuàng)新，微創(chuàng)新等等，但從沒有具體思考過，什么是創(chuàng)新，我們應(yīng)該如何去界定創(chuàng)新。
日常生活里，我們聽到創(chuàng)新的第一反應(yīng)是高科技，或者是將創(chuàng)新與創(chuàng)意、好點(diǎn)子聯(lián)系在一起，也或者是人們開創(chuàng)了一項(xiàng)新的生意也被稱為創(chuàng)新，這些觀點(diǎn)是不完整的。
書里給出的觀點(diǎn)比較全面，一種定義是指，將資從產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領(lǐng)域的方式方法就是創(chuàng)新，比如麥當(dāng)勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯(cuò)的美國餐廳早就開始生產(chǎn)它所供應(yīng)的最終產(chǎn)品了。
另外一種定義是指，創(chuàng)新是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造了新的價(jià)值和滿意度，甚至創(chuàng)造了新的客戶，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創(chuàng)新主要分為三個(gè)類別，產(chǎn)品的創(chuàng)新--即產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新--及制造產(chǎn)品與服務(wù)，并且將他們推向市場所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新、社會創(chuàng)新---即市場、消費(fèi)者行為和價(jià)值的創(chuàng)新。
無論是供給端還是需求端的定義，創(chuàng)新在任何時(shí)代都是一種無比重要的企業(yè)增長、社會進(jìn)步的動力。
這也是我從本書中得到的第二個(gè)啟示。
我們之所以有機(jī)會創(chuàng)新，之所以有機(jī)會創(chuàng)業(yè)，不是憑空捏造無端想出的，其本質(zhì)是在于變化，是現(xiàn)在和過去不一樣了，是國家政策、人口規(guī)模、消費(fèi)趨勢、新技術(shù)等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會，讓察覺到變化的企業(yè)在巨頭還未察覺或已經(jīng)察覺但并未行動時(shí)快速揭竿而起，快速增長，成為下一個(gè)巨頭。
所以說，當(dāng)公司以同樣的產(chǎn)品滿足同樣的客戶群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產(chǎn)品不夠好，很可能是客戶的需求已經(jīng)發(fā)生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點(diǎn)我自認(rèn)為做的還不錯(cuò)，這幾年的折騰，也從內(nèi)心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關(guān)鍵問題了，在擁有重視變化的前提下，我們應(yīng)該如何如發(fā)現(xiàn)、尋找變化呢？進(jìn)而給我們創(chuàng)新提供條，讓公司的業(yè)務(wù)能彎道超車。
書中給出了部分答案，書里認(rèn)為，創(chuàng)新的一半自于七個(gè)方面：
1、意外的事
2、不協(xié)調(diào)事
3、程序需要的創(chuàng)新
4、產(chǎn)業(yè)或市場結(jié)構(gòu)的變化
5、人口統(tǒng)計(jì)
6、認(rèn)知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經(jīng)總結(jié)的比較完整了，我們從需要關(guān)注著七個(gè)方面，從他們的的變化中去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)會，然后重視市場和客戶的需求，以市場為導(dǎo)向去落地創(chuàng)新的方案。
或者說，我們應(yīng)該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我想，這很難有標(biāo)準(zhǔn)，只能是憑借個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)感覺了。
所以我越越理解，創(chuàng)業(yè)也好，管理也好，他們在實(shí)際操作的過程中都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能邊走邊想，并且實(shí)踐尤為重要。
另外，書里的另一處觀點(diǎn)對我啟發(fā)很深，或者說打開了另外的思考維度。
我一直認(rèn)為一名優(yōu)秀的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，不論是銷售部門、運(yùn)營部門、技術(shù)部門，他們所具備的核心能力是洞察問題、解決問題的能力。
也就是說，這名管理者能夠根據(jù)當(dāng)下團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀、產(chǎn)品現(xiàn)狀、以及短期和長期的目標(biāo)發(fā)現(xiàn)當(dāng)下最核心的問題是什么，然后協(xié)調(diào)資去解決這個(gè)問題。
并總能在不同階段發(fā)現(xiàn)并解決困擾當(dāng)下的問題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據(jù)具體情況審時(shí)度勢，找到問題的核心，并解決它。
但這本書給出的觀點(diǎn)除了發(fā)現(xiàn)并解決問題外，還提到管理者不光要把精力放在發(fā)現(xiàn)并解決問題上，還需要關(guān)注可能存在的機(jī)遇，比如書里前半部分提到的意外的事、不協(xié)調(diào)事等。
這些機(jī)遇很可能是下一次創(chuàng)新的開始，這就好比是不僅要腳踏實(shí)地，更要仰望天空，發(fā)現(xiàn)變化并基于此創(chuàng)新，這是不同緯度的觀點(diǎn)，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創(chuàng)新、戰(zhàn)略的能力。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十二
創(chuàng)新一直是一個(gè)時(shí)尚話題，也是一個(gè)老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個(gè)息息相關(guān)，我們每個(gè)人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。
創(chuàng)新是需要理論的。每一個(gè)創(chuàng)新背后都是要有強(qiáng)大的理論基礎(chǔ)，是在前人的積累上總結(jié)出來的。
創(chuàng)新更是需要實(shí)踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達(dá)成某種目的，最終還是實(shí)踐為目標(biāo)的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認(rèn)為創(chuàng)新有七個(gè)來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時(shí)候是來自于工作中的不協(xié)調(diào)事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個(gè)過程中，我們就需要改進(jìn)和優(yōu)化，這就會是一個(gè)創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進(jìn)的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認(rèn)知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領(lǐng)導(dǎo)帶來的新采購思路，新采購方式，也是因?yàn)槲覀冊械牧鞒?，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進(jìn)創(chuàng)新的過程。
以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現(xiàn)在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。讀后感·但如何在這個(gè)時(shí)候抓住機(jī)遇，是我們整個(gè)企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時(shí)代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。
就如德魯克所言，我們需要一個(gè)企業(yè)家社會。作為企業(yè)而言，我們也需要一個(gè)具有企業(yè)家精神的公司，每個(gè)人都把自己作為公司的主人，主動創(chuàng)新，把自己作為公司創(chuàng)新實(shí)踐的開創(chuàng)者，我們把創(chuàng)新作為工作中常用的工具，才會讓公司具備長久的活力和競爭力。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十三
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學(xué)方面的書以前也讀得很少，因?yàn)橛∠笾芯陀X得管理學(xué)就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認(rèn)知。下面我談?wù)勛约旱南敕ǎ?BR> 第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實(shí)際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術(shù)積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進(jìn)，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學(xué)找供應(yīng)商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運(yùn)作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，jit生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的整個(gè)過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認(rèn)為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機(jī)會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實(shí)際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟(jì)性機(jī)構(gòu)，在公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，如政府、學(xué)校、醫(yī)院，其實(shí)更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神，引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和商業(yè)機(jī)構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因?yàn)閯?chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進(jìn)的方式，這次推出一個(gè)新產(chǎn)品，下次實(shí)施一項(xiàng)新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因?yàn)樗鼈儾]有事先規(guī)劃，而是專注于每個(gè)機(jī)會和各種需求。再次，是因?yàn)樗鼈兪窃囼?yàn)性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失?！眲?chuàng)新固然可以令一個(gè)企業(yè)成功并贏得財(cái)富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進(jìn)行創(chuàng)新？我想這個(gè)問題在座的每個(gè)人應(yīng)該都思考過，創(chuàng)新是處于這個(gè)社會、這個(gè)時(shí)代每個(gè)人都需要的精神，但我以前就覺得很難實(shí)行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學(xué)科去學(xué)習(xí)的，創(chuàng)新需要訓(xùn)練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機(jī)遇。德魯克提出創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源，三個(gè)內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個(gè)外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟(jì)或社會創(chuàng)新的機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機(jī)遇。
其二，要成為一名創(chuàng)新實(shí)踐者。這一點(diǎn)可以聯(lián)系工作實(shí)際，書中提到我們要做的有：學(xué)會思考，多看、多問、多聽，目標(biāo)明確，從細(xì)微處入手，不斷地學(xué)習(xí)；禁忌：不要太聰明，不要嘗試為未來進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十四
1.成功等于目標(biāo)，其他都是這句話的注解。
2.明確的目標(biāo)，具體的計(jì)劃;充分的準(zhǔn)備，大量的行動。
3.當(dāng)你成為行業(yè)第一名時(shí)，財(cái)富和榮譽(yù)擋都擋不住。
4.設(shè)定目標(biāo)不等于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
5.一定要設(shè)立周計(jì)劃。
6.目標(biāo)決定策略，目標(biāo)決定結(jié)果;目標(biāo)一定要遠(yuǎn)大，計(jì)劃一定要明確合理。
7.一定要有一個(gè)核心目標(biāo)。
8.一定要分析自己為什么沒有達(dá)到目標(biāo)。
9.目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)：第一要專注，第二要重復(fù)。
10.露面是成功之鑰。
11.一定要運(yùn)用天時(shí)地利人和及懂得設(shè)定優(yōu)先順序，要以成為行業(yè)中的世界頂尖為目標(biāo)。
12.一定要懂得焦點(diǎn)法則。
13.樹立準(zhǔn)確的價(jià)值觀，過全方位平衡式成功的人生。
14.選對池塘釣大魚，選對行業(yè)賺大錢。
15.計(jì)劃是成功的保障，計(jì)劃是成功必備的條件。
16.一定要有短期目標(biāo)(-年)，中期目標(biāo)(年)，長期目標(biāo)(年)。
17.要達(dá)成目標(biāo)最重要的關(guān)鍵之一，就是要不斷地做自我檢討。
18.要設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)，絕對不要接受第二流的表現(xiàn)。
19.事情以結(jié)果為向?qū)?，市場以結(jié)果論英雄。
20.企業(yè)家必須經(jīng)歷過三千三萬:吃盡千辛萬苦，承受千委萬屈，經(jīng)歷千風(fēng)萬險(xiǎn)
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十五
2.以人為本的管理就是管理人員的創(chuàng)新精神?！獜埲鹈?BR> 4.多思考才能創(chuàng)新，勤檢討才有進(jìn)步。
5.創(chuàng)新的本質(zhì)是什么?創(chuàng)新就是做別人沒有做過的事情。但創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)很大，絕大部分創(chuàng)新最后都是失敗。所以，我認(rèn)為，創(chuàng)新的本質(zhì)是不懼失敗的勇氣!創(chuàng)新還需要一個(gè)大環(huán)境：全社會理解失敗者，寬容失敗者。成王敗寇這樣的觀點(diǎn)，是阻礙創(chuàng)新的因素。
8.微軟離破產(chǎn)只有個(gè)月。他的意思是說，假如企業(yè)無法不斷的創(chuàng)新進(jìn)步，也許一年后就不復(fù)存在了。企業(yè)如此，人亦如此。
9.最大的創(chuàng)新是機(jī)制的創(chuàng)新!
10.一個(gè)公司如果在創(chuàng)新性執(zhí)行力和人才方面都比較注重的話，在智能手機(jī)市場剛開始發(fā)展的階段，成長性在未來幾年都會非常高。我們現(xiàn)在在美國的smartphone(智能手機(jī))的份額，大概跟蘋果差不多。
11.創(chuàng)新為什么這么少，因?yàn)槲覀兩鐣鄙侔菔〉姆諊?。很多大的?chuàng)新，也是一兩個(gè)小的點(diǎn)子開始的。
12.不創(chuàng)新，就滅亡。福特公司創(chuàng)始人。亨利福特
13.創(chuàng)新有時(shí)起源于身邊的小事情。
14.保持創(chuàng)新，過去十年，中國互聯(lián)網(wǎng)利用本土優(yōu)勢成功抵御了國際巨頭的進(jìn)攻，取得了全面勝利，但真正決定中國互聯(lián)網(wǎng)生死存亡的是接下來的十年。這十年中國企業(yè)不僅要和國際企業(yè)比拼服務(wù)，更要拼創(chuàng)新和核心技術(shù)能力。
15.學(xué)生聽老師的話并非有錯(cuò)，但是不能盲從，否則，不但會去去主見，還會失去創(chuàng)新能力。
16.在人類日超擁擠的生存空間里，唯一可以使人擺脫擁擠感覺的，不是別的什么，而是創(chuàng)新之路。
17.現(xiàn)在國內(nèi)市場對于企業(yè)家的創(chuàng)新，不能定價(jià)。facebook的那小子身價(jià)多少?這是資本市場所給的定價(jià)，是鼓勵，是對創(chuàng)新者企業(yè)家能力的一個(gè)市場定價(jià)。中國資本市場現(xiàn)在完全是行政化，這使得企業(yè)家們都跑海外定價(jià)去了。一個(gè)市場若不能給企業(yè)家的創(chuàng)新能力定價(jià)，企業(yè)家就不會在這個(gè)市場出現(xiàn)。
18.創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，超越自我，努力建設(shè)大行強(qiáng)行。
19.求實(shí)創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十六
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機(jī)制的形成，是一種戰(zhàn)術(shù)，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導(dǎo)向一個(gè)方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊?yàn)槟繕?biāo)；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機(jī)遇，在對手麻痹大意的之時(shí)大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價(jià)值和特征，則從價(jià)格、客戶現(xiàn)時(shí)狀況及客戶價(jià)值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時(shí)，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十七
創(chuàng)新一直是一個(gè)時(shí)尚話題，也是一個(gè)老生常談的話題。工作中我們遇到的各種激烈競爭、瞬息萬變的市場環(huán)境，讓我們認(rèn)識到創(chuàng)新的重要性，對我們企業(yè)而言，創(chuàng)新是在市場競爭中生存下去的源動力。
雖然德魯克寫的是創(chuàng)新與企業(yè)家精神，但作為公司一份子的我們，也是與這個(gè)息息相關(guān)，我們每個(gè)人的創(chuàng)新組成在一起，會最終成為公司的創(chuàng)新和未來。
創(chuàng)新是需要理論的。每一個(gè)創(chuàng)新背后都是要有強(qiáng)大的理論基礎(chǔ)，是在前人的積累上總結(jié)出來的。
創(chuàng)新更是需要實(shí)踐的。創(chuàng)新的目的是什么？是為了創(chuàng)造，為了達(dá)成某種目的，最終還是實(shí)踐為目標(biāo)的。有些創(chuàng)新最終以失敗告終，但這些都會成為后續(xù)不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)；而那些成功的創(chuàng)新，會對我們的生活、工作帶來意想不到的便利。
德魯克認(rèn)為創(chuàng)新有七個(gè)來源，對我們來說，創(chuàng)新更多的時(shí)候是來自于工作中的不協(xié)調(diào)事件。我們在工作中會碰到很多困難，很多沒有辦法做下去的事情，那么在這個(gè)過程中，我們就需要改進(jìn)和優(yōu)化，這就會是一個(gè)創(chuàng)新的過程，也是為企業(yè)不斷改進(jìn)的過程。
給我們印象最深是近一年多采購的變化，我們對采購的認(rèn)知，對工作方式的變化，都有了很大的改變，而源頭就是新領(lǐng)導(dǎo)帶來的新采購思路，新采購方式，也是因?yàn)槲覀冊械牧鞒?，原有的方式是存在問題的，而這些都是我們在不斷改進(jìn)創(chuàng)新的過程。
以小論大，公司也需要創(chuàng)新，在現(xiàn)在市場環(huán)境如此惡劣，市場競爭如此激烈的情況下，創(chuàng)新是企業(yè)活下去的希望。新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國六排放升級需要，都是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。但如何在這個(gè)時(shí)候抓住機(jī)遇，是我們整個(gè)企業(yè)需要討論的。如果還是跟以前一樣，沒有任何改變，終將被時(shí)代淘汰。創(chuàng)新將是我們生存壯大的一劑良藥。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇十八
硅谷成功的故事在某種程度上將創(chuàng)新與企業(yè)家精神涂上了一些神秘的色彩，似乎創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是和高科技、技術(shù)人才有著某種血緣的關(guān)系的，是一般人可望不可即的。而德魯克先生的創(chuàng)新與企業(yè)家精神一書，通過其基于大量的管理咨詢實(shí)踐的多年觀察和思考，將蒙在創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)之上的那層神秘面紗揭開了。創(chuàng)新是有著極其豐富含義的概念，基于高科技的創(chuàng)新其實(shí)僅僅是創(chuàng)新的一種變形形式而已。更大的層面上的創(chuàng)新是對市場以及客戶需求的滿足。而對市場以及客戶需求的滿足這一核心則有了“一生二，二生三，三生萬物”的無窮無盡。無論是商業(yè)模式的構(gòu)成，還是新的產(chǎn)品以及服務(wù)的構(gòu)建，亦或是在這些基礎(chǔ)又再衍生出去的子模式、子產(chǎn)品和子服務(wù)，都是創(chuàng)新這一汪洋大海中的炫目之處。從這來看，創(chuàng)新不是任何一個(gè)人或者國家的專屬品，創(chuàng)新屬于每一個(gè)圍繞“去滿足市場和客戶需求，并對資源進(jìn)行更加有效整合”這一理念的任何人。德魯克先生提出的基于這一精髓的“未來之創(chuàng)業(yè)社會”遇見也是和波普爾的“開放社會”之理念有著異曲同工之妙。
未來之社會，每一個(gè)個(gè)體都不再是泰勒眼中的無知覺和意識的機(jī)器，與之完全相反的是：每一個(gè)個(gè)體的意識、能動性以及精神都成為了未來社會進(jìn)一步發(fā)展的原動力。所謂的“未來之創(chuàng)業(yè)社會(entrepreneuralsociety)”是一個(gè)基于每個(gè)人充分發(fā)展的社會。每一個(gè)個(gè)體都是社會組織這一機(jī)體中的充滿活力的細(xì)胞，很難想象一個(gè)大部分細(xì)胞都是僵死缺乏活力的機(jī)體能夠順利地進(jìn)行新陳代謝，并茁壯成長。對于這樣一個(gè)“entrepreneuralsociety”創(chuàng)新是植根于每一個(gè)與市場和客戶需求緊密聯(lián)系的個(gè)體之中的。只有以這一視角去觀察這個(gè)社會，并給每一個(gè)細(xì)胞適宜的土壤，創(chuàng)新才會應(yīng)運(yùn)而生。舍此而去空談創(chuàng)新無異于緣木求魚。進(jìn)一步來看，企業(yè)家精神也是由此衍生出來，加之不斷地進(jìn)行實(shí)踐試錯(cuò)，最終才能以企業(yè)的形式出現(xiàn)在社會的大循環(huán)之中。正如德魯克先生所言：企業(yè)家離不開大量的實(shí)踐，離不開持續(xù)地學(xué)習(xí)。缺乏實(shí)踐和大量學(xué)習(xí)的“企業(yè)家”只會成為空想家和臆想家。這是對我們每一個(gè)有志于成為企業(yè)家的學(xué)習(xí)者提供的至理名言。
說到這，德魯克先生學(xué)說和幾十年以來努力之價(jià)值也體現(xiàn)了出來。在他選擇以管理咨詢?yōu)榻K身之事業(yè)之處，他就堅(jiān)信管理是一門實(shí)踐的學(xué)問，是可以去學(xué)習(xí)和傳播的。正是基于這一理念，德魯克先生數(shù)十年如一日地去傳播管理之實(shí)質(zhì)和精髓。讓更多的人明了晰管理、創(chuàng)新等都是與我們這個(gè)社會以及人性息息相關(guān)的。去了解我們身邊鮮活的社會、人以及的組織才是理解管理之道地不二法門。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》
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華為創(chuàng)新精神讀后感篇十九
德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的，是可以通過日常訓(xùn)練加以實(shí)踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標(biāo)志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關(guān)系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時(shí)我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個(gè)“實(shí)物”，也許僅僅一個(gè)創(chuàng)意、一個(gè)新的認(rèn)知、一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式就可以成為一個(gè)創(chuàng)新，但是有一個(gè)前提，就是要為顧客提供新的價(jià)值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價(jià)值。結(jié)合工作實(shí)際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機(jī)制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進(jìn)的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個(gè)想法、一個(gè)小改善等都是管理創(chuàng)新；技術(shù)創(chuàng)新就是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或是自身技術(shù)的優(yōu)化改進(jìn)，達(dá)到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求，結(jié)合自身技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場競爭力。
如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機(jī)構(gòu)成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機(jī)構(gòu)如何組織和配備人員？如何成功地將一項(xiàng)創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運(yùn)用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實(shí)踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化和新知識。德魯克認(rèn)為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機(jī)會。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達(dá)成的。對于認(rèn)知的變化，這個(gè)與個(gè)人的教育程度和思維習(xí)慣有很大的聯(lián)系。德魯克說無論引起認(rèn)知變化的原因?yàn)楹?，它都?chuàng)造了大量的創(chuàng)新機(jī)遇。然而并不是每個(gè)人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機(jī)遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個(gè)認(rèn)知變化是一時(shí)的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認(rèn)知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時(shí)便強(qiáng)調(diào)，以上7個(gè)創(chuàng)新機(jī)會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個(gè)窗戶．每個(gè)窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個(gè)篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實(shí)、變化、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應(yīng)對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應(yīng)對變革；生活在變革時(shí)代的人們是幸運(yùn)的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代充滿了機(jī)遇。德魯克說，應(yīng)對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應(yīng)遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實(shí)踐中去，積極承擔(dān)起我們這一代人的責(zé)任和義務(wù)。只爭朝夕，不負(fù)韶華。創(chuàng)新既要雷厲風(fēng)行，也要久久為功。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得．德魯克，管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關(guān)系，主要分為三部分：創(chuàng)新實(shí)踐、企業(yè)家精神的實(shí)踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點(diǎn)是，要進(jìn)行有目的的創(chuàng)新。我一直認(rèn)為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風(fēng)險(xiǎn)。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)、可以復(fù)制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風(fēng)險(xiǎn)。
創(chuàng)新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用abb的gateframe技術(shù)在同一工位實(shí)現(xiàn)褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和plp系統(tǒng)適應(yīng)不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個(gè)車型的混線生產(chǎn)需求。這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復(fù)雜這一問題，為了解決這一問題，我們進(jìn)行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機(jī)遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價(jià)格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學(xué)家技術(shù)員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨(dú)特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財(cái)務(wù)預(yù)算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機(jī)構(gòu)延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實(shí)踐的精神，即作為一個(gè)管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團(tuán)隊(duì)的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進(jìn)行歐勝新車型的調(diào)試和國六項(xiàng)目的開發(fā)，并通過以下三項(xiàng)措施保障項(xiàng)目順利開展：
1、制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔?jì)劃，設(shè)定明確的工作目標(biāo)，成果可視化；
2、學(xué)習(xí)多元化知識，多交流多培訓(xùn)，有目的的創(chuàng)新應(yīng)用于現(xiàn)場生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點(diǎn)，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團(tuán)隊(duì)。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅(jiān)持以顧客為中心，以市場為導(dǎo)向的原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現(xiàn)場質(zhì)量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十一
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書，
我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價(jià)值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細(xì)介紹了創(chuàng)新機(jī)遇的七個(gè)來源，包括三個(gè)內(nèi)部來源，四個(gè)外部來源;然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實(shí)踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機(jī)制;最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實(shí)施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢?恐怕一時(shí)半會多數(shù)人無法出口。
唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的.錯(cuò)誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個(gè)來源，三個(gè)內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要;四個(gè)外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(也即高科技)?？梢姡呖萍贾皇莿?chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險(xiǎn)最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時(shí)間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化?？蓮亩€(gè)方面來理解。一、變化無所不在，
華為創(chuàng)新精神讀后感篇二十二
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得。德魯克，管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關(guān)系，主要分為三部分：創(chuàng)新實(shí)踐、企業(yè)家精神的實(shí)踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點(diǎn)是，要進(jìn)行有目的的創(chuàng)新。我一直認(rèn)為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風(fēng)險(xiǎn)。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)、可以復(fù)制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風(fēng)險(xiǎn)。
創(chuàng)新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用abb的gateframe技術(shù)在同一工位實(shí)現(xiàn)褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和plp系統(tǒng)適應(yīng)不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個(gè)車型的混線生產(chǎn)需求。讀后感·這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復(fù)雜這一問題，為了解決這一問題，我們進(jìn)行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機(jī)遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的價(jià)格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學(xué)家技術(shù)員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨(dú)特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財(cái)務(wù)預(yù)算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機(jī)構(gòu)延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實(shí)踐的精神，即作為一個(gè)管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團(tuán)隊(duì)的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進(jìn)行歐勝新車型的調(diào)試和國六項(xiàng)目的開發(fā)，并通過以下三項(xiàng)措施保障項(xiàng)目順利開展：
1、制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔?jì)劃，設(shè)定明確的工作目標(biāo)，成果可視化；
2、學(xué)習(xí)多元化知識，多交流多培訓(xùn)，有目的的創(chuàng)新應(yīng)用于現(xiàn)場生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點(diǎn)，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團(tuán)隊(duì)。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅(jiān)持以顧客為中心，以市場為導(dǎo)向的.原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現(xiàn)場質(zhì)量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻(xiàn)。