方案的制定需要充分考慮到各種因素，包括資源、時間和風險等。一個好的方案應該能夠適應外部環(huán)境的變化，并保持持續(xù)的可行性和可持續(xù)性。10) 現(xiàn)在，讓我們一起來看看一些優(yōu)秀的方案案例，共同學習經(jīng)驗。
并購貸款方案篇一
并購貸款，即商業(yè)銀行向并購方企業(yè)或并購方控股子公司發(fā)放的，用于支付并購股權對價款項的本外幣貸款。下文是并購貸款管理辦法，歡迎閱讀!
第一章 總則
第一條 為促進并購貸款業(yè)務健康發(fā)展，規(guī)范并購貸款業(yè)務管理，防控業(yè)務風險，根據(jù)《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[20xx]84號)等法律規(guī)章，制定本辦法。
第二條 本辦法所稱并購，是指境內(nèi)并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權，或收購資產(chǎn)、承接債務等方式實現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制已設立并持續(xù)經(jīng)營的目標企業(yè)的交易行為。
并購可在并購方與目標企業(yè)之間直接進行，也可由并購方通過其專門設立的無其他業(yè)務經(jīng)營活動的全資或控股子公司(以下簡稱專門子公司)間接進行。
第三條 本辦法所稱并購貸款，是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價款的需要，以并購后企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。
第四條 辦理并購貸款業(yè)務，應遵循依法合規(guī)、審慎經(jīng)營、風險可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。
第二章 辦理條件與貸款用途
第五條 申請并購貸款的并購方應符合以下基本條件：
(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;
(二)依法合規(guī)經(jīng)營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務等不良記錄;
(四)信用等級在aa-級(含)以上;
(五)符合國家產(chǎn)業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;
(七)并購交易依法合規(guī)，涉及國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準入、反壟斷、國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等事項的，應按適用法律法規(guī)和政策要求，取得或即將取得有關方面的批準。
第六條 借款人申請并購貸款，應根據(jù)《并購貸款盡職調(diào)查細則》(見附件)的要求提交相關資料。
第七條 借款人為并購方專門子公司的，并購方需提供連帶責任保證。
并購貸款用于受讓、認購股權或收購資產(chǎn)的，對應的股權或資產(chǎn)上應質(zhì)押或抵押給我行，但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質(zhì)或轉(zhuǎn)讓的除外。
第八條 并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制目標企業(yè)為目的的融資需求，且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價款，不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項，也不得用于并購之外的其他用途。
并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財務性并購活動。
第三章 金額、期限、利率與總量控制
第九條 并購貸款金額應綜合考慮并購方融資需求、負債水平、經(jīng)營能力、償債能力、盈利能力、并購交易風險狀況、并購后的整合情況預測，以及其他銀行對該并購交易的融資情況等因素合理確定，我行與他行針對該項并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。
第十條 并購貸款期限一般不超過5年。
第十一條 并購貸款一般應按年、按半年或按季分期還款，按月或按季付息。
第十二條 并購貸款執(zhí)行我行利率政策，利率需反映并購交易復雜性、貸款風險情況等因素，一般應高于同期限項目貸款的利率水平。
第十三條 對同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過5%。
第十四條 全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過50%。
第四章 貸款調(diào)查
第十五條 辦理并購貸款業(yè)務，需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調(diào)查細則》要求對并購雙方和并購交易進行調(diào)查分析，包括但不限于以下內(nèi)容：
(一)并購雙方基本情況、經(jīng)營情況及財務狀況;
(四)并購方與被并購方是否存在關聯(lián)關系，雙方是否由同一實際控制人控制;
(五)并購目的是否真實、是否依法合規(guī)，并購是否存在投機性及相應風險控制對策;
(七)并購后新的管理團隊實現(xiàn)新戰(zhàn)略目標的可能性;
(十)涉及國有股權轉(zhuǎn)讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的，還應調(diào)查分析相關交易的依法合規(guī)性和業(yè)務風險。
第十六條 對通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權方式合并或控制目標企業(yè)的并購貸款申請，還應由符合要求的并購從業(yè)經(jīng)驗的人員對股權并購交易的可行性和風險狀況進行獨立分析評估。
第五章 審查和審批
第十七條 審查人員應遵循審慎原則，根據(jù)本辦法要求進行審查，審查重點包括但不限于以下內(nèi)容：
(七)并購后企業(yè)的競爭優(yōu)勢、治理結構、經(jīng)營管理情況，是否有后續(xù)的重大投資計劃;
(九)對于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的，還應審查其出售股權或資產(chǎn)對我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。
第十八條 并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。
因并購交易導致相關客戶關聯(lián)關系改變的，應按新的關聯(lián)關系進行統(tǒng)一授信。
第十九條 并購貸款審批權限按照總行信貸業(yè)務授權文件規(guī)定執(zhí)行。
第六章 前提條件核準、貸款發(fā)放與會計核算
第二十條 辦理并購貸款業(yè)務，應與借款人和相關擔保人訂立書面并購
借款合同
、擔保合同及其他相關法律文件。信貸業(yè)務審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實的，要全部在合同或其他相關法律文件中反映，防止合同對重要條款未約定、約定不明或約定無效。
第二十一條 辦理并購貸款業(yè)務，應在借款合同中與借款人約定，如果最終沒有按相關并購協(xié)議約定的標準完成并購交易，我行有權宣布貸款提前到期，借款人應立即償還我行已發(fā)放貸款。
第二十二條 辦理并購貸款業(yè)務，要按照合同約定的方式對貸款資金的支付實施管理與控制。借款人應同時滿足以下條件，方可向其發(fā)放貸款：
(一)相關并購交易已按規(guī)定獲得批準，并履行了必要的登記、公告等手續(xù);
(三)并購借款合同約定的其他提款條件。
第二十三條 并購貸款按期限分別納入相應科目核算。
第七章 貸后管理
第二十四條 并購貸款發(fā)放后，客戶經(jīng)理等貸后管理人員應定期對并購方及并購后企業(yè)進行現(xiàn)場檢查，檢查重點內(nèi)容主要包括但不限于以下方面：
(一)并購交易的實施進度;
(二)借款合同條款的履行情況;
(五)并購方后續(xù)重大投資計劃進展及變動情況，是否對其經(jīng)營產(chǎn)生不利影響;
(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況，未來現(xiàn)金流的可預測性和穩(wěn)定性;
(九)按照有關規(guī)定對抵質(zhì)押物定期進行價值評估，分析其對我行貸款的保障程度，以及處置、變現(xiàn)能力。
第二十五條 以擬并購資產(chǎn)或股權抵(質(zhì))押的，在并購交易完成后，應及時辦理相關擔保變更手續(xù)，保證我行擔保權益連續(xù)、有效。對于不能辦理相關手續(xù)的，應及時收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔保。
第二十六條 貸后管理人員應要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財務報表，并對其未來一年的經(jīng)營及現(xiàn)金流情況進行預測。
第二十七條 貸款期內(nèi)，并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產(chǎn)出售等)獲得額外現(xiàn)金流時，應督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。
第二十八條 貸款期內(nèi)，如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財務指標(如資產(chǎn)負債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護性條款的情形，應及時采取措施，保障我行貸款安全。
第二十九條 并購貸款不良率上升時，應從以下方面加強檢查和評估：
(一)并購貸款擔保的方式、構成和覆蓋貸款本息的情況;
(二)針對不良貸款所采取的清收和保全措施;
(三)處置質(zhì)押股權的情況;
(四)并購貸款的呆賬核銷情況。
第三十條 各行應至少每年對轄內(nèi)存量并購貸款業(yè)務進行檢查，全面評估風險狀況。當出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質(zhì)量劣化等情形時，應提高檢查和評估的頻率。
第八章 附則
第三十一條 對辦理并購貸款的并購交易，應由我行擔任并購顧問或融資顧問，積極參與、監(jiān)控并購交易，隨時掌握風險變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。
第三十二條 辦理并購貸款，可根據(jù)并購交易的復雜性、專業(yè)性和技術性，聘請中介機構或獨立顧問進行有關調(diào)查，并在貸款調(diào)查、風險評估或?qū)彶橹惺褂迷撝薪闄C構的調(diào)查結果。
對所聘請的中介機構或獨立顧問，應通過書面合同明確其法律責任。
第三十三條 對通過收購資產(chǎn)、承接債務等方式合并或?qū)嶋H控制目標企業(yè)的并購貸款申請，以及由部分特大型優(yōu)質(zhì)客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請，可適當簡化調(diào)查、審查內(nèi)容，主要分析并購資產(chǎn)的未來現(xiàn)金流量、所承接債務的未來還款來源情況，或并購方的經(jīng)營財務狀況及綜合償債能力。
第三十四條 對于不符合本辦法規(guī)定，但確需辦理并購貸款業(yè)務的，須總行審批同意或特別授權后方可辦理。
第三十五條 本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行?！吨袊ど蹄y行關于運用中長期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[20xx]50號)同時廢止。其他有關規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準。
貸款是銀行或其他金融機構按一定利率和必須歸還等條件出借貨幣資金的一種信用活動形式。廣義的貸款指貸款、貼現(xiàn)、透支等出貸資金的總稱。銀行通過貸款的方式將所集中的貨幣和貨幣資金投放出去，可以滿足社會擴大再生產(chǎn)對補充資金的需要，促進經(jīng)濟的發(fā)展;同時，銀行也可以由此取得貸款利息收入，增加銀行自身的積累。
“三性原則”是指安全性、流動性、效益性，這是商業(yè)銀行貸款經(jīng)營的根本原則?！吨腥A人民共和國商業(yè)銀行法》第4條規(guī)定：“商業(yè)銀行以安全性、流動性、效益性為經(jīng)營原則，實行自主經(jīng)營，自擔風險，自負盈虧，自我約束。”
1、貸款安全是商業(yè)銀行面臨的首要問題;
3、效益性則是銀行持續(xù)經(jīng)營的基礎。
例如發(fā)放長期貸款，利率高于短期貸款，效益性就好，但貸款期限長了就會風險加大，安全性降低，流動性也變?nèi)?。因此，“三性”之間要和諧，貸款才能不出問題。
并購貸款方案篇二
在全鎮(zhèn)開展城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理“七進”活動，是通過活動進一步發(fā)動群眾，最大程度的提高群眾的參與率的需要;是充分發(fā)揮人民群眾開展專項行動、推進城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的主體作用的需要;是使專項行動和治理工作，轉(zhuǎn)變?yōu)閺V大群眾的自覺行動，夯實城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理基礎的需要。真正地讓廣大群眾以主人翁的精神參與到城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理活動中去，城鄉(xiāng)環(huán)境清潔化、規(guī)范化、優(yōu)美化才有基礎，科學發(fā)展才更有推動力。
全公司婦女組織要從堅持科學發(fā)展觀和構建和諧社會，開創(chuàng)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展新局面的戰(zhàn)略高度，引導全鎮(zhèn)廣大婦女認識城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的重要性，積極主動參與城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理活動，讓廣大家庭成員樹立良好的文明衛(wèi)生習慣，使家庭環(huán)境明顯改善，實現(xiàn)家庭與社會協(xié)調(diào)發(fā)展。
二、活動內(nèi)容
1、做好“五個一”活動。公司婦女組織在開展活動中要認真做好“五個一”活動，即學習一次文明禮儀知識，傳播一句文明話，做一件文明事，糾正一起不文明行為，提一條文明創(chuàng)建建議。
2、開展“文明禮儀警語名句”征集評選活動。
3、成立至少一支的衛(wèi)生勸導隊。
4、大力宣傳“美化城鄉(xiāng)環(huán)境 建設美好家園”。做好家庭衛(wèi)生清潔，美化庭園，倡導文明健康、簡約環(huán)保的生活方式。
三、活動時間
6月1日至6月30日為宣傳發(fā)動階段;
201x年7月1日至9月30日，為全民動手清潔城鄉(xiāng)大行動階段;
201x年10月1日至11月30日為查漏補缺，鞏固提高階段;
201x年12月1日至12月31日為考核驗收階段。
整個活動作為加強城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工作長效機制的一項重要內(nèi)容長期不懈地抓下去。
四、相關要求
(一)提高認識，加強領導。公司一定要按照實施方案的要求，統(tǒng)一思想，認真組織實施。要成立相應的領導機構，主要負責同志要親自抓、負總責，分管負責同志要具體抓、直接負責，細化方案，加強領導、指導和督促，確保各項工作落實到位，各級領導干部要以身作則，帶頭參加城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理“進家庭”活動。
(二)落實責任，制訂方案。公司要認真開展調(diào)查研究工作，了解掌握工作對象的實際狀況，按照實施方案的要求進一步細化和深化，制定可操作性、針對性強的具體工作方案;各參與單位要按照工作安排和部署，加大人、財、物的投入，精心組織實施，推進城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工作不斷取得新成效。
(三)積極探索，認真總結。公司要積極探索城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的有效途徑和方法，創(chuàng)造性地開展工作，及時研究和解決城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理過程中遇到的新情況、新問題，不斷改進工作方法，不斷豐富充實活動內(nèi)容，并認真總結經(jīng)驗。同時要注意做好活動的檔案建設工作。各村、社區(qū)、駐鎮(zhèn)企業(yè)及時上報活動信息。
并購貸款方案篇三
每月中旬周六一次
三、活動形式
社區(qū)活動
鬧市活動
(3)企業(yè)行
四、活動目標
使周圍潛在客戶明確知曉我行所處位置，了解浦交通銀行及相關產(chǎn)品優(yōu)勢特色，逐步前來在我行開辦業(yè)務。
開展產(chǎn)品宣傳，抓住年末存款回流的機會，搶占市場份額。銀行營銷方案
儲蓄存款明年開門紅新增做儲備,為我行后續(xù)開展個金業(yè)務奠定基礎。
五、活動費用
場地租賃費：
元
宣傳制作費：
元
促銷禮品購置費：元
六、營銷方案
(一)社區(qū)行前工作:小區(qū)物業(yè)溝通
1.居委會。居委會信譽度高，對小區(qū)居民的情況十分了解，且在小區(qū)宣傳場地。使用費、張貼宣傳品的費用等方面有權給予減免。談判切入點：合作推廣社區(qū)穩(wěn)健理財服務;豐富社區(qū)生活.2.小區(qū)會所或管理處。小區(qū)會所或管理處掌握大部分居民資料，尤其對資產(chǎn)量大的客戶或積極參與社區(qū)活動的活躍客戶較為熟悉，能協(xié)助吸引部分大客戶。談判切入點：增加小區(qū)增值服務。
3.選擇活動現(xiàn)場糧油貨品種類及數(shù)量，貨品價格及優(yōu)惠，制定現(xiàn)場促銷活動方案
4.選擇聯(lián)合進駐的合作公司,挑選確認各等級獎品及數(shù)量.
(二)線上線下同步預熱、提前做好客戶預約、業(yè)務預受理:
1.社區(qū)內(nèi)推廣(公告+一頁通)
b.大堂可以放置展板使來廳堂辦理業(yè)務的客戶了解此次活動的時間與內(nèi)容;
2.社區(qū)外推廣(媒體+周邊商戶)
a.在報紙、網(wǎng)絡等信息留存較久的媒體上發(fā)布活動預告及活動簡訊，擴大品牌效應;
1.確定場地，設計場地的布置;
2.設計制作活動預熱宣傳品內(nèi)容;
購買氣球、禮品、音響、話筒制作客戶信息搜集表；客戶經(jīng)理名片、桌椅、筆記本、筆;
借記卡和信用卡申請表、網(wǎng)銀協(xié)議、風險揭示書；
理財pos機具、e動終端;國金公司等貴金屬、中糧公司油;
3、確定參加活動人員,以及落實人員分工:外圍引導-咨詢受理-信息收集-開卡簽約-幸運抽獎-流動宣傳-氛圍營造-流程控制及拍照宣傳.
4、邀請社區(qū)居委會人員參加
(四)活動流程：
(五)社區(qū)行后續(xù)工作:
社區(qū)銀行營銷活動方案
一、合作單位簡介
無
二、活動目的以吸引客戶為活動目的，與社區(qū)客戶互動，進行項目社區(qū)文化營
造與感受，帶動新老客戶，提高我行社區(qū)銀行人氣，吸引客戶群的關注度，擴大社區(qū)銀行的影響力與認知度。
三、活動內(nèi)容要點
1.活動內(nèi)容
1）體感游戲吸眼球
2）當客戶吸引人群吸引至一定規(guī)模時，可繼續(xù)開展有獎?chuàng)尨瓠h(huán)節(jié)。
到訪客戶既可體驗體感游戲的樂趣，又可參加搶答問題的有獎回饋，宣傳定能達到預期效果。
2.交流話題建議
搶答問題建議如下：
1.某銀行是哪年成立的？
2.某銀行的經(jīng)營理念是什么？
在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的報箱內(nèi)投遞活動廣告；
在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的電梯內(nèi)、宣傳欄張貼營銷活動廣告；
4.活動反饋與跟蹤銷售行動計劃
根據(jù)活動開展情況，由現(xiàn)場人員
總結
客戶回答問題情況進行分析，有針對性的服務客戶。對于參加游戲互動的客戶，待游戲結束之后再進行有針對性的深度挖掘。
并購貸款方案篇四
并購是企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營和自身行業(yè)增長最重要的戰(zhàn)略。隨著上個世紀90年代中國股票市場的建立和發(fā)展，中國企業(yè)并購活動日益頻繁，并購交易活動日益成為企業(yè)自我發(fā)展和擴大的重要手段。
近年來，中國上市公司橫向并購數(shù)量呈顯著上升趨勢，越來越多的企業(yè)認識到橫向并購已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑。
隨著經(jīng)濟，科學技術迅猛發(fā)展，中國經(jīng)濟飛速增長，企業(yè)并購蔓延全球，并在中國的經(jīng)濟市場中迅速活躍起來，目前，中國已經(jīng)成為亞洲最大的并購市場之一。
相比國際成熟的并購市場而言，中國的并購市場尚處于初級階段。同時，作為中國并購市場的主力軍，上市公司無論是出于業(yè)績還是市值、概念等動因，以上市公司為核心的產(chǎn)業(yè)并購亦是剛剛起步，其并購能力仍略顯稚嫩。一個成功的并購就必須對企業(yè)的并購能力進行全面的評估，以明確自己可以進行并購交易的規(guī)模、范圍及各項影響因素，為企業(yè)并購決策提供支持。
并購作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)不僅需要考慮經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場波動等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領先地位、財務資源、并購整合經(jīng)驗的積累、被并購標的的價值判斷等內(nèi)部因素。
新時代背景下，企業(yè)的革新與發(fā)展需要更大的一體化平臺支持，亞洲匯儲產(chǎn)業(yè)一體化建設日趨增長與完善；讓亞洲匯儲區(qū)域內(nèi)每個產(chǎn)業(yè)切實感受和分享到一體化發(fā)展的成果，內(nèi)生激發(fā)不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同與合作、依托亞洲匯儲產(chǎn)業(yè)并購模式，以產(chǎn)業(yè)協(xié)同為先導，通過產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展推動區(qū)域一體化發(fā)展，是一條有效途徑。
并購貸款方案篇五
1、本課題的的研究目的和意義：
通過對我國上市公司并購中的融資問題的研究，客觀地認識我國企業(yè)并購融資的現(xiàn)狀和存在的問題，并探求合理的并購融資的方式，以形成合理的并購融資的結構，為加強我國上市公司在并購融資方面的改進和優(yōu)化提高參考和借鑒，使上市公司在并購之后能夠朝著較好的方向發(fā)展。
2、文獻綜述（國內(nèi)外研究情況及其發(fā)展）：
西方發(fā)達國家經(jīng)過百年發(fā)展，資本市場日趨完善，融資渠道豐富。
第三部分是提出研究假設，即我國上市公司并購融資結構與公司的財務狀況具有顯著的相關性。
第四部分是通過實證研究，構建本文的線性模型，然后使用軟件spss進行相關性和多元線性回歸分析，計算我國上市公司融資結構和財務狀況之間的相關程度。
第五部分，對前述的實證結果進行總結，得出本文的結論，并探究我國上市公司并購融資的合理途徑和本文研究的不足，展望我國上市公司并購融資的前景。
4、擬解決的關鍵問題：
本論文通過實證研究的方法，從盈利能力、成長能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力角度出發(fā)，選擇合理樣本，進行相關性、多樣性回歸分析，旨在研究分析我國上市公司不同并購融資方式與公司財務狀況之間的相關性。
5、研究思路、方法和步驟：
論文采用理論研究和實證分析相結合的方法，在介紹并購融資相關理論的基礎上，結合我國上市公司并購融資方式的選擇，運用計量經(jīng)濟學的方法和統(tǒng)計軟件，研究我國上市公司并購融資結構與公司財務狀況的相關性，為我國上市公司并購融資揭示發(fā)展方向。
6、本課題的進度安排：
確定選題方向和指導教師；
與指導老師見面，確定選題范圍；
學生查找資料，編寫論文提綱，寫作論文；
交論文初稿，教師審閱并提修改意見；
修改充實論文（二稿、三稿）；
交論文定稿；
小組答辯
7、參考文獻：
（3）xxx，路小紅.企業(yè)并購融資策略[m].2002
（4）張澤來、胡玄能.并購融資[m].中國財政經(jīng)濟出版社.2004
并購貸款方案篇六
目 錄
一、 在政府和工業(yè)園區(qū)附近作宣傳的swot分析；
二、 中小企業(yè)主購買該產(chǎn)品的購買力分析；
三、 廣告宣傳建議；
四、 宣傳方案。
（一）郵政儲蓄銀行小企業(yè)信貸產(chǎn)品在紅花崗區(qū)政府和湘江工業(yè)園區(qū)作宣傳的swot分析
1） 優(yōu)勢s:
公司高層對該地周圍市場的重視；
較強的市場推廣能力與持續(xù)的促銷支持；
國家及地方政府的政策支撐和支持。
2） 劣勢w:
附近的廣告價位較高，故成本可能較高；
附近無太明顯的可用于宣傳用的路燈和公交車站臺等；
湘江工業(yè)園區(qū)正在建設中，前期的廣告效益不會太突出。
3） 小企業(yè)信貸產(chǎn)品市場關鍵成功要素分析:
分銷網(wǎng)絡的覆蓋能力
產(chǎn)品的質(zhì)量
具有競爭力的價格體系
相關的市場推廣活動
品牌與美譽度
4）機會點o：
國家對中小企業(yè)的大力扶植
我國的金融體系正在走向完善
5） 威脅問題t:
其他銀行的產(chǎn)品已經(jīng)先占領此市場，我行現(xiàn)在進入會使得占有率非常低；
現(xiàn)在國家正在大力扶植中小企業(yè)，一旦扶植的政策不在，會影響相關的決策；
其他商業(yè)銀行的產(chǎn)品已經(jīng)形成較為完備的產(chǎn)品價格體系，具有強大的競爭力。
通過swot的分析,我們可以得出以下結論:
中小企業(yè)主需要我們通過正宗的小企業(yè)貸款產(chǎn)品的傳播，引導其樹立正確的信貸觀念；
必須通過強有力的宣傳，來樹立郵政儲蓄銀行的信貸產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)理念。
( 二）
中小企業(yè)主使用我行信貸產(chǎn)品的概率分析：
中國郵政儲蓄銀行遵義市分行目前在遵義市的知名度較低，潛在的客戶一提到銀行，都會首先想到的是工農(nóng)中建交等五家大型的`國有商業(yè)銀行，而對于郵政儲蓄銀行的概念還是原有的郵政儲蓄的概念，不知道我行已經(jīng)開始轉(zhuǎn)為商業(yè)銀行，并已經(jīng)開始發(fā)放信貸產(chǎn)品，加之我行的成立時間不長，自然不及國有大型商業(yè)銀行的知名度。
另外，由于我行的信貸產(chǎn)品推出時間不長，潛在客戶一提到貸款，不會下意識想到我們。再加之我行在城市的營銷網(wǎng)絡不強，故效果欠佳。 因此，引導潛在的客戶成為我行的客戶是這次宣傳的重點，以平面廣告為主，向潛在客戶傳達如下信息點：
1、郵儲銀行已經(jīng)成為商業(yè)銀行，正在向全功能型的商業(yè)銀行而努力；
2、郵儲銀行的小企業(yè)信貸產(chǎn)品真心為中小企業(yè)主著想，響應國家的號召，為解決中小企業(yè)融資難的問題而設。
并購貸款方案篇七
第一條為促進并購貸款業(yè)務健康發(fā)展，規(guī)范并購貸款業(yè)務管理，防控業(yè)務風險，根據(jù)《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[]84號)等法律規(guī)章，制定本辦法。
第二條本辦法所稱并購，是指境內(nèi)并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權，或收購資產(chǎn)、承接債務等方式實現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制已設立并持續(xù)經(jīng)營的目標企業(yè)的交易行為。
并購可在并購方與目標企業(yè)之間直接進行，也可由并購方通過其專門設立的無其他業(yè)務經(jīng)營活動的全資或控股子公司(以下簡稱專門子公司)間接進行。
第三條本辦法所稱并購貸款，是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價款的需要，以并購后企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。
第四條辦理并購貸款業(yè)務，應遵循依法合規(guī)、審慎經(jīng)營、風險可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。
第二章辦理條件與貸款用途
第五條申請并購貸款的并購方應符合以下基本條件：
(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;
(二)依法合規(guī)經(jīng)營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務等不良記錄;
(四)信用等級在aa-級(含)以上;
(五)符合國家產(chǎn)業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;
(七)并購交易依法合規(guī)，涉及國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準入、反壟斷、國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等事項的，應按適用法律法規(guī)和政策要求，取得或即將取得有關方面的批準。
第六條借款人申請并購貸款，應根據(jù)《并購貸款盡職調(diào)查細則》(見附件)的要求提交相關資料。
第七條借款人為并購方專門子公司的，并購方需提供連帶責任保證。
并購貸款用于受讓、認購股權或收購資產(chǎn)的，對應的股權或資產(chǎn)上應質(zhì)押或抵押給我行，但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質(zhì)或轉(zhuǎn)讓的除外。
第八條并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制目標企業(yè)為目的的融資需求，且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價款，不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項，也不得用于并購之外的其他用途。
并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財務性并購活動。
第三章金額、期限、利率與總量控制
第九條并購貸款金額應綜合考慮并購方融資需求、負債水平、經(jīng)營能力、償債能力、盈利能力、并購交易風險狀況、并購后的整合情況預測，以及其他銀行對該并購交易的融資情況等因素合理確定，我行與他行針對該項并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。
第十條并購貸款期限一般不超過5年。
第十一條并購貸款一般應按年、按半年或按季分期還款，按月或按季付息。
第十二條并購貸款執(zhí)行我行利率政策，利率需反映并購交易復雜性、貸款風險情況等因素，一般應高于同期限項目貸款的利率水平。
第十三條對同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過5%。
第十四條全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過50%。
第四章貸款調(diào)查
第十五條辦理并購貸款業(yè)務，需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調(diào)查細則》要求對并購雙方和并購交易進行調(diào)查分析，包括但不限于以下內(nèi)容：
(一)并購雙方基本情況、經(jīng)營情況及財務狀況;
(四)并購方與被并購方是否存在關聯(lián)關系，雙方是否由同一實際控制人控制;
(五)并購目的是否真實、是否依法合規(guī)，并購是否存在投機性及相應風險控制對策;
(七)并購后新的管理團隊實現(xiàn)新戰(zhàn)略目標的可能性;
(十)涉及國有股權轉(zhuǎn)讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的，還應調(diào)查分析相關交易的依法合規(guī)性和業(yè)務風險。
第十六條對通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權方式合并或控制目標企業(yè)的并購貸款申請，還應由符合要求的并購從業(yè)經(jīng)驗的人員對股權并購交易的可行性和風險狀況進行獨立分析評估。
第五章審查和審批
第十七條審查人員應遵循審慎原則，根據(jù)本辦法要求進行審查，審查重點包括但不限于以下內(nèi)容：
(七)并購后企業(yè)的競爭優(yōu)勢、治理結構、經(jīng)營管理情況，是否有后續(xù)的重大投資計劃;
(九)對于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的，還應審查其出售股權或資產(chǎn)對我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。
第十八條并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。
因并購交易導致相關客戶關聯(lián)關系改變的，應按新的關聯(lián)關系進行統(tǒng)一授信。
第十九條并購貸款審批權限按照總行信貸業(yè)務授權文件規(guī)定執(zhí)行。
第六章前提條件核準、貸款發(fā)放與會計核算
第二十條辦理并購貸款業(yè)務，應與借款人和相關擔保人訂立書面并購借款合同、擔保合同及其他相關法律文件。信貸業(yè)務審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實的，要全部在合同或其他相關法律文件中反映，防止合同對重要條款未約定、約定不明或約定無效。
第二十一條辦理并購貸款業(yè)務，應在借款合同中與借款人約定，如果最終沒有按相關并購協(xié)議約定的標準完成并購交易，我行有權宣布貸款提前到期，借款人應立即償還我行已發(fā)放貸款。
第二十二條辦理并購貸款業(yè)務，要按照合同約定的方式對貸款資金的支付實施管理與控制。借款人應同時滿足以下條件，方可向其發(fā)放貸款：
(一)相關并購交易已按規(guī)定獲得批準，并履行了必要的登記、公告等手續(xù);
(三)并購借款合同約定的其他提款條件。
第二十三條并購貸款按期限分別納入相應科目核算。
第七章貸后管理
第二十四條并購貸款發(fā)放后，客戶經(jīng)理等貸后管理人員應定期對并購方及并購后企業(yè)進行現(xiàn)場檢查，檢查重點內(nèi)容主要包括但不限于以下方面：
(一)并購交易的實施進度;
(二)借款合同條款的履行情況;
(五)并購方后續(xù)重大投資計劃進展及變動情況，是否對其經(jīng)營產(chǎn)生不利影響;
(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況，未來現(xiàn)金流的可預測性和穩(wěn)定性;
(九)按照有關規(guī)定對抵質(zhì)押物定期進行價值評估，分析其對我行貸款的保障程度，以及處置、變現(xiàn)能力。
第二十五條以擬并購資產(chǎn)或股權抵(質(zhì))押的，在并購交易完成后，應及時辦理相關擔保變更手續(xù)，保證我行擔保權益連續(xù)、有效。對于不能辦理相關手續(xù)的，應及時收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔保。
第二十六條貸后管理人員應要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財務報表，并對其未來一年的經(jīng)營及現(xiàn)金流情況進行預測。
第二十七條貸款期內(nèi)，并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產(chǎn)出售等)獲得額外現(xiàn)金流時，應督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。
第二十八條貸款期內(nèi)，如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財務指標(如資產(chǎn)負債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護性條款的情形，應及時采取措施，保障我行貸款安全。
第二十九條并購貸款不良率上升時，應從以下方面加強檢查和評估：
(一)并購貸款擔保的方式、構成和覆蓋貸款本息的情況;
(二)針對不良貸款所采取的清收和保全措施;
(三)處置質(zhì)押股權的情況;
(四)并購貸款的呆賬核銷情況。
第三十條各行應至少每年對轄內(nèi)存量并購貸款業(yè)務進行檢查，全面評估風險狀況。當出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質(zhì)量劣化等情形時，應提高檢查和評估的頻率。
第八章附則
第三十一條對辦理并購貸款的并購交易，應由我行擔任并購顧問或融資顧問，積極參與、監(jiān)控并購交易，隨時掌握風險變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。
第三十二條辦理并購貸款，可根據(jù)并購交易的復雜性、專業(yè)性和技術性，聘請中介機構或獨立顧問進行有關調(diào)查，并在貸款調(diào)查、風險評估或?qū)彶橹惺褂迷撝薪闄C構的調(diào)查結果。
對所聘請的中介機構或獨立顧問，應通過書面合同明確其法律責任。
第三十三條對通過收購資產(chǎn)、承接債務等方式合并或?qū)嶋H控制目標企業(yè)的并購貸款申請，以及由部分特大型優(yōu)質(zhì)客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請，可適當簡化調(diào)查、審查內(nèi)容，主要分析并購資產(chǎn)的未來現(xiàn)金流量、所承接債務的未來還款來源情況，或并購方的經(jīng)營財務狀況及綜合償債能力。
第三十四條對于不符合本辦法規(guī)定，但確需辦理并購貸款業(yè)務的，須總行審批同意或特別授權后方可辦理。
第三十五條本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行。《中國工商銀行關于運用中長期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[]50號)同時廢止。其他有關規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準。
并購貸款方案篇八
經(jīng)過20世紀90年代產(chǎn)量的擴張后，2000年中國啤酒的年產(chǎn)量突破2000萬噸大關，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運輸設備，啤酒市場因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水數(shù)厝说膿碜o。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國最大的啤酒生產(chǎn)商，2002年的產(chǎn)量達到了250萬噸，銷售額億美元，但仍只占這個市場11%的份額。而歐美國家多是兩三個企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產(chǎn)量就占全國總量的48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的22%。青啤的對手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場份額，還是在短短5年時間里共斥資億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結果。1996年青啤的市場份額只有2%。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了億人民幣，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。上市之后，青啤集團憑借政策、品牌、技術、資金、管理等方面的優(yōu)勢，實施“大名牌”戰(zhàn)略，堅持走“高起點發(fā)展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個階段，首先是拿下附近3個小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實力，分別進行了內(nèi)部的技術改造，生產(chǎn)線擴張，倉庫大規(guī)模擴建等工作。而1995至1997年的盲目產(chǎn)量擴張，使青啤走入低谷。1999年，青啤進入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業(yè)后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團。
一。自1954年進入海外市場，青啤一直占有國內(nèi)啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長。在海外市場推進中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進行品牌整合的同時，青啤還著力在被并購公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購完成后，青啤派出三個小組深入到企業(yè)：一個是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實施要求，半年以后再檢查效果;一個是質(zhì)量組，由總工負責，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補齊，然后再培訓“軟件”——企業(yè)的技術人員;第三是貫標組，就是貫徹iso9000標準的小組。從幾個方面對并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
案例分析：
從本質(zhì)上說，在整個并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購過程中，應把并購整合放在整個并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴張風險問題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴張速度為后。具體說就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴張速度。因為高效的內(nèi)部整合是擴張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟的最根本原因不是市場的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強，甚至是一盤散沙的局面，虧損當然不可避免。金志國總經(jīng)理所提出的“購并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對其他企業(yè)的并購重組很有指導意義。
二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設備和技術更新改造、產(chǎn)品結構組合與市場定位、區(qū)域市場開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設等方面對被并購企業(yè)進行內(nèi)部整合，這是一項非常復雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。
三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購者的意愿順利進行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會打破原來的機構設置、管理制度、人員配置、利益分配等機制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對內(nèi)部整合進程帶來嚴重影響。并購企業(yè)要平等地對待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團結向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領導層充分認識內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實施。對于少數(shù)被并購企業(yè)在較長時間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營狀況的，要當機立斷，實行關閉破產(chǎn)等處理措施。
四、加強企業(yè)品牌和文化整合。價格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營和文化經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的四個層次和境界。我國啤酒企業(yè)的經(jīng)營還處于價格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營普遍存在，品牌經(jīng)營初露倪端的較低層次，離文化經(jīng)營這一企業(yè)經(jīng)營的最高境界很遙遠，然而百威、可口可樂、百事可樂等國際著名品牌的文化經(jīng)營水平已經(jīng)爐火純青了，他們在中國市場上的迅速成長對中國啤酒企業(yè)的經(jīng)營觀念產(chǎn)生的深遠的影響，尤其是對青啤的經(jīng)營觀念。享譽海內(nèi)外的百年品牌青島啤酒雖然在國內(nèi)外都有很高的知名度，但品牌的文化內(nèi)涵還非常單薄，文化經(jīng)營還欠火候，這是青啤與國際著名啤酒品牌競爭的一個差距。在今后的并購整合中，青啤應在文化經(jīng)營、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內(nèi)涵和文化經(jīng)營水平?？s短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。
并購貸款方案篇九
企業(yè)并購是企業(yè)兼并和企業(yè)收購的合稱，它是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)運營和競爭的必然結果，是一種提高生產(chǎn)力、促進兩個或多個企業(yè)優(yōu)勢互補的經(jīng)營方式。經(jīng)驗說明，并購的成功與否并不在于并購交易本身，而在于并購后的整合，整合的關鍵是企業(yè)文化整合,這也是企業(yè)并購過程中最困難的一部分。企業(yè)在自身發(fā)展過程中都會形成自身的且反映本企業(yè)的價值觀文化特點，并影響企業(yè)運營的諸多方面。文化整合是企業(yè)能否成功并購的關鍵所在，也是并購后的企業(yè)能否正常運營的重要條件。企業(yè)并購后，不同的企業(yè)文化如無法調(diào)和，將出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部文化沖突，無法形成共同的企業(yè)文化，這將導致并購后出現(xiàn)各自為政、管理成本升高、資源巨大浪費、組織運轉(zhuǎn)效率低下等現(xiàn)象。
企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵等功能，它是指全體員工在企業(yè)發(fā)展過程中，逐漸培育形成并需共同遵循的最高目標、價值標準及行為規(guī)范。企業(yè)文化整合是將不同的企業(yè)文化，相互交流，融合成新企業(yè)文化。它不等同于將原有文化簡單拼湊，而是將其精華部分融合并升華成一種與原有文化有一致性的新文化。企業(yè)文化整合主要包括企業(yè)經(jīng)營宗旨，價值觀念，道德行為和企業(yè)組織機構的整合。
（一）企業(yè)并購背景下文化整合失敗的原因
首先，企業(yè)并購后，兩家公司在一定程度上忽視了文化整合的重要性，沒能建立以共同價值觀為基礎的新文化合作理念。雙方在遇到文化沖突時，缺乏靈活的處理技巧，或刻意回避，或雙方固執(zhí)己見。其次，并購雙方都希望以自己原有的企業(yè)文化為主導，吞并對方的企業(yè)文化，缺乏溝通與協(xié)調(diào)。最后，并購后企業(yè)對人才的運用不到位，公司內(nèi)部缺乏一個領導人解決出現(xiàn)的問題。
（二）企業(yè)并購背景下文化整合的策略
1.成立地位相對獨立的整合領導小組
企業(yè)并購后，可單獨成立一個企業(yè)文化整合領導小組，其成員主要來自并購雙方，他們應具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力，也可從社會上聘請有關專家參加。該領導小組負責組織、策劃和領導企業(yè)文化整合，并直接向并購企業(yè)的最高管理層負責，并明確界定其職責。這一機構的存在時間取決于企業(yè)的文化整合的進程，當企業(yè)文化整合全部完成，它也完成使命而宣告解體。
2.選擇恰當?shù)奈幕夏Ｊ?BR> 并購企業(yè)的文化整合，應一切從并購企業(yè)的實際出發(fā)，充分吸收各種文化整合模式的優(yōu)點，以雙方的共同滿足為前提，敢于大膽嘗試新文化。在此過程中，合理選擇一種或多種結合的文化整合模式。目前，理論界依據(jù)并購企業(yè)文化變化程度、在并購后得到的控制權深度以及所面臨的風險大小，將企業(yè)文化整合模式概括為四種模式：注入式、滲透式、分隔式和文化消亡式。選擇企業(yè)文化整合模式時，并購企業(yè)應考慮企業(yè)原有的文化和企業(yè)并購戰(zhàn)略。
3.加強并購雙方的交流溝通
企業(yè)文化整合過程中，加強并購雙方交流與溝通，有助于并購雙方的互相了解，消除種族優(yōu)越感和不良情緒，減少文化偏見，可降低文化沖突風險。企業(yè)在并購后，可安排一系列員工溝通會議，還需開展文化培訓，讓員工了解并購的大致情形。開展文化培訓，有利于受訓人員了解和接受新的企業(yè)文化，改變原有的態(tài)度和觀念。當然，交流和溝通的形式不僅僅局限于正式的會議和培訓，不拘泥于形式，非正式組織的作用在此過程中的作用也應得到充分重視。
4.制定穩(wěn)定的人力資源政策
企業(yè)并購消息的宣布是向外界市場發(fā)出了信息，也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了信息。企業(yè)并購的信息會使某些員工擔心不能適應新環(huán)境，他們可能為了躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而向外流動。因此，企業(yè)并購后，在文化整合過程中，并購企業(yè)需制定一些穩(wěn)定人力資源的政策，增加員工在并購過程中的參與程度，可向他們展望企業(yè)發(fā)展的前景景及人才政策，以減少他們內(nèi)心的擔心與不安，從人文關懷、薪酬激勵等方面留住人才。
（一）完善相關制度
關于企業(yè)并購，政府應建立有關的健全各項法律法規(guī)及政策，為企業(yè)并購創(chuàng)造良好的法制環(huán)境。如加快法制建設，以良好的法制環(huán)境和法制保障保證企業(yè)并購，完善企業(yè)并購的各項配套政策。同時要發(fā)揮資本市場自身的功能，完善資本市場架構，掃除并購障礙。
（二）提倡戰(zhàn)略性企業(yè)并購
企業(yè)通常通過并購是來擴大自身規(guī)模、增強企業(yè)實力、提高經(jīng)濟效益。企業(yè)并購需具有戰(zhàn)略性意義，能提高企業(yè)市場競爭力，讓企業(yè)在競爭中更好生存與發(fā)展。企業(yè)并購應充分尊重、遵循市場規(guī)律，鼓勵企業(yè)采取多種資本運營方式，使現(xiàn)代企業(yè)為核心能力強、擁有自主知識產(chǎn)權的大企業(yè)，促進國家的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。
（三）加強并購后全方位整合
企業(yè)并購后的整合不僅僅局限于企業(yè)文化的整合，還包括制度、戰(zhàn)略、財務、組織機構、人力資源等各方面整合，并購企業(yè)需進行全方位整合。有些企業(yè)并購后并未足夠重視企業(yè)全方位整合，導致各種不良狀態(tài)出現(xiàn)，這就要求企業(yè)領導層真正強調(diào)全方位的整合的重要性，加強企業(yè)全方位整合。
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并購貸款方案篇十
現(xiàn)如今，銀行業(yè)并購已經(jīng)掀起了一股浪潮，這對中小企業(yè)的貸款有何影響呢，讓我們一起來看看這篇論文吧。
內(nèi)容摘要：本文提出銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款產(chǎn)生四種潛在效應：靜態(tài)效應、重組效應、直接效應和外部效應。靜態(tài)效應導致對中小企業(yè)貸款的減少，重組效應和直接效應可以部分抵消其負面影響，同時，同一信貸市場上其他銀行可能增加對中小企業(yè)信貸供給，因此，銀行并購整個信貸市場對中小企業(yè)貸款的供給或者不變，或者增加。
并購貸款方案篇十一
研究背景
長期以來，我國證券公司的盈利模式一直是沿用傳統(tǒng)的通道模式，其收入主要來自于一級市場的承銷業(yè)務與二級市場的經(jīng)紀業(yè)務和自營業(yè)務。從1998年至2001年7月間，我國的股市交易行情不斷攀升，股民的投資熱情也不斷高漲，到2001年7月上證指數(shù)達到了歷史最高的2223點。然而，從2001年下半年開始，我國證券市場行情持續(xù)低迷，2002年，整個證券市場發(fā)行速度放緩，證券公司承銷收入減少;自營業(yè)務在持續(xù)低迷不振的市場行情中，盈利能力大打折扣;證券公司最大的利潤來源——交易傭金的大幅度下調(diào)，更是雪上加霜。由于缺乏有效的避險和盈利手段，證券公司的經(jīng)營和資產(chǎn)狀況急劇惡化，2002年至2012年，我國的整個證券業(yè)出現(xiàn)了持續(xù)的虧損。特別是在2002至2005年，行業(yè)的虧損面積達到了和54%，證券公司的發(fā)展面臨嚴峻的考驗。而隨著股權分置改革的實施，我國證券市場的制度變革己呈加速之勢，制度的變革以及全流通時代的來臨，將從根本上改變我國證券公司的監(jiān)管環(huán)境、市場環(huán)境和競爭環(huán)境，無論是從市場供求還是從競爭態(tài)勢來看，我國證券公司的盈利模式都將迎來前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。與此同時，國外證券公司的業(yè)務范圍早已突破傳統(tǒng)業(yè)務框架，企業(yè)并購、項目融資、風險投資、公司理財、投資咨詢、資產(chǎn)及基金管理、資產(chǎn)證券化、金融創(chuàng)新等都己成為其核心業(yè)務和盈利來源。加入wto后國外金融企業(yè)的進入，我國證券公司業(yè)務定位將會發(fā)生變化。
研究意義
盈利模式是企業(yè)在市場競爭中慢慢形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業(yè)務結構。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務的結構反映了內(nèi)部資源的配置狀況，合理科學的經(jīng)營業(yè)務結構代表著資源配置的高效率，與此對應的商務結構是內(nèi)部資源整合的對象及其目的，代表著企業(yè)資源配置的效益。企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化這一目的取決于企業(yè)的盈利模式，企業(yè)盈利來源的多樣化、穩(wěn)定性以及合理性直接影響著企業(yè)的發(fā)展及效益。
一直以來，我國證券公司的盈利模式比較單一，保守以及落后，同質(zhì)化競爭現(xiàn)象嚴重，業(yè)務范圍狹窄，業(yè)務結構雷同，盈利模式趨于一致。當前，我國券商所處的國內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)有的盈利模式己不能適應時代的改變。為了保持持續(xù)有力的競爭以及長期穩(wěn)定的利潤，必須改變過去那種傳統(tǒng)落后而且粗放的盈利模式。敢于創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變盈利模式，才能適應時代的潮流，才能在日益激烈的競爭中不斷發(fā)展壯大，才能在瞬息萬變的市場中占有一席之地。如何適應市場的變化，擺脫對于四大傳統(tǒng)業(yè)務的過度依賴，豐富收入來源，重構新盈利模式成為整個證券行業(yè)共同關注的問題。
綜合類證券公司占據(jù)了我國證券公司的半壁江山，對于我國金融業(yè)的發(fā)展具有無可代替的作用。研究綜合類證券公司的盈利模式，相對于研究經(jīng)紀類證券公司的盈利模式更具重要性和有代表性。
因此，對綜合類證券公司的盈利模式問題進行研究，無論對于維持我國證券公司自身的健康、穩(wěn)定發(fā)展與提高競爭力，還是對于整個證券行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都具有重要的促進作用，具有重要的理論和現(xiàn)實意義。本文旨在回顧國外證券公司如何選擇盈利模式之后，分析我國證券公司盈利模式的缺陷，在此基礎上，探討如何根據(jù)市場需要，擺脫對傳統(tǒng)業(yè)務的過度依賴，積極學習國外證券公司的優(yōu)秀經(jīng)營模式，全面重構新盈利模式，為我國證券公司的盈利模式選擇提供一個思路。
對企業(yè)并購的理解
關鍵字：并購歷史、企業(yè)并購現(xiàn)狀、發(fā)展、風險、建議
企業(yè)并購（mergersandacquisitions，m&a）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為m&a，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。
美國著名經(jīng)濟學家喬治。斯蒂格勒曾說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部積累成長起來的。”在市場經(jīng)濟國家，大公司的發(fā)展實際上就是一系列的企業(yè)并購和重組的過程。為了控制市場，要做并購。為了取得技術，要做并購。為了轉(zhuǎn)型，也要做并購。進入新產(chǎn)業(yè)或新市場一般也要從并購開始。當代世界上著名的大公司大財團都是在不斷并購其他企業(yè)的過程中成長、發(fā)展、壯大的。
（1）西方國家企業(yè)并購歷史
截止到2000年，西方國家（尤其是美國）的企業(yè)共發(fā)生了五次大規(guī)模的并購浪潮。第二次工業(yè)革命推動了世界工業(yè)發(fā)展的腳步，也揭開了幾乎涉及所有行業(yè)的兼并活動，商業(yè)開始由自由競爭時期走向壟斷時期。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，控股公司大量的出現(xiàn)，一些反壟斷法的出臺促使了縱向收購的出現(xiàn)。二戰(zhàn)之后科技快速發(fā)展，多元化經(jīng)營逐漸涌現(xiàn)，使得兼并活動開始走向混合并購。之后，隨著經(jīng)濟的繁榮與衰退，敵意并購、杠桿收購、戰(zhàn)略并購、全球性并購等并購方式漸漸發(fā)展起來，又形成了兩次大規(guī)模的并購浪潮，對世界經(jīng)濟的發(fā)展與壯大產(chǎn)生了深遠的影響。
（2）我國企業(yè)并購歷史
我國證券市場建立伊始，就揭開了上市公司并購的序幕。據(jù)統(tǒng)計，自1993年寶安收購延中以來，滬、深兩地上市公司已發(fā)生過并購活動上千次，重大股權轉(zhuǎn)讓幾百次。伴隨著2001年中國加入世貿(mào)，中國經(jīng)濟進一步對外開放，政府鼓勵外資和先進技術流入本土企業(yè)，更是激發(fā)了大規(guī)模的合并及收購活動。在2005年，金融服務業(yè)備受外資青睞，金融行業(yè)——特別是銀行，吸引了97億美元的完成并購。其次是高科技行業(yè)包括電腦，然后是工業(yè)。同年，在本地對本地企業(yè)的并購中，最熱門的行業(yè)為工業(yè)、能源、物料、高科技及房地產(chǎn)。交易主要是國營企業(yè)購買自己的子公司或其互相并購。2005年的本地對外資的并購中，能源占所有對外投資的46%，而高科技則占第二位有33%。從長達十多年企業(yè)并購歷史來看，并購活動對于提高我國上市公司的質(zhì)量、完善我國證券市場的功能等方面都起著重要的現(xiàn)實意義。
（1）并購還處于探索期
西方企業(yè)并購從發(fā)生到發(fā)展，直至今天，已有近200年的歷史，已經(jīng)形成了一個相對比
較成熟的理論框架，而中國市場化條件下的并購只不過才短短十多年，還沒有形成自己的一套相對成熟的理論體系，基本上還是引用西方的理論并結合中國國情，應用于中國企業(yè)的并購。在實踐上，我國企業(yè)并購常常是在國企改革的背景之下進行的，企業(yè)產(chǎn)權界定不清是一大問題，也是影響并購的重要障礙。因而我國企業(yè)并購還不成熟，很多方面有待不斷探索和逐步完善。
（2）以協(xié)議收購為主
協(xié)議收購是收購者在證券交易所之外以協(xié)商的方式與被收購公司的股東簽訂收購其股份的協(xié)議,從而達到控制該上市公司的目的。收購人可依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定同被收購公司的股東以協(xié)議方式進行股權轉(zhuǎn)讓。我國是社會主義國家，有自己的國情和一套行事的法律法規(guī)。相對于收購環(huán)節(jié)較多,操作程序較繁雜,收購方的收購成本較高的要約收購，協(xié)議收購更為大收購方采用。
（3）并購多由政府主導
我國企業(yè)的并購從發(fā)生到發(fā)展一直是處于中國經(jīng)濟體制改革的宏觀環(huán)境之中的，企業(yè)改革，尤其是國有企業(yè)改革是我國企業(yè)購并的直接背景。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟下，國有資產(chǎn)存在嚴重固化的現(xiàn)象，國有企業(yè)改革早已勢在必行，企業(yè)并購作為對國有企業(yè)資產(chǎn)調(diào)整的主要形式之一，政府在很大程度上給予了重視和推動。同時，面對世界經(jīng)濟日益激烈的競爭，為了增強國有企業(yè)的競爭力，政府也頗為重視企業(yè)集團的組建。另外，為了幫助國企脫困，在政府的推動下，企業(yè)之間也開展了一系列的“扶貧”運作。所有這些，政府都在其中扮演了重要角色。
（4）績效差的公司最易成為收購對象
從收購的歷史來看，績效差的公司實力較弱，很容易就會成為收購的目標。收購方公司多為實力強，且有明確發(fā)展方向的公司，對外并夠多出于戰(zhàn)略的考慮。收購公司和目標公司在并購后績效都會有不同程度提高。但從提高的程度來說，收購公司要顯著高于目標公司。
（5）殼資源效應明顯
殼資源是指股份制公司的股票具有在二級市場流通的資格，該公司也同時享有上市公司的相應權利和義務。一般經(jīng)營較好的公司是不會隨意放棄這一資格的，只有經(jīng)營虧損，面臨退市風險的公司，才有意退出市場。其他想上市而無法獲批的公司，此時可通過股權收購等手段成為已上市公司的大股東。這就是所謂的“借殼上市”。在現(xiàn)今，經(jīng)濟飛速，而企業(yè)直接上市的條件很高，且所需要的時間長，程序復雜，為了利用時間爭取最大的利潤，許多企業(yè)常采取“借殼上市”的方法，殼資源效益日益明顯。
近年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，資本集中已經(jīng)是企業(yè)進行外延擴大規(guī)模的內(nèi)在要求，并購正是達到這種目的的一種選擇。企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購作為一種重要的投資活動，產(chǎn)生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機，以及源于競爭壓力等因素，但是就單個企業(yè)的并購行為而言，又會有不同的動機和在現(xiàn)實生活中不同的具體表現(xiàn)形式，不同的企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略確定并購的動因。
企業(yè)并購的直接動因有兩個：一是最大化現(xiàn)有股東持有股權的市場價值；二是最大化現(xiàn)有管理者的財富。而增加企業(yè)價值是實現(xiàn)這兩個目的的根本，一般來說企業(yè)并購的原因主要是：
（1）為了獲取戰(zhàn)略機會，購買未來的發(fā)展機會
（2）發(fā)揮協(xié)同效應，充分利用各種有效資源為企業(yè)謀取利益
（3）提高管理效率，以使管理者更好的集中精力于企業(yè)市場價值最大化
（4）為了獲得規(guī)模效益
（5）買殼上市，降低進入新行業(yè)、新市場的障礙
成功的企業(yè)并購可以搞活一些上市公司和非上市公司，有助于提高上市公司的整體素質(zhì)和擴大證券市場對全體企業(yè)和整體經(jīng)濟的輻射力；并且能強化政府和企業(yè)家的市場意識，明確雙方責任和發(fā)揮其能動性，真正實現(xiàn)政企分開；還能為投資者創(chuàng)造盈利機會，活躍證券市場；有利于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，優(yōu)化資源配置，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。
另外，在法律方面，我國現(xiàn)已頒布實施的《公司法》、《破產(chǎn)法》、《證券法》以及《上市公司收購管理辦法》、《關于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國有股和法人股的通知》、《企業(yè)國有產(chǎn)權轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》等法律法規(guī)，都對并購的順利開展提供了保障。
1．從經(jīng)濟學角度來劃分，可將企業(yè)并購分為橫向并購、縱向并購以及混合并購
橫向并購是指橫向并購是指兩個或兩個以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。這些公司具有競爭關系，且經(jīng)營領域相同或生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品。這種并購方式是企業(yè)獲取自己不具備的優(yōu)勢資產(chǎn)、削減成本、擴大市場份額、進入新的市場領域的一種快捷方式。但容易破壞自由競爭，形成高度壟斷的局面。
混合并購是指一個企業(yè)對那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質(zhì)和種類的企業(yè)進行的并購行為，其中目標公司與并購企業(yè)既不是同一行業(yè)，又沒有縱向關系?；旌喜①徲欣趯崿F(xiàn)公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、降低經(jīng)營風險和進入新經(jīng)營領域的困難以及進入新行業(yè)的成功率等。
2．從并購的形式劃分，有要約收購和協(xié)議收購兩大類
要約收購包括強制要約和自愿要約兩種。全面強制要約是指通過證券交易所的證券交易，持有一家上市公司已發(fā)行股份的一定比例，依法向該公司提出要約，獲得股權。如英國的法律規(guī)定全面強制要約的一方股份必須達到33%以上。我國的全面要約則要求股份高于30%。
協(xié)議要約則是指私下協(xié)議收購，不通過證券交易所，直接與目標公司股東達成協(xié)議和收購約定。我國企業(yè)常常采用的是協(xié)議收購。
此外，根據(jù)收購的動機還可以分做善意收購和敵意收購；根據(jù)收購資金的來源則可以分作杠桿收購和非杠桿收購，等等。
五．企業(yè)并購的一般程序
一般情況下，企業(yè)的并購行為從僅有一個模糊的并購意向到成功地完成并購需要經(jīng)歷下面四個階段：
1.前期準備階段。
企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購策略，初步勾畫出擬并購的目標企業(yè)的輪廓，制定出對目標企業(yè)的預期標準，如所屬的行業(yè)、規(guī)模大小、市場占有率等。據(jù)此在產(chǎn)權交易市場搜尋捕捉并購對象，或通過產(chǎn)權交易市場發(fā)布并購意向，征集企業(yè)出售方，再對各個目標企業(yè)進行初步比較，篩選出一個或少數(shù)幾個侯選目標，并進一步就目標企業(yè)的資產(chǎn)、財務、稅務、技術、管理和人員等關鍵信息深入調(diào)查。
2.并購策略設計階段。
基于上一階段調(diào)查所得的一手資料，設計出針對目標企業(yè)的并購模式和相應的融資、支付、財稅、法律等方面的事務安排。
3.談判簽約階段。
確定并購方案之后以此為基礎制定并購意向書，作為雙方談判的基礎，并就并購價格和方式等核心內(nèi)容展開協(xié)商與談判，最后簽訂并購合同。
4.交割和整合階段。
雙方簽約后，進行產(chǎn)權交割，并在業(yè)務、人員、技術等方面對企業(yè)進行整合，整合時要充分考慮原目標企業(yè)的組織文化和適應性。整合是整個并購程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購能否成功的關鍵環(huán)節(jié)。
1.產(chǎn)業(yè)風險和市場風險。
首先，在并購準備過程中，信息的獲取無疑非常重要。信息涉及了收購與被收購公司間的合作關系，以及對于收購行為的評估等一系列重要環(huán)節(jié)，真實準確的息會大大提高企業(yè)收購行為的成功率。由于市場的不完善，信息的不對稱性，以及政策和信用風險等因素，往往企業(yè)在信息的獲得上存在一定的難度，這樣大大影響了企業(yè)收購的成功率。
其次，當企業(yè)完成并購進入目標企業(yè)所在的環(huán)境時，該目標企業(yè)的相關產(chǎn)業(yè)和市場就是并購企業(yè)所要面臨的最直接的外部環(huán)境。有關目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策、面臨的行業(yè)競爭以及產(chǎn)品的生命周期等差異的整合都會影響其并購的效益。
2.經(jīng)營管理整合風險
并購之后管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，處理不當便會造成管理風險。
為了實現(xiàn)經(jīng)濟上的互補性，達到規(guī)模經(jīng)營，謀求經(jīng)營協(xié)同效應，并購后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營方式，甚至生產(chǎn)結構，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，以避免出現(xiàn)經(jīng)營風險。
3.政府政策與法規(guī)以及文化風險
雖然在中國，現(xiàn)如今政府積極出臺了許多鼓勵和促進企業(yè)投資發(fā)展的政策，但是不同的區(qū)域也有其不同的政策法規(guī)以保護其本地產(chǎn)業(yè)，所以在被收購企業(yè)的地區(qū)，收購方企業(yè)仍然要面臨該區(qū)域政策法規(guī)的挑戰(zhàn)。
而并購之后雙方能否達成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。
1.正確選擇并購投資的重點。要有暢通的渠道來獲取目標企業(yè)的信息，通過全面的外部調(diào)查了解，然后進行綜合評估。
2.把握好并購的時機。了解國家和有關地區(qū)的產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)，遵守其游戲規(guī)則，充分了解目標市場，減少其不確定性。
3.國家加大對企業(yè)并購的政策支持。積極推進企業(yè)進行并購重組，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略改革。
4.加強企業(yè)自身的整合能力。通過整合有效發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，以達到預期目標。
5.增強企業(yè)自身競爭力，將自己做強做大，累積必要的金融資本和產(chǎn)業(yè)資本，要客觀
的分析自身的能力是否能夠進行目前的并購行為，切忌盲目并購。
6.重視文化整合,加強對企業(yè)并購策略的研究
7.注意保護中小企業(yè)、中小股東的利益，爭取實現(xiàn)多贏局面。
8.建立現(xiàn)代企業(yè)制度,明晰產(chǎn)權關系.
9.適應世界并購潮流，發(fā)展“強強聯(lián)合”，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展
并購貸款方案篇十二
【摘要】企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進,企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析。
【關鍵詞】企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場占有率
企業(yè)并購是一項有風險的業(yè)務,巨大的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個從事這項業(yè)務的企業(yè),為了達到并購的目的,都必須為自己制定一個切實可行的戰(zhàn)略,以適應不斷變化的外界環(huán)境。每個企業(yè)在并購另一個企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎上對目標企業(yè)所從事的業(yè)務、資源狀況進行調(diào)查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對目標企業(yè)的并購,增強本企業(yè)的實力,提高整個系統(tǒng)的運作效率,最終提升自身在市場上的地位。
企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進,從安索夫提出的并購協(xié)同理論開始,到邁克?波特的競爭優(yōu)勢理論,戰(zhàn)略業(yè)務單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競爭力理論,可以看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進是同步。協(xié)同理論是在20世紀60～70年代大量多元化并購的背景下出現(xiàn)。它認為企業(yè)可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務量,獲得“l(fā)+12”的效應。
競爭優(yōu)勢理論首先由邁克?波特提出,建立在傳統(tǒng)的“結構―行為―績效”的產(chǎn)業(yè)組織學理論基礎上,認為產(chǎn)業(yè)結構決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績效。波特的產(chǎn)業(yè)結構理論的重點在于:對企業(yè)來說要想獲得競爭優(yōu)勢,關鍵是選擇正確的產(chǎn)業(yè),并且在這個產(chǎn)業(yè)中保持有利的競爭位勢。戰(zhàn)略業(yè)務單元理論是企業(yè)大量使用bcg矩陣來指導并購活動的模式,這種并購方式更多地關心各個業(yè)務單元的財務業(yè)績,忽略了各個業(yè)務單元之間的相互作用和協(xié)同關系,造成各個業(yè)務單元之間相互獨立,出現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制上的問題。
以提高企業(yè)核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對象與自身企業(yè)核心競爭力的融合,并購的目的在于構筑企業(yè)的核心競爭能力。這個理論認為,每個企業(yè)都是獨特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全相同的戰(zhàn)略相關資源與能力,企業(yè)資源也未必可以自由流動。核心競爭力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對前期只注重財務業(yè)績的非相關多元化并購的一定程度上的批判。
(一)多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營已超出了一個行業(yè)的范圍,向幾個行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴張戰(zhàn)略。一般地說,多元化經(jīng)營可以把企業(yè)的經(jīng)營風險分散到多個行業(yè)或多種產(chǎn)品,企業(yè)在一個方面的損失可以在其他方面得以彌補,降低單一經(jīng)營所面臨的風險,增加企業(yè)經(jīng)營的安全性。它的主要理論依據(jù)是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應理論。
企業(yè)實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有以下兩種:一是在企業(yè)內(nèi)部原有基礎上,增加設備和技術力量,逐步向其他行業(yè)擴展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實現(xiàn)多元化經(jīng)營的一條快捷途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關多元化,是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、市場、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。
混合多元化又稱不相關多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應性。實行混合多元化戰(zhàn)略主要是因為企業(yè)想退出原有的衰退產(chǎn)業(yè)或改變企業(yè)對某一項業(yè)務過分依賴的狀況。20世紀70年代中期以來,西方國家的許多企業(yè)開始通過并購與自己處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使自己的資產(chǎn)和經(jīng)營分散化,試圖以此來降低經(jīng)營風險,保證收益的穩(wěn)定。
從理論上講,兩個企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關性越小,并購的結果就越能產(chǎn)生較強的穩(wěn)定性。實際經(jīng)濟生活中,既存在著在多元化經(jīng)營和分散風險上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業(yè)由于多元化經(jīng)營而帶來了經(jīng)營上的困難,甚至因此而產(chǎn)生重大的損失。如美國的國際電話電報公司多年來一直經(jīng)營得很成功,但當它買進大陸面包公司和希爾頓飯店后,對新的業(yè)務感到束手無策,結果不但沒能經(jīng)營好新業(yè)務,反而影響了公司本身電話業(yè)務的發(fā)展。美國通用電氣公司根據(jù)自己的經(jīng)驗,提出了多元化戰(zhàn)略的三條準則:
(1)多元化經(jīng)營應建立在專業(yè)化的基礎上,能利用專業(yè)化形成的核心專長和核心競爭力。據(jù)統(tǒng)計,圍繞企業(yè)核心能力進行的并購,成功率可以達到75%,沒有核心能力的企業(yè)進行并購,失敗率高達70%。企業(yè)在確定是否實行多元化并購戰(zhàn)略時,首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務能夠強化企業(yè)的核心能力。
(2)為多元化業(yè)務制定必須實現(xiàn)的投資回報率指標,根據(jù)該指標對多元化投資項目進行分析。只有能達到這一指標的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報率是12%。
(3)多元化業(yè)務的市場占有率應能名列前茅。
(二)產(chǎn)品生命周期理論
產(chǎn)品生命周期假設認為,大多數(shù)產(chǎn)品從投入市場開始,到最終被新的產(chǎn)品所代替而退出市場為止,所經(jīng)歷的時間可以被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段(如圖l所示)。
圖1不僅顯示了生命周期中4個階段的銷售量,顯示了相應的利潤和現(xiàn)金流。在引入期,利潤是負;進入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降?，F(xiàn)金流則在引入期和成長期都是負的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?，F(xiàn)將產(chǎn)品生命周期各個階段的特點分述如下:
(1)引入期。產(chǎn)品剛剛進入市場,競爭者較少,產(chǎn)品只被有限的消費者認識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產(chǎn)品引入市場需要支付巨額的費用,現(xiàn)金流為負數(shù),利潤幾乎不存在,甚至虧損。
(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭相購買這種產(chǎn)品,銷售額和利潤迅速增加。當增長機會越來越明顯時,新的競爭者開始進入市場,業(yè)務將在更大的市場上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負。
(3)成熟期。產(chǎn)品已被大多數(shù)消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開始下降。為了對抗競爭者、維持產(chǎn)品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩(wěn)定或開始下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。
(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產(chǎn)品在技術上、經(jīng)濟上均已老化,市場上已出現(xiàn)新的可以替代的產(chǎn)品。企業(yè)應當考慮及時將產(chǎn)品占用的資金轉(zhuǎn)投到其他更有利的新產(chǎn)品上去,這可以通過收購企業(yè)來完成。
對任何一個企業(yè)而言,大多數(shù)產(chǎn)品都存在一個有限的市場生命周期,對那些技術變革迅速的產(chǎn)業(yè)來說更是如此。一個企業(yè)要實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略,最好能使自己所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品處于生命周期的不同階段,這對企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應該清楚地認識到:企業(yè)如果僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品,當這種產(chǎn)品處在其生命周期的衰退期時企業(yè)的現(xiàn)金流可能會下降。在并購其他企業(yè)的時候,應該清楚地知道,目標企業(yè)的產(chǎn)品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。
(三)經(jīng)驗曲線
隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務數(shù)量的增加,經(jīng)驗不斷地積累,其生產(chǎn)成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經(jīng)驗曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經(jīng)驗曲線又稱學習曲線,是評價企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個重要工具。
圖2表示的是一條具有85%經(jīng)驗效應的經(jīng)驗曲線,圖中橫軸表示累積產(chǎn)量,縱軸表示單位產(chǎn)品成本。經(jīng)驗曲線表明,累積產(chǎn)量每提高一倍,生產(chǎn)這種產(chǎn)品的單位成本將下降一個固定的百分比。以圖2中具有85%經(jīng)驗效應的經(jīng)驗曲線為例,當累積產(chǎn)量增加一倍時,單位產(chǎn)品成本將下降至原成本的85%。
隨著累積產(chǎn)量的增加而導致單位產(chǎn)品成本下降的經(jīng)驗效應的原因可以歸納為以下3點:
(1)學習。多次重復從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產(chǎn)品成本下降。
(2)專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化的分工成為可能,可以使用專業(yè)化的加工工具,提高生產(chǎn)率,使單位產(chǎn)品成本下降。
(3)技術和工藝的改進。隨著累積產(chǎn)量的增加和工廠規(guī)模的擴大,使企業(yè)有可能購置一些最先進的技術設備,采用更先進的加工工藝,提高生產(chǎn)效率,使單位產(chǎn)品成本降低。
不同行業(yè)的經(jīng)驗效應是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經(jīng)驗曲線。即使在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經(jīng)驗曲線,它可以通過對歷史資料的回歸求出。導致成本下降的經(jīng)驗效應的原因,在不同產(chǎn)業(yè)中也是不同,如在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中,學習過程明顯是一個關鍵因素;在石油化工等資本密集型產(chǎn)業(yè)中,工廠規(guī)模和技術進步則可能是非常重要的因素。
累積產(chǎn)量的增加導致單位產(chǎn)品成本的下降,使得市場占有率成為確定一個企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個重要因素。對一個企業(yè)而言,高的市場占有率能夠帶來高的累積產(chǎn)量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是說,一個企業(yè)如果具有高的市場占有率或具有最大斜率的經(jīng)驗曲線,那么,它將成為該產(chǎn)業(yè)中的價格領導者,其他企業(yè)只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領導者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場占有率,則要付出很高的代價。
參考文獻
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[3]曹玉貴.《基于信號博弈的企業(yè)并購交易行為分析》.《南開管理評論》.2005(5)
并購貸款方案篇十三
在當前競爭激烈的市場條件下，開展新的項目和業(yè)務是當務之急，也是勢在必行的!
一、與知名電腦公司及公司合作進行運維服務
因為我們公司與it行業(yè)內(nèi)眾多的品牌廠家和代理商有良好的合作關系，經(jīng)銷的it產(chǎn)品品種繁多，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)異，價格優(yōu)惠和貨源穩(wěn)定，并能為客戶提供熱情周到的售前、售中、售后服務，我們?nèi)娜鉃榭蛻籼峁┤椎膇t系統(tǒng)規(guī)劃、采購、實施、運維、咨詢、培訓的整體服務，通過基于itil規(guī)范的服務管理體系實現(xiàn)傳統(tǒng)it服務的更全面、更規(guī)范的完美、高效率交付。在it運營外包服務模式下，客戶只需負責使用，也僅只需為使用付費，是最大程度簡化it管理難度，節(jié)約客戶成本，提升it專業(yè)化的一種先進的服務。
二、開展進出口貿(mào)易代理業(yè)務
我們公司可以利用與海關的良好關系，開展進出口貿(mào)易代理業(yè)務，與it廠商合作代理報關，打造國內(nèi)外客戶全方位的國際貿(mào)易及物流綜合服務的提供商，我們的服務宗旨定為根據(jù)客戶不同的行業(yè)領域和需求提供個性化的解決方案。通過對不同行業(yè)的深入分析，運用多年在國際貿(mào)易及物流領域的經(jīng)驗，為客戶設計定制具有針對性的、專屬性的國際貿(mào)易、物流及供應鏈管理的綜合解決方案。
我們的使命是為提供給客戶更簡單，更快捷，更經(jīng)濟的國際貿(mào)易與物流服務。提高客戶體驗服務滿意度是我們持續(xù)努力追求的目標。在為客戶打造量身定制的貿(mào)易及物流解決方案的同時，提供更多的增值服務以滿足不同客戶的個性需求，并成為其長期戰(zhàn)略合作伙伴。憑借我們公司與海關的關系，根據(jù)每一個客戶不同需求，有針對性的提供多種解決方案，為客戶節(jié)省在貿(mào)易及物流環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的額外費用，整合供應鏈及貿(mào)易流程，顯著縮短操作時間，從而滿足、支持國內(nèi)外客戶的核心競爭力。從而提供給客戶不同的解決方案，包括市場分析，供應鏈分析及管理，以及對整個貿(mào)易、物流流程時間和費用的分析把控，協(xié)助國內(nèi)外客戶將更多的精力放在加強其公司的核心業(yè)務之上，提高核心競爭力。以我們在貿(mào)易、物流和供應鏈領域的核心能力，與客戶保持長期的戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)多贏的目標。通過多年和國內(nèi)外貿(mào)易商合作，海納可以完全掌握國際貿(mào)易方面的操作流程，同時靈活運用國際貿(mào)易規(guī)則，降低在貿(mào)易環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的潛在風險，從而為客戶提供安全可靠的全程貿(mào)易解決方案。通過海納在海外的支付中心，有效提高客戶資金的流轉(zhuǎn)，從而提高整體國際貿(mào)易操作和后期跟進的速度。
三、開展海關系統(tǒng)外業(yè)務的拓展、加入政策采購名單
為了支持企業(yè)更好利用國際國內(nèi)兩個市場，以幫助企業(yè)實現(xiàn)出口、內(nèi)銷“兩條腿”走路。我們可以運用關系網(wǎng)絡用務實的管理思維和創(chuàng)新的監(jiān)管模式，為企業(yè)化危為機提供最有力的支持;拓展業(yè)務加工范圍看似很小，卻為我們打開了一條創(chuàng)新經(jīng)營之路，提供了一次可持續(xù)發(fā)展的新機遇。加入政府采購的方式可以是批發(fā)或零售，可以是公開招標采購或網(wǎng)上電子采購，也可以是供需雙方面對面的直接交易采購。因為采購是任何生產(chǎn)活動與任何消費活動的先導，采購水平的高低，對生產(chǎn)的過程與生產(chǎn)的成本;對企業(yè)的運行與企業(yè)的成本控制;對人本身的再生產(chǎn)過程與人力資源成本產(chǎn)生重大影響。因此研究采購發(fā)展戰(zhàn)略已成為我企經(jīng)濟活動中的一個重大領域。
當前新的思路的注入，為我企建設注入了亮麗的'色彩和新鮮的血液。一些創(chuàng)新性的觀念的引入使我們企業(yè)擁有了發(fā)展的不竭動力，使我企如虎添翼。堅持在繼續(xù)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展是我企前進的動力和原則。堅持企業(yè)的體制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、治理創(chuàng)新邁上了新的臺階，從而塑造出了具有濃郁時代特色和鮮明個性的企業(yè)未來戰(zhàn)略。近年來，新的挑戰(zhàn)對我們企業(yè)發(fā)展的促進作用愈加明顯，我企從現(xiàn)在起開始注重新思路的建設，不斷加強企業(yè)前進方向研究和實踐研究，特別是加強對企業(yè)新模式的認識和研究，把企業(yè)未來建設提到一個新高度。著力塑造出差異化的企業(yè)發(fā)展壁壘，順應時代的潮流迎接挑戰(zhàn)。以上思路的提出是根據(jù)當前形勢發(fā)展與需要提出的，通過對新思路的金庸，鼓勵先進，鞭策后進，使企業(yè)員工心往一處想，勁往一處使，凝聚人心，有力地推進企業(yè)各項事業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造我企建設的更加美好的明天。
并購貸款方案篇十四
并購的內(nèi)涵十分廣泛，通常指的是兼并(merger)與收購(acquisition)的統(tǒng)稱，一家公司通過一系列手段與方法獲取到另一家公司控股權的行為即為并購，并購活動的實質(zhì)其實為一種產(chǎn)權交易。
通常情況下，并購活動根據(jù)其功能以及所涉及產(chǎn)業(yè)組織特征的不同，可以分成三種類型：第一，橫向并購。其主要指行業(yè)內(nèi)合并，在同一個產(chǎn)銷部門的內(nèi)部，企業(yè)間利潤率會有所不同，低利潤率企業(yè)的資產(chǎn)逐漸流入到了高利潤率企業(yè)當中，這其實是行業(yè)內(nèi)部競爭所造成的各企業(yè)相互之間的資本重組，橫向并購能夠積極擴大并購方的市場占有率，是一種最為基本的方式。第二，縱向并購。主要指的是上游供應商與下游客戶間的并購，這類并購企業(yè)之間的關系較為密切，他們分別處在同一個供應鏈當中的不同階段，彼此間通常為合作關系，利益沖突較小，競爭并不直接，本質(zhì)其實為一種需求商與供應商的關系。第三，混合并購。這種并購活動當中，并購各方?jīng)]有關聯(lián)產(chǎn)業(yè)，其主要目的是保證企業(yè)向多元化發(fā)展，能夠規(guī)避管理經(jīng)營風險，同時積極參與到新的市場中去，混合并購主要是為了擴充企業(yè)的日常經(jīng)營范圍與領域，而不是強調(diào)企業(yè)的行業(yè)占有率。
(一)上市公司橫向并購動因
規(guī)模經(jīng)濟理論是經(jīng)濟學界的基本理論之一，同時也是現(xiàn)代企業(yè)理論進行研究的主要范疇。企業(yè)進行橫向并購最為直接與主要的動機即為追求規(guī)模經(jīng)濟。通過進行橫向并購，上市公司能夠擴大自身的市場份額與產(chǎn)出規(guī)模，推動產(chǎn)業(yè)由初創(chuàng)階段逐步向規(guī)?；e聚進行轉(zhuǎn)變，最終達到一種平衡的狀態(tài)，并開始聯(lián)盟階段的發(fā)展。上市公司經(jīng)由橫向并購，追求規(guī)模經(jīng)濟，能夠不斷提升自身收益，這具體表現(xiàn)在兩個方面：第一，由于存在一定的不可分性，并購公司能夠在更為廣泛的范圍內(nèi)進行研究共享，將營銷與管理的成本分攤在更多產(chǎn)出上，從而減少了單位成本，促使公司獲取到更多利益;第二，公司進行橫向并購，由于市場份額與產(chǎn)出規(guī)模逐漸擴大，降低了同業(yè)競爭壓力，競爭成本的減少也會促進公司的效益增加。
(二)上市公司縱向并購動因
1、控制資源
上市公司進行縱向合并，一部分旨在實現(xiàn)對下游銷售商與上游原材料供應商的管理與控制，這樣可以充分發(fā)揮出管理經(jīng)營工作的協(xié)同效應。另一方面，上市公司還可以通過對上游下游企業(yè)的并購，提升銷售渠道與原材料對并購公司的依賴性，在一定程度上也達到了控制競爭對手的目的。
2、延伸產(chǎn)業(yè)鏈，加大了供應鏈上的競爭優(yōu)勢
伴隨市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日漸激烈，由于外部環(huán)境的復雜與多變，企業(yè)間的競爭逐漸演變成為產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈間的競爭。通常情況下，產(chǎn)業(yè)鏈的核心企業(yè)都有對整個產(chǎn)業(yè)鏈進行整合的意愿，都希望加大企業(yè)的優(yōu)勢與綜合競爭力，從而不斷提升自身的市場地位。如果企業(yè)成功地進行了并購，確實可以保障整個價值鏈的增值，能夠?qū)崿F(xiàn)鏈上信息共享、以及對顧客需求的快速反應等。
3、獲得財務協(xié)同
并購活動也會帶來上市公司財務方面的效益，該效益主要源自會計與稅法處理慣例、證券交易的內(nèi)在規(guī)定等作用所帶來的貨幣效益。
(三)上市公司混合并購動因
上市公司進行混合并購可以實現(xiàn)風險分散，投資新產(chǎn)業(yè)，使公司找尋新的利潤增長點。就我國現(xiàn)狀而言，目前眾多上市公司逐漸考慮并實施了跨行業(yè)的并購，使公司參與到了新的產(chǎn)業(yè)當中。但依據(jù)相關部門給出的一系列我國上市公司并購行為的實證結果來分析，目前我國上市公司進行混合并購的效應還不盡理想，沒有預期高，并逐步呈現(xiàn)出下降趨勢。所以，上市公司在進行混合并購時，切不可盲目開展多元化，要對相應的風險進行一系列科學、有效地分析與研究，同時找出相應的解決方法，這樣才能保障公司不斷向著更好更強的方向邁進。
(一)目標企業(yè)的選擇應慎重
1、從戰(zhàn)略高度出發(fā)，科學、合理地選擇并購目標企業(yè)
在上市公司并購的過程當中，目標企業(yè)的選擇和自身的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關?？茖W合理的并購目標是企業(yè)并購中的重要一環(huán)。通常而言，上市公司的并購戰(zhàn)略主要有以下幾種：第一，如果上市公司是想提升日常生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、不斷擴大自己的市場地位與占有率，就應該選擇與并購企業(yè)業(yè)務相關的目標企業(yè);第二，如果上市公司是想獲取協(xié)同效應、降低交易成本，就應該重點關注目標企業(yè)的協(xié)同作用;第三，如果上市公司只是想獲得一定利潤率的增加，那么目標企業(yè)的選擇范圍就會寬廣一些。
2、對并購雙方財務狀況進行分析
如果上市公司想通過并購的方式來完善與健全自己的財務狀況，就應該對各項財務因素進行綜合考慮。單一的財務指標并不能判斷出并購活動是否完全取得了成效，倘若上市公司經(jīng)由并購行為來健全自身的資本結構、減少資本成本，就必須選擇財務杠桿比率偏低的企業(yè)。另一方面，還應該對并購融資的問題進行考慮，并購融資多是由被并購企業(yè)盈利狀況與財務狀況來決定的，倘若被并購企業(yè)高價值固定資產(chǎn)的擁有量較少、或者未來預期的現(xiàn)金流量較小，那么在一定程度上就會增大上市公司向外舉債的困難。
并購貸款方案篇十五
內(nèi)容摘要：并購整合是價值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證，本文分析了企業(yè)并購整合的內(nèi)涵，從基于模式的并購整合、基于過程的并購整合、基于實證的并購整合、基于具體內(nèi)容的并購整合、基于系統(tǒng)的并購整合、基于能力的并購整合和基于知識的并購整合七個方面對企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀進行歸納，并對我國企業(yè)并購整合問題的研究進行了展望。
關鍵詞：并購整合研究現(xiàn)狀展望
并購是企業(yè)通過產(chǎn)權交易獲得其他企業(yè)控制權的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張、增強競爭力、降低和退出市場壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長策略。國內(nèi)外學者對并購失敗的原因進行了大量的研究，其中許多都與并購后的整合有關。盡管我國企業(yè)并購績效如何還缺乏充足的研究數(shù)據(jù)，但已有的研究表明，我國企業(yè)并購的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購案例中吸取成功的經(jīng)驗，避免失敗的教訓，成功進行并購后的整合，是我國企業(yè)面臨的重要課題。
企業(yè)并購整合的內(nèi)涵
并購整合的必要性在于并購本身帶來的各種風險。并購整合涉及企業(yè)活動的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見的，因此就使得企業(yè)并購后的整合成為一項復雜的任務，應該采取不同的方法來應付（張金鑫等，2005）。haspeslagh&jemison（1991）指出，并購價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的，即公司價值的創(chuàng)造有賴于并購整合的過程。并購后整合成功意味著并購戰(zhàn)略的有效實施，而并購后整合不力將導致整個并購前功盡棄。lajoux（2001）認為并購后整合是兩個或多個公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術，即整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程。魏江（2002）認為并購后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設、文化重組和業(yè)務重建等每次兼并活動必須面對和完成的各項工作。王長征（2002）指出，并購后整合是并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護、轉(zhuǎn)移、擴散和積累創(chuàng)造價值的相互作用的過程，此定義是基于有效的能力管理是并購的價值創(chuàng)造源泉這一認識。
本文認為，企業(yè)并購整合是指當并購企業(yè)獲得目標企業(yè)的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營控制權后進行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結構、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購后的企業(yè)按一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營。并購整合的基本含義應該包括三個方面：第一，企業(yè)并購整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價值，而創(chuàng)造價值是通過企業(yè)能力的保護、積累、轉(zhuǎn)移和擴散來實現(xiàn)的，因此企業(yè)并購后整合強調(diào)的是能力基礎上的融合；第二，促使異質(zhì)企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同質(zhì)企業(yè)文化下的資源，加強企業(yè)管理者對資源的控制和協(xié)調(diào)（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購后整合不僅涉及到被并購企業(yè)的有形資源，更重要的是無形資源，尤其是對知識的整合。
企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀
（一）基于模式的并購整合
常見的并購整合模式分為：強入模式、同化模式、分立模式和新設模式（haspeslagh&jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購方在制度、組織、機制和文化上明顯優(yōu)于被并購方，但并購雙方拒絕整合，宜采用強入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時間短，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購方在制度、組織、機制和文化上均優(yōu)于被并購方，且被并購方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風險大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動者和推進者，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上各有特色和優(yōu)勢，宜采用分立模式。這種模式下整合的過程平穩(wěn)，整合雙方生產(chǎn)經(jīng)營的波動不大，雙方的獨立性被保護，且優(yōu)勢互補；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風險大，整合成功后績效明顯。企業(yè)并購后究竟以何種方式進行整合，主要取決于兩個因素。一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點和要求。在企業(yè)并購后的實際整合過程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對具體內(nèi)容采用不同的模式進行整合。
（二）基于過程的并購整合
haspeslagh&jemison（1991）認為并購后的整合管理可以分為兩個階段：第一階段主要通過強調(diào)并購企業(yè)的雙方互動問題，來為下一階段實質(zhì)性的整合鋪設基礎；在第二階段管理者需要進行并購企業(yè)雙方的實際互動來達到預期目標。普里切特等（1999）把整合過程分為設計、評估、展開、管理和收尾五個階段。在設計階段，成立整合項目管理組織，制定整個整合項目的日程表和任務分工；在評估階段，由并購管理小組總負責，制定衡量整合工作業(yè)績的標準，對公司當前的經(jīng)營狀況進行診斷和分析，重新審查交易的財務條件和風險評估，并根據(jù)整合計劃的要求提出改革建議；在展開階段，各個特別工作小組根據(jù)分工，執(zhí)行具體任務（解決財務、人力、信息技術等資源方面問題；解決某些經(jīng)營中的作業(yè)問題）；在管理階段，并購管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計劃執(zhí)行情況，并將進展情況報告指導委員會，在必要時可以調(diào)整資源配置；在收尾階段，整合項目管理組織向適當?shù)臉I(yè)務部門交接工作。
（三）基于實證的并購整合
統(tǒng)計分析研究。高良謀（2003）對1999-2001年之間我國上市公司并購案例的整合績效進行了實證分析。研究認為我國上市公司并購整合績效都是下降的，并購和整合管理水平有待提高。我國上市公司在管理創(chuàng)新和整合實踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購整合的不同階段具有不同的整合重點和難點，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購的事件為例，采用問卷發(fā)放的方式，對企業(yè)并購整合績效的影響因素進行研究，發(fā)現(xiàn)并購績效受到協(xié)同潛力、業(yè)務整合程度與員工態(tài)度等三個因素的影響。
個案實證研究。并購整合有很強的實務性，在研究并購整合問題時要結合企業(yè)并購的具體實踐。ashkenas（2000）、徐學民（2000）揭示了gecapital成功并購整合的四大原則：將并購整合貫穿于整個并購后新企業(yè)的管理運作中；將并購整合看作和經(jīng)營、市場或財務一樣的獨立職能；影響并購整合的各事項在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購整合不但要融合不同的業(yè)務領域，還需要融合不同的文化。pruett&vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎上，研究者給出了并購案例中的跨文化融合問題，并對今后企業(yè)進行跨國并購時采取策略解決文化多樣性方面給出了實用性的建議。
（四）基于具體內(nèi)容的并購整合
要使并購獲得成功，并購整合應該實現(xiàn)三個方面的適應性：財務適應性、經(jīng)營適應性和組織適應性。這三個適應性是并購整合的核心問題，也是并購管理的重要任務（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽及其他無形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報酬計劃、技術與創(chuàng)新）、公司責任的整合（包括履行對顧客和供應商的承諾、履行對股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國內(nèi)學者王珂和張曉東（2000）提出五類劃分法，包括資產(chǎn)負債整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。
并購整合中的人力資源管理問題。davenport（1998）從心理契約角度研究并購整合中雇員與新組織的關系，認為報酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購交易結束后雇員最關心的，并購整合過程中的報酬系統(tǒng)需要經(jīng)過調(diào)整和重新安排。關于并購的高層管理團隊整合研究中，krug&hegarty（2001）指出被外國公司收購的本土公司的高管更容易離職，強調(diào)了在并購整合中應重視目標公司高層管理人員對并購的評價、高層管理人員的互動交流、并購交易的長期效果等方面。hambrick&cannella（1993）運用相對地位理論研究并購的高層管理團隊整合。相對地位理論認為個人地位的自我感覺是基于他們?nèi)绾闻c社會地位接近的其他人的比較。目標公司的高層管理者在并購整合過程中會同主并方及自身過去的地位進行比較，比較的結果會帶來一系列行為，從而對并購整合的績效產(chǎn)生直接影響。
并購整合中的文化差異問題。并購整合受到并購企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購整合工作的范圍和深度（nahavandi&malekzadela，1988），并購整合工作越多，實現(xiàn)成功的并購整合就需要越緊密的協(xié)調(diào)。weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購雙方公司高層管理者的合作。calori等（1997）認為，國家層面的社會和政治制度形成了管理發(fā)展和應用的背景環(huán)境。于是，不同國家的不同制度差異導致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過金融機構對金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構成了制度的基礎（zahra等，2000；newman，2000；hitteral，2004）。當兩國之間制度差距很高時，兩個公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來自不同國家的經(jīng)理傾向于在目標公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。calori等（1994）研究了控制機制的使用，結果顯示主并方會受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。lubatkinetal.（1998）發(fā)現(xiàn)法國的主并方公司更強調(diào)管理轉(zhuǎn)移，而且比英國的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)不同國家在采用的公司治理機制上大相徑庭（gedalovic&shapiro，1998；short，1994）。文化差異也影響了并購整合的績效，morofini等（1998）在一項對在意大利實施并購的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購后績效有正相關關系。
其他方面研究。有的學者還對整合團隊、跨國并購失敗的后果進行了研究。首先，公司積極地參與并購組成整合團隊，這個現(xiàn)象越來越普遍。這些整合團隊的目的是計劃、協(xié)調(diào)和實施整合過程（inkpenetal.，2000）。對跨國并購失敗的后果研究，學者大多強調(diào)跨國并購的失敗會導致企業(yè)破產(chǎn)或剝離（childetal.，2001；kaplan&weisbaeh，1992；porter，1987），當前文獻多將并購失敗歸因為付出了過多的溢價或并購后整合的失敗（childetal.，2001；hittetal.，2001）。
（五）基于系統(tǒng)的并購整合
并購整合是一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動并購雙方企業(yè)各方面的資源進行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認為，并購整合的系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：主并公司和目標公司系統(tǒng)、并購整合的階段性系統(tǒng)、并購整合內(nèi)容系統(tǒng)。只有處理好并購子系統(tǒng)的關系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進行并購管理整合，才能實現(xiàn)并購的真正價值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購整合是一個系統(tǒng)過程，該過程應圍繞企業(yè)核心能力構筑和培育來展開，由于企業(yè)購并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應以構筑和培育核心能力為導向，這也是企業(yè)并購真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結構理論、協(xié)同論為基礎分析了企業(yè)并購后的財務整合。
（六）基于能力的并購整合
企業(yè)能力理論認為，并購的最終目標是通過并購的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)轉(zhuǎn)移，或者在并購企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認為企業(yè)中存在三種具有不同轉(zhuǎn)移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬人力資源。并購整合中核心能力的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。haspeslagh&jemison（1991）認為公司的能力傳播過程復雜，所以對目標公司的整合應采取審慎的、漸進的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王長征（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購的價值創(chuàng)造源自整合過程中的能力管理”命題，并建立一個并購整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務流程等各個領域的整合都必須關注能力的保護、能力的轉(zhuǎn)移與擴散以及能力的發(fā)展。
（七）基于知識的并購整合
企業(yè)知識理論認為企業(yè)掌握的知識決定了企業(yè)配置、開發(fā)與保護資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。越來越多的企業(yè)實施并購的目的是為了獲取知識和技術。henrikbresman等人（1999）研究了國際并購中的知識轉(zhuǎn)移問題，認為溝通、訪談和會議會使技術轉(zhuǎn)移變得更為容易，技術轉(zhuǎn)移的效果與知識的明晰程度直接相關，并通過案例證實：在并購初期主要是知識從并購企業(yè)到目標企業(yè)的單向轉(zhuǎn)移，一段時間后變成了雙向的高質(zhì)量的知識轉(zhuǎn)移。andrewcampbell（1998、2000）指出并購協(xié)同效應來源之一就是并購雙方專有技術等一些關鍵業(yè)務技能的共享。sullivan（2000）認為基于知識的并購與基于規(guī)模的并購在創(chuàng)造價值方面存在顯著的差異。annette（2002）深入研究了7個高科技并購案例，給出了并購實施中技術和能力轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗模型，這個研究有助于進一步研究并購的動態(tài)實施過程，尤其是對如何從目標公司獲取新技術和能力的過程研究有所幫助。
我國學者魏江（2002）認為并購中能力整合的分析應從技能和知識的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機制整合等四個方面展開。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購后沖突產(chǎn)生根源的基礎上，提出了進行沖突管理的知識動態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對并購中知識資本流失的情況，提出了在并購企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)公司知識資本保全的措施和公司之間實現(xiàn)知識協(xié)同效應的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無形資源沖突實質(zhì)就是知識的沖突，認為企業(yè)應借助共同知識來實現(xiàn)并購雙方知識的整合。郭俊華（2004）將知識資本理論引入并購領域，提出了并購協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個角度建立了并購企業(yè)的協(xié)同價值系統(tǒng)，分析了并購后知識資本協(xié)同的內(nèi)在結構和協(xié)同的機理，建立了知識資本協(xié)同價值的評估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購中隱性知識整合特點以及存在問題的基礎上，提出并購企業(yè)的隱性知識共享機制。
我國企業(yè)并購整合研究面臨的問題和展望
（一）對并購整合的理論研究沒有形成一個完整的理論體系
現(xiàn)有的并購整合研究可以說包羅萬象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結構整合、規(guī)章制度整合、市場整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學者們運用各種理論為基礎研究并購整合，然而實際上現(xiàn)有的并購整合理論并不能很好解釋并指導并購整合實踐活動，主要因為現(xiàn)有研究所羅列出的并購整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強，顯得過于零散，無法形成一個完整的理論體系，對實踐缺乏有力指導。這些情況都說明關于并購整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進一步要求在并購整合理論上有更大創(chuàng)新，對并購整合的復雜性進行深入分析。
（二）對并購整合機理的分析不夠
以往的研究缺乏對并購整合的機理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關于并購整合要素如知識整合等對并購企業(yè)整合績效的影響機理的分析較為缺乏。多數(shù)理論只是從單一的因果角度對復雜的整合過程作機械的線性思考，導致對并購整合過程的認識偏差。
（三）對并購后知識整合的研究相對不足
當前的研究中對于并購后人力資源整合和文化整合研究的較多，因為企業(yè)并購整合能否取得成功，很大程度上是被并購企業(yè)那些掌握組織資本的關鍵人物的存在，而且企業(yè)并購整合能否成功，很大程度上在于異質(zhì)文化的融合問題，這方面的確應該引起我們的注意，但目前從知識的角度研究并購整合問題的還比較少，還沒有在知識整合與并購企業(yè)核心能力、并購整合績效之間形成統(tǒng)一認識；涉及企業(yè)并購后知識整合的文獻，要么將知識整合看成是并購整合的一個組成部分，要么就知識整合中存在的某一個問題展開分析，缺乏對并購整個過程中知識整合傳導機理的完整研究；另外，也沒有對企業(yè)并購后知識整合的影響因素、績效評價和模式選擇等問題進行系統(tǒng)研究。
（四）并購整合的實證研究方面存在不足
一是多數(shù)實證研究主要研究上市公司的并購整合績效，而且多數(shù)僅采用了財務指標評價并購整合績效。實際上并購整合的影響不僅涉及到財務、股價，更大范圍上更應該考慮并購對企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?，甚至對企業(yè)外部顧客、社會的影響，所以僅依靠單一經(jīng)濟指標來評價并購整合績效是不全面的，需要綜合地衡量并購整合效應。二是缺乏對單個并購案例的深入分析。對單個并購案例進行深入分析，有助于檢驗理論研究的實用性，可以指導并購整合的管理者開展實際操作。當前實證研究中并購案例的內(nèi)部詳細資料都較少，從公開資料中得到的數(shù)據(jù)資料并不能完全反映出實際并購整合中存在的問題。
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并購貸款方案篇十六
逾期催收函服務方案
尊敬的客戶：
現(xiàn)針對建行××分行提出的“個人逾期貸款欠催”問題，為貴行提出郵政公司的信函催欠解決方案。
一、方案背景
近年來，建設銀行信貸資金投放業(yè)務不斷拓展，客戶群體規(guī)模擴大，但銀行面臨的個貸回款風險也隨之加大。如何更有效地提醒用戶及時還款，加快資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度，是目前銀行面臨的一個問題。
××市郵政公司作為我市唯一具備信函專營資格的經(jīng)營管理機構，具備先進的商函賬單制作能力，有通達全市的投遞服務網(wǎng)絡。一直以來，××郵政公司為建行××分行提供銀企對賬單郵寄回收服務，雙方保持了良好的合作關系。
二、合作范圍
針對銀行目前的現(xiàn)狀，建議合作范圍：
（一）對車貸、房貸、商貸等個人貸款客戶，每年寄發(fā)一次個人貸款對賬單。
（二）對各類貸款中，逾期未還款的客戶，每月寄發(fā)客戶貸款逾期催款通知書。
（三）針對既有客戶群體，及潛在客戶群體，宣傳貸款新業(yè)務種類及政策。
三、服務項目
（一）數(shù)據(jù)分析：使用郵政數(shù)據(jù)客戶地址數(shù)據(jù)
（二）前期準備：賬單信封及內(nèi)頁樣式的設計、制作、打印、封裝。
（二）賬單郵寄：其中個貸對賬單采用普通賬單形式，個人
貸款逾期催欠函采用掛號賬單形式。
（三）退信維護：對退信進行掃描整理，通過電話外呼核實退信原因，維護客戶地址信息，提交退信數(shù)據(jù)分析報告。
（四）其他增值服務
1.使用“鉆石客戶”標志，體現(xiàn)客戶價值。
2.賬單地址數(shù)據(jù)標準化，包括郵編信息、地址信息整理、匹配及校對。
3.通過郵政內(nèi)部商函專用的信息制作及監(jiān)控系統(tǒng)處理，實現(xiàn)郵件直封，加快傳遞速度。
四、費用標準
（一）計費項目
1.郵資費用：平函：本埠0.8元/件，外埠1.2元/件；掛信：本埠3.8元/件，外埠4.2元/件。
2.物料費用
（1）信封：0.2元/件
（2）內(nèi)頁：0.1元/件
3.制作費用
（1）打印：0.1元/印
（2）封裝：0.1元/件。
4.地址信息標準化整理費用：0.2元/條（指投遞員在投送賬單過程中，取得單個客戶新的正確工作單位、通信地址和通訊電話后，整理反饋的信息）。
5.其它未列明費用的服務為無償增值服務。
（二）整體費用
五、合作方式 由建行××分行與××市郵政公司簽訂合作協(xié)議，××市郵政公司具體承辦數(shù)據(jù)信息的傳遞、郵件的打印、封裝制作、分揀投遞、退信數(shù)據(jù)處理、信息的查詢等工作。
郵政公司有完整的保密制度和措施，將確保貴行提交的數(shù)據(jù)安全保密。
××市郵政公司與建行××分行的此次合作將對雙方發(fā)展起到積極的促進作用，××郵政將本著誠信、互利、共同發(fā)展的原則繼續(xù)為建行××分行提供優(yōu)質(zhì)高效的服務。
并購貸款方案篇十七
地 點：三樓會議室
主持人：___ 參會人員：___ ___
記錄人：___
會 議 內(nèi) 容
一、經(jīng)過前期的招投標工作，已確定由南京__公司中標我公司火災報警系統(tǒng)擴容改造項目，因此此次會議只是雙方就最后的改造方案和價格進行磋商。
二、南京__公司代表介紹，現(xiàn)有方案基本與原有方案相比變化不大，只是通過進一步考慮我公司的實際情況，對高架庫的方案稍作了調(diào)整，對所采用的紅外光束型號作了一定更換，但價格未變。
三、南京__公司此次報價為818000元，經(jīng)過協(xié)商，該公司同意下浮3個百分點，最終議定項目價格為793460元。
四、售后服務：兩年保修，雷擊損壞也屬保修范圍內(nèi)。
20__ 年__ 月__ 日
并購貸款方案篇一
并購貸款，即商業(yè)銀行向并購方企業(yè)或并購方控股子公司發(fā)放的，用于支付并購股權對價款項的本外幣貸款。下文是并購貸款管理辦法，歡迎閱讀!
第一章 總則
第一條 為促進并購貸款業(yè)務健康發(fā)展，規(guī)范并購貸款業(yè)務管理，防控業(yè)務風險，根據(jù)《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[20xx]84號)等法律規(guī)章，制定本辦法。
第二條 本辦法所稱并購，是指境內(nèi)并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權，或收購資產(chǎn)、承接債務等方式實現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制已設立并持續(xù)經(jīng)營的目標企業(yè)的交易行為。
并購可在并購方與目標企業(yè)之間直接進行，也可由并購方通過其專門設立的無其他業(yè)務經(jīng)營活動的全資或控股子公司(以下簡稱專門子公司)間接進行。
第三條 本辦法所稱并購貸款，是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價款的需要，以并購后企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。
第四條 辦理并購貸款業(yè)務，應遵循依法合規(guī)、審慎經(jīng)營、風險可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。
第二章 辦理條件與貸款用途
第五條 申請并購貸款的并購方應符合以下基本條件：
(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;
(二)依法合規(guī)經(jīng)營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務等不良記錄;
(四)信用等級在aa-級(含)以上;
(五)符合國家產(chǎn)業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;
(七)并購交易依法合規(guī)，涉及國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準入、反壟斷、國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等事項的，應按適用法律法規(guī)和政策要求，取得或即將取得有關方面的批準。
第六條 借款人申請并購貸款，應根據(jù)《并購貸款盡職調(diào)查細則》(見附件)的要求提交相關資料。
第七條 借款人為并購方專門子公司的，并購方需提供連帶責任保證。
并購貸款用于受讓、認購股權或收購資產(chǎn)的，對應的股權或資產(chǎn)上應質(zhì)押或抵押給我行，但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質(zhì)或轉(zhuǎn)讓的除外。
第八條 并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制目標企業(yè)為目的的融資需求，且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價款，不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項，也不得用于并購之外的其他用途。
并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財務性并購活動。
第三章 金額、期限、利率與總量控制
第九條 并購貸款金額應綜合考慮并購方融資需求、負債水平、經(jīng)營能力、償債能力、盈利能力、并購交易風險狀況、并購后的整合情況預測，以及其他銀行對該并購交易的融資情況等因素合理確定，我行與他行針對該項并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。
第十條 并購貸款期限一般不超過5年。
第十一條 并購貸款一般應按年、按半年或按季分期還款，按月或按季付息。
第十二條 并購貸款執(zhí)行我行利率政策，利率需反映并購交易復雜性、貸款風險情況等因素，一般應高于同期限項目貸款的利率水平。
第十三條 對同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過5%。
第十四條 全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過50%。
第四章 貸款調(diào)查
第十五條 辦理并購貸款業(yè)務，需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調(diào)查細則》要求對并購雙方和并購交易進行調(diào)查分析，包括但不限于以下內(nèi)容：
(一)并購雙方基本情況、經(jīng)營情況及財務狀況;
(四)并購方與被并購方是否存在關聯(lián)關系，雙方是否由同一實際控制人控制;
(五)并購目的是否真實、是否依法合規(guī)，并購是否存在投機性及相應風險控制對策;
(七)并購后新的管理團隊實現(xiàn)新戰(zhàn)略目標的可能性;
(十)涉及國有股權轉(zhuǎn)讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的，還應調(diào)查分析相關交易的依法合規(guī)性和業(yè)務風險。
第十六條 對通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權方式合并或控制目標企業(yè)的并購貸款申請，還應由符合要求的并購從業(yè)經(jīng)驗的人員對股權并購交易的可行性和風險狀況進行獨立分析評估。
第五章 審查和審批
第十七條 審查人員應遵循審慎原則，根據(jù)本辦法要求進行審查，審查重點包括但不限于以下內(nèi)容：
(七)并購后企業(yè)的競爭優(yōu)勢、治理結構、經(jīng)營管理情況，是否有后續(xù)的重大投資計劃;
(九)對于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的，還應審查其出售股權或資產(chǎn)對我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。
第十八條 并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。
因并購交易導致相關客戶關聯(lián)關系改變的，應按新的關聯(lián)關系進行統(tǒng)一授信。
第十九條 并購貸款審批權限按照總行信貸業(yè)務授權文件規(guī)定執(zhí)行。
第六章 前提條件核準、貸款發(fā)放與會計核算
第二十條 辦理并購貸款業(yè)務，應與借款人和相關擔保人訂立書面并購
借款合同
、擔保合同及其他相關法律文件。信貸業(yè)務審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實的，要全部在合同或其他相關法律文件中反映，防止合同對重要條款未約定、約定不明或約定無效。
第二十一條 辦理并購貸款業(yè)務，應在借款合同中與借款人約定，如果最終沒有按相關并購協(xié)議約定的標準完成并購交易，我行有權宣布貸款提前到期，借款人應立即償還我行已發(fā)放貸款。
第二十二條 辦理并購貸款業(yè)務，要按照合同約定的方式對貸款資金的支付實施管理與控制。借款人應同時滿足以下條件，方可向其發(fā)放貸款：
(一)相關并購交易已按規(guī)定獲得批準，并履行了必要的登記、公告等手續(xù);
(三)并購借款合同約定的其他提款條件。
第二十三條 并購貸款按期限分別納入相應科目核算。
第七章 貸后管理
第二十四條 并購貸款發(fā)放后，客戶經(jīng)理等貸后管理人員應定期對并購方及并購后企業(yè)進行現(xiàn)場檢查，檢查重點內(nèi)容主要包括但不限于以下方面：
(一)并購交易的實施進度;
(二)借款合同條款的履行情況;
(五)并購方后續(xù)重大投資計劃進展及變動情況，是否對其經(jīng)營產(chǎn)生不利影響;
(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況，未來現(xiàn)金流的可預測性和穩(wěn)定性;
(九)按照有關規(guī)定對抵質(zhì)押物定期進行價值評估，分析其對我行貸款的保障程度，以及處置、變現(xiàn)能力。
第二十五條 以擬并購資產(chǎn)或股權抵(質(zhì))押的，在并購交易完成后，應及時辦理相關擔保變更手續(xù)，保證我行擔保權益連續(xù)、有效。對于不能辦理相關手續(xù)的，應及時收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔保。
第二十六條 貸后管理人員應要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財務報表，并對其未來一年的經(jīng)營及現(xiàn)金流情況進行預測。
第二十七條 貸款期內(nèi)，并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產(chǎn)出售等)獲得額外現(xiàn)金流時，應督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。
第二十八條 貸款期內(nèi)，如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財務指標(如資產(chǎn)負債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護性條款的情形，應及時采取措施，保障我行貸款安全。
第二十九條 并購貸款不良率上升時，應從以下方面加強檢查和評估：
(一)并購貸款擔保的方式、構成和覆蓋貸款本息的情況;
(二)針對不良貸款所采取的清收和保全措施;
(三)處置質(zhì)押股權的情況;
(四)并購貸款的呆賬核銷情況。
第三十條 各行應至少每年對轄內(nèi)存量并購貸款業(yè)務進行檢查，全面評估風險狀況。當出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質(zhì)量劣化等情形時，應提高檢查和評估的頻率。
第八章 附則
第三十一條 對辦理并購貸款的并購交易，應由我行擔任并購顧問或融資顧問，積極參與、監(jiān)控并購交易，隨時掌握風險變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。
第三十二條 辦理并購貸款，可根據(jù)并購交易的復雜性、專業(yè)性和技術性，聘請中介機構或獨立顧問進行有關調(diào)查，并在貸款調(diào)查、風險評估或?qū)彶橹惺褂迷撝薪闄C構的調(diào)查結果。
對所聘請的中介機構或獨立顧問，應通過書面合同明確其法律責任。
第三十三條 對通過收購資產(chǎn)、承接債務等方式合并或?qū)嶋H控制目標企業(yè)的并購貸款申請，以及由部分特大型優(yōu)質(zhì)客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請，可適當簡化調(diào)查、審查內(nèi)容，主要分析并購資產(chǎn)的未來現(xiàn)金流量、所承接債務的未來還款來源情況，或并購方的經(jīng)營財務狀況及綜合償債能力。
第三十四條 對于不符合本辦法規(guī)定，但確需辦理并購貸款業(yè)務的，須總行審批同意或特別授權后方可辦理。
第三十五條 本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行?！吨袊ど蹄y行關于運用中長期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[20xx]50號)同時廢止。其他有關規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準。
貸款是銀行或其他金融機構按一定利率和必須歸還等條件出借貨幣資金的一種信用活動形式。廣義的貸款指貸款、貼現(xiàn)、透支等出貸資金的總稱。銀行通過貸款的方式將所集中的貨幣和貨幣資金投放出去，可以滿足社會擴大再生產(chǎn)對補充資金的需要，促進經(jīng)濟的發(fā)展;同時，銀行也可以由此取得貸款利息收入，增加銀行自身的積累。
“三性原則”是指安全性、流動性、效益性，這是商業(yè)銀行貸款經(jīng)營的根本原則?！吨腥A人民共和國商業(yè)銀行法》第4條規(guī)定：“商業(yè)銀行以安全性、流動性、效益性為經(jīng)營原則，實行自主經(jīng)營，自擔風險，自負盈虧，自我約束。”
1、貸款安全是商業(yè)銀行面臨的首要問題;
3、效益性則是銀行持續(xù)經(jīng)營的基礎。
例如發(fā)放長期貸款，利率高于短期貸款，效益性就好，但貸款期限長了就會風險加大，安全性降低，流動性也變?nèi)?。因此，“三性”之間要和諧，貸款才能不出問題。
并購貸款方案篇二
在全鎮(zhèn)開展城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理“七進”活動，是通過活動進一步發(fā)動群眾，最大程度的提高群眾的參與率的需要;是充分發(fā)揮人民群眾開展專項行動、推進城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的主體作用的需要;是使專項行動和治理工作，轉(zhuǎn)變?yōu)閺V大群眾的自覺行動，夯實城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理基礎的需要。真正地讓廣大群眾以主人翁的精神參與到城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理活動中去，城鄉(xiāng)環(huán)境清潔化、規(guī)范化、優(yōu)美化才有基礎，科學發(fā)展才更有推動力。
全公司婦女組織要從堅持科學發(fā)展觀和構建和諧社會，開創(chuàng)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展新局面的戰(zhàn)略高度，引導全鎮(zhèn)廣大婦女認識城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的重要性，積極主動參與城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理活動，讓廣大家庭成員樹立良好的文明衛(wèi)生習慣，使家庭環(huán)境明顯改善，實現(xiàn)家庭與社會協(xié)調(diào)發(fā)展。
二、活動內(nèi)容
1、做好“五個一”活動。公司婦女組織在開展活動中要認真做好“五個一”活動，即學習一次文明禮儀知識，傳播一句文明話，做一件文明事，糾正一起不文明行為，提一條文明創(chuàng)建建議。
2、開展“文明禮儀警語名句”征集評選活動。
3、成立至少一支的衛(wèi)生勸導隊。
4、大力宣傳“美化城鄉(xiāng)環(huán)境 建設美好家園”。做好家庭衛(wèi)生清潔，美化庭園，倡導文明健康、簡約環(huán)保的生活方式。
三、活動時間
6月1日至6月30日為宣傳發(fā)動階段;
201x年7月1日至9月30日，為全民動手清潔城鄉(xiāng)大行動階段;
201x年10月1日至11月30日為查漏補缺，鞏固提高階段;
201x年12月1日至12月31日為考核驗收階段。
整個活動作為加強城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工作長效機制的一項重要內(nèi)容長期不懈地抓下去。
四、相關要求
(一)提高認識，加強領導。公司一定要按照實施方案的要求，統(tǒng)一思想，認真組織實施。要成立相應的領導機構，主要負責同志要親自抓、負總責，分管負責同志要具體抓、直接負責，細化方案，加強領導、指導和督促，確保各項工作落實到位，各級領導干部要以身作則，帶頭參加城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理“進家庭”活動。
(二)落實責任，制訂方案。公司要認真開展調(diào)查研究工作，了解掌握工作對象的實際狀況，按照實施方案的要求進一步細化和深化，制定可操作性、針對性強的具體工作方案;各參與單位要按照工作安排和部署，加大人、財、物的投入，精心組織實施，推進城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理工作不斷取得新成效。
(三)積極探索，認真總結。公司要積極探索城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理的有效途徑和方法，創(chuàng)造性地開展工作，及時研究和解決城鄉(xiāng)環(huán)境綜合治理過程中遇到的新情況、新問題，不斷改進工作方法，不斷豐富充實活動內(nèi)容，并認真總結經(jīng)驗。同時要注意做好活動的檔案建設工作。各村、社區(qū)、駐鎮(zhèn)企業(yè)及時上報活動信息。
并購貸款方案篇三
每月中旬周六一次
三、活動形式
社區(qū)活動
鬧市活動
(3)企業(yè)行
四、活動目標
使周圍潛在客戶明確知曉我行所處位置，了解浦交通銀行及相關產(chǎn)品優(yōu)勢特色，逐步前來在我行開辦業(yè)務。
開展產(chǎn)品宣傳，抓住年末存款回流的機會，搶占市場份額。銀行營銷方案
儲蓄存款明年開門紅新增做儲備,為我行后續(xù)開展個金業(yè)務奠定基礎。
五、活動費用
場地租賃費：
元
宣傳制作費：
元
促銷禮品購置費：元
六、營銷方案
(一)社區(qū)行前工作:小區(qū)物業(yè)溝通
1.居委會。居委會信譽度高，對小區(qū)居民的情況十分了解，且在小區(qū)宣傳場地。使用費、張貼宣傳品的費用等方面有權給予減免。談判切入點：合作推廣社區(qū)穩(wěn)健理財服務;豐富社區(qū)生活.2.小區(qū)會所或管理處。小區(qū)會所或管理處掌握大部分居民資料，尤其對資產(chǎn)量大的客戶或積極參與社區(qū)活動的活躍客戶較為熟悉，能協(xié)助吸引部分大客戶。談判切入點：增加小區(qū)增值服務。
3.選擇活動現(xiàn)場糧油貨品種類及數(shù)量，貨品價格及優(yōu)惠，制定現(xiàn)場促銷活動方案
4.選擇聯(lián)合進駐的合作公司,挑選確認各等級獎品及數(shù)量.
(二)線上線下同步預熱、提前做好客戶預約、業(yè)務預受理:
1.社區(qū)內(nèi)推廣(公告+一頁通)
b.大堂可以放置展板使來廳堂辦理業(yè)務的客戶了解此次活動的時間與內(nèi)容;
2.社區(qū)外推廣(媒體+周邊商戶)
a.在報紙、網(wǎng)絡等信息留存較久的媒體上發(fā)布活動預告及活動簡訊，擴大品牌效應;
1.確定場地，設計場地的布置;
2.設計制作活動預熱宣傳品內(nèi)容;
購買氣球、禮品、音響、話筒制作客戶信息搜集表；客戶經(jīng)理名片、桌椅、筆記本、筆;
借記卡和信用卡申請表、網(wǎng)銀協(xié)議、風險揭示書；
理財pos機具、e動終端;國金公司等貴金屬、中糧公司油;
3、確定參加活動人員,以及落實人員分工:外圍引導-咨詢受理-信息收集-開卡簽約-幸運抽獎-流動宣傳-氛圍營造-流程控制及拍照宣傳.
4、邀請社區(qū)居委會人員參加
(四)活動流程：
(五)社區(qū)行后續(xù)工作:
社區(qū)銀行營銷活動方案
一、合作單位簡介
無
二、活動目的以吸引客戶為活動目的，與社區(qū)客戶互動，進行項目社區(qū)文化營
造與感受，帶動新老客戶，提高我行社區(qū)銀行人氣，吸引客戶群的關注度，擴大社區(qū)銀行的影響力與認知度。
三、活動內(nèi)容要點
1.活動內(nèi)容
1）體感游戲吸眼球
2）當客戶吸引人群吸引至一定規(guī)模時，可繼續(xù)開展有獎?chuàng)尨瓠h(huán)節(jié)。
到訪客戶既可體驗體感游戲的樂趣，又可參加搶答問題的有獎回饋，宣傳定能達到預期效果。
2.交流話題建議
搶答問題建議如下：
1.某銀行是哪年成立的？
2.某銀行的經(jīng)營理念是什么？
在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的報箱內(nèi)投遞活動廣告；
在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的電梯內(nèi)、宣傳欄張貼營銷活動廣告；
4.活動反饋與跟蹤銷售行動計劃
根據(jù)活動開展情況，由現(xiàn)場人員
總結
客戶回答問題情況進行分析，有針對性的服務客戶。對于參加游戲互動的客戶，待游戲結束之后再進行有針對性的深度挖掘。
并購貸款方案篇四
并購是企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營和自身行業(yè)增長最重要的戰(zhàn)略。隨著上個世紀90年代中國股票市場的建立和發(fā)展，中國企業(yè)并購活動日益頻繁，并購交易活動日益成為企業(yè)自我發(fā)展和擴大的重要手段。
近年來，中國上市公司橫向并購數(shù)量呈顯著上升趨勢，越來越多的企業(yè)認識到橫向并購已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑。
隨著經(jīng)濟，科學技術迅猛發(fā)展，中國經(jīng)濟飛速增長，企業(yè)并購蔓延全球，并在中國的經(jīng)濟市場中迅速活躍起來，目前，中國已經(jīng)成為亞洲最大的并購市場之一。
相比國際成熟的并購市場而言，中國的并購市場尚處于初級階段。同時，作為中國并購市場的主力軍，上市公司無論是出于業(yè)績還是市值、概念等動因，以上市公司為核心的產(chǎn)業(yè)并購亦是剛剛起步，其并購能力仍略顯稚嫩。一個成功的并購就必須對企業(yè)的并購能力進行全面的評估，以明確自己可以進行并購交易的規(guī)模、范圍及各項影響因素，為企業(yè)并購決策提供支持。
并購作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)不僅需要考慮經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)周期、資本市場波動等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業(yè)的領先地位、財務資源、并購整合經(jīng)驗的積累、被并購標的的價值判斷等內(nèi)部因素。
新時代背景下，企業(yè)的革新與發(fā)展需要更大的一體化平臺支持，亞洲匯儲產(chǎn)業(yè)一體化建設日趨增長與完善；讓亞洲匯儲區(qū)域內(nèi)每個產(chǎn)業(yè)切實感受和分享到一體化發(fā)展的成果，內(nèi)生激發(fā)不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同與合作、依托亞洲匯儲產(chǎn)業(yè)并購模式，以產(chǎn)業(yè)協(xié)同為先導，通過產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展推動區(qū)域一體化發(fā)展，是一條有效途徑。
并購貸款方案篇五
1、本課題的的研究目的和意義：
通過對我國上市公司并購中的融資問題的研究，客觀地認識我國企業(yè)并購融資的現(xiàn)狀和存在的問題，并探求合理的并購融資的方式，以形成合理的并購融資的結構，為加強我國上市公司在并購融資方面的改進和優(yōu)化提高參考和借鑒，使上市公司在并購之后能夠朝著較好的方向發(fā)展。
2、文獻綜述（國內(nèi)外研究情況及其發(fā)展）：
西方發(fā)達國家經(jīng)過百年發(fā)展，資本市場日趨完善，融資渠道豐富。
第三部分是提出研究假設，即我國上市公司并購融資結構與公司的財務狀況具有顯著的相關性。
第四部分是通過實證研究，構建本文的線性模型，然后使用軟件spss進行相關性和多元線性回歸分析，計算我國上市公司融資結構和財務狀況之間的相關程度。
第五部分，對前述的實證結果進行總結，得出本文的結論，并探究我國上市公司并購融資的合理途徑和本文研究的不足，展望我國上市公司并購融資的前景。
4、擬解決的關鍵問題：
本論文通過實證研究的方法，從盈利能力、成長能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力角度出發(fā)，選擇合理樣本，進行相關性、多樣性回歸分析，旨在研究分析我國上市公司不同并購融資方式與公司財務狀況之間的相關性。
5、研究思路、方法和步驟：
論文采用理論研究和實證分析相結合的方法，在介紹并購融資相關理論的基礎上，結合我國上市公司并購融資方式的選擇，運用計量經(jīng)濟學的方法和統(tǒng)計軟件，研究我國上市公司并購融資結構與公司財務狀況的相關性，為我國上市公司并購融資揭示發(fā)展方向。
6、本課題的進度安排：
確定選題方向和指導教師；
與指導老師見面，確定選題范圍；
學生查找資料，編寫論文提綱，寫作論文；
交論文初稿，教師審閱并提修改意見；
修改充實論文（二稿、三稿）；
交論文定稿；
小組答辯
7、參考文獻：
（3）xxx，路小紅.企業(yè)并購融資策略[m].2002
（4）張澤來、胡玄能.并購融資[m].中國財政經(jīng)濟出版社.2004
并購貸款方案篇六
目 錄
一、 在政府和工業(yè)園區(qū)附近作宣傳的swot分析；
二、 中小企業(yè)主購買該產(chǎn)品的購買力分析；
三、 廣告宣傳建議；
四、 宣傳方案。
（一）郵政儲蓄銀行小企業(yè)信貸產(chǎn)品在紅花崗區(qū)政府和湘江工業(yè)園區(qū)作宣傳的swot分析
1） 優(yōu)勢s:
公司高層對該地周圍市場的重視；
較強的市場推廣能力與持續(xù)的促銷支持；
國家及地方政府的政策支撐和支持。
2） 劣勢w:
附近的廣告價位較高，故成本可能較高；
附近無太明顯的可用于宣傳用的路燈和公交車站臺等；
湘江工業(yè)園區(qū)正在建設中，前期的廣告效益不會太突出。
3） 小企業(yè)信貸產(chǎn)品市場關鍵成功要素分析:
分銷網(wǎng)絡的覆蓋能力
產(chǎn)品的質(zhì)量
具有競爭力的價格體系
相關的市場推廣活動
品牌與美譽度
4）機會點o：
國家對中小企業(yè)的大力扶植
我國的金融體系正在走向完善
5） 威脅問題t:
其他銀行的產(chǎn)品已經(jīng)先占領此市場，我行現(xiàn)在進入會使得占有率非常低；
現(xiàn)在國家正在大力扶植中小企業(yè)，一旦扶植的政策不在，會影響相關的決策；
其他商業(yè)銀行的產(chǎn)品已經(jīng)形成較為完備的產(chǎn)品價格體系，具有強大的競爭力。
通過swot的分析,我們可以得出以下結論:
中小企業(yè)主需要我們通過正宗的小企業(yè)貸款產(chǎn)品的傳播，引導其樹立正確的信貸觀念；
必須通過強有力的宣傳，來樹立郵政儲蓄銀行的信貸產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)理念。
( 二）
中小企業(yè)主使用我行信貸產(chǎn)品的概率分析：
中國郵政儲蓄銀行遵義市分行目前在遵義市的知名度較低，潛在的客戶一提到銀行，都會首先想到的是工農(nóng)中建交等五家大型的`國有商業(yè)銀行，而對于郵政儲蓄銀行的概念還是原有的郵政儲蓄的概念，不知道我行已經(jīng)開始轉(zhuǎn)為商業(yè)銀行，并已經(jīng)開始發(fā)放信貸產(chǎn)品，加之我行的成立時間不長，自然不及國有大型商業(yè)銀行的知名度。
另外，由于我行的信貸產(chǎn)品推出時間不長，潛在客戶一提到貸款，不會下意識想到我們。再加之我行在城市的營銷網(wǎng)絡不強，故效果欠佳。 因此，引導潛在的客戶成為我行的客戶是這次宣傳的重點，以平面廣告為主，向潛在客戶傳達如下信息點：
1、郵儲銀行已經(jīng)成為商業(yè)銀行，正在向全功能型的商業(yè)銀行而努力；
2、郵儲銀行的小企業(yè)信貸產(chǎn)品真心為中小企業(yè)主著想，響應國家的號召，為解決中小企業(yè)融資難的問題而設。
并購貸款方案篇七
第一條為促進并購貸款業(yè)務健康發(fā)展，規(guī)范并購貸款業(yè)務管理，防控業(yè)務風險，根據(jù)《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[]84號)等法律規(guī)章，制定本辦法。
第二條本辦法所稱并購，是指境內(nèi)并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權，或收購資產(chǎn)、承接債務等方式實現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制已設立并持續(xù)經(jīng)營的目標企業(yè)的交易行為。
并購可在并購方與目標企業(yè)之間直接進行，也可由并購方通過其專門設立的無其他業(yè)務經(jīng)營活動的全資或控股子公司(以下簡稱專門子公司)間接進行。
第三條本辦法所稱并購貸款，是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價款的需要，以并購后企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。
第四條辦理并購貸款業(yè)務，應遵循依法合規(guī)、審慎經(jīng)營、風險可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。
第二章辦理條件與貸款用途
第五條申請并購貸款的并購方應符合以下基本條件：
(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;
(二)依法合規(guī)經(jīng)營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務等不良記錄;
(四)信用等級在aa-級(含)以上;
(五)符合國家產(chǎn)業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;
(七)并購交易依法合規(guī)，涉及國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)準入、反壟斷、國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等事項的，應按適用法律法規(guī)和政策要求，取得或即將取得有關方面的批準。
第六條借款人申請并購貸款，應根據(jù)《并購貸款盡職調(diào)查細則》(見附件)的要求提交相關資料。
第七條借款人為并購方專門子公司的，并購方需提供連帶責任保證。
并購貸款用于受讓、認購股權或收購資產(chǎn)的，對應的股權或資產(chǎn)上應質(zhì)押或抵押給我行，但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質(zhì)或轉(zhuǎn)讓的除外。
第八條并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實現(xiàn)合并或?qū)嶋H控制目標企業(yè)為目的的融資需求，且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價款，不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項，也不得用于并購之外的其他用途。
并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財務性并購活動。
第三章金額、期限、利率與總量控制
第九條并購貸款金額應綜合考慮并購方融資需求、負債水平、經(jīng)營能力、償債能力、盈利能力、并購交易風險狀況、并購后的整合情況預測，以及其他銀行對該并購交易的融資情況等因素合理確定，我行與他行針對該項并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。
第十條并購貸款期限一般不超過5年。
第十一條并購貸款一般應按年、按半年或按季分期還款，按月或按季付息。
第十二條并購貸款執(zhí)行我行利率政策，利率需反映并購交易復雜性、貸款風險情況等因素，一般應高于同期限項目貸款的利率水平。
第十三條對同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過5%。
第十四條全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過50%。
第四章貸款調(diào)查
第十五條辦理并購貸款業(yè)務，需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調(diào)查細則》要求對并購雙方和并購交易進行調(diào)查分析，包括但不限于以下內(nèi)容：
(一)并購雙方基本情況、經(jīng)營情況及財務狀況;
(四)并購方與被并購方是否存在關聯(lián)關系，雙方是否由同一實際控制人控制;
(五)并購目的是否真實、是否依法合規(guī)，并購是否存在投機性及相應風險控制對策;
(七)并購后新的管理團隊實現(xiàn)新戰(zhàn)略目標的可能性;
(十)涉及國有股權轉(zhuǎn)讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的，還應調(diào)查分析相關交易的依法合規(guī)性和業(yè)務風險。
第十六條對通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權方式合并或控制目標企業(yè)的并購貸款申請，還應由符合要求的并購從業(yè)經(jīng)驗的人員對股權并購交易的可行性和風險狀況進行獨立分析評估。
第五章審查和審批
第十七條審查人員應遵循審慎原則，根據(jù)本辦法要求進行審查，審查重點包括但不限于以下內(nèi)容：
(七)并購后企業(yè)的競爭優(yōu)勢、治理結構、經(jīng)營管理情況，是否有后續(xù)的重大投資計劃;
(九)對于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的，還應審查其出售股權或資產(chǎn)對我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。
第十八條并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。
因并購交易導致相關客戶關聯(lián)關系改變的，應按新的關聯(lián)關系進行統(tǒng)一授信。
第十九條并購貸款審批權限按照總行信貸業(yè)務授權文件規(guī)定執(zhí)行。
第六章前提條件核準、貸款發(fā)放與會計核算
第二十條辦理并購貸款業(yè)務，應與借款人和相關擔保人訂立書面并購借款合同、擔保合同及其他相關法律文件。信貸業(yè)務審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實的，要全部在合同或其他相關法律文件中反映，防止合同對重要條款未約定、約定不明或約定無效。
第二十一條辦理并購貸款業(yè)務，應在借款合同中與借款人約定，如果最終沒有按相關并購協(xié)議約定的標準完成并購交易，我行有權宣布貸款提前到期，借款人應立即償還我行已發(fā)放貸款。
第二十二條辦理并購貸款業(yè)務，要按照合同約定的方式對貸款資金的支付實施管理與控制。借款人應同時滿足以下條件，方可向其發(fā)放貸款：
(一)相關并購交易已按規(guī)定獲得批準，并履行了必要的登記、公告等手續(xù);
(三)并購借款合同約定的其他提款條件。
第二十三條并購貸款按期限分別納入相應科目核算。
第七章貸后管理
第二十四條并購貸款發(fā)放后，客戶經(jīng)理等貸后管理人員應定期對并購方及并購后企業(yè)進行現(xiàn)場檢查，檢查重點內(nèi)容主要包括但不限于以下方面：
(一)并購交易的實施進度;
(二)借款合同條款的履行情況;
(五)并購方后續(xù)重大投資計劃進展及變動情況，是否對其經(jīng)營產(chǎn)生不利影響;
(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況，未來現(xiàn)金流的可預測性和穩(wěn)定性;
(九)按照有關規(guī)定對抵質(zhì)押物定期進行價值評估，分析其對我行貸款的保障程度，以及處置、變現(xiàn)能力。
第二十五條以擬并購資產(chǎn)或股權抵(質(zhì))押的，在并購交易完成后，應及時辦理相關擔保變更手續(xù)，保證我行擔保權益連續(xù)、有效。對于不能辦理相關手續(xù)的，應及時收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔保。
第二十六條貸后管理人員應要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財務報表，并對其未來一年的經(jīng)營及現(xiàn)金流情況進行預測。
第二十七條貸款期內(nèi)，并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產(chǎn)出售等)獲得額外現(xiàn)金流時，應督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。
第二十八條貸款期內(nèi)，如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財務指標(如資產(chǎn)負債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護性條款的情形，應及時采取措施，保障我行貸款安全。
第二十九條并購貸款不良率上升時，應從以下方面加強檢查和評估：
(一)并購貸款擔保的方式、構成和覆蓋貸款本息的情況;
(二)針對不良貸款所采取的清收和保全措施;
(三)處置質(zhì)押股權的情況;
(四)并購貸款的呆賬核銷情況。
第三十條各行應至少每年對轄內(nèi)存量并購貸款業(yè)務進行檢查，全面評估風險狀況。當出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質(zhì)量劣化等情形時，應提高檢查和評估的頻率。
第八章附則
第三十一條對辦理并購貸款的并購交易，應由我行擔任并購顧問或融資顧問，積極參與、監(jiān)控并購交易，隨時掌握風險變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。
第三十二條辦理并購貸款，可根據(jù)并購交易的復雜性、專業(yè)性和技術性，聘請中介機構或獨立顧問進行有關調(diào)查，并在貸款調(diào)查、風險評估或?qū)彶橹惺褂迷撝薪闄C構的調(diào)查結果。
對所聘請的中介機構或獨立顧問，應通過書面合同明確其法律責任。
第三十三條對通過收購資產(chǎn)、承接債務等方式合并或?qū)嶋H控制目標企業(yè)的并購貸款申請，以及由部分特大型優(yōu)質(zhì)客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請，可適當簡化調(diào)查、審查內(nèi)容，主要分析并購資產(chǎn)的未來現(xiàn)金流量、所承接債務的未來還款來源情況，或并購方的經(jīng)營財務狀況及綜合償債能力。
第三十四條對于不符合本辦法規(guī)定，但確需辦理并購貸款業(yè)務的，須總行審批同意或特別授權后方可辦理。
第三十五條本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行。《中國工商銀行關于運用中長期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[]50號)同時廢止。其他有關規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準。
并購貸款方案篇八
經(jīng)過20世紀90年代產(chǎn)量的擴張后，2000年中國啤酒的年產(chǎn)量突破2000萬噸大關，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運輸設備，啤酒市場因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水數(shù)厝说膿碜o。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國最大的啤酒生產(chǎn)商，2002年的產(chǎn)量達到了250萬噸，銷售額億美元，但仍只占這個市場11%的份額。而歐美國家多是兩三個企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產(chǎn)量就占全國總量的48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的22%。青啤的對手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場份額，還是在短短5年時間里共斥資億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結果。1996年青啤的市場份額只有2%。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了億人民幣，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。上市之后，青啤集團憑借政策、品牌、技術、資金、管理等方面的優(yōu)勢，實施“大名牌”戰(zhàn)略，堅持走“高起點發(fā)展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個階段，首先是拿下附近3個小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實力，分別進行了內(nèi)部的技術改造，生產(chǎn)線擴張，倉庫大規(guī)模擴建等工作。而1995至1997年的盲目產(chǎn)量擴張，使青啤走入低谷。1999年，青啤進入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業(yè)后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團。
一。自1954年進入海外市場，青啤一直占有國內(nèi)啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長。在海外市場推進中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進行品牌整合的同時，青啤還著力在被并購公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購完成后，青啤派出三個小組深入到企業(yè)：一個是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實施要求，半年以后再檢查效果;一個是質(zhì)量組，由總工負責，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補齊，然后再培訓“軟件”——企業(yè)的技術人員;第三是貫標組，就是貫徹iso9000標準的小組。從幾個方面對并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
案例分析：
從本質(zhì)上說，在整個并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購過程中，應把并購整合放在整個并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴張風險問題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴張速度為后。具體說就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴張速度。因為高效的內(nèi)部整合是擴張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟的最根本原因不是市場的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強，甚至是一盤散沙的局面，虧損當然不可避免。金志國總經(jīng)理所提出的“購并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對其他企業(yè)的并購重組很有指導意義。
二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設備和技術更新改造、產(chǎn)品結構組合與市場定位、區(qū)域市場開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設等方面對被并購企業(yè)進行內(nèi)部整合，這是一項非常復雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。
三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購者的意愿順利進行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會打破原來的機構設置、管理制度、人員配置、利益分配等機制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對內(nèi)部整合進程帶來嚴重影響。并購企業(yè)要平等地對待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團結向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領導層充分認識內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實施。對于少數(shù)被并購企業(yè)在較長時間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營狀況的，要當機立斷，實行關閉破產(chǎn)等處理措施。
四、加強企業(yè)品牌和文化整合。價格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營和文化經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的四個層次和境界。我國啤酒企業(yè)的經(jīng)營還處于價格經(jīng)營、產(chǎn)品經(jīng)營普遍存在，品牌經(jīng)營初露倪端的較低層次，離文化經(jīng)營這一企業(yè)經(jīng)營的最高境界很遙遠，然而百威、可口可樂、百事可樂等國際著名品牌的文化經(jīng)營水平已經(jīng)爐火純青了，他們在中國市場上的迅速成長對中國啤酒企業(yè)的經(jīng)營觀念產(chǎn)生的深遠的影響，尤其是對青啤的經(jīng)營觀念。享譽海內(nèi)外的百年品牌青島啤酒雖然在國內(nèi)外都有很高的知名度，但品牌的文化內(nèi)涵還非常單薄，文化經(jīng)營還欠火候，這是青啤與國際著名啤酒品牌競爭的一個差距。在今后的并購整合中，青啤應在文化經(jīng)營、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內(nèi)涵和文化經(jīng)營水平?？s短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。
并購貸款方案篇九
企業(yè)并購是企業(yè)兼并和企業(yè)收購的合稱，它是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)運營和競爭的必然結果，是一種提高生產(chǎn)力、促進兩個或多個企業(yè)優(yōu)勢互補的經(jīng)營方式。經(jīng)驗說明，并購的成功與否并不在于并購交易本身，而在于并購后的整合，整合的關鍵是企業(yè)文化整合,這也是企業(yè)并購過程中最困難的一部分。企業(yè)在自身發(fā)展過程中都會形成自身的且反映本企業(yè)的價值觀文化特點，并影響企業(yè)運營的諸多方面。文化整合是企業(yè)能否成功并購的關鍵所在，也是并購后的企業(yè)能否正常運營的重要條件。企業(yè)并購后，不同的企業(yè)文化如無法調(diào)和，將出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部文化沖突，無法形成共同的企業(yè)文化，這將導致并購后出現(xiàn)各自為政、管理成本升高、資源巨大浪費、組織運轉(zhuǎn)效率低下等現(xiàn)象。
企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵等功能，它是指全體員工在企業(yè)發(fā)展過程中，逐漸培育形成并需共同遵循的最高目標、價值標準及行為規(guī)范。企業(yè)文化整合是將不同的企業(yè)文化，相互交流，融合成新企業(yè)文化。它不等同于將原有文化簡單拼湊，而是將其精華部分融合并升華成一種與原有文化有一致性的新文化。企業(yè)文化整合主要包括企業(yè)經(jīng)營宗旨，價值觀念，道德行為和企業(yè)組織機構的整合。
（一）企業(yè)并購背景下文化整合失敗的原因
首先，企業(yè)并購后，兩家公司在一定程度上忽視了文化整合的重要性，沒能建立以共同價值觀為基礎的新文化合作理念。雙方在遇到文化沖突時，缺乏靈活的處理技巧，或刻意回避，或雙方固執(zhí)己見。其次，并購雙方都希望以自己原有的企業(yè)文化為主導，吞并對方的企業(yè)文化，缺乏溝通與協(xié)調(diào)。最后，并購后企業(yè)對人才的運用不到位，公司內(nèi)部缺乏一個領導人解決出現(xiàn)的問題。
（二）企業(yè)并購背景下文化整合的策略
1.成立地位相對獨立的整合領導小組
企業(yè)并購后，可單獨成立一個企業(yè)文化整合領導小組，其成員主要來自并購雙方，他們應具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力，也可從社會上聘請有關專家參加。該領導小組負責組織、策劃和領導企業(yè)文化整合，并直接向并購企業(yè)的最高管理層負責，并明確界定其職責。這一機構的存在時間取決于企業(yè)的文化整合的進程，當企業(yè)文化整合全部完成，它也完成使命而宣告解體。
2.選擇恰當?shù)奈幕夏Ｊ?BR> 并購企業(yè)的文化整合，應一切從并購企業(yè)的實際出發(fā)，充分吸收各種文化整合模式的優(yōu)點，以雙方的共同滿足為前提，敢于大膽嘗試新文化。在此過程中，合理選擇一種或多種結合的文化整合模式。目前，理論界依據(jù)并購企業(yè)文化變化程度、在并購后得到的控制權深度以及所面臨的風險大小，將企業(yè)文化整合模式概括為四種模式：注入式、滲透式、分隔式和文化消亡式。選擇企業(yè)文化整合模式時，并購企業(yè)應考慮企業(yè)原有的文化和企業(yè)并購戰(zhàn)略。
3.加強并購雙方的交流溝通
企業(yè)文化整合過程中，加強并購雙方交流與溝通，有助于并購雙方的互相了解，消除種族優(yōu)越感和不良情緒，減少文化偏見，可降低文化沖突風險。企業(yè)在并購后，可安排一系列員工溝通會議，還需開展文化培訓，讓員工了解并購的大致情形。開展文化培訓，有利于受訓人員了解和接受新的企業(yè)文化，改變原有的態(tài)度和觀念。當然，交流和溝通的形式不僅僅局限于正式的會議和培訓，不拘泥于形式，非正式組織的作用在此過程中的作用也應得到充分重視。
4.制定穩(wěn)定的人力資源政策
企業(yè)并購消息的宣布是向外界市場發(fā)出了信息，也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了信息。企業(yè)并購的信息會使某些員工擔心不能適應新環(huán)境，他們可能為了躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而向外流動。因此，企業(yè)并購后，在文化整合過程中，并購企業(yè)需制定一些穩(wěn)定人力資源的政策，增加員工在并購過程中的參與程度，可向他們展望企業(yè)發(fā)展的前景景及人才政策，以減少他們內(nèi)心的擔心與不安，從人文關懷、薪酬激勵等方面留住人才。
（一）完善相關制度
關于企業(yè)并購，政府應建立有關的健全各項法律法規(guī)及政策，為企業(yè)并購創(chuàng)造良好的法制環(huán)境。如加快法制建設，以良好的法制環(huán)境和法制保障保證企業(yè)并購，完善企業(yè)并購的各項配套政策。同時要發(fā)揮資本市場自身的功能，完善資本市場架構，掃除并購障礙。
（二）提倡戰(zhàn)略性企業(yè)并購
企業(yè)通常通過并購是來擴大自身規(guī)模、增強企業(yè)實力、提高經(jīng)濟效益。企業(yè)并購需具有戰(zhàn)略性意義，能提高企業(yè)市場競爭力，讓企業(yè)在競爭中更好生存與發(fā)展。企業(yè)并購應充分尊重、遵循市場規(guī)律，鼓勵企業(yè)采取多種資本運營方式，使現(xiàn)代企業(yè)為核心能力強、擁有自主知識產(chǎn)權的大企業(yè)，促進國家的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級。
（三）加強并購后全方位整合
企業(yè)并購后的整合不僅僅局限于企業(yè)文化的整合，還包括制度、戰(zhàn)略、財務、組織機構、人力資源等各方面整合，并購企業(yè)需進行全方位整合。有些企業(yè)并購后并未足夠重視企業(yè)全方位整合，導致各種不良狀態(tài)出現(xiàn)，這就要求企業(yè)領導層真正強調(diào)全方位的整合的重要性，加強企業(yè)全方位整合。
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并購貸款方案篇十
現(xiàn)如今，銀行業(yè)并購已經(jīng)掀起了一股浪潮，這對中小企業(yè)的貸款有何影響呢，讓我們一起來看看這篇論文吧。
內(nèi)容摘要：本文提出銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款產(chǎn)生四種潛在效應：靜態(tài)效應、重組效應、直接效應和外部效應。靜態(tài)效應導致對中小企業(yè)貸款的減少，重組效應和直接效應可以部分抵消其負面影響，同時，同一信貸市場上其他銀行可能增加對中小企業(yè)信貸供給，因此，銀行并購整個信貸市場對中小企業(yè)貸款的供給或者不變，或者增加。
并購貸款方案篇十一
研究背景
長期以來，我國證券公司的盈利模式一直是沿用傳統(tǒng)的通道模式，其收入主要來自于一級市場的承銷業(yè)務與二級市場的經(jīng)紀業(yè)務和自營業(yè)務。從1998年至2001年7月間，我國的股市交易行情不斷攀升，股民的投資熱情也不斷高漲，到2001年7月上證指數(shù)達到了歷史最高的2223點。然而，從2001年下半年開始，我國證券市場行情持續(xù)低迷，2002年，整個證券市場發(fā)行速度放緩，證券公司承銷收入減少;自營業(yè)務在持續(xù)低迷不振的市場行情中，盈利能力大打折扣;證券公司最大的利潤來源——交易傭金的大幅度下調(diào)，更是雪上加霜。由于缺乏有效的避險和盈利手段，證券公司的經(jīng)營和資產(chǎn)狀況急劇惡化，2002年至2012年，我國的整個證券業(yè)出現(xiàn)了持續(xù)的虧損。特別是在2002至2005年，行業(yè)的虧損面積達到了和54%，證券公司的發(fā)展面臨嚴峻的考驗。而隨著股權分置改革的實施，我國證券市場的制度變革己呈加速之勢，制度的變革以及全流通時代的來臨，將從根本上改變我國證券公司的監(jiān)管環(huán)境、市場環(huán)境和競爭環(huán)境，無論是從市場供求還是從競爭態(tài)勢來看，我國證券公司的盈利模式都將迎來前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。與此同時，國外證券公司的業(yè)務范圍早已突破傳統(tǒng)業(yè)務框架，企業(yè)并購、項目融資、風險投資、公司理財、投資咨詢、資產(chǎn)及基金管理、資產(chǎn)證券化、金融創(chuàng)新等都己成為其核心業(yè)務和盈利來源。加入wto后國外金融企業(yè)的進入，我國證券公司業(yè)務定位將會發(fā)生變化。
研究意義
盈利模式是企業(yè)在市場競爭中慢慢形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業(yè)務結構。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務的結構反映了內(nèi)部資源的配置狀況，合理科學的經(jīng)營業(yè)務結構代表著資源配置的高效率，與此對應的商務結構是內(nèi)部資源整合的對象及其目的，代表著企業(yè)資源配置的效益。企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化這一目的取決于企業(yè)的盈利模式，企業(yè)盈利來源的多樣化、穩(wěn)定性以及合理性直接影響著企業(yè)的發(fā)展及效益。
一直以來，我國證券公司的盈利模式比較單一，保守以及落后，同質(zhì)化競爭現(xiàn)象嚴重，業(yè)務范圍狹窄，業(yè)務結構雷同，盈利模式趨于一致。當前，我國券商所處的國內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)有的盈利模式己不能適應時代的改變。為了保持持續(xù)有力的競爭以及長期穩(wěn)定的利潤，必須改變過去那種傳統(tǒng)落后而且粗放的盈利模式。敢于創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變盈利模式，才能適應時代的潮流，才能在日益激烈的競爭中不斷發(fā)展壯大，才能在瞬息萬變的市場中占有一席之地。如何適應市場的變化，擺脫對于四大傳統(tǒng)業(yè)務的過度依賴，豐富收入來源，重構新盈利模式成為整個證券行業(yè)共同關注的問題。
綜合類證券公司占據(jù)了我國證券公司的半壁江山，對于我國金融業(yè)的發(fā)展具有無可代替的作用。研究綜合類證券公司的盈利模式，相對于研究經(jīng)紀類證券公司的盈利模式更具重要性和有代表性。
因此，對綜合類證券公司的盈利模式問題進行研究，無論對于維持我國證券公司自身的健康、穩(wěn)定發(fā)展與提高競爭力，還是對于整個證券行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都具有重要的促進作用，具有重要的理論和現(xiàn)實意義。本文旨在回顧國外證券公司如何選擇盈利模式之后，分析我國證券公司盈利模式的缺陷，在此基礎上，探討如何根據(jù)市場需要，擺脫對傳統(tǒng)業(yè)務的過度依賴，積極學習國外證券公司的優(yōu)秀經(jīng)營模式，全面重構新盈利模式，為我國證券公司的盈利模式選擇提供一個思路。
對企業(yè)并購的理解
關鍵字：并購歷史、企業(yè)并購現(xiàn)狀、發(fā)展、風險、建議
企業(yè)并購（mergersandacquisitions，m&a）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為m&a，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。
美國著名經(jīng)濟學家喬治。斯蒂格勒曾說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部積累成長起來的。”在市場經(jīng)濟國家，大公司的發(fā)展實際上就是一系列的企業(yè)并購和重組的過程。為了控制市場，要做并購。為了取得技術，要做并購。為了轉(zhuǎn)型，也要做并購。進入新產(chǎn)業(yè)或新市場一般也要從并購開始。當代世界上著名的大公司大財團都是在不斷并購其他企業(yè)的過程中成長、發(fā)展、壯大的。
（1）西方國家企業(yè)并購歷史
截止到2000年，西方國家（尤其是美國）的企業(yè)共發(fā)生了五次大規(guī)模的并購浪潮。第二次工業(yè)革命推動了世界工業(yè)發(fā)展的腳步，也揭開了幾乎涉及所有行業(yè)的兼并活動，商業(yè)開始由自由競爭時期走向壟斷時期。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，控股公司大量的出現(xiàn)，一些反壟斷法的出臺促使了縱向收購的出現(xiàn)。二戰(zhàn)之后科技快速發(fā)展，多元化經(jīng)營逐漸涌現(xiàn)，使得兼并活動開始走向混合并購。之后，隨著經(jīng)濟的繁榮與衰退，敵意并購、杠桿收購、戰(zhàn)略并購、全球性并購等并購方式漸漸發(fā)展起來，又形成了兩次大規(guī)模的并購浪潮，對世界經(jīng)濟的發(fā)展與壯大產(chǎn)生了深遠的影響。
（2）我國企業(yè)并購歷史
我國證券市場建立伊始，就揭開了上市公司并購的序幕。據(jù)統(tǒng)計，自1993年寶安收購延中以來，滬、深兩地上市公司已發(fā)生過并購活動上千次，重大股權轉(zhuǎn)讓幾百次。伴隨著2001年中國加入世貿(mào)，中國經(jīng)濟進一步對外開放，政府鼓勵外資和先進技術流入本土企業(yè)，更是激發(fā)了大規(guī)模的合并及收購活動。在2005年，金融服務業(yè)備受外資青睞，金融行業(yè)——特別是銀行，吸引了97億美元的完成并購。其次是高科技行業(yè)包括電腦，然后是工業(yè)。同年，在本地對本地企業(yè)的并購中，最熱門的行業(yè)為工業(yè)、能源、物料、高科技及房地產(chǎn)。交易主要是國營企業(yè)購買自己的子公司或其互相并購。2005年的本地對外資的并購中，能源占所有對外投資的46%，而高科技則占第二位有33%。從長達十多年企業(yè)并購歷史來看，并購活動對于提高我國上市公司的質(zhì)量、完善我國證券市場的功能等方面都起著重要的現(xiàn)實意義。
（1）并購還處于探索期
西方企業(yè)并購從發(fā)生到發(fā)展，直至今天，已有近200年的歷史，已經(jīng)形成了一個相對比
較成熟的理論框架，而中國市場化條件下的并購只不過才短短十多年，還沒有形成自己的一套相對成熟的理論體系，基本上還是引用西方的理論并結合中國國情，應用于中國企業(yè)的并購。在實踐上，我國企業(yè)并購常常是在國企改革的背景之下進行的，企業(yè)產(chǎn)權界定不清是一大問題，也是影響并購的重要障礙。因而我國企業(yè)并購還不成熟，很多方面有待不斷探索和逐步完善。
（2）以協(xié)議收購為主
協(xié)議收購是收購者在證券交易所之外以協(xié)商的方式與被收購公司的股東簽訂收購其股份的協(xié)議,從而達到控制該上市公司的目的。收購人可依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定同被收購公司的股東以協(xié)議方式進行股權轉(zhuǎn)讓。我國是社會主義國家，有自己的國情和一套行事的法律法規(guī)。相對于收購環(huán)節(jié)較多,操作程序較繁雜,收購方的收購成本較高的要約收購，協(xié)議收購更為大收購方采用。
（3）并購多由政府主導
我國企業(yè)的并購從發(fā)生到發(fā)展一直是處于中國經(jīng)濟體制改革的宏觀環(huán)境之中的，企業(yè)改革，尤其是國有企業(yè)改革是我國企業(yè)購并的直接背景。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟下，國有資產(chǎn)存在嚴重固化的現(xiàn)象，國有企業(yè)改革早已勢在必行，企業(yè)并購作為對國有企業(yè)資產(chǎn)調(diào)整的主要形式之一，政府在很大程度上給予了重視和推動。同時，面對世界經(jīng)濟日益激烈的競爭，為了增強國有企業(yè)的競爭力，政府也頗為重視企業(yè)集團的組建。另外，為了幫助國企脫困，在政府的推動下，企業(yè)之間也開展了一系列的“扶貧”運作。所有這些，政府都在其中扮演了重要角色。
（4）績效差的公司最易成為收購對象
從收購的歷史來看，績效差的公司實力較弱，很容易就會成為收購的目標。收購方公司多為實力強，且有明確發(fā)展方向的公司，對外并夠多出于戰(zhàn)略的考慮。收購公司和目標公司在并購后績效都會有不同程度提高。但從提高的程度來說，收購公司要顯著高于目標公司。
（5）殼資源效應明顯
殼資源是指股份制公司的股票具有在二級市場流通的資格，該公司也同時享有上市公司的相應權利和義務。一般經(jīng)營較好的公司是不會隨意放棄這一資格的，只有經(jīng)營虧損，面臨退市風險的公司，才有意退出市場。其他想上市而無法獲批的公司，此時可通過股權收購等手段成為已上市公司的大股東。這就是所謂的“借殼上市”。在現(xiàn)今，經(jīng)濟飛速，而企業(yè)直接上市的條件很高，且所需要的時間長，程序復雜，為了利用時間爭取最大的利潤，許多企業(yè)常采取“借殼上市”的方法，殼資源效益日益明顯。
近年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，資本集中已經(jīng)是企業(yè)進行外延擴大規(guī)模的內(nèi)在要求，并購正是達到這種目的的一種選擇。企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購作為一種重要的投資活動，產(chǎn)生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機，以及源于競爭壓力等因素，但是就單個企業(yè)的并購行為而言，又會有不同的動機和在現(xiàn)實生活中不同的具體表現(xiàn)形式，不同的企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略確定并購的動因。
企業(yè)并購的直接動因有兩個：一是最大化現(xiàn)有股東持有股權的市場價值；二是最大化現(xiàn)有管理者的財富。而增加企業(yè)價值是實現(xiàn)這兩個目的的根本，一般來說企業(yè)并購的原因主要是：
（1）為了獲取戰(zhàn)略機會，購買未來的發(fā)展機會
（2）發(fā)揮協(xié)同效應，充分利用各種有效資源為企業(yè)謀取利益
（3）提高管理效率，以使管理者更好的集中精力于企業(yè)市場價值最大化
（4）為了獲得規(guī)模效益
（5）買殼上市，降低進入新行業(yè)、新市場的障礙
成功的企業(yè)并購可以搞活一些上市公司和非上市公司，有助于提高上市公司的整體素質(zhì)和擴大證券市場對全體企業(yè)和整體經(jīng)濟的輻射力；并且能強化政府和企業(yè)家的市場意識，明確雙方責任和發(fā)揮其能動性，真正實現(xiàn)政企分開；還能為投資者創(chuàng)造盈利機會，活躍證券市場；有利于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，優(yōu)化資源配置，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。
另外，在法律方面，我國現(xiàn)已頒布實施的《公司法》、《破產(chǎn)法》、《證券法》以及《上市公司收購管理辦法》、《關于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國有股和法人股的通知》、《企業(yè)國有產(chǎn)權轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、《關于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法》等法律法規(guī)，都對并購的順利開展提供了保障。
1．從經(jīng)濟學角度來劃分，可將企業(yè)并購分為橫向并購、縱向并購以及混合并購
橫向并購是指橫向并購是指兩個或兩個以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。這些公司具有競爭關系，且經(jīng)營領域相同或生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品。這種并購方式是企業(yè)獲取自己不具備的優(yōu)勢資產(chǎn)、削減成本、擴大市場份額、進入新的市場領域的一種快捷方式。但容易破壞自由競爭，形成高度壟斷的局面。
混合并購是指一個企業(yè)對那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質(zhì)和種類的企業(yè)進行的并購行為，其中目標公司與并購企業(yè)既不是同一行業(yè)，又沒有縱向關系?；旌喜①徲欣趯崿F(xiàn)公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、降低經(jīng)營風險和進入新經(jīng)營領域的困難以及進入新行業(yè)的成功率等。
2．從并購的形式劃分，有要約收購和協(xié)議收購兩大類
要約收購包括強制要約和自愿要約兩種。全面強制要約是指通過證券交易所的證券交易，持有一家上市公司已發(fā)行股份的一定比例，依法向該公司提出要約，獲得股權。如英國的法律規(guī)定全面強制要約的一方股份必須達到33%以上。我國的全面要約則要求股份高于30%。
協(xié)議要約則是指私下協(xié)議收購，不通過證券交易所，直接與目標公司股東達成協(xié)議和收購約定。我國企業(yè)常常采用的是協(xié)議收購。
此外，根據(jù)收購的動機還可以分做善意收購和敵意收購；根據(jù)收購資金的來源則可以分作杠桿收購和非杠桿收購，等等。
五．企業(yè)并購的一般程序
一般情況下，企業(yè)的并購行為從僅有一個模糊的并購意向到成功地完成并購需要經(jīng)歷下面四個階段：
1.前期準備階段。
企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購策略，初步勾畫出擬并購的目標企業(yè)的輪廓，制定出對目標企業(yè)的預期標準，如所屬的行業(yè)、規(guī)模大小、市場占有率等。據(jù)此在產(chǎn)權交易市場搜尋捕捉并購對象，或通過產(chǎn)權交易市場發(fā)布并購意向，征集企業(yè)出售方，再對各個目標企業(yè)進行初步比較，篩選出一個或少數(shù)幾個侯選目標，并進一步就目標企業(yè)的資產(chǎn)、財務、稅務、技術、管理和人員等關鍵信息深入調(diào)查。
2.并購策略設計階段。
基于上一階段調(diào)查所得的一手資料，設計出針對目標企業(yè)的并購模式和相應的融資、支付、財稅、法律等方面的事務安排。
3.談判簽約階段。
確定并購方案之后以此為基礎制定并購意向書，作為雙方談判的基礎，并就并購價格和方式等核心內(nèi)容展開協(xié)商與談判，最后簽訂并購合同。
4.交割和整合階段。
雙方簽約后，進行產(chǎn)權交割，并在業(yè)務、人員、技術等方面對企業(yè)進行整合，整合時要充分考慮原目標企業(yè)的組織文化和適應性。整合是整個并購程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購能否成功的關鍵環(huán)節(jié)。
1.產(chǎn)業(yè)風險和市場風險。
首先，在并購準備過程中，信息的獲取無疑非常重要。信息涉及了收購與被收購公司間的合作關系，以及對于收購行為的評估等一系列重要環(huán)節(jié)，真實準確的息會大大提高企業(yè)收購行為的成功率。由于市場的不完善，信息的不對稱性，以及政策和信用風險等因素，往往企業(yè)在信息的獲得上存在一定的難度，這樣大大影響了企業(yè)收購的成功率。
其次，當企業(yè)完成并購進入目標企業(yè)所在的環(huán)境時，該目標企業(yè)的相關產(chǎn)業(yè)和市場就是并購企業(yè)所要面臨的最直接的外部環(huán)境。有關目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策、面臨的行業(yè)競爭以及產(chǎn)品的生命周期等差異的整合都會影響其并購的效益。
2.經(jīng)營管理整合風險
并購之后管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，處理不當便會造成管理風險。
為了實現(xiàn)經(jīng)濟上的互補性，達到規(guī)模經(jīng)營，謀求經(jīng)營協(xié)同效應，并購后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營方式，甚至生產(chǎn)結構，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，以避免出現(xiàn)經(jīng)營風險。
3.政府政策與法規(guī)以及文化風險
雖然在中國，現(xiàn)如今政府積極出臺了許多鼓勵和促進企業(yè)投資發(fā)展的政策，但是不同的區(qū)域也有其不同的政策法規(guī)以保護其本地產(chǎn)業(yè)，所以在被收購企業(yè)的地區(qū)，收購方企業(yè)仍然要面臨該區(qū)域政策法規(guī)的挑戰(zhàn)。
而并購之后雙方能否達成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。
1.正確選擇并購投資的重點。要有暢通的渠道來獲取目標企業(yè)的信息，通過全面的外部調(diào)查了解，然后進行綜合評估。
2.把握好并購的時機。了解國家和有關地區(qū)的產(chǎn)業(yè)政策法規(guī)，遵守其游戲規(guī)則，充分了解目標市場，減少其不確定性。
3.國家加大對企業(yè)并購的政策支持。積極推進企業(yè)進行并購重組，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略改革。
4.加強企業(yè)自身的整合能力。通過整合有效發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，以達到預期目標。
5.增強企業(yè)自身競爭力，將自己做強做大，累積必要的金融資本和產(chǎn)業(yè)資本，要客觀
的分析自身的能力是否能夠進行目前的并購行為，切忌盲目并購。
6.重視文化整合,加強對企業(yè)并購策略的研究
7.注意保護中小企業(yè)、中小股東的利益，爭取實現(xiàn)多贏局面。
8.建立現(xiàn)代企業(yè)制度,明晰產(chǎn)權關系.
9.適應世界并購潮流，發(fā)展“強強聯(lián)合”，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展
并購貸款方案篇十二
【摘要】企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進,企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析。
【關鍵詞】企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場占有率
企業(yè)并購是一項有風險的業(yè)務,巨大的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個從事這項業(yè)務的企業(yè),為了達到并購的目的,都必須為自己制定一個切實可行的戰(zhàn)略,以適應不斷變化的外界環(huán)境。每個企業(yè)在并購另一個企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎上對目標企業(yè)所從事的業(yè)務、資源狀況進行調(diào)查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對目標企業(yè)的并購,增強本企業(yè)的實力,提高整個系統(tǒng)的運作效率,最終提升自身在市場上的地位。
企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進,從安索夫提出的并購協(xié)同理論開始,到邁克?波特的競爭優(yōu)勢理論,戰(zhàn)略業(yè)務單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競爭力理論,可以看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進是同步。協(xié)同理論是在20世紀60～70年代大量多元化并購的背景下出現(xiàn)。它認為企業(yè)可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務量,獲得“l(fā)+12”的效應。
競爭優(yōu)勢理論首先由邁克?波特提出,建立在傳統(tǒng)的“結構―行為―績效”的產(chǎn)業(yè)組織學理論基礎上,認為產(chǎn)業(yè)結構決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績效。波特的產(chǎn)業(yè)結構理論的重點在于:對企業(yè)來說要想獲得競爭優(yōu)勢,關鍵是選擇正確的產(chǎn)業(yè),并且在這個產(chǎn)業(yè)中保持有利的競爭位勢。戰(zhàn)略業(yè)務單元理論是企業(yè)大量使用bcg矩陣來指導并購活動的模式,這種并購方式更多地關心各個業(yè)務單元的財務業(yè)績,忽略了各個業(yè)務單元之間的相互作用和協(xié)同關系,造成各個業(yè)務單元之間相互獨立,出現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制上的問題。
以提高企業(yè)核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對象與自身企業(yè)核心競爭力的融合,并購的目的在于構筑企業(yè)的核心競爭能力。這個理論認為,每個企業(yè)都是獨特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全相同的戰(zhàn)略相關資源與能力,企業(yè)資源也未必可以自由流動。核心競爭力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對前期只注重財務業(yè)績的非相關多元化并購的一定程度上的批判。
(一)多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營已超出了一個行業(yè)的范圍,向幾個行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴張戰(zhàn)略。一般地說,多元化經(jīng)營可以把企業(yè)的經(jīng)營風險分散到多個行業(yè)或多種產(chǎn)品,企業(yè)在一個方面的損失可以在其他方面得以彌補,降低單一經(jīng)營所面臨的風險,增加企業(yè)經(jīng)營的安全性。它的主要理論依據(jù)是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應理論。
企業(yè)實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有以下兩種:一是在企業(yè)內(nèi)部原有基礎上,增加設備和技術力量,逐步向其他行業(yè)擴展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實現(xiàn)多元化經(jīng)營的一條快捷途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關多元化,是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、市場、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。
混合多元化又稱不相關多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應性。實行混合多元化戰(zhàn)略主要是因為企業(yè)想退出原有的衰退產(chǎn)業(yè)或改變企業(yè)對某一項業(yè)務過分依賴的狀況。20世紀70年代中期以來,西方國家的許多企業(yè)開始通過并購與自己處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使自己的資產(chǎn)和經(jīng)營分散化,試圖以此來降低經(jīng)營風險,保證收益的穩(wěn)定。
從理論上講,兩個企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關性越小,并購的結果就越能產(chǎn)生較強的穩(wěn)定性。實際經(jīng)濟生活中,既存在著在多元化經(jīng)營和分散風險上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業(yè)由于多元化經(jīng)營而帶來了經(jīng)營上的困難,甚至因此而產(chǎn)生重大的損失。如美國的國際電話電報公司多年來一直經(jīng)營得很成功,但當它買進大陸面包公司和希爾頓飯店后,對新的業(yè)務感到束手無策,結果不但沒能經(jīng)營好新業(yè)務,反而影響了公司本身電話業(yè)務的發(fā)展。美國通用電氣公司根據(jù)自己的經(jīng)驗,提出了多元化戰(zhàn)略的三條準則:
(1)多元化經(jīng)營應建立在專業(yè)化的基礎上,能利用專業(yè)化形成的核心專長和核心競爭力。據(jù)統(tǒng)計,圍繞企業(yè)核心能力進行的并購,成功率可以達到75%,沒有核心能力的企業(yè)進行并購,失敗率高達70%。企業(yè)在確定是否實行多元化并購戰(zhàn)略時,首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務能夠強化企業(yè)的核心能力。
(2)為多元化業(yè)務制定必須實現(xiàn)的投資回報率指標,根據(jù)該指標對多元化投資項目進行分析。只有能達到這一指標的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報率是12%。
(3)多元化業(yè)務的市場占有率應能名列前茅。
(二)產(chǎn)品生命周期理論
產(chǎn)品生命周期假設認為,大多數(shù)產(chǎn)品從投入市場開始,到最終被新的產(chǎn)品所代替而退出市場為止,所經(jīng)歷的時間可以被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段(如圖l所示)。
圖1不僅顯示了生命周期中4個階段的銷售量,顯示了相應的利潤和現(xiàn)金流。在引入期,利潤是負;進入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降?，F(xiàn)金流則在引入期和成長期都是負的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?，F(xiàn)將產(chǎn)品生命周期各個階段的特點分述如下:
(1)引入期。產(chǎn)品剛剛進入市場,競爭者較少,產(chǎn)品只被有限的消費者認識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產(chǎn)品引入市場需要支付巨額的費用,現(xiàn)金流為負數(shù),利潤幾乎不存在,甚至虧損。
(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭相購買這種產(chǎn)品,銷售額和利潤迅速增加。當增長機會越來越明顯時,新的競爭者開始進入市場,業(yè)務將在更大的市場上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負。
(3)成熟期。產(chǎn)品已被大多數(shù)消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開始下降。為了對抗競爭者、維持產(chǎn)品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩(wěn)定或開始下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。
(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產(chǎn)品在技術上、經(jīng)濟上均已老化,市場上已出現(xiàn)新的可以替代的產(chǎn)品。企業(yè)應當考慮及時將產(chǎn)品占用的資金轉(zhuǎn)投到其他更有利的新產(chǎn)品上去,這可以通過收購企業(yè)來完成。
對任何一個企業(yè)而言,大多數(shù)產(chǎn)品都存在一個有限的市場生命周期,對那些技術變革迅速的產(chǎn)業(yè)來說更是如此。一個企業(yè)要實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略,最好能使自己所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品處于生命周期的不同階段,這對企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應該清楚地認識到:企業(yè)如果僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品,當這種產(chǎn)品處在其生命周期的衰退期時企業(yè)的現(xiàn)金流可能會下降。在并購其他企業(yè)的時候,應該清楚地知道,目標企業(yè)的產(chǎn)品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。
(三)經(jīng)驗曲線
隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務數(shù)量的增加,經(jīng)驗不斷地積累,其生產(chǎn)成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經(jīng)驗曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經(jīng)驗曲線又稱學習曲線,是評價企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個重要工具。
圖2表示的是一條具有85%經(jīng)驗效應的經(jīng)驗曲線,圖中橫軸表示累積產(chǎn)量,縱軸表示單位產(chǎn)品成本。經(jīng)驗曲線表明,累積產(chǎn)量每提高一倍,生產(chǎn)這種產(chǎn)品的單位成本將下降一個固定的百分比。以圖2中具有85%經(jīng)驗效應的經(jīng)驗曲線為例,當累積產(chǎn)量增加一倍時,單位產(chǎn)品成本將下降至原成本的85%。
隨著累積產(chǎn)量的增加而導致單位產(chǎn)品成本下降的經(jīng)驗效應的原因可以歸納為以下3點:
(1)學習。多次重復從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產(chǎn)品成本下降。
(2)專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化的分工成為可能,可以使用專業(yè)化的加工工具,提高生產(chǎn)率,使單位產(chǎn)品成本下降。
(3)技術和工藝的改進。隨著累積產(chǎn)量的增加和工廠規(guī)模的擴大,使企業(yè)有可能購置一些最先進的技術設備,采用更先進的加工工藝,提高生產(chǎn)效率,使單位產(chǎn)品成本降低。
不同行業(yè)的經(jīng)驗效應是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經(jīng)驗曲線。即使在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經(jīng)驗曲線,它可以通過對歷史資料的回歸求出。導致成本下降的經(jīng)驗效應的原因,在不同產(chǎn)業(yè)中也是不同,如在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中,學習過程明顯是一個關鍵因素;在石油化工等資本密集型產(chǎn)業(yè)中,工廠規(guī)模和技術進步則可能是非常重要的因素。
累積產(chǎn)量的增加導致單位產(chǎn)品成本的下降,使得市場占有率成為確定一個企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個重要因素。對一個企業(yè)而言,高的市場占有率能夠帶來高的累積產(chǎn)量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是說,一個企業(yè)如果具有高的市場占有率或具有最大斜率的經(jīng)驗曲線,那么,它將成為該產(chǎn)業(yè)中的價格領導者,其他企業(yè)只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領導者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場占有率,則要付出很高的代價。
參考文獻
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[3]曹玉貴.《基于信號博弈的企業(yè)并購交易行為分析》.《南開管理評論》.2005(5)
并購貸款方案篇十三
在當前競爭激烈的市場條件下，開展新的項目和業(yè)務是當務之急，也是勢在必行的!
一、與知名電腦公司及公司合作進行運維服務
因為我們公司與it行業(yè)內(nèi)眾多的品牌廠家和代理商有良好的合作關系，經(jīng)銷的it產(chǎn)品品種繁多，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)異，價格優(yōu)惠和貨源穩(wěn)定，并能為客戶提供熱情周到的售前、售中、售后服務，我們?nèi)娜鉃榭蛻籼峁┤椎膇t系統(tǒng)規(guī)劃、采購、實施、運維、咨詢、培訓的整體服務，通過基于itil規(guī)范的服務管理體系實現(xiàn)傳統(tǒng)it服務的更全面、更規(guī)范的完美、高效率交付。在it運營外包服務模式下，客戶只需負責使用，也僅只需為使用付費，是最大程度簡化it管理難度，節(jié)約客戶成本，提升it專業(yè)化的一種先進的服務。
二、開展進出口貿(mào)易代理業(yè)務
我們公司可以利用與海關的良好關系，開展進出口貿(mào)易代理業(yè)務，與it廠商合作代理報關，打造國內(nèi)外客戶全方位的國際貿(mào)易及物流綜合服務的提供商，我們的服務宗旨定為根據(jù)客戶不同的行業(yè)領域和需求提供個性化的解決方案。通過對不同行業(yè)的深入分析，運用多年在國際貿(mào)易及物流領域的經(jīng)驗，為客戶設計定制具有針對性的、專屬性的國際貿(mào)易、物流及供應鏈管理的綜合解決方案。
我們的使命是為提供給客戶更簡單，更快捷，更經(jīng)濟的國際貿(mào)易與物流服務。提高客戶體驗服務滿意度是我們持續(xù)努力追求的目標。在為客戶打造量身定制的貿(mào)易及物流解決方案的同時，提供更多的增值服務以滿足不同客戶的個性需求，并成為其長期戰(zhàn)略合作伙伴。憑借我們公司與海關的關系，根據(jù)每一個客戶不同需求，有針對性的提供多種解決方案，為客戶節(jié)省在貿(mào)易及物流環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的額外費用，整合供應鏈及貿(mào)易流程，顯著縮短操作時間，從而滿足、支持國內(nèi)外客戶的核心競爭力。從而提供給客戶不同的解決方案，包括市場分析，供應鏈分析及管理，以及對整個貿(mào)易、物流流程時間和費用的分析把控，協(xié)助國內(nèi)外客戶將更多的精力放在加強其公司的核心業(yè)務之上，提高核心競爭力。以我們在貿(mào)易、物流和供應鏈領域的核心能力，與客戶保持長期的戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)多贏的目標。通過多年和國內(nèi)外貿(mào)易商合作，海納可以完全掌握國際貿(mào)易方面的操作流程，同時靈活運用國際貿(mào)易規(guī)則，降低在貿(mào)易環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的潛在風險，從而為客戶提供安全可靠的全程貿(mào)易解決方案。通過海納在海外的支付中心，有效提高客戶資金的流轉(zhuǎn)，從而提高整體國際貿(mào)易操作和后期跟進的速度。
三、開展海關系統(tǒng)外業(yè)務的拓展、加入政策采購名單
為了支持企業(yè)更好利用國際國內(nèi)兩個市場，以幫助企業(yè)實現(xiàn)出口、內(nèi)銷“兩條腿”走路。我們可以運用關系網(wǎng)絡用務實的管理思維和創(chuàng)新的監(jiān)管模式，為企業(yè)化危為機提供最有力的支持;拓展業(yè)務加工范圍看似很小，卻為我們打開了一條創(chuàng)新經(jīng)營之路，提供了一次可持續(xù)發(fā)展的新機遇。加入政府采購的方式可以是批發(fā)或零售，可以是公開招標采購或網(wǎng)上電子采購，也可以是供需雙方面對面的直接交易采購。因為采購是任何生產(chǎn)活動與任何消費活動的先導，采購水平的高低，對生產(chǎn)的過程與生產(chǎn)的成本;對企業(yè)的運行與企業(yè)的成本控制;對人本身的再生產(chǎn)過程與人力資源成本產(chǎn)生重大影響。因此研究采購發(fā)展戰(zhàn)略已成為我企經(jīng)濟活動中的一個重大領域。
當前新的思路的注入，為我企建設注入了亮麗的'色彩和新鮮的血液。一些創(chuàng)新性的觀念的引入使我們企業(yè)擁有了發(fā)展的不竭動力，使我企如虎添翼。堅持在繼續(xù)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展是我企前進的動力和原則。堅持企業(yè)的體制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、治理創(chuàng)新邁上了新的臺階，從而塑造出了具有濃郁時代特色和鮮明個性的企業(yè)未來戰(zhàn)略。近年來，新的挑戰(zhàn)對我們企業(yè)發(fā)展的促進作用愈加明顯，我企從現(xiàn)在起開始注重新思路的建設，不斷加強企業(yè)前進方向研究和實踐研究，特別是加強對企業(yè)新模式的認識和研究，把企業(yè)未來建設提到一個新高度。著力塑造出差異化的企業(yè)發(fā)展壁壘，順應時代的潮流迎接挑戰(zhàn)。以上思路的提出是根據(jù)當前形勢發(fā)展與需要提出的，通過對新思路的金庸，鼓勵先進，鞭策后進，使企業(yè)員工心往一處想，勁往一處使，凝聚人心，有力地推進企業(yè)各項事業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造我企建設的更加美好的明天。
并購貸款方案篇十四
并購的內(nèi)涵十分廣泛，通常指的是兼并(merger)與收購(acquisition)的統(tǒng)稱，一家公司通過一系列手段與方法獲取到另一家公司控股權的行為即為并購，并購活動的實質(zhì)其實為一種產(chǎn)權交易。
通常情況下，并購活動根據(jù)其功能以及所涉及產(chǎn)業(yè)組織特征的不同，可以分成三種類型：第一，橫向并購。其主要指行業(yè)內(nèi)合并，在同一個產(chǎn)銷部門的內(nèi)部，企業(yè)間利潤率會有所不同，低利潤率企業(yè)的資產(chǎn)逐漸流入到了高利潤率企業(yè)當中，這其實是行業(yè)內(nèi)部競爭所造成的各企業(yè)相互之間的資本重組，橫向并購能夠積極擴大并購方的市場占有率，是一種最為基本的方式。第二，縱向并購。主要指的是上游供應商與下游客戶間的并購，這類并購企業(yè)之間的關系較為密切，他們分別處在同一個供應鏈當中的不同階段，彼此間通常為合作關系，利益沖突較小，競爭并不直接，本質(zhì)其實為一種需求商與供應商的關系。第三，混合并購。這種并購活動當中，并購各方?jīng)]有關聯(lián)產(chǎn)業(yè)，其主要目的是保證企業(yè)向多元化發(fā)展，能夠規(guī)避管理經(jīng)營風險，同時積極參與到新的市場中去，混合并購主要是為了擴充企業(yè)的日常經(jīng)營范圍與領域，而不是強調(diào)企業(yè)的行業(yè)占有率。
(一)上市公司橫向并購動因
規(guī)模經(jīng)濟理論是經(jīng)濟學界的基本理論之一，同時也是現(xiàn)代企業(yè)理論進行研究的主要范疇。企業(yè)進行橫向并購最為直接與主要的動機即為追求規(guī)模經(jīng)濟。通過進行橫向并購，上市公司能夠擴大自身的市場份額與產(chǎn)出規(guī)模，推動產(chǎn)業(yè)由初創(chuàng)階段逐步向規(guī)?；e聚進行轉(zhuǎn)變，最終達到一種平衡的狀態(tài)，并開始聯(lián)盟階段的發(fā)展。上市公司經(jīng)由橫向并購，追求規(guī)模經(jīng)濟，能夠不斷提升自身收益，這具體表現(xiàn)在兩個方面：第一，由于存在一定的不可分性，并購公司能夠在更為廣泛的范圍內(nèi)進行研究共享，將營銷與管理的成本分攤在更多產(chǎn)出上，從而減少了單位成本，促使公司獲取到更多利益;第二，公司進行橫向并購，由于市場份額與產(chǎn)出規(guī)模逐漸擴大，降低了同業(yè)競爭壓力，競爭成本的減少也會促進公司的效益增加。
(二)上市公司縱向并購動因
1、控制資源
上市公司進行縱向合并，一部分旨在實現(xiàn)對下游銷售商與上游原材料供應商的管理與控制，這樣可以充分發(fā)揮出管理經(jīng)營工作的協(xié)同效應。另一方面，上市公司還可以通過對上游下游企業(yè)的并購，提升銷售渠道與原材料對并購公司的依賴性，在一定程度上也達到了控制競爭對手的目的。
2、延伸產(chǎn)業(yè)鏈，加大了供應鏈上的競爭優(yōu)勢
伴隨市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日漸激烈，由于外部環(huán)境的復雜與多變，企業(yè)間的競爭逐漸演變成為產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈間的競爭。通常情況下，產(chǎn)業(yè)鏈的核心企業(yè)都有對整個產(chǎn)業(yè)鏈進行整合的意愿，都希望加大企業(yè)的優(yōu)勢與綜合競爭力，從而不斷提升自身的市場地位。如果企業(yè)成功地進行了并購，確實可以保障整個價值鏈的增值，能夠?qū)崿F(xiàn)鏈上信息共享、以及對顧客需求的快速反應等。
3、獲得財務協(xié)同
并購活動也會帶來上市公司財務方面的效益，該效益主要源自會計與稅法處理慣例、證券交易的內(nèi)在規(guī)定等作用所帶來的貨幣效益。
(三)上市公司混合并購動因
上市公司進行混合并購可以實現(xiàn)風險分散，投資新產(chǎn)業(yè)，使公司找尋新的利潤增長點。就我國現(xiàn)狀而言，目前眾多上市公司逐漸考慮并實施了跨行業(yè)的并購，使公司參與到了新的產(chǎn)業(yè)當中。但依據(jù)相關部門給出的一系列我國上市公司并購行為的實證結果來分析，目前我國上市公司進行混合并購的效應還不盡理想，沒有預期高，并逐步呈現(xiàn)出下降趨勢。所以，上市公司在進行混合并購時，切不可盲目開展多元化，要對相應的風險進行一系列科學、有效地分析與研究，同時找出相應的解決方法，這樣才能保障公司不斷向著更好更強的方向邁進。
(一)目標企業(yè)的選擇應慎重
1、從戰(zhàn)略高度出發(fā)，科學、合理地選擇并購目標企業(yè)
在上市公司并購的過程當中，目標企業(yè)的選擇和自身的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關?？茖W合理的并購目標是企業(yè)并購中的重要一環(huán)。通常而言，上市公司的并購戰(zhàn)略主要有以下幾種：第一，如果上市公司是想提升日常生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、不斷擴大自己的市場地位與占有率，就應該選擇與并購企業(yè)業(yè)務相關的目標企業(yè);第二，如果上市公司是想獲取協(xié)同效應、降低交易成本，就應該重點關注目標企業(yè)的協(xié)同作用;第三，如果上市公司只是想獲得一定利潤率的增加，那么目標企業(yè)的選擇范圍就會寬廣一些。
2、對并購雙方財務狀況進行分析
如果上市公司想通過并購的方式來完善與健全自己的財務狀況，就應該對各項財務因素進行綜合考慮。單一的財務指標并不能判斷出并購活動是否完全取得了成效，倘若上市公司經(jīng)由并購行為來健全自身的資本結構、減少資本成本，就必須選擇財務杠桿比率偏低的企業(yè)。另一方面，還應該對并購融資的問題進行考慮，并購融資多是由被并購企業(yè)盈利狀況與財務狀況來決定的，倘若被并購企業(yè)高價值固定資產(chǎn)的擁有量較少、或者未來預期的現(xiàn)金流量較小，那么在一定程度上就會增大上市公司向外舉債的困難。
并購貸款方案篇十五
內(nèi)容摘要：并購整合是價值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證，本文分析了企業(yè)并購整合的內(nèi)涵，從基于模式的并購整合、基于過程的并購整合、基于實證的并購整合、基于具體內(nèi)容的并購整合、基于系統(tǒng)的并購整合、基于能力的并購整合和基于知識的并購整合七個方面對企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀進行歸納，并對我國企業(yè)并購整合問題的研究進行了展望。
關鍵詞：并購整合研究現(xiàn)狀展望
并購是企業(yè)通過產(chǎn)權交易獲得其他企業(yè)控制權的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張、增強競爭力、降低和退出市場壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長策略。國內(nèi)外學者對并購失敗的原因進行了大量的研究，其中許多都與并購后的整合有關。盡管我國企業(yè)并購績效如何還缺乏充足的研究數(shù)據(jù)，但已有的研究表明，我國企業(yè)并購的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購案例中吸取成功的經(jīng)驗，避免失敗的教訓，成功進行并購后的整合，是我國企業(yè)面臨的重要課題。
企業(yè)并購整合的內(nèi)涵
并購整合的必要性在于并購本身帶來的各種風險。并購整合涉及企業(yè)活動的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見的，因此就使得企業(yè)并購后的整合成為一項復雜的任務，應該采取不同的方法來應付（張金鑫等，2005）。haspeslagh&jemison（1991）指出，并購價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的，即公司價值的創(chuàng)造有賴于并購整合的過程。并購后整合成功意味著并購戰(zhàn)略的有效實施，而并購后整合不力將導致整個并購前功盡棄。lajoux（2001）認為并購后整合是兩個或多個公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術，即整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程。魏江（2002）認為并購后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設、文化重組和業(yè)務重建等每次兼并活動必須面對和完成的各項工作。王長征（2002）指出，并購后整合是并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護、轉(zhuǎn)移、擴散和積累創(chuàng)造價值的相互作用的過程，此定義是基于有效的能力管理是并購的價值創(chuàng)造源泉這一認識。
本文認為，企業(yè)并購整合是指當并購企業(yè)獲得目標企業(yè)的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營控制權后進行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結構、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購后的企業(yè)按一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營。并購整合的基本含義應該包括三個方面：第一，企業(yè)并購整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價值，而創(chuàng)造價值是通過企業(yè)能力的保護、積累、轉(zhuǎn)移和擴散來實現(xiàn)的，因此企業(yè)并購后整合強調(diào)的是能力基礎上的融合；第二，促使異質(zhì)企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同質(zhì)企業(yè)文化下的資源，加強企業(yè)管理者對資源的控制和協(xié)調(diào)（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購后整合不僅涉及到被并購企業(yè)的有形資源，更重要的是無形資源，尤其是對知識的整合。
企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀
（一）基于模式的并購整合
常見的并購整合模式分為：強入模式、同化模式、分立模式和新設模式（haspeslagh&jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購方在制度、組織、機制和文化上明顯優(yōu)于被并購方，但并購雙方拒絕整合，宜采用強入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時間短，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購方在制度、組織、機制和文化上均優(yōu)于被并購方，且被并購方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風險大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動者和推進者，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上各有特色和優(yōu)勢，宜采用分立模式。這種模式下整合的過程平穩(wěn)，整合雙方生產(chǎn)經(jīng)營的波動不大，雙方的獨立性被保護，且優(yōu)勢互補；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風險大，整合成功后績效明顯。企業(yè)并購后究竟以何種方式進行整合，主要取決于兩個因素。一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點和要求。在企業(yè)并購后的實際整合過程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對具體內(nèi)容采用不同的模式進行整合。
（二）基于過程的并購整合
haspeslagh&jemison（1991）認為并購后的整合管理可以分為兩個階段：第一階段主要通過強調(diào)并購企業(yè)的雙方互動問題，來為下一階段實質(zhì)性的整合鋪設基礎；在第二階段管理者需要進行并購企業(yè)雙方的實際互動來達到預期目標。普里切特等（1999）把整合過程分為設計、評估、展開、管理和收尾五個階段。在設計階段，成立整合項目管理組織，制定整個整合項目的日程表和任務分工；在評估階段，由并購管理小組總負責，制定衡量整合工作業(yè)績的標準，對公司當前的經(jīng)營狀況進行診斷和分析，重新審查交易的財務條件和風險評估，并根據(jù)整合計劃的要求提出改革建議；在展開階段，各個特別工作小組根據(jù)分工，執(zhí)行具體任務（解決財務、人力、信息技術等資源方面問題；解決某些經(jīng)營中的作業(yè)問題）；在管理階段，并購管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計劃執(zhí)行情況，并將進展情況報告指導委員會，在必要時可以調(diào)整資源配置；在收尾階段，整合項目管理組織向適當?shù)臉I(yè)務部門交接工作。
（三）基于實證的并購整合
統(tǒng)計分析研究。高良謀（2003）對1999-2001年之間我國上市公司并購案例的整合績效進行了實證分析。研究認為我國上市公司并購整合績效都是下降的，并購和整合管理水平有待提高。我國上市公司在管理創(chuàng)新和整合實踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購整合的不同階段具有不同的整合重點和難點，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購的事件為例，采用問卷發(fā)放的方式，對企業(yè)并購整合績效的影響因素進行研究，發(fā)現(xiàn)并購績效受到協(xié)同潛力、業(yè)務整合程度與員工態(tài)度等三個因素的影響。
個案實證研究。并購整合有很強的實務性，在研究并購整合問題時要結合企業(yè)并購的具體實踐。ashkenas（2000）、徐學民（2000）揭示了gecapital成功并購整合的四大原則：將并購整合貫穿于整個并購后新企業(yè)的管理運作中；將并購整合看作和經(jīng)營、市場或財務一樣的獨立職能；影響并購整合的各事項在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購整合不但要融合不同的業(yè)務領域，還需要融合不同的文化。pruett&vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎上，研究者給出了并購案例中的跨文化融合問題，并對今后企業(yè)進行跨國并購時采取策略解決文化多樣性方面給出了實用性的建議。
（四）基于具體內(nèi)容的并購整合
要使并購獲得成功，并購整合應該實現(xiàn)三個方面的適應性：財務適應性、經(jīng)營適應性和組織適應性。這三個適應性是并購整合的核心問題，也是并購管理的重要任務（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽及其他無形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報酬計劃、技術與創(chuàng)新）、公司責任的整合（包括履行對顧客和供應商的承諾、履行對股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國內(nèi)學者王珂和張曉東（2000）提出五類劃分法，包括資產(chǎn)負債整合、組織制度整合、生產(chǎn)經(jīng)營整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。
并購整合中的人力資源管理問題。davenport（1998）從心理契約角度研究并購整合中雇員與新組織的關系，認為報酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購交易結束后雇員最關心的，并購整合過程中的報酬系統(tǒng)需要經(jīng)過調(diào)整和重新安排。關于并購的高層管理團隊整合研究中，krug&hegarty（2001）指出被外國公司收購的本土公司的高管更容易離職，強調(diào)了在并購整合中應重視目標公司高層管理人員對并購的評價、高層管理人員的互動交流、并購交易的長期效果等方面。hambrick&cannella（1993）運用相對地位理論研究并購的高層管理團隊整合。相對地位理論認為個人地位的自我感覺是基于他們?nèi)绾闻c社會地位接近的其他人的比較。目標公司的高層管理者在并購整合過程中會同主并方及自身過去的地位進行比較，比較的結果會帶來一系列行為，從而對并購整合的績效產(chǎn)生直接影響。
并購整合中的文化差異問題。并購整合受到并購企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購整合工作的范圍和深度（nahavandi&malekzadela，1988），并購整合工作越多，實現(xiàn)成功的并購整合就需要越緊密的協(xié)調(diào)。weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購雙方公司高層管理者的合作。calori等（1997）認為，國家層面的社會和政治制度形成了管理發(fā)展和應用的背景環(huán)境。于是，不同國家的不同制度差異導致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過金融機構對金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構成了制度的基礎（zahra等，2000；newman，2000；hitteral，2004）。當兩國之間制度差距很高時，兩個公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來自不同國家的經(jīng)理傾向于在目標公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。calori等（1994）研究了控制機制的使用，結果顯示主并方會受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。lubatkinetal.（1998）發(fā)現(xiàn)法國的主并方公司更強調(diào)管理轉(zhuǎn)移，而且比英國的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)不同國家在采用的公司治理機制上大相徑庭（gedalovic&shapiro，1998；short，1994）。文化差異也影響了并購整合的績效，morofini等（1998）在一項對在意大利實施并購的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購后績效有正相關關系。
其他方面研究。有的學者還對整合團隊、跨國并購失敗的后果進行了研究。首先，公司積極地參與并購組成整合團隊，這個現(xiàn)象越來越普遍。這些整合團隊的目的是計劃、協(xié)調(diào)和實施整合過程（inkpenetal.，2000）。對跨國并購失敗的后果研究，學者大多強調(diào)跨國并購的失敗會導致企業(yè)破產(chǎn)或剝離（childetal.，2001；kaplan&weisbaeh，1992；porter，1987），當前文獻多將并購失敗歸因為付出了過多的溢價或并購后整合的失敗（childetal.，2001；hittetal.，2001）。
（五）基于系統(tǒng)的并購整合
并購整合是一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要調(diào)動并購雙方企業(yè)各方面的資源進行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認為，并購整合的系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：主并公司和目標公司系統(tǒng)、并購整合的階段性系統(tǒng)、并購整合內(nèi)容系統(tǒng)。只有處理好并購子系統(tǒng)的關系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進行并購管理整合，才能實現(xiàn)并購的真正價值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購整合是一個系統(tǒng)過程，該過程應圍繞企業(yè)核心能力構筑和培育來展開，由于企業(yè)購并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應以構筑和培育核心能力為導向，這也是企業(yè)并購真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結構理論、協(xié)同論為基礎分析了企業(yè)并購后的財務整合。
（六）基于能力的并購整合
企業(yè)能力理論認為，并購的最終目標是通過并購的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)轉(zhuǎn)移，或者在并購企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認為企業(yè)中存在三種具有不同轉(zhuǎn)移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬人力資源。并購整合中核心能力的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。haspeslagh&jemison（1991）認為公司的能力傳播過程復雜，所以對目標公司的整合應采取審慎的、漸進的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王長征（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購的價值創(chuàng)造源自整合過程中的能力管理”命題，并建立一個并購整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務流程等各個領域的整合都必須關注能力的保護、能力的轉(zhuǎn)移與擴散以及能力的發(fā)展。
（七）基于知識的并購整合
企業(yè)知識理論認為企業(yè)掌握的知識決定了企業(yè)配置、開發(fā)與保護資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。越來越多的企業(yè)實施并購的目的是為了獲取知識和技術。henrikbresman等人（1999）研究了國際并購中的知識轉(zhuǎn)移問題，認為溝通、訪談和會議會使技術轉(zhuǎn)移變得更為容易，技術轉(zhuǎn)移的效果與知識的明晰程度直接相關，并通過案例證實：在并購初期主要是知識從并購企業(yè)到目標企業(yè)的單向轉(zhuǎn)移，一段時間后變成了雙向的高質(zhì)量的知識轉(zhuǎn)移。andrewcampbell（1998、2000）指出并購協(xié)同效應來源之一就是并購雙方專有技術等一些關鍵業(yè)務技能的共享。sullivan（2000）認為基于知識的并購與基于規(guī)模的并購在創(chuàng)造價值方面存在顯著的差異。annette（2002）深入研究了7個高科技并購案例，給出了并購實施中技術和能力轉(zhuǎn)移的經(jīng)驗模型，這個研究有助于進一步研究并購的動態(tài)實施過程，尤其是對如何從目標公司獲取新技術和能力的過程研究有所幫助。
我國學者魏江（2002）認為并購中能力整合的分析應從技能和知識的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機制整合等四個方面展開。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購后沖突產(chǎn)生根源的基礎上，提出了進行沖突管理的知識動態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對并購中知識資本流失的情況，提出了在并購企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)公司知識資本保全的措施和公司之間實現(xiàn)知識協(xié)同效應的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無形資源沖突實質(zhì)就是知識的沖突，認為企業(yè)應借助共同知識來實現(xiàn)并購雙方知識的整合。郭俊華（2004）將知識資本理論引入并購領域，提出了并購協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個角度建立了并購企業(yè)的協(xié)同價值系統(tǒng)，分析了并購后知識資本協(xié)同的內(nèi)在結構和協(xié)同的機理，建立了知識資本協(xié)同價值的評估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購中隱性知識整合特點以及存在問題的基礎上，提出并購企業(yè)的隱性知識共享機制。
我國企業(yè)并購整合研究面臨的問題和展望
（一）對并購整合的理論研究沒有形成一個完整的理論體系
現(xiàn)有的并購整合研究可以說包羅萬象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結構整合、規(guī)章制度整合、市場整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學者們運用各種理論為基礎研究并購整合，然而實際上現(xiàn)有的并購整合理論并不能很好解釋并指導并購整合實踐活動，主要因為現(xiàn)有研究所羅列出的并購整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強，顯得過于零散，無法形成一個完整的理論體系，對實踐缺乏有力指導。這些情況都說明關于并購整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進一步要求在并購整合理論上有更大創(chuàng)新，對并購整合的復雜性進行深入分析。
（二）對并購整合機理的分析不夠
以往的研究缺乏對并購整合的機理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關于并購整合要素如知識整合等對并購企業(yè)整合績效的影響機理的分析較為缺乏。多數(shù)理論只是從單一的因果角度對復雜的整合過程作機械的線性思考，導致對并購整合過程的認識偏差。
（三）對并購后知識整合的研究相對不足
當前的研究中對于并購后人力資源整合和文化整合研究的較多，因為企業(yè)并購整合能否取得成功，很大程度上是被并購企業(yè)那些掌握組織資本的關鍵人物的存在，而且企業(yè)并購整合能否成功，很大程度上在于異質(zhì)文化的融合問題，這方面的確應該引起我們的注意，但目前從知識的角度研究并購整合問題的還比較少，還沒有在知識整合與并購企業(yè)核心能力、并購整合績效之間形成統(tǒng)一認識；涉及企業(yè)并購后知識整合的文獻，要么將知識整合看成是并購整合的一個組成部分，要么就知識整合中存在的某一個問題展開分析，缺乏對并購整個過程中知識整合傳導機理的完整研究；另外，也沒有對企業(yè)并購后知識整合的影響因素、績效評價和模式選擇等問題進行系統(tǒng)研究。
（四）并購整合的實證研究方面存在不足
一是多數(shù)實證研究主要研究上市公司的并購整合績效，而且多數(shù)僅采用了財務指標評價并購整合績效。實際上并購整合的影響不僅涉及到財務、股價，更大范圍上更應該考慮并購對企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?，甚至對企業(yè)外部顧客、社會的影響，所以僅依靠單一經(jīng)濟指標來評價并購整合績效是不全面的，需要綜合地衡量并購整合效應。二是缺乏對單個并購案例的深入分析。對單個并購案例進行深入分析，有助于檢驗理論研究的實用性，可以指導并購整合的管理者開展實際操作。當前實證研究中并購案例的內(nèi)部詳細資料都較少，從公開資料中得到的數(shù)據(jù)資料并不能完全反映出實際并購整合中存在的問題。
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并購貸款方案篇十六
逾期催收函服務方案
尊敬的客戶：
現(xiàn)針對建行××分行提出的“個人逾期貸款欠催”問題，為貴行提出郵政公司的信函催欠解決方案。
一、方案背景
近年來，建設銀行信貸資金投放業(yè)務不斷拓展，客戶群體規(guī)模擴大，但銀行面臨的個貸回款風險也隨之加大。如何更有效地提醒用戶及時還款，加快資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度，是目前銀行面臨的一個問題。
××市郵政公司作為我市唯一具備信函專營資格的經(jīng)營管理機構，具備先進的商函賬單制作能力，有通達全市的投遞服務網(wǎng)絡。一直以來，××郵政公司為建行××分行提供銀企對賬單郵寄回收服務，雙方保持了良好的合作關系。
二、合作范圍
針對銀行目前的現(xiàn)狀，建議合作范圍：
（一）對車貸、房貸、商貸等個人貸款客戶，每年寄發(fā)一次個人貸款對賬單。
（二）對各類貸款中，逾期未還款的客戶，每月寄發(fā)客戶貸款逾期催款通知書。
（三）針對既有客戶群體，及潛在客戶群體，宣傳貸款新業(yè)務種類及政策。
三、服務項目
（一）數(shù)據(jù)分析：使用郵政數(shù)據(jù)客戶地址數(shù)據(jù)
（二）前期準備：賬單信封及內(nèi)頁樣式的設計、制作、打印、封裝。
（二）賬單郵寄：其中個貸對賬單采用普通賬單形式，個人
貸款逾期催欠函采用掛號賬單形式。
（三）退信維護：對退信進行掃描整理，通過電話外呼核實退信原因，維護客戶地址信息，提交退信數(shù)據(jù)分析報告。
（四）其他增值服務
1.使用“鉆石客戶”標志，體現(xiàn)客戶價值。
2.賬單地址數(shù)據(jù)標準化，包括郵編信息、地址信息整理、匹配及校對。
3.通過郵政內(nèi)部商函專用的信息制作及監(jiān)控系統(tǒng)處理，實現(xiàn)郵件直封，加快傳遞速度。
四、費用標準
（一）計費項目
1.郵資費用：平函：本埠0.8元/件，外埠1.2元/件；掛信：本埠3.8元/件，外埠4.2元/件。
2.物料費用
（1）信封：0.2元/件
（2）內(nèi)頁：0.1元/件
3.制作費用
（1）打印：0.1元/印
（2）封裝：0.1元/件。
4.地址信息標準化整理費用：0.2元/條（指投遞員在投送賬單過程中，取得單個客戶新的正確工作單位、通信地址和通訊電話后，整理反饋的信息）。
5.其它未列明費用的服務為無償增值服務。
（二）整體費用
五、合作方式 由建行××分行與××市郵政公司簽訂合作協(xié)議，××市郵政公司具體承辦數(shù)據(jù)信息的傳遞、郵件的打印、封裝制作、分揀投遞、退信數(shù)據(jù)處理、信息的查詢等工作。
郵政公司有完整的保密制度和措施，將確保貴行提交的數(shù)據(jù)安全保密。
××市郵政公司與建行××分行的此次合作將對雙方發(fā)展起到積極的促進作用，××郵政將本著誠信、互利、共同發(fā)展的原則繼續(xù)為建行××分行提供優(yōu)質(zhì)高效的服務。
并購貸款方案篇十七
地 點：三樓會議室
主持人：___ 參會人員：___ ___
記錄人：___
會 議 內(nèi) 容
一、經(jīng)過前期的招投標工作，已確定由南京__公司中標我公司火災報警系統(tǒng)擴容改造項目，因此此次會議只是雙方就最后的改造方案和價格進行磋商。
二、南京__公司代表介紹，現(xiàn)有方案基本與原有方案相比變化不大，只是通過進一步考慮我公司的實際情況，對高架庫的方案稍作了調(diào)整，對所采用的紅外光束型號作了一定更換，但價格未變。
三、南京__公司此次報價為818000元，經(jīng)過協(xié)商，該公司同意下浮3個百分點，最終議定項目價格為793460元。
四、售后服務：兩年保修，雷擊損壞也屬保修范圍內(nèi)。
20__ 年__ 月__ 日