在制定方案之前，我們應該明確目標和預期成果。在撰寫方案時要注意語言表達的準確性和邏輯結構的合理性。感謝您閱讀我們?yōu)槟鷾蕚涞姆桨阜段?，希望對您有所幫助?BR> 并購貸款方案篇一
每月中旬周六一次
三、活動形式
社區(qū)活動
鬧市活動
(3)企業(yè)行
四、活動目標
使周圍潛在客戶明確知曉我行所處位置，了解浦交通銀行及相關產品優(yōu)勢特色，逐步前來在我行開辦業(yè)務。
開展產品宣傳，抓住年末存款回流的機會，搶占市場份額。銀行營銷方案
儲蓄存款明年開門紅新增做儲備,為我行后續(xù)開展個金業(yè)務奠定基礎。
五、活動費用
場地租賃費：
元
宣傳制作費：
元
促銷禮品購置費：元
六、營銷方案
(一)社區(qū)行前工作:小區(qū)物業(yè)溝通
1.居委會。居委會信譽度高，對小區(qū)居民的情況十分了解，且在小區(qū)宣傳場地。使用費、張貼宣傳品的費用等方面有權給予減免。談判切入點：合作推廣社區(qū)穩(wěn)健理財服務;豐富社區(qū)生活.2.小區(qū)會所或管理處。小區(qū)會所或管理處掌握大部分居民資料，尤其對資產量大的客戶或積極參與社區(qū)活動的活躍客戶較為熟悉，能協(xié)助吸引部分大客戶。談判切入點：增加小區(qū)增值服務。
3.選擇活動現(xiàn)場糧油貨品種類及數量，貨品價格及優(yōu)惠，制定現(xiàn)場促銷活動方案
4.選擇聯(lián)合進駐的合作公司,挑選確認各等級獎品及數量.
(二)線上線下同步預熱、提前做好客戶預約、業(yè)務預受理:
1.社區(qū)內推廣(公告+一頁通)
b.大堂可以放置展板使來廳堂辦理業(yè)務的客戶了解此次活動的時間與內容;
2.社區(qū)外推廣(媒體+周邊商戶)
a.在報紙、網絡等信息留存較久的媒體上發(fā)布活動預告及活動簡訊，擴大品牌效應;
1.確定場地，設計場地的布置;
2.設計制作活動預熱宣傳品內容;
購買氣球、禮品、音響、話筒制作客戶信息搜集表；客戶經理名片、桌椅、筆記本、筆;
借記卡和信用卡申請表、網銀協(xié)議、風險揭示書；
理財pos機具、e動終端;國金公司等貴金屬、中糧公司油;
3、確定參加活動人員,以及落實人員分工:外圍引導-咨詢受理-信息收集-開卡簽約-幸運抽獎-流動宣傳-氛圍營造-流程控制及拍照宣傳.
4、邀請社區(qū)居委會人員參加
(四)活動流程：
(五)社區(qū)行后續(xù)工作:
社區(qū)銀行營銷活動方案
一、合作單位簡介
無
二、活動目的以吸引客戶為活動目的，與社區(qū)客戶互動，進行項目社區(qū)文化營
造與感受，帶動新老客戶，提高我行社區(qū)銀行人氣，吸引客戶群的關注度，擴大社區(qū)銀行的影響力與認知度。
三、活動內容要點
1.活動內容
1）體感游戲吸眼球
2）當客戶吸引人群吸引至一定規(guī)模時，可繼續(xù)開展有獎?chuàng)尨瓠h(huán)節(jié)。
到訪客戶既可體驗體感游戲的樂趣，又可參加搶答問題的有獎回饋，宣傳定能達到預期效果。
2.交流話題建議
搶答問題建議如下：
1.某銀行是哪年成立的？
2.某銀行的經營理念是什么？
在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的報箱內投遞活動廣告；
在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的電梯內、宣傳欄張貼營銷活動廣告；
4.活動反饋與跟蹤銷售行動計劃
根據活動開展情況，由現(xiàn)場人員
總結
客戶回答問題情況進行分析，有針對性的服務客戶。對于參加游戲互動的客戶，待游戲結束之后再進行有針對性的深度挖掘。
并購貸款方案篇二
目 錄
一、 在政府和工業(yè)園區(qū)附近作宣傳的swot分析；
二、 中小企業(yè)主購買該產品的購買力分析；
三、 廣告宣傳建議；
四、 宣傳方案。
（一）郵政儲蓄銀行小企業(yè)信貸產品在紅花崗區(qū)政府和湘江工業(yè)園區(qū)作宣傳的swot分析
1） 優(yōu)勢s:
公司高層對該地周圍市場的重視；
較強的市場推廣能力與持續(xù)的促銷支持；
國家及地方政府的政策支撐和支持。
2） 劣勢w:
附近的廣告價位較高，故成本可能較高；
附近無太明顯的可用于宣傳用的路燈和公交車站臺等；
湘江工業(yè)園區(qū)正在建設中，前期的廣告效益不會太突出。
3） 小企業(yè)信貸產品市場關鍵成功要素分析:
分銷網絡的覆蓋能力
產品的質量
具有競爭力的價格體系
相關的市場推廣活動
品牌與美譽度
4）機會點o：
國家對中小企業(yè)的大力扶植
我國的金融體系正在走向完善
5） 威脅問題t:
其他銀行的產品已經先占領此市場，我行現(xiàn)在進入會使得占有率非常低；
現(xiàn)在國家正在大力扶植中小企業(yè)，一旦扶植的政策不在，會影響相關的決策；
其他商業(yè)銀行的產品已經形成較為完備的產品價格體系，具有強大的競爭力。
通過swot的分析,我們可以得出以下結論:
中小企業(yè)主需要我們通過正宗的小企業(yè)貸款產品的傳播，引導其樹立正確的信貸觀念；
必須通過強有力的宣傳，來樹立郵政儲蓄銀行的信貸產品優(yōu)質理念。
( 二）
中小企業(yè)主使用我行信貸產品的概率分析：
中國郵政儲蓄銀行遵義市分行目前在遵義市的知名度較低，潛在的客戶一提到銀行，都會首先想到的是工農中建交等五家大型的`國有商業(yè)銀行，而對于郵政儲蓄銀行的概念還是原有的郵政儲蓄的概念，不知道我行已經開始轉為商業(yè)銀行，并已經開始發(fā)放信貸產品，加之我行的成立時間不長，自然不及國有大型商業(yè)銀行的知名度。
另外，由于我行的信貸產品推出時間不長，潛在客戶一提到貸款，不會下意識想到我們。再加之我行在城市的營銷網絡不強，故效果欠佳。 因此，引導潛在的客戶成為我行的客戶是這次宣傳的重點，以平面廣告為主，向潛在客戶傳達如下信息點：
1、郵儲銀行已經成為商業(yè)銀行，正在向全功能型的商業(yè)銀行而努力；
2、郵儲銀行的小企業(yè)信貸產品真心為中小企業(yè)主著想，響應國家的號召，為解決中小企業(yè)融資難的問題而設。
并購貸款方案篇三
距離2016年結束已僅剩百天時間，為引導全行搶抓年末市場機遇，做好2016年個人貸款及銀行卡業(yè)務的沖刺工作，根據近期分行領導對個人貸款工作的相關要求，確保城北支行全面完成個人貸款及銀行卡條線任務指標，支行決定在全轄組織開展“個人貸款及銀行卡百日營銷”活動，全面做好個人貸款及銀行卡業(yè)務的營銷拓展工作，特制定本活動方案。
一、 活動時間
2016年9月21日至2016年12月31日
二、 活動目標
競賽活動期間內實現(xiàn)人民幣個人貸款新增投放1113萬元，全面完成分行下達的任務指標；信用卡累計發(fā)卡261張；專項分期累計新增174萬元。
三、活動目的
四、參賽人員
轄內8家機構
五、活動實施細則
（一）個人貸款方面
對于客戶經理的激勵
1、對于在活動期間所有個人貸款按投放金額的1‰對客戶經理進行激勵。
2、對于在活動期間內，累計投放排名支行第一位的客戶經理獎勵三天年休假或1000元現(xiàn)金。
對于房地產按揭專員的激勵
通過市場調查了解到同業(yè)競爭激烈，尤其是股份制銀行審批條件寬松、審批流程簡單，且其激勵機制較好（浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行、中信銀行每件50-200元不等），導致開發(fā)商按揭專員將大部分貸款資料送往他行。為此我行按不同序列進行進件獎勵。
1、一類為非我行開發(fā)貸房地產企業(yè)按揭專員進件：按每筆100元進行獎勵，金額在200萬元以上按每筆200元進行獎勵（前提條件:已達到已批待放），需指定專人做好臺賬登記。
2、一類為我行開發(fā)貸房地產企業(yè)按揭專員進件：按每筆50元進行獎勵，金額在200萬元以上按每筆100元進行獎勵（前提條件:已達到已批待放），需指定專人做好臺賬登記。
（二）銀行卡業(yè)務
1、拓展有效商戶1戶，獎勵商方100元油卡。
2、拓展分期業(yè)務1筆，獎勵合作方100元油卡。
3、商戶收單1萬元—5萬獎勵商戶300元油卡，商戶收單5 2
萬-10萬元以上獎勵商戶500元油卡，商戶收單10萬—20萬元以上獎勵商戶1000元油卡，商戶收單20萬元以上獎勵商戶1500元油卡。
六、工作安排
1、加大個人貸款營銷力度，提高業(yè)務接單能力和業(yè)務處理時效。由于開發(fā)商十分注重放款速度，會以此對合作銀行進行綜合評定，個貸中心應結合客戶需求，確保在最短時間內將貸款資料報送，取得開發(fā)商的信任，不斷提高接單量，爭取新建項目的繼續(xù)深入合作。因此，個貸客戶經理在業(yè)務處理過程中要將提高服務效率作為我行在同業(yè)競爭中的亮點，在規(guī)定的時間內及時完成貸款資料的收集上報、合同面簽、抵押登記資料的集中移交等工作，加快辦理流程。
2、大力推廣線上產品“中銀e貸”。各機構要盡快完成企業(yè)白名單的準入報送工作，逐步擴大“中銀e貸”產品的開辦范圍。
3、為加強與房地產開發(fā)商、汽車經銷商及裝修公司的緊密合作，主管行領導、業(yè)務發(fā)展部主任（每周不少于3次）、個人客戶經理、消貸中心消貸經理每天至少半天走訪與我行合作的各大房地產企業(yè)及散戶開發(fā)商總經理、銷售總監(jiān)等，了解他們的需求，掌握銷售的實際狀況，與其高管加強溝通，做好維護和拜訪工作，營銷費用實報實銷,需經分管行長批準，標準按規(guī)定執(zhí)行。
3
目 錄
一、 在政府和工業(yè)園區(qū)附近作宣傳的swot分析；
二、 中小企業(yè)主購買該產品的購買力分析；
三、 廣告宣傳建議；
四、 宣傳方案。
（一）郵政儲蓄銀行小企業(yè)信貸產品在紅花崗區(qū)政府和湘江工業(yè)園區(qū)作宣傳的swot分析
1） 優(yōu)勢s:
公司高層對該地周圍市場的重視；
較強的市場推廣能力與持續(xù)的促銷支持；
國家及地方政府的政策支撐和支持。
2） 劣勢w:
附近的廣告價位較高，故成本可能較高；
附近無太明顯的可用于宣傳用的路燈和公交車站臺等；
湘江工業(yè)園區(qū)正在建設中，前期的廣告效益不會太突出。
3） 小企業(yè)信貸產品市場關鍵成功要素分析:
分銷網絡的覆蓋能力
產品的質量
具有競爭力的價格體系
相關的市場推廣活動
品牌與美譽度
4）機會點o：
國家對中小企業(yè)的大力扶植
我國的金融體系正在走向完善
5） 威脅問題t:
其他銀行的產品已經先占領此市場，我行現(xiàn)在進入會使得占有率非常低；
現(xiàn)在國家正在大力扶植中小企業(yè)，一旦扶植的政策不在，會影響相關的決策；
其他商業(yè)銀行的產品已經形成較為完備的產品價格體系，具有強大的競爭力。
通過swot的分析,我們可以得出以下結論:
中小企業(yè)主需要我們通過正宗的小企業(yè)貸款產品的傳播，引導其樹立正確的信貸觀念；
必須通過強有力的宣傳，來樹立郵政儲蓄銀行的`信貸產品優(yōu)質理念。
( 二）
中小企業(yè)主使用我行信貸產品的概率分析：
中國郵政儲蓄銀行遵義市分行目前在遵義市的知名度較低，潛在的客戶一提到銀行，都會首先想到的是工農中建交等五家大型的國有商業(yè)銀行，而對于郵政儲蓄銀行的概念還是原有的郵政儲蓄的概念，不知道我行已經開始轉為商業(yè)銀行，并已經開始發(fā)放信貸產品，加之我行的成立時間不長，自然不及國有大型商業(yè)銀行的知名度。
另外，由于我行的信貸產品推出時間不長，潛在客戶一提到貸款，不會下意識想到我們。再加之我行在城市的營銷網絡不強，故效果欠佳。 因此，引導潛在的客戶成為我行的客戶是這次宣傳的重點，以平面廣告為主，向潛在客戶傳達如下信息點：
1、郵儲銀行已經成為商業(yè)銀行，正在向全功能型的商業(yè)銀行而努力；
2、郵儲銀行的小企業(yè)信貸產品真心為中小企業(yè)主著想，響應國家的號召，為解決中小企業(yè)融資難的問題而設。
并購貸款方案篇四
閱讀后對我們的方案能夠有一個總體的了解，為您進一步的研讀我們的方案提供一個清晰的思路。
1.方案的設計構思
從解決大學生實際問題的角度出發(fā)，設計一套能夠解決具體問題的方案，從而為企業(yè)在大學生市場獲取長遠利益打下基礎。
核心詞解釋
大學生實際問題：在大學城及城郊大學讀書的大學生由于地理位置的原因面臨著去銀行辦理業(yè)務不方便的現(xiàn)實以及往返途中安全難以得到保證的現(xiàn)狀。
2.方案的實現(xiàn)思路
1..通過建行電子銀行產品所具有的安全便捷的特性與大學生的實際問題進行對口，針對實際情況用我們設計的不同產品組合解決這一問題。
通過培養(yǎng)大學生實踐能力為解決就業(yè)等方面的問題做出了努力，體現(xiàn)了這一方案的公益性，也為長期占有大學生市場打下了基礎。
3..在做好產品推廣的同時，要想長期的從某一市場獲利，必須要讓這一市場的顧客感覺到企業(yè)的社會責任，針對大學生市場而言，大學生對于公益和就業(yè)的關注程度遠遠高出其它任何一個群體，因此在合適的時機與相關公益機構和媒體進行合作舉辦一些圍繞校園的公益活動，與前面提到的邀請大學生加入推廣隊伍這一體現(xiàn)建行解決大學生就業(yè)的決心的行動相配合，既能夠在這一市場獲得良好的口碑，為長期獲利做出鋪墊，又體現(xiàn)了建行高度的社會責任感，鞏固了企業(yè)的品牌形象。
3.方案的具體設計
建設銀行電子銀行產品的同時體現(xiàn)企業(yè)的高度的社會責任感，為企業(yè)在這一市場的長期利益打下基礎。
策劃活動方案應注意把握以下幾個要點：
1． 要突出賣點。
說服是策劃方案的本質特征。銀行營銷方案每個策劃方案一定要有獨特的賣點，讓讀者一看就明白，一看就心動，以說服領導采納。
2． 要突出創(chuàng)新。
不要把策劃書當作計劃書來寫，因為計劃無需創(chuàng)意，只處理細節(jié)，而策劃必須要有創(chuàng)意。
3． 要突出重點。
策劃方案切不可面面俱倒，無論是項目介紹、策劃分析還是營銷執(zhí)行方案都要重點突出。
多的行業(yè)活動方案等盡在：活動方案
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并購貸款方案篇五
并購貸款，即商業(yè)銀行向并購方企業(yè)或并購方控股子公司發(fā)放的，用于支付并購股權對價款項的本外幣貸款。下文是并購貸款管理辦法，歡迎閱讀!
第一章 總則
第一條 為促進并購貸款業(yè)務健康發(fā)展，規(guī)范并購貸款業(yè)務管理，防控業(yè)務風險，根據《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[20xx]84號)等法律規(guī)章，制定本辦法。
第二條 本辦法所稱并購，是指境內并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權，或收購資產、承接債務等方式實現(xiàn)合并或實際控制已設立并持續(xù)經營的目標企業(yè)的交易行為。
并購可在并購方與目標企業(yè)之間直接進行，也可由并購方通過其專門設立的無其他業(yè)務經營活動的全資或控股子公司(以下簡稱專門子公司)間接進行。
第三條 本辦法所稱并購貸款，是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價款的需要，以并購后企業(yè)產生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。
第四條 辦理并購貸款業(yè)務，應遵循依法合規(guī)、審慎經營、風險可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。
第二章 辦理條件與貸款用途
第五條 申請并購貸款的并購方應符合以下基本條件：
(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;
(二)依法合規(guī)經營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務等不良記錄;
(四)信用等級在aa-級(含)以上;
(五)符合國家產業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;
(七)并購交易依法合規(guī)，涉及國家產業(yè)政策、行業(yè)準入、反壟斷、國有資產轉讓等事項的，應按適用法律法規(guī)和政策要求，取得或即將取得有關方面的批準。
第六條 借款人申請并購貸款，應根據《并購貸款盡職調查細則》(見附件)的要求提交相關資料。
第七條 借款人為并購方專門子公司的，并購方需提供連帶責任保證。
并購貸款用于受讓、認購股權或收購資產的，對應的股權或資產上應質押或抵押給我行，但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質或轉讓的除外。
第八條 并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實現(xiàn)合并或實際控制目標企業(yè)為目的的融資需求，且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價款，不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項，也不得用于并購之外的其他用途。
并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財務性并購活動。
第三章 金額、期限、利率與總量控制
第九條 并購貸款金額應綜合考慮并購方融資需求、負債水平、經營能力、償債能力、盈利能力、并購交易風險狀況、并購后的整合情況預測，以及其他銀行對該并購交易的融資情況等因素合理確定，我行與他行針對該項并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。
第十條 并購貸款期限一般不超過5年。
第十一條 并購貸款一般應按年、按半年或按季分期還款，按月或按季付息。
第十二條 并購貸款執(zhí)行我行利率政策，利率需反映并購交易復雜性、貸款風險情況等因素，一般應高于同期限項目貸款的利率水平。
第十三條 對同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過5%。
第十四條 全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過50%。
第四章 貸款調查
第十五條 辦理并購貸款業(yè)務，需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調查細則》要求對并購雙方和并購交易進行調查分析，包括但不限于以下內容：
(一)并購雙方基本情況、經營情況及財務狀況;
(四)并購方與被并購方是否存在關聯(lián)關系，雙方是否由同一實際控制人控制;
(五)并購目的是否真實、是否依法合規(guī)，并購是否存在投機性及相應風險控制對策;
(七)并購后新的管理團隊實現(xiàn)新戰(zhàn)略目標的可能性;
(十)涉及國有股權轉讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的，還應調查分析相關交易的依法合規(guī)性和業(yè)務風險。
第十六條 對通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權方式合并或控制目標企業(yè)的并購貸款申請，還應由符合要求的并購從業(yè)經驗的人員對股權并購交易的可行性和風險狀況進行獨立分析評估。
第五章 審查和審批
第十七條 審查人員應遵循審慎原則，根據本辦法要求進行審查，審查重點包括但不限于以下內容：
(七)并購后企業(yè)的競爭優(yōu)勢、治理結構、經營管理情況，是否有后續(xù)的重大投資計劃;
(九)對于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的，還應審查其出售股權或資產對我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。
第十八條 并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。
因并購交易導致相關客戶關聯(lián)關系改變的，應按新的關聯(lián)關系進行統(tǒng)一授信。
第十九條 并購貸款審批權限按照總行信貸業(yè)務授權文件規(guī)定執(zhí)行。
第六章 前提條件核準、貸款發(fā)放與會計核算
第二十條 辦理并購貸款業(yè)務，應與借款人和相關擔保人訂立書面并購
借款合同
、擔保合同及其他相關法律文件。信貸業(yè)務審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實的，要全部在合同或其他相關法律文件中反映，防止合同對重要條款未約定、約定不明或約定無效。
第二十一條 辦理并購貸款業(yè)務，應在借款合同中與借款人約定，如果最終沒有按相關并購協(xié)議約定的標準完成并購交易，我行有權宣布貸款提前到期，借款人應立即償還我行已發(fā)放貸款。
第二十二條 辦理并購貸款業(yè)務，要按照合同約定的方式對貸款資金的支付實施管理與控制。借款人應同時滿足以下條件，方可向其發(fā)放貸款：
(一)相關并購交易已按規(guī)定獲得批準，并履行了必要的登記、公告等手續(xù);
(三)并購借款合同約定的其他提款條件。
第二十三條 并購貸款按期限分別納入相應科目核算。
第七章 貸后管理
第二十四條 并購貸款發(fā)放后，客戶經理等貸后管理人員應定期對并購方及并購后企業(yè)進行現(xiàn)場檢查，檢查重點內容主要包括但不限于以下方面：
(一)并購交易的實施進度;
(二)借款合同條款的履行情況;
(五)并購方后續(xù)重大投資計劃進展及變動情況，是否對其經營產生不利影響;
(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況，未來現(xiàn)金流的可預測性和穩(wěn)定性;
(九)按照有關規(guī)定對抵質押物定期進行價值評估，分析其對我行貸款的保障程度，以及處置、變現(xiàn)能力。
第二十五條 以擬并購資產或股權抵(質)押的，在并購交易完成后，應及時辦理相關擔保變更手續(xù)，保證我行擔保權益連續(xù)、有效。對于不能辦理相關手續(xù)的，應及時收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔保。
第二十六條 貸后管理人員應要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財務報表，并對其未來一年的經營及現(xiàn)金流情況進行預測。
第二十七條 貸款期內，并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產出售等)獲得額外現(xiàn)金流時，應督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。
第二十八條 貸款期內，如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財務指標(如資產負債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護性條款的情形，應及時采取措施，保障我行貸款安全。
第二十九條 并購貸款不良率上升時，應從以下方面加強檢查和評估：
(一)并購貸款擔保的方式、構成和覆蓋貸款本息的情況;
(二)針對不良貸款所采取的清收和保全措施;
(三)處置質押股權的情況;
(四)并購貸款的呆賬核銷情況。
第三十條 各行應至少每年對轄內存量并購貸款業(yè)務進行檢查，全面評估風險狀況。當出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質量劣化等情形時，應提高檢查和評估的頻率。
第八章 附則
第三十一條 對辦理并購貸款的并購交易，應由我行擔任并購顧問或融資顧問，積極參與、監(jiān)控并購交易，隨時掌握風險變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。
第三十二條 辦理并購貸款，可根據并購交易的復雜性、專業(yè)性和技術性，聘請中介機構或獨立顧問進行有關調查，并在貸款調查、風險評估或審查中使用該中介機構的調查結果。
對所聘請的中介機構或獨立顧問，應通過書面合同明確其法律責任。
第三十三條 對通過收購資產、承接債務等方式合并或實際控制目標企業(yè)的并購貸款申請，以及由部分特大型優(yōu)質客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請，可適當簡化調查、審查內容，主要分析并購資產的未來現(xiàn)金流量、所承接債務的未來還款來源情況，或并購方的經營財務狀況及綜合償債能力。
第三十四條 對于不符合本辦法規(guī)定，但確需辦理并購貸款業(yè)務的，須總行審批同意或特別授權后方可辦理。
第三十五條 本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行?！吨袊ど蹄y行關于運用中長期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[20xx]50號)同時廢止。其他有關規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準。
貸款是銀行或其他金融機構按一定利率和必須歸還等條件出借貨幣資金的一種信用活動形式。廣義的貸款指貸款、貼現(xiàn)、透支等出貸資金的總稱。銀行通過貸款的方式將所集中的貨幣和貨幣資金投放出去，可以滿足社會擴大再生產對補充資金的需要，促進經濟的發(fā)展;同時，銀行也可以由此取得貸款利息收入，增加銀行自身的積累。
“三性原則”是指安全性、流動性、效益性，這是商業(yè)銀行貸款經營的根本原則?！吨腥A人民共和國商業(yè)銀行法》第4條規(guī)定：“商業(yè)銀行以安全性、流動性、效益性為經營原則，實行自主經營，自擔風險，自負盈虧，自我約束?！?BR> 1、貸款安全是商業(yè)銀行面臨的首要問題;
3、效益性則是銀行持續(xù)經營的基礎。
例如發(fā)放長期貸款，利率高于短期貸款，效益性就好，但貸款期限長了就會風險加大，安全性降低，流動性也變弱。因此，“三性”之間要和諧，貸款才能不出問題。
并購貸款方案篇六
【摘要】市場大環(huán)境往往是影響企業(yè)發(fā)展的因素之一，在當前經濟下行背景下，企業(yè)該如何做出合理的并購決策，以此來擴大規(guī)模和增長效益。因此本文討論的重點將圍繞對當前經濟形勢以及企業(yè)并購的驅動力和面對風險的可能性進行分析，并提出一些對企業(yè)并購決策的有利建議。
【關鍵詞】經濟下行企業(yè)并購驅動力風險決策
目前，我國經濟總體運行平穩(wěn)，但也面臨不少困難和挑戰(zhàn)。我們知道，在經濟周期中，當經濟經歷繁榮期時，企業(yè)對市場前景普遍看好，會擴大投資，擴張生產線，市場上的資金借貸更為頻繁;反之，當經濟經歷衰退期時，企業(yè)的表現(xiàn)相對低迷，往往會縮減生產，裁剪員工數量等。同樣這種經濟環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的影響會在一定程度上決定企業(yè)的并購決策。一般來講，經濟增長促進的并購的活躍，經濟繁榮會帶動起企業(yè)擴張的欲望，作為企業(yè)擴張的主要方式之一的并購重組則會經歷數量和規(guī)模的擴張;反之，經濟衰退則會抑制并購行為的擴張。然而，規(guī)則也并非一成不變的。并購數量是否會隨著經濟衰退而減少，也要看引起經濟變化的原因。因此面對當前不利的經濟條件，我國企業(yè)將如何做出并購決策，則需要進行多方面的綜合考量。
第一個驅動力是協(xié)同效應，企業(yè)并購后競爭力增強，導致凈現(xiàn)金流量超過兩家公司預期現(xiàn)金流量之和，或者合并后公司業(yè)績比兩個公司獨立存在時的預期業(yè)績高。如何通過并購獲得協(xié)同效應？一般是企業(yè)進行同行業(yè)并購，或者是具有相同市場、交叉業(yè)務的并購。完全跨界的并購很難產生協(xié)同效應。
第二個驅動力是企業(yè)需要獲得增長。大部分中國企業(yè)的營收增長靠的是經濟大勢的增長，極少數企業(yè)靠的核心競爭力。當大部分企業(yè)靠的是大勢來發(fā)展的時候，增長就顯得非常重要，當中國gdp是6%～7%增幅的時候，如果企業(yè)不增長，過了十年企業(yè)會徹底消失。你現(xiàn)在的一億營收、兩千萬的凈利是不可持續(xù)的，這是為什么越來越多的企業(yè)把增長看成是很重要的戰(zhàn)略布局。但是，我們要明白收益和風險是始終伴隨的，并購能夠獲得高速的增長，也伴隨著更大的風險。
并購最大的風險之一就是買錯了。例如當年的惠普公司，在2012年花了110億美元大手筆收購了英國的軟件公司autonomy，結果一年之后公布一年前的并購實際上是買錯了，現(xiàn)在這家公司值20億美元，所以不得不減值90億美元，一下子沖抵了當年的盈利。這種失誤非常的致命。
另外一個風險則是買貴的問題。當你去買一家公司的時候，如果這是一個控制權轉移并購，我要買對方51%，一個絕對控股權，基本上要付30%的溢價，因為控制權是有價值的，你要當一個新的控股股東要付出這個價。另外一點，很多企業(yè)喜歡競價戰(zhàn)。在博弈論里，公開拍賣中，最后的買家出價一定高于標的的真實價值。最后，a股市場現(xiàn)在有一個現(xiàn)象，收購輕資產的企業(yè)一般會產生大量的商譽，商譽直接會導致1+1小于2，并購后的roe一定是這種情況，在并購輕資產公司的時候，尤其要注意這個問題。
最后一個可能面臨的風險就是整合失敗，特別是跨界并購。我們經常會看到a股上市公司，在收購非上市標的的時候會簽所謂的對賭協(xié)議，對賭協(xié)議實際上是用來解決整合失敗的風險的辦法。但對賭協(xié)議當中也蘊含風險，因為對賭協(xié)議的存在，本質上就是因為信息不對稱。企業(yè)對行業(yè)不了解，擔心買錯了、買貴了，需要一些保護措施，就會要求接下來三年標的企業(yè)要給什么樣的業(yè)績。標的企業(yè)為保護自己，會過高地承諾未來的業(yè)績，把過去的業(yè)績做得非常高。由于我們的收購估值模型，一般采用現(xiàn)金流折現(xiàn)模型，根據企業(yè)過去的財務表現(xiàn)，預測未來的增長，這就會導致收購企業(yè)付出更高的收購金額，也就推高企業(yè)的商譽。這時候，如果標的企業(yè)出現(xiàn)斷崖式的下跌，我們的商譽已經非常高，業(yè)績暴跌風險就會顯現(xiàn)出來，導致整合失敗。
（一）首先要謹慎做與主營業(yè)務不相干的跨界并購
之所以信息不對稱，是因為我們對這個行業(yè)不了解。商業(yè)模式不了解，估值模型不了解，必然會導致要簽一個高業(yè)績的對賭，進而導致上文出現(xiàn)的整合失敗的風險。如果我們熟悉產業(yè)，就不必采取這種高業(yè)績對賭的模式，從而避免這類風險的出現(xiàn)。
（二）并購以人力資源為核心資產的輕資產公司時注意商譽減值的風險
對方走之前肯定要把業(yè)績做得非常好，走的時候把有價值的東西全部帶走，公司就垮掉了，人的流動比重資產的流動更容易。留住核心人員避免對賭結束后的同業(yè)競爭是整合成功的關鍵，比如標的公司大概有10個關鍵崗位，交割協(xié)議簽訂的條件是這10個關鍵崗位的人必須留下來，留多少年，如果達不到這個條件交易不成立。對賭協(xié)議結束之后還要避免事情發(fā)生，要出臺一個新的激勵措施，把人留下來。
（三）可嘗試換股交易，不一定非要現(xiàn)金收購
若是用現(xiàn)金收購，則以為著和該公司沒了關系，因此可以采用換股，用上市公司的股票換自己的股票，買下來之后自己還是這家上市公司的股東，就要考慮你的行為對于上市公司股價的影響。因此這是一個利益綁定，風險將分散和共擔，即可以降低整合失敗的風險。
企業(yè)并購是生存和發(fā)展的一種方式，也是資本運營的重要手段，更是一種戰(zhàn)略性投資。企業(yè)并購是否成功關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，成功的并購，能夠獲得巨大的收益，失敗的并購會帶來嚴重的風險。因此企業(yè)決定并購決策時，應結合市場經濟，做出合理的并購規(guī)劃，降低風險，增強協(xié)同效應，幫助企業(yè)企業(yè)穩(wěn)定持久的發(fā)展。
并購貸款方案篇七
公司自*年*月*日公司正式對外營業(yè)以來，在各位股東的領導和關懷下，在公司全體員工共同努力下，公司各項業(yè)務逐步步入正軌，現(xiàn)將20xx年度基本經營情況、業(yè)務發(fā)展情況等匯報如下：
一、經營管理情況
(一)嚴格執(zhí)行國家政策，確保各項指標達到省金融辦的要求。 截止20xx年*月*日，公司嚴格按照服務“三農”的原則，貸款的投向主要用于支持農民、農業(yè)和農村經濟發(fā)展，同一借款人最高限額控制在100萬元以內;賬面利率控制在基準利率09.—4倍之間;無跨區(qū)域發(fā)放貸款的情況出現(xiàn)，無吸收或變相吸收公眾存款的情況出現(xiàn)。
(二)積極營銷，擴大市場份額，加快業(yè)務發(fā)展步伐。20xx年以來，通過積極的營銷，公司在信貸業(yè)務發(fā)展中取得了一定的突破，搶占了一定量的市場份額，建立了一批相對穩(wěn)定的客戶群體，加大了對信用良好，還貸能力強的客戶營銷及維護力度，在行業(yè)內取得了一定的知名度，為今后的業(yè)務發(fā)展打下了基礎。
(三)以效益為核心,完善工作效率，提高服務質量。公司在不斷加強和改善日常信貸工作的同時，注重和加強了信貸人員業(yè)務能力的學習和培養(yǎng)，逐步提高了工作人員工作質量和效率，建立了完整的客戶信息檔案，強化服務手段，改善服務效率。
二、業(yè)務經營指標情況
截止20xx年末累計發(fā)生業(yè)務*筆，累計發(fā)放貸款*萬元，累計實現(xiàn)業(yè)務收入*萬元。上繳各項稅費*萬元。截至年末貸款余額*萬元，到期貸款和利息收回率均為*%，信貸資金實現(xiàn)了良性循環(huán)，取得較好的經營效益。
三、貸款擔保比例：
1、信用貸款*筆，累計金額*萬元，占比*%;
2、抵押貸款*筆，累計金額*萬元，占比*%;
四、存在的問題。
1、公司從正式運行以來，客戶的培養(yǎng)取得了一定的成效，但具有豐富管理經驗的技術人員、獨擋一面的人才較少，相比其他同業(yè)對手，客戶經理隊伍的專業(yè)技能仍然有不小的差距或信貸風險防范意識不高，專業(yè)技能還有待進一步提升。
2、公司融資難、融資能力有限。除股東資本金外，公司不能從金融機構或社會公眾獲得資金，無法滿足中小企業(yè)、“三農”對資金的需求，制約了公司的發(fā)展。
3、公司客戶數據未納入人民銀行征信系統(tǒng)管理，無法對客戶申請貸款和不良信息進行有效識別，對拖欠公司貸款本息的客戶沒有“不良記錄”的制約作用，增大了公司的經營風險。
管理問題逐漸顯露，主要體現(xiàn)在信貸資產質量，貸后管理及人才培養(yǎng)機制等幾個方面。
五、工作規(guī)劃
針對今年經營管理中存在的問題，公司將通過以下幾個方面的工作思路開展工作：
(一)實施人才戰(zhàn)略，緩解和消除公司發(fā)展的“瓶頸”。
1、招賢納才，網羅公司發(fā)展專業(yè)人才。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，適時調整用人政策，招聘專業(yè)人才，充實公司的技術力量，滿足我公司長期人才需求。
2、立足崗位，加強培養(yǎng)。在做好引進人才的同時，根據我公司目前發(fā)展現(xiàn)狀，注重企業(yè)現(xiàn)有人才培養(yǎng)，調配和有效利用現(xiàn)有人才資源，挖掘現(xiàn)有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進一步為企業(yè)發(fā)揮智力的積極性。鼓勵立足本職潛心學習，主動幫助其解決有關實際問題;對現(xiàn)有人才中具有一定實踐經驗、有培養(yǎng)前途的，創(chuàng)造條件進行專門的理論培訓，進一步拓寬知識面，盡早培養(yǎng)為企業(yè)自己的高級專業(yè)人才。
3、建立人才激勵機制，使人能盡其才。在人才的使用上，逐步建立一整套“事業(yè)留人，感情留人，政策留人”的用人獎懲機制。鼓勵員工發(fā)揮、創(chuàng)造，讓員工參與到企業(yè)管理中去，充分發(fā)揮員工的聰明才智，調動積極性，實行自我管理;敞開渠道，鼓勵員工為公司的發(fā)展獻計獻策，按貢獻大小給予不同的獎勵。使每個員工產生一種歸屬感和成就感，充分發(fā)揮才能，做到公司與員工在利益上的雙贏。
4、鼓勵學習，不斷提高。隨著公司各種管理法規(guī)的不斷完善，逐步建立獎勵制度，鼓勵員工積極學習，考取適合公司發(fā)展的各種執(zhí)業(yè)資格，為贏得市場做好人才儲備。
(二)統(tǒng)籌兼顧，進一步加大信貸營銷力度。
1、繼續(xù)提高宣傳力度，樹立典型客戶。重點支持經濟效益好、保全措施到位的企業(yè)及個人，在其產權明晰，手續(xù)齊全的前提下，集中信貸資金，為其提供各類信貸服務。
2、加大對優(yōu)良客戶的授權授信額度。在信用良好，資產狀況良好的基礎上，根據客戶行業(yè)、性質及資產的實際情況，對客戶授信額度進行合理的調整，優(yōu)化審批環(huán)節(jié)，提高工作效率及服務質量。
3、擴大在本行業(yè)、本地區(qū)的知名度和影響力，加大宣傳力度，積極主動地利用各種合適的媒介和載體擴大市場占領份額。
(三)建章立制，實行公司規(guī)范化管理。
1、落實制度，強化問責機制，全方位化解信貸風險，加大貸款三查力度，明確清收責任，嚴禁向高風險企業(yè)和個人投放貸款，杜絕重放輕收的思想觀念，加大貸后檢查力度，及時發(fā)現(xiàn)貸款風險擴大趨勢，杜絕新增不良貸款。嚴格考核，將貸款資產質量與信貸人員績效收入直接掛鉤。
2、加強制度執(zhí)行管理和員工管理，加強對制度執(zhí)行情況的檢查和督辦。
3、強化貸款投放和風險管理。因地制宜，確定支持產業(yè)和投放重點。深入研究各信貸項目中的風險點，有效防范風險。
4、提高服務質量，把握好重要數據、重點問題、重點環(huán)節(jié)和重點區(qū)域的分析和監(jiān)控，有針對性的提出解決辦法，為信貸工作提供參考。
5、強化信貸業(yè)務培訓。以客戶經理為首，帶領區(qū)域內信貸人員對貸款客戶共同調查、分析，使信貸人員在實際工作中不斷充實自己的業(yè)務知識水平。實行信貸人員月例會制度。加強對信貸人員業(yè)務素質的培訓，不斷強化合規(guī)經營和盡職意識，分析典型案例，學習同行業(yè)先進經驗，找出差距，糾正不足。定期對信貸人員進行專業(yè)培訓，提高信貸人員分析問題和解決問題的能力。
(四)認清形勢，及早謀劃，進一步增強資金實力。
由于國家政策調控的影響，預計明年內信貸資金市場將面臨更大壓力，對信貸運營勢必帶來影響。因此，需精心組織，在確保運營資金能夠在合法合規(guī)的前提下，拓展融資渠道，充分認識同業(yè)強勁的發(fā)展勢頭和市場競爭異常激烈的嚴峻形勢，仔細分析資金市場走勢，及早謀劃，制定符合市場導向的信貸工作指引，及早準備信貸工作方案和計劃，樹立“任務有壓力，完成有信心”正確工作理念，確保信貸工作穩(wěn)步、健康、有序開展。
(五)調整信貸結構，全面控制風險
1、仔細研究國家宏觀調控政策，積極營銷具有實體經濟平
穩(wěn)健康運行與自身可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)質客戶。保持信貸總額的合理增長與均衡投放，注重通過提高貸款周轉速度和運作質量來滿足客戶融資需求。加快非信貸融資產品的創(chuàng)新發(fā)展，積極為實體經濟發(fā)展提供多渠道融資支持。
2、積極推進經營結構戰(zhàn)略性調整，加快發(fā)展方式轉變。主動適應經濟金融形勢變化，以加快發(fā)展方式轉變?yōu)橹骶€，對信貸項目擔保方式深入研究，逐步提高抵質押擔保比例，持續(xù)提升業(yè)務的競爭發(fā)展能力和盈利水平，不斷增強發(fā)展的.全面性、協(xié)調性和持續(xù)性。
最后，在20xx年的工作中，要充分利用我公司具有的優(yōu)勢，既要看到公司發(fā)展中有利的一面，同時還要有清晰的危機感，以及高度的使命感、責任感一如既往的為客戶和社會提供滿意的產品和服務，將產值做大，將公司做強，創(chuàng)造新的業(yè)績，展示新的風采。
**銀行：
本公司是貴行的忠實客戶，也是貴行的重點扶持對象，長年來信用良好。多年來一直從事**加工，經營業(yè)績良好，從商經驗豐厚，現(xiàn)流動資金達***萬元。
經**縣縣政府對**產業(yè)的多年大力扶持，和國家產業(yè)政策支持，并有少數民族特需用品企業(yè)的優(yōu)惠政策，使得作為**縣的支柱產業(yè)之一的**企業(yè)，給**帶來巨大發(fā)展。
因此，要繼續(xù)抓住機遇，擴大商機，就需要擴大再生產。這需要強有力的資金保證作后盾，就需要金融部門的大力支持，為此本公司需貸款***萬元，作為補充流動資金，望貴行給予批準。
由于公司經營狀況良好，管理能力較強，營運能力和盈利能力較強，信譽度高，發(fā)展前景可觀，為了擴大經營規(guī)模，做大做強企業(yè)，但企業(yè)流動資金不足，現(xiàn)向貴行申請貸款作為流動資金短期貸款，由于公司經營項目好，效益可佳，具有充足的銷售收入和現(xiàn)金流入，公司承諾，一定用公司的銷售收入和現(xiàn)金流入按期償還貴行貸款和利息，以此保證貴行貸款的安全性。
一、企業(yè)基本情況
本公司成立于**年。在工業(yè)園占地*畝，建筑面積**平方米，機器**臺(套)，**生產線*條。公司被國家民委確定為少數民族用品定點生產企業(yè)、發(fā)展成為**縣**產業(yè)的優(yōu)勢骨干企業(yè)和“2321”勞務實訓基地。本公司經營穩(wěn)健，具有先進的經營理念和較高的管理水平。
二、企業(yè)資產負債狀況
目前本公司總資產為*元，其中固定資產*元 ，存貨*元，應收賬款*元，其它資產*元。
本公司在建行貸款*萬元，城南信用社貸款*萬元，應付賬款*元。資產負債*%。
三、公司的經營情況
本公司在發(fā)展過程中，積極調整經營策略，注重銷售市場的開發(fā)與維護。20**年已經實現(xiàn)了100%的訂單化經營，完全擺脫了盲目收購的被動經營局面。與**公司和深圳**有限公司建立了長期的購銷合作關系。生產中嚴把質量關，以優(yōu)質的產品贏得了眾多客戶。實行了無毛絨的加工經營策略，目前取得了很好的市場效益和經濟效益。
四、公司發(fā)展情況
本公司20**年創(chuàng)收總營業(yè)收入達*萬元，向國庫上繳稅金*萬元;20**年創(chuàng)收總營業(yè)收入達到**萬元，向國庫上繳稅金**萬元。
我公司按照《公司法》建立現(xiàn)代制度，目前現(xiàn)代化企業(yè)構架已經形成。注重誠信建設、技術進步、制度創(chuàng)新。多年來管理完善，在市場價格忽高忽低的情況下，始終在穩(wěn)步前進，在經營過程中嚴把收售關，密切關注市場行情，靈活經營，再加上風險意識很強，誠心度高，多年來生意蒸蒸日上，越做越大。本公司的生產經營已進入一個良好的循環(huán)狀態(tài)，資金運營正常，管理過程有序，發(fā)展穩(wěn)步持續(xù)，現(xiàn)已具備了良好的獲利能力。
五、貸款用途及還款來源
本公司貸款用于補充流動資金，收購原料。還款來源為銷售回籠資金。
我們相信，在貴行的支持下，我公司將會繼續(xù)作大做強，成為***行業(yè)領頭軍。
特此申請
企業(yè)法人：
***有限公司
****年*月*日
并購貸款方案篇八
經過20世紀90年代產量的擴張后，2000年中國啤酒的年產量突破2000萬噸大關，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運輸設備，啤酒市場因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當地品牌基本上都得到了當地人的擁護。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國最大的啤酒生產商，2002年的產量達到了250萬噸，銷售額億美元，但仍只占這個市場11%的份額。而歐美國家多是兩三個企業(yè)的產量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產量就占全國總量的48%，第二大企業(yè)年產量占總量的22%。青啤的對手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場份額，還是在短短5年時間里共斥資億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結果。1996年青啤的市場份額只有2%。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了億人民幣，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。上市之后，青啤集團憑借政策、品牌、技術、資金、管理等方面的優(yōu)勢，實施“大名牌”戰(zhàn)略，堅持走“高起點發(fā)展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個階段，首先是拿下附近3個小廠，作為提高產量的基地，并依靠上市的資金實力，分別進行了內部的技術改造，生產線擴張，倉庫大規(guī)模擴建等工作。而1995至1997年的盲目產量擴張，使青啤走入低谷。1999年，青啤進入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業(yè)后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團通過承債、破產或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團。
一。自1954年進入海外市場，青啤一直占有國內啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長。在海外市場推進中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進行品牌整合的同時，青啤還著力在被并購公司內部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購完成后，青啤派出三個小組深入到企業(yè)：一個是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實施要求，半年以后再檢查效果;一個是質量組，由總工負責，到這些子公司去先將必要的生產硬件補齊，然后再培訓“軟件”——企業(yè)的技術人員;第三是貫標組，就是貫徹iso9000標準的小組。從幾個方面對并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
案例分析：
從本質上說，在整個并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購過程中，應把并購整合放在整個并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴張風險問題的最好辦法還是量力而行，內部整合為先，擴張速度為后。具體說就是：內部整合重于規(guī)模擴張速度。因為高效的內部整合是擴張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴張中出現(xiàn)規(guī)模不經濟的最根本原因不是市場的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強，甚至是一盤散沙的局面，虧損當然不可避免。金志國總經理所提出的“購并是手段，整合是本質”的論斷對其他企業(yè)的并購重組很有指導意義。
二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設備和技術更新改造、產品結構組合與市場定位、區(qū)域市場開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設等方面對被并購企業(yè)進行內部整合，這是一項非常復雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。
三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內部整合未必能按并購者的意愿順利進行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的又一前提。在內部整合過程中會打破原來的機構設置、管理制度、人員配置、利益分配等機制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對內部整合進程帶來嚴重影響。并購企業(yè)要平等地對待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團結向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領導層充分認識內部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內部整合，積極主動地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內部整合的順利實施。對于少數被并購企業(yè)在較長時間內不能接受整合，且不能明顯轉變經營狀況的，要當機立斷，實行關閉破產等處理措施。
四、加強企業(yè)品牌和文化整合。價格經營、產品經營、品牌經營和文化經營是企業(yè)經營的四個層次和境界。我國啤酒企業(yè)的經營還處于價格經營、產品經營普遍存在，品牌經營初露倪端的較低層次，離文化經營這一企業(yè)經營的最高境界很遙遠，然而百威、可口可樂、百事可樂等國際著名品牌的文化經營水平已經爐火純青了，他們在中國市場上的迅速成長對中國啤酒企業(yè)的經營觀念產生的深遠的影響，尤其是對青啤的經營觀念。享譽海內外的百年品牌青島啤酒雖然在國內外都有很高的知名度，但品牌的文化內涵還非常單薄，文化經營還欠火候，這是青啤與國際著名啤酒品牌競爭的一個差距。在今后的并購整合中，青啤應在文化經營、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內涵和文化經營水平?？s短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。
并購貸款方案篇九
在當前競爭激烈的市場條件下，開展新的項目和業(yè)務是當務之急，也是勢在必行的!
一、與知名電腦公司及公司合作進行運維服務
因為我們公司與it行業(yè)內眾多的品牌廠家和代理商有良好的合作關系，經銷的it產品品種繁多，保證了產品的質量優(yōu)異，價格優(yōu)惠和貨源穩(wěn)定，并能為客戶提供熱情周到的售前、售中、售后服務，我們全心全意為客戶提供全套的it系統(tǒng)規(guī)劃、采購、實施、運維、咨詢、培訓的整體服務，通過基于itil規(guī)范的服務管理體系實現(xiàn)傳統(tǒng)it服務的更全面、更規(guī)范的完美、高效率交付。在it運營外包服務模式下，客戶只需負責使用，也僅只需為使用付費，是最大程度簡化it管理難度，節(jié)約客戶成本，提升it專業(yè)化的一種先進的服務。
二、開展進出口貿易代理業(yè)務
我們公司可以利用與海關的良好關系，開展進出口貿易代理業(yè)務，與it廠商合作代理報關，打造國內外客戶全方位的國際貿易及物流綜合服務的提供商，我們的服務宗旨定為根據客戶不同的行業(yè)領域和需求提供個性化的解決方案。通過對不同行業(yè)的深入分析，運用多年在國際貿易及物流領域的經驗，為客戶設計定制具有針對性的、專屬性的國際貿易、物流及供應鏈管理的綜合解決方案。
我們的使命是為提供給客戶更簡單，更快捷，更經濟的國際貿易與物流服務。提高客戶體驗服務滿意度是我們持續(xù)努力追求的目標。在為客戶打造量身定制的貿易及物流解決方案的同時，提供更多的增值服務以滿足不同客戶的個性需求，并成為其長期戰(zhàn)略合作伙伴。憑借我們公司與海關的關系，根據每一個客戶不同需求，有針對性的提供多種解決方案，為客戶節(jié)省在貿易及物流環(huán)節(jié)中產生的額外費用，整合供應鏈及貿易流程，顯著縮短操作時間，從而滿足、支持國內外客戶的核心競爭力。從而提供給客戶不同的解決方案，包括市場分析，供應鏈分析及管理，以及對整個貿易、物流流程時間和費用的分析把控，協(xié)助國內外客戶將更多的精力放在加強其公司的核心業(yè)務之上，提高核心競爭力。以我們在貿易、物流和供應鏈領域的核心能力，與客戶保持長期的戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)多贏的目標。通過多年和國內外貿易商合作，海納可以完全掌握國際貿易方面的操作流程，同時靈活運用國際貿易規(guī)則，降低在貿易環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的潛在風險，從而為客戶提供安全可靠的全程貿易解決方案。通過海納在海外的支付中心，有效提高客戶資金的流轉，從而提高整體國際貿易操作和后期跟進的速度。
三、開展海關系統(tǒng)外業(yè)務的拓展、加入政策采購名單
為了支持企業(yè)更好利用國際國內兩個市場，以幫助企業(yè)實現(xiàn)出口、內銷“兩條腿”走路。我們可以運用關系網絡用務實的管理思維和創(chuàng)新的監(jiān)管模式，為企業(yè)化危為機提供最有力的支持;拓展業(yè)務加工范圍看似很小，卻為我們打開了一條創(chuàng)新經營之路，提供了一次可持續(xù)發(fā)展的新機遇。加入政府采購的方式可以是批發(fā)或零售，可以是公開招標采購或網上電子采購，也可以是供需雙方面對面的直接交易采購。因為采購是任何生產活動與任何消費活動的先導，采購水平的高低，對生產的過程與生產的成本;對企業(yè)的運行與企業(yè)的成本控制;對人本身的再生產過程與人力資源成本產生重大影響。因此研究采購發(fā)展戰(zhàn)略已成為我企經濟活動中的一個重大領域。
當前新的思路的注入，為我企建設注入了亮麗的'色彩和新鮮的血液。一些創(chuàng)新性的觀念的引入使我們企業(yè)擁有了發(fā)展的不竭動力，使我企如虎添翼。堅持在繼續(xù)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展是我企前進的動力和原則。堅持企業(yè)的體制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、治理創(chuàng)新邁上了新的臺階，從而塑造出了具有濃郁時代特色和鮮明個性的企業(yè)未來戰(zhàn)略。近年來，新的挑戰(zhàn)對我們企業(yè)發(fā)展的促進作用愈加明顯，我企從現(xiàn)在起開始注重新思路的建設，不斷加強企業(yè)前進方向研究和實踐研究，特別是加強對企業(yè)新模式的認識和研究，把企業(yè)未來建設提到一個新高度。著力塑造出差異化的企業(yè)發(fā)展壁壘，順應時代的潮流迎接挑戰(zhàn)。以上思路的提出是根據當前形勢發(fā)展與需要提出的，通過對新思路的金庸，鼓勵先進，鞭策后進，使企業(yè)員工心往一處想，勁往一處使，凝聚人心，有力地推進企業(yè)各項事業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造我企建設的更加美好的明天。
并購貸款方案篇十
內容摘要：并購整合是價值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證，本文分析了企業(yè)并購整合的內涵，從基于模式的并購整合、基于過程的并購整合、基于實證的并購整合、基于具體內容的并購整合、基于系統(tǒng)的并購整合、基于能力的并購整合和基于知識的并購整合七個方面對企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀進行歸納，并對我國企業(yè)并購整合問題的研究進行了展望。
關鍵詞：并購整合研究現(xiàn)狀展望
并購是企業(yè)通過產權交易獲得其他企業(yè)控制權的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張、增強競爭力、降低和退出市場壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長策略。國內外學者對并購失敗的原因進行了大量的研究，其中許多都與并購后的整合有關。盡管我國企業(yè)并購績效如何還缺乏充足的研究數據，但已有的研究表明，我國企業(yè)并購的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購案例中吸取成功的經驗，避免失敗的教訓，成功進行并購后的整合，是我國企業(yè)面臨的重要課題。
企業(yè)并購整合的內涵
并購整合的必要性在于并購本身帶來的各種風險。并購整合涉及企業(yè)活動的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見的，因此就使得企業(yè)并購后的整合成為一項復雜的任務，應該采取不同的方法來應付（張金鑫等，2005）。haspeslagh&jemison（1991）指出，并購價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的，即公司價值的創(chuàng)造有賴于并購整合的過程。并購后整合成功意味著并購戰(zhàn)略的有效實施，而并購后整合不力將導致整個并購前功盡棄。lajoux（2001）認為并購后整合是兩個或多個公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術，即整合是指調整公司的組成使其融為一體的過程。魏江（2002）認為并購后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設、文化重組和業(yè)務重建等每次兼并活動必須面對和完成的各項工作。王長征（2002）指出，并購后整合是并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護、轉移、擴散和積累創(chuàng)造價值的相互作用的過程，此定義是基于有效的能力管理是并購的價值創(chuàng)造源泉這一認識。
本文認為，企業(yè)并購整合是指當并購企業(yè)獲得目標企業(yè)的資產所有權、股權或經營控制權后進行的資產、管理體系、人力資源、組織結構、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購后的企業(yè)按一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營。并購整合的基本含義應該包括三個方面：第一，企業(yè)并購整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價值，而創(chuàng)造價值是通過企業(yè)能力的保護、積累、轉移和擴散來實現(xiàn)的，因此企業(yè)并購后整合強調的是能力基礎上的融合；第二，促使異質企業(yè)文化下的資源轉化為同質企業(yè)文化下的資源，加強企業(yè)管理者對資源的控制和協(xié)調（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購后整合不僅涉及到被并購企業(yè)的有形資源，更重要的是無形資源，尤其是對知識的整合。
企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀
（一）基于模式的并購整合
常見的并購整合模式分為：強入模式、同化模式、分立模式和新設模式（haspeslagh&jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購方在制度、組織、機制和文化上明顯優(yōu)于被并購方，但并購雙方拒絕整合，宜采用強入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時間短，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購方在制度、組織、機制和文化上均優(yōu)于被并購方，且被并購方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風險大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動者和推進者，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上各有特色和優(yōu)勢，宜采用分立模式。這種模式下整合的過程平穩(wěn)，整合雙方生產經營的波動不大，雙方的獨立性被保護，且優(yōu)勢互補；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風險大，整合成功后績效明顯。企業(yè)并購后究竟以何種方式進行整合，主要取決于兩個因素。一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點和要求。在企業(yè)并購后的實際整合過程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對具體內容采用不同的模式進行整合。
（二）基于過程的并購整合
haspeslagh&jemison（1991）認為并購后的整合管理可以分為兩個階段：第一階段主要通過強調并購企業(yè)的雙方互動問題，來為下一階段實質性的整合鋪設基礎；在第二階段管理者需要進行并購企業(yè)雙方的實際互動來達到預期目標。普里切特等（1999）把整合過程分為設計、評估、展開、管理和收尾五個階段。在設計階段，成立整合項目管理組織，制定整個整合項目的日程表和任務分工；在評估階段，由并購管理小組總負責，制定衡量整合工作業(yè)績的標準，對公司當前的經營狀況進行診斷和分析，重新審查交易的財務條件和風險評估，并根據整合計劃的要求提出改革建議；在展開階段，各個特別工作小組根據分工，執(zhí)行具體任務（解決財務、人力、信息技術等資源方面問題；解決某些經營中的作業(yè)問題）；在管理階段，并購管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計劃執(zhí)行情況，并將進展情況報告指導委員會，在必要時可以調整資源配置；在收尾階段，整合項目管理組織向適當的業(yè)務部門交接工作。
（三）基于實證的并購整合
統(tǒng)計分析研究。高良謀（2003）對1999-2001年之間我國上市公司并購案例的整合績效進行了實證分析。研究認為我國上市公司并購整合績效都是下降的，并購和整合管理水平有待提高。我國上市公司在管理創(chuàng)新和整合實踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購整合的不同階段具有不同的整合重點和難點，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購的事件為例，采用問卷發(fā)放的方式，對企業(yè)并購整合績效的影響因素進行研究，發(fā)現(xiàn)并購績效受到協(xié)同潛力、業(yè)務整合程度與員工態(tài)度等三個因素的影響。
個案實證研究。并購整合有很強的實務性，在研究并購整合問題時要結合企業(yè)并購的具體實踐。ashkenas（2000）、徐學民（2000）揭示了gecapital成功并購整合的四大原則：將并購整合貫穿于整個并購后新企業(yè)的管理運作中；將并購整合看作和經營、市場或財務一樣的獨立職能；影響并購整合的各事項在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購整合不但要融合不同的業(yè)務領域，還需要融合不同的文化。pruett&vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎上，研究者給出了并購案例中的跨文化融合問題，并對今后企業(yè)進行跨國并購時采取策略解決文化多樣性方面給出了實用性的建議。
（四）基于具體內容的并購整合
要使并購獲得成功，并購整合應該實現(xiàn)三個方面的適應性：財務適應性、經營適應性和組織適應性。這三個適應性是并購整合的核心問題，也是并購管理的重要任務（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽及其他無形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報酬計劃、技術與創(chuàng)新）、公司責任的整合（包括履行對顧客和供應商的承諾、履行對股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國內學者王珂和張曉東（2000）提出五類劃分法，包括資產負債整合、組織制度整合、生產經營整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。
并購整合中的人力資源管理問題。davenport（1998）從心理契約角度研究并購整合中雇員與新組織的關系，認為報酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購交易結束后雇員最關心的，并購整合過程中的報酬系統(tǒng)需要經過調整和重新安排。關于并購的高層管理團隊整合研究中，krug&hegarty（2001）指出被外國公司收購的本土公司的高管更容易離職，強調了在并購整合中應重視目標公司高層管理人員對并購的評價、高層管理人員的互動交流、并購交易的長期效果等方面。hambrick&cannella（1993）運用相對地位理論研究并購的高層管理團隊整合。相對地位理論認為個人地位的自我感覺是基于他們如何與社會地位接近的其他人的比較。目標公司的高層管理者在并購整合過程中會同主并方及自身過去的地位進行比較，比較的結果會帶來一系列行為，從而對并購整合的績效產生直接影響。
并購整合中的文化差異問題。并購整合受到并購企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購整合工作的范圍和深度（nahavandi&malekzadela，1988），并購整合工作越多，實現(xiàn)成功的并購整合就需要越緊密的協(xié)調。weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購雙方公司高層管理者的合作。calori等（1997）認為，國家層面的社會和政治制度形成了管理發(fā)展和應用的背景環(huán)境。于是，不同國家的不同制度差異導致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過金融機構對金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構成了制度的基礎（zahra等，2000；newman，2000；hitteral，2004）。當兩國之間制度差距很高時，兩個公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來自不同國家的經理傾向于在目標公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。calori等（1994）研究了控制機制的使用，結果顯示主并方會受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。lubatkinetal.（1998）發(fā)現(xiàn)法國的主并方公司更強調管理轉移，而且比英國的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調查還發(fā)現(xiàn)不同國家在采用的公司治理機制上大相徑庭（gedalovic&shapiro，1998；short，1994）。文化差異也影響了并購整合的績效，morofini等（1998）在一項對在意大利實施并購的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購后績效有正相關關系。
其他方面研究。有的學者還對整合團隊、跨國并購失敗的后果進行了研究。首先，公司積極地參與并購組成整合團隊，這個現(xiàn)象越來越普遍。這些整合團隊的目的是計劃、協(xié)調和實施整合過程（inkpenetal.，2000）。對跨國并購失敗的后果研究，學者大多強調跨國并購的失敗會導致企業(yè)破產或剝離（childetal.，2001；kaplan&weisbaeh，1992；porter，1987），當前文獻多將并購失敗歸因為付出了過多的溢價或并購后整合的失敗（childetal.，2001；hittetal.，2001）。
（五）基于系統(tǒng)的并購整合
并購整合是一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要調動并購雙方企業(yè)各方面的資源進行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認為，并購整合的系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：主并公司和目標公司系統(tǒng)、并購整合的階段性系統(tǒng)、并購整合內容系統(tǒng)。只有處理好并購子系統(tǒng)的關系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進行并購管理整合，才能實現(xiàn)并購的真正價值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購整合是一個系統(tǒng)過程，該過程應圍繞企業(yè)核心能力構筑和培育來展開，由于企業(yè)購并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應以構筑和培育核心能力為導向，這也是企業(yè)并購真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結構理論、協(xié)同論為基礎分析了企業(yè)并購后的財務整合。
（六）基于能力的并購整合
企業(yè)能力理論認為，并購的最終目標是通過并購的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)轉移，或者在并購企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認為企業(yè)中存在三種具有不同轉移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬人力資源。并購整合中核心能力的轉移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。haspeslagh&jemison（1991）認為公司的能力傳播過程復雜，所以對目標公司的整合應采取審慎的、漸進的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王長征（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購的價值創(chuàng)造源自整合過程中的能力管理”命題，并建立一個并購整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務流程等各個領域的整合都必須關注能力的保護、能力的轉移與擴散以及能力的發(fā)展。
（七）基于知識的并購整合
企業(yè)知識理論認為企業(yè)掌握的知識決定了企業(yè)配置、開發(fā)與保護資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。越來越多的企業(yè)實施并購的目的是為了獲取知識和技術。henrikbresman等人（1999）研究了國際并購中的知識轉移問題，認為溝通、訪談和會議會使技術轉移變得更為容易，技術轉移的效果與知識的明晰程度直接相關，并通過案例證實：在并購初期主要是知識從并購企業(yè)到目標企業(yè)的單向轉移，一段時間后變成了雙向的高質量的知識轉移。andrewcampbell（1998、2000）指出并購協(xié)同效應來源之一就是并購雙方專有技術等一些關鍵業(yè)務技能的共享。sullivan（2000）認為基于知識的并購與基于規(guī)模的并購在創(chuàng)造價值方面存在顯著的差異。annette（2002）深入研究了7個高科技并購案例，給出了并購實施中技術和能力轉移的經驗模型，這個研究有助于進一步研究并購的動態(tài)實施過程，尤其是對如何從目標公司獲取新技術和能力的過程研究有所幫助。
我國學者魏江（2002）認為并購中能力整合的分析應從技能和知識的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機制整合等四個方面展開。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購后沖突產生根源的基礎上，提出了進行沖突管理的知識動態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對并購中知識資本流失的情況，提出了在并購企業(yè)內部實現(xiàn)公司知識資本保全的措施和公司之間實現(xiàn)知識協(xié)同效應的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無形資源沖突實質就是知識的沖突，認為企業(yè)應借助共同知識來實現(xiàn)并購雙方知識的整合。郭俊華（2004）將知識資本理論引入并購領域，提出了并購協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個角度建立了并購企業(yè)的協(xié)同價值系統(tǒng)，分析了并購后知識資本協(xié)同的內在結構和協(xié)同的機理，建立了知識資本協(xié)同價值的評估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購中隱性知識整合特點以及存在問題的基礎上，提出并購企業(yè)的隱性知識共享機制。
我國企業(yè)并購整合研究面臨的問題和展望
（一）對并購整合的理論研究沒有形成一個完整的理論體系
現(xiàn)有的并購整合研究可以說包羅萬象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結構整合、規(guī)章制度整合、市場整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學者們運用各種理論為基礎研究并購整合，然而實際上現(xiàn)有的并購整合理論并不能很好解釋并指導并購整合實踐活動，主要因為現(xiàn)有研究所羅列出的并購整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強，顯得過于零散，無法形成一個完整的理論體系，對實踐缺乏有力指導。這些情況都說明關于并購整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進一步要求在并購整合理論上有更大創(chuàng)新，對并購整合的復雜性進行深入分析。
（二）對并購整合機理的分析不夠
以往的研究缺乏對并購整合的機理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關于并購整合要素如知識整合等對并購企業(yè)整合績效的影響機理的分析較為缺乏。多數理論只是從單一的因果角度對復雜的整合過程作機械的線性思考，導致對并購整合過程的認識偏差。
（三）對并購后知識整合的研究相對不足
當前的研究中對于并購后人力資源整合和文化整合研究的較多，因為企業(yè)并購整合能否取得成功，很大程度上是被并購企業(yè)那些掌握組織資本的關鍵人物的存在，而且企業(yè)并購整合能否成功，很大程度上在于異質文化的融合問題，這方面的確應該引起我們的注意，但目前從知識的角度研究并購整合問題的還比較少，還沒有在知識整合與并購企業(yè)核心能力、并購整合績效之間形成統(tǒng)一認識；涉及企業(yè)并購后知識整合的文獻，要么將知識整合看成是并購整合的一個組成部分，要么就知識整合中存在的某一個問題展開分析，缺乏對并購整個過程中知識整合傳導機理的完整研究；另外，也沒有對企業(yè)并購后知識整合的影響因素、績效評價和模式選擇等問題進行系統(tǒng)研究。
（四）并購整合的實證研究方面存在不足
一是多數實證研究主要研究上市公司的并購整合績效，而且多數僅采用了財務指標評價并購整合績效。實際上并購整合的影響不僅涉及到財務、股價，更大范圍上更應該考慮并購對企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?，甚至對企業(yè)外部顧客、社會的影響，所以僅依靠單一經濟指標來評價并購整合績效是不全面的，需要綜合地衡量并購整合效應。二是缺乏對單個并購案例的深入分析。對單個并購案例進行深入分析，有助于檢驗理論研究的實用性，可以指導并購整合的管理者開展實際操作。當前實證研究中并購案例的內部詳細資料都較少，從公開資料中得到的數據資料并不能完全反映出實際并購整合中存在的問題。
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并購貸款方案篇十一
摘要：企業(yè)并購作為一種高風險、高收益的經濟活動，可以在很大程度上幫助企業(yè)提高自身競爭力，加快其自身發(fā)展速度。本文簡要分析企業(yè)并購的動因以及特征，從財務和文化兩個角度分析企業(yè)并購給并購企業(yè)帶來的風險，并提出合理化建議。
關鍵詞：企業(yè)并購;財務風險;文化風險;防范建議
在經濟全球化大背景下，企業(yè)并購作為一項企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，可在追求經濟效益的同時擴大優(yōu)勢企業(yè)的規(guī)模，產生經濟協(xié)同效應;與此同時，企業(yè)并購也可以促使優(yōu)勢企業(yè)形成自己的競爭優(yōu)勢。然而，企業(yè)并購也會使企業(yè)面臨風險，企業(yè)想要達到預期目標，必須在并購過程中準確地分析風險，進而采取適當措施積極應對風險。
企業(yè)并購是指企業(yè)間的兼并與收購，包括兼并和收購兩種方式，在實際運作過程中由于兩者的聯(lián)系十分密切，因此我們統(tǒng)稱為企業(yè)并購。企業(yè)并購是企業(yè)資本運營的重要方式，也是企業(yè)優(yōu)化整合社會資源、調整產業(yè)結構的重要途經。
(一)我國企業(yè)并購的動因
1、企業(yè)并購可以促使優(yōu)勢企業(yè)獲取稀缺資源，使社會資源得以重新整合。企業(yè)合并不僅可以滿足企業(yè)自身對技術、資金、原材料等資源的需要，可以幫助企業(yè)拓寬融資渠道，提高企業(yè)資本的利用效率，而且可以為并購企業(yè)提供核心技術，從而提高優(yōu)勢企業(yè)的產品競爭力。
2、企業(yè)并購可以使優(yōu)勢企業(yè)規(guī)模快速擴張。企業(yè)擴張規(guī)模一個最主要的優(yōu)點就是使企業(yè)產生規(guī)模經濟效益，企業(yè)規(guī)模的擴大不僅可以減少優(yōu)勢企業(yè)構建競爭力的時間和精力，而且可以幫助優(yōu)勢企業(yè)獲得對其有利的資產，提高企業(yè)的管理效率。
3、企業(yè)并購可以優(yōu)化企業(yè)股權結構。我國很多的上市公司出于完善公司治理結構的目的而進行企業(yè)并購。
4、企業(yè)并購可以幫助企業(yè)進行融資與產權投機。我國的部分企業(yè)通過企業(yè)并購賺取差額利潤，從而達到投機目的，特別是業(yè)績惡化的上市公司，為了保住其配股資格，它們會主動尋求企業(yè)并購，以達到改善公司業(yè)績或通過報表重組粉飾業(yè)績的目的。
5、企業(yè)并購可以使企業(yè)獲得國家優(yōu)惠政策，合理避稅。由于我國在現(xiàn)階段鼓勵優(yōu)勢企業(yè)并購劣勢企業(yè)，以實現(xiàn)社會資源的整合，因此企業(yè)并購可以在一定程度上幫助合并后的企業(yè)獲得國家的優(yōu)惠政策，實現(xiàn)合理避稅。
(二)我國企業(yè)并購的特征
1、國外公司并購國有企業(yè)的案例趨于增多。
20世紀80～90年代，中國企業(yè)并購領域放寬，港、澳、臺以及國外資本進入我國產權市場，并購方式日趨多樣化。
2、企業(yè)并購活動中管理層收購的占比逐漸上升。
據統(tǒng)計，目前我國共有11家上市公司成功實施了管理層收購，由于管理層收購在國有資產戰(zhàn)略性退出等方面都有著積極影響，因此國家會推動管理層收購的發(fā)展。
3、企業(yè)并購多數通過證券市場完成。
上交所、深交所成立以后，我國證券市場的發(fā)展十分迅速，企業(yè)通過證券市場進行并購的案例日益增加，目前我國企業(yè)通過證券市場進行并購活動已經具備了一定的市場基礎，這也必將成為我國企業(yè)產權交易的重要方式。
4、不同所有制企業(yè)間的并購活動日益增多。
不同所有制的企業(yè)并購改變了企業(yè)原本單一的產權結構，客觀上加快了我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度的進程，有利于企業(yè)采用新的管理模式來提高管理效率和市場競爭力。
5、經濟實力強勁的中國企業(yè)并購開始向境外擴展。
基于經濟全球化的趨勢，我國的企業(yè)并購市場與國際的企業(yè)并購市場逐漸接軌，很多經濟實力強的中國企業(yè)走出國門，到境外開展企業(yè)并購，并取得了較好的經濟效益。
(一)企業(yè)并購的財務風險
1、融資風險。
企業(yè)并購的融資風險是指在實施企業(yè)并購活動的過程中，并購方能否足額籌集到并購資金的風險，該風險主要取決于并購方所采用的籌資策略。融資風險主要包括三種類型：
第一，現(xiàn)金并購中的融資風險。
現(xiàn)金并購即并購方通過直接支付現(xiàn)金來并購目標企業(yè)。與其他并購方式籌資的壓力比，現(xiàn)金并購的籌資壓力最大。對于融資能力較差的并購方來說，現(xiàn)金并購會導致并購方的流動比率大幅下降，從而導致公司資產出現(xiàn)流動性風險。此外，由于現(xiàn)階段我國的資本市場尚不完善，并購過程中企業(yè)的融資渠道受到限制。
第二，股票并購中的融資風險。
股票并購是指并購方通過支付本企業(yè)的股票給目標企業(yè)股東來并購目標企業(yè)。與現(xiàn)金并購相比，股票并購不需支付大量現(xiàn)金，所以并不會對并購方的現(xiàn)金流動狀況產生影響。然而股票并購可能導致反向收購的結果，使得并購方的控股股東失去控制權。
第三，杠桿收購中的融資風險。
杠桿收購是指并購方通過大規(guī)模債務融資籌集并購資金完成企業(yè)并購，最后利用目標企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還該項負債。為了獲得充足的并購資金，杠桿并購企業(yè)通常會向投資者發(fā)行利息很高的公司債券，因為發(fā)放高息債券資金成本很高，只有當杠桿收購取得的回報高于并購方的融資成本時，并購方才會獲得收益。但收購后目標企業(yè)的資金流量具有極大的不確定性，因此并購方可能會因企業(yè)負債比例過高、資本結構惡化等因素而陷入嚴重的財務危機。
2、目標企業(yè)價值評估風險。
企業(yè)并購中目標企業(yè)的資本和未來現(xiàn)金流量是影響目標企業(yè)價值評估的兩個關鍵因素。目標企業(yè)價值的評估風險是指并購方對目標企業(yè)的獲利能力和資產價值估計過高，從而導致其成交價過高的風險。企業(yè)并購的估價風險受到很多因素的影響，其中并購方所掌握的目標企業(yè)的信息質量起到至關重要的作用，并購方獲取的信息質量受到以下因素的影響：
第一，目標企業(yè)是否為上市公司。若為上市公司則并購方比較容易取得目標公司的相關資料進行分析。
第二，并購方的并購行為是友好的還是惡意的。如果并購方是善意的收購，則并購雙方可以進行充分的交流和溝通，目標企業(yè)甚至會主動提供必要的資料來促使并購活動的完成。
第三，企業(yè)并購活動的準備時間是否充足。因為準備時間越長，并購方獲取的資料就越詳盡，給出的并購估價就越準確。
第四，目標企業(yè)審計日期距離企業(yè)并購日期的長短。若距離的時間越長，從目標企業(yè)年報中獲得的信息就越不準確，據此評估的并購價格偏離合理價格的可能性就越大。
3、流動性風險。
流動性風險是指并購方在完成企業(yè)并購后，企業(yè)債務負擔過重而發(fā)生支付困難的風險。對于采用現(xiàn)金支付方式完成企業(yè)并購的并購方來說，企業(yè)產生流動性風險的可能性最大。大量現(xiàn)金流出企業(yè)使得企業(yè)內部流動資金減少，導致企業(yè)應對外部環(huán)境變化的調節(jié)和反應能力降低，使得企業(yè)的經營風險增加。對于采用舉債融資方式完成企業(yè)并購的并購方來說，目標企業(yè)過高的資產負債率會使得并購后的企業(yè)長期負債和負債比率大幅上升，最終使并購方面臨較為嚴重的流動性風險。
4、經營風險。
經營風險是指并購方在完成對目標企業(yè)的并購后，不能有效管理目標企業(yè)的風險。并購方與目標企業(yè)的業(yè)務緊密聯(lián)合時，企業(yè)的資源被重新有效配置，目標企業(yè)的相關人員被合理安排，此時企業(yè)并購才算是真正意義上完成。但是在實際操作過程中，由于多方客觀因素的限制，可能最終導致并購雙方的融合過程并不是很理想，這必然會導致目標企業(yè)產生經營風險。
(二)企業(yè)并購的文化風險。
企業(yè)并購除了存在流動性風險、經營風險、融資風險等財務風險外，還存在著企業(yè)文化風險，即由于并購雙方企業(yè)文化不相容而導致并購失敗的風險。
企業(yè)文化是指企業(yè)在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化普遍存在一貫性、控制性和個性化的特征，企業(yè)并購活動的發(fā)生必然導致企業(yè)間不同企業(yè)文化的碰撞。
并購貸款方案篇十二
并購的內涵十分廣泛，通常指的是兼并(merger)與收購(acquisition)的統(tǒng)稱，一家公司通過一系列手段與方法獲取到另一家公司控股權的行為即為并購，并購活動的實質其實為一種產權交易。
通常情況下，并購活動根據其功能以及所涉及產業(yè)組織特征的不同，可以分成三種類型：第一，橫向并購。其主要指行業(yè)內合并，在同一個產銷部門的內部，企業(yè)間利潤率會有所不同，低利潤率企業(yè)的資產逐漸流入到了高利潤率企業(yè)當中，這其實是行業(yè)內部競爭所造成的各企業(yè)相互之間的資本重組，橫向并購能夠積極擴大并購方的市場占有率，是一種最為基本的方式。第二，縱向并購。主要指的是上游供應商與下游客戶間的并購，這類并購企業(yè)之間的關系較為密切，他們分別處在同一個供應鏈當中的不同階段，彼此間通常為合作關系，利益沖突較小，競爭并不直接，本質其實為一種需求商與供應商的關系。第三，混合并購。這種并購活動當中，并購各方沒有關聯(lián)產業(yè)，其主要目的是保證企業(yè)向多元化發(fā)展，能夠規(guī)避管理經營風險，同時積極參與到新的市場中去，混合并購主要是為了擴充企業(yè)的日常經營范圍與領域，而不是強調企業(yè)的行業(yè)占有率。
(一)上市公司橫向并購動因
規(guī)模經濟理論是經濟學界的基本理論之一，同時也是現(xiàn)代企業(yè)理論進行研究的主要范疇。企業(yè)進行橫向并購最為直接與主要的動機即為追求規(guī)模經濟。通過進行橫向并購，上市公司能夠擴大自身的市場份額與產出規(guī)模，推動產業(yè)由初創(chuàng)階段逐步向規(guī)模化積聚進行轉變，最終達到一種平衡的狀態(tài)，并開始聯(lián)盟階段的發(fā)展。上市公司經由橫向并購，追求規(guī)模經濟，能夠不斷提升自身收益，這具體表現(xiàn)在兩個方面：第一，由于存在一定的不可分性，并購公司能夠在更為廣泛的范圍內進行研究共享，將營銷與管理的成本分攤在更多產出上，從而減少了單位成本，促使公司獲取到更多利益;第二，公司進行橫向并購，由于市場份額與產出規(guī)模逐漸擴大，降低了同業(yè)競爭壓力，競爭成本的減少也會促進公司的效益增加。
(二)上市公司縱向并購動因
1、控制資源
上市公司進行縱向合并，一部分旨在實現(xiàn)對下游銷售商與上游原材料供應商的管理與控制，這樣可以充分發(fā)揮出管理經營工作的協(xié)同效應。另一方面，上市公司還可以通過對上游下游企業(yè)的并購，提升銷售渠道與原材料對并購公司的依賴性，在一定程度上也達到了控制競爭對手的目的。
2、延伸產業(yè)鏈，加大了供應鏈上的競爭優(yōu)勢
伴隨市場經濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日漸激烈，由于外部環(huán)境的復雜與多變，企業(yè)間的競爭逐漸演變成為產業(yè)鏈與產業(yè)鏈間的競爭。通常情況下，產業(yè)鏈的核心企業(yè)都有對整個產業(yè)鏈進行整合的意愿，都希望加大企業(yè)的優(yōu)勢與綜合競爭力，從而不斷提升自身的市場地位。如果企業(yè)成功地進行了并購，確實可以保障整個價值鏈的增值，能夠實現(xiàn)鏈上信息共享、以及對顧客需求的快速反應等。
3、獲得財務協(xié)同
并購活動也會帶來上市公司財務方面的效益，該效益主要源自會計與稅法處理慣例、證券交易的內在規(guī)定等作用所帶來的貨幣效益。
(三)上市公司混合并購動因
上市公司進行混合并購可以實現(xiàn)風險分散，投資新產業(yè)，使公司找尋新的利潤增長點。就我國現(xiàn)狀而言，目前眾多上市公司逐漸考慮并實施了跨行業(yè)的并購，使公司參與到了新的產業(yè)當中。但依據相關部門給出的一系列我國上市公司并購行為的實證結果來分析，目前我國上市公司進行混合并購的效應還不盡理想，沒有預期高，并逐步呈現(xiàn)出下降趨勢。所以，上市公司在進行混合并購時，切不可盲目開展多元化，要對相應的風險進行一系列科學、有效地分析與研究，同時找出相應的解決方法，這樣才能保障公司不斷向著更好更強的方向邁進。
(一)目標企業(yè)的選擇應慎重
1、從戰(zhàn)略高度出發(fā)，科學、合理地選擇并購目標企業(yè)
在上市公司并購的過程當中，目標企業(yè)的選擇和自身的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關。科學合理的并購目標是企業(yè)并購中的重要一環(huán)。通常而言，上市公司的并購戰(zhàn)略主要有以下幾種：第一，如果上市公司是想提升日常生產經營規(guī)模、不斷擴大自己的市場地位與占有率，就應該選擇與并購企業(yè)業(yè)務相關的目標企業(yè);第二，如果上市公司是想獲取協(xié)同效應、降低交易成本，就應該重點關注目標企業(yè)的協(xié)同作用;第三，如果上市公司只是想獲得一定利潤率的增加，那么目標企業(yè)的選擇范圍就會寬廣一些。
2、對并購雙方財務狀況進行分析
如果上市公司想通過并購的方式來完善與健全自己的財務狀況，就應該對各項財務因素進行綜合考慮。單一的財務指標并不能判斷出并購活動是否完全取得了成效，倘若上市公司經由并購行為來健全自身的資本結構、減少資本成本，就必須選擇財務杠桿比率偏低的企業(yè)。另一方面，還應該對并購融資的問題進行考慮，并購融資多是由被并購企業(yè)盈利狀況與財務狀況來決定的，倘若被并購企業(yè)高價值固定資產的擁有量較少、或者未來預期的現(xiàn)金流量較小，那么在一定程度上就會增大上市公司向外舉債的困難。
并購貸款方案篇十三
第一條為促進并購貸款業(yè)務健康發(fā)展，規(guī)范并購貸款業(yè)務管理，防控業(yè)務風險，根據《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[]84號)等法律規(guī)章，制定本辦法。
第二條本辦法所稱并購，是指境內并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權，或收購資產、承接債務等方式實現(xiàn)合并或實際控制已設立并持續(xù)經營的目標企業(yè)的交易行為。
并購可在并購方與目標企業(yè)之間直接進行，也可由并購方通過其專門設立的無其他業(yè)務經營活動的全資或控股子公司(以下簡稱專門子公司)間接進行。
第三條本辦法所稱并購貸款，是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價款的需要，以并購后企業(yè)產生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。
第四條辦理并購貸款業(yè)務，應遵循依法合規(guī)、審慎經營、風險可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。
第二章辦理條件與貸款用途
第五條申請并購貸款的并購方應符合以下基本條件：
(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;
(二)依法合規(guī)經營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務等不良記錄;
(四)信用等級在aa-級(含)以上;
(五)符合國家產業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;
(七)并購交易依法合規(guī)，涉及國家產業(yè)政策、行業(yè)準入、反壟斷、國有資產轉讓等事項的，應按適用法律法規(guī)和政策要求，取得或即將取得有關方面的批準。
第六條借款人申請并購貸款，應根據《并購貸款盡職調查細則》(見附件)的要求提交相關資料。
第七條借款人為并購方專門子公司的，并購方需提供連帶責任保證。
并購貸款用于受讓、認購股權或收購資產的，對應的股權或資產上應質押或抵押給我行，但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質或轉讓的除外。
第八條并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實現(xiàn)合并或實際控制目標企業(yè)為目的的融資需求，且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價款，不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項，也不得用于并購之外的其他用途。
并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財務性并購活動。
第三章金額、期限、利率與總量控制
第九條并購貸款金額應綜合考慮并購方融資需求、負債水平、經營能力、償債能力、盈利能力、并購交易風險狀況、并購后的整合情況預測，以及其他銀行對該并購交易的融資情況等因素合理確定，我行與他行針對該項并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。
第十條并購貸款期限一般不超過5年。
第十一條并購貸款一般應按年、按半年或按季分期還款，按月或按季付息。
第十二條并購貸款執(zhí)行我行利率政策，利率需反映并購交易復雜性、貸款風險情況等因素，一般應高于同期限項目貸款的利率水平。
第十三條對同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過5%。
第十四條全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過50%。
第四章貸款調查
第十五條辦理并購貸款業(yè)務，需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調查細則》要求對并購雙方和并購交易進行調查分析，包括但不限于以下內容：
(一)并購雙方基本情況、經營情況及財務狀況;
(四)并購方與被并購方是否存在關聯(lián)關系，雙方是否由同一實際控制人控制;
(五)并購目的是否真實、是否依法合規(guī)，并購是否存在投機性及相應風險控制對策;
(七)并購后新的管理團隊實現(xiàn)新戰(zhàn)略目標的可能性;
(十)涉及國有股權轉讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的，還應調查分析相關交易的依法合規(guī)性和業(yè)務風險。
第十六條對通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權方式合并或控制目標企業(yè)的并購貸款申請，還應由符合要求的并購從業(yè)經驗的人員對股權并購交易的可行性和風險狀況進行獨立分析評估。
第五章審查和審批
第十七條審查人員應遵循審慎原則，根據本辦法要求進行審查，審查重點包括但不限于以下內容：
(七)并購后企業(yè)的競爭優(yōu)勢、治理結構、經營管理情況，是否有后續(xù)的重大投資計劃;
(九)對于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的，還應審查其出售股權或資產對我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。
第十八條并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。
因并購交易導致相關客戶關聯(lián)關系改變的，應按新的關聯(lián)關系進行統(tǒng)一授信。
第十九條并購貸款審批權限按照總行信貸業(yè)務授權文件規(guī)定執(zhí)行。
第六章前提條件核準、貸款發(fā)放與會計核算
第二十條辦理并購貸款業(yè)務，應與借款人和相關擔保人訂立書面并購借款合同、擔保合同及其他相關法律文件。信貸業(yè)務審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實的，要全部在合同或其他相關法律文件中反映，防止合同對重要條款未約定、約定不明或約定無效。
第二十一條辦理并購貸款業(yè)務，應在借款合同中與借款人約定，如果最終沒有按相關并購協(xié)議約定的標準完成并購交易，我行有權宣布貸款提前到期，借款人應立即償還我行已發(fā)放貸款。
第二十二條辦理并購貸款業(yè)務，要按照合同約定的方式對貸款資金的支付實施管理與控制。借款人應同時滿足以下條件，方可向其發(fā)放貸款：
(一)相關并購交易已按規(guī)定獲得批準，并履行了必要的登記、公告等手續(xù);
(三)并購借款合同約定的其他提款條件。
第二十三條并購貸款按期限分別納入相應科目核算。
第七章貸后管理
第二十四條并購貸款發(fā)放后，客戶經理等貸后管理人員應定期對并購方及并購后企業(yè)進行現(xiàn)場檢查，檢查重點內容主要包括但不限于以下方面：
(一)并購交易的實施進度;
(二)借款合同條款的履行情況;
(五)并購方后續(xù)重大投資計劃進展及變動情況，是否對其經營產生不利影響;
(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況，未來現(xiàn)金流的可預測性和穩(wěn)定性;
(九)按照有關規(guī)定對抵質押物定期進行價值評估，分析其對我行貸款的保障程度，以及處置、變現(xiàn)能力。
第二十五條以擬并購資產或股權抵(質)押的，在并購交易完成后，應及時辦理相關擔保變更手續(xù)，保證我行擔保權益連續(xù)、有效。對于不能辦理相關手續(xù)的，應及時收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔保。
第二十六條貸后管理人員應要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財務報表，并對其未來一年的經營及現(xiàn)金流情況進行預測。
第二十七條貸款期內，并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產出售等)獲得額外現(xiàn)金流時，應督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。
第二十八條貸款期內，如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財務指標(如資產負債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護性條款的情形，應及時采取措施，保障我行貸款安全。
第二十九條并購貸款不良率上升時，應從以下方面加強檢查和評估：
(一)并購貸款擔保的方式、構成和覆蓋貸款本息的情況;
(二)針對不良貸款所采取的清收和保全措施;
(三)處置質押股權的情況;
(四)并購貸款的呆賬核銷情況。
第三十條各行應至少每年對轄內存量并購貸款業(yè)務進行檢查，全面評估風險狀況。當出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質量劣化等情形時，應提高檢查和評估的頻率。
第八章附則
第三十一條對辦理并購貸款的并購交易，應由我行擔任并購顧問或融資顧問，積極參與、監(jiān)控并購交易，隨時掌握風險變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。
第三十二條辦理并購貸款，可根據并購交易的復雜性、專業(yè)性和技術性，聘請中介機構或獨立顧問進行有關調查，并在貸款調查、風險評估或審查中使用該中介機構的調查結果。
對所聘請的中介機構或獨立顧問，應通過書面合同明確其法律責任。
第三十三條對通過收購資產、承接債務等方式合并或實際控制目標企業(yè)的并購貸款申請，以及由部分特大型優(yōu)質客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請，可適當簡化調查、審查內容，主要分析并購資產的未來現(xiàn)金流量、所承接債務的未來還款來源情況，或并購方的經營財務狀況及綜合償債能力。
第三十四條對于不符合本辦法規(guī)定，但確需辦理并購貸款業(yè)務的，須總行審批同意或特別授權后方可辦理。
第三十五條本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行?！吨袊ど蹄y行關于運用中長期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[]50號)同時廢止。其他有關規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準。
并購貸款方案篇十四
【摘要】企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進,企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析。
【關鍵詞】企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場占有率
企業(yè)并購是一項有風險的業(yè)務,巨大的損失往往產生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個從事這項業(yè)務的企業(yè),為了達到并購的目的,都必須為自己制定一個切實可行的戰(zhàn)略,以適應不斷變化的外界環(huán)境。每個企業(yè)在并購另一個企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎上對目標企業(yè)所從事的業(yè)務、資源狀況進行調查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對目標企業(yè)的并購,增強本企業(yè)的實力,提高整個系統(tǒng)的運作效率,最終提升自身在市場上的地位。
企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進,從安索夫提出的并購協(xié)同理論開始,到邁克?波特的競爭優(yōu)勢理論,戰(zhàn)略業(yè)務單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競爭力理論,可以看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進是同步。協(xié)同理論是在20世紀60～70年代大量多元化并購的背景下出現(xiàn)。它認為企業(yè)可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務量,獲得“l(fā)+12”的效應。
競爭優(yōu)勢理論首先由邁克?波特提出,建立在傳統(tǒng)的“結構―行為―績效”的產業(yè)組織學理論基礎上,認為產業(yè)結構決定了產業(yè)內的競爭狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績效。波特的產業(yè)結構理論的重點在于:對企業(yè)來說要想獲得競爭優(yōu)勢,關鍵是選擇正確的產業(yè),并且在這個產業(yè)中保持有利的競爭位勢。戰(zhàn)略業(yè)務單元理論是企業(yè)大量使用bcg矩陣來指導并購活動的模式,這種并購方式更多地關心各個業(yè)務單元的財務業(yè)績,忽略了各個業(yè)務單元之間的相互作用和協(xié)同關系,造成各個業(yè)務單元之間相互獨立,出現(xiàn)協(xié)調與控制上的問題。
以提高企業(yè)核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對象與自身企業(yè)核心競爭力的融合,并購的目的在于構筑企業(yè)的核心競爭能力。這個理論認為,每個企業(yè)都是獨特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全相同的戰(zhàn)略相關資源與能力,企業(yè)資源也未必可以自由流動。核心競爭力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對前期只注重財務業(yè)績的非相關多元化并購的一定程度上的批判。
(一)多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經營已超出了一個行業(yè)的范圍,向幾個行業(yè)的多種產品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴張戰(zhàn)略。一般地說,多元化經營可以把企業(yè)的經營風險分散到多個行業(yè)或多種產品,企業(yè)在一個方面的損失可以在其他方面得以彌補,降低單一經營所面臨的風險,增加企業(yè)經營的安全性。它的主要理論依據是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應理論。
企業(yè)實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有以下兩種:一是在企業(yè)內部原有基礎上,增加設備和技術力量,逐步向其他行業(yè)擴展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實現(xiàn)多元化經營的一條快捷途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關多元化,是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、市場、產品等方面具有共同的或是相近的特點。
混合多元化又稱不相關多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應性。實行混合多元化戰(zhàn)略主要是因為企業(yè)想退出原有的衰退產業(yè)或改變企業(yè)對某一項業(yè)務過分依賴的狀況。20世紀70年代中期以來,西方國家的許多企業(yè)開始通過并購與自己處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使自己的資產和經營分散化,試圖以此來降低經營風險,保證收益的穩(wěn)定。
從理論上講,兩個企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關性越小,并購的結果就越能產生較強的穩(wěn)定性。實際經濟生活中,既存在著在多元化經營和分散風險上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業(yè)由于多元化經營而帶來了經營上的困難,甚至因此而產生重大的損失。如美國的國際電話電報公司多年來一直經營得很成功,但當它買進大陸面包公司和希爾頓飯店后,對新的業(yè)務感到束手無策,結果不但沒能經營好新業(yè)務,反而影響了公司本身電話業(yè)務的發(fā)展。美國通用電氣公司根據自己的經驗,提出了多元化戰(zhàn)略的三條準則:
(1)多元化經營應建立在專業(yè)化的基礎上,能利用專業(yè)化形成的核心專長和核心競爭力。據統(tǒng)計,圍繞企業(yè)核心能力進行的并購,成功率可以達到75%,沒有核心能力的企業(yè)進行并購,失敗率高達70%。企業(yè)在確定是否實行多元化并購戰(zhàn)略時,首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務能夠強化企業(yè)的核心能力。
(2)為多元化業(yè)務制定必須實現(xiàn)的投資回報率指標,根據該指標對多元化投資項目進行分析。只有能達到這一指標的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報率是12%。
(3)多元化業(yè)務的市場占有率應能名列前茅。
(二)產品生命周期理論
產品生命周期假設認為,大多數產品從投入市場開始,到最終被新的產品所代替而退出市場為止,所經歷的時間可以被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段(如圖l所示)。
圖1不僅顯示了生命周期中4個階段的銷售量,顯示了相應的利潤和現(xiàn)金流。在引入期,利潤是負;進入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降?，F(xiàn)金流則在引入期和成長期都是負的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?，F(xiàn)將產品生命周期各個階段的特點分述如下:
(1)引入期。產品剛剛進入市場,競爭者較少,產品只被有限的消費者認識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產品引入市場需要支付巨額的費用,現(xiàn)金流為負數,利潤幾乎不存在,甚至虧損。
(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭相購買這種產品,銷售額和利潤迅速增加。當增長機會越來越明顯時,新的競爭者開始進入市場,業(yè)務將在更大的市場上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負。
(3)成熟期。產品已被大多數消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開始下降。為了對抗競爭者、維持產品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩(wěn)定或開始下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。
(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產品在技術上、經濟上均已老化,市場上已出現(xiàn)新的可以替代的產品。企業(yè)應當考慮及時將產品占用的資金轉投到其他更有利的新產品上去,這可以通過收購企業(yè)來完成。
對任何一個企業(yè)而言,大多數產品都存在一個有限的市場生命周期,對那些技術變革迅速的產業(yè)來說更是如此。一個企業(yè)要實施產品多元化戰(zhàn)略,最好能使自己所生產的各種產品處于生命周期的不同階段,這對企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應該清楚地認識到:企業(yè)如果僅生產一種產品,當這種產品處在其生命周期的衰退期時企業(yè)的現(xiàn)金流可能會下降。在并購其他企業(yè)的時候,應該清楚地知道,目標企業(yè)的產品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。
(三)經驗曲線
隨著一個企業(yè)生產某種產品或從事某種業(yè)務數量的增加,經驗不斷地積累,其生產成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經驗曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經驗曲線又稱學習曲線,是評價企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個重要工具。
圖2表示的是一條具有85%經驗效應的經驗曲線,圖中橫軸表示累積產量,縱軸表示單位產品成本。經驗曲線表明,累積產量每提高一倍,生產這種產品的單位成本將下降一個固定的百分比。以圖2中具有85%經驗效應的經驗曲線為例,當累積產量增加一倍時,單位產品成本將下降至原成本的85%。
隨著累積產量的增加而導致單位產品成本下降的經驗效應的原因可以歸納為以下3點:
(1)學習。多次重復從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產品成本下降。
(2)專業(yè)分工。產量的增加使更為專業(yè)化的分工成為可能,可以使用專業(yè)化的加工工具,提高生產率,使單位產品成本下降。
(3)技術和工藝的改進。隨著累積產量的增加和工廠規(guī)模的擴大,使企業(yè)有可能購置一些最先進的技術設備,采用更先進的加工工藝,提高生產效率,使單位產品成本降低。
不同行業(yè)的經驗效應是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經驗曲線。即使在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經驗曲線,它可以通過對歷史資料的回歸求出。導致成本下降的經驗效應的原因,在不同產業(yè)中也是不同,如在勞動密集型產業(yè)中,學習過程明顯是一個關鍵因素;在石油化工等資本密集型產業(yè)中,工廠規(guī)模和技術進步則可能是非常重要的因素。
累積產量的增加導致單位產品成本的下降,使得市場占有率成為確定一個企業(yè)在某一產業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個重要因素。對一個企業(yè)而言,高的市場占有率能夠帶來高的累積產量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是說,一個企業(yè)如果具有高的市場占有率或具有最大斜率的經驗曲線,那么,它將成為該產業(yè)中的價格領導者,其他企業(yè)只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領導者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場占有率,則要付出很高的代價。
參考文獻
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[3]曹玉貴.《基于信號博弈的企業(yè)并購交易行為分析》.《南開管理評論》.2005(5)
并購貸款方案篇十五
設置崗位：業(yè)務中心經理崗、風險管理崗、業(yè)務受理崗、信貸員崗、貸后管理崗和發(fā)放與支付審查崗; 各崗位主要職責如下：
2、負責提出貸款產品需求，協(xié)助產品開發(fā)工作和制定貸款制度和產品的實施細則;
4、負責審核放款條件落實情況。
2、負責產品開發(fā)工作。提供貸款產品需求，組織制定貸款制度和產品的實施細則;
3、負責組織審貸委員會對貸款進行審批;
4、負責組織貸款業(yè)務日常監(jiān)控、貸后檢查、逾期催收、風險分類等工作;
5、負責對貸款資產質量管理工作進行監(jiān)控，包括逾期催
收、資產保全等工作;
6、負責組織貸款業(yè)務檢查工作，制定對貸款業(yè)務發(fā)展及管理工作檢查計劃。
??? 負責處理客戶電話咨詢、貸款申請，記錄客戶基本信息，并整理材料提交業(yè)務中心經理進行調查任務分配。
4、負責本人所管戶貸款的還款情況、貸后檢查、逾期催收及風險預警等工作，負責對所管戶貸款按期進行貸后檢查，對形成的不良資產進行保全工作。
1、對客戶進行電話抽查回訪，落實是否進行了現(xiàn)場調查，是否遵守各項規(guī)章制度;
3 期貸款催收工作;
5、負責貸款風險手工分類的初分工作和手工調整工作;
7、負責貸款業(yè)務統(tǒng)計、分析、各種業(yè)務報表打印及扣款單據的整理分類;
8、根據工作分配，協(xié)助管戶信貸員進行權限范圍內的資產保全、不良資產處置等具體工作;進行不良資產的移交、訴訟、清收等的工作。
1、檢查信貸員提交放款材料的完整性、填寫的規(guī)范性。
3、負責貸款發(fā)放與支付的審查，作出意見，呈負責人審批;
4、負責打印每月貸款的扣款單等單據。
并購貸款方案篇十六
金融業(yè)是一個規(guī)模經濟顯著的行業(yè)，因此，金融業(yè)的并購歷來存在。但在分業(yè)經營與政府管制下，各國金融業(yè)的并購活動一直相對比較平穩(wěn)。20世紀80年代以來，迫于經濟全球化和金融自由化帶來的競爭壓力，西方各國逐步放松了對金融業(yè)的管制，就此掀起了一場全球金融并購的浪潮。實證研究和經驗數據都表明，商業(yè)銀行貸款是中小企業(yè)外源融資的主要來源，因此銀行業(yè)的并購浪潮勢必會對中小企業(yè)融資造成重大影響，這一問題引起了學術界和政府部門的廣泛關注。
一、國外研究現(xiàn)狀
20世紀90年代中期以前，國外學術界關于銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款的影響的研究主要集中于銀行的資產規(guī)模和中小企業(yè)貸款可得性之間的關系上。實證研究表明：銀行對中小企業(yè)貸款與銀行規(guī)模之間存在著很強的負相關性(strahanandweston，)。由此推斷：銀行之間并購帶來銀行資產規(guī)模的普遍增大必然會導致對中小企業(yè)貸款的減少。然而，20世紀90年代后期以來的研究發(fā)現(xiàn)，銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款的影響問題不存在某種單一的結論。鑒于早期研究在銀行規(guī)模與中小企業(yè)貸款可得性之間關系的分析上過于簡單，在后續(xù)研究中學者們引入了銀行并購的類型、參與并購銀行的類型等因素，對銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款的影響進行了多角度、多層次分析，得出了形形色色的經驗結論。通過對不同規(guī)模銀行并購的實證分析，strahanandweston發(fā)現(xiàn)銀行的并購規(guī)模與中小企業(yè)貸款比率之間呈倒u型的非單調函數關系，向中小企業(yè)的貸款比率隨銀行并購后的資產規(guī)模出現(xiàn)先增加后減少的現(xiàn)象。peekandrosonpen(1996)實證研究表明，大銀行對小銀行的合并或大銀行之間的合并傾向于減少對中小企業(yè)的貸款。strahanandweston(1998)又證實小銀行之間的合并傾向于增加對中小企業(yè)的.貸款，而大銀行吞并小銀行或大銀行之間的并購對中小企業(yè)貸款沒有顯著影響。zardkoohiandkolari()從合并與收購兩個方面來研究銀行并購對中小企業(yè)貸款造成的影響，認為合并比收購更傾向于減少對中小企業(yè)的貸款。
二、銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款的潛在效應
以往學者大多都是單純地從靜態(tài)的角度分析銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款的影響，認為并購表現(xiàn)為參與并購的各銀行資產負債表的組合，而沒有考慮銀行合并后引起的銀行內部組織結構的變化可能給中小企業(yè)貸款造成的影響。事實上，銀行并購對中小企業(yè)貸款不但有靜態(tài)效應，還存在動態(tài)效應。
(一)靜態(tài)效應
靜態(tài)效應是指參與并購各銀行的資產負債表合并表現(xiàn)為銀行資產規(guī)模的絕對擴張對中小企業(yè)貸款造成的影響。如前所述，銀行對中小企業(yè)貸款與銀行規(guī)模之間存在著很強的負相關性，因此銀行并購的靜態(tài)效應導致對中小企業(yè)貸款的減少。
(二)動態(tài)效應
動態(tài)效應著重考慮了銀行并購后引起銀行內部組織結構、財務狀況、市場競爭地位等的變化以及同一信貸市場上其他金融機構的反應，具體包括重組效應、直接效應和外部效應。
(1)重組效應。重組效應是指并購后各銀行的資產規(guī)模、財務特征、地方市場的競爭地位都要進行重組和整合，這會對中小企業(yè)的貸款產生一定影響。銀行合并后可能會剝離部分合并資產，收縮信貸規(guī)模以減少其在信貸市場的過剩能力，即并購行的資產不是參與并購的各銀行資產的簡單合并，合并完成后銀行的總資產通常小于其預期資產值，從而導致勸中小企業(yè)貸款相對增加。此外，并購后銀行資本結構和財務比率的變化，風險管理技術、營運效率以及風險偏好的改變等可能導致銀行在地方市場上的競爭地位的改變。這些因素都會使并購銀行對中小企業(yè)貸款傾向有所變化。
(2)直接效應。直接效應強調并購重組后的大銀行與近期未參與并購但與并購行具有同等規(guī)模、相同財務狀況、在地方市場上擁有同等競爭地位并且處于相同經濟環(huán)境下的銀行在對中小企業(yè)提供貸款方面的差別。通常，并購銀行比其他同等金融機構的運作效率更高，金融產品也更加多元化，因此更有優(yōu)勢和可能擴張其信貸規(guī)模。
(3)外部效應。所謂外部效應，是指銀行并購可能打破地方信貸市場原有的市場格局，導致新的競爭者進入市場或者未參與并購的銀行改變經營策略。當信貸市場發(fā)生銀行并購，并購后的大銀行減少對中小企業(yè)的貸款時會留下一個市場空間。如果該地區(qū)信貸市場的進入壁壘低，將會有新生銀行(denovobanks)或未參與并購的銀行來填補這一市場空間。因此，在進入壁壘低和存在眾多中小金融機構的市場中，銀行并購反而可能增加對中小企業(yè)的貸款。
三、銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款影響的實證研究
根據美聯(lián)儲調查的關于企業(yè)的銀行貸款(stbl)的基礎數據，伯杰等人證實了銀行并購對中小企業(yè)貸款的潛在效應。
(一)靜態(tài)效應、重組效應和直接效應對中小企業(yè)貸款的影響
合并的靜態(tài)效應使銀行對中小企業(yè)貸款的比率減少了0.533%，說明銀行對中小企業(yè)貸款與銀行規(guī)模之間的確存在著很強的負相關性;重組效應對該比率的影響很小，只增加0.隔7%，直接效應也傾向于增加對中小企業(yè)的貸款，增加了0.049%.可以看出，靜態(tài)效應的負面影響只有很小一部分被重組效應和直接效應抵消，合并的綜合效應仍然傾向于減少對中小企業(yè)的貸款。銀行購并對中小企業(yè)貸款的影響同上，靜態(tài)效應為負，重組效應較小，直接效應為正。與合并不同的是銀行購并的直接效應很大，可以絕大部分地抵消靜態(tài)效應對中小企業(yè)貸款的負面影響。因此，銀行購并的整體效應將中小企業(yè)的貸款維持在原有水平。
銀行購并顯示不會減少被收購銀行對中小企業(yè)的貸款，這可能是因為銀行合并后被收購銀行擁有很大的自主權，能夠保持原有的信貸政策和信貸程序，基層信貸員通常也不會改變，而被收購行的信貸員一般都與當地社區(qū)保持著較多的聯(lián)系，這使得銀行能夠繼續(xù)對那些信息不透明的中小企業(yè)發(fā)放關系型貸款，從而使收購對中小企業(yè)貸款的影響減小到最低程度。另一方面，合并將會使一方完全附屬于另一方，不再保持其區(qū)域特征繼續(xù)對中小企業(yè)發(fā)放關系型貸款，因此對中小企業(yè)的貸款會明顯減少。
每月中旬周六一次
三、活動形式
社區(qū)活動
鬧市活動
(3)企業(yè)行
四、活動目標
使周圍潛在客戶明確知曉我行所處位置，了解浦交通銀行及相關產品優(yōu)勢特色，逐步前來在我行開辦業(yè)務。
開展產品宣傳，抓住年末存款回流的機會，搶占市場份額。銀行營銷方案
儲蓄存款明年開門紅新增做儲備,為我行后續(xù)開展個金業(yè)務奠定基礎。
五、活動費用
場地租賃費：
元
宣傳制作費：
元
促銷禮品購置費：元
六、營銷方案
(一)社區(qū)行前工作:小區(qū)物業(yè)溝通
1.居委會。居委會信譽度高，對小區(qū)居民的情況十分了解，且在小區(qū)宣傳場地。使用費、張貼宣傳品的費用等方面有權給予減免。談判切入點：合作推廣社區(qū)穩(wěn)健理財服務;豐富社區(qū)生活.2.小區(qū)會所或管理處。小區(qū)會所或管理處掌握大部分居民資料，尤其對資產量大的客戶或積極參與社區(qū)活動的活躍客戶較為熟悉，能協(xié)助吸引部分大客戶。談判切入點：增加小區(qū)增值服務。
3.選擇活動現(xiàn)場糧油貨品種類及數量，貨品價格及優(yōu)惠，制定現(xiàn)場促銷活動方案
4.選擇聯(lián)合進駐的合作公司,挑選確認各等級獎品及數量.
(二)線上線下同步預熱、提前做好客戶預約、業(yè)務預受理:
1.社區(qū)內推廣(公告+一頁通)
b.大堂可以放置展板使來廳堂辦理業(yè)務的客戶了解此次活動的時間與內容;
2.社區(qū)外推廣(媒體+周邊商戶)
a.在報紙、網絡等信息留存較久的媒體上發(fā)布活動預告及活動簡訊，擴大品牌效應;
1.確定場地，設計場地的布置;
2.設計制作活動預熱宣傳品內容;
購買氣球、禮品、音響、話筒制作客戶信息搜集表；客戶經理名片、桌椅、筆記本、筆;
借記卡和信用卡申請表、網銀協(xié)議、風險揭示書；
理財pos機具、e動終端;國金公司等貴金屬、中糧公司油;
3、確定參加活動人員,以及落實人員分工:外圍引導-咨詢受理-信息收集-開卡簽約-幸運抽獎-流動宣傳-氛圍營造-流程控制及拍照宣傳.
4、邀請社區(qū)居委會人員參加
(四)活動流程：
(五)社區(qū)行后續(xù)工作:
社區(qū)銀行營銷活動方案
一、合作單位簡介
無
二、活動目的以吸引客戶為活動目的，與社區(qū)客戶互動，進行項目社區(qū)文化營
造與感受，帶動新老客戶，提高我行社區(qū)銀行人氣，吸引客戶群的關注度，擴大社區(qū)銀行的影響力與認知度。
三、活動內容要點
1.活動內容
1）體感游戲吸眼球
2）當客戶吸引人群吸引至一定規(guī)模時，可繼續(xù)開展有獎?chuàng)尨瓠h(huán)節(jié)。
到訪客戶既可體驗體感游戲的樂趣，又可參加搶答問題的有獎回饋，宣傳定能達到預期效果。
2.交流話題建議
搶答問題建議如下：
1.某銀行是哪年成立的？
2.某銀行的經營理念是什么？
在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的報箱內投遞活動廣告；
在社區(qū)銀行周邊小區(qū)的電梯內、宣傳欄張貼營銷活動廣告；
4.活動反饋與跟蹤銷售行動計劃
根據活動開展情況，由現(xiàn)場人員
總結
客戶回答問題情況進行分析，有針對性的服務客戶。對于參加游戲互動的客戶，待游戲結束之后再進行有針對性的深度挖掘。
并購貸款方案篇二
目 錄
一、 在政府和工業(yè)園區(qū)附近作宣傳的swot分析；
二、 中小企業(yè)主購買該產品的購買力分析；
三、 廣告宣傳建議；
四、 宣傳方案。
（一）郵政儲蓄銀行小企業(yè)信貸產品在紅花崗區(qū)政府和湘江工業(yè)園區(qū)作宣傳的swot分析
1） 優(yōu)勢s:
公司高層對該地周圍市場的重視；
較強的市場推廣能力與持續(xù)的促銷支持；
國家及地方政府的政策支撐和支持。
2） 劣勢w:
附近的廣告價位較高，故成本可能較高；
附近無太明顯的可用于宣傳用的路燈和公交車站臺等；
湘江工業(yè)園區(qū)正在建設中，前期的廣告效益不會太突出。
3） 小企業(yè)信貸產品市場關鍵成功要素分析:
分銷網絡的覆蓋能力
產品的質量
具有競爭力的價格體系
相關的市場推廣活動
品牌與美譽度
4）機會點o：
國家對中小企業(yè)的大力扶植
我國的金融體系正在走向完善
5） 威脅問題t:
其他銀行的產品已經先占領此市場，我行現(xiàn)在進入會使得占有率非常低；
現(xiàn)在國家正在大力扶植中小企業(yè)，一旦扶植的政策不在，會影響相關的決策；
其他商業(yè)銀行的產品已經形成較為完備的產品價格體系，具有強大的競爭力。
通過swot的分析,我們可以得出以下結論:
中小企業(yè)主需要我們通過正宗的小企業(yè)貸款產品的傳播，引導其樹立正確的信貸觀念；
必須通過強有力的宣傳，來樹立郵政儲蓄銀行的信貸產品優(yōu)質理念。
( 二）
中小企業(yè)主使用我行信貸產品的概率分析：
中國郵政儲蓄銀行遵義市分行目前在遵義市的知名度較低，潛在的客戶一提到銀行，都會首先想到的是工農中建交等五家大型的`國有商業(yè)銀行，而對于郵政儲蓄銀行的概念還是原有的郵政儲蓄的概念，不知道我行已經開始轉為商業(yè)銀行，并已經開始發(fā)放信貸產品，加之我行的成立時間不長，自然不及國有大型商業(yè)銀行的知名度。
另外，由于我行的信貸產品推出時間不長，潛在客戶一提到貸款，不會下意識想到我們。再加之我行在城市的營銷網絡不強，故效果欠佳。 因此，引導潛在的客戶成為我行的客戶是這次宣傳的重點，以平面廣告為主，向潛在客戶傳達如下信息點：
1、郵儲銀行已經成為商業(yè)銀行，正在向全功能型的商業(yè)銀行而努力；
2、郵儲銀行的小企業(yè)信貸產品真心為中小企業(yè)主著想，響應國家的號召，為解決中小企業(yè)融資難的問題而設。
并購貸款方案篇三
距離2016年結束已僅剩百天時間，為引導全行搶抓年末市場機遇，做好2016年個人貸款及銀行卡業(yè)務的沖刺工作，根據近期分行領導對個人貸款工作的相關要求，確保城北支行全面完成個人貸款及銀行卡條線任務指標，支行決定在全轄組織開展“個人貸款及銀行卡百日營銷”活動，全面做好個人貸款及銀行卡業(yè)務的營銷拓展工作，特制定本活動方案。
一、 活動時間
2016年9月21日至2016年12月31日
二、 活動目標
競賽活動期間內實現(xiàn)人民幣個人貸款新增投放1113萬元，全面完成分行下達的任務指標；信用卡累計發(fā)卡261張；專項分期累計新增174萬元。
三、活動目的
四、參賽人員
轄內8家機構
五、活動實施細則
（一）個人貸款方面
對于客戶經理的激勵
1、對于在活動期間所有個人貸款按投放金額的1‰對客戶經理進行激勵。
2、對于在活動期間內，累計投放排名支行第一位的客戶經理獎勵三天年休假或1000元現(xiàn)金。
對于房地產按揭專員的激勵
通過市場調查了解到同業(yè)競爭激烈，尤其是股份制銀行審批條件寬松、審批流程簡單，且其激勵機制較好（浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行、中信銀行每件50-200元不等），導致開發(fā)商按揭專員將大部分貸款資料送往他行。為此我行按不同序列進行進件獎勵。
1、一類為非我行開發(fā)貸房地產企業(yè)按揭專員進件：按每筆100元進行獎勵，金額在200萬元以上按每筆200元進行獎勵（前提條件:已達到已批待放），需指定專人做好臺賬登記。
2、一類為我行開發(fā)貸房地產企業(yè)按揭專員進件：按每筆50元進行獎勵，金額在200萬元以上按每筆100元進行獎勵（前提條件:已達到已批待放），需指定專人做好臺賬登記。
（二）銀行卡業(yè)務
1、拓展有效商戶1戶，獎勵商方100元油卡。
2、拓展分期業(yè)務1筆，獎勵合作方100元油卡。
3、商戶收單1萬元—5萬獎勵商戶300元油卡，商戶收單5 2
萬-10萬元以上獎勵商戶500元油卡，商戶收單10萬—20萬元以上獎勵商戶1000元油卡，商戶收單20萬元以上獎勵商戶1500元油卡。
六、工作安排
1、加大個人貸款營銷力度，提高業(yè)務接單能力和業(yè)務處理時效。由于開發(fā)商十分注重放款速度，會以此對合作銀行進行綜合評定，個貸中心應結合客戶需求，確保在最短時間內將貸款資料報送，取得開發(fā)商的信任，不斷提高接單量，爭取新建項目的繼續(xù)深入合作。因此，個貸客戶經理在業(yè)務處理過程中要將提高服務效率作為我行在同業(yè)競爭中的亮點，在規(guī)定的時間內及時完成貸款資料的收集上報、合同面簽、抵押登記資料的集中移交等工作，加快辦理流程。
2、大力推廣線上產品“中銀e貸”。各機構要盡快完成企業(yè)白名單的準入報送工作，逐步擴大“中銀e貸”產品的開辦范圍。
3、為加強與房地產開發(fā)商、汽車經銷商及裝修公司的緊密合作，主管行領導、業(yè)務發(fā)展部主任（每周不少于3次）、個人客戶經理、消貸中心消貸經理每天至少半天走訪與我行合作的各大房地產企業(yè)及散戶開發(fā)商總經理、銷售總監(jiān)等，了解他們的需求，掌握銷售的實際狀況，與其高管加強溝通，做好維護和拜訪工作，營銷費用實報實銷,需經分管行長批準，標準按規(guī)定執(zhí)行。
3
目 錄
一、 在政府和工業(yè)園區(qū)附近作宣傳的swot分析；
二、 中小企業(yè)主購買該產品的購買力分析；
三、 廣告宣傳建議；
四、 宣傳方案。
（一）郵政儲蓄銀行小企業(yè)信貸產品在紅花崗區(qū)政府和湘江工業(yè)園區(qū)作宣傳的swot分析
1） 優(yōu)勢s:
公司高層對該地周圍市場的重視；
較強的市場推廣能力與持續(xù)的促銷支持；
國家及地方政府的政策支撐和支持。
2） 劣勢w:
附近的廣告價位較高，故成本可能較高；
附近無太明顯的可用于宣傳用的路燈和公交車站臺等；
湘江工業(yè)園區(qū)正在建設中，前期的廣告效益不會太突出。
3） 小企業(yè)信貸產品市場關鍵成功要素分析:
分銷網絡的覆蓋能力
產品的質量
具有競爭力的價格體系
相關的市場推廣活動
品牌與美譽度
4）機會點o：
國家對中小企業(yè)的大力扶植
我國的金融體系正在走向完善
5） 威脅問題t:
其他銀行的產品已經先占領此市場，我行現(xiàn)在進入會使得占有率非常低；
現(xiàn)在國家正在大力扶植中小企業(yè)，一旦扶植的政策不在，會影響相關的決策；
其他商業(yè)銀行的產品已經形成較為完備的產品價格體系，具有強大的競爭力。
通過swot的分析,我們可以得出以下結論:
中小企業(yè)主需要我們通過正宗的小企業(yè)貸款產品的傳播，引導其樹立正確的信貸觀念；
必須通過強有力的宣傳，來樹立郵政儲蓄銀行的`信貸產品優(yōu)質理念。
( 二）
中小企業(yè)主使用我行信貸產品的概率分析：
中國郵政儲蓄銀行遵義市分行目前在遵義市的知名度較低，潛在的客戶一提到銀行，都會首先想到的是工農中建交等五家大型的國有商業(yè)銀行，而對于郵政儲蓄銀行的概念還是原有的郵政儲蓄的概念，不知道我行已經開始轉為商業(yè)銀行，并已經開始發(fā)放信貸產品，加之我行的成立時間不長，自然不及國有大型商業(yè)銀行的知名度。
另外，由于我行的信貸產品推出時間不長，潛在客戶一提到貸款，不會下意識想到我們。再加之我行在城市的營銷網絡不強，故效果欠佳。 因此，引導潛在的客戶成為我行的客戶是這次宣傳的重點，以平面廣告為主，向潛在客戶傳達如下信息點：
1、郵儲銀行已經成為商業(yè)銀行，正在向全功能型的商業(yè)銀行而努力；
2、郵儲銀行的小企業(yè)信貸產品真心為中小企業(yè)主著想，響應國家的號召，為解決中小企業(yè)融資難的問題而設。
并購貸款方案篇四
閱讀后對我們的方案能夠有一個總體的了解，為您進一步的研讀我們的方案提供一個清晰的思路。
1.方案的設計構思
從解決大學生實際問題的角度出發(fā)，設計一套能夠解決具體問題的方案，從而為企業(yè)在大學生市場獲取長遠利益打下基礎。
核心詞解釋
大學生實際問題：在大學城及城郊大學讀書的大學生由于地理位置的原因面臨著去銀行辦理業(yè)務不方便的現(xiàn)實以及往返途中安全難以得到保證的現(xiàn)狀。
2.方案的實現(xiàn)思路
1..通過建行電子銀行產品所具有的安全便捷的特性與大學生的實際問題進行對口，針對實際情況用我們設計的不同產品組合解決這一問題。
通過培養(yǎng)大學生實踐能力為解決就業(yè)等方面的問題做出了努力，體現(xiàn)了這一方案的公益性，也為長期占有大學生市場打下了基礎。
3..在做好產品推廣的同時，要想長期的從某一市場獲利，必須要讓這一市場的顧客感覺到企業(yè)的社會責任，針對大學生市場而言，大學生對于公益和就業(yè)的關注程度遠遠高出其它任何一個群體，因此在合適的時機與相關公益機構和媒體進行合作舉辦一些圍繞校園的公益活動，與前面提到的邀請大學生加入推廣隊伍這一體現(xiàn)建行解決大學生就業(yè)的決心的行動相配合，既能夠在這一市場獲得良好的口碑，為長期獲利做出鋪墊，又體現(xiàn)了建行高度的社會責任感，鞏固了企業(yè)的品牌形象。
3.方案的具體設計
建設銀行電子銀行產品的同時體現(xiàn)企業(yè)的高度的社會責任感，為企業(yè)在這一市場的長期利益打下基礎。
策劃活動方案應注意把握以下幾個要點：
1． 要突出賣點。
說服是策劃方案的本質特征。銀行營銷方案每個策劃方案一定要有獨特的賣點，讓讀者一看就明白，一看就心動，以說服領導采納。
2． 要突出創(chuàng)新。
不要把策劃書當作計劃書來寫，因為計劃無需創(chuàng)意，只處理細節(jié)，而策劃必須要有創(chuàng)意。
3． 要突出重點。
策劃方案切不可面面俱倒，無論是項目介紹、策劃分析還是營銷執(zhí)行方案都要重點突出。
多的行業(yè)活動方案等盡在：活動方案
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并購貸款方案篇五
并購貸款，即商業(yè)銀行向并購方企業(yè)或并購方控股子公司發(fā)放的，用于支付并購股權對價款項的本外幣貸款。下文是并購貸款管理辦法，歡迎閱讀!
第一章 總則
第一條 為促進并購貸款業(yè)務健康發(fā)展，規(guī)范并購貸款業(yè)務管理，防控業(yè)務風險，根據《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[20xx]84號)等法律規(guī)章，制定本辦法。
第二條 本辦法所稱并購，是指境內并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權，或收購資產、承接債務等方式實現(xiàn)合并或實際控制已設立并持續(xù)經營的目標企業(yè)的交易行為。
并購可在并購方與目標企業(yè)之間直接進行，也可由并購方通過其專門設立的無其他業(yè)務經營活動的全資或控股子公司(以下簡稱專門子公司)間接進行。
第三條 本辦法所稱并購貸款，是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價款的需要，以并購后企業(yè)產生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。
第四條 辦理并購貸款業(yè)務，應遵循依法合規(guī)、審慎經營、風險可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。
第二章 辦理條件與貸款用途
第五條 申請并購貸款的并購方應符合以下基本條件：
(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;
(二)依法合規(guī)經營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務等不良記錄;
(四)信用等級在aa-級(含)以上;
(五)符合國家產業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;
(七)并購交易依法合規(guī)，涉及國家產業(yè)政策、行業(yè)準入、反壟斷、國有資產轉讓等事項的，應按適用法律法規(guī)和政策要求，取得或即將取得有關方面的批準。
第六條 借款人申請并購貸款，應根據《并購貸款盡職調查細則》(見附件)的要求提交相關資料。
第七條 借款人為并購方專門子公司的，并購方需提供連帶責任保證。
并購貸款用于受讓、認購股權或收購資產的，對應的股權或資產上應質押或抵押給我行，但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質或轉讓的除外。
第八條 并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實現(xiàn)合并或實際控制目標企業(yè)為目的的融資需求，且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價款，不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項，也不得用于并購之外的其他用途。
并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財務性并購活動。
第三章 金額、期限、利率與總量控制
第九條 并購貸款金額應綜合考慮并購方融資需求、負債水平、經營能力、償債能力、盈利能力、并購交易風險狀況、并購后的整合情況預測，以及其他銀行對該并購交易的融資情況等因素合理確定，我行與他行針對該項并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。
第十條 并購貸款期限一般不超過5年。
第十一條 并購貸款一般應按年、按半年或按季分期還款，按月或按季付息。
第十二條 并購貸款執(zhí)行我行利率政策，利率需反映并購交易復雜性、貸款風險情況等因素，一般應高于同期限項目貸款的利率水平。
第十三條 對同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過5%。
第十四條 全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過50%。
第四章 貸款調查
第十五條 辦理并購貸款業(yè)務，需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調查細則》要求對并購雙方和并購交易進行調查分析，包括但不限于以下內容：
(一)并購雙方基本情況、經營情況及財務狀況;
(四)并購方與被并購方是否存在關聯(lián)關系，雙方是否由同一實際控制人控制;
(五)并購目的是否真實、是否依法合規(guī)，并購是否存在投機性及相應風險控制對策;
(七)并購后新的管理團隊實現(xiàn)新戰(zhàn)略目標的可能性;
(十)涉及國有股權轉讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的，還應調查分析相關交易的依法合規(guī)性和業(yè)務風險。
第十六條 對通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權方式合并或控制目標企業(yè)的并購貸款申請，還應由符合要求的并購從業(yè)經驗的人員對股權并購交易的可行性和風險狀況進行獨立分析評估。
第五章 審查和審批
第十七條 審查人員應遵循審慎原則，根據本辦法要求進行審查，審查重點包括但不限于以下內容：
(七)并購后企業(yè)的競爭優(yōu)勢、治理結構、經營管理情況，是否有后續(xù)的重大投資計劃;
(九)對于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的，還應審查其出售股權或資產對我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。
第十八條 并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。
因并購交易導致相關客戶關聯(lián)關系改變的，應按新的關聯(lián)關系進行統(tǒng)一授信。
第十九條 并購貸款審批權限按照總行信貸業(yè)務授權文件規(guī)定執(zhí)行。
第六章 前提條件核準、貸款發(fā)放與會計核算
第二十條 辦理并購貸款業(yè)務，應與借款人和相關擔保人訂立書面并購
借款合同
、擔保合同及其他相關法律文件。信貸業(yè)務審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實的，要全部在合同或其他相關法律文件中反映，防止合同對重要條款未約定、約定不明或約定無效。
第二十一條 辦理并購貸款業(yè)務，應在借款合同中與借款人約定，如果最終沒有按相關并購協(xié)議約定的標準完成并購交易，我行有權宣布貸款提前到期，借款人應立即償還我行已發(fā)放貸款。
第二十二條 辦理并購貸款業(yè)務，要按照合同約定的方式對貸款資金的支付實施管理與控制。借款人應同時滿足以下條件，方可向其發(fā)放貸款：
(一)相關并購交易已按規(guī)定獲得批準，并履行了必要的登記、公告等手續(xù);
(三)并購借款合同約定的其他提款條件。
第二十三條 并購貸款按期限分別納入相應科目核算。
第七章 貸后管理
第二十四條 并購貸款發(fā)放后，客戶經理等貸后管理人員應定期對并購方及并購后企業(yè)進行現(xiàn)場檢查，檢查重點內容主要包括但不限于以下方面：
(一)并購交易的實施進度;
(二)借款合同條款的履行情況;
(五)并購方后續(xù)重大投資計劃進展及變動情況，是否對其經營產生不利影響;
(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況，未來現(xiàn)金流的可預測性和穩(wěn)定性;
(九)按照有關規(guī)定對抵質押物定期進行價值評估，分析其對我行貸款的保障程度，以及處置、變現(xiàn)能力。
第二十五條 以擬并購資產或股權抵(質)押的，在并購交易完成后，應及時辦理相關擔保變更手續(xù)，保證我行擔保權益連續(xù)、有效。對于不能辦理相關手續(xù)的，應及時收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔保。
第二十六條 貸后管理人員應要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財務報表，并對其未來一年的經營及現(xiàn)金流情況進行預測。
第二十七條 貸款期內，并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產出售等)獲得額外現(xiàn)金流時，應督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。
第二十八條 貸款期內，如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財務指標(如資產負債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護性條款的情形，應及時采取措施，保障我行貸款安全。
第二十九條 并購貸款不良率上升時，應從以下方面加強檢查和評估：
(一)并購貸款擔保的方式、構成和覆蓋貸款本息的情況;
(二)針對不良貸款所采取的清收和保全措施;
(三)處置質押股權的情況;
(四)并購貸款的呆賬核銷情況。
第三十條 各行應至少每年對轄內存量并購貸款業(yè)務進行檢查，全面評估風險狀況。當出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質量劣化等情形時，應提高檢查和評估的頻率。
第八章 附則
第三十一條 對辦理并購貸款的并購交易，應由我行擔任并購顧問或融資顧問，積極參與、監(jiān)控并購交易，隨時掌握風險變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。
第三十二條 辦理并購貸款，可根據并購交易的復雜性、專業(yè)性和技術性，聘請中介機構或獨立顧問進行有關調查，并在貸款調查、風險評估或審查中使用該中介機構的調查結果。
對所聘請的中介機構或獨立顧問，應通過書面合同明確其法律責任。
第三十三條 對通過收購資產、承接債務等方式合并或實際控制目標企業(yè)的并購貸款申請，以及由部分特大型優(yōu)質客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請，可適當簡化調查、審查內容，主要分析并購資產的未來現(xiàn)金流量、所承接債務的未來還款來源情況，或并購方的經營財務狀況及綜合償債能力。
第三十四條 對于不符合本辦法規(guī)定，但確需辦理并購貸款業(yè)務的，須總行審批同意或特別授權后方可辦理。
第三十五條 本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行?！吨袊ど蹄y行關于運用中長期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[20xx]50號)同時廢止。其他有關規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準。
貸款是銀行或其他金融機構按一定利率和必須歸還等條件出借貨幣資金的一種信用活動形式。廣義的貸款指貸款、貼現(xiàn)、透支等出貸資金的總稱。銀行通過貸款的方式將所集中的貨幣和貨幣資金投放出去，可以滿足社會擴大再生產對補充資金的需要，促進經濟的發(fā)展;同時，銀行也可以由此取得貸款利息收入，增加銀行自身的積累。
“三性原則”是指安全性、流動性、效益性，這是商業(yè)銀行貸款經營的根本原則?！吨腥A人民共和國商業(yè)銀行法》第4條規(guī)定：“商業(yè)銀行以安全性、流動性、效益性為經營原則，實行自主經營，自擔風險，自負盈虧，自我約束?！?BR> 1、貸款安全是商業(yè)銀行面臨的首要問題;
3、效益性則是銀行持續(xù)經營的基礎。
例如發(fā)放長期貸款，利率高于短期貸款，效益性就好，但貸款期限長了就會風險加大，安全性降低，流動性也變弱。因此，“三性”之間要和諧，貸款才能不出問題。
并購貸款方案篇六
【摘要】市場大環(huán)境往往是影響企業(yè)發(fā)展的因素之一，在當前經濟下行背景下，企業(yè)該如何做出合理的并購決策，以此來擴大規(guī)模和增長效益。因此本文討論的重點將圍繞對當前經濟形勢以及企業(yè)并購的驅動力和面對風險的可能性進行分析，并提出一些對企業(yè)并購決策的有利建議。
【關鍵詞】經濟下行企業(yè)并購驅動力風險決策
目前，我國經濟總體運行平穩(wěn)，但也面臨不少困難和挑戰(zhàn)。我們知道，在經濟周期中，當經濟經歷繁榮期時，企業(yè)對市場前景普遍看好，會擴大投資，擴張生產線，市場上的資金借貸更為頻繁;反之，當經濟經歷衰退期時，企業(yè)的表現(xiàn)相對低迷，往往會縮減生產，裁剪員工數量等。同樣這種經濟環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的影響會在一定程度上決定企業(yè)的并購決策。一般來講，經濟增長促進的并購的活躍，經濟繁榮會帶動起企業(yè)擴張的欲望，作為企業(yè)擴張的主要方式之一的并購重組則會經歷數量和規(guī)模的擴張;反之，經濟衰退則會抑制并購行為的擴張。然而，規(guī)則也并非一成不變的。并購數量是否會隨著經濟衰退而減少，也要看引起經濟變化的原因。因此面對當前不利的經濟條件，我國企業(yè)將如何做出并購決策，則需要進行多方面的綜合考量。
第一個驅動力是協(xié)同效應，企業(yè)并購后競爭力增強，導致凈現(xiàn)金流量超過兩家公司預期現(xiàn)金流量之和，或者合并后公司業(yè)績比兩個公司獨立存在時的預期業(yè)績高。如何通過并購獲得協(xié)同效應？一般是企業(yè)進行同行業(yè)并購，或者是具有相同市場、交叉業(yè)務的并購。完全跨界的并購很難產生協(xié)同效應。
第二個驅動力是企業(yè)需要獲得增長。大部分中國企業(yè)的營收增長靠的是經濟大勢的增長，極少數企業(yè)靠的核心競爭力。當大部分企業(yè)靠的是大勢來發(fā)展的時候，增長就顯得非常重要，當中國gdp是6%～7%增幅的時候，如果企業(yè)不增長，過了十年企業(yè)會徹底消失。你現(xiàn)在的一億營收、兩千萬的凈利是不可持續(xù)的，這是為什么越來越多的企業(yè)把增長看成是很重要的戰(zhàn)略布局。但是，我們要明白收益和風險是始終伴隨的，并購能夠獲得高速的增長，也伴隨著更大的風險。
并購最大的風險之一就是買錯了。例如當年的惠普公司，在2012年花了110億美元大手筆收購了英國的軟件公司autonomy，結果一年之后公布一年前的并購實際上是買錯了，現(xiàn)在這家公司值20億美元，所以不得不減值90億美元，一下子沖抵了當年的盈利。這種失誤非常的致命。
另外一個風險則是買貴的問題。當你去買一家公司的時候，如果這是一個控制權轉移并購，我要買對方51%，一個絕對控股權，基本上要付30%的溢價，因為控制權是有價值的，你要當一個新的控股股東要付出這個價。另外一點，很多企業(yè)喜歡競價戰(zhàn)。在博弈論里，公開拍賣中，最后的買家出價一定高于標的的真實價值。最后，a股市場現(xiàn)在有一個現(xiàn)象，收購輕資產的企業(yè)一般會產生大量的商譽，商譽直接會導致1+1小于2，并購后的roe一定是這種情況，在并購輕資產公司的時候，尤其要注意這個問題。
最后一個可能面臨的風險就是整合失敗，特別是跨界并購。我們經常會看到a股上市公司，在收購非上市標的的時候會簽所謂的對賭協(xié)議，對賭協(xié)議實際上是用來解決整合失敗的風險的辦法。但對賭協(xié)議當中也蘊含風險，因為對賭協(xié)議的存在，本質上就是因為信息不對稱。企業(yè)對行業(yè)不了解，擔心買錯了、買貴了，需要一些保護措施，就會要求接下來三年標的企業(yè)要給什么樣的業(yè)績。標的企業(yè)為保護自己，會過高地承諾未來的業(yè)績，把過去的業(yè)績做得非常高。由于我們的收購估值模型，一般采用現(xiàn)金流折現(xiàn)模型，根據企業(yè)過去的財務表現(xiàn)，預測未來的增長，這就會導致收購企業(yè)付出更高的收購金額，也就推高企業(yè)的商譽。這時候，如果標的企業(yè)出現(xiàn)斷崖式的下跌，我們的商譽已經非常高，業(yè)績暴跌風險就會顯現(xiàn)出來，導致整合失敗。
（一）首先要謹慎做與主營業(yè)務不相干的跨界并購
之所以信息不對稱，是因為我們對這個行業(yè)不了解。商業(yè)模式不了解，估值模型不了解，必然會導致要簽一個高業(yè)績的對賭，進而導致上文出現(xiàn)的整合失敗的風險。如果我們熟悉產業(yè)，就不必采取這種高業(yè)績對賭的模式，從而避免這類風險的出現(xiàn)。
（二）并購以人力資源為核心資產的輕資產公司時注意商譽減值的風險
對方走之前肯定要把業(yè)績做得非常好，走的時候把有價值的東西全部帶走，公司就垮掉了，人的流動比重資產的流動更容易。留住核心人員避免對賭結束后的同業(yè)競爭是整合成功的關鍵，比如標的公司大概有10個關鍵崗位，交割協(xié)議簽訂的條件是這10個關鍵崗位的人必須留下來，留多少年，如果達不到這個條件交易不成立。對賭協(xié)議結束之后還要避免事情發(fā)生，要出臺一個新的激勵措施，把人留下來。
（三）可嘗試換股交易，不一定非要現(xiàn)金收購
若是用現(xiàn)金收購，則以為著和該公司沒了關系，因此可以采用換股，用上市公司的股票換自己的股票，買下來之后自己還是這家上市公司的股東，就要考慮你的行為對于上市公司股價的影響。因此這是一個利益綁定，風險將分散和共擔，即可以降低整合失敗的風險。
企業(yè)并購是生存和發(fā)展的一種方式，也是資本運營的重要手段，更是一種戰(zhàn)略性投資。企業(yè)并購是否成功關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，成功的并購，能夠獲得巨大的收益，失敗的并購會帶來嚴重的風險。因此企業(yè)決定并購決策時，應結合市場經濟，做出合理的并購規(guī)劃，降低風險，增強協(xié)同效應，幫助企業(yè)企業(yè)穩(wěn)定持久的發(fā)展。
并購貸款方案篇七
公司自*年*月*日公司正式對外營業(yè)以來，在各位股東的領導和關懷下，在公司全體員工共同努力下，公司各項業(yè)務逐步步入正軌，現(xiàn)將20xx年度基本經營情況、業(yè)務發(fā)展情況等匯報如下：
一、經營管理情況
(一)嚴格執(zhí)行國家政策，確保各項指標達到省金融辦的要求。 截止20xx年*月*日，公司嚴格按照服務“三農”的原則，貸款的投向主要用于支持農民、農業(yè)和農村經濟發(fā)展，同一借款人最高限額控制在100萬元以內;賬面利率控制在基準利率09.—4倍之間;無跨區(qū)域發(fā)放貸款的情況出現(xiàn)，無吸收或變相吸收公眾存款的情況出現(xiàn)。
(二)積極營銷，擴大市場份額，加快業(yè)務發(fā)展步伐。20xx年以來，通過積極的營銷，公司在信貸業(yè)務發(fā)展中取得了一定的突破，搶占了一定量的市場份額，建立了一批相對穩(wěn)定的客戶群體，加大了對信用良好，還貸能力強的客戶營銷及維護力度，在行業(yè)內取得了一定的知名度，為今后的業(yè)務發(fā)展打下了基礎。
(三)以效益為核心,完善工作效率，提高服務質量。公司在不斷加強和改善日常信貸工作的同時，注重和加強了信貸人員業(yè)務能力的學習和培養(yǎng)，逐步提高了工作人員工作質量和效率，建立了完整的客戶信息檔案，強化服務手段，改善服務效率。
二、業(yè)務經營指標情況
截止20xx年末累計發(fā)生業(yè)務*筆，累計發(fā)放貸款*萬元，累計實現(xiàn)業(yè)務收入*萬元。上繳各項稅費*萬元。截至年末貸款余額*萬元，到期貸款和利息收回率均為*%，信貸資金實現(xiàn)了良性循環(huán)，取得較好的經營效益。
三、貸款擔保比例：
1、信用貸款*筆，累計金額*萬元，占比*%;
2、抵押貸款*筆，累計金額*萬元，占比*%;
四、存在的問題。
1、公司從正式運行以來，客戶的培養(yǎng)取得了一定的成效，但具有豐富管理經驗的技術人員、獨擋一面的人才較少，相比其他同業(yè)對手，客戶經理隊伍的專業(yè)技能仍然有不小的差距或信貸風險防范意識不高，專業(yè)技能還有待進一步提升。
2、公司融資難、融資能力有限。除股東資本金外，公司不能從金融機構或社會公眾獲得資金，無法滿足中小企業(yè)、“三農”對資金的需求，制約了公司的發(fā)展。
3、公司客戶數據未納入人民銀行征信系統(tǒng)管理，無法對客戶申請貸款和不良信息進行有效識別，對拖欠公司貸款本息的客戶沒有“不良記錄”的制約作用，增大了公司的經營風險。
管理問題逐漸顯露，主要體現(xiàn)在信貸資產質量，貸后管理及人才培養(yǎng)機制等幾個方面。
五、工作規(guī)劃
針對今年經營管理中存在的問題，公司將通過以下幾個方面的工作思路開展工作：
(一)實施人才戰(zhàn)略，緩解和消除公司發(fā)展的“瓶頸”。
1、招賢納才，網羅公司發(fā)展專業(yè)人才。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，適時調整用人政策，招聘專業(yè)人才，充實公司的技術力量，滿足我公司長期人才需求。
2、立足崗位，加強培養(yǎng)。在做好引進人才的同時，根據我公司目前發(fā)展現(xiàn)狀，注重企業(yè)現(xiàn)有人才培養(yǎng)，調配和有效利用現(xiàn)有人才資源，挖掘現(xiàn)有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進一步為企業(yè)發(fā)揮智力的積極性。鼓勵立足本職潛心學習，主動幫助其解決有關實際問題;對現(xiàn)有人才中具有一定實踐經驗、有培養(yǎng)前途的，創(chuàng)造條件進行專門的理論培訓，進一步拓寬知識面，盡早培養(yǎng)為企業(yè)自己的高級專業(yè)人才。
3、建立人才激勵機制，使人能盡其才。在人才的使用上，逐步建立一整套“事業(yè)留人，感情留人，政策留人”的用人獎懲機制。鼓勵員工發(fā)揮、創(chuàng)造，讓員工參與到企業(yè)管理中去，充分發(fā)揮員工的聰明才智，調動積極性，實行自我管理;敞開渠道，鼓勵員工為公司的發(fā)展獻計獻策，按貢獻大小給予不同的獎勵。使每個員工產生一種歸屬感和成就感，充分發(fā)揮才能，做到公司與員工在利益上的雙贏。
4、鼓勵學習，不斷提高。隨著公司各種管理法規(guī)的不斷完善，逐步建立獎勵制度，鼓勵員工積極學習，考取適合公司發(fā)展的各種執(zhí)業(yè)資格，為贏得市場做好人才儲備。
(二)統(tǒng)籌兼顧，進一步加大信貸營銷力度。
1、繼續(xù)提高宣傳力度，樹立典型客戶。重點支持經濟效益好、保全措施到位的企業(yè)及個人，在其產權明晰，手續(xù)齊全的前提下，集中信貸資金，為其提供各類信貸服務。
2、加大對優(yōu)良客戶的授權授信額度。在信用良好，資產狀況良好的基礎上，根據客戶行業(yè)、性質及資產的實際情況，對客戶授信額度進行合理的調整，優(yōu)化審批環(huán)節(jié)，提高工作效率及服務質量。
3、擴大在本行業(yè)、本地區(qū)的知名度和影響力，加大宣傳力度，積極主動地利用各種合適的媒介和載體擴大市場占領份額。
(三)建章立制，實行公司規(guī)范化管理。
1、落實制度，強化問責機制，全方位化解信貸風險，加大貸款三查力度，明確清收責任，嚴禁向高風險企業(yè)和個人投放貸款，杜絕重放輕收的思想觀念，加大貸后檢查力度，及時發(fā)現(xiàn)貸款風險擴大趨勢，杜絕新增不良貸款。嚴格考核，將貸款資產質量與信貸人員績效收入直接掛鉤。
2、加強制度執(zhí)行管理和員工管理，加強對制度執(zhí)行情況的檢查和督辦。
3、強化貸款投放和風險管理。因地制宜，確定支持產業(yè)和投放重點。深入研究各信貸項目中的風險點，有效防范風險。
4、提高服務質量，把握好重要數據、重點問題、重點環(huán)節(jié)和重點區(qū)域的分析和監(jiān)控，有針對性的提出解決辦法，為信貸工作提供參考。
5、強化信貸業(yè)務培訓。以客戶經理為首，帶領區(qū)域內信貸人員對貸款客戶共同調查、分析，使信貸人員在實際工作中不斷充實自己的業(yè)務知識水平。實行信貸人員月例會制度。加強對信貸人員業(yè)務素質的培訓，不斷強化合規(guī)經營和盡職意識，分析典型案例，學習同行業(yè)先進經驗，找出差距，糾正不足。定期對信貸人員進行專業(yè)培訓，提高信貸人員分析問題和解決問題的能力。
(四)認清形勢，及早謀劃，進一步增強資金實力。
由于國家政策調控的影響，預計明年內信貸資金市場將面臨更大壓力，對信貸運營勢必帶來影響。因此，需精心組織，在確保運營資金能夠在合法合規(guī)的前提下，拓展融資渠道，充分認識同業(yè)強勁的發(fā)展勢頭和市場競爭異常激烈的嚴峻形勢，仔細分析資金市場走勢，及早謀劃，制定符合市場導向的信貸工作指引，及早準備信貸工作方案和計劃，樹立“任務有壓力，完成有信心”正確工作理念，確保信貸工作穩(wěn)步、健康、有序開展。
(五)調整信貸結構，全面控制風險
1、仔細研究國家宏觀調控政策，積極營銷具有實體經濟平
穩(wěn)健康運行與自身可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)質客戶。保持信貸總額的合理增長與均衡投放，注重通過提高貸款周轉速度和運作質量來滿足客戶融資需求。加快非信貸融資產品的創(chuàng)新發(fā)展，積極為實體經濟發(fā)展提供多渠道融資支持。
2、積極推進經營結構戰(zhàn)略性調整，加快發(fā)展方式轉變。主動適應經濟金融形勢變化，以加快發(fā)展方式轉變?yōu)橹骶€，對信貸項目擔保方式深入研究，逐步提高抵質押擔保比例，持續(xù)提升業(yè)務的競爭發(fā)展能力和盈利水平，不斷增強發(fā)展的.全面性、協(xié)調性和持續(xù)性。
最后，在20xx年的工作中，要充分利用我公司具有的優(yōu)勢，既要看到公司發(fā)展中有利的一面，同時還要有清晰的危機感，以及高度的使命感、責任感一如既往的為客戶和社會提供滿意的產品和服務，將產值做大，將公司做強，創(chuàng)造新的業(yè)績，展示新的風采。
**銀行：
本公司是貴行的忠實客戶，也是貴行的重點扶持對象，長年來信用良好。多年來一直從事**加工，經營業(yè)績良好，從商經驗豐厚，現(xiàn)流動資金達***萬元。
經**縣縣政府對**產業(yè)的多年大力扶持，和國家產業(yè)政策支持，并有少數民族特需用品企業(yè)的優(yōu)惠政策，使得作為**縣的支柱產業(yè)之一的**企業(yè)，給**帶來巨大發(fā)展。
因此，要繼續(xù)抓住機遇，擴大商機，就需要擴大再生產。這需要強有力的資金保證作后盾，就需要金融部門的大力支持，為此本公司需貸款***萬元，作為補充流動資金，望貴行給予批準。
由于公司經營狀況良好，管理能力較強，營運能力和盈利能力較強，信譽度高，發(fā)展前景可觀，為了擴大經營規(guī)模，做大做強企業(yè)，但企業(yè)流動資金不足，現(xiàn)向貴行申請貸款作為流動資金短期貸款，由于公司經營項目好，效益可佳，具有充足的銷售收入和現(xiàn)金流入，公司承諾，一定用公司的銷售收入和現(xiàn)金流入按期償還貴行貸款和利息，以此保證貴行貸款的安全性。
一、企業(yè)基本情況
本公司成立于**年。在工業(yè)園占地*畝，建筑面積**平方米，機器**臺(套)，**生產線*條。公司被國家民委確定為少數民族用品定點生產企業(yè)、發(fā)展成為**縣**產業(yè)的優(yōu)勢骨干企業(yè)和“2321”勞務實訓基地。本公司經營穩(wěn)健，具有先進的經營理念和較高的管理水平。
二、企業(yè)資產負債狀況
目前本公司總資產為*元，其中固定資產*元 ，存貨*元，應收賬款*元，其它資產*元。
本公司在建行貸款*萬元，城南信用社貸款*萬元，應付賬款*元。資產負債*%。
三、公司的經營情況
本公司在發(fā)展過程中，積極調整經營策略，注重銷售市場的開發(fā)與維護。20**年已經實現(xiàn)了100%的訂單化經營，完全擺脫了盲目收購的被動經營局面。與**公司和深圳**有限公司建立了長期的購銷合作關系。生產中嚴把質量關，以優(yōu)質的產品贏得了眾多客戶。實行了無毛絨的加工經營策略，目前取得了很好的市場效益和經濟效益。
四、公司發(fā)展情況
本公司20**年創(chuàng)收總營業(yè)收入達*萬元，向國庫上繳稅金*萬元;20**年創(chuàng)收總營業(yè)收入達到**萬元，向國庫上繳稅金**萬元。
我公司按照《公司法》建立現(xiàn)代制度，目前現(xiàn)代化企業(yè)構架已經形成。注重誠信建設、技術進步、制度創(chuàng)新。多年來管理完善，在市場價格忽高忽低的情況下，始終在穩(wěn)步前進，在經營過程中嚴把收售關，密切關注市場行情，靈活經營，再加上風險意識很強，誠心度高，多年來生意蒸蒸日上，越做越大。本公司的生產經營已進入一個良好的循環(huán)狀態(tài)，資金運營正常，管理過程有序，發(fā)展穩(wěn)步持續(xù)，現(xiàn)已具備了良好的獲利能力。
五、貸款用途及還款來源
本公司貸款用于補充流動資金，收購原料。還款來源為銷售回籠資金。
我們相信，在貴行的支持下，我公司將會繼續(xù)作大做強，成為***行業(yè)領頭軍。
特此申請
企業(yè)法人：
***有限公司
****年*月*日
并購貸款方案篇八
經過20世紀90年代產量的擴張后，2000年中國啤酒的年產量突破2000萬噸大關，成為僅次于美國的世界第二大啤酒產銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運輸設備，啤酒市場因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當地品牌基本上都得到了當地人的擁護。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國最大的啤酒生產商，2002年的產量達到了250萬噸，銷售額億美元，但仍只占這個市場11%的份額。而歐美國家多是兩三個企業(yè)的產量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產量就占全國總量的48%，第二大企業(yè)年產量占總量的22%。青啤的對手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場份額，還是在短短5年時間里共斥資億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結果。1996年青啤的市場份額只有2%。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了億人民幣，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。上市之后，青啤集團憑借政策、品牌、技術、資金、管理等方面的優(yōu)勢，實施“大名牌”戰(zhàn)略，堅持走“高起點發(fā)展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個階段，首先是拿下附近3個小廠，作為提高產量的基地，并依靠上市的資金實力，分別進行了內部的技術改造，生產線擴張，倉庫大規(guī)模擴建等工作。而1995至1997年的盲目產量擴張，使青啤走入低谷。1999年，青啤進入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業(yè)后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團通過承債、破產或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團。
一。自1954年進入海外市場，青啤一直占有國內啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長。在海外市場推進中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進行品牌整合的同時，青啤還著力在被并購公司內部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購完成后，青啤派出三個小組深入到企業(yè)：一個是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實施要求，半年以后再檢查效果;一個是質量組，由總工負責，到這些子公司去先將必要的生產硬件補齊，然后再培訓“軟件”——企業(yè)的技術人員;第三是貫標組，就是貫徹iso9000標準的小組。從幾個方面對并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
案例分析：
從本質上說，在整個并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購過程中，應把并購整合放在整個并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴張風險問題的最好辦法還是量力而行，內部整合為先，擴張速度為后。具體說就是：內部整合重于規(guī)模擴張速度。因為高效的內部整合是擴張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴張中出現(xiàn)規(guī)模不經濟的最根本原因不是市場的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強，甚至是一盤散沙的局面，虧損當然不可避免。金志國總經理所提出的“購并是手段，整合是本質”的論斷對其他企業(yè)的并購重組很有指導意義。
二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設備和技術更新改造、產品結構組合與市場定位、區(qū)域市場開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設等方面對被并購企業(yè)進行內部整合，這是一項非常復雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。
三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內部整合未必能按并購者的意愿順利進行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競爭力提高的又一前提。在內部整合過程中會打破原來的機構設置、管理制度、人員配置、利益分配等機制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對內部整合進程帶來嚴重影響。并購企業(yè)要平等地對待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團結向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領導層充分認識內部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內部整合，積極主動地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內部整合的順利實施。對于少數被并購企業(yè)在較長時間內不能接受整合，且不能明顯轉變經營狀況的，要當機立斷，實行關閉破產等處理措施。
四、加強企業(yè)品牌和文化整合。價格經營、產品經營、品牌經營和文化經營是企業(yè)經營的四個層次和境界。我國啤酒企業(yè)的經營還處于價格經營、產品經營普遍存在，品牌經營初露倪端的較低層次，離文化經營這一企業(yè)經營的最高境界很遙遠，然而百威、可口可樂、百事可樂等國際著名品牌的文化經營水平已經爐火純青了，他們在中國市場上的迅速成長對中國啤酒企業(yè)的經營觀念產生的深遠的影響，尤其是對青啤的經營觀念。享譽海內外的百年品牌青島啤酒雖然在國內外都有很高的知名度，但品牌的文化內涵還非常單薄，文化經營還欠火候，這是青啤與國際著名啤酒品牌競爭的一個差距。在今后的并購整合中，青啤應在文化經營、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內涵和文化經營水平?？s短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。
并購貸款方案篇九
在當前競爭激烈的市場條件下，開展新的項目和業(yè)務是當務之急，也是勢在必行的!
一、與知名電腦公司及公司合作進行運維服務
因為我們公司與it行業(yè)內眾多的品牌廠家和代理商有良好的合作關系，經銷的it產品品種繁多，保證了產品的質量優(yōu)異，價格優(yōu)惠和貨源穩(wěn)定，并能為客戶提供熱情周到的售前、售中、售后服務，我們全心全意為客戶提供全套的it系統(tǒng)規(guī)劃、采購、實施、運維、咨詢、培訓的整體服務，通過基于itil規(guī)范的服務管理體系實現(xiàn)傳統(tǒng)it服務的更全面、更規(guī)范的完美、高效率交付。在it運營外包服務模式下，客戶只需負責使用，也僅只需為使用付費，是最大程度簡化it管理難度，節(jié)約客戶成本，提升it專業(yè)化的一種先進的服務。
二、開展進出口貿易代理業(yè)務
我們公司可以利用與海關的良好關系，開展進出口貿易代理業(yè)務，與it廠商合作代理報關，打造國內外客戶全方位的國際貿易及物流綜合服務的提供商，我們的服務宗旨定為根據客戶不同的行業(yè)領域和需求提供個性化的解決方案。通過對不同行業(yè)的深入分析，運用多年在國際貿易及物流領域的經驗，為客戶設計定制具有針對性的、專屬性的國際貿易、物流及供應鏈管理的綜合解決方案。
我們的使命是為提供給客戶更簡單，更快捷，更經濟的國際貿易與物流服務。提高客戶體驗服務滿意度是我們持續(xù)努力追求的目標。在為客戶打造量身定制的貿易及物流解決方案的同時，提供更多的增值服務以滿足不同客戶的個性需求，并成為其長期戰(zhàn)略合作伙伴。憑借我們公司與海關的關系，根據每一個客戶不同需求，有針對性的提供多種解決方案，為客戶節(jié)省在貿易及物流環(huán)節(jié)中產生的額外費用，整合供應鏈及貿易流程，顯著縮短操作時間，從而滿足、支持國內外客戶的核心競爭力。從而提供給客戶不同的解決方案，包括市場分析，供應鏈分析及管理，以及對整個貿易、物流流程時間和費用的分析把控，協(xié)助國內外客戶將更多的精力放在加強其公司的核心業(yè)務之上，提高核心競爭力。以我們在貿易、物流和供應鏈領域的核心能力，與客戶保持長期的戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)多贏的目標。通過多年和國內外貿易商合作，海納可以完全掌握國際貿易方面的操作流程，同時靈活運用國際貿易規(guī)則，降低在貿易環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的潛在風險，從而為客戶提供安全可靠的全程貿易解決方案。通過海納在海外的支付中心，有效提高客戶資金的流轉，從而提高整體國際貿易操作和后期跟進的速度。
三、開展海關系統(tǒng)外業(yè)務的拓展、加入政策采購名單
為了支持企業(yè)更好利用國際國內兩個市場，以幫助企業(yè)實現(xiàn)出口、內銷“兩條腿”走路。我們可以運用關系網絡用務實的管理思維和創(chuàng)新的監(jiān)管模式，為企業(yè)化危為機提供最有力的支持;拓展業(yè)務加工范圍看似很小，卻為我們打開了一條創(chuàng)新經營之路，提供了一次可持續(xù)發(fā)展的新機遇。加入政府采購的方式可以是批發(fā)或零售，可以是公開招標采購或網上電子采購，也可以是供需雙方面對面的直接交易采購。因為采購是任何生產活動與任何消費活動的先導，采購水平的高低，對生產的過程與生產的成本;對企業(yè)的運行與企業(yè)的成本控制;對人本身的再生產過程與人力資源成本產生重大影響。因此研究采購發(fā)展戰(zhàn)略已成為我企經濟活動中的一個重大領域。
當前新的思路的注入，為我企建設注入了亮麗的'色彩和新鮮的血液。一些創(chuàng)新性的觀念的引入使我們企業(yè)擁有了發(fā)展的不竭動力，使我企如虎添翼。堅持在繼續(xù)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展是我企前進的動力和原則。堅持企業(yè)的體制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、治理創(chuàng)新邁上了新的臺階，從而塑造出了具有濃郁時代特色和鮮明個性的企業(yè)未來戰(zhàn)略。近年來，新的挑戰(zhàn)對我們企業(yè)發(fā)展的促進作用愈加明顯，我企從現(xiàn)在起開始注重新思路的建設，不斷加強企業(yè)前進方向研究和實踐研究，特別是加強對企業(yè)新模式的認識和研究，把企業(yè)未來建設提到一個新高度。著力塑造出差異化的企業(yè)發(fā)展壁壘，順應時代的潮流迎接挑戰(zhàn)。以上思路的提出是根據當前形勢發(fā)展與需要提出的，通過對新思路的金庸，鼓勵先進，鞭策后進，使企業(yè)員工心往一處想，勁往一處使，凝聚人心，有力地推進企業(yè)各項事業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造我企建設的更加美好的明天。
并購貸款方案篇十
內容摘要：并購整合是價值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證，本文分析了企業(yè)并購整合的內涵，從基于模式的并購整合、基于過程的并購整合、基于實證的并購整合、基于具體內容的并購整合、基于系統(tǒng)的并購整合、基于能力的并購整合和基于知識的并購整合七個方面對企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀進行歸納，并對我國企業(yè)并購整合問題的研究進行了展望。
關鍵詞：并購整合研究現(xiàn)狀展望
并購是企業(yè)通過產權交易獲得其他企業(yè)控制權的企業(yè)行為，是企業(yè)為了迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張、增強競爭力、降低和退出市場壁壘、提高資源配置效率而采取的外部交易型成長策略。國內外學者對并購失敗的原因進行了大量的研究，其中許多都與并購后的整合有關。盡管我國企業(yè)并購績效如何還缺乏充足的研究數據，但已有的研究表明，我國企業(yè)并購的成功率也僅為30%左右。如何從以往的并購案例中吸取成功的經驗，避免失敗的教訓，成功進行并購后的整合，是我國企業(yè)面臨的重要課題。
企業(yè)并購整合的內涵
并購整合的必要性在于并購本身帶來的各種風險。并購整合涉及企業(yè)活動的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑戰(zhàn)，大多是罕見的，因此就使得企業(yè)并購后的整合成為一項復雜的任務，應該采取不同的方法來應付（張金鑫等，2005）。haspeslagh&jemison（1991）指出，并購價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的，即公司價值的創(chuàng)造有賴于并購整合的過程。并購后整合成功意味著并購戰(zhàn)略的有效實施，而并購后整合不力將導致整個并購前功盡棄。lajoux（2001）認為并購后整合是兩個或多個公司組合為一體由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術，即整合是指調整公司的組成使其融為一體的過程。魏江（2002）認為并購后整合是由兼并或被兼并雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設、文化重組和業(yè)務重建等每次兼并活動必須面對和完成的各項工作。王長征（2002）指出，并購后整合是并購雙方組織及其成員間通過企業(yè)能力的保護、轉移、擴散和積累創(chuàng)造價值的相互作用的過程，此定義是基于有效的能力管理是并購的價值創(chuàng)造源泉這一認識。
本文認為，企業(yè)并購整合是指當并購企業(yè)獲得目標企業(yè)的資產所有權、股權或經營控制權后進行的資產、管理體系、人力資源、組織結構、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排，不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購后的企業(yè)按一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營。并購整合的基本含義應該包括三個方面：第一，企業(yè)并購整合的最終目的是創(chuàng)造和增加企業(yè)價值，而創(chuàng)造價值是通過企業(yè)能力的保護、積累、轉移和擴散來實現(xiàn)的，因此企業(yè)并購后整合強調的是能力基礎上的融合；第二，促使異質企業(yè)文化下的資源轉化為同質企業(yè)文化下的資源，加強企業(yè)管理者對資源的控制和協(xié)調（姚水洪，2005）；第三，企業(yè)并購后整合不僅涉及到被并購企業(yè)的有形資源，更重要的是無形資源，尤其是對知識的整合。
企業(yè)并購整合研究的現(xiàn)狀
（一）基于模式的并購整合
常見的并購整合模式分為：強入模式、同化模式、分立模式和新設模式（haspeslagh&jemison，1991；魏成龍，2000等）。如果并購方在制度、組織、機制和文化上明顯優(yōu)于被并購方，但并購雙方拒絕整合，宜采用強入模式。在這種模式下企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時間短，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購方在制度、組織、機制和文化上均優(yōu)于被并購方，且被并購方的地位明顯較弱，宜采取同化模式。這種模式下企業(yè)沖突激烈，整合風險大、成本高，企業(yè)家是整合的發(fā)動者和推進者，并購企業(yè)的優(yōu)秀文化被擴散；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上各有特色和優(yōu)勢，宜采用分立模式。這種模式下整合的過程平穩(wěn)，整合雙方生產經營的波動不大，雙方的獨立性被保護，且優(yōu)勢互補；如果并購雙方在制度、組織、機制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新設模式。這種模式下企業(yè)沖突不大，但整合成本較高、風險大，整合成功后績效明顯。企業(yè)并購后究竟以何種方式進行整合，主要取決于兩個因素。一是并購雙方企業(yè)制度、組織、機制和文化上的差異性；二是并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的特點和要求。在企業(yè)并購后的實際整合過程，往往不是單純地選擇以上的某一種模式，一般情況下是針對具體內容采用不同的模式進行整合。
（二）基于過程的并購整合
haspeslagh&jemison（1991）認為并購后的整合管理可以分為兩個階段：第一階段主要通過強調并購企業(yè)的雙方互動問題，來為下一階段實質性的整合鋪設基礎；在第二階段管理者需要進行并購企業(yè)雙方的實際互動來達到預期目標。普里切特等（1999）把整合過程分為設計、評估、展開、管理和收尾五個階段。在設計階段，成立整合項目管理組織，制定整個整合項目的日程表和任務分工；在評估階段，由并購管理小組總負責，制定衡量整合工作業(yè)績的標準，對公司當前的經營狀況進行診斷和分析，重新審查交易的財務條件和風險評估，并根據整合計劃的要求提出改革建議；在展開階段，各個特別工作小組根據分工，執(zhí)行具體任務（解決財務、人力、信息技術等資源方面問題；解決某些經營中的作業(yè)問題）；在管理階段，并購管理小組同各工作小組一起監(jiān)控整合工作的日程和計劃執(zhí)行情況，并將進展情況報告指導委員會，在必要時可以調整資源配置；在收尾階段，整合項目管理組織向適當的業(yè)務部門交接工作。
（三）基于實證的并購整合
統(tǒng)計分析研究。高良謀（2003）對1999-2001年之間我國上市公司并購案例的整合績效進行了實證分析。研究認為我國上市公司并購整合績效都是下降的，并購和整合管理水平有待提高。我國上市公司在管理創(chuàng)新和整合實踐上存在較多的不足，企業(yè)在并購整合的不同階段具有不同的整合重點和難點，影響因素有所差異。宋耘（2007）以廣東企業(yè)參與并購的事件為例，采用問卷發(fā)放的方式，對企業(yè)并購整合績效的影響因素進行研究，發(fā)現(xiàn)并購績效受到協(xié)同潛力、業(yè)務整合程度與員工態(tài)度等三個因素的影響。
個案實證研究。并購整合有很強的實務性，在研究并購整合問題時要結合企業(yè)并購的具體實踐。ashkenas（2000）、徐學民（2000）揭示了gecapital成功并購整合的四大原則：將并購整合貫穿于整個并購后新企業(yè)的管理運作中；將并購整合看作和經營、市場或財務一樣的獨立職能；影響并購整合的各事項在簽署協(xié)議后盡早宣布并執(zhí)行；成功的并購整合不但要融合不同的業(yè)務領域，還需要融合不同的文化。pruett&vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并購案例。在面談和電話采訪搜集信息的基礎上，研究者給出了并購案例中的跨文化融合問題，并對今后企業(yè)進行跨國并購時采取策略解決文化多樣性方面給出了實用性的建議。
（四）基于具體內容的并購整合
要使并購獲得成功，并購整合應該實現(xiàn)三個方面的適應性：財務適應性、經營適應性和組織適應性。這三個適應性是并購整合的核心問題，也是并購管理的重要任務（陳志軍，2001）。拉杰科斯（2001）將并購后的整合分為資源整合（包括保留和整合人力資源、整合金融資源及有形資源和整合商譽及其他無形資源）、流程整合（包括整合管理系統(tǒng)、報酬計劃、技術與創(chuàng)新）、公司責任的整合（包括履行對顧客和供應商的承諾、履行對股東、債券持有者和貸款者的承諾、履行對雇員和社區(qū)的承諾）等主要方面。國內學者王珂和張曉東（2000）提出五類劃分法，包括資產負債整合、組織制度整合、生產經營整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。
并購整合中的人力資源管理問題。davenport（1998）從心理契約角度研究并購整合中雇員與新組織的關系，認為報酬系統(tǒng)是心理契約的核心，是并購交易結束后雇員最關心的，并購整合過程中的報酬系統(tǒng)需要經過調整和重新安排。關于并購的高層管理團隊整合研究中，krug&hegarty（2001）指出被外國公司收購的本土公司的高管更容易離職，強調了在并購整合中應重視目標公司高層管理人員對并購的評價、高層管理人員的互動交流、并購交易的長期效果等方面。hambrick&cannella（1993）運用相對地位理論研究并購的高層管理團隊整合。相對地位理論認為個人地位的自我感覺是基于他們如何與社會地位接近的其他人的比較。目標公司的高層管理者在并購整合過程中會同主并方及自身過去的地位進行比較，比較的結果會帶來一系列行為，從而對并購整合的績效產生直接影響。
并購整合中的文化差異問題。并購整合受到并購企業(yè)雙方文化差異的影響。文化的潛在沖突取決于并購整合工作的范圍和深度（nahavandi&malekzadela，1988），并購整合工作越多，實現(xiàn)成功的并購整合就需要越緊密的協(xié)調。weber等（1996）研究發(fā)現(xiàn)公司間文化差異影響了并購雙方公司高層管理者的合作。calori等（1997）認為，國家層面的社會和政治制度形成了管理發(fā)展和應用的背景環(huán)境。于是，不同國家的不同制度差異導致了截然不同的管理慣例。民族文化、政府管制、企業(yè)通過金融機構對金融資源的獲取，環(huán)境可以提供的總資源構成了制度的基礎（zahra等，2000；newman，2000；hitteral，2004）。當兩國之間制度差距很高時，兩個公司勞資雙方的沖突有可能增加。研究還表明，來自不同國家的經理傾向于在目標公司中采用不同的控制系統(tǒng)和管理慣例。calori等（1994）研究了控制機制的使用，結果顯示主并方會受到自身的民族文化（民族的管理思想）影響。lubatkinetal.（1998）發(fā)現(xiàn)法國的主并方公司更強調管理轉移，而且比英國的主并方公司采用更多的戰(zhàn)略控制手段。此外，調查還發(fā)現(xiàn)不同國家在采用的公司治理機制上大相徑庭（gedalovic&shapiro，1998；short，1994）。文化差異也影響了并購整合的績效，morofini等（1998）在一項對在意大利實施并購的52家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購后績效有正相關關系。
其他方面研究。有的學者還對整合團隊、跨國并購失敗的后果進行了研究。首先，公司積極地參與并購組成整合團隊，這個現(xiàn)象越來越普遍。這些整合團隊的目的是計劃、協(xié)調和實施整合過程（inkpenetal.，2000）。對跨國并購失敗的后果研究，學者大多強調跨國并購的失敗會導致企業(yè)破產或剝離（childetal.，2001；kaplan&weisbaeh，1992；porter，1987），當前文獻多將并購失敗歸因為付出了過多的溢價或并購后整合的失敗（childetal.，2001；hittetal.，2001）。
（五）基于系統(tǒng)的并購整合
并購整合是一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要調動并購雙方企業(yè)各方面的資源進行匹配整合，還要按照系統(tǒng)性原則精密籌劃，進行系統(tǒng)性的整合。姚水洪（2002）認為，并購整合的系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：主并公司和目標公司系統(tǒng)、并購整合的階段性系統(tǒng)、并購整合內容系統(tǒng)。只有處理好并購子系統(tǒng)的關系并且依照管理系統(tǒng)性的特征進行并購管理整合，才能實現(xiàn)并購的真正價值。魏江（2002）提出，企業(yè)并購整合是一個系統(tǒng)過程，該過程應圍繞企業(yè)核心能力構筑和培育來展開，由于企業(yè)購并后的資源和能力整合包含在組織系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、技術系統(tǒng)等職能和活動中，所有這些職能和活動的整合都應以構筑和培育核心能力為導向，這也是企業(yè)并購真正成功的戰(zhàn)略保證。潘愛玲（2006）以系統(tǒng)論、耗散結構理論、協(xié)同論為基礎分析了企業(yè)并購后的財務整合。
（六）基于能力的并購整合
企業(yè)能力理論認為，并購的最終目標是通過并購的整合管理，使核心能力從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)轉移，或者在并購企業(yè)雙方之間相互滲透。從企業(yè)能力角度，范徽（2001）認為企業(yè)中存在三種具有不同轉移性的組織資本：一般管理能力、行業(yè)專屬管理能力、企業(yè)專屬人力資源。并購整合中核心能力的轉移體現(xiàn)在后兩種組織資本中。haspeslagh&jemison（1991）認為公司的能力傳播過程復雜，所以對目標公司的整合應采取審慎的、漸進的策略，幾乎所有在資源和業(yè)務共享方面的大膽嘗試都遭到了失敗。王長征（2000）從企業(yè)能力論的角度提出“企業(yè)并購的價值創(chuàng)造源自整合過程中的能力管理”命題，并建立一個并購整合的能力管理框架，闡明了企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務流程等各個領域的整合都必須關注能力的保護、能力的轉移與擴散以及能力的發(fā)展。
（七）基于知識的并購整合
企業(yè)知識理論認為企業(yè)掌握的知識決定了企業(yè)配置、開發(fā)與保護資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。越來越多的企業(yè)實施并購的目的是為了獲取知識和技術。henrikbresman等人（1999）研究了國際并購中的知識轉移問題，認為溝通、訪談和會議會使技術轉移變得更為容易，技術轉移的效果與知識的明晰程度直接相關，并通過案例證實：在并購初期主要是知識從并購企業(yè)到目標企業(yè)的單向轉移，一段時間后變成了雙向的高質量的知識轉移。andrewcampbell（1998、2000）指出并購協(xié)同效應來源之一就是并購雙方專有技術等一些關鍵業(yè)務技能的共享。sullivan（2000）認為基于知識的并購與基于規(guī)模的并購在創(chuàng)造價值方面存在顯著的差異。annette（2002）深入研究了7個高科技并購案例，給出了并購實施中技術和能力轉移的經驗模型，這個研究有助于進一步研究并購的動態(tài)實施過程，尤其是對如何從目標公司獲取新技術和能力的過程研究有所幫助。
我國學者魏江（2002）認為并購中能力整合的分析應從技能和知識的整合、文化整合、管理系統(tǒng)整合和組織機制整合等四個方面展開。張海濤、唐元虎（2003）在分析企業(yè)并購后沖突產生根源的基礎上，提出了進行沖突管理的知識動態(tài)模型。莊敏、卜金濤（2003）針對并購中知識資本流失的情況，提出了在并購企業(yè)內部實現(xiàn)公司知識資本保全的措施和公司之間實現(xiàn)知識協(xié)同效應的途徑。徐全軍（2002）指出企業(yè)無形資源沖突實質就是知識的沖突，認為企業(yè)應借助共同知識來實現(xiàn)并購雙方知識的整合。郭俊華（2004）將知識資本理論引入并購領域，提出了并購協(xié)同分析的新思路，從資源協(xié)同和職能協(xié)同兩個角度建立了并購企業(yè)的協(xié)同價值系統(tǒng)，分析了并購后知識資本協(xié)同的內在結構和協(xié)同的機理，建立了知識資本協(xié)同價值的評估體系。鐘耕深、徐寧（2007）在分析企業(yè)并購中隱性知識整合特點以及存在問題的基礎上，提出并購企業(yè)的隱性知識共享機制。
我國企業(yè)并購整合研究面臨的問題和展望
（一）對并購整合的理論研究沒有形成一個完整的理論體系
現(xiàn)有的并購整合研究可以說包羅萬象，從整合的步驟、方法，到公司戰(zhàn)略整合、組織結構整合、規(guī)章制度整合、市場整合、品牌整合、企業(yè)形象整合、技術整合、信息系統(tǒng)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等諸多方面。雖然學者們運用各種理論為基礎研究并購整合，然而實際上現(xiàn)有的并購整合理論并不能很好解釋并指導并購整合實踐活動，主要因為現(xiàn)有研究所羅列出的并購整合因素缺乏系統(tǒng)性而且層次性、操作性不強，顯得過于零散，無法形成一個完整的理論體系，對實踐缺乏有力指導。這些情況都說明關于并購整合的理論仍然存在很大的發(fā)展空間，也進一步要求在并購整合理論上有更大創(chuàng)新，對并購整合的復雜性進行深入分析。
（二）對并購整合機理的分析不夠
以往的研究缺乏對并購整合的機理和各要素相互作用的深入分析。尤其是關于并購整合要素如知識整合等對并購企業(yè)整合績效的影響機理的分析較為缺乏。多數理論只是從單一的因果角度對復雜的整合過程作機械的線性思考，導致對并購整合過程的認識偏差。
（三）對并購后知識整合的研究相對不足
當前的研究中對于并購后人力資源整合和文化整合研究的較多，因為企業(yè)并購整合能否取得成功，很大程度上是被并購企業(yè)那些掌握組織資本的關鍵人物的存在，而且企業(yè)并購整合能否成功，很大程度上在于異質文化的融合問題，這方面的確應該引起我們的注意，但目前從知識的角度研究并購整合問題的還比較少，還沒有在知識整合與并購企業(yè)核心能力、并購整合績效之間形成統(tǒng)一認識；涉及企業(yè)并購后知識整合的文獻，要么將知識整合看成是并購整合的一個組成部分，要么就知識整合中存在的某一個問題展開分析，缺乏對并購整個過程中知識整合傳導機理的完整研究；另外，也沒有對企業(yè)并購后知識整合的影響因素、績效評價和模式選擇等問題進行系統(tǒng)研究。
（四）并購整合的實證研究方面存在不足
一是多數實證研究主要研究上市公司的并購整合績效，而且多數僅采用了財務指標評價并購整合績效。實際上并購整合的影響不僅涉及到財務、股價，更大范圍上更應該考慮并購對企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?，甚至對企業(yè)外部顧客、社會的影響，所以僅依靠單一經濟指標來評價并購整合績效是不全面的，需要綜合地衡量并購整合效應。二是缺乏對單個并購案例的深入分析。對單個并購案例進行深入分析，有助于檢驗理論研究的實用性，可以指導并購整合的管理者開展實際操作。當前實證研究中并購案例的內部詳細資料都較少，從公開資料中得到的數據資料并不能完全反映出實際并購整合中存在的問題。
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并購貸款方案篇十一
摘要：企業(yè)并購作為一種高風險、高收益的經濟活動，可以在很大程度上幫助企業(yè)提高自身競爭力，加快其自身發(fā)展速度。本文簡要分析企業(yè)并購的動因以及特征，從財務和文化兩個角度分析企業(yè)并購給并購企業(yè)帶來的風險，并提出合理化建議。
關鍵詞：企業(yè)并購;財務風險;文化風險;防范建議
在經濟全球化大背景下，企業(yè)并購作為一項企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，可在追求經濟效益的同時擴大優(yōu)勢企業(yè)的規(guī)模，產生經濟協(xié)同效應;與此同時，企業(yè)并購也可以促使優(yōu)勢企業(yè)形成自己的競爭優(yōu)勢。然而，企業(yè)并購也會使企業(yè)面臨風險，企業(yè)想要達到預期目標，必須在并購過程中準確地分析風險，進而采取適當措施積極應對風險。
企業(yè)并購是指企業(yè)間的兼并與收購，包括兼并和收購兩種方式，在實際運作過程中由于兩者的聯(lián)系十分密切，因此我們統(tǒng)稱為企業(yè)并購。企業(yè)并購是企業(yè)資本運營的重要方式，也是企業(yè)優(yōu)化整合社會資源、調整產業(yè)結構的重要途經。
(一)我國企業(yè)并購的動因
1、企業(yè)并購可以促使優(yōu)勢企業(yè)獲取稀缺資源，使社會資源得以重新整合。企業(yè)合并不僅可以滿足企業(yè)自身對技術、資金、原材料等資源的需要，可以幫助企業(yè)拓寬融資渠道，提高企業(yè)資本的利用效率，而且可以為并購企業(yè)提供核心技術，從而提高優(yōu)勢企業(yè)的產品競爭力。
2、企業(yè)并購可以使優(yōu)勢企業(yè)規(guī)模快速擴張。企業(yè)擴張規(guī)模一個最主要的優(yōu)點就是使企業(yè)產生規(guī)模經濟效益，企業(yè)規(guī)模的擴大不僅可以減少優(yōu)勢企業(yè)構建競爭力的時間和精力，而且可以幫助優(yōu)勢企業(yè)獲得對其有利的資產，提高企業(yè)的管理效率。
3、企業(yè)并購可以優(yōu)化企業(yè)股權結構。我國很多的上市公司出于完善公司治理結構的目的而進行企業(yè)并購。
4、企業(yè)并購可以幫助企業(yè)進行融資與產權投機。我國的部分企業(yè)通過企業(yè)并購賺取差額利潤，從而達到投機目的，特別是業(yè)績惡化的上市公司，為了保住其配股資格，它們會主動尋求企業(yè)并購，以達到改善公司業(yè)績或通過報表重組粉飾業(yè)績的目的。
5、企業(yè)并購可以使企業(yè)獲得國家優(yōu)惠政策，合理避稅。由于我國在現(xiàn)階段鼓勵優(yōu)勢企業(yè)并購劣勢企業(yè)，以實現(xiàn)社會資源的整合，因此企業(yè)并購可以在一定程度上幫助合并后的企業(yè)獲得國家的優(yōu)惠政策，實現(xiàn)合理避稅。
(二)我國企業(yè)并購的特征
1、國外公司并購國有企業(yè)的案例趨于增多。
20世紀80～90年代，中國企業(yè)并購領域放寬，港、澳、臺以及國外資本進入我國產權市場，并購方式日趨多樣化。
2、企業(yè)并購活動中管理層收購的占比逐漸上升。
據統(tǒng)計，目前我國共有11家上市公司成功實施了管理層收購，由于管理層收購在國有資產戰(zhàn)略性退出等方面都有著積極影響，因此國家會推動管理層收購的發(fā)展。
3、企業(yè)并購多數通過證券市場完成。
上交所、深交所成立以后，我國證券市場的發(fā)展十分迅速，企業(yè)通過證券市場進行并購的案例日益增加，目前我國企業(yè)通過證券市場進行并購活動已經具備了一定的市場基礎，這也必將成為我國企業(yè)產權交易的重要方式。
4、不同所有制企業(yè)間的并購活動日益增多。
不同所有制的企業(yè)并購改變了企業(yè)原本單一的產權結構，客觀上加快了我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度的進程，有利于企業(yè)采用新的管理模式來提高管理效率和市場競爭力。
5、經濟實力強勁的中國企業(yè)并購開始向境外擴展。
基于經濟全球化的趨勢，我國的企業(yè)并購市場與國際的企業(yè)并購市場逐漸接軌，很多經濟實力強的中國企業(yè)走出國門，到境外開展企業(yè)并購，并取得了較好的經濟效益。
(一)企業(yè)并購的財務風險
1、融資風險。
企業(yè)并購的融資風險是指在實施企業(yè)并購活動的過程中，并購方能否足額籌集到并購資金的風險，該風險主要取決于并購方所采用的籌資策略。融資風險主要包括三種類型：
第一，現(xiàn)金并購中的融資風險。
現(xiàn)金并購即并購方通過直接支付現(xiàn)金來并購目標企業(yè)。與其他并購方式籌資的壓力比，現(xiàn)金并購的籌資壓力最大。對于融資能力較差的并購方來說，現(xiàn)金并購會導致并購方的流動比率大幅下降，從而導致公司資產出現(xiàn)流動性風險。此外，由于現(xiàn)階段我國的資本市場尚不完善，并購過程中企業(yè)的融資渠道受到限制。
第二，股票并購中的融資風險。
股票并購是指并購方通過支付本企業(yè)的股票給目標企業(yè)股東來并購目標企業(yè)。與現(xiàn)金并購相比，股票并購不需支付大量現(xiàn)金，所以并不會對并購方的現(xiàn)金流動狀況產生影響。然而股票并購可能導致反向收購的結果，使得并購方的控股股東失去控制權。
第三，杠桿收購中的融資風險。
杠桿收購是指并購方通過大規(guī)模債務融資籌集并購資金完成企業(yè)并購，最后利用目標企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還該項負債。為了獲得充足的并購資金，杠桿并購企業(yè)通常會向投資者發(fā)行利息很高的公司債券，因為發(fā)放高息債券資金成本很高，只有當杠桿收購取得的回報高于并購方的融資成本時，并購方才會獲得收益。但收購后目標企業(yè)的資金流量具有極大的不確定性，因此并購方可能會因企業(yè)負債比例過高、資本結構惡化等因素而陷入嚴重的財務危機。
2、目標企業(yè)價值評估風險。
企業(yè)并購中目標企業(yè)的資本和未來現(xiàn)金流量是影響目標企業(yè)價值評估的兩個關鍵因素。目標企業(yè)價值的評估風險是指并購方對目標企業(yè)的獲利能力和資產價值估計過高，從而導致其成交價過高的風險。企業(yè)并購的估價風險受到很多因素的影響，其中并購方所掌握的目標企業(yè)的信息質量起到至關重要的作用，并購方獲取的信息質量受到以下因素的影響：
第一，目標企業(yè)是否為上市公司。若為上市公司則并購方比較容易取得目標公司的相關資料進行分析。
第二，并購方的并購行為是友好的還是惡意的。如果并購方是善意的收購，則并購雙方可以進行充分的交流和溝通，目標企業(yè)甚至會主動提供必要的資料來促使并購活動的完成。
第三，企業(yè)并購活動的準備時間是否充足。因為準備時間越長，并購方獲取的資料就越詳盡，給出的并購估價就越準確。
第四，目標企業(yè)審計日期距離企業(yè)并購日期的長短。若距離的時間越長，從目標企業(yè)年報中獲得的信息就越不準確，據此評估的并購價格偏離合理價格的可能性就越大。
3、流動性風險。
流動性風險是指并購方在完成企業(yè)并購后，企業(yè)債務負擔過重而發(fā)生支付困難的風險。對于采用現(xiàn)金支付方式完成企業(yè)并購的并購方來說，企業(yè)產生流動性風險的可能性最大。大量現(xiàn)金流出企業(yè)使得企業(yè)內部流動資金減少，導致企業(yè)應對外部環(huán)境變化的調節(jié)和反應能力降低，使得企業(yè)的經營風險增加。對于采用舉債融資方式完成企業(yè)并購的并購方來說，目標企業(yè)過高的資產負債率會使得并購后的企業(yè)長期負債和負債比率大幅上升，最終使并購方面臨較為嚴重的流動性風險。
4、經營風險。
經營風險是指并購方在完成對目標企業(yè)的并購后，不能有效管理目標企業(yè)的風險。并購方與目標企業(yè)的業(yè)務緊密聯(lián)合時，企業(yè)的資源被重新有效配置，目標企業(yè)的相關人員被合理安排，此時企業(yè)并購才算是真正意義上完成。但是在實際操作過程中，由于多方客觀因素的限制，可能最終導致并購雙方的融合過程并不是很理想，這必然會導致目標企業(yè)產生經營風險。
(二)企業(yè)并購的文化風險。
企業(yè)并購除了存在流動性風險、經營風險、融資風險等財務風險外，還存在著企業(yè)文化風險，即由于并購雙方企業(yè)文化不相容而導致并購失敗的風險。
企業(yè)文化是指企業(yè)在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化普遍存在一貫性、控制性和個性化的特征，企業(yè)并購活動的發(fā)生必然導致企業(yè)間不同企業(yè)文化的碰撞。
并購貸款方案篇十二
并購的內涵十分廣泛，通常指的是兼并(merger)與收購(acquisition)的統(tǒng)稱，一家公司通過一系列手段與方法獲取到另一家公司控股權的行為即為并購，并購活動的實質其實為一種產權交易。
通常情況下，并購活動根據其功能以及所涉及產業(yè)組織特征的不同，可以分成三種類型：第一，橫向并購。其主要指行業(yè)內合并，在同一個產銷部門的內部，企業(yè)間利潤率會有所不同，低利潤率企業(yè)的資產逐漸流入到了高利潤率企業(yè)當中，這其實是行業(yè)內部競爭所造成的各企業(yè)相互之間的資本重組，橫向并購能夠積極擴大并購方的市場占有率，是一種最為基本的方式。第二，縱向并購。主要指的是上游供應商與下游客戶間的并購，這類并購企業(yè)之間的關系較為密切，他們分別處在同一個供應鏈當中的不同階段，彼此間通常為合作關系，利益沖突較小，競爭并不直接，本質其實為一種需求商與供應商的關系。第三，混合并購。這種并購活動當中，并購各方沒有關聯(lián)產業(yè)，其主要目的是保證企業(yè)向多元化發(fā)展，能夠規(guī)避管理經營風險，同時積極參與到新的市場中去，混合并購主要是為了擴充企業(yè)的日常經營范圍與領域，而不是強調企業(yè)的行業(yè)占有率。
(一)上市公司橫向并購動因
規(guī)模經濟理論是經濟學界的基本理論之一，同時也是現(xiàn)代企業(yè)理論進行研究的主要范疇。企業(yè)進行橫向并購最為直接與主要的動機即為追求規(guī)模經濟。通過進行橫向并購，上市公司能夠擴大自身的市場份額與產出規(guī)模，推動產業(yè)由初創(chuàng)階段逐步向規(guī)模化積聚進行轉變，最終達到一種平衡的狀態(tài)，并開始聯(lián)盟階段的發(fā)展。上市公司經由橫向并購，追求規(guī)模經濟，能夠不斷提升自身收益，這具體表現(xiàn)在兩個方面：第一，由于存在一定的不可分性，并購公司能夠在更為廣泛的范圍內進行研究共享，將營銷與管理的成本分攤在更多產出上，從而減少了單位成本，促使公司獲取到更多利益;第二，公司進行橫向并購，由于市場份額與產出規(guī)模逐漸擴大，降低了同業(yè)競爭壓力，競爭成本的減少也會促進公司的效益增加。
(二)上市公司縱向并購動因
1、控制資源
上市公司進行縱向合并，一部分旨在實現(xiàn)對下游銷售商與上游原材料供應商的管理與控制，這樣可以充分發(fā)揮出管理經營工作的協(xié)同效應。另一方面，上市公司還可以通過對上游下游企業(yè)的并購，提升銷售渠道與原材料對并購公司的依賴性，在一定程度上也達到了控制競爭對手的目的。
2、延伸產業(yè)鏈，加大了供應鏈上的競爭優(yōu)勢
伴隨市場經濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日漸激烈，由于外部環(huán)境的復雜與多變，企業(yè)間的競爭逐漸演變成為產業(yè)鏈與產業(yè)鏈間的競爭。通常情況下，產業(yè)鏈的核心企業(yè)都有對整個產業(yè)鏈進行整合的意愿，都希望加大企業(yè)的優(yōu)勢與綜合競爭力，從而不斷提升自身的市場地位。如果企業(yè)成功地進行了并購，確實可以保障整個價值鏈的增值，能夠實現(xiàn)鏈上信息共享、以及對顧客需求的快速反應等。
3、獲得財務協(xié)同
并購活動也會帶來上市公司財務方面的效益，該效益主要源自會計與稅法處理慣例、證券交易的內在規(guī)定等作用所帶來的貨幣效益。
(三)上市公司混合并購動因
上市公司進行混合并購可以實現(xiàn)風險分散，投資新產業(yè)，使公司找尋新的利潤增長點。就我國現(xiàn)狀而言，目前眾多上市公司逐漸考慮并實施了跨行業(yè)的并購，使公司參與到了新的產業(yè)當中。但依據相關部門給出的一系列我國上市公司并購行為的實證結果來分析，目前我國上市公司進行混合并購的效應還不盡理想，沒有預期高，并逐步呈現(xiàn)出下降趨勢。所以，上市公司在進行混合并購時，切不可盲目開展多元化，要對相應的風險進行一系列科學、有效地分析與研究，同時找出相應的解決方法，這樣才能保障公司不斷向著更好更強的方向邁進。
(一)目標企業(yè)的選擇應慎重
1、從戰(zhàn)略高度出發(fā)，科學、合理地選擇并購目標企業(yè)
在上市公司并購的過程當中，目標企業(yè)的選擇和自身的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關。科學合理的并購目標是企業(yè)并購中的重要一環(huán)。通常而言，上市公司的并購戰(zhàn)略主要有以下幾種：第一，如果上市公司是想提升日常生產經營規(guī)模、不斷擴大自己的市場地位與占有率，就應該選擇與并購企業(yè)業(yè)務相關的目標企業(yè);第二，如果上市公司是想獲取協(xié)同效應、降低交易成本，就應該重點關注目標企業(yè)的協(xié)同作用;第三，如果上市公司只是想獲得一定利潤率的增加，那么目標企業(yè)的選擇范圍就會寬廣一些。
2、對并購雙方財務狀況進行分析
如果上市公司想通過并購的方式來完善與健全自己的財務狀況，就應該對各項財務因素進行綜合考慮。單一的財務指標并不能判斷出并購活動是否完全取得了成效，倘若上市公司經由并購行為來健全自身的資本結構、減少資本成本，就必須選擇財務杠桿比率偏低的企業(yè)。另一方面，還應該對并購融資的問題進行考慮，并購融資多是由被并購企業(yè)盈利狀況與財務狀況來決定的，倘若被并購企業(yè)高價值固定資產的擁有量較少、或者未來預期的現(xiàn)金流量較小，那么在一定程度上就會增大上市公司向外舉債的困難。
并購貸款方案篇十三
第一條為促進并購貸款業(yè)務健康發(fā)展，規(guī)范并購貸款業(yè)務管理，防控業(yè)務風險，根據《中華人民共和國商業(yè)銀行法》、銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》(銀監(jiān)發(fā)[]84號)等法律規(guī)章，制定本辦法。
第二條本辦法所稱并購，是指境內并購方企業(yè)通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權，或收購資產、承接債務等方式實現(xiàn)合并或實際控制已設立并持續(xù)經營的目標企業(yè)的交易行為。
并購可在并購方與目標企業(yè)之間直接進行，也可由并購方通過其專門設立的無其他業(yè)務經營活動的全資或控股子公司(以下簡稱專門子公司)間接進行。
第三條本辦法所稱并購貸款，是指為滿足并購方或其專門子公司在并購交易中用于支付并購交易價款的需要，以并購后企業(yè)產生的現(xiàn)金流、并購方綜合收益或其他合法收入為還款來源而發(fā)放的貸款。
第四條辦理并購貸款業(yè)務，應遵循依法合規(guī)、審慎經營、風險可控、商業(yè)可持續(xù)的原則。
第二章辦理條件與貸款用途
第五條申請并購貸款的并購方應符合以下基本條件：
(一)在我行開立基本存款賬戶或一般存款賬戶;
(二)依法合規(guī)經營，信用狀況良好，沒有信貸違約、逃廢銀行債務等不良記錄;
(四)信用等級在aa-級(含)以上;
(五)符合國家產業(yè)政策和我行行業(yè)信貸政策;
(七)并購交易依法合規(guī)，涉及國家產業(yè)政策、行業(yè)準入、反壟斷、國有資產轉讓等事項的，應按適用法律法規(guī)和政策要求，取得或即將取得有關方面的批準。
第六條借款人申請并購貸款，應根據《并購貸款盡職調查細則》(見附件)的要求提交相關資料。
第七條借款人為并購方專門子公司的，并購方需提供連帶責任保證。
并購貸款用于受讓、認購股權或收購資產的，對應的股權或資產上應質押或抵押給我行，但按法律法規(guī)規(guī)定不得出質或轉讓的除外。
第八條并購貸款用于滿足并購方企業(yè)以實現(xiàn)合并或實際控制目標企業(yè)為目的的融資需求，且僅限于并購方或其專門子公司支付并購交易價款，不得用于并購方或其專門子公司在并購協(xié)議下所支付的其他款項，也不得用于并購之外的其他用途。
并購貸款不得用于短期投資收益為主要目的的財務性并購活動。
第三章金額、期限、利率與總量控制
第九條并購貸款金額應綜合考慮并購方融資需求、負債水平、經營能力、償債能力、盈利能力、并購交易風險狀況、并購后的整合情況預測，以及其他銀行對該并購交易的融資情況等因素合理確定，我行與他行針對該項并購的貸款之和不得超過并購交易所需資金的50%。
第十條并購貸款期限一般不超過5年。
第十一條并購貸款一般應按年、按半年或按季分期還款，按月或按季付息。
第十二條并購貸款執(zhí)行我行利率政策，利率需反映并購交易復雜性、貸款風險情況等因素，一般應高于同期限項目貸款的利率水平。
第十三條對同一借款人的并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過5%。
第十四條全部并購貸款余額占同期我行核心資本凈額的比例不應超過50%。
第四章貸款調查
第十五條辦理并購貸款業(yè)務，需按照本辦法規(guī)定條件和《并購貸款盡職調查細則》要求對并購雙方和并購交易進行調查分析，包括但不限于以下內容：
(一)并購雙方基本情況、經營情況及財務狀況;
(四)并購方與被并購方是否存在關聯(lián)關系，雙方是否由同一實際控制人控制;
(五)并購目的是否真實、是否依法合規(guī)，并購是否存在投機性及相應風險控制對策;
(七)并購后新的管理團隊實現(xiàn)新戰(zhàn)略目標的可能性;
(十)涉及國有股權轉讓、上市公司并購、管理層收購或跨境并購的，還應調查分析相關交易的依法合規(guī)性和業(yè)務風險。
第十六條對通過受讓現(xiàn)有股權、認購新增股權方式合并或控制目標企業(yè)的并購貸款申請，還應由符合要求的并購從業(yè)經驗的人員對股權并購交易的可行性和風險狀況進行獨立分析評估。
第五章審查和審批
第十七條審查人員應遵循審慎原則，根據本辦法要求進行審查，審查重點包括但不限于以下內容：
(七)并購后企業(yè)的競爭優(yōu)勢、治理結構、經營管理情況，是否有后續(xù)的重大投資計劃;
(九)對于被并購企業(yè)或其控股股東在我行有貸款的，還應審查其出售股權或資產對我行原有貸款還款來源、還款能力和還款意愿的影響。
第十八條并購貸款納入統(tǒng)一授信管理。
因并購交易導致相關客戶關聯(lián)關系改變的，應按新的關聯(lián)關系進行統(tǒng)一授信。
第十九條并購貸款審批權限按照總行信貸業(yè)務授權文件規(guī)定執(zhí)行。
第六章前提條件核準、貸款發(fā)放與會計核算
第二十條辦理并購貸款業(yè)務，應與借款人和相關擔保人訂立書面并購借款合同、擔保合同及其他相關法律文件。信貸業(yè)務審批書中提出的貸款發(fā)放前提條件和貸款管理要求需要以法律文件形式落實的，要全部在合同或其他相關法律文件中反映，防止合同對重要條款未約定、約定不明或約定無效。
第二十一條辦理并購貸款業(yè)務，應在借款合同中與借款人約定，如果最終沒有按相關并購協(xié)議約定的標準完成并購交易，我行有權宣布貸款提前到期，借款人應立即償還我行已發(fā)放貸款。
第二十二條辦理并購貸款業(yè)務，要按照合同約定的方式對貸款資金的支付實施管理與控制。借款人應同時滿足以下條件，方可向其發(fā)放貸款：
(一)相關并購交易已按規(guī)定獲得批準，并履行了必要的登記、公告等手續(xù);
(三)并購借款合同約定的其他提款條件。
第二十三條并購貸款按期限分別納入相應科目核算。
第七章貸后管理
第二十四條并購貸款發(fā)放后，客戶經理等貸后管理人員應定期對并購方及并購后企業(yè)進行現(xiàn)場檢查，檢查重點內容主要包括但不限于以下方面：
(一)并購交易的實施進度;
(二)借款合同條款的履行情況;
(五)并購方后續(xù)重大投資計劃進展及變動情況，是否對其經營產生不利影響;
(六)并購方以及并購后企業(yè)還本付息情況，未來現(xiàn)金流的可預測性和穩(wěn)定性;
(九)按照有關規(guī)定對抵質押物定期進行價值評估，分析其對我行貸款的保障程度，以及處置、變現(xiàn)能力。
第二十五條以擬并購資產或股權抵(質)押的，在并購交易完成后，應及時辦理相關擔保變更手續(xù)，保證我行擔保權益連續(xù)、有效。對于不能辦理相關手續(xù)的，應及時收回貸款或要求客戶提供其他足額、有效、合法的擔保。
第二十六條貸后管理人員應要求并購方及并購后企業(yè)按合同約定定期提供財務報表，并對其未來一年的經營及現(xiàn)金流情況進行預測。
第二十七條貸款期內，并購方出現(xiàn)借款合同約定的特定情形(如首次公開發(fā)行、資產出售等)獲得額外現(xiàn)金流時，應督促借款人按照合同約定提前償還我行貸款。
第二十八條貸款期內，如并購方或并購后企業(yè)出現(xiàn)重要財務指標(如資產負債率、ebitda等)劣變等觸及合同保護性條款的情形，應及時采取措施，保障我行貸款安全。
第二十九條并購貸款不良率上升時，應從以下方面加強檢查和評估：
(一)并購貸款擔保的方式、構成和覆蓋貸款本息的情況;
(二)針對不良貸款所采取的清收和保全措施;
(三)處置質押股權的情況;
(四)并購貸款的呆賬核銷情況。
第三十條各行應至少每年對轄內存量并購貸款業(yè)務進行檢查，全面評估風險狀況。當出現(xiàn)并購貸款集中度趨高、貸款質量劣化等情形時，應提高檢查和評估的頻率。
第八章附則
第三十一條對辦理并購貸款的并購交易，應由我行擔任并購顧問或融資顧問，積極參與、監(jiān)控并購交易，隨時掌握風險變化情況。但并購交易不聘任并購顧問或融資顧問的除外。
第三十二條辦理并購貸款，可根據并購交易的復雜性、專業(yè)性和技術性，聘請中介機構或獨立顧問進行有關調查，并在貸款調查、風險評估或審查中使用該中介機構的調查結果。
對所聘請的中介機構或獨立顧問，應通過書面合同明確其法律責任。
第三十三條對通過收購資產、承接債務等方式合并或實際控制目標企業(yè)的并購貸款申請，以及由部分特大型優(yōu)質客戶作為并購方、以其綜合收益為主要還款來源的并購貸款申請，可適當簡化調查、審查內容，主要分析并購資產的未來現(xiàn)金流量、所承接債務的未來還款來源情況，或并購方的經營財務狀況及綜合償債能力。
第三十四條對于不符合本辦法規(guī)定，但確需辦理并購貸款業(yè)務的，須總行審批同意或特別授權后方可辦理。
第三十五條本辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行?！吨袊ど蹄y行關于運用中長期貸款支持企業(yè)并購的意見》(工銀發(fā)[]50號)同時廢止。其他有關規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準。
并購貸款方案篇十四
【摘要】企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進,企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析。
【關鍵詞】企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場占有率
企業(yè)并購是一項有風險的業(yè)務,巨大的損失往往產生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個從事這項業(yè)務的企業(yè),為了達到并購的目的,都必須為自己制定一個切實可行的戰(zhàn)略,以適應不斷變化的外界環(huán)境。每個企業(yè)在并購另一個企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎上對目標企業(yè)所從事的業(yè)務、資源狀況進行調查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對目標企業(yè)的并購,增強本企業(yè)的實力,提高整個系統(tǒng)的運作效率,最終提升自身在市場上的地位。
企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進,從安索夫提出的并購協(xié)同理論開始,到邁克?波特的競爭優(yōu)勢理論,戰(zhàn)略業(yè)務單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競爭力理論,可以看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進是同步。協(xié)同理論是在20世紀60～70年代大量多元化并購的背景下出現(xiàn)。它認為企業(yè)可以通過多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務量,獲得“l(fā)+12”的效應。
競爭優(yōu)勢理論首先由邁克?波特提出,建立在傳統(tǒng)的“結構―行為―績效”的產業(yè)組織學理論基礎上,認為產業(yè)結構決定了產業(yè)內的競爭狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績效。波特的產業(yè)結構理論的重點在于:對企業(yè)來說要想獲得競爭優(yōu)勢,關鍵是選擇正確的產業(yè),并且在這個產業(yè)中保持有利的競爭位勢。戰(zhàn)略業(yè)務單元理論是企業(yè)大量使用bcg矩陣來指導并購活動的模式,這種并購方式更多地關心各個業(yè)務單元的財務業(yè)績,忽略了各個業(yè)務單元之間的相互作用和協(xié)同關系,造成各個業(yè)務單元之間相互獨立,出現(xiàn)協(xié)調與控制上的問題。
以提高企業(yè)核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對象與自身企業(yè)核心競爭力的融合,并購的目的在于構筑企業(yè)的核心競爭能力。這個理論認為,每個企業(yè)都是獨特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全相同的戰(zhàn)略相關資源與能力,企業(yè)資源也未必可以自由流動。核心競爭力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對前期只注重財務業(yè)績的非相關多元化并購的一定程度上的批判。
(一)多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經營已超出了一個行業(yè)的范圍,向幾個行業(yè)的多種產品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴張戰(zhàn)略。一般地說,多元化經營可以把企業(yè)的經營風險分散到多個行業(yè)或多種產品,企業(yè)在一個方面的損失可以在其他方面得以彌補,降低單一經營所面臨的風險,增加企業(yè)經營的安全性。它的主要理論依據是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應理論。
企業(yè)實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有以下兩種:一是在企業(yè)內部原有基礎上,增加設備和技術力量,逐步向其他行業(yè)擴展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實現(xiàn)多元化經營的一條快捷途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關多元化,是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性,它們在技術、工藝、銷售渠道、市場、產品等方面具有共同的或是相近的特點。
混合多元化又稱不相關多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應性。實行混合多元化戰(zhàn)略主要是因為企業(yè)想退出原有的衰退產業(yè)或改變企業(yè)對某一項業(yè)務過分依賴的狀況。20世紀70年代中期以來,西方國家的許多企業(yè)開始通過并購與自己處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使自己的資產和經營分散化,試圖以此來降低經營風險,保證收益的穩(wěn)定。
從理論上講,兩個企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關性越小,并購的結果就越能產生較強的穩(wěn)定性。實際經濟生活中,既存在著在多元化經營和分散風險上取得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業(yè)由于多元化經營而帶來了經營上的困難,甚至因此而產生重大的損失。如美國的國際電話電報公司多年來一直經營得很成功,但當它買進大陸面包公司和希爾頓飯店后,對新的業(yè)務感到束手無策,結果不但沒能經營好新業(yè)務,反而影響了公司本身電話業(yè)務的發(fā)展。美國通用電氣公司根據自己的經驗,提出了多元化戰(zhàn)略的三條準則:
(1)多元化經營應建立在專業(yè)化的基礎上,能利用專業(yè)化形成的核心專長和核心競爭力。據統(tǒng)計,圍繞企業(yè)核心能力進行的并購,成功率可以達到75%,沒有核心能力的企業(yè)進行并購,失敗率高達70%。企業(yè)在確定是否實行多元化并購戰(zhàn)略時,首先要明確自己的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務能夠強化企業(yè)的核心能力。
(2)為多元化業(yè)務制定必須實現(xiàn)的投資回報率指標,根據該指標對多元化投資項目進行分析。只有能達到這一指標的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報率是12%。
(3)多元化業(yè)務的市場占有率應能名列前茅。
(二)產品生命周期理論
產品生命周期假設認為,大多數產品從投入市場開始,到最終被新的產品所代替而退出市場為止,所經歷的時間可以被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段(如圖l所示)。
圖1不僅顯示了生命周期中4個階段的銷售量,顯示了相應的利潤和現(xiàn)金流。在引入期,利潤是負;進入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降?，F(xiàn)金流則在引入期和成長期都是負的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?，F(xiàn)將產品生命周期各個階段的特點分述如下:
(1)引入期。產品剛剛進入市場,競爭者較少,產品只被有限的消費者認識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產品引入市場需要支付巨額的費用,現(xiàn)金流為負數,利潤幾乎不存在,甚至虧損。
(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開始接受并爭相購買這種產品,銷售額和利潤迅速增加。當增長機會越來越明顯時,新的競爭者開始進入市場,業(yè)務將在更大的市場上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負。
(3)成熟期。產品已被大多數消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開始下降。為了對抗競爭者、維持產品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩(wěn)定或開始下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。
(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產品在技術上、經濟上均已老化,市場上已出現(xiàn)新的可以替代的產品。企業(yè)應當考慮及時將產品占用的資金轉投到其他更有利的新產品上去,這可以通過收購企業(yè)來完成。
對任何一個企業(yè)而言,大多數產品都存在一個有限的市場生命周期,對那些技術變革迅速的產業(yè)來說更是如此。一個企業(yè)要實施產品多元化戰(zhàn)略,最好能使自己所生產的各種產品處于生命周期的不同階段,這對企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應該清楚地認識到:企業(yè)如果僅生產一種產品,當這種產品處在其生命周期的衰退期時企業(yè)的現(xiàn)金流可能會下降。在并購其他企業(yè)的時候,應該清楚地知道,目標企業(yè)的產品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金是否能夠很快得到回收。
(三)經驗曲線
隨著一個企業(yè)生產某種產品或從事某種業(yè)務數量的增加,經驗不斷地積累,其生產成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經驗曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經驗曲線又稱學習曲線,是評價企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個重要工具。
圖2表示的是一條具有85%經驗效應的經驗曲線,圖中橫軸表示累積產量,縱軸表示單位產品成本。經驗曲線表明,累積產量每提高一倍,生產這種產品的單位成本將下降一個固定的百分比。以圖2中具有85%經驗效應的經驗曲線為例,當累積產量增加一倍時,單位產品成本將下降至原成本的85%。
隨著累積產量的增加而導致單位產品成本下降的經驗效應的原因可以歸納為以下3點:
(1)學習。多次重復從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產品成本下降。
(2)專業(yè)分工。產量的增加使更為專業(yè)化的分工成為可能,可以使用專業(yè)化的加工工具,提高生產率,使單位產品成本下降。
(3)技術和工藝的改進。隨著累積產量的增加和工廠規(guī)模的擴大,使企業(yè)有可能購置一些最先進的技術設備,采用更先進的加工工藝,提高生產效率,使單位產品成本降低。
不同行業(yè)的經驗效應是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經驗曲線。即使在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經驗曲線,它可以通過對歷史資料的回歸求出。導致成本下降的經驗效應的原因,在不同產業(yè)中也是不同,如在勞動密集型產業(yè)中,學習過程明顯是一個關鍵因素;在石油化工等資本密集型產業(yè)中,工廠規(guī)模和技術進步則可能是非常重要的因素。
累積產量的增加導致單位產品成本的下降,使得市場占有率成為確定一個企業(yè)在某一產業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個重要因素。對一個企業(yè)而言,高的市場占有率能夠帶來高的累積產量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是說,一個企業(yè)如果具有高的市場占有率或具有最大斜率的經驗曲線,那么,它將成為該產業(yè)中的價格領導者,其他企業(yè)只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領導者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場占有率,則要付出很高的代價。
參考文獻
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并購貸款方案篇十五
設置崗位：業(yè)務中心經理崗、風險管理崗、業(yè)務受理崗、信貸員崗、貸后管理崗和發(fā)放與支付審查崗; 各崗位主要職責如下：
2、負責提出貸款產品需求，協(xié)助產品開發(fā)工作和制定貸款制度和產品的實施細則;
4、負責審核放款條件落實情況。
2、負責產品開發(fā)工作。提供貸款產品需求，組織制定貸款制度和產品的實施細則;
3、負責組織審貸委員會對貸款進行審批;
4、負責組織貸款業(yè)務日常監(jiān)控、貸后檢查、逾期催收、風險分類等工作;
5、負責對貸款資產質量管理工作進行監(jiān)控，包括逾期催
收、資產保全等工作;
6、負責組織貸款業(yè)務檢查工作，制定對貸款業(yè)務發(fā)展及管理工作檢查計劃。
??? 負責處理客戶電話咨詢、貸款申請，記錄客戶基本信息，并整理材料提交業(yè)務中心經理進行調查任務分配。
4、負責本人所管戶貸款的還款情況、貸后檢查、逾期催收及風險預警等工作，負責對所管戶貸款按期進行貸后檢查，對形成的不良資產進行保全工作。
1、對客戶進行電話抽查回訪，落實是否進行了現(xiàn)場調查，是否遵守各項規(guī)章制度;
3 期貸款催收工作;
5、負責貸款風險手工分類的初分工作和手工調整工作;
7、負責貸款業(yè)務統(tǒng)計、分析、各種業(yè)務報表打印及扣款單據的整理分類;
8、根據工作分配，協(xié)助管戶信貸員進行權限范圍內的資產保全、不良資產處置等具體工作;進行不良資產的移交、訴訟、清收等的工作。
1、檢查信貸員提交放款材料的完整性、填寫的規(guī)范性。
3、負責貸款發(fā)放與支付的審查，作出意見，呈負責人審批;
4、負責打印每月貸款的扣款單等單據。
并購貸款方案篇十六
金融業(yè)是一個規(guī)模經濟顯著的行業(yè)，因此，金融業(yè)的并購歷來存在。但在分業(yè)經營與政府管制下，各國金融業(yè)的并購活動一直相對比較平穩(wěn)。20世紀80年代以來，迫于經濟全球化和金融自由化帶來的競爭壓力，西方各國逐步放松了對金融業(yè)的管制，就此掀起了一場全球金融并購的浪潮。實證研究和經驗數據都表明，商業(yè)銀行貸款是中小企業(yè)外源融資的主要來源，因此銀行業(yè)的并購浪潮勢必會對中小企業(yè)融資造成重大影響，這一問題引起了學術界和政府部門的廣泛關注。
一、國外研究現(xiàn)狀
20世紀90年代中期以前，國外學術界關于銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款的影響的研究主要集中于銀行的資產規(guī)模和中小企業(yè)貸款可得性之間的關系上。實證研究表明：銀行對中小企業(yè)貸款與銀行規(guī)模之間存在著很強的負相關性(strahanandweston，)。由此推斷：銀行之間并購帶來銀行資產規(guī)模的普遍增大必然會導致對中小企業(yè)貸款的減少。然而，20世紀90年代后期以來的研究發(fā)現(xiàn)，銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款的影響問題不存在某種單一的結論。鑒于早期研究在銀行規(guī)模與中小企業(yè)貸款可得性之間關系的分析上過于簡單，在后續(xù)研究中學者們引入了銀行并購的類型、參與并購銀行的類型等因素，對銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款的影響進行了多角度、多層次分析，得出了形形色色的經驗結論。通過對不同規(guī)模銀行并購的實證分析，strahanandweston發(fā)現(xiàn)銀行的并購規(guī)模與中小企業(yè)貸款比率之間呈倒u型的非單調函數關系，向中小企業(yè)的貸款比率隨銀行并購后的資產規(guī)模出現(xiàn)先增加后減少的現(xiàn)象。peekandrosonpen(1996)實證研究表明，大銀行對小銀行的合并或大銀行之間的合并傾向于減少對中小企業(yè)的貸款。strahanandweston(1998)又證實小銀行之間的合并傾向于增加對中小企業(yè)的.貸款，而大銀行吞并小銀行或大銀行之間的并購對中小企業(yè)貸款沒有顯著影響。zardkoohiandkolari()從合并與收購兩個方面來研究銀行并購對中小企業(yè)貸款造成的影響，認為合并比收購更傾向于減少對中小企業(yè)的貸款。
二、銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款的潛在效應
以往學者大多都是單純地從靜態(tài)的角度分析銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款的影響，認為并購表現(xiàn)為參與并購的各銀行資產負債表的組合，而沒有考慮銀行合并后引起的銀行內部組織結構的變化可能給中小企業(yè)貸款造成的影響。事實上，銀行并購對中小企業(yè)貸款不但有靜態(tài)效應，還存在動態(tài)效應。
(一)靜態(tài)效應
靜態(tài)效應是指參與并購各銀行的資產負債表合并表現(xiàn)為銀行資產規(guī)模的絕對擴張對中小企業(yè)貸款造成的影響。如前所述，銀行對中小企業(yè)貸款與銀行規(guī)模之間存在著很強的負相關性，因此銀行并購的靜態(tài)效應導致對中小企業(yè)貸款的減少。
(二)動態(tài)效應
動態(tài)效應著重考慮了銀行并購后引起銀行內部組織結構、財務狀況、市場競爭地位等的變化以及同一信貸市場上其他金融機構的反應，具體包括重組效應、直接效應和外部效應。
(1)重組效應。重組效應是指并購后各銀行的資產規(guī)模、財務特征、地方市場的競爭地位都要進行重組和整合，這會對中小企業(yè)的貸款產生一定影響。銀行合并后可能會剝離部分合并資產，收縮信貸規(guī)模以減少其在信貸市場的過剩能力，即并購行的資產不是參與并購的各銀行資產的簡單合并，合并完成后銀行的總資產通常小于其預期資產值，從而導致勸中小企業(yè)貸款相對增加。此外，并購后銀行資本結構和財務比率的變化，風險管理技術、營運效率以及風險偏好的改變等可能導致銀行在地方市場上的競爭地位的改變。這些因素都會使并購銀行對中小企業(yè)貸款傾向有所變化。
(2)直接效應。直接效應強調并購重組后的大銀行與近期未參與并購但與并購行具有同等規(guī)模、相同財務狀況、在地方市場上擁有同等競爭地位并且處于相同經濟環(huán)境下的銀行在對中小企業(yè)提供貸款方面的差別。通常，并購銀行比其他同等金融機構的運作效率更高，金融產品也更加多元化，因此更有優(yōu)勢和可能擴張其信貸規(guī)模。
(3)外部效應。所謂外部效應，是指銀行并購可能打破地方信貸市場原有的市場格局，導致新的競爭者進入市場或者未參與并購的銀行改變經營策略。當信貸市場發(fā)生銀行并購，并購后的大銀行減少對中小企業(yè)的貸款時會留下一個市場空間。如果該地區(qū)信貸市場的進入壁壘低，將會有新生銀行(denovobanks)或未參與并購的銀行來填補這一市場空間。因此，在進入壁壘低和存在眾多中小金融機構的市場中，銀行并購反而可能增加對中小企業(yè)的貸款。
三、銀行業(yè)并購對中小企業(yè)貸款影響的實證研究
根據美聯(lián)儲調查的關于企業(yè)的銀行貸款(stbl)的基礎數據，伯杰等人證實了銀行并購對中小企業(yè)貸款的潛在效應。
(一)靜態(tài)效應、重組效應和直接效應對中小企業(yè)貸款的影響
合并的靜態(tài)效應使銀行對中小企業(yè)貸款的比率減少了0.533%，說明銀行對中小企業(yè)貸款與銀行規(guī)模之間的確存在著很強的負相關性;重組效應對該比率的影響很小，只增加0.隔7%，直接效應也傾向于增加對中小企業(yè)的貸款，增加了0.049%.可以看出，靜態(tài)效應的負面影響只有很小一部分被重組效應和直接效應抵消，合并的綜合效應仍然傾向于減少對中小企業(yè)的貸款。銀行購并對中小企業(yè)貸款的影響同上，靜態(tài)效應為負，重組效應較小，直接效應為正。與合并不同的是銀行購并的直接效應很大，可以絕大部分地抵消靜態(tài)效應對中小企業(yè)貸款的負面影響。因此，銀行購并的整體效應將中小企業(yè)的貸款維持在原有水平。
銀行購并顯示不會減少被收購銀行對中小企業(yè)的貸款，這可能是因為銀行合并后被收購銀行擁有很大的自主權，能夠保持原有的信貸政策和信貸程序，基層信貸員通常也不會改變，而被收購行的信貸員一般都與當地社區(qū)保持著較多的聯(lián)系，這使得銀行能夠繼續(xù)對那些信息不透明的中小企業(yè)發(fā)放關系型貸款，從而使收購對中小企業(yè)貸款的影響減小到最低程度。另一方面，合并將會使一方完全附屬于另一方，不再保持其區(qū)域特征繼續(xù)對中小企業(yè)發(fā)放關系型貸款，因此對中小企業(yè)的貸款會明顯減少。