最熱IT項目進(jìn)度管理對策論文（通用22篇）

    總結(jié)是對工作、學(xué)習(xí)等方面的成果進(jìn)行整理和總結(jié)的過程。如何實現(xiàn)人與自然和諧共存？這是全球生態(tài)環(huán)境保護(hù)的關(guān)鍵。以下是一些生活總結(jié)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，希望能給大家一些借鑒。
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇一
    國際設(shè)計項目具有管理嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、涉及多國技術(shù)規(guī)范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細(xì)致嚴(yán)格、多國機構(gòu)協(xié)同工作等特點。1)采用國際通行的設(shè)計管理模式。國外工程設(shè)計進(jìn)度管理大多運用以交付成果為導(dǎo)向的理念，嚴(yán)格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量，每一步的兌現(xiàn)都有對應(yīng)的價格和罰款。因此，必須具有較強的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴(yán)格的強化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內(nèi)傳統(tǒng)的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設(shè)計進(jìn)度里程碑計劃明確，分別設(shè)置了若干個階段設(shè)計成果審查的重要節(jié)點，也作為量化某一項設(shè)計任務(wù)完成程度的依據(jù)。4)設(shè)計工作過程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點，尤其在復(fù)雜的大型國際項目管理過程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國ot項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業(yè)，專業(yè)間的接口關(guān)系較為復(fù)雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業(yè)內(nèi)的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約，給進(jìn)度管理提出了很高的要求。
    為達(dá)到項目設(shè)計進(jìn)度管理目標(biāo)，本文重點研究了以下幾個方面的內(nèi)容。
    2．1進(jìn)度管理流程的建立
    在項目正式啟動前的準(zhǔn)備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準(zhǔn)進(jìn)度計劃等的建立，是一個反復(fù)調(diào)整的過程，要經(jīng)過公司決策層、協(xié)調(diào)層、項目執(zhí)行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)后的管理流程和基準(zhǔn)計劃納入項目管理體系文件，成為指導(dǎo)日常進(jìn)度管理工作的依據(jù)和操作準(zhǔn)則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預(yù)料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現(xiàn)了項目管理思想中目標(biāo)動態(tài)控制的內(nèi)涵。
    2．2進(jìn)度管理的方法與工具
    項目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設(shè)計成果質(zhì)量和成本目標(biāo)的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進(jìn)的工具軟件，充分調(diào)動各項資源，以實現(xiàn)預(yù)期的進(jìn)度目標(biāo)，并最終滿足或超出利益相關(guān)方的期望。結(jié)合項目進(jìn)度管理流程中的各個重要環(huán)節(jié)，分別討論wbs、項目進(jìn)度計劃、贏得值原理、s曲線以及p6軟件等主要方法和工具。
    2．2．1wbs
    wbs是工程領(lǐng)域應(yīng)用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質(zhì)是基于項目的特點和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規(guī)則進(jìn)行分級和編碼。wbs分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。
    2．2．2項目進(jìn)度計劃
    1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規(guī)定的審查或者成果交付時間節(jié)點，涉及到設(shè)計費用的支付以及設(shè)計工期延誤的罰款，因此是管理方進(jìn)度控制的要點。在合同談判階段，設(shè)計方與業(yè)主方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點，選取有代表性的設(shè)計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進(jìn)度在合同簽訂時即生效。2)基準(zhǔn)進(jìn)度計劃。根據(jù)設(shè)計項目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和wbs的基礎(chǔ)上，通過各工作包關(guān)系和工作時間估計，詳細(xì)安排項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式，利用p6軟件編制。工作關(guān)系可由類似項目經(jīng)驗以及各專業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結(jié)合人力資源投入計劃，通過專業(yè)負(fù)責(zé)人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”，格式見表1。在相應(yīng)工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數(shù)量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃的建立，是整個進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預(yù)測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實施過程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專業(yè)負(fù)責(zé)人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點控制關(guān)鍵工作的時間，注意實施過程中，關(guān)鍵路線的變化，根據(jù)實際情況及時準(zhǔn)確地修改計劃，運用pdca的原理進(jìn)行持續(xù)的控制。比如，當(dāng)某工作包實際進(jìn)度跟基準(zhǔn)計劃不一致的時候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進(jìn)度計劃的影響，并及時采取措施進(jìn)行控制。其實對于管理者而言，應(yīng)盡可能做到事前控制，細(xì)心觀察過程中的項目進(jìn)度執(zhí)行情況，預(yù)測可能發(fā)生的后果，才能及時地進(jìn)行糾偏。最后，根據(jù)偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預(yù)測進(jìn)度計劃，指導(dǎo)后續(xù)工作。
    2．2．3贏得值原理及s曲線
    1)贏得值原理簡介。贏得值(earnedvalue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資源的多少來反映工程的'進(jìn)展，而是以資源已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。贏得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工程項目的費用、進(jìn)度綜合分析控制。
    oyutolgoi(ot)工程位于蒙古國南戈壁地區(qū)，位于首都烏拉巴托以南約550km。oyutolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務(wù)是將礦區(qū)附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調(diào)蓄水池等主要設(shè)施給礦區(qū)提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統(tǒng)，該供水系統(tǒng)埋設(shè)管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設(shè)計內(nèi)容包括道路、管道、泵站、設(shè)備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標(biāo):工程投資2．1億美元，項目設(shè)計周期24周，成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設(shè)計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據(jù)該項目的目標(biāo)和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行wbs工作分解，按三級編碼;再根據(jù)里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時間估計，利用p6軟件制定項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃以及基準(zhǔn)bcws曲線;然后隨著設(shè)計工作的進(jìn)行，依據(jù)每周收集的實際進(jìn)度報表數(shù)據(jù)，形成跟蹤進(jìn)度計劃，并進(jìn)行贏得值分析得到s曲線，通過與基準(zhǔn)進(jìn)度計劃與bcws曲線的直觀對比，對當(dāng)前的進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應(yīng)的糾偏措施;最后，根據(jù)跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預(yù)測進(jìn)度計劃(“3weeklook－ahead”)指導(dǎo)后續(xù)工作。最終，通過采用上述的管理方法進(jìn)行過程控制，ot項目設(shè)計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節(jié)約了預(yù)算成本，受到了業(yè)主的好評。
    在工程項目管理中，設(shè)計項目進(jìn)度管理的科學(xué)計劃和有效控制，對設(shè)計項目的進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，甚至對項目的成功實施具有重要意義。應(yīng)用現(xiàn)代項目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項目進(jìn)度管理體系和流程，在蒙古國ot項目設(shè)計進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應(yīng)用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學(xué)性和可靠性，并取得了良好的效果。
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇二
    【文章摘要】隨著項目管理應(yīng)用范圍的不斷擴大，國內(nèi)對項目管理的認(rèn)識也日益深刻，但是作為項目管理的核心，項目進(jìn)度管理的研究卻相對較少。正是基于這個背景，我們通過對國內(nèi)外項目管理研究狀況和項目進(jìn)度管理研究的梳理，對項目進(jìn)度管理的研究進(jìn)行了展望，以利于項目管理的研究和應(yīng)用的推廣。
    【關(guān)鍵詞】項目管理 進(jìn)度管理 研究展望
    一、項目管理研究動向
    現(xiàn)代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結(jié)，終于在上世紀(jì)５０年代末形成了一門關(guān)于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學(xué)，也就是現(xiàn)代項目管理學(xué)。我國從80年代初開始接觸項目管理方法，但對于項目管理的理論研究重視不夠，項目管理作為一種管理的方法和手段最初主要應(yīng)用于建筑行業(yè)，因此項目管理的應(yīng)用研究也大多集中項目管理論文在工程施工過程的項目管理。隨著我國改革開放的不斷深化和社會主義市場經(jīng)濟日趨完善，項目管理作為現(xiàn)代組織發(fā)展過程中的一種重要管理手段，越來越受到人們的重視，很多行業(yè)也逐漸開始采用項目管理的方法，使得我國的項目管理在最近20年得到了快速的發(fā)展。
    隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，項目管理日益成為經(jīng)濟發(fā)展的重要構(gòu)成要素，廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。近年來，國際上項目管理研究與應(yīng)用發(fā)展主要呈現(xiàn)“四化”趨勢：
    （1）內(nèi)容完善化：項目管理的內(nèi)容最初主要針對項目執(zhí)行階段的管理，經(jīng)過不斷的完善和發(fā)展，目前已經(jīng)擴展到全面、系統(tǒng)地思考整個項目的全過程管理，包括啟動、計劃、執(zhí)行、控制、一直到項目收尾。
    （2）應(yīng)用多樣化：項目管理最初主要應(yīng)用于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)，尤其是工程管理中的項目管理應(yīng)用尤為廣泛，目前隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目管理的應(yīng)用范圍越來越趨于多樣化，廣泛應(yīng)用于it、石化、制藥、電力、交通等行業(yè)。
    （3）體系豐富化：隨著項目管理應(yīng)用范圍的多樣化，項目管理的體系也得以不斷的豐富，其理論與方法在借鑒和吸收其他學(xué)科領(lǐng)域的過程中得到迅速的發(fā)展，逐漸成為集多領(lǐng)域知識為一體的綜合性交叉學(xué)科，不僅包括一些通用的項目管理基礎(chǔ)知識，更涵蓋了諸如工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、決策分析、計算機技術(shù)與軟件工程理論等管理知識。
    （4）手段信息化：隨著國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現(xiàn)代信息手段的不斷發(fā)展，項目管理手段的信息化水平也得以快速發(fā)展，通過各種類型的項目管理軟件，對項目全過程中產(chǎn)生的信息進(jìn)行收集、儲存、檢索、分析和分發(fā)，從而達(dá)到改善項目生命期內(nèi)的決策和信息的溝通，提高項目管理目標(biāo)。
    二、項目進(jìn)度管理的研究現(xiàn)狀及研究展望
    雖然項目管理得以不斷擴展和應(yīng)用，但是作為項目管理的核心，進(jìn)度管理的研究卻相對較少，有關(guān)項目進(jìn)度管理的研究大多是在項目管理文章中加以論述，篇幅不重。但是，很多作者從其他角度對項目進(jìn)度管理的研究進(jìn)行了積極的探索。例如，侯永剛從控制科學(xué)的角度，對項目管理進(jìn)行了研究；王清波利用層次分析法建立有效控制系統(tǒng)模型，對項目整個目標(biāo)系統(tǒng)的有效控制方法進(jìn)行了研究；丁樂群等從獎懲機制的影響因素出發(fā)，建立了項目管理的獎懲機制數(shù)學(xué)模型，對項目進(jìn)度管理實施中的獎懲進(jìn)行了研究；馬國豐等從約束理論的角度分析了項目進(jìn)度延遲的原因，對制約因素在項目進(jìn)度管理的應(yīng)用進(jìn)行了研究；汪強從信息化的角度，對進(jìn)度控制的模型進(jìn)行研究，以期探索進(jìn)度控制的信息化；俞宗衛(wèi)從進(jìn)度控制理論的角度，探討減少進(jìn)度失控問題的方法；鄒瓊從六西格瑪管理的角度，去探討其在項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用。所有這些研究都另辟蹊徑，對項目進(jìn)度管理進(jìn)行了研究。
    項目進(jìn)度管理的關(guān)鍵就在項目管理論文于制定合理、有效的項目計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行。目前項目進(jìn)度管理的研究主要集中在三個方面：（1）時間——成本優(yōu)化，就是在項目的時間和成本之間尋求一種均衡，使得在時間最短的時候成本最低，或者在成本最低的情況下使得時間最短，從而在兩者之間找到一個最優(yōu)的均衡點。t albot和teicholz都利用數(shù)學(xué)模型對該問題進(jìn)行了研究。但是，利用數(shù)學(xué)建模的方法在項目管理的實踐過程中很難實現(xiàn)。（2）項目的協(xié)調(diào)管理。在資源有限的條件下，項目的計劃、資源配置都會由于資源的稀缺性和項目參與主體的多樣化，使得在項目的執(zhí)行過程中，不可避免的出現(xiàn)沖突和矛盾，因此也就必須進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和配置，才能達(dá)到最優(yōu)的項目結(jié)果。（3）項目的風(fēng)險管理。項目在實施過程中，常常會遇到各種突發(fā)事件，從而導(dǎo)致項目的計劃無法有效執(zhí)行，因此加強項目的風(fēng)險管理，對于消除由于不確定性造成的風(fēng)險尤為重要。
    進(jìn)行風(fēng)險管理使項目決策者不但可以及時了解項目的進(jìn)展，也可根據(jù)實際作業(yè)狀況，動態(tài)修改原項目作業(yè)計劃調(diào)度策略或重新進(jìn)行再計劃調(diào)度，適應(yīng)新的環(huán)境，它對克服資源沖突和不確定因素的影響提供了有益的探索，具有一定的理論價值和實踐意義。
    實現(xiàn)和發(fā)展項目進(jìn)度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的現(xiàn)代化，這是項目進(jìn)度管理發(fā)展的必然趨勢。
    隨著客戶日益嚴(yán)格的現(xiàn)實需求、先進(jìn)管理思想的涌現(xiàn)以及計算機技術(shù)的發(fā)展，項目進(jìn)度管理的發(fā)展趨勢和前景主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是管理理念、管理方法和先進(jìn)應(yīng)用方式的提升。利用不斷涌現(xiàn)的管理理論對項目進(jìn)度管理進(jìn)行充實和發(fā)展，從而達(dá)到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用計算機技術(shù)推動項目進(jìn)度管理的應(yīng)用領(lǐng)域向深度和廣度發(fā)展，從而達(dá)到項目進(jìn)度管理的智能化、集成化、實時化和網(wǎng)絡(luò)化。
    【參考文獻(xiàn)】
    2、馬國豐等：《制約因素在項目進(jìn)度管理的應(yīng)用》，《上海管理科學(xué)》，2006年4月
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇三
    進(jìn)度管理 [摘要]本文以某商業(yè)銀行零售貸款系統(tǒng)項目為實例，探討了在項目管理三要素中始終作為核心的進(jìn)度管理中遇到的問題和解決的辦法，文章首先介紹了該零售貸款項目的背景，本原理及其重要性，總結(jié)了進(jìn)度管理的三個主要方法。指出了項目進(jìn)度需要一個良好的進(jìn)度管理規(guī)劃、優(yōu)秀的實施團(tuán)隊保證，通過不同的里程碑事件來一步一步的推動項目不斷前進(jìn)，良好的進(jìn)度控制在項目發(fā)展過程中起著決定性作用。我在此項目中擔(dān)任項目經(jīng)理，自始自終參與了整個項目的建設(shè)，系統(tǒng)自上線需求階段開始到成功上線一直按照進(jìn)度計劃表執(zhí)行并如期完成，目前運行穩(wěn)定，取得用戶好評，很大程度上得益于項目成功的進(jìn)度管理。
    [正文]
    2008年11月，我作為項目經(jīng)理開始某商業(yè)銀行零售貸款系統(tǒng)項目的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理，旨在為商業(yè)銀行個貸中心提供一個功能齊全、按揭流程優(yōu)化的應(yīng)用的功能框架。系統(tǒng)將貸款信息錄入、征信、估價、抵押登記、放款審核、貸款下柜按揭流程集中辦理，同時引入防欺詐檢查、合規(guī)性檢查、放款審查的安全機制，規(guī)范貸后檢查、催收、不良貸款處置流程。面對銀行個貸業(yè)務(wù)的多樣性和多變性，系統(tǒng)提供參數(shù)配置、規(guī)則檢查等的功能，加強了系統(tǒng)靈活性，用戶只須做少量的修改便可以適應(yīng)政策規(guī)定的變化。本系統(tǒng)分為兩部分，貸前系統(tǒng)和貸后系統(tǒng)。貸前系統(tǒng)采用b/s（browser/server，下同）結(jié)構(gòu)，其收益是明顯的：易于部署、客戶端免維護(hù)和熟悉的瀏覽器操作。貸后系統(tǒng)則采用oracle form架構(gòu)，更好的與系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫相結(jié)合，增加數(shù)據(jù)訪問速度。
    眾所周知，項目管理三要素：進(jìn)度、質(zhì)量、成本。作為項目管理三要素中始終作為核心的進(jìn)度管理無疑在系統(tǒng)開發(fā)過程中起著至關(guān)重要的作用。
    一、優(yōu)化系統(tǒng)進(jìn)度
    項目各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關(guān)系到整個項目的進(jìn)度，這里可以用到著名的“木桶理論”，即進(jìn)度最慢的項目就會是整個項目進(jìn)度的代表。利用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進(jìn)度計劃。項優(yōu)化系統(tǒng)進(jìn)度的一個常用方法是關(guān)鍵路徑法，項目是由各個任務(wù)構(gòu)成的，每個任務(wù)都有一個最早、最遲的開始時間和結(jié)束時間，如果一個任務(wù)的最早和最遲時間相同，則表示其為關(guān)鍵任務(wù)，一系列不同任務(wù)鏈條上的關(guān)鍵任務(wù)鏈接成為項目的關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關(guān)鍵。
    總之，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種科學(xué)、有效的管理方法，是項目進(jìn)度控制，特別是負(fù)責(zé)項目進(jìn)度控制的完整的計劃管理的理論基礎(chǔ)。
    二、進(jìn)度控制管理規(guī)劃
    成立進(jìn)度控制管理小組。成立以項目經(jīng)理為組長，以項目副經(jīng)理為常務(wù)副組長，以各職能部門負(fù)責(zé)人為副組長，以各單元工作負(fù)責(zé)人、各班組長等為組員的控制管理小組。小組成員分工明確，責(zé)任清晣;定期不定期召開會議，嚴(yán)格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度。
    制定控制流程?？刂屏鞒踢\用了系統(tǒng)原理、動態(tài)控制原理、封閉循環(huán)原理、信息原理、彈性原理等。編制計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細(xì)，形成了項目計劃系統(tǒng);控制是隨著項目的進(jìn)行而不斷進(jìn)行的，是個動態(tài)過程;由計劃編制到計劃實施、計劃調(diào)整再到計劃編制這么一個不斷循環(huán)過程，直到目標(biāo)的實現(xiàn);計劃實施與控制過程需要不斷地進(jìn)行信息的傳遞與反饋，也是信息的傳遞與反饋過程;同時，計劃編制時也考慮到各種風(fēng)險的存在，使進(jìn)度留有余地，具有一定的彈性，進(jìn)度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持繼時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。
    二、線上：里程碑事件 項目管理培訓(xùn)
    通常，可以采用設(shè)置“里程碑事件”的方法來保證單獨任務(wù)鏈的最優(yōu)。所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務(wù)，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務(wù)，而是一個標(biāo)志性的事件，例如在軟件開發(fā)項目中的“alpha測試”，測試”是一個子任務(wù)，“撰寫測試報告”也是一個子任務(wù)，但“完成alpha測試報告”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務(wù)了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上“完成alpha測試報告”這一個子任務(wù)，但工期往往設(shè)置為“0工作日”，目的就在于檢查這個時間點，這是“alpha測試”整個任務(wù)的結(jié)束的標(biāo)志。
    “里程碑事件”的目的就在于將一個過程性的任務(wù)用一個結(jié)論性的標(biāo)志標(biāo)的，從而使得任務(wù)擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導(dǎo)整個項目進(jìn)展的“milestone”。
    在項目管理進(jìn)度跟蹤的過程中，給予里程碑事件足夠的重視，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進(jìn)度也就有了保障。
    三、實施保證
    根據(jù)我對進(jìn)度管理現(xiàn)狀的認(rèn)識和了解，認(rèn)為在以下兩方面給予重視，將會保證進(jìn)度管理的效用：
    （1）關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡
    項目的進(jìn)度管理并不是一個靜態(tài)的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進(jìn)度的管理過程中，需要不斷調(diào)度、協(xié)調(diào)，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。
    進(jìn)度管理是一門藝術(shù)。在資源供應(yīng)方面，按照資源供應(yīng)計劃，即時組織資源的供應(yīng)工作，保證項目最需要資源支持的環(huán)節(jié)能及時得到資源。
    項目管理論壇
    項目的關(guān)鍵路徑始終是項目leader最為關(guān)心的，但隨著項目的實施，關(guān)鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項目的delay可能導(dǎo)致原來不在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)成為關(guān)鍵路徑的必經(jīng)之路，因此，team成員需要隨時關(guān)注項目進(jìn)展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關(guān)鍵路徑上任務(wù)的進(jìn)度。
    （2）明確每個成員的責(zé)任 項目管理論壇
    對于項目中相對獨立的關(guān)鍵任務(wù)組可采用專項承包的方式，設(shè)立子項目，再明白一點，就是定任務(wù)、定人員、定目標(biāo)，進(jìn)一步明確責(zé)任，確保關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度。
    從普遍意義上說，應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目的特點，建立項目組織的各種責(zé)任制度，將進(jìn)度計劃指標(biāo)的完成情況與部門、單位和個人的利益分配結(jié)合及其，做到責(zé)權(quán)利一體化，“制度重于技術(shù)”，吳敬璉的這句話確實是不無道理的。
    綜上所述，經(jīng)過項目組精心準(zhǔn)備和嚴(yán)密施工，項目組全體成員的辛勤努力，項目最終得以按期交付，在試運行過程中，沒有出現(xiàn)大的問題，銀行方對系統(tǒng)給予了較高的評價并在行業(yè)內(nèi)取得了廣泛的贊譽，現(xiàn)在該系統(tǒng)成功的在更多的地方商行進(jìn)行推廣。
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇四
    摘要：
    住宅工程項目是新時期建筑工程必不可少的組成部分，而施工進(jìn)度又是住宅工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。因此，文章在客觀分析住宅工程項目的施工進(jìn)度管理因素的基礎(chǔ)上，提出了一些確切可行的應(yīng)對措施，多層次、高效地控制施工進(jìn)度，以期在管理效果的提升過程中實現(xiàn)住宅工程項目建設(shè)的綜合效益目標(biāo)。
    關(guān)鍵詞：
    住宅工程項目；施工進(jìn)度管理；影響因素；控制；
    引言：
    在社會以及經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，住宅工程建設(shè)項目不斷出現(xiàn)，項目施工質(zhì)量的保證離不開高效的管理，體現(xiàn)在施工進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面。施工企業(yè)要全面、深入把握影響住宅工程項目施工進(jìn)度的因素，聯(lián)系工程項目各方面實踐的同時，探索全新的路徑，在現(xiàn)狀改變基礎(chǔ)上高效管控施工進(jìn)度，確保住宅工程項目保質(zhì)如期完工，在工程項目造價有效控制基礎(chǔ)上提高施工的經(jīng)濟效益。
    1、住宅工程項目的施工進(jìn)度管理的影響因素
    住宅工程項目施工進(jìn)度管理就是立足已經(jīng)批準(zhǔn)的相關(guān)建設(shè)文件或者已經(jīng)簽訂的承包合同，科學(xué)編制施工進(jìn)度計劃，在全面、客觀剖析施工進(jìn)度狀況的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)、控制施工各環(huán)節(jié)進(jìn)度，確保住宅項目能夠在規(guī)定的施工周期內(nèi)高質(zhì)量竣工。同時，施工進(jìn)度管理屬于動態(tài)化的管理，施工進(jìn)度會受到多方面因素的影響，要在深化剖析的基礎(chǔ)上高效管控住宅施工各環(huán)節(jié)的進(jìn)度。
    1.1環(huán)境因素
    在住宅工程項目建設(shè)中，施工進(jìn)度管理會受到國家財政經(jīng)濟形勢整體變化以及建筑市場運行、管理體制深化改革等大環(huán)境的影響。同時，住宅施工進(jìn)度管理也會受到施工現(xiàn)場環(huán)境的影響，比如，地質(zhì)、氣象、水文，加上現(xiàn)場環(huán)境復(fù)雜多變，存在危險源以及較多不確定性的因素。一旦施工進(jìn)度管理不科學(xué)，就極易出現(xiàn)施工周期延長等情況。
    1.2人為因素
    在住宅工程項目建設(shè)中，施工進(jìn)度管理會受到人為因素影響，體現(xiàn)在業(yè)主、承包商等方面。就業(yè)主來說，住宅項目施工以前，業(yè)主可以在把握聯(lián)系實際基礎(chǔ)上提出相關(guān)的建議、意見等，體現(xiàn)在住宅建設(shè)各個方面，需要做好各項準(zhǔn)備工作，在滿足業(yè)主合理要求的基礎(chǔ)上確保工程項目如期開工。就勘察設(shè)計單位而言，施工進(jìn)度管理和勘查設(shè)計目標(biāo)確定以及投入其中的人力以及物力等緊密相連，需要住宅項目相關(guān)利益者協(xié)調(diào)配合。就承包商來說，是否根據(jù)住宅工程項目特點，明確施工進(jìn)度管理的目標(biāo)，編制施工進(jìn)度計劃，已有的'人力、財力、物力以及管理人員、施工人員綜合能力以及素質(zhì)都會影響施工進(jìn)度管理。
    1.3資金與風(fēng)險因素
    資金也是住宅工程項目施工進(jìn)度管理中一大關(guān)鍵性影響因素，比如，施工中出現(xiàn)工程進(jìn)度款拖欠，工程預(yù)付款沒有及時付清，資金很難得到有效周轉(zhuǎn)，出現(xiàn)資金短缺、資金鏈斷裂等情況，導(dǎo)致住宅項目施工中得不到充足的資金保障。在此基礎(chǔ)上，住宅工程項目施工現(xiàn)場動態(tài)變化，極易出現(xiàn)安全、質(zhì)量等風(fēng)險，在相互作用中引發(fā)“停工”“返工”等情況，施工進(jìn)度受到影響，施工周期延長，不利于住宅項目建設(shè)中經(jīng)濟、社會等層面效益目標(biāo)的實現(xiàn)。
    2、住宅工程項目施工進(jìn)度管理控制路徑
    2.1提升施工進(jìn)度管理的思想認(rèn)識，深化施工進(jìn)度管理保障體系
    施工企業(yè)要重新審視住宅施工中的進(jìn)度管理，深層次把握其和施工安全、質(zhì)量以及效益等之間的關(guān)系，從根本上提升對其的思想認(rèn)識，強化管理意識的同時深化施工進(jìn)度管控路徑，促使項目施工有序進(jìn)行的同時，進(jìn)度得到高效控制。在此過程中，施工企業(yè)要圍繞建設(shè)環(huán)境、人為、資金等影響因素，深化已構(gòu)建的施工進(jìn)度管理保障體系，制定確切可行的多項制度，監(jiān)督、檢查、責(zé)任等，在協(xié)調(diào)統(tǒng)一的過程中深化施工進(jìn)度管理全過程，在責(zé)任細(xì)化、分級、落實、問責(zé)、追究等基礎(chǔ)上做到獎懲分明，促使施工進(jìn)度管理中各項工作高效開展。
    2.2強調(diào)項目利益相關(guān)者有機聯(lián)系，強化施工現(xiàn)場環(huán)境管理
    住宅工程項目建設(shè)涉及的利益相關(guān)者較多，業(yè)主、勘察設(shè)計單位、施工單位等，在施工進(jìn)度管理中強調(diào)項目利益相關(guān)者的有機聯(lián)系，在溝通交流中共同致力于住宅項目的施工進(jìn)度管理，在發(fā)揮人才優(yōu)勢中高效管控施工的進(jìn)度，如期開工以及竣工的同時以質(zhì)量為前提，盡可能縮短施工的周期，達(dá)到提質(zhì)增效的目的。在此過程中，施工企業(yè)要針對住宅項目施工現(xiàn)場實際情況，強化對施工現(xiàn)場環(huán)境的管理，圍繞現(xiàn)場地質(zhì)、天氣、水文等條件以及潛在的危險源等，做好施工中突發(fā)事件的應(yīng)急工作，制定可行的應(yīng)急預(yù)案，防止施工進(jìn)度受到地區(qū)大風(fēng)等惡劣天氣影響。同時，施工企業(yè)要以施工現(xiàn)場為導(dǎo)向，明確現(xiàn)場環(huán)境管理的要點、關(guān)鍵點等，在把控施工安全、質(zhì)量等基礎(chǔ)上優(yōu)化現(xiàn)場環(huán)境管理，防止住宅施工中頻繁受到現(xiàn)場環(huán)境因素影響。
    2.3加強施工中人員、資金以及風(fēng)險管理，優(yōu)化住宅施工全過程進(jìn)度管控
    施工企業(yè)要深化把握住宅施工進(jìn)度管理中人為、資金以及風(fēng)險因素的具體影響，加強施工中管理人員、施工人員的管控，層層落實崗位職責(zé)，管理人員要根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，將施工進(jìn)度檢查、監(jiān)督、分析、調(diào)控等工作落到實處，施工人員要根據(jù)施工圖紙、施工方案以及工藝流程等，科學(xué)應(yīng)用施工技術(shù)、機械設(shè)備、施工方法等，進(jìn)行規(guī)范化施工，不得隨意更改施工圖紙，違規(guī)操作機械設(shè)備等，避免因人為因素延長施工周期。同時，施工企業(yè)要深化施工成本預(yù)測、預(yù)算、分析、核算等環(huán)節(jié)，強化施工全過程的工程造價，完善資金鏈的同時加快資金周轉(zhuǎn)速度，做好風(fēng)險預(yù)測、預(yù)警、評估、處理、防控等工作，優(yōu)化住宅施工全過程的進(jìn)度管控。
    3、結(jié)語
    總而言之，住宅工程項目是否如期竣工直接關(guān)系到項目建設(shè)中最終效益目標(biāo)的實現(xiàn)，這就需要合理化管控施工進(jìn)度，但在管理中會受到多方面因素的影響。施工企業(yè)要以施工現(xiàn)場為切入點，圍繞多方面影響因素，優(yōu)化完善開展的施工進(jìn)度管理工作，在保證施工安全以及質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡可能縮短施工周期，以最小化的成本實現(xiàn)最大化的效益，促使建設(shè)的住宅功能齊全的同時具有較高的安全性、經(jīng)濟性等。
    參考文獻(xiàn)
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    [3]肖冬.探析住宅建設(shè)項目的進(jìn)度管理[j].住宅與房地產(chǎn),20xx(6):15.
    [4]盧鵬.項目施工管理研究[d].北京:中國地質(zhì)大學(xué)（北京）,20xx.
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇五
    摘要：
    2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目，擔(dān)任項目經(jīng)理職位。該項目是該市政府2010年重點項目，涉及部門多，功能復(fù)雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。該項目目標(biāo)是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結(jié)合作者的項目實踐，以xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目為例，討論大型信息系統(tǒng)項目的進(jìn)度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進(jìn)度管理方法，最終使項目按期保質(zhì)完成，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評。
    正文：
    2010年3月我以開發(fā)方項目經(jīng)理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統(tǒng)項目的開發(fā)和實施。該項目被列為2010年市政府重點工作，項目由財政局主導(dǎo)，人民銀行、商業(yè)銀行、預(yù)算單位參與配合，目標(biāo)是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項目主要有指標(biāo)、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)5個模塊構(gòu)成。該項目以java為開發(fā)語言，中間件使用weblogic，數(shù)據(jù)庫采用oracle10g；應(yīng)用服務(wù)器浪潮高性能服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器采用雙機熱備加光纖存儲。系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)依托當(dāng)?shù)氐目煽康仉娮诱?wù)網(wǎng)連接的各預(yù)算單位，網(wǎng)絡(luò)集成部分由我方出方案，信息中心負(fù)責(zé)完成。市財政局對該項目特別重視，對項目的進(jìn)度和質(zhì)量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)整個項目的領(lǐng)導(dǎo)工作，指定信息中心為甲方主要聯(lián)絡(luò)部門。所以我公司中標(biāo)后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。
    由于前期項目招標(biāo)過程中我也是主要的參與人之一，所以對項目情況也比較了解，公司任命我為項目經(jīng)理后我根據(jù)項目的特點把項目的重點放在了項目的進(jìn)度資源管理上，這是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項目管理活動對項目的進(jìn)度資源進(jìn)行管理。同時也意識到項目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進(jìn)行了管理。
    1、活動定義
    項目的活動定義就是為確定為得到項目的各種可交付成果而必須進(jìn)行的各種活動。項目的活動定義主要以wbs和wbs字典為主要輸入，以項目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項目組根據(jù)本項目特點，在活動定義時首先聯(lián)系財政局主要業(yè)務(wù)科室及有代表性的單位對整個業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行了規(guī)范定義，然后根據(jù)財政資金撥付的特點將系統(tǒng)分為指標(biāo)、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細(xì)化各模塊將模塊要實現(xiàn)的功能分別進(jìn)行了定義并得到相關(guān)科室的簽字認(rèn)可，如指標(biāo)模塊主要向預(yù)算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關(guān)業(yè)務(wù)科室反饋需求，最后將系統(tǒng)分解成具體的，可實施的詳細(xì)任務(wù)，然后分配給相關(guān)人員來完成。
    2、活動排序
    項目的活動排序主要是確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進(jìn)度計劃的重要依據(jù)，所以這是一項非常重要的工作。在項目的活動排序前，我們先和財政局的領(lǐng)導(dǎo)商討了資金撥付流程，經(jīng)過分析我們認(rèn)為系統(tǒng)雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨立性非常強，如果拿出任何一個模塊就是一個獨立的財政業(yè)務(wù)系統(tǒng)。而且模塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程非常相似，主要有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、初審、復(fù)核組成，然后數(shù)據(jù)流入到下一個模塊。我們根據(jù)系統(tǒng)的特點利用活動排序的工具和技術(shù)箭線圖法，及各活動的依賴關(guān)系，制定了項目的計劃網(wǎng)絡(luò)圖確定了項目所有活動以及它們之間的邏輯關(guān)系。
    3、活動資源的估算
    活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數(shù)量，它要和成本估算相結(jié)合，本項目主要包括人力資源、設(shè)備資源、網(wǎng)絡(luò)資源。該項目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，所以系統(tǒng)的財政業(yè)務(wù)性比較強，所以項目成功的很重要的一部分就是項目組的人員要有一部分精通精通財政業(yè)務(wù)。我根據(jù)項目的wbs及活動定義對項目所用人員進(jìn)行了自下而上進(jìn)行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項目管理小組（5人），開發(fā)小組（20人），平臺測試小組（10人），商務(wù)及外協(xié)（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進(jìn)行了詳細(xì)描述，據(jù)此向公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了申請，因為公司的重視，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項目做好。設(shè)備資源主要是四臺高性能服務(wù)器及光纖存儲，這部分我根據(jù)項目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標(biāo)書交給了公司的系統(tǒng)集成部來完成，網(wǎng)絡(luò)資源根據(jù)當(dāng)時合同要求由財政局的信息中心協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)卣娮诱?wù)科來完成，把這兩項工作安排好后，我把項目組的主要精力放在系統(tǒng)的開發(fā)實施上，這為系統(tǒng)的成功上線運行提供了保障。
    從事項目管理工作的我深知，制定了項目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項目的進(jìn)度資源管理并不意味著完成，項目的實施過程中不斷的有新問題出現(xiàn)，我主要從以下兩個方面進(jìn)行了控制。
    1、項目綜合變更控制
    綜合變更控制是項目生命周期內(nèi)對項目變更進(jìn)行識別、評價和管理的工作，貫穿項目的整個過程，也是項目經(jīng)理的一項重要工作。由于該項目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項目能夠按進(jìn)度完成，我主要采取了如下措施 一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負(fù)責(zé)人、項目組有關(guān)成員、有代表性的預(yù)算單位財務(wù)人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統(tǒng)一辦理，然后由變更委員會對變更進(jìn)行評估，決定是否要變更。二是加強對變更的管理。對經(jīng)過評估后確實需要發(fā)生的變更，加強對變更跟蹤和記錄。如果變更對項目有重大影響，申請公司領(lǐng)導(dǎo)和財政局進(jìn)行溝通。如項目進(jìn)行到一半時財政局預(yù)算科提出增加部門預(yù)算模塊，并得到了局領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，作為開發(fā)方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統(tǒng)進(jìn)度的要求。
    2、加強溝通管理。
    項目的溝通管理非常重要，直接關(guān)系到項目的成敗。由于該項目涉及到財政局多個業(yè)務(wù)科室及銀行和160多家預(yù)算，在項目的進(jìn)度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細(xì)的溝通計劃，二是在項目組內(nèi)部加強溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項目實施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認(rèn)，避免了需求的不一致和返工，保證了系統(tǒng)按進(jìn)度順利實施。
    結(jié)束語
    經(jīng)過努力項目于2011年3月1日正式上線運行，并順利通過了驗收，回顧該項目的資源管理過程，主要還存在以下問題：
    1、對資源沖突估計不足，項目的實施過程中有一開發(fā)人員離職，造成他負(fù)責(zé)的模塊延誤了一周，在領(lǐng)導(dǎo)的支持下沒有對進(jìn)度造成影響。
    2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向相關(guān)業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人和局領(lǐng)導(dǎo)的匯報，二忽視了財政局的業(yè)務(wù)骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，項目及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。
    綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項目進(jìn)度資源管理的主要過程，項目的綜合變更控制和溝通管理是保證項目資源管理成功的基礎(chǔ)。在以后的項目管理中我要以此為經(jīng)驗，加強項目的進(jìn)度資源管理，更好的完成項目的管理工作。
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇六
    住宅工程項目是新時期建筑工程必不可少的組成部分，而施工進(jìn)度又是住宅工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。因此，文章在客觀分析住宅工程項目的施工進(jìn)度管理因素的基礎(chǔ)上，提出了一些確切可行的應(yīng)對措施，多層次、高效地控制施工進(jìn)度，以期在管理效果的提升過程中實現(xiàn)住宅工程項目建設(shè)的綜合效益目標(biāo)。
    住宅工程項目；施工進(jìn)度管理；影響因素；控制；
    在社會以及經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，住宅工程建設(shè)項目不斷出現(xiàn)，項目施工質(zhì)量的保證離不開高效的管理，體現(xiàn)在施工進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面。施工企業(yè)要全面、深入把握影響住宅工程項目施工進(jìn)度的因素，聯(lián)系工程項目各方面實踐的同時，探索全新的路徑，在現(xiàn)狀改變基礎(chǔ)上高效管控施工進(jìn)度，確保住宅工程項目保質(zhì)如期完工，在工程項目造價有效控制基礎(chǔ)上提高施工的經(jīng)濟效益。
    住宅工程項目施工進(jìn)度管理就是立足已經(jīng)批準(zhǔn)的相關(guān)建設(shè)文件或者已經(jīng)簽訂的承包合同，科學(xué)編制施工進(jìn)度計劃，在全面、客觀剖析施工進(jìn)度狀況的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)、控制施工各環(huán)節(jié)進(jìn)度，確保住宅項目能夠在規(guī)定的施工周期內(nèi)高質(zhì)量竣工。同時，施工進(jìn)度管理屬于動態(tài)化的管理，施工進(jìn)度會受到多方面因素的影響，要在深化剖析的基礎(chǔ)上高效管控住宅施工各環(huán)節(jié)的進(jìn)度。
    1.1環(huán)境因素
    在住宅工程項目建設(shè)中，施工進(jìn)度管理會受到國家財政經(jīng)濟形勢整體變化以及建筑市場運行、管理體制深化改革等大環(huán)境的影響。同時，住宅施工進(jìn)度管理也會受到施工現(xiàn)場環(huán)境的影響，比如，地質(zhì)、氣象、水文，加上現(xiàn)場環(huán)境復(fù)雜多變，存在危險源以及較多不確定性的因素。一旦施工進(jìn)度管理不科學(xué)，就極易出現(xiàn)施工周期延長等情況。
    1.2人為因素
    在住宅工程項目建設(shè)中，施工進(jìn)度管理會受到人為因素影響，體現(xiàn)在業(yè)主、承包商等方面。就業(yè)主來說，住宅項目施工以前，業(yè)主可以在把握聯(lián)系實際基礎(chǔ)上提出相關(guān)的建議、意見等，體現(xiàn)在住宅建設(shè)各個方面，需要做好各項準(zhǔn)備工作，在滿足業(yè)主合理要求的基礎(chǔ)上確保工程項目如期開工。就勘察設(shè)計單位而言，施工進(jìn)度管理和勘查設(shè)計目標(biāo)確定以及投入其中的人力以及物力等緊密相連，需要住宅項目相關(guān)利益者協(xié)調(diào)配合。就承包商來說，是否根據(jù)住宅工程項目特點，明確施工進(jìn)度管理的目標(biāo)，編制施工進(jìn)度計劃，已有的'人力、財力、物力以及管理人員、施工人員綜合能力以及素質(zhì)都會影響施工進(jìn)度管理。
    1.3資金與風(fēng)險因素
    資金也是住宅工程項目施工進(jìn)度管理中一大關(guān)鍵性影響因素，比如，施工中出現(xiàn)工程進(jìn)度款拖欠，工程預(yù)付款沒有及時付清，資金很難得到有效周轉(zhuǎn)，出現(xiàn)資金短缺、資金鏈斷裂等情況，導(dǎo)致住宅項目施工中得不到充足的資金保障。在此基礎(chǔ)上，住宅工程項目施工現(xiàn)場動態(tài)變化，極易出現(xiàn)安全、質(zhì)量等風(fēng)險，在相互作用中引發(fā)“停工”“返工”等情況，施工進(jìn)度受到影響，施工周期延長，不利于住宅項目建設(shè)中經(jīng)濟、社會等層面效益目標(biāo)的實現(xiàn)。
    2.1提升施工進(jìn)度管理的思想認(rèn)識，深化施工進(jìn)度管理保障體系
    施工企業(yè)要重新審視住宅施工中的進(jìn)度管理，深層次把握其和施工安全、質(zhì)量以及效益等之間的關(guān)系，從根本上提升對其的思想認(rèn)識，強化管理意識的同時深化施工進(jìn)度管控路徑，促使項目施工有序進(jìn)行的同時，進(jìn)度得到高效控制。在此過程中，施工企業(yè)要圍繞建設(shè)環(huán)境、人為、資金等影響因素，深化已構(gòu)建的施工進(jìn)度管理保障體系，制定確切可行的多項制度，監(jiān)督、檢查、責(zé)任等，在協(xié)調(diào)統(tǒng)一的過程中深化施工進(jìn)度管理全過程，在責(zé)任細(xì)化、分級、落實、問責(zé)、追究等基礎(chǔ)上做到獎懲分明，促使施工進(jìn)度管理中各項工作高效開展。
    2.2強調(diào)項目利益相關(guān)者有機聯(lián)系，強化施工現(xiàn)場環(huán)境管理
    住宅工程項目建設(shè)涉及的利益相關(guān)者較多，業(yè)主、勘察設(shè)計單位、施工單位等，在施工進(jìn)度管理中強調(diào)項目利益相關(guān)者的有機聯(lián)系，在溝通交流中共同致力于住宅項目的施工進(jìn)度管理，在發(fā)揮人才優(yōu)勢中高效管控施工的進(jìn)度，如期開工以及竣工的同時以質(zhì)量為前提，盡可能縮短施工的周期，達(dá)到提質(zhì)增效的目的。在此過程中，施工企業(yè)要針對住宅項目施工現(xiàn)場實際情況，強化對施工現(xiàn)場環(huán)境的管理，圍繞現(xiàn)場地質(zhì)、天氣、水文等條件以及潛在的危險源等，做好施工中突發(fā)事件的應(yīng)急工作，制定可行的應(yīng)急預(yù)案，防止施工進(jìn)度受到地區(qū)大風(fēng)等惡劣天氣影響。同時，施工企業(yè)要以施工現(xiàn)場為導(dǎo)向，明確現(xiàn)場環(huán)境管理的要點、關(guān)鍵點等，在把控施工安全、質(zhì)量等基礎(chǔ)上優(yōu)化現(xiàn)場環(huán)境管理，防止住宅施工中頻繁受到現(xiàn)場環(huán)境因素影響。
    2.3加強施工中人員、資金以及風(fēng)險管理，優(yōu)化住宅施工全過程進(jìn)度管控
    施工企業(yè)要深化把握住宅施工進(jìn)度管理中人為、資金以及風(fēng)險因素的具體影響，加強施工中管理人員、施工人員的管控，層層落實崗位職責(zé)，管理人員要根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，將施工進(jìn)度檢查、監(jiān)督、分析、調(diào)控等工作落到實處，施工人員要根據(jù)施工圖紙、施工方案以及工藝流程等，科學(xué)應(yīng)用施工技術(shù)、機械設(shè)備、施工方法等，進(jìn)行規(guī)范化施工，不得隨意更改施工圖紙，違規(guī)操作機械設(shè)備等，避免因人為因素延長施工周期。同時，施工企業(yè)要深化施工成本預(yù)測、預(yù)算、分析、核算等環(huán)節(jié)，強化施工全過程的工程造價，完善資金鏈的同時加快資金周轉(zhuǎn)速度，做好風(fēng)險預(yù)測、預(yù)警、評估、處理、防控等工作，優(yōu)化住宅施工全過程的進(jìn)度管控。
    總而言之，住宅工程項目是否如期竣工直接關(guān)系到項目建設(shè)中最終效益目標(biāo)的實現(xiàn)，這就需要合理化管控施工進(jìn)度，但在管理中會受到多方面因素的影響。施工企業(yè)要以施工現(xiàn)場為切入點，圍繞多方面影響因素，優(yōu)化完善開展的施工進(jìn)度管理工作，在保證施工安全以及質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡可能縮短施工周期，以最小化的成本實現(xiàn)最大化的效益，促使建設(shè)的住宅功能齊全的同時具有較高的安全性、經(jīng)濟性等。
    [1]王婷婷.a住宅建設(shè)工程項目進(jìn)度管理研究[d].濟南:山東大學(xué),20xx.
    [2]張玉華.住宅工程項目的施工進(jìn)度管理影響因素及控制措施探討[j].住宅與房地產(chǎn),20xx(17):173.
    [3]肖冬.探析住宅建設(shè)項目的進(jìn)度管理[j].住宅與房地產(chǎn),20xx(6):15.
    [4]盧鵬.項目施工管理研究[d].北京:中國地質(zhì)大學(xué)（北京）,20xx.
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇七
    進(jìn)度管理是建筑工程管理的重點之一，做好施工進(jìn)度管理直接關(guān)系到工程能否按期完工、關(guān)系到整體工程造價能否控制在預(yù)算范圍內(nèi)，必須予以足夠的重視。本文分析了住宅工程施工項目進(jìn)度的影響因素，并提出了具體的項目進(jìn)度管理控制措施。
    住宅項目；進(jìn)度管理；房地產(chǎn)
    住宅項目工程進(jìn)度管理是編制工程項目進(jìn)度計劃、實施計劃、檢查實施效果、進(jìn)度協(xié)調(diào)和措施采取的總稱。為了確保工程項目各階段進(jìn)度及整體進(jìn)度按事先擬定的合理且經(jīng)濟的工程進(jìn)度計劃完成，就需選擇和利用一切管理手段，對工程的實際進(jìn)度進(jìn)行檢查、分析、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，調(diào)整進(jìn)度計劃，以實現(xiàn)合同規(guī)定的工期目標(biāo)[1]。
    影響住宅工程項目進(jìn)度的因素有很多，主要類別有技術(shù)因素、人為因素、資金因素和外部環(huán)境因素等等，具體影響因素：（1）建設(shè)單位方面的因素。作為建設(shè)單位，其制定的工期目標(biāo)是否合理，在人力組織、材料供應(yīng)及資金投入等方面是否及時，各項準(zhǔn)備工作及管理手段是否能跟得上進(jìn)度要求；（2）勘察設(shè)計單位方面的因素。對擬建項目的選址進(jìn)行勘察是重要的工作，勘察后才可以進(jìn)入設(shè)計階段，勘察設(shè)計的目標(biāo)、工作效率，勘察設(shè)計單位與建設(shè)單位的溝通配合是否順暢會影響到該階段的完成進(jìn)度，進(jìn)而影響到后續(xù)階段的進(jìn)度；（3）施工方面的因素。施工方施工組織設(shè)計編制，人力和施工設(shè)備的投入以及施工技術(shù)和施工管理水平等都會影響到整個施工進(jìn)度的進(jìn)展；（4）建設(shè)環(huán)境方面的因素。建設(shè)環(huán)境方面的因素包括經(jīng)濟方面的、政府方面的、自然環(huán)境方面的，這些都會影響到工程的進(jìn)展。
    第一，住宅項目開發(fā)建設(shè)單位事前準(zhǔn)備工作不充分或是不夠深入。比如沒有對項目所在地做充分勘察工作，對項目的實現(xiàn)條件和項目特點認(rèn)識不足，施工進(jìn)度計劃做好之后，在實際施工過程中發(fā)現(xiàn)原定計劃某些環(huán)節(jié)（文物保護(hù)、法律條規(guī)）缺乏可行性，以致重新修改設(shè)計，延誤了工期。第二，管理人員管理不到位。沒有按照既定的設(shè)計規(guī)范和技術(shù)要求來制定的施工進(jìn)度計劃；質(zhì)量、安全監(jiān)督不到位；對施工資源的`配置不合理，施工組織不科學(xué)，施工工序安排不分前后；第三，有時候會遇到突發(fā)自然災(zāi)害，導(dǎo)致施工無法正常進(jìn)行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。
    （1）系統(tǒng)控制原理。將項目進(jìn)度管理當(dāng)做一個系統(tǒng)工程，制定一個進(jìn)度管理流程，編制規(guī)劃系統(tǒng)，再具體到每周、旬、月、季、年等分段進(jìn)度管理；（2）彈性控制原理。建筑工程施工周期長、不可控因素多，所以非常難以做到工程實際施工進(jìn)度能夠完全按照原定計劃進(jìn)行，所以就需要根據(jù)實際情況對原定進(jìn)度計劃進(jìn)行彈性管理，做出調(diào)整。第三，分工協(xié)作控制原理。將施工進(jìn)度計劃分成橫向和縱向兩個控制系統(tǒng)，由項目經(jīng)理、工程師、技術(shù)人員負(fù)責(zé)橫向控制系統(tǒng)，由監(jiān)理班子負(fù)責(zé)縱向控制系統(tǒng)。第四，封閉循環(huán)控制原理。將項目進(jìn)度計劃分成計劃、實施、調(diào)整、協(xié)調(diào)等幾個階段，形成一個封閉式循環(huán)系統(tǒng)，若項目施工過程中有出現(xiàn)偏差，就會將這種信息反饋到進(jìn)度控制主體，然后進(jìn)行偏差糾正、調(diào)整等處理[2]。
    4.1制定可行的施工組織
    制定可行的施工組織是施工進(jìn)度管理的關(guān)鍵一步，通過采用先進(jìn)有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工進(jìn)度管理清單，確保施工處于有組織、有計劃、有次序的調(diào)控之中，并根據(jù)施工進(jìn)展進(jìn)行優(yōu)化，嚴(yán)格控制施工的進(jìn)度。對施工現(xiàn)場實施標(biāo)準(zhǔn)化管理，科學(xué)化管理，加強施工組織指揮與協(xié)調(diào)工作，定期開展施工進(jìn)度分析討論，掌握施工進(jìn)展情況，并對存在的問題進(jìn)行分析探討，并通過調(diào)整施工方案、調(diào)度施工力量、機械設(shè)備的途徑來保證施工的順利進(jìn)行。
    4.2分工明確，責(zé)任到人
    根據(jù)工程整體進(jìn)度要求，將進(jìn)度任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，分配到具體責(zé)任人身上，以確保各個分項的進(jìn)度工作都有專人來負(fù)責(zé)管理控制。責(zé)任人要按月、按旬、按周向上級匯報進(jìn)度實施情況，并通過建立獎罰制度來對按時或提前完成任務(wù)的人進(jìn)行獎勵，對不能按時完成任務(wù)的要責(zé)令其及時采取補救措施，同時還要追求相關(guān)的責(zé)任，予以處罰，從而達(dá)到激勵施工人員提高施工積極性和創(chuàng)造性，自覺主動促使既定進(jìn)度目標(biāo)的按時完成。
    4.3定期檢查進(jìn)度情況
    監(jiān)理工程師履行監(jiān)理職務(wù)的過程中要定期檢查工程進(jìn)度狀況，所完成的任務(wù)占到進(jìn)度計劃的比例是多少，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究分析，以找出問題的癥結(jié)所在，并采取有效的對策予以解決，或是可以根據(jù)需要來對進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，以保證進(jìn)度能夠按時完成[3]。
    4.4建立施工進(jìn)度信息反饋信息
    負(fù)責(zé)監(jiān)理任務(wù)的工作人員要做好關(guān)于工程進(jìn)度方面的動態(tài)信息反饋系統(tǒng)，施工單位項目部要配備專業(yè)的施工計劃控制員，運用project等電腦軟件來對工程項目實施進(jìn)度管理，做到每日都要跟蹤進(jìn)度狀況，實時更新反饋出來，并根據(jù)需要來調(diào)整計劃目標(biāo)、人力和設(shè)備材料的分配，這些信息都需要在工程例會上反饋到施工作業(yè)班組和管理層，為領(lǐng)導(dǎo)作出統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理提供數(shù)據(jù)依據(jù)。
    4.5做好各項技術(shù)保障措施
    技術(shù)保障措施有以下幾方面：優(yōu)化施工設(shè)計方案，使技術(shù)方案與施工進(jìn)度相匹配，確保施工的順利進(jìn)行；科學(xué)組織施工，采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，合理安排工程，明確各關(guān)鍵工程、關(guān)鍵工序的施工時間，做好工序銜接、勞動力組織，機械設(shè)備銜接工作，確保階段性任務(wù)不拖延；加強對施工人員的施工技術(shù)培訓(xùn)，以提高施工人員的施工熟練度，確保工程按時保質(zhì)完成。
    4.6采用科學(xué)合適的進(jìn)度計劃調(diào)整方法
    當(dāng)施工進(jìn)度偏離原定計劃時，要及時采取措施予以糾偏。當(dāng)關(guān)鍵施工工序的施工時間超出原定的計劃時間時，可以采取增派施工力量來縮短施工時間加快進(jìn)度，以免耽誤到整體的施工工期；如果關(guān)鍵施工工序比原定計劃提前完成，則可以抽調(diào)施工力量去支援其他施工難度大、資源占用多的工序，以實現(xiàn)資源的高效配置，促使工程各階段進(jìn)度的均衡推進(jìn)。
    為了確保住宅建筑工程能夠按期完工交付使用，在住宅建筑項目管理中一定要做好進(jìn)度管理這項工作，通過制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，在施工過程中采取科學(xué)地施工組織方法，督促施工各方落實相關(guān)進(jìn)度檢查、反饋、調(diào)整工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，最終確保工程能夠按期完成。
    [1]譚艷華.建筑工程進(jìn)度及質(zhì)量控制管理思路探索[j].城市建設(shè)理論研究,(3):18.
    [2]蕫嗣釗.芻議住宅工程項目施工進(jìn)度管理[j].科技致富向?qū)?(16):31.
    [3]周娟.芻議住宅住宅項目施工進(jìn)度管理[j].城市建設(shè)理論研究,2014(34):22.
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇八
    摘要：對于化工建設(shè)工程而言，工程項目進(jìn)度管理控制是確保整個工作順利地開展全方位綜合性科學(xué)管理的關(guān)鍵，為此，施工部門需采用科學(xué)合理的進(jìn)度管理控制方法實施化工建設(shè)工程項目的科學(xué)控制，確保工程進(jìn)度目標(biāo)得以順利的實現(xiàn)。工程項目進(jìn)度管理控制是針對化工建設(shè)工程項目由工程工期、施工質(zhì)量、施工成本的宏觀控制，是做好施工進(jìn)度安排的基礎(chǔ)，可確保整個化工建設(shè)功能能夠在預(yù)定工期內(nèi)保質(zhì)竣工，是整個工程項目過程中一道非常顯著的主線。接下來，文章針對化工建設(shè)工程項目進(jìn)度管理控制進(jìn)行淺述。
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇九
    2013年5月至2014年4月，根據(jù)某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目“的開發(fā)，我作為乙方的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體規(guī)劃、組織實施與管理控制的工作。這是一個主要包括實時信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理的綜合管理系統(tǒng)。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論信息系統(tǒng)項目中的進(jìn)度管理問題，從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進(jìn)度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時調(diào)整進(jìn)度表等方法合理控制進(jìn)度等方面，確保項目如期按質(zhì)完成。目前該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位。最后總結(jié)了本次項目管理的不足和取得的經(jīng)驗教訓(xùn)。
    為了項目落實省水利廳加強對水資源監(jiān)控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進(jìn)水資源監(jiān)控與管理的信息化建設(shè)，從2009年以來，預(yù)計總投資930萬預(yù)計建設(shè)工期為2年，分兩期進(jìn)行。該“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目”的建設(shè)涵蓋全市范圍內(nèi)的水資源管理網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，以區(qū)縣水資源監(jiān)控為重點，是一個集采集、傳輸、存儲、應(yīng)用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術(shù)復(fù)雜、實用性強，建設(shè)周期長的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，是一個既有系統(tǒng)的軟件硬件建設(shè)，又有通訊、基建、網(wǎng)絡(luò)、水量監(jiān)測、地下水位監(jiān)測的工程建設(shè)。該項目采用公開招標(biāo)的方式，我公司在眾多參與競標(biāo)的單位中脫穎而出，并順利中標(biāo)項目二期工程的開發(fā)，項目承建費用為370萬，預(yù)計建設(shè)工期為11個月，在開發(fā)合同簽訂之日開始算起，根據(jù)合同要求二期工程主要完成應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，包括構(gòu)建水資源數(shù)據(jù)庫及管理平臺，建設(shè)包括實時信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理、水功能區(qū)管理、飲用水源地管理以及綜合統(tǒng)計等應(yīng)用系統(tǒng)，針對水資源管理系統(tǒng)可控性和可視性的特點決定采用b/s架構(gòu)平臺和ssh主流web應(yīng)用框架，因本項目對系統(tǒng)的安全以及可靠性等方面有著較高要求，我司決定采用三層架構(gòu)模式的j2ee環(huán)境作為運行環(huán)境，采用oracle10g為數(shù)據(jù)庫環(huán)境。
    該信息化建設(shè)系統(tǒng)投資規(guī)模較大，開發(fā)工作量較大，工期要求較短，質(zhì)量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經(jīng)理我認(rèn)為應(yīng)該將主要精力放在項目進(jìn)度管理上，科學(xué)地運用相關(guān)理論知識并結(jié)合我司cmmi3項目管理過程域的具體要求，做好項目進(jìn)度管理的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領(lǐng)整個項目團(tuán)隊走向成功。下面分別從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度等方面對項目進(jìn)度管理過程和相關(guān)問題加以簡要論述。
    活動定義是確定為完成項目必須進(jìn)行的各項具體活動和工作內(nèi)容，在項目需求分析階段結(jié)束我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)wbs和制定詳細(xì)的進(jìn)度表，我們認(rèn)為工作量的估算是制定進(jìn)度表的基礎(chǔ)，對于項目的進(jìn)度管理十分關(guān)鍵，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，我們根據(jù)現(xiàn)行的b/s系統(tǒng)以及確定后的wbs進(jìn)行活動定義，采用自上而下法分解工作包成一個個具體的活動并形成清晰的活動清單。之后利用滾動式規(guī)劃法進(jìn)行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結(jié)構(gòu)的最下層，遠(yuǎn)期要完成的工作分布在工作分解結(jié)構(gòu)的高層，隨著項目工作的不斷進(jìn)展，項目工作分解結(jié)構(gòu)逐步清晰、明確。
    根據(jù)活動定義，我將所有的活動進(jìn)行了排序，通過活動前后順序確定活動之間的依賴關(guān)系，通過前導(dǎo)圖的方法將所有活動之間的依賴關(guān)系整理成項目網(wǎng)絡(luò)圖。例如在確定活動之間的依賴關(guān)系時，我組織召開了一次由團(tuán)隊成員、技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與的會議，會議上業(yè)務(wù)專家首先介紹業(yè)務(wù)流程以及分析流程應(yīng)該包括的操作步驟，其次技術(shù)專家對業(yè)務(wù)專家的分析進(jìn)行業(yè)務(wù)活動分解，達(dá)到業(yè)務(wù)模塊化及業(yè)務(wù)功能化，并形成活動文檔清單。最后，依據(jù)業(yè)務(wù)專家的業(yè)務(wù)分析、技術(shù)專家的業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖pdm，通過網(wǎng)絡(luò)圖識別活動歷時最長的路徑為關(guān)鍵路徑。
    在業(yè)務(wù)活動分解完成后，為保證有充足的資源和時間去完成，我組織召開了會議，會議邀請團(tuán)隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進(jìn)行估算，最后將所有資源進(jìn)行匯總。對于活動時間的估算我們使用活動歷時三點估算法，特別是在系統(tǒng)測試的時候，我要求測試人員進(jìn)行三點估算法，最樂觀的時間為2周，最可能的時間為5周，最悲觀的時間為7周，通過三點估算法計算出估算時間為4.1周，通過三點估算法，可有效估計活動的持續(xù)時間。
    4、制定進(jìn)度計劃并實
    我們定義的項目活動和進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖pdm為依據(jù)，使用msproject2007生成甘特圖和項目進(jìn)度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細(xì)的進(jìn)度計劃表時，我們在確定每一項任務(wù)時都確定該任務(wù)的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔(dān)任務(wù)的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務(wù)制定自己的詳細(xì)工作計劃，組員的計劃有組長進(jìn)行審核監(jiān)督。具體執(zhí)行過程中，要求每位組員用統(tǒng)一格式填寫工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫的日志表內(nèi)容包括目標(biāo)、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問題等；通過周度和月度計劃表填寫本周以及本月目標(biāo)和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個小時向小組負(fù)責(zé)人匯報工作進(jìn)展和計劃并討論本周待解決問題，小組負(fù)責(zé)人做詳細(xì)匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時了解項目實際進(jìn)展情況。工作進(jìn)度結(jié)論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時了解該項目的實際進(jìn)展情況，根據(jù)實際情況調(diào)整項目進(jìn)度和人員安排。當(dāng)出現(xiàn)延期或者一些不可預(yù)料的情況的，即時采取相應(yīng)措施。
    計劃制定并是時候，我通過對計劃的實施情況進(jìn)行跟蹤和控制，定期將其與計劃進(jìn)行比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保項目如期按質(zhì)完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開跟蹤并采取相應(yīng)糾正措施。再比如在早期需求分析過程中，我在項目需求調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)甲方并沒有嚴(yán)格定義現(xiàn)在系統(tǒng)的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進(jìn)行開發(fā)，設(shè)計與編碼同時進(jìn)行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，隨著項目的開展，客戶對項目的認(rèn)識也逐步加深，也會產(chǎn)生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶理想化的想法，很難實現(xiàn)，所以迫切變更控制系統(tǒng)進(jìn)行需求設(shè)計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進(jìn)度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調(diào)研基本結(jié)束開展后續(xù)工作后，所有需要進(jìn)行的變更，都要嚴(yán)格提交變更申請單，由我和其他相關(guān)干系人組成的變更控制委員會分析對現(xiàn)有進(jìn)度和其他因素的`影響，審核是否進(jìn)行變更，確定后進(jìn)入項目內(nèi)部使用的變更信息庫，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據(jù)。
    經(jīng)過11個月的時間，物業(yè)管理系統(tǒng)終于在2014年4月5日完成一線物業(yè)公司的推廣培訓(xùn)應(yīng)用物業(yè)系統(tǒng)全面上線啟用和驗收，并獲得用戶的高度評價，總結(jié)整個項目的實施過程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒有仔細(xì)去做，導(dǎo)致經(jīng)常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團(tuán)隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進(jìn)度方面還應(yīng)該更多的考慮資源平衡方面的問題，確保不影響項目進(jìn)度的前提下降低成本?？傊椖康倪M(jìn)度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源管理密切相關(guān)，項目進(jìn)度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團(tuán)隊，需要采取不同的進(jìn)度管理模式，但最終的目標(biāo)是一致的，那就是在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標(biāo)，滿足項目干系人的期望。在今后的項目管理過程中，我會積極總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，做好項目管理工作。
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇十
    1引言
    目前，我國信息技術(shù)正處于飛速發(fā)展的時期，it（infor-mationtechnology）企業(yè)如雨后春筍般紛紛成立，而對it項目能否有效管理，關(guān)系到企業(yè)的生存大計。it項目是一種軟件密集項目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用現(xiàn)有資源，控制軟件項目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保質(zhì)保量地完成項目，交付用戶使用。如何在合理的控制成本費用與有效的縮短項目生命周期之間找到平衡，是我們每一個從事項目管理人員必須要考慮的問題。下面結(jié)合我國目前it項目管理的現(xiàn)狀，對項目費用管理與進(jìn)度管理進(jìn)行初步探討。
    2it項目的管理現(xiàn)狀
    隨著我國it行業(yè)的飛速發(fā)展，it項目的投資持續(xù)增加，在我國各個行業(yè)的投資中處于前茅。但過速的生長致使it項目管理的粗放，整個行業(yè)的項目管理水平仍然較低：缺乏既有專業(yè)技術(shù)又有專業(yè)項目管理水平的人才；缺乏對it項目管理的系統(tǒng)性規(guī)劃；普遍存在對項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制以及收尾五大過程無法有效管理，對項目的成本費用管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理以及溝通管理等九大領(lǐng)域無法合理協(xié)調(diào)的問題。目前國內(nèi)it企業(yè)管理模式上采用“項目經(jīng)理制”的模式，而在組織結(jié)構(gòu)上多采用弱矩陣形式，傳統(tǒng)的行政結(jié)構(gòu)處于主導(dǎo)地位。在這種組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理往往授權(quán)不足，責(zé)大而權(quán)小，尤其是在涉及到多部分協(xié)調(diào)工作時，無法有效開展工作，最終導(dǎo)致項目的失控。因此為使項目目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，使企業(yè)能夠獲得最大利潤，必須加強it項目的有效管理。
    3基于it項目的費用管理
    3.1什么是項目費用管理
    項目費用管理，即項目成本管理，主要是在項目實施過程中，根據(jù)事先制定的目標(biāo)和項目的要求，對項目成本費用進(jìn)行組織、施行、控制、跟蹤、分析以及考核等活動，從而達(dá)到提高成本費用核算水平，最大限度降低項目成本，實現(xiàn)既定目標(biāo)利潤的過程。項目費用管理主要包括資源計劃、費用預(yù)算、費用安排以及費用控制。
    3.2項目費用管理的過程
    下面就如何進(jìn)行項目費用管理，我們結(jié)合費用管理的主要內(nèi)容進(jìn)行簡要探討。資源計劃。在項目管理中，我們首先視項目的大小，來決定資源計劃的形式。小的項目用一個章節(jié)記錄，大的項目用一個單獨的文檔記錄來形成一個資源需求清單，其中主要包括完成項目每個階段所需各種資源（人、設(shè)備、材料）種類及數(shù)量。然后對文檔進(jìn)行分析確認(rèn)，提交專家評審。這是項目費用管理的第一步，要盡可能做到對資源的合理、細(xì)化規(guī)劃。費用預(yù)算。這項工作我們主要是把估計總費用分配到各項具體工作中，主要包括費用估算、輔助細(xì)節(jié)以及費用管理計劃。其中對項目的成本費用估算要和公司擬定的總預(yù)算相比較，要控制在一個合理的差異范圍內(nèi)，以利于公司整體工作的開展。費用控制。在這項工作中，一方面我們要盡量做到項目所需成員的結(jié)構(gòu)和人數(shù)合理，避免在項目開發(fā)過程中對人員的調(diào)動；另一方面我們要盡量按計劃對資源進(jìn)行啟用和釋放，如：ui（userinterface）設(shè)計師完成界面設(shè)計之后，應(yīng)盡快對其釋放；在v字型的測試過程中，不需要測試人員進(jìn)行需求調(diào)研，而確定需求之后，就應(yīng)當(dāng)盡快啟用測試，明確需求。成本費用控制主要包括：對費用估算的修正、預(yù)算的更新、行動的糾正以及最后的完工估算。費用控制是項目費用管理的重中之重，也是整個項目管理的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。
    4基于it項目的進(jìn)度管理
    4.1什么是項目進(jìn)度管理
    進(jìn)度管理就是對項目中的活動及其之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)的分析，對活動所需時間進(jìn)行預(yù)估，來合理安排各項活動的起止，制定合理的進(jìn)度計劃，同時在實施計劃進(jìn)程中，時刻給予關(guān)注，對于出現(xiàn)的偏差，及時補救并調(diào)整原計劃，最終完成整個項目。
    4.2項目進(jìn)度管理的方法
    做好工作分解結(jié)構(gòu)wbs（workbreakdownstructure）。wbs是以產(chǎn)品為中心，對工作項目進(jìn)行逐層分解的層次體系，每分解一個層次，解釋就更加詳細(xì)。利用wbs可以清晰地描述項目的規(guī)劃設(shè)計，展現(xiàn)項目的所有工作，并可將具體工作落實到具體的個人或部門，在一定程度上避免了“事情出了，沒人認(rèn)賬”的情況。wbs的表示形式一般有兩種：樹型結(jié)構(gòu)和列表形式。前者用在中小項目中，后者用在大的、復(fù)雜的項目中。制定項目計劃書。由于wbs僅生成工作范圍，對工作責(zé)任實行了分配，所以還需要制定詳細(xì)的項目計劃書來明確活動流程的時間、所需資源，以及各項活動之間的關(guān)聯(lián)。編寫項目計劃書的最終目標(biāo)是建立一份科學(xué)合理的項目進(jìn)度計劃，監(jiān)控人員依據(jù)進(jìn)度計劃書來監(jiān)控項目的各階段工作的完成情況，對于因某些原因造成階段工作提前或延后完成的情況，負(fù)責(zé)人應(yīng)及時做好計劃書的變更工作。
    5結(jié)語
    綜上所述，我們看到it項目的費用管理和進(jìn)度管理不僅僅是對一堆數(shù)據(jù)的處理，它應(yīng)當(dāng)始終貫穿于項目，在項目的開發(fā)進(jìn)程中，幫助項目經(jīng)理及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)的偏差，作出補救措施，從而控制整個項目的良好運行。經(jīng)驗告訴我們，科學(xué)有效的項目管理可以使資源得到最佳的利用，可以以最小的成本代價為企業(yè)收獲最大的利益。我國目前的it項目管理水平與國外相比，仍有很大差距，這就需要我們it項目管理從業(yè)人員多學(xué)習(xí)、掌握先進(jìn)的管理技術(shù)，推動我國管理知識水平的發(fā)展，為企業(yè)謀利，為國家經(jīng)濟增長作出貢獻(xiàn)。
    作者:李曉鋒 單位:廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院
    參考文獻(xiàn)：
    [1]盧向南．項目計劃與控制[m]．北京：機械工作出版社，2004．
    [2]rg．質(zhì)量軟件管理[m]．北京：清華大學(xué)出版社，2005．
    [3]白思?。F(xiàn)代項目管理[m]．北京：機械工業(yè)出版社，2002．
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇十一
    摘要：電子商務(wù)又稱電子商務(wù)，是指通過互聯(lián)網(wǎng)等進(jìn)行相關(guān)活動和服務(wù)的交易，包括電子貨幣的交換、網(wǎng)絡(luò)影響、電子交易市場等自動數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)。電子商務(wù)不僅能使企業(yè)的商業(yè)活動更加智能、網(wǎng)絡(luò)化，還能使企業(yè)在不斷發(fā)展中獲得更多的經(jīng)濟效益。電子商務(wù)中的項目管理與電子商務(wù)項目相輔相成，可以迅速有效地發(fā)展企業(yè)，甚至可以獲得超出預(yù)期的收益。下面就電子商務(wù)中的項目管理進(jìn)行討論分析。
    關(guān)鍵詞：電子商務(wù)項目管理探討。
    項目管理是項目活動中使用知識、工具、方法等，可以在有限資源下實現(xiàn)超出目標(biāo)預(yù)期的過程，是管理學(xué)的分支學(xué)科，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，對企業(yè)起著重要的作用。電子商務(wù)中的項目管理可以有效地促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，對當(dāng)今社會現(xiàn)狀具有不可替代的作用，改變了人們傳統(tǒng)的運營生活方式，成為大部分經(jīng)濟活動的中心方式。
    1.電子商務(wù)和項目管理的概念。
    1.1電子商務(wù)。
    電子商務(wù)是指以互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、增值網(wǎng)三大網(wǎng)為載體進(jìn)行的服務(wù)性質(zhì)的活動，主要用于商品交易。電子商務(wù)將發(fā)展中的商業(yè)互動與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)動，使每個交易環(huán)節(jié)都具有現(xiàn)代社會信息化和電子化的特點。不同領(lǐng)域的電子商務(wù)非常不同。由于經(jīng)濟發(fā)展系統(tǒng)的不同，國家在電子商務(wù)的應(yīng)用上也有很大的不同。然而，唯一的同樣，它的商業(yè)模式是基于發(fā)達(dá)的電子信息和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。在電子商務(wù)大眾普及的當(dāng)下，除了在網(wǎng)上購物，電子商務(wù)還附帶了物流等服務(wù)，使各省各地的貨物交付更加簡單快捷，給人們帶來無限的便利和輕松。
    1.2項目管理。
    項目管理是管理學(xué)下的分支科目，主要講述
    計劃
    管理方法。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為了更快地發(fā)展重要工作項目，提高工作效率，不僅從根本上提高了工作效率，還縮短了預(yù)期項目結(jié)束所需的周期和時間。項目管理是在項目活動中運用專業(yè)知識、技能、方法在限定資源中取得超出預(yù)期效果的過程，包括整體規(guī)劃、環(huán)節(jié)監(jiān)視等重要工作，可以根本提高最終取得的成果。
    1.3電子商務(wù)中的項目管理。
    電子商務(wù)中的項目管理結(jié)合以上兩種，以電子商務(wù)為對象，利用其理論使項目管理目標(biāo)超出預(yù)期，獲得更多收益。電子商務(wù)中的項目管理適用于以電子商務(wù)平臺為中心發(fā)展的企業(yè)和公司，以項目管理方式進(jìn)行電子商務(wù)運營模式規(guī)劃、電子商務(wù)運營和系統(tǒng)建設(shè)的發(fā)展。
    2.電子商務(wù)中的項目管理內(nèi)容。
    2.1前期規(guī)劃階段內(nèi)容。
    ，保證電器商品項目的正常運行，獲得超出預(yù)期的收益，全面、系統(tǒng)、正確的安排和計劃實施中的所有工作。例如，人員組織的安排、質(zhì)量資源計劃、預(yù)期費用等多個方面。優(yōu)質(zhì)正確的計劃可以讓顧客、組織者等明確直觀地理解該項目，有助于構(gòu)建和諧信賴的交流平臺和關(guān)系。電子商務(wù)中項目管理的特點是，在前期計劃階段，電子商務(wù)項目提供比較科學(xué)、合理的決策方法和依據(jù)，建立多維的計劃處理機制，在電子商務(wù)項目管理計劃階段成功進(jìn)入實施階段。
    2.2中期實施階段內(nèi)容。
    電商項目中期的實施階段在整個項目的總時間占有最大的比重，可以說是整個項目進(jìn)行中最重要的階段，直接對后期是否達(dá)到或超出預(yù)期的收益有直接的關(guān)系和作用。這個階段主要是通過對項目風(fēng)險、質(zhì)量、變更、溝通、成本的有效控制，協(xié)調(diào)實施中的質(zhì)量、成本、工作時間，達(dá)到計劃的目標(biāo)。因此，電子商務(wù)中的項目管理在這個階段的特征是資源消耗多，時間也相對較長，工作計劃用于實踐的內(nèi)容也多，我們在資金、實踐、質(zhì)量、利益方面優(yōu)化，必須在電子商務(wù)項目實施階段保障成功。
    2.3后期收尾階段的內(nèi)容。
    電器商品項目的最后階段分為兩部分，一部分是管理，二部分是合同最后。前者是指讓產(chǎn)品的維護(hù)小組歸檔和總結(jié)項目資料。后者是指項目的所有參與者都詳細(xì)驗證合同內(nèi)容是否達(dá)到預(yù)期或超出預(yù)期收益，是否符合合合同的要求和條件。電子商務(wù)中的項目管理結(jié)束階段的內(nèi)容在電子商務(wù)項目的整個過程中不容忽視的情況下，整個項目結(jié)束、交付、清算利益等，在這個階段發(fā)生分歧和沖突的可能性很高，企業(yè)和顧客需要良好、細(xì)致的交流等。
    結(jié)語。
    現(xiàn)在社會是信息化發(fā)展的時代，電子商務(wù)是這個時代的產(chǎn)物和結(jié)晶，大大提高了經(jīng)濟，給社會發(fā)展和人民生活帶來了很大的利益和影響。企業(yè)要想在電氣商務(wù)項目管理中取得超出預(yù)期收益的效果，必須在電氣商務(wù)項目前后期牢牢規(guī)劃、實施、結(jié)束三個階段的內(nèi)容。
    握好，環(huán)環(huán)相扣，將每個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制和落實，才能使電子商務(wù)中的項目管理收益最大化發(fā)揮出來從而完成企業(yè)的目標(biāo)。
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇十二
    一、進(jìn)度計劃概念界定
    進(jìn)度計劃主要是指海外電力工程項目施工單位在施工的過程中對于任何一個環(huán)節(jié)都進(jìn)行了明確的具體時間量化約定，同時也是工程施工進(jìn)展的一個指導(dǎo)性說明。電力工程項目進(jìn)度計劃管理，即為對電力項目施工的主要內(nèi)容、工作步驟、工作時間進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致、合理的編排，其主要目的就是保障電力工程項目順利的施工。通常來說在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，其步驟主要展現(xiàn)為四大步驟：對項目有關(guān)的資料進(jìn)行收集、對項目的施工結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析、對項目的施工周期進(jìn)行計算、對項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行編制。
    二、電力工程項目進(jìn)度計劃特點
    電力工程項目建設(shè)進(jìn)度計劃的基本特點主要展現(xiàn)為三大方面：首先是電力工程項目進(jìn)度計劃具有全面性的特點；其是指所編制的計劃需要具有全面性，其內(nèi)容需要包含項目施工過程中的一切具體事項，從而作為依據(jù)對工作進(jìn)行更加詳細(xì)具體的分析；其次電力工程項目進(jìn)度計劃具有層次性的特點；其是指所編制的計劃需要具有層次性。面對不同層次的管理機構(gòu)，需要編制不同的層次進(jìn)度計劃。針對建設(shè)方、總承包方、分包方要編制不同的計劃，分別是策劃進(jìn)度計劃、指導(dǎo)性進(jìn)度計劃、操作控制性進(jìn)度計劃；再次電力工程項目進(jìn)度計劃具有嚴(yán)肅性的特點；其是指所編制的計劃需要具有嚴(yán)肅性。在進(jìn)度計劃完成編制之后，需要通過嚴(yán)肅的審批之后才能夠形成基礎(chǔ)的進(jìn)度計劃。只有嚴(yán)格的按照進(jìn)度計劃執(zhí)行，才能夠?qū)崿F(xiàn)進(jìn)度偏差控制的價值。
    三、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
    1.電力工程施工環(huán)境。電力施工環(huán)境是海外電力工程項目施工過程中的外部環(huán)境基礎(chǔ)，同時其也是對于電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響作用最大的因素展現(xiàn)；通常情況下在海外電力工程項目施工的過程中外部施工環(huán)境能夠?qū)ζ湫纬擅黠@的影響，例如天氣的突變等方面因素，都在一定程度上會導(dǎo)致施工進(jìn)度被擱置，進(jìn)而影響了海外電力工程項目的原有進(jìn)度計劃；還比如地方社會環(huán)境，在海外電力工程項目推進(jìn)的.過程中，地方社會環(huán)境與工程的施工建設(shè)出現(xiàn)沖突時也會一定程度上導(dǎo)致原有工作進(jìn)度延期。海外電力工程施工環(huán)境是工程項目推進(jìn)過程中的硬性基礎(chǔ)保障，穩(wěn)定的工程項目施工環(huán)境能夠推動項目的有序推進(jìn)，反之則會一定程度上阻礙電力工程項目的推進(jìn)。
    2.電力工程項目主線。電力工程項目主線主要是指在電力工程項目施工的過程中其主要工作內(nèi)容，同時也展現(xiàn)為工程項目施工過程中的核心工作任務(wù)。通常情況下海外電力工程項目的進(jìn)度計劃安排，較多的時間都會展現(xiàn)在主線上，電力工程項目主線對于環(huán)境、技術(shù)等方面具有較高的要求，因而在實際的工程項目推進(jìn)過程中，一旦外部環(huán)境與主線的需求呈現(xiàn)不一致，那么其便會在一定程度上影響電力工程項目主線原有進(jìn)度計劃的預(yù)期達(dá)成。還有就是部分企業(yè)在對于海外電力工程項目施工過程中的設(shè)備或是技術(shù)把握不足，進(jìn)而在項目推進(jìn)的過程中，其還需要騰出一定的時間進(jìn)行設(shè)備的把握以及相關(guān)技術(shù)的學(xué)習(xí)，進(jìn)而會從一定程度上導(dǎo)致海外電力工程項目進(jìn)度計劃的延期。
    3.電力工程項目相關(guān)技術(shù)把握。在電力工程項目施工的過程中，相關(guān)技術(shù)的把握是推動工程進(jìn)展的影響條件；同時在海外電力工程項目推進(jìn)的過程中因相關(guān)技術(shù)把握不到位等方面的因素而導(dǎo)致電力工程項目進(jìn)度計劃管理逾期的現(xiàn)象較多，其主要展現(xiàn)為兩大方面：一方面是由于海外電力工程項目推進(jìn)過程中對于相關(guān)環(huán)節(jié)的技術(shù)把握不嚴(yán)格，進(jìn)而導(dǎo)致工程建設(shè)質(zhì)量問題的出現(xiàn)，此時的維修都會導(dǎo)致原定的工程竣工時間拖延。還有一方面是在實際的海外電力工程項目推進(jìn)過程中，由于電力工程項目建設(shè)需要，進(jìn)而會引進(jìn)一些新技術(shù)、新設(shè)備，此時原有的施工人員對于新技術(shù)以及新設(shè)備的把握不足現(xiàn)象出現(xiàn)便會從一定程度上導(dǎo)致電力工程項目進(jìn)度計劃的拖延。
    4.電力工程項目進(jìn)度管理協(xié)調(diào)。電力工程項目進(jìn)度管理協(xié)調(diào)其工作內(nèi)容主要是強化對于電力工程施工過程中的進(jìn)度把握，同時依據(jù)推進(jìn)現(xiàn)狀問題進(jìn)行及時性的解決。在海外電力工程項目推進(jìn)的過程中，意外的情況不可避免，但如果工程施工方缺乏在第一時間進(jìn)行問題的發(fā)現(xiàn)以及協(xié)調(diào)管理，那么便會出現(xiàn)延遲工程進(jìn)度問題的出現(xiàn)。
    四、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
    1.重視前期準(zhǔn)備工作。重視前期準(zhǔn)備工作是優(yōu)化推動海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的基礎(chǔ)性保障措施，同時也是優(yōu)化改善海外電力項目進(jìn)度計劃管理成效的必然選擇。在重視前期準(zhǔn)備工作的前提下，我們必須要明確前期準(zhǔn)備工作的目標(biāo)以及內(nèi)容；筆者認(rèn)為前期準(zhǔn)備工作的主要目標(biāo)是通過對于工程施工過程中以及施工區(qū)域情況的把握，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)進(jìn)行實際的工程項目進(jìn)度計劃管理，從而提升工程項目進(jìn)度計劃管理的科學(xué)度提升。在對于前期準(zhǔn)備工作內(nèi)容的明確上，筆者認(rèn)為其應(yīng)當(dāng)強化對于可能影響工程項目進(jìn)度計劃的因素進(jìn)行資料的回收以及充分的分析，進(jìn)而為接下來的海外電力工程項目進(jìn)度計劃制定以及協(xié)調(diào)提供科學(xué)的參考依據(jù)。
    2.明確進(jìn)度計劃層級劃分。進(jìn)度計劃的成績劃分能夠為海外電力工程項目的推進(jìn)順序形成科學(xué)的引導(dǎo)，同時明確進(jìn)度計劃層次的劃分也是強化海外電力工程項目推進(jìn)過程中工作重心以及優(yōu)先級說明的主要方式，通過進(jìn)度計劃的層級劃分，進(jìn)而能夠有效的指引工程項目在推進(jìn)的過程中能夠有效依據(jù)優(yōu)先級的關(guān)系進(jìn)行項目整體工作進(jìn)度計劃的推進(jìn)。對于海外電力工程項目的進(jìn)度計劃層級劃分過程中，筆者認(rèn)為其應(yīng)當(dāng)從緊迫性、重要性、難易程度三大方面上進(jìn)行中和把握分析，進(jìn)而以此為依據(jù)進(jìn)行海外電力工程項目進(jìn)度計劃層級劃分的依據(jù)進(jìn)行；以上三大方面的優(yōu)先度并沒有決定性的說明，其應(yīng)當(dāng)在實際工程施工過程中的綜合因素分析把握基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)先級的確定。
    3.強化施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調(diào)。明確的海外電力工程項目進(jìn)度計劃方案制定之后，執(zhí)行便成為了核心關(guān)鍵，在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中原定進(jìn)度計劃是否能夠得到有效的執(zhí)行是決定工程項目是否與原定進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差的主要因素。進(jìn)而在此環(huán)節(jié)中施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調(diào)工作便顯得尤為的重要，施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調(diào)其可以充分的以原定的進(jìn)度計劃為依據(jù)，通過對于工程推進(jìn)過程中各方面因素的協(xié)調(diào)化統(tǒng)籌管理以及推進(jìn)，最大化展現(xiàn)各個因素之間的協(xié)作關(guān)系展現(xiàn)，進(jìn)而優(yōu)化保障海外電力工程項目整體按照進(jìn)度計劃進(jìn)行推進(jìn)。
    4.優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升。優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升，其目標(biāo)在于在實際的海外電力工程項目推進(jìn)過程中，一旦出現(xiàn)緊急情況，原定的進(jìn)度計劃可根據(jù)實際情況的變更以及需求進(jìn)行及時性的調(diào)整，進(jìn)而優(yōu)化保障工程項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。在實際海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，優(yōu)化進(jìn)度計劃的靈活性提升主要從兩大方面上進(jìn)行推動實現(xiàn)，一方面是在進(jìn)度計劃的制定上，其應(yīng)當(dāng)預(yù)留出一定的時間，以防止由于意外情況的出現(xiàn)而導(dǎo)致原定進(jìn)度計劃的無法執(zhí)行。一方面是在進(jìn)度計劃的管理過程中，海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理應(yīng)當(dāng)以靈活性為原則強化對于施工進(jìn)度的把握以及分析，進(jìn)而對于施工過程中的問題進(jìn)行及時的解決，從而有效的保障海外電力工程項目進(jìn)度計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。五、結(jié)語進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過程中的重要組成內(nèi)容。通過本文的分析，筆者認(rèn)為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，應(yīng)當(dāng)通過前期準(zhǔn)備工作的重視、進(jìn)度計劃層級劃分的明確、施工進(jìn)度計劃管理協(xié)調(diào)工作的開展以及進(jìn)度計劃的靈活性提升四大方面進(jìn)行完善，進(jìn)而優(yōu)化改善海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
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    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇十三
    關(guān)鍵詞：大型工程項目；進(jìn)度計劃、管理；p3；模式；技巧
    只要是工程項目，就有一個進(jìn)度問題。對于大型工程項目，如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等，進(jìn)度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標(biāo)階段，以及中標(biāo)授標(biāo)之后的工程項目實施階段，業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進(jìn)度管理。改革開放以來，大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與，在進(jìn)度管理方面，他們帶來了全新的管理思想和管理技術(shù)。本文結(jié)合工程實踐來談?wù)劥笮凸こ添椖繉嵤┲械倪M(jìn)度管理問題。
    1．進(jìn)度的涵義
    在實際工作中，進(jìn)度也稱計劃，進(jìn)度管理也稱計劃管理，并將二者合在一起稱進(jìn)度計劃。不過二者還是有細(xì)微的差別。
    計劃，英文稱作plan，是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等要求進(jìn)行分解，并對分解后的工作（通常稱為“作業(yè)”或“工序”，英文為activity）規(guī)定相互之間的順序關(guān)系（通常稱為“邏輯關(guān)系”，英文稱activitylogicrelationship）以及工期，通過進(jìn)度計算（schedulecalculate）在時間上對作業(yè)進(jìn)行排列，規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結(jié)束的一種過程。這種過程以后的結(jié)果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進(jìn)度計劃。
    進(jìn)度，英文稱為schedule，有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列，強調(diào)的是一種作業(yè)進(jìn)展（progress）以及對作業(yè)的協(xié)調(diào)和控制(coordination&control)。所以常有加快進(jìn)度、趕進(jìn)度、拖了進(jìn)度等稱謂。
    對于進(jìn)度，通常還常以其中的一項內(nèi)容“工期”（duration）來代稱。講工期也就是講進(jìn)度。進(jìn)度管理的目的是對工程項目進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，其具備了管理的全部職能，而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。
    講計劃，講進(jìn)度或講工期，其實質(zhì)都是“對工作進(jìn)行計劃，并按計劃來做工作”（planyourwork，workyourplan）。
    2．進(jìn)度管理的地位和作用
    工程項目管理集中反映在工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個方面，這反映了工程項目管理的實質(zhì)，這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進(jìn)度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證約有機聯(lián)系。對進(jìn)度的要求是通過嚴(yán)密的施工進(jìn)度計劃及合同條款的約束，使工程項目能夠盡快地竣工。
    工程實踐的經(jīng)驗表明，質(zhì)量、工期和成本是相互影響的。一般地說，在工期和成本之間，施工速度越快，完成的工作量越多，則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè)，往往也增加成本。在工期與質(zhì)量之間，一般工期越緊，剛采取突擊快速、加速施工的方法，這樣工程質(zhì)量就差。
    施工進(jìn)度的合理安排，對保證工程項目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響，是全面實施“三要素”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。科學(xué)而符合合同條款要求的施工進(jìn)度，有利于控制工程成本和工程質(zhì)量。倉促趕工或自流拖拉，往往伴隨著工程成本的失控，敗壞承包商的聲譽，給承包商造成重大虧損，亦容易影響工程質(zhì)量。因此，在工程項目的招投標(biāo)階段以及中標(biāo)授標(biāo)之后，合同條件都要求承包商編制切實可行的“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”（detailedconstructionschedule），使工程項目各關(guān)鍵部位的施工形象進(jìn)度符合總體施工進(jìn)度的要求。
    承包商“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準(zhǔn)后，就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應(yīng)按進(jìn)度計劃及時提供施工圖紙、供應(yīng)設(shè)備、材料等，承包商則應(yīng)按它組織施工，以達(dá)到按合同規(guī)定的日期完成工程建設(shè)的目的。從工程實踐來看，合同條件一般規(guī)定，假如非承包商自身原因影響了工程的施工進(jìn)度時，承包商對延遲的相應(yīng)工期及增加的工程成本有向責(zé)任方索賠的權(quán)利。如果是承包商自身原因延誤施工進(jìn)度，承包商就應(yīng)自費加速施工以挽回延誤的工期，否則它就應(yīng)承擔(dān)拖期損失賠償費（liquidateddamagefordelay）。
    工程實踐表明，承包商若在工期上造成延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴(yán)重的后果。因此，從工程項目的招投標(biāo)開始，以至中標(biāo)授標(biāo)以后進(jìn)人工程實施階段，合同各方尤其是承包商應(yīng)充分重視施工進(jìn)度問題，不斷解決影響施工進(jìn)度的難題，為工程按期建成打下堅實的基礎(chǔ)。
    3．進(jìn)度的分類
    進(jìn)度按其作用，作業(yè)劃分的粗細(xì)以及使用者的要求不同分為三個層次的進(jìn)度。
    第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級人員使用的進(jìn)度。其是一個里程碑進(jìn)度和主要施工作業(yè)的形象進(jìn)度，通常稱為一級進(jìn)度（level1schedule）或主進(jìn)度、總進(jìn)度（masterscheddule）或里程碑進(jìn)度（milestoneschedule）。它是一個工程項目的骨架，從中可看出整個工程項目施工的總體走向，從主要工程項目的關(guān)鍵部位（節(jié)點）上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進(jìn)度計劃起指導(dǎo)和控制作用。一般而言，這一層次的進(jìn)度是不可變的。
    第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進(jìn)度。它是對一級進(jìn)度的一種保證、一種落實，是對各承包商從設(shè)計、采購、預(yù)制、土建、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的一種進(jìn)度，通常稱為二級進(jìn)度（level2schedule）或c&c進(jìn)度（coordinationandcontrolschedule）。
    第三層次是承包商的進(jìn)度，是承包商按照一、二級進(jìn)度自己編制的具體指導(dǎo)施工的一種進(jìn)度，通常稱為三級進(jìn)度（level3schedule）。三級進(jìn)度是按照具體的施工條件對二級進(jìn)度的一種細(xì)化，往往又稱為“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”（detailedconstructionschedule）。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。
    二、三級進(jìn)度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，只要能保證主進(jìn)度不受影響，各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。
    從目前的工程實踐來看，由于先進(jìn)的工程項目進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用，過去的四級、五級甚至六級進(jìn)度都已淡化在“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”中。四、五、六級進(jìn)度是對于三級進(jìn)度在時間上的一種劃分，詳細(xì)的程度是一樣的。四級為季進(jìn)度，五級為月進(jìn)度，六級為天進(jìn)度。
    進(jìn)度計劃的核心是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質(zhì)就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止?fàn)顩r以及相互之間的邏輯關(guān)系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準(zhǔn)備，如勞動力計劃、材料設(shè)備供應(yīng)計劃、預(yù)制計劃、機工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點，可避免把進(jìn)度看成是一種包羅萬象的工具，以至對進(jìn)度管理提出不切實際的過高過寬的要求，從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。
    全面的施工作業(yè)計劃應(yīng)是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃為核心的各計劃的分類管理。進(jìn)度管理的側(cè)重點就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進(jìn)度計劃的管理。以它為基礎(chǔ)，各職能部門做好自己的支持準(zhǔn)備工作，完成自己相應(yīng)的計劃。
    4．進(jìn)度管理的方法與工具
    4.1方法
    進(jìn)度計劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同，實質(zhì)上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求（如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等）劃分成作業(yè)或工序，然后確定作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機和高級項目進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用，進(jìn)度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達(dá)到了一個新水平。
    4.2工具
    隨著電子計算機的普及與應(yīng)用，電子計算機在工程項目管理方面大顯身手。
    p3（primaveraprojectplanner）是目前世界上最為流行的進(jìn)度管理方面的工程項目管理電腦軟件，被認(rèn)為是項目管理軟件的標(biāo)準(zhǔn)。它是在windows下運行的，界面友好，與其他軟件兼容性強，運行速度快，與其它windows軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進(jìn)度管理方法有機地融合在了一起，特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進(jìn)度管理。
    p3軟件最基本的方面還是進(jìn)度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件，通過進(jìn)度計算，在時間上對作業(yè)進(jìn)行排列，并且賦予每條作業(yè)各種信息（這個過程稱為“加載”，英文為loading），如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號，責(zé)任部門等，我們可以按需要進(jìn)行隨意定義。通過這些加載的信息，可以按需要、按要求對作業(yè)進(jìn)行篩選、分類、組織、匯總。
    p3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進(jìn)行多個層次，多種格式的篩選過濾，將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達(dá)上萬條，一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達(dá)數(shù)千條，在一個時間段內(nèi)，我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾，可以按照工作性質(zhì)、工作區(qū)域、工作包、時間跨度（如一天，一周、一個月、一個季度等）等得到我們所需要的作業(yè)信息。
    除了最基本的功能外，p3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息，如每一個作業(yè)要耗費的人、機、材等，還可以進(jìn)行工程量的統(tǒng)計工作。p3軟件與windows下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、excel軟件等具有高度的兼容性，我們可以將過去獨立的人事管理、物資管理、機工具管理、g工程量清單等計算機信息按p3要求調(diào)整后直接轉(zhuǎn)入p3軟件，為我們在p3軟件上進(jìn)行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力，同時也為其它職能部門使用p3軟件的相應(yīng)功能創(chuàng)造了條件。
    此外，p3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進(jìn)行日歷定義，不同的作業(yè)可適用不同的日歷，還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件，并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
    利用p3軟件按各種要求做出進(jìn)度計劃后，可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期（datadate）進(jìn)行進(jìn)度計算，通過作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件去推演各作業(yè)的預(yù)期進(jìn)展，并展示關(guān)鍵路徑，通過平衡、修改，反反復(fù)復(fù)后最終得到我們期求的進(jìn)度計劃，這樣的進(jìn)度計劃就作為我們的目標(biāo)計劃。以此目標(biāo)計劃作基礎(chǔ)，在工程實施中，通過跟蹤實際的作業(yè)進(jìn)展，更新作業(yè)數(shù)據(jù)，并與目標(biāo)計劃作比較，可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足，評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進(jìn)度計劃的影響，這樣可以及早采取措施，保證目標(biāo)計劃的順利實現(xiàn)。
    p3軟件還具有各種強大的功能，它本身就值得去認(rèn)真鉆研，在此就不作詳細(xì)介紹了。
    總之，p3軟件作為工具，能做進(jìn)度管理方面我們想要做的一切事情，而且從上面的介紹來看，p3軟件能做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了純粹的進(jìn)度管理的要求。p3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體，加載各種信息，各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
    5．進(jìn)度管理的模式
    從工程實踐來看，光有對進(jìn)度管理方法和先進(jìn)進(jìn)度管理軟件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果沒有相適應(yīng)的進(jìn)度管理模式，進(jìn)度管理一樣會引起混亂，達(dá)不到應(yīng)有的要求。大型工程項目的施工，從設(shè)計、采購、土建、預(yù)制、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)，分成若干工作包（稱lots或workpacrage），由若干個承包商實施。進(jìn)度管理從職能方面來看有進(jìn)度計劃的編制、修改、更新、下達(dá)、反饋、控制、對外協(xié)調(diào)等。各個承包商之間、各工作包之間進(jìn)度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進(jìn)展和按期竣工有至關(guān)重要的意義。
    進(jìn)度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進(jìn)度以及支持計劃的編制、更新、修改，各計劃彼此之間的銜接，以及與一、二級進(jìn)度計劃的比較對照，各相關(guān)作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，承包商自己進(jìn)度計劃的下達(dá)執(zhí)行，作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務(wù)流程和組織形態(tài)。
    進(jìn)度管理的模式可以是多種多樣，沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施，進(jìn)度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀，就是好的進(jìn)度管理模式。
    5.1業(yè)務(wù)流程
    從工程實施來看，圖示的進(jìn)度管理業(yè)務(wù)流程能很好地使進(jìn)度管理良性運行。
    在承包商之間有關(guān)聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應(yīng)的邏輯關(guān)系，交換彼此之間的作業(yè)信息，如物資供應(yīng)與施工、設(shè)計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進(jìn)度計劃構(gòu)成了全面的細(xì)化的三級進(jìn)度計劃。
    承包商按確定的三級進(jìn)度計劃，以月（或季）為基礎(chǔ)按周（或天）進(jìn)行滾動，下達(dá)責(zé)任部門組織實施，責(zé)任部門在滾動周期（數(shù)據(jù)周期）期末（如周末）反饋作業(yè)數(shù)據(jù)到進(jìn)度控制部門。進(jìn)度控制部門在進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)更新、交換后，于下一個周期期初（如周一）下達(dá)新一周期的進(jìn)度計劃。
    5.2進(jìn)度管理的職能部門
    鑒于進(jìn)度管理的重要性，應(yīng)該設(shè)立獨立的進(jìn)度管理職能部門。該部門的職責(zé)按對進(jìn)度的理解不同可分為二種情況。
    5.2.1從廣義來看。認(rèn)為進(jìn)度是整個工程項目實施中的核心環(huán)節(jié)，它應(yīng)包括作業(yè)進(jìn)展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設(shè)計、預(yù)制、制作、土建、安裝、調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，全由進(jìn)度部門來反映；進(jìn)度計劃的編制、下達(dá)、調(diào)整、更新、控制、對外協(xié)調(diào)等各職能，全由進(jìn)度部門來實施。這樣的進(jìn)度部門無論從工程技術(shù)上，還是商務(wù)上都需匯集一流的稱職人才，而且它還是一個相當(dāng)龐大的業(yè)務(wù)部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
    5.2.2從狹義來看。認(rèn)為進(jìn)度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關(guān)系在時間上進(jìn)行排列，并在數(shù)據(jù)周期內(nèi)實時反映現(xiàn)場施工狀況。進(jìn)度計劃側(cè)重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃，職責(zé)上側(cè)重于計劃下達(dá)、調(diào)整、更新和對外協(xié)調(diào)。進(jìn)度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進(jìn)度部門的.一種簡化，它的正常運轉(zhuǎn)需其它職能部門如技術(shù)、供應(yīng)等的協(xié)助。
    6．進(jìn)度管理的技巧
    有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹p3軟件應(yīng)用過程中的一些經(jīng)驗，供參考。
    6.1各承包商共用一個工程項目，并與一、二級進(jìn)度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進(jìn)度方面所有承包商在p3上共用一個主工程項目，各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質(zhì)等可有若干個子工程。相關(guān)的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關(guān)系。這樣有利于進(jìn)度計算和進(jìn)度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改，各承包商對于自己的工程可設(shè)置相應(yīng)權(quán)限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進(jìn)度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨應(yīng)用p3軟件，則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來，p3的應(yīng)用也就局限于承包商自己，與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進(jìn)度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨立的進(jìn)度管理。
    6.2承包商建立二個工作目錄，一個為存放數(shù)據(jù)周期內(nèi)返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”，隨后復(fù)制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄（當(dāng)前目錄），供在數(shù)據(jù)周期內(nèi)作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次，如“歷史”、“1999當(dāng)前”。如此循環(huán)往復(fù)。
    6.3工程取名。進(jìn)度管理是動態(tài)的，隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換，工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例，在當(dāng)前目錄下以下周一所指的月日如0419，作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進(jìn)度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù)，返回后以0419工程存于歷史目錄，復(fù)制0419工程到當(dāng)前目錄，取名為0426。如此循環(huán)往復(fù)。
    6.4制作中英文版。p3軟件已完全漢化，但如工程有外國人參與，作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的，在數(shù)據(jù)交換后；相應(yīng)的中文信息就有可能丟失?？梢钥紤]用p3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到excel軟件，在excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式（如dbf）打開該文件，在該文件中在記事（log）欄輸入中文，完成后關(guān)閉該文件，然后利用p3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉(zhuǎn)入。如果是在漢化的p3軟件之間交換數(shù)據(jù)，則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù)，用同樣方法也可反映英文信息。
    6.5滾動進(jìn)度計劃的制作。在當(dāng)前目錄下，在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后，在數(shù)據(jù)周期期初如周一，在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用p3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息，然后制作合適的標(biāo)題，調(diào)整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內(nèi)的進(jìn)度計劃。如此循環(huán)往復(fù)。
    6.6近細(xì)遠(yuǎn)粗，滾動編制三級進(jìn)度計劃。細(xì)化的三級進(jìn)度計劃不是一蹴而就的，顯然招投標(biāo)階段的“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”不是最詳細(xì)的，也不是最后的版本，它是承包商在當(dāng)時條件下所能作出的最詳盡的進(jìn)度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設(shè)想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多，近期遠(yuǎn)期承包商能知道的施工前提條件的詳細(xì)程度不一樣，整個三級進(jìn)度計劃在近翔遠(yuǎn)期的細(xì)化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分，三級進(jìn)度計劃就可以細(xì)化到具體指導(dǎo)施工的地步。遠(yuǎn)期則可作為一種展望，隨著時間的推移再逐步細(xì)化。
    7．進(jìn)度管理中容易存在的問題
    在工程實踐中，我們發(fā)現(xiàn)在三級進(jìn)度管理方面最容易存在下列問題。
    7.1忽視進(jìn)度計劃。認(rèn)為進(jìn)度計劃是一種擺設(shè)，可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程，或許可以這樣。但大型工程工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多，沒有很好的進(jìn)度計劃，承包商很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況，同時對于承包商而言也很難指導(dǎo)自己的施工并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。
    7.2對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用；也可能認(rèn)識上有誤區(qū)，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。
    7.3進(jìn)度計劃過粗或過細(xì)。過粗的進(jìn)度計劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細(xì)的進(jìn)度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進(jìn)度計劃的粗細(xì)沒有一定之規(guī)，相當(dāng)難以把握。在實踐工作中三級進(jìn)度計劃的細(xì)化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求14天以內(nèi)，這樣有利于控制作業(yè)進(jìn)展；第二是盡量符合施工工藝的自然流程；三是以工作量的大小決定是否細(xì)化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期長，則可細(xì)分為三個作業(yè)，否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進(jìn)度計劃有越細(xì)越好的傾向，這顯然不是一件好事情?？傊?，三級進(jìn)度計劃是能粗則粗，要細(xì)則細(xì)，只要能控制、指導(dǎo)施工就行。
    7.4進(jìn)度計劃包羅萬象，像大雜燴，沒有重點。p3軟件的應(yīng)用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設(shè)計、預(yù)制、材料供應(yīng)到土建、安裝、測量、調(diào)試等全部包括在內(nèi)，并嘗試在每條作業(yè)上加載資源，連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進(jìn)度計劃過于龐雜，極不利于進(jìn)度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在p3上只做現(xiàn)場施工進(jìn)度計劃，加載主要的資源和工程量，以此為中心各相關(guān)部門做支持準(zhǔn)備計劃，這些計劃可以不在p3軟件上做，以文字形式描述即可，如要在p3軟件上反映，則以子工程形式存在為宜。
    總之，隨著p3r軟件的推廣使用及熟練掌握，這些問題將會逐步解決，進(jìn)度計劃的水平也會逐步提高。進(jìn)度計劃未必是最優(yōu)的，但應(yīng)切實可行，有條理，有重點，按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現(xiàn)即定的工程目標(biāo)。
    8．結(jié)語
    進(jìn)度管理是大型工程項目管理的重要組成部分，它的順利實施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現(xiàn)階段進(jìn)度管理方面可能涉及到的各種問題，算是拋磚引玉，希望這方面的專家深人探討這個問題，以對大型工程的順利實施做出大的貢獻(xiàn)。
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇十四
    摘要：進(jìn)度管理是電氣工程項目管理中的重要組成部分。電氣項目管理的三個重要指標(biāo)是進(jìn)度、質(zhì)量和工期，這是保證電氣工程順利完成的指標(biāo)因素。我國的電氣工程項目進(jìn)度管理與發(fā)達(dá)國家還存在著很大的差距。本文介紹了我國電氣工程項目管理的現(xiàn)狀以及存在的主要問題，并提出了具體的優(yōu)化措施。
    關(guān)鍵詞：電氣工程；項目進(jìn)度；措施
    進(jìn)行電氣建設(shè)是一項非常復(fù)雜的項目內(nèi)容，它分為很多個運行階段，如重要設(shè)施的建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、電力設(shè)備的日常管理、設(shè)備的管理和維護(hù)、設(shè)備機組的性能、完工驗收和后期營銷等。項目進(jìn)度管理的三個基本組成部分是完工期限、質(zhì)量控制和成本管理。在進(jìn)行電氣建設(shè)時，怎樣才能對建設(shè)周期進(jìn)行科學(xué)控制，使項目在按期完工的同時又要保障項目質(zhì)量和成本合理，是電氣工程項目管理的目標(biāo)、本文從先從電氣工程項目的施工總體計劃進(jìn)行分析，針對性的分析了如何建立現(xiàn)代管理模式，同時提出了優(yōu)化措施。
    1電氣工程項目施工總計劃
    電氣工程項目由建設(shè)、生產(chǎn)和設(shè)計等工序組成，要進(jìn)行設(shè)計時要充分考慮工程的實際產(chǎn)能，然后依據(jù)施工圖來進(jìn)行設(shè)計。在進(jìn)行施工時要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，保證施工現(xiàn)場的安全，嚴(yán)格控制施工周期的籌劃，同時也要注意環(huán)境衛(wèi)生。由于電氣施工項目的施工工序較復(fù)雜，施工現(xiàn)場會比較混亂，所以對施工過程進(jìn)行管理顯得非常的重要。施工現(xiàn)場的設(shè)備和零星物品數(shù)量多，種類雜，現(xiàn)場管理的進(jìn)行會不順暢，要想辦法解決這種局面。所以要對電力工程的施工現(xiàn)場進(jìn)行科學(xué)有效的管理，給施工隊進(jìn)駐現(xiàn)場進(jìn)行施工創(chuàng)造有序的環(huán)境，使施工人員可以在良好的施工環(huán)境里進(jìn)行施工，這樣可以提高施工效率，也可以保證施工質(zhì)量的提升。
    2電氣工程施工進(jìn)度化的具體應(yīng)對措施
    2.1建立科學(xué)的管理模式
    項目管理開始運行之后，施工要求越來越高，一般要達(dá)到全面、高效、專業(yè)的要求，并要適應(yīng)社會需求，項目進(jìn)度管理的模式也要不斷的完善才能適應(yīng)要求。研究我國的電氣進(jìn)度管理的現(xiàn)實情況后，我們發(fā)現(xiàn)，“工程設(shè)計―招標(biāo)―項目建設(shè)”（又稱為dbb）模式被廣泛應(yīng)用在建設(shè)活動中。在這個模式下，業(yè)主和設(shè)計院進(jìn)行協(xié)作，要完成工程的圖紙設(shè)計和相關(guān)文件。但是業(yè)主、設(shè)計院和建筑師之間的溝通不是很充分，互相的協(xié)調(diào)性較差。這種模式的建設(shè)周期較長，投資管理成本太高，常常會超出預(yù)算。針對這一缺陷，于是出現(xiàn)了“設(shè)計―招標(biāo)―建造”和“設(shè)計建造在一個交鑰匙”的新模式，相比之下這兩種模式比較適合于電氣工程的建設(shè)需要，有利于對工程項目的進(jìn)度管理進(jìn)行優(yōu)化，同時會保證可以進(jìn)行成本控制?！耙粋€建筑的業(yè)主交鑰匙”的運作模式是一種非常簡化的模式，只需要對負(fù)責(zé)實體設(shè)計和施工的一方進(jìn)行選定即可。
    2.2建立高效的項目組織結(jié)構(gòu)
    在“設(shè)計―建造一個交鑰匙”的模式下，使用合同監(jiān)管的模式，業(yè)主與總承包人簽訂合同，委托總承包人進(jìn)行建設(shè)，并和監(jiān)理公司簽訂合同，監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)督總承包人的項目建設(shè)情況。項目每一方的合同監(jiān)管都要簽一個服務(wù)合同，可以約束業(yè)務(wù)的合同管理，要使相關(guān)的利益各方都各取所需。進(jìn)行主體工程承包的一方，必須要先通過電力工程公司規(guī)定的資格要求和承接能力要求，總承包商在在實施合同時需要進(jìn)行時間、質(zhì)量和成本的協(xié)調(diào)控制，制定制度在制定時要保證切實可行。
    2.3優(yōu)化電氣工程項目進(jìn)度管理
    電氣工程項目有自身的一些特殊要求，決定了在進(jìn)行電氣工程項目的的動作前，要取得項目預(yù)算工相關(guān)信息，以制定進(jìn)行成本控制的措施。進(jìn)度計劃是項目管理當(dāng)中一項非常重要的項目。通過分析進(jìn)度過程可以了解項目的實施目標(biāo)和施工周期，從而為及時采取應(yīng)對措施提供保障。在進(jìn)行項目管理的過程中，要規(guī)劃和協(xié)調(diào)好項目中的各項要素，保證進(jìn)度進(jìn)度可以順利的完成。
    2.4質(zhì)量及成本影響下的進(jìn)度優(yōu)化
    項目的實施，既要保證項目的成本得到有效的控制，又要保證工程的質(zhì)量，就需要做好兩者之間的協(xié)調(diào)，要采取措施保證項目進(jìn)度得到優(yōu)化?？梢猿闪⒐芾硇〗M，對工程的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在施工過程中有時會出現(xiàn)人為或外部的影響因素，為了保證項目的順利實施，要制定有前瞻性的預(yù)備方案，為突發(fā)事件的發(fā)生做好應(yīng)對。項目經(jīng)理也要根據(jù)項目的進(jìn)展情況，進(jìn)行短期的籌劃分析，從定量和定性兩個方面，進(jìn)行成本和質(zhì)量管理時，及時糾正盲目追求經(jīng)濟效益的短視行為。
    2.5對進(jìn)度進(jìn)行糾偏調(diào)正，調(diào)節(jié)各項資源
    電氣工程的'進(jìn)度管理是最后一個工序。要做到?jīng)Q策正確，并對制定決策的依據(jù)進(jìn)行科學(xué)的判斷，更正測量的誤差后再進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測。在對整改計劃和進(jìn)度報告進(jìn)行評價時，要采取基礎(chǔ)糾偏措施，并將這項措施納入各級規(guī)劃的范圍，從而對調(diào)度進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。進(jìn)度偏差的發(fā)生機率是很高的，不可能做到每個小偏差都要采取應(yīng)對措施。進(jìn)行進(jìn)度糾偏時要根據(jù)事件發(fā)生的實際情況進(jìn)行具體的分析，并根據(jù)分析結(jié)果采取相應(yīng)的措施。進(jìn)度偏差的影響程度，可以對事件造成的影響進(jìn)行定量和定性的分析，并對分析結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評價。事件的嚴(yán)重程度和后果，是根據(jù)經(jīng)驗得出的，需要經(jīng)過定性評估。這種方法是寬泛式的，但是如果決策正確的話，也能起到主導(dǎo)的作用。將定性實施方法和定量分析方法相結(jié)合，可以與現(xiàn)代電力工程項目管理的要求相匹配，使決策更加科學(xué)有效。
    3小結(jié)
    我國電氣工程項目管理雖然得到了一定的發(fā)展，與國外還有很大的差距，存在著許多實施模式、組織結(jié)構(gòu)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等方面的不足。在進(jìn)行電氣工程項目的進(jìn)度化管理過程中，要制定好項目施工組織總計劃，計劃制定好了，才能為以后的項目開展打好堅實的基礎(chǔ)。為了促進(jìn)電氣工程項目進(jìn)度化的優(yōu)化，要建立現(xiàn)代化的管理模式，制定科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，要對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化，對質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，同時也要對成本進(jìn)行合理的控制，在進(jìn)度計劃的執(zhí)行過程中出現(xiàn)的進(jìn)度偏差，要進(jìn)行及時的糾正調(diào)節(jié)。只有做到了以上幾點，才能保證電氣工程項目進(jìn)度管理的科學(xué)、有序、高效的開展，才可以稱得上現(xiàn)代化的進(jìn)度管理項目。
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    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇十五
    任何建設(shè)工程項目總進(jìn)度管理都形象非常重要的工作，在通信工程建設(shè)中亦是如此。通信工程建設(shè)進(jìn)度管理，關(guān)系到建設(shè)工程能否按照預(yù)定工期完成并且保證質(zhì)量，在管理中需要涉及到成本時間以及建設(shè)技術(shù)等因素。對于通信工程建設(shè)進(jìn)度管理，需要制定科學(xué)合理的管理計劃，并且在實施過程中要求工作人員嚴(yán)格按照管理計劃實施并落實，確保能夠使管理計劃完善，避免管理工作中出現(xiàn)的風(fēng)險。
    通信工程；建設(shè)管理；進(jìn)度管理
    建設(shè)工程進(jìn)度管理，需要依靠科學(xué)合理的管理方案來實施，只有這樣才能夠達(dá)到管理工作目的，并且保證建設(shè)工程質(zhì)量。進(jìn)度管理工作水平，直接反映了建設(shè)工程在建設(shè)過程中體現(xiàn)出的整體管理水平。建設(shè)工程進(jìn)度管理不僅僅關(guān)系到工程建設(shè)能否按照工期正常完成，而且對建設(shè)工程整體成本投入以及未來經(jīng)濟效益獲取都具有重大影響，所以在對建設(shè)工程進(jìn)度進(jìn)行管理時需要提高重視，對管理工作中所出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)并解決。下文就將對通信工程建設(shè)進(jìn)度管理所面臨的問題與解決措施進(jìn)行論述。
    首先，最重要的因素就是成本因素。在進(jìn)行通信工程建設(shè)時成本管理工作是一項非常重要的工作，對進(jìn)度管理工作來說是基礎(chǔ)。在整個建設(shè)進(jìn)度管理過程中，若缺乏科學(xué)合理的成本控制工作，那么對整體工程建設(shè)來說會產(chǎn)生很大的影響，會導(dǎo)致許多工作無法按時按質(zhì)量完成。并且成本控制工作對于建設(shè)工程結(jié)束之后的施工結(jié)算起到參考作用。如今大部分通信工程建設(shè)過程中的成本控制工作雖然已經(jīng)初見成效，但還存在非常多的漏洞，例如成本控制管理與手段不正確導(dǎo)致成本控制工作受阻，并影響到進(jìn)度管理。其次，是組織因素。在進(jìn)行工程建設(shè)時想制定嚴(yán)密的組織管理制度，這樣才能確保建設(shè)工程施工效率得到保障并且提升。組織因素來自于企業(yè)內(nèi)部的管理部門，因此對于企業(yè)組織管理制度的建立，一定要按照科學(xué)合理的原則來進(jìn)行，這樣才能保證方案對企業(yè)整體管理及組織都發(fā)揮作用，形成相互監(jiān)督管理的模式。企業(yè)內(nèi)不用對各項目結(jié)構(gòu)組織負(fù)責(zé)人進(jìn)行確定，保證每個人的責(zé)任都得到落實，不會在實際運行時出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)混亂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部與施工進(jìn)度都受到影響。最后，是質(zhì)量因素。在通信工程建設(shè)過程中，質(zhì)量因素同成本因素同樣重要，因此而既要重視成本控制，又要保證建設(shè)工程質(zhì)量。若是對建設(shè)工程質(zhì)量不加以控制，則會對建設(shè)工程進(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重危害。嫌內(nèi)部對建設(shè)工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素主要有兩點，其一是建設(shè)施工人員，施工人員缺少責(zé)任心會導(dǎo)致施工中無法積極進(jìn)行工作。其二則是施工技術(shù)以及施工設(shè)備，設(shè)備及技術(shù)落后會使整體工作進(jìn)度受到嚴(yán)重影響，無法在如今的條件下達(dá)到規(guī)定的工作目標(biāo)。除此之外,環(huán)境因素也會對施工質(zhì)量產(chǎn)生影響，因為環(huán)境在施工過程中會出現(xiàn)周期性以及流動性的特點，對建設(shè)工程質(zhì)量會產(chǎn)生不可見的影響，需要嚴(yán)加防范。
    第一，完善施工中進(jìn)度管理制度。施工中進(jìn)度管理主要包括了人力資源、經(jīng)濟技術(shù)、組織和合同，因此健全管理制度，也需要從這幾方面入手。首先健全人力資源管理，需要從外部引入足夠的管理人才，對管理工作人員要做好培訓(xùn)工作，并且制定獎懲措施，充分調(diào)動員工積極性。其次，加強經(jīng)濟資源管理也需要制定科學(xué)的資金發(fā)放使用制度，使資金的投入與支出都能夠透明化。再次是技術(shù)資源，這就需要企業(yè)在自身基礎(chǔ)上，盡可能的投入新的施工技術(shù)以及施工設(shè)備，進(jìn)而提高建設(shè)效率。然后則是組織管理，需要同各部門之間建立合作關(guān)系，共同進(jìn)行管理。最后是合同管理，在進(jìn)行合同管理時，需要確保合同的準(zhǔn)確有效，任何建設(shè)工程中的問題都要依照合同來進(jìn)行。第二，建設(shè)進(jìn)度分級化。根據(jù)企業(yè)實際建設(shè)情況，對建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行分級，通常情況下可以分為三個進(jìn)度。其中一級進(jìn)度計劃，就是對建設(shè)工作整體規(guī)劃，規(guī)劃內(nèi)容包括金融管理工作目標(biāo)以及建設(shè)過程中各分項目的進(jìn)度計劃，各分項目之間還要達(dá)到相互制約。建設(shè)工程總體規(guī)劃以及各分項目規(guī)劃工作，確定之后不可輕易進(jìn)行更改。而且進(jìn)度計劃就是對建設(shè)工程某一階段施工進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃，規(guī)劃過程中確保不會與一級進(jìn)度規(guī)劃不會產(chǎn)生沖突。三級進(jìn)度規(guī)劃也可以稱為周進(jìn)度計劃，屬于施工進(jìn)度中的，細(xì)節(jié)安排，能夠保障整體施工進(jìn)度具有可行性。第三，加強建設(shè)進(jìn)度管理中的風(fēng)險管理。在建設(shè)工程建設(shè)過程中，不可避免地會產(chǎn)生一定程度的風(fēng)險，這些風(fēng)險輕則使進(jìn)度受到一定影響，重則會使整體建設(shè)項目癱瘓，因此，在進(jìn)行建設(shè)進(jìn)度管理時，需要制定風(fēng)險評估系統(tǒng)，對建設(shè)工程中可能會出現(xiàn)的風(fēng)險問題，進(jìn)行評估與預(yù)防，保證可能出現(xiàn)的風(fēng)險降到最低程度。
    總而言之，通信建設(shè)工程中進(jìn)度管理工作是一項非常重要的.工作，需要企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格加強管理，提高對監(jiān)督管理工作重視程度，以助于企業(yè)能夠更好更快發(fā)展。
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    [3]廖梅，陶玉花.質(zhì)量是企業(yè)的生命，服務(wù)是品牌的保障――長慶通信服務(wù)質(zhì)量建設(shè)與管理的探索與思考[j].信息系統(tǒng)工程，2012（10）.
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇十六
    【摘要】交通工程在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中起著舉足輕重的作用。隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，交通工程項目管理模式也發(fā)生了一些變化，逐步朝國際化、集成化和信息化方向發(fā)展。在交通工程項目管理模式的發(fā)展過程中，還存在一些需要改進(jìn)的問題。論文從傳統(tǒng)的項目管理模式分類出發(fā)，探討了交通工程項目管理中存在的問題，并提出了優(yōu)化措施。
    【關(guān)鍵詞】交通工程；項目管理模式；優(yōu)化措施
    1引言
    交通工程建設(shè)不斷發(fā)展，項目管理在其中起到了重要作用。隨著交通工程施工單位之間的競爭越來越激烈，項目管理中存在的問題也被暴露出來。如果缺少科學(xué)有效的項目管理，交通工程項目的進(jìn)程會受到很大影響。因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)必須對項目管理模式加以重視，只有實施有效的管理模式才能保證工程順利完成。
    2交通工程項目管理的重要性
    交通工程項目作為國家基礎(chǔ)設(shè)施的重要部分，建設(shè)單位要對工程項目管理高度重視。交通工程項目管理是對工程的施工過程和投入使用后的道路養(yǎng)護(hù)工作進(jìn)行監(jiān)督和管理，貫穿于項目啟動到項目完成的全過程，是工程建設(shè)的一個重要環(huán)節(jié)。因此，必須重視交通工程項目管理，全方位地對工程項目進(jìn)行監(jiān)管，做好交通工程的管理工作，高要求、高水準(zhǔn)地完成交通工程建設(shè)任務(wù)【1】。
    3傳統(tǒng)的交通工程項目管理模式
    3.1以專門的工程指揮部作為承建單位
    對于一些工程量大的基礎(chǔ)建設(shè)交通項目，如高速公路、城市高架橋等，這些項目不僅耗資量巨大，建設(shè)周期長，且可能涉及跨省跨區(qū)域建設(shè)，進(jìn)行大面積拆遷，需要有權(quán)限的高級別行政領(lǐng)導(dǎo)跟進(jìn)項目，通常由省市政府的領(lǐng)導(dǎo)任職工程指揮部領(lǐng)導(dǎo)對項目進(jìn)行管理監(jiān)督。
    3.2以政府直屬的公司集團(tuán)作為承建單位
    在建設(shè)工程領(lǐng)域，由于市場競爭機制以及投融資體制等各種機制的引入，許多政府部門開始成立如下屬的交通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，這類直接屬于政府的建設(shè)工程管理公司。
    3.3以項目法人為單位
    在經(jīng)營性質(zhì)的交通工程項目中多會用到這種管理模式。即在項目批準(zhǔn)立項完成后，組織項目的法人對交通工程項目的各個方面進(jìn)行管理，并且在項目完成后對項目的運行管理和債務(wù)償還等進(jìn)行負(fù)責(zé)。
    4交通工程項目管理的發(fā)展變化
    目前，交通工程項目管理模式逐漸發(fā)生著一系列的變化，主要包括：1)交通工程管理趨于國際化。近年來，受到全球化和“一帶一路”的影響，我國的許多交通工程項目開始與國際接軌，與國際項目的合作來往逐漸增多，在這個過程中企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)工作人員需不斷提高自身的知識技能和專業(yè)水平。2)交通工程管理要求集成化。交通工程的項目管理工作貫穿著項目建設(shè)的始終，涵蓋了工程的方方面面，包括建設(shè)周期、經(jīng)濟成本、設(shè)備材料和質(zhì)量要求等。因此，管理人員要對工程項目進(jìn)行整體布置，及時與各方進(jìn)行溝通，解決建設(shè)中出現(xiàn)的各種問題，確保整體進(jìn)度。這就要求交通工程項目的管理必須實現(xiàn)集成化，保障工程建設(shè)的最終效果。3)交通工程管理走向信息化。當(dāng)前社會已經(jīng)進(jìn)入信息時代，落后的管理模式將漸漸被淘汰，當(dāng)下的項目管理逐漸實現(xiàn)信息化管理。我國的項目管理發(fā)展與國外發(fā)達(dá)國家相比依然處于弱勢，因此，更要重視項目的信息化管理，將信息化元素與項目管理的主旨內(nèi)容結(jié)合起來，從而建立有效的交通工程項目管理互聯(lián)網(wǎng)信息平臺，為提高交通工程項目管理的凝聚力與競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)前提【2】。
    5交通工程項目管理模式的現(xiàn)存問題
    5.1管理制度不完善
    工程項目的管理人員是依據(jù)管理制度來開展各項管理工作的，管理制度在整個項目管理中起著十分重要的作用。然而，我國目前的交通工程項目管理制度還存在著很多不足之處，比如，在項目管理中缺少有效方法來控制投資，使得項目在實施過程中無法承擔(dān)投資風(fēng)險，管理人員在控制投資方面缺乏積極性、主動性。正是由于管理制度的不科學(xué)、不完善，給工程項目的管理工作帶來了很多不便之處【3】。
    5.2管理機構(gòu)設(shè)置無效果
    ，反而拖延了工程進(jìn)度和質(zhì)量，這在很大程度上不利于工程項目建設(shè)。
    5.3決策機制不合理
    交通工程項目往往涵蓋許多方面，其建設(shè)過程十分繁雜，需要管理人員有較強的專業(yè)素養(yǎng)。此外，項目的完成也可反映出部門的業(yè)務(wù)水平，其經(jīng)濟效益在一定程度上成為衡量施工效果的一個重要指標(biāo)，有的管理部門為了獲得更高的經(jīng)濟利益而隨意更改項目規(guī)模，導(dǎo)致交通工程項目決策缺乏科學(xué)性和合理性，最終影響了交通工程項目的完成【4】。
    6優(yōu)化交通工程項目管理模式的措施
    6.1完善交通工程管理制度
    交通工程管理制度的不科學(xué)、不完善，嚴(yán)重地阻礙著項目的管理工作，因此，首先要對交通工程管理制度進(jìn)行完善。管理人員應(yīng)該遵循法律法規(guī)，結(jié)合項目的實際情況，建立完善的管理制度。目前，交通工程中應(yīng)用比較普遍的項目管理制度有項目代建規(guī)章制度、投資監(jiān)督管理制度等。交通工程項目管理人員也必須嚴(yán)格遵守相關(guān)管理制度，確保管理制度得到有效的落實。
    6.2構(gòu)建科學(xué)有效的管理機構(gòu)
    鑒于現(xiàn)階段交通工程項目管理機構(gòu)設(shè)置的臨時性和不合理性，有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)通過投入資金和引進(jìn)人才等方式設(shè)立交通工程項目管理機構(gòu)，對管理人員進(jìn)行層層篩選，確保其達(dá)到專業(yè)要求，并定期組織培訓(xùn)、講座等活動，提高其專業(yè)素養(yǎng)和知識儲備量【5】。此外，我國的交通工程管理相關(guān)部門可從實際出發(fā)，借鑒國外管理經(jīng)驗，創(chuàng)建新的管理模式，提高我國交通工程管理機構(gòu)的水準(zhǔn)，推動項目管理的發(fā)展進(jìn)步。
    6.3制定合理的收費標(biāo)準(zhǔn)
    收費環(huán)節(jié)在管理工作中有著重要的作用。當(dāng)前，在管理工作中存在著收費不合理、標(biāo)準(zhǔn)不明確的問題，導(dǎo)致代建機構(gòu)的壓力較大、項目管理水平降低。因此，要解決這一問題，必須在嚴(yán)格遵守法律法規(guī)的前提下，充分考慮地方實際情況，制定科學(xué)合理的收費標(biāo)準(zhǔn)，在保證經(jīng)濟效益的同時順利完成工程項目。
    7結(jié)語
    隨著交通工程的持續(xù)發(fā)展與進(jìn)步，其項目管理模式也漸漸發(fā)生了一些改變，管理模式已經(jīng)開始朝著合理化與科學(xué)化的方向發(fā)展，其管理水平有了十分顯著的提升。但是，在管理工作的實際開展過程中，現(xiàn)有的項目管理模式還存在著一些不足之處，需要管理人員不斷進(jìn)行分析和研究，提出針對性的策略來完善和改進(jìn)，有效提高我國交通工程項目的管理水平，使交通工程項目建設(shè)得到可持續(xù)的發(fā)展。
    【參考文獻(xiàn)】
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    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇十七
    淺析電子商務(wù)項目的管理。
    [摘要]電子商務(wù)(electroniccommerce，tec)是指通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的買賣交易和相關(guān)服務(wù)和其他組織管理活動。網(wǎng)絡(luò)的迅速普及和電子商務(wù)的迅速崛起和全球經(jīng)濟一體化的形成，對現(xiàn)代項目管理提出了新的要求。如何盡快采用信息化手段實施項目管理和決策，在項目有限的生命周期內(nèi)盡可能發(fā)揮管理效果，使我們站在不敗之地，開發(fā)和研究基于電子商務(wù)的項目管理是出路。
    [關(guān)鍵詞]電子商務(wù)、項目管理。
    電子商務(wù)是指商務(wù)信息的數(shù)據(jù)電子化，通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)商務(wù)流程(報價、合同、結(jié)算、文件數(shù)據(jù)傳輸、準(zhǔn)備進(jìn)度、發(fā)貨通知等)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了電子商務(wù)的快速發(fā)展，促進(jìn)了企業(yè)營銷模式的革命，促進(jìn)了全球經(jīng)濟的一體化。
    項目管理是1960年代發(fā)生的管理學(xué)科。從項目管理學(xué)的誕生到現(xiàn)在，人們在項目管理的理論和方法上做了很多工作，對項目管理的認(rèn)識也很深?，F(xiàn)代大型項目的基本特征是所需資源高，技術(shù)復(fù)雜，相關(guān)人員、機構(gòu)和功能相互依賴，風(fēng)險大。在這樣的項目中，能夠系統(tǒng)地管理項目信息和活動的系統(tǒng)是項目成功的重要保證。電子商務(wù)引發(fā)管理革命，開發(fā)和開發(fā)基于電子商務(wù)的重大項目管理迫在眉睫。
    計算機在現(xiàn)代項目管理的組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制和決策項目管理的各個階段發(fā)揮著越來越重要的作用。綜合國外情況，項目管理作為綜合學(xué)科相當(dāng)深刻，特別是如何將現(xiàn)代美國計算機技術(shù)與管理相結(jié)合取得了巨大成績，計算機技術(shù)使現(xiàn)代項目管理在理論和方法步。目前，國外各項目管理者著手開發(fā)電子商務(wù)與項目管理相結(jié)合。
    新技術(shù)(網(wǎng)絡(luò)化、信息化數(shù)字化、智能化等)發(fā)展下的項目管理(progect可行性越來越大。在開發(fā)和開發(fā)基于電子商務(wù)的項目管理時，必須確定能夠滿足這些企業(yè)集團(tuán)需求的各種電子商務(wù)計劃的技術(shù)可行性。一個基本應(yīng)該是使用edi、條形碼、電子郵件、www、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換、電子表等最能提高企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)能力的電子商務(wù)技術(shù)。目前，這方面的技術(shù)已經(jīng)成熟。
    全球經(jīng)濟一體化信息化和信息網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)下的21世紀(jì)電子商務(wù)對投資和管理模式產(chǎn)生了深刻影響。傳統(tǒng)管理的概念、理論和管理方式和模式面臨著信息化的機遇和挑戰(zhàn)。如何對項目進(jìn)行項目前期的審查和評價，項目實施階段的質(zhì)量、進(jìn)度等項目建設(shè)周期的全過程、動態(tài)計算機信息網(wǎng)絡(luò)管理是我們必須面對和解決的問題。
    網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)技術(shù)使企業(yè)管理的控制性能更好，組織結(jié)構(gòu)更有機化，能夠滿足系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面，計算機系統(tǒng)的控制取代了人的監(jiān)督，大大改變了企業(yè)管理者的監(jiān)督和控制組織活動的能力，結(jié)果控制范圍廣，組織的管理水平少，對人員的需求也少。另一方面，管理網(wǎng)絡(luò)一體化提高了企業(yè)收集、綜合、整理、監(jiān)督和傳播信息的能力，這種變化引起了組織交流方式的巨大變化。
    1.多層軟件系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的成功和普及，多層系統(tǒng)逐漸成為企業(yè)關(guān)注的焦點。與客戶/服務(wù)器系統(tǒng)的客戶、服務(wù)器的兩層結(jié)構(gòu)相比，多層結(jié)構(gòu)在中間增加了幾層代理部分，以整合后端的不同服務(wù)器為目的，統(tǒng)一表現(xiàn)資料和操作界面。多層軟件系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是客戶可以使用，系統(tǒng)的維護(hù)和升級變得容易。
    2.工作流管理技術(shù)。工作流管理是近年來計算機應(yīng)用領(lǐng)域發(fā)展最快的新技術(shù)之一，其主要特點是實現(xiàn)人與計算機交流事件結(jié)合過程中的自動化。工作流程主要涉及的內(nèi)容是工作任務(wù)的處理過程、工作組成員之間根據(jù)一組定義的規(guī)則和制定的共同目標(biāo)交換的文本文件、各種媒體信息或與任務(wù)相關(guān)的信息。互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)活動可以是分布環(huán)境下的虛擬企業(yè)、合作工作，也可以是對象按照某種規(guī)則在網(wǎng)上進(jìn)行的流動。項目管理本身的特點和規(guī)律為工作流程技術(shù)的實施提供了良好的應(yīng)用背景。
    3.系統(tǒng)集成技術(shù)。鑒于基于電子商務(wù)的項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)用的復(fù)雜性和多學(xué)科性，在系統(tǒng)的具體實施過程中，必須強調(diào)系統(tǒng)的整合。這主要包括與公司原有系統(tǒng)的整合、與新購買的軟件系統(tǒng)的整合等、部分軟件的二次開發(fā)等，節(jié)約人力、財力、提高效率。
    4.系統(tǒng)開放性和信息安全性?；陔娮由虅?wù)的項目管理必須開放和安全。開放連接我們的系統(tǒng)和外部系統(tǒng)，共享數(shù)據(jù)交換和信息，安全保證我們的系統(tǒng)穩(wěn)定可靠，對電子商務(wù)時代的系統(tǒng)安全性能尤為重要。
    5.現(xiàn)代項目管理方法的研究。項目管理在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)發(fā)展了幾十年，在我國的應(yīng)用還處于發(fā)展階段。因此，要重視現(xiàn)代項目管理。這當(dāng)然不僅是技術(shù)問題，也是體制等問題。
    今天的企業(yè)集團(tuán)要想在未來的市場上站在不敗之地，就必須逐步實現(xiàn)電子商務(wù)。企業(yè)集團(tuán)建立和實現(xiàn)電子商務(wù)的步驟可分部實施，逐步完善。
    隨著電子商務(wù)應(yīng)用的深入，企業(yè)可以逐步建立電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。通過這樣的系統(tǒng)與有固定關(guān)系的合作伙伴建立聯(lián)系，直接建立電子商務(wù)活動，更快地與客戶和供應(yīng)商交流，提高企業(yè)的運營效率。這樣的系統(tǒng)也提供了可能分布在全國乃至世界各地的分公司、聯(lián)營公司、事務(wù)所等企業(yè)內(nèi)部，大大提高了項目的管理水平。
    面向西部大開發(fā)的重大項目，以某行業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)為切入點，參考國際項目管理模式，逐步實施。在具體的實施過程中，以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，以電子商務(wù)為手段，以管理為目的。
    電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展日新月異，綜合了最新的網(wǎng)絡(luò)交互技術(shù)和數(shù)字技術(shù)，代表了未來信息管理技術(shù)的發(fā)展趨勢，對企業(yè)信息管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響和變革作用。這些技術(shù)還有很多需要完善的地方，但在不久的將來，其發(fā)展將使信息管理從管理理念到管理手段和方式發(fā)生很大變化。
    參考文獻(xiàn)：
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    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇十八
    1設(shè)計進(jìn)度管理特點
    國際設(shè)計項目具有管理嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、涉及多國技術(shù)規(guī)范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細(xì)致嚴(yán)格、多國機構(gòu)協(xié)同工作等特點。1)采用國際通行的設(shè)計管理模式。國外工程設(shè)計進(jìn)度管理大多運用以交付成果為導(dǎo)向的理念，嚴(yán)格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量，每一步的兌現(xiàn)都有對應(yīng)的價格和罰款。因此，必須具有較強的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴(yán)格的強化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內(nèi)傳統(tǒng)的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設(shè)計進(jìn)度里程碑計劃明確，分別設(shè)置了若干個階段設(shè)計成果審查的重要節(jié)點，也作為量化某一項設(shè)計任務(wù)完成程度的依據(jù)。4)設(shè)計工作過程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點，尤其在復(fù)雜的大型國際項目管理過程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國ot項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業(yè)，專業(yè)間的接口關(guān)系較為復(fù)雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業(yè)內(nèi)的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約，給進(jìn)度管理提出了很高的要求。
    2進(jìn)度管理
    為達(dá)到項目設(shè)計進(jìn)度管理目標(biāo)，本文重點研究了以下幾個方面的內(nèi)容。
    2．1進(jìn)度管理流程的建立
    在項目正式啟動前的準(zhǔn)備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準(zhǔn)進(jìn)度計劃等的.建立，是一個反復(fù)調(diào)整的過程，要經(jīng)過公司決策層、協(xié)調(diào)層、項目執(zhí)行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)后的管理流程和基準(zhǔn)計劃納入項目管理體系文件，成為指導(dǎo)日常進(jìn)度管理工作的依據(jù)和操作準(zhǔn)則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預(yù)料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現(xiàn)了項目管理思想中目標(biāo)動態(tài)控制的內(nèi)涵。
    2．2進(jìn)度管理的方法與工具
    項目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設(shè)計成果質(zhì)量和成本目標(biāo)的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進(jìn)的工具軟件，充分調(diào)動各項資源，以實現(xiàn)預(yù)期的進(jìn)度目標(biāo)，并最終滿足或超出利益相關(guān)方的期望。結(jié)合項目進(jìn)度管理流程中的各個重要環(huán)節(jié)，分別討論wbs、項目進(jìn)度計劃、贏得值原理、s曲線以及p6軟件等主要方法和工具。
    2．2．1wbs
    wbs是工程領(lǐng)域應(yīng)用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質(zhì)是基于項目的特點和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規(guī)則進(jìn)行分級和編碼。wbs分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。
    2．2．2項目進(jìn)度計劃
    1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規(guī)定的審查或者成果交付時間節(jié)點，涉及到設(shè)計費用的支付以及設(shè)計工期延誤的罰款，因此是管理方進(jìn)度控制的要點。在合同談判階段，設(shè)計方與業(yè)主方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點，選取有代表性的設(shè)計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進(jìn)度在合同簽訂時即生效。2)基準(zhǔn)進(jìn)度計劃。根據(jù)設(shè)計項目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和wbs的基礎(chǔ)上，通過各工作包關(guān)系和工作時間估計，詳細(xì)安排項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式，利用p6軟件編制。工作關(guān)系可由類似項目經(jīng)驗以及各專業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結(jié)合人力資源投入計劃，通過專業(yè)負(fù)責(zé)人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”，格式見表1。在相應(yīng)工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數(shù)量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃的建立，是整個進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預(yù)測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實施過程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專業(yè)負(fù)責(zé)人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點控制關(guān)鍵工作的時間，注意實施過程中，關(guān)鍵路線的變化，根據(jù)實際情況及時準(zhǔn)確地修改計劃，運用pdca的原理進(jìn)行持續(xù)的控制。比如，當(dāng)某工作包實際進(jìn)度跟基準(zhǔn)計劃不一致的時候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進(jìn)度計劃的影響，并及時采取措施進(jìn)行控制。其實對于管理者而言，應(yīng)盡可能做到事前控制，細(xì)心觀察過程中的項目進(jìn)度執(zhí)行情況，預(yù)測可能發(fā)生的后果，才能及時地進(jìn)行糾偏。最后，根據(jù)偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預(yù)測進(jìn)度計劃，指導(dǎo)后續(xù)工作。
    2．2．3贏得值原理及s曲線
    1)贏得值原理簡介。贏得值(earnedvalue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資源的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資源已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。贏得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工程項目的費用、進(jìn)度綜合分析控制。
    3工程實例
    oyutolgoi(ot)工程位于蒙古國南戈壁地區(qū)，位于首都烏拉巴托以南約550km。oyutolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務(wù)是將礦區(qū)附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調(diào)蓄水池等主要設(shè)施給礦區(qū)提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統(tǒng)，該供水系統(tǒng)埋設(shè)管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設(shè)計內(nèi)容包括道路、管道、泵站、設(shè)備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標(biāo):工程投資2．1億美元，項目設(shè)計周期24周，成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設(shè)計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據(jù)該項目的目標(biāo)和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行wbs工作分解，按三級編碼;再根據(jù)里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時間估計，利用p6軟件制定項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃以及基準(zhǔn)bcws曲線;然后隨著設(shè)計工作的進(jìn)行，依據(jù)每周收集的實際進(jìn)度報表數(shù)據(jù)，形成跟蹤進(jìn)度計劃，并進(jìn)行贏得值分析得到s曲線，通過與基準(zhǔn)進(jìn)度計劃與bcws曲線的直觀對比，對當(dāng)前的進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應(yīng)的糾偏措施;最后，根據(jù)跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預(yù)測進(jìn)度計劃(“3weeklook－ahead”)指導(dǎo)后續(xù)工作。最終，通過采用上述的管理方法進(jìn)行過程控制，ot項目設(shè)計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節(jié)約了預(yù)算成本，受到了業(yè)主的好評。
    4結(jié)語
    在工程項目管理中，設(shè)計項目進(jìn)度管理的科學(xué)計劃和有效控制，對設(shè)計項目的進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，甚至對項目的成功實施具有重要意義。應(yīng)用現(xiàn)代項目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項目進(jìn)度管理體系和流程，在蒙古國ot項目設(shè)計進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應(yīng)用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學(xué)性和可靠性，并取得了良好的效果。
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇十九
    摘要：隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，高職院校在項目管理方式上要緊跟時代發(fā)展潮流，摒棄陳舊的手工管理方式，要采取智能化管理手段進(jìn)行項目管理。在總結(jié)相關(guān)參考文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，介紹了高職院校項目管理系統(tǒng)流程的優(yōu)化，以需求為導(dǎo)向從多個角度對高職院校項目管理系統(tǒng)進(jìn)行研發(fā)與設(shè)計優(yōu)化，提出高水平高職院校項目管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計與實現(xiàn)目標(biāo)，設(shè)計出一套功能完備的系統(tǒng)方案。
    關(guān)鍵詞：高職院校；項目管理系統(tǒng)；優(yōu)化設(shè)計
    1高職院校項目管理系統(tǒng)概述
    項目管理如果遵循傳統(tǒng)的項目管理形式，不僅會降低高職院校項目管理系統(tǒng)的實際開發(fā)效率，還會給后期項目管理的使用帶來較大的弊端。針對高職院校項目管理系統(tǒng)的發(fā)展情況，必須做好項目文檔管理系統(tǒng)的研究與設(shè)計。在項目管理系統(tǒng)中，做好各個階段的文檔審核與管理，使高職院校的科研管理人員明確項目進(jìn)度、項目進(jìn)展，準(zhǔn)確把握、鞭策項目開發(fā)，為后續(xù)項目管理工作的順利開展助力。
    2高職院校項目管理系統(tǒng)流程的優(yōu)化
    分析高職院校項目管理系統(tǒng)，可以清楚的感受到項目的有序、穩(wěn)妥進(jìn)行，主要依托于對項目文檔各個階段的嚴(yán)格審核，給項目參與者帶來便利。在高職院校項目管理系統(tǒng)的開發(fā)上，應(yīng)該明確劃分系統(tǒng)人員，主要包括系統(tǒng)與科研管理人員，整個項目的負(fù)責(zé)人員與項目組長。他們分別負(fù)責(zé)維護(hù)數(shù)據(jù)庫，管理用戶、部門，分配權(quán)限。項目文檔模板的生成，項目的創(chuàng)建與審批。查詢項目信息、審核階段項目、溝通上下級意見。創(chuàng)建具體文檔，編輯與修改文檔內(nèi)容。高職院校項目管理系統(tǒng)的大致流程：第一，由相關(guān)的科研管理人員負(fù)責(zé)統(tǒng)計主流項目類型，對制作出的文檔模板進(jìn)行管理；第二，由相關(guān)的科研管理人員選擇相應(yīng)的文檔類型模板，創(chuàng)建項目類型模板；第三，基于現(xiàn)有類型的模板建立新項目；第四，由相應(yīng)的項目負(fù)責(zé)人選擇項目組成員，選舉項目組長，做好相關(guān)任務(wù)的分工工作；第五，項目組長負(fù)責(zé)模板的下載，并定期上傳文檔，查看評語，負(fù)責(zé)文檔的審核，直至通過項目；第六，按照模板的要求，由項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行文檔審核，直至文檔審核通過后，再將階段性文檔上傳給科研管理人員進(jìn)行審核；第七，按照模板要求，由科研管理人員進(jìn)行階段性審核，直至文檔通過后，再進(jìn)行下一階段文檔的審核工作，直到所有的階段文檔都通過審核，使項目得以順利完成。
    3以需求為導(dǎo)向，對高職院校項目管理系統(tǒng)進(jìn)行研發(fā)與設(shè)計
    本研究所述系統(tǒng)是由以下六大子系統(tǒng)組合而成，見圖1。文檔模板庫管理是科研管理人員根據(jù)高職院校承接的項目類型制定出的模板庫。文檔模塊庫中包含各種文檔，在創(chuàng)建項目類型模板上，應(yīng)將全部上傳對應(yīng)的需求文檔，實現(xiàn)統(tǒng)一化的管理。項目類型模板管理由兩部分組合而成，即項目類型階段管理、文檔模板管理。更新文檔模板庫主要由相關(guān)的科研管理人員負(fù)責(zé)，并結(jié)合項目類型，對項目類型模板進(jìn)行初始化，便于順利建立新項目。在項目類型的階段管理過程中包括添加、刪除、查詢等固有項目的操作。項目基本信息管理是在創(chuàng)建具體項目的過程中，負(fù)責(zé)管理并保存基本的項目信息，準(zhǔn)確的把握項目信息，實現(xiàn)對現(xiàn)有項目的增、刪、改等操作，明確每個角色的人群職責(zé)。文檔審核管理，即：未上傳待審核審核中審核通過。文檔涉及的人員包括項目組員、組長、負(fù)責(zé)人員以及科研管理人員。系統(tǒng)管理包括對用戶的操作管理、權(quán)限、退出系統(tǒng)以及部門管理等相關(guān)功能。
    4高水平高職院校項目管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計與實現(xiàn)目標(biāo)
    4.1高水平高職院校項目管理系統(tǒng)的優(yōu)化設(shè)計
    第一，優(yōu)化設(shè)計項目管理系統(tǒng)的總體邏輯架構(gòu)。平臺三層架構(gòu)，將整個項目管理系統(tǒng)自上而下分為表示層、業(yè)務(wù)邏輯層、數(shù)據(jù)訪問層三個部分。高職院校開發(fā)的項目管理系統(tǒng)是對這三層架構(gòu)的簡單拓展，使原有的三層架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槲鍖蛹軜?gòu)，增加了服務(wù)層與數(shù)據(jù)層。第二，對項目管理系統(tǒng)功能模塊的設(shè)計。在項目管理系統(tǒng)功能模塊的設(shè)計上，需要將其分為五個管理模塊，即：項目類型模板、項目成員、項目基本信息、階段審核以及財務(wù)，這五個管理模塊在整個管理系統(tǒng)中各司其職，發(fā)揮著截然不同的功能與作用。
    4.2高水平高職院校項目管理系統(tǒng)的實現(xiàn)目標(biāo)
    首先，項目類型模板管理模塊主要負(fù)責(zé)建立項目類型模板。建立項目類型模板的根本目的是為了調(diào)動新建項目。在項目類型中點擊新建按鍵，建立任一種類型項目，再點擊特定類型行，根據(jù)所彈出的項目階段添加框選取新建，將選定項目的階段數(shù)添加進(jìn)去，如圖2所示。將三個階段添加于項目管理系統(tǒng)中，并單擊特定階段行，在彈出的項目階段文檔框中選擇新建，添加所需的文檔。在項目階段文檔框中選擇上傳的文檔模板，在文檔模板中顯示。其次，項目審核管理。項目審核包括組長審核、負(fù)責(zé)人審核、科研部門審核。組長審核是指對負(fù)責(zé)某個項目階段的任一文檔進(jìn)行審核，組長審核完成以后可將文檔提交至負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核。負(fù)責(zé)人審核是指負(fù)責(zé)某個項目中所有階段的審核工作，負(fù)責(zé)人完成審核工作后將文檔提交至科研部門審核。科研部門對所有項目文檔進(jìn)行審核。三個審核模塊的界面大致相同，按照基本操作流程進(jìn)行即可。最后為文檔審核流轉(zhuǎn)，基本流轉(zhuǎn)過程如下：新建一個項目以后，由組員負(fù)責(zé)完成所在組項目文檔的編寫，之后提交給組長，由組長審核，審核通過后由組長提交至組負(fù)責(zé)人、科研部門，由科研部門進(jìn)行最后審核，直至整個項目完成。若某個環(huán)節(jié)的文檔審核沒有通過，應(yīng)該馬上退給上一級審核機構(gòu)，以保證文檔審核流轉(zhuǎn)的有效性、科學(xué)性。
    5結(jié)語
    對于高職院校的項目管理系統(tǒng)，設(shè)計與優(yōu)化的核心在于文檔審核流程，其中涉及到文檔在諸多角色間的投遞工作。要建設(shè)高水平高職院校的項目管理系統(tǒng)，必須設(shè)計出一套功能完備的系統(tǒng)方案。本研究提出的系統(tǒng)開發(fā)與設(shè)計優(yōu)化思路還不夠完善，尚存在許多可拓展的地方，僅供參考借鑒。
    參考文獻(xiàn)：
    [1]李肖男。高校項目管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[d].天津：天津大學(xué)，2013.
    [2]肖聰。高校科研項目管理系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)[d].成都：電子科技大學(xué)，2019.
    [3]周芮。高校科研項目管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[d].成都：西南石油大學(xué)，2018.
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇二十
    一、鄭州路已完成工程量：
    道路工程k0+040--k1+550段，主路全部完成，輔路、人行道灰土、水穩(wěn)、路緣石完成。完成工程造價14435134元。
    雨水工程k0+040--k1+550段，雨水管道、雨水過路全部完成，完成工程造價12544560元。
    污水工程k0+040--k1+550段，污水管道、污水過路全部完成，完成工程造價2697654元。
    道路預(yù)埋全部完成，完成工程造價916170元。
    存在問題：
    1、樁號k0+550處兩根高壓線桿未拆除（k0+530－k0+570段道路、雨水、污水未施工）。
    2、鄭州路南頭工廠廠房未拆除，橋梁施工未完成（k1+550－k1+800段道路、雨水、污水未施工）。
    二、伊犁河路已完成工程量：
    道路工程鄭州路以東，主路全部完成，輔路、人行道灰土、水穩(wěn)、路緣石完成，南側(cè)人行道完成。鄭州路以西灰土完成。完成工程造價10535355元。雨水工程全部完成，完成工程造價5749971元。
    污水工程全部完成，完成工程造價4267528元。
    道路預(yù)埋全部完成，完成工程造價1091271元。
    因道路拆遷問題導(dǎo)致鄭州路以西工程進(jìn)度較慢，現(xiàn)已完成灰土施工，準(zhǔn)備攤鋪水穩(wěn)。
    三、永定河路已完成工程量：
    道路工程主路全部完成，輔路、人行道灰土、水穩(wěn)、路緣石完成。完成工程造價9650278元。
    雨水工程全部完成，完成工程造價2984016元。
    污水工程全部完成，完成工程造價1031057元。
    道路預(yù)埋全部完成，完成工程造價463191元。
    四、。因給水材料剛定，三條道路給水還未施工。
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇二十一
    摘要
    隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，it項目的規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度越來越高，投資也在不斷增長，這就要求企業(yè)必須將項目管理引入到管理活動中去，以提高自身參與競爭的能力。而多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，it項目的成功率不高，70%以上的it項目超期或超支。在失敗的it項目中80%左右是非技術(shù)因素引起的。在非技術(shù)因素中，管理因素是主要的因素。這說明了it項目管理在it項目中的重要性。
    正文
    項目的生命周期
    任何項目在其執(zhí)行過程中都有一個演化過程，這個過程稱為項目的生命周期。項目的生命周期確定了項目的開始和結(jié)束，描述了項目從開始到結(jié)束經(jīng)歷的各個階段，所以為了管理上的方便，人們從項目生命周期的角度對其進(jìn)行管理。在傳統(tǒng)的項目管理中，項目收尾階段所花費的時間可能較短，但it項目其自身的特點以及越發(fā)激烈的競爭導(dǎo)致這一階段將變得有明顯延長的趨勢，在人力方面的投入也開始增多。這是因為客戶在驗收新項目之后，在技術(shù)、管理等方面人才比較匱乏，還有賴于開發(fā)方的協(xié)助，需要幫助其培養(yǎng)人才和系統(tǒng)的試運行，所有這些都是現(xiàn)代項目管理以客戶為中心的.新理念的具體體現(xiàn)。另外，it項目生命周期的特殊性還體現(xiàn)在：第一，it項目往往在正式立項之前就已經(jīng)投入了力量，對待建設(shè)的系統(tǒng)進(jìn)行初步需求分析，然后才能進(jìn)行項目立項；第二，收尾工作包括了評估、推廣和維護(hù)三個部分，而且延續(xù)時間較長。
    it項目生命周期分為it項目前期、it項目建設(shè)期和it項目運營期，it項目實施各階段，各環(huán)節(jié)和各項工作之間存在固有規(guī)律。在it項目生命周期中有兩個與時間有關(guān)重要概念，即檢查點和里程碑。檢查點是一個固定的“采樣”時點，里程碑是項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成，它是項目進(jìn)程中的一些重要標(biāo)記，是在計劃階段應(yīng)該重點考慮的關(guān)鍵點。
    可行性研究
    是對項目的經(jīng)濟、技術(shù)、進(jìn)度、運營和規(guī)章制度等方面的可行性進(jìn)行全面的調(diào)查和分析。項目可行性研究的過程：
    機會研究-地區(qū)研究、行業(yè)研究及資源研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究項目可行性研究報告：
    可行性研究的內(nèi)容是：對擬實行項目作詳細(xì)的技術(shù)、經(jīng)濟分析，提出若干方案并進(jìn)行比較，從而對項目的合理性作出結(jié)論。
    通過該過程儲備一些可供選擇的項目，使項目投資的基礎(chǔ)工作超前；或取消一些不合理、不可行項目，避免或減少投資決策失誤。
    范圍管理
    項目范圍涉及項目的產(chǎn)品或服務(wù)，以及實現(xiàn)該產(chǎn)品或服務(wù)所需要開展的各項基本工作。項目范圍包含兩方面的含義：一是項目產(chǎn)品范圍，即為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作。對項目產(chǎn)品范圍完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)用戶的要求來進(jìn)行的，而對項目工作范圍完成的標(biāo)準(zhǔn)則是參照項目范圍管理計劃來檢驗的。
    工作分解結(jié)構(gòu)：
    一種面向可交付成果的項目元素分組，它自頂向下，定義了全部的項目工作范圍。每下降一級，都表示一個更詳細(xì)的項目工作定義。分解到可預(yù)測、可管理的單個活動，對工作項和工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行驗證和評審，工作分解結(jié)構(gòu)是項目范圍說明書規(guī)定的工作、沒有包含在wbs里的工作是不應(yīng)該做的。
    時間管理
    項目時間管理采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標(biāo)，編制進(jìn)度計劃和資源供應(yīng)計劃，進(jìn)行進(jìn)度控制，在與質(zhì)量、費用目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)工期目標(biāo)。
    項目時間管理的主要目標(biāo)是要在規(guī)定的時間內(nèi),制定出合理、經(jīng)濟的進(jìn)度計劃，然后在該計劃的執(zhí)行過程中，檢查實際進(jìn)度是否與計劃進(jìn)度相一致，保證項目按時完成。
    影響項目工期目標(biāo)實現(xiàn)的因素：
    人的因素
    材料、設(shè)備的因素
    方法、工藝的因素
    資金因素
    環(huán)境因素
    成本管理
    項目成本管理主要與完成活動所需要的資源的成本有關(guān)。項目成本管理也必須考慮決策對項目產(chǎn)品使用成本的影響。it項目成本超支的原因復(fù)雜，但也并非沒有解決的辦法。實際上結(jié)合it項目的成本特點，應(yīng)用恰當(dāng)?shù)某杀竟芾砑夹g(shù)和方法可以有效地改變這種情況。
    常見的成本有直接成本、間接成本、沉默成本。it項目成本有其自身特點。如人工成本高，直接成本低，維護(hù)成本高且較難確定，成本變動頻繁，風(fēng)險成本高。
    風(fēng)險管理
    風(fēng)險級別：
    （1）項目級風(fēng)險：環(huán)境風(fēng)險、金融風(fēng)險、法律風(fēng)險、項目方案總體規(guī)劃風(fēng)險
    （2）模塊級風(fēng)險：項目管理風(fēng)險、工程分包風(fēng)險、配套采購風(fēng)險
    評估風(fēng)險：
    考慮風(fēng)險發(fā)生的可能性：
    高：發(fā)生可能性大于60%
    中：發(fā)生可能性30%~60%
    低：發(fā)生可能性小于30%
    風(fēng)險對項目的影響：
    高：影響項目成敗
    中：對項目成本、工期、或質(zhì)量有較大影響
    低：對項目成本、工期、或質(zhì)量影響較小
    IT項目進(jìn)度管理對策論文篇二十二
    為加強集團(tuán)基建工程的規(guī)范化管理，保證基建工程項目的順利實施，因此，有關(guān)部門制定了相關(guān)的基建工程管理制度，各種各樣的管理制度的有機組合就構(gòu)成了基建工程管理信息系統(tǒng)?；üこ坦芾硇畔⑾到y(tǒng)包括不同方面的管理，它們有著不同的功能。為了確保工程的順利進(jìn)行和質(zhì)量，必須組建功能齊全、嚴(yán)謹(jǐn)周密的工程基建管理系統(tǒng)。
    一工程基建管理信息系統(tǒng)的構(gòu)成
    工程管理是為了滿足企業(yè)大型基建財經(jīng)及工程管理信息化的要求，滿足企業(yè)從基建期向生產(chǎn)期過渡的要求，主要功能是對基建工程項目的資金流、物流和信息流進(jìn)行綜合控制和管理。工程基建管理信息系統(tǒng)滿足了大型基建工程系統(tǒng)管理、概算管理、合同管理、質(zhì)量管理等要求，該系統(tǒng)利用工作流技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的電子流程化，同時還具備與財務(wù)管理和項目管理軟件的接口。工程基建管理信息系統(tǒng)由以下幾個功能部分組成。
    1財經(jīng)管理
    財經(jīng)管理是以概算管理為導(dǎo)向、合同管理為核心、竣工決算為目的，并且注重全方位、全過程的流程化協(xié)同管理。
    2工程管理
    工程管理是以wbs為基礎(chǔ)，作業(yè)管理為核心，施工質(zhì)量安全管理為主要內(nèi)容的，注重多部門工程進(jìn)展的全程流程化協(xié)同管理。
    3項目管理
    項目管理是對概算編制、成本歸集、費用攤銷、資產(chǎn)匹配、竣工決算等過程的管理，它形成了整個基建管理的骨架。項目管理是以“企業(yè)項目結(jié)構(gòu)”和“概算結(jié)構(gòu)”上下兩個層面貫穿于一個或多個基建項目的管理?！捌髽I(yè)項目結(jié)構(gòu)”從集團(tuán)角度宏觀控制和統(tǒng)計，“概算結(jié)構(gòu)”從具體基建項目出發(fā)歸集成本、控制預(yù)算，既可以解決集團(tuán)化基建管理，也可以很好地實現(xiàn)具體基建項目的管理和控制。
    4合同管理
    合同管理是指合同及合同明細(xì)信息編輯、錄入合同變更管理、合同抵扣管理、合同檔案管理、合同資金計劃管理、合同付款管理、合同投資完成管理。
    5物資管理
    物資管理是基建管理的基礎(chǔ)工作，包括基礎(chǔ)信息管理、驗收管理、倉庫管理、采購管理、工作流五個部分，該模塊涵蓋了基建企業(yè)物資管理部分的所有業(yè)務(wù)。工程人員需根據(jù)基建企業(yè)的實際情況，有針對性地加大對物資管理中的采購業(yè)務(wù)和成套設(shè)備業(yè)務(wù)開發(fā)力度，使基建企業(yè)在物資方面管理水平提高的同時，又滿足企業(yè)實際需要。
    6融資管理
    融資管理是用來管理企業(yè)項目資金來源的管理，可以按區(qū)間計提利息。
    7固定資產(chǎn)管理
    固定資產(chǎn)管理是指在對基建過程中形成的固定資產(chǎn)進(jìn)行有效管理的同時，為生產(chǎn)期提供詳實的資產(chǎn)清冊和資產(chǎn)管理的依據(jù)。
    8工程管理
    工程管理是指為進(jìn)行企業(yè)基建期的施工信息化管理而開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，它主要包括作業(yè)管理、質(zhì)量管理、施工管理、安全管理四個部分，為施工參與各方提供系統(tǒng)業(yè)務(wù)模塊和工作流功能，方便其查詢和統(tǒng)計，增強了企業(yè)對工程施工過程的整體控制能力。
    由此可見，工程基建管理系統(tǒng)構(gòu)成成分復(fù)雜，功能齊全，能涉及到工程基建管理的各個方面，如果這一系統(tǒng)能夠有效的利用，就必將提高基建工程的質(zhì)量，提高企業(yè)的施工效益以及確?；üこ淘诤笃谑褂眠^程中的高性能。因此，工程人員在基建工程中務(wù)必采取一些措施，確保工程基建管理系統(tǒng)的有效運行。
    二工程基建管理系統(tǒng)有效實現(xiàn)的措施
    工程基建管理系統(tǒng)的有效實現(xiàn)能夠幫助企業(yè)家教投資控制，是工程概算處于受控狀態(tài);還能有效地控制資金，降低財務(wù)成本;對工程的進(jìn)度進(jìn)行有效的管理，保證工程質(zhì)量和施工安全;同時能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享，提供動態(tài)實時的信息查詢，使工程人員及時準(zhǔn)確了解工程信息，有效降低決策風(fēng)險，及時進(jìn)行工程決算和固定資產(chǎn)移交，從而有效地提高工程管理水平和工作效率。
    1加強計劃管理
    基建工程加強計劃管理是指工程人員要將所有的基建項目納入計劃，將基建工程所需的資金進(jìn)行落實。在基建工程計劃確定以后，不能任意修改或隨意擴大縮小基建的規(guī)模和內(nèi)容。項目設(shè)計任務(wù)書不得擅自更改，必須請原批準(zhǔn)單位批準(zhǔn)。此外，工程人員還必須加強對計劃執(zhí)行情況的調(diào)查，如果計劃在執(zhí)行時出了狀況，一定要及時地采取措施，在計劃需要修改或調(diào)整時一定要報告給相關(guān)部門。
    2加強基建工程管理和驗收
    工程人員在施工時，必須根據(jù)設(shè)備、材料、資金和施工力量，對施工項目和人員進(jìn)行分配，根據(jù)基建工程的要求分期、分批進(jìn)行施工。在施工過程中，力求做到經(jīng)濟效益好，消耗量低，成本費用低。在基建工程完工之后要做好基建工程的驗收工作，加強質(zhì)量檢測，做出竣工報告和決算，同時編制資產(chǎn)移交清冊，附帶必要的竣工圖和隱蔽工程記錄等技術(shù)檔案，將這些資料交由建設(shè)單位保管，便于基建工程后期的維修和擴建。
    3做好基建工程統(tǒng)計
    做好基建工程統(tǒng)計報表是為了及時了解和反映基建工程計劃的執(zhí)行情況以及在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題?；净üこ虉蟊響?yīng)該附帶文字說明，說明基建工程進(jìn)度快或慢的原因，存在的問題以及采取的措施，做到數(shù)字準(zhǔn)確、內(nèi)容完整。
    4做好基建工程財務(wù)管理
    基建工程財務(wù)決算能夠反映建設(shè)部門和建設(shè)單位年度全部經(jīng)濟活動，總結(jié)年度基本建設(shè)計劃和財務(wù)計劃執(zhí)行情況。加強基建工程財務(wù)管理，必須自下而上地貫徹落實各項法規(guī)和規(guī)章，遵照財務(wù)部和其他相關(guān)部門頒布的程序和規(guī)范。加強工程基建管理還必須使財務(wù)管理部門參與工程基建的全過程，也就是說工程基建開始前的設(shè)計、結(jié)束后的驗收，財務(wù)部門都要參與，防止財務(wù)管理發(fā)生脫節(jié)，做好資金精打細(xì)算，對資金進(jìn)行合理有效地運轉(zhuǎn)。加強基建工程財務(wù)管理還必須加大內(nèi)部監(jiān)督的范圍和力度，管好工程基建的資金，充分發(fā)揮資金的效能，使有限的資金獲得最大的投資效果。最后，工程基建還需要社會的合力，廣泛宣傳相關(guān)的管理辦法和制度。
    5進(jìn)一步健全和完善工程基建管理體制
    工程人員在工程基建過程中，首先應(yīng)當(dāng)對擬定實施的基建項目進(jìn)行可行性分析，看是否能夠以最小的風(fēng)險、最少的投資取得最大的經(jīng)濟效益和明顯的效果。其次，工程人員應(yīng)當(dāng)建立公開、公平、公正并且透明度高的招投標(biāo)制度，廣羅市場上具有良好信譽、技術(shù)力量雄厚的施工單位，建立起具有豐富經(jīng)驗的建筑專家信息庫，規(guī)范招標(biāo)、投標(biāo)程序和專家評審會，明確招標(biāo)各個環(huán)節(jié)的要求。最后，工程人員應(yīng)當(dāng)進(jìn)行深入調(diào)查研究、精心設(shè)計工程基建項目基本方案，做好工程基建的前期工作。
    三總結(jié)：
    工程建設(shè)是一項重要的國民經(jīng)濟活動，它與人們的生活息息相關(guān)，做好工程基建管理工作，必須首先明白工程基建管理系統(tǒng)的功能構(gòu)成，它分為財務(wù)管理、工程管理、項目管理等八大部分，每個功能組成部分的作用也不同。工程人員只有在對各部分的功能有詳細(xì)的了解之后，才能提出正確的解決措施，確保工程基建管理系統(tǒng)的有效運行，從而幫助企業(yè)樹立良好的市場形象，取得較好的經(jīng)濟效益。
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