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員工激勵機(jī)制研究論文篇一
1.1新生代員工
新生代員工一詞是伴隨著1980年以后出生的人群走進(jìn)職場后提出來的，這些人中一部分已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。各國雖然對于新生代員工的稱謂不盡相同，如西方國家將之稱為“y代”；日本將之稱為“新新人類”等，但是其內(nèi)涵基本是一致的。因此，本文的新生代員工也指20世紀(jì)80年代后出生并已走上工作崗位的人群。
1.2組織認(rèn)同
學(xué)者正式對組織認(rèn)同進(jìn)行研究始于20世紀(jì)80年代，此后相關(guān)研究大量出現(xiàn)，由于學(xué)者們的研究視角不同，所以對組織認(rèn)同概念的理解也不一樣，但歸納起來可以看出，這些概念反映出組織認(rèn)同的兩大共識：其一是員工自己和所在組織形成的一種關(guān)系；其二是員工以自己為核心，按照自己的準(zhǔn)則對自己身份進(jìn)行證實(shí)和探求。因此，本文認(rèn)為組織認(rèn)同是員工為了與其所在企業(yè)保持一致所表現(xiàn)出來的行為和歸屬感。
2、新生代員工的特征分析
2.1受教育程度高，學(xué)習(xí)欲望強(qiáng)
改革開放以后，在國家實(shí)施科教興國戰(zhàn)略的背景下，大量資源被應(yīng)用到教育領(lǐng)域，促進(jìn)了我國教育事業(yè)的快速發(fā)展，特別是高等教育在開始擴(kuò)大招生規(guī)模，為新生代員工接受高等教育創(chuàng)造了良好條件和難得機(jī)會，從而為他們系統(tǒng)學(xué)習(xí)專業(yè)知識和技能提供了平臺，開拓了他們的視野，豐富了他們的頭腦。同時，新生代員工好奇心很強(qiáng)，他們總是對新知識、新事物充滿欲望，善于思考，不安于現(xiàn)狀，憧憬未來，將學(xué)習(xí)作為提升自己能力的手段。
2.2個性張揚(yáng)，價值觀多元化
新生代員工生長在一個塑造個性的時代，強(qiáng)調(diào)與眾不同，拒絕千人一面，因此他們在工作中常常表現(xiàn)出棱角清晰、愛憎分明、敢說敢干，打破了傳統(tǒng)職場中“忍、憋”的狀態(tài)。時常愛表現(xiàn)自己，對于自己看不慣的行為，總是用最直接的方式表達(dá)自己的態(tài)度和意見，不怕權(quán)勢。同時，新生代員工生活在一個開放的社會，中西方文化相互交融，其價值觀既受到傳統(tǒng)文化的熏陶，又受到西方文化的影響；既有理想主義情懷，又有現(xiàn)實(shí)主義色彩，在不損害社會公眾利益的前提下追求自己正當(dāng)利益最大化，絕不委曲求全，形成了重名利、講實(shí)惠、求利益、好享受的多元價值觀。
2.3思維活躍，思想開放，創(chuàng)新能力強(qiáng)
新生代員工生活在信息大爆炸的時代，信息量快速增長，新技術(shù)、新知識正在發(fā)生著日新月異的變化，特別是網(wǎng)絡(luò)的普及和智能設(shè)備的發(fā)明，為新生代員工搜集和獲取信息提供了方便。他們善于獨(dú)立思考，不墨守成規(guī)，能夠從多個角度看待事物，使用多種方法解決其所面臨的問題；對新事物充滿好奇心，愿意鉆研新問題，不喜歡循規(guī)蹈矩和一成不變，喜歡流行，對新思想、新觀點(diǎn)接受能力強(qiáng)，對事物的發(fā)展變化具有自己的獨(dú)到見解，知識面廣，為創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力形成奠定了基礎(chǔ)和條件。
2.4以自我為中心，忽視團(tuán)隊協(xié)作
新生代員工中以獨(dú)生子女居多，他們在家里往往被視為掌上明珠，長輩對其寵愛有加，是家庭的中心和關(guān)注的焦點(diǎn)。他們的父母在新生代員工成長過程中往往將所有事情安排妥當(dāng)，并且盡全力為其提供高品質(zhì)的生活水平，這種事事順其心意，呵護(hù)備至的環(huán)境使得新生代員工行為處事常常以自我為中心，只關(guān)注自己，忽視他人感受。同時，由于在家庭里沒有兄弟姐妹，缺少同輩人之間的相互關(guān)愛、影響和競爭，團(tuán)隊意識薄弱，不擅與人溝通，合作能力差，在工作中更多關(guān)心個人利益和目標(biāo)達(dá)成情況，對組織目標(biāo)漠不關(guān)心。
2.5工作更換頻繁，組織認(rèn)同度低
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長，物質(zhì)生活條件得到了很大改善，生計已經(jīng)不是新生代員工工作的動力，他們更希望得到社會的承認(rèn)，更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，因此經(jīng)濟(jì)利益在其選擇工作時不再是首要因素，工作穩(wěn)定性的重要程度也在下降，他們追求職業(yè)的發(fā)展前景，喜歡在工作中承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并將克服困難的過程視為展示實(shí)力和獲得認(rèn)可的途徑。一旦某個工作的挑戰(zhàn)性下降或消失，新生代員工將失去對該工作的興趣而轉(zhuǎn)投他處，不考慮所在組織的利益和所形成的組織關(guān)系。
2.6心理脆弱，抗壓能力差
新生代t工成長環(huán)境相對優(yōu)越，受到了來自國家、社會以及家庭的呵護(hù)和關(guān)懷，使得他們從小就是被關(guān)注的焦點(diǎn)，因此他們天生對別人的態(tài)度感知敏銳，并且其行為和工作積極性受到該感知的影響。由于他們從小就享受著“小皇帝”的待遇，成長過程順風(fēng)順?biāo)?，幾乎沒有遇到挫折，一旦在工作中理想無法實(shí)現(xiàn)就難以接受，心理適應(yīng)能力不夠，容易出現(xiàn)挫敗感。另外，新生代員工情緒自控能力較差，喜怒哀樂易于表現(xiàn)出來，當(dāng)遇到領(lǐng)導(dǎo)批評和其他人指責(zé)時，情緒會出現(xiàn)較大波動，容易形成心理健康問題。
3、新生代員工激勵影響因素分析
影響新生代員工激勵的因素較多，如績效考核、薪酬體系、晉升制度、職業(yè)生涯規(guī)劃等，但是這些只是對新生代員工進(jìn)行激勵的外部形式，并沒有真正的從內(nèi)部挖掘新生代員工激勵的影響因素。因此，本文主要從組織認(rèn)同的角度進(jìn)行分析，找出影響新生代員工激勵的內(nèi)在因素，幫助企業(yè)更好地留住新生代員工。
3.1企業(yè)文化認(rèn)同對新生代員工激勵的影響
企業(yè)文化是將企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、經(jīng)營使命、企業(yè)形象及社會責(zé)任等內(nèi)容綜合在一起的有機(jī)體，其中價值觀是核心。它是企業(yè)的靈魂所在，能夠使企業(yè)充滿活力，增強(qiáng)凝聚力，可以為企業(yè)的`發(fā)展提供源源不斷的動力。由于新生代員工生活在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的當(dāng)代，具有多元化的價值觀，其與企業(yè)價值觀是否一致決定了新生代員工去留。如果企業(yè)營造的文化氛圍不被新生代員工認(rèn)可，就無法使其積極地參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，也無法讓其自愿奉獻(xiàn)自己的才華，激勵效果也就無從談起。
3.2工作內(nèi)容認(rèn)同對新生代員工激勵的影響
工作內(nèi)容指員工在崗位上實(shí)際從事的具體勞動，是由企業(yè)提供的，它是企業(yè)聘用員工的目的，也是員工獲得報酬的根據(jù)，一旦雙方確定了工作內(nèi)容，很難改變。而新生代員工思想開放，思維活躍，不喜歡一成不變和機(jī)械性的工作內(nèi)容，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己對目前所從事的工作內(nèi)容失去興趣，就會毫不q豫地離開去尋找新的工作內(nèi)容。因此，企業(yè)所提供的工作內(nèi)容更新程度是新生代員工是否繼續(xù)從事該工作的一個動因。如果企業(yè)提供的工作內(nèi)容枯燥乏味、一成不變，很難留住新生代員工繼續(xù)在企業(yè)工作，激勵效果也就體現(xiàn)不出來。
3.3情感認(rèn)同對新生代員工激勵的影響
情感認(rèn)同是員工對企業(yè)所持有的態(tài)度，在特定時間和地點(diǎn)員工和企業(yè)會發(fā)生聯(lián)系，當(dāng)這種聯(lián)系被員工“認(rèn)同”后，員工就會愿意維持這種關(guān)系，并且對企業(yè)還會產(chǎn)生更大的興趣，樂意服從其領(lǐng)導(dǎo)。由于新生代員工具有強(qiáng)烈的自我意識，凡事習(xí)慣考慮自我，整體意識和大局意識淡薄，他們熱衷自己的生活方式，對工作本身熱情度不高，對企業(yè)未來發(fā)展不太關(guān)心，精力投入低。如果企業(yè)無法在情感上使新生代員工對企業(yè)產(chǎn)生依賴，那么就無法激勵新生代員工參與企業(yè)經(jīng)營決策的熱情，從而導(dǎo)致其流失。
3.4行為認(rèn)同對新生代員工激勵的影響
行為認(rèn)同是員工通過對企業(yè)所實(shí)施行為（包括經(jīng)營行為、管理者行為以及員工間行為）的主觀感知，判斷其是否公正合理，是否符合自己的價值觀，一旦這種判斷被“認(rèn)同”后，員工在行為上會自愿與企業(yè)保持一致。新生代員工具有較高的文化知識，個性鮮明，在對企業(yè)經(jīng)營行為、管理者管理行為以及員工間交往行為進(jìn)行判斷時會遵從自己的標(biāo)準(zhǔn)，不怕權(quán)威或上司的威脅。因此，如果企業(yè)實(shí)施的行為與新生代員工期望行為大相徑庭，那么就失去了激勵他們努力工作的作用。
4、新生代員工激勵機(jī)制構(gòu)建
4.1加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營造寬松工作氛圍
為了有效地激勵新生代員工更好地為企業(yè)服務(wù)，在企業(yè)文化中要重視樹立新生代員工正確的價值觀，培養(yǎng)他們團(tuán)隊意識，增強(qiáng)集體榮譽(yù)感和大局觀，克服本位主義思想。同時，要靈活分配工作，采取多樣的工作方式，改善工作環(huán)境，創(chuàng)造融洽的氛圍，使新生代員工既輕松又高效地完成工作。
4.2不斷充實(shí)工作內(nèi)容，提高工作對新生代員工的吸引力
在給新生代員工安排工作前，要先了解其興趣和愛好，盡可能地根據(jù)個人情況分配工作。同時，要定期對工作內(nèi)容進(jìn)行更新，以保持新生代員工對工作的新鮮感；還要適當(dāng)提高工作的難度，滿足他們喜歡挑戰(zhàn)的心理；可以適時進(jìn)行崗位輪換，使他們熟悉更多的工作，為企業(yè)培養(yǎng)綜合管理人才做儲備。
4.3培養(yǎng)新生代員工對企業(yè)的情感
情感是企業(yè)和新生代員工建立良好關(guān)系的紐帶，它可以通過尊重新生代員工個性、為新生代員工提供廣闊的晉升空間以及為新生代員工制定清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃等內(nèi)容獲得，從而使他們在情感上對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，提升其職業(yè)忠誠度。
4.4加強(qiáng)對新生代員工行為引導(dǎo)
企業(yè)實(shí)施某行為時要為新生代員工做出榜樣，引導(dǎo)其與企業(yè)保持一致，要鼓勵新生代員工全程參與企業(yè)經(jīng)營管理、決策制定、文化營造和環(huán)境建設(shè)，增強(qiáng)其對企業(yè)的了解和喜愛，培養(yǎng)主人翁意識，時刻將企業(yè)行為作為自己行動的標(biāo)準(zhǔn)，主動加入到企業(yè)的建設(shè)當(dāng)中。
參考文獻(xiàn)：
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員工激勵機(jī)制研究論文篇二
企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機(jī)制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進(jìn)一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導(dǎo)以人為本的激勵機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會地位、社會交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機(jī)制中針對物質(zhì)激勵進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
員工激勵機(jī)制研究論文篇三
1.店里兩個月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬
累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200
美容顧問預(yù)付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的'設(shè)定。
a顧問與b顧問pk
保底業(yè)績：12萬
目標(biāo)業(yè)績：16萬
超標(biāo)業(yè)績：20萬
如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，2000顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓2000元，還2000元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元
a組五人:
b組五人：
保底工作：25人檢測
目標(biāo)工作：50人檢測
超標(biāo)工作：100人檢測
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵200元。
1.每個小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓200元，還100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
員工激勵機(jī)制研究論文篇四
本論文對液壓凈化系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化選擇設(shè)計主要從元件級參數(shù)設(shè)置及系統(tǒng)布局兩方面進(jìn)行闡述，對液壓系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化及升級提高環(huán)境保護(hù)，對機(jī)械設(shè)備的使用壽命等有一定的延長，提高其工作效率有一定使用價值。
2.1元件級的優(yōu)化設(shè)計
基于以上液壓污染動態(tài)平衡方程，對過濾元件過濾器進(jìn)行優(yōu)化選擇，主要從確定過濾時間、過濾比兩個方面進(jìn)行優(yōu)化選擇。
（1）臨界時間的確定。臨界時間是針對一定污染度油液的獨(dú)立過濾系統(tǒng)而言，當(dāng)過濾時間達(dá)到，過濾系統(tǒng)的固體顆粒濃度不會隨時間的改變而改變，這個時間就稱為臨界時間。臨界時間對元件級的優(yōu)化設(shè)計有一定的幫助，是對整個元件的優(yōu)化設(shè)計有一定指導(dǎo)作用，對元件級的優(yōu)化設(shè)計能順利進(jìn)行提供有力保障。
（2）基于matlab的過濾比的優(yōu)化選擇。通過matlab的過濾比進(jìn)行優(yōu)化選擇，對液壓系統(tǒng)產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)污染油液進(jìn)行過濾比較。
2.2系統(tǒng)級優(yōu)化與設(shè)計
根據(jù)液壓系統(tǒng)目標(biāo)污染度的要求，適當(dāng)選擇過濾管路及過濾器過濾精度，用于濾除系統(tǒng)自身形成的污染和外部侵入的污染，使油液的污染度控制在組件能耐受的污染限度之內(nèi)。
（1）液壓凈化系統(tǒng)的布局。液壓凈化系統(tǒng)在實(shí)際使用過程中必須進(jìn)行合理化地布局，布局采用多種方式，有時候多種方式進(jìn)行合理布局，可提高過濾效果，增大系統(tǒng)的納污量，減少清洗次數(shù)及延長液壓系統(tǒng)的壽命。
（2）不同組合方式的過濾效果。通過實(shí)驗進(jìn)行驗證，應(yīng)用一種過濾方式過濾效果一般，通過多種形式與方式進(jìn)行過濾能產(chǎn)生不同的'效果，在工業(yè)實(shí)際生產(chǎn)過程中，經(jīng)常選用多種組合方式進(jìn)行過濾，其過濾效果是非常理想的，應(yīng)用各種過濾方式的優(yōu)勢，達(dá)到一定效果。
3基于hypneu的仿真驗證
現(xiàn)用實(shí)例驗證優(yōu)化結(jié)果，將nas1638的9級油轉(zhuǎn)化成6級油的優(yōu)化驗證?？傊?，通過優(yōu)化后的仿真模型具有一定改變，對液壓系統(tǒng)的環(huán)境改善有一定幫助，對機(jī)械器件的使用具有一定的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用價值，液壓系統(tǒng)污染性能仿真與優(yōu)化設(shè)計是非常必要的，對液壓系統(tǒng)、對環(huán)境的保護(hù)及機(jī)械元器件的使用壽命有一定的現(xiàn)實(shí)意義，為今后的液壓系統(tǒng)改良具有一定指導(dǎo)意義。
員工激勵機(jī)制研究論文篇五
h公司是一家以科技為主的企業(yè),創(chuàng)建于2003年，專注于移動互聯(lián)網(wǎng)整體解決方案的產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)運(yùn)營和市場營銷，作為一家高速增長的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，該公司對優(yōu)秀員工的需求極大。從公司建立之初不重視對員工的激勵，到現(xiàn)在公司從決策者到管理者開始實(shí)行相應(yīng)的措施來激勵員工，尤其是對優(yōu)秀員工的激勵，都是一步一步在前進(jìn)中摸索出來的，如今，對員工激勵的方式也在逐漸的多樣化，從簡單的薪酬激勵到精神激勵，再到如今多種的激勵方式，體現(xiàn)了該公司對激勵的重視度在不斷加強(qiáng)。我們在肯定該公司可喜進(jìn)步的同時，也應(yīng)認(rèn)識到，隨著企業(yè)的發(fā)展以及員工能力等各方面的成長，目前公司的激勵機(jī)制已不能滿足現(xiàn)實(shí)狀況的發(fā)展，如果激勵機(jī)制不及時進(jìn)行改進(jìn)，會讓企業(yè)喪失核心人才，失去競爭優(yōu)勢。
1.1激勵機(jī)制的內(nèi)涵
激勵機(jī)制作為一種常規(guī)制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動機(jī)進(jìn)行激發(fā)，從而調(diào)動員工積極性，改變員工的活動方式，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發(fā)，依據(jù)一定的條件，幫助員工確立合適的目標(biāo)，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工采取相應(yīng)的行動。
1.2激勵機(jī)制的作用
激勵機(jī)制最大的作用就是吸引人才和留著人才。在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才，同理，這樣也能留住公司的原有人才?？茖W(xué)的激勵機(jī)制能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制，更好的開發(fā)員工的潛在能力。
在當(dāng)今這個知識經(jīng)濟(jì)的時代，h公司對優(yōu)秀員工的依賴程度大幅度提高，從而迫使企業(yè)不得不開始重視優(yōu)秀員工的引進(jìn)、培養(yǎng)和保留，并想方設(shè)法的通過各種激勵手段來留著優(yōu)秀人才，并忠于企業(yè)，積極工作。但是h公司關(guān)于優(yōu)秀在實(shí)施中還是存在著一定的問題，并且這些問題還有待于解決。
2.1經(jīng)濟(jì)激勵占主要地位,激勵方式單一，負(fù)向激勵多于正向激勵
h公司對員工的激勵主要是經(jīng)濟(jì)方式，這種激勵方式可以滿足員工對物質(zhì)上的需求，可一旦公司給予的薪酬水平低于其他企業(yè)的時候，這就不利于企業(yè)新的優(yōu)秀員工的加入，更進(jìn)一步極有可能會使得員工辭職離開企業(yè)，因而，從這個意義上講，經(jīng)濟(jì)激勵的方式只是暫時，并不能保證持久。另一方面，在長時期經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制的影響下，員工的關(guān)注點(diǎn)便是自己的所作所為能為自己帶來多少經(jīng)濟(jì)利益，而對企業(yè)的整體組織目標(biāo)和績效情況疏于考慮，長此以往，這會使得員工對企業(yè)的責(zé)任度下降，甚至影響到知識型員工與企業(yè)的信任關(guān)系。
在h公司的激勵機(jī)制中，多勞并不多得，扣多獎少，“負(fù)向激勵”多，正向激勵少，優(yōu)秀員工多關(guān)注工作量的能否完成，在工作中缺乏積極性，沒有工作熱情，對工作質(zhì)量的提高和完善并不重視，該公司激勵機(jī)制不能很好的調(diào)動、保持員工積極性的.弊端逐漸的顯現(xiàn)出來。企業(yè)認(rèn)為，采用負(fù)向激勵，可以達(dá)到一舉兩得的目的，即既可以刺激員工好好工作，又可以為企業(yè)節(jié)省開支，實(shí)際上，這是一種片面的看法。大部分優(yōu)秀員工一旦遭遇負(fù)向激勵，反應(yīng)在頭腦里的第一個認(rèn)識就是企業(yè)是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下來的工作中，工作積極性會大打折扣，只以完成工作為目的，而不會注重改進(jìn)工作，這會使得逐漸員工與企業(yè)的對立，使員工在企業(yè)中沒有歸屬感，最終，員工便會選擇離開企業(yè)，這就造成了企業(yè)人員的流失，不利于企業(yè)的發(fā)展。
2.2績效考核和薪酬激勵結(jié)構(gòu)欠合理
h公司對優(yōu)秀員工所采用的薪酬由三部分構(gòu)成，分別是崗位工資、績效工資和研發(fā)貢獻(xiàn)獎勵。而在公司內(nèi)部，出現(xiàn)了一種薪酬水平有失公平性的現(xiàn)象。這是因為，在h公司，優(yōu)秀員工的薪酬水平是由崗位工資和績效工資兩部分組成的，崗位工資是公司規(guī)定的具有穩(wěn)定性的工資，而在績效工資方面，則是部門主管根據(jù)員工平時的表現(xiàn)而決定多少的，由于缺乏統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和體系，其決定權(quán)掌握在部門主管手中，而部門主管多是根據(jù)主觀性評價，這就使得績效工資存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研發(fā)貢獻(xiàn)獎勵，公司不但沒有設(shè)定相應(yīng)的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，甚至近百分之五十的員工不知道有這一部分薪酬的存在。綜上所述，該公司不但沒有建立合理、科學(xué)的績效考核體系，甚至績效考核具有很大的主觀性，使得目前企業(yè)無法形成靈活和競爭力強(qiáng)的薪酬機(jī)制。
2.3激勵缺乏制度性、公平性和針對性
管理一個企業(yè)，需要明確的制度做指導(dǎo)，更重要的是要做到在制度面前，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，下至普通員工，都嚴(yán)格遵守制度，不允許特權(quán)的存在，同樣，如何激勵員工與管理企業(yè)的道理是一樣的。在h公司，我們理想的這種狀態(tài)卻并沒有做到位。該公司崗位分工不明確，績效考核體系沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，員工實(shí)際的業(yè)績情況并不能通過考核體系準(zhǔn)確地反應(yīng)出來，更值得注意的是，公司對員工在薪酬方面的獎勵沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)對優(yōu)秀員工的獎勵，多是根據(jù)企業(yè)管理者的隨性安排。如此一來，很多員工就會懷疑公司的績效考核制度存在的必要性，認(rèn)為績效考核制度即使存在，但是也不能正確的評價他們的工作，與之相掛鉤的薪酬也就失去了吸引力，這種讓員工疑似有失公平的現(xiàn)象使得一部分員工選擇離開公司，去尋找他們認(rèn)為更具有合理性制度存在的企業(yè)，造成了h公司人才的流失，不利于其發(fā)展。不可否認(rèn)的是，這種現(xiàn)象在家族制的裙帶制企業(yè)中具有普遍性，這表現(xiàn)在具體工作中就是，同樣的工作和為企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利益，公司領(lǐng)導(dǎo)者獎勵給裙帶員工或是“關(guān)系戶”員工的獎勵要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些通過招聘進(jìn)入企業(yè)的員工，這就使得那些通過競聘方式進(jìn)入企業(yè)的員工感覺不到以企業(yè)為家的感覺，缺乏企業(yè)歸屬感。
3.1公司的經(jīng)營者和管理者眼光狹隘
這是大多數(shù)企業(yè)的通病，h公司的高層也有這樣的思想,他們單純的認(rèn)為只要給寫物質(zhì)獎勵，員工們就會努力工作，殊不知，他們的這種物質(zhì)獎勵對員工起不了太大的作用，反而給企業(yè)造成無謂的開支。公司經(jīng)營者和管理者把全部的精力都放在企業(yè)的發(fā)展上，很少真正的用心去關(guān)注企業(yè)員工的變化和發(fā)展。他們的眼光總是停留在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，或者是剛剛建立激勵機(jī)制的時候，他們的觀念還是停留在一味的強(qiáng)調(diào)物質(zhì)上的激勵，忽視了員工精神上的需求。公司的部分的管理者因為跳不出自己企業(yè)，眼光和思路總是徘徊在自己地企業(yè)內(nèi)部，所有的工作和思考都是圍繞自己的企業(yè)，他們不能上升到同行業(yè)間的社會層面，使得自己的觀念總是停留在自己小范圍內(nèi)，對員工的物質(zhì)激勵跟不上同行業(yè)的競爭者。
3.2管理模式陳舊,不適合企業(yè)發(fā)展
h公司的管理模式過于陳舊，還是按照原先的以家族為單位的管理模式，具有一定的排外性。這種管理模式讓員工覺得自己和企業(yè)都是單獨(dú)的，員工不能融入在企業(yè)當(dāng)中，激勵對他們也產(chǎn)生不了多大的作用。很多年輕人起初都懷有自己的夢想，想有自己一番事業(yè)，當(dāng)他們進(jìn)入企業(yè)之后，面對企業(yè)的陳舊模式他們力圖改變企業(yè)，使企業(yè)能夠蒸蒸日上，從而得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，但是經(jīng)過一段時間的努力以后才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)那些固有的模式已經(jīng)根深蒂固了，根本動搖不了，最后自己不得不隨潑逐流，也形成那樣一個慣性，最終發(fā)現(xiàn)依靠個人的力量根本不可能改變長期以來形成的舊習(xí)慣。所以，那些員工也失去了信心。員工都會面臨兩個選擇，一是隨波逐流；一是自動離職。就這樣慢慢地，能夠留在企業(yè)的員工被舊制度同化的人，所以，想要破除舊的落后的管理模式，關(guān)鍵就在于企業(yè)經(jīng)營者和管理者的意識和決心。
3.3績效考核制度不健全
完善的績效考核制度是有效激勵的保證。管理者和普通職員在一個激勵機(jī)制完善的企業(yè)中工作會比較輕松，也能公平公正的根據(jù)考核辦法對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核，在這種激勵機(jī)制的調(diào)動下，在這樣公平的環(huán)境中，無論是對員工還是對管理者來說都是有促進(jìn)作用的，并且有精神激勵的作用。但是目前該公司的管理者們?nèi)狈顧C(jī)制的正確客觀的認(rèn)識，還是停留在舊觀念、舊模式的層面。企業(yè)也沒有一套真正的激勵機(jī)制辦法，甚至沒有明確的崗位職業(yè)分工，績效也只能是流于形式，員工也不會重視，這樣企業(yè)就長期處在一個惡性循環(huán)的環(huán)境之中。結(jié)果就是對員工的物質(zhì)和精神激勵與其為公司所做的貢獻(xiàn)不成比例，有時候會導(dǎo)致員工對績效考核制度產(chǎn)生懷疑和不信任，企業(yè)凝聚力因此減弱，員工沒有企業(yè)歸屬感，人員流動現(xiàn)象會比較頻繁。
4.1運(yùn)用授權(quán)激勵方法、逐步建立聲譽(yù)激勵
授權(quán)獎勵并不是一種單一的獎勵方式，它包含了精神獎勵和薪酬獎勵方面。所謂授權(quán)就是通過高層的權(quán)力者分配部署一部分權(quán)力，是科技人員在他們的監(jiān)督下，在一定范圍內(nèi)自主的進(jìn)行工作。就是把特定活動中所需的權(quán)利分配給下屬，允許他們自主決策，就是將權(quán)利在組織中由一級轉(zhuǎn)移到另一極，即這一部分權(quán)力由高層轉(zhuǎn)移到了低層。這樣權(quán)利的分配和轉(zhuǎn)移，在一定程度上給予員工權(quán)利，同時也是賦予了員工相應(yīng)的責(zé)任，這樣可以激勵員工，提高工作的效率以及他們身上的責(zé)任感。
就企業(yè)和員工之間的雇傭關(guān)系，雙方所建立的契約并不是十分完善，勞動合同原本就不能夠?qū)⑺锌赡馨l(fā)生的情況涵蓋在內(nèi)，其中包括員工的素質(zhì)以及員工在工作中的態(tài)度等等，這些企業(yè)都不可能從員工過往的職業(yè)經(jīng)歷中所獲取，因此雙方的契約和合同關(guān)系是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，而信任又需要長時間的觀察，最終在信任的基礎(chǔ)之上也就獲得了個人的聲譽(yù)。假若員工有了這樣的聲譽(yù)，也就才有可能獲取長期的收益，所以一般情況下，即便是激勵比較小，但是員工們也會努力工作維護(hù)自己的聲譽(yù)，由此看來聲譽(yù)在激勵手段中是很重要的，而且是隱性的。
4.2建立合理的績效考核體系
一個企業(yè)要做好自身的經(jīng)營管理，就必須要設(shè)立好績效考評體系，這是一個核心的環(huán)節(jié)，能夠牽引員工的行為。假如沒有績效考核體系，那么獎懲體制就得不到落實(shí)?？冃Э己梭w系主要是通過兩個途徑對知識性員工進(jìn)行獎勵。首先，整個績效考核的過程是雙方溝通的過程，不單單是一方面的，在整個過程中科技人員不斷改進(jìn)和成長，同時，整個過程還要保持公平與公正，這樣才能讓優(yōu)秀員工從心理上感到滿足。另外，在績效考核的過程中，要根據(jù)考核的結(jié)果給予獎罰，最終保證激勵機(jī)制的正常和有效運(yùn)行。另外，考核只是為了監(jiān)督整個過程，使得效率提高，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)，但是它并不是h公司的最終目的，所以在進(jìn)行考核的過程中，溝通交流是非常必要的，通過和知識性員工的交流和討論，了解工作情況并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。這樣不僅僅有利于培養(yǎng)科技人員的責(zé)任感、成就感和歸屬感，還有助于進(jìn)一步激發(fā)他們的進(jìn)步。同時，在企業(yè)中，各同事之間的聯(lián)系比較密切，假如在企業(yè)中出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象就會得到快速的傳播，影響企業(yè)的形象和榮譽(yù)，為企業(yè)帶來消極影響。所以在績效考核的過程中，一定要按照規(guī)則辦事且做到公平公正。
4.3設(shè)計激勵型全面薪酬體系
在現(xiàn)在這個社會中國，對人們的生存和發(fā)展起到保障的就是薪酬，同時又反映了人們的能力和社會地位，能夠吸引和激勵人才。另外，各類企業(yè)的薪酬體系已經(jīng)和原先的傳統(tǒng)的形式不再一樣了，不是單一的，越來越多的增加了薪酬的非物質(zhì)部分，即采取所謂的全面薪酬體系。作為中小型的企業(yè)，不僅僅資金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以來科技人才，所以要設(shè)計合理的薪酬體系，使得激勵作用發(fā)揮到最大。非物質(zhì)薪酬則是企業(yè)中彌補(bǔ)財力的重要形式，同時還能夠通過較小的物質(zhì)支出來激勵和保留人才。
激勵型全面薪酬體系是一種包括內(nèi)在和外在薪酬獎懲的體系，是為了鼓勵個人和企業(yè)為達(dá)到期望目的而實(shí)施的。本文中就針對h公司對于優(yōu)秀人才的激勵型全面薪酬體系主要是由“外在”薪酬和“內(nèi)在”薪酬兩個部分所構(gòu)成的。
4.3.1外在薪酬
“外在”薪酬主要指的是一些物質(zhì)性獎酬，事故通過貨幣形式來表現(xiàn)的，是可以量化的，比如工資、紅利和獎金等。在和實(shí)際的具體調(diào)研和實(shí)踐相結(jié)合并查閱了一定的文獻(xiàn)以后，本文將中小企業(yè)的科技人才的“外在”薪酬分為六個部分，即崗位工資、績效工資、基本工資、沉淀是年終分紅以及福利。而外在”薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資+福利+沉淀式年終分紅。
4.3.2內(nèi)在薪酬
對于“內(nèi)在”薪酬，指的是非物質(zhì)的工作獎勵，滿足人員工作本身和工作環(huán)境的高層次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的機(jī)會以及更多發(fā)面的職業(yè)發(fā)展渠道?！皟?nèi)在”薪酬如果設(shè)計合理相比較“外在”薪酬有更好的激勵效果并且持續(xù)時間會更長，它的宗旨是為了滿足科技人員更高層次的需求。本文的“內(nèi)在”薪酬從更具體的角度來講是由情感激勵；完善培訓(xùn)活動；提供多渠道的職業(yè)發(fā)展路徑；提高工作的自主性、豐富性和挑戰(zhàn)性四部分組成。
員工激勵機(jī)制研究論文篇六
（1）過濾元件。過濾原件是凈化系統(tǒng)的最后屏障，是液壓系統(tǒng)污染的關(guān)鍵步驟，是主要的元器件，對環(huán)境起到一個保障作用，具有一定的實(shí)際應(yīng)用價值。
（2）液壓凈化系統(tǒng)簡化模型。建立簡化的模型必須進(jìn)行推導(dǎo)，利用數(shù)學(xué)公式建立邏輯模型，通過邏輯模型建立實(shí)際應(yīng)用模型，模型的建立需要一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐茖?dǎo)過程，液壓凈化系統(tǒng)簡化。
員工激勵機(jī)制研究論文篇七
激勵員工能調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，下面是小編為您收集整理的百貨員工激勵機(jī)制內(nèi)容，希望對你有幫助!
多從事連鎖的老板認(rèn)為，只要能給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達(dá)致激勵效果。雖然薪酬是留住員工的重要因素，但金錢并不總是唯一的解決辦法，事實(shí)上，一些非現(xiàn)金的手段卻能有效激勵員工，并使之成為長期推動賣場業(yè)績的催化劑。
其實(shí)在導(dǎo)購?fù)瓿蓸I(yè)績指標(biāo)時，最需要得到的便是主管對其工作的肯定。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)認(rèn)可卻是最易被老板忽視的激勵方法，當(dāng)然認(rèn)可也是一把雙刃劍，如果用得太多，價值將會減少，導(dǎo)購會變得輕浮自大，但如果使用恰當(dāng)，其激勵的效果是相當(dāng)顯著的。如果認(rèn)可是來自于更高一層的主管時，對導(dǎo)購的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如送一份感謝信給導(dǎo)購，或是一次意外的與老總午餐的認(rèn)可對話。
其實(shí)絕大多數(shù)導(dǎo)購都有這樣一個普遍的想法“只要我頭上有個店長，我就沒有上升的空間”，正因為他們沒有夢想看不到希望，于是產(chǎn)生了每天得過且過的行為。
在激勵導(dǎo)購的重要因素中，導(dǎo)購的職業(yè)生涯問題經(jīng)常被遺忘。在一些成功的服裝企業(yè)組織內(nèi)部為員工設(shè)計職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵效應(yīng)。如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時總是最先想到內(nèi)部員工，將會給每一名導(dǎo)購傳遞積極的信號：我在這個公司是有發(fā)展的。人才總是會留在有前景的公司之中，當(dāng)企業(yè)有進(jìn)一步的發(fā)展規(guī)劃，或者每當(dāng)獲得一定的成就時，千萬不要吝嗇宣傳給你的一線員工，“畫餅”有的時候是需要的，告訴他們你所在的是最棒的企業(yè)，告訴他們你能給他們帶來夢想——“你想致富嗎?你想成功嗎?你想從導(dǎo)購成長為老板嗎?跟著我好好干吧”。
常言道：樹要皮，人要臉。幾乎所有的人都有面子需求，導(dǎo)購能否感覺自己在老板眼中被關(guān)注是其工作態(tài)度和員工士氣的'關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創(chuàng)意一些，除了通常組織結(jié)構(gòu)中的必要頭銜也可以增加一些臨時性的頭銜，例如：星巴克使用精致的小徽章來激勵表現(xiàn)出色的員工，肯德基定期聘選優(yōu)秀員工，采用輪換組長機(jī)制增加每個導(dǎo)購參與管理的可能性。頭銜是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是高效工作的推動力。
環(huán)境影響人，人又反作用于環(huán)境;一個和諧積極向上的團(tuán)隊，可以無形地推動激勵每一個一線員工。創(chuàng)造團(tuán)隊交流的機(jī)會，共同感悟，將團(tuán)隊業(yè)績榮辱與個人榮辱對應(yīng)起來，就可以創(chuàng)造一個以團(tuán)隊為導(dǎo)向的一線隊伍。
此外，也可以將團(tuán)隊活動以及工作情景拍成照片，張貼懸掛在很顯眼的位置。使導(dǎo)購將自己視為團(tuán)隊的一部分，當(dāng)預(yù)算允許的條件下進(jìn)行不定期的聚會與團(tuán)隊活動可以增強(qiáng)凝聚力，同時反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、導(dǎo)購的生日聚餐等。這些美好的回憶會讓員工感受到團(tuán)隊的溫馨以促進(jìn)團(tuán)隊感情。
在工作中，盡量設(shè)定以團(tuán)隊驅(qū)動力為導(dǎo)向的目標(biāo)。讓導(dǎo)購依賴團(tuán)隊，也讓團(tuán)隊信賴每一個導(dǎo)購。
現(xiàn)在商場活動繁多，導(dǎo)購節(jié)假日加班頻率也日趨頻繁，然而當(dāng)你的員工在為你創(chuàng)造節(jié)假日的高額銷售的同時，卻要面對極大的家庭壓力;一次到2、3點(diǎn)的加班，很可能造成一場家庭夫妻爭吵的導(dǎo)火線，幫助導(dǎo)購安撫其家庭，獲得其家人的支持，解決其后顧之后，其實(shí)可以極大地激發(fā)其積極的工作動能，同時也能讓導(dǎo)購體會到企業(yè)物質(zhì)關(guān)系背后的人情味，減少其流動性。例如：每年給導(dǎo)購的家屬寫一封感謝信;不定期地進(jìn)行家訪，告知其家屬導(dǎo)購日常優(yōu)異的表現(xiàn)，并送上些生活常用品等。
為爭取一年里一兩天的假期，導(dǎo)購會像爭取現(xiàn)金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，員工在假期與現(xiàn)金的抉擇中，往往會選擇前者，而適當(dāng)?shù)募倨谟帜軒椭鷮?dǎo)購調(diào)整其身心狀態(tài)，并提高其之后的工作狀態(tài)。當(dāng)然在假期的設(shè)計竟可能與銷售高峰與旺季錯開，以便將其對業(yè)績的損失控制在最小的范圍內(nèi)。
在組織中對于那些較有能力以及愿意接受額外責(zé)任的導(dǎo)購，可以賦予額外的責(zé)任。有的人以責(zé)任為榮，當(dāng)賦予責(zé)任時，其會感覺到特殊性，起到一定的激勵效果。例如：帶其參加總公司的定貨會，讓她參與整個定貨抉擇的過程，這本身就是對于導(dǎo)購極大的肯定與激勵。
組織內(nèi)部的主題競賽不僅可以促進(jìn)導(dǎo)購績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將各個大型節(jié)日促銷活動作為一些競賽的主題。給予競賽相對有難度的目標(biāo)和非?？陀^的回報，將有助于提升競賽的刺激性與導(dǎo)購的主觀能動性。
員工激勵機(jī)制研究論文篇八
摘要：員工激勵機(jī)制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵機(jī)制，針對企業(yè)自身實(shí)際靈活運(yùn)用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
關(guān)鍵詞：員工激勵；激勵機(jī)制
人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時必須對進(jìn)入企業(yè)的人才實(shí)施科學(xué)合理的激勵才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
企業(yè)員工激勵機(jī)制存在的主要問題
1.1激勵機(jī)制執(zhí)行力度不夠
首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認(rèn)識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應(yīng)出企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識不到位，工作不扎實(shí)，配套的培訓(xùn)、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
1.2績效考核流于形式
企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮績效考核在員工激勵機(jī)制中的基礎(chǔ)作用。在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一
激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實(shí)現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。
1.4不重視企業(yè)文化的激勵作用
企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟(jì)組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān)系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
2、企業(yè)員工激勵機(jī)制相關(guān)問題對策分析
2.1提高激勵機(jī)制執(zhí)行力度
針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強(qiáng)中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責(zé)機(jī)制，促使員工激勵機(jī)制的有關(guān)措施全面落實(shí)執(zhí)行，執(zhí)行不力的`有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部問責(zé)處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進(jìn)行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進(jìn)行職位調(diào)整。
2.2嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運(yùn)用，績效考核是達(dá)成激勵目標(biāo)的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，堅持差異化原則，嚴(yán)格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系。最后，針對績效考核和激勵機(jī)制的實(shí)施效果應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機(jī)制效果反饋機(jī)制，吸取員工的合理意見和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。
2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運(yùn)用多種激勵方式
通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機(jī)制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻(xiàn)獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機(jī)制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。
2.4增強(qiáng)企業(yè)文化的激勵作用
企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達(dá)成一致：而在具有強(qiáng)大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
員工激勵機(jī)制研究論文篇九
摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)信息化的新時代，人才管理已成為最熱門的話題。對于知識型企業(yè)，知識型員工是在一個企業(yè)組織中擁有較高人力資本存量的特殊員工，是組織生存與發(fā)展的最重要資源。只有掌握了這類人才的吸引、招募、使用、發(fā)展和保留的整個過程，形成有效地循環(huán)管理。如何更好地發(fā)揮知識型員工的積極性、能動性、創(chuàng)造性，使他們以更高的熱情全身心投入工作，并不斷進(jìn)行自我超越，這就有賴于激勵機(jī)制的設(shè)計。然而面對當(dāng)前企業(yè)用人成本越來越高，人才問題日益突出等現(xiàn)象，企業(yè)將如何進(jìn)行激勵機(jī)制優(yōu)化設(shè)計和轉(zhuǎn)型升級的問題，本文通過對知識型員工的特點(diǎn)及需求分析，試圖探討出一些知識性員工激勵機(jī)制優(yōu)化的解決措施。本文旨在運(yùn)用激勵理論和管理學(xué)的相關(guān)知識，結(jié)合h公司的實(shí)際情況，知識型員工激勵機(jī)制進(jìn)行分析研究，進(jìn)而提出優(yōu)化建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；知識型員工；激勵優(yōu)化
引言
在高速發(fā)展的知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工理用知識和頭腦，通過電腦等高科技手段來工作，通常具有較強(qiáng)的自主性，更關(guān)注能力的發(fā)揮和自身職業(yè)發(fā)展。他們通常掌握著企業(yè)的核心技術(shù)和知識，在企業(yè)主要從事管理與技術(shù)工作，是企業(yè)最重要的發(fā)展力量，而激勵環(huán)境的缺乏，導(dǎo)致公司中知識型員工流失率不斷增大，對知識型員工群體的管理也一直是我國企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
因此，研究知識型員工的激勵模式，對于激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率有重要的意義。同時對于公司留住、吸引核心人才，增強(qiáng)公司自身的凝聚力、競爭力也有重要的作用。
1、知識型員工的需求和特點(diǎn)
知識型員工是本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者。其具有專業(yè)知識水平高、獨(dú)立自主性強(qiáng)、需求層次高、對企業(yè)忠誠度低和勞動過程難以監(jiān)控。
（1）工作自主需求。知識型員工完全依靠自己的知識稟賦和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，進(jìn)行創(chuàng)造性的`工作，擁有較強(qiáng)的工作獨(dú)立性和自主性。
（2）學(xué)習(xí)和自我發(fā)展需求。知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。要求組織能夠創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，以滿足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。
（3）工作成就和自我價值實(shí)現(xiàn)的需求。知識型員工更注重的是尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。格外注重他人、組織及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。
（4）對高薪酬的需求。目前不少企業(yè)薪酬分配存在平均主義，知識型員工的價值創(chuàng)造與其收入不匹配。在我國，報酬仍然是一個最重要的激勵因素。這是由我國現(xiàn)階段的報酬水平相對比較低下決定的。高薪不僅給予了知識型員工生存和發(fā)展充分的物質(zhì)保障，同時也是高成就的體現(xiàn)，自身價值的實(shí)現(xiàn)。
（5）工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合，很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。
（6）工作選擇的高流動性。知識型員工如果覺得缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。其更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
2、h公司知識型員工激勵機(jī)制實(shí)施存在的問題
h公司較為重視知識型員工的激勵，也在不斷的探索適合自己的激勵措施，在激勵方面頗有自己特色，并有一定的成效。但還是存在一定的問題。
（1）不了解知識型員工的特殊性。h公司的企業(yè)管理者并未完全認(rèn)識到一般員工與知識型員工的需求和行為規(guī)律是有區(qū)別的，在對知識型員工的管理上采用傳統(tǒng)的控制型管理模式。導(dǎo)致知識型員工得不到真正的激勵，潛力不能激發(fā)，能力也沒有充分發(fā)揮，其積極性受到打擊。
（2）薪酬分配不科學(xué)，將知識型員工的激勵等同于一般員工的激勵。h公司論資排輩的現(xiàn)象在薪酬制度中仍然十分普遍，知識的價值在分配制度中沒有很好地體現(xiàn)，依然支付高額的工資給那些沒有提供有效貢獻(xiàn)的、知識結(jié)構(gòu)老化的員工。同時公司知識型員工與非知識型員工在薪酬分配上并沒有拉開差距。
（4）對知識型員工的長期激勵效果不明顯。沒有充分運(yùn)用股權(quán)激勵等長期激勵措施，雖然已經(jīng)開始對股票期權(quán)、員工持股、技術(shù)入股等新的產(chǎn)權(quán)激勵制度進(jìn)行探索和實(shí)施，但還存在很多問題，還沒有建立起科學(xué)合理的產(chǎn)權(quán)激勵制度，導(dǎo)致企業(yè)對知識型員工的長期激勵效果不明顯。
3、h公司知識性員工激勵機(jī)制優(yōu)化設(shè)計建議
h公司應(yīng)與優(yōu)秀的咨詢公司合作，根據(jù)市場變化和自身發(fā)展，及時調(diào)整薪酬機(jī)制，滿足員工需要。對知識型員工應(yīng)進(jìn)行全面激勵，通過有效的目標(biāo)管理，促進(jìn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的統(tǒng)一：設(shè)計激勵性的工作，發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)造性；營造良好的環(huán)境，激發(fā)知識型員工的潛能；合理利用薪酬戰(zhàn)略，給知識員工以充分的激勵；培育優(yōu)秀的企業(yè)文化以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等策略來實(shí)現(xiàn)對知識型員工的全面激勵。
（1）創(chuàng)造實(shí)施有效激勵的制度環(huán)境。目前h公司存在部門間部門內(nèi)不同程度的內(nèi)耗，良好穩(wěn)定的制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都以最佳效率為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。應(yīng)不斷完善改進(jìn)薪酬獎勵制度、股權(quán)激勵制度以及激發(fā)知識型員工研發(fā)經(jīng)費(fèi)保障制度、成果表彰制度等。
（2）設(shè)計合理的薪酬體系。吸引和留住知識型員工的前提是建立體現(xiàn)自我價值的公平合理的薪酬分配體系，要有公平性，要體現(xiàn)競爭性，并具有動態(tài)性（根據(jù)內(nèi)外變化調(diào)整），薪酬激勵一般包括基本工資、獎金（短期激勵）、股權(quán)激勵等。
（3）重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)知識型員工自身的目標(biāo)、知識、能力和職業(yè)發(fā)展的需求分析而設(shè)計的職業(yè)發(fā)展的方向，重視對知識型員工的培訓(xùn)，充分地將員工人力資本與企業(yè)資本結(jié)合起來，形成對企業(yè)發(fā)展有力的專用性的資本。滿足知識型員工自我提升和知識更新需求的同時促進(jìn)企業(yè)和知識型員工的共同成長。
（5）多種激勵方式靈活運(yùn)用。在針對知識型員工設(shè)計激勵機(jī)制時，理應(yīng)充分考慮知識型員工的特殊性，在激勵重點(diǎn)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視報酬激勵，同時運(yùn)用物質(zhì)激勵手段如文化激勵（鼓勵創(chuàng)新和寬容失敗、自我學(xué)習(xí)等）、組織激勵等與物質(zhì)激勵相結(jié)合的復(fù)合式激勵模式；在激勵的方法上，應(yīng)當(dāng)將個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵有機(jī)結(jié)合起來；在激勵時間效應(yīng)上，長期激勵和短期激勵可以有效地結(jié)合起來，注重對員工的長期激勵效應(yīng)。
（6）創(chuàng)造和諧環(huán)境的情感激勵
在h公司，建立高層親自發(fā)獎金和談話的親民政策，有良好的工作氛圍，營造豐富多彩的員工的生活，各種活動不僅讓員工感覺到家的溫暖，還能使員工獲得良好的心情和精力。
結(jié)束語
根據(jù)h公司自身實(shí)際情況分析，要通過發(fā)揮知識型員工的作用，保持和發(fā)展企業(yè)以知識資本為前提而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，h公司須采用多種形式并存的薪酬制度和多種精神激勵方法，將外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合，通過內(nèi)部崗位輪換與崗位招聘，挖掘人的潛能，使員工的工作內(nèi)容豐富化、擴(kuò)大化。當(dāng)然h公司仍然需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化完善其激勵機(jī)制，以激勵知識型員工促進(jìn)公司的成長與進(jìn)步。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十
煤礦企業(yè)勞動組織主要是礦井井下作業(yè)的勞動組織。而煤礦工人的工作環(huán)境、工作過程、工作動機(jī)等都有著和其他行業(yè)的工人所不同的特殊性,因而煤礦工人的激勵對策應(yīng)該根據(jù)這些特點(diǎn)有所不同。
1.1 工作環(huán)境。
煤礦工人在井下作業(yè)的環(huán)境是一種十分特殊的環(huán)境。這種環(huán)境是在離地面數(shù)十米至數(shù)百米深處的埋藏煤炭的礦床地層中,陰暗、潮濕、見不到陽光、空間受到局限、風(fēng)量受到制約,瓦斯、煤塵、水災(zāi)、火災(zāi)、冒頂?shù)茸匀粸?zāi)害常常威脅著礦工的生命安全。礦工們每天工作在井下低矮昏暗的環(huán)境,所聽到的是轟鳴的機(jī)器聲,所接觸的是潮濕的水、風(fēng)、瓦斯以及那些能使人致命的毒氣,礦工從事單一而勞動強(qiáng)度大的操作,由于高度流程化作業(yè)和嚴(yán)格的安全規(guī)程要求,礦工工作自主程度非常小,只能按部就班并且是被動地從事單調(diào)乏味的操作。心理學(xué)研究表明,長期單調(diào)的刺激會引發(fā)人產(chǎn)生心理疲勞,心理疲勞比生理疲勞更難以恢復(fù)。
1.2 工作特點(diǎn)。
1.2.1 移動作業(yè)。
井下采煤工作面和掘進(jìn)工作面及其設(shè)備,總是跟隨作業(yè)不斷地向前推進(jìn)。在作業(yè)過程中,每推進(jìn)一個循環(huán),作業(yè)工作面及各種機(jī)械、工具和移動設(shè)施都要向前移動。當(dāng)一個工作面采完或掘進(jìn)巷道貫通后就要整體搬到新的作業(yè)地點(diǎn)。在移動的過程中一方面給工人帶來了新鮮感,一方面使工人處于一種對新工作面適應(yīng)的過程中。
1.2.2 勞動強(qiáng)度大。
由于作業(yè)環(huán)境的限制,井下工人還沒有完全脫離笨重的體力勞動。同時井下作業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品的顏色單調(diào)、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的噪音等多種單調(diào)因素,工人逐漸產(chǎn)生疲勞。
1.2.3 險情多。
由于井下自然災(zāi)害的原因,工人在作業(yè)環(huán)境中會遇到險情。這些突如其來的險情,常使工人處于一種緊張的情緒之中。
1.2.4 勞動輔助時間長。
井下工人除規(guī)定的勞動時間外,還要花費(fèi)不少非生產(chǎn)過程的輔助時間。如更衣、領(lǐng)燈、出入工作面的路途時間等輔助環(huán)節(jié)占了很多時間。如此辛勞本來在心理上就產(chǎn)生了煩躁感,再遇到某些環(huán)節(jié)不順利,都會影響勞動情緒。
1.2.5 輪班作業(yè)。
由于煤礦企業(yè)生產(chǎn)的特殊性,礦工上班實(shí)行輪換作業(yè),加上井下生產(chǎn)的不確定性。輪班工作破壞了正常的生物節(jié)律,從而會導(dǎo)致生理和心理失調(diào)。當(dāng)?shù)V工沒有足夠的時間和資源來完成其任務(wù)時,工作超負(fù)荷就出現(xiàn)了。一方面,井下勞動時間過長,干活前后的準(zhǔn)備時間太長,占用了很多休息時間,而且經(jīng)常拖班延點(diǎn)工作,節(jié)假日和雙休日也很少放假,礦工不能正常休息,導(dǎo)致生理、心理混亂;另一方面,井下工作任務(wù)重、時間緊迫,導(dǎo)致礦工勞動強(qiáng)度過大,產(chǎn)生心里厭倦。礦工簡單機(jī)械的操作使礦工感覺工作枯燥和被忽視,進(jìn)而厭倦工作,最終降低其對緊急情況的反應(yīng)能力。
1.3 工作動機(jī)。
動機(jī)是促使個人產(chǎn)生行為的原因。煤礦工人的勞動動機(jī)是十分復(fù)雜的。煤礦職工的勞動動機(jī)是同職業(yè)動機(jī)相聯(lián)系的,主要有兩種:一種是謀生型的;一種是事業(yè)型的。屬于謀生型的勞動動機(jī)的工人,大多數(shù)能努力掌握操作技術(shù),堅持正常出勤,服從領(lǐng)導(dǎo)指揮,積極完成生產(chǎn)任務(wù),從而獲得較多的工資和獎金,使個人的生活過得充實(shí)富裕。這類職工大部分來自農(nóng)村的合同制工人。屬于事業(yè)型的勞動動機(jī)工人,為了在事業(yè)上做出一定的成績或成就,職業(yè)意志較強(qiáng),把事業(yè)放在第一位,只要能干出成績,再苦再累也不怕。這種人往往比謀生型的工人鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)更刻苦,工作更努力。而煤礦大多數(shù)的基層工人都屬于謀生型。
2.1 企業(yè)因素。
2.1.1 組織公平。
組織公平是指個體或者團(tuán)體對組織對待他們的公平性的知覺。公平感是激勵產(chǎn)生的一個非常重要的因素。當(dāng)?shù)V工感覺干部不能公平地處理各種問題,例如:干部和井下工人收入差距大,獎金分配不公平、工作任務(wù)分配不均,出現(xiàn)有的人忙有人閑的狀況,安檢人員處罰隨意等現(xiàn)象,會導(dǎo)致礦工情緒不滿。
2.1.2 安全管理/
煤礦企業(yè)的安全管理直接關(guān)系整個企業(yè)的所有礦工的安危。
2.1.2.1 很多煤礦企業(yè)形式上是把安全生產(chǎn)放在第一位,但實(shí)際工作中卻是重生產(chǎn)輕安全,為多完成產(chǎn)量出現(xiàn)很多違章指揮,忽視安全生產(chǎn)等現(xiàn)象,使礦工在缺乏安全感的環(huán)境下工作。
2.1.2.2 由于煤礦事故的頻繁發(fā)生,導(dǎo)致很多煤礦企業(yè)形而上學(xué)式的搞安全管理,無規(guī)矩不成方圓,但規(guī)章制度太多、太煩瑣,總害怕出問題,使礦工時刻擔(dān)心被違規(guī)處罰。
2.1.2.3 煤礦大多實(shí)行以罰款作為主要的安全管理手段,有些干部為了達(dá)到發(fā)現(xiàn)“三違”的指標(biāo)任務(wù),就會沒有任何理由地給礦工開“三違”罰單,使礦工心理緊張不安,失去安全感,由于一次的失誤,上級就會罰掉幾天的工資和獎金,使礦工心里不舒服。
2.1.2.4 很多干部急利忘法、重生產(chǎn)、輕安全、重效益、輕投入,使礦工產(chǎn)生工作厭煩,導(dǎo)致工作滿意度下降,最終影響工作效率。
2.1.3 企業(yè)支持。
企業(yè)對職工工作的支持與否對工人的工作積極性有很大關(guān)系。主要表現(xiàn)在:
2.1.3.1 干部不了解礦工的工作任務(wù)量和完成任務(wù)的困難,工作任務(wù)下達(dá)不結(jié)合實(shí)際情況,工作中隨意加大工作量,導(dǎo)致礦工任務(wù)過重。
2.1.3.2 井下的礦工在礦上也受歧視,到礦機(jī)關(guān)科室辦事很難,而且,遇到不公平的事件時,企業(yè)沒有渠道幫助解決遇到的不公平事件,干部不會主動了解和關(guān)心礦工的生活狀況,久而久之就會是職工產(chǎn)生抗拒性。
2.1.3.3 礦工的晉升機(jī)會非常少,即使好好干,也沒有提升的可能在井下干一輩子還是礦工,而且在工作中沒有人主動幫助礦工改進(jìn)操作技能。
2.2 社會因素。
礦工的工作是典型社會要求與社會支持較為矛盾的一種職業(yè)。
2.2.1 在煤礦企業(yè)由于礦工的社會地位較低,與其他行業(yè)相比,礦工的各種待遇都很低,礦工工作很累,但是得不到其他職業(yè)工作人員的贊同。礦工與上級主管的交流可能是各個職業(yè)中交流最少的一個職業(yè),礦工與上級缺乏交流使得上下級想法無法及時、有效的溝通,有些上級工作方法簡單粗暴,甚至口出穢言穢語,傷害了礦工的自尊心,也會造成礦工情緒低落。
2.2.2 礦工工作環(huán)境狹小,非工作時間很少有聚會的機(jī)會,礦工間也缺乏溝通使礦工缺乏情感的支持。
2.2.3 礦工工作時間太長,社交時間少,缺乏與親友溝通的機(jī)會,使他們失去了親屬、朋友的感情支持。
就社會而言,無論在物質(zhì)方面還是精神方面,對礦工的社會支持都是不夠的。社會提供的待遇與礦工勞動付出的強(qiáng)烈反差給礦工們帶來失落感。
2.3 個人因素。
2.3.1 文化素質(zhì)和技能。
礦工文化程度低,有的是小學(xué)或中學(xué)文化,更有甚者是小學(xué)或中學(xué)輟學(xué),就業(yè)技能差,沒有其他的工作可以做,無奈地選擇了下井這個簡單勞動的生產(chǎn)行業(yè)。一方面,他們所從事的工作是技術(shù)含量低,因此,他們不安心長久干此工作,工作上得過且過;另一方面,隨著井下工作機(jī)械化程度的不斷提高,對礦工有著不同以往的知識結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求,礦工感到自己缺乏職業(yè)保障,但礦工沒有時間和精力來提高自己的工作技能,使礦工承受著巨大的技能壓力。
2.3.2 工作與家庭沖突。
每個人都同時扮演很多個角色,礦工也是如此。任何一個角色都有明顯的社會規(guī)定性,承擔(dān)或扮演一定的角色就是表明個人對他人、集體、社會要盡相應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任,因而就難免會發(fā)生一定的沖突。
2.3.2.1 時間沖突,礦工在井上工作時間過長,就很難照顧家里的一些事情,沒有時間照顧子女,想對自己的老人盡孝,但心有余而力不足。尤其大多數(shù)井下礦工都是農(nóng)民工,在農(nóng)忙季節(jié),存在干農(nóng)活和下井作業(yè)的沖突。
2.3.2.2 情緒沖突,礦工在工作時遇到不愉快的事情,就會將這種心情帶回家里,影響家庭生活氣氛;同樣,在家里,礦工由于一些家庭糾葛,導(dǎo)致心情不愉快,在工作時也會不開心,影響工作效率,嚴(yán)重還會導(dǎo)致事故。這樣的情況發(fā)生時間長了,就會導(dǎo)致礦工心理失調(diào)。
2.3.3 經(jīng)濟(jì)壓力。
礦工群體大多數(shù)是文化程度較低的體力勞動者,大都是由于家庭經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)比較重,不得不下井,他們關(guān)注的主要是與家庭生活有關(guān)的.問題,在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天,他們正處在一個相對弱勢的群體地位,盡管他們的收入在企業(yè)中相對較高,也難以解決子女升學(xué)、就業(yè)和購房的現(xiàn)實(shí)問題。
3.1 薪酬激勵。
煤礦工人領(lǐng)取的薪酬是由煤礦工人的自身價值所決定的,換句話說,煤礦工人的價值就是煤礦工人的報酬收入。在薪酬分配中,應(yīng)該堅持公平原則,改善煤礦工人的工資和福利水平,調(diào)動煤礦工人的勞動積極性。煤礦工人所關(guān)心和比較的是不僅會受到絕對報酬的影響,而且還會受到相對報酬的影響,也就是說煤礦工人不僅關(guān)心自己的收入,還關(guān)心自己勞動收入的相對值,進(jìn)行橫向縱向的比較。收入差距過大,就會造成煤礦工人強(qiáng)烈的不公平感,影響工作情緒。因此,堅持薪酬分配的公平原則是對煤礦工人激勵的有效手段,利用經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理增加煤礦工人歸屬感,減少不公平感。在此基礎(chǔ)上,實(shí)行正負(fù)薪酬激勵相結(jié)合的方式,但要適當(dāng)把握正負(fù)薪酬激勵的程度,如獎金的額度或罰款的額度應(yīng)恰當(dāng)。
3.2 安全保障激勵。
積極改善井下惡劣的工作環(huán)境,完善相應(yīng)的工作設(shè)施,降低礦工的疲勞程度。同時煤礦企業(yè)要限制超產(chǎn),理性地平衡經(jīng)濟(jì)效益和安全,通過開發(fā)新技術(shù),逐步淘汰技術(shù)落后、浪費(fèi)資源和環(huán)境污染嚴(yán)重的工藝、技術(shù)、裝備等,逐步降低煤礦事故的發(fā)生率,提高煤礦安全生產(chǎn)保障能力。
3.3 崗位輪換激勵。
針對煤礦工人容易因為工作任務(wù)單一而產(chǎn)生的心理疲勞,煤礦企業(yè)應(yīng)有計劃地按照大體確定的期限,讓礦工輪換擔(dān)任若干種不同工種。同時也使礦工從原先只能從事單一工種轉(zhuǎn)變?yōu)閯偃味喙しN的多面手,使得礦工具有更多的適應(yīng)能力,因而具有更大的挑戰(zhàn)性。鼓勵礦工參加對其工作的再設(shè),通過讓礦工更加完整、更加有責(zé)任心地去進(jìn)行工作,并賦予礦工一定的工作自主權(quán)和自由度,給礦工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會,使礦工得到工作本身的激勵和成就感。
3.4 開展礦工職業(yè)培訓(xùn)和心理指導(dǎo)。
企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的技術(shù)工人隊伍,而優(yōu)秀的技術(shù)工人必須通過培訓(xùn)才能獲得。對礦工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn),不僅培訓(xùn)要與薪酬、職稱掛鉤,這樣才能鼓勵礦工參加培訓(xùn);同時還要讓礦工意識到:教育是投資,投資就要有回報。
煤礦在進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)的同時,還應(yīng)及時疏導(dǎo)煤礦工人的心理問題。將過度的“疲勞”和“焦慮”等不利于煤礦工人工作、生活的意識降低到最低點(diǎn),轉(zhuǎn)消極影響為積極影響。煤礦企業(yè)可以委派心理咨詢員,深入煤礦工人的家庭生活,研究和掌握工人的生活和工作實(shí)際中的困惑和難處,對職工進(jìn)行心理保健教育咨詢;適時開展煤礦工人的心理能力培訓(xùn),提高煤礦工人的心理承受能力,及時發(fā)現(xiàn)和幫助有心理問題的職工。
3.5 促進(jìn)形成尊重礦工的良好社會氛圍。
礦工作為社會中的一員,需要社會各界人士的支持。這種支持不是一種直接的幫助,而是一種社會各界對他們的肯定、鼓勵與支持。社會尊重對礦工的職業(yè)和工作都有著深刻的影響。煤礦企業(yè)應(yīng)在社會輿論中開展各種各樣的宣傳活動,促進(jìn)在全社會范圍內(nèi)形成尊重礦工的良好社會氛圍,給礦工創(chuàng)造更多的深入接觸社會的機(jī)會,讓大家對礦工有更深的了解,不斷提高礦工們的社會地位,尊重他們的勞動,理解他們的苦衷,切實(shí)解決他們在工作和生活中的各種困難。在這樣一個良好的社會氛圍內(nèi),礦工才會對自己的職業(yè)產(chǎn)生光榮感和自豪感,才會表現(xiàn)出信心與干勁,才會減輕他們的工作負(fù)擔(dān)與心理負(fù)荷,從而產(chǎn)生高度的自尊感,并以健康和積極的情緒從事煤礦工作。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十一
關(guān)于職業(yè)年金的小常識
一、什么是職業(yè)年金
職業(yè)年金，是指機(jī)關(guān)事業(yè)單位及其工作人員在參加機(jī)關(guān)事業(yè)單位基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，建立的補(bǔ)充養(yǎng)老保險制度。
二、職業(yè)年金制度的適用人群
國務(wù)院最新發(fā)布的《機(jī)關(guān)事業(yè)單位職業(yè)年金辦法》適用的單位和工作人員范圍與參加機(jī)關(guān)事業(yè)單位基本養(yǎng)老保險的范圍一致。
三、職業(yè)年金的繳費(fèi)比例是多少
職業(yè)年金所需費(fèi)用由單位和工作人員個人共同承擔(dān)。單位繳納職業(yè)年金費(fèi)用的比例為本單位工資總額的8%，個人繳費(fèi)比例為本人繳費(fèi)工資的4%，由單位代扣。單位和個人繳費(fèi)基數(shù)與機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員基本養(yǎng)老保險繳費(fèi)基數(shù)一致。
根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展?fàn)顩r，國家適時調(diào)整單位和個人職業(yè)年金繳費(fèi)的比例。
四、職業(yè)年金基金有哪幾部分組成
(一)單位繳費(fèi);
(二)個人繳費(fèi);
(三)職業(yè)年金基金投資運(yùn)營收益;
(四)國家規(guī)定的其他收入。
五、職業(yè)年金基金應(yīng)該如何管理
職業(yè)年金基金采用個人賬戶方式管理。個人繳費(fèi)實(shí)行實(shí)賬積累。對財政全額供款的單位，單位繳費(fèi)根據(jù)單位提供的信息采取記賬方式，每年按照國家統(tǒng)一公布的記賬利率計算利息，工作人員退休前，本人職業(yè)年金賬戶的.累計儲存額由同級財政撥付資金記實(shí);對非財政全額供款的單位，單位繳費(fèi)實(shí)行實(shí)賬積累。實(shí)賬積累形成的職業(yè)年金基金，實(shí)行市場化投資運(yùn)營，按實(shí)際收益計息。
職業(yè)年金基金投資管理應(yīng)當(dāng)遵循謹(jǐn)慎、分散風(fēng)險的原則，保證職業(yè)年金基金的安全性、收益性和流動性。職業(yè)年金基金的具體投資管理辦法由人力資源社會保障部、財政部會同有關(guān)部門另行制定。
六、職業(yè)年金的繳費(fèi)基數(shù)是多少
位繳費(fèi)按照個人繳費(fèi)基數(shù)的8%計入本人職業(yè)年金個人賬戶;個人繳費(fèi)直接計入本人職業(yè)年金個人賬戶。
職業(yè)年金基金投資運(yùn)營收益，按規(guī)定計入職業(yè)年金個人賬戶。
七、職業(yè)年金可以轉(zhuǎn)移嗎
工作人員變動工作單位時，職業(yè)年金個人賬戶資金可以隨同轉(zhuǎn)移。工作人員升學(xué)、參軍、失業(yè)期間或新就業(yè)單位沒有實(shí)行職業(yè)年金或企業(yè)年金制度的，其職業(yè)年金個人賬戶由原管理機(jī)構(gòu)繼續(xù)管理運(yùn)營。新就業(yè)單位已建立職業(yè)年金或企業(yè)年金制度的，原職業(yè)年金個人賬戶資金隨同轉(zhuǎn)移。
八、領(lǐng)取職業(yè)年金需要滿足那些條件
符合下列條件之一的可以領(lǐng)取職業(yè)年金：
可一次性用于購買商業(yè)養(yǎng)老保險產(chǎn)品，依據(jù)保險契約領(lǐng)取待遇并享受相應(yīng)的繼承權(quán);可選擇按照本人退休時對應(yīng)的計發(fā)月數(shù)計發(fā)職業(yè)年金月待遇標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)完為止，同時職業(yè)年金個人賬戶余額享有繼承權(quán)。本人選擇任一領(lǐng)取方式后不再更改。
(二)出國(境)定居人員的職業(yè)年金個人賬戶資金，可根據(jù)本人要求一次性支付給本人。
(三)工作人員在職期間死亡的，其職業(yè)年金個人賬戶余額可以繼承。
未達(dá)到上述職業(yè)年金領(lǐng)取條件之一的，不得從個人賬戶中提前提取資金。
【職業(yè)年金給養(yǎng)老再添力】
今年初國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員養(yǎng)老保險制度改革的決定》，近日國務(wù)院辦公廳印發(fā)《機(jī)關(guān)事業(yè)單位職業(yè)年金辦法》。國務(wù)院發(fā)展研究中心公共管理與人力資源研究所所長貢森接受本報記者采訪時表示，這進(jìn)一步明確了職業(yè)年金是機(jī)關(guān)事業(yè)單位人員養(yǎng)老保險制度改革的重要補(bǔ)充。
職業(yè)年金是補(bǔ)充養(yǎng)老，可避免基本養(yǎng)老保險不足導(dǎo)致生活水平下降
貢森介紹說，職業(yè)年金是一種補(bǔ)充養(yǎng)老保障制度，主要有三個特點(diǎn)。其一，職業(yè)年金既不是完全意義上的社會保險，也不是商業(yè)保險，而是機(jī)關(guān)事業(yè)單位人力資源管理、薪酬福利管理的重要組成部分。第二，職業(yè)年金的責(zé)任主體是機(jī)關(guān)事業(yè)單位及其人員，職業(yè)年金是機(jī)關(guān)事業(yè)單位及其人員依據(jù)自身經(jīng)濟(jì)狀況建立的保障制度。第三，職業(yè)年金資金的本質(zhì)屬性是保值增值，進(jìn)而決定了職業(yè)年金資產(chǎn)對投資的內(nèi)在需求。
職業(yè)年金主要發(fā)揮兩方面的作用。一是補(bǔ)充養(yǎng)老?！掇k法》明確，單位繳納職業(yè)年金費(fèi)用的比例為本單位工資總額的8%，個人繳費(fèi)比例為本人繳費(fèi)工資的4%，由單位代扣。從本質(zhì)上看，職業(yè)年金是職工工資的延期支付，這種延期支付的目的，是為職工未來的退休養(yǎng)老做準(zhǔn)備，以避免基本養(yǎng)老保險不足導(dǎo)致生活水平下降。從這個意義上講，職業(yè)年金將對提高養(yǎng)老金替代率、緩解財政壓力發(fā)揮重要作用，也將有利于機(jī)關(guān)事業(yè)單位養(yǎng)老保險制度改革的平穩(wěn)過渡。二是人事管理。建立職業(yè)年金制度，有利于吸引、留住人才，促進(jìn)人才流動。
機(jī)關(guān)事業(yè)單位職業(yè)年金是強(qiáng)制性的，工作變動時可隨同轉(zhuǎn)移
與企業(yè)年金相比，職業(yè)年金有哪些不同?貢森說，首先，職業(yè)年金是強(qiáng)制性的，參加機(jī)關(guān)事業(yè)單位養(yǎng)老保險的，必須同時建立職業(yè)年金。而企業(yè)年金是非強(qiáng)制的。其次，在一些建立企業(yè)年金的單位，職工流動時轉(zhuǎn)移企業(yè)年金是有條件的，例如有的要求必須工作5年以上等。而此次《辦法》確定了職業(yè)年金無條件轉(zhuǎn)移的原則，即：工作人員變動工作單位時，職業(yè)年金個人賬戶資金可以隨同轉(zhuǎn)移。工作人員升學(xué)、參軍、失業(yè)期間或新就業(yè)單位沒有實(shí)行職業(yè)年金或企業(yè)年金制度的，其職業(yè)年金個人賬戶由原管理機(jī)構(gòu)繼續(xù)管理運(yùn)營。新就業(yè)單位已建立職業(yè)年金或企業(yè)年金制度的，原職業(yè)年金個人賬戶資金隨同轉(zhuǎn)移。出國(境)定居人員的職業(yè)年金個人賬戶資金，可根據(jù)本人要求一次性支付給本人。工作人員在職期間死亡的，其職業(yè)年金個人賬戶余額可以繼承。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十二
1.拾到客人手機(jī)1部，獎勵20元。
2.拾到客人現(xiàn)金主動上交或退還，給予獎勵，拾到200元以下獎勵10元；200元以上1000元以下獎勵20元；1000元以上2000元以下獎勵40元；2000元以上獎勵60元。
1.提出合理化建議被公司采納者獎勵50元。
2.為公司提出合理化建議且在一定時期內(nèi)使企業(yè)增加利潤，將利潤的10%給予獎勵。
1.主動舉報壞人壞事者獎勵50元。
2.員工對公司做出不利事情，敢于舉報者獎勵50元。
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領(lǐng)導(dǎo)和員工一起過生日。
根據(jù)各部門月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀部門。
評定條件：
a．二級優(yōu)秀部門：連續(xù)三個月部門考核等級為a級的。
b．一級優(yōu)秀部門：連續(xù)四個月部門考核等級為a級的。
c．特級優(yōu)秀部門：連續(xù)五個月以上部門考核等級為a級的。
二級優(yōu)秀部門月獎金300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級優(yōu)秀部門月獎金500元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
特級優(yōu)秀部門月獎金800元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
部門獎金分配比例：部門主管占獎金比例的50%，其余50%由部門內(nèi)人員均分。
根據(jù)各管理人員和其他人員（服務(wù)員除外）月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀管理員和
優(yōu)秀員工。
評定條件：
a．三級優(yōu)秀管理員或三級優(yōu)秀員工：連續(xù)三個月考核等級為b（含b）級以上的。
b．二級優(yōu)秀管理員或二級優(yōu)秀員工：連續(xù)四個月考核等級為b（含b）級以上的。
c．一級優(yōu)秀管理員或一級優(yōu)秀員工：連續(xù)五個月以上考核等級為b（含b）級以上的。
三級優(yōu)秀管理員（三級優(yōu)秀員工）漲工資200元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
二級優(yōu)秀管理員（二級優(yōu)秀員工）漲工資300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級優(yōu)秀管理員（一級優(yōu)秀員工）漲工資400元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
根據(jù)服務(wù)員月考核結(jié)果，評定出二星、三星、四星、五星級。
評定條件：
a．二星服務(wù)員：連續(xù)2個月考核等級在b（含b）級以上的，2個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律2個月扣分不超過5分，物品管理2個月扣分不超過5分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個月內(nèi)扣分不超過15分，零投訴。
b．三星服務(wù)員：連續(xù)3個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律2個月扣分不超過6分，物品管理3個月扣分不超過4分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個月內(nèi)扣分不超過12分，零投訴。
c．四星服務(wù)員：連續(xù)4個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律4個月扣分不超過6分，物品管理4個月扣分不超過3分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個月內(nèi)扣分不超過9分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作。
d．五星服務(wù)員：連續(xù)5個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律5個月扣分不超過5分，物品管理5個月扣分不超過2分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個月內(nèi)扣分不超過6分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作，同時對新員工有工作指導(dǎo)。
二星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加20元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
三星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加40元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
四星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加60元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
五星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加100元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
餐廳如何進(jìn)行員工激勵？
首先說物質(zhì)類的激勵方法。第一種方法是“目標(biāo)激勵”，就是找一個振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標(biāo)激勵，就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系，目標(biāo)激勵的主要過程有設(shè)置目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)，檢查目標(biāo)。
第二種物質(zhì)類激勵方法是“獎勵激勵”，這個很好理解，就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。當(dāng)然，獎勵要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過于頻繁，刺激作用就會減少。比如說有個老板經(jīng)常給員工發(fā)錢，那員工只會覺得老板“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。
第三種物質(zhì)獎勵方法，就是“數(shù)據(jù)激勵”，這種方法隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在當(dāng)今已經(jīng)比較普遍，用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵員工的進(jìn)取心。對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財商龍、雙子星、微餐謀app等大牌餐飲軟件來實(shí)現(xiàn)，其中微餐謀app是唯一一款可以將餐廳經(jīng)營詳細(xì)數(shù)據(jù)同步到手機(jī)的軟件，頗受好評。
再來說說精神的.獎勵方法。第一個方法是“榜樣激勵”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白餐廳提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。這要求老板要善于及時發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型，要傾注更多的精力。
第二種是“集體榮譽(yù)激勵”。通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力，帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行拓展訓(xùn)練或者參加比賽等，是培養(yǎng)集體榮譽(yù)的好方法。
第三種方法是“支持激勵”。支持激勵就是作為一個老板，要“接地氣”，善于支持員工的創(chuàng)造性建議，并給予員工一定的信任、責(zé)任與職能，進(jìn)行一定程度上的“放權(quán)”，把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內(nèi)部充滿活力。
第四種方法“關(guān)懷激勵”。如果一個老板，了解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)，那么這一定是一個很好的老板；如果一個老板對員工的工作情況、身體情況、學(xué)習(xí)情況、經(jīng)濟(jì)狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那么這個老板一定是一個成功的老板。
還有就是“領(lǐng)導(dǎo)行為激勵”。我們有句古話叫“上梁不正下梁歪”，要想自己的餐廳保持一個良好的精神風(fēng)貌，作為老板首先要以身作則。同時作為老板自己的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，也是提升個人魅力的重要指標(biāo)。而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方式。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十三
民營企業(yè)創(chuàng)新激勵機(jī)制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業(yè)要立足適應(yīng)社會不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力、員工特點(diǎn)等不斷創(chuàng)新激勵機(jī)制，才能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)作性，促進(jìn)企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見，民營企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大，對自身的激勵機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計是至關(guān)重要的。
在充滿競爭的社會中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟(jì)及提高工作效率的決定因素。那么，如何構(gòu)建員工的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當(dāng)前諸多專家、學(xué)者、經(jīng)營者及領(lǐng)導(dǎo)者所形成的共識。本文著重從激勵原則、手段及其運(yùn)用進(jìn)行初步探討。
1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個別的員工，因此公平處事是整個激勵能否達(dá)到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現(xiàn)不公，則對不公者會產(chǎn)生很強(qiáng)的消極影響，導(dǎo)致激勵目的難以完全實(shí)現(xiàn)。
2、自身價值原則?！叭顺燥埵菫榱嘶钪?，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現(xiàn)自身價值、創(chuàng)造社會財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠(yuǎn)大的抱負(fù)，一旦能夠?qū)W有所用、發(fā)揮專長，就會產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發(fā)出更大工作動力和創(chuàng)造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價值來設(shè)計，只能是短效的，甚至是無效的。
3、獎罰結(jié)合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實(shí)際工作，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
1、物質(zhì)激勵。以調(diào)整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于物質(zhì)激勵。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構(gòu)成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當(dāng)各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動，為人類進(jìn)步和社會發(fā)展作出較大貢獻(xiàn)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益時，我們就可以在激勵工作中，將員工創(chuàng)造的財富中取出適當(dāng)?shù)牟糠钟脕愍剟钅切樯鐣髁x現(xiàn)代化建設(shè)作出突出貢獻(xiàn)的員工，確保員工“支出”的超負(fù)荷工作量和“奉獻(xiàn)”超出常人的物質(zhì)和精神財富，得到一定的補(bǔ)償。
物質(zhì)激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動力的效果，這些則屬于“負(fù)刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調(diào)節(jié)，可以充分調(diào)動員工的積極性，體現(xiàn)各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵不是萬能的，應(yīng)該和精神激勵結(jié)合起來進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動力，應(yīng)掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導(dǎo)致多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個效益的提高。
2、精神激勵。以調(diào)整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發(fā)過程中，應(yīng)十分重視精神對行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補(bǔ)物質(zhì)激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應(yīng)主張在激勵員工的工作中，合時運(yùn)用精神和物質(zhì)激勵，形成和諧的動力。
精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強(qiáng)政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質(zhì)、增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感；給予作出突出貢獻(xiàn)者的必要精神嘉獎：授予榮譽(yù)稱號、報道先進(jìn)事跡、號召員工學(xué)習(xí)；營造理解、關(guān)心、愛護(hù)員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關(guān)鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應(yīng)該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵。當(dāng)優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻(xiàn)的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓(xùn)，值得我們牢牢記取。
3、價值激勵。以實(shí)現(xiàn)員工自身興趣專長和理想抱負(fù)作為激勵手段，屬于價值激勵，它是員工的一種內(nèi)在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。價值激勵能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現(xiàn)也更加出色。
價值激勵的體現(xiàn)，要科學(xué)設(shè)崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責(zé)，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個有著追求實(shí)現(xiàn)自身價值需要的員工，一般情況下，他很難在機(jī)械的、重復(fù)性的、沒有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績；他需要的是復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。
任何一種激勵手段，都有著自己不同的用途，各有側(cè)重、相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運(yùn)用中，應(yīng)根據(jù)不同的對象，不同的情況，加以靈活運(yùn)用，具體來講，應(yīng)把握如下方面。
1、激勵手段。在激勵手段的運(yùn)用上，應(yīng)掌握靈活巧妙、多樣合理。應(yīng)根據(jù)的不同的對象情況，不同的價值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨(dú)運(yùn)用或綜合運(yùn)用，以追求最理想的激勵效果。
2、激勵時機(jī)。在激勵時機(jī)的選擇上，應(yīng)本著使激勵對象始終保持足夠的前進(jìn)動力這一思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當(dāng)?shù)募顣r機(jī)，既不要超前，也不要滯后。應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的時機(jī)選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵，也可在用人過程中的任何一個階段，給予期中或期前激勵。
3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應(yīng)本著獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負(fù)刺激。對于那些為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)作出積極貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，應(yīng)該及時給予必要的獎勵。與此同時，對于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應(yīng)該給予嚴(yán)厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應(yīng)本著公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷。
5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應(yīng)深入調(diào)查研究員工的興趣專長、理想抱負(fù)，針對各自的自身價值需要的內(nèi)容來實(shí)施激勵。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。
總之，在激勵手段的運(yùn)用中，一定要適時適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發(fā)現(xiàn)員工合理的自身價值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十四
企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。是生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍起決定作用的部分。 詳細(xì)內(nèi)容請看下文。
企業(yè)的各級管理者的重要任務(wù)之一，就是要充分地激勵和開發(fā)人們的潛能，利用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?！凹睢笔且詽M足個體的某些需求為條件，通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿[1]，激勵作為調(diào)動人的積極性的重要手段，必須根據(jù)客觀存在的需要，掌握和運(yùn)用正確的激勵方法，并不斷開拓新的激勵方式，才能真正發(fā)揮激勵作用。
首先，企業(yè)吸引人才的需要。企業(yè)要發(fā)展，不僅要吸引人才加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。為了吸引人才，企業(yè)要采取各種激勵措施，創(chuàng)造一個保障充分，獎懲分明的工作環(huán)境最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。其次，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理者的需要。管理者要不斷地學(xué)習(xí)激勵的方法，運(yùn)用各種激勵方式，引導(dǎo)員工創(chuàng)造優(yōu)良績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。再次，實(shí)現(xiàn)自我價值的需要。每個人都有發(fā)揮自己特長和成就自己事業(yè)的追求，渴望能在工作中充分展現(xiàn)個人才智，體現(xiàn)自我價值。為此管理者要設(shè)法滿足各層次的需求，更要促進(jìn)職工追求需要的最高層次。為其實(shí)現(xiàn)自身價值提供更多的幫助。
彰顯個性關(guān)懷的人本原則 有效的激勵應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的原則，全心全意地去關(guān)心人、尊重人、理解人、調(diào)動人的積極性。管理應(yīng)充滿著信任、關(guān)心和情感，體現(xiàn)出管理者對人的高度理解和重視。以人為本就應(yīng)承認(rèn)并滿足人的需要，重視并培育人的發(fā)展，尊重并容納人的個性，開發(fā)并利用人的潛能，注重并幫助人的價值的實(shí)現(xiàn)。
公平原則 公平感是人類的一種基本心理需要。現(xiàn)實(shí)工作中人們習(xí)慣于把自己獲得的報酬同別人進(jìn)行比較，求得心理平衡。管理者必須堅持“各盡所能、按勞分配”的原則，做到獎勵公平合理，懲罰寬嚴(yán)相濟(jì)，有章可循，一視同仁。使員工感到滿意獲得公平感。
按需激勵原則 人們的一切活動都是為了滿足自己的某種需要。需要成為人的行動的出發(fā)點(diǎn)，激勵的起點(diǎn)是滿足人們的需要，客觀存在的實(shí)際需要，是因人而異，因時而異的。在同一時期內(nèi)，人們可能存在著多種需要，同時人們的需要也有一個發(fā)展變化過程，當(dāng)某種需要基本上得到滿足后，原有激勵作用就難以繼續(xù)保持。要對員工進(jìn)行激勵，首先要了解員工的需要，管理工作者要善于根據(jù)不同人的不同需要，恰當(dāng)?shù)剡x擇激勵方式，激勵的效果才能充分的體現(xiàn)出來。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十五
1.店里兩個月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬
累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200
美容顧問預(yù)付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的.店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk
保底業(yè)績：12萬
目標(biāo)業(yè)績：16萬
超標(biāo)業(yè)績：20萬
如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元
a組五人:
b組五人：
保底工作：25人檢測
目標(biāo)工作：50人檢測
超標(biāo)工作：100人檢測
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵200元。
1.每個小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶工作返獎金
d.保底工作：壓200元，還100元。
e.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
f.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十六
引導(dǎo)語：制定獎勵員工的方案，可以表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵機(jī)制方案模板，希望對大家有所幫助。
《上市公司股權(quán)激勵管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵試行辦法》及股權(quán)激勵有關(guān)備忘錄1-3號等法律法規(guī)均為上市公司設(shè)計和實(shí)施股權(quán)激勵提供了相應(yīng)的法律指引。
根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務(wù)規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實(shí)施股權(quán)激勵，具體辦法另行規(guī)定?！?BR> 另外，根據(jù)《業(yè)務(wù)規(guī)則》第2.6條，“申請掛牌公司在其股票掛牌前實(shí)施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵計劃且尚未行權(quán)完畢的，應(yīng)當(dāng)在公開轉(zhuǎn)讓說明書中披露股權(quán)激勵計劃等情況?！备鶕?jù)全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權(quán)激勵是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進(jìn)行股權(quán)激勵。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心員工可以參與認(rèn)購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進(jìn)行股權(quán)激勵應(yīng)當(dāng)符合上述規(guī)定。
目前，掛牌后實(shí)施股權(quán)激勵計劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實(shí)施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案。
(一)直接通過定向發(fā)行方式實(shí)施
直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過董事會決議通過、股東大會決議通過、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
月公告的《股權(quán)激勵股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價格為10元/股。
(二)參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案
參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權(quán)等方式實(shí)施，并設(shè)置了相對完整的實(shí)施條款，以期達(dá)到長期激勵的目的。
實(shí)施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時采取限制性股票和股票期權(quán)激勵對象董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊伍，營造一個激勵員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權(quán)激勵方案。
精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及對公司有卓越貢獻(xiàn)的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵基金，激勵對象根據(jù)持有的相應(yīng)虛擬股權(quán)份額享有相對應(yīng)的分紅。
精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵對象無償享有公司給予一定比例的分紅權(quán)，有效期滿后，公司可根據(jù)實(shí)際情況決定是否繼續(xù)授予激勵對象該等比例的分紅權(quán)。
(一)合伙企業(yè)作為載體
掛牌企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵時，可以選擇合伙企業(yè)作為實(shí)施載體。在目前實(shí)施股權(quán)激勵的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵計劃實(shí)施載體。
員工對公司所做出的貢獻(xiàn)，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，計劃以每股8元的價格定向增發(fā)1000萬股。
而定增對象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權(quán)激勵計劃而設(shè)立，不從事任何經(jīng)營活動，不做任何其他用途。
其中地歸秦投資承擔(dān)的激勵份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵范疇;賢歸秦投資承擔(dān)激勵份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔(dān)任。
但是分豆教育為此次股權(quán)激勵的實(shí)施設(shè)置了前置條件——公司2015年銷售額達(dá)到1億元，利潤總額達(dá)到4300萬元。如未達(dá)到要求，股權(quán)激勵方案自動終止。
(二)發(fā)行價格設(shè)置的靈活性
目前，掛牌企業(yè)設(shè)置發(fā)行價格時具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團(tuán)隊建設(shè)、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價格等多種因素最終確定發(fā)行價格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。
同時，也有個別掛牌企業(yè)采取類似a股股權(quán)激勵定價方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設(shè)計方案時即明確為“本激勵計劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價格為：不低于董事會通過本激勵計劃前二十個交易日收盤價的平均價，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設(shè)計方案時即明確為“本次發(fā)行價格為激勵計劃首次公告前20個交易日公司股票均價(前20個交易日的交易總額/前20個交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價格還不能實(shí)現(xiàn)最大程度公允，設(shè)置發(fā)行價格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價格日益公允，相信采取類似a股股權(quán)激勵定價方式的掛牌企業(yè)會日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。
(三)股票來源方式的多樣性
不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如：
(3)易銷科技(831114)：針對目前已經(jīng)是公司股東的激勵對象，公司允許其按照6元/股的激勵價格通過對公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵方案基礎(chǔ)上，向合計不超過公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵的價格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過13.4萬股。
掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來源。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十七
摘要：隨著當(dāng)前企業(yè)競爭的日益激烈，進(jìn)一步深化企業(yè)的激勵機(jī)制顯得尤為重要?，F(xiàn)代企業(yè)的管理活動中，尤其是對生產(chǎn)要素的管理中，人力資源是最難以駕馭的部分。本文引進(jìn)了管理學(xué)中的激勵理論，透過對激勵理論的闡述，結(jié)合本人實(shí)際工作中的體會，對企業(yè)中針對員工進(jìn)行激勵的重要性及其方法、途徑等加以論述。期望透過本文的論述，為我國企業(yè)管理中對員工激勵的理論和實(shí)踐有所探索。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；激勵機(jī)制；實(shí)踐
一、企業(yè)管理過程中激勵的分類
1.經(jīng)營管理者的激勵。
激勵的目的是為了提高員工的工作用心性和創(chuàng)造性，是為了凝聚員工的向心力，激發(fā)員工的進(jìn)取心，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的高績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)劃遠(yuǎn)景與目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)理人員是企業(yè)的人才主體。企業(yè)的成功與失敗，最主要的問題就是企業(yè)所有者能否建立起優(yōu)秀的經(jīng)營管理者隊伍，并能夠依據(jù)經(jīng)營管理人員的個性需求，有效地實(shí)施激勵，使企業(yè)經(jīng)營管理者的需求不斷地得到滿足，并激發(fā)他們新的需求，使他們對企業(yè)的熱愛和對工作的盡責(zé)始終處在一個樂觀、自信、創(chuàng)新、情愿的平臺上。新時代企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖的設(shè)計者，是企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)與激勵者，是企業(yè)管理改革的決策者和企業(yè)員工的服務(wù)者。知識經(jīng)濟(jì)時代的核心問題，是人類創(chuàng)造財富的方式發(fā)生了根本的變化。時代的進(jìn)步給人們帶來了觀念上的改變，使人類的創(chuàng)造力得到極大的解放。因此，企業(yè)創(chuàng)造財富的重心也轉(zhuǎn)移到管理和知識上。
2.企業(yè)員工的激勵。
員工是企業(yè)經(jīng)營的執(zhí)行者。新時代的企業(yè)所要求的員工應(yīng)具有強(qiáng)烈的工作熱情。熱情，就是一個人持續(xù)高度的職責(zé)心，就是把全身的每一個細(xì)胞都調(diào)動起來，完成他內(nèi)心渴望完成的工作。熱情是一種強(qiáng)勁的激勵情緒，一種對人、事、物和信仰的強(qiáng)烈情感，熱情的作用能夠產(chǎn)生善與惡的兩種截然不同的力量。企業(yè)的決策者，應(yīng)當(dāng)善于激勵員工，不但使員工具有工作的熱情，還要使員工的熱情與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。
二、企業(yè)管理激勵機(jī)制存在的問題
1.激勵形式過于單一，缺乏針對性。
從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。然而很多企業(yè)激勵形勢比較單一，或者都過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，而忽視對員工精神上的激勵。隨著勢態(tài)的不斷變化人的需求也是不斷變化的。員工基本物質(zhì)生活沒得到保障是物質(zhì)保障是他們唯一的目標(biāo)，但當(dāng)他們的物質(zhì)水平不斷提高，那些所謂的基本保障就不再是他們的主要追求，人們開始把目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)向了精神方面的追求。員工都期望得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，能夠有鍛煉和發(fā)展的機(jī)會，都期望自己的人生價值有所體現(xiàn)。但是人的需要時有差異性的，很少有企業(yè)會切身實(shí)地的對員工的真正需求進(jìn)行調(diào)查，都是根據(jù)國外或者其他企業(yè)進(jìn)行參考，沒有以自身企業(yè)及員工的實(shí)際需要為基礎(chǔ)去有效的實(shí)施激勵，盲目的拿來主義，生搬硬套。這就使激勵和企業(yè)自身狀況不貼合，缺乏針對性，激勵沒有起到良好的效果。
2.企業(yè)管理的薪酬制度不健全。
在現(xiàn)代企業(yè)很多企業(yè)都實(shí)行崗位工資制，在此制度下某一類崗位上的人員只能獲得必須級別的工資，員工無差異化，對于那些潛力強(qiáng)工作表現(xiàn)出色的員工并不公平。這樣會促使員工只對于自己的晉升感興趣，對于提高自身業(yè)務(wù)水平?jīng)]興趣，因而無益于企業(yè)發(fā)展。
還有一種就是在同一企業(yè)，各崗位員工之間的需求無差別化，個崗位同一級別的員工的需求也是不一樣的，很多企業(yè)并沒注意到這點(diǎn)，以至于整個部門之間因為工作難易度不同然而獲得報酬無差別而導(dǎo)致部門之間矛盾關(guān)系發(fā)生，員工工作效率低下，企業(yè)內(nèi)部凝聚力渙散。還有些企業(yè)只重視短期薪酬激勵，而長期激勵機(jī)制不足。絕大多數(shù)企業(yè)的報酬形式為“工資+獎金+補(bǔ)貼+福利”，薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，激勵缺乏動態(tài)化，沒有年薪制激勵和股權(quán)型激勵等中長期的激勵計劃，使得激勵的強(qiáng)度較弱。
3.缺乏先進(jìn)的企業(yè)文化。
1.加強(qiáng)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。
在企業(yè)管理的激勵機(jī)制運(yùn)行過程中，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質(zhì)激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得十分普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的用心性。不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未到達(dá)，職工的用心性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的用心性，因為這種平均主義的分配方法十分不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。
2.加強(qiáng)績效考核與薪酬設(shè)計的有機(jī)結(jié)合。
在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，由于物質(zhì)生活水平和社會福利保障還未到達(dá)發(fā)達(dá)國家的舒適程度，薪酬對于員工的生活質(zhì)量尤其重要。然而工資作為薪酬的一部分不僅僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就與權(quán)力的象征?；趤啴?dāng)斯的公平理論為保證員工物質(zhì)與精神需要的公平就務(wù)必建立公平的薪酬體系。在建立薪酬體系之前，務(wù)必盡快完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)需以企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)及員工實(shí)際狀況為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位職責(zé)的不同設(shè)定。再根據(jù)各個員工的潛力和職責(zé)確定工作水平，根據(jù)工作績效確定工資、獎金、福利，并在年度評估時進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)就應(yīng)是職責(zé)的變化、潛力和績效的提高而不是工齡和資歷。這樣才能使員工提升自身潛力，提高員工業(yè)績，調(diào)動工作的自主性和用心性，保證激勵的公平性。
3.建立適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。
管理在必須程度上就是用必須的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，能夠為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶給動力。
總之，現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個以人為本的管理時代，其重要資料不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者和員工對事業(yè)獻(xiàn)身的獨(dú)特的藝術(shù)。激勵是員工努力工作的動力源泉，如何以最佳的方式激勵員工，使員工和企業(yè)雙贏最大化，如何找到均衡點(diǎn)，這是科學(xué)用人務(wù)必思考的問題，也是在整個企業(yè)管理過程中，每一個管理者努力探索的焦點(diǎn)。
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員工激勵機(jī)制研究論文篇十八
初中部
高中部
以二中、關(guān)中、汊中、三中、平中所有班級為評比單位，高一上學(xué)期計算每班學(xué)生中考文化課總分的均分和前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次；高一下學(xué)期、高二、高三計算現(xiàn)在班級學(xué)生的上學(xué)期期末考試成績中各科均分和總分前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次，無原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計算期末考試每班每科均分和總分前40%（快班80%）均分進(jìn)行排名；如有3個以上班級的名次進(jìn)位的，以1：2：2按進(jìn)位多少分三檔分別為一等、二等、三等，保位不設(shè)獎；否則，保位為三等獎；少于3個班進(jìn)位的以1：2按進(jìn)位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級保位為一等，退位第二為二等，退位第三為三等；原始名次位居第二的班級保位視為一等，進(jìn)位第一為一等，退位第三為三等；原始名次位居第三的班級保位為二等，進(jìn)位為一等，退位無獎；現(xiàn)名次在最后三名的不設(shè)獎。特長班和其他學(xué)校藝術(shù)生成績比較，按1、2、3分設(shè)一、二、三等獎。復(fù)讀班計算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進(jìn)行排名，最后一名不設(shè)獎，超過四個班參評的按照1：2：2設(shè)一、二、三等獎；其余按名次設(shè)一、二、三等獎。一等、二等、三等獎金全額m為150元、100元、50元。
總獎金數(shù)為兩種均分所帶每班獎金數(shù)之和
班級獎金數(shù)=mx班級系數(shù)
班級系數(shù)以核定工作量為基數(shù)，班級周一至周五課時數(shù)與系數(shù)為（見附表1）
1、年級教學(xué)考核按照本學(xué)期各校優(yōu)生數(shù)和上年優(yōu)生數(shù)漲幅進(jìn)行比較確定。
2、班主任教學(xué)成績考核，按照本年級該班人均分和上學(xué)期班級人均分，類比學(xué)科評比的方法進(jìn)行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，報政教處。
3、教師年度考核教學(xué)成績的評分方法：計算自然年度中兩學(xué)期期末教學(xué)質(zhì)量考核中按照獲得獎金的數(shù)量進(jìn)行確定等第，這樣既包含考量工作量又考量教學(xué)效果。500以上40分，400-500為38分，300-400為36分……0-100為30分，未獲獎28分。從07年起第二學(xué)期教學(xué)成績根據(jù)中高考成績計算按照以上類比計算考核成績。兩學(xué)期計算平均分。
4、本方案名次確定由教導(dǎo)處負(fù)責(zé)。
5、非考試科目根據(jù)學(xué)校和各部門的綜合考評進(jìn)行獎勵
6、兼職教師課時不足的教學(xué)質(zhì)量獎按此方法執(zhí)行，對兼職另外進(jìn)行考核獎勵。
7、本方案由校長室負(fù)責(zé)解釋。
員工激勵機(jī)制研究論文篇一
1.1新生代員工
新生代員工一詞是伴隨著1980年以后出生的人群走進(jìn)職場后提出來的，這些人中一部分已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。各國雖然對于新生代員工的稱謂不盡相同，如西方國家將之稱為“y代”；日本將之稱為“新新人類”等，但是其內(nèi)涵基本是一致的。因此，本文的新生代員工也指20世紀(jì)80年代后出生并已走上工作崗位的人群。
1.2組織認(rèn)同
學(xué)者正式對組織認(rèn)同進(jìn)行研究始于20世紀(jì)80年代，此后相關(guān)研究大量出現(xiàn)，由于學(xué)者們的研究視角不同，所以對組織認(rèn)同概念的理解也不一樣，但歸納起來可以看出，這些概念反映出組織認(rèn)同的兩大共識：其一是員工自己和所在組織形成的一種關(guān)系；其二是員工以自己為核心，按照自己的準(zhǔn)則對自己身份進(jìn)行證實(shí)和探求。因此，本文認(rèn)為組織認(rèn)同是員工為了與其所在企業(yè)保持一致所表現(xiàn)出來的行為和歸屬感。
2、新生代員工的特征分析
2.1受教育程度高，學(xué)習(xí)欲望強(qiáng)
改革開放以后，在國家實(shí)施科教興國戰(zhàn)略的背景下，大量資源被應(yīng)用到教育領(lǐng)域，促進(jìn)了我國教育事業(yè)的快速發(fā)展，特別是高等教育在開始擴(kuò)大招生規(guī)模，為新生代員工接受高等教育創(chuàng)造了良好條件和難得機(jī)會，從而為他們系統(tǒng)學(xué)習(xí)專業(yè)知識和技能提供了平臺，開拓了他們的視野，豐富了他們的頭腦。同時，新生代員工好奇心很強(qiáng)，他們總是對新知識、新事物充滿欲望，善于思考，不安于現(xiàn)狀，憧憬未來，將學(xué)習(xí)作為提升自己能力的手段。
2.2個性張揚(yáng)，價值觀多元化
新生代員工生長在一個塑造個性的時代，強(qiáng)調(diào)與眾不同，拒絕千人一面，因此他們在工作中常常表現(xiàn)出棱角清晰、愛憎分明、敢說敢干，打破了傳統(tǒng)職場中“忍、憋”的狀態(tài)。時常愛表現(xiàn)自己，對于自己看不慣的行為，總是用最直接的方式表達(dá)自己的態(tài)度和意見，不怕權(quán)勢。同時，新生代員工生活在一個開放的社會，中西方文化相互交融，其價值觀既受到傳統(tǒng)文化的熏陶，又受到西方文化的影響；既有理想主義情懷，又有現(xiàn)實(shí)主義色彩，在不損害社會公眾利益的前提下追求自己正當(dāng)利益最大化，絕不委曲求全，形成了重名利、講實(shí)惠、求利益、好享受的多元價值觀。
2.3思維活躍，思想開放，創(chuàng)新能力強(qiáng)
新生代員工生活在信息大爆炸的時代，信息量快速增長，新技術(shù)、新知識正在發(fā)生著日新月異的變化，特別是網(wǎng)絡(luò)的普及和智能設(shè)備的發(fā)明，為新生代員工搜集和獲取信息提供了方便。他們善于獨(dú)立思考，不墨守成規(guī)，能夠從多個角度看待事物，使用多種方法解決其所面臨的問題；對新事物充滿好奇心，愿意鉆研新問題，不喜歡循規(guī)蹈矩和一成不變，喜歡流行，對新思想、新觀點(diǎn)接受能力強(qiáng)，對事物的發(fā)展變化具有自己的獨(dú)到見解，知識面廣，為創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力形成奠定了基礎(chǔ)和條件。
2.4以自我為中心，忽視團(tuán)隊協(xié)作
新生代員工中以獨(dú)生子女居多，他們在家里往往被視為掌上明珠，長輩對其寵愛有加，是家庭的中心和關(guān)注的焦點(diǎn)。他們的父母在新生代員工成長過程中往往將所有事情安排妥當(dāng)，并且盡全力為其提供高品質(zhì)的生活水平，這種事事順其心意，呵護(hù)備至的環(huán)境使得新生代員工行為處事常常以自我為中心，只關(guān)注自己，忽視他人感受。同時，由于在家庭里沒有兄弟姐妹，缺少同輩人之間的相互關(guān)愛、影響和競爭，團(tuán)隊意識薄弱，不擅與人溝通，合作能力差，在工作中更多關(guān)心個人利益和目標(biāo)達(dá)成情況，對組織目標(biāo)漠不關(guān)心。
2.5工作更換頻繁，組織認(rèn)同度低
隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長，物質(zhì)生活條件得到了很大改善，生計已經(jīng)不是新生代員工工作的動力，他們更希望得到社會的承認(rèn)，更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，因此經(jīng)濟(jì)利益在其選擇工作時不再是首要因素，工作穩(wěn)定性的重要程度也在下降，他們追求職業(yè)的發(fā)展前景，喜歡在工作中承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并將克服困難的過程視為展示實(shí)力和獲得認(rèn)可的途徑。一旦某個工作的挑戰(zhàn)性下降或消失，新生代員工將失去對該工作的興趣而轉(zhuǎn)投他處，不考慮所在組織的利益和所形成的組織關(guān)系。
2.6心理脆弱，抗壓能力差
新生代t工成長環(huán)境相對優(yōu)越，受到了來自國家、社會以及家庭的呵護(hù)和關(guān)懷，使得他們從小就是被關(guān)注的焦點(diǎn)，因此他們天生對別人的態(tài)度感知敏銳，并且其行為和工作積極性受到該感知的影響。由于他們從小就享受著“小皇帝”的待遇，成長過程順風(fēng)順?biāo)?，幾乎沒有遇到挫折，一旦在工作中理想無法實(shí)現(xiàn)就難以接受，心理適應(yīng)能力不夠，容易出現(xiàn)挫敗感。另外，新生代員工情緒自控能力較差，喜怒哀樂易于表現(xiàn)出來，當(dāng)遇到領(lǐng)導(dǎo)批評和其他人指責(zé)時，情緒會出現(xiàn)較大波動，容易形成心理健康問題。
3、新生代員工激勵影響因素分析
影響新生代員工激勵的因素較多，如績效考核、薪酬體系、晉升制度、職業(yè)生涯規(guī)劃等，但是這些只是對新生代員工進(jìn)行激勵的外部形式，并沒有真正的從內(nèi)部挖掘新生代員工激勵的影響因素。因此，本文主要從組織認(rèn)同的角度進(jìn)行分析，找出影響新生代員工激勵的內(nèi)在因素，幫助企業(yè)更好地留住新生代員工。
3.1企業(yè)文化認(rèn)同對新生代員工激勵的影響
企業(yè)文化是將企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、經(jīng)營使命、企業(yè)形象及社會責(zé)任等內(nèi)容綜合在一起的有機(jī)體，其中價值觀是核心。它是企業(yè)的靈魂所在，能夠使企業(yè)充滿活力，增強(qiáng)凝聚力，可以為企業(yè)的`發(fā)展提供源源不斷的動力。由于新生代員工生活在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的當(dāng)代，具有多元化的價值觀，其與企業(yè)價值觀是否一致決定了新生代員工去留。如果企業(yè)營造的文化氛圍不被新生代員工認(rèn)可，就無法使其積極地參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，也無法讓其自愿奉獻(xiàn)自己的才華，激勵效果也就無從談起。
3.2工作內(nèi)容認(rèn)同對新生代員工激勵的影響
工作內(nèi)容指員工在崗位上實(shí)際從事的具體勞動，是由企業(yè)提供的，它是企業(yè)聘用員工的目的，也是員工獲得報酬的根據(jù)，一旦雙方確定了工作內(nèi)容，很難改變。而新生代員工思想開放，思維活躍，不喜歡一成不變和機(jī)械性的工作內(nèi)容，一旦他們發(fā)現(xiàn)自己對目前所從事的工作內(nèi)容失去興趣，就會毫不q豫地離開去尋找新的工作內(nèi)容。因此，企業(yè)所提供的工作內(nèi)容更新程度是新生代員工是否繼續(xù)從事該工作的一個動因。如果企業(yè)提供的工作內(nèi)容枯燥乏味、一成不變，很難留住新生代員工繼續(xù)在企業(yè)工作，激勵效果也就體現(xiàn)不出來。
3.3情感認(rèn)同對新生代員工激勵的影響
情感認(rèn)同是員工對企業(yè)所持有的態(tài)度，在特定時間和地點(diǎn)員工和企業(yè)會發(fā)生聯(lián)系，當(dāng)這種聯(lián)系被員工“認(rèn)同”后，員工就會愿意維持這種關(guān)系，并且對企業(yè)還會產(chǎn)生更大的興趣，樂意服從其領(lǐng)導(dǎo)。由于新生代員工具有強(qiáng)烈的自我意識，凡事習(xí)慣考慮自我，整體意識和大局意識淡薄，他們熱衷自己的生活方式，對工作本身熱情度不高，對企業(yè)未來發(fā)展不太關(guān)心，精力投入低。如果企業(yè)無法在情感上使新生代員工對企業(yè)產(chǎn)生依賴，那么就無法激勵新生代員工參與企業(yè)經(jīng)營決策的熱情，從而導(dǎo)致其流失。
3.4行為認(rèn)同對新生代員工激勵的影響
行為認(rèn)同是員工通過對企業(yè)所實(shí)施行為（包括經(jīng)營行為、管理者行為以及員工間行為）的主觀感知，判斷其是否公正合理，是否符合自己的價值觀，一旦這種判斷被“認(rèn)同”后，員工在行為上會自愿與企業(yè)保持一致。新生代員工具有較高的文化知識，個性鮮明，在對企業(yè)經(jīng)營行為、管理者管理行為以及員工間交往行為進(jìn)行判斷時會遵從自己的標(biāo)準(zhǔn)，不怕權(quán)威或上司的威脅。因此，如果企業(yè)實(shí)施的行為與新生代員工期望行為大相徑庭，那么就失去了激勵他們努力工作的作用。
4、新生代員工激勵機(jī)制構(gòu)建
4.1加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營造寬松工作氛圍
為了有效地激勵新生代員工更好地為企業(yè)服務(wù)，在企業(yè)文化中要重視樹立新生代員工正確的價值觀，培養(yǎng)他們團(tuán)隊意識，增強(qiáng)集體榮譽(yù)感和大局觀，克服本位主義思想。同時，要靈活分配工作，采取多樣的工作方式，改善工作環(huán)境，創(chuàng)造融洽的氛圍，使新生代員工既輕松又高效地完成工作。
4.2不斷充實(shí)工作內(nèi)容，提高工作對新生代員工的吸引力
在給新生代員工安排工作前，要先了解其興趣和愛好，盡可能地根據(jù)個人情況分配工作。同時，要定期對工作內(nèi)容進(jìn)行更新，以保持新生代員工對工作的新鮮感；還要適當(dāng)提高工作的難度，滿足他們喜歡挑戰(zhàn)的心理；可以適時進(jìn)行崗位輪換，使他們熟悉更多的工作，為企業(yè)培養(yǎng)綜合管理人才做儲備。
4.3培養(yǎng)新生代員工對企業(yè)的情感
情感是企業(yè)和新生代員工建立良好關(guān)系的紐帶，它可以通過尊重新生代員工個性、為新生代員工提供廣闊的晉升空間以及為新生代員工制定清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃等內(nèi)容獲得，從而使他們在情感上對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，提升其職業(yè)忠誠度。
4.4加強(qiáng)對新生代員工行為引導(dǎo)
企業(yè)實(shí)施某行為時要為新生代員工做出榜樣，引導(dǎo)其與企業(yè)保持一致，要鼓勵新生代員工全程參與企業(yè)經(jīng)營管理、決策制定、文化營造和環(huán)境建設(shè)，增強(qiáng)其對企業(yè)的了解和喜愛，培養(yǎng)主人翁意識，時刻將企業(yè)行為作為自己行動的標(biāo)準(zhǔn)，主動加入到企業(yè)的建設(shè)當(dāng)中。
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員工激勵機(jī)制研究論文篇二
企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機(jī)制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進(jìn)一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導(dǎo)以人為本的激勵機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會地位、社會交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機(jī)制中針對物質(zhì)激勵進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
員工激勵機(jī)制研究論文篇三
1.店里兩個月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬
累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200
美容顧問預(yù)付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的'設(shè)定。
a顧問與b顧問pk
保底業(yè)績：12萬
目標(biāo)業(yè)績：16萬
超標(biāo)業(yè)績：20萬
如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，2000顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓2000元，還2000元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元
a組五人:
b組五人：
保底工作：25人檢測
目標(biāo)工作：50人檢測
超標(biāo)工作：100人檢測
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵200元。
1.每個小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓200元，還100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
員工激勵機(jī)制研究論文篇四
本論文對液壓凈化系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化選擇設(shè)計主要從元件級參數(shù)設(shè)置及系統(tǒng)布局兩方面進(jìn)行闡述，對液壓系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化及升級提高環(huán)境保護(hù)，對機(jī)械設(shè)備的使用壽命等有一定的延長，提高其工作效率有一定使用價值。
2.1元件級的優(yōu)化設(shè)計
基于以上液壓污染動態(tài)平衡方程，對過濾元件過濾器進(jìn)行優(yōu)化選擇，主要從確定過濾時間、過濾比兩個方面進(jìn)行優(yōu)化選擇。
（1）臨界時間的確定。臨界時間是針對一定污染度油液的獨(dú)立過濾系統(tǒng)而言，當(dāng)過濾時間達(dá)到，過濾系統(tǒng)的固體顆粒濃度不會隨時間的改變而改變，這個時間就稱為臨界時間。臨界時間對元件級的優(yōu)化設(shè)計有一定的幫助，是對整個元件的優(yōu)化設(shè)計有一定指導(dǎo)作用，對元件級的優(yōu)化設(shè)計能順利進(jìn)行提供有力保障。
（2）基于matlab的過濾比的優(yōu)化選擇。通過matlab的過濾比進(jìn)行優(yōu)化選擇，對液壓系統(tǒng)產(chǎn)生的標(biāo)準(zhǔn)污染油液進(jìn)行過濾比較。
2.2系統(tǒng)級優(yōu)化與設(shè)計
根據(jù)液壓系統(tǒng)目標(biāo)污染度的要求，適當(dāng)選擇過濾管路及過濾器過濾精度，用于濾除系統(tǒng)自身形成的污染和外部侵入的污染，使油液的污染度控制在組件能耐受的污染限度之內(nèi)。
（1）液壓凈化系統(tǒng)的布局。液壓凈化系統(tǒng)在實(shí)際使用過程中必須進(jìn)行合理化地布局，布局采用多種方式，有時候多種方式進(jìn)行合理布局，可提高過濾效果，增大系統(tǒng)的納污量，減少清洗次數(shù)及延長液壓系統(tǒng)的壽命。
（2）不同組合方式的過濾效果。通過實(shí)驗進(jìn)行驗證，應(yīng)用一種過濾方式過濾效果一般，通過多種形式與方式進(jìn)行過濾能產(chǎn)生不同的'效果，在工業(yè)實(shí)際生產(chǎn)過程中，經(jīng)常選用多種組合方式進(jìn)行過濾，其過濾效果是非常理想的，應(yīng)用各種過濾方式的優(yōu)勢，達(dá)到一定效果。
3基于hypneu的仿真驗證
現(xiàn)用實(shí)例驗證優(yōu)化結(jié)果，將nas1638的9級油轉(zhuǎn)化成6級油的優(yōu)化驗證?？傊?，通過優(yōu)化后的仿真模型具有一定改變，對液壓系統(tǒng)的環(huán)境改善有一定幫助，對機(jī)械器件的使用具有一定的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用價值，液壓系統(tǒng)污染性能仿真與優(yōu)化設(shè)計是非常必要的，對液壓系統(tǒng)、對環(huán)境的保護(hù)及機(jī)械元器件的使用壽命有一定的現(xiàn)實(shí)意義，為今后的液壓系統(tǒng)改良具有一定指導(dǎo)意義。
員工激勵機(jī)制研究論文篇五
h公司是一家以科技為主的企業(yè),創(chuàng)建于2003年，專注于移動互聯(lián)網(wǎng)整體解決方案的產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)運(yùn)營和市場營銷，作為一家高速增長的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，該公司對優(yōu)秀員工的需求極大。從公司建立之初不重視對員工的激勵，到現(xiàn)在公司從決策者到管理者開始實(shí)行相應(yīng)的措施來激勵員工，尤其是對優(yōu)秀員工的激勵，都是一步一步在前進(jìn)中摸索出來的，如今，對員工激勵的方式也在逐漸的多樣化，從簡單的薪酬激勵到精神激勵，再到如今多種的激勵方式，體現(xiàn)了該公司對激勵的重視度在不斷加強(qiáng)。我們在肯定該公司可喜進(jìn)步的同時，也應(yīng)認(rèn)識到，隨著企業(yè)的發(fā)展以及員工能力等各方面的成長，目前公司的激勵機(jī)制已不能滿足現(xiàn)實(shí)狀況的發(fā)展，如果激勵機(jī)制不及時進(jìn)行改進(jìn)，會讓企業(yè)喪失核心人才，失去競爭優(yōu)勢。
1.1激勵機(jī)制的內(nèi)涵
激勵機(jī)制作為一種常規(guī)制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動機(jī)進(jìn)行激發(fā)，從而調(diào)動員工積極性，改變員工的活動方式，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發(fā)，依據(jù)一定的條件，幫助員工確立合適的目標(biāo)，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工采取相應(yīng)的行動。
1.2激勵機(jī)制的作用
激勵機(jī)制最大的作用就是吸引人才和留著人才。在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才，同理，這樣也能留住公司的原有人才?？茖W(xué)的激勵機(jī)制能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制，更好的開發(fā)員工的潛在能力。
在當(dāng)今這個知識經(jīng)濟(jì)的時代，h公司對優(yōu)秀員工的依賴程度大幅度提高，從而迫使企業(yè)不得不開始重視優(yōu)秀員工的引進(jìn)、培養(yǎng)和保留，并想方設(shè)法的通過各種激勵手段來留著優(yōu)秀人才，并忠于企業(yè)，積極工作。但是h公司關(guān)于優(yōu)秀在實(shí)施中還是存在著一定的問題，并且這些問題還有待于解決。
2.1經(jīng)濟(jì)激勵占主要地位,激勵方式單一，負(fù)向激勵多于正向激勵
h公司對員工的激勵主要是經(jīng)濟(jì)方式，這種激勵方式可以滿足員工對物質(zhì)上的需求，可一旦公司給予的薪酬水平低于其他企業(yè)的時候，這就不利于企業(yè)新的優(yōu)秀員工的加入，更進(jìn)一步極有可能會使得員工辭職離開企業(yè)，因而，從這個意義上講，經(jīng)濟(jì)激勵的方式只是暫時，并不能保證持久。另一方面，在長時期經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制的影響下，員工的關(guān)注點(diǎn)便是自己的所作所為能為自己帶來多少經(jīng)濟(jì)利益，而對企業(yè)的整體組織目標(biāo)和績效情況疏于考慮，長此以往，這會使得員工對企業(yè)的責(zé)任度下降，甚至影響到知識型員工與企業(yè)的信任關(guān)系。
在h公司的激勵機(jī)制中，多勞并不多得，扣多獎少，“負(fù)向激勵”多，正向激勵少，優(yōu)秀員工多關(guān)注工作量的能否完成，在工作中缺乏積極性，沒有工作熱情，對工作質(zhì)量的提高和完善并不重視，該公司激勵機(jī)制不能很好的調(diào)動、保持員工積極性的.弊端逐漸的顯現(xiàn)出來。企業(yè)認(rèn)為，采用負(fù)向激勵，可以達(dá)到一舉兩得的目的，即既可以刺激員工好好工作，又可以為企業(yè)節(jié)省開支，實(shí)際上，這是一種片面的看法。大部分優(yōu)秀員工一旦遭遇負(fù)向激勵，反應(yīng)在頭腦里的第一個認(rèn)識就是企業(yè)是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下來的工作中，工作積極性會大打折扣，只以完成工作為目的，而不會注重改進(jìn)工作，這會使得逐漸員工與企業(yè)的對立，使員工在企業(yè)中沒有歸屬感，最終，員工便會選擇離開企業(yè)，這就造成了企業(yè)人員的流失，不利于企業(yè)的發(fā)展。
2.2績效考核和薪酬激勵結(jié)構(gòu)欠合理
h公司對優(yōu)秀員工所采用的薪酬由三部分構(gòu)成，分別是崗位工資、績效工資和研發(fā)貢獻(xiàn)獎勵。而在公司內(nèi)部，出現(xiàn)了一種薪酬水平有失公平性的現(xiàn)象。這是因為，在h公司，優(yōu)秀員工的薪酬水平是由崗位工資和績效工資兩部分組成的，崗位工資是公司規(guī)定的具有穩(wěn)定性的工資，而在績效工資方面，則是部門主管根據(jù)員工平時的表現(xiàn)而決定多少的，由于缺乏統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和體系，其決定權(quán)掌握在部門主管手中，而部門主管多是根據(jù)主觀性評價，這就使得績效工資存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研發(fā)貢獻(xiàn)獎勵，公司不但沒有設(shè)定相應(yīng)的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，甚至近百分之五十的員工不知道有這一部分薪酬的存在。綜上所述，該公司不但沒有建立合理、科學(xué)的績效考核體系，甚至績效考核具有很大的主觀性，使得目前企業(yè)無法形成靈活和競爭力強(qiáng)的薪酬機(jī)制。
2.3激勵缺乏制度性、公平性和針對性
管理一個企業(yè)，需要明確的制度做指導(dǎo)，更重要的是要做到在制度面前，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，下至普通員工，都嚴(yán)格遵守制度，不允許特權(quán)的存在，同樣，如何激勵員工與管理企業(yè)的道理是一樣的。在h公司，我們理想的這種狀態(tài)卻并沒有做到位。該公司崗位分工不明確，績效考核體系沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，員工實(shí)際的業(yè)績情況并不能通過考核體系準(zhǔn)確地反應(yīng)出來，更值得注意的是，公司對員工在薪酬方面的獎勵沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)對優(yōu)秀員工的獎勵，多是根據(jù)企業(yè)管理者的隨性安排。如此一來，很多員工就會懷疑公司的績效考核制度存在的必要性，認(rèn)為績效考核制度即使存在，但是也不能正確的評價他們的工作，與之相掛鉤的薪酬也就失去了吸引力，這種讓員工疑似有失公平的現(xiàn)象使得一部分員工選擇離開公司，去尋找他們認(rèn)為更具有合理性制度存在的企業(yè)，造成了h公司人才的流失，不利于其發(fā)展。不可否認(rèn)的是，這種現(xiàn)象在家族制的裙帶制企業(yè)中具有普遍性，這表現(xiàn)在具體工作中就是，同樣的工作和為企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利益，公司領(lǐng)導(dǎo)者獎勵給裙帶員工或是“關(guān)系戶”員工的獎勵要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些通過招聘進(jìn)入企業(yè)的員工，這就使得那些通過競聘方式進(jìn)入企業(yè)的員工感覺不到以企業(yè)為家的感覺，缺乏企業(yè)歸屬感。
3.1公司的經(jīng)營者和管理者眼光狹隘
這是大多數(shù)企業(yè)的通病，h公司的高層也有這樣的思想,他們單純的認(rèn)為只要給寫物質(zhì)獎勵，員工們就會努力工作，殊不知，他們的這種物質(zhì)獎勵對員工起不了太大的作用，反而給企業(yè)造成無謂的開支。公司經(jīng)營者和管理者把全部的精力都放在企業(yè)的發(fā)展上，很少真正的用心去關(guān)注企業(yè)員工的變化和發(fā)展。他們的眼光總是停留在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，或者是剛剛建立激勵機(jī)制的時候，他們的觀念還是停留在一味的強(qiáng)調(diào)物質(zhì)上的激勵，忽視了員工精神上的需求。公司的部分的管理者因為跳不出自己企業(yè)，眼光和思路總是徘徊在自己地企業(yè)內(nèi)部，所有的工作和思考都是圍繞自己的企業(yè)，他們不能上升到同行業(yè)間的社會層面，使得自己的觀念總是停留在自己小范圍內(nèi)，對員工的物質(zhì)激勵跟不上同行業(yè)的競爭者。
3.2管理模式陳舊,不適合企業(yè)發(fā)展
h公司的管理模式過于陳舊，還是按照原先的以家族為單位的管理模式，具有一定的排外性。這種管理模式讓員工覺得自己和企業(yè)都是單獨(dú)的，員工不能融入在企業(yè)當(dāng)中，激勵對他們也產(chǎn)生不了多大的作用。很多年輕人起初都懷有自己的夢想，想有自己一番事業(yè)，當(dāng)他們進(jìn)入企業(yè)之后，面對企業(yè)的陳舊模式他們力圖改變企業(yè)，使企業(yè)能夠蒸蒸日上，從而得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，但是經(jīng)過一段時間的努力以后才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)那些固有的模式已經(jīng)根深蒂固了，根本動搖不了，最后自己不得不隨潑逐流，也形成那樣一個慣性，最終發(fā)現(xiàn)依靠個人的力量根本不可能改變長期以來形成的舊習(xí)慣。所以，那些員工也失去了信心。員工都會面臨兩個選擇，一是隨波逐流；一是自動離職。就這樣慢慢地，能夠留在企業(yè)的員工被舊制度同化的人，所以，想要破除舊的落后的管理模式，關(guān)鍵就在于企業(yè)經(jīng)營者和管理者的意識和決心。
3.3績效考核制度不健全
完善的績效考核制度是有效激勵的保證。管理者和普通職員在一個激勵機(jī)制完善的企業(yè)中工作會比較輕松，也能公平公正的根據(jù)考核辦法對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核，在這種激勵機(jī)制的調(diào)動下，在這樣公平的環(huán)境中，無論是對員工還是對管理者來說都是有促進(jìn)作用的，并且有精神激勵的作用。但是目前該公司的管理者們?nèi)狈顧C(jī)制的正確客觀的認(rèn)識，還是停留在舊觀念、舊模式的層面。企業(yè)也沒有一套真正的激勵機(jī)制辦法，甚至沒有明確的崗位職業(yè)分工，績效也只能是流于形式，員工也不會重視，這樣企業(yè)就長期處在一個惡性循環(huán)的環(huán)境之中。結(jié)果就是對員工的物質(zhì)和精神激勵與其為公司所做的貢獻(xiàn)不成比例，有時候會導(dǎo)致員工對績效考核制度產(chǎn)生懷疑和不信任，企業(yè)凝聚力因此減弱，員工沒有企業(yè)歸屬感，人員流動現(xiàn)象會比較頻繁。
4.1運(yùn)用授權(quán)激勵方法、逐步建立聲譽(yù)激勵
授權(quán)獎勵并不是一種單一的獎勵方式，它包含了精神獎勵和薪酬獎勵方面。所謂授權(quán)就是通過高層的權(quán)力者分配部署一部分權(quán)力，是科技人員在他們的監(jiān)督下，在一定范圍內(nèi)自主的進(jìn)行工作。就是把特定活動中所需的權(quán)利分配給下屬，允許他們自主決策，就是將權(quán)利在組織中由一級轉(zhuǎn)移到另一極，即這一部分權(quán)力由高層轉(zhuǎn)移到了低層。這樣權(quán)利的分配和轉(zhuǎn)移，在一定程度上給予員工權(quán)利，同時也是賦予了員工相應(yīng)的責(zé)任，這樣可以激勵員工，提高工作的效率以及他們身上的責(zé)任感。
就企業(yè)和員工之間的雇傭關(guān)系，雙方所建立的契約并不是十分完善，勞動合同原本就不能夠?qū)⑺锌赡馨l(fā)生的情況涵蓋在內(nèi)，其中包括員工的素質(zhì)以及員工在工作中的態(tài)度等等，這些企業(yè)都不可能從員工過往的職業(yè)經(jīng)歷中所獲取，因此雙方的契約和合同關(guān)系是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，而信任又需要長時間的觀察，最終在信任的基礎(chǔ)之上也就獲得了個人的聲譽(yù)。假若員工有了這樣的聲譽(yù)，也就才有可能獲取長期的收益，所以一般情況下，即便是激勵比較小，但是員工們也會努力工作維護(hù)自己的聲譽(yù)，由此看來聲譽(yù)在激勵手段中是很重要的，而且是隱性的。
4.2建立合理的績效考核體系
一個企業(yè)要做好自身的經(jīng)營管理，就必須要設(shè)立好績效考評體系，這是一個核心的環(huán)節(jié)，能夠牽引員工的行為。假如沒有績效考核體系，那么獎懲體制就得不到落實(shí)?？冃Э己梭w系主要是通過兩個途徑對知識性員工進(jìn)行獎勵。首先，整個績效考核的過程是雙方溝通的過程，不單單是一方面的，在整個過程中科技人員不斷改進(jìn)和成長，同時，整個過程還要保持公平與公正，這樣才能讓優(yōu)秀員工從心理上感到滿足。另外，在績效考核的過程中，要根據(jù)考核的結(jié)果給予獎罰，最終保證激勵機(jī)制的正常和有效運(yùn)行。另外，考核只是為了監(jiān)督整個過程，使得效率提高，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)，但是它并不是h公司的最終目的，所以在進(jìn)行考核的過程中，溝通交流是非常必要的，通過和知識性員工的交流和討論，了解工作情況并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。這樣不僅僅有利于培養(yǎng)科技人員的責(zé)任感、成就感和歸屬感，還有助于進(jìn)一步激發(fā)他們的進(jìn)步。同時，在企業(yè)中，各同事之間的聯(lián)系比較密切，假如在企業(yè)中出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象就會得到快速的傳播，影響企業(yè)的形象和榮譽(yù)，為企業(yè)帶來消極影響。所以在績效考核的過程中，一定要按照規(guī)則辦事且做到公平公正。
4.3設(shè)計激勵型全面薪酬體系
在現(xiàn)在這個社會中國，對人們的生存和發(fā)展起到保障的就是薪酬，同時又反映了人們的能力和社會地位，能夠吸引和激勵人才。另外，各類企業(yè)的薪酬體系已經(jīng)和原先的傳統(tǒng)的形式不再一樣了，不是單一的，越來越多的增加了薪酬的非物質(zhì)部分，即采取所謂的全面薪酬體系。作為中小型的企業(yè)，不僅僅資金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以來科技人才，所以要設(shè)計合理的薪酬體系，使得激勵作用發(fā)揮到最大。非物質(zhì)薪酬則是企業(yè)中彌補(bǔ)財力的重要形式，同時還能夠通過較小的物質(zhì)支出來激勵和保留人才。
激勵型全面薪酬體系是一種包括內(nèi)在和外在薪酬獎懲的體系，是為了鼓勵個人和企業(yè)為達(dá)到期望目的而實(shí)施的。本文中就針對h公司對于優(yōu)秀人才的激勵型全面薪酬體系主要是由“外在”薪酬和“內(nèi)在”薪酬兩個部分所構(gòu)成的。
4.3.1外在薪酬
“外在”薪酬主要指的是一些物質(zhì)性獎酬，事故通過貨幣形式來表現(xiàn)的，是可以量化的，比如工資、紅利和獎金等。在和實(shí)際的具體調(diào)研和實(shí)踐相結(jié)合并查閱了一定的文獻(xiàn)以后，本文將中小企業(yè)的科技人才的“外在”薪酬分為六個部分，即崗位工資、績效工資、基本工資、沉淀是年終分紅以及福利。而外在”薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資+福利+沉淀式年終分紅。
4.3.2內(nèi)在薪酬
對于“內(nèi)在”薪酬，指的是非物質(zhì)的工作獎勵，滿足人員工作本身和工作環(huán)境的高層次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的機(jī)會以及更多發(fā)面的職業(yè)發(fā)展渠道?！皟?nèi)在”薪酬如果設(shè)計合理相比較“外在”薪酬有更好的激勵效果并且持續(xù)時間會更長，它的宗旨是為了滿足科技人員更高層次的需求。本文的“內(nèi)在”薪酬從更具體的角度來講是由情感激勵；完善培訓(xùn)活動；提供多渠道的職業(yè)發(fā)展路徑；提高工作的自主性、豐富性和挑戰(zhàn)性四部分組成。
員工激勵機(jī)制研究論文篇六
（1）過濾元件。過濾原件是凈化系統(tǒng)的最后屏障，是液壓系統(tǒng)污染的關(guān)鍵步驟，是主要的元器件，對環(huán)境起到一個保障作用，具有一定的實(shí)際應(yīng)用價值。
（2）液壓凈化系統(tǒng)簡化模型。建立簡化的模型必須進(jìn)行推導(dǎo)，利用數(shù)學(xué)公式建立邏輯模型，通過邏輯模型建立實(shí)際應(yīng)用模型，模型的建立需要一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐茖?dǎo)過程，液壓凈化系統(tǒng)簡化。
員工激勵機(jī)制研究論文篇七
激勵員工能調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動作用，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，下面是小編為您收集整理的百貨員工激勵機(jī)制內(nèi)容，希望對你有幫助!
多從事連鎖的老板認(rèn)為，只要能給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達(dá)致激勵效果。雖然薪酬是留住員工的重要因素，但金錢并不總是唯一的解決辦法，事實(shí)上，一些非現(xiàn)金的手段卻能有效激勵員工，并使之成為長期推動賣場業(yè)績的催化劑。
其實(shí)在導(dǎo)購?fù)瓿蓸I(yè)績指標(biāo)時，最需要得到的便是主管對其工作的肯定。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)認(rèn)可卻是最易被老板忽視的激勵方法，當(dāng)然認(rèn)可也是一把雙刃劍，如果用得太多，價值將會減少，導(dǎo)購會變得輕浮自大，但如果使用恰當(dāng)，其激勵的效果是相當(dāng)顯著的。如果認(rèn)可是來自于更高一層的主管時，對導(dǎo)購的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如送一份感謝信給導(dǎo)購，或是一次意外的與老總午餐的認(rèn)可對話。
其實(shí)絕大多數(shù)導(dǎo)購都有這樣一個普遍的想法“只要我頭上有個店長，我就沒有上升的空間”，正因為他們沒有夢想看不到希望，于是產(chǎn)生了每天得過且過的行為。
在激勵導(dǎo)購的重要因素中，導(dǎo)購的職業(yè)生涯問題經(jīng)常被遺忘。在一些成功的服裝企業(yè)組織內(nèi)部為員工設(shè)計職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵效應(yīng)。如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時總是最先想到內(nèi)部員工，將會給每一名導(dǎo)購傳遞積極的信號：我在這個公司是有發(fā)展的。人才總是會留在有前景的公司之中，當(dāng)企業(yè)有進(jìn)一步的發(fā)展規(guī)劃，或者每當(dāng)獲得一定的成就時，千萬不要吝嗇宣傳給你的一線員工，“畫餅”有的時候是需要的，告訴他們你所在的是最棒的企業(yè)，告訴他們你能給他們帶來夢想——“你想致富嗎?你想成功嗎?你想從導(dǎo)購成長為老板嗎?跟著我好好干吧”。
常言道：樹要皮，人要臉。幾乎所有的人都有面子需求，導(dǎo)購能否感覺自己在老板眼中被關(guān)注是其工作態(tài)度和員工士氣的'關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創(chuàng)意一些，除了通常組織結(jié)構(gòu)中的必要頭銜也可以增加一些臨時性的頭銜，例如：星巴克使用精致的小徽章來激勵表現(xiàn)出色的員工，肯德基定期聘選優(yōu)秀員工，采用輪換組長機(jī)制增加每個導(dǎo)購參與管理的可能性。頭銜是在成就一種榮譽(yù)感，榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是高效工作的推動力。
環(huán)境影響人，人又反作用于環(huán)境;一個和諧積極向上的團(tuán)隊，可以無形地推動激勵每一個一線員工。創(chuàng)造團(tuán)隊交流的機(jī)會，共同感悟，將團(tuán)隊業(yè)績榮辱與個人榮辱對應(yīng)起來，就可以創(chuàng)造一個以團(tuán)隊為導(dǎo)向的一線隊伍。
此外，也可以將團(tuán)隊活動以及工作情景拍成照片，張貼懸掛在很顯眼的位置。使導(dǎo)購將自己視為團(tuán)隊的一部分，當(dāng)預(yù)算允許的條件下進(jìn)行不定期的聚會與團(tuán)隊活動可以增強(qiáng)凝聚力，同時反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、夏日的拓展、導(dǎo)購的生日聚餐等。這些美好的回憶會讓員工感受到團(tuán)隊的溫馨以促進(jìn)團(tuán)隊感情。
在工作中，盡量設(shè)定以團(tuán)隊驅(qū)動力為導(dǎo)向的目標(biāo)。讓導(dǎo)購依賴團(tuán)隊，也讓團(tuán)隊信賴每一個導(dǎo)購。
現(xiàn)在商場活動繁多，導(dǎo)購節(jié)假日加班頻率也日趨頻繁，然而當(dāng)你的員工在為你創(chuàng)造節(jié)假日的高額銷售的同時，卻要面對極大的家庭壓力;一次到2、3點(diǎn)的加班，很可能造成一場家庭夫妻爭吵的導(dǎo)火線，幫助導(dǎo)購安撫其家庭，獲得其家人的支持，解決其后顧之后，其實(shí)可以極大地激發(fā)其積極的工作動能，同時也能讓導(dǎo)購體會到企業(yè)物質(zhì)關(guān)系背后的人情味，減少其流動性。例如：每年給導(dǎo)購的家屬寫一封感謝信;不定期地進(jìn)行家訪，告知其家屬導(dǎo)購日常優(yōu)異的表現(xiàn)，并送上些生活常用品等。
為爭取一年里一兩天的假期，導(dǎo)購會像爭取現(xiàn)金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，員工在假期與現(xiàn)金的抉擇中，往往會選擇前者，而適當(dāng)?shù)募倨谟帜軒椭鷮?dǎo)購調(diào)整其身心狀態(tài)，并提高其之后的工作狀態(tài)。當(dāng)然在假期的設(shè)計竟可能與銷售高峰與旺季錯開，以便將其對業(yè)績的損失控制在最小的范圍內(nèi)。
在組織中對于那些較有能力以及愿意接受額外責(zé)任的導(dǎo)購，可以賦予額外的責(zé)任。有的人以責(zé)任為榮，當(dāng)賦予責(zé)任時，其會感覺到特殊性，起到一定的激勵效果。例如：帶其參加總公司的定貨會，讓她參與整個定貨抉擇的過程，這本身就是對于導(dǎo)購極大的肯定與激勵。
組織內(nèi)部的主題競賽不僅可以促進(jìn)導(dǎo)購績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將各個大型節(jié)日促銷活動作為一些競賽的主題。給予競賽相對有難度的目標(biāo)和非?？陀^的回報，將有助于提升競賽的刺激性與導(dǎo)購的主觀能動性。
員工激勵機(jī)制研究論文篇八
摘要：員工激勵機(jī)制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵機(jī)制，針對企業(yè)自身實(shí)際靈活運(yùn)用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
關(guān)鍵詞：員工激勵；激勵機(jī)制
人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時必須對進(jìn)入企業(yè)的人才實(shí)施科學(xué)合理的激勵才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
企業(yè)員工激勵機(jī)制存在的主要問題
1.1激勵機(jī)制執(zhí)行力度不夠
首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認(rèn)識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應(yīng)出企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識不到位，工作不扎實(shí)，配套的培訓(xùn)、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
1.2績效考核流于形式
企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮績效考核在員工激勵機(jī)制中的基礎(chǔ)作用。在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一
激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實(shí)現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。
1.4不重視企業(yè)文化的激勵作用
企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟(jì)組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān)系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
2、企業(yè)員工激勵機(jī)制相關(guān)問題對策分析
2.1提高激勵機(jī)制執(zhí)行力度
針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強(qiáng)中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責(zé)機(jī)制，促使員工激勵機(jī)制的有關(guān)措施全面落實(shí)執(zhí)行，執(zhí)行不力的`有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部問責(zé)處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進(jìn)行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進(jìn)行職位調(diào)整。
2.2嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運(yùn)用，績效考核是達(dá)成激勵目標(biāo)的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，堅持差異化原則，嚴(yán)格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系。最后，針對績效考核和激勵機(jī)制的實(shí)施效果應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機(jī)制效果反饋機(jī)制，吸取員工的合理意見和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。
2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運(yùn)用多種激勵方式
通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機(jī)制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻(xiàn)獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機(jī)制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。
2.4增強(qiáng)企業(yè)文化的激勵作用
企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達(dá)成一致：而在具有強(qiáng)大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
員工激勵機(jī)制研究論文篇九
摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)信息化的新時代，人才管理已成為最熱門的話題。對于知識型企業(yè)，知識型員工是在一個企業(yè)組織中擁有較高人力資本存量的特殊員工，是組織生存與發(fā)展的最重要資源。只有掌握了這類人才的吸引、招募、使用、發(fā)展和保留的整個過程，形成有效地循環(huán)管理。如何更好地發(fā)揮知識型員工的積極性、能動性、創(chuàng)造性，使他們以更高的熱情全身心投入工作，并不斷進(jìn)行自我超越，這就有賴于激勵機(jī)制的設(shè)計。然而面對當(dāng)前企業(yè)用人成本越來越高，人才問題日益突出等現(xiàn)象，企業(yè)將如何進(jìn)行激勵機(jī)制優(yōu)化設(shè)計和轉(zhuǎn)型升級的問題，本文通過對知識型員工的特點(diǎn)及需求分析，試圖探討出一些知識性員工激勵機(jī)制優(yōu)化的解決措施。本文旨在運(yùn)用激勵理論和管理學(xué)的相關(guān)知識，結(jié)合h公司的實(shí)際情況，知識型員工激勵機(jī)制進(jìn)行分析研究，進(jìn)而提出優(yōu)化建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；知識型員工；激勵優(yōu)化
引言
在高速發(fā)展的知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工理用知識和頭腦，通過電腦等高科技手段來工作，通常具有較強(qiáng)的自主性，更關(guān)注能力的發(fā)揮和自身職業(yè)發(fā)展。他們通常掌握著企業(yè)的核心技術(shù)和知識，在企業(yè)主要從事管理與技術(shù)工作，是企業(yè)最重要的發(fā)展力量，而激勵環(huán)境的缺乏，導(dǎo)致公司中知識型員工流失率不斷增大，對知識型員工群體的管理也一直是我國企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
因此，研究知識型員工的激勵模式，對于激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率有重要的意義。同時對于公司留住、吸引核心人才，增強(qiáng)公司自身的凝聚力、競爭力也有重要的作用。
1、知識型員工的需求和特點(diǎn)
知識型員工是本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者。其具有專業(yè)知識水平高、獨(dú)立自主性強(qiáng)、需求層次高、對企業(yè)忠誠度低和勞動過程難以監(jiān)控。
（1）工作自主需求。知識型員工完全依靠自己的知識稟賦和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，進(jìn)行創(chuàng)造性的`工作，擁有較強(qiáng)的工作獨(dú)立性和自主性。
（2）學(xué)習(xí)和自我發(fā)展需求。知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。要求組織能夠創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，以滿足他們知識更新、事業(yè)發(fā)展的需求。
（3）工作成就和自我價值實(shí)現(xiàn)的需求。知識型員工更注重的是尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。格外注重他人、組織及社會的評價，并強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。
（4）對高薪酬的需求。目前不少企業(yè)薪酬分配存在平均主義，知識型員工的價值創(chuàng)造與其收入不匹配。在我國，報酬仍然是一個最重要的激勵因素。這是由我國現(xiàn)階段的報酬水平相對比較低下決定的。高薪不僅給予了知識型員工生存和發(fā)展充分的物質(zhì)保障，同時也是高成就的體現(xiàn)，自身價值的實(shí)現(xiàn)。
（5）工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合，很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。
（6）工作選擇的高流動性。知識型員工如果覺得缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。其更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
2、h公司知識型員工激勵機(jī)制實(shí)施存在的問題
h公司較為重視知識型員工的激勵，也在不斷的探索適合自己的激勵措施，在激勵方面頗有自己特色，并有一定的成效。但還是存在一定的問題。
（1）不了解知識型員工的特殊性。h公司的企業(yè)管理者并未完全認(rèn)識到一般員工與知識型員工的需求和行為規(guī)律是有區(qū)別的，在對知識型員工的管理上采用傳統(tǒng)的控制型管理模式。導(dǎo)致知識型員工得不到真正的激勵，潛力不能激發(fā)，能力也沒有充分發(fā)揮，其積極性受到打擊。
（2）薪酬分配不科學(xué)，將知識型員工的激勵等同于一般員工的激勵。h公司論資排輩的現(xiàn)象在薪酬制度中仍然十分普遍，知識的價值在分配制度中沒有很好地體現(xiàn)，依然支付高額的工資給那些沒有提供有效貢獻(xiàn)的、知識結(jié)構(gòu)老化的員工。同時公司知識型員工與非知識型員工在薪酬分配上并沒有拉開差距。
（4）對知識型員工的長期激勵效果不明顯。沒有充分運(yùn)用股權(quán)激勵等長期激勵措施，雖然已經(jīng)開始對股票期權(quán)、員工持股、技術(shù)入股等新的產(chǎn)權(quán)激勵制度進(jìn)行探索和實(shí)施，但還存在很多問題，還沒有建立起科學(xué)合理的產(chǎn)權(quán)激勵制度，導(dǎo)致企業(yè)對知識型員工的長期激勵效果不明顯。
3、h公司知識性員工激勵機(jī)制優(yōu)化設(shè)計建議
h公司應(yīng)與優(yōu)秀的咨詢公司合作，根據(jù)市場變化和自身發(fā)展，及時調(diào)整薪酬機(jī)制，滿足員工需要。對知識型員工應(yīng)進(jìn)行全面激勵，通過有效的目標(biāo)管理，促進(jìn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的統(tǒng)一：設(shè)計激勵性的工作，發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)造性；營造良好的環(huán)境，激發(fā)知識型員工的潛能；合理利用薪酬戰(zhàn)略，給知識員工以充分的激勵；培育優(yōu)秀的企業(yè)文化以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等策略來實(shí)現(xiàn)對知識型員工的全面激勵。
（1）創(chuàng)造實(shí)施有效激勵的制度環(huán)境。目前h公司存在部門間部門內(nèi)不同程度的內(nèi)耗，良好穩(wěn)定的制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都以最佳效率為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。應(yīng)不斷完善改進(jìn)薪酬獎勵制度、股權(quán)激勵制度以及激發(fā)知識型員工研發(fā)經(jīng)費(fèi)保障制度、成果表彰制度等。
（2）設(shè)計合理的薪酬體系。吸引和留住知識型員工的前提是建立體現(xiàn)自我價值的公平合理的薪酬分配體系，要有公平性，要體現(xiàn)競爭性，并具有動態(tài)性（根據(jù)內(nèi)外變化調(diào)整），薪酬激勵一般包括基本工資、獎金（短期激勵）、股權(quán)激勵等。
（3）重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)知識型員工自身的目標(biāo)、知識、能力和職業(yè)發(fā)展的需求分析而設(shè)計的職業(yè)發(fā)展的方向，重視對知識型員工的培訓(xùn)，充分地將員工人力資本與企業(yè)資本結(jié)合起來，形成對企業(yè)發(fā)展有力的專用性的資本。滿足知識型員工自我提升和知識更新需求的同時促進(jìn)企業(yè)和知識型員工的共同成長。
（5）多種激勵方式靈活運(yùn)用。在針對知識型員工設(shè)計激勵機(jī)制時，理應(yīng)充分考慮知識型員工的特殊性，在激勵重點(diǎn)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視報酬激勵，同時運(yùn)用物質(zhì)激勵手段如文化激勵（鼓勵創(chuàng)新和寬容失敗、自我學(xué)習(xí)等）、組織激勵等與物質(zhì)激勵相結(jié)合的復(fù)合式激勵模式；在激勵的方法上，應(yīng)當(dāng)將個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵有機(jī)結(jié)合起來；在激勵時間效應(yīng)上，長期激勵和短期激勵可以有效地結(jié)合起來，注重對員工的長期激勵效應(yīng)。
（6）創(chuàng)造和諧環(huán)境的情感激勵
在h公司，建立高層親自發(fā)獎金和談話的親民政策，有良好的工作氛圍，營造豐富多彩的員工的生活，各種活動不僅讓員工感覺到家的溫暖，還能使員工獲得良好的心情和精力。
結(jié)束語
根據(jù)h公司自身實(shí)際情況分析，要通過發(fā)揮知識型員工的作用，保持和發(fā)展企業(yè)以知識資本為前提而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，h公司須采用多種形式并存的薪酬制度和多種精神激勵方法，將外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合，通過內(nèi)部崗位輪換與崗位招聘，挖掘人的潛能，使員工的工作內(nèi)容豐富化、擴(kuò)大化。當(dāng)然h公司仍然需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化完善其激勵機(jī)制，以激勵知識型員工促進(jìn)公司的成長與進(jìn)步。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十
煤礦企業(yè)勞動組織主要是礦井井下作業(yè)的勞動組織。而煤礦工人的工作環(huán)境、工作過程、工作動機(jī)等都有著和其他行業(yè)的工人所不同的特殊性,因而煤礦工人的激勵對策應(yīng)該根據(jù)這些特點(diǎn)有所不同。
1.1 工作環(huán)境。
煤礦工人在井下作業(yè)的環(huán)境是一種十分特殊的環(huán)境。這種環(huán)境是在離地面數(shù)十米至數(shù)百米深處的埋藏煤炭的礦床地層中,陰暗、潮濕、見不到陽光、空間受到局限、風(fēng)量受到制約,瓦斯、煤塵、水災(zāi)、火災(zāi)、冒頂?shù)茸匀粸?zāi)害常常威脅著礦工的生命安全。礦工們每天工作在井下低矮昏暗的環(huán)境,所聽到的是轟鳴的機(jī)器聲,所接觸的是潮濕的水、風(fēng)、瓦斯以及那些能使人致命的毒氣,礦工從事單一而勞動強(qiáng)度大的操作,由于高度流程化作業(yè)和嚴(yán)格的安全規(guī)程要求,礦工工作自主程度非常小,只能按部就班并且是被動地從事單調(diào)乏味的操作。心理學(xué)研究表明,長期單調(diào)的刺激會引發(fā)人產(chǎn)生心理疲勞,心理疲勞比生理疲勞更難以恢復(fù)。
1.2 工作特點(diǎn)。
1.2.1 移動作業(yè)。
井下采煤工作面和掘進(jìn)工作面及其設(shè)備,總是跟隨作業(yè)不斷地向前推進(jìn)。在作業(yè)過程中,每推進(jìn)一個循環(huán),作業(yè)工作面及各種機(jī)械、工具和移動設(shè)施都要向前移動。當(dāng)一個工作面采完或掘進(jìn)巷道貫通后就要整體搬到新的作業(yè)地點(diǎn)。在移動的過程中一方面給工人帶來了新鮮感,一方面使工人處于一種對新工作面適應(yīng)的過程中。
1.2.2 勞動強(qiáng)度大。
由于作業(yè)環(huán)境的限制,井下工人還沒有完全脫離笨重的體力勞動。同時井下作業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品的顏色單調(diào)、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的噪音等多種單調(diào)因素,工人逐漸產(chǎn)生疲勞。
1.2.3 險情多。
由于井下自然災(zāi)害的原因,工人在作業(yè)環(huán)境中會遇到險情。這些突如其來的險情,常使工人處于一種緊張的情緒之中。
1.2.4 勞動輔助時間長。
井下工人除規(guī)定的勞動時間外,還要花費(fèi)不少非生產(chǎn)過程的輔助時間。如更衣、領(lǐng)燈、出入工作面的路途時間等輔助環(huán)節(jié)占了很多時間。如此辛勞本來在心理上就產(chǎn)生了煩躁感,再遇到某些環(huán)節(jié)不順利,都會影響勞動情緒。
1.2.5 輪班作業(yè)。
由于煤礦企業(yè)生產(chǎn)的特殊性,礦工上班實(shí)行輪換作業(yè),加上井下生產(chǎn)的不確定性。輪班工作破壞了正常的生物節(jié)律,從而會導(dǎo)致生理和心理失調(diào)。當(dāng)?shù)V工沒有足夠的時間和資源來完成其任務(wù)時,工作超負(fù)荷就出現(xiàn)了。一方面,井下勞動時間過長,干活前后的準(zhǔn)備時間太長,占用了很多休息時間,而且經(jīng)常拖班延點(diǎn)工作,節(jié)假日和雙休日也很少放假,礦工不能正常休息,導(dǎo)致生理、心理混亂;另一方面,井下工作任務(wù)重、時間緊迫,導(dǎo)致礦工勞動強(qiáng)度過大,產(chǎn)生心里厭倦。礦工簡單機(jī)械的操作使礦工感覺工作枯燥和被忽視,進(jìn)而厭倦工作,最終降低其對緊急情況的反應(yīng)能力。
1.3 工作動機(jī)。
動機(jī)是促使個人產(chǎn)生行為的原因。煤礦工人的勞動動機(jī)是十分復(fù)雜的。煤礦職工的勞動動機(jī)是同職業(yè)動機(jī)相聯(lián)系的,主要有兩種:一種是謀生型的;一種是事業(yè)型的。屬于謀生型的勞動動機(jī)的工人,大多數(shù)能努力掌握操作技術(shù),堅持正常出勤,服從領(lǐng)導(dǎo)指揮,積極完成生產(chǎn)任務(wù),從而獲得較多的工資和獎金,使個人的生活過得充實(shí)富裕。這類職工大部分來自農(nóng)村的合同制工人。屬于事業(yè)型的勞動動機(jī)工人,為了在事業(yè)上做出一定的成績或成就,職業(yè)意志較強(qiáng),把事業(yè)放在第一位,只要能干出成績,再苦再累也不怕。這種人往往比謀生型的工人鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)更刻苦,工作更努力。而煤礦大多數(shù)的基層工人都屬于謀生型。
2.1 企業(yè)因素。
2.1.1 組織公平。
組織公平是指個體或者團(tuán)體對組織對待他們的公平性的知覺。公平感是激勵產(chǎn)生的一個非常重要的因素。當(dāng)?shù)V工感覺干部不能公平地處理各種問題,例如:干部和井下工人收入差距大,獎金分配不公平、工作任務(wù)分配不均,出現(xiàn)有的人忙有人閑的狀況,安檢人員處罰隨意等現(xiàn)象,會導(dǎo)致礦工情緒不滿。
2.1.2 安全管理/
煤礦企業(yè)的安全管理直接關(guān)系整個企業(yè)的所有礦工的安危。
2.1.2.1 很多煤礦企業(yè)形式上是把安全生產(chǎn)放在第一位,但實(shí)際工作中卻是重生產(chǎn)輕安全,為多完成產(chǎn)量出現(xiàn)很多違章指揮,忽視安全生產(chǎn)等現(xiàn)象,使礦工在缺乏安全感的環(huán)境下工作。
2.1.2.2 由于煤礦事故的頻繁發(fā)生,導(dǎo)致很多煤礦企業(yè)形而上學(xué)式的搞安全管理,無規(guī)矩不成方圓,但規(guī)章制度太多、太煩瑣,總害怕出問題,使礦工時刻擔(dān)心被違規(guī)處罰。
2.1.2.3 煤礦大多實(shí)行以罰款作為主要的安全管理手段,有些干部為了達(dá)到發(fā)現(xiàn)“三違”的指標(biāo)任務(wù),就會沒有任何理由地給礦工開“三違”罰單,使礦工心理緊張不安,失去安全感,由于一次的失誤,上級就會罰掉幾天的工資和獎金,使礦工心里不舒服。
2.1.2.4 很多干部急利忘法、重生產(chǎn)、輕安全、重效益、輕投入,使礦工產(chǎn)生工作厭煩,導(dǎo)致工作滿意度下降,最終影響工作效率。
2.1.3 企業(yè)支持。
企業(yè)對職工工作的支持與否對工人的工作積極性有很大關(guān)系。主要表現(xiàn)在:
2.1.3.1 干部不了解礦工的工作任務(wù)量和完成任務(wù)的困難,工作任務(wù)下達(dá)不結(jié)合實(shí)際情況,工作中隨意加大工作量,導(dǎo)致礦工任務(wù)過重。
2.1.3.2 井下的礦工在礦上也受歧視,到礦機(jī)關(guān)科室辦事很難,而且,遇到不公平的事件時,企業(yè)沒有渠道幫助解決遇到的不公平事件,干部不會主動了解和關(guān)心礦工的生活狀況,久而久之就會是職工產(chǎn)生抗拒性。
2.1.3.3 礦工的晉升機(jī)會非常少,即使好好干,也沒有提升的可能在井下干一輩子還是礦工,而且在工作中沒有人主動幫助礦工改進(jìn)操作技能。
2.2 社會因素。
礦工的工作是典型社會要求與社會支持較為矛盾的一種職業(yè)。
2.2.1 在煤礦企業(yè)由于礦工的社會地位較低,與其他行業(yè)相比,礦工的各種待遇都很低,礦工工作很累,但是得不到其他職業(yè)工作人員的贊同。礦工與上級主管的交流可能是各個職業(yè)中交流最少的一個職業(yè),礦工與上級缺乏交流使得上下級想法無法及時、有效的溝通,有些上級工作方法簡單粗暴,甚至口出穢言穢語,傷害了礦工的自尊心,也會造成礦工情緒低落。
2.2.2 礦工工作環(huán)境狹小,非工作時間很少有聚會的機(jī)會,礦工間也缺乏溝通使礦工缺乏情感的支持。
2.2.3 礦工工作時間太長,社交時間少,缺乏與親友溝通的機(jī)會,使他們失去了親屬、朋友的感情支持。
就社會而言,無論在物質(zhì)方面還是精神方面,對礦工的社會支持都是不夠的。社會提供的待遇與礦工勞動付出的強(qiáng)烈反差給礦工們帶來失落感。
2.3 個人因素。
2.3.1 文化素質(zhì)和技能。
礦工文化程度低,有的是小學(xué)或中學(xué)文化,更有甚者是小學(xué)或中學(xué)輟學(xué),就業(yè)技能差,沒有其他的工作可以做,無奈地選擇了下井這個簡單勞動的生產(chǎn)行業(yè)。一方面,他們所從事的工作是技術(shù)含量低,因此,他們不安心長久干此工作,工作上得過且過;另一方面,隨著井下工作機(jī)械化程度的不斷提高,對礦工有著不同以往的知識結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求,礦工感到自己缺乏職業(yè)保障,但礦工沒有時間和精力來提高自己的工作技能,使礦工承受著巨大的技能壓力。
2.3.2 工作與家庭沖突。
每個人都同時扮演很多個角色,礦工也是如此。任何一個角色都有明顯的社會規(guī)定性,承擔(dān)或扮演一定的角色就是表明個人對他人、集體、社會要盡相應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任,因而就難免會發(fā)生一定的沖突。
2.3.2.1 時間沖突,礦工在井上工作時間過長,就很難照顧家里的一些事情,沒有時間照顧子女,想對自己的老人盡孝,但心有余而力不足。尤其大多數(shù)井下礦工都是農(nóng)民工,在農(nóng)忙季節(jié),存在干農(nóng)活和下井作業(yè)的沖突。
2.3.2.2 情緒沖突,礦工在工作時遇到不愉快的事情,就會將這種心情帶回家里,影響家庭生活氣氛;同樣,在家里,礦工由于一些家庭糾葛,導(dǎo)致心情不愉快,在工作時也會不開心,影響工作效率,嚴(yán)重還會導(dǎo)致事故。這樣的情況發(fā)生時間長了,就會導(dǎo)致礦工心理失調(diào)。
2.3.3 經(jīng)濟(jì)壓力。
礦工群體大多數(shù)是文化程度較低的體力勞動者,大都是由于家庭經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)比較重,不得不下井,他們關(guān)注的主要是與家庭生活有關(guān)的.問題,在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天,他們正處在一個相對弱勢的群體地位,盡管他們的收入在企業(yè)中相對較高,也難以解決子女升學(xué)、就業(yè)和購房的現(xiàn)實(shí)問題。
3.1 薪酬激勵。
煤礦工人領(lǐng)取的薪酬是由煤礦工人的自身價值所決定的,換句話說,煤礦工人的價值就是煤礦工人的報酬收入。在薪酬分配中,應(yīng)該堅持公平原則,改善煤礦工人的工資和福利水平,調(diào)動煤礦工人的勞動積極性。煤礦工人所關(guān)心和比較的是不僅會受到絕對報酬的影響,而且還會受到相對報酬的影響,也就是說煤礦工人不僅關(guān)心自己的收入,還關(guān)心自己勞動收入的相對值,進(jìn)行橫向縱向的比較。收入差距過大,就會造成煤礦工人強(qiáng)烈的不公平感,影響工作情緒。因此,堅持薪酬分配的公平原則是對煤礦工人激勵的有效手段,利用經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理增加煤礦工人歸屬感,減少不公平感。在此基礎(chǔ)上,實(shí)行正負(fù)薪酬激勵相結(jié)合的方式,但要適當(dāng)把握正負(fù)薪酬激勵的程度,如獎金的額度或罰款的額度應(yīng)恰當(dāng)。
3.2 安全保障激勵。
積極改善井下惡劣的工作環(huán)境,完善相應(yīng)的工作設(shè)施,降低礦工的疲勞程度。同時煤礦企業(yè)要限制超產(chǎn),理性地平衡經(jīng)濟(jì)效益和安全,通過開發(fā)新技術(shù),逐步淘汰技術(shù)落后、浪費(fèi)資源和環(huán)境污染嚴(yán)重的工藝、技術(shù)、裝備等,逐步降低煤礦事故的發(fā)生率,提高煤礦安全生產(chǎn)保障能力。
3.3 崗位輪換激勵。
針對煤礦工人容易因為工作任務(wù)單一而產(chǎn)生的心理疲勞,煤礦企業(yè)應(yīng)有計劃地按照大體確定的期限,讓礦工輪換擔(dān)任若干種不同工種。同時也使礦工從原先只能從事單一工種轉(zhuǎn)變?yōu)閯偃味喙しN的多面手,使得礦工具有更多的適應(yīng)能力,因而具有更大的挑戰(zhàn)性。鼓勵礦工參加對其工作的再設(shè),通過讓礦工更加完整、更加有責(zé)任心地去進(jìn)行工作,并賦予礦工一定的工作自主權(quán)和自由度,給礦工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會,使礦工得到工作本身的激勵和成就感。
3.4 開展礦工職業(yè)培訓(xùn)和心理指導(dǎo)。
企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的技術(shù)工人隊伍,而優(yōu)秀的技術(shù)工人必須通過培訓(xùn)才能獲得。對礦工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn),不僅培訓(xùn)要與薪酬、職稱掛鉤,這樣才能鼓勵礦工參加培訓(xùn);同時還要讓礦工意識到:教育是投資,投資就要有回報。
煤礦在進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)的同時,還應(yīng)及時疏導(dǎo)煤礦工人的心理問題。將過度的“疲勞”和“焦慮”等不利于煤礦工人工作、生活的意識降低到最低點(diǎn),轉(zhuǎn)消極影響為積極影響。煤礦企業(yè)可以委派心理咨詢員,深入煤礦工人的家庭生活,研究和掌握工人的生活和工作實(shí)際中的困惑和難處,對職工進(jìn)行心理保健教育咨詢;適時開展煤礦工人的心理能力培訓(xùn),提高煤礦工人的心理承受能力,及時發(fā)現(xiàn)和幫助有心理問題的職工。
3.5 促進(jìn)形成尊重礦工的良好社會氛圍。
礦工作為社會中的一員,需要社會各界人士的支持。這種支持不是一種直接的幫助,而是一種社會各界對他們的肯定、鼓勵與支持。社會尊重對礦工的職業(yè)和工作都有著深刻的影響。煤礦企業(yè)應(yīng)在社會輿論中開展各種各樣的宣傳活動,促進(jìn)在全社會范圍內(nèi)形成尊重礦工的良好社會氛圍,給礦工創(chuàng)造更多的深入接觸社會的機(jī)會,讓大家對礦工有更深的了解,不斷提高礦工們的社會地位,尊重他們的勞動,理解他們的苦衷,切實(shí)解決他們在工作和生活中的各種困難。在這樣一個良好的社會氛圍內(nèi),礦工才會對自己的職業(yè)產(chǎn)生光榮感和自豪感,才會表現(xiàn)出信心與干勁,才會減輕他們的工作負(fù)擔(dān)與心理負(fù)荷,從而產(chǎn)生高度的自尊感,并以健康和積極的情緒從事煤礦工作。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十一
關(guān)于職業(yè)年金的小常識
一、什么是職業(yè)年金
職業(yè)年金，是指機(jī)關(guān)事業(yè)單位及其工作人員在參加機(jī)關(guān)事業(yè)單位基本養(yǎng)老保險的基礎(chǔ)上，建立的補(bǔ)充養(yǎng)老保險制度。
二、職業(yè)年金制度的適用人群
國務(wù)院最新發(fā)布的《機(jī)關(guān)事業(yè)單位職業(yè)年金辦法》適用的單位和工作人員范圍與參加機(jī)關(guān)事業(yè)單位基本養(yǎng)老保險的范圍一致。
三、職業(yè)年金的繳費(fèi)比例是多少
職業(yè)年金所需費(fèi)用由單位和工作人員個人共同承擔(dān)。單位繳納職業(yè)年金費(fèi)用的比例為本單位工資總額的8%，個人繳費(fèi)比例為本人繳費(fèi)工資的4%，由單位代扣。單位和個人繳費(fèi)基數(shù)與機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員基本養(yǎng)老保險繳費(fèi)基數(shù)一致。
根據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展?fàn)顩r，國家適時調(diào)整單位和個人職業(yè)年金繳費(fèi)的比例。
四、職業(yè)年金基金有哪幾部分組成
(一)單位繳費(fèi);
(二)個人繳費(fèi);
(三)職業(yè)年金基金投資運(yùn)營收益;
(四)國家規(guī)定的其他收入。
五、職業(yè)年金基金應(yīng)該如何管理
職業(yè)年金基金采用個人賬戶方式管理。個人繳費(fèi)實(shí)行實(shí)賬積累。對財政全額供款的單位，單位繳費(fèi)根據(jù)單位提供的信息采取記賬方式，每年按照國家統(tǒng)一公布的記賬利率計算利息，工作人員退休前，本人職業(yè)年金賬戶的.累計儲存額由同級財政撥付資金記實(shí);對非財政全額供款的單位，單位繳費(fèi)實(shí)行實(shí)賬積累。實(shí)賬積累形成的職業(yè)年金基金，實(shí)行市場化投資運(yùn)營，按實(shí)際收益計息。
職業(yè)年金基金投資管理應(yīng)當(dāng)遵循謹(jǐn)慎、分散風(fēng)險的原則，保證職業(yè)年金基金的安全性、收益性和流動性。職業(yè)年金基金的具體投資管理辦法由人力資源社會保障部、財政部會同有關(guān)部門另行制定。
六、職業(yè)年金的繳費(fèi)基數(shù)是多少
位繳費(fèi)按照個人繳費(fèi)基數(shù)的8%計入本人職業(yè)年金個人賬戶;個人繳費(fèi)直接計入本人職業(yè)年金個人賬戶。
職業(yè)年金基金投資運(yùn)營收益，按規(guī)定計入職業(yè)年金個人賬戶。
七、職業(yè)年金可以轉(zhuǎn)移嗎
工作人員變動工作單位時，職業(yè)年金個人賬戶資金可以隨同轉(zhuǎn)移。工作人員升學(xué)、參軍、失業(yè)期間或新就業(yè)單位沒有實(shí)行職業(yè)年金或企業(yè)年金制度的，其職業(yè)年金個人賬戶由原管理機(jī)構(gòu)繼續(xù)管理運(yùn)營。新就業(yè)單位已建立職業(yè)年金或企業(yè)年金制度的，原職業(yè)年金個人賬戶資金隨同轉(zhuǎn)移。
八、領(lǐng)取職業(yè)年金需要滿足那些條件
符合下列條件之一的可以領(lǐng)取職業(yè)年金：
可一次性用于購買商業(yè)養(yǎng)老保險產(chǎn)品，依據(jù)保險契約領(lǐng)取待遇并享受相應(yīng)的繼承權(quán);可選擇按照本人退休時對應(yīng)的計發(fā)月數(shù)計發(fā)職業(yè)年金月待遇標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)完為止，同時職業(yè)年金個人賬戶余額享有繼承權(quán)。本人選擇任一領(lǐng)取方式后不再更改。
(二)出國(境)定居人員的職業(yè)年金個人賬戶資金，可根據(jù)本人要求一次性支付給本人。
(三)工作人員在職期間死亡的，其職業(yè)年金個人賬戶余額可以繼承。
未達(dá)到上述職業(yè)年金領(lǐng)取條件之一的，不得從個人賬戶中提前提取資金。
【職業(yè)年金給養(yǎng)老再添力】
今年初國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員養(yǎng)老保險制度改革的決定》，近日國務(wù)院辦公廳印發(fā)《機(jī)關(guān)事業(yè)單位職業(yè)年金辦法》。國務(wù)院發(fā)展研究中心公共管理與人力資源研究所所長貢森接受本報記者采訪時表示，這進(jìn)一步明確了職業(yè)年金是機(jī)關(guān)事業(yè)單位人員養(yǎng)老保險制度改革的重要補(bǔ)充。
職業(yè)年金是補(bǔ)充養(yǎng)老，可避免基本養(yǎng)老保險不足導(dǎo)致生活水平下降
貢森介紹說，職業(yè)年金是一種補(bǔ)充養(yǎng)老保障制度，主要有三個特點(diǎn)。其一，職業(yè)年金既不是完全意義上的社會保險，也不是商業(yè)保險，而是機(jī)關(guān)事業(yè)單位人力資源管理、薪酬福利管理的重要組成部分。第二，職業(yè)年金的責(zé)任主體是機(jī)關(guān)事業(yè)單位及其人員，職業(yè)年金是機(jī)關(guān)事業(yè)單位及其人員依據(jù)自身經(jīng)濟(jì)狀況建立的保障制度。第三，職業(yè)年金資金的本質(zhì)屬性是保值增值，進(jìn)而決定了職業(yè)年金資產(chǎn)對投資的內(nèi)在需求。
職業(yè)年金主要發(fā)揮兩方面的作用。一是補(bǔ)充養(yǎng)老?！掇k法》明確，單位繳納職業(yè)年金費(fèi)用的比例為本單位工資總額的8%，個人繳費(fèi)比例為本人繳費(fèi)工資的4%，由單位代扣。從本質(zhì)上看，職業(yè)年金是職工工資的延期支付，這種延期支付的目的，是為職工未來的退休養(yǎng)老做準(zhǔn)備，以避免基本養(yǎng)老保險不足導(dǎo)致生活水平下降。從這個意義上講，職業(yè)年金將對提高養(yǎng)老金替代率、緩解財政壓力發(fā)揮重要作用，也將有利于機(jī)關(guān)事業(yè)單位養(yǎng)老保險制度改革的平穩(wěn)過渡。二是人事管理。建立職業(yè)年金制度，有利于吸引、留住人才，促進(jìn)人才流動。
機(jī)關(guān)事業(yè)單位職業(yè)年金是強(qiáng)制性的，工作變動時可隨同轉(zhuǎn)移
與企業(yè)年金相比，職業(yè)年金有哪些不同?貢森說，首先，職業(yè)年金是強(qiáng)制性的，參加機(jī)關(guān)事業(yè)單位養(yǎng)老保險的，必須同時建立職業(yè)年金。而企業(yè)年金是非強(qiáng)制的。其次，在一些建立企業(yè)年金的單位，職工流動時轉(zhuǎn)移企業(yè)年金是有條件的，例如有的要求必須工作5年以上等。而此次《辦法》確定了職業(yè)年金無條件轉(zhuǎn)移的原則，即：工作人員變動工作單位時，職業(yè)年金個人賬戶資金可以隨同轉(zhuǎn)移。工作人員升學(xué)、參軍、失業(yè)期間或新就業(yè)單位沒有實(shí)行職業(yè)年金或企業(yè)年金制度的，其職業(yè)年金個人賬戶由原管理機(jī)構(gòu)繼續(xù)管理運(yùn)營。新就業(yè)單位已建立職業(yè)年金或企業(yè)年金制度的，原職業(yè)年金個人賬戶資金隨同轉(zhuǎn)移。出國(境)定居人員的職業(yè)年金個人賬戶資金，可根據(jù)本人要求一次性支付給本人。工作人員在職期間死亡的，其職業(yè)年金個人賬戶余額可以繼承。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十二
1.拾到客人手機(jī)1部，獎勵20元。
2.拾到客人現(xiàn)金主動上交或退還，給予獎勵，拾到200元以下獎勵10元；200元以上1000元以下獎勵20元；1000元以上2000元以下獎勵40元；2000元以上獎勵60元。
1.提出合理化建議被公司采納者獎勵50元。
2.為公司提出合理化建議且在一定時期內(nèi)使企業(yè)增加利潤，將利潤的10%給予獎勵。
1.主動舉報壞人壞事者獎勵50元。
2.員工對公司做出不利事情，敢于舉報者獎勵50元。
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領(lǐng)導(dǎo)和員工一起過生日。
根據(jù)各部門月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀部門。
評定條件：
a．二級優(yōu)秀部門：連續(xù)三個月部門考核等級為a級的。
b．一級優(yōu)秀部門：連續(xù)四個月部門考核等級為a級的。
c．特級優(yōu)秀部門：連續(xù)五個月以上部門考核等級為a級的。
二級優(yōu)秀部門月獎金300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級優(yōu)秀部門月獎金500元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
特級優(yōu)秀部門月獎金800元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
部門獎金分配比例：部門主管占獎金比例的50%，其余50%由部門內(nèi)人員均分。
根據(jù)各管理人員和其他人員（服務(wù)員除外）月考核結(jié)果，評出優(yōu)秀管理員和
優(yōu)秀員工。
評定條件：
a．三級優(yōu)秀管理員或三級優(yōu)秀員工：連續(xù)三個月考核等級為b（含b）級以上的。
b．二級優(yōu)秀管理員或二級優(yōu)秀員工：連續(xù)四個月考核等級為b（含b）級以上的。
c．一級優(yōu)秀管理員或一級優(yōu)秀員工：連續(xù)五個月以上考核等級為b（含b）級以上的。
三級優(yōu)秀管理員（三級優(yōu)秀員工）漲工資200元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
二級優(yōu)秀管理員（二級優(yōu)秀員工）漲工資300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級優(yōu)秀管理員（一級優(yōu)秀員工）漲工資400元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
根據(jù)服務(wù)員月考核結(jié)果，評定出二星、三星、四星、五星級。
評定條件：
a．二星服務(wù)員：連續(xù)2個月考核等級在b（含b）級以上的，2個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律2個月扣分不超過5分，物品管理2個月扣分不超過5分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個月內(nèi)扣分不超過15分，零投訴。
b．三星服務(wù)員：連續(xù)3個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律2個月扣分不超過6分，物品管理3個月扣分不超過4分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個月內(nèi)扣分不超過12分，零投訴。
c．四星服務(wù)員：連續(xù)4個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律4個月扣分不超過6分，物品管理4個月扣分不超過3分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個月內(nèi)扣分不超過9分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作。
d．五星服務(wù)員：連續(xù)5個月考核等級在b（含b）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個月內(nèi)沒有請假，勞動紀(jì)律5個月扣分不超過5分，物品管理5個月扣分不超過2分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個月內(nèi)扣分不超過6分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作，同時對新員工有工作指導(dǎo)。
二星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加20元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
三星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加40元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
四星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加60元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
五星級服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加100元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
餐廳如何進(jìn)行員工激勵？
首先說物質(zhì)類的激勵方法。第一種方法是“目標(biāo)激勵”，就是找一個振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標(biāo)激勵，就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系，目標(biāo)激勵的主要過程有設(shè)置目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)，檢查目標(biāo)。
第二種物質(zhì)類激勵方法是“獎勵激勵”，這個很好理解，就是對員工的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。當(dāng)然，獎勵要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過于頻繁，刺激作用就會減少。比如說有個老板經(jīng)常給員工發(fā)錢，那員工只會覺得老板“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。
第三種物質(zhì)獎勵方法，就是“數(shù)據(jù)激勵”，這種方法隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在當(dāng)今已經(jīng)比較普遍，用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵員工的進(jìn)取心。對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財商龍、雙子星、微餐謀app等大牌餐飲軟件來實(shí)現(xiàn)，其中微餐謀app是唯一一款可以將餐廳經(jīng)營詳細(xì)數(shù)據(jù)同步到手機(jī)的軟件，頗受好評。
再來說說精神的.獎勵方法。第一個方法是“榜樣激勵”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白餐廳提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。這要求老板要善于及時發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型，要傾注更多的精力。
第二種是“集體榮譽(yù)激勵”。通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力，帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行拓展訓(xùn)練或者參加比賽等，是培養(yǎng)集體榮譽(yù)的好方法。
第三種方法是“支持激勵”。支持激勵就是作為一個老板，要“接地氣”，善于支持員工的創(chuàng)造性建議，并給予員工一定的信任、責(zé)任與職能，進(jìn)行一定程度上的“放權(quán)”，把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內(nèi)部充滿活力。
第四種方法“關(guān)懷激勵”。如果一個老板，了解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)，那么這一定是一個很好的老板；如果一個老板對員工的工作情況、身體情況、學(xué)習(xí)情況、經(jīng)濟(jì)狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那么這個老板一定是一個成功的老板。
還有就是“領(lǐng)導(dǎo)行為激勵”。我們有句古話叫“上梁不正下梁歪”，要想自己的餐廳保持一個良好的精神風(fēng)貌，作為老板首先要以身作則。同時作為老板自己的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，也是提升個人魅力的重要指標(biāo)。而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方式。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十三
民營企業(yè)創(chuàng)新激勵機(jī)制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業(yè)要立足適應(yīng)社會不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力、員工特點(diǎn)等不斷創(chuàng)新激勵機(jī)制，才能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)作性，促進(jìn)企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見，民營企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大，對自身的激勵機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計是至關(guān)重要的。
在充滿競爭的社會中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟(jì)及提高工作效率的決定因素。那么，如何構(gòu)建員工的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當(dāng)前諸多專家、學(xué)者、經(jīng)營者及領(lǐng)導(dǎo)者所形成的共識。本文著重從激勵原則、手段及其運(yùn)用進(jìn)行初步探討。
1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個別的員工，因此公平處事是整個激勵能否達(dá)到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現(xiàn)不公，則對不公者會產(chǎn)生很強(qiáng)的消極影響，導(dǎo)致激勵目的難以完全實(shí)現(xiàn)。
2、自身價值原則?！叭顺燥埵菫榱嘶钪?，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現(xiàn)自身價值、創(chuàng)造社會財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠(yuǎn)大的抱負(fù)，一旦能夠?qū)W有所用、發(fā)揮專長，就會產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發(fā)出更大工作動力和創(chuàng)造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價值來設(shè)計，只能是短效的，甚至是無效的。
3、獎罰結(jié)合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實(shí)際工作，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
1、物質(zhì)激勵。以調(diào)整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于物質(zhì)激勵。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構(gòu)成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當(dāng)各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動，為人類進(jìn)步和社會發(fā)展作出較大貢獻(xiàn)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益時，我們就可以在激勵工作中，將員工創(chuàng)造的財富中取出適當(dāng)?shù)牟糠钟脕愍剟钅切樯鐣髁x現(xiàn)代化建設(shè)作出突出貢獻(xiàn)的員工，確保員工“支出”的超負(fù)荷工作量和“奉獻(xiàn)”超出常人的物質(zhì)和精神財富，得到一定的補(bǔ)償。
物質(zhì)激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動力的效果，這些則屬于“負(fù)刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調(diào)節(jié)，可以充分調(diào)動員工的積極性，體現(xiàn)各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵不是萬能的，應(yīng)該和精神激勵結(jié)合起來進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動力，應(yīng)掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導(dǎo)致多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個效益的提高。
2、精神激勵。以調(diào)整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發(fā)過程中，應(yīng)十分重視精神對行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補(bǔ)物質(zhì)激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應(yīng)主張在激勵員工的工作中，合時運(yùn)用精神和物質(zhì)激勵，形成和諧的動力。
精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強(qiáng)政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質(zhì)、增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感；給予作出突出貢獻(xiàn)者的必要精神嘉獎：授予榮譽(yù)稱號、報道先進(jìn)事跡、號召員工學(xué)習(xí)；營造理解、關(guān)心、愛護(hù)員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關(guān)鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應(yīng)該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵。當(dāng)優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻(xiàn)的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓(xùn)，值得我們牢牢記取。
3、價值激勵。以實(shí)現(xiàn)員工自身興趣專長和理想抱負(fù)作為激勵手段，屬于價值激勵，它是員工的一種內(nèi)在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。價值激勵能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現(xiàn)也更加出色。
價值激勵的體現(xiàn)，要科學(xué)設(shè)崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責(zé)，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個有著追求實(shí)現(xiàn)自身價值需要的員工，一般情況下，他很難在機(jī)械的、重復(fù)性的、沒有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績；他需要的是復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。
任何一種激勵手段，都有著自己不同的用途，各有側(cè)重、相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運(yùn)用中，應(yīng)根據(jù)不同的對象，不同的情況，加以靈活運(yùn)用，具體來講，應(yīng)把握如下方面。
1、激勵手段。在激勵手段的運(yùn)用上，應(yīng)掌握靈活巧妙、多樣合理。應(yīng)根據(jù)的不同的對象情況，不同的價值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨(dú)運(yùn)用或綜合運(yùn)用，以追求最理想的激勵效果。
2、激勵時機(jī)。在激勵時機(jī)的選擇上，應(yīng)本著使激勵對象始終保持足夠的前進(jìn)動力這一思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當(dāng)?shù)募顣r機(jī)，既不要超前，也不要滯后。應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的時機(jī)選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵，也可在用人過程中的任何一個階段，給予期中或期前激勵。
3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應(yīng)本著獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負(fù)刺激。對于那些為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)作出積極貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，應(yīng)該及時給予必要的獎勵。與此同時，對于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應(yīng)該給予嚴(yán)厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應(yīng)本著公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷。
5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應(yīng)深入調(diào)查研究員工的興趣專長、理想抱負(fù)，針對各自的自身價值需要的內(nèi)容來實(shí)施激勵。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。
總之，在激勵手段的運(yùn)用中，一定要適時適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發(fā)現(xiàn)員工合理的自身價值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十四
企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。是生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍起決定作用的部分。 詳細(xì)內(nèi)容請看下文。
企業(yè)的各級管理者的重要任務(wù)之一，就是要充分地激勵和開發(fā)人們的潛能，利用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?！凹睢笔且詽M足個體的某些需求為條件，通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿[1]，激勵作為調(diào)動人的積極性的重要手段，必須根據(jù)客觀存在的需要，掌握和運(yùn)用正確的激勵方法，并不斷開拓新的激勵方式，才能真正發(fā)揮激勵作用。
首先，企業(yè)吸引人才的需要。企業(yè)要發(fā)展，不僅要吸引人才加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。為了吸引人才，企業(yè)要采取各種激勵措施，創(chuàng)造一個保障充分，獎懲分明的工作環(huán)境最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。其次，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理者的需要。管理者要不斷地學(xué)習(xí)激勵的方法，運(yùn)用各種激勵方式，引導(dǎo)員工創(chuàng)造優(yōu)良績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。再次，實(shí)現(xiàn)自我價值的需要。每個人都有發(fā)揮自己特長和成就自己事業(yè)的追求，渴望能在工作中充分展現(xiàn)個人才智，體現(xiàn)自我價值。為此管理者要設(shè)法滿足各層次的需求，更要促進(jìn)職工追求需要的最高層次。為其實(shí)現(xiàn)自身價值提供更多的幫助。
彰顯個性關(guān)懷的人本原則 有效的激勵應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的原則，全心全意地去關(guān)心人、尊重人、理解人、調(diào)動人的積極性。管理應(yīng)充滿著信任、關(guān)心和情感，體現(xiàn)出管理者對人的高度理解和重視。以人為本就應(yīng)承認(rèn)并滿足人的需要，重視并培育人的發(fā)展，尊重并容納人的個性，開發(fā)并利用人的潛能，注重并幫助人的價值的實(shí)現(xiàn)。
公平原則 公平感是人類的一種基本心理需要。現(xiàn)實(shí)工作中人們習(xí)慣于把自己獲得的報酬同別人進(jìn)行比較，求得心理平衡。管理者必須堅持“各盡所能、按勞分配”的原則，做到獎勵公平合理，懲罰寬嚴(yán)相濟(jì)，有章可循，一視同仁。使員工感到滿意獲得公平感。
按需激勵原則 人們的一切活動都是為了滿足自己的某種需要。需要成為人的行動的出發(fā)點(diǎn)，激勵的起點(diǎn)是滿足人們的需要，客觀存在的實(shí)際需要，是因人而異，因時而異的。在同一時期內(nèi)，人們可能存在著多種需要，同時人們的需要也有一個發(fā)展變化過程，當(dāng)某種需要基本上得到滿足后，原有激勵作用就難以繼續(xù)保持。要對員工進(jìn)行激勵，首先要了解員工的需要，管理工作者要善于根據(jù)不同人的不同需要，恰當(dāng)?shù)剡x擇激勵方式，激勵的效果才能充分的體現(xiàn)出來。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十五
1.店里兩個月總業(yè)績工作額：
保底業(yè)績：60萬目標(biāo)業(yè)績：80萬超標(biāo)業(yè)績：100萬
累計兩個月內(nèi)總業(yè)績pk，店與店之間pk,店內(nèi)每個員工都要參加，店pk時根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績，公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。
店長預(yù)付：300
顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200
美容顧問預(yù)付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎杯。給贏了的.店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。
a顧問與b顧問pk
保底業(yè)績：12萬
目標(biāo)業(yè)績：16萬
超標(biāo)業(yè)績：20萬
如果兩個顧問都未完成保底業(yè)績，雙方都要給公司100元，如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎勵100元，如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎勵200元。如果兩人pk時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。
1.每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，店里的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為：1000，1500，20xx顧問或店主押寶金額分為：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。
2.店內(nèi)全體員工一起壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標(biāo)工作：壓1500元，還1000元。
c.超標(biāo)工作：壓20xx元，還20xx元。
3.顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標(biāo)工作：壓300元，返200元。
c.超標(biāo)工作：壓500元，返500元。
保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元
目標(biāo)工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元
超標(biāo)工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元
a組五人:
b組五人：
保底工作：25人檢測
目標(biāo)工作：50人檢測
超標(biāo)工作：100人檢測
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)工作公司額外獎勵小組100元。如達(dá)到超標(biāo)工作公司獎勵200元。
1.每個小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績，壓寶金額分別為
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成，在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補(bǔ)償錢。
2.壓寶工作返獎金
d.保底工作：壓200元，還100元。
e.目標(biāo)工作：壓300元，還300元。
f.超標(biāo)工作：壓500元，還600元。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十六
引導(dǎo)語：制定獎勵員工的方案，可以表揚(yáng)先進(jìn)，激勵后進(jìn)，提高員工工作積極性，本文是小編整理的員工激勵機(jī)制方案模板，希望對大家有所幫助。
《上市公司股權(quán)激勵管理辦法(試行)》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵試行辦法》及股權(quán)激勵有關(guān)備忘錄1-3號等法律法規(guī)均為上市公司設(shè)計和實(shí)施股權(quán)激勵提供了相應(yīng)的法律指引。
根據(jù)《全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)則(試行)》(以下簡稱“《業(yè)務(wù)規(guī)則》”)第4.1.6條，“掛牌公司可以實(shí)施股權(quán)激勵，具體辦法另行規(guī)定?！?BR> 另外，根據(jù)《業(yè)務(wù)規(guī)則》第2.6條，“申請掛牌公司在其股票掛牌前實(shí)施限制性股票或股票期權(quán)等股權(quán)激勵計劃且尚未行權(quán)完畢的，應(yīng)當(dāng)在公開轉(zhuǎn)讓說明書中披露股權(quán)激勵計劃等情況?！备鶕?jù)全國股轉(zhuǎn)系統(tǒng)《常見問題解答》之“24、股權(quán)激勵是否可以開展?”，“掛牌公司可以通過定向發(fā)行向公司員工進(jìn)行股權(quán)激勵。掛牌公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員和核心員工可以參與認(rèn)購本公司定向發(fā)行的股票，也可以轉(zhuǎn)讓所持有的本公司股票。掛牌公司向特定對象發(fā)行股票，股東人數(shù)累計可以超過200人，但每次定向發(fā)行除公司股東之外的其他投資者合計不得超過35人。掛牌公司通過定向發(fā)行進(jìn)行股權(quán)激勵應(yīng)當(dāng)符合上述規(guī)定。
目前，掛牌后實(shí)施股權(quán)激勵計劃的新三板企業(yè)，其中部分企業(yè)是通過定向發(fā)行方式直接實(shí)施，部分企業(yè)是參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案。
(一)直接通過定向發(fā)行方式實(shí)施
直接通過定向發(fā)行方式，意即掛牌企業(yè)直接向公司董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他核心員工等不超過35人或上述人員成立的合伙企業(yè)直接發(fā)行股份，在經(jīng)過董事會決議通過、股東大會決議通過、股轉(zhuǎn)公司備案、登記結(jié)算公司登記等程序后即算完成。如盛世大聯(lián)(831566)、博廣熱能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向發(fā)行方式。
月公告的《股權(quán)激勵股票發(fā)行方案》(詳見附件1)中發(fā)行價格為2元/股，而其在2015年3月完成的定向發(fā)行中發(fā)行價格為10元/股。
(二)參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案
參照a股上市公司股權(quán)激勵相關(guān)法規(guī)制定具體方案，意即通過限制性股票、股票期權(quán)等方式實(shí)施，并設(shè)置了相對完整的實(shí)施條款，以期達(dá)到長期激勵的目的。
實(shí)施方式限制性股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)以股票期權(quán)為主，如：夏陽檢測(831228)(附件2)、百華悅邦(831008)(附件3)，同時采取限制性股票和股票期權(quán)激勵對象董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員和其他員工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(詳見附件4)為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益水平和市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的人才隊伍，營造一個激勵員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和自我管理的工作環(huán)境，并分享公司發(fā)展和成長的收益，特制定虛擬股權(quán)激勵方案。
精冶源此次虛擬股權(quán)的授予范圍為公司高級管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干以及對公司有卓越貢獻(xiàn)的新老員工等。公司按照年度凈利潤和虛擬股權(quán)占比核算提取虛擬股權(quán)激勵基金，激勵對象根據(jù)持有的相應(yīng)虛擬股權(quán)份額享有相對應(yīng)的分紅。
精冶源規(guī)定虛擬股權(quán)計劃有效期限為三年，即2015-2017年，激勵對象無償享有公司給予一定比例的分紅權(quán)，有效期滿后，公司可根據(jù)實(shí)際情況決定是否繼續(xù)授予激勵對象該等比例的分紅權(quán)。
(一)合伙企業(yè)作為載體
掛牌企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵時，可以選擇合伙企業(yè)作為實(shí)施載體。在目前實(shí)施股權(quán)激勵的掛牌企業(yè)中，分豆教育(831850)、納晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全藥業(yè)(832159)等均以合伙企業(yè)作為股權(quán)激勵計劃實(shí)施載體。
員工對公司所做出的貢獻(xiàn)，吸引與保留優(yōu)秀員工，確保公司未來發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，計劃以每股8元的價格定向增發(fā)1000萬股。
而定增對象為北京地歸秦投資管理中心(有限合伙)及北京賢歸秦投資管理中心(有限合伙)。上述兩家有限合伙企業(yè)專門為分豆教育此次股權(quán)激勵計劃而設(shè)立，不從事任何經(jīng)營活動，不做任何其他用途。
其中地歸秦投資承擔(dān)的激勵份額為400萬股，鎖定期為四年，最終分豆教育評分在120—140分(含140分)的合格員工屬于此激勵范疇;賢歸秦投資承擔(dān)激勵份額600萬股，鎖定期為兩年，最終分豆教育評分140分以上的合格員工屬于此激勵范疇。兩家有限合伙企業(yè)的.普通合伙人均由分豆教育的董事長于鵬擔(dān)任。
但是分豆教育為此次股權(quán)激勵的實(shí)施設(shè)置了前置條件——公司2015年銷售額達(dá)到1億元，利潤總額達(dá)到4300萬元。如未達(dá)到要求，股權(quán)激勵方案自動終止。
(二)發(fā)行價格設(shè)置的靈活性
目前，掛牌企業(yè)設(shè)置發(fā)行價格時具有較大的靈活性，多數(shù)掛牌企業(yè)會基于公司所處行業(yè)、經(jīng)營管理團(tuán)隊建設(shè)、公司成長性、市盈率、每股凈資產(chǎn)、前次定增價格等多種因素最終確定發(fā)行價格。如：夏陽檢測(831228)、百華悅邦(831008)等。
同時，也有個別掛牌企業(yè)采取類似a股股權(quán)激勵定價方式。如凱立德(430618)(詳見附件6)設(shè)計方案時即明確為“本激勵計劃授予的股票期權(quán)行權(quán)價格為：不低于董事會通過本激勵計劃前二十個交易日收盤價的平均價，即不低于35.39元/股”，國科海博(430629)設(shè)計方案時即明確為“本次發(fā)行價格為激勵計劃首次公告前20個交易日公司股票均價(前20個交易日的交易總額/前20個交易日的交易總量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影響，目前掛牌企業(yè)成交價格還不能實(shí)現(xiàn)最大程度公允，設(shè)置發(fā)行價格的靈活性也有其必然性。但如采取做市交易后，隨著交投日益活躍、價格日益公允，相信采取類似a股股權(quán)激勵定價方式的掛牌企業(yè)會日益增加。值得說明的是，凱立德和國科海博均采取做市交易方式。
(三)股票來源方式的多樣性
不同于a股上市公司，掛牌企業(yè)既可以通過定向發(fā)行解決股票來源，也可以通過股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式。如：
(3)易銷科技(831114)：針對目前已經(jīng)是公司股東的激勵對象，公司允許其按照6元/股的激勵價格通過對公司增資的方式增持公司股份;大股東薛俊承諾將在上述股權(quán)激勵方案基礎(chǔ)上，向合計不超過公司22位高管和核心人員以股權(quán)激勵的價格(1元/股)轉(zhuǎn)讓不超過13.4萬股。
掛牌企業(yè)在控股股東持股比例較高的情況下，可考慮采取股東股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式解決股票來源。
員工激勵機(jī)制研究論文篇十七
摘要：隨著當(dāng)前企業(yè)競爭的日益激烈，進(jìn)一步深化企業(yè)的激勵機(jī)制顯得尤為重要?，F(xiàn)代企業(yè)的管理活動中，尤其是對生產(chǎn)要素的管理中，人力資源是最難以駕馭的部分。本文引進(jìn)了管理學(xué)中的激勵理論，透過對激勵理論的闡述，結(jié)合本人實(shí)際工作中的體會，對企業(yè)中針對員工進(jìn)行激勵的重要性及其方法、途徑等加以論述。期望透過本文的論述，為我國企業(yè)管理中對員工激勵的理論和實(shí)踐有所探索。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；激勵機(jī)制；實(shí)踐
一、企業(yè)管理過程中激勵的分類
1.經(jīng)營管理者的激勵。
激勵的目的是為了提高員工的工作用心性和創(chuàng)造性，是為了凝聚員工的向心力，激發(fā)員工的進(jìn)取心，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的高績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)劃遠(yuǎn)景與目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)理人員是企業(yè)的人才主體。企業(yè)的成功與失敗，最主要的問題就是企業(yè)所有者能否建立起優(yōu)秀的經(jīng)營管理者隊伍，并能夠依據(jù)經(jīng)營管理人員的個性需求，有效地實(shí)施激勵，使企業(yè)經(jīng)營管理者的需求不斷地得到滿足，并激發(fā)他們新的需求，使他們對企業(yè)的熱愛和對工作的盡責(zé)始終處在一個樂觀、自信、創(chuàng)新、情愿的平臺上。新時代企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖的設(shè)計者，是企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)與激勵者，是企業(yè)管理改革的決策者和企業(yè)員工的服務(wù)者。知識經(jīng)濟(jì)時代的核心問題，是人類創(chuàng)造財富的方式發(fā)生了根本的變化。時代的進(jìn)步給人們帶來了觀念上的改變，使人類的創(chuàng)造力得到極大的解放。因此，企業(yè)創(chuàng)造財富的重心也轉(zhuǎn)移到管理和知識上。
2.企業(yè)員工的激勵。
員工是企業(yè)經(jīng)營的執(zhí)行者。新時代的企業(yè)所要求的員工應(yīng)具有強(qiáng)烈的工作熱情。熱情，就是一個人持續(xù)高度的職責(zé)心，就是把全身的每一個細(xì)胞都調(diào)動起來，完成他內(nèi)心渴望完成的工作。熱情是一種強(qiáng)勁的激勵情緒，一種對人、事、物和信仰的強(qiáng)烈情感，熱情的作用能夠產(chǎn)生善與惡的兩種截然不同的力量。企業(yè)的決策者，應(yīng)當(dāng)善于激勵員工，不但使員工具有工作的熱情，還要使員工的熱情與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。
二、企業(yè)管理激勵機(jī)制存在的問題
1.激勵形式過于單一，缺乏針對性。
從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。然而很多企業(yè)激勵形勢比較單一，或者都過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，而忽視對員工精神上的激勵。隨著勢態(tài)的不斷變化人的需求也是不斷變化的。員工基本物質(zhì)生活沒得到保障是物質(zhì)保障是他們唯一的目標(biāo)，但當(dāng)他們的物質(zhì)水平不斷提高，那些所謂的基本保障就不再是他們的主要追求，人們開始把目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)向了精神方面的追求。員工都期望得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，能夠有鍛煉和發(fā)展的機(jī)會，都期望自己的人生價值有所體現(xiàn)。但是人的需要時有差異性的，很少有企業(yè)會切身實(shí)地的對員工的真正需求進(jìn)行調(diào)查，都是根據(jù)國外或者其他企業(yè)進(jìn)行參考，沒有以自身企業(yè)及員工的實(shí)際需要為基礎(chǔ)去有效的實(shí)施激勵，盲目的拿來主義，生搬硬套。這就使激勵和企業(yè)自身狀況不貼合，缺乏針對性，激勵沒有起到良好的效果。
2.企業(yè)管理的薪酬制度不健全。
在現(xiàn)代企業(yè)很多企業(yè)都實(shí)行崗位工資制，在此制度下某一類崗位上的人員只能獲得必須級別的工資，員工無差異化，對于那些潛力強(qiáng)工作表現(xiàn)出色的員工并不公平。這樣會促使員工只對于自己的晉升感興趣，對于提高自身業(yè)務(wù)水平?jīng)]興趣，因而無益于企業(yè)發(fā)展。
還有一種就是在同一企業(yè)，各崗位員工之間的需求無差別化，個崗位同一級別的員工的需求也是不一樣的，很多企業(yè)并沒注意到這點(diǎn)，以至于整個部門之間因為工作難易度不同然而獲得報酬無差別而導(dǎo)致部門之間矛盾關(guān)系發(fā)生，員工工作效率低下，企業(yè)內(nèi)部凝聚力渙散。還有些企業(yè)只重視短期薪酬激勵，而長期激勵機(jī)制不足。絕大多數(shù)企業(yè)的報酬形式為“工資+獎金+補(bǔ)貼+福利”，薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，激勵缺乏動態(tài)化，沒有年薪制激勵和股權(quán)型激勵等中長期的激勵計劃，使得激勵的強(qiáng)度較弱。
3.缺乏先進(jìn)的企業(yè)文化。
1.加強(qiáng)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。
在企業(yè)管理的激勵機(jī)制運(yùn)行過程中，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質(zhì)激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得十分普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的用心性。不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未到達(dá)，職工的用心性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的用心性，因為這種平均主義的分配方法十分不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。
2.加強(qiáng)績效考核與薪酬設(shè)計的有機(jī)結(jié)合。
在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，由于物質(zhì)生活水平和社會福利保障還未到達(dá)發(fā)達(dá)國家的舒適程度，薪酬對于員工的生活質(zhì)量尤其重要。然而工資作為薪酬的一部分不僅僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就與權(quán)力的象征?；趤啴?dāng)斯的公平理論為保證員工物質(zhì)與精神需要的公平就務(wù)必建立公平的薪酬體系。在建立薪酬體系之前，務(wù)必盡快完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)需以企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)及員工實(shí)際狀況為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位職責(zé)的不同設(shè)定。再根據(jù)各個員工的潛力和職責(zé)確定工作水平，根據(jù)工作績效確定工資、獎金、福利，并在年度評估時進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)就應(yīng)是職責(zé)的變化、潛力和績效的提高而不是工齡和資歷。這樣才能使員工提升自身潛力，提高員工業(yè)績，調(diào)動工作的自主性和用心性，保證激勵的公平性。
3.建立適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。
管理在必須程度上就是用必須的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，能夠為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶給動力。
總之，現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個以人為本的管理時代，其重要資料不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者和員工對事業(yè)獻(xiàn)身的獨(dú)特的藝術(shù)。激勵是員工努力工作的動力源泉，如何以最佳的方式激勵員工，使員工和企業(yè)雙贏最大化，如何找到均衡點(diǎn)，這是科學(xué)用人務(wù)必思考的問題，也是在整個企業(yè)管理過程中，每一個管理者努力探索的焦點(diǎn)。
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員工激勵機(jī)制研究論文篇十八
初中部
高中部
以二中、關(guān)中、汊中、三中、平中所有班級為評比單位，高一上學(xué)期計算每班學(xué)生中考文化課總分的均分和前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次；高一下學(xué)期、高二、高三計算現(xiàn)在班級學(xué)生的上學(xué)期期末考試成績中各科均分和總分前40%（快班80%）的均分進(jìn)行排名，作為每班每科原始名次，無原始名次的以上一年的文理總分名次為原始名次。計算期末考試每班每科均分和總分前40%（快班80%）均分進(jìn)行排名；如有3個以上班級的名次進(jìn)位的，以1：2：2按進(jìn)位多少分三檔分別為一等、二等、三等，保位不設(shè)獎；否則，保位為三等獎；少于3個班進(jìn)位的以1：2按進(jìn)位多少分兩檔分別為一等、二等。原始名次位居第一的班級保位為一等，退位第二為二等，退位第三為三等；原始名次位居第二的班級保位視為一等，進(jìn)位第一為一等，退位第三為三等；原始名次位居第三的班級保位為二等，進(jìn)位為一等，退位無獎；現(xiàn)名次在最后三名的不設(shè)獎。特長班和其他學(xué)校藝術(shù)生成績比較，按1、2、3分設(shè)一、二、三等獎。復(fù)讀班計算期末考試每班每科均分和總分前60%均分進(jìn)行排名，最后一名不設(shè)獎，超過四個班參評的按照1：2：2設(shè)一、二、三等獎；其余按名次設(shè)一、二、三等獎。一等、二等、三等獎金全額m為150元、100元、50元。
總獎金數(shù)為兩種均分所帶每班獎金數(shù)之和
班級獎金數(shù)=mx班級系數(shù)
班級系數(shù)以核定工作量為基數(shù)，班級周一至周五課時數(shù)與系數(shù)為（見附表1）
1、年級教學(xué)考核按照本學(xué)期各校優(yōu)生數(shù)和上年優(yōu)生數(shù)漲幅進(jìn)行比較確定。
2、班主任教學(xué)成績考核，按照本年級該班人均分和上學(xué)期班級人均分，類比學(xué)科評比的方法進(jìn)行確定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，報政教處。
3、教師年度考核教學(xué)成績的評分方法：計算自然年度中兩學(xué)期期末教學(xué)質(zhì)量考核中按照獲得獎金的數(shù)量進(jìn)行確定等第，這樣既包含考量工作量又考量教學(xué)效果。500以上40分，400-500為38分，300-400為36分……0-100為30分，未獲獎28分。從07年起第二學(xué)期教學(xué)成績根據(jù)中高考成績計算按照以上類比計算考核成績。兩學(xué)期計算平均分。
4、本方案名次確定由教導(dǎo)處負(fù)責(zé)。
5、非考試科目根據(jù)學(xué)校和各部門的綜合考評進(jìn)行獎勵
6、兼職教師課時不足的教學(xué)質(zhì)量獎按此方法執(zhí)行，對兼職另外進(jìn)行考核獎勵。
7、本方案由校長室負(fù)責(zé)解釋。