通過寫心得體會，我們可以更好地反思和總結自己的成長和進步，找到不足之處并加以改善。寫心得體會時，最好能夠給出一些建議和解決方案，以便讀者可以在實際操作中受益。%20心得體會是一種對自己過去經驗進行回顧和總結的過程，通過總結，我們能夠更好地規(guī)劃未來的發(fā)展。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇一
在如今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)要想取得成功，必須具備精準的競爭戰(zhàn)略。而對于管理者來說，理解并能夠應用競爭戰(zhàn)略就顯得尤為重要。最近我讀了一本關于競爭戰(zhàn)略的書籍，從中深感啟發(fā)。下面我將結合自己的體會與觀點，分享一下我對競爭戰(zhàn)略精準閱讀的心得。
第一段：概述競爭戰(zhàn)略的基本概念和重要性
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在面對競爭對手時所采取的行動計劃。它既是企業(yè)自身的定位和發(fā)展方向，也是對競爭環(huán)境的反制措施。競爭戰(zhàn)略的制定需要有深刻的洞察力和明確的目標，而精準閱讀正是為了幫助管理者更好地理解戰(zhàn)略背后的邏輯。對于企業(yè)來說，具備正確的競爭戰(zhàn)略意味著能夠有效地利用和配置資源，獲得市場的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力。
第二段：談談精準閱讀對于競爭戰(zhàn)略的重要性
精準閱讀是指通過研讀文獻來獲取精確的信息和知識，幫助我們更好地理解和應用競爭戰(zhàn)略。如今，信息爆炸的時代，管理者需要有一種方法來過濾和篩選有效的信息，而精準閱讀就是一個很好的工具。只有通過仔細閱讀，我們才能真正洞察企業(yè)所處的競爭環(huán)境，了解競爭對手的行動，把握市場需求的變化，并根據(jù)這些信息來制定相應的競爭戰(zhàn)略?？梢哉f，精準閱讀是競爭戰(zhàn)略制定的基礎。
第三段：分享精準閱讀帶來的收獲
通過精準閱讀，我深感競爭戰(zhàn)略的制定不是憑空而來的，而是需要經過深入的思考和研究的過程。在閱讀的過程中，我發(fā)現(xiàn)了很多有關市場狀況和競爭戰(zhàn)略的知識，這對于我在實際工作中制定競爭戰(zhàn)略非常有幫助。同時，精準閱讀還提高了我的理解能力和思維邏輯，使我更加善于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。在處理實際工作中的難題時，我能夠更加迅速地分析問題的本質和影響，制定出更加有效的戰(zhàn)略方案。
第四段：探討精準閱讀的方法和技巧
在進行精準閱讀時，首先需要有一定的閱讀計劃和目標。明確自己的研究重點，有針對性地選擇相關的文獻和資料。其次，要善于利用各種資源，包括圖書館、互聯(lián)網(wǎng)等，以獲取更多的信息。然后，要有耐心和毅力進行反復閱讀和思考，抓住重點，理清思路。最后，要善于總結和歸納，將所學的知識轉化為實際的行動。這樣的方法和技巧可以幫助管理者更好地進行精準閱讀，為競爭戰(zhàn)略的制定提供有效的支持。
第五段：總結競爭戰(zhàn)略精準閱讀的重要性和心得
競爭戰(zhàn)略精準閱讀是實現(xiàn)商業(yè)成功的關鍵因素之一。通過精準閱讀，管理者可以獲得更多的信息和知識，更好地理解競爭環(huán)境，制定更有效的戰(zhàn)略計劃。而在具體操作中，我們需要制定閱讀計劃和目標，并善于利用各種資源獲取信息。同時，要有耐心和毅力進行反復閱讀和思考，善于總結和歸納所學知識。只有通過不斷學習和實踐，我們才能提高競爭戰(zhàn)略的精準度，為企業(yè)的成功發(fā)展提供更堅實的基礎。因此，我相信通過精準閱讀，我們一定能夠在競爭激烈的市場中脫穎而出。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇二
戰(zhàn)略是企業(yè)在長期運營過程中制定的一種總體規(guī)劃，通過對內外環(huán)境的分析，選擇最佳的資源配置方案，以達成企業(yè)發(fā)展的長期目標。戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關鍵所在，因為它決定了企業(yè)的方向和前進的速度，而經常變化的市場需求和企業(yè)競爭狀況又要求企業(yè)在戰(zhàn)略上適時地調整與修正，才能保持競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
第二段：談談制定戰(zhàn)略的思路
戰(zhàn)略制定首先要分析外部環(huán)境和內部資源，對市場、行業(yè)、競爭對手等方面進行全面考慮。第二步是確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長期目標，以及到達目標所需要的資源和能力。隨后，需要針對性地規(guī)劃出相應的戰(zhàn)略方案，考慮到方案的可行性、風險和資源限制等方面，尋找一個最佳組合方案。因為每個企業(yè)都有其獨特的情況和需求，所以制定戰(zhàn)略方案要因地制宜，不可一概而論。
第三段：分享制定與執(zhí)行戰(zhàn)略中遇到的問題
制定戰(zhàn)略往往并不困難，難在執(zhí)行。實行戰(zhàn)略時未必能夠如期達成，存在許多可能的問題。其中最常見的問題是資源的不充足，很多企業(yè)往往無法滿足企業(yè)發(fā)展所需的大量投入需求。其次是對技術、市場和競爭情況的判斷不準確，沒有正確把握市場狀況和競爭情況可能會導致不必要的決策失誤。最后，是企業(yè)的缺乏清晰的指導方針和執(zhí)行計劃，致使戰(zhàn)略的實施流于形式，不見實效。
第四段：總結成功制定和實施戰(zhàn)略的經驗
為了成功制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)應該采取以下策略。第一，找到一個最佳的時間和機會，及時且為時不晚地進行戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，制定一份清晰而明確的執(zhí)行計劃，在準備充足、有針對性的計劃的幫助下，有助于更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。第三，不斷跟蹤市場變化和對行業(yè)的分析，以及競爭對手的動態(tài)，保持靈活和敏銳地眼光。第四，注重人才培養(yǎng)，打造一個優(yōu)秀的管理團隊，以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
第五段：結論
在當今激烈的競爭環(huán)境中，制定和執(zhí)行合適的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關鍵，因此，企業(yè)必須對當下市場中改變的動態(tài)進行分析研究，才能更好地拓展新的市場機遇。戰(zhàn)略的制定是企業(yè)長期穩(wěn)固發(fā)展和積累客戶的重要戰(zhàn)略寶典，而制定和實施完美的戰(zhàn)略計劃需要公司文化的培養(yǎng)與維護，需要管理團隊和員工的共同努力。只有謹慎規(guī)劃、全面分析和精心實施，方能取得成功。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇三
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在市場中獲取優(yōu)勢和更好地應對競爭的重要工具。而精準閱讀則是幫助人們更好地理解和應用相關知識的有效方法。通過精準閱讀競爭戰(zhàn)略的相關書籍和文章，我深入了解了競爭戰(zhàn)略的核心概念和實踐原則，同時也積累了一些深入思考和應用競爭戰(zhàn)略的心得體會。下面我將從選擇閱讀材料、分析閱讀內容、評價作者觀點、提升個人競爭能力以及發(fā)展競爭戰(zhàn)略的落地效果五個方面，分享我的心得體會。
首先，選擇閱讀材料是精準閱讀的第一步。在選擇競爭戰(zhàn)略相關的書籍和文章時，我會首先關注作者的資質和背景。一個有豐富實踐經驗和扎實理論基礎的作者，往往能給我?guī)碚嬲袃r值的見解和觀點。其次，我會看一下書籍的概括和評論，了解一下這本書的主題和內容是否符合我的需求。最后，我會根據(jù)具體情況選擇紙質書籍還是電子書籍，以及是否需要購買正版。
第二，分析閱讀內容是精準閱讀的核心環(huán)節(jié)。在閱讀過程中，我會注重理解和掌握書籍的核心概念和實踐原則。我會對內容進行逐段分析，將其中的關鍵觀點和思想點拎出來，通過自己的理解和思考進行消化和吸收。同時，我也會記錄和整理一些相關的案例和數(shù)據(jù)，以強化對核心概念的理解和記憶。
第三，評價作者觀點是精準閱讀的重要環(huán)節(jié)。在閱讀過程中，我會客觀地評價作者的觀點和分析思路。我會注意觀察作者的引用來源和數(shù)據(jù)支持，以及觀察作者在邏輯推理和理論基礎上的創(chuàng)新性思考。對于符合實際情況并且有理論支持的觀點，我會謹慎采納并加以應用。對于與實際情況不符或者缺乏理論支持的觀點，我會保持質疑態(tài)度，并通過其他渠道查證。
第四，提升個人競爭能力是精準閱讀的目標之一。閱讀競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略心得體會篇四
作為一名企業(yè)經營者，了解并掌握競爭戰(zhàn)略是必不可少的。在當今充滿競爭壓力的市場環(huán)境中，精準閱讀并運用競爭戰(zhàn)略是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。近期我認真閱讀了關于競爭戰(zhàn)略的相關書籍，并在實踐中進行了一些探索。通過這次閱讀，我深深感受到了競爭戰(zhàn)略對企業(yè)的重要性，同時也獲得了一些寶貴的心得體會。
首先，閱讀讓我認識到競爭戰(zhàn)略的核心是尋找差異化。競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)在同行業(yè)中找到與眾不同的競爭優(yōu)勢，從而脫穎而出。書中提到了許多成功企業(yè)的案例，他們通過創(chuàng)新、品牌形象、客戶關系等方面與競爭對手形成明顯的差異，從而吸引消費者并提升市場份額。這啟示我要認真分析當前市場的競爭狀況，并從企業(yè)自身出發(fā)，尋找到與競爭對手的差異化，以此為基礎制定出獨特的競爭戰(zhàn)略，從而有效應對市場競爭。
其次，閱讀讓我意識到競爭戰(zhàn)略需要與企業(yè)定位相結合。書中提到了許多企業(yè)因為沒有明確的定位而陷入競爭泥潭。企業(yè)要清楚自己的核心競爭力和目標市場，然后根據(jù)這些信息制定相應的競爭戰(zhàn)略。閱讀之后，我反思了自己的企業(yè)定位，并通過與員工溝通，形成了共識。現(xiàn)在我將會以企業(yè)定位為基準，精準制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，從而更加有針對性地進行市場競爭。
此外，閱讀還讓我認識到競爭戰(zhàn)略需要注重市場細分。在當今市場競爭日益激烈的環(huán)境下，過于廣泛的市場定位已經無法滿足企業(yè)的需求。書中談到了小而精的戰(zhàn)略定位，通過深度挖掘細分市場，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。這使我明確了企業(yè)需要精準選擇目標市場，并在該市場上進行深度細分，以獲得更大的市場份額。未來，我將會對目標市場進行更為細致的研究，并精心設計市場細分策略，以實現(xiàn)企業(yè)的增長與發(fā)展。
最后，閱讀讓我認識到競爭戰(zhàn)略要與市場變化相適應。在當今快速變化的市場環(huán)境下，競爭戰(zhàn)略需要根據(jù)市場變化進行及時調整。書中提到了競爭戰(zhàn)略的生命周期，企業(yè)需要在適當?shù)臅r機進行調整與完善。這引導我要密切關注市場動態(tài)，并及時調整企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。只有緊跟市場變化，及時做出調整，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
通過這次精準閱讀，我對競爭戰(zhàn)略有了更深入的理解，并獲得了寶貴的心得體會。差異化、與企業(yè)定位結合、市場細分、與市場變化相適應，這些都是我在閱讀中領悟到的重要原則。我相信只有將這些原則結合到實際經營中，才能實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。作為一名企業(yè)經營者，我將會在今后的經營中更加注重競爭戰(zhàn)略的精確閱讀，并將這些原則落實到實踐中。同時，我也堅信通過持續(xù)的學習和實踐，我將不斷提升自己在競爭戰(zhàn)略方面的能力，從而取得更好的經營成果。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇五
戰(zhàn)略是指一個組織或個人為了實現(xiàn)長期目標而采取的一系列方法和決策。在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，擁有一個明確的戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力量，對于公司的生存和發(fā)展至關重要。在我個人的職業(yè)生涯中，我也積累了一定的戰(zhàn)略心得，下面就具體分享一下，以期對讀者有所幫助。
第二段——戰(zhàn)略心得一：要立足現(xiàn)實，看長遠
制定并執(zhí)行戰(zhàn)略計劃是一項長期而復雜的任務，需要在明智思考和充分情報的基礎上運籌帷幄。而更為關鍵的是，戰(zhàn)略方向一旦確定，要想進行持續(xù)而有效的動態(tài)調整，必須要有清晰的目標和明確的計劃。在這個過程中，我們要牢記：戰(zhàn)略并非單純的口號和口號，更要立足現(xiàn)實，看長遠。我們不僅要了解市場趨勢、競爭對手、供應鏈等外部環(huán)境因素，還要針對公司自身的定位、核心競爭力、產品特點、文化價值等內在因素，進行全面考慮，制定出一份既有全局視角，又能立足于自身基礎的戰(zhàn)略計劃。
第三段——戰(zhàn)略心得二：善于運用資源
在商業(yè)活動中，資源的合理配置和運用，對于公司的創(chuàng)新和競爭力同樣具有決定性的作用。擁有先進的資源管理體系和資源共享模式，可以有效降低成本，提高生產效率和質量，增強內外部協(xié)同和競爭優(yōu)勢。因此，在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，我們不僅要遵循客觀規(guī)律，注重實際效果，還要獨具創(chuàng)新思維，敢于嘗試和創(chuàng)新，積極探索各種資源用途和運用模式，在實踐中不斷調整、提升和創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)與市場的良性互動和可持續(xù)發(fā)展。
第四段——戰(zhàn)略心得三：要有明確的目標和計劃
目標和計劃是制定和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃的關鍵。目標是為未來公司發(fā)展規(guī)劃的指引，要符合公司未來的發(fā)展需要和市場變化趨勢，既有遠大目標，也有實際可實現(xiàn)目標，同時還要與公司的文化理念相一致。計劃是指制定實施戰(zhàn)略計劃的詳細步驟和時間線，對于企業(yè)整個運營細節(jié)和任務實施都有明確的規(guī)劃和指導，它是實現(xiàn)目標的具體過程，也是檢驗目標實現(xiàn)的具體標準。在制定目標和計劃的過程中，我們要注重全員參與，加強溝通合作，充分調研市場需求和內部資源，嚴格把控風險和挑戰(zhàn)，制定出最優(yōu)方案和計劃。
第五段——總結和展望
作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行者，我們更需要具備精細化、協(xié)同化、變革化和創(chuàng)新化的素質。在當前和未來的競爭環(huán)境中，無論是公司的定位、發(fā)展模式、品牌形象和文化價值等方面，都要具備強大的創(chuàng)新驅動力和敏捷反應能力?，F(xiàn)今社會的發(fā)展更注重“眾創(chuàng)、眾包、眾扶”的模式，不斷探索過程中要強化開放、協(xié)同與共贏，積極參與國際市場競爭，提高文化軟實力和服務質量，努力實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展和全面占領市場的目標。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇六
戰(zhàn)略是指在達成目標的過程中制定長遠計劃和決策的方案。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃至關重要，它不僅能夠引導企業(yè)成長，還能夠提高企業(yè)的競爭力和盈利能力。作為一名從事企業(yè)管理的人員，我深切感受到了戰(zhàn)略的重要性。在實踐中，我積累了一些戰(zhàn)略心得體會，今天我想和大家分享一下。
第二段：明確企業(yè)現(xiàn)狀和定位
在制定戰(zhàn)略時，首先需要明確企業(yè)的現(xiàn)狀和定位。企業(yè)的現(xiàn)狀包括內部環(huán)境和外部環(huán)境。內部環(huán)境涵蓋人員、資金、技術、設備等實力方面的因素；而外部環(huán)境則包括市場、供應鏈、政策等方面的因素。企業(yè)的定位就是明確企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標，例如要做市場領導者還是做市場細分的玩家。在建立企業(yè)的現(xiàn)狀和定位基礎上，才能更清楚地制定戰(zhàn)略，規(guī)劃發(fā)展藍圖。
第三段：精細的目標制定
制定戰(zhàn)略目標時，要考慮企業(yè)的短、中、長期目標，并根據(jù)不同的目標進行分解和細化。目標要具有可行性、可量化性、可比性和可達成性。同時，目標還要符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位和實際情況，并與市場需求匹配。在實際運營過程中，要對目標不斷進行跟蹤和更新，確保完成目標并更好地規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的藍圖。
第四段：協(xié)同合作與風險控制
制定戰(zhàn)略時，需考慮企業(yè)各部門之間的協(xié)同合作，利用企業(yè)內部優(yōu)勢和外部資源來推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，不可忽視風險的存在，要制定相應的風險控制措施，避免在執(zhí)行過程中產生較高的風險。為降低風險，可以運用數(shù)據(jù)分析和市場調查等手段，制定出更為詳細可行的戰(zhàn)略。
第五段：總結和展望
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)和引導，而有效的戰(zhàn)略決策需要在制定時有明確的現(xiàn)狀和定位、精細的目標制定、協(xié)同合作和風險控制。此外，還要不斷學習和積累經驗，為企業(yè)發(fā)展提供更新更佳的戰(zhàn)略。未來，企業(yè)管理者們需要時刻關注市場和客戶需求變化，適時調整戰(zhàn)略。同時，通過不斷提高企業(yè)的競爭力和成本控制能力，使企業(yè)能夠在市場中持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇七
第一段：引言（150字）
《競爭戰(zhàn)略》是一本由邁克爾·波特（Michael E. Porter）撰寫的經典著作，這本書系統(tǒng)地探討了企業(yè)如何在競爭激烈的市場中取得優(yōu)勢。閱讀這本書讓我受益匪淺，對于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要性有了更深刻的理解。下面我將就一些重要的觀點和個人心得進行交流。
第二段：競爭戰(zhàn)略的基本要素（200字）
在閱讀《競爭戰(zhàn)略》這本書時，我了解到了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一些基本要素。其中最重要的要素之一便是差異化，即通過創(chuàng)造獨特的產品或服務，讓企業(yè)在市場中脫穎而出。這要求企業(yè)具有獨特的能力和資源，能夠滿足消費者的特定需求。另一個要素是成本領先，即通過提高效率和控制成本，在市場上獲得競爭優(yōu)勢。此外，合理的定位和選擇一個適合企業(yè)的競爭范圍也是成功競爭戰(zhàn)略的關鍵。這些基本要素在實際的競爭中互相影響，需要企業(yè)綜合考慮并找到最佳組合。
第三段：戰(zhàn)略實施的關鍵（250字）
《競爭戰(zhàn)略》一書中還強調了戰(zhàn)略實施的關鍵。在實施競爭戰(zhàn)略時，企業(yè)需要結合自身的資源和能力，全力以赴地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這要求企業(yè)具有卓越的管理能力和組織能力，能夠有效地分配資源、制定明確的目標，并動員全體員工積極參與到戰(zhàn)略實施中。此外，企業(yè)還需要關注競爭對手的行動和市場的變化，靈活調整戰(zhàn)略，避免陷入僵化的行為模式。戰(zhàn)略實施的關鍵在于執(zhí)行力，只有適時地調整戰(zhàn)略，善于學習和創(chuàng)新，才能在市場競爭中立于不敗之地。
第四段：競爭戰(zhàn)略的商業(yè)案例（300字）
《競爭戰(zhàn)略》一書中提到了許多具有成功競爭戰(zhàn)略的商業(yè)案例，深入分析了這些企業(yè)是如何取得競爭優(yōu)勢的。通過閱讀這些案例，我對于戰(zhàn)略的實際應用有了更具體的認識。例如，蘋果公司是通過不斷創(chuàng)新、差異化以及良好的品牌形象，建立起強大的競爭優(yōu)勢；沃爾瑪則通過成本領先和強大的供應鏈管理實現(xiàn)了長期增長。這些案例讓我意識到，在實際競爭中，企業(yè)需要根據(jù)自身情況制定獨特的戰(zhàn)略，并在執(zhí)行中不斷優(yōu)化。
第五段：總結與展望（300字）
《競爭戰(zhàn)略》這本書給我留下了深刻的印象，讓我對于企業(yè)競爭戰(zhàn)略有了全新的思考。通過理解競爭戰(zhàn)略的基本要素，我認識到在市場中培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的重要性。同時，了解戰(zhàn)略實施的關鍵及商業(yè)案例的經驗教訓，讓我更加明白戰(zhàn)略的靈活性和執(zhí)行力對于企業(yè)的成敗至關重要。作為一名管理人員或企業(yè)家，我將深入研究和應用《競爭戰(zhàn)略》中的理論，不斷改進自身的管理能力和組織能力，為企業(yè)的競爭和發(fā)展做出更大的貢獻。
總之，通過閱讀《競爭戰(zhàn)略》，我對于企業(yè)競爭戰(zhàn)略有了更深刻的認識。了解競爭的基本要素、戰(zhàn)略實施的關鍵以及商業(yè)案例的經驗教訓，讓我明白了戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的重要性，并對于如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略有了更清晰的思路。我相信這些理論的應用將為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢以及持續(xù)發(fā)展提供有力支持。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇八
作為一本關于商業(yè)競爭與戰(zhàn)略規(guī)劃的經典著作，《競爭戰(zhàn)略》在現(xiàn)代管理理論中具有舉足輕重的地位。閱讀此書，對于了解商業(yè)競爭的本質、掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、培養(yǎng)聰明的商業(yè)頭腦，都有著重要而深遠的影響。在我對《競爭戰(zhàn)略》的閱讀中，我受益匪淺，深刻認識到了商業(yè)競爭的復雜性和重要性，并從中獲得了諸多心得體會。
第二段：商業(yè)競爭的本質
商業(yè)競爭的本質在于尋找差異化。正如波特在書中指出的那樣，“競爭的本質在于人們如何運用各種策略，來創(chuàng)造更大的獨特性。”這就要求企業(yè)必須具備創(chuàng)新的能力，不斷地推陳出新，超越競爭對手，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，對企業(yè)來說，要想保持競爭力，就必須不斷努力追求創(chuàng)新，并對市場、顧客的需求有著準確而深刻的洞察力。
第三段：戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性
《競爭戰(zhàn)略》明確了戰(zhàn)略規(guī)劃在商業(yè)競爭中的重要性。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的藍圖，是為了實現(xiàn)長期目標和愿景而采取的一系列行動的總和。閱讀本書，我深刻認識到，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在競爭中取勝的關鍵。
首先，戰(zhàn)略規(guī)劃需要基于全面的環(huán)境分析。企業(yè)必須準確把握市場環(huán)境和競爭態(tài)勢，分析行業(yè)的競爭力和發(fā)展趨勢，從而找到最合適的戰(zhàn)略定位。其次，戰(zhàn)略規(guī)劃需要制定明確的目標和策略。企業(yè)的目標應當具備在市場中取得優(yōu)勢的可行性，而策略則是實現(xiàn)目標的路徑和方式。最后，戰(zhàn)略規(guī)劃需要靈活性和持續(xù)性。企業(yè)應當根據(jù)市場變化和競爭對手的行動及時進行調整和優(yōu)化，以應對不斷變化的商業(yè)環(huán)境。
第四段：競爭戰(zhàn)略的多樣性
《競爭戰(zhàn)略》一書展示了競爭戰(zhàn)略的多樣性，指出了不同行業(yè)、不同公司在制定戰(zhàn)略時需要注重的因素。通過閱讀，我深入了解到企業(yè)如何選擇適合自己的競爭戰(zhàn)略，并進行戰(zhàn)略組合。
波特提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略：成本領導戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專注戰(zhàn)略。而在不同的情況下，這些戰(zhàn)略可以組合使用，形成獨特的競爭優(yōu)勢。例如，成本領導和差異化戰(zhàn)略的結合可以使企業(yè)在市場中同時追求低成本和品質優(yōu)勢；而專注戰(zhàn)略則是企業(yè)在選擇市場細分領域時的重要工具。
第五段：培養(yǎng)聰明的商業(yè)頭腦
《競爭戰(zhàn)略》除了探討商業(yè)競爭的本質和戰(zhàn)略規(guī)劃的方法外，還培養(yǎng)了我聰明的商業(yè)頭腦。波特通過對各種戰(zhàn)略案例的分析，教會了讀者如何用戰(zhàn)略思維來看待和解決問題。他強調了要加強對競爭對手和市場環(huán)境的分析，注重挖掘商業(yè)機會和威脅，以及培養(yǎng)判斷能力和決策能力。
通過對《競爭戰(zhàn)略》的閱讀，我明白了商業(yè)競爭的本質、戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性和多樣性，并深刻體會到了培養(yǎng)聰明的商業(yè)頭腦的重要性。這本書不僅對于商業(yè)從業(yè)者具有指導意義，對于每個人發(fā)展自己的職業(yè)生涯和應對生活中的各種挑戰(zhàn)，都有著重要的啟示作用。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇九
《競爭戰(zhàn)略》是邁克爾·波特最有名的一部作品，正是這部作品的出版令其登上世界管理思想領域巔峰。此時，他年僅33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經理人開大師班;出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
這本書以一組用以對產業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)和全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業(yè)的新闖入者以及產業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
邁克爾·波特的競爭思想的精髓在于他總結了三種競爭的戰(zhàn)略模式：“差異化”、“成本領先”和“集中一點”，波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經營在產業(yè)競爭中高人一籌：在一些產業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益;而在另外一些產業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十
1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)和全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業(yè)的新闖入者以及產業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業(yè)內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經營在產業(yè)競爭中高人一籌：在一些產業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術、產品，客戶、企業(yè)競爭合作關系變化越來越快的經濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。 所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十一
在《競爭戰(zhàn)略》一書中，波特從產業(yè)結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發(fā)，以產業(yè)結構和競爭優(yōu)勢為基礎，闡述了如何使企業(yè)獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優(yōu)勢地位，將企業(yè)生產經營過程中的各種行為因素和市場競爭環(huán)境二者有機結合起來，提出了產業(yè)結構分析的規(guī)范方法，指出企業(yè)贏利能力取決于其競爭優(yōu)勢，而企業(yè)競爭優(yōu)勢又一定程度地取決于企業(yè)所在產業(yè)基本的競爭結構。這種競爭結構便是波特的著名的5種競爭力模型。這5種競爭力的綜合作用隨產業(yè)不同而不同，隨產業(yè)發(fā)展變化而變化，結果就使不同產業(yè)或同一產業(yè)不同發(fā)展時期具有不同的利潤水平。企業(yè)可以通過其戰(zhàn)略對5種競爭力發(fā)生影響，并影響產業(yè)結構，甚至改變某些競爭規(guī)則，進而贏得競爭優(yōu)勢。他認為，企業(yè)獲取超過行業(yè)的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現(xiàn)。為此，企業(yè)可以采取獲得競爭力的三種基本戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。
波特的產業(yè)結構論實現(xiàn)了產業(yè)組織理論和企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新性融合，并把戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略實施過程有機地統(tǒng)一起來，強調通過對產業(yè)演進的說明和各種基本產業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。
這書是邁克爾·波特在管理理論方面的經典著作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權威，他在此書中提出了行業(yè)結構分析模型，即"五種競爭力模型"。他認為這五種競爭力(行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅;新進入者的威脅)決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。
邁克爾·波特還提出與產業(yè)結構相對應的三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先，標新立異以及目標集聚，并說明由于企業(yè)資源的限制，企業(yè)往往難于同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。中國企業(yè)家已經非常善于以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業(yè)必須進行規(guī)?；s化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業(yè)在市場上贏得主導地位創(chuàng)造條件。比如被人稱為"價格屠夫"的格蘭仕，創(chuàng)造了一個奇跡，其20xx年生產的微波爐占全球市場份額的30%。成本領先戰(zhàn)略的主要風險來自于后來者的模仿。所以，中國企業(yè)必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思維方式，闡述了企業(yè)應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐有較強的指導作用。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十二
營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)略營銷、競爭戰(zhàn)略、商戰(zhàn)，哎呀，想起這些詞兒，我的頭都疼，看過太多鬧劇，且唱且嘆！
“老王！你們調查公司給的報告中不是說新增加的功能卡是客戶最關注的嗎？為什么我們的產品增加了功能卡推向市場后沒有任何反應！你們的數(shù)據(jù)是不是有問題？！”
“朱經理，你聽我說啊，功能卡在所有改進項目調查中，客戶選擇率是86.5%，這個是非常高的一個比率，我們自然要在報告中顯示出來啊。推向市場沒有反應，原因也會很多啊。價格啊、競爭對手啊、你們的經銷商啊什么的，我自己反正也覺得是個好東西……”
“…………”
這樣的對話經常發(fā)生在一些公司的市場部，這些公司白花花的銀子不知流向何方，也只能使我等惜財之人“唯見口水天際流”了。
可嘆！
對于一間公司而言，營銷戰(zhàn)略是最重要的事情，而作為營銷戰(zhàn)略制定的重要數(shù)據(jù)來源則往往是來自于外部的調查公司，如果遇到一些無良的調查公司，而市場部對其的監(jiān)管也不嚴格的話，這些數(shù)據(jù)便更加有可能是調查公司坐在辦公司“閉門造車”出來的。戰(zhàn)略制定的大樓蓋在一個很有可能是子虛烏有的地基上，這個空中樓閣恐怕只有不出問題才怪。
對我而言，我一向認為營銷戰(zhàn)略是一個嚴謹、嚴肅、嚴格的事情，決不允許有半點含糊的。沒有艱苦的前期工作，戰(zhàn)略恐怕就是廢紙一張。
那咱們就談談什么營銷戰(zhàn)略。
營銷戰(zhàn)略，就是打一場營銷的戰(zhàn)爭。由于幾乎每一個行業(yè)都存在競爭，競爭程度不同而已，所以，基本上我會把營銷戰(zhàn)略從開始就定義為競爭的戰(zhàn)略。說白了，就是從開始就要想好，如何跟他人競和爭。
有人可能聽了我這話不樂意了，說現(xiàn)在不是有競爭合作嗎？應該競合啊！但是您別忘了，真正到了競爭合作的時候，你只不過是換一種方式進行競爭而已。可口可樂和百事可樂彼此心照不宣、心存默契地運營市場，貌似非常合作，事實上競爭更加激烈。我今天去超市想買可樂喝，我拿了百事就不會拿可口，這個事情是最直接的。他們的這種合作最多是聯(lián)手鞏固碳酸飲料領域的基礎罷了。
陽奉陰違、貌合神離、同床異夢，不是不想，實不能也！
可嘆啊可嘆！
所以痛定思痛，咱們在營銷戰(zhàn)略制定之初就把戰(zhàn)略定位成競爭戰(zhàn)略，別漫天幻想了，
（旁白：競爭戰(zhàn)略的事情邁克.波特他老人家造詣深厚，功力已達爐火純青。我也常常連在馬桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那書香和糞臭合二為一，恰如陰陽和諧，而我則醉心其中，不亦樂乎。）
競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略競爭的含義是稍稍不同的。競爭戰(zhàn)略是咱們定出來的大政方針，也就是說咱們準備打什么仗，在哪兒打，跟誰打的問題；而戰(zhàn)略競爭呢就顯得更高一層，意味著從戰(zhàn)略層面就開始琢磨競爭的事兒。
波特認為，戰(zhàn)略競爭就是大家都選擇走不同的路，那這樣就好了，接下來我們各個公司都自己專注自己的目標，只要跟自己競爭就好了，哪里會天天慘忒兮兮地拼價格、賣苦力呢。
老波這話沒錯，是一個特別好的想法。不過我怎么覺得在咱們中國就弄不好呢？
企業(yè)在開始的時候也特別想找一條自己的路，不要跟別人在一起摻乎。不會，馬上這些企業(yè)的投資人們多半會失望。為啥呢？因為在咱們中國，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能賺錢，馬上后面會呼啦啦涌現(xiàn)出一大批隊伍，藍色的海洋頓時血紅血紅的。當然，如果你走的那條路是比較凄慘的，沒有賺到錢，甚至還虧了，那么后面也會一大批看客（其中不乏貌似專家的事后諸葛亮們）竊笑之余又品頭論足起來。
唉~~~~~~~！可嘆可嘆太可嘆了！
琢磨到這兒，似乎有點兒迷糊。難道老波的戰(zhàn)略競爭就是一個烏托邦，做夢才能到達的境界？不會啊，如果這樣，這個老波的忽悠智商可是也不見得高到哪兒啊。
當然，也會有高人提出，波特還說了，你那些選擇好了路，結果其他人也跟上來了，你得進一步理清后續(xù)的戰(zhàn)略啊，否則大家就只是營運效益的競爭了，大家拼誰的成本低、誰的速度快、誰的關系硬等等，最終這些是拼不出結果來的，最終還是會導致價格競爭，導致血流成河的紅海。
老波就是老波，真是不同凡響。
他提出的營運效益的問題，也就是咱們經常說的，人無我有，人有我精的問題，都在搞手機，我研發(fā)速度快，你趕不上我的變化，我銷售速度快，資金效率高等等，通常很多人也把這些東西歸結到核心競爭力的問題上。
正如老波所說，就算是這些核心競爭力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、別人把你的主要研發(fā)人員挖走了、把你分銷速度最快的代理商挖走了，你還得干瞪眼。
也就是說在營運效益層面的競爭上還是解決不了問題?？磥恚覀冞€是得好好琢磨琢磨老波的戰(zhàn)略競爭的層面。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十三
1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位;1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學院;1973年，波特榮獲哈佛大學經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經理人開大師班;出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)和全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業(yè)的新闖入者以及產業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業(yè)內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略;2、差異化戰(zhàn)略;3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經營在產業(yè)競爭中高人一籌：在一些產業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益;而在另外一些產業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性的增加，波特的'競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十四
競爭戰(zhàn)略者本著作共有三部分： 一般分析技巧;基本產業(yè)環(huán)境;戰(zhàn)略決策;每一個部分都有足夠吸引人的地方，讓人能夠更好的分析自己身邊企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。
一、“一般分析技巧”的學習心得
本書第一篇是基于對產業(yè)結構和競爭對手的分析，建立了競爭戰(zhàn)略制定的分析基礎。之所以稱之為“一般分析技巧”，在深入研讀完全書之后，才得知本書所講的分析技巧是站在各產業(yè)之間的大范圍來分析的，并不是針對某個產業(yè)或某個企業(yè)進行戰(zhàn)略分析。因此，在利用本書作為戰(zhàn)略制定的指導時，必須根據(jù)企業(yè)自身的特點，分析自己所在產業(yè)的發(fā)展情況及將來趨勢，進而分析該企業(yè)在產業(yè)中的定位與優(yōu)勢所在，全面分析之后方可制定出適用于本企業(yè)的戰(zhàn)略方針。此外，本書的指導思想還可以用于幫助個人的發(fā)展，如分析自身的外部競爭環(huán)境與內部自身的優(yōu)劣勢等，從而制定出長遠目標以鞭策自身的發(fā)展。
正如書中所說：“形成競爭戰(zhàn)略的實質就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系?！北M管相關環(huán)境的范圍廣闊，其中包含著社會的，也包含著經濟的因素，但公司環(huán)境的最關鍵部分就是公司投入競爭的一個或幾個產業(yè)。由于產業(yè)結構強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略，所以產業(yè)結構的分析，對一個企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。產業(yè)外部力量主要在相對意義上有顯著作用，因為外部作用力通常影響著產業(yè)內部的所有企業(yè)。因此，關鍵在于這些公司對外部影響的應變能力。
一個產業(yè)內部競爭激烈，這既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產業(yè)內部的競爭根植于其基礎經濟結構，并且遠遠超越了現(xiàn)有競爭者的行為范圍。這點可由波特的五種基本競爭作用力來分析說明。包括：進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。這些作用力匯集起來決定著該企業(yè)的最終利潤能力。當然，最終利潤能力會隨著這種合力的變化而發(fā)生變化;這些作用力隨產業(yè)不同而強度不同。
從本書的全文來看，波特多為研究國外的企業(yè)，其五力模型忽視了政府或國際貿易組織在驅使行業(yè)競爭方面的作用。其他相關書籍有考慮到中國相對于國外的特殊情況。在現(xiàn)實社會中，為保證有序、公平的競爭，政府或者國際貿易組織等對企業(yè)參與市場競爭的影響作用也是不可忽視的，在我國社會主義市場經濟體制下，似乎更應該考慮政府在市場競爭中的宏觀調控作用。因此，企業(yè)為了更好地參與市場競爭，應密切關注政府，經常地研究政府的產業(yè)政策、技術政策、財政金融政策等。例如物流業(yè)被規(guī)劃為國家十大振興產業(yè)之一，這對中國物流業(yè)的發(fā)展帶來很大的機遇，同時也存在挑戰(zhàn)。
波特在產業(yè)結構分析中指出了可能在產業(yè)競爭中產生潛在影響的大量因素，但并非在任何一個產業(yè)中這些因素都很重要。然而，這一模式可以用來迅速決定某一具體產業(yè)競爭特點的關鍵性結構特征。這就是分析注意力和戰(zhàn)略注意力應該著重關注的地方。每個產業(yè)都有自身的特點，且在同一行業(yè)中的不同企業(yè)其面臨的關鍵競爭因素不盡相同，如發(fā)展成熟的企業(yè)與新進入者所面臨的競爭因素并不相同，發(fā)展成熟的企業(yè)可能已經形成品牌戰(zhàn)略，而新進入者要采取相應的措施突破進入壁壘，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，從而在市場競爭中獲得一席之地?！爸褐耍賾?zhàn)不殆?！比魏纬晒Φ钠髽I(yè)都是在不斷的分析自身的優(yōu)劣勢、所處的地位，同時想盡一切辦法獲得競爭對手的信息對其進行分析。書中并沒有明確指出誰是企業(yè)的競爭對手，因為具體的企業(yè)應具體分析。要想對競爭對手進行更深層次的分析需要有大量數(shù)據(jù)，而大部分數(shù)據(jù)不經過一番努力是難以得到的。因此要系統(tǒng)地收集競爭對手未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力這四要素的相關信息，有些競爭對手未來的目標是將來在市場上起到領先的地位，有些則是把目標放在技術革新上;有些企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是為未來目標做奠基的，而有的企業(yè)將會采取與現(xiàn)在相反的戰(zhàn)略。
在分析了自己與競爭對手之后，對市場信號的獲取與分析也是很重要的，因為市場信號指一個競爭對手的任何行動。這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。競爭對手的行為以多種多樣的方式提供信號。有些信號是虛張聲勢，有些信號是警告，還有些表示了某些行動的趨勢。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使并非全部也有大部分競爭者的行為表達了某種信息，有助于分析競爭者情況和制定戰(zhàn)略。因此，發(fā)現(xiàn)和準確地識別各種形式的市場信號，對于制定競爭戰(zhàn)略是至關重要的。
毋庸置疑市場信號是很重要的，但是對市場信號的注意是否可能分散精力呢?在譯解市場信號方面的微妙性可能會造成一種觀點，即對市場信號太多的注意是一種與生產相矛盾的精力分散。一種觀點認為，與其去猜測對手的紊亂的行為和信號，不如將其時間和力量用于競爭。
雖然可以想象出一種情況，即高級領導都集中精力于各種信號，以致忽視了經營管理和取得有力的戰(zhàn)略地位。但這種想象并不足以為忽視有價值的潛在信息辯解。戰(zhàn)略制定本身就包含著對競爭者及其行為的某些明確和不明確的假設。市場信號可能極大地增加企業(yè)對競爭者的了解，并因此而增強這些假設的準確性?！盁o視市場信號就等于無視全部競爭者。”從現(xiàn)實企業(yè)來看，他們對市場信號的重視程度是很大的，即使會分散精力還是要重視對市場信號的注意，否則企業(yè)所采取的戰(zhàn)略就可能毫無意義。
二、基本產業(yè)環(huán)境分析
在學習了一般分析技巧后，現(xiàn)在基于以上分析技巧來對重要的產業(yè)環(huán)境類型進行更具體的戰(zhàn)略分析。產業(yè)環(huán)境在諸如產業(yè)集中程度、產業(yè)成熟情況和面對國際競爭的情況這幾方面的基本戰(zhàn)略含義上的差別極大，針對以上幾個方面為基礎，書中提出了五種重要的基本產業(yè)環(huán)境進行分析討論，其中有零散型產業(yè)、新興產業(yè)、向成熟轉化的產業(yè)、衰退型產業(yè)以及全球性產業(yè)的戰(zhàn)略分析。
下面利用本書提出的分析技巧和方法對家電企業(yè)進行分析：
近年來，隨著價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉化，中國空調市場一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優(yōu)勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內三巨頭的優(yōu)勢。
三巨頭稱霸空調市場
在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創(chuàng)新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創(chuàng)新意識躋身三甲之列?，F(xiàn)著力分析海爾的競爭戰(zhàn)略：
海爾國際化品牌形象的樹立
中國家電行業(yè)中大多企業(yè)都在講品牌戰(zhàn)略，但是只有海爾真正將品牌作為企業(yè)的基本戰(zhàn)略。海爾的品牌營銷策略是：寧可犧牲速度、利益，也要保證質量、保證名牌。一方面不放棄品牌，并盡力使利潤的減少降到最低，但絕不打價格戰(zhàn)。產品質量是品牌形象的重要保證和前提，自然不用多說，在這里主要提海爾與眾不同的亮點：服務和創(chuàng)新。
1、 真誠到永遠的服務
海爾樹立品牌形象，提升品牌價值的秘訣之一就是“高質量的服務”。海爾的售后服務可以用14個字來概括：帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。這一點從海爾服務的四個步驟就可以看出。24小時接聽電話——消除客戶的煩惱;24小時服務到位——控制客戶的煩惱;及時上門服務——解除客戶的煩惱;實施五個一工程——帶走客戶的煩惱。五個一服務工程是：(1)一雙套鞋;(2)一塊墊布;(3)一塊抹布;(4)一張帳單;(5)一份說明書。
2、創(chuàng)新提升品牌價值
海爾產品的創(chuàng)新走的是一條與眾不同的道路，叫概念功能創(chuàng)新，即不斷創(chuàng)新產品的概念功能價值。在過去的十幾年中，海爾取得突破性的增長，決定性的因素是海爾的名牌戰(zhàn)略。在名牌戰(zhàn)略中，提升品牌價值，海爾有一個重要的武器，就是海爾的價值體系不斷創(chuàng)新。
海爾創(chuàng)牌成功的關鍵就是從始至終關注著消費者對空調使用的潛在需求。2007年，在權威部門舉辦的評比活動中，首度亮相的海爾空調“08奧運風”以創(chuàng)造a級空氣質量為基礎，憑借創(chuàng)新“自清掃”專利技術，自動清掃過濾網(wǎng)，持續(xù)刷新空氣品質，實現(xiàn)從內而外的全面健康，高性價比超過了日、韓高端產品，贏得了評委會高度評價。
海爾空調不僅在中國市場上贏得創(chuàng)新殊榮，而且在美國市場上也風光無限。近期，根據(jù)美國消費者的需求，海爾空調迅速做出反應，率先研制出制冷、凈化兩用一體窗機，不僅擁有正常的空調功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達到了美國空氣清新標準，很快就獲得了美國專利。同時，海爾在美國市場還研制成功了全球首臺無氟超高能效窗式空調，創(chuàng)出四項第一：第一個使用新型環(huán)保制冷劑;美國窗機能效比第一;進入全球第一大銷售渠道;同規(guī)格產品零售價最高。差異化的功能使兩種新品迅速被市場接受并受到美國消費者的廣泛關注，市場競爭力日益強勁。創(chuàng)新是海爾的原動力，海爾憑借不斷創(chuàng)新的精神打造海爾國際化知名品牌的形象。服務、質量和創(chuàng)新一個都不能少。
從以上分析來看，海爾的戰(zhàn)略目標是成為世界名牌，不僅是產品質量、服務、創(chuàng)新俱全，而且海爾還被評為“中國物流管理覺醒第一人”。全球性產業(yè)意味著競爭者在主要地緣或國家性市場的戰(zhàn)略地位從根本上受到它們全球總體地位的影響。如ibm在法國和德國的計算機銷售戰(zhàn)略地位由于擁有協(xié)調一致的世界性制造系統(tǒng)與同一公司內發(fā)展的技術和營銷技能而顯著改善。參與國際競爭的公司積累的戰(zhàn)略優(yōu)勢的程度隨著產業(yè)不同而大相徑庭，所以必須認識到“全球性”不可避免地是一個程度問題。全球性產業(yè)中有許多戰(zhàn)略選擇。一個企業(yè)必須作出的最基本的選擇是決定進行全球性競爭還是尋求一個局部一隅市場，在那里它能實施防御戰(zhàn)略從在一個或幾個國家性市場中開展競爭。
海爾的進入戰(zhàn)略
海爾自稱其國際化戰(zhàn)略采用的是“先難后易”戰(zhàn)略，即先進入國外最講究.最挑剔的市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發(fā)展線路看，海爾采取的戰(zhàn)略實際上是“先易后難”戰(zhàn)略。
一般而言，企業(yè)的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易后難”模式。另一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難后易”模式?！跋纫缀箅y”包括目標市場的選擇先易后難和經營方式的先易后難。目標市場的先易后難指的是企業(yè)在國際化發(fā)展過程中，首先選擇自己熟悉的.地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發(fā)展的目標市場，然后選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。比如我國內地許多企業(yè)在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環(huán)境比較了解。
“全球啟動”模式是指企業(yè)從成立之初就實施國際化戰(zhàn)略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業(yè)國際化發(fā)展的許多階段。比如美國的lasa股份有限公司，這是一家銷售微處理機標準技術的公司。其創(chuàng)辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發(fā)總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭(以利用蘇格蘭的投資優(yōu)惠政策)。
海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以oem的方式，然后才開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國貿易有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在近5年之后，這時海爾已積累了較多的有關美國市場的知識。海爾在地理位置的發(fā)展也是傳統(tǒng)的先近后遠。除了進入方式以外，海爾的產品戰(zhàn)略和投資方式也是先易后難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一、兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰(zhàn)果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳;已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。海爾在美國市場上的競爭目前采用的基本上是當?shù)鼗瘧?zhàn)略。它在洛杉礬建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的“大統(tǒng)帥”bcd一275海爾冰箱，就是根據(jù)海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、制冷能力、使用習慣等區(qū)域化特征而專門設計、開發(fā)與制造的。
學習了本書之后，對于分析一個企業(yè)采取怎樣的戰(zhàn)略提供了很好的幫助，一個成功的企業(yè)不僅僅是成功制定自身的戰(zhàn)略決策，還要洞悉它的競爭者、顧客、供應商和新進入者是如何解決這些問題的，競爭對手所采取的戰(zhàn)略是否對本企業(yè)產生消極影響、是否構成威脅等。本書的最后一篇“戰(zhàn)略決策”加強和深化了分析技巧以及產業(yè)結構分析中所提出的概念。如以涉及到資本總量和決定問題的復雜程度衡量，業(yè)務能力擴展是企業(yè)面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一。當一個企業(yè)有足夠的能力進行業(yè)務擴展時，可采取此戰(zhàn)略，因而可以占領更廣闊的市場。
綜上為學習了波特所著的《競爭戰(zhàn)略》得到的啟發(fā)與心得體會，這對于今后從事相關行業(yè)工作時，有很好的幫助;對選擇什么類型產業(yè)的企業(yè)提供了指導思想;對專業(yè)知識的學習心態(tài)也形成了良好的效應。《競爭戰(zhàn)略》使我受益匪淺。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十五
在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓練、表演，再訓練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關系，然而勞累和疲倦往往會在重復的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。
這是個獨特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創(chuàng)意機制和運營經驗的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的企業(yè)家來說，他的經驗值得借鑒。
很多人將藍海戰(zhàn)略看做是簡單的創(chuàng)新概念，實則不然，藍海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強有力的整合能力。更為重要的是，當你進入藍海之后，如何才能繼續(xù)留在藍海，并且不斷地擴大藍海的領域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細分市場是遠遠不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發(fā)展。
在美國馬里蘭大學史密斯商學院gupta教授看來，當人們越來越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長是無限的。因為太陽馬戲團將馬戲團的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠見發(fā)現(xiàn)了這個市場的未曾被占領的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務上的可執(zhí)行性，把夢想變成具體的產品和服務。
來自于加拿大魁北克省的馬戲團，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍海航線。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十六
競爭戰(zhàn)略論文
——聯(lián)想集團差異化
競爭戰(zhàn)略分析
電子商務0801班
080506020
王靜
摘 要
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應視企業(yè)的實際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標、產品成本水平、價值鏈結構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。
聯(lián)想集團成立于 1984 年，是一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在國內 pc 行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進行了重點探討，聯(lián)想集團通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。
關鍵詞：競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聯(lián)想集團 創(chuàng)新
聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析 聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析
作為市場領先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創(chuàng)新的產品差異化、以服務轉型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：
1.1 樹立獨特的品牌形象
聯(lián)想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想 1＋1 家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關商用電腦的三維品質。新聞報道對聯(lián)想的宣傳也進一步增強了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年 2 月在新聞聯(lián)播和焦點訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯(lián)想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內名牌電腦產品形象。據(jù)報道聯(lián)想品牌價值 103 億1 6。2001 年 9 月 1 日，中國名牌戰(zhàn)略推進委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國 45 家企業(yè)的57 種產品為“中國名牌產品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產品?？恐放频木薮罄瓌恿?，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費者購買 pc 的首選品牌。我國發(fā)行量最大的 pc 普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001 的讀者調查結果。有超過十萬的讀者參與了此次調查，調查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡等各方面，可說規(guī)模宏大，而調查的結果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調查中，調查結果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以 47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在 1999 年及 2000 年連續(xù)兩年獲此殊榮。
1.2 技術創(chuàng)新，塑造產品差異化
特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)產品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術創(chuàng)新由淺入深地劃分成產品技術創(chuàng)新、功能技術創(chuàng)新和核心技術創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內技術標準。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎是不斷通過創(chuàng)新保持技術領先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。
1.3 服務創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質周到的服務
在整個業(yè)界從產品導向向服務導向轉型的背景下，聯(lián)想也正在向服務轉型，從意識上、方法上各方面對服務進行創(chuàng)新，尋求服務差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入 wto 后的新形勢，聯(lián)想更要把服務的工作做深、做細、做實?！彼麄冋J為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。
向服務轉型，就是要由產品型企業(yè)轉向服務型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4 小時響應、48－24 小時修復”的服務承諾，是業(yè)界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國 1500 家大客戶進行專人專線 24 小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務品牌，建立差異化優(yōu)勢。
1.4 注重環(huán)保意識，引領消費時尚
在別的廠商將目光僅僅關注于 cpu 速度、硬盤大小等純技術性指標，大力
2.1 聯(lián)想差異化的優(yōu)勢
聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產品的獨特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯(lián)想針對中學生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。
據(jù)調查有 47.5％的消費者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經銷商的關系上明顯居于主導，降低經銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。
2.2 聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的劣勢
擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產品特性，導致不能持久維持產品差異化。
聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析 不斷創(chuàng)新，尋求新的競爭優(yōu)勢
創(chuàng)新理論是經濟學家約瑟夫·熊彼特在20 世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產要素的本質。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實施其競爭戰(zhàn)略的關鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。
聯(lián)想正是通過產品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。
3.1 產品創(chuàng)新
在產品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著 pc 應用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內外的一致贊譽，引領消費時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。
通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。
3.2 營銷創(chuàng)新
在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出 1＋1 專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想 1＋1 專賣店經過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產品差異。
3.3 技術創(chuàng)新
命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段 家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設計方面強大的技術創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經提及聯(lián)想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯(lián)想擺脫了市場的同質競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大 pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。
3.4 服務創(chuàng)新
通過服務創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產品利潤率。
參考文獻
[12] 聯(lián)想網(wǎng)站，http://
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十七
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產業(yè)已經是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業(yè)介紹等方面加強。
總結
根據(jù)產業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產（cob封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發(fā)展（非手機產品）。
另外戰(zhàn)略不是目標，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十八
1.避實就虛的“縫隙經營”戰(zhàn)略
在市場經濟中，一項投資少，利潤高的經營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經營方向時，要努力避開與行業(yè)內大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經營者都能采用的經營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內外的技術人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最短時間內拿出產品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領域，市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產方式，憑借規(guī)模經濟性取得了產品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內做到最強。并且要以自己獨特的技術和生產技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產權的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術，形成有利于自己生長的“專知生產領域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產品生產成本，擴大產品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應注重產權保護，通過法律手段維護已取得的專知產品的專有權和壟斷權，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領域，盡量在一定市場上形成壟斷權。中小企業(yè)還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標市場的變化特點，搶先設計新產品、搶先投入生產、搶先進占市場、搶先轉移市場。要步步領先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預測潛在需求的工作，通過對市場的調查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應著手做好開發(fā)、生產、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經營壁壘，以變應變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經濟效益。開發(fā)和占領潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內迅速開發(fā)出新產品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經營戰(zhàn)略
多角化經營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風險，擴大企業(yè)經營規(guī)模，從而提高企業(yè)經濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經營戰(zhàn)略以增強其經濟實力和經濟規(guī)模，因為多角化經營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經營風險?？v觀國內外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應根據(jù)自身的特點，實行多角化的經營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經營，主要應從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產品經營范圍內的多角化經營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內的多品種經營。第二種是擴散關聯(lián)性的多角化經營，即除生產本行業(yè)產品外，還生產與本行業(yè)有關聯(lián)的多種產品。第三種是全方位的非關聯(lián)性的多角化經營，即生產經營與本行業(yè)無關聯(lián)的產品。對于中小企業(yè)來說應更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產品領域、涉及的技術跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產品和新市場，提高新的技術和管理水平，更好地適應市場的發(fā)展要求。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十九
中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位，前者主要是通過在企業(yè)經營上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關消費者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內唯一的肉酒，提出“中華肉質釀造第一酒”的概念，并依靠產品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發(fā)適合消費者消費心理的產品，將羊羔美酒產品定位在“一種好喝營養(yǎng)的健康飲品”，同時借助品牌文化優(yōu)勢和企業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)快速成長。
一、酒業(yè)運營競爭定位
中國酒業(yè)在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結構和運作上都有很大提升的余地，常會出現(xiàn)一些關鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過在運營競爭上創(chuàng)新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國酒業(yè)的貢獻。
這就是企業(yè)基于“運營競爭”的定位。
中國酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習慣的是依靠“運營競爭”優(yōu)勢來獲取企業(yè)運營效益的，企業(yè)慣常以某一個或者連續(xù)的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰(zhàn)略。這種競爭定位短期內確實為很多企業(yè)帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競爭行為就會很容易走向同質化，而同質化的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進;當口子窖終端模式應用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰(zhàn);當高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風暴。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇一
在如今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)要想取得成功，必須具備精準的競爭戰(zhàn)略。而對于管理者來說，理解并能夠應用競爭戰(zhàn)略就顯得尤為重要。最近我讀了一本關于競爭戰(zhàn)略的書籍，從中深感啟發(fā)。下面我將結合自己的體會與觀點，分享一下我對競爭戰(zhàn)略精準閱讀的心得。
第一段：概述競爭戰(zhàn)略的基本概念和重要性
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在面對競爭對手時所采取的行動計劃。它既是企業(yè)自身的定位和發(fā)展方向，也是對競爭環(huán)境的反制措施。競爭戰(zhàn)略的制定需要有深刻的洞察力和明確的目標，而精準閱讀正是為了幫助管理者更好地理解戰(zhàn)略背后的邏輯。對于企業(yè)來說，具備正確的競爭戰(zhàn)略意味著能夠有效地利用和配置資源，獲得市場的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的競爭力。
第二段：談談精準閱讀對于競爭戰(zhàn)略的重要性
精準閱讀是指通過研讀文獻來獲取精確的信息和知識，幫助我們更好地理解和應用競爭戰(zhàn)略。如今，信息爆炸的時代，管理者需要有一種方法來過濾和篩選有效的信息，而精準閱讀就是一個很好的工具。只有通過仔細閱讀，我們才能真正洞察企業(yè)所處的競爭環(huán)境，了解競爭對手的行動，把握市場需求的變化，并根據(jù)這些信息來制定相應的競爭戰(zhàn)略?？梢哉f，精準閱讀是競爭戰(zhàn)略制定的基礎。
第三段：分享精準閱讀帶來的收獲
通過精準閱讀，我深感競爭戰(zhàn)略的制定不是憑空而來的，而是需要經過深入的思考和研究的過程。在閱讀的過程中，我發(fā)現(xiàn)了很多有關市場狀況和競爭戰(zhàn)略的知識，這對于我在實際工作中制定競爭戰(zhàn)略非常有幫助。同時，精準閱讀還提高了我的理解能力和思維邏輯，使我更加善于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。在處理實際工作中的難題時，我能夠更加迅速地分析問題的本質和影響，制定出更加有效的戰(zhàn)略方案。
第四段：探討精準閱讀的方法和技巧
在進行精準閱讀時，首先需要有一定的閱讀計劃和目標。明確自己的研究重點，有針對性地選擇相關的文獻和資料。其次，要善于利用各種資源，包括圖書館、互聯(lián)網(wǎng)等，以獲取更多的信息。然后，要有耐心和毅力進行反復閱讀和思考，抓住重點，理清思路。最后，要善于總結和歸納，將所學的知識轉化為實際的行動。這樣的方法和技巧可以幫助管理者更好地進行精準閱讀，為競爭戰(zhàn)略的制定提供有效的支持。
第五段：總結競爭戰(zhàn)略精準閱讀的重要性和心得
競爭戰(zhàn)略精準閱讀是實現(xiàn)商業(yè)成功的關鍵因素之一。通過精準閱讀，管理者可以獲得更多的信息和知識，更好地理解競爭環(huán)境，制定更有效的戰(zhàn)略計劃。而在具體操作中，我們需要制定閱讀計劃和目標，并善于利用各種資源獲取信息。同時，要有耐心和毅力進行反復閱讀和思考，善于總結和歸納所學知識。只有通過不斷學習和實踐，我們才能提高競爭戰(zhàn)略的精準度，為企業(yè)的成功發(fā)展提供更堅實的基礎。因此，我相信通過精準閱讀，我們一定能夠在競爭激烈的市場中脫穎而出。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇二
戰(zhàn)略是企業(yè)在長期運營過程中制定的一種總體規(guī)劃，通過對內外環(huán)境的分析，選擇最佳的資源配置方案，以達成企業(yè)發(fā)展的長期目標。戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關鍵所在，因為它決定了企業(yè)的方向和前進的速度，而經常變化的市場需求和企業(yè)競爭狀況又要求企業(yè)在戰(zhàn)略上適時地調整與修正，才能保持競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
第二段：談談制定戰(zhàn)略的思路
戰(zhàn)略制定首先要分析外部環(huán)境和內部資源，對市場、行業(yè)、競爭對手等方面進行全面考慮。第二步是確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長期目標，以及到達目標所需要的資源和能力。隨后，需要針對性地規(guī)劃出相應的戰(zhàn)略方案，考慮到方案的可行性、風險和資源限制等方面，尋找一個最佳組合方案。因為每個企業(yè)都有其獨特的情況和需求，所以制定戰(zhàn)略方案要因地制宜，不可一概而論。
第三段：分享制定與執(zhí)行戰(zhàn)略中遇到的問題
制定戰(zhàn)略往往并不困難，難在執(zhí)行。實行戰(zhàn)略時未必能夠如期達成，存在許多可能的問題。其中最常見的問題是資源的不充足，很多企業(yè)往往無法滿足企業(yè)發(fā)展所需的大量投入需求。其次是對技術、市場和競爭情況的判斷不準確，沒有正確把握市場狀況和競爭情況可能會導致不必要的決策失誤。最后，是企業(yè)的缺乏清晰的指導方針和執(zhí)行計劃，致使戰(zhàn)略的實施流于形式，不見實效。
第四段：總結成功制定和實施戰(zhàn)略的經驗
為了成功制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)應該采取以下策略。第一，找到一個最佳的時間和機會，及時且為時不晚地進行戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，制定一份清晰而明確的執(zhí)行計劃，在準備充足、有針對性的計劃的幫助下，有助于更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。第三，不斷跟蹤市場變化和對行業(yè)的分析，以及競爭對手的動態(tài)，保持靈活和敏銳地眼光。第四，注重人才培養(yǎng)，打造一個優(yōu)秀的管理團隊，以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
第五段：結論
在當今激烈的競爭環(huán)境中，制定和執(zhí)行合適的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關鍵，因此，企業(yè)必須對當下市場中改變的動態(tài)進行分析研究，才能更好地拓展新的市場機遇。戰(zhàn)略的制定是企業(yè)長期穩(wěn)固發(fā)展和積累客戶的重要戰(zhàn)略寶典，而制定和實施完美的戰(zhàn)略計劃需要公司文化的培養(yǎng)與維護，需要管理團隊和員工的共同努力。只有謹慎規(guī)劃、全面分析和精心實施，方能取得成功。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇三
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在市場中獲取優(yōu)勢和更好地應對競爭的重要工具。而精準閱讀則是幫助人們更好地理解和應用相關知識的有效方法。通過精準閱讀競爭戰(zhàn)略的相關書籍和文章，我深入了解了競爭戰(zhàn)略的核心概念和實踐原則，同時也積累了一些深入思考和應用競爭戰(zhàn)略的心得體會。下面我將從選擇閱讀材料、分析閱讀內容、評價作者觀點、提升個人競爭能力以及發(fā)展競爭戰(zhàn)略的落地效果五個方面，分享我的心得體會。
首先，選擇閱讀材料是精準閱讀的第一步。在選擇競爭戰(zhàn)略相關的書籍和文章時，我會首先關注作者的資質和背景。一個有豐富實踐經驗和扎實理論基礎的作者，往往能給我?guī)碚嬲袃r值的見解和觀點。其次，我會看一下書籍的概括和評論，了解一下這本書的主題和內容是否符合我的需求。最后，我會根據(jù)具體情況選擇紙質書籍還是電子書籍，以及是否需要購買正版。
第二，分析閱讀內容是精準閱讀的核心環(huán)節(jié)。在閱讀過程中，我會注重理解和掌握書籍的核心概念和實踐原則。我會對內容進行逐段分析，將其中的關鍵觀點和思想點拎出來，通過自己的理解和思考進行消化和吸收。同時，我也會記錄和整理一些相關的案例和數(shù)據(jù)，以強化對核心概念的理解和記憶。
第三，評價作者觀點是精準閱讀的重要環(huán)節(jié)。在閱讀過程中，我會客觀地評價作者的觀點和分析思路。我會注意觀察作者的引用來源和數(shù)據(jù)支持，以及觀察作者在邏輯推理和理論基礎上的創(chuàng)新性思考。對于符合實際情況并且有理論支持的觀點，我會謹慎采納并加以應用。對于與實際情況不符或者缺乏理論支持的觀點，我會保持質疑態(tài)度，并通過其他渠道查證。
第四，提升個人競爭能力是精準閱讀的目標之一。閱讀競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略心得體會篇四
作為一名企業(yè)經營者，了解并掌握競爭戰(zhàn)略是必不可少的。在當今充滿競爭壓力的市場環(huán)境中，精準閱讀并運用競爭戰(zhàn)略是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。近期我認真閱讀了關于競爭戰(zhàn)略的相關書籍，并在實踐中進行了一些探索。通過這次閱讀，我深深感受到了競爭戰(zhàn)略對企業(yè)的重要性，同時也獲得了一些寶貴的心得體會。
首先，閱讀讓我認識到競爭戰(zhàn)略的核心是尋找差異化。競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)在同行業(yè)中找到與眾不同的競爭優(yōu)勢，從而脫穎而出。書中提到了許多成功企業(yè)的案例，他們通過創(chuàng)新、品牌形象、客戶關系等方面與競爭對手形成明顯的差異，從而吸引消費者并提升市場份額。這啟示我要認真分析當前市場的競爭狀況，并從企業(yè)自身出發(fā)，尋找到與競爭對手的差異化，以此為基礎制定出獨特的競爭戰(zhàn)略，從而有效應對市場競爭。
其次，閱讀讓我意識到競爭戰(zhàn)略需要與企業(yè)定位相結合。書中提到了許多企業(yè)因為沒有明確的定位而陷入競爭泥潭。企業(yè)要清楚自己的核心競爭力和目標市場，然后根據(jù)這些信息制定相應的競爭戰(zhàn)略。閱讀之后，我反思了自己的企業(yè)定位，并通過與員工溝通，形成了共識。現(xiàn)在我將會以企業(yè)定位為基準，精準制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，從而更加有針對性地進行市場競爭。
此外，閱讀還讓我認識到競爭戰(zhàn)略需要注重市場細分。在當今市場競爭日益激烈的環(huán)境下，過于廣泛的市場定位已經無法滿足企業(yè)的需求。書中談到了小而精的戰(zhàn)略定位，通過深度挖掘細分市場，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。這使我明確了企業(yè)需要精準選擇目標市場，并在該市場上進行深度細分，以獲得更大的市場份額。未來，我將會對目標市場進行更為細致的研究，并精心設計市場細分策略，以實現(xiàn)企業(yè)的增長與發(fā)展。
最后，閱讀讓我認識到競爭戰(zhàn)略要與市場變化相適應。在當今快速變化的市場環(huán)境下，競爭戰(zhàn)略需要根據(jù)市場變化進行及時調整。書中提到了競爭戰(zhàn)略的生命周期，企業(yè)需要在適當?shù)臅r機進行調整與完善。這引導我要密切關注市場動態(tài)，并及時調整企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。只有緊跟市場變化，及時做出調整，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
通過這次精準閱讀，我對競爭戰(zhàn)略有了更深入的理解，并獲得了寶貴的心得體會。差異化、與企業(yè)定位結合、市場細分、與市場變化相適應，這些都是我在閱讀中領悟到的重要原則。我相信只有將這些原則結合到實際經營中，才能實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。作為一名企業(yè)經營者，我將會在今后的經營中更加注重競爭戰(zhàn)略的精確閱讀，并將這些原則落實到實踐中。同時，我也堅信通過持續(xù)的學習和實踐，我將不斷提升自己在競爭戰(zhàn)略方面的能力，從而取得更好的經營成果。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇五
戰(zhàn)略是指一個組織或個人為了實現(xiàn)長期目標而采取的一系列方法和決策。在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，擁有一個明確的戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力量，對于公司的生存和發(fā)展至關重要。在我個人的職業(yè)生涯中，我也積累了一定的戰(zhàn)略心得，下面就具體分享一下，以期對讀者有所幫助。
第二段——戰(zhàn)略心得一：要立足現(xiàn)實，看長遠
制定并執(zhí)行戰(zhàn)略計劃是一項長期而復雜的任務，需要在明智思考和充分情報的基礎上運籌帷幄。而更為關鍵的是，戰(zhàn)略方向一旦確定，要想進行持續(xù)而有效的動態(tài)調整，必須要有清晰的目標和明確的計劃。在這個過程中，我們要牢記：戰(zhàn)略并非單純的口號和口號，更要立足現(xiàn)實，看長遠。我們不僅要了解市場趨勢、競爭對手、供應鏈等外部環(huán)境因素，還要針對公司自身的定位、核心競爭力、產品特點、文化價值等內在因素，進行全面考慮，制定出一份既有全局視角，又能立足于自身基礎的戰(zhàn)略計劃。
第三段——戰(zhàn)略心得二：善于運用資源
在商業(yè)活動中，資源的合理配置和運用，對于公司的創(chuàng)新和競爭力同樣具有決定性的作用。擁有先進的資源管理體系和資源共享模式，可以有效降低成本，提高生產效率和質量，增強內外部協(xié)同和競爭優(yōu)勢。因此，在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，我們不僅要遵循客觀規(guī)律，注重實際效果，還要獨具創(chuàng)新思維，敢于嘗試和創(chuàng)新，積極探索各種資源用途和運用模式，在實踐中不斷調整、提升和創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)與市場的良性互動和可持續(xù)發(fā)展。
第四段——戰(zhàn)略心得三：要有明確的目標和計劃
目標和計劃是制定和執(zhí)行戰(zhàn)略計劃的關鍵。目標是為未來公司發(fā)展規(guī)劃的指引，要符合公司未來的發(fā)展需要和市場變化趨勢，既有遠大目標，也有實際可實現(xiàn)目標，同時還要與公司的文化理念相一致。計劃是指制定實施戰(zhàn)略計劃的詳細步驟和時間線，對于企業(yè)整個運營細節(jié)和任務實施都有明確的規(guī)劃和指導，它是實現(xiàn)目標的具體過程，也是檢驗目標實現(xiàn)的具體標準。在制定目標和計劃的過程中，我們要注重全員參與，加強溝通合作，充分調研市場需求和內部資源，嚴格把控風險和挑戰(zhàn)，制定出最優(yōu)方案和計劃。
第五段——總結和展望
作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行者，我們更需要具備精細化、協(xié)同化、變革化和創(chuàng)新化的素質。在當前和未來的競爭環(huán)境中，無論是公司的定位、發(fā)展模式、品牌形象和文化價值等方面，都要具備強大的創(chuàng)新驅動力和敏捷反應能力?，F(xiàn)今社會的發(fā)展更注重“眾創(chuàng)、眾包、眾扶”的模式，不斷探索過程中要強化開放、協(xié)同與共贏，積極參與國際市場競爭，提高文化軟實力和服務質量，努力實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展和全面占領市場的目標。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇六
戰(zhàn)略是指在達成目標的過程中制定長遠計劃和決策的方案。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃至關重要，它不僅能夠引導企業(yè)成長，還能夠提高企業(yè)的競爭力和盈利能力。作為一名從事企業(yè)管理的人員，我深切感受到了戰(zhàn)略的重要性。在實踐中，我積累了一些戰(zhàn)略心得體會，今天我想和大家分享一下。
第二段：明確企業(yè)現(xiàn)狀和定位
在制定戰(zhàn)略時，首先需要明確企業(yè)的現(xiàn)狀和定位。企業(yè)的現(xiàn)狀包括內部環(huán)境和外部環(huán)境。內部環(huán)境涵蓋人員、資金、技術、設備等實力方面的因素；而外部環(huán)境則包括市場、供應鏈、政策等方面的因素。企業(yè)的定位就是明確企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標，例如要做市場領導者還是做市場細分的玩家。在建立企業(yè)的現(xiàn)狀和定位基礎上，才能更清楚地制定戰(zhàn)略，規(guī)劃發(fā)展藍圖。
第三段：精細的目標制定
制定戰(zhàn)略目標時，要考慮企業(yè)的短、中、長期目標，并根據(jù)不同的目標進行分解和細化。目標要具有可行性、可量化性、可比性和可達成性。同時，目標還要符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位和實際情況，并與市場需求匹配。在實際運營過程中，要對目標不斷進行跟蹤和更新，確保完成目標并更好地規(guī)劃企業(yè)發(fā)展的藍圖。
第四段：協(xié)同合作與風險控制
制定戰(zhàn)略時，需考慮企業(yè)各部門之間的協(xié)同合作，利用企業(yè)內部優(yōu)勢和外部資源來推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，不可忽視風險的存在，要制定相應的風險控制措施，避免在執(zhí)行過程中產生較高的風險。為降低風險，可以運用數(shù)據(jù)分析和市場調查等手段，制定出更為詳細可行的戰(zhàn)略。
第五段：總結和展望
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)和引導，而有效的戰(zhàn)略決策需要在制定時有明確的現(xiàn)狀和定位、精細的目標制定、協(xié)同合作和風險控制。此外，還要不斷學習和積累經驗，為企業(yè)發(fā)展提供更新更佳的戰(zhàn)略。未來，企業(yè)管理者們需要時刻關注市場和客戶需求變化，適時調整戰(zhàn)略。同時，通過不斷提高企業(yè)的競爭力和成本控制能力，使企業(yè)能夠在市場中持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇七
第一段：引言（150字）
《競爭戰(zhàn)略》是一本由邁克爾·波特（Michael E. Porter）撰寫的經典著作，這本書系統(tǒng)地探討了企業(yè)如何在競爭激烈的市場中取得優(yōu)勢。閱讀這本書讓我受益匪淺，對于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要性有了更深刻的理解。下面我將就一些重要的觀點和個人心得進行交流。
第二段：競爭戰(zhàn)略的基本要素（200字）
在閱讀《競爭戰(zhàn)略》這本書時，我了解到了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的一些基本要素。其中最重要的要素之一便是差異化，即通過創(chuàng)造獨特的產品或服務，讓企業(yè)在市場中脫穎而出。這要求企業(yè)具有獨特的能力和資源，能夠滿足消費者的特定需求。另一個要素是成本領先，即通過提高效率和控制成本，在市場上獲得競爭優(yōu)勢。此外，合理的定位和選擇一個適合企業(yè)的競爭范圍也是成功競爭戰(zhàn)略的關鍵。這些基本要素在實際的競爭中互相影響，需要企業(yè)綜合考慮并找到最佳組合。
第三段：戰(zhàn)略實施的關鍵（250字）
《競爭戰(zhàn)略》一書中還強調了戰(zhàn)略實施的關鍵。在實施競爭戰(zhàn)略時，企業(yè)需要結合自身的資源和能力，全力以赴地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這要求企業(yè)具有卓越的管理能力和組織能力，能夠有效地分配資源、制定明確的目標，并動員全體員工積極參與到戰(zhàn)略實施中。此外，企業(yè)還需要關注競爭對手的行動和市場的變化，靈活調整戰(zhàn)略，避免陷入僵化的行為模式。戰(zhàn)略實施的關鍵在于執(zhí)行力，只有適時地調整戰(zhàn)略，善于學習和創(chuàng)新，才能在市場競爭中立于不敗之地。
第四段：競爭戰(zhàn)略的商業(yè)案例（300字）
《競爭戰(zhàn)略》一書中提到了許多具有成功競爭戰(zhàn)略的商業(yè)案例，深入分析了這些企業(yè)是如何取得競爭優(yōu)勢的。通過閱讀這些案例，我對于戰(zhàn)略的實際應用有了更具體的認識。例如，蘋果公司是通過不斷創(chuàng)新、差異化以及良好的品牌形象，建立起強大的競爭優(yōu)勢；沃爾瑪則通過成本領先和強大的供應鏈管理實現(xiàn)了長期增長。這些案例讓我意識到，在實際競爭中，企業(yè)需要根據(jù)自身情況制定獨特的戰(zhàn)略，并在執(zhí)行中不斷優(yōu)化。
第五段：總結與展望（300字）
《競爭戰(zhàn)略》這本書給我留下了深刻的印象，讓我對于企業(yè)競爭戰(zhàn)略有了全新的思考。通過理解競爭戰(zhàn)略的基本要素，我認識到在市場中培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的重要性。同時，了解戰(zhàn)略實施的關鍵及商業(yè)案例的經驗教訓，讓我更加明白戰(zhàn)略的靈活性和執(zhí)行力對于企業(yè)的成敗至關重要。作為一名管理人員或企業(yè)家，我將深入研究和應用《競爭戰(zhàn)略》中的理論，不斷改進自身的管理能力和組織能力，為企業(yè)的競爭和發(fā)展做出更大的貢獻。
總之，通過閱讀《競爭戰(zhàn)略》，我對于企業(yè)競爭戰(zhàn)略有了更深刻的認識。了解競爭的基本要素、戰(zhàn)略實施的關鍵以及商業(yè)案例的經驗教訓，讓我明白了戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中的重要性，并對于如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略有了更清晰的思路。我相信這些理論的應用將為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢以及持續(xù)發(fā)展提供有力支持。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇八
作為一本關于商業(yè)競爭與戰(zhàn)略規(guī)劃的經典著作，《競爭戰(zhàn)略》在現(xiàn)代管理理論中具有舉足輕重的地位。閱讀此書，對于了解商業(yè)競爭的本質、掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、培養(yǎng)聰明的商業(yè)頭腦，都有著重要而深遠的影響。在我對《競爭戰(zhàn)略》的閱讀中，我受益匪淺，深刻認識到了商業(yè)競爭的復雜性和重要性，并從中獲得了諸多心得體會。
第二段：商業(yè)競爭的本質
商業(yè)競爭的本質在于尋找差異化。正如波特在書中指出的那樣，“競爭的本質在于人們如何運用各種策略，來創(chuàng)造更大的獨特性。”這就要求企業(yè)必須具備創(chuàng)新的能力，不斷地推陳出新，超越競爭對手，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，對企業(yè)來說，要想保持競爭力，就必須不斷努力追求創(chuàng)新，并對市場、顧客的需求有著準確而深刻的洞察力。
第三段：戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性
《競爭戰(zhàn)略》明確了戰(zhàn)略規(guī)劃在商業(yè)競爭中的重要性。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的藍圖，是為了實現(xiàn)長期目標和愿景而采取的一系列行動的總和。閱讀本書，我深刻認識到，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在競爭中取勝的關鍵。
首先，戰(zhàn)略規(guī)劃需要基于全面的環(huán)境分析。企業(yè)必須準確把握市場環(huán)境和競爭態(tài)勢，分析行業(yè)的競爭力和發(fā)展趨勢，從而找到最合適的戰(zhàn)略定位。其次，戰(zhàn)略規(guī)劃需要制定明確的目標和策略。企業(yè)的目標應當具備在市場中取得優(yōu)勢的可行性，而策略則是實現(xiàn)目標的路徑和方式。最后，戰(zhàn)略規(guī)劃需要靈活性和持續(xù)性。企業(yè)應當根據(jù)市場變化和競爭對手的行動及時進行調整和優(yōu)化，以應對不斷變化的商業(yè)環(huán)境。
第四段：競爭戰(zhàn)略的多樣性
《競爭戰(zhàn)略》一書展示了競爭戰(zhàn)略的多樣性，指出了不同行業(yè)、不同公司在制定戰(zhàn)略時需要注重的因素。通過閱讀，我深入了解到企業(yè)如何選擇適合自己的競爭戰(zhàn)略，并進行戰(zhàn)略組合。
波特提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略：成本領導戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專注戰(zhàn)略。而在不同的情況下，這些戰(zhàn)略可以組合使用，形成獨特的競爭優(yōu)勢。例如，成本領導和差異化戰(zhàn)略的結合可以使企業(yè)在市場中同時追求低成本和品質優(yōu)勢；而專注戰(zhàn)略則是企業(yè)在選擇市場細分領域時的重要工具。
第五段：培養(yǎng)聰明的商業(yè)頭腦
《競爭戰(zhàn)略》除了探討商業(yè)競爭的本質和戰(zhàn)略規(guī)劃的方法外，還培養(yǎng)了我聰明的商業(yè)頭腦。波特通過對各種戰(zhàn)略案例的分析，教會了讀者如何用戰(zhàn)略思維來看待和解決問題。他強調了要加強對競爭對手和市場環(huán)境的分析，注重挖掘商業(yè)機會和威脅，以及培養(yǎng)判斷能力和決策能力。
通過對《競爭戰(zhàn)略》的閱讀，我明白了商業(yè)競爭的本質、戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性和多樣性，并深刻體會到了培養(yǎng)聰明的商業(yè)頭腦的重要性。這本書不僅對于商業(yè)從業(yè)者具有指導意義，對于每個人發(fā)展自己的職業(yè)生涯和應對生活中的各種挑戰(zhàn)，都有著重要的啟示作用。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇九
《競爭戰(zhàn)略》是邁克爾·波特最有名的一部作品，正是這部作品的出版令其登上世界管理思想領域巔峰。此時，他年僅33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經理人開大師班;出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
這本書以一組用以對產業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)和全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業(yè)的新闖入者以及產業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
邁克爾·波特的競爭思想的精髓在于他總結了三種競爭的戰(zhàn)略模式：“差異化”、“成本領先”和“集中一點”，波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經營在產業(yè)競爭中高人一籌：在一些產業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益;而在另外一些產業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十
1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)和全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業(yè)的新闖入者以及產業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業(yè)內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經營在產業(yè)競爭中高人一籌：在一些產業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術、產品，客戶、企業(yè)競爭合作關系變化越來越快的經濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。 所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十一
在《競爭戰(zhàn)略》一書中，波特從產業(yè)結構、組織的觀點和市場結構論的觀點出發(fā)，以產業(yè)結構和競爭優(yōu)勢為基礎，闡述了如何使企業(yè)獲得長遠的、全局的和綱領性的謀劃和競爭力量的優(yōu)勢地位，將企業(yè)生產經營過程中的各種行為因素和市場競爭環(huán)境二者有機結合起來，提出了產業(yè)結構分析的規(guī)范方法，指出企業(yè)贏利能力取決于其競爭優(yōu)勢，而企業(yè)競爭優(yōu)勢又一定程度地取決于企業(yè)所在產業(yè)基本的競爭結構。這種競爭結構便是波特的著名的5種競爭力模型。這5種競爭力的綜合作用隨產業(yè)不同而不同，隨產業(yè)發(fā)展變化而變化，結果就使不同產業(yè)或同一產業(yè)不同發(fā)展時期具有不同的利潤水平。企業(yè)可以通過其戰(zhàn)略對5種競爭力發(fā)生影響，并影響產業(yè)結構，甚至改變某些競爭規(guī)則，進而贏得競爭優(yōu)勢。他認為，企業(yè)獲取超過行業(yè)的平均利潤，要從兩個方面入手：以比競爭對手更高的價格，或者比競爭對手更低的成本來實現(xiàn)。為此，企業(yè)可以采取獲得競爭力的三種基本戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。
波特的產業(yè)結構論實現(xiàn)了產業(yè)組織理論和企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新性融合，并把戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略實施過程有機地統(tǒng)一起來，強調通過對產業(yè)演進的說明和各種基本產業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。
這書是邁克爾·波特在管理理論方面的經典著作。作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權威，他在此書中提出了行業(yè)結構分析模型，即"五種競爭力模型"。他認為這五種競爭力(行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代產品或服務的威脅;新進入者的威脅)決定了企業(yè)的盈利能力。他還指出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心必須在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。
邁克爾·波特還提出與產業(yè)結構相對應的三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先，標新立異以及目標集聚，并說明由于企業(yè)資源的限制，企業(yè)往往難于同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。中國企業(yè)家已經非常善于以低價成本的方式進行競爭。要達到這一目的，首先要求企業(yè)必須進行規(guī)?；s化生產，以便能最大限度地降低產品成本，從而為企業(yè)在市場上贏得主導地位創(chuàng)造條件。比如被人稱為"價格屠夫"的格蘭仕，創(chuàng)造了一個奇跡，其20xx年生產的微波爐占全球市場份額的30%。成本領先戰(zhàn)略的主要風險來自于后來者的模仿。所以，中國企業(yè)必須有新的競爭方式，如以產品、技術或者經營模式的創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思維方式，闡述了企業(yè)應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐有較強的指導作用。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十二
營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)略營銷、競爭戰(zhàn)略、商戰(zhàn)，哎呀，想起這些詞兒，我的頭都疼，看過太多鬧劇，且唱且嘆！
“老王！你們調查公司給的報告中不是說新增加的功能卡是客戶最關注的嗎？為什么我們的產品增加了功能卡推向市場后沒有任何反應！你們的數(shù)據(jù)是不是有問題？！”
“朱經理，你聽我說啊，功能卡在所有改進項目調查中，客戶選擇率是86.5%，這個是非常高的一個比率，我們自然要在報告中顯示出來啊。推向市場沒有反應，原因也會很多啊。價格啊、競爭對手啊、你們的經銷商啊什么的，我自己反正也覺得是個好東西……”
“…………”
這樣的對話經常發(fā)生在一些公司的市場部，這些公司白花花的銀子不知流向何方，也只能使我等惜財之人“唯見口水天際流”了。
可嘆！
對于一間公司而言，營銷戰(zhàn)略是最重要的事情，而作為營銷戰(zhàn)略制定的重要數(shù)據(jù)來源則往往是來自于外部的調查公司，如果遇到一些無良的調查公司，而市場部對其的監(jiān)管也不嚴格的話，這些數(shù)據(jù)便更加有可能是調查公司坐在辦公司“閉門造車”出來的。戰(zhàn)略制定的大樓蓋在一個很有可能是子虛烏有的地基上，這個空中樓閣恐怕只有不出問題才怪。
對我而言，我一向認為營銷戰(zhàn)略是一個嚴謹、嚴肅、嚴格的事情，決不允許有半點含糊的。沒有艱苦的前期工作，戰(zhàn)略恐怕就是廢紙一張。
那咱們就談談什么營銷戰(zhàn)略。
營銷戰(zhàn)略，就是打一場營銷的戰(zhàn)爭。由于幾乎每一個行業(yè)都存在競爭，競爭程度不同而已，所以，基本上我會把營銷戰(zhàn)略從開始就定義為競爭的戰(zhàn)略。說白了，就是從開始就要想好，如何跟他人競和爭。
有人可能聽了我這話不樂意了，說現(xiàn)在不是有競爭合作嗎？應該競合啊！但是您別忘了，真正到了競爭合作的時候，你只不過是換一種方式進行競爭而已。可口可樂和百事可樂彼此心照不宣、心存默契地運營市場，貌似非常合作，事實上競爭更加激烈。我今天去超市想買可樂喝，我拿了百事就不會拿可口，這個事情是最直接的。他們的這種合作最多是聯(lián)手鞏固碳酸飲料領域的基礎罷了。
陽奉陰違、貌合神離、同床異夢，不是不想，實不能也！
可嘆啊可嘆！
所以痛定思痛，咱們在營銷戰(zhàn)略制定之初就把戰(zhàn)略定位成競爭戰(zhàn)略，別漫天幻想了，
（旁白：競爭戰(zhàn)略的事情邁克.波特他老人家造詣深厚，功力已達爐火純青。我也常常連在馬桶上上也舍不得把老波的著作撇下，只有任那書香和糞臭合二為一，恰如陰陽和諧，而我則醉心其中，不亦樂乎。）
競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略競爭的含義是稍稍不同的。競爭戰(zhàn)略是咱們定出來的大政方針，也就是說咱們準備打什么仗，在哪兒打，跟誰打的問題；而戰(zhàn)略競爭呢就顯得更高一層，意味著從戰(zhàn)略層面就開始琢磨競爭的事兒。
波特認為，戰(zhàn)略競爭就是大家都選擇走不同的路，那這樣就好了，接下來我們各個公司都自己專注自己的目標，只要跟自己競爭就好了，哪里會天天慘忒兮兮地拼價格、賣苦力呢。
老波這話沒錯，是一個特別好的想法。不過我怎么覺得在咱們中國就弄不好呢？
企業(yè)在開始的時候也特別想找一條自己的路，不要跟別人在一起摻乎。不會，馬上這些企業(yè)的投資人們多半會失望。為啥呢？因為在咱們中國，有太多善于模仿的人了。不管你是走什么路的，只要能賺錢，馬上后面會呼啦啦涌現(xiàn)出一大批隊伍，藍色的海洋頓時血紅血紅的。當然，如果你走的那條路是比較凄慘的，沒有賺到錢，甚至還虧了，那么后面也會一大批看客（其中不乏貌似專家的事后諸葛亮們）竊笑之余又品頭論足起來。
唉~~~~~~~！可嘆可嘆太可嘆了！
琢磨到這兒，似乎有點兒迷糊。難道老波的戰(zhàn)略競爭就是一個烏托邦，做夢才能到達的境界？不會啊，如果這樣，這個老波的忽悠智商可是也不見得高到哪兒啊。
當然，也會有高人提出，波特還說了，你那些選擇好了路，結果其他人也跟上來了，你得進一步理清后續(xù)的戰(zhàn)略啊，否則大家就只是營運效益的競爭了，大家拼誰的成本低、誰的速度快、誰的關系硬等等，最終這些是拼不出結果來的，最終還是會導致價格競爭，導致血流成河的紅海。
老波就是老波，真是不同凡響。
他提出的營運效益的問題，也就是咱們經常說的，人無我有，人有我精的問題，都在搞手機，我研發(fā)速度快，你趕不上我的變化，我銷售速度快，資金效率高等等，通常很多人也把這些東西歸結到核心競爭力的問題上。
正如老波所說，就算是這些核心競爭力是存在的，但是一旦他人也能降低成本了、別人把你的主要研發(fā)人員挖走了、把你分銷速度最快的代理商挖走了，你還得干瞪眼。
也就是說在營運效益層面的競爭上還是解決不了問題?？磥恚覀冞€是得好好琢磨琢磨老波的戰(zhàn)略競爭的層面。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十三
1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位;1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學院;1973年，波特榮獲哈佛大學經濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經理人開大師班;出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)和全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經理們對競爭者的突然行動、自身產業(yè)的新闖入者以及產業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業(yè)內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略;2、差異化戰(zhàn)略;3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經營在產業(yè)競爭中高人一籌：在一些產業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益;而在另外一些產業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經營環(huán)境的不確定性的增加，波特的'競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十四
競爭戰(zhàn)略者本著作共有三部分： 一般分析技巧;基本產業(yè)環(huán)境;戰(zhàn)略決策;每一個部分都有足夠吸引人的地方，讓人能夠更好的分析自己身邊企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。
一、“一般分析技巧”的學習心得
本書第一篇是基于對產業(yè)結構和競爭對手的分析，建立了競爭戰(zhàn)略制定的分析基礎。之所以稱之為“一般分析技巧”，在深入研讀完全書之后，才得知本書所講的分析技巧是站在各產業(yè)之間的大范圍來分析的，并不是針對某個產業(yè)或某個企業(yè)進行戰(zhàn)略分析。因此，在利用本書作為戰(zhàn)略制定的指導時，必須根據(jù)企業(yè)自身的特點，分析自己所在產業(yè)的發(fā)展情況及將來趨勢，進而分析該企業(yè)在產業(yè)中的定位與優(yōu)勢所在，全面分析之后方可制定出適用于本企業(yè)的戰(zhàn)略方針。此外，本書的指導思想還可以用于幫助個人的發(fā)展，如分析自身的外部競爭環(huán)境與內部自身的優(yōu)劣勢等，從而制定出長遠目標以鞭策自身的發(fā)展。
正如書中所說：“形成競爭戰(zhàn)略的實質就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系?！北M管相關環(huán)境的范圍廣闊，其中包含著社會的，也包含著經濟的因素，但公司環(huán)境的最關鍵部分就是公司投入競爭的一個或幾個產業(yè)。由于產業(yè)結構強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略，所以產業(yè)結構的分析，對一個企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。產業(yè)外部力量主要在相對意義上有顯著作用，因為外部作用力通常影響著產業(yè)內部的所有企業(yè)。因此，關鍵在于這些公司對外部影響的應變能力。
一個產業(yè)內部競爭激烈，這既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產業(yè)內部的競爭根植于其基礎經濟結構，并且遠遠超越了現(xiàn)有競爭者的行為范圍。這點可由波特的五種基本競爭作用力來分析說明。包括：進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。這些作用力匯集起來決定著該企業(yè)的最終利潤能力。當然，最終利潤能力會隨著這種合力的變化而發(fā)生變化;這些作用力隨產業(yè)不同而強度不同。
從本書的全文來看，波特多為研究國外的企業(yè)，其五力模型忽視了政府或國際貿易組織在驅使行業(yè)競爭方面的作用。其他相關書籍有考慮到中國相對于國外的特殊情況。在現(xiàn)實社會中，為保證有序、公平的競爭，政府或者國際貿易組織等對企業(yè)參與市場競爭的影響作用也是不可忽視的，在我國社會主義市場經濟體制下，似乎更應該考慮政府在市場競爭中的宏觀調控作用。因此，企業(yè)為了更好地參與市場競爭，應密切關注政府，經常地研究政府的產業(yè)政策、技術政策、財政金融政策等。例如物流業(yè)被規(guī)劃為國家十大振興產業(yè)之一，這對中國物流業(yè)的發(fā)展帶來很大的機遇，同時也存在挑戰(zhàn)。
波特在產業(yè)結構分析中指出了可能在產業(yè)競爭中產生潛在影響的大量因素，但并非在任何一個產業(yè)中這些因素都很重要。然而，這一模式可以用來迅速決定某一具體產業(yè)競爭特點的關鍵性結構特征。這就是分析注意力和戰(zhàn)略注意力應該著重關注的地方。每個產業(yè)都有自身的特點，且在同一行業(yè)中的不同企業(yè)其面臨的關鍵競爭因素不盡相同，如發(fā)展成熟的企業(yè)與新進入者所面臨的競爭因素并不相同，發(fā)展成熟的企業(yè)可能已經形成品牌戰(zhàn)略，而新進入者要采取相應的措施突破進入壁壘，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，從而在市場競爭中獲得一席之地?！爸褐耍賾?zhàn)不殆?！比魏纬晒Φ钠髽I(yè)都是在不斷的分析自身的優(yōu)劣勢、所處的地位，同時想盡一切辦法獲得競爭對手的信息對其進行分析。書中并沒有明確指出誰是企業(yè)的競爭對手，因為具體的企業(yè)應具體分析。要想對競爭對手進行更深層次的分析需要有大量數(shù)據(jù)，而大部分數(shù)據(jù)不經過一番努力是難以得到的。因此要系統(tǒng)地收集競爭對手未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力這四要素的相關信息，有些競爭對手未來的目標是將來在市場上起到領先的地位，有些則是把目標放在技術革新上;有些企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是為未來目標做奠基的，而有的企業(yè)將會采取與現(xiàn)在相反的戰(zhàn)略。
在分析了自己與競爭對手之后，對市場信號的獲取與分析也是很重要的，因為市場信號指一個競爭對手的任何行動。這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。競爭對手的行為以多種多樣的方式提供信號。有些信號是虛張聲勢，有些信號是警告，還有些表示了某些行動的趨勢。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使并非全部也有大部分競爭者的行為表達了某種信息，有助于分析競爭者情況和制定戰(zhàn)略。因此，發(fā)現(xiàn)和準確地識別各種形式的市場信號，對于制定競爭戰(zhàn)略是至關重要的。
毋庸置疑市場信號是很重要的，但是對市場信號的注意是否可能分散精力呢?在譯解市場信號方面的微妙性可能會造成一種觀點，即對市場信號太多的注意是一種與生產相矛盾的精力分散。一種觀點認為，與其去猜測對手的紊亂的行為和信號，不如將其時間和力量用于競爭。
雖然可以想象出一種情況，即高級領導都集中精力于各種信號，以致忽視了經營管理和取得有力的戰(zhàn)略地位。但這種想象并不足以為忽視有價值的潛在信息辯解。戰(zhàn)略制定本身就包含著對競爭者及其行為的某些明確和不明確的假設。市場信號可能極大地增加企業(yè)對競爭者的了解，并因此而增強這些假設的準確性?！盁o視市場信號就等于無視全部競爭者。”從現(xiàn)實企業(yè)來看，他們對市場信號的重視程度是很大的，即使會分散精力還是要重視對市場信號的注意，否則企業(yè)所采取的戰(zhàn)略就可能毫無意義。
二、基本產業(yè)環(huán)境分析
在學習了一般分析技巧后，現(xiàn)在基于以上分析技巧來對重要的產業(yè)環(huán)境類型進行更具體的戰(zhàn)略分析。產業(yè)環(huán)境在諸如產業(yè)集中程度、產業(yè)成熟情況和面對國際競爭的情況這幾方面的基本戰(zhàn)略含義上的差別極大，針對以上幾個方面為基礎，書中提出了五種重要的基本產業(yè)環(huán)境進行分析討論，其中有零散型產業(yè)、新興產業(yè)、向成熟轉化的產業(yè)、衰退型產業(yè)以及全球性產業(yè)的戰(zhàn)略分析。
下面利用本書提出的分析技巧和方法對家電企業(yè)進行分析：
近年來，隨著價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉化，中國空調市場一直保持了平穩(wěn)的發(fā)展態(tài)勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節(jié)能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優(yōu)勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業(yè)內三巨頭的優(yōu)勢。
三巨頭稱霸空調市場
在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據(jù)行業(yè)老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創(chuàng)新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創(chuàng)新意識躋身三甲之列?，F(xiàn)著力分析海爾的競爭戰(zhàn)略：
海爾國際化品牌形象的樹立
中國家電行業(yè)中大多企業(yè)都在講品牌戰(zhàn)略，但是只有海爾真正將品牌作為企業(yè)的基本戰(zhàn)略。海爾的品牌營銷策略是：寧可犧牲速度、利益，也要保證質量、保證名牌。一方面不放棄品牌，并盡力使利潤的減少降到最低，但絕不打價格戰(zhàn)。產品質量是品牌形象的重要保證和前提，自然不用多說，在這里主要提海爾與眾不同的亮點：服務和創(chuàng)新。
1、 真誠到永遠的服務
海爾樹立品牌形象，提升品牌價值的秘訣之一就是“高質量的服務”。海爾的售后服務可以用14個字來概括：帶走客戶的煩惱，留下海爾的真誠。這一點從海爾服務的四個步驟就可以看出。24小時接聽電話——消除客戶的煩惱;24小時服務到位——控制客戶的煩惱;及時上門服務——解除客戶的煩惱;實施五個一工程——帶走客戶的煩惱。五個一服務工程是：(1)一雙套鞋;(2)一塊墊布;(3)一塊抹布;(4)一張帳單;(5)一份說明書。
2、創(chuàng)新提升品牌價值
海爾產品的創(chuàng)新走的是一條與眾不同的道路，叫概念功能創(chuàng)新，即不斷創(chuàng)新產品的概念功能價值。在過去的十幾年中，海爾取得突破性的增長，決定性的因素是海爾的名牌戰(zhàn)略。在名牌戰(zhàn)略中，提升品牌價值，海爾有一個重要的武器，就是海爾的價值體系不斷創(chuàng)新。
海爾創(chuàng)牌成功的關鍵就是從始至終關注著消費者對空調使用的潛在需求。2007年，在權威部門舉辦的評比活動中，首度亮相的海爾空調“08奧運風”以創(chuàng)造a級空氣質量為基礎，憑借創(chuàng)新“自清掃”專利技術，自動清掃過濾網(wǎng)，持續(xù)刷新空氣品質，實現(xiàn)從內而外的全面健康，高性價比超過了日、韓高端產品，贏得了評委會高度評價。
海爾空調不僅在中國市場上贏得創(chuàng)新殊榮，而且在美國市場上也風光無限。近期，根據(jù)美國消費者的需求，海爾空調迅速做出反應，率先研制出制冷、凈化兩用一體窗機，不僅擁有正常的空調功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達到了美國空氣清新標準，很快就獲得了美國專利。同時，海爾在美國市場還研制成功了全球首臺無氟超高能效窗式空調，創(chuàng)出四項第一：第一個使用新型環(huán)保制冷劑;美國窗機能效比第一;進入全球第一大銷售渠道;同規(guī)格產品零售價最高。差異化的功能使兩種新品迅速被市場接受并受到美國消費者的廣泛關注，市場競爭力日益強勁。創(chuàng)新是海爾的原動力，海爾憑借不斷創(chuàng)新的精神打造海爾國際化知名品牌的形象。服務、質量和創(chuàng)新一個都不能少。
從以上分析來看，海爾的戰(zhàn)略目標是成為世界名牌，不僅是產品質量、服務、創(chuàng)新俱全，而且海爾還被評為“中國物流管理覺醒第一人”。全球性產業(yè)意味著競爭者在主要地緣或國家性市場的戰(zhàn)略地位從根本上受到它們全球總體地位的影響。如ibm在法國和德國的計算機銷售戰(zhàn)略地位由于擁有協(xié)調一致的世界性制造系統(tǒng)與同一公司內發(fā)展的技術和營銷技能而顯著改善。參與國際競爭的公司積累的戰(zhàn)略優(yōu)勢的程度隨著產業(yè)不同而大相徑庭，所以必須認識到“全球性”不可避免地是一個程度問題。全球性產業(yè)中有許多戰(zhàn)略選擇。一個企業(yè)必須作出的最基本的選擇是決定進行全球性競爭還是尋求一個局部一隅市場，在那里它能實施防御戰(zhàn)略從在一個或幾個國家性市場中開展競爭。
海爾的進入戰(zhàn)略
海爾自稱其國際化戰(zhàn)略采用的是“先難后易”戰(zhàn)略，即先進入國外最講究.最挑剔的市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發(fā)展線路看，海爾采取的戰(zhàn)略實際上是“先易后難”戰(zhàn)略。
一般而言，企業(yè)的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易后難”模式。另一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難后易”模式?！跋纫缀箅y”包括目標市場的選擇先易后難和經營方式的先易后難。目標市場的先易后難指的是企業(yè)在國際化發(fā)展過程中，首先選擇自己熟悉的.地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發(fā)展的目標市場，然后選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。比如我國內地許多企業(yè)在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環(huán)境比較了解。
“全球啟動”模式是指企業(yè)從成立之初就實施國際化戰(zhàn)略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業(yè)國際化發(fā)展的許多階段。比如美國的lasa股份有限公司，這是一家銷售微處理機標準技術的公司。其創(chuàng)辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發(fā)總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭(以利用蘇格蘭的投資優(yōu)惠政策)。
海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以oem的方式，然后才開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國貿易有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在近5年之后，這時海爾已積累了較多的有關美國市場的知識。海爾在地理位置的發(fā)展也是傳統(tǒng)的先近后遠。除了進入方式以外，海爾的產品戰(zhàn)略和投資方式也是先易后難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一、兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰(zhàn)果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳;已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。海爾在美國市場上的競爭目前采用的基本上是當?shù)鼗瘧?zhàn)略。它在洛杉礬建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的“大統(tǒng)帥”bcd一275海爾冰箱，就是根據(jù)海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、制冷能力、使用習慣等區(qū)域化特征而專門設計、開發(fā)與制造的。
學習了本書之后，對于分析一個企業(yè)采取怎樣的戰(zhàn)略提供了很好的幫助，一個成功的企業(yè)不僅僅是成功制定自身的戰(zhàn)略決策，還要洞悉它的競爭者、顧客、供應商和新進入者是如何解決這些問題的，競爭對手所采取的戰(zhàn)略是否對本企業(yè)產生消極影響、是否構成威脅等。本書的最后一篇“戰(zhàn)略決策”加強和深化了分析技巧以及產業(yè)結構分析中所提出的概念。如以涉及到資本總量和決定問題的復雜程度衡量，業(yè)務能力擴展是企業(yè)面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一。當一個企業(yè)有足夠的能力進行業(yè)務擴展時，可采取此戰(zhàn)略，因而可以占領更廣闊的市場。
綜上為學習了波特所著的《競爭戰(zhàn)略》得到的啟發(fā)與心得體會，這對于今后從事相關行業(yè)工作時，有很好的幫助;對選擇什么類型產業(yè)的企業(yè)提供了指導思想;對專業(yè)知識的學習心態(tài)也形成了良好的效應。《競爭戰(zhàn)略》使我受益匪淺。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十五
在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓練、表演，再訓練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關系，然而勞累和疲倦往往會在重復的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。
這是個獨特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創(chuàng)意機制和運營經驗的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的企業(yè)家來說，他的經驗值得借鑒。
很多人將藍海戰(zhàn)略看做是簡單的創(chuàng)新概念，實則不然，藍海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強有力的整合能力。更為重要的是，當你進入藍海之后，如何才能繼續(xù)留在藍海，并且不斷地擴大藍海的領域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細分市場是遠遠不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發(fā)展。
在美國馬里蘭大學史密斯商學院gupta教授看來，當人們越來越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長是無限的。因為太陽馬戲團將馬戲團的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠見發(fā)現(xiàn)了這個市場的未曾被占領的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務上的可執(zhí)行性，把夢想變成具體的產品和服務。
來自于加拿大魁北克省的馬戲團，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍海航線。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十六
競爭戰(zhàn)略論文
——聯(lián)想集團差異化
競爭戰(zhàn)略分析
電子商務0801班
080506020
王靜
摘 要
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者sbu戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位。每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對相對成本優(yōu)勢和相對差異化產生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應的活動相結合，就可導出可讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，只是適用不同的企業(yè)而已，對于企業(yè)應該具體選擇以上三種戰(zhàn)略中的哪一種，則應視企業(yè)的實際情況、企業(yè)的發(fā)展階段、總體戰(zhàn)略目標、產品成本水平、價值鏈結構、競爭狀況、目標市場情況等因素加以綜合分析才能確定。
聯(lián)想集團成立于 1984 年，是一家在信息產業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。在國內 pc 行業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境中，多年來一直保持市場份額第一，本文聯(lián)想集團為研究對象，對其差異化的競爭戰(zhàn)略進行了分析，并對其差異化競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢進行了重點探討，聯(lián)想集團通過不斷創(chuàng)新，使其競爭戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮本企業(yè)自身優(yōu)勢并且與目標市場相適應，從而都在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，并在很大程度上彌補了其在戰(zhàn)略競爭中的劣勢。
關鍵詞：競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聯(lián)想集團 創(chuàng)新
聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析 聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略分析
作為市場領先者，聯(lián)想為了有效地保持和擴大市場份額，在其生產成本與競爭對手相比無明顯優(yōu)勢的情況下，采取的競爭戰(zhàn)略是典型的差異化戰(zhàn)略。聯(lián)想根據(jù)企業(yè)自身的情況、總體戰(zhàn)略目標、目標市場情況等因素選擇了以技術創(chuàng)新的產品差異化、以服務轉型的服務差異化以及塑造品牌的差異化。其獲取差異化優(yōu)勢的途徑主要有：
1.1 樹立獨特的品牌形象
聯(lián)想集團憑借出色的營銷能力建立了獨特的品牌差異化優(yōu)勢。請章子怡為聯(lián)想 1＋1 家用電腦的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特點。在電視廣告中宣傳聯(lián)想開關商用電腦的三維品質。新聞報道對聯(lián)想的宣傳也進一步增強了聯(lián)想品牌形象，如中央電視臺曾于今年 2 月在新聞聯(lián)播和焦點訪談中先后三次介紹聯(lián)想成就。聯(lián)想還舉辦過百城科技行等多種公益活動。通過促銷投入和高明的公共關系等手段的綜合應用，聯(lián)想在廣大消費者心中建立了良好的品牌，樹立起“聯(lián)想走近你，科技走近你”的國內名牌電腦產品形象。據(jù)報道聯(lián)想品牌價值 103 億1 6。2001 年 9 月 1 日，中國名牌戰(zhàn)略推進委員會在人民大會堂召開新聞發(fā)布會，宣布全國 45 家企業(yè)的57 種產品為“中國名牌產品”，聯(lián)想成為電腦類排名第一的名牌產品?？恐放频木薮罄瓌恿?，聯(lián)想成為了大多數(shù)消費者購買 pc 的首選品牌。我國發(fā)行量最大的 pc 普及類報紙《電腦報》近期公布了其2001 的讀者調查結果。有超過十萬的讀者參與了此次調查，調查涉及到硬件、軟件、網(wǎng)絡等各方面，可說規(guī)模宏大，而調查的結果自然也極具權威性。其中“首選品牌電腦”項目的調查中，調查結果在意料之中，聯(lián)想家用電腦以 47.5%的得票率排在首位，所得票數(shù)比第二名多出四倍以上。在此之前，聯(lián)想曾在 1999 年及 2000 年連續(xù)兩年獲此殊榮。
1.2 技術創(chuàng)新，塑造產品差異化
特、時尚，滿足各類用戶的喜好，還開發(fā)多種軟件，使人機界面更加友好。聯(lián)想正是通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)產品差異化，從而獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想將技術創(chuàng)新由淺入深地劃分成產品技術創(chuàng)新、功能技術創(chuàng)新和核心技術創(chuàng)新三個階段。九十年代初，當學電腦在普通人的眼里還是一門高深學問時，聯(lián)想率先將電腦“人性化”，聯(lián)想開發(fā)的易學好用的電腦，一下子使冷冰冰的計算平臺變得親切起來，老百姓自然樂于掏腰包。聯(lián)想從最初的“家用電腦”開始，后來又推出了“應用電腦”、“功能電腦”，直至今天的“天”字系列因特網(wǎng)電腦、家庭數(shù)碼港，把電腦變得越來越“傻瓜化”。在這一過程中，“功能鍵盤”、“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等等功能技術創(chuàng)新也成為了聯(lián)想創(chuàng)造的國內技術標準。聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略成功的基礎是不斷通過創(chuàng)新保持技術領先。創(chuàng)新是聯(lián)想差異化競爭戰(zhàn)略背后的制勝法寶。
1.3 服務創(chuàng)新，為用戶提供優(yōu)質周到的服務
在整個業(yè)界從產品導向向服務導向轉型的背景下，聯(lián)想也正在向服務轉型，從意識上、方法上各方面對服務進行創(chuàng)新，尋求服務差別化。聯(lián)想的決策者說，“服務是貫穿聯(lián)想發(fā)展的主線，是聯(lián)想的核心價值觀。聯(lián)想此前的成功得益于此，此后，面對加入 wto 后的新形勢，聯(lián)想更要把服務的工作做深、做細、做實?！彼麄冋J為，技術永遠是缺乏人情味的，技術只有被開發(fā)為富有人情味的，具有情感交流功能的產品，才會為更多的人所接受。因此，說到底，還是誰能站在服務的制高點上看問題，為消費者提供滿意、周到的服務，誰才會牢牢掌握市場的主動權，才會成為真正優(yōu)秀的企業(yè)。
向服務轉型，就是要由產品型企業(yè)轉向服務型企業(yè)，聯(lián)想為滿足客戶快速維修的需求，提出了“4 小時響應、48－24 小時修復”的服務承諾，是業(yè)界第一個承諾修復時間的廠商，并針對全國 1500 家大客戶進行專人專線 24 小時鎖定服務。為提高服務人員的服務質量，聯(lián)想制定了持證上崗制度，公司的維修人員上崗都必須經過考試，拿到上崗證方可上崗，這對提高維修水平起到很好的保障作用，使用戶不僅買得放心，更能用得安心。通過服務創(chuàng)新，塑造聯(lián)想服務品牌，建立差異化優(yōu)勢。
1.4 注重環(huán)保意識，引領消費時尚
在別的廠商將目光僅僅關注于 cpu 速度、硬盤大小等純技術性指標，大力
2.1 聯(lián)想差異化的優(yōu)勢
聯(lián)想以不斷創(chuàng)新，對變化的市場環(huán)境和顧客期望做出及時反應，先于競爭對手將差異化的產品推向市場，樹立起聯(lián)想良好的品牌形象，從而增加顧客的感知價值，使聯(lián)想提高產品市場占有率，獲得更多利潤。通過差異化戰(zhàn)略，聯(lián)想構筑在市場競爭中的進入障礙，有效地抵御其他的競爭對手的攻擊。聯(lián)想產品的獨特功能如因特網(wǎng)電腦的“一鍵上網(wǎng)”、“網(wǎng)際飛梭”、“一鍵恢復”等由于技術含量高，構成技術壁壘，很難被競爭者模仿，因而競爭者很難輕易打入聯(lián)想所占據(jù)的目標市場。通過差異化來擴大市場的份額，聯(lián)想針對中學生開發(fā)的“未來先鋒”電腦，針對老年人開發(fā)的“天樂”電腦等，實際上是開拓新的細分市場。
據(jù)調查有 47.5％的消費者首選品牌是聯(lián)想，利用顧客對品牌的忠誠度而降低其對價格的敏感性，減弱顧客和供應商議價能力。顧客購買“喜歡的品牌”而不是購買“便宜的品牌”的行為一旦確立，就不會更多地轉換購買其他的品牌。顧客的議價能力被大大減弱。聯(lián)想電腦由于品牌優(yōu)勢使得聯(lián)想在與經銷商的關系上明顯居于主導，降低經銷商的討價還價能力。由于聯(lián)想的市場領先地位的確立，導致采購量的增加，減弱供應商的議價能力。顧客的忠誠和技術領先構成較高的進入壁壘，贏得顧客忠誠，在面對替代品威脅時，聯(lián)想也處于更加有利的地位。
2.2 聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的劣勢
擴大差異化，必須會導致成本的增加，如增大科研費用等，提高聯(lián)想電腦的售價，這就存在風險。只有當擴大差異化所增加的感知價值超過因成本核算提高所造成的損失時，這種戰(zhàn)略才能算成功。另外競爭對手可能會模仿聯(lián)想的產品特性，導致不能持久維持產品差異化。
聯(lián)想集團差異化競爭戰(zhàn)略分析 不斷創(chuàng)新，尋求新的競爭優(yōu)勢
創(chuàng)新理論是經濟學家約瑟夫·熊彼特在20 世紀初提出的，著名管理學家彼得·德魯克將創(chuàng)新列為企業(yè)管理的計劃、組織、領導和控制四大職能之后的第五職能。創(chuàng)新職能揭示了企業(yè)需要不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造市場和挖掘需要，從而優(yōu)化生產要素的本質。企業(yè)的創(chuàng)新職能與其競爭戰(zhàn)略、營銷策略之間有著非常緊密的聯(lián)系。創(chuàng)新能力的有效發(fā)揮是企業(yè)成功實施其競爭戰(zhàn)略的關鍵要素，創(chuàng)新是形成競爭優(yōu)勢最重要的動力和源泉。
聯(lián)想正是通過產品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新來充分支撐其差異化的競爭戰(zhàn)略。
3.1 產品創(chuàng)新
在產品創(chuàng)新上，聯(lián)想總是趨于領先，通過發(fā)現(xiàn)和解決顧客潛在的需求使推出的電腦與眾不同如“因特網(wǎng)電腦”、“家庭數(shù)碼港”，以其超前的設計理念和前瞻的應用技術，時刻引導著 pc 應用的發(fā)展方向，并在業(yè)界掀起了陣陣大潮，并贏得國內外的一致贊譽，引領消費時尚，培養(yǎng)顧客的忠誠度和品牌偏好。
通過市場創(chuàng)新，聯(lián)想推出專為中學生和老年人設計的電腦，開拓了一個新的細分市場。
3.2 營銷創(chuàng)新
在營銷創(chuàng)新上，聯(lián)想最早推出 1＋1 專賣店并將它不斷發(fā)展壯大，聯(lián)想 1＋1 專賣店經過這三年來的努力，逐步樹立了頗具親和力的貼近用戶的形象。從顧客打算購買開始，為顧客提供各種全方位的服務，強調“用戶體驗”，舉辦各種各樣的培訓、夏令營活動，在消費者中樹立了良好的形象，拉近了聯(lián)想與消費者的距離。通過營銷創(chuàng)新，迅速拓展市場，提高市場占有率。制造產品差異。
3.3 技術創(chuàng)新
命以后，又進入了家用電腦革命的第三個階段 家庭數(shù)碼時代。家庭數(shù)碼港－天麒天麟電腦所贏得的諸多榮譽也顯示了聯(lián)想在電腦系統(tǒng)設計方面強大的技術創(chuàng)新能力，該款電腦采用的幾項關鍵技術均處于世界領先地位。在本文第二章中已經提及聯(lián)想擁有多項專利，正是擁有了這些技術，聯(lián)想擺脫了市場的同質競爭，一路領先地贏得了市場的主動權。經過十年奮斗，聯(lián)想不僅拿到了亞太區(qū)最大 pc市場份額，而且在研發(fā)能力和技術水準方面也站在了世界前列，可與國際大廠商同臺共舞，一比高低。
3.4 服務創(chuàng)新
通過服務創(chuàng)新使聯(lián)想樹立了獨特的服務品牌，贏得顧客滿意。由于聯(lián)想在競爭中總是領先一步，每一步領先都能夠使聯(lián)想提高市場占有率、提高產品利潤率。
參考文獻
[12] 聯(lián)想網(wǎng)站，http://
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十七
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產業(yè)已經是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產品差異化戰(zhàn)
略，既提高cob的產品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業(yè)介紹等方面加強。
總結
根據(jù)產業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產（cob封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發(fā)展（非手機產品）。
另外戰(zhàn)略不是目標，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十八
1.避實就虛的“縫隙經營”戰(zhàn)略
在市場經濟中，一項投資少，利潤高的經營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經營方向時，要努力避開與行業(yè)內大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經營者都能采用的經營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內外的技術人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最短時間內拿出產品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領域，市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產方式，憑借規(guī)模經濟性取得了產品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內做到最強。并且要以自己獨特的技術和生產技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產權的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術，形成有利于自己生長的“專知生產領域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產品生產成本，擴大產品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應注重產權保護，通過法律手段維護已取得的專知產品的專有權和壟斷權，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領域，盡量在一定市場上形成壟斷權。中小企業(yè)還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標市場的變化特點，搶先設計新產品、搶先投入生產、搶先進占市場、搶先轉移市場。要步步領先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預測潛在需求的工作，通過對市場的調查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應著手做好開發(fā)、生產、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經營壁壘，以變應變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經濟效益。開發(fā)和占領潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內迅速開發(fā)出新產品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經營戰(zhàn)略
多角化經營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風險，擴大企業(yè)經營規(guī)模，從而提高企業(yè)經濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經營戰(zhàn)略以增強其經濟實力和經濟規(guī)模，因為多角化經營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經營風險?？v觀國內外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應根據(jù)自身的特點，實行多角化的經營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經營，主要應從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產品經營范圍內的多角化經營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內的多品種經營。第二種是擴散關聯(lián)性的多角化經營，即除生產本行業(yè)產品外，還生產與本行業(yè)有關聯(lián)的多種產品。第三種是全方位的非關聯(lián)性的多角化經營，即生產經營與本行業(yè)無關聯(lián)的產品。對于中小企業(yè)來說應更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產品領域、涉及的技術跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產品和新市場，提高新的技術和管理水平，更好地適應市場的發(fā)展要求。
競爭戰(zhàn)略心得體會篇十九
中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位，前者主要是通過在企業(yè)經營上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關消費者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內唯一的肉酒，提出“中華肉質釀造第一酒”的概念，并依靠產品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發(fā)適合消費者消費心理的產品，將羊羔美酒產品定位在“一種好喝營養(yǎng)的健康飲品”，同時借助品牌文化優(yōu)勢和企業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)快速成長。
一、酒業(yè)運營競爭定位
中國酒業(yè)在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結構和運作上都有很大提升的余地，常會出現(xiàn)一些關鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過在運營競爭上創(chuàng)新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國酒業(yè)的貢獻。
這就是企業(yè)基于“運營競爭”的定位。
中國酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習慣的是依靠“運營競爭”優(yōu)勢來獲取企業(yè)運營效益的，企業(yè)慣常以某一個或者連續(xù)的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰(zhàn)略。這種競爭定位短期內確實為很多企業(yè)帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競爭行為就會很容易走向同質化，而同質化的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進;當口子窖終端模式應用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰(zhàn);當高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風暴。