制定方案需要明確目標(biāo)、明確步驟、明確責(zé)任，并進(jìn)行有效的跟蹤和監(jiān)督。方案的執(zhí)行過程中要及時跟進(jìn)和監(jiān)管，確保按計劃進(jìn)行。通過這些范文，我們可以更好地理解方案的結(jié)構(gòu)和寫作要點，從而提高方案的質(zhì)量。
司機(jī)薪酬激勵方案篇一
一、薪酬組成為：
基本工資+考核工資+工齡工資+福利
二、基本工資是根據(jù)員工的崗位相對價值確定的工資單元。
基本工資的用途：
加班費的`計算基數(shù)；
事病假工資計算基數(shù)；
外派受訓(xùn)人員工資計算基數(shù)；
其他基數(shù)。
三、考核工資是根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)圖，每位員工由其直接或間接上級對其考核。
考核內(nèi)容包括：崗位職責(zé)、操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度。具體參照《物業(yè)公司考核管理辦法》。
四、工齡工資：員工工齡工資每年50元，以實際到崗時間核算。
五、福利是公司為員工提供的除工資之外的待遇，福利主要以物資或貨幣形式進(jìn)行發(fā)放，具體分為：
1.節(jié)日津貼：逢春節(jié)、中秋節(jié)發(fā)放實物或過節(jié)費。
2.勞保用品：公司免費為正式員工提供統(tǒng)一的工作服及特殊崗位員工必要的勞動保護(hù)用品。
3.保險：公司為正式員工所投保險主要有養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等，公司根據(jù)國家要求、員工的崗位性質(zhì)，結(jié)合公司實際為員工投不同的險種。
4.試用期員工不享受各種福利。工齡不足一年則發(fā)放一半。
六、其他
1.新進(jìn)員工試用期薪酬規(guī)定：
新進(jìn)員工試用期間按擬聘任崗位對應(yīng)的試用工資的發(fā)放，試用期間不享有福利，不參與考核。
2.離開公司人員薪資規(guī)定：
辰興物業(yè)服務(wù)公司
辭職應(yīng)辦理辭職手續(xù)，以批準(zhǔn)之日作為薪資截止日。未辦理辭職手續(xù)離職者不予發(fā)放工資。
七、由于考核的需要，員工當(dāng)月工資于下月10日發(fā)放。
司機(jī)薪酬激勵方案篇二
強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，按勞分配為原則，以銷售業(yè)績和能力拉升收入水平，充分調(diào)動銷售積極性，創(chuàng)造更大的業(yè)績，業(yè)務(wù)員提成制度。
本制度適用于所有列入計算提成的產(chǎn)品，不屬于提成范圍的產(chǎn)品公司另外制定獎勵制度。
1、業(yè)務(wù)員的薪資由底薪、提成構(gòu)成；
2、發(fā)放月薪=底薪+提成
1、業(yè)務(wù)員的底薪為1500元/月，公司不承擔(dān)住宿伙食：
業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額為每月月初由銷售管理人員公布，試用期業(yè)務(wù)員第一個月不設(shè)定銷售任務(wù)，第二個月按正式員工的50%計算任務(wù)額。
1、提成結(jié)算方式：隔月結(jié)算，貨款未收回部分暫不結(jié)算，直至貨款全部回收；
2、提成考核：本銷售提成制度以完成銷售任務(wù)的比例設(shè)定銷售提成百分比；
3、提成計算辦法：
銷售提成=凈銷售額×銷售提成百分比+高價銷售提成
凈銷售額=貨品總計金額-設(shè)計師費用-公司成本百分比
4、銷售提成比率：
提成等級
銷售任務(wù)完成比例
銷售提成百分比
第一級
100%以上
第二級
50%～99%
第三級
50%以下
5、銷售提成比率會根據(jù)本公司不同產(chǎn)品制定相應(yīng)的提成政策（見附件）
7、高價銷售提成：為規(guī)范價格體系，維持銷售秩序，避免業(yè)務(wù)員之間出現(xiàn)惡性競爭，如果業(yè)務(wù)員高于公司規(guī)定最低價范圍銷售產(chǎn)品的，高出部分的%將做為高價銷售提成，管理制度《業(yè)務(wù)員提成制度》。
為活躍業(yè)務(wù)員的競爭氛圍，特別是提高業(yè)務(wù)員響應(yīng)各種營銷活動的積極性，創(chuàng)造沖鋒陷陣式的戰(zhàn)斗力，特設(shè)四種銷售激勵方法：
2、月銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名月銷售冠軍，給予x元獎勵；
3、季度銷售冠軍獎，每季度從銷售人員中評選出一名季度銷售冠軍，給予x元獎勵；
4、年度銷售冠軍獎，每年從銷售人員中評選出一名年銷售冠軍，給予x元獎勵；
5、各種銷售激勵獎獎金統(tǒng)一在年底隨最后一個月工資發(fā)放；（如業(yè)務(wù)員未工作到年底獎金不予發(fā)放）
6、未完成月銷售任務(wù)的業(yè)務(wù)員不參與評獎；
7、各種獎勵中，若發(fā)現(xiàn)虛假情況，則給予相關(guān)人員被獎勵金額五倍的懲罰，從當(dāng)月工資中扣除。
本制度自20xx年x月x日起開始實施。
本制度最終解釋權(quán)歸公司董事會所有。
司機(jī)薪酬激勵方案篇三
為建立合理的競爭激勵機(jī)制，調(diào)動采購業(yè)務(wù)員的工作積極性，有效地降低公司材料采購成本、提升材料采購品質(zhì)、保證交期、加強(qiáng)對供應(yīng)商的開發(fā)和管理，充分體現(xiàn)員工的個人價值、崗位價值與績效價值。
資材部采購業(yè)務(wù)員。
3.3按勞分配、兼顧對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性的原則；
3.4依據(jù)員工工作崗位性質(zhì)、個人資歷、工作能力、工作業(yè)績給予相應(yīng)薪酬與激勵的原則。
4.1工資：創(chuàng)造價值額工資
4.2提成：
4.3因質(zhì)量或延期所造成實際損失的承擔(dān)：
因采購質(zhì)量或延期所造成公司實際損失時，采購業(yè)務(wù)員應(yīng)承擔(dān)損失部份10%的比例，年度責(zé)任承擔(dān)上限額是年度總提成額的70%。
4.4提前支付貨款扣減創(chuàng)造價值比例：提前支付貨款天數(shù)扣減創(chuàng)造價值比例交貨10天內(nèi)2.5%10-20天2%20-30天1.5%4.5確定原材料采購單價：原材料采購單價每月度確定一次，由采購科根據(jù)市場行情在月度25號前提供下月度原材料采購單價明確表，報財務(wù)審核，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核同意后報公司總經(jīng)理核準(zhǔn)，作為采購科在下月度原材料采購單價的`參照標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)從下一個月的1日起執(zhí)行，有效期1個月。
4.6創(chuàng)造價值評估標(biāo)準(zhǔn)：
4.6.1常用常規(guī)物料(主料：紙張、坑紙、灰板，輔料類：化工、印版、油墨等)，特殊物料、及大宗物料的降價，均以采購總監(jiān)確認(rèn)的單價作為基準(zhǔn)，采購業(yè)務(wù)員在此基準(zhǔn)上再次作降價，作為創(chuàng)造價值。
4.6.2新物料代替舊物料，取現(xiàn)時同等物料單價之差，作為創(chuàng)造價值。新物料開發(fā)試用合格后，核算創(chuàng)造價值額周期共定為6個月。
4.6.3若因市場不抗拒因素，本身單價上漲或下調(diào)，經(jīng)采購總監(jiān)和總經(jīng)理重新確認(rèn)以后，作為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)降價作為創(chuàng)造價值。
4.6.4創(chuàng)造價值額前提，必須保證創(chuàng)造價值物料品質(zhì)、交期、付款條件等與原物料條件相同。
4.7創(chuàng)造價值是以金額作為考核依據(jù)，所以在統(tǒng)計時取降價前與降價后的價格中間差價*采購數(shù)量，作為統(tǒng)計最終數(shù)據(jù)。
4.8確定考核周期：材料采購單價下降（即節(jié)約成本）以月為考核單位，即每月統(tǒng)計一次成本節(jié)約情況，獎金分配以月度、年度為考核單位，即截止當(dāng)月31日止，在月度支付60%，以每月節(jié)約的成本相加之和為年度激勵獎金的分配基數(shù)，為40%。
4.9提交報表：由采購科指定責(zé)任人在每月5號前將統(tǒng)計報表提交采購總監(jiān)審核，財務(wù)部復(fù)核、總經(jīng)理批準(zhǔn)。
參考《采購人員行為規(guī)范》
起草部門：資材部審核部門：財務(wù)部批準(zhǔn)部門：總經(jīng)辦執(zhí)行部門：資材部、財務(wù)部
《采購業(yè)務(wù)員創(chuàng)造價值申報確認(rèn)表》
司機(jī)薪酬激勵方案篇四
本制度適用于華北營銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
1。工資標(biāo)準(zhǔn)參照華北營銷中心薪資體系，銷售部員工級（1400—1800元）；
4。崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績效；
5。職能工資140—180元，與專業(yè)能力和發(fā)生過程相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分；（詳見附件一）
7。個人業(yè)績提成，超過基礎(chǔ)銷售額部分的提成，不參與績效。
1。個人業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)：
（1）基礎(chǔ)值標(biāo)準(zhǔn)（完成銷售額萬元—萬元）
（2）第一挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)（完成挑戰(zhàn)銷售額萬元—3萬元）
（3）最高挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)（完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定）。
2。提成率標(biāo)準(zhǔn)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認(rèn)。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務(wù)，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照提成。
（1）職能獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)
（2）效能獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)
（3）話費、交通補(bǔ)貼
話費補(bǔ)貼：按照手機(jī)話費補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；交通補(bǔ)貼：50元/月。
（1）客戶管理記錄表中信息不能做假
第一次做假時，警告并罰款100元；
第二次做假時，處分并罰款200元；
第三次做假時，自動離職并罰款500元。
（2）不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節(jié)嚴(yán)重時，則視事實嚴(yán)重程度罰款1000—20xx元，甚至送司法機(jī)關(guān)處理。
（3）不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
當(dāng)團(tuán)隊連續(xù)2個考核期銷售量均超過基本任務(wù)量的.120%時，部門經(jīng)理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件達(dá)到上一個職級標(biāo)準(zhǔn)，次月立即晉升一個子職級。
司機(jī)薪酬激勵方案篇五
1、此次薪資調(diào)整為三個重點：
其一，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)；
其三，簡化企業(yè)和員工薪資等級和結(jié)構(gòu)，增大薪資機(jī)制的作用彈性。
2、本著保證員工原有的報酬水平，特別是低薪人員的收入水平不降低的原則，主要通過增量工資進(jìn)行兩個薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
3、明確以崗位工資+津貼補(bǔ)貼+績效工資為主的薪資制度
4、崗位工資是主干工資制度，實施分類定級方式，即管理、專業(yè)、業(yè)務(wù)、事務(wù)和操作人員分別制定薪資級別，企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)為分類別的梯度等級結(jié)構(gòu)。
5、調(diào)整后的員工薪資結(jié)構(gòu)為：員工薪資=崗位薪資+技能津貼（學(xué)歷、職稱、工齡）+補(bǔ)貼（法定補(bǔ)貼、企業(yè)福利）+獎勵（月獎、業(yè)績獎）
二、崗位（職務(wù)）等級工資采用統(tǒng)一的五類定級法，即打亂公司行政隸屬界限，將所有企業(yè)的正式員工的.崗位統(tǒng)一劃分為管理、專業(yè)、業(yè)務(wù)、事務(wù)和操作人員，分別定級，并納入一張企業(yè)薪資表（見附表1、2）中，具體為：管理人員分為5個職務(wù)等級；專業(yè)人員分為4個崗位等級；業(yè)務(wù)人員分為3個崗位等級；事務(wù)人員分為2個崗位等級；操作人員分為2個崗位等級；各類崗位職務(wù)之間經(jīng)對應(yīng)交叉后，合并為10個薪資等級。
三、技能津貼有兩個因素促使本次薪資調(diào)整必須降低技能因素在薪資中的作用：
其一是突出崗位薪資和績效薪資的比重；
其二是原有薪資中，政策性補(bǔ)貼占的比重很大，不宜降得過低，故只能適當(dāng)降低技能工資的比重。
為此，采取以下方式調(diào)整：將技能薪資分為兩部分，50%左右納入崗位薪資中；另50%作為技能津貼處理。技能津貼中包括學(xué)歷、職稱和工齡三個因素，分別確定等級和工資級差。工齡工資每年為元，按日歷年累積增加。學(xué)歷和職稱本著“二擇一，就高不就低”的原則，不重復(fù)計算。技能津貼等級確定見下表：學(xué)歷、職稱津貼標(biāo)準(zhǔn)學(xué)歷等級津貼職稱等級津貼正高博士副高碩士中級本科初級大專四、補(bǔ)貼本著尊重歷史的原則，除水電、書報補(bǔ)貼在崗位薪資中考慮不計之外，其余的洗理費、物價補(bǔ)貼、開發(fā)費、交通補(bǔ)貼、獨生子女費、住房補(bǔ)貼和醫(yī)療補(bǔ)貼同歸入補(bǔ)貼一項，數(shù)額不變。
司機(jī)薪酬激勵方案篇六
降低離職率，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展留住核心競爭人才；調(diào)動員工外源性動機(jī)，激發(fā)員工工作熱情；展示企業(yè)正能量，形成相對公平的分配機(jī)制；提高企業(yè)對人才的市場競爭力，降低人力資源邊際成本。
本制度適用于公司全體在崗在冊員工。
3.0.1對外具有競爭性。薪酬水平不宜與市場差距過大，采取跟隨市場薪酬水平的辦法，降低離職率和潛在離職風(fēng)險。
3.0.2對內(nèi)具有相對公平性。薪酬級別設(shè)立參照崗位價值與個人貢獻(xiàn)，在職位分析的基礎(chǔ)上設(shè)置薪酬參數(shù)，在個人貢獻(xiàn)難易程度上設(shè)置激勵參數(shù)。薪酬方案調(diào)整原則上采用結(jié)構(gòu)性調(diào)整。
3.0.3對員工具有激勵性。根據(jù)員工的實際貢獻(xiàn)決定薪酬水平，并且適當(dāng)拉開薪酬差距，增強(qiáng)外源性動機(jī)激勵作用。使不同業(yè)績層次的員工能在心理上察覺到這個差距，并產(chǎn)生激勵作用：業(yè)績好的員工得到了認(rèn)可，再創(chuàng)佳績；業(yè)績差的員工努力提升、改進(jìn)績效。
3.0.4控制人力資源成本。結(jié)合公司人才戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略，在滿足公司人才供需的同時兼顧公司的可持續(xù)性發(fā)展。
在企業(yè)范圍內(nèi)根據(jù)崗位的不同，實行不同的薪酬模式。公司的經(jīng)營人員采用以績效為主的浮動薪酬模式；職能及一線管理人員采用以固定薪酬為主、浮動薪酬為輔的模式；臨時、輔助崗位采用固定薪酬。
薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本薪酬、補(bǔ)貼、變動薪酬、福利。
5.0.1基本薪酬：由基本工資、崗位工資、工齡工資構(gòu)成。其中：
工齡工資指體現(xiàn)企業(yè)員工逐年積累的勞動貢獻(xiàn)的一種工資形式；
帶徒津貼指公司對具有帶徒師傅資格的員工的獎勵津貼；
一線補(bǔ)貼指員工在一線工作享受此項補(bǔ)貼；
話補(bǔ)指公司對部分職位因業(yè)務(wù)產(chǎn)生的通信費用按月給予的補(bǔ)貼；
建造師執(zhí)業(yè)資格津貼指公司對取得建造師執(zhí)業(yè)資格員工的獎勵津貼。
5.0.3變動薪酬：公司根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益和員工的表現(xiàn)發(fā)給的薪酬部分。包括績效工資、年終獎和培訓(xùn)管理績效。
5.0.3.1績效工資指以員工的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的激勵性收入，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營成果和員工工作業(yè)績并經(jīng)過績效考核浮動計發(fā)的激勵性報酬。
5.0.3.2年終獎指公司根據(jù)年度的總效益對員工的一種不固定獎勵。
5.0.3.3培訓(xùn)管理績效指公司因鼓勵員工參與培訓(xùn)而給予的.一種現(xiàn)金激勵。
5.0.4福利包括：法定福利和特色福利。
5.0.4.1法定福利指公司按照國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險及生育保險以及住房公積金。
5.0.4.2特色福利指公司福利主要包括旅游、帶薪休假、節(jié)日慰問禮品、員工定期體檢等。
5.0.4.3福利部分不在薪資方案中固定列項。
6.0.1薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組
公司薪酬委員會是公司薪酬的管理機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源部部長以及相關(guān)的高管人員組成，主要管理職責(zé)如下：
6.0.1.1負(fù)責(zé)審議并確定公司薪酬實施的總體方案框架。
6.0.1.2負(fù)責(zé)審議公司年度員工薪酬的統(tǒng)一調(diào)整方案。
6.0.1.3負(fù)責(zé)審議并確定公司各項福利政策。
6.0.2人力資源部
6.0.2.1負(fù)責(zé)公司薪酬管理制度的建設(shè)和發(fā)布。
6.0.2.2負(fù)責(zé)公司薪酬管理制度的宣傳、解釋以及培訓(xùn)。
6.0.2.3負(fù)責(zé)薪酬職級調(diào)整的統(tǒng)一管理。
6.0.3辦公室
6.0.3.1負(fù)責(zé)福利活動的組織、策劃、實施。
6.0.3.2負(fù)責(zé)福利物品的采購、發(fā)放、管理。
6.0.4財務(wù)部
負(fù)責(zé)員工薪酬的計算和發(fā)放。
7.0.1員工薪酬職級的確定：從一開始的招聘環(huán)節(jié)到正式錄用依據(jù)公司統(tǒng)一發(fā)布的管理人員工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)實行，確定員工的薪酬職級。
7.0.2公司員工工資發(fā)放時間：人力資源部（項目部財務(wù)人員）每月及時完成考勤數(shù)據(jù)，支持財務(wù)人員于30日之前發(fā)放工資，員工工資為稅前工資，個人收入所得稅、社保、公積金在每個月發(fā)放工資時，由公司代扣、代繳。每月發(fā)放工資，若遇到發(fā)薪日為休假日，則調(diào)整至休假日前一天發(fā)放。項目部、分公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要可適當(dāng)調(diào)整工資發(fā)放方式。
7.0.3機(jī)關(guān)月標(biāo)準(zhǔn)工作日為21.75天；項目部、分公司應(yīng)保證員工平均每月休息時間不得少于4天。
7.0.4公司機(jī)關(guān)按照《指紋考勤管理辦法實施方案》執(zhí)行薪資結(jié)算；項目部、分公司參照執(zhí)行。
7.0.5公司每年3月1日更新薪酬方案。
7.0.6員工在季度或年度考核前離職，則績效薪酬延遲發(fā)放；員工在年終獎發(fā)放前離職則不再發(fā)放。
公司薪酬調(diào)整主要通過以下幾種途徑實現(xiàn)。
8.0.1固定調(diào)整：薪酬調(diào)整需要嚴(yán)格按照績效考核相關(guān)制度規(guī)定的考核成績執(zhí)行；基本工資每年3月1日更新至公司所在地當(dāng)時最低工資標(biāo)準(zhǔn)。
8.0.2非固定調(diào)整：根據(jù)員工的崗位變動，職位調(diào)整以及員工的任職資格進(jìn)行適當(dāng)、合理的薪酬調(diào)整；調(diào)整自崗位變動次月起執(zhí)行。
9.0.1本制度為企業(yè)薪酬最高指導(dǎo)文件。指導(dǎo)《薪酬方案》制定、實施。
9.0.2《薪酬方案》與《薪酬制度》就同一問題相沖突的，《薪酬制度》效力優(yōu)先。
9.0.3《薪酬制度》制定、變更需經(jīng)過高層會議討論、確認(rèn)。
9.0.4《薪酬方案》制定、變更由總經(jīng)理根據(jù)重要性決定是否召開高層會議。
《薪酬調(diào)整通知書》
本制度自發(fā)布之日起實施。
司機(jī)薪酬激勵方案篇七
第一條為切實履行出資人職責(zé)，規(guī)范市屬國有企業(yè)的薪酬管理，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，根據(jù)《公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合本市實際，制定本辦法。
第二條本辦法所稱市屬國有企業(yè)，是指市國資委履行出資人職責(zé)的市屬國有、國有控股企業(yè)及由其出資的企業(yè)(以下統(tǒng)稱企業(yè))。
第三條本辦法所稱薪酬，是指企業(yè)直接支付給員工的工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼等全部報酬。
第四條企業(yè)的薪酬管理，遵循下列原則：
(一)堅持所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開的原則。出資人依法管理企業(yè)薪酬總額及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、企業(yè)兼職人員的薪酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬分配由企業(yè)依法自主決定。
(二)堅持薪酬與效益掛鉤的原則。經(jīng)濟(jì)效益增長，薪酬總額增加;經(jīng)濟(jì)效益下降，薪酬總額減少。
(三)堅持“兩個低于”的原則。薪酬總額的增長低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長，員工平均薪酬的增長低于企業(yè)勞動生產(chǎn)率的增長。合理控制人工成本，提高企業(yè)競爭力。
(四)堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。政策及不可比因素產(chǎn)生的效益，不得作為增加薪酬的依據(jù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員與企業(yè)其他員工的薪酬差距，應(yīng)當(dāng)控制在合理的范圍之內(nèi)。
第五條企業(yè)薪酬總額由薪酬總額基數(shù)和新增效益薪酬兩部分組成。
第六條企業(yè)實行本辦法第一年的薪酬總額基數(shù)以上年實際發(fā)放總額為基礎(chǔ)，參照以下因素確定：
(一)全市同等勞動力價格水平;
(二)企業(yè)近三年經(jīng)營情況及年度實際發(fā)放薪酬總額情況;
(三)企業(yè)近三年平均勞動生產(chǎn)率及人均實際薪酬水平;
(四)人員增減變動情況。
企業(yè)實行本辦法第二年后的薪酬總額基數(shù)以上年實際發(fā)放的'總額為基礎(chǔ)，參照全市同等勞動力價格水平、人員增減變動等因素確定。
第七條企業(yè)新增效益薪酬按薪酬總額基數(shù)的一定比例確定，與企業(yè)凈利潤額掛鉤。
新增效益薪酬=薪酬總額基數(shù)×(凈利潤額增長幅度×薪酬浮動系數(shù))
非充分競爭性企業(yè)及主要承擔(dān)政策性業(yè)務(wù)的企業(yè)，掛鉤指標(biāo)另行確定。
第八條薪酬浮動系數(shù)根樓堂館所建設(shè)據(jù)企業(yè)現(xiàn)有薪酬水平、勞動生產(chǎn)率、人均工資利稅率、同行業(yè)人均薪酬水平、企業(yè)規(guī)模和行業(yè)特點等情況確定，一般控制在0.7以內(nèi)。
第九條凈利潤額增長幅度較大的企業(yè)，新增效益薪酬不得高于凈利潤增加額的50%，人均薪酬水平不得超過市勞動保障部門當(dāng)年公布的同行業(yè)工資指導(dǎo)價位高位數(shù)水平。
凈利潤額出現(xiàn)負(fù)增長的企業(yè)，新增效益薪酬按經(jīng)濟(jì)效益下降的幅度以負(fù)值確定，薪酬總額下降幅度不低于企業(yè)前三年平均薪酬總額的20%，員工個人薪酬不得低于市政府規(guī)定的當(dāng)年最低工資標(biāo)準(zhǔn)。
第十條企業(yè)凈利潤額以中介機(jī)構(gòu)審計確認(rèn)的年度財務(wù)會計報告中的凈利潤額為基礎(chǔ)，剔除不可比和不合理因素后確定。
第十一條企業(yè)和員工應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定，繳納社會保險費用和住房公積金。應(yīng)當(dāng)由員工繳納的社會保險費和住房公積金，由企業(yè)從其薪酬中代扣代繳;應(yīng)當(dāng)由企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會保險費和住房公積金，由企業(yè)支付。
企業(yè)和員工參加補(bǔ)充養(yǎng)老保險，應(yīng)當(dāng)經(jīng)國有產(chǎn)權(quán)持有單位逐級審核后，報市國資委批準(zhǔn)。
第十三條本辦法所稱企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員是指企業(yè)的下列人員：
(三)國有控股公司的董事長、副董事長、董事，監(jiān)事會主席、副主席、非職工代表監(jiān)事，總經(jīng)理(總裁)、副總經(jīng)理(副總裁)、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀(jì)委書記。
第十四條企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬由基本年薪與績效年薪兩部分組成。基本年薪根據(jù)上年度全市職工平均工資、資產(chǎn)規(guī)模、主營業(yè)務(wù)收入、職工人數(shù)及個人崗位等因素確定;績效年薪與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，在基本年薪的0-2倍之間確定。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬的具體確定，按照《*市屬國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》(政府〔20*〕140號)、《*市屬國有企業(yè)增量資產(chǎn)獎勵股權(quán)暫行辦法》(政府〔20*〕43號)執(zhí)行。
第十五條情況特殊、暫時無法開展經(jīng)營業(yè)績考核的企業(yè)，不得擅自提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬。確需提高的，應(yīng)當(dāng)經(jīng)國有產(chǎn)權(quán)持有單位逐級審核后，報市國資委批準(zhǔn)。
第十六條企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬情況，應(yīng)按廠務(wù)公開有關(guān)規(guī)定向職工(代表)大會公布，接受群眾監(jiān)督。
第十七條企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照有關(guān)規(guī)定規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員職務(wù)消費行為，增加職務(wù)消費透明度，推進(jìn)職務(wù)消費貨幣化改革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的職務(wù)消費貨幣化改革方案應(yīng)按廠務(wù)公開有關(guān)規(guī)定提交職工(代表)大會審議，并逐級報國有產(chǎn)權(quán)持有單位和市國資委審核;年度職務(wù)消費情況應(yīng)按廠務(wù)公開有關(guān)規(guī)定向職工(代表)大會通報，并報國有產(chǎn)權(quán)持有單位和市國資委備案。
第十八條本辦法所稱兼職人員，是指受持有國有產(chǎn)權(quán)的派出單位的委派(下稱派出單位)，在其子企業(yè)中兼職的人員。
經(jīng)批準(zhǔn)在子企業(yè)中任職、并已轉(zhuǎn)移了勞動關(guān)系的人員，不屬于兼職人員。
第十九條派出單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制人員在子企業(yè)兼職，對確需在子企業(yè)兼職的，應(yīng)當(dāng)按照《市國資委履行出資人職責(zé)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理暫行辦法》(*市國資黨通〔20xx〕4號)的規(guī)定，報經(jīng)有干部管理權(quán)限的單位批準(zhǔn)。
第二十條兼職人員應(yīng)當(dāng)在派出單位領(lǐng)取薪酬，按照兼職企業(yè)薪酬管理制度規(guī)定，將在兼職企業(yè)獲得的薪酬作為管理費全額上繳派出單位。
第二十一條派出單位可以根據(jù)本單位同等職位人員的薪酬水平、兼職人員所兼職位及其職責(zé)履行情況等因素，從上繳的管理費中提取10%-50%補(bǔ)貼兼職人員。兼職人員在兼職企業(yè)沒有取得管理費收入的，派出單位可以視情況給予適當(dāng)補(bǔ)貼。兼職人員的具體補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，由派出單位提出意見(如派出單位有上一級國有產(chǎn)權(quán)持有單位的，須逐級審核)，報市國資委審批。
兼職人員的總薪酬，應(yīng)控制在派出單位同等職位人員的2倍以內(nèi)。
第二十二條企業(yè)薪酬實行總額控制，預(yù)算管理，年終決算，多退少補(bǔ)。
第二十三條每年年初，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在深入分析預(yù)測全年經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上，按照本辦法的有關(guān)規(guī)定擬訂當(dāng)年的薪酬預(yù)算草案。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬預(yù)算及兼職人員薪酬預(yù)算，應(yīng)當(dāng)在薪酬預(yù)算草案中明細(xì)列示。
第二十四條企業(yè)的年度薪酬預(yù)算草案，應(yīng)當(dāng)送國有產(chǎn)權(quán)持有單位逐級審核后，報市國資委審查批準(zhǔn)。
國有控股企業(yè)的年度薪酬預(yù)算，還應(yīng)當(dāng)由有關(guān)國有產(chǎn)權(quán)代表依法提交企業(yè)有關(guān)決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。
第二十五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立薪酬儲備金制度，薪酬發(fā)放應(yīng)當(dāng)留有余地，以豐補(bǔ)歉。
未經(jīng)批準(zhǔn)，企業(yè)不得改變結(jié)余薪酬儲備金的用途。
第二十六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)在每年3月底之前，依據(jù)經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計確認(rèn)的財務(wù)會計報告，編制上年度的薪酬決算草案。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬決算及兼職人員薪酬決算，應(yīng)當(dāng)在薪酬決算草案中明細(xì)列示。
第二十七條企業(yè)的年度薪酬決算草案，應(yīng)當(dāng)經(jīng)國有產(chǎn)權(quán)持有單位逐級審核后，報市國資委審查批準(zhǔn)。
國有控股企業(yè)的年度薪酬決算，還應(yīng)當(dāng)由有關(guān)國有產(chǎn)權(quán)代表依法提交企業(yè)有關(guān)決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。
第二十八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)市國資委批準(zhǔn)的年度薪酬決算，對全年的薪酬計提和發(fā)放情況進(jìn)行清算，超額計提的予以調(diào)整，超額發(fā)放的在下一年度扣回。
第二十九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照本辦法的有關(guān)規(guī)定計提和發(fā)放薪酬，不得超標(biāo)準(zhǔn)計提和發(fā)放。遇有特殊情況，須事先逐級報國有產(chǎn)權(quán)持有單位審核，并報市國資委批準(zhǔn)。
第三十條企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)持有單位應(yīng)對其全資、控股企業(yè)的薪酬計提和發(fā)放情況進(jìn)行監(jiān)督。
市國資委定期對企業(yè)薪酬計提和發(fā)放情況進(jìn)行專項檢查，必要時委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行專項審計。
第三十一條企業(yè)違反本辦法的有關(guān)規(guī)定超額計提薪酬的，超提部分沖減企業(yè)當(dāng)年成本;超標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬的，責(zé)令企業(yè)收回超過標(biāo)準(zhǔn)部分，并視情節(jié)輕重追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
第三十二條執(zhí)行本辦法過程中弄虛作假的，對有關(guān)責(zé)任人依照有關(guān)法規(guī)規(guī)定給予嚴(yán)肅處理。
司機(jī)薪酬激勵方案篇八
第一條目的：
為規(guī)范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關(guān)法律、法規(guī)基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身實際情況特制定本制度。
第二條適用范圍：
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則：
4、績效掛鉤原則：體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應(yīng)變動，充分調(diào)動員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
1、工作的目標(biāo)、任務(wù)與責(zé)任;
2、工作的復(fù)雜性;
3、勞動強(qiáng)度;
4、工作的環(huán)境。
第五條公司根據(jù)職務(wù)性質(zhì)的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
后勤崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補(bǔ)貼等福利獎金和出差/加班補(bǔ)貼構(gòu)成。
銷售崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補(bǔ)貼等福利獎金和出差/加班補(bǔ)貼及個人銷售提成、團(tuán)隊獎和超額獎等銷售工資構(gòu)成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、地域補(bǔ)貼六部分構(gòu)成。
第九條后勤崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績獎與員工在崗天數(shù)掛鉤，享受業(yè)績獎計算方式為：業(yè)績獎/21.75天x享有比例x在崗天數(shù);員工未嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績獎可作為浮動懲罰金額，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績獎總額百分之五十，詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”)。
第十條績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據(jù)公司經(jīng)營效益和員工個人工作績效計發(fā)。公司按相關(guān)規(guī)定將員工績效考核結(jié)果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個等級。
年度績效獎金：公司根據(jù)年度經(jīng)營情況和員工一年的`績效考核成績，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。
第十一條激勵獎是為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，表彰先進(jìn)，樹立楷模，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)奮發(fā)上進(jìn)而設(shè)立的。
激勵評定獎：激勵評比的項目有：
1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務(wù)之星、鐵人獎等;
2.銷售團(tuán)隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓(xùn)等;
3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓(xùn)專員;
4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進(jìn)一步了解各員工的詳細(xì)情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進(jìn)本公司各部門共同進(jìn)步，特設(shè)“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設(shè)立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現(xiàn)象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專員根據(jù)人事系統(tǒng)信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務(wù)部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至oa系統(tǒng)“人事資料“文件夾。
第十四條其他補(bǔ)貼、津貼等相關(guān)福利。
第十五條具體細(xì)則參看相應(yīng)管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：
基本薪資=工資總額+業(yè)績獎
事假扣款=基本薪資/21.75x事假天數(shù)
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資x0.045
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資x0.09
病假扣款=基本薪資/21.75x病假天數(shù)x
遲到早退扣款=工資總額x遲到早退次數(shù)x0.015
年假扣款=業(yè)績獎金/21.75x年假
婚假扣款=業(yè)績獎金/21.75x婚假天數(shù)
喪假扣款=業(yè)績獎金/21.75x喪假天數(shù)
產(chǎn)假扣款=業(yè)績獎金/21.75x產(chǎn)假天數(shù)
工作失誤扣款=應(yīng)發(fā)合計x0.025x工作失誤個數(shù)
詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”
第十七條銷售提成是公司根據(jù)銷售崗位人員的業(yè)務(wù)收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷售提成由個人提成、團(tuán)隊提成和超額獎三部分構(gòu)成;店長銷售提成由團(tuán)隊提成和超額獎兩部分構(gòu)成;銷售助理的銷售提成和銷售經(jīng)理的銷售提成都是由團(tuán)隊提成和超額獎兩部分構(gòu)成。
第十八條薪酬調(diào)整共分為整體調(diào)整和個別調(diào)整兩種。
第十九條整體調(diào)整指公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化及公司整體效益情況而進(jìn)行的調(diào)整，包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整幅度由人力資源部人事薪酬科根據(jù)公司經(jīng)營狀況，擬定調(diào)整方案報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。 第二十條個別調(diào)整主要指工資級別的調(diào)整，指公司由于員工職務(wù)變動等原因或根據(jù)績效考核結(jié)果對員工工資級別進(jìn)行的調(diào)整。
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當(dāng)前定于每月20日結(jié)算和劃撥發(fā)放員工上個月工資，若公司將更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期提前公布說明。
第二十三條若在工資發(fā)放時遇節(jié)假日或非人力所能抗拒的自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭，生產(chǎn)經(jīng)營困難，資金周轉(zhuǎn)不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時將為自愿購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第二十五條薪資保密的整體要求
公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，公司將視情節(jié)輕重扣除其2-8個工作失誤;情節(jié)嚴(yán)重者，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除勞動合同。
任何員工發(fā)現(xiàn)薪資泄密情況應(yīng)及時向有關(guān)部門匯報;
人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監(jiān)管。
以上保密制度，如有員工不按規(guī)定執(zhí)行且情節(jié)嚴(yán)重者，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除勞動合同。
第二十六條本制度未盡事項另行規(guī)定,或參見其他規(guī)定的相應(yīng)條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權(quán)。
第二十八條本制度自公布之日起實行，各相關(guān)人員須嚴(yán)格執(zhí)行。
司機(jī)薪酬激勵方案篇九
作為事業(yè)單位，由于體制上的一些原因，往往高速公路管理機(jī)構(gòu)都設(shè)有各種下屬的附屬企業(yè)，而附屬企業(yè)的工資福利又經(jīng)常與高速公路管理機(jī)構(gòu)掛鉤，所以難免形成這樣一種局面，即某些單位有嚴(yán)重冗員更有甚者有人浮于事的現(xiàn)象出現(xiàn)，這就不僅使得國家的人力資源有很大程度的浪費，也不可避免的導(dǎo)致了高速公路的管理效率。因此，為了要提高高速公路的管理效率，就必須重視人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用。因為人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，一直是影響企業(yè)發(fā)展主要的因素。
人力資源管理作為企業(yè)員工薪酬激勵機(jī)制的核心內(nèi)容之一，完善的薪酬激勵機(jī)制的建立就顯得尤為重要。特別是，近年來國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大發(fā)展，越來越多的高速公路的修建，使得高速公路的通車?yán)锍萄该驮鲩L，對高速公路的管理提出了更多要求。在這種環(huán)境下，建立適合自身企業(yè)發(fā)展的`薪酬激勵機(jī)制就具備了相當(dāng)?shù)谋厝恍浴Ｉ踔翉哪撤N程度上說，健全程度的高低、激勵機(jī)制運用的好壞關(guān)系到高速公路管理企業(yè)是否能持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，只有制定切實可行的薪酬激勵機(jī)制，提高所有員工工作的積極性，鼓勵員工發(fā)揮才干，保持高效的工作，高速公路管理才能緊跟時代步伐，實現(xiàn)真正的高速公路企業(yè)的管理現(xiàn)代化。
(1)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該放在首位。
(2)要做到充分發(fā)揮投入的資金，實現(xiàn)利益最大化。
(3)與社會的整體價值觀相符合。
(1)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，確立企業(yè)員工激勵機(jī)制要“以人為本”的理念。從目前看來，高速公路管理企業(yè)屬于事業(yè)單位，所以受到市場經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)作用較小，由于企業(yè)不像民營企業(yè)那樣處于激烈的競爭環(huán)境，員工激勵機(jī)制尚存在很大的調(diào)整空間，有待于進(jìn)一步完善。高速公路管理屬于服務(wù)型行業(yè)，員工的工作狀態(tài)跟企業(yè)的盈利有著極其密切的關(guān)系。那么，為使高速公路的服務(wù)職能得以充分體現(xiàn)，為來往車輛提供優(yōu)質(zhì)文明的服務(wù)，就必須有新的激勵理念，在傳統(tǒng)理念的基礎(chǔ)上做提升，樹立“以人為本”的激勵機(jī)制，對員工的福利待遇考慮的更加周全，尊重員工、關(guān)心員工。提高員工的福利待遇方面，應(yīng)該從細(xì)節(jié)入手，首先員工的工作生活環(huán)境要舒適，豐富員工的業(yè)余文化生活，同時對生病的員工和家庭出現(xiàn)重大變故的員工要多給予關(guān)心和物質(zhì)幫助等。以人為本的理念，就是要求企業(yè)以組織的身份，對個體員工要多加尊重，多加關(guān)心，讓企業(yè)員工能夠時刻感受到企業(yè)的人文關(guān)懷，只有這樣才能凝聚員工的心，使人文關(guān)懷在企業(yè)激勵機(jī)制中發(fā)揮積極的作用。
(2)建立規(guī)范的獎懲制度和技能考核體系。說到獎懲制度，現(xiàn)在有些企業(yè)只有懲罰制度，而沒有獎勵制度，這種管理體制其實是很難發(fā)揮積極作用的，但是這也是目前我國各企業(yè)管理中的一個普遍現(xiàn)象。只有有獎有罰的管理體制，才是具有激勵作用的體制。因此說任何一種激勵機(jī)制都必須做到考核機(jī)制的合理并行?？己藱C(jī)制的合理并行主要體現(xiàn)在下面幾個方面，明確、統(tǒng)一、固定的評價標(biāo)準(zhǔn);允許被考核人進(jìn)行自我評價和申訴;考核結(jié)果需要落到實處，與必要的獎懲掛鉤。對員工的測評要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的前提下進(jìn)行，否則，對員工所做的任何考核都不具有實際意義。同時，還有一個問題也應(yīng)注意到，由于員工從事的工作不一而同，評判標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該根據(jù)實際情況做相應(yīng)變通，有些工作適合用量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，而有些工作比如對一線員工的星級評定，文明窗口等的考核，對于這些實際操作層中無法具體量化的指標(biāo)，需要考核人員做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消員工工作的積極性，反而使員工激勵機(jī)制起到負(fù)面作用。最后要提到的是，考核本身只是一種管理手段，而不是管理的最終目標(biāo)，通過考核可以大致了解員工的現(xiàn)有技能水平，同時又給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獎勵提供了一種依據(jù)，如此，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系才能是清晰明了，員工之間的競爭才是良性競爭。
(3)企業(yè)應(yīng)重視與員工的溝通。完善的激勵機(jī)制還包括企業(yè)內(nèi)部全方位的溝通機(jī)制，要營造一種管理層和部門領(lǐng)導(dǎo)、管理層和普通員工、部門領(lǐng)導(dǎo)和普通員工之間存在多層次交流渠道，這也是對“以人為本”管理理念的體現(xiàn)方式，企業(yè)尊重員工的意見與建議，這樣員工就會意識到管理層對他們的意見持尊態(tài)度，使員工有被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的感覺，從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工相互尊重，員工會更加自覺的去地激勵自己。有些企業(yè)建立了領(lǐng)導(dǎo)信箱，或者類似的能夠提供員工暢所欲言的平臺，使員工能夠促進(jìn)企業(yè)更加有效、健康的管理。
(4)給員工提供學(xué)習(xí)提升的機(jī)會。在崗業(yè)余培訓(xùn)主要針對大部分員工，一般采用崗位培訓(xùn)、系列講座、各種短期培訓(xùn)班等形式。在高速公路管理企業(yè)，因為是事業(yè)單位，離崗專門培訓(xùn)一般比較少見，這種機(jī)會也僅限于那些能夠給具有很大發(fā)展前途的業(yè)務(wù)骨干。所以，在名額方面要注意公平、公正性。受訓(xùn)的課程，大多都是管理機(jī)構(gòu)當(dāng)前所需要的管理技術(shù)與科技信息。無論是在崗培訓(xùn)還是離崗培訓(xùn)，都要突破單一課堂教學(xué)模式，可以采用游戲式教學(xué)、討論法、案例教學(xué)法、以及模塊培訓(xùn)法等方式，以激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣為主，讓員工在輕松愉快的氛圍中盡情享受培訓(xùn)過程。除此之外，在給員工培訓(xùn)完成之后，還要做培訓(xùn)評估和反饋，切實將培訓(xùn)作為一個長效激勵員工的手段。
總之，高速公路管理企業(yè)為提高企業(yè)管理效率，建立完善的企業(yè)激勵機(jī)制，然后持久的貫徹實施，一定會給企業(yè)帶來更大的效益。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。下面是有工廠員工薪酬激勵方案，歡迎參閱。
根據(jù)貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：
一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報酬的形式，間接地通過福利(如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險)以及服務(wù)(帶薪休假等)支付的薪酬。
你問員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢，而是上級對他們工作的贊賞和認(rèn)同。經(jīng)過咨詢多方人事專家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結(jié)出6個不花錢卻能使低薪職員倍受激勵的方法。
1、取消當(dāng)月優(yōu)秀職員評選活動
這項活動意義不大。如果評選權(quán)在管理者手中，職工們不明真相，會認(rèn)為那是政治活動，因而喪失興趣。若是以工作成績?yōu)榛A(chǔ)，成績突出者總是那幾個;若輪流獲獎，那更不會激起什么干勁兒了，因為機(jī)會是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會使員工覺得他的工作有附加值。當(dāng)別人問他，嘿，你在某某公司的工作怎么樣?他會說，工資很低，但有時會發(fā)些東西。
2、口頭表揚(yáng)不可忽視
對于利益高于一切的人來說，口頭表揚(yáng)可能是只聽樓梯響，沒見人上來，但對于追求上進(jìn)的員工來說，它卻意味著鼓勵?？陬^表揚(yáng)被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度
被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實可行，但作為管理者，你應(yīng)該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業(yè)才可生機(jī)勃勃。如果你對員工持肯定和引導(dǎo)的態(tài)度，員工們就會主動替公司分憂。
4、留心身體語言
皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老板的權(quán)力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結(jié)果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
5、管理者無需事必躬親
一位低薪員工說：老板有次對我說，‘這些都需在下午之前裝進(jìn)盒子，打上標(biāo)簽，裝進(jìn)貨箱后運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙?！缓缶妥唛_了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。
6、不要總一本正經(jīng)
管理人員對員工們偶爾的小小違規(guī)行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內(nèi)部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業(yè)。
根據(jù)失效原因的分析可知，薪酬激勵計劃對員工動力、組織管理和經(jīng)濟(jì)效用方面都產(chǎn)生負(fù)面的影響。因此，企業(yè)的管理者需要創(chuàng)造某些特定的條件，消除那些產(chǎn)生反作用的條件和因素，以使得員工對自己的工作動力最大化。具體的方案如下：
弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系
在企業(yè)中，當(dāng)金錢被過分強(qiáng)調(diào)時，它就成了“做此就能得彼”的附加條件，從而成為了控制員工行為的工具，使得員工失去了動力，妨礙員工獲得效率、質(zhì)量和內(nèi)在動因。因此，為了改變這種局面，企業(yè)的管理者轉(zhuǎn)變對薪酬的做法，分離薪酬和工作任務(wù)，改變薪酬成為完成工作任務(wù)的途徑和手段。當(dāng)管理者對員工支付薪酬時，首先，依據(jù)慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺得受到了剝削;其次，采取員工的服務(wù)時間、擁有的培訓(xùn)、工作技能和所從事工作的復(fù)雜性等諸多因素來支付員工報酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。
轉(zhuǎn)變績效評估的目的
從管理的角度看，當(dāng)績效評估體系過多地關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時，只能被評級、打分或者批評所充斥時，其結(jié)果是充滿誤導(dǎo)、帶來不滿和破壞合作。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效評估時，更多地強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工作，而不是評價員工績效的優(yōu)劣。為了確保實現(xiàn)改進(jìn)的績效評估目的，需要做以下幾點工作：
1、強(qiáng)調(diào)績效評估的目的在于改進(jìn)員工的工作，而不是獎勵來提升員工的行為或者進(jìn)行等級評定或者競爭。
2、注重雙向溝通，把它看成一個交換想法、提出問題的機(jī)會，而不是由管理者對員工做出一系列的批評。通過尋找到員工自己所認(rèn)定的優(yōu)點和缺點的原因，并以一種平等的姿態(tài)同他們一起尋找解決方案。
3、激發(fā)員工的工作原動力。根據(jù)對員工主動性的分析可知，善待員工能夠調(diào)動員工的積極性，這種內(nèi)在的原動力能夠進(jìn)一步帶來工作效率。因此，為了激發(fā)員工的工作原動力，管理者應(yīng)該為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
(1)強(qiáng)化工作關(guān)系的協(xié)作性。運作良好的團(tuán)隊比員工的獨立工作更能發(fā)揮作用，也更能為自己的工作感到激動。因此，管理者需要促進(jìn)員工在工作上的合作性。首先，需要對新員工提供實現(xiàn)團(tuán)隊合作所必須的培訓(xùn)。其次，強(qiáng)化本部門內(nèi)部的協(xié)作性。第三，公司要建立跨部門合作的跨職能聯(lián)系，弱化團(tuán)隊之間的競爭性。
(2)增加工作內(nèi)容的趣味性。即使工作場所擁有具有啟發(fā)性的管理方式，但是員工對自己的工作內(nèi)容不感興趣，他們就不會有工作積極性。懶惰、冷淡和不負(fù)責(zé)任就成為員工的正常反應(yīng)。因此為了使得員工能夠全身心投入工作之中，就必須為他們提供一份有興趣的工作。首先，通過改變工作的設(shè)計方式，重新設(shè)計工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通過管理者向員工強(qiáng)調(diào)工作的重要性，不僅要使員工們領(lǐng)略工作過程中所帶來的快樂，更要他們認(rèn)識到工作的成果是具有重要意義的，它不僅能給團(tuán)隊帶來貢獻(xiàn)，而且還能夠滿足顧客的需求。第三，管理者不僅要激勵員工去取得成績，更要為員工提供成功的機(jī)會。這種成功的機(jī)會可以使得員工的工作積極性高漲，從而提升員工的工作積極性。第四，根據(jù)按人配置的原則，為員工分派工作。為了使得員工能夠從事有興趣的工作，不僅要從員工能力和經(jīng)歷的角度來考慮，更要從員工的個人喜好的角度為員工分派任務(wù);并且為員工機(jī)會去嘗試各種工作以致能找到適合崗位，并允許員工周期性輪崗以保持工作的興趣。
(3)確保員工的工作自主性。獎勵措施會剝奪員工的工作自主性，而喪失的員工工作自主性則會削弱員工工作的動機(jī)。因此，管理者應(yīng)該采取積極的措施來確保員工能夠決定如何做自己的工作。
第一、給員工們自己做決定的機(jī)會。允許員工自行設(shè)定
工作計劃表
、選擇工作方法、確定何時以及如何對工作質(zhì)量進(jìn)行檢查。員工能夠自主決定何時開始工作、何時停止、何時休息以及如何安排工作任務(wù)的優(yōu)先次序。鼓勵員工自己尋找解決問題的方法。
企業(yè)要想最終做大做強(qiáng)，必須擁有一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊、必須擁有一群優(yōu)秀的“企業(yè)操盤手”!
第二、提倡采取參與式管理。管理者允許員工參與企業(yè)管理，是員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性;提倡員工對自己的工作負(fù)責(zé)和對企業(yè)工作的監(jiān)督;鼓勵員工參與企業(yè)重大事情的決策和管理，當(dāng)管理者遇到問題時，動員員工一起尋找解決之道;主動傾聽員工們提出的有益的信息和合理化建議。
好的銷售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)效益。
商場如戰(zhàn)場，銷售隊伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場的先頭部隊，他們的戰(zhàn)斗力直接影響著戰(zhàn)役的勝敗。激勵是發(fā)揮戰(zhàn)斗力的催化劑，是鼓舞戰(zhàn)斗士氣的關(guān)鍵。然而，多數(shù)企業(yè)管理人員，并不真正了解自己的銷售隊伍，也不確定現(xiàn)行的激勵政策是否有效地激勵了銷售隊伍，面對骨干銷售人員的大量流失也束手無策。
下面筆者以真實客戶案例為背景，介紹三種不同銷售模式下的企業(yè)銷售隊伍的激勵攻略。
直銷模式下的激勵政策
1.企業(yè)介紹
a公司是一家經(jīng)營地產(chǎn)信息的中介服務(wù)公司，該公司擁有10多年房屋租賃、買賣經(jīng)驗，全國銷售團(tuán)隊近萬人。公司銷售網(wǎng)點遍布全國，客戶銷售模式為典型的直銷模式，公司向銷售人員提供豐富的房源信息，銷售人員面對終端客戶進(jìn)行一對多的跟蹤服務(wù)。
2.銷售工作特點
工作時間自由，單獨行動較多。工作業(yè)績可時時進(jìn)行監(jiān)控，銷售工作難度小，銷售人員流動性強(qiáng)。
3.銷售人員特點
銷售人員兩極分化嚴(yán)重，接近20%的銷售人員促成了80%的業(yè)務(wù)達(dá)成。銷售從業(yè)人員平均年齡在22.8歲，教育層次集中在中專和大專學(xué)歷，平均工作年限在3年以下。有近1/3的銷售人員為應(yīng)屆畢業(yè)生，專業(yè)無集中性。
4.銷售人員需求分析
初級銷售人員，他們處于職業(yè)發(fā)展的探索期，剛開始從事銷售工作，工作熱情高，但缺乏銷售技能和專業(yè)知識。他們通常期望生活具有最基本的保障，同時希望通過自己的努力獲得更多的激勵。
高級銷售人員，他們處于職業(yè)發(fā)展的維持期，有3至5年的工作經(jīng)驗，工作熱情達(dá)到頂峰，并能夠相對保持，有時也會有所下降。他們的生活基本物質(zhì)條件已經(jīng)滿足，他們中的一部分希望在職業(yè)發(fā)展的道路上獲得晉升，從事管理工作，另一部分銷售人員則希望獲得更多的經(jīng)濟(jì)回報。
5.薪酬激勵方案
分析了a公司的業(yè)務(wù)特征和銷售人員需求，我們制定了激勵銷售個體的薪酬激勵方案?！颁N售人員收入=基本工資+(當(dāng)期銷售額一銷售定額)×提成率”或“個人收入=基本工資+(當(dāng)期銷售額一銷售定額)×毛利率×提成率“。以租賃業(yè)務(wù)為例，剛?cè)肼毜匿N售人員，公司要求按照薪酬方案一執(zhí)行。初級以上銷售人員可根據(jù)自身需要選擇方案二或方案三。詳見表1。(注：文中涉及薪酬方面的數(shù)據(jù)均為舉例，不代表真實數(shù)據(jù)，無參考性)
在薪酬激勵方面，銷售人員擁有激勵方案的選擇權(quán)。同時，公司對銷售人員的業(yè)績完成情況也進(jìn)行比較嚴(yán)格的約束。正常經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，銷售人員的銷售額連續(xù)三個月達(dá)不到銷售目標(biāo)，將從銷售人員崗位變成銷售秘書崗位。
6.輔助激勵方案
初級銷售人員，公司提供每周一次的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)，銷售人員可以把平時銷售工作中遇到的問題帶到培訓(xùn)會議中，由資深銷售人員給予工作的幫助，使他們較快地具有獨立工作的能力。
高級銷售人員，是公司的中堅力量。公司幫助他們減輕工作壓力，提供更多的晉升機(jī)會，提供高水平專業(yè)或管理培訓(xùn)，在保持原有薪酬福利水平下，適當(dāng)考慮長期激勵。
渠道銷售模式下的激勵政策
1.企業(yè)介紹
b公司是一家中日合資整車制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車品牌中高級商務(wù)用車及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時作為日資某汽車品牌在中國事業(yè)的主要擔(dān)當(dāng)者。
2.銷售工作特點
全國各地開設(shè)銷售辦事處，主要銷售管理人員由總部派出，銷售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心，開拓及維護(hù)周邊汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，培訓(xùn)、協(xié)助經(jīng)銷商銷售人員達(dá)成銷售任務(wù)。銷售工作具有明顯的團(tuán)隊性，公司下達(dá)銷售任務(wù)均以辦事處為單位。
3.銷售人員特點
超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經(jīng)驗，司齡超過20xx年。多數(shù)銷售人員來自于公司制造一線的生產(chǎn)管理人員，他們對公司各型汽車的構(gòu)造、性能、特點都能夠做到如數(shù)家珍，汽車專業(yè)知識扎實。多數(shù)銷售人員雖僅擁有中專和大專學(xué)歷，但管理實踐經(jīng)驗豐富，具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力。
4.銷售人員需求分析
辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經(jīng)驗，物質(zhì)回報也達(dá)到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團(tuán)聚，期望更多假期或總部辦公時間。
業(yè)務(wù)員：他們具有5年左右的銷售工作經(jīng)驗，能夠較獨立地完成渠道銷售工作。但他們對經(jīng)濟(jì)回報期望也逐步升高，他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進(jìn)行比較，有時心理會有很大落差，他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵傾斜。
5.薪酬激勵方案
銷售人員薪酬=基本工資+業(yè)績獎金+年底超額完成獎。
辦事處主任薪酬采用平衡計分卡的模式，將個人浮動薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成率(65%)、銷售利潤達(dá)成率(20%)、應(yīng)收賬款回收率(10%)、網(wǎng)點建設(shè)率(5%)等指標(biāo)掛鉤。
辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的60%)+季度業(yè)績獎金(以制度薪酬的30%為基數(shù))+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。
業(yè)務(wù)員浮動薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成和利潤達(dá)成掛鉤。
業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的50%)+月度業(yè)績獎金(40%)+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十一
職位分析：結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價：比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進(jìn)行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
薪資調(diào)查：薪資調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。
薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。
薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。
薪資體系的實施和修正：在確定薪資調(diào)整比例時，要對總體薪資水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。
不同職位有不同職位的級別，一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把"級"的范圍定得比較寬，一個大型企業(yè)，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個、6個帶別。
具體而言，工資系統(tǒng)設(shè)計可采用如下方法：
采用級別工資制。工資設(shè)計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據(jù)級別來設(shè)計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統(tǒng)就是按15個等級的工資系統(tǒng)，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發(fā)工資。
首先，明確公司的總體薪酬策略；
根據(jù)職位評估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財務(wù)狀況，設(shè)計薪點表；
指導(dǎo)企業(yè)建立薪酬方案、設(shè)計薪酬組合及薪酬框架；
根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
設(shè)計薪酬福利管理體系，建立具有競爭性和公平性的激勵機(jī)制。
對于核心團(tuán)隊成員，設(shè)計長期激勵方案，實現(xiàn)長期共同發(fā)展。
管理的獨木橋，但是畢竟管理崗位是有限的，更多的是專業(yè)技術(shù)崗位，尤其是在科技型企業(yè)中，單純采用以行政級別來確定各人的薪酬，容易導(dǎo)致高技術(shù)水平的專業(yè)技術(shù)人員由于職業(yè)發(fā)展瓶頸的限制，而轉(zhuǎn)向自己并不擅長的管理崗位以求獲得高薪，或者干脆以跳槽實現(xiàn)自身價值的更高體現(xiàn)。因此，在設(shè)計薪酬時要充分考慮各種影響企業(yè)生產(chǎn)率的因素，降低管理崗位在薪酬分級中的重要程度。
2、避免平均主義。有些企業(yè)的工資單元很多，但是每個單元各種類別人員的差別很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每個人的薪酬總額相差無幾；或福利所占比重很大，這是一種變相的平均主義。平均主義的最大缺點是缺乏激勵，會挫傷一部分能力強(qiáng)、績效高的員工的積極性，導(dǎo)致的結(jié)果是他們減少自己的工作投入或跳槽。因此，設(shè)計薪酬時要突出重要薪酬因素。
3、薪酬結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜。影響薪酬水平的因素很多，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時把所有因素都考慮在內(nèi)是不現(xiàn)實的，也是完全沒有必要的，甚至?xí)m得其反。有的薪酬系統(tǒng)有多個工資單元，每一個單元都設(shè)有幾個不同等級標(biāo)準(zhǔn)，看起來這樣的薪酬系統(tǒng)考慮得全面，但實際上選擇太多等于沒有選擇，一個試圖激勵所有人的系統(tǒng)等于沒有激勵任何一個人。
4、獎金和福利計劃缺乏彈性。獎金和福利計劃缺乏彈性，沒有隨著員工的業(yè)績和能力進(jìn)行動態(tài)變化，容易在員工中形成消極觀念，這種定期的一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性，對員工起不到激勵作用，甚至?xí)饐T工的不滿情緒。
5、薪酬支付缺乏透明性、公開性。目前很多企業(yè)都實行薪金保密制度，任何員工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企業(yè)盛行，是因為它可以給管理者和員工都減少麻煩，而且還有助于企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。但是保密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的互相猜測和懷疑，從而產(chǎn)生不滿情緒；而且薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企業(yè)進(jìn)入成熟期后的薪酬福利設(shè)計，應(yīng)該更加注重將分配制度、員工激勵和留住人才緊密地結(jié)合起來。與此同時，還要將各分配制度與企業(yè)倡導(dǎo)的業(yè)績文化相結(jié)合。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十二
1、招聘信息發(fā)布與維護(hù)
2、人才簡歷的搜尋、篩選并初步面試
3、應(yīng)聘人員的.筆試、復(fù)試、錄用、入職等事宜執(zhí)行
4、人才資料庫的建立與更新維護(hù)
5、招聘渠道的評估、拓展與維護(hù)
1、招聘崗位系數(shù)
崗位層級系數(shù)
普工2
職員1
主管2
工程師2
經(jīng)理3
總監(jiān)6
副總10
總經(jīng)理15
2、招聘任務(wù)
招聘月度任務(wù)為工資等級對應(yīng)的任務(wù)系數(shù)x，達(dá)到系數(shù)x，當(dāng)月績效獎金全額發(fā)放；當(dāng)月實際完成任務(wù)系數(shù)低于x，當(dāng)月績效獎金=績效獎金×（完成系數(shù)/x）；超過任務(wù)系數(shù)x，每一個系數(shù)100元獎勵。連續(xù)三個月不能完成當(dāng)月的招聘任務(wù)公司將依據(jù)事實給予降薪、調(diào)崗或者辭退處理。
3、有效系數(shù)概念
新招入職人員在職滿一個月為有效系數(shù)，計入實際績效工資。未滿一個月辭職或者辭退，該人員系數(shù)無效，重新招聘。內(nèi)部推薦、獵頭招聘及非招聘專員直接招聘的不計算系數(shù)。
4、特殊情況
如果當(dāng)月公司不需要招聘新人，則算一半績效獎金；當(dāng)月公司招聘需求低于x（在1至x-1的范圍），招聘任務(wù)系數(shù)為實際需求系數(shù)，實際績效工資=績效獎金×（完成系數(shù)/任務(wù)系數(shù)）。
5、工資組成
3000（a4）150015006
3500（a3）175017507
4000（a2）200020009
4500（a1）2250225012
月初人力資源部負(fù)責(zé)人發(fā)放當(dāng)月招聘任務(wù)需求表（如果中途增加崗位一并計算到當(dāng)月招聘需求），并計算統(tǒng)計上個月招聘任務(wù)完成情況表格由招聘專員簽字確認(rèn)、人力資源部負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，報總裁核準(zhǔn)后交由薪酬專員計算當(dāng)月工資。
附件一：月招聘任務(wù)需求表
月招聘任務(wù)需求表
用人部門招聘崗位崗位系數(shù)
附件二：月招聘任務(wù)完成情況表
月招聘任務(wù)完成情況表
用人部門已招崗位崗位系數(shù)新人姓名入職時間招聘渠道該績效考核辦法經(jīng)集團(tuán)總裁簽發(fā)后于20xx年x月x日起生效執(zhí)行。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十三
一、激勵時間段：
201x年1月1日-2月28日
二、激勵范圍：
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店
三、獎勵前提：
2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達(dá)成預(yù)算110%(含)以上的。
3、誠實銷售。對毛利額達(dá)不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消獎勵資格。
四、獎勵方案：
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達(dá)到獎勵目標(biāo)的，各部門的獎勵基數(shù)為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推?？杀仍鲩L率取值按去尾法取整數(shù)。
3、各門店的激勵方案和指標(biāo)由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應(yīng)的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的增長率指標(biāo)相吻合。例如：事業(yè)部下達(dá)給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標(biāo)為10%，則湘東區(qū)域?qū)⒖杀仍鲩L率的份額分解至所屬的'各可比門店，即保證湘東區(qū)域內(nèi)的可比店增長率也達(dá)到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標(biāo)需報超市財務(wù)預(yù)算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案和各門店的增長指標(biāo)，報超市財務(wù)部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案或指標(biāo)，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達(dá)成的影響。
5、201x年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
五、各組織單位可比增長的獎勵目標(biāo)
說明：
a、可比門店為201x年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。
c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達(dá)到上述獎勵目標(biāo)，且毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條給予獎勵。
六、1-2月事業(yè)部下?lián)苤粮鲉挝坏莫劷痤~度
七、各單位獲得的獎金用于激勵員工的團(tuán)隊活動，獎金從事業(yè)部激勵基金中支出。
八、其他事項：
競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部予以公布，各門店的月度實際數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部提供給各區(qū)域計劃分析，區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十四
1、了解公司薪酬現(xiàn)狀、存在的問題，員工對薪酬的意見和看法，決策層對薪酬設(shè)計的態(tài)度。可以采用問卷調(diào)查、訪談、查詢制度文件等方式進(jìn)行。
2、進(jìn)行外部市場薪酬調(diào)查，了解行業(yè)、地區(qū)薪酬水平現(xiàn)狀。可以通過企業(yè)所在地區(qū)政府發(fā)布的工資指導(dǎo)價、周邊或同行企業(yè)薪酬調(diào)查、招聘網(wǎng)站的薪酬信息、網(wǎng)絡(luò)上的薪酬調(diào)查報告等方式進(jìn)行了解，還有可以向應(yīng)聘者或朋友了解，還可以加入同行的或同地區(qū)地區(qū)的人力資源群進(jìn)行交流。
1、薪酬設(shè)計的目的是為了吸引和保留優(yōu)秀員工，還是鼓勵員工提高能力?激勵員工高效率工作?或者是平衡企業(yè)發(fā)展與薪酬成本的關(guān)系。不同的目的應(yīng)設(shè)計不同的薪酬體系。
2、確定企業(yè)的薪酬策略，包括核心的薪酬價值觀、薪酬總量目標(biāo)、重點激勵人群、本次薪酬改革的目標(biāo)、水平策略、結(jié)構(gòu)策略等。依據(jù)薪酬設(shè)計的目的和策略進(jìn)行薪酬設(shè)計。
1、首先需要將企業(yè)所有的崗位劃分為不同的序列，如經(jīng)營序列、管理序列、生產(chǎn)序列、研發(fā)序列、營銷序列等，不同的崗位序列其薪酬結(jié)構(gòu)不同、激勵方式不一樣，如經(jīng)營層一般實行年薪制，激勵周期長，而營銷人員可實行低底薪、高提成方式，激勵其作出業(yè)績。
2、然后對所有崗位進(jìn)行崗位價值評估，目的是確定崗位在企業(yè)的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列。一般是根據(jù)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等維度進(jìn)行評價。
1、薪酬體系文件有哪些?
包含兩類，一是薪酬制度性文件，二是本次調(diào)薪的說明文件。
1.1制度文件包括總的薪酬管理制度，再分別設(shè)計不同群體的具體薪酬發(fā)放辦法。辦法中規(guī)定工資、獎金、津貼、福利各部分具體的核算方法、計算公式、發(fā)放辦法。
1.2調(diào)薪說明文件是本次調(diào)薪的說明性文件。內(nèi)容包括本次調(diào)薪原則及方法、調(diào)薪前后薪酬總量對比、各層面人員收入水平對比、與市場薪酬的對比、關(guān)鍵崗位調(diào)薪前后對比、個人二次歸位的方法、特殊人員及特殊情況的處理方法等。
2、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計即要考慮薪酬的保障性，保障員工基本生活需求;又要考慮薪酬的激勵性，通過薪酬設(shè)計激勵員工做出業(yè)績、提高能力。薪酬一般分三類：一是基本薪酬，如基本工資、崗位工資、職務(wù)工資、技能工資;二是激勵薪酬，如績效工資、計件計時工資、獎金等;三是間接薪酬，如補(bǔ)貼津貼、社保公積金、年假、過節(jié)費等。通過這幾類薪酬的組合，設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，一般有崗位薪酬體系、技能薪酬體系、績效薪酬體系。
3、不同層級、不同崗位序列的激勵重點不一樣，比如生產(chǎn)員工關(guān)注產(chǎn)量，可以用計件工資，有的企業(yè)對質(zhì)量或安全非常重視，可以加一塊質(zhì)量獎或安全獎。高中基層激勵的重點和周期不同，高層激勵周期長，關(guān)注企業(yè)長期持續(xù)盈利，可以用年薪、超額利潤分享、期股權(quán)激勵等形式;而基層員工一般采用月薪。
4、注意薪酬設(shè)計的公平性，充分考慮到老員工和新員工、高層和基層、不同序列崗位之間、不同地域的單位之間薪酬的平衡，不要讓員工感到不公平、不合理。
5、對薪酬水平做好定位，處理好薪酬的市場競爭性和企業(yè)人工成本之間的關(guān)系，既能保持薪酬水平在區(qū)域和行業(yè)的競爭力，又不能使企業(yè)承擔(dān)過高的人工成本。
6、平衡員工薪酬增長與企業(yè)效益增長、勞動績效增長之間的關(guān)系，三者應(yīng)保持一致，企業(yè)效益提高了，勞動生產(chǎn)率提高了，員工的薪酬才能相應(yīng)增長。
7、公司利潤與員工共享，對重要崗位、骨干員工和有良好業(yè)績的員工進(jìn)行分享。
企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部注意分配適度。分享過少，不利于激勵員工，過多則影響企業(yè)發(fā)展。
對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛(maslow)需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力。
將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。
適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵效果。
計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘;實施方便;勞動力成本易于預(yù)測;不會因為強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在it行業(yè)，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)(指標(biāo))，考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù)實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團(tuán)隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。
對于高科技公司里的研發(fā)人員，根據(jù)項目管理法則，可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個“里程碑”，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。
盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團(tuán)隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團(tuán)隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。
在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定，在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔(dān)心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細(xì)說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會理解并能同舟共濟(jì)。
在調(diào)薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵?一種辦法是先降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，他會產(chǎn)生一種滿足感。
在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點地保留住重點員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實力不是很強(qiáng)的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資?”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。
(1)風(fēng)險年薪制。企業(yè)經(jīng)營得好的經(jīng)營者，可以拿到全額年薪，包括基本年薪、風(fēng)險年薪和獎勵年薪;企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的經(jīng)營者將視具體情況只能拿到部分年薪。通過實行年薪制，可以使經(jīng)營者的灰色收入明朗化，同時可以激勵經(jīng)營者提高風(fēng)險意識。
(2)持股期權(quán)激勵機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營者和員工以人力資本的大小享受企業(yè)收益的分配權(quán)。具體做法：
a、收入股份化，在考核的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營者將自己的`部分收益轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份，經(jīng)營者依此股份享受企業(yè)的股本分紅。
b、設(shè)置管理股，讓經(jīng)營者以企業(yè)股份的形式享受企業(yè)經(jīng)營收益，經(jīng)營者離開企業(yè)，該股份也就自行消失。
c、設(shè)置股份期權(quán)，讓企業(yè)經(jīng)營者享有在未來某一時期，按照確定價格購買一定份額股份的權(quán)力。
除了以上激勵方式外，還有員工的考勤獎勵、銷售激勵、利潤分享等方式。同時也要注重對員工的工作態(tài)度、行為方式等進(jìn)行綜合評估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業(yè)績來評定薪酬所帶來的負(fù)面作用。因為那些盡心盡力向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工，一方面宣揚(yáng)了企業(yè)文化或企業(yè)價值觀，一方面對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著潛在的推動作用。如果他們的付出得不到肯定，那么他們的積極性和工作熱情將受到打擊。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十五
薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵,簡言之就是調(diào)動人的工作積極性,把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。下面給大家提供了員工薪酬激勵方案，一起來看看吧！
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的`公平性，否則會起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等
其他
因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。
對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊茫嬲锰幧蠜]有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。
2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十六
為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施，通過利用績效考核手段達(dá)到激發(fā)員工工作激情，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的，特制定本方案。
2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據(jù)；
3、反饋原則：考核者在對被考核者進(jìn)行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現(xiàn)。
6、結(jié)果導(dǎo)向原則：突出業(yè)績，強(qiáng)調(diào)以績效結(jié)果為依據(jù)，同時兼顧能力或者關(guān)鍵行為以及個人表率作用對員工和團(tuán)隊的價值貢獻(xiàn)。
1、集團(tuán)公司本部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及員工；
2、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理及部門員工；
3、各分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人及管理人員；
4、參控股企業(yè)外派人員。
1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標(biāo)任務(wù)的完成情況，根據(jù)年初確定的目標(biāo)責(zé)任及月度的工作計劃，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評委員會有權(quán)將考核時間順延。
成立億利資源集團(tuán)公司考評委員會。
主任：執(zhí)行總裁
副主任：運營總監(jiān)
秘書長：人力資源部經(jīng)理
成員：副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理
各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會
（一）中層以上人員
企業(yè)經(jīng)理
為全方位考核企業(yè)經(jīng)理的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別
為：經(jīng)營指標(biāo)、員工隊伍建設(shè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略、綜合素質(zhì)（管理能力、執(zhí)行能力、改革創(chuàng)新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、經(jīng)營指標(biāo)
以年初責(zé)任書簽訂指標(biāo)為考核內(nèi)容（硬指標(biāo)）：（主要生產(chǎn)加工企
業(yè)以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)；非獨立運作企業(yè)以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)；流通企業(yè)以利潤、銷售收入、現(xiàn)金流、應(yīng)收款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù);其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行）安全工作一票否決。
權(quán)重占總考核的80%
考核主體：考評小組評定、綜合管理部提供考核指標(biāo)
考核周期：月度督察、半年考核
2、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略
考核主體：自評結(jié)合直接上級的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、員工隊伍建設(shè)
員工隊伍建設(shè)是指本企業(yè)定員的合理性、人員的.流失率及人員綜合素質(zhì)
的提升程度；權(quán)重占總考核的5%
考核主體：采取自評、直接上級評定與集團(tuán)公司職能部門相關(guān)負(fù)責(zé)人評
定相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、綜合素質(zhì)
考核周期：年度考核
5、上級臨時交辦任務(wù)
上級臨時交辦任務(wù)是指未列目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：由自評與直接上級相結(jié)合的評定辦法；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部門經(jīng)理
為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、客戶滿意度）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。六項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的'壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。經(jīng)理考核權(quán)重占40%，副經(jīng)理考核權(quán)重占30%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評委員會評定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作業(yè)績
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內(nèi)容。經(jīng)理考核權(quán)重占30%，副經(jīng)理考核權(quán)重占35%。
考核主體：自評與考評委員會相結(jié)合的辦法；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略
職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團(tuán)公司
戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及具體實施方略；權(quán)重占總考核的10%
考核主體：由自評、直接上級及考評委員會評定；權(quán)重分別為10%、60%、
30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)
考核周期：半年考核
5、綜合素質(zhì)
客戶滿意度由與被考核者有直接業(yè)務(wù)來往的人員評定。
考核周期：年度考核
6、上級臨時交辦任務(wù)
上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作計劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總
考核分?jǐn)?shù)的5%，有一項任務(wù)按要求完成獎勵10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務(wù)內(nèi)容不能超出被考核者的業(yè)務(wù)和職能范圍。
考核主體：由自評結(jié)合直接上級評定的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
（二）一般管理人員
為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、責(zé)任心、工作積極性）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評委員會評定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作業(yè)績
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%
考核主體：采取自評與直接上級相結(jié)合的評定辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)
職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)是指被考核者對本系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)人員的指導(dǎo)。權(quán)重占總考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、綜合素質(zhì)
考核周期：年度考核
5、上級臨時交辦任務(wù)
上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作計劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：采取自評、直接上級評定相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
（三）外派人員的考核
為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、外派人員定期匯報情況、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力）。三項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成情況
主要以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評委員會評定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作業(yè)績
以年度工作目標(biāo)及月度工作計劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%
考核主體：采取自與評考評委員會相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別占10%、90%
考核周期：半年考核
3、外派人員定期匯報
外派人員定期匯報是指被考核者依據(jù)《億利資源集團(tuán)公司外派人員管理辦法》相關(guān)規(guī)定定期匯報，做好集團(tuán)公司與所在企業(yè)的相關(guān)信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權(quán)重占總考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、綜合素質(zhì)
綜合素質(zhì)包括考核者的專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力；權(quán)重占總考核的20%。
考核周期：年度考核
1、考核評分原則：從高分到低分將考核結(jié)果分為五檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不良。優(yōu)秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進(jìn)90－70分；差70—50分，每個等級的評分原則如下：
優(yōu)秀：該項工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。
良好：該項工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過公司預(yù)期目標(biāo)。
合格：該項工作績效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶不滿意，達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)。
需改進(jìn)：該項工作績效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。
差：該項工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。
2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視為無效。
3、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：
4、考核委員會對部門經(jīng)理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為a、b、c、d、e五個等級，等級結(jié)果在部門內(nèi)部實施強(qiáng)制分布法，五個等級所占被考核者總數(shù)比例如下：
1、考核數(shù)據(jù)的收集：考核評估開始的第1到第5個工作日，由人力資源部負(fù)責(zé)考核指標(biāo)信息的匯總收集并向考核委員會提供。辦公室應(yīng)在月末最后1個工作日，將集團(tuán)公司各部門人員、外派人員本月工作總結(jié)、下月工作計劃及本月工作任務(wù)督查結(jié)果提交人力資源部。
2、績效考核評估：考核評估開始的第6個工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關(guān)信息資料后，依據(jù)評分原則進(jìn)行評估。
3、集團(tuán)公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據(jù)崗位員工績效計分卡及相關(guān)信息資料對該崗位員工進(jìn)行考核評估，并將考核結(jié)果提交人力資源部。
4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日，人力資源部回收所有績效考核評估結(jié)果及相關(guān)資料。
5、完成考核匯總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核評估結(jié)果，提交執(zhí)行總裁審批。
6、考核評估的第15個工作日，人力資源部將績效考核工資提交財務(wù)部門，財務(wù)部門以此發(fā)放員工崗位績效工資。
（一）中層以上管理人員
1、績效工資的發(fā)放
實際崗位績效工資=基準(zhǔn)崗位績效工資×分配系數(shù)
2、崗位工資的調(diào)整
公司根據(jù)全年考核等級調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；
上一年度考核結(jié)果為“b”而當(dāng)時沒有獲得晉級資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。
3、崗位的調(diào)整
崗位調(diào)動包括崗位晉升以及崗位下降；
績效考核結(jié)果應(yīng)作為董事會是否需要調(diào)動考核人工作的基礎(chǔ)，董事會辦公會綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定調(diào)動方案。
4、年底獎金的確定
部門經(jīng)理以上人員年度獎金由董事會或經(jīng)營層確定分配額。原則上以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎金。
人均年度獎金=（本年度本部門工資總額/本部門總?cè)藬?shù)）x當(dāng)期獎金基數(shù)x本人本年度績效考核成績（或本部門年度績效考核成績）
5、增減股權(quán)
企業(yè)經(jīng)理
1、對超額完成任務(wù)者可獎取獎勵期股；未完成利潤額的扣減期股。
2、企業(yè)經(jīng)營層未完成利潤額與預(yù)算指標(biāo)的差額扣減一定股權(quán)。
部門經(jīng)理
當(dāng)考核結(jié)果為“a”“b”時直接可獲得相應(yīng)的優(yōu)秀人才獎，包括增送的股權(quán)；
當(dāng)考核結(jié)果為“d”“e”時相應(yīng)扣減一定數(shù)額的股權(quán)；
具體見《億利資源集團(tuán)公司股權(quán)激勵方案》的相關(guān)規(guī)定
（二）其它管理人員及外派人員
1、績效工資的發(fā)放
實際崗位績效工資=基準(zhǔn)崗位績效工資×分配系數(shù)
2、崗位工資的調(diào)整
公司根據(jù)全年考核等級調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；
當(dāng)上一年度考核結(jié)果為“b”而當(dāng)時沒有獲得晉級資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。
3、崗位的調(diào)整
崗位調(diào)動包括崗位晉升以及崗位下降。
績效考核結(jié)果應(yīng)作為執(zhí)行總裁辦公會決定崗位員工工作是否需要調(diào)動的基礎(chǔ)，執(zhí)行總裁辦公會綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定員工調(diào)動方案。
如果被考核者認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)提出工作調(diào)動要求，經(jīng)部門經(jīng)理同意，進(jìn)入內(nèi)部招聘流程。
4、辭退
根據(jù)員工考核結(jié)果，對于考核成績?yōu)閑的員工，如果3個月的留用考察期不合格的，應(yīng)予以辭退。
根據(jù)員工考核結(jié)果，對于考核成績連續(xù)2次考核結(jié)果未達(dá)到c的員工，公司有權(quán)終止與員工簽訂下年度勞動合同。
5、獎勵年薪的確定
員工年度獎金由部門進(jìn)行二次分配，以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎金。
人均年度獎金=（本年度本部門員工工資總額/本部門員工總?cè)藬?shù)）
x當(dāng)期獎金基數(shù)x本人本年度績效考核成績
6、增減股權(quán)
當(dāng)考核結(jié)果為“a”“b”時直接可獲得相應(yīng)的優(yōu)秀人才獎，包括增送的股權(quán)；
當(dāng)考核結(jié)果為“d”“e”時相應(yīng)扣減一定數(shù)額的股權(quán)；
具體見《億利資源集團(tuán)公司股權(quán)激勵方案》的相關(guān)規(guī)定。
1、各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)參照本辦法制訂本企業(yè)績效考核實施方案并報集團(tuán)公司審核后實施。
2、人力資源部負(fù)責(zé)各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)績效考核工作的指導(dǎo)、監(jiān)督工作。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十七
薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮等等。心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現(xiàn)，努力工作。一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程當(dāng)中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是任何企業(yè)應(yīng)該尊重的客觀事實。
不同公司對采取何種薪酬體系（體系也是一個結(jié)構(gòu)性問題）存在許多差異，但基本可分為兩大類，即固定部分和動態(tài)部分，在實施崗位工資制的企業(yè)里，根據(jù)崗位等級確定的崗位工資，屬于動態(tài)部分。二者共同構(gòu)成了影響和激勵員工的因素，當(dāng)然還有其他因素包括：津貼、保險、房貼、教育訓(xùn)練、其他福利等等。
據(jù)專家分析，在企業(yè)薪酬中，固定成分的比重占到薪酬總額的60％時，薪酬體系具有一定的激勵作用；如果固定成分降到薪酬總額的40％時，薪酬體系會產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵效果；不過，固定成分的比重再降低的話，可能會適得其反。
所謂高彈性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當(dāng)拉開差距，體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則，實現(xiàn)薪酬的`激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系，加大內(nèi)部分配浮動比例，充分體現(xiàn)“按勞分配”原則。同時豐富物質(zhì)獎勵手段，增強(qiáng)激勵效應(yīng)，將員工的收入與業(yè)績掛鉤，促進(jìn)內(nèi)部良性競爭，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，激發(fā)出每個員工的內(nèi)在潛力。
高彈性薪酬，主要是根據(jù)員工的月績或年績效來確定的，若員工在某段時間內(nèi)的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低。高彈性模式具有較強(qiáng)的激勵功能，如員工工作熱情不高或優(yōu)秀人才流失，便可采用這種高彈性薪酬模式，加大績效在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重，從而激勵員工為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。
現(xiàn)在，越來越多的組織開始拋棄那種固定工資方式，開始風(fēng)行風(fēng)險工資、物質(zhì)刺激和各種可行的長期激勵方案。許多優(yōu)秀的企業(yè)為留住優(yōu)秀人才并不是采取單一形式的薪酬方案，而是用一種包含了多種類型激勵計劃的總體薪酬方案來留住人才，美國聯(lián)邦捷運公司就是一例，它的總體薪酬方案包括：
績效方案。所有人才都會依據(jù)其個人績效而獲得績效加薪。
預(yù)付工資。如果在某一特定時期內(nèi)，人才達(dá)到其薪酬序列的頂峰，并且其個人績效高于平均水平時，就可獲得預(yù)付工資。
明星或超級明星紅利。每個業(yè)務(wù)部門的10％的人員可獲得明星提名，1％的人員可以獲得超級明星提名，被提名者可以獲得額外的紅利。
利潤分享。根據(jù)公司總體贏利狀況，提供股票、現(xiàn)金或二者搭配形式的利潤分享方案。
管理人才與技術(shù)人才專有方案。依據(jù)所在部門的目標(biāo)完成程序或技術(shù)進(jìn)度，為管理人才與技術(shù)人才提供一項專門的物質(zhì)獎勵。
干得好憑單。使管理人員能夠?qū)δ切┛冃С^一般水平的人員馬上付出報酬，如某一信件正常需要3個小時送達(dá)，而甲只用了1個小時，其主管就可以依據(jù)干得好憑單馬上獎勵給甲30美元。
金鷹獎。這個類似于我國娛樂界最高獎的獎項，專門授予那些能在顧客服務(wù)方面做出顯著績效的老員工，公司將發(fā)給他們一個有金鷹圖案的翻領(lǐng)徽章和一定份額的普通股。
上述總體薪酬方案中除了績效工資相對比較固定外，大多采用可變薪酬的方式。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻(xiàn)量成正比變化，而且這種變化是時刻動態(tài)進(jìn)行，而非變化周期很長。彈性薪酬結(jié)構(gòu)的價值表現(xiàn)在二方面：第一，通過崗位績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績效上來，這是一個本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。第二，同級崗位采取無級系數(shù)考核法，使動態(tài)績效工資時刻隨工作績效的好壞而變化。這樣，同級崗位的薪酬總額容易拉開距離甚至超過上級，避免干好干壞一個樣的消極局面。
建立彈性薪酬結(jié)構(gòu)，建議可以從以下步驟開始：
在員工內(nèi)部組織薪酬滿意度調(diào)查，并進(jìn)行外部薪酬水平調(diào)查了解本行業(yè)中的薪酬水平。
進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析和評估，并制定崗位說明書，為績效評估奠定基礎(chǔ)。
建立科學(xué)的績效評估系統(tǒng)。根據(jù)不同職級及不同職能部門實施月評估和年度評估相結(jié)合的方法，并根據(jù)月評估的結(jié)果，在當(dāng)月工資中動態(tài)體現(xiàn)，使員工通過動態(tài)薪酬自己評價本月工作表現(xiàn)和績效，并不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化。根據(jù)年度績效考核結(jié)果，決定是否通過晉級滿足激勵和組織發(fā)展的需要。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十八
1可變薪酬與自我效能感
1.1可變薪酬的概念
可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效薪酬直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠晔歉鶕?jù)績效來支付的，這里的績效包括了個體績效、群體績效(團(tuán)隊、部門績效)以及組織績效，所以可變薪酬也可以當(dāng)成是以績效為條件的薪酬。
1.2自我效能感的概念
自我效能是20世紀(jì)70年代美國心理學(xué)家班杜拉在其社會認(rèn)知理論中提出的一個核心概念。自我效能感，指個體對自己是否有能力為完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷。這種理論認(rèn)為，即使人的行為沒有對自己產(chǎn)生作用，但是因為人對行為結(jié)果所帶來的功效產(chǎn)生了期望，在這種期望的驅(qū)使下，可能會主動進(jìn)行活動。
2以it行業(yè)為例的分析
2.1it行業(yè)中員工自我效能感與可變薪酬之間的關(guān)系
2.1.1員工自我效能感對可變薪酬激勵效果的影響
一般從個體層面來講，自我效能感高的會比較容易接受績效薪酬，可變薪酬對于他們的激勵作用比較顯著。但是，由于it行業(yè)的特殊性，其行業(yè)內(nèi)員工普遍自我效能感較低，他們對于績效薪酬產(chǎn)生的預(yù)期效果沒有太大的期望，這就導(dǎo)致了績效薪酬在這個行業(yè)內(nèi)沒有起到應(yīng)有的作用，即可變薪酬對于it行業(yè)員工的激勵效果不顯著。
2.1.2可變薪酬制度對員工自我效能感產(chǎn)生的影響
滿意感有正向和負(fù)向之分。滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向，但卻不是同一根線段的首尾兩端。滿意感有強(qiáng)度和程度的差別。一般來說，滿意的感覺越強(qiáng)，滿意度越大;反之則滿意度越小。
根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。而不是說與滿意相對的就是不滿意，不滿意與沒有滿意的概念在本質(zhì)上還是有所區(qū)別的，不滿意的程度更深一層?？勺冃匠甑墨@得在一定程度上對于員工能起到激勵作用，而當(dāng)這個程度超出一定范圍時反而會失去應(yīng)有的激勵作用，這個時候的可變薪酬對于員工來講就不是必須存在必須獲得的動力了。
在某些程度來說，可變薪酬的發(fā)放也會影響到員工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可變薪酬的考核體系也不是盡善盡美，這時，企業(yè)內(nèi)部的員工會產(chǎn)生不公平感，從而也會員工的自我效能感，降低員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的積極性。
3it行業(yè)薪酬制度
3.1由it行業(yè)員工自我效能感特點引發(fā)的薪酬制度的思考
自我效能感低的員工。最有效的方法是讓員工體驗成功的感覺。在工作、技能上的成功或者說是獲得的認(rèn)可會增強(qiáng)一個人在該工作或技能方面的自我效能感。這些都需要管理者更加重視薪酬制度的作用。采用更加科學(xué)合理的績效考核的方法，肯定員工創(chuàng)造的價值，提升其自我效能感，激發(fā)其內(nèi)在潛力，成為向更大成功奮進(jìn)的動力。
目前，很多企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系，以此來增加員工對未來的期望。員工的薪酬問題不再只是簡單的收入非配的問題，而是成為了知識型人才的價值實現(xiàn)的一種形式，借此，能提高員工的自我效能感，并因此更好地發(fā)揮可變薪酬的激勵作用。
3.2it行業(yè)的薪酬制度分析
3.2.1it行業(yè)的現(xiàn)有薪酬制度
在it企業(yè)，薪酬系統(tǒng)中各個組成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行業(yè)的相比有其自己的特點。
基本工資占薪酬待遇的主要部分，對于公司所有員工都有著很重要的影響，是企業(yè)得以正常運營的基礎(chǔ)。it企業(yè)對于基本工資標(biāo)準(zhǔn)的`考量因素有：總體財務(wù)預(yù)算、競爭對手的工資情況、行業(yè)的平均水平等，還有一些行業(yè)外的影響因素，比如當(dāng)?shù)厣鐣钠骄べY水平、以及這個行業(yè)人才對工資的期望平均值和企業(yè)未來的發(fā)展方向等。
績效獎金是薪酬系統(tǒng)中最復(fù)雜也是最關(guān)鍵的部分，它比較能夠體現(xiàn)薪酬對員工的激勵效果。對于不同的崗位而言，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售類的職位占整個薪酬包的比例比較大，一般占50%左右。這樣可以減少以基本工資為主體的成本，還可以激勵員工更積極努力地工作。研發(fā)類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因為研發(fā)工作需要長期持續(xù)不斷地努力工作，但是難以將其量化，所以獎金對于研發(fā)崗位的激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發(fā)崗位薪酬的設(shè)計重點在于留住優(yōu)秀的研發(fā)人員，所以it行業(yè)對于研發(fā)類人才采取的政策是加大基本工資的發(fā)放力度，保持適度的獎金比例，一般研發(fā)崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%-30%;還有像行政、人事等職位，其工作內(nèi)容相對沒有什么大的變化，又沒有辦法量化其工作指標(biāo)，所以獎金在這些崗位薪酬包中所占的比例比較小，甚至沒有獎金。
3.2.2it行業(yè)薪酬制度的不足
由于依賴技術(shù)優(yōu)勢以及市場機(jī)遇，中國的it行業(yè)發(fā)展迅猛，繼而對于人力資本的依賴程度也與日俱增。因此it行業(yè)目前對高科技人才的需求最為迫切，但是,現(xiàn)在我國的it行業(yè)，員工的自我效能感普遍較低、離職率極高，導(dǎo)致這一現(xiàn)象產(chǎn)生的主要的原因就是員工巨大的工作壓力以及薪酬制度不合理，所以設(shè)計一個較為合理的薪酬政策極其重要。
根據(jù)華信惠悅等兩大調(diào)查機(jī)構(gòu)前兩年的調(diào)查顯示，國內(nèi)it企業(yè)不僅一度領(lǐng)先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業(yè)。以上海為例，國內(nèi)企業(yè)的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業(yè)同行的一半。這造成了國內(nèi)it企業(yè)員工離職率極高的現(xiàn)狀。
目前我國it企業(yè)的老板能把薪酬當(dāng)做重要因素來認(rèn)真對待的并不多，他們更多的是一方面承襲傳統(tǒng)的按職位等級，另一方面按經(jīng)驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規(guī)劃的成分過少。這些都限制了薪酬制度在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該起到的作用。
3.3it行業(yè)的薪酬支付藝術(shù)
3.3.1it行業(yè)的特殊性
由于it行業(yè)的技術(shù)密集、高增長、高效益的特點，使得it企業(yè)的技術(shù)和人員管理相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，應(yīng)更注重組織的系統(tǒng)性、管理的靈活性和人文性。但由于it企業(yè)中的管理人員更多是技術(shù)出身，經(jīng)常會在企業(yè)經(jīng)營管理中更加看重技術(shù)而忽視管理，這些就容易導(dǎo)致it企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)生管理上的失誤。it企業(yè)的發(fā)展由于帶有不連貫性，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不僅管理水平要提高，而且整個管理模式都要隨之改變。
3.3.2it行業(yè)薪酬設(shè)計的解決方法
薪酬設(shè)計時應(yīng)該要注重企業(yè)與員工的共同發(fā)展。積極宣傳公司的薪酬政策，讓員工了解自己工作任務(wù)的完成程度對其薪酬的影響，將員工努力的方向同企業(yè)的發(fā)展方向一致。
保證績效考核的核心地位。由于績效考核與薪酬設(shè)計有著非常密切的關(guān)系，因此，在進(jìn)行新的薪酬制度設(shè)計的時候應(yīng)該依然注重績效考核的作用，而且績效管理和考核體系要采用更為先進(jìn)的方法。由于it行業(yè)員工承受比其他行業(yè)更大的工作壓力，必須使得他們的績效工資與他們?nèi)粘５墓ぷ饕约俺惺艿膲毫ο嗯浔?，借此改善他們對績效工資的預(yù)期，提高他們的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意調(diào)整和反饋。由于it行業(yè)相比于其他行業(yè)更為靈活的特性，所以相應(yīng)的薪酬制度也要隨著公司的發(fā)展而與時俱進(jìn)，要根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。還要在薪酬設(shè)計的同時有效地控制公司的經(jīng)營成本，以更好地推進(jìn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，提高it行業(yè)的競爭力。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十九
將銷售部的整體工作分為保障、拓展和內(nèi)控三個功能線條，其中：
1、保障線條：其主要職能是維護(hù)接待好現(xiàn)有的客源，跟進(jìn)直接到酒店預(yù)訂和各級領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)交的團(tuán)體預(yù)訂及后續(xù)接待服務(wù)，確保完成部門銷售任務(wù)，保障酒店總體收入指標(biāo)3800萬元能夠順利完成。
2、拓展線條：其主要職能是宣傳酒店、推銷酒店產(chǎn)品，為酒店開發(fā)新的客源，以助于拓展更廣更大的市場份額，推動酒店向4000萬元的奮斗目標(biāo)靠近。
3、內(nèi)控線條：其主要職能是錄入和建立客戶檔案資料，規(guī)范銷售合同和訂訂單管理，協(xié)調(diào)處理好保障和拓展線條的關(guān)系，達(dá)到部門業(yè)務(wù)順利推進(jìn)之管理目標(biāo)。
(一)保障線條
1、工資福利
保障線條的銷售人員按酒店主管級定薪定福利，具體參照酒店薪酬福利政策執(zhí)行。
2、客源界定
(2)直接通過預(yù)訂部或客人直接上門預(yù)訂的團(tuán)體客源，劃歸保障線條負(fù)責(zé)；
(3)公司及酒店各級領(lǐng)導(dǎo)介紹的團(tuán)體客源，劃歸保障線條負(fù)責(zé)。
3、任務(wù)指標(biāo)
酒店根據(jù)經(jīng)營的`季節(jié)性和歷史數(shù)據(jù)下達(dá)銷售部的全年銷售任務(wù)，銷售部再根據(jù)崗位及人員實際情況將銷售任務(wù)內(nèi)部分解，具體如下：
單位：萬元
項目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月
小計部門
134871681921831722222131551421711772016
銷售a銷售b銷售c銷售d銷售e
備注：以上銷售任務(wù)指標(biāo)包含客房房租和會議室場租收入
4、獎懲辦法
(1)當(dāng)部門沒有完成酒店下達(dá)的總銷售任務(wù)指標(biāo)時，銷售人員均不享有業(yè)績提成；
(2)當(dāng)部門完成酒店下達(dá)的總銷售任務(wù)指標(biāo)時，對銷售人員按以下辦法實施獎懲：
a、超額完成個人銷售任務(wù)指標(biāo)的，按超額部分的2.5%提取業(yè)績提成；
b、完成個人銷售任務(wù)指標(biāo)98%—100%的，銷售人員不獎不罰；
d、連續(xù)三個月未完成銷售任務(wù)，酒店有權(quán)對其做出降職、降薪、調(diào)崗處理。
5、考核周期及獎懲兌現(xiàn)
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據(jù)上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務(wù)部審核、總經(jīng)理及管理公司審批后發(fā)放。
(二)拓展線條
除保障線條的限定客源外，新組建市場拓展組負(fù)責(zé)開發(fā)新客源。拓展線條銷售人員的激勵方案如下：
1、工資福利
按深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)定薪，酒店只提供免費食宿及繳納社會保險，無其他福利待遇。
2、任務(wù)指標(biāo)
銷售人員統(tǒng)一每月承擔(dān)10萬元的保底銷售任務(wù)(含客房房租、會議室租金及餐飲收入)，其工資與銷售業(yè)績掛勾。
3、獎懲辦法
(1)超額完成保底銷售任務(wù)，按超額部分的5%提取業(yè)績獎勵；
(2)未能完成保底銷售任務(wù)，按差額比例扣發(fā)工資，扣完為止；
(3)連續(xù)三個月未能完成保底銷售任務(wù)，按自動離職處理。
4、考核及獎懲兌現(xiàn)
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據(jù)上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務(wù)部審核、總經(jīng)理及管理公司審批后發(fā)放。
5、其他
拓展線條銷售人員開發(fā)的新客戶，以首次來店消費之日起，一年后自動成為酒店老客戶，由保障線條負(fù)責(zé)維護(hù)接待。
(三)內(nèi)控線條
內(nèi)控線條一般由部門經(jīng)理、經(jīng)理助理等崗位組成，根據(jù)工作職責(zé)和性質(zhì)的不同，對內(nèi)控線條的人員主要從工作績效方面來進(jìn)行考核，其激勵來源于酒店利潤獎金及部門基金。
為了開僻更廣的客源渠道，提高酒店餐飲等配套項目的收入，特別針對銷售人員推出以下激勵措施：
3、會員卡銷售提成：按會員卡充值額的4%提取獎勵。四、附則
2、本考核辦法自xx年8月1日起執(zhí)行，與之相抵觸的文件按本辦法實施；
3、本考核辦法為試行版本
司機(jī)薪酬激勵方案篇一
一、薪酬組成為：
基本工資+考核工資+工齡工資+福利
二、基本工資是根據(jù)員工的崗位相對價值確定的工資單元。
基本工資的用途：
加班費的`計算基數(shù)；
事病假工資計算基數(shù)；
外派受訓(xùn)人員工資計算基數(shù)；
其他基數(shù)。
三、考核工資是根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)圖，每位員工由其直接或間接上級對其考核。
考核內(nèi)容包括：崗位職責(zé)、操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度。具體參照《物業(yè)公司考核管理辦法》。
四、工齡工資：員工工齡工資每年50元，以實際到崗時間核算。
五、福利是公司為員工提供的除工資之外的待遇，福利主要以物資或貨幣形式進(jìn)行發(fā)放，具體分為：
1.節(jié)日津貼：逢春節(jié)、中秋節(jié)發(fā)放實物或過節(jié)費。
2.勞保用品：公司免費為正式員工提供統(tǒng)一的工作服及特殊崗位員工必要的勞動保護(hù)用品。
3.保險：公司為正式員工所投保險主要有養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險等，公司根據(jù)國家要求、員工的崗位性質(zhì)，結(jié)合公司實際為員工投不同的險種。
4.試用期員工不享受各種福利。工齡不足一年則發(fā)放一半。
六、其他
1.新進(jìn)員工試用期薪酬規(guī)定：
新進(jìn)員工試用期間按擬聘任崗位對應(yīng)的試用工資的發(fā)放，試用期間不享有福利，不參與考核。
2.離開公司人員薪資規(guī)定：
辰興物業(yè)服務(wù)公司
辭職應(yīng)辦理辭職手續(xù)，以批準(zhǔn)之日作為薪資截止日。未辦理辭職手續(xù)離職者不予發(fā)放工資。
七、由于考核的需要，員工當(dāng)月工資于下月10日發(fā)放。
司機(jī)薪酬激勵方案篇二
強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，按勞分配為原則，以銷售業(yè)績和能力拉升收入水平，充分調(diào)動銷售積極性，創(chuàng)造更大的業(yè)績，業(yè)務(wù)員提成制度。
本制度適用于所有列入計算提成的產(chǎn)品，不屬于提成范圍的產(chǎn)品公司另外制定獎勵制度。
1、業(yè)務(wù)員的薪資由底薪、提成構(gòu)成；
2、發(fā)放月薪=底薪+提成
1、業(yè)務(wù)員的底薪為1500元/月，公司不承擔(dān)住宿伙食：
業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額為每月月初由銷售管理人員公布，試用期業(yè)務(wù)員第一個月不設(shè)定銷售任務(wù)，第二個月按正式員工的50%計算任務(wù)額。
1、提成結(jié)算方式：隔月結(jié)算，貨款未收回部分暫不結(jié)算，直至貨款全部回收；
2、提成考核：本銷售提成制度以完成銷售任務(wù)的比例設(shè)定銷售提成百分比；
3、提成計算辦法：
銷售提成=凈銷售額×銷售提成百分比+高價銷售提成
凈銷售額=貨品總計金額-設(shè)計師費用-公司成本百分比
4、銷售提成比率：
提成等級
銷售任務(wù)完成比例
銷售提成百分比
第一級
100%以上
第二級
50%～99%
第三級
50%以下
5、銷售提成比率會根據(jù)本公司不同產(chǎn)品制定相應(yīng)的提成政策（見附件）
7、高價銷售提成：為規(guī)范價格體系，維持銷售秩序，避免業(yè)務(wù)員之間出現(xiàn)惡性競爭，如果業(yè)務(wù)員高于公司規(guī)定最低價范圍銷售產(chǎn)品的，高出部分的%將做為高價銷售提成，管理制度《業(yè)務(wù)員提成制度》。
為活躍業(yè)務(wù)員的競爭氛圍，特別是提高業(yè)務(wù)員響應(yīng)各種營銷活動的積極性，創(chuàng)造沖鋒陷陣式的戰(zhàn)斗力，特設(shè)四種銷售激勵方法：
2、月銷售冠軍獎，每月從銷售人員中評選出一名月銷售冠軍，給予x元獎勵；
3、季度銷售冠軍獎，每季度從銷售人員中評選出一名季度銷售冠軍，給予x元獎勵；
4、年度銷售冠軍獎，每年從銷售人員中評選出一名年銷售冠軍，給予x元獎勵；
5、各種銷售激勵獎獎金統(tǒng)一在年底隨最后一個月工資發(fā)放；（如業(yè)務(wù)員未工作到年底獎金不予發(fā)放）
6、未完成月銷售任務(wù)的業(yè)務(wù)員不參與評獎；
7、各種獎勵中，若發(fā)現(xiàn)虛假情況，則給予相關(guān)人員被獎勵金額五倍的懲罰，從當(dāng)月工資中扣除。
本制度自20xx年x月x日起開始實施。
本制度最終解釋權(quán)歸公司董事會所有。
司機(jī)薪酬激勵方案篇三
為建立合理的競爭激勵機(jī)制，調(diào)動采購業(yè)務(wù)員的工作積極性，有效地降低公司材料采購成本、提升材料采購品質(zhì)、保證交期、加強(qiáng)對供應(yīng)商的開發(fā)和管理，充分體現(xiàn)員工的個人價值、崗位價值與績效價值。
資材部采購業(yè)務(wù)員。
3.3按勞分配、兼顧對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性的原則；
3.4依據(jù)員工工作崗位性質(zhì)、個人資歷、工作能力、工作業(yè)績給予相應(yīng)薪酬與激勵的原則。
4.1工資：創(chuàng)造價值額工資
4.2提成：
4.3因質(zhì)量或延期所造成實際損失的承擔(dān)：
因采購質(zhì)量或延期所造成公司實際損失時，采購業(yè)務(wù)員應(yīng)承擔(dān)損失部份10%的比例，年度責(zé)任承擔(dān)上限額是年度總提成額的70%。
4.4提前支付貨款扣減創(chuàng)造價值比例：提前支付貨款天數(shù)扣減創(chuàng)造價值比例交貨10天內(nèi)2.5%10-20天2%20-30天1.5%4.5確定原材料采購單價：原材料采購單價每月度確定一次，由采購科根據(jù)市場行情在月度25號前提供下月度原材料采購單價明確表，報財務(wù)審核，經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核同意后報公司總經(jīng)理核準(zhǔn)，作為采購科在下月度原材料采購單價的`參照標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)從下一個月的1日起執(zhí)行，有效期1個月。
4.6創(chuàng)造價值評估標(biāo)準(zhǔn)：
4.6.1常用常規(guī)物料(主料：紙張、坑紙、灰板，輔料類：化工、印版、油墨等)，特殊物料、及大宗物料的降價，均以采購總監(jiān)確認(rèn)的單價作為基準(zhǔn)，采購業(yè)務(wù)員在此基準(zhǔn)上再次作降價，作為創(chuàng)造價值。
4.6.2新物料代替舊物料，取現(xiàn)時同等物料單價之差，作為創(chuàng)造價值。新物料開發(fā)試用合格后，核算創(chuàng)造價值額周期共定為6個月。
4.6.3若因市場不抗拒因素，本身單價上漲或下調(diào)，經(jīng)采購總監(jiān)和總經(jīng)理重新確認(rèn)以后，作為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)降價作為創(chuàng)造價值。
4.6.4創(chuàng)造價值額前提，必須保證創(chuàng)造價值物料品質(zhì)、交期、付款條件等與原物料條件相同。
4.7創(chuàng)造價值是以金額作為考核依據(jù)，所以在統(tǒng)計時取降價前與降價后的價格中間差價*采購數(shù)量，作為統(tǒng)計最終數(shù)據(jù)。
4.8確定考核周期：材料采購單價下降（即節(jié)約成本）以月為考核單位，即每月統(tǒng)計一次成本節(jié)約情況，獎金分配以月度、年度為考核單位，即截止當(dāng)月31日止，在月度支付60%，以每月節(jié)約的成本相加之和為年度激勵獎金的分配基數(shù)，為40%。
4.9提交報表：由采購科指定責(zé)任人在每月5號前將統(tǒng)計報表提交采購總監(jiān)審核，財務(wù)部復(fù)核、總經(jīng)理批準(zhǔn)。
參考《采購人員行為規(guī)范》
起草部門：資材部審核部門：財務(wù)部批準(zhǔn)部門：總經(jīng)辦執(zhí)行部門：資材部、財務(wù)部
《采購業(yè)務(wù)員創(chuàng)造價值申報確認(rèn)表》
司機(jī)薪酬激勵方案篇四
本制度適用于華北營銷中心市內(nèi)分銷突擊部銷售員工的考核。
1。工資標(biāo)準(zhǔn)參照華北營銷中心薪資體系，銷售部員工級（1400—1800元）；
4。崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績效；
5。職能工資140—180元，與專業(yè)能力和發(fā)生過程相關(guān)聯(lián)，參與績效，績效分?jǐn)?shù)100分；（詳見附件一）
7。個人業(yè)績提成，超過基礎(chǔ)銷售額部分的提成，不參與績效。
1。個人業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)：
（1）基礎(chǔ)值標(biāo)準(zhǔn)（完成銷售額萬元—萬元）
（2）第一挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)（完成挑戰(zhàn)銷售額萬元—3萬元）
（3）最高挑戰(zhàn)值標(biāo)準(zhǔn)（完成挑戰(zhàn)銷售額4萬元以上，具體由自己制定）。
2。提成率標(biāo)準(zhǔn)：
例如：銷售人員2月底做出3月份的銷售計劃，計劃完成第一挑戰(zhàn)值，并簽字確認(rèn)。而在3月份實際完成21000萬元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務(wù)，業(yè)績提成按照上圖所示按5%提成。如沒有做出計劃，則按照提成。
（1）職能獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)
（2）效能獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)
（3）話費、交通補(bǔ)貼
話費補(bǔ)貼：按照手機(jī)話費補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；交通補(bǔ)貼：50元/月。
（1）客戶管理記錄表中信息不能做假
第一次做假時，警告并罰款100元；
第二次做假時，處分并罰款200元；
第三次做假時，自動離職并罰款500元。
（2）不能與客戶串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類事件時，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類事件時，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類事件時，自動離職并罰款500元；若情節(jié)嚴(yán)重時，則視事實嚴(yán)重程度罰款1000—20xx元，甚至送司法機(jī)關(guān)處理。
（3）不能泄露公司的商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規(guī)定處罰。
當(dāng)團(tuán)隊連續(xù)2個考核期銷售量均超過基本任務(wù)量的.120%時，部門經(jīng)理具有晉升一個子職級的資格，如果其它條件達(dá)到上一個職級標(biāo)準(zhǔn)，次月立即晉升一個子職級。
司機(jī)薪酬激勵方案篇五
1、此次薪資調(diào)整為三個重點：
其一，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)；
其三，簡化企業(yè)和員工薪資等級和結(jié)構(gòu)，增大薪資機(jī)制的作用彈性。
2、本著保證員工原有的報酬水平，特別是低薪人員的收入水平不降低的原則，主要通過增量工資進(jìn)行兩個薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
3、明確以崗位工資+津貼補(bǔ)貼+績效工資為主的薪資制度
4、崗位工資是主干工資制度，實施分類定級方式，即管理、專業(yè)、業(yè)務(wù)、事務(wù)和操作人員分別制定薪資級別，企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)為分類別的梯度等級結(jié)構(gòu)。
5、調(diào)整后的員工薪資結(jié)構(gòu)為：員工薪資=崗位薪資+技能津貼（學(xué)歷、職稱、工齡）+補(bǔ)貼（法定補(bǔ)貼、企業(yè)福利）+獎勵（月獎、業(yè)績獎）
二、崗位（職務(wù)）等級工資采用統(tǒng)一的五類定級法，即打亂公司行政隸屬界限，將所有企業(yè)的正式員工的.崗位統(tǒng)一劃分為管理、專業(yè)、業(yè)務(wù)、事務(wù)和操作人員，分別定級，并納入一張企業(yè)薪資表（見附表1、2）中，具體為：管理人員分為5個職務(wù)等級；專業(yè)人員分為4個崗位等級；業(yè)務(wù)人員分為3個崗位等級；事務(wù)人員分為2個崗位等級；操作人員分為2個崗位等級；各類崗位職務(wù)之間經(jīng)對應(yīng)交叉后，合并為10個薪資等級。
三、技能津貼有兩個因素促使本次薪資調(diào)整必須降低技能因素在薪資中的作用：
其一是突出崗位薪資和績效薪資的比重；
其二是原有薪資中，政策性補(bǔ)貼占的比重很大，不宜降得過低，故只能適當(dāng)降低技能工資的比重。
為此，采取以下方式調(diào)整：將技能薪資分為兩部分，50%左右納入崗位薪資中；另50%作為技能津貼處理。技能津貼中包括學(xué)歷、職稱和工齡三個因素，分別確定等級和工資級差。工齡工資每年為元，按日歷年累積增加。學(xué)歷和職稱本著“二擇一，就高不就低”的原則，不重復(fù)計算。技能津貼等級確定見下表：學(xué)歷、職稱津貼標(biāo)準(zhǔn)學(xué)歷等級津貼職稱等級津貼正高博士副高碩士中級本科初級大專四、補(bǔ)貼本著尊重歷史的原則，除水電、書報補(bǔ)貼在崗位薪資中考慮不計之外，其余的洗理費、物價補(bǔ)貼、開發(fā)費、交通補(bǔ)貼、獨生子女費、住房補(bǔ)貼和醫(yī)療補(bǔ)貼同歸入補(bǔ)貼一項，數(shù)額不變。
司機(jī)薪酬激勵方案篇六
降低離職率，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展留住核心競爭人才；調(diào)動員工外源性動機(jī)，激發(fā)員工工作熱情；展示企業(yè)正能量，形成相對公平的分配機(jī)制；提高企業(yè)對人才的市場競爭力，降低人力資源邊際成本。
本制度適用于公司全體在崗在冊員工。
3.0.1對外具有競爭性。薪酬水平不宜與市場差距過大，采取跟隨市場薪酬水平的辦法，降低離職率和潛在離職風(fēng)險。
3.0.2對內(nèi)具有相對公平性。薪酬級別設(shè)立參照崗位價值與個人貢獻(xiàn)，在職位分析的基礎(chǔ)上設(shè)置薪酬參數(shù)，在個人貢獻(xiàn)難易程度上設(shè)置激勵參數(shù)。薪酬方案調(diào)整原則上采用結(jié)構(gòu)性調(diào)整。
3.0.3對員工具有激勵性。根據(jù)員工的實際貢獻(xiàn)決定薪酬水平，并且適當(dāng)拉開薪酬差距，增強(qiáng)外源性動機(jī)激勵作用。使不同業(yè)績層次的員工能在心理上察覺到這個差距，并產(chǎn)生激勵作用：業(yè)績好的員工得到了認(rèn)可，再創(chuàng)佳績；業(yè)績差的員工努力提升、改進(jìn)績效。
3.0.4控制人力資源成本。結(jié)合公司人才戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略，在滿足公司人才供需的同時兼顧公司的可持續(xù)性發(fā)展。
在企業(yè)范圍內(nèi)根據(jù)崗位的不同，實行不同的薪酬模式。公司的經(jīng)營人員采用以績效為主的浮動薪酬模式；職能及一線管理人員采用以固定薪酬為主、浮動薪酬為輔的模式；臨時、輔助崗位采用固定薪酬。
薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本薪酬、補(bǔ)貼、變動薪酬、福利。
5.0.1基本薪酬：由基本工資、崗位工資、工齡工資構(gòu)成。其中：
工齡工資指體現(xiàn)企業(yè)員工逐年積累的勞動貢獻(xiàn)的一種工資形式；
帶徒津貼指公司對具有帶徒師傅資格的員工的獎勵津貼；
一線補(bǔ)貼指員工在一線工作享受此項補(bǔ)貼；
話補(bǔ)指公司對部分職位因業(yè)務(wù)產(chǎn)生的通信費用按月給予的補(bǔ)貼；
建造師執(zhí)業(yè)資格津貼指公司對取得建造師執(zhí)業(yè)資格員工的獎勵津貼。
5.0.3變動薪酬：公司根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益和員工的表現(xiàn)發(fā)給的薪酬部分。包括績效工資、年終獎和培訓(xùn)管理績效。
5.0.3.1績效工資指以員工的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的激勵性收入，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營成果和員工工作業(yè)績并經(jīng)過績效考核浮動計發(fā)的激勵性報酬。
5.0.3.2年終獎指公司根據(jù)年度的總效益對員工的一種不固定獎勵。
5.0.3.3培訓(xùn)管理績效指公司因鼓勵員工參與培訓(xùn)而給予的.一種現(xiàn)金激勵。
5.0.4福利包括：法定福利和特色福利。
5.0.4.1法定福利指公司按照國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險及生育保險以及住房公積金。
5.0.4.2特色福利指公司福利主要包括旅游、帶薪休假、節(jié)日慰問禮品、員工定期體檢等。
5.0.4.3福利部分不在薪資方案中固定列項。
6.0.1薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組
公司薪酬委員會是公司薪酬的管理機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、人力資源部部長以及相關(guān)的高管人員組成，主要管理職責(zé)如下：
6.0.1.1負(fù)責(zé)審議并確定公司薪酬實施的總體方案框架。
6.0.1.2負(fù)責(zé)審議公司年度員工薪酬的統(tǒng)一調(diào)整方案。
6.0.1.3負(fù)責(zé)審議并確定公司各項福利政策。
6.0.2人力資源部
6.0.2.1負(fù)責(zé)公司薪酬管理制度的建設(shè)和發(fā)布。
6.0.2.2負(fù)責(zé)公司薪酬管理制度的宣傳、解釋以及培訓(xùn)。
6.0.2.3負(fù)責(zé)薪酬職級調(diào)整的統(tǒng)一管理。
6.0.3辦公室
6.0.3.1負(fù)責(zé)福利活動的組織、策劃、實施。
6.0.3.2負(fù)責(zé)福利物品的采購、發(fā)放、管理。
6.0.4財務(wù)部
負(fù)責(zé)員工薪酬的計算和發(fā)放。
7.0.1員工薪酬職級的確定：從一開始的招聘環(huán)節(jié)到正式錄用依據(jù)公司統(tǒng)一發(fā)布的管理人員工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)實行，確定員工的薪酬職級。
7.0.2公司員工工資發(fā)放時間：人力資源部（項目部財務(wù)人員）每月及時完成考勤數(shù)據(jù)，支持財務(wù)人員于30日之前發(fā)放工資，員工工資為稅前工資，個人收入所得稅、社保、公積金在每個月發(fā)放工資時，由公司代扣、代繳。每月發(fā)放工資，若遇到發(fā)薪日為休假日，則調(diào)整至休假日前一天發(fā)放。項目部、分公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要可適當(dāng)調(diào)整工資發(fā)放方式。
7.0.3機(jī)關(guān)月標(biāo)準(zhǔn)工作日為21.75天；項目部、分公司應(yīng)保證員工平均每月休息時間不得少于4天。
7.0.4公司機(jī)關(guān)按照《指紋考勤管理辦法實施方案》執(zhí)行薪資結(jié)算；項目部、分公司參照執(zhí)行。
7.0.5公司每年3月1日更新薪酬方案。
7.0.6員工在季度或年度考核前離職，則績效薪酬延遲發(fā)放；員工在年終獎發(fā)放前離職則不再發(fā)放。
公司薪酬調(diào)整主要通過以下幾種途徑實現(xiàn)。
8.0.1固定調(diào)整：薪酬調(diào)整需要嚴(yán)格按照績效考核相關(guān)制度規(guī)定的考核成績執(zhí)行；基本工資每年3月1日更新至公司所在地當(dāng)時最低工資標(biāo)準(zhǔn)。
8.0.2非固定調(diào)整：根據(jù)員工的崗位變動，職位調(diào)整以及員工的任職資格進(jìn)行適當(dāng)、合理的薪酬調(diào)整；調(diào)整自崗位變動次月起執(zhí)行。
9.0.1本制度為企業(yè)薪酬最高指導(dǎo)文件。指導(dǎo)《薪酬方案》制定、實施。
9.0.2《薪酬方案》與《薪酬制度》就同一問題相沖突的，《薪酬制度》效力優(yōu)先。
9.0.3《薪酬制度》制定、變更需經(jīng)過高層會議討論、確認(rèn)。
9.0.4《薪酬方案》制定、變更由總經(jīng)理根據(jù)重要性決定是否召開高層會議。
《薪酬調(diào)整通知書》
本制度自發(fā)布之日起實施。
司機(jī)薪酬激勵方案篇七
第一條為切實履行出資人職責(zé)，規(guī)范市屬國有企業(yè)的薪酬管理，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，根據(jù)《公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合本市實際，制定本辦法。
第二條本辦法所稱市屬國有企業(yè)，是指市國資委履行出資人職責(zé)的市屬國有、國有控股企業(yè)及由其出資的企業(yè)(以下統(tǒng)稱企業(yè))。
第三條本辦法所稱薪酬，是指企業(yè)直接支付給員工的工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼等全部報酬。
第四條企業(yè)的薪酬管理，遵循下列原則：
(一)堅持所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開的原則。出資人依法管理企業(yè)薪酬總額及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、企業(yè)兼職人員的薪酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬分配由企業(yè)依法自主決定。
(二)堅持薪酬與效益掛鉤的原則。經(jīng)濟(jì)效益增長，薪酬總額增加;經(jīng)濟(jì)效益下降，薪酬總額減少。
(三)堅持“兩個低于”的原則。薪酬總額的增長低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長，員工平均薪酬的增長低于企業(yè)勞動生產(chǎn)率的增長。合理控制人工成本，提高企業(yè)競爭力。
(四)堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。政策及不可比因素產(chǎn)生的效益，不得作為增加薪酬的依據(jù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員與企業(yè)其他員工的薪酬差距，應(yīng)當(dāng)控制在合理的范圍之內(nèi)。
第五條企業(yè)薪酬總額由薪酬總額基數(shù)和新增效益薪酬兩部分組成。
第六條企業(yè)實行本辦法第一年的薪酬總額基數(shù)以上年實際發(fā)放總額為基礎(chǔ)，參照以下因素確定：
(一)全市同等勞動力價格水平;
(二)企業(yè)近三年經(jīng)營情況及年度實際發(fā)放薪酬總額情況;
(三)企業(yè)近三年平均勞動生產(chǎn)率及人均實際薪酬水平;
(四)人員增減變動情況。
企業(yè)實行本辦法第二年后的薪酬總額基數(shù)以上年實際發(fā)放的'總額為基礎(chǔ)，參照全市同等勞動力價格水平、人員增減變動等因素確定。
第七條企業(yè)新增效益薪酬按薪酬總額基數(shù)的一定比例確定，與企業(yè)凈利潤額掛鉤。
新增效益薪酬=薪酬總額基數(shù)×(凈利潤額增長幅度×薪酬浮動系數(shù))
非充分競爭性企業(yè)及主要承擔(dān)政策性業(yè)務(wù)的企業(yè)，掛鉤指標(biāo)另行確定。
第八條薪酬浮動系數(shù)根樓堂館所建設(shè)據(jù)企業(yè)現(xiàn)有薪酬水平、勞動生產(chǎn)率、人均工資利稅率、同行業(yè)人均薪酬水平、企業(yè)規(guī)模和行業(yè)特點等情況確定，一般控制在0.7以內(nèi)。
第九條凈利潤額增長幅度較大的企業(yè)，新增效益薪酬不得高于凈利潤增加額的50%，人均薪酬水平不得超過市勞動保障部門當(dāng)年公布的同行業(yè)工資指導(dǎo)價位高位數(shù)水平。
凈利潤額出現(xiàn)負(fù)增長的企業(yè)，新增效益薪酬按經(jīng)濟(jì)效益下降的幅度以負(fù)值確定，薪酬總額下降幅度不低于企業(yè)前三年平均薪酬總額的20%，員工個人薪酬不得低于市政府規(guī)定的當(dāng)年最低工資標(biāo)準(zhǔn)。
第十條企業(yè)凈利潤額以中介機(jī)構(gòu)審計確認(rèn)的年度財務(wù)會計報告中的凈利潤額為基礎(chǔ)，剔除不可比和不合理因素后確定。
第十一條企業(yè)和員工應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定，繳納社會保險費用和住房公積金。應(yīng)當(dāng)由員工繳納的社會保險費和住房公積金，由企業(yè)從其薪酬中代扣代繳;應(yīng)當(dāng)由企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會保險費和住房公積金，由企業(yè)支付。
企業(yè)和員工參加補(bǔ)充養(yǎng)老保險，應(yīng)當(dāng)經(jīng)國有產(chǎn)權(quán)持有單位逐級審核后，報市國資委批準(zhǔn)。
第十三條本辦法所稱企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員是指企業(yè)的下列人員：
(三)國有控股公司的董事長、副董事長、董事，監(jiān)事會主席、副主席、非職工代表監(jiān)事，總經(jīng)理(總裁)、副總經(jīng)理(副總裁)、總會計師，黨組織專職書記、副書記、紀(jì)委書記。
第十四條企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬由基本年薪與績效年薪兩部分組成。基本年薪根據(jù)上年度全市職工平均工資、資產(chǎn)規(guī)模、主營業(yè)務(wù)收入、職工人數(shù)及個人崗位等因素確定;績效年薪與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，在基本年薪的0-2倍之間確定。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬的具體確定，按照《*市屬國有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》(政府〔20*〕140號)、《*市屬國有企業(yè)增量資產(chǎn)獎勵股權(quán)暫行辦法》(政府〔20*〕43號)執(zhí)行。
第十五條情況特殊、暫時無法開展經(jīng)營業(yè)績考核的企業(yè)，不得擅自提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬。確需提高的，應(yīng)當(dāng)經(jīng)國有產(chǎn)權(quán)持有單位逐級審核后，報市國資委批準(zhǔn)。
第十六條企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的薪酬情況，應(yīng)按廠務(wù)公開有關(guān)規(guī)定向職工(代表)大會公布，接受群眾監(jiān)督。
第十七條企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照有關(guān)規(guī)定規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員職務(wù)消費行為，增加職務(wù)消費透明度，推進(jìn)職務(wù)消費貨幣化改革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的職務(wù)消費貨幣化改革方案應(yīng)按廠務(wù)公開有關(guān)規(guī)定提交職工(代表)大會審議，并逐級報國有產(chǎn)權(quán)持有單位和市國資委審核;年度職務(wù)消費情況應(yīng)按廠務(wù)公開有關(guān)規(guī)定向職工(代表)大會通報，并報國有產(chǎn)權(quán)持有單位和市國資委備案。
第十八條本辦法所稱兼職人員，是指受持有國有產(chǎn)權(quán)的派出單位的委派(下稱派出單位)，在其子企業(yè)中兼職的人員。
經(jīng)批準(zhǔn)在子企業(yè)中任職、并已轉(zhuǎn)移了勞動關(guān)系的人員，不屬于兼職人員。
第十九條派出單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制人員在子企業(yè)兼職，對確需在子企業(yè)兼職的，應(yīng)當(dāng)按照《市國資委履行出資人職責(zé)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理暫行辦法》(*市國資黨通〔20xx〕4號)的規(guī)定，報經(jīng)有干部管理權(quán)限的單位批準(zhǔn)。
第二十條兼職人員應(yīng)當(dāng)在派出單位領(lǐng)取薪酬，按照兼職企業(yè)薪酬管理制度規(guī)定，將在兼職企業(yè)獲得的薪酬作為管理費全額上繳派出單位。
第二十一條派出單位可以根據(jù)本單位同等職位人員的薪酬水平、兼職人員所兼職位及其職責(zé)履行情況等因素，從上繳的管理費中提取10%-50%補(bǔ)貼兼職人員。兼職人員在兼職企業(yè)沒有取得管理費收入的，派出單位可以視情況給予適當(dāng)補(bǔ)貼。兼職人員的具體補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，由派出單位提出意見(如派出單位有上一級國有產(chǎn)權(quán)持有單位的，須逐級審核)，報市國資委審批。
兼職人員的總薪酬，應(yīng)控制在派出單位同等職位人員的2倍以內(nèi)。
第二十二條企業(yè)薪酬實行總額控制，預(yù)算管理，年終決算，多退少補(bǔ)。
第二十三條每年年初，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在深入分析預(yù)測全年經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上，按照本辦法的有關(guān)規(guī)定擬訂當(dāng)年的薪酬預(yù)算草案。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬預(yù)算及兼職人員薪酬預(yù)算，應(yīng)當(dāng)在薪酬預(yù)算草案中明細(xì)列示。
第二十四條企業(yè)的年度薪酬預(yù)算草案，應(yīng)當(dāng)送國有產(chǎn)權(quán)持有單位逐級審核后，報市國資委審查批準(zhǔn)。
國有控股企業(yè)的年度薪酬預(yù)算，還應(yīng)當(dāng)由有關(guān)國有產(chǎn)權(quán)代表依法提交企業(yè)有關(guān)決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。
第二十五條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立薪酬儲備金制度，薪酬發(fā)放應(yīng)當(dāng)留有余地，以豐補(bǔ)歉。
未經(jīng)批準(zhǔn)，企業(yè)不得改變結(jié)余薪酬儲備金的用途。
第二十六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)在每年3月底之前，依據(jù)經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計確認(rèn)的財務(wù)會計報告，編制上年度的薪酬決算草案。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬決算及兼職人員薪酬決算，應(yīng)當(dāng)在薪酬決算草案中明細(xì)列示。
第二十七條企業(yè)的年度薪酬決算草案，應(yīng)當(dāng)經(jīng)國有產(chǎn)權(quán)持有單位逐級審核后，報市國資委審查批準(zhǔn)。
國有控股企業(yè)的年度薪酬決算，還應(yīng)當(dāng)由有關(guān)國有產(chǎn)權(quán)代表依法提交企業(yè)有關(guān)決策機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。
第二十八條企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)市國資委批準(zhǔn)的年度薪酬決算，對全年的薪酬計提和發(fā)放情況進(jìn)行清算，超額計提的予以調(diào)整，超額發(fā)放的在下一年度扣回。
第二十九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照本辦法的有關(guān)規(guī)定計提和發(fā)放薪酬，不得超標(biāo)準(zhǔn)計提和發(fā)放。遇有特殊情況，須事先逐級報國有產(chǎn)權(quán)持有單位審核，并報市國資委批準(zhǔn)。
第三十條企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)持有單位應(yīng)對其全資、控股企業(yè)的薪酬計提和發(fā)放情況進(jìn)行監(jiān)督。
市國資委定期對企業(yè)薪酬計提和發(fā)放情況進(jìn)行專項檢查，必要時委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行專項審計。
第三十一條企業(yè)違反本辦法的有關(guān)規(guī)定超額計提薪酬的，超提部分沖減企業(yè)當(dāng)年成本;超標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬的，責(zé)令企業(yè)收回超過標(biāo)準(zhǔn)部分，并視情節(jié)輕重追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任。
第三十二條執(zhí)行本辦法過程中弄虛作假的，對有關(guān)責(zé)任人依照有關(guān)法規(guī)規(guī)定給予嚴(yán)肅處理。
司機(jī)薪酬激勵方案篇八
第一條目的：
為規(guī)范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關(guān)法律、法規(guī)基礎(chǔ)上，結(jié)合公司自身實際情況特制定本制度。
第二條適用范圍：
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則：
4、績效掛鉤原則：體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應(yīng)變動，充分調(diào)動員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
1、工作的目標(biāo)、任務(wù)與責(zé)任;
2、工作的復(fù)雜性;
3、勞動強(qiáng)度;
4、工作的環(huán)境。
第五條公司根據(jù)職務(wù)性質(zhì)的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
后勤崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補(bǔ)貼等福利獎金和出差/加班補(bǔ)貼構(gòu)成。
銷售崗位員工每月應(yīng)發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結(jié)婚祝賀金、關(guān)帝誕補(bǔ)貼等福利獎金和出差/加班補(bǔ)貼及個人銷售提成、團(tuán)隊獎和超額獎等銷售工資構(gòu)成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補(bǔ)貼、電話補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、地域補(bǔ)貼六部分構(gòu)成。
第九條后勤崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至八級遞增，銷售崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績獎與員工在崗天數(shù)掛鉤，享受業(yè)績獎計算方式為：業(yè)績獎/21.75天x享有比例x在崗天數(shù);員工未嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績獎可作為浮動懲罰金額，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績獎總額百分之五十，詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”)。
第十條績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據(jù)公司經(jīng)營效益和員工個人工作績效計發(fā)。公司按相關(guān)規(guī)定將員工績效考核結(jié)果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個等級。
年度績效獎金：公司根據(jù)年度經(jīng)營情況和員工一年的`績效考核成績，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。
第十一條激勵獎是為增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，表彰先進(jìn)，樹立楷模，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)奮發(fā)上進(jìn)而設(shè)立的。
激勵評定獎：激勵評比的項目有：
1.銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務(wù)之星、鐵人獎等;
2.銷售團(tuán)隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓(xùn)等;
3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓(xùn)專員;
4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進(jìn)一步了解各員工的詳細(xì)情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進(jìn)本公司各部門共同進(jìn)步，特設(shè)“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設(shè)立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤現(xiàn)象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專員根據(jù)人事系統(tǒng)信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務(wù)部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至oa系統(tǒng)“人事資料“文件夾。
第十四條其他補(bǔ)貼、津貼等相關(guān)福利。
第十五條具體細(xì)則參看相應(yīng)管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：
基本薪資=工資總額+業(yè)績獎
事假扣款=基本薪資/21.75x事假天數(shù)
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資x0.045
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資x0.09
病假扣款=基本薪資/21.75x病假天數(shù)x
遲到早退扣款=工資總額x遲到早退次數(shù)x0.015
年假扣款=業(yè)績獎金/21.75x年假
婚假扣款=業(yè)績獎金/21.75x婚假天數(shù)
喪假扣款=業(yè)績獎金/21.75x喪假天數(shù)
產(chǎn)假扣款=業(yè)績獎金/21.75x產(chǎn)假天數(shù)
工作失誤扣款=應(yīng)發(fā)合計x0.025x工作失誤個數(shù)
詳細(xì)規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”
第十七條銷售提成是公司根據(jù)銷售崗位人員的業(yè)務(wù)收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷售提成由個人提成、團(tuán)隊提成和超額獎三部分構(gòu)成;店長銷售提成由團(tuán)隊提成和超額獎兩部分構(gòu)成;銷售助理的銷售提成和銷售經(jīng)理的銷售提成都是由團(tuán)隊提成和超額獎兩部分構(gòu)成。
第十八條薪酬調(diào)整共分為整體調(diào)整和個別調(diào)整兩種。
第十九條整體調(diào)整指公司根據(jù)國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化及公司整體效益情況而進(jìn)行的調(diào)整，包括薪酬水平調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整幅度由人力資源部人事薪酬科根據(jù)公司經(jīng)營狀況，擬定調(diào)整方案報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。 第二十條個別調(diào)整主要指工資級別的調(diào)整，指公司由于員工職務(wù)變動等原因或根據(jù)績效考核結(jié)果對員工工資級別進(jìn)行的調(diào)整。
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當(dāng)前定于每月20日結(jié)算和劃撥發(fā)放員工上個月工資，若公司將更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結(jié)算和劃撥發(fā)放日期提前公布說明。
第二十三條若在工資發(fā)放時遇節(jié)假日或非人力所能抗拒的自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭，生產(chǎn)經(jīng)營困難，資金周轉(zhuǎn)不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時將為自愿購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第二十五條薪資保密的整體要求
公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，公司將視情節(jié)輕重扣除其2-8個工作失誤;情節(jié)嚴(yán)重者，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除勞動合同。
任何員工發(fā)現(xiàn)薪資泄密情況應(yīng)及時向有關(guān)部門匯報;
人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監(jiān)管。
以上保密制度，如有員工不按規(guī)定執(zhí)行且情節(jié)嚴(yán)重者，上級領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)情況酌情判處與員工解除勞動合同。
第二十六條本制度未盡事項另行規(guī)定,或參見其他規(guī)定的相應(yīng)條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權(quán)。
第二十八條本制度自公布之日起實行，各相關(guān)人員須嚴(yán)格執(zhí)行。
司機(jī)薪酬激勵方案篇九
作為事業(yè)單位，由于體制上的一些原因，往往高速公路管理機(jī)構(gòu)都設(shè)有各種下屬的附屬企業(yè)，而附屬企業(yè)的工資福利又經(jīng)常與高速公路管理機(jī)構(gòu)掛鉤，所以難免形成這樣一種局面，即某些單位有嚴(yán)重冗員更有甚者有人浮于事的現(xiàn)象出現(xiàn)，這就不僅使得國家的人力資源有很大程度的浪費，也不可避免的導(dǎo)致了高速公路的管理效率。因此，為了要提高高速公路的管理效率，就必須重視人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用。因為人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，一直是影響企業(yè)發(fā)展主要的因素。
人力資源管理作為企業(yè)員工薪酬激勵機(jī)制的核心內(nèi)容之一，完善的薪酬激勵機(jī)制的建立就顯得尤為重要。特別是，近年來國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大發(fā)展，越來越多的高速公路的修建，使得高速公路的通車?yán)锍萄该驮鲩L，對高速公路的管理提出了更多要求。在這種環(huán)境下，建立適合自身企業(yè)發(fā)展的`薪酬激勵機(jī)制就具備了相當(dāng)?shù)谋厝恍浴Ｉ踔翉哪撤N程度上說，健全程度的高低、激勵機(jī)制運用的好壞關(guān)系到高速公路管理企業(yè)是否能持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。因此，只有制定切實可行的薪酬激勵機(jī)制，提高所有員工工作的積極性，鼓勵員工發(fā)揮才干，保持高效的工作，高速公路管理才能緊跟時代步伐，實現(xiàn)真正的高速公路企業(yè)的管理現(xiàn)代化。
(1)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該放在首位。
(2)要做到充分發(fā)揮投入的資金，實現(xiàn)利益最大化。
(3)與社會的整體價值觀相符合。
(1)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，確立企業(yè)員工激勵機(jī)制要“以人為本”的理念。從目前看來，高速公路管理企業(yè)屬于事業(yè)單位，所以受到市場經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)作用較小，由于企業(yè)不像民營企業(yè)那樣處于激烈的競爭環(huán)境，員工激勵機(jī)制尚存在很大的調(diào)整空間，有待于進(jìn)一步完善。高速公路管理屬于服務(wù)型行業(yè)，員工的工作狀態(tài)跟企業(yè)的盈利有著極其密切的關(guān)系。那么，為使高速公路的服務(wù)職能得以充分體現(xiàn)，為來往車輛提供優(yōu)質(zhì)文明的服務(wù)，就必須有新的激勵理念，在傳統(tǒng)理念的基礎(chǔ)上做提升，樹立“以人為本”的激勵機(jī)制，對員工的福利待遇考慮的更加周全，尊重員工、關(guān)心員工。提高員工的福利待遇方面，應(yīng)該從細(xì)節(jié)入手，首先員工的工作生活環(huán)境要舒適，豐富員工的業(yè)余文化生活，同時對生病的員工和家庭出現(xiàn)重大變故的員工要多給予關(guān)心和物質(zhì)幫助等。以人為本的理念，就是要求企業(yè)以組織的身份，對個體員工要多加尊重，多加關(guān)心，讓企業(yè)員工能夠時刻感受到企業(yè)的人文關(guān)懷，只有這樣才能凝聚員工的心，使人文關(guān)懷在企業(yè)激勵機(jī)制中發(fā)揮積極的作用。
(2)建立規(guī)范的獎懲制度和技能考核體系。說到獎懲制度，現(xiàn)在有些企業(yè)只有懲罰制度，而沒有獎勵制度，這種管理體制其實是很難發(fā)揮積極作用的，但是這也是目前我國各企業(yè)管理中的一個普遍現(xiàn)象。只有有獎有罰的管理體制，才是具有激勵作用的體制。因此說任何一種激勵機(jī)制都必須做到考核機(jī)制的合理并行?？己藱C(jī)制的合理并行主要體現(xiàn)在下面幾個方面，明確、統(tǒng)一、固定的評價標(biāo)準(zhǔn);允許被考核人進(jìn)行自我評價和申訴;考核結(jié)果需要落到實處，與必要的獎懲掛鉤。對員工的測評要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的前提下進(jìn)行，否則，對員工所做的任何考核都不具有實際意義。同時，還有一個問題也應(yīng)注意到，由于員工從事的工作不一而同，評判標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該根據(jù)實際情況做相應(yīng)變通，有些工作適合用量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，而有些工作比如對一線員工的星級評定，文明窗口等的考核，對于這些實際操作層中無法具體量化的指標(biāo)，需要考核人員做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消員工工作的積極性，反而使員工激勵機(jī)制起到負(fù)面作用。最后要提到的是，考核本身只是一種管理手段，而不是管理的最終目標(biāo)，通過考核可以大致了解員工的現(xiàn)有技能水平，同時又給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獎勵提供了一種依據(jù)，如此，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系才能是清晰明了，員工之間的競爭才是良性競爭。
(3)企業(yè)應(yīng)重視與員工的溝通。完善的激勵機(jī)制還包括企業(yè)內(nèi)部全方位的溝通機(jī)制，要營造一種管理層和部門領(lǐng)導(dǎo)、管理層和普通員工、部門領(lǐng)導(dǎo)和普通員工之間存在多層次交流渠道，這也是對“以人為本”管理理念的體現(xiàn)方式，企業(yè)尊重員工的意見與建議，這樣員工就會意識到管理層對他們的意見持尊態(tài)度，使員工有被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的感覺，從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工相互尊重，員工會更加自覺的去地激勵自己。有些企業(yè)建立了領(lǐng)導(dǎo)信箱，或者類似的能夠提供員工暢所欲言的平臺，使員工能夠促進(jìn)企業(yè)更加有效、健康的管理。
(4)給員工提供學(xué)習(xí)提升的機(jī)會。在崗業(yè)余培訓(xùn)主要針對大部分員工，一般采用崗位培訓(xùn)、系列講座、各種短期培訓(xùn)班等形式。在高速公路管理企業(yè)，因為是事業(yè)單位，離崗專門培訓(xùn)一般比較少見，這種機(jī)會也僅限于那些能夠給具有很大發(fā)展前途的業(yè)務(wù)骨干。所以，在名額方面要注意公平、公正性。受訓(xùn)的課程，大多都是管理機(jī)構(gòu)當(dāng)前所需要的管理技術(shù)與科技信息。無論是在崗培訓(xùn)還是離崗培訓(xùn)，都要突破單一課堂教學(xué)模式，可以采用游戲式教學(xué)、討論法、案例教學(xué)法、以及模塊培訓(xùn)法等方式，以激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣為主，讓員工在輕松愉快的氛圍中盡情享受培訓(xùn)過程。除此之外，在給員工培訓(xùn)完成之后，還要做培訓(xùn)評估和反饋，切實將培訓(xùn)作為一個長效激勵員工的手段。
總之，高速公路管理企業(yè)為提高企業(yè)管理效率，建立完善的企業(yè)激勵機(jī)制，然后持久的貫徹實施，一定會給企業(yè)帶來更大的效益。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。下面是有工廠員工薪酬激勵方案，歡迎參閱。
根據(jù)貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：
一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報酬的形式，間接地通過福利(如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險)以及服務(wù)(帶薪休假等)支付的薪酬。
你問員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢，而是上級對他們工作的贊賞和認(rèn)同。經(jīng)過咨詢多方人事專家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結(jié)出6個不花錢卻能使低薪職員倍受激勵的方法。
1、取消當(dāng)月優(yōu)秀職員評選活動
這項活動意義不大。如果評選權(quán)在管理者手中，職工們不明真相，會認(rèn)為那是政治活動，因而喪失興趣。若是以工作成績?yōu)榛A(chǔ)，成績突出者總是那幾個;若輪流獲獎，那更不會激起什么干勁兒了，因為機(jī)會是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會使員工覺得他的工作有附加值。當(dāng)別人問他，嘿，你在某某公司的工作怎么樣?他會說，工資很低，但有時會發(fā)些東西。
2、口頭表揚(yáng)不可忽視
對于利益高于一切的人來說，口頭表揚(yáng)可能是只聽樓梯響，沒見人上來，但對于追求上進(jìn)的員工來說，它卻意味著鼓勵?？陬^表揚(yáng)被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度
被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實可行，但作為管理者，你應(yīng)該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業(yè)才可生機(jī)勃勃。如果你對員工持肯定和引導(dǎo)的態(tài)度，員工們就會主動替公司分憂。
4、留心身體語言
皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老板的權(quán)力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結(jié)果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
5、管理者無需事必躬親
一位低薪員工說：老板有次對我說，‘這些都需在下午之前裝進(jìn)盒子，打上標(biāo)簽，裝進(jìn)貨箱后運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙?！缓缶妥唛_了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。
6、不要總一本正經(jīng)
管理人員對員工們偶爾的小小違規(guī)行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內(nèi)部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業(yè)。
根據(jù)失效原因的分析可知，薪酬激勵計劃對員工動力、組織管理和經(jīng)濟(jì)效用方面都產(chǎn)生負(fù)面的影響。因此，企業(yè)的管理者需要創(chuàng)造某些特定的條件，消除那些產(chǎn)生反作用的條件和因素，以使得員工對自己的工作動力最大化。具體的方案如下：
弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系
在企業(yè)中，當(dāng)金錢被過分強(qiáng)調(diào)時，它就成了“做此就能得彼”的附加條件，從而成為了控制員工行為的工具，使得員工失去了動力，妨礙員工獲得效率、質(zhì)量和內(nèi)在動因。因此，為了改變這種局面，企業(yè)的管理者轉(zhuǎn)變對薪酬的做法，分離薪酬和工作任務(wù)，改變薪酬成為完成工作任務(wù)的途徑和手段。當(dāng)管理者對員工支付薪酬時，首先，依據(jù)慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺得受到了剝削;其次，采取員工的服務(wù)時間、擁有的培訓(xùn)、工作技能和所從事工作的復(fù)雜性等諸多因素來支付員工報酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。
轉(zhuǎn)變績效評估的目的
從管理的角度看，當(dāng)績效評估體系過多地關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時，只能被評級、打分或者批評所充斥時，其結(jié)果是充滿誤導(dǎo)、帶來不滿和破壞合作。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效評估時，更多地強(qiáng)調(diào)改進(jìn)工作，而不是評價員工績效的優(yōu)劣。為了確保實現(xiàn)改進(jìn)的績效評估目的，需要做以下幾點工作：
1、強(qiáng)調(diào)績效評估的目的在于改進(jìn)員工的工作，而不是獎勵來提升員工的行為或者進(jìn)行等級評定或者競爭。
2、注重雙向溝通，把它看成一個交換想法、提出問題的機(jī)會，而不是由管理者對員工做出一系列的批評。通過尋找到員工自己所認(rèn)定的優(yōu)點和缺點的原因，并以一種平等的姿態(tài)同他們一起尋找解決方案。
3、激發(fā)員工的工作原動力。根據(jù)對員工主動性的分析可知，善待員工能夠調(diào)動員工的積極性，這種內(nèi)在的原動力能夠進(jìn)一步帶來工作效率。因此，為了激發(fā)員工的工作原動力，管理者應(yīng)該為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
(1)強(qiáng)化工作關(guān)系的協(xié)作性。運作良好的團(tuán)隊比員工的獨立工作更能發(fā)揮作用，也更能為自己的工作感到激動。因此，管理者需要促進(jìn)員工在工作上的合作性。首先，需要對新員工提供實現(xiàn)團(tuán)隊合作所必須的培訓(xùn)。其次，強(qiáng)化本部門內(nèi)部的協(xié)作性。第三，公司要建立跨部門合作的跨職能聯(lián)系，弱化團(tuán)隊之間的競爭性。
(2)增加工作內(nèi)容的趣味性。即使工作場所擁有具有啟發(fā)性的管理方式，但是員工對自己的工作內(nèi)容不感興趣，他們就不會有工作積極性。懶惰、冷淡和不負(fù)責(zé)任就成為員工的正常反應(yīng)。因此為了使得員工能夠全身心投入工作之中，就必須為他們提供一份有興趣的工作。首先，通過改變工作的設(shè)計方式，重新設(shè)計工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通過管理者向員工強(qiáng)調(diào)工作的重要性，不僅要使員工們領(lǐng)略工作過程中所帶來的快樂，更要他們認(rèn)識到工作的成果是具有重要意義的，它不僅能給團(tuán)隊帶來貢獻(xiàn)，而且還能夠滿足顧客的需求。第三，管理者不僅要激勵員工去取得成績，更要為員工提供成功的機(jī)會。這種成功的機(jī)會可以使得員工的工作積極性高漲，從而提升員工的工作積極性。第四，根據(jù)按人配置的原則，為員工分派工作。為了使得員工能夠從事有興趣的工作，不僅要從員工能力和經(jīng)歷的角度來考慮，更要從員工的個人喜好的角度為員工分派任務(wù);并且為員工機(jī)會去嘗試各種工作以致能找到適合崗位，并允許員工周期性輪崗以保持工作的興趣。
(3)確保員工的工作自主性。獎勵措施會剝奪員工的工作自主性，而喪失的員工工作自主性則會削弱員工工作的動機(jī)。因此，管理者應(yīng)該采取積極的措施來確保員工能夠決定如何做自己的工作。
第一、給員工們自己做決定的機(jī)會。允許員工自行設(shè)定
工作計劃表
、選擇工作方法、確定何時以及如何對工作質(zhì)量進(jìn)行檢查。員工能夠自主決定何時開始工作、何時停止、何時休息以及如何安排工作任務(wù)的優(yōu)先次序。鼓勵員工自己尋找解決問題的方法。
企業(yè)要想最終做大做強(qiáng)，必須擁有一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊、必須擁有一群優(yōu)秀的“企業(yè)操盤手”!
第二、提倡采取參與式管理。管理者允許員工參與企業(yè)管理，是員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性;提倡員工對自己的工作負(fù)責(zé)和對企業(yè)工作的監(jiān)督;鼓勵員工參與企業(yè)重大事情的決策和管理，當(dāng)管理者遇到問題時，動員員工一起尋找解決之道;主動傾聽員工們提出的有益的信息和合理化建議。
好的銷售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)效益。
商場如戰(zhàn)場，銷售隊伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場的先頭部隊，他們的戰(zhàn)斗力直接影響著戰(zhàn)役的勝敗。激勵是發(fā)揮戰(zhàn)斗力的催化劑，是鼓舞戰(zhàn)斗士氣的關(guān)鍵。然而，多數(shù)企業(yè)管理人員，并不真正了解自己的銷售隊伍，也不確定現(xiàn)行的激勵政策是否有效地激勵了銷售隊伍，面對骨干銷售人員的大量流失也束手無策。
下面筆者以真實客戶案例為背景，介紹三種不同銷售模式下的企業(yè)銷售隊伍的激勵攻略。
直銷模式下的激勵政策
1.企業(yè)介紹
a公司是一家經(jīng)營地產(chǎn)信息的中介服務(wù)公司，該公司擁有10多年房屋租賃、買賣經(jīng)驗，全國銷售團(tuán)隊近萬人。公司銷售網(wǎng)點遍布全國，客戶銷售模式為典型的直銷模式，公司向銷售人員提供豐富的房源信息，銷售人員面對終端客戶進(jìn)行一對多的跟蹤服務(wù)。
2.銷售工作特點
工作時間自由，單獨行動較多。工作業(yè)績可時時進(jìn)行監(jiān)控，銷售工作難度小，銷售人員流動性強(qiáng)。
3.銷售人員特點
銷售人員兩極分化嚴(yán)重，接近20%的銷售人員促成了80%的業(yè)務(wù)達(dá)成。銷售從業(yè)人員平均年齡在22.8歲，教育層次集中在中專和大專學(xué)歷，平均工作年限在3年以下。有近1/3的銷售人員為應(yīng)屆畢業(yè)生，專業(yè)無集中性。
4.銷售人員需求分析
初級銷售人員，他們處于職業(yè)發(fā)展的探索期，剛開始從事銷售工作，工作熱情高，但缺乏銷售技能和專業(yè)知識。他們通常期望生活具有最基本的保障，同時希望通過自己的努力獲得更多的激勵。
高級銷售人員，他們處于職業(yè)發(fā)展的維持期，有3至5年的工作經(jīng)驗，工作熱情達(dá)到頂峰，并能夠相對保持，有時也會有所下降。他們的生活基本物質(zhì)條件已經(jīng)滿足，他們中的一部分希望在職業(yè)發(fā)展的道路上獲得晉升，從事管理工作，另一部分銷售人員則希望獲得更多的經(jīng)濟(jì)回報。
5.薪酬激勵方案
分析了a公司的業(yè)務(wù)特征和銷售人員需求，我們制定了激勵銷售個體的薪酬激勵方案?！颁N售人員收入=基本工資+(當(dāng)期銷售額一銷售定額)×提成率”或“個人收入=基本工資+(當(dāng)期銷售額一銷售定額)×毛利率×提成率“。以租賃業(yè)務(wù)為例，剛?cè)肼毜匿N售人員，公司要求按照薪酬方案一執(zhí)行。初級以上銷售人員可根據(jù)自身需要選擇方案二或方案三。詳見表1。(注：文中涉及薪酬方面的數(shù)據(jù)均為舉例，不代表真實數(shù)據(jù)，無參考性)
在薪酬激勵方面，銷售人員擁有激勵方案的選擇權(quán)。同時，公司對銷售人員的業(yè)績完成情況也進(jìn)行比較嚴(yán)格的約束。正常經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，銷售人員的銷售額連續(xù)三個月達(dá)不到銷售目標(biāo)，將從銷售人員崗位變成銷售秘書崗位。
6.輔助激勵方案
初級銷售人員，公司提供每周一次的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)，銷售人員可以把平時銷售工作中遇到的問題帶到培訓(xùn)會議中，由資深銷售人員給予工作的幫助，使他們較快地具有獨立工作的能力。
高級銷售人員，是公司的中堅力量。公司幫助他們減輕工作壓力，提供更多的晉升機(jī)會，提供高水平專業(yè)或管理培訓(xùn)，在保持原有薪酬福利水平下，適當(dāng)考慮長期激勵。
渠道銷售模式下的激勵政策
1.企業(yè)介紹
b公司是一家中日合資整車制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車品牌中高級商務(wù)用車及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時作為日資某汽車品牌在中國事業(yè)的主要擔(dān)當(dāng)者。
2.銷售工作特點
全國各地開設(shè)銷售辦事處，主要銷售管理人員由總部派出，銷售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷售人員的工作主要以辦事處為中心，開拓及維護(hù)周邊汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，培訓(xùn)、協(xié)助經(jīng)銷商銷售人員達(dá)成銷售任務(wù)。銷售工作具有明顯的團(tuán)隊性，公司下達(dá)銷售任務(wù)均以辦事處為單位。
3.銷售人員特點
超過七成的銷售人員具有5年以上本公司汽車銷售工作經(jīng)驗，司齡超過20xx年。多數(shù)銷售人員來自于公司制造一線的生產(chǎn)管理人員，他們對公司各型汽車的構(gòu)造、性能、特點都能夠做到如數(shù)家珍，汽車專業(yè)知識扎實。多數(shù)銷售人員雖僅擁有中專和大專學(xué)歷，但管理實踐經(jīng)驗豐富，具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力。
4.銷售人員需求分析
辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經(jīng)驗，物質(zhì)回報也達(dá)到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團(tuán)聚，期望更多假期或總部辦公時間。
業(yè)務(wù)員：他們具有5年左右的銷售工作經(jīng)驗，能夠較獨立地完成渠道銷售工作。但他們對經(jīng)濟(jì)回報期望也逐步升高，他們不自然地與一線汽車品牌的渠道銷售人員收入進(jìn)行比較，有時心理會有很大落差，他們渴望公司給予銷售人員更多的激勵傾斜。
5.薪酬激勵方案
銷售人員薪酬=基本工資+業(yè)績獎金+年底超額完成獎。
辦事處主任薪酬采用平衡計分卡的模式，將個人浮動薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成率(65%)、銷售利潤達(dá)成率(20%)、應(yīng)收賬款回收率(10%)、網(wǎng)點建設(shè)率(5%)等指標(biāo)掛鉤。
辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的60%)+季度業(yè)績獎金(以制度薪酬的30%為基數(shù))+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。
業(yè)務(wù)員浮動薪酬中的主要部分與銷售任務(wù)達(dá)成和利潤達(dá)成掛鉤。
業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的50%)+月度業(yè)績獎金(40%)+年度業(yè)績獎金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十一
職位分析：結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價：比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進(jìn)行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
薪資調(diào)查：薪資調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。
薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。
薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。
薪資體系的實施和修正：在確定薪資調(diào)整比例時，要對總體薪資水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。
不同職位有不同職位的級別，一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把"級"的范圍定得比較寬，一個大型企業(yè)，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個、6個帶別。
具體而言，工資系統(tǒng)設(shè)計可采用如下方法：
采用級別工資制。工資設(shè)計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據(jù)級別來設(shè)計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統(tǒng)就是按15個等級的工資系統(tǒng)，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發(fā)工資。
首先，明確公司的總體薪酬策略；
根據(jù)職位評估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財務(wù)狀況，設(shè)計薪點表；
指導(dǎo)企業(yè)建立薪酬方案、設(shè)計薪酬組合及薪酬框架；
根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
設(shè)計薪酬福利管理體系，建立具有競爭性和公平性的激勵機(jī)制。
對于核心團(tuán)隊成員，設(shè)計長期激勵方案，實現(xiàn)長期共同發(fā)展。
管理的獨木橋，但是畢竟管理崗位是有限的，更多的是專業(yè)技術(shù)崗位，尤其是在科技型企業(yè)中，單純采用以行政級別來確定各人的薪酬，容易導(dǎo)致高技術(shù)水平的專業(yè)技術(shù)人員由于職業(yè)發(fā)展瓶頸的限制，而轉(zhuǎn)向自己并不擅長的管理崗位以求獲得高薪，或者干脆以跳槽實現(xiàn)自身價值的更高體現(xiàn)。因此，在設(shè)計薪酬時要充分考慮各種影響企業(yè)生產(chǎn)率的因素，降低管理崗位在薪酬分級中的重要程度。
2、避免平均主義。有些企業(yè)的工資單元很多，但是每個單元各種類別人員的差別很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每個人的薪酬總額相差無幾；或福利所占比重很大，這是一種變相的平均主義。平均主義的最大缺點是缺乏激勵，會挫傷一部分能力強(qiáng)、績效高的員工的積極性，導(dǎo)致的結(jié)果是他們減少自己的工作投入或跳槽。因此，設(shè)計薪酬時要突出重要薪酬因素。
3、薪酬結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜。影響薪酬水平的因素很多，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時把所有因素都考慮在內(nèi)是不現(xiàn)實的，也是完全沒有必要的，甚至?xí)m得其反。有的薪酬系統(tǒng)有多個工資單元，每一個單元都設(shè)有幾個不同等級標(biāo)準(zhǔn)，看起來這樣的薪酬系統(tǒng)考慮得全面，但實際上選擇太多等于沒有選擇，一個試圖激勵所有人的系統(tǒng)等于沒有激勵任何一個人。
4、獎金和福利計劃缺乏彈性。獎金和福利計劃缺乏彈性，沒有隨著員工的業(yè)績和能力進(jìn)行動態(tài)變化，容易在員工中形成消極觀念，這種定期的一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性，對員工起不到激勵作用，甚至?xí)饐T工的不滿情緒。
5、薪酬支付缺乏透明性、公開性。目前很多企業(yè)都實行薪金保密制度，任何員工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企業(yè)盛行，是因為它可以給管理者和員工都減少麻煩，而且還有助于企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。但是保密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的互相猜測和懷疑，從而產(chǎn)生不滿情緒；而且薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企業(yè)進(jìn)入成熟期后的薪酬福利設(shè)計，應(yīng)該更加注重將分配制度、員工激勵和留住人才緊密地結(jié)合起來。與此同時，還要將各分配制度與企業(yè)倡導(dǎo)的業(yè)績文化相結(jié)合。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十二
1、招聘信息發(fā)布與維護(hù)
2、人才簡歷的搜尋、篩選并初步面試
3、應(yīng)聘人員的.筆試、復(fù)試、錄用、入職等事宜執(zhí)行
4、人才資料庫的建立與更新維護(hù)
5、招聘渠道的評估、拓展與維護(hù)
1、招聘崗位系數(shù)
崗位層級系數(shù)
普工2
職員1
主管2
工程師2
經(jīng)理3
總監(jiān)6
副總10
總經(jīng)理15
2、招聘任務(wù)
招聘月度任務(wù)為工資等級對應(yīng)的任務(wù)系數(shù)x，達(dá)到系數(shù)x，當(dāng)月績效獎金全額發(fā)放；當(dāng)月實際完成任務(wù)系數(shù)低于x，當(dāng)月績效獎金=績效獎金×（完成系數(shù)/x）；超過任務(wù)系數(shù)x，每一個系數(shù)100元獎勵。連續(xù)三個月不能完成當(dāng)月的招聘任務(wù)公司將依據(jù)事實給予降薪、調(diào)崗或者辭退處理。
3、有效系數(shù)概念
新招入職人員在職滿一個月為有效系數(shù)，計入實際績效工資。未滿一個月辭職或者辭退，該人員系數(shù)無效，重新招聘。內(nèi)部推薦、獵頭招聘及非招聘專員直接招聘的不計算系數(shù)。
4、特殊情況
如果當(dāng)月公司不需要招聘新人，則算一半績效獎金；當(dāng)月公司招聘需求低于x（在1至x-1的范圍），招聘任務(wù)系數(shù)為實際需求系數(shù)，實際績效工資=績效獎金×（完成系數(shù)/任務(wù)系數(shù)）。
5、工資組成
3000（a4）150015006
3500（a3）175017507
4000（a2）200020009
4500（a1）2250225012
月初人力資源部負(fù)責(zé)人發(fā)放當(dāng)月招聘任務(wù)需求表（如果中途增加崗位一并計算到當(dāng)月招聘需求），并計算統(tǒng)計上個月招聘任務(wù)完成情況表格由招聘專員簽字確認(rèn)、人力資源部負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，報總裁核準(zhǔn)后交由薪酬專員計算當(dāng)月工資。
附件一：月招聘任務(wù)需求表
月招聘任務(wù)需求表
用人部門招聘崗位崗位系數(shù)
附件二：月招聘任務(wù)完成情況表
月招聘任務(wù)完成情況表
用人部門已招崗位崗位系數(shù)新人姓名入職時間招聘渠道該績效考核辦法經(jīng)集團(tuán)總裁簽發(fā)后于20xx年x月x日起生效執(zhí)行。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十三
一、激勵時間段：
201x年1月1日-2月28日
二、激勵范圍：
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店
三、獎勵前提：
2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，且1-2月銷售達(dá)成預(yù)算110%(含)以上的。
3、誠實銷售。對毛利額達(dá)不成預(yù)算的、虛假銷售的，取消獎勵資格。
四、獎勵方案：
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達(dá)到獎勵目標(biāo)的，各部門的獎勵基數(shù)為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推?？杀仍鲩L率取值按去尾法取整數(shù)。
3、各門店的激勵方案和指標(biāo)由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應(yīng)的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的增長率指標(biāo)相吻合。例如：事業(yè)部下達(dá)給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標(biāo)為10%，則湘東區(qū)域?qū)⒖杀仍鲩L率的份額分解至所屬的'各可比門店，即保證湘東區(qū)域內(nèi)的可比店增長率也達(dá)到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標(biāo)需報超市財務(wù)預(yù)算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案和各門店的增長指標(biāo)，報超市財務(wù)部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內(nèi)制定相應(yīng)的激勵方案或指標(biāo)，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標(biāo)達(dá)成的影響。
5、201x年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
五、各組織單位可比增長的獎勵目標(biāo)
說明：
a、可比門店為201x年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標(biāo)。
c、上表內(nèi)的家電事業(yè)部指標(biāo)僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達(dá)到上述獎勵目標(biāo)，且毛利額達(dá)成預(yù)算指標(biāo)，可按4.2條給予獎勵。
六、1-2月事業(yè)部下?lián)苤粮鲉挝坏莫劷痤~度
七、各單位獲得的獎金用于激勵員工的團(tuán)隊活動，獎金從事業(yè)部激勵基金中支出。
八、其他事項：
競賽結(jié)果的數(shù)據(jù)為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結(jié)果數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部予以公布，各門店的月度實際數(shù)據(jù)由超市財務(wù)部提供給各區(qū)域計劃分析，區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十四
1、了解公司薪酬現(xiàn)狀、存在的問題，員工對薪酬的意見和看法，決策層對薪酬設(shè)計的態(tài)度。可以采用問卷調(diào)查、訪談、查詢制度文件等方式進(jìn)行。
2、進(jìn)行外部市場薪酬調(diào)查，了解行業(yè)、地區(qū)薪酬水平現(xiàn)狀。可以通過企業(yè)所在地區(qū)政府發(fā)布的工資指導(dǎo)價、周邊或同行企業(yè)薪酬調(diào)查、招聘網(wǎng)站的薪酬信息、網(wǎng)絡(luò)上的薪酬調(diào)查報告等方式進(jìn)行了解，還有可以向應(yīng)聘者或朋友了解，還可以加入同行的或同地區(qū)地區(qū)的人力資源群進(jìn)行交流。
1、薪酬設(shè)計的目的是為了吸引和保留優(yōu)秀員工，還是鼓勵員工提高能力?激勵員工高效率工作?或者是平衡企業(yè)發(fā)展與薪酬成本的關(guān)系。不同的目的應(yīng)設(shè)計不同的薪酬體系。
2、確定企業(yè)的薪酬策略，包括核心的薪酬價值觀、薪酬總量目標(biāo)、重點激勵人群、本次薪酬改革的目標(biāo)、水平策略、結(jié)構(gòu)策略等。依據(jù)薪酬設(shè)計的目的和策略進(jìn)行薪酬設(shè)計。
1、首先需要將企業(yè)所有的崗位劃分為不同的序列，如經(jīng)營序列、管理序列、生產(chǎn)序列、研發(fā)序列、營銷序列等，不同的崗位序列其薪酬結(jié)構(gòu)不同、激勵方式不一樣，如經(jīng)營層一般實行年薪制，激勵周期長，而營銷人員可實行低底薪、高提成方式，激勵其作出業(yè)績。
2、然后對所有崗位進(jìn)行崗位價值評估，目的是確定崗位在企業(yè)的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列。一般是根據(jù)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等維度進(jìn)行評價。
1、薪酬體系文件有哪些?
包含兩類，一是薪酬制度性文件，二是本次調(diào)薪的說明文件。
1.1制度文件包括總的薪酬管理制度，再分別設(shè)計不同群體的具體薪酬發(fā)放辦法。辦法中規(guī)定工資、獎金、津貼、福利各部分具體的核算方法、計算公式、發(fā)放辦法。
1.2調(diào)薪說明文件是本次調(diào)薪的說明性文件。內(nèi)容包括本次調(diào)薪原則及方法、調(diào)薪前后薪酬總量對比、各層面人員收入水平對比、與市場薪酬的對比、關(guān)鍵崗位調(diào)薪前后對比、個人二次歸位的方法、特殊人員及特殊情況的處理方法等。
2、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計即要考慮薪酬的保障性，保障員工基本生活需求;又要考慮薪酬的激勵性，通過薪酬設(shè)計激勵員工做出業(yè)績、提高能力。薪酬一般分三類：一是基本薪酬，如基本工資、崗位工資、職務(wù)工資、技能工資;二是激勵薪酬，如績效工資、計件計時工資、獎金等;三是間接薪酬，如補(bǔ)貼津貼、社保公積金、年假、過節(jié)費等。通過這幾類薪酬的組合，設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，一般有崗位薪酬體系、技能薪酬體系、績效薪酬體系。
3、不同層級、不同崗位序列的激勵重點不一樣，比如生產(chǎn)員工關(guān)注產(chǎn)量，可以用計件工資，有的企業(yè)對質(zhì)量或安全非常重視，可以加一塊質(zhì)量獎或安全獎。高中基層激勵的重點和周期不同，高層激勵周期長，關(guān)注企業(yè)長期持續(xù)盈利，可以用年薪、超額利潤分享、期股權(quán)激勵等形式;而基層員工一般采用月薪。
4、注意薪酬設(shè)計的公平性，充分考慮到老員工和新員工、高層和基層、不同序列崗位之間、不同地域的單位之間薪酬的平衡，不要讓員工感到不公平、不合理。
5、對薪酬水平做好定位，處理好薪酬的市場競爭性和企業(yè)人工成本之間的關(guān)系，既能保持薪酬水平在區(qū)域和行業(yè)的競爭力，又不能使企業(yè)承擔(dān)過高的人工成本。
6、平衡員工薪酬增長與企業(yè)效益增長、勞動績效增長之間的關(guān)系，三者應(yīng)保持一致，企業(yè)效益提高了，勞動生產(chǎn)率提高了，員工的薪酬才能相應(yīng)增長。
7、公司利潤與員工共享，對重要崗位、骨干員工和有良好業(yè)績的員工進(jìn)行分享。
企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部注意分配適度。分享過少，不利于激勵員工，過多則影響企業(yè)發(fā)展。
對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛(maslow)需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力。
將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。
適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵效果。
計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘;實施方便;勞動力成本易于預(yù)測;不會因為強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在it行業(yè)，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)(指標(biāo))，考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù)實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團(tuán)隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。
對于高科技公司里的研發(fā)人員，根據(jù)項目管理法則，可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個“里程碑”，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。
盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團(tuán)隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團(tuán)隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。
在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定，在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔(dān)心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細(xì)說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會理解并能同舟共濟(jì)。
在調(diào)薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵?一種辦法是先降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，他會產(chǎn)生一種滿足感。
在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點地保留住重點員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實力不是很強(qiáng)的公司，這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資?”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。
(1)風(fēng)險年薪制。企業(yè)經(jīng)營得好的經(jīng)營者，可以拿到全額年薪，包括基本年薪、風(fēng)險年薪和獎勵年薪;企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的經(jīng)營者將視具體情況只能拿到部分年薪。通過實行年薪制，可以使經(jīng)營者的灰色收入明朗化，同時可以激勵經(jīng)營者提高風(fēng)險意識。
(2)持股期權(quán)激勵機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營者和員工以人力資本的大小享受企業(yè)收益的分配權(quán)。具體做法：
a、收入股份化，在考核的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營者將自己的`部分收益轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份，經(jīng)營者依此股份享受企業(yè)的股本分紅。
b、設(shè)置管理股，讓經(jīng)營者以企業(yè)股份的形式享受企業(yè)經(jīng)營收益，經(jīng)營者離開企業(yè)，該股份也就自行消失。
c、設(shè)置股份期權(quán)，讓企業(yè)經(jīng)營者享有在未來某一時期，按照確定價格購買一定份額股份的權(quán)力。
除了以上激勵方式外，還有員工的考勤獎勵、銷售激勵、利潤分享等方式。同時也要注重對員工的工作態(tài)度、行為方式等進(jìn)行綜合評估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業(yè)績來評定薪酬所帶來的負(fù)面作用。因為那些盡心盡力向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工，一方面宣揚(yáng)了企業(yè)文化或企業(yè)價值觀，一方面對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著潛在的推動作用。如果他們的付出得不到肯定，那么他們的積極性和工作熱情將受到打擊。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十五
薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。激勵,簡言之就是調(diào)動人的工作積極性,把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。下面給大家提供了員工薪酬激勵方案，一起來看看吧！
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關(guān)激勵措施，本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵（金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵）。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵，超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評選的`公平性，否則會起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭，提升工作用心性。
3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等
其他
因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較個性的方式。
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵，在某一個標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費、氣費以必須的比例返給員工。（獎勵以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：
1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。
2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。
對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊茫嬲锰幧蠜]有幾個工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。
1、當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。
2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，就應(yīng)鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十六
為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施，通過利用績效考核手段達(dá)到激發(fā)員工工作激情，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的，特制定本方案。
2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀臆斷，缺乏事實依據(jù)；
3、反饋原則：考核者在對被考核者進(jìn)行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或做出合理解釋；三天一溝通，七天一反饋，一月一激勵，一年一兌現(xiàn)。
6、結(jié)果導(dǎo)向原則：突出業(yè)績，強(qiáng)調(diào)以績效結(jié)果為依據(jù)，同時兼顧能力或者關(guān)鍵行為以及個人表率作用對員工和團(tuán)隊的價值貢獻(xiàn)。
1、集團(tuán)公司本部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及員工；
2、事業(yè)部副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理及部門員工；
3、各分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人及管理人員；
4、參控股企業(yè)外派人員。
1、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標(biāo)任務(wù)的完成情況，根據(jù)年初確定的目標(biāo)責(zé)任及月度的工作計劃，每月督察，半年考核。上半年考核時間為7月1日—15日，下半年考核時間為次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考評委員會有權(quán)將考核時間順延。
成立億利資源集團(tuán)公司考評委員會。
主任：執(zhí)行總裁
副主任：運營總監(jiān)
秘書長：人力資源部經(jīng)理
成員：副總裁、總監(jiān)、各部門經(jīng)理
各事業(yè)部、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會
（一）中層以上人員
企業(yè)經(jīng)理
為全方位考核企業(yè)經(jīng)理的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別
為：經(jīng)營指標(biāo)、員工隊伍建設(shè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略、綜合素質(zhì)（管理能力、執(zhí)行能力、改革創(chuàng)新能力、廉潔自律、與員工的溝通）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、經(jīng)營指標(biāo)
以年初責(zé)任書簽訂指標(biāo)為考核內(nèi)容（硬指標(biāo)）：（主要生產(chǎn)加工企
業(yè)以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)；非獨立運作企業(yè)以產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)；流通企業(yè)以利潤、銷售收入、現(xiàn)金流、應(yīng)收款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù);其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行）安全工作一票否決。
權(quán)重占總考核的80%
考核主體：考評小組評定、綜合管理部提供考核指標(biāo)
考核周期：月度督察、半年考核
2、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略
考核主體：自評結(jié)合直接上級的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、員工隊伍建設(shè)
員工隊伍建設(shè)是指本企業(yè)定員的合理性、人員的.流失率及人員綜合素質(zhì)
的提升程度；權(quán)重占總考核的5%
考核主體：采取自評、直接上級評定與集團(tuán)公司職能部門相關(guān)負(fù)責(zé)人評
定相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、綜合素質(zhì)
考核周期：年度考核
5、上級臨時交辦任務(wù)
上級臨時交辦任務(wù)是指未列目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：由自評與直接上級相結(jié)合的評定辦法；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部門經(jīng)理
為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、客戶滿意度）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。六項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的'壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。經(jīng)理考核權(quán)重占40%，副經(jīng)理考核權(quán)重占30%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評委員會評定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作業(yè)績
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內(nèi)容。經(jīng)理考核權(quán)重占30%，副經(jīng)理考核權(quán)重占35%。
考核主體：自評與考評委員會相結(jié)合的辦法；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略
職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團(tuán)公司
戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃及具體實施方略；權(quán)重占總考核的10%
考核主體：由自評、直接上級及考評委員會評定；權(quán)重分別為10%、60%、
30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管轄范圍的員工隊伍建設(shè)
考核周期：半年考核
5、綜合素質(zhì)
客戶滿意度由與被考核者有直接業(yè)務(wù)來往的人員評定。
考核周期：年度考核
6、上級臨時交辦任務(wù)
上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作計劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總
考核分?jǐn)?shù)的5%，有一項任務(wù)按要求完成獎勵10分，依次累加。注：上級臨時交辦的任務(wù)內(nèi)容不能超出被考核者的業(yè)務(wù)和職能范圍。
考核主體：由自評結(jié)合直接上級評定的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
（二）一般管理人員
為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、責(zé)任心、工作積極性）、上級臨時交辦任務(wù)的完成情況。五項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、集團(tuán)公司總體經(jīng)營指標(biāo)完成情況
主要以銷售收入、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收款的壓縮、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評委員會評定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作業(yè)績
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%
考核主體：采取自評與直接上級相結(jié)合的評定辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)
職能系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)是指被考核者對本系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)人員的指導(dǎo)。權(quán)重占總考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、綜合素質(zhì)
考核周期：年度考核
5、上級臨時交辦任務(wù)
上級臨時交辦任務(wù)是指未列入月初工作計劃內(nèi)的工作內(nèi)容；權(quán)重占總考核的5%，有一項任務(wù)按要求完成加10分，依次累加。
考核主體：采取自評、直接上級評定相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別為10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
（三）外派人員的考核
為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績，考核內(nèi)容由五部分組成。分別為：本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、外派人員定期匯報情況、綜合素質(zhì)（專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力）。三項得分之和即為被考評者的最后得分。
1、本企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完成情況
主要以利潤、現(xiàn)金流、上繳款項、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標(biāo)完成情況為考核依據(jù)。權(quán)重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部提供指標(biāo)、考評委員會評定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作業(yè)績
以年度工作目標(biāo)及月度工作計劃為考核內(nèi)容；權(quán)重占總考核的50%
考核主體：采取自與評考評委員會相結(jié)合的辦法進(jìn)行；權(quán)重分別占10%、90%
考核周期：半年考核
3、外派人員定期匯報
外派人員定期匯報是指被考核者依據(jù)《億利資源集團(tuán)公司外派人員管理辦法》相關(guān)規(guī)定定期匯報，做好集團(tuán)公司與所在企業(yè)的相關(guān)信息傳遞工作，保證雙方的信息互通；權(quán)重占總考核的10%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、綜合素質(zhì)
綜合素質(zhì)包括考核者的專業(yè)能力、管理能力、執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、溝通協(xié)作能力；權(quán)重占總考核的20%。
考核周期：年度考核
1、考核評分原則：從高分到低分將考核結(jié)果分為五檔，分別為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不良。優(yōu)秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改進(jìn)90－70分；差70—50分，每個等級的評分原則如下：
優(yōu)秀：該項工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。
良好：該項工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過公司預(yù)期目標(biāo)。
合格：該項工作績效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶不滿意，達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)。
需改進(jìn)：該項工作績效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。
差：該項工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。
2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分，否則考核視為無效。
3、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：
4、考核委員會對部門經(jīng)理以下員工，參照考核得分，將被考核者劃分為a、b、c、d、e五個等級，等級結(jié)果在部門內(nèi)部實施強(qiáng)制分布法，五個等級所占被考核者總數(shù)比例如下：
1、考核數(shù)據(jù)的收集：考核評估開始的第1到第5個工作日，由人力資源部負(fù)責(zé)考核指標(biāo)信息的匯總收集并向考核委員會提供。辦公室應(yīng)在月末最后1個工作日，將集團(tuán)公司各部門人員、外派人員本月工作總結(jié)、下月工作計劃及本月工作任務(wù)督查結(jié)果提交人力資源部。
2、績效考核評估：考核評估開始的第6個工作日，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關(guān)信息資料后，依據(jù)評分原則進(jìn)行評估。
3、集團(tuán)公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據(jù)崗位員工績效計分卡及相關(guān)信息資料對該崗位員工進(jìn)行考核評估，并將考核結(jié)果提交人力資源部。
4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日，人力資源部回收所有績效考核評估結(jié)果及相關(guān)資料。
5、完成考核匯總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核評估結(jié)果，提交執(zhí)行總裁審批。
6、考核評估的第15個工作日，人力資源部將績效考核工資提交財務(wù)部門，財務(wù)部門以此發(fā)放員工崗位績效工資。
（一）中層以上管理人員
1、績效工資的發(fā)放
實際崗位績效工資=基準(zhǔn)崗位績效工資×分配系數(shù)
2、崗位工資的調(diào)整
公司根據(jù)全年考核等級調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；
上一年度考核結(jié)果為“b”而當(dāng)時沒有獲得晉級資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。
3、崗位的調(diào)整
崗位調(diào)動包括崗位晉升以及崗位下降；
績效考核結(jié)果應(yīng)作為董事會是否需要調(diào)動考核人工作的基礎(chǔ)，董事會辦公會綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定調(diào)動方案。
4、年底獎金的確定
部門經(jīng)理以上人員年度獎金由董事會或經(jīng)營層確定分配額。原則上以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎金。
人均年度獎金=（本年度本部門工資總額/本部門總?cè)藬?shù)）x當(dāng)期獎金基數(shù)x本人本年度績效考核成績（或本部門年度績效考核成績）
5、增減股權(quán)
企業(yè)經(jīng)理
1、對超額完成任務(wù)者可獎取獎勵期股；未完成利潤額的扣減期股。
2、企業(yè)經(jīng)營層未完成利潤額與預(yù)算指標(biāo)的差額扣減一定股權(quán)。
部門經(jīng)理
當(dāng)考核結(jié)果為“a”“b”時直接可獲得相應(yīng)的優(yōu)秀人才獎，包括增送的股權(quán)；
當(dāng)考核結(jié)果為“d”“e”時相應(yīng)扣減一定數(shù)額的股權(quán)；
具體見《億利資源集團(tuán)公司股權(quán)激勵方案》的相關(guān)規(guī)定
（二）其它管理人員及外派人員
1、績效工資的發(fā)放
實際崗位績效工資=基準(zhǔn)崗位績效工資×分配系數(shù)
2、崗位工資的調(diào)整
公司根據(jù)全年考核等級調(diào)整下一年度的崗位工資，調(diào)整辦法有自動晉級和評議晉級兩種；
當(dāng)上一年度考核結(jié)果為“b”而當(dāng)時沒有獲得晉級資格，本年度考核結(jié)果又為“b”時，崗位工資自動晉級1級。
3、崗位的調(diào)整
崗位調(diào)動包括崗位晉升以及崗位下降。
績效考核結(jié)果應(yīng)作為執(zhí)行總裁辦公會決定崗位員工工作是否需要調(diào)動的基礎(chǔ)，執(zhí)行總裁辦公會綜合考慮該員工的工作態(tài)度、工作能力以及考核結(jié)果，最終確定員工調(diào)動方案。
如果被考核者認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)提出工作調(diào)動要求，經(jīng)部門經(jīng)理同意，進(jìn)入內(nèi)部招聘流程。
4、辭退
根據(jù)員工考核結(jié)果，對于考核成績?yōu)閑的員工，如果3個月的留用考察期不合格的，應(yīng)予以辭退。
根據(jù)員工考核結(jié)果，對于考核成績連續(xù)2次考核結(jié)果未達(dá)到c的員工，公司有權(quán)終止與員工簽訂下年度勞動合同。
5、獎勵年薪的確定
員工年度獎金由部門進(jìn)行二次分配，以各企業(yè)年工資增長率加權(quán)平均值為基數(shù)，確定年度獎金。
人均年度獎金=（本年度本部門員工工資總額/本部門員工總?cè)藬?shù)）
x當(dāng)期獎金基數(shù)x本人本年度績效考核成績
6、增減股權(quán)
當(dāng)考核結(jié)果為“a”“b”時直接可獲得相應(yīng)的優(yōu)秀人才獎，包括增送的股權(quán)；
當(dāng)考核結(jié)果為“d”“e”時相應(yīng)扣減一定數(shù)額的股權(quán)；
具體見《億利資源集團(tuán)公司股權(quán)激勵方案》的相關(guān)規(guī)定。
1、各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)參照本辦法制訂本企業(yè)績效考核實施方案并報集團(tuán)公司審核后實施。
2、人力資源部負(fù)責(zé)各事業(yè)部、分子公司、參控股企業(yè)績效考核工作的指導(dǎo)、監(jiān)督工作。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十七
薪酬在很大程度上影響著一個人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮等等。心理學(xué)家研究表明，當(dāng)一名員工處于較低的崗位工資時，他會積極表現(xiàn)，努力工作。一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個過程當(dāng)中，他會體驗到由于晉升和加薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是任何企業(yè)應(yīng)該尊重的客觀事實。
不同公司對采取何種薪酬體系（體系也是一個結(jié)構(gòu)性問題）存在許多差異，但基本可分為兩大類，即固定部分和動態(tài)部分，在實施崗位工資制的企業(yè)里，根據(jù)崗位等級確定的崗位工資，屬于動態(tài)部分。二者共同構(gòu)成了影響和激勵員工的因素，當(dāng)然還有其他因素包括：津貼、保險、房貼、教育訓(xùn)練、其他福利等等。
據(jù)專家分析，在企業(yè)薪酬中，固定成分的比重占到薪酬總額的60％時，薪酬體系具有一定的激勵作用；如果固定成分降到薪酬總額的40％時，薪酬體系會產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵效果；不過，固定成分的比重再降低的話，可能會適得其反。
所謂高彈性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當(dāng)拉開差距，體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則，實現(xiàn)薪酬的`激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系，加大內(nèi)部分配浮動比例，充分體現(xiàn)“按勞分配”原則。同時豐富物質(zhì)獎勵手段，增強(qiáng)激勵效應(yīng)，將員工的收入與業(yè)績掛鉤，促進(jìn)內(nèi)部良性競爭，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，激發(fā)出每個員工的內(nèi)在潛力。
高彈性薪酬，主要是根據(jù)員工的月績或年績效來確定的，若員工在某段時間內(nèi)的績效高，則薪酬高，反之，則薪酬低。高彈性模式具有較強(qiáng)的激勵功能，如員工工作熱情不高或優(yōu)秀人才流失，便可采用這種高彈性薪酬模式，加大績效在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重，從而激勵員工為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。
現(xiàn)在，越來越多的組織開始拋棄那種固定工資方式，開始風(fēng)行風(fēng)險工資、物質(zhì)刺激和各種可行的長期激勵方案。許多優(yōu)秀的企業(yè)為留住優(yōu)秀人才并不是采取單一形式的薪酬方案，而是用一種包含了多種類型激勵計劃的總體薪酬方案來留住人才，美國聯(lián)邦捷運公司就是一例，它的總體薪酬方案包括：
績效方案。所有人才都會依據(jù)其個人績效而獲得績效加薪。
預(yù)付工資。如果在某一特定時期內(nèi)，人才達(dá)到其薪酬序列的頂峰，并且其個人績效高于平均水平時，就可獲得預(yù)付工資。
明星或超級明星紅利。每個業(yè)務(wù)部門的10％的人員可獲得明星提名，1％的人員可以獲得超級明星提名，被提名者可以獲得額外的紅利。
利潤分享。根據(jù)公司總體贏利狀況，提供股票、現(xiàn)金或二者搭配形式的利潤分享方案。
管理人才與技術(shù)人才專有方案。依據(jù)所在部門的目標(biāo)完成程序或技術(shù)進(jìn)度，為管理人才與技術(shù)人才提供一項專門的物質(zhì)獎勵。
干得好憑單。使管理人員能夠?qū)δ切┛冃С^一般水平的人員馬上付出報酬，如某一信件正常需要3個小時送達(dá)，而甲只用了1個小時，其主管就可以依據(jù)干得好憑單馬上獎勵給甲30美元。
金鷹獎。這個類似于我國娛樂界最高獎的獎項，專門授予那些能在顧客服務(wù)方面做出顯著績效的老員工，公司將發(fā)給他們一個有金鷹圖案的翻領(lǐng)徽章和一定份額的普通股。
上述總體薪酬方案中除了績效工資相對比較固定外，大多采用可變薪酬的方式。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻(xiàn)量成正比變化，而且這種變化是時刻動態(tài)進(jìn)行，而非變化周期很長。彈性薪酬結(jié)構(gòu)的價值表現(xiàn)在二方面：第一，通過崗位績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績效上來，這是一個本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。第二，同級崗位采取無級系數(shù)考核法，使動態(tài)績效工資時刻隨工作績效的好壞而變化。這樣，同級崗位的薪酬總額容易拉開距離甚至超過上級，避免干好干壞一個樣的消極局面。
建立彈性薪酬結(jié)構(gòu)，建議可以從以下步驟開始：
在員工內(nèi)部組織薪酬滿意度調(diào)查，并進(jìn)行外部薪酬水平調(diào)查了解本行業(yè)中的薪酬水平。
進(jìn)行詳細(xì)的崗位分析和評估，并制定崗位說明書，為績效評估奠定基礎(chǔ)。
建立科學(xué)的績效評估系統(tǒng)。根據(jù)不同職級及不同職能部門實施月評估和年度評估相結(jié)合的方法，并根據(jù)月評估的結(jié)果，在當(dāng)月工資中動態(tài)體現(xiàn)，使員工通過動態(tài)薪酬自己評價本月工作表現(xiàn)和績效，并不斷調(diào)整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化。根據(jù)年度績效考核結(jié)果，決定是否通過晉級滿足激勵和組織發(fā)展的需要。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十八
1可變薪酬與自我效能感
1.1可變薪酬的概念
可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效薪酬直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金?？勺冃匠晔歉鶕?jù)績效來支付的，這里的績效包括了個體績效、群體績效(團(tuán)隊、部門績效)以及組織績效，所以可變薪酬也可以當(dāng)成是以績效為條件的薪酬。
1.2自我效能感的概念
自我效能是20世紀(jì)70年代美國心理學(xué)家班杜拉在其社會認(rèn)知理論中提出的一個核心概念。自我效能感，指個體對自己是否有能力為完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷。這種理論認(rèn)為，即使人的行為沒有對自己產(chǎn)生作用，但是因為人對行為結(jié)果所帶來的功效產(chǎn)生了期望，在這種期望的驅(qū)使下，可能會主動進(jìn)行活動。
2以it行業(yè)為例的分析
2.1it行業(yè)中員工自我效能感與可變薪酬之間的關(guān)系
2.1.1員工自我效能感對可變薪酬激勵效果的影響
一般從個體層面來講，自我效能感高的會比較容易接受績效薪酬，可變薪酬對于他們的激勵作用比較顯著。但是，由于it行業(yè)的特殊性，其行業(yè)內(nèi)員工普遍自我效能感較低，他們對于績效薪酬產(chǎn)生的預(yù)期效果沒有太大的期望，這就導(dǎo)致了績效薪酬在這個行業(yè)內(nèi)沒有起到應(yīng)有的作用，即可變薪酬對于it行業(yè)員工的激勵效果不顯著。
2.1.2可變薪酬制度對員工自我效能感產(chǎn)生的影響
滿意感有正向和負(fù)向之分。滿意和不滿意代表截然相反的兩個方向，但卻不是同一根線段的首尾兩端。滿意感有強(qiáng)度和程度的差別。一般來說，滿意的感覺越強(qiáng)，滿意度越大;反之則滿意度越小。
根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。而不是說與滿意相對的就是不滿意，不滿意與沒有滿意的概念在本質(zhì)上還是有所區(qū)別的，不滿意的程度更深一層?？勺冃匠甑墨@得在一定程度上對于員工能起到激勵作用，而當(dāng)這個程度超出一定范圍時反而會失去應(yīng)有的激勵作用，這個時候的可變薪酬對于員工來講就不是必須存在必須獲得的動力了。
在某些程度來說，可變薪酬的發(fā)放也會影響到員工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可變薪酬的考核體系也不是盡善盡美，這時，企業(yè)內(nèi)部的員工會產(chǎn)生不公平感，從而也會員工的自我效能感，降低員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的積極性。
3it行業(yè)薪酬制度
3.1由it行業(yè)員工自我效能感特點引發(fā)的薪酬制度的思考
自我效能感低的員工。最有效的方法是讓員工體驗成功的感覺。在工作、技能上的成功或者說是獲得的認(rèn)可會增強(qiáng)一個人在該工作或技能方面的自我效能感。這些都需要管理者更加重視薪酬制度的作用。采用更加科學(xué)合理的績效考核的方法，肯定員工創(chuàng)造的價值，提升其自我效能感，激發(fā)其內(nèi)在潛力，成為向更大成功奮進(jìn)的動力。
目前，很多企業(yè)均致力于設(shè)立更具激勵效果的薪酬體系，以此來增加員工對未來的期望。員工的薪酬問題不再只是簡單的收入非配的問題，而是成為了知識型人才的價值實現(xiàn)的一種形式，借此，能提高員工的自我效能感，并因此更好地發(fā)揮可變薪酬的激勵作用。
3.2it行業(yè)的薪酬制度分析
3.2.1it行業(yè)的現(xiàn)有薪酬制度
在it企業(yè)，薪酬系統(tǒng)中各個組成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行業(yè)的相比有其自己的特點。
基本工資占薪酬待遇的主要部分，對于公司所有員工都有著很重要的影響，是企業(yè)得以正常運營的基礎(chǔ)。it企業(yè)對于基本工資標(biāo)準(zhǔn)的`考量因素有：總體財務(wù)預(yù)算、競爭對手的工資情況、行業(yè)的平均水平等，還有一些行業(yè)外的影響因素，比如當(dāng)?shù)厣鐣钠骄べY水平、以及這個行業(yè)人才對工資的期望平均值和企業(yè)未來的發(fā)展方向等。
績效獎金是薪酬系統(tǒng)中最復(fù)雜也是最關(guān)鍵的部分，它比較能夠體現(xiàn)薪酬對員工的激勵效果。對于不同的崗位而言，績效獎金占整體薪酬包的份額也不一樣。銷售類的職位占整個薪酬包的比例比較大，一般占50%左右。這樣可以減少以基本工資為主體的成本，還可以激勵員工更積極努力地工作。研發(fā)類職位的獎金所占整體薪酬包的比例比較小，因為研發(fā)工作需要長期持續(xù)不斷地努力工作，但是難以將其量化，所以獎金對于研發(fā)崗位的激勵效果沒有銷售崗位那么明顯，而研發(fā)崗位薪酬的設(shè)計重點在于留住優(yōu)秀的研發(fā)人員，所以it行業(yè)對于研發(fā)類人才采取的政策是加大基本工資的發(fā)放力度，保持適度的獎金比例，一般研發(fā)崗位的獎金占整個薪酬包比例在20%-30%;還有像行政、人事等職位，其工作內(nèi)容相對沒有什么大的變化，又沒有辦法量化其工作指標(biāo)，所以獎金在這些崗位薪酬包中所占的比例比較小，甚至沒有獎金。
3.2.2it行業(yè)薪酬制度的不足
由于依賴技術(shù)優(yōu)勢以及市場機(jī)遇，中國的it行業(yè)發(fā)展迅猛，繼而對于人力資本的依賴程度也與日俱增。因此it行業(yè)目前對高科技人才的需求最為迫切，但是,現(xiàn)在我國的it行業(yè)，員工的自我效能感普遍較低、離職率極高，導(dǎo)致這一現(xiàn)象產(chǎn)生的主要的原因就是員工巨大的工作壓力以及薪酬制度不合理，所以設(shè)計一個較為合理的薪酬政策極其重要。
根據(jù)華信惠悅等兩大調(diào)查機(jī)構(gòu)前兩年的調(diào)查顯示，國內(nèi)it企業(yè)不僅一度領(lǐng)先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業(yè)。以上海為例，國內(nèi)企業(yè)的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業(yè)同行的一半。這造成了國內(nèi)it企業(yè)員工離職率極高的現(xiàn)狀。
目前我國it企業(yè)的老板能把薪酬當(dāng)做重要因素來認(rèn)真對待的并不多，他們更多的是一方面承襲傳統(tǒng)的按職位等級，另一方面按經(jīng)驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規(guī)劃的成分過少。這些都限制了薪酬制度在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該起到的作用。
3.3it行業(yè)的薪酬支付藝術(shù)
3.3.1it行業(yè)的特殊性
由于it行業(yè)的技術(shù)密集、高增長、高效益的特點，使得it企業(yè)的技術(shù)和人員管理相對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，應(yīng)更注重組織的系統(tǒng)性、管理的靈活性和人文性。但由于it企業(yè)中的管理人員更多是技術(shù)出身，經(jīng)常會在企業(yè)經(jīng)營管理中更加看重技術(shù)而忽視管理，這些就容易導(dǎo)致it企業(yè)在發(fā)展過程中發(fā)生管理上的失誤。it企業(yè)的發(fā)展由于帶有不連貫性，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不僅管理水平要提高，而且整個管理模式都要隨之改變。
3.3.2it行業(yè)薪酬設(shè)計的解決方法
薪酬設(shè)計時應(yīng)該要注重企業(yè)與員工的共同發(fā)展。積極宣傳公司的薪酬政策，讓員工了解自己工作任務(wù)的完成程度對其薪酬的影響，將員工努力的方向同企業(yè)的發(fā)展方向一致。
保證績效考核的核心地位。由于績效考核與薪酬設(shè)計有著非常密切的關(guān)系，因此，在進(jìn)行新的薪酬制度設(shè)計的時候應(yīng)該依然注重績效考核的作用，而且績效管理和考核體系要采用更為先進(jìn)的方法。由于it行業(yè)員工承受比其他行業(yè)更大的工作壓力，必須使得他們的績效工資與他們?nèi)粘５墓ぷ饕约俺惺艿膲毫ο嗯浔?，借此改善他們對績效工資的預(yù)期，提高他們的自我效能感。
薪酬制度施行后要注意調(diào)整和反饋。由于it行業(yè)相比于其他行業(yè)更為靈活的特性，所以相應(yīng)的薪酬制度也要隨著公司的發(fā)展而與時俱進(jìn)，要根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。還要在薪酬設(shè)計的同時有效地控制公司的經(jīng)營成本，以更好地推進(jìn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，提高it行業(yè)的競爭力。
司機(jī)薪酬激勵方案篇十九
將銷售部的整體工作分為保障、拓展和內(nèi)控三個功能線條，其中：
1、保障線條：其主要職能是維護(hù)接待好現(xiàn)有的客源，跟進(jìn)直接到酒店預(yù)訂和各級領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)交的團(tuán)體預(yù)訂及后續(xù)接待服務(wù)，確保完成部門銷售任務(wù)，保障酒店總體收入指標(biāo)3800萬元能夠順利完成。
2、拓展線條：其主要職能是宣傳酒店、推銷酒店產(chǎn)品，為酒店開發(fā)新的客源，以助于拓展更廣更大的市場份額，推動酒店向4000萬元的奮斗目標(biāo)靠近。
3、內(nèi)控線條：其主要職能是錄入和建立客戶檔案資料，規(guī)范銷售合同和訂訂單管理，協(xié)調(diào)處理好保障和拓展線條的關(guān)系，達(dá)到部門業(yè)務(wù)順利推進(jìn)之管理目標(biāo)。
(一)保障線條
1、工資福利
保障線條的銷售人員按酒店主管級定薪定福利，具體參照酒店薪酬福利政策執(zhí)行。
2、客源界定
(2)直接通過預(yù)訂部或客人直接上門預(yù)訂的團(tuán)體客源，劃歸保障線條負(fù)責(zé)；
(3)公司及酒店各級領(lǐng)導(dǎo)介紹的團(tuán)體客源，劃歸保障線條負(fù)責(zé)。
3、任務(wù)指標(biāo)
酒店根據(jù)經(jīng)營的`季節(jié)性和歷史數(shù)據(jù)下達(dá)銷售部的全年銷售任務(wù)，銷售部再根據(jù)崗位及人員實際情況將銷售任務(wù)內(nèi)部分解，具體如下：
單位：萬元
項目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月
小計部門
134871681921831722222131551421711772016
銷售a銷售b銷售c銷售d銷售e
備注：以上銷售任務(wù)指標(biāo)包含客房房租和會議室場租收入
4、獎懲辦法
(1)當(dāng)部門沒有完成酒店下達(dá)的總銷售任務(wù)指標(biāo)時，銷售人員均不享有業(yè)績提成；
(2)當(dāng)部門完成酒店下達(dá)的總銷售任務(wù)指標(biāo)時，對銷售人員按以下辦法實施獎懲：
a、超額完成個人銷售任務(wù)指標(biāo)的，按超額部分的2.5%提取業(yè)績提成；
b、完成個人銷售任務(wù)指標(biāo)98%—100%的，銷售人員不獎不罰；
d、連續(xù)三個月未完成銷售任務(wù)，酒店有權(quán)對其做出降職、降薪、調(diào)崗處理。
5、考核周期及獎懲兌現(xiàn)
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據(jù)上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務(wù)部審核、總經(jīng)理及管理公司審批后發(fā)放。
(二)拓展線條
除保障線條的限定客源外，新組建市場拓展組負(fù)責(zé)開發(fā)新客源。拓展線條銷售人員的激勵方案如下：
1、工資福利
按深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)定薪，酒店只提供免費食宿及繳納社會保險，無其他福利待遇。
2、任務(wù)指標(biāo)
銷售人員統(tǒng)一每月承擔(dān)10萬元的保底銷售任務(wù)(含客房房租、會議室租金及餐飲收入)，其工資與銷售業(yè)績掛勾。
3、獎懲辦法
(1)超額完成保底銷售任務(wù)，按超額部分的5%提取業(yè)績獎勵；
(2)未能完成保底銷售任務(wù)，按差額比例扣發(fā)工資，扣完為止；
(3)連續(xù)三個月未能完成保底銷售任務(wù)，按自動離職處理。
4、考核及獎懲兌現(xiàn)
(1)銷售人員的業(yè)績按月考核，每月考核一次；
(2)銷售人員的業(yè)績提成按實際回款計提，每月核算；
(4)業(yè)績提成發(fā)放程序：每月5日前，銷售部根據(jù)上月的銷售實際回款制作提成支付審批表，報財務(wù)部審核、總經(jīng)理及管理公司審批后發(fā)放。
5、其他
拓展線條銷售人員開發(fā)的新客戶，以首次來店消費之日起，一年后自動成為酒店老客戶，由保障線條負(fù)責(zé)維護(hù)接待。
(三)內(nèi)控線條
內(nèi)控線條一般由部門經(jīng)理、經(jīng)理助理等崗位組成，根據(jù)工作職責(zé)和性質(zhì)的不同，對內(nèi)控線條的人員主要從工作績效方面來進(jìn)行考核，其激勵來源于酒店利潤獎金及部門基金。
為了開僻更廣的客源渠道，提高酒店餐飲等配套項目的收入，特別針對銷售人員推出以下激勵措施：
3、會員卡銷售提成：按會員卡充值額的4%提取獎勵。四、附則
2、本考核辦法自xx年8月1日起執(zhí)行，與之相抵觸的文件按本辦法實施；
3、本考核辦法為試行版本